En este esperado libro, el psicólogo yperiodista Daniel Goleman, autor del best-seller mundial Inteligencia emocional, nosofrece una visión radicalmente nueva delrecurso más escaso y subestimado denuestra sociedad, una capacidad que resultaser el secreto para la excelencia: la atención.

Las personas que logran un máximorendimiento (ya sea en los estudios, losnegocios, el deporte de competición o lasartes) son precisamente aquellas que cultivanformas de focalización o de meditacióninteligente.

Combinando la investigación de vanguardiacon conocimientos prácticos, Focusprofundiza en la ciencia de la atención entodas sus variedades (el foco interno, el focoen los demás y el foco exterior). En la era de

la distracción permanente, Goleman sostieneconvincentemente que ahora más que nuncatenemos que aprender a cultivar la atención,tanto como forma de autocontrol, de mejorarla empatía o para comprender la complejidadque nos rodea.

Daniel Goleman

FocusDesarrollar la atención para alcanzar la

excelencia

ePub r1.0smonarde 19.12.13

Título original: FocusDaniel Goleman, 2013Traducción: David González Raga y Fernando MoraDiseño de portada: Romi Sanmartí

Editor digital: smonardeePub base r1.0

Para el bienestar de las generacionesvenideras

1. La facultad sutil

Ver a John Berger deambulando por el primer pisode un centro comercial del Upper East Side deManhattan mientras observa a los clientes es unejemplo palmario de atención en acción. Vestidocon una anodina chaqueta negra, camisa blanca,corbata roja y el walkie-talkie siempre en la mano,ese vigilante de seguridad va de un lado a otro sindejar de observar a los posibles compradores. Noen vano se le conoce como «los ojos del centrocomercial».

El suyo no es un trabajo sencillo en la plantade un centro comercial en la que acostumbra ahaber al menos 50 personas. Y, mientras van dejoyería en joyería, rebuscan entre los bolsos dePrada o se detienen a examinar las bufandas deValentino, John no les quita ojo de encima.

La danza que John ejecuta en esa pista es todoun ejemplo de movimiento browniano. Su mirada

se posa unos segundos en el mostrador de losbolsos; luego se desplaza a un lugar, situado cercade la puerta, que le proporciona una ampliaperspectiva y, finalmente, se acerca a un rincón,desde el que puede echar un discreto vistazo a untrío que se le antoja sospechoso.

Así es como los clientes, interesados por lasmercancías, permanecen ajenos al escrutiniocontinuo al que John los somete.

Como dice un proverbio indio: «cuando uncarterista se encuentra con un santo, solo vebolsillos», y John, del mismo modo, entre unamuchedumbre, solo ve carteristas. Su mirada esuna especie de foco luminoso, de modo que noresulta nada difícil imaginar su rostrotransformado en un gran globo ocular que recuerdaa un cíclope. John parece, en este sentido, laencarnación misma de un faro.

Pero… ¿qué es lo que John busca? Losindicios que le advierten que está a punto de

cometerse un robo son, según me dice, «una formaespecial de mover los ojos, un cierto movimientocorporal, esos clientes que se desplazan como side una piña se tratara, o aquel otro que no deja deechar miradas furtivas a su alrededor. Llevo tantotiempo haciendo esto que detecto los signos deinmediato».

Cuando John dirige su atención hacia uno delos 50 clientes, ignora a los otros 49 —y todas lasotras cosas—, lo que, en medio de tal océano dedistracciones, constituye una auténtica proeza deconcentración.

Esa conciencia panorámica, que alterna con labúsqueda continua de indicios reveladores,requiere del concurso de formas de atención muydiferentes (desde la atención selectiva hasta laalerta, la orientación y el modo adecuado degestionarlo todo), cada una de las cualesconstituye una herramienta mental fundamental quese asienta en una red concreta de circuitos

cerebrales[1].La búsqueda continua de eventos que nos

ayudan a permanecer atentos fue una de lasprimeras facetas de la atención en recabar elinterés de la ciencia. Y esa investigación seagudizó, durante la II Guerra Mundial, acicateadapor la necesidad militar de contar con operadoresde radar que pudiesen permanecer atentos muchashoras y por el descubrimiento de que hacia el finalde su vigilancia, la atención se rezagaba y se lesescapaban más señales.

Recuerdo haber visitado, en plena Guerra Fría,a un investigador financiado por el Pentágono paraestudiar los niveles de vigilancia en periodos deentre tres y cinco días de privación de sueño, esdecir, el tiempo estimado que, durante unasupuesta III Guerra Mundial, deberían permanecerdespiertos los militares en algún búnker oculto. Yaunque, afortunadamente, su experimento jamástuvo que superar la prueba de la cruda realidad,

sus alentadores resultados indicaban que, al cabode tres o más noches sin dormir, el ser humanosigue prestando, con la adecuada motivación, unaaguda atención (aunque, si la motivación mengua,no tardará en dormirse).

La ciencia de la atención se ha expandido, enlos últimos años, mucho más allá de la vigilancia.Son las habilidades atencionales, según estaciencia, las que determinan nuestro nivel dedesempeño de una determinada tarea. Si nuestradestreza en la atención es pobre, también lo seránuestro desempeño, pero si, por el contrario, estábien desarrollada, nuestro desempeño puede llegara ser excelente. De esta facultad sutil depende,pues, nuestra agilidad vital. Y, por más oculto queen ocasiones esté, el vínculo entre atención yexcelencia se halla detrás de casi todos nuestroslogros.

Son muchas las operaciones mentales querequieren de esta facultad. Cabe destacar, entre

ellas, la comprensión, la memoria y el aprendizaje,la sensación de cómo y por qué nos sentimos de unmodo determinado, la «lectura» de las emocionesajenas y el establecimiento de buenas relacionesinterpersonales. Nos centraremos ahora, dejandoprovisionalmente de lado este determinanteinvisible de la eficacia, en los beneficios queconlleva el perfeccionamiento de esta facultadmental y en la comprensión del mejor modo deconseguirlo.

La atención, en todas sus variedades,constituye un valor mental que, pese a ser pocoreconocido (y hasta subestimado, en ocasiones),influye muy poderosamente en nuestro modo demovernos por la vida. Y es que, en una curiosaespecie de ilusión óptica de nuestra mente, el hazde nuestra conciencia suele pasarnosdesapercibido y solo advertimos el producto finalde nuestra atención (es decir, el aroma del cafématutino, esa sonrisa cómplice, aquel guiño o

nuestras ideas, buenas o malas).Aunque su importancia es enorme para navegar

por la vida, la atención en todas sus variedadesrepresenta un activo mental menospreciado y pococonocido. Mi objetivo aquí es el de subrayar unacapacidad mental subestimada y escurridiza,indispensable para determinar el escenario denuestras operaciones mentales y vivir una vidaplena.

Empezaremos nuestro viaje explorandoalgunos de los ingredientes fundamentales de laatención. Uno de ellos es la alerta vigilante, tanbien ilustrada por el caso de John con el queiniciábamos este capítulo. La ciencia cognitiva seha dedicado a estudiar un amplio abanico devariables ligadas a la atención, como laconcentración, la atención selectiva, la concienciaabierta y el modo en que, para supervisar ygestionar nuestras operaciones mentales, el controlejecutivo dirige la atención hacia nuestro interior.

Nuestras capacidades mentales se erigen sobrela mecánica básica de nuestra vida mental. Por unaparte, tenemos la conciencia de uno mismo(fundamento de la autogestión) y, por la otra, laempatía (fundamento de las relacionesinterpersonales), aspectos fundamentales ambos dela inteligencia emocional. Y la debilidad ofortaleza en estos dominios puede, como veremos,boicotear una vida o una carrera o allanar elcamino, por el contrario, hacia la plenitud y eléxito.

Más allá de estos dominios, la cienciasistémica nos abre a dimensiones atencionales másamplias que nos conectan con los complejossistemas que definen, al tiempo que constriñen,nuestro mundo[2]. Tal foco externo nos enfrenta a lanecesidad de conectar con esos sistemas vitales.Pero, como nuestro cerebro no está diseñado paraesa tarea, permanecemos ciegos a los sistemas, loque explica nuestra torpeza a la hora de movernos

en esa dimensión. Sin embargo, ese conocimientonos ayuda a entender el funcionamiento de lasorganizaciones, de la economía, o de los procesosglobales que gobiernan la vida en este planeta.

Resumamos lo dicho hasta ahora señalandoque, si queremos vivir adecuadamente, esnecesaria cierta destreza para movernos en tresámbitos distintos: el mundo externo, el mundointerno, y el mundo de los demás.

Los descubrimientos realizados, tanto en loslaboratorios de neurociencia como en las aulas,sobre el modo de fortalecer este músculo tanesencial de nuestra mente, nos traen, en estesentido, buenas noticias. Y es que bien podríamosconsiderar la atención como un músculo, que sedesarrolla en la medida en que se ejercita y que,en caso contrario, acaba marchitándose. Veremosel modo en que la práctica inteligente puedecontribuir a desarrollar y perfeccionar el músculode nuestra atención, o rehabilitarlo en aquellos

casos en que se encuentre infradesarrollado.Para que los líderes obtengan buenos

resultados deben desarrollar estos tres tipos defoco. El foco interno nos ayuda a conectar connuestras intuiciones y los valores que nos guían,favoreciendo el proceso de toma de decisiones; elfoco externo nos ayuda a navegar por el mundo quenos rodea, y el foco en los demás mejora, porúltimo, nuestra vida de relación. Por ello decimosque el líder desconectado de su mundo internocarece de timón, el indiferente a los sistemasmayores en los que se mueve está perdido, y elinconsciente ante el mundo interpersonal estáciego.

Y no son solo los líderes quienes se beneficiandel equilibrio entre estos tres factores. Todosvivimos en entornos amenazadores en los queabundan las tensiones y objetivos enfrentados tanpropios de la vida moderna. Cada una de estas tresmodalidades de la atención puede ayudarnos a

encontrar un equilibrio que nos ayude a ser másfelices y productivos.

La «atención», un término derivado de laexpresión latina attendere (que significa «tenderhacia»), nos conecta con el mundo modelando ydefiniendo nuestra experiencia. Según losneurocientíficos cognitivos Michael Posner y MaryRothbart, la atención proporciona el mecanismo«que subyace a nuestra conciencia del mundo y ala regulación voluntaria de nuestros pensamientosy sentimientos»[3].

Anne Treisman, especialista en esta área deinvestigación, afirma que el modo en quedesplegamos nuestra atención determina lo quevemos[4]. O, como dijo Yoda: «Ten muy presenteque tu enfoque determina tu realidad».

Una encrucijada peligrosa para lahumanidad

Aferrada a las piernas de su madre, la cabeza de laniñita apenas si alcanzaba la cintura de aquella,mientras viajaban en el transbordador que lasllevaba de vacaciones a una isla. La madre, sinembargo, absorta en la pantalla de su iPad, no solono la hacía caso, sino que ni siquiera parecía darsecuenta de su presencia.

Una escena parecida se repitió poco despuésen el microbús que compartí con un grupo denueve amigas que iban de escapada de fin desemana. Al minuto de haber tomado asiento en eloscuro monovolumen, los rostros de todas ellas seiluminaron con el mortecino resplandor de laspantallas de su correspondiente iPhone o tableta,en un silencio únicamente interrumpido por elruido sordo de los teclados, la llegada de un nuevomensaje de texto o algún que otro comentarioesporádico.

La indiferencia de esa madre y el silencio deesas amigas ilustran el modo en que, adueñándose

de nuestra atención, la tecnología entorpecenuestras relaciones. En el año 2006 se introdujo enel léxico inglés la palabra pizzled (que podríamostraducir como «perplado»), un término que capturala combinación de los sentimientos de«perplejidad» y «enfado» de quienes ven cómo lapersona con la que están hablando no tieneempacho alguno en sacar su BlackBerry yresponder al mensaje que acaba de recibir. Estasituación, tan molesta como irritante, ha acabadoconvirtiéndose en la norma.

Y la adolescencia, vanguardia de nuestrofuturo, es el epicentro de este movimiento. Durantelos primeros años de esta década, el número demensajes de texto mensuales por adolescente era,por término medio, de 3417, el doble exacto queunos pocos años antes, al tiempo que caía enpicado el tiempo que pasaban al teléfono[5]. Losadolescentes estadounidenses envían y reciben hoyun promedio de más de 100 mensajes de texto al

día, unos 10 por cada hora que pasan despiertos.He llegado a ver a un niño enviando un mensajemientras montaba en bicicleta.

«Acabo de visitar a unos primos de NewJersey —me contó un amigo—, cuyos hijosposeían todos los dispositivos electrónicosconocidos. Y, como apenas podía ver sus rostros,tuve que aprender a distinguirlos por suscoronillas, porque se pasaban el tiempo mirandosu iPhone para ver si alguien les había enviado unmensaje, actualizando su página de Facebook osumidos en algún que otro videojuego. Erancompletamente inconscientes de lo que sucedía asu alrededor y no parecían poseer grandeshabilidades interpersonales».

Los niños de hoy en día crecen en una nuevarealidad, una realidad en la que están muydesconectados de sus semejantes y mucho másconectados que nunca, por el contrario, con lasmáquinas, una situación que, por razones muy

diversas, resulta inquietante. Por una parte, loscircuitos sociales y emocionales del cerebroinfantil aprenden a través del contacto y lainteracción con las personas con las que serelacionan. Y, como esas interacciones moldeanlos circuitos cerebrales, el aumento del tiempo quepasan con los ojos clavados en una pantalladigital, con el consiguiente detrimento del quededican a relacionarse con otros seres humanos,no augura nada bueno.

Este compromiso con el mundo digital tiene uncoste por lo que se refiere al tiempo pasado encompañía de personas reales, es decir, en elentorno en el que aprendemos a «leer» losmensajes no verbales. La nueva camada de nativosde este mundo digital es tan diestra en el uso deteclados como torpe en la interpretación, entiempo real, de la conducta ajena, especialmenteen lo que respecta a advertir la consternación queprovoca la prontitud con la que interrumpen una

conversación para leer un mensaje de texto queacaban de recibir[6].

Un estudiante universitario observa la soledady el aislamiento que acompañan al hecho de viviren un mundo virtual de tuits, actualizaciones deperfil y «subir fotos de la cena». Luego advierteque sus compañeros de clase están perdiendo lacapacidad de conversar, y no digamos ya lascharlas en torno a la búsqueda de sentido que tantopueden enriquecer los años de universidad. «No esposible disfrutar de ningún cumpleaños, concierto,encuentro o fiesta sin tomarte un tiempo paradistanciarte de lo que estás haciendo» y asegurartede que tu mundo digital sepa lo mucho que estásdivirtiéndote.

Luego están los fundamentos básicos de laatención, el músculo cognitivo que nos permiteseguir una historia, aprender, crear o perseverar enuna tarea hasta llegar a concluirla. No cabe lamenor duda, como veremos, de que el tiempo

dedicado por los jóvenes a los dispositivoselectrónicos contribuye a desarrollar ciertashabilidades cognitivas… pero también hay queplantearse los déficits emocionales, sociales ycognitivos que ello acarrea.

Una maestra de segundo de ESO me dijo que,durante muchos años, había estado leyendo el libroMithology, de Edith Hamilton, a sucesivasgeneraciones de alumnos. Se trataba de un libroque les gustaba mucho, hasta hace cinco años, enque, según me dijo: «Empecé a ver que no lesgustaba tanto, ni siquiera a quienes mejores notassacaban. Dicen que la lectura es demasiado difícil,que las frases son muy complicadas y que, paraleer una página, necesitan mucho tiempo».

Ella se pregunta si la capacidad lectora de losniños no se habrá visto mermada por los mensajescortos que reciben en su teléfono móvil. Y luegoconcluyó diciendo: «Es difícil enseñar las reglasgramaticales compitiendo con el juego World of

WarCraft».En el caso más extremo, Taiwán, Corea y otros

países asiáticos consideran la adicción de losniños y los jóvenes a internet (los juegos, las redessociales y la realidad virtual) como una crisissanitaria nacional que los aísla. En torno al 8% delos jugadores estadounidenses de entre 8 y 18 añosparece satisfacer los criterios diagnósticosestablecidos por la psiquiatría para diagnosticar laadicción. Y la investigación cerebral realizadamientras juegan ha puesto de relieve la existenciade cambios en su sistema neuronal de recompensasemejantes a los que presentan los alcohólicos ylos drogadictos[7]. Existen, en este sentido,anécdotas que nos hablan de adictos a losvideojuegos que se pasan el día durmiendo y lanoche jugando, sin comer ni lavarse siquiera, y semuestran agresivos cuando algún familiar tiene laosadía de interrumpirlos.

Los ingredientes de una relación se ponen en

marcha cuando dos personas comparten el mismofoco, lo que provoca una sincronía físicainconsciente generadora, a su vez, de buenossentimientos. Ese foco compartido con el maestroes el que coloca al cerebro del niño en la mejordisposición para aprender. Cualquier profesor quese haya esforzado en lograr que la clase presteatención conoce las dificultades que el alumnotiene, cuando no se tranquiliza ni se centra, paraentender una lección de historia o de matemáticas.

La relación exige dirigir la atención en lamisma dirección y compartir, de ese modo, elmismo foco. Y, dado el océano de distracciones enel que hoy en día nos vemos obligados a navegar,nunca ha sido mayor que ahora la necesidad deesforzarnos en establecer ese tipo de conexión.

El empobrecimiento de la atenciónTambién hay que tener en cuenta el coste que, paralos adultos, ha supuesto esta reducción de la

atención. El representante de una gran cadena deradiodifusión mexicana se quejaba diciendo que:«Hace unos años, podíamos hacer un vídeo decinco minutos para presentarlo a una agencia depublicidad. Hoy no podemos pasarnos del minutoy medio. Si, durante ese tiempo, no hemos logradocaptar su atención, todo el mundo echa mano a suteléfono para ver si ha recibido un nuevomensaje».

Un profesor universitario, especializado encinematografía, me contó recientemente que estabaleyendo una biografía de uno de sus héroes, elconocido director francés François Truffaut. Peroluego añadió: «No puedo leer más de dos páginasde un tirón, porque tengo la absoluta necesidad deconectarme y ver si he recibido algún correoelectrónico. Creo que estoy perdiendo lacapacidad de concentrarme en cosas serias».

La incapacidad de resistirnos a verificar una yotra vez la bandeja de entrada de nuestro correo o

de nuestra página de Facebook, en lugar de seguiratentos a nuestro interlocutor, desemboca en lo queel sociólogo Erving Goffman, magistralobservador de la interacción social, hadenominado como un «fuera», es decir, un gestoque transmite a la otra persona el mensaje de que«no estoy interesado» en lo que sucede aquí yahora.

Los organizadores del tercer congreso AllThings D(igital), celebrado en 2005, se vieronobligados a desconectar la red wifi de la sala enque se celebraba el evento debido al resplandor delas pantallas de los ordenadores portátiles, unindicio evidente del poco interés que despertaba,en la audiencia, la acción que se desarrollaba en elescenario. Como dijo uno de los participantes, sehallaban en un estado de «atención parcialcontinua», una especie de estupor inducido por elbombardeo de información procedente de fuentesde información tan diversas como el orador, los

miembros de la audiencia y la actividad queestaban llevando a cabo en sus portátiles[8]. Sonmuchos los lugares de trabajo de Silicon Valleyque han tratado de enfrentarse a este problemaprohibiendo el acceso a las reuniones conordenadores portátiles, teléfonos móviles y otrosdispositivos digitales.

Una ejecutiva del mundo editorial me confesósentirse desbordada, al cabo de un rato de nocomprobar el estado de su teléfono móvil, por«una sensación de discordancia. Echas de menosel impacto que acompaña a la recepción de unmensaje. Y por más que sepas que no está biencomprobar tu teléfono cuando estás con alguien, setrata de algo adictivo». Por eso, ha terminadofirmando, con su marido, un acuerdo según el cual:«Apenas llegamos a casa, procedentes del trabajo,guardamos nuestros teléfonos en un cajón. Y sololos comprobamos cuando la ansiedad empieza adesbordarnos. Y debo decir que, de este modo,

estamos más presentes. Ahora, por lo menos,hablamos».

Nuestra atención se enfrenta de continuo a lasdistracciones, tanto internas como externas. ¿Perocuál es el coste de estas distracciones? Unejecutivo de una empresa financiera me formuló,en este sentido, la siguiente reflexión: «Cuando, enmedio de una reunión, me doy cuenta de que mimente se ha desviado a otro lugar, me preguntocuántas oportunidades se me habrán escapado».

Un médico amigo me cuenta que, para poderdesempeñar adecuadamente su trabajo, suspacientes están empezando a automedicarse confármacos para el trastorno de déficit de atención ola narcolepsia. Y un abogado me dijo, en estemismo sentido: «Estoy seguro de que, si no lostomara, ni siquiera podría leer los contratos».Hasta no hace mucho, los pacientes necesitabanuna receta para poder conseguir esosmedicamentos que han acabado convirtiéndose en

potenciadores rutinarios. Cada vez son más losadolescentes que aparentan tener síntomas dedéficit de atención para conseguir recetas deestimulantes, una ruta química a la atención.

Y Tony Schwartz, un asesor que enseña a loslíderes a gestionar más adecuadamente su energía,me dijo: «Enseñamos a la gente a ser másconsciente del modo en que emplea su atención…que ahora, todo hay que decirlo, es siempre pobre.La atención ha acabado convirtiéndose en elprincipal problema de nuestros clientes».

Ese bombardeo de datos desemboca en atajosnegligentes, como el filtrado descuidado delcorreo electrónico atendiendo exclusivamente a suencabezado, la pérdida de muchos mensajes devoz y la lectura demasiado rápida de mensajes yrecordatorios. Pero no es solo que el volumen deinformación nos deje muy poco tiempo libre parareflexionar sobre su significado, sino que loshábitos atencionales que desarrollamos nos hacen

también menos eficaces.Esta es una situación ya advertida, en 1977,

por Herbert Simon, premio Nobel de Economía.Mientras escribía acerca del advenimiento de unmundo rico en información, señaló que lainformación consume «la atención de susreceptores. De ahí que el exceso de informaciónvaya necesariamente acompañado de una pobrezade atención»[9].

Parte I: La anatomía de laatención

2. Los fundamentos básicos

Cuando era joven tenía el hábito de hacer losdeberes escuchando los cuartetos para cuerda deBéla Bartók que, pese a resultarme levementecacofónicos, me gustaban. Conectar con esas notasdiscordantes me ayudaba, de algún modo, aconcentrarme y aprender más rápidamente,pongamos por caso, la fórmula del hidróxido deamonio.

Años más tarde recordé, mientras me dedicabaa escribir artículos para The New York Times, esatemprana experiencia. En el Times, trabajaba en eldepartamento de Ciencias que, en esa época,ocupaba un antro, del tamaño de un aula,abarrotado de escritorios en los que se apiñabanmás de 10 periodistas científicos y una mediadocena aproximada de redactores.

El entorno sonoro del lugar estaba impregnadode una cacofonía no muy distinta a la de Bartók. A

mi lado podía escuchar una charla entre tres ocuatro personas, un poco más allá se oían una ovarias conversaciones telefónicas, mientras losperiodistas entrevistaban a sus fuentes y losredactores preguntaban a voz en grito cuándoesperábamos entregar nuestro artículo. Rara vez,dicho en otras palabras, se oía, en ese entorno, elsonido del silencio.

Pero ello nunca impidió que entregásemos atiempo nuestro artículo. Nadie dijo nunca, parapoder concentrarse: «¡Silencio, por favor!». Loque hacíamos, muy al contrario, era desconectardel ruido y redoblar nuestra atención.

Esa concentración en medio del ruido es unclaro ejemplo del poder de la atención selectiva,la capacidad neuronal de dirigir la atención haciaun solo objetivo, ignorando simultáneamente uninmenso aluvión de datos, cada uno de los cualesconstituye, en sí mismo, un posible foco deatención. Eso es lo que William James, uno de los

fundadores de la psicología moderna, quería decircuando definió la «atención» como «la toma deposesión, por la mente, de un modo claro y vívido,de uno entre varios objetos o cadenas depensamientos simultáneamente posibles»[10].

Hay dos tipos de distracción, la sensorial y laemocional. Los distractores sensoriales son muysencillos y nos ayudan, por ejemplo, a dejar deprestar atención, mientras leemos, a los márgenesblancos que enmarcan el texto. O si se da cuenta,por un momento, de la sensación del contacto de lalengua con el paladar, reconocerá que ese es unode los muchos datos que su cerebro expurga delcontinuo bombardeo de sonidos, formas, colores,sabores, olores y sensaciones de todo tipo que nosasaltan de continuo.

Más problemáticas resultan las distraccionesasociadas a estímulos emocionalmente cargados.Aunque pueda resultar sencillo concentrarse, enmedio del bullicio de una cafetería, en responder

un correo electrónico, basta con oír que alguienpronuncia nuestro nombre, para que ese dato acabeconvirtiéndose en un señuelo emocionalmente tanpoderoso que nos resulte casi imposibledesconectarnos de la voz que acaba depronunciarlo. Nuestra atención se apresta entoncesa escuchar todo lo que, sobre nosotros, se diga, encuyo caso podemos acabar olvidándonos deresponder incluso a ese correo electrónico.

Por eso, el principal reto al que, en estesentido, todos —aun las personas másconcentradas— nos enfrentamos procede de ladimensión emocional de nuestra vida, como elreciente choque que acabamos de tener con unconocido y cuyo recuerdo no deja de interferir ennuestro pensamiento. Todos esos pensamientosafloran por una buena razón, obligándonos aprestar atención a lo que tenemos que hacer con loque nos está molestando. La línea divisoria entrela especulación infructuosa y la reflexión

productiva reside en si nos acerca a algunasolución o comprensión provisional que nospermita dejar atrás esos pensamientos o nosmantiene, por el contrario, obsesivamenteatrapados en el mismo bucle de preocupación.

Nuestra actuación será peor cuantas másinterferencias obstaculicen nuestra atención. Lainvestigación realizada al respecto ha puesto derelieve la existencia de una elevada correlaciónentre la frecuencia con que los atletasuniversitarios ven cómo la ansiedad interrumpe suconcentración y su respuesta en la próximatemporada[11].

El asiento neuronal de la capacidad depermanecer con la atención centrada en unobjetivo, ignorando simultáneamente todos losdemás, reside en las regiones prefrontales delcerebro. Los circuitos especializados de estaregión alientan la fortaleza de los datos en los quequeremos concentrarnos (el correo electrónico al

que, en el ejemplo anterior, queríamos responder),amortiguando, al mismo tiempo, los que decidimosignorar (como la charla de los vecinos de la mesade al lado).

No es de extrañar que, como la atención nosobliga a desconectar de las distraccionesemocionales, los circuitos neuronales de laatención selectiva incluyan mecanismos deinhibición de la emoción. Esto significa que laspersonas que mejor se concentran sonrelativamente inmunes a la turbulencia emocional,más capaces de permanecer impasibles en mediode las crisis y de mantener el rumbo en medio deuna marejada emocional[12].

El fracaso, en los casos extremos, en un focode atención y ocuparnos de otro puede dejar lamente sumida en las cavilaciones, los bucles depensamientos repetitivos o la ansiedad crónica. Yello puede acabar desembocando en la impotencia,la desesperación y la autocompasión (tan

características de la depresión) o la repeticiónincesante de rituales o pensamientos como, porejemplo, tocar la puerta 50 veces antes de salir decasa (propios del trastorno obsesivo-compulsivo).La capacidad de desconectar la atención sobre unacosa y dirigirla hacia otra resulta esencial paranuestro bienestar.

Cuanto más fuerte es nuestra atenciónselectiva, más profundamente podremos sumirnosen lo que estemos haciendo (ya sea que nosveamos conmovidos por una escena muyemocionante de una película o un pasaje de unapoesía muy estimulante). La concentración sume alas personas en YouTube o en su trabajo hasta elpunto de hacerles olvidar la algarabía que lesrodea… o las llamadas de sus padres avisándolesde que la cena está servida.

Podemos, en medio de una fiesta, descubrir alas personas concentradas: son aquellas capacesde zambullirse en una conversación, con los ojos

fijos en su interlocutor, como si estuviesenabsortos en sus palabras, independientemente deque, a su lado, vociferen los Beastie Boys. Lamirada de los no concentrados, por el contrario,deambula a la deriva de un lado a otro, en buscasiempre de algo a lo que aferrarse.

Richard Davidson, neurocientífico de laUniversidad de Wisconsin, considera que el hechode centrarnos en algo es una de nuestras muchascapacidades vitales esenciales, cada una de lascuales se asienta en un distinto sistema neuronal,que nos ayuda a navegar a través de la turbulenciade nuestra vida interna, del mundo interpersonal yde los retos que la vida nos depara[13].

Davidson descubrió que, en los momentos demayor concentración, los circuitos cerebrales de lacorteza prefrontal se sincronizan con el objeto deesa emisión de conciencia, en un estadodenominado «cierre de fase»[14]. Si, cuando oye undeterminado tono, la persona presiona un botón,

las señales electroquímicas procedentes de suregión prefrontal se activan en sincronía muyprecisa con el sonido escuchado.

Y, cuanto mayor es la concentración, más fuertees también la conexión neuronal. Pero si, en lugarde concentración, lo que hay es una maraña depensamientos, la sincronía acabadesvaneciéndose[15]. Y esa pérdida de sincronía espropia también de quienes padecen un trastorno dedéficit de la atención[16].

La atención concentrada mejora el aprendizaje.Cuando nos concentramos en lo que estamosaprendiendo, el cerebro relaciona la nuevainformación con la que ya conocemos y establecenuevas conexiones neuronales. Si, mientras usted yun niño pequeño prestan juntos atención a algo,usted lo nombra, el niño aprenderá ese nombre,cosa que no sucederá en el caso de que laconcentración del niño sea, por el contrario,pobre.

Cuando nuestra mente divaga, nuestro cerebroactiva una serie de circuitos relativos a cosas quenada tienen que ver con lo que estamos tratando deaprender. Por ello es tan difuso el recuerdo de loaprendido mientras estamos distraídos.

DesatenderHagamos ahora un rápido examen:

¿Cuál es el término técnico utilizado parareferirnos a la sincronía entre las ondascerebrales y el sonido escuchado?¿Cuáles son las dos grandes modalidades dedistracción?¿Cuál es el predictor del resultado de losatletas universitarios?

Si puede responder de memoria a estaspreguntas, habrá estado manteniendo, mientrasleía, una atención concentrada. Las respuestas

aparecen en las últimas páginas del libro[17].Si no puede recordar las respuestas, será

porque, de vez en cuando, mientras leía, estabadistraído.

Y también debe saber que, en este sentido,usted no es el único. La mente del lector sueledivagar entre el 20 y 40% del tiempo que dedica ala lectura. No es sorprendente que esto tenga, paralos estudiantes, un coste muy elevado, porque lacomprensión es inversamente proporcional a ladistracción[18].

Y, en el caso de que el texto contenga algúnerror como, en el ejemplo, «debemos ahorrar algode circo para el dinero», en lugar de «debemosahorrar algo de dinero para el circo», los lectoresseguirán leyendo, el 30% de las veces, aun cuandono estén distraídos, hasta caer en cuenta del error,un promedio de 17 palabras más.

Cuando leemos un libro, un blog o cualquiernarración, nuestra mente elabora un modelo o red

mental que nos conecta con el universo de modelosalmacenados que giran en torno al mismo tema ynos ayuda a dar sentido a lo que estamos leyendo.En esa amplia red de comprensión descansa elnúcleo del aprendizaje. Cuanto más distraídosestemos durante la elaboración de ese tejido y máslargo sea el lapso transcurrido hasta darnos cuentade que nos hemos distraído, más grande será elagujero de dicha red y más cosas, en consecuencia,se nos escaparán.

Cuando leemos un libro, nuestro cerebroestablece una red de caminos que encarnan eseconjunto de ideas y experiencias. Comparemosahora esa comprensión profunda con lasdistracciones e interrupciones características deinternet. El bombardeo de textos, vídeos eimágenes y los variados mensajes que recibimosen línea parecen ser la contrapartida exacta de loque Nicholas Carr llamaba «lectura profunda» yque no se caracteriza por la concentración e

inmersión en un tema, sino por saltar de un tema aotro atrapando «factoides» inconexos[19].

Existe el peligro, cuando la educación seadentra en el territorio de la Red, de que la masade distracciones multimedia a la que llamamosinternet acabe obstaculizando el aprendizaje.Durante la década de los años cincuenta, elfilósofo Martin Heidegger nos advirtió en contrade la amenazadora «marea de revolucióntecnológica» que podría «cautivar, hechizar,deslumbrar y seducir al ser humano hasta tal puntoque el pensamiento calculador acabaseconvirtiéndose […] en el único tipo depensamiento»[20]. Y eso podría desembocar en lapérdida de la modalidad de reflexión llamada«pensamiento meditativo» a la que Heideggerconsideraba la esencia de nuestra humanidad.

Este comentario me parece una advertencia encontra de la mengua de la capacidad, básica parala reflexión, de mantener ininterrumpidamente un

hilo narrativo. El pensamiento profundo requierede una mente concentrada. Cuanto más distraídosestamos, más superficiales son nuestrasreflexiones, y, cuanto más breves estas, mástriviales también nuestras conclusiones. Es, portanto, muy probable que, de seguir Heidegger vivo,se horrorizase ante la necesidad de limitar suscomentarios al estrecho margen impuesto por 140caracteres.

¿Ha encogido nuestra atención?Una orquesta de swing de Shanghái tocaba músicalounge en un salón de congresos atestado porcientos de personas. Y, en medio de toda esaactividad, Clay Shirky, sentado ante una pequeñamesa de bar circular, no dejaba de aporrearfuriosamente el teclado de su laptop.

Hacía años que había entablado contacto conClay, un estudioso de los medios sociales formadoen la Universidad de Nueva York, aunque todavía

no había tenido la ocasión de encontrarme con élpersonalmente. Permanecí varios minutos a suderecha, a menos de un metro de distancia, fuerade su campo de atención, pero al alcance de suvisión periférica, si es que prestaba atención a esabanda. El hecho es que Clay no se percató de mipresencia hasta que pronuncié su nombre, momentoen el cual, sobresaltado, levantó la mirada yempezamos a hablar. La atención es una capacidadlimitada y la concentración de Clay parece coparlapor completo hasta que la dirige hacia mí.

«Siete más o menos dos» chunks deinformación ha sido considerado, desde la décadade los cincuenta, el límite superior del foco deatención, cuando Neal Miller propuso, en uno desus más influyentes artículos de psicología, lo quedenominó su «número mágico»[21].

Más recientemente, sin embargo, algunoscientíficos cognitivos han afirmado que el límitesuperior es de 4 chunks[22]. Lo que más llamó

entonces la limitada atención del público (duranteun breve periodo de tiempo, todo hay que decirlo),mientras el nuevo meme se difundía, fue que lacapacidad mental parecía haber experimentado unacontracción de 7 a 4 bits de información. «Se hadescubierto —proclamó entonces un sitio webdedicado a la ciencia— que el límite de la menteson 4 bits de información»[23].

Hubo quienes interpretaron ese dato como elmerecido castigo por la distracción característicadel siglo XXI, dando así abiertamente por sentadala contracción de esa capacidad mentalfundamental.

Pero esa es una interpretación equivocadaporque, según Justin Halberda, científico cognitivode la Universidad de Johns Hopkins: «La memoriaoperativa no se ha encogido. No se trata de que,fruto de la televisión, nuestra memoria operativase haya reducido», es decir, de que todo el mundo,en los años cincuenta, tuviese un límite superior de

7 más o menos 2 bits de información y de que, enla actualidad, ese límite sea de 4.

«La mente, muy al contrario, trata deaprovechar lo mejor que puede sus limitadosrecursos —prosigue Halberda—. Por elloapelamos a estrategias que ayuden a la memoria»,como agrupar elementos diferentes (como 4, 6, 0,0 y 3) en un solo chunk (que puede ser, pongamospor caso, el distrito postal 46003). «Es muyprobable que el límite de una tarea de memoria seade 7 más o menos 2 bits y que, empleandodiferentes estrategias de memoria, ese límite sedescomponga en otro de 4 más menos 3 o 4.Dependiendo, pues, del modo en que los midamos,4 y 7 son dos límites adecuados».

Y el supuesto de que, durante la multitarea,nuestra atención se «divide», es también, desde laperspectiva de la ciencia cognitiva, falso. Laatención es un canal estrecho y fijo que nopodemos escindir. En lugar de dividir

simultáneamente la atención, lo que realmentehacemos es llevarla de un lado a otro. Es como sihubiese un interruptor que alternase rápidamente laatención entre la modalidad abierta y la modalidadconcentrada.

«El recurso más precioso de un ordenador noestá en su procesador, en su memoria, en su discoduro ni en la red, sino en la atención humana»,concluye un grupo de investigación de laUniversidad de Carnegie Mellon[24]. Y la soluciónesbozada para resolver los problemas generadospor este cuello de botella gira en torno a laminimización de las distracciones. El proyectoAura [un novedoso sistema de iluminacióndestinado a maximizar las probabilidades de queuna bicicleta, por ejemplo, sea vista desdecualquier ángulo] se centra en la eliminación delos problemas técnicos molestos de los sistemas,que tanta pérdida de tiempo acarrean.

Por más loable que sea, sin embargo, el

objetivo de descubrir un sistema de computaciónsencillo no nos lleva muy lejos. La solución queprecisamos no es tecnológica, sino cognitiva. Yello es así porque la fuente de las distracciones noradica en la tecnología, sino en nuestra cabeza.

Y esto es algo que me llevó de nuevo a ClayShirky y, muy especialmente, a su investigaciónsobre los medios sociales[25]. Aunque nadie puedaconcentrarse simultáneamente en todo, podemoscrear juntos una atención colectiva que posea unancho de banda al que cualquiera, cuando lonecesite, pueda conectarse. Y el ejemplo que, eneste mismo sentido, nos proporciona Wikipediaresulta muy ilustrativo.

Como dice Shirky en su libro Here ComesEverybody, la atención (como la memoria ocualquier experiencia cognitiva) puede serconsiderada como una capacidad distribuida entremuchas personas. «Lo que ahora es una tendenciaal alza» indica el modo en que distribuimos

nuestra atención colectiva. Y aunque haya quienesafirmen que el aprendizaje memorísitico otecnológicamente asistido nos embota, no debemosolvidar que también puede contribuir a crear unaprótesis mental que amplíe el rango de nuestraatención individual.

Nuestro capital social —y la amplitud denuestra atención— aumenta en la medida en que lohace el número de vínculos sociales que nosproporcionan información crucial, como elconocimiento tácito, independientemente de queestemos refiriéndonos a un nuevo vecindario o auna nueva organización, del «modo en que aquífuncionan las cosas». Las relaciones informalespueden convertirse así en ojos y oídos extrasabiertos al mundo o fuentes [en la acepciónperiodística del término] clave de la guía quenecesitamos para movernos en ecosistemassociales y de información complejos. Las personassuelen tener unos cuantos lazos muy fuertes (es

decir, amigos en los que confían) y centenares delazos débiles (como, por ejemplo, los «amigos» deFacebook). Estos últimos poseen un alto valorcomo potenciadores de nuestra capacidad deatención y fuente de comentarios sobre ofertas detrabajo, ocasiones de compra y posible pareja[26].

La coordinación entre lo que vemos y lo quesabemos enriquece nuestro funcionamientocognitivo. Y es que aunque, en un determinadomomento, la cuota disponible de memoriaoperativa sea pequeña, el monto global deinformación que podemos recibir y emitir a travésde esa estrecha rendija resulta extraordinario. Lainteligencia colectiva de un grupo (es decir, lo queven muchos ojos) promete ser mucho mayor que lasuma de la inteligencia de los diferentesindividuos que lo componen y amplia, por ellomismo, nuestro foco.

Una investigación, llevada a cabo en el MIT[Massachusetts Institute of Technology], sobre la

inteligencia colectiva considera que estacapacidad emergente se ve instigada por el modoen que compartimos nuestra atención en internet.Esta es una afirmación que habitualmente se ilustracon el siguiente ejemplo: mientras que millones desitios web orientan nuestra atención hacia nichosmuy estrechos, la búsqueda en la Red favorece laselección y orientación de nuestro foco de atenciónde modo que podamos servirnos eficazmente detodo ese esfuerzo cognitivo[27].

«¿Cómo podemos conectar a personas yordenadores —se pregunta el grupo del MIT encuestión— de un modo que aumente nuestrainteligencia colectiva más allá de la de cualquierpersona o grupo aislado?».

O, como dicen los japoneses: «Todos somosmás inteligentes que cualquiera de nosotrosaisladamente considerado».

¿Le gusta lo que hace?

La pregunta más importante es: ¿Es usted felizcuando se levanta para ir a trabajar?

Una investigación realizada por HowardGardner, de Stanford, William Damon, deHarvard, y Csikszentmihalyi, de Claremont, secentró en lo que ellos llamaban un «buen trabajo»,una combinación entre la ética (es decir, lo queuno cree que le gusta) y aquello en lo que destaca(es decir, lo que realmente le gusta)[28]. Lasvocaciones de alta absorción son aquellas en lasque las personas aman lo que hacen. El placer y laabsorción plena en lo que nos gusta son losindicadores emocionales del flujo.

No es habitual ver, en la vida cotidiana, apersonas que se hallan en estado de flujo[29]. Unmuestreo al azar del estado de ánimo revela que,la mayor parte del tiempo, las personas estánestresadas o aburridas y que solo de maneraocasional experimentan lapsos de flujo. El 20%,según parece, de las personas experimentan

momentos de flujo al menos una vez al día y entorno al 15% jamás entran en dicho estado.

Una de las claves para intensificar nuestraconexión con el estado de flujo consiste ensintonizar lo que hacemos con lo que nos gusta,como sucede en el caso de quienes tienen lainmensa fortuna de disfrutar de su trabajo. Laspersonas con éxito son, independientemente delentorno considerado, las que han sabido dar conesa combinación.

Son varias, además del cambio de profesión,las puertas de acceso al flujo. Una de ellasconsiste en acometer tareas cuya exigencia seaproxime, sin superarlo, al límite superior denuestras habilidades. Otra vía consiste en haceralgo que nos apasione, porque el estado de flujo seve impulsado por la motivación. El objetivoúltimo, en cualquiera de los casos, consiste enalcanzar la concentración plena, porque laconcentración, independientemente de la forma en

que la movilicemos o del modo en que lleguemos aella, favorece el flujo.

El estado cerebral óptimo para llevar a caboun buen trabajo se caracteriza por la armoníaneuronal, es decir, por la elevada interconexiónentre diferentes regiones cerebrales[30]. Loscircuitos necesarios para la tarea en curso sehallan, en ese estado, muy activos, mientras quelos irrelevantes, por el contrario, permanecen ensilencio, lo que favorece la conexión del cerebrocon las exigencias del momento. Cuando nuestrocerebro se adentra en esa dimensión óptimaentramos en flujo, con lo que nuestro trabajo, enconsecuencia, hagamos lo que hagamos, esexcelente.

Las investigaciones realizadas al respecto enel entorno laboral ponen, sin embargo, de relieveque la gente se halla en estados cerebrales muydiferentes. Fantasean, pierden el tiempo navegandopor la web o YouTube y se limitan a hacer lo

imprescindible. Su atención, dicho de otro modo,se halla muy dispersa. Y esa indiferencia y falta decompromiso se hallan, especialmente en lostrabajos poco exigentes y repetitivos, muyextendidas. Para acercar al trabajadordesmotivado al estado de flujo es necesariointensificar la motivación y el entusiasmo, evocaruna sensación de objetivo y agregar una pizca depresión.

Otro grupo considerable, por el contrario, sehalla atrapado en un estado que los neurobiólogosdenominan «agotamiento extremo», en el que elestrés continuo inunda su sistema nervioso conoleadas de cortisol y adrenalina. De ese modo, suatención no se centra tanto en su trabajo, sino quese fija obsesivamente en sus preocupaciones, unestado que suele desembocar en el llamadoburnout [quemado].

La atención plena nos abre una puerta deacceso al flujo. Pero, cuando decidimos

concentrarnos en una cosa, ignorando al mismotiempo el resto, nos enfrentamos a una tensiónconstante, habitualmente invisible, entre dosregiones cerebrales muy diferentes, la superior yla inferior.

3. La atención superior y laatención inferior

«Yo dirigí mi atención, sin mucho éxito, todo hayque decirlo, hacia el estudio de algunas cuestionesaritméticas —escribió el matemático francés delsiglo XIX Henri Poincaré—. Disgustado con mifracaso, me fui a pasar unos días a orillas delmar»[31].

Una mañana, mientras caminaba por unacantilado sobre el océano, Poincaré se diosúbitamente cuenta, de «que las transformacionesaritméticas de las fórmulas cuadrática ternariasindeterminadas eran idénticas a las de la geometríano-euclidiana».

Los detalles concretos de esa demostración noimportan aquí (afortunadamente, porque yo nisiquiera entiendo los conceptos matemáticosseñalados), lo que aquí nos interesa es el modo en

que esta revelación llegó a Poincaré ataviada conlos rasgos de «lo breve, lo inesperado y unasensación de certeza inmediata». O, dicho en otraspalabras, se vio tomado por sorpresa.

La historia de la creatividad abunda en estetipo de relatos. Karl Gauss, el matemático delsiglo XVIII, se empeñó infructuosamente, durantecuatro largos años, en demostrar un teorema. Unbuen día, sin embargo, la solución se le apareció«en un súbito fogonazo», sin que pudiera describirel hilo de pensamientos que conectaron esosarduos años de trabajo con ese destello decomprensión.

¿Pero por qué sorprendernos? Nuestro cerebrocuenta con dos sistemas mentales separados yrelativamente independientes. Uno tiene un granpoder de computación y ronronea de continuo conla intención de resolver nuestros problemas, hastaque nos sorprende con la solución súbita a unacompleja deliberación. Pero, como opera más allá

del horizonte de la consciencia despierta,permanecemos ciegos a su funcionamiento. Estesistema nos brinda los frutos de su inmensa laborcomo si procedieran de ningún lugar y en unamultitud de formas, desde establecer la sintaxis deuna frase hasta elaborar una complejademostración matemática.

Esta forma de atención, que discurre entrebambalinas, suele irrumpir, en ocasiones de unmodo completamente inesperado, en el centro delescenario. Hay veces en que, mientras hablamospor teléfono estando detenidos ante un semáforo enrojo (el lector debe saber que la parte que seencarga de conducir se halla, por así decirlo,detrás de la mente), el bocinazo del coche que nossucede nos advierte que el semáforo ha entrado enfase verde.

Aunque la mayor parte de este cableadoneuronal se asiente en la parte inferior del cerebro(es decir, en los circuitos subcorticales), los frutos

de su esfuerzo afloran súbitamente en nuestraconciencia avisando al neocórtex (es decir, a losestratos más elevados del cerebro). Fue esta víaprocedente de los estratos cerebrales inferiores laque permitió a Poincaré y Gauss cosechar susrecién mencionados descubrimientos.

La expresión «ascendente» [o «de abajoarriba»] ha acabado convirtiéndose en lahabitualmente utilizada por la ciencia cognitivapara referirse a las operaciones llevadas a cabopor la maquinaria neuronal propia del cerebroinferior[32]. Y, por la misma razón, la expresión«descendente» [o «de arriba abajo»] se refiere ala actividad mental (de origen principalmenteneocortical) que controla e impone sus objetivossobre el funcionamiento subcortical. Es como si,en este sentido, hubiese dos mentes funcionandosimultáneamente.

La mente de abajo arriba:

es más rápida en tiempo cerebral, ya quediscurre en términos de milisegundos;es involuntaria y automática, porque siempreestá en funcionamiento;es intuitiva y opera a través de redes deasociaciones;está motivada por impulsos y emociones;se ocupa de llevar a cabo nuestras rutinashabituales y guiar nuestras acciones, ygestiona nuestros modelos mentales delmundo.

Y la mente de arriba abajo:

es más lenta;es voluntaria;es esforzada;es asiento del autocontrol, capaz de movilizarrutinas automáticas y acallar impulsosemocionales, yes capaz de aprender nuevos modelos,

esbozar nuevos planes y hacerse cargo, encierta medida, de nuestro repertorioautomático.

La atención voluntaria, la voluntad y la decisiónintencional emplean los circuitos de arriba abajo,mientras que la atención reflexiva, el impulso y loshábitos rutinarios lo hacen, por su parte, de abajoarriba (como sucede, por ejemplo, cuando unanuncio ingenioso o un traje elegante llamannuestra atención). Cuando decidimos conectar conla belleza de una puesta de sol, concentrarnos enlo que estamos leyendo o hablar con alguien,entramos en una modalidad de funcionamientodescendente. El ojo de nuestra mente ejecuta unadanza continua entre la modalidad de atenciónascendente (atrapada por los estímulos) y lamodalidad descendente (voluntariamente dirigida).

El sistema multitarea ascendente escanea enparalelo una gran cantidad de entradas, como

rasgos de nuestro entorno que todavía no hanllegado a ocupar el centro de nuestra atención y,después de analizar lo que se halla dentro delrango de nuestro campo perceptual, nos informa deaquello que ha seleccionado como más relevante.Nuestra mente descendente procesasecuencialmente, en cambio, las cosas, una trasotra, lleva a cabo un análisis más concienzudo ynecesita más tiempo para decidir lo que nospresentará.

Resulta muy curioso que, en una especie deilusión óptica, nuestra mente acabe equiparando loque ocupa el centro de la conciencia con latotalidad de nuestras operaciones mentales. Perolo cierto es que la inmensa mayoría de estas noocupan el centro del escenario, sino que lo hacenentre el ronroneo del funcionamiento de lossistemas ascendentes, entre bambalinas, en eltrasfondo de nuestra mente.

Gran parte de aquello en lo que la mente

descendente cree decidir concentrarse, pensar yplanear voluntariamente —si no todo, en opiniónde algunos— discurre, de hecho, por los circuitosascendentes. Si se tratara de una película, comentairónicamente al respecto el psicólogo DanielKahneman, la mente descendente sería «unpersonaje secundario que se toma por elprotagonista»[33].

Con un origen que se remonta a millones deaños atrás en la historia de la evolución, losveloces circuitos ascendentes favorecen elpensamiento a corto plazo, los impulsos y la tomarápida de decisiones. Las áreas superior y frontaldel cerebro y los circuitos descendentes son, porel contrario, unos recién llegados, porque sumaduración plena solo se produjo hace unoscentenares de miles de años.

Los circuitos descendentes agregan alrepertorio de nuestra mente talentos como laautoconciencia, la reflexión, la deliberación y la

planificación. Se trata de un foco intencional queproporciona a la mente una palanca para equilibrarnuestro cerebro. A medida que cambiamos nuestraatención de una tarea, plan, sensación o similar aotro, se activan los circuitos cerebralescorrespondientes. Basta con evocar un recuerdofeliz para que se estimulen las neuronas del placery el movimiento; es suficiente con el simplerecuerdo del funeral de un ser querido para que seactiven los circuitos de la tristeza, y el meroensayo mental de un golpe de golf fortalece, delmismo modo, la activación de los axones ydendritas que se encargan de orquestar loscorrespondientes movimientos.

El cerebro humano forma parte de un diseñoevolutivo que, pese a ser bastante bueno, no esperfecto[34]. El sistema ascendente más antiguofuncionó bastante bien durante la mayor parte de laprehistoria, pero son varios los problemas queactualmente nos provoca su diseño. Se trata de un

sistema que sigue siendo dominante y suelefuncionar bien, pero hay casos, como indican, porejemplo, las adicciones, las compras compulsivasy los adelantamientos imprudentes, en los que lascosas parecen salirse de madre.

La necesidad de supervivencia instaló ennuestro cerebro, durante su temprana evolución,programas ascendentes destinados a laprocreación y la crianza y a separar lo que nosresulta placentero de lo que nos desagrada, parapoder escapar así de las amenazas y aproximarnosa las fuentes de alimento. En el mundo actual, sinembargo, a menudo necesitamos, paracontrarrestar esta corriente de caprichos eimpulsos ascendentes, aprender a gestionar ladimensión descendente de nuestra vida.

La balanza de estos dos sistemas se inclinasiempre, por una simple cuestión de economíaenergética, del lado del platillo ascendente. Losesfuerzos cognitivos, como los impuestos, por

ejemplo, por el aprendizaje de las nuevastecnologías, requieren atención y exigen un costeenergético. Pero, cuanto más ejercitamos unaactividad anteriormente novedosa, más rutinaria setorna y más asumida, en consecuencia, por loscircuitos ascendentes, sobre todo por la redneuronal de los ganglios basales, una masa deltamaño de una pelota de golf ubicada, como sunombre indica, en la base del cerebro, justoencima de la médula espinal. Cuanto másejercitamos una determinada rutina, mayor es laparticipación en ella de los ganglios basales, endetrimento de otras regiones del cerebro.

La distribución de las tareas mentales entre loscircuitos ascendente y descendente se atiene alcriterio de obtener, con el mínimo esfuerzo, elmáximo resultado. Por eso, cuando la familiaridadacaba simplificando una determinada rutina, sucontrol cambia, en una transferencia neuronal que,cuanto más se automatiza, menos atención

requiere, de descendente a ascendente.El pico de automaticidad puede advertirse

durante el estado de flujo, cuando la experiencianos permite prestar una atención sin esfuerzo a unatarea exigente, independientemente de que se tratede una partida entre maestros de ajedrez, de unacarrera de Fórmula 1 o de pintar al óleo. Todasestas actividades requieren, cuando no las hemosejercitado suficientemente, una atencióndeliberada. Dominadas, sin embargo, lashabilidades necesarias para satisfacer la demanda,dejan de imponer un esfuerzo cognitivo adicional yliberan nuestra atención, que podemos destinarentonces al logro de cotas más elevadas dedesempeño.

Según dicen los auténticos campeones, en losniveles más elevados, cualquier competición conadversarios que hayan practicado tantas miles dehoras como ellos se convierte en un juego mental.El estado mental es el que determina entonces el

grado de concentración y también, enconsecuencia, el grado de desempeño. Cuanto máspueda uno relajarse y confiar en el sistemaascendente, más libre y ágil se tornará su mente.

Consideremos, por ejemplo, el caso de losquarterbacks, esas estrellas de fútbol americanoque, según afirman los analistas, tienen una «grancapacidad para ver el campo», es decir, parainterpretar las formaciones defensivas queemplean los jugadores del equipo contrario ydetectar incluso sus intenciones. De ese modo,pueden anticiparse a sus movimientos y ganar unossegundos preciosos en los que elegir al jugador desu equipo que en mejores condiciones se hallepara recoger su pase. El desarrollo de ese tipo de«percepción» (la percepción, por ejemplo, de quehay que esquivar a tal o cual jugador) requiere deuna práctica extraordinaria que, si bien alcomienzo exige mucha atención, luego discurre demanera automática.

No es nada sencillo, desde la perspectiva delprocesamiento mental, seleccionar al receptor másadecuado al que lanzar la pelota cuando uno sehalla bajo el peso de varios cuerpos de casi 100kilos. El quarterback debe procesar entoncessimultáneamente los caminos de acceso a dosreceptores distintos, al tiempo que procesa yresponde a los movimientos de los 11 jugadoresdel equipo contrario, un desafío solo superable silos circuitos ascendentes están bien engrasados (yque resultaría abrumador si tuviese que razonarconscientemente cada movimiento).

La mejor receta para el fracasoLolo Jones fue ganadora de la carrera femenina delos 100 metros vallas en su camino a la medalla deoro de los Juegos Olímpicos de Beijing de 2008.Durante los entrenamientos, saltó sin problemastodas las vallas con un ritmo despojado deesfuerzo… hasta que algo salió mal.

La cosa fue, al comienzo, muy sutil y consistióen sentir que estaba aproximándose demasiadodeprisa a las vallas. Por ello pensó: «Prestaatención a la técnica… Asegúrate de levantar bienlas piernas».

Pero ese pensamiento la llevó a esforzarse unpoco más de la cuenta, golpeando la novena de lasdiez vallas. Jones no acabó primera, sino séptimay sufrió un ataque de llanto en plena pista[35].

Durante los Juegos Olímpicos de Londres de2012 (donde finalmente acabó cuarta), Jones pudorecordar con toda nitidez el origen de ese fracaso.Y estoy seguro de que, si le preguntásemos a unneurocientífico cuál es su diagnóstico del error deJones, respondería algo así: «Cuando, en lugar dedejar el asunto en manos de los circuitos motoresque habían ejercitado esos movimientos hasta elgrado del dominio, empezó a pensar en losdetalles de la técnica, dejó de confiar en susistema ascendente y abrió así la puerta para que

el sistema descendente empezase a interferir desdearriba».

Los estudios cerebrales han puesto de relieveque cuestionar los detalles de la técnica mientrasuno está practicando es, en el caso de un atleta deélite, la mejor receta para el fracaso. Cuando losfutbolistas tienen que pasar velozmente una pelota,zigzagueando a través de una fila de conos,conscientes del lado del pie con el que controlanel balón, cometen más errores[36]. Y lo mismosucede cuando los jugadores de béisbol centran suatención, cuando están a punto de devolver unapelota, en si mueven el bate de tal o cual modo.

La corteza motora que, en el caso de un atletaexperimentado, ha integrado profundamente,después de miles de horas de práctica, esosmovimientos en sus circuitos neuronales, funcionamejor cuando lo hace por su cuenta sininterferencias de ningún tipo. Cuando la cortezaprefrontal se activa y empezamos a pensar en lo

que estamos haciendo —o, peor todavía, en elmodo en que lo hacemos—, el cerebro otorgacierto control a los circuitos que, si bien sabencómo pensar y preocuparse, ignoran el modo dellevar a cabo el movimiento. Y esa es,independientemente de que se trate de una carrerade 100 metros vallas o de un partido de fútbol o debéisbol, la mejor receta para el fracaso.

Por eso, como me dijo Rick Aberman, directordel centro de alto rendimiento del equipo debéisbol Minnesota Twins: «Centrarexclusivamente la atención, durante la revisión deun encuentro, en lo que no hay que hacer en lasiguiente ocasión es el modo más seguro deobstaculizar el rendimiento de los jugadores».

Y eso no solo afecta al ámbito de los deportes.Ponerse exquisitamente analítico es un obstáculotambién para otra actividad como hacer el amor. Yun artículo de una revista, titulado «Ironic effectsof trying to relax under stress», nos proporciona un

ejemplo más, en este mismo sentido, de losproblemas que acompañan al empeño intencionalde relajarse[37].

Relajarse y hacer el amor son actividades quefuncionan mejor cuando permitimos que sucedansin forzarlas. El sistema nervioso parasimpático,que se activa durante este tipo de actividades,actúa independientemente del cerebro ejecutivo,que piensa en ellas.

Edgar Allan Poe denominó «diablillo de loperverso» a la desafortunada tendencia mental atraer a colación algún tema sensible que uno habíadecidido no mencionar. Y, en un artículo titulado«How to Think, Say, or Do Precisely the WorstThing For Any Occasion», el psicólogo deHarvard Daniel Wegner explica el mecanismocognitivo que anima a ese diablillo[38].

Estos errores, afirma Wegner, aumentan cuandoestamos distraídos, estresados o, en cualquier otrosentido, mentalmente cargados. En esas

circunstancias, un sistema de control cognitivo,por lo general destinado a controlar los errores enque hemos incurrido (como «no mencionar tal ocual cosa»), puede servir involuntariamente decebo mental, aumentando la probabilidad deincurrir en el mismo error («mentandoprecisamente la bicha»).

Wegner lo llamó un «error irónico». Cuandoinvitó a unos voluntarios a someterse alexperimento de tratar de no pensar en unadeterminada palabra descubrió que, cuando seveían presionados a responder con rapidez a unatarea asociativa, solían pronunciar precisamente lapalabra tabú.

La sobrecarga de atención entorpece el controlmental. Por eso, cuanto más estresados nossentimos, olvidamos los nombres de las personasque conocemos bien, por no mencionar el día de sucumpleaños, nuestro aniversario y otros datossocialmente relevantes[39].

Otro ejemplo en este mismo sentido nos loproporciona la obesidad. Los investigadores handescubierto que la prevalencia de la obesidad enlos Estados Unidos durante los últimos 30 añosmantiene una elevada correlación (nadaaccidental, por otra parte) con el efecto que hatenido en la vida de las personas la explosión delos ordenadores y de los dispositivostecnológicos. La vida inmersa en distraccionesdigitales genera una sobrecarga cognitiva casiconstante, que desborda nuestra capacidad deautocontrol… en cuyo caso olvidamos nuestradieta y, sumidos en el mundo digital, echamosinadvertidamente mano a la bolsa de patatas fritas.

El error descendenteEn una encuesta realizada a psicólogos se lespreguntaba si había «algo molesto» que noentendían de sí mismos[40].

Uno de ellos dijo que, pese a haber dedicado

dos décadas al estudio de los efectos negativosque el clima nublado tiene en nuestra vida, todavíase sentía (a menos que cobrase consciencia deello) presa, en ocasiones, de ese estado.

Otro estaba sorprendido por su compulsión aescribir artículos destinados a demostrar lodesencaminadas que se hallaban algunasinvestigaciones, pese a que nadie pareciese prestaratención a sus conclusiones.

Y un tercero dijo que, pese a haberse dedicadoal estudio del llamado «sesgo de sobrepercepciónde interés sexual masculino» (es decir, laatribución equivocada, como interés romántico, delo que no es más que una muestra de amistad),todavía sucumbe a ese sesgo.

Los circuitos ascendentes aprenden decontinuo de un modo tan voraz como silencioso. Setrata de un aprendizaje implícito que, pese a noentrar nunca en nuestro campo de conciencia,sirve, para mejor o peor, como timón que dirige

nuestra vida.El sistema automático funciona, la mayor parte

del tiempo, bastante bien: sabemos lo que ocurre,lo que tenemos que hacer, y el modo en quepodemos, mientras pensamos en otras cosas,movernos a través de las exigencias de la vida.Pero también tiene sus debilidades, porquenuestras emociones y motivaciones provocansesgos y desajustes en nuestra atención de los queno solo no caemos en cuenta, sino que ni siquieraadvertimos.

Consideremos, por ejemplo, el caso de laansiedad social. Las personas ansiosas se fijanmás, hablando en términos generales, en las cosasmás levemente amenazantes y quienes padecen deansiedad social se centran de forma compulsiva,en un aparente intento de corroborar su creenciahabitual de que socialmente son unos fracasados,en los más leves indicios de rechazo (como unaexpresión fugaz de disgusto en el rostro de

alguien). Y la mayoría de estas transaccionesemocionales discurren por cauces ajenos a laconciencia, llevando a las personas a evitaraquellas situaciones en las que puedanexperimentar ansiedad.

Un método muy ingenioso para remediar estesesgo ascendente es tan sutil que las personas nose dan cuenta del recableado al que se vensometidas sus pautas atencionales (como tampocoadvirtieron el cableado original de su sistemanervioso). Esta terapia invisible, llamada«modificación del sesgo cognitivo» o MSC [CBM,en inglés, de cognitive bias modification],muestra, a quienes padecen ansiedad social grave,fotografías de una audiencia y les pide queobserven la aparición de ciertas luces, momento enel cual deben pulsar, lo más rápidamente posible,un botón[41].

Los destellos luminosos jamás aparecen en laszonas amenazadoras de la imagen, como los

rostros serios, por ejemplo. Aunque laintervención discurre por debajo del umbral de laconciencia, los circuitos de abajo arriba aprenden,a lo largo de las sesiones, a dirigir la atenciónhacia los indicios no amenazadores. Y aunque,quienes se ven sometidos a este proceso, no tienenel menor indicio de que se está produciendo unareestructuración sutil de su atención, su ansiedadsocial disminuye[42].

Este es un uso benigno de esos circuitos. Luegotambién está la publicidad, porque hay unapequeña industria de investigación cerebral alservicio del márketing que se dedica aldescubrimiento de tácticas destinadas a lamanipulación de nuestra mente inconsciente. Unode tales estudios ha puesto de relieve, porejemplo, que las decisiones de quienes acaban dever o pensar en artículos de lujo son másegocéntricas[43].

Uno de los campos de investigación más

activos sobre las decisiones inconscientes secentra en lo que nos lleva a comprar determinadosproductos. Los especialistas en márketing estánmuy interesados en descubrir la forma demovilizar nuestro cerebro ascendente.

La investigación realizada en este sentido hapuesto, por ejemplo, de relieve que, cuando a lagente se le muestran imágenes de rostros felicesque destellan en una pantalla a una velocidaddemasiado rápida como para ser conscientementeregistradas (aunque claramente advertidas, sinembargo, por los sistemas ascendentes), bebenmás que cuando esas imágenes fugaces presentanrostros enojados.

Una revisión exhaustiva de este tipo deinvestigación ha concluido que, por más quedeterminen nuestras elecciones, las personassomos «fundamentalmente inconscientes» de lasfuerzas sutiles del márketing[44]. Por eso el sistemade abajo arriba nos convierte en marionetas a

merced, gracias a cebos inconscientes, de lasinfluencias externas.

La vida actual parece inquietantementegobernada por los impulsos; un bombardeo depublicidad nos induce, de abajo arriba, a desear ycomprar hoy lo que no sabemos cómo pagaremosmañana. El reino de los impulsos lleva a muchos agastar más de la cuenta y solicitar préstamos queno saben cómo devolver, y a otros hábitosadictivos, como pasar noche tras noche de fiesta operder el tiempo ante un tipo u otro de pantalladigital.

El secuestro neuronal¿Qué es lo primero que ve usted cuando entra en eldespacho de alguien? La respuesta a esa preguntaes la clave de lo que, en ese momento, estámovilizando su foco ascendente. Es muy probableque, si sus intereses son de tipo financiero, loprimero que llame su atención sea el gráfico de

beneficios de la pantalla del ordenador mientrasque, si padece de aracnofobia, se fije en esapolvorienta tela de araña del rincón de la ventana.

Esos son ejemplos de decisionessubconscientes de la atención. En todas ellas, laatención se ve capturada cuando los circuitos de laamígdala, centinela cerebral del significadoemocional, advierten algo que, por una razón uotra, les resulta significativo (como un insecto degran tamaño, un rostro enfadado o un bebé) y queevidencia la sintonía del cerebro con ese interésinstintivo[45]. La reacción del cerebro medioascendente es, hablando en términos de tiemponeuronal, mucho más rápida que la respuestaprefrontal descendente; envía señales hacia arribapara activar las vías corticales superiores que,alertando a los centros ejecutivos más lentos, losmovilizan para prestar atención.

Los mecanismos de atención de nuestrocerebro evolucionaron hace centenares de miles de

años para permitirnos sobrevivir en la jungla degarras y dientes en la que las amenazas queacechaban a nuestros ancestros se hallaban dentrode una determinada franja visual, cuyo rango develocidad iba desde la arremetida de una serpienteal ataque de un tigre. Nosotros hemos heredado eldiseño neuronal de aquellos ancestros cuyaamígdala fue lo suficientemente rápida como paraayudarlos a esquivar reptiles y tigres.

Las serpientes y las arañas, dos especies a lasque el cerebro humano está condicionado pararesponder alarmado, capturan nuestra atención auncuando sus imágenes no destellen con la suficienterapidez como para ser conscientes de haberlasvisto. Su mera presencia activa los circuitosneuronales ascendentes, enviando una señal dealarma más rápidamente que ante los objetosneutros. Pero, si esas mismas imágenes sepresentan a un experto en serpientes o arañas ycapturan su atención, no activan ninguna señal de

alarma[46].Al cerebro le resulta imposible ignorar los

rostros emocionalmente cargados, en especial losenfadados[47]. Estos tienen mayor relevancia,porque el cerebro ascendente escruta de continuo,en busca de amenazas, lo que sucede más allá delcampo de la atención consciente. Por ello semuestra tan hábil en detectar, en medio de unamultitud, un semblante enfadado. La velocidad delcerebro inferior para identificar una caricatura conlas cejas en forma de V (como los niños de SouthPark, por ejemplo) es mucho mayor que la queemplea en descubrir un rostro feliz.

Estamos programados para prestar unaatención refleja a «estímulos supranormales», yasea para nuestra seguridad, nutrición o sexo, comoel gato que no puede sino perseguir un falso ratónatado a una cuerda. Este es el tipo de tendenciaspreinstaladas con las que, en un intento de atraparnuestra atención refleja, juega actualmente la

publicidad. Y es que basta con asociar el sexo o elprestigio a un producto para activar los circuitosque, por caminos inadvertidos, nos predisponen acomprarlo.

Y nuestras tendencias concretas nos tornan, eneste sentido, todavía más vulnerables. De ahí quelas imágenes de escapadas vacacionales queapelan a personas sexy resulten más movilizadorasa las personas más interesadas por el sexo, y quelos alcohólicos sean más susceptibles a losanuncios de vodka.

Esta captura de la atención preseleccionadaascendente ocurre de un modo tan automáticocomo involuntario. Estamos más expuestos a quelas emociones guíen de este modo nuestra mentecuando estamos divagando, cuando estamosdistraídos o cuando nos vemos desbordados por lainformación, o en los tres casos a la vez.

También hay emociones que se disparan.Estaba escribiendo esta misma sección ayer,

sentado en mi despacho, cuando de la nadaexperimenté un dolor en la parte inferior de laespalda que me dejó paralizado. Bueno… quizásno salió de la nada, porque había ido gestándoseen silencio desde primera hora de la mañana.Luego, de repente, mi cuerpo se vio súbitamentedesgarrado por un dolor que, originándose en laparte inferior de mi columna, partió mi cuerpo endos.

Cuando traté de ponerme en pie, el dolor fuetan intenso que me vi nuevamente arrojado a lasilla. Y lo que es peor, mi mente se lanzó entoncesa un galope desbocado imaginando lo peor («Mequedaré lisiado. Tendrán que darme regularmenteinyecciones de esteroides», etcétera). Y ese trende pensamientos se aceleró todavía más alrecordar que, no hacía mucho, un problema en lafabricación de un fármaco sintético habíaprovocado la muerte por meningitis de 27pacientes que acababan de recibir esas mismas

inyecciones.Mientras tanto, acababa de cortar un bloque de

texto de un punto relacionado que pretendía pegaren otro lugar. Pero, cuando mi atención cayó presadel dolor y la preocupación, me olvidé porcompleto de todo ello, y el texto acabóperdiéndose en algún agujero negro paralelo alportapapeles.

Los secuestros emocionales estándesencadenados por la amígdala, una especie deradar cerebral que escanea de continuo nuestroentorno en busca de posibles amenazas. Pero,cuando estos circuitos se centran en algún peligro(o en lo que uno interpreta como peligro, porque amenudo se cometen también, en este sentido,errores), envían una andanada de señales a lasregiones prefrontales a través de unasuperautopista de circuitos neuronales ascendentesque dejan al cerebro superior a merced delinferior. Entonces nuestra atención se estrecha y se

aferra a lo que nos preocupa, al tiempo que nuestramemoria se reorganiza, favoreciendo laemergencia de cualquier recuerdo relevante parala amenaza a la que nos enfrentamos, mientrasnuestro cuerpo, impregnado de las hormonasdisparadas por el estrés, prepara a nuestrasextremidades para las respuestas de lucha o huida.

Y, cuanto más intensa es la emoción, mayor esnuestra fijación. El secuestro emocional es, por asídecirlo, el pegamento de la atención. ¿Pero cuántotiempo permanece atrapada nuestra atención? Esodepende, al parecer, de la capacidad de la regiónprefrontal izquierda para calmar la excitación dela amígdala (hay dos amígdalas, una en cadahemisferio cerebral).

La superautopista neuronal que va desde laamígdala hasta el área prefrontal tiene dos ramasque se dirigen a las regiones prefrontal izquierda yprefrontal derecha. Cuando nos vemossecuestrados, los circuitos de la amígdala capturan

el lado derecho y pasan a primer plano. Pero laregión prefrontal izquierda también puede enviarseñales descendentes destinadas a apaciguar esesecuestro.

La resiliencia emocional se refiere a laprontitud con que nos recuperamos de uncontratiempo. Las personas muy resilientes (esdecir, las que más rápidamente se recuperan)pueden experimentar una activación de la regiónprefrontal izquierda 30 veces superior a la dequienes son menos resilientes[48]. La buena noticiaes que, como veremos en la Parte V, podemosfortalecer los circuitos prefrontales izquierdos quecumplen con la función de sosegar la amígdala.

La vida en piloto automáticoUn amigo y yo estábamos charlando en unrestaurante muy ajetreado. Él estaba contándomealgo sobre una cuestión muy intensa querecientemente había experimentado.

Tan absorto se hallaba en su relato que,mientras yo llevaba un buen rato con el platovacío, él todavía no había probado bocado. En esemomento, el camarero se acercó a nuestra mesa yle preguntó: «¿Está el señor disfrutando de sucomida?».

Sin darse cuenta siquiera de lo que acababa depreguntarle, mi amigo masculló un despectivo:«¡No! ¡Todavía no!», y prosiguió, sin perder elritmo, con su historia.

Esa respuesta no se refería tanto, obviamente,a lo que ese camarero le había preguntado, sino alo que los camareros suelen preguntar encircunstancias parecidas, es decir: «¿Ha terminadousted?».

Este pequeño error tipifica el aspecto negativode una vida vivida de abajo arriba (o, comotambién podríamos decir, en piloto automático),sin darnos cuenta del momento tal como se nospresenta y reaccionando, en consecuencia, a lo que

está ocurriendo según una pauta fija de creencias.Pero, de ese modo, se nos escapa el chiste queentraña la situación:

Camarero: «¿Está el señor disfrutando de sucomida?».

Cliente: «¡No! ¡Todavía no!».Volviendo ahora a la época en que la gente

hacía largas colas ante la fotocopiadora, lapsicóloga de Harvard Ellen Langer llevó a cabo unexperimento en el que alguien se acercaba alcomienzo de la fila y simplemente decía: «Losiento, pero tengo que hacer varias copias».

Obviamente, todos los que estaban haciendocola tenían también que hacer varias copias. Elexperimento demostró que, quienes se hallaban alcomienzo de la cola, no mostraban problemaalguno en dejarlo pasar, lo que constituye, enopinión de Langer, un ejemplo de la falta deatención característica de la modalidad de pilotoautomático. Una atención activa, por el contrario,

podría llevar a quienes se encontraban alcomienzo de la cola a preguntar si, quien queríahacer esas copias urgentes, contaba con algúnpermiso especial para colarse sin guardar elpreceptivo turno.

El compromiso activo de la atención es unaactividad de arriba a abajo, el mejor antídoto parano condenarnos a una vida de autómata, como loszombis. En tal caso, podríamos dirigir nuestraatención a los anuncios, cobrar consciencia de loque está sucediendo en torno a nosotros ycuestionar o modificar nuestras rutinasautomáticas. Esta atención concentrada y dirigidahacia objetivos inhibe los hábitos mentales de ladistracción. Es, por así decirlo, una atenciónactiva[49].

Así pues, aunque las emociones movilizannuestra atención, el esfuerzo activo nos ayuda agestionar también, a través de los circuitosdescendentes, nuestras emociones. Entonces las

regiones prefrontales pueden hacerse cargo de laamígdala y amortiguar su intensidad. Cuando elcontrol descendente de nuestra atención decide quéignorar y a qué atender, un rostro enfadado o esebebé tan encantador pueden dejar de capturarnuestra atención.

4. El valor de una mente a laderiva

Demos ahora un paso atrás y revisemos lo que,hasta el momento, hemos dicho. Hay, en todo ello,un sesgo implícito, según el cual la atenciónfocalizada y dirigida hacia objetivos es másvaliosa que la atención abierta y espontánea. Perola creencia de que la atención debe hallarse alservicio de la solución de problemas o del logrode objetivos soslaya la fertilidad de una mentemoviéndose a su propio aire.

Lo cierto es que cada forma de atención tienesus aplicaciones. El mismo hecho de que cerca dela mitad de nuestros pensamientos seanensoñaciones espontáneas sugiere la ventajaevolutiva que puede haber supuesto una menteabandonada a sus propios impulsos[50]. No estaríamal revisar, pues, nuestras creencias al respecto y

admitir la posibilidad de que «una mente errante»no solo puede alejarnos de lo que nos importa,sino acercarnos también a lo que nos interesa[51].

La investigación cerebral realizada sobre lamente errante nos enfrenta a la curiosa paradoja deque resulta imposible instruir a alguien para quetenga un pensamiento espontáneo, es decir, paraque haga que su mente divague[52]. Si queremoscazar pensamientos errantes en su estado salvaje,deberemos buscarlos en su hábitat natural. Unaestrategia de investigación, habitualmente utilizadaen este sentido, consiste en preguntar, en algúnmomento elegido al azar, a una persona cuyocerebro permanece conectado a un escáner, lo queestá pensando. Este proceso de rastreo nosproporciona una cata de los contenidos de lamente, en cuyas redes quedan atrapadas grancantidad de divagaciones.

El impulso interior que nos lleva a alejarnosdel esfuerzo concentrado es tan intenso que los

científicos cognitivos han acabado considerando lamente errante como la modalidad «por defecto»del cerebro, el sistema que opera siempre que nonos hallamos sumidos en ninguna tarea mental. Lasinvestigaciones de imagen cerebral realizadas hanidentificado, cuando nuestra mente se aleja de latarea que estamos realizando, una activación delos circuitos correspondientes, que se hallan en laregión medial de la corteza prefrontal.

El escáner cerebral nos revela una sorpresa.Dos grandes regiones cerebrales se hallan activasmientras la mente divaga, una de ellas tiene quever con la franja medial que, desde hace muchotiempo, se sabe que está asociada a la mente a laderiva[53], mientras que la otra (el sistemaejecutivo de la corteza prefrontal) se habíaconsiderado crucial para mantenernosconcentrados en una determinada tarea. Ambasregiones, no obstante, se ven activadas cuandonuestra mente divaga.

Esta situación resulta un tanto confusa.Después de todo, la mente errante se apropia, porsu misma naturaleza, del foco de la tarea queestemos llevando a cabo restringiendo,especialmente en situaciones, desde lo cognitivo,exigentes, nuestro rendimiento. Esta es unasituación desconcertante que los investigadoreshan resuelto provisionalmente sugiriendo que larazón por la cual la mente errante obstaculiza eldesempeño puede deberse al hecho de que dedicael sistema ejecutivo a menesteres ajenos a lo que,en ese momento, importa.

Y esta situación nos lleva de nuevo a loslugares hacia los que la mente suele, en talescasos, encaminarse, que son nuestraspreocupaciones y asuntos personales sin resolvero las cuestiones que estamos tratando dedesentrañar (algo que veremos con másdetenimiento en el próximo capítulo). Por eso, pormás que la mente errante influya en el foco de

atención inmediato de la tarea que estemosllevando a cabo, no deja de hallarse también alservicio de la solución de problemas que afectan anuestra vida.

Una mente a la deriva libera muchos jugoscreativos. Cuando nuestra mente divaga mejoranuestra capacidad en cuestiones que dependen deldestello de la intuición, desde ingeniosos juegosde palabras hasta invenciones y pensamientosoriginales. De hecho, las personas muy diestras entareas mentales que exigen control cognitivo yposeedoras de una boyante memoria operativa, queles permite resolver complejos problemasmatemáticos, pueden tener problemas, si no sabendesconectar de su atención concentrada, con lasintuiciones creativas[54].

Entre las funciones positivas de la menteerrante se hallan, además de proporcionar unrefrescante descanso a los circuitos destinados auna concentración más intensa, la generación de

escenarios futuros, la reflexión sobre uno mismo,la navegación a través de las complejidades delmundo social, la incubación de ideas creativas, laflexibilidad de la concentración, la ponderación delo que estamos aprendiendo, la organización denuestros recuerdos o la simple reflexión sobrenuestra vida[55].

Un breve momento de reflexión me hapermitido añadir un par de funciones más:recordar las cosas que tenemos que hacer para novernos arrastrados por la corriente de la mente, yentretenernos; y estoy seguro de que, si el lectorpermite que su mente divague, no tardará endescubrir varias funciones más.

La arquitectura de SerendipHay un cuento persa que nos habla de trespríncipes de Serendip, «cuya inteligencia ysagacidad les llevaba a descubrir siempre cosas

que no estaban buscando»[56]. Pero así es comosuele operar naturalmente la creatividad.

«Las nuevas ideas no pueden aflorar si nocuentan, por así decirlo, con permiso para ello —me dijo Marc Benioff, director general deSalesForce—. Cuando era vicepresidente deOracle, fui a Hawai un mes a relajarme, lo que meabrió a nuevas ideas, perspectivas y direcciones».

En ese espacio abierto, Benioff se dio cuentade los posibles usos de la computación en la nube,una experiencia que lo llevó a abandonar Oracle,alquilar un apartamento y poner en marchaSalesForce para difundir lo que, en aquel tiempo,era un concepto radicalmente nuevo. Esos fueronlos orígenes de SalesForce, una empresa pioneraque acabó convirtiéndose en la punta de lanza deuna industria que hoy en día mueve miles demillones de dólares.

La conciencia abierta constituye una especiede trampolín mental para el avance creativo y la

comprensión inesperada. En la conciencia abiertano hay abogado del diablo, crítico ni juicio alguno,sino tan solo una receptividad permeable a todo loque aflora en la mente.

Pero, una vez que hemos experimentado unagran intuición creativa, tenemos que contemplar lapresa concentrándonos en el modo de aplicarla. Laserendipia nos abre a nuevas posibilidades que,para llegar a utilizar adecuadamente, debemosluego perfeccionar.

Rara vez la vida nos presenta sus retoscreativos en forma de rompecabezas bienformulados. A menudo tenemos que empezarreconociendo la necesidad de encontrar unasolución creativa. Y es que la suerte, como dijoLouis Pasteur, favorece a la mente preparada. Laensoñación cotidiana incuba el descubrimientocreativo.

Un modelo clásico de los estadios de lacreatividad señala la existencia de tres

modalidades de atención diferentes: la orientación(en la que buscamos y nos sumergimos en todo tipode datos), la atención selectiva a los retoscreativos concretos, y la conciencia abierta (en laque nos entregamos a la asociación libre hasta darcon la solución).

La investigación realizada al respecto tambiénha puesto de relieve, justo antes de la emergenciade una intuición creativa, una activación de lossistemas cerebrales implicados en la mente errante(inusualmente activos, por cierto, en quienespadecen un trastorno de déficit de atención[TDA]). Comparados con quienes no lo padecen,los adultos con TDA presentan una elevada tasa depensamiento original y mayores logroscreativos[57]. El empresario Richard Branson,fundador, entre otras empresas, del imperioconstruido en torno a Virgin Air, se ha presentadoa sí mismo como modelo de niño exitoso conTDA.

Los Centers for Disease Control andPrevention [Centros para el Control y Prevenciónde Enfermedades] afirman que casi el 10% de losniños padecen TDAH [una modalidad de TDAcombinada con hiperactividad]. En el caso de losadultos, la hiperactividad acaba desvaneciéndose,quedando solo el TDA, un problema que afecta acerca del 4% de los adultos[58]. Enfrentados a unatarea creativa (como encontrar nuevos usos paraun ladrillo, por ejemplo), el trabajo de quienespadecen TDA es mejor, pese a sus distracciones,o, mejor dicho, gracias a ellas.

Y quizás tengamos, de todo esto, algo queaprender. En un experimento en el que losvoluntarios debían enfrentarse a la tarea deencontrar nuevos usos, las respuestas de aquelloscuya mente había estado divagando fueron un 40%más originales que las de quienes habíanpermanecido concentrados. Y cuando se pidió apersonas de reconocido talento creativo (como

artistas o inventores, por ejemplo) que,descartando la información irrelevante, secentrasen en una tarea concreta, se descubrió quesus mentes pasaban más tiempo que las de losdemás en la modalidad de funcionamiento abierto,un rasgo que pudo haber influido muypoderosamente en su faceta creativa[59].

En nuestros momentos creativos menosfrenéticos, poco antes de la emergencia de unaintuición creativa, el cerebro descansa sobre unfoco abierto y relajado, que se caracteriza por lapresencia de ondas alfa. Esto señala un estado deensoñación cotidiana. Dado que el cerebroalmacena, en los circuitos de amplio alcance,diferentes tipos de información, una modalidad deconciencia abierta y errante aumenta laprobabilidad de asociaciones y combinacionesnuevas que nos abran la puerta a una serendipia.

Los raperos inmersos en su peculiar variedadasociativa de estilo libre, que les permite

improvisar letras en el momento, presentan unaintensificación de la actividad, entre otros, de loscircuitos asociados a la mente errante, lo queposibilita el establecimiento de nuevas conexionesentre redes neuronales muy alejadas[60]. En tanespacioso ámbito mental es más probable advertirla emergencia de nuevas asociaciones, lasensación de ¡Ajá! que jalona una intuicióncreativa o una buena rima.

En un mundo complejo como el nuestro y en elque cada persona tiene acceso a la mismainformación, la formulación de preguntasinteligentes y el establecimiento de relacionesnuevas posibilitan la emergencia depotencialidades desaprovechadas y de nuevosvalores. La intuición creativa implica laarticulación nueva y útil de elementosanteriormente desgajados.

Imagine ahora que ante sí tiene una manzana.Vea la pátina de colores que adorna su piel,

escuche su crujido al morderla y la posteriorexplosión de olores, sabores y texturas. Tómese eltiempo necesario para experimentar esa manzanavirtual.

Es muy probable que, cuando ese momentoimaginario aflore en su mente, su cerebro genereun pico gamma. Ese es un fenómeno bien conocidopor los neurocientíficos cognitivos, que suelepresentarse durante las intuiciones creativas ydurar milisegundos.

Quizás fuese exagerado ver las ondas gammacomo el secreto de la creatividad. Pero el lugar enque se produce el pico gamma durante unaintuición creativa parece muy significativo, porquese trata de una región asociada a los sueños, lasmetáforas, la lógica del arte, el mito y la poesía.Todas ellas operan en el lenguaje del inconsciente,un dominio en el que todo es posible. El métodofreudiano de la asociación libre, en el que unomuestra sin censura todo lo que discurre por su

mente, abre la puerta a esta modalidad de laconciencia abierta.

Son muchas las ideas, recuerdos yasociaciones que esperan ser realizadas. Pero laprobabilidad de que la idea correcta conecte conel recuerdo correcto en el contexto correcto —yque todo ello suceda bajo el foco de la atención—se reduce drásticamente cuando estamosdemasiado concentrados o demasiado distraídospara advertir su emergencia.

Pero hay que tener en cuenta también lo que sealmacena en el cerebro de los demás. Durantecerca de un año, los astrónomos Arno Penzias yRobert Wilson escrutaron, con un equipo nuevo ymás poderoso, la inmensidad del universo. Lamasa de datos recopilados resultó tan desbordanteque, en un intento de simplificación, empezarondescartando lo que consideraron «ruido»provocado por deficiencias en el instrumentalempleado.

Pero, un buen día, tropezaron con un físiconuclear que les ayudó a entender que lo que, hastaentonces, habían considerado «ruido» era, enrealidad, un eco débil del Big Bang, undescubrimiento por el que, finalmente, les fueconcedido el premio Nobel.

El aislamiento creativo«La mente creativa es un don sagrado y la menteracional un sirviente fiel —dijo, en cierta ocasión,Albert Einstein—. Por ello resulta muy curiosoque hayamos creado una sociedad que, olvidandoel don, haya acabado honrando al sirviente»[61].

Para muchos de nosotros es un lujo contar,durante el día, con un tiempo propio en el quepodamos tumbarnos y reflexionar. Esos son, por loque respecta a la creatividad, algunos de losmomentos más valiosos de nuestra jornada.

Pero, si queremos que esas asociacionesrindan un fruto provechoso, necesitamos contar

con algo más, el clima apropiado. Necesitamosdedicar un tiempo también a la conciencia abierta.

El bombardeo continuo de correoselectrónicos, escritos y facturas —la «catástrofecompleta» de la vida— nos arroja a un estadocerebral antitético al foco abierto en el queprosperan los hallazgos fortuitos. El tumulto denuestras distracciones cotidianas y la lista decosas por hacer acaban sepultando la innovación,mientras que la apertura de nuestro foco, por elcontrario, la hace florecer. Esa es la razón por lacual los anales de los descubrimientos estánrepletos de relatos de intuiciones brillantes enmedio de un paseo, un baño o un largo periodo devacaciones. El tiempo libre posibilita elflorecimiento del espíritu creativo, mientras quelas agendas demasiado estrictas, por el contrario,lo sofocan.

Consideremos el caso del difunto PeterSchweitzer, uno de los fundadores del moderno

campo de la evaluación criptográfica, laencriptación de códigos que, pese a parecerabsurdos al ojo no entrenado, protegen todo tipode secretos, desde los registros del gobierno hastael pin de nuestra tarjeta de crédito[62]. Laespecialidad de Schweitzer consiste en romper loscódigos con un test de encriptación fácil de usarque nos informa de nuestra vulnerabilidad antealgún hacker malvado que se adentre en nuestrosistema y nos despoje de nuestros secretos.

Este desafío supone generar un amplioconjunto de nuevas posibles soluciones a unproblema extraordinariamente complejo y probarluego cada una de esas soluciones ateniéndose a unnúmero metódico de pasos.

Pero el laboratorio en el que Schweitzer llevaa cabo esta intensa tarea no es una sala aislada sinventanas y acústicamente aislada. Lo más habituales que Schweitzer reflexione sobre un códigoencriptado mientras da un largo paseo o se tumba a

tomar el sol con los ojos cerrados. «Aunqueparezca estar durmiendo una siesta, su cabeza nodeja de hacer matemáticas avanzadas —dice uncolega—. Se acuesta a tomar el sol, pero su mentese desplaza a miles de kilómetros por hora».

La importancia de esos aislamientosespaciales y temporales fue el resultado de unestudio de la Harvard Business School sobre eltrabajo interno de 238 miembros de equipos deproyectos creativos enfrentados a una ampliavariedad de tareas innovadoras, que iban desde lasolución de complejos problemas de tecnología dela información hasta inventar utensilios decocina[63]. El progreso de su trabajo requiere de unflujo continuo de pequeñas intuiciones creativas.

Las intuiciones no suelen presentarse comodescubrimientos sorprendentes ni como grandesvictorias. La clave suele girar en torno a pequeñosavances (pequeñas innovaciones y soluciones aproblemas preocupantes), pasos concretos que nos

acercan a un objetivo mayor. Las intuicionescreativas florecen mejor cuando las personastienen objetivos claros y libertad también en elmodo de alcanzarlos. Y, lo más importante todavía,tienen suficiente tiempo libre para pensar. Ese esel entorno más favorable para incubar lacreatividad.

5. La búsqueda delequilibrio

«La facultad de recuperar voluntariamente, una yotra vez, la atención errante, se halla en la raízmisma del juicio, el carácter y la voluntad»,observó William James, el fundador de lapsicología americana.

Pero, como ya hemos visto, la probabilidad deque, cuando le preguntemos a alguien si estápensando en algo distinto a lo que está haciendo,esté divagando, es del 50%[64].

Y esa probabilidad varía mucho en función dela actividad que estemos llevando a cabo. Unaencuesta realizada al azar en la que participaronmiles de personas puso claramente de relieve quela atención al aquí y ahora aumentaba al máximocuando los interesados estaban haciendo el amor(al parecer hubo quienes, en tan complicadas

circunstancias, respondieron a esa encuesta através de una aplicación para el teléfono móvil).La segunda actividad que más activaba la atenciónera el ejercicio físico, seguido de hablar conalguien y, luego, jugar. La modalidad más errantede la mente, por el contrario, era más frecuente enel trabajo (una conclusión de la que losempresarios deberían tomar buena nota), estar anteun ordenador o durante los desplazamientos de idao vuelta al trabajo.

El estado de ánimo de las personas cuando sumente divaga tiende, hablando en términosgenerales, hacia lo displacentero, hasta el punto deque pensamientos con un contenido aparentementeneutro se ven ensombrecidos por una cargaemocional negativa. Pareciera como si la menteerrante fuese, en parte o casi totalmente, una de lascausas de la infelicidad.

¿Dónde van nuestros pensamientos cuando noestamos pensando en nada en concreto?

Básicamente se trata de pensamientos sobrenosotros. El «yo», según William James, gira entorno a nuestra sensación de identidad enhebrandofragmentos tomados al azar en una narracióncoherente de nuestra vida. Este relato centrado enel yo acaba creando, más allá de nuestraexperiencia cambiante instante tras instante, unasensación ilusoria de permanencia.

El «yo» refleja la actividad de la modalidadpor defecto, ese generador de la mente inquieta yperdida en una corriente serpenteante depensamientos que poco o nada tienen que ver conla situación presente y tienen mucho, en cambio,que ver con uno mismo. Esa es la modalidad queasume la mente cuando descansa de cualquieractividad concentrada.

Dejando a un lado las asociaciones creativas,la mente errante tiende a centrarse en el yo y en suspreocupaciones, es decir, en todas las cosas quehoy tengo que hacer, en las cosas equivocadas

que le he dicho a tal persona o en lo que, por elcontrario, debería haberle dicho. Y es que,aunque haya ocasiones en que la mente gravitealrededor de pensamientos o fantasías placenteras,lo más habitual es que lo haga en torno acavilaciones y preocupaciones.

La región medial de la corteza prefrontal seactiva a medida que la cavilación y el diálogointerno generan un trasfondo de ansiedad de bajonivel. Durante la concentración plena, sinembargo, una región cercana, la corteza prefrontallateral, inhibe el área medial. Nuestra atenciónselectiva deselecciona entonces los circuitosligados a las preocupaciones emocionales, lamodalidad más poderosa de distracción. Larespuesta activa lo que está sucediendo ocualquier modalidad de foco activo desconecta el«yo», mientras que cualquier modalidad de focopasivo, por el contrario, nos devuelve al terrenotan cómodo como pantanoso de la especulación[65].

El distractor más poderoso no es la charlainterpersonal, sino la incesante chácharaintrapersonal que se da en el escenario de nuestramente. La verdadera concentración exige acallaresa voz interior. Una resta en la que, partiendo de100, vamos sustrayendo sucesivamente 7 acabaráaquietando, si nos concentramos en esa tarea, esediálogo interno.

El abogado y la pasaSu carrera como abogado se había basado en elenfado que le generaban las injusticias sufridaspor sus clientes. Movilizado así por laindignación, se mostraba implacable en susdemandas, permanecía despierto hasta muy tardeestudiando y preparando sus casos y elaborandoalegatos muy convincentes. Tampoco era extrañoque pasase la noche revisando una y otra vez losproblemas a los que sus clientes se enfrentaban,esbozando la estrategia legal más adecuada.

Durante unas vacaciones, conoció a una mujerque enseñaba meditación y le pidió que leenseñara. Ella tomó unas cuantas pasas y le invitó,para su sorpresa, a degustar lenta y atentamenteuna de las pasas, saboreando la riqueza de todos ycada uno de los momentos de ese proceso: lassensaciones que despertaba en su boca, el sonidomientras masticaba, y el estallido consecuente desabores. Y todo ello le permitió zambullirse en laplenitud de los sentidos.

A medida que seguía sus instrucciones, fueconcentrándose en el curso natural de surespiración, soltando todos los pensamientos queafloraban a su mente. Y, siguiendo susindicaciones, continuó meditando, durante 15minutos, en su respiración.

Y, cuando lo hizo, sus voces mentales seaquietaron. «Fue —dijo— como si hubieseaccionado un interruptor que me colocara en unestado parecido al Zen». Y tanto le gustó que

acabó convirtiéndolo en un hábito cotidiano. «Setrata de una práctica que realmente me tranquiliza.Me gusta mucho».

Cuando prestamos una atención plena anuestros sentidos, nuestro cerebro aquieta sucharla por defecto. Los escáneres cerebralesrealizados durante la práctica de mindfulness (eltipo de meditación que el abogado en cuestiónestaba practicando [llamada también, enocasiones, atención plena]) han puesto de relievesu capacidad para atenuar la activación de loscircuitos cerebrales en los que se asienta la charlamental centrada en el yo[66].

Y eso, en sí mismo, puede ser muy liberador.Según el neurocientífico Richard Davidson: «Si laabsorción total y el flujo reflejan el abandono delestado errante de la mente y el centrarse porcompleto en una actividad, es muy probable quedesactiven los circuitos por defecto. No puedes,mientras estás absorto en una tarea difícil, seguir

dando vueltas en torno a tu persona.»Esta es una de las razones por las cuales a las

personas les gustan los deportes peligrosos comoel alpinismo, situaciones en las que uno tiene queestar completamente concentrado —añadeDavidson—. La concentración poderosa aportauna sensación de paz y alegría. Pero, cuando bajasde la montaña, la red autorreferencial vuelve ahacer acto de presencia, con toda su cohorte decuitas y preocupaciones».

En la novela utópica de Aldous Huxley Laisla, loros entrenados vuelan sobre las personasgritando: «¡Aquí y ahora, muchachos! ¡Aquí yahora!», un recordatorio que pone fin a lasensoñaciones de los moradores de esa idílica islay vuelve a centrar su atención en lo que, en eselugar y momento concreto, está ocurriendo.

El loro parece ser, en este sentido, unmensajero muy apropiado, porque los animalessolo viven en el aquí y ahora[67]. El gato que

brinca al regazo de su ama para ser acariciado, elperro que espera en la puerta, moviendoansiosamente el rabo, la llegada de su dueño, o elcaballo que ladea la cabeza con la plausibleintención de captar las intenciones del jinete quese le acerca, comparten el mismo centro deatención en el presente.

Esta capacidad de pensar de maneraindependiente de cualquier estímulo inmediato —de lo que está sucediendo y de todas lasposibilidades que podrían presentarse—diferencia a la mente humana de la de los demásanimales. Aunque muchas tradiciones espirituales,como el caso de los loros de Huxley, contemplanla mente errante como una fuente de aflicción, lospsicólogos evolutivos creen que se trata de laexpresión de un gran avance cognitivo. Ambasvisiones encierran algo de verdad.

Según Huxley, el eterno ahora alberga todo loque necesitamos para vivir una vida plena. Pero la

capacidad humana de pensar en cosas que no estánpresentes en el ahora eterno es un requisito paratodos los logros de nuestra especie que requierenplanificación, imaginación o habilidadeslogísticas. Y todos esos son logrosespecíficamente humanos.

Reflexionar, a fin de cuentas, sobre cosas queno están sucediendo aquí y ahora —o, como dicenlos científicos cognitivos, sobre «un pensamientoindependiente de la situación»— requieredesacoplar los contenidos de nuestra mente de loque nuestros sentidos están, en ese mismo instante,percibiendo. Ninguna otra especie tiene, por loque sabemos, capacidad equiparable a la humanapara pasar de un foco externo a un foco interno, nide hacerlo tan a menudo.

Cuanto más divagamos, menos capaces somosde registrar lo que ocurre aquí y ahora.Consideremos, por ejemplo, la comprensión de loque estamos leyendo. Cuando se monitoriza la

mirada de voluntarios que están leyendo Sentido ysensibilidad, de Jane Austen, los movimientoserráticos de sus ojos muestran muchos indiciosevidentes de distracción[68].

Esos movimientos erráticos indican unaruptura en la conexión entre la comprensión y elcontacto visual con el texto, que ocurre cuando lamente se desvía hacia otras cosas (que quizáshubiera sido menor en el caso de que losvoluntarios hubiesen tenido la oportunidad deelegir, en su lugar, Juego de tronos o Cincuentasombras de Grey, pongamos por caso).

El uso de indicadores tales como lasfluctuaciones de la mirada o el «muestreoaleatorio de la experiencia» (que consiste enpreguntar a la gente, dicho en otras palabras, loque sucede cuando su mirada se desvía) de sujetoscuyo cerebro estaba siendo escaneado hanpermitido a los neurocientíficos poner de relievela dinámica neuronal subyacente. Y es que, cuando

nuestra mente divaga, nuestro sistema sensorial sedesconecta y cuando, por el contrario, nosconcentramos en el aquí y ahora, se atenúa laactivación de los circuitos neuronalesresponsables de la modalidad errante de la mente.

La mente errante y la conciencia perceptualtienden, desde un punto de vista neuronal, ainhibirse. Atender, pues, al tren de nuestrospensamientos desconecta los sentidos, mientrasque permanecer atentos a la belleza de una puestade sol sosiega nuestra mente[69]. Y estadesconexión puede llegar a ser total como sucede,por ejemplo, cuando estamos completamenteabsortos en lo que estamos haciendo.

La configuración neuronal habitual posibilitacierta distracción en nuestro compromiso con elmundo —o el compromiso justo cuando vamos a laderiva—, como sucede, por ejemplo, cuandoconducimos pensando en otra cosa. Obviamente,esa falta parcial de sintonía no deja de tener sus

riesgos. Un estudio sobre 1000 conductoresimplicados en accidentes puso de relieve quecerca del 50% afirmaba haber tenido el accidentemientras estaban distraídos y que la probabilidadde sufrir un accidente aumenta en función de laintensidad de los pensamientos interferentes[70].

Las situaciones que no requieren de unaatención constante sobre la tarea —especialmentecuando se trata de tareas rutinarias o aburridas—proporcionan a la mente la libertad de errar. Y, amedida que la mente divaga y se activa la red pordefecto, nuestros circuitos neuronales para atendera la tarea se aquietan, ilustrando otra forma dedesacoplamiento neuronal semejante a la queexiste entre sentidos y ensoñación cotidiana. Y,como la ensoñación cotidiana compite, por laenergía neuronal, con la atención a la tarea y lapercepción sensorial, no debe sorprendernos que,cuando divaguemos, cometamos más errores entodo aquello que requiera de una atención

concentrada.

La mente errante«Cuando adviertas que tu mente se ha distraído —aconseja una instrucción fundamental de lameditación—, llévala de nuevo a su objeto deconcentración». Y la expresión clave aquí es«cuando adviertas». Porque casi nunca nos damoscuenta, cuando nuestra mente divaga, del momentoen que se aleja y empieza a gravitar en torno a otraórbita. Y ese desvío del foco de la meditaciónpuede, antes de que lo advirtamos, durar segundos,minutos o incluso toda la sesión… en el supuestode que nos demos cuenta de ello.

Este sencillo reto es tan difícil porque losmismos circuitos cerebrales que necesitamos paraatrapar a nuestra mente distraída se ven reclutadospor la red neuronal impuesta por la deriva de lamente[71]. ¿Qué están haciendo? Aparentemente seocupan de gestionar los mindfulness aleatorios

que vinculan una mente errante a un tren detalladode pensamientos del tipo «¿Cómo pagaré misfacturas?». Esa es una actividad que requiere de laadecuada cooperación de los circuitos ligados a laderiva de la mente y los talentos organizativospropios de los circuitos ejecutivos[72].

Detectar el momento preciso en que nuestramente empieza a errar resulta bastante difícil.Digamos, para empezar, que no solemos darnoscuenta de que nos hemos perdido en lospensamientos. Advertir que nuestra mente divagamarca un cambio en la actividad cerebral ya que,cuanto mayor es nuestra metaconciencia, más sedebilita la mente errante[73]. Los estudios deimagen cerebral revelan que, si bien el mismo actode metaconciencia que nos permite descubrir quenuestra mente se mueve a la deriva atenúa laactividad de estos circuitos ejecutivos y mediales,no por ello la erradica[74].

Aunque la vida moderna valore permanecer

sentado en la escuela o la oficina, concentrado enuna cosa a la vez, esa modalidad de atenciónquizás no haya dado, en los albores de la historiahumana, los mismos frutos. Hay neurocientíficosque subrayan la posibilidad de que lasupervivencia en los bosques quizás hayadependido, en momentos cruciales, de un rápidocambio de atención y de acción, sin perder tiempopensando en lo que nos convenía hacer. Quizás loque hoy en día se diagnostica como déficit deatención refleje una variante natural en los estilosde concentración que posea ventajas evolutivas ysiga presente en nuestro patrimonio genético.

Pero, como ya hemos visto, cuando nosenfrentamos a una tarea que exige concentración,como resolver un problema matemático, quienessufren de TDA presentan una mente más distraída yuna mayor actividad en los circuitos mediales[75].Cuando las condiciones son adecuadas, sinembargo, los afectados de TDA pueden

concentrarse y ensimismarse en la actividad encurso. Pero esas condiciones suelen presentarsecon más frecuencia en los estudios de arte, lascanchas de baloncesto o el parqué de la bolsa queen el aula.

Mantener el rumboEl 12/12/12, el mismo día que, según el calendariomaya, acababa el mundo (un rumor claramenteinfundado), mi esposa y yo fuimos con una denuestras nietas, una artista en ciernes que estabainteresada en ver las exposiciones, al Museo deArte de Nueva York.

Una de las obras que nos dio la bienvenida alentrar en la primera galería del MoMA fueron dosaspiradoras de tamaño industrial, cilindros de unblanco impoluto pintados con tres franjas de color.Estaban apiladas, dentro de cubos de plexiglás eiluminadas desde abajo con luces fluorescentes deneón. Pero nuestra nieta, ansiosa por ver Noche

estrellada sobre el Ródano, de Van Gogh, que sehallaba varios pisos por encima, no se dejóimpresionar.

La noche anterior, el conservador del MoMAhabía convocado un encuentro vespertino bajo ellema «Atención y distracción». El foco de laatención encierra la clave de las exposiciones delmuseo, ya que el entorno de la obra señala el lugarhacia el que dirigir nuestra mirada. En ese sentido,los cubos de plástico y las luces de neón dirigíannuestra atención hacia aquí (esas dossorprendentes aspiradoras), alejándola de ahí (esdecir, de cualquier otro objeto de la galería).

Las cosas me quedaron claras cuando nosfuimos. Cerca de una pared apartada del caminodel cavernoso vestíbulo del museo descubrí unassillas apiladas al azar esperando ser ubicadas paraalgún acontecimiento especial. A su lado, y mediooculta en la sombra, pude discernir lo que parecíaser una aspiradora a la que nadie prestaba la

menor atención.Pero nuestra atención no tiene que estar a

merced del modo en que el mundo que nos rodeaenmarca los objetos. De nosotros depende dirigirnuestra atención hacia la aspiradora oculta entrelas sombras o hacia la que se encuentra iluminada.Mantener el rumbo de nuestra atención refleja unamodalidad mental en la que simplementeadvertimos lo que aflora en nuestra conciencia sinnecesidad de aferrarnos ni rechazar nada enparticular. Todo fluye, en tal caso, a través denosotros.

Esta apertura puede verse en aquellosmomentos de la vida cotidiana en los que nosdescubrimos, por ejemplo, esperando nuestro turnodetrás de un comprador que está tardando mucho y,en lugar de lamentarnos por perder el tiempo,dejamos sencillamente a un lado la reactividademocional y nos centramos en disfrutar, pongamospor caso, de la música ambiental.

La reactividad emocional se centra en unamodalidad diferente de atención en la que nuestromundo se contrae y fija en lo que nos molesta.Quienes tienen dificultades en mantener unaconciencia abierta suelen quedar atrapados pordetalles irritantes, como esa persona de la cola dela línea de seguridad del aeropuerto que se tomatodo el tiempo del mundo en colocar suspertenencias metálicas en la bandeja del escáner ytodavía sigue pensando en ello mientras esperan lallegada de su avión. Pero la conciencia abierta,por su parte, no se deja secuestrar por la emoción,sino que disfruta, por el contrario, de la riquezadel momento.

Una forma de valorar la capacidad demantener una atención abierta consiste en seguiruna secuencia de letras en las que ocasionalmentese intercala un número como, por ejemplo, S, K,O, E, 4, R, T, 2, H, P…

Muchas personas parecen fijar su atención en

el primer número (4), olvidándose del segundo(2), lo que evidencia una fluctuación en suatención. Quienes poseen un foco de atención másamplio, por su parte, no tienen problemas enregistrar también el segundo número.

Las personas capaces de descansar su atenciónen esta modalidad abierta registran más cosas desu entorno. Aun en medio del bullicio de unaeropuerto, no se pierden en tal o cual detalle, sinoque pueden prestar una atención estable y continuaa lo que ocurre. Las investigaciones cerebralesrealizadas al respecto muestran que las personasque obtienen una puntuación más elevada enconciencia abierta son también las que, en undeterminado momento, más detalles registran o,dicho en otras palabras, las personas cuyaatención, literalmente, no fluctúa[76].

Este enriquecimiento de nuestra atencióntambién se aplica a nuestra vida interior. En lamodalidad abierta recibimos mucho más que

nuestros sentimientos, sensaciones, pensamientos yrecuerdos que cuando, por ejemplo, estamosconcentrados en cumplir una lista de cosas quehacer o en ir de una reunión a otra.

«La capacidad de mantener la atención abiertaen una conciencia panorámica —dice Davidson—nos permite atender de un modo ecuánime, sinquedarnos atrapados en una red ascendente quesume nuestra mente en la reactividad y el juicio,independientemente de que sea negativo opositivo».

Y también atenúa, según dice, la mente errante.El objetivo, concluye, consiste en ser más capazde comprometerse en la mente errante cuando unoquiera, y no de otro modo.

El restablecimiento de la atenciónCuando estaba de vacaciones en un complejotropical con su familia, el editor de revistasWilliam Falk se quejaba de tener que trabajar

mientras su hija le esperaba para ir a la playa.«No hace mucho —reflexionaba Falk— me

hubiese parecido inconcebible trabajar estando devacaciones. Recuerdo, en este sentido, dosgloriosas vacaciones de 15 días en los que no tuveel menor contacto con jefes, empleados y amigos.Pero eso era antes de que el teléfono inteligente, eliPad y el ordenador portátil entrasen a formarparte de mi equipaje y tuviese que acostumbrarmea vivir sumido en una corriente continua deinformación de la que resulta muy difícilsustraerse»[77].

Consideremos el esfuerzo cognitivo exigidopor la nueva sobrecarga de información normal, laexposición a una continua corriente de noticias,correos electrónicos, llamadas telefónicas, tuits,blogs, chats y comentarios sobre comentariossobre comentarios a los que nuestros procesadorescognitivos se ven, en la actualidad, cotidianamenteexpuestos.

Ese zumbido natural añade tensión a lasexigencias que acompañan a cualquier posiblelogro. Seleccionar un determinado foco deatención implica descartar muchos otros. La mentese ve obligada a resistirse a muchos impulsos y adiscriminar lo relevante de lo accesorio, lo querequiere un gran esfuerzo cognitivo.

Como el músculo sometido a un sobreesfuerzo,la atención intensamente focalizada también sefatiga, llegando incluso al punto del agotamientocognitivo. Los signos de fatiga mental afectan a laeficacia y aumentan la distracción y lairritabilidad, lo que significa que el esfuerzomental necesario para mantener el foco ha agotadola glucosa que precisa la energía neuronal.

El antídoto para la fatiga de la atención es elmismo que se utiliza para combatir la fatiga física,el descanso. ¿Pero cómo descansa un músculomental?

Trate de pasar de la actividad esforzada propia

del sistema descendente a la actividad más pasivacaracterística del sistema ascendente, descansandoen un entorno tranquilo. Los entornos másrelajados se hallan, en opinión de Stephen Kaplan,de la Universidad de Michigan, en la naturaleza,debido a lo que él denomina «teoría derecuperación de la atención»[78].

Tal recuperación ocurre cuando pasamos de laatención esforzada, en la que la mente necesitaeliminar las distracciones, a soltarnos y dejar quenuestra atención se vea capturada por cualquiercosa que se presente. Pero solo ciertasmodalidades ascendentes de atención favorecen larecuperación de la energía consumida por laatención concentrada; surfear por la web o, jugar avideojuegos o responder al correo electrónico noes, precisamente, una de ellas.

Hacemos bien en desconectar regularmente,porque el silencio restablece nuestra atención ynuestra serenidad. Pero ese desapego no es más

que el primer paso. Lo que hacemos a continuacióntambién importa. Son muchas las exigencias queimpone a nuestra atención pasear por la calle deuna ciudad, dice Kaplan, porque nos obliga amovernos en medio de la muchedumbre, esquivarcoches e ignorar los bocinazos y el sonido delruido de fondo.

Un paseo por un parque o por un bosqueresulta, por el contrario, mucho menos exigente.Podemos recuperarnos pasando un tiempo en lanaturaleza, para lo cual basta con un paseo depocos minutos por un parque o un lugar rico enmaravillas, como el revoloteo de una mariposa oel silencioso resplandor carmesí de las nubesdurante una puesta de sol. Esto provoca unaactivación «modesta», en palabras de Kaplan, dela atención ascendente, permitiendo que loscircuitos dedicados a los esfuerzos descendentesse recarguen de energía, recuperando así laatención y la memoria y mejorando la

cognición[79].Un paseo por un bosquecillo favorece más la

recuperación necesaria para enfrentarnos a lastareas concentradas que un paseo por el centro dela ciudad[80]. Aun el simple hecho de sentarsefrente a un mural con una escena de la naturaleza(especialmente una con agua) es mejor que unacafetería[81].

Pero yo me pregunto si esos momentos, que tanadecuados parecen para desconectar de laconcentración intensa, permiten modificar laactitud mental, todavía ocupada, de los circuitospor defecto. Aún falta, para desactivar laocupación de nuestra mente, cambiar la atención aalgo relajante.

La clave para ello consiste en una experienciade inmersión, donde nuestra atención pueda sertotal, sin dejar de ser pasiva. Y esto es algo queempieza cuando activamos lentamente los sistemassensoriales, lo que correlativamente atenúa los

circuitos propios de la concentración esforzada.Cualquier cosa que nos resulte grata y en la quepodamos sumergirnos puede lograr el mismoobjetivo. Recordemos los resultados de laencuesta anteriormente mencionada, según la cualla actividad más concentrada y placentera, del día,es hacer el amor.

La absorción total y positiva acalla nuestra vozinterior, ese continuo diálogo con uno mismo queno cesa ni en los momentos más tranquilos. Este esuno de los principales efectos de casi cualquierpráctica contemplativa que mantiene nuestra menteconcentrada en un objetivo neutro, como larespiración o un mantra, por ejemplo.

Las recomendaciones habitualmente aducidas ala hora de establecer el entorno ideal de un«retiro» parecen incluir todos los ingredientesnecesarios para la recuperación cognitiva. Losmonasterios dedicados a la práctica de lameditación se hallan siempre en lugares

silenciosos y tranquilos ubicados en medio de lanaturaleza.

Pero no es necesario llegar a tales extremos.El remedio, para William Falk, era muy sencillo yconsistía en dejar de trabajar e ir, con su hija, ajugar con las olas. «Saltar y dar volteretas con mihija a la orilla del mar. Basta con eso para estarcompletamente presente, completamente vivo».

Parte II: La conciencia deuno mismo

6. El timón interior

Ya fuese en el campo de fútbol, en la cancha debaloncesto, en los debates o en cualquier otraforma de competición, el principal rival de miinstituto de Central Valley (California) era uninstituto del siguiente pueblo, por la carretera 99abajo.

Con el paso del tiempo, acabé haciéndomeamigo de uno de sus alumnos. Durante laenseñanza secundaria, no había mostrado un graninterés en los estudios… de hecho, casi siempresuspendía. Criado en un rancho de las afueras,había pasado mucho tiempo a solas, leyendociencia ficción y dedicándose a arreglar cochesviejos, su gran pasión. Una semana antes degraduarse tuvo un accidente con un coche quequiso adelantarlo mientras doblaba a la izquierdapara entrar en su casa, lo que casi le cuesta lavida.

Cuando, después de recuperarse, mi amigo fuea la universidad local, descubrió una vocación quemovilizó su talento creativo, la direccióncinematográfica. Siguiendo esa llamada, sematriculó en una escuela de cine y filmó, a modode proyecto de fin de carrera, una película quellamó la atención de un director de Hollywood,que le contrató como ayudante y le propuso quetrabajase con él en un proyecto de una película debajo presupuesto.

Ese trabajo, a su vez, le granjeó un contratocomo director y productor de otra pequeñapelícula basada, esta vez, en un guión suyo, unapelícula que el estudio casi destruye antes de suestreno, pero que sorprendentemente resultó muchomejor de lo que nadie esperaba.

Pero los cortes, supresiones y otros cambiosarbitrarios realizados durante el montaje por ladirección del estudio fueron, para mi amigo —quevaloraba mucho el control creativo de su obra—,

una amarga lección. Por eso, cuando se dispuso afilmar otra película basada en un guión suyo yrecibió la propuesta de un gran estudio deHollywood (que, por aquel entonces, dictaba lapauta) de financiar el proyecto con la condición depoder cambiarlo antes del estreno, mi amigo acabórechazando la oferta.

En lugar de «vender» su control creativo, miamigo invirtió las ganancias de su primer proyectoen el segundo. Y, cuando estaba casi terminado, sele acabó el dinero. Banco tras banco, le negaron unpréstamo hasta que, al llamar a la puerta deldécimo, obtuvo el crédito que acabó salvando elproyecto.

La película en cuestión se titulaba La guerrade las galaxias.

La insistencia de George Lucas en norenunciar, pese a las dificultades financieras, alcontrol creativo de su proyecto refleja unaintegridad extraordinaria que, como todo el mundo

sabe, acabó demostrando ser una empresasumamente lucrativa. Pero la suya no fue unadecisión motivada por la búsqueda de dineroporque, por aquel entonces, los derechosadicionales implicaban la venta de camisetas ypósteres de las películas, una fuente de ingresosrelativamente menor.

Tal decisión de George, pese a lasrecomendaciones en sentido contrario de todos losconocedores de la industria cinematográfica, deseguir adelante con su proyecto requería unaextraordinaria confianza en sus propios valores.¿Qué es lo que permite a alguien tener una brújulainterna tan poderosa, una estrella polar que lo guíea lo largo de la vida para moverse por la vidaateniéndose a los dictados de sus propósitos yvalores más profundos?

La clave reside en la conciencia de uno mismo,especialmente en la capacidad para interpretar losmensajes internos que nuestro cuerpo nos susurra.

Ese tipo de reacciones psicológicas sutilesreflejan la suma total de experiencias relevantespara la decisión que estamos considerando.

Las reglas de decisión derivadas de nuestraexperiencia vital se basan en las redes neuronalessubcorticales que recopilan, almacenan y aplicanalgoritmos a cada uno de los acontecimientosvitales y establecen el rumbo de nuestro timóninterior[82]. En esas regiones subcorticales,escasamente conectadas con las áreas verbales delneocórtex, aunque mucho más con las vísceras,guarda el cerebro nuestras sensaciones másprofundas de propósito y significado. Conocemosnuestros valores partiendo de la sensación visceralde lo que nos parece adecuado e inadecuado yarticulando luego ese sentimiento.

La conciencia de uno mismo representa un focoesencial que nos conecta con los sutiles murmullosinternos que nos ayudan a navegar por la vida. Yen este timón interior reside también, como

veremos, la clave para gestionar lo que hacemos y,lo que no es menos importante, lo que no hacemos.En ese mecanismo interno de control se asienta ladiferencia que existe entre una vida bien orientaday otra que se mueve a la deriva.

Ella es Happy y lo sabeLa prueba científica que se utiliza para determinarla conciencia de sí que tiene un animal es, enteoría, muy sencilla. Consiste en hacerle una marcaen el rostro, colocarlo ante un espejo y observarluego algún signo de que reconoce como suyo elrostro marcado.

Pero esta prueba, por más sencilla que sea, noes tan fácil de llevar a cabo con un elefante. Paraello necesitamos un espejo a prueba depaquidermos compuesto por una superficieacrílica reflectante, de unos 3 metros de alto por 3de ancho, atornillada a una madera contrachapadasobre un armazón de acero y colgada en la pared

de cemento de una jaula de elefante.Eso fue lo que los investigadores hicieron en

el zoológico del Bronx, donde vive Happy, unaelefante asiática de 34 años, con sus dosgigantescas congéneres Maxine y Patty. Losinvestigadores dejaban que los elefantes seacostumbraran unos días a los espejos. Luegopintaban una gran X blanca en la cabeza de uno uotro elefante, para ver si mostraba algún signo dedarse cuenta de la marca que portaba en su rostro,un indicio claro de autorreconocimiento.

Pero esta prueba tuvo que superar lacomplicación adicional del «acicalado» ya que,después de tomar un baño de barro, los elefantessuelen espolvorear, con su trompa, tierra sobre supiel, lo que aumenta la probabilidad, al menosdesde una perspectiva humana, de que la marcapase desapercibida. Y eso parece ser, dada lapoca atención que prestaron a su X, lo que ocurrióen los casos de Maxine y Patty.

Cuando llegó el día en que Happy se viomarcada con la gran X blanca, sin embargo, pasóunos 10 segundos contemplándose ante el espejo yluego se alejó dándose la vuelta varias veces paraverse en el espejo, como hacen los seres humanosantes de comenzar el día, tocándose repetidasveces la X con la punta sensible de su trompa, unsigno evidente de autoconciencia.

Esta es una prueba que solo han superado unospocos elegidos del reino animal, como algunasespecies de monos, chimpancés y delfines (en unaadaptación acuática del experimento). Estasespecies, como los elefantes, forman parte delpuñado de animales cuyos cerebros cuentan con untipo de neuronas que, según algunosneurocientíficos, son esenciales para laautoconciencia. Bautizadas con el nombre de sudescubridor, Constantin von Economo (yfamiliarmente conocidas como neuronas VEN), eltamaño de esas neuronas fusiformes duplica al de

la mayoría de las células del cerebro, y tienenpocas ramificaciones —aunque muy largas— quelas conectan con las demás[83].

El tamaño y la forma ahusada de las célulasVEN les proporcionan la ventaja única de podertransmitir sus mensajes más rápido y lejos que lasdemás. Y su especial ubicación en las regiones queconectan el cerebro ejecutivo con los centrosemocionales las coloca en una situación especialpara servir como una especie de radar personal.Los neurocientíficos consideran que estas áreas,que se activan cuando vemos nuestro reflejo en unespejo, forman parte de los circuitos cerebrales enlos que se basa, en cualquier nivel que loconsideremos, nuestra sensación de identidadpersonal, desde «este soy yo» hasta «cómo mesiento ahora».

El mapa cerebral del cuerpoDespués de haber sido diagnosticado del cáncer

de hígado que, años después, acabaría con su vida,Steve Jobs pronunció una charla muy inspiradora auna clase de graduados de Stanford. Su consejo fueel siguiente: «No permitas que el ruido de lasopiniones ajenas silencie tu voz interior. Y, lo quees más importante, ten el coraje de hacer lo que tedicten tu corazón y tu intuición. De algún modo, yasabes aquello en lo que realmente quieresconvertirte»[84].

Pero… ¿cómo escuchar nuestra «voz interior»y conocer lo que, de algún modo, nuestro corazóne intuición ya saben? Para ello contamos con lasseñales procedentes de nuestro cuerpo.

Quizás el lector haya visto esa imagen de unhomúnculo que representa la superficie de lacorteza somatosensorial asociada a diferenteszonas de nuestra piel, un cuerpo deforme decabeza y brazos pequeños, pero con unos labios,lengua y dedos enormes, que refleja lasensibilidad relativa y el grado de inervación, por

tanto, de las zonas consideradas.La ínsula, ubicada detrás de los lóbulos

frontales del cerebro, desempeña, por lo querespecta a la monitorización de nuestros órganosinternos, un papel similar. Gracias a los circuitosneuronales que la conectan con los intestinos, elcorazón, el hígado, los pulmones y los genitales, laínsula cartografía nuestro cuerpo interior.Teniendo, de este modo, cada órgano unaubicación concreta, la ínsula actúa como centro decontrol de las funciones viscerales, enviandoseñales, por ejemplo, al corazón, para queenlentezca su latido, o a los pulmones, para querespiren más profundamente.

Prestar atención a una determinada parte delcuerpo amplifica la sensibilidad de la ínsula haciaesa región concreta. Basta con conectar con ellatido cardíaco para que la ínsula active másneuronas de ese circuito. Por eso la conciencia quela persona tiene de los latidos de su corazón ha

acabado convirtiéndose, de hecho, en un criteriopara determinar la conciencia de uno mismo. Y esque, cuanto más grande es la ínsula de la persona,mejor es, en ese sentido, su labor[85].

Pero la ínsula no solo se conecta con nuestrosórganos, sino que de ella depende también lapercepción del modo en que nos sentimos[86]. Laactivación de la ínsula de las personas que no sonconscientes de sus emociones (y tampoco, comoveremos, del modo en que los demás se sienten) esmuy inferior a la de quienes se hallan muyconectados con su vida emocional interna. En elextremo más alejado se hallan quienes padecen dealexitimia, es decir, quienes ignoran sus propiossentimientos y tampoco pueden imaginar, enconsecuencia, lo que otros puedan estarsintiendo[87].

Las «sensaciones viscerales» son mensajesprocedentes de la ínsula y otros circuitosascendentes que simplifican nuestras decisiones

vitales y orientan nuestra atención hacia opcionesmás inteligentes. Por eso, cuanto másadecuadamente interpretemos esos mensajes,mejor será nuestra intuición.

Consideremos, por ejemplo, ese impulso que,en ocasiones, nos lleva a sentir, mientras estamos apunto de salir para un largo viaje, que nosolvidamos de algo importante. Una corredora demaratón me contó que, en cierta ocasión, cuandoestaba a punto de salir para competir en unacarrera, que se disputaba a más de 600 kilómetrosde distancia, había experimentado esa sensación,pero la había ignorado. Y cuando, ya en laautopista, volvió a experimentarla… cayó en lacuenta de que ¡había olvidado coger las zapatillasque utilizaba para correr!

Bastó entonces con detenerse en un centrocomercial para resolver el problema. Pero, comolas zapatillas nuevas eran de una marca diferente ala que habitualmente utilizaba, acabó la carrera,

según me dijo: «¡Con los pies llagados!».El neurocientífico Antonio Damasio utiliza la

expresión marcadores somáticos para referirse alas sensaciones corporales que nos indican laadecuación o no de una determinada decisión[88].Los circuitos ascendentes transmiten susconclusiones a través de las sensacionesviscerales, a menudo mucho más deprisa que lasconclusiones racionales a las que llegan loscircuitos de arriba abajo.

La región ventromedial del área prefrontal esuna zona clave de estos circuitos que guía nuestroproceso de toma de decisiones cuando nosenfrentamos a decisiones vitales muy complejas,como casarnos o comprar una casa, que nopodemos dejar al exclusivo arbitrio del fríoanálisis racional. En lugar de ello, ponderamos elmodo en que nos sentimos al elegir, por ejemplo,A en lugar de B. Bien podríamos considerar, pues,a esta región como una especie de timón interior.

Hay dos grandes corrientes de autoconciencia,el «yo» (que nos remite al presente) y el «mí» (queelabora relatos sobre nuestro pasado y nuestrofuturo). Este nos vincula a lo que hemosexperimentado a lo largo del tiempo, mientras queaquel, por el contrario, solo existe en laexperiencia directa del presente inmediato.

El «yo», la sensación más íntima de nuestraidentidad, refleja la suma de nuestras impresionessensoriales, especialmente de nuestros estadoscorporales. El «yo» es creado a partir de nuestrossistemas cerebrales para cartografiar el cuerpo através de la ínsula[89].

Esas señales viscerales son nuestro timóninterior y nos ayudan en situaciones muy distintas,desde recordar las zapatillas con las que debemoscorrer hasta vivir una vida en armonía connuestros ideales.

Como me dijo un veterano actor del Circo delSol, para llegar a dominar sus difíciles rutinas, los

artistas de circo se esfuerzan en lograr lo que ellosllaman una «práctica perfecta», en la que las leyesdel movimiento físico y las leyes de labiomecánica ejecutan una coreografíaextraordinaria que conjuga ángulo, tiempo yvelocidad, de modo que, «por más perfecto queseas la mayor parte de las veces, no puedes serlotodas ellas».

¿Y cómo sabe el artista cuándo está cerca de laperfección? «Se trata de una sensación —me dijo—. Es algo que tus articulaciones saben antes deque lo sepa tu cabeza».

7. Vernos como los demásnos ven

«Aunque tenemos una regla explícita que dice “Nose admiten gilipollas”, el jefe de nuestrodepartamento tecnológico es un auténticogilipollas —me dijo un ejecutivo de una empresacaliforniana dedicada al fomento tecnológico—.Aunque su profesionalidad, sea irreprochable, anivel personal es un matón que se rodea de unséquito de favoritos y trata pésimamente a quienesno le caen bien.

»Es un cero en autoconciencia —añade—. Nose da cuenta de ello y, apenas se lo señalas, sedefiende, culpa a otro, se enfada o dice que elproblema es tuyo».

Poco después, el director general de la mismaempresa me dijo: «Hemos tenido que despedirlo alcabo de tres meses. No podía cambiar, era un

acosador y lo peor es que no se daba cuenta deello».

Demasiado a menudo «perdemos el control» eincurrimos inconscientemente en conductas menosque deseables. Y, si nadie nos advierte de ello,seguimos actuando del mismo modo.

Una prueba de fuego de la autoconciencia es lallamada «evaluación de 360°», que consiste enpedir a alguien que se valore a sí mismo en unrango de conductas o rasgos concretos y compararluego su autoevaluación con las proporcionadaspor una docena aproximada de personas a las quese ha encomendado la misma tarea. Son personasque el implicado ha elegido porque lo conocenbien y respeta su buen juicio y que, dado elanonimato, pueden manifestar sinceramente susopiniones.

La diferencia que existe entre el modo en quenos vemos y el modo en que los demás nos venpone claramente de relieve nuestro nivel de

autoconciencia. Existe una curiosa e interesanterelación entre el poder y la conciencia de unomismo y es que, si bien es poca la distancia quehay, al respecto, entre los trabajadorespertenecientes a un nivel inferior, esa separaciónaumenta cuanto mayor es el rango que, en el senode la organización, ocupa la persona evaluada[90].Y de ello cabe inferir también que laautoconciencia disminuye cuanto más elevado esel rango que uno ocupa en la jerarquía de laorganización.

Una teoría explica esa distancia aduciendoque, a medida que aumenta el poder que la personatiene en una organización, se estrecha el círculo dequienes están dispuestos o son los suficientementehonestos como para admitir sus rarezas. Y tambiénlos hay que tan solo niegan esos problemas o nisiquiera pueden verlos.

Sea cual fuere la razón, los líderesdesconectados se consideran más eficaces que sus

subordinados. Su falta de autoconciencia lesdespoja de indicios, como bien ilustra, en estesentido, la serie de televisión titulada La oficina.

La evaluación de 360° nos proporciona unaforma distinta de autoconciencia que nos ayuda avernos a través de los ojos de los demás. Esto esalgo que el poeta escocés Robert Burns expresóperfectamente en el siguiente poema:

¡Ah, si nos fuera dado elpoder

de vernos como los demásnos ven!

De cuántos disparates ynecedades nos libraríamos.

Una visión más irónica es la ofrecida por W.H.Auden al observar que, para poder amarnos anosotros mismos, creamos una imagen mental

positiva descartando selectivamente lo que menoshalagador resulta y acentuando, por el contrario, lomás admirable. Y, luego, añade que también«tratamos de crear, en la mente de los demás, unaimagen parecida para que puedan querernos».

Por su parte, el filósofo George Santayanacerró el círculo diciendo que, poco importaría loque los demás pensaran de nosotros… de no serporque, una vez lo sabemos, ese conocimiento«tiñe profundamente la visión que tenemos denosotros». Los filósofos sociales han denominado«yo que se mira en el espejo» a este efecto querefleja cómo imaginamos que los demás nos ven.

Nuestra sensación de identidad aflora, desdeesta perspectiva, en nuestras interaccionessociales, porque los demás actúan como espejosque nos reflejan. Esta idea se ha visto resumida enla frase: «Soy lo que creo que tú crees que soy».

A través de los ojos y los oídos de los

demásLa vida nos depara pocas oportunidades para verel modo en que los demás nos ven. Esta puede serla razón por la cual el curso impartido por BillGeorge, en la Harvard Business School [Escuelade Negocios de Harvard], titulado «El desarrollodel auténtico liderazgo», se halla entre los máspopulares y las plazas libres se ocupan al poco deabrirse el plazo de matrícula (y lo mismo ocurrecon un curso similar que se imparte en la Facultadde Empresariales de Stanford).

«Ignoramos quiénes somos —me dijo George— hasta que nos escuchamos contar la historia denuestra vida a alguien en quien confiamos». Paraacelerar esa intensificación de la conciencia deuno mismo, George ha creado lo que llama«grupos del norte verdadero», donde el «norteverdadero» se refiere al descubrimiento de nuestrapropia brújula y de nuestros valores internos

fundamentales. Su curso brinda a los alumnos laoportunidad de participar en ese tipo de grupo.

Uno de los principios fundamentales de talesgrupos es que el autoconocimiento empieza con laautorrevelación.

Estos grupos (de los que cualquiera puedaformar parte) son tanto o más abiertos que losgrupos de 12 pasos o los grupos de terapia yproporcionan, según George, «un entorno seguroen el que los miembros abordan cuestionespersonales que no pueden mencionar en ningúnotro lugar, ni siquiera entre sus familiares máscercanos»[91].

No se trata tan solo de que nos veamos comolos demás nos ven, sino que también nosescuchamos como los demás nos escuchan. Esto esalgo que nos parece increíble.

La revista Surgery presentó un estudio en elque se valoró el tono de voz de los cirujanosbasándose en grabaciones de 10 segundos

registradas durante las entrevistas con suspacientes[92]. Las voces de los cirujanos que sehabían visto demandados por mala práctica (lamitad de los participantes en el experimento)fueron evaluadas como dominantes y descuidadas,cosa que no sucedió con la otra mitad.

Los cirujanos pasan mucho más tiempo queotros especialistas explicando a sus pacientes losdetalles técnicos y los riesgos de una determinadaintervención. Se trata de una conversación difícilque puede situar al paciente en un estado de altaansiedad y exponerlo de un modo más intenso a losindicios emocionales.

Cuando escuchamos la explicación que da elcirujano sobre los detalles técnicos y posiblesriesgos de la intervención, se activa el radarempleado por el cerebro para detectar lospeligros, en busca de indicios que pongan enpeligro la seguridad. Esa intensificación de lasensibilidad puede ser una de las causas por las

cuales el grado de empatía y preocupacióntransmitido por la voz del cirujano —o suausencia, mejor dicho— constituye un excelentepredictor de si, en el caso de que las cosas vayanmal, acabará siendo denunciado.

La acústica de nuestro cráneo nos transmiteuna voz que suena muy distinta a la que oyen losdemás. Pero el tono de nuestra voz tiene granimportancia en el impacto que provocamos. Lainvestigación realizada al respecto ha puesto derelieve que, cuando las personas reciben, en untono de voz amable y cordial, un mindfulnessnegativo sobre su trabajo, se quedan, a pesar deello, con un sentimiento positivo. Y, de maneraparecida, las buenas noticias transmitidas con untono distante y frío dejan en el paciente un malsabor de boca[93].

Un remedio propuesto por el mencionadoartículo de Surgery consiste en proporcionar a loscirujanos una grabación de audio de su voz durante

la entrevista con un paciente para que teniendo, deese modo, la posibilidad de escucharse como losdemás los escuchan, aprendan a expresar empatíay cuidado.

El pensamiento grupal:

Puntos ciegos compartidosEn los inicios de la crisis económica de losproductos de inversión basados en las llamadashipotecas basura, se entrevistó a un financierocuyo trabajo había consistido, precisamente, en lacreación de esos mismos productos. En esaentrevista, explicó que su trabajo rutinario habíasido tomar grandes cantidades de tales hipotecas ydividirlas en tres grandes grupos: las menos malas,las no tan buenas y las francamente pésimas. Luegodebía repetir la misma operación y acabarcreando, con cada uno de los grupos así

organizados, productos de inversión derivados deellos.

Y su respuesta a la pregunta de quién querríacomprar ese tipo de productos fue: «¡Idiotas, claroestá!».

Pero lo cierto es que hubo gente aparentementemuy inteligente que, ignorando las señales de queesos productos derivados no merecían la pena ysubrayando lo que pudiera apoyar tal decisión,invirtieron dinero en ellos. Cuando, quien ignoralas evidencias que apuntan en sentido contrario noes un individuo, sino un grupo, se habla de«pensamiento grupal». La necesidad implícita desustentar una determinada opinión (descuidandoaspectos esenciales que apuntan en sentidocontrario) genera puntos ciegos que desembocanen decisiones equivocadas.

El círculo interno del presidente George W.Bush, y su decisión de invadir Iraq basándose ensu supuesta posesión de «armas de destrucción

masiva», nos proporcionan un ejemplo clásico eneste sentido, y lo mismo sucede también con loscírculos de jugadores en Bolsa que alentaron elcolapso de los productos de inversión derivadosde las hipotecas. Ambos ejemplos de catástrofesprovocadas por el pensamiento grupal se refierena grupos aislados de personas responsables dedecisiones que no se formularon las preguntasadecuadas o que, entrando en una espiral deautoafirmación, ignoraron los datos que apuntabanen otra dirección.

La cognición se halla distribuida, entre losmiembros de un grupo o de una red, de modo talque, mientras algunas personas se especializan enuna determinada tarea, otras desarrollan fortalezascomplementarias. Cuanto más libremente fluya lainformación al grupo y entre sus distintosintegrantes, más adecuadas serán sus decisiones.Pero el pensamiento grupal nace del engañocompartido implícito de creer que «ya sabemos

todo lo que debemos saber».Una empresa dedicada a la gestión de

inversiones de personas muy ricas proporcionó aDaniel Kahneman un auténtico tesoro, queconsistió en los resultados de las inversionesrealizadas, durante 8 años, por 25 de sus asesoresfinancieros. Esa investigación llevó a Kahneman aadvertir que no existía relación alguna entre eléxito obtenido año tras año por un determinadoasesor o, dicho en otras palabras, que ningúnasesor gestionaba mejor que los demás el dinerode sus clientes. Su conclusión fue que susresultados no demostraban ser mejores que losdebidos al azar.

Lo curioso era que todo el mundo, a pesar deello, se comportaba como si tuviese una habilidadespecial y los que mejor desempeñaban ese papeleran los que obtenían, cada año, dividendos mássustanciosos. Finalizada la investigación,Kahneman acudió a una cena con los miembros de

la junta directiva de la empresa en la que lesinformó de su conclusión, que estaban«recompensando la suerte como si de unahabilidad se tratara».

Cuando los altos mandos oyeron esa noticia,que debería haber provocado un auténtico revuelo,siguieron cenando tranquilamente como si tal cosa.Y Kahneman concluye: «No tengo la menor dudade que, después de ocultar bajo la alfombra lasimplicaciones de mi investigación, siguieron conlos mismos hábitos de siempre»[94].

Cuando la ilusión de habilidad, profundamenteinserta en la cultura del mundo financiero, se poneen cuestión, «datos que desafían creenciasarraigadas y amenazan, por tanto, el sustento y laautoestima de la gente, se ven sencillamentesoslayados».

Remontándonos ahora a los años sesenta y almovimiento de los derechos civiles que bullía enel sur, participé activamente, en mi ciudad natal de

California, en el boicot a una tienda decomestibles que, por aquel entonces, no contratabaa trabajadores afroamericanos. Pero no fue hastaaños más tarde cuando oí hablar del trabajo deJohn Ogbu, un antropólogo nigeriano afincado enBerkeley, que había venido a estudiar lo que élllamaba «sistema de castas» y que yo entendícomo una especie de segregación de facto[95]. Ypese a que, en mi ciudad, había tres institutos, unoal que asistían fundamentalmente blancos y unospocos orientales e hispanos, otro de alumnosbásicamente negros y algún que otro hispano y eltercero, que combinaba todos los grupos, ese eraun tema al que jamás se me había ocurrido prestaratención.

Aunque no tenía ningún problema en advertirla discriminación en que esa tienda incurría,estaba ciego a la pauta mayor en la que me hallabainmerso, la jerarquía social que impregnabanuestro mundo y también obviamente, en esa

época, nuestro instituto. Tan familiarizadosestábamos con la desigualdad social que el temaacabó desvaneciéndose en el trasfondo colectivo yrequirió un considerable esfuerzo darse cuenta deél.

El autoengaño parece un rasgo fundamental dela atención. Las tres cuartas partes de losconductores, por ejemplo, piensan que sushabilidades al volante son «mejores que las delpromedio». Pero lo curioso es que existen másprobabilidades de que, quienes han estadoimplicados en un accidente de automóvil, seconsideren mejores conductores que aquellos otroscuyo expediente de accidentes se halle, en esemismo sentido, limpio.

Lo curioso, sin embargo, es que, hablando entérminos generales, la mayoría de las personas nocree sobrevalorar sus habilidades. Esta inflaciónde la autoevaluación refleja un efecto (llamado«mejor que el promedio») que se ha descubierto

en casi todos los rasgos positivos, desde lacompetencia hasta la creatividad, la cordialidad yla honradez.

Leí el fascinante relato de Kahneman en sulibro Pensar rápido, pensar despacio, mientrasestaba en un vuelo de Boston a Londres, durante elcual estuve conversando con el vecino de pasilloque, al ver la cubierta, me dijo que tenía laintención de leer el libro, mencionando de pasadaque era asesor de inversiones de gente muyadinerada.

Mientras nuestro avión recorría la larga pistade aterrizaje en Heathrow y nos dirigíamos haciala puerta de salida le resumí los puntos centrales,incluido el caso recién mencionado, subrayandoque la conclusión parecía implicar que esaindustria estaba recompensando la suerte como unahabilidad.

«Supongo —replicó entonces mi interlocutorencogiéndose de hombros— que ahora ya no

tendré que leer el libro», poniendo así de relievela misma indiferencia con la que la empresafinanciera había recibido los resultados de lainvestigación de Kahneman. Como él mismoconcluyó: «la mente parece tener dificultades endigerir» datos tan desconcertantes.

Requiere metacognición, es decir, concienciade la conciencia, arrojar luz sobre lo que un grupoha sepultado bajo la alfombra de la indiferencia ode la represión. La claridad empieza dándonoscuenta de aquello que no advertimos… y dándonostambién cuenta de que no nos estábamos dandocuenta.

Los riesgos inteligentes se basan en amplias einterminables recopilaciones de datos que secontrastan con una sensación visceral, mientrasque las decisiones estúpidas se toman partiendo deuna base de datos muy limitada. El comentariosincero de las personas en las que confiamos y alas que respetamos crea una suerte de

autoconciencia que nos protege de datos sesgadosy creencias cuestionables. Otro antídoto delpensamiento grupal consiste en ampliar nuestrocírculo de contactos más allá de nuestra zona deconfort y contar con información fiel que,vacunándonos contra el aislamiento en el interiordel grupo, nos proteja del autoengaño.

La diversificación inteligente va más allá deequilibrar el género y el grupo étnico hasta llegar aincluir un amplio elenco de edades, clientes oconsumidores… y a todos aquellos que puedanofrecernos una nueva perspectiva.

«En los orígenes de nuestra empresa, nuestroservidor cayó —me contó un ejecutivo de ciertaempresa de computación en la nube—. Y, cuandonuestros competidores se enteraron, no tardamosen recibir un montón de llamadas preguntándonoslo que estaba ocurriendo… a las que, como nosabíamos qué decir, no respondíamos.

»Entonces un empleado, un periodista, propuso

la solución creativa de crear una website llamada“Trust Cloud”, en la que comentamos con totaltransparencia lo que estaba ocurriendo, cuál era elproblema y los pasos que estábamos dando pararesolverlo lo antes posible».

Se trataba de una idea extraña para losejecutivos de nuestra empresa, procedentes, en sumayoría, de empresas del sector tecnológico,donde el secreto era una rutina básica. Pero lacreencia implícita de que debían mantener elproblema en secreto era una semilla depensamiento grupal que podía acabar germinando.

«Apenas nos tornamos transparentes —añadióel ejecutivo—, el problema se desvaneció. Y,cuando nuestros clientes se dieron cuenta de quepodían saber lo que estaba ocurriendo, dejaron dellamar».

Y es que como, en cierta ocasión, dijo FelixFrankfurter, presidente del tribunal supremo de losEstados Unidos: «La luz del sol es el mejor de los

desinfectantes».

8. Receta para elautocontrol

Cuando mis hijos tenían aproximadamente un parde años, les molestaba que yo recurriese, enocasiones, para apaciguar su enfado, a ladistracción diciendo: «¡Mira ese pajarito!», o conun entusiasta: «¿Qué es eso?», tratando de dirigir,con la mirada o el dedo, su atención hacia esto oaquello.

La atención regula la emoción. Esta pequeñatáctica utiliza la atención selectiva para sosegar laagitación de la amígdala. Cuando el niño pequeñoestablece contacto con algún objeto que leinteresa, su ansiedad se relaja y, en el momento enque ese objeto deja de ser fascinante, la ansiedad,si todavía se ve activada por las redes de laamígdala, vuelve a hacer acto de presencia[96]. Lacuestión, por supuesto, consiste en mantener al

niño lo suficientemente intrigado hasta que laamígdala se tranquiliza.

Cuando el niño aprende a utilizar, por símismo, esta maniobra atencional, adquiere lacapacidad de manejar la ingobernable amígdala,una de las capacidades principales deautorregulación emocional que tiene muchaimportancia en su destino en la vida. Esa estrategiarequiere la puesta en marcha de la atenciónejecutiva, una capacidad que empieza a florecerdurante el tercer año de vida, cuando el niñopuede mostrar un «control sin esfuerzo»,focalizando su atención a voluntad, ignorando lasdistracciones e inhibiendo los impulsos.

Los padres pueden advertir este importantehito cuando el niño pequeño toma deliberadamentela decisión de decir «no» a una tentación, como nocomer el postre hasta después de haber acabado elsegundo plato. Y eso es algo que también dependede la atención ejecutiva, que no solo se pone de

manifiesto en la voluntad y la autodisciplina, sinotambién en la capacidad de gestionar lossentimientos perturbadores e ignorar los caprichospara poder centrar así nuestra atención en unobjetivo.

A la edad de ocho años, la mayoría de losniños dominan algún grado de atención ejecutiva.Esta herramienta mental gestiona el funcionamientode otras redes neurales cerebrales relacionadas(como veremos en la Parte V) con el aprendizajede la lectura y las matemáticas y las habilidadesacadémicas en general.

Nuestra mente despliega la autoconcienciapara mantenernos al tanto de todo lo que hacemos:la metacognición (es decir, pensar sobre elpensamiento) nos permite advertir cómo funcionannuestras operaciones mentales y el modo deadaptarlas a nuestras necesidades, y lametaemoción hace lo propio por lo que respecta ala regulación del flujo de los sentimientos y de los

impulsos. La autoconciencia cumple con la doblefunción, en el diseño de la mente, de regularnuestras emociones y permitirnos sentir lo queotros puedan estar sintiendo. Los neurocientíficoscontemplan el autocontrol a través de las lentes delas zonas cerebrales en que se asientan lasfunciones ejecutivas, que controlan habilidadesmentales como la autoconciencia y laautorregulación, esenciales para desenvolvernosadecuadamente en la vida[97].

La atención ejecutiva encierra la clave de laautogestión. Esta capacidad para dirigir nuestraatención hacia una cosa ignorando el resto es laque nos permite recordar, cuando abrimos elcongelador y asoma el tarro de helado deCheesecake Brownie, la necesidad de mantener lalínea. En esa pequeña decisión descansa lavoluntad, esencia de la autorregulación.

El cerebro es el órgano que más tarda enmadurar anatómicamente y sigue creciendo y

desarrollándose hasta pasados los veinte años; ylas redes ligadas a la atención se asemejan aórganos que se desarrollan paralelamente alcerebro.

Como sabe cualquier padre que tenga más deun hijo, los niños son, desde el primer día,distintos y unos son más atentos, tranquilos oactivos que otros, diferencias temperamentales quereflejan la maduración y la genética de lasdiferentes redes cerebrales[98].

¿Qué parte de nuestra capacidad de la atenciónes genética? Depende. Los distintos sistemasatencionales parecen tener grados diferentes deheredabilidad, siendo el más fuerte de todos ellosel que afecta al control ejecutivo[99].

Pero la construcción de estas habilidadesvitales depende, en gran medida, de lo queaprendemos en la vida. Según la epigenética, esdecir, la ciencia que explica el modo en que elentorno impacta en nuestra herencia genética, no

basta con heredar una determinada secuenciagenética para que esos genes, en sí mismos,resulten determinantes. Los genes parecen tener loque podríamos considerar una especie deinterruptor bioquímico. Por eso, si nunca seactivan, es como si careciésemos de ellos. Y sonmuchas las cosas que propician la activación deese interruptor, como el tipo de alimentación, ladanza de reacciones químicas que se desencadenadentro de nuestro cuerpo y el aprendizaje.

La voluntad es el destinoLos resultados acumulados después de décadas deinvestigación han acabado subrayando laimportancia que tiene la voluntad en el curso de lavida. La primera de todas esas investigaciones seremonta a un pequeño proyecto que se llevó a cabodurante la década de los sesenta, en el que niñosprocedentes de hogares económicamentedeprimidos recibieron una atención especial en un

programa preescolar que, entre otras habilidades,les enseñaba el cultivo del autocontrol[100]. Losresultados de esa investigación refutaron lahipótesis esperada de que el proyecto alentase eldesarrollo del CI [Coeficiente intelectual]. Perocuando, años más tarde, se les comparó con otrosque no habían pasado por el mismo programa, sedescubrió que aquellos presentaban índicesinferiores de embarazo adolescente y una tasatambién inferior de abandono escolar, delincuenciay absentismo laboral[101]. Esos descubrimientosproporcionaron un poderoso acicate para lo que haacabado convirtiéndose en los programaspreescolares Head Start, que hoy en día seimparten por todos los Estados Unidos.

También hay que señalar el llamado «test delas golosinas», un estudio ya clásico llevado acabo, durante la década de los setenta, por elpsicólogo Walter Mischel de la Universidad deStanford. Durante esa prueba, Mischel invitaba a

pasar, uno tras otro, a niños de cuatro años a la«sala de juegos» de la Bing Nursery School[Guardería Bing] del campus de Stanford donde,después de mostrarles una bandeja con golosinas ydulces, les pedía que eligiesen el que más lesgustara.

Lo más interesante fue que, a cada niño,también se le dijo: «Si quieres puedes tener tugolosina ahora mismo, pero, si no te la comeshasta que vuelva de dar un paseo, te daré dos».

Ese grado de autocontrol era, en las terriblescondiciones, para un niño de cuatro años, en que elexperimento se llevó a cabo (una habitación vacíade juguetes, libros y pinturas, es decir, sin posibledistracción), una auténtica proeza. El experimentodemostró que un tercio de los niños tomó lagolosina de inmediato, mientras que otro tercioesperó el interminable cuarto de hora hasta recibirla doble recompensa (y el último tercio se situó enalgún punto entre ambas alternativas). Lo más

significativo fue que los niños que resistieron latentación de comerse la golosina de inmediatomostraron una puntuación más elevada en medidasde control ejecutivo, concretamente dereasignación de la atención.

El modo en que dirigimos la atención encierra,según Mischel, la llave de la voluntad. Los cientosde horas que pasó observando la lucha de lospequeños con la tentación pusieron de relieve laimportancia crucial de una variable a la que llamó«estrategia de reasignación de la atención». Losniños que esperaron los 15 minutos lo hicieronapelando a estrategias de distracción, como losjuegos ficticios, cantar o taparse los ojos. El quemiraba la golosina acababa perdiendo (o, dichocon más precisión, era la golosina la que acababaganando).

La comparación entre el autocontrol y lagratificación instantánea puso de relieve tressubvariedades, al menos, de la atención, facetas

distintas, todas ellas, del control ejecutivo. Laprimera consiste en la capacidad de alejardeliberadamente nuestra atención del objetodeseado por el que nos sentimos poderosamenteatraídos. La segunda, la resistencia a ladistracción, nos permite dejar de gravitar en tornoa eso que tan atractivo nos parece y depositar laatención en cualquier otra parte. Y la tercera, porúltimo, nos ayuda a mantener la atención en unobjetivo futuro, como las dos golosinasposteriores. Y todo ello fortalece, en suma, elpoder de la voluntad.

Quizás eso esté bien para poner de relieve, enuna situación artificial como el test de lasgolosinas, el grado de autocontrol de los niños.¿Pero qué podríamos decir con respecto a resistirlas tentaciones de la vida real? Esta es unapregunta cuya respuesta nos obliga a echar unvistazo a una investigación llevada a cabo con losniños de Dunedin (Nueva Zelanda).

Dunedin posee una de las principalesuniversidades del país y alberga una población decerca de 100 000 almas, una combinación que laconvierte en el entorno idóneo para el estudio másimportante sobre los ingredientes del éxito en lavida realizado desde los anales de la ciencia.

El ambicioso proyecto estudió intensivamente,durante su infancia, a 1037 niños (todos los bebésnacidos durante un lapso de 12 meses), cuyodesarrollo se vio rastreado décadas después porun equipo distribuido por varios países. Delequipo en cuestión formaban parte especialistas dedisciplinas muy diferentes, cada uno con su propiavisión del autocontrol, el marcador clave de laautoconciencia[102].

Esos niños realizaron, a lo largo de su vidaescolar, una impresionante batería de pruebascentradas, entre otras muchas, en la determinaciónde su grado de tolerancia a la frustración[103].

Un par de décadas más tarde, todos, menos el

4% de los niños, fueron estudiados de nuevo (unatarea mucho más sencilla en un país estable comoNueva Zelanda que en los Estados Unidos,pongamos por caso, donde la movilidad es muchomayor). La valoración llevada a cabo entonces aesos jóvenes giró en torno a las siguientesvariables:

Salud. Pruebas físicas y de laboratorio quedeterminaron su estado cardiovascular,metabólico, psiquiátrico, respiratorio, dentale inflamatorio.Riqueza. Si tenían ahorros, seguían solteros,habían educado a un hijo, eran propietariosde la casa en que vivían, tenían problemas decrédito, inversiones o planes de jubilación.Delincuencia. Lo que incluía el rastreo detodos los registros judiciales de Australia yNueva Zelanda para ver si habían sidodeclarados culpables de algún delito.

Los resultados de este estudio pusieron claramentede relieve que los niños de Dunedin que másautocontrol habían mostrado durante su infancia,eran también los que, al entrar en la treintena,mejor se desenvolvían. Ellos eran, precisamente,los que mejor salud, más éxito económico y menosproblemas con la ley habían tenido. Cuanto peor,por el contrario, se habían mostrado durante suinfancia en la gestión de sus impulsos, peor eratambién su salud y mayor la probabilidad de habersido declarados culpables de algún delito.

Lo más sorprendente es que el análisisestadístico demostró que el nivel de autocontrol deun niño demuestra ser un predictor tan poderoso desu éxito financiero adulto, de su salud y de suhistorial delictivo como la clase social, la riquezade la familia de origen o el CI. De este modo, lavoluntad emergió como una fuerza vitalindependiente determinante del éxito en la vida.De hecho, el autocontrol infantil demostró ser, por

lo que respecta al éxito financiero, un predictormás fuerte que el CI o la clase social de la familiade origen.

Y lo mismo podríamos decir con respecto aléxito escolar. En un experimento realizado conniños estadounidenses de segundo de ESO, unindicador de autocontrol tan simple como elegirentre recibir un dólar hoy o dos dentro de unasemana mostró una relación más positiva con susresultados académicos que el CI. Pero elautocontrol no solo constituye un predictor delresultado académico, sino también del ajusteemocional, las habilidades interpersonales, lasensación de seguridad y la adaptabilidad[104].

La conclusión es que, por más económicamenteprivilegiada que sea su infancia, si el niño no llegaa dominar, en la búsqueda de sus objetivos, lademora de la gratificación, esa ventaja de partidaacaba, en el curso de la vida, desvaneciéndose.Solo 2 de cada 5 hijos de padres ubicados en el

20% superior de la riqueza acaban, en los EstadosUnidos, en ese mismo estatus privilegiado, y cercadel 6% descienden al nivel de ingresos propio del20% inferior[105]. La facilidad para seguir losdictados de la propia conciencia parece ser,considerada a largo plazo, un acicate tanimportante como las escuelas elegantes, losprofesores particulares y los costososcampamentos educativos de verano. Nodeberíamos subestimar, pues, la importancia de lapráctica de la guitarra o cumplir con la promesa dealimentar al hámster o limpiar su jaula.

Otra conclusión es que todo lo que podamoshacer para consolidar el control cognitivo del niñole ayudará a lo largo de toda su vida. Hasta elMonstruo de las Galletas puede aprender a hacermejor las cosas.

El Monstruo de las Galletas aprende amordisquear

El día en que visité Sesame Workshop, el cuartelgeneral del programa de televisión de Epi, Blas,Coco, Triky (el Monstruo de las Galletas) y elresto de la pandilla más querida en los más de 120países en los que se emite el programa BarrioSésamo, los miembros del equipo estabancelebrando un encuentro con científicos cognitivosy cerebrales.

El ADN de Barrio Sésamo gira en torno a laciencia del aprendizaje. «En el núcleo de cada unode sus episodios hay un objetivo curricular —mecontó, en el taller del programa, Michael Levine,director ejecutivo de Joan Ganz Cooney Center—.El valor educativo de todo lo que presentamos seha visto previamente corroborado».

Una red de expertos académicos revisa elcontenido del programa, mientras que losauténticos expertos (los preescolares) se encargande garantizar que la audiencia entenderá elmensaje. Y cada programa tiene un enfoque

específico, como si de un concepto matemático setratara, cuyo impacto educativo se verácorroborado posteriormente por lo que lospreescolares acaben realmente aprendiendo.

El tema del encuentro de ese día con loscientíficos giraba en torno a los fundamentoscognitivos. «Necesitamos, para desarrollaradecuadamente el programa, que los guionistas sesienten con investigadores de alto nivel —dijoLevine—. Pero debemos hacerlo bien. Tenemosque escuchar a los científicos, pero luego ponernosa jugar con ello, es decir, divertirnos».

El ingrediente secreto de uno de los episodiosde Barrio Sésamo, por ejemplo, giraba en torno aun llamado Club de Conocedores de las Galletas.Alan, propietario del Hooper’s Store de BarrioSésamo, había preparado galletas, pero nadiehabía previsto la asistencia del Monstruo de lasGalletas que, apenas llega, se apresta a devorarlastodas.

Alan explica entonces a Triky que, si quiereformar parte del club, debe controlar el impulso deengullirlas y aprender a saborear la experiencia.«Primero —le dice— debes seleccionar la galleta,buscar las imperfecciones; luego tienes que olerlay, finalmente, debes mordisquearla un poco». Peroel Monstruo de las Galletas, encarnación misma delos impulsos, no sabe mordisquear, solo engullir.

Según me contó Rosemarie Truglio,vicepresidenta de las ramas de Educación eInvestigación de la empresa, para establecer lasestrategias de autorregulación de este episodioconsultó nada menos que a Walter Mischel, elmismísimo investigador del test de las golosinas.

Mischel propuso enseñar a Triky estrategias decontrol cognitivo como: «Piensa en la galletacomo si fuera otra cosa», y a no olvidarlo. De estemodo, el Monstruo, al ver que las galletas sonredondas, piensa en un yoyó y pasa a repetirse unay otra vez que la galleta es un yoyó. Pero, a pesar

de ello, acaba tragándosela.Para enseñar a Triky a dar un solo bocadito —

un gran triunfo de la voluntad, todo hay que decirlo—, Mischel sugirió una estrategia diferente dedemora del impulso. Así fue como Alan le dijo alMonstruo: «Ya sé que esto te resulta difícil, perodime “¿Prefieres comerte esta galleta ahora oentrar a formar parte del club y poder disfrutarluego de todo tipo de galletas?”», un truco que, enesta ocasión, sí funcionó.

Una mente demasiado distraída por el menorindicio de galleta carecería de la fortalezasuficiente para entender las fracciones, no digamosya el cálculo. Parte del currículum de BarrioSésamo apunta al desarrollo de los elementos decontrol ejecutivo imprescindibles para asentar unaplataforma que permita enfrentarse a losproblemas de ciencia, tecnología, ingeniería ymatemáticas.

«Los maestros de los primeros cursos nos

dicen que necesitan que los niños puedanpermanecer sentados, concentrarse, gestionar susemociones, escuchar sus indicaciones, colaborar yhacer amigos —explicó Rosemarie Truglio—.Solo entonces pueden enseñarles las letras y losnúmeros».

«El cultivo del gusto por las matemáticas y elaprendizaje de la lectura y la escritura», me dijoLevine, requiere autocontrol, algo que se basa enlos cambios que, durante los años preescolares, seproducen en las funciones ejecutivas. Loscontroles inhibitorios relacionados con elfuncionamiento ejecutivo muestran una elevadacorrelación con las habilidades de matemáticas yde lectura. «Enseñar estas habilidades deautorregulación —concluyó— puede requerir, enel caso de los niños, en este sentido,infradesarrollados, un recableado de diferentespartes del cerebro».

El poder de la decisión

¿Le gusta esta pintura? Este tipo de imágenes sueleagradar a todo el mundo. Una visión idílica, desdeuna perspectiva elevada, sobre una corriente deagua, un prado y algún que otro animal. Quizásesta predilección universal hunda sus raíces en eselargo periodo de la prehistoria humana en el quenuestra especie vagaba por las sabanas y serefugiaba, en busca de calor y protección, en elfondo de las cavernas.

Si, en este momento, decide quedarse con loque acabo de decir y no volver a mirar —pese alimpuso a hacerlo— esa bucólica escena, seestablecerá, en su cerebro, una alternancia entreconcentración y distracción. Ese tipo de oscilaciónse presenta cada vez que tratamos de permanecerconcentrados en una cosa, ignorando el atractivode otra, a la vez que pone de relieve la existenciade un conflicto neuronal, es decir, de un tira yafloja entre los circuitos ascendentes y losdescendentes.

Y conviene insistir, dicho sea de paso, en nomirar de nuevo la imagen, sino en seguir atentos alo que ahora estamos diciendo que ocurre en elcerebro. Este conflicto interno reproduce la batallaa la que se enfrenta el niño cuando su mente quierealejarse de los deberes de matemáticas paracomprobar si ha recibido, en su teléfono, algúnmensaje de texto[106].

Basta con estudiar el talento natural para las

matemáticas de los alumnos de instituto para ponerde relieve un amplio abanico: el resultado dealgunos es espantoso, otros sencillamente no sonbuenos y solo aproximadamente el 10% de ellosmuestra una gran capacidad. Si seguimos, duranteun año, a ese 10% superior y rastreamos suevolución en matemáticas, descubriremos que lamayoría alcanza los niveles superiores. En contrade las predicciones, sin embargo, una parte deesos alumnos de elevado potencial acabadesenvolviéndose pobremente.

Ahora proporcionaremos a cada uno de esosalumnos de matemáticas un dispositivo que zumbeal azar varias veces al día pidiéndoles que tomennota, en ese momento, de su estado de ánimo. Siestán trabajando en matemáticas, los que lo hacenbien dicen hallarse en un estado de ánimo máspositivo que los que están ansiosos. Pero los quemás pobremente se desenvuelven, informan de locontrario y presentan una tasa de episodios de

ansiedad cinco veces superior a la de quienesafirman sentirse a gusto[107].

Esta ratio explica por qué, quienes muestranuna gran capacidad de aprendizaje, acabanmostrándose más torpemente. Como vimos en elCapítulo 1, la atención tiene, según la cienciacognitiva, una capacidad limitada, razón por lacual la memoria operativa obra como una especiede cuello de botella. Y, si nuestras preocupacionesinterfieren con esa capacidad, los pensamientosirrelevantes acaban reduciendo el ancho de bandade atención que queda libre, pongamos por caso,para las matemáticas.

La capacidad de advertir que estamos ansiososy de dar los pasos necesarios para renovar nuestraatención reside en la autoconciencia. Es lametacognición la que mantiene nuestra mente en elestado más adecuado para la tarea en curso, desdelas ecuaciones algebraicas hasta la preparación deuna receta o la alta costura. Sean cuales fueren

nuestros mejores talentos, la autoconciencia nosayuda a desplegarlos del mejor modo posible.

Dos son los matices y variedades de laatención que más importancia tienen para laconciencia de uno mismo. Por una parte, está laatención selectiva (que nos permite concentrarnosen un objetivo ignorando todos los demás) y, porla otra, la atención abierta (que nos permiteregistrar información procedente del mundo quenos rodea y de nuestro mundo interno y atender apistas sutiles que, de otro modo, soslayaríamos).

Los casos extremos de estas dos modalidadesatencionales (estar demasiado concentrados en elexterior o demasiado abiertos a lo que ocurre anuestro alrededor) «pueden llegar a imposibilitar—en opinión de Richard Davidson— laconciencia de uno mismo»[108]. La funciónejecutiva incluye la atención a la atención o,hablando en términos más generales, la concienciade nuestros estados mentales, lo que nos permite

controlar y mantener activo nuestro foco deatención.

Como acabamos de apuntar y veremos con másdetenimiento en la Parte V, es posible enseñar lafunción ejecutiva (como a veces se denomina alcontrol cognitivo). El aprendizaje de lashabilidades ejecutivas predispone más a lospreescolares al rendimiento académico, en suetapa escolar, que un elevado CI o el hecho dehaber aprendido ya a leer[109]. Como bien sabe elequipo de Barrio Sésamo, los maestros quierenalumnos con una buena función ejecutiva, lo quesignifica autodisciplina, control de la atención ycapacidad de resistirse a las tentaciones. Esasfunciones ejecutivas predicen, además del CI, losbuenos resultados obtenidos por el niño en loscampos de las matemáticas y la lectura[110].

Y es evidente que esta ventaja no quedalimitada a los niños. La capacidad de dirigirnuestra atención a una cosa ignorando el resto yace

en el núcleo mismo de la voluntad.

Un saco de huesosEn la India del siglo V, se alentaba a los monjes acontemplar «las 32 partes del cuerpo», una lista deaspectos poco atractivos de la biología humana,como las heces, la bilis, la flema, el pus, la sangre,la grasa, las mucosidades, etcétera. Esa atención alos aspectos desagradables estaba destinada apromover la desidentificación del cuerpo y aayudar a los monjes a rechazar los deseos o, dichoen otras palabras, a fortalecer la voluntad.

Demos ahora un salto de 2000 años ycontrastemos ese esfuerzo ascético con su opuesto.Como cuenta un trabajador social que se ocupa derescatar, de las calles de Los Ángeles, aadolescentes que se prostituyen: «Resulta increíblelo impulsivos que pueden llegar a ser losadolescentes. Viven en las calles, pero si ahorran1000 dólares, no los invierten en buscar un techo

en el que refugiarse, sino en comprarse el iPhonemás caro».

Su programa ayuda a jóvenes infectados por elVIH a encontrar una subvención gubernamental queles saque de las calles y les proporcione elcuidado médico que necesitan, dinero para unapartamento, comida y hasta la matrícula en ungimnasio. «Hoy veo a muchachos —me cuenta—que buscan infectarse deliberadamente para poderdisfrutar, de ese modo, de más ayudas sociales».

El mismo contraste entre un elevado controlcognitivo y su completa ausencia fue descubierto,hace ya años y en una dimensión más inocente, enlas pruebas de demora de la gratificaciónrealizadas en Stanford con niños de 4 añostentados por una golosina. Cuando, 40 añosdespués, se estudió a 57 de los preescolares deStanford, los de «alta demora» (es decir, los que, ala edad de 4 años, habían resistido la tentación delas golosinas) seguían siendo todavía capaces de

demorar la gratificación, mientras que los de «bajademora» mostraban la misma incapacidad desofocar sus impulsos que cuando eran niños.

El escáner de su cerebro, mientras se resistíana la sensación, puso de relieve, en los de altademora, una activación de los circuitos de lacorteza prefrontal claves para controlar elpensamiento y las acciones, incluido el girusfrontal inferior, que se ocupa de decir «no» a losimpulsos. Pero los de baja demora activaron suárea estriada ventral, un circuito del sistema derecompensa del cerebro que se moviliza cuandonos rendimos a las tentaciones de la vida y a losplaceres culpables como, por ejemplo, un postredelicioso[111].

El estudio de Dunedin mostró la granimportancia que, para el control cognitivo, tiene ladécada que va de los 10 a los 20. Los adolescentesque menos autocontrol habían demostrado depequeños eran también los más proclives a caer en

la adicción al tabaco, los que se convertían enpadres sin desearlo y los que presentaban una tasamás elevada de abandono escolar; trampas, todasellas, que les cerraban el acceso a oportunidadesposteriores y los dejaban atrapados en estilos devida que aceleraban su camino a trabajos conpeores salarios, una salud más pobre y, en algunoscasos, un largo historial delictivo.

¿Pero hay que extraer, acaso, de esto laconclusión de que todos los niños conhiperactividad o trastorno de déficit de la atenciónestán condenados a tener problemas? No, deninguna manera, porque existe, entre losdiagnosticados con TDA, un amplio abanico deopciones entre los extremos que van de malo abueno. Y, aun en el caso de este gruporelativamente grande, el autocontrol predecía, pesea sus problemas atencionales mientras estaban enla escuela, un mejor resultado vital.

Pero esto no es algo que se limite a los niños

de 4 años y a los adolescentes. La sobrecargacognitiva crónica característica de tantas vidasparece reducir nuestro umbral de autocontrol. Y esque parece que, cuanto mayores son las exigenciasa las que nuestra atención debe enfrentarse, peorresistimos las tentaciones. La investigaciónrealizada en este sentido sugiere que la epidemiade obesidad que aqueja a los países desarrolladospuede deberse parcialmente a nuestra mayorsusceptibilidad, mientras estamos distraídos, acaer en un funcionamiento automático y tomaralimentos azucarados y ricos en grasas. Losestudios de imagen cerebral realizados sobre laspersonas que más éxito han tenido en perder pesoy mantenerlo demuestran ser los que poseen,cuando se ven enfrentados a alimentos ricos encalorías, un mayor control cognitivo[112].

La famosa frase de Freud, según la cual«donde estaba el ello, estará el ego», expresaclaramente esa tensión interior. El ello, es decir, el

puñado de impulsos que nos dirige hasta laheladería, nos impulsa a comprar ese artículo delujo demasiado caro o a entrar en ese sitio web enel que tanto tiempo perdemos, está siempre enlucha con el ego, la mente ejecutiva. Es el ego elque nos permite perder peso, ahorrar dinero ydistribuir eficazmente nuestro tiempo.

En el ámbito de la mente, la voluntad (unafaceta del «ego») refleja la lucha entre lossistemas ascendente y descendente. Esprecisamente la voluntad la que, pese al tirón denuestros impulsos, pasiones, hábitos y deseos, nosmantiene centrados en nuestros objetivos. Estecontrol cognitivo refleja un sistema mental «frío»que se esfuerza en conseguir nuestros objetivosfrente a nuestras reacciones emocionales«calientes», es decir, rápidas, impulsivas yautomáticas.

Entre ambos sistemas existe una diferenciaesencial de foco. Los circuitos de recompensa se

fijan en la cognición caliente, es decir, en lospensamientos que poseen una gran cargaemocional, como las facetas que nos resultantentadoras de una golosina («es suave, dulce ydeliciosa»). Cuanto más intensa es la carga, másfuerte es el impulso y más probable que nuestrossobrios lóbulos prefrontales se vean secuestradospor nuestros deseos.

El sistema ejecutivo prefrontal, por elcontrario, «enfría lo caliente» reprimiendo elimpulso de conseguirlo y posibilitando lareevaluación de la tentación («pero tambiénengorda»). Nosotros (y nuestro hijo de 4 años)podemos movilizar este sistema a través delpensamiento centrándonos, por ejemplo, en laforma, el color o el modo en que la golosina estáhecha. Este cambio de foco alivia la energía de lacarga que nos impulsa a aferrarnos a ella.

Del mismo modo que aconsejó al Monstruo delas Galletas en sus experimentos en Stanford,

Mischel ayudó a algunos de los niños con elsencillo truco mental de imaginar la golosina comouna imagen enmarcada. Esa sencilla técnicapermitía transformar súbitamente la irresistiblegolosina, que tan grande les parecía, en algo en loque podían concentrarse o no. Cambiar, de estemodo, su relación con la golosina era una especiede judo mental que permitía que, niños incapacesantes de demorar la gratificación más de unminuto, la demorasen 15 minutos.

Tal control cognitivo de los impulsos es unbuen augurio del éxito en la vida. Como diceMischel: «Si puedes enfrentarte a emocionescalientes, puedes estudiar para superar el examenen lugar de ver la televisión… y también puedesahorrar dinero para la jubilación, porque este noes un tema que se limite exclusivamente a lasgolosinas»[113].

Las distracciones emocionales, la revaloracióncognitiva y otras estrategias metacognitivas

entraron a formar parte de los procedimientosempleados por la psicología durante los añossetenta. Pero, de algún modo, se trata deestrategias mentales cuyo origen se remonta a esosmonjes de los que hablábamos al comienzo de estecapítulo que, en el siglo V, se dedicaban acontemplar las partes «repugnantes» del cuerpo.

Un cuento de esa época tiene que ver con unode esos monjes que, cuando estaba paseando, secruzó con una hermosa mujer, que esa mañana sehabía enfadado con su marido y estaba huyendo acasa de sus padres[114].

Pocos minutos después, su marido, que laseguía, se cruzó con el monje y le preguntó:

—¿Has visto, Venerable señor, pasar a unamujer?

—No puedo decir —respondió— si fuehombre o mujer, pero sé que un saco de huesos hapasado por este camino.

Parte III: Leyendo a losdemás

9. La mujer que sabíademasiado

Su padre tenía un temperamento tan explosivo que,cuando era pequeña e ignoraba lo que podíahacerlo explotar, siempre estaba muy asustada. Deeste modo, Katrina, como la llamaremos, aprendióa ser hipervigilante, esforzándose en detectar losmás pequeños indicios —como un ligero aumentodel tono de voz o un leve descenso de las cejasque expresaba hostilidad— que indicaran queestaba a punto de sufrir otro ataque.

El radar emocional de Katrina fueperfeccionándose más todavía a medida quecreció. Mientras se hallaba en la universidad, porejemplo, su especial sensibilidad hacia el lenguajecorporal la llevó a darse cuenta de que unacompañera de estudios estaba manteniendo unarelación secreta con un profesor.

Sus cuerpos, según dijo, ejecutaban una danzasutil. «Se movían al unísono. Cuando ella sedesplazaba hacia un lado, él también lo hacía. Y,apenas advertí la extraordinaria sincronía corporalque los unía, tuve el extraño presentimiento de queeran amantes».

Meses después, esa misma compañera leconfirmó la veracidad de su sospecha y, «cuandoel affaire concluyó —agregó—, sus cuerposseguían todavía muy unidos».

«Cuando estoy con alguien —dice Katrina—soy muy consciente de una gran cantidad deinformación personal (cosas tales como el arqueode una ceja o el movimiento de una mano) quehabitualmente pasa desapercibida. La verdad esque resulta muy angustioso. Sé demasiadas cosas.Soy demasiado consciente».

Los sentidos de Katrina ponen de relievecuestiones que los demás prefieren mantenerocultas y cuya revelación también puede volverse

en su contra. «En cierta ocasión, llegué tarde a unareunión e hice esperar a todo el mundo. Y, aunquetodos se mostraron verbalmente muy comprensivosy amistosos, el lenguaje de sus cuerpos decía algocompletamente diferente. Su postura cerrada y suesquiva mirada ponían claramente de manifiesto loenfadados que estaban. Me sentía muy triste y conun nudo en la garganta. No es de extrañar que eseencuentro no llegase muy lejos.

»Veo más cosas de las que debería, lo queacaba generándome muchos problemas —añadió—. Veo demasiadas cosas secretas y me hacostado mucho reconocer que no debomencionarlo todo».

Después de encontrarse varias veces con elcomentario de personas que le decían que estabaadentrándose en territorios demasiado personales,Katrina empezó a trabajar con un asesor ejecutivo.«El asesor insiste en la necesidad de que no presteatención a algunos datos emocionales. Y es que,

cuando no dejo a un lado esa información quedebería pasarme desapercibida, reacciono de unmodo que lleva a la gente a creer que estoycontinuamente enfadada. Tengo que ser, en estesentido, muy cuidadosa».

Personas como Katrina son socialmente muysensibles, agudamente conectadas con señalesemocionales mínimas y con un misterioso talentonatural que les permite tener en cuenta indiciosque, para la mayoría, pasan desapercibidos. Unaleve dilatación pupilar, una elevación de las cejaso un cambio en la postura corporal es todo lo quenecesitan para saber cómo se siente una persona.

Y si, como sucede en el caso de Katrina, lapersona no sabe gestionar adecuadamente esainformación, eso puede suponer un gran problema.

Adecuadamente utilizado, sin embargo, esetalento puede aumentar nuestra inteligencia socialy hacernos saber cuándo un tema es delicado, elmomento en que una persona prefiere estar sola o

cuándo necesita una palabra de aliento.Un ojo que sepa reconocer las pautas sutiles es

muy beneficioso en muchos aspectos de la vida. Enel caso de deportes como el squash y el tenis, porejemplo, leves indicios posturales puedenpermitirnos saber dónde lanzará la pelota nuestroadversario. Muchos grandes encestadores debaloncesto, como Hank Aaron, por ejemplo,visionan una y otra vez vídeos de los pívots delequipo al que están a punto de enfrentarse paradescubrir, en el juego de sus adversarios, indiciosque pueden resultarle de alguna utilidad.

Justine Cassell, directora del Institute of theHuman-Computer Interaction de la UniversidadCarnegie-Mellon, pone al servicio de la ciencia untipo similar de adiestramiento en la empatía. «Ennuestra familia —me dijo Cassell— jugábamos aobservar a la gente». Esa tendencia infantil se vioperfeccionada cuando, ya en la universidad, pasócentenares de horas visionando vídeos y

estudiando el movimiento de las manos depersonas que trataban de describir una película dedibujos animados que acababan de ver.

Trabajaba con fragmentos de vídeo de 30imágenes por segundo y anotaba los cambios en laforma y orientación de la mano, desplazamiento enel espacio y trayectoria del movimiento. Y, a fin deverificar su exactitud, revisaba sus notas para versi podía reproducir exactamente el movimiento dela mano.

Cassell ha llevado recientemente a cabo untrabajo parecido con pequeños movimientos de losmúsculos faciales, como la mirada, el arqueo delas cejas, la inclinación de la cabeza, etcétera,puntuándolos y verificándolos segundo a segundo.A eso ha dedicado —y sigue dedicando—centenares de horas, en su laboratorio de CarnegieMellon, con estudiantes universitarios.

«Los gestos siempre ocurren poco antes de laparte más enfatizada de lo que uno está diciendo

—me confesó Cassell—. Una de las razones porlas que algunos políticos parecen poco sinceros esque, pese a que han aprendido a realizardeterminados gestos, no saben muy bien elmomento en que deben realizarlos. De ahí sederiva, precisamente, la sensación de falsedad quetransmiten cuando, en lugar de preceder a lapalabra, esos gestos la suceden».

Es la temporización del gesto la que determinasu significado. Fuera de tempo, una afirmaciónpuede tener un impacto negativo, algo que Cassellilustra del siguiente modo: «Si decimos, porejemplo, “ella es una excelente candidata para esetrabajo”, arqueando las cejas mientraspronunciamos la palabra “excelente”, transmitimosun mensaje emocionalmente muy positivo. Pero si,después de pronunciar la palabra “excelente”hacemos un silencio y, mientras nuestra cabezaasiente, arqueamos una ceja, el mensaje debe serinterpretado en clave sarcástica y el significado

emocional que transmitimos es el de quecuestionamos la idoneidad de esa persona».

La lectura de metamensajes transmitidos porcanales no verbales se produce de manerainstantánea, inconsciente y automática. «Esimposible no atribuir un significado a lo quealguien nos dice», afirma Cassell, a través decanales verbales, no verbales o ambossimultáneamente. Toda la información que nosllega de otra persona transmite de continuomensajes inconscientes que nuestro sistemaascendente se ve obligado a interpretar.

Los participantes en cierto estudio recordabanhaber «escuchado» algo que, en realidad, solohabían visto en gestos. Alguien que escuchó, porejemplo, «Eran dos», afirmó haber oído, al ver lamano con los dedos índice y corazón levantados,«Fue toda una victoria»[115].

El trabajo de Cassell pone de relievecuestiones que solo nos impactan durante unos

microsegundos. Y, aunque nuestros circuitosautomáticos ascendentes reciban el mensaje, anuestros circuitos descendentes sueleescapárseles.

El impacto de estos mensajes ocultos es muypoderoso. Hace mucho que la investigacióndescubrió que la probabilidad de que una parejasiga junta es menor si, durante un conflicto marital,uno de sus integrantes repite expresiones facialesfugaces de disgusto o desprecio[116]. Y si, dentrodel campo de la psicoterapia, terapeuta y clientese mueven en sincronía aumenta, por el contrario,la probabilidad de que la terapia resulteexitosa[117].

Mientras Cassell era profesora en el MediaLab del MIT, desarrolló una modalidadextraordinariamente detallada de análisis delmodo en que nos expresamos elaborando unsistema que orienta a los profesionales de laanimación en el arte de la conducta no verbal. El

sistema —llamado BEAT— permite a losanimadores mecanografiar un fragmento de diálogoy obtener automáticamente una secuencia animadacon los movimientos de cabeza, ojos y posturaadecuados, cuya calidad artística pueden acabarperfilando[118].

Para transmitir el «significado» exacto a travésde la conducta, tono de voz y gestos de un actorvirtual, es necesaria una comprensión descendentede los procesos ascendentes. Actualmente, Cassellestá preparando animaciones que pueden servir,según dice, «de compañeros virtuales para quealumnos de una escuela elemental ejercitenhabilidades sociales a fin de establecer un buenentendimiento al que luego apelar para facilitar elaprendizaje».

Mientras tomábamos un café en una de laspausas de un congreso, Cassell me explicó que,después de varios centenares de horas de análisisde los mensajes no verbales, su sensibilidad había

mejorado mucho. «Cuando ahora estoy con alguien—me dijo— no puedo sino rastrearautomáticamente este tipo de indicios», unaspalabras que, debo confesar, me hicieron sentir untanto avergonzado (más si cabe cuando me dicuenta de que, probablemente, ella también estabapercibiéndolo).

10. La tríada de la empatía

La lectura de las señales emocionales constituyeuna de las cumbres de la empatía cognitiva, una delas tres variedades principales de la capacidad deconcentrarse en lo que los demásexperimentan[119]. Esta variedad de empatía nospermite asumir la perspectiva de otras personas,entender su estado mental y gestionar, al mismotiempo, nuestras emociones, mientras valoramoslas suyas; operaciones mentales propias, todasellas, de los circuitos descendentes de nuestrocerebro[120].

La empatía emocional, por su parte, nospermite conectar con otras personas hasta el puntode sentir lo mismo que están sintiendo yexperimentar, en nuestro cuerpo, un eco decualquier alegría o tristeza que esténexperimentando. Esa es una forma de sintonía que

solo puede discurrir a través de los circuitoscerebrales automáticos y espontáneos propios delsistema neuronal ascendente.

Pero, aunque la empatía cognitiva o emocionalnos permita reconocer lo que otra persona piensa yvibrar incluso con lo que siente, no necesariamentedesemboca en la simpatía, es decir, en lapreocupación por su bienestar. La terceramodalidad de empatía, es decir, la llamadapreocupación empática, va todavía más allá y noslleva a ocuparnos de los demás y ayudarlos, en elcaso de que sea necesario. Esta actitud compasivase asienta en una combinación entre los sistemasprimordiales ascendentes del afecto y el apego(que se hallan profundamente integrados en elcerebro) y los circuitos descendentes, másreflexivos, que evalúan el modo en que valoramossu bienestar.

No es de extrañar que, como nuestros circuitosde la empatía fueron diseñados para las relaciones

interpersonales cara a cara, el trabajo en línea dehoy en día nos enfrente a retos especiales.Consideremos, por ejemplo, ese momento tanespecial de una reunión en el que parece habersealcanzado ya un consenso tácito y alguien comentaentonces en voz alta lo que todo el mundo sabe,pero nadie ha dicho todavía («Muy bien, entoncesestamos de acuerdo en este punto»), momento en elcual todos asienten en señal de aprobación.

Pero, al no contar con el continuo bombardeode mensajes no verbales que, en el caso de unencuentro real, llevarían a alguien a explicitar suconformidad, hasta entonces tácita, alcanzar talconsenso en medio de un encuentro en línea escomo andar a tientas. Nuestra lectura de los demássolo puede, en tal caso, basarse en lo que handicho. Y, más allá de eso, también contamos, en elencuentro en línea, con la posibilidad, confiandoen la empatía cognitiva, de apelar a la lectura entrelíneas, una variedad de lectura mental que nos

permite inferir lo que está ocurriendo en la mentede otra persona.

La empatía cognitiva nos permite, teniendo encuenta la forma de ver y de pensar de otra persona,entender su perspectiva. Ver a través de los ojosde alguien nos ayuda a entender las cosas que sepregunta y a elegir el lenguaje que más se adapte asu tipo de comprensión.

La empatía cognitiva emplea fundamentalmentelos circuitos descendentes. Esta capacidadrequiere, como afirman los científicos cognitivos,«mecanismos computacionales adicionales». Paraello es necesario pensar en los sentimientos, eltipo de empatía habitualmente utilizado en sutrabajo por el equipo de Justine Cassell.

La empatía cognitiva, que nos lleva a aprenderde todo el mundo, se ve alentada por unanaturaleza inquisitiva que amplía nuestracomprensión del mundo de los demás. Esta es unaactitud a la que un ejecutivo exitoso se refiere con

las siguientes palabras: «Siempre he queridosaberlo todo, entender todo lo que me rodea, porqué los demás piensan de tal modo, por qué hacenlo que hacen y qué es lo que les sirve y lo queno»[121].

Las raíces más tempranas de este tipo deasunción de perspectiva se remontan al modo enque el niño adquiere los rudimentos básicos de lavida emocional, el modo en que su estado difieredel estado de los demás y la forma en que los otrosreaccionan ante la expresión de sus sentimientos.La comprensión emocional más básica marca elprimer momento en que el niño puede asumir elpunto de vista ajeno, adoptar diferentesperspectivas sobre una determinada experiencia ycompartir su significado con otras personas.

A los dos o tres años, el niño es capaz denombrar sentimientos y decidir si un rostro está«feliz» o «triste». Uno o dos años más tardeentiende que el modo en que otro niño percibe los

hechos determinará su forma de reaccionar.Durante la adolescencia se fortalece otro aspecto,la lectura exacta de los sentimientos ajenos,preparando así el terreno para relacionesinterpersonales más amables.

«Si queremos entender los sentimientos de losdemás, debemos antes entender los nuestros», diceTania Singer, directora del departamento deneurociencia social del Instituto Max Planck deLeipzig, que se ha especializado en el estudio dela empatía y la autoconciencia de los alexitímicos,es decir, de las personas que tienen grandesdificultades para entender y verbalizar sus propiossentimientos.

Los circuitos ejecutivos que nos permitenpensar en nuestros propios pensamientos ysentimientos aplican el mismo tipo de proceso a lamente de los demás. «La teoría de la mente», esdecir, la comprensión de que los demás tienen suspropios sentimientos, deseos y motivos, nos lleva

a entender lo que otra persona puede estarpensando y queriendo. Tal empatía cognitivacomparte circuitos con la atención ejecutiva queempieza a florecer entre los 2 y 5 años y siguedesarrollándose durante toda la adolescencia.

La empatía enloqueceUn musculoso prisionero de una cárcel de NuevoMéxico estaba siendo entrevistado por unaestudiante de psicología. Se trataba de alguien tanpeligroso que la sala estaba equipada con un botónque, si las cosas se descontrolaban, laentrevistadora debía presionar. El prisionero lecontó, con todo lujo de detalles, la forma tanespantosa en que había matado a su novia, pero lohizo con tal encanto que la estudiante no tuvodificultades en reír sus gracias.

Cerca de la tercera parte de los profesionalescuyo trabajo requiere entrevistar a este tipo desociópatas afirman haber experimentado, en

ocasiones, la sensación de que la piel se leserizaba, una sensación escalofriante que hayquienes interpretan como la activación de algunamodalidad primordial de empatía defensiva[122].

El lado oscuro de la empatía cognitiva afloracuando alguien la utiliza para descubrir ladebilidad de otra persona y aprovecharse de ella.Esta es una estrategia característica de lossociópatas, que no muestran empacho alguno enservirse de su empatía cognitiva para manipular alos demás. Son individuos que no sientenansiedad, lo cual explica el escaso efectodisuasorio que, en ellos, tienen las amenazas decastigo[123].

El libro clásico sobre los sociópatas(anteriormente conocidos como «psicópatas»),publicado en 1941 con el título de The Mask ofSanity, los describe como «personalidadesirresponsables» que se ocultan detrás de «unamáscara perfecta de emociones normales,

inteligencia despierta y responsabilidadsocial»[124]. La parte irresponsable se pone derelieve en su historial de patología subyacente, enel hecho de vivir de los demás como un parásito,etcétera. Otros indicadores nos hablan también dedeficiencias atencionales, facilidad para distraersedebido al aburrimiento, pobre control de losimpulsos y falta de empatía emocional y desimpatía por quienes están atravesando situacionesproblemáticas.

La sociopatía, según se dice, afecta a cerca del1% de la población, en cuyo caso el mundo deltrabajo alberga a millones de personas, lo que losclínicos denominan «sociópatas exitosos» (uno deellos es Bernie Madoff, hoy en día en prisión). Lossociópatas son, como sus primos hermanos, las«personalidades maquiavélicas», capaces de leerlas emociones de los demás, aunque registran lasexpresiones faciales en una parte del cerebrodistinta a la del resto.

En lugar de registrar las emociones en loscentros límbicos de su cerebro, los sociópatasmuestran una activación de las regiones frontales,especialmente de los centros ligados al lenguaje.Ellos hablan de emociones, pero, a diferencia delo que sucede con los demás, no las sientendirectamente o, dicho de otro modo, en lugar deexperimentar las reacciones emocionales normalesde abajo arriba, los sociópatas las «sienten» dearriba abajo[125].

Esto resulta sorprendentemente cierto en elcaso del miedo, porque los sociópatas no parecenexperimentar miedo alguno al castigo a causa delos delitos que han cometido. Quizás adolezcan,como afirma cierta teoría, de una carenciaconcreta en el control cognitivo de sus impulsos,lo que conduce a un déficit de atención que leslleva a centrarse en las emociones queexperimentan y les ciega a las consecuencias desus acciones[126].

Empatía emocional: Yo siento tu dolor«Esta máquina puede salvar vidas», afirma ciertoanuncio que muestra un entorno hospitalario en elque una plataforma con ruedas sostiene un monitorde vídeo y un teclado, así como una superficie conun esfigmomanómetro y otros aparatos similares.

Hace poco tuve la ocasión de conocerpersonalmente, en una visita al médico, ese mismo«salvavidas». Después de invitarme a tomarasiento, de tomarme la presión sanguínea y decolocar el aparato a la derecha y detrás de mí, laenfermera se situó frente al monitor y también amis espaldas. Y, después de anotar los resultadosde sus mediciones, me formuló mecánicamente unaserie de preguntas que iban apareciendo en supantalla mientras tomaba nota de mis respuestas.

Nuestras miradas jamás se cruzaron, salvo enel momento en que, al abandonar la habitación, sedespidió diciendo: «Encantada de haberlo

conocido», un comentario que, dada la situación,no dudaría en calificar, dicho sea de paso, comouna broma de mal gusto.

Yo también hubiera estado encantado —dehaber tenido la oportunidad— de haberlaconocido. Esa falta de contacto ocular refleja unamodalidad de encuentro anónimo y despojado detoda conexión emocional. Y esa falta de calorsignifica también que yo (o ella) perfectamentepodría haber sido un robot.

Pero no soy el único. Los estudios realizadosal respecto en las facultades de medicina hanpuesto de relieve que los médicos que miran a losojos de sus pacientes, asienten mientras escuchan,nos tocan amablemente cuando algo nos duele ynos preguntan, por ejemplo, si nos encontramoscómodos sobre la camilla, obtienen una valoraciónmás elevada de estos. Cuando, por el contrario, nodejan de mirar el portapapeles o la pantalla deordenador, las puntuaciones obtenidas son más

bajas[127].Pocas oportunidades hubo, por más empatía

cognitiva que la enfermera tuviese por mí, paraque sintonizara con mis sentimientos. Las raícesevolutivas de la empatía emocional (que nospermite sentir lo que otra persona está sintiendo)son muy antiguas. Este es un circuito quecompartimos con el resto de los mamíferos que, aligual que nosotros, necesitan prestar muchaatención a las señales de ansiedad de sus retoños.La empatía emocional opera en un sentidoascendente y la mayor parte de la red neuronaldestinada a registrar directamente los sentimientosde los demás radica en regiones evolutivamenteremotas ubicadas por debajo de la corteza, que«piensan rápida» pero no profundamente[128].Estos circuitos nos conectan con los demásreproduciendo, en nuestro cuerpo, el estadoemocional que están registrando.

Supongamos, por ejemplo, el caso de estar

escuchando una historia apasionante. Lasinvestigaciones cerebrales realizadas en estesentido muestran que, cuando las personasatienden a alguien que cuenta ese tipo de historia,el cerebro de quienes la escuchan se acoplaíntimamente con el de quien la cuenta. De estemodo, las pautas cerebrales del escuchantereproducen con precisión, uno o dos segundosdespués, las del narrador. Y, cuanto mayor es elacoplamiento neuronal, mejor entiende elescuchante la historia[129]. Y lo curioso es que laspautas cerebrales de quienes más comprensióndemuestran (es decir, de quienes más concentradosestán y entienden también mejor) llegan aanticipar, en un segundo o dos, a las de quien estánarrando la historia.

Los circuitos de la empatía emocionalempiezan a funcionar durante la temprana infancia,imprimiendo un sabor primordial a nuestraresonancia con los demás. Antes de estar lo

suficientemente maduros para reparar de maneraconsciente en ello, nuestro sistema nervioso estádiseñado para experimentar la alegría o la tristezade otras personas. El sistema de neuronas espejoresponsable, en parte, de la red en la que seasienta esta resonancia, emerge a eso de los seismeses[130].

La empatía depende del músculo de la atenciónya que, para sintonizar con los sentimientos ajenos,es preciso conectar con los signos faciales yvocales y otros indicios de sus emociones. Laregión cingulada anterior, una parte de la red de laatención, nos permite conocer la ansiedad de losdemás movilizando nuestra amígdala, que resuenacon esa ansiedad. En este sentido, la empatíaemocional se «encarna», porque nos permitesentir, en nuestro cuerpo, lo que está ocurriendo enel cuerpo de otra persona.

Los estudios de imagen cerebral realizadoscon voluntarios que veían a otras personas

experimentar un shock doloroso han puesto derelieve una activación, en una especie de remedodel sufrimiento ajeno, de sus propios circuitosligados al dolor[131].

Tania Singer ha descubierto que empatizamoscon el dolor de los demás a través de la regiónanterior de la ínsula, la misma que utilizamos paraexperimentar nuestros propios sentimientosdolorosos. Así pues, sentimos en nuestro interiorlas emociones de los demás cuando nuestrocerebro utiliza, para leer los sentimientos ajenos,las mismas redes neuronales que emplea para leerlos propios[132]. La empatía, en suma, se construyesobre la capacidad de experimentar lassensaciones viscerales de nuestro propio cuerpo.

Así funciona también la sincronía, enlazandode forma no verbal lo que hacemos con el modo enque nos movemos y expresando así una interacciónen mutua relación. Esto es algo que podemos vertambién en los músicos de jazz que, pese a no

ensayar nunca exactamente lo que van a hacer,parecen saber cuándo deben salir a escena ycuándo tienen que volver a ocupar, en el fondo, ellugar que les corresponde. Comparando elfuncionamiento cerebral de los artistas de jazz conel de los intérpretes de música clásica, aquellosmuestran más indicadores neuronales deautoconciencia[133]. «Para saber —como dijocierto artista de jazz— cuándo acometer un riff[una especie de estribillo musical], tienes queestar muy conectado con tus sensacionesviscerales».

El mismo diseño cerebral —que emplea losmismos caminos neuronales para procesarinformación procedente tanto de nosotros como delos demás— parece mostrar la profunda relaciónque existe entre la empatía y la conciencia de unomismo. Un aspecto muy interesante es que,mientras que las neuronas espejo y otros circuitossociales recrean, en nuestro cerebro y en nuestro

cuerpo, lo que sucede en otra persona, nuestraínsula resume todo eso. Por eso sentimos lo queestá ocurriendo dentro de otra persona conectandocon nuestra propia ínsula o, dicho en otraspalabras, entendemos lo que sucede en otrapersona conectando con nosotros mismos. Laempatía siempre entraña un acto deautoconciencia.

Consideremos, por ejemplo, el caso de lasneuronas Von Economo, las llamadas neuronasVEN, que tan esenciales resultan para laautoconciencia. Sin embargo, están ubicadas enregiones que se activan en momentos de ira,tristeza, amor y lujuria… y también en momentostiernos, como cuando una madre oye el llanto de subebé o alguien escucha la voz de un ser querido.Por eso, cuando estos circuitos identifican unevento relevante dirigen hacia él nuestra atención.

Esas células fusiformes aceleran la conexiónentre la corteza prefrontal y la ínsula, regiones que

permanecen activas durante la introspección y laempatía. Y estos circuitos monitorizan nuestromundo interpersonal para identificar las cosas quenos interesan, ayudándonos a responder muyvelozmente. Los circuitos cerebrales de laatención están muy ligados a los dedicados a lasensibilidad social, a la comprensión de laexperiencia ajena y del modo en que ven las cosas,en suma, de la empatía[134]. Esta superautopistasocial del cerebro nos permite conocer —yreflexionar y gestionar también— nuestrasemociones y las emociones de los demás.

La preocupación empática: CuentaconmigoEn la sala de espera del médico entratambaleándose una mujer que sangra por todos losorificios visibles. Inmediatamente, el médico y elresto del personal se ponen en marcha para

enfrentarse a la emergencia, haciéndola pasar auna sala para tratar de contener la hemorragia,llamando a una ambulancia y cancelando todas lascitas de esa mañana.

Asumiendo la gravedad de la situación, lospresentes solicitan sin problemas una nueva cita.Todos menos una mujer que, indignada por lacancelación de su cita, no deja de gritar a larecepcionista: «¿Cómo puede cancelar la visita?¡Pero si me he tomado el día libre!».

Esta indiferencia al sufrimiento ajeno es, segúnel médico que me contó esta historia, cada vez másprevalente, hasta el punto de haberse convertido,en su estado, en el tema fundamental de uncongreso médico.

La parábola bíblica del buen samaritano noshabla de un hombre que se detuvo para ayudar a unextraño, tendido al borde del camino, al quehabían golpeado y robado. Otras dos personashabían pasado por allí, pero asustados ante el

posible peligro, habían acelerado simplemente elpaso sin brindarle ayuda.

Martin Luther King Jr. dijo, a propósito de estaparábola que, mientras que estos se preguntaron«¿Qué me pasará si me detengo y ayudo a estehombre?», la pregunta que el buen samaritano sehizo fue, por el contrario, «¿Qué le sucederá a él,si no le ayudó?».

La compasión se erige sobre la empatía que, asu vez, requiere prestar atención a los demás. Siestamos absortos en nosotros, no nos daremoscuenta de los demás y seguiremos nuestro camino,indiferentes a su sufrimiento. Cuando, sin embargo,nos damos cuenta de su presencia, podemosconectar con ellos, sentir sus sentimientos ynecesidades y mostrar nuestra preocupaciónempática.

El origen de la preocupación empática, que eslo que queremos de nuestro médico, de nuestrojefe o de nuestra esposa (por no decir de nosotros

mismos), se asienta en la arquitectura neuronal delparentaje. Este sistema de circuitos, en el caso delos mamíferos, moviliza la preocupación y laacción hacia los bebés y los niños que, en ausenciade sus padres, no podrían sobrevivir[135]. Bastacon observar hacia dónde se dirige la mirada de lagente cuando, en una habitación, entra un bebé,para advertir la activación de los centroscerebrales de los mamíferos.

La preocupación empática emerge muytemprano en la infancia. Cuando un bebé llora,otro empieza también a llorar. Esta respuesta se vedesatada por la amígdala, el radar cerebral queutilizamos para detectar peligros (y que está ligadatambién a emociones primarias, tanto negativascomo positivas). Cierta teoría neuronal sostieneque la amígdala moviliza los circuitos ascendentesdel cerebro del bebé que oye el llanto induciendoen él la misma tristeza y malestar. Al mismotiempo, los circuitos descendentes liberan

oxitocina, una hormona ligada al cuidado, quedesencadena una rudimentaria sensación depreocupación y bondad hacia el otro bebé[136].

La preocupación empática es, pues, unsentimiento de doble filo. Por una parte, está elmalestar implícito en la experiencia directa queuna persona tiene del sufrimiento de otra, unaempatía emocional primaria semejante a lapreocupación que una madre experimenta por suhijo. Pero, a este instinto natural de cuidado, sinembargo, nosotros le añadimos una ecuaciónsocial que tiene en cuenta la importancia queatribuimos al bienestar de otra persona.

Son muchas y muy importantes lasimplicaciones que tiene la combinación adecuadade los circuitos ascendente y descendente. Laexcesiva activación de los sentimientos desimpatía puede llegar a provocar, en losprofesionales de la asistencia, una fatiga de lacompasión. Y quienes, por su parte, se protegen

demasiado de la ansiedad generada por lasimpatía, amortiguando sus sentimientos, puedenacabar perdiendo el contacto con la empatía. Elcamino neuronal que conduce a la preocupaciónempática pasa por la gestión descendente delestrés personal, sin adormecernos ante el dolorajeno.

Mientras los voluntarios escuchaban relatos depersonas sometidas a dolor físico, el escánercerebral revelaba la activación instantánea de loscentros cerebrales destinados a experimentardolor. Cuando se trataba, por el contrario, desufrimiento psicológico, era necesario un tiemporelativamente superior para activar los centroscerebrales superiores implicados en lapreocupación empática y la compasión. Enpalabras del equipo de investigación que llevó acabo este trabajo, se requiere tiempo paradescribir «las dimensiones psicológicas y moralesde la situación».

Los sentimientos morales se derivan de laempatía y las reflexiones morales requieren tiempoy concentración. Hay quienes afirman que uno delos costes de la frenética búsqueda dedistracciones a la que hoy en día nos enfrentamosconsiste en la erosión de la empatía y lacompasión[137]. Cuanto más distraídos estamos,menor es nuestra capacidad para cultivar formassutiles de empatía y compasión.

La contemplación del dolor ajeno moviliza demanera refleja nuestra atención, porque laexpresión del dolor es una señal biológica quecumple con la función esencial de pedir ayuda.Hasta los monos rhesus son incapaces de tirar deuna cadena para obtener una banana si ello vaacompañado de una descarga eléctrica sobre otromono, lo que quizás indique un rudimento decompasión.

Pero siempre hay excepciones. Por una parte,la empatía al dolor concluye cuando no nos gusta

la persona que está experimentando dolor, comocuando forma parte, por ejemplo, de un grupo quenos desagrada[138], en cuyo caso puede convertirsefácilmente en su opuesto, la llamadaSchadenfreude [que literalmente significa«regodearse con el sufrimiento ajeno».][139].

Otra excepción es también la escasez derecursos. Y es que la necesidad de competir porlos recursos, cuando estos son insuficientes, puedellegar, en ocasiones, a sofocar la preocupaciónempática, pues la competición (ya sea poralimento, pareja, poder… o por una cita con elmédico) forma parte, en casi todos los grupossociales, de la vida.

Y otra excepción —muy comprensible, porotra parte— es que, cuando existe una buena razónmédica, como que la persona en cuestión estárecibiendo un tratamiento médico, nuestro cerebrovibra menos con el dolor ajeno. También hay quedecir, por último, que nos ocupamos de aquello

que nos interesa, o, dicho en otras palabras, quenuestra empatía emocional se fortalece siatendemos a la intensidad del dolor y se atenúa,por el contrario, cuando dirigimos nuestra miradahacia otra parte.

Dejando a un lado otras consideraciones, unade las formas más sutiles de cuidado se da cuandoapelamos a nuestra presencia consoladora yamorosa para tratar de calmar a alguien. La merapresencia de un ser querido tiene, según lasinvestigaciones realizadas al respecto, un efectoanalgésico, aquietando los centros que se ocupandel registro del dolor. Cuanto más empática semuestre la persona que acompaña a alguien queexperimenta dolor, más poderoso será su efectocalmante[140].

El equilibrio de la empatía—Ya sabe, cuando descubres un bulto en el pecho,el tipo de sentimiento… bien… el tipo de… —

empezó a decir la paciente con voz cada vez másdébil. Parecía deprimida, bajó la mirada y susojos empezaron a humedecerse.

—¿Cuánto hace que detectó la presencia delbulto? —preguntó amablemente el médico.

—No lo sé. Hace tiempo —respondió lapaciente.

—Suena aterrador —insinuó el médico.—Bueno… esto… —respondió la paciente.—¿Está asustada? —preguntó el médico.—Francamente sí —dijo la paciente—. Como

si mi vida estuviese a punto de acabar.—Entiendo. Está preocupada y también triste.—Eso es, doctor.Comparemos este diálogo con otro en el que,

inmediatamente después de que la pacienteempezase a hablar del bulto en el pecho, el médicole formulase una batería de preguntas impersonalessobre cuestiones clínicas que eludiesen el nudo enla garganta que estaba atenazando sus ganas de

llorar.Es muy probable que, pese a que la paciente

experimentase, en ambas ocasiones, el mismo tipode ansiedad, en el segundo caso no prestase ladebida atención a sus sentimientos, mientras que,en la primera interacción, más empática, sesintiera mejor, más atendida y más cuidada.

En la diferencia crucial que existe entre ambosescenarios se basó un artículo dirigido a médicosque versaba sobre el modo de establecer laempatía con sus pacientes[141]. El artículo encuestión, cuyo título «Let me see if I have thisright…» [«Permítame ver si he entendidobien…»], una frase constructora de empatía que estoda una declaración de principios, esboza lahipótesis de que el establecimiento de la conexiónemocional requiere tomarse el tiempo necesariopara prestar atención al modo en que el paciente sesiente con su enfermedad.

La falta de atención a lo que les dicen

encabeza la lista de quejas que los pacientes tienende sus médicos. Pero muchos médicos se quejantambién de que la falta de tiempo les impideprestar a sus pacientes la debida atención. Y estadificultad se debe, entre otras muchas cosas, a laobligación de mantener un registro digital que, enalgunos casos, les lleva a prestar más atención alordenador que al paciente.

Pero lo cierto es que el contacto personal es,en opinión de muchos médicos, la parte másgratificante de su trabajo. El buen entendimientoentre médico y paciente influye en la precisión deldiagnóstico y en la obediencia de lasprescripciones, al tiempo que aumenta lasatisfacción y lealtad de los pacientes; amén dereducir considerablemente, en caso de errormédico, la probabilidad de demanda judicial.

«La empatía, es decir, la capacidad deconectar con el paciente —de escucharlo yprestarle una atención profunda— yace en el

corazón de la práctica médica», señala elmencionado artículo a su audiencia médica. Paraestablecer una relación de buen entendimiento esnecesario conectar con las emociones de nuestrospacientes mientras que si, por el contrario, solonos conectamos con nuestros sentimientos y losdetalles clínicos, acabamos erigiendo un muroentre ellos y nosotros.

Los médicos más demandados por mala praxisen los Estados Unidos no son, curiosamente, losque más errores cometen. La investigaciónrealizada ha puesto de relieve que la motivaciónprincipal gira, por el contrario, en torno a unaserie de variables ligadas al tipo de relación queel médico establece con su paciente. Los másdemandados muestran menos indicios decompenetración emocional, llevan a cabo visitasmás cortas, no se interesan por las preocupacionesde sus pacientes, ni se aseguran de que suspreguntas se vean respondidas, y mantienen una

mayor distancia emocional, con pocas o ningunasonrisa, por ejemplo[142].

Pero la atención a la ansiedad de los pacientespuede resultar difícil para médicos queproporcionan un excelente cuidado técnico enaquellas tareas que requieren, por ejemplo, unaaguda concentración, o en aquellos casos en losque, pese a la ansiedad del paciente, debenatenerse a un protocolo impecable.

La misma red neuronal que se activa cuandovemos a alguien sufriendo se pone también enmarcha cuando vemos algo que nos provocaaversión. «Esto es terrible. Tengo que alejarme deaquí», es una reacción primordial. Cuando la genteve que pinchan a alguien con un alfiler, su cerebroemite una señal que indica que sus propios centrosde dolor están reproduciendo esa misma molestia.

Los médicos, sin embargo, no hacen eso. Sucerebro es único, según los descubrimientosrealizados por una investigación dirigida por Jean

Decety, profesor de Psicología y Psiquiatría de laUniversidad de Chicago, a la hora de bloquear surespuesta automática al dolor y el malestarajeno[143]. Esta anestesia de la atención parecemovilizar la llamada unión temporoparietal [TPJen inglés, de temporal-parietal junction] yalgunas regiones de la corteza prefrontal, uncircuito que favorece la concentracióndesconectando de las emociones. Es así como laTPJ protege nuestra atención desconectándonos delas emociones y otras distracciones y ayudándonosa mantener una cierta distancia entre nosotros y losdemás.

Esta misma red neuronal es la que se activacuando la persona percibe un problema y buscauna solución. Este sistema nos ayuda, por ejemplo,cuando hablamos con alguien preocupado, aentender intelectualmente la perspectiva de esapersona, cambiando del entendimiento emocionalcorazón-corazón a la conexión cabeza-corazón,

característica de la modalidad cognitiva de laempatía.

La maniobra TPJ impide que el cerebroexperimente el lavado emocional y constituye elfundamento cerebral del estereotipo de alguien quemantiene la cabeza fría mientras se halla en plenotorbellino emocional. El cambio de modalidadTPJ establece una frontera que nos inmuniza delcontagio emocional, liberando nuestro cerebropara que no se vea afectado, mientras estáconcentrado en la búsqueda de una solución, porlas emociones de otra persona.

A veces esto supone la ventaja crucial depermanecer tranquilos y concentrados, mientrastodos los demás se alejan espantados. En otrasocasiones, sin embargo, las cosas no son así y lasituación puede llevarnos a desconectar de losindicios emocionales y hacernos perder el hilo dela empatía.

Los profesionales sanitarios que, por el

contrario, no pueden bloquear la resonancia de sucuerpo con cada muestra de dolor y angustia delpaciente son menos capaces de soportar, en talesmomentos y a lo largo del tiempo, el agotamiento yel desgaste emocional.

Son muchas las ventajas que esta atenuación dela implicación emocional tiene para quienes debenmantener la concentración en medio deprocedimientos dolorosos, como administrar,inyecciones intraoculares, suturar heridassangrantes y sajar la piel con un bisturí.

«Yo formé parte del primer contingente médicoen aterrizar en Haití pocos días después delterremoto —me cuenta el doctor Mark Hyman—.Cuando llegamos al único hospital de PuertoPríncipe que todavía seguía milagrosamente enpie, no había comida, agua ni corriente eléctrica,casi no había suministros y solo contábamos conuna o dos personas que se encargaban de lascuestiones administrativas. Centenares de

cadáveres se pudrían al sol, se apilaban en lamorgue del hospital y eran cargados en camionespara sepultarlos en una fosa común. En el patio delhospital, había piernas colgadas de un hilo ycuerpos cortados por la mitad. Pero, por másespantoso que fuese, todos nos pusimos manos a laobra y nos concentramos en lo que teníamos quehacer.»

Cuando me entrevisté con el doctor Hyman,acababa de volver de pasar varias semanas en laIndia y Bután, donde había ido de nuevo comovoluntario para ofrecer su ayuda médica a lospacientes que la requiriesen. «Este tipo deservicio te proporciona la oportunidad detrascender el dolor que te rodea —me dijo eldoctor Hyman—. Todo, en Haití, era hiperreal ysucedía en el momento. Y todo se hallabaimpregnado también, por más extraño que ahorapueda parecer, de una tranquilidad y ecuanimidad,y me atrevería a decir que también de paz, muy

elevadas. Todo, a nuestro alrededor, era caótico…menos lo que estábamos haciendo.»

La respuesta TPJ no parece tan innata comoadquirida. Se trata de una reacción que losestudiantes de medicina aprenden a largo de suproceso de socialización profesional para poderayudar a los pacientes que se hallan sumidos en eldolor. El coste del exceso de empatía son lasmolestias y pensamientos molestos que consumenuna energía necesaria para enfrentarse a losimperativos médicos.

«Si en esa situación no haces nada —me dijoel doctor Hyman, hablando de Haití—, acabasparalizado. Y no es de extrañar entonces que, enmomentos de fatiga, agotamiento y hambre,irrumpan el dolor y el sufrimiento. Pero, la mayorparte del tiempo, mi mente suele colocarme en unestado en el que, a pesar del horror, puedo seguirfuncionando.»

Como escribió, en 1904, William Osler, el

padre de la formación médica residencial, elmédico debe mantenerse a la distancia suficientepara que «en medio de situaciones espantosas, susvasos sanguíneos no se cierren y su corazónpermanezca estable»[144]. Osler recomendaba a losmédicos asumir una actitud de «preocupacióndesapegada».

Pero esta reacción de atenuación de la empatíaemocional puede llegar, en los casos másextremos, a bloquear completamente la empatía. Elreto al que, durante su práctica cotidiana, seenfrenta el médico consiste en mantener laatención fría sin dejar, por ello, de permanecerabierto a los sentimientos y experiencias delpaciente y hacerle saber que lo entiende y lo cuida.

La atención médica fracasa cuando el pacienteno sigue las indicaciones de su médico y no tomalos medicamentos prescritos, cosa que sucedecerca del 50% de las veces. Y el predictor másclaro en este sentido es la preocupación sincera

mostrada por el médico[145].Dos decanos degrandes facultades de medicina me dijeronrecientemente, de forma independiente, que, a lahora seleccionar a qué alumnos debían admitir, seenfrentaban a la necesidad de identificar a los quemostraban una preocupación empática por suspacientes.

Como me dijo Jean Decety, el neurobiólogo dela Universidad de Chicago que dirigió lamencionada investigación sobre la TPJ y el dolorde los pacientes: «Yo quiero que, si me duele algo,mi médico me mire, quiero que esté ahí y estépresente para mí, su paciente. O, dicho en otraspalabras, quiero que sea empático, pero no tantoque ello le impida tratar mi dolencia».

La construcción de la empatíaUna encuesta puso de relieve que cerca de la mitadde los jóvenes médicos reconocía una atenuaciónde su empatía a lo largo de su formación (y solo un

tercio afirmaba, por el contrario, que su empatíahabía aumentado)[146].Y esa pérdida de lacapacidad de conectar con los demás perdura, enmuchos casos, durante toda la carrera. Esa es unasituación que nos remonta al TPJ, es decir, a loscircuitos que amortiguan la reacción fisiológicadel médico al ver alguien que sufre y lo ayuda apermanecer tranquilo y calmado mientras trata desolucionar la causa del problema.

Estos amortiguadores de la ansiedadprobablemente faciliten el aprendizaje dedeterminados procedimientos dolorosos. Peroparece que esa atenuación de la empatía acabaautomatizándose, en aras quizás de una empatíamás general.

Pero el cuidado atento y compasivo encarna unvalor prioritario de la medicina, ya que uno de losobjetivos fundamentales de las facultades demedicina consiste en alentar la empatía. Pocaimportancia conceden, por el momento, las

facultades de medicina a la enseñanza de laempatía, pero los descubrimientos realizados porla neurociencia sobre sus circuitos subyacentespueden ayudarnos a elaborar programas destinadosal desarrollo de esa capacidad tan singularmentehumana.

O eso es, al menos, lo que espera la doctoraHelen Riess, del Hospital General deMassachusetts, buque insignia de la facultad deMedicina de Harvard. La doctora Riess,especializada en el estudio científico de la empatíay las relaciones interpersonales, ha puesto a puntoun programa educativo destinado a aumentar laempatía de los médicos residentes e internos que,según la investigación realizada al respecto, hademostrado mejorar significativamente lapercepción que los pacientes tienen de la«empatía» de sus médicos[147].

En el marco convencional de las facultades demedicina, parte de este programa de formación es

estrictamente académico y reformula laneurociencia de la empatía en un lenguajeconocido y respetado por los médicos[148]. Unaserie de vídeos muestran los cambios fisiológicos(demostrados por la respuesta de sudoración) quese producen en situaciones especialmente difícilesentre médicos y pacientes (como cuando aquellosse muestran arrogantes o desdeñosos), poniendoasí de relieve lo desagradables que llegan a ser. Ylos vídeos también ilustran que, cuando el médicoconecta empáticamente con su paciente, ambos serelajan y aumenta su sincronía biológica.

Para ayudar a los médicos a autocontrolarse, ladoctora Riess apela a la enseñanza de un par detécnicas: la respiración profunda y diafragmática,y la «observación, desde una perspectiva máselevada, de las interacciones», que nos ayudan ano perdernos en nuestros propios pensamientos ysentimientos. «Suspender la implicación parapasar a observar lo que sucede nos proporciona

una conciencia atenta de la interacción sindejarnos a merced de una respuesta estrictamentereactiva —dice la doctora Riess—. En tal caso,podemos ver si nuestra propia fisiología estácargada o equilibrada y darnos cuenta de lo queocurre.»

Si el médico advierte que está empezando airritarse, por ejemplo, ese puede ser un indicio deque el paciente también está preocupándose. «Laautoconciencia —señala Riess— le ayuda a darsecuenta de lo que el paciente proyecta en él y de loque él proyecta en el paciente.»

El adiestramiento en la identificación de laspistas no verbales incluye la lectura de lasemociones de los pacientes, de su tono de voz, supostura y, en gran medida, de su expresión facial.Apelando al trabajo realizado por Paul Ekmansobre las emociones, que ha identificado condetalle los músculos del rostro que participan encada emoción, el programa enseña a los médicos a

reconocer, en el rostro del paciente, lamanifestación fugaz de un sentimiento.

«Por más difícil que, al principio, resulte,podemos advertir, si miramos atenta ycompasivamente al paciente, sus expresionesemocionales y empezar a sentirnos, de ese modo,más comprometidos con él», me comentó ladoctora Riess. Esta modalidad de empatíaconductual puede comenzar atendiendoexclusivamente a los movimientos, pero facilita laconexión. Y esto, añade Riess, puede contrarrestarla fatiga emocional del residente que, a eso de lasdos de la tarde, viendo que, en la sala de espera,todavía le aguarda otro paciente, piensa: «¿Perono habrá podido venir antes?».

El ejercicio directo de las habilidadesconcretas de la empatía (como leer, por ejemplo,las emociones expresadas en el rostro de losdemás) demostró ser una de las facetas máspoderosas de la formación. Cuanto más aprenden

los médicos, durante su proceso de formación, aleer las expresiones emocionales sutiles, mayor esel cuidado empático que afirman sentir suspacientes.

Y ese era, precisamente, el descubrimiento queesperaba la doctora Riess: «Cuanto más podamosdetectar los indicios sutiles de la emoción —medijo—, mayor será nuestra comprensiónempática».

Tampoco hay la menor duda, por otra parte, deque los médicos empáticos pueden seguirtecleando en su ordenador, siempre y cuandopuedan seguir manteniendo el contacto ocularsignificativo con su paciente o revisar y compartircon él la información que aparece en su pantalla.(«Como verá, estoy consultando los resultados desu análisis de laboratorio. Permítame que se losmuestre».)

Sin embargo, el establecimiento de contactorequiere tiempo y son muchos los médicos que

temen salirse del programa establecido. Pero lainvestigación llevada a cabo por la doctora Riessy otros indica que, «como la empatía, consideradaa largo plazo, ahorra tiempo, estamos tratando deacabar con ese mito».

11. La sensibilidad social

Hace años utilicé ocasionalmente los servicios deun editor independiente. No había modo, cada vezque emprendíamos una conversación casual, deponerle fin. Yo le enviaba, a través de mi tono yritmo de voz, señales de que habíamos terminado,pero él las ignoraba todas y seguía y seguía yseguía. Si yo decía: «Tengo que marcharme», él nodejaba de hablar; si cogía las llaves de mi coche yme encaminaba hacia la puerta, él me seguía hastael coche sin dejar de hablar y tampoco lograba quecallase si le decía: «¡Hasta luego!».

He conocido a varias personas como eseeditor, aquejadas de la misma ceguera a los signosmás o menos tácitos de que una conversación haconcluido. Esa ceguera es, dicho sea de paso, unode los indicadores diagnósticos de la dislexiasocial. Su opuesto, la intuición social, reflejanuestra exactitud en la decodificación de la

corriente de mensajes no verbales que laspersonas nos envían de continuo y modulansilenciosamente lo que están diciendo.

Independientemente de que se trate de unintercambio rutinario de saludos o de una tensanegociación, todas nuestras interacciones vanacompañadas de una continua corriente deinformación no verbal que discurre en ambasdirecciones. Y los mensajes transmitidos por esainformación son tanto o más importantes inclusoque lo que podamos estar diciendo.

Es más probable que el aspirante a un puestode trabajo se vea contratado si, durante laentrevista de selección, se mueve en sincronía conel entrevistador (pero no como simple ejercicio demímesis, sino como subproducto natural de lasincronización intercerebral). Este es el tipo deproblema que afecta a las personas «gestualmentedisfuncionales», un término acuñado por loscientíficos para referirse a quienes tienen

problemas a la hora de identificar adecuadamentelos movimientos que subrayan lo que se estádiciendo.

El príncipe Felipe, marido de la reina IsabelII, conocido por sus meteduras de pata sociales, sedescribe a sí mismo como un experto en«dontopedalogía», es decir, la ciencia que consisteen «meter el pie en la boca de los demás».

Consideremos, por ejemplo, la primera ytranscendental visita que, después de 47 años,realizó a Nigeria, en calidad de consorte real, consu esposa, para inaugurar un congreso de lasnaciones de la Commonwealth. Cuando elpresidente del país, orgullosamente vestido conropajes nigerianos tradicionales, fue a darles labienvenida al aeropuerto, el príncipe Felipe leespetó con desdeño: «No hace mucho que se halevantado de la cama, ¿verdad?».

En cierta ocasión, el príncipe escribió a unamigo de la familia: «Sé que no tienes muy buena

opinión de mí. Soy brusco y descortés y digomuchas cosas fuera de lugar. Pero, cuandodescubro que he molestado a alguien, me sientomuy mal y trato de enmendar las cosas»[149].

Esta descortesía constituye una evidente faltade autoconciencia. Las personas así desconectadasno solo meten la pata con frecuencia, sino que sesorprenden cuando alguien les llama la atenciónpor haberse comportado de forma inadecuada. Yasea que hablen en voz demasiado alta en unrestaurante o que se muestren duros sin serconscientes de ello, son personas que hacensentirse incómodos a los demás.

Richard Davidson utiliza, para determinar lasensibilidad social, una prueba, centrada en lazona neuronal que se ocupa del reconocimiento yla lectura de las caras («el área fusiforme facial»),en la que la gente contempla fotografías dediferentes rostros. Si se nos pide queidentifiquemos la emoción que experimenta una

determinada persona, el escáner cerebral muestrauna activación del área fusiforme. Como cabríaesperar, las personas socialmente más intuitivasmuestran, en tal caso, un elevado nivel deactivación. Quienes, por el contrario, tienendificultades en conectar con la longitud de ondaemocional, muestran niveles mucho más bajos.

Los autistas presentan una escasa activación dela región fusiforme y una activación muy elevadade la amígdala, que se ocupa del registro de laansiedad[150]. Tienden a ponerse muy ansiososviendo rostros, especialmente los ojos de otraspersonas, una fuente muy rica en datosemocionales. Las patas de gallo en torno a losojos, por ejemplo, son claros indicadores de quela persona en cuestión se siente sinceramente feliz,mientras que su ausencia, por el contrario, esindicio de que la sonrisa es fingida. Son muchaslas cosas que los niños aprenden sobre lasemociones mirando a los ojos de las personas, un

aprendizaje inaccesible a los autistas, que evitanmirar a los ojos.

Pero todo el mundo fracasa en algún punto deesta dimensión. Cierto gestor de una asesoríafinanciera había sido acusado de acoso sexual tresveces en otros tantos años, y cada vez, según mecontaron, se había quedado muy sorprendido,porque no tenía la menor idea de estarcomportándose inapropiadamente. Las personaspropensas a dar pasos en falso tienen dificultadespara detectar las grandes reglas implícitas de unasituación y conectar con los signos sociales queestán haciendo sentirse incómodos a los demás. Suínsula esta, por así decirlo, fuera de onda. Sonpersonas que no tienen problemas, por ejemplo, enescribir un mensaje de texto en medio del funeralde un colega.

La conciencia de uno mismo y el controlcognitivo también pueden ayudar. ¿Recuerdan elcaso de la mujer que sabía tanto que podía leer

mensajes no verbales sutilísimos y verse obligadaa decir algo embarazoso? Para aumentar suconciencia interna y que el control cognitivocorrespondiente la convirtiera en una persona másdiscreta, intentó la práctica de la meditaciónmindfulness.

Al cabo de unos cuantos meses de prácticadijo: «Hay veces en las que, en lugar de responderautomáticamente a lo que me dice el cuerpo de lagente, ahora puedo elegir, si lo deseo, no comentarnada. ¡Menos mal!».

La comprensión del contextoTambién hay situaciones en las que todo el mundo,al menos al principio, está desconectado. Esinevitable que, cuando nos adentramos en unanueva cultura cuyas reglas ignoramos, incurramosinadvertidamente en todo tipo de errores deprotocolo. Recuerdo que, en un monasterio de lasmontañas de Nepal, una excursionista europea

transgredió, sin darse cuenta, con sus pantalonesmuy cortos, las normas de etiqueta nepalíes.

Quienes, en una economía global, se dedican ahacer negocios con diferentes tipos de personas,deben tener una especial sensibilidad hacia lasnormas implícitas. En Japón me enteré, a través dela experiencia, del ritual que acompaña almomento de intercambio de tarjetas. Losestadounidenses tenemos la costumbre de guardarla tarjeta sin mirarla siquiera, algo que, para unjaponés, supone una falta elemental de cortesía. Ental caso, según me contaron, uno debe sujetar latarjeta con cuidado con ambas manos ycontemplarla un rato con esmero antes decolocarla en un tarjetero especial (un consejo quellegó un poco tarde porque, sin echarle siquiera unvistazo, acababa de guardarla en el bolsillo).

La habilidad intercultural para la sensibilidadsocial parece ligada a la empatía cognitiva.Debido a su mayor velocidad para descubrir las

normas implícitas y aprender los modelosmentales exclusivos de una determinada cultura,los ejecutivos que destacan en esta asunción deperspectiva, por ejemplo, son los que mejor sedesenvuelven en destinos de ultramar.

Las reglas básicas que determinan lo que esapropiado pueden establecer barrerasinfranqueables entre compañeros de trabajo dediferentes culturas. Un ingeniero austriaco quetrabaja para una empresa holandesa se lamentaba,en este sentido, diciendo: «La cultura holandesavalora muy positivamente el debate. Crecen con éldesde la escuela primaria. Lo considerannecesario. Pero a mí ese tipo de debate no megusta. Me parece molesto, demasiado frontal.Supuso un auténtico reto no tomarme de manerapersonal esas confrontaciones y seguir conectado».

Las reglas fundamentales también dependen,dejando a un lado la cultura, de la persona con laque estamos en ese momento. Hay bromas que

podemos hacer a nuestros compañeros, pero quejamás deberíamos hacer a nuestro jefe.

La atención al contexto nos permite reconocerpistas sociales sutiles que pueden determinarnuestra conducta. Quienes permanecen asíconectados actúan con habilidadindependientemente de la situación en que seencuentren. No solo saben lo que deben decir yhacer, sino también, de un modo igualmente vital,lo que no deben decir ni hacer. Se atieneninstintivamente a ese algoritmo universal de laetiqueta que consiste en comportarnos del modo enque vemos que se comportan los demás. Lasensibilidad hacia el modo en que la gente sesiente con respecto a lo que hacemos o decimosnos permite atravesar con éxito cualquier campode minas sociales.

Aunque podamos tener algunas ideasconscientes sobre tales normas (como las quedeterminan el modo de vestirse durante el llamado

«viernes informal» [que consiste en dejar, ese día,aparcados el traje y la corbata] en el trabajo ocomer solo con la mano derecha en la India, porejemplo), la comprensión de las normas implícitases habitualmente intuitiva, es decir, una capacidadpropia de las vías neuronales ascendentes. Lasensación sentida de lo que resulta socialmenteapropiado es de orden corporal, y, cuando estamos«desconectados», es la manifestación física de que«esto no está bien», quizás porque estemosrecibiendo señales sutiles de malestar o embarazoprocedentes de las personas que nos rodean.

Si desatendemos (o nunca hemos atendido) alas sensaciones de estar socialmentedesconectados, seguiremos sin darnos cuenta de loperdidos que nos hallamos. Una prueba cerebralpara determinar la atención al contexto se centraen el funcionamiento del hipocampo, que es unnexo para los circuitos que se ocupan de calibrarlas situaciones sociales. La zona anterior del

hipocampo se apoya en la amígdala y desempeñaun papel fundamental en el ajuste de nuestraconducta al contexto. La región anterior delhipocampo, en conexión con el área prefrontal, seencarga de silenciar el impulso que nos lleva ahacer algo inapropiado.

Quienes más atentos están a las situacionessociales —sugiere Richard Davidson— presentanuna mayor actividad y conectividad en estoscircuitos cerebrales que quienes no sedesenvuelven tan bien. Es el hipocampo, en suopinión, el que nos lleva a no comportarnos igualcuando estamos en casa o cuando estamos en eltrabajo y a comportarnos de modo distinto con elmismo compañero de trabajo cuando estamos en laoficina o cuando estamos en el bar.

La conciencia del contexto también contribuye,en otro nivel, a cartografiar las redes neuronalesde un grupo, de una nueva escuela o de un trabajo,ayudándonos a movernos adecuadamente en el

mundo de las relaciones. Quienes más influenciatienen en una organización no solo experimentan elflujo de las relaciones interpersonales, sino quetambién saben identificar a los individuos de máspeso, de modo que, cuando la necesitan, centrantoda su atención en convencer a estos, que serán, asu vez, quienes se encarguen de convencer al resto.

Luego están las personas que solo estándesconectadas de un determinado contexto social,como aquel campeón de videojuegos pegado tantotiempo al monitor de su ordenador que, cuandoaccedió a entrevistarse en un restaurante con unperiodista, se quedó desconcertado de que, el díade San Valentín, estuviese tan lleno.

El polo extremo de la «desconexión» en lalectura del contexto social nos lo proporciona lapersona aquejada de trastorno de estréspostraumático (TEPT), que reacciona a un datoinocente, como la señal de alarma de unautomóvil, escondiéndose debajo de la mesa,

como si de un cataclismo se tratara. Curiosamente,el hipocampo se encoge en las personas quepadecen de TEPT y crece de nuevo cuandomenguan sus síntomas[151].

La división invisible de poderMiguel es un jornalero, uno de esos incontablesinmigrantes ilegales mexicanos que subsisten consalarios de miseria realizando trabajos de un díade jardinería, pintura, limpieza o de cualquier otracosa.

En Los Ángeles, los jornaleros se concentran,de madrugada, cerca de las paradas del metro,donde acuden en coche los residentes paraofrecerles trabajo. Un buen día, Miguel aceptó untrabajo de jardinería para una mujer que, despuésde una larga jornada laboral, se negó a pagarle unsolo centavo.

Esa decepción fue el argumento que Miguelrepresentó en un taller del llamado «teatro de los

oprimidos», destinado a movilizar la empatía deuna audiencia relativamente privilegiada hacia larealidad emocional de las víctimas de la opresión.

Después de que Miguel describiese la escena,un voluntario, en este caso una mujer, debíarepresentarla y ofrecer una posible solución.

«Entonces se dirigió a la persona que lo habíacontratado —me contó Brent Blair, el productor dela obra— y, tratando de razonar con ella, leexplicó lo injusta que había sido».

Para Miguel, sin embargo, esa alternativa noera posible. Tal vez lo fuese para unaestadounidense de clase media, pero resultabacompletamente fuera del alcance de un inmigranteilegal que se veía obligado a trabajar de jornalero.

«Miguel contempló la historia en silenciodesde una esquina del escenario —añadió Blair—pero, al finalizar, no pudo girarse para mirarnos…porque estaba llorando. Según nos dijo, hasta queno vio su historia contada por otra persona no se

dio cuenta de lo oprimido que estaba».El contraste entre el modo en que la mujer

imaginaba la situación de Miguel y su realidadilustra dolorosamente las implicaciones de no servisto, de no ser escuchado y de no ser sentido, esdecir, de ser alguien al que cualquiera puedeexplotar.

Cuando el método funciona y personas comoMiguel tienen la posibilidad de contemplar suhistoria desde una perspectiva ajena, alcanzan unanueva visión de sí mismos. Cuando los miembrosde la audiencia se levantan y se convierten enactores, comparten en teoría la realidad de lapersona oprimida y «simpatizan» (en elsignificado etimológico del término, es decir,sintiendo el mismo pathos o dolor) con ella.

«El hecho de representar una experienciaemocional te permite entender el problema através del corazón y de la mente y encontrarnuevas soluciones», afirma Blair, que dirige el

máster de artes teatrales aplicadas en laUniversidad del Sur de California y emplea estastécnicas para ayudar a los miembros decomunidades marginadas. Él ha escenificado estetipo de representaciones con miembros de lasbandas de Los Ángeles y víctimas de violación enRuanda.

Esto le ha permitido identificar un rasgo sutilque, además de otros signos invisibles de estatussocial y desamparo, posibilita el poderosodesconectar del impotente, lo que atenúa laempatía.

Blair relata, en este sentido, un momento de uncongreso mundial en el que acabó cobrando claray dolorosa conciencia del modo en que lo veíaalguien más poderoso. Estaba escuchando aldirector general de una empresa de refrescos deámbito mundial —conocida por haber reducido lossueldos de sus trabajadores— alabar el modo enque su compañía contribuía a la salud de los niños.

Durante el tiempo dedicado a las preguntas quesiguió a la charla, Blair formuló una preguntadeliberadamente provocadora: «¿Cómo puedehablar de niños sanos sin pagar salarios sanos asus padres?».

Cuando el director general, ignorando lapregunta, pasó a la siguiente, Blair experimentósúbitamente en sus propias carnes lo que era ser unparia.

La capacidad de los poderosos de ningunear alas personas (y las verdades) incómodas y de noprestarles atención ha acabado convirtiéndose enun tema de interés de los psicólogos sociales, queestán estudiando las relaciones entre el poder y lagente a la que prestamos más y menosatención[152].

Es comprensible que prestemos más atención alas personas que más valoramos. Si somos pobres,dependemos de nuestras buenas relaciones conamigos y familiares cuya ayuda podemos necesitar,

como alguien, por ejemplo, que acuda a recoger anuestro hijo de 4 años a la guardería y cuide de élhasta que volvamos del trabajo. Quienes carecende recursos y tienen una frágil estabilidad «debenapoyarse en los demás», afirma Dacher Keltner,psicólogo de la Universidad de California, enBerkeley.

Por eso, según Keltner, los pobres estánespecialmente atentos a los demás y a susnecesidades. Los ricos, por su parte, puedencomprar ayuda, pagar las atenciones de un centrode cuidado de día o contratar a una canguro. Esosignifica que los ricos suelen ser también menosconscientes y prestar menos atención, enconsecuencia, a las necesidades ajenas.

Su investigación ha puesto de relieve esta faltade aprecio en sesiones de solo cinco minutos[153].Los más ricos (al menos entre los universitariosestadounidenses) muestran menos signos decompromiso (contacto ocular, asentimiento de

cabeza y risas) y más muestras de desinterés(mirar el reloj, hacer garabatos o moversenerviosamente). Los estudiantes de familias ricasse muestran, en suma, más fríos, mientras que losde origen más humilde, por el contrario, parecenmás comprometidos, cordiales y expresivos.

En cierta investigación llevada a cabo enHolanda, personas desconocidas contabanepisodios vitales dolorosos, que iban desde elfallecimiento de un ser querido hasta el divorcio,la separación, la traición o el hecho de haber sidovíctimas, cuando eran pequeños, de acosoinfantil[154]. De nuevo, en este caso, las personaspertenecientes a estratos económicamente máspoderosos tendían a ser las más indiferentes, esdecir, las que menos parecían sentir el dolor ajenoy las que menos empáticas y menos compasivas, enconsecuencia, se mostraban.

El grupo de Keltner ha descubierto lagunasatencionales similares comparando la diferente

habilidad para leer las emociones en lasexpresiones faciales de quienes ocupan los nivelesmás elevados de una organización y de quienespertenecen a los estratos inferiores[155]. Losindividuos con un estatus más elevado tienden acentrar menos la mirada en la persona con la quese relacionan, con el consiguiente aumento de laprobabilidad de que interrumpan y monopolicen laconversación, signos evidentes de desatención.

Las personas pertenecientes a un estatus socialinferior, por su parte, se desenvuelven mejor enpruebas de exactitud empática, como leer, porejemplo, las emociones de otra persona en surostro o hasta en los músculos que rodean sus ojos.Sea cual fuere el aspecto que consideremos,prestan una mayor atención a los demás quequienes ocupan un estatus más elevado.

Existe una variable muy sencilla que nos ayudaa identificar el lugar que ocupa cada persona en laescala de poder. ¿Cuánto tiempo tarda la persona

A en responder a un mensaje enviado por lapersona B? Y es que, cuanto más tiempo ignoraalguien un mensaje antes de responder, máselevado es su estatus social relativo. Basta contomar buena nota de ese dato dentro de unaorganización para hacernos una idea muy precisade la distribución de poder. Es evidente, en estesentido, que el jefe es quien deja sin responder elmensaje horas enteras mientras que, quienesocupan un estatus inferior, responden a los pocosminutos.

Existe un algoritmo para esto, una técnica derecopilación de datos llamada «detección de lajerarquía social automatizada», desarrollada en laUniversidad de Columbia[156]. Aplicado al tráficode correo electrónico de Enron Corporation, esemétodo identificó correctamente, teniendo solo encuenta el tiempo transcurrido en responder a losmensajes de una determinada persona, quiéneseran los jefes y quiénes los subordinados. Y las

agencias de inteligencia han apelado, del mismomodo, a este tipo de técnicas para esbozar lacadena de mando de sospechosos de terrorismo eidentificar a las figuras clave.

El poder y el estatus son muy relativos ycambian de un encuentro a otro. Cuando losalumnos de familias ricas imaginaban estarhablando con alguien de un estatus superior alsuyo, mejoraba su capacidad de leer lasemociones expresadas en los rostros.

De este modo, la atención que prestamos a losdemás parece depender del lugar que creemosocupar en la escala social, siendo mayor lavigilancia cuanto más subordinados nos creemos ymenor, por el contrario, cuando nos sentimossuperiores. El corolario de todo ello es que,cuanto más nos importa algo, más atención leprestamos y más, en consecuencia, lo cuidamos. Yesta conclusión muestra la profunda relación queexiste entre la atención y el amor.

Parte IV: El contexto mayor

12. Pautas, sistemas yconfusiones

Mientras visitaba una aldea en las colinas delHimalaya indio, una caída de una escalera confinóa Larry Brilliant a permanecer en cama variassemanas para curarse una lesión de espalda. Conel fin de pasar el tiempo en esa lejana aldea,Brilliant, que de niño había coleccionadomonedas, pidió a su esposa Girija que fuese a labiblioteca local para ver si encontraba algunoslibros sobre monedas indias.

Fue entonces cuando conocí al doctor Larry,como le llaman sus amigos, un médico que sehabía unido a la iniciativa de la FAO paraerradicar la viruela. Recuerdo que entonces mecontó que, sumergiéndose en la lectura de lasantiguas monedas indias, había empezado aentender la historia de las rutas comerciales de esa

región del mundo.Con su renovado interés por la numismática, el

doctor Larry empezó, apenas pudo ponerse en pie,a visitar, durante sus viajes a lo largo de la India, alos joyeros locales, que a menudo vendían a pesomonedas de oro y plata, algunas de ellas muyantiguas.

Las había que se remontaban a la época de loskushanos, una nación que, en el siglo II d.C.dirigía, desde su cuartel general en Kabul, unimperio que se extendía desde el mar de Arabiahasta Benarés. Las monedas kushanas adoptaron unformato basado en un pueblo conquistado, losbactrianos, descendientes de los soldados griegosque, en sus incursiones por Asia, habían dejadosatrás las tropas de Alejandro. La historia quenarran esas monedas es muy interesante.

La cara de las monedas kushanas mostraba laimagen del rey de un determinado periodomientras que, en el reverso, había la imagen de un

dios. Los kushanos eran zoroastrianos, una religiónpersa que, en esa época, se contaba entre las másextendidas del mundo. Otras monedas kushanas,sin embargo, no se centraban en una divinidadpersa, sino en una amplia diversidad de deidades(como Shiva o el Buda, por ejemplo) prestadas delos panteones persa, egipcio, griego, hindú y otrasnaciones muy distantes.

¿Cómo pudo, en pleno siglo II, un imperioasentado en Afganistán, conocer tantas religiones yprestar tributo a divinidades tan alejadas de susfronteras? La respuesta se halla en los sistemaseconómicos propios de la época. El imperiokushano estableció, por vez primera en la historia,una conexión segura entre las rutas comerciales yplenamente activas del océano Índico y la Ruta dela Seda. Los kushanos mantenían un contactoregular con mercaderes y hombres santosoriginarios de lugares que se extendían desde elMediterráneo hasta el Ganges y desde la península

arábiga hasta los desiertos del noroeste de China.Larry tuvo también otras revelaciones: «En el

sur de la India, encontré gran abundancia demonedas romanas y me pregunté cómo habíanpodido llegar hasta allí —me dijo el doctor Larry—. Resulta que los romanos, cuyo imperiolindaba, en Egipto, con el mar Rojo, llegaron, através de Arabia, por vía marítima hasta Goa, conla intención de comerciar. Es posible, pues,partiendo del lugar en que uno encuentra esasantiguas monedas, deducir las rutas comerciales dela época».

Cuando el doctor Larry terminó su trabajo, enel sudeste asiático, en el programa de erradicaciónde la viruela de la FAO, se dirigió a laUniversidad de Michigan para estudiar un másteren salud pública. Y ahí fue cuando descubrió laexistencia de un extraordinario paralelismo entrela propagación de una enfermedad y suexploración previa de las rutas comerciales.

«Había decidido estudiar análisis de sistemasy epidemiología, dos cosas que me interesabanmucho. Me di cuenta de que rastrear una epidemiase asemeja mucho a rastrear la difusión de unaantigua civilización como la kushana a través detodos los indicios arqueológicos, lingüísticos yculturales que ha ido dejando a lo largo delcamino».

La epidemia de gripe de 1918, por ejemplo,acabó, en todo el mundo, con cerca de 50 millonesde personas. «Probablemente empezó en Kansas yse propagó primero entre las tropasestadounidenses que, durante la I Guerra Mundial,la difundieron —dice el doctor Larry—. Esa gripese extendió por todo el mundo a la velocidad delos barcos de vapor y el Orient Express, losmedios de comunicación de la época. Laspandemias actuales pueden difundirse a lavelocidad de un Boeing 747.»

Consideremos, por ejemplo, el caso de la

polio, una enfermedad conocida, aunque solo deforma esporádica, desde la antigüedad. «Lo queconvirtió la polio en una epidemia fue laurbanización que posibilitó que, en lugar deobtener agua de su propio pozo individual, la gentecompartiese un mismo sistema contaminado desuministro de agua.

»Una epidemia ejemplifica la dinámica de lossistemas. Cuanto más sistémicamente pensemos,mejor podremos rastrear las huellas dejadas porlas monedas, el arte, la religión o la enfermedad.La comprensión del recorrido seguido por lasmonedas a través de las rutas comerciales siguelos mismos caminos que la difusión de un virus».

Ese tipo de detección de pautas ilustra elfuncionamiento de la mente sistémica. Estacapacidad, a veces misteriosa, nos permiteidentificar con relativa facilidad detallessorprendentes en un amplio despliegue visual (lamodalidad «¿Dónde está Wally?»). Cuando

mostramos a diferentes personas una fotografía conmuchos puntos y les preguntamos cuántos creenque hay, las mejores estimaciones nos ayudan aidentificar a los mejores pensadores sistémicos.Esta es una habilidad en la que destacan, porejemplo, los mejores diseñadores de software oquienes descubren intervenciones que contribuyena salvar ecosistemas.

Un «sistema» se reduce a un conjuntocoherente de pautas regulares y legítimas. Aunqueel reconocimiento de pautas requiere la activaciónde circuitos que se hallan en la corteza parietal, elemplazamiento concreto del «cerebro sistémico»más amplio (si es que tal cosa existe) todavía nose ha identificado. No hay, por el momento, redesni circuitos neuronales concretos que favorezcannaturalmente una comprensión sistémica.

Aprendemos a leer y navegar por sistemas através de los notables talentos de aprendizajegenerales del neocórtex. Esos talentos corticales

(como las matemáticas o la ingeniería) pueden serreplicados por los ordenadores. Lo que diferenciaa la mente sistémica de la autoconciencia y laempatía es que opera a través de circuitosfundamentalmente ascendentes. Requiere un granesfuerzo aprender de los sistemas, pero paramovernos exitosamente por la vida, necesitamosfortalezas tanto en esta variedad de atención comoen las otras dos que aparecen de un modo másnatural.

Confusiones y problemas«retorcidos».Su visión sistémica había sido la responsable deque el doctor Larry fuese nombrado jefe del SkollGlobal Threats Fund, una organización que haasumido la misión de proteger a la humanidad depeligros como los conflictos de Oriente Medio, laproliferación de las armas nucleares, las

pandemias, el cambio climático y los conflictosque pueda provocar la escasez de agua.

«Nosotros buscamos los puntos candentes, esdecir, aquellos lugares donde puedan presentarseproblemas. Tengamos en cuenta la escasez de aguay la lucha entre tres naciones, Pakistán, la India yChina, poseedoras de armas nucleares. Cerca del95% del agua de Pakistán es utilizada para finesagrícolas, y, como la India está corriente arriba desus ríos principales, los pakistanís temen que laIndia manipule las compuertas y controlen cuándoy cómo llega el agua a Pakistán. Y los indios, a suvez, creen que es China la que está controlando,río arriba, el agua que fluye del llamado tercerpolo, es decir, el hielo y la nieve de la meseta delHimalaya».

Pero nadie sabe, a ciencia cierta, el caudal quefluye a través de esos sistemas fluviales, ni en quéestación del año, ni cuántas compuertas controlanese flujo, ni dónde, ni para qué. «Ese es un dato

que los tres gobiernos utilizan como arma política—afirma el doctor Larry—. Nosotros sostenemosla necesidad de una entidad independiente que,poniendo todos esos datos sobre el tapete, nospermita dar el siguiente paso, descubrir los nodosclave y los puntos prioritarios».

La rapidez de respuesta será esencial paracombatir adecuadamente cualquier pandemiaglobal futura de la gripe provocada por cepasmutantes a las que nadie es inmune. Pero, como noserá posible determinar previamente esa respuesta,se tratará de una situación única en la historia(porque, durante la última pandemia de 1918, nohabía Boeings 747) y, como la apuesta es tanelevada, no hay lugar aquí para el error. Uno delos calificativos utilizados para adjetivar este tipode pandemias es el de problema «retorcido»,aunque no tanto en su acepción de «maligno»,como en su sentido de problema muy difícil deresolver.

Combatir el calentamiento global, por su parte,constituye un problema «retorcido», porque noexiste ninguna autoridad individual a cuyo cargoesté su solución, el tiempo pasa, quienes tratan deresolver el problema se hallan también entrequienes lo causan (todos nosotros) y la políticaoficial desdeña su importancia para nuestrofuturo[157].

Y lo que es todavía más importante, laspandemias y el calentamiento global se hallanentre lo que técnicamente se denominan«confusiones», donde un problema acucianteinteractúa sistémicamente con otros problemasasociados[158]. Como afirma el doctor Larry, estosno solo son problemas muy complejos, sino quecarecemos de la mayor parte de los datos que nospermitirían resolverlos.

Aunque los sistemas resulten, a simple vista,casi invisibles, su funcionamiento puedecomprobarse acopiando los datos suficientes para

poner de manifiesto su dinámica. Cuantos másdatos tengamos, más claro resultará el mapa.Estamos adentrándonos en la época de los grandesarchivos de datos.

Años después de sus días de coleccionista demonedas en la India, el doctor Larry se convirtióen el fundador y director ejecutivo de Google.org,la rama sin ánimo de lucro de la empresa. Desdeahí elaboró una de las aplicaciones de grandesbases de datos más aclamadas, la detección de lagripe. Un equipo de ingenieros voluntarios deGoogle, en colaboración con epidemiólogos delCenters for Disease Control [(CDC). Centro parael Control y la Prevención de Enfermedades],analizó un extraordinario número de búsquedas detérminos como «fiebre» o «dolencia» ligados a lossíntomas de la gripe[159].

«Utilizamos simultáneamente decenas de milesde ordenadores para determinar las búsquedasque, durante cinco años, se llevaron a cabo en

Google y elaborar con ello un algoritmo quesirviese para predecir los brotes de gripe»,recuerda el doctor Larry. El algoritmo resultanteidentificaba un brote de gripe en un solo día, ungran avance, si lo comparamos con las dossemanas habitualmente necesarias para que elCDC, basándose en informes médicos, identificaselos puntos candentes de la enfermedad.

El software de grandes bases de datos nospermite analizar una extraordinaria cantidad deinformación. El uso de los datos de Google paraidentificar los brotes de la gripe fue una de lasprimeras aplicaciones de los grandes archivos dedatos a una «confusión». Y, como los grandesarchivos de datos nos permiten saber dónde sefocaliza la atención colectiva, esto ha acabadoconociéndose como «inteligencia colectiva».

Sus aplicaciones no tienen fin. Analizar, porejemplo, quién se conecta con quién a través dellamadas, tuits, textos y similares, pone de relieve

el sistema nervioso humano de las organizacionesy muestra la conectividad. Las personashiperconectadas, los conectores sociales de unaorganización, los poseedores del conocimiento olos gestores del poder suelen ser los másinfluyentes.

Una empresa de teléfonos móviles utilizabauna de las múltiples aplicaciones comerciales demetodologías de grandes bases de datos paraanalizar las llamadas hechas por sus clientes. Esaaplicación identificaba a los «líderes tribales», esdecir, los individuos que establecen el mayornúmero de conexiones con un pequeño grupo deafines. La compañía descubrió que es muyprobable que, si el líder adopta un nuevo serviciotelefónico, también lo hagan los miembros de sutribu. Y, si el líder cambia de servidor, el resto dela tribu también suele seguirle[160].

«El foco de la atención de una organización seha centrado, hasta el momento, en la información

interna —me dijo Thomas Davenport, que estudiael uso de los grandes archivos de datos—. Pero,después de haber exprimido todo el jugo posible,debemos dirigir ahora nuestra atención a lainformación externa, es decir, a internet, lossentimientos de los clientes, los problemas de lacadena de suministros y cosas por el estilo».

Davenport, antiguo director del AccentureInstitute for Strategic Change, estaba en la facultadde Empresariales de Harvard cuando hablamos.«Lo que necesitamos —añadió— es un modeloecológico que nos permita investigar lainformación procedente del entorno externo, esdecir, todo lo que sucede en el entorno de unaempresa y pueda incidir en ella».

La información que, de su sistema informático,posee una organización —esgrime Davenport—puede ser mucho menos útil que la procedente, enla ecología global de la información, de fuentesexternas, tal y como es procesada por las

personas. Y un motor de búsqueda puedeproporcionarte una cantidad inmensa de datos,pero no contexto para comprenderlos y menostodavía sabiduría sobre el modo de interpretarlos.Lo que hace que los datos sean útiles es la personaque custodia la información[161]. En teoría, lapersona que cuida la información se centra en loque importa y se olvida del resto estableciendo, deese modo, el contexto para entender el significadodel dato y hacerlo de un modo que muestre por quées vital para captar la atención de la gente.

Los mejores líderes no se limitan a poner losdatos en un contexto significativo, sino quetambién formulan las preguntas adecuadas.

Cuando me entrevisté con él, Davenport estabaescribiendo un libro que alienta a quienesgestionan proyectos de grandes bases de datos aformular este tipo de preguntas: «¿Estamosdefiniendo bien el problema? ¿Contamos con losdatos adecuados? ¿Cuáles son las creencias que

hay detrás del algoritmo que nos proporciona losdatos? ¿Establece ese modelo algún mapa decreencias sobre la realidad?»[162].

En un congreso de grandes bases de datoscelebrado en el MIT, un ponente señaló que lacrisis financiera de 2008 fue un fracaso delmétodo que provocó el colapso de los fondos deinversión en todo el mundo. El problema es quelos modelos matemáticos encarnados por losgrandes datos son simplificaciones. A pesar de quenos proporcionan archivos de datos flamantes, lasmatemáticas que hay detrás de dichos datos giranen torno a modelos y creencias que pueden llevar asus usuarios a confiar demasiado en susresultados.

En ese mismo congreso, Rachel Schutt,estadística de Google Research, observó que laciencia de los datos exige algo más quehabilidades matemáticas, también necesita apersonas muy curiosas, cuya innovación se vea

guiada por su experiencia y no solo por los datos.La mejor intuición requiere, después de todo, unaextraordinaria cantidad de datos y la experienciade toda nuestra vida filtrada a través del cerebrohumano[163].

13. La ceguera sistémica

Mau Piailug sabía leer, como si de un GPS setratara, las estrellas, las nubes, las olas del océanoy el vuelo de las aves. Y podía hacerlo, en mediodel Pacífico Sur teniendo, durante semanasenteras, el cielo como único horizonte, gracias alconocimiento de los océanos que le habíantransmitido sus ancestros de Satawal, su isla natalde las Carolinas.

Nacido en 1932, Mau era el últimosuperviviente conocedor del sistema denavegación tradicional que había permitido a lospolinesios surcar, con un sencillo catamarán, loscentenares y hasta miles de kilómetros que separanlas diferentes islas. Este arte de navegación tieneen cuenta datos sistémicos tan sutiles como latemperatura y salinidad del agua del mar, losrestos de vegetales y objetos flotantes, las pautasde vuelo de las aves marinas, el calor, la dirección

y la velocidad del viento, el oleaje y elmovimiento nocturno de las estrellas. Todos esosdetalles acababan cuajando en un mapa mental quese transmitía, a través de cantos, danzas e historiasnativas, de generación en generación,informándoles de la posición relativa ocupada porcada isla.

Eso fue lo que permitió a Mau atravesar, en1976, con una canoa polinesia de doble casco, los3800 kilómetros que separan Hawai de Tahití, unviaje que convenció a los antropólogos de laposibilidad de que los antiguos isleños surcasenrutinariamente, de un archipiélago a otro, elPacífico Sur.

Medio siglo después de que Mau demostraseposeer un conocimiento tan sofisticado de lossistemas naturales, los polinesios apelan ahora alos sistemas de navegación asistida que nosproporciona la moderna tecnología. La suya era,pues, una tradición agonizante.

Ese épico viaje reavivó, entre los nativos delPacífico Sur, un interés, que prosigue hasta hoy endía, por el arte, casi agonizante, de la navegacióntradicional. Así fue como, medio siglo después desu iniciación en el arte de la navegación, Mauvolvió a celebrar, por vez primera, ante un puñadode alumnos, la misma ceremonia que jalonó suiniciación en esa tradición.

Esta tradición, transmitida de generación engeneración de ancianos a jóvenes, ilustra el tipo deconocimiento local que ha ayudado a los pueblosnativos a resolver problemas fundamentales desupervivencia ligados al alimento, la seguridad, laropa y el cobijo en muy diversos nichosecológicos desperdigados por todo el mundo.

El conocimiento de los sistemas —que nospermite identificar y cartografiar pautas ydescubrir, tras el aparente caos del mundo natural,un orden oculto— se ha visto alentado, a lo largode la historia humana, por la necesidad perentoria

de supervivencia que ha obligado a los pueblosnativos a entender sus ecosistemas locales. Eraimperativo, para ellos, saber qué plantas erantóxicas, cuáles servían de alimento o de medicina,dónde conseguir agua potable, en qué lugaresrecolectar hierbas y encontrar comida o cómo leerlos signos de los cambios estacionales.

Y ese es un auténtico problema porque, si bienes cierto que la biología nos ha dotado de unrepertorio integrado de conductas ligadas asatisfacer funciones tales como comer, dormir,aparearnos, criar, luchar, huir, etcétera, no lo esmenos que también nos ha dejado huérfanos deherramientas neuronales que nos permitan entenderlos sistemas mayores dentro de los cuales todo esoocurre.

Los sistemas son, a primera vista, inaccesiblesa nuestro cerebro, lo que significa que no podemosregistrar directamente los muchos sistemas de losque depende nuestra realidad vital. Solo podemos

entenderlos indirectamente a través de modelosmentales (ligados, por ejemplo, al oleaje, lasconstelaciones y el vuelo de las aves marinas) apartir de los cuales tomamos nuestras decisiones.Nuestra intervención será más adecuada cuantomás se atengan esos modelos a los datos (comoilustra el caso de un cohete dirigido a la Luna) ymenos en el caso contrario (como la mayor partede la política educativa).

El conocimiento tradicional está compuesto delecciones difícilmente aprendidas que, con el pasodel tiempo, se han acumulado y distribuido por undeterminado grupo (como sucede, por ejemplo,con las propiedades curativas de determinadasplantas) y que las generaciones mayores seencargan de transmitir a las más jóvenes.

Elizabeth Kapu’uwailani Lindsey era unadiscípula de Mau y antropóloga hawaianaespecializada en etnonavegación, exploradora ymiembro de la National Geographic Society, que

ha asumido la misión etnográfica de rescatar yconservar aquellos conocimientos y tradiciones desu etnia que se hallen en peligro de extinción.

«El olvido de los conocimientos tradicionalesnativos se debe, en gran medida —según me dijo— a los procesos de aculturación, colonización ymarginación a que la sabiduría nativa se ha vistosometida por parte de los diferentes gobiernos.Esta tradición se transmite de formas muydiversas. El baile hawaiano, por ejemplo, encierraun código de movimientos y cánticos que cuentannuestra genealogía, los acontecimientos másimportantes de nuestra historia cultural y nuestroconocimiento también de la astronomía y las leyesde la naturaleza. Todo en él, desde losmovimientos de los danzantes hasta los cánticos yel sonido de los tambores pahu, tiene unsignificado.

»Estas danzas —añadió— erantradicionalmente sagradas, pero cuando llegaron

los misioneros, las consideraron inmorales. No fuehasta nuestro renacimiento cultural, que se produjodurante la década de los setenta, cuando el antiguohula, el llamado hula kahiko, volvió a oírse. Elhula moderno se había visto reducido, hastaentonces, a un mero divertimento para turistas».

Mau estudió, durante varios años, con muchosmaestros. Su abuelo lo eligió, cuando apenas tenía5 años, para convertirse en un futuro navegante. Apartir de ese momento, se unió a los hombres,preparando las canoas para ir de pesca, navegandopor el mar y escuchando, al llegar la noche, susrelatos de navegación mientras bebían en elcobertizo de la canoa, y aprendiendo lasenseñanzas en ellos integradas. Fueron seis losexpertos navegantes que, a lo largo de todo eseproceso, tutelaron su aprendizaje.

La tradición nativa constituye la cienciafundamental, el conocimiento acumulado que, conel paso de los siglos, ha ido creciendo hasta

convertirse en una floreciente diversidad deespecialidades científicas, un desarrollo que muyprobablemente se haya estructurado obedeciendo aun impulso innato de supervivencia que nos obligaa tratar de entender el mundo que nos rodea.

La invención de la cultura fue, para el Homosapiens, una gran innovación que supuso lacreación del lenguaje y el establecimiento de unared cognitiva de comprensión compartida que vamás allá del conocimiento y la vida del individuoaislado y a la que, en función de las necesidades,podemos apelar y transmitir a las nuevasgeneraciones. La cultura porta también consigo ladiversificación de habilidades y la especializacióny se ve jalonada, en consecuencia, por la apariciónde comadronas, sanadores, guerreros,constructores, agricultores y tejedores. Cada unode esos diferentes dominios de la experienciapuede ser compartido y quienes poseen el acervomás profundo de conocimientos de cada uno de

esos campos se convierten en guías y maestros delos demás.

El conocimiento tradicional ha desempeñadoun papel fundamental en nuestra evolución socialcomo correa utilizada por las culturas paratransmitir su sabiduría a lo largo del tiempo. Lasupervivencia de las hordas primitivas dependía,en los albores de nuestra evolución, de suinteligencia colectiva para entender su ecosistemalocal (anticipando los cambios estacionales, losmomentos clave para sembrar, cosechar y demásque acabaron codificándose en los primeroscalendarios).

A medida, sin embargo, que la modernidad nosha proporcionado aparatos capaces de reemplazarel conocimiento tradicional (como brújulas, cartasde navegación y, finalmente, los mapas deGoogle), los pueblos nativos, olvidando sustradiciones locales (como el arte de lanavegación), han ido incorporándose a la corriente

general.Así es como hemos ido perdiendo la

experiencia tradicional de conectar con lossistemas de la naturaleza. El momento en que se dael contacto de los pueblos indígenas con el mundoexterior marca también el comienzo del procesogradual de olvido de su tradición.

Cuando hablé con Lindsey, estaba preparandoun viaje al Sudeste Asiático para visitar a losmoken, los llamados «nómadas del mar». Pocoantes de que el tsunami del año 2004 asolara lasislas del océano Indico donde habitaban, losmoken «se dieron cuenta —según me dijo— deque los delfines se alejaban de la costa y las avesdejaban de cantar. Fue entonces cuando,orientando la proa de sus embarcaciones maradentro, se dirigieron hacia un lugar en que,cuando pasó, la cresta del tsunami apenas si senotó, de modo que ningún moken resultó herido».

Los pueblos que, por el contrario, habían

olvidado las artes antiguas de escuchar a las aves,observar a los delfines y saber qué hacer con todoeso, sufrieron las consecuencias. A Lindsey lepreocupa que los moken estén viéndose ahoraobligados, tanto en Tailandia como en Birmania, arenunciar a su vida de nómadas marinos yasentarse en tierra firme. Basta con que el eslabónde una generación deje de transmitir estamodalidad de conocimiento para que la cadena serompa y esa forma de inteligencia ecológica acabedesvaneciéndose de la memoria colectiva.

Como me dijo Lindsey, antropóloga educadapor sanadores nativos en Hawai: «Cuando íbamosal bosque a buscar plantas medicinales o florespara hacer guirnaldas, mis mayores me enseñarona recoger solo unas pocas flores u hojas de cadarama de modo que no quedase, en el bosque,huella alguna de nuestro paso. Pero los muchachosde hoy en día no tienen empacho alguno en romperramas y dejarlo todo lleno de bolsas de basura».

Esta actitud negligente me ha dejado perplejomuchas veces, en especial cuando he investigadonuestra ignorancia colectiva a la hora deenfrentarnos a la amenaza que la actividad humanacotidiana supone para la supervivencia de nuestraespecie. Es como si, incapaces de anticipar losefectos adversos provocados por los sistemashumanos que se ocupan de la energía, eltransporte, la industria o el comercio, fuésemostambién, en consecuencia, incapaces deremediarlos.

La ilusión de la comprensiónUn importante mayorista de revistas de ámbitonacional se enfrentaba al problema de que, segúnla información que llegaba desde los puntos deventa, más o menos un 65% de las publicacionesque comercializaba jamás llegaban a venderse.Por esta razón, la cadena comercial, una de lasmayores de todo el país, se reunió con un grupo de

editores y distribuidores para ver lo que, alrespecto, podían hacer.

Para la industria de las revistas, asfixiada porla caída de las ventas y los medios digitales, setrataba de un problema apremiante que nadie, hastaentonces, había podido resolver. Pero habíanllegado a un punto en el que ya no podían seguirencogiéndose de hombros y se vieron obligados aabordarlo en serio.

«El despilfarro era, tanto desde el punto devista del coste como desde la perspectiva delcarbono emitido, extraordinario», me dijo JibEllison, director general de la consultoría BluSkye.

«Descubrimos —añadió Ellison— que, comola mayor parte de la cadena de producción ydistribución había sido creada en el siglo XIX, suvisión se centraba en consecuencia, de manera casiexclusiva, en las ventas, sin considerar siquiera lasostenibilidad ni la gestión de los residuos».

Uno de los mayores problemas era que losanunciantes no pagaban su publicidad en funciónde las ventas, sino del número total de revistaspublicadas. Pero una revista podía permanecersemanas o hasta meses «en circulación» olvidadaen un estante, hasta verse finalmente reducida apulpa de papel. Por ello, los editores tomaron ladecisión de reunirse con los anunciantes ypresentarles una nueva modalidad de facturación.

Cuando la cadena comercial analizó cuáleseran las revistas que más se vendían y en quétiendas, se dieron cuenta también, por ejemplo, deque Roadster se vendía muy bien en cinco tiendas,pero pésimamente en otras cinco. Y esedescubrimiento les permitió adaptar el destino delas revistas a la demanda concreta de cada puntode venta, un ajuste muy sencillo que redujo laspérdidas en un 50%. Esto no solo supuso un granavance medioambiental, sino que también dejóespacio libre en los estantes y ahorró dinero a los

editores.La solución a estos problemas requiere de una

visión que tenga en cuenta todos los sistemas quese hallan en juego. «Buscamos problemassistémicos —me dijo Ellison— que ningunapersona, gobierno ni empresa aislada es capaz deresolver». El primer gran paso adelante en laresolución del problema de las revistas fuesimplemente el de reunir a todos los participantesy empezar, de ese modo, a tener en cuenta lossistemas mayores[164].

«La ceguera sistémica es el mayor de losproblemas al que, en nuestro trabajo, nosenfrentamos», dice John Sterman, que ocupa lacátedra Jay Forrester en la Sloan School ofManagement del MIT. Forrester, el mentor deSterman, fue uno de los fundadores de la teoríasistémica, y Sterman es, desde hace años, elexperto en sistemas del MIT y quien dirige, endicha institución, el departamento de Dinámica de

Sistemas.Su manual, ya clásico, sobre aplicación del

pensamiento sistémico a organizaciones y otrasentidades complejas, subraya la inadecuación delconcepto al que hoy denominamos «efectoscolaterales». En un sistema no hay, en su opinión,efectos colaterales, sino tan solo efectos, a vecesanticipados y otras no. Lo que llamamos efectoscolaterales no es más que un reflejo de nuestracomprensión inadecuada del sistema. En unsistema complejo, causa y efecto pueden hallarse—según Sterman— mucho más alejados en elespacio y el tiempo de lo que solemos creer.

Sterman aporta, en este sentido, el ejemplo delos debates en torno a la supuesta «emisión cero»de los coches eléctricos[165]. Porque hay que decirque, al extraer su electricidad de una redenergética en la que intervienen fábricas queemplean combustibles fósiles (y, en consecuencia,contaminantes), esos vehículos distan mucho de

ser, desde una perspectiva sistémica, de «emisióncero». Y aunque la energía se generase, pongamospor caso, en granjas solares, también deberíamostener en cuenta el coste que, para el planeta,presentan las emisiones de gases de efectoinvernadero generados durante el proceso de lafabricación de los paneles solares y la cadena desuministro de energía[166].

Una de las peores consecuencias de estaceguera sistémica se produce cuando, con laintención de resolver un problema, los líderesimplantan estrategias que ignoran la dinámicasistémica subyacente.

«Ese tipo de abordajes es engañoso —afirmaSterman—. Es cierto que, considerado a cortoplazo, se obtiene una solución… pero, a medioplazo, el problema reaparece, a menudomultiplicado».

Construir, para tratar de resolver losproblemas de tráfico, carreteras cada vez más

anchas constituye, en este sentido, una soluciónmiope. Nadie niega que el aumento del caudal detráfico alivie, a corto plazo, el problema, pero lamisma facilidad de desplazamiento así generadaacaba provocando, por toda la zona, un efecto dedispersión de viviendas, comercios y centros detrabajo. Y ese aumento del tráfico acabadesembocando en embotellamientos y atrasosiguales, cuando no peores, que antes, y el tráficosigue creciendo hasta que el volumen dedesplazamientos vuelve a estancar el tráfico.

«La congestión se ve regulada por un bucle deretroalimentación —sostiene Sterman—. Cuantomayor es la capacidad de tráfico, más automóvilesse venden, más se desplaza la gente en coche ymás lejos viaja. Pero, cuando la poblaciónaumenta, la fluidez del tráfico se reduce y losatascos aumentan.

»La gente suele atribuir lo que le sucede —prosigue Sterman— a acontecimientos cercanos en

el espacio y el tiempo, cuando, en realidad, setrata del simple fruto de la dinámica del sistemamayor en que se hallan inmersos».

Creemos que estamos parados porque se haproducido un atasco, sin darnos cuenta de que eseatasco es una consecuencia de la dinámicasistémica de las redes viarias. La desconexiónentre tales sistemas y el modo en que nosrelacionamos con ellos se deriva de una distorsiónde nuestros modelos mentales. Culpamos a losdemás conductores de entorpecer el tráfico sindarnos cuenta de la dinámica sistémica que nos hallevado hasta allí.

Y el problema se agrava por lo que se havenido en llamar «ilusión de la profundidadexplicativa», que nos lleva a creer que entendemosun sistema complejo cuando, en realidad, notenemos, de él, más que una comprensiónsuperficial. Basta con tratar de explicar en seriocómo funciona una red eléctrica o por qué el

aumento de las emisiones de dióxido de carbonointensifica la energía de las tormentas para ponerde relieve la naturaleza ilusoria de nuestracomprensión del funcionamiento de lossistemas[167].

Pero, además de la incongruencia entrenuestros modelos mentales y los sistemas quepretenden cartografiar, existe un problema todavíamás profundo, y es que nuestros aparatosperceptuales y emocionales son totalmente ciegosa los sistemas. El cerebro humano se viomodelado por las herramientas que nos ayudaron asobrevivir en una época en la que los primeroshumanos empezaron a vagar por la naturaleza, enparticular durante la era geológica del pleistoceno(desde hace, aproximadamente, 2 millones de añoshasta hace unos 12 000 años, momento en el cualentró en escena la agricultura).

Estamos muy conectados con el crujido de unarama, que puede advertirnos de la proximidad de

un tigre, pero carecemos de aparato perceptual quenos permita detectar el adelgazamiento de la capade ozono atmosférica o los agentes cancerígenoscontenidos en las partículas que respiramos en unentorno urbano contaminado. Y, aunque estasamenazas pueden acabar siendo tan letales comoaquella, nuestro cerebro carece de radar que nospermita identificarlas directamente.

Visibilizar lo intangiblePero el nuestro no es solo un desajuste perceptual.Cuando los circuitos emocionales (especialmentela amígdala, gatillo de la respuesta de lucha ohuida) detectan una amenaza inmediata, nosinundan de hormonas (como el cortisol o laadrenalina), que nos predisponen en uno u otrosentido. Pero, por más que oiga hablar de losposibles peligros que nos acechan en los años osiglos venideros, nuestra amígdala ni siquieraparpadea.

Los circuitos de la amígdala, ubicados enmedio del cerebro, se activan automáticamentesiguiendo un camino ascendente. Confiamos enellos para que nos alerten de los peligros y nosdigan a qué debemos prestar más atención. Peroesos sistemas automáticos, habitualmente tan útilespara dirigir nuestra atención, carecen de aparatode registro sensorial o de carga emocional que nospermita detectar los sistemas y sus peligros,dejándonos, en este sentido, inermes.

«Es más fácil neutralizar una respuestaautomática ascendente con una respuesta que apeleal razonamiento descendente que movernos enausencia completa de señales —observa ElkeWeber, psicóloga de la Universidad de Columbia—. Pero esta es, precisamente, la situación en laque, con respecto al medio ambiente, noshallamos. No hay nada, en este hermoso día deverano en el valle del Hudson, que nos alerte delcalentamiento de la atmósfera de nuestro planeta.

»En condiciones ideales, parte de mi atencióndebería fijarse en eso porque, considerado a largoplazo, constituye un auténtico peligro —señala laprofesora Weber, cuyo trabajo incluye informar ala National Academy of Sciences [AcademiaNacional de las Ciencias] sobre la toma dedecisiones que afectan al medio ambiente[168]—.Pero no existe mensaje ascendente alguno que nosadvierta de la necesidad de prestar atención, nadaque nos diga: “¡Peligro! ¡Haz algo!”. Por elloresulta tan difícil de abordar. No advertimos loque no está aquí y no existe ningún sistema mentalque nos avise de ello. Y lo mismo podríamos decircon respecto a nuestra salud o los ahorros paranuestra jubilación. No recibimos, cuando estamoscomiéndonos un postre muy apetitoso, señal algunaque nos diga: “Si sigues así, morirás dentro de tresaños”. Y tampoco hay nada que nos indique,cuando nos decidimos a comprar un segundocoche: “Esta es una decisión de la que te

arrepentirás cuando seas un anciano desvalido”».El doctor Larry, cuyo misión consiste en

combatir el calentamiento global, lo dice delsiguiente modo: «Persuadir a la gente de que hayun gas incoloro, inodoro e insípido que, debido aluso que los seres humanos hacemos de loscombustibles fósiles, se acumula en la atmósfera yretiene el calor del Sol es una empresa muy difícil.

»Esto es lo que, en realidad, nos dice laciencia más compleja y global —añade—. Más de2000 científicos del Panel Intergubernamentalsobre el Cambio Climático han reunidoprobablemente la más interesante recopilación dedescubrimientos científicos de toda la historia. Ylo han hecho con la intención de convencer a lagente de que no están teniendo adecuadamente encuenta los peligros que esta situación entraña.

»Porque, a menos que usted viva en lasMaldivas o Bangladés, todo esto le parecerá muylejano —señala el doctor Larry—. La dimensión

temporal constituye un gran problema ya que, si elritmo del calentamiento global se acelerase, nosveríamos obligados a prestarle la debida atención;no dentro de siglos, sino de años. Pero ante esto,como ante la deuda nacional, nos decimos:“Dejaré que lo resuelvan mis nietos. Estoy segurode que ellos encontrarán alguna solución”.

»Es difícil —afirma el profesor Sterman—convencer a la gente del cambio climático, porquese produce en un horizonte temporal tan distanteque nos resulta indiscernible. Nuestra atenciónsolo se ve atraída por problemas como elchasquido de la hojarasca al ser pisada, pero nopor los grandes problemas como los que ahoraestamos considerando».

Hubo un tiempo en que la supervivencia de losgrupos humanos dependió de su sintonizaciónecológica. Hoy en día disfrutamos del lujo depoder vivir empleando ayudas artificiales, o esoes, al menos, lo que parece, porque las mismas

actitudes que nos llevan a confiar en la tecnologíanos abocan a una peligrosa indiferencia hacia elestado de nuestro mundo natural.

Necesitamos, pues, para enfrentarnosadecuadamente al reto de un inminente colapsosistémico, una especie de prótesis mental.

14. Las amenazas distantes

En cierta ocasión, el yogui indio Neemkaroli Babame dijo: «Podemos planificar lo que sucederádentro de un siglo, pero ignoramos lo que ocurriráa continuación».

Por otra parte, como señala el escritorciberpunk William Gibson: «El futuro ya está aquí,solo que no se halla uniformemente distribuido».

En algún punto intermedio entre ambasvisiones reside lo que podemos saber sobre elfuturo. Podemos tener, por una parte, ciertasvislumbres, pero siempre es posible, por la otra,la aparición de un «cisne negro» [metáforasistémica que se refiere a un evento altamenteimprobable] que acabe con todo[169].

En su profético libro titulado In the Age of theSmart Machine, publicado en la década de losochenta, Shoshona Zuboff advirtió que eladvenimiento de los ordenadores estaba achatando

las jerarquías de las organizaciones. Donde antesel conocimiento significaba poder y el máspoderoso era quien más información atesoraba, losnuevos sistemas tecnológicos estaban abriendo atodo el mundo la puerta de acceso a lainformación.

El futuro no se hallaba, en la época en queZuboff escribió su libro, uniformementedistribuido. Internet todavía no existía y nadiesabía entonces nada de la Nube, YouTube oAnonymous. Pero hoy en día (como tambiénmañana), el flujo de información se difunde conmayor libertad y no se halla circunscrito al seno deuna organización, sino que tiene un alcance global.Eso fue lo que permitió que un vendedor de frutaque se prendió fuego en un mercado de Túnezinaugurase la llamada primavera árabe.

Existen dos ejemplos clásicos de lasimplicaciones que conlleva no saber lo queocurrirá en el momento siguiente. Por una parte, se

halla la predicción en 1798 de Robert Malthus,según la cual el crecimiento demográficocondenaría a la existencia humana, atrapada en unaespiral descendente de miseria y hambre, a una«lucha perpetua por el alimento y el cobijo», y,por la otra, la advertencia realizada, en 1968, porPaul Erlich, de que la «bomba demográfica»desencadenaría, en torno a 1985, grandeshambrunas.

Malthus fracasó porque no tuvo en cuenta laRevolución Industrial y los medios de producciónen masa, que permitieron a más personas vivir mástiempo. Los cálculos de Erlich, por su parte,tampoco tuvieron en cuenta la irrupción de lallamada «revolución verde», que aceleró laproducción de alimentos por encima de la curvademográfica.

La era antropocénica, iniciada con laRevolución Industrial, marca la primera erageológica en la que la actividad de una especie (la

humana) degradó inexorablemente los sistemasglobales que sustentan la vida en este planeta.

La era antropocénica constituye un claroejemplo de colisión de sistemas. Los sistemashumanos de construcción, energía, transporte,industria y comercio erosionan a diario sistemasnaturales como los ciclos del nitrógeno y delcarbono, la rica dinámica de los ecosistemas, ladisponibilidad de agua potable, etcétera[170]. Y lomás importante es que esta agresión haexperimentado, en el último medio siglo, lo quelos científicos denominan una «gran aceleración»que ha intensificado el ritmo al que aumenta la tasaatmosférica de dióxido de carbono[171].

Tres son las fuerzas, según Erlich, de la huellaplanetaria humana: lo que cada uno consume, elnúmero de habitantes, y los métodos utilizadospara obtener las cosas que consumimos. Partiendode esas tres medidas, la Royal Society del ReinoUnido trató de estimar la capacidad de la Tierra

para sustentar a la humanidad, es decir, el númeromáximo de personas que nuestro planeta puedealimentar sin que se produzca un colapso en lossistemas que soportan la vida. Su conclusión esque… depende.

La mayor de las incógnitas fue el progreso dela tecnología. China, por ejemplo, expandióinquietantemente su capacidad para generarelectricidad a partir del carbón y, másrecientemente, ha aumentado su empleo de laenergía solar y eólica hasta convertirse en lamayor potencia mundial. El resultado neto ha sidoque la ratio de CO2 emitido en función delproducto económico ha descendido bruscamenteen China, durante los últimos 30 años,aproximadamente un 70% (aunque estas cifrasoculten el constante aumento del número de plantaseléctricas de la llamada «fábrica del mundo» quese alimentan de carbón)[172]. La revolucióntecnológica podría, en el caso de que descubramos

métodos que no creen nuevos problemas ni selimiten a ocultar los viejos, protegernos denosotros mismos, permitiéndonos emplear losrecursos de un modo que tengan en cuenta lossistemas en los que se sustenta la vida de esteplaneta.

Eso es, al menos, lo que cabría esperar. Perolas fuerzas económicas imperantes, máspreocupadas por ganar dinero que por la virtudplanetaria de la sostenibilidad, prestan muy pocaatención a este tipo de revoluciones tecnológicas.

Durante la crisis económica que comenzó en2008, por ejemplo, la tasa de CO2 no empezó areducirse, en los Estados Unidos, por mandato delGobierno, sino por imperativos del mercado. Lacaída de la demanda y el abaratamiento del preciodel gas natural para alimentar a las centraleseléctricas reemplazaron al carbón (aunque lacontaminación local y los problemas de saludgenerados por el fracking [método de fractura

hidráulica] para extraer el gas hayan creado otrosquebraderos de cabeza).

Estos problemas podrían deberse a laexistencia, en el cerebro humano, de un puntociego. El aparato perceptual que alimenta a nuestrocerebro está sintonizado con un rango de datosimprescindibles, en su momento, para garantizarnuestra supervivencia. Por ello contamos con unfoco de atención que nos permite discriminar entresonrisas y ceños fruncidos y discernir un gruñidodel llanto de un bebé, pero carecemos de radarneuronal que nos ayude a detectar las amenazasque se ciernen sobre los sistemas globales de losque depende la vida humana. Hay amenazas queson demasiado grandes o demasiado pequeñaspara poder ser directamente percibidas. Por eso,ante la noticia de estas amenazas globales,nuestros circuitos atencionales tienden a encogersede hombros.

Pero lo peor es que nuestras principales

tecnologías fueron inventadas mucho antes de quetuviéramos el menor indicio de la amenaza queentrañan para nuestro planeta. La mitad de lasemisiones industriales de CO2 se origina en losprocesos de fabricación de acero, cemento,plástico, papel y energía. Y aunque, mejorandoesos métodos, podríamos reducir sustancialmentetales emisiones, sería mucho mejor reinventarlospara minimizar su impacto negativo o reabastecerincluso al planeta.

¿Qué podría convertir a esta reinvención enalgo rentable? La respuesta reside en un cuartofactor, soslayado por Erlich y otros que tambiénhan intentado diagnosticar este dilema, a saber: latransparencia ecológica.

Saber en qué aspecto de un sistema debemoscentrarnos supone una gran ventaja. Consideremos,por ejemplo, uno de los problemas que amenazan anuestra especie, nuestro suicidio lento y masivo, amedida que los sistemas humanos van degradando

los sistemas globales en los que se sustenta la vidade este planeta. Este es un problema que quizáspodamos empezar a entender con el análisis delciclo vital [acrónimo de ACV o, en inglés, LCA,de life cycle analysis] de los productos y procesosque lo causan.

El análisis del ciclo vital de cada uno de loscerca de 2000 eslabones que componen la cadenade suministro de un simple recipiente de cristalpone de manifiesto, por ejemplo, la existencia denumerosos impactos, que van desde las emisionesal aire, el agua y el suelo hasta el impacto sobre lasalud o la degradación de un determinadoecosistema. La adición de soda cáustica a lamezcla del cristal (uno de esos vínculos) da cuentadel 6% del impacto ecológico provocado por lafabricación de ese recipiente y del 3% de susdaños para la salud, mientras que el 20% delefecto sobre el calentamiento climático provocadose debe a las plantas eléctricas que generan la

energía eléctrica necesaria para su creación. Ycada uno de los 659 ingredientes utilizados en sufabricación posee su propio perfil en el análisisdel ciclo vital… y así hasta el infinito.

Pero el tsunami de información proporcionadopor el análisis del ciclo vital puede resultardesmesurado hasta para los ecologistas másrecalcitrantes. Un sistema de información diseñadopara almacenar toda la información referente alciclo vital arrojaría un desbordante aluvión demillones o hasta miles de millones de datospuntuales. El conocimiento de tales datos, sinembargo, puede ayudarnos a identificar elmomento más adecuado de la historia de eseproducto en que nuestra incidencia contribuiríamás positivamente a reducir su impactoecológico[173].

La necesidad de centrarnos en un orden menoscomplejo (ya sea para ordenar nuestro armario,implantar una determinada estrategia comercial, o

analizar los datos que nos proporciona el análisisdel ciclo vital) refleja una verdad fundamental. Yes que, por más que vivamos dentro de sistemassumamente complejos, carecemos de la capacidadcognitiva necesaria para entenderlos ogestionarlos adecuadamente. Y nuestro cerebro haresuelto el problema que supone sortear lacomplejidad recurriendo a reglas de decisión muysencillas. Navegar, por ejemplo, por el intrincadomundo social compuesto por todas las personasque conocemos resulta más fácil si apelamos,como regla general de organización, a laconfianza[174].

Existe, para simplificar el aluvión deinformación proporcionada por el análisis delciclo vital, un software prometedor que se centraen los cuatro principales impactos que se producenen los cuatro niveles de la cadena de distribuciónde un producto[175]. Esto abarca cerca del 20% delas causas que explican en torno al 80% de los

efectos, una ratio (conocida como principio dePareto), según la cual basta, para explicar lamayoría de los efectos, con un pequeño número devariables.

Este procedimiento heurístico es el que explicaque un determinado flujo de datos desemboque enun «¡Eureka!» o que la información acabedesbordándonos. Esa alternativa («¡Ya loentiendo!» versus «¡Demasiada información!»)está ligada a los circuitos dorsolaterales, unadelgada franja ubicada en el área prefrontal delcerebro. El árbitro, pues, de ese punto de inflexióncognitivo reside en las mismas neuronas quemantienen a raya los impulsos turbulentos de laamígdala. Cuando nos vemos cognitivamentedesbordados, el sistema dorsolateral se rinde,nuestras decisiones empeoran y aumenta tambiénnuestra ansiedad[176]. porque es muy probable que,en tal caso, rebasemos el punto de inflexión apartir del cual el aumento de datos no haga sino

empeorar las cosas.Resulta mucho mejor centrarse, en medio de un

aluvión de datos, en un pequeño número de pautassignificativas, ignorando simultáneamente el resto.Nuestro neocórtex incluye un detector de pautasdestinado a simplificar la complejidadateniéndonos a reglas de decisión manejables. Unacapacidad cognitiva que sigue aumentando amedida que pasan los años es la denominada«inteligencia cristalizada», es decir, la capacidadde diferenciar lo relevante de lo anodino o, dichoen otras palabras, la señal del ruido. Esto es loque algunos llaman también sabiduría.

¿Cuál es nuestra huella positiva?Yo estoy tan atrapado en esta situación como todoel mundo. Y debo decir que el hecho de centrarnuestra atención en el impacto que provocamos ennuestro entorno no hace sino estimular loscircuitos asociados a las emociones estresantes y

generar culpa y depresión. No olvidemos que lasemociones dirigen nuestra atención y que solemosapartar la atención de aquello que nos resultadesagradable.

Yo creía que el conocimiento del impactonegativo de las cosas que compramos y fabricamos(es decir, el conocimiento de nuestra huellaecológica negativa) pondría en marcha, a travésdel voto que suponen nuestras compras, unmovimiento que inclinaría el mercado haciaalternativas más adecuadas[177]. Pero, aunque sigapensando que esa es una buena idea, he acabadodándome cuenta de que soslayé la importanteverdad psicológica de que centrarnos en lonegativo desemboca en el desaliento y la falta decompromiso. Y es que, en el momento en que seponen en marcha los centros neuronales que seocupan del estrés, nuestro centro de interés pasa aser el estrés mismo y el modo de aliviarlo.

Pero, por más que entonces anhelemos

desconectar, lo que realmente necesitamos es unavisión más positiva. Recomiendo al lector quevisite Handprinter.org, una web que nos invita atomar la iniciativa en el ámbito de las mejorasmedioambientales. Handprinter nos proporcionauna imagen gráfica de los resultados del análisisdel ciclo vital que nos ayuda a evaluar el impactode nuestros hábitos (como cocinar, viajar,calentarnos y refrescarnos) y determinar la líneade partida de nuestra huella de carbono.

Pero ese no es más que el comienzo porque,agrupando todas las cosas positivas que, en estesentido, llevamos a cabo (como utilizar energíasrenovables, ir al trabajo en bicicleta o bajar algúngrado el termostato, por ejemplo), Handprinter nosproporciona una estimación bastante objetiva delimpacto positivo provocado por nuestra huellaecológica. La idea consiste en seguirintroduciendo mejoras hasta que nuestra huellapositiva sea mayor que nuestra huella negativa,

momento en el cual nuestro impacto sobre elplaneta empieza a ser beneficioso.

Y, si puede hacer que otras personas sigan suejemplo y adopten cambios parecidos, la huellapositiva aumentará considerablemente.Handprinter está presente en las redes sociales ycuenta con una aplicación para Facebook. De estemodo, familias, tiendas, equipos, clubes y hastaempresas y pueblos pueden contribuir juntos aaumentar su huella positiva.

Y lo mismo podríamos decir también conrespecto al ámbito escolar, un escenario queGregory Norris, que puso en marcha Handprinter,considera especialmente prometedor. Norris es unecologista industrial que estudió con John Stermanen el MIT, donde aprendió el análisis del ciclovital. En la actualidad, Norris trabaja en unaescuela primaria en York (Maine), para ayudarlesa aumentar el impacto de su huella ecológicapositiva.

Norris consiguió que el responsable desostenibilidad de Owens-Corning, el granfabricante de productos de vidrio, le donase 300fundas de fibra de vidrio para cubrir loscalentadores de agua de la escuela. Esas fundaspueden reducir significativamente, en el Estado deMaine, las emisiones de carbono y ahorrar a cadahogar unos 70 dólares al año en la factura de laluz[178]. Los hogares que utilizaron esas fundascompartieron parte de su ahorro energético con laescuela, que, de ese modo, pudo llevar a caboalgunas mejoras y aprovechar el superávit paracomprar más fundas y donarlas a otras dosescuelas[179].

Y esas dos escuelas repetirán, a su vez, elproceso, proporcionando fundas para calentadoresde agua a otras dos escuelas en una progresióncontinua que puede desencadenar un efecto dominóque, empezando en una determinada región, acabeyendo más allá de las fronteras del Estado.

Los créditos así obtenidos por cada escuelaparticipante en la reducción de la huella ecológicadurante la primera ronda fueron, para una vidaesperada de la funda de unos 10 años, de cerca de130 toneladas de CO2. Pero Handprinter haseguido concediendo créditos a todas las escuelasque han entrado a formar parte de la cadena (que,al cabo de solo seis rondas, son 128), con unareducción equivalente de emisiones de CO2 deunas 16 000 toneladas. Esto supondría, dada unaduración aproximada de cada «ronda» de unos tresmeses, una reducción de 60 000 toneladas deemisiones al comienzo del tercer año y de unmillón durante el cuarto.

«El valor inicial del análisis del ciclo vital dela funda empieza, teniendo en cuenta la cadena desuministros y su vida útil, siendo negativo —afirma Norris—. Al considerar, sin embargo, elimpacto que, a la larga, tiene su uso en la emisiónde gases de efecto invernadero, ese efecto resulta

cada vez más positivo, porque los hogaresconsumen menos energía procedente de plantaseléctricas que queman carbón y más de las que noutilizan tanto combustible fósil[180]».

Handprinter nos ayuda a dejar en segundoplano la huella negativa y colocar, al mismotiempo, en primer plano, la huella positiva.Cuando lo que nos motiva son las emocionespositivas, lo que hacemos nos parece másimportante y el impulso a actuar más duradero.Todo permanece, entonces, más tiempo en nuestraatención. Es cierto que el miedo puede llamarfácilmente nuestra atención, pero cuando hacemosalgo y nos sentimos un poco mejor, creemos que yaestá todo hecho.

«Poca gente prestaba atención, hace 20 años,al efecto de su actividad en las emisiones decarbono —observa Elke Weber, de Columbia—,pero tampoco había, por aquel entonces, modoalguno de medirlo. Hoy en día, la huella negativa

nos proporciona un indicio de lo que hacemos yfacilita, al establecer el lugar en el que, en esesentido, nos hallamos, nuestro proceso de toma dedecisiones. Y esto nos ayuda a prestar másatención a lo que medimos y a asumir objetivosque se encuentren a nuestro alcance.

»La huella negativa es, como su nombre indica,un valor negativo y las emociones negativas sonpoco motivadoras. Podemos llamar la atención delas mujeres para que se sometan periódicamente aun examen de mama asustándolas con lo que, encaso de que no lo hicieran, podría ocurrirles. Escierto que esa táctica permite captar la atención,pero como el miedo es una emoción negativa, tieneun valor motivador limitado, ya que las personassolo llevan a cabo las acciones mínimasnecesarias para cambiar ese estado de ánimo porotro más positivo y acaban ignorándolo.

»Para que se produzca un cambio a largo plazo—precisa Weber—, necesitamos una acción

sostenida, un mensaje positivo que nos diga cuálesson las mejores acciones que hay que emprender.Y con este tipo de medición podemos ver el bienque estamos haciendo y sentirnos, en la medida enque perseveramos en ello, cada vez mejor. Porello la huella positiva resulta tan interesante».

La alfabetización sistémicaRaid on Bungeling Bay era un antiguo videojuegoen el que el jugador, situado en un helicóptero,debía atacar las instalaciones militares de suenemigo y bombardear sus fábricas, carreteras,muelles, tanques, aviones y barcos.

Pero si, en algún momento, el jugador se dabacuenta de la posibilidad de atacar la cadena deabastecimiento del enemigo, podía asumir unaestrategia más incisiva bombardeando sus barcosde suministro.

«La mayoría, sin embargo, se limitaban abombardear todo lo que podían», afirma Will

Wright, el diseñador del juego, más conocidocomo el cerebro que hay detrás de SimCity y desus universos sucesivos de simulaciones paramúltiples jugadores[181]. Una de las primerasinspiraciones que llevaron a Wright a diseñar esosmundos virtuales fue el trabajo, en el MIT, de JayForrester (mentor de John Sterman y fundador dela moderna teoría sistémica) que, durante ladécada de los cincuenta, fue uno de los pionerosen el intento de simular con un ordenador unsistema vivo.

Y, si bien existen dudas razonables sobre elimpacto social que estos juegos tienen en losniños, uno de sus beneficios menos reconocidosconsiste en desarrollar la capacidad de descubrirlas reglas básicas de una realidad desconocida.Son juegos que enseñan a los niños a experimentarcon sistemas complejos. Ganar exige, en opiniónde Wright, un conocimiento intuitivo de losalgoritmos integrados en el juego y aprender a

navegar a través de ellos[182].«En las escuelas se debería enseñar a pensar

en términos de ensayo y error, fundamento mentalde la llamada ingeniería inversa, el tipo depensamiento que utiliza, precisamente, el niño enlos videojuegos. Así es como los juegos nosenseñan —concluye Wright— a enfrentarnos a unmundo cada vez más complejo».

«Los niños son, por naturaleza, pensadoressistémicos —afirma Peter Senge, que se dedica aenseñar esta disciplina en el entorno escolar—. Sile pides a 3 niños de 6 años que traten de explicarpor qué hay tantas peleas en el patio de recreo, notardarán en decirte, a su modo, que están atrapadosen un bucle en el que se sienten heridos por losinsultos, lo que provoca, a su vez, una escalada deinsultos y sentimientos heridos, hasta que tododesemboca en una pelea».

¿Por qué no incluir, como la formación ennavegación celeste que recibió Mau, la dimensión

sistémica en la educación general que nuestracultura transmite a nuestros hijos? Este sería unobjetivo al que bien podríamos calificar comoalfabetización sistémica.

Gregory Norris forma parte del Center forHealth and the Global Environment de la HarvardSchool of Public Health [Centro de Salud y MedioAmbiente Global de la Escuela de Salud Públicade Harvard], donde imparte, desde hace tiempo, uncurso sobre el análisis de ciclo vital. Norris y yollevamos a cabo un brainstorming sobre el modode incluir, en los planes de estudio, elconocimiento sistémico y el análisis del ciclovital.

Consideremos, por ejemplo, la reducción de latasa de partículas emitidas a la atmósfera por lascentrales eléctricas que implicaría el usodoméstico de fundas para los calentadores delagua. Existen dos tipos fundamentales de estaspartículas, ambas nocivas para el sistema

respiratorio, las diminutas partículas que se alojanen los recovecos más profundos de los pulmones yotras que, partiendo del óxido nitroso y el dióxidode azufre, acaban transformándose en partículasque tienen el mismo efecto perjudicial queaquellas.

Estas partículas constituyen un problemaextraordinario de salud pública, especialmente enaglomeraciones urbanas como Los Ángeles,Beijing, Ciudad de México y Nueva Delhi, dondela polución suele ser muy elevada. LaOrganización Mundial de la Salud estima que lacontaminación atmosférica causa 3,2 millones demuertes al año en todo el mundo[183].

A la vista de estos datos, una clase de salud omatemáticas podría dedicarse a calcular, en un díamuy contaminado, los «años de vidapotencialmente perdidos» (avpp, un indicador delos años de vida productiva perdidos por muerteprematura [DALY en inglés]) por el ciudadano,

teniendo en cuenta los días de vida sana perdidosdebidos al impacto de las emisiones a laatmósfera. Este valor podría calcularse incluso encantidades diminutas de exposición y traducirseluego en términos de la incidencia de determinadasenfermedades.

Estos sistemas podrían analizarse desdeperspectivas muy diferentes. Una clase debiología, por ejemplo, podría dedicarse al estudiode los mecanismos implicados en la creación delasma, el enfisema o las enfermedadescardiovasculares debido a las partículas alojadasen los pulmones. La clase de química, por su parte,podría ocuparse del estudio del proceso detransformación del óxido nitroso y el dióxido deazufre en esas partículas. Los estudiosmedioambientales, la educación para la ciudadaníay la política social podrían centrarse, por último,en las cuestiones relativas al modo en que lossistemas actuales de energía, transporte y

construcción ponen continuamente en peligro lasalud pública y lo que podríamos hacer parareducir esas amenazas.

La inclusión de este tipo de aprendizaje en losplanes de estudio establecería un andamiajeconceptual más explícito del pensamientosistémico que los alumnos de grados superiorespodrían posteriormente perfeccionar[184].

«Se requiere, para detectar las interaccionessistémicas, una visión panorámica —afirmaRichard Davidson— y, para ello, es necesaria unaflexibilidad de la atención que, como el objetivode una cámara fotográfica, nos permita abrir ycerrar nuestro foco de atención para poder ver, deese modo, tanto los árboles como el bosque».

No estaría de más, a medida que la educaciónva actualizando sus modelos mentales, incluir, enlos programas escolares, la interpretación de losmapas cognitivos relacionados, por ejemplo, conla industria ecológica. Ello ampliará el acervo de

reglas a las que apelar cuando, siendo adultos, sevean obligados a tomar decisiones.

Pero también influiría en nuestras decisionessobre las marcas que, como consumidores,debemos elegir o descartar. Y ese aprendizajeafectaría también a muchas de las decisiones quedebemos tomar en el entorno laboral, desde dóndeconviene invertir hasta los procesos defabricación, el suministro de materias primas y lasposibles estrategias comerciales. Y esta forma depensar llevaría a que nuestras generaciones másjóvenes se interesaran más por la investigación yel desarrollo, en especial por algo semejante a labiomimética (es decir, la ciencia que buscainspiración en el funcionamiento de la naturaleza).

La práctica totalidad de las plataformasindustriales, de los productos químicos y de losprocesos de fabricación actuales se desarrollaronen un tiempo en el que nadie conocía —ni, enconsecuencia, se preocupaba— el impacto

ecológico. Pero, ahora que contamos con elpensamiento sistémico y la lente que nosproporciona el análisis del ciclo vital,necesitamos reinventarlo todo, lo que tambiénimplica una extraordinaria oportunidadempresarial para el futuro.

En una reunión celebrada a puerta cerrada conuna docena de directores de sostenibilidad, mesentí muy alentado al escucharles enumerar todaslas mejoras realizadas por sus empresas, que ibandesde alimentar fábricas con energía solar paraahorrar energía, hasta la compra de materiasprimas sostenibles. Pero me sentí igualmentedeprimido al escuchar la lamentable conclusióngeneral de que «eso parece importar muy poco anuestros clientes».

La iniciativa educativa que acabamos deesbozar contribuiría a resolver, a largo plazo, esteproblema. Los jóvenes viven en un mundo demedios de comunicación social, en el que las

fuerzas emergentes de la hiperconexión digitalpueden hacer tambalear mentes y mercados. Si unenfoque como el de Handprinter se tornase viral,podría desencadenar una fuerza económica, hoyausente, que obligase a las empresas a cambiar elmodo en que abordan su negocio.

Para enfrentarse a un sistema inmenso, laatención necesita expandirse mucho. El horizontede un ojo es muy limitado, pero esa limitación seexpande cuando son muchos los ojos que miran.Cuanto más fuerte es una entidad, más informaciónrelevante capta, mejor la entiende y másadecuadamente responde.

Añadamos, pues, la educación sistémica a lalarga y creciente lista de lo que, para evitar elcolapso planetario, está haciendo ya gente en todoel mundo. Y, cuantos más seamos, mejor, porque elcambio se acelerará cuanto más dispersos sehallen los fulcros en los que apliquemos nuestroesfuerzo. Ese es, precisamente, el argumento

esgrimido por Paul Hawken en su libro BlessedUnrest. Después de la falta de acuerdo(lamentablemente tan habitual en ese tipo deencuentros) de la cumbre sobre el cambioclimático celebrada, en el año 2009, enCopenhague, Hawken dijo: «Es irrelevante,porque no creo que el cambio pueda venir de ahí».

Según Hawken: «Imaginemos a 50 000personas en Copenhague intercambiandoinformación, notas, cartas, contactos e ideas,etcétera, y difundiéndolas luego al volver a sus192 países de origen, distribuidos por todo lolargo y ancho del mundo. La energía y el clima sonsistemas y sus problemas, en consecuencia, sonsistémicos. Esto significa que todo lo que hacemospuede formar parte de la curación del sistema yque no existe punto de apoyo arquimediano en elque fracasemos… o, si nos esforzamos, nopodamos tener éxito»[185].

Parte V: La prácticainteligente

15. El mito de las 10 000horas

La Iditarod es una carrera, tal vez la más dura delmundo, en la que, durante más de una semana,equipos de perros de trineo compiten para verquien atraviesa antes unos 1800 kilómetros dehielo ártico. Por lo general, los perros que tirandel trineo y el musher [el conductor del trineo]corren de día y descansan de noche, o viceversa.

Pero, en lugar de atenerse a los periodos de 12horas de carrera y 12 de descanso habituales,Susan Butcher reinventó la Iditarod corriendo ydescansando en tramos de 4 a 6 horas durante todoel día y toda la noche. La suya fue una innovaciónno exenta de riesgos, porque contaba con menostiempo para dormir, pero Butcher y sus perroshabían practicado de ese modo y, desde el primerintento, estaba convencida de que ese empeño

endiablado podía funcionar.Butcher, que ganó cuatro veces la Iditarod,

falleció de leucemia (que también se habíacobrado, durante su infancia, la vida de suhermano) una década después de sus días decompetición. En su honor, el Estado de Alaskadeclaró el primer día de Iditarod como Día deSusan Butcher.

Butcher, que era veterinaria, también fue unainnovadora en el tratamiento amable y cuidadosode sus perros haciendo, de su entrenamiento yatención durante todo el año, la norma en lugar dela excepción. Y también era agudamenteconsciente de los límites biológicos de sus perrosy de su propio cuerpo. De hecho, una de lasprincipales críticas vertidas sobre la carrera era eltratamiento que, en ella, se daba a los perros.

Butcher adiestraba a sus perros como elcorredor de maratón se entrena para una carrera,concediendo al descanso la misma importancia

que al ejercicio.«El cuidado de los perros era, para Susan, la

prioridad fundamental —me dijo su marido, DavidMonson—. Consideraba a sus perros como atletasprofesionales y les proporcionaba, enconsecuencia, durante todo el año, el mejorentrenamiento, la comida más selecta y la másesmerada atención veterinaria».

Y no debemos olvidar su propioentrenamiento. «La gente no puede imaginarse lascomplejidades que implica preparar unaexpedición, que puede durar hasta dos semanas, através de 1600 kilómetros por el hielo y la nieve—me dijo Monson—. Uno está a merced deventiscas y de temperaturas de entre 40 y 60grados bajo cero. Hay que llevar cajas conherramientas, comida y medicinas para uno y susperros y tomar las decisiones estratégicasadecuadas. No es muy distinto a preparar unaexpedición para escalar el Everest.

»Entre los diferentes puntos de control,separados entre 140 y 160 kilómetros, porejemplo, uno debe dejar reservas de comida ysuministros para el siguiente tramo y medio kilo decomida para cada perro todos los días. Pero si, enel siguiente tramo, se desata una ventisca, debellevar también refugio y comida adicional para losperros… lo que añade un peso extra».

Butcher tenía que adoptar ese tipo dedecisiones estratégicas —además de permanecervigilante y atenta— durmiendo una o dos horas aldía. Mientras sus perros disponían del mismotiempo para descansar que para correr, ella debíaocuparse, durante los descansos, de atender yalimentar a los perros y a sí misma y llevartambién a cabo las reparaciones necesarias.«Tomar, en situaciones tan agotadoras yestresantes, la decisión correcta —afirma Monson—, requiere mucho tiempo de cuidadosoentrenamiento».

Fueron muchas las horas que Butcher dedicó aperfeccionar sus habilidades como musher,estudiando las características de la nieve y el hieloy relacionándose con sus perros, aunque la partemás importante de su régimen de entrenamiento fuela autodisciplina.

«Lo que explica su éxito —me dijo JoeRunyan, otro ganador de la Iditarod— era suextraordinaria concentración».

La «regla de las 10 000 horas» [equivalente a3 horas de entrenamiento diario durante 10 años]es un nivel de práctica que se ha llegado aconsiderar la clave del éxito en cualquier dominioy ha acabado convirtiéndose en una especie deletanía sagrada que se recita en todos los talleressobre mejora del rendimiento y de la que se haceneco muchas páginas web[186]. El problema es quese trata de una media verdad.

Si somos, pongamos por caso, malos jugandoal golf e incurrimos una y otra vez en los mismos

errores, nuestro juego no mejorará,independientemente de que hayamos superado ellistón de las 10 000 horas. Seguiremos, en talcaso, siendo igual de patosos… aunque, eso sí, unpoco más viejos.

Anders Ericsson, psicólogo de la Universidaddel Estado de Florida que se ha dedicado ainvestigar el grado de pericia adquirida tras laaplicación de la regla de las 10 000 horas, medijo: «De poco sirve la mera repetición mecánica.Es necesario, para aproximarnos a nuestroobjetivo, ajustar una y otra vez nuestra meta[187].

»Hay que ir adaptándose poco a poco —añade— permitiendo, al comienzo, más errores que, amedida que nuestros límites se expanden, debemosir ajustando».

Exceptuando deportes como el baloncesto o elrugby, en los que intervienen rasgos físicos comola estatura y la corpulencia, sostiene Ericsson, casicualquiera puede alcanzar las cotas más elevadas

del desempeño.Los mushers de la Iditarod descartaron, al

comienzo, toda posibilidad de que Susan Butcherganase la carrera.

«En aquella época —recuerda David Monson—, la Iditarod era considerada una carrera parahombres tipo cowboy. Solo competían en ella tiposrudos que insistían en que, mimando a sus perroscomo lo hacía Susan, jamás podría ganar. Pero,después de ganar varios años consecutivos, lagente se dio cuenta de que sus perros eran losmejor preparados para enfrentarse a los rigores dela carrera, lo que ha acabado transformando porcompleto el modo en que hoy se preparan losparticipantes».

Ericsson afirma que el secreto de la victoriaradica en la «práctica deliberada», en la que unentrenador experimentado (precisamente lo queSusan Butcher, una veterinaria experta, era parasus perros) nos dirige, durante meses o años, a

través de un entrenamiento bien diseñado al quenos entregamos plenamente.

Pero no basta, para alcanzar un gran nivel dedesempeño, con muchas horas de práctica. Lo queimporta, en cualquier dominio que consideremos,es el modo en que los expertos prestan atenciónmientras practican. En su estudio sobre violinistas(que sirvió para establecer, por cierto, el límite delas 10 000 horas), por ejemplo, Ericssondescubrióque los expertos se entrenaban, guiadospor un maestro, conplena concentración, enmejorar un aspecto concreto de suejecución[188].La cosa no se limita, pues, a lashoras de ejercicio, sino que también sonimportantes el feedback y la concentración.

Mejorar una habilidad requiere de laparticipación de un foco descendente. Laneuroplasticidad, el fortalecimiento de loscircuitos cerebrales más antiguos y elestablecimiento de nuevas conexiones para

ejercitar la habilidad que estemos practicando,requiere atención. Cuando, por el contrario, lapráctica discurre mientras nos ocupamos de otracosa, nuestro cerebro no reconstruye los circuitosrelevantes para esa rutina concreta.

La ensoñación cotidiana arruina la práctica.Poco mejora el desempeño de quienes pasan,mientras se ejercitan, de una cosa a otra. Laatención plena parece alentar la velocidad deprocesamiento mental, fortalecer las conexionessinápticas y establecer o expandir redesneuronales ligadas a lo que estamos ejercitando.

Al menos al comienzo porque, cuandodominamos una nueva rutina, la práctica repetidatransfiere el control de dicha habilidad desde elcircuito descendente (característico del foco deatención deliberado) al ascendente (que lleva acabo la tarea sin realizar esfuerzo alguno). A partirde ese momento, ya no necesitamos pensar ypodemos responder bastante bien con el piloto

automático[189].En este punto radica, precisamente, la

diferencia que existe entre expertos y aficionados.Estos últimos se sienten satisfechos con permitirque, a partir de un determinado momento, susesfuerzos se conviertan en operacionesascendentes. Al cabo de unas 50 horasaproximadas de entrenamiento (ya sea esquiando oconduciendo, por ejemplo), las personas logran unnivel de rendimiento «relativamente aceptable»,que les permite realizar los movimientos casi sinesfuerzo. Ya no tienen necesidad entonces deconcentrarse en el ejercicio, sino que se limitan adejarse llevar. Independientemente, sin embargo,del tiempo que dediquen a la práctica de estamodalidad ascendente, su mejora seráimperceptible.

Los expertos, por su parte, nunca dejan deprestar una atención descendente, contrarrestandodeliberadamente, de ese modo, la tendencia del

cerebro a automatizar rutinas. Se concentranactivamente en los movimientos que todavía debenperfeccionar, corrigiendo lo que no funciona yajustando, en consecuencia, sus modelos mentales.El secreto de la práctica inteligente se resume enconcentrarse en los detalles de los comentariosque proporciona un entrenador experimentado.Quienes se hallan en la cúspide jamás dejan deaprender. Y si, en algún momento, tiran la toalla yabandonan la modalidad de entrenamientointeligente, su rendimiento empieza a moverse porvías ascendentes y sus habilidades se estancan.

«El experto —afirma Ericsson— contrarrestaactivamente la tendencia a la automaticidadelaborando y seleccionando de forma deliberadaun entrenamiento cuyo objetivo exceda su nivelactual de desempeño. Cuanto más tiempo dediquenlos expertos —añade— a la práctica deliberadacon plena concentración, más desarrollada yperfecta será su ejecución[190]».

Susan Butcher se entrenaba a sí misma y a susperros para funcionar como una unidad de elevadorendimiento. En lugar de arriesgarse a que,después de haber competido al máximo, sus perrosbajasen el ritmo, se sometía a sí misma y a susperros, durante todo el año, a ciclos quealternaban 24 horas de carrera con periodos dedescanso y luego paraban un par de días. No es deextrañar que, cuando llegaba el día de la Iditarod,se hallara en tan buenas condiciones.

Pero la atención concentrada, como losmúsculos en tensión, acaba fatigándose. Quizáspor eso Ericsson constató que los competidores detalla mundial —independientemente de que se tratede levantadores de pesas, pianistas o perros de unequipo de trineo— suelen limitar la práctica másexigente a unas 4 horas diarias. Y es que, paraellos, el descanso y la recuperación física y mentalforman parte integral de su régimen deentrenamiento. Aunque traten de llevarse a sí

mismos y a sus cuerpos hasta el límite, no losfuerzan tanto como para que, durante la sesión, sufoco de atención se disperse. La práctica óptimarequiere de una concentración óptima.

Los chunks de la atenciónCuando, en sus giras mundiales, el Dalái Lama sedirige a grandes audiencias, lo hace a menudoacompañado de Thupten Jinpa, su principaltraductor al inglés. Jinpa escucha con atenciónabsorta el parlamento en tibetano de Su Santidad,tomando ocasionalmente alguna nota. Luego,cuando se produce una pausa, Jinpa repite eninglés, con su elegante acento de Oxbridge, lo queSu Santidad acaba de decir[191].

En las ocasiones en que, con la ayuda de untraductor como Jinpa, he impartido algunaconferencia en el extranjero, siempre me hanpedido que, para que el traductor pudiese repetirmis palabras en el idioma local, hiciese una pausa

cada pocas frases porque, de otro modo, tendríademasiado que recordar.

Pero las veces en que he visto actuar, ante unaaudiencia de miles de personas, a este curiosodúo, el Dalái Lama parecía pronunciar fragmentoscada vez más largos, antes de efectuar una pausapara que Jinpa los tradujese al inglés. Recuerdouna ocasión en la que estuvo hablando, antes dedetenerse, un cuarto de hora al menos, un periododemasiado largo hasta para el más avezado de lostraductores.

Cuando el Dalái Lama concluyó, Jinpa guardósilencio unos instantes, mientras la audiencia seveía palpablemente consternada ante el retomemorístico que estaba a punto de presenciar.

Entonces Jinpa empezó su traducción y siguióhablando ininterrumpidamente, sin titubear, durante15 largos minutos. Todo el mundo, después de talhazaña, se quedó tan boquiabierto que rompió aaplaudir espontáneamente.

¿Cuál es el secreto de esa habilidad? Cuandose lo pregunté, Jinpa atribuyó su prodigiosamemoria al entrenamiento al que, siendo un jovenmonje, se había visto sometido en un monasteriotibetano del sur de la India, cuyo programa incluíaaprender de memoria largos textos. «Empezamoscuando apenas tenemos 8 o 9 años —me dijo—.Estudiamos textos en tibetano clásico, que todavíano entendemos, y memorizamos los sonidos, algoque supongo que debe asemejarse, en el caso de unmonje católico, a aprender de memoria un texto enlatín. Parte de los textos son cánticos litúrgicosque los monjes recitan completamente dememoria».

Algunos de los textos que los jóvenes monjesmemorizan tienen hasta 30 páginas, así comocentenares de páginas de comentarios.«Comenzábamos con 20 líneas que aprendíamosde memoria por la mañana y luego las repetíamosvarias veces a lo largo del día con el respaldo del

texto y, llegada la noche, las repetíamos de nuevo,esta vez sin apoyo alguno, en medio de laoscuridad. Al día siguiente, agregábamos otras 20líneas, que recitábamos, junto a las 20 anteriores,y así hasta que conseguíamos memorizar el textoentero».

El especialista en entrenamiento inteligenteAnders Ericsson enseñó una habilidad parecida aestudiantes universitarios norteamericanos que, abase de perseverancia, aprendieron a memorizarcorrectamente hasta 102 dígitos aleatorios (unnivel que les requirió 400 horas de prácticaconcentrada). En opinión de Ericsson, una atenciónafinada permite a los estudiantes encontrarcaminos más elegantes hacia el rendimiento, ya seaante el teclado o en el laberinto de la mente.

«Esta aplicación de la atención —me confesóJinpa— requiere, por más aburrida que resulte,paciencia y tenacidad».

La memorización inteligente parece expandir

la capacidad de la memoria operativa a cortoplazo, que nos permite almacenar, durante brevesinstantes, aquello a lo que estamos prestandoatención, hasta que acabamos transfiriéndolo a lamemoria a largo plazo. Pero ese incremento tieneun carácter funcional y no supone una expansiónreal, en cada momento, de los límites de nuestraatención. El secreto consiste en fraccionar lainformación [es decir, dividirla en chunks], unaforma de práctica inteligente.

«Cuando Su Santidad habla —me dijo Jinpa—sé, en esencia, el meollo de lo que está diciendo yla mayoría de las veces conozco también el textoconcreto al que se refiere. Asimismo tomo brevesnotas de los puntos clave, que luego rara vezconsulto». Esas anotaciones constituyen una formade fragmentación.

Como Herbert Simon, el fallecido premioNobel y profesor de Informática en la UniversidadCarnegie-Mellon me dijo, hace ya algunos años:

«Cada experto ha adquirido, de algún modo, estacapacidad de memoria» dentro de su especialidad.«La memoria es como un índice y los expertos sonaquellos capaces de gestionar unos 50 000fragmentos de unidades de información que, en elcaso de los médicos, por ejemplo, suelen sersíntomas[192]».

En el gimnasio de la mentePensemos en la atención como un músculo mentalque se fortalece a medida que se ejercita. Losejercicios de memorización desarrollan esemúsculo y también lo hace la concentración.Advertir el momento en que nuestra mente empiezaa divagar y llevarla una y otra vez hacia nuestroobjetivo constituye el equivalente mental allevantamiento repetido de pesas.

Esa es la esencia de la concentración en unpunto alentada por la meditación que, contempladaa través de la lente de la neurociencia cognitiva,

siempre implica un adiestramiento de la atención.De ese modo, recibimos la instrucción de centrarnuestra mente en un objeto, como un mantra o larespiración. Pero, si lo intentamos un rato, esinevitable que nuestra mente se distraiga.

La enseñanza universal de la meditacióninsiste en que, cuando nuestra mente divague —ynos demos cuenta de ello—, la llevemos de vueltaa su punto focal y la mantengamos ahí. Y, cuandovuelva a distraerse, volvamos a hacer lo mismo. Yasí una y otra vez.

Los neurocientíficos de la Universidad Emoryutilizaron un fMRI [imagen de resonanciamagnética funcional] para observar lo que sucedeen el cerebro de los meditadores cuando llevan acabo este simple movimiento mental[193]. Cuatroson los pasos que implica este ciclo cognitivo: lamente se distrae, nos damos cuenta de que se hadistraído, llevamos nuevamente la atención a larespiración, y la mantenemos ahí.

Durante la fase de distracción, el cerebroactiva los circuitos mediales habituales, pero en elmomento en que nos damos cuenta de que nuestramente se ha distraído, es otra la red de atenciónque se activa (destinada, en este caso, a captar losrasgos prominentes), y, cuando dirigimos nuestraatención hacia la respiración y la mantenemos ahí,se activan los circuitos prefrontales que están acargo del control cognitivo.

Como sucede con cualquier otroentrenamiento, el fortalecimiento del músculo dela atención depende de su ejercicio. Y, segúnconstata en un estudio, la persona que ha dedicadomuchas horas a la meditación tarda menos, cuandoreconoce la distracción mental, en desactivar lafranja medial. Y el ejercicio también, del mismomodo, torna menos «pegajosos» sus pensamientos,con lo cual le resulta más sencillo dejarlos a unlado y volver a la respiración. En tal caso, existeuna mayor conectividad neuronal entre la región

responsable de la divagación mental y la que seocupa de desconectar la atención[194]. Ese aumentode conectividad en los meditadoresexperimentados los convierte, en opinión de eseestudio, en el equivalente mental de loslevantadores de pesas de competición conpectorales perfectamente esculpidos.

Pero los especialistas en musculación sabenbien que no basta, para conseguir un vientre«tableta de chocolate» con el levantamiento depesas, sino que es necesario también llevar a cabouna serie concreta de ejercicios que activen losmúsculos relevantes. Y, del mismo modo que eldesarrollo de un determinado grupo muscularrequiere formas especiales de entrenamiento, lomismo sucede con el entrenamiento de la atención.Y aunque la concentración en un punto constituyael ingrediente básico de toda forma de atención, setrata de una capacidad que puede ser aplicada demuchas formas.

Los detalles son, a fin de cuentas, los quemarcan la diferencia, tanto en el gimnasio físico,en el que ejercitamos nuestro cuerpo, como en elgimnasio mental, en el que ejercitamos nuestramente.

Subrayar lo positivoLarry David, creador de series televisivas de granéxito como Seinfeld y Curb your Enthusiasm, esoriginario de Brooklyn, pero ha vivido la mayorparte de su vida en Los Ángeles. En una de susescasas estancias en Manhattan para rodar algunosepisodios de Curb —en los que él mismo actúa—,David acudió a ver un partido de béisbol en elYanquee Stadium.

Cuando, durante una de las pausas del juego,las cámaras proyectaron su imagen en lasgigantescas pantallas Jumbotron, todos los fans delestadio se pusieron en pie para aplaudirle.

Pero cuando, esa misma noche, estaba en el

aparcamiento dispuesto a irse, alguien, desde uncoche en marcha, le gritó: «¡Larry, eres unimbécil!».

Larry David no pudo dejar de pensar, durantetodo el camino de vuelta a casa, en ese encuentro:«¿Quién sería esa persona? ¿Qué era lo que habíaocurrido? ¿Por qué alguien le decía algo así?».

Fue como si el recuerdo de los 50 000enfervorecidos admiradores se hubiese esfumado ysolo quedase, en el escenario de su mente, eserecuerdo de ese incidente[195].

La negatividad circunscribe nuestra atención aun rango muy limitado, aquello que nosperturba[196]. Una regla general de la terapiacognitiva afirma que la mejor receta para ladepresión consiste en centrar la atención en losaspectos negativos de la experiencia. El abordajecognitivo hubiera consistido en alentarle a evocarmentalmente los sentimientos positivos que habíaexperimentado al ver el multitudinario

reconocimiento de que había sido objeto y semantuviese concentrado en ellos.

Las emociones positivas abren el foco denuestra atención, permitiéndonos captarlo todo. Escierto que cuando contemplamos las cosas con unaactitud positiva, nuestra percepción cambia. Comoafirma la psicóloga Barbara Frederickson, que seha dedicado a estudiar los sentimientos positivos ysus efectos, cuando nos sentimos bien nuestraconciencia se expande desde nuestro focoegocéntrico habitual, centrado en el «mí», hasta unfoco más inclusivo y cordial, centrado en el«nosotros»[197].

Un apoyo para determinar el funcionamiento denuestro cerebro consiste en ver si centramosnuestra atención en lo negativo o en lo positivo.Richard Davidson ha constatado que, cuando noshallamos en un estado de ánimo optimista yenergético, se activa el área prefrontal izquierdadel cerebro. Esta región también alberga el

sistema de circuitos que nos recuerda lo bien quenos sentiremos cuando por fin alcancemos unameta largamente anhelada, lo que explica, porejemplo, los denodados esfuerzos que realiza unestudiante de postgrado para llevar a buen puertouna exposición que le intimida.

La visión positiva determina, a nivel neuronal,el tiempo que podremos seguir sosteniendo estaperspectiva. Una forma práctica de medir estavariable consiste en valorar, por ejemplo, eltiempo que la persona sigue sonriendo después dever a alguien ayudando a una persona conproblemas, o después de ver la emoción de unbebé dando sus primeros pasos.

La visión optimista se pone de manifiestocuando nuestra actitud de mudarse a una nuevaciudad o conocer gente nueva muestra que no tienepor qué ser algo terrible, sino una aventura que nosabre posibilidades muy interesantes, como conocerlugares exóticos y descubrir a nuevos amigos. Es

mucho el tiempo que dura el estado de ánimopositivo que acompaña a una situación positivasorprendente como, por ejemplo, una conversaciónamable.

Como cabría esperar, quienes contemplan lavida desde esta óptica no centran su atención enlas nubes, sino en el rayo de luz que se abre pasoentre ellas. Lo contrario, es decir, el cinismo, nohace sino alentar el pesimismo. Porque no se trata,en este caso, de que uno se fije en las nubes, sinoen la convicción de que, detrás de ellas, acecha unnubarrón todavía más oscuro. Todo depende, dichoen otras palabras, de si centramos nuestra atenciónen el espectador maleducado o en los 50 000 queaplaudieron entusiasmados.

La positividad refleja, en parte, la actividad delos circuitos cerebrales de recompensa. Cuandosomos felices, se activa el núcleo accumbens, unaregión del núcleo estriado ventral, ubicado en elcerebro medio. Este sistema parece esencial para

la motivación y para tener la sensación de que loque estamos haciendo es gratificante. Estoscircuitos, ricos en dopamina, movilizan lossentimientos positivos para esforzarnos en el logrode nuestros objetivos y nuestros deseos.

Esto se combina con los opiáceos endógenoscerebrales, entre los que destacan las endorfinas,(los neurotransmisores responsables del llamado«subidón del corredor», que nos permite seguircorriendo pese a estar exhaustos). Si la dopaminaaumenta la motivación y alienta la perseverancia,los opiáceos le agregan una sensación placentera.

Estos circuitos permanecen activos mientrasnos hallamos en un estado de ánimo positivo. Enun revelador estudio que comparaba a personasdeprimidas con voluntarios sanos, Davidsondescubrió que, después de presenciar una escenafeliz, los individuos deprimidos eran incapaces demantener mucho tiempo los sentimientos positivosresultantes, porque sus circuitos de recompensa no

tardaban en desconectarse[198]. Nuestra áreaejecutiva puede movilizar esos circuitos yfacilitar, en consecuencia, el mantenimiento de lossentimientos positivos pese a los contratiempos, yperseverar en el intento, haciéndonos sonreír alimaginar lo que supondría el logro de esa meta. Yla positividad reporta, a su vez, grandes beneficiosdesde el punto de vista del rendimiento,proporcionándonos la energía necesaria parapoder centrarnos, pensar con más flexibilidad,perseverar y conectar mejor con las personas quenos rodean.

Formulémonos ahora la siguiente pregunta:«¿Qué estaremos haciendo, si todo va bien, dentrode 10 años?».

Esa pregunta nos invita a soñar un poco, a verlas cosas que realmente nos importan y cómo esopodría dirigir nuestra vida.

«Hablar de sueños y metas positivas estimulacentros cerebrales que nos abren a nuevas

posibilidades. Pero si la conversación cambia a loque deberíamos corregir en nosotros, esos centrosse desactivan», sostiene Richard Boyatzis,psicólogo en la Facultad Weatherhead deAdministración de la Case Western Reserve (ycompañero y amigo desde que nos conocimos en launiversidad).

La investigación dirigida por Boyatzis se hacentrado en los efectos contrapuestos delcoaching. Para ello, él y sus colegas escanearon elcerebro de un grupo de estudiantes universitarios alos que entrevistaron[199]. Esa entrevista secentraba, en algunos casos, en aspectos positivos,como la pregunta sobre lo que les gustaría estarhaciendo dentro de 10 años y lo que esperabanobtener de su paso por la universidad. Loselectroencefalogramas revelaron una activación,durante las entrevistas centradas en lo positivo, delos circuitos que se ocupan de la recompensa y delas áreas cerebrales responsables de los

sentimientos positivos y los recuerdos felices. Esaes la impronta neuronal de la apertura queexperimentamos cuando nos sentimos inspiradospor una visión.

El foco de atención de la entrevista, en otroscasos, era más negativo y se centraba en loshorarios, las tareas, los problemas a la hora dehacer amigos y los temores relativos alrendimiento. Cuando los alumnos tratan deresponder a preguntas más negativas, las áreascerebrales activadas generan ansiedad, tristeza yconflicto mental.

Centrarnos en nuestras fortalezas —argumentaBoyatzis— nos alienta a avanzar en pos del futuroanhelado, al tiempo que moviliza la apertura anuevas ideas, personas y planes, mientras quehacerlo, por el contrario, en nuestras debilidades,moviliza un sentimiento defensivo de obligación yculpa, que acaba encerrándonos en nosotrosmismos.

La visión positiva alienta el placer en lapráctica y el aprendizaje, razón por la cual losatletas y actores más sobresalientes siguendisfrutando del ejercicio de su disciplina.«Necesitamos, para sobrevivir, del foco negativo,pero para esforzarnos, también necesitamos unavisión positiva —concluye Boyatzis—. Ambasperspectivas son necesarias, aunque en laproporción adecuada».

A la luz, sin embargo, de lo que sabemos sobreel «efecto Losada» —así llamado después de lainvestigación que, respecto a las emociones de losequipos comerciales de alto rendimiento, realizóel psicólogo organizacional Marcial Losada—,esta ratio debería potenciar más lo positivo que lonegativo. Analizando centenares de esos equipos,Losada llegó a la conclusión de que los máseficaces mostraban una ratio positiva/negativa deno menos de 2,9 sentimientos agradables por cadasentimiento desagradable (y también existe, según

parece, un límite superior a la positividad ya que,por encima de una ratio de cerca de 11/1, losequipos parecen tornarse demasiado inestablespara seguir siendo eficaces)[200]. Y, según unainvestigación dirigida por Barbara Frederickson,psicóloga de la Universidad de Carolina del Norte(y colaboradora en la investigación realizada porLosada), esas mismas proporciones resultantambién aplicables a las personas que logran eléxito en cualquier faceta de la vida[201].

Boyatzis sostiene que, independientemente deque se trate de un maestro, un padre, un jefe o unejecutivo, este mismo sesgo hacia la positividad seaplica a cualquier tipo de coaching.

Una conversación que parta de los sueños yexpectativas de la persona puede conducir a un«camino» de aprendizaje que desemboque en esavisión. Esa conversación podría resumir algunosobjetivos concretos de la visión general yconsiderar luego las implicaciones del logro de

dichas metas y las capacidades que, paraalcanzarlas, necesitamos desarrollar.

Esto contrasta con el enfoque más habitualcentrado en las debilidades —ya sea en las malasnotas o en el fracaso en el logro de los objetivostrimestrales— y en lo que tenemos que hacer parafortalecerlas. Esta conversación se centra en loque funciona mal en nosotros, es decir, en nuestroserrores y lo que tenemos que hacer para«remediarlos», así como en los sentimientos deculpabilidad, miedo y similares que suscitan. Unade las peores versiones de este abordaje son lospadres que, con la intención de que obtengamejores calificaciones, castigan a su hijo, porquela ansiedad generada por el temor al castigobloquea la corteza prefrontal del niño,obstaculizando su concentración y dificultando, enconsecuencia, el aprendizaje.

En los cursos que imparte en la UniversidadCase Western Reserve para estudiantes y

directivos de nivel intermedio, Boyatzis llevamucho tiempo partiendo del coaching de lossueños iniciales. Pero no basta, a decir verdad,con el trabajo con los sueños, sino que también serequiere, cada vez que se presente unaoportunidad, el ejercicio de la nueva conducta. Yello podría implicar, en un día cualquiera, unabuena decena de ocasiones para ejercitar la rutinaque, para el logro de nuestros sueños, tratamos dedominar y cuya práctica va acumulándose.

Uno de sus alumnos, por ejemplo, estudiantede un máster ejecutivo, quería aprender aestablecer mejores relaciones. «Había estudiadoingeniería —me contó Boyatzis—. Bastaba conque le dieras una tarea para que se sumergiera enella, pero desentendiéndose de las personas que seesforzaban en llevarla a cabo».

Su programa de aprendizaje consistió en«dedicar un tiempo a pensar cómo se sienten losdemás». Al fin de contar con ocasiones de bajo

riesgo para practicar regularmente esa habilidadlejos de su entorno laboral y de los hábitos que ahídesarrollaba, se ofreció como voluntario paraentrenar al equipo de fútbol de su hijo tratando deconectar, mientras lo hacía, con los sentimientosde los jugadores.

Otro ejecutivo recibió clases especialesdestinadas al mismo proceso de aprendizaje,presentándose como voluntario para trabajar comoprofesor en el instituto de un barrio deprimido.«Aprovechó esa oportunidad —afirma Boyatzis—para aprender a conectar con los demás y ser más“amable”», un hábito nuevo que luego transfirió asu puesto de trabajo. Tan gratificante le resultó eseejercicio que siguió con él varios cursos más.

Para obtener datos al respecto, Boyatzis llevaa cabo evaluaciones sistemáticas de quienesparticipan en sus cursos pidiendo, a compañerosde trabajo y otras personas que los conocen bien,que valoren anónimamente el nivel de

productividad que, en su opinión, exhiben losparticipantes en una decena aproximada de lascompetencias de inteligencia características de laspersonas de elevado rendimiento (como, porejemplo, «tratar de entender a los demásescuchándolos atentamente»). Años más tarde,vuelve a someterlos a una evaluación por parte dequienes trabajan con ellos.

«Veintiséis estudios longitudinales querastrean, ahí donde se encuentren, el rendimientode los participantes —concluyó, en este sentido,Boyatzis—, corroboran, hasta el momento, laestabilidad, siete años después, de los progresoslogrados».

Independientemente de que se trate dedesarrollar una habilidad deportiva o musical, defortalecer nuestra memoria o de escuchar a losdemás, las claves de la práctica inteligente sonsiempre las mismas, una combinación agradable,en términos ideales, de alegría, estrategia

inteligente y concentración.Ya hemos explorado las tres variedades

diferentes del foco de atención y el modo dealentarlas. La práctica inteligente se dirige al másfundamental de los niveles, el cultivo de loscomponentes básicos de la atención sobre los quese asienta este triple foco.

16. El cerebro de losvideojuegos

El campeón mundial Daniel Cates inició sudisciplinada rutina de entrenamiento a los 6 años.Fue después de descubrir su afinidad natural conel videojuego Command & Conquer que, poraquel entonces, iba incluido gratuitamente comoregalo en el paquete de instalación del software deMicrosoft Windows. A partir de ese momento,Cates dejó de jugar con otros niños y empezó apasar el tiempo ante el ordenador del sótano de lacasa en que vivía[202].

En el instituto en que estudiaba matemáticas yciencias, Cates siempre se las ingeniaba parafaltar a clase y quedarse en la sala de ordenadoresjugando al Buscaminas, un juego que consiste enlocalizar minas ocultas bajo una cuadrícula opacay señalarlas con una bandera, sin exponerse a ellas

ni provocar su explosión. Y si bien, al comienzo,su rendimiento era más bien pobre, interminableshoras de práctica le permitieron descubrir todaslas minas en un minuto y medio, una hazaña que,cuando comenzó, le parecía imposible (ytotalmente inconcebible para mí… y muyprobablemente también lejos del alcance decualquiera que lo intente).

A los 16 años, Cates descubrió su auténticavocación, el póquer en línea. En solo 18 meses,pasó de perder 5 dólares jugando al póquer endirecto a ganar hasta 500 000 dólares (pocotiempo antes de que, en los Estados Unidos almenos, apareciesen leyes prohibiéndolo). Y,cuando cumplió 20 años, Cates había ganado, conel póquer, 5,5 millones de dólares, un millón másque los que ese mismo año obtuvo el segundomejor jugador[203].

Cates obtuvo esa considerable suma«machacando» a sus contrincantes, sin limitarse a

jugar una partida tras otra, sino jugandosimultáneamente varias partidas con todo tipo deadversarios, desde los novatos hasta los másexpertos. Hay que decir que el póquer en línea tepermite jugar contra todos los adversarios quepuedas manejar al mismo tiempo y recibir uninforme instantáneo de tus ganancias y pérdidas ydeterminar rápidamente tu curva de aprendizaje.De este modo, un adolescente capaz de jugar almismo tiempo una decena de partidas acumula, enpocos años, tanta práctica sobre las característicasdel juego como el jugador de 50 años que se hayapasado media vida jugando en las mesas de LasVegas.

Es muy probable que la destreza de Cates parael póquer se haya erigido en el andamiajecognitivo proporcionado por su paso por el juegoCommand & Control. Ese juego de guerrarequiere de un rápido procesamiento cognitivo defactores tales como el despliegue de las propias

tropas sin que el adversario lo advierta, detectarlas señales que indican que el enemigo empieza adebilitarse y atacarlo entonces despiadadamente.Poco antes de pasar al póquer, Cates fue campeónmundial de Command & Control y las habilidadesdesarrolladas en este juego acabarontransfiriéndose al póquer.

Cuando, ya en su veintena, tomó conscienciade lo estéril de su vida social y de su inexistentevida amorosa, Cates emprendió la búsqueda de unestilo de vida que le permitiese disfrutar de sudinero. ¿Y qué era lo que eso implicaba?

Según sus propias palabras: «Chicas yejercicio».

De poco sirve, sin embargo, a un soltero quebusca pareja en un bar nocturno, ser una estrellamundialmente conocida en línea. Las habilidadesdesarrolladas por los videojuegos, como laagresividad despiadada al menor indicio dedebilidad del adversario, se transfieren muy

pobremente al mundo de las citas.Lo último que he oído de él es que Cates

estaba leyendo mi libro Inteligencia social. Ledeseo lo mejor. Ese libro explica que el tipo deinteracciones que se llevan a cabo durante elpóquer en línea no proporcionan el feedback deaprendizaje esencial necesario para los circuitosinterpersonales del cerebro que nos ayudan aconectar y causar, en un primer encuentro, unabuena impresión.

Como bien dijo, durante la década de loscuarenta, el psicólogo Donald Hebb: «Lasneuronas que se activan juntas acabanconectándose». El cerebro es plástico ycontinuamente va remodelando, a lo largo denuestra vida, sus circuitos. Con independencia delo que hagamos, nuestro cerebro siempre estáfortaleciendo, cuando hacemos algo, unos circuitosen detrimento de otros.

Son muchas las señales que, durante una

relación interpersonal cara a cara, registrannuestros circuitos sociales, ayudándonos aestablecer una buena conexión y vinculando lasneuronas implicadas. Pero, por más horas quepasemos en línea, sin embargo, nuestro cerebrosocial apenas si recibe información, con lo que loscircuitos implicados acaban marchitándose.

¿Estímulos para aumentar el poder delcerebro o para dañar la mente?«La mayor parte de nuestra socialización seproduce a través de aparatos —afirma MarcSmith, uno de los fundadores de la Social MediaResearch Foundation—, lo que no solo nos abre amuchas posibilidades, sino que también nos generagrandes problemas[204]». Y, por más que laexpresión «la mayor parte» parezca exagerada, eldebate de si se trata de una oportunidad o unriesgo sigue, no obstante, abierto.

Mientras una corriente afirma que losvideojuegos dañan la mente, otra sostiene, por elcontrario, que fortalecen nuestras capacidadesmentales. ¿Tienen razón quienes creen que ese tipode juegos constituyen una forma siniestra deaprendizaje de la agresividad? ¿Acaso entrenan,como afirman unos, habilidades atencionalesvitales? ¿O quizás alientan, como creen otros,ambas posibilidades?

Para tratar de dilucidar este punto y aclarar susventajas e inconvenientes, la prestigiosa revistaNature convocó a media docena de expertos[205].La conclusión a la que arribaron fue que tododepende de la dosis porque, como sucede con losalimentos, el abuso de un nutriente puede acabartornándose tóxico. La respuesta, en el caso de losvideojuegos, gira en torno a los detalles concretos,es decir, los circuitos cerebrales que se venfortalecidos por tal o cual juego.

Las conclusiones de los estudios realizados

sobre los videojuegos de carreras de coches o deguerra, por ejemplo, han puesto de relieve mejorasen la atención visual, la velocidad deprocesamiento de información, el rastreo deobjetos y el cambio de una tarea mental a otra.Muchos de esos juegos parecen proporcionartambién lecciones implícitas de inferenciaestadística, es decir, el cálculo de lasprobabilidades que tenemos, dados los recursoscon que contamos y su número, de abatir alenemigo.

También se ha constatado, en un sentido másgeneral, que algunos juegos mejoran la agudezavisual, la percepción espacial, el cambio deatención, la toma de decisiones y la capacidadpara rastrear objetos (aunque muchos de esosestudios no diluciden claramente si las personasque se sienten atraídas por esos juegos son ya, departida, mejores en esas habilidades mentales o surendimiento se debe estrictamente al ejercicio del

juego).Los juegos que plantean desafíos cognitivos

cada vez más complejos —es decir, juicios másexactos y complejos, reacciones más rápidas, unaatención concentrada y una ampliación crecientede la memoria de trabajo— provocan cambioscerebrales positivos.

«Cuando tenemos que escudriñarconstantemente una pantalla para detectarpequeñas variaciones (que pueden indicar lapresencia de un enemigo) —sostiene DouglasGentile, científico cognitivo del laboratorio deinvestigación de medios de la Universidad Estatalde Iowa— y dirigimos nuestra atención hacia esaárea, mejoran las habilidades atencionalesrelacionadas[206]».

Pero Gentile también señala que esashabilidades no necesariamente se transfieren, másallá de la pantalla de los videojuegos, a la vida engeneral. Aunque puedan resultar muy útiles en

determinadas profesiones (como controlador devuelo, por ejemplo), carecen de toda utilidad en elcaso del niño inquieto que, sentado a nuestro lado,tiene dificultades para concentrarse en el libro queestá leyendo. Los juegos de ritmo aceleradotambién pueden, según algunos expertos,familiarizar a algunos niños con una tasa deestimulación muy distinta a la que reciben en elaula, la forma más segura, por cierto, de garantizarel aburrimiento escolar.

Aunque los videojuegos puedan contribuir aldesarrollo de habilidades atencionales como laeliminación rápida de distracciones visuales, nosirven de gran cosa para ejercitar el mantenimientode la atención en un cuerpo de información quecambia de continuo, una habilidad esencial para elaprendizaje que se pone en marcha cuandoprestamos atención, por ejemplo, en clase yentendemos lo que estamos estudiando y lorelacionamos con lo que aprendimos la semana

pasada o el año pasado.Existe una correlación inversa entre las horas

que un niño dedica al juego y su rendimientoescolar, que muy probablemente se deba al tiemporobado al estudio. Un seguimiento de dos años,efectuado sobre 3034 niños y adolescentes deSingapur, puso de relieve que los que acabaronconvirtiéndose en grandes jugadores mostraron unaumento de la ansiedad, la depresión y la fobiasocial, así como un descenso también de surendimiento escolar. Pero todos esos problemas sedesvanecieron apenas detuvieron su hábito dejuego[207].

Existe, pues, un lado negativo en el hecho depasar muchas horas jugando a videojuegos quehabitúan al cerebro a respuestas rápidas yviolentas[208]. Algunos de esos peligros, según elpanel de expertos anteriormente mencionado, sehan visto exagerados por la prensa amarilla. Escierto que los juegos violentos pueden intensificar

en los niños la agresividad de bajo nivel, pero nolo es menos que, en sí mismos, no van a convertira un niño educado en una persona violenta. Cuandohablamos, sin embargo, de niños que han sidovíctimas, en el entorno doméstico, de malos tratosfísicos (y más propensos, por ello mismo, a laviolencia), puede generarse una sinergia peligrosa.Pero nadie puede, por el momento, afirmar nipronosticar con certeza qué niños se veránafectados por esa dinámica tóxica.

Es comprensible, sin embargo, que las horaspasadas luchando contra bandas dispuestas aacabar con nosotros fomenten cierto «sesgo deatribución hostil», es decir, la suposiciónautomática de que el niño con el que acabamos detropezar accidentalmente en el pasillo albergacontra nosotros algún resentimiento. De maneraparecida, los jugadores violentos se muestranmenos preocupados cuando son testigos de la malaconducta de otros como sucede, por ejemplo, en

los casos de acoso escolar.¿Queremos alimentar a nuestros hijos con un

menú mental que combine ocasionalmente lavigilancia paranoide alentada por tales juegos conla agitación y confusión que presentan de laspersonas mentalmente enfermas?

Las nuevas generaciones, educadas en losvideojuegos y pegadas a las pantallas de vídeo,constituyen —según me dijo un neurocientífico—un experimento sin precedentes porque muestran,con respecto a las generaciones precedentes, «unaextraordinaria diferencia en el modo en que suscerebros se comprometen plásticamente con lavida». Ignoramos, por el momento, cuál será elefecto de esos juegos en su cableado neuronal y enel tejido social y el modo, por tanto, en quepodrían alentar nuevas fortalezas o distorsionar,por el contrario, el desarrollo sano.

La necesidad, en su faceta positiva, de que,pese a los señuelos que alientan la distracción, el

jugador se mantenga concentrado favorece lafunción ejecutiva, ya sea para concentrarse mejorahora o para resistirse a un impulso más adelante.Y si, a todo ello, añadimos la necesidad decooperar y coordinarse con otros jugadores,habremos establecido un escenario muy adecuadopara ejercitar algunas habilidades sociales muyvaliosas.

Los niños que juegan a juegos que requierencooperación se muestran más colaboradores en suvida cotidiana. Quizás los juegos estrictamenteviolentos, es decir, los juegos del tipo «yo contratodos», podrían rediseñarse para que la estrategiaganadora no se basara tan solo en la alerta hostil,sino que alentase asimismo la capacidad de ayudara quienes tienen problemas, así como a encontrartambién apoyos y aliados.

Juegos inteligentesLa conocida aplicación Angry Birds ha llevado a

millones de personas a pasar miles de horasconcentradas y dando golpecitos con el dedo enuna pantalla. Si es cierto que las neuronas que seactivan juntas acaban conectándose, tenemos quepreguntarnos simplemente cuáles son lashabilidades mentales, si es que existe alguna, quese activan cuando nuestros hijos (o nosotros)pasan tanto tiempo jugando a Angry Birds.

El cerebro aprende y recuerda mejor cuantomás intensa es la concentración. Los videojuegosenfocan nuestra atención y nos obligan a repetiruna y otra vez los mismos movimientos y tambiénson, por ello mismo, poderosos tutoriales. ¿Peroqué es exactamente lo que, en tal caso, estáaprendiendo el cerebro?

El grupo de Michael Posner, de la Universidadde Oregon, proporcionó 5 días de entrenamientode la atención, en sesiones de hasta 40 minutos, aniños de entre 4 y 6 años. Parte de ese tiempo lopasaban jugando a un juego en el que debían

controlar mediante un joystick el movimiento, enla pantalla, de un gato que trataba de atraparpequeños objetos en movimiento.

Aunque esas horas adicionales de prácticaparezcan insuficientes para modificar las redesneuronales responsables del control de la atención,las ondas cerebrales indicaron un claro cambio, enla actividad de los circuitos dedicados a la funciónejecutiva, muy próximo a los niveles mostradospor los adultos[209].

La conclusión de ese estudio muestra que losniños que presentan una atención más pobre (esdecir, los que padecen autismo, déficit de atenciónu otros problemas de aprendizaje) son idóneospara este entrenamiento, porque son los que máspueden beneficiarse de él. Al margen, sinembargo, de esas lecciones paliativas, el grupo dePosner propone que el entrenamiento de laatención debería formar parte de la educación detodos los niños, dado que alienta en todos ellos el

aprendizaje.Quienes, como Posner, advierten posibles

beneficios cerebrales en este tipo deentrenamiento, proponen juegos especialmentediseñados para perfeccionar habilidades como elrastreo visual en el caso del «ojo vago»(técnicamente conocido como «ambliopía») o lacoordinación visomanual de los cirujanos. Lainvestigación realizada al respecto sugiere lapresencia, bajo el síndrome de déficit de laatención, de una deficiencia en la red de alerta yde problemas de orientación detrás de lasfijaciones autistas[210].

En Holanda, los niños de 11 años aquejados detrastorno de déficit de atención e hiperactividad[TDAH] jugaban a un videojuego que requería deuna intensificación de la atención y en el quedebían advertir, por ejemplo, la aparición derobots enemigos, sin olvidar la necesidad deimpedir que la energía de su avatar bajase de

cierto umbral[211]. Bastaron ocho sesiones de unahora para que los niños fueran capaces deconcentrarse independientemente de lasdistracciones (y no solo mientras jugaban).

En el mejor de los casos, los «videojuegos sonregímenes de entrenamiento controlado,administrados de forma muy motivadora, queacaban provocando un remodelado estructural yfuncional permanente del cerebro», afirmaMichael Merzenich, neurocientífico de laUniversidad de California, en San Francisco, queha dirigido el diseño de juegos concebidos parareeducar el cerebro de ancianos con déficitsneuronales ligados a la demencia y la pérdida dememoria[212].

Ben Shapiro, antiguo director del departamentode investigación farmacológica (incluido el campode la neurociencia) de Merck ResearchLaboratories, se ha unido al equipo directivo deuna empresa dedicada al diseño de juegos que

aumentan la concentración y minimizan lasdistracciones. Shapiro ve ventajas en el uso, paratales propósitos, de una práctica inteligente quereemplace a la medicación. «Ese tipo de juegos —me dice— podrían desacelerar la pérdida defunciones cognitivas que acompañan alenvejecimiento».

Y luego añade: «No se centre, si quieremejorar la vida mental de la gente, en el logro deobjetivos moleculares, sino de objetivos mentales.La medicación es un abordaje aleatorio, porque lanaturaleza emplea las mismas moléculas paraobjetivos muy diferentes».

El doctor Merzenich, por su parte, concedepoca importancia a los beneficios aleatorios —ydecididamente heterogéneos— de los juegos quellenan los estantes de las tiendas y prefiere losjuegos confeccionados a medida para desarrollarun determinado conjunto de habilidadescognitivas. La nueva generación de aplicaciones

de entrenamiento cerebral —señala DouglasGentile— debería aplicar las técnicas de lapráctica inteligente con las que los maestrosexcelentes se hallan más familiarizados:

identificar claramente los objetivos deniveles cada vez más difíciles;adaptarse al ritmo concreto de cada alumno;feedback inmediato y retos prácticosgraduales que permitan el logro de lamaestría, yejercitar la misma habilidad en contextosdiferentes para favorecer, de ese modo, sutransferencia.

Hay quienes afirman que, en el futuro, los juegosde entrenamiento cerebral formarán parte de losrecursos educativos habituales y que los mejoresde ellos recopilarán, a modo de tutores cognitivosempáticos, datos sobre todos los jugadoresmientras estos tratan de satisfacer al mismo tiempo

las exigencias del juego. Entretanto, sin embargo,los expertos se ven obligados a admitir, aunque lespese, que el dinero invertido en tales aplicacioneseducativas resulta ridículo comparado con lospresupuestos que las empresas destinan a lacreación de juegos. Quizás por eso lasherramientas que se dedican a adiestrar el cerebrono han alcanzado, por el momento, más que untriste eco del estruendo provocado por juegoscomo Grand Theft Auto. Pero hay ciertos indiciosde que eso está cambiando.

Acabo de ver a mis cuatro nietos jugando, unotras otro, con la versión beta de un juego para iPadllamado Tenacity. El juego en cuestión propone unviaje de ocio a elegir entre media docena deescenarios, desde un árido desierto hasta unaescalera de caracol que asciende hacia el cielo.

En el primer nivel, el reto consiste en tocarlevemente, con un dedo, cada vez que espiramos,la pantalla del iPad y hacer lo mismo, cada cinco

espiraciones, con un par de dedos.La edad de mis nietos es de 6 y 8 años, una

niña que acaba de cumplir los 12 y otra que casitiene 14, lo que constituye el equivalente a unexperimento natural sobre la maduración delcerebro y la atención.

El más pequeño, de 6 años, eligió el escenariodel desierto, que consiste en una lenta caminatapor una ruta que atraviesa dunas, palmeras ychozas de adobe. En el primer intento tuve querecordarle lo que debía hacer, pero, en el tercero,había mejorado mucho la coordinación entre lostoques y la respiración aunque, en ocasiones,todavía se le olvidara el toque con los dos dedos.Aún así, él estaba encantado al ver un campo derosas que emergía lentamente de la arena deldesierto cada vez que lo hacía bien.

Y debo decir que lo que le gustó a la pequeñade 8 años fue una escalera que asciende en espiralal cielo. Mientras la escalera sube hacia lo alto,

hay distracciones ocasionales, como la apariciónde un helicóptero que da una vuelta y acabadesapareciendo, luego un avión, después unabandada de pájaros y finalmente, en la cúspide,varios satélites. Pero ella siguió atenta, durante 10minutos, a sus toques, a pesar de tener, ese día, unpoco de fiebre.

Mi siguiente nieta, que acaba de cumplir los12, eligió una escalera en el espacio, donde lasdistracciones incluían planetas, lluvias deasteroides y meteoritos. Y ahí donde sus doshermanos menores habían contado susrespiraciones en voz alta para dar el toque cuandocorrespondía, Lila se limitó a respirar de formanatural en silencio.

Y la última, a punto de cumplir los 14, eligióla escena del desierto y llevó a cabo el recorridosin esfuerzo alguno. Al finalizar me dijo: «Mesiento muy tranquila y relajada. Me gusta estejuego».

Todos quedaron encantados con el juego,acompasando la respiración con el toque de losdedos. «Me he sentido muy concentrada —comentó mi nieta de 12 años—. Quiero intentarlode nuevo».

Y eso es exactamente lo que esperaban losdiseñadores del juego. Tenacity —me dice RichieDavidson— fue desarrollado, siguiendo susindicaciones, por un grupo de diseñadorespremiado por la Universidad de Wisconsin.«Hemos tenido en cuenta las conclusiones que,sobre la atención y la tranquilización, nos haproporcionado la investigación neurológica de lacontemplación, que hemos tratado de verter en unjuego del que los niños puedan tambiénbeneficiarse».

Tenacity fortalece la atención selectiva,«ingrediente fundamental de cualquier modalidadde aprendizaje —añadió—. La autorregulación dela atención nos ayuda a resistirnos a las

distracciones y centrar nuestra atención en metasexplícitas», una clave para el éxito en cualquierdominio.

«Sería muy adecuado, dada la tendencia de losniños a jugar y el tiempo que dedican a esaactividad, diseñar juegos destinados a entrenar suatención —afirma Davidson, que dirige, en laUniversidad de Wisconsin, el Center forInvestigating Healthy Minds [Centro para laInvestigación de las Mentes Saludables]—. Deeste modo, estarían deseosos de hacer susdeberes».

La Universidad de Stanford cuenta con unCalming Technology Lab, destinado a la creaciónde dispositivos que alienten la atención tranquila.Uno de esos dispositivos, llamado breathware, esun cinturón que registra el ritmo de nuestrarespiración. En el caso de que un desbordamientode la bandeja de entrada de nuestro correoelectrónico nos provoque lo que el desarrollador

denomina «apnea por email», una aplicación deliPhone nos guiará a través de una serie deejercicios atencionales destinados a sosegarnuestra respiración y también, en consecuencia,nuestra mente.

El Instituto de Diseño de Stanford ofrece, porsu parte, un curso para graduados denominado«Diseñando la calma». Como dice Gus Tai, uno desus profesores: «Buena parte de la tecnología deSilicon Valley está orientada a la distracción, perocon la tecnología de tranquilización estamosinvestigando el modo de aportar un mayorequilibrio al mundo»[213].

17. «Colegas que respiran»

Si tomamos una de las calles que salen de unaarteria viaria de la zona este del Harlem hispanode Nueva York, llegamos a un callejón sin salidadonde nos aguarda una escuela primaria, laescuela pública P.S. 112, situada entre la autopistaFranklin Delano Roosevelt, una iglesia católica, elaparcamiento de un centro comercial y el inmensobloque de viviendas para familias de bajosingresos Robert F. Wagner.

Los alumnos, niños que van desde el jardín deinfancia hasta segundo de primaria, proceden defamilias de escasos recursos económicos, muchasde las cuales viven en los mencionados bloques.Cuando un niño de 7 años dijo en clase queconocía a alguien a quien le habían disparado y elmaestro preguntó cuántos conocían a la víctima dealgún tiroteo, no hubo ninguno que no levantase lamano.

Al entrar en la P.S. 112, tenemos que firmar enuna mesa en la que hay una policía, una mujermayor y muy agradable, por cierto. Pero, cuandouno se adentra en los pasillos, como hice yo esamañana, advierte algo muy especial en el entornoque lo rodea. Y es que, al observar las aulas, medi cuenta de que los niños estaban sentados,absortos en su trabajo o escuchando, tranquilos yen silencio, a sus profesores.

Cuando llegué al aula 302, la clase de segundocurso dirigida por Emily Hoaldridge y NicolleRubin, fui testigo de uno de los ingredientesesenciales de la receta de esa atmósfera tanapacible a la que se conoce como «Colegas querespiran».

Los 22 alumnos de segundo curso estabansentados, tres o cuatro por mesa, haciendo susdeberes de matemáticas, cuando la señorita Emilyhizo sonar melodiosamente una campanilla. En esemismo instante, los niños se acercaron en silencio

a una gran alfombra y se sentaron en fila, con laspiernas cruzadas, de cara a ambas maestras. Unaniña se dirigió entonces hacia la puerta de entradadel aula y, colgando del pomo exterior un cartelcon la leyenda «No molesten», cerró la puerta.

En ese momento, y todavía en silencio, lasmaestras levantaron un palito de polo tras otro,cada uno de los cuales llevaba escrito el nombrede un alumno. Esa era la señal para que la niña oel niño en cuestión se dirigiese a su taquilla acoger su pequeña mascota de peluche: variostigres rayados, un cerdito rosa, un perrito amarillo,un burro de color púrpura, etcétera. Luego todosbuscaron un lugar en el suelo para acostarse y,después de colocar al animal de peluche sobre suvientre, esperaron con las manos posadas a amboslados.

Después siguieron las instrucciones de una vozamistosa y masculina que les invitaba a hacervarias respiraciones profundas con el vientre, que

ellos mismos contaban («uno, dos, tres»), mientrasllevaban a cabo una inspiración y una espiraciónprolongadas[214]. Luego tensaron y relajaron losojos, abrieron la boca todo lo que pudieron,sacaron la lengua, tensaron una mano formando unpuño y la relajaron, y después hicieron lo mismocon la otra… La voz concluyó diciendo: «Ahorasiéntate y observa lo relajado que estás», y,cuando lo hicieron, todos parecían estarsencillamente sintiendo eso.

Después de que sonara de nuevo la campanillay todavía en silencio, los niños se sentaron encírculo sobre la alfombra y comentaron lo quehabían experimentado («Me he sentido bien pordentro», «He sentido mi cuerpo muy tranquilo yrelajado», «Me ha hecho tener pensamientosfelices», etcétera).

El orden y la atención tranquila imperantes enel aula durante la ejecución del ejercicio hacíandifícil creer que 11 de los 22 alumnos presentes

hubieran sido diagnosticados como niños con«necesidades especiales» o aquejados dealteraciones cognitivas tales como dislexia,problemas de lenguaje, sordera parcial o trastornode déficit de atención e hiperactividad, queapuntan al espectro del autismo.

«Tenemos muchos niños con problemas, perocuando practicamos de ese modo, no lo parecen»,afirma la señorita Emily. La semana anterior, sin irmás lejos, un problema imprevisto con el horarioescolar hizo que el aula 302 se saltase este ritual.«Parecía una clase diferente —dijo la señoritaEmily—. Iban corriendo de un lado a otro y nopodían quedarse quietos».

«Nuestra escuela tiene algunos niños que sedistraen muy fácilmente —comentó, por su parte,la directora de la escuela, Eileen Reiter—, lo queles ayuda a relajarse y concentrarse. Tambiénhacemos pausas regulares para hacer sesiones demovimiento. Todas esas estrategias ayudan.

»En lugar de hablar de tiempos muertos —prosigue Reiter—, por ejemplo, nosotroshablamos de “tiempos vivos”, que puedenaprovecharse para que los niños aprendan agestionar sus sentimientos», lo que pone de relieveel interés por la autorregulación, más allá delhabitual sistema de recompensas y castigos. Yañade que, cuando un niño tiene algún problema,«le preguntamos qué podría hacer de maneradiferente la próxima vez».

El ejercicio «Colegas que respiran» formaparte del Inner Resilience Program [Programa deResiliencia Interior], un legado de los ataques del11 de septiembre al World Trade Center. Cuandolas Torres Gemelas estallaron en llamas, miles deniños de las escuelas próximas fueron evacuados.Fueron muchos los que caminaron varioskilómetros por una West Side Highwaycompletamente vacía, con sus profesorescaminando de espaldas para asegurarse de que los

niños no se girasen a contemplar el espantosoespectáculo que dejaban tras de sí.

Durante los meses posteriores, la Cruz Rojapidió a Linda Lantieri —cuyo programa desolución de conflictos ha acabado implantándoseexitosamente en muchas escuelas— que diseñaseuno que ayudase a esos niños (y a sus profesores)a recuperar la serenidad después del 11 deseptiembre. De ese modo, el Inner ResilienceProgram, junto a una serie de métodos deaprendizaje social y emocional, «ha acabadotransformando la escuela —declara Reiter—.Ahora es un lugar mucho más tranquilo. Y, cuantomás tranquilos están los niños, mejor aprenden».

«El aspecto más importante del programa esque los niños aprendan a autorregularse —añadela directora Reiter—. Dado que somos una escueladedicada a la infancia, ayudamos a los alumnos aaprender a ver sus problemas de manera objetiva ya desarrollar estrategias para resolverlos.

Aprenden, por ejemplo, a valorar la magnitud deun determinado problema, como ser objeto deburlas o verse intimidado, que puede ser grave,cuando daña nuestros sentimientos, o leve, comosentirse, por ejemplo, frustrado con las tareasescolares. De ese modo, pueden vincular elproblema a una estrategia».

Todas las aulas de la P.S. 112 disponen de un«rincón de paz», un lugar especial en el que elniño que lo necesite pueda retirarse para estar untiempo a solas y tranquilizarse. «A veces basta conun pequeño descanso, unos momentos para estar asolas —añade Reiter—, pero usted verá cómo elniño que se siente realmente frustrado o molesto sedirige al rincón de paz y recurre a algunas de lasestrategias que ha aprendido. La gran lecciónconsiste en conectar con uno mismo y saber lo quepuede hacer para cuidar de sí».

Aunque las instrucciones que reciben los niñosde entre 5 y 7 años giran en torno al ejercicio de

los «Colegas que respiran», a partir de los 8practican la mindfulness a la respiración, unatécnica que ha demostrado ser beneficiosa paramantener la atención y tonificar el nervio vago, elcircuito nervioso responsable de latranquilización. Esta combinación entre calma yconcentración establece un clima interno óptimopara la atención y el aprendizaje.

Distintas evaluaciones de una versiónsemestral de este programa han puesto de relieveque los niños más necesitados —es decir, los quese hallan en «grave peligro» de descarrilar— sonlos que más se benefician de él, ya que estimulasignificativamente la atención y la sensibilidadperceptual, al tiempo que reduce la agresividad,los estados de ánimo depresivos y el fracasoescolar[215]. Y lo más importante es que losprofesores que utilizaron el programa aumentaronsu sensación de bienestar, lo que resulta muyprometedor para el clima de aprendizaje imperante

en sus aulas.

El semáforoEn la guardería suena una canción mientras 8 niñosde 3 años están sentados en torno a una pequeñamesa, cada uno coloreando el dibujo de un payasoque hay en su cuaderno. De pronto, la música sedetiene y también lo hacen los pequeños.

Este momento constituye una oportunidad deaprendizaje para la corteza prefrontal (el área enla que se asientan funciones ejecutivas como, porejemplo, el control de un impulso ingobernable) decualquiera de esos niños de 3 años. Una de estashabilidades, el control cognitivo, encierra la clavede una vida bien vivida.

El santo grial del control cognitivo consiste ensaber detenerse en el momento adecuado. Cuantomejor sepa pararse un niño en el momento en quela música se detiene o hacer lo que diga Simón enel juego «Simón dice…», más fuertes serán las

conexiones prefrontales responsables del controlcognitivo.

Veamos ahora un experimento de controlcognitivo. ¿En qué dirección apunta la flechaubicada en medio de cada una de las siguientesfilas?

Realizado en condiciones de laboratorio, esteexperimento pone de relieve la existencia dediferencias (que, al medirse en el orden demilisegundos, no son detectables por usted ni pormí) en la rapidez con la que mencionan ladirección de la flecha intermedia. Esteexperimento (denominado «Flanqueador», por las

flechas que distraen y que flanquean el blanco)calibra la sensibilidad del niño a las distraccionesque obstaculizan la concentración. Centrarse enque la flecha del medio apunta hacia la izquierda ypasar por alto que todas las demás apuntan haciala derecha, por ejemplo, es una tarea muycompleja que requiere, por parte del niño, un grancontrol cognitivo.

Los niños descontrolados, es decir, aquellos alos que sus frustrados profesores expulsan (oquerrían expulsar) de clase, padecen un déficit queafecta a estos circuitos, ya que son sus caprichoslos que determinan sus actos. ¿Por qué, en lugar decastigarles por ello, no les enseñamos leccionesque les ayuden a comportarse mejor? El ejerciciode meditar centrándose en la respiración,acompañado de lecciones de bondad, posibilitanuna ejecución más rápida y exacta de la prueba delFlanqueador[216].

Como puso de relieve un estudio de Nueva

Zelanda, quizás ninguna habilidad mental sea másimportante que el control ejecutivo. Los niños quemejor se desenvuelven en la vida son aquelloscapaces de ignorar sus impulsos, descartar loirrelevante y permanecer centrados en su objetivo.Existe, a este respecto, una aplicación educativadenominada «aprendizaje socioemocional».[ASE].

Cuando los alumnos de segundo y tercer cursode una escuela de Seattle empiezan a alborotarse,se les pide que piensen en un semáforo. La luz rojasignifica parar y calmarse, hacer una respiraciónlarga y profunda y expresar, una vez que se hantranquilizado un poco, cuál es el problema y cómose sienten. La luz ámbar les recuerda la necesidadde calmarse y pensar en posibles alternativas quepermitan resolver el problema y elegir luego lamejor. Y la luz verde, por último, les anima aensayar una determinada estrategia y ver cómofunciona.

La primera vez que vi los pósteres delsemáforo estaba visitando las escuelas públicas deNew Haven con la intención de escribir un artículopara el New York Times, mucho antes de quellegase a valorar la importancia que, para losniños, tiene el adiestramiento de la atención. Elsemáforo permite entrenar el cambio de unamodalidad impulsiva y ascendente (controlada porla amígdala) a una modalidad atenta y descendente(controlada por el sistema ejecutivo prefrontal).

El ejercicio del semáforo fue una idea originalde Roger Weissberg, psicólogo, por aquelentonces, de Yale, que elaboró, a finales de ladécada de los ochenta, un programa pionero,llamado «desarrollo social», para las escuelaspúblicas de New Haven. Se trata de una imagenque, hoy en día, podemos encontrar en las paredesde miles de aulas desperdigadas por todo elmundo.

Y todo ello por una buena razón. Aunque, en

aquella época, solo disponíamos de unos pocosdatos que corroborasen el impacto positivo de quelos niños respondiesen de ese modo al enojo y laansiedad, ha acabado consolidándose en el campode la ciencia social.

Un metaanálisis efectuado en más de 200escuelas con programas de aprendizajesocioemocional, como el programa de desarrollosocial de New Haven, estudió las diferencias conescuelas semejantes que no aplicaban eseprograma de inteligencia emocional[217]. Laconclusión de ese estudio fue la reducción, en un10%, de las interrupciones y la mala conducta enclase, y la asistencia y otras conductas positivasexperimentaron un aumento del 10% y lascalificaciones escolares experimentaron unamejora del 11%.

El ejercicio del semáforo iba acompañado, enesa escuela de Seattle, de otro en el que seenseñaba a los alumnos de segundo y tercer curso

imágenes con rostros que mostraban diferentesexpresiones, junto al nombre de estas. Los niñoshablaban de lo que significaba tener alguno deesos sentimientos, como estar disgustados,asustados o contentos, por ejemplo.

Esas imágenes de «rostros con sentimientos»ejercitan la conciencia emocional que el niño de 7años tiene de sí mismo, ayudándole a conectar lapalabra a la que se refiere un sentimiento con suimagen y con su propia experiencia. El impactoneuronal de este sencillo acto cognitivo esextraordinario, porque permite al hemisferioderecho reconocer el sentimiento mostrado y alizquierdo saber su nombre y su significado.

La autoconciencia emocional nos ayuda aintegrar toda esa información mediante unintercambio que se produce a través del cuerpocalloso, el tejido que conecta los hemisferioscerebrales izquierdo y derecho. Cuanto máspoderosa sea la conectividad de este puente

neuronal, mejor entenderemos nuestras emociones.Ser capaces de nombrar nuestros sentimientos

y relacionarlos con nuestros recuerdos yasociaciones son habilidades esenciales para elautocontrol. El aprendizaje del habla permite, enopinión de los psicólogos evolutivos, que losniños interioricen la voz de sus padres yreemplacen, en la gestión de sus impulsosindisciplinados, la voz de aquellos con su propio«no» interior.

La práctica del semáforo y las imágenes derostros que expresan sentimientos constituyen dosherramientas neuronales sinérgicas fundamentalespara el control de los impulsos. El ejercicio delsemáforo consolida los circuitos que conectan lacorteza prefrontal (centro ejecutivo del cerebrosituado justo detrás de la frente) con ese calderobullente de impulsos animados por el ello que sonlos centros límbicos (ubicados en el cerebromedio). El ejercicio de los rostros que expresan

sentimientos fortalece, por su parte, las conexionesentre las dos mitades del cerebro, alentando lacapacidad de pensar en los sentimientos. Estasconexiones, de arriba abajo y de izquierda aderecha, tienen el efecto de unificar el cerebro delniño, integrando perfectamente sistemas que,abandonados a sí mismos, dan lugar al universocaótico propio de un niño de 3 años[218].

Estas conexiones neuronales son, en niños máspequeños, todavía incipientes (porque esoscircuitos cerebrales no acaban de madurar hastamediada la veintena), lo que explica las travesurasy bufonadas, a veces enloquecidas, de algunosniños cuya acción depende del mero capricho.Entre los 5 y los 8 años, sin embargo, el desarrollode los circuitos de control de los impulsosexperimenta un gran paso hacia delante. Lacapacidad de reflexionar sobre sus impulsos ydecir simplemente «no» hace que los alumnos detercero de primaria sean menos bulliciosos que los

de primero. Y el diseño del proyecto de Seattle hasabido servirse provechosamente de estaexplosión del desarrollo neuronal.

¿Pero por qué esperar hasta la escuelaprimaria si esos circuitos inhibitorios empiezan adesarrollarse desde el mismo momento delnacimiento? Walter Mischel enseñó a niños de 4años a resistirse a la tentación de unas deliciosasgolosinas señalando la posibilidad de verlas demanera diferente (centrando, por ejemplo, laatención en su color). Y él fue el primero enafirmar que, hasta un niño de 4 años incapaz deesperar, que coge la golosina de inmediato, puedeaprender a demorar la gratificación. Laimpulsividad no es algo que uno deba arrastrarconsigo toda su vida.

En una época en que los mensajes instantáneosy las compras en línea alientan la gratificacióninmediata, los niños necesitan más ayuda con esehábito. Una de las conclusiones más clara a la que

arribaron los científicos que estudiaron a los niñosde Dunedin, Nueva Zelanda, es la necesidad dellevar a cabo intervenciones que alienten elautocontrol, sobre todo durante la tempranainfancia y la adolescencia. Esa es una exigenciaque satisfacen perfectamente los programas ASE,que van desde la escuela infantil hasta el final dela enseñanza secundaria[219].

No deja de ser curioso que Singapur se hayaconvertido en el primer país del mundo enimplantar la obligación de que todos susestudiantes pasen por un programa ASE. Esapequeña ciudad-estado representa una de lasgrandes historias de éxito económico de la últimamitad de siglo, donde un Gobierno paternalistatransformó una nación diminuta en unasuperpotencia económica.

Singapur carece de recursos naturales, no tieneun gran ejército ni tendencia política especial. Susecreto reside en sus recursos humanos, en sus

habitantes, un recurso que el Gobierno hacultivado deliberadamente como principal motorde su economía. Sus escuelas son la incubadora desu sobresaliente pujanza laboral. Con un ojopuesto en el futuro, Singapur se ha asociado conRoger Weissberg, director del Collaborative forAcademic, Social and Emotional Learning[Colaboración para el Aprendizaje Académico,Social y Emocional], con la intención de diseñar,para sus escuelas, programas de estudio basadosen la inteligencia emocional.

Y ello por una buena razón, porque otra de lasconclusiones alcanzadas por los economistasimplicados en el estudio de Dunedin es la de queenseñar a todos los niños este tipo de habilidadespodría elevar unos cuantos puntos la renta percápita del país, reducir la tasa de delincuencia ymejorar la salud.

Una inteligencia emocional basada en

el mindfulnessEl entrenamiento de la atención que reciben losniños de la escuela P.S. 112 cuadra perfectamentecon el resto del Programa de Resiliencia Interiorque, según el movimiento a favor del aprendizajesocioemocional, es el mejor modelo práctico.Mientras escribía Inteligencia emocional, meconvertí en cofundador del Collaborative forAcademic, Social and Emotional Learning (elgrupo que ha conseguido introducir estosprogramas en miles de distritos escolares en todoel mundo).

Entonces me di cuenta de que los programas deinteligencia emocional (es decir, los programasque alientan la autoconciencia, la autogestión, laempatía y el desarrollo de habilidades sociales)tienen cierta sinergia con los programasacadémicos estándar. Ahora estoy empezando aver que los elementos básicos del entrenamiento

de la atención constituyen el siguiente paso, unaforma sencilla de activar los circuitos neuronalesen los que se asienta el núcleo de la inteligenciaemocional.

«Llevo años poniendo en práctica el programaASE —me dice Lantieri—. Y, cuando le añadí lapieza del mindfulness, advertí un espectacularaumento en la predisposición a aprender y en lacapacidad de tranquilizarse. Sucede en las edadesmás tempranas y durante los primeros cursosescolares».

Parece existir una sinergia natural entre elprograma ASE y un adiestramiento atencionalcomo la práctica de mindfulness. Cuando hablécon Roger Weissberg, me dijo que la fundaciónacababa de emprender una revisión sobre elimpacto que el mindfulness tiene en el programaASE.

Weissberg me dijo que «el control cognitivo yla función ejecutiva parecen esenciales para la

conciencia de uno mismo y la autogestión, asícomo también para el rendimiento académico».

La atención deliberada descendente encierra laclave de la autogestión. Las regiones cerebralesresponsables de dicha función ejecutiva madurancon rapidez desde la edad preescolar hastasegundo curso de primaria aproximadamente (y sudesarrollo prosigue hasta el comienzo de la edadadulta). Estos circuitos se ocupan de la gestióntanto del procesamiento «caliente» de lassituaciones emocionalmente más cargadas comodel procesamiento «frío» de información másneutra, como la académica, por ejemplo[220]. Lasorprendente plasticidad que muestran estoscircuitos a lo largo de toda la infancia sugiere quepueden verse fortalecidos por intervenciones comoel ASE.

Un estudio enseñó habilidades de la atención aniños de entre 4 y 6 años en solo 5 sesiones dejuegos que ejercitaban el rastreo visual (como

adivinar dónde saldrá a la superficie un pato queacaba de sumergirse en el agua), identificar undeterminado objetivo (un personaje de dibujosanimados) dentro de una secuencia e inhibir elimpulso (pulsar una tecla cuando una oveja salíade un fardo de heno, pero no cuando lo queaparecía era un lobo)[221].

El andamiaje neuronal que sustenta lashabilidades emocionales y cognitivas se viofortalecido. Y lo que quedó claro fue que elcerebro de los niños de 4 años que recibieron estebreve entrenamiento se asemejaba al de los niñosde 6 años, y que la función ejecutiva de los niñosde 6 años que también habían sido así adiestradosno se diferenciaba gran cosa de la de cualquieradulto.

Aunque la maduración de las regionescerebrales que gestionan la atención ejecutiva estécontrolada por los genes, estos genes, a su vez, sehallan regulados por la experiencia, y el

entrenamiento parece acelerar su actividad. Loscircuitos responsables de todo esto, que van desdeel cingulado anterior hasta la región prefrontal,permanecen activos en las variedades deregulación de la atención, tanto emocional comocognitiva, que gestionan los impulsos emocionalesy aspectos ligados al cociente intelectual, como elrazonamiento no verbal y el pensamiento fluido.

Una antigua dicotomía psicológica, quediferenciaba entre habilidades «cognitivas» yhabilidades «no cognitivas», situaba lascapacidades académicas en una categoría distintaa las habilidades sociales y emocionales. Pero,como el andamiaje neuronal del control ejecutivosubyace tanto a las habilidades académicas como alas sociales y emocionales, esa distinción parecehoy tan obsoleta como la diferenciación cartesianaentre mente y cuerpo. Ambos tipos de habilidadesno son, en el diseño del cerebro, estrictamenteindependientes, sino que existe, entre ellas, una

elevada interacción. Los niños incapaces deprestar atención tienen dificultades de aprendizajey problemas también de autocontrol.

«Cuando contamos con elementos como elmindfulness, los tiempos regulares de silencio yun “rincón de paz” al que los niños puedandirigirse para tranquilizarse cuando así lonecesiten —afirma Linda Lantieri—, conseguimos,por una parte, más tranquilidad y autogestión, y unfoco de atención mejorado y la capacidad desostenerlo, por la otra. De ese modo, incidimossimultáneamente en la fisiología y laautoconciencia».

Al enseñar a los niños las habilidades que lesayudarán a calmarse y concentrarse, «estamosasentando los fundamentos de autoconciencia yautogestión imprescindibles para sustentar otrashabilidades ASE, como la escucha activa, laidentificación de sentimientos, etcétera.

»Antes esperábamos que los niños recurriesen,

cuando se veían emocionalmente secuestrados, asus habilidades ASE, pero no podían hacerlo —me explica Lantieri—. Ahora sabemos que, paraello, necesitan una herramienta más básica: elcontrol cognitivo. Eso es lo que consiguen conejercicios tales como mindfulness y “Colegas querespiran”. Una vez que saben cómo usar estasprácticas, logran la confianza suficiente para saberque pueden hacerlo.

»Hay niños que apelan, durante los exámenes,a dichas habilidades a través de un sensor biodot[dispositivo de neurofeedback] que les dice siestán demasiado ansiosos para enfrentarseadecuadamente al examen. Y, en caso afirmativo,recurren a la práctica de mindfulness paratranquilizarse y concentrarse y continuar con elexamen cuando se encuentran en mejorescondiciones y pueden pensar con más claridad.

»Los niños se dan cuenta de que hay veces enque, cuando no superan un examen, no es porque

sean estúpidos, sino porque su mismo nerviosismoles impide acceder a lo que saben. Por eso, siaprenden a sosegarse y centrarse, puedenresponder mejor. Tienen la actitud de que ahorason responsables de sí mismos y saben qué hacerpara remediar la situación».

El Programa de Resiliencia Interior se aplicaen escuelas que van desde Youngstown (Ohio)hasta Anchorage (Alaska). «Y funciona mejor —concluye Lantieri— cuando se combina con unprograma ASE. Así es como se aplica en todosesos lugares».

Desatando los nudosLa literatura científica sobre los efectos de lameditación es un batiburrillo de conclusionespésimas, aceptables e interesantes, procedentes deuna combinación de metodologías cuestionables,diseños mediocres e investigacionesextraordinarias. Pero, cuando le pedí a Richard

Davidson, de Wisconsin, decano de laneurociencia contemplativa, que resumiera yordenase claramente las ventajas que, para laatención, tiene la práctica de mindfulness, no tuvoel menor problema en subrayar de inmediato lasdos siguientes.

«Mindfulness —me dijo Davidson— estimulala red clásica de la atención, situada en la regiónfrontoparietal del cerebro, que cumple con lafunción de dirigir la atención. Estos circuitosresultan esenciales para el movimiento básico dela atención, que consiste en desconectar nuestraatención de una cosa, dirigirla hacia otra ymantenerla en ese nuevo objeto».

La otra clave tiene que ver con una mejora dela atención selectiva debida a la inhibición delpoder de las distracciones, que nos permite dejar aun lado las distracciones que se producen anuestro alrededor y centrarnos en lo que nosimporta. Por eso el lector puede ahora mantener su

foco de atención centrado en el significado de loque digo sin dejarse arrastrar, por ejemplo, por lalectura de esta nota final[222]. Esa es la esencia, ensuma, del control cognitivo.

Pero aunque, hasta la fecha, solo haya unospocos estudios bien diseñados sobre los efectosque, en los niños, tiene la práctica de mindfulness,«parecen existir, por lo que respecta a los adultos,datos sólidos sobre la relación que existe entre elmindfulness y las redes de la atención», meexplica Mark Greenberg, profesor de desarrollohumano de la Universidad Estatal dePensylvania[223]. Greenberg, que está llevandocabo estudios sobre mindfulness en jóvenes, semuestra, en este sentido, tan cauto comooptimista[224].

Uno de los principales beneficios para losestudiantes radica en la comprensión. Las menteserrantes dan palos al aire por lo que respecta a lacomprensión. El antídoto para la divagación

mental es la metaconciencia, es decir, la atención ala atención misma, la capacidad de darnos cuentade que no estamos dándonos cuenta de lo quedeberíamos y corregir, en consecuencia, nuestrofoco. El mindfulness fortalece este músculoesencial de la atención[225].

También hay que mencionar los conocidosefectos del mindfulness sobre la relajación, comola calma que emana de la clase durante el ejerciciode los «Colegas que respiran». Ese efectofisiológico sugiere un descenso en el punto deactivación de los circuitos asociados al nerviovago, clave para mantener la calma en situacionesestresantes y superar los contratiempos. El nerviovago gestiona múltiples habilidades,fundamentalmente el ritmo cardiaco y larecuperación rápida, en consecuencia, delestrés[226].

El aumento del tono vagal, ligado tanto almindfulness como a otras modalidades de

meditación, desemboca, por caminos muydiversos, en una mayor flexibilidad[227]. Laspersonas gestionan mejor tanto su atención comosus emociones, al tiempo que tienen más facilidadpara establecer, en el ámbito social, relacionespositivas y mantener interacciones más eficaces.

Más allá, sin embargo, de todas estas ventajas,la práctica de mindfulness va acompañada de unareducción de los síntomas ligados a un ampliorango de trastornos fisiológicos, desde lostemblores hasta la hipertensión y el dolor crónico.«Parte de los principales efectos del mindfulnessson biológicos —me explica Davidson— lo que,tratándose de un ejercicio de la atención, no dejade resultar sorprendente».

Jon Kabat-Zinn, cuyo programa de reduccióndel estrés basado en la atención plena se aplica enmiles de clínicas y hospitales de todo el mundo,así como en otros ámbitos que van desde prisionesa programas de desarrollo del liderazgo, me dijo

en este sentido: «Nuestros pacientes suelen acudirporque están desbordados por el estrés o el dolor.Pero el hecho de prestar atención a nuestro estadointerior nos permite ver también lo quenecesitamos cambiar en nuestra vida. Las personasdejan de fumar de forma espontánea, o cambian elmodo en que se alimentan y empiezan a perderpeso aunque, hablando en términos generales,jamás les comentemos directamente nada».

Casi cualquier forma de meditación reeduca,en esencia, nuestros hábitos de la atención y, muyen especial, la caída rutinaria en ladistracción[228]. La investigación realizada con tresmodalidades diferentes de meditación (laconcentración, la generación de amor-bondad y laconciencia abierta) ha demostrado que todas ellasaquietan las regiones responsables de ladistracción mental.

Si bien, pues, los juegos proporcionan unescenario prometedor para el desarrollo de las

habilidades cognitivas, el mindfulness y otrosmétodos similares de entrenamiento de la atenciónsuponen una alternativa o un complemento, porquees posible, como bien ilustra el mencionado juegode respiración Tenacity, combinar ambosenfoques. Cuando se lo expuse a Davidson, medijo: «Estamos adaptando a los juegos todo lo quehemos aprendido de la investigación sobremeditación, para poder difundir más ampliamentesus beneficios. De este modo, los resultados denuestra investigación sobre la atención y latranquilización pueden aplicarse al diseño de losjuegos».

No obstante, métodos como el mindfulnessparecen proporcionarnos una forma «orgánica» deenseñar habilidades de concentración sinnecesidad de tener que pasar largas horasinmersos en juegos socialmente incapacitantes[229].De hecho, mindfulness no parece alentar loscircuitos cerebrales que nos alejan del mundo,

sino movilizar, por el contrario, nuestraimplicación en él[230]. Todavía está por ver si losjuegos bien diseñados pueden lograr el mismoefecto[231].

El psiquiatra de la Universidad de California(Los Ángeles). Daniel Siegel denomina «circuitosresonantes» a los circuitos que nos conectan connosotros mismos y con los demás que se venfortalecidos por la práctica de mindfulness[232].Una vida bien conectada —afirma el doctor Siegel— empieza en los circuitos ligados almindfulness, ubicados en los centros ejecutivos dela región prefrontal del cerebro, que tambiéndesempeñan un papel muy importante en elestablecimiento de relaciones.

El mindfulness fortalece la conexión queexiste entre las regiones ejecutivas prefrontales yla amígdala, especialmente los circuitos quepueden decir «no» a los impulsos, una habilidadfundamental, como hemos visto en la Parte II, para

navegar por la vida[233].El fortalecimiento de la función ejecutiva va

acompañado de un aumento del lapso entre elimpulso y la acción. La práctica de mindfulnessasienta los cimientos de la metaconciencia, esdecir, de la capacidad de observar nuestrosprocesos mentales, en lugar de vernos arrastradospor ellos. Esto nos proporciona puntos de decisiónde los que carecíamos y nos permite gestionarimpulsos problemáticos que anteriormente nosarrastraban a la acción.

Mindfulness en el entorno laboralGoogle es un bastión del CI superior. La leyendadice que no conceden entrevistas a quien noacredite poseer un CI muy elevado. Por esocuando, hace ya bastantes años, me invitaron a daruna conferencia sobre inteligencia emocional, mesorprendí al encontrarme con una multitud

expectante en la sala de conferencias más grandede la empresa, con monitores que transmitían midisertación a una audiencia que se apiñaba enotras salas. Ese entusiasmo acabó encauzándose enun curso, impartido por la Universidad de Googley titulado «Busca en tu interior».

Para poner a punto dicho curso, el empleadon.º 107 de Google, Chade-Meng Tan, se reunió conmi vieja amiga Mirabai Bush, fundadora delCenter for Contemplative in Mind [Centro para laMente Contemplativa en la Sociedad], con laintención de diseñar una experiencia quefortaleciese la autoconciencia. El curso deinteligencia emocional basado en el mindfulnessde Google, llamado «Busca en tu interior», alientala conciencia de uno mismo mediante el uso de unameditación, llamada «escáner corporal», destinadaa conectar con las sensaciones. Este tipo debrújula interior es de gran ayuda en Google, dondehan sido muchas las innovaciones introducidas por

la política de la empresa, como conceder a susempleados un día libre a la semana para ocuparsede sus proyectos favoritos. Pero Meng, como esconocido allí, tiene una visión más amplia, queconsiste en hacer que el curso resulte accesible,más allá de Google, en especial a los líderes[234].

También hay que señalar al recién constituidoInstitute for Mindful Leadership de Minneapolis[Instituto para el Liderazgo Consciente deMinneapolis], que se dedica a entrenar a líderesde Target, Cargill, Honeywell Aerospace y muchasotras empresas repartidas por todo el mundo. Otrocentro de peregrinación en este sentido es elCenter for Mindfulness-Based Stress Reduction[Centro para Reducir el Estrés basado en laConciencia plena], ubicado en el campus lafacultad de Medicina de la Universidad deMassachusetts, en Worcester, que cuenta con uncentro de entrenamiento para ejecutivos. Por suparte, Miraval es un lujoso centro vacacional de

Arizona que, desde hace años, ofrece a ejecutivosun retiro anual de atención plena dirigido por JonKabat-Zinn, cuyo trabajo en el centro Worcester,por él fundado, puso en marcha el movimiento delmindfulness.

Los programas de mindfulness han sidoutilizados por grupos tan diversos como la unidadde capellanes del ejército estadounidense, lafacultad de Derecho de Yale y General Mills,donde más de 300 ejecutivos están aplicando lastécnicas del liderazgo atento.

¿Pero implica todo esto alguna diferencia? Losprimeros resultados descubiertos por una firma debiotecnología en la que se aplicó el programa deGoogle «Busca en tu interior» indicaban que elmindfulness alienta la empatía y la conciencia deuno mismo. Según Philippe Goldin, psicólogo deStanford que valoró los efectos del programa, losresultados pusieron de relieve, en quienesparticiparon en el entrenamiento, una

intensificación de las habilidades concretasrelacionadas con el mindfulness, como una mayorcapacidad para observar y describir suexperiencia y actuar con una mayor conciencia.

«Los participantes afirmaron —añadió Goldin— ser más capaces de aplicar estrategias deautorregulación, como la de reorientar su atención,en el fragor del momento y cuando su atención estásiendo desviada, hacia los aspectos menosproblemáticos de la situación. De este modoejercitan el músculo que dirige la atención ypueden elegir el aspecto de la experiencia del quevan a ocuparse. Se trata de una reorientaciónvoluntaria de la atención. Y también están máspreparados para aplicar esas habilidades de laatención cuando realmente las necesiten.

»También se ha constatado un aumento de lapreocupación empática por los demás y una mayorcapacidad para escuchar —dijo Goldin—. Y,aunque aquella sea una actitud y esta, la habilidad

real (el músculo, por así decirlo), ambas resultan,en el entorno laboral, vitalmente importantes».

Una jefa de departamento de General Millsasistió al curso de mindfulness buscando un pocode alivio, porque se sentía desbordada. Y, cuandovolvió a su puesto de trabajo, solicitó de sussubordinados directos que, antes de pedirle queasistiera a una reunión, hiciesen siempre una pausade reflexión y se cuestionaran la necesidad de suasistencia.

Como resultado de esa sencillarecomendación, pudo encontrar, en una agendaanteriormente saturada desde las nueve de lamañana hasta las cinco de la tarde, tres horasdiarias para atender a sus propias prioridades.

Veamos ahora algunas reflexiones que puedenayudarle a establecer su nivel de atención[235]:

¿Recuerda lo que le ha dicho la persona conla que acaba de hablar?

¿Se acuerda del recorrido que ha seguido estamañana para ir al trabajo?¿Saborea su comida?¿Presta más atención a la persona con la queestá que a su iPod?¿Está leyendo atentamente este libro?

Cuantos más «noes», más distraído estará. Elmindfulness amplía nuestro abanico deposibilidades.

La divagación quizás sea, en el entornolaboral, la causa principal de falta de atención. Siqueremos centrar la atención en nuestraexperiencia aquí y ahora (en la tarea que estamosllevando a cabo, la conversación que estamosmanteniendo o la búsqueda de consenso en unareunión), debemos atenuar el ruido mental, ligadoal yo y pensamientos asociados, que genera unmosaico mental de cuestiones irrelevantes para latarea que, en el presente, estemos llevando a

cabo[236].El adiestramiento mental en mindfulness

desarrolla la capacidad de centrarnos, de formaecuánime y no reactiva, en el presente observandonuestra experiencia instante tras instante. Lapráctica consiste en abandonar nuestrospensamientos sobre una cosa y, sin perdernos enningún aspecto concreto de esa corriente depensamientos, abrir nuestra mente a todo lo queaparezca en el flujo de nuestra conciencia. Esteentrenamiento acaba generalizándose de modo que,en los momentos en que lo necesitemos, podamosdejar a un lado esto y prestar atención a aquello.

El entrenamiento en mindfulness reduce laactividad de los llamados circuitos del yo,ubicados en la corteza prefrontal medial, de modoque, cuanto menos diálogo interno, mejorpodremos experimentar el presente[237]. Cuantomás tiempo lleve una persona practicandomindfulness, más fácilmente podrá desacoplar su

cerebro de los dos tipos de autoconciencia yactivar, libre de todo parloteo mental relativo al«yo», los circuitos que alientan la presencia aquí yahora[238].

El fortalecimiento del control ejecutivo resultaespecialmente importante para las personas a lasque el menor contratiempo, daño o decepción lassumerge en una cavilación interminable. Alcambiar la relación que mantenemos con elpensamiento, el mindfulness nos permite romper lacadena de pensamientos que, de otro modo,acabaría revolcándonos en el sufrimiento. Enlugar, pues, de vernos arrastrados por su corriente,podemos entonces hacer una pausa y, dándonoscuenta de que son meros pensamientos, decidiractuar o no a partir de ellos.

La práctica de mindfulness fortalece, en suma,la focalización, especialmente el control ejecutivo,el tamaño de la memoria de trabajo y la capacidadde mantener la atención. Y hay que decir que basta

con 20 minutos de práctica diaria durante 4 díaspara empezar a disfrutar de todos esos beneficios(aunque, cuanto más entrenamiento, más duraderosserán, obviamente, sus efectos)[239].

También está la cuestión de la multitarea,considerada el azote de la eficacia. Y con ello nosreferimos a los cambios en el contenido de lamemoria operativa y a las interrupciones rutinariasde un determinado foco de atención, que puedendesviarnos varios minutos de la tarea original. Yhay que decir también que recuperar la plenaconcentración requiere entre 10 y 15 minutos.

Cuando profesionales de los recursos humanosque habían recibido un entrenamiento enmindfulness se vieron sometidos a un experimentoque simulaba su frenética jornada habitual (queconsistía en organizar los encuentros de losasistentes a un congreso, localizar salas libres enlas que celebrar las reuniones, elaborar la agenda,etcétera, en medio de una vorágine de correos

electrónicos y llamadas telefónicas de ida y vueltapara ajustar horarios), la práctica de mindfulnessno solo mejoró considerablemente suconcentración, sino que también les hizo másperseverantes y eficientes[240].

Me hallaba reunido en un despacho de MoreThan Sound Productions (una empresa dirigida poruno de mis hijos) cuando nuestra atención empezóa fluctuar, algo que se puso de relieve con laaparición de conversaciones paralelas y lafrecuencia con que algunos asistentes empezaban aconsultar discretamente sus correos electrónicos.Esa disgregación del foco de atención compartidoes una experiencia muy habitual, un claroindicador de que la eficiencia del grupo estáempezando a menguar. De pronto, sin embargo,uno de los presentes se levantó y, golpeando unpequeño gong, dijo: «¡Tiempo para mindfulness!».

Todos nos sentamos entonces en silencio unospocos minutos y, cuando sonó de nuevo el gong,

retomamos, con renovado brío, nuestra reunión.Aunque se trató, para mí, de un momento muyespecial, no lo fue tanto para More Than Sound,cuyo equipo suele dedicar, según parece, aintervalos irregulares, marcados por el sonido delgong, unos minutos al mindfulness. Se trata de unapausa que, según dicen, no solo aclara su mente,sino que también renueva su concentración.

No es de extrañar que esa pequeña editorialreconozca la importancia del mindfulness porque,cuando los visité, acababan de publicarMindfulness at work, un audio dirigido porMirabai Bush, la mujer que introdujo esta prácticaen Google.

Ver la imagen globalLos líderes se sienten cada vez más apremiadospor el aumento de la complejidad de los sistemasen los que deben moverse. Tengamos en cuenta, eneste sentido, la globalización de mercados,

proveedores y organizaciones; la aceleración delcambio en el ámbito de la tecnología de lainformación; la inminencia de los peligrosecológicos, o la rapidez con que pasan de modalos productos comercializados. Todo eso puedeacabar desbordándonos.

«La mayoría de líderes no llevan a cabo pausaalguna —me confesó un curtido coach delliderazgo—, pero lo cierto es que uno necesitatiempo para reflexionar».

Su jefe, el presidente de una gran empresadedicada a la gestión de inversiones, dijo lomismo con las siguientes palabras: «Si no mepermitiera esos momentos, me vería obligado arenunciar».

Este es un comentario con el que coincideplenamente Bill George, antiguo director generalde Medtronic: «Los líderes actuales se sientenacosados. Tienen una cita cada cuarto de hora y, alo largo del día, se ven interrumpidos miles de

veces. Deben encontrar momentos para poderreflexionar».

Estos momentos de reflexión regular en laagenda diaria o semanal pueden ser de gran ayudapara ir más allá de la hiperactividad habitual,evaluar la situación y mirar hacia delante. Sonmuchos los pensadores, desde el congresista TomRyan hasta el economista de la Universidad deColumbia Jeffrey D. Sachs, que consideran que elmindfulness es un método que ayudaría a loslíderes a ver la imagen global[241]. Ellos afirmanque no solo necesitamos líderes atentos, sinotambién una sociedad atenta y que, para ello,deben centrarse en tres aspectos diferentes:nuestro propio bienestar, el bienestar de losdemás, y el funcionamiento de los sistemasmayores que gobiernan nuestra vida.

Dirigido hacia uno mismo, el mindfulness —según explica Sachs— consiste en una lectura másexacta de lo que realmente nos hace felices. Los

datos económicos globales parecen demostrar que,cuando un país alcanza un nivel moderado deingresos —suficiente para satisfacer lasnecesidades básicas—, desaparece la estrecharelación previa que existe entre riqueza yfelicidad. Intangibles tales como la relación conlas personas a las que amamos y las actividadessignificativas pueden hacernos entonces másfelices que ir, por ejemplo, de compras o atrabajar.

Pero solemos ser jueces muy inadecuados delo que nos hace sentir bien. Sachs afirma que, siprestásemos más atención a cómo gastamos eldinero, sería menos probable que nos dejásemosatrapar por la publicidad engañosa que anunciaproductos que en modo alguno nos hacen másfelices. El mindfulness despierta deseosmateriales más modestos y nos lleva a dedicar mástiempo y energía a satisfacer necesidades másprofundas de significado y conexión.

En el ámbito social, el mindfulness a losdemás —prosigue Sachs— supondría prestaratención al sufrimiento de los pobres y a la red deservicios sociales que, tanto en los Estados Unidoscomo en muchas otras economías avanzadas, sehalla en claro estado de descomposición.Limitarse, en su opinión, a ayudar a los pobres asobrevivir no hace sino acentuar la pobrezaintergeneracional. Lo que necesitamos es impulsar,durante una generación, en los ámbitos educativo ysanitario, a los niños más pobres, para que puedanenfrentarse a la vida desde un nivel decapacidades más elevado y no se vean asícondenados, como sus familias, a sobrevivir abase de subsidios.

A ello deberíamos agregar programas, como elmindfulness, que alienten el control ejecutivo delcerebro. Los niños de Dunedin que, durante suinfancia, mejoraron su autocontrol, obtuvieronidénticos beneficios en la salud y el éxito en la

vida que quienes, desde siempre, podían demorarla gratificación. ¿No sería más interesante, dadoque esa mejora en el control de los impulsos fuefortuita y no fruto de un plan deliberado, enseñarese tipo de habilidades a todos nuestros niños?

Y también hay que tener en cuenta laconciencia de los sistemas globales como, porejemplo, el impacto del ser humano sobre elplaneta. La solución de los problemas propios deeste nivel requiere de una visión sistémica. Prestaratención al futuro significa tener en cuenta lasconsecuencias a largo plazo de nuestras acciones,tanto para la generación de nuestros hijos comopara la de los hijos de nuestros hijos, etcétera.

Parte VI: El líder bienenfocado

18. Cómo dirigen suatención los líderes

La expresión «muerte por PowerPoint» se refiere alas sinuosas y aburridas presentaciones que esaherramienta informática parece alentar. Ese tediorefleja la ausencia de un pensamiento focalizadode sus autores y su incapacidad para subrayar losaspectos más sobresalientes de la cuestión queestán tratando de ilustrar. La respuesta que alguienda a la sencilla pregunta «¿Y cuál es la ideaprincipal?» nos proporciona un indicio de sucapacidad para exponer con claridad las facetasmás importantes de algo.

Según tengo entendido, Steve Balmer, directorgeneral de Microsoft (lugar en que nació eltemible PowerPoint), ha prohibido, en susreuniones, este tipo de presentaciones. En lugar deello, Balmer solicita ver previamente el material

para no perderse, en el encuentro cara a cara, enun interminable proceso y poder ir asídirectamente al grano. «Eso —según dice—favorece nuestra concentración[242]».

Dirigir la atención hacia donde se necesita esuna de las tareas principales del liderazgo. Esetalento depende de la capacidad de centrar laatención en el lugar y momento adecuados paradetectar las tendencias y realidades emergentes yaprovechar mejor así las oportunidades. Pero noes solo el foco de atención de quien toma lasdecisiones estratégicas el que encumbra o arruinauna empresa, sino el amplio repertorio de laatención y pericia que muestran todos losimplicados[243].

A diferencia de lo que sucede en el caso delindividuo, el gran número de personas quecomponen una organización favorece unadistribución más adecuada de la atención y unadivisión del trabajo que tenga en cuenta las

habilidades de los distintos empleados. Este focomúltiple permite que la capacidad de atención dela organización para entender y responder a lossistemas complejos resulte mucho más adecuadaque la de los individuos aisladamenteconsiderados.

Los diferentes departamentos de unaorganización (finanzas, márketing, recursoshumanos, etcétera) reflejan el modo en que esta seconcentra. Como la atención tiene, tanto en elindividuo como en las organizaciones, unacapacidad limitada, es necesario decidir dóndedirigir su atención, qué ignorar y en quéconcentrarse.

Entre los síntomas de lo que podríamosdenominar el «síndrome de déficit de atención deuna organización» cabría citar, por ejemplo: latoma de decisiones erróneas por falta de datos o lafalta de tiempo para reflexionar; los problemas enllamar la atención del mercado, y la incapacidad

para concentrarse en el momento y lugaroportunos.

No es fácil llamar la atención del mercado ydespertar el interés del público. Lo que el mespasado nos deslumbró hoy nos parece aburrido, yel listón para llamar la atención se eleva, enconsecuencia, de continuo. Y, si bien existenestrategias destinadas a atrapar nuestra miradamanipulando, con efectos tecnológicossorprendentes y especiales, el sistema ascendente,también estamos asistiendo al renacimiento delviejo método de contar buenas historias[244].Porque las historias no se limitan a captar nuestraatención, sino que también la mantienen. Esta esuna lección no del todo desperdiciada por las«industrias de la atención», como los medios decomunicación, la televisión, el cine, la música y lapublicidad, que compiten por nuestra atención, enun juego de suma cero en el que unos ganan y otrospierden.

La atención tiende a centrarse en lo queimporta y tiene sentido. La historia que narra unlíder puede imbuir con tal resonancia undeterminado aspecto, que implique la necesidad dedecidir en qué concentrarse y dónde poner laenergía[245].

El liderazgo gira en torno a la necesidad decaptar y dirigir eficazmente la atención colectiva.Y ello implica cuestiones tan diversas como sabercentrar, en primer lugar, nuestra propia atención yatraer y dirigir luego la atención de los demás, asícomo captar y mantener la atención de clientes oconsumidores.

El líder bien enfocado debe ser capaz deequilibrar el foco interno (dirigido hacia el climay la cultura de la organización) con el foco en losdemás (en el paisaje competitivo) y el focoexterior (centrado en las realidades mayores queconfiguran el entorno en que opera el equipo).

El campo de atención de un líder, es decir, las

metas y cuestiones concretas en las que seconcentra, dirige —con independencia de que lamanifieste o no explícitamente— la atención desus seguidores. Las personas deciden dónde debenconcentrarse basándose en su percepción de loque, para el líder, tiene importancia. Este efectodominó deposita, sobre la espalda de los líderes,una carga extra de responsabilidad, porque no soloestán dirigiendo su propia atención sino laatención también, en gran medida, de losdemás[246].

Consideremos, a modo de ejemplo, el caso dela estrategia. La estrategia representa, en estesentido, la pauta deseada de atención de laorganización que todo el mundo, cada uno a sumodo, debería compartir[247]. Una estrategiaconcreta se basa en decisiones que contribuyen adiscernir qué hay que ignorar y a qué hay queprestar atención (¿la cuota de mercado o losbeneficios?, ¿los competidores actuales o los

nuevos?, ¿qué nuevas tecnologías, en concreto?).Cuando los líderes establecen una estrategia, estánorientando hacia ella la atención de sussubordinados.

¿De dónde viene la estrategia?Kobun Chino, maestro japonés de kyudo —el arteZen del tiro con arco—, fue, en cierta ocasión,invitado a demostrar sus habilidades en el InstitutoEsalen, el célebre centro de estudios para adultosubicado en Big Sur (California), en la mismacarretera que conduce al centro de retiros deTassajara del Centro Zen de San Francisco.

Llegado el día, alguien colocó una diana en laparte más alta de una loma cubierta de hierba,situada en un alto acantilado junto al océanoPacífico. Chino se alejó a una distanciaconsiderable del blanco, colocó sus pies en laposición tradicional del arquero, enderezó laespalda, tensó muy lentamente su arco, esperó un

rato y, finalmente, disparó.La flecha pasó silbando por encima del blanco

y se dirigió hacia el cielo para acabar cayendo alocéano.

«¡Blanco!» —gritó entonces, alborozado,Kobun Chino, dejando atónito al público.

Y es que, como dijo, en cierta ocasión ArthurSchopenhauer, «el genio es el que acierta en unadiana invisible para otros».

Kobun Chino era el maestro Zen del difuntoSteve Jobs, el conocido director general de AppleComputer. Entre los blancos invisibles en queacertó Jobs, se halla el innovador concepto, poraquel entonces, de un ordenador accesible a todoel mundo (y no solo a los entendidos), una ideaajena a todas las empresas informáticas de laépoca. Después de crear el primer ordenador desobremesa de Apple, Jobs y su equipo llevaronesa visión amable con el usuario al iPod, el iPhoney el iPad productos que, por aquel entonces,

resultaban inconcebibles.Cuando, después de haber sido despedido de

Apple en 1984, Steve Jobs regresó, en 1997, seencontró con una empresa que fabricaba muchosproductos, que iban desde ordenadores yaccesorios periféricos hasta 12 tipos diferentes deMacintosh. La compañía estaba naufragando y suestrategia para remediarlo fue muy sencilla: elenfoque.

En lugar de dedicarse a decenas de productos,solo se concentrarían en cuatro, un ordenador desobremesa y un portátil dirigidos a dos mercadosdiferentes, el consumidor y el profesional. Y esque, al igual que ocurre en la práctica del Zen,donde el reconocimiento de que nos hemosdistraído es el primer paso para recuperar laconcentración, Jobs se dio cuenta de que «tanimportante es decidir qué no hacer como decidirqué hacer»[248].

Jobs rechazaba de manera implacable, tanto en

el ámbito personal como en el profesional, lo queconsideraba superfluo. Pero también sabía que,para que la simplificación resulte eficaz, debemosentender perfectamente la complejidad queestamos tratando de reducir. La decisión mássimple, en aras de la simplificación, como el lemade Jobs de que los productos de Apple debenpermitir que el usuario haga cualquier cosa con nomás de tres clics, requiere una comprensiónprofunda de la función de las instrucciones y lasteclas que permiten encontrar soluciones elegantes.

Más de un siglo antes de que Apple existiera,otra visión radical permitió que la máquina decoser Singer alcanzase, a escala mundial, unextraordinario éxito comercial. La simple premisade que las amas de casa pudiesen manejar unartilugio mecánico era, en pleno siglo XIX (muchoantes de que las mujeres en los Estados Unidosconquistasen el derecho al voto), una idearevolucionaria. Y Singer no se limitó a ello, sino

que también facilitó a las mujeres el acceso amáquinas de coser concediéndoles créditos.

Solo en el año 1876, Singer vendió más de 262316 máquinas de coser, una cifra extraordinariapara la época. Uno de los fundadores de esaempresa fue el constructor también del Dakota, elemblemático edificio de apartamentos deManhattan en el que han vivido famosos comoJohn Lennon. En 1908, su recién erigido centro deoperaciones, el Singer Building era, con sus 47pisos de altura, el edificio más alto del mundo.

Mi madre, nacida en 1910 (y fallecida dosmeses antes de cumplir los cien), poseía, desde suadolescencia, una Singer. Todavía recuerdo que,siendo niño, solía acompañarla a un almacén detelas porque, en aquel tiempo, las mujeres solíanconfeccionar la ropa de su familia. En mi época,sin embargo (yo fui el tercero de sus hijos), ella yame compraba la ropa.

Cambios culturales como el que permitió a las

amas de casa utilizar máquinas de coser ycomprar, un siglo más tarde, la ropa de su familia—manufacturada por mano de obra barata en otrospaíses—, abren nuevos horizontes de continuo. Enla medida en que las sociedades, la tecnología, loscanales de distribución y los sistemas deinformación evolucionan, aparecen nuevos gruposde clientes, nuevas modalidades de compra ynuevas necesidades. Cada avance trae consigo unaserie de estrategias ganadoras.

Apple y Singer dejaron huellas que, en undesesperado intento por atraparlas, han tratado deseguir sus competidores. Hoy en día existe todauna pequeña industria de asesores dispuestos aguiar a las empresas a través de un amplio abanicode decisiones estratégicas. Pero, si bien lasestrategias accesibles permiten determinar lastácticas de una organización, no modifican lasreglas del juego.

El significado de la palabra «estrategia»

procede del entorno militar y originalmente serefería al «arte de liderar», es decir, al ámbito deacción de los generales. La estrategia se centra enel modo de emplear los propios recursos, mientrasque la táctica se ocupa del modo de luchar en labatalla. En la actualidad, los líderes necesitangenerar estrategias que tengan sentido en todos lossistemas en los que operan, una tarea propia de loque hemos denominado foco externo.

Una nueva estrategia significa reorientar, conun nuevo enfoque, lo que hasta entonces había sidohabitual. Pero, para dar con una estrategiaradicalmente nueva, se necesita percibir una nuevaposición que nuestros competidores no hayanadvertido. Y es que, aunque todo el mundo tengaacceso a las tácticas ganadoras, solo unos pocos,no obstante, las tienen en cuenta.

Aunque ejércitos enteros de asesores nosofrezcan sofisticadas herramientas analíticas paraperfeccionar las estrategias, todos ellos frenan en

seco cuando se enfrentan a la gran pregunta «¿Dedónde proceden las estrategias ganadoras?». Unartículo ya clásico sobre estrategia hace elcomentario improvisado de que la estrategiaganadora «requiere creatividad e intuición»[249].

Estos ingredientes están relacionados,respectivamente, con los focos interno y externo.Cuando Marc Benioff, fundador y primer directorgeneral de SalesForce advirtió, por vez primera,el potencial del almacenamiento informático en laNube, estaba contemplando la evolución posiblede una tecnología capaz de cambiar sistemas (unfoco externo), junto a su propia sensación visceralde lo que, para proporcionar este tipo de servicio,debe hacer una empresa. Su propia empresa,dedicada a la gestión de las relaciones entreclientes, apostó por asumir, en este nuevo ycompetitivo entorno, una posición de partida.

Los mejores líderes poseen una concienciasistémica que les ayuda a responder a la continua

pregunta de hacia dónde y cómo debemos dirigirnuestros pasos. El autocontrol y las habilidadessociales combinan el foco en uno mismo con elfoco en los demás para construir una inteligenciaemocional que movilice el ingenio humanonecesario para llegar hasta ahí. El líder necesitacontrastar una posible decisión estratégica contodo lo que sabe. Y, una vez tomada la decisión,debe ser capaz de transmitirla con pasión yhabilidad, apelando a la empatía cognitiva y a laempatía emocional. En ausencia de sabiduríaestratégica, sin embargo, estas habilidadespersonales también fracasan.

«Si piensas en forma sistémica —me dijoLarry Brilliant—, te ocuparás de los valores, lavisión, la misión, la estrategia, las metas, lastácticas, las entregas, la evaluación y el bucle deretroalimentación que reactiva todo el proceso».

Un detalle revelador en el horizonte

A mediados de la primera década de este siglo,BlackBerry se había convertido en el ojito derechode la innovación tecnológica. A la empresa legustaba que el sistema funcionase únicamente en supropia red cerrada, fiable, rápida y segura.Repartieron miles de aparatos entre sus empleadosy la palabra «crackberry» pasó a formar parte dela jerga de la empresa para indicar la adicción delos usuarios a su BlackBerry. Basándose en cuatrofortalezas clave (facilidad de escritura, unaseguridad excelente, larga vida de la batería ycompresión de los datos), la empresa acabóhaciéndose con el dominio del mercado.

Durante un tiempo, BlackBerry fue unatecnología innovadora que, desplazando a todoslos competidores, impuso, en algunos campos(ciertas funciones del PC, los ordenadoresportátiles y todos los teléfonos móviles) suspropias reglas de juego. Pero, mientrasBlackBerry dominaba el mercado empresarial y se

convertía en el capricho de los consumidores, elmundo seguía su curso. El iPhone apareció en unmomento en el que cada vez más trabajadores dela empresa estaban comprando sus propias marcasde teléfono inteligente (no necesariamenteBlackBerry), de modo que no quedó más remedioque adaptarse y permitir que sus empleadosconectasen sus dispositivos a la red corporativa.Y, en el mismo momento en que abrieron esapuerta y se vieron obligados a competir con losdemás, el control que ejercían sobre el mercadoempresarial empezó a desvanecerse.

RIM (Research in Motion), el fabricante deBlackBerry, tardó un tiempo en darse cuenta de lasituación. Cuando introdujeron la pantalla táctil,por ejemplo, la suya ya no estaba a la altura de lasque, desde hacía tiempo, ofrecía el mercado. Y lared cerrada de BlackBerry, que antes suponía unaventaja, acabó convirtiéndose en un inconvenienteen un mundo en el que los móviles (iPhone y

Android) se habían convertido en plataformas consu propio universo de aplicaciones.

El éxito inicial de la marca se debió a suingeniería superior, porque los directoresgenerales de RIM eran ingenieros. Después deverse obligados por su equipo directivo, sinembargo, a dimitir, la empresa anunció que, auncuando la mayor parte de su crecimiento seinclinase del lado de los consumidores, suprincipalmercado volvería a girar en torno almundo empresarial.

Como explica Thorsten Heins, nuevo directorgeneral de RIM, la empresa había soslayado losgrandes cambios de paradigma que se habíanproducido en su nicho ecológico. Había ignoradoel cambio acontecido en los Estados Unidos conlas redes inalámbricas de la cuarta generación(4G) y también había fracasado en construirdispositivos para ello, dejando así el mercadolibre a sus competidores. Y, aferrándose a su

propio teclado, subestimó también la popularidadque acabaría alcanzando la pantalla táctil deliPhone.

«El público estaba dispuesto a sacrificar laduración de la batería —afirma Heins— por unaexcelente interfaz táctil. Pero nosotros no creímosque tal cosa pudiese ocurrir. Y lo mismopodríamos decir con respecto a la seguridad»,momento en el cual la empresa cambió sus reglaspara permitir que sus empleados conectasen suspropios teléfonos inteligentes a la red de laempresa[250].

Aunque, hasta cierto momento, BlackBerryhabía liderado una auténtica revolución ahora,como decía cierto analista, «parecía bastantedespistada y sin saber muy bien lo que querían losconsumidores»[251].

Aunque BlackBerry seguía liderando mercadoscomo el indonesio, solo cinco años después dehaber dominado el mercado estadounidense, sus

acciones habían perdido el 75% de su valor.Cuando escribo esto, RIM ha anunciado un últimoy desesperado intento por recuperar, con un nuevoteléfono, su cuota de mercado. Pero lo cierto esque RIM quizás haya entrado en un capítulo de lavida de toda empresa, al que se conoce como«valle de la muerte», que puede resultar letal.

La expresión «valle de la muerte» procede deAndrew Grove, el legendario fundador y directorde Intel, que relata un momento cercano a lamuerte de su empresa. En sus primeros años, Intelconstruyó chips de silicio para la industriainformática, un mercado incipiente en aqueltiempo. La dirección, según explica Grove, semostraba impermeable a los mensajes procedentesde sus propios equipos de ventas, que les decíanque los consumidores estaban cambiandomasivamente a los chips más baratos, fabricadosen Japón.

Si Intel no hubiese tenido un negocio paralelo

de microprocesadores informáticos (el ubicuo«Intel Inside» que dominó el apogeo de losordenadores portátiles), la empresa ya habríamuerto. Pero, en esa época —admite Grove—,Intel experimentó una «disonancia estratégica» alcambiar, en un momento en el que los fabricantesjaponeses empezaban a dominar el mercado delchip, de la explotación a la exploración y pasar defabricar chips de memoria (su primer éxitoempresarial) a diseñar microprocesadores.

El título del libro de Grove, Solo losparanoides sobreviven, admite tácitamente lanecesidad de otear de continuo el horizonte enbusca de algún indicio revelador. Este es unconsejo que resulta especialmente aplicable alsector tecnológico (sobre todo si lo comparamos,por ejemplo, con el de los frigoríficos), donde labrevedad del ciclo de los productos obliga aasumir un ritmo endiablado de cambio.

La rapidez de los cambios a que se ven

sometidos los productos tecnológicos (semejanteal frenético papel procreador que, en el campo dela genética, ha desempeñado la mosca del vinagre)convierte a ese sector en una fuente interminablede casos de estudio. En el terreno de los juegos, elcontrolador remoto Wii de Nintendo se hizo con elmercado de la PlayStation 2 de Sony, y Googlepuso fin a la supremacía de Yahoo como principalmotor de búsqueda de internet. Y Microsoft que,en un determinado momento, tenía una cuota demercado del sistema operativo de los teléfonosmóviles del 42%, vio cómo las ganancias deliPhone empequeñecían día tras día las suyas. Y esque las innovaciones van modificando de continuonuestra sensación de lo que es posible.

Después de que Apple lanzase al mercado eliPod, Microsoft tardó cuatro o cinco años parasacar Zune, su propia versión… y otros seis paradeclarar fracasado su intento[252]. La fijación deMicrosoft en la familia de software Windows, su

gallina de los huevos de oro, explica, en opiniónde los analistas, el fracaso de la empresa endesafiar la supremacía comercial de Apple y desus productos, el iPod, el iPhone y el iPad.

Nuestro fracaso para desconectar el foco deatención de las zonas de confort depende, enopinión de Clay Shirky, de que «quienes dirigen elviejo sistema no se dan cuenta del cambio y, si lohacen, asumen que no es importante, que soloafecta a un área concreta o que se trata de unamoda pasajera. Y cuando, finalmente, no les quedamás remedio que admitir que el mundo hacambiado, han perdido un tiempo precioso paraadaptarse[253]».

Piensa diferenteEl caso de RIM nos proporciona un ejemplo demanual de la rigidez organizativa que aqueja a unaempresa que, siendo la primera en comercializarun avance tecnológico, desperdicia las sucesivas

oleadas tecnológicas porque, desatendiendo a loque luego ocurre, sigue aferrada a la primera desus novedades. Una organización centrada en sumundo interno puede funcionar muy bien, perocuando no se adapta al mundo mayor en el queopera, su rendimiento puede acabar sirviendo auna estrategia fracasada.

Los cursos de estrategia impartidos en lasescuelas de gestión empresarial diferencian laexplotación de la exploración. Algunas personas(y algunas empresas, como RIM) tienen éxito alaplicar una estrategia de explotación, que consisteen perfeccionar y aprender a mejorar unadeterminada capacidad, tecnología o modeloempresarial. Otras, sin embargo, encuentran sucamino hacia el éxito a través de la exploración,probando alternativas innovadoras a las queactualmente emplean.

Las empresas con una estrategia ganadoratratan de perfeccionar sus operaciones y ofertas

actuales sin introducir cambios radicales. El actode equilibrio mental que consiste en combinar laexploración de las novedades con la explotaciónde lo que ya funciona no ocurre por sí solo. Perola investigación realizada en este sentido ha puestode relieve que las empresas capaces de explotar yexplorar simultáneamente son «ambidiestras»,contemplando esas estrategias como unidadesindependientes, con culturas y formas de operarmuy diferentes. Al mismo tiempo, cuentan con unequipo muy compacto de líderes experimentadosque se ocupan de equilibrar el foco externo, elfoco interno y el foco en los demás[254].

Lo que funciona en el ámbito colectivo reflejalo que sirve en el caso de la mente individual. Lafunción ejecutiva de la mente, árbitro quedetermina dónde debemos centrar nuestra atención,gestiona tanto la concentración que requiere laexplotación como el foco abierto que exige laexploración.

La exploración nos aleja del foco actual paraabrirnos a nuevos horizontes y posibilitar laflexibilidad, el descubrimiento y la innovación. Laexplotación, por su parte, requiere laconcentración en lo que estamos haciendo paraperfeccionar, de ese modo, su eficacia y mejorar elrendimiento.

Quienes se centran en la explotación puedenencontrar un camino más seguro y libre de riesgoshacia el beneficio económico mientras que,quienes se consagran a la exploración, tal vezcosechen un mayor éxito en la siguienteinnovación, aunque el peligro de fracasar tambiénes mayor y el horizonte de beneficios más lejano.Bien podríamos calificar, en este sentido, a laexplotación como el camino de la tortuga, y a laexploración como el camino de la liebre.

La tensión que existe entre ambas funcionesmentales está presente en la mente de cualquierpersona que deba tomar una decisión en este

sentido. ¿Es mejor seguir con la tecnología debaterías, cuyos beneficios económicos para laempresa no han hecho sino aumentar, o invertir,por el contrario, en I+D para descubrir una nuevatecnología de almacenamiento energético queconvierta en obsoletos los productos de lacompetencia? Porque estas son —como llevainsistiendo, desde hace años, James March,especialista en teoría de la estrategia de Stanford— el tipo de decisiones estratégicas prácticas queconsolidan o arruinan una empresa[255].

Quienes mejores decisiones toman son, en estesentido, ambidiestros y saben perfectamentecuándo deben pasar de una modalidad a otra.Pueden dirigir organizaciones alternando ambasestrategias, alentando el crecimiento mediante lainnovación y la contención de costes, dosoperaciones muy distintas. Kodak, por ejemplo,era una empresa extraordinaria en el campo de lafotografía analógica, hasta que tropezó con la

nueva realidad competitiva impuesta por laaparición de las cámaras fotográficas digitales.

Este riesgo se intensifica en épocas derecesión, momento en el cual las empresas centran,comprensiblemente, todos sus esfuerzos ensobrevivir y alcanzar sus objetivos a expensas,muy a menudo, de sus trabajadores o demantenerse al día en medio de los cambios queocurren en el mundo. Pero lo cierto es que lamodalidad de supervivencia estrecha nuestro foco.

Pero la prosperidad tampoco es garantía deambidestreza. Y ese cambio puede ser más difícilpara quienes se hallan atrapados en lo que Grove,de Intel, denomina «la trampa del éxito». Todaempresa atraviesa, según dice, más tarde o mástemprano, un momento en el que, para sobrevivir oaumentar su rendimiento, tiene que cambiarradicalmente. «Y, si no aprovecha esa oportunidad—advierte—, empieza a declinar».

Intel mantuvo demasiado tiempo, según Grove,

a sus mejores especialistas en desarrollotrabajando en los chips de memoria… cuando lasupervivencia de la empresa dependía ya de losmicroprocesadores que, durante la siguientedécada, acabarían convirtiéndose en unextraordinario motor de crecimiento. En estesentido, Intel no supo separar adecuadamente laexplotación de la exploración.

El eslogan de Apple «Piensa diferente» ponede relieve un cambio en el sentido de laexploración. Mudarse a un nuevo territorio olimitarse a aumentar la eficacia son posturascontrapuestas que, a nivel cerebral, se asientan enfunciones mentales y mecanismos neuronalescompletamente diferentes. El control de laatención encierra la clave para que las personasresponsables de tomar decisiones puedan llevar acabo dicho cambio.

Los escáneres cerebrales realizados a 63profesionales experimentados que, mientras

seguían, en un juego de simulación, estrategias deexplotación o estrategias de exploración (oalternaban entre ambas), debían adoptardecisiones comerciales, pusieron de relieve loscircuitos cerebrales concretos en los que descansacada una de estas modalidades[256]. En estesentido, la explotación va acompañada de unaactivación de los circuitos cerebrales ligados a laanticipación y la recompensa y parece bastantebuena para dejarse llevar por una rutina cómoda yfamiliar. La exploración, por su parte, pareceapoyarse en una activación de los centrosejecutivos cerebrales que gestionan la atención.Parece, pues, que la búsqueda de alternativas a laestrategia actual requiere de un enfoque másintencional.

El primer movimiento para adentrarnos en unnuevo territorio pasa por desconectarnos de larutina conocida y luchar contra la inercia de loshábitos, un pequeño acto de atención que exige lo

que la neurociencia denomina «un esfuerzocognitivo». Ese toque decidido de controlejecutivo libera la atención para que se mueva asus anchas y se abra nuevos caminos.

¿Qué es lo que impide que las personas llevena cabo este pequeño esfuerzo neuronal? Hay queempezar diciendo, en primer lugar, que lasobrecarga mental, el estrés y la falta de sueño(por no mencionar el alcohol) afectan a loscircuitos ejecutivos necesarios para ejecutar esecambio cognitivo, circunscribiéndonos a loslímites establecidos por nuestros hábitos mentales.Y a ello hay que agregar, en segundo lugar, elestrés de la sobrecarga, la falta de sueño y ladependencia de tranquilizantes, lamentablementedemasiado frecuente entre quienes desempeñantareas muy exigentes.

19. El triple foco del líder

Cuando solo tenía 11 años, Steve Tuttlemanempezó a leer con su abuelo el Wall StreetJournal, un hábito que, cuatro décadas después, hacrecido hasta llevarle a consultar diariamente, ensu tablet, cerca de 20 páginas web, así comomultitud de datos y opiniones proporcionadas porun lector RSS. Y, desde primera hora de lamañana, también consulta, una media de seis vecesal día, las noticias de última hora en los sitios webdel New York Times, el Wall Street Journal yGoogle News. Una aplicación web le organiza,para su posterior lectura más detenida, elcontenido de las 26 revistas a las que está suscrito.«Si el asunto me parece muy importante, requieremás estudio o debo conservarlo como referencia—concluye Tuttleman—, regreso a él cuandopuedo dedicarle más tiempo».

Tuttleman también lee publicaciones

especializadas vinculadas, cada una de ellas, a uninterés comercial concreto. National RestaurantNews, por ejemplo, tiene que ver con la cadena defranquicias Dunkin Donuts, de la que es accionista;Bowler’s Journal le mantiene al día para dirigirEbonite, una empresa dedicada a vender bolospara boleras de la que es dueño. Por su parte, elJournal of Practical Estate Planning y una mediadocena de publicaciones similares le ayudan amantenerse al corriente de lo que podría serimportante para su puesto como miembro delcuadro directivo de Hirtle Callaghan, que gestionalos activos de obras filantrópicas, universidades yparticulares con un elevado patrimonio. Y PrivateEquity Investor le informa, por último, de lascondiciones para el negocio que dirige comopresidente de Blue 9 Capital.

«Se trata, sin la menor duda, de un volumen delectura impresionante —me dice Tuttleman—. Aveces creo que me consume demasiado tiempo,

pero lo cierto es que siempre estoy estableciendoconexiones y lo que leo me proporciona una basesegura para las decisiones que tomo».

En el año 2004, la cadena comercial FiveBelow contactó con él para que invirtiese dinerocon una propuesta sobre la que Tuttleman dice:«Compartieron conmigo su proyecto de un nuevomodelo de tienda y las cifras eran, en cuanto acostes y beneficios, muy exactas».

Pero Tuttleman fue más allá de las cifras yvisitó una de sus seis tiendas, cotejando sussensaciones internas con las reacciones de losconsumidores. «Ofertaban, con un enfoque muyespecial, una selección muy atractiva deproductos. Sus clientes potenciales tenían entre 12y 15 años, y, en las tiendas, podía versefundamentalmente a madres acompañadas de sushijos. Pero lo que yo veía era a gente a la que legustaba la tienda, y a mí también me gustaba».

En los años siguientes, Tuttleman invirtió más

dinero en Five Below, de modo que lo que, en2004, era una cadena de seis tiendas, creció hastaconvertirse, a finales de 2012, en una empresa de250 tiendas que empezó a cotizar con éxito enBolsa. Y, aunque la empresa sacó las acciones almercado en el mismo momento en que se produjola debacle en Bolsa de Facebook, su éxito, noobstante, no se vio afectado.

«Me proponen de continuo nuevasoportunidades de inversión —me dijo Tuttleman—. Me traen el libro de cuentas que detalla lascifras de alguna empresa que está en el mercado.Pero yo me fijo en el peso que tiene en el contextomás amplio de lo que está ocurriendo en lasociedad, la cultura y la economía. Siemprecontemplo estas cosas en el contexto impuesto porel sistema mayor. Se necesita, para estas cosas,una visión muy amplia».

En 1989, Tuttleman compró acciones deStarbucks, Microsoft, Home Depot y Wal-Mart que

todavía posee. ¿Por qué las compró? «Compré loque me gustaba —explica—. Me guío por elinstinto».

Cuando tomamos decisiones como lasanteriores, los sistemas subcorticales operan almargen de la atención consciente, recopilando lasreglas de decisión que no solo nos guían y pasan aengrosar nuestra sabiduría de la vida, sino que nostransmiten también su veredicto en forma desensaciones sentidas. Ese tipo de intuición sutil(«esto parece bueno») determina la dirección queseguiremos mucho antes de estar en condiciones deexpresar verbalmente nuestra decisión.

Los emprendedores más exitosos recopilan, ala hora de adoptar una decisión clave, muchos másdatos, procedentes de una serie mucho más ampliade fuentes de lo que la mayoría de la gente juzgaríapertinente. No pasan por alto, por ejemplo, a lahora de tomar una decisión importante, los datosproporcionados por las sensaciones viscerales.

Entre los circuitos subcorticales, conocedoresde las verdades viscerales antes de que tengamospalabras para nombrarlas, se hallan la amígdala yla ínsula. Una revisión académica de lasintuiciones viscerales concluye que el uso de lainformación que nos brindan las sensaciones no es,como podrían argumentar las personashiperracionales, una fuente constante de errores,sino una «estrategia de valoración habitualmenteacertada»[257]. El hecho de tener en cuenta nuestrassensaciones como fuente de información nospermite servirnos de una amplia red de reglas dedecisión que la mente recopila de manerainconsciente.

Es muy probable que el aprendizaje quepermite a Tuttleman interpretar sus sensacionesviscerales se remonte a sus primeros añoshojeando el Wall Street Journal con su abuelo, uninmigrante ruso que había conseguido trabajo enuna tienda de comestibles, y no solo acabó

comprando la tienda, sino también la empresadistribuidora que le proporcionaba suministros.Cuando vendió esa empresa, se dedicó a invertiren el mercado de valores.

Como su padre y su abuelo antes que él —prosigue Tuttleman—, «desde pequeño supe quesería inversor. Las conversaciones de sobremesasiempre giraban en torno a los negocios. Llevocasi 30 años en este mundo y siempre he tenidouna cartera de acciones de diferentes empresas,cada una de las cuales tiene sus propios problemasde los que debo ocuparme de continuo. Todavíaestoy construyendo mi base de datos interna».

El punto adecuado para tomar decisionesinteligentes no solo depende de la experiencia queuno tenga del tema, sino también de su nivel deautoconciencia. Cuanto más se conoce uno a símismo y a su negocio, mayor es su destreza a lahora de interpretar los hechos (sin caer en lasdistorsiones internas que pueden empañar su

visión)[258].En caso contrario, nos quedamos con los

modelos de racionalidad fría representados, porejemplo, por los árboles de toma de decisiones(una aplicación de lo que se conoce como «teoríade la utilidad esperada»), que se limitan a sopesarlos pros y los contras de todos los factoresimplicados. El problema es que la vida rara vez senos presenta de un modo tan perfilado. Otroproblema consiste en que nuestra mente ascendenteencierra información crucial inaccesible a nuestrocerebro descendente e imposible de introducir, portanto, en el árbol de decisiones. Las decisionesque, sobre el papel, parecen perfectas, pueden noserlo tanto en la realidad, como bien ilustran, porejemplo, los casos de la invasión de Irak o elefecto, en un mercado desregulado, de losproductos financieros derivados de las hipotecasde alto riesgo.

«Los líderes más exitosos están buscando de

continuo nueva información —afirma Ruth Malloy,directora global de práctica de liderazgo y talentoen Hay Group—. Quieren entender el territorio enel que se mueven. Necesitan estar atentos a lasnuevas tendencias e identificar las pautasemergentes que podrían ser interesantes para sutrabajo».

Cuando decimos que un líder tiene «foco», nosreferimos generalmente a su capacidad parapermanecer concentrado en los resultadoscomerciales o en una determinada estrategia. ¿Perobasta acaso con la concentración? ¿Qué ocurre conel resto del repertorio de la atención?

Las decisiones comerciales de Tuttleman sebasan en datos y cifras procedentes de una ampliaexploración exterior, que corrobora con sussensaciones viscerales y la lectura de lossentimientos de los demás. Es incuestionable quelos líderes necesitan, para poder descollar, delamplio abanico compuesto por su foco externo, su

foco interno y su foco en los demás, y que unaflaqueza en cualquiera de esas dimensiones puederesultar desequilibrante.

Líderes inspiradoresVeamos ahora dos líderes diferentes. El lídernúmero 1 trabaja como ejecutivo de alto nivel enuna empresa de ingeniería de la construcción.Durante el boom inmobiliario de Arizona, que seprodujo a comienzos de la década del 2000 (ymucho antes, por tanto, del estallido de la burbujainmobiliaria), fue cambiando repetidamente detrabajo hasta alcanzar una posición muy elevada.Esa agilidad para ascender en la jerarquíaorganizativa, sin embargo, no se correspondía consus habilidades como líder inspirador porque,cuando se le pidió que esbozase una declaraciónde intenciones que sirviese de guía futura para laempresa, fracasó estrepitosamente. Lo máximo quepudo decir fue: «ser mejores que nuestros

competidores».El líder número 2, por su parte, dirigía una

organización sin ánimo de lucro que ofrecíaservicios sanitarios y sociales a comunidadeshispanas en el suroeste de los Estados Unidos. Sudeclaración de intenciones, exclusivamentecentrada en objetivos más importantes, fluyó sindificultad: «… crear un buen entorno para lacomunidad que, durante todos estos años, haestado alimentando a nuestra empresa, hacer elesfuerzo de repartir los beneficios… y que seaprovechen de nuestros productos». Se trataba deun planteamiento positivo y que incluía, al mismotiempo, a todos los implicados.

Durante las siguientes semanas, se pidió a losempleados que trabajaban directamente con cadauno de los líderes que llevasen a cabo unaevaluación confidencial del grado de motivaciónque les transmitían sus respectivos jefes. El lídernúmero 1 obtuvo una de las valoraciones más

bajas de los 50 participantes, mientras que el lídernúmero 2 obtuvo una de las más elevadas.

Lo interesante es que cada uno de ellos se viovalorado con un indicador cerebral de«coherencia», referido al grado de interconexión ycoordinación de la actividad de los circuitos deuna determinada región. La región en cuestión sehallaba en el lado derecho del área prefrontal delcerebro, una zona activa en la integración entrepensamiento y emoción, así como también en lacomprensión de los pensamientos y emociones delos demás. Los resultados de esta investigacióndemostraron, en los líderes más inspiradores, unelevado nivel de coherencia en esta región clavepara la conciencia de uno mismo y de los demás,cosa que no sucedía en el caso de los mástorpes[259].

Los líderes más inspiradores son capaces dearticular valores compartidos que despiertan lavibración del grupo y lo motivan. Estos son los

líderes con los que a la gente le gusta trabajar,líderes que saben poner de manifiesto una visiónque moviliza a todo el mundo. Pero, para poderhablar de corazón a corazón, un líder debe antesconocer sus propios valores, lo que requiereconciencia de uno mismo.

El liderazgo motivador nos obliga a sintonizartanto con nuestra propia realidad emocionalinterna como con la realidad interna de laspersonas a las que tratamos de inspirar. Estos sonelementos compositivos de la inteligenciaemocional sobre los que, a la luz de esta nuevacomprensión del foco de atención, he tenido quereflexionar.

La atención solo aparece, en el ámbito de lainteligencia emocional, de manera indirecta como,por ejemplo, en la «conciencia de uno mismo»,(base de la autogestión) y la «empatía»(fundamento de la eficacia relacional). Pero laesencia de la inteligencia emocional reside en la

conciencia de uno mismo y en la conciencia de losdemás y en su aplicación a la gestión de nuestromundo interno y del mundo de nuestras relacionesinterpersonales.

El acto de atención se halla profundamenteentretejido en la urdimbre misma de la inteligenciaemocional porque, en el nivel de la arquitecturacerebral, la línea divisoria entre emoción yatención resulta confusa. Los circuitos neuronalesresponsables de la atención y de los sentimientosse solapan, compartiendo caminos neuronales ointeractuando de formas muy diversas.

Los circuitos de la atención y de la inteligenciaemocional se hallan, en nuestro cerebro, tanentrelazados que muchas de las regionescerebrales críticas para la atención son tambiénlas que distinguen a la inteligencia emocional desu vertiente más académica, la medida por elcociente intelectual[260]. Eso significa que undeterminado líder puede ser muy inteligente, pero

carecer, no obstante, de las habilidades de enfoqueque acompañan a la inteligencia emocional.

Consideremos, por ejemplo, el caso de laempatía. La enfermedad más común del liderazgoconsiste en no saber escuchar. Así es como undirector general expresaba ingenuamente susproblemas con esta modalidad de empatía: «Micerebro va demasiado deprisa. Por eso, aunquehaya escuchado todo lo que alguien me dice, amenos que demuestre que lo he entendido, esapersona no se siente escuchada. A veces, de hecho,uno no escucha porque está acelerado. Si quieres,pues, sacar lo mejor de las personas, tienes queescucharlas para que tengan la impresión de habersido realmente escuchados. Por este motivo, tantopara mejorar yo como para hacer sentir mejor a lagente que me rodea, he tenido que aprender aralentizar mi ritmo y potenciar ese aspecto»[261].

Un asesor de ejecutivos, afincado en Londres,me contaba: «Cuando les comunico el informe

procedente de otros, a menudo se defiendendiciéndome que los ejecutivos no escuchan conatención. No es infrecuente que, cuando les entrenopara que mejoren su capacidad de atender a losdemás, algún ejecutivo me diga que sí que puedehacerlo. Entonces les respondo: “Por supuesto quesí. La cuestión es con qué frecuencia”».

Prestamos una atención muy cuidadosa a lascosas que más nos importan, pero en medio delruido y distracciones de la vida laboral, la escuchapobre es una auténtica epidemia.

Las ventajas que aporta, no obstante, sonconsiderables. Un directivo me habló de una épocaen la que su empresa estaba enzarzada en unalucha, por la compra de una amplia extensión desuelo rústico, con un organismo gubernamental.Pero, en lugar de dejar el asunto simplemente enmanos de abogados, el directivo en cuestiónconcertó una cita con el director de la agencia.

En esa reunión, el director de la agencia

expresó una retahíla de quejas contra la empresacompradora, insistiendo en la necesidad deproteger el sitio en lugar de urbanizarlo, mientrasel director general se limitó a escucharatentamente en silencio sus comentarios. Cuando,al cabo de un cuarto de hora, se dio cuenta de quelos intereses de ambas partes no eran tanincompatibles, esbozó un acuerdo, según el cual laempresa solo urbanizaría una pequeña parcela ydejaría el resto bajo la tutela de una organizaciónecologista.

La reunión concluyó cerrando el trato con uncaluroso apretón de manos.

Cegados por los logrosComo socia de una gran firma de abogados,desquiciaba a los miembros de su equipo, a losque microdirigía y criticaba de continuoobligándoles a escribir y reescribir informes conlos que, por más detallados que fuesen, jamás

estaba contenta. Siempre encontraba algún «pero»que criticar. Y esa concentración exclusiva en lonegativo resultaba tan desalentadora para suequipo que uno de los miembros estrella renuncióy el resto solicitó el cambio a otros departamentosde la misma empresa.

Los líderes que, como esta abogada, exhibeneste estilo de sobrelogro e hiperfocalizacion,pertenecen a la modalidad «timonel», es decir,personas a las que les gusta llevar la iniciativa ydar ejemplo, estableciendo un ritmo rápido quesuponen que los demás seguirán. Son personas quetienden a confiar en una estrategia de liderazgobasada en el «ordeno y mando» y que se limitan adar órdenes y esperar que los demás lesobedezcan.

Los líderes que despliegan el estilo autoritario,el estilo timonel o ambos a la vez (pero ningúnotro) generan, entre sus subordinados, un climatóxico y deprimente. Son líderes cuyas hazañas

heroicas (como salir a cerrar un trato ellosmismos) pueden proporcionarles, a corto plazo,resultados muy importantes pero a expensas, noobstante, de la salud de sus organizaciones.

«Los líderes desbocados» fue el título de unartículo escrito por Scott Spreier y sus colegas deHay Group, que se publicó en la Harvard BusinessReview, que versaba sobre el lado oscuro de estamodalidad de liderazgo. «Están tan centrados en larecompensa —me dijo Spreier— que ni siquierase dan cuenta del impacto que provocan en quieneslos rodean».

La exigente socia del bufete de abogadosmencionada al comienzo de esta secciónconstituye, según el artículo de Spreier, un ejemploperfecto del peor estilo del liderazgo timonel. Sonlíderes que no escuchan ni toman decisiones porconsenso. No se preocupan por conocer a laspersonas con las que trabajan día tras día y serelacionan con ellos como si se tratara de criaturas

unidimensionales. Tampoco contribuyen a que laspersonas desarrollen nuevas fortalezas operfeccionen sus habilidades, sino que se muestranarrogantes e impacientes y se limitan a descartartoda posibilidad de aprender de sus fracasos.

Y están proliferando, porque un estudio deseguimiento ha puesto de relieve que, a partir ladécada de los noventa, los líderes que tratan derendir por encima de lo esperado han ido copando,de un modo lento pero seguro, las posiciones deliderazgo de todo tipo de organizaciones[262]. Esefue un periodo de crecimiento económico quegeneró una atmósfera en que se ensalzaba laproeza que suponía subir el listón costara lo quecostase. Los inconvenientes que suelen acompañara este estilo (como la falta de ética, la toma decualquier tipo de atajos y la tendencia a pasar porencima de quien haga falta) se han vistososlayados en demasiadas ocasiones.

Pero después estallaron varias burbujas, desde

el desastre de Enron hasta la debacle de lasempresas puntocom. Una realidad empresarial mássobria puso entonces de relieve el centrarseexclusivo de los líderes timonel en los beneficiosfiscales en detrimento de otros aspectos básicosdel liderazgo. «Muchas empresas empezaron apromocionar, durante la crisis financiera de 2008,a líderes fuertes y jerárquicos, muy adecuadospara gestionar las emergencias —me dijo GeorgVielmetter, asesor en Berlín—. Pero eso cambia elcorazón de la organización. Dos años más tarde,esos mismos líderes han acabado creando un climadespojado de confianza y lealtad».

El fracaso, en este caso, no se deriva del hechode no alcanzar los objetivos, sino de no saberrelacionarse. El estilo «¡Hazlo, sin importar cómosea!» no tiene empacho alguno en pasar porencima del cadáver de cualquiera que seinterponga en el logro de sus objetivos.

Toda organización necesita a personas que no

solo se concentren eficazmente en los objetivosimportantes, sino que posean el talento también deno dejar de aprender nunca a hacer mejor las cosasy la capacidad de hacer caso omiso de lasdistracciones y permanecer centrados en suobjetivo. De ellos depende, a fin de cuentas, lainnovación, la productividad y el crecimiento.

Pero solo hasta cierto punto. Los ambiciososobjetivos reflejados por los beneficios y losíndices de crecimiento no son el único indicadorde la salud de una organización, y, cuando selogran a costa de otros aspectos esenciales, losproblemas generados a largo plazo, como perder alos trabajadores estrella, pueden pesar más que eléxito a corto plazo y abocar, finalmente, al fracaso.

Cuando nos obsesionamos con un determinadoobjetivo, todo lo que es relevante para ese enfoquepasa a ser prioritario. Concentrarse no solosignifica saber seleccionar las metas adecuadas,sino decir también «no» a las inadecuadas. La

concentración va también, cuando se niega locorrecto, demasiado lejos. La fijación unilateral enuna sola meta se convierte en sobrelogro cuando lacategoría de las «distracciones» se expande hastallegar a incluir las preocupaciones válidas deotras personas, sus ideas inteligentes y suinformación crucial, por no mencionar su estadode ánimo, lealtad y motivación.

La investigación pionera llevada a cabo porDavid McClelland mostró que la motivación sanapor el éxito alienta el espíritu emprendedor. Desdeel mismo comienzo, sin embargo, McClelland vioque algunos líderes orientados hacia el logro«están tan obsesionados en encontrar atajos queles aproxime a la meta que no tienen empacho enutilizar cualquier medio que les ayude aalcanzarla»[263].

«Hace un par de años recibí un informe muyaleccionador sobre mi rendimiento —me confesóel director general de una empresa inmobiliaria de

ámbito mundial— que subrayaba que, a pesar demi gran experiencia comercial, carecía de empatíay liderazgo motivador. Yo creía que todo estababien y, al comienzo, lo negué. Pero luegoreflexioné y me di cuenta de que aunque, muchasveces era empático, me cerraba cuando alguien nohacía bien su trabajo, momento a partir del cual meconvertía en una persona muy fría y, a veces, hastamezquina.

»Entonces tuve que admitir que mi mayormiedo era el fracaso. Esa era mi motivaciónprimordial. Y, cuando alguien de mi equipo medecepciona, ese miedo reaparece».

Cuando ese líder se ve secuestrado por elmiedo, parece experimentar una recaída en lamodalidad timonel de liderazgo. «Si careces deautoconciencia, cuando te ves atrapado en el logrode un objetivo —explica Scott Spreier, que sededica a asesorar a líderes de los niveles máselevados—, pierdes la empatía y empiezas a

funcionar con el piloto automático».El antídoto consiste en reconocer la necesidad

de escuchar, motivar, influir y cooperar, un tipo dehabilidades interpersonales con las que los líderestimonel no suelen estar muy familiarizados. «Enlos casos peores, los líderes timonel carecen deempatía», sostiene George Kohlreiser, especialistaen liderazgo de la escuela suiza de negocios IMD.Kohlreiser enseña a directivos procedentes detodas partes del mundo a convertirse en líderesque posean una «base segura», es decir, líderescuyo estilo emocionalmente solidario y empáticosaque lo mejor de las personas con las quetrabaja[264].

«Aquí todos somos líderes timonel», admite,no sin cierta tristeza, el director general de una delas mayores empresas del mundo. Pero contar conun grupo de individuos con esas características nosiempre supone un menoscabo para la moral,porque esos líderes pueden ser también muy

eficaces si se han visto seleccionados debido a susobresaliente talento e impulso hacia el éxito o,dicho de otro modo, por su capacidad paraestablecer los pasos que hay que seguir.

Pero como me dijo cierto analista financiero apropósito de un banco en el que esa modalidad deliderazgo acaba tratando desconsideradamente asus clientes: «Aunque no metería mi dinero allí, síque recomendaría, en cambio, invertir en él».

La gestión de nuestro impactoEn las primeras semanas que sucedieron, durantela primavera de 2010, al desastroso vertido depetróleo de BP en el Golfo de México, mientrasmorían innumerables animales y aves marinas ylos residentes del Golfo de México condenabanabiertamente la catástrofe, la actuación de losejecutivos de BP ilustró perfectamente el peormodo de gestionar una crisis.

El punto de inflexión llegó cuando Tony

Hayward, director general de BP, incurrió en latorpeza de declarar a la prensa: «Nadie desea másque yo que este asunto concluya. Estoy ansioso porrecuperar mi vida».

En lugar de mostrarse preocupado por lasvíctimas del vertido, Hayward parecía molestopor los inconvenientes que ello le causaba. Luegoafirmó que el desastre no se debía a un error de BPy, sin asumir ninguna responsabilidad, culpó a lassubcontratas[265]. Por doquier circularon fotos quele mostraban, en los momentos clave de la crisis,navegando despreocupadamente en su yate duranteunas vacaciones.

Como dijo el jefe de relaciones con los mediosde BP: «La única vez en que Tony Hayward abrióla boca fue para cambiar de opinión. No entendíael funcionamiento de los medios de comunicaciónni tuvo tampoco en cuenta la percepción delpúblico»[266].

Signe Spencer, coautora de uno de los

primeros libros sobre modelado de lacompetencia, me ha comentado la recienteidentificación, en algunos líderes del más altonivel, de una competencia (a la que se habautizado como «gestión de nuestro impacto en losdemás») que consiste en servirse hábilmente de suposición y visibilidad para provocar un impactopositivo[267].

Tony Hayward, ciego a su impacto sobre losdemás (y no digamos ya a la percepción públicade su empresa), desató una cascada de críticas,con artículos de primera plana preguntándose porqué no había sido despedido todavía, y hasta elpresidente Obama llegó a afirmar que él ya lohabría despedido. Un mes después, se anunció susalida de BP.

El desastre ha costado, desde entonces, cercade 40 000 millones de dólares para hacer frente ala responsabilidad civil de BP, cuatro de susejecutivos han sido acusados de negligencia

criminal y ha llevado al Gobierno de los EstadosUnidos a vetar nuevos contratos con BP,incluyendo más arrendamientos petrolíferos en elGolfo, debido a su «falta de integridadempresarial».

El caso de Tony Hayward nos proporciona unejemplo de manual de los costes que acarrea lafalta de foco del líder. «Para anticipar el modo enque las personas reaccionarán, tenemos queentender antes el modo en que reaccionan antenosotros —dice Spencer—. Y eso exigeconciencia de uno mismo y empatía. Estashabilidades proporcionan un bucle autorreforzanteque aumenta nuestra conciencia de la impresiónque provocamos en los demás. La conciencia deuno mismo nos ayuda a gestionarnos mejor. Y, sinuestra autogestión mejora —concluye Spencer—,también lo hace nuestra influencia». Todos estosson aspectos en los que, durante la crisisprovocada por el vertido de crudo, Hayward

fracasó, poniendo así de relieve una pésimagestión de su impacto.

El fracaso del líder en lograr el adecuadoequilibrio en ese triple foco no solo va endetrimento suyo, sino también de lasorganizaciones que dirigen.

20. ¿De qué dependen losbuenos líderes?

Cuando era estudiante suyo de licenciatura enHarvard, David McClelland desencadenó unapequeña tormenta al publicar un controvertidoartículo en American Psychologist, la principalrevista de nuestra profesión. La revisión de datosllevada a cabo por McClelland ponía en duda lacreencia, hasta entonces incuestionable, de que eléxito académico era un buen predictor del éxitoprofesional.

En ese artículo, McClelland admitía lapoderosa evidencia de que el cociente intelectuales el mejor predictor del tipo de profesión quecualquier alumno de secundaria acabarádesempeñando, ya que la puntuación obtenidapermite distribuir bastante bien a las personas enfunciones laborales. Las habilidades académicas

(y el CI que aproximadamente reflejan) nos hablandel nivel de complejidad cognitiva que alguien escapaz de gestionar y del tipo de trabajo, enconsecuencia, que puede desempeñar. Para ser unprofesional o un ejecutivo de alto nivel, porejemplo, el CI debe hallarse una desviaciónestándar por encima de la media (unos 115).

De lo que apenas se hablaba (al menos, en loscírculos académicos, donde parece menosevidente) era de que no basta, para sobrevivir,cuando trabajamos con un grupo de colegas taninteligentes como nosotros —sobre todo entre loslíderes— con las habilidades cognitivas. Cuandotodos los miembros de un grupo comparten unelevado CI, se produce un «efecto suelo» [medidacon poco rango de variabilidad en la que todos losimplicados obtienen puntuaciones muy bajas].

McClelland argumentaba que, cuando unologra un determinado trabajo, competencias comola empatía, la autodisciplina y la persuasión

resultan, a la hora de alcanzar el éxito, másdecisivas que el historial académico. Y propuso, aese respecto, una metodología, conocida como«modelo de competencia», muy frecuente hoy endía en organizaciones mundialmente conocidas,para identificar las habilidades clave queconvierten a alguien en un trabajador estrella enuna organización concreta.

El artículo, titulado «Testing for CompetenceRather than Intelligence», fue muy bien recibidopor quienes se veían obligados a evaluardiariamente el rendimiento en el puesto de trabajoy determinar quiénes eran los más eficaces, quétalentos presentaban y a quiénes había queascender. Esas personas contaban con indicadoresmuy rigurosos para determinar el éxito y el fracasolaboral y eran muy conscientes también de laescasa relación que existe entre las calificacionesuniversitarias o el prestigio académico y laeficacia en el mundo empresarial.

Como me confesó el antiguo director de unimportante banco: «Estaba contratando a losmejores y más brillantes, pero veía que el éxitoseguía presentando la misma curva de la campanay me preguntaba por qué razón», una pregunta cuyarespuesta McClelland conocía.

En el mundo académico, sin embargo, elartículo resultó muy polémico, porque no podíanentender que las calificaciones tuviesen poco quever con el éxito en el entorno laboral (a menos,claro está, que el trabajo en cuestión fuese el deprofesor universitario)[268].

Hoy en día, décadas después de la publicaciónde ese controvertido artículo, los modelos decompetencia ponen claramente de relieve el granpeso que desempeñan cuestiones no académicascomo la empatía, que suele ser mayor, en la forjade los líderes sobresalientes, que habilidadesestrictamente cognitivas[269]. En un estudio llevadoa cabo en Hay Group (que ha absorbido a McBer,

la empresa fundada por el mismo McClelland, y haacabado bautizando a su departamento deinvestigación con el nombre de InstitutoMcClelland), los líderes que mostraron fortalezasen ocho o más de estas competencias no cognitivasfueron capaces de establecer entornos sumamentemovilizadores y de elevado rendimiento[270].

Pero Yvonne Sell, directora de práctica delliderazgo y del talento en el Reino Unido, que fuequien dirigió el mencionado estudio, se dio cuentade la escasez de tales líderes, que solo alcanzabael 18% de los ejecutivos. Las tres cuartas partesde los líderes con tres fortalezas o menos enhabilidades personales generaron entornosnegativos, en los que la gente se sentía indiferenteo desmotivada. El liderazgo torpe también parecehallarse muy extendido, porque más de la mitad delos líderes cae bajo esta categoría de bajoimpacto[271].

Otros estudios apuntan también a la misma

conclusión sobre las habilidades blandas. Unaentrevista realizada por Accenture a 100directores generales con la intención de determinarlas habilidades que consideraban imprescindiblespara dirigir con éxito una empresa puso de relievela importancia de 14 habilidades, que iban desdepensar globalmente y crear una visión inspiradoray compartida, hasta el conocimiento tecnológico yla disposición a abrazar el cambio[272]. Y, aunqueera evidente que ningún individuo podía poseerlastodas, el estudio puso también de relieve laexistencia de una metahabilidad, la conciencia deuno mismo, que los directores generales necesitanpara valorar sus fortalezas y debilidades, así comopara rodearse también de un equipo de gente queposea fortalezas complementarias.

Pero la conciencia de uno mismo raras vecesfigura entre las listas de competencias que lasorganizaciones tienen en cuenta para analizar lasfortalezas de sus trabajadores estrella[273]. Aunque

las habilidades asentadas sobre la base de laautoconciencia, que reflejan un elevado controlcognitivo (como la perseverancia, la resiliencia yel impulso hacia el logro de objetivos), son muyfrecuentes, este sutil cambio de foco suele resultarmuy escurridizo.

La empatía, en sus muchas variedades, desdela simple escucha hasta la lectura de las rutas deinfluencia en el seno de una organización, aparecemás a menudo en los estudios sobre competenciadel liderazgo. La mayoría de las aptitudes quepresentan los líderes de rendimiento más elevadocaen dentro de la categoría más manifiesta, basadaen la empatía (que incluyen habilidades como lainfluencia, la persuasión, la cooperación, eltrabajo en equipo, etcétera, ligadas al dominio delas relaciones). Pero las habilidades másevidentes del liderazgo no se limitan a la empatía,sino que también tienen en cuenta la gestión de unomismo y sentir el modo en que nuestras decisiones

afectan a los demás.La capacidad concreta que nos permite

entender los sistemas recibe, según lasorganizaciones y los modelos de competenciautilizados, nombres muy diversos, como visión dela imagen global, reconocimiento de pautas ypensamiento sistémico, por ejemplo. Se trata deuna capacidad que nos permite visualizar ladinámica de sistemas complejos y prever cuálpodrá ser, dentro de un día, de una semana, de unmes o de un año, el efecto de lo que ahorahagamos aquí.

El reto, para los líderes, no se limita a contarcon fortalezas en los tres tipos de focomencionados. La clave consiste en encontrar elequilibrio justo y utilizar el más adecuado para elmomento en que nos hallamos. El líder bienconcentrado equilibra los distintos flujos de datosy entreteje sus hebras en una acción equilibrada.La integración de los datos de la atención con los

de la inteligencia emocional y el rendimientoconstituyen el motor oculto de la excelencia.

Encontrar el equilibrio justoSi nos acercamos a un grupo de trabajo ypreguntamos a cada uno de sus miembros quién esel líder, probablemente señalen a quien posea lacategoría profesional apropiada.

Pero si les preguntamos por la persona másinfluyente del grupo, sus respuestas nos permitiránidentificar al líder informal y pondrán claramentede relieve cómo opera realmente el grupo.

La valoración que estos líderes informaleshacen de sus propias habilidades no suele diferirmucho de la evaluación que, de ellos, hacen losdemás[274]. Y también son más autoconscientes quesus compañeros. Vanessa Druskat, la autora de esteestudio, señala que «los líderes informales solodestacan de vez en cuando. Por ello, en nuestrainvestigación, preguntamos, “¿Quién diría que es,

la mayor parte del tiempo, el líder informal de estegrupo?”».

La investigación realizada ha puesto de relieveque, si la fortaleza empática de ese líder se veequilibrada con otras habilidades, el rendimientodel equipo tiende a ser más elevado. «Si el lídertiene una baja empatía —me dijo Druskat— y unaalta motivación de logro, es muy probable que estahabilidad acabe lastrando el funcionamiento delequipo. Y, si el líder presenta una elevada empatíay un bajo autocontrol, el rendimiento también severá mermado. Y es que, para decirle a alguienque ha actuado mal, el exceso de empatíaconstituye un obstáculo».

Una directiva de banca me dijo: «Nunca, desdeque trabajo en el departamento financiero, habíautilizado la palabra “empatía”. La clave consisteen vincularla a una estrategia basada en elcompromiso de los empleados y la experiencia delos buenos clientes. La empatía nos diferencia de

nuestros competidores. El secreto reside en laescucha».

Y ella no es la única, porque ese mismomensaje me lo han transmitido los directivos dedos de los hospitales más importantes del mundo,la Mayo Clinic y la Cleveland Clinic.

Por su parte, el director general de una de lasprincipales empresas del mundo dedicadas a losfondos de inversión comenta que, motivados por elelevado salario, los graduados más ambiciosos delas escuelas de negocios solicitan trabajar en suempresa. Pero lo que él busca —se lamenta— sonpersonas «que se preocupen de las viudas y losbomberos jubilados, cuyos ahorros de toda unavida gestionamos», o, dicho en otras palabras, unenfoque empático que tenga en cuenta lahumanidad de las personas que les han confiado sudinero.

Pero no basta, por otra parte, con centrarseexclusivamente en las personas. Consideremos, en

este sentido, el caso de un ejecutivo que empezócomo operador de montacargas y fue ascendiendohasta llegar a dirigir, en una empresa de ámbitoglobal, la producción de toda Asia. A pesar de suelevado cargo, el lugar en el que más cómodo seencontraba era hablando con los operarios de lafábrica. Y es que, por más que supiera que debíaocuparse del pensamiento estratégico, prefería seruna «persona popular».

«Carecía del adecuado equilibrio entre el focoexterno y el foco interno —me dice Spreier—.Estaba des-enfocado y no aportaba ningunaestrategia adecuada. No disfrutaba y, aunque sabíaintelectualmente lo que tenía que hacer, no sehallaba, emocionalmente, a la altura requerida».

Supone todo un reto neuronal alcanzar elequilibrio adecuado entre centrar nuestra atenciónen dar en el blanco y sentir cómo reaccionan losdemás. Richard Boyatzis, profesor en la facultadde Empresariales de la Universidad Case Western

y colega mío desde hace mucho tiempo, me diceque su investigación ha demostrado que loscircuitos neuronales que intervienen cuando noscentramos en una meta difieren de los utilizadospara la exploración social. «Se trata de doscircuitos que se inhiben mutuamente —afirmaBoyatzis—, pero los líderes más exitosos pasan deuno a otro en cuestión de segundos».

Obviamente, las empresas necesitan líderesque destaquen a la hora de cosechar los mejoresresultados. Pero esos resultados serán, a largoplazo, más poderosos si los líderes no se limitan adecir a los otros lo que tienen que hacer o ahacerlo ellos mismos, sino que, centrándose en losdemás, se sienten motivados para ayudar a que losdemás alcancen también el éxito.

Esos líderes se dan cuenta, por ejemplo, deque, si alguien carece de una determinadafortaleza, puede esforzarse en desarrollarla. Sonlíderes que dedican tiempo a la orientación y el

consejo, lo que, en términos prácticos, supone:

Escucharse internamente, para articular unavisión auténtica de dirección global que nosolo movilice a los demás, sino que tambiénestablezca expectativas claras.Asesoramiento basado en escuchar lo que laspersonas quieren de su vida, su carrera y sutrabajo actual. Prestar atención a lossentimientos y necesidades de los otros einteresarse por ellos.Hacer caso de los consejos y la experiencia;buscar la colaboración y adoptar, cuando seaapropiado, decisiones consensuadas.Celebrar los logros, reír y saber que pasarlobien no es una pérdida de tiempo, sino unaforma de aumentar el capital emocional.

Esos estilos de liderazgo, empleadossimultáneamente o dependiendo de lascircunstancias, amplían el foco de atención del

líder, ayudándole a servirse de los datos externos,internos y procedentes de los demás. Son muchaslas ventajas que acompañan a este amplio anchode banda y a la comprensión y flexibilidad derespuesta que le caracterizan. La investigaciónrealizada por el Instituto McClelland sobre estosestilos de liderazgo muestran que los líderesexperimentados recurren a ellos según el caso,porque cada uno representa una aplicación y unenfoque singulares. Cuanto más amplio sea elrepertorio de estilos con que cuente un líder, másvital será el clima de la organización y mejores losresultados obtenidos[275].

AperturaEl director de una empresa dedicada a la saludestaba evaluando a un grupo de directivos, de másde 40 años, a los que debía dirigir en un nuevotrabajo. En una reunión en la que cada uno expusodiferentes cuestiones, se fijó atentamente en el

modo en que escuchaban a quien estaba hablando.Todo el mundo, según pudo comprobar, prestabaatención a ciertos líderes, dando muestras deescucharlos atentamente, mientras que, cuandoeran otros quienes tomaban la palabra, la miradade los presentes se quedaba clavada en la mesa,signo evidente de no estar prestándoles atención.

La apertura emocional, una capacidad que nospermite detectar pistas emocionales sutiles en ungrupo, funciona de manera parecida a como lohace una cámara fotográfica. Podemos aumentar elzoom para acercarnos y centrarnos en lossentimientos de una persona o alejarlo para captar,ya sea en el aula o en un grupo de trabajo, lossentimientos colectivos.

La apertura garantiza a los líderes una lecturamás precisa, por ejemplo, del apoyo oantagonismo que suscitará una determinadapropuesta. Una lectura correcta puede suponer, ental caso, la diferencia entre una iniciativa fallida o

un adecuado cambio de rumbo[276].Detectar, en el entorno grupal, indicios

emocionalmente reveladores en el tono de voz, lasexpresiones faciales, etcétera, puede decirnos, porejemplo, cuántos miembros del grupo sientenmiedo o enfado, cuántos esperanza y optimismo ocuántos, por último, indiferencia o desprecio. Esetipo de indicios nos proporciona una estimaciónmás rápida y fiable de los sentimientos grupalesque preguntar a cada uno lo que está sintiendo.

Las emociones colectivas que aparecen en elentorno laboral (a las que, en ocasiones, se conocecomo clima organizativo) pesan mucho en laatención al cliente, el absentismo y el rendimientogrupal general.

Una sensación más matizada del rango deemociones presentes en el grupo, que nos muestrecuántos de sus miembros sienten temor, esperanzao el resto del abanico emocional, puede ayudar allíder a tomar decisiones que conviertan el miedo

en esperanza o el rechazo en optimismo.Uno de los obstáculos que nos impiden

alcanzar esta visión general es la actitud,implícitamente asumida en el entorno laboral, deque la profesionalidad obliga a ignorar lasemociones. Hay quienes atribuyen esta cegueraemocional a la ética de trabajo «protestante»característica de las normas que, en muchos paísesoccidentales, rigen el entorno laboral, queconsidera el trabajo como un imperativo moral queinsiste en la necesidad de no atender a lasrelaciones ni a los sentimientos. Prestar atención alas dimensiones humanas socava, según esta visión(lamentablemente muy extendida, por otra parte),la eficacia de los negocios.

Pero la investigación sobre el mundoorganizativo llevada a cabo en las últimas décadasnos proporciona abundantes ejemplos de que esavisión está equivocada y que los líderes ymiembros más experimentados del equipo utilizan

una amplia apertura focal a fin de captar lainformación emocional que requieren pararelacionarse bien con las necesidades emocionalesde sus colegas o subordinados.

El hecho de que captemos todo el bosqueemocional, o de que nos centremos exclusivamenteen un solo árbol, depende de nuestra aperturafocal. Un dispositivo de seguimiento de la mirada,por ejemplo, puso de relieve que, cuando semostraba a diferentes personas dibujos deindividuos sonrientes rodeados de gente con elceño fruncido, la mayoría reducía su foco deatención al rostro sonriente, obviando el resto[277].

Parece haber un sesgo (al menos entre losestudiantes universitarios occidentales, querepresentan el grueso de sujetos de estudios comoel mencionado) que nos lleva a ignorar elcolectivo mayor. En las sociedades orientales, porel contrario, las personas parecen detectar másnaturalmente las pautas generales presentes en el

grupo, como si la amplitud de apertura focalresultase allí más sencilla.

El especialista en liderazgo Warren Bennisutiliza la expresión «observadores de primeraclase» para referirse a quienes prestan unaatención esmerada a cada situación y experimentanuna fascinación continua y, en ocasiones,contagiosa por lo que ocurre a cada instante. Laspersonas que saben escuchar constituyen unavariedad de estos observadores de primera.

Dos de las principales rutas mentales queamenazan la capacidad de observación son lascreencias incuestionables y las reglas en las quedepositamos una confianza ciega. Ambas debenverse contrastadas y perfeccionadas una y otra vezcon la realidad cambiante. Y un modo de hacerloes a través de lo que la psicóloga de HarvardEllen Langer ha denominado mindfulness alentorno, es decir, la escucha y el cuestionamientocontinuos y la indagación, la prueba y la reflexión

(es decir, la recopilación de las comprensiones yvisiones de los demás). Este tipo de compromisoactivo conduce a preguntas más inteligentes, unmejor aprendizaje y un radar más sensible y rápidopara detectar los cambios venideros.

Los sistemas cerebralesConsideremos ahora el caso de cierto ejecutivo enun estudio sobre personas que ocupan puestos enel gobierno y cuyo historial identifica como unlíder innovador y exitoso[278].

Su primer trabajo fue, en la Marina, comooperador de radio de un barco. No tardó endominar los sistemas de radiotelegrafía hasta que,en sus propias palabras, «los conocía mejor quenadie en toda la nave. Yo era la persona a la quetodo el mundo acudía para resolver los problemas.Pero me di cuenta de que, si realmente quería teneréxito, tenía que aprender cómo funcionaba elbarco».

Fue así como se dedicó a estudiar elfuncionamiento conjunto de las diferentes partesdel barco y su relación con la sala decomunicaciones. Cuando posteriormente se vioascendido a un puesto de mayor responsabilidaden calidad de civil que trabajaba para la Marina,dijo: «Del mismo modo que llegué a dominar lasala de radio y posteriormente el barco, me dientonces cuenta de que también tenía que aprenderel funcionamiento de la Marina».

Aunque haya personas que poseen un talentonatural para los sistemas, este suele ser, en lamayoría de los casos —como en el del reciénmencionado ejecutivo, por ejemplo—, un talentoadquirido. Pero, en ausencia de conciencia de unomismo y de empatía, no basta, para el liderazgosobresaliente, con el conocimiento sistémico.Necesitamos equilibrar el triple foco, sincentrarnos exclusivamente en una sola fortaleza.

Veamos ahora la paradoja de Larry Summers,

un brillante pensador sistémico con un CI superior.Pese a ser, después de todo, uno de los profesoresmás jóvenes contratados en toda la historia deHarvard, se vio despedido, al cabo de unoscuantos años, de su cargo como presidente, por losmiembros de su facultad, hartos de sus ostensiblesmuestras de insensibilidad.

Esta pauta parece corresponderse con lo queSimon Baron-Cohen, de la Universidad de Oxford,identifica como un estilo cerebral extremo, unestilo que, sin bien descuella en el análisis desistemas, fracasa a la hora de mostrar empatía ysensibilidad hacia el entorno social[279].

La investigación realizada por Baron-Cohen hapuesto de relieve la existencia de un númeropequeño —aunque no, por ello, menossignificativo— de personas dotadas de estafortaleza, pero aquejadas de un punto ciego que noles permite leer las situaciones sociales y lo queotras personas está pensando o sintiendo. Por ello,

si bien los individuos dotados de una comprensiónsistémica privilegiada constituyen un activoimportante en toda organización, su eficacia se ve,a falta de inteligencia emocional, notablementemermada.

Un ejecutivo de un banco me explicó quehabían creado un escalafón laboral paralelo paraque, en lugar de ascender en la escala delliderazgo, las personas dotadas de este repertoriode talentos pudieran progresar en su estatus ysalario basándose exclusivamente en su calidad deexcelentes analistas de sistemas. De ese modo, elbanco puede mantener a estos trabajadores ypermitirles desarrollar una carrera profesional,reclutando a líderes con otras características yconsultar, cuando lo necesiten, a los expertos ensistemas.

El equipo bien enfocadoCierta organización internacional contrataba a sus

empleados centrándose exclusivamente en supericia técnica, sin tener en cuenta sus habilidadespersonales e interpersonales, ni la capacidad detrabajar en equipo. Después de muchas friccionesy el constante incumplimiento de los plazos, unbuen centenar de sus empleados acabaronexperimentando alguna que otra crisis.

«El director del equipo nunca tuvo laposibilidad de detenerse a reflexionar con nadie—me dijo el coach de liderazgo al que habíansolicitado ayuda—. No tenía un solo amigo con elque explayarse. Y, apenas le di la oportunidad dehablar, empezamos con sus sueños y luegoseguimos con sus problemas.

»Cuando nos detuvimos a estudiar su equipo,se dio cuenta de que había estado contemplándolotodo a través de su lente limitada —el modo enque le decepcionaban continuamente—, sinpreguntarse jamás por qué actuaban así. Carecía,en suma, de la perspectiva necesaria para percibir

las cosas desde el punto de vista de los miembrosde su equipo».

Ese líder se centraba en los aspectosequivocados de cada miembro del equipo, en susdeficiencias concretas y en la indignación que leprovocaba sentir que estaban torpedeando surendimiento. Por ello le resultaba tan fácilculparlos de sus fracasos.

Pero, cuando cambió su foco de atención ypudo ponerse en el lugar de su equipo para ver loque no funcionaba, su visión del problema cambióradicalmente. Entonces se dio cuenta de loextendido que se hallaba el resentimiento entre losmiembros de su equipo. Los científicos deorientación teórica criticaban a los ingenieros, máspragmáticos y resueltos, quienes desdeñaban, a suvez, a aquellos por tener, en su opinión, la cabezaen las nubes.

Otro aspecto de las disputas tenía que ver conla nacionalidad. En el enorme equipo, que era

como una pequeña ONU, había miembrosprocedentes de países muy diversos, algunos delos cuales estaban en guerra, conflictos quetambién se reflejaban en las tensionesinterpersonales.

Aunque la retórica grupal insistiese en lainexistencia de esos problemas (y, enconsecuencia, no se hablara de ellos), eraimprescindible, según comprendió el líder delequipo, sacar a relucir los problemas. «Y fueprecisamente entonces —concluyó el coach—cuando las cosas empezaron a arreglarse».

Vanessa Druskat, psicóloga de la Universidadde New Hampshire, constata que los equipos deelevado rendimiento se atienen a normas quealientan la autoconciencia colectiva, como ponerde relieve las diferencias que están generándose ycorregirlas antes de que acaben desbordándose.

Crear tiempo y espacio para hablar sobre loque cada uno piensa es otro recurso destinado a

conectar con las emociones del equipo. Lainvestigación dirigida por Druskat en colaboracióncon Steven Wolff ha puesto de relieve que sonmuchos los equipos que no hacen esto, o esa es, almenos, la pauta más frecuentemente advertida enlos estudios.

«Pero cuando un equipo lo hace —afirma—, elbeneficio es grande e inmediato. Me hallaba enCarolina del Norte trabajando con un equipo y elrecurso que utilizamos entonces para ayudarles aplantear cuestiones emocionalmente muy cargadasfue un gran elefante de cerámica —me dijoDruskat—. Todos accedieron a cumplir una normaque decía que cualquiera, en cualquier momento,podía coger el elefante y decir “quiero levantar elelefante”, para sacar a relucir algo que lemolestaba.

»Súbitamente uno de los presentes —y hay quedecir que todos ellos eran altos ejecutivos—levantó el elefante. Empezó entonces a hablar

sobre lo ocupado que estaba y de cómo nadieparecía darse cuenta de su situación y de que susdemandas le robaban demasiado tiempo. Cuandoles dijo: “Debéis entender que estoy saturado detrabajo”, sus colegas le respondieron que no teníanla menor idea y que habían estado preguntándosepor qué se mostraba tan insensible. Algunos habíaninterpretado su actitud reticente como algopersonal y otros abrieron su corazón tratando deaclarar las cosas. Al cabo de una hora, parecíatratarse de un equipo completamente diferente».

«Se requieren dos cosas para aprovechar lasabiduría colectiva del grupo: presencia atenta ysensación de seguridad —me dijo Steven Wolff,uno de los directores de GEI Partners[280]—. Unonecesita un modelo mental compartido de que estees un lugar seguro y no el típico “si digo algoinapropiado, se reflejará en mi expediente”. Parapoder expresarse públicamente, las personastienen que sentirse libres.

»Estar presente —dice Wolff— significar serconsciente de lo que está ocurriendo e indagar alrespecto. He aprendido a valorar la importanciade las emociones negativas. No es que disfrute conellas, si podemos permanecer presentes, nosindican el tesoro que hay al final del arcoíris.Cada vez, pues, que experimente una emociónnegativa, deténgase y pregúntese qué es lo que estáocurriendo, de modo que pueda empezar aentender la cuestión que subyace a ese sentimientoy expresar luego al equipo lo que está sucediendoen su interior. Pero, para que las personas puedanexpresar lo que realmente les está ocurriendo, esnecesario que el grupo actúe como un contenedorseguro».

Este acto de autoconciencia colectiva eliminael ruido emocional. «Nuestra investigación —concluye Wolff— ha puesto de relieve que este esel rasgo distintivo de los equipos con unrendimiento más elevado, equipos que facilitan la

búsqueda de tiempo para exponer y explorar lossentimientos negativos de sus miembros».

Como sucede a nivel individual, los mejoresequipos destacan en la aplicación del triple foco.La autoconciencia, desde el punto de vista de unequipo, significa sintonizar con las necesidades desus integrantes, sacando a relucir las cuestionespendientes y estableciendo normas que contribuyanen ese sentido como, por ejemplo, «levantar elelefante». Hay equipos que establecen normas,como la de un «chequeo» previo a cada reunión,que les haga saber cómo se encuentra cadaparticipante. De ese modo, el equipo puedeinterpretar más fácilmente la dinámica de laorganización.

Y la empatía, en el ámbito del equipo, no selimita a la sensibilidad entre sus integrantes, sinoque trata de comprender también el punto de vistay los sentimientos de las personas y grupos con losque el equipo se relaciona.

Los mejores equipos también saben leer demodo eficaz la dinámica de una organización.Druskat y Wolff descubrieron que ese tipo deconciencia sistémica se halla muy ligado alrendimiento positivo del equipo.

La conciencia sistémica de un equipo semanifiesta tanto en buscar a alguien que necesiteayuda dentro de la organización más amplia, comoen conseguir los recursos y recabar la atención quenecesitan para alcanzar sus objetivos. Tambiénpuede significar aprender qué preocupaciones delos demás pueden influir en la capacidad delequipo, o preguntarse si lo que el equipo tiene enmente se adapta a la estrategia y a los grandesobjetivos de la empresa.

Los equipos sobresalientes suelen asimismoparticipar en el entrenamiento grupal, donde elequipo, en un ejercicio de autoconciencia grupal,reflexiona periódicamente sobre su funcionamientocomo grupo para llevar a cabo cambios basados

en dicha reflexión. Esa retroalimentación abiertadesde el interior —comenta Druskat— «alienta,sobre todo al comienzo, la eficacia del grupo».

Y también contribuye a crear un climapositivo, ya que divertirse es un signo de flujocompartido. Tim Brown, director general deIDEO, una consultoría dedicada a la innovación,lo denomina «un juego serio» y dice: «El juego seasemeja a la confianza, un espacio en el que laspersonas pueden asumir riesgos. Solo asumiendoriesgos conseguiremos abrirnos a ideas nuevas ymás valiosas».

Parte VII: La gran imagen

21. Liderando el futuro

Mi difunto tío, Alvin Weinberg, era físico nucleary, a menudo, se comportaba como la conciencia desu profesión. Fue despedido de su puesto dedirector del Oak Ridge National Laboratory[Laboratorio Nacional Oak Ridge], después de uncuarto de siglo en el cargo, porque no podía dejarde hablar de los problemas de seguridadasociados a los reactores y a los vertidosnucleares. También se opuso al uso de combustiblepara reactores que pudiese ser luego empleadocomo armamento nuclear[281]. Posteriormente,como fundador del Institute for Energy Analysis[Instituto para el Análisis de la Energía], puso enmarcha una de las unidades pioneras en I+D denuestra nación en el campo de la energíaalternativa. Asimismo, fue uno de los primeroscientíficos en alertar sobre los peligros derivados

del CO2 y del calentamiento global.Alvin me confió, en cierta ocasión, su

ambivalencia sobre las empresas que dirigíancentrales nucleares solo por el beneficioeconómico, temiendo que el afán de lucro pusieraen peligro las medidas de seguridad, unapremonición de una de las causas que acabaronprovocando el desastre de Fukushima[282].

Alvin estaba especialmente preocupado por elhecho de que la industria de la energía nuclear nose hubiese interesado todavía por resolver elproblema de lo que había que hacer con losresiduos radioactivos. Él les instó a encontrar unasolución, como una institución dedicada aconservar los almacenes radiactivos y mantener ala gente apartada de estos durante los siglos omilenios que esos residuos siguiesen siendoradiactivos[283].

Las decisiones que tienen en cuenta unhorizonte a largo plazo deben formularse preguntas

como las siguientes: ¿De qué forma, lo que hoyhacemos, influirá, dentro de 100 o 500 años, en losnietos de los nietos de nuestros nietos?

Es cierto que los detalles concretos de nuestrasacciones presentes pueden desvanecerse, en eselejano futuro, como sombras de ancestrosolvidados. Pero las normas que ahoraestablezcamos y los principios directrices denuestras acciones pueden tener consecuencias másduraderas y sobrevivir mucho tiempo después dela desaparición de sus creadores.

Hay grupos de reflexión independientes, asícomo grupos empresariales o gubernamentales,que reflexionan profundamente sobre posiblesescenarios futuros. Consideremos, en este sentido,las siguientes proyecciones, realizadas por el U.S.National Intelligence Council [Consejo deInteligencia Nacional de los Estados Unidos], decómo será el mundo en el año 2025[284]:

El impacto ecológico de la actividad humanaprovocará escasez de recursos como, porejemplo, suelo cultivable.La demanda económica de energía, agua yalimento desbordará fácilmente las fuentesdisponibles. La escasez de agua se cierne, eneste sentido, como una peligrosa amenaza.Estas tendencias provocarán convulsiones yalteraciones en nuestras vidas, economías ysistemas políticos.

Cuando ese informe fue remitido al Gobiernofederal, este ignoró sus conclusiones. Ningunaagencia, oficina o representante gubernamentalconcreto asumió entonces la responsabilidad deuna acción a largo plazo. En lugar de eso, lospolíticos solo se preocupan del corto plazo —y,más en particular, por lo que deben hacer para serreelegidos— sin prestar atención a lo que hoypodemos hacer para proteger a las generaciones

futuras. Los políticos, como los líderes del mundoempresarial, no suelen tomar sus decisionespensando en la realidad a largo plazo, sino en elbeneficio inmediato. Dedican más atención aconservar su poltrona que a salvar el planeta oproteger a los desfavorecidos.

Y la mayoría de nosotros, como los políticos ylas personas que se dedican a los negocios,también nos inclinamos por el éxito a corto plazo.Los psicólogos cognitivos han constatado que laspersonas tendemos a favorecer el momentopresente en las decisiones de todo tipo, como:«Me comeré el pastel de crema ahora y luego yame pondré a dieta».

Y lo mismo resulta también aplicable anuestros objetivos. «Nos ocupamos del presente,de lo que necesitamos para lograr el éxito ahora—afirma Elke Weber, científica cognitiva de laUniversidad de Columbia—. Pero esto es malopara las metas lejanas, a las que nuestra mente no

atiende del mismo modo. Cuando centramos todanuestra atención en las necesidades presentes,pensar en el futuro se convierte en un lujo».

Cuando el alcalde de Nueva York, MichaelBloomberg, decretó, en el año 2003, laprohibición de fumar en los bares, despertó unagran oposición. Los dueños de los bares pusieronentonces el grito en el cielo diciendo quearruinaría su negocio y los fumadores llegaron aodiarlo. La respuesta de Bloomberg fue que,aunque ahora no les gustase, 20 años más tarde ledarían las gracias.

¿Cuánto tiempo pasa antes de que una reacciónpública se torne positiva? Para despejar esainterrogante, Elke Weber examinó la prohibiciónde fumar de Bloomberg y otras decisionessimilares. «Llevamos a cabo un estudio de casosdel tiempo que tardaba un cambio inicialmenteimpopular en convertirse en el nuevo status quoaceptado, y nuestros resultados hablan de un

promedio de entre seis y nueve meses.»Esa fue una decisión que acabó gustando

incluso a los fumadores —añade Weber—.Disfrutaban del hecho de salir a fumar con otrosfumadores, y a todo el mundo le agradaba que losbares no apestasen a humo».

Otro estudio de un caso similar es el impuestosobre las emisiones de carbono decretado por elGobierno local de la Columbia Británica. Setrataba de una tasa neutra cuyas retribucionesrevertirían finalmente entre los ciudadanos de laprovincia. Ese nuevo impuesto comenzódespertando también una gran oposición, peropasado un tiempo, todo el mundo estabaagradecido de cobrar su dinero. Quince mesesdespués, la medida en cuestión se había convertidoen algo popular[285].

«Los políticos están a cargo de nuestrobienestar —dice Weber—. Necesitan saber que laspersonas acabarán agradeciendo, en el futuro, las

decisiones duras del presente. Es como educar aun adolescente, algo que, a veces, resulta molestoa corto plazo pero gratificante a largo plazo».

Remodelar los sistemasPoco después de que el huracán Sandy asolasegrandes zonas del área urbana de Nueva York,hablé con Jonathan F.P. Rose, uno de losfundadores del movimiento planificador de unacomunidad más verde, que estaba escribiendo unlibro en el que considera las ciudades como sifuesen sistemas[286]. «Nos hallamos en un punto deinflexión en lo que respecta a la creencia de que elcambio climático es un problema serio a largoplazo del que debemos ocuparnos —me dijo Rose—. El peor golpe del Sandy se produjo en el áreade Wall Street. Nadie de esa zona se atreve a negarahora la realidad del cambio climático. Si bien untrimestre es, para la cultura de Wall Street,demasiado tiempo, Sandy les obligó a reflexionar

en un horizonte temporal mucho mayor.»Si reducimos hoy la emisión de gases de

efecto invernadero, el clima todavía tardaría, porlo menos, 300 años, o quizá mucho más, enempezar a enfriarse —añadió Rose—. Tenemossesgos cognitivos muy poderosos en relación anuestras necesidades presentes y no sabemospensar en términos de un futuro lejano. Pero, porlo menos, estamos empezando a admitir quenuestra actividad pone en peligro los sistemashumanos y naturales. Lo que más se requiere hoyen día es liderazgo. Los grandes líderes debenposeer la visión a largo plazo que acompaña a lacomprensión de los sistemas».

Consideremos el caso de los negocios.Reinventar los negocios teniendo en cuenta unfuturo distante supondría encontrar valores quecompartan y sustenten todos los interesados, desdelos accionistas, empleados y consumidores, hastalas comunidades en que opera la empresa y las

generaciones venideras. Hay quienes denominan«capitalismo consciente» al hecho de no limitar elrendimiento de una empresa a la búsqueda dedividendos trimestrales que complazcan a losaccionistas, sino que apunten al beneficio de todoslos implicados (y los estudios realizados hanpuesto de manifiesto que, a las empresas quecomparten esta visión más amplia, como Zappos yWhole Foods, les va económicamente mejor que asus competidores, tan sólo orientados hacia ellucro)[287].

El líder que aspire a articular con eficaciaesos valores compartidos debe empezar mirandoen su interior, para descubrir una visióninspiradora con la que pueda comprometersesinceramente. No es difícil ver que la alternativa aesto consiste en esas afirmaciones huerassustentadas por muchos ejecutivos, perodesmentidas por las acciones de su empresa(cuando no por las suyas propias).

Cuando los márgenes temporales sondemasiado estrechos, hasta los líderes de grandesempresas pueden compartir determinados puntosciegos. Para ser realmente grandes, los líderesdeben expandir su limitado foco de atención hastaabarcar un horizonte mucho mayor, que vaya másallá de las décadas, al tiempo que se ocupan deentender mejor los sistemas.

Eso me recuerda a Paul Polman, directorgeneral de Unilever, que me sorprendió cuandoambos formábamos parte de un panel de expertosen el Foro Mundial Económico, celebrado enDavos (Suiza), en el año 2010. Paul aprovechó esaoportunidad para anunciar que Unilever se habíamarcado, en 2020, el objetivo de reducir a lamitad la huella medioambiental de la empresa.Pero fue poco el interés que despertó eseencomiable propósito, que comparten, por cierto,muchas empresas socialmente responsables queanuncian objetivos similares ligados al

calentamiento global[288].Lo que realmente me sorprendió de su

presentación fue su siguiente comentario, porqueUnilever también se comprometió a adquirir susproductos agrícolas primarios de pequeñasgranjas, tratando de beneficiar así a medio millónde pequeños propietarios del mundo entero[289].Los agricultores afectados se dedicanfundamentalmente a la producción de té, pero lainiciativa también afecta a las cosechas de cacao,aceite de palma, vainilla, coco y una ampliavariedad de frutas y verduras. Y las granjasimplicadas se hallan en lugares tan alejados entresí como África, Asia Sudoriental y Latinoaméricay otras dispersas por Indonesia, China y la India.

De ese modo, Unilever no solo espera vinculara estos pequeños agricultores a su cadena desuministro, sino colaborar también con gruposcomo Rainforest Alliance para que les ayuden aperfeccionar sus prácticas agrícolas y convertirse

en fuentes fiables para el mercadointernacional[290].

En un mundo turbulento como el nuestro, en elque la seguridad alimentaria aparece, en nuestrohorizonte futuro, como un posible problema, ladiversificación de fuentes de aprovisionamientosupone, para Unilever, una reducción de riesgos.

Los beneficios de esta remodelación de lacadena de suministros —señaló Polman— son muydiversos, desde consolidar la economía de lascomunidades agrícolas locales hasta mejorar lacalidad de la salud y la educación. Y el BancoMundial, por su parte, señala que la forma máseficaz de alentar el desarrollo económico y reducirla pobreza de las comunidades rurales consiste,precisamente, en apoyar a los pequeñosagricultores[291].

«Tres de cada cuatro personas con bajosingresos dependen directa o indirectamente, parasu sustento, en los mercados emergentes, de la

agricultura», dice Cherie Tan, que dirige estainiciativa que consiste en aprovisionarse depequeños agricultores. El 85% de esas granjaspertenecen a la categoría de pequeñosagricultores, «de modo que, en este sentido —concluye—, se presentan grandes oportunidades».

Si consideramos la empresa como poco másque una máquina de hacer dinero, estaremosignorando la red de conexiones establecida por lostrabajadores y comunidades en las que opera, a susclientes y consumidores y a la sociedad en general.Por eso, los líderes con una visión más ampliatambién tienen en cuenta este tipo de relaciones.

Aunque nadie niega la importancia de ganardinero, los líderes que poseen esta amplitud demiras prestan también atención al modo en queobtienen sus beneficios y toman, en consecuencia,decisiones de manera diferente. Sus decisiones seatienen a una lógica que va más allá del estrictomarco de la economía y no se limita al simple

cálculo de pérdidas y ganancias. Esos líderessaben equilibrar los beneficios económicos con elinterés general[292].

Una buena decisión, desde esta perspectiva, nodebe limitarse a tener en cuenta las necesidadesactuales, sino que también debería considerar lasnecesidades de una amplia diversidad depersonas, incluidas las generaciones venideras.Esos líderes son inspiradores y articulan, enconsecuencia, un gran propósito compartido queinfunde sentido y coherencia al trabajo de todo elmundo y hace que las personas se impliquenemocionalmente compartiendo valores, lo que leslleva a sentirse a gusto con lo que hacen, estarmotivadas y seguir en la brecha a pesar de losobstáculos.

La combinación entre la atención a lasnecesidades individuales y las necesidadessociales puede, por sí sola, alentar la innovación.Cuando los directivos de la sección india de una

empresa global de bienes de consumo se dieroncuenta de que todos los hombres de cierta aldeaestaban siendo desollados por los barberos, queutilizaban cuchillas de afeitar oxidadas, tomaron ladecisión de fabricar cuchillas de afeitar losuficientemente baratas para que los aldeanospudiesen permitírselas[293].

Estos proyectos crean climas organizativos enlos que el trabajo asume un significado nuevo ymás apasionante. El trabajo de los equipos quedesarrollaron esas cuchillas y jabón de afeitar másbaratos se convirtió en una «buena obra», que haceque la gente se sienta comprometida, busque laexcelencia en su trabajo y encuentre sentido en loque hace.

Los líderes dotados de una visiónglobalVeamos ahora un ejemplo de lo que, en este

sentido, ha estado ocurriendo desde hace años enBen & Jerry Ice Cream. El proceso de fabricaciónde uno de sus sabores más populares, el browniecon chocolate y caramelo, pasa por trocearbrownies en el helado de chocolate. Para ello, Ben& Jerry se aprovisionan de camiones llenos deGreyston Bakery, un horno situado en un barriomuy deprimido del Bronx. El horno enseña amucha gente y contrata a quienes desean encontrartrabajo, como algunos padres con escasos recursosque viven, con sus familias, en un cercano edificiode viviendas protegidas. El lema de GreystonBakery es: «Nosotros no contratamos gente parahacer brownies, sino que hacemos brownies paracontratar a gente».

Esa actitud refleja perfectamente un nuevo tipode pensamiento para abordar los problemas másacuciantes. Pero, en cualquier solución real, hay uningrediente oculto, que pasa por intensificarnuestra atención para llegarnos a entender a

nosotros mismos, a los demás, a nuestracomunidad y a nuestra sociedad.

Si tenemos en cuenta que líder es toda personaque influye o guía a los demás hacia un objetivocomún, el liderazgo se halla, en este sentido,regularmente distribuido. Todos, de un modo uotro, somos líderes, ya sea en nuestra familia, enlos medios de comunicación, en una organizacióno en la sociedad en su conjunto.

Los buenos líderes se mueven dentro delmarco de referencia de un sistema que solobeneficia a un grupo, ejecutando una misióncontrolada y operando dentro de un solo nivel decomplejidad. Los grandes líderes, por su parte,son los que definen una misión, actúan a múltiplesniveles y abordan los problemas más acuciantes.Los grandes líderes no se conforman con lossistemas tal como son, sino que ven tambiénaquello en lo que podrían convertirse y seesfuerzan, en consecuencia, en transformarlos en

algo mejor que beneficie a un círculo más ampliode personas. Se enfrentan a los retos másimportantes y abordan los problemas más graves,algo que exige un gran salto hacia delante desde lamera competencia hasta la sabiduría.

También hay individuos excepcionales que, enlugar de centrar exclusivamente sus esfuerzos enbeneficio de una organización o de un grupopolítico, lo hacen en aras de la sociedad y tienenlibertad para pensar un futuro muy lejano. Supensamiento no se limita a ningún grupodeterminado, sino que se centra en el bienestar dela humanidad en general. No ven a los demás comoun «ellos» enfrentados a un «nosotros», sino comoparte de un «nosotros», y dejan su legado a lasgeneraciones futuras. Son líderes, como Jefferson,Lincoln, Gandhi, Mandela, el Buda o Jesús a losque, pasado un siglo o incluso más, seguiremosrecordando.

Uno de los peores retos a los que actualmente

nos enfrentamos es la llamada «paradoja delantropoceno», es decir, el modo en que lossistemas humanos impactan en los sistemasglobales que sustentan la vida y parecen dirigirnoslentamente hacia el colapso. Para encontrarsoluciones a este problema, se requiere la puestaen marcha de un pensamiento antropocénico quenos permita identificar, dentro de la dinámicasistémica, los puntos de inflexión y dar un golpe detimón que nos encamine hacia un futuro mejor. Estees un grado de complejidad que añade un nuevoestrato a los retos que deben afrontar los líderesactuales y que, cada día, se tornan más complejos.

Existen, obviamente, muchos otros dilemassistémicos fundamentales. El impacto ecológico ysobre la salud provocado por el estilo de vida delas personas más ricas del mundo está generandosufrimiento en los más pobres. Debemosreinventar nuestros sistemas económicos eintroducir, en el inventario general, junto al

desarrollo económico, las necesidades humanas.También está el abismo, cada vez mayor, que

separa, en todo el mundo, a los más ricos ypoderosos de los más pobres. Y mientras los ricos,como ya hemos visto, detentan el poder, su mismoestatus puede cegarles a la situación real en que seencuentran los pobres e insensibilizarles a susufrimiento. ¿Quién será, pues, en estascondiciones, capaz de decirle la verdad al poder?

Si bien las ventajas y placeres de lacivilización son muy seductores, no podemosobviar la existencia de las llamadas«enfermedades de la civilización» (como ladiabetes y las dolencias cardiovasculares), que seven intensificadas por las exigencias y el estrésrutinarios que conforman nuestro estilo de vida.Esta situación es peor si cabe todavía si tenemosen cuenta el fracaso, en la práctica totalidad delplaneta, a la hora de garantizar a todo el mundo elacceso a un adecuado sistema sanitario.

También debemos afrontar el problemaperenne de la desigualdad educativa y del acceso alas oportunidades; los países y las culturas que,privilegiando a un determinado grupo, reprimen aotros; los estados que se desintegran en feudoscada vez más enfrentados, etcétera.

La solución de problemas de tal complejidad yurgencia requiere un abordaje que integre laconciencia que tenemos de nosotros y del modo enque actuamos y nuestra empatía y compasión, conuna comprensión matizada de los sistemas que sehallan en juego.

Para empezar a abordar estas cuestionesnecesitamos líderes que tengan en cuenta sistemasdiferentes, como el geopolítico, el económico y elmedioambiental, por nombrar solo unos pocos. Pordesgracia, sin embargo, el fracaso de muchoslíderes radica en la estrechez de su foco deatención. Están tan preocupados con los problemasinmediatos que carecen, en consecuencia, del

ancho de banda capaz de identificar los retos a losque, a largo plazo, deberá enfrentarse nuestraespecie[294].

En un intento de llevar la visión sistémica almundo empresarial, Peter Senge, docente en laSloan School de Management del MIT [FacultadSloan de Administración del MIT], hadesarrollado la llamada «organización deaprendizaje»[295]. «El requisito esencial paraentender los sistemas es nuestro horizontetemporal —me dijo Senge—. Si es demasiadocorto, soslayaremos los bucles de feedback y noscontentaremos con apaños que si bien, a cortoplazo, parecen funcionar, resultan, a largo plazo,inadecuados. Pero, si ese horizonte es losuficientemente amplio, tendremos la oportunidadde entender mejor los sistemas claveintervinientes.

»Cuanto mayor sea nuestro horizonte —agregaSenge—, mayor será también nuestra comprensión

del sistema».Pero «la transformación a gran escala de los

sistemas es una tarea ingente», afirmó RebeccaHenderson en un encuentro sobre sistemasglobales celebrado en el MIT de Massachusetts.Henderson enseña Ética y Medio Ambiente en laHarvard Business School [la Escuela de Negociosde Harvard] y emplea, para buscar soluciones, unmarco de referencia sistémico. Reciclar, porejemplo, según dice, es un «cambio marginal»,mientras que el abandono de los combustiblesfósiles supondría un cambio sistémico.

Henderson, que imparte un curso muy popularen la facultad de Ciencias Empresariales sobre«reinventar el capitalismo», subraya laimportancia de una transparencia que, evaluandocon detalle las emisiones de CO2, obligase a losmercados a favorecer cualquier recurso que lasredujese.

En el mismo encuentro sobre sistemas

globales, celebrado en el MIT, en el que hablóHenderson, el Dalái Lama dijo: «Necesitamosinfluir en las personas que toman decisiones paraque no limiten su atención a sus interesesnacionales, sino que tengan también en cuenta lascuestiones más acuciantes, a largo plazo, para lahumanidad, como la crisis medioambiental y eldesigual reparto de la riqueza.

»Tenemos la capacidad de imaginar cómo seránuestro futuro dentro de varios siglos —añadió elDalái Lama—. Y, aunque sepamos que nuestratarea no concluirá en esta vida, debemos ponernosya manos a la obra. Esta generación tiene laresponsabilidad de remodelar el mundo. Si nosaprestamos a ello, es posible y, por más difícil queparezca, nunca debemos desfallecer. Asumamosuna visión positiva, llena de entusiasmo y alegría yuna perspectiva optimista».

El triple foco de atención del que hemoshablado en este libro podría ayudarnos a alcanzar,

en este sentido, el éxito, pero con qué fin y alservicio de qué, debemos preguntarnos, estamosponiendo nuestros mejores talentos. Si nuestrofoco de atención solo sirve a nuestras metaspersonales (es decir, a nuestro interés personal o ala recompensa inmediata de nuestro pequeñogrupo), estaremos condenando, a largo plazo, atoda nuestra especie.

En el extremo mayor de su apertura, nuestrofoco de atención abarca también los sistemasglobales, tiene en cuenta las necesidades de losmás pobres y desfavorecidos y atisba un futuromuy lejano. Independientemente de lo que hagamosy de la decisión que adoptemos, el Dalái Lama nosinvita, para comprobar nuestra motivación, aformularnos las siguientes preguntas:

¿Es solo para mí o también para los demás?¿En beneficio de unos pocos o de la mayoría?¿Para ahora o para el futuro?

AgradecimientosEl presente libro está entretejido con hebrasprocedentes de multitud de fuentes, muchas deellas conversaciones con personas, cuyacomprensión no ha hecho sino enriquecer mipropio pensamiento y a las que cito por su nombreen las páginas del libro.

Además de los ya mencionados a lo largo deltexto, estoy muy agradecido, por sus indicaciones,informaciones, historias, correos electrónicos,observaciones, conversaciones casuales, etcétera,a las siguientes personas:

Steve Arnold, de Polaris Venture Partners; RobBarracano, del Champlain College; el doctorBradley Connor, del Weill Cornell MedicalCenter; Toby Cosgrove, de la Cleveland Clinic;Howard Exton-Smith, de Oxford ChangeManagement; Larry Fink, de BlackRock; AlanGerson, de AG International Law; el roshi Bernie

Glassman, de Zen Peacemakers; Bill Gross, deIdealab; Nancy Henderson, de The Academy atCharlemont; Mark Kriger, de BI NorwegianBusiness School; Janice Maturano, del Institute forMindful Leadership; David Mayberg, de laUniversidad de Boston; Charles Melcher, de TheFuture of Storytelling; Walter Robb, de WholeFoods Market; Peter Miscovich, de Jones Lang La-Salle; John Noseworthy, de la Clínica Mayo;Miguel Pestana, de Unilever; Daniel Siegel, deUCLA; Josh Spear, de Undercurrent; JeffreyWalker, de MDG Health Alliance; LaurisWoolford, de Fifth Third Bank, y Jeffrey Young,del Cognitive Therapy Center de la ciudad deNueva York. Mi agradecimiento especial tambiéna Tom Roepke, mi amable anfitrión en la escuelapública 112, y Wendy Hasenkamp del Mind andLife Institute, por su inteligente feedback. Y mimás sincero agradecimiento también para todosaquellos que haya omitido involuntariamente de

esta lista.Estoy sumamente agradecido a los miembros

del Leadership Council del Foro EconómicoMundial y al grupo Mindful Leadership, deCambridge, por sus interesantes comentarios. Otrafuente de puntos clave han sido los entusiastasdebates que he mantenido con los miembros delConsortium for Research on Emotional Intelligencein Organizations (que codirijo), una red global deinvestigadores académicos y profesionales ligadosal mundo de las organizaciones.

Además, he recogido diferentes datos, todavíasin publicar, procedentes de estudios llevados acabo por mis colegas en Hay Group, la consultoraglobal que se asoció conmigo en el desarrollo delEmotional and Social Competence Inventory(ESCI), una herramienta para la estimación delliderazgo.

Mi agradecimiento especial a Yvonne Sell deHay Group de Londres, por su investigación con

este instrumento y a Ruth Malloy, de Hay Group deBoston. También doy las gracias a Garth Haversde Sudáfrica; Scott Speier de Boston y GeorgVeilmetter de Berlín.

Como siempre, me hallo en especial deuda conmi viejo amigo Richard Davidson, fuente de losmás novedosos datos relativos al campo de laneurociencia y poseedor de una pacienciainagotable para explicarme las cosas y responder amis interminables preguntas. Asimismo, miasistente Rowan Foster ha sido un apoyoincondicional en la localización, a veces muycomplicada, de diferentes artículos deinvestigación y en que este tren llegase, en fin, a sudestino.

Y finalmente mi esposa, Tara Bennett-Goleman, inagotable fuente de visión,comprensión, inspiración y amor.

Recursos

Daniel GolemanLos lectores interesados pueden encontrar más

información en: www.DanielGoleman.infoPara contactar con Daniel Goleman:

Contact@danielgoleman.infoSi desea adquirir la versión original en audio

de este libro y la instrucción de audio que laacompaña, «Cultivating Focus», así como tambiénotros audios, DVD y libros de Daniel Goleman,diríjase a: www.MoreThanSound.net

OrganizacionesDaniel Goleman codirige el Rutgers

University-Based Collaborative for Research onEmotional Intelligence in Organizations y alienta lainvestigación en este sentido, tanto en el entorno

académico como entre profesionales de lasorganizaciones: www.creio.org.

También es fundador del directorio demiembros del Mind and Life Institute, que comenzóa celebrar encuentros entre el Dalái Lama ydiferentes científicos y que alienta hoy en día unelenco de iniciativas, entre las que se incluyefomentar la investigación de los métodoscontemplativos: www.mindandlife.org.

Es, asimismo, cofundador del Collaborativefor Academic, Social and Emotional Learning, sitoahora en la Universidad de Illinois, en Chicago,encargado de establecer las mejores directrices deaprendizaje socioemocional en las escuelas y defomentar la investigación para evaluar el efecto deestos programas: www.casel.org.

Información sobre mindfulnessEl Center for Mindfulness in Medicine, Health

Care, and Society, fundado por Jon Kabat-Zinn en

el Centro Médico de la Universidad deMassachusetts, ha sido la fuerza impulsora del uso,actualmente bastante generalizado, de losprogramas de reducción del estrés basados enmindfulness en el ámbito de la medicina y de laatención sanitaria, así como en áreas tan diversascomo las prisiones y la terapia:www.umassmed.edu/cfm.

Por su parte, «Mindfulness in Education» y«Systems and Environment» son dos de losprogramas desarrollados en el Instituto Garrison:www.garrisoninstitute.org.

Los sistemas y la sostenibilidad son elcontenido del programa desarrollado en la PeterSenge’s Society for Organizational Learning:www.solonline.org.

La transparencia ecológica, considerada dentrodel marco de la perspectiva sistémica ycontemplada a través de la delicada lente delanálisis del ciclo de vida, ha asumido diferentes

direcciones en la New Earth Foundation, enparticular en Earthster, una plataforma que abogapor la transparencia ecológica en las cadenas desuministros entre diferentes empresas. Handprinteres un modo positivo de monitorizar nuestroimpacto ambiental, mientras que Social Hotspotsse dedica a identificar problemas como lasinjusticias sociales o el trato inadecuado hacia lostrabajadores en las cadenas de suministros:www.newearth.info.

El liderazgo atento es el foco de la secuela deltrabajo realizado en Google por Chad-Meng Tan:«Busca en tu interior». Leadership Institute,www.siyli.org.

Libros y audios recomendadosAmabile, Teresa y Kramer, Steven. The

Progress Principle, Boston: Harvard BusinessReview Press, 2011.

Bennet-Goleman, Tara. Emotional Alchemy,

Nueva York: Three Rivers Press, 2002. [Versiónen castellano: Alquimia emocional. Madrid: Puntode Lectura, 2002.]

Bennet-Goleman, Tara. Mind Whispering: ANew Map to Freedom From Self-DefeatingEmotional Habits, San Francisco: HarperOne,2013.

Bush, Mirabai, Mindfulness at Work I (audio),Northampton, Massachusetts: MoreThanSoundProductions, 2013.

Davenport, Thomas H. y Beck, John C. TheAttention Economy: Understanding the NewCurrency of Business, Boston: Harvard BusinessReview Press, 2002. [Versión en castellano: Laeconomía de la atención: el nuevo valor de losnegocios. Barcelona: Ediciones Paidós Ibérica,2002.]

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DANIEL GOLEMAN es profesor de psicología enHarvard, presidente del Consorcio para laInvestigación de la Inteligencia Emocional en laUniversidad de Rutgers y miembro de la AmericanAssociation for the Advancement of Science. Haescrito durante doce años sobre cienciasconductuales y cerebrales para el New York Times.

Notas

[1] El tronco cerebral, por ejemplo, ubicado justoencima de la médula espinal, alberga el barómetroneuronal que registra nuestra relación con elentorno y aumenta o disminuye el arousal y laatención dependiendo del grado de vigilancia quenecesitemos. Los lectores interesados en conocerlos fundamentos básicos de cada aspecto de laatención pueden ver el artículo de Michael Posnery Steven Petersen titulado «The Attention Systemof the Human Brain», Annual Review ofNeuroscience, 13, 1990, págs. 25-42. <<

[2] Entre esos sistemas cabe destacar, por ejemplo,el biológico, el ecológico, el económico, el social,el físico y el químico, tanto en sus versionesnewtonianas como cuánticas. <<

[3] M.I. Posner y M.K. Rothbart, «Research onAttention Networks as a Model for the Integrationof Psychological Science», Annual Review ofPsychology 58, 2007, págs. 1-27, en 6. <<

[4] Anne Treisman, «How the Deployment ofAttention Determines What We See», VisualSearch and Attention 14, 2006: 4-8. <<

[5] Véase Nielsen Wire, 15 de diciembre de 2011.http://bit.ly/sTBRR8. <<

[6] Mark Bauerlein, «Why Geny-Y Johnny Can’tRead Nonverbal Cues», Wall Street Journal, 28 deagosto de 2009. <<

[7] El criterio para diagnosticar la «adicción» noespecífica un número determinado de horas dejuego (o, salvando las distancias, de tragos dealcohol), sino que se centra, por el contrario, enlos problemas generados por el hábito en otrasdimensiones de la vida como la escuela, la familiao la sociedad. Una ludopatía perniciosa puedeprovocar el mismo tipo de estragos personales quelos producidos por las drogas o el alcohol.Daphne Bavelier et al., «Brains on Video Games»,Nature Reviews Neuroscience, diciembre de 2011,Vol. 12, págs. 763-768. <<

[8] Wade Roush, «Social Machines», TechnologyReview, agosto de 2005. <<

[9] Herbert Simon, «Designing Organizations for anInformation-Rich World», en Donald M.Lamberton (ed.), The Economics ofCommunication and Information. Cheltenha(Reino Unido): Edward Elgar, 1997. Citado enThomas H. Davenport y John C. Back, TheAttention Economy. Boston, MA: HarvardUniversity Press, 2001, pág. 11. <<

[10] William James, Principles of Psychology,1890; citado en Jonathan Schooler et al., «Meta-Awareness, Perceptual Decoupling and theWandering Mind», Trends in Cognitive Science,15, número 7, julio de 2011, págs. 319-26. <<

[11] Ronald E. Smith et al., «Measurement andCorrelates of Sport-Specific Cognitive andSomatic Trait Anxiety: The Sport Anxiety Scale»,Anxiety, Stress & Coping: An InternationalJournal, 2, número 4, 1990, págs. 263-280. <<

[12] Tratar de centrarse en una sola cosa ignorandoel resto supone, para el cerebro, una especie deconflicto. La estructura cerebral mediadora en eseconflicto es la corteza cingulada anterior (CCA),que es la que identifica ese tipo de problemas yrecluta, para resolverlos, a otras regionescerebrales. Para centrarse en un foco atencional, laCCA apela al control cognitivo proporcionado porel área prefrontal, que desactiva los circuitosdistractivos y amplifica aquellos que nos permitenlograr un pleno foco atencional. <<

[13] Cada uno de estos elementos esenciales reflejaaspectos de la atención que abordamos en nuestraexploración. Richard J. Davidson y Sharon Begley,The Emotional Life of Your Brain, Nueva York:Hudson Street Press, 2012. <<

[14] Heleen A. Slagter et al., «Theta PhaseSynchrony and Conscious Target Perception:Impact of Intensive Mental Training», Journal ofCognitive Neuroscience, 21, número 8, 2009,págs. 1536-1549. <<

[15] La corteza prefrontal es la que mantiene laatención, mientras que una región cercana, lacorteza parietal, se ocupa de apuntar a un objetivoconcreto. Cuando nuestra concentración sedesdibuja, esas regiones se desactivan y nuestrofoco atencional se desplaza a la deriva, quedandoa merced de todo aquello que llame nuestraatención. <<

[16] Estos estudios han puesto de relieve que elcerebro de las personas aquejadas de trastorno dedéficit de atención e hiperactividad [TDAH]muestra una actividad mucho menor en la regiónprefrontal y una menor sincronización de fase:A.M. Kelly et al., «Recent Advances in Structuraland Functional Brain Imaging Studies of Attention-deficit/Hyperactivity Disorder», Behavioral andBrain Functions, 4, 2008, p. 8. <<

[17] Respuestas: 1) cierre de fase; 2) sensorial yemocional, y 3) la capacidad de concentrarse eignorar las distracciones. <<

[18] Jonathan Smallwood et al., «Counting the Costof an Absent Mind: Mind Wandering as anUnderrecognized Influence in an EducationalPerformance», Psychonomic Bulletin and Review,14, número 12, 2007, págs. 230-236. <<

[19] Nicholas Carr, The Shallows. Nueva York:Norton, 2011. <<

[20] Martin Heidegger, Discourse on Thinking.Nueva York: Harper & Row, 1966, p. 56.Heidegger ha sido citado por Carr, en TheShallows, en su advertencia sobre «lo que internetestá haciendo a nuestros cerebros», nada bueno, ensu opinión. <<

[21] George A. Miller, «The Magical NumberSeven, Plus or Minus Two: Some Limits on ourCapacity for Processing Information»,Psychological Review, 63, 1956, págs. 81-97. <<

[22] Steven J. Luck y Edward K. Vogel, «TheCapacity for Visual Working Memory for Featuresand Conjunctions», Nature, 390, 1997, págs. 279-281. <<

[23] Clara Moskowitz, «Mind’s Limit Found: 4Things at Once», LiveScience, 27 de abril, 2008,http://bit.ly/II7Ine. <<

[24] David Garlan et al., «Toward Distraction-FreePervasive Computing», Pervasive Computing,IEEE, 1, número 2, 2002, págs. 22-31. <<

[25] Clay Shirky, Here Comes Everybody. NuevaYork: Penguin Books, 2009. <<

[26] Estos lazos débiles pueden ser considerados,en la política de las organizaciones, como unafortaleza oculta. En las organizaciones matriciales,la gente, en lugar de trabajar ateniéndose a unacadena de mando, tiene que influir en alguiensobre quien no tiene el menor control. Los lazosdébiles, en cuanto relaciones a las que podemosrecurrir en busca de ayuda o consejo, constituyenun capital social muy interesante. A falta decualquier vínculo natural con el otro grupo en elque debamos influir, nuestras oportunidades sonmuy limitadas. <<

[27] Véase la entrevista de Thomas Malone enEdge.org, http://bit.ly/UpcFIT. <<

[28] Howard Gardner, William Damon y MihalyiCsikszentmihalyi, Good Work: When Excellenceand Ethics Meet, Nueva York: Basic Books, 2001,y Mihalyi Csikszentmihalyi, Good Business.Nueva York: Viking, 2003. <<

[29] Mihalyi Csikszentmihalyi y Reed Larson,Being Adolescent: Conflict and Growth in theTeenage Years. Nueva York: Basic Books, 1984.<<

[30] Mientras nos hallamos «en la zona», puedeproducirse una moderada activación de la red pordefecto. Michael Esterman et al., «In the Zone orZoning Out? Tracking Behavioral and NeuralFluctuations During Sustained Attention»,Cerebral Cortex, http://bit.ly/15QnHyi, 31 deagosto de 2012. <<

[31] Henri Poincairé, citado en Arthur Koestler,The Act of Creation. Londres: Hutchinson, 1964,págs. 115-116. <<

[32] Algunos científicos cognitivos denominanmentes «separadas» a estos sistemas. En mi libroInteligencia social, me he referido a los sistemasdescendente y ascendente como «camino bajo» y«camino alto», respectivamente. DanielKahneman, en su libro Thinking Fast and Slow(Nueva York: Farrar, Straus and Giroux, 2012),utiliza las expresiones «sistema 1» y «sistema 2»,a las que denomina «ficciones expositivas» y que,para mí, resultan tan difíciles de mantener como la«Cosa Uno» y la «Cosa Dos» de El gato en elsombrero. Dicho esto, cuanto más profundizamosen el cableado neuronal, menos satisfactoriasresultan las expresiones «bajo» o «alto» aunque, apesar de ello, seguiremos utilizándolas. <<

[33] Kahneman, Thinking Fast and Slow, p. 31. <<

[34] La médula espinal humana es uno de losmuchos ejemplos que la evolución nosproporciona de diseño aceptable aunque noperfecto. Basado en sistemas más antiguos, esesimple apilamiento óseo en una sola columnafunciona adecuadamente (aunque un trípodeflexible de tres columnas hubiese resultado muchomás robusto). Cualquier persona aquejada dehernia discal o artritis cervical puede dartestimonio de estas imperfecciones. <<

[35] Lolo Jones y Sean Gregory, «Lolo’s NoChoke», Time, 30 de julio de 2012, págs. 32-38.<<

[36] Sian Beilock et al., «When Paying AttentionBecomes Counter-Productive», Journal ofExperimental Psychology, 18, número 1, 2002,págs. 6-16. <<

[37] Todo esfuerzo para relajarnos estáprobablemente condenado al fracaso,especialmente en aquellos momentos en que máspreocupados estamos por nuestro trabajo. VéaseDaniel Wegner, «Ironic Effects of Trying to RelaxUnder Stress», Behaviour Research and TherapyJournal, 35, número 1, 1997, págs. 11-21. <<

[38] Daniel Wegner, «How to Think, Say or DoPrecisely the Worst Thing for Any Occasion»,Science, 3 de julio de 2009, págs. 48-50. <<

[39] Christian Merz et al., «Stress ImpairsRetrieval of Socially Relevant Information»,Behavioral Neuroscience, 124, número 2, 2010,págs. 288-293. <<

[40] «Unshrinkable», Harper’s Magazine,diciembre de 2009, págs. 26-27. <<

[41] Yuko Hakamata et al., «Attention BiasModification Treatment», Biological Psychiatry,68, número 11, 2010, págs. 982-990. <<

[42] Cuando los psicólogos mantuvieron algunassesiones con individuos aquejados de ansiedadsocial a los que animaban a mirar los rostrosamistosos y neutrales de una multitud, en lugar defijarse en los rostros enojados, dos tercios de elloslograron reducir su ansiedad. Norman B. Schmidtet al., «Attention Training for Generalized SocialAnxiety Disorder», Journal of AbnormalPsychiatry, 118, número 1, 2009, págs. 5-14. <<

[43] Roy Y.J. Chua y Zou y Xi Zou (Canny), «TheDevil Wears Prada? Effects of Exposure to LuxuryGoods on Cognition and Decision Making» (2 denoviembre de 2009). Harvard Business SchoolOrganizational Behavior Unit Working Paper nº10-034. 2 de noviembre de 2009, accesible en:http://ssrn.com/abstract=1498525 ohttp://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1498525. <<

[44] Gavan J. Fitzsimmons et al., «Non-ConsciousInfluences on Consumer Choice», MarketingLetters, 13, número 3, 2002, págs. 269-279. <<

[45] Patrik Vuilleumier y Yang-Ming Huang,«Emotional Attention: Uncovering the Mechanismsof Affective Biases in Perception», CurrentDirections in Psychological Science, 18, número3, 2009, págs. 148-152. <<

[46] Arne Ohman et al., «Emotion Drives Attention:Detecting the Snake in the Grass», Journal ofExperimental Psychology: General, 130, número3, 2001, págs. 466-478. <<

[47] Elizabeth Blagrove y Derrick Watson, «VisualMarking and Facial Affect: Can an Emotional FaceBe Ignored?». Emotion, 10, número 2, 2010, págs.147-68. <<

[48] A.J. Schackman et al., «Reduced Capacity toSustain Positive Emotion in Major DepressionReflects Diminished Maintenance of Fronto-Striatal Brain Activation», Proceedings of theNational Academy of Sciences, 106, 2009, págs.22445-50. <<

[49] Ellen Langer, Mindfulness, Reading, MA:Addison-Wesley, 1989. <<

[50] Eric Klinger, «Daydreaming and Fantasizing:Thought Flow and Motivation», en K.D. Markmanet al., (eds.), Handbook of Imagination andMental Stimulation. Nueva York: PsychologyPress, págs. 225-240. <<

[51] Kalina Christoff, «Undirected Thought: NeuralDeterminants and Correlates», Brain Research,1428, págs. 51-59. <<

[52] Ibíd., p. 57. <<

[53] Kalina Christoff et al., «Experience Samplingduring fMRI Reveals Default Network andExecutive System Contributions to MindWandering», Proceedings of the NationalAcademy of Sciences, 26 de mayo de 2009, 106,número 21, págs. 8719-8724. Las regionesejecutivas clave son la corteza cingulada anterior yla corteza dorsolateral prefrontal y, en sumodalidad por defecto, la corteza medialprefrontal y los circuitos asociados. <<

[54] J. Wiley y A.F. Jarosz, «Working MemoryCapacity, Attentional Focus, and ProblemSolving», Current Directions in PsychologicalScience, en prensa, 2012. <<

[55] Jonathan Schooler et al., «Meta-awareness,Perceptual Decoupling and the Wandering Mind»,Trends in Cognitive Science, 15, número 7, juliode 201, págs. 319-326. <<

[56] Citado en Steven Johnson, Where Good IdeasCome From, Nueva York: Riverhead Books, 2010.<<

[57] Holly White y Priti Singh, «Creative Style andAchievement in Adults with ADHD», Personalityand Individual Differences, 50, número 5, págs.673-677. <<

[58] Kirsten Weir, «Pay Attention to Me», Monitoron Psychology, marzo de 2012, págs. 70-72. <<

[59] Shelley Carson et al., «Decreased LatentInhibition is Associated with Increased CreativeAchievement in High-Functioning Individuals»,Journal of Personality and Social Psychology,85, número 3, septiembre de 2003, págs. 499-506.<<

[60] Siyuan Liu et al., «Neural Correlates of LyricalImprovisation: An fMRI Study of Freestyle Rap»,Scientific Reports, 2, número 834, noviembre de2012. <<

[61] La cita de Einstein ha sido recogida por RobertL. Oldershaw en un comentario publicado, en larevista Nature, el 21 de mayo de 2012. <<

[62] Jaime Lutz, «Peter Schweitzer, Code Breaker,Photographer; Loved Music; at 80», The BostonGlobe, 17 de noviembre de 2011, p. B14. <<

[63] Se han producido más de 12 000 entradasdiarias de parte de los 238 trabajadores delconocimiento. Teresa Amabile y Seven Kramer,«The Power of Small Wins», Harvard BusinessReview, mayo de 2011, págs. 72-80. <<

[64] Esa fue la pregunta formulada a miles depersonas, en momentos aleatorios del día, por unaaplicación del iPhone cuyo resultado puso derelieve que, cerca del 50% de las veces, se habíandesviado de la actividad en curso. Los psicólogosde Harvard Matthew Killingsworth y DanielGilbert, desarrolladores de la aplicación,analizaron los informes relativos a 2250 mujeres yhombres estadounidenses para determinar lafrecuencia con que sus mentes estaban en otraparte y cuál era su estado de ánimo. Véase MathewKillingsworth y Daniel Gilbert, «A WanderingMind is an Unhappy Mind», Science, 12 denoviembre de 2010, p. 932. <<

[65] Aunque muchos neurólogos la consideraríanadecuada, la visión de que la corteza prefrontalmedial es el asiento del «yo» es unasimplificación. Se considera que una versión máscompleja del «yo» es un fenómeno emergentebasado en la actividad de múltiples circuitosneurológicos, entre los que se encuentra la cortezamedial prefrontal. J. Smallwood y J.W. Schooler,«The Restless Mind», Psychological Bulletin,132, 2006, págs. 946-958. <<

[66] Norman A.S. Farb et al., «Attending to thePresent: Mindfulness Meditation Reveals DistinctNeural Modes of Self-Reference», SocialCognitive and Affective Neuroscience, 2, 2007,págs. 313-322. <<

[67] Al menos, eso es lo que los seres humanosproyectamos sobre los animales. <<

[68] E.D. Reichle et al., «Eye Movements duringMindless Reading», Psychological Science, 21,julio de 2010, págs. 1300-1310. <<

[69] J. Smallwood et al., «Going AWOL in theBrain — Mind Wandering Reduces CorticalAnalysis of the Task Environment», Journal ofCognitive Neuroscience, 20, número 3, págs. 458-469; J.W.Y. Kam et al., «Slow Fluctuations inAttentional Control of Sensory Cortex», Journal ofCognitive Neuroscience, 23, 2011, págs. 460-470.<<

[70] Cedric Galera, «Mind Wandering and Driving:Responsibility Case-control Study», BritishMedical Journal, publicado en línea el 13 dediciembre de 2012. Identificador digital [doi]:10.1136/bmj.e8105. <<

[71] Lo que significa que las actividades de losdiferentes circuitos cerebrales no siempre seoponen. <<

[72] K.D. Gerlach et al., «Solving Future Problems:Default Network and Executive ActivityAssociated with Goal-Directed MentalSimulations», Neuroimage, 55, 2011, págs. 1816-1824. <<

[73] En cambio, cuanto menos nos percatamos delas distracciones mentales, mayor es la actividadde las áreas neuronales subyacentes y mayor supoder disruptivo sobre la tarea en curso. Al menosdos de las áreas cerebrales prefrontalesimplicadas en la divagación pueden llevarnostambién a darnos cuenta de que nos hemosdistraído. Los dos circuitos en cuestión son lacorteza dorsolateral prefrontal y el cinguladoanterior dorsal. <<

[74] Christoff et al., 2009, op. cit. «ExperienceSampling During fMRI Reveals Default Networkand Executive System Contributions to MindWandering». Este estudio está basado en el uso deuna ventana abierta durante 10 segundos paraponer a prueba la mente errática; 10 segundos esmucho tiempo para cualquier actividad mental. Deese modo, la conclusión de que intervienen tantolos circuitos ejecutivos como los mediales estáabierta a objeciones. Esta conclusión, no obstante,según los autores, se deriva de la inferenciainversa basada en la creencia de que cuando,durante la ejecución de una tarea, se activa unadeterminada región cerebral, existe un fundamentoneuronal para esa tarea. Pero quizás esto no resulteaplicable a las habilidades cognitivas superiores,porque la misma región puede verse activada pormuchos y muy diferentes procesos mentales. Estedescubrimiento cuestiona la creencia de que las

modalidades ejecutiva y por defecto operansiempre de manera antagónica (es decir que,cuando una se moviliza, la otra se desactiva). Esoquizás sea cierto por lo que respecta a operacionesmentales muy concretas, como concentrarnosintensamente en la tarea que tenemos entre manos,pero, por lo que atañe a la mayor parte de nuestravida mental, puede resultar muy útil combinar unfoco atencional intenso con una apertura a laimaginación. Ciertamente nos ayuda a pasar eltiempo cuando tenemos que conducir muchotiempo. Véase también M.D. Fox et al., «TheHuman Brain is Intrinsically Organized intoDynamic, Anticorrelated Functional Networks»,Proceedings of the National Academy ofSciences, 102, 25 de julio de 2005, págs. 9673-9678. <<

[75] Catherine Fassbender, «A Lack of DefaultNetwork Suppression is Linked to IncreasedDistractibility in ADHD», Brain Research, 1273,2009, págs. 114-128. <<

[76] La prueba de la conciencia abierta sedenomina «parpadeo atencional». Véase H.A.Slagter et al., «Mental Training AffectsDistribution of Limited Brain Resources», PLoSBiology, 5, 2007, e138. <<

[77] William Falk, recogido en The Week, 10 deagosto de 2012, p. 3. <<

[78] Stephen Kaplan, «Meditation, Restoration, andthe Management of Mental Fatigue», Environmentand Behavior, 33, número 4, julio de 2001, págs.480-505. http://eab.sagepub.com/content/33/4/480.<<

[79] Marc Berman, Jon Jonides y Stephen Kaplan,«The Cognitive Benefits of Interacting withNature», Psychological Science, 19, número 12,2008, págs. 1207-1212. <<

[80] Ibíd. <<

[81] Gary Felsten, «Where to Take a Study Break onthe College Campus: An Attention RestorationTheory Perspective», Journal of EnvironmentalPsychology, 29, número 1, marzo de 2009, págs.160-167. <<

[82] La técnica denominada «focusing» nos ayuda aconectar con esta inmensa red de sabiduríacorporal que discurre por vías ajenasinconscientes a través de la percepción de lossutiles cambios internos que se producen en lassensaciones. Véase Eugene Gendlin, Focusing,Nueva York: Bantam, 1981. <<

[83] John Allman, «The von Economo Neurons inthe Frontoinsular and Anterior Cingulate Cortex»,Annals of the New York Academy of Sciences,1225, 2011, págs. 59-71. <<

[84] Lev Grossman y Harry McCracken, «TheInventor of the Future», TIME, 17 de octubre de2011, p. 44. <<

[85] Arthur D. Craig, «How Do You Feel?Interoception: The Sense of the PhysiologicalCondition of the Body», Nature ReviewsNeuroscience, 3, 2002, págs. 655-666. <<

[86] Arthur D. Craig, «How Do You Feel? — Now?The Anterior Insula and Human Awareness»,Nature Reviews Neuroscience, vol. 10, número 1,enero de 2009, págs. 59-70. <<

[87] G. Bird et al., «Empathic Brain Responses inInsula are Modulated by Levels of Alexithymia butNot Autism», Brain, 133, 2010, págs. 1515-1525.<<

[88] Este circuito incluye, entre otras, la cortezainsular somatosensorial derecha y la amígdala.Antonio Damasio, The Feeling of What Happens,Nueva York: Harcourt, 1999. <<

[89] Farb et al., «Attending to the Present». <<

[90] Véase Fabio Sala, «Executive Blindspots:Discrepancies Between Self-Other Ratings»,Journal of Consulting Psychology: Research andPractice, 54, número 4, 2003, págs. 222-229. <<

[91] Bill George y Doug Baker, True North Groups.San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2011,p. 28. <<

[92] Nalini Ambady et al., «Surgeon’s Tone ofVoice: A Clue to Malpractice History», Surgery,132, número 1, 2002, págs. 5-9. <<

[93] Michael J. Newcombe y Neal M. Ashkanasy,«The Role of Affective Congruence in Perceptionsof Leaders: An Experimental Study», LeadershipQuarterly, 13, número 5, 2002, págs. 601-604. <<

[94] Daniel Kahneman, Thinking Fast and Slow, p.216. <<

[95] John U. Ogbu, Minority Education and Caste:The American System in Cross-CulturalPerspective. Nueva York: Academic Press, 1978.<<

[96] M.K. Rothbart et al., «Self-regulation andEmotion in Infancy», en Nancy Eisenberg y R.A.Fabes (eds). Emotion and Its Regulation in EarlyDevelopment: New Directions for ChildDevelopment, número 55, San Francisco: Jossey-Bass, 1992, págs. 7-23. <<

[97] Son muchas las disciplinas científicas queconsideran que el autocontrol es esencial para elbienestar. Los especialistas en genética de laconducta estudian en qué medida esa habilidad sedebe a nuestra dotación genética o a la familia enque hemos crecido. Los psicólogos evolutivos, porsu parte, se ocupan de determinar el modo en que,en la medida en que maduran, los niños vandesarrollando aquello que les permite mejorarprogresivamente la demora de la gratificación,gestionar sus impulsos, autorregularseemocionalmente, planificar y ser más conscientesde sí mismos. Los profesionales de la saludadvierten de la existencia de un vínculo entre elautocontrol y la longevidad. Los sociólogos secentran en el bajo autocontrol como predictor de ladelincuencia y la dificultad para conseguir trabajo.Los psiquiatras tienen en cuenta diagnósticosinfantiles como el trastorno de déficit de atención

e hiperactividad en la infancia y, en la vidaposterior, los trastornos psiquiátricos, así comotambién fumar, incurrir en conductas sexualmenteinseguras y el hecho de conducir bebido. Porúltimo, los economistas especulan con laposibilidad de que el autocontrol contribuya tantoal bienestar económico como a la reducción de ladelincuencia. <<

[98] Posner y Rothbart, «Research on AttentionNetworks as a Model for the Integration ofPsychological Science». La red en que se asientael sistema de alerta combina el tálamo con lacorteza parietal y frontal y se ve modulada por laacetilcolina. La orientación, por su parte, incluyeestructuras procedentes de la región parietalsuperior, la unión parietal temporal, los camposoculares frontales y el colículo superior y estámodulada por la norepinefrina. La atenciónejecutiva, por último, implica al cinguladoanterior, la zona ventrolateral de la regiónprefrontal y el área de los ganglios basales y se vemodulada por la dopamina. <<

[99] Aunque la atención selectiva parezca tenercierto componente hereditario, tiene poco o nadaque ver con la alerta, es decir, con lapredisposición a lo que pueda ocurrir acontinuación. Véase J. Fan et al., «Assessing theHeritability of Attentional Networks», BMCNeuroscience, 2, 2001, p. 14. <<

[100] Lawrence J. Schweinhart et al., Lifetimeeffects: The High/Scope Perry Preschool StudyThrough Age 40. Ypsilanti, MI: High/Scope Press,2005. <<

[101] J.J. Heckman, «Skill Formation and theEconomics of Investing in DisadvantagedChildren», Science, 312, 2006, págs. 1900-1902.<<

[102] Terrie E. Moffitt et al., «A Gradient ofChildhood Self-Control Predicts Health, Wealthand Public Safety», Proceedings of the NationalAcademy of Sciences, 108, número 7, 15 defebrero de 2011, págs. 2693-98,http://bit.ly/15t4Vj2. <<

[103] Fueron valorados por personas tan distintascomo profesores, padres, observadores entrenadosy ellos mismos, a las edades de 3, 5, 7, 9 y 11años. <<

[104] June Tangney et al., «High Self-controlPredicts Good Adjustment, Less Pathology, BetterGrades, and Interpersonal Success», Journal ofPersonality, 72, número 2, 2004, págs. 271-323.<<

[105] Tom Hertz, «Understanding Mobility inAmerica», Center for American Progress, 2006.<<

[106] Quiero expresar mi agradecimiento a SamAnderson, a cuyo artículo «In Defense ofDistraction» debo esta idea. New York, 17 de mayode 2009. http://nym.ag/CiVTS. <<

[107] Jeanne Nakamura, «Optimal Experience andthe Uses of Talent», en Mihalyi e IsabellaCsikzentmihalyi (eds.), Optimal Experience.Nueva York: Cambridge University Press, 1988.<<

[108] Richard Davidson y Sharon Begley, TheEmotional Life of Your Brain. <<

[109] Adele Diamond et al., «Preschool ProgramImproves Cognitive Control», Science, 318, 2007,págs. 1387-1388. <<

[110] Angela Duckworth y Martin E.P. Seligman,«Self-Discipline Outdoes IQ in PredictingAcademic Performance of Adolescents»,Psychological Science, 16, número 12, 2005,págs. 939-944. <<

[111] B.J. Casey et al., «Behavioral and NeuralCorrelates of Delay of Gratification 40 YearsLater», Proceedings of the National Academy ofSciences108, número 36, 6 de septiembre de2011), págs. 14998-15003, http://bit.ly/17jFUR2.<<

[112] Jeanne McCaffery et al., «Less Activation inthe Left Dorsolateral Prefrontal Cortex in theReanalysis of the Response to a Meal in Obesethan in Lean Women and its Association withSuccessful Weight Loss», The American Journalof Clinical Nutrition, octubre de 2009, vol. 90,número 4, págs. 928-934. <<

[113] Walter Mischel, citado en Jonah Lehrer,«Don’t!», New Yorker, 18 de mayo de 2009. <<

[114] El relato aparece recogido en Buddhaghosa,The Path to Purification (Bhikku Nanomoli,traductor). Boulder, CO: Shambhala Publications,1979. I, p. 55. <<

[115] Justine Cassell et al., «Speech-gestureMismatches: Evidence for One UnderlyingRepresentation of Linguistic and NonlinguisticInformation», Pragmatics and Cognition, 7,número 1, 1999, págs. 1-34. <<

[116] Las expresiones faciales durante los conflictosmaritales, que han sido codificadas utilizando elSPAFF (Specific Affect Coding System), predicencon exactitud el número de meses en que, en lossiguientes cuatro años, se producirá la separaciónmarital. En especial, las expresiones facialesfugaces de desprecio parecen tener un elevadovalor predictivo. John Gottman et al., «FacialExpressions during Marital Conflict», Journal ofFamily Conflict, 1, número 1, 2001, págs. 37-57.<<

[117] F. Ramseyer y W. Tschacher, «NonverbalSynchrony in Psychotherapy: Relationship Qualityand Outcome are Reflected by Coordinated Body-Movement», Journal of Consulting and ClinicalPsychology, 79, 2011, págs. 284-295. <<

[118] Justine Cassell et al., «BEAT: the BehaviorExpression Animation Toolkit», Proceedings ofSIGGRAPH’01, 12-17 de agosto de 2001, LosÁngeles, págs. 477-486. <<

[119] Cada una de las tres modalidades de empatíaposee sus propios bloques de construcción y cursode desarrollo. La empatía, en todas sus facetas,depende de un gran número de estructurascerebrales. Los lectores interesados en un estudiomás detallado al respecto pueden ver Jean Decety,«The Neurodevelopment of Empathy»,Developmental Neuroscience, 32, 2010, págs.257-267. <<

[120] Para más detalles sobre cada uno de estoscircuitos, véase Ezequiel Giechgerrcht y JeanDecety, «The Costs of Empathy Among HealthProfessionals», en Jean Decety (ed). Empathy:From Bench to Bedside. Cambridge, MA: MITPress, 2012. <<

[121] Alan Mulally, director general de Ford, citadoen Adam Bryant, The Corner Office, Nueva York:Times Books, 2011, p. 14. <<

[122] John Seabrook, «Suffering Souls», The NewYorker, 10 de noviembre de 2008. <<

[123] La «crueldad empática» se da cuando elcerebro de una persona refleja la angustia de otra yexperimenta placer con su sufrimiento. D. deQuervain et al., «The Neural Basis of AltruisticPunishment», Science, 305, 2004, págs. 1254-1258. <<

[124] Cleckley, citado en Seabrook, «SufferingSouls». <<

[125] Los lectores interesados en la disociaciónentre el procesamiento cognitivo y emocional quese produce en el caso de los sociópatas puedenver, por ejemplo, Kent Kiehl et al., «LimbicAbnormalities in Affective Processing by CriminalPsychopaths as Revealed by Functional MagneticResonance Imaging», Biological Psychiatry, 50,2001, págs. 677-684; Niels Bribaumer et al.,«Deficient Fear Conditioning in Psychopathy»,Archives of General Psychiatry, 62, 2005, págs.799-805. <<

[126] Joseph Newman et al., «Delay ofGratification in Psychopathic and NonpsychopathicOffenders», Journal of Abnormal Psychology,101, número 4, 1992, págs. 630-636. <<

[127] Véase, por ejemplo, Loren Dyck, «Resonanceand Dissonance in Professional HelpingRelationships at the Dyadic Level», tesis doctoral,Department of Organizational Behavior, CaseWestern Reserve University, mayo de 2010. <<

[128] La red neuronal de la empatía emocionalincluye la amígdala, el hipotálamo, el hipocampo yla corteza orbitofrontal. Véase Decety, 2010, op.cit., para más detalles neuronales sobre esta yotras modalidades de la empatía. <<

[129] Greg J. Stephens et al., «Speaker-ListenerNeural Coupling Underlies SuccessfulCommunication», Proceedings of the NationalAcademy of Sciences, 107, número 32, 2010, págs.14425-14430. <<

[130] Los circuitos del cerebro social no solointerpretan las emociones, intenciones y accionesde otras personas, sino que también activansimultáneamente, en nuestro cerebro, las mismasregiones cerebrales, proporcionándonos así unasensación interna de lo que les ocurre a los demás.Además de las neuronas espejo, también sonclaves circuitos tales como la región ventromedialde la corteza prefrontal. Véase Jean Decety, «ToWhat Extent is the Experience of EmpathyMediated by Shared Neural Circuits?». EmotionReview, 2, número 3, 2010, págs. 204-207. En losestudios efectuados a personas que debían vervídeos de gente sufriendo, Decety no constatadiferencia en la respuesta entre ambos géneros.Pero sí que existe, no obstante, una gran diferenciaen la respuesta social, porque las mujeres seautoevalúan como más empáticas que los hombres.<<

[131] P.L. Jackson et al., «To What Extent Do WeShare the Pain of Others? Insight from the NeuralBases of Pain Empathy», Pain, 125, 2006, págs. 5-9. <<

[132] Singer constata que la ínsula registra el dolor,el sufrimiento y el afecto negativo, mientras queotro circuito, ubicado en la corteza orbitofrontal,responde a las sensaciones placenteras como, porejemplo, las caricias. Tania Singer et al., «ACommon Role of Insula in Feelings, Empathy andUncertainty», Trends in Cognitive Sciences, 13,número 8, 2009, págs. 334-340. C. Lamm, C. y T.Singer, «The Role of Anterior Insular Cortex inSocial Emotions», Brain Structure & Function,241, números 5-6, 2010, págs. 579-951. <<

[133] C.J. Limb et al., «Neural Substrates ofSpontaneous Musical Performance: An fMRI Studyof Jazz Improvisation», PLoS ONE, 3, número 2,2008. <<

[134] Jean Decety y Claus Lamm, «The Role of theRight Temporoparietal Junction in SocialInteraction: How Low-Level ComputationalProcesses Contribute to Meta-Cognition»,Neuroscientist, 13, número 6, 2007, págs. 580-593. <<

[135] Jean Decety, presentación que se llevó a caboen el Consortium for Research on EmotionalIntelligence in Organizations, Cambridge (MA), eldía 6 de mayo de 2011. <<

[136] Sharee Light y Carolyn Zahn-Waxler, «TheNature and Forms of Empathy in the First Years ofLife», en Jean Decety (ed). Empathy: From Benchto Bedside. <<

[137] Véase, por ejemplo, Nicholas Carr, TheShallows. <<

[138] C. Daniel Batson et al., «An AdditionalAntecedent to Empathic Concern: Valuing theWelfare of the Person in Need», Journal ofPersonality and Social Psychology, 93, número 1,2007, págs. 65-74. Asimismo, Grit Hein et al.,«Neural Responses to Ingroup and OutgroupMembers’ Suffering Predict Individual Differencesin Costly Helping», Neuron, 68, número 1, 2010,págs. 149-160. <<

[139] Quienes habían sido testigos de personas quehabían hecho trampas en juegos o visto amiembros de grupos diferentes al suyo sufriendono mostraban la respuesta empática habitual en lacorteza insular anterior y en la corteza cinguladaanterior, sino que presentaban, en su lugar, unaumento de la activación del núcleo accumbens, unárea asociada al procesamiento de la recompensa.Tania Singer et al., «Empathic Neural Responsesare Modulated by the Perceived Fairness ofOthers», Nature, 439, 2006, págs. 466-469. <<

[140] Chiara Sambo et al., «Knowing You Care:Effects of Perceived Empathy and AttachmentStyle on Pain Perception», Pain, 151, número 3,2010, págs. 687-693. <<

[141] John Couhelan et al., «“Let Me See if I Havethis Right…” Words That Build Empathy», Annalsof Internal Medicine, 135, número 3, 2001, págs.221-227. <<

[142] Véase, por ejemplo, W. Levinson et al.,«Physician-Patient Communication: TheRelationship with Malpractice Claims AmongPrimary Care Physicians and Surgeons», Journalof the American Medical Association, 277, 1997,págs. 553-569. <<

[143] Jean Decety et al., «Physicians Down-Regulate their Pain-Empathy Response: An ERPStudy», Neuroimage, 50, número 4, 2010, págs.1676-1682. <<

[144] William Osler, citado en Decety (ed.),Empathy: From Bench to Bedside, p. 230. <<

[145] Jodi Halpern, «Clinical Empathy in MedicalCare», ibíd. <<

[146] M. Hojat et al., «The Devil is in the ThirdYear: A Longitudinal Study of Erosion of Empathyin Medical School», Academic Medicine, 84,número 9, 2009, págs. 1182-1891. <<

[147] Helen Riess et al., «Empathy Training forResident Physicians: A Randomized ControlledTrial of a Neuroscience-Informed Curriculum»,Journal of General Internal Medicine, 27,número 10, 2012, págs. 1280-1286. <<

[148] Helen Riess, «Empathy in Medicine: ANeurobiological Perspective», JAMA 304, número14, 2010, págs. 1604-1605. <<

[149] Citado en Ferdinand Mount, «The Long Roadto Windsor», The Wall Street Journal, 14 denoviembre de 2011, p. A15. <<

[150] Kim Dalton et al., «Gaze Fixation and theNeural Circuitry of Face Processing in Autism»,NatureNeuroscience, 8, 2005, págs. 519-526.Richard Davidson ha esbozado la hipótesis de quela incapacidad de quienes sufren de autismo paraentender lo que resulta apropiado en cadasituación puede depender de un problema que seremonta a la adquisición de la intuición social. <<

[151] Este efecto todavía es objeto de debateporque, si bien algunos estudios muestran dichoefecto, otros no lo hacen. <<

[152] Véase, por ejemplo, Michael W. Kraus et al.,«Social Class Rank, Threat Vigilance and HostileReactivity», Personality and Social PsychologyBulletin, 37, número 10, 2011, págs. 1376-1388.<<

[153] Michael Kraus y Dacher Keltner, «Signs ofSocioeconomic Status», Psychological Science,20, número 1, págs. 99-106. <<

[154] Gerben A. van Kleef et al., «Power, Distress,and Compassion», Psychological Science 19,número 12, 2012, págs. 1315-1322. <<

[155] Michael Kraus, Stephane Cote y DacherKeltner, «Social Class, Contextualism, andEmpathic Accuracy», Psychological Science, 21,número 11, págs. 1716-1723. <<

[156] Ryan Rowe et al., «Automated SocialHierarchy Detection through Email NetworkAnalysis», Proceedings of the 9th WebKDD and1st SNA-KDD 2007 workshop on Web mining andsocial network analysis, 2007, págs. 109-117. <<

[157] Levin, K. et al., (2009). «Playing it Forward:Path Dependency, Progressive Incrementalism, andthe “Super Wicked” Problem of Global ClimateChange», IOP Conference Series: Earth andEnvironmental Science 50, número 6, 2009. <<

[158] Russell Ackoff, «The Art and Science of MessManagement», Interfaces, febrero, 1981, págs. 20-26. <<

[159] Jeremy Ginsberg et al., «Detecting InfluenzaEpidemics Using Search Engine Query Data»,Nature, 457, 2009: págs. 1012-1014. <<

[160] Eso fue lo que me dijo Thomas Davenport, dela Facultad de Empresariales de Harvard. <<

[161] Pero introducir a las personas en la ecuaciónde la información puede acabar complicando lascosas, debido a los posibles celos y luchasintestinas sobre quién controla los datos, así comoa la política organizativa, que puede dificultar elintercambio de información, acaparando los datoso, sencillamente, ignorándolos. <<

[162] El libro de Thomas Davenport, todavía enproceso de escritura y provisionalmente tituladoKeeping up with the Quants, ha sido citado enSteve Lohr, «Sure, Big Data is Great. But So IsIntuition», New York Times, 30 de diciembre de2012, sección de negocios, p. 3. <<

[163] Como afirma Lohr: «Sure, Big Data is Great».<<

[164] Por supuesto, el «sistema» al que, en tal caso,se accedió, solo era un fragmento limitado desistemas interconectados mucho mayores como,por ejemplo, la información sobre el sistema dedifusión de la información, que está en el meollodel cambio producido por el paso del formatoimpreso al digital. <<

[165] John D. Sterman, Business Dynamics:Systems Thinking and Modeling for a ComplexWorld, Nueva York: McGraw-Hill, 2000. <<

[166] Véase mi libro Inteligencia ecológica(Barcelona: Kairós, 2009) para mayores detallessobre las cadenas de suministros, las emisiones yel verdadero coste ambiental de los objetos quemanufacturamos. Véase, asimismo, el vídeo de 20minutos de duración de Annie Leonard The Storyof Stuff, http://www.storyofstuff.org. <<

[167] Originalmente propuesto por el grupo delpsicólogo de Yale Frank Keil, la ilusión se haextendido desde los sistemas estrictamentemecánicos o naturales hasta los sistemas políticos,económicos y sociales. Véase, por ejemplo, AdamL. Alter et al., «Missing the Trees for the Forest: AConstrual Level Account of the Illusion ofExplanatory Depth», Journal of Personality andSocial Psychology, 99, número 3, 2010, págs.436-451. Esa ilusión también podría estar presenteen este libro, ya que describe con pinceladasgruesas una amplia gama de sistemas neuronales,sociales, emocionales y cognitivos. Ese es unriesgo inherente al periodismo científico y la razóntambién que explica que este libro incluya tantasnotas, destinadas a quienes quieran seguir esoshilos de comprensión. Enhorabuena al lector porhaber leído esta nota. <<

[168] Véase, por ejemplo, Elke Weber,«Experience-Based and Description-BasedPerceptions of Longterm Risk: Why GlobalWarming does not Scare Us (Yet).», ClimaticChange, 77, 2006, págs. 103-120. <<

[169] Nassim Nicholas Taleb, The Black Swan: TheImpact of the Highly Improbable, Nueva York:Random House, 2010. <<

[170] Johan Rockstrom et al., «A Safe OperatingSpace for Humanity», Nature, 461, 2009, p. 282.<<

[171] Will Steffen et al., «The Anthopocene: AreHumans now Overwhelming the Great Forces ofNature?». Ambio: A Journal of the HumanEnvironment. 36, número 8, 2007. <<

[172] Basado en las cifras proporcionadas por elBanco Mundial y recogidas por Fred Pearce en«Over the Top», New Scientist, 16 de junio de2012, págs. 38-43. Véase asimismo «China PlansAsia’s Biggest Coal-Fired Power Plant», enhttp://bit.ly/1czadZz. <<

[173] Cuando una multinacional de bienes deconsumo utilizó el análisis del ciclo vital paraanalizar su huella de CO2, resultó que el factormás decisivo en ese sentido era, según ellos, quelos clientes calentaban el agua a la hora de utilizardetergentes para agua caliente (delegando así laresponsabilidad en manos de los consumidores…quizás el lector se pregunte cuál era el segundo delos 10 factores enumerados). <<

[174] El sociólogo alemán Niklas Luhmann sostieneque cada gran sistema se organiza en torno a unúnico principio. En la economía, es el dinero; enla política, el poder y en el entorno social, elamor. Y las decisiones más elegantes en estasáreas se gestionan de manera binaria: dinero/nodinero, poder/no poder, amor/desamor. Quizás nosea ninguna coincidencia que nuestro cerebrotambién aplique, en cada momento de percepción,una primitiva regla de decisión binaria. En elmicroinstante en que empezamos a percibir algo,los centros emocionales le añaden nuestraexperiencia y lo etiquetan como «me gusta» o «nome gusta». El libro, originalmente escrito enalemán, de Niklas Luhmann sobre teoría desistemas sociológicos todavía no se ha traducidoal inglés, pero ya ha sido muy influyente en elámbito de Europa occidental. Aunque solo heleído referencias de segunda mano, Georg

Vielmutter, cuya disertación estaba parcialmentebasada en las teorías de Luhmann, me resumió lospuntos clave. <<

[175] Actualmente están diseñándose versiones enlínea de un software de análisis del ciclo vital quepuedan hacer esto. <<

[176] Jack D. Shepard et al., «Chronically ElevatedCorticosterone in the Amygdala IncreasesCorticotropin Releasing Factor mRNA in theDorsolateral Bed Nucleus of Stria TerminalisFollowing Duress», Behavioral Brain Research,17, número 1, 2006, págs. 193-196. <<

[177] Esa era la premisa de mi libro EcologicalIntelligence: The Hidden Impacts of What WeBuy. Nueva York: Random House, 2009. <<

[178] Los datos proporcionados por eldepartamento de Energía de los Estados Unidosmuestran que el proceso de calentamiento del aguada cuenta de entre el 18 y el 20% de la energíadoméstica utilizada a nivel nacional. En NuevaInglaterra, por ejemplo, calentar el agua tiene uncoste que oscila, dependiendo del tipo decombustible utilizado, entre los 500 y más de 800dólares al año por familia de cuatro miembros.Los datos de la Residential Energy ConsumptionSurvey también muestran que solo el 12% de loshogares estadounidenses cuentan con una fundaaislante para el calentador de agua instalada en sudepósito, a pesar del hecho de que esa funda, quecuesta alrededor de 20 dólares, puede ahorrarhasta 70 dólares anuales en consumo de energía yde que su duración media es la misma que la delcalentador de agua (unos 13 años). El simplehecho de instalar fundas para los calentadores del

agua y ajustar la temperatura a 48 gradoscentígrados supondría un ahorro en el consumoenergético en los hogares de los Estados Unidosde cerca de un 2%, así como importantesbeneficios para el clima, la biodiversidad, la saludhumana y, obviamente, también la economía. <<

[179] Los niños de la escuela donan fundas a lasunidades familiares de toda la comunidad yestablecen con ellas un trato que consiste en quelos hogares que reciban las fundas donarán,durante los primeros nueve meses, lo que hayanahorrado y, pasado ese tiempo, se quedarán conlos beneficios, lo que supondrá, en total, una sumaaproximada de 15 000 dólares. La escuela sequedará 5000 dólares para llevar a cabo lasreformas que necesite e invertirá los restantes 10000 en comprar fundas para calentadores quedonará a otras dos escuelas que, llegado elmomento, se sumarán al mismo proceso. <<

[180] Los detalles varían en función de cada una delas emisiones contaminantes. Por eso losbeneficios, en algunos casos, llegan al cabo demeses mientras que, en otros casos, tardan años.Existen, por ejemplo, dos clases de emisiones departículas que afectan profundamente a nuestrospulmones. Las respectivas tasas de reducciónvarían, pero Handprinter incluye en un solo índicelas consecuencias totales, desde el punto de vistade la pérdida de la salud y de la biodiversidad, detodos los tipos de polución. <<

[181] Will Wright ha sido citado en Chris Baker,«The Creator», Wired, agosto de 2012, p. 68. <<

[182] Celia Pearce, «Sims, Battlebots, CellularAutomata, God and Go», Game Studies, julio de2002, p. 1. <<

[183] La contaminación atmosférica es responsable,en China, de 1,2 millones de muertes prematuras,mientras que el total, en todo el planeta, asciende a3,2 millones. Véase «Global Burden of DiseaseStudy 2010», The Lancet, 13 de diciembre de2013. <<

[184] Mi libro Ecoliterate, escrito en colaboracióncon Lisa Bennett y Zenobia Barlow, del Center forEcoliteracy [Centro para la Ecoalfabetización],aboga por utilizar las emociones de los estudiantesen el entorno escolar, aunque no incluya el tipo decurrículo aquí descrito. <<

[185] Paul Hawken, «Reflection», GarrisonInstitute Newsletter, primavera de 2012, p. 9. <<

[186] El principal divulgador de la regla de las 10000 horas es el casi perpetuo best seller Fuerasde serie: Por qué unas personas tienen éxito yotras no, de Malcolm Gladwell. Yo también hedesempeñado un cierto papel en su popularidad yaque, en el año 1994, escribí, para el New YorkTimes, un artículo sobre el origen de estainvestigación, el trabajo de Anders Ericsson,científico cognitivo de la Universidad del Estadode Florida. La investigación llevada a cabo porEricsson puso de relieve, por ejemplo, que losviolinistas de primer orden de los mejoresconservatorios habían practicado con susinstrumentos durante 10 000 horas, mientras quelos que solo habían practicado 7500 horas tendíana ser, literalmente hablando, de segunda fila.Daniel Goleman, «Peak Performance: WhyRecords Fall», The New York Times, 11 de octubrede 1994, C1. <<

[187] En el año 1994, entrevisté a Anders Ericssonpara un artículo que apareció publicado en el NewYork Times. <<

[188] Anders Ericsson et al., «The Role ofDeliberate Practice in the Acquisition of ExpertPerformance», Psychological Review, 47, 1993,págs. 273-305. La práctica inteligente siempreincluye algún tipo de feedback que nos permitaadvertir los errores y corregirlos. Por eso,precisamente, los bailarines utilizan espejos. Elfeedback debería proceder, en el mejor de loscasos, de un ojo experto, razón que explica que losgrandes campeones cuenten con un entrenadorpersonal. Jamás alcanzaremos, si nuestra prácticacarece de este tipo de feedback, los puestos máselevados. Consideremos, por ejemplo, el caso deItzhak Perlman que, a los 13 años, ingresó en laJulliard School (el hiperselecto centro dedicado ala enseñanza de las artes escénicas) como niñoprodigio y estudió ocho años bajo la supervisiónde Dorothy DeLay, su profesora de violín. Esosignificó que, cuando abandonó el conservatorio,

Perlman habría llevado a cabo no menos de 12000 horas de práctica inteligente. ¿Pero bastaacaso, con alcanzar ese nivel de práctica, parapoder seguir avanzando solo? Los entrenadorespermanentes son, entre los artistas profesionales,una constante. Los cantantes, por ejemplo, suelentener sus propios educadores de voz y los atletasde elite tienen también sus entrenadores. Nadiealcanza la primera fila mundial sin la ayuda de unmaestro y entrenador. Aun el mismo Perlman sigueteniendo un entrenador, su esposa Toby, violinistatambién, a quien conoció en Julliard. Durante másde 40 años, Perlman ha valorado muypositivamente las duras críticas que leproporcionaba el «oído extra» de su esposa. <<

[189] Y no olvidemos que, cuando una rutina seautomatiza, tratar de pensar en nuestro rendimientopuede ser un obstáculo, porque los circuitosdescendentes interfieren con el funcionamiento delos ascendentes. <<

[190] «Development of Elite Performance andDeliberate Practice», en J.L. Starkes y K. AndersEriccson (eds.), Expert Performance in Sports:Advances in Research on Sport Expertise.Champagn, Ill.: Human Kinetics, 2003. <<

[191] Aunque ha estudiado y enseñado en laUniversidad de Cambridge, Thupten Jinpa meconfiesa que su acento procede, de hecho, de suépoca de juventud, cuando aprendió inglésescuchando los programas internacionales de laBBC para la India. <<

[192] Entrevisté a Herbert Simon para el New YorkTimes. Véase Daniel Goleman, «PeakPerformance: Why Records Fall». <<

[193] Wendy Hassenkamp et al., «Mind Wanderingand Attention during Focused Attention»,NeuroImage, 59, número 1, 2012, págs. 750-760.<<

[194] Cuando se hallan en estado de reposo, losmeditadores experimentados ven incrementada laconectividad entre las regiones media y parietal,implicadas en la desconexión de la atención. Todoello nos indica que las áreas que controlan dichadesconexión y subyacen a las distraccionesrelacionadas con el yo tienen más acceso a laregión de la corteza prefrontal media, sugiriendoun efecto neuroplástico en la medida en que lapráctica fortalece dicha conectividad. WendyHasenkamp y Lawrence Barsalou, «Effects ofMeditation Experience on Functional Connectivityof Distributed Brain Networks», Frontiers inHuman Neuroscience, 6, número 38, 2012, págs.1-14. <<

[195] Las reacciones de Larry David ante lamultitud congregada en el Yankee Stadium han sidorecogidas en «The Neurotic Zen of Larry David»,Rolling Stone, 4 de agosto de 2011, p. 81. <<

[196] Taylor Schmitz et al., «Opposing Influence ofAffective State Valence on visual CorticalDecoding», Journal of Neuroscience, 29, número22, 2009, págs. 7199-7207. <<

[197] Barbara Fredrickson, Love 2.0, Nueva York:Hudson Street Press, 2013. <<

[198] Davidson y Begley, The Emotional Life ofYour Brain. <<

[199] Anthony Jack et al., «Visioning in the Brain:an fMRI Study of Inspirational Coaching andMentoring», en proceso de publicación (2013). <<

[200] M. Losada y E. Heaphy, «The Role ofPositivity and Connectivity in the Performance ofBusiness Teams: A Nonlinear Dynamics Model»,American Behavioral Scientist, 47, número 6,2004, págs. 740-765. <<

[201] B.L. Fredrickson y M. Losada, «PositiveAffect and the Complex Dynamics of HumanFlourishing», American Psychologist, 60, número7, 2005, págs. 678-686. <<

[202] La historia de Daniel Cates ha sido relatadapor Jay Kaspian Kang en «The Gambler», TheNew York Times Magazine, 27 de marzo de 2011,págs. 48-51. <<

[203] El póquer, obviamente, no depende solo de lahabilidad, porque una serie de malas bazas puedecomplicar las cosas hasta al mejor de losjugadores. Sin embargo, una ligera ventaja enhabilidad, cuando se llevan a cabo miles departidas, tiene sus ventajas. Uno de los peligrosque acechan a los jugadores de póquer en línea es,comprensiblemente, su temeridad en la asunciónde riesgos, una actitud esencial que puedellevarles a perder miles de dólares en un abrir ycerrar de ojos. <<

[204] Marc Smith fue citado en el Boston Globe,sábado, 28 de julio de 2012, p. A6. <<

[205] Daphne Bavelier et al., «Brains on VideoGames», Nature Reviews/Neuroscience, 12,diciembre de 2011, vol. 12, págs. 763-768. <<

[206] Douglas Gentile, citado en ibíd. <<

[207] Ibíd. <<

[208] Un aumento de la agresividad fue eldescubrimiento, llevado a cabo por el meta-análisis más completo de los datos, basado en 136estudios separados, de un total de 30 296jugadores o controles. Craig A. Anderson, «AnUpdate on the Effects of Playing Violent VideoGames», Journal of Adolescence, 27, 2004, págs.113-122. Véase también John L. Sherry, «ViolentVideo Games and Aggression: Why Can’t We FindEffects?», en Raymond Preiss et al., (eds). MassMedia Effects Research: Advances ThroughMeta-Analysis. Mahwah NJL Lawrence ErlbaumAssociates, 2007, págs. 245-262. <<

[209] Véase M.R. Rueda et al., «Training,Maturation, and Genetic Influences on theDevelopment of Executive Attention»,Proceedings of the National Academy of SciencesUSA, 102, número 41, 2005, págs. 1029-40. <<

[210] Existe otro correlato cerebral del TDA, quees la baja actividad de la zona prefrontal quegestiona la atención, el control ejecutivo y elautocontrol. M.K. Rothbart y M.I. Posner,«Temperament, Attention, and DevelopmentalPsychopathology», en D. Cicchetti y D.J. Cohen(eds.), Handbook of DevelopmentalPsychopathology, Nueva York: Wiley: 2006, págs.167-88. <<

[211] O. Tucha et al., «Training of AttentionFunctions in Children with Attention DeficitHyperactivity Disorder», Attention Deficit andHyperactivity Disorders, 20 de mayo de 2011. <<

[212] Merzenich, en Bavelier et al., «Brains onVideo Games». <<

[213] Gus Tai, citado en Jessica C. Kraft, «DigitalOverload? There’s an App for That», The NewYork Times, domingo, 22 de julio de 2012,Education Supplement, p. 12. <<

[214] La voz que escuchaban era la mía, en el CD Ique acompaña al libro Building EmotionalIntelligence (Sounds True Publishing: Boulder,CO, 2008), sobre un guión, escrito por LindaLantieri, basado en su trabajo con niños de lasescuelas públicas de Nueva York, entre otras. <<

[215] Linda Lantieri et al., «Building InnerResilience in Students and Teachers», en GretchenReevy y Erica Frydenberg (eds.), Personality,Stress and Coping: Implications for Education.Charlotte, NC: Information Age Publishing, 2011,págs. 267-292. <<

[216] Eso fue lo que me dijo Richard Davidsonrefiriéndose a una investigación, todavía en curso,que se lleva a cabo en el Center for InvestigatingHealthy Minds. <<

[217] Joseph A. Durlak et al., «The Impact ofEnhancing Students’ Social/Emotional Learning: AMeta-Analysis of School-Based UniversalInterventions», Child Development, 82, número 1,2011, págs. 405-432. <<

[218] Nathaniel R. Riggs et al., «The MediationalRole of Neurocognition in the BehavioralOutcomes of a Social-Emotional PreventionProgram in Elementary School Students: Effects ofthe PATHS Curriculum», Prevention Science, 7,número 1, marzo de 2006, págs. 91-102. <<

[219] Para algunos jóvenes, la fuerza de voluntadllegará naturalmente con la práctica, ya seaestudiando para el examen de la próxima semana oahorrando para comprar un iPod. <<

[220] Philip David Zelazo y Stephanie M. Carlson,«Hot and Cool Executive Function in Childhoodand Adolescence: Development and Plasticity»,Child Development Perspectives, 6, número 4,2012, págs. 354-360. <<

[221] M. Rosario Rueda et al., «Training,Maturation, and Genetic Influences on theDevelopment of Executive Attention». <<

[222] A menos, claro está, que el impulso a llevar lacontraria le haya llevado a leer esta nota final. <<

[223] Comunicación de Mark Greenberg a través decorreo electrónico. <<

[224] Todavía son muy pocas las investigacionesrealizadas directamente tratando de determinar losefectos de la práctica de mindfulness sobre lashabilidades de la atención de los niños, aunquealgunos estudios se hallen, al respecto, en fase depreparación. Por ejemplo, en un estudio efectuadoa preescolares que recibieron mindfulness más«entrenamiento en la bondad», el grupo de RichardDavidson constató la presencia de mejoras en laatención y en la bondad misma.http://bit.ly/qp8hpV. <<

[225] Smallwood et al., «Counting the Cost of anAbsent Mind». <<

[226] Stephen W. Porges, The Polyvagal Theory,Nueva York: Norton, 2011. <<

[227] La primera vez que escuché estos datos fue enuna conferencia impartida por BarbaraFrederickson con motivo de la inauguración delCenter for Healthy Minds de la Universidad deWisconsin, que se celebró el 16 de mayo de 2010.Barbara recoge estos resultados en su libro Love2.0., Nueva York: Hudson Street Press, 2013. <<

[228] Judson Brewer et al., «Meditation Experienceis Associated with Differences in Default ModeNetwork Activity and Connectivity», Proceedingsof the National Academy of Sciences, 108, número50, 2011, págs. 20254-20259. La modalidad pordefecto reduce su actividad cuando nos entregamosa una tarea que exige cierta concentración y elhecho de que sea menos activa durante lameditación es algo que cabría esperar. Eldescubrimiento de que los meditadoresexperimentados son mejores, en este tipo de tareamental, de lo que en principio indicaban loscontroles menos rigurosos sugiere un efectodebido al entrenamiento. <<

[229] Para otro ejemplo de un abordaje no orgánicode consecuencias inesperadas, consideremos, porejemplo, la revolución verde que haexperimentado el campo de la agricultura. Laintroducción, durante la década de los sesenta, defertilizantes químicos baratos, en lugares como laIndia, ha acabado rebatiendo como erróneas laspredicciones de que el mundo no tardaría enquedarse sin alimentos. Pero esa solucióntecnológica para la prevención del hambre hatenido un punto débil imprevisto, la «muerte» deríos, lagos y grandes extensiones marinas en lasque se concentran los fertilizantes. Así pues, eldesarrollo de los vegetales potenciado por elnitrógeno ha acabado teniendo un impacto negativosobre las aguas del planeta. <<

[230] Richard J. Davidson et al., «Alterations inBrain and Immune Function Produced byMindfulness Meditation», PsychosomaticMedicine, 65, 2003, págs. 564-570. <<

[231] El mindfulness (que no requiere tanto de unaprendizaje de horas y horas cada día como desesiones breves y regulares) evita los peligrosinherentes a los juegos, que pueden privar a losjóvenes de mucho tiempo que podrían pasarhablando con otras personas, jugando uholgazaneando. Esos son los laboratorios deaprendizaje vital en los que se desarrollan loscircuitos emocionales. <<

[232] Daniel Siegel, The Mindful Brain. NuevaYork: Norton, 2007. <<

[233] Pero el mindfulness no constituye un remediouniversal para todos los problemas. Las personasque están desconectadas de sus propiossentimientos —o que son incapaces de registrartanto su dolor como el dolor ajeno— tambiénpueden beneficiarse de aprender a prestar un tipodiferente de atención. Concentrarnosdeliberadamente en nuestro propio malestar y en eldolor ajeno puede llevarnos a profundizar ennuestras emociones y mantener en nuestraconciencia ese tipo de sentimientos. Lacombinación entre un enfoque como la terapiaGestalt y el mindfulness a nuestras sensacionespuede fortalecer el circuito que vibra con laínsula. <<

[234] Véase http://www.siyli.org. <<

[235] He parafraseado esas preguntas basándome enGill Crossland-Thackray, «Mindfulness at Work:What Are the Benefits?». Guardian Careers, 21 dediciembre de 2012. http://bit.ly/WzdVhk. <<

[236] Esta modalidad mental basada en el yo opera,hablando en términos generales, a lo largo de todoel día (y también de toda la noche, ya que lainvestigación realizada sobre el sueño ha puestode relieve que, si despertamos a alguien encualquier momento de la noche y le preguntamosen qué está pensando, siempre encontrará unpensamiento reciente del que informar). <<

[237] Norman Farb et al., «Attending to the Present:Mindfulness Meditation Reveals Distinct NeuralModes of Self-reference», Social CognitiveAffective Neuroscience, 2007, número 4, págs.313-322. Véase también Aviva Berkovich-Ohanaet al., «Mindfulness-Induced Changes in GammaBand Activity», Clinical Neurophsyiology, 123,número 4, abril de 2012, págs. 700-710. <<

[238] Dicho con el lenguaje técnico de Farb et al.,«Attending to the Present»: «En los participantesentrenados, el EF [foco experiencial] tuvo comoresultado una reducción más marcada ygeneralizada de la actividad de la mPFC [cortezaprefrontal medial], un aumento de la implicaciónde la red lateral derecha, que incluye la PFC[corteza prefrontal] lateral y áreasviscerosomáticas como la ínsula, la cortezasomatosensorial secundaria y el lóbulo parietalinferior. Los análisis de conectividad funcionalmostraron, además, un poderoso acoplamientoentre la ínsula derecha y la mPFC en los neófitosque no aparecía en el grupo de practicantes demindfulness». <<

[239] Feidel Zeidan et al., «Mindfulness MeditationImproves Cognition: Evidence of Brief MentalTraining», Consciousness and Cognition, número2, junio de 2010, págs. 597-605. <<

[240] David M. Levy et al., «Initial Results from aStudy of the Effects of Meditation on MultitaskingPerformance», Proceedings of CHI ’11 ExtendedAbstracts on Human Factors in ComputingSystems, 2011, págs. 2011-2016. <<

[241] Véase Tim Ryan, A Mindful Nation, Carlsbad(California): Hay House, 2012 y Jeffrey Sachs,The Price of Civilization, Nueva York: RandomHouse, 2011. <<

[242] Adam Bryant entrevistó a Steve Balmer en«Meetings, Version 2.0, at Microsoft», el 16 demayo de 2009. <<

[243] Davenport y Back, The Attention Economy.<<

[244] Véase, por ejemplo, la cumbre celebradasobre el tema del futuro de la narración dehistorias en: http://futureofstorytelling.org. <<

[245] Véase Howard Gardner y Emma Laskin,Leading Minds: an Anatomy of Leadership.Nueva York: Basic Books, 1995. <<

[246] En The Attention Economy, Davenport y Beckaportan datos, procedentes de una pequeñaempresa, que muestran una elevada correlaciónentre el foco de atención de los líderes y el de losempleados. Esa correlación también se da, aunquede un modo menos poderoso, en el caso de lasmultinacionales. <<

[247] William Ocasio, de la escuela empresarialKellogg, que subraya la importancia de contemplarlas organizaciones en términos del flujoatencional, define la estrategia comercial comouna serie de pautas organizadoras de la atención enun foco concreto de tiempo y esfuerzo de lacompañía sobre un conjunto concreto decuestiones, problemas, oportunidades y amenazas.William Ocasio, «Towards an Attention-BasedView of the Firm», Strategic ManagementJournal, 18, S1, 1997, p. 188. <<

[248] Steve Jobs es citado por Walter Isaacson en«The Real Leadership Lessons of Steve Jobs»,Harvard Business Review, abril de 2012, 93-102.Poco antes de fallecer de cáncer de hígado, Jobsrecibió la visita de Larry Page, cofundador deGoogle, que estaba a punto de tomar las riendascomo director general de la empresa. El consejoque Jobs le dio fue que, en lugar de tratar de estaren todas partes, se centrase solamente en unospocos productos. <<

[249] Michael Porter, «What is Strategy?», HarvardBusiness Review, noviembre-diciembre de 1996,págs. 61-78. <<

[250] Ian Marlow, «Lunch with RIM CEO ThorstenHeins: Times for a Bite, and Little Else», TheGlobe and Mail, 24 de agosto de 2012. <<

[251] James Surowiecki, «BlackBerry Season», TheNew Yorker, 13 y 20 de febrero de 2012, p. 36. <<

[252] Apple sacó al mercado el primer iPod en elaño 2001 y el Zune fue lanzado en 2006. Microsoftpuso fin al Zune en 2012, incluyendo el softwareen su Xbox. <<

[253] Clay Shirky, «Napster, Udacity, and theAcademy», 12 de noviembre de 2012,www.shirky.com/weblog/. <<

[254] Charles O’Reilly III y Michael Tushman, «TheAmbidextrous Organization», The HarvardBusiness Review, abril de 2004, págs. 74-81. <<

[255] James March, «Exploitation and Explorationin organizational Learning», OrganizationalScience, 2, número 1, 1991, págs. 71-87. <<

[256] Daniella Laureiro-Martinez et al., «AnAmbidextrous Mind», artículo en curso, Center forResearh in Organization and Management, Milán(Italia), febrero de 2012. Las estrategias deexplotación están asociadas a la actividad de lasredes dopamínicas del cerebro y a las áreasprefrontales ventromediales, mientras que laexploración está vinculada a las áreas que seocupan del control de la atención y de la funciónejecutiva. <<

[257] Rainer Greifeneder et al., «When Do PeopleRely on Affective and Cognitive Feelings? AReview». Personality and Social PsychologyReview, 15, número 2, págs. 107-141. <<

[258] Gird Gigerenzer et al., Simple HeuristicsThat Make Us Smart, Nueva York: OxfordUniversity Press, 1999. <<

[259] David A. Waldman, «Leadership andNeuroscience: Can We Revolutionize the Way thatInspirational Leaders are Identified andDeveloped?». Academy of ManagementPerspectives, 25, número 1, 2011, págs. 60-74. <<

[260] Entre las regiones cerebrales básicas para lainteligencia emocional, que también desempeñanun papel fundamental en los diferentes tipos deatención, se hallan el giro cingulado anterior, launión temporoparietal, la corteza orbitofrontal y laregión ventromedial. La región cerebralcompartida por la inteligencia emocional y laatención es el giro cingulado anterior. Véase, porejemplo, Posner y Rothbart, 2007, «Research onAttention Networks as a Model for the Integrationof Psychological Science», y Bar-On et al.,«Exploring the Neurological Substrate ofEmotional and Social Intelligence», Brain, 126,2003, págs. 1790-1800. La historia, sin duda, sehará más compleja y los vínculos entre atención einteligencia emocional aún más poderosos, amedida que se lleven a cabo investigaciones queestablezcan indicadores y métodosneurocientíficos para la determinación de la IE. <<

[261] Steve Balmer, director general de Microsoft,en Adam Bryant, «Meetings, Version 2.0». <<

[262] Scott W. Spreier, Mary H. Fontaine y Ruth L.Malloy, «Leadership Run Amok: The DestructivePotential of Overachievers», Harvard BusinessReview, junio de 2006, págs. 72-82. <<

[263] McClelland ha sido citado en ibíd. <<

[264] George Kohlreiser et al., Care to Dare. SanFrancisco: Jossey-Bass, 2012. <<

[265] Las estimaciones realizadas cifran lasresponsabilidades legales de BP por el vertido depetróleo de la plataforma Deepwater Horizon encerca de 40 000 millones de dólares y cuatroejecutivos de la empresa se enfrentan a unaacusación de negligencia criminal. <<

[266] Elizabeth, Shogren, «BP: A Textbook Exampleof How Not to Handle PR», NPR, 21 de abril de2011. <<

[267] Lyle Spencer y Signe Spencer, Competence atWork, Nueva York: Wiley, 1993. Signe Spencer esresponsable global de práctica y evaluación de lacapacidad de Hay Group. <<

[268] Otra de las razones por las que el debate sigueabierto es que los modelos de competencia suelenser propiedad de organizaciones concretas,encargados por ellas para lograr una determinadaventaja competitiva, razón por la cual no son,hablando en términos generales, de dominiopúblico y tampoco se ven habitualmentepublicados en revistas especializadas, lo queexplica que se trate de una muestra desdeñada pormuchos psicólogos académicos. Otros psicólogos(especialistas, en su mayoría, del ámbito industrialy organizativo) siguen elaborando modelos decompetencia ampliamente utilizados en muchasorganizaciones. La explicación del alejamientoentre los ámbitos académico y profesional excedeel marco del presente debate. <<

[269] Gerald Mount, «The Role of EmotionalIntelligence in Developing International BusinessCapability: EI Provides Traction», en VanessaDruskat et al., (ed.), Linking EmotionalIntelligence and Performance at Work. Mahwah,NJ: Lawrence Erlbaum, 2005. Existen muy pocosestudios publicados sobre este tipo de modelos decompetencia, lo que se explica, en parte, porquesuelen ser propiedad de las empresas. <<

[270] Estudio basado en una muestra de 404 líderes,analizados por Yvonne Sell, de Hay Group,Londres, que incluía datos sobre competencias dela inteligencia emocional, estilos de liderazgo yclima de la organización. <<

[271] Es revelador que estos líderes confiasenabiertamente en un rango muy estrecho de estilosde liderazgo, en especial, el timonel y elautoritario. Los estilos de liderazgo despliegan lascompetencias subyacentes de la inteligenciaemocional. Los estilos impulsan el clima y este dacuenta, según los datos proporcionados por HayGroup, de cerca del 30% del rendimiento de laempresa. <<

[272] Alastair Robertson y Cathy Wail, «The LeaderWithin», Outlook, 2, 1999, págs. 19-23. <<

[273] Eso es lo que me dijo Cary Cherniss, delRutgers Consortium for Research on EmotionalIntelligence in Organizations, que ha revisadomuchos modelos de competencia. <<

[274] Este fue, al menos, el método utilizado porVanessa Druskat y Steven Wolff, junto a su colegael doctor Joan Manuel Batista-Foguet, de laEscuela Superior de Administración y Direcciónde Empresas [ESADE] de Barcelona. VanessaDruskat, V.U., Batista-Foguet, J.M. y Steven Wolff,«The Influence of Team Leader Competencies onthe Emergence of Emotionally Competent TeamNorms», presentado en la Annual Academy ofManagement Conference, San Antonio, TX,celebrada en agosto de 2011. <<

[275] El indicador señala que el estilo del líderexplica entre el 50 y 70% de un determinadoclima. Y el clima, a su vez, propicia el 30% de losresultados comerciales debidos a ese líder.Cuantas más fortalezas posea el líder en lascompetencias subyacentes de la inteligenciaemocional, mayor será el abanico de estilos de surepertorio. (El problema es que menos del 10% delos líderes muestran tal eficacia. La mayoría solotiene un estilo dominante y poseer tres o más nosolo es muy alto, sino también muy raro). Encuanto a los líderes que alcanzaron una elevadapuntuación en autoconciencia, los subordinadospuntuaron el clima positivo un 92% de las veces loque, en quienes habían puntuado más bajo, soloocurrió en un 22% de las ocasiones. <<

[276] Jeffrey Sanchez-Burks y Quy Nguyen Huy,«Emotional Aperture and Strategic Hange: TheAccurate Recognition of Collective Emotions»,Organization Science, 20, número 1, 2009, págs.22-34. <<

[277] T. Masuda et al., «Placing the Face inContext: Cultural Differences in the Perception ofFacial Emotion», Journal of Personality andSocial Psychology, 94, 2008, págs. 365-381. <<

[278] Partnership for Public Service, «CriticalSkills and Mission Critical Occupations,Leadership, Innovation», Informe especial, 2011,http://bit.ly/egwZsd. <<

[279] Simon Baron-Cohen, The EssentialDifference: Men, Women, and the Extreme MaleBrain, Londres: Allen Lane, 2003. <<

[280] Véase Vanessa Urch Druskat y Steven B.Wolff, «Building the Emotional Intelligence ofGroups», Harvard Business Review, marzo de2001, págs. 80-90. <<

[281] Alvin Weinberg se inclinó hacia los reactoresbasados en torio, porque son inmunes a desastrescomo el de Fukushima, el gasto de combustible esla mitad del de los reactores de uranio y, adiferencia de estos, no puede ser posteriormenteutilizado para la fabricación de armamentonuclear. En la actualidad, hay un movimiento pararesucitar los reactores de torio y sustituir a los deuranio. Véase http://www.the-weinberg-foundation.org/. <<

[282] Ignoro si Alvin asumió alguna vezpúblicamente esa postura. Por lo que a mí respectapreferiría que algún día no nos viésemosobligados a depender de la energía nuclear, delcarbón ni del petróleo. <<

[283] Alvin Weinberg, «Social Institutions andNuclear Energy», Science, 7 de julio de 1972, p.33. <<

[284] National Intelligence Council, «Global Trends2025: A Transformed World», noviembre de 2008.<<

[285] Ambos podrían ser casos de estudio (aunqueno lo son) entre los manejados por Ronald Heifetzy Marty Linksy, Leadership on the Line (Boston:Harvard Business Review Press, 2002). La teoríadel liderazgo flexible de Heifetz insta a los líderesa adoptar posturas impopulares como estas cuandosirven al bien público y sugiere formas seguras degestionar la inevitable resistencia con que topan.<<

[286] Jonathan Rose, The Well-Tempered City, quedebe publicarse en 2014. <<

[287] Jim Collins esgrime una argumentaciónparecida en su clásico Good to Great(HarperBusiness, 2001). Lo que Collins denomina«líderes de nivel cinco» exige una visión de largoalcance y el establecimiento de un cambiosostenible. Ellos contemplan la prosperidad bajola perspectiva de décadas y no como un merobeneficio trimestral, implican a todas las partesinteresadas (y no solo a los accionistas) ydespiertan la fidelidad y el orgullo de susempleados. Esbozan una visión convincente quemoviliza el compromiso y representan elequivalente organizativo de una voluntad y unaconcentración extraordinarias sin dejar, por ello,de ser humildes. Esos son los líderes, segúnCollins, de las empresas que, en lugar de limitarsea ser buenas, aspiran a ser grandes. <<

[288] Una encuesta realizada por Accenture a 750directivos constató que más del 90% de ellosapoyan la sostenibilidad como uno de losobjetivos de su empresa. http://bit.ly/1cz9LKM.<<

[289] Unilever no compra directamente a losagricultores, sino que se nutre de distribuidoresque ampliará hasta incluir a aquellos que tenganredes basadas en granjas pequeñas. <<

[290] Aunque, en general, eso supondrá mayoresingresos, la cantidad exacta puede variar enfunción de la cosecha y la estación. <<

[291] Banco Mundial, «The Future of Small Farms:Synthesis Report», World Development Report2008. http://bit.ly/18lSVfy. <<

[292] John Mackey, uno de los directores generalesde Whole Foods Market, ha sido el portavozprincipal de esta perspectiva, que él consideraparte del «capitalismo consciente». Mackey, porejemplo, recibe un salario que es tan solo 14 vecessuperior al salario más bajo de cualquiertrabajador de Whole Foods y vende pescadocuidadosamente seleccionado para no agotar labiodiversidad marina, además de atenerse a unalarga lista de otros principios. Véase John Mackeyy Raj Sisodia, Conscious Capitalism, Boston:Harvard Business Review Press, 2013. Esta es unavisión que expresa perfectamente el zeitgeist denuestra época. Véase, por ejemplo, Rosabeth MossKanter, «How Great Companies ThinkDifferently», Harvard Business Review,noviembre de 2011, págs. 66-78. <<

[293] Y, aunque esas cuchillas de cinco rupias nosean las más baratas del mercado indio, están alalcance de todo el mundo. Ellen Byron, «Gillette’sLatest Innovation in Razors: The 11-Cent Blade»,Wall Street Journal, 1 de octubre de 2010. <<

[294] Según el difunto consultor Elliott Jacques, losniveles de trabajo están vinculados, hablando entérminos generales, a diferentes horizontestemporales. Trabajos como policía o vendedor, ensu opinión, alientan a pensar en un horizontetemporal que va de un día a tres meses, mientrasque los capataces y los dueños de pequeñosnegocios tienden a pensar en horizontes temporalescomprendidos entre los tres meses y un año. Losdirectores generales de pequeñas empresas y losresponsables de división de las más grandespueden pensar, como mucho, en un horizonte de 10años, mientras que los directores generales de lasempresas de ámbito global deben hacerlo en unhorizonte de décadas. Véase Art Kleiner, «ElliottJacques Levels with You», Strategy + Business,First Quarter, 2001. <<

[295] El libro más conocido de Peter Senge es TheFifth Discipline: The Art and Practice of theLearning Organization, Nueva York: DoubledayBusiness, 1990. <<