©Institut für Management und Organisation (IMO) GmbH, Bochum Institut für Management und...
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Institut fürManagement undOrganisation(IMO) GmbH, Bochum
Damit Beschäftigte gesund älter werden:Gesundheitsförderung nachhaltig ins Unternehmen integrieren
Prof. Dr. Rolf Taubert
Institut für Management und Organisation (IMO) GmbH, Bochum2
Gesellschaftliche Stereotype?
Die Lebenstreppe
Copperplate engraving, around 1850Museum of European Cultures, Berlin Dahlem, Germany
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Stereotpyen und Bilder über ältere Mitarbeiter/innen
Wenig kreatives Verhalten im ArbeitsalltagGeringe Bereitschaft, neue Arbeitstechniken oder theoretisches Wissen zu erlernenDie Fähigkeit zum Erlernen neuer Arbeitstechniken oder theoretischen Wissens sinktInternalisierte Verhaltensweisen im Arbeitsalltag führen zu wenig flexiblem VerhaltenGeringe körperliche BelastbarkeitWenig bzw. schwindender beruflicher Ehrgeiz („Karrierebewusstsein“)
„Negative“ Stereotypen von älteren Mitarbeitern/innen
Angelehnt an:Haeberlin (2003), Bullinger (2002), Menges, U. (2000), Pohl (1975)
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Gesellschaftliche Stereotype?
Aber:
Ältere Mitarbeiter/innen sind nicht grundsätzlich weniger, sondern anders leistungsfähig
Altersbedingte Einbußen in einigen Bereichen werden durch andere Leistungsfaktoren ausgeglichen
Quellen:u.a. *Haeberlin (2003), Menges (2000)
** Ärztlicher Dienst des Landesarbeitsamtes Sachsen-Anhalt-Thüringen der Bundesanstalt für Arbeit (2002),Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2000)
Stereotypen und Bilder über ältere Mitarbeiter/innen
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Leistungsfähigkeit und Kompetenzen im Alter differenziert sehen?
Leistungsfähigkeit
Altersbedingter Abbau
Altern und psychomentales
Wachstum• Funktionsminderung von Seh- und
Hörfähigkeit
• Abnehmende Vitalkapazität der Lunge
• Geringere Ausdauerleistung
• Abnehmende Gelenkbeweglichkeit
• Geringere kognitive Umstellungsfähigkeit
• Weniger flexible Einstellungen und Verhaltensweisen
• Bedachtsamkeit
• Fähigkeit zum Schlussfolgern
• Fähigkeit zum ganzheitlichen Verstehen
• Bessere Steuerung des eigenen Lebens
• Höheres Commitment zur Arbeit
• Höhere Loyalität zum Arbeitgeber
• Mehr Arbeitserfahrung
• Höhere LernmotivationQuellen:
Baltes, 1990; Ilmarinen, 2001; Schaie, 1994
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Was bedeutet die demographische Entwicklung für Organisationen?
Quelle: BKK Gesundheitsreport 2003
Höhere Anzahl von Krankheitstagen bei älteren Mitarbeitern/innen
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Exkurs: Herausforderungen, extern – globale Trends
Unternehmen
Steigende Anforderungender Kunden(z.B. Problemlösung, verstärkte Dienstleistungsorientierung, …)
HoheDynamik(z.B. kürzere Entwicklungszeiten, …)
Steigende Komplexität(z.B. Steuerung von Unternehmenseinheiten im internationalen Kontext, Komplexität der Produkte, …)
„global player“(z.B. radikaler Wandel des Produktionsmodells, Aufbau internationaler strategischer Kooperationen)
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Exkurs: Sozialer Wandel in Unternehmen
Belegschaft
Das Panorama arbeitsbedingter Erkrankungen ändert sich
Demographischer Faktor:Belegschaftsstruktur verändert sichErwerbsbevölkerung im Jahr 2020• Anteil 15- bis 29-Jährige: ca. 20%• Anteil 30- bis 45-Jährige: ca. 33%• Anteil 45- bis 60-Jährige: ca. 38%
Permanente Organisations-veränderungen
Steigende Komplexität der Arbeit(z.B. Projektarbeit, Modulfertigung)
Verantwortung/ Zeitdruck
Halbwertzeit von Wissen verkürzt sich ständigStichwort: „fachliche Kompetenz“ Emotionsarbeit
zur Gestaltung sozialer Beziehungen
Quelle: nach Rantanen, 2001
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Was bedeutet die demographische Entwicklung für Organisationen?
• Psychische Erkrankungen • Muskel- und Skeletterkrankungen• Herz-Kreislauferkrankungen
Krankheitsportfolio älterer Mitarbeiter/innen
150
145
140
135
130
125
120
115
110
105
100
1997* 1998 1999 2000 2001*Wert definiert als 100 Prozent
Proz
entu
aler
Ans
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der A
U-Fä
lle s
eit 1
997
104
108
121
114 114
142
150
115
AU-Fälle auf Grundpsychischer StörungenGesamte AU-Fälle
Quelle: DAK-Gesundheitsreport 2002
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Hypothese zur geringen Nachhaltigkeit von „Gesundheitsprojekten“
Gesundheitsprojekte vs. Gesundheitsmanagement
Das Thema Gesundheit ist selten systematisch/ ganzheitlich in Strukturen und Systemen von Organisationen verankert
Das Thema Gesundheit ist selten relevant im alltäglichen Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern/innen: es gibt keine an der Gesundheit der Menschen orientierte Organisationskultur
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Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen?
Organisation
PersonalentwicklungOrganisations-
entwicklung
• Kompetenzen • Erfahrungen• Kenntnisse• Emotionen• Motivation• Einstellungen/ Überzeugungen• …• …
Menschen Strukturen
• Vision/ Strategie• Zielvereinbarungen (MbO)• Aufbau-/ Ablauforganisation
(Prozesse)• Leitlinien der Führung und
Zusammenarbeit• Beurteilungssystem• Beförderungssystem• Qualifizierungs-/ Anreizsystem• Controllingsysteme• Betriebsvereinbarungen
AB
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A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Unternehmensvision
Wir wollen das führende Unternehmen der Branche XY in Bezug auf Gesundheit und Fitness des Personals werden, (…),
Das Unternehmen hat sich der Vision verpflichtet,ihre weltweiten Kunden zu begeistern (…), ihnen fortschrittliche Produkte und Dienstleistungen weltweit kostengünstigeranzubieten,(…).
Um diese Vision zu realisieren, wollen wirkontinuierlich wachsen, (…),unsere Mitarbeiter/innen weltweit fördern, qualifizieren und befähigen,(…).
Vision des Unternehmens
Nach Kaplan/ Norton
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A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard
MASTER BALANCED SCORECARD
eines Automobilzulieferers
Kunden-/ Marktorientierte Ziele
• …
Prozessorientierte Ziele• …
Finanzielle Ziele• …
Die physische und psychische Gesundheit und Leistungsfähigkeit unseres Personals erhalten bzw. fördern.
Lern- und Gesundheitsziele …• Qualifikation und Motivation des
Personals entwickeln bzw. steigern.• Folgen des demographischen
Wandels für das Unternehmen nutzen
• Psychische Belastung durch die Arbeitsorganisation verringern
…Nach Kaplan/ Norton
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A. Integration in Unternehmensstrukturen: Beispiel Balanced Scorecard
Aufbau von mindestens 10 Betriebssportgruppen im Jahr 2005. Anteil der Raucher/innen im Jahr 2005 von 25% auf 20% senken. In den nächsten 2 Jahren den Anteil der Mitarbeiter/innen über 55 Jahre um 50%
steigern. Psychische Erkrankungen durch Belastungen (Arbeitsaufgabe, Arbeitsumgebung,
Arbeitsorganisation, Arbeitsplatz) um 15% reduzieren Spezifische Personalentwicklung für ältere Mitarbeiter/innen …
BALANCED SCORECARD für den Personalbereich
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Wo kann ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement ansetzen?
Organisation
PersonalentwicklungOrganisations-
entwicklung
• Kompetenzen• Erfahrungen • Kenntnisse• Emotionen• Motivation• Einstellungen/ Überzeugungen• …• …
Menschen Strukturen
• Vision/ Strategie• Zielvereinbarungen (MbO) • Aufbau-/ Ablauforganisation (Prozesse)• Leitlinien der Führung und
Zusammenarbeit• Beurteilungssystem• Beförderungssystem• Qualifizierungs-/ Anreizsystem• Controllingsysteme• Betriebsvereinbarungen
AB
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B. Aufgabenfelder einer modernen Personalentwicklung
Persönliches Gesundheits- und Qualifikationsmanagement der Mitarbeiter/innen unterstützen
Rolle der Führungskräfte neu definieren
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B. Teilnahme an Maßnahmen zur beruflichen Aus- und Weiterbildung zwischen Ende April 2001 und April 2002 nach Altersgruppen
32,70%
2,20%
4,50%7,50%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
bis 30 Jahre zw. 30 und 40Jahren
zw. 40 und 55Jahren ("Alternde
Mitarbeiter")
über 55 Jahre("Ältere Mitarbeiter")
(N=36.536 davon 367 ohne Angaben)
Quelle: Statistisches Bundesamt (2002): Bevölkerung und Erwerbstätigkeit
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B. Integration in die Personalentwicklung
Selbstmotivation ermöglichen: interne und externe Anreize für gesundheitsförderliches Verhalten von Mitarbeitern/innen schaffen
– Wissen über gesundheitsförderliche Verhaltensweisen vermitteln– Gesundheitszirkel (Gesundheits-Verbesserungs-Wesen)
Mitarbeiter/innen zu gesundheitsförderlichem Verhalten qualifizieren– Training Selbst- und Zeitmanagement: Eigene Zeit und Energie optimal einsetzen,
sodass Ziele effektiv und effizient erreicht werden– Training Stressmanagement: Persönliche Stressauslöser kennen lernen, kurz- und
langfristige Stressbewältigungsstrategien entwickeln
Passung zwischen Mitarbeitermotiven und -potenzialen mit Arbeitsplatzanforderungen herstellen
– Statusgespräche („Gesunde Gespräche“)
Persönliches Gesundheits- und Qualifikationsmanagement unterstützen
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B. Integration in die Personalentwicklung
Rolle der Führungskräfte neu definieren
1. Kooperationspartner als betrieblicher Gesundheitstreiber (Stellenbeschreibung, Zielvereinbarungen, Führungsleitbild)
2. „Kümmerer“ (Emotionsarbeit mit ausgeprägten Unterstützungsanteilen)
3. Sensibilisierung für Frühindikatoren* (Mobbing, Innere Kündigung, Sucht, Burnout)
4. Abwehr arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren (psycho-soziale Belastungen abfedern)
5. Verantwortlich für soziale Faktoren seines Unternehmensbereichs (Arbeitszufriedenheit, etc.)
* Fehlzeiten sind Spätinidkatoren
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Fazit
Ganzheitliches und nachhaltiges Gesundheitsmanagement wird immer dringlicher
Einsame Einsichtige sind hilfreich, gefordert ist jedoch eine gesellschaftliche Offensive