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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN Z, O ü — s O ü QQ u u 3 H ce Q «3 ® Maestría en Administración de la Construcción Evaluación administrativa de las medianas empresas constructoras en el Estado de Chiapas. Tesis que para obtener el Grado de MaestroenAdministración de la Construcción presenta ARCADIO ZEBADÚA SANCHEZ ASESOR DR. JESUS HUGO MEZA PUESTO Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 954061 de fecha 7 de marzo de 1995. Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. Junio de 2008.
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Maestría en Administración de la Construcción
Evaluación administrativa de las medianas empresas
constructoras en el Estado de Chiapas.
Tesis que para obtener el Grado de Maestro en Administración de la Construcción presenta
ARCADIO ZEBADÚA SANCHEZ
ASESOR
DR. JESUS HUGO MEZA PUESTO
Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo No. 954061 de fecha 7 de marzo de 1995.
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas. Junio de 2008.
AGRADECIMIENTOS
A la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción, por implementar actividades que redundan en la superación profesional de sus agremiados.
Al Instituto Tecnológico de la Construcción, A. C. por brindarnos la oportunidad de realizar los estudios de Maestría, con un enfoque hacia el sector en el que nos desenvolvemos.
A los empresarios chiapanecos de la construcción, especialmente a quienes me brindaron su confianza y apoyo para la realización de este trabajo de investigación.
Al Doctor Jesús Hugo Meza Puesto, Director de Tesis, siempre atento y motivador.
Al Maestro Carlos Muñoz Razo, Asesor de Tesis, por sus comentarios, dedicación y esfuerzo en la conclusión de la presente.
Al Ing. Carlos Zebadúa Fernández, atento tío, jefe, amigo y compañero de muchos proyectos habidos y por haber.
A la Doctora Zoily Mery Cruz Sánchez, quien con su asesoría y dedicación colaboró en la culminación de este trabajo.
A Karla Beatriz, por su comprensión, entusiasmo y apoyo en las actividades que realizo.
A mis hermanos que aportaron aliento, entusiasmo, asesoría y apoyo: Alicia, Osear, Carlos y Zoily.
A mis maestros, grandes guías que se esforzaron con dedicación y empeño para lograr generar mis conocimientos.
A mis amigos compañeros de la Maestría, de la Industria de la Construcción y de la Universidad Autónoma de Chiapas, por la confianza y amistad que me han brindado, así como por compartir conmigo tantos proyectos emprendidos.
A todos, muchas gracias por su aprecio y generosidad.
11
DEDICATORIA
A MIS PADRES:
ARCADIO ZEBADÚA FERNÁNDEZ
AMÉRICA SÁNCHEZ GAMBOA
POR SU EJEMPLO, AMOR Y DEDICACIÓN:
LA MEJOR ENSEÑANZA QUE ME HA BRINDADO LA VIDA.
111
RESUMEN (ABSTRACT)
La investigación presenta un estudio sobre la mediana empresa
constructora chiapaneca con la finalidad de establecer sus principales
características administrativas. Se establece la condición de mediana empresa
constructora y se identifica a las existentes en el Estado de Chiapas, las que se
toman en su totalidad para este estudio, mismas que en gran medida
corresponden a empresas familiares que tienen un único propietario o son
propiedad de un grupo reducido de personas, instaladas coincidentemente
todas ellas en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, capital del Estado de Chiapas.
Teniendo como base teórica al Proceso Administrativo, la Administración
de la Calidad y la Certificación de Procesos, desde la visión de la Evaluación
Integral y la Auditoría Administrativa, se exploran en estas empresas las
siguientes siete grandes variables: 1) Constitución, 2) Planeación, 3)
Organización, 4) Dirección, 5) Personal, 6) Recursos Materiales y 7) Innovación
Administrativa, Contabilidad y Control; esto con el propósito de conocer y
analizarlas, hasta este momento, no documentadas formas en que se ejerce la
administración en estas empresas para la consecución de sus objetivos y para
enfrentar un entorno de competencia cada vez más globalizado, y porque
además, la permanencia y crecimiento de este tamaño de constructoras,
representa una referencia obligada para el desarrollo de las micro y pequeñas
empresas establecidas en la región, motores todas de la economía local.
El diagnóstico que se realiza arroja valiosa información que permite
concluir que la mediana empresa constructora chiapaneca, utilizando métodos
tradicionales de administración, ha tenido una gran capacidad para manejar sus
recursos materiales a través de mantener una estructura jerárquica lineal; sin
embargo, esta situación genera brechas y problemas que repercuten en su
desarrollo y crecimiento, detectándose la existencia de muchas áreas de
oportunidad para la implementación de programas de innovación administrativa
que les permitiría introducir la mejora continua en todos sus procesos, de
manera que puedan avanzar en satisfacer los requerimientos de sus clientes y
afrontar de manera menos incierta, las presiones del entorno.
IV
ÍNDICE DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS ü
DEDICATORIA Ni
RESUMEN (ABSTRACT) iv
ÍNDICE DE CONTENIDO v
INTRODUCCIÓN 1
PROBLEMÁTICA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN. Antecedentes. 4 Justificación. 5 Preguntas de Investigación. 7 Objetivos. 8 Hipótesis. 9 Utilidad de la Tesis. 10
CAPÍTULO I.
DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN. 1.1 Tipo de Investigación. 12 1.2 Recolección de Datos. 13
1.2.1 Universo, Población y Muestra. 13 1.2.2 Diseño de Instrumentos. 15
1.3 Prueba Piloto y Aplicación de Instrumentos. 17 1.4 Procesamiento y Análisis de Información. 18 1.5 Cuestionario. 20 1.6 Guión de entrevista. 32
CAPITULO II.
LA MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA CHIAPANECA. 2.1 Entorno Geográfico, Social y Económico de la Industria de la
Construcción en Chiapas. 34 2.1.1 Ubicación y Clima del Estado de Chiapas. 34 2.1.2 Regiones Fisiográficas del Estado 36 2.1.3 Producción. 37 2.1.4 Infraestructura Carretera y Área. 37 2.1.5 Población. 38 2.1.6 Regiones Socioeconómicas. 39
2.2 Importancia de la Industria de la Construcción en Chiapas 46
v
2.3 Tipología de las Empresas Constructoras. 50 2.4 Características Generales de la Mediana Empresa Constructora en
Chiapas. 51
CAPITULO III.
LA ADMINISTRACIÓN Y SU EVALUACIÓN.
3.1 La Teoría Administrativa. 56 3.1.1 Administración Científica. 56 3.1.2 Teoría Clásica de la Organización. 58 3.1.3 Teoría Conductista. 60 3.1.4 La Ciencia de la Administración. 62 3.1.5 Perspectivas de la Administración. 63
3.2 Administración de Operaciones. 63 3.3 El Proceso Administrativo. 66
3.3.1 Planeación. 66 3.3.2 Organización. 74 3.3.3 Integración. 81 3.3.4 Dirección. 83 3.3.5 Control y Evaluación. 86
3.4 Administración Estratégica 88 3.5 Evaluación Integral. 90 3.6 Diagnóstico Administrativo. 92 3.7 Auditoria Administrativa. 93 3.8 Administración de la Calidad 95
3.8.1 Antecedentes y Concepto. 95 3.8.2 Dimensiones de la Calidad 96 3.8.3 Planeación, control y mejoramiento de la calidad. 97 3.8.4 Las Normas ISO 9000 e ISO 14000 98
3.9 Resumen Teórico. 99
CAPITULO IV.
RESULTADOS Y ANÁLISIS. 4.1 Constitución y Características Generales. 101 4.2 Planeación. 104
4.2.1 Planes y Objetivos. 104 4.2.2 Políticas. 107
4.3 Organización. 109 4.3.1 Organigrama, Jerarquías y Puestos. 109 4.3.2 Manuales y Reglamentos. 111 4.3.3 Mejoramiento Continuo. 113
4.4 Dirección. 113 4.4.1 Toma de Decisiones. 113
vi
4.4.2 Autoridad y Comunicación. 4.4.3 Liderazgo y Motivación. 115
4.5 Personal. 116 4.5.1 Reclutamiento, Contratación y Capacitación. 116
4.6 Recursos Materiales. 122 4.7 Innovación Administrativa, Contabilidad y Control. 126
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. 131
FUENTES DE INFORMACIÓN CONSULTADA. 145
ANEXOS. 149
INTRODUCCIÓN.
El presente trabajo de investigación aborda un tema de importancia en la industria
de la construcción en Chiapas: la evaluación administrativa de las medianas
empresas constructoras instaladas en el estado de Chiapas, México.
La realidad de la mediana empresa es de especial interés debido a que la
micro y pequeña empresa constructora, aunque floreciente en los últimos años, se
dedica casi exclusivamente a la construcción de casa habitación u otro tipo de
obras en muy pequeña escala, no cuentan con procesos administrativos
establecidos y sus niveles de competitividad son aún incipientes. Por otra parte,
tampoco son de nuestro interés las catalogadas como grandes y gigantes
empresas, debido a que el estudio exploratorio nos indica que éstas son
extensiones de las grandes constructoras nacionales e internacionales que
cuentan con sistemas administrativos estandarizados e incluso, en algunos casos,
centralizados.
La investigación se avoca a realizar un estudio de las condiciones bajo las
cuales se desenvuelven la totalidad de las medianas empresas constructoras,
identificando y caracterizando a este tipo de empresas en la localidad de
referencia, mismas que en gran medida corresponden a empresas familiares que
tienen un único propietario o son propiedad de un grupo reducido de personas,
situación de la que se desprende precisamente el interés de ésta investigación, ya
que, en ellas se suelen implementar conceptos administrativos basados en la
experiencia acumulada de sus dirigentes, pero con poco o escaso conocimiento
teórico en su accionar cotidiano, lo que llega a representar una problemática en el
sector, ya que, son precisamente este tipo de empresas, por su condición de
empresas que han logrado trascender de pequeñas a medianas empresas,
permanecer en el mercado y encontrarse en un proceso pleno de consolidación
económica, quienes en este momento requieren de un mayor aprovechamiento de
1
los actuales avances del área administrativa para poder presentar mejores
condiciones de competencia en un mercado cada vez más globalizado.
En la investigación se busca conocer el entorno de la administración de la
mediana empresa constructora, típica en el medio chiapaneco desde siete
categorías o grandes variables. Así, se conocen y analizan las formas de
Constitución, Planeación, Organización, Dirección, Personal, Recursos Materiales
e; Innovación Administrativa, Contabilidad y Control, que están siendo utilizadas
en el quehacer diario de la empresa; es decir, en actividades relacionadas con la
estimación de sus costos, preparación de ofertas privadas y públicas, manejo de
contratos de obra, aspectos financieros y contables, administración del equipo, del
personal y de los insumos, así como el manejo de los sistemas de control, entre
otras, en virtud de que es precisamente su administración, la que ha permitido la
permanencia y el desarrollo de la empresa.
A partir de las consideraciones señaladas, el cuerpo del trabajo se ha
estructurado sobre la base de un resumen, cuatro capítulos y un apartado de
conclusiones y recomendaciones; así también se agrega un apartado de fuentes
de información consultadas y otro de anexos.
En el Resumen, se establece de manera sintética la justificación, el
problema y los objetivos de investigación, los procedimientos metodológicos
utilizados y los principales resultados obtenidos.
El diseño del estudio y su instrumentación, se expresan en el Capítulo I,
explicando la metodología aplicada, el tipo de estudio, la población y la muestra;
así también se hace del conocimiento del lector los instrumentos de recolección de
datos e información utilizados, mencionándose el procedimiento de análisis que
permitió el establecimiento de los resultados y las conclusiones.
El entorno social y económico de la construcción en Chiapas, así como la
tipología y características generales de la mediana empresa constructora en
Chiapas se presenta en el Capítulo II; todo esto, con el fin de conocer el entorno
2
de la administración de estas organizaciones y establecer la problemática tratada
en la investigación, delimitándose las condiciones espaciales y temporales del
fenómeno en estudio, lo que nos ha permitido establecer los objetivos y la
justificación de la investigación que en este mismo capítulo se refieren.
El marco teórico conceptual de una investigación brinda las posibilidades
explicativas de un fenómeno estudiado; en el Capítulo III de este trabajo, se
describen las bases del estado del arte de la teoría administrativa, la
administración de la calidad y la certificación de procesos, así como los referidos a
las implicaciones de la evaluación integral y del diagnóstico administrativo.
El Capítulo IV está dedicado a dar a conocer los resultados obtenidos
durante el trabajo de campo y su contrastación puntual con la hipótesis planteada
para el estudio.
En la parte final del trabajo, se presentan las conclusiones generales que
surgen al contrastar y analizar la práctica administrativa cotidiana de la mediana
empresa constructora chiapaneca, con lo revisado en el apartado teórico. Por
último, se proponen algunas recomendaciones para iniciar el proceso de mejora
continua que los tiempos actuales de globalización reclaman para asegurar la
continuidad y crecimiento de estas empresas chiapanecas, punto de referencia
obligado para las micros y pequeñas empresas locales que incursionan en este
sector productivo.
3
PROBLEMÁTICA Y OBJETIVOS DE INVESTIGACIÓN.
En este apartado se presentan los antecedentes de la problemática y las
preguntas que nos llevan a concretar el problema de investigación, a partir del cual
se establece y da a conocer el objetivo general del estudio, ofreciéndose la
justificación correspondiente. Se establecen además, las respuestas tentativas a
las preguntas de investigación, denominadas hipótesis operativas, mismas que
fueron realizadas con base en la experiencia laboral de más de quince años de
trabajo en la industria de la construcción, así como en la revisión teórica del área
administrativa.
Antecedentes:
Sin duda, los últimos decenios del siglo XX serán calificados por los
historiadores del futuro, como un periodo de grandes esperanzas y
preocupaciones relacionadas con los procesos de globalización. En la actualidad,
los procesos de globalización nos han alcanzado y sus repercusiones, en gran
medida positivas, también han traído consecuencias menos afortunadas para la
economía de las micros, pequeñas y medianas empresas locales.
Hace casi una década, Montano, L. (2000:12), ya mencionaba que "En
América Latina, a pesar de los cambios estructurales, como son el ingreso masivo
de capital extranjero y las reformas del Estado, el desempleo, la marginalidad y la
pobreza no han cambiado sus tendencias alcistas". En este mismo sentido,
señalaba Solís, P. (1998) que en México, tal situación había incidido en el
decaimiento del sector productivo en general y de manera particular en el sector
de la construcción, en cuyo caso, el impacto se observa de manera diferenciada,
es decir, de acuerdo con el tamaño, la tecnología y el modelo administrativo y de
gestión de la empresa constructora. A varios años de distancia, es innegable que
ésta situación continúa vigente.
4
Justificación:
Como lo indica (Stoner, J. 2003), podemos señalar que las empresas
constructoras (en tanto organizaciones) son sistemas abiertos1, que interactúan
con el medio externo a través de grupos de interés específicos (otras
organizaciones) y que se relacionan en una forma interdependiente con diversos
factores del entorno, es decir, todo lo ajeno a la organización: su tecnología (la
base de conocimientos de la que parte), la naturaleza de sus productos, clientes y
competidores, su situación geográfica, el clima económico, político e incluso
meteorológico en el que tiene que funcionar, etc.
Chiapas, región en la que se acentúan tales condiciones, plantea un
enorme reto para las entidades del sector de la construcción, puesto que aunado a
la problemática de las dinámicas propias de la industria de la construcción, se
presenta el hecho indiscutible de la preponderancia del sector primario como
soporte de la economía, aunado a la presencia de una diversidad cultural y
orográfica que pueden llegar a representar algún obstáculo para el desarrollo del
sector. Sin embargo, el reto también está presente en las últimas fechas debido al
fenómeno del crecimiento constante de la industria turística y de las compañías
comerciales trasnacionales, con sus modernos requerimientos de infraestructura
urbana y carretera; así como la creación de los modelos de Ciudades Rurales
Sustentables.
La vinculación que el sector constructivo tiene con la industria, hace del
mismo, un pilar fundamental en el desarrollo económico de todas las regiones en
las que se localiza; de ahí que su grado de desarrollo y actividad, sea considerado
como indicador de la situación económica de la zona, siendo, en términos
1 De acuerdo con la Teoría General de Sistemas de Ludwing Von Bertalanffy (1971, 1996), un sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De acuerdo con su naturaleza, un sistema puede ser abierto.... Los Sistemas abiertos presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización. Aplicada a la administración la empresa se ve como una estructura que interactúa con el ambientes, que se reproduce y visualiza a través de un sistema de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
5
generales, un sector que establece no solo las condiciones para el desarrollo de
su propia esfera, sino de empresas comerciales e industrias colaterales, por lo que
se configura como una vía para la distribución de la riqueza.
En un Estado como Chiapas, en donde ésta distribución encuentra sus
extremos más remotos, la empresa constructora, generadora de gran cantidad de
empleos, sobre todo en la base de la pirámide jerárquica, por su amplia capacidad
de inmediata derrama económica se convierte en un medio capaz de contribuir al
desarrollo tanto financiero como social de sus propietarios, sus trabajadores y de
la población en general. Sin embargo, para lograr ésta posición, es necesario que
la empresa constructora chiapaneca se oriente al cambio estratégico y forme parte
del concierto mundial en los avances tecnológicos y administrativos; que haga uso
de las herramientas disponibles para su mejora continua y represente una
alternativa confiable para la contratación de obra.
Como señala (Stoner, J. 2003, p.132) "las organizaciones constituidas, al
modificar sus estrategias, se ven obligadas a realizar cambios en sus métodos de
trabajo (que pueden o no incluir modificaciones en el sistema técnico), en sus
arreglos jerárquicos, en el uso de sus mecanismos de coordinación, en sus
sistemas de planificación y control e incluso en sus sistemas de toma de
decisiones. De otra manera, el cambio estratégico quedará únicamente como un
ejercicio intelectual, acerca de lo que podría haber sido".
Cabría entonces cuestionarse cómo están enfrentando los nuevos retos de
la globalización las empresas constructoras chiapanecas; conocer las estrategias
que para su sostenimiento, desarrollo y en su caso, crecimiento, están poniendo
en marcha aquellas clasificadas como medianas al obtener ingresos que oscilan
entre veintitrés y cuarenta y un millones de pesos anuales, y que además,
generalmente tienen una presencia superior a los diez años en el mercado local.
La realidad de la mediana empresa es de especial interés debido a que la
micro y pequeña empresa constructora, aunque floreciente en los últimos años, se
dedica casi exclusivamente a la construcción de casa habitación u otro tipo de
6
obras en muy pequeña escala, no cuentan con procesos administrativos
establecidos y sus niveles de competitividad son aún incipientes. Por otra parte,
tampoco son de nuestro interés las catalogadas como grandes y gigantes
empresas, debido a que el estudio exploratorio nos indica que éstas son
extensiones de las grandes constructoras nacionales e internacionales que
cuentan con sistemas administrativos estandarizados e incluso, en algunos casos,
centralizados.
Por lo anterior, realizar una evaluación administrativa de la mediana
empresa constructora establecida en Tuxtla Gutiérrez, explorando siete
dimensiones que nos permitan en un primer momento, establecer sus
características o rasgos más sobresalientes, se torna verdaderamente
indispensable en los tiempos actuales para facilitar a sus propietarios,
generalmente de origen chiapaneco, una mejor toma de decisiones respecto al
diseño e implementación de estrategias que les permitan afrontar los cambios y
continuar con su crecimiento y consolidación, pues como el mismo proceso de
administrar lo señala: es necesario reflexionar sobre lo realizado para que a partir
de los resultados encontrados, se planeen desde el ámbito gremial, formas de
trabajo que lleven al mejor aprovechamiento de todos los elementos y recursos
que posee toda organización.
Preguntas de investigación.
Pregunta Central:
Por todo lo anterior, la pregunta central de investigación en torno a la cual
se establece el presente trabajo es: ¿Cuáles son las características
administrativas de las medianas empresas constructoras establecidas en el
estado de Chiapas?
Al ser revisada analíticamente para el establecimiento de las variables a
trabajar, la pregunta central de investigación generó las siguientes siete preguntas
de investigación más específicas:
1) ¿Cómo están constituidas legal y mercantilmente las medianas
empresas constructoras establecidas en Chiapas?
7
2) ¿Qué tipo de planeación se lleva a cabo en las medianas empresas
constructoras chiapanecas (MECCH) y qué resultados se obtienen
de la misma?
3) ¿Cuáles son sus formas de organización?
4) ¿Quién las dirige y cómo son los estilos de dirección?
5) ¿Con qué personal cuentan y cuál es su nivel de capacitación?
6) ¿Qué tipo de información financiera generan y qué tan útil está
resultando para la toma de decisiones y el cumplimiento de sus
obligaciones fiscales?
7) ¿Qué controles administrativos tienen implementados y qué tan
eficientes están resultando?
Objetivos.
A partir de la problemática planteada, se estableció el objetivo general de la
investigación. En virtud de la necesidad metodológica de orientar el estudio, se
establecieron además siete objetivos específicos con los cuáles se logra conseguir
el objetivo general.
Objetivo General.
Evaluar la realidad administrativa de las medianas empresas constructoras
ubicadas en el estado de Chiapas, con la finalidad de establecer sus principales
características para sentar las bases que permitan a sus propietarios, una mejor
toma de decisiones en la elección e implementación de estrategias adecuadas
para su crecimiento y consolidación.
Objetivos Particulares.
• Establecer los modos de constitución legal de las MECCH para conocer el
número y características de sus propietarios, así como el grado de
responsabilidad de la empresa, a través de la revisión documental de las
actas constitutivas.
• Conocer las formas de planeación que se llevan a cabo en las MECCH,
para establecer qué tipos son utilizadas con mayor frecuencia y en qué
casos, a través de la indagación con los responsables de la misma.
8
Dar cuenta de la estructura organizativa que presentan las MECCH para
identificar la cantidad y distribución del personal así como las jerarquías
existentes (autoridad, líneas de responsabilidad y niveles de puestos), a
través de la revisión de los organigramas existentes, las respuestas al
cuestionario realizado y las observaciones del investigador.
Determinar el modelo de dirección y las características del personal que
prevalecen en las MECCH para determinar los estilos de liderazgo y las
formas de motivación y comunicación características de estas empresas.
Identificar la utilidad de la información financiera para la toma de decisiones
en las MECCH para establecer el grado de beneficio que se obtiene con
ella y qué tan importante resulta para quienes administran estas empresas.
Conocer los tipos de controles administrativos que se implementan en la
operatividad de las MECCH para observar su nivel de eficiencia, a través
del análisis de la relación costo-beneficio que reportan a la administración.
Establecer las relaciones existentes entre las variables descritas más
significativas.
Hipótesis.
Como es del conocimiento general en la investigación, la hipótesis
representa aquellas concepciones preliminares acerca de la naturaleza de las
cosas o variables estudiadas. Son respuestas tentativas a los problemas de
investigación que se expresan de manera relacional entre variables, cuya
veracidad puede ser evaluada después de su prueba empírica.
Hipótesis Operativa General:
Debido a que la mediana empresa constructora establecida en el Estado de
Chiapas continúa siendo de tipo familiar y que en ella se limitan a realizar
prácticas mínimas de planeación, organización, dirección, control y evaluación,
dejando de incorporar la aplicación de nuevas estrategias administrativas para su
operación, estas empresas generalmente no están en posibilidades de cumplir a
9
tiempo y de manera total con los compromisos adquiridos con sus accionistas,
clientes y proveedores, lo que restringe su crecimiento exitoso.
Debido a la cantidad de variables manejadas en esta investigación, ocho en
total, la hipótesis operativa general enunciada en el párrafo anterior, es disgregada
en distintas hipótesis operativas más específicas, con la finalidad que éstas sirvan
de guía para la recolección de datos que al conjuntarlos, nos permitan aceptar o
rechazar la hipótesis operativa general.
Hipótesis operativas específicas:
Hipótesis 1.- Para la variable "Constitución de la empresa":
La mediana empresa constructora local está constituida como sociedad
anónima con al menos cinco socios que tienen una relación familiar; tienen una
antigüedad superior a los cinco años y se dedican a la obra pública.
Hipótesis 2.- Para la variable: "Planeación":
En la mediana empresa constructora local se realiza muy poca planeación a
largo plazo y cuando se lleva a cabo, no se le da seguimiento.
Hipótesis 3.- Para la variable "Organización":
Las jerarquías y los puestos en la mediana empresa constructora local no
están definidos claramente ni de manera formal, debido a esto no cuenta con una
estructura organizacional eficaz.
Hipótesis 4.- Para la variable "Dirección":
A causa de que la dirección en la mediana empresa constructora local, es
realizada por el propietario o socio mayoritario, se cuenta con una fuerte tendencia
hacia la autoridad autocrática
Hipótesis 5.- Para la variable "Personal":
La mediana empresa constructora local carece de procedimientos
establecidos para el reclutamiento, selección, contratación y control adecuado
para los diferentes tipos de personal requerido, debido a esto su proceso de
selección de personal es inadecuado y mal requerido.
Hipótesis 6.- Para la variable "Recursos Materiales":
10
Debido a que la mediana empresa constructora chiapaneca, sí cuenta con
los recursos materiales, tecnológicos, técnicos y humanos, está en capacidad para
hacer frente a la demanda de prestación de servicios y/o construcción de
infraestructura del Estado.
Hipótesis 7.- Para la variable "Innovación Administrativa, Contabilidad y
Control":
Debido a que en la mediana empresa constructora chiapaneca local no se
implementan nuevas estrategias administrativas sino que se limitan a la
realización de prácticas tradicionales con controles administrativos que se aplican
en especial sobre el material utilizado, lo cual deja de lado los aspectos de control
administrativo aplicables a nóminas, seguridad y mantenimiento de maquinaria y
equipos.
Utilidad de la Tesis.
El estudio realizado permite conocer, desde sus fuentes primarias, las
características administrativas que comparten las medianas empresas
constructoras establecidas en el estado de Chiapas, afiliadas a la Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC).
Esta información puede ser de gran utilidad para detectar las necesidades
de asesoría, capacitación y financiamiento de estas organizaciones, mismas que
sentarán las bases para promover la gestión y el establecimiento de programas
específicos de apoyo a nivel gremial.
11
CAPÍTULO I
DISEÑO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN.
El objeto de estudio de nuestra investigación que corresponde a las
características administrativas de la mediana empresa constructora, nos ubicaron
en un diseño metodológico de corte positivista y cuantitativo, determinándose a
partir de esta base, el tipo de estudio a realizar, así como el o los instrumentos
adecuados para obtener la información que nos permitieran caracterizar a la
mediana empresa constructora instalada en el estado mexicano de Chiapas.
1.1 Tipo de Investigación.
La presente es una investigación exploratoria o de acercamiento a la
realidad y es también una investigación descriptiva.
Exploratoria, porque en un primer momento de la investigación se realizaron
acercamientos a la realidad para recabar información que nos permitiera
reconocer, ubicar y definir las características más representativas de nuestro
objeto de estudio; Descriptiva, porque su objetivo central fue el de obtener un
panorama más preciso de las siete categorías o variables elegidas a partir del
estudio exploratorio (Rojas, R., 2003).
En este sentido, señala (Namakforoosh, M., 2001) que un diseño
descriptivo tiene como objetivo describir las características de ciertos grupos,
calcular la proporción de gentes, organizaciones u objetos de una población
específica que tienen ciertas características y a partir de ello, en algunos casos,
pronosticar eventos futuros. Así mismo, indica que un estudio descriptivo puede
ser simple o univariado o complejo si se consideran varias variables.
Por su carácter exploratorio y descriptivo multivariado, el estudio realizado
se ubica como una investigación cuantitativa que se apoya en tres conceptos
fundamentales: validez, confiabilidad y muestra (Álvarez-Gayou, J., 2004); es
decir, implica mediciones o apreciaciones que se enfocan en la realidad que se
busca conocer, en este caso, las características específicas de las medianas
12
empresas constructoras establecidas en el estado de Chiapas y no en otras
(validez); así mismo, se busca lograr obtener resultados estables, seguros y
congruentes con la realidad, de tal forma que éstos mismos puedan ser obtenidos,
en condiciones iguales, al ser realizados por otros investigadores (confiabilidad),
reduciendo el error de medición al mínimo posible (Hernández Sampieri y
cois., 1996). Por su parte, la muestra utilizada corresponde a la representatividad
del universo de este tipo de empresas en la región estudiada, lo que nos permite
en cierto grado, generalizar los resultados obtenidos.
La Investigación explora y describe la situación de la mediana empresa
constructora local en siete grandes categorías o dimensiones, cuyos resultados
son en primer lugar descritos y posteriormente sometidos a un análisis de
causalidad.
1.2 Recolección de datos.
1.2.1 Universo, Población y Muestra.
El concepto de población se refiere a la totalidad de los elementos que
poseen las principales características objeto de análisis y sus valores son
conocidos como parámetros. La muestra es una parte de la población que
teóricamente contiene las mismas características que se desean estudiar en la
población respectiva (Rojas, R., 2003).
Para delimitar el Universo y la Población de estudio, se acudió al Directorio
Comercial Regional de Constructoras en Chiapas, México, registrado en la página
web oficial del Gobierno del Estado "Portal-Chiapas.com", a partir del cual se
estableció un directorio inicial de treinta y dos constructoras establecidas en el
territorio chiapaneco (Anexo 1).
De las 32 constructoras localizadas inicialmente, se encontró que 23 de
ellas tienen su domicilio legal en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez y las demás en las
ciudades de Tapachula, San Cristóbal de las Casas, Villaflores, Pijijiapan y Tonalá.
13
Durante la investigación exploratoria, se determinó que únicamente ocho de
las constructoras establecidas en todo el Estado de Chiapas (las que se estudian
totalmente en esta investigación), cumplen con la característica de nivel de
operación económica que corresponde a la mediana empresa constructora2. Estas
ocho empresas tienen su domicilio legal en la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, Chiapas,
capital del Estado de Chiapas.
De esta forma, se determinó la siguiente población, misma que, debido a
que resultaba manejable para ser encuestada y buscando el mayor grado de
representatividad posible, la totalidad de la misma se convirtió en la muestra
seleccionada:
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
Nombre:
Soctón Construcciones, S.A. de C. V.
Arq. Alfonso Fong Dubón.
Vebeal, S.A. de C. V.
Grupo Nave, S. A. de C.V.
Zebadúa Fernández y Asociados, S.A. de C.V.
Core Chiapas, S.A. de C.V.
Proyectos y Construcciones Sur, S.A. de C.V.
Coyatoc Construcciones, S.A. de C.V.
Domicilio:
Av. Palma Camedor No. 314, Colonia Las Palmas, C.P. 29040. Calle Enriqueta Camarillo No. 27, Col. Magisterial. C.P. 29078. Calle Taxco No. 239, Fracc. Residencial La Hacienda, C.P.29030 Av. Flamboyant No. 269, Colonia El Bosque, C.P. 29047. Calle Toluca No. 240, Fracc. Residencial La Hacienda, C.P. 29030. Calle 3a. Poniente Norte No. 665, Col. Terán. C.P. 29050. Carret. Tuxtla-Chicoasén No. 495, Col. Los Laguitos, C.P.29028. Av. Guadalupano S/N. Col. San Pedro Miravalle. C.P. 29039.
Cuadro que integra la totalidad de las Empresas Medirías Constructoras Chiapanecas.
2 De acuerdo con el INEGI (2005), se considera mediana empresa constructora cuando su volumen de ingresos se encuentra en el rango de $23'139,500.00 a $41'509,900.00 anuales.
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Es importante hacer notar que al consultar los datos del INEGI 2005, éste
únicamente considera en esta clasificación, a cinco de estas empresas como las
más representativas, pero en nuestra investigación exploratoria se logró
determinar que tres más, también han alcanzado este rango.
Como se ha mencionado, nuestra unidad de análisis es la mediana
empresa constructora del estado de Chiapas.
1.2.2 Diseño de instrumentos.
Si se busca cierto grado de generalización estadística, el estudio tiene que
ser extensivo y por ende, el instrumento por excelencia es la encuesta3. La
investigación mediante encuesta es ideal cuando se busca encontrar respuestas a
una gran cantidad de preguntas para las cuales se ofrecen alternativas de
respuesta a quien responde, como en nuestro caso.
Los instrumentos que pueden utilizarse para levantar una encuesta son el
cuestionario o la cédula de entrevista.
El Cuestionario:
Es la recopilación de datos mediante preguntas impresas en cédulas o
fichas, en las que el encuestado responde de acuerdo con su criterio; de esta
manera, el auditor obtiene información útil que puede concentrar, clasificar e
interpretar por medio de su tabulación y análisis, para evaluar lo que está
auditando y emitir una opinión sobre el aspecto investigado. (Muñoz R, C ,
2002:340)
Como lo indica (Muñoz R., C. 2002:329) "La entrevista podría entenderse
como la recopilación de información que se realiza en forma directa, cara a cara y
a través de algún medio de captura de datos,"
3 Es la recopilación de datos concretos sobre un tema específico, mediante el uso de cuestionarios o entrevistas diseñados con preguntas precisas para obtener las opiniones de los encuestados, las cuales permiten, después de hacer una rápida tabulación, análisis e interpretación de esa información, conocer su punto de vista y sentimientos hacia un tópico específico. (Muñoz R., C. 2002:348)
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La construcción del cuestionario debe considerar una metodología
sustentada en el cuerpo teórico, el marco conceptual, las hipótesis que se
pretende probar y los objetivos de la investigación. Cada una de las preguntas
debe orientarse a conocer aspectos específicos de las variables objeto de análisis.
(Rojas, R., 2003).
El cuestionario de la investigación se diseñó buscando obtener la
información de nuestro interés, por lo que se dividió en siete grandes categorías o
variables, que corresponden básicamente a distintas etapas y elementos de la
administración, para caracterizar desde esta perspectiva, a las Medianas
Empresas Constructoras Chiapanecas. Además, para indagar sobre la dimensión
de Innovación administrativa, atendiendo a las sugerencias de los revisores, en
virtud de ya haberse aplicado el cuestionario, se realizó una entrevista que tuvo
como guía la formulación de diez preguntas, de acuerdo con la siguiente
estructura:
Tabla 1. Estructura del Cuestionario y Entrevista. Apartado I
II
III
IV
V
VI
Categoría o Variable Constitución de la Empresa
Planeación
Organización
Dirección
Personal
Recursos Materiales
Operacionalización de Variables. Preguntas 1 a 12. Constitución, Socios, Antigüedad, Afiliación, Giro. Preguntas 13 a 24. Planeación, Objetivos, Políticas, Programas, Presupuestos. Preguntas 25 a 38. Estructura y Jerarquización, Organigramas, Manuales, Reglamentos, Funciones y Responsabilidades, Preguntas 39 a 48. Comunicación, Autoridad, Toma de Decisiones, Motivación, Supervisión, Mejora Continua. Preguntas 49 a 69. Cantidad y Tipo, Reclutamiento, Capacitación, Incentivos. Preguntas 70 a 88. Infraestructura y Maquinaria y Equipo: Cantidad, Tipo, Capacidad, Arrendamiento, Seguro, Mantenimiento, Control, Compras.
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Vil Innovación Administrativa, Contabilidad y Control.
Preguntas 89 a 101 y Entrevista 10 preguntas. Informes Contables, Obligaciones Fiscales, Planeación Fiscal, Uso de modelos innovadores administrativos, Establecimiento y Uso de Controles.
En virtud del tamaño de la muestra, con la intención de evitar la dispersión
de datos y obtener resultados poco significativos, en el caso del cuestionario se
cuidó que el número de alternativas en las respuestas no fuese muy amplio,
utilizándose como modelo para las mismas, la escala Likert4.
Para el caso de las entrevistas, se trató de evitar la dispersión de los
comentarios de manera que la respuestas estuviesen dentro de la temática
establecida por la guía.
1.3 Prueba Piloto y Aplicación de Instrumentos.
Una vez diseñado el cuestionario, se sometió a una prueba piloto con la
empresa constructora "Vebeal, S.A. de C.V.", a partir de la cual se realizaron
algunas adecuaciones para que éste resultara de mayor comprensión para el
entrevistado. Con el cuestionario corregido, se procedió a la recolección total.
La recolección de la información, se realizó a través de la aplicación de un
cuestionario de ciento una preguntas, a cada una de las ocho empresas
constructoras seleccionadas. Debido a la amplitud del cuestionario, pues se
trataba de responder a ciento una preguntas, se distribuyó el documento a cada
una de las empresas considerando un tiempo probable de respuesta de dos
semanas. Al término de las mismas, únicamente dos de las empresas nos
entregaron el cuestionario contestado y las otras argumentaron que no habían
tenido tiempo de terminarlo todo. Ante esta situación, se procedió a concertar dos
citas en cada una de las empresas para que en forma conjunta con el
4 Desarrollada en 1932 por el sociólogo Rensis Likert. También denominada Método de rangos
Sumatorizados. Aún es considerada como una de las escalas más flexible y popular para la medición de actitudes. Consiste en un conjunto de afirmaciones, juicios y preguntas frente a la cual la persona expresa su reacción. Los ítems califican el objeto actitudinal.
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investigador, se avanzara en la contestación del mismo. Con dos empresas fue
posible terminarlo en la primera sesión, en dos más se utilizaron dos sesiones y en
las últimas dos incluso se tuvo que recurrir a un contacto adicional de las mismas
empresas, con quienes se tuvo que recurrir incluso a tres y hasta cuatro sesiones
para terminarlo.
El cuestionario fue resuelto en las oficinas de cada constructora en los
tiempos mencionados anteriormente, por el director general en tres de las
empresas, por el contador general en dos, en una se logró que ambos lo hicieran
en forma conjunta y en las otras se recurrió en forma parcial al contador y a un
informante adicional del área administrativa y a otro del área operativa.
Al estar presente el investigador en la contestación de los cuestionarios, la
misma tomó algunos visos de entrevista estructurada, aunque siempre se
acataron las respuestas establecidas en el cuestionario y únicamente en el caso
de optar por responder "otros" en algunas preguntas, se procedió a cuestionar al ó
a los entrevistado(s), intentando que concretara su respuesta para evitar en lo
posible, errores en su tabulación.
1.4 Procesamiento y Análisis de Información.
La información recolectada a través de los cuestionarios, fue procesada con
el programa estadístico denominado SPSS (Statistical Package for the Social
Sciences), con la finalidad de sistematizar y resumir los datos obtenidos de cada
variable manejada en ellos.
Para el ingreso de las respuestas al programa estadístico, se procedió a
codificar las respuestas cerradas y las que fueron expresadas por el o los
entrevistados en las opciones abiertas, numerándolas del 1 en adelante por orden
de presentación en el cuestionario.
Una vez capturada la información, se obtuvo la frecuencia de cada variable,
característica o atributo y se describió la situación encontrada; así mismo, se
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registraron los datos de media y moda. Una vez analizados estos datos, se
procedió a realizar cruces de variables para analizar posibilidades de dependencia
o relación causal entre ellas y de esta forma, contar con mayor cantidad de
elementos que nos permitieran explicar, de mejor forma, la situación actual de las
medianas empresas constructoras estudiadas.
En un segundo momento con la finalidad de indagar sobre aspectos
relacionados con la "Innovación Administrativa", se procedió a regresar a las
empresas encuestadas para entrevistar a los directores sobre aspectos
relacionados con Calidad y Certificación, para lo cual se diseñó una guía de
entrevista (Instrumento 2, ver página 92) con diez preguntas, permitiéndose la
expansión de comentarios por parte de los entrevistados, evitando salirse del tema
tratado.
La guía buscó obtener información sobre los siguientes aspectos:
I.- Elementos que sirven de guía para las acciones estratégicas de la
empresa y grado de compromiso de los directivos con estos elementos.
II.- Establecer el conocimiento e implementación del concepto de calidad en la empresa.
III.- Detectar el grado de conocimiento y la implementación en la empresa
de las dimensiones de la administración de la calidad.
IV.- Indagar sobre el conocimiento e interés en la Certificación de los
procesos de la mediana empresa constructora chiapaneca.
Las respuestas recibidas, fueron comparadas y analizadas, presentándose
en forma genérica en la dimensión denominada "Innovación Administrativa,
Contabilidad y Control" del Capítulo IV, complementando la información obtenida
con la aplicación del cuestionario.
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1.5 Cuestionario.
Instrumento 1 utilizado para la Recolección de Información. El presente cuestionario corresponde a un estudio para la Maestría en Administración de la Construcción impartida por el Instituto Tecnológico de la Construcción, con la finalidad de conocer el estado actual de las principales características administrativas de las Empresas Constructoras en el Estado de Chiapas y evaluar desde un enfoque constructivo la forma en que administran sus recursos para cumplir con sus objetivos.
Le solicitamos que tenga a bien marcar con una X la respuesta que considere más apegada a la realidad de su empresa, o en su caso, anotar la respuesta que considere conveniente.
I-. Constitución de la empresa: 1.- Su empresa está constituida legalmente cómo:
Sociedad Anónima. Sociedad Anónima de Capital Variable. Sociedad de Responsabilidad Limitada. Persona Física. Otra:
2.- En caso de estar constituida en una sociedad, ¿Qué tipo de administración lleva? Administrador Único. Consejo de Administración. No aplica. Otro:
3.- En caso de estar constituida como sociedad, ¿Cuántos socios la integran actualmente? 2 socios. De 3 a 5 socios. Más de 5 socios. No aplica.
4.- ¿Algunos de los socios de su empresa tienen parentesco entre sí? Si. Si No
En caso de que exista algún parentesco, indique cuál es: Padres e hijos. Hermanos. Primos o sobrinos. Parientes políticos. Otros
6.- El propietario o los socios de la empresa son de origen: Chiapaneco. De otros Estados del País. De otros Países:
7.- Antigüedad de su empresa: Menos de 3 años. Entre 3 y 5 años. Entre 5 y 10 años. Más de 10 años.
8.- Su empresa se encuentra afiliada a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC). Cámara Nacional de Empresas de Consultoría de México (CNEC). Cámara de la Industria de Desarrollo y Promoción de Vivienda (CANADEVI).
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Otra:
9.- El giro principal de su constructora es: La obra privada. La obra pública. Ambas.
10.- Su constructora se dedica principalmente a: (numere del 1 en adelante, por orden de importancia, en caso de que sean varios rubros):
Construcción de vivienda. Construcción de grandes edificios privados. Servicios (agua, alcantarillado, etc.). Infraestructura pública (carreteras, puentes, pavimentación, etc.). Equipamiento urbano público (parques, auditorios, mercados, etc.). Edificios educativos. Proyectos. Otros.
11.- El director o gerente general de la constructora es: Socio. Propietario. Empleado.
12.- Profesión académica del director o gerente general de la constructora: Ingeniero Civil. Arquitecto. Otra profesión:
II.- Planeación: 13.- ¿Los planes y programas de la empresa son formulados y coordinados por?
Todos los socios. El director o gerente general. El director y el personal encargado de realizarlos. Otros:
14. ¿Existe un documento en el que se detallen los objetivos de su empresa? Si, están escritos en el Acta Constitutiva. Si, están escritos y en poder del administrador. Si, están escritos y se dan a conocer a todo el personal. No están escritos en un documento formal.
15.- ¿A qué plazo están planeados los objetivos en su empresa? Solo se tienen objetivos a corto plazo. Se cuentan con objetivos a corto y a mediano plazo. Se cuentan con objetivos a corto, mediano y largo plazo.
16.- ¿Con qué frecuencia se verifica el cumplimiento de los objetivos a corto plazo? Cada tres meses. Cada seis meses. Cada año. Al término de un proyecto. Casi nunca.
17.- ¿Con qué frecuencia se verifica el cumplimiento de los objetivos a mediano plazo? Cada año. Al término de un proyecto. Casi nunca. Otros.
18.- ¿Con qué frecuencia se verifica el cumplimiento de los objetivos a largo plazo? Cada tres años. Cada cinco años. Al término de un proyecto. Casi nunca. Otros.
19.- ¿Quiénes formulan y evalúan el logro de los objetivos generales de su empresa? El director o gerente general. Todos los socios. El director/gerente general con los gerentes de área o mandos medios. Otros.
20.- ¿De qué manera se verifica el logro de objetivos? Comparando el % de avance real con el estimado. Comparando el gasto estimado con el gasto realizado. Revisando el % de utilidad obtenida en un proyecto o periodo.
Otros:
21.- ¿Existen políticas [lineamientos para orientar la acción en el caso de problemas repetitivos] en su empresa?
Generales y particulares. Solo generales. Solo particulares. No existen.
22.- ¿Se encuentran escritas las políticas generales y particulares de su empresa en un documento formal?
Si. No, porque se van estableciendo conforme se presentan las situaciones.
23.- ¿Cómo se comunican las políticas a los empleados? Por escrito. Verbalmente, en forma personal. Verbalmente, en reuniones generales. No se comunican.
24.- ¿Quiénes participan en la definición de las políticas de la organización? Todos los socios. El director o gerente general. El director o gerente general en forma conjunta con los mandos medios.
III. Organización: 25.- Los distintos puestos que ocupan los trabajadores en su empresa:
Todos se encuentran formalmente establecidos en un organigrama escrito. Algunos se encuentran formalmente establecidos en el organigrama, pero otros se van
creando y no aparecen en el organigrama. Todos se van creando conforme se van necesitando; no están establecidos formalmente con
anterioridad en un organigrama. No tenemos un organigrama por escrito, pero cada quien sabe que lugar ocupa.
26.- ¿Coincide la organización actual de su empresa con la plasmada originalmente en el organigrama?
Totalmente. Medianamente. Muy poco. Nada. No aplica.
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27.- ¿Está satisfecho, con la estructura organizativa real actual? Totalmente. Medianamente. Muy poco. Nada.
28.- Atribuye la diferencia entre la estructura organizacional planeada y la real a: El crecimiento de la empresa y el aumento en el volumen de obra. La disminución en el volumen de obra. Falta de organización en la contratación del personal. Otra:
29.- En la empresa, se tienen los siguientes manuales: Manual de organización (departamentos, funciones de cada área, horarios de servicio, etc.). Manual de puestos (requisitos y tareas específicas básicas de cada empleado). Manual de procedimientos (compras, ventas, licitaciones o concursos, resguardo de
materiales, etc.). Todos los anteriores. Ninguno de los anteriores. Otros:
30.- Se disponen de los siguientes reglamentos internos de operación: Reglamento de trabajo para personal administrativo. Reglamento de trabajo para personal operativo o de obra. Reglamento de seguridad e higiene. Reglamento de uso y mantenimiento de maquinaria y equipo. Todos los anteriores. Ninguno de los anteriores. Otros
31.- Las funciones y responsabilidades de todos los puestos, líneas de autoridad y niveles jerárquicos están:
Claramente definidos. Medianamente definidos. Poco definidos. No definidos.
32.- La duplicidad de funciones en la empresa se llega a presentar: Siempre. Frecuentemente. Con poca frecuencia. No se presenta.
33.- Existe equilibrio entre el nivel de responsabilidad y el nivel de autoridad de una misma persona, en los puestos de la empresa:
Siempre. Frecuentemente. Algunas veces. Nunca.
34.- En la empresa, se han aplicado programas de: Desarrollo Organizacional.
_ Calidad Total. Planeación Estratégica. Ninguno.
_ Otros:
35.- Los equipos de cómputo con que cuenta la empresa, en su mayoría fueron comprados hace: Menos de un año.
Entre uno y dos años. Entre dos y tres años. Más de tres años.
36.- ¿Utiliza Programas de cómputo para realizar tareas de? Concursos, precios unitarios. Contabilidad. Nóminas. Todos los anteriores. Otros
37.- En qué medida se utilizan los equipos, sistemas y programas de cómputo para el desarrollo de las tareas administrativas de la empresa:
Intensamente. Regularmente. Poco. Nada.
38.- Se tienen presupuestos para: Toda la operación de la empresa. Cada proyecto que se contrata. Para compra o reposición de equipos. Otros
IV. Dirección: 39.- ¿Considera la Dirección de su Empresa, que recibe la información necesaria y suficiente de
las demás áreas para tener mayores elementos en la toma de decisiones? Siempre. Con frecuencia. Algunas veces. Nunca.
40.- ¿Qué información básica tiene la Dirección para ejercer sus funciones? Planes generales y específicos de la empresa. Informes contables y financieros. Movimientos y saldos bancarios. Convocatorias de obra. Actividades de los competidores. Tres o más de las anteriores. Otras
41.- ¿Desarrolla la Dirección de su empresa, funciones de previsión y planeación para la empresa?
Siempre. Con frecuencia. Algunas veces. Nunca.
42.- ¿Se transmiten las órdenes a través de los canales y medios adecuados? Siempre. Con frecuencia. Algunas veces. Nunca.
43.- ¿Acatan los Dirigentes de mandos medios o inferiores, las órdenes dictadas por los Dirigentes superiores?
Siempre. Con frecuencia. Algunas veces.
Nunca.
44.- ¿Cuando se toma una decisión, la responsabilidad de las consecuencias de la misma, es absorbida por quien o quienes tomaron la decisión?
Siempre. Con frecuencia. Algunas veces. Nunca.
45.- ¿Motiva el Director General a sus subordinados para que colaboren en forma eficiente en la realización de los objetivos?
Siempre. Con frecuencia. Algunas veces. Nunca.
46.- ¿Se reúnen periódicamente los jefes de área o departamento, con la Dirección? Siempre. Con frecuencia. Algunas veces. Nunca.
47.- ¿Supervisan los jefes de área o departamento de su empresa, las labores de sus subordinados?
Siempre. Con frecuencia. Algunas veces. Nunca.
48.- ¿Se aplican en la empresa procesos de mejoramiento continuo? Siempre. Con frecuencia. Algunas veces. Nunca.
V. Personal: 49.- Indique las fuentes de reclutamiento de personal que utiliza normalmente.
Recomendación de amigos o trabajadores de la empresa. Periódico o radio. Universidades o Escuelas. Lugares de reunión coloquiales de trabajadores de la construcción en la ciudad. Sindicatos. Cámaras gremiales. Servicio Estatal de Empleo. Todas las anteriores. Otros
50.- En la empresa, ¿Cada trabajador tiene un expediente con todos sus datos personales, contrato individual y copia de su afiliación al seguro social?
Sí, todos los trabajadores lo tienen. Solo los trabajadores permanentes. Casi todos los trabajadores lo tienen. Pocos trabajadores lo tienen. Ningún trabajador lo tiene.
51.- ¿Existe un programa de inducción a la empresa y al puesto que van a desempeñar, dirigido a los nuevos empleados?
Sí existe y se aplica con cada nuevo empleado. Sí existe pero no se aplica siempre con cada nuevo empleado.
No existe un programa de inducción a la empresa y al puesto. No existe un programa de inducción, pero el jefe inmediato del trabajador hace la tarea de
inducción con los nuevos trabajadores.
52.- ¿Asisten los funcionarios o altos ejecutivos de su empresa a cursos de capacitación? Si, con frecuencia. Algunas veces. Poco. Nunca.
53.- ¿Asisten los empleados de menor nivel a cursos de capacitación? Si, con frecuencia. Algunas veces. Poco. Nunca.
54.- Número de trabajadores administrativos de confianza en la empresa: De 1 a 5. De 6 a 10. De 11 a 15. Más de 15. Ninguno.
55.- Número de trabajadores administrativos temporales en la empresa: De 1 a 5. De 6 a 10. De 11 a 15. Más de 15. Ninguno.
56.- Número de trabajadores administrativos por honorarios en la empresa: De 1 a 5. De 6 a 10. De 11 a 15. Más de 15. Ninguno.
57.- Número de trabajadores de obra de confianza en la empresa: De 1 a 10. De 11 a 20. De 21 a 30. Más de 30. Ninguno.
58.- Número de trabajadores de obra temporales en la empresa: De 1 a 10. De 11 a 20. De 21 a 30. Más de 30. Ninguno.
59.- Número de trabajadores de obra por honorarios en la empresa: De 1 a 10. De 11 a 20. De 21 a 30. Más de 30. Ninguno.
60, - Número de trabajadores CON estudios formales del área de construcción (ingenieros, arquitectos, técnicos, etc.)
De 1 a 5. De 6 a 10. De 11 a 15. Más de 15. Ninguno.
61.- Número de trabajadores SIN estudios formales del área de construcción (maestros de obra, etc.)
De 1 a 10. De 11 a 20. De 21 a 30. Más de 30. Ninguno.
62.- ¿Cuál es el nivel promedio de Experiencia del personal en el área administrativa? Mucha. Media. Poca.
63.- ¿Cuál es el nivel promedio de Experiencia del personal en el área de construcción? Mucha. Media. Poca.
64.- ¿Con que frecuencia se tienen que hacer ajustes en los pagos del personal, por un cálculo erróneo en la nómina?
Frecuentemente. Algunas veces. Casi nunca. Nunca.
65.- La comunicación entre el área operativa y el personal administrativo que realiza el cálculo del pago de la nómina es:
Muy buena. Buena. Regular. Mala.
66.- ¿Qué directivos intervienen en el manejo de conflictos con el personal? El Director o gerente general. El administrador o contador. El jefe inmediato. Dos o más de los anteriores. Otro
67.- ¿Se capacita al personal para el caso de accidentes? Siempre. Algunas veces. Nunca.
68.- ¿Existe un programa de incentivos para motivar a los trabajadores? Si. No.
69.- En caso de existir un Programa de Incentivos, señale en qué consiste: Premios y compensaciones por trabajo extra. Premios por antigüedad.
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Mayores días de vacaciones. Despensas. Combustibles. Vehículo de la empresa a disposición del trabajador. Todos los anteriores. Ninguno. Otros
VI. Recursos Materiales 70.- ¿La infraestructura para el cumplimiento de los Planes, Programas y Proyectos, es?
Siempre, suficiente y adecuada. Regularmente es suficiente y adecuada. Insuficiente. Insuficiente e inadecuada.
71.- ¿Las condiciones de la maquinaria, los equipos y los vehículos de que se dispone para el cumplimiento de los objetivos de la empresa generalmente es?
Excelente. Buena. Regular. Mala.
72.- ¿Están asegurados los vehículos? Todos. Algunos. Ninguno.
73.- ¿Están asegurados los equipos y la maquinaria? Todos. Algunos. Ninguno.
74.- ¿Con qué frecuencia se revisa la vigencia de los contratos de seguro de los equipos, la maquinaria y los vehículos?
Siempre. Frecuentemente. Algunas veces. Con poca frecuencia. Nunca. Nos enteramos que hay que pagar las primas cuando nos avisa el agente de seguros
o cuando se presenta un siniestro.
75.- ¿En qué porcentaje se utiliza la capacidad máxima del equipo disponible, durante todos los meses del año?
Entre 70% y 100%. Entre 50% y 70%. Menos del 50%.
76.- ¿Existe un plan claro de crecimiento debidamente integrado para las instalaciones y el equipo?
Si. Más o menos. No.
77.- ¿Se dispone de programas de mantenimiento para los equipos, infraestructura y vehículos? Si, para todos. Si, para algunos. No, el mantenimiento se va realizando conforme se va necesitando.
78.- ¿Se lleva un control estadístico de las reparaciones por área y por equipo, máquina o vehículo?
Si. En algunos casos. No.
79.- ¿Cuenta con procedimientos que regulan la recepción de las compras de materiales de consumo y de bienes en cada una de las áreas de la empresa?
Si, en todos los casos. Si, en algunos casos. No existen regulaciones para la recepción de compras.
80.- ¿Quién autoriza las compras mayores? El director o gerente general. El departamento de compras. El contador. El Jefe del área de construcción.
Otros
81.- El pago a los proveedores, se realiza: Antes del tiempo pactado. En el tiempo pactado. Un poco después del tiempo pactado. Con mucho retraso en relación al tiempo pactado.
82.- Número de contratos especiales con los proveedores de insumos, maquinaria y transportistas para obtener descuentos y ventajas para la empresa.
Ninguno. Menos de 3. Más de 3.
83.- Número de almacenes, bodegas o patios de maquinaria y equipo, que tiene la empresa. Ninguna. Menos de 3. Más de 3.
84.- La capacidad de sus almacenes o patios de maquinaria y equipo, es: Holgada. Suficiente. Poca.
85.- En sus almacenes o patios de maquinaria y equipo, ¿Cuenta con personal encargado de cuidar y registrar las entradas y salidas?
Si. Algunas veces. No, el control se lleva desde la oficina central.
86.- ¿Recurre al arrendamiento de maquinaria? Siempre. Con frecuencia. Algunas veces. Nunca.
87.- ¿Indique la o las razones por las que su empresa opta por el arrendamiento de maquinaria o vehículos?
Porque no contamos con el capital suficiente para comprarla. Por razones fiscales. Por requerimientos esporádicos de algún proyecto u obra. Para disponer siempre de equipos en mejores condiciones de uso. Otro
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88.- Considera que el costo por arrendamiento de maquinaria es: Muy caro. Razonable. Poco.
Vil. Innovación Administrativa, Contabilidad y Control. 89.- La información administrativa necesaria para la toma de decisiones, es elaborada:
Oportunamente. Un poco desfasada. Totalmente fuera de tiempo.
90.- La función contable de la empresa es responsabilidad de: El personal de la empresa contratado para ello. Un despacho externo. Una combinación de ambos. Otro
91 - ¿Se cuenta con manuales que guíen el registro de la contabilidad general? Si. No.
92.- Señale cuáles de los siguientes Estados Financieros se elaboran en su empresa: Balance General y Estado de Resultados. Estado de Origen y Aplicación de Recursos. Flujo de Efectivo. Todos los anteriores. Otros
93.- ¿Se realizan Estados Financieros por Proyectos? Si. No. Algunas veces.
94.- ¿Se elaboran en la empresa los Estados Financieros, al menos cada mes? Siempre. Con frecuencia. Algunas Veces. Con mucha dificultad. Solo cuando es estrictamente indispensable, para fines crediticios, de concurso o
fiscales.
95.- ¿Cumple la empresa con sus obligaciones fiscales federales, estatales y municipales dentro de los plazos establecidos?
Siempre. En la mayoría de los casos. Algunas veces. Difícilmente se realizan los pagos a tiempo.
96.- ¿Se realiza algún trabajo de Planeación Fiscal, para disminuir el pago de impuestos aprovechando los incentivos fiscales?
Siempre. Algunas veces. Nunca.
97.- Los controles para el seguimiento de planes, programas, proyectos y presupuestos en la empresa están:
Claramente establecidos. Medianamente establecidos. Poco establecidos No existen.
98.- Señale los tipos de controles que existen en la organización: Relativos al personal (asistencia, horas extras, antigüedad, etc.). Relativos al manejo de inventarios. Relativos al gasto ejercido (real vs. presupuestado). Relativos a avances de obra (real vs. programado). Todos los anteriores. Otros
99.- ¿Señale quiénes son los responsables de los controles en su empresa? Un departamento especial de control. El departamento de contabilidad. El gerente o administrador general. Cada jefe o supervisor, del grupo de personas a su cargo. Otros
100.- Señale las acciones que se realizan en su empresa cuando se decide que es necesario implantar un control:
Se estudia cuál es el control más adecuado de acuerdo con la función que va a controlarse. Se analiza que el costo del control sea menor que el beneficio que aportará. Se implementan los controles que ya otras empresas constructoras están usando. No se realiza un análisis de cuánto costará implementar cada control, pero se lleva a cabo
porque se considera que si no se hace, se perderá más.
101- Las distintas formas de registro y de control existentes en la empresa, fueron diseñadas: Conforme a las necesidades de la empresa. Conforme a lo que utilizan las demás empresas constructoras. Conforme a los programas de cómputo comerciales y/o a los formatos que venden en las
papelerías.
¡Muchas gracias por su colaboración!
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1.6 Guión de Entrevista.
Instrumento 2 utilizado para la Recolección de Información
GUIÓN DE ENTREVISTA
I.- Para conocer en qué medida, existen elementos que sirven de guía para las acciones estratégicas de la empresa y analizar el grado de compromiso de los directivos con estos elementos:
1.- ¿Su empresa tiene establecida por escrito una Visión a largo plazo, que le sirven a usted y a sus colaboradores de guía para tomar algunas de las decisiones más importantes con sus clientes, con sus accionistas y con su personal?
2.- ¿Existen algunos valores establecidos por escrito o muy claramente establecidos para todos, que sean respetados e impulsados siempre en su empresa, desde el trato con sus clientes hasta el trato con sus empleados?
II.- Para detectar el grado de conocimiento e implementación del concepto de calidad:
3.- ¿Considera usted que en su empresa es importante hacer las cosas
bien a la primera vez y en caso de ser así, qué se hace para lograrlo?
4.- ¿Cuando detectan algún problema o defecto en su producto o servicio,
buscan el origen del mismo y qué medidas toman para que no vuelva a suceder?
III.- Para establecer el conocimiento y la implementación en la empresa de las dimensiones de la administración de la calidad:
5.- ¿En qué se basan ustedes para diseñar los proyectos que someten a
concursos o a la aceptación de sus clientes?
6.- ¿Tienen fijados algunos estándares de calidad para sus productos?
7.- ¿Realizan ustedes algún seguimiento para verificar la total satisfacción
de sus clientes y proporcionan algún tipo de garantía?
32
IV.- Para indagar sobre el conocimiento e interés en la Certificación de sus
procesos:
8.- ¿Considera usted importante establecer y documentar algunos
parámetros de calidad que sean reconocidos a nivel internacional, en los procesos
administrativos y operativos de su empresa?
9.- ¿Alguien de su empresa ha tomado algún curso sobre las Normas ISO?
10.- ¿Su empresa tiene que cumplir con algunas normas para la
preservación del medio ambiente?
A manera de conclusión de este capítulo, encontramos que en este
trabajo se utilizó básicamente un modelo investigativo positivista, cuantitativo, con
un cuestionario (Instrumento 1, ver página 20) aplicado a la totalidad de la
población de las medianas empresas constructora chiapanecas en virtud de que
éstas son ocho y todas tienen su centro de operación en la ciudad de Tuxtla
Gutiérrez, Chiapas. En el cuestionario se indaga sobre las siete variables de
estudio, a través de ciento una preguntas cerradas casi en su totalidad, con
algunos cuestionamientos adicionales para el caso de la respuesta "otros". La
información fue analizada con el apoyo del programa estadístico informático SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences). Así mismo, se elaboró un Guión de
Entrevista (Instrumento 2, ver página 32), con el propósito de ampliar la
información obtenida y realizar una Entrevista a la totalidad de la población
estudiada.
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CAPÍTULO II
LA MEDIANA EMPRESA CONSTRUCTORA CHIAPANECA.
En el presente Capítulo se revisan las siete regiones fisiográficas y las
nueve regiones económicas en que se ha dividido al estado de Chiapas, cuyos
aspectos geográficos, sociales y económicos, sirven como marco al desarrollo de
la empresa constructora chiapaneca. Para señalar la importancia de ésta actividad
en el Estado, se presentan tablas históricas oficiales que nos indican la cantidad y
tipo de personal ocupado, el valor de la producción, de las compras y de los
consumos de materiales de esta industria en Chiapas.
Con la finalidad de precisar nuestro objeto de estudio, se establece además
el concepto de "mediana empresa constructora", a partir de la clasificación hecha
por el sistema de computación Glasser5, y se da a conocer que de acuerdo con el
Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI), existen ocho
empresas que actualmente cumplen con el parámetro de volumen de ingresos
requeridos, para ser consideradas medianas empresas constructoras en Chiapas.
Conocer el contexto en que se sitúa la mediana empresa constructora
chiapaneca, nos permite evaluar la realidad administrativa de las medianas
empresas constructoras para determinar sus características generales, objetivo
central de nuestra investigación.
2.1 Entorno Geográfico, Social y Económico de la Industria de la Construcción en Chiapas.
2.1.1 Ubicación y Clima del Estado de Chiapas.
5 Los sociólogos Anselm Strauss y Paul Glasser crearon en el año de 1967 el Método Comparativo Constante, que es un método de investigación cualitativa para el tratamiento de categorías emergentes a partir de los datos obtenidos de la realidad. Este método permite sistematizar los pasos a seguir para la creación de teoría de manera cualitativa, entrelazando los momentos de recolección de los datos, su análisis e interpretación. (www.educared.org.ar/infanciaenred/margarita/etapa2/pdfy007.pdf). En el caso de las empresas constructoras, debido a su constante variación en el número de empleados, fue aplicado por el INEGI para estratificarlas a partir de los datos obtenidos en los censos -y no a priori- con lo que se determinaron cinco categorías: micro, pequeña, mediana, grande y gigante.
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El estado de Chiapas está ubicado en el sureste de la República Mexicana,
con coordenadas geográficas extremas al norte 17°59', al sur 14°32' de latitud
norte, al este 90°22', al oeste 94° 14' de longitud oeste; en el aspecto de extensión
territorial cuenta con 75,634 km2, que representa el 3.8 % de la superficie del país,
lo que lo ubica en el octavo lugar, una longitud de la línea de costa de 266
kilómetros, con 118 municipios, de los cuales siete fueron constituidos en 1999; en
el Estado existen 19,455 localidades, agrupadas en nueve regiones
geoeconómicas: I Centro, II Altos, III Fronteriza, IV Frailesca, V Norte, VI Selva, Vil
Sierra, VIII Soconusco y IX Istmo Costa. La población del Estado lo ubica como la
octava entidad más habitada del país, el Estado colinda al norte con Tabasco, al
este con la República de Guatemala, al sur con la República de Guatemala y el
Océano Pacífico, al oeste con el Océano Pacífico, Oaxaca y Veracruz de Ignacio
de la Llave (INEGI, Marco Geoestadítico,2000). Chiapas es un Estado rico en
bellezas naturales, potenciales económicos y en patrimonios culturales.
La capital del estado de Chiapas es la ciudad de Tuxtla Gutiérrez, ubicada
geográficamente al norte 16°45', al oeste 93°07' con una altitud de 528 msnm
(INEGI, Dirección General de Geografía), cuenta con una población total de
434,143 habitantes, de los cuales, 208,659 son hombres y 225,484 mujeres, con
una edad media de 23 años (INEGI, Chiapas, XII Censo General de Población y
Vivienda 2000; Tabuladores Básicos, 2001).
En los aspectos geográficos, el Estado cuenta con elevaciones que van
desde el nivel del mar hasta 4,080 msnm correspondiente al Volcán Tacana, con
latitud norte 15° 07' 52" y longitud oeste 92° 06' 35" décima cumbre más alta de la
República Mexicana (INEGI, Dirección General de Geografía) con lo cual se puede
apreciar una diversidad de climas, como se indica en la tabla siguiente:
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Tabla 2. Climas y Superficies en el Estado de Chiapas. CLIMAS
Af
Am
A(w)
Acf
ACm
ACw
C(f)
C(m)
C(w)
14.42
24.74
35.15
1.82
12.77
4.75
0.15
3.26
2.94
TIPO O SUBTIPO SÍMBOLO % DE LA SUPERFICIE
ESTATAL
CÁLIDO HÚMEDO CON LLUVIAS TODO EL AÑO
CÁLIDO HÚMEDO CON ABUNDANTES LLUVIAS EN VERANO
CÁLIDO SUBHÚMEDO CON LLUVIAS EN VERANO
SEMICÁLIDO HÚMEDO CON LLUVIAS TODO EL AÑO
SEMICÁLIDO HÚMEDO CON ABUNDANTES LLUVIAS EN VERANO
SEMICÁLIDO SUBHÚMEDO CON LLUVIAS EN VERANO
TEMPLADO HÚMEDO CON LLUVIAS TODO EL AÑO
TEMPLADO HÚMEDO CON ABUNDANTES LLUVIAS EN VERANO
TEMPLADO SUBHÚMEDO CON LLUVIAS EN VERANO
FUENTE: INEGI, 2006. Conjunto de Datos Geográficos de la Carta de Climas, 1:1 000 000.
2.1.2 Regiones fisiográficas del Estado.
Las regiones fisiográficas definen extensiones con características físico-
geográficas semejantes, predominando el criterio de la topografía.
Chiapas cuenta con un complejo relieve que ha sido dividido en siete
regiones fisiográficas integradas por: Llanura Costera del Pacífico, caracterizada
por esteros, lagunas costeras y las playas de Puerto Arista. En la Sierra Madre de
Chiapas predominan climas cálidos y templados con diferentes grados de
humedad. La Depresión Central es irrigada por gran variedad de ríos que integran
la Cuenca del Grijalva. En el Altiplano Central, existen altitudes que alcanzan los
2,100 msnm, sobresaliendo marcados accidentes orográficos en las Montañas del
Norte. Las Montañas del Oriente están constituidas por una serie de sierras
paralelas que originan impresionantes cañadas. A la Llanura Costera del Golfo,
corresponden terrenos planos, con algunos pantanos.
En la frontera sur de la República Mexicana existen 21 municipios, de los
cuales 19 son chiapanecos, lo que le da una ventaja sobre otros estados al ser un
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Estado fronterizo, con Guatemala se comparten 658.5 km2 de frontera, que
constituyen 58% de la frontera sur de México (SEPLAN. Carta Geográfica del
Estado de Chiapas 2001).
2.1.3 Producción.
Chiapas produce el 54% del total de la energía producida en el país, esto es
debido a sus cuatro gigantescas centrales hidroeléctricas: La Angostura, Malpaso,
Peñitas y Chicoasén, está última, ocupa el tercer lugar mundial con respecto a la
altura de su cortina, todas estas poseen 30 unidades de producción que generan
15 mil gigawatts netos por hora.
Se producen alrededor de 451 mil toneladas de café anualmente, lo que
genera cerca de 122 millones de dólares anuales, cifra que constituye el 35% de la
producción nacional. Se ubica como el primer productor y exportador mundial de
café orgánico, su elevada calidad es reconocida internacionalmente por varios
países y avalada por la "Organic Improvement Association" y el "Institut fur
Marktokoiogie", distinguidas agencias certificadoras.
En el norte del Estado se encuentra la zona petrolera integrada por los
municipios de Juárez, Ostuacán, Pichucalco y Reforma en los que existen 116
pozos que en el año 2001 tuvieron una producción de 17.5 millones de barriles de
petróleo crudo, equivalente al 21% de la producción nacional. Respecto al gas
natural, se produjo un volumen de 222,964 millones de pies cúbicos, 47% de la
producción nacional. En el municipio de Ocosingo (el municipio más grande del
Estado en cuanto a su extensión territorial) se han descubierto importantes
yacimientos de gas.
2.1.4 Infraestructura carretera y aérea.
Se cuenta con una red de carreteras federales y estatales conformada por
21,790 kilómetros. Los aeropuertos nacionales de "Llano San Juan" en
Ocozocoautla (hoy en desuso), "Francisco Sarabia" en Tuxtla Gutiérrez, "Corazón
de María" en San Cristóbal de las Casas y el de Palenque, junto con los
Aeropuertos Internacionales "Ángel Albino Corzo", para Tuxtla Gutiérrez,
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inaugurado en el 2006; así como, el de Tapachula (segunda ciudad en
importancia) comunican al Estado con diferentes destinos nacionales e
internacionales. Puerto Chiapas es un puerto de altura ubicado en el municipio de
Tapachula, que en el año 2007 empezó a recibir turistas que viajan en grandes
trasatlánticos de lujo, lo que ha contribuido al crecimiento de los sectores
comerciales y de servicios en la región, con sus consecuencias de crecimiento
demográfico y sus respectivas necesidades de vivienda.
2.1.5 Población.
De acuerdo con datos del INEGI (2001), el estado de Chiapas cuenta con
una población total de 3,920,892 habitantes, de los cuales 1,941,880 son
hombres y 1,979,012 mujeres, la edad media es de 19 años, la razón de
masculinidad es de 98 hombres por cada 100 mujeres y la densidad de población
es de 53 habitantes por kilómetro cuadrado.
La distribución de la población se sustenta en dos apartados: una
atomizada dispersión rural y una concentración urbana; 54 de cada 100
chiapanecos viven en 19,309 localidades menores de 2,500 habitantes, mientras
que 28 de cada cien, viven en las únicas 17 localidades mayores de quince mil
habitantes. Las principales ciudades son Tuxtla Gutiérrez, Tapachula de Córdova
y Ordóñez, San Cristóbal de las Casas, Ocosingo, Comitán de Domínguez,
Villaflores y Palenque.
Casi un millón de chiapanecos son indígenas, agrupados en nueve etnias,
cada una con identidad propia, que se manifiestan en sus patrones religiosos,
culturales y formas de gobierno. Dentro de los grupos más representativos figuran
los Tzeltales, Tzotziles, Zoques y Lacandones. En el caso de los tres primeros,
una gran cantidad de ellos habitan en las zonas conurbadas de Tuxtla Gutiérrez y
San Cristóbal de las Casas, ocupándose en el sector de los servicios, la compra
venta de frutas y verduras y en el área de la construcción como peones.
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En Chiapas la población económicamente activa (PEA) ocupada representa
47% de la población de 12 años y más; la fuerza laboral de la entidades
predominantemente es masculina con 76.3%.
La población económicamente activa (PEA), se encuentra distribuida de la
siguiente manera: el sector primario la PEA es del 47.05% (por diferencias da
50%), en el sector secundario la PEA es del 13%, constituida principalmente por
micros y pequeñas empresas agroindustriales. El 37% de la PEA trabaja en el
sector terciario, sobresaliendo las actividades comerciales y de servicios, siendo
en éste el turismo el que más aporta.
Tabla 3. Crecimiento de la Población del Estado de Chiapas POBLACIÓN TOTAL, URBANA Y RURAL DEL ESTADO DE CHIAPAS
Años censales seleccionados de 1910 a 2000
Población Total
Hombres
Mujeres
Población Urbana
Hombres
Mujeres
Población Rural
Hombres
Mujeres
1910 438,843
215,862
222,981
81,534
37,559
43,975
357,309
178,303
179,006
1930 529,983
264,595
265,388
92,627
42,763
49,864
437,356
221,832
215,524
1950 907,026
457,967
449,059
209,133
98,613
110,520
697,893
359,354
338,539
1970 1,569,053
794,031
775,022
435,334
211,419
223,915
1,133,719
582,612
551,107
1990 3,210,496
1,604,773
1,605,723
1,296,742
631,748
664,994
1,913,754
973,025
940,729
2000 3,920,892
1,941,880
1,979,012
1,791,858
868,862
922,996
2,129,034
1,073,018
1,056,016
Fuente: INEGI. Chiapas, XII Censo General de Población y Vivienda 2000
Según fuentes del INEGI (2001), encontramos que al año 2000 se
contabilizaban ya 4,281 operarios de maquinaria fija y casi 42,000 ayudantes y
peones, lo que nos permite darnos una idea de la importancia social en Chiapas
de la industria de la construcción, sobre todo si consideramos la tendencia hacia la
alza de estos datos.
2.1.6. Regiones Socioeconómicas.
Chiapas cuenta con nueve regiones socioeconómicas, las cuales integran
los 118 municipios con que cuenta el Estado, éste modelo data de principios de
los años 80's y el propósito fue establecer nueve polos de desarrollo que
promovieran una planeación a partir de la descentralización.
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Región I.- Centro
Está conformada por 22 municipios en un espacio de 12,629 km2
equivalente al 16.7% del territorio estatal, siendo ésta una de las más extensas del
Estado. La población regional equivale al 23.9% del total estatal. La cabecera
regional es la ciudad de Tuxtla Gutiérrez.
Cuenta con 3,416.2 km. de carretera federal y estatal, las cuales comunican
con el resto del Estado a través de la Carretera Panamericana y sus ramales. El
43.4% de la población total son derechohabientes de las instituciones de
seguridad social, de los cuales 72.7% corresponden al Instituto Mexicano del
Seguro Social (IMSS), 17.4 al Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los
Trabajadores del Estado (ISSSTE) y 9.9% corresponde al Instituto de Seguridad
Social de los Trabajadores del Estado de Chiapas (ISSTECH). Existen 159
clínicas de consulta externa y 7 de hospitalización general para dar cobertura de
salud. En cuanto a los servicios básicos, 83.5% de las viviendas cuentan con agua
entubada, 81.1% con drenaje y 94.2% disponen de energía eléctrica.
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Región II.- Altos
Integrada por 18 municipios, con superficie de 3,770 km2 equivalentes al 5%
del total del territorio estatal, la cabecera regional es San Cristóbal de las Casas y
su población equivale al 12.3% del total estatal y el 57.2% de la población regional
son indígenas.
Se comunica con el resto del Estado a través de la Carretera Panamericana
y sus ramales con un total de 2,189 km federales y estatales, cuenta con un
aeropuerto de servicio nacional ubicado en la cabecera regional. Los
derechohabientes de servicios de salud de las instituciones de seguridad social
representan el 13.8% de la población regional, distribuyéndose de la siguiente
manera: 53.6% corresponde al IMSS, 41.3% al ISSSTE y 5.1% al ISSTECH.
Cuenta con 138 clínicas de consulta externa y 5 de hospitalización general. En
cuanto a servicios básicos, 70.4% de las viviendas cuentan con agua entubada,
39.2% con drenaje y 82.9% disponen de energía eléctrica.
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41
Región III.- Fronteriza
Está integrada por 9 municipios en un espacio de 12,790.6 km2, equivalente
al 17% del territorio estatal. Forma parte de la frontera sur con la República de
Guatemala, la cabecera se localiza en la ciudad de Comitán de Domínguez,
representa el 10.2% de la población estatal.
En infraestructura de comunicaciones la región es cubierta por la Carretera
Panamericana (federal) y ramales (estatales) que la comunican con el resto del
Estado a través de 2,892.8 km. La población derechohabiente de las instituciones
de seguridad social de esta región representa el 13.7% de los habitantes, de los
cuales 55.4 % corresponden al IMSS, 36.6% al ISSSTE y 8.0% del ISSTECH. En
cuanto a servicios básicos 73.3% de las viviendas cuentan con agua entubada,
40.9% con drenaje y 90.2% disponen de energía eléctrica.
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Región IV.- Frailesca
Esta región está integrada por 5 municipios en un espacio de 8,311.8 km2
equivalente al 11% del estatal, la cabecera se localiza en la ciudad de Villaflores.
La población total de la región es el 5.6% del total estatal. En comunicaciones y
transporte la región Frailesca cuenta con 1,749.2 Km. de infraestructura carretera
entre estatal y federal.
099
42
La población derecho-habiente de las instituciones de seguridad social de
esta región representa el 14.1% de la población regional, de las cuales 74.6%
corresponden al IMSS, 17.4% al ISSSTE, y 8.0% al ISSTECH. En cuanto a
servicios básicos 80.5% de las viviendas cuentan con agua entubada, 71.43% con
drenaje y 88.9% disponen de energía eléctrica.
Reglón IV, Frailesca
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Región V.- Norte
Conformada por 23 municipios, que en conjunto ocupan una extensión de
6,098.5 km2 equivalente al 8.1% del territorio estatal. Representa el 8.3% de la
población total estatal, la cabecera municipal se localiza en la ciudad de
Pichucalco.
En comunicaciones y transportes la región cuenta con 2,186.8 km. de
infraestructura carretera entre federal y estatal hasta el límite con el estado de
Tabasco, de gran importancia es la línea del ferrocarril del sureste que comunica
al Estado con el centro y sureste del País. El 12.0% de la población regional es
derechohabiente de las instituciones de seguridad social, de los cuales 73.4%
corresponden al IMSS, 21.1% al ISSSTE, y 5.6 al ISSTECH. En cuanto a
servicios básicos 77.5% de las viviendas cuentan con agua entubada, 60.8% con
drenaje y 79.5% disponen de energía eléctrica.
43
Región V, Norte
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Región VI.- Selva
Está integrada por 14 municipios con una superficie de 19,789 km2
equivalente al 26.2% del territorio estatal. La cabecera se localiza en la ciudad de
Palenque, la población representa el 14.4% del total estatal.
Sobre comunicaciones y transportes la región VI Selva consta de 3,976 km.
de infraestructura de carretera, tanto federal como estatal, el ferrocarril del sureste
recorría algunos de los municipios de esta región, pero en el año 2007 suspendió
sus operaciones. Dispone de un aeropuerto ubicado en Palenque. La población
derechohabiente de las instituciones de seguridad social es menor al 5% del total
regional, de los cuales 43.2% corresponden al IMSS, 50.3% al ISSSTE y 6.5% al
ISSTECH. En cuanto a servicios básicos, 74.1% de las viviendas cuentan con
agua entubada, 36.9% con drenaje y 76.8% disponen de energía eléctrica.
Región VIL- Sierra
Está conformada por 8 municipios en un espacio de 2,126 km2, equivalente
al 2.8% del territorio estatal. La cabecera se localiza en la ciudad de Motozintla; la
población total representa el 4.3% del total estatal. En comunicaciones y
transportes cuenta con 1,129.2 Km de carretera federal y estatal.
La población derechohabiente de las instituciones de seguridad social de
esta región es 2.8% del total regional, distribuidos de la siguiente manera: 80.1%
44
corresponden al ISSSTE y 19.9% al ISSTECH. En cuanto a servicios básicos
69.1% de las viviendas cuentan con agua entubada, 54.1% con drenaje y 85.7%
disponen de energía eléctrica.
Región VIL Sierra • • : m . - ; N
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Región VIII.- Soconusco
Cuenta con 16 municipios en un espacio de 5,475 km2 equivalente al 7.2%
del territorio estatal. La cabecera se localiza en la ciudad de Tapachula, la
población representa el 16.9% del total estatal.
En comunicaciones y transportes cuenta con 3,294.4 km de carretera tanto
federal como estatal, y un aeropuerto internacional. La población derechohabiente
de las instituciones de seguridad social representa el 38.1% del total regional, de
los cuales 79.4% tienen derecho al IMSS, 16.3% al ISSSTE y 4.3% al ISSTECH.
En cuanto a servicios básicos, 65.2% de las viviendas cuentan con agua
entubada, 73.5% con drenaje y 90.7% disponen de energía eléctrica.
Región VIH. Soconusco
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Región IX.- Istmo - Costa
Está integrada por 3 municipios en un espacio de 4,643 km2, equivalente al
6.1% del territorio estatal. La cabecera regional se localiza en la ciudad de Tonalá,
la población representa 4.2% del total estatal. Cabe aclarar que el 48% de la
población se concentra en el municipio de Tonalá.
Con relación a comunicaciones y transportes, existen 1,240.9 Km. de
carretera entre federal y estatal, comunicándose al centro del Estado por medio
de la Carretera Panamericana y hacia la costa del Estado por la Carretera
Costera. En materia de salud, 34.2% de la población de esta región son
derechohabientes a las instituciones de seguridad social, que en términos
absolutos es de 55,907 habitantes. De ellos, 78.1% pertenecen al IMSS, 14.2%
al ISSSTE y 7.7% al ISSTECH. En cuanto a disposición de servicios básicos, en
energía eléctrica se tiene una cobertura del 91.1% de las viviendas, 64.9% de
agua entubada y 76.4% drenaje.
Región IX, Istmo-Costa
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2.2 Importancia de la Industria de la Construcción en Chiapas.
La industria de la construcción en el estado de Chiapas es una gran
generadora de empleos, así como de riqueza hacia otros sectores industriales,
comerciales y de servicios, como podemos observar en los siguientes cuadros
analíticos del INEGI 2006 con los principales indicadores de las empresas
constructoras chiapanecas.
46
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS SEGÚN TAMAÑO DE LA EMPRESA 2006
CONCEPTO TOTAL MICROS PEQUEÑAS MEDIANAS GRANDES GIGANTES
EMPRESAS CONSTRUCTORAS 829 807 14
PERSONAL OCUPADO a/ (Promedio mensual) 10 058 7 752 66 439 1 801
OBREROS
EMPLEADOS
7 977
2 081
5 942
1 810
43
23
342
97
1 650
151
0
0
REMUNERACIONES (Miles de pesos) 398 704 8 309 750 3 2 672 5 18 437 8 67 844 2 00
OBREROS
EMPLEADOS
291933 4 217 560 5 1694 4 13 674 2 59 004 3
106 7714 92 189 8 978 1 4 763 6 8 839 9
0 0
0 0
VALOR DE LA PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS UBICADAS EN LA ENTIDAD b/ (Miles de pesos) 3 091 869 0 2 441 221 0 36 201 0 222 509 0 391 938 0 00
VALOR DE LA PRODUCCIÓN GENERADO EN LA ENTIDAD c/ (Miles de pesos) 4 821114 0 2 800 432 0 51888 0 236 924 0 310 307 0 1421563 0
VALOR DE LA COMPRA DE MATERIALES (Miles de pesos) 1593 749 0 1326 666 0 13 793 0 100 839 0 152 4510 00
VALOR DEL CONSUMO DE MATERIALES (Miles de pesos) 1511157 0 1249 9610 13 793 0 100 387 0 147 016 0 0 0
NOTA La información corresponde a los resultados de la Encuesta Nacional de Empresas Constructoras (ENEC) La información refleja el comportamiento de las empresas constructoras de la entidad El tamaño de las empresas se estratifica con base en el valor de la producción anual reportada en 2003 y de acuerdo con los siguientes rangos en miles de pesos comentes micros de 0 1 a 13 572 4, pequeñas de 13 572 5 a 23 139 4, medianas de 23 139 5 a 41 509 9, grandes de 41 510 0 a 74 380 9 y gigantes de 74 381 0 en adelante La encuesta se levanta a partir del directorio de la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción (CMIC) vigente en el año 2005, con base en el registro de empresas del año 2004, así como los directorios de la Cámara Nacional de la Industna de Desarrollo y Promoción de Vivienda (CANADEVI) y del Censo Económico 2004
a/ Comprende al personal de planta y eventual b/ Comprende el valor de la producción realizada por las empresas constructoras ubicadas en la entidad e incluye las obras realizadas
tanto en la entidad como en otras entidades del país Comprende el valor de la producción generado en la entidad, independientemente de que las empresas constructoras se encuentren o
c/ no ubicadas en ella FUENTE INEGI. Dirección General de Contabilidad Nacional y Estadísticas Económicas, Dirección General Adjunta de Estadísticas
Económicas, Dirección de Estadísticas del Sector Secundario
CHIAPAS
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CON ACTIVIDAD SEGÚN TAMAÑO DE EMPRESA(PORCENTAJE)
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CON ACTIVIDAD SEGÚN TAMAÑO DE EMPRESA(PORCENTAJE)
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CON ACTIVIDAD SEGÚN TAMAÑO DE EMPRESA(PORCENTAJE)
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CON ACTIVIDAD SEGÚN TAMAÑO DE EMPRESA(PORCENTAJE)
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS CON ACTIVIDAD SEGÚN TAMAÑO DE EMPRESA(PORCENTAJE)
2002 2003/P 2004 2004
Jun
2005
E F M A M J GIGANTE
33 3 48 3 52 2 0 ND ND ND ND ND ND GRANDE
57 3 74 4 77 9 90 N D N D N D N D N D ND MEDIANA
76 4 78 6 90 1 90 8 ND ND ND ND ND ND PEQUEÑA
77 2 78 3 65 9 61 ND ND ND ND ND ND MICRO
67 4 74 5 61 68 1 ND ND ND ND ND ND FUENTE INEGI Principales Indicadores de Empresas Constructoras Estadísticas Económicas agosto 2005
CHIAPAS
VALOR DE LAS COMPRAS MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN (MILLONES DE PESOS CORRIENTES) VALOR DE LAS COMPRAS MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN A PRECIOS CORRIENTES (VARIACIÓN PORCENTUAL ANUAL) VALOR DEL CONSUMO DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN (MILLONES DE PESOS CORRIENTES) VALOR DE CONSUMO DE MATERIALES PARA LA CONSTRUCCIÓN A PRECIOS CORRIENTES (VARIACIÓN PORCENTUAL ANUAL)
2002
1 420 4
1 3
1 316 2
(-)14
2003/P
1 312 5
(-)7 6
1267 4
(-)3 7
2004
1 636 8
24 7
1 539 8
21 5
2004
Jun
132 3
62 6
124 4
56 3
2005
E
121 3
(-)2 5
106 1
« 5 4
F
1106
(-)14 5
96 4
« 1 1 6
M
104 2
«27 3
94 2
«27 8
A
129 2
«10 6
111 2
« 1 1 3
M
132 1
92
131 6
11 5
J
146 (
101
138.
11 FUENTE INEGI Pnncipales Indicadores de Empresas Constructoras Estadísticas Económicas agosto 2005
CHIAPAS
PERSONAL OCUPADO TOTAL (PERSONAS) PERSONAL OCUPADO TOTAL (VARIACIÓN PORCENTUAL ANUAL) OBREROS OCUPADOS(PERSONAS) OBREROS OCUPADOS (VARIACIÓN PORCENTUAL ANUAL) EMPLEADOS OCUPADOS(PERSONAS) EMPLEADOS OCUPADOS VARIACIÓN PORCENTUAL ANUAL
2002
16 396
31 8 12807
48 2 3590
« 5 5
2003/P
9 420
«42 5 6979
«45 5 2441
«32 0
2004
11 043
172 8612
23 4 2431
« 0 4
2004
Jun 11 231
28 8948
41 2283
« 6 1
2005
E 8790
« 2 8 3 6554
«29 2 2237
«25 4
F 8509
« 2 4 6 6401
«24 4 2108
« 2 5 4
M 10117
« 0 6 7904
« 1 3 2213
1 9
A 8775
« 1 5 1 6673
«16 9 2102
« 8 6
M 11987
12 4 9645
14 9 2341
3
J 1397
24 1124
25 272
19 FUENTE INEGI Pnncipales Indicadores de Empresas Constructoras Estadísticas Económicas agosto 2005
CHIAPAS
REMUNERACIONES REALES POR PERSONAS OCUPADAS(PESOS CONSTANTES) REMUNERACIONES REALES POR PERSONAS OCUPADAS(VARIACIÓN PORCENTUAL ANUAL) REMUNERACIONES REALES POR OBRERO OCUPADAS(PESOS CONSTANTES) REMUNERACIONES REALES POR OBRERO OCUPADAS(VARIACIÓN PORCENTUAL ANUAL) REMUNERACIONES REALES POR EMPLEADO OCUPADAS(PESOS CONSTANTES) REMUNERACIONES REALES POR EMPLEADO OCUPADAS(VARIACIÓN PORCENTUAL ANUAL)
2002
30862
86
27999
8
40655
184
2003/P
31101
08
27882
« 0 8
40692
01
2004
32722
52
30700
105
39900
« 1 9
2004
Jun
2658
2523
5
3189
« 6 8
2005
E
2722
2353
3800
9 2
F
3005
95
2871
3411
6 3
M
2845
37
2759
3152
« 1 0
A
2900
38
2591
3875
192
M
2871
4 4
2666
3715
84
J
2974
11 9
2716
4036
26 e FUENTE INEGI Pnncipales Indicadores de Empresas Constructoras Estadísticas Económicas agosto 2005
48
VALOR DE LA PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS POR TIPO DE OBRA 2006 (Miles de pesos)
TIPO DE OBRA
VALOR DE LA PRODUCCIÓN
DE LAS EMPRESAS UBICADAS EN
LA ENTIDAD a/
VALOR DE LA PRODUCCIÓN GENERADO EN LA ENTIDAD b/
TOTAL 3 091 869.0 4 821 114.0
EDIFICACIÓN
AGUA, RIEGO Y SANEAMIENTO
ELECTRICIDAD Y COMUNICACIONES
TRANSPORTE
PETRÓLEO Y PETROQUÍMICA
OTRAS CONSTRUCCIONES
1 625 318 0
358 044 0
114152 0
966 312 0
00
28 043 0
1 773 983 0
455 388 0
114 746 0
2 072 918 0
55 863 0
348 216 0
La información corresponde a los resultados de la Encuesta Nacional de Empresas Constructoras NOTA (ENEC) a/ Comprende el valor de la producción realizado por las empresas constructoras ubicadas en la entidad e incluye
las obras realizadas tanto en la entidad como en otras entidades del país Comprende el valor de la producción generada en la entidad, independientemente de que las empresas
b/ constructoras se encuentren o no ubicadas en ella FUENTE INEGI. Dirección General de Contabilidad Nacional y Estadísticas Económicas, Dirección
General Adjunta de Estadísticas Económicas, Dirección de Estadísticas del Sector Secundano
VALOR DE LA PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS POR SECTOR INSTITUCIONAL DE LA OBRA 2006 (Miles de pesos)
SECTOR
VALOR DE LA PRODUCCIÓN DE LAS EMPRESAS
UBICADAS EN LA ENTIDAD
a/
VALOR DE LA PRODUCCIÓN GENERADO EN LA ENTIDAD b/
TOTAL 3 091 869.0 4 821 114.0
PÚBLICO
PRIVADO
1 740 545 0
1 351 324 0
3 094 499 0
1 726 615 0
NOTA La información corresponde a los resultados de la Encuesta Nacional de Empresas Constructoras (ENEC) a/ Comprende el valor de la producción realizado por las empresas constructoras ubicadas en la entidad e incluye las
obras realizadas tanto en la entidad como en otras entidades del país Comprende el valor de la producción generada en la entidad, independientemente de que las empresas constructoras
b/ se encuentren o no ubicadas en ella FUENTE INEGI. Dirección General de Contabilidad Nacional y Estadísticas Económicas, Dirección General
Adjunta de Estadísticas Económicas, Dirección de Estadísticas del Sector Secundano
2.3 Tipología de empresas constructoras.
Como se ha revisado en el apartado anterior, la industria de la construcción
en el estado de Chiapas es una gran generadora de empleos, así como de riqueza
hacia otros sectores industriales, comerciales y de servicios.
La estratificación utilizada para empresas de otros sectores, como son la
industria, el comercio y los servicios, se realiza en base al número de personas
ocupadas; sin embargo, para el caso del sector de la construcción esto opera de
diferente manera, debido principalmente, al alto grado de subcontratación de
personal, de la existencia de variaciones significativas en el número debido a la
contratación eventual y que el nivel de contratación de personal también depende
en gran medida del ciclo económico del país, así como de las etapas de las
obras.
Por lo anterior, en la empresa constructora, en vez de utilizar como
parámetro de clasificación el número de trabajadores de la organización, se
recurre a utilizar como variable de estratificación, los ingresos reportados por las
empresas constructoras.
Los rangos fueron calculados inicialmente por un sistema de computación
Glasser (ver cita 2), que permitió elaborar grupos de empresas o estratos
homogéneos con base a varianzas mínimas y que se actualizan cada año con el
índice Nacional de Precios al Productor, Rama Construcción con Servicios, base
1994 = 100, elaborados por el Banco de México.
Esta estratificación establece que las empresas de la Industria de la
Construcción se clasifican en Micro, Pequeña, Mediana, Grande y Gigante.
50
Rangos de Estratificación (Miles de Pesos)
LIMITE EMPRESAS
INFERIOR SUPERIOR
GIGANTES 74,381.0 EN ADELANTE GRANDES 41,510.0 74,380.9 MEDIANAS 23,139.5 41,509.9 PEQUEÑAS 13,572.5 23,139.4 MICRO 1.0 13,572.4
Encontramos así que en la industria de la construcción, son consideradas
"Micro" aquellas cuyo valor de la producción anual reportada oscila de $1,000.00
a $13'572,400.00; "Pequeñas" cuando oscile de $13'572,500.00 a $23'139,400.00;
"Medianas" cuando sus ingresos están de $23'139,500.00 a $41'509,900.00;
"Grandes" de $41'510,000.00 a $74'380,900.00 y "Gigantes" cuando realicen
operaciones por $74'381,000.00 o más.
2.4 Características Generales de la Mediana Empresa Constructora en Chiapas.
Las medianas empresas constructoras chiapanecas tienen en promedio una
antigüedad en el mercado de 10 años, ya que casi todas ellas han surgido como
una micro empresa constructora que, debido a la capacidad técnica de los
directivos y las oportunidades del mercado, han ido creciendo a través del tiempo
hasta ubicarse en el rango de contratación de los 23 millones a los 41 millones y
medio, cifras que resultan muy importantes para el medio económico del Estado.
De acuerdo con datos proporcionados por el INEGI, en el año 2006 existían
en el Estado cinco empresas medianas. Al realizar la investigación exploratoria
para este trabajo de investigación, se encontró que actualmente tres empresas
más cumplen con el requisito del monto de ingreso necesario para ser
consideradas en esta misma clasificación, determinándose una población total de
ocho empresas con esta característica.
51
Como se puede observar en el cuadro siguiente, las empresas
constructoras medianas solo representan el 0.60% del universo de empresas
constructoras en Chiapas, pero hay que observar que la ocupación de su
capacidad productiva de generación de obras, ha llegado al 90% e incluso mas, en
los últimos años
Estas empresas facturan el 7.20% del total, consumen el 6.64% de los
materiales vendidos y generan el 4.36% de los empleos del sector.
CONCEPTO
EMPRESAS5 %,,~"<*lf
TOTAL , MEDIANAS MEDIANAS VS
TOTAL
Empresas Constructoras
Personal Ocupado b/ (Promedio mensual)
Obreros ,
Empleados
Remuneraciones (Miles de pesos)
Obreros
Empleados
829
10,058
7,97?
2,081
398,704.80 .
291,933.40
imjttMs
5 Í ,
439
*S 342 '
97
1M3?.80 *
13,674
4763.80 .
s 0 . 6 »
4.36%
4.29#'
4.66%
" 4.82%
4.68%
... 4.46%
Valor de la producción de las empresas ubicadas en la entidad d (Miles de pesos) 3,091,869.0 222,509.0 7.20%
Valor de la producción generado en la entidad d/
(Miles de pesos) 4,821,114.0 . 236,924.0 4.91%
Valor de la compra de materiales
(Miles de pesos) 1,593,749.0 100,839.0 6.33%^
Valor det consumo de materiales
1,511,157.0 100,387.0 6.64%
NOTA: La información corresponde a los resultados de la Encuesta Nacional de Empresas Constructoras (ENEC) 2006.
Las empresas constructoras del segmento analizado son sociedades
mercantiles, del tipo de sociedades anónimas de capital variable en su mayoría y
algo muy significativo es que el tipo de constitución actual se debe a que las
52
empresas han evolucionado, ya que algunas de ellas empezaron como personas
físicas.
La estructura es más formal que la de las micros y pequeñas empresas, ya
que debido a que reportan una facturación de poco mas de 40 millones,
generalmente cuentan con departamentos definidos y con funciones propias,
sobre todo con respecto a las cuestiones técnicas y administrativas.
Los antecedentes empíricos que se conocen, nos indican que en casi todas
las empresas constructoras existe la gerencia administrativa o similar, quien
principalmente está a cargo de la contabilidad y los aspectos fiscales.
En resumen, como hemos revisado en este primer capítulo, la situación
geográfica, demográfica, económica y social del estado de Chiapas, presenta una
gran variedad de áreas de oportunidad para el crecimiento de la industria de la
construcción. La diversidad orográfica y climática, la cada vez mayor existencia de
demanda habitacional, el fuerte impulso gubernamental actual a la infraestructura
carretera y a la habilitación de servicios en ciudades y pequeños centros de
población, así como la decidida promoción oficial, comunal y particular, de nuevos
centros turísticos en todas las regiones del Estado. La multiculturalidad étnica
también representa un capital humano importante, que puede ser aprovechado
para fortalecer el crecimiento de la industria, si se invierte en la correspondiente
capacitación y se trabajan en diseños adecuados al contexto de estas
comunidades.
A manera de Conclusión de este capítulo puede observarse que en la
actualidad, la participación de la industria constructora en la economía global del
Estado, aún es poca, sobre todo la de la mediana empresa, pero es importante
destacar que existe un panorama alentador para el desarrollo de estas empresas,
mismas que generalmente son de tipo familiar; sobre todo si consideramos que
son únicamente ocho las organizaciones (las que se analizan en su totalidad en
esta investigación) que operan con un volumen de ingresos entre $23.139 y
$41.509 millones de pesos y que por ende, cuentan con un capital de trabajo, que
53
les permite ser consideras como empresas solventes, calificadas para participar
en licitaciones particulares y gubernamentales de regular cuantía.
Para estar en condiciones de responder a las demandas de su contexto y
asegurar su crecimiento, es indispensable que estas empresas implementen
estrategias adecuadas para mejorar sus procesos administrativos.
54
CAPÍTULO III
LA ADMINISTRACIÓN Y SU EVALUACIÓN.
Para evaluar la realidad administrativa de las medianas empresas
constructoras y establecer sus principales características, es indispensable
proceder a la revisión teórica de los principales conceptos relacionados con la
Administración.
En este capítulo hacemos un breve recorrido por la teoría administrativa,
que estudia a las organizaciones desde el punto de vista de la interacción e
interdependencia de variables tales como tarea, estructura, personas, tecnología y
ambiente.
De esta forma, se presenta a la administración científica de Taylor, la teoría
clásica de Fayol, las distintas teorías conductistas de Mayo, Maslow, McGregor,
March y Simon; también se explora la Administración de Operaciones, que se ha
identificado con una serie de nombres tales como Administración Industrial y
Administración de Producción; se analiza en forma detallada, cada una de las
etapas del Proceso Administrativo: Planeación, Organización, Integración,
Dirección y Control, haciéndose revisiones de conceptos de uso relativamente
reciente en la disciplina, tales como la administración de la calidad y la
certificación de los procesos.
En este mismo sentido, con la intención de presentar algunas propuestas
teóricas que nos orienten en la evaluación de la mediana empresa constructora,
se revisan, por una parte, el modelo de Evaluación Integral de Jack Fleitman
(2004) como una metodología por medio de la cual se estudian, analizan y
evalúan las fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas
planteadas por la Administración Estratégica y revisadas en éste capítulo desde la
visión de Fred R. David (2003) y Thompson y Strickland (2004), y por otra, el
modelo denominado Diagnóstico Administrativo, propuesto por Víctor Manuel
Martínez Chávez (1998), que tiene como finalidad servir de base para realizar
55
acciones concretas orientadas a mejorar la organización, y fundamentar las
estrategias que se expresarán en una práctica específica, conforme a las
necesidades y aspiraciones manifestadas por los administradores, así como los
lineamientos de la Auditoria Administrativa propuesta por (Enrique B. Franklin
2001,85.).
3.1 La Teoría Administrativa.
La Administración es producto de su momento y su contexto histórico
social. Es decir, la teoría de la administración es el resultado de las personas y sus
relaciones en momentos concretos de la historia.
La teoría administrativa estudia las organizaciones desde el punto de vista
de la interacción e interdependencia de cinco variables principales, cada una de
las cuales es objeto específico de estudio de una o más corrientes. Las cinco
variables básicas son: tarea, estructura, personas, tecnología y ambiente, que
constituyen los principales componentes en el estudio de las organizaciones. El
comportamiento de estas variables es sistémico y complejo, cada una de ellas es
influenciada por las demás; si se modifica una de ellas, se modifican en mayor o
menor grado las otras. El comportamiento del conjunto de estas variables es
diferente de la suma del comportamiento de cada variable por separado. La
adecuación de estas cinco variables constituye el principal desafío de la
administración. Los investigadores se han centrado en algunas variables aisladas
del enorme contexto del total que intervienen en la estructura y el comportamiento
de las organizaciones, lo que, dificulta enormemente tener una visión global de
éstas.
3.1.1 Administración Científica.
Los principales fundadores de esta teoría fueron Frederick W. Taylor
(considerado el padre de la administración) (1856 - 1915), Henry L. Gantt (gráfica
de Gantt) (1861 - 1919) y Frank y William Gilbreth (estudios de tiempos y
movimientos).
56
La Administración Científica buscó la eficiencia industrial a través de aplicar
los métodos de la ciencia a los problemas de la administración. La observación y
la medición son los principales métodos científicos aplicables a los problemas de
la administración. La teoría de la administración científica surgió en parte por la
necesidad de elevar la productividad, ya que a mediados del siglo XX, en Estados
Unidos había poca oferta de mano de obra, por lo que se buscaba elevar la
productividad a través de la eficiencia de los trabajadores.
Taylor fundamentó su sistema de administración en estudios de tiempo de
la línea de producción. En lugar de partir de métodos laborales tradicionales,
analizó y tomó el tiempo de los movimientos de trabajadores siderúrgicos que
realizaban una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separó cada uno
de estos trabajos en sus componentes y diseñó los métodos más adecuados y
rápidos para ejecutar cada componente. De esta manera, estableció la cantidad
de trabajo que deberían realizar los trabajadores con el equipo y los materiales
que tenían. Asimismo, sugirió a los patrones que pagaran a los trabajadores más
productivos una cantidad superior a la de los demás, usando una tasa
"científicamente correcta", con lo que beneficiarían tanto a la empresa como al
trabajador.
Así, se fomentaría que los trabajadores superaran los parámetros de sus
resultados anteriores, con miras a obtener un mejor sueldo. Taylor llamó a su plan
"el sistema de tasas diferenciales" (Arias, F., 1999).
Taylor fundamentó su filosofía en cuatro principios básicos que parecen
continuar vigentes en la actualidad, sobre todo en la parte operativa de la industria
de la construcción (Robbins, S., 2004):
1) Principio de planeación: sustituir el criterio individual de obrero, la
improvisación y la actuación empírica en el trabajo por métodos
basados en procedimientos científicos. Cambiar la improvisación por
la ciencia mediante la planeación del método.
2) Principio de preparación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos
57
para que produzcan más y mejor, de acuerdo con el método
planeado. Además de la preparación de la fuerza laboral, se deben
preparar también las máquinas y los equipos de producción, así
como la distribución física y la disposición racional de las
herramientas y los materiales.
3) Principio de control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute
de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. La
gerencia tiene que cooperar con los trabajadores para que la
ejecución sea la mejor posible.
4) Principio de ejecución: distribuir de manera distinta las funciones y
las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea más
disciplinada.
Taylor pensaba que tanto obreros como patrones tenían el mismo interés en
elevar la productividad.
3.1.2 Teoría clásica de la organización.
La teoría clásica de la organización surgió de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas.
Henry Fayol (1844-1925)
Fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial. Pensaba que
las prácticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, por lo que se
pueden identificar y analizar. A partir de esto, diseñó una doctrina congruente de la
administración, la cual sigue conservando muchos seguidores hasta nuestros
días.
Los 14 principios de la administración de Fayol (1973), son los siguientes:
1. División del trabajo: cuanto más se especialicen las personas, tanto mayor
será la eficiencia para realizar su trabajo.
2. Autoridad: los gerentes deben guiar órdenes para que se hagan las cosas.
3. Disciplina: los miembros de una organización tienen que respetar las reglas
y los acuerdos que rigen a la organización.
58
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona.
5. Unidad de dirección: las operaciones de la organización con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan.
6. Subordinación del interés individual al bien común: en cualquier empresa,
los intereses de los empleados no deben tener más peso que los intereses
de la organización entera.
7. Remuneración: la retribución del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.
8. Centralización: al reducir la participación de los subordinados en la toma de
decisiones se centraliza, al aumentar su papel en ella se descentraliza.
9. Jerarquía: la línea de autoridad de una organización, en la actualidad
representada por casillas y líneas bien definidas del organigrama, sigue un
orden de rangos, de la alta gerencia al nivel más bajo de la empresa.
10.Orden: los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado.
11.Equidad: los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
12. Estabilidad del personal: las tasas elevadas de rotación de empleados
socavan el buen funcionamiento de la organización.
13. Iniciativa: los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
14.Espíritu de grupo: cuando existe el espíritu de grupo la organización tendrá
una sensación de unión.
Max Weber (1864-1920).
Sociólogo alemán, consideró que toda organización dirigida a alcanzar
metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus
actividades. Así, desarrolló la teoría administrativa de la Burocracia, subrayando la
necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos, regida por
reglamentos y líneas de autoridad.
59
Para él la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos
establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo
detallada explícitamente; también describía que la competencia técnica tenía gran
importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente
fundamentada en los méritos (Weber, M., 1979).
3.1.3 Teoría Conductista.
La escuela conductista surgió, debido a que el enfoque clásico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo, es decir, las
personas no siempre seguían los patrones de conducta pronosticados o
esperados. Debido a esto, surgió el interés por ayudar a los gerentes a manejar
con más eficacia el "lado personal" de sus organizaciones. Para esto se aplicaron
elementos de sociología y psicología.
Elton Mayo (1880-1949).
Elton Mayo y algunos compañeros de Harvard, entre ellos Fritz J.
Roethlisberger y William J. Dickson, iniciaron con una serie de estudios realizados
en Western Electric Company entre 1924 y 1933, conocidos como "los estudios
de Hawthorne", mismos que en un principio, fueron un intento por investigar la
relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad
de los obreros. En estos experimentos y otros subsiguientes, Mayo y sus
colaboradores decidieron que una compleja cadena de actitudes afectaba los
aumentos de productividad. Llegaron a la conclusión de que los empleados
trabajarían con más dedicación si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si
los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció,
como el efecto de Hawthorne (Arias, F., 1999).
También en los estudios se descubrió que, los grupos informales de trabajo
(el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad, ya que muchos de los empleados de Western Electric se
expresaban en relación al trabajo como aburrido y absurdo, pero que sus
relaciones y amistades con sus compañeros, le daban cierto significado a su vida
laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión
60
del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la
productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
Por esto, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social, con
deseos de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensible a las presiones del
grupo de trabajo que al control administrativo, era complemento necesario y debía
reemplazar al viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades
económicas.
Abraham Maslow y Douglas McGregor.
Abraham Maslow y Douglas McGregor, entre otros, escribieron sobre la
superación personal de los individuos. Determinaron que las personas pretendían
obtener algo más que recompensas o placer al instante.
Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen
forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base
de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y
las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y
de significado) están en la cúspide. En general, Maslow sostenía que las
necesidades de los niveles bajos deben quedar satisfechas antes de pasar a
satisfacer las necesidades de los niveles más altos. En la sociedad
contemporánea muchas de las necesidades de los niveles bajos están
normalmente satisfechas, así que la mayor parte de las personas están más
motivadas por las necesidades de niveles más elevados como el ego y la
superación personal.
McGregor presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja.
Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante
el trabajo. Estas hipótesis las llamó "Teoría X y Teoría Y", las cuales adoptan
posiciones contrarias en cuanto al compromiso de un trabajador. McGregor
establece que los gerentes de la Teoría X presuponen que es necesario presionar
a las personas constantemente para que se desempeñen más en su trabajo. Por
el contrario, los gerentes de la Teoría Y presuponen que a las personas les gusta
61
trabajar y consideran, decididamente, que su trabajo es una oportunidad para
desarrollar su talento creativo (Chiavenato, I., 2000).
Herbert Simon y James March.
Simon H. (1988) junto con James March, realizaron una obra a finales de la
década de 1950 donde plantearon cientos de proposiciones acerca de los
patrones de conducta, sobre todo con relación a la comunicación en las
organizaciones. Su influencia en el desarrollo de la teoría administrativa posterior
ha sido importantísima y permanente, siendo obligada referencia de nuevas
corrientes teóricas que centran su atención en el estudio de aspectos subjetivos
de las organizaciones como el poder y la cultura.
3.1.4 La Ciencia de la Administración
La Ciencia de la Administración se origina en Inglaterra con los primeros
equipos de investigación de operaciones (I. de O.), reuniendo la experiencia de
matemáticos, físicos y otros científicos en los equipos de I. de O. Cuando los
estadounidenses entraron a la guerra, constituyeron los llamados equipos de
investigación de operaciones, basándose en el exitoso modelo británico para
resolver problemas similares. Los equipos utilizaron las computadoras para
resolver los múltiples cálculos que requieren los modelos matemáticos. Con los
años, los procedimientos de la I. de O. se formalizaron, en la actualidad se
conocen con el nombre genérico de la Escuela de la Ciencia de la Administración.
La Escuela de la Ciencia de la Administración obtuvo popularidad debido a
el desarrollo de las computadoras que ofreció un medio para resolver los
problemas de la organización de gran escala, y a que, en la década de 1950 a
1960, Robert McNamara realizó aplicaciones exitosas de la misma, tanto en la
Ford Motor Company como en la Secretaría de la Defensa de los Estados Unidos.
Esta Escuela representó una forma totalmente nueva de concebir el tiempo. Los
complejos modelos matemáticos y las computadoras hicieron que el pronóstico del
futuro con base en el pasado y el presente se convirtiera en una actividad muy
popular. Los modelos matemáticos tienden a pasar por alto relaciones como los
datos, resaltando datos numéricos que se pueden reunir o calcular con facilidad.
62
La crítica a la Ciencia de la Administración es que se olvida de la importancia de
las personas y sus relaciones, y hace hincapié en fomentar los aspectos de la
organización que se pueden representar con cifras.
3.1.5 Perspectivas de la Administración.
De acuerdo con autores como Barba A., y Solís P., (1999) y Beck, U. (1998,
1999), en las próximas décadas el administrador deberá enfrentar problemas cada
vez más diversos y más complejos, su atención estará dirigida a eventos situados
dentro o fuera de la organización, los que le proporcionarán información
contradictoria que dificultará su diagnóstico y la comprensión de los problemas
que deben resolver o las situaciones que deben enfrentar: exigencias de la
sociedad, de los clientes, de los proveedores; desafíos de los competidores;
expectativas de la alta administración, de los subordinados, de los accionistas, etc.
Los desafíos que debe enfrentar la administración son, entre otros:
• Necesidad de adaptación a sus ambientes.
• Continuidad de la tendencia al alza de las tasas de inflación.
• Competencia más aguda.
• Tecnología más sofisticada.
• Globalización.
3.2 Administración de Operaciones.
La Administración de Operaciones se ha identificado con una serie de
nombres: Administración Industrial, Administración de Producción y Administración
de Operaciones, los cuales describen la misma disciplina, denotando el orden de
las denominaciones, su evolución.
El área de operaciones ejecuta procesos para la producción de bienes y
servicios. Los procesos están conformados por planta (activos productivos,
tecnología) y trabajo (mano de obra, conocimiento) y reciben para su puesta en
marcha materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un
ambiente laboral, cultural y clima organizacional (Ipinza, F., 2002).
63
Proceso de la Administración de las Operaciones.
Para una adecuada administración de operaciones, es necesario que quien
administra conozca e implemente en su organización, todas las etapas del
proceso en forma sistémica: Planeación, Organización, Dirección y Control,
mismas que se describen a continuación, desde la perspectiva de Chase, R. y
Aquilano, N. (2004):
Planeación: En esta etapa se establecen los objetivos para el sistema de
operaciones de las organizaciones, así como las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos necesarios para alcanzar los objetivos. En esta
fase se incluyen los esfuerzos dirigidos hacia la planeación del producto y el
diseño de estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de
transformación.
El logro de los objetivos depende de lo planeado y de un sistema de
información de la producción y de la forma en que se toman las decisiones ante
los cambios de la demanda, el estado de los inventarios, el nivel de la calidad, la
innovación de equipos y productos.
Al elaborar los planes de producción, cada uno de las necesidades se tasa
a un costo, y el mejor plan será aquel que minimice la suma de todos los costos a
lo largo de algún periodo.
Ilustración 1. El Proceso de Planeación.
VISION Muy largo plazo
I MISIÓN
i Largo plazo
O B J E T I V O S Mediano plazo
I I I POLÍTICAS Lincamientos de acción
V V V V V
ESTRATEGIAS
La Planeación
Cureña de acción
64
Organización.- Es la etapa que se encarga de establecer la estructura
dentro del sistema de operaciones. Es la parte encargada de que el sistema de
operaciones alcance los objetivos, al designar las autoridades y las
responsabilidades.
Dirección.- Es la encargada de ejecutar lo planeado y es donde se
establece la responsabilidad de la marcha del sistema de operaciones.
La función primordial de la Administración consiste en tomar decisiones
que determinen el curso de la empresa. Hay cuatro clases principales de
problemas de decisión en contexto: toma de decisión en condiciones de certeza,
en condiciones de riesgo, en condiciones de incertidumbre y en condición de
conflicto.
Cuando se ignoran las probabilidades de ocurrencia de las diversas
alternativas o estados de la naturaleza se tiene la forma de decisión en
condiciones de incertidumbre.
Control.- Es la etapa que se encarga de verificar lo planeado y programado
para que el sistema de operaciones se realice. Es la encargada de monitorear
todo el proceso, para que en caso de desviaciones, se corrijan, para alcanzar lo
planeado en todo el proceso.
Ilustración 2. El Círculo Dinámico de la Administración
Etapas de la Administración de Operaciones
65
El Funcionamiento de la Administración de Operaciones, es complejo y
dinámico, lo que implica la aplicación de estrategias corporativas y de
operaciones, por parte de la Dirección, quien es responsable de la coordinación de
todos los factores de la producción, tales como productos, capital humano, fábrica
y proceso productivo; todo enmarcado en un sistema de planeación y control.
Ilustración 3. Procedimiento para el Funcionamiento de la Administración.
Estrategia Corporativa
- 4 — V
Dirección Operaciones
í V1 J l Productos Personas Procesos Plantas
v l v i
Sistemas de Planeación. Programación y Control
Funcionamiento de la Administración de Operaciones
3.3 El Proceso Administrativo.
Es un proceso sistemático (Bertalanffy, L. 1976, 1996), llevado a cabo por
medio de reglas para lograr la máxima eficiencia en las estructuras de una
organización, utilizando las diferentes fases de Planeación, Organización,
Integración, Dirección y Control, que desarrollan la máxima eficiencia en la
realización de las cosas y personas que integran una empresa, ya sea que ésta
se dedique a la producción, a la comercialización o, a la oferta de servicios.
3.3.1 Planeación.
Al iniciar cualquier acción administrativa, es necesario determinar los
resultados que pretende lograr una organización, así como, los elementos y las
condiciones futuras, para que funcione eficazmente; esto es posible sólo a través
de la planeación.
66
Munch y García (1997, p. 24), definen a la planeación como: "La
determinación de los objetivos y la elección de los cursos de acción para lograrlos,
con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de
realizarse en un futuro", los mismos autores mencionan que para Harry Jones
(p.25) la planeación es "el desarrollo sistemático de programas de acción
encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante el
proceso de analizar, evaluar y seleccionar entre las oportunidades que hayan sido
previstas."
Gómez Ceja (1996, p. 18) nos expresa que es "el proceso que nos permite
la identificación de oportunidades de mejoramiento en la operación de la
organización en base a la técnica, así como el establecimiento formal de planes o
proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades".
Rue y Byars (1993, p.14) lo califican como "el sistema que comienza con los
objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de
retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias".
La Administración tiene como esencia alcanzar un objetivo. Esto es claro en
el pensamiento del filósofo romano Séneca, cuando se expresaba diciendo que si
un hombre no sabe a qué puerto se dirige, ningún viento le es favorable, es decir,
si no se cuenta con un objetivo o resultado final deseado, no hay justificación para
la planeación administrativa.
La Planeación está compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia
el futuro, encaminadas a la fecundidad de los objetivos, ya que los detalla por
medio de planes tomando en consideración que la eficiencia no se logra con la
improvisación. Los principios de la planeación, son la Precisión, Unidad,
Flexibilidad y Extensión (Rodríguez J., 1999, p. 18) y planear es de vital
importancia porque:
1. Promueve el desarrollo del organismo al establecer métodos para
utilizar racionalmente los recursos.
67
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, más no los elimina.
3. Propicia una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y
un afán por lograr y mejorar las cosas.
4. Condiciona el organismo social al medio ambiente externo.
5. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando
el empirismo (intuición, improvisación).
6. Reduce al mínimo los riesgos, y aprovecha al máximo las
oportunidades.
7. Al establecer planes de trabajo, éstos suministran las bases a través
de las cuales operará el organismo.
8. Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador adecuados rendimientos de sus tiempos y esfuerzos.
9. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los
niveles de la organización.
10. Hace que los empleados conozcan perfectamente qué es lo que se
espera de ellos y les da una oportunidad de tomar las decisiones a
que se llegan.
11. Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el control.
Para planear en forma adecuada, es necesario aplicar los siguientes cinco
Principios (Rodríguez, J., 1998; Huerta J. y Rodríguez, G., 2006, p. 19):
1. Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable
2. Objetividad y cuantificación (precisión).- Cuando se planea es necesario
basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en
opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios.
3. Flexibilidad.- Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen
nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.
4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un
plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de
tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque y armónicos en
cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.
68
5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al
tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente.
La planeación como sistema, se puede observar en el siguiente esquema:
Entrada: • Personal. • Dinero • Recursos
materiales. — • Recursos
técnicos t
Proceso de conversión.
-+• Proceso de — planeación.
Salida: •
•
•
Planes organizacionales. Planes generales. Planes específicos.
1 Fuente: Rodríguez Valencia (1996)
De lo anterior, podemos observar un resumen de operación (entrada), las
que son transformadas (proceso) para obtener productos (salida), planes
organizacionales, etc., desempeñando un papel vital la información
(retroalimentación).
La Planeación establece una especie de puente entre nuestra posición y a
la que pretendemos llegar. Hace posible que sucedan las cosas que de otra
manera nunca se harían realidad. Aún cuando resulta difícil predecir con exactitud
el futuro, y a pesar de que factores fuera de nuestro control puedan interferir con
los planes más concienzudos, el no realizar una labor de planeación equivale a
dejar al azar todos los acontecimientos por venir.
La Planeación obliga a establecer líneas de acción racionales, a basar las
decisiones en los propósitos, los conocimientos de quienes planean y en las
estimaciones que se hayan definido.
Los Planes son el resultado del Proceso de la Planeación y pueden
definirse como diseños o esquemas detallados de los que habrá de hacerse en el
futuro y las especificaciones necesarias para realizarlos.
69
Los planes, en cuanto al periodo establecido para su realización, pueden
ser a corto, mediano o largo plazo.
A corto plazo cuando se determinan para realizarse en un término menor o
igual a un año. Éstos, a su vez, pueden ser inmediatos o mediatos. Los primeros
se establecen hasta para seis meses y los segundos para un periodo mayor de
seis pero menor de doce meses; a mediano plazo cuando su delimitación es por
un periodo de uno a tres años y, a largo plazo cuando se proyectan a un tiempo
mayor de tres años.
Si las organizaciones carecieran de objetivos no tendrían un propósito y
serían caóticas. Los objetivos les proporcionan dirección, mantienen la atención
enfocada en propósitos comunes. Los administradores son responsables de fijar y
poner al día los objetivos, juzgar la mejor manera de alcanzarlos y de hacer que
sus subordinados se entreguen a la consecución de los mismos.
Un objetivo, de acuerdo con Terry, G. (1993, p. 25) "es la meta que se
persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos
de planeación de un administrador".
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, es
decir; son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especifico. Representan no sólo el punto de
partida de la planeación, sino el fin hacia el cual apuntan la organización, la
integración, la dirección y el control. En las organizaciones, generalmente los
objetivos se establecen a un tiempo específico y se determinan cuantitativamente,
encontrándose de esta forma objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Estrategias.
Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran
la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
70
objetivos en las condiciones más ventajosas. Para establecer estrategias es
conveniente seguir las siguientes tres etapas:
2. Determinar la mayor cantidad de los diversos cursos de acción o
alternativas.
3. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideración
las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
4. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas,
seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia
los objetivos de la empresa.
Políticas.
Por lo común este vocablo tiene dos acepciones: la primera se utiliza en el
ámbito gubernamental (arte de gobernar una nación); la segunda se refiere a la
red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el
poder. En este último sentido es utilizado en el ámbito administrativo.
Para Terry, G., (1993, p.36), una política es "una orientación verbal, escrita
o implícita que fija la frontera proporcionada por los límites y por la dirección
general de la organización". A partir de esta definición, podemos decir que las
políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que son repetitivos una y otra
vez dentro de una organización (Fleitman, J., 2004).
Las políticas ayudan a prevenir desviaciones del curso de acción deseado,
dando guías definidas a seguir; proporcionan canales de comunicación entre los
departamentos facilitando el proceso de delegación, aseguran que las diferentes
personas dentro de la organización operen bajo los mismos criterios
fundamentales y dentro de los mismos límites; promueven una coordinación y
cooperación más estrecha entre las unidades orgánicas.
Tipos de Políticas. Pueden ser generales, funcionales o departamentales,
a) Políticas generales. Son políticas formuladas en los niveles
superiores de la organización. Se enfocan a aspectos tales como:
71
selección del área geográfica, productos o servicios principales,
clientes o usuarios principales, se aplican a toda la organización.
b) Políticas funcionales. Tratan sobre un área funcional específica de la
organización. Incluyen políticas que se relacionan concretamente con
contabilidad, personal, servicios generales y otras áreas funcionales.
c) Políticas departamentales. Son aquellas que se subordinan a las
políticas funcionales y definen lineamientos a seguirse en un
departamento. Por ejemplo: descansos, disposición del espacio,
programas de mantenimiento, pago de horas extras, etc.
Programas
Antes de invertir en capital humano y recursos financieros y materiales, es
de gran importancia determinar la manera más conveniente de alcanzar los
objetivos, logrando la coordinación de las actividades de todos los trabajadores y
de los distintos departamentos de la organización.
Terry, G., (1993. p 50) define al Programa como "un plan que incluye el uso
futuro de diferentes recursos en un patrón integrado, y que establece una
secuencia de acción requeridos y programados cronológicamente para el logro de
objetivos fijados".
Es decir; en un programa se establecen: las secuencias de actividades
específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos
involucrados en su consecución.
Presupuesto.
El presupuesto es un plan de todas o algunas de las fases de actividades
de la empresa expresado en términos monetarios, junto con la comprobación
subsecuente de las realizaciones de dicho plan (Perdomo M., 1999).
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que
determina por anticipado, en término cuantitativo (monetario y/o no monetario), el
72
origen y asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico,
que nos permite tener la seguridad de contar con los fondos necesarios para
cumplir con los programas.
En las empresas se maneja un presupuesto global y además, presupuestos
departamentales que cada jefe debe conocer para responsabilizarse de los gastos
de su área.
Procedimientos.
Gómez Ceja (1996) los define como una "serie de labores concatenadas,
que constituyen una sucesión cronológica y la manera de ejecutar un trabajo,
encaminados al logro de un fin determinado."
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de una labor repetitiva y un
método detallado sobre la forma exacta de cómo ejecutar una actividad
previamente establecida.
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y específicas; son determinados de acuerdo con la situación
de cada organismo social, su estructura organizacional, clase del producto o
servicio, turnos de trabajo, disponibilidad de materiales, maquinaria o equipo.
Los procedimientos son importantes para la operación de todo organismo
social ya que forman una base sobre la cual funcionan éstos diariamente.
La importancia de los procedimientos se observa con los aspectos
siguientes:
• Establecen el orden lógico que deben seguir las actividades.
• Determinan cómo, cuándo y quién debe ejecutar las actividades.
• Promueve la especialización.
• Delimitan responsabilidades.
73
• Evita la duplicidad de funciones.
• Se aplican en actividades repetitivas.
• Promueven la eficacia.
3.3.2 Organización.
La eficiencia de cualquier entidad, solo es posible a través del ordenamiento
y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social y
de su entorno.
Después de establecer "lo que se quiere hacer", es decir, los objetivos a
alcanzar durante la etapa de planeación, es necesario determinar "cómo hacerlo",
qué medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto solo es posible a través de
la organización.
Para (Koontz y CTDonnell, 2003. p 67.), organizar es "agrupar a las actividades
necesarias para el cumplimiento de los objetivos en determinada empresa".
Los aspectos básicos que demuestran la importancia de la organización son
los siguientes:
• Es el medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los
objetivos del organismo social.
• Su carácter continuo. Siempre el organismo y sus recursos están sujetos a
cambios constantes (crecimiento, reducción).
• Elimina la posibilidad de duplicar esfuerzos, al delimitar funciones y
responsabilidades.
• Evita la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e
incrementando la productividad.
• Promueve la colaboración y relaciones entre los individuos en un grupo de
trabajo.
• Mejora la efectividad de las comunicaciones en el organismo social.
74
La estructura organizativa debe reflejar los objetivos y planes, puesto que
las actividades empresariales se derivan de éstos. Debe establecerse para
funcionar y permitir contribuciones por parte de los miembros de un grupo. En este
sentido, una estructura de organización funcional no debe nunca ser ni mecánica,
ni estática.
De acuerdo con Gómez Ceja, R. (1993), un diseño de organización que
resulte adecuado para una empresa, debe considerar los siguientes quince
principios básicos:
• Unidad de Objetivos. Debe facilitar la contribución de los individuos al logro
de los objetivos de la empresa.
• Eficiencia. La estructura ayuda al logro de los objetivos con el mínimo de
consecuencias o costos adicionales.
• Extensión del área de mando. Limitar el número de personas que cada
puesto puede administrar en forma efectiva.
• Escalamiento. La o las línea(s) de autoridad debe(n) identificarse
perfectamente.
• Delegación mediante los resultados esperados. La autoridad que se delega
debe ser adecuada a la capacidad de quien la recibe.
• Responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los subordinados ante sus
superiores, con respecto al desempeño, es absoluta y los superiores no
pueden evadir la responsabilidad ante la organización por las actividades
de sus subordinados.
• Paridad entre autoridad y responsabilidad. La responsabilidad por las
acciones no puede ser mayor ni menor que la implicada por la autoridad
que se delega.
• Unidad de mando. El subordinado debe recibir indicaciones de un solo
superior para evitar confusiones y lograr un mayor sentimiento de
responsabilidad por los resultados.
• Nivel de autoridad. Las decisiones deben de asumirse dentro de la
competencia de autoridad de cada puesto, evitando que se remita a niveles
superiores de la estructura.
75
División del trabajo. La estructura debe reflejar la clasificación de las tareas
o actividades necesarias para lograr las metas, aprovechando las
capacidades y habilidades de las personas.
Definición funcional. La definición de los resultados esperados, actividades
a emprenderse y relaciones con la autoridad, para cada puesto o
departamento, pueden contribuir de mejor manera al logro de los objetivos
de la empresa.
Separación. Si algunas actividades se diseñan para verificar otras, las
personas a cargo de las primeras no pueden asumir esta responsabilidad si
dependen del departamento cuya actividad se espera que evalúen.
Equilibrio. La aplicación de principios o técnicas debe estar equilibrada con
respecto a la efectividad general de la estructura para el logro de los
objetivos de la empresa.
Flexibilidad. Debe preverse la posibilidad de adecuaciones en la estructura
organizativa.
Facilitación de liderazgo. La estructura organizacional y su delegación de
autoridad deben facilitar a los administradores diseñar y conservar un
medio ambiente que permita el buen desempeño, para facilitar sus
habilidades de liderazgo.
Ilustración 4. El Proceso de Organización
ENTRADA. • Capital
humano. • Recursos
financieros. • Recursos
materiales y tecnológicos.
— •
SISTEMA ORGANIZACIONAL
Proceso de Organización.
— •
SALIDA. • Orden • Jerarquización. • Relaciones • Estabilidad. • Rendimiento.
Fuente: Elaboración propia, basada en Rodríguez Valencia (1996).
76
La Organización es básicamente un proceso de división del trabajo. Esta se
considera como la separación y delimitación de las actividades, con el fin de
realizar una función con la mayor precisión, eficacia y el mínimo de esfuerzo,
dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
El trabajo se puede dividir en forma vertical u horizontal. La división vertical
se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define los niveles que
forman la estructura organizacional vertical. Además de establecer autoridad, la
división del trabajo vertical facilita el flujo de comunicación de la organización.
La división horizontal se basa en la especialización del trabajo. La
suposición que hace resaltar este tipo de división del trabajo es que al hacer cada
trabajador su tarea específica, se puede producir más trabajo con el mismo
esfuerzo al incrementar la eficiencia y la calidad.
Al organizar, se genera la departamentalización, que corresponde a la
división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas,
con base en su similitud. Ésta puede realizarse de diversas formas, entre ellas de
manera funcional, por productos, geográfica o por territorios, por clientes, por
procesos o equipos y por secuencia alfabética, numérica o de tiempo
(Chiavenato, I., 1993).
En la empresa constructora, la departamentalización obedece a las
funciones que realiza cada departamento, aunque también se llega a combinar
con una división por productos, geográfica y por proceso o equipos,
estableciéndose generalmente los siguientes departamentos:
Ilustración 4. Organigrama Modelo de una Empresa Constructora.
77
La determinación de la clase o modelo de organización más adecuada,
depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos,
objetivos, tipo y volumen de producción, etc.
Los tipos de organización más utilizadas por las empresas estudiadas, esto
de acuerdo a sus características particulares del sector son: a) Lineal o Militar, b)
Funcional o de Taylor, c) Lineo-Funcional, d) Staff y e) Comités (Koontz O'Donell,
2003; Chiavenato, 1993; Ipinza, 2002).
Organización Lineal o Militar. La actividad de decisión se concentra en
una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad
básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos,
quienes a su vez reportan a un solo jefe.
Ventajas:
• Facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución
• No existen fugas de responsabilidad, ni conflictos de autoridad
• Es claro y sencillo
• Útil en pequeñas empresas
• La disciplina es fácil de mantener
Desventajas:
• Es rígida e inflexible
• La organización depende de hombres claves, lo que puede llegar a
ocasionar trastornos.
• No fomenta la especialización.
• Los ejecutivos se encuentran saturados de trabajo.
Organización Funcional o de Taylor. Consiste en dividir el trabajo y
establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta
el obrero, ejecute el menor número posible de funciones; de acuerdo con
Rodríguez, J. (1999), presenta las siguientes ventajas y desventajas:
78
Ventajas:
• Mayor especialización.
• Obtención de alta eficiencia de cada persona.
• La división del trabajo es planeada y no incidental. Se separa el trabajo
intelectual, del manual.
• Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con
que cuenta la organización.
Desventajas:
• Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores, por contradicciones aparentes o
reales de las órdenes.
• Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflicto.
• La indefinición de la autoridad da lugar a fricciones entre los jefes.
Organización Lineo-Funcional. En esta se combinan los dos tipos de
organizaciones anteriores, ya que se conserva:
• De la organización lineal. La autoridad y responsabilidad que se transmite a
través de un solo jefe para cada función en especial (cadena de mando).
• De la funcional. La especialización de cada actividad en una función.
• Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la
más ventajosa.
Organización Staff. Ésta surge por la necesidad de contar con ayuda en el
manejo de detalles y con especialistas capaces de proporcionar información
experta y de asesoría a los departamentos de línea.
Este tipo de organización existe combinada con los otros tipos de
organizaciones, y por lo regular, en empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
79
• Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver
los problemas de dirección.
• Hace posible el principio de la responsabilidad y autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del staff.
Desventajas:
• Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan
claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una
confusión considerable en toda la organización.
• Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por
falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
• Pueden existir conflictos con los departamentos de la organización lineal
Organización por Comités. Consiste en asignar los diversos asuntos
administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para
discutir y decidir en común los problemas que se les encomienda. Este tipo se da
en combinación con otros. Los Comités más usuales son: Directivo, Ejecutivo, De
Vigilancia y Consultivo.
Técnicas de Organización. Para organizar a la empresa, se recurren a
técnicas o herramientas tales como los Organigramas y los Manuales de
Organización.
Los Organigramas son gráficas que tienen por objeto proporcionar una
visión tangible de la estructura organizacional de un organismo; por su parte, los
Manuales de Organización complementan con más detalles la información que
bosqueja un organigrama. Este documento expone con detalle los objetivos,
antecedentes, las bases legales y la descripción de las funciones de los
departamentos y puestos del organigrama, entre otros apartados (Rodríguez, J.,
2003).
80
3.3.3 Integración.
La integración consiste en articular los elementos materiales, técnicos y
humanos necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización.
Según el Diccionario de la Lengua Española, integrar consiste en componer un
todo con sus partes.
Para algunos autores, en la actualidad el proceso de Integración es
considerado dentro del proceso de Dirección, sin embargo, en esta investigación
hacemos la diferenciación para indagar de manera más cuidadosamente en este
aspecto de la mediana empresa constructora, especialmente en lo referente al
tema del personal que se contrata.
El elemento más importante de la empresa constructora, con cuyo concurso
puede llevar a cabo grandes proyectos y que sin el cual, su función es inoperante,
son sus trabajadores, es decir, su capital humano. Como ya señalaba Clorence
Francis, citada por Suárez, C. (1989), "se puede pagara un hombre por su tiempo,
por su trabajo en actos mecánicos para hacer un trabajo, pero no se puede
comprar su entusiasmo, su iniciativa o su lealtad, pues estas son cosas que deben
ser ganadas por el patrón".
El Reclutamiento y la Selección del Personal resultan de vital importancia,
pues de su adecuada integración depende en muchos casos el nivel de avance de
cierta obra.
Reclutar significa reunir candidatos para ocupar un puesto (Werther, W., y
Davis, K. 2000). Las fuentes de reclutamiento son diversas y se recomienda acudir
a ellas según el tipo de personal que se desee contratar. Entre las más utilizadas
tenemos:
• La propia empresa.
• Solicitudes de empleo recibidas.
• Escuelas, colegios y universidades
• Agencias privadas y públicas de empleo
81
• Cámaras industriales y de comercios
• Sindicatos y centrales obreras
• Servicio social de estudiantes
• Casetas de sonidos
• Anuncios en diarios, revistas, televisión, radio, etc.
La selección del personal puede apoyarse en instrumentos como: solicitud
de empleo, curriculum vitae, entrevistas, exámenes de conocimientos, pruebas de
habilidades, pruebas de personalidad, exámenes de actitudes, exámenes de
intereses, verificación de referencias y de desempeño en empleos anteriores,
exámenes médicos y periodos de prueba en el trabajo. Una vez hecha la
selección, debe procederse a la contratación, en la cual se establece la relación
patrón-trabajador (Rodríguez, J.1996).
Después de contratado, el trabajador debe pasar por un proceso de
inducción, así como de capacitación continua. En la inducción, el trabajador
conoce la historia de la empresa, la producción, la organización actual de la
empresa, las actividades de los empleados, el reglamento de la empresa, de
higiene y seguridad y otros aspectos referentes al trabajo.
Por su parte, la capacitación consiste en instruir a la persona,
proporcionándole toda aquella información teórica-práctica, que le permita manejar
conceptos, mejorar sus aptitudes y actitudes, elevando su nivel general de
conocimientos, en tanto que el adiestramiento busca que el individuo adquiera lo
más rápidamente posible las habilidades necesarias para realizar su tarea,
mediante un entrenamiento práctico y sin profundizar en los aspectos teóricos.
Es importante que la empresa considere las necesidades de un trabajador
en el aspecto de la autorrealización, por lo que es necesario establecer programas
de incentivos y desarrollo, para mantener al personal y promoverlos a puestos de
mayores responsabilidades.
82
En este mismo sentido, quien administra en la empresa constructora debe
de velar por mantener buenas relaciones con el personal de los distintos niveles
jerárquicos, recordando que es indispensable establecer mecanismos de
comunicación acordes al nivel de los mismos, ya que la forma eficiente de
comunicar una orden o motivar a un maestro de obra, puede resultar totalmente
ineficaz con un gerente de área.
Las formas de influir sobre el personal son diversas, pero entre las más
documentadas encontramos las siguientes: ejemplo, consejo, convencimiento y
coerción. Desde luego, las órdenes basadas en la capacidad de sancionar deben
de ser evitadas hasta donde sea posible.
Un elemento indispensable en las relaciones con el personal, está
relacionado con la motivación.
3.3.4 Dirección.
Después de formular objetivos y planes, diseñar la estructura organizacional
y efectuar el proceso de integración del personal con los recursos, el uso eficaz de
éstos depende del proceso de Dirección.
La Dirección implica centrarse en el personal de la organización y tratar con
aspectos tales como: mando, resolución de conflictos y desarrollo de buenas
relaciones de trabajo entre los individuos.
(Munch y García. 1997), la definen como: "La ejecución de los planes de
acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del
grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión".
Quien dirige, realiza tareas de supervisión. El término "supervisión" se usa
tradicionalmente para referirse a la actividad de dirigir, guiar y vigilar las
actividades inmediatas de los subordinados, que puede presentarse en todos los
niveles jerárquicos. Mediante ella, se imprime la dinámica necesaria al capital
83
humano de la empresa para que se logren los objetivos organizacionales (Huerta,
J. y Rodríguez, G., 2006).
El administrador, debe de considerar los siguientes principios de la
Dirección para propiciar una adecuada gestión:
• Coordinación de intereses. Al realizar los objetivos comunes de la empresa,
se deben también satisfacer los intereses de grupo y aún los individuales.
• Impersonalidad de mando. Se refiere a que en las órdenes no deben de
involucrarse situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que
ocasiona conflicto y baja moral.
• Supervisión directa. Se debe dar apoyo y comunicación a los subordinados
durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con
mayor facilidad.
• Vía jerárquica. Las órdenes deberán ser trasmitidas por los canales
formales establecidos.
• Resolución del conflicto. Es importante resolver los problemas lo más
adecuada y rápidamente posible.
• Aprovechamiento del conflicto. Es importante analizar el origen de los
conflictos y así poderlos aprovechar mediante el establecimiento de
opciones distintas a las que aparentemente pueden existir, con el fin de que
no se repitan.
La Dirección está íntimamente ligada con la autoridad. (Koontz y O'Donnell.
2003, p.65) la definen como "el poder que tiene un puesto para ejercer su criterio
en la toma de decisiones que afectan a terceros".
La autoridad puede ser formal o personal (no formal).
La autoridad formal es aquella que se recibe de un superior, para ser
ejercida sobre otras personas o subordinados. Esta forma parte de una cadena de
mando que, en el nivel superior descansa en la persona (física o moral) de quien
se deriva toda la autoridad de la organización. La autoridad formal puede ser
operativa (otorga autoridad para decidir sobre operaciones que se realizan en la
84
empresa) ó técnica (es la autoridad del técnico o profesionista experto en
determinada materia).
La autoridad personal es aquella que poseen ciertas personas por sus
cualidades morales, sociales, psicológicas, etc., y que les dan ascendencia sobre
los demás, aun sin haber recibido autoridad formal. Es el caso del liderazgo, que
se origina en la personalidad del individuo.
La autoridad para actuar concedida a terceros, por quien la posee de
manera formal, se conoce como delegación. Delegar permite al directivo dedicarse
a las actividades de más importancia, en tanto que las funciones detalladas y
rutinarias son realizadas por otros; a través de ella, la responsabilidad se
comparte, haciéndose más significativa; cuando se delega, el subordinado se hace
partícipe del logro de los objetivos y al mismo tiempo, capacita a los subordinados
en ciertas decisiones importantes.
Otro elemento indudablemente relacionado con la Dirección es la
Motivación. Para Samuel Certo (1996, p.78), la Motivación es "el derecho interno
de un individuo que lo hace comportarse en una forma que asegura el logro de
alguna meta". Es importante que quien dirija, conozca las principales teorías de
motivación humana para diseñar en la empresa políticas y programas
encaminados a motivar al personal.
Se dice que el sistema nervioso de la Dirección es la Comunicación. Para la
transmisión de la información, en la empresa resulta indispensable la
Comunicación. Quien o quienes administran, deben comunicar a sus subordinados
los objetivos, planes y las instrucciones necesarias para ejecutarlos y los
trabajadores comunicar a sus superiores o entre sí, aspectos relacionados con la
labor desempeñada.
Según refiere (Rodríguez J., 1996, p.64), para Louis A. Alien la
comunicación es como "el trabajo que realiza un director para crear un ambiente
85
de entendimiento" y (Munch y García. 1997, p.43), la consideran como "el proceso
a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social".
Dirección y Liderazgo son dos términos que, en su concepción tradicional,
tienen un significado diferente, sin embargo, los directivos ahora tienen el gran
reto de cumplir con ambas acepciones: por un lado, lograr el cumplimiento de los
objetivos de la organización maximizando resultados y minimizando costos y, por
otro, convertirse en personas confiables y humanas para los miembros de la
organización (Huerta J., y Rodríguez, G., 2006, p.98).
De acuerdo con Warren Bennis, citado por (Huerta J., y Rodríguez G.,
2006, p.100) un líder debe poseer una visión clara, pasión por lo que hace,
integridad derivada de conocer sus fuerzas y debilidades, confianza ganada de los
demás, curiosidad para aprender de todo y osadía para asumir riesgos y probar
nuevas alternativas.
3.3.5 Control y Evaluación.
El Control y la Evaluación se han considerado como la última etapa de la
Administración; sin embargo, como proceso dinámico, el Control y la Evaluación
están presentes antes de iniciar una acción, durante ella y después de ella. Para
G.R. Terry (1993, 153) el Control es "el proceso para determinar cómo se están
llevando a cabo las acciones, valorizándolas y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo
planeado".
En este mismo sentido, menciona Buchele, citado por Franklin, B., (2001,
p.108) que "es el proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando medidas
correctivas necesarias". El control también logra evidenciar los aciertos en las
operaciones, para su posterior capitalización.
86
Podemos planear y diseñar una estructura organizacional que en forma
eficiente facilite el logro de objetivos, para que el personal pueda ser dirigido y
motivado. Aún así, no hay seguridad de que las actividades se efectúen conforme
a lo planeado y de que los objetivos que los administradores buscan se hayan
alcanzado. Es entonces en donde el control y la evaluación son indispensables
porque:
• Establece medios para corregir las actividades, de tal manera que se
alcancen los planes y objetivos eficazmente.
• Su aplicación se da en toda área y en todo personal.
• Analiza y determina rápidamente las causas que pueden originar
desviaciones, evitándolas en el futuro.
• Identifica las áreas responsables de la administración, desde el momento
en que se establecen medidas correctivas.
• Promueve la reducción de costos y tiempos ociosos.
• Genera información acerca de la situación en la ejecución de planes,
sirviendo, como consecuencia, en la productividad de los recursos del
organismo social.
Un buen control, debe estar basado en los principios de: 1) Equilibrio (a
cada grupo de delegación debe proporcionársele el grado de control
correspondiente), 2) De los Objetivos (debe fundamentarse en ellos y evaluar su
consecución), 3) De la Oportunidad (aplicarse con anticipación), 4) De las
Desviaciones ( deben analizarse para conocer sus causas), 5) Costeabilidad (su
costo debe ser menor a sus ventajas), 6) De excepción (debe aplicarse,
preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de
reducir costos y tiempo), 7) De la función controlada (quien controla no debe
pertenecer al mismo grupo que controla) y 8) De las normas (previo al control,
deben establecerse normas precisas de ejecución de las acciones).
Como mencionamos, la Dirección puede instrumentar controles de tres
tipos básicos: antes de que una actividad comience, mientras ésta tiene lugar o
87
posterior a la actividad, es decir, precontrol, control concurrente y control
retroalimentativo6 (Olguín, E., 1991, p. 97).
a) El precontrol se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. El precontrol
elimina desviaciones significativas antes de que esto ocurra. Al respecto, la
dirección crea políticas, procedimientos, programas encaminados a eliminar
el comportamiento que causará resultados negativos en el trabajo. El
precontrol se centra en la eliminación de los problemas previstos a futuro.
b) El control concurrente se realiza a medida en que el trabajo está siendo
ejecutado. Se relaciona con el desempeño humano y con áreas como el
rendimiento del equipo de trabajo o de un departamento.
c) El control retroalimentativo se centra en el desempeño organizacional
pasado. El control tiene lugar después de la acción.
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de
control; los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último, es
eminentemente cualitativo:
a) Cantidad. Ésta se aplica en actividades en las que el volumen es
importante.
b) Tiempo. Se controlan las fechas programadas.
c) Costo. Es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que
por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
d) Calidad. Se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado
producto o ciertas funciones de la empresa.
3.4 Administración Estratégica.
De acuerdo con David (2003, p. 10) la Administración Estratégica "es el arte
y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organización alcanzar sus objetivos". En este mismo sentido,
señalan Thompson y Strickland (2004, p.6) señalan que el término Administración
Estratégica se refiere al proceso administrativo de crear una visión estratégica,
establecer los objetivos y formular una estrategia, así como implantar y ejecutar
' (sic) El término es utilizado así por el autor.
88
dicha estrategia, y después, con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste
correctivo en la visión, los objetivos, la estrategia o su ejecución, que parezcan
adecuados".
Para David. 2003, pp.8-14), los siete términos claves son Estrategas,
Declaración de la Misión, Amenazas y Oportunidades Externas, Fuerzas y
Debilidades Internas, Políticas y Objetivos anuales y a largo plazo. Los Estrategas
son las personas responsables del éxito o fracaso de una organización.
La Declaración de la Misión es una definición duradera del objeto de una
empresa que la distingue de otras similares, es la que mide los alcances de la
operación de una empresa en términos de productos y mercados. Determinar las
Amenazas (A) y Oportunidades (O) Externas así como las Fuerzas (F) y
Debilidades (D) internas, son elementos indispensables para realizar el Análisis de
la Matriz FODA que nos permite establecer estrategias viables determinantes para
el éxito de una organización. Las Políticas son los lineamientos, las reglas y los
procedimientos establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar los
objetivos enunciados, que sirven como guías para la toma de decisiones y abordar
situaciones reiterativas o recurrentes. Los objetivos anuales son las metas que
deben alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo
plazo.
La Matriz FODA, es un instrumento de ajuste importante que ayuda a la
gerencia a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
1.- Estrategias de Fuerzas y Debilidades,
2.-Estrategias de Debilidades y Oportunidades,
3.- Estrategias de Fuerzas y Amenazas y
4.- Estrategias de Debilidades y Amenazas.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo; en
este sentido señalan Thompson y Strickland (2004, p. 10) que la estrategia de una
empresa consiste en "los esfuerzos competitivos y los enfoques de negocio que
89
los administradores utilizan para satisfacer a los clientes, competir exitosamente y
alcanzar los objetivos de la organización".
La puesta en práctica de la estrategia es fundamentalmente un proceso
orientado a la acción y a propiciar que las cosas sucedan; asimismo, las
actividades de desarrollo de competencias y habilidades, de preparación de
presupuestos, de creación de políticas, de motivación, de creación de una cultura
y de liderazgo, son tareas claves para éste proceso.
3.5 Evaluación Integral.
De acuerdo con Fleitman, J. (2004), la Evaluación Integral es una
metodología por medio de la cual se estudian, analizan y evalúan las fuerzas,
debilidades, amenazas y oportunidades de las empresas.
La Evaluación Integral nos sirve como un instrumento por medio del cual se
analiza y evalúa el entorno de un organismo, su base legal, organización,
estructuras, políticas, planes, programas, sistemas y controles. Tenemos entonces
que, esta metodología:
• Evalúa el grado y forma en que una empresa, pública o privada,
cumple con sus objetivos.
• Permite conocer si los programas y recursos son administrados con
eficiencia, eficacia y economía.
• Verifica si se acatan las disposiciones legales y reglamentarias
aplicables.
• Verifica si la obligación de rendir cuentas es razonablemente
cumplida.
• Evalúa la suficiencia y efectividad de los sistemas de control interno
administrativo, financiero y operacional.
• Revisa el sistema de información gerencial para la toma de
decisiones.
• Es un sistema de evaluación y control que tiene un enfoque
constructivo, que permite no sólo ser un instrumento de vigilancia,
90
sino también de promoción y apoyo para coadyuvar a elevar los
niveles de efectividad y productividad de las empresas.
• Es una función revisora de mayor amplitud, de nuevos enfoques
cualitativos y con la participación de un grupo multidisciplinario de
profesionales expertos.
• Es una revisión general de todas las áreas y sus interrelaciones, la
cual permite tener una visión clara, simple y precisa del organismo,
con el propósito de detectar las áreas críticas o áreas problema.
• Se enfoca a la detección de hallazgos y situaciones relevantes que
limiten el desarrollo de la empresa en su conjunto o el de alguna
área específica.
• Permite elaborar diagnósticos y recomendaciones sustentadas en
evaluaciones sistematizadas y con metodología (Fleitman, 2004, pp.
4-6).
La aplicación periódica de la Evaluación Integral y el seguimiento para
verificar el cumplimiento de las recomendaciones formuladas, forman ciclos de
revisión permanente que tienen, como consecuencia, que las evaluaciones
subsecuentes sean cada vez más específicas y se realicen en menor tiempo.
Para determinar el alcance del estudio de una evaluación integral, se deben
tomar en cuenta los siguientes factores de la empresa que se evalúa:
• Fundamentos legales, objetivos, metas, programas, sistemas y
controles.
• Estado del entorno.
• Área geográfica que abarca.
• Complejidad estructural y funcional.
• Grado de desarrollo organizacional.
• Dimensión y alcance de las interrelaciones y operaciones internas y
externas.
• Tiempo necesario.
• Facilidades que se tengan para obtener la información.
91
3.6 Diagnóstico Administrativo. De acuerdo con Martínez, V. (1998), el Diagnóstico Administrativo (DA)
"tiene como finalidad servir de base para realizar acciones concretas orientadas a
mejorar la organización, y fundamentar las estrategias que se expresarán en una
práctica específica conforme a las necesidades y aspiraciones manifestadas por
los administradores". El diagnóstico se aplica para generar retroinformación para
los administradores y propiciar la aplicación de medidas correctivas adecuadas.
El DA, al igual que la Evaluación Integral, considera que el estudio de una
organización se debe de abordar de manera integral, a fin de analizar y
comprender con claridad todos sus componentes y estar en posibilidad de detectar
los problemas, mismos que tienen dos tipos de causas: Externas e Internas; éstas
últimas a su vez pueden ser Técnicas y Estructurales.
Las causas externas pueden provenir de sectores gubernamentales, del
entorno social o de empresas relacionadas con el ramo. En el caso de las causas
internas, las técnicas incluyen defectos en el proceso operativo, irregularidades en
la carga de trabajo o funcionamiento insuficiente de máquinas y las estructurales
conciernen al aspecto organizativo, a los puestos y sus relaciones.
El mismo Martínez, V. (1998) recomienda, para un diagnóstico integral,
revisar los siguientes seis subsistemas de la organización:
a) Teleológico: Existencia de objetivos, comunicación y aceptación de los
objetivos, cumplimiento y adaptación de los objetivos.
b) Organizacional: Existencia de la estructura, distribución de funciones,
unidades de organización o puestos, comunicación y estructura, toma de
decisiones, conflictos en la estructura.
c) Social y del Personal: Función del individuo, visión del individuo respecto
de la institución, desarrollo de habilidades, integración de equipos de
trabajo, coordinación entre grupos de trabajo, manejo de conflictos.
92
d) Jurídico: Naturaleza de la institución y marco jurídico, relación entre la
legalidad y la acción administrativa, adecuación de la actividad
administrativa a la legalidad, función jurídica, procedimientos y procesos
jurídicos.
e) Funcional: Conocimiento de flujos de actividades, planeación del trabajo,
establecimiento de indicadores de eficiencia, manuales de
administración, capacidad de adaptación.
3.7 Auditoria Administrativa.
De acuerdo con Franklin. (2001, p.12) la Auditoria Administrativa es "el
examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel
de desempeño y oportunidades de mejora", lo que nos permite revelar en qué
áreas se requiere de un estudio más profundo, qué acciones se pueden tomar
para subsanar deficiencias, cómo superar obstáculos, cómo imprimir mayor
cohesión al funcionamiento de las mismas y, sobre todo, un análisis causa-efecto
que concilie en forma congruente los hechos con las ideas.
En una Auditoria Administrativa, es recomendable revisar los factores
fundamentales para el estudio de la organización, en función de dos vertientes
(Franklin. 2001.57-59):
1.- Proceso Administrativo, y
2.- Elementos específicos que forman parte de su funcionamiento.
1.- Factores del Proceso Administrativo:
1.1 Etapa: Planeación, para definir el marco de actuación de la organización.
1.1.1 Visión.
1.1.2 Misión.
1.1.3 Objetivos
1.1.4 Metas
1.1.5 Estrategias/Tácticas
1.1.6 Políticas
1.1.7 Procedimientos
1.1.8 Programas
93
1.1.9 Enfoques
1.1.10 Niveles
1.1. 11 Horizonte.
1.2 Etapa: Organización, para diseñare instrumentar la infraestructura para
el funcionamiento de la organización.
1.2.1 Estructura Organizacional
1.2.2 División y Distribución de funciones.
1.2.3 Cultura Organizacional.
1.2.4 Recursos Humanos
1.2.5 Cambio Organizacional.
1.2.6 Estudios Administrativos.
1.2.7 Instrumentos técnicos de apoyo.
1.3 Etapa: Dirección, para tomar las decisiones pertinentes para normar la
gestión de la organización.
1.3.1 Liderazgo.
1.3.2 Comunicación.
1.3.3. Motivación.
1.3.4 Grupos y Equipos de trabajo.
1.3.5 Manejo del estrés y conflicto.
1.3.6 Información y tecnología.
1.3.7 Toma de decisiones.
1.3.8 Creatividad e innovación.
1.4 Etapa: Control, para la medición del progreso de las acciones en función
del desempeño.
1.4.1 Naturaleza.
1.4.2 Sistemas.
1.4.3 Niveles.
1.4.4 Proceso
1.4.5 Áreas de aplicación.
1.4.6 Herramientas.
94
1.4.7 Calidad.
2.- Elementos Específicos.
Objetivos, Políticas, Procedimientos, Programas, Sistemas, Proyectos,
Coordinación, Comunicación, Proveedores, Almacenes e inventarios, Servicios
Generales, Distribución del Espacio, Adquisiciones, Importaciones, Recursos
Humanos, Recursos Financieros y Contabilidad, Producción, Comercialización,
Investigación y Desarrollo, Calidad, Servicio a Clientes, Asesoría Interna y
Asesoría Externa.
Para instrumentar un proceso de auditoría administrativa, es necesario
seleccionar y aplicar las técnicas de recolección que se estimen más viables; de
acuerdo con las circunstancias propias de la auditoria, la medición que se
empleará, el manejo de los papeles de trabajo y evidencias, así como la
supervisión necesaria para mantener una coordinación efectiva.
Es necesario enfocarse al registro de todo tipo de hallazgo y evidencias que
hagan posible un examen objetivo para no incurrir en errores de interpretación.
Entre las técnicas más utilizadas para recolectar información tenemos las
siguientes: Investigación documental, observación directa, acceso a redes de
información, entrevista, cuestionarios y cédulas.
Los hechos analizados se deben de evaluar relacionándolos con una
medida, la cual parte de los indicadores establecidos por el proceso administrativo
y de los elementos específicos, así como del propósito estratégico y atributos
fundamentales asociados con uno y otro. Es fundamental que todos los hallazgos
sean documentados.
3.8 Administración de la Calidad.
3.8.1 Antecedentes y concepto.
A principios del siglo XX, administración de la calidad fue sinónimo de
inspección como método para garantizar que los productos fueran de calidad, sin
95
embargo, el concepto ha evolucionado para dejarla de considerar un acto de
producción exclusivamente y pasar a ser algo por lo que toda la organización debe
de luchar por conquistar al consumidor. Actualmente, el término comprende la
mejora continua, la ventaja competitiva y el enfoque en el consumidor, es decir,
que un producto o servicio de calidad satisface o supera los requerimientos del
consumidor ahora y en el futuro; la mejora continua es un proceso que no termina
nunca y recibe el impulso del conocimiento y de la resolución de problemas; el
aspecto de desarrollo tecnológico está íntimamente ligado a la mejora continua en
todas las organizaciones (Schroeder, R. 2005).
Deming, Crosby y Juran, los expertos en calidad, tienen algunas diferencias
respecto a la calidad. Deming sostuvo que es necesario que la administración
cambie para que la calidad mejore y defendió el uso de las técnicas de control
estadístico; Juran defendió la trilogía de la calidad: planeación, control y
mejoramiento, y por su parte, Crosby, subrayó un enfoque de cero defectos para
hacer las cosas bien desde la primera vez.
3.8.2 Dimensiones de la calidad:
La administración de la calidad en la empresa constructora, no consiste
únicamente en que el administrador se preocupe por construir con buenos
materiales los productos que oferta, sino que implica otros aspectos igualmente
importantes para permanecer y crecer en el mercado.
Cuando se administra la calidad, se deben cuidar las siguientes
dimensiones:
• calidad del diseño,
• calidad del producto conforme a las especificaciones,
• las "habilidades"
• el servicio de campo.
Las dos primeras dimensiones representan dos usos diferentes del término
"calidad":
96
La calidad del diseño se determina antes de que el producto se elabore y
constituye la principal responsabilidad para con el cliente; generalmente se
determina a partir de estudios de mercado para conocer sus necesidades y
requerimientos.
La calidad del producto conforme a las especificaciones, significa crear un
producto que satisfaga las especificaciones, es decir, si el producto se realiza
conforme a lo establecido será de alta calidad, si no se hace así, será entonces de
mala calidad.
Las llamadas "habilidades" comprenden la disponibilidad, confiabilidad y
facilidad de mantenimiento de un producto. La primera se refiere al espacio de
tiempo en el que se puede utilizar un producto antes de que falle. La segunda se
relaciona con el tiempo promedio entre fallas que puede tener un producto y la
tercera se refiere a la facilidad de mantenimiento o restauración de un producto o
servicio una vez que ha fallado.
El servicio de campo representa la garantía y reparación o reemplazo del
producto después de vendido. También recibe el nombre de servicio al cliente.
3.8.3 Planeación, control y mejoramiento de la calidad.
De acuerdo con Schroeder, G. (2005) para llevar a cabo la planeación, el
control y la mejora de la calidad de manera continua en la empresa, se requiere la
siguiente secuencia de pasos:
a. Definir los atributos de calidad con base en las necesidades del cliente.
b. Decidir de qué manera medir cada atributo.
c. Fijar estándares de calidad.
d. Establecer pruebas adecuadas para cada uno de ellos.
f. Encontrar y corregir las causas de una calidad deficiente.
g. Continuar haciendo mejoras.
97
Para implementar este proceso, es indispensable que en la empresa exista
personal especializado en estos aspectos, que sean los encargados del diseño,
implantación, seguimiento, control y evaluación del mismo, y desde luego, contar
con el apoyo e impulso directivo, ya que todos los esfuerzos de mejoramiento de
la calidad fracasan cuando la administración no dirige con el ejemplo y no adopta
un enfoque de sistemas que responda a las necesidades del cliente.
3.8.4 Las normas ISO 9000 e ISO 14000.
Para establecer algunos parámetros de calidad, se han establecido normas
generales para ser aplicadas en distintos procesos y organizaciones. Así, la
Organización Internacional de Normalización ideó un conjunto de normas,
conocidas como las ISO 9000 e ISO 14000.
ISO 9000 es un conjunto de normas que rige la documentación de un
programa de calidad, pero no indican nada acerca de la verdadera calidad de un
producto, sino que informa a los clientes de una compañía certificada con esta
norma, que esa compañía puede presentar documentación que respalde sus
respectivas afirmaciones acerca de la calidad (Krajewsky y Ritzman 2000).
Las ISO 9000 consisten en realidad en cinco documentos: ISO 9000 a
9004, mismos que describimos brevemente a continuación:
1. La ISO 9000 es un documento de carácter general que ofrece instrucciones
para la selección y aplicación de las otras normas.
2. La ISO 9001 se ocupa de 20 aspectos de un programa de calidad para las
compañías que diseñan, fabrican, instalan y dan servicio a productos.
3. La ISO 9002 abarca los mismos aspectos de la ISO 9001 pero para las
compañías que elaboran sus productos de acuerdo con los diseños de cada
cliente o que realizan sus actividades de diseño y servicio en una ubicación
física diferente.
4. La ISO 9003 abarca únicamente el proceso de producción.
5. La ISO 9004 contiene instrucciones para la interpretación de las demás.
98
La ISO 14000 está orientada a la preservación del medio ambiente y es un
conjunto de cinco normas que abarcan rubros como el sistema de administración
ambiental, evaluación del desempeño ambiental, nomenclatura ambiental y
evaluación del ciclo de vida de un producto (Krass, E., 2005).
3.9 Resumen Teórico.
Como hemos revisado, el marco teórico sobre la Administración y su
evaluación es muy amplio. Primeramente hemos hecho un recorrido histórico
desde la administración científica clásica, el proceso de administración de
operaciones, hasta el proceso administrativo con la descripción detallada de las
etapas de planeación, organización, integración, dirección, control y evaluación
para llegar finalmente a los conceptos de planeación estratégica, administración
de la calidad y los procesos de certificación en las organizaciones.
Así también, hemos explorado las nuevas tendencias para el diagnóstico y
evaluación del quehacer administrativo, tales como la Evaluación Integral de Jack
Fleitman, el Diagnóstico Administrativo propuesto por Víctor Manuel Martínez
Chávez y el proceso de Auditoria Administrativo de Enrique B. Franklin.
La administración moderna, convertida en sociedad del conocimiento, no
sólo comparte la experiencia acumulada del desarrollo de teorías e hipótesis, sino
que también aprovecha el potencial y el crecimiento del capital humano como
elemento fundamental en todo tipo de organización (Huerta y Rodríguez, 2006).
Podemos concluir que el director-líder juega un papel esencial, que consiste
en guiar a sus colaboradores, superiores, pares y subordinados, hacia el
cumplimiento de objetivos estratégicos y operativos. La teoría administrativa con
sus técnicas, herramientas y procesos, da vida al ejercicio cotidiano de la empresa
y en la medida en que éstas son mayormente utilizadas, proporciona un mejor
margen de seguridad del logro de los objetivos planeados.
99
De esta forma, los elementos teóricos analizados, nos han permitido definir
y establecer las siguientes siete variables de la investigación: 1) constitución de la
empresa, 2) planeación, 3) organización, 4) dirección, 5) personal, 6) recursos
materiales y 7) innovación administrativa, contabilidad y control. A partir del
estudio y análisis de las mismas, estaremos en condiciones de evaluar la realidad
administrativa de las medianas empresas constructoras y establecer sus
principales características, para lograr el objetivo del presente trabajo.
100
CAPITULO IV RESULTADOS Y ANÁLISIS
Después de haber efectuado la aplicación del cuestionario a las ocho
medianas empresas constructoras, se procedió a tabular los datos obtenidos por
cada una de las categorías estudiadas de manera global7, con la finalidad de
efectuar el análisis estadístico y de esta manera, proceder al conocimiento y
evaluación de las principales características administrativas de las Medianas
Empresas Constructoras establecidas en el estado de Chiapas, para lograr el
objetivo de investigación establecido.
En este Capítulo, a través de datos numéricos, porcentuales y gráficos, se
presentan los resultados obtenidos para las variables "Constitución y
Características Generales", "Planeación", "Organización", "Dirección", "Personal",
"Recursos Materiales" e "Innovación Administrativa, Contabilidad y Control".
Inmediatamente, en forma posterior a la expresión de los resultados, se procede al
análisis, utilizando como guía el marco teórico revisado en el Capítulo II.
4.1 Constitución y Características Generales.
El 87% de las organizaciones encuestadas están constituidas legalmente
como Sociedades Anónimas de Capital Variable y sólo el 13% son Personas
Físicas; la administración de las mismas, recae en igual medida tanto en un
administrador único como en consejos de administración.
Constitución Legal de las Empresas Persona
Física 13% Sociedad
Anónima de Capital Variable
87%
El análisis global es realizado para respetar el compromiso contraído con nuestros entrevistados, sobre no reflejar en el documento final, un análisis particular que permita identificar las características específicas de cada constructora, debido a diversos factores expresados por los participantes.
101
En lo que respecta al número de socios, se encontró que el 38% de ellas
tiene más de cinco socios, otro 37% cuentan con tres a cinco socios, el 12%
cuenta con solamente dos socios y el último 13% solamente cuenta con un
propietario, coincidiendo este último porcentaje con las empresas cuya
constitución legal corresponde al de Personas Físicas.
Número de Socios en la
No aplica 13%
Mas de 5 h socios ™ 38%
Empresa 2
^ f c
*. W socios 12%
De3a5 socios 37%
En el caso de las empresas que tienen socios, se detectó que en la
totalidad de las empresas los socios guardan algún tipo de parentesco,
encontrándose que el 50% son padres e hijos, el 38% son parientes políticos y el
12% son primos o sobrinos.
Tipo de Parentesco entre los
Parientes políticos ^ ^
38%
Primos o ^ sobrinos
12%
Socios « —
^
"mm®0^
. Padres e hijos
' 50%
Con respecto al origen de los socios el 63% son Chiapanecos y el 37% son
originarios de otros Estados de la República Mexicana, distinguiéndose que no
existen socios de otros países.
La totalidad de las empresas superan los diez años de antigüedad, es por
esto que son empresas consideradas como consolidadas y de renombre en el
102
sector estatal. De ellas, el 88% se encuentran afiliadas a la Cámara Mexicana de
la Industria de la Construcción (CMIC) y el 12% a la CANADEVI.
Con respecto a sus actividades comerciales, encontramos que el 88% de
las empresas encuestadas centra su oferta constructiva únicamente en la obra
pública y el 12% tanto en la obra pública como privada. En cuanto a la actividad
preponderante el 37% se dedica a servicios (agua potable, alcantarillado, etc.), el
mismo 38% se dedica a la infraestructura pública (carreteras, puentes,
pavimentación, etc.), el 12% ofrece sus servicios especialmente a la construcción
de edificios y viviendas privadas y el 13% restante se dedica a la construcción de
edificios educativos.
Actividad Principal Edificios educativos Edificios privados
Infraestructura
pública
i carretel as .puentes.
pavimentación)
Í 8%
li% 12%
^ ^ M Servicios • (agua, alcantarillado.
W^J \^J etc) Í7%
Al revisar las respuestas sobre quién se hace cargo de la dirección general
de la constructora, se encontró que en el 87% de los casos la dirección recae en
uno de los socios y en el 13% de las empresas, son los mismos propietarios
quienes las dirigen.
El Director General es:
Propietario 13% ^am ^ ^
87%
103
La profesión con la que cuenta el Director General, es en su mayoría la de
Ingeniero Civil con un 75%, los Arquitectos están con un 12%, y el 13% restante
de los encuestados manifestaron que cuentan con otras profesiones, destacando
la de Licenciado en Administración; con lo cual se demuestra que la mayoría son
de perfil profesional técnico en construcciones o proyectos, que, con perfil de
administrador.
Perfil Académico
Otra licenciatura l i %
12 ^ ^ f c
del Director
H l l Ingeníelo civil
4.2 Planeación.
4.2.1 Planes y objetivos.
La planeación implica pensar con anticipación en las metas y acciones; y
basar esos actos en algún método, plan o lógica.
En las empresas estudiadas, los planes son formulados y coordinados por
todos los socios en un 75% de los casos, el 13% dijo que únicamente son
elaborados por el director o gerente general y en el caso del 12% restante,
expresó que los planes de su empresa son elaborados en forma conjunta entre el
director y el personal encargado de hacerlo.
Los Planes y Programas son Formulados y Coordinados
El director ye l personal e»< <*ig«*do
de hacerlo
Ef director o gerente | ^ ^ ^ aiaanmi,,,,^^
" ^ _ , ^
por:
Todo* los socio* 75%
104
Esto nos indica que quienes abordan el futuro específico deseado para
estas organizaciones, son sus propietarios y que solo en pocas de ellas, se toma
en cuenta la opinión y/o experiencia del personal encargado de las áreas técnicas
y administrativas.
Esta situación representa un punto importante de reflexión, ya que de
acuerdo con la teoría administrativa "sin participación no hay compromiso" pues
como lo señalan Huerta y Rodríguez (2006:2):
"cuando las personas acaban de incorporarse a una organización, es perfectamente posible fijarles una meta y que ellas lo adopten. Pero cuando las personas maduran y sus propias vidas adquieren una mayor independencia, demandan una participación significativa; si no la consiguen, se enfrenta entonces un problema motivacional".
Desde luego, nos dicen los entrevistados que, no es recomendable dar a
conocer a todo el personal el alcance de los planes estratégicos que establecen
los objetivos generales de toda la empresa y que suelen considerar proyecciones
de varios años, pero que, sí es conveniente que los trabajadores que estén al
frente de los distintos departamentos, conozcan y participen en los planes
estratégico y operativos para que puedan contribuir al logro de los objetivos
generales, desde su área. Esto contrasta con lo que establece David (2003) que
es requisito de la administración estratégica que los directivos de la institución, en
este caso los que estén al frente de los distintos departamentos, no solo conozcan
los planes y programas estratégicos, sino además participen en su formulación.
Los objetivos son los resultados que la empresa espera obtener, son los
fines que se desean alcanzar y deben de estar establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse en un tiempo específico.
En lo referente a los objetivos fijados por los socios, en todas las empresas
contestaron tener expresados los objetivos en un documento escrito. El 87%
dijeron que el documento con los objetivos escritos se encuentran en poder del
administrador y solamente el 12% lo da a conocer a todo el personal, esto
105
contrasta con lo que establece David (2003) que es una información que todo el
personal debe de conocer.
Con respecto a la existencia y tipos de objetivos en la mediana empresa
constructora chiapaneca, se encontró que el 75% de ellas ha establecido objetivos
solamente a corto y mediano plazo, el 13% expresó tener objetivos tanto a corto,
como a mediano y largo plazo y el 12% restante dijo tener establecidos
únicamente objetivos a corto plazo.
Planeación de los Objetivos orto, mediano y largo plazo
i »
X
Corto plazo 12%
Jfc Corto y
^ W mediano plazo 75%
Como podemos desprender, aunque los objetivos de las empresas están
expresados por escrito, en la mayoría de los casos no se dan a conocer al
personal operativo. De acuerdo con la revisión realizada en el Capítulo II, tenemos
que los objetivos pueden tener un horizonte de corto, mediano o largo plazo. En
este sentido, las metas son objetivos a corto plazo, cuantificados, ya sea en una
cifra, un porcentaje o una proporción.
En lo que respecta al seguimiento y verificación del cumplimiento de los
objetivos o metas que las empresas se han fijado a corto plazo, se encontró que
el 87% de los encuestados los verifican cada seis meses y el 13% restante lo hace
al término de cada proyecto.
En el caso de la verificación de los objetivos a mediano plazo, el 75% dijo
hacerlo al término de un proyecto, el 13% lo realiza cada año, pero el 12%
restante mencionó no realizar nunca la verificación de los mismos.
106
Con relación a la verificación de los objetivos a largo plazo encontramos
que el 88% de las empresas casi nunca lo hace y el 12% sí realiza esta actividad
cada tres años, encontrándose que quien realiza la evaluación de los objetivos, en
el 100% de los casos es el director general en coordinación con los gerentes de
área o mandos medios.
La verificación del logro de los objetivos se lleva a cabo, en el 87% de los
casos, a través de la comparación entre el gasto estimado y el gasto realizado;
en el 13% restante de las empresas la verificación se lleva a cabo revisando el
porcentaje de utilidad obtenida en un proyecto o periodo.
Forma de Verificar el Logro de los
Revisando el «o de utilidad obtenida en un proyecto o
periodo l í %
Objetivos
1 ^ Comparando el k gasto estimado • con el gasto f realizado
87%
La forma en que estas empresas verifican el logro de sus objetivos, nos da
cuenta de la importancia que asignan al factor económico, es decir, que
preponderantemente la evaluación se hace comparando el costo real contra el
estimado, o la utilidad generada, dejando en un lugar secundario otros aspectos,
como por ejemplo, el tiempo y la calidad de la ejecución.
4.2.2. Políticas.
Como mencionan Munch y García citados por (Rodríguez Valencia
1996:126), las políticas son criterios y lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre problemas que se presentan de manera repetitiva; es
decir, son guías para decidir.
Los resultados obtenidos nos indican que en estas empresas, se cuentan
con políticas tanto generales como particulares en el 87% de los casos y que en el
107
13% de las organizaciones restantes únicamente existen políticas generales.
Todas las políticas se encuentran registradas en documentos en el 100% de las
empresas encuestadas y sirven de guía para orientar algunas decisiones de los
directivos de alto nivel de las constructoras.
Las políticas son comunicadas al personal de manera escrita en el 75% de
los casos; en el 13% de las empresas las políticas son informadas de manera
verbal en reuniones generales y el 12% restante de manera verbal en forma
personal. Este panorama coincide con las recomendaciones de los teóricos, en el
sentido de que cada política debe ser expresada con una redacción definida, pero
permitiendo cierto grado de interpretación para quien la aplica.
Algunas de las políticas más utilizadas en estas empresas son:
• Participar en todos los concursos de obra de nuestra área, emitidos por las
dependencias estatales y municipales.
• Cumplir con los requisitos de deducibilidad de los comprobantes de los
gastos efectuados, para efectos fiscales.
Estas pautas para la toma de decisiones, permiten que, por ejemplo, se
prefiera realizar una compra en la que obtenga el debido comprobante fiscal o que
los pagos al personal, tan complejo en estas empresas, se realicen bajo un
procedimiento que los haga deducibles.
La definición de las políticas de la organización está a cargo de los socios
en el 87% de las empresas y en el 13% de ellas, esta tarea corresponde al
director o gerente general.
Encargados de Definir las
Director o gerente general
13%
Políticas
fe^^ i ^^^^
5 w ^
^ Todos los • socios W 87%
108
En todas las empresas estudiadas se siguen procedimientos para actuar; se
tienen procedimientos para efectuar el registro contable, el pago de proveedores,
la contratación de personal, la participación en concursos, etc.
Como sabemos, el propósito primario de un procedimiento tiene un carácter
de instrucción, por lo que contar con ellos, es una fortaleza que presentan la
mayoría de estas empresas, pues con la estandarización de éstos procedimientos
se evitan confusiones y retrasos en la operatividad.
4.3 Organización.
La organización comprende la determinación de a qué personas o áreas les
corresponde cumplir con lo planeado; por ello, es indispensable que las líneas de
autoridad, responsabilidad y coordinación estén claramente definidas.
En la mediana empresa constructora chiapaneca, encontramos respecto a
su organización, lo siguiente:
4.3.1 Organigrama, Jerarquías y Puestos.
En lo que respecta a la organización formal, en el 88% de los casos, los
puestos establecidos en las medianas empresas constructoras se encuentran
formalmente establecidos en el organigrama8 vigente de cada una de ellas. Sin
embargo, el 12% reveló que existen en su estructura, algunos puestos reales que
se han ido creando a partir de las necesidades, por lo que no aparecen en el
organigrama del que actualmente disponen.
Un organigrama es una gráfica que muestra la estructura funcional de una organización, de sus relaciones, de sus niveles de jerarquías y las principales funciones que desarrollan. Su finalidad es proporcionar al administrador elementos útiles que le permitan visualizar la composición de su entidad (Huerta y Rodríguez, 2006:24)
109
Algunos estái en el
organigrama 88%
Los Puestos de los Trabajadores
Todos están en el
^ ^ ^ I b to organigrama
- ,w ^
Es posible observar una gran evolución en la vida de estas empresas: al
analizar las respuestas a la pregunta sobre la coincidencia entre la organización
actual y el organigrama original, el 88% de ellas menciona que el grado de
coincidencia solo es mediano y únicamente el 12% refiere que la coincidencia aún
es total.
La diferencia entre la estructura organizacional planeada y la real, la
atribuyen en el 62% de los casos al crecimiento de la empresa y al aumento en el
volumen de obras, aunque en contraparte, el 38% mencionó que esta situación se
generó debido a la disminución del volumen de obra. Este último escenario puede
explicarse debido al cierre de ejercicios presupuéstales gubernamentales y cambio
de presidencias municipales en el pasado mes de diciembre del año dos mil siete.
Empero, aunque existe evidencia empírica del crecimiento en los tipos y
números de puestos, el 88% de los cuestionados dice encontrarse solo
medianamente satisfecho con la estructura organizativa actual y exclusivamente el
12% se mostró totalmente satisfecho.
lio
Existencia de Manuales Ninguno de
los anteriores 13%
Manual de organización
87%
Aunque como se menciona en el párrafo anterior, el porcentaje de
empresas que disponen de manuales de organización es alto, al cuestionárseles
sobre el grado de definición de las funciones y responsabilidades de todos los
puestos, líneas de autoridad y niveles jerárquicos, el 88% respondió que estos
aspectos solo están medianamente definidos en la organización, resultando que
únicamente el 12% indicó que sí existe una clara definición de las áreas de
responsabilidad de cada puesto.
Esta situación, aunque teóricamente podría generar algún traslape de
funciones o responsabilidades, parece ser que no llega a afectar en la práctica de
la mediana empresa constructora chiapaneca, pues el 100% de los encuestados
contestaron que la duplicidad de funciones se llega a presentar con poca
frecuencia.
El 87% de la población consideró que en su organización siempre existe el
equilibrio entre el nivel de responsabilidad y el nivel de autoridad y el 13%
consideró que frecuentemente se presenta este equilibro.
Existe equilibrio entre el nivel de Responsabilidad y Autoridad
Frecuentemente 13%
Siempre 87%
112
Estos dos últimos hallazgos podemos relacionarlos con el cumplimiento de
lo señalado en la teoría sobre los Principios de la Organización, especialmente
con los de Niveles Jerárquicos, Unidad de Mando y Coordinación10.
Los organigramas formales de todas las empresas estudiadas que los
poseen, realizan combinaciones de división de trabajo verticales y horizontales; es
decir, por una parte establecen tanto las líneas de autoridad, definiendo los niveles
jerárquicos para delimitar la autoridad y responsabilidad, y por otra parte, también
consideran la especialización del trabajo.
4.3.3 Mejoramiento Continuo.
En ninguna de las medianas empresas constructoras encuestadas se han
aplicado programas de Desarrollo Organizacional, Calidad Total o Planeación
Estratégica, pero se hacen pequeños esfuerzos cotidianos por estandarizar
algunos procesos, con miras a lograr avances hacia el mejoramiento continuo.
4.4 Dirección.
La dirección es entre las funciones administrativas, la que tiene un mayor
carácter emotivo; tiene que ver con aspectos como el manejo de conflictos, la
motivación, el liderazgo, la conducta y el desarrollo de buenas relaciones de
trabajo entre las personas; quien dirige infunde en otros el deseo de actuar. En
este rubro, encontramos los siguientes resultados en los aspectos de toma de
decisiones, autoridad y motivación, que implican aspectos relacionados con la
misma.
4.4.1 Toma de Decisiones.
La Dirección del 100% de las empresas examinadas, considera que
frecuentemente recibe la información necesaria y suficiente de las demás áreas
para tener mayores elementos en la toma de decisiones.
10 Los principios que rigen al diseño organizativo son: 1) Objetivo, 2) Especialización, 3) Niveles Jerárquicos, 4) Unidad de Mando, 5) Tramo de Control y 6) Coordinación (Rodríguez Valencia, 1998).
113
Entre la información que con mayor frecuencia cuenta la Dirección para
ejercer sus funciones, se encuentran la siguiente: planes generales y específicos
de la empresa, informes contables y financieros, movimientos y saldos bancarios,
convocatorias de obra, actividades de los competidores; siempre desarrollan
funciones de previsión y planeación por parte de la dirección.
4.4.2 Autoridad y Comunicación.
En la totalidad de las medianas empresas constructoras chiapanecas se
encontró que quienes ejercen la autoridad, lo hacen de manera formal y ejecutan
el mando a través de órdenes, instrucciones o asignaciones11.
La comunicación es un proceso indispensable para el buen funcionamiento
de las empresas que implica la transferencia de significados, por lo que debe
evitarse el problema de la distorsión. En este sentido, encontramos que en todas
las organizaciones estudiadas, las órdenes se trasmiten con frecuencia a través
de los canales y medios adecuados de comunicación, es decir, cuando
corresponde, se hace por escrito o verbalmente y siguiendo las líneas jerárquicas
establecidas. En consecuencia, el 100% de las empresas señalaron que las
órdenes de los dirigentes superiores, siempre son acatadas por los dirigentes de
mandos medios o inferiores y que la responsabilidad, por las consecuencias de
las acciones, siempre es asumida por quien o quienes toman la decisión.
Se encontró que en las empresas, se fomenta la comunicación entre la
Dirección y los Mandos Medios, pues todas coincidieron en que tienen reuniones
de trabajo periódicas con frecuencia. Así también, se pudo conocer que los jefes
de área son los encargados de supervisar las labores de sus subordinados
directos y escuchar sus peticiones y propuestas.
11 Se dictan órdenes cuando una persona con autoridad transmite a sus subordinados indicaciones de atender una situación particular y concreta. Las instrucciones se refieren, no a una situación particular y concreta, sino a una norma o procedimiento que ha de aplicarse en una serie de casos idénticos o similares que se presentan en forma repetida. La asignación es la imposición de tareas de rutina y asuntos diarios donde el jefe indica el resultado esperado, señalando las normas o estándares y límites dentro de las cuales los subordinados pueden trabajar, pero deja que ellos hagan el trabajo de la forma en que consideren adecuadas (Huerta y Rodríguez, 2006:34-35)
114
4.4.3 Liderazgo y Motivación.
El liderazgo y la dirección son complementarios. En teoría todos los
administradores deberían ser líderes, pero para ello, deben de poseer ciertas
características, conducirse generalmente de cierta forma y manejar las situaciones
que se presenten, adecuadamente (Huerta y Rodríguez, 2006:44,45).
Como se ha referido anteriormente, quien dirige debe de considerar los
principios de la Dirección. En la mediana empresa constructora, encontramos que
en todos los casos, quien la dirige, tiene la capacidad de inducir a sus
subordinados a comportarse de la manera requerida para la realización de las
tareas asignadas, logrando en gran medida hacer que los distintos grupos de
trabajo en la empresa, funcionen más o menos armónicamente.
En estas organizaciones, el director general de la empresa, en el 75% de
los casos, motiva con frecuencia a sus trabajadores para que colaboren en forma
eficiente en la consecución de los objetivos y en este mismo sentido, el 25%
señaló que siempre motiva a sus trabajadores.
La motivación que realizan las empresas se fundamenta en todos los casos,
en un sistema de incentivos salariales que les permitan a sus empleados
satisfacer sus necesidades básicas, combinado en forma paralela con otro, de
contactos sociales, haciendo que sus trabajadores se sientan útiles e importantes,
en una remembranza de los sistemas de Taylor, Mayo y Maslow. Los factores del
ambiente de trabajo de Herzberg en estas empresas, son considerados como
motivadores, pero en un grado mucho menor.
115
De esta forma, las respuestas nos indican que en todas las empresas existe
un programa de incentivos para motivar a los trabajadores. En el 50% de las
constructoras, los incentivos consisten en premios y compensaciones por trabajo
extra, y en el otro 50% existe un programa más integral, consistente además de
los anteriores, en premios por antigüedad, mayores días de vacaciones,
despensas, combustible y vehículo de la empresa a disposición del trabajador,
entre otros.
En que consiste el Programa de Incentivos
Todos los anteriores
50% I
^^•' Premios y compensaciones pot trabajo extra; premios por antigüedad; mayores días de vaccaciones; despensas; combustible; vehículo de la empresa a disposición del trabajador
4.5 Personal.
4.5.1 Reclutamiento, Contratación y Capacitación.
Las fuentes de reclutamiento de personal que utilizan las empresas
medianas constructoras del estado de Chiapas, son en primer lugar, las
recomendaciones de amigos o trabajadores de la empresa, en segundo lugar, los
periódicos o la radio, en tercer lugar, las universidades o escuelas, en cuarto lugar,
los lugares de reunión coloquiales de trabajadores de la construcción en la ciudad
y por último acuden a los sindicatos, las cámaras gremiales y el servicio estatal de
empleo.
Fuentes de Reclutamiento
Periódicos o radio Universidades o Escuelas, cámaras giemiales. servicio est at al de empleo. Recomendación de amigos o t i abajadores, sindicatos, lugar de reunion coloquiales de tr abajadores de la construcción enlas ciudades.
Premios y coripensaoon
por trabajo e-tra 50°*
116
La totalidad de los encuestados nos indicaron que sus funcionarios y altos
ejecutivos sí asisten con frecuencia a cursos de capacitación; esta situación difiere
un poco en el caso de los empleados de menor nivel, pues todas las empresas
nos señalaron que éstos asisten solo algunas veces a capacitación.
Los cursos de capacitación a los que asisten los funcionarios de mayor nivel
van desde cursos de Alta Dirección, Planeación, Evaluación de Proyectos, Manejo
de Personal, Relaciones Humanas, generalmente en el Instituto de Capacitación
de la Industria de la Construcción, A.C. para formarse, actualizarse y
perfeccionarse en conocimientos, habilidades y actitudes requeridas en la
empresa. En el caso del personal operativo se capacitan en áreas del
conocimiento operativo tales como mecánica, uso de programas de cómputo,
carpintería, albañilería, manejo y mantenimiento de maquinaria pesada,
secretariado, etc.
Se encontró que el 37% de las empresas cuentan con 1 a 5 empleados
administrativos permanentes de confianza, otro 38% de ellas tiene entre 6 y 10
empleados administrativos de confianza y encontramos que el 25% tiene
contratados de 11 a 15 trabajadores de confianza que laboran en forma constante.
Rango de Trabajadores Administrativos de Confianza
De 11 a 15 25%
De 6 a 10 38%
Las medianas empresas constructoras también contratan a trabajadores
administrativos de manera temporal; así, encontramos que todas ellas llegan a
contratar en cierto momento, de uno hasta diez trabajadores de esta categoría. El
63% de ellas no tiene trabajadores administrativos contratados por honorarios,
pero el 37% de las empresas sí recurre a éste tipo de contratación. En este último
118
Rango de Trabajadores por Honorarios en Obra Ninguno
13%
De 1 a 10 87%
El 75% de las empresas tienen de uno a cinco trabajadores con estudios
formales del área de construcción, mientras que el 25% manifestaron tener de seis
a diez profesionales del área. Todas las empresas tienen contratados de uno a
diez trabajadores sin estudios formales en el área de construcción.
Rango de Trabajadores con Estudios Formales en Construcción
De 6 a 10 25%
De l a 5 75%
Los resultados encontrados respecto al nivel de experiencia del personal
administrativo de la mediana empresa constructora, nos indican que cuentan con
una gran experiencia en el ramo, ya que el 62% de las empresas señaló que su
personal posee mucha experiencia y el 38% indicó que el nivel es medio. Como se
puede apreciar, en casi todo el sector de la mediana empresa constructora
chiapaneca, se cuenta con personal administrativo especializado en el manejo de
las particularidades contables, administrativas y fiscales de este tipo de empresa.
120
Nivel Promedio de Experiencia dei Personal en el Área
Administrativa Media 38%
Mucha 62%
En el caso de la experiencia del personal del área de construcción es muy
amplia, ya que el 87% manifestó que sus trabajadores cuentan con mucha y el
13% con un nivel medio de práctica, lo que nuevamente corrobora el hecho de que
una de las grandes fortalezas de éstas empresas, es la de contar con personal
experimentado en el área.
Nivel Promedio de Experiencia del Personal del Área de Construcción
Media 13%
Mucha 87%
En relación al pago de los trabajadores, los resultados indican que el 87%
de las empresas, solamente en algunas ocasiones tienen que hacer ajustes en los
cálculos del pago del personal; respecto a lo mismo, el 13% indicó que casi nunca
tiene que hacer este tipo de ajustes. Esto puede tener su explicación en el alto
nivel de experiencia del personal administrativo indicada anteriormente y en que la
comunicación entre el área operativa y el personal administrativo que realiza el
cálculo de la nómina es buena en todos los casos.
Con respecto a quiénes intervienen en el manejo de conflictos con el
personal, en todos los casos se estableció que son dos o más de las siguientes
121
personas: el director o gerente general, el administrador o contador, el jefe
inmediato.
En la tarea preventiva, encontramos que todas las organizaciones
expresaron que algunas veces, además de los cursos señalados anteriormente,
también se capacita al personal para saber lo que tienen que hacer en el caso de
accidentes.
4.6 Recursos Materiales.
De acuerdo con las respuestas tabuladas, encontramos que el rubro de
infraestructura resulta regularmente suficiente y adecuada para el 88% de las
empresas y totalmente suficiente y adecuada para el 12% de ellas.
La Infraestructura de la Empresa
Regularmente suficiente y adecuada
88%
Suficiente y adecuada sieinpr e.
12K
Todas las empresas estudiadas cuentan con almacenes, bodegas o patios
de maquinaria y equipo, pero siempre con un máximo de tres espacios físicos. La
capacidad de estos espacios es holgada en un 50% y suficiente en el mismo
porcentaje, lo que nos indica que en este aspecto no existe problema alguno para
las empresas.
Capacidad Almacenes, Bodegas o Patio de Maquinaria y Equipo
Suficiente 50%
Holgada 50%
122
El 100% manifestó que solamente en algunas ocasiones se cuenta con un
encargado de las bodegas o patio de maquinaria y equipo para cuidar y registrar
las entradas y salidas. Esto depende de la disponibilidad del personal y del ciclo
de las obras.
En el 87% de los casos, la maquinaria y el equipo de las compañías se
encuentran en buenas condiciones, el 13% mencionó que su equipo está en
condiciones regulares de uso.
Condiciones Físicas Maquinarias,
Regular ^^^m 13%
de las Equipos y Vehículos
Buena 8 7 %
El 100% de los vehículos de todas las empresas están asegurados, sin
embargo, respecto a la maquinaria, el 87% sí la tiene asegurada pero el 13% no.
Al indagar sobre la frecuencia con que se revisa la vigencia de los contratos de los
seguros de los vehículos, equipos y maquinaria, el 50% mencionó que lo hace
frecuentemente, el 37% algunas veces y el 13% hace la revisión con poca
frecuencia.
Frecuencia con que se revisan la Vigencia de ios Seguros
Algunas veces Í7%
Con poca frecuencia
Con frecuencia 50%
123
Todas las empresas investigadas, coinciden en que la maquinaria y el
equipo del que disponen son utilizados del 50% al 70% de su capacidad máxima
y que la maquinaria y el equipo están disponibles en todos los meses del año.
Sin embargo, por requerimientos técnicos o de desplazamiento, el 87% de
las empresas recurre con frecuencia al arrendamiento de maquinaria y el 13% lo
realiza solo algunas veces. Como podemos observar la gran mayoría de las
empresas recurren a esta modalidad para solventar sus necesidades de
maquinaria y equipo especial, aunque también, como lo mencionó el 75%, lo
hacen para aprovechar aspectos fiscales principalmente, e independientemente de
esto el 25% lo hace para cubrir los requerimientos esporádicos de algún proyecto
u obra. Todas las empresas consideran que el costo que pagan por el
arrendamiento de maquinaria y equipo es razonable y el beneficio de su uso
justifica la inversión en ese sentido.
En todas las empresas, al preguntar si existe un plan de crecimiento para
las instalaciones y el equipo, la totalidad expresó que sí se tiene una idea general,
pero que falta definirla exactamente.
Todos los datos anteriores respecto a la infraestructura, equipos y vehículos
de que disponen las medianas empresas constructoras, nos indican que este
rubro está ampliamente solventado, ya que disponen de los activos fijos en
buenas condiciones, necesarios para cumplir con las operaciones contratadas,
sean éstos propios o arrendados.
En lo concerniente al mantenimiento de los equipos, infraestructura y
vehículos, el 87% expresó que sí cuenta con un programa preestablecido para
algunas unidades y 13% contestó que no tiene un programa previo, sino que el
mantenimiento se realiza conforme se va necesitando.
124
I
Existe un Programa Mantenimiento
No. «realiza confórmese va
necesitando ^^^m
1J% t ^ . 1 ^ M ^
^é
de
Si. |>ara algunos 87%
En todos los casos, se encontró que solo en algunos casos se lleva un
control estadístico de las reparaciones por área y por equipo, máquina o vehículo
de la empresa.
De igual forma, en todas las constructoras estudiadas, únicamente en
algunos casos se cuenta con procedimientos que regulan la recepción de las
compras de materiales de consumo y de bienes en cada una de las áreas de la
empresa. Esta situación contrasta en gran medida con lo recomendado por los
teóricos de la administración, quienes aseguran que el control de las compras es
vital para el buen control de la operatividad y los costos de la empresa.
Así también, en el 100% de las empresas es el Director o Gerente General
quien se encarga de autorizar las compras mayores. Las autorizaciones de este
tipo de compras se hacen después de que el Director analiza las características
del material a comprar, los precios, el tiempo de entrega y las garantías ofrecidas.
También influye en la decisión de compra la relación comercial que se mantenga
con el proveedor.
En la Industria de la Construcción se recurre a contratos especiales con los
proveedores de insumos, maquinaria y transportistas, para aprovechar algunas
condiciones de compra de materiales o contratación de servicios; en el caso de la
mediana empresa constructora chiapaneca, el 75% de ellas mencionó que cuenta
con menos de tres contratos de este tipo y el 25% dijo contar con más de tres de
estos convenios.
125
Número de Contratos Especiales con los Proveedores y Prestadores de Servicios
Más do 3
25%
Menos do 3
75%
En el caso de los equipos de cómputo utilizados en estas empresas, el
100% tiene un tiempo de adquisición de entre dos y tres años como máximo;
además, se utilizan programas de cómputo para realizar tareas de concursos,
cálculo de precios unitarios, manejo de la contabilidad, cálculo de nóminas
semanales y quincenales, además de tareas adicionales cotidianas. En todas
ellas, los equipos de cómputo son utilizados intensamente y poseen sistemas y
programas de cómputo para el desarrollo de sus tareas administrativas.
4.7 Innovación Administrativa, Contabilidad y Control.
De acuerdo con las respuestas tabuladas, en el 87% de las empresas la
información administrativa necesaria para la toma de decisiones es entregada a la
administración de manera oportuna y en el 13% de las mismas, generalmente se
entrega un poco desfasada, es decir, hasta con un mes de retraso, lo que provoca
que algunas de las decisiones financieras se tengan que tomar en base
exclusivamente a la experiencia e intuición.
La Información Administrativa es
Un poto desfasada
Elaborada
Oportunamente 87%
126
La contabilidad es realizada por personal del área contable de la propia
empresa en el 87% de los casos; solamente el 13% recurre a la maquila de sus
estados financieros con un despacho contable externo. En el caso de quienes
realizan su propia contabilidad, dicen tener un mayor grado de confianza en datos
presentados en los mismos. En el caso de quienes maquilan, se sienten un poco
ajenos a este proceso y suelen tomar los datos como fuente de información para
terceros, es decir, bancos y pagos fiscales.
Responsable de la Función Contable
Despacho externo
Personal déla empresa
87%
Las empresas que procesan su propia información contable, cuentan con
manuales que guían el registro contable, lo que permite asegurar la consistencia
del proceso contable, independientemente de la rotación de personal que llegue a
presentarse. Quienes maquilan su información contable no cuentan con manuales
para el registro contable.
Al indagar sobre el tipo de información financiera que se elabora en la
mediana empresa constructora, encontramos que en todas ellas se elaboran en
forma mensual, únicamente el Balance General y el Estado de Resultados. No se
elaboran Estados de Flujo de Efectivo, ni de Movimientos del Capital Contable.
Los estados financieros que se elaboran son globales, es decir, abarcan todas las
operaciones mensuales de la constructora. Ninguna de las empresas encuestadas
realiza estados financieros por cada proyecto contratado.
El 100% de las constructoras cuestionadas, menciona que siempre cumplen
sus obligaciones fiscales federales, estatales y municipales dentro de los plazos
establecidos, porque tratan de evitar el cobro de recargos y sanciones.
127
El 75% de las empresas siempre realiza trabajos de planeación fiscal, para
disminuir el pago de impuestos aprovechando los incentivos fiscales, pero se
encontró que el 25% mencionó que sólo llevan a cabo esta tarea algunas veces.
Realización de Pía
Algunas veces 25% , #
Fiscal
I^^^^^M
neación
Siempre ^ ^ # 75%
El 100% de los entrevistados mencionó que en sus empresas, los controles
para el seguimiento de planes, programas, proyectos y presupuestos están
medianamente establecidos. Estos controles son de los tipos de previo,
concurrente y posterior; en algunos casos en un mismo proceso se tienen más de
uno de estos tipos de controles.
La totalidad de las empresas señalaron que cuentan con controles relativos
al personal (asistencias, horas extras, antigüedad, etc.), al manejo de inventarios,
al gasto ejercido (real vs presupuestado), al pago de proveedores (días de pago,
antigüedad de saldos), a los ingresos esperados (pago de clientes, anticipos,
estimaciones, ministraciones12, etc.) y a los de avances de obra (reales vs
programados).
Tipos de Controles Existentes
Relativos al personal<asistencia horas entras, antigüedad, etc.); Relativos al manejo de invéntanos; Relativos al gasto ejercido (real vs presupuestado); Relativos al avance de obras <realvs programado)
Son las entregas parciales de una línea de crédito fraccionada en función del grado de avance de una obra o proyecto.
128
En todas las empresas, el responsable de diseñar, implementar y dar
seguimiento a los controles es el Director o Gerente General, apoyado por su
personal administrativo, quien para autorizar e implementar un control, realiza un
análisis para determinar cuál es el más adecuado en relación a su costo-beneficio.
En este sentido, todos coinciden también en que las formas de registro y de
control existentes en sus empresas fueron diseñadas conforme a las necesidades
particulares de sus empresas.
En el caso de la industria de la construcción, generalmente se cuenta con
un presupuesto particular para cada proyecto que se contrata, lo que coincide
totalmente con el 100% de las respuestas recuperadas en la encuesta.
Estos presupuestos sirven como instrumento de control de cada obra, tanto
en el aspecto de los costos como de los ingresos esperados, al ir contrastándolos
con los avances reales de la obra.
En lo que respecta a innovaciones sobre administración de calidad en los
procesos administrativos, temática explorada con entrevistas realizadas a
dirigentes y responsables administrativos de las constructoras estudiadas con
base en la guía de entrevista integrada en el capítulo metodológico (de manera
complementaria a los cuestionarios), se puede establecer que la mediana
empresa constructora chiapaneca, continúa trabajando bajo esquemas
tradicionales de administración, con estructuras jerárquicas y toma de decisiones
piramidales en donde la cúspide está representada por los actores de mayor
jerarquía; de acuerdo con lo expresado por los entrevistados, no existen
programas establecidos de círculos de calidad, ni de mejora continua en sus
procesos administrativos e incluso, operativos, de lo que puede desprenderse que
aún se encuentran lejanas de contar con documentación que les permita soportar
la certificación de sus procesos bajo las normas ISO 9000. Con esto se demuestra
la Hipótesis operativa general.
129
Referente a la atención que se presta a las dimensiones de la calidad
indispensables para permanecer y crecer en el mercado, encontramos que la
mediana empresa constructora se limita a cumplir con los requerimientos pactados
en los contratos firmados con sus clientes.
En esta misma dirección, aunque en este sector de la industria se reconoce
la importancia del enfoque de cero defectos, no se realizan actividades
permanentes encaminadas a la capacitación del personal en este sentido y
tampoco se utilizan técnicas permanentes de control estadístico.
Por otra parte, el servicio de campo o servicio al cliente, representado por
la garantía y reparación o reemplazo del producto después de vendido, en todos
los casos se encontró que la mediana empresa constructora chiapaneca cumple
cabalmente con esta responsabilidad debido a que estos aspectos son pactados
en el contrato con los clientes, mismo que generalmente corresponde al sector
gubernamental.
Por último, con relación al cumplimiento de la norma ISO 14000, orientada a
la preservación del medio ambiente, las medianas empresas constructoras
chiapanecas todavía no realizan acciones encaminadas a su obtención, y
solamente en los casos requeridos, se solicitan los estudios de impacto ambiental
ante las dependencias federales y estatales correspondientes.
130
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Chiapas ha sido considerada históricamente como una región olvidada en el
contexto del desarrollo económico y social mexicano; un Estado pluriétnico con
una gran heterogeneidad cultural y social de sus pueblos, en donde se presenta la
paradoja de la riqueza natural y la pobreza social; un espacio en donde la
modernidad y el desarrollo, durante muchos años, habían parecido espejismos.
Sin embargo, este escenario ha estado cambiando y en la última década,
cada vez con mayor velocidad. El perfil de la producción primaria13 como motor de
la economía, está siendo acompañado de una gran explosión en la actividad
comercial y turística. Importantes centros comerciales, de servicios y de
transformación, se han instalado en la geografía chiapaneca, trayendo consigo la
demanda de construcciones de una vasta diversidad de obras, entre las que
encontramos todo tipo de edificaciones, así como, el desarrollo de una magna red
de infraestructura carretera, aeroportuaria y portuaria. Paralelamente, la población
económicamente activa involucrada en este progreso, cada vez es mayor y está
mejor capacitada, y desde luego, entre sus demandas más importantes, se
encuentra la vivienda digna, con sus respectivos servicios, a precios asequibles
(COCYTECH, 2005).
Ante este contexto, evaluar las características administrativas con las que
trabajan las medianas empresas del sector de la construcción en Chiapas, objetivo
principal de este trabajo de investigación resulta imprescindible, ya que los
resultados que se han generado, pueden representar una base sólida para que en
un trabajo posterior, se analicen y diseñen en forma específica, estrategias a nivel
particular o gremial, con la finalidad de prepararlas para enfrentar de mejor
manera los retos que representan las nuevas necesidades de la sociedad
13 En la producción primaria se engloba a la producción agrícola, ganadera, pesquera, etc. En Chiapas, la principal fuente de trabajo se ubicaba en el sector agrícola hasta hace pocos años.
131
chiapaneca, para continuar cimentando su permanencia y crecimiento en un
ambiente económico cada vez más globalizado.
El interés en la mediana empresa constructora radicó en que son
organizaciones cuyos propietarios residen en el Estado, se han mantenido
vigentes desde hace más de diez años y han desarrollado una capacidad
productiva que les permite participar en obras de regular tamaño demandadas por
particulares, por los gobiernos municipales, estatales o federales, lo que permite
que contribuyan con mayor impacto y consistencia, al ciclo económico de la
región.
El estudio realizado en las medianas empresas constructoras chiapanecas,
nos permite señalar las características administrativas más distintivas de las
medianas empresas constructoras chiapanecas, de acuerdo con cada una de las
variables investigadas para conseguir el objetivo general:
1.- Con respecto a la primera variable estudiada, denominada "Constitución"
y la hipótesis planteada para la misma, encontramos que:
De forma casi unánime, se encuentran afiliadas a la Cámara de la Industria
de la Construcción (CMIC).
En lo referente a su Constitución, todas tienen una antigüedad superior a
los diez años y casi todas ellas se encuentran constituidas legalmente como
Sociedad Anónima de Capital Variable, contando generalmente con al menos tres
socios, todos mexicanos y en su mayoría chiapanecos, que guardan una relación
de parentesco entre sí, recayendo su administración cotidiana en un administrador
único cuya profesión usualmente es la de ingeniero civil, quien se apoya en los
demás socios para realizar la tarea de planeación a mediano y largo plazo, así
como para la toma de decisiones de mayor relevancia, a través de las reuniones
del Consejo de Administración.
132
Todas estas empresas han evolucionado positivamente a lo largo de los
años, logrando captar la contratación de una cantidad mayor de volumen de obra y
por ende, cuentan con mayor cantidad de personal, que a su inicio.
El mercado de estas empresas está basado primordialmente en la
contratación de obra pública, dedicándose principalmente a solventar
requerimientos de infraestructura y servicios. La infraestructura corresponde a
carreteras, puentes y pavimentación, y los servicios de agua potable, alcantarillado
y drenaje, esencialmente. En menor cantidad también se dedican a la construcción
de espacios educativos, así como, a la de edificios y viviendas privadas, pero solo
cuando se los permite un bajo nivel en la contratación de obra pública.
Estos resultados nos confirman la Hipótesis Operativa número 1, que se
planteó como: "La mediana empresa constructora local está constituida como
sociedad anónima con al menos cinco socios que tienen una relación familiar;
tienen una antigüedad superior a los cinco años y se dedican a la obra pública".
2.- Con respecto a la variable denominada "Planeación" y la hipótesis
correspondiente, tenemos que, en la práctica:
Los planes son formulados casi exclusivamente por los socios, con muy
escasa participación del personal del nivel de mandos superiores y medios de la
empresa, lo que contraviene a los principios de la Administración Estratégica. Por
otra parte, encontramos que todos los objetivos planeados son expresados en
documentos escritos, especialmente los que se refieren a la visión y misión de la
empresa, así como a los más operativos, referidos a las obras contratadas; sin
embargo, los objetivos solo son del conocimiento del administrador y casi nunca
se dan a conocer al resto del personal. Aunque casi todas ellas, tienen establecida
una visión de cómo desean verse a largo plazo, en la mediana empresa
constructora local únicamente se fijan objetivos a corto plazo, ya que escasamente
se definen objetivos a mediano, y menos aún, a largo plazo. La cuestión se torna
más preocupante al encontrarse que el seguimiento y verificación de su
cumplimiento, se realiza de manera esporádica, prestándose cierta atención
solamente a la verificación de objetivos a corto plazo. La verificación de los
133
objetivos se realiza casi siempre de manera cuantitativa, comparando elementos
como el gasto estimado y el gasto realizado o el porcentaje de utilidad obtenida en
un proyecto o periodo, dejando de lado la evaluación de aspectos cualitativos.
Para guiar la toma de decisiones, casi todas las empresas, a través de
acuerdos entre los socios, han establecido políticas generales y particulares, que
son comunicadas a los trabajadores de manera escrita y verbal en las reuniones
de personal. Se cuenta además, con diversos procedimientos establecidos que
facilitan la actuación operativa, entre los que destacan los relativos al registro
contable, al pago de proveedores, a la contratación de personal, a la participación
en concursos, y otros más de aspectos técnicos, relativos a la especialidad de la
constructora. La existencia de estos manuales indudablemente que representa
una gran fortaleza, pues han sido desarrollados por ellos mismos, basados en la
experiencia de años de trabajo, constituyéndose en un valioso recurso técnico de
cada una de ellas.
Los datos recabados, nos permiten establecer que se confirma la Hipótesis
Operativa número 2 que señala: "En la mediana empresa constructora local se
realiza muy poca planeación a largo plazo y cuando se lleva a cabo, no se le da
seguimiento".
3.- Analizando la variable "Organización" y la hipótesis correspondiente,
encontramos que:
En general, cuentan con organigramas verticales, formalmente realizados
en base a la función desempeñada, con puestos perfectamente definidos, aunque
se generan puestos adicionales temporales, por requerimientos de obra, que no
aparecen en ellos. Las empresas cuentan además con manuales de organización,
que complementan sus organigramas y con manuales de procedimientos que
estandarizan algunos de sus procesos, pero ninguno de ellos tiene reglamentos
internos escritos. Sin embargo, pese a que contar con organigramas y manuales
representa una fortaleza, pues permiten una clara definición de los funciones y
evita la duplicidad de las mismas, es necesario una revisión y actualización de los
134
mismos, pues en la mayoría de los casos, los empresarios manifestaron que no
están completamente satisfechos con su estructura organizativa.
En la totalidad de las medianas empresas constructoras chiapanecas se
encontró que, quienes ejercen la autoridad, a cualquier nivel, lo hacen de manera
formal y ejecutan el mando a través de órdenes, instrucciones o asignaciones,
estas últimas sobre todo, para el caso del personal de obra. Debido a la clara
delimitación de funciones y jerarquías, en estas empresas las órdenes de los
dirigentes superiores, siempre son acatadas por sus subordinados.
Respecto al sentido de la comunicación, ésta siempre sigue las líneas de
autoridad establecidas, pero también se fomenta la comunicación horizontal de
manera escrita o verbal, en las reuniones de trabajo periódicas. En el caso de los
niveles inferiores en el organigrama, son los jefes de área los encargados de
supervisar a sus subordinados y escuchar sus peticiones y propuestas.
Con la información mencionada, encontramos que la Hipótesis Operativa
número 3, no corresponde totalmente a la realidad encontrada, ya que en ella se
mencionaba que: "Las jerarquías y los puestos en la mediana empresa
constructora local no están definidos claramente ni de manera formal, debido a
esto no cuentan con una estructura organizacional eficaz", situación que es
divergente con los datos obtenidos, al encontrar que, si bien, en algunas escasas
ocasiones y en puestos de menor jerarquía, llegan a no aparecer en el
organigrama, casi siempre las jerarquías y los puestos principales sí están
claramente definidos de manera formal.
4.- Con respecto a la variable "Dirección" y su hipótesis operativa, se
encontró que:
La información administrativa que se genera en estas empresas, va desde
los planes generales a los informes contables y financieros, movimientos y saldos
bancarios, expedientes para convocatorias de obra e informes de actividades del
mercado contextual. Esta información en la mayoría de los casos, es
proporcionada oportunamente al director general, lo que le facilita la toma de
135
decisiones. Quien dirige la empresa siempre es uno de los socios o propietarios, y
generalmente es quien tiene la última palabra en la toma de decisiones, y éstas
van desde aspectos operativos cotidianos, hasta aspectos de planeación a
mediano plazo.
La motivación al personal en estas empresas está basada, casi en su
totalidad, en sistemas de incentivos económicos, dejando muy poco espacio a
contactos sociales que satisfagan necesidades de índole emocional del trabajador,
y cuando se llegan a realizar, generalmente solo es con los niveles jerárquicos de
mandos altos y medios.
Estos datos nos confirman totalmente la Hipótesis Operativa número 4, que
dice: "A causa de que la dirección en la mediana empresa constructora local, es
realizada por el propietario o socio mayoritario, se cuenta con una fuerte tendencia
hacia la autoridad autocrática".
5.- En relación a la variable "Personal" y la hipótesis que originalmente se
estableció, los datos nos indican que:
La mediana empresa constructora chiapaneca, tiene como principal fuente
de reclutamiento de personal, las recomendaciones de amigos o trabajadores, y
en el caso del personal de obra foránea, se acude a la radio o a los lugares de
reunión coloquial de los trabajadores de la construcción en la localidad. Una vez
incorporado el trabajador, existe en buena medida la preocupación por capacitar a
su personal en las áreas administrativas, de construcción y de seguridad, tanto a
nivel de altos ejecutivos como de empleados de obra, utilizando generalmente los
cursos del Instituto de Capacitación de la Industria de la Construcción, A.C.
En lo relativo al control de su personal, la mayoría de estas empresas,
aunque cuentan con una planta fija de al menos diez trabajadores administrativos
y de treinta en el área operativa, no cuentan con expedientes laborales detallados
de los mismos, pero les facilitan la integración al trabajo, a través de un breve
proceso de inducción. Sus trabajadores de base, poseen en su mayoría un
adecuado nivel de estudios formales y una amplia experiencia en la empresa
136
constructora, lo que ha permitido un funcionamiento administrativo y operativo
bastante satisfactorio.
Como podemos deducir, la Hipótesis Operativa número 5, que cita: "La
mediana empresa constructora local carece de procedimientos establecidos para
el reclutamiento, selección, contratación y control adecuado para los diferentes
tipos de personal requerido, debido a esto su proceso de selección de personal es
inadecuado y mal requerido", se confirma en gran medida, ya que si bien se
recurre a la búsqueda del personal por medios más o menos constantes en las
diversas ocasiones requeridas, no se cuenta con procedimientos claramente
establecidos para el reclutamiento, la selección y contratación del personal, y
definitivamente, no existe un control documental confiable, sobre el personal que
labora en la empresa.
6.- Para la variable "Recursos Materiales" y la hipótesis establecida,
encontramos la siguiente información:
Todas las empresas cuentan con almacenes, bodegas o patios de
maquinaria y equipo, con capacidad suficiente para sus operaciones, así como,
con maquinaria, equipos y vehículos, generalmente propios y asegurados, en
buenas condiciones y adecuados para el trabajo, que son utilizados como máximo,
a un 70% de su capacidad. Para este rubro, casi siempre se cuenta con
programas preventivos de mantenimiento, pero no se acompaña de un registro
preciso de los servicios y refacciones que realmente son aplicados a cada equipo.
Cuando es necesario, no tienen inconveniente en recurrir al arrendamiento de
maquinaria. Se tiene una idea general de la expansión que se desea en el rubro
de maquinaria, equipos y vehículos, pero falta definición de la misma.
La información citada, nos indica que se confirma plenamente la Hipótesis
Operativa número 6 que indica: "Debido a que la mediana empresa constructora
chiapaneca, sí cuenta con los recursos materiales, tecnológicos, técnicos y
humanos, está en capacidad para hacer frente a la demanda de prestación de
servicios y/o construcción de infraestructura del Estado", ya que incluso, llegan a
137
trabajar actualmente, a niveles por debajo de sus capacidades instaladas o
disponibles.
7.- En relación a la variable "Innovación administrativa, contabilidad y
control" se tiene que:
Estas empresas presentan un problema de centralización y poco control de
las compras, ya que generalmente es exclusivamente el Director o Gerente
General quien se encarga de autorizar las compras mayores y no se cuenta con
personal exprofeso para la compra y recepción de los materiales, aunque tratan de
establecer convenios que les favorezcan con sus proveedores principales.
La tecnología computacional está siendo muy bien aprovechada en estas
empresas por su propio personal para el desarrollo de sus tareas administrativas y
contables, lo que les permite cumplir con los requerimientos de información a
tiempo para la gerencia, para realizar trabajos de planeación fiscal y para el
cumplimiento de sus obligaciones fiscales.
Estas organizaciones han implementado diversos mecanismos de control
administrativo, contable y operativo, basadas en su propia experiencia; se llevan a
cabo en todos sus procesos, aunque algunos de ellos precisan de ser revisados y
depurados.
En estas empresas, se cuentan con presupuestos particulares para cada
proyecto que se contrata, mismos que a su vez, sirven como instrumento de
control de cada obra. Hasta el momento, en ninguna de las medianas empresas
constructoras se han aplicado programas de Desarrollo Organizacional, Calidad
Total o Planeación Estratégica.
Con estos datos, observamos que la Hipótesis Operativa número 7, que
señala que: "Debido a que en la mediana empresa constructora chiapaneca local
no se implementan nuevas estrategias administrativas sino que se limitan a la
realización de prácticas tradicionales con controles administrativos que se aplican
en especial sobre el material utilizado, lo cual deja de lado aspectos de control
138
administrativo aplicables a nóminas, seguridad y mantenimiento de maquinaria y
equipos", no resulta totalmente confirmada, pues, por una parte, no siempre se
aplican estrictos controles sobre los movimientos de sus almacenes y el uso y
protección de sus vehículos y maquinaria, pero, por otra parte, sí se llevan a cabo
controles sobre las nóminas y sobre la elaboración en tiempo de la información
contable.
Abundando en esta hipótesis, podemos confirmar que efectivamente, no se
implementan nuevas estrategias administrativas, pues se mantiene la idea de
administración de la calidad como sinónimo de inspección de la producción y aún
se desconoce el concepto de calidad como algo que debe involucrar a toda la
organización, en su búsqueda de atracción del consumidor.
Términos como la mejora continua, la ventaja competitiva y el enfoque en el
consumidor, aunque son conocidos en la teoría por quienes dirigen a este tipo de
empresas, no son implementados en la práctica cotidiana.
El dirigente de la mediana empresa constructora chiapaneca aún no
reciente la necesidad de involucrar a su empresa en los procesos de
administración de la calidad de sus productos y certificación de sus procesos,
pues por una parte, la necesidad de resolver sus prioridades operativas parece no
permitírselo, y por otra, los niveles de contratos de obra que obtiene con sus
clientes, no pueden ser cubiertos por constructoras más pequeñas y a las de
mayor tamaño parece no interesarles. Sin embargo, es importante recordar que
este escenario está cambiando y cada vez son mayores los empresarios
interesados en diversificar sus operaciones y en invertir en el Estado de Chiapas.
Como conclusión final, podemos señalar que este trabajo de investigación,
en su carácter de diagnóstico de las características administrativas de la mediana
empresa constructora chiapaneca, es de gran importancia para generar
retroinformación a los administradores de las mismas, pues a veces, inmersos en
la problemática cotidiana, dejan de lado la generación y puesta en práctica de
estrategias que les permitan lograr la visión a largo plazo que establecieron
139
¡nicialmente para sus empresas. Como señala Martínez Chávez (1998:7) un
diagnóstico administrativo "tiene como finalidad servir de base para realizar
acciones concretas orientadas a mejorar la organización, y fundamentar las
estrategias que se expresarán en una práctica específica conforme a las
necesidades y aspiraciones manifestadas por los administradores".
La mediana empresa constructora representa en Chiapas, la demostración
de que es posible lograr un sano crecimiento económico de las empresas
familiares en el sector de la construcción y representan un gran ejemplo de la
capacidad de administración del empresario chiapaneco de la construcción, que
sin tener mayores conocimientos formales de administración, ha logrado realizar la
transición de pequeña a mediana empresa, en un sector que requiere de amplias
habilidades y recursos para sobrevivir. Sin embargo, pese a que estas empresas
han sabido sortear innumerables problemáticas, para continuar desarrollándose y
fortaleciéndose, requieren de urgente atención y reorientación de sus procesos
administrativos, puesto que se enfrentan a un entorno cada vez más competitivo.
Reconocer la importancia de este sector, cuya existencia y crecimiento es
indudablemente una referencia obligada para las micros y pequeñas empresas
constructoras chiapanecas, puesto que sus propietarios son empresarios locales
reconocidos por el gremio, nos llevó a realizar el estudio señalado, con la
intencionalidad de generar información con la que a la fecha no se contaba, de
manera documentada, en la Entidad.
Desde luego, generar estos cambios no es sencillo, requiere de que en la
empresa exista personal especializado en estos aspectos y especialmente contar
con el apoyo e impulso directivo, ya que como lo señalan los teóricos y la práctica
común, todos los esfuerzos de mejoramiento de la calidad fracasan cuando la
administración no dirige con el ejemplo y no adopta un enfoque de sistemas que
responda a las necesidades del cliente.
Aunque como hemos señalado, es el diagnóstico de las características
administrativas de la mediana empresa constructora el objetivo de este trabajo;
140
debido a la cantidad de información recabada y al interés generado en los
participantes, hemos considerado conveniente realizar algunas primeras
sugerencias, encaminadas a mejorar las condiciones administrativas en las que
éstas funcionan, con la finalidad de iniciar las adecuaciones a las nuevas
exigencias del entorno:
a) Es importante diversificar paulatinamente la oferta de sus servicios, ya
que si bien la preponderancia de atención al sector público es una fortaleza,
también es importante prepararse para atender las demandas crecientes de los
particulares. Una alternativa puede ser la subcontratación de este tipo de obras,
realizando convenios con pequeños constructores.
b) Es recomendable que la planeación sea realizada, en un mayor grado,
en forma conjunta entre los socios y los directores de cada área, sobre todo los de
mayor antigüedad, para motivarlos a un mayor compromiso con la empresa. Así
como también, es necesario establecer mecanismos de comunicación de los
objetivos a corto plazo, a todo el personal involucrado en su cumplimiento.
c) Establecer objetivos a mediano y a largo plazo, permitirá guiar las
acciones hacia su consecución, pues si bien el área de la construcción es muy
cambiante, el entorno actual permite visualizar un crecimiento de la industria.
Contar con estas guías es indispensable para la elección de diversas estrategias
de crecimiento, diversificación, disminución de costos u otras.
d) Respecto a las políticas, se recomienda observar que las políticas que se
tienen por escrito mantengan su efectividad, recurriendo para ello a su evaluación
o reacomodo periódico, para adecuarlas a las nuevas oportunidades y condiciones
que se vayan presentando. Para ello, se sugiere entrevistar a directivos y
subordinados para conocer la relación entre las políticas escritas establecidas y
sus prácticas reales. Los directivos que elaboran las políticas, deben recordar
siempre que ellas, definen el área en la cual pueden tomarse decisiones, pero no
definen la decisión.
141
e) Es importante que estas empresas actualicen periódicamente sus
organigramas y manuales de organización de acuerdo con los puestos existentes,
para mantener vigente la claridad de funciones y líneas de autoridad, y en caso de
los manuales de procedimientos técnicos que han desarrollado por cuenta propia,
explorar la posibilidad de registrar los derechos de autor de los mismos, para
proteger su patrimonio técnico.
f) Una buena comunicación es vital para la sobrevivencia de cualquier
empresa, por ello, se recomienda que los mandos superiores abran canales de
comunicación, quizá informales, con los mandos inferiores, para no recibir
exclusivamente la información, a través del filtro que significan los mandos
medios.
g) Para incrementar la motivación en los trabajadores, es importante que
quien dirige, se ocupe de conocer las necesidades de sus trabajadores, para ello
hay que establecer un ambiente de confianza, pero sin que se convierta en algo
excesivamente personal para evitar perder la imparcialidad. También es
recomendable despertar un sentimiento de propiedad, involucrándolos más en las
actividades de la empresa (concursos, actividades sociales), dándoles
oportunidades para que adquieran experiencia y conocimientos, estimulando el
trabajo colectivo para incrementar el deseo de convertirse en integrantes del
grupo.
h) Es importante destinar un tiempo para actualizar los expedientes de al
menos, sus trabajadores permanentes, para evitar costos mayores al momento de
una situación problemática y para ejecutar con todos los nuevos empleados, los
programas de inducción existentes, lo que permitirá una mejor y más pronta
integración del trabajador a su área laboral.
i) Implementar controles para el permanente aseguramiento (pólizas de
seguros por riesgos) de los vehículos, equipos y maquinaria, permitirá que las
empresas estén preparadas para afrontar cualquier accidente que se presente,
además, de que debe considerarse su obligatoriedad. También es importante
142
contar con un seguro de vida e invalidez, para el personal que está expuesto a un
mayor riesgo de trabajo.
j) Para continuar manteniendo la maquinaria, equipo y vehículos en buenas
condiciones, es conveniente llevar un registro individual del mantenimiento
realizado a cada unidad, ya que generalmente se va haciendo conforme el
operario señala la necesidad, pero esto suele acarrear problemas cuando se
realiza un cambio de operario, además, de que se puede evitar un gasto mayor al
hacerle un servicio preventivo, en lugar de un servicio correctivo.
k) En el caso de las compras de materiales de consumo y de bienes en
cada una de las áreas de la empresa, es conveniente establecer mecanismos
adecuados para su recepción y uso, ya que su inexistencia genera vacíos de
responsabilidad al encargar esta tarea a distintas personas en forma simultánea.
I) En virtud de que los directivos y administradores de las empresas
constructoras son profesionales cuyo enfoque administrativo está dirigido
tradicionalmente al uso de técnicas que buscan la productividad, la eficiencia y la
rentabilidad de sus empresas, es importante que éste, se complemente con un
elevado nivel de conciencia sobre los problemas sociales y ecológicos del Estado,
para estar en condiciones de responder a las exigencias de un mundo globalizado
y con una administración preactiva (Werther, W. y Davis, K., 2000), que se anticipe
a los problemas y tome acciones correctivas antes de que éstos se presenten,
incorporando paulatinamente el ciclo de la administración de la calidad en sus
productos, servicios y procesos.
Como punto de cierre de estas conclusiones, es importante señalar que el
presente trabajo nos ha permitido acercarnos al conocimiento de las principales
características observables de las medianas empresas constructoras chiapanecas;
sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer en el campo de la
investigación de este tipo de empresas chiapanecas, vislumbrándose futuros
temas o líneas de investigación entre los que podemos destacar: la influencia del
tipo de liderazgo ejercido (en este caso, autocrático), en la motivación del
personal, la cultura organizacional y su influencia en el desempeño de los
143
trabajadores, la sistematización del reclutamiento, selección y control del personal,
el diseño de manuales de organización, de puestos y de procedimientos formales,
tales como compras, participación en concursos de obras, el manejo de las
diversas dimensiones de la calidad, procesos certificables, etc., entre otros.
144
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147
Artículos:
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Económicas, Agosto 2005. Cantidades Nacionales. INEGI. Principales Indicadores de Empresas Constructoras, Estadísticas
Económicas, Abril 2007. Cantidades Nacionales.
148
I
ANEXOS
149
ANEXO NUMERO 1.
DIRECTORIO DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS EN EL ESTADO DE CHIAPAS SOCTON CONSTRUCCIONES, SA DECV AVE PALMA CAMEDOR 314 Col LAS PALMAS, C P 29040, TUXTLA GUTIÉRREZ.CHIAPAS CORE CHIAPAS, S A DE CV CLL 3A PONIENTE NORTE 665 S/N Col TERAN, C P 29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
COYATOC CONSTRUCCIONES AVE GUADALUPANO S/N Col SAN PEDRO MIRAVALLE C P 29039 , TUXTLA GUTIERREZ, CHIS
CONSTRUCTORA LAGO INGENIERÍAS A D E C V 4A AV NORTE S/N , Col 5 DE FEBRERO, CP 30710, TAPACHULA , CHIAPAS
CONSTRUCTORA ROCASA DEL SURESTES A DECV 4AAVSURN0 85,Col CENTRO , C P 30700 , TAPACHULA, CHIAPAS
CONSTRUCTORA Y ARRENDADORA FRADIS A DECV LAS GOLONDRINAS 351 , Col LOS PÁJAROS , C P 29096 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA PICO DE ORO CLL LIENZO CHARRO 483 Col MAYA LACANJA, C P 29960 , PALENQUE , CHIAPAS INGENIERÍA Y CONSTRUCTORA ALBA SIMOJOVEL109Col ISSSTE C P 29060 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCCIONES SAUCE 20 DE NOV 10 Col PALENQUE C P 29960 , PALENQUE , CHIAPAS
CONSTRUCTORA GRUPO TAPACHULA AVE GOLONDRINAS 31 Col BUENOS AIRES, C P 29059 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA JUNCHAVIN SA CRR JUAN CRISPIN KM 1 S/N Col TUXTLA GUTIÉRREZ, C P 29000 .TUXTLA GTZ , CHIAPAS
GRUPO NAVE, S A DE C V AV FLAMBOYANT 269 , Col EL BOSQUE, C P 29047 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
PROYECTOS Y CONSTRUCCIONES SUR TUXTLA CHICOASEN 495 Col LAGUITOS C P 29028 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
ALFONSO FONG DUBON OBRA CIVIL CALLE ENRIQUETA CAMARILLO 27, COLONIA MAGISTERIO, C P 29078, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA MINERVA CARRANZA TABOADA PANTEÓN JARDÍN 39-1 , Col MAGISTERIAL , C P 30770 , TAPACHULA, CHIAPAS
CONSTRUCTORA TZONTEHUITZSA DECV LAGO DE MONTEBELLO 187 , Col COL LOS LAGUITOS , C P 29020 , TUXTLA GUTIERREZ , CHIAPAS
GRADIENTE CONSTRUCTORA Y PERFORADORA S A DECV AV AGRÓNOMOS 175 , Col BOULEVARES , C P 29020 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUTORA MAC S A CLL LIENZO CHARRO S/N Col MONTERREY, C P 29960 , PALENQUE , CHIAPAS
CONSTRUCTORA TOVILLA Y RUIZ AVECUPAPE148C0I LA ILUSIÓN, C P 29045 , TUXTLA GUTIERREZ , CHIAPAS
GYO CONSTRUCTORES AVE PITAGORAS 391 Col ATENAS, C P 29025 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORAINMOB HUITEPEC CIR SN MARTIN 385 Col S A N MARTIN, C P 29020 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA PEDRERO SA BLV ÁNGEL ALBINO CORZO 2438 Col BIENESTAR SOCIAL C P 29077 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
VEBEAL, S A DE C V CALLE TAXCO No 239, FRACC RES LA HACIENDA, C P 29030, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
ZEBADÚA FERNANDEZ Y ASOCIADOS, S A D E C V CALLE TOLUCA No 240, FRACC RES HACIENDA, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA CINTALAPA S A D E C V AV CENTRAL ORIENTE 238 , Col CENTRO , C P 30400 , CINTALAPA , CHIAPAS
CONSTRUCTORA ICSMA SA DECV 17 OTE 62-A-2, Col CENTRO, C P 30700, TAPACHULA, CHIAPAS
AJR ESTRUCTURAS Y SERVICIOS CUCHILLA SANTA ROSA 200, Col TERAN, C P 29050, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CARLOS MARTIN RICALDI RIO PIJIJIAPAN 304 , Col 24 DE JUNIO , C P 29047 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA Y ELECTRIFICADORA CARCE AVE NÍSPERO 113 Col FRACC ACACIAS C P 29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRUPO GARCIA Y GARCIA AVE MISIONEROS 5 Col EL MIRADOR, C P 29030 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA J V AVE 9 A NORTE ORIENTE 312 S/N Col TUXTLA GUTIÉRREZ CENTRO, C P 29000 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA RUIZ CRISTALES AVE 16 DE SEPTIEMBRE 86 Col SANTA MARIA LA RIBERA C P 29070 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
IMPULSORA CONSTRUCTORA ELÉCTRICA AVE 6 A SUR PONIENTE 821 S/N Col. LAS CANDITAS, C.P. 29000, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS CONSTRUCTORA Y ARRENDADORA FRADI S.A. DE C.V. LAS GOLONDRINAS 351 , Col. LOS PÁJAROS, C.P. 29096, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUTORA MAC S.A. CLL LIENZO CHARRO S/N Col.MONTERREY C.P.29960 , PALENQUE , CHIAPAS.
CONSTRUCTORA CAMINOS Y PUENTES DEL SURESTE RIO TULIJA 426 Col.24 DE JUNIO C.P.29047 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CEMAC CONSTRUCCIONES PRL 16A NORTE ORIENTE 1496 S/N Col. AGUA AZUL, C.P.29019, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
ETZNA CONSTRUCTORES CLL RIO STO DOMINGO 251 Col.ALBANIA BAJA, C.P.29010 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS CONSTRUCTORA JEGA CLL 12 A ORIENTE SUR 670 S/N Col.AMPLIACION TERAN C.P.29059 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CIA. CONSTRUCTORA DEL SURESTE LBR SUR ORIENTE 101 S/N Col. CASTILLO TIELMANS C.P.29070 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA Y ARRENDADORA KALVI VICENTE GUERRERO 560 Col.CASTILLO TIELMANS C.P.29070 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
INMOBILIARIA Y CONSTRUCTORA NA 1 A NORTE PONIENTE 1071 S/N Col. CENTRO, C.P.29000 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
RAZEL CONSTRUCCIONES AVE CEDRO 479 Col. EL BOSQUE, C.P.29160 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRUPO CONSTRUCTOR SN ANTONIO CLL VENEZUELA 313 Col. EL RETIRO C.P.29040, TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
JR CÍA CONSTRUCTORA LBR. SUR ORIENTE 82 S/N Col. TRABAJADORES, C.P.29094, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRADIENTE CONSTRUCTORA Y PERFORADORA S.A. DE C.V. AV AGRÓNOMOS 175 , Col. BOULEVARES , C.P. 29020 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CARLOS MARTIN RICALDI RIO PIJIJIAPAN 304 , Col. 24 DE JUNIO , C.P. 29047 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA GURRIA Y ASOCIADOS CLZ. SUMIDERO 2141, Col. ALBANIA BAJA, C.P. 29010, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRUPO CONSTRUCTOR JF CLL 5 A ORIENTE NORTE 4 S/N Col. ALBANIA BAJA, C.P.29010 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
PIM CONSTRUCTORA CLL 5 A PONIENTE SUR 105 S/N Col.BONAMPAK, C.P.29025 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS CONST E INMOB ELENA CRR TUXTLA CHICOASEN S/N Col. ATENAS C.P.29025 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CIA. CONSTRUCTORA TRES PICOS LBR SUR ORIENTE 8 Col. CASTILLO TIELMANS C.P.29080 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
COMPAÑÍA CONSTRUCTORA TRES PICOS S.A. SUR ORIENTE 7500 S/N Col.CASTILLO TIELMANS C.P.29000, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
PROMOCASA DEL SUR 1 A NORTE PONIENTE 1071 S/N Col. CENTRO, C.P.29000, TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA BALAM- NA AVE 14 A NORTE PONIENTE 1506 S/N Col. EL MIRADOR C.P. 29030, TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA Y COMERCIALIZADOS MACTUMACTZA AND ROSA VENUS 10 MZ-64 Col. EL ROSARIO INFONAVIT C.P.29049 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CIA CONSTRUCTORA TRES PICOS LIB. SUR ORIENTE 7500 Col. JOSÉ CASTILLO TIELEMANS, C.P. 29070, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS TORREFUERTE CONSTRUCTORES S.A. DE C.V. 1A PONIENTE SUR 2424 , Col. POTRERO MIRADOR, C.P. 29087 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CARLOS MARTIN RICALDI RIO PIJIJIAPAN 304 , Col. 24 DE JUNIO , C.P. 29047 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA BRISDIS 18 A PONIENTE SUR 435 S/N Col. PENIPAK C.P.29064 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GONZALEZ CONSTANTINO ALMA DE CRISTAL CLZ. SUMIDERO 454, Col. ALBANIA BAJA, C.P.29010 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS GOMEZ ALVAREZ JORGE ING CLL DEMOSTENES 492 Col. ATENAS, C.P.29025 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS CONSTRUCTORA THOGA CLL 1 A ORIENTE NORTE 955 S/N Col.CENTRO C.P.29000, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA Y ARRENDADORA KA VICENTE GUERRERO 560 Col.CASTILLO TIELMANS C.P.29070 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA PEDRERO S A. BLV ÁNGEL ALBINO CORZO 2438 Col. BIENESTAR SOCIAL C.P.29077, TUXTLA GUTIÉRREZ CHIAPAS
INGENIERÍA CIVIL Y ARQUITECTURA DEL SURESTE ARGENTINA 215 Col. EL RETIRO C.P.29040 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCCIONES SAUCE CLL COSTA RICA 465 Col. EL RETIRO, C.P.29040 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA Y COMERCIALIZADOS VALMAR AND ROSA VENUS 10 Col. EL ROSARIO INFONAVIT C.P.29130, TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
GRUPO CONSTRUCTOR DE PRIMER NIVEL BLV JUAN PABLO II 101 Col. EL RETIRO, C.P.29040, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA GORDILLO CLL ACALA 179 Col. ISSSTE C.P.29060, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRUPO CONSTRUCTOR PROESA AVE 1 A NORTE PONIENTE 1334 S/N Col. ISSSTE, C.P. 29060, TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS GRUPO CONSTRUCTOR LA COMONT S.A. DE C.V. CLL VERSALLES 255 Col.LA SALLE, C.P.29070 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA Y ARRENDADORA CHIAPAS AVE FUEGO 10 Col.LAS BRISAS C.P. 29096, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
LOPEZ ACOSTA INGENIEROS CIVILES S.A. DE C.V. S.A.N LUIS POTOSÍ 151 Col. RES. LA HACIENDA, C.P.29030 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
MC CONSTRUCTORA CLL FRANCISCO JAVIER MINA 10 Col.PALENQUE, C.P.29963 , PALENQUE , CHIAPAS
PROMOTORA Y DESARROLLOS HABITEC AVE AGUASCALIENTES 119 Col. PLAN DE AYALA, C.P. 29020 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA BRISDIS 18 A PONIENTE SUR 435 S/N Col. PENIPAK, C.P. 29064, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA MORALES ZENTENO Y CÍA AVE 2A SUR PONIENTE 1836 S/N Col. XAMAIPAK, C.P.29060 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS CONSTRUCTORA CASTELL CLL 1 A PONIENTE SUR 3500000 S/N Col. TERAN.C.P. 29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
IMPULSORA CONSTRUCTORA ELÉCTRICA 2 A 989 Col. TERAN, C.P.29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONST INMOB Y ARRENDADORA CAPE AVE 3 A SUR PONIENTE 183 S/N Col. TERAN, C.P.29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRUPO CONSTRUCTOR BALUN CAÑAN ROSA DE CHINA 6 Col. EL ROSARIO INFONAVIT C.P.29020 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
INGENIERÍA Y CONSTRUCTORA ALBA SIMOJOVEL 109 Col. ISSSTE C.P.29060, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA FRAILESCANA 9 A SUR ORIENTE 3612 S/N Col.LA SALLE, C.P.29070 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA Y ARRENDADORA VIL CLL OLEAJE 255 Col.LA HERRADURA C.P. 29020, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCCIONES DIPE 5 A NORTE PONIENTE 1474 S/N Col.LAS BRISAS, C.P. 29096 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA E INMOB TPA PRL LAS PALMAS 18 Col. PALMAS ELECTRICISTAS C.P.29040 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA DOGMA PRV COAHUILA S/N Col.PLAN DE AYALA, C.P.29000 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRUPO CONSTRUCTOR MAYA DORADO CRR TUXTLA CHICOASEN 46 Col. PLAN DE AYALA, C.P. 29000, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA PAKAL SUR PONIENTE 2438 S/N Col. PENIPAK, C.P.29064, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
MAFI CONSTRUCTORA PRV DE LOS JUAREZ 569 Col. PENIPAK, C.P.29064 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA SERRAU S.A. DE C.V. AVE 5A SUR ORIENTE 430 S/N Col. TERÁN, C.P.29050, TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
INGENIERÍA CIVIL LOBO EMILIANO ZAPATA 1551 Col. TERÁN, C.P.29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
ESTEBAN RAMAYO GONZALEZ 5 A SUR ORIENTE 215 S/N Col. TERAN C.P.29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
ARCO CONSTRUCTORA E INMOB PRV FLOR DE SOSPO 156 Col. FRACC. ARBOLEDAS C.P. 29000 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
INGENIERÍA Y CONSTRUCTORA ALBA SIMOJOVEL 109 Col. ISSSTE C.P.29060, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA FRAILESCANA AVE 9 A SUR ORIENTE 3612 S/N Col. LA SALLE, C.P.29070 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRUPO CONSTRUCTOR APS CTO LAS FLORES 315 Col.LA HERRADURA, C.P.29054 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
ARCO CONSTRUCTORA E INMOB PRV FLOR DE SOSPO 156 Col. FRACCIONAMIENTO ARBOLEDAS, C.P.29000 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS REJOSA CONSTRUCC PRESA CECILIO DEL VALLE 688 Col. PALMAS ELECTRICISTAS C.P.29040 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA CHIAPANECA ACTEAL CLL NAYARIT 121 Col.PLAN DE AYALA C.P.29000 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS GRUPO CONSTRUCTOR ZUDI AVE VISTA HERMOSA 100 Col. PLAN DE AYALA, C.P.29000 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CIA CONSTRUCTORA PAKAL PRF SUR PONIENTE 2490 Col. PENIPAK, C.P.29064 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTORA TONINA 3 A SUR ORIENTE 217 S/N Col. TERAN, C.P.29050, TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
CONSTRUCTORA E INMOB TRECOR BLV BELIS.A.RIO DOMÍNGUEZ 3134 Col. TERAN, C.P.29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CERRILLO CONSTRUCCIONES AVE 3 A ORIENTE SUR 221 S/N Col. TERAN, C.P.29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRUPO ORAN CLL 6A PONIENTE NORTE 380 S/N Col. TERAN C.P.29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GUTU INGENIERÍA Y ARQUITEC BLV 5 A NORTE ORIENTE 253 S/N Col. TERÁN, C.P.29050, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
CONSTRUCTOR CAAM CLL CTAL NORTE 428 Col. TERÁN, C.P.29050, TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
GRUPO EDIFICADOR Y CONSTRUCTOR AVE 3A NORTE PONIENTE 942 S/N Col. TERÁN, C.P.29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ, CHIAPAS
SOLUCIÓN PRODUCTIVA BLV. BELISARIO DOMÍNGUEZ 872 Col. XAMAIPAK, C.P.29060 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
OSLO CHIAPAS S.A. DE C.V. CLL 3A PONIENTE NORTE 665 S/N Col. TERÁN, C.P.29050 , TUXTLA GUTIÉRREZ , CHIAPAS
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