Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo
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Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESCSergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.Luis F. M. de Almeida, MSc.
Samuel Eder, MSc.Juliana Schnetzler, I.C.
FDC – Núcleo Bradesco de Inovação | 6 de dezembro de 2012 | São Paulo - SP
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Gerenciamento de Projetos e Inovação ?
2
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O futuro do gerenciamento de
projetos pela análise de cenários
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Geopolítica e inserção das grandes corporações
4
Empresa A
Empresa F
Empresa D
Filial Empresa A
Empresa B
Empresa D(services de prototipagem)
Desenvolver Produto
Empresa C(serviços de engenharia)
EcossistemasCompetições entre cadeias de valorConhecimento disponível ao redor do mundo
Geopolítica e inserção das grandes corporações
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Valores sociais
5
http://digitallife.today.com/_news/2012/02/29/10534621-millennials-benefit-and-suffer-from-hyperconnected-lives-report?lite
http://www.neurowear.com/news/index.html
https://www.youtube.com/watch?v=w06zvM2x_lw
Geração “Conectada”Velocidade
E-motions Novas formas de comunicação
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Fonte: Gruner (ScientificAmerican)
Tecnologia – o mundo físico
http://br.youtube.com/watch?v=D3dF44XtHekhttp://www.nokia888.com/about-the-concept.html
Nano-redes de carbono
Nanotecnologia
Portabilidade
Ubiquidade
6
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Caso Lego - Mindstorms
• Esta linha de produtos foi criada em 1998 quando perceberam que muitos adultos utilizavam o Lego como hobbie
• A criação da nova versão, o NXT, em 2005 a empresa contratou quatro dos usuários mais prolíficos como funcionários
• O ciclo de desenvolvimento durou 11 meses e foi um sucesso
• Há programas 3D free e materiais para o desenvolvimento dos blocoFonte: Tappscott & Willians (2007)
Desenvolver produto pelo cliente
Clientes (hobbistas) compartilham em sites as
suas criações7
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Desenvolvimento Seqüencial
Desenvolvimento Integrado de Produtos
Eng. Sim. ParalelismoEquipe
DFMA, QFDCliente-fornecedor
Gestão de projetosControle de recursos
Profissionais generalistasVisão ampla – processo
Hoje
Revisão de fases Fases formais Revisão de fases
Estratégia de
ProdutosP&D + PDP na estratégia Portfólio (funil de projetos)
Desenvolvimento Sequencial
Gestão ágil
Maturidade
DP Lean
DFSS
Maturidade
Novas (?)
Metodologia de projeto
“Tecnologia” gerencial – evolução das abordagens
8
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Drivers
Geopolítica e inserção das grandes corporações
Competições entre cadeias de valorConhecimento disponível ao redor do mundo
Valores sociais Geração “Conectada”VelocidadeInovaçãoE-motions
Tecnologia NanotecnologiaPortabilidadeUbiquidade
Legislação e mercado de trabalho FlexibilidadePróprio negócioValor
Cliente desenvolvedorModelos de gestão “lean-ágil
Modelos de negócio e gestão9
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Cenário da inovação
Ferramentas poderosas de TI e dados nas nuvens
Equipes pequenas e distribuídas de pessoas altamente capacitadas
Trabalhando em contato permanente com o cliente
Competições entre cadeias de valorConhecimento disponível ao redor do mundo
Geração “Conectada”Velocidade
InovaçãoE-motions
NanotecnologiaPortabilidade
Ubiquidade
FlexibilidadePróprio negócioValor
Cliente desenvolvedorModelos de gestão “lean-ágil
10
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Contexto para inovação disruptiva em GP
Cenário provável
Custos elevados
Equipes pequenas e distribuídas de
pessoas altamente capacitadas
Trabalhando em contato permanente com o cliente
Munidas de ferramentas
poderosas de TI e dados nas
nuvens
Redes que geram valor mais
rapidamente
+ + =
Contradição?11
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12
Equipes pequenas e distribuídas de
pessoas altamente capacitadas
Trabalhando em contato permanente com o cliente
Munidas de ferramentas
poderosas de TI e dados nas
nuvens
Redes que geram valor mais
rapidamente
+ + =
Em projetos de inovação o futuro está em dominar a estratégia da agilidade, solucionando esta contradição: ser ágil e ao
mesmo com baixo esforço e custo.
AGILIDADE
Contexto para inovação disruptiva em GP
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Agilidade
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14
A Estratégia da Agilidade
Fon
te: A
dapt
ado
de S
liger
e B
rode
rick
(200
8)
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15
“O Gerenciamento ágil de projetos é uma
abordagem fundamentada em um conjunto de princípios, cujo objetivo é tornar o processo de
gerenciamento de projetos mais simples, flexível e
iterativo, de forma a obter melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor
esforço em gestão e maiores níveis de inovação e
agregação de valor ao cliente.”
Fonte: AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
O Que significa “Gerenciamento Ágil de Projetos”?
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16
Pesquisa realizada pelo PMI em 2012 com mais de 730 Organizações de 5 países: Argentina, Brasil, França, Estados Unidos, Uruguai.
45.1% 23.0% 19.5% 9.2%
Não estão utilizando Scrum Métodos ágeis
própriosOutros
Métodos ágeis utilizados pelas organizações.
Fonte: PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: http://www.pmsurvey.org/
Contexto e Motivação – Pesquisa Recente
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PM Pulse of the Profession – Organizational Agility
17
Pesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo
Resposta rápida às
oportunidades estratégicas
Resposta rápida às
oportunidades estratégicas
Ciclos curtos de produção e
tomada de decisão
Ciclos curtos de produção e
tomada de decisão
Foco na gestão da mudança
Foco na gestão da mudança
Envolver o cliente. Integrar a voz do cliente
Envolver o cliente. Integrar a voz do cliente
Foco na gestão de riscos
Foco na gestão de riscos
Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute
Nível de AGILIDADE
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18
Usar times multidiscipli-
nares
Usar times multidiscipli-
nares
Eliminar silos organizacionaisEliminar silos
organizacionais
Planejamento de
contingências
Planejamento de
contingências
Usar práticas iterativas de gestão de projetos
Usar práticas iterativas de gestão de projetos
Potencializar a tecnologia
Potencializar a tecnologia
Fonte: PM Pulse of the Profession, Agosto 2012 – Project Management Institute
PM Pulse of the Profession – Organizational AgilityPesquisa com 1.239 profissionais de gerenciamento de projetos em todo o mundo
Nível de AGILIDADE
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Programa de Pesquisa em agilidade
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20
Pesquisas em Gerenciamento de Projetos de
Inovação
Gestão de Projetos em ambientes de
inovação
2005
Estudos na indústria Estudos na indústria de software /
desenvolvimento de software
IVPM2Iterative & Visual Project
Management Method
PVMMProduct Vision
Management Method
Diferenciais das Práticas de
Gerenciamento ágil
Características, fatores críticos e indicadores de
Agilidade
Desempenhoem Agilidade
Contexto e Motivação
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21
TécnicaTécnica
FerramentaFerramentaPrincípiosPrincípios
Grau de Inovação do
Produto
Grau de Inovação do
Produto
Desempenho do Projeto
Desempenho do ProjetoMétodoMétodo
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22
Práticas, ferramentas e
técnicas
Desempenho em Inovação
Lacuna Teórica e Prática
Hipótese: O conceito de Agilidade pode explicar a relação entre práticas de gestão e fatores críticos com o desempenho dos projetos de inovação.
Questões de pesquisa:
1) O que é agilidade no gerenciamento de projetos?2) Como podemos medí-la?3) As práticas de gerenciamento de projetos ditas ágeis levam a um
desempenho maior em agilidade?4) A agilidade ajuda a explicar a relação entre práticas e desempenho?
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Equipe do programa de pesquisa
23
Prof. Daniel Prof. Sergio MSc. Edivandro
BSc. JulianaMSc. SamuelMSc. Luis
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24
O Que são
Tipos de Inovação
“... envolve o desenvolvimento de um produto, serviço ou software que resultou em uma melhoria significativa e foi considerado inovador para a empresa ou equipe de projetos”.
Apenas nos componentes,
arquitetura e ser novo para a
empresa
Apenas nos componentes,
arquitetura e ser novo para o
mercado
Total, produto ou software novo para a
empresa
Total, produto ou software novo para o
mercado
Fonte: questionário de pesquisa utilizado na Survey (ALMEIDA et al., 2012)
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25
Método – fases e técnicasFase I
Revisão Bibliográfica Sistemática
Semântica de FramesDefinições Agilidade e
Flexibilidade
Estudo multicasos(3 empresas)
Survey Exploratória(19 empresas)
Desenvolvimento do Modelo
Fase II
Survey Comunidades de prática (LinkedIn)
172 Projetos
Estudo de caso4 Projetos
34 respondentes
Teste do Modelo
2,5 anos
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Objetivos da pesquisa
26
1Testar as relações entre práticas do gerenciamento ágil de projetos, fatores críticos de agilidade e o desempenho em Agilidade
2Analisar a validade e aplicabilidade do modelo e definição de Agilidade desenvolvido para o projeto (proposto por Conforto, 2012).
Surveyn=172
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Resultados
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28
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ProjetoTime
29
Processo de Inovação e Desenvolvimento de Produtos
OrganizaçãoDirecionadores Estratégicos
Projeto A C F
BD
ConverterConverter
Identificar e coletar dados
continuamente
Identificar e coletar dados
continuamente
Mudar o projeto e comunicar todos
os envolvidos
Mudar o projeto e comunicar todos
os envolvidos
Analisar, compreender e tomar decisão rapidamente
Analisar, compreender e tomar decisão rapidamente
Melhores resultados e desempenho do projetoMelhores resultados e
desempenho do projeto
Inovação e resultados de valor para o cliente / mercado
Inovação e resultados de valor para o cliente / mercado
Ambiente de negócios dinâmico e inovador
Incertezas, competição
Mudanças nas Mudanças nas necessidades dos clientes
Demandas emergentes e novas
oportunidades
Demandas emergentes e novas
oportunidades
Fonte: Conforto (2012)
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Agilidadeem Gerenciamento de Projetos
30
É a habilidade da organização ou equipe de projeto em identificar demandas emergentes, novas oportunidades, coletar dados, analisar,
tomar decisão e rapidamente mudar o projeto, comunicando todos os envolvidos, para
entregar melhores resultados em inovação e desempenho para o cliente.
Fonte: CONFORTO et al., 2012.
![Page 31: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/31.jpg)
31
Agilidadeem Gerenciamento de Projetos
Fontes: EDER et al. (2012); CONFORTO et al., (2012); ALMEIDA (2012)
Ação + Técnica + Ferramenta
Internos ou Externos
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32
“Um maior nível de Agilidade pode ser conseguido a partir da conjunção de fatores críticos da agilidade com práticas de gestão adequadas para cada tipo e contexto de projeto”.
Fonte: AMARAL et al. Desempenho em Agilidade no Gerenciamento de Projetos Inovadores. Relatório Executivo. Universidade de São Paulo Escola de Engenharia de São Carlos,Grupo de Engenharia Integrada, 2012.
![Page 33: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/33.jpg)
Análise e Implicações Gerenciais
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34
172 Projetos
172 Projetos
UsamGestão ágil
Usam Gestão
Tradicional
30%
70%
Modelo de Gestão adotado
21 Setores da Indústria
88 Empresas acima de 500 colaboradores
Caracterização dos projetos (tipo de inovação)
34%59
66%113
Novo para o mercado
Novo para a empresa
Caracterização dos respondentes
52%23%
14%11%
Gerente do projeto
Gerente do portfólio
Membro da equipe
Gerente do programa
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Síntese
35
Planejamento com priorização do cliente
Disponibilidade do cliente, acesso fácil e rápido
Dedicação do time de projeto
Frequência de interações entre a equipe de projeto e o
cliente
Rapidez e maior frequencia na entrega de resultados
para o cliente
Validação dos resultados parciais do projeto pelo
cliente
Rapidez para tomar decisão
Rapidez para atualizar o plano do projeto e
comunicar os envolvidos
Análise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
+
+
+
+
+
+
+
+
+
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36
Exem
plo
Exem
plo
• Definir um responsável pelo produto (voz do cliente). No Scrum é chamado de Product Owner (P.O.). É o próprio cliente!
• Participação ativa do cliente desde as fases iniciais do projeto.
• O cliente prioriza as entregas importantes junto com a equipe de projeto.
• Exige disponibilidade do cliente e facilidade de contatar o cliente.
• Em alguns casos é preciso dar treinamento e coaching constante para o cliente.
• Equipe de projeto dedicada (equipe ágil).
“Priorização com o cliente;Disponibilidade e dedicação do cliente
contribuem para interações frequentes (agilidade)Implicação Gerencial
Impacto do Envolvimento do Cliente na Agilidade
![Page 37: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/37.jpg)
Impacto da entrega de resultados frequentes na Agilidade
37
Rapidez e maior frequencia na entrega de resultados para o
cliente
Planejamento iterativo, ciclos curtos
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em Agilidade
+
+
Análise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
Disponibilidade do cliente, acesso fácil e rápido
Entrega constante de resultados tangíveis +
![Page 38: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/38.jpg)
38
Exem
plo
Exem
plo
• Definir em conjunto com o cliente as releases do projeto (entregas).
• Definição das principais entregas de valor para o cliente (em parceria com o cliente).
• Ciclos curtos de desenvolvimento (15 dias) com entrega de demonstrações, protótipos, simulações para o cliente.
• O cliente participava ativamente nas reuniões de entregas de resultados do projeto, dando feedback e discutindo melhorias.
Priorização com o cliente, planejamento iterativo e entrega constante de resultado
e cliente disponível geram resultados concretos frequentes (agilidade)”
Implicação Gerencial
Impacto da entrega de resultados frequentes na Agilidade
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39
Validação dos resultados parciais do
projeto pelo clienteDisponibilidade do cliente,
acesso fácil e rápido
Dedicação do time de projeto. Trabalhar em um
projeto por vez
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
+
+
Impacto da validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente na Agilidade
Entrega constante de resultados tangíveis +
![Page 40: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/40.jpg)
40
Exem
plo
Exem
plo
• O desenvolvimento segue ciclos iterativos (2 até 4 semanas).
• Ao final de cada ciclo há entrega de resultado tangível.
• A própria equipe do projeto apresenta os resultados para o cliente.
• Coleta de feedback e mudanças (melhorias no projeto)
• O cliente precisa estar comprometido.
Exige dedicação e disponibilidade do cliente (implica em custo)
Capacidade do cliente acompanhar o “ritmo”
Caso anterior (Priorização do cliente e entrega constante de resultado,
com cliente disponível) e mais dedicação do time gera validação parcial (agilidade)”
Implicação Gerencial
Impacto da validação dos resultados parciais do projeto pelo cliente na Agilidade
![Page 41: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/41.jpg)
41
Rapidez para tomar decisão
Uso de artefatos visuais para controle do projeto
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
+
Frequência de feedback da equipe para com o gerente
+
Impacto da rapidez da tomada de decisão na agilidade
Localização do time de projeto
Dedicação do time de projeto
+
+
![Page 42: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/42.jpg)
42
Exem
plo
Exem
plo
• Reuniões diárias entre a equipe e o líder do projeto em frente a um quadro visual com dados do projeto (15 minutos)
• Equipe dedicada e co-localizada. Acesso rápido à informação e dados do projeto, e ao líder do projeto.
• Simplicidade nas ferramentas de gestão.
• Autogestão e autonomia dos membros da equipe de projeto.
• Acesso rápido aos tomadores de decisão no cliente, e na organização.
Equipe comunicativa e artefatos visuais, em ambiente de acesso ao cliente e dedicação da equipe
geram rapidez na tomada de decisão (agilidade)”
Implicação Gerencial
Impacto da rapidez da tomada de decisão na agilidade
![Page 43: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/43.jpg)
43
Autonomia, autogestão do time para tomar decisão
Prática de gestão (característica agilidade)
Fator crítico de Agilidade
Desempenho em AgilidadeAnálise de correlação (n=172)Correlações significativas (p< ,05000)
+
Dedicação do time de projeto
+
Impacto da rapidez na atualização do plano do projeto na agilidade
Rapidez para atualizar o plano do projeto e
comunicar os envolvidos
Planejamento iterativo, ciclos curtos
Frequência de feedback da equipe para com o gerente
+
+
![Page 44: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/44.jpg)
44
Exem
plo
Exem
plo
• Uso de ferramentas simples e visuais para planejar e controlar o projeto. Acesso facilitado às informações do projeto.
• Envolvimento dos membros do time nas atividades de planejamento e controle do projeto (autogestão).
• Dedicação integral dos membros do time para o projeto.
• Atualização do plano do projeto realizada pelos próprios membros da equipe de projeto.
Equipe comunicativa e planejamento iterativo, em ambiente de acesso ao cliente, dedicação e
autonomia geram rapidez na mudança dos planos (agilidade)”
Implicação Gerencial
Implicações da rapidez na atualização do plano e comunicação das mudanças para os
envolvidos no projeto
![Page 45: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/45.jpg)
45
Nível de AGILIDADE
![Page 46: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/46.jpg)
Apoios e financiamento da pesquisa
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![Page 47: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/47.jpg)
Informações adicionais
47
Autores:Daniel C. AmaralEdivandro C. ConfortoJoão L.G. BenassiCamila de Araújo
Editora Saraiva (2011)
Blog do livro:http://gerenciamentoagildeprojetos.blogspot.com.br/
![Page 48: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/48.jpg)
Daniel Capaldo Amaral, Prof. Dr. USP/EESC
Sergio Luis da Silva, Prof. Dr. UFSCar
Edivandro Carlos Conforto, MSc. CSM.
Luis F. M. de Almeida, MSc.
Samuel Eder, MSc.
Juliana Schnetzler, I.C.
48
Nosso muito obrigado a todos profissionais e empresas que colaboraram com esta pesquisa!
![Page 49: Inovação Disruptiva na Gestão de Projetos de Inovação - rumo à agilidade e baixo custo](https://reader030.fdocuments.net/reader030/viewer/2022020207/554c47f5b4c9056b648b54ce/html5/thumbnails/49.jpg)
ReferênciasALMEIDA, L.F.M. ; CONFORTO, E. C. ; SILVA, S.L. ; AMARAL, D.C. Fatores críticos da agilidade no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de novos produtos. Produto & Produção (Online), v. 13, p. 93-113, 2012.
ALMEIDA, L.F.M. Características, fatores críticos e indicadores de agilidade no gerenciamento de projetos de produtos inovadores / Luís Fernando Magnanini de Almeida. -- São Carlos : UFSCar, 2012. 157 f.
AMARAL, D.C.; CONFORTO, E.C.; BENASSI, J.L.G.; ARAÚJO, C. Gerenciamento Ágil de Projetos – aplicação em produtos inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011.
CONFORTO, E.C. Modelo de Agilidade em Gerenciamento de Projetos. São Carlos EI2, 2012, 20 p. Relatório interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo de Engenharia Integrada (EI2).
CONFORTO, et al. Análise semântica do conceito de agilidade e flexibilidade. São Carlos EI2, 2012, 46 p. Relatório interno de pesquisa (White paper) – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, Grupo de Engenharia Integrada (EI2).
EDER, S.; CONFORTO, E. C. ; SCHNETZLER, J.P. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. Estudo das práticas de gerenciamento de projetos voltadas para desenvolvimento de produtos inovadores. Produto & Produção (Online), v. 13, p. 148-165, 2012.
EDER, S. ; CONFORTO, E. C. ; Oliveira, M.G. ; AMARAL, D.C. ; SILVA, S.L. . Estudo exploratório do conceito de agilidade: modelo teórico para aplicação no gerenciamento ágil de projetos. In: XVII Simpósio de Engenharia de Produção, 2010, Bauru. Anais do XVII Simpósio de Engenharia de Produção. Bauru SP : XVII SIMPEP 2010, 2010. p. 1-14.
SLIGER, M; BRODERICK, S. The Software Project Manager´s Bridge to Agility. Addison-Wesley Professional, 2008.
PMI’s Pulse of the Profession – In-depth Report: Organizational Agility, August, 2012 – USA. Disponível em: http://www.pmi.org/business-solutions/pulse.aspx
PMSurvey.org 2012 Edition. Project Management Institute Chapters. Disponível em: http://pmsurvey.org/