Innovacion inversa

InnovaciónInnovaciónInversaInversa


Semanas Internacionales

de Desarrollo DirectivoMadrid, julio de 2010



Semanas internacionales de Desarrollo Directivo

Empresa y Tecnología

Innovación InversaInnovación Inversa

Semanas internacionales de Desarrollo Directivo

Empresa y Tecnología

Innovación InversaInnovación Inversa







Ing. Jorge Horita

Colaboradores:Ing. Mariana CalArq. Valeria SerranoLic. Alberto Terlato



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IntroducciónIntroducción

Tendencia clara de crecimiento de la participación de los países emergentes en el PBI mundial

Amesetamiento del crecimiento económico en los países desarrollados

Amenaza potencial de innovaciones disruptivas provenientes de países emergentes o en desarrollo

Amenaza de nuevas formas de innovación, por ejemplo la “Innovación Institucional”, que posibilitan ofertas más flexibles, escalables, etc.

Oportunidad para los países emergentes: una de nuestras debilidades sistémicas se transforma en fortaleza?



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Tipos de InnovaciónTipos de Innovación

Académicamente hoy se apunta a 2 tipos de innovación diferentes entre sí: la Incremental y la Radical.

La primera de ellas se caracteriza por ser más rápida y menos riesgosa de obtener, pero no garantiza la competitividad futura de la empresa.

Por contrapartida la segunda altera el juego competitivo pudiéndose convertir en un activo estratégico, es decir crea ventajas competitivas más sostenibles en el tiempo.

Lo adecuado es tener una combinación de ambas y asumir que se deben gestionar de formas diferentes.



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Innovación Inversa: PremisasInnovación Inversa: Premisas1ª Premisa: El modelo que las empresas industriales han seguido por décadas – desarrollar productos de alta calidad en casa matriz y luego adaptarlos para otros mercados en el mundo – no será adecuado en mercados saturados en los países ricos (ej. telefonía celular)

2ª Premisa: A fin de sintonizar mejor oportunidades en los mercados emergentes y más tarde en segmentos de los mercados desarrollados, las empresas deben aprender innovación inversa: desarrollar productos en países emergentes y luego distribuirlos globalmente

3ª Premisa: Las multinacionales necesitan los dos enfoques, si bien en ciertas situaciones esto puede generar conflictos.

Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan, and Chris Trimble,“How GE Is Disrupting Itself”, Harvard Business Review



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Evolución de la InnovaciónEvolución de la Innovación

Fase 1

Décadas 50-60

Globalizarpresencia enel mercado



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Fase 1

Décadas 50-60


Fase 2

Décadas 70-80

Globalizarbase derecursos



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Fase 1

Décadas 50-60


Fase 3

1990 - 2005

Glocalización

Fase 2

Décadas 70-80




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Fase 1

Décadas 50-60


Fase 4

2005 - ?

InnovaciónInversa

Fase 3

1990 - 2005

Glocalización

Fase 2

Décadas 70-80




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Glocalización vs Innovación InversaGlocalización vs Innovación Inversa

Glocalización Innovación Inversa

Las compañías desarrollan excelentes productos en casa matriz y luego los distribuyen en el mundo, con alguna adaptación a las condiciones locales

Tenía sentido cuando los países ricos constituían la mayoría del mercado

Ya no es así, debido al rápido desarrollo de países muy populosos como India y China, y al lento crecimiento de países ricos.

Los productos están diseñados para economías locales en desarrollo, y tienen el potencial de convertirse en innovaciones que podrían llevarse al mercado mundial

Contribuye a la expansión más allá de los segmentos de alto nivel en lugares como India y China

Para las multinacionales tradicionales, es la forma de competir con los “gigantes emergentes”, es decir, las compañías locales que están desarrollando productos para sacar a las multinacionales del mercado local




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La historia de GE (1)La historia de GE (1)

Facturación de GE fuera de EEUU: 1980: $ 4.800 millones (19 % de su facturación total) 2008: $ 97.000 millones (más del 50 % del total)

Un análisis riguroso en 2001 mostró que: Este crecimiento anual de la facturación del 15% al 20% se podría duplicar

o triplicar aprovechando mejor las oportunidades que eran ignoradas por la glocalización en lugares como China e India

Los países emergentes prefieren soluciones de alta tecnología que puedan brindar una performance menor (~ 50 %), a un 15 % del costo

Estos productos pueden crear nuevos mercados en el mundo desarrollado, mediante precios mucho más bajos o nuevas aplicaciones




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En el año 2000, La División Servicios Médicos de GE había establecido posiciones de mercado sólidas en países ricos, pero los resultados en países en vías de desarrollo no eran buenos.

Esto se debe a la diferencia de prioridades: En los países ricos, la más alta prioridad era la performance, seguida de

facilidades En China, la prioridad más alta era el precio, seguido por la facilidad de

transporte y de uso Más del 90 % de la población de China dependía de facilidades médicas

pobres y de baja tecnología en localidades rurales, sin centros de imagen sofisticados y con dificultades para transportar a los pacientes a los hospitales urbanos




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GE no podía satisfacer las necesidades del mercado chino mediante la simple adaptación de las máquinas existentes

En 2002 la empresa lanzó al mercado el primer ecógrafo portátil (basado en una laptop) a $ 30.000

A fines de 2007 se empezó a vender un nuevo modelo a $ 15.000 (menos del 15 % de los ecógrafos de primera línea) El diseño centrado en el software hizo más fácil realizar ajustes después

de observar a los médicos trabajando con el aparato Esta innovación impulsó nuevas aplicaciones en todo el mundo, tales

como sitios de accidente, diagnóstico de embarazos ectópicos en salas de emergencia, asistencia a los anestesiólogos en quirófanos para insertar agujas y cateters.




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La historia de GELa historia de GE



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El modelo LGT (Local Growth Team)El modelo LGT (Local Growth Team)

El modelo LGT evolucionó a partir de una Unidad de Negocios independiente creada por Omar Ishrak para el esfuerzo de GE en China para el ecógrafo compacto

Está basado en cinco principios: Localizar el poder donde está el crecimiento Desarrollar los nuevos productos de cero Construir la LGT de cero, como si fuese una nueva empresa Definir objetivos y métricas apropiados, específicamente para la LGT Hacer que la LGT reporte a alguien con una posición alta en la organización

global, que tendrá tres roles: Mediar conflictos entre la LGT y la organización global Conectar el equipo a los recursos globales Colaborar para llevar la innovación al mercado de los países más ricos




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Innovación Disruptiva (1)Innovación Disruptiva (1)

El producto en cuestión tiene dos dimensiones de mérito primarias: A y B Los clientes están mayormente interesados en A con una minoría de los clientes que

valoran B más que A La innovación disruptiva, en su lanzamiento, es débil en la característica A y muy

fuerte en B, con lo que atrae sólo a la minoría La competencia tenderá a ignorara este nuevo competidor y la nueva tecnología Con el tiempo, mejora la tecnología y la innovación fortalece su característica A Cuando empieza a satisfacer las necesidades de los clientes mayoritarios en la

dimensión A, éstos empiezan a elegir el nuevo producto Esto tiene un efecto disruptivo en la competencia, que había ignorado esta nueva

tecnología hasta el momento. Ejemplo de innovación disruptiva: los discos para almacenamiento de información,

donde A es la capacidad y B el tamaño.



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Innovación Disruptiva (2)Innovación Disruptiva (2)

En general, hay tres situaciones que pueden crear la posibilidad de innovación inversa:

La primera es creada por la diferencia de ingresos entre países ricos y pobres: un ingreso per capita muy bajo crea las condiciones para innovaciones que ofrecen calidad aceptable a un precio muy bajo. Este caso es un ejemplo de innovación disruptiva.

La segunda es creada por la diferencia en infraestructura: la demanda de nuevas tecnologías de infraestructura es mucho mayor en países en desarrollo (donde la infraestructura debe construirse) que en los países ricos (donde sólo debe ser reemplazada)

La tercera es creada por la diferencia en sustentabilidad: muchos países en vías de desarrollo se enfrentan a restricciones medioambientales mucho antes en el camino de su desarrollo económico en comparación con los países más ricos.

Para la innovación inversa, las compañías deben vencer la resistencia inicial de sacar el poder y el control de la casa matriz

Para la innovación disruptiva, las compañías deben vencer la resistencia inicial de darle prioridad a una inversión que no es el principal interés de los clientes mayoritarios.



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Innovación Inversa: ConclusionesInnovación Inversa: Conclusiones

La glocalización seguirá dominando la estrategia de las multinacionales en el futuro cercano. Ambos modelos deberán cooperar. Esto es difícil bajo las prácticas y modelos centralizados y enfocados en el producto que llevan las multinacionales para la glocalización.

Un LGT debe tener responsabilidad de P&L, poder de decisión, y derecho a acceder a los recursos globales de la organización

Una vez que el producto ha tenido éxito en el mercado local, se lo debe llevar al mercado global

La innovación inversa es fundamental en la competencia entre las multinacionales tradicionales y los “gigantes emergentes”

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Muchas GraciasMuchas Gracias

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