innovación y espíritu emprendedor

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L A N ATURALEZA DE LAS E MPRESAS Y SU E NTORNO

Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas..

IV. LA NATURALEZA DE LAS EMPRESAS Y SU

ENTORNO



L A N ATURALEZA DE LAS E MPRESAS Y SU E NTORNO IV-1


IV. LA NATURALEZA DE LA EMPRESA, Y SU ENTORNO

I V .1 . I N T R O D U C C I O N

El objeto material de estudio de esta disciplina es la unidad económica fundamental: la empresa. La

importancia de esta unidad es tanta que al sistema de economía de mercado, que es el dominante en los

países desarrollados, también se le denomina sistema de libre empresa. La empresa también es objeto de

estudio por otras disciplinas. Lo que diferencia a la Economía de la Empresa es la peculiaridad de su

enfoque: se trata de estudiar la vertiente práctica de la dirección y administración de empresas.

I V .2 . C O N C E P T O D E E M P R E S A

El Diccionario de la Lengua Española la define como «acción ardua y dificultosa que valerosamente se

comienza». Destaca el aspecto arriesgado que comporta poner en marcha una empresa y el carácter

emprendedor que se necesita para ello.

Otra definición que incorpora ese Diccionario es la de «entidad integrada por el capital y el trabajo, como

factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles y de prestación de servicios, con

fines lucrativos y con la consiguiente responsabilidad». Esta es una definición que tiene un enfoque más

económico y en la que ya aparecen algunos de los elementos que integran el concepto de empresa.

Si consideramos que la empresa es un sistema en el que se coordinan factores de producción, financiación

y marketing para obtener sus fines, se deducen las principales características de toda empresa:

1) La empresa es un conjunto de factores de producción entendiendo como tales los elementos

necesarios para producir, factores mercadotécnicos, y factores financieros.

2) Toda empresa tiene fines, u objetivos, que constituyen la propia razón de su existencia.

3) Los distintos factores que integran la empresa se encuentran coordinados para alcanzar sus fines.Sin esa coordinación la empresa no existiría; se trataría de un mero grupo de elementos sin

conexión entre sí y, por lo tanto, incapaces de alcanzar objetivo alguno.

4) La empresa es un sistema. Un sistema es un conjunto de elementos, o subsistemas,

interrelacionados entre sí, y con el sistema global, que trata de alcanzar ciertos objetivos.





I V .3 . T I P O S D E E M P R E S A S

Existen ciertos principios, o leyes, que son aplicables a todas las empresas. Junto a ellos, evidentemente,

existen peculiaridades para cada tipo de empresa e, incluso, según cada empresa, la situación en que seencuentre y la contingencia que se le presente.

La variedad de empresas es ingente, como también lo son las clasificaciones que se podrían apuntar. Pero

las principales son las siguientes:

Según su tamaño, se distingue entre empresas pequeñas, medianas y grandes, sin que exista

acuerdo sobre el criterio para la medición del tamaño (volumen de activos, volumen de ventas,

tamaño del capital propio, número de trabajadores, etcétera) ni sobre las dimensiones que han de

tener las empresas para pertenecer a una u otra clase. Según su actividad, las empresas puede clasificarse por sectores económicos: primario,

secundario o industrial, y terciario o de servicios. Dentro de cada uno de ellos, pueden establecerse

distintas clasificaciones, dependiendo del nivel de desagregación que se utilice (agrario, pesquero,

minero, siderometalúrgico, transporte, bancario, turístico, etc.).

Según el ámbito territorial de su actividad, se distingue entre empresas locales, provinciales,

regionales, nacionales, y multinacionales.

Según quién tenga su propiedad, se distingue entre empresas privadas (en las que el capital es propiedad de particulares), empresas públicas (cuyo capital es propiedad del Estado o de cualquier

Organismo Público), y empresas mixtas.

Según su forma jurídica, se diferencia entre la empresa regida por un empresario individual,

que es una persona física, y la empresa social, que es una persona jurídica o sociedad. En Derecho

español se distinguen cinco tipos de sociedades: la Sociedad Anónima, la Sociedad de

Responsabilidad Limitada, la Sociedad Comanditaria, la Sociedad Colectiva y la Sociedad

Cooperativa.

I V .4 . L A E M PR E S A Y S U E N T O RN O

IV.4.1. LOS SISTEMAS ECONÓMICOS

Existen diversos tipos de sistemas económicos, pero todos ellos se encuentran entre estos dos extremos:

1) El sistema de libre mercado, en el cual todas las empresas se someten a la competencia, toman

sus propias decisiones y tienen sus propios objetivos.





2) El sistema de economía centralizada, en el cual todas las empresas se encuentran sometidas a la

autoridad del Estado, el cual interviene en sus decisiones, y tienen como objetivo cumplir el plan

previsto por las autoridades estatales.

IV.4.2. LA MANO VISIBLE DE LA EMPRESA

En principio, cualquier persona, o agente social en general, que necesite un producto, puede conseguirlo

acudiendo a cada uno de los factores de producción necesarios para elaborarlo. Pero, como señala la teoría

de los costes de transacción, con ello se incurriría en unos costes superiores que si interviene la

organización empresarial.

Una de las razones de que la empresa sustituya a las transacciones del mercado es, por tanto, que éstas

comportan unos costes superiores. Otra razón es que los agentes sociales no disponen de toda lainformación necesaria, por lo que, si prescindieran de la empresa, incurrirían en una serie de riesgos que

se evitan con la intervención de esa organización en la que se reunen las necesarias experiencias,

habilidades, conocimientos y capacidades.

Evidentemente, los agentes sociales podrían hacer acopio de toda la información precisa, pero ello

requeriría tiempo y unos costes que vendrían a añadirse a los otros costes de transacción.

Así, la intervención de la organización empresarial facilita los intercambios, ordena las relaciones, reduce

la incertidumbre y minimiza los costes. Donde el mercado funciona mejor que la empresa, ésta no existe.Si existen dos empresas en competencia y una lo hace mejor que la otra, esta última tiende a desaparecer.

IV.4.3. LOS DERECHOS INDIVIDUALES Y LA INTERVENCIÓN DE LOS PODERES

PÚBLICOS

El sistema de empresa privada se sustenta en una serie de derechos de los ciudadanos, como el derecho de

propiedad privada, el derecho a la obtención de lucro o beneficios, el derecho a la libertad de elección, o el

propio derecho a una competencia honesta. Sin embargo, los poderes públicos intervienen en la economía,

lo cual, en algunos casos, supone una limitación de los derechos y las libertades individuales.

Cuando el Estado interviene en la economía, puede hacerlo con objetivos políticos, estrictamente sociales,

o económicos. Los principales objetivos de la intervención de los entes públicos en la economía son los

siguientes:

1. Proteger los derechos y libertades de las personas.

2. Producir bienes y servicios de interés público.

3. Regular las actividades económicas.

4. Promover la estabilidad y el crecimiento económicos.





5. Ofrecer ayudas directas a personas que las precisan por razones de salud, edad, desempleo,

etc.

Para financiar estas actividades, los entes públicos precisan fondos que provienen de los impuestos que

han de pagar las personas y las empresas, y de la emisión de deuda.

IV.4.4. SOBRE LA ORIENTACIÓN SOCIAL DE LA EMPRESA

Hace ya bastantes años que se viene señalando la necesidad y la conveniencia de que las empresas

incorporen objetivos que favorezcan el bienestar de la sociedad.

El problema es que las actividades orientadas socialmente generan costes y reducen la rentabilidad y las

posibilidades de crecimiento de la empresa. Por ello, si una empresa las desarrolla, terminará

encontrándose en desventaja frente a las demás y la tendencia ha de ser que la competencia le obligue a

abandonar o, al menos, a limitar tales prácticas.

Además, las empresas, tratando de optimizar la consecución de sus objetivos económicos, desarrollan

actividades que contribuyen al bienestar social. Funcionando con economicidad, eficaz y eficientemente,

las empresas contribuyen al bienestar social.

I V .5 . T EO R Í A S S O B R E L A E M P R E S A

Una teoría de la empresa es un conjunto sistemático de reglas, leyes y principios que intentan explicar su

funcionamiento.

IV.5.1. TEORÍA NEOCLÁSICA

Según esta teoría, los precios de los factores productivos y de los productos terminados, al igual que el

tipo particular de tecnología que la empresa utiliza o función de producción, son datos para la empresa.

Considera que la empresa es la unidad económica de producción. La teoría neoclásica, o teoría de la

firma, desconoce la dimensión humana y organizativa de la empresa. Ignora que se trata de una entidadformada por hombres con objetivos propios y capacidades limitadas.

Destaca el papel del mercado, en detrimento de la capacidad discrecional de los directivos. No trata de

explicar el funcionamiento real de las empresas.

IV.5.2. TEORÍA DE LA AGENCIA

Esta teoría concibe a la empresa como un conjunto de relaciones de agencia. La relación de agencia es un

contrato en el cual una o más personas recurren al servicio de otra u obras para que cumpla una tarea en su





nombre. La relación principal-agente típica y más estudiada es la de accionistas-directivos. En las

relaciones de agencia pueden producirse problemas por:

1) Que exista una divergencia de intereses entre principal y agente.

2) Que tal relación se desenvuelva en un ambiente de incertidumbre donde no sea posible observar y

conocer toda la actuación del agente.

Los agentes pueden aprovechar los fallos que tengan los contratos con el principal, por lo cual aparecen

unos costes de agencia. Tales costes son de tres tipos:

1) Costes explícitos de vigilancia y control del principal al agente.

2) Costes explícitos de atención del agente al principal para que este mantenga su confianza.

3) Costes de oportunidad provocados por las divergencias de interés, entre el principal y el agente.

IV.5.3. LA TEORÍA DE LOS COSTES DE TRANSACCIÓN

La teoría de los costes de transacción plantea la disyuntiva entre la asignación de recursos vía mercado y

la realizada por la empresa.

La empresa es una célula autónoma cuya coordinación de actividades económicas se ejerce por relaciones

de orden y jerarquía. El mercado es también un lugar de coordinación, no basado en la jerarquía sino en elcambio y el contrato.

La empresa no crece ilimitadamente porque llega un momento en el que los costes de coordinación de las

actividades en el interior de la empresa superan a los costes de transacción del mercado.

IV.5.4. LA TEORÍA DE LOS DERECHOS DE PROPIEDAD

La teoría contractual de la empresa, o teoría de los derechos de propiedad, se encuentra muy ligada a la

teoría de los costes de transacción pero, a diferencia de ésta, que destaca el papel de la jerarquía en la

empresa como base de los intercambios (a diferencia del mercado, donde rige el sistema de precios). La

teoría contractual considera a la empresa como un conjunto de contratos bilaterales, y no de relaciones de

autoridad.

El derecho a la propiedad privada es uno de los elementos fundamentales en los que se basa el sistema de

economía de mercado. Los propietarios de los inputs de producción podrían cederlos directamente a los

consumidores sin la intermediación de la empresa.

A diferencia de la perspectiva de la teoría de la firma, que considera a la empresa como una caja negra, bajo la perspectiva contractual la empresa se concibe como un sistema de caja «transparente» en la que se





efectúa una superposición de factores productivos organizados técnicamente, tras la cual existe una

organización de personas que detentan la propiedad de los mismos.

Por ello, el resultado empresarial no sólo depende de la forma de explotación de unas posibilidades

fisicas, dada una tecnología y un nivel de conocimientos, sino que también depende del sistema de

contratos y de derechos de propiedad bajo el que opere la empresa.

Evidentemente, bajo esta perspectiva quedan totalmente diferenciadas la figura del aportante del capital, y

la del directivo. La propiedad de la empresa es un concepto irrelevante y que no debe confundirse con la

propiedad del factor «capital».

I V .6 . L A E M PR E S A C O M O SI S T E M A

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí y con el sistema global, que tiene unos

objetivos. Los elementos pueden ser de cualquier tipo: pueden ser objetos, personas, ideas, etc.

Estructuralmente un sistema se puede dividir en partes, pero funcionalmente es indivisible, en el sentido

de que si se divide se pierden algunas de sus propiedades esenciales. Por una parte, un sistema goza de

propiedades que no se encuentran en ninguno de sus elementos (el motor de un automóvil aislado no

puede transportar a nadie de un lugar a otro) y, por otra parte, el pertenecer a un sistema puede potenciar o

disminuir la capacidad de cada elemento (un buen motor de un automóvil sirve de bien poco mientras no

se le instale en el sistema adecuado; si se le instala en un camión puede que este sistema no funcione).

La empresa es un sistema abierto; un sistema que recibe de su entorno una serie de inputs o entradas

(materiales, fondos financieros, informaciones) y que envía a su exterior otra serie de outputs o salidas de

diverso tipo.

Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos límites, comienza un proceso de

retroalimentación, o feedback, por el cual se modifican las entradas hasta conseguir que las salidas se

ajusten a los límites deseados.

El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos.

Según sea la forma de realizar las agrupaciones, es posible distinguir en la empresa diferentes tipos de

subsistemas, que, a su vez, se comportan en sí mismos como sistemas. Las principales agrupaciones son

las siguientes:

La primera distingue entre el sistema procesador de inputs en outputs y el sistema de control.

La segunda distingue entre el subsistema humano, el subsistema material, el subsistema

tecnológico y el subsistema de información.


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La tercera discierne entre el subsistema de flujos físicos, el subsistema de flujos financieros y el

subsistema de flujos de información. Cada uno de ellos, a su vez, constituye un sistema en el cual se

pueden distinguir otros subsistemas.



E L P ROCESO DE D IRECCIÓN DE LA E MPRESA


V. EL PROCESO DE DIRECCIÓN DE LA EMPRESA


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E L P ROCESO DE D IRECCIÓN DE LA E MPRESA V-1


V. EL PROCESO DE DIRECCION DE LA EMPRESA

V . 1 . C O N C E P T O D E D I R E C C I Ó N Y N IV E L E S D IR E C T I V O S

El trabajo del directivo es combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los

objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa. La dirección

requiere una sistemática respuesta a los cambios del entorno empresarial. Los principios directivos son de

aplicación general.

Los diversos niveles directivos forman una pirámide jerárquica dividida en tres partes:

1) La alta dirección ocupa el nivel más elevado de la pirámide. Está integrada por el presidente y

otros directivos clave que se ocupan de desarrollar los planes a largo plazo de la empresa. Toman

decisiones de nivel tan elevado como las relativas a la elaboración de nuevos productos, la

compra de otras empresas o la realización de operaciones internacionales. Además, supervisan el

funcionamiento general de la empresa.

2) En la dirección intermedia se incluyen ejecutivos como los directores de fábricas o los jefes de

divisiones. Ocupan la alta dirección de cuestiones específicas y son responsables de desarrollar

planes y procedimientos detallados para llevar a la práctica los planes generales de la alta

dirección. Además, supervisa a la dirección operativa.

3) La dirección operativa, también llamada dirección de supervisión o dirección de primera línea,

incluye a todos aquellos que son responsables directamente de asignar trabajadores a trabajos

específicos y evaluar sus resultados diariamente, e incluso hora a hora. Se encarga de poner en

acción los planes desarrollados por los mandos intermedios y se encuentra en contacto directo con

los trabajadores.

En cualquiera de los niveles, los ejecutivos han de poseer ciertas cualidades para tener éxito, como la

facilidad para trabajar en equipo, la capacidad para diseñar y llevar a cabo planes a largo plazo, el valor de

asumir riesgos, o el saber desarrollar y mantener buenas relaciones humanas. Las principales cualidades se

pueden agrupar en los siguientes tipos:

1. Cualidades técnicas. Aunque no es necesario que los directivos conozcan todos los aspectos

técnicos del trabajo que dirigen, han de tener los conocimientos suficientes para comunicarse con

sus subordinados y superiores, y para conseguir cierta credibilidad de sus subalternos.

2. Cualidades humanas. Todo directivo debe saber mantener unas buenas y sinceras

relaciones humanas con su equipo.





3. Cualidades reflexivas. Los directivos han de tener la capacidad de enfocar los problemas y

sus soluciones de forma lógica y sistemática. En lugar de centrarse sólo en las soluciones a corto

plazo, han de introducir los pequeños problemas diarios en una perspectiva a largo plazo.

V . 2 . L A F U N C I O N D E L A P L A N I F I C A C I O N

V.2.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN

La planificación comporta el establecimiento de objetivos y la decisión sobre las estrategias y las tareas

necesarias para alcanzar esos objetivos. Es previa a las otras funciones de dirección.

V.2.2. EL HORIZONTE TEMPORAL DE LA PLANIFICACIÓN

Ha de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo. Los planes a corto plazo (o

planificación táctica) suelen tener un horizonte temporal no superior a un año. Evidentemente, los planes

a corto plazo tienen que estar integrados con los planes a largo.

Los planes a largo plazo tienen una duración variable. Algunas empresas planifican a sólo dos años,

mientras que otras tienen planes a veinte o treinta años, pero el horizonte temporal más habitual está

comprendido entre tres y cinco años.

La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica que esaquella que comporta la realización de las siguientes tareas:

1. Determinar la misión principal de la organización.

2. Analizar el entorno de la organización.

3. Analizar los puntos fuertes y débiles del interior de la organización.

4. Fijar objetivos a alcanzar en un plazo de cinco años.

5. Desarrollar estrategias para implementar los planes.

V.2.3. ELEMENTOS DE LOS PLANES

La mayoría de los planes incluyen objetivos, políticas, procedimientos, regias y presupuestos.

Los objetivos son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Unos objetivos bien definidos

permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que luego poder

comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos.





Las políticas son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean límites para que exista cierta

consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de actuación de la empresa. Las

políticas abarcan todos los campos.

Los procedimientos son más limitativos que las políticas y constituyen guías específicas de actuación.

Las reglas son más estrictas, incluso, que los procedimientos. Señalan lo que se puede y lo que no se

puede hacer en situaciones o momentos muy definidos.

Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevén las necesidades de

tesorería; los presupuestos de ingresos y gastos prevén los futuros beneficios; y las previsiones de ventas

prevén las ventas futuras. Pero no todos los presupuestos son financieros.

V.2.4. EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

En la planificación ha de seguirse un enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:

1. Reconocimiento de las oportunidades existentes.

2. Selección de los objetivos del plan. El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro

y cuantificable, el plan fracasará.

3. Identificación y creación de alternativas.

4. Evaluación de las alternativas.

5. Selección de una alternativa.

6. Seguimiento del plan.

La planificación es conveniente en sí misma. Planificar obliga a una disciplina de estudio e investigación

que genera un conocimiento que, como todo saber, es conveniente en sí mismo.

V.2.5. DE LA PLANIFICACIÓN A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Muchos autores consideran que hay tres etapas en la progresión del pensamiento sobre la planificación en

la dirección de empresas:

La planificación a largo plazo.

La planificación estratégica.

La dirección estratégica.

La planificación estratégica, en relación a la planificación a largo plazo simple, introduce la necesidad de

analizar sistemáticamente el entorno para realizar un diagnóstico estratégico de la empresa, así como la de





generar varias alternativas estratégicas, y la de que la dirección participe en la formulación de las

estrategias.

La dirección estratégica trata de facilitar al personal de todos los niveles las herramientas y las ayudas

necesarias para gestionar el cambio estratégico.

La dirección estratégica trata de superar los principales inconvenientes de la planificación estratégica pura,

que son los siguientes:

En su análisis del entorno la planificación estratégica se centra en las variables económicas y

tecnológicas, sin atender a las variables psicosociopolfticas internas y externas.

En el estudio de las relaciones entre la empresa y su entorno, se parte de la premisa de que el

interior de la empresa no se modificará, sino que se trata de aprovechar sus aspectos positivos y deatrincherar los negativos, sin que se plantee la posibilidad de cambiar internamente la empresa para

mejorarla.

Se enfatiza la formulación de las estrategias, descuidando la creación de las condiciones

necesarias y el «ambiente» preciso para que la organización las ejecute.

V . 3 . L A F U N C I Ó N D E O R G A N I Z A C I Ó N

V.3.1. CONCEPTO

Llevar a efecto los planes requiere la función de organización, que constituye la segunda fase del proceso

de dirección.

Organizar es dividir el trabajo entre las personas y los grupos y coordinar sus actividades.

V.3.2. LA DEPARTAMENTACIÓN

Se trata de dividir, y subdividir el trabajo, si es necesario, entre grupos de personas. A este proceso se le

denomina departamentación y a las divisiones que resultan se las denomina unidades organizativas o

departamentos.

Los principales tipos de departamentación que se aplican en la práctica son los siguientes:

1) Departamentación por funciones. Parte de la división funcional del trabajo, separando las tareas

según los principales tipos de actividades (producción, marketing, finanzas, recursos humanos)

que se realizan en la empresa.

2) Departamentación por territorios. La división geográfica o territorial del trabajo es frecuente enlos departamentos de marketing.





3) Departamentación por productos. Las empresas que elaboran productos muy diferentes, o

distintas clases de productos, en muchas ocasiones se dividen creando un departamento para cada

producto o tipo de producto.

4) Departamentación por procesos. En el área de fabricación es frecuente la división del trabajo, que

en realidad forma un proceso continuo, en varias fases, de cada una de las cuales se encarga un

departamento.

5) Departamentación por clientes y por canales de distribución. En algunas empresas y en algunos

departamentos, como el de distribución, es frecuente que la departamentación se realice en

función de los diversos tipos de clientes que tienen y de los intermediarios que utilizan.

En la práctica, la mayor parte de las grandes empresas utilizan una departamentación combinada, en la

que, en los distintos niveles, se utilizan la totalidad, o parte, de estas formas de departamentación.

V.3.3. TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATLVAS

Las organizaciones pueden clasificarse según la naturaleza de las relaciones de autoridad que existen en

ellas. Hay cuatro tipos de estructuras organizativas: lineal, en línea y staff, en comité, y matricial.

Quizá el mejor ejemplo de estructura lineal sea la clásica estructura militar. Es el tipo de estructura más

sencillo y antiguo que existe. La cadena de mando es muy clara y es difícil que alguien se la salte. Las

decisiones se pueden tomar rápidamente, dado que sólo tienen que consultarse con el inmediato superior.

Sin embargo, este tipo de estructura tiene inconvenientes importantes.

Evidentemente, las comunicaciones son muy lentas. Además, cada directivo tiene toda la responsabilidad

de una amplia variedad de actividades y, como es obvio, no puede ser un experto en todas ellas. Las

medianas y grandes empresas que tienen estructuras lineales suelen ser organizaciones rígidas, que

carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los cambios que se producen en el entorno de la

empresa. Esta sencilla forma de estructura puede ser adecuada en un negocio pequeño.

En la estructura en línea y staff, los departamentos que se encuentran en línea se ocupan directamente de

las decisiones que afectan a las operaciones de la organización. Los staffs realizan una labor de

asesoramiento y apoyo técnico.

A efectos prácticos, la estructura en línea y staff y la estructura matricial, que es más moderna, son las

únicas formas de organización capaces de cubrir las necesidades actuales de las empresas medianas y

grandes. Esta estructura combina la rapidez en la toma de decisiones, que es propia de la estructura lineal,

y la rápida comunicación directa con los conocimientos expertos de los especialistas de los departamentos

staff que son necesarios para dirigir numerosas actividades de muy diversa índole. Los directivos de los





departamentos staff no tienen autoridad sobre los directivos que se encuentran en línea; su autoridad se

limita a sus subordinados de su staff.

En la estructura en comité, para tomar una decisión, el grupo se reúne, se intercambian opiniones, se

discute y se llega a la elección final. Normalmente se utiliza conjuntamente con la estructura en línea y

staff, y sólo para la toma de algunas decisiones en concreto. Tienden a ser lentos y conservadores y, en

muchas ocasiones, en ellos las decisiones se toman más por compromisos basados en conflictos de

intereses que buscando la mejor alternativa.

Al igual que la estructura en comité, la matricial se utiliza conjuntamente con la de línea y staff. Una

característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos

superiores, en lugar de sólo uno. Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se

reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos

concretos. Con objeto de evitar los posibles problemas derivados de la existencia de dos superiores,

generalmente el director del proyecto tiene una autoridad bastante considerable en todo lo concerniente al

propio proyecto y suele responder ante el director general.

Las principales ventajas de la estructura matricial radican en su flexibilidad y en su capacidad para

afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto

sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de

trabajo. Para evitar inconvenientes derivados del carácter temporal de la agrupación matricial, al director del proyecto en algunos casos se le otorga autoridad para tomar decisiones sobre remuneraciones, para

hacer recomendaciones de promoción, y para otras cuestiones referentes al personal a su cargo durante la

realización del proyecto.

Es difícil realizar una comparación entre los cuatro tipos de estructura. En una pequeña empresa la

estructura lineal puede ser perfectamente adecuada. A medida que las empresas crecen, sus problemas van

siendo más numerosos, más complejos, y de más diversa naturaleza, por lo cual se hace necesario el

asesoramiento de especialistas y se crean staffs. La estructura en comité se utiliza en una medida muy

limitada. La matricial se va utilizando cada vez más en las grandes empresas que elaboran diversos

productos para aplicar los recursos de la organización a problemas y proyectos específicos.

V.3.4. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

La autoridad es el derecho o capacidad de mandar. La responsabilidad es la obligación de la persona de

llevar a efecto las tareas que le han sido asignadas. No se puede exigir a nadie que se responsabilice de

ciertas actividades que requieren del ejercicio de la autoridad, si no se le dota del grado de autoridad

necesario para ello.





V.3.5. EL LÍMITE DE LA DIRECCIÓN O LÍMITE DE CONTROL

Una de las razones de ser de la departamentación es que los directivos tienen limitaciones en cuanto al

número de actividades que pueden desarrollar y en cuanto al número de personas que pueden tener a su

cargo.

Los factores principales que han de determinar el limite óptimo son el tipo de trabajo realizado, los

medios materiales de que se disponga, los conocimientos de los subordinados, la cantidad de trabajo

administrativo que se genere, la capacidad del directivo y la claridad y eficacia de las comunicaciones

entre las personas.

V.3.6. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

En la organización de la empresa ha de decidirse el grado de autoridad que corresponde a cada puesto

directivo. Por el contrario, en las organizaciones descentralizadas a los puestos de niveles organizativos

más bajos les corresponden cierta capacidad para tomar decisiones, es decir, cierto grado de autonomía y

de responsabilidad. Generalmente tienden a descentralizarse las decisiones rutinarias, y a centralizarse las

que son menos repetitivas y tienen carácter crítico.

V.3.7. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

Los miembros de cualquier grupo siempre, con el paso del tiempo, van desarrollando sus propias

relaciones informales. Se crean normas en el grupo, las distintas personas esperan distintos

comportamientos o «roles», se relacionan socialmente, asumen ciertos «status», y crean canales

informales de comunicación.

Los directivos han de reconocer la existencia de la organización informal.

V . 4 . L A FU N C IÓ N D E G E S T IÓ N O D I R E C CI Ó N E N SE N T I D O

R E S T R I N G I D O

V.4.1. CONCEPTO

Tras planificar un futuro deseado y la forma de alcanzado, y organizar los medios disponibles para ello,

hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice. Para realizar esta función es necesario el

liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. Los líderes eficaces dan forma y objetivos al

grupo. Con el liderazgo se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y

actúen para conseguidos.

La motivación también es muy importante en la función de gestión. Para que las personas hagan lo que se

espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas para ello.





V.4.2. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO

El liderazgo se ha estudiado desde los siguientes enfoques:

Como proceso de incidencia social.

Como un elemento vinculado a la motivación.

Como propiedad personal.

V.4.3. ESTILOS DE LIDERAZGO

En la práctica de la dirección, los estilos de liderazgo tienen más importancia que las teorías. Los

principales estilos de liderazgo son el autocrático, o autoritario, el democrático, y el laissez faire «dejar

hacer».

Los líderes autocráticos toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogmáticos y

orientados a la asignación de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando.

Por el contrario, los líderes democráticos hacen que sus subordinados participen en la toma de las

decisiones. Antes de tomar una decisión, solicitan opiniones e ideas del grupo; tienden a ser más abiertos,

facilitan la cooperación y apoyan a los miembros del grupo más que los autocráticos.

Los líderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientación, o ninguna, a sus subordinados,

limitándose a dejar que ellos decidan por sí mismos.

Algunos consideran que existe un estilo de liderazgo que es el mejor para todas las situaciones, que existe

un estilo óptimo e ideal. Sin embargo, el enfoque contingencial señala que las diferentes situaciones

precisan estilos de liderazgo diferentes.

V.4.4. LAS TEORÍAS X E Y

Douglas McGregor observó que el comportamiento del líder depende en gran medida de la visión que

tenga de las personas, e identificó dos posiciones extremas que denominó teorías X e Y. McGregor señaló

que la visión que el líder tiene de sus subordinados redunda en un cierto comportamiento de los mismos.

Es decir, aunque en principio esa visión sea equivocada, se transforma en una realidad.

Supuestos de la teoría X: Las personas trabajan lo menos posible, carecen de ambición, evitan las

responsabilidades, prefieren que les manden, se resisten a los cambios, son crédulas y están mal

informadas, y harían muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.

Supuestos de la teoría Y: Las personas consideran al trabajo natural como el juego, se autodirigen hacia la

consecución de los objetivos que se les confían, en ciertas condiciones buscan responsabilidades, tienen





imaginación y creatividad, sienten motivación y desean perfeccionarse, y asumen los objetivos de la

empresa si reciben compensaciones por lograrlos.

Si un líder piensa que sus subordinados son como los describe la teoría X, utilizará un estilo autocrático y,

tras un período de tiempo, la mayoría de los empleados se rebelarán contra este autoritarismo y esta falta

de participación resistiéndose a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible, y,

en definitiva, asumiendo comportamientos como los reseñados por la teoría X.

Si, por el contrario, el líder estima que sus subordinados están bien descritos, en su mayoría, por la teoría

Y, tenderá a ser democrático, motivará a los empleados les dará responsabilidades, etcétera y, tras un

período de tiempo, sus subordinados responderán con madurez, responsabilidad, y gusto por el trabajo.

Por supuesto, esto no es una norma sin excepciones: evidentemente existen personas que se adecúan a la

descripción de la teoría X, y puede ser un desastre tratar con el estilo de liderazgo propio de la teoría Y a

quienes se ajustan a la teoría X y no están dispuestos a cambiar.

V.4.5. LA TEORÍA Z

La teoría Z surgió en los años setenta y proviene de la cultura japonesa. Los principales principios de esta

teoría fueron descritos por William Ouchi, que fue quien la popularizó. Estos principios son los siguientes:

1. Compromiso de empleo para toda la vida.

2. Lentitud en la evaluación y en la promoción.

3. Consenso en la toma de decisiones.

4. Responsabilidad colectiva.

5. Control informal e implícito.

6. Total cuidado de los empleados.

V.4.6. LA MOTIVACIÓN

Para que las personas realicen las actividades asignadas es preciso que se encuentren motivadas.

Las diferentes teorías de la motivación se engloban en dos grandes grupos:

El primero es el formado por las teorías de contenidos o causas, las cuales pretenden describir

aquellos aspectos y factores que generan la energía necesaria para que un individuo trabaje. Estas

teorías o modelos analizan, entre otras cosas, las necesidades y recompensas recibidas por su

aportación laboral.

El segundo grupo es el de las teorías de los procesos, que forman la segunda gran rama deestudio de la motivación, y que intentan explicar cómo se potencian, dirigen y extinguen las





conductas organizativas.

La práctica demuestra que la mejor forma de que las personas se encuentren motivadas es tratarlas como

tales. Ha de procurarse que se sientan como parte de la empresa y que se encuentren identificadas con el

proyecto empresarial. Ha de conseguirse que no se consideren como trabajadores de la empresa, ni como

empleados suyos, sino como la empresa misma. Para ello es importante:

1. Delegar autoridad y responsabilidad.

2. Comunicar a las personas lo que se espera de ellas.

3. Reconocer a las personas sus méritos.

4. Que las personas dispongan de medios para conocer los progresos que realizan.

5. Hacer que las personas participen en las decisiones que conciernen a su trabajo.

6. Facilitar la formación y el desarrollo personal.

7. Asegurar que la remuneración y la promoción se correspondan con los méritos.

8. Estimular la creatividad de las personas.

V . 5 . L A F U N C I Ó N D E C O N T R O L

V.5.1. CONCEPTO

Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se

ejecuten, los directivos han de efectuar la función de control. Para controlar han de seguirse las siguientes

fases:

1. Fijar unos estándares de resultados relativos a algún período filtro de tiempo.

2. Medir los resultados reales del período.

3. Comparar los resultados reales con los estándares esperados. 4. Determinar las razones de las diferencias, si existen.

5. Tomar las medidas oportunas.

V.5.2. EL PROCESO DE CONTROL

El control comienza con la planificación. La buena comunicación en un factor esencial. Tras ello,

comienza un proceso de recogida de información sobre los hechos reales. Para ello, la variedad de

procedimientos existentes es ingente y depende del tipo de información de que se trate. En cualquier caso, para que esa información sea útil, ha de ser posible la comparación con los estándares esperados.





Tras la obtención de la información, se efectúa una evaluación de los resultados. Cuando las diferencias

son positivas respecto a lo previsto, es posible suponer que todo va bien. Si son negativas y superan los

límites admisibles, hay que preguntarse por las razones de estas diferencias. Finalmente, si es preciso, se

tomarán medidas correctoras. Tales medidas no siempre son precisas. En algunos casos las diferencias sedeben a casos fortuitos y hechos poco frecuentes.

V.5.3. INCONVENIENTES DEL CONTROL

El control es un medio de previsión y corrección de problemas, pero, en algunos casos, puede ser causa de

dificultades. Sus principales inconvenientes son los siguientes:

1. El control tiene un coste.

2. El peligro de que resulte represivo.

3. La posibilidad de que se confunda el objetivo.

4. En ocasiones, puede llegarse al falseamiento de la información.

V.5.4. EL AUTOCONTROL

Lo ideal es que las personas asuman como propios los objetivos de la organización y se identifiquen con

ellos. De ese modo, se autocontrolan y se reduce la necesidad de ese control que puede llegar a ser

contrario a la motivación.

Es mejor que no se produzcan errores, que tener que corregidos. Es la denominada política de cero

defectos, que se integra en la perspectiva de calidad total en la organización.

Entre los valores centralizados que permiten la coexistencia de la libertad y de la disciplina, en muchas

empresas son muy importantes la satisfacción del cliente y, consiguientemente, la calidad. Estos valores

constituyen una condición indispensable para el desarrollo del enfoque de la calidad total.

V . 6 . E L PR O C E S O D E D I R E C C IÓ N E N L A P E Q U E Ñ A E M P R E S A

En las pequeñas empresas también se planifica, organiza, gestiona y controla, pero, evidentemente, a

pequeña escala y con pocas personas. En las grandes organizaciones existe una especialización en la

dirección hay un director de producción, un director financiero, un director comercial, etcétera. En

muchas de las empresas pequeñas la misma persona realiza todas las funciones de dirección y en todas las

áreas.

La falta de especialización puede ser un lastre, pero, en compensación, las pequeñas empresas tienen

algunas ventajas. Las principales son las siguientes:





1. Al ser más informales y espontáneas, es más sencillo conseguir que el personal participe en

las decisiones.

2. Las relaciones humanas suelen ser más estrechas siendo la comunicación más fluida y es más

sencillo conseguir que todos estén bien informados.

3. Por las mismas razones, en las pequeñas empresas es más sencillo conseguir que todas las

personas adquieran la idea de grupo.

4. En las pequeñas empresas puede haber un mejor trato con los empleados, un trato más

humano basado en un conocimiento personal y en unas relaciones humanas más estrechas.

V . 7 . L A D I R E C C I Ó N Y L A E M P R E S A C O M O SI S T EM A

Se planifica, se organiza, se gestiona y se controla tanto en el subsistema de producción, como en el

financiero y en el comercial. Las cuatro funciones de dirección constituyen también subsistemas en mutua

interrelación y, al aplicarse en las distintas áreas sistemáticas, surgen subsistemas que también se

encuentran interrelacionados entre sí: son los subsistemas de planificación financiera, organización

comercial, control de la producción, etc.



P ROCESO DE P LANIFICACIÓN E STRATÉGICA


VII. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA



P ROCESO DE P LANIFICACIÓN E STRATÉGICA VII-1


VII. ESTRATEGIAS, POLÍTICAS Y PREMISAS DE

PLANEACIÓN

V II . 1 . M I S IÓ N Y P R O PÓ S I T O D E L A S E S TR A T E G IA S

VII.1.1. ESTRATEGIA Y POLÍTICA

Estrategia es la determinación de la misión y de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa, de la

adopción de los cursos de acción y de la asignación de recursos para lograr los fines.

Políticas son formulaciones generales que guían el juicio (toma de decisiones) de los administradores.

VII.1.2. NECESIDADES DE LA PLANEACIÓN OPERATIVA: TÁCTICAS

Estrategias y políticas deben ponerse en práctica por medio de planes. Las tácticas son los planes de

acción para ejecutar las estrategias.

V II . 2 . P R O C ES O D E P LA N EA C I Ó N E ST R A T É T I C A

El proceso puede fundamentarse en los siguientes elementos básicos

Insumos de la organización

Ins. Organizacionales (personas, capital, habilidades administrativas, habilidades técnicas, otros). Ins.

Meta de los grupos interesados (empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos,

comunidad, otros)

Análisis de la industria

Michael Porter – análisis de las condiciones externas (tipo de competencia, nuevas empresas que se

incorporan al mercado, disponibilidad de productos/servicios sustitutos, posición de concertación entreoferentes y compradores/clientes)

Perfil empresarial

Pto de partida para saber dónde se encuentra la empresa y hacía dónde debe dirigirse. Los administradores

de alto nivel determinan el propósito básico de la empresa y precisan su orientación geográfica (operar en

regiones selectas, territorio nacional, otros países). Además evalúan la situación competitiva de la

empresa.





Orientación de ejecutivos, valores y visión

Ejecutivos de primer nivel formulan la estrategia con su orientación y valores. Visión (¿Qué queremos

llegar a ser?) determinan la dirección de la empresa. Sus valores deben ser examinados porque causan unimpacto directo sobre la estrategia.

Misión (propósito), objetivos principales e intención estratégica

Misión (¿en que consiste nuestro negocio?). Objetivos principales puntos finales a los que se dirigen las

actividades de una empresa. Intención estratégica es determinación de triunfar en un entorno competitivo.

Ambiente externo presente y futuro

Hay que evaluar como amenazas (A) y oportunidades (O). Evaluación de situación competitiva, factoreseconómicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. Entorno evaluado en función de

avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado. Factores para determinar la situación

competitiva.

Ambiente interno

Evaluar ambiente interno de sus recursos y sus fortalezas (F) y debilidades (D) en I+D, producción,

operaciones, adquisiciones, comercialización y productos y servicios. Otros internos que se deben evaluar

son RRHH y financieros, imagen de la compañía, estructura y clima de la organización, sistema de planeación y control, relación con clientes.

Desarrollo de estrategias alternativas

Con base en el análisis de los ambientes externo / interno. Diferentes estrategias: especializarse o

concentrase, diversificarse, internacionalización y extensión de operaciones a otros países, sociedades en

participación y alianzas estratégicas, de liquidación (línea de producto o la empresa), declarar la quiebra,

atrincheramiento. Estos son ejemplos en la práctica, sobre todo las grandes empresas siguen estrategias

combinadas.

Evaluación y elección de estrategias

Hay que evaluarlas antes de elegirlas. Una oportunidad tal vez hay que dejarla pasar por ser de alto riesgo

y hacer quebrar a la empresa. Evaluar el momento apropiado y la reacción de la competencia

Planeación de mediano y cortos plazos, instrumentación mediante la reingeniería de la estructura,

liderazgo y control de la organización

No forman parte del proceso, pero la planeación de mediano y corto plazo y la instrumentación de los planes deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso. La instrumentación implica la reingeniería





de la organización, integración de personal a la estructura organizacional y la dirección. Debe controlarse

el desempeño de los planes

Prueba de congruencia y planeación de contingencias

Último aspecto clave del proceso es la prueba de congruencia y la elaboración de planes de contingencia.

La congruencia es esencial en todas las fases del proceso. Los planes de contingencia deben ser

elaborados por la imposibilidad de prever el futuro con un alto grado de certidumbre

V II . 3 . M A T R IZ T O W S : M O D ER N A H E R R A M IE N T A P A R A E L

A N Á L I S I S D E S IT U A C I O N E S

Análisis SWOT para identificar F – D – O –A en la empresa. Es estático y no lleva a estrategiasalternativas clara. La matriz TOWS con alcance más amplio facilita el apareamiento entre A y O externas

con D y F internas de la empresa.

T - Amenazas, O – oportunidades, W – debilidades, S – fortalezas. (en castellano se conoce como matriz

FODA).

Cuatro estrategias alternativas

WT (estrategia mini-mini). Reducir al mínimo debilidades y amenazas. Puede implicar la

formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento ó la liquidación.

WO (estrategia mini-maxi). Reducir al minimo las debilidades y optimizar las oportunidades.

Aprovechar las oportunidades externas (tecnología, personas con habilidades específicas, etc…).

ST (maxi-mini). Optimizar fortalezas y reducir al mínimo las amenazas.

SO (maxi-maxi). Usar fortalezas para aprovechar oportunidades. Las empresas deberían

adoptar ésta estrategia.

Dimensión temporal y matriz TOWS

Al ser las condiciones externas e internas dinámicas, hay que elaborar varias matrices en el tiempo

(pasado, presente, presente + T1, presente + T2, etc…)

Aplicación de la matriz TOWS 3X para fusiones, adquisiciones, sociedades en participación y

alianzas

En el caso de considerar actividades conjuntas es prudente analizar las F-D-A-O de cada socio. También

hay que tomar en cuenta sus estrategias alternativas antes de su asociación. Así las 2 matrices TOWS dan

un prospecto antes de que tenga lugar la conexión real. Ej – F y D complementarias pueden dar lugar a





una ventaja competitiva para ambas empresas. La repetición y traslapamiento generan duplicación de

esfuerzos. Evaluadas las 2 matrices hay que elaborar una 3ª para los esfuerzos combinados (importante

para adquisiciones y fusiones por su permanencia relativa). La preparación de 3 matrices sirve también

para evitar errores en asociaciones de formación más laxa, cómo las alianzas estratégicas. Por requerir deéstos 3 análisis se le llama matriz TOWS 3X.

V II . 4 . L A M A T R I Z P O R T A F O L I O S : IN S T R U M E N T O P A R A L A

A S I G N A C I Ó N D E R E C U R S O S

Desarrollada por Boston Consulting Group (BCG). Vincula la tasa de crecimiento de la industria y la

posición competitiva relativa de la empresa, identificada por medio de la participación de mercado.

Cuadrante “signos de interrogación” – débil participación de mercado y alta tasa de

crecimiento. Requieren inversiones de capital para convertirse en estrellas.

“Estrellas” – alto crecimiento y sólida competitividad. Oportunidades de crecimiento y

ganancias.

“Vacas de efectivo” – sólida posición competitiva y baja tasa crecimiento. Firmemente

establecidos en el mercado y producen bienes a bajo costo. Sus productos ofrecen los recursos

económicos para sostener sus operaciones.

“Perros” – baja tasa crecimiento y escasa participación mercado. Habitualmente no rentables y

deberían eliminarse.

Ha sido criticado por su excesivo simplismo. La tasa de crecimiento se ha dicho que es insuficiente para

evaluar el atractivo de una industria. La participación de mercado puede resultar inadecuada como punto

de referencia para la estimación de la posición competitiva.

V II . 5 . P R I N C IP A L E S T IP O S D E E S T R A TE G IA S Y P O LÍ T I C A S

La orientación general corresponde a las áreas de crecimiento, finanzas, organización, personal, relaciones

públicas, productos o servicios y comercialización.

Productos ó servicios

La empresa proporciona productos ó servicios. Las utilidades son una medida del grado de servicio que la

empresa presta a sus clientes. Los nuevos productos ó servicios determinan que es ó será una empresa.

Preguntas básicas en ésta área: ¿Qué es nuestra empresa?, ¿Quiénes son nuestros clientes?, ¿Qué desean

nuestros clientes?, ¿cuánto nos compran los clientes y a que precio?, ¿Nos interesa ser lideres de productos?, ¿Cuál es la ventaja competitiva?, ¿nos interesa desarrollar nuevos productos propios?, ¿Qué





ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los clientes?, ¿cómo debemos responder a la

competencia, tanto real como potencial?, ¿Qué más podemos hacer a favor de la atención de las

necesidades de los clientes?, ¿Qué utilidades podemos esperar?, ¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra

estrategia?.

Comercialización

Estrategias orientadas para suministro de productos o servicios a clientes y la persuasión de los clientes

para que compren. Están relacionadas con las de los productos y deben entrelazarse con ellas. Peter

Drucker asegura que las 2 funciones básicas empresariales son la innovación (nuevos bienes – servicios) y

la comercialización. Preguntas básicas: ¿dónde se encuentran nuestros clientes y porque compran?, ¿Cuál

es el patrón de compra de nuestros clientes?, ¿Qué es lo que más nos conviene vender?, ¿tenemos algo

que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?, ¿nos interesa tomar medidas legales para desalentar

la competencia?, ¿necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte?, ¿Cuáles son las mejores

estrategias y política de precios para nuestras operaciones?, ¿cómo podemos atender mejor a nuestros

clientes?.

V II . 6 . J E R A R Q U Í A D E E S T R A T E G I A S E M P R E SA R IA L ES

Cúspide de la pirámide – estrategia corporativa (los ejecutivos trazan la estrategia general de una

compañía diversificada. Decisiones respecto de las industrias en que la compañía desea competir. Por logeneral se selecciona un portafolios de negocios para obtener sinergias entre las diversas unidades de

negocios).

2º nivel – desarrollo estrategias de negocios, normalmente a cargo del administrador de una unidad de

negocios. El director general de la compañía revisa y aprueba ó rechaza estas estrategias. Objetivo obtener

una ventaja competitiva en un área de la línea de productos en particular.

3er nivel – se desarrollan estrategias ó políticas funcionales. Se desarrollan estrategias por departamentos

u otras actividades de la organización como finanzas, producción, comercialización, servicio, personal,etc… Objetivo apoyar las estrategias de negocios y corporativa.

V II . 7 . A N Á L IS I S D E L A I N D U S TR IA Y E S T R A T E G I A S

C O M P E T I T I V A S G E N É R I C A S S E G Ú N P O R T E R

Michael Porter – la formulación de estrategias necesita un análisis de la industria (de su atractivo) y de la

posición de la compañía dentro de ella. El análisis sirve de base a las estrategias genéricas.

Análisis de la industria





Porter identifico 5 fuerzas: 1) competencia entre compañías, 2) amenaza de acceso al mercado de nuevas

compañías, 3) posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos, 4) poder de negociación con

proveedores, 5) poder de negociación de los compradores o clientes.

Estrategia de liderazgo de costos generales

Persigue la reducción de costos con base en la experiencia. Estrecha vigilancia de los costos en areas

como investigación y desarrollo, operaciones, ventas y servicio. Objetivo poseer estructura de costos bajos

con respecto a la competencia. Requiere de una gran participación relativa de mercado y de instalaciones

de costo eficiente.

Estrategia de diferenciación

Ofrecer algo único en la industria en cuanto a productos o servicios.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciación)

Limita su atención a grupos especiales de clientes, una línea en particular, una región geográfica

específica u otros aspectos convertidos en el punto focal de los esfuerzos de la empresa. Se pone acento en

un segmento específico del mercado. Puede lograse por una estrategia de costos bajos, de diferenciación o

ambas. La diferenciación permite cobrar precios más elevados por los productos.

V II . 8 . D E S A R R O L L O D E P R E M I S A S Y P R O N Ó S T IC O S

Premisas de planeación – condiciones previas en las que se espera poner en ejecución los planes. Incluyen

supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas que afectarán la operación de los planes.

Ej: políticas prevalecientes y los planes en vigor que controlan la naturaleza básica de los planes de apoyo

de una compañía.

Hay que distinguir entre pronósticos de planeación y pronósticos que se traducen en expectativas futuras.

Ej: pronóstico para determinar las condiciones económicas, el volumen de ventas o la situación política a

futuro aportan premisas para el desarrollo de planes. En cambio un pronóstico sobre los costos o

ganancias de una nueva inversión de capital traduce un programa de planeación en expectativas futuras. El

primer caso es un prerrequisito de la planeación, el segundo un resultado de esta.

Los planes mismos y los pronósticos sobre sus efectos futuros suelen fungir como premisas para otros

planes.

Pronósticos del ambiente

Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud la planeación sería simple pero en la práctica la

realización de pronósticos es compleja.





V II . 9 . P R O N Ó ST IC O S C O N LA T É C N IC A D E L PH I

Desarrollada en RAND Corporation – pasos:

1) Seleccionar un grupo de expertos en un área particular (tanto de dentro como fuera de la

organización).

2) Los expertos de forma anónima pronostican sobre lo que creen que ocurrira y cuándo, en diversas

áreas de nuevos descubrimientos y adelantos.

3) Recopilar las respuestas y los resultados combinados presentar a los miembros del grupo.

4) Con esa información (todavía anónima) elaborar nuevas estimaciones de futuro.

5) Este proceso puede repetirse varias veces.

6) Cuando comienzan a perfilarse la convergencia de opiniones los resultados pueden usarse como

pronóstico aceptable.

7) No se busca el compromiso sino la creación de un consenso informado entre expertos.



N ATURALEZA DE LA O RGANIZACIÓN , R EINGENIERÍA Y D EPARTAMENTALIZACIÓN


VIII. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN,

REINGENIERÍA Y DEPARTAMENTALIZACIÓN



N ATURALEZA DE LA O RGANIZACIÓN , R EINGENIERÍA Y D EPARTAMENTALIZACIÓN VIII-1


VIII. NATURALEZA DE LA O RGANIZACIÓN, EL ESPÍRUTU

EMPRESARIAL Y LA REING ENIERÍA---ESTRUCTU RA

ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN

Una organización funcional para que pueda existir debe constar de:

Objetivos verificables

Una idea clara de los principales deberes o actividades implicados;

Autoridad precisa

Un desempeño eficaz debe tomar en cuenta la información, además de otros instrumentos indispensables

para su ejercicio. En este sentido, la organización consiste en:

La identificación y la clasificación de las actividades requeridas;

Agrupación de actividades para cumplir los objetivos;

Asignar a cada grupo de actividades un administrador;

Estipular coordinación horizontal (en un mismo o similar nivel organizacional) y vertical (entre

las oficinas generales, una división y un departamento...)

Organización: estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.

V II I .1 . O R G A N I Z A C I Ó N FO R M A L E IN F O R M A L

VIII.1.1. ORGANIZACIÓN FORMAL

Es una organización jerárquica donde los roles están definidos. Debe ser flexible, dar lugar a la

discrecionalidad, la utilización del talento creativo y el reconocimiento de los gustos y capacidades

individuales canalizadas hacia metas grupales y organizacionales.

VIII.1.2. ORGANIZACIÓN INFORMAL

Es una red de relaciones interpersonales que surge cuando se asocia la gente.

V I I I.2 . D I VI SI Ó N O R G A N IZ A C IO N A L : E L D E P A R T A M E N T O

El departamento designa a un área, división o sucursal en particular de una organización sobre la cual un

administrador tiene autoridad respecto de actividades específicas.





V II I .3 . N I V E L E S O R G A N IZ A C I O N A L E S Y T R A M O D E

A D M I N I S T R A C I Ó N

Organización con tramos estrechos:

Ventajas:

Supervisión estrecha.

Control estricto

Comunicación rápida entre los subordinados y superiores.

Desventajas:

Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.

Muchos niveles administrativos.

Altos costos a causa de los numerosos niveles.

Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.

Organización con tramos amplios:

Ventajas:

Los superiores se ven obligados a delegar.

Se deben establecer políticas claras

Los subordinados deben ser seleccionados con sumo cuidado.

Desventajas:

Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las

decisiones.

Riesgo de pérdida de control para el superior.

Se requiere de administradores de calidad excepcional.

VIII.3.1. PROBLEMAS CON LOS NIVELES ORGANIZACIONALES

Los niveles son costosos, se precisan más esfuerzos y recursos ya que implican administradores

adicionales, personal y coordinar las actividades, instalaciones. Estos gastos se conocen como “gastos de

operación”, “cargas” o “generales y administrativos”. Sería deseable eliminarlos.





Los niveles departamentales complican la comunicación de objetivos planes y políticas. Se dice que los

niveles organizacionales son filtros de información.

Complican la planeación y el control: es probable que un plan completo y definido en el nivel superior

pierda coordinación y claridad cuando se le subdivide.

VIII.3.2. POSTURA OPERATIVO-ADMINISTRATIVA: ENFOQUE SITUACIONAL.

El principio del tramo de administración postula que hay un límite al número de subordinados que un

administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del impacto de los

factores subyacentes.

V II I .4 . F A CT O R ES Q U E D E T E R M IN A N U N T R A M O E F I C A Z

Tramos estrechos Tramos amplios

Escasa o nula capacitación Capacitación completa de los empleados

Delegación de autoridad poco clara o

inadecuada.

Delegación clara para emprender tareas bien

definidas.

Planes poco claros para operaciones no

repetitivas.

Planes bien definidas para operaciones

repetitivas.

Objetivos y normas no verificables Objetivos verificables usados como normas.

Cambios rápidos en los ambientes interno y

externo

Cambios lentos en condiciones externas e

internas

Uso de técnicas de comunicación deficientes o

inapropiadas, incluyendo instrucciones vagas.

Uso de técnicas apropiadas, como estructura

organizacional adecuada, comunicación escrita

y verbal.

Interacción ineficaz entre superiores y

subordinados

Interacción eficaz entre superiores y

subordinados.

Reuniones ineficientes Reuniones eficaces

Mayor número de especializaciones en los

niveles inferior e intermedio.

Varios especializaciones en los niveles

superiores (altos ejecutivos ocupados de las

condiciones externas).

Administradores incompetentes y no

capacitados.

Administradores competentes y capacitados.

Tareas complejas Tareas sencillas.

Renuncia de los subordinados a asumir

responsabilidad y riesgos razonables.

Disposición de los subordinados a asumir

responsabilidades y riesgos razonables.

Subordinados inmaduros Subordinados maduros





VIII.4.1. NECESIDAD DE EQUILIBRIO

A pesar de lo preferible que es una estructura organizacional plana, el tramo de administración se ve

limitado por restricciones reales e importantes. A medida que una empresa crece, las limitaciones del

tramo de administración obligan a incrementar el número de niveles debido a la existencia de un mayor

número de personas por supervisar.

V I I I.5 . A M B I EN T E O R G A N IZ A C IO N A L P A R A E L E S P ÍR IT U

E M P R E N D E D O R Y E L E M P R E N D E D O R I N T E R N O .

La esencia del espíritu emprendedor es la innovación.

VIII.5.1. EL EMPRENDEDOR INTERNO Y EL EMPRENDEDOR.

Emprendedor interno: fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o idea en

un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional.

Emprendedor: poseen la capacidad de percibir una oportunidad y obtener el capital,trabajo y otros

insumos necesarios. Están dispuestos a correr riesgos personales de éxito o fracaso. Trabaja ya sea dentro

o fuera de la organización.

VIII.5.2. CREACIÓN DE UN AMBIENTE PARA EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR

Los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de

innovación. Necesitan cierto grado de libertad para cultivar sus ideas, requiere que se les delegue

suficiente autoridad.

Sus ideas suelen ser contrarias al saber convencional. Es muy normal que no sean del todo aceptados ni

sus contribuciones suficientemente apreciadas. No sorprende que tiendan a abandonar las grandes

compañías.

Requisitos: seguridad en sí mismo, disposición de trabajar intensamente, posesión de experiencia en el

producto, sólidos conocimientos generales y ago de dinero para comenzar.

VIII.5.3. INNOVACIÓN Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR

La verdadera innovación requiere un trabajo sistemático y racional; es producto de algunas de las

siguientes situaciones:

Acontecimientos, fracasos o éxitos inesperados.

Incongruencia entre lo que se pensó y la realidad.





Procesos o tareas que necesitan mejorar.

Cambios en el mercado o en estructura de la industria

Cambios demográficos. Cambios de significado o de percepción de las cosas.

Adquisición de nuevos conocimientos.

Las innovaciones basadas exclusivamente en ideas brillantes pueden ser muy riesgosas y a veces son un

fracaso. Por lo general las innovaciones más exitosas son las menos espectaculares.

V II I .6 . R E IN G E N I E R Í A D E L A O R G A N I Z A C I Ó N

Michael Hammer y James Champy definen la reingeniería como: “el replanteamiento fundamental y

rediseño radical de los procesos empresariales para obtener mejoras drásticas en las medidas críticas y

contemporáneas de desempeño, como costos, calidad, servicio o rapidez”.

V II I .7 . A S P E C T O S CL A VE D E L A R E I N G E N I E R ÍA

Replanteamiento fundamental. Los usuarios rara vez se preguntan acerca de los procedimientos y los

propósitos que se perseguían con ellos. Un individuo ajeno a los sistemas puede revelar muchas

ineficiencias.

Rediseño radical. Radical significa reinvención. A menudo se plasma en una reducción de personal

aunque no es el propósito básico de la reingeniería. Puede llevar a implantar un sistema empresarial

basado en el modelo ingenieril sin la debida consideración del sistema humano. Puede significar la

destrucción instantánea de la confianza.

Resultados drásticos: demanda mejoras sustanciales. Del 50% al 70% de los esfuerzos de reingeniería son

incapaces de alcanzar los drásticos resultados deseados.

Procesos: necesidad de analizar y cuestionar con cuidado los procesos empresariales. Tiene en cuenta el

sistema administrativo total.

A pesar de sus limitaciones la reingeniería puede ser un instrumento muy poderoso. Se sugiere que se

integre en el nuevo modelo de sistemas llamado “Administración por Procesos” (APP)

V II I .8 . E S T R U CT U R A Y P R O C E SO D E L A O R G A N IZ A C I Ó N

Para concebir la función de organización como un proceso es preciso considerar varios elementos:





La estructura debe reflejar los objetivos y los planes.

Autoridad de la dirección: es un derecho socialmente determinado y está sujeta a cambios.

La estructura de una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra. Las premisas de una estructura organizacional pueden ser de orden económico, tecnológico, político,

social o ético. Nunca podrá ser estática. Debe depender de la situación.

Se deben tener en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos.

VIII.8.1. LÓGICA DE LA ORGANIZACIÓN

El proceso de organización consta de seis pasos:

1) Establecimiento de los objetivos de la empresa.

2) Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo.

3) Identificación, análisis y clasificación de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos.

4) Agrupación de esas actividades de acuerdo con los recursos materiales y humanos disponibles y

con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias.

5) Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para el desempeño de las

actividades.

6) En lace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de relaciones de autoridad y flujos

de información.

VIII.8.2. ALGUNOS CONCEPTOS ERRÓNEOS

Una extrema especialización ocupacional resta interés al trabajo. Asegurar que las tareas deben ser

específicas no equivale a afirmar que deban ser limitadas y mecánicas.

V I I I.9 . P R E G U N T A S B Á S I C A S P A R A U N A O R G A N IZ A C IÓ N E F IC A Z

1.- ¿Qué determina el tramo de administración, y en consecuencia los niveles de organización?

2.- ¿Qué determina el marco básico de la departamentalización y cuales son las ventajas y las

desventajas de las modalidades básicas?

3.- ¿Qué tipos de relaciones de autoridad existen en las organizaciones?

4.- ¿Cómo debe distribuirse la autoridad a lo largo de la estructura organizacional y qué

determina el grado de esta distribución?

5.- ¿Cómo debe el administrador aplicar en la práctica la teoría de la organización?





ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACIÓN

La agrupación de personas y actividades en departamentos permite que las organizaciones crezcan en un

grado indeterminado. La elección del modelo de departamentalización dependerá de la situación, de la

percepción de los administradores y de los conceptos de reingeniería.

V I II .1 0 . D E P A R T A M E N T A L I ZA C I Ó N P O R F U N C IÓ N E M P R E S A R IA L

Las funciones empresariales básicas son:

Producción: creación o agregación de utilidad a un bien o servicio.

Venta: hallar clientes que acepten el bien o servicio.

Financiamiento: obtención, cobro, resguardo y gasto de los fondos de la empresa.

Estas actividades se pueden agrupar en departamentos como ingeniería, producción, ventas o

comercialización y finanzas. Se pueden encontrar diferentes agrupamientos en función de: la actividad

que desarrolle la empresa, la importancia que se les da a las actividades u otros métodos.

La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización en actividades y se

halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas.

La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, planeación, jerarquíaorganizacional, contactos personales y departamentos de enlace.

Ventajas:

Es reflejo lógico de las funciones

Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales

Se sigue el principio de la especialización ocupacional

Se simplifica la capacitación Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima

Desventajas:

Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía

El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y estrecha.

Se reduce la coordinación entre funciones

La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima

Lenta adaptación a nuevas condiciones





Se limita el desarrollo de gerentes generales

V I II .1 1 . D E P A R T A M E N T A L I ZA C I Ó N T E R R IT O R I A L O G E O G R A F IC A

Es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas.

VIII.11.1. AMPLITUD DE USO

Es apropiada para compañías de gran escala o con actividades física o geográficamente dispersas.

La departamentalización territorial se aplica por lo general a ventas y producción, no a finanzas.

Ventajas:

Se delega responsabilidad a niveles inferiores

Se hace énfasis en mercados y problemas locales

Se mejora la coordinación en una región

Se aprovechan las economías de las operaciones locales

Mejor comunicación directa con los intereses locales

Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales

Desventajas:

Se requiere de más personas con capacidad de gerente general

Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos puede requerirse de servicios

como personal y compras en el nivel regional

Se complica el problema de control por parte de la dirección

V I II .1 2 . D E P A R T A M E N T A L I ZA C I Ó N P O R T IP O D E C L IE N T E S

Cada una de las actividades de una empresa es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento,

los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Se aplica cuando interesa

responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos.

Ventajas:

Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes

Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor (banquero) comprensivo

Se desarrolla la pericia en el área de clientes





Desventajas:

Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes

Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en los problemas de los clientes No siempre es posible definir claramente los grupos de clientes

V I II .1 3 . D E P A R T A M E N T A L I ZA C I Ó N P O R P R O D U C T O S

Ha cobrado importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos. Esto puede

entenderse como un proceso evolutivo de la función empresarial. Es la respuesta al problema con el que se

encuentra una empresa con gran variedad de productos. Esta estructura delega a un ejecutivo divisional

amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería relativas a determinado producto o línea de productos.

Ventajas:

Dedica atención y esfuerzo en líneas de productos

Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados

Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios

Mejora la coordinación de actividades funcionales Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de difusión

Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales

Desventajas:

Requiere un mayor número de personas con habilidades de gerente general

Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos

Le plantea un mayor problema de control a la alta dirección

V I II .1 4 . O R G A N I Z A C IÓ N M A T R I C IA L

La organización matricial es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de

proyectos o productos en la misma estructura organizacional.

Ventajas:

Se orienta a resultados finales

Se mantiene la identificación profesional





Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto

Desventajas:

Se dan conflictos en la autoridad organizacional

Posibilidad de fragmentación del mando

Se requiere administradores con habilidades en relaciones humanas

Es frecuente en la construcción, la industria aerospacial, la comercialización, la instalación de un sistema

de procesamiento electrónico de datos o en empresas de consultoría de administración para la

colaboración de varios expertos en un proyecto.

VIII.14.1. SUGERENCIAS PARA LA EFICIENCIA DE LA ADMINISTRACIÓN MATRICIAL

Definir los objetivos del proyecto o tarea.

Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de administradores y miembros de

equipos.

Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información,

no en el rango.

Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los de proyectos.

Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo.

Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo.

Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el

cumplimiento de normas.

Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.

V I II .1 5 . U N I D A D E S E ST R A T E G I C A S D E N E G O C I O S ( U E N )

Las unidades estratégicas de negocios son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades

de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o líneas de productos como si se

tratara de una actividad empresarial independiente. Debe cumplir criterios específicos:

Poseer una misión propia

contar con grupos definibles de competidores

elaborar sus propios planes de integración

administrar sus recursos en áreas clave





poseer dimensiones razonables

Cada UEN debe contar con un administrador (habitualmente de negocios) responsable de la construcción

y promoción del producto desde el laboratorio de investigación y a todo lo largo de la ingeniería del

producto, investigación de mercado, producción, empaque y comercialización y responsable de su

rentabilidad.

El principal beneficio es que el producto no se perderá entre sus otros productos. Trata de preservar la

atención en impulso empresarial propios de las pequeñas empresas. Constituye un medio excelente para la

promoción del espíritu emprendedor, a menudo ausente en las grandes compañías.

VIII.15.1. PROBLEMAS POTENCIALES DE LAS UEN

La asignación de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión insuficiente en las

ventajas distintivas que benefician a la organización en su totalidad. Además los administradores pueden

rehusarse a compartir personal talentoso, y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN.

V I II .1 6 . E S T R U C T U R A S O R G A N I Z A T IV A S P A RA E L A M B I T O

G L O B A L

El tipo de estructura por adoptar en cada caso depende de varios factores como el grado de orientación y

el compromiso internacional. El crecimiento adicional de las operaciones internacionales podría implicar

la agrupación de varios países en regiones (Asia, Europa,...). Además podría dividirse a su vez por grupos

de países.

V I II .1 7 . L A O R G A N I Z A C IÓ N V IR T U A L

Un grupo de personas independientes se conectan entre sí por medio de la tecnología de la información. El

propósito es conseguir acceso a los recursos de otras empresas, obtener flexibilidad, reducir riesgos o

responder rápido a las necesidades de mercado.

Pueden carecer de organigrama y hasta de una sede central para las oficinas.

V I II .1 8 . L A O R G A N I Z A C IÓ N S I N F RO N T E R A S D E P A R T A M E N T A L E S

“Compañía sin límites departamentales”. Ambiente abierto, antirrestrictivo. El propósito era abatir las

barreras entre los diversos departamentos. Para recompensar al personal por adoptar el modelo de

integración, se premiaba con bonos a quienes generaran nuevas ideas o las compartieran con otros.





V I II .1 9 . S E L E C CI Ó N D E L P A T R O N D E D E P A RT A M E N T A L I Z A C IÓ N

No existe un método único de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y situaciones.

Los administradores deben determinar cuál es mejor partiendo de la situación

VIII.19.1. PROPÓSITO: CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS.

Es un método de organización de actividades para facilitar el cumplimiento de los objetivos. Cada método

ofrece ciertos beneficios y ciertos costos.

VIII.19.2. TIPOS MIXTOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

El administrador de un departamento funcional puede basarse en 2 o más criterios distintos para la

agrupación de actividades del mismo nivel organizacional. El objetivo es agrupar actividades en la formamás conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

VIII.19.3. ORGANIZACIÓN MODULAR ESBELTA

En numerosas compañías, la estructura organizacional tradicional ha dado paso al modelo modular. Se

concentran en lo que hacen mejor y recurren a proveedores externos para el desarrollo de muchas otras

áreas.

La estructura modular parece ser la más indicada para productos de moda.

Requieren buenas relaciones con los proveedores. La costumbre tradicional de optar por la empresa que

ofrece el precio más bajo ya no resulta necesariamente en la obtención del mejor proveedor a largo plazo.

Delegar actividades a proveedores externos confiables puede brindar muchas ventajas. Las compañías

pueden reducir los requerimientos de capital y asignar sus recursos a aquellas áreas en las que poseen una

ventaja competitiva. Por su parte los proveedores pueden explotar mejor sus fortalezas.

Para competir en el ámbito global, la organización del futuro deberá ser esbelta y flexible.



E L P ROCESO DE D IRECCIÓN : M OTIVACIÓN , C OMUNICACIÓN Y L IDERAZGO


XI. EL PROCESO DE DIRECCIÓN: MOTIVACIÓN,

COMUNICACIÓN Y LIDERAZGO



E L P ROCESO DE D IRECCIÓN : M OTIVACIÓN , C OMUNICACIÓN Y L IDERAZGO XI-1


XI. FACTORES HUMANOS Y MO TIVACIÓN--LIDERAZGO

X I . 1 . I N T R O D U C C I Ó N :

La función administrativa de dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que

contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en

conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes.

X I. 2 . F AC T O R E S H U M A N O S E N L A A D M IN IS T R A C I Ó N :

Es obvio que mientras que los objetivos empresariales pueden diferir un tanto entre una organización y

otra, los individuos involucrados también poseen necesidades y objetivos especialmente importantes para

ellos. Por medio de la función de dirección los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de

que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial, y al mismo tiempo contribuir al

cumplimiento de los propósitos de la empresa. Por lo tanto, los administradores deben conocer los papeles

que asume la gente, así como la individualidad y personalidad de ésta.

Multiplicidad de papeles.

Las personas promedio no existen.

Importancia de la dignidad personal: el concepto de dignidad personal significa que la gente debe ser

tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización. El presidente, los vicepresidentes,

los administradores, los supervisores de línea, los trabajadores, todos contribuyen a los propósitos de la

empresa.

Consideración de la persona en su integridad.

X I . 3 . M O T I V A C I Ó N :

La motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades,

anhelos y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que

realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar

de determinada manera.

Los administradores tienen la responsabilidad de crear condiciones favorables al desempeño. Pero cada

individuo es responsable de su automotivación, he aquí algunas de las recomendaciones específicas:





Fíjese una meta personal y no la pierda de vista.

Complemente sus objetivos a largo plazo con metas a corto plazo y acciones específicas.

Aprenda cada año la realización de una nueva y desafiante tarea. haga diferente su trabajo. Establezca objetivos de mejora de su puesto.

Desarrolle un área de pericia. Haga pleno uso de sus fortalezas, o convierta en fortaleza una de

sus debilidades. Tal vez le gustaría ser reconocido como el mejor contador o ingeniero en su área

específica de competencia.

Dése retroalimentación y prémiese.

X I . 4 . T E O R Í A S D E M O TI V A C I Ó N :

XI.4.1. LA TEORÍA X Y LA TEORÍA Y DE MCGREGOR:

La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente.

Supuestos de la teoría X:

Los seres humanos promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como

sea posible.

Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deben

ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos

necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad,

poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad.

Supuestos de la teoría Y:

La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el

descanso.

El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos

dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y

autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.

El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las

recompensas asociadas con su cumplimiento.

En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.





La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la

solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la

población.

En las condiciones da la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres

humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.

La teoría X es pesimista, estática y rígida. De acuerdo con ella, el control es fundamentalmente externo: es

decir, el superior lo impone al subordinado. Por el contrario, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible,

con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las necesidades individuales a las demandas

organizacionales.

XI.4.2. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES:Una de las teorías más conocidas sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades

propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de

una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades,

éstas dejan de fungir como motivadores. Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden

ascendente de importancia son las siguientes:

Necesidades fisiológicas: éstas son las necesidades básicas para el sustento de la vida humana, tales como

alimentos, agua, calor, abrigo y sueño.

Necesidades de seguridad : éstas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el

trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

Necesidades de asociación o aceptación: en tanto que seres sociales, los individuos experimentan la

necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.

Necesidades de estimación: de acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen su necesidad de

pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás.

Necesidad de autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se

trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo

valioso.

XI.4.3. TEORÍA DE ERG DE ALDERFER:

La teoría de Clayton Alderfer es semejante a la teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, pero

tiene sólo tres categorías: necesidades de existencia (como las necesidades básicas de Maslow),

necesidades de relacionarse (sobre el trato satisfactorio con los demás) y necesidades de crecimiento (de

desarrollo personal, creatividad, madurez y competencia).





XI.4.4. TEORÍA DEL ENFOQUE DE MOTIVACIÓN-HIGIENE DE LA MOTIVACIÓN:

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus

colaboradores. Éstos se propusieron formular en su investigación una teoría de dos factores de la

motivación. En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de la

compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en

el empleo y vida personal. Herzberg y sus colaboradores determinaron que estos elementos eran

exclusivamente insatisfactores, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad y calidad

en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de

producir satisfacción; su inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Herzberg denominó a estos

factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.

Herzberg incluyó en el segundo grupo ciertos satisfactores (y por lo tanto motivadores), relacionados

todos ellos con el contenido del trabajo. Entre ellos se encuentran el logro, el reconocimiento, el trabajo

interesante, el avance y el crecimiento laboral. Su existencia produce sensaciones de satisfacción o no

satisfacción (no insatisfacción).

El primer grupo de factores (los insatisfactores) no motivarán a las personas en una organización; no

obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfacción. Herzberg determinó que los

factores del segundo grupo, o factores del contenido del trabajo, son los verdaderos motivadores, ya que

pueden producir sensaciones de satisfacción.

XI.4.5. TEORÍA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA:

Uno de los primeros en proponer y explicar esta teoría fue el psicólogo Víctor H. Vroom. Éste sostuvo

que la gente se sentirá motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento de una meta si está convencida

del valor de ésta y si comprueba que sus acciones contribuirán efectivamente a alcanzarla. En cierto

sentido, ésta es una expresión moderna de lo que hace siglos observó Martín Lucero cuando dijo:”Todo lo

que se hace en el mundo se hace con esperanza”.

Más específicamente la teoría Vroom postula que la motivación de las personas a hacer algo está

determinada por el valor que otorgan al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o negativo) multiplicado

por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al cumplimiento de una meta. En

términos del propio Vroom, su teoría podría formularse de la siguiente manera:

Fuerza = valencia x expectativa

Donde:

Fuerza es la intensidad de la motivación de una persona.

Valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado.





Expectativa es la probabilidad de que cierta acción en particular conduzca al resultado deseado.

Cuando una persona se muestra indiferente ante el cumplimiento de una cierta meta, ocurre una valencia

de cero; la valencia es negativa cuando la persona preferiría no alcanzar la meta. En ambos casos, el

resultado sería, por supuesto, ausencia de motivación. De igual forma, una persona carecería de

motivación para cumplir una meta si su expectativa fuera de cero o negativa.

La teoría de Vroom y la práctica:

Uno de los principales atractivos de la teoría de Vroom es que en ella se reconoce la importancia de

diversas necesidades y motivaciones individuales. Concuerda además con el concepto de armonía entre

los objetivos: las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y

otras pueden armonizar. Pero la fortaleza de la teoría de Vroom es también su debilidad. El supuesto de

que las percepciones de valor varían entre un individuo y otro en diferentes momentos y en diversos

lugares parece ajustarse más precisamente a la vida real.

XI.4.6. TEORÍA DE PORTER Y LAWLER:

Lyman W.Porter y Edward E.Lawler III derivaron un modelo de motivación sustancialmente más

completo, aunque basado en gran medida en la teoría de la expectativa. Como indica este modelo, la

cantidad del esfuerzo (la intensidad de la motivación y energía empeñadas) depende del valor de una

recompensa más la cantidad de energía que una persona cree requerir y la probabilidad de recibir larecompensa. El esfuerzo percibido y la probabilidad de obtener realmente una recompensa se ven

influidas a su vez por el historial del desempeño real. Obviamente, si los individuos se saben capaces de

realizar cierta labor o si ya la han hecho, poseen una mejor apreciación del esfuerzo requerido y conocen

mejor la probabilidad de obtener una recompensa.

El desempeño real en una labor (la ejecución de tareas o el cumplimiento de metas) está determinado

principalmente por el esfuerzo invertido. Pero también se ve influido en alto grado por la capacidad

(conocimientos y habilidades) de un individuo para realizar la labor y por su percepción de la tarea

requerida (el grado en que la persona comprende las metas, actividades requeridas y otros elementos de

una tarea).

Se entiende que, a su vez, el desempeño conduce a recompensas intrínsecas ( como la sensación de logro

o autorrealización) y recompensas extrínsecas ( como las condiciones de trabajo y la categoría).

Atemperadas por lo que el individuo considera justo, estas recompensas producen satisfacción. No

obstante, el desempeño también influye en la percepción de las recompensas como justas. Es

comprensible que lo que el individuo juzgue como una recompensa justa a sus esfuerzos tendrá

necesariamente efecto en la satisfacción que derive de ella. Del mismo modo, el valor real de las

recompensas se verá influido por la satisfacción.





Implicaciones prácticas:

Además de ser más complejo que otras teorías sobre la motivación, el modelo de motivación de Porter y

Lawler representa sin duda una descripción más adecuada del sistema de la motivación. Para el

administrador en ejercicio, este modelo significa que la motivación no se reduce a una simple cuestión de

causa y efecto. Significa también que los administradores deben evaluar con cuidado sus estructuras de

recompensas y que por medio de la plantación detallada, la administración por objetivos y la definición

clara de deberes y responsabilidades en una sólida estructura organizacional pueden integrar el sistema de

esfuerzo-desempeño-recompensa-satisfacción a un sistema completo de administración.

XI.4.7. TEORÍA DE LA EQUIDAD:

Un factor importante en la motivación es si los individuos perciben como justa o no la estructura derecompensas. Uno de los medios para abordar este asunto es la teoría de la equidad, la cual se refiere a los

juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación con los

insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia, y nivel de estudios) y en

comparación con las recompensas obtenidas por los demás. J. Stacy Adams ha sido ampliamente

reconocido como el formulador de la teoría de la equidad (o inequidad). Los aspectos esenciales de esta

teoría pueden describirse de la siguiente manera:

personaotrade Insumos

personaotrade sultados

personaunade Insumos

personaunade sultados

_ _ _

_ _ _ Re

_ _ _

_ _ _ Re

Debe haber equilibrio entre la relación resultados/insumos de una persona y la de otra.

Si la gente considera que se le ha recompensado de manera inequitativa, puede sentirse insatisfecha,

reducir la cantidad o la calidad de su producción o abandonar la organización. Si en cambio, percibe que

las recompensas son justas, es probable que conserve el mismo nivel de producción. Si piensa que las

recompensas exceden lo que se considera equitativo, tal vez trabaje más arduamente, aunque también es

posible que las desestime.

Uno de los problemas que puede surgir en estas circunstancias es que los individuos sobrestimen las

contribuciones propias y las recompensas que reciben los demás. Por ejemplo, un empleado al que se

llame la atención por un retraso de unos cuantos minutos puede enojarse y optar por dejar su empleo,

debido no tanto a la llamada de atención como a su duradera percepción de que las recompensas a sus

contribuciones son injustas en comparación con las recompensas de los demás. De igual manera, una

persona puede sentirse sumamente satisfecha con un salario semanal de 500 dólares hasta enterarse de que

otra que realiza un trabajo similar gana 10 dólares más.





XI.4.8. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS EN LA MOTIVACIÓN:

Lo que se propone aquí es que, para que los objetivos tengan sentido, deben ser claros, asequibles y

verificables. En efecto, unas metas claras, cuando se aceptan, son motivadoras. Las personas quieren saber

qué se espera que consigan. Aparte, hay que cumplir varias condiciones, como que los objetivos sean

verificables, lo que significa que al final del periodo debe ser posible medir si dichos objetivos se

alcanzaron y en qué medida. Ahora bien, los objetivos deben presentar alguna dificultad, sin dejar de ser

asequibles.

Para conseguir el compromiso de lograr las metas, es esencial una participación verdadera a la hora de

fijarlas. En el ambiente apropiado, hay que estimular a los individuos para que ellos mismos las

establezcan. Desde luego, el superior debe revisarlas y aprobarlas; pero es probable que, en ese medio

apropiado, los empleados se fijen metas más elevadas que su superior.

XI.4.9. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO:

El psicólogo B.F.Skinner, de Harvard, creó una interesante, aunque controvertida, técnica de motivación.

Conocido como reforzamiento positivo o modificación de la conducta, este enfoque sostiene que los

individuos pueden ser motivados, mediante el diseño adecuado de sus condiciones de trabajo y el elogio

por su desempeño, mientras que el castigo al desempeño deficiente produce resultados negativos.

Pero Skinner y sus seguidores van más allá del elogio al buen desempeño. Analizan la situación de trabajo para determinar las causas de las acciones de los empleados y después emprenden cambios para eliminar

áreas problemáticas y obstáculos al buen desempeño.

Posteriormente se fijan metas específicas con la participación y ayuda de los trabajadores, se ofrece pronta

y regular retroalimentación sobre resultados y se compensa con reconocimiento y elogios a las mejoras de

desempeño. Pero aun si el desempeño no responde por completo a las metas, se buscan medios para

ayudar a la gente y elogiarla por lo que hacen bien. Asimismo, se ha comprobado que es sumamente útil y

motivante informar con detalle al personal de los problemas de la compañía, en especial de aquellos en los

que está involucrado.

XI.4.10. TEORÍA DE LAS NECESIDADES Y LA MOTIVACIÓN DE MCCLELLAND:

David C. McClelland identificó tres tipos de necesidades de motivación. Estas necesidades son: necesidad

deponer, necesidad de asociación o afiliación y necesidad de logro.

Las personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control.

Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo; son con frecuencia buenos

conversadotes, si bien un tanto dados a discutir; son empeñosos, francos, obstinados y exigentes, y les

gusta enseñar y hablar en público.





Las personas con una gran necesidad de asociación suelen disfrutar enormemente que se les tenga en

estimación y tienden a evitar la desazón de ser rechazados por un grupo social.

Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de éxito y un igualmente intenso

temor al fracaso. Gustan de los retos, y se proponen metas moderadamente difíciles. Son realistas frente al

riesgo; es improbable que sean temerarios, puesto que más bien prefieren analizar y evaluar los

problemas, asumir la responsabilidad personal del cumplimiento de sus labores y les gusta obtener

retroalimentación específica y expedita sobre lo que hacen. Tienden a ser infatigables, les gusta trabajar

largas jornadas, no se preocupan en exceso por el fracaso en caso de que éste ocurra y por lo normal

prefieren hacerse cargo ellos mismos de sus asuntos.

XI.4.10.1. APLICACIÓN DEL ENFOQUE DE MCCLELLAND A LOS ADMINISTRADORES:

En las investigaciones de McClelland y otros estudiosos, los emprendedores han demostrado poseer una

inmensa necesidad de logro y una muy alta también necesidad de poder, pero en cambio una muy escasa

necesidad de asociación. Por su parte, los administradores en general también han demostrado gran interés

por el logro y el poder y poco interés por la asociación, aunque en ambos casos en grados menos

acentuados que los de los emprendedores.

X I . 5 . T ÉC N IC A S M O T I V A C I O N A L E S :

XI.5.1. DINERO:

El dinero puede exceder su estricto valor monetario, pues también puede significar categoría, poder u

otras cosas.

Si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser, los administradores deben recordar

algunas cosas.

En primer lugar, que, como tal, es probable que el dinero sea más importante para personas que están

formando una familia.

En segundo lugar, probablemente sea más exacto afirmar que en la mayoría de las empresas y otras

instituciones el dinero se emplea como medio para mantener dotadas a las organizaciones con el personal

adecuado y no primordialmente como motivador.

En tercero, el dinero como motivador tiende a opacarse un tanto debido a la práctica de asegurar la

razonable semejanza entre los sueldos de los diversos administradores de una compañía. En otras

palabras, las organizaciones suelen poner gran cuidado en cerciorarse de que personas de niveles

comparables reciban igual, o casi igual, compensación.





En cuarto lugar, para que el dinero sea eficaz como motivador es preciso que personas indiferentes

puestos, así sea de nivel similar, reciban sueldos y bonos que reflejen su desempeño individual.

Es prácticamente indudable que el dinero sólo puede motivar cuando el pago proyectado es considerable

en relación con los ingresos de una persona. El problema de muchos aumentos salariales, y hasta de los

bonos, es que no son suficientes para motivar a sus destinatarios. Quizá con ellos se impida que un

individuo se sienta insatisfecho y busque otro empleo; pero si no son suficientes para dejarse sentir, es

improbable que funcionen como un fuerte motivador.

XI.5.2. OTRAS FORMAS DE REMUNERACIÓN:

En la mayor parte de las teorías de la motivación están implícitas las recompensas intrínsecas y

extrínsecas. Las recompensas intrínsecas incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso laautorrealización. Entre las recompensas extrínsecas se encuentran prestaciones, reconocimiento, símbolos

de estatus y, desde luego, dinero.

El pago puede basarse en el desempeño de individuos, grupos y organizaciones. Cuando se basa

únicamente en el desempeño individual, las personas compiten unas con otras y puede dificultarse la

cooperación y el trabajo en equipo. Por el otro lado, si el desempeño del grupo es el único criterio para el

pago por méritos, algunos individuos no aportan su parte equitativa al esfuerzo.

XI.5.3. PARTICIPACIÓN:

Es muy extraño que una persona no se sienta motivada por el hecho de que se le consulte respecto de

acciones que le afectan, de que se le tome en cuenta.

Además, la mayoría de las personas que se encuentran en el centro mismo de las operaciones de una

empresa están al tanto de los problemas y sus soluciones. En consecuencia, el tipo correcto de

participación produce la misma motivación que conocimientos útiles para el éxito de las compañías.

La participación es también un medio de reconocimiento. Apela la necesidad de asociación y aceptación, pero sobre todo genera en los individuos una sensación de logro.

XI.5.4. CALIDAD DE LA VIDA LABORAL (CVL):

Uno de los métodos de motivación más interesantes es el representado por el programa de calidad de la

vida laboral (CVL), el cual consiste en un enfoque de sistemas de diseño de puestos y en un promisorio

avance en el amplio terreno del enriquecimiento del puesto, combinado con una profundización ene.

Enfoque de sistemas sociotécnicos de la administración.





X I. 6 . E N R I Q U E C I M IE N T O D E P U E S T O S :

De la investigación y análisis de la motivación se ha desprendido la importancia de que los puestos de

trabajo ofrezcan retos y sean significativos. Esto se aplica por igual a los puestos de los administradoresque a los de los demás empleados. El enriquecimiento de puestos está relacionado con la teoría de la

motivación de Herzberg, en la que factores como retos, reconocimientos de los logros y responsabilidad

son concebidos como los verdaderos motivadores.

El enriquecimiento de puestos debe diferenciarse del alargamiento de puestos. Por medio de alargamiento

de puestos se pretende dar mayor variedad a las labores eliminándole fastidio asociado con la ejecución de

operaciones repetitivas. Esto significa extenderle alcance de las funciones mediante la adición de tareas

similares sin que ello implique mayor responsabilidad.

Con el enriquecimiento de puestos se pretende en cambio dotarlos de un mayor sentido de reto y logro.

Los puestos pueden enriquecerse por medio de la variedad. Pero también se les puede enriquecer de las

siguientes formas:

Concediendo a los empleados mayor libertad en decisiones referidas a métodos, secuencia y

ritmo de trabajo o a la aceptación o rechazo de materiales.

Alentando la participación de los subordinados o la interacción entre empleados.

Otorgando a los trabajadores una sensación de responsabilidad personal sobre sus tareas.

Dando pasos para confirmar que los empleados comprueben que sus tareas contribuyen a un

producto terminado y al bienestar de la empresa.

Ofreciendo al personal retroalimentación sobre su desempeño laboral, preferiblemente antes

que a sus supervisores.

Involucrando a los trabajadores en el análisis y cambio de aspectos físicos del entorno de

trabajo, como la disposición de la planta u oficina, temperatura, iluminación y limpieza.

XI.6.1. LIMITACIONES DEL ENREQUECIMIENTO DE PUESTOS:

En el enriquecimiento de puestos existen limitaciones. Una de ellas se refiere a la tecnología. Con

maquinaria especializada y técnicas de línea de ensamble, quizá no sea posible lograr que todos los

puestos sean precisamente significativos. Otra limitación son los costos.

Cabe preguntarse también si en realidad los empleados desean que se proceda al enriquecimiento de

puestos, especialmente cuando éste implica cambios en el contenido básico de sus puestos.

Las limitaciones del enriquecimiento de puestos se aplican principalmente a puestos que requieren de un

bajo nivel de habilidad. Los puestos de los trabajadores altamente calificados, profesionistas y





administradores contienen ya de suyo diversos grados de reto y logro. Quizá se les podría enriquecer aún

más, pero es probable que esto pueda hacerse de mejor manera mediante técnicas administrativas como la

administración por objetivos, una utilización mayor de la orientación que prestan las políticas con la

delegación de autoridad, la introducción de más símbolos de categoría bajo la forma de cargos einstalaciones de oficinas y una asociación más estrecha de los bonos y otras recompensas con el

desempeño.

XI.6.2. EFICACIA DEL ENRIQUECIMIENTO DE PUESTOS:

Para que el enriquecimiento de puestos atraiga motivaciones de alto nivel pueden emplearse varios

métodos. Para comenzar, es preciso que en las organizaciones se adquiera un conocimiento más profundo

de los deseos de los individuos. Estos deseos varían de acuerdo con las personas y situaciones de que se

trate. Las investigaciones han demostrado que los trabajadores con escasas habilidades desean factores

tales como seguridad en el empleo, pago, prestaciones, reglas industriales menos restrictivas y

supervisores mejor dispuestos y más comprensivos. A medida que la gente asciende por la jerarquía de

una empresa, encuentra que otros factores cobran creciente importancia.

En segundo término, si el incremento de la productividad es la meta principal del enriquecimiento de

puestos, este programa debe hacer patente para los trabajadores los beneficios que obtendrán.

En tercer lugar, a las personas les gusta participar, ser consultadas y que se les dé la oportunidad de hacer

sugerencias. Les gusta que se les considere como personas.

En cuarto lugar, a la gente les gusta comprobar que los administradores están verdaderamente interesados

en su bienestar. A los trabajadores les gusta saber qué hacen y por qué. Les agrada obtener

retroalimentación sobre su desempeño. Así mismo, que su trabajo sea objeto de aprecio y reconocimiento.

El análisis realizado hasta aquí acerca de las teorías, investigaciones y aplicaciones demuestra que la

motivación debe ser considerada desde un punto de vista de sistemas y contingencia. Dada la complejidad

que implica motivar a individuos dotados de una gran personalidad propia y en diferentes situaciones, se

corre el riesgo de fracasar en caso de aplicar un motivador, o grupo de motivadores, sin tomar en cuenta

estas variables.

X I . 7 . E L L I D E R A Z G O

El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados. Si se tiene la motivación, se apreciará

mejor qué desea la gente y la razón de sus acciones. Además de estar en condiciones de responder a las

motivaciones de sus subordinados, los líderes también pueden favorecerlas o estorbarlas según el

ambiente organizacional que crean. El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se

esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Los líderes contribuyen a





que un grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades. Entre las actitudes

de un líder destacan la capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder; capacidad para

comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en diferentes momentos y situaciones;

capacidad para inspirar a los demás.

X I . 8 . C O M P O N E N TE S D E L L I D ER A Z G O

El primer componente del liderazgo es el poder. Hay que diferenciar entre poder y autoridad.

El segundo componente es el profundo conocimiento de los individuos.

El tercero es la capacidad de inspirar a los seguidores para que ejerzan todas sus capacidades.

El cuarto tienen que ver con el estilo del líder y el ambiente que éste genera.

X I. 9 . C O N D U C T A S Y E S T IL O S D E L I D ER A Z G O

Existen varias teorías sobre la conducta y estilos de liderazgo. Éstas se describen a continuación:

1 - El liderazgo basado en el uso de la autoridad con tres estilos básicos:

El líder autocrático que impone y espera cumplimientos, es dogmático y seguro y conduce por

medio de la capacidad de negar u otorgar premios.

El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respecto de acciones y

decisiones y alienta su participación.

El líder liberal hace un uso muy reducido de su poder en caso de usarlo ya que les concede a

sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

2 - La rejilla administrativa. En la rejilla administrativa se identifican dos dimensiones, la preocupación

por la producción y la preocupación por las personas. Con base en estas dimensiones se determinan cuatro

estilos extremos y uno “intermedio”.

3 – Se concibe al continuo del liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el

extremadamente centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. El estilo del

liderazgo depende del líder, los seguidores y la situación.

Otro enfoque del liderazgo sustentado en el supuesto de que los líderes son producto de situaciones dadas

se centra en el estudio de las situaciones. En el estudio de contingencias de Fiedler se toman en cuenta el

poder que su puesto le otorga al líder, la estructura de las tareas y las relaciones entre el líder y el resto del

grupo.





La conclusión es que ningún estilo de liderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener

éxito si se encuentran en la situación adecuada. El enfoque de camino-meta del liderazgo señala que los

líderes más eficaces son los que contribuyen a que sus subordinados cumplan todas las metas de la

empresa como sus metas personales. Los líderes transaccionales aclaran funciones y tareas, erigen unaestructura y ayudan a sus seguidores a cumplir objetivos. Los líderes transformacionales articulan una

visión, inspiran a los demás y transforman la organización. Los conceptos de liderazgo transformacional y

carismático con similares.

Para finalizar cabe recordar que un buen líder debe ser también un buen comunicador.



P ROCESO Y T ÉCNICAS DE C ONTROL. P RODUCTIVIDAD , C ALIDAD Y SU M EJORA


XII. PROCESO Y TÉCNICAS DE CONTROL.

PRODUCTIVIDAD, CALIDAD Y SU MEJORA



P ROCESO Y T ÉCNICAS DE C ONTROL. P RODUCTIVIDAD , C ALIDAD Y SU M EJORA XII-1


XII. SISTEMA Y PROCESO D E CONTRO L—TÉCNICAS DE

CONTROL Y TECNO LOGÍA DE LA INFORMACIÓN—

PRODU CTIVIDAD, ADM INISTRACIÓN DE OPERACION ES YADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TO TAL

X II . 1 . D E F I N IC IÓ N Y P A SO S D E C O N T R O L

La función administrativa de control es la medición y corrección del desempeño a fin de garantizar que se

han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Planeación y control están

estrechamente relacionados.

El proceso de control implica tres pasos:

Establecimiento de normas (las normas son sencillamente criterios de desempeño)

Medición del desempeño (debe realizarse idealmente en la previsión, a fin de que las

desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas)

Corrección de desviaciones: los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando sus

planes o modificando sus metas, reasignando o aclarando deberes, echando mano de personal

adicional…

X II . 2 . N O R M A S Y T I P O S D E N O R M A S

Para ser eficaz al control implica particular atención a los factores críticos para lea evaluación del

desempeño. Todo objetivo o meta se convierten en normas con base en las cuales es posible medir el

desempeño real o esperado. Las normas suelen ser de los siguientes tipos:

Normas físicas: medidas no monetarias, por ejemplo, medir la producción por hora de cada

trabajador.

Normas de costos: son medidas monetarias comunes en el nivel operativo. Por ejemplo costos

directos o indirectos por unidad producida.

Normas de capital: tienen que ver con el capital invertido por la empresa más que con los

costos de operación. La norma de uso más extendida es el rendimiento de la inversión.

Normas de ingresos: son resultado de la atribución de valores monetarios a las ventas. Por

ejemplo ventas promedio por cliente. Normas de programas: a un administrador se le puede encomendar la ejecución de un programa





de presupuesto, por ejemplo el tiempo puede utilizarse como norma objetiva.

Normas intangibles: son normas no formuladas con medidas físicas ni monetarias por ejemplo

saber la aptitud del agente de una división.

Metas como normas: consiste en definir metas susceptibles de ser usadas como normas de

desempeño.

Planes estratégicos como puntos de control: el control estratégico comprende la vigilancia

sistemática de puntos de control estratégico así como la modificación de la estrategia de una

organización con base en esta evaluación.

Una vez descritos los 8 tipos de normas, cabe hacer mención a un concepto importante dentro del control:

el benchmarking o evaluación comparativa. El benchmarking es un método para el establecimiento de

metas y medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria. Existen tres tipos de

benchmarking: estratégico (comparan varias estrategias); operativo (comparan costos relativos o

posibilidades) y por último el administrativo (se centra en funciones de apoyo como logística,

administración de recursos humanos…)

El control administrativo suele ser percibido como un sistema de retroalimentación simple similar al

termostato doméstico común. Sin embargo, sin importar qué tan rápido se disponga de información sobre

lo que ocurre (incluso de información en tiempo real) existen demoras inevitables en el análisis de

desviaciones, desarrollo de planes para la puesta en práctica de acciones correctivas e instrumentación de

estos programas. Para combatir estos rezagos en el control, se ha propuesto que los administradores

empleen un método de control con corrección anticipante y no dependen exclusivamente de la

retroalimentación simple.

Muchos controles generales son de carácter financiero. El control de pérdidas y ganancias es uno de los

tipos de control. Otras técnicas de control general son el cálculo y comparación del rendimiento de la

inversión (ROI) o también la auditoria administrativa.

Para que los controles sean funcionales deben ajustarse a:

Planes y puestos

Administradores en lo individual

Las necesidades de eficiencia y eficacia.

Para ser eficaces, los controles deben ser objetivos, flexibles, económicos e incluir acciones correctivas.





X II . 3 . I N S T R U M E N T O S Y T É C N IC A S P A R A E FE C T O S D E

C O N T R O L

Aunque la naturales propósito básicos del control administrativos son invariables, los administradores hanempleado al paso del tiempo una gran diversidad de instrumentos y técnicas para efectos de control.

Todas las técnicas son en primera instancia de planeación.

Uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo es el presupuesto. La

presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro dado. Un tipo

de presupuestación es la presupuestación de base cero. Consiste en dividir los programas de la empresa en

“paquetes” de metas, actividades y recursos necesarios y calcular después “desde cero” los costos de cada

paquete.

Existen muchos recursos tradicionales de control no relacionados con presupuestos aunque algunos de

ellos pueden relacionarse y emplearse junto con controles presupuestales. Entre los más importantes se

encuentran el recurso de datos estadísticos de muchos aspectos de la operación, informes especiales y

análisis de áreas específicas o la auditoría interna o externa

Otra técnica de plantación y control es el análisis de la red tiempo-evento, llamado técnica de evaluación y

revisión de programas (PERT Program Evaluation and Review Technique). Antes de que se desarrollara

la PERT, hubo otras técnicas diseñadas para evaluar el ajuste entre sí de las diversas partes de un

programa en el transcurso del tiempo y de los eventos. La primera y más conocida de estas técnicas es la

de Gantt basada en la conocida gráfica de Gantt. Esta gráfica muestra las relaciones temporales entre los

“eventos” de un programa de producción. Lo que Gantt advirtió fue que la totalidad de las metas de un

programa debe ser vista como una serie de planes de apoyo (o eventos) interrelacionados que los

individuos pueden comprender y seguir.

La presupuestación con puntos de referencia y la PERT surgieron como resultado de la creación de

nuevas técnicas basadas en los principios de la gráfica de Gantt y contribuyeron enormemente a la mejor

planeación y control de muchos proyectos y operaciones. En la presupuestación con puntos de referencia,

un proyecto se divide en piezas controlables las cuales son objeto después de seguimiento cuidadoso. En

este método de control, los “puntos de referencia” son segmentos identificables. Una vez cumplido cierto

segmento es posible determinar sus costos u otros resultados.

PERT es un sistema de análisis de redes de tiempo-eventos en el que se identifican los diversos eventos de

un programa o proyecto, para cada uno de los cuales se establece un periodo planeado. Estos eventos se

organizan en una red que revela sus relaciones entre sí. En la técnica de PERT se define la ruta crítica

como la secuencia de eventos de mayor duración aunque sin tiempo de holgura.





La técnica de PERT ofrece cinco ventajas:

1) Obliga a los administradores a planear.

2) Obliga a planear a lo largo de toda la línea, ya que cada administrador subordinado debe planear el evento del que es responsable.

3) Dirige la atención a elementos críticos que quizá necesiten corrección.

4) Hace posible un control de previsión: un retraso afectaría a los eventos subsecuentes y tal vez al

proyecto en su totalidad.

5) Permite a los administradores dirigir sus reportes y previsiones en busca de acción al punto y

nivel indicados de la estructura organizacional en el momento oportuno.

Pero sin embargo también ofrece limitaciones: no es útil cuando un programa es nebuloso y no pueden

hacerse estimados de tiempo razonables. Otra desventaja es da la exclusividad de su énfasis en el tiempo,

no en los costos.

X II . 4 . M E JO R A D E L A P R O D U C T IV ID A D Y D E L A C A L I D A D

Sin duda la productividad es una de las principales preocupaciones de los administradores del siglo XXI.

La productividad implica medición, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. La productividad es la relación insumos-productos en cierto periodo con especial consideración a la calidad.

Existen muchos instrumentos para la mejora de las operaciones de manufactura y servicios. Entre ellos

están:

La planeación y control del inventario.

Sistema de inventario Justo a Tiempo (JAT) en el cual un proveedor entrega componentes y

partes a la línea de producción justo a tiempo para que se les ensamble.

Transferencia de actividades a proveedores externos, también conocido como Outsourcing, es

decir, la contratación de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en un campo en

particular.

La investigación de operaciones, es decir, la aplicación de métodos científicos al estudio de

alternativas en un problema con el propósito de disponer de una base cuantitativa para llegar a la

mejor solución.

La ingeniería del valor que consiste en el análisis de las operaciones del bien o servicio, la

estimación del valor de cada operación y el intento de mejorar esas operaciones tratando de

mantener bajos costos en cada paso o parte.





La simplificación del trabajo que se define como el proceso por el cual se busca la participación

de los empleados en la simplificación de sus labores.

Círculos de calidad en el cual un grupo de personas de la misma área organizacional se reúne

regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo.

La administración de la calidad total (ACT) supone el compromiso a lo largo de una

organización con la mejora continua de la calidad a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los

clientes.

Manufactura esbelta que se basa en los principios japoneses de mejora continua, intención de

cero defectos, sistema de inventariado justo a tiempo, administración en equipo y el problema es de

todos pero especialmente de la dirección.

Diversos métodos con apoyos en computadoras como por ejemplo el Diseño Asistido por

Computador (CAD), la Manufactura Asistido por Computador (CAM) y el Protocolo de

Automatización de la Manufactura (MAP).



F UENTES DE F INANCIACIÓN Y R IESGO E MPRESARIAL


XVI. FUENTES DE FINANCIACIÓN Y RIESGO

EMPRESARIAL



F UENTES DE F INANCIACIÓN Y R IESGO E MPRESARIAL XVI-1


XVI. LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN Y EL EFECTO DE

ENDEUDAM IENTO SOBRE LA RENTABILIDAD Y EL RIESGO

DE LA EM PRESA

X V I. 1 . C O N C E P T O D E F I N A N C I A C IÓ N Y T IP O S D E F U E N TE S Y

R E C U R S O S F I N A N C I E R O S

Se denomina financiación a la consecución de los medios necesarios para efectuar inversiones.

Las fuentes financieras y los medios o recursos financieros obtenidos con ellas se pueden clasificar según:

1) Su duración: capitales permanentes o recursos a medio y largo plazo (aportaciones de los socios,

emisión de obligaciones, …) y pasivo a corto plazo (financiación de los proveedores de factores y

préstamos bancarios a corto plazo)

2) Su titularidad: recursos financieros propios (no han de devolverse nunca como aportaciones de

socios o autofinanciación) y ajenos (devolución en un período amplio, provienen de formas de

endeudamiento)

3) Su procedencia: recursos financieros externos (captando el ahorro de otros como aportaciones delos socios) o internos (generados mediante el propio ahorro de la empresa como la retención de

beneficios que quedan en la empresa para su financiación (autofinanciación))

X V I. 2 . L A S V A R I A C IO N E S D E L A S V E N T A S Y E L R I E SG O D E L A

E M P R E S A

Cuando las ventas se modifican se altera el beneficio de explotación, económico u operativo. Es

importante determinar el punto muerto o umbral de rentabilidad (volumen de ventas para que los activoscomiencen a generar beneficios).

Son de gran interés los análisis:

De sensibilidad del beneficio neto respecto al beneficio económico: estudio de apalancamiento

financiero

De relaciones existentes entre la rentabilidad financiera y la económica, que dependen del

grado de endeudamiento de la empresa y del coste de sus deudas





Mientras la rentabilidad económica o de los activos, sea superior al conste de las deudas, a la empresa le

interesará endeudarse y viceversa.

X V I . 3 . E L P U N T O M U E R T O

Al análisis del punto muerto y del apalancamiento se le denominan análisis coste-volumen-beneficio.

El beneficio operativo, BE , se puede calcular:

Donde,

V = número de unidades físicas vendidas

p = precio de venta

cv = coste variable unitario

C F = coste fijo anual excluyendo gastos financieros

El punto muerto, X es el volumen de producción y ventas tal que,

Donde m es el margen unitario sobre costes variables o margen bruto unitarios, es el beneficio obtenido

con cada unidad vendida si no se tienen en cuenta los costes fijos

El riesgo de que las ventas no sean suficientes para obtener beneficios es tanto mayor cuanto mayor sea el

punto muerto, siendo el margen de seguridad la diferencia entre las ventas previstas y el punto muerto

X V I . 4 . E L A P A LA N C A M I E N T O

XVI.4.1. EL APALANCAMIENTO OPERATIVO

Los costes fijos no financieros ejercen un efecto semejante al de una palanca en la relación entre las

variaciones de las ventas y las modificaciones que, como consecuencia se producen en el beneficio

operativo.

El grado de apalancamiento operativo se mide por el coeficiente:





Si las ventas se modifican pasando de valer V a valer V+ V se deduce una variación del beneficioeconómico:

Sustituyendo y despejando:

Esto demuestra que si se produce una modificación de las ventas, el beneficio operativo se alterará en una

proporción que nunca puede ser inferior que aquélla. La proporción de variación del beneficio será igual a

A0 veces el tanto por una de variación de las ventas, siendo A0 no inferior a la unidad.

Si las ventas crecen, el beneficio operativo aumenta en una proporción tanto mayor cuanto más elevados

sean los costes fijos y viceversa, estas empresas se enfrentan a un riesgo económico mayor.

XVI.4.2. EL APALANCAMIENTO OPERATIVO Y EL PUNTO MUERTO

Dividiendo numerador y d3enominador de la expresión del apalancamiento operativo entre el margen

bruto unitario ( p – cv), se deduce:

Por lo que en las empresas con beneficio operativo positivo, el apalancamiento operativo es tanto mayor

cuanto más se aproximan las ventas al punto muerto, por lo que dado un volumen de ventas previsto, el

riesgo económico u operativo es mayor a medida que el punto muerto es más elevado y conocido el punto

muerto el riesgo operativo es mayor cuanto menores sean las ventas previstas.





XVI.4.3. EL APALANCAMIENTO FINANCIERO

El endeudamiento genera unos costes fijos por intereses que provocan un efecto de apalancamiento en las

relaciones entre las oscilaciones del beneficio económico y las que, como consecuencia, se producen en el

beneficio neto, o renta de la que pueden disponer los propietarios de la empresa.

Si inicialmente el beneficio financiero o neto es BN y, al alterarse el beneficio económico en una cuantía

BE , aquél se modifica en BN , el coeficiente de apalancamiento financiero será:

Se trata de la incidencia que tienen las variaciones del beneficio operativo sobre el beneficio financiero o

beneficio neto como consecuencia del endeudamiento.

Al modificarse el beneficio operativo, el nuevo beneficio neto será, siendo F los intereses de las deudas:

Es decir:

y, en consecuencia, el coeficiente Af, que no puede ser inferior a la unidad, será:

XVI.4.4. EL APALANCAMIENTO COMBINADO O TOTAL

Los apalancamientos operativo y financiero se combinan de forma multiplicativa para generar el

apalancamiento total, que se refiere a la incidencia que tienen las variaciones de las ventas en el beneficio

que queda para los propietarios de la empresa:





X V I .5 . L A S L IM I T A CI O N E S D E L A N Á L IS IS C O S TE -V O L U M E N -

B E N E F I C I O

En realidad, el precio no es una constante, sino una variable que se utiliza para influir en el nivel deventas. Si la demanda es muy elevada y por ello el nivel habitual de utilización de los activos fijos resulta

insuficiente puede ser necesario aumentar transitoriamente la capacidad productiva de la empresa, lo que

provocaría un aumento del coste variable unitario

Los costes fijos y el coste variable unitario son constantes a corto plazo, pero en el plazo largo ambas

variables pueden modificarse.

A pesar de estas limitaciones no se trata de un análisis meramente teórico y sin relevancia práctica ya que

es de la mayor utilidad para demostrar a un empresario las consecuencias de sus decisiones en la realidad.

X V I. 6 . E N D E U D A M I E N T O Y R E N T A B IL ID A D

XVI.6.1. LA RENTABILIDAD Y EL APALANCAMIENTO

La rentabilidad económica u operativa, RE , es la generada por los activos de la empresa

independientemente de cómo se financie; pero dado que el objetivo financiero de la empresa es maximizar

el valor de sus acciones, es más relevante la rentabilidad financiera, que es la de los accionistas: el

beneficio que queda para ellos por cada u.m. de recursos propios, K , es:

Anteriormente se dijo que la rentabilidad tiene más importancia que el beneficio absoluto cuando se trata

de maximizar el valor de las acciones:

Cuando se modifica el beneficio operativo consecuencia de una alteración de las ventas, la

rentabilidad económica se altera en la misma proporción; por ello la elasticidad respecto a lasventas de la rentabilidad económica será idéntica a la del beneficio económico, es decir, el

apalancamiento operativo:

Cuando se modifica el beneficio neto consecuencia de una variación del beneficio operativo, larentabilidad financiera se altera en la misma proporción; por tanto la elasticidad respecto al





beneficio económico de la rentabilidad financiera será igual que la del beneficio neto, o sea, el

apalancamiento financiero:

De todo ello se deriva que la elasticidad de la rentabilidad financiera respecto a las ventas es el

apalancamiento total.

Del mismo modo se concluye que la elasticidad de la rentabilidad financiera respecto a la

económica es también igual al apalancamiento financiero:

XVI.6.2. LA RELACIÓN ENTRE LA RENTABILIDAD FINANCIERA Y LA RENTABILIDAD

OPERATIVA

Si denominamos L al coeficiente de endeudamiento que es el ratio recursos ajenos / recursos propios:

y denominamos k i al tipo de interés de las deudas expresado en tanto por uno, y tenemos en cuenta que el

activo total, A, ha de ser igual al pasivo y éste es la suma de recursos propios y ajenos; operando en la

expresión de la rentabilidad financiera al final se llega a:

A priori no es posible saber con certeza si la rentabilidad económica superará al coste de los recursos

ajenos. Si el coste de las deudas supera a la rentabilidad operativa, a partir de cierto nivel de

endeudamiento la rentabilidad financiera será negativa, por serlo el beneficio neto; se comprueba

nuevamente que el riesgo empresarial se eleva a medida que aumentan las deudas.





Resulta sencillo determinar la relación existente entre la rentabilidad financiera y la rentabilidad

económica cuando se tiene en cuenta el impuesto sobre el beneficio. Si t es el tipo de gravamen en este

impuesto, el beneficio líquido es igual a:

Por tanto la rentabilidad financiera después de impuestos, RF D, vale:

X V I. 7 . L A P R O B A B I L ID A D D E I N S O LV E N C IA

Se dice que una empresa se encuentra en situación de insolvencia técnica cuando el beneficio que generan

sus activos, BE , no es suficiente para hacer frente a los intereses de sus deudas, F .

Suponiendo que el beneficio operativo sigue una distribución de probabilidad normal, con una esperanza

matemática E(BE) y una desviación típica (BE), la variable , definida así:

Seguirá una distribución normal, pero con esperanza matemática igual a cero, y desviación típica igual a

la unidad. Esta variable está tabulada y es posible determinar la probabilidad de insolvencia del siguiente

modo:

El cociente:





tomará un cierto valor con el que se acude al apéndice de tablas estadísticas para obtener la probabilidad

deseada.

Cuanto mayores sean las deudas más elevado será el importe de los intereses, F , y, con ello, el valor de z y

la probabilidad de que sea inferior a ese valor.

X V I. 8 . E L P R E SU P U E S T O D E T E S O R E R ÍA

La empresa puede verse en la necesidad de suspender los pagos a sus acreedores por no tener liquidez

suficiente para hacerles frente aunque no devenga técnicamente insolvente y su beneficio operativo sea

suficiente para atender al pago de los intereses de sus deudas.

Si no se prevén las necesidades de dinero para hacer frente a los pagos puede verse obligada a

suspenderlos incluso tratándose de una empresa saneada y técnicamente solvente.

El presupuesto de tesorería es un documento en el que se reflejan los saldos iniciales de liquidez, los

cobros, los pagos y, como resultado los saldos finales de dinero en cada uno de los períodos

presupuestarios. Habitualmente estos períodos son semanas, quincenas, meses o trimestres.



C OSTE DEL C APITAL Y V ALORACIÓN DE E MPRESAS


XVII. COSTE DEL CAPITAL Y VALORACIÓN DE

EMPRESAS



C OSTE DEL C APITAL Y V ALORACIÓN DE E MPRESAS XVII-1


X VII. EL CO STE D EL CAPITAL Y LA VALO RACIÓ N D E

LAS EMPRESAS

X V II .1 . E L C Á L C U LO D E L C O S T E D E U N A FU E N T E D E

F I N A N C I A C I Ó N , E N G E N E R A L

Si la empresa percibe inicialmente A unidades monetarias y ha de abonar posteriormente Q1 , Q2 , … al

final de cada año, la representación esquemática de esta financiación sería:

y su coste sería el valor de kf que cumple:

por lo que para el cálculo del coste de una fuente de financiación serían aplicables las mismas

aproximaciones por exceso y por defecto que para el cálculo de la rentabilidad de una inversión.

X V II .2 . E L C O S T E D E L O S P R É S TA M O S Y E M P R É S T IT O S , Y E L

C Á L C U L O D E U N A C U O T A D E A M O R T I Z A C I Ó N C O N S T A N T E

XVII.2.1. CÁLCULO DEL COSTE

Cuando no existen gastos de intermediación ni impuestos y, además, los intereses se pagan anualmente y

todos los años, y la emisión y el reembolso del crédito se efectúan por su nominal, el coste coincide con el

tipo de interés.

Esto es particularmente sencillo de demostrar en el caso del sistema americano, en el que cada año se

abonan los intereses del préstamo, y el principal se devuelve enteramente al final de su duración. Larepresentación esquemática de esta operación será:

y su coste será el k i que cumple la expresión:





El importe situado entre corchetes es el valor actual de una corriente de flujos de caja unitarios que tiene

una duración de n años y se le designa como . Por consiguiente:

Cuando i y k i coinciden, la expresión del coste del crédito de cumple , o sea, bajo las condiciones

señaladas el coste del crédito es igual a su tipo de interés.

XVII.2.2. EL SISTEMA DE CUOTAS CONSTANTES

En el préstamo amortizado mediante el sistema de cuotas constantes todos los períodos se paga la misma

cuota Q en concepto de intereses y de devolución del principal.

Por lo tanto su coste será el k i que cumple con la ecuación:

Por tanto:

en estos créditos la parte correspondiente a los intereses se va reduciendo, aumentando

complementariamente la destinada a la devolución del principal.

X V II .3 . E F E C T O D E L O S I M P U E S T O S

Los intereses de préstamos y empréstitos y otros gastos que comportan como comisiones son deducibles

en el impuesto sobre el beneficio. Si el tipo de gravamen en este tributo es el t por uno, con cada unidadmonetaria pagada en forma de intereses o comisiones la empresa se ahorra t u.m.

Si el único gasto que tiene un crédito son los intereses anuales, y estos se pagan todos los años, el coste de

ese crédito antes de tener en cuenta los impuestos, k i, es el tipo de interés y éste es lo que la empresa tiene

que abonar cada año por cada u.m. que le queda de deuda. Si por cada u.m. de intereses se ahorra t u.m. de

impuestos, el coste del crédito después de tener en cuenta la deducción de los intereses en el tributo, k’ i,

será:





X V II .4 . C O S T E D E L C R É D I TO C O M E R C I A L

El crédito comercial es el concedido a la empresa por sus proveedores permitiendo el pago aplazado de

sus adquisiciones.

Siendo C u.m. el precio de cada unidad física de producto y el s por uno el descuento por pronto pago, lo

que tendrá que pagar la empresa si abona las compras al contado será:

En realidad el verdadero precio es el denominado precio de contado o precio al contado, es decir, C(1-s), y

cuando se paga a plazo el proveedor carga uno intereses iguales a sC , lo que significa que cada D días

aplica un tipo de interés, h, igual a:

El procedimiento correcto es calcular la tasa anual, k e, equivalente a la tasa h, del siguiente modo:

El verdadero coste anual del crédito comercial es el tipo k c calculado de este modo:

X V II .5 . E L E FE C T O D E L A IN F L AC I Ó N Y E L C Á L C U LO D E L C O S TE

S E G Ú N V A L O R E S D E M E R C A D O

La inflación favorece a los deudores y perjudica a los acreedores; así la relación entre el coste aparente, k A,

y el coste real o coste del crédito en términos de capacidad adquisitiva, k R, será:

siendo g la tasa de inflación anual.

En la práctica, lo que habitualmente se conoce es la cotización bursátil del título Pi y los flujos de caja que

generará en el futuro (Q1 , Q2 , …, Qn) siendo su coste lo que se desea calcular, para ello se aplica:





donde k i es el coste antes de tener en cuenta los impuestos y la inflación.

X V II .6 . E L C O ST E D E L C A P IT A L O B T E N I D O M E D I A N T E L A

E M I S I Ó N D E A C C I O N E S

El coste de la autofinanciación se dedica al coste de las aportaciones de los socios o, más concretamente,

al caso más relevante, la emisión de acciones.

A los accionistas se les remunera mediante el pago de dividendos. Para establecer la cotización de laacción sus accionistas actualizan los dividendos que esperan obtener y como tipo de actualización aplican

la tasa de rentabilidad esperada que exigen. Habitualmente las acciones no tienen plazo de amortización.

Si denominamos te al dividendo del t -ésimo año y k e a la rentabilidad esperada que exigen los accionistas

de esta empresa, el precio de una acción será el P e que cumple la expresión:

Si los dividendos anuales esperados fueran constantes e iguales a d , la expresión aplicable sería la

siguiente:

Fijando esta cotización a la acción, los accionistas se aseguran de que su rentabilidad esperada (d/P e)

coincide con la que ellos quieren (k e):

Si el dividendo abonado por la empresa fuera inferior, las expectativas de los inversores se verían

defraudadas y el precio de las acciones se reduciría.

En la mayoría de los casos lo razonable es pensar que los accionistas esperan que el dividendo vayaaumentando con el paso del tiempo, según una cierta tasa f ; siendo el precio de la acción en ese caso:





X V I I.7 . E L C O ST E D E LA A U T O F I N A N C IA C I Ó N Y L A S D E C I SI O N E S

D E D I S T R I B U C I Ó N D E D IV I D E N D O S

Empezaremos considerando que los dividendos esperados son constantes. Si una empresa dispone de m

unidades monetarias de beneficio por acción y se plantea la alternativa de repartirlas o retenerlas para

financiar unas inversiones de las que espera una rentabilidad anual igual a r . Si de es el dividendo anual

constante esperado en aso de que la empresa reparta como dividendos las m u.m. Si lo hiciera, el precio de

la acción valdría:

Y la riqueza del accionista por cada acción de la que es propietario, R, sería el resultado de añadir a ese

precio de la acción las m u.m. que se le repartirían como dividendo:

Si, por el contrario la empresa retuviera las m u.m. para invertirlas con una rentabilidad anual esperada

igual a r , el flujo de caja anual esperado sería r·m, con lo cual los futuros dividendos esperados pasarían a

ser:

y la riqueza del accionista por cada acción que posea, R’ , sería el nuevo valor de la acción, Pe’

La condición de retención de las m unidades será que R’ R, o sea:

Finalmente se deduce que la condición de retención de los beneficios es:





Por consiguiente,k

e es el coste de los recursos propios, independientemente de su procedencia(emisión de acciones o autofinanciación).

El análisis para determinar el coste de la autofinanciación permite concluir, en cuanto a las decisiones

de distribución de los beneficios, que la política de dividendos óptima consiste en repartirlos siempre

que la rentabilidad que se espera obtener en la empresa si se les retiene, r , sea inferior que la

rentabilidad esperada requerida por los accionistas, ke .

X V II .8 . E L C O ST E M E D IO P O N D E R A D O D E L C A P IT A L

Es el coste medio que tienen globalmente las distintas fuentes financieras. Se calcula como una media

aritmética ponderada, siendo las ponderaciones los valores de mercado de las mismas.

Para el caso de que los recursos propios importen S u.m. y su coste anual sea k e y los ajenos importen B

u.m. y su coste anual neto de impuestos sea k’ i:

En la práctica hay muchas fuentes de financiación que no cotizan en ningún mercado, en cuyo caso

pueden obtenerse estimaciones.

X V II .9 . E L C O S T E D E L C A P IT A L Y L A SE L E C C IÓ N D E

I N V E R S I O N E S . E L C O S T E D E O P O R T U N I D A D D E L C A P I T A L

Cuando se determinación el coste de la autofinanciación, se compararon sólo dos alternativas: repartir lasm u.m. de beneficios o reinvertirlas al tipo r. En la práctica han de compararse más alternativas de

decisión.

X V I I .1 0 . V A L O R A C I Ó N D E E M P R E S A S

Incorpora elementos que hacen que el valor resultante tenga cierto carácter subjetivo y relativo;

distinguiéndose entre valoración en liquidación y en funcionamiento.

La valoración en liquidación es la que realizaría una persona que piensa adquirir la empresa para vender sus activos, pagar a los acreedores y quedarse con la diferencia entre el montante así obtenido y el precio





pagado por ella. El problema se limita a estimar el precio que tiene en el mercado cada uno de los bienes,

derechos y deudas que tiene la empresa.

El valor en funcionamiento es el que tiene la empresa para quien piensa continuar con el negocio

XVII.10.1. VALOR SUSTANCIAL, VALOR DE RENDIMIENTO Y FONDO DE COMERCIO

El valor sustancial de una empresa, VS , es el resultado de deducir sus deudas a los valores de reposición

actualizados de todos sus bienes y derechos. Se entiende por valor de reposición de un bien lo que costaría

adquirir otro bien que, aunque no sea igual que aquél, pueda sustituirlo por tener las mismas prestaciones

y la misma capacidad de producción y de generación de sus rentas.

El valor de rendimiento es el valor que tiene la empresa para quien la mantenga en funcionamiento. Por

tanto es el valor actual de todas las rentas que generará da empresa en el futuro.

Cuando se supone que la duración de la empresa es de n años, habitualmente el valor de rendimiento

responderá a la expresión:

o lo que es lo mismo:

En el caso más frecuente, en que se considera que la duración de la inversión tiende a infinito, se obtiene:

El fondo de comercio hace referencia a un activo intangible o inmaterial derivado de una variedad de

orígenes tales como la capacidad de sus directivos, la cantidad y calidad de su clientela, la posición de sus

productos en el mercado, ... Para la determinación de su valor existen dos enfoques:

Método de la diferencia respecto al valor total , que estima el valor del fondo entre el valor de

la empresa en funcionamiento y lo que vale su parte tangible (diferencia entre el valor total de la

empresa y el de su parte material)

Método de los superrendimientos, estima el valor del fondo de comercio por el valor actual de





la diferencia entre las rentas generadas por la empresa en cuestión y la que pueden considerarse

“normales”. Así el fondo de comercio se manifiesta en unos rendimientos extraordinarios cuya

actualización determina el valor de fondo.

En cualquiera de los casos, si el fondo de comercio fuera negativo sería preferible liquidar la empresa.

XVII.10.2. MÉTODO INDIRECTO

En el método directo se parte de la determinación del valor material de la empresa y separadamente se

estima el fondo de comercio mediante el método de los superrendimientos.

En el método indirecto, alemán o de los prácticos, se parte de la consideración de que el valor

teóricamente correcto de la empresa es el valor de rendimiento.

Una vez conocido también el valor sustancial, por el que se estima el valor de la parte tangible de la

empresa su fondo de comercio se calcula:

En principio, el valor global de la empresa, VG, sería la suma de los valores de su parte tangible y de su

parte intangible o, lo que es lo mismo, de su valor sustancial y su fondo de comercio, o sea el valor global

de la empresa sería su valor de rendimiento.

Sin embargo en el método alemán al valor sustancial solamente se le añade la mitad del fondo de

comercio por la incertidumbre que afecta a la determinación del fondo de comercio por prudencia

valorativa para no valorar la empresa en exceso y porque el fondo de comercio de la empresa en la

compra-venta ha sido creado por el vendedor y para mantenerlo el adquiriente ha de realizar un esfuerzo

similar, debiéndose repartir entre los dos.

Aplicando este método se obtiene como valor global de la empresa el siguiente:

XVII.10.3. MÉTODO DIRECTO

Estima el fondo de comercio por el procedimiento de los superrendimientos y luego se añade este importe

al del valor sustancial para estimar el valor global.





Método de los superrendimientos: si B es el beneficio anual, supuesto constante, por término medio en

cada uno de los años de duración de la empresa, la rentabilidad que supone este beneficio en relación al

valor material de la empresa es:

Si la rentabilidad anual que puede considerarse normal es k, el superrendimiento anual constante será:

Por tanto según el supuesto del que se parta, surgen las siguientes expresiones para calcular el fondo de

comercio:

Duración de la empresa de n años y tipo de descuento adecuado al análisis (rentabilidad requerida) igual a

la rentabilidad normal k:

Duración de la empresa de n años y tipo de descuento adecuado al análisis es k’:

Duración de la empresa ilimitada y el tipo de descuento adecuado al análisis es k:

Duración de la empresa ilimitada y el tipo de descuento adecuado al análisis es k’:





Estimación del valor global en el método directo: el valor global se estima añadiendo al fondo de

comercio el valor sustancial.

Algunos autores consideran que el tipo de rendimiento normal debe aplicarse al valor global de la empresay no a su valor sustancial. El superrendimiento que obtiene el adquiriente comprando la empresa es:

En tal caso el valor global por este método directo revisado se obtiene sin más que despejarlo de la

expresión correspondiente.

Operando con los casos considerados anteriormente, se alcanzan los resultados siguientes:



I NTRODUCCIÓN A LAS D ECISIONES C OMERCIALES Y AL M ÁRKETING


XVIII. INTRODUCCIÓN A LAS DECISIONES

COMERCIALES Y AL MÁRKETING



I NTRODUCCIÓN A LAS D ECISIONES C OMERCIALES Y AL M ÁRKETING XVIII-1


X VIII. E L M ER CA DO , LA DE MA ND A, E L M ARK ET IN G Y

EL PRESUPUESTO MERCADOTÉCN ICO

X V I II .1 . I N T R O D U C C IÓ N .

El marketing comprende el conjunto de actividades que dirigen el flujo de bienes y servicios de productor

al consumidor.

La empresa crea utilidades de:

1) Utilidad forma, creada por la función de producción, convierte materias primas en productos

terminados.

2) Utilidad tiempo, pone el producto a disposición del consumidor cuando éste desea adquirirlo.

3) Utilidad de lugar , pone el producto a disposición del consumidor donde éste desea adquirirlo.

4) Utilidad de propiedad , se crea disponiendo la transferencia del dominio del vendedor

al comprador.

X V I I I . 2 . L A E M P RE SA O R I ENTA D A A L C LIE NTE.

Orientaciones de la empresa:

a) A la producción: desde la Revolución Industrial hasta las primeras décadas de este siglo, la

gestión de la producción dominó el pensamiento empresarial. Se trataba de elaborar

productos de calidad a bajo coste, siendo un problema menor el de su venta.

b) A las ventas: lo prioritario ya no es elaborar productos de calidad a bajo coste, sino realizar

el esfuerzo preciso para venderlos, pues ya no había tanta facilidad como anteriormente.

c) A los consumidores: actualmente, en muchas empresas lo primordial es determinar lo

que desean los consumidores para luego producirlo y ofrecérselo con un beneficio. Este

cambio de orientación empresarial supuso un cambio de perspectiva hacia las necesidades del

mercado.

d) A la competencia: complementa a la orientación al consumidor; así, esta orientación a

la competencia considera a los consumidores como un premio conseguido a costa de

los competidores.





e) Al cliente: en la actualidad, las empresas mejor dirigidas se orientan al cliente. El cliente

debe convertirse en el centro de la organización.

f) A la sociedad : basada en la idea de que los consumidores y la sociedad auspiciaran a aquellas

organizaciones que demuestran interés por su satisfacción y bienestar.

X V I II .3 . E L M A R K E T I N G C O M O F U N C I Ó N E M P R E S A R IA L : E L

M A R K E T I N G - M I X

El marketing constituye una función empresarial interrelacionada con las otras dos grandes funciones de

producción y finanzas.

Relación entre el marketing y las funciones de producción y finanzas:

A mayores gastos mercadotécnicos, mayores ventas.

De las ventas esperadas dependen los gastos de fabricación y las necesidades de inversión.

La diferencia entre estas tres funciones y el volumen de negocio previsto, determina el

beneficio y el volumen de autofinanciación previsto.

El resto de necesidades financieras habrá de obtenerse con otras fuentes de financiación.

Actualmente, es preciso el empleo de un método científico basado en instrumentos objetivos deinvestigación y medida para la toma de decisiones, cuyos campos de aplicación son:

1) Obtención de información y elaboración de previsiones para decidir utilizando técnicas de

análisis estadístico y económico (sondeos, estudios de motivación,...).

2) Previa prueba de decisiones alternativas mediante técnicas de verificación parcial (Ej. prueba del

producto, del envase, de la marca, etc.) y total (Ej. mercado de prueba, estadísticas, paneles, etc.).

3) La toma de decisiones, con escasos instrumentos de investigación disponibles.

4) El control posterior a la ejecución de las decisiones, determinando las desviaciones existentes

entre su cumplimiento y en la consecución de los objetivos propuestos. Analizándolas, puede

surgir la necesidad de ampliar la información, modificar las decisiones, realizar nuevas pruebas,

surgiendo así el sistema de retroalimentación.

La información de partida en marketing es de dos tipos:

1) Se refiere a las necesidades insatisfechas del mercado

2) Constituido por las limitaciones financieras, técnicas y comerciales de la empresa.





Cada decisión constituye información adicional que limita las decisiones siguientes, así:

La política de distribución, se determina sobre la base de las limitaciones de la empresa y de la

red de distribución y a las necesidades y características del mercado tomado como objetivo.

La política de promoción y publicidad, condicionada por el mercado, limitaciones comerciales

y publicitarias de la empresa, las características del producto y el tipo de distribución.

La política de precios, esta condicionada a todas las limitaciones y características, junto las

limitaciones financieras de la empresa.

Combinando las cuatro políticas (producto, distribución, promoción y precios), la empresa ha de

conquistar el mercado-objetivo. A esto se le denomina "marketing-mix ".

A una combinación de las cuatros políticas se le denomina marketing-mix o mezcla comercial y, en

sentido abstracto, una vez que se ha seleccionado un segmento del mercado, el principal problema

que se presenta es determinar la mezcla comercial óptima, es decir aquella combinación que optimice la

consecución del mercado, habida cuenta de las limitaciones provenientes del propio mercado y de la

escasez de recursos financieros técnicos y comerciales de la empresa.

Bajo este concepto existen los siguientes principios:

Principio de restricción en la toma de decisiones. Constituyen limitaciones a corto plazo, como

la "imagen de la empresa", su propia especialización o sus actuales medios tecnológicos.

Principio de interdependencia. Las decisiones tomadas en las cuatro políticas son

interdependientes entre sí.

Principio de secuencia. Las decisiones se deben tomar de forma secuencial y la prioritaria es la

selección de un mercado-objetivo al que dirigir las acciones mercadotécnicas.

Principio de retroacción. La toma de unas decisiones obliga frecuentemente a la revisión de

otras anteriores.

Principio de control. Del análisis de las desviaciones entre los planes y los datos reales

posteriores se puede deducir la necesidad de iniciar de nuevo todo el proceso o de revisar alguna

decisión.

El marketing comporta la toma de decisiones cuantitativas ( Ej. fijación del presupuesto destinado a

actividades de marketing) y cualitativas (Ej. selección de medios y soportes publicitarios).





X V I II .4 . C L A S E S D E M E R C A D O

La clasificación de mercados más generalizada en Economía es la siguiente:

Muchos Pocos Uno

MuchosMercado competencia

perfectaOligopolio Monopolio

PocosOligopsonio (oligopolio de

demanda)Oligopolio Monopolio

UnosMonopsonio (monopolio de

demanda)Monopsonio limitado Monopolio bilateral

Demandantes

Oferentes

Otras clasificaciones que tienen interés en marketing son las siguientes:

Según el grado de elaboración del producto: se distingue entre mercados de productos primarios, productos semielaborados , bienes manufacturados y servicios.

Desde una perspectiva temporal se distingue entre mercado pasado, presente y futuro.

Según las posibilidades de expansión empresarial se habla de mercado actual, mercado

potencial y mercado tendencial .

Según quienes sean los adquirientes del producto, se distingue entre mercados de

mayoristas, de minoristas y de consumidores.

Según sean las características y los motivos de compra de los consumidores finales, se

distingue entre mercados de consumo y mercados industriales.

Esta última clasificación es del mayor interés en marketing. Se basa en el uso final a que se va a destinar

el producto. Un mismo producto puede ofertarse en uno u otro mercado.

Los mercados de consumo pueden serlo de consumo inmediato, de consumo duradero, o de servicios.

X V I II .5 . L A F U N C I Ó N D E D E M A N D A A C O R T O P L A Z O Y S U S

E L A S T I C I D A D E S

El precio, la venta personal y algunas variables promocionales, como la publicidad y la promoción

de ventas, son variables a corto plazo, que en su mayoría, se dejan sentir en las ventas de forma inmediata

o en un periodo de tiempo no demasiado amplio. A corto plazo el producto y la distribución

son constantes.

Así, la función de demanda relaciona la cantidad demandada con estas variables.

q = q (p, F, A) Siendo:





q cantidad demandada

p precio

F venta personal A promoción, publicidad

Conociendo el valor de esta función, podríamos determinar el efecto que una variación en una de

estas variables tendría sobre la cantidad demandada.

A las ratios que, miden, por cociente, el tanto por uno de modificación de la demanda sobre el tanto por

uno de variación de la variable que provoca aquella modificación, se les denomina coeficientes de

elasticidad.

La elasticidad de la demanda respecto a la fuerza de ventas (F) Respecto a la promoción

q

F

F

ql F

q

A

A

ql A

Si es respecto al precio, se le añade un signo negativo, pues al aumentar el precio, disminuye la demanda,

quedando:

q

p

p

ql p

Si se toman variaciones infinitesimales se obtiene:

q

F

F

ql F

q

A

A

ql A

q

p

p

ql p

Las funciones de demandas exponenciales del tipo:321 bbb F Akpq tienen elasticidades constantes

cualesquiera que sea los valores de las variables, y son: lp = -b1; lA = b2; lF = b3

X V I I I. 6 . L A O P T I M I Z A C I Ó N D E L P R E S U P U E S T O

M E R C A D O T É C N I C O Y S U C O N T R O L .

Se trata de un planteamiento a corto plazo en el que se consideran constantes el coste variable unitario de

producción y de distribución y los costes fijos por ambos conceptos, siendo las variables con las que se

intenta incidir en la demanda: el precio, la venta personal y variables promocionales como la promoción

de ventas y la publicidad.





XVIII.6.1. LA OPTIMIZACIÓN DEL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO A CORTO PLAZO.

Supongamos que la empresa se encuentra en un mercado de competencia monopolística, y que la función

de demanda a corto plazo es: q = q (p, F, A). Si se trata de maximizar la demanda, los niveles óptimos

habrán de cumplir la condición necesaria de que sean nulas las derivadas parciales de q respecto a p, a F y

a A.

Si se trata de maximizar el ingreso, /, habrá de formularse la función: / = p • q = p • q (p, F, A), en el

óptimo se habrá de cumplir la condición necesaria de que sean nulas las derivadas parciales de / respecto a

p, a F y a A.

Cuando de trata de maximizar el beneficio B, se ha de formular la función: F AC qc pq B F v

donde cv es el coste variable unitario de producción y distribución, y CF son los costes fijos, también de producción y distribución. Hallando las derivadas parciales de B respecto a p, a F y a A, tenemos:

Precio óptimo:v

p

p cl

l p

1

v p c p

pl

Óptimo de gastos en fuerzas de ventas: pq

F l l p F

Óptimo del gasto en promoción: pq A

l l p A

De las expresiones anteriores se obtiene: pq

l

A

l

F

l p A F

Muchas empresas establecen sus presupuestos anuales de promoción y venta personal como una

proporción fija de su volumen de ventas anual en unidades monetarias. En tal caso, según los resultados

obtenidos anteriormente, resulta evidente que las proporciones óptimas son, para cada una de lasvariables:

p

A

l

l

pq

A y

p

F

l

l

pq

F y la proporción óptima para el conjunto de ambas será:

p

F A

l

l l

pq

F A

XVIII.6.2. EL CONTROL DEL PRESUPUESTO MERCADOTÉCNICO.

La desviación entre el beneficio neto de costes fijos (BN) real y el previsto será DT = BNr- BNS, donde r

(real) y s (previsto).





Al no haber diferencias entre los costes fijos reales y los presupuestados, las únicas diferencias que se

pueden dar entre el beneficio neto real y el presupuestado han de venir de las diferencias en el beneficio

bruto, y éste es el que debe ser objeto de control. Estas desviaciones pueden producirse porque el n° de

unidades vendidas fue diferente que el previsto o porque el margen de beneficio conseguido con cadaunidad se ha desviado respecto a lo presupuestado.

Desviación en precios

Dp= qr (pr - ps)Desviación márgenes

DM= qr (mr - ms) Desviación en costes

DC= qr (cvs - cvr )

Desviación en cuotas

DK= msQr (tr - ts)

Desviación total

DT = qr mr - qsms

Desviación en cantidades

DQ= ms (qr - qs)Desviación en el tamaño del

mercado

DG= msts (Qr - Qs)

X V I II .7 . E S T IM A C I Ó N Y P R E V IS IÓ N D E L A D E M A N D A

Para prever las ventas es precisa la utilización de técnicas y modelos de previsión. Además, la empresa

puede influir en la evolución de las ventas a través de distintas políticas mercadotécnicas, por lo que no es

suficiente prever la evolución espontánea del mercado sino que hay que determinar la reacción o respuesta

de éste a sus acciones.

Los modelos de previsión pueden ser clasificados con arreglo a distintos criterios:

Según su horizonte:

Modelos de previsión a corto plazo: los factores son coyunturales

Modelos de previsión a medio plazo: los factores son estructurales

Modelos de previsión a largo plazo: los factores son variables, en el entorno puede haber

cambios sociales, políticos

Según los datos que se utilizan:

Modelos basados en opiniones o intenciones de consumidores, vendedores o expertos. Corto

Plazo.

Modelos de extrapolación de datos históricos. Corto Plazo.

Modelos explicativos, que tienen en cuenta otros factores, además del tiempo.





XVIII.7.1. MODELOS DE EXTRAPOLACIÓN.

Se basan en la observación de tendencias regulares en el pasado y en la hipótesis de que se mantendrán en

el futuro. En la evolución de las ventas se pueden distinguir hasta cuatro componentes:

1) La tendencia (T), para un periodo suficientemente amplio.

2) Las variaciones periódicas y estacionales (E), inferiores al año.

3) Las variaciones cíclicas (C), dependiendo de la coyuntura económica.

4) Las variaciones accidentales (A), dependen de circunstancias momentáneas y esporádicas.

Para predecir las ventas sería preciso determinar:

1) Los cuatro componentes.

2) La forma en que se combinan para ofrecer como resultado un determinado valor de las ventas,

siguiendo una hipótesis aditiva: (V = T+E+C+A), o bien una hipótesis multiplicativa, si es el

producto la forma en que se conjugan: (V = T*E*C*A).

XVIII.7.2. MODELOS EXPLICATIVOS.

Las variables explicativas pueden ser de dos tipos:

1) Variables exógenas: o independientes de la voluntad de la empresa. (Ej. tamaño de la población,

renta de los consumidores, los precios de los productos de la competencia, etc.).

2) Variables de acción: o dependientes de la voluntad de la empresa. (Ej. precio de los productos,

importe del presupuesto publicitario, los precios de sus productos, etc.).

Los modelos que sólo incorporan variables exógenas se utilizan para prever la evolución espontánea del

mercado.

Los modelos que incorporan variables de acción se utilizan para prever las reacciones del mercado ante

las distintas acciones alternativas de la empresa.

Las relaciones existentes entre las ventas y las variables explicativas se estiman sobre la base de datos

pasados.





X V I II .8 . L A P R E V IS IÓ N D E C U O T A S D E M E R C A D O Y L A S C A D E N A S

D E M A R K O V

La cuota de mercado es la proporción que del mercado total disponible ha obtenido una empresa, unamarca, un producto, una línea de productos o un Ítem, en general.

Se denomina vector de estado de un periodo a aquel cuyos elementos son las cuotas de mercado

conseguidas por los productos en ese periodo.

Un modelo de extrapolación de cuotas es el basado en las cadenas de Markov: si en un mercado

compiten "N" marcas y en el periodo pasado, (período 0), sus cuotas de mercado, en tantos por uno,

fueron p1 (0), p2 (0),.... p N (0), el vector de estado correspondiente a ese período será:

P(0)=[Pl (0)p2(0)...p N(0)].

Los elementos de los vectores de estado no pueden ser inferiores a cero ni superiores a uno y

han de totalizar la unidad.

Los elementos de la matriz de transición formada por los distintos valores p11, p12... P1N, también

han de ser mayores de cero y menores de uno e igualmente tienen que totalizar la unidad.

La cadena de Markov es asíntoticamente ergódica cuando la potencia de la matriz de transición es otra

matriz que tiene límite cuando N tiende a infinito.



I NVESTIGACIÓN DE M ERCADOS : S EGMENTACIÓN Y E XPERIMENTACIÓN C OMERCIAL


XIV. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS:

SEGMENTACIÓN Y EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL



I NVESTIGACIÓN DE M ERCADOS : S EGMENTACIÓN Y E XPERIMENTACIÓN C OMERCIAL XIX-1


XIX. INVESTIGACIÓN DE M ERCADOS, SEGMENTACIÓN Y

EXPERIMENTACIÓN COMERCIAL

X IX .1 . L A I N V E S TI G A C I Ó N C O M E R C IA L :

La investigación comercial o investigación de mercados es la consecución y análisis de la información

precisa para la toma de decisiones y su control.

Esta investigación tiene un coste, por lo tanto esta investigación será tanto mas amplia cuanto mayor

pueda ser la pérdida en que se puede incurrir en caso de error.

La información necesaria para la investigación se puede conseguir de fuentes internas o externas:

Internas: Datos localizados en la propia empresa, tales como estadísticas sobre volúmenes

periódicos de ventas y su distribución, sobre costes y resultados de políticas alternativas de

promoción y distribución, datos de las ventas ante distintas políticas de precios...

Externas: Las primeras fuentes externas que se deben consultar son las estadísticas e informes

elaborados por organismos públicos y privados que son de libre disposición (Información externa

secundaria). Estos datos externos tienen como ventaja el bajo coste y la rapidez de su disposición.

Sin embargo estos datos, en ocasiones, adolecen de baja fiabilidad y excesivo retraso en suelaboración.

Cuando los datos encontrados mediante los métodos anteriores no son suficientes es preciso recogerlos de

la propia fuente primaria y posteriormente elaborarlos para que resulten adecuados a las necesidades del

decisor. En marketing la principal fuente de datos primarios externos es el mercado.

Las características de investigación dependerán del objetivo inmediato que se persigue, y que puede ser:

Una mera descripción del objeto investigado. (P.ej. un segmento del mercado)

La previa contrastación de una o varias hipótesis de decisión

La explicación y determinación de la relacion existente entre varias ventas y el precio o la

publicidad.

La predicción de futuros valores de divisas variable.

El control de la ejecución de decisiones y sus resultados.

El proceso de desarrollo generalmente aplicable es el siguiente:

Fig 15.1 pag461 y fig 15.2 pag. 462





Las investigaciones pueden ser realizadas por miembros de la propia organización o por consultores

externos. Estos últimos carecen del conocimiento interno de la empresa, pero por otro lado parten de una

visión más objetiva e imparcial del problema. Además, el coste de los servicios externos suele ser inferior,

Tamaño de la muestra:

Existen procedimientos estadísticos para determinar el tamaño optimo de la muestra. A medida que este

se incrementa, aumenta el coste de investigación y el tiempo que requiere. Por otra parte a partir de cierto

tamaño se necesitan grandes incrementos de la misma para conseguir pequeños aumentos de la fiabilidad.

Métodos de selección de muestras:

Muestreo aleatorio simple: Se seleccionan los elementos totalmente al azar. Primero se numeran y luego

mediante cualquier método de generación de números aleatorios se seleccionan.

Muestreo aleatorio sistemático: Parecido al anterior, pero solo se selecciona el primer elemento al

azar(n1), el resto se seleccionan tomando intervalos de una dimensión igual al (tamaño población / tamaño

muestra)

Muestreo aleatorio estratificado: Se divide primero la población en grupos o estratos (nivel de renta,

edad, sexo...) y luego a cada grupo se aplica uno de los dos métodos anteriores.

- Afijación proporcional : Se hace una regla de tres para que cada grupo en la muestra tenga el

mismo peso que en la población total.

ii N N

nn Donde

n=n1+n2+..+nm = nº de elementos de la muestra

N=N1+N2+..+Nm = nº de elementos del estrato

-Afijación por igual: Se selecciona un tamaño de muestra igual para cada grupo.

n1=n2=n3=...=n/m

- Afijación óptima: El reparto es proporcional al tamaño de la población de cada estrato y a la

desviación típica de la variable del estrato.

mmiii S N S N S N

nS N n

..2211

i=1,2...m

Donde Si es la desviación típica del estrato i.





- Afijación óptima con costes variables: El tamaño de la muestra i es directamente proporcional

al tamaño de su población Ni e inversamente proporcional a la raíz cuadrada del coste Ci de

obtención de información de un elemento del estrato.

2/12/1222

2/1111

2/1 /..// mmmi

iii C S N C S N C S N

n

C

S N n

- Polietapico: Los estratos se dividen en nuevos estratos que pueden ser objeto de una nueva

subdivisión y así sucesivamente.(ej. los barrios pueden dividirse en manzanas de casas, y estas

en edificios y... )

-Muestreo por cuotas: A los entrevistadores se les asigna un numero de personas a encuestar,

divididas en cuotas establecidas en base a cualquier criterio de segmentación (sexo, edad...) yson lo propios encuestadores los que seleccionan a las personas a entrevistar.

X IX .2 . L A E X PE R IM E N T A C IÓ N C O M E R C IA L .

La experimentación comercial consiste en probar un determinado procedimiento y luego estudiar las

consecuencias. Por ejemplo para estimar la influencia que tiene el precio en las ventas se podría

experimentar modificando el precio en unos lugares en concreto y viendo luego si las diferencias en

ventas son significativas.

Para evaluar esas diferencias se utiliza el análisis de la varianza que permite determinar la existencia de

efectos de ciertos factores sobre una variable.

Se denomina dispersión total (o variabilidad total) a la existente entre cada uno de los datos de la tabla y

la media general.

Se denomina dispersión residual a la que se produce en los diversos periodos de los establecimientos

respecto a las medias de cada uno de ellos.

Dr = dispersión residual = A-B

Df = dispersión factorial = B-C

Dt = dispersión total = A-C

Donde A=

n

t tk

m

k

X 1

2

1

B=

m

k k X n

1

2





C= 2)( X n FIG 15.5 pag. 479

Si la variabilidad factorial fuera significativamente superior que la residual se podria concluir que existe

un efecto diferencial debido a la variable explicativa o controlada del experimento. Se calcula elestadístico F y con ayuda de las tablas estadísticas apropiadas (Ver apéndice tablas) se verifica si el

cociente entre la dispersión factorial y la dispersión residual es significativamente superior a la unidad.

Estadístico2

2

r

f

S

S F

Cuasivarianza factorial1

2

m

DS f

f

Cuasivarianza residualm N

DS r

r

2



E L M ÁRKETING-MIX . D ISTRIBUCIÓN C OMERCIAL


XX. EL MÁRKETING-MIX. DISTRIBUCIÓN

COMERCIAL



E L M ÁRKETING-MIX . D ISTRIBUCIÓN C OMERCIAL XX-1


XX. EL PRODUCTO Y EL PRECIO

X X . 1 . I N T R O D U C C I Ó N

Como se sabe cuatro políticas que configuran el marketing-mix:

Política de Producto.

Política de Distribución.

Política de Promoción y Publicidad

Política de Precios.

Este tema se centra en el estudio del producto y del precio.

La política de productos comprende decisiones relativas a la creación de productos nuevos, modificación

de los existentes, determinación de la combinación de productos óptima para la empresa, eliminación de

productos, decisiones sobre marcas y envases, etc. Algunas de estas decisiones comprometen a la empresa

durante largos periodos de tiempo y su propia imagen resulta en buena medida determinada por sus

productos.

Sin embargo, el precio es una variable caracterizada, en muchos casos, por la elevada velocidad con la que

se puede intervenir sobre él, y por la rapidez de sus efectos sobre las ventas.

X X . 2 . E L CO N C E P R O D E P R O D U C T O , L A D I F E R E N C IA C I Ó N Y E L

P O S I C I O N A M I E N T O D E L A S M A R C A S .

Bajo el punto de vista de marketing lo que la empresa vende y el consumidor adquiere es la esperanza de

obtener un beneficio: satisfacer necesidades y deseos. Por consiguiente, un producto viene definido por

los atributos que el consumidor considera que tiene.

Se denomina producto diferenciado a aquel que se distingue del resto según la percepción del

consumidor. La diferenciación puede basarse en atributos físicos o no, y generalmente a la diferenciación

del producto le acompaña una diferenciación en las estrategias mercadotécnicas y en los medios para su

identificación (marca y envase). En ocasiones la diferenciación no afecta al producto, sólo al envase,

marca y políticas de promoción y distribución.

Se denomina posición de la marca a la situación que ocupa en relación a las demás marcas, según los

atributos que los consumidores perciben de ellas.





X X . 3 . E L C IC LO D E V I D A D E L P R O D U C T O

El ciclo de vida de un producto representa su demanda durante su permanencia en el mercado.

Generalmente se distinguen las etapas siguientes:

Introducción o lanzamiento: el crecimiento de las ventas es lento pues aunque en general hay pocos

competidores, la mayoría de los consumidores aún no lo han probado. La promoción deberá ser elevada,

la distribución reducida y los costes de producción elevados. El precio de venta suele ser elevado dada la

escasa competencia, o bien bajo si se quieren aumentar las ventas para reducir el coste de producción

unitario. El beneficio suele ser reducido en esta etapa.

Crecimiento: a medida que el producto va siendo más conocido, si satisface al mercado, las ventas

comienzan a crecer sustancialmente, lo que por otra parte atrae a la competencia. A través de ladiferenciación se busca penetrar en nuevos segmentos. Los gastos en promoción siguen siendo elevados,

pero en relación a las ventas, menores que en la etapa anterior. Al aumentar la producción, los costes

unitarios se reducen y es posible reducir algo los precios.

Madurez: el crecimiento de las ventas se reduce y éstas se estabilizan, al igual que los costes y por

consiguiente el beneficio. Demanda y beneficios generados dependen del aumento de la población y de la

coyuntura económica más que de acciones de la empresa. Los consumidores tienden a un comportamiento

repetitivo por que ya conocen el producto. Para prolongar esta fase, ha de procurarse el acceso a nuevos

mercados, aumentando con ello el número de consumidores. Para hacer frente a la competencia en cada

segmento, la empresa puede desarrollar estrategias de marcas múltiples que compitan entre sí y con las

empresa competidoras.

Declive: las ventas descienden decido a los cambiantes deseos de los consumidores y/o a la introducción

de nuevos productos sustitutivos. Al reducir la producción el coste unitario se incrementa y el beneficio

por unidad vendida se reduce. Para hacer frente a esta situación se puede optar por incrementar los precios

si la fidelidad del cliente es elevada, o bien modificar el producto antes de que las ventas empiecen a caer.

Si lo anterior no es posible habrá que retirar el producto del mercado, pero dado que los recursos de la

empresa son limitados, la retirada debe realizarse en el momento en qie se haya desarrollado un nuevo

producto más rentable en el que emplearlos.

X X . 4 . L A C R E A C IÓ N D E N U E VO S P RO D U C T O S

Del éxito o fracaso de esta decisión depende la rentabilidad empresarial y la supervivencia y crecimiento

de la empresa o su fracaso, pues frecuentemente se requieren fuertes inversiones en diseño, desarrollo e

introducción en el mercado.





En ocasiones serán interesantes productos cuya rentabilidad no sea muy alta, pero que al incorporarse a la

cartera de productos de la empresa, reducen el nivel de riesgo soportado por la misma. Diversificando

entre productos que reaccionan de forma distinta a las diversas circunstancias económicas es posible

reducir el riesgo de la actividad empresarial y procurar una evolución estable.

Una línea es un conjunto de productos agrupados por ciertas características que pueden ser de

tipo técnico o comercial. Su profundidad es el número de productos o referencias que la integran.

La gama de productos está formada por el conjunto de líneas y su amplitud de líneas que la

forman.

Se denomina longitud al número total de productos o ítems de la empresa.

Etapas de la planificación y desarrollo de un producto:

Búsqueda de ideas: pueden provenir del interior o del exterior (distribuidor, clientes…) de la empresa.

En ocasiones se crean grupos de creatividad que utilizan técnicas como el brainstorming , en la que un

grupo de entre 5 a 10 personas dicen cuantas ideas les vienen a la cabeza, y después tratan de asociarlas,

realizando finalmente una evaluación de todas ellas.

Selección de ideas: las ideas no rechazadas por irrealizables o carentes de valor, se someten a un somero

análisis para determinar si pueden ser realizadas con los medios técnicos, financieros y comerciales de la

empresa y para estudiar su viabilidad en el mercado. Las ideas que superan este análisis se evalúan enrelación a una base de criterios.

Análisis de viabilidad: posteriormente las ideas pasan por un procesos de selección y evaluación

económica, que requiere de previsiones de ventas, precios y costes, por lo que en él también interviene las

tres perspectivas: financiera, mercadotécnica y de producción.

Desarrollo del producto: los conceptos aceptados por el consumidor (en base a test realizados) y

realizables con los medios de la empresa, se materializan en prototipos que asu vez son sometidos a

nuevos análisis técnicos, comerciales y financieros. Se especifican y seleccionan los métodos de producción, costes de fabricación, color del producto, envase…

Prueba del producto: los prototipos alternativos son sometidos al juicio de los consumidores, a algunos

de los cuales se les realizan test de percepción (como los test de envasado y presentación), test de

aceptación y test de utilización.

Comercialización: si los resultados de las pruebas resultan favorables, el producto es comercializado y

comienza la fase de introducción de su ciclo de vida.





X X .5 . L A I D E N T I F IC A C I Ó N D EL PR O D U C T O . M A R C A S , E N V A S E S

Y E T I Q U E T A S .

La marca identifica y permite el reconocimiento y diferenciación del producto por una palabra, un

nombre, un símbolo, un diseño, o una combinación de tales signos. El nombre de la marca es la parte de

la misma que puede pronunciarse, el distintivo de la marca, es la parte que puede recordarse, pero no

pronunciarse (símbolo, diseño, color) y la marca registrada es la parte de la marca legalmente protegida.

Se denomina marca de familia a la que es común a varios productos de la misma empresa y marca

individual a la que es utilizada por un solo producto. Una empresa puede tener varias marcas, sean

individuales o familiares, diferenciándose, así, los productos por calidades, precios o cualquier o cualquier

otro atributo real o aparente.

Marcar individualmente un producto nuevo permite desvincular la reputación de otros a la aceptación de

aquél. Sin embargo, si se tiene gran confianza en el producto reciente y los anteriores cuentan gran

prestigio, es ventajoso realizar una extensión de la marca, para extender el prestigio al nuevo producto.

Además permite realizar promoción y publicidad comunes.

Cualidades deseables en una marca:

Fácil de recordar, identificar y pronunciar por lo que suele ser preferible que el nombre sea

corto.

Que sugiera algo sobre los atributos del producto y sobre los beneficios que el consumidor

pueda obtener de él.

El envase debe atraer la atención, y al igual que la marca, ha de sugerir algo sobre los atributos del

producto y sobre los beneficios que el consumidor obtendrá de él.

Si la empresa desea diferenciar sus productos puede diseñar envases distintos para cada uno de ellos. En

otras ocasiones puede interesar que el cliente asocie entre sí diversos productos de una misma línea, lo quese facilita dotándoles de envases idénticos o semejantes.

Por consiguiente los objetivos del envase son contener , proteger , promocionar y diferenciar el producto.

La etiqueta de la marca puede ser un elemento importante de promoción e identificación del producto,

especialemente cuando no se utiliza envase. En este caso la etiqueta cumple algunas de las funciones de

éste y puede determinar preferencias muy acusadas entre los consumidores.

La etiqueta informativa proporciona datos sobre el fabricante o vendedor y las características de uso o

consumo del producto.





X X . 6 . L A D E C I S IÓ N D E D E T E R M IN A CI Ó N D E P R E C I O S Y S U S

L I M I T A C I O N E S

En las decisiones de precios los datos internos más relevantes son los costes empresariales, y lasinterrelaciones entre la política de precios y las restantes políticas de marketing-mix.

Los datos externos más relevantes que han de tenerse en cuenta se refieren a las limitaciones legales que

pueden afectar a los precios de algunos productos, el comportamiento previsible de la demanda y de los

consumidores ante las variaciones de los precios, y la actuación de la competencia.

XX.6.1. COSTES Y PRECIOS

Existen dos tipos de costes:

Costes fijos o cargas de estuctura, que no se modifican con el volumen de producción.

Costes variables que sí varían con el nivel de actividad.

Para que la empresa obtenga beneficios y sobreviva, el conjunto de sus productos ha de generar unos

ingresos suficientes para cubrir sus costes.

XX.6.2. LIMITACIONES LEGALES Y GUBERNAMENTALES

La empresa no estatalmente libre en la fijación de los precios. En el sistema de economía social demercado, diversas normas de rango legal y administrativo, como las de defensa de la competencia, las de

intervención de precios o las de imposición directa, limitan o influyen en los precios finales de venta al

consumidor.

XX.6.3. LA DEMANDA Y EL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR ANTE LAS

VARIACIONES DE PRECIOS

Se denomina curva de demanda a la que relaciona la cantidad demandada con el precio del producto.

Existen productos cuya demanda se incrementa con el precio, como algunos bienes de lujo en los que el

consumidor puede sentir satisfacción pagando un precio elevado. Los denominados bienes Giffen, el

volumen de compras se reduce al disminuir el precio.

La elasticidad de la demanda/precio se denomina al cociente entre en que se modifica la demanda y la

proporción de variación del precio:

p p

qqe

/

/





Donde q es la cantidad demandada y p es el precio.

La elasticidad en un punto es la derivada de la función de demanda multiplicada por el cociente entre el

precio y la cantidad correspondiente a ese punto, y todo ello cambiado de signo:

q

p

dp

dqe

En las zonas de la curva donde la elasticididad es superior a la unidad, se dice que la demanda es elástica,

y reduciendo el precio se produciría un incremento en la cantidad demandada en proporción superior que

el descenso del precio, por lo que los ingresos )( q p se incrementarían. Si por el contrario la elasticidad

es inferior a uno, la demanda es inelástica y convendría aumentar el precio del producto para maximizar

el beneficio.

La elasticidad es normal cuando es igual a 1. Las modificaciones de precios producen variaciones

proporcionalmente iguales en la demanda.

XX.6.4. COMPETENCIA Y PRECIOS

Las empresas tratan de evitar una “guerra de precios” que afecte a los resultados económicos de todas

ellas. Para competir suelen centrarse en otras variables como la promoción, la publicidad, los servicios

postventa, etc.

La competencia es uno de los principales factores que influyen en la elasticidad de la demanda de las

marcas concurrentes. En una situación de competencia perfecta, la demanda de cada marca será

infinitamente elástica.

X X . 7 . O B JE T I V O S D E L A P O L ÍT IC A D E P R E C I O S

Los objetivos perseguidos en la fijación de precios han de ser congruentes con las metas generales de la

organización empresarial. Tales objetivos suelen hacer referencia a:

El beneficio o la rentabilidad (beneficio/capital o benericio/ventas).

En la maximización de ventas se fija un nivel mínimo aceptable de beneficio y se trata de maximizar el

volumen de ventas. La expansión de ventas comporta la ampliación del negocio.

Con el aumento de la cuota de mercado se trata de desplazar a la competencia, incrementando la

participación de la empresa en el mercado.





Seguimiento al líder: para evitar la guerra de precios, diversas empresas seguidoras adoptan como

indicador el precio fijado por la empresa líder, modificando sus precios en el momento en el que ésta lo

hace y en la misma proporción, aproximadamente.

Consideraciones de índole ética y social: los precios se fijan con relación a las posibilidades de pago de

los consumidores.

Estrategia de imagen: por ejemplo, algunas empresas fijan precios altos a sus productos tras haber

comprobado que los consumidores del segmento al que se dirigen priman ante todo la calidad e

identifican calidad y precio.

X X . 8 . A L G U N O S M É T O D O S D E D E T E R M IN A CI Ó N D E PR E C IO S

XX.8.1. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA MAXIMIZACIÓN DEL BENEFICIO

T T C I B

Donde IT son los ingresos totales y CT son los costes totales. EL óptimo, si existe, será el valor del precio

para el que la primera derivada se iguala a cero. Para asegurar que se trata de un máximo, se habrá de

calcular la segunda derivada del beneficio, que deberá ser inferior a cero.

XX.8.2. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LOS COSTES

Muchas empresas establecen los precios de sus productos calculando el coste medio y aplicando sobre

éste cierto porcentaje de beneficio.

XX.8.3. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN EL PUNTO MUERTO

El punto muerto o umbral de rentabilidad es aquel volumen de ventas que permite recuperar los costes

fijos del periodo y los costes variables correspondientes a tal volumen de ventas:

v

F

c pC X

A partir de ese nivel de ventas (X9), el margen bruto unitario (p - cv) de las siguientes unidades vendidas

coincide con su beneficio unitario pues los costes fijos ya fueron cubiertos por las unidades anteriores. En

cualquier caso para que un producto genere margen, su precio ha de ser mayor que su coste variable

unitario. Por ello a este último se le denomina también precio mínimo.

Al precio que hace que el beneficio total generado por el producto durante un ejercicio sea nulo se le

denomina precio técnico.





XX.8.4. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA RENTABILIDAD

Una empresa puede tratar de fijar el precio de su producto de forma que se asegure cierta rentabilidad

económica o financiera.

XX.8.5. LA FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA PERCEPCIÓN DE LA RELACIÓN

CALIDAD/PRECIO

Ciertos productos se encuentran sometidos a precios mínimos, por debajo de los cuales los consumidores

los asocian a una baja calidad y no los adquieren, y a precios máximos, por encima de los cuales no se

compran por ser considerados excesivamente caros. El precio óptimo será aquel para el cual el producto

es aceptado por el mayor número de consumidores.

X X . 9 . A L G U N A S E S T R A T E G I A S D E P RE C I O S

Los precios promocionales bajos pueden utilizarse para introducir un producto nuevo en el mercado,

revitalizar el interés por un producto antiguo o introducirlo en un nuevo segmento.

En la estrategia de líneas de precios se fija un número limitado de precios con objeto de simplificar la

decisión del consumidor y crear una imagen concreta fácilmente perceptible.

Los precios psicológicos son los que se fijan atendiendo a la reacción psicológica del consumidor. Ej. 899

frente a 900 o 999 frente a 1.001 (3 dígitos frente a 4).

En la estrategia de precios flexibles, frecuente en mercados industriales, los clientes con cierta antigüedad

o con gran volumen de compra, reciben mejores precios que los demás.

En ocasiones sobre los precios de lista (o de catálogo), se aplican descuentos por pronto pago, volumen

de compras, de temporada...

El precio final percibido por el proveedor y el abonado por el cliente resultan afectados por las cláusulas

de referencia geográfica de los precios. El vendedor deja la mercancía en el medio de transporte siendo

cuenta del comprador el gasto de transporte desde ese momento, así como el riesgo de que la mercancía

resulte dañada con posterioridad.

X X .1 0. D I FE R E N C I A C IÓ N Y D I S C R I M IN A C IÓ N D E P RE C IO S

Algunas de las estrategias mencionadas anteriormente constituyen formas de diferenciación y

discriminación de precios, que consiste en aplicar precios diferentes a distintos clientes o marcas, o en

diversos lugares o momentos del tiempo.




Resúmenes 2006/2007. Administración de Empresas.

La discriminación de precios puede conducir a unos beneficios superiores que si se sigue una estrategia de

precio único. (Ver actividad 11 pg.518).

X X .1 1. C A N A L D E D I S TR IB U C I Ó N Y P R E CI O S

Por regla general cuanto más largo es el canal, es decir a medida que el número de intermediarios entre

productor y consumidor es mayor, el precio final de un producto también lo es y la posibilidad de control

de la variable fundamental de la política de precios (precio) se reduce.

Sin embargo si el canal es muy corto, la empresa fabricante puede tratar de controlar el precio final del

producto.

En caso de que un intermediario realice funciones que hasta el momento realizaba otra empresa (pej. elfabricante) y a unos coste más bajos más bajos que ésta, el precio final del producto puede resultar más

reducido.

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