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INSTITUTOS SUPERIORES DE ENSINO DO CENSA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS E DA SAÚDE

CURSO DE ENGENHARIADE PRODUÇÃO

STRATEGIC MODEL CANVAS PARA PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE

CASO

Por

Lidiane Viana Dias

Campos dos Goytacazes – RJ

Julho/2020

INSTITUTOS SUPERIORES DE ENSINO DO CENSA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS E DA SAÚDE

CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO


CASO

Por

Lidiane Viana Dias

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado em cumprimento às exigências para a obtenção do grau no Curso de Graduação em Engenharia de Produção nos Institutos Superiores de Ensino do CENSA.

Orientador: Pedro Henrique Mancini de Azevedo, Mestre

Campos dos Goytacazes – RJ

Julho/2020

Bibliotecária responsável Glauce Virgínia M. Régis CRB7 - 5799.

Biblioteca Dom Bosco.

Dias, Lidiane Viana

StrategicModelCanvas para Pequenas Empresas: Um Estudo de

Caso/ Lidiane Viana Dias. -Campos dos Goytacazes (RJ), 2020.

58 f.: il.

Orientador: Prof. Pedro Henrique Mancini de Azevedo, Mestre.

Graduação em (Engenharia de Produção) - Institutos Superiores

de Ensino do CENSA, 2020.

1. Engenharia de Produção. 2. Planejamento Estratégico.

3. StrategicModelCanvas. I. Título

CDD 658.401.2


Aprovado em __ de ________ de _____

________________________________________________

Pedro Henrique

________________________________________________

Pompilio Reis Filho

________________________________________________

José Gabriel Peixoto Rodrigues


CASO

Por

Lidiane Viana Dias

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado em cumprimento às exigências para a obtenção do grau no Curso de Graduação em Produção nos Institutos Superiores de Ensino do CENSA.

Aprovado em __ de ________ de _____

BANCA EXAMINADORA

________________________________________________

Henrique Mancini de Azevedo, Mestre – ISECENSA

________________________________________________

Filho, Mestre – Instituto Federal Fluminense

________________________________________________

José Gabriel Peixoto Rodrigues, Especialista – Instituto Federal Fluminense


Trabalho de Conclusão de Curso apresentado em cumprimento às exigências para a obtenção do grau no

urso de Graduação em Engenharia de os Institutos Superiores de

________________________________________________

ISECENSA

________________________________________________

Instituto Federal Fluminense- IFF

________________________________________________

Instituto Federal Fluminense- IFF

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

CANVAS - Tela em português

Vs - Versus

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Níveis de decisões e os tipos de planejamento. ................................... 12

Figura 2:Ciclo básico dos 2 tipos de planejamento. ............................................. 14

Figura 3: Elementos Do Pensamento Estratégico ................................................ 20

Figura 4: Diferença entre pensamento estratégico e planejamento estratégico. .. 23

Figura 5:StrategicModelCanvas e suas perspectivas estratégicas. ..................... 24

Figura 6: Elementos Do Pensamento Estratégico ................................................ 31

Figura 7: Diferença entre pensamento estratégico e planejamento estratégico. .. 32

Figura 8:StrategicModelCanvas e suas perspectivas estratégicas. ..................... 33

Figura 9:Strategic Model Canvas da empresa Mavericks. ................................... 36

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático. ..... 13

LISTA DE TABELAS

Tabela 1:Análises dos trabalhos realizados na área do planejamento estratégico

nos últimos 20 anos. ............................................................................................ 34

SUMÁRIO

CAPÍTULO I: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA................................................. 9

1. INTRODUÇÃO..................................................................................... 9

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................ 11

2.1 Nível Tático.......................................................................................... 13

2.2 Nível Operacional................................................................................. 13

3. INTENÇÃO ESTRATÉGICA................................................................... 15

3.1 Missão.............................................................................................. 15

3.2 Visão................................................................................................ 16

3.3 Valores............................................................................................. 17

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO............................................................ 18

4.1Análise do Macroambiente................................................................... 18

4.2 Análise do Microambiente.................................................................... 18

5. PENSAMENTO ESTRATÉGICO............................................................ 20

5.1 Pensamento Estratégico VS Planejamento Estratégico....................... 22

5.2 Strategic Model Canvas....................................................................... 24

CAPÍTULO II: ARTIGO CIENTÍFICO......................................................... 26

1. INTRODUÇÃO................................................................................ 28

2. PROBLEMÁTICA................................................................................... 28

3. OBJETIVOS........................................................................................... 28

3.1 Objetivo Geral................................................................................ 28

3.2 Objetivos Específicos..................................................................... 28

4. JUSTIFICATIVA.................................................................................... 18

5. METODOLOGIA................................................................................... 20

5.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA...................................................... 29

5.1.2. Quanto aos objetivos..................................................................... 29

5.1.3. Quanto à abordagem do problema................................................. 29

5.1.4. PROCEDIMENTOS TÉCNICOS.................................................... 29

6. REFERENCIAL TÉORICO..................................................................... 30

6.1. O que é planejamento estratégico?................................................... 30

6.2. O que é pensamento estratégico?..................................................... 30

6.3. Pensamento estratégico VS Planejamento estratégico...................... 32

6.4. StrategicModel Canvas...................................................................... 33

6.5. Maturidade Estratégica em Pequenas Empresas............................... 34

7. ESTUDO DE CASO............................................................................... 35

8. RESULTADOS E DISCUSSÃO............................................................. 36

8.1. Strategic Model Canvas...................................................................... 36

8.2. Discussões......................................................................................... 37

8.3. Sugestões para Trabalhos Futuros..................................................... 38

9. CONCLUSÕES...................................................................................... 38

10. REFERÊNCIAS.................................................................................... 38

CAPÍTULO III: REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................... 42

9

CAPÍTULO I: REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

1. INTRODUÇÃO

O conceito da estratégia é considerado pelos pesquisadores como amplo e

complexo, inúmeras são as definições encontradas na literatura, cada uma

enfocando diferentes aspectos conceituais. Porter (1980) define a estratégia

competitiva como a combinação das metas desejadas pela empresa e os

caminhos pelos quais se deseja alcançá-las. Já Ansoff (1993) defende que a tem

como objetivo fazer com que as empresas lidem com as condições de mudanças

que frequentemente enfrentam. O referido autor destaca ainda a necessidade de

uma nova estratégia quando os objetivos empresariais sofrem alterações radicais,

em consequência de novas exigências impostas às organizações.

Para Montgomery (1998) não teria apenas uma única forma de formular

estratégia para todas as empresas, visto que cada empresa muda de acordo com

as necessidades do mercado e a intensidade competitiva em que ela está

inserida.Rodrigues et al (2009) argumenta que é possível dividir a formulação

estratégica em duas dimensões: competitiva e funcional. A primeira diz respeito à

aos movimentos competitivos que a empresa terá que tomar diante de seus

concorrentes para obter vantagem competitiva. A segunda denota a

implementação da estratégia para um determinado ramo ou unidade de negócio.

Já Costa (2007) fortalece que a formulação estratégica deve corresponder

à necessidade vigente de cada empresa. Com isso, prossegue o autor, a empresa

deve estar inserida em um ambiente favorável, onde a mesma avalia se possui

capacidade para atender a demanda advinda do mercado sem ter que

comprometer seus recursos.

Essa visão de enxergar a formulação estratégica sob a perspectiva de

recursos ficou conhecida dentro da disciplina de Administração Estratégica como

Visão Baseada em Recursos (VBR). SegundoWernerfelt (1984), em tal

perspectiva, os administradores precisam enxergar a empresa em termos de

10

produtos e recursos, visto quemuitos produtos requerem o uso de muitos recursos

e muitos recursos podem ser usados em uma infinidade de produtos.

Dentro da VBR, Barney (1991) enfatiza que a empresa precisa identificar 4

recursos estratégicos para formular estratégias:

Valor:para que um recurso seja valioso e estratégico ele precisa ter a

capacidade para melhorar a eficiência e a eficácia da organização, a fim de

explorar as oportunidades e/ou mitigar as ameaças do mercado;

Raridade: um recurso será sempre estratégico a medida que sua raridade

leva a empresa que o possui a obter vantagem competitiva sobre sua

concorrência e os potenciais entrantes no mercado;

Inimitabilidade: recursos estratégicos não devem ser somente valiosos ou

raros, mas também difíceis de serem imitados. A empresa que conseguir tal feito,

automaticamente terá vantagem competitiva sobre a concorrência;

Substitutibilidade: além de ser raro e inimitável, um recurso precisa ser

insubstituível para que seja estratégico. Isso significa que se a concorrência ou

potenciais entrantes puderem substituir seu produto com alguma nova tecnologia

ou produto, seu recurso automaticamente deixa de ser valioso.

Devido ao fato de que a formulação estratégica poderia ser realizada de

diversas formas, várias práticas gerenciais foram estabelecidas dentro da

disciplina de Administração Estratégica. Entretanto, tais práticas sempre foram

voltadas para grandes empresas. Devido a isso, pequenas empresas, que

geralmente possuem baixo nível gerencial e gestão informal (CEZARINO;

CAMPOMAR, 2006), acabaram ficando excluídas de tais práticas. Desta forma, a

motivação deste trabalho é sugerir a pequenas empresas o uso de métodos mais

simples de formulação estratégica, para que assim elas possam se inserir de vez

dentro do contexto e do debate estratégico.

11

2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fischmann e Almeida (1991) consideram que o planejando estratégico é

um ótimo instrumento que ajuda o planejador a identificar o caminho a ser

seguido pela organização, tendo em vista obter resultados positivos entre a

empresa e seu ambiente externo e interno.

Para Maximiano (2000) o planejamento estratégico é elaborado pelos

gestores dos níveis mais altos da organização que normalmente estão ligados à

tomada de decisões em relação aos produtos e serviços que são ofertados ao seu

público e mercados.

Oliveira (2003) diz que o planejamento estratégico é a melhor forma de

transmitir confiabilidade a organização em seus futuros investimentos ou

situações que virão a surgir, como também em objetivos e metas elaboradas.

Las Casas (2006 p. 13) diz: “Planejamento estratégico é o processo

gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica que alinhe as metas e

os recursos da organização com suas mutantes oportunidades de mercado”.

Seguindo essa mesma linha de raciocínio, Chiavenato e Sapiro (2018), o

planejamento estratégico é um processo empresarial para desenvolvimento de

estratégias de longo prazo que contém algumas características específicas para

sua implementação, tais como:

• Sistemático: O planejamento estratégico deve possuir um conjunto de

processos e padrões que sejam seguidos e difundidos para toda a organização e

suas partes interessadas.

• Foco no futuro: O planejamento estratégico deve ter um olhar no futuro,

sempre pensando em como suas ações de agora podem interferir no depois.

• Criação de valor: O planejamento estratégico não deve funcionar apenas

com a intenção de alcançar seus objetivos, mas também com a intenção de criar

valor para todas as partes interessadas, sejam eles funcionários, clientes,

executivos, fornecedores, acionistas etc.

• Participação: O pla

todos os colaboradores da organização. Para isso, os colaboradores devem ser

parte integrante da sua elaboração, criando assim um ciclo de sabedoria coletiva.

• Continuidade: O planejamento estratégico não é al

apagado e começado novamente, mas sim algo que se adapte às mudanças de

mercado, buscando sempre criar um ciclo de aprendizagem contínua.

• Implementação: Um dos objetivos do planejamento

implementar ações, de forma que

organização.

• Monitoramento: O planejamento

avaliados periodicamente através da apuração de

financeiras que possam auxiliar os gestores a tomar decisões pa

possíveis variações quanto ao rumo estabelecido para a organização

Para Sampaio (2000) planejar uma boa estratégia é uma das melhores

maneiras para a empresa controlar seus sistemas

níveis. Neste sentido, é necessári

se desdobrar em outros dois

níveis combinados formam

empresarial, conforme demonstrado na

Figura 1: Níveis de decisões e os tipos de planejamento.

Para Oliveira (2003)

planejamentoatravés de 5 perspectivas: prazo, amplitude, riscos, atividades e

flexibilidade. O Quadro 1 demonstra essa distinção

Participação: O planejamento estratégico deve ser compreendido por



Continuidade: O planejamento estratégico não é algo que pode ser



Implementação: Um dos objetivos do planejamento

, de forma que tais ações possam refletir nos resultados da

Monitoramento: O planejamento estratégico deve ter seus resultados

s periodicamente através da apuração de indicadores e demonstrações

que possam auxiliar os gestores a tomar decisões pa

possíveis variações quanto ao rumo estabelecido para a organização


maneiras para a empresa controlar seus sistemas e atividades em diferentes

. Neste sentido, é necessário entender que o planejamento estratégico pode

se desdobrar em outros dois níveis hierárquicos: Tático e Operacional.

combinados formam uma pirâmide(Oliveira, 2001)de planejamento

demonstrado na Figura 1.

: Níveis de decisões e os tipos de planejamento.FONTE: Oliveira (2001)

Para Oliveira (2003) pode-se diferenciar cada um dos níveis de


uadro 1 demonstra essa distinção.

12

nejamento estratégico deve ser compreendido por



go que pode ser



Implementação: Um dos objetivos do planejamento estratégico é

es possam refletir nos resultados da

ter seus resultados

indicadores e demonstrações

que possam auxiliar os gestores a tomar decisões para corrigir

possíveis variações quanto ao rumo estabelecido para a organização.


e atividades em diferentes

o entender que o planejamento estratégico pode

Operacional. Estes três

de planejamento

: Níveis de decisões e os tipos de planejamento.

ciar cada um dos níveis de


Quadro 1: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.

As seções abaixo demonstram com mais clareza

operacionais se inserem dentro do planejamento estratégico

2.1 Nível Tático

Chiavenato (2000) diz que o planejamento tático atende a determinados

setores da organização, uma vez que são estabelecidas ações de

que visam atingir metas e objetivos

Fernandes e Berton (2005)

planejamento tático é elaborado

estratégicas que são formuladas pela administração.

Oliveira (2018)

administrativo que tem o objetivo de aprimorar uma determinada área

resultados, e não visa o aprimoramento da em

segundo o autor, o planejamento

objetivos, estratégias e políticas que são formuladas no nível estratégico

organização.

2.2Nível Operacional

Para Chiavenato (2000) o planejamento operacional tem o papel de

conquistar os objetivos que são propostos pela empresa em curto prazo,

atendendo a atividades e setores específicos.

Oliveira (2001) diz que o planejamento operacional

características do planejamento tático

um prazo um pouco menor

: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.

FONTE: Oliveira (2003, pág. 49)

As seções abaixo demonstram com mais clareza como os níveis táticos e

nserem dentro do planejamento estratégico.


da organização, uma vez que são estabelecidas ações de

atingir metas e objetivos de apenas alguns departamentos da empresa.

Fernandes e Berton (2005) vão pelo mesmo caminho ao enfatizar

planejamento tático é elaborado visando decidir e operaciona

estratégicas que são formuladas pela administração.

Oliveira (2018) argumenta que o planejamento tático é o método

administrativo que tem o objetivo de aprimorar uma determinada área

e não visa o aprimoramento da empresa como um todo.S

planejamento tático acaba tendo a função de

objetivos, estratégias e políticas que são formuladas no nível estratégico



atendendo a atividades e setores específicos.

Oliveira (2001) diz que o planejamento operacional

ísticas do planejamento tático, tendo um detalhamento um pouco maior e

um pouco menor. Com isso, as decisões do planejamento operacional

13

: Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.

como os níveis táticos e


da organização, uma vez que são estabelecidas ações de médio prazo

departamentos da empresa.

vão pelo mesmo caminho ao enfatizar que o

decidir e operacionalizar as decisões

que o planejamento tático é o método

administrativo que tem o objetivo de aprimorar uma determinada área e seus

presa como um todo.Sendo assim,

acaba tendo a função de decompor os

objetivos, estratégias e políticas que são formuladas no nível estratégico da



Oliveira (2001) diz que o planejamento operacional reúne algumas

tendo um detalhamento um pouco maior e

s decisões do planejamento operacional

são decisões do dia a dia das organizações, abrangendo apenas

especificas da mesma (FERNANDES E

Assim, Oliveira (2003) afirma que“o planejamento operacional pode ser

considerado como a formalização, principalmente através de documentos

escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas”.

Com isso, na Figura 2, po

táticos e operacionais se interligam para formar um único e sistemático processo

de planejamento de longo prazo.

Figura

são decisões do dia a dia das organizações, abrangendo apenas

(FERNANDES E BERTON, 2005).

Oliveira (2003) afirma que“o planejamento operacional pode ser



Com isso, na Figura 2, pode-se observar como os níveis estratégicos,


de planejamento de longo prazo.

Figura 2:Ciclo básico dos 2 tipos de planejamento. FONTE: Oliveira (2003)

14

são decisões do dia a dia das organizações, abrangendo apenas algumas áreas

Oliveira (2003) afirma que“o planejamento operacional pode ser



se observar como os níveis estratégicos,


15

3. INTENÇÃO ESTRATÉGICA

Com a consolidação do planejamento estratégico como prática gerencial

para formulação de estratégias de longo prazo, outras questões começaram a ser

estudadas na disciplina de Administração Estratégica. Segundo Costa (2007),

para que o planejamento estratégico seja eficaz é preciso que a organização

estabeleça três pontos básicos: a missão,a visão e os valores organizacionais.

Esses três pontos são conhecidos como intenções estratégicas. Nas próximas

seções são detalhados cada um desses três conceitos.

3.1 Missão

De acordo com o conceito definido por Drucker (2011), a missão

organizacional tem como objetivo esclarecer o que a empresa tem a oferecer ao

seu público alvo, de forma que a mesma possa demonstrar seus benefícios e a

forma como ela opera para conquistar seu lugar no mercado.

Segundo Chavienato (2005), a definição da missão é esclarecer e passar

para seus funcionários e clientes a finalidade pela qual a empresa foi criada,

especificando seus objetivos, expectativas e métodos de produção.

Já Kotler (2010) enfatiza que a missão da empresa estabelece os meios

que serão seguidos para se conquistar uma visão futura da empresa, fazendo

com que os funcionários tenham uma direção a seguir dentro da organização.

A definição da missão é fundamental para a empresa e deve ser conhecida

por todos, pois é a partir dela que será elaborada a estratégia organizacional,

conforme é esclarecido por Hronec (1994):“As medidas de desempenho devem

induzir a estratégia em toda organização, para que todas as pessoas da

organização entendam o que ela é e como seu trabalho e desempenho estão

vinculados àquela estratégia geral.”

No final, a identidade da empresa é dada a partir da definição da missão,

visto que ela irá mostrar sua finalidade, facilitando assim os esforços e as atitudes

a serem empreendidas, conforme reforça Drucker (2011):

16

A empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que se faz, ela se define pela sua missão. Somente uma declaração clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.

Com isso, Drucker (2008) recomenda que façamos algumas perguntas ao

elaborar a missão da empresa:

1º- Qual o motivo de existir no mercado de trabalho?

2º- Quais são os objetivos?

3º- Qual tipo de público atingir?

4º- Qual tipo de produto ou serviço será o ofertado?

5º- Como me destacar perante os concorrentes?

6º- Qual método utilizar para obterum diferencial?

7º- Como quero ser vista daqui a algum tempo?

Ao responder a essas perguntas, Rodrigues et al (2009) afirma que a

empresa “ individualiza e distingue a organização em relação a outras no mesmo

ramo de negócio.”

3.2 Visão

Segundo Oliveira (2005), a visão organizacional “representa um cenário ou

horizonte desejado pela empresa.”

Sob uma visão mais prática, Hart (1994) diz que a visão nada mais é do

que a elaboração de desejos e vontades que são feitas ao decorrer do tempo,

para que a organização seja capaz de se ver em um futuro próximo.

Sob uma visão mais existencial, Collins e Porras (1998) definem visão

como:

Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o Norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as

17

grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.

Já Costa (2007), diz que visão é algo maior e que há como pessoas de fora

da organização definir, mas sim por pessoas de dentro, como seus líderes e/ou

fundadores.

De acordo com Scott, Jaffe e Tobe (1998), a visão é algo que deve ser

atual, mas que reflita no futuro as novas alternativas e desejos que a empresa

pretende buscar no futuro. Por isso, Senge (2010) alega que há uma fórmula

correta para a elaboração da visão, visto que cada empresa possui seus desejos

e intenções. Ainda segundo o autor, o importante é que a visão seja algo

estimulante e desafiador que faça com que todos os envolvidos tenham algo a

buscar no futuro. Assim, a visão pode ter um olhar de 10 a 30 anos, como

destacam Collins e Porras (1996), ou até de 5, 10 ou 20 anos como apontam

Collins e Huge (1993).

3.3 Valores

Barret (2000) alega que em uma organização os valores devem traduzir o

comportamento das pessoas dentro do seu ambiente.

Já Tamayo (1998) define valores como“[...] princípios ou crenças,

organizados hierarquicamente, relativos a condutas ou metas organizacionais

desejáveis, que orientam a vida da organização e estão a serviço de interesses

individuais, coletivos ou ambos.”

Isso significa, conforme Scott, Jaffe e Tobe (1998) apontam, que os valores

organizacionais são aqueles que irão definir os limites dentro da organização,

impondo assim as responsabilidades de cada indivíduo perante a empresa e a

sociedade.

Desta forma,Deal e Kennedy (1998) articulamque todos os colaboradores

devem estar cientesdos valores da empresa e o que ela defende, pois somente

assim eles saberão quais são suas causas e o que ela espera de cada um deles.

18

4. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

Outro aspecto importante para a formulação de estratégias empresariais,

também amplamente estudado dentro da Administração Estratégica, é o

diagnóstico estratégico. Para Rennó (2013), o diagnóstico estratégico é essencial

para a formulação de estratégias, uma vez que são analisados o ambiente interno

e ambiente externo da empresa,facilitando assim o entendimento da alta

administração em como ela deve competir. Nas próximas seções, são explicados

todos os elementos que compõem a elaboração desse diagnóstico.

4.1 Análise do Macroambiente

O diagnóstico estratégico normalmente é iniciado por uma análise mais

ampla do mercado, verificando as oportunidades e ameaças que irão nortear as

decisões futuras da organização (PALUDO, 2013).

Para Mauro Tavares (1991), essa análise é chamada de análise do

macroambiente. Segundo os autores,essa análise tem como objetivo identificar

ascasualidades que a empresa não consegue controlar, porém, de alguma forma

consegue aprender e se adaptar as variações que estão a sua frente.

Neste sentido, Chavienato e Sapiro (2018) argumentam que a análise do

macroambiente tem o objetivo de antecipar o impacto que as ameaças e

oportunidades podem causar a empresa, tendo em vista a visãosob diferentes

dimensões.

Tais dimensões são destacadas por Kotler e Armstrong (2004) como as

seguintes: forças demográficas, forças econômicas, forças naturais, forças

tecnológicas, forças políticas e forças culturais.

4.2 Análise do Microambiente

Chavienato e Sapiro (2018) alegam que a análise do microambiente está

relacionadacom os aspectos mais específicos que cercam a empresa em um

ambiente competitivo.

19

Neste sentido, Ferrell e Hartline (2005)dizem que o microambiente deve

considerar a disponibilidade e distribuição de recursos humanos, idades e a

capacidade do equipamento, disponibilidade do recurso financeiro e as lutas

políticas e poder, até mesmo na estrutura da empresa.

Logo, da mesma forma que a análise macroambiente deve considerar

dimensões mais globais, a análise do microambiente deve considerar dimensões

mais locais, tais como a concorrência, clientes, agências reguladoras e

fornecedores (Kotler e Armstrong, 2004).

5. PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Outra prática que passou a ser estudada após a consolidação do

planejamento estratégico como

prazo, foi o conceito de pensamento estratégico.

Segundo Érico Oda e Cicero Marques (2008, p. 49)“O pensamento

estratégico é essencial a qualquer empresa que pretenda alcançar e garantir um

lugar de destaque no seu mercado

Segundo a revista Alfaiate (2016)

caminho ligado com o futuro das organizações, permitindo ver todas as

possibilidades e incertezas da empresa no futuro

intuição, a fim de provoca

perspectivas para a empresa.

Segundo Liedtka (1998) o pensamento estratégico se divide em 5

elementos, como demonstrado na figura x abaixo:

Figura

ENSAMENTO ESTRATÉGICO


planejamento estratégico como mecanismo de formulação estratégica de longo

prazo, foi o conceito de pensamento estratégico.



seu mercado.”

Segundo a revista Alfaiate (2016), o pensamento estratégico teria um


possibilidades e incertezas da empresa no futuro, envolvendo criatividade e

provocar mudanças na estratégia através da gera

empresa.


como demonstrado na figura x abaixo:

Figura 3: Elementos Do Pensamento Estratégico Fonte:Liedtka (1998)

20


mecanismo de formulação estratégica de longo



o pensamento estratégico teria um


envolvendo criatividade e

geração de novas


21

Segundo a autora, o primeiro, perspectiva de sistemas, diz que a pessoa

por trás do pensamento estratégico deve ter um modelo mental completo do

sistema de criação de valor, que compreenda a empresa de ponta a ponta.

O segundo elemento, concentração no propósito, nos diz que o

pensamento é concentrado nas intenções e orientado por elas. A intenção

estratégica, segundo a autora, trás o foco para dentro das organizações,

impedindo que a distração leve os gestores a utilizar todo o tempo concentrado

em alcançar o objetivo proposto.

O terceiro elemento é o oportunismo inteligente, que apresenta uma ideia

de abertura a novas experiências que possam trazer vantagens estratégicas que

podem emergir uma mudança rápida no ambiente da empresa.

O quarto elemento, pensamento no tempo, diz que o pensamento

estratégico não deve ser focado somente no futuro da organização, mas deve ser

vinculado com o passado, presente e futuro, para que assim ideias e previsões

possam endereçar o futuro da organização.

E o quinto elemento, teste de hipóteses, diz que todo o processo de

pensamento estratégico é seguido por hipóteses, tal qual um “método cientifico”

que engloba testes e hipóteses como principais atividades do pensamento

estratégico. Neste elemento, entende-se que uma vez que a disponibilização de

informações e o tempo para pensar nelas são escassos, a capacidade de ter boas

hipóteses e testa-las com eficiência seria algo importante e fundamental para a

organização.

Neste sentido, Mintzberg (1990) diz que o pensamento estratégico focado

em hipóteses é importante de existir por 4 motivos fundamentais:

1º- Como seria possível identificar e validar os pontos fortes e fracos das

empresas sem ao menos testá-los antes?

2º- Como criar uma estratégia, sem ao menos criar uma relação dela ao

passado da empresa (estrutura e ambiente), sendo que esse conhecimento do

passado é considerado uma base de referência para sua formulação?

22

3º- Como é possível sobreviver em um mercado que vive em constantes

mudanças, se a organização já definiu suas estratégias?

4º- Ao se separar ação e pensamento, deve-se pressupor que a pessoa

que está analisando e formulando, não conhece bem os produtos, a empresa e os

clientes da organização.

Além disso, Mintzberg (1994) ainda ressalta que o planejamento

estratégico tradicional muitas vezes pode bloquear o pensamento estratégico por

confundir o que ocorre entre o futuro da organização e a manipulação de números

e informações. Por isso, o autor destaca que o planejamento estratégico como é

praticado nas empresas mais parece uma elaboração de estratégias já existentes,

que pode ser caracterizado mais como programação estratégica do que

planejamento estratégico. Sendo assim, ainda segundo ele, a junção de

informações, perspectivas e experiências, de forma que tenhamos uma visão

completa do futuro da organização, são características essenciais do pensamento

estratégico.

Tendo essa divergência em vista em como formular estratégias, a próxima

seção trata das diferenças entre a prática do pensamento estratégico e do

planejamento estratégico. Após isso, será apresentada uma ferramenta que une

ambas as práticas.

5.1 Pensamento Estratégico VS Planejamento Estratégico

Para Graetz (2002) administração estratégica seria a combinação do

pensamento estratégico com o planejamento estratégico, como demonstrado na

figura 4.

Figura 4: Diferença entre pensamento estratégico e planejamento estratégico.

Segundo a revista Alfaiate (2016) a diferença de

planejamento estratégico é que o primeiro permite ter a visualização de

possibilidades da organização no futuro, enquanto que o segundo é algo que

deve ser implementado e elaborado para ser seguido passo a passo, após o

caminho de a empresa ter sido definido.

Já segundo o InternalRevenueService

entre pensamento estratégico e planejamento estratégico. No pensamento

estratégico a formulação de estratégias leva em consideração a visão sob uma

perspectiva global. Enquanto isso,

uma perspectiva em longo prazo, levando em conta a determinação de objetivos,

estabelecendo prioridades por meio da análise de pontos fortes, fracos, ameaças

ou oportunidades.

No final, como enfatiza

conceitos distintos, o pensamento estratégico não invalida o planejamento

estratégico. Na verdade, destaca o autor, ao utilizar ambas, a organização

acabará tendo um desempenho organizacional mais

Diferença entre pensamento estratégico e planejamento estratégico.Fonte:Graetz (2002)

Segundo a revista Alfaiate (2016) a diferença de pensamento estratégico e




a empresa ter sido definido.

InternalRevenueService (2001), existe uma grande diferença



Enquanto isso, o planejamento estratégico tem uma visão sob



l, como enfatiza Heracleous(1998), apesar de serem de fato


Na verdade, destaca o autor, ao utilizar ambas, a organização

acabará tendo um desempenho organizacional mais eficaz.

23

Diferença entre pensamento estratégico e planejamento estratégico.

pensamento estratégico e




existe uma grande diferença



o planejamento estratégico tem uma visão sob



(1998), apesar de serem de fato


Na verdade, destaca o autor, ao utilizar ambas, a organização

24

5.2 StrategicModelCanvas

Com o intuito de unir características de pensamento e planejamento

estratégico, Azevedo et al (2018) propôs a criação do StrategicModelCanvas.

Segundo os autores, a ferramenta simplifica o desenvolvimento de estratégias, de

forma a tornar as empresas mais flexíveis às mudanças advindas do ambiente

externo.

Ainda segundo os autores, o StrategicModelCanvas é composto por quatro

perspectivas estratégicas e 10 blocos, sendo que seu efeito visual se assemelha

com a sua ferramenta inspiradora, o BussinessModelCanvas, como podemos

observar na figura abaixo:

Figura 5:StrategicModelCanvas e suas perspectivas estratégicas.

Fonte: Azevedo et al (2018)

Como se pode perceber na figura acima, a ferramenta pretende responder

ao “Como?”, “Por quê?”, “O que?” e “Quanto?” da vida atual e futura da empresa,

formando assim, um mapa mental com todos os elementos necessários para

25

serem discutidos durante o processo de pensamento estratégico. Abaixo, estão

resumidos como cada bloco da ferramenta funciona:

• Necessidades dos Clientes: Definem as dores e desejos que os clientes

demonstram dentro de um ambiente competitivo.

• Ameaças e Oportunidades: Descrevem as incertezas que ocorrem no

ambiente externo em que a empresa está inserida. As ameaças

representam as incertezas que podem afetar negativamente, enquanto as

representam as incertezas que podem afetar positivamente a empresa.

• Objetivos: Definem a escolha estratégica da empresa, ou seja, seu

direcionamento nos próximos anos.

• Iniciativas: Definem as ações, projetos e programas a serem desenvolvidos

para o cumprimento dos objetivos.

• Metas: Definem os resultados que devem ser alcançados pela empresa por

meio do desenvolvimento das iniciativas.

• KPIs (Key PeformanceIndicators – Indicadores-chave de performance):

Definem o mecanismo em queos resultados serão medidos.

• Capex (Capital Expenditure) e Opex (OperationalExpenditure): Descrevem

as contas do orçamento onde as iniciativas estarão alocadas. As contas

Capexrelacionam-seàs contas de investimento que a empresa irá alocar

seu orçamento. Já as contas Opexreferem-se às contas de operação que a

empresa irá alocar seu orçamento.

• Valor de Negócio: Descreve todos os benefícios que o desenvolvimento da

estratégia trará para as partes interessadas da empresa, incluindo clientes,

acionistas, colaboradores e todos os grupos que estão ligados à empresa.

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CAPÍTULO II: ARTIGO CIENTÍFICO

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STRATEGIC MODEL CANVAS PARA PEQUENAS EMPRESAS: UM ESTUDO DE CASO

Lidiane Viana Dias1*, Pedro Henrique Mancini de Azevedo2&PompilioReis Filho2

RESUMO

As práticas estratégicas historicamente estudadas na literatura sempre focaram seus esforços em estudos com empresas de grande porte. Desta forma, apesar de reconhecer a difusão de tais práticas ao longo dos anos, empresas de pequeno porte ainda apresentam baixa maturidade estratégica na condução de seus negócios. Neste sentido, este trabalho tem como objetivo propor que pequenas empresas considerem o uso de uma ferramenta, intitulada StrategicModelCanvas, que simplifique o desenvolvimento de estratégias empresariais como forma de tentar aumentar

sua maturidade estratégica. Através de um estudo de caso único, avaliou-se como o StrategicModelCanvas pode contribuir para a evolução da maturidade estratégica de pequenas empresas. Verificou-se que tal ferramenta aumenta a colaboração e criatividade no desenvolvimento de estratégias, além de funcionar como uma ferramenta de aprendizagem para pequenos empresários que possuem pouco conhecimento de práticas estratégicas. Entretanto, futuras pesquisas sobre como a ferramenta pode auxiliar na implementação estratégica devem ser conduzidas.

Palavras-chave:StrategicModelCanvas; Pequenas Empresas; Maturidade Estratégica

ABSTRACT

Strategy practices historically studied in the literature have always focused their efforts on researches with large companies. Thus, despite recognizing the spread of such practices over the years, small businesses still have a low strategy maturity in conducting their business. In this sense, this paper aims to propose that small businesses consider the use of a tool, named as Strategic Model Canvas, that simplifies the development of business strategies as a way of trying to increase their strategic maturity.

Through a single case study, it was evaluated how Strategic Model Canvas can contribute to the evolution of the strategic maturity of small businesses. Our findings have shown that such a tool increases collaboration and creativity within strategy development, in addition to functioning as a learning tool for small entrepreneurs who have little knowledge of strategy practices. However, future research on how the tool can assist in strategy implementation should be carried out.

Keywords:Strategic Model Canvas; Small Businesses; Strategic Maturity. 1GraduandaemEngenharia de Produçãono Instituto Superior de Ensino do CENSA.. 2 Professor do Instituto Superior de Ensino do CENSA. (*)E-mail: [email protected]

28

1. INTRODUÇÃO

Dentro da disciplina de Administração Estratégica, o conceito de estratégia é considerado pelos pesquisadores como um assunto amplo e complexo. Inúmeras são as definições encontradas na literatura. Porter (1980), por exemplo, define estratégia competitiva como a combinação das metas desejadas pela empresa e os caminhos pelos quais se deseja alcançá-las. Já Ansoff (1993),sugere que a formulaçãode estratégiasvisa trazer para as empresas um ensinamento de como lidar com as constantes mudanças que frequentemente enfrentam.

Devido a essas diferentes visões, ao longo do tempo, alguns conceitos acabaram se estabelecendo dentro da disciplina de Administração Estratégica. O primeiro deles é o planejamento estratégico. Para Oliveira (2003),este conceitorelaciona-se aos métodos que as empresas implementam suas estratégias em um horizonte de longo prazo. Para Sampaio (2000), planejar-se estrategicamente significa implementar mecanismos para a empresa controlar seus sistemas e atividades tanto em níveis táticos quanto operacionais.

Já o segundo conceito bastante difundido na Administração Estratégica é o pensamento estratégico. SegundoMintzberg e Quinn (2001), o pensamento estratégico surge como uma novaforma de se formular estratégias, de modo que os estrategistas consigam ser mais dinâmicas, oportunistas, flexíveis e adaptativas.

Devido ao fato de que a formulação estratégica poderia ser realizada de diversas formas, várias práticas gerenciais foram estabelecidas dentro da disciplina de Administração Estratégica. Entretanto, tais práticas sempre foram voltadas para grandes empresas. Devido a isso, pequenas empresas, que geralmente possuem baixo nível gerencial e gestão informal (CEZARINO; CAMPOMAR, 2006), acabaram ficando excluídas de tais práticas.

Desta forma, a motivação deste trabalho é sugerir a pequenas empresas o uso de métodos mais simples de formulação estratégica, para que assim elas possam se inserir de vez dentro do contexto e do debate estratégico.

2. PROBLEMÁTICA

Historicamente, o estudo de estratégias empresariais focou-se em empresas de grande porte. Entretanto, considerando as especificidades das empresas de pequeno porte, como o alto grau de simplicidade organizacional, a estrutura pouca desenvolvida e a limitação na alocação de recursos (BARBOSA, 2003), tais empresa acabam não implementando muitas das práticas estratégicas estudadas na academia. Neste sentido, ferramentas colaborativas como o StrategicModelCanvas surgem como uma alternativa para a formulação de estratégias empresariais para empresas de pequeno porte, visto que sua concepção se baseia em princípios de design que visam facilitar o entendimento e desenvolvimento de estratégias (Azevedo et al., 2018).

3. OBJETIVOS

3.1. Objetivo Geral

Sendo assim, o presente trabalho tem como objetivo verificar se oStrategicModelCanvas facilita o desenvolvimento de estratégias empresariais dentro de empresas de pequeno porte. Para atingir tal objetivo, este trabalho traçou os seguintes objetivos específicos:

3.2. Objetivo Específico

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• Avaliar implicações práticasdo seu uso em uma empresa de pequeno porte.

4. JUSTIFICATIVA

A motivação deste trabalho é sugerir a pequenas empresas o uso de métodos mais simples de formulação estratégica, para que assim elas possam se inserir de vez dentro do contexto e do debate estratégico. Isso se deve ao fato de que pequenas empresas, que representam boa parte do PIB nacional, geralmente possuem baixo nível gerencial e gestão informal (CEZARINO; CAMPOMAR, 2006), o que acaba as excluindo de usufruir de tais práticas.

5. METODOLOGIA

5.1. Classificação da pesquisa

A presente pesquisa possui um caráter qualitativo, visto que busca entender, descrever e explicar os fenômenos sociais de modos diferentes, analisando experiências de indivíduos ou grupos, examinando interações e comunicações que estejam se desenvolvendo e investigando documentos (textos, imagens, filmes ou músicas) ou traços semelhantes de experiências e integrações (FLICK, 2009).

5.1.2. Quanto aos objetivos

A presente pesquisa é caracterizada como exploratória, visto que tais pesquisas têm como objetivo aprimorar ideias ou descobrir intenções que possam gerar pesquisa bibliográfica ou estudo de caso (GIL, 2002).

5.1.3. Quanto à abordagem do problema

A abordagem da pesquisa é caracterizada como qualitativa, pois busca interpretar fenômenos realísticos, históricos, sociais ou grupais, através da relação entre formulação o conceito e a observação, utilizando requisitos da pesquisa empírica e do desenvolvimento teórico (FLICK 2009).

5.1.4. Procedimentos técnicos

Para a validação desta pesquisa foi realizado o estudo de caso único. Essa escolha deveu-se ao fato de que, como afirma Yin (2015), este tipo de estudo de caso, diferentemente do estudo de caso múltiplo, é relevante quando representa um caso decisivo no teste de uma teoria bem formulada ou um caso raro, que valha a pena documentar, ou sirva a um propósito revelador.

Neste trabalho foi feito um estudo de caso para a aplicação da ferramenta StrategicModelCanvas em uma empresa de pequeno porte do ramo alimentício. Onde foi feito uma modelagem estratégica voltada para pequenas empresas das quais não possuem maturidade estratégica o suficiente para a elaboração de sua própria estratégia.

Sendo assim, após a leitura do artigo e entendimento de aplicação, foi feita uma entrevista na empresa Mavericks, onde explicamos como seria cada passo a passo e como seria a aplicação da ferramenta e como ela iria auxiliar no desempenho da sua empresa na parte de desenvolver estratégicas.

Portanto, a pesquisa foi dividida em três fases. A primeira consistiu em entender a história da empresa e o contexto atual em que ela se encontrava. Nesta primeira fase também foi

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apresentada as principais funcionalidades do StrategicModelCanvas e como a pesquisa seria conduzida. Na segunda fase, foi feita uma reunião em forma de workshop com o proprietário da empresa para a aplicação do StrategicModelCanvas. A reunião era prevista para durar quatro horas, porém, a mesma durou apenas duas horas, mostrando assim uma produtividade muito maior do que se esperava. Já a terceira fase da pesquisa consistiu em coletar o feedback do proprietário quanto a aplicação da ferramenta identificando os pontos positivos e negativos percebidos por ele durante o processo. Essa coleta de dados não foi feita utilizando um questionário pré-formato. Os comentários feitos pelo proprietário da empresa foram documentados de forma livre para que fosse possível fazer uma profunda exploração e análise dos resultados. Foi entendido que a utilização de um questionário pré-formatado poderia limitar a coleta de dados e consequentemente a contribuição dada pelo pesquisado.

O mesmo mostrou-se muito interessado na aplicação da ferramenta em sua empresa e comentou que desconhecia a ferramenta e que ficou muito satisfeito e irá seguir o nosso quadro que foi elaborado e entregue em suas mãos e destacando que no ano que vem irá continuar com essa modelagem antes da aplicação do planejamento estratégico em sua empresa.

6. REFERENCIAL TEÓRICO

6.1. O que é planejamento estratégico?

Fischmann e Almeida (1991) consideram que o planejando estratégico é um ótimo instrumento que ajuda o planejador a identificar o caminho a ser seguido pela organização, com o objetivo de obter resultados positivos a partir de fatores que ocorrem nos ambientes externo e interno da organização.

Já Oliveira (2003) articula que o planejamento estratégico é um sistema de gerenciamento eficaz que facilita a execução de cumprimentos dos objetivos planejados pela organização. Para atingir tal feito, Porter (1980) indica que o planejamento estratégico deve dispor de técnicas para analisar a indústria e os seus competidores, a fim de desenvolver uma ampla fórmula sobre como a organização competirá.

A utilização de tais técnicas sugeridas por Porter foram amplamente popularizadas no mundo corporativo. Entretanto, Mintzberg (1994) alega que os estrategistas devem ter uma clara percepção da diferença entre planejar estrategicamente e pensar estrategicamente. Segundo o autor, o planejamento estratégico não pode existir sem que os gestores possam utilizar mecanismos que capturem suas lições aprendidas e a transformem em uma visão de futuro que a empresa pretende seguir. Esteimportante alerta feito por Mitzberg fez surgir um conceito importante dentro da disciplina de Administração Estratégica chamado de pensamento estratégico.

6.2. O que é pensamento estratégico?

Segundo Liedtka (1998) o pensamento estratégico se divide em 5 elementos como demonstrado na figura 6 abaixo:

Figura

Segundo a autora, o primeiro, perspectiva de sistemas, diz que a pessoa por trás do pensamento estratégico deve ter um modelo mental completo do sistema de criação de valor, que compreenda a empresa de ponta a ponta.

O segundo elemento nos diz que o pensamento é concentrado nas intenções e orientado por elas. A intenção estratégica nos trás o foco para dentro das organizações, impedindo que a distração leve os gestores a utilizar todo o tempo concentrado em alcançar o objet

O terceiro elemento é o oportunismo inteligente, que apresenta uma ideia de abertura a novas experiências que podem trazer vantagens estratégicas que podem imergir uma mudança rápida no ambiente da empresa.

O quarto elemento é o pensamento nodeve ser focado somente no futuro da organização, mas deve ser vinculado com o passado, presente e futuro, para que se consiga ter uma boa estratégia.

E o quinto elemento é o teste de hipóteses, que diz que hipóteses, como um “método cientifico” que engloba testes e hipóteses como principais atividades no pensamento estratégico. Neste elemento, entendeinformações e o tempo para pensar são escasscom eficiência seria algo importante e fundamental para a organização.

Mintzberg (1990) diz que o pensamento estratégico focado em hipóteses é importante de existir por 4 motivos fundamentais:

1º- Como seria possível identificar e validar os pontos fortes e fracos das empresas sem ao menos testa-los antes?

2º- Como criar uma estratégia, sem ao menos criar uma relação dela ao passado da empresa (estrutura e ambiente), sendo que esse conhecimento do passado ébase de referência para sua formulação?

3º- Como é possível sobreviver em um mercado que vive em constantes mudanças, se a organização já definiu suas estratégias?

6: Elementos Do Pensamento Estratégico Fonte:Liedtka (1998)

primeiro, perspectiva de sistemas, diz que a pessoa por trás do

pensamento estratégico deve ter um modelo mental completo do sistema de criação de valor, que compreenda a empresa de ponta a ponta.

undo elemento nos diz que o pensamento é concentrado nas intenções e orientado por elas. A intenção estratégica nos trás o foco para dentro das organizações, impedindo que a distração leve os gestores a utilizar todo o tempo concentrado em alcançar o objet

O terceiro elemento é o oportunismo inteligente, que apresenta uma ideia de abertura a novas experiências que podem trazer vantagens estratégicas que podem imergir uma mudança

O quarto elemento é o pensamento no tempo, que diz que o pensamento estratégico não deve ser focado somente no futuro da organização, mas deve ser vinculado com o passado, presente e futuro, para que se consiga ter uma boa estratégia.

E o quinto elemento é o teste de hipóteses, que diz que todo o processo é seguido por hipóteses, como um “método cientifico” que engloba testes e hipóteses como principais atividades no pensamento estratégico. Neste elemento, entende-se que como a disponibilização de informações e o tempo para pensar são escassos, a capacidade de ter boas hipóteses e testacom eficiência seria algo importante e fundamental para a organização.

Mintzberg (1990) diz que o pensamento estratégico focado em hipóteses é importante de existir por 4 motivos fundamentais:

ia possível identificar e validar os pontos fortes e fracos das empresas sem ao

Como criar uma estratégia, sem ao menos criar uma relação dela ao passado da empresa (estrutura e ambiente), sendo que esse conhecimento do passado ébase de referência para sua formulação?

Como é possível sobreviver em um mercado que vive em constantes mudanças, se a organização já definiu suas estratégias?

31

primeiro, perspectiva de sistemas, diz que a pessoa por trás do pensamento estratégico deve ter um modelo mental completo do sistema de criação de valor, que

undo elemento nos diz que o pensamento é concentrado nas intenções e orientado por elas. A intenção estratégica nos trás o foco para dentro das organizações, impedindo que a distração leve os gestores a utilizar todo o tempo concentrado em alcançar o objetivo proposto.

O terceiro elemento é o oportunismo inteligente, que apresenta uma ideia de abertura a novas experiências que podem trazer vantagens estratégicas que podem imergir uma mudança

tempo, que diz que o pensamento estratégico não deve ser focado somente no futuro da organização, mas deve ser vinculado com o passado,

todo o processo é seguido por hipóteses, como um “método cientifico” que engloba testes e hipóteses como principais atividades

se que como a disponibilização de os, a capacidade de ter boas hipóteses e testa-las

Mintzberg (1990) diz que o pensamento estratégico focado em hipóteses é importante de

ia possível identificar e validar os pontos fortes e fracos das empresas sem ao

Como criar uma estratégia, sem ao menos criar uma relação dela ao passado da empresa (estrutura e ambiente), sendo que esse conhecimento do passado é considerado uma

Como é possível sobreviver em um mercado que vive em constantes mudanças, se a

4º- Ao se separar ação e pensamento, deveanalisando e formulando, não conhece bem os produtos, a empresa e os clientes da organização.

O mesmoMintzberg (1994) ainda ressalta que o planejamento estratégico tradicional muitas vezes pode bloquear o pensamento estratégico por confundir o que ocorre entre o futuro da organização e a manipulação de números e informações. Por isso, o autor destaca que o planejamento estratégico como é praticado nas empresas mais parece uma elaboração de estratégias já existentes, que pode ser caracterizado mais como programação estratégica do que planejamento estratégico.

Apesar das críticas feitas por Mintzbergmétodos aplicados no planejamento estratégico não invalidam o conceito do pensamento estratégico e vice-versa.

6.3. Pensamento estratégico VS

Para Graetz (2002) administração estratégica seria a estratégico com o planejamento es

Figura 7: Diferença entre pensamento estratégico e planejamento estratégico.

O autor chegou a essa conclusão acomportamento cerebral de alguns gestores ao realizar o planejamento de cenários atividade bastante utilizada durante a formulação e o planejamento estratégico. Segundo ele, esta atividade exigiu dos gestores estudados o uso tanto do lado esquerdo quanto do lado direito do cérebro. Isso significa, segundo ele, que o lado esquerdo do cérebro representa o lado mais racional, e por isso acaba sendo direcionado para as atividades de planejamento. Já o lado direpresenta o lado mais emocional do cérebro, e por isso acaba sendo mais direcionado para as atividades de pensamento. O autor ainda enfatiza que devido ao cenário de constantes mudanças vividas no ambiente corporativo, pensamento estratégico por toda a organização, além de precisar de gestores cada vez mais preparados emocionalmente.

Ao se separar ação e pensamento, deve-se pressupor que a pessoa que esanalisando e formulando, não conhece bem os produtos, a empresa e os clientes da organização.

(1994) ainda ressalta que o planejamento estratégico tradicional muitas vezes pode bloquear o pensamento estratégico por confundir o que ocorre entre o futuro da organização e a manipulação de números e informações. Por isso, o autor destaca que o

mento estratégico como é praticado nas empresas mais parece uma elaboração de estratégias já existentes, que pode ser caracterizado mais como programação estratégica do que

Apesar das críticas feitas por Mintzberg, outros autores sugerem que as ferramentas e os métodos aplicados no planejamento estratégico não invalidam o conceito do pensamento

Pensamento estratégico VS Planejamento estratégico

Para Graetz (2002) administração estratégica seria a combinação do pensamento estratégico com o planejamento estratégico, como demonstrado na Figura 7.

Diferença entre pensamento estratégico e planejamento estratégico.Fonte:Graetz (2002)

O autor chegou a essa conclusão após realizar uma pesquisa que visava avaliar o comportamento cerebral de alguns gestores ao realizar o planejamento de cenários

bastante utilizada durante a formulação e o planejamento estratégico. Segundo ele, esta tores estudados o uso tanto do lado esquerdo quanto do lado direito do

cérebro. Isso significa, segundo ele, que o lado esquerdo do cérebro representa o lado mais racional, e por isso acaba sendo direcionado para as atividades de planejamento. Já o lado direpresenta o lado mais emocional do cérebro, e por isso acaba sendo mais direcionado para as atividades de pensamento. O autor ainda enfatiza que devido ao cenário de constantes mudanças

ambiente corporativo, as empresas precisarão cada vez mais difundir as habilidades de pensamento estratégico por toda a organização, além de precisar de gestores cada vez mais

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se pressupor que a pessoa que está analisando e formulando, não conhece bem os produtos, a empresa e os clientes da organização.

(1994) ainda ressalta que o planejamento estratégico tradicional muitas vezes pode bloquear o pensamento estratégico por confundir o que ocorre entre o futuro da organização e a manipulação de números e informações. Por isso, o autor destaca que o

mento estratégico como é praticado nas empresas mais parece uma elaboração de estratégias já existentes, que pode ser caracterizado mais como programação estratégica do que

sugerem que as ferramentas e os métodos aplicados no planejamento estratégico não invalidam o conceito do pensamento

combinação do pensamento .

Diferença entre pensamento estratégico e planejamento estratégico.

pós realizar uma pesquisa que visava avaliar o comportamento cerebral de alguns gestores ao realizar o planejamento de cenários – uma

bastante utilizada durante a formulação e o planejamento estratégico. Segundo ele, esta tores estudados o uso tanto do lado esquerdo quanto do lado direito do

cérebro. Isso significa, segundo ele, que o lado esquerdo do cérebro representa o lado mais racional, e por isso acaba sendo direcionado para as atividades de planejamento. Já o lado direito representa o lado mais emocional do cérebro, e por isso acaba sendo mais direcionado para as atividades de pensamento. O autor ainda enfatiza que devido ao cenário de constantes mudanças

z mais difundir as habilidades de pensamento estratégico por toda a organização, além de precisar de gestores cada vez mais

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No final, como enfatiza Heracleous(1998), apesar de serem de fato conceitos distintos, o pensamento estratégico não invalida o planejamento estratégico. Na verdade, como destaca o autor, se a empresa optar por utilizar ambas as técnicas, a organização acabará tendo um desempenho organizacional mais eficaz.

6.4. StrategicModelCanvas

Com o intuito de unir características de pensamento e planejamento estratégico, Azevedo et al (2018) propôs a criação do StrategicModelCanvas. Segundo os autores, a ferramenta simplifica o desenvolvimento de estratégias, de forma a tornar as empresas mais flexíveis às mudanças advindas do ambiente externo.

Ainda segundo os autores, o StrategicModelCanvas é composto por quatro perspectivas estratégicas e 10 blocos, sendo que seu efeito visual se assemelha com a sua ferramenta inspiradora, o BussinessModelCanvas, como podemos observar na figura abaixo:

Figura 8:StrategicModelCanvas e suas perspectivas estratégicas.

Fonte: Azevedo et al (2018)

Como se pode perceber na figura acima, a ferramenta pretende responder ao “Por quê?”, “O que?”, “Como?” e “Quanto?” da vida atual e futura da empresa, formando assim, um mapa mental com todos os elementos necessários para serem discutidos durante o processo de pensamento estratégico. Essas quatro respostas referem-se respectivamente às perspectivas de Macroambiente, Escolha Estratégica, Ações e Portfólio da ferramenta, representando assim o processo tradicional de desenvolvimento estratégico. Abaixo, estão resumidos como cada bloco da ferramenta funciona e a qual perspectiva eles estão relacionados:

• Necessidades dos Clientes (Macroambiente): Definem as dores e desejos que os clientes demonstram dentro de um ambiente competitivo.

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• Ameaças e Oportunidades (Macroambiente): Descrevem as incertezas que ocorrem no ambiente externo em que a empresa está inserida. As ameaças representam as incertezas que podem afetar negativamente, enquanto as representam as incertezas que podem afetar positivamente a empresa.

• Objetivos (Escolha Estratégica): Definem a escolha estratégica da empresa, ou seja, seu direcionamento nos próximos anos.

• Iniciativas (Ações): Definem as ações, projetos e programas a serem desenvolvidos para o cumprimento dos objetivos.

• Metas (Ações): Definem os resultados que devem ser alcançados pela empresa por meio do desenvolvimento das iniciativas.

• Indicadores (KPIs)(Ações): Definem o mecanismo em que os resultados serão medidos.

• Capex (Capital Expenditure) e Opex (OperationalExpenditure) (Portfólio): Descrevem as contas do orçamento onde as iniciativas estarão alocadas. As contas Capex relacionam-se às contas de investimento que a empresa irá alocar seu orçamento. Já as contas Opex referem-se às contas de operação que a empresa irá alocar seu orçamento.

• Valor de Negócio (Portfólio): Descreve todos os benefícios que o desenvolvimento da estratégia trará para as partes interessadas da empresa, incluindo clientes, acionistas, colaboradores e todos os grupos que estão ligados à empresa.

Uma vez que o StrategicModelCanvas se propõe a criar estratégias de forma mais simplificada, surge o questionamento se essa ferramenta não seria uma boa alternativa para que empresas de pequeno porte adquiram uma maturidade estratégica, visto que normalmente elas acabam não a tendo por não possuir tantos recursos para conduzir estratégias como as grandes empresas dispõem. Essa questão é abordada na próxima seção.

6.5. Maturidade Estratégica em Pequenas Empresas

A fim de responder o questionamento da seção anterior, foi realizada uma investigação na literatura sobre ostrabalhos mais relevantes publicados nos últimos 20 anos que tratam aelaboração doplanejamento estratégico em empresas de pequeno porte. Essa investigação foi sintetizada na Tabela 1, destacando as seguintes informações: nome do autor, ano de publicação, título do trabalho, objetivo e as conclusões que os autores chegaram em seus estudos. Os trabalhos seguem uma ordem cronológica.

Tabela 1:Análises dos trabalhos realizados na área do planejamento estratégico nos últimos 20 anos.

Autor Ano Título do Trabalho Objetivo Conclusões

Terence e Escrivão Filho 2001

As Particularidadesd

as Pequenas Empresas no Planejamento Estratégico: A Elaboração de

um Roteiro Prático

Elaboração de um roteiro que considere as

características da pequena empresa no processo de

elaboração do planejamento

Sugere que a empresa não foque apenas no planejamento da produção, mas também na

elaboração da visão, de projetos e do aproveitamento

de sua estrutura para enfrentar as mudanças de mercado.

35

Souza e Qualharini 2007

O planejamento estratégico nas

micro e pequenas empresas

Contextualizar o uso do

Planejamento Estratégico em

micro e pequenas empresas

Sugere a aplicação de uma metodologia simplificada para

auxiliar de forma efetiva a gestão empresarial

Nunes Alves, Bitencourt da Silva, Moreira Tavares, Dal-

Soto

2013

A Utilização do Planejamento

Estratégico Como Ferramenta de

Gestão na Pequena Empresa

Realizar uma pesquisa a fim

de verificar como o

Planejamento Estratégico é usado em 93

pequenas empresas

Sugere que pequenas empresas ainda precisam treinar e qualificar seus

funcionários para implementar o planejamento estratégico

como método sistemático para formular estratégias em

pequenas empresas

Fonte:Desenvolvido pelos autores (2020)

A tabela acima demonstra que apesar do tema ser antigo, percebe-se que pouco se avançou nos últimos 20 anos quanto a aplicação do planejamento estratégico em pequenas empresas. O primeiro artigo, datado em 2001, já havia proposto um roteiro para a aplicação do planejamento estratégico em micro e pequenas empresas, em vista de fazer com que estes tipos de empresas não focassem apenas no planejamento tático e operacional. O segundo artigo, então, datado em 2007, demonstrava a necessidade de uma metodologia simplificada para desenvolver o planejamento estratégico para empresas de pequeno porte, visto que o processo de planejamento estratégico tradicional foi desenhado para empresas de grande porte, Já o ultimo artigo, datado em 2013, demonstra em uma pesquisa realizada com 93 empresas no Rio Grande do Sul, que as pequenas empresas ainda não conseguem implementar o processo de planejamento estratégico devido a falta de capacitação dos seus funcionários.

Visto a pouca evolução na maturidade estratégica das pequenas empresas, e também no aumento da intensidade competitiva do mercado ao longo desses últimos 20 anos, verifica-se a necessidade não só de propor um método simplificado para formular estratégias, mas também em propor um método com uma abordagem diferente, focada mais no pensamento estratégico do que no planejamento estratégico. Sendo assim, o StrategicModelCanvas por possuir princípios de design em sua concepção que buscam facilitar a visualização de todos os elementos necessários para o desenvolvimento de estratégias empresariais, surge como uma alternativa para ser o fio condutor para iniciar a evolução da maturidade estratégica das empresas de pequeno porte.

7. ESTUDO DE CASO

A empresa escolhida para a aplicação do estudo de caso foi uma empresa do ramo alimentício localizada na cidade de Campos dos Goytacazes, chamada Mavericks. Esta empresa está há mais de 20 anos no mercado e hoje possui duas lojas. A mais antiga das duas lojas é situada em uma rua movimentada da cidade e possui um público bem diversificado. Já a segunda loja, está em funcionamento há pouco mais de três anos e é localizada dentro de um shopping de alto padrão. Esta segunda loja possui uma proposta diferente da primeira, visto que seu público é bem específico, voltado mais para clientes que buscam uma alimentação mais saudável.

O estudo de caso em questão foi direcionado para essa loja mais nova. De acordo com o proprietário da empresa, ele vem encontrando enorme dificuldade para fazer com que a loja se torne competitiva e sustentável. Ainda segundo ele, esta loja precisa de uma estratégia diferente, visto que o público é totalmente diferente da primeira.Podemos destacar que o dono da empresa

já trabalhou em multinacionais e devido aimportância de se ter uma estratégia definida na empresa.

8. RESULTADOS E DISCUSSÃO

Nesta seção apresentamos primeiramente o resultado final do empresa Mavericks, contextualizandoapresentação dos resultados, foi feita uma discussão demonstrando os principais pontos sobre o uso do StrategicModelCanvas em uma empresa de pequeno porte.

8.1. StrategicModelCanvas

Figura 9:StrategicModelCanvasFonte: Desenvolvido pelos autores (2020)

Começamos analisando o seja, as necessidades dos clientes, ameaças e oportunidades. Vefeito pelo proprietário da empresa é de que o mercado no qual sua loja está inserido é muito fragmentado, porém, na região em que ele se encontra existem poucas ofertas de negócios similares. O problema, segundo ele, é que pouca visibilidade, e isso acaba dificultando o volume de visitas. Entretanto, por entender que oconsumidor desse tipo de produto tede se comunicar com ele.

Com esse diagnóstico elaboradoseja, para a definição dos objetivos. A partir do que havia sido analisado do ambiente externopreviamente, o proprietário definiu que era região em que a loja se encontrava. Porém, o mesmo também identificou a necessidade de

já trabalhou em multinacionais e devido a essa experiência, o mesmo destaca a grande importância de se ter uma estratégia definida na empresa.

E DISCUSSÃO

Nesta seção apresentamos primeiramente o resultado final do StrategicModelCanvascontextualizando o desenvolvimento de toda a estratégia da empresa. Após

os resultados, foi feita uma discussão demonstrando os principais pontos sobre o em uma empresa de pequeno porte.

StrategicModelCanvas da empresa Mavericks. Fonte: Desenvolvido pelos autores (2020)

alisando o StrategicModelCanvas pela perspectiva do Macroambienteseja, as necessidades dos clientes, ameaças e oportunidades. Verifica-se aqui que o diagnóstico feito pelo proprietário da empresa é de que o mercado no qual sua loja está inserido é muito fragmentado, porém, na região em que ele se encontra existem poucas ofertas de negócios

O problema, segundo ele, é que o local do shopping que a loja se encontra possui pouca visibilidade, e isso acaba dificultando o volume de visitas. Entretanto, por entender que oconsumidor desse tipo de produto tem um alto poder aquisitivo, seria necessário mudar a forma

Com esse diagnóstico elaborado partiu-se para a perspectiva de Escolha Estratégica, ou seja, para a definição dos objetivos. A partir do que havia sido analisado do ambiente externo

, o proprietário definiu que era necessário expandir mais a marca em que a loja se encontrava. Porém, o mesmo também identificou a necessidade de

36

essa experiência, o mesmo destaca a grande

StrategicModelCanvas da volvimento de toda a estratégia da empresa. Após a

os resultados, foi feita uma discussão demonstrando os principais pontos sobre o

pela perspectiva do Macroambiente, ou aqui que o diagnóstico

feito pelo proprietário da empresa é de que o mercado no qual sua loja está inserido é muito fragmentado, porém, na região em que ele se encontra existem poucas ofertas de negócios

o local do shopping que a loja se encontra possui pouca visibilidade, e isso acaba dificultando o volume de visitas. Entretanto, por entender que o

, seria necessário mudar a forma

se para a perspectiva de Escolha Estratégica, ou seja, para a definição dos objetivos. A partir do que havia sido analisado do ambiente externo

marca da empresa na em que a loja se encontrava. Porém, o mesmo também identificou a necessidade de

37

desenvolver novos produtos para esses tipos de clientes, a fim de se desvincular de vez da proposta da sua loja mais antiga, localizada na rua, visto que os consumidores eram de fato consumidores muito distintos.

Após essa definição a modelagem partiu para a perspectiva de Ações, ou seja, para a definição das Iniciativas, Metas e Indicadores. O sócio proprietário identificou que quatro ações eram necessárias de serem feitas para atingir os objetivos que ele havia previamente definido. Em suma, o proprietário identificou que era necessário construir um novo cardápio e criar uma forma para trazer mais recorrência de venda, criando assim um plano de assinatura. Ao mesmo tempo, a forma de se comunicar com os consumidores deveria ser diferente, focado mais nos canais digitais. Além disso, ele verificou que a elaboração de parcerias com lojas do setor também seria uma ótima forma de ampliar sua marca. O proprietário ainda descreveu os resultados que ele pretendia alcançar até o final do ano e como ele iria medir se esses resultados ao desenvolver tais iniciativas.

No final, a modelagem estratégica partiu para a perspectiva de Portfólio, ou seja, para a definição das contas de investimento (Capex) e de operação (Opex), bem como no valor de negócio que a empresa pretendia trazer para seus clientes e para si própria. Como mostra a figura, o proprietário pretende que sua estratégia traga uma mensagem de vida mais saudável para esse tipo de consumidor e uma nova forma de se relacionar com ele, de um jeito mais cômodo e prático. Além disso, o proprietário entendeu a necessidade de segmentar seu orçamento de acordo com a natureza de cada iniciativa que iria ser elaborada.

8.2. Discussão

Durante a nossa pesquisa, algumas questões relacionadas ao desenvolvimento de estratégias em empresas de pequeno porte já levantadas por outros autores se confirmaram.

O proprietário da empresa ressaltou a importância de se ter uma estratégia, porém, sua percepção era de que os colaboradores não davam tanto valor assim a isso. Sendo assim, ele enfatizou a necessidade de se ter um mecanismo que fosse simples de ser implementado, pois assim, na sua visão, seus colaboradores teriam uma facilidade maior de entender o que a importância de ter uma estratégia e segui-la.

Essa percepção do proprietário da empresa estudada só confirmou o que já havia sido demonstrado por Nunes Alves et. al (2013) em sua pesquisa com pequenas empresas do Rio Grande do Sul. A falta de maturidade estratégica dos colaboradores de pequenas empresas ainda é um entrave no desenvolvimento de estratégias em empresas desse porte. Não obstante, também ficou claro que a necessidade de se utilizar um método simples para desenvolver estratégias, assim como Souza e Qualharini (2007) haviam sugerido, também continua válido.

Neste sentido, percebeu-se que o StrategicModelCanvas cumpriu bem seu papel, preenchendo boa parte das lacunas levantadas pelos autores supracitados. O proprietário da empresa participou e colaborou de forma ativa da modelagem estratégica, sugerindo várias iniciativas a serem desenvolvidas para que a empresa pudesse obter vantagem competitiva. Ao fazer isso, percebeu-se que aquilo que havia sido levantado por Terence e Escrivão Filho (2001), de que as pequenas empresas precisavam obter uma visão estratégica, focando em projetos que os ajudassem a enfrentar as mudanças de mercado, poderia estar acontecendo justamente pela falta de mecanismos que os estimulem a desenvolver tais questões. Em outras palavras, a visão e as idéias para desenvolver o negócio parecem estar presentes com o pequeno empresário. Não nos parece que lhe faltem tais habilidades. Entretanto, o desenvolvimento dessas estratégias normalmente são feitas de forma empírica pelo pequeno empresário, muito pela falta de conhecimento de ferramentas e técnicas que os ajudem a implementar sistematicamente suas idéias.

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8.3. Sugestões para trabalhos futuros

Sendo assim, percebeu-se que o StrategicModelCanvas possui também um caráter educativo, pois consegue demonstrar todo processo de desenvolvimento de estratégias em uma única tela. Isso ficou claro quando o proprietário da empresa percebeu a importância de definir metas e de segmentar seu orçamento em contas distintas, de investimento (Capex) e operação (Opex).

9. CONCLUSÕES

Este trabalho avaliou através de um estudo de caso único se a ferramenta StrategicModelCanvas poderia se colocar como uma ferramenta que simplificasse o desenvolvimento de estratégias de pequenas empresas. Os resultados demonstraram que a ferramenta conseguiu incentivar a colaboração e criatividade do proprietário da empresa, visto que ele conseguiu dar uma conexão lógica para várias idéias que ele tinha em mente, de forma que tais idéias pudessem lhe demonstrar como ele poderia implementá-las e obter resultados práticos. Entretanto, implicações práticas e perspectivas para pesquisas futuras devem ser ressaltadas.

Após a conclusão do StrategicModelCanvas o proprietário nos perguntou como ele poderia implementar as iniciativas previstas na ferramenta, definindo prazos, custos e responsáveis para tais iniciativas. Explicamos a ele que o StrategicModelCanvas é uma ferramenta de modelagem e não de implementação. Ou seja, a mesma tem como objetivo decodificar o pensamento estratégico e dar estrutura ao mesmo, mas a implementação dessa modelagem podem ser feitas por outras ferramentas, tais como o 5W2H.

Entretanto, entendemos que para manter a simplicidade do desenvolvimento de estratégias que é tão importante para empresas de pequeno porte, conforme foi abordado neste trabalho, e ainda manter os princípios de gestão visual que o StrategicModelCanvas propõe, sugere-se que pesquisas futuras que avaliem o uso do StrategicModelCanvas com outras ferramentas visuais de implementação, como o sistema kanban, ferramenta amplamente utilizada em empresas que aplicam o leanmanufacturing, possam ser exploradas.

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