Integrierte - ZEPRA€¦ · Integrierte Angebotsplanung: Praktische Umsetzung Regula Ruflin,...

Integrierte

Altersversorgung

Kooperation Alter Kantonale Tagung vom 28. August 2019, Flums

09.00 Begrüssung

09.10 Moderiertes GesprächGestaltungsprinzipien der Alterspolitik: Die Auftraggeberinnen RP Heidi Hanselmann, RR Martin Klöti, Boris Tschirky, Präsident VSGP

09.30 ReferatProjekt «Who cares»: Ergebnisse und Anwendungsmöglichkeiten für GemeindenAdrian Stämpfli u. Alexander Scheidegger, FHS St.Gallen u. Stefan Knoth, Curadata

10:30 Pause

11.00 ReferatIntegrierte Angebotsplanung: Praktische UmsetzungRegula Ruflin, socialdesign

12.00 Vernetzung beim Stehlunch

13.30 ReferatGemeinsam statt einsam: Förderung sozialer Teilhabe im Alter in Gemeinden. Ein wissensbasierter und umfassender AnsatzHilde Schäffler, Public Health Services

14:30 Pause

15.00 Referat«richäburg fürenand», ein innovatives, generationenübergreifendes Vorsorge-projektMatthias Radtke, Geschäftsleitung Zur Rose Reichenburg

16:00 Abschluss

Alterspolitik

Adrian Stämpfli, Alexander Scheidegger, Martin Müller & Stefan Knoth

Who Cares?Integrierte Steuerung der Langzeitpflege

Who Cares? - Integrierte Steuerung der Langzeitpflege

• Projektteam

IMS-FHS und IFSAR-FHS

Umsetzungspartner Curadata AG

Städte und Gemeinden Chur, Uzwil und St.Gallen, sowie VSGP

Kantone Appenzell Ausserrhoden, Graubünden und St.Gallen

• Gefördert durch innosuisse

• Ziel ist es einen softwaregestützten Prozess zur integrierten Steuerung der Ressourcen in der Langzeitpflege zu entwickeln

• Zielgruppe Kantone und Gemeinden

• Laufzeit Januar 2018 – Dezember 2019

https://www.fhsg.ch/de/forschung-dienstleistungen/institute-zentren/institut-fuer-modellbildung-simulation/care-system-design/verbesserte-planung-der-langzeitpflege/

https://www.fhsg.ch/de/forschung-dienstleistungen/institute-zentren/institut-fuer-modellbildung-simulation/care-system-design/verbesserte-planung-der-langzeitpflege/

Herausforderungen in der Langzeitpflege

• Alternde Bevölkerung > Mehr pflege- und betreuungsbedürftigen ältere Menschen

• Aber auch:Wandelnde Präferenzen?Marktchancen?Pflegenotstand?Kostenexplosion?

Planungstool für die Gemeinden – Curadata bzw. Excel

Care Visions - Konsistente Zukunftsszenarien

Care Visions

10

• ein Wegweiser für die Planung

• eine langfristige Orientierung (20-40 Jahre) für kurzfristigere

Strategien und Planungen

• eine verbindende Zielvorstellung bei der Lösung von

Teilproblemen

• ein Bezugspunkt für Innovationen

Heute 2050

V

Aktive Care-Kultur

• prioritärer Auftrag der Organisationen: Selbsthilfe und Machbarkeit familiärer Pflege ermöglichen

• subsidiäre Sicherung durch öffentliches Angebot, soviel wie möglich ambulant

• Investition in Care-Potential im Nahraum

Umfassende Versorgungsangebote

• breites, optimal abgestimmtes öffentliches Leistungsangebot

• bedarfsorientierte Kombination spezialisierter Leistungen ambulant, intermediär, stationär

• Kostenkontrolle durch Skaleneffekte und Effizienzsteigerung

Knappe Versorgung

• Minimale Sicherung mittels standardisierter Leistungen für wichtigste Bedarfe

• Zugangskontrolle durch unabhängige Assessmentstelle

• übrige Betreuung in Zuständigkeit der Familien ohne explizite Unterstützung

Personenzentrierte Alterspolitik

• qualitativ hochwertige öffentliche Angebote sowohl für Pflege als auch Betreuung und Wohnen

• breites Spektrum von Leistungen zur Deckung der Bedürfnisse

• Selbsthilfe und Machbarkeit familiärer Pflege ermöglichen

Fallstudie Stadt St.Gallen (Use Case: Entwicklung Altersstrategie)

Ziel:

Entwicklung einer längerfristigen Altersstrategie

Vorgehen:

Vision -> Analyse -> Zieldefinition -> Handlungsfelder -> Massnahmen

Care Visions:

Diskussionsgrundlage für Entwicklung/Wahl der übergeordneten Vision

Fallstudie Stein am Rhein (Use Case: Konsistenzcheck Altersleitbild)

Ziel:

Umsetzungsplanung der im Altersleitbild 2016 definierten Massnahmen

Vorgehen:

Konsistenzprüfung und Priorisierung der Massnahmen

Care Visions:

Care Visions als in sich konsistente Visionen diskutieren

Care Vision App – Fragebogen > Care Vision

17

Who Cares – Integrierte Steuerung der Langzeitpflege

Als Gemeinde zur Care Vision

19

1. Gemeindeverantwortliche nutzen die Tools aus «Who Cares?» zur Vorbereitung von Strategieprozessen

a) Sie füllen den Fragebogen aus und entscheiden sich für eine (oder allenfalls mehrere) Care Visions

b) Sie nutzen Curadata, um quantitative Szenarien zu Pflegeheimplätzen und ambulanten Ressourcen zu erstellen

2. Gemeindeverantwortliche kontaktieren den Kanton für Grundlagen und/oder Rahmenbedingungen

3. Kanton berät Gemeinden bei Entwicklungs- oder Umsetzungsprozessena) Erfahrungsaustausch Kanton <> Gemeinden, Gemeinden <> Gemeindenb) Punktuelle Beratung durch Kanton (im Rahmen der bestehenden Ressourcen)

4. Gemeinde zieht bei Bedarf externe Beratung bei

Herzlichen Dank!

..und noch ein Link:

• Care Vision App: https://fhsg.shinyapps.io/who-cares/

Diskussion

https://fhsg.shinyapps.io/who-cares/

Pause

10.30 – 11.00

28. August 2019

Dr. Regula Ruflin, socialdesign ag

«kooperation alter»

Praktische Umsetzung

Integrierte Angebotsplanung

«kooperation alter» 3. kantonale Tagung

Integrierte Angebotsplanung | 28.08.2019 | socialdesign ag 23

Integrierte Angebotsplanung als Prozess

Kommunaler Auftrag gemäss Sozialhilfegesetz:

Die Sicherstellung des Pflege- und Betreuungsangebots ist mit diversen

organisatorischen Fragestellungen verbunden

Praktische Umsetzung Integrierter Angebotsplanung:

Wie funktionieren Bereitstellung, Koordination und/oder Delegation?

Herausforderungen und Einbettung ins Versorgungsgrundverständnis1

6 Phasen der praktischen Umsetzung der Integrierten Angebotsplanung2

Kritische Erfolgsfaktoren3

Herausforderungen /

Versorgungsgrundverständnis


Angebotsplanung: Was ist der Bedarf? Ausbau Anzahl

Personen vs. alternative Pflege?

Kompetenzzuständigkeit: Legislative, Exekutive,

Verwaltung?

Unterschiedliche Akteure der Leistungserbringung:

unterschiedliches Angebot / Konkurrenz, strategisch-organisa-

tionale Ausgestaltung (Kultur, Prozesse), Zielvorstellungen,

Qualitäts- und Effizienzansprüche (bspw. Professionelle,

Freiwillige, Arbeitsweisen, Kompetenzen, Arbeitstempi)

Spannungsfeld: Gefahr der Unterversorgung vs. hohe Kosten

Mögliche praktische Herausforderungen I


Unklare Schnittstellen: Schwierige Aufgabenteilung/

Zusammenarbeit

Angebotslücken/Doppelspurigkeiten: Doppelspurigkeiten,

resp. Lücken zwischen bestehenden Bedürfnissen und der

Angebotslandschaft

Veränderungsfeindlichkeit: Änderung der Leistungen würde

Identität der Anbieter infrage stellen; Finanzierung der

Angebote in Gefahr; Know-how Change-Management

ungenügend oder fachliche Anpassungsfähigkeit

«Mühsame Zeitgenossen»

Mögliche praktische Herausforderungen II


Versorgungsgrundverständnis:

Prinzip Gewährleistungsstaat

Leistungs-

staat

Nachtwächter-

staat

Regulierungs-

staat

Gewährleistungs-

staat

Aktivierung der

Privatwirtschaft

Üb

ern

ah

me v

on

Vera

ntw

ort

un

g

Vgl. Schedler, K. & Proeller, I. (2006). New Public Management. Bern: Haupt, S. 33 ff.

CH-Determinanten

• Finanzierungsmix

• Föderalismus

• Wohlfahrtsmix

öffentlich - privat

• Subsidiaritäts-prinzip


Mögliche Leistungskontraktparteien

Leistungser-

bringer/inVereine, Stiftung (nach

ZGB), gemeinnützige

Organisation nach OR

Leistungs-

besteller/inVerwaltung kommunal,

kantonal, Bund; Gemeinde-

verbund; Verein; …

Leistungs-

erbringer/inOrganisationen nach OR

(AG, GmbH, Kollektiv-/

Einzelgesellschaften)

Leistungs-

erbringer/inVerwaltungseinheiten,

öffentlich-rechtliche

Anstalten, Verein, …

Staat

Privatwirtschaft

Zivilgesellschaft /NPO

6 Phasen praktische Umsetzung

der Integrierten Angebotsplanung


Integrierte Angebotsplanung

Wunsch nach

transparenter/

verbindlicher

Regelung

Gesetzliche

Grundlage

Legislaturziele

Bedürfnis-

analysen

Verhandlungs

vorgehen

Leistungs-

vertrag (LV)

Subventionsv

erfügung

Privatrechtlich

er Auftrag

Leistungserbri

ngung

Vernetzung/

Koordination

Freiwilligen-

arbeit

Nachverhand-

lungen/Konflik

te

Laufende

Überprüfung

Auswertung

Kennzahlen

Ergebnisbespre

chungen

ggf.

Anpassungen

Konflikte

Weiterführung?

Direktvergabe/

Neuausschrei-

bung?

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Phase 6

EntstehungKonkreti-

sierung

Vertragsver-

handlungenUmsetzung Auswertung

Neuver-

handlung

Beschaffungs-

marktforschung

Angebotslücke/

Doppel-

spurigkeiten?

Make or Buy?

Bitten, Direkt-

vergabe, Aus-

schreibeverfahr

en, Vertragsart

Nutzung von

Netzwerken

Dvorak/Ruflin 2012;

vgl. Kummer/ Grün/ Jammernegg 2009, 53ff.


Phase 1: EntstehungEntstehung

«Markt-

forschung»

Make or

Buy?

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling

Bedarfsanalyse und Angebotsplanung

Gesetzliche Grundlage

Wunsch nach einer transparenteren resp. verbindlicheren

Regelung

…

bei Verwaltung und/oder NPO


Phase 1: Bedarfsermittlung

Schematische

Darstellung einer

Bedarfsabklärung im

Kontext eines (Alters-)

Projekts.

Quelle:

Socius-Themenblatt

Bedarfsabklärung:

https://programmsocius.ch/sites

/default/files/themenblaetter-

2019/Socius-

2019_TBCL_Bedarfsabklaerung

_neu_0.pdf

Entstehung«Markt-

forschung»

Make or

Buy?

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling

https://programmsocius.ch/sites/default/files/themenblaetter-2019/Socius-2019_TBCL_Bedarfsabklaerung_neu_0.pdf


Immer in Abhängigkeit von der Beschaffungssituation

Bedarfs-

ermittlung

Konkreti-

sierung

Make or

Buy?

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling

Phase 2: Konkretisierung

Alte, bewährte

Akteure

«Angrenzende»

AkteureNeue Akteure

Alter

Bedarf

Reiner

Wiederholungs-

auftrag

Modifizierter

Wiederholungs-

auftrag

Beschaffungsmarkt

-variation

Modifizier-

ter Bedarf

Modifizierter

Wiederholungs-

auftrag

Beschaffungs-

modifikation

Beschaffungsmarkt

-variation für modi-

fizierten Bedarf

Neuer

Bedarf

Neue Auftrag mit

bewährtem Partner

Beschaffungs-

variation

Beschaffungs-

innovation


Bspw. Nutzung von Netzwerken

Bedarfs-

ermittlung

Konkreti-

sierung

Make or

Buy?

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling


Quelle:

https://www.zepra.info/files/conten

t/04_gemeinden/unterlagen/leitfad

en_fuer_gemeinden/leporello_net

zwerke_alter.pdf

https://www.zepra.info/files/content/04_gemeinden/unterlagen/leitfaden_fuer_gemeinden/leporello_netzwerke_alter.pdf


Beschaffungsmarkforschung

Quellen der Beschaffungsmarktforschung: Internetrecherche,

Wirtschaftsanalyse, Verbände, Netzwerke, Beschaffungsdienstleister...

Make or Buy?

Je nach Kultur und/oder gesetzlichen Grundlagen:

Aufforderung oder Einladung zur Verhandlung

Ausschreibung: Klärung Art

Offene Punkte: Klärung, was wann wie von wem zu verhandeln ist

und welche Vorabklärungen noch erforderlich sind

Bedarfs-

ermittlung

Konkreti-

sierung

Make or

Buy?

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling



(i) Offenes, öffentliches Verfahren, evtl. nach WTO-

Standards

(ii) Selektives Verfahren: öffentlich, mit Eignungskriterien

(iii) Einladungsverfahren

(iv) Freihändiges Verfahren

Ausschreibungsvarianten

Phase 2: KonkretisierungBedarfs-

ermittlung

Konkreti-

sierung

Make or

Buy?

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling


Bedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Verhand-

lungen

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling

Leistungsbestellerin Leistungserbringer: NPO

In Anlehnung an Dvorak 2003

Phase 3:

Verhandlungen: wer?


Phase 3: VerhandlungenBedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Verhand-

lungen

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling

Organisationale Rationalität / Auftragsverhältnis-Logik

Nach Kontraktmanagement-Logik: immer Verhandlung, mit:

Verhandlungsvorbereitung

Verhandlungsführung

Verhandlungsabschluss

Nach Beschaffungsmanagement-Logik: selten Verhandlung, hier

erfolgt eine Vergabe, evtl. noch eine Offertpräsentation (mit /

ohne Nachbesserungs-/ Anpassungsmöglichkeit)

Nach WTO-Logik: Dito Beschaffungsmanagement-Logik, mit

ausschliesslich schriftlichem Verfahren inkl. Fragemöglichkeit und

Transparentmachung der Antworten; z.T. mehrstufiges Verfahren


Phase 3: VerhandlungenBedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Verhand-

lungen

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling

WTO-Ausschreibung: «big picture»

Erg

ebn

isse

Friste

n/T

erm

ine

Erstellung

Pflichtenheft

Voranalyse /

VorbereitungAngebotserstellung Evaluation Verträge

ca. 1 - 4 Monate ca. 2 - 4 Monate ca. 1 - 2 Monate

Planung Phase Evaluation

Pflichtenheft und Beilagen

Ausschreibungstext SIMAP d / f od. e

Prüfungen Ausschreibungsunterlagen

Durchlaufzeit je 5 - 7 Tage

Evt. Übersetzung

Ausschreibungstext 3 - 5 Tage

Fragekatalog

Evaluationsergebnisse

Grundlagen für Nachverhandlungen

Evaluationsbericht

Zuschlagspublikation

Unterlagen

Debriefing

Vertrag

Beantwortung der Fragen innerhalb 2 - 5 Tagen

Prüfung der Antworten

Prüfung Evaluationsbericht und Freigabe;

Durchlaufzeit 1.5 - 2 Wochen

Rekursfrist ab Zu-

schlagspublikation

Vertragsprüfung &

Ergänzung;

Durchlaufzeit

1-2 Wochen


Bedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Make or

Buy?

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling

Phase 3: Verhandlungsergebnis

Leistungsvertrag

Leistungsvertrag = ein Kontrakt zwischen der öffentlichen

Hand und privaten Organisationen/Einrichtungen zur

Erbringung öffentlicher Leistungen. Sie beinhalten Art,

Umfang, Qualität, Kosten und Überprüfungsmodus der zu

bestellenden bzw. zu erbringenden Leistungen.

(Vgl. Ruflin 2006, 2009)

Achtung unterschiedliche Begriffe / Formen:

- Leistungsverfügung (einseitig durch öffentliche Hand unterschrieben)

- Leistungsauftrag (v.a. zwischen Politik & Verwaltung)

Der Leistungsvertrag


Alternativen zum LeistungsvertragPhase 3: Verhandlung

Intern: Arbeitsaufträge, Jahresziele, Detailbudgets, …

Extern: Statt Leistungsverträge lassen sich auch andere Bestell- oder

Finanzierungsformen denken:

Subventionen oder Zuweisungen

Defizitgarantien

Direktzahlungen

Einfacher Auftrag

Projektbeiträge

Programmvereinbarungen zwischen Bund und Kantonen

Kooperative Modelle, bspw. PPP, SIB (je in gewissen Politikfeldern)

Je nach Auftragsgrösse, Komplexität und Anbieterschaft (Konkurrenz)

könnten diese Formen einfacher in der Handhabung sein

Bedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Make or

Buy?

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Controling


Umsetzung Gemeinden

Bedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Make or

Buy?Umsetzung

Kontrakt-

Managemen

t

Controling

Phase 4: Umsetzung

Sicherstellung fristgerechter Zahlungen

Planung und Umsetzung Controlling / Qualitätsprüfungen

Allfällige zwischenzeitlichen Spezialaufgaben je nach

Vertragsinhalt, bspw. Prüfen Kandidat/innen Geschäftsleitungs-

nachfolgen

Information Politik, Öffentlichkeit

Neue Bedarfsanalyse und Angebotsplanung, inkl. Sicherstellung

Vernetzung mit ähnlichen Themengebieten und transversale oder

regionale Koordination, …

Reportinggespräche, evtl. Gespräche bei Unvorgesehenem


Zeit und Ressourcen für Vernetzung einplanen

Als Koordinations- und Kontrollmechanismen sind Leistungsverträge

nicht ausreichend; eine enge Vertrauensbasis ist erforderlich:

Vernetzung: Vernetzungsaktivitäten schaffen Beziehungen zwischen

Akteuren und ein gemeinsames Verständnis; Zusammenarbeit der Akteure ist

zentral, v.a. mit Blick auf die Bedürfnisse der Senior_innen

Zentrale Herausforderungen: Betriebliche/ideelle Unterschiede,

Konkurrenzdenken, unklare Schnittstellen, Lücken und Doppelspurigkeiten,

Erfolgsfaktoren für die Umsetzung:

Koordinationspersonen legitimieren

Genügend Ressourcen bereitstellen, v.a. für die frühe Vernetzungsarbeit!

«Dirigieren», v.a. mit Blick auf Schnittstellen, Finanzierungsfragen und

zuwiderlaufende Interessen von Akteuren

Gezielt Win-win-Situationen für alle Akteure schaffen

Zusammenarbeitskultur pflegen

Phase 4: UmsetzungBedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Make or

Buy?Umsetzung

Kontrakt-

Managemen

t

Controling


Exkurs: Freiwilligenarbeit

Begleitung und Schulung von Freiwilligen erweist sich als

zentral für die Qualität der Unterstützung sowie für das

Wohlbefinden der Freiwilligen Nachhaltigkeit

Ressourcen erforderlich für die Vermittlung von Freiwilligen

an Hilfesuchende sowie für die Begleitung der Freiwilligen

Phase 4: UmsetzungBedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Make or

Buy?Umsetzung

Kontrakt-

Managemen

t

Controling


Phase 5: Auswertung

Laufende Überprüfung und ggf. Anpassungen

Bedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Make or

Buy?

Leistungs-

kontraktAuswertung Controling

Zentral ist die Überprüfung = gezielte Beurteilung/ Bewertung von

laufenden oder abgeschlossenen Leistungen

Lieferung der vereinbarten Daten (quantitativ & qualitativ) und Berichte

Analyse der Kennzahlen, Daten, Abrechnungen

Besprechung der Ergebnisse

Besprechung der gemeinsamen Zusammenarbeit

Austausch über Wahrnehmung von Zukunftsentwicklungen

Kommunikation / Information

bei Bedarf Anpassungen vornehmen


Allfällige Konflikte und Weiterführung

Bedarfs-

ermittlung

«Markt-

forschung»

Make or

Buy?

Leistungs-

kontrakt

Kontrakt-

Managemen

t

Neuverhand

lungen

Nachverhandlungen werden im Zusammenhang mit Leistungsverträgen

wenig angesprochen, in der Praxis zu beobachten, dass es des Öfteren zu

Nachverhandlung kommt vertragstheoretisch hohe Quelle von

Machtausübung

Bei Konflikten: Diese können im Endstadium zum Bruch führen, so dass

Verträge nicht mehr erneuert werden oder vorzeitig gekündigt werden:

Risikomanagement installieren

Der Abschluss eines neuerlichen Leistungsvertrages basiert in der Regel

auf den guten gemeinsamen Erfahrungen der vergangenen

Vertragsperiode: Entstand ein gutes Vertrauensverhältnis und wurden die

wichtigsten Vorgaben eingehalten, erfolgt meist die Weiterführung der

Zusammenarbeit

Achtung: mit WTO garantiert eine bisherige gute Zusammenarbeit nicht

mehr für die Weiterführung (Praxiserfahrung: v.a. Preisbewertungsthematik)

Phase 6: Neuverhandlung


Praxisbeipsiel

Projekt «BasiviA – Bassersdorf vernetzt im Alter»

Mit einer erweiterten Altersstrategie möchte die Gemeinde Bassersdorf (ZH)

die Versorgung sichern und die Lebensqualität älterer Menschen fördern.

Institutionelle Hilfestellungen sollen dabei genauso zum Tragen kommen wie

zivilgesellschaftliche Initiativen.

Link zum Video: https://vimeo.com/313123126

https://vimeo.com/313123126

Erfolgsfaktoren


Erfolgsfaktoren I

Legitimieren und dirigieren Koordinationsperson ernennen und legitimieren in dieser Aufgabe

mit den dazu gehörenden Kompetenzen und Verantwortungen

Notwendige Handlungs- und Entscheidungskompetenzen verleihen (v.a.

mit Blick auf Finanzierungsmechanismen/ Zuständigkeiten) – Klärung

der Rolle hinsichtlich aller 6 Schritte!

Strukturelle Anbindung von Projekten klären, Anbindung an Verwaltung

bewährt sich verschiedenenorts

Realistische Ziele bezüglich der Angebotskoordination setzen

Genügend Ressourcen – nicht nur finanziell, sondern auch personell

und zeitlich / terminlich: V.a. frühe Vernetzungsarbeit benötigt viel Zeit


Erfolgsfaktoren II

Legitimieren und dirigieren

Koordinationsperson – ein_e «Orchesterdirigent_in»:

Koordinationsperson ist eine Person mit Pioniergeist, Geduld,

Fachkompetenz und Engagement, die klare Anweisungen gibt, auch mit

Blick auf Schnittstellen, und sie ist sozial kompetent

Vermittelt in Konfliktsituationen zwischen Akteuren, gerade auch bei

Finanzierungsfragen Differenzen werden explizit gemacht und

gemeinsam Lösungen gesucht

Gezielte Beurteilung/ Bewertung von laufenden oder abgeschlossenen

Leistungen

Hat die 6 Schritte im Blick und die dabei erforderlichen Aufgaben (bzgl.

unterschiedlicher Angebote / Bedürfnisse kann der Prozessstand auch

unterschiedlich sein)


Erfolgsfaktoren III

Win-win-Fokus; zweistufiges Vorgehen prüfen

Win-win-Situationen schaffen

Situationen schaffen, in denen alle Akteure Nutzen aus den Veränderungen

und neuen Angeboten ziehen können (Interessensausgleich)

Hierfür müssen alle Akteure die eigenen Interessen explizit machen – und

gleichzeitig die Interessen der anderen Akteure ausreichend

berücksichtigen (je nach Ausschreibungs-Logik unterschiedlich gut möglich)

Überprüfen, ob zweistufiges Vorgehen sinnvoll ist, d.h.:

Wenn bereits ein gutes Verhältnis zwischen Akteuren besteht, ist dies sehr

förderlich

Wenn das nicht der Fall ist, evtl. in 2 Phasen planen, d.h.

1. Projektphase: Tragfähige Grundlage schaffen, Schnittstellen klären,

Vertrauen und Netzwerk schaffen

2. Projektphase: Realisierung Angebotskoordination


Dialog

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

socialdesign ag · Telefon +41 31 310 24 80 · [email protected] · www.socialdesign.ch

Ergänzende Informationen


Der demografische Wandel löst Veränderungen in der

Alterspyramide aus. In den nächsten 30 Jahren wird das

Bevölkerungssegment der Personen ab 65 Jahren um rund

80% wachsen.

Der Kostendruck im Gesundheits- und Sozialwesen steigt

mit dem Wachstum der älteren Bevölkerung an.

Durch den bereits jetzt spürbaren Fachkräftemangel wird es

auch in Zukunft eine grosse Herausforderung sein,

geeignetes und qualifiziertes Personal zu finden.

Allgemeine Herausforderungen


Care Visions

Haben Gemeinden eine konsistente Altersstrategie?

4 «Care Visions» der FHS St. Gallen:

Aktive Care-Kultur

Standardisiertes Grundangebot

Umfassende Versorgungsangebote

Personenzentrierte Alterspolitik


Bsp. Programm Socius

Partizipative Projektstrukturen:

Begleitgruppen/Echogruppen, Teilprojektleitungen, Mitgliedschaften in

der strategischen Steuergruppe

unterschiedlich starke Einbindung

Bilaterale Gespräche und/oder Informationsveranstaltungen

Austausch in Netzwerken:

Netzwerktreffen, elektronische Plattform, Erfahrungsaustuschgruppen

Aufbau bilateraler Beziehungen:

Gemeinsames Handeln von Siedlungs- und Wohnassistenz (S&W)

und relevanten Akteuren (Spitex, Hausärzte)

Sowohl direkter Einbezug als auch weitere Aktivitäten


Das Erfahrungswissen wurde in Themenblättern festgehalten

und mittels Checklisten auch für die praktische Anwendung

aufbereitet

Link:

https://www.programmsocius.ch/sites/default/files/themenblae

tter-2019/Socius-2019_TBCL_Vernetzung.pdf

Socius-Themenblatt

Vernetzung der Akteure

https://www.programmsocius.ch/sites/default/files/themenblaetter-2019/Socius-2019_TBCL_Vernetzung.pdf


Freiwilligenkonzept

Strategie im Umgang mit Freiwilligen

Beschreibung

• Das Freiwilligenkonzept verortet die Freiwilligenarbeit in der

Organisation / der Gemeinde.

• Es legt die Strategie im Umgang mit Freiwilligen fest und stellt

Bezüge zur Strategie der Organisation / der Gemeinde her.

Funktion

• Definiert Profil und Erwartungen an Freiwillige

• Abgrenzung zu Tätigkeiten interner Mitarbeiter

• Definiert Organisation, Koordination, Zusammenarbeit mit

Freiwilligen

Form

• Allgemeines (bspw. Definition der Freiwilligenarbeit)

• Abgrenzung der Tätigkeit und Aufgaben

• Zeitlicher Aufwand, Ablauf und Organisation

• Profil/Anforderungen an Freiwillige

• Vertraulichkeit

• Rechte/Pflichten

Vernetzung beim Stehlunch

12.00 – 13.30

Gemeinsam statt einsam: Förderung sozialer Teilhabe im Alter in Gemeinden.

Ein wissensbasierter und umfassender Ansatz fürGemeinden

Dr. Hilde Schäffler – Public Health Services Bern

Bildnachweis: Ute-Gräske/pixelio.de in: Bewegungsförderung 60+. LIGA. Praxis 6, Düsseldorf 2010

Inhalt

1. Warum Massnahmen gegen Einsamkeit (im Alter)?

2. Ein aus der Praxis entwickelter Ansatz für Gemeinden

3. MultiplikatorInnen-Schulung «Einsamkeit im Alter»

1. Warum Massnahmen gegen Einsamkeit im Alter?

63

1. Einsamkeit ist ein Gesundheitsrisiko

Internationale Studien zeigen, Einsamkeit fördert:

- Depressive Symptome Cacioppo et al. 2006

- Schlechten Schlaf und Stress Luo et al. 2012

- Demenz / Alzheimer Wilson et al. 2007

Wirkung ist vergleichbar mit jener von Tabak und Übergewicht! Holt-

Lunstad et al. 2010

Einsamkeit ≠ Alleine-Sein

Einsamkeit ist ein subjektives Leiden an einer Beeinträchtigung der Beziehung zu den Mitmenschen. Diskrepanz zwischen gewünschten und tatsächlich vorhandenen sozialen Beziehungen.

64

2. Einsamkeit ist häufig

Rund 36 % der CH-Wohnbevölkerung sind von Einsamkeit betroffen (BFS,

Gesundheitsbefragung 2012)

(fühlen sich manchmal, häufig oder sehr häufig einsam)

Besonders betroffen/gefährdet:

Frauen mehr als Männer

Jüngere ebenso wie Ältere, aber 75+ !

-> Hier besonders Unterstützung notwendig

1. Warum Massnahmen gegen Einsamkeit im Alter ?

65

3. Es gibt wirksame Massnahmen

1) Insb. Gruppenaktivitäten mit aktiver Beteiligung Dickens et al.

2010 und mit Inputs Cattan et al. 2005

2) Massnahmen zur Aufrechterhaltung/Förderung der Mobilität Rosso et al. 2013

3) Massnahmen zur Stärkung der Stärkung der personalen Ressourcen (soziale Kompetenzen) (Böger & Huxold 2014; Stevens

2001)

Auch ältere Menschen können sich von Einsamkeit wieder «erholen» (Victor & Bowling 2012)

-> Man kann etwas tun!

Wichtig ist vor allem die Prävention von Einsamkeit

1. Warum Massnahmen gegen Einsamkeit im Alter?

66

Eine einzelne (neue) Intervention löst das Problem nicht

Es bedarf eines umfassenden, eines koordinierten Ansatzes (bestehende Angebote optimieren und besser koordinieren)

1. Warum Massnahmen auf kommunaler Ebene?

Potentialanalys

e +

Optimierungs-

möglichkeiten

Pilotprojekt Soziale Teilhabe

2014 - 2016:

Ittigen (BE), Cham (ZG),

Finanziert durch GFCH

67

2. Ein Ansatz für Gemeinden - Eckpunkte

Es empfiehlt sich ein Vorgehen, welches

die Thematik im kommunalen/regionalen Kontext verankert und breit sensibilisiert (politische Ebene, Zeitpunkt etc.)

Von einer Bestandsaufnahme ausgeht:

Was gibt es bereits? Wo sind Lücken/Optimierungspot.?

SeniorInnen von Beginn an mit einbezieht (SeniorInnen-Forum)

Lokale/regionalen AkteurInnen vernetzt und sensibilisiert

Mit diesen gemeinsam konkrete Massnahmen entwickelt

Die «Hochrisikogruppen» für Einsamkeit im Alter adressiert (eingeschränkte Mobilität)

Beschreibt exemplarisch Vorgehen Schritt

für Schritt + einzelne Massnahmen

+ eine ganze Reihe Hilfsmittel

(Argumentarium, Testimonials, Raster

Bestandsaufnahme und vieles mehr…

https://gesundheitsfoerderung.ch/assets/publ

ic/documents/de/5-

grundlagen/publikationen/gfia/tools/Planungs

leitfaden_Foerderung_der_sozialen_Teilhab

e_im_Alter.pdf

https://gesundheitsfoerderung.ch/assets/public/documents/de/5-grundlagen/publikationen/gfia/tools/Planungsleitfaden_Foerderung_der_sozialen_Teilhabe_im_Alter.pdf

69

2. Ein Ansatz für Gemeinden –Exemplarische Massnahmen

- Aufbau eines lokalen Netzwerkes von Anbietern und AkteurInnen im Bereich «Alter» (siehe Broschüre), Sensibilisierung für Thema, Bildung von Arbeitsgruppen

- «Neupensioniertenanlass»

- Austausch für Kurs- und Treffpunktleitend

- ….

70

3. MultiplikatorInnenschulung«Einsamkeit/soziale Teilhabe im Alter» für aufsuchende Dienste

Ältere, mobilitäts-eingeschränkte Menschen

(mit hohem Einsamkeits-Risiko)

Aufsuchende Dienste

(Spitex, Besuchsdienste, Mahlzeitendienst etc.Multi Schulung

71


Für wen?

Für Fachpersonen in aufsuchenden Diensten (Spitex, SRK,

Fahrtendienste etc.) + OrganisatorInnen Freiwilligenarbeit

Ziele?

Vertieftes Wissen vermitteln zu:

- Einsamkeit/Sozialer Teilhabe und Gesundheit

- Warnzeichen, Ansprache des Themas

- mögliche Massnahmen, Grenzen etc.

• Fachpersonen befähigen, Mitarbeitende betriebsintern zu schulen +

Abläufe zu definieren

Vernetzung, Wissens- und Erfahrungsaustausch befördern

72


Inhalt und Didaktik

Inputs + Starker Praxisbezug (Fallbeispiele etc.)

Erarbeitung Schulungsskizze für Mitarbeitende

Tool-Baukausten: Arbeitshilfen für Schulungsplanung + Gestaltung

(PPs, Arbeitsblätter, Film etc. + Nützliche Adressen Reg./Gemeinde

Angebotsform

Zwei halbe Tag, Max. 20 TN, Leitung+Moderation durch zwei

Fachpersonen

+ ERFA ca. halbes Jahr nach der Schulung

73

«Dank der Schulung konnte ich unseren

Freiwilligen das Thema Einsamkeit nicht nur näher

bringen, sondern sie darin unterstützten mit oft

auch schwierigen Situationen umzugehen» (SRK

Biel)»

«Nach der Schulung habe ich bei uns

betriebsintern einen Weiterbildungsanlass

gemacht. Seit da kommen unsere

Mitarbeitenden immer wieder zu mir und

sind sehr froh um meine Tipps und

Hinweise» (Pro Senectute Biel)

Für mich war auch der Austausch mit den

anderen Teilnehmenden zum Thema

besonders hilfreich. Ich habe dadurch die

Unterstützungsangebote anderer Anbieter

besser kennen gelernt und konnte ein solches

bereits an eine unserer KlientInnen vermitteln»

(Spitex Bern)

Schulungsteilnehmende

berichten….

74


Zusammenfassung Effekte der Schulung:

Schulung stärkt Fachpersonen und Mitarbeitende aufsuchender

Dienste im Umgang mit dem Thema «Einsamkeit»

Durch die Vernetzung und den Austausch entlang des Themas wird

Kooperation statt Konkurrenz befördert (ein besseres

Zusammenspiel der Angebote bzw. Akteure)

Aufsuchende Dienste können von Einsamkeit gefährdete oder

betroffene ältere Personen besser darin unterstützen, sozial

Integriert zu bleiben bzw. Wege aus der Einsamkeit zu finden

Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Dr.in Hilde SchäfflerPublic Health Services

[email protected]

www.public-health-services.ch

Downloads: www.gesundheitsfoerderung.ch/via

mailto:[email protected]

http://www.public-health-services.ch/

Pause

14.30 – 15.00

richäburg.füränand

Ein innovatives, generationenübergreifendes Versorgungsprojekt

Key points

0

Vision

SchwerpunkteHerausforderu

ngen

Initianten

Organisation Finanzierung

Zukunftsmodell

Jahreskennzahlen

Engagements & Rückmeldunge

n

Chronologie

Umsetzung Versorgungsmo

dell Reichenburg

1

4

25

3

1. Leben und Wohnen im Alter in Reichenburg

VISIONReichenburg realisiert für das Leben und Wohnen im Alter flexible und

bedarfsgerechte Lebensräume und ein entsprechend vollumfänglich integriertes Versorgungsangebot. 2015

Modell richäburg.füränand

• Ist ein auf Basis bestehender Modelle und Gesundheitsregionen adaptiertes generationenübergreifendes integriertes Versorgungsprojekt für die Gemeinde Reichenburg und Partnergemeinde Tuggen (7000 Einwohner)

• Fokussiert auf Freiwilligenarbeit und Nachbarschaftshilfe als unterstützendes Bindeglied zur professionellen Versorgung

• Vernetzt regionale Akteure der Altersarbeit und integriert technologisch unterstützende und innovative Lösungen

• Schafft Strukturen und fördert Initiativen für niederschwellige generationenübergreifende Angebote

• Beteiligt sich an Forschungsfragen und wissenschaftlichen Studien

Warum Schwerpunkt Freiwilligenarbeit?

• «Ohne Freiwillige werden wir den demografischen Wandel nicht bewältigen» (Renate Amstutz, Direktorin Schweizerischer Städteverband, GDI Tagung 28.5.2018)

• Jeder Vierte in der Schweiz setzt sich ehrenamtlich für die Gesellschaft ein. (GDI Studie «Die neuen Freiwilligen» 28.5.2018)

• Künftig muss man darauf vertrauen, dass auch fremde Menschen sich um einen kümmern werden. Gesellschaften, in denen sich Menschen stärker vertrauen, engagieren sich auch mehr für das Allgemeinwohl (Migros Magazin 28.5.2018)

Was pflegende Angehörige sagen!

( vgl. Sottas et al., 19.12.2018, Befragung pflegende Angehörige zu Unterstützungsangeboten N=1020)

«Es wird immer unübersichtlicher. Es

gibt mittlerweile so viele Dienstleister auf dem

Markt. Da den Überblick zu behalten, ist

schwierig.»

«Es braucht enorm viel Zeit, die jeweils zuständige

Stelle zu finden. Jede Organisation ist für einen

anderen Bereich verantwortlich. Für uns

Angehörige ist das enorm zeitraubend.»

«Dass ganze Medizinische, im Spital und so, die Therapien, das funktioniert schon. Das

wird organisiert. Aber wenn das Problem nicht unbedingt

medizinisch ist, dann ist es schwierig. Wenn es mehr so um Entlastung geht. Wo bekomme

ich als Familie sonst noch Hilfe?»

Herausforderungen & Bedarf

(vgl. Sottas et al., 19.12.2018, Befragung pflegende Angehörige zu Unterstützungsangeboten N=1020)

Jede Organisation ist in ihrem Alltagsgeschäft und wendet zu

wenig Zeit dafür auf, zu schauen, was die anderen

machen.

Einbezug auf Augenhöhe

Zugang zu Informationen

Coaching, Begleitung, ein offenes

Ohr

Keine unnötige

Bürokratie

Zeitliche Entlastung,

Lösungen im Notfall

Bedarfsgerechte Angebote und koordinierte Versorgung

2. Initianten richäburg.füränandEmma Nick Leitung Koordinationsstelle Altersfragen Reichenburg

Matthias RadtkeGeschäftsleiter Zur Rose Reichenburg

Jacqueline KrebsDipl. Gerontologin Zur Rose Reichenburg

Armin KistlerGemeindepräsident Reichenburg

Organisationsstruktur richäburg.füränand

Gemeinderessort

richäburg.füränand

Gemeinderat

Koordinationsstelle Altersfragen

Leitung

Vereine & Institutionen

Leitungen

Gesundheit & Soziales

Ressortleitung

Kommission richäburg.füränand

Präsident

Das Partnernetzwerk

3. Chronologie richäburg.füränand

• Impulstag & Start richäburg.füränand• Gründung Gemeinderessort• Start Nachbarschaftsplattform www.fürenand.ch• Partner KISS gründet KISS Genossenschaft March• Förderzusage Age-Stiftung

• Erweiterung der Webplattform fürenand.ch mit einem Gesundheitswegweiser für Senioren, Angehörige & Experten www.gesundheitsregion-march.ch

• 1. Netzwerktreffen richäburg.füränand mit 25 Experten und regionalen Dienstleistern der Alterspflege

• Eröffnung Haus Generationentreff Reichenburg www.generationentreff.ch

• Eröffnung regionale Koordinationsstelle für Altersfragen• Zusage Anschubfinanzierung richäburg.füränand durch Migros Kulturprozent

• Gründung Kommission richäburg.füränand• Gründung Verein Generationentreff

Jan.2017

März 2018

Juni 2018

Nov. 2018

Feb. 2019

Juli 2019

http://www.fürenand.ch/

http://www.gesundheitsregion-march.ch/

http://www.generationentreff.ch/

Integrierte Versorgung ReichenburgUmsetzung Wohn-und Pflegemodell 2030 – Heute & Zukunft

Haus «zur Rose» Haus «zum Rössli»

4. Jahreskennzahlen Juni 2018 – Juni 2019

Alterskoordinationsstelle Reichenburg

• 140 Informations- und Beratungsgespräche

• Für fünf Personen aus Reichenburg konnte der Eintritt ins Pflegeheim verhindert oder verzögert werden

• Eine Person ist inzwischen eingetreten, vier Personen leben weiterhin daheim

• Die gute Zusammenarbeit mit der Spitex, dem Sozialdienst des Spitals Lachen, dem SRK Entlastungsdienst, dem Jugendbüro March, Zur Rose Reichenburg und KISS March macht dies möglich.

• Kosteneinsparung Vollkosten Heimplatz: Fr. 350’000.-

– Pensionskosten Fr. 148.-/Tag, Restfinanzierer (BESA 5) Fr. 1'927.50.-/Monat

• Auslastung Zur Rose Reichenburg 2018: 98.7% / Kanton SZ: 91%

Webbasierte informelle Unterstützung

Pilotplattform Gesundheitswegweiser Nachbarschaftsplattform

Freiwilligeneinsätze am Beispiel KISS-March

Lohnkosteneinsparung Bezirk March: 60’000.- CHF (ohne Administration)

(vgl. Gesundheitswesen Schweiz 2010-2012, Schweizer Lohnindex: Bruttolohn inkl. Arbeitgeberbeiträge von Fr. 40.30.-)

Juni 2018 – Juli 2019

Altersarbeit & Aktivitäten Reichenburg

Erkenntnisse Reichenburg

• Der gesellschaftliche Nutzen und die Dankbarkeit der Menschen sind unbezahlbar

• Es braucht eine gute Zusammenarbeit und Koordination der Dienstleister und Einsätze und vermehrt ein Casemanagement

• Professionals machen Werbung für Freiwilligenarbeit

• Niederschwellige Angebote haben auch präventiven Nutzen

• Gemeinde und betroffene Personen sparen effektiv Kosten für Pflegefinanzierung, Sozialleistungen und Heimaufenthalt gegenüber ambulanten Lösungen

Engagements & Rückmeldungen

• Kooperationen mit Careum Forschung, IKOA FH. St. Gallen & xundsgrauholz

• Mitglied nationale Spurgruppe Caring Communities Schweiz www.caringcommunities.ch

• Engagements für Referate, Workshops, Messen, Beratungen und Teilnahmen an Fachveranstaltungen

• 12 Publikationen in Regionalmedien & Newslettern seit Juni 2018

• Sehr viele positive Rückmeldungen von Senioren, Angehörigen, Experten, Behörden, Institutionen und Veranstaltungsteilnehmenden

http://www.caringcommunities.ch/

5. Finanzierung

• Anschubfinanzierung durch

• Förderung über 3 Jahre inkl. Projektbericht durch

• Langfristige Finanzierung durch

Familie Jenny-Hahn

Drittmittel für Projektevaluation

Zukunftsmodell interprofessionelle Zusammenarbeit in der Gesundheitsregion March

Zentrale Ansprechperson

Sparpotential - Umsetzung Wohn- und Pflegemodell 2030 - aus

volkswirtschaftlicher Sicht von ca. 6,8 % / JahrKostenstudie Polynomics in Auftrag von

Curaviva, 14.3.2018

Kooperation aller Akteure

Bitte geben Sie uns mittels Evaluationsbogen

ein Feedback. Herzlichen Dank!

2021

Danke

und auf Wiedersehen!

Integrierte - ZEPRA€¦ · Integrierte Angebotsplanung: Praktische Umsetzung Regula Ruflin,...

Documents

Transcript of Integrierte - ZEPRA€¦ · Integrierte Angebotsplanung: Praktische Umsetzung Regula Ruflin,...