INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

tra intensità di cura e complessità assistenziale

Valori di un’organizzazione che coniuga

intensità di cura e complessità assistenziale

Eugenio Porfido

STORY 1

EPOCA PRE-MODERNA EPOCA MODERNA EPOCA POST-MODERNA

MEDICINA

“Quale trattamento porta

maggior beneficio al

paziente?”

“Quale trattamento rispetta il

malato nei suoi valori e

nell’autonomia delle sue

scelte?”

“Quale trattamento ottimizza

l’uso delle migliori risorse e

produce un paziente

soddisfatto”

MEDICO

Paternalismo benevolo Autorità condivisa Riferimento autorevole

INFERMIERE

Esecutore delle decisioni

mediche e supporto emotivo

del paziente

Facilitatore della comunicazione

a beneficio di un paziente

autonomo

Manager responsabile degli

standard quali-quantitativi dei

servizi forniti

PAZIENTE

Obbediente Partecipante Soddisfatto

RAPPORTO

Alleanza terapeutica Accordo di collaborazione Contratto di assistenza

q = q ( i , c , l , k, t )

SPECIFICA per ogni paziente

VARIABILE per uno stesso episodio

RISCHI RIMEDI

azzardo morale contratti

selezione avversa certificazione qualità

induzione della domanda reputazione professionale

i = impegno

c = conoscenze

l = lavoro collaboratori

k = capitale

t = tecnologia

STORY 2

QUALE RISPOSTA FORNIRE AL

PARADIGMA DELLA MODERNA

MEDICINA IN CUI SI OSSERVA LA

TENDENZA ALLA CONCENTRAZIONE

DELLE COMPETENZE E DELLE

TECNOLOGIE, MENTRE I BISOGNI SI

ALLONTANANO ?

WHY 1

COMPLESSITA’

CURA

SISTEMA

sottoqualificato

sovraccarico

SISTEMA

sovraqualificato

sottoutilizzato

WHY 2

Menomazioni

Limitazioni funzionali

Disabilità

Sedentarietà

WHY 3

1° 144 140 97%

2° 93 80 86%

3° 165 76 46%

Donne

…non tutti hanno le stesse opportunità di riuscire a trovare la via di uscita…

Uomini

1° 325 203 62%

2° 285 118 41%

3° 706 178 25%

WHY 3

SOCIALE

sviluppo di forme di partecipazione

attiva e consapevole del paziente

nella fornitura dei servizi

PROFESSIONALE

implementazione distribuita,

funzionale e coerente delle reti

clinico-assistenziali

TECNOLOGICO

costruzione dinamica a base larga

della piramide delle conoscenze e

delle tecnologie

percorsi di autogestione sanitaria Partecipazione

cooperazione con il volontariato

cultura del fare - cultura della comunicazione Informazione

educazione terapeutica

bilancio sociale - lettura sanitaria Condivisione

consapevolezza dei livelli di accesso

modelli di ricerca applicata alla clinica Ricerca

modelli gestionali clinico-assistenziali

valutazione professionale Patrimonio

percorsi professionali

confronto professionale Referenzialità

confronto interaziendale

esportabilità - minore invasività Diagnostica

potenziamento rete territoriale

clinico - assistenziale Sistema informativo

network delle informazioni

gestione dei trasferimenti Teleconsulto

anticipazione dei trattamenti

STRATEGY 1

COMPLESSITA’

CURA

STRATEGY 2

MANAGER

SANITARIO

MANAGER

NON SANITARIO

PAZIENTE

CENTRICOPROFESSIONISTA

CENTRICO

gestione aree critiche affidata

a manager di altre estrazioni

medici consulenti secondo

modello inglese

infermieri acquisiscono

maggiori competenze gestionali

medico manager affiancato

da altri professionisti

infermieri sviluppano differenziazione

e solidità delle competenze

realizzazione del governo clinico

e gestione reale del budget

gestione affidata completamente

a manager di altre estrazioni

tendenza alla out-sourcing

delle equipe professionali

aumento della conflittualità tra

professionisti

frammentazione delle risorse

e duplicazione e degli investimenti

riduzione della capacità

di trattare pz multipatologico

ospedale come insieme di

cliniche autonome

sviluppo del modello per

intensità di cure

sviluppo del modello per

intensità di cure

FUTURE 1

• FOCUS ON PATIENT centralità del pazienteDesign centred around care needs

Patients grouping

• ENAGEMENT OF CLINICIANS coinvolgimento dei sanitariRedesign of organizational mechanism

New managerial roles and changes in traditional ones

• CLINICAL INTEGRATION integrazione clinicaUnits grouping

Multidisciplinary care teams

• RESOURCES INTEGRATION integrazione nelle risorseResources pooling

Redesign of the phsycal environment

FUTURE 2

DIMENSIONE MODELLO

TRADIZIONALE

MODELLO

INTENSITA DI CURE

STRUMENTI

PATOLOGIAmono specislistico poli specialistico completezza dei

regimi di cura

DIMENSIONE STRUTTURAnumero letti casi trattati spazi in funzione dei

casi trattati

CONFIGURAZIONEfunzione specialistica

reparto

processo clinico

assistenziale

aree di diversa

intensità assistenzlaie

INVESTIMENTO degenza tecnologia

innovazione

elettronica sanitaria

informatica

FORMAZIONE aggiornamento

professionale

ricerca e cultura

sanitaria

sperimentazioni e

sviluppo del sapere

RESPONSABILITA’ patologia ed esito processo di cura outcome

CONTROLLO DI GESTIONEunita’ operativa caso trattato protocolli

profili

DIFFERENCES

Confusione e collasso Incertezza

Resistenza al cambiamento Possibilità di innovazione

Diminuzione del controllo Modelli di comportamento

Annullamento delle frontiere di

separazioneParadigmi di eccelenza

Linguaggi e sistemi di valore

multiploEtica

MANAGEMENT 1

MANAGEMENT 2

Stile di direzione orientato alla

inclusione

Controllo professionale insieme a

procedure ed obiettivi

Processi di partecipazione e processi

di decisione gerarchici

Sistemi di sviluppo orientati dalle

competenze

Ruoli a specializzazione moderata

Stile di direzione orientato alla

responsabilizzazione

Controllo sociale insieme a sistemi di

autoregolamentazione professionale

Processi di partecipazione e processi

di decisione diffusi

Sistemi di sviluppo orientati dai valori

Ruoli a specializzazione elevata

VISION

MISSION

VALORI

KEY RESULTS AREAS

OBIETTIVI

scopo fondamentale a cui

punta un organizzazione

visualizzazione della meta a

cui tende un organizzazione

modelli radicali che influenzano

l’esistenza di un organizzazione

rappresentano come deve

produrre un organizzazione

rappresentano quanto deve

produrre un organizzazione

MANAGEMENT 3

prendere in cura il paziente

non curare la malattia

gestire il problema

non portare avanti la pratica

condividere le conoscenze

non possedere il sapere

utilizzare le informazioni

non raccogliere dati

rispettare le diversità

anticipare le soluzioni

valorizzare le proposte

non soffocare i collaboratori

MANAGEMENT 4

AVERE ESSERE

RELAZIONARE

PENSARE

“Etica è quella relazione che

risulta feconda di altre relazioni

potenzialmente infinite.”

Adriano Fabris

ADATTIVA

BUROCRATICA

SOCIALE

COLLETTIVA

esterno

focus

∆Q = i ∆t Quantità di carica

i = k

Alessandro Volta

∆V = R iDifferenza di potenziale

∆V = condizione di salute del paziente

R = bisogni

i = flusso di cure

George Simon Ohm

James Watt

W= i ∆t (VA-VB)Quantità di lavoro

NEWTON 1643-1727

Tempo e spazio assoluti

EINSTEIN 1879-1955

Relatività dello spazio e del tempo

LAPLACE 1749-1827

Determinismo

HEISENBERG 1901-1976

Principio di indeterminazione

HILBERT 1862-1943

Completezza della logica

GODEL 1906-1978

Teorema della incompletezza

DARWIN 1809-1882

Selezione naturale

GODWIN

Coevoluzione

BERTHELOT 1827-1907

Analisi dell’equilibrio

PRIGOGINE 1917-2003

Analisi degli squilibri

“Quando non può lottare contro il vento e il

mare per seguire la sua rotta, il veliero ha

due possibilità: l'andatura di cappa che lo fa

andare alla deriva, e la fuga davanti alla

tempesta con il mare in poppa e un minimo

di tela. La fuga è spesso, quando si è

lontani dalla costa, il solo modo di salvare

barca ed equipaggio. E in più permette di

scoprire rive sconosciute che spuntano

all'orizzonte delle acque tornate calme. Rive

sconosciute che saranno per sempre

ignorate da coloro che hanno l'illusoria

fortuna di poter seguire la rotta dei carghi e

delle petroliere, la rotta senza imprevisti

imposta dalle compagnie di navigazione.

Forse conoscete quella barca che si chiama

desiderio.“

Henri Laborit

UNA STRUTTURA DI SIGNIFICATO CHE VIAGGIA SU RETI DI

COMUNICAZIONE NON LOCALIZZATE IN SINGOLI TERRITORI.

Ulf Hannerz

INSIEME COMPLESSO CHE INCLUDE SAPERE, CREDENZE, ARTE,

MORALE, DIRITTO, COSTUME ED OGNI ALTRA COMPETENZA ED

ABITUDINE ACQUISITA DALL’UOMO IN QUANTO MEMBRO DELLA

SOCIETA’.

Edward Tylor

SERIE DI CARATTERISTICHE SPECIFICHE DI UNA SOCIETA’ O DI

UN GRUPPO SOCIALE IN TERMINI SPIRITUALI, MATERIALI,

INTELLETTUALI O EMOZIONALI.

Unesco

WHAT

■ Garantire la TRASPARENZA

■ Governare la COMPETIZIONE

■ Favorire la COOPERAZIONE

■ Riconoscere la RIDONDANZA

■ Rispettare le DIVERSITA’

■ Accettare l’ INCERTEZZA

HOW 1

Per costruire delle organizzazioni

di successo, bisogna sostituire la

Responsabilità al Potere.

Peter Drucker

HOW 2

BUT