INSTRUMENT SUPORT AL PROCESULUI DECIZIONAL …

Noi tendinţe în sfera afacerilor sustenabile şi a consumului AE

Vol. 17 • Nr. Special 9 • Noiembrie 2015 841

INSTRUMENT SUPORT AL PROCESULUI DECIZIONAL ANTREPRENORIAL

PENTRU EVALUAREA CORELĂRII DIRECŢIILOR DE AFACERI

Mircea Fulea1, Gabriela Șandru2, Stelian Brad3 şi Mihaela Maftei4

1) 2) 3)Universitatea Tehnică din Cluj-Napoca, România

4) Academia de Studii Economice Bucureşti, România

Vă rugăm să citaţi acest articol astfel:

Fulea, M., Șandru, G., Brad, S. and Maftei, M., 2015. A new entrepreneurial decision-

making support framework for assessing business line correlations. Amfiteatru

Economic,17(Special No. 9), pp. 841-855

Rezumat

Sustenabilitatea este probabil scopul fundamental al oricărui antreprenor atunci

când iniţiază sau dezvoltă o afacere. Întrucât aceasta presupune competitivitate, companiile

urmăresc să dezvolte oferte economice diferenţiate prin refolosirea şi partajarea proceselor,

componentelor, informaţiei şi a cunoştinţelor – de multe ori din domenii diferite. Ca

refolosirea respectiv partajarea să fie eficiente, ele trebuie să fie luate în calcul încă de la

dezvoltarea planului antreprenorial sau la evaluarea oportunităţii extinderii afacerii – de aici

nevoia de planificare / implementare / integrare a mai multor direcţii de afaceri (din

domenii diverse). Cum multe dintre ele pot părea atractive, o decizie eficace de demarare a

unea sau a alteia ar trebui să fie susţinută de un instrument care să permită o evaluare

sistematică a oportunităţii de implementare a unei direcţii de afaceri.

Această lucrare propune un algoritm care susţine antreprenorii în acest sens.

Oportunitatea dezvoltării de noi direcţii de afaceri este evaluată prin estimarea impactului

reciproc între acestea şi direcţiile de afaceri existente, a impactului acestora asupra

performanţei organizaţionale şi a unor indicatori precum efort financiar, rată estimată de

recuperare a investiţiei, dificultate tehnică şi organizaţională, risc sau oportunităţi de

finanţare în cadrul domeniului respectiv. Studiul de caz este centrat pe o IMM într-un

domeniu interdisciplinar (IT şi life-sciences) care analizează oportunitatea de a demara

două noi direcţii de business.

Cuvinte cheie: strategii de diversificare, direcţii de afaceri, cadru suport, IMM-uri

Clasificare JEL: O20, O22, O30

Autor de contact, Mircea Fulea - [email protected]

AE Instrument suport al procesului decizional antreprenorial pentru evaluarea corelării direcţiilor de afaceri

842 Amfiteatru Economic

Introducere

Orice antreprenor, la iniţierea sau dezvoltarea unei afaceri, ia în calcul

sustenabilitatea acesteia, adică abilitatea de a dura sau a continua pentru o perioadă lungă

de timp (Cândea, 2007). Sustenabilitatea implică trei aspecte majore – mediu, social şi

economic (Seliger et al, 2008) (Meier et al, 2010), care trebuie atent echilibrate

(Schonsleben et al, 2010). Pentru firme, inovaţia, strâns legată de sustenabilitate (Klewitz et

al, 2014), ar trebui să se concentreze nu doar pe produsele / serviciile oferite, ci pe toate

procesele cheie ale afacerii.

Prin refolosirea şi partajarea proceselor, a componentelor, a informaţiei şi a

cunoaşterii (de multe ori din domenii diferite) aferente unei familii de produse şi/sau

servicii, companiile pot produce eficient un set de oferte economice diferenţiate (Aggarwal

et al, 2013), astfel adăugând valoare pentru clienţi. Totuşi, pentru ca acestea să fie eficace,

refolosirea / partajarea trebuie prevăzute încă din faza de dezvoltare a planului

antreprenorial respectiv de planificare a extinderii afacerii – de aici nevoia de planificare /

implementare / integrare a mai multor linii de afaceri din domenii diferite (de exemplu

integrare de software cu electronică pentru a oferi produse casnice inteligente sau integrare

de design grafic cu abilităţi de comunicare pentru a crea servicii superioare de identitate

corporativă). Altfel spus, trebuie dezvoltată o strategie adecvată de diversificare

concentrică (Boz et al, 2013).

Cu toate acestea, există foarte multe direcţii posibile de diversificare a produselor

şi a serviciilor (urmărindu-se fie diversificarea portofoliului, fie creşterea loialităţii

clienţilor sau extinderea grupului ţintă), de aceea multe direcţii de afaceri pot părea

atractive antreprenorului sau echipei de management. Cu toate acestea, doar o strategie de

dezvoltare nu va produce performanţă superioară (Boz et al, 2013). O decizie eficace de

demarare a unei direcţii de afaceri sau a alteia ar trebui susţinută de un instrument sau

metodă care să permită măsurarea sau evaluarea sistematică a oportunităţii de a implementa

respectiva direcţie de afaceri (i.e. să estimeze dacă (şi cât) aceasta contribuie la

sustenabilitatea afacerii, dacă are un impact pozitiv asupra altor direcţii de afaceri existente,

dacă presupune risc sau dificultăţi sau dacă e prea costisitoare). De exemplu, o companie

furnizoare de servicii de dezvoltare web ar putea oferi şi servicii de procesare multimedia

sau şi consultanţă pe comunicare şi imagine. Cu toate acestea, întrucât diversificarea e un

proces consumator de timp şi resurse (Park et al, 2013), oportunitatea de demarare a

direcţiilor noi de afaceri trebuie temeinic analizată.

Această lucrare propune un cadru (algoritm suport a procesului decizional) care

sprijină antreprenorii în acest sens. Oportunitatea dezvoltării de noi direcţii de afaceri este

evaluată prin estimarea impactului reciproc între acestea şi direcţiile existente, impactul

acestora asupra performanţei organizaţionale şi prin estimarea unor indicatori precum efort

financiar, rata de recuperare a investiţiei, dificultate tehnică şi organizaţională, nivel de risc

sau oportunităţi de finanţare în respectivul domeniu.

Lucrarea este structurată astfel: secţiunea a doua discută contextul cercetării şi

cercetările conexe, secţiunea a treia prezintă algoritmul propus (ideea de bază şi paşii

algoritmului), secţiunea a patra prezintă studiul de caz (o companie în domeniile IT şi life-

science care doreşte demararea a două direcţii complementare de afaceri), iar secţiunea a

cincea prezintă concluziile şi cercetările viitoare.



Contextul şi cercetările conexe

Pentru a identifica abordări similare sau adiacente privind evaluarea oportunităţii

de iniţiere a noi direcţii de afaceri (în cadrul strategiilor de diversificare concentrică) a fost

realizat un studiu în literatura ştiinţifică şi pe web. Bazele de date cu literatură ştiinţifică au

fost interogate folosind următoarele cuvinte cheie: +diversificare +specializată, +strategie

+diversificare şi +diversificare +concentrică. Rezultatele semnificative sunt discutate în

cele ce urmează.

Avantajele şi dezavantajele diversificării concentrice (sau orizontale) sunt

discutate în (Duhaime, 2015), abordarea fiind similară cu cea propusă în lucrarea de faţă

pentru a analiza direcţiile potenţiale de afaceri. În (Bowen et al, 2015) se discută impactul

diversificării asupra performanţei firmei, menţionându-se că acesta trebuie mai bine înţeles.

În (Boz et al, 2013) se discută influenţa non-liniară a diversificării (concentrice) asupra

performanţei unei companii, evidenţiindu-se avantajele asupra diversificării conglomerate.

Se discută de asemenea şi relaţia între strategiile de diversificare şi performanţa

organizaţională, dar aceasta din urmă este măsurată doar prin indicatori financiari precum

rentabilitatea activelor şi rentabilitatea vânzărilor. Lucrarea (Teece, 2015) se focalizează pe

diversificarea interdisciplinară, analizând de asemenea abordări din literatura ştiinţifică

susţinând că în medie diversificarea reduce performanţa în comparaţie cu afacerile dintr-un

singur domeniu. Lucrarea (Park et al, 2013) investighează efectele strategiilor de

diversificare în cadrul aceleiaşi industrii şi a diversificării concentrice asupra performanţei

companiilor, evidenţiind că strategiile de diversificare implică inevitabil schimbări

organizaţionale ample şi rearanjarea resurselor în cadrul unei companii.

În literatura ştiinţifică (şi pe web) pot fi identificate şi alte rezultate, mai mult sau

mai puţin similare cu cele de mai sus (de exemplu o căutare simplă pe web folosind

cuvintele cheie „strategie de diversificare concentrică” furnizează peste 2 milioane de

rezultate). Cu toate acestea, nici un rezultat relevant nu a putut fi identificat care să trateze

specific evaluarea oportunităţii de dezvoltare de noi direcţii de afaceri folosind abordarea

propusă în cadrul acestei lucrări (rezultatele identificate fiind fie prea generale fie prea

puţin similare).

Algoritmul propus

Pentru a aborda provocările de mai sus, autorii acestei lucrări propun un algoritm

nou, adresat factorilor decizionali din IMMuri, cu scopul susţinerii acestora în a decide

dacă iniţierea unei noi direcţii de afaceri (ca parte a strategiei de diversificare) este

atractivă.

Algoritmul propus este construit pe următoarele idei cheie:

(a) noua direcţie de afaceri trebuie să aibă un impact pozitiv asupra direcţiilor

existente,

(b) celelalte direcţii de afaceri (şi procesele de afaceri suport) trebuie să susţină noua

direcţie de afaceri,

(c) noua direcţie de afaceri trebuie să funcţioneze (cu un nivel specific de

performanţă) şi independent, şi

(d) noua direcţie de afaceri trebuie să aibă impact pozitiv asupra performanţei

organizaţionale.

La modul ideal, ideea cheie (d) ar trebui formulată astfel: „noua direcţie de afaceri

ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra sustenabilităţii organizaţiei”, însă ar fi extrem de



dificil, dacă nu imposibil, de găsit un algoritm care să poată dovedi acest impact. Autorii

acestei lucrări consideră însă că cultura organizaţională (care determină performanţa

organizaţională) are un impact pozitiv puternic asupra sustenabilităţii, deci creşterea

performanţei organizaţionale ar putea contribui semnificativ la sustenabilitate. Această idee

este consecventă cu multiple abordări identificate în literatura ştiinţifică (şi recenzate

sistematic în (Linnenluecke, 2010)).

Algoritmul este reprezentat grafic în (figura nr. 1). Acesta constă în şapte etape

precedate de un pas preliminar.

Figura nr. 1: Algoritmul propus

Pasul preliminar al algoritmului constă în descrierea direcţiilor de afaceri

existente ale companiei prin considerarea, pentru fiecare în parte, a cerinţelor (pieţei) şi a

caracteristicilor cheie de performanţă (similar cu abordarea clasică a planificării

performanţei). Procesele de afaceri suport (de exemplu procese de management al ideilor

sau de dezvoltare a competenţelor angajaţilor) ar trebui de asemenea descrise într-un mod

similar (prin cerinţe şi caracteristici de performanţă).

O evaluare a nivelului curent de performanţă organizaţională (pentru a fi folosită

ulterior ca referinţă) ar trebui de asemenea realizată în acest pas preliminar. Se poate folosi

o unealtă software dedicată precum business eXXplorer (Brad et al, 2006); caracteristicile

principale ale acestei unelte vor fi prezentate (pe scurt) după discutarea algoritmului. Cele

şapte etape ale algoritmului, descrise mai jos, se focalizează pe evaluarea oportunităţii de



demarare a unei noi direcţii de afaceri prin implementarea ideilor cheie (a-d) discutate mai

sus.

Etapa întâi constă în identificarea cerinţelor pieţei şi definirea caracteristicilor de

performanţă aferente (doar) noii direcţii de afaceri. Cerinţele trebuie ierarhizate (de

exemplu folosind metoda Analytic Hierarchy Process (AHP)) iar caracteristicile de

performanţă trebuie planificate (de exemplu folosind binecunoscuta metodă QFD - Quality

Function Deployment) (Fulea et al, 2014). Trebuie stabilite valori obiectiv astfel încât noile

produse sau servicii (oferite prin noua direcţie de business) să fie competitive.

Etapa a doua constă în analiza legăturilor dintre caracteristicile de performanţă

aferente noii direcţii de afaceri şi cerinţele liniilor de afaceri existente. Suportul grafic al

metodei QFD poate fi folosit în acest scop. Legături mai multe şi mai puternice arată că

produsele sau serviciile avute în vedere prin noua direcţie de afaceri ar putea avea o bună

valoare adăugată potenţială pentru clienţi întrucât acestea deja răspund la nevoile acestora.

Se calculează un scor (s1) al etapei (e.g. suma ponderată a valorilor legăturilor).

Etapa a treia constă în analiza legăturilor dintre caracteristicile de performanţă

ale direcţiilor şi proceselor suport existente şi cerinţele aferente noii direcţii de afaceri.

Suportul grafic al metodei QFD poate fi folosit în acest scop. Legături mai multe şi mai

puternice arată că unele caracteristici ale produselor sau serviciilor existente deja răspund la

unele cerinţe aferente noii direcţii de business, ceea ce ar putea de exemplu creşte

acceptanţa noilor produse sau servicii (cel puţin pentru clienţii existenţi). Se calculează un

scor (s2) al etapei (e.g. suma ponderată a valorilor legăturilor).

Etapa a patra constă în analiza corelaţiilor între caracteristicile de performanţă

ale direcţiilor şi proceselor suport existente şi caracteristicile de performanţă aferente noii

direcţii de afaceri. Suportul grafic al metodei QFD (acoperişul Casei Calităţii) poate fi

folosit în acest scop. Un număr mai mare de corelaţii pozitive poate însemna că valori

obiectiv mai ridicate pentru produsele şi serviciile noi ar permite obţinerea unei peformanţe

mai bune şi pentru produsele şi serviciile existente (sau pentru procesele suport ale

afacerii). Se calculează un scor (s3) al etapei (e.g. număr de corelaţii pozitive). Corelaţiile

negative pot fi abordate folosind unelte de inovare precum matricea contradicţiilor TRIZ

(Brad et al, 2009).

Etapa a cincea constă în analiza impactului asupra performanţei organizaţionale

pe care l-ar avea noua direcţie de business. Trebuie utilizat acelaşi instrument ca în pasul

preliminar. Dacă se foloseşte instrumentul software business eXXplorer se poate derula o

evaluare comparativă folosind un scenariu what-if (prin considerarea implementării reuşite

a noii direcţii de afaceri); rezultatele vor fi comparate automat cu evaluarea iniţială. Se

calculează un scor (s4) al etapei (e.g. îmbunătăţirea nivelului global de performanţă calculat

de business eXXplorer).

Etapa a şasea constă în evaluarea mai multor criterii legate de oportunitatea de

demarare a noii direcţii de afaceri. Algoritmul propune un set (general) de criterii, dar

acesta poate fi adaptat oricărui domeniu de afaceri. Setul de criterii propus este:

(c1) efort financiar,

(c2) rata de recuperare a investiţiei estimată,

(c3) dificultatea tehnică şi organizaţională,

(c4) nivelul de risc,

(c5) oportunităţile de finanţare în domeniul afacerii (e.g. granturi).



Pentru fiecare criteriu se calculează (sau se estimează) un scor.

Etapa a şaptea (ultima) constă în deciderea, pe baza datelor determinate în pasul

preliminar şi în etapele 2-6, dacă direcţia de afaceri merită demarată. Date fiind

particularităţile fiecărui domeniu de afaceri, este dificil de propus un algoritm de decizie; se

pot totuşi menţiona câteva abordări. De exemplu, noua direcţie de afaceri poate fi

considerată atractivă dacă fiecare scor e peste un anumit prag, dacă anumite scoruri au

valori mari, sau dacă există un echilibru între scoruri. De asemenea, criteriile pot fi

ierarhizate (de exemplu folosind metoda AHP) şi se poate calcula un scor general.

Evaluarea nivelului de excelenţă organizaţională. Algoritmul propus în această

lucrare foloseşte instrumentul software business eXXplorer (Brad et al, 2006) pentru

evaluările nivelurilor de excelenţă organizaţională. Cu toate că se pot folosi şi alte moduri

de măsurare a nivelului excelenţei organizaţionale în cadrul algoritmului, business

eXXplorer oferă funcţionalităţi cheie (prezentate în continuarea acestei secţiuni) care îl fac

potrivit pentru acest algoritm.

Principala caracteristică a aplicaţiei business eXXplorer este că măsoară nivelul de

performanţă global al sistemului de afaceri raportat la îmbinarea a două modele de

excelenţă organizaţională (modelul european EFQM (The European Foundation for Quality

Management, 2015) şi cel american MBNQA (The Malcolm Baldrige National Quality

Award, 2015), reflectând astfel filosofia europeană privind excelenţa organizaţională, care

vizează un echilibru între potenţialul şi rezultatele afacerii, şi filosofia americană, orientată

preponderent spre rezultatele afacerii.

Aplicaţia business eXXplorer măsoară şi nivelul de performanţă al fiecărei

componente cheie a sistemului de afaceri, returnând valori numerice. Calculează

deasemenea doi indicatori agregaţi – Nivelul Global de Performanţă (NGP) şi Indicele de

Capabilitate al organizaţiei (IC) – prin evaluarea celor 9 componente cheie ale afacerii

(leadership, strategii / politici / marketing, administrare resurse, administrare personal,

procese tehnice, satisfacţie angajaţi, satisfacţie clienţi, satisfacţie societate, performanţe

financiare) prin 166 de criterii. Aplicaţia evidenţiază dezechilibrele din cadrul sistemului de

afaceri şi propune automat linii directoare pentru a le reduce. business eXXplorer poate

administra simultan mai multe proiecte de evaluare, permiţând analize comparative ale

performanţei organizaţionale la diferite intervale de timp (folosite în etapa a cincea a

algoritmului propus în această lucrare).

Rapoartele furnizate de business eXXplorer pentru o sesiune de evaluare sunt

prezentate în (figura nr. 2). Pe baza lor, pe lângă scorurile agregate referitoare la

performanţa afacerii, diferitele direcţii de afaceri pot fi evaluate mai amănunţit în termeni

de cerinţe, caracteristici şi corelaţii cu alte procese ale afacerii (precum leadership, strategii

/ politici / marketing sau administrarea personalului sau a resurselor). Aceasta poate susţine

semnificativ primele patru etape ale algoritmului.



Figura nr. 2: Rapoartele furnizate de business eXXplorer (exemplificativ)



Studiu de caz

Algoritmul propus a fost aplicat într-o IMM într-un domeniu interdisciplinar (IT şi

life-sciences). Compania a fost fondată acum 4 ani şi a oferit iniţial servicii legate de creare

conţinut e-learning, având doi angajaţi. Având o strategie de diversificare adecvată

(urmărind sustenabilitatea), acum are peste 15 angajaţi şi mai multe direcţii de afaceri

corelate:

(b1) dezvoltare software (web & mobile) pentru life-sciences,

(b2) data management & statistică (life sciences),

(b3) auditare IT,

(b4) suport general IT,

(b5) creare conţinut e-learning (pentru life-sciences), şi

(b6) design grafic (general).

Algoritmul propus în această lucrare a fost aplicat pentru a evalua oportunitatea

demarării a două noi direcţii de afaceri: (n1) servicii de branding & identitate corporativă

şi (n2) servicii HR generale (ambele pentru companii din sectorul life sciences).

Ambele direcţii noi de afaceri par adecvate, (n1) având legătură cu (b6) iar (n2)

fiind cererea expresă a unor clienţi existenţi. Compania doreşte totuşi să cuantifice impactul

acestora asupra performanţei globale a afacerii pentru a estima (de asemenea) contribuţia

lor potenţială la sustenabilitatea afacerii. Rezultatele obţinute prin aplicarea algoritmului

sunt prezentate în cele ce urmează

Pasul preliminar. Fiecare direcţie de afaceri existentă a fost descrisă prin cerinţe

ale pieţei şi caracteristici de performanţă. Pentru analiză au fost luate în calcul următoarele

procese suport: (s1) managementul bazei de cunoştinţe interne, (s2) managementul ideilor

angajaţilor, (s3) managementul dezvoltării competenţelor angajaţilor. Din motive de spaţiu,

cerinţele şi caracteristicile de performanţă sunt detaliate aici doar pentru o direcţie existentă

de afaceri şi pentru un proces suport.

Pentru direcţia de afaceri (b6) design grafic (general) au fost formulate

următoarele cerinţe:

(b6.r1) serviciile să fie rapide,

(b6.r2) rezultatele să fie creative şi originale,

(b6.r3) nevoile şi cerinţele să fie înţelese sau chiar anticipate,

(b6.r4) să existe o bază de date cu lucrări demonstrative.

Au fost formulate următoarele caracteristici de performanţă (unităţile de măsură şi

valorile obiectiv sunt între paranteze):

(b6.c1) timp de furnizare [zile, 2-14],

(b6.c2) paşi de rafinare [#, 1-3],

(b6.c3) scalabilitate a rezultatelor [#, >5 medii],

(b6.c4) originalitate a rezultatelor [scor 1-10, >7],

(b6.c5) capitole bază de date cu lucrări demonstrative [#, >10].

Pentru procesul suport (s1) managementul bazei de cunoştinţe interne au fost

formulate următoarele caracteristici de performanţă:

(s1.c1) subiecte în baza de cunoştinţe [#, >12],

(s1.c2) relevanţa înregistrărilor din baza de cunoştinţe [notă 1-10, >7],

(s1.c3) frecvenţa contribuţiilor [înregistrări noi / angajat / lună, >2],

(s1.c4) grad de înţelegere (claritate) a contribuţiilor [notă 1-10, >7],

(s1.c5) căutări în baza de cunoştinţe [hits / angajat / zi, >1].



Evaluarea nivelului curent al performanţei organizaţionale (pentru a fi ulterior folosit

ca referinţă) s-a făcut folosind aplicaţia business eXXplorer. Valorile obţinute au fost NGP

(Nivel Global de Performanţă) = 40.6% şi IC (Indicele de Capabilitate a organizaţiei) = 0.932.

Conform aplicaţiei, aceasta corespunde unui nivel bun al excelenţei

organizaţionale (precum era de aşteptat în cazul unei firme de software într-un domeniu

interdisciplinar). Totuşi, întrucât indicele de capabilitate este mai mic decât 1, compania nu

a obţinut efecte (rezultate) adecvate pe baza efortului investit. Recomandarea automată

furnizată de business eXXplorer este de a adopta inovaţii minore de produs şi proces şi de a

creşte eficienţa şi eficacitatea proceselor.

Fragmente din rapoartele produse de aplicaţie (indicând nivelul de performanţă

pentru fiecare componentă cheie a afacerii precum şi dezechilibrele între componentele

afacerii şi între posibilităţi şi rezultate) sunt prezentate în (figura nr. 3).

Figura nr. 3: Principalele valori ale nivelului de performanţă a afacerii

obţinute cu aplicaţia business eXXplorer

Etapa întâi. Au fost identificate cerinţele pieţei şi au fost definite caracteristicile

de performanţă pentru cele două direcţii de afaceri propuse; acestea sunt prezentate în (tabel

nr. 1), valorile din paranteze reprezentând importanţele cerinţelor (obţinute cu metoda

AHP) şi unităţile de măsură, valorile obiectiv şi importanţele caracteristicilor de

performanţă (obţinute folosind metoda QFD).

Etapa a doua. Legăturile dintre caracteristicile de performanţă aferente noii direcţii

de afaceri şi cerinţele direcţiilor de afaceri existente au fost analizate folosind suportul grafic al

metodei QFD. Rezultatele parţiale (pentru concizia lucrării) sunt prezentate în (figura nr. 4). S-

a calculat un scor pentru fiecare direcţie potenţială de afaceri (reprezentând numărul de legături

semnificative între caracteristicile de performanţă ale fiecărei direcţii noi de afaceri şi cerinţele



direcţiilor de afaceri existente); scorul pentru (n1) servicii de branding & identitate corporativă

a fost 41 iar pentru (n2) servicii HR generale a fost 23.

Etapa a treia. Legăturile dintre caracteristicile de performanţă ale direcţiilor şi

proceselor suport existente şi cerinţele aferente noii direcţii de afaceri au fost analizate

folosind suportul grafic al metodei QFD. Rezultatele parţiale sunt prezentate în (figura nr.

4); scorul pentru (n1) servicii de branding & identitate corporativă a fost 23 iar pentru (n2)

servicii HR generale a fost 18.

Figura nr. 4: Rezultatele pentru etapele 2-4 (folosind aplicaţia software Qualica QFD)

– coloanele conţin caracteristicile de performanţă, liniile conţin cerinţele

Tabel nr. 1: Cerinţe şi caracteristici de performanţă

pentru direcţiile de afaceri analizate

Direcţie/Proces Cerinţe Caracteristici de performanţă

(n1) servicii

de branding &

identitate

corporativă

tema identităţii vizuale să fie

originală [13%]

nevoile şi dorinţele să fie înţelese /

anticipate [21%]

servicii suport suplimentare (e.g.

pentru un blog profesional) [18%]

ajutor în culegere de feedback

referitor la brand [19%]

ajutor în mediatizarea brandului /

identităţii [29%]

originalitatea temei

identităţii vizuale [notă 1-

10, >7, 16%]

etape rafinare identitate

vizuală [#, 3, 19%]

rapoarte impact brand [#

(frecvenţa), 2/an, 30%]

instrumente suplimentare

[blog profesional / evenimen-

te locale / etc, >6, 35%] (n2) servicii

HR generale asistenţă în planificarea resurselor

umane (recrutare, selectare,

training, evaluare etc) [32%]

faze ale ciclului de viaţă al

angajatului susţinute [#, >4,

28%]



Direcţie/Proces Cerinţe Caracteristici de performanţă

asistenţă în strategii de salarizare

[17%]

asistenţă în managementul

performanţei angajaţilor [33%]

asistenţă în managementul

relaţiilor cu angajaţii [18%]

training-uri (subiecte life-

sciences) oferite [#, >30,

24%]

bază de date cu candidaţi

[nr. CV-uri, >50, 48%]

Etapa a patra. Corelaţiile între caracteristicile de performanţă ale direcţiilor şi

proceselor suport existente şi caracteristicile de performanţă aferente noii direcţii de afaceri

au fost analizate folosind suportul grafic al metodei QFD (acoperişul Casei Calităţii).

Rezultatele parţiale sunt prezentate deasemenea în (fig. nr. 4). Scorurile obţinute (numărul

de corelaţii pozitive) au fost 31 pentru (n1) servicii de branding & identitate corporativă şi

17 pentru (n2) servicii HR generale.

Etapa a cincea. Au fost construite două scenarii what-if care au fost apoi evaluate

folosind business eXXplorer. Scenariul bazat pe (n1) servicii de branding & identitate

corporativă a obţinut un NGP de 44.1% şi un IC de 1.057, în timp ce scenariul bazat pe

(n2) servicii HR generale a obţinut un NGP de 45.6% şi un IC de 1.064. Fragmente din

raportul generat de aplicaţie sunt prezentate în (fig. nr. 5).

Scenariile what-if corespund situaţiei potenţiale în care fiecare direcţie de afaceri

este demarată şi dezvoltată pe baza cerinţelor şi caracteristicilor de performanţă identificate

mai sus, iar rezultatele estimate sunt considerate a fi cele mai probabile. O analiză mai în

detaliu ar putea lua în calcul trei scenarii potenţiale pentru fiecare direcţie de afaceri – un

scenariu pesimist, unul probabil şi unul optimist; s-ar estima apoi probabilităţile ca fiecare

scenariu să se întâmple şi astfel rezultatele aşteptate ar putea avea un grad de acurateţe mai

ridicat.

Analizând rezultatele din (figura nr. 5), scenariul corespunzând direcţiei de afaceri

(n1) servicii de branding & identitate corporativă pare mai atrăgător prin prisma

indicatorilor NGP şi IC. Totuşi, în cazul primului scenariu, corespunzător direcţiei de

afaceri (n2) servicii HR generale, o creştere de doar 1% a potenţialului companiei duce la

creşterea cu 6% a rezultatelor globale. Deşi al doilea scenariu presupune rezultate

organizaţionale mai bune, acesta solicită efort mai mare în termeni de resurse financiare şi

umane (aspect discutat în etapa următoare).

Etapa a şasea. Au fost evaluate şi următoarele criterii legate de oportunitatea de

demarare a noilor direcţii de afaceri: (c1) efort financiar, (c2) rata de recuperare a investiţiei

estimată, (c3) dificultatea tehnică şi organizaţională, (c4) nivelul de risc, (c5)

oportunităţile de finanţare în domeniul afacerii. Scorurile obţinute (pe o scară de la 1 la 10)

pentru fiecare direcţie potenţială de afaceri au fost 4 şi 5 pentru c1, 3 şi 6 pentru c2, 5 şi 2

pentru c3, 5 şi 4 pentru c4 şi 2 şi 6 pentru c5 (scorurile fiind determinate în cadrul unei

şedinţe de brainstorming a echipei manageriale). După cum s-a menţionat în etapa a cincea,

direcţia (n2) servicii HR generale necesită pentru implementare resurse financiare mai mari

şi efort mai mare al resursei umane, deşi este mai atractivă din punct de vedere al creşterii

performanţei organizaţionale.

Etapa a şaptea. Pe baza datelor determinate în etapele 2-6 se observă că ambele

direcţii potenţiale de afaceri sunt corelate cu cele existente, în special pe (n1) servicii de

branding & identitate corporativă, deşi (n2) servicii HR generale pare a avea un impact

mai mare asupra performanţei organizaţionale şi pare a genera mai mult venit (dar fiind



totodată mai dificil de implementat decât n1). Echipa managerială a companiei a decis să

demareze ambele direcţii de afaceri, cu focalizare însă pe (n2) servicii HR generale.

Figura nr. 5: Rezultatele scenariilor what-if (folosind aplicaţia business eXXplorer)

Pentru o analiză mai detaliată a oportunităţii de demarare a uneia sau a celeilalte direcţii de

afaceri se poate calcula un scor agregat pentru fiecare caz, folosind de exemplu metoda

Pugh (Lugo, 2015). Criteriile discutate în etapa a şasea trebuie întâi ierarhizate (de exemplu

folosind metoda AHP) iar apoi se poate completa o matrice decizională. Matricea şi

rezultatele corespunzând celor două direcţii de afaceri din acest studiu de caz sunt

prezentate în (figura nr. 6).



Figura nr. 6: Matricea decizională pentru cele două direcţii de afaceri – pe linii sunt

criteriile, pe coloane sunt scenariile

Pentru ierarhizarea criteriilor s-a calculat şi un indice de consistenţă (CI = 0.10),

astfel – întrucât acesta este sub limita recomandată de teoria AHP - ierarhizarea poate fi

considerată consistentă. După cum indică rezultatele, nu sunt diferenţe semnificative între

scorurile aferente celor două direcţii de afaceri, a doua fiind aparent mai atractivă, ceea ce

corespunde deciziei manageriale menţionate anterior.

Concluzii şi cercetări viitoare

Algoritmul prezentat îşi propune să fie un instrument simplu de folosit de către

antreprenori şi echipe manageriale care au nevoie de sprijin în luarea deciziilor în cadrul

strategiilor de diversificare concentrică. Algoritmul ia în calcul multiple aspecte ale

problemei de demarare de noi direcţii de afaceri, considerând nu doar potenţialele lor

beneficii directe, ci şi impactul pe care l-ar putea avea asupra direcţiilor de afaceri existente

şi asupra performanţei de ansamblu a organizaţiei. Autorii consideră că astfel, în cadrul unei

strategii de diversificare, sustenabilitatea poate fi mai bine atinsă. Totuşi trebuie menţionat

că nu poate fi determinată o cale “directă” sau “corectă” către sustenabilitatea afacerii, dar o

analiză (şi planificare) robustă a diversificării poate determina competitivitate pe termen lung,

care la rândul său poate determina sustenabilitate.

În funcţie de complexitatea direcţiilor de afaceri şi de aspecte specifice companiei,

algoritmul poate fi aplicat urmând o analiză mai puţin detaliată (şi în consecinţă mai puţin

consumatoare de timp şi efort). Totuşi, o analiză în detaliu ar trebui să se reflecte

corespunzător în acurateţea rezultatelor obţinute.



Întrucât evaluarea performanţei organizaţionale este de obicei făcută de manageri

(fiind în fapt o auto-evaluare), din motive subiective aceştia au tendinţa de a exagera

nivelul realizărilor proprii. Deşi astfel rezultatele performanţei afacerii precum Nivelul

General de Performanţă şi Indicele de Capabilitate al Organizaţiei pot fi afectate

semnificativ, analiza din etapa a şaptea foloseşte doar diferenţele estimate dintre indicatorii

menţionaţi, deci – atât timp cât evaluările efectuate de manageri sunt consecvente (chiar

dacă exagerate) – rezultatele algoritmului nu ar trebui să fie afectate semnificativ. Aceeaşi

tendinţă s-ar putea manifesta şi în cazul evaluării celorlalte criterii precum efortul financiar,

dificultatea tehnică sau nivelul de risc.

În ceea ce priveşte cercetările viitoare, pentru a maximiza gradul de acceptanţă a

algoritmului propus în cadrul IMMurilor (care apelează mai rar la instrumente de

planificare precum cel propus aici), se prevede rafinarea algoritmului şi dezvoltarea unui

instrument software care să îl implementeze.

Mulţumiri

Această lucrare a beneficiat de sprijin financiar în cadrul proiectului PPN-II-PT-

PCCA-2013-4-1319 innDrive.

Bibliografie

Aggarwal, A., Chan, F. and Tiwari, M., 2013. Development of a module based service

family design for mass customization of airline sector using the coalition game.

Computers & Industrial Engineering, 66 (4), pp. 827-833.

Brad, S., Fulea, M., Brad, E. and Mocan, B., 2009. Systematic Integration of Innovation in

Process Improvement Projects Using the Enhanced Sigma-TRIZ Algorithm and Its

Effective Use by Means of a Knowledge Management Software Platform. Informatica

Economică, iss. 4, pp. 75-89.

Brad, S. and Fulea, M., 2006. An Innovative Software Tool for Assessing Business

Excellence. In: University of Miskolc, MicroCAD International Scientific Conference,

Miskolc, Hungary, 16-17 March 2006. Miskolc: Univeristy of Miskolc.

Bowen, H., Baker, H. and Powell, G., 2015. Globalization and diversification strategy: A

managerial perspective. Scandinavian Journal of Management, 31(1), pp. 25-39.

Boz, I., Yiğit, I. and Anıl, I., 2013. The Relationship between Diversification Strategy and

Organizational Performance: A Research Intented for Comparing Belgium and Turkey.

Procedia - Social and Behavioral Sciences, iss. 99, pp. 997-1006.

Candea, D., 2007. Conjectures about the Relationship among Business Sustainability,

Learning Organization, and Management Systems Integration. Review of Management

and Economical Engineering, 6 (5), pp. 138-143.

Duhaime, I., 2015. Diversification Strategy. [online] Available at:

<http://www2.gsu.edu/~wwwsmg/ba8993.html> [Accessed 3 March 2015].

Fulea, M., Ilies, A., Brad, S., Brad, E., Mocan, B. and Murar, M., 2014. An Innovative

Approach on Prioritizing Internal Improvement Projects within SMEs. In: Popescu D.,

2014 International Conference on Production Research – Regional Conference Africa,



Europe and the Middle East and the 3rd International Conference on Quality and

Innovation in Engineering and Management, Cluj-Napoca, Romania, 1-5 July 2014.

Cluj-Napoca: Technical University of Cluj-Napoca.

Klewitz, J. and Hansen, E.G., 2014. Sustainability-oriented innovation of SMEs: a

systematic review. Journal of Cleaner Production, iss. 65, pp. 57-75.

Linnenluecke, M. and Griffiths, A., 2010. Corporate sustainability and organizational

culture. Journal of World Business, iss. 45, pp. 357-366.

Lugo, J.E., 2015. Pugh Method: How to decide between different designs? [online]

Available at <http://blogs.nd.edu/jlugo/2012/09/24/pugh-method-how-to-decide-

between-different-designs/> [Accessed 1 July 2015].

Meier, H., Roy, R. and Seliger, G., 2010. Industrial Product-Service Systems - IPS2. CIRP

Annals - Manufacturing Technology, iss. 59, pp. 607–627

Schonsleben, P., Vodicka, M., Bunse, K. and Ernst, F.O., 2010. The changing concept of

sustainability and economic opportunities for energy-intensive industries. CIRP Annals -

Manufacturing Technology, iss. 59, pp. 477–480.

Park, K. and Jang, S., 2013. Effects of within-industry diversification and related

diversification strategies on firm performance. International Journal of Hospitality

Management, iss. 34, pp. 51-60.

Seliger, G., Severengiz, S. and Weinert, N., 2008. Sustainable Industrial Value Creation

Nets. In: CIRP, The 15th CIRP International Conference on Life Cycle Engineering.

Sydney, Australia. Sydney: CIRP.

Teece, D., 2015. Diversification, Relatedness, and the New Logic of Co-Creation. In: J.

Wright, ed. 2015. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences. 2nd

ed. s.l: Elsevier. pp. 585-588.

The European Foundation for Quality Management, 2015. The European Foundation for

Quality Management. [online] Available at <http://www.efqm.org/> [Accessed 3 July

2015].

The Malcolm Baldrige National Quality Award, 2015. The Malcolm Baldrige National

Quality Award. [online] Available at <http://asq.org/learn-about-quality/malcolm-

baldrige-award/overview/overview.html> [Accessed 3 July 2015].

INSTRUMENT SUPORT AL PROCESULUI DECIZIONAL …

Documents

Transcript of INSTRUMENT SUPORT AL PROCESULUI DECIZIONAL …