Integrated Governance Index

IL WORKSHOP

REPORT

CONTENUTI DI QUESTO REPORT

Il presente lavoro contiene un’analisi dei principali punti emersi nel corso dei tre

tavoli di lavoro che si sono svolti a settembre 2017 in occasione del workshop

“DENTRO L’INDEX”.

I tre tavoli di lavoro:

1. CDA - Come generare l'integrazione: quali ruoli, comportamenti e

competenze nel board e/o nel comitato di sostenibilità?

2. REMUNERAZIONE - Come promuovere il cambiamento di un modello di

remunerazione che riesca a integrare principi responsabili e obiettivi Esg?

3. CFO - Come e quanto coinvolgerlo? Quanto l'integrazione degli ESG si

traduce in benefici finanziari (investimenti, relazione con investitori e

finanziatori)?

L’analisi:

Ciascun tavolo di lavoro è stato analizzato individuando i principali punti

emersi dal dibattito suddivisi per:

AREE PRIORITARIE DI INTERVENTO

OPPORTUNITÀ

RISCHI

STAKEHOLDER PRINCIPALI

DIFFICOLTÀ INTRAVISTE

Dicembre 2017 - www.integratedgovernance.it

Integrated Governance Index è il primo indice quantitativo costruito sulla base di un questionario alle principali società italiane quotate. L’Igi vuole esprimere in modo chiaro e sintetico il posizionamento delle aziende in relazione agli aspetti di sostenibilità più caldi, come la presenza o meno di un comitato sostenibilità, l’esistenza di una politica di remunerazione legata a parametri Esg o la diversity del board.

AREE PRIORITARIE DI INTERVENTO

Creazione del comitato di Sostenibilità

Integrazione della cultura della sostenibilità nei processi decisionali

strategici e anche in quelli operativi (es. safety).

Coinvolgimento di tutto il Board sul tema sostenibilità anche attraverso

sessioni di induction in profondità.

OPPORTUNITÀ:

Il Comitato Sostenibilità può fare challenge su decisioni e documenti a supporto.

RISCHI:

Il Comitato Sostenibilità potrebbe rappresentare un alibi per il resto del

Board per evitare di farsi carico in prima persona delle riflessioni sul tema.

SCHEDA TAVOLA ROTONDA 1

CDA - Come generare l'integrazione: quali ruoli, comportamenti e competenze nel board e/o nel comitato di sostenibilità?

STAKEHOLDER PRINCIPALI

Board esteso e altri Comitati

Azionisti e investitori

Anche attraverso l’individuazione di un interlocutore all’interno del

Board con competenze specifiche sul tema che possa rappresentare

un punto di riferimento concreto e dimostri una reale volontà di

presidio e di vera integrazione.

Dipendenti

Per promuovere una “spinta dal basso” all’integrazione della cultura

della sostenibilità in decisioni e comportamenti.

Fornitori

Perché molte scelte del Comitato Sostenibilità impattano su di loro.

DIFFICOLTÀ INTRAVISTE

Mancanza di vera comprensione dell’argomento

Necessità di integrazione di competenze dedicate nel Board

Necessità di formazione

L’ampiezza dell’agenda delle tematiche che ricadono sotto il cappello

sostenibilità

Lunghezza e lentezza della catena di trasmissione alle funzioni aziendali delle

decisioni prese nel Comitato Sostenibilità e nel Board sul tema

SCHEDA TAVOLA ROTONDA 1

CDA - Come generare l'integrazione: quali ruoli, comportamenti e competenze nel board e/o nel comitato di sostenibilità?

SCHEDA TAVOLA ROTONDA 2

REMUNERAZIONE - Come promuovere il cambiamento di un modello di

remunerazione che riesca a integrare principi responsabili e obiettivi Esg?

AREE PRIORITARIE DI INTERVENTO

Coinvolgimento della funzione HR come elemento cardine per integrare la sostenibilità nella cultura e nei comportamenti.

Da HR a Human Capital Management HCM; una nuova cultura della gestione del Capitale Umano.

Ricerca di metriche opportune per integrare la sostenibilità nei pacchetti retributivi.

Necessità di formazione per le stesse HR.

La ricerca di una “materialità HR”: chi gestisce le HR deve comprendere quali variabili del candidato/dipendente siano "materiali" alle strategie sostenibili dell'azienda.

OPPORTUNITÀ:

Costruire una strategia di piccoli passi evolutivi piuttosto che di grandi trasformazioni nel lungo periodo.

HR non più solo ufficio amministrativo, bensì un ufficio di sviluppo con impatti positivi anche per employer branding e talent retention.

RISCHI:

Obiettivi troppo ambiziosi che rischiano di determinare immobilismo.

STAKEHOLDER PRINCIPALI

Board

Come stakeholder di una funzione HR più integrata (il Board ha interesse a un nuovo ruolo delle risorse umane)

Advisor esterno Sia come formatore delle HR sia come sponsor delle stesse

(legittimante le loro azioni) sia come “figura terza” capace di accollarsi responsabilità non gestibili all’interno.

REMUNERAZIONE - Come promuovere il cambiamento di un modello di

remunerazione che riesca a integrare principi responsabili e obiettivi Esg?

DIFFICOLTÀ INTRAVISTE

L’integrazione della retribuzione è un tema di lungo periodo e come tale ha necessità di coerenza con il quadro strategico dell’azienda.

Cambio di mentalità e di posizionamento dell’ufficio risorse umane. Trasformazione di HR da ufficio-amministrativo a ufficio-sviluppo, con

capacità di leggere ogni aspetto della catena di valore dell’azienda. Evoluzione della gestione del capitale umano da un approccio

principalmente qualitativo a uno assai più quantitativo. L’integrazione di principi e obiettivi ESG nella remunerazione rappresenta un

obiettivo di vasta portata all’interno dell’azienda, che si muove su molteplici vettori: soggetti, aree, obiettivi e strumenti.

SCHEDA TAVOLA ROTONDA 2

SCHEDA TAVOLA ROTONDA 3

CFO - Come e quanto coinvolgerlo? Quanto l'integrazione degli ESG si traduce in benefici finanziari (investimenti, relazione con investitori e finanziatori)?

promuovere il cambiamento di un modello di remunerazione che

riesca a integrare principi responsabili e obiettivi Esg

AREE PRIORITARIE DI INTERVENTO

Expertise e competenze del CFO nella sostenibilità.

Il CFO ha un ruolo centrale nell’integrazione di tutte le forme di valore nelle decisioni e nel governo dell’impresa (sia per il reporting integrato che per il controllo interno per le informazioni non finanziarie).

CFO come responsabile del report integrato.

OPPORTUNITÀ:

Reputation

Green bond

Strumenti in grado di tradurre in benefici finanziari misurabili gli sforzi di Csr di un'azienda: come ad esempio il rating di legalità e gli sgravi fiscali per le aziende più sostenibili.

RISCHI:

L’estensione del perimetro di analisi è vista come un rischio ma può diventare un’opportunità.

Razionalizzare costi extra connessi al report integrato.

CFO unico interlocutore del CDA per il report integrato.

STAKEHOLDER PRINCIPALI

Board e Comitato sostenibilità

Business nelle funzioni:

sostenibilità, finanza, IR, bilancio, governance, legal, compliance, risk, comunicazione

Auditor esterni

Comunità finanziaria e investitori istituzionali

Media

DIFFICOLTÀ INTRAVISTE

Presenza di un’organizzazione societaria ancora organizzata in silos. Lentezza di interazione tra le varie strutture. Misurazione. Mancanza di framework e standard accettati comunemente. Bassa esperienza dei CFO nella sostenibilità.

SCHEDA TAVOLA ROTONDA 3

CFO - Come e quanto coinvolgerlo? Quanto l'integrazione degli ESG si traduce in benefici finanziari (investimenti, relazione con investitori e finanziatori)?

promuovere il cambiamento di un modello di remunerazione che

riesca a integrare principi responsabili e obiettivi Esg

FOCUS IGI SU: HR, GREEN BOND, MATERIALITÀ E "SEI CAPITALI"

Integrated governance, parole chiave 2018

Il 14 settembre giornata di lavori su metodologia, risultati e tematiche

dell'Integrated Governance Index (Igi). Attorno al tavolo, le diverse funzioni

aziendali coinvolte nel processo di integrazione. Ecco le sfide per il prossimo anno

ARTICOLO PUBBLICATO DA ETICANEWS

Materialità, Hr, green bond, competenze specifiche nel board e “sei capitali”. Sono queste le

parole chiave emerse durante il primo workshop sull’Integrated Governance Index. L’incontro si

è svolto il 14 settembre a Milano e ha coinvolto dodici aziende destinatarie del questionario

Integrated Governance Index (quindi tra le prime cento per capitalizzazione di mercato) che si

sono confrontate sulle analisi dell’indice e sulle modalità per l’efficace integrazione delle

tematiche Esg nella governance. Per ciascuna azienda hanno partecipato una o più figure

riconducibili all’area sostenibilità, affari legali, governance, risk management e al board

dell’azienda. Hanno aderito al workshop: Astaldi, Credem, Esprinet, Ferrari, Generali, Gruppo

Iren, Gruppo Unipol, Intesa Sanpaolo, Safilo, Saipem, Ubi Banca. Non tutte queste società hanno

partecipato all’edizione 2017 dell’Index, ma il workshop ha fornito l’occasione per un

confronto e approfondimento su metodologia, risultati e sviluppo per l’edizione 2018.

I lavori si sono infatti aperti con un’ampia presentazione dei risultati dell’indice (presentato in

anteprima durante la Integrated Governance Conference del 21 giugno): 60 slide che hanno

ripercorso nascita, metodologia, criteri e risultati aggregati spaccati per domanda e per aree. I

dati hanno messo in luce come l’ingente lavoro di engagement e raccolta di dati abbia

permesso di costruire un database articolato per domande e aziende, un set di dati che aiuta a

fotografare (in maniera aggregata ma potenzialmente anche a livello individuale di singola

azienda attraverso analisi ad hoc) lo stato dell’arte dei temi ritenuti centrali e maggiormente

“delicati” per l’integrazione della sostenibilità nella governance aziendale. Se infatti l’indice

nasce dall’esperienza congiunta di diverse realtà complementari (l’osservatorio di ETicaNews e

le competenze legali di TopLegal, l’esperienza in cultural changing e integrated thinking di

Methodos, il punto di vista dei consiglieri indipendenti di Nedcommunity e la specializzazione

lato investitori istituzionali di Morrow Sodali), alla base del lavoro di stesura del framework per

l’assessment c’è il documento pubblicato dall’Unep nel 2014 “Integrated governance a new

model of governance for sustainability”. A questo si è aggiunto un sistematico lavoro di

integrazione dei principali riferimenti italiani sul tema: il Codice di autodisciplina di Borsa

Italiana, lo studio sulla corporate governance di Assonime e la relazione sulla governance del

Comitato di Corporate governance.

L’analisi aggregata presentata durante il workshop ha voluto fare un passaggio in più: ha fatto il

punto sull’andamento di ciascuna area di indagine, indicando il punteggio assoluto ottenuto

dal campione e dai sotto campioni relativi alle aziende Top 40 e alle aziende a media

capitalizzazione, confrontandoli con il punteggio massimo raggiungibile in ciascuna area. E ha

individuato le aree in cui le aziende hanno mostrato le maggiori criticità: comitati del board e

sostenibilità, Csr integrata nella retribuzione, piani di successione. A queste si aggiungono

alcune domande che singolarmente si sono mostrate particolarmente critiche anche in altre

aree: l’allocazione dei componenti del board per capitali di competenza, gli investimenti in

finanza Sri e la rendicontazione delle sei forme di capitale.

Proprio alcuni di questi temi sono stati l’oggetto dei lavori di gruppo del workshop. Divisi su tre

tavoli, i partecipanti si sono confrontati a turno su queste tre domande specifiche: 1) Come

generare l’integrazione: quali ruoli, comportamenti e competenze nel board e/o nel comitato

di sostenibilità?; 2) Come promuovere il cambiamento di un modello di remunerazione che

riesca a integrare principi responsabili e obiettivi Esg? 3) Il Cfo. Come e quanto coinvolgerlo?

Quanto l’integrazione degli ESG si traduce in benefici finanziari (investimenti, relazione con

investitori e finanziatori)?

Nel primo caso il gruppo si è interrogato sull’opportunità o meno di creare un comitato

sostenibilità, e con che ruoli e composizione. È emersa l’importanza del Comitato per la

promozione di una cultura della sostenibilità, anche attraverso sessioni di induction, che possa

coinvolgere tutto il Cda e possa essere applicata trasversalmente a livello di decision making. Il

board però dovrebbe assicurarsi di avere un soggetto con competenze specifiche legate alla

sostenibilità (oltre a individuare il presidio nel board dei sei capitali presenti) che possa guidare

il processo. Allo stesso tempo materialità ed Hr sono le parole chiave emerse nel secondo

tavolo: per promuovere il cambiamento a livello anche di remunerazione (quindi in profondità

dei meccanismi che governano un’azienda) è fondamentale iniziare a coinvolgere la funzione

Hr, con il chiaro mandato di trattenere talenti senior legati alla sostenibilità e di attirarne dei

nuovi. La sfida passa dall’individuazione degli aspetti “materiali” di lungo periodo, ma anche

dalla capacità di tradurli in obiettivi di breve termine. Infine, c’è stata una generale

condivisione sulla necessità/opportunità di coinvolgere il Cfo nei temi di integrated

governance. Da questo punto di vista, è significativo come si fatichi ancora a individuare le

grandi potenzialità che strumenti quali il green e il social bond possono portare alla causa della

csr integrata.

Su questi temi continueranno i lavori dell’Integrated governance index in questo fine 2017 e in

preparazione della nuova edizione dell’Index che verrà presentato nel 2018.

(www.eticanews.it – 20 settembre 2017)