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Integracin vertical: Lo que es bueno para Apple es bueno para los dems?

21 de marzo de 2012

Google ha comprado recientemente el fabricante de aparatos mviles Motorola Mobility y en breve comenzar a fabricar smartphones y decodificadores para la televisin. Kindle Fire, de Amazon, es una tableta que hace de puente entre el hardware y el comercio electrnico. Oracle adquiri Sun Microsystems y ahora lidera el sector de sistemas de ingeniera integrada (aparatos con hardware y software integrados). Incluso Microsoft, desde hace tiempo el principal peso pesado de la industria de software, fabrica ahora el hardware de su Xbox. Los gigantes de la tecnologa estn, cada vez ms, parecindose a conglomerados integrados verticalmente en un esfuerzo por emular, en gran medida, el xito de Apple.

La integracin vertical requiere que la empresa controle el producto final y todos sus componentes. En el sector de tecnologa, Apple lidera desde hace 35 aos el modelo vertical, que combina hardware y software integrados. El iPhone y el iPad, por ejemplo, tienen hardware y software diseados por Apple, que tambin dise los procesadores de ambos aparatos. Esa integracin permiti a la empresa dictar el ritmo de la computacin mvil. "A pesar de los beneficios de la especializacin, a veces tiene sentido tener todas las etapas bajo un mismo techo", diceDavid Hsu, profesor de Gestin de Wharton.

El xito de la industria de la tecnologa que adopta ese tipo de integracin no es uniforme. Samsung, gran conglomerado de tecnologa, prosper haciendo de todo, desde paneles de LCD a televisores y smartphones. Sony, sin embargo, que ha intentado combinar contenido, televisin y consolas de juegos, como la PlayStation, no ha encontrado an la manera de encajar tantas piezas del puzzle.

"Las empresas quieren copiar el modelo de Apple, pero eso no va a suceder de la noche a la maana", diceLawrence Hrebiniak, profesor de Gestin de Wharton. Aunque las empresas de tecnologa estn concentrndose en reas bsicas en conformidad con su negocio principal, Hrebiniak dice que el hardware y el software exigen cualificaciones diferentes yknow-howen reas como fabricacin, compras y cadenas de abastecimiento. En ese sentido, los desafos de esas empresas sern similares a los desafos con que tienen que lidiar muchas multinacionales bastante diversificadas cuando se ven forzadas a administrar unidades de negocios distintas.

La carrera de la industria de la tecnologa rumbo a la integracin vertical tal vez sea una equivocacin, dice Hrebiniak. A fin de cuentas, existe un motivo por el cual los grandes conglomerados se negocian con descuento en Wall Street: son difciles de administrar. "Los conglomerados pueden acertar cuando tienen una lnea de negocios, deciden entrar en otra, y dejan que la primera funcione de forma autnoma", observa el profesor de Wharton. "Si intenta integrar negocios distintos, pierde el enfoque de tal modo que anula la posibilidad de coordinacin".

Para muchas empresas que estn soportando una presin creciente para mantener las tasas de crecimiento, entrar en nuevos segmentos es una propuesta atractiva, dice Kendall Whitehouse, director de nuevos medios de Wharton. Tal vez Google est entrando hoy en el sector de hardware, pero maana puede ser Facebook. "Pero no hemos visto esa pelcula antes?", se pregunta Whitehouse en alusin al auge de los conglomerados multinacionales a mediados del siglo XX. Vivendi, por ejemplo, que era una empresa del negocio del agua, se adentr tambin en el sector de medios; mientras GE comenz como empresa del sector elctrico pero despus expandi sus actividades entrando en segmentos completamente distintos, como el del horno de microondas y televisin (la cadena NBC, comprada recientemente por Comcast). "Los conglomerados estn cambiando de enfoque despus de avanzar sobre numerosas reas", observa Whitehouse. "Las empresas de tecnologa, hoy en fase de expansin, tendran algo que aprender de la ola anterior de conglomerados?"

Existen tambin ejemplos de empresas de tecnologa que han dado marcha atrs e intentan ahora volver a un modelo ms especializado. IBM, por ejemplo, dej de fabricar PCe impresoras y hoy se dedica ms a la prestacin de servicios. "La cuestin fundamental de todo intento de expansin consiste en saber si hay sinergias entre las partes", observa Whitehouse. "Si un producto o servicio nuevo encaja perfectamente en el negocio principal de la empresa, entonces ser posible explorarlo con ventaja; de lo contrario, es mejor mantener el foco".

Segn especialistas de Wharton, los mercados que no son de consumo masivo, como el de la computacin mvil, smartphones y tabletas, son los que ms se benefician de la integracin vertical. Sin embargo, en cuanto la diferenciacin entre los mercados disminuye, tiene sentido que haya un enfoque ms especializado, en que cada participante de la cadena de abastecimiento juegue un papel especfico. Hsu observa que antes los mercados de PC y de semiconductores estaban integrados verticalmente. Pasado un tiempo, sin embargo, las cadenas de abastecimiento se volvieron de nuevo ms especializadas. En el caso de los PC, un conjunto de empresas fabrica ahora las diferentes partes de la mquina que son posteriormente montadas teniendo como resultado el producto final: Microsoft hace sistemas operativos, Intel fabrica procesadores, Nvidia produce chips grficos y diversas empresas fabrican discos duros.

Superar el sentimiento de "envidia de Apple"

Google planea manejar Motorola Mobility de forma separada, como un negocio distinto en estrecha vinculacin con el sistema operativo mvil Android para smartphones y decodificadores de televisin. Para replicar el xito de Apple, Google tendr que reproducir las principales conexiones de hardware y software. "Apple hace eso muy bien, pero la integracin hacia abajo del hardware y del software ya tiene lugar desde hace ms de 30 aos en la empresa", dice Hrebiniak. Esa integracin, que requiere una centralizacin que es ajena a Google y muchas otras empresas, es difcil de conseguir.

Por ejemplo, Research in Motion (RIM) compr QNX, que produce sistemas operativos, y est intentando asimilarla al hardware de que dispone, la BlackBerry. Pero el lanzamiento del sistema operativo de RIM, basado en el de QNX, se atras porque la empresa tuvo dificultades con la comercializacin de su tableta, el PlayBook.

Los esfuerzos de integracin de Apple se hicieron patentes cuando la empresa revel su tercera generacin de iPad la semana pasada. La nueva versin tendr conectividad 4G, pantalla de alta definicin y un procesador ms rpido. Shaw Wu, analista de Sterne Agee, dijo en una nota de investigacin que Apple consigui introducir recursos como los de control de consumo de energa porque controla los componentes del iPad. "Las evaluaciones que hicimos del sector mostraron que Apple logr grandes avances al extender la vida de la batera, un factor que es muy negativo en los aparatos de la competencia", dijo Wu. "Eso se explica por el hecho de que Apple es duea del ncleo intelectual del aparato, as como del proyecto de los sistemas, de los semiconductores, de la qumica de la batira y del software".

SegnDan Levinthal, profesor de Gestin de Wharton, lo que los competidores de Apple envidian es el control que la empresa tiene sobre su ecosistema. "Es importante distinguir entre la motivacin para gestionar la interfaz entre el hardware y el software y el deseo de administrar su propio ecosistema. Creo que buena parte de las iniciativas de las empresas se debe al segundo tipo de motivacin", observa Levinthal, aadiendo que la adquisicin de Motorola Mobility por parte de Google no fue slo una manera de ganar control de varias patentes, sino tambin de evitar acciones legales de Apple.

Google quiere tambin crear una experiencia para el usuario que sea ms uniforme, y que incentive al consumidor a invertir en toda su lnea de productos, y no slo en uno o dos, dice Levinthal. Los analistas dicen que el xito de Apple en esa rea culmin con una cuota mayor de mercado. "Creemos que el ecosistema de software de Apple (inclusive aplicaciones de terceros, iOS y aplicaciones de la propia empresa) es la clave para impulsar las ventas a largo plazo", dijo Ben Reitzes, analista de Barclays Capital en una nota de investigacin. "Es posible hacer muchas cosas con el iPad en comparacin con otros aparatos".

Innovacin en riesgo

A medida que las empresas de tecnologa se esfuerzan para volverse ms integradas verticalmente, es posible que surjan efectos colaterales. Por ejemplo, Hsu dice que el avance y el crecimiento de la tecnologa Android de Google pueden volverse ms lentos si la empresa comienza a hacer malabarismos con sus operaciones en los segmentos de software y hardware. Aunque tcnicamente la arquitectura del Android sea de cdigo fuente abierto, es Google quien orienta su desarrollo. "La integracin de Google con Motorola Mobility puede mejorar los productos de la empresa, pero existe el riesgo de que el Android no evolucione al mismo ritmo que podra evolucionar con un modelo especializado".

Andrea Matwyshyn, profesora de Estudios jurdicos y de tica en los negocios de Wharton, tambin tiene preocupaciones parecidas. "La integracin vertical es deseable en el caso de algunos productos, pero la industria de la tecnologa exige incontables modelos", dice. "Si toda empresa de tecnologa imitara a Apple, la novedad y la innovacin saldran perdiendo en alguna medida". A fin de cuentas, el xito de Apple se debe en gran medida a una estructura de comando y control establecida por el ex consejero delegado Steve Jobs. Si otros la imitan, las grandes empresas de tecnologa pasaran a dominar las cadenas de abastecimientos y la innovacin, lo que hara ms difcil para una empresa emergente crear un producto revolucionario. "Desde varios puntos de vista, se puede decir que una mayor integracin vertical tendra como resultado menos innovacin", aade Matwyshyn.

La profesora de Wharton prev que muchas empresas de tecnologa que intentan actualmente integrar software y hardware den marcha atrs dentro de pocos aos. "En diez aos, esas empresas sern muy diferentes", dice Matwyshyn. "Toda industria tiene periodos en que la integracin vertical parece la mejor solucin. Hace algunos aos, la subcontratacin estaba de moda".

En general, las empresas dan marcha atrs en la integracin vertical a medida que los productos se consumen de forma masiva. No se sabe con seguridad cuando suceder en los mercados de smartphones y tabletas, pero la llegada de ese periodo ser, probablemente, una fase difcil para las empresas que hayan adoptado la integracin vertical. "Lo que Apple hizo fue adelantarse a la masificacin", observa Hsu. "La empresa tiene vocacin de liderazgo, lo que abre muchas posibilidades". La cuestin es que una estrategia vertical no proporciona ventajas significativas si la empresa no es capaz de adelantarse a la competencia. En realidad, la estrategia de integracin de Apple en el mercado de PC no ha ayudado cuando se ha tenido que enfrentar a Microsoft en los aos 80 y 90.

En su situacin actual, Apple ha encontrado una manera de equilibrar la integracin vertical con el modelo de subcontratacin. La empresa, por ejemplo, se concentra en el diseo y en la integracin, pero Foxconn, fabricante chino contratado para la produccin del equipamiento, es quien monta iPads y iPhones. Segn Hsu, Apple ha creado un modelo hbrido, en que controla el producto y la cadena de abastecimiento, pero usa el servicio de terceros en muchas reas. Adems, prosigue el profesor, Apple es tan grande que puede dictar las condiciones a sus contratistas, una ventaja que otras empresas de tecnologa no pueden igualar.