EDHEC NUMERO 03DECEMBRE 2003

VERSION FRANÇAISE

100 000 candidats en 20 ans !

ENSEIGNER & FORMER

CÉSURECésure : “mode d’emploi”Le pied à l’étrierTémoignage : Transformerun piège en triompheT. Drecq : un nouveau pilierpour les EdhecEDHEC EXECUTIVEUne tournée d’enfer

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DIRECTEUR CARRIÈRESET PROSPECTIVE

Manuelle MALOT

La voie royale pour une carrière internationale : les graduate programmes

÷ ON EN PARLE

÷ EXPERTISE

ans quelques semaines, 7 500 élè-ves de prépas vont s’inscrire auxconcours des écoles de commerce.

Depuis plus de vingt ans, l’EDHEC estl’école qui a attiré le plus de candidats...100 000 depuis 1980 !

Beaucoup d’écoles se ressemblent.L’EDHEC a une personnalité forte quilui permet de faire la différence sur troispoints :

• Une pédagogie qui équilibre l’appren-tissage des comportements avec unesolide formation académique ancréesur la recherche des professeurs.

• Une réelle formation internationale(voir l’expertise de Manuelle Malot enpage 8) dopée par une intense ouver-ture multiculturelle : tous les étudiantsvont à l’étranger, 25% des élèves et 21%des professeurs sont des étrangers.

• Un réseau d’anciens, proche de l’écoleet riche de l’expérience de grands pa-trons : Xerox, Nestlé, Merril Lynch,Harrods, Colgate Palmolive, Bonduelle,Banque Accord...

L’EDHEC innove en permanence. Elle fut,en 1991, la première école multi cam-pus en France. Aujourd’hui, le campusde Nice regroupe 1 300 étudiants et vas’agrandir dans les prochains mois. Ilpourra ainsi, à la rentrée 2004, accueillirune nouvelle filière Intercontinentale. Innovation, quand tu nous tiens...

Olivier OGERDirecteur général de l’EDHEC

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RECHERCHEFertilisation croiséeContre le blanchimentInvestir

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05INNOVER

Filière luxe : toute jeune et déjà beaucoup de succèsCampus de Nice : un nouveau Mastère Spécialiséen contrôle de gestion Une filière internationale à l’ESPEME ESPEME : les diplômésadoptent la cotisation "à vie"

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RÉUSSIR

TRAJECTOIREProvoquer la chance 07

EXPERTISE

MANUELLE MALOTLa voie royale08

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CÉSURE Choisie par 90% des étudiants Edhec, l’année de césure est un pontprivilégié entre l’entreprise et l’école. Elle devient, de plus en plus, le sésame dupremier emploi.

amais obligatoire, mais plébiscitée parles élèves, l’année de césure a connuune profonde mutation. Auparavant

placée en fin de première année, elle se situemaintenant à la fin de la deuxième année.“Afin de permettre aux élèves de mettre unbagage suffisant à la disposition des entre-

prises” explique Anne Zuccarelli. Le but de cette césure est double : Donner à l’élève suffisamment d’élémentspour pouvoir, au cours de sa troisième an-née, affiner son cursus en fonction de sesexpériences, choisir ses “majeures” et ses“électifs” et commencer à affiner son projetprofessionnel.Muscler suffisamment son CV pour luipermettre de convaincre un employeur à lasortie de l’école. “Car aujourd’hui, les entre-prises attendent d’un cadre de ce niveau,même débutant, une parfaite connaissancede l’entreprise. C’est un véritable pré requis”,souligne Anne Zuccarelli.

L’idéal : deux missions de six mois à l’étrangerLa recette est donc simple. Au mois de marsde la deuxième année, le jeune Edhec (ilssont 90% à le faire) peut exprimer son désirde partir en année de césure. C’est-à-diretravailler un an en entreprise, en France ouà l’étranger, au cours d’une mission d’un anou de deux missions de six mois chacune,soit dans la même société soit dans des en-treprises différentes. Pour l’aider à définirson projet, l’élève bénéficie, pendant sesdeux premières années à l’EDHEC, de nom-breux contacts avec le monde de l’entre-prise. Qu’il s’agisse des Rencontres métiersoù il peut interroger, sur leur expérience, les

meilleurs spécialistes du marketing, ducommercial, de la finance, etc. Ou qu’ils’agisse du forum EDHEC où de très nom-breuses entreprises exposent leurs besoins,leurs perspectives et leurs opportunités entermes de stages et d’emplois..Le projet Année de césure doit être exprimépar écrit, avec une lettre de motivation et unrésumé détaillépermettantdevérifier qu’il cor-respond bien au niveau et aux objectifs dupostulant. Ce point est essentiel car, à sonretour à l’école, c’est bien sur l’expérienceacquise pendant l’année de césure que l’élèvedevra s’appuyer pour effectuer sa troi-sième année.Aussi, dès la fin de son expérience, le futur

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • DÉCEMBRE 200302

Anne Zuccarelli Directeur Relations Entreprises et Carrières

Césure:“mode d’emploi”

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÷ ENSEIGNER & FORMER

Le pied à l’étrierIl est difficile de trouver un stage outreAtlantique. C’est pour cela que Leslie DOLLETs’est installée en Floride, afin d’y créer uneentité spécialisée dans le rapprochementd’entreprises américaines et d’étudiants nonaméricains (principalement français). Son objectif est de proposer des stages de 3 à 6 mois dans des entreprises de différentssecteurs d’activité. La prestation d’environ 500 € garantit une mission validée et rémuné-rée et la proposition d’un hébergement.

L’équipe Stages et Relations Entreprises du Groupe EDHEC a fait confiance à Leslie en relayant ses offres auprès desétudiants et en assurant un partenariatbasé sur la définition commune desbesoins des stagiaires Edhec. La pertinence des missions proposéesainsi que les qualités «entrepreneuriales»de Leslie sont en cohérence avec le désirde développement à l’international quel’Ecole met en avant.

TÉMOIGNAGE :TRANSFORMER UNPIÈGE EN TRIOMPHE

Etudiante à l’EDHEC... j’ai obtenu unstage d’un an à Tokyo... Une fois surplace, rien ne correspondait auxpromesses de qualité de stage. Je fusconfrontée à d’importants problèmesrelationnels et à des activités sansenrichissement ni épanouissement…

J’ai profité des moments de libertépour chercher un nouveau stage...Ma combativité, ma persévérance, mapersuasion et ma motivation m’ontpermis de changer d’entreprise après3 semaines de recherches.

Chez mon second employeur, je ressentisune énergie nouvelle, une soif de toutdonner par rapport à la situation d’échecprécédente. Je pus mettre en œuvrema puissance de travail, ma motivationet mes compétences. En retour, monstage fut extrêmement enrichissant entermes de responsabilité, d’apprentis-sage professionnel et surtout de travaild’équipe. Finalement, ce stage s’estconclu par une embauche (CDI à Tokyo),prévue dès l’obtention de mon diplômede l’EDHEC.

En conclusion, toute expérience, mêmedifficile à vivre, est bonne à prendre...Il faut garder à l’esprit... que le mondedu travail est truffé d’embûches,d’obstacles, de batailles et d’incertitudes.Il faut ainsi compter sur soi-même, avoirconfiance en soi et en ses capacités.Cela m’a permis d’obtenir un début decarrière dans une entreprise et un milieuqui me comble de bonheur, d’enrichis-sement professionnel et personnel.

Lauren Tribet, étudiante Edhec 3ème année.

THIERRY DRECQ : UN NOUVEAU“PILIER” POUR LES EDHEC

Depuis le 12 novembre, l’association des Edhec a unnouveau président. Le nouvel élu trouve une associationdynamisée par l’action énergique de Richard Simonin

qui, après six ans de dévouement, a décidé de passer la mainaprès avoir réussi la mise en place de la cotisation à vie.

Thierry Drecq, son successeur, est sorti de l’EDHEC en 1980.Membre assidu de l’équipe de rugby - il jouait n°8, il a étéégalement Président du Chti. Il préside aux destinées du groupeE.CF, leader français de la distribution de petit matériel et deconsommables auprès de la restauration commerciale et de larestauration collective, qui réalise un chiffre d’affaires annuel

de cent vingt millions d’euros grâceà ses quatre filiales Chomette-Favor, Ecotel, Restofair et PRO2.

“Renforcer la solidarité entrediplômés et étudiants pour faciliternotamment la recherche d’unemploi ou d’un stage et soutenir lesEdhec tout au long de leur carrière professionnelle sont les deuxobjectifs prioritaires que doit avoirla nouvelle équipe de l’association”explique, en souriant, le nouveauchef d’équipe du team Edhec.

diplômé doit-il remplir plusieurs tableaux fai-sant le point sur l’utilisation de ses compéten-ces managériales. “Qu’est-ce que je sais faire ?Qu’est-ce que j’ai appris ? Quelles compéten-ces ai-je acquises ? Comment puis-je me posi-tionner par rapport à telle ou telle qualité ?C’est à ces questions qu’il doit répondre. Et cesont ses réponses qu’il doit comparer à cellesque donnera son maître de stage aux mêmesquestions. “Une expérience extraordinairementenrichissante !” insiste avec force Anne Zuccarelli.

Entrée dans la vie activeTout au long de la troisième année, les élèvestravaillent ensemble, dans le cadre de leur lear-ning team, à analyser et à échanger leur expé-rience. Les responsables des majeures, en parti-culier, peuvent, au vu des tableaux fournis,mieux comprendre le profil des élèves etadapter leur pédagogie. En effet, la troisièmeannée approfondit au plan théorique, la pra-tique acquise au cours de la césure.“Car, ne l ’oublions pas, conclut AnneZuccarelli, l’année de césure est une véritableautoroute vers le premier emploi. Très sou-vent, le jeune manager qui a rempli une oudeux missions dans une grande entreprise sevoit proposer d’y revenir, une fois son diplômeen poche ! Une bonne raison de bien la pré-parer et de bien l’exploiter.”

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ENSEIGNER & FORMER ÷

Premier gérant d’actifsfinancier au monde, leGroupe américain Fidelitydiffuse, en France,

sa gamme de produits financierspar un double canal : les banques et des conseillers en gestion depatrimoine indépendants (CGPI).

Pour animer et former cetimportant réseau, Fidelity a misen place les Matinales : dessessions de formation qui rassem-blent près d’un millier de parti-cipants dans une douzaine de villesde France (Paris, Lyon, Marseille,Nice, Bordeaux, Strasbourg,Nancy, Toulouse, Grenoble,Rennes, Lille,...)

Depuis Juin 2003, l’EDHEC estpartenaire de ces Matinales etDaniel HAGUET - professeur audépartement Economie-Finance,campus de Nice - anime l’ensem-ble des cycles de formation. Deuxmodules, Théorie du portefeuilleet Gestion et stratégies obliga-taires ont ainsi été développésdans chaque ville à l’occasion dedeux tournées successives. A l’issue de ces modules, un QCMde validation des connaissancessera envoyé aux nombreux partici-pants et donnera lieu, en cas desuccès, à une certification EDHEC.

La tournée 2003 s’est conclue par une présentation à Paris auPavillon Gabriel devant 400participants représentant toute la place parisienne des banques,compagnies d’assurance etprofessionnels de la gestiond’actifs.

Devant la satisfaction unanime du public (+ 20% de fréquentationsupplémentaire entre les deuxsessions de formation), lepartenariat s’élargit en 2004, avecla mise en place de nouvellessessions des Matinales et des for-mations ponctuelles à l’attentiondes partenaires institutionnels de Fidelity.

UNE TOURNÉE D’ENFEREDHEC EXECUTIVE Quand l’EDHEC prend enmain les cycles de formation d’un “grand” de lagestion d’actifs, le résultat ne se fait pas attendre :participation en hausse de 20%.

La complémentarité entre lestravaux du Centre de Recherche«Risk & Asset Management»(indices de style alternatifs,méthodologie des Grands PrixAgéfi de la Gestion d’Actifs,survey,...) et le succès de cetteinitiative renforce le positionne-ment incontournable de L’EDHECdans le domaine de la gestiond’actifs, tant en matière derecherche que de formation.

÷ CHERCHER

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • DÉCEMBRE 200304

LA RECHERCHE, à l’EDHEC, ne vit pas en vase clos. Elle est un trait d’unionentre l’entreprise et l’enseignement. Son but : fournir à l’entreprise les outils lesplus performants et se nourrir du feedback des managers.

nnovation & Management :La recherche, dans une grandeBusiness School, ça sert à quoi ?

Pierre-Laurent Bescos ’ Poseriez-vous laquestion au responsable d’une grande écolescientifique, comme l’Ecole Polytechniqueou Normale sup ? Non, n’est-ce pas ? Et bien,il en est de la gestion comme de la physique

ou de la médecine. C’est une science en mar-che,qui évolue très rapidement etqui impliqueque ceux qui la propagent, les professeurs,soient les mêmes que ceux qui la font avan-cer : les chercheurs. De la même façon qu’unscientifique partage son temps entre sonlaboratoire et ses étudiants, le corps ensei-gnant de l’EDHEC participe activement àl’évolution des sciences de gestion. La recherche, c’est la face cachée de l’icebergdans l’activité d’un professeur à l’Edhec. Maisc’est ce qui va nourrir les nouveaux cours etprogrammes, les mises à niveau d’enseigne-ments de pointe, la réputation de l’école etson insertion dans les réseaux internatio-naux, l’attirance des candidats de valeurpour nos départements. N’oubliez pas quec’est notre réputation en matière de recherchede pointe qui attire et nous fait garder deséquipes de professeurs de haut niveau.

C’est donc une recherche très appliquée?P-L.B. ’ Pas seulement ! Il y a aussi de larecherche fondamentale. Elle débouche sur cequ’il est convenu d’appeler les publicationsacadémiques, qui sont des communications àdes congrès d’enseignants-chercheurs ou desarticles dans des revues scientifiques. Son rôleest de faire avancer la théorie permettant à lapratique de progresser par phases successi-ves. De même que la physique théorique abesoin de voir ses prédictions réalisées enpratique, elle formule des hypothèses quel’expérimentation doit valider sur le terrain.Elle modélise et permet de faire des pres-criptions. Comme la théorie de l’agence, parexemple, qui cherche à expliquer les enjeuxde pouvoir entre actionnaires et dirigeantsd’entreprise, ou celle de la contingence quivise, entre autres, à saisir les facteurs quiexpliquent les utilisations des différentsoutils de gestion.

En quoi cette recherche fondamentale se différencie-t-elle de la recherche appliquée ?P-L.B. ’ La seconde est plus pragmatiqueet utilise un langage plus familier. Elle dif-fuse la recherche fondamentale qu’elle

concrétise dans les manuels d’enseignementqu’utilisent les étudiants. D’autres fois, ellerend les nouveaux outils et les nouvelles ap-proches utilisables en construisant des casd’entreprise à partir d’expériences réussies.Il s’agit alors d’ouvrages ou d’articles dansdes revues professionnelles surtout desti-nées à des cadres ou à des étudiants.

Je suppose que la recherche retentit surl’image de marque de l’école ?P-L.B. ’ Evidemment. La recherche fon-damentale est nécessaire (mais non suffi-sante) pour obtenir les diverses habilitationstelle qu’EQUIS ou l’AACSB. Quant à la re-cherche appliquée, elle accroît la réputationde notre institution auprès de la presse na-tionale et des entreprises. Comme elle diffuseune image valorisante de l’école et des profes-seurs auprès des entreprises, elle leur donneaccès au terrain. Elle leur permet de trouverdes entreprises qui les reçoivent pourconduire les expérimentations nécessaires à laconfrontation de la théorie et de la pratique.

Comment la recherche est-elle organisée ?P-L.B. ’ Il y a d’abord la Direction de laRecherche. Composée d’un directeur et d’un collège desix enseignants appelé “Comité Recher-che”, la Direction de la Recherche évalueles travaux de recherche des professeurset assure la promotion interne et externede leurs travaux.

Fertilisation croisée

I

Contre le blanchimentUne conférence, à l’EDHEC,sur la délinquance financièreet le crime organisé.

Le 27 novembre dernier s’esttenue, sur le campus lillois del’EDHEC, une conférenceouverte aux professionnels de labanque, de l’assurance, auxreprésentants des organismesde tutelle et aux juristes. Thème :la délinquance financière et lecrime organisé.

Initiée par les départementsEconomie-Finance et SciencesJuridiques, cette conférence a traité des cinq sujets suivants :les enjeux de la lutte contre leblanchiment, le développementdu crime organisé en Europe etle dispositif de lutte, le risquepénal des entreprises et desintermédiaires financiersentrant dans le processus deblanchiment, le rôle desinstitutions européennes dansla lutte contre la captationfrauduleuse de fonds européenset le bilan des actionseuropéennes dans la luttecontre la délinquance financièreet le financement du terrorisme.

Pierre-Laurent Bescos, Directeur de la Recherche.

En matière d’évaluation, elle tient compte dedifférents critères, comme le caractère natio-nal ou international de la publication, l’op-tique recherche fondamentale ou appliquéedes travaux, s’il s’agit d’une communicationou d’un article ou livre, etc. Afin de ne pasétouffer la recherche appliquée, ce comitén’utilise pas pleinement les cotations desrecherches sur la base de listes de revues,comme celles du Financial Times ou duCNRS pour ne citer que les plus connues.

La Fondation EDHEC joue également un rôleprimordial, puisqu’elle collecte notamment,auprès des entreprises, des fonds pour desprogrammes de recherche bien ciblés. Elleorganise également divers prix, particulière-ment celui destiné à récompenser certainespublications des professeurs.

Et l’organisation de l’enseignement ? Elle n’influe pas sur la recherche.P-L.B. ’ Bien sûr ! Elle a même été penséepour cela. En créant cinq Pôles d’excellence(Risk and Asset Management ; UnexpectedEvents in Organizations; Droit, NouvellesTechnologies et Management Juridique ;Capital Client ; Evaluation et pilotage desperformances.), nous avons concentré nosefforts en constituant des équipes sur lesthèmes porteurs où l’EDHEC est, mainte-nant, très fortement positionnée. Il en estainsi, par exemple, du pôle Risk and AssetManagement animé par Noël Amenc. Cepôle de recherche contribue largement au

renom de l’EDHEC et à l’attractivité ducampus de Nice.D’autres pôles, comme ceux concernant leCapital Client ou le Management de la Perfor-mance, cherchent à s’appuyer sur des contratsde recherche avec des entreprises pour finan-cer des travaux destinés à la fois à la rechercheappliquée et à la recherche fondamentale.

D’autre part, des travaux de recherche sontconduits par les étudiants dans le cadre deleur cursus. Ils sont encadrés par nos pro-fesseurs, qu’il s’agisse des mémoires de re-cherche des étudiants de 3ème année ou d’au-tres cycles de formation à l’EDHEC, desthèses de doctorats d’universités partenairesou du nouveau programme doctoral encours de création entre l’EDHEC et l’Uni-versité de Toulon-Var. Cette ouverture vers l’extérieur se complètepar le développement d’un réseau d’unevingtaine de professeurs étrangers partenai-res, les «fellows». Pour ne pas vivre repliéssur nous-mêmes, l’EDHEC fait appel à deschercheurs réputés pour travailler sur desprojets communs. Ils sont originaires desEtats-Unis, du Canada, d’Australie ou d’aut-res pays où la recherche en gestion est bienactive et de niveau international.

Au final, quel bilan dresseriez-vous de la recherche à l’EDHEC ?P-L.B. ’ Les chiffres parlent d’eux-mêmes !Pour l’année universitaire 2002-2003, jecompte 160 réalisations, soit 67 publicationset 93 communications, dont 61 en anglaisdans des congrès internationaux.

Quant aux 67 publications, elles compren-nent neuf livres (dont un en anglais), seizechapitres d’ouvrages (dont 3 en anglais),deux ouvrages interactifs (sur site web), 40articles dont une dizaine dans des revuesinternationales.

Vous parlez de l’actif. Mais dans un bilan,il y a aussi un passif : combien ça coûte ?P-L.B. ’ Vingt pour cent de notre budgettotal. Et c’est indispensable. Indispen-sable, pour donner aux entreprises les ou-tils capables de les maintenir à niveaudans la concurrence internationale.Indispensable, pour que nos jeunes ma-nagers ne soient pas obsolètes dès la sortiede l’école. Indispensable, pour assurer laplace et le rayonnement de l’EDHEC dansle monde.

Sans ses activités de recherche, l’EDHEC neserait pas l’une des meilleures BusinessSchools européennes. Grâce à elles, elle feraun nouveau bond, l’an prochain, au classe-ment des grandes écoles !

CHERCHER ÷

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LA SANTÉ de l’entreprise dé-pend du choix de ses investis-sements. En collaboration avecRoland Gillet, Jacques Chrissos,Professeur à l’EDHEC au dépar-tement Economie Finance, cam-pus de Lille, montre le cheminqui conduit à la décision.

INVESTIR

Quelle rémunération un investisseur peut-il espérer ? Comment choisir entretrois ou quatre investissements possibles ?Comment en évaluer les risques ? Si les investissements de l’entreprisedéterminent, à terme, sa bonne santé et sacroissance, la décision d’investir est incon-testablement l’une des plus délicates quedoit prendre le manager. Quantitativement,pour en fixer le montant. Qualitativement,pour arbitrer entre tous les possibles.

Certes, grâce à l’évolution de la rechercheen finance, des outils toujours plusnombreux et sophistiqués, permettent àl’investisseur de faire son choix de la façonla plus rationnelle possible. Mais le maniement en est parfois délicat.

D’où la nécessité d’un mode d’emploiréellement opérationnel. Celui-ci existe,désormais sous la forme d’un ouvrage de264 pages : La décision d’investir.

Au plan théorique, les auteurs décriventd’abord soigneusement les approchesméthodologiques de la décision d’investir etle fonctionnement des instruments de gestionpermettant de comparer les différentessolutions et de faire le meilleur choix.

Puis, sur un plan très pratique, et grâce à un cas concret, le cas Vélasquez, le lecteur est invité à appliquer la théoriedans des secteurs d’activités variés.

Un livre très utile aux étudiants des grandesécoles ou de deuxième ou troisième cycled’Université !

Collection Pearson Education.

÷ INNOVER

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • DÉCEMBRE 200306

Une véritable légitimité vis-à-vis des entreprises du secteur luxe. Voilà cequ’obtiennent les Edhec qui peuvent se prévaloir du label luxe sur leur diplôme.

Le secteur “luxe” rassemble desactivités aussi disparates quela couture, la mode, certainesautomobiles, des voyages, cer-tains produits alimentaires, lesgrands restaurants, l’orfèvrerieet la joaillerie. Elles sont toute-fois unies par une culture com-mune qui fait qu’un managerpassera plus facilement del’automobile de luxe au par-fum qu’à l’automobile demonsieur Tout le monde.

C’est parce qu’elle était cons-ciente de ce besoin spécifique

que Véronique Drecq, Professeur à l’EDHECet ancienne Edhec elle-même, a créé la filièreluxe qui accompagne les étudiants de la pre-mière à la troisième année en garantissant auxentreprises une formation spécifique.

Cette formation regroupe la participation àquatre modules spécifiques : l’histoire duluxe abordé en première année, les industries

du luxe et de la mode, animé par SabineFlambard, en deuxième année, et deux mo-dules consacrés à la gestion des produits deluxe en troisième année. De plus pour bénéfi-cier du label filière luxe, l’élève, qui bénéficied’un suivi personnalisé, doit suivre un staged’au moins trois mois dans une entreprise dusecteur et s’impliquer dans un projet étudiantad hoc ou rédiger un mémoire sur une pro-blématique de cet univers.

L’Oréal division des produits de luxe et legroupe LVMH sont les partenaires privilégiésde la filière, dont ils illustrent les cours pardes interventions spécialisées.

Grâce à cette coopération avec les entreprisesdu secteur, 350 Edhec travaillent déjà danscette activité. Comme les salaires d’embau-che sont plutôt élevés (de 32 à 35 000 eurospar an), la filière luxe connaît un succès deplus en plus grand : 45 étudiants en troi-sième année et 100 en première année.“C’est un véritable plaisir d’y enseigner”conclut Véronique Drecq.

UNE FILIÈRE INTERNATIONALEÀ L’ESPEME“International Business and Mana-gement Program”. Tel est le nouveauprogramme mis en place à l’ESPEME,filière Bachelor du groupe EDHEC.

Le programme se compose de quatre modulesprincipaux de 30 heures chacun, dispensés pardes experts internationaux et des professeurs

issus d’institutions partenaires privilégiées aveclesquelles l’Espeme a tissé des liens solides parmilesquels : University of Northumbria (UK), AssumptionUniversity (Thailand), Breda International BusinessSchool (the Netherlands), Cracow university ofEconomics (Poland). Son originalité réside dans l’offred’un module à forte valeur ajoutée de «CultureInternationale des Affaires» qui combine des ensei-gnements sur la pratique des affaires aux quatrecoins du monde et une introduction à la gestion de

la diversité culturelle dansl’entreprise. “La richesseet la diversité des conte-nus et styles pédagogiques,qui portent en elles lesgermes de la réussiteinternationale, permettentà l’Espeme d’apporter sacontribution à l’internatio-nalisation des programmes”.

Filière luxe: toute jeune et déjà beaucoup de succès

CAMPUS DE NICE : UN NOUVEAU MASTÈRESPÉCIALISÉ EN CONTRÔLEDE GESTION

Le nouveau Mastère Spécialisé «Pilotage etContrôle de Gestion» est né de l’étroite coopéra-tion de l’EDHEC avec l’association nationale desDirecteurs Financiers et de Contrôle de Gestion(DFCG). Une genèse originale qui garantit uneformation innovante en phase avec les besoinsdu marché du travail.

Faire des contrôleurs de gestion de haut vol.Telle est l’ambition du nouveau mastère offert,depuis le mois d’octobre, par l’EDHEC sur son campus de Nice.S’adressant à des étudiants d’origines diverses(écoles de commerce, d’ingénieurs, Institutsd’Etudes Politiques, universités), ce troisièmecycle s’adresse également à des candidatsayant déjà plusieurs années d’expérience pro-fessionnelle.

D’une durée d’un an, la formation comporte 450 heures de cours et un stage de quatre moisqui se termine par la soutenance d’une thèse

professionnelle. Des missions de conseil sontégalement confiées par des entreprises pour êtreconduites par groupe sur la période des cours.But de ce cycle intensif : former des spécialis-tes maîtrisant parfaitement les outils de gestion les plus récents et les plus sophistiqués, tout en gardant la vision transversale de généralistesformés à la communication et très ouverts à l’international et à l’analyse stratégique. A la fois théoriciens et praticiens, ils bénéficie-ront de nombreux témoignages d’entreprises et même d’un séminaire d’une semaine par un professeur américain sur les normescomptables anglo-saxonnes.

Cette formation innovante est issue d’uneréflexion commune de l’EDHEC et de la DFCG.“Le programme s’inspire de l’enquête réaliséepar la DFCG sur l’évolution attendue des besoinsconcernant les compétences des managers spécialisés en gestion-finance” explique sondirecteur, Pierre-Laurent Bescos. “Et il seraconduit à la fois par les professeurs de l’EDHECet par les praticiens de le DFCG”.

Une coopération qui va pouvoir fournir des spé-cialistes de très haut niveau dans un domaine oùla demande semble croître plus vite que l’offre.

Véronique Drecq, Professeur au départementMarketing-Vente.

ESPEME : LES DIPLÔMÉSADOPTENT LA COTISATION “À VIE”

Quand une idée est bonne, elle fait tâche d’huile.C’est ce qui arrive à la cotisation “à vie”, mise au point par les Edhec, et reprise par les Espeme.

Lors de sa dernière assemblée, l’association des anciens étudiants de l’ESPEME a élu unnouveau bureau unifié (Lille et Nice) et a adopté le principe de la cotisation “à vie”.

Cette innovation consiste à acquitter, dès lapremière année d’études, une cotisation uniquedonnant droit, pour la vie, à la totalité desservices de l’association. L’avantage est évidentpour les élèves (pas de relances annuelles) et pour le personnel de l’association qui peut se consacrer à sa mission plutôt qu’à faire rentrer des fonds.

Détachée des soucis financiers, l’association va s’attacher à créer des liens solides entre lesEspeme grâce à un annuaire et un site web. Elle va, également, mettre en place un serviceefficace d’accompagnement de carrière en créantdes liens particuliers avec les grands recruteurset les cabinets de recrutement.

Un Délégué groupe a, également, été nommé. Il s’agit de Brigitte Maïssa, présente sur lecampus de Nice. brigitte.maissa@edhec.edutel : 04 93 18 32 66

Christine Coisne, Directeur délégué ESPEME - Campus de Lille.

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RÉUSSIR ÷

Provoquer la chance

TRAJECTOIRE Gilles Normand, Président de la filiale espagnole de NissanMotor, voulait faire une carrière internationale. Le mode d’emploi commencesur les bancs de l’EDHEC !

nnovation & Management : Depuisvotre sortie de l’EDHEC, en 1986, toutevotre carrière s’est déroulée au sein

du groupe Renault. Hasard ?Gilles Normand ’ Il vaut mieux ne pas tropconfier sa carrière au hasard ! Il faut, d’abord,savoir ce que l’on a envie de faire. Puis, en seméfiant des modes, tracer le chemin qui vapermettre d’aller où l’on veut aller.

Dès l’école ? Gilles Normand ’ Bien sûr ! Quand j’étais àl’EDHEC, la mode était au “mergers & acqui-sitions”. Mes goûts me portaient plutôt versl’international et le produit. J’ai donc choisi mes“majeures” en fonction de cela. Elles s’appe-laient “chef de zone export” et “chef de produitindustriel”.Du coup, j’ai puprouverune extrêmecohérence lorsque, toujours à l’école, je suis allévoir Renault pour leur proposer mes services.D’abord,aucoursd’unstage,puis, dans la foulée,en tant que coopérant en Amérique latine.

En 1988, vous rentrez en France et, toujours chez Renault, choisissez la directiondu produit. Pourquoi ?Gilles Normand ’ Parce que, lorsque l’onchoisit de faire une carrière internationale dansune entreprise, il faut bien connaître le cœur demétier le “core competence”.Chez un construc-teur automobile, c’est à la direction du produitque se pensent les modèles futurs. Mon désir devivre une véritable carrière internationale sup-posait une solide connaissance du produit etpassait donc par là. Un lieu où rêve et concretse côtoient. Quand j’ai quitté cette direction,je travaillais déjà sur le concept de la Mégane.C’était un travail réellement passionnant.

Mais que vous n’avez pas hésité à abandonner… Gilles Normand ’ Parce que je voulais uneévaluationréelleet concrète de ma performance.Pour cela, je devais me frotter à la vente.Première étape : la vente pure et dure. Avec lerésultat comme impératif et le respect du clientcomme bréviaire. Un respect immense quiimplique une attitude très réactive sur les pro-blèmes. Un travail épuisant mais gratifiant.Intellectuellement et matériellement !La deuxième étape est sans doute celle qui aeu le plus de retombées. Moins gratifiante (niprimes de résultats, ni challenges aux Antilles,ni voiture de fonction !) mais extraordinaire-ment formatrice. J’étais chargé de mission surla couverture territoriale et la restructurationfinancière du réseau France. C’est là que j’aiappris la résolution des problèmes humains.Appris à jongler avec les ratios financiers etceux de gestion de société. Appris à évitercertains pièges lors du rachat d’entreprise !

En fait, vous avez appris ce qu’il vous fallaitpour l’international !Gilles Normand ’ Bien sûr ! Mon itinéraireavait un but : maîtriser l’ensemble du sujetpour pouvoir partir. Lorsque s’est présentéeune opportunité pour l’Amérique latine, j’aifait en sorte d’intégrer l’équipe avant mêmeque soit prise la décision définitive de créerune nouvelle implantation. Je fus envoyé enoctobre 96 en Argentine. D’abord commedirecteur régional sur le Chili, l’Argentine etl’Uruguay. Puis, on m’a proposé d’aller auBrésil, à Curitiba, pendant un an et demi.

Et là, le destin frappe à la porte…Gilles Normand ’ Oui ! Venant de chezMichelin, Carlos Ghosn prenait en chargetoutes les fabrications, l’ingénierie, la concep-tion des nouveaux produits et les achats entant que Directeur général adjoint. De plus,comme il est d’usage chez Renault, il héritaitaussi d’un secteur géographique. Comme ilparlait portugais, ce fut le Mercosur. Et c’estainsi que j’ai eu la chance de l’approcher detrès près et de travailler pour lui. Plus tard,lors du rapprochement Renault-Nissan,Carlos Ghosn a pris la direction de Nissan etm’a fait l’honneur de m’appeler à ses côtés.

Pour vous nommer à la tête de Nissan Espagne ?Gilles Normand ’ Non ! Pas tout de suite.J’ai d’abord participé en tant que responsablede la zone Amérique Latine et Caraïbes, basépendant 4 ans à Tokyo, au “Nissan Revival

I

ARAGON ET CASTILLE

Lorsqu’il évoque l’avenir de l’unionNissan Renault, Gilles Normandest optimiste... et historien !

C’est un groupe binational formé de deuxentreprises aux fortes identités. Chacunrespecte l’autre et garde son autonomie. Maisde fortes synergies ont permis des économiesd’échelle considérables sur les conceptions et les fabrications. Il y a désormais des plates-formes communes (la Micra actuelle etla nouvelle Clio par exemple), des moteurscommuns, des boîtes de vitesses communes.Des usines Nissan montent des Renault etvice-versa. J’ai eu l’honneur d’implanter, dansle cadre du projet Mercosur, la premièrenouvelle usine commune de l’alliance conçuepour fabriquer des Renault et des Nissan(Curitiba-Bresil).

A partir de 2005, le Président de Nissan, CarlosGhosn, deviendra aussi Président de Renault.Cela me rappelle l’unification de l’Espagne au XVème siècle. Elle a commencé par lemariage de deux souverains : Isabelle deCastille et Ferdinand d’Aragon. Ils ont su créerune nouvelle entité en préservant les richesindividualités des deux royaumes. Carlos Ghosn pourra personnifier cette union. Car il sera crédible des deux côtés.

Plan” destiné à sortir l’entreprise de l’ornièrepuis, après la réussite que vous savez, audéploiement du plan dit “Nissan 180” dont lebut est de vendre, entre Octobre 2004 etSeptembre 2005, un million de véhicules deplus qu’en 2001. Avec une profitabilité supé-rieure à 8% et pas d’endettement. C’est dansle cadre de ce plan que j’ai été nommé à la têtede Nissan Espagne et responsable d’un chiffred’affaires de 1,2 milliard d’euros.

Pour vous résumer, que doit faire le jeuneEdhec désireux d’épouser une carrièreinternationale ?Gilles Normand ’ Un : la préparer à l’école.Deux : choisir soigneusement un secteur d’ac-tivité porteur. Trois : une entreprise leader surce secteur. Quatre : maîtriser parfaitement leproduit. Cinq : provoquer la chance.

La chance ?Gilles Normand ’Oui ! On ne peut pas faireune bonne carrière sans le facteur chance.Mais il faut la provoquer. Contrairement à ceque l’on dit, il n’y a pas qu’un train qui passe.Il faut choisir celui qui va quelque part. Pourcela, il faut bien connaître le core business...

Gilles Normand, Président de Nissan-Motor Espagne.

÷ EXPERTISE

INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • DÉCEMBRE 200308

DIRECTEUR CARRIÈRES ET PROSPECTIVE

Manuelle MALOT

Il existe une voie royale vers les carrières de manager international. Ce sont les graduate programmes.Beaucoup d’appelés et peu d’élus.

ous êtes censé être directeur d’unefiliale d’un grand groupe agro-alimentaire en Argentine. Vous

rentrez de dix jours de vacances. Il y a 84mails dans votre ordinateur. Le courrierde dix jours est sur votre bureau. Vousavez douze dossiers à traiter, dont unénorme rapport de 400 pages en anglais.Et vous avez quatre heures…Quatre heures pour gérer vos dossiers,transférer vos mails, déléguer, décider etremplir la corbeille de ce qui est inutile.Dans quatre heures, vous serez seul de-vant un jury pour défendre vos choix.

Ce n’est pas le début d’un scénario defilm. Mais ce pourrait être le moment leplus important de votre carrière ! Vousavez quelque 25 ans et subissez l’in bas-ket test (test de la corbeille à papier) dansune cession d’assessment center d’unemultinationale qui recherche des candi-dats pour son graduate programme !

La voie royaleLes graduate programmes, encore ap-pelés trainee programmes ou rotatio-nal programmes sont de véritables troi-sièmes cycles privés, organisés en

interne par les multinationales les plusprestigieuses, pour former leurs futursmanagers internationaux “de haut vol”(high flyers managers). Pendant deuxou trois ans, vous exercerez cinq ou sixmissions dans cinq ou six pays diffé-rents. Entre chaque mission, des dé-briefings, séminaires et cours spécialisésparferont votre formation. Vous aurezl’impression de faire partie d’une toutepetite élite et vous aurez raison. Car ceMBA +++ que vous allez passer est toutà fait ruineux pour l’entreprise. Il est lapreuve de la confiance que l’entrepriseplace dans vos compétences et votrepotentiel. Une confiance d’autant plusélevée que rien ne vous obligera, en finde formation, à rester dans la structurequi vous aura tant choyé ! Sinon, lesconditions de rêve qu’elle vous offrirapour jouir enfin de son investissement.

Vous rêvez ? Maintenant, atterrissez !L’accès aux graduate programmes estterriblement sélectif. Un cerbère impi-toyable en barre l’accès : la fameuse ces-sion d’évaluation de mise en situationprofessionnelle (assessment center) oùdes candidats venus de tous les paysd’Europe se bousculent, comme aupéage d’une autoroute vers le paradis.Un péage en forme d’épreuves diverseset de tests implacables.

Des études de cas collectives révélant ca-pacité d’écoute, persuasion, attention auxautres, capacité de conclure etc. Destests verbaux consistant, par exemple, àtrouver, parmi sept ou huit phrases pro-posées, celle se rapprochant le plus d’unproverbe du XVIIe siècle. En anglais, biensûr, le proverbe (comme l’ensemble des

épreuves de l’assessment center) ! Destests d’aptitude mathématique commesuites logiques, dominos ou cartes à jouer.

Triés sur le voletEt méfiance ! Après avoir franchi cesbarrières, un candidat peut très bienêtre recalé, à table ou au cours de la soi-rée prévue pendant la cession. Parcequ’il aura montré, pendant quelques in-stants, une petite baisse de régime, ouun début de laisser-aller…

Le simple accès à une cession d’évalua-tion est très fermé. Sortir des plus grandesécoles ou appartenir aux tout premiersdes meilleures universités est un préala-ble. Il faut être aussi à l’aise en anglais quedans sa langue maternelle et posséder,couramment, une troisième langue. Ilfaut pouvoir faire preuve d’esprit d’ini-tiative, d’esprit d’équipe, d’adaptabilitéaux autres cultures, de mobilité interna-tionale, voire de sens de l’humour !

Sur dix dossiers de candidature déposésun seul sera retenu : celui qui semblerarévéler, lors de son analyse sémantique,la meilleure maîtrise des compétencesmanagériales.

Peut-on se préparer à franchir un telparcours ? Oui. D’abord en organisantsa scolarité de façon suffisamment inter-nationale. Ensuite, en subissant les testsde personnalité permettant de connaîtreles qualités sur lesquelles on doit s’ap-puyer et les points de vigilance à sur-veiller. Enfin, en multipliant les candi-datures. Comme l’effet d’apprentissageest important, plusieurs échecs permet-tront, peut-être, le succès.

V

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