Innerbetriebliche Social Software Anwen- dungen in ...

Arbeitsbericht Nr. 1/2012

Hrsg.: Matthias Schumann

Marco Klein / Sara Heuschneider / Christian Lins / Nadja Pontow / Wiebke Rebhan / Alice von Berg / Matthias Schumann

Innerbetriebliche Social Software Anwen-dungen in Personalmanagementprozessen Qualitativ-empirische Erhebung von Einsatzgebieten, Wir-kungen und Rahmenbedingungen

© 2012

Arbeitsbericht

Professur für Anwendungssysteme und E-Business

Georg-August-Universität Göttingen

Platz der Göttinger Sieben 5

37073 Göttingen

Working Paper

Chair of Application Systems and E-Business

University of Goettingen

Platz der Goettinger Sieben 5

37073 Goettingen, Germany

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Abstract I

Zusammenfassung

Unternehmen setzen seit einigen Jahren unter dem Schlagwort „Enterprise 2.0“ innerbetriebliche

Weblogs, Wikis und Social Networking Services (SNS) ein. Auch im Personalmanagement finden sich

Einsatzgebiete: Vereinzelt werden Personaldaten in SNS integriert und diese Anwendungen als In-

formationsquelle für Teambesetzungen oder für die Expertensuche verwendet. Aus Forschungssicht

ist dieser Einsatz innerbetrieblicher Social Software für Personalmanagementaufgaben – evtl. sogar

integriert mit Personalinformationssystemen (PIS) – wenig untersucht. Mit Hilfe von 31 Interviews mit

PIS-Anwender- und PIS-Herstellerunternehmen werden in dem vorliegenden Beitrag Einsatzgebiete,

voraussichtliche Wirkungen und Rahmenbedingungen von innerbetrieblichen Weblogs, Wikis und

SNS für HR-Zwecke – hier als HR Social Software bezeichnet – identifiziert. Die Ergebnisse zeigen,

dass interne SNS und vereinzelt Weblogs in Prozessen des Personalmanagements Einsatz finden

sowie existierende PIS integrieren und ergänzen können. Durch diese Einsatzgebiete und damit ver-

bundene Vernetzungs- und Partizipationseffekte sind Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in der

Personalarbeit zu erwarten. Relevant sind entsprechende Anwendungen vor allem für dezentral orga-

nisierte Großunternehmen mit vielen Rechnerarbeitsplätzen.

Schlagwörter

HR Social Software, Weblogs, Wikis, Social Networking Services, Personalmanagement, Einsatzge-

biete, Rahmenbedingungen, Wirkungen

Abstract

In line with “Enterprise 2.0” a lot of companies apply internal Weblogs, Wikis and Social Networking

Services (SNS). This is true for Human Resource Management (HRM) as well: HR-personal-data is

integrated into internal SNS while these systems are used to support team-staffing or expert-search.

From a research perspective the application of internal Social Software for HRM-tasks – perhaps even

integrated with Human Resource Information Systems (HRIS) – is currently not examined. By con-

ducting 31 expert interviews with HRIS-using- and HRIS-providing-companies this article identifies

application areas, possible consequences and conditions for internal weblogs, wikis and SNS within

HR-tasks – also called HR Social Software. The results indicate that especially internal SNS and

– with restrictions – weblogs are suitable for HR-tasks and can be integrated with HRIS. Increased

efficiency and effectiveness in IT-supported HR-tasks can be expected due to networking and partici-

pation effects. HR Social Software applications are especially relevant for large scale enterprises with

a decentralized organization and a high number of employees using PCs or Laptops.

Keywords

HR Social Software, Weblogs, Wikis, Social Networking Services, Human Resource Management,

Application Areas, Conditions, Consequences

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................ IV

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................. IV

Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................................................ V

1 Einleitung ........................................................................................................................................... 1

2 Bezugsrahmen für die Untersuchung ............................................................................................. 3

2.1 Social Software ............................................................................................................................ 3

2.2 Personalmanagement und Personalinformationssysteme (PIS) ................................................. 6

2.3 HR Social Software ...................................................................................................................... 9

3 Studiendesign .................................................................................................................................. 12

3.1 Theorierahmen und Grundsatzentscheidungen zum Studiendesign ........................................ 12

3.2 Studie 1: PIS-Anwenderunternehmen ....................................................................................... 14

3.2.1 Methodischer Ansatz der Untersuchung ...................................................................... 14

3.2.2 Interviewleitfaden .......................................................................................................... 15

3.2.3 Interviewpartner ............................................................................................................ 17

3.2.4 Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Experteninterviews .................... 19

3.2.5 Vorgehensweise bei der Auswertung ........................................................................... 20

3.3 Studie 2: PIS-Herstellerunternehmen ........................................................................................ 21

3.3.1 Methodischer Ansatz der Untersuchung ...................................................................... 22

3.3.2 Interviewleitfaden .......................................................................................................... 22

3.3.3 Interviewpartner ............................................................................................................ 23

3.3.4 Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Experteninterviews .................... 25

3.3.5 Vorgehensweise bei der Auswertung ........................................................................... 26

4 Ergebnisse ....................................................................................................................................... 27

4.1 Ergebnisübersicht ...................................................................................................................... 27

4.1.1 HR Social Software Modell aus Studie 1 ...................................................................... 28

4.1.2 HR Social Software Modell aus Studie 2 ...................................................................... 28

4.1.3 Gesamtmodell ............................................................................................................... 29

Abstract III

4.2 Einsatzgebiete und Wirkungen von HR Social Software ........................................................... 30

4.2.1 Personalverwaltung ...................................................................................................... 31

4.2.2 Personalbeschaffung .................................................................................................... 34

4.2.3 Personalentwicklung ..................................................................................................... 37

4.2.4 Personalfreisetzung ...................................................................................................... 40

4.2.5 Personaleinsatz ............................................................................................................ 40

4.2.6 Personalführung ............................................................................................................ 41

4.3 Rahmenbedingungen für HR Social Software ........................................................................... 42

4.3.1 Organisatorische Rahmenbedingungen ....................................................................... 42

4.3.2 Technische Rahmenbedingungen ................................................................................ 47

5 Abstraktion, Implikationen und Limitationen der Ergebnisse .................................................... 51

5.1 Abstraktion der Ergebnisse und HR Social Software Theorie ................................................... 51

5.2 Implikationen für Praxis und Forschung .................................................................................... 55

5.3 Kritische Bewertung der Ergebnisse ......................................................................................... 58

6 Fazit und Ausblick ........................................................................................................................... 61

7 Anhang ............................................................................................................................................. 63

7.1 Social Software in Personalmanagementprozessen – Stand der Forschung ........................ 64

7.2 Interviewleitfaden für Studie 1 ................................................................................................. 66

7.3 Informationsflyer für Studie 1 .................................................................................................. 69

7.4 Kurzfragebogen für Studie 1 ................................................................................................... 70

7.5 Datenschutzunterlagen für Studie 1 ........................................................................................ 74

7.6 Interviewleitfaden für Studie 2 ................................................................................................. 76

7.7 Informationsflyer für Studie 2 .................................................................................................. 78

7.8 Kurzfragebogen für Studie 2 ................................................................................................... 79

7.9 Datenschutzunterlagen für Studie 2 ........................................................................................ 83

7.10 PIS-Marktuntersuchung bzgl. Social Software Funktionen (Stand: August 2011) ................. 85

Literaturverzeichnis ............................................................................................................................. 87

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einsatzszenarien von Social Software in Unternehmen .................................................... 5

Abbildung 2: Ausprägungen von Social Software in Personalmanagementprozessen ........................ 10

Abbildung 3: Theorierahmen der vorliegenden Untersuchung auf TPC-Basis ..................................... 12

Abbildung 4: HR Social Software Modell aus Studie 1 ......................................................................... 28

Abbildung 5: HR Social Software Modell aus Studie 2 ......................................................................... 29

Abbildung 6: Gesamtmodell zu HR Social Software ............................................................................. 30

Abbildung 7: Relevanz von HR Social Software für HR-Prozesse ....................................................... 51

Abbildung 8: Abstraktion der HR Social Software Wirkungen ............................................................... 53

Abbildung 9: Grounded Theory zu HR Social Software ........................................................................ 54

Abbildung 10: HR Social Software Forschungsrahmen ........................................................................ 57

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Prozesse im Personalmanagement........................................................................................ 7

Tabelle 2: Methodische Ausrichtung der beiden Studien ...................................................................... 14

Tabelle 3: Zusammensetzung der Stichprobe für Studie 1 (anonymisiert) ........................................... 18

Tabelle 4: Zusammensetzung der Stichprobe für Studie 2 (anonymisiert) ........................................... 24

Tabelle 5: HR Social Software Einsatzgebiete ...................................................................................... 31

Tabelle 6: Zusammenfassung der organisatorischen Rahmenbedingungen ........................................ 46

Tabelle 7: Zusammenfassung der technischen Rahmenbedingungen ................................................. 50

Tabelle 8: Relevante Anwendungsklassen für die identifizierten Einsatzgebiete ................................. 52

Tabelle 9: Umsetzungs- und Forschungsstand zu den identifizierten Einsatzgebieten ........................ 55

Tabelle 10: Adressierung der Gütekriterien qualitativer Forschung ...................................................... 58

Tabelle 11: Social Software in HR-Prozessen zum Gestalten des Mitarbeiterlebenszyklus ................ 64

Tabelle 12: Social Software in HR-Prozessen zum Aktivieren von Mitarbeiterpotentialen ................... 65

Tabelle 13: Social Software im HR-Querschnittsprozess Personalverwaltung ..................................... 65

Tabelle 14: Social Software Funktionen und Schnittstellen der untersuchten PIS-Anbieter – Teil 1.... 85

Tabelle 15: Social Software Funktionen und Schnittstellen der untersuchten PIS-Anbieter – Teil 2.... 86

Abkürzungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

AS Anwendungssystem

eHRM electronic Human Resource Management

ESS Employee Self Service

GTM Grounded Theory Method

HR Human Resource

HRIS Human Resource Information Systems

HRM Human Resource Management

KMU Klein- und mittelständische Unternehmen

LMS Lernmanagementsystem

LCMS Learning-Content-Management-System

MbO Management by Objectives

MSS Manager Self Service

PE Personalentwicklung

PIS Personalinformationssysteme

RSS Really Simple Syndication

SNS Social Networking Services

TPC Technology-to-Performance Chain

TTF Task-Technology-Fit

XML Extensible Markup Language

1 Einleitung 1

1 Einleitung

Im Rahmen des Themas „Enterprise 2.0“ setzen seit Mitte der 2000er Jahre viele Unternehmen Social

Software Anwendungen, insbes. Weblogs, Wikis und sog. Social Networking Services (SNS), für in-

nerbetriebliche Zwecke ein (vgl. McAfee 2006, S. 21-22). Weblogs (kurz: Blogs), definiert als Websei-

ten, auf denen meist wenige Autoren Beiträge veröffentlichen und Leser diese kommentieren, kom-

men im Wissensmanagement zum Austausch von individuellen Erfahrungen zum Einsatz (vgl.

Nath/Singh/Iyer 2009, S. 7). Wikis – Ansammlungen miteinander verlinkter Webseiten, auf denen

mehrere Nutzer Inhalte verfassen und ändern – dienen bspw. als Dokumentationsinstrument im Pro-

jektmanagement (vgl. Komus 2006, S. 38). SNS, auf denen Mitarbeiter eigene Profile anlegen, mit

Kollegen Kontaktverbindungen eingehen und sich durch Kommunikationsdienste mit ihnen austau-

schen, werden für die Vernetzung langfristig verteilter Teams (vgl. Sankar/Bouchard 2009, S. 275-

276) verwendet. Neben diesen und weiteren Einsatzgebieten, ist innerbetriebliche Social Software

auch für das Personalmanagement (kurz HR bzw. HRM für Human Resource Management) von Be-

deutung (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 43-44). So können SNS mit Personalstammdaten angerei-

chert (vgl. Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 452) und als Informationsquelle für Personalbestandsana-

lysen, Nachfolgeplanungen oder Teambesetzungen herangezogen werden (vgl. Bersin 2008, S. 9;

Benlian/Hilkert/Hess 2009, S. 41). Zudem können Wikis und Blogs Lernprozesse (vgl. Minocha 2009,

S. 382-383) in der formellen oder informellen Personalentwicklung unterstützen (vgl. Trost 2010, S. 8).

Der Ursprung dieser HR-Einsatzformen liegt in der Nutzung von Social Software im Internet für Per-

sonalmanagementzwecke. Vor allem in der Personalbeschaffung können in SNS wie Facebook, Xing

oder LinkedIn Stellenanzeigen veröffentlicht, Kontaktkanäle zu Kandidaten hergestellt sowie potentiel-

le Talente gesucht und angesprochen werden (vgl. Brecht/Koroleva/Guenther 2011, S. 988; Weitzel et

al. 2011, S. 27). Mit Weblogs können sich Unternehmen im Internet als attraktive Arbeitgebermarke

positionieren, indem dort Mitarbeiter und Führungskräfte Erfahrungsberichte veröffentlichen (vgl. Jä-

ger/Porr 2008, S. 15). Internetwikis – bspw. Wikipedia – dienen im Arbeitsalltag – analog zum innerbe-

trieblichen Einsatz – als informelle Weiterbildungsmöglichkeit (vgl. Trost 2010, S. 8).

Für welche Prozesse des Personalmanagements Social Software im Internet verwendet werden kann,

ist bereits umfassend erforscht. Dies gilt nicht für innerbetriebliche Einsatzgebiete von Weblogs, Wikis

und SNS im Personalmanagement (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 46). Insbesondere Social Software

Anwendungen mit HR-Fokus (vgl. Gartner 2008, S. 9-10), die nicht nur als Informationsquelle für Per-

sonalprozesse dienen, sondern explizite HR-Daten verarbeiten und Funktionen klassischer Personal-

informationssysteme (PIS) integrieren, finden bisher wenig Betrachtung. Diese Einsatzform wird auch

als HR Social Software bezeichnet (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 44) und verspricht die Integration

von Interaktions- und Vernetzungselementen in die IT-gestützte Personalarbeit. Im Rahmen der skiz-

zierten Forschungslücke ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit, Einsatzgebiete für HR Social Soft-

ware Anwendungsformen zu identifizieren. Die erste adressierte Forschungsfrage lautet also wie folgt:

1 Einleitung 2

Forschungsfrage 1: Welche Einsatzgebiete für HR Social Software Anwendungen existieren?

Da bisher wenige Erkenntnisse zu dieser Problemstellung existieren, wird eine explorativ-ausgelegte,

empirische Feldstudie durchgeführt. Dafür werden im Rahmen einer qualitativen Querschnittsanalyse

Vertreter aus Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen interviewt, die als Experten für die

Themen Social Software und IT-gestütztes Personalmanagement gelten. Die Stichprobe wird dazu

aufgeteilt in einerseits Vertreter aus Unternehmen, die PIS einsetzen (Studie 1), und andererseits in

Experten aus PIS-Herstellerunternehmen (Studie 2). Diese Aufteilung erlaubt es, Erfahrungen und

Meinungen von den zwei für das Thema HR Social Software relevanten Perspektiven der Software-

anwender und -hersteller einzuholen. Als Basis der Untersuchung dienen die Grounded Theory Me-

thode (GTM; vgl. Strauss/Corbin 1998) für Studie 1 und die qualitative Querschnitts- bzw. Inhaltsana-

lyse (vgl. Mayring 2007) für Studie 2. Als Erhebungsinstrument wird in beiden Fällen das leitfadenge-

stützte, halb-standardisierte Experteninterview gewählt (vgl. Myers 2009, S. 124). Dieses For-

schungsdesign unterstützt gemäß der Ausgangslage eine explorative, Theorie-generierende Erkennt-

nisgewinnung (vgl. Lehmann 2004, S. 49; Liebold/Trinczek 2009, S. 32-35).

Die alternative Herangehensweise einer argumentativ-deduktiven Analyse (vgl. Wilde/Hess 2007,

S. 282) wird in einem parallelen Projekt verfolgt (nicht Teil dieses Beitrags). Diese Forschungsreihen-

folge hat den Vorteil, dass Erfahrungen und Meinungen von Experten neue Sichtweisen auf eine theo-

retische Betrachtung von HR Social Software Einsatzgebieten gewährleisten können. Zudem wird

damit eine unvoreingenommene Sichtweise für die Interviews eingenommen werden, die von der für

Studie 1 verwendeten GTM gefordert wird (vgl. Strauss/Corbin 1998, S. 12).

Die Forschungsmethodik erlaubt es neben Einsatzgebieten, weitere daraus resultiere Themen zu

erforschen. In Anlehnung an den HR Social Software Bezugsrahmen von KLEIN/SCHUMANN (2011,

S. 55) werden somit zwei weitere Forschungsfragen adressiert, die durch das vorliegende For-

schungsdesign beantwortet werden können. Zunächst werden Nutzen- und/oder Kosteneffekte, die

aus den Einsatzgebieten resultieren, erfragt. Des Weiteren ist es das Ziel Rahmenbedingungen zu

erheben, die die identifizierten Einsatzgebiete begünstigend oder hemmend beeinflussen. Beide As-

pekte liefern einen Erklärungsansatz für die Einsatzgebiete. Die entsprechenden Forschungsfragen

lauten wie folgt:

Forschungsfrage 2: Welche positiven und negativen Wirkungen resultieren aus einem Einsatz

von HR Social Software?

Forschungsfrage 3: Welche begünstigenden oder hemmenden Rahmenbedingungen beeinflus-

sen den Einsatz von HR Social Software?

Der Beitrag ist wie folgt strukturiert: In den Grundlagen werden Begriffe zu den Themen Social Soft-

ware, Personalmanagement und HR Social Software definiert. Kapitel 3 enthält das Studiendesign

und die wissenschaftliche Ausrichtung der beiden Untersuchungen (Studie 1 und Studie 2). Im nach-

folgenden Kapitel 4 werden die Ergebnisse pro Studie und in integrierter Form dargestellt. Eine Ver-

allgemeinerung der Ergebnisse, Implikationen für Praxis und Forschung sowie Limitationen folgen in

Kapitel 5. Der Beitrag endet mit einem Fazit und einem Ausblick in Kapitel 6.

2 Bezugsrahmen für die Untersuchung 3

2 Bezugsrahmen für die Untersuchung

In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe zu den Themen Social Software und Personalmana-

gement definiert. Ferner werden die in der späteren Untersuchung berücksichtigten Social Software

Anwendungsformen und Personalmanagementprozesse vorgestellt1. Am Ende des Kapitels wird der

aktuelle Stand der Forschung zum Thema „Social Software im Personalmanagement“ skizziert. Mit

Hilfe der dort vorgenommen Analyse wird der Begriff „HR Social Software“ gegenüber anderen Einsatz-

formen von Weblogs, Wikis und Social Networking Services (SNS) im Personalmanagement abge-

grenzt und damit der fachliche Rahmen für die empirische Untersuchung gelegt.

2.1 Social Software

In Anlehnung an HIPPNER (2006, S. 7), DÖBLER (2008, S. 120) und KOCH/RICHTER (2009, S. 12)

kann Social Software wie folgt definiert werden (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 4):

Unter Social Software werden webbasierte Anwendungen verstanden, die es Benutzern

erlauben, mit anderen Nutzern der Anwendung durch Kommunikation, Kooperation oder

Kollaboration langfristig zu interagieren. Dabei sind erstellte Inhalte und involvierte Nutzer

kontinuierlich miteinander vernetzt.

Innerhalb von Unternehmen lassen sich viele Anwendungen vorfinden, die der obigen Definition ent-

sprechen. Diese Anwendungen lassen sich in Anwendungsklassen kategorisieren, die ähnliche Funkti-

onen zusammenfassen. Dabei werden vorwiegend Weblogs, Wikis und Social Networking Services

(SNS) als Social Software Anwendungsklassen aufgefasst (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 6).

Auf Blogs bzw. Weblogs veröffentlichen wenige Autoren meist subjektive Inhalte über private und be-

rufliche Belange in Form von Texten und multimedialen Inhalten (vgl. Parameswaran/Whinston 2007, S.

764). Einträge (sog. Blog-Posts) werden in umgekehrt-chronologischer Reihenfolge dargestellt (vgl.

Sankar/Bouchard 2009, S. 37). Leser von Blog-Posts können diese kommentieren (vgl. Alby 2008,

S. 22). Ebenfalls ist i. d. R. eine Volltextsuche nach Stichworten in Bloginhalten integriert (vgl. Pikas

2005, S. 18). Durch sog. Permalinks – eindeutige Uniform Resource Identifier (URIs) für Beiträge –

lassen sich Blogeinträge in anderen Blogs referenzieren (vgl. Marlow 2004, S. 3). Umgekehrt haben

Autoren über Trackbacks – ebenfalls basierend auf URIs von Blogeinträgen – die Möglichkeit festzu-

stellen, ob ein anderer Blog auf den eigenen Bezug nimmt (vgl. Marlow 2004, S. 4). Die Gesamtheit

aller verlinken Blogs wird als Blogosphäre bezeichnet (vgl. Agarwal/Liu 2008, S. 18). Neue Blogeinträge

oder Kommentare können über Newsfeeds bereitgestellt werden. Ein Newsfeed ist eine zu einem Blog-

eintrag erstellte Datei in den XML-basierten Formaten ATOM oder RSS mit Kurzinformationen zum

1 Die erläuterten Grundlagen basieren auf den Ausführungen von KLEIN/SCHUMANN (2011, S. 3-30). Für ergänzende Ausführun-gen und detaillierte Begriffsanalysen sei deshalb auf diese Quelle verwiesen werden.


referenzierten Eintrag (vgl. Koch/Richter 2009, S. 25). Diese werden an interessierte Leser, die den

Newsfeed mit einem Feedreader abonniert haben, versendet. Neben herkömmlichen Blogs existieren

Microblogging-Dienste, die das Veröffentlichen kurzer Blogeinträge unterstützten (vgl. Böhrin-

ger/Gluchowski 2009, S. 507). Microblogs werden als Funktionalität von SNS betrachtet.

Wikis sind Sammlungen miteinander verlinkter Webseiten, auf denen Nutzer Inhalte lesen, bearbeiten

und kommentieren können (vgl. Leuf/Cunningham 2001, S. 14). Zusätzlich können neue Seiten zu ver-

schiedenen Themen erstellt, mit anderen verlinkt und Dokumente dazu angehängt werden. Inhalte ent-

stehen somit durch mehrere kooperierende Nutzer (vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl 2008, S. 36). Wikis

beinhalten damit im Gegensatz zu Blogs eher objektive Sachverhalte (vgl. Koch/Richter 2009, S. 37).

Neben den genannten Funktionen ist meist eine Volltext- und Artikelsuche sowie eine Historisierung

von Artikeln enthalten (vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl 2008, S. 36). Zudem bieten viele Wiki-Lösungen

den Export von Inhalten zu bspw. PDF-Dokumenten und den Datenimport aus Textdateien. Idealtypisch

verfügen alle Wiki-Nutzer über identische Nutzungsrechte (vgl. Stocker/Tochtermann 2009, S. 66). Eine

Qualitätssicherung von Beiträgen ist dadurch zwar erschwert, wird aber über die Offenlegung früherer

Versionen und die laufende Überarbeitung von Beiträgen gegeben (vgl. Koch/Richter 2009, S. 38).

Social Networking Services (SNS)2 bieten Nutzern die Möglichkeit, ein digitales Profil der eigenen

Person zu erstellen, mit anderen Nutzern des Webdienstes in Kontakt zu treten, sich mit ihnen zu ver-

netzen und auszutauschen (vgl. Boyd/Ellison 2008, S. 211). In einem Nutzerprofil können Daten zur

Person, bspw. Fotos, Interessen oder Berufsdaten, für andere Benutzer der Anwendung zugänglich

gemacht werden (vgl. Kettles/David 2008, S. 6). Des Weiteren können andere Nutzer gesucht, mit ih-

nen Kontaktverbindungen eingegangen und mit Kontakten über synchrone (Instant Messaging) und

asynchrone Kommunikationskanäle (Gruppenforen und Nachrichtendienste) kommuniziert werden (vgl.

Boyd/Ellison 2008, S. 211; Koch/Richter 2009, S. 54-57). Die Kommunikation mit Kontakten wird zu-

sätzlich durch die sog. Netzwerkawareness unterstützt. Profiländerungen von Kontakten und deren

Aktivitäten werden dabei über einen integrierten Microblogging-Dienst (siehe oben) auf der Startseite

eines Nutzers platziert (vgl. Richter/Koch 2008, S. 90). SNS bieten ferner die Möglichkeit, mittels der

sog. Kontextawareness andere Nutzer einer SNS-Anwendung durch deren Verbindung zu eigenen

Kontakten zu finden (vgl. Richter/Koch 2008, S. 90). Der Funktionsumfang von SNS variiert in konkre-

ten Ausgestaltungen. Neben den beschrieben Standardfunktionen können SNS auch Blogs, Wikis oder

andere Dienste – bspw. Foto- und Videoaustauschmöglichkeiten – integrieren (vgl. Boyd/Ellison 2008,

S. 214; Sankar/Bouchard 2009, S. 42).

Als weitere Social Software Anwendungsklassen werden Social Tagging (vgl. Back/Gro-

nau/Tochtermann 2008, S. 9), Social Bookmarking (vgl. Döbler 2007, S. 10-14), Instant Messenger (IM)

(vgl. Hippner 2006, S. 9) und Podcasts aufgeführt (vgl. Blinn et al. 2009, S. 4). Social Tagging Dienste

erlauben das Verschlagworten und Indexieren von Inhalten (vgl. Schmidt 2007, S. 43). Für die vorlie-

gende Untersuchung wird dies als Funktion von Blogs und Wikis (vgl. Raabe 2009, S. 45) sowie SNS

(vgl. Bax et al. 2010, S. 26-27; Avram 2006, S. 2) aufgefasst, in denen Inhalte mit Tags versehen wer-

2 Social Networking Services werden auch als Social Networking Dienste (vgl. Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 450) oder Social Networking Sites (vgl. Boyd/Ellison 2008, S. 210) bezeichnet.


den können. Social Bookmarking Dienste ermöglichen es, Links an zentraler Stelle zu sammeln, diese

zu verschlagworten und anderen Nutzern zugänglich zu machen (vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl 2008,

S. 109). Dies wird i. d. R. durch Wikis gewährleistet. Instant Messenger (IM) erlauben eine synchrone,

textbasierte Kommunikation mit anderen Nutzern (vgl. Koch/Richter 2009, S. 67). IM wird hier als Funk-

tion von SNS betrachtet (vgl. Raabe 2009, S. 45). Podcasts bzw. Vodcasts ermöglichen das Verteilen

von Mediendateien über das Internet. Da sie somit ausschließlich als Distributionsform digitaler Inhalte

angesehen werden können, sind sie nicht weiter relevant (vgl. Sankar/Bouchard 2009, S. 37).

Aus Unternehmenssicht können Weblogs, Wikis und SNS in drei verschiedenen Szenarien verwendet

werden (vgl. Hippner 2006, S. 15; Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 451; Back/Gronau/Tochtermann

2008, S. 5): Im internen, geschlossenen Einsatzszenario werden Social Software Anwendungen im

Unternehmensintranet lokalisiert und stehen ausschließlich für Mitarbeiter des jeweiligen Unterneh-

mens zur Verfügung (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 9). Das interne, offene bzw. halboffene Szenario

ist ebenfalls durch Anwendungen im Unternehmensintranet gekennzeichnet, auf die aber Kunden sowie

Geschäfts- und Kooperationspartner externer Unternehmen Zugriff haben können (vgl. Lattemann/Stie-

glitz/Kupke 2009, S. 18). Im externen, offenen bzw. halboffenen Szenario partizipieren Unternehmen

in Blogs, Wikis oder SNS im Internet oder in entsprechenden Anwendungen von Kooperationspartnern.

Letzteres entspricht dem zweiten Szenario. Die folgende Abbildung fasst die beschriebenen Einsatz-

szenarien inkl. ausgewählter Beispiele zusammen (siehe Abbildung 1).

Anwendungen Anwender Ausgewählte Beispiele

Interne, geschlosseneSocial SoftwareAnwendung

Unternehmens-intern (Intranet)

Blogs: Erfahrungsaustausch im Wissens-management (Nath/Singh/Iyer 2009, S. 7)

Wikis: Dokumentationsinstrument im Projektmanagement (Komus 2006, S. 38)

SNS: Vernetzung langfristig verteilter Teams (Sankar/Bouchard 2009, S. 275)

Unternehmens-extern (Internet)

Interne, (halb) offeneSocial SoftwareAnwendungen


Blogs: Inbound-Kommunikation mit Kunden(Hippner 2006, S. 15)

Wikis: Einbinden von Kunden in Produkt-planung (Wagner/Majchrzak 2006, S. 17)

SNS: Kontakt mit Kooperationspartnern (Franz 2007, S. 36)


Externe, (halb) offeneSocial SoftwareAnwendungen


Blogs: Outbound-Kommunikation mitStakeholdern (Gouthier/Hippner 2008, S. 97)

Wikis: Informelle Weiterbildungsmöglichkeit im Arbeitsalltag (Trost 2010, S. 8)

SNS: Online-Monitoring im Rahmen der Marktforschung (Hippner 2006, S. 15)


WikisBlogs

SNS

WikisBlogs

SNS

WikisBlogs

SNS

WikisBlogs

SNS

WikisBlogs

SNS

WikisBlogs

SNS

1

2

3

Abbildung 1: Einsatzszenarien von Social Software in Unternehmen

Gemäß dem vorgestellten Funktionsumfang lassen sich mit Social Software Anwendungen im betriebli-

chen Umfeld weder Voll- noch Teilautomatisierungen von Prozessen realisieren (vgl. Klein/Schumann

2011, S. 11). Entsprechende Anwendungen sind eher auf wissens- und kollaborationsintensive Aufga-

ben ausgelegt (vgl. Döbler 2008, S. 122; Saldanha/Krishnan 2010, S. 3).


2.2 Personalmanagement und Personalinformationssysteme (PIS)

Für die Aufgaben im betrieblichen Personalmanagement sind in Unternehmen aller Größenordnungen

eine Personalabteilung, Führungskräfte und Mitarbeiter selbst verantwortlich (vgl. Groening 2005,

S. 67). Hauptaufgaben sind dabei:

1. das kurz-, mittel- und langfristige Versorgen des Unternehmens mit fähigen und motivierten

Mitarbeitern (vgl. Wegerich 2007, S. 19; Hermann/Pifko 2009, S. 17) sowie

2. das Bewältigen aller administrativen Aufgaben rund um Mitarbeiter und mit denen verbundenen

Stellen oder Weiterbildungsangeboten.

Unter Berücksichtigung dieser Perspektiven ist der Begriff des Personalmanagements – in Anlehnung

an STOCK-HOMBURG (2010, S. 16) – wie folgt definiert (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 13):3

Das Personalmanagement in Unternehmen umfasst alle operativen, taktischen und stra-

tegischen Prozesse und Aufgaben, die dem Bereitstellen und Führen von qualifiziertem

und motiviertem Personal dienen. Personalmanagementprozesse und -aufgaben unterlie-

gen dabei der Verantwortung aller Unternehmensbereiche.

Die Aufgabenbereiche des Personalmanagements werden durch sog. HR-Prozesse repräsentiert. Die-

se bündeln einzelne Aufgaben und Tätigkeiten eines inhaltlich zusammengehörigen Teilgebiets des

Personalmanagements, die wiederum durch Vertreter einer Personalabteilung, Führungskräfte oder

Mitarbeiter übernommen werden (vgl. Böck 2002, S. 7; Berthel/Becker 2007, S. 166). HR-Prozesse

lassen sich in Anlehnung an THORNHILL/SAUNDERS (1998, S. 462), LEPAK ET AL. (2006, S. 233), STOCK-

HOMBURG (2010, S. 17) und JUNG (2008, S. 4) klassifizieren in:

1. Prozesse zum Gestalten des Mitarbeiterlebenszyklus,

2. Prozesse zum Aktivieren von Mitarbeiterpotentialen sowie

3. Querschnittsprozesse.

Die erste Kategorie verfolgt die langfristige Sicherung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens

durch das Steuern der Anzahl und Fähigkeiten der Mitarbeiter (vgl. Thornhill/Saunders 1998, S. 462).

Konkrete Prozesse sind hier die Personalbedarfsplanung, -beschaffung, -entwicklung und -freisetzung

(vgl. Stock-Homburg 2010, S. 17-18; Jung 2008, S. 4-6; Holtbrügge 2007, S. 87). Prozesse zum Akti-

vieren von Mitarbeiterpotentialen fokussieren den positiven Beitrag des Personalmanagements zur

Unternehmenswertschöpfung. Hier stehen die Motivation der Mitarbeiter sowie deren Arbeitsbedingun-

gen, -inhalte und -strukturen im Vordergrund (vgl. Lepak et al. 2006, S. 233). Dieser Kategorie sind die

Prozesse Personaleinsatz, -führung, und -vergütung zugeordnet (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 20).

Darüber hinaus existieren die Prozesse Personalverwaltung und -controlling, die als Querschnitts-

prozesse bezeichnet werden (vgl. Kolb 2010, S. 552). Die folgenden Tabellen fassen die zentralen

Aufgaben der genannten Prozesse zusammen (siehe Tabelle 1). 3 Der Begriff des Personalmanagements wird im englischen Sprachraum mit Human Resource Management (HRM) übersetzt (vgl. Biesalski 2006, S. 21). Als Kurzform für „Personalmanagement“ werden dementsprechend in diesem Beitrag auch die Aus-drücke HR und HRM verwendet.


Prozess Zentrale Aufgaben Beispielquellen

Prozesse zum Gestalten des Mitarbeiterlebenszyklus

Personal-bedarfs-planung

- Erheben des Personalbestands in qualitativer und quantitativer Hinsicht

- Planen des zukünftigen Personalbedarfs in quali-tativer und quantitativer Hinsicht

- Drumm 2008, S. 285 - Oechsler 2006, S. 162 - Stock-Homburg 2010, S. 102-103

Personal-beschaffung

- Platzieren eines positiven Unternehmensimages - Rekrutieren interner und externer Kandidaten für

Personalbedarfe - Auswählen, Einstellen und Integrieren neuer

Mitarbeiter

- Beardwell/Holden 2001, S. 227 - Berthel/Becker 2007, S. 245 - Breaugh/Starke 2000, S. 408 - Singh/Finn 2003, S. 396

Personal-entwicklung

- Bewerten von Mitarbeiterpotentialen - Kurz-, mittel- und langfristige Karriere- und Ziel-

funktionsplanung - Planen und Durchführen der Ausbildung (bspw.

Berufsausbildung oder Trainee Programme) - Planen und Durchführen der Weiterbildung - Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen

- Becker 2005, S. 7 - Kirchhöfer 2004, S. 35 - Wegerich 2007, S. 33 - Winterton 2008, S. 331

Personal-freisetzung

- Abbauen und Vermeiden von personellen Über-kapazitäten

- Pflegen von Beziehungen zu ehemaligen Mitar-beitern (Alumni)

- Flato/Reinbold-Scheible 2008, S. 61 - Jung 2008, S. 314 - Stock-Homburg 2010, S. 298

Prozesse zum Aktivieren von Mitarbeiterpotentialen

Personal-einsatz

- Gestalten des Arbeitsinhaltes (Personaleinsatz-planung und Nachfolgeplanung)

- Gestalten der Arbeitszeit (u. a. Schichtplanung) - Gestalten des Arbeitsplatzes

- Hentze/Kammel 2001, S. 439 - Holtbrügge 2007, S. 139 - Nicolai 2009, S. 123

Personal-führung

- Durchführen von Zielvereinbarungsgesprächen auf Mitarbeiter- und Teamebene

- Kontrollieren von Zielvereinbarungen - Gestalten von Beurteilungssystematiken - Bewerten von Leistungen und Zielerreichungen

auf Mitarbeiter- und Teamebene

- Odiorne 1965, S. 102 - Nicolai 2009, S. 179-180 - Jung 2008, S. 745 - Nurse 2005, S. 1178 - Stock-Homburg 2010, S. 374, 387

Personal-vergütung

- Gestalten von Lohn, Gehalt und Erfolgsbeteili-gungen (für Mitarbeiter und Gesamtpersonal)

- Abwickeln von Vergütungszahlungen

- Beardwell/Holden 2001, S. 520-521 - Dessler 2002, S. 196-197 - Nicolai 2009, S. 127-128

Querschnittsprozesse

Personal-verwaltung

- Administration von Personalstammdaten und Personalakten

- Pflegen der Personalstatistik

- Berthel/Becker 2007, S. 501-504 - Hentze/Graf 2005, S. 406 - Scholz 2000, S. 111

Personal-controlling

- Planen von Soll-Zuständen bzgl. HR-Kennzahlen - Kontrollieren und Messen von Ist-Zuständen bzgl.

HR-Kennzahlen

- Jung 2008, S. 948 - Wunderer/Jaritz 2007, S. 203-246

Tabelle 1: Prozesse im Personalmanagement

Bei dem Bewältigen der Aufgaben innerhalb der HR-Prozesse stehen Vertretern der Personalabteilung,

Führungskräften und Mitarbeitern sog. Personalinformationssysteme (PIS) (vgl. bspw. Jung 2008,

S. 659) bzw. Human Ressource Information Systems (HRIS) (vgl. bspw. DeSanctis 1986, S. 16) zur

Verfügung. Diese unterstützen HR-Akteure bei einzelnen Aufgaben durch:


- Automatisierung von Teilaspekten, bspw. der Abwicklung von Vergütungszahlungen,

- Ein- und Ausgabemöglichkeiten für HR-Daten und

- das Bereitstellen aggregierter Informationen über Mitarbeiter und Organisationsthemen (vgl.

Ball 2001, S. 679)4.

Die ersten zwei Funktionstypen werden auch als administrative Dimension von PIS; der dritte Funkti-

onstyp wird als analytische Dimension von PIS bezeichnet (vgl. Tansley/Newell/Williams 2001, S. 368).

Entsprechend dieser Perspektiven und in Anlehnung an TANNENBAUM (1990, S. 27) und HENDRICKSON

(2003, S. 381) können PIS wie folgt definiert werden (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 23):

Bei Personalinformationssystemen (PIS) handelt es sich um Informationssysteme, die

zur Unterstützung des Personalmanagements eines Unternehmens eingesetzt werden. Sie

verarbeiten HR-spezifische Daten, geben durch HR-spezifische Funktionen Prozessbetei-

ligten Hilfestellungen bei administrativen und analytischen Aufgaben des Personalmana-

gements und treten im Rahmen einer Automatisierung selbst als HR-Aufgabenträger auf.

HR-spezifische Daten sind dabei personenbezogene und personenunabhängige Daten, die durch HR-

Prozesse betroffen sind (vgl. Jung 2008, S. 659). Personenbezogene Daten sind laut BDSG §3, Abs. 1

„Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einer bestimmten oder bestimmbaren

natürlichen Person“. HR-Daten ohne Personenbezug sind bspw. Daten über Arbeitsplätze, Stellen oder

Weiterbildungsangebote (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 24).

Neben den Begriffen PIS und HRIS hat sich seit Mitte der 2000er Jahre das Schlagwort electronic Human Resource Management (eHRM) entwickelt. In einer engen Begriffsauffassung werden darun-

ter webbasierte PIS verstanden, die arbeitsteilige HR-Aufgaben und deren Aufgabenträger – bevorzugt

Mitarbeiter und das Management – unterstützen (vgl. Strohmeier 2007, S. 20). Unter einem web-

basierten Ansatz wird das Nutzen eines Browsers als unternehmensinternes Darstellungswerkzeug

sowie das Nutzen von Web-Technologien – insbesondere HTML, Java-Skript oder XML – für die Dar-

stellung der PIS-Benutzeroberfläche verstanden. In diesem Kontext werden auch Anwendungen im

Internet, bspw. Job-Portale wie Stepstone.de oder Monster.de, als Instrumente für das IT-gestützte

Personalmanagement aufgefasst (vgl. Ruël/Bondarouk/Van Der Velde 2007, S. 281). Mittlerweile steht

eHRM in Wissenschaft und Praxis nicht mehr ausschließlich für webbasierte PIS, sondern für das ge-

samte Themengebiet des IT-gestützten Personalmanagements (vgl. Bondarouk/Ruël 2009, S. 507).

Fokussiert wird dabei aber im Vergleich zu PIS-Forschungen vor Mitte der 2000er Jahre eine dezentra-

le HR-Organisation und eine Transformation klassischer PIS mit dem Personalwesen als alleiniger Nut-

zergruppe zu PIS mit allen HR-Akteuren als arbeitsteilige Nutzer (vgl. Ruël/Bondarouk/Looise 2004,

S. 365-366). PIS-Funktionalitäten, die durch Mitarbeiter wahrgenommen werden können und ihre Daten

betreffen, werden in diesem Zusammenhang auch als Employee-Self-Services (ESS) bezeichnet (vgl.

Zimmermann 2009, S. 7). Sind Führungskräfte die Benutzergruppe wird von Manager-Self-Service (MSS) gesprochen (vgl. Zimmermann 2009, S. 6).

4 Ein Überblick über aktuell diskutierte PIS-Themen ist in WIRTKY ET AL. (2011) zu finden.


2.3 HR Social Software

Im Rahmen einer IT-Unterstützung von HR-Prozessen können auch Blogs, Wikis und SNS zum Einsatz

kommen. Dabei sind alle drei Einsatzszenarien von Social Software im betrieblichen Umfeld (siehe

Abbildung 1 in Kapitel 2.1) relevant.5

Forschungsseitig werden vor allem Blogs, Wikis und SNS im Internet, also das externe, offene bzw. halboffene Szenario diskutiert. In der Personalbeschaffung können sich Unternehmen auf SNS als

Arbeitgebermarke präsentieren und somit das sog. Employer Branding unterstützen (vgl. Brecht/Koro-

leva/Guenther 2011, S. 988). Gleiches gilt für Präsenzen auf Internetwikis (bspw. wikijob.co.uk) und in

Blogs (vgl. Jäger/Porr 2008, S. 15). Speziell auf SNS können zudem Stellen ausgeschrieben, Ankündi-

gungen zu Veranstaltungen veröffentlicht und ein Kontaktkanal zu Kandidaten geschaffen werden (vgl.

Martin/Reddington/Kneafsey 2007, S. 15). Facebook, Xing oder LinkedIn bieten dafür bspw. explizite

Funktionen, die es auch erlauben Informationen über aktuelle Ausschreibungen und Veranstaltungen

über SNS-Kommunikationskanäle, insbesondere einen Microblogging-Dienst, zu verteilen (vgl. Laurano

2010, S. 14). SNS ermöglichen es zudem aktiv Kandidatenpools für zukünftige Besetzungen aufzubau-

en (vgl. Rutledge 2008, S. 61; DeKay 2009, S. 104) und dabei passive Job-Suchende anzusprechen

(vgl. Schäuble/Mandl/Griesbaum 2009, S. 2170). Im Rahmen des letzten Anwendungsfalls können

bestehende Informationen über Bewerber aus Bewerbungsunterlagen und Gesprächen mit SNS-

Profildaten der Bewerber angereichert und als Datenbasis für eine Bewerberbewertung bzw. ein

Assessment genutzt werden (vgl. Kluemper/Rosen 2009, S. 570; Cyganski/Hass 2010, S. 85; Ro-

berts/Roach 2009, S. 111). In diesem Kontext wird aber vor allem die Reliabilität und Validität von SNS-

Daten für Besetzungsentscheidungen hinterfragt (vgl. Warning/Buchanan 2010, S. 16-17; Davis 2007,

S. 9-12; Evans/Gosling/Carroll 2008, S. 4-5). Die Personenrecherche kann sowohl für Kandidaten im

Rahmen der Personalbeschaffung, als auch für Mitarbeiter im Rahmen der Personalfreisetzung durch-

geführt werden. So lassen sich Daten in privaten Blogs von Mitarbeitern (vgl. Kirkland 2006) und auf

deren SNS-Profilen im Internet (vgl. Elzweig/Peeples 2009, S. 33) in Bezug auf ungewünschte Aussa-

gen oder Verhaltensmuster analysieren und im Anschluss evtl. Freisetzungsmaßnahmen ableiten. Im

Rahmen der Personalfreisetzung kann mit Hilfe von SNS im Internet mit Alumni bzw. ehemaligen Mit-

arbeitern Kontakt gehalten (vgl. Bersin 2008, S. 9; Cyganski/Hass 2010, S. 85) und in Bezug auf ehe-

malige Werksstudenten oder Auszubildende ein Kandidatenpool für zukünftige Besetzungen aufgebaut

werden. Im externen, (halb-)offenen Social Software Einsatzszenario können Internetwikis als informel-

le Weiterbildungsmöglichkeit in der Personalentwicklung genutzt werden (vgl. Trost 2010, S. 8).

Im internen, offenen bzw. halboffenen Szenario lässt sich ebenfalls Alumni-Management betreiben,

indem Alumni die Möglichkeit erhalten Beiträge in unternehmensinternen Wikis zu verfassen (vgl.

Schulzki-Haddouti 2008, S. 269). Ein weiteres Einsatzgebiet in diesem Szenario lässt sich für interne

Blogs identifizieren, auf denen Themen im Rahmen des Employer Brandings veröffentlich und für bspw.

potentielle Kandidaten zugänglich gemacht werden (vgl. Jäger/Porr 2008, S. 15).

5 Für eine ausführliche Zusammenstellung von Social Software Einsatzformen für das Personalmanagement sei an dieser Stelle auf KLEIN/SCHUMANN (2011, S. 31-47) verwiesen. Im Anhang (siehe Kapitel 7.1) sind diesbezügliche Einsatzformen aufgeführt.


Analog zu unternehmensinterner Social Software, die externen Personen im Rahmen des Personalma-

nagements zur Verfügung stehen, ist auch das interne, geschlossene Szenario bisher wenig themati-

siert (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 43). Ohne konkrete Ausgestaltungen wird bspw. eine Integration

von Personalstammdaten in interne SNS (vgl. Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 452) sowie ein Anrei-

chern von SNS-Profilen durch strukturierte Kompetenzprofile diskutiert (vgl. Smolnik/Riempp 2006,

S. 24). Im Rahmen der Personalbedarfsplanung können damit Bestandsanalysen durchgeführt und

daraus Stellen- und Qualifikationsbedarfe abgeleitet werden (vgl. Bersin 2008, S. 9). Ebenso können

entsprechend ausgestattete SNS als Datenquellen für Nachfolgeplanungen im Rahmen des Personal-

einsatzes (vgl. Bersin 2008, S. 9), für Projektbesetzungen oder analog zu Kandidatenrecherchen im

Internet für Stellenbesetzungen verwendet werden (vgl. Benlian/Hilkert/Hess 2009, S. 41). Mit SNS-

Kompetenzprofilen lassen sich zudem Beurteilungsvorgänge abbilden (vgl. Braun/Kunzmann/Schmidt

2010, S. 136). Eine bereits umfassend diskutierte und eingesetzte interne Einsatzform von Social Soft-

ware im HR-Rahmen sind Blogs und Wikis zur Unterstützung von Lernprozessen in der Personalent-

wicklung (vgl. Minocha 2009, S. 382-383). Entsprechende Anwendungen können dabei bspw. komplet-

te Lernmanagementsysteme (LMS) darstellen (vgl. Röll 2005, S. 9-10). Der Bezug zur expliziten Perso-

nalentwicklung ist hier allerdings nur an wenigen Stellen zu finden (vgl. Trost 2010, S. 8).

Die Einsatzgebiete zeigen, dass für HR-Zwecke Social Software mit und ohne HR-Fokus verwendet

wird (vgl. Gartner 2008, S. 9-10). In erstem Fall enthalten Anwendungen PIS-ähnliche Funktionen, die

HR-Daten verarbeiten. Beispiele sind externe SNS mit Jobbörsen-Charakter, bspw. Xing, oder interne

SNS mit Kompetenzdaten. Social Software ohne HR-Fokus ist nicht für HR-Zwecke konzipiert. Als Bei-

spiele sind externe SNS, bspw. Facebook, zu nennen. Diese Ausprägungen werden für Informationsre-

cherchen über Bewerber, als Kontaktkanal zu Bewerbern und Kandidaten sowie zum Veröffentlichen

von HR-Themen verwendet (vgl. Brecht/Koroleva/Guenther 2011, S. 989). Explizite HR-Daten oder

-Funktionen finden sich hier nicht. Die Kombination der Differenzierungscharakteristika „Betriebliches

Einsatzszenario“ und „HR-Fokus“ lässt eine Klassifikation von Social Software Ausprägungen im Per-

sonalmanagement zu (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Ausprägungen von Social Software in Personalmanagementprozessen (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 44)

Einsatzszenarien von Social Software in Unternehmen

Interne, geschlosseneSocial Software

Interne, (halb)offeneSocial Software

Externe, (halb)offeneSocial Software

Soci

alSo

ftwar

e in

HR

-Pr o

zess

en

mitHR-Fokus

HR Social Software− Integration von HR-Daten− Integration von Funktionen für HR-Prozesse− Ggf. Integration mit existierenden PIS

Externer Informations-und Kontaktkanal

− Informationsbeschaffung über Bewerber & Kandidaten

− Informationsdistribution von HR-Inhalten

− Kontaktpflege zu potentiellen Kandidaten

ohneHR-Fokus

Interner Informations- und Kontaktkanal− Informationsbeschaffung über Mitarbeiter− Informationsdistribution von HR-Inhalten− Kontaktkanal zwischen HR-Abteilung & Mitarbeitern

1

2

3

Wikis

Blogs

SNS

Wikis

Blogs

SNS

Wikis

Blogs

SNS

Wikis

Blogs

SNS

Blogs

Wikis

SNS

Wikis

Blogs

SNS


Stehen Blogs, Wikis und SNS mit HR-Fokus innerbetrieblich zur Verfügung – unabhängig vom ge-

schlossenen oder (halb-) offenen Szenario (Ausprägung 1 in Abbildung 2) – besitzen sie Charakteristi-

ka von Personalinformationssystemen (PIS). Dabei kann eine Integration mit existierenden PIS reali-

siert sein, wie bspw. für Kompetenzprofile oder Personalstammdaten gezeigt (siehe oben). Entspre-

chende Anwendungen beinhalten Funktionen, die HR-Daten verarbeiten und damit HR-Akteure bei

ihren Aufgaben unterstützen. Sie entsprechen somit der Definition von PIS, mit Ausnahme der Automa-

tisierung von Prozessschritten (siehe Kapitel 2.2). Entsprechend dieser Argumentation lassen sich die-

se Anwendungsformen auch als HR Social Software bezeichnen, die analog zur Social Software und

PIS-Definition wie folgt abgegrenzt werden können (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 44):

Als HR Social Software können Weblogs, Wikis und Social Networking Services (SNS) be-

zeichnet werden, die als Informationssysteme das Personalmanagement von Unternehmen

unterstützen. Sie verarbeiten HR-spezifische Daten und geben durch HR-spezifische Funkti-

onen Prozessbeteiligten Hilfestellungen bei Aufgaben des Personalmanagements. Entspre-

chende Anwendungen vereinen Eigenschaften von Personalinformationssystemen und

Funktionen bzw. Prinzipien klassischer Social Software.

Wird interne Social Software ohne HR-Fokus für HR Zwecke verwendet (Ausprägung 2 in Abbildung 2),

stellen entsprechende Anwendungen interne Informations- und Kontaktkanäle dar. Eine PIS-ähn-

liche Ausprägung liegt nicht vor. Auch eine Datenintegration mit existierenden PIS ist nicht vorhanden,

da keine HR-Daten verarbeitet, evtl. lediglich HR-Informationen über entsprechende Kanäle veröffent-

licht werden. Genutzt werden diese Anwendungen zur Informationsbeschaffung über Mitarbeiter, Infor-

mationsdistribution von HR-Inhalten und Kommunikation zwischen Personalabteilung und Mitarbeitern.

Diese Bezeichnung gilt auch für externe Social Software, die für HR-Zwecke eingesetzt wird (Ausprä-

gung 3 in Abbildung 2). Der Unterschied ist, dass damit vor allem externe Zielgruppen anstatt interner

Mitarbeiter adressiert werden. Entsprechende Anwendungen stellen externe Informations- und Kon-taktkanäle zur Informationsbeschaffung über Bewerber und Kandidaten, Informationsdistribution von

HR-Inhalten (bspw. Stellenangeboten) und Kontaktpflege zu potentiellen Kandidaten dar. Auch beruf-

lich-fokussierte Internetplattformen (bspw. Xing oder LinkedIn) können nicht als PIS-ähnliche Ausprä-

gungen bezeichnet werden, da sich der dortige HR-Fokus nicht auf das agierende Unternehmen und

damit nicht den eigenen Mitarbeiterstamm bezieht.

HR Social Software ist – im Gegensatz zu den weiteren beschriebenen Ausprägungen – forschungssei-

tig wenig betrachtet. Umfassende Erkenntnisse existieren lediglich zu Blogs und Wikis in betrieblichen

Lernprozessen. Das Verarbeiten von personenbezogenen HR-Daten und Daten zu Stellen der Aufbau-

und Projektorganisation durch speziell darauf ausgelegte Funktionalitäten, wie es PIS gewährleisten,

werden dadurch nicht adressiert. Aus diesem Grund steht HR Social Software im Mittelpunkt der vorlie-

genden Untersuchung. Ziel ist es, Einsatzgebiete von unternehmensinternen Blogs, Wikis und SNS mit

HR-Fokus zu erheben, damit bisherige Ansätze zu erweitern, neue Ansätze zu ergänzen sowie Rah-

menbedingungen und Auswirkungen bzw. Effekte zu identifizieren.

3 Studiendesign 12

3 Studiendesign

Nach der Vorstellung des fachlichen Rahmens in Kapitel 2 beinhaltet dieses Kapitel den theoretisch-

methodischen Rahmen für die Studien in Kapitel 4. Zunächst werden die Forschungsfragen in den

Theorierahmen der Technology-to-Performance Chain (TPC) (vgl. Goodhue/Thompson 1995, S. 216-

220) eingeordnet und damit Grundsatzentscheidungen zum Studiendesign getroffen. Die zwei zur Be-

antwortung der Forschungsfragen durchgeführten Studien werden im Anschluss vorgestellt.

3.1 Theorierahmen und Grundsatzentscheidungen zum Studiendesign

Die Fragestellungen nach Einsatzgebieten, Rahmenbedingungen und Auswirkungen bzw. Effekten von

HR Social Software lässt sich in folgende allgemeine Formulierung überführen: „Inwiefern können HR

Social Software Anwendungen Prozessverantwortlichen im Personalmanagement Mehrwert stiften?“.

Diese allgemeine Fragestellung kann aus Theoriesicht mit Hilfe der Technology-to-Performance Chain

(TPC) von GOODHUE/THOMPSON (1995, S. 216-220) interpretiert werden (siehe Abbildung 3)6.

Aufgaben-Charakteristika− Allgemein:

Charakteristika der durch Informations-technologie (IT) zu unterstützendenbetrieblichen Aufgaben / Prozesse

− Für vorliegende Problemstellung:Charakteristika von Aufgaben in HR-Prozessen

Technologie-Charakteristika− Allgemein:

Funktionen und Merkmale der zurUnterstützung der Aufgabenherangezogenen Technologien

− Für vorliegende Problemstellung:Funktionen und Merkmale von Social Software Anwendungsformen (Blogs, Wikis, SNS)

Task-Technology-Fit (TTF)− Allgemein:

Übereinstimmungsgrad von Technolo-gie- und Aufgabencharakteristika

− Für vorliegende Problemstellung:Ansatzpunkte für interne Blogs, Wikis und SNS mit HR-Fokus in HR-Prozessen

Technologie-Verwendung− Allgemein:

Verwendung der Technologie(n) durchAufgaben- / Prozessverantwortliche

− Für vorliegende Problemstellung:Verwendung von interner Blogs, Wikis und SNS mit HR-Fokus für HR-Prozesse

Auswirkungen / Effekte− Allgemein:

Verbesserte Effektivität und Effizienzoder höhere Qualität in betroffenenAufgaben / Prozessen

− Für vorliegende Problemstellung:Verbesserte Effektivität und Effizienzoder höhere Qualität in HR-Prozessen

Fokus der vorliegenden Untersuchung Fokus einer Parallelstudie

Abbildung 3: Theorierahmen der vorliegenden Untersuchung auf TPC-Basis (vgl. Goodhue/Thompson 1995, S. 220)

6 Ein alternatives Theoriemodell zur Erhebung von HR Social Software Einsatzgebieten ist das integrierte TAM/TTF Model von DISHAW/STRONG (1999, S. 13), das die hier ebenfalls verwendete Task-Technology-Fit (TTF) Perspektive mit dem Technolgy-Acceptance-Modell (TAM) vereint. Allerdings beinhaltet dieses Modell keine Auswirkungen einer Technologie und ist demnach nicht geeignet, um entsprechende Kosten- oder Nutzeneffekte von HR Social Software zu erklären. Darüber hinaus ist das inte-grierte TAM/TTF Modell auf eine Erklärung der Technologie-Akzeptanz bei bereits existierenden Anwendungssystemen ausge-legt und trifft deshalb nicht den Fokus der vorliegenden Studie, bei der existierende HR Social Software nicht vorausgesetzt wird.

3 Studiendesign 13

Dem TPC-Modell entsprechend, resultiert ein Mehrwert aus einer Technologie aus (a) dem Überein-

stimmungsgrad von Technologie- und Aufgaben-, bzw. Prozessspezifika – also inwiefern eine Techno-

logy eine Aufgabe unterstützen kann, dem sog. Task-Technology-Fit (TTF) – sowie (b) der tatsächli-

chen Technologie-Verwendung durch Prozessverantwortliche (vgl. Goodhue/Thompson 1995, S. 228).

Die vorliegende Untersuchung fokussiert den letzteren Faktor, operationalisiert durch Einsatzgebiete

und Rahmenbedingungen für HR Social Software (Forschungsfragen 1 und 2). Die daraus resultieren-

den Auswirkungen und Effekte auf HR-Prozesse werden in Forschungsfrage 3 untersucht. Die Task-

Technology-Fit (TTF)-Perspektive ist mit Hilfe einer argumentativ-deduktiven Analyse (vgl. Wilde/Hess

2007, S. 282) Untersuchungsgegenstand in einem parallelen Forschungsprojekt7.

Da die fokussierten Konstrukte „Technologie-Verwendung“ und „Auswirkungen / Effekte“ die tatsächli-

che oder potentielle Technologiebenutzung und Effektwahrnehmung durch Prozess- und Aufgabenver-

antwortliche beinhaltet, wird ein empirisches Vorgehen zur Untersuchung der Forschungsfragen ver-

wendet. Als Erhebungsform dient die Befragung, bei der Individuen Informationen zu obigem Thema

preisgeben (vgl. Lehmann 2004, S. 1). Beobachtungen oder experimentelle Erhebungsformen eignen

sich wegen der Neuartigkeit des Forschungsgebiets (siehe Kapitel 2.3) nicht. Diesen wenigen Erkennt-

nissen zu unternehmensinternen Blogs, Wikis und SNS mit HR-Fokus entsprechend, ist die vorliegende

Untersuchung explorativ, also Theorie-generierend ausgelegt. Praktisch sollen also Einsatzgebiete,

Rahmenbedingungen und Wirkungen als Ansammlung von Thesen (vgl. Glaser/Strauss, 1967, S. 103)

erhoben, aber nicht verifiziert werden. Da für dieses Vorhaben eine qualitative Studienausrichtung,

bei der Aussagen interpretativ-analytisch ausgewertet werden, einem quantitativen Design, bei dem

Messwerte statistisch analysiert werden (vgl. Bortz/Döring 2006, S. 298), vorzuziehen ist (vgl.

Brüsemeister 2008, S. 19), wird erstere Ausrichtung gewählt. Als Erhebungsinstrument wird das leitfa-

dengestützte, halbstandardisierte Experteninterview verwendet. Dieses eignet sich nach BOG-

NER/MENZ (2005, S. 37) und LIEBOLD/TRINCZEK (2009, S. 32-35) besonders für Untersuchungen mit

mangelndem Vorwissen, da durch einen Interviewleitfaden eine Gesprächsfokussierung stattfindet und

durch offene Fragestellungen eine explorative Gesprächssituation geschaffen werden kann. Als Befra-

gungssubjekte dienen Experten aus Unternehmen, die über besonderes Wissen im Themengebiet,

Verantwortung in einem themennahen Bereich und / oder privilegierten Zugang zu relevanten Informa-

tionen besitzen (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 11).

Ausgangslage für die Wahl der befragten Unternehmen ist der dortige Einsatz bzw. die dortige Rele-

vanz von PIS, da diese Systeme i. d. R. den Ausgangspunkt für HR Social Software darstellen bzw.

funktional vergleichbar damit sind. Dabei wird davon ausgegangen, dass Unternehmensvertreter auch

dann Aussagen zu HR Social Software treffen können, wenn HR-bezogene Blogs, Wikis oder SNS im

entsprechenden Unternehmen zwar bisher nicht thematisiert, aber PIS eingesetzt, hergestellt bzw.

vertrieben werden. Als Stichprobe für die vorliegende Untersuchung dienen also (a) Anwender von PIS

und (b) Hersteller von PIS8.

7 Obwohl das EPC-Modell einen Einfluss der TTF-Perspektive auf die tatsächliche Technologie-Verwendung suggeriert (siehe Abbildung 3), dient diese Perspektive und somit die parallel stattfindende TTF-Studie nicht als Basis für die vorliegende Untersu-chung. Damit wird gewährleistet, dass befragte Experten nicht durch vorher hergeleitete Einsatzgebiete beeinflusst werden. 8 Hersteller von PIS können ebenso als Anwender von PIS in Erscheinung treten. Dieses wird bei der Befragung berücksichtigt.

3 Studiendesign 14

Ein Social Software Einsatz in den befragten Unternehmen wird als Kriterium für die Stichprobenaus-

wahl nicht herangezogen, da damit das zentrale Bezugsobjekt der Studie – das IT-gestützte Personal-

management – nicht abgedeckt wäre.

Mit der Trennung der Stichprobe in zwei Arten von befragten Unternehmen erfolgt auch eine Trennung

der Gesamtuntersuchung in zwei Studien. Diese Trennung geschieht deshalb, weil in Studie 1 eine

Kundensicht und in Studie 2 eine Anbietersicht eingenommen wird. Zudem kann in Studie 2 mit einer

Marktuntersuchung der angebotenen PIS Vorwissen für Interviews erlangt werden, womit die Interviews

inhaltlich eine andere Ausrichtung erfahren als bei PIS-Anwendern, für die eine vergleichbare Vorunter-

suchung nicht möglich ist. Durch diese Abweichungen unterscheiden sich die methodischen Ansätze

beider Studien, die Interviewleitfäden, die Auswahl der Interviewpartner sowie die Vorbereitung, Durch-

führung und Nachbereitung der jeweiligen Interviews. Tabelle 2 fasst die zentralen Charakteristika der

beiden Studien zusammen. Die detaillierten Studiendetails werden nachfolgend näher vorgestellt.

Studie 1: Anwender von PIS Studie 2: Hersteller von PIS

Expertengrund-gesamtheit

HR-Prozess-Experten, PIS-Experten, Personalleitung und Geschäftsführung, Social Software Experten

Produktmanager, Vertriebsverantwortli-che, Modulverantwortliche, F&E-Vertreter

Methodische Ausrichtung Grounded Theory Method (GTM) Qualitative Querschnitts- und

Inhaltsanalyse

Anzahl Interviews 16 (15 Unternehmen, 22 Experten) 15 (14 Unternehmen, 17 Experten)

Befragungszeitraum Mitte Mai bis Anfang September 2011 Anfang Juni bis Ende August 2011

Tabelle 2: Methodische Ausrichtung der beiden Studien

3.2 Studie 1: PIS-Anwenderunternehmen

Im Folgenden werden die methodische Ausrichtung, der Interviewleitfaden sowie die Stichprobe für die

Studie mit PIS-Anwendern dargestellt. Zusätzlich wird beschrieben, wie die Experteninterviews vorbe-

reitet, durchgeführt, nachbereitet und ausgewertet werden.

3.2.1 Methodischer Ansatz der Untersuchung

Als methodische Basis für das Befragen von Experten aus PIS-Anwenderunternehmen dient die

Grounded Theory Methode (GTM; vgl. Glaser/Strauss 1967; Strauss/Corbin 1998). Die GTM ist eine

Sammlung von Vorgehensweisen für das Erheben und Auswerten qualitativer Daten mit dem Ziel eine

Theorie zu einem unerforschten Phänomen zu generieren (vgl. Glaser/Strauss 2005, S. 11; Urquhart et

al. 2010, S. 377; Sedmak/Longhurst 2010, S. 86). Dabei werden Konstrukte (in diesem Fall Einsatzge-

biete, Rahmenbedingungen und Wirkungen) aus qualitativem Datenmaterial (in diesem Fall

Interviewtranskripten) extrahiert, miteinander in Beziehung gesetzt und im Laufe kontinuierlicher Daten-

erhebungen zyklisch verfeinert (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 47). Für das vorliegende Forschungsvorha-

ben eignet sich die GTM in besonderem Maße, da sie es erlaubt neue Themengebiete durch zyklische

3 Studiendesign 15

Erhebungs- und Auswertungstechniken zu erschließen (vgl. Strauss/Corbin 1998, S. 12). Damit basiert

die vorliegenden Untersuchung auf den folgenden GTM-Prinzipien:

Unvoreingenommene Ausrichtung: Um möglichst offen für neue Erkenntnisse zu sein, empfehlen

GLASER/STRAUSS (1967, S. 33-34) und STRAUSS/CORBIN (1998, S. 49) Daten unvoreingenommen zu

erheben. Das bedeutet einerseits existierende Fremderkenntnisse zum erforschten Thema nicht in

Interviews einfließen zu lassen und andererseits relevante Literatur zum Thema erst nach der Daten-

auswertung heranzuziehen. Ersteres wird für die vorliegende Studie übernommen: In Interviews mit

PIS-Anwendern werden seitens der Interviewer keine existierenden Erkenntnisse angesprochen. Letz-

teres wird wie bei methodisch vergleichbaren Studien (bspw. Pace 2004) nicht eingehalten, da eine

Sichtung der relevanten Literatur (siehe Kapitel 2.3) als Basis für die Strukturierung des Interviewleitfa-

dens und für die gezielte Datenauswertung diente.

Theoretisches Sampling: Diese Vorgehensweise umschreibt eine zyklische Datenerhebung solange

bis keine neuen Erkenntnisse mehr erwartet werden (vgl. Charmaz 2006, S. 96; Strauss/Corbin 1998,

S. 144). Dies impliziert im vorliegenden Fall, dass neue Interviewpartner nicht anhand des Kriteriums

der Repräsentativität ausgewählt werden, sondern vor Interviews geprüft wird, ob und welche neuen

Erkenntnisse generiert werden können (vgl. Miles/Huberman 1994, S. 29). Zentral ist dabei das Prinzip

der größtmöglichen Kontrastierung der Merkmalsausprägungen der Stichprobe (vgl. Böhm 1994,

S. 125). Die Auswahl der Interviewpartner für Studie 1 sind in Kapitel 3.2.3 dargestellt.

Schrittweises Kodierungsparadigma: Um die erhobenen Daten interpretativ-analytisch auswerten zu

können, schlägt die GTM ein schrittweises Kodierungsparadigma vor. Unter Kodierung wird das Kenn-

zeichnen von Satzfragmenten aus erhobenen Daten mit beschreibenden Wörtern verstanden (vgl.

Charmaz 2006, S. 43). Generell werden vier Kodierungsschritte für das Überführen von qualitativem

Datenmaterial zu Theorien benannt (vgl. Glaser 1992; Strauss/Corbin 1998): Mit dem offenen Kodieren

werden erste Konstrukte (Einsatzgebiete, Rahmenbedingungen und Wirkungen) identifiziert, während

das axiale Kodieren existierende Konstrukte weiter differenziert (vgl. Strauss/Corbin 1998, S. 123). Das

theoretische Kodieren (vgl. Glaser 1992, S. 72) hat das Ziel Beziehungen zwischen Konstrukten zu

benennen. Im selektiven Kodieren wird das Hauptkonstrukt der Studie identifiziert und nur dafür eine

weitere Auswertung vorgenommen (vgl. Strauss/Corbin 1998, S. 143). Alle Schritte bis auf das selekti-

ve Kodieren werden in der Befragung der PIS-Anwender angewendet (siehe Kapitel 3.2.5).

3.2.2 Interviewleitfaden

Als Datenerhebungsinstrument für die halbstrukturierten Interviews mit Experten aus PIS-Anwender-

unternehmen dient ein Interviewleitfaden (vgl. Kromrey 2009, S. 299). Auf Basis theoretischer Vorüber-

legungen (siehe Kapitel 2.3) wurden Fragen formuliert9, die als Vorstrukturierung und inhaltliche Anker-

punkte im Interview dienen (vgl. Friebertshäuser/Langer 2010, S. 439; Mayer 2008, S. 43). Der Leitfa-

den ist auf eine Interviewdauer von ca. 60 Minuten ausgelegt. Er ist im Anhang zu finden (siehe Anhang

7.2) und in die folgenden fünf Themenblöcke gegliedert:

9 Die Fragen des Interviewleitfadens stellen keine vollständig ausformulierten Fragen, sondern ausschließlich Anhaltspunkte dar.

3 Studiendesign 16

Block A: Gesprächseinführung, Vorstellungsrunde, Rahmenbedingungen Dieser Interviewblock ist auf das Kennenlernen der Interviewparteien ausgelegt, mit dem Ziel ein ver-

trauensvolles Gesprächsklima zu schaffen. Der Stellenwert eines Interviews für die Gesamtuntersu-

chung wird dargelegt und eine kurze thematische Einführung geliefert, um die Motivation des Ge-

sprächspartners für das Thema zu stärken (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 114). Des Weiteren werden die

Rahmenbedingungen geklärt (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 144). Dabei werden die Interviewpartner über

ihren persönlichen Datenschutz und die Anonymität der Untersuchung laut § 40 BDSG aufgeklärt. Hier

wird das Einverständnis der Interviewpartner eingeholt, das Interview aufzeichnen und in anonymisier-

ter Form für wissenschaftliche Zwecke verwenden zu dürfen. Organisatorische Aspekte, bspw. Rück-

fragen zu zugesendeten Dokumenten (siehe Kapitel 3.2.4), werden geklärt. Zudem werden die weitere

Vorgehensweise und die thematisierten HR-Prozesse (siehe Kapitel 2.2) kurz erläutert.

Block B: Themenhinführung: HR-Nutzung externer Social Software Da die vorliegende Untersuchung ein bisher wenig erforschtes Themengebiet betrachtet (siehe Kapitel

2.3), kann nicht davon ausgegangen werden, dass alle befragten Experten zu diesem Thema Erfahrun-

gen und Vorstellungen vorzuweisen haben. Aus diesem Grund beginnt der inhaltliche Teil eines Inter-

views mit der Hinführung zum eigentlichen Thema durch eine Diskussion zur Nutzung von Social Soft-

ware im Internet für Personalmanagementzwecke. Da dieses Thema in der Praxis bereits verbreitet ist

(vgl. Brecht/Koroleva/Guenther 2011, S. 988) und die Interviewpartner durchgehend HR-, PIS- oder

Social Software-Experten sind (siehe Kapitel 3.2.3), wird davon ausgegangen, dass es einen regen

Austausch gewährleistet und eine Überleitung zum unternehmensinternen Einsatz von Social Software

für HR-Zwecke bieten kann. Um ein einheitliches Begriffsverständnis zu schaffen, erfolgt zu Beginn

dieses Blocks eine kurze Klärung der Begriffe Blog, Wiki und SNS (siehe Kapitel 2.1). Nachfolgend

werden pro Social Software Anwendungsklasse diskutiert, wie diese im Internet für HR-Zwecke ver-

wendet, welche Ziele damit verfolgt und welche Nutzen- und Kosteneffekte damit generiert werden. Im

Vordergrund der Diskussion stehen die viel für HR-Prozesse verwendeten SNS Xing, LinkedIn und

Facebook (vgl. Brecht/Korovela/Guenther 2011, S. 985; Stepstone 2010, S. 4-5).

Block C: Hauptfokus: HR-Nutzung interner Social Software Der Hauptteil eines Interviews beginnt mit der Status Quo-Ermittlung des PIS-Einsatzes im untersuch-

ten Unternehmen. Hier wird gefragt, ob existierende PIS bereits mit unternehmensinterner Social Soft-

ware integriert ist. Ebenso wird thematisiert, ob unternehmensinterne aber nicht integrierte Blogs, Wikis

oder SNS für HR-Zwecke verwendet werden und ob dort HR-Daten oder -Funktionen eingebunden

sind. Die Chronologie folgt dem vorigen Frageblock und sieht Fragen zu existierenden und potentiellen

Einsatzgebieten von HR Social Software, Hindernissen, Grenzen, Nutzen, Kosten und allgemeinen

Rahmenbedingungen vor, orientiert sich also an den Forschungsfragen dieser Arbeit. Ist das Thema für

ein Unternehmen nicht interessant, wird zudem nach Gründen dafür gefragt.

Block D: Schwächen aktueller PIS und zukünftige Themen Zum Ausklang eines Interviews erfolgt eine Reflexion über Schwächen aktuell eingesetzter PIS. Diese

Diskussion soll evtl. Rückschlüsse auf Integrations- und / oder Erweiterungspotentiale von PIS durch

Social Software-Funktionalitäten und -Prinzipien geben.

3 Studiendesign 17

Block E: Gesprächsabschluss, weiterer Gesprächsbedarf Im abschließenden Themenblock wird den Befragten Raum für Ergänzungen, Anregungen und Anmer-

kungen gegeben.

Die gestellten Fragen innerhalb dieser Blöcke unterliegen folgenden Prinzipien:

- Erzählgenerierende Fragen zu Beginn (vgl. Helfferich 2011, S. 180-181): Durch erzählgene-

rierende Einstiegsfragen zu Beginn eines jeden Blocks werden erklärende, erzählende oder

begründende Antworten ausgelöst. Mit Detailfragen werden weitere Aspekte zum angespro-

chenen Thema behandelt (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 128).

- Fakt- anstatt Meinungsfragen (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 123-124): Fragen beziehen sich

auf Erfahrungen bzgl. HR Social Software Umsetzungen, Planungen oder laufender Projekte,

da sich Antworten auf diese Faktfragen auf „prinzipiell nachprüfbare Tatsachen“ (Mayntz/Holm/

Hübner 1978, S. 103) beziehen und somit den größten Wahrheitsgehalt suggerieren. Wenn

keine Erfahrung vorliegt, werden Faktfragen zu einem hypothetischen HR Social Software Ein-

satz gestellt. Meinungsfragen, zu zukünftigen Entwicklungen, und damit subjektive Antworten

(vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 122) ließen sich aber wegen des neuen Thema nicht vermeiden.

- Neutrale Fragen (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 135): Auf Suggestivfragen wird verzichtet. Diese

beeinflussen das Antwortverhalten des Befragten in eine Richtung und sind damit nicht dazu

geeignet um die tatsächliche Meinung des Befragten zu erhalten.

- Offene Fragen (vgl. Patton 1990, S. 295): Es werden keine Antwortmöglichkeiten vorgegeben.

Ein Interviewter kann frei antworten.

Reihenfolge, Formulierung und Detaillierungsgrad der Fragen werden gemäß des halbstrukturierten

Interviewcharakters ad-hoc an den Gesprächsverlauf, vor allem den Erfahrungsgrad der Interviewten

bzgl. HR Social Software angepasst (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 42). So wird bei existierenden Erfah-

rungen bzgl. innerbetrieblicher Social Software für HR-Zwecke Block B kürzer gehalten, um den Fokus

des Gesprächs auf den primären Untersuchungsgegenstand zu lenken. Abweichungen vom Leitfaden

ergeben sich zudem immer dann, wenn zu Detailaspekten nachgefragt wird bzw. wenn sich bisher nicht

berücksichtigte Themen ergeben (vgl. Flick 1999, S. 112; Meuser/Nagel 2010, S. 465).

3.2.3 Interviewpartner

Im Zeitraum zwischen Mitte Mai und Anfang September 2011 wurden 16 Interviews mit Experten zum

vorliegenden Themenfeld aus PIS-Anwenderunternehmen im deutschsprachigen Raum geführt. Die

Expertengrundgesamtheit setzt sich aus den folgenden Unternehmensfunktionen zusammen:

- Experten in den untersuchten HR-Prozessen (siehe Kapitel 2.2): Personalleiter, Personalre-

ferenten, Recruiting-Experten, Personalentwicklungs-Experten

- Experten für PIS in leitenden und ausführenden Positionen

- Experten für untersuchte Social Software Anwendungsformen (siehe Kapitel 2.1) in leiten-

den und ausführenden Positionen

- Geschäftsführung, verantwortlich für mind. eines der untersuchten Themen

3 Studiendesign 18

Der Managementlevel war kein primäres Auswahlmerkmal. Experten mit Entscheidungsverantwortung

wurden aber wegen des dort suggerierten hohen Erfahrungsschatzes bzgl. HR Social Software oder

verwandter Themen bevorzugt. Die folgende Tabelle fasst in anonymisierter Form zusammen, welche

Experten wie lange und in welcher Form interviewt wurden (siehe Tabelle 3):

Interview (N = 16)10

Anzahl Mitarb. Branche Experten

(N = 22) Funktion Dauer (ø) Setting

A 250 - 499 Verarbeitendes Gewerbe ExpA Personalleitung 50 min Vor Ort

B > 10.000 Verarbeitendes Gewerbe ExpB1 ExpB2 ExpB3

Spezialist/-in Social Softw. Personalleitung Assistenz Personalvorstand

80 min Vor Ort

C 250 - 499 Finanzen & Versicherung ExpC Personalleitung 50 min Vor Ort

D > 10.000 Fahrzeugbau ExpD Teamleitung Lerndesign 65 min Vor Ort

E > 10.000 Verarbeitendes Gewerbe ExpE1 ExpE2

Spezialist/-in eRecruiting Spezialist/-in PIS 75 min Vor Ort

F 500 - 999 Dienstleistungen ExpF1 ExpF2

Geschäftsleitung Projektmanagement 90 min Vor Ort

G > 10.000 Energieversorgung ExpG Spezialist/-in Personal-entwicklung 80 min Vor Ort

H > 10.000 Finanzen & Versicherung ExpH Teamleitung IT 60 min Vor Ort

I > 10.000 Finanzen & Versicherung ExpI Projektleit. Neue Medien 55 min Vor Ort

J > 10.000 Finanzen & Versicherung ExpJ Leitung Personalentwicklung 40 min Vor Ort

K > 10.000 Fahrzeugbau ExpK1 ExpK2

Teamleitung IT Spezialist/-in PIS 60 min Vor Ort

L > 10.000 Verkehr/Lagerung/ Transport ExpL Teamleitung PIS 50 min Vor Ort

M k. A. IT/Kommunikation ExpM Spezialist/-in PIS 60 min Vor Ort

N 1.000 bis 4.999 Verarbeitendes Gewerbe ExpN1

ExpN2

Spezialist/-in Personal-entwicklung Personalreferent/-in

90 min Vor Ort

O > 10.000 Verarbeitendes Gewerbe ExpO Personalleitung 45 min Vor Ort

P > 10.000 Finanzen & Versicherung ExpP Geschäftsleitung 70 min Telefon

Tabelle 3: Zusammensetzung der Stichprobe für Studie 1 (anonymisiert)

Die Auswahl der Interviewpartner unterliegt dem GTM-Prinzip des theoretischen Samplings (siehe

Kapitel 3.2.1). Zu Beginn wurden vier Interviewpartner zufällig aus einem bereits existierenden Koope-

rationspartnerkreis der durchführenden Forschungseinrichtung gewählt, also ein initiales Sampling

durchgeführt (vgl. Charmaz 2006, S. 100). Im weiteren Verlauf wurde über die Auswahl nicht wie zu

Beginn im Voraus, sondern auf Basis bisheriger Auswertungen entschieden (vgl. Böhm 1994, S. 125).

Wenn existierende Erkenntnisse darauf schließen ließen, dass weitere Interviews neue Erkenntnisse

liefern, wurden weitere Interviewpartner gezielt akquiriert (vgl. Miles/Huberman 1994, S. 29). So wurden

bspw. zum Ende der Erhebung zwei weitere Interviews mit Experten aus Industrieunternehmen geführt,

da aus diesem Branchenteil bis zu diesem Zeitpunkt wenige Erkenntnisse vorlagen (Interviews N und O

in Tabelle 3). Neue Interviewpartner wurden so lange akquiriert bis eine theoretische Sättigung er-

10 Die angeführte Anzahl an Unternehmen (N=15) entspricht nicht der Anzahl an geführten Interviews (N=16). Die Interviews H und I wurden mit unterschiedlichen Experten des gleichen Unternehmens geführt.

3 Studiendesign 19

reicht wurde, also neue Interviews keine neuen Erkenntnisse mehr generierten (vgl. Glaser/Strauss

2005, S. 68-69). In dieser Befragung können die Interviews C, I, J und L als Schlüsselinterviews be-

zeichnet werden. Dort konnten die meisten Erkenntnisse für die Befragung der PIS-Anwender erhoben

und somit die theoretische Sättigung nach Interview L erreicht werden. Das Überprüfen der theoreti-

schen Sättigung erfolgte in einem ersten Schritt mit den Erkenntnissen aus Studie 2, die neue Einsatz-

gebiete, Rahmenbedingungen und Wirkungen ergänzten und in einem zweiten Schritt mit den Inter-

views N, O und P, aus denen keine neuen Erkenntnisse generiert werden konnten.

Grundsätzlich wurden während dieser Auswahlprozesse Experten aus möglichst heterogenen Unter-nehmen ausgewählt, um eine größtmögliche Streuung einzelner Merkmalsausprägungen in der Stich-

probe vertreten zu haben und um möglichst viele unterschiedliche Erfahrungen und Meinungen berück-

sichtigen zu können. So wurden Unternehmen aus allen Branchen berücksichtigt; Industrie- und Dienst-

leistungsunternehmen sind also nahezu gleichverteilt (siehe Tabelle 3). Bzgl. der Unternehmensgröße

wurden Groß- gegenüber klein- und mittelständischen Unternehmen (KMU) bevorzugt, da einerseits

PIS (vgl. Strohmeier/Kabst 2009, S. 492) und andererseits Social Software (vgl. Saldanha/Krishnan

2010, S. 3) in Großunternehmen mehr verbreitet sind als in KMU. Trotzdem wurden auch Experten aus

KMU interviewt um dem Prinzip der Heterogenität gerecht zu werden.

3.2.4 Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Experteninterviews

Die Erstansprache der Interviewpartner erfolgte per Email oder Xing-Nachricht. Darin wurde der Unter-

suchungsrahmen und die Motivation kurz vorgestellt und anhand eines Projektflyers (siehe Anhang 7.3)

eine Einführung in das Thema der Befragung und den Ablauf der Interviews gegeben (vgl. Glä-

ser/Laudel 2010, S. 160-161). Im Anschluss wurden Termine telefonisch vereinbart und eine weitere

Email mit der Terminbestätigung und näheren Informationen versendet. Diese Email umfasste auch

einen Kurzfragebogen (siehe Anhang 7.4). Dieser enthält erste themenspezifische Fragen, die der

Vorbereitung des Interviewten dienen und den Interviewern erste Einblicke in die jeweiligen Unterneh-

mensspezifika gewährleisten. Zusätzlich werden im Kurzfragebogen soziodemographische Fragen zum

Interviewten (Position, Altersgruppe) sowie zum Unternehmen (Größe, Branche) gestellt, die aus dem

eigentlichen Interview ausgegrenzt sind, da sie den natürlichen Gesprächsverlauf aufgrund des ge-

schlossenen Frage-Antwort-Charakters unterbrechen würden (vgl. Helfferich 2011, S. 182;

Przyborski/Wohlrab-Sahr 2008, S. 137). Vor dem Führen der Interviews wurden den Interviewpartnern

zudem gemäß § 40 BDSG Unterlagen zum Datenschutz bzw. zur Zusicherung der Anonymität (siehe

Anhang 7.5) zugesendet. Damit wurden die Experten darüber informiert, dass die getätigten Angaben

vertraulich behandelt und anonymisiert werden sowie ausschließlich für wissenschaftliche Forschungs-

zwecke zur Verfügung stehen. Damit werden die Interviewpartner gemäß § 1 Nr. 1 BDSG vor ggf. ne-

gativen Folgen geschützt. Die notwendige schriftliche Einwilligung zur Datenschutzerklärung gemäß

§ 4a BDSG wurde im Interview bzw. bei telefonischen Interviews vorab per Email eingeholt. Alle Doku-

mente zur Interviewvorbereitung und der Interviewleitfaden wurden einem Pretest unterzogen, bei dem

ein Probeinterview mit einer Versuchsperson der Forschungseinrichtung durchgeführt wurde (vgl. Glä-

ser/Laudel 2010, S. 150).

3 Studiendesign 20

Die Interviews selbst fanden mit einer Ausnahme – Interview P konnte aus organisatorischen Gründen

auf Seiten der Interviewer nur als Telefoninterview geführt werden – als Face-to-Face-Interviews in

den Räumlichkeiten der Unternehmen statt (vgl. Brosius/Koschel/Haas 2009, S. 117). So konnte gezielt

auf visuelle Informationen eingegangen, Störung erkannt und ggf. verhindert und damit der Gesprächs-

verlauf gezielter kontrolliert werden (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 153). Die Interviews wurden als Einzel- und Gruppeninterviews durchgeführt, d. h. in fünf von sechszehn Interviews wurden zeitgleich zwi-

schen zwei und drei Personen befragt. Obwohl für den vorliegenden Fall Einzelinterviews aufgrund der

unbeeinflussten Gesprächssituation durch einen Kollegen als inhaltlich gehaltvoller als Gruppeninter-

views gelten (vgl. Myers 2009, S. 125), wurden auf Wunsch der Interviewpartner teilweise mehrere

Personen befragt. Die Gespräche wurden – mit Ausnahme von Interview P (ein Interviewer) – mit zwei Interviewern durchgeführt. Die spontane Operationalisierung des Interviewleitfadens wurde somit auf

zwei Forscher verteilt, wodurch Nachfragen gezielter gestellt und das Einhalten des Leitfadens strenger

geprüft werden konnte (vgl. Gläser/Laudel 2010, S. 154).

Die Gespräche wurden mit einem digitalen Aufnahmegerät aufgezeichnet und unmittelbar nach dem

jeweiligen Interview wörtlich transkribiert (vgl. Przyborski/Wohlrab-Sahr 2008, S. 87). Die

Interviewtranskripte sind auf Anfrage einsehbar. Zur Vereinfachung des Transkribierens wurde die

Software f411 verwendet (vgl. Kuckartz 2010, S. 38-39). Auf Interaktionen, Klangmelodie und Artikulati-

on wurden in den Transkriptionen ebenso verzichtet wie auf lautsprachliche Äußerungen („ähm“, „hm“,

„tja“), da ausschließlich Erkenntnisse zum Thema HR Social Software, nicht aber Empfindungen oder

Emotionen, relevant sind (vgl. Langer 2010, S. 518-519). Interviewsettings, in denen Rahmenbedin-

gungen eines Interviews sowie emotionale Befindlichkeiten und Störquellen aufgezeichnet werden (vgl.

Friebertshäuser/Langer 2010, S. 440), wurden dementsprechend nicht erstellt. Während des Transkri-

bierens wurden die Interviews anonymisiert, wobei alle personen- oder unternehmensbezogenen Da-

ten, wie Personennamen, Namen von Unternehmen, Orte oder kalendarische Daten, verändert wurden.

Interviewtranskripte wurden vereinzelt durch die Interviewer redigiert.

3.2.5 Vorgehensweise bei der Auswertung

Als Basis für die Auswertung hinsichtlich HR Social Software Einsatzgebeiten, Rahmenbedingungen

und Wirkungen dienen die Transkripte aller 16 Interviews. Relevant sind dabei ausschließlich die Ant-

worten zu den Interviewblöcken C und ggf. D (siehe Kapitel 3.2.4). Diskussionen, die sich nicht auf

das Thema HR Social Software beziehen, wurden zwar transkribiert, aber für die Auswertung hinsicht-

lich der Forschungsfragen nicht berücksichtigt. Ebenso wurden Antworten auf Suggestivfragen – ver-

einzelt wurden durch spontane Diskussionen entgegen der Planungen (siehe Kapitel 3.2.2) doch ent-

sprechende Fragen gestellt – von der Auswertung ausgeschlossen. Betrachtet wurden allerdings Ant-

worten, die trotz einer Suggestivfrage eigene Ideen aufwerfen und den Sachverhalt weiter ausführen.

Antworten aus den Kurzfragebögen wurden für die Auswertung nicht herangezogen, da alle dortigen

Angaben in den Interviews präzisiert werden konnten. Die Auswertung wurde entlang des GTM-Kodierungsparadigmas in den folgenden drei Kodierungsschritten durchgeführt: 11 Die Software der Universität Marburg ist unter www.audiotranskription.de kostenlos erhältlich.

http://www.audiotranskription.de/

3 Studiendesign 21

1. Offenes Kodieren (vgl. Strauss/Corbin 1998, S. 101): Der erste Schritt der Datenauswertung bein-

haltete das Identifizieren von Konstrukten aus den erhobenen Daten. Konstrukte stellen im vorliegen-

den Fall einzelne Ausprägungen bzgl. Einsatzgebieten, Rahmenbedingungen und Wirkungen von HR

Social Software dar. Zu diesen drei Aspekten passende Aussagen wurden in den Transkripten mit Me-

tabegriffen gekennzeichnet. Metabegriffe wurden daraufhin miteinander verglichen und zu voneinander

eindeutig abgrenzbaren Konstrukten zusammengefasst. Da hier bereits gezielt für die Kernkategorien

Einsatzgebieten, Rahmenbedingungen und Wirkungen ausgewertet wird, entspricht dieser Schritt

gleichzeitig dem selektiven Kodieren (vgl. Strauss/Corbin 1998, S. 143; siehe Kapitel 3.2.1).

2. Axiales Kodieren (vgl. Strauss/Corbin 1998, S. 123): Der Schritt des axialen Kodierens beinhaltete

das Verfeinern und Abstrahieren von bereits vorhandenen Konstrukten. Es wurde geprüft, ob zwischen

vorhandenen Konstrukten Unterschiede in der inhaltliche Abstraktionsebene existieren. War dies der

Fall, wurden alle Konstrukte auf die inhaltlich höhere Ebene angeglichen und dadurch detaillierte Kon-

strukte aus Schritt eins abstrahiert. Zudem wurde für die Konstrukte Literatur gesichtet, die sich entwe-

der direkt darauf bezieht oder aus der Analogieschlüsse von Social Software HR-Einsatzgebieten aus

dem Internet (bspw. Xing für Stellenausschreibungen) möglich sind. Dies gab zusätzliche Hinweise für

die Beschreibung der Konstrukte.

3. Theoretisches Kodieren (vgl. Glaser 1992, S. 72): Beim theoretischen Kodieren wurden die

Transkripte hinsichtlich Beziehungen der identifizierten Konstrukte geprüft. Für diesen Schritt wurde die

Kodierungsfamilie der „Six Cs“ von GLASER (1978, S. 74) adaptiert und gemäß der Forschungsfragen

nach Beziehungen zwischen Rahmenbedingungen und Einsatzgebeiten (Contexts, Conditions) von HR

Social Software sowie zwischen Einsatzgebieten und Wirkungen (Consequences) gesucht. Konkret

wurden wie in Schritt eins Metabegriffe für entsprechende Hinweise in den Transkripten vergeben.

Für Konstrukte und Beziehungen wurden Memos (ein bis zwei Sätze) als Erklärung festgehalten, um

abschließend alle Konstrukte zusammenfassen zu können (vgl. Strauss/Corbin 1998, S. 217). Alle drei

Schritte wurden von zwei Forschern bereits während der Datenerhebung, unabhängig voneinander

durchlaufen. Resultierende Ergebnisse wurden sukzessive abgestimmt und zusammengeführt. Ergeb-

nisse aus Studie 2 wurden nach Interview M für das theoretische Sampling aber nicht für das aus Stu-

die 1 resultierende Modell berücksichtigt12. Mit dieser Forscher-Triangulation (vgl. Denzin 2009, S.

303) werden Reliabilität und Objektivität der Ergebnisse sichergestellt (siehe Kapitel 5.3).

3.3 Studie 2: PIS-Herstellerunternehmen

In der Befragung von PIS-Herstellerunternehmen wird die Integration von innerbetrieblicher Social

Software mit PIS, die sich zurzeit im Angebot dieser Hersteller befinden, behandelt. Obwohl damit die

gleichen Ziele wie in Studie 1 – Einsatzgebiete, Rahmenbedingungen und Wirkungen von HR Social

Software – verfolgt werden, impliziert dieser Fokus ein leicht verändertes Studiendesign. Diese Unter-

schiede bzgl. methodischem Ansatz, Interviewleitfaden, Stichprobe, Vorbereitung, Durchführung,

Nachbereitung und Auswertung werden im Folgenden beschrieben und begründet.

12 Es werden für beide Studieneigene Ergebnismodelle gebildet und diese nach separater Auswertung zusammengeführt.

3 Studiendesign 22

3.3.1 Methodischer Ansatz der Untersuchung

Obwohl die Befragung von PIS-Herstellerunternehmen die in Studie 1 mittels GTM gewonnene Theorie

bzgl. HR Social Software Einsatzpotentiale ergänzen soll, wird in diesem Fall kein durchgängiger GTM-

Ansatz verfolgt. Durch eine im Vorfeld zu den Produkten der Interviewpartnern stattfindende Marktun-

tersuchung und die eingeschränkte Auswahl an Interviewpartnern ist Studie 2 eher als qualitative Querschnittsanalyse zu charakterisieren (vgl. Wilde/Hess 2007, S. 282), die sich aber wegen dem Ziel

der Theoriegewinnung das GTM-Kodierungsparadigma zu nutzen macht. Analog zu Studie 1 (siehe

Kapitel 3.2.1) werden kurz die grundsätzlichen Prinzipien der PIS-Anbieterbefragung dargestellt:

Voreingenommene Ausrichtung: Im Gegensatz zu Studie 1 liegen vor einem Interview durch eine

Analyse des jeweils angebotenen PIS (siehe Kapitel 3.3.3) Kenntnisse zu einer aktuellen Integration

von Social Software vor. Diese und evtl. vorliegende Erkenntnisse aus Studie 1 dienen als Diskussi-

onsgrundlage in den Interviews. Dadurch kann ein aktueller PIS-Funktionsumfang hinsichtlich Social

Software diskutiert und gezielt auf noch offene Fragen aus Studie 1 eingegangen werden. Relevante

Literatur (siehe Kapitel 2.3) diente wieder als Basis für die Strukturierung des Interviewleitfadens.

Vollständiges Sampling: Wegen der im Vergleich zu Studie 1 geringen Grundgesamtheit an zu befra-

genden PIS-Anbietern, dienen als Stichprobe für Studie 2 alle PIS-Anbieter, die bestimmten Kriterien

entsprechen (siehe Kapitel 3.3.3). Interviewanfragen wurden an all diese PIS-Anbieter versendet. Damit

werden weder Prinzipien des zufälligen Samplings bzw. der dortigen Derivate (vgl. Scheaffer et al.

2012), noch des theoretischen Sampling (vgl. Charmaz 2006, S. 96) aus Studie 1 verfolgt.

Schrittweises Kodierungsparadigma: Wie in Studie 1 wird das GTM-Kodierungsparadigma als Aus-

wertungswerkzeug ausgewählt, da damit beide Studien gemäß derselben Ziele einer einheitlichen

Auswertung unterliegen. Abweichend wird eine Auswertung jedoch nicht während der Datenerhebung,

sondern am Ende der Interviews durchgeführt. Damit entspricht die Auswertung für Studie 2 auch der

qualitativen Inhaltsanalyse nach MAYRING (2007).

3.3.2 Interviewleitfaden

Für die Befragung der PIS-Hersteller wird ebenfalls ein Interviewleitfaden als Datenerhebungsinstru-

ment verwendet (siehe Anhang 7.6). Dieser entspricht im Charakter und der flexiblen Reihenfolge der

Fragen den Prinzipien des Leitfadens für PIS-Anwender (siehe Kapitel 3.2.2). Auch die chronologische

Gliederung in fünf thematische Blöcke wurde übernommen. Die Blöcke B und C sind allerdings auf PIS-

Anbieter angepasst. Mit wenigen Ausnahmen entsprechen die Blöcke A, D und E denen aus Studie 1.

Block A: Gesprächseinführung, Vorstellungsrunde, Rahmenbedingungen

Der erste Interviewblock entspricht dem der ersten Studie. Ziel ist das Kennenlernen der Interviewpar-

teien sowie das Aufklären seitens der Interviewer zu organisatorischen Aspekten und Datenschutz.

Block B: Themenhinführung: Funktionen von Personalinformationssystemen Analog zu Studie 1 stellt Block B eine Themenhinführung dar. Das dafür in Studie 1 behandelte Thema

der Social Software Nutzung im Internet für HR-Zwecke ist aber für PIS-Anbieter an dieser Stelle nicht

3 Studiendesign 23

relevant. Anstatt dessen wird als Hinführung über den Funktionsumfang des / der angebotenen PIS der

jeweils interviewten diskutiert. Diesbezüglich lag den Interviewern durch eine Voranalyse bereits ein

Funktionskatalog des jeweiligen PIS vor. Mit diesen Eingangsstimuli bzgl. aktuellen PIS-Funktionen

(vgl. Przyborski/Wohlrab-Sahr 2008, S. 81) werden ggf. von den Interviewten bereits Trends Richtung

Social Software angesprochen, die im Themenblock C münden.

Block C: Hauptfokus: Social Software in Personalinformationssystemen In diesem Block wird zum Hauptfokus der Studie diskutiert. Fragen beziehen sich auf die folgenden drei

möglichen Social Software Integrationsmöglichkeiten in PIS:

1. Integration von Blog-, Wiki- oder SNS-Funktionen in das jeweils betrachtete PIS.

2. Integration einer gesamten Social Software Anwendungsklasse als eigenständiges Modul in ein

PIS-Portfolio.

3. Standardisierte und kundenindividuell implementierte Schnittstellen zu eigenständigen Social

Software Anwendungen.

Laut Leitfaden wird zu allen Aspekten – wenn vorhanden, im Projektstatus oder nur geplant – hinsicht-

lich der Umsetzung, der damit unterstützen HR-Prozesse und potentiell dadurch resultierende Mehr-

werte diskutiert. Ebenfalls betrachtet wird die Eignung von Blogs, Wikis und SNS für HR-Prozesse im

Vergleich zu Standard-PIS-Funktionen (vgl. Geighardt 2008, S. 16). Diskutiert wird auch – wenn auch

nicht relevant für die Auswertung – über Schnittstellen von PIS zu SNS im Internet, bspw. Xing oder

LinkedIn (vgl. Klein/Rosenberger/Schumann 2012, S. 11), da dieses Thema den Fokus HR Social

Software tangiert. Wenn Social Software Aspekte bereits in Block B angesprochen oder in der Markt-

analyse entsprechende Aspekte festgestellt wurden, werden diese Themen direkt aufgegriffen. Ist bei-

des nicht der Fall, beginnt Block C mit der allgemeinen Frage nach einer Integration von Social Soft-

ware und PIS. Ist das Thema für Interviewpartner nicht relevant, gilt es Gründe dafür und hypothetische

Integrationsrichtungen (bspw. aus Erkenntnissen weiterer PIS, siehe Anhang 7.10) zu besprechen. Mit

der Diskussion um das Marktpotential von HR Social Software wird ebenfalls das Thema Wünsche,

Anfragen und Meinungen von PIS-Kunden geklärt.

Block D: Schwächen aktueller PIS und zukünftige Themen Ist das Thema HR Social Software nicht im Fokus eines Interviewpartners wird wie in Studie 1 über

Schwächen aktueller PIS-Umsetzungen und -Konzepte diskutiert. Auch hier sollen Rückschlüsse auf

Integrationspotentiale von PIS durch Social Software-Funktionalitäten und -Prinzipien generiert werden.

Block E: Gesprächsabschluss, weiterer Gesprächsbedarf Um nicht berücksichtigte Informationen zu erschließen, wird analog zu Studie 1 zum Abschluss des

Gesprächs Raum für Ergänzungen seitens der Interviewpartner gegeben.

3.3.3 Interviewpartner

Zwischen Anfang Juni und Ende August 2011 konnten 15 Interviews mit Experten aus PIS-Hersteller-

unternehmen geführt werden. Dabei wurden Personen in folgenden Unternehmensfunktionen befragt:

3 Studiendesign 24

- Produktmanager und Modulverantwortliche als Experten mit Wissen über zukünftige Ent-

wicklungen und Entscheidungsbefugnis bzgl. PIS bzw. einzelner PIS-Module

- Vertriebs- und Marketingverantwortliche mit Wissen über Markttrends und Expertise bzgl.

Kundenwünschen

- Geschäftsführung, verantwortlich für das gesamte PIS

Explizite Social Software Experten konnten in PIS-Herstellerunternehmen nicht identifiziert werden. Wie

zuvor in Studie 1 wurden wegen des hohen Erfahrungsschatzes Experten auf Managementlevel bevor-

zugt. Die folgende Tabelle fasst die Auswahl der einzelnen Interviewpartner und das jeweilige Inter-

viewsetting zusammen (siehe Tabelle 4):

Interview (N = 15)

Anzahl Mitarb. Branche Experten

(N = 17) Funktion Dauer (ø) Setting

Q 500 - 999

PIS-Anbieter

ExpQ1 ExpQ2

Director Business Development Business Development 90 min Vor Ort

R < 250 ExpR Account Management 60 min Telefon

S < 250 ExpS Produktmanagement 60 min Telefon

T 1.000 - 4.999 ExpT Geschäftsführer/-in 60 min Telefon

U < 250 ExpU Technischer Leiter/-in 75 min Vor Ort

V13 < 250 ExpV General Management 90 min Vor Ort

W < 250 ExpW Produktmanagement 40 min Telefon

X < 250 ExpX Marketing Leitung 60 min Vor Ort

Y 500 - 999 ExpY Produktmanagement 90 min Vor Ort

Z 5.000 – 9.999 ExpZ Produktmanagement 40 min Telefon

AA < 250 ExpAA Bereichsleitung ERP Personalwesen 60 min Telefon

AB < 250 ExpAB Produktmanagement 60 min Vor Ort

AC13 1.000 - 4.999

ExpAC1 ExpAC2

Director Produktmanagement Produktmanagement 75 min Telefon

(engl.)

AD 1.000 - 4.999 ExpAD Produktmanagement 50 min Telefon

(engl.)

AE 500 - 999 ExpAE Marketingmanagement 30 min Telefon

Tabelle 4: Zusammensetzung der Stichprobe für Studie 2 (anonymisiert)

Die Auswahl der Interviewpartner basierte auf einer Grundgesamtheit von 35 PIS-Standardsoftware-anbietern, die ohne Einschränkung mit Interviewanfragen kontaktiert wurden. Mit 14 dieser Unterneh-

men konnten Interviews geführt werden. Die Interviews Y und AE wurden mit unterschiedlichen Exper-

ten des gleichen Unternehmens zu unterschiedlichen Terminen realisiert. Die Quote der positiven

Rückmeldungen lag also bei 40%, was die Bedeutung des Themas nochmals unterstreicht. Schlüssel-

interviews mit den meisten relevanten Erkenntnissen waren hier die Interviews V, AC und AD.

13 Bei dem PIS dieses Interviewpartners konnten durch eine Marktanalyse Social Software Funktionen festgestellt werden.

3 Studiendesign 25

Für die Auswahl der Grundgesamtheit wurden PIS-Anbieter anhand der folgenden Instrumente iden-

tifiziert (vgl. Dahnken et al. 2003, S. 63; Lanninger 2009, S. 215-216; Vering 2007, S. 82-84):

- Softwarekataloge: http://www.softguide.de und http://www.software-marktplatz.de

- Marktübersichten: PERSONALWIRTSCHAFT 2010 und PERSONAL 2010

- Fachpublikationen: OTTER/HOLINCHECK 2009 und GILLIES 2004.

Ein Anbieter wurde dann berücksichtigt, wenn er ein PIS im Produktportfolio führt, das,

1. … eine möglichst umfassende HR-Prozessabdeckung aufweist. Es muss sich also um ein An-

wendungssystem handeln, das mindestens drei der zehn betrachteten HR-Prozesse (siehe

Kapitel 2.2) mit IT-Funktionen unterstützt. Bei weniger als drei unterstützten Prozessen kann

von spezialisierten PIS – bspw. für die für die Gehaltsabrechnung inkl. eines Controlling-Moduls

– gesprochen werden, von denen sich keine zusätzlichen Erkenntnisse bzgl. HR Social Soft-

ware erwarten lassen.

2. … sich auf keine explizite Branche beschränkt. Durch dieses Ausschlusskriterium kann die

Verallgemeinerbarkeit dieser Studie gewahrt werden.

3. … den deutschen Markt bedient, um eine realistische Durchführbarkeit der Interviews zu ge-

währleisten. Zudem kann davon ausgegangen werden, dass der deutsche PIS-Markt repräsen-

tativ für ein international gültiges PIS-Funktionsportfolio steht.

Eine Fokussierung auf Anbieter, die bereits Social Software Funktionen oder Schnittstellen in ihren

aktuellen PIS integrieren (siehe Anhang 7.10) wurde nicht vorgenommen, um heterogene Meinungen

und zukünftige Planungen berücksichtigen zu können.

3.3.4 Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Experteninterviews

Die Vorbereitung der Interviews entspricht in den Aspekten Kommunikation mit Interviewpartnern (inkl.

Projektflyer, siehe Anhang 7.7), Kurzfragebogen (siehe Anhang 7.8), Unterlagen zum Datenschutz

(siehe Anhang 7.9) und Pretest den Ausführungen aus Studie 1. Der Kurzfragebogen enthält zudem

weitere deskriptive Fragen zum Unternehmen (PIS-Anteil am Gesamtumsatz, Kundenstruktur), die in

Studie 1 nicht relevant waren, hier aber den Unternehmenskontext definieren. In dieser Studie war die

Vorbereitung geprägt durch die Analyse der Softwareprodukte im Vorfeld der Interviews. Dafür wur-

den die Softwareprodukte aller 35 PIS-Anbieter der Stichprobengrundgesamtheit hinsichtlich der Integ-

ration von Social Software Funktionen und / oder Schnittstellen untersucht. Als Informationsmaterialien

wurden obige Instrumente zur Auswahl der Grundgesamtheit sowie Informationsmaterial der Anbieter

verwendet. Die Ergebnisse dieser Untersuchung sind in Anhang 7.10 zu finden. Bei zwei der Interview-

partner konnten in den jeweiligen PIS bereits Social Software Funktionen oder entsprechende Schnitt-

stellen festgestellt werden (Interviews R, V und AC). Wie im Interviewleitfaden bereits erläutert (siehe

Kapitel 3.3.2), dienten als Basis für die Interviews einerseits spezielle Erkenntnisse bzgl. eines PIS

eines Interviewpartners sowie allgemeine Erkenntnisse aus der Marktuntersuchung.

Die Durchführung der Interviews entspricht ebenfalls den Prinzipien aus Studie 1 (siehe Kapitel 3.2.4).

Alle Interviews wurden anhand des beschriebenen Interviewleitfadens mit zwei bis drei Interviewern

http://www.softguide.de/

3 Studiendesign 26

geführt und aufgezeichnet. Allerdings konnten aus organisatorischen Gründen nur sechs Interviews

Face-to-Face in den Räumlichkeiten der Interviewpartner geführt werden. Neun Gespräche erfolgten

am Telefon. In zwei Fällen wurden jeweils zwei Interviewpartner gleichzeitig interviewt.

In der Nachbereitung wurden die für Studie 1 beschriebenen Transkriptionsregeln beachtet und alle

Interviews komplett transkribiert. Redigierungen durch die Interviewpartner wurden nicht vorgenommen.

3.3.5 Vorgehensweise bei der Auswertung

Das Ausgangsmaterial für die Auswertung setzt sich wie in Studie 1 aus allen 15 Interviews (siehe Ka-

pitel 3.3.3) zusammen. Relevant für Einsatzgebiete, Rahmenbedingungen und Wirkungen bzgl. HR

Social Software sind allerdings ausschließlich Aussagen zu den Themenblöcken C und ggf. B und E (siehe Kapitel 3.3.2). Der Umgang mit Antworten zu Suggestivfragen entspricht dem aus Studie 1. Wie-

derum wurden Antworten aus dem Kurzfragebogen nicht berücksichtigt.

Die Auswertung selbst wurde entlang des für Studie 1 definierten GTM-Kodierungsparadigmas vor-

genommen (siehe Kapitel 3.2.5). Die Schritte offenes (bzw. selektives), axiales und theoretisches Ko-

dieren wurden nach der Durchführung aller Interviews durch zwei Forscher unabhängig voneinander

durchgeführt (Forscher-Triangulation). Das Ergebnis der Auswertung stellt wie in Studie 1 eine Theorie

bzgl. HR Social Software Einsatzgebieten, Rahmenbedingungen und Wirkungen dar, die Beziehungen

zwischen einzelnen Konstrukten enthält und somit hypothetische Aussagen zulässt.

4 Ergebnisse 27

4 Ergebnisse

Die Ergebnisse beider Studien werden im Folgenden dargestellt, erläutert und diskutiert. Zunächst wird

eine Übersicht über die Ergebnisse präsentiert, in der die Theorien beider Studien bzgl. Einsatzgebiete,

Rahmenbedingungen und Wirkungen von HR Social Software separat und aggregiert vorgestellt wer-

den. Auf Basis des aggregierten Modells werden im Anschluss die identifizierten Einsatzgebiete geglie-

dert nach Prozessen des Personalmanagements (siehe Kapitel 2.2) erläutert und mit existierender Lite-

ratur (siehe Kapitel 2.3) in Bezug gesetzt. Zudem werden die zu beachtenden Rahmenbedingungen für

alle Einsatzgebiete diskutiert.

4.1 Ergebnisübersicht

In beiden Studien konnten alle drei Zielgrößen der Untersuchung (Einsatzgebiete, Rahmenbedingun-

gen und Wirkungen von HR Social Software) identifiziert werden. Zentrales Element der aus der Aus-

wertung (siehe Kapitel 3.2.5 und 3.3.5) resultierenden Modelle sind jeweils Einsatzgebiete von innerbe-

trieblichen Weblogs, Wikis und SNS mit HR-Fokus (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 55). Rahmenbedin-

gungen und Wirkungen wurden für die sog. Mikroebene (bspw. Mitarbeiter) also einzelne HR-Akteure

bzw. Akteurgruppen sowie für die Makroebene, also das gesamte Unternehmen (vgl. Strohmeier 2007,

S. 21), festgestellt.

Einsatzgebiete sind mit vier Ausnahmen aus Studie 2 bisher nicht umgesetzt, sondern entweder im

Planungs-oder Projektstatus14. Konkrete HR Social Software Ausprägungen oder Integrationskonzepte

zwischen PIS und innerbetrieblicher Social Software existieren also in der Praxis nur eingeschränkt.

Dass das Thema aber Zukunftspotential besitzt beweisen folgende Aussagen von Experte AB: „Ich

glaube, dass es zwei komplett getrennte Systeme sind, aber nicht dass sie das auch sein sollten“ und

Experte AD: „We haven't figured out all the details yet, but we can definitely see potential there”.

Da dementsprechend aber wenig Erfahrungswissen zum Thema vorlag, stellen Einzelkonstrukte zu

Einsatzgebieten, Rahmenbedingungen und Wirkungen ausschließlich erste, bisher nicht belegte An-

haltspunkte dar. Zudem konnten Beziehungen zwischen Einsatzgebieten und Wirkungen im Rahmen

des theoretischen Kodierens in beiden Studien nur vereinzelt festgestellt werden. In den meisten Fällen

wurden Wirkungen aus dem allgemeinen innerbetrieblichen Social Software Einsatz adaptiert und nur

auf Nachfrage auf den HR-Einsatz bezogen15. Der konkrete Bezug zu einem speziellen Einsatzgebiet

war somit nur eingeschränkt vorhanden.

Bzgl. der Rahmenbedingungen konnten Bezüge zu konkreten Einsatzgebieten nicht festgestellt wer-

den. Diese beziehen sich durchgehend auf das generelle Phänomen der HR Social Software. Auch hier

wurde aber jeweils nachgefragt, ob entsprechende Äußerungen sich auf das allgemeine Thema Enterp-

rise 2.0 beziehen. Wenn dies der Fall war, wurde eine Rahmenbedingung nicht berücksichtigt. Zu erklä-

ren sind die nur eingeschränkt vorhanden Beziehungen zwischen den Konstrukten wieder mit dem 14 Eine Ausnahme bilden Blogs und Wikis für Arbeits- und Lernnetzwerke (Einsatzgebiet aus Studie 1), die in Unternehmen be-reits weit verbreitet und in der Forschung ebenfalls umfassend betrachtet sind. 15 In diesem Fall wurden die Wirkungen dann aber in die Theorien aufgenommen.

4 Ergebnisse 28

wenig vorliegenden Erfahrungsschatz der Interviewpartner zum vorliegenden Thema. Da zudem bisher

nur wenige Forschungsbeiträge zu HR Social Software vorliegen, lieferte auch gesichtete Literatur kei-

ne Beiträge zu weiteren Konstruktbeziehungen.

4.1.1 HR Social Software Modell aus Studie 1

In Studie 1 wurden sechs Einsatzgebiete, sechs potentielle Wirkungen sowie sieben Rahmenbedingun-

gen, also insgesamt 19 Konstrukte identifiziert. Im Vordergrund der Diskussionen standen Einsatzge-

biete, die auf innerbetrieblichen SNS basieren. Bzgl. der Rahmenbedingungen konnte zwischen organi-

satorischen und technischen Ausprägungen unterschieden werden (siehe Abbildung 4).

Einsatzgebiete1 Wirkungen

Rahmenbedingungen

S1-E-1: SNS für Stammdaten-, Profil- und Kompetenzverwaltung [8]

S1-W-1: HR-Datenqualität (Redundanzverm.) [7]

S1-W-2: HR-Datentransparenz [10]

S1-E-5: SNS für Projektbesetzungen [2]

S1-W-5: Zeiteffekte [7]

S1-E-6: Weblogs & Wikis für Lern- und Arbeitsnetzwerke [5]

S1-E-2: SNS [4] und Weblogs [1] für interneStellenmärkte

S1-E-4: SNS zur Unterstütz. des Onboardings [1]

S1-W-4: Besetzungsqualität [8]

S1-RO-1: Unternehmenscharakteristika [12]

S1-RO-3: Managementunterstützung [8]

S1-RO-4: Ressourcenverfügbarkeit [7]

S1-RT-1: ExistierendeAS / Integration [9]

S1-RT-3: Anwendungsusability [9]

S1-RO-2: Anwendungsaffinität [3]

Organisatorisch Technisch

S1-RT-2: Datenschutz und Mitbestimmung [10]

S1-W-6: Kulturwandel [5]

S1-W-3: HR-Datenmenge [3]

S1-E-3: SNS für die Expertensuche [2]

1 Mit Ausnahme von S1-E-6 zurzeit nicht umgesetzt[x]: Anzahl der Interviews, in denen Konstrukt erwähnt wird.

Identifizierte Proposition N = 16

Abbildung 4: HR Social Software Modell aus Studie 1

Alle Einsatzgebiete befanden sich bei den Interviewpartnern entweder im Planungs- oder Projektstatus.

Vereinzelt konnte allerdings nur über hypothetische Konstrukte gesprochen werden. Blogs und Wikis

für Lern- und Arbeitsnetzwerke (S1-E-6) stellen hier eine Ausnahme dar, da dieses Einsatzgebiet be-

reits vielfach eingesetzt wird und in der Literatur viel vertreten ist (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 36-38;

Minocha 2009). In den Interviews wurde dieses Thema deshalb nicht weiter vertieft.

4.1.2 HR Social Software Modell aus Studie 2

Bei der Befragung der PIS-Herstellerunternehmen konnten 20 Konstrukte – acht Einsatzgebiete, sechs

potentielle Wirkungen und sechs Rahmenbedingungen – diskutiert werden. Dabei wurden im Vergleich

zu Studie 1 vier neue Einsatzgebiete und vier bereits implementierte Ansätze identifiziert. Diese neuen

4 Ergebnisse 29

und vereinzelt umgesetzten Einsatzgebiete aus PIS-Herstellersicht sind dadurch zu erklären, dass sie

durch kontinuierliche Weiterentwicklungen mehr mit neuen PIS-bezogenen Entwicklungen vertraut sind,

als PIS-einsetzende Unternehmen. Grundsätzlich muss aber festgehalten werden, dass einige der in-

terviewten Hersteller (insgesamt vier Unternehmen) keine konkreten Vorstellungen vom Thema hatten.

Zudem stellen die bereits umgesetzten Einsatzgebiete ausschließlich erste Ansätze und keine etablier-

ten Funktionen dar (siehe Anhang 7.10). Hier konnten also weitestgehend nur hypothetische Konstrukte

diskutiert werden. Bzgl. der Rahmenbedingungen wurde bei PIS-Anwendern tiefer und breiter diskutiert

als bei PIS-Herstellern. Dies resultiert in entsprechend weniger diesbezüglichen Konstrukten und weni-

ger Nennungen in Modell 2 (siehe Abbildung 5). Des Weiteren lässt dies die Vermutung zu, dass PIS-

Anwender bzgl. Rahmenbedingungen eher restriktiver denken als PIS-Hersteller. In Kapitel 4.3 wird

diese Vermutung nochmals präzisiert.

Einsatzgebiete1 Wirkungen

Rahmenbedingungen

S2-E-8: Weblogs für Zielvereinbarungen [2]

1 S2-E-1, S2-E-6, S2-E-7 und S2-E-8 vereinzelt umgesetzt

S2-E-1: SNS für Stammdaten-, Profil- und Kompetenzverwaltung [8]

S2-E-3: SNS für die Expertensuche [3]

S2-E-7: SNS für das Alumni-Management [2]

S2-E-2: SNS [3] und Weblogs [1] für interneStellenmärkte

S2-E-4: SNS zur Unterstütz. des Onboardings [3]

S2-E-6: SNS [1] und Weblogs [1] für PE-Maßnah-menbewertungen

S2-RT-1: ExistierendeAS / Integration [7]

S2-RT-2: Datenschutz und Mitbestimmung [6]

S2-RO-1: Unternehemenscharakteristika [7]

[n]: Anzahl der Interviews, in denen Konstrukt erwähnt wird.

S2-RO-2: Anwendungsaffinität [4]

S2-W-1: HR-Datenqualität (Redundanzverm.) [3]

S2-W-2: HR-Datentransparenz [1]

S2-W-4: Zeiteffekte [2]

S2-W-5: Vakanzaufmerksamkeit [2]

S2-RO-3: Ressourcenverfügbarkeit [1]

S2-W-3: HR-Datenmenge [3]

S2-W-6: Rolle der Personalabteilung [1]S2-E-5: SNS zur Kompetenzbewertung [1]

Identifizierte Proposition N = 15

S2-RT-3: Anwendungsusability [2]


Abbildung 5: HR Social Software Modell aus Studie 2

4.1.3 Gesamtmodell

Das aus allen 31 Interviews resultierende Gesamtmodell entstand durch das gegenseitige Anreichern

der obigen Modelle sowie durch das Zusammenführen von dort gleichen Konstrukten. Dabei entstan-

den zehn HR Social Software Einsatzgebiete, acht potentielle Wirkungen sowie sieben Rahmenbedin-

gungen. Alle Einzelkonstrukte und deren Beziehungen werden im weiteren Verlauf dieses Kapitels er-

läutert. Eine Abstraktion des Gesamtmodells findet sich in Kapitel 5.1.

4 Ergebnisse 30

Einsatzgebiete Wirkungen

Rahmenbedingungen

E-10: Weblogs für Zielvereinbarungen [2] 2

E-1: SNS für Stammdaten-, Profil- und Kompetenzverwaltung [16] 1, 2

E-3: SNS für die Expertensuche [5] 1, 2

E-8: SNS für das Alumni-Management [2] 2

E-2: SNS [7] und Weblogs [2] für interneStellenmärkte 1, 2

E-4: SNS zur Unterstütz. des Onboardings [4] 1, 2

E-7: SNS [1] und Weblogs für PE-Maßnah-menbewertungen 2

RT-1: ExistierendeAS / Integration [16] 1, 2

RT-2: Datenschutz und Mitbestimmung [16] 1, 2

RO-1: Unternehemenscharakteristika [19] 1, 2

RO-2: Anwendungsaffinität [7] 1, 2

W-1: HR-Datenqualität (Redundanzverm.) [10] 1, 2

W-2: HR-Datentransparenz [11] 1, 2

W-4: Zeiteffekte [9] 1, 2

W-5: Vakanzaufmerksamkeit [2] 1, 2

RO-3: Ressourcenverfügbarkeit [8]1, 2

W-3: HR-Datenmenge [6] 1, 2

W-7: Rolle der Personalabteilung [1] 2E-5: SNS zur Kompetenzbewertung [1] 2 W-6: Besetzungsqualität [8] 1

E-9: SNS für Projektbesetzungen [2] 1

E-6: Weblogs und Wikis für Lern- undArbeitsnetzwerke [5] 1

W-8: Kulturwandel [5] 1

RO-4: Managementunterstützung [8]1

RT-3: Anwendungsusability [11] 1, 2

1 Ergebnisse aus Studie 1 2 Ergebnisse aus Studie 2 N = 31


Abbildung 6: Gesamtmodell zu HR Social Software

4.2 Einsatzgebiete und Wirkungen von HR Social Software

Die zuvor aufgezählten Einsatzgebiete werden im Folgenden näher erläutert und mit potentiellen Wir-

kungen verbunden. Letzteres geschieht mit Hilfe der Studienergebnisse sowie mit Hilfe deduktiver Ar-

gumentation. Einsatzgebiete werden dabei weder fachlich, noch technisch im Detail spezifiziert, da es

sich bei den Interviewergebnissen um Ansatzpunkte für spätere Implementierungen handelt. Entspre-

chende Spezifikationen gilt es in Nachfolgeprojekten zu erarbeiten.

Die Darstellungssystematik orientiert sich an der Zugehörigkeit der Einsatzgebiete zu den Prozessen

des Personalmanagements (siehe Tabelle 5). Diese zeigt, dass für die Prozesse Personalbedarfspla-

nung, -vergütung sowie -controlling keine Einsatzgebiete identifiziert werden konnten. Unter Anbetracht

der Anzahl der Nennungen pro Einsatzgebiet stehen die Prozesse Personalbeschaffung, -entwicklung,

-einsatz und -verwaltung im Fokus der Ergebnisse (siehe auch Kapitel 5.1). Mit letzterem Prozess be-

ginnt die Ergebniserläuterung, da das dortige Einsatzgebiet als Basis für viele der weiteren Ansätze

dient.

4 Ergebnisse 31

HR-Prozess Einsatzgebiet

Bed

arfs

plan

ung

Bes

chaf

fung

Entw

ickl

ung

Frei

setz

ung

Eins

atz

Führ

ung

Verg

ütun

g

Verw

altu

ng

Con

trol

ling

E-1 SNS für Stammdaten-, Profil- & Kompetenzverwaltung x

E-2 SNS und Weblogs für interne Stellenmärkte x

E-3 SNS für die Expertensuche x x

E-4 SNS zur Unterstützung des Onboardings x

E-5 SNS zur Kompetenzbewertung x

E-6 Weblogs und Wikis für Lern- und Arbeitsnetzwerke x

E-7 SNS und Weblogs für PE-Maßnahmenbewertungen x

E-8 SNS für das Alumni-Management x

E-9 SNS für Projektbesetzungen x

E-10 Weblogs für Zielvereinbarungen x

Tabelle 5: HR Social Software Einsatzgebiete

4.2.1 Personalverwaltung

Für die Personalverwaltung können laut Studienergebnissen innerbetriebliche SNS eingesetzt werden,

mit denen Stammdaten, HR-Profile und Kompetenzen16 von Mitarbeitern – einerseits durch Vertreter

des Personalwesens, andererseits durch Mitarbeiter selbst – gepflegt werden können (E-1). Im Mittel-

punkt steht ein SNS-Personenprofil, das mit entsprechenden Daten versorgt (Stammdaten, Kompe-

tenzen etc.) und für Mitarbeiter, Personaler sowie ggf. Führungskräfte zugänglich ist: „Wir haben dann

analog zu XING angefangen, diese Profile zu erstellen und die zentrale Basis ist jeder einzelne von uns

[…] und dort wird man dann die Profile anreichern können“ (Experte H). Xing-Profile werden dabei als

Bezugsobjekt sowie als Vorbild für die Datendarstellung gesehen: „Aus meiner Sicht wäre es von der

Datenverfügbarkeit und […] von der Strukturierung so etwas wie XING ideal. Die Struktur ist da, die

Profile sind schon da, die Daten sind da und dann zu sagen: ‚Ok, jetzt machen wir ein hausinternes

XING und ergänzen das noch um unsere internen Informationen‘“ (Experte M). SNS stellen hier aller-

dings nicht das datenführende System – dies bleibt nach wie vor ein existierendes PIS. SNS sind hier

als Datenadministrationstool mit Schnittstellen zu PIS zu sehen: „Wir haben [...] Stammdaten in das

System eingebunden [..], sodass der Mitarbeiter seinen Namen oder die Emailadresse oder Sonstiges

nicht doppelt eingibt“ (Experte H). Dementsprechend kann dieses Einsatzgebiet als Komplement oder

Substitut existierender ESS-Konzepte und HR-Portale (vgl. Kettles/David 2008, S. 13) interpretiert wer-

den. Der Unterschied ist, dass Daten und Funktionen nicht nur über einen Link in bspw. Intranet-

Webseiten zugänglich sind, sondern direkt in eine betriebliche Informationsplattform – in diesem Fall

ein SNS – eingebunden sind: „Jeder ist Manager seiner eigenen Talente und die meisten bieten dafür

16 Unter Kompetenz wird die Befähigung verstanden, individuelles Wissen sowie individuelle Fähigkeiten und Fertigkeiten im Arbeitsalltag einzusetzen (vgl. Beardwell/Holden 2001, S. 351; Martensson 2000, S. 206).

4 Ergebnisse 32

keine Systeme und Standardprozesse“ (Experte J). Wie hier beschrieben findet dieses Einsatzgebiet

bereits Anwendung in der Praxis. Konkrete Anwendungsbeispiele konnten jedoch nur in Studie 2 fest-

gestellt werden. In PIS-anwendenden Unternehmen befanden sich entsprechende Ansätze zum Zeit-

punkt der Befragung vereinzelt im Projektstatus.

Aus Forschungssicht wurde dieses Einsatzgebiet bereits in Grundzügen, aber unabhängig von ESS

angesprochen (vgl. Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 452). Dies gilt auch für das Anreichern von SNS-

Profilen mit Kompetenzdaten (vgl. Smolnik/Riempp 2006, S. 24). Auch existieren bereits SNS-

Standardlösungen (bspw. IntraWorlds, http://www.intraworlds.de.), die entsprechende Schnittstellen für

den Datentransfer zwischen SNS und PIS bereithalten (vgl. Richter 2010, S. 80).

Die obigen Expertenaussagen verdeutlichen die potentiellen Wirkungen der HR-Datenpflege über SNS.

So können durch eine SNS-PIS-Integration Redundanzen bzgl. Mitarbeiterdaten, die ohne eine ent-

sprechende Integration in PIS-Stammdaten und SNS-Profilen gesondert vorliegen würden, vermeiden

werden (W-1): „So it's not stored twice. So everything is stored within HR Software [Produktname ano-

nymisiert, Anm. d. Verf.]. It's really just surfacing it through a SNS [Produktname anonymisiert, Anm. d.

Verf.].” (Experte AD). Mit einem direkten Zugang zu HR-Daten und dazugehörigen Bearbeitungsfunkti-

onen in SNS kann zudem ggf. ein bisheriger ESS-Akzeptanzhemmer überwunden werden (vgl. Mar-

ler/Fisher/Ke 2009, S. 328): Mitarbeiter müssen nicht mehr explizite PIS-Module aufrufen, um ESS-

Funktionen wahrzunehmen. Dies kann nun regelmäßiger direkt in einer zentralen betrieblichen Informa-

tionsplattform geschehen, was ggf. seitens der betroffenen Mitarbeiter auch während der Arbeitszeit die

Aufmerksamkeit auf veraltete HR-Daten lenken kann: „[...] ein Mitarbeiter ist natürlich auch daran inte-

ressiert, dass seine Daten im System stimmen“ (Experte E2). Experte V bringt dieses Argument auf den

Punkt: „Employee-Self-Service ist ein bisschen langweilig, das wollen die Leute nicht machen. Internes

Netzwerken ist spannend, wenn ich die beiden miteinander verknüpfe, habe ich den Einstieg über das

Networking und kriege automatisch meinen Employee-Self-Service gefüllt“. Direkten Einfluss auf diese

höhere Akzeptanz einer HR-Datenpflege über SNS gegenüber klassischen ESS-Konzepten hat auch

die SNS-Bedienbarkeit: „Aber der Vorteil ist ja vielleicht in so einem sozialen Netzwerk finde ich mich

vielleicht noch ein bisschen mehr wieder […] als in diesem Self-Service-System, was die Personalabtei-

lung zur Verfügung stellt.“ (Experte AB). Hier wird zudem vermutet, dass die Vertrautheit mit SNS höher

ist, als bei ESS. Auch dies kann die Akzeptanz entsprechender Systeme positiv beeinflussen (vgl. Par-

ry/Tyson 2011, S. 350). Insgesamt kann durch die beschriebene Redundanzvermeidung und die ggf.

regelmäßig stattfindende implizite Pflege wichtiger HR-Daten (Stammdaten, Interessen, Wünsche,

Kompetenzen) durch Mitarbeiter selbst die Qualität von Mitarbeiterdaten gesteigert (W-1) und somit

evtl. darauf basierende Entscheidungen verbessert werden. Ein Problem dabei stellen aber Zeiteffekte

(W-4) bzw. der Zeitaufwand dar, der damit verbunden ist. Durch eine Stammdaten-, Profil- und Kompe-

tenzpflege über SNS kann zwar wie beschrieben einerseits die Datenqualität durch kontinuierliche Da-

tenpflege gesteigert werden. Andererseits passiert dies durch Mitarbeiter während der Arbeitszeit, nur

ggf. öfters und intensiver als mit klassischen ESS-Konzepten: „[…] das passiert in der Arbeitszeit – da

ist natürlich immer ein Stückchen die Sorge wie viel Zeit da verdaddelt wird?“ (Experte A).

4 Ergebnisse 33

Eine positive Wirkung auf Entscheidungsprozesse – bspw. bzgl. Besetzungs- Nachfolge- oder Entwick-

lungsplanungen (siehe Folgekapitel) – kann jedoch die Datentransparenz haben, die durch SNS ge-

währleistet werden kann (W-2):

- „Der Mehrwert ist heutzutage, dass viele Informationen […] transparent und offen zur Verfü-

gung stehen.“ (Experte I).

- „[…] that you can be an expert in something that maybe is not at all related to your job […] and

then other people see, about that search function can say: oh, I really need somebody to help

me with that excel problem, search on it. So, […] it will bring up people that certainly were ex-

perts in it, it might bring up documents that somebody tagged […]." (Experte AC2)

Das hier beschriebene Einsatzgebiet impliziert aber, dass analog zu Xing oder LinkedIn durch einen

Mitarbeiter selbst festgelegt werden kann, welche durch sie / ihn gepflegte Daten er / sie für Profilbesu-

cher – evtl. gesondert nach Kollegen, HR-Verantwortlichen und Führungskräften – freigibt: „[…] So

what we've done is we designed it so that in terms of using all the other HR-internally capabilities they

can turn off the pieces that they don't like or they don't feel or rely or where they have concerns about.“

(Experte AC2). Da dadurch aber wohl selten alle HR-relevanten Daten für Entscheider zur Verfügung

stehen, ist ein positiver Einfluss der Datentransparenz auf Entscheidungen nicht obligatorisch.

Eine weitere Wirkung durch die Möglichkeit der Mitarbeiter in SNS HR-Daten zu pflegen, bezieht sich

auf die Datenmenge, die dadurch entstehen kann (W-3): „Also, das ist auch manchmal hier zu viel. Es

wird zu viel rein geschmissen. Wir sind dann glaube ich alle ganz schön schnell überlastet“ (Experte D).

Hier wird die Gefahr gesehen, dass Mitarbeiter zu viele Daten – vor allem bzgl. Interessen, und evtl.

nicht validierte Kompetenzen – pflegen, bei denen der Mehrwert für HR-Entscheidungen fraglich ist:

„Dann wird eher das Problem sein, wie man die Datenflut unter Kontrolle bekommt“ (Experte M). Dieser

Aspekt kann also auch als Voraussetzung für den Effekt der Datenqualität interpretiert werden: Nur

wenn die Menge an HR-Daten auch verwendet werden kann, kann die dortige Qualität Mehrwert bieten.

Als mögliche Wirkung wurde auch die Rolle der Personalabteilung (W-7) diskutiert, allerdings nicht

explizit im Rahmen von SNS als HR-Datenadministrationstool. Trotzdem ist die folgende Aussage auch

auf dieses Einsatzgebiet zu beziehen: „Es gibt auch schon HR-Abteilungen, die fernab des klassischen

Bildes existieren […]. Ich denke mal so, das klassische Bild der HR wird sich ändern, definitiv." (Experte

X). Durch die Aufgabenverlagerung der Datenpflege von HR-Verantwortlichen auf Mitarbeiter (vgl.

Hendrickson 2003, S. 391) – unterstützt durch das hier diskutierte ESS-Komplement bzw. -Substitut –

kann sich das Aufgabenspektrum einer Personalabteilung von administrativen zu eher strategischen

Aufgaben verändern. Konkret heißt das, dass eine Personalabteilung weniger Daten selbst erfassen,

dafür aber mehr Daten verarbeiten muss. Dieser Effekt wurde ohne diesen konkreten Anwendungsbe-

zug bereits in einer Vielzahl an eHRM Literatur diskutiert (vgl. bspw. Parry 2011, S. 1158; Marler 2009,

S. 517) und vereinzelt nachgewiesen (vgl. bspw. Parry/Tyson 2011, S. 348; Ruël/Bondarouk/Looise

2004, S. 378). Dass eine Personalabteilung dieser Aufgabenverteilung auch skeptisch gegenüberste-

hen kann, wird im Rahmen der Personalbeschaffung (siehe Kapitel 4.2.2) diskutiert.

4 Ergebnisse 34

4.2.2 Personalbeschaffung

Für die Personalbeschaffung konnten die folgenden drei Einsatzgebiete ermittelt werden:

1. SNS und Weblogs für interne Stellenmärkte (E-2)

2. SNS für die Expertensuche (E-3)

3. SNS zur Unterstützung des Onboardings (E-4)

Im Rahmen von Einsatzgebiet E-2 wurden SNS als Medium für Stellenausschreibungen diskutiert:

„[…] you can go on the SNS [Produktname anonymisiert, Anm. d. Verf.] and you can view career

opportunities and apply actually for an open position. A position within your organization might be post-

ed […] and I can do some searches and things like that, in SNS [Produktname anonymisiert, Anm. d.

Verf.] to view what is posted in HR Software [Produktname anonymisiert, Anm. d. Verf.]“ (Experte AD).

Diese Aussage macht wie bereits bei SNS als HR-Datenadministrationstool (siehe voriges Kapitel

4.2.1) deutlich, dass SNS als Ausgabemedium für HR-relevante Daten – in diesem Fall Vakanzen –

gesehen werden17. Datenführend bleiben weiterhin PIS. Vakanzen werden als SNS-Profile verstanden,

die in strukturiert aufbereiteter Form eine Stellenbeschreibung, Stellenanforderungen und zukünftige

Aufgaben enthalten. Adaptiert ist dieses Einsatzgebiet von beruflich-orientierten SNS aus dem Internet,

vor allem Xing und LinkedIn, die ebenfalls Stellenausschreibungen integrieren (vgl. Klein/ Rosenber-

ger/Schumann 2012, S. 3; Brecht/Koroleva/Guenther 2011, S. 988). Kombiniert mit Mitarbeiterprofilen –

ähnlich den SNS-HR-Profilen aus E-1 – wurde eine ähnliche, aber SNS-unabhängige Idee bereits im

Rahmen des „Internen Talentmarktes“ angedacht (vgl. Trost/Frosch 2011; Bryan/Joyce/Weiss 2006).

Eine Variation dieses Einsatzgebiets ist die Ausschreibung von Stellen in innerbetrieblichen Web-logs: „[…] man kann Stellenausschreibungen als Blog-Eintrag schreiben, man kann entsprechend ant-

worten, diskutieren: Was ist das? Worum geht es wirklich?“ (Experte H). Im Vordergrund steht die Mög-

lichkeit der Anreicherung von Vakanzen durch Inhalte, die nicht im Rahmen einer formalen Stellenaus-

schreibung festgehalten worden sind. Wie die folgende Aussage darstellt, kann dadurch ggf. die inhalt-

liche Qualität einer Ausschreibung gesteigert werden (W-1): „Wenn ich es direkt […] in einem Blog oder

als Freitext irgendwo reinschreiben kann, dann schreibe ich es vielleicht anders und dann schreibe ich

vielleicht manche Stellen individueller. Das ist, was ich meinte, der Charme des heutigen Facebook und

Co, dass ich da nicht so reguliert bin, nicht so sauber standardisiert bin." (Experte T). Individuelle An-

reicherungen von Ausschreibungen können demnach also ggf. die Verständlichkeit fördern und Fehl-

bewerbungen, die im HR-Bereich Aufwand verursachen, vermindern. Umgekehrt können diese nicht

abgestimmten Ergänzungen zu Verständnisschwierigkeiten auf Seiten potentieller Bewerber führen.

Mit dem hier diskutierten Einsatzgebiet komplementieren oder substituieren Weblogs und SNS Intranet-

Webseiten, auf denen Vakanzen ebenfalls veröffentlicht werden (vgl. Ruël/Bondarouk/Looise 2004,

S. 365; Jackson/Mathis 2007, S. 205), aber eine Kommunikation dazu nicht stattfinden kann: „Das war

genau der Punkt, […] dass die Unternehmen nicht wie früher hauptsächlich extern suchen, sondern die

interne Mobility einfach unglaublich an Stellenwert gewinnen, jetzt schon gewinnt und in Zukunft noch 17 Da ein SNS hier als Ausgabemedium dient, kann dieses Einsatzgebiet auch der Social Software HR-Ausprägung „Interner Informations- und Kommunikationskanal“ zugeordnet werden (siehe Kapitel 2.3). Wie im weiteren Verlauf aber beschrieben wird, handelt es sich ebenfalls um HR Social Software, da mit diesem Einsatzgebiet konkrete HR-Funktionen und eine PIS-Schnittstelle verbunden sind.

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viel mehr gewinnen wird. Dann ist der nächste Schritt zum internen sozialen Netzwerk, ist gar nicht so

groß, denn interne Mobility hat auch immer was […] mit Kommunikation zu tun." (Experte V). Vor allem

für SNS als Vakanzmedium gilt, dass über dort integrierte Kommunikationskanäle – bspw. Gruppenfo-

ren oder Nachrichtendienste – Vakanzen an Kontakte weiterempfohlen werden können: „Tell-a-Friend

ist nicht nur eine äußerst effiziente, aber auch qualitativ – meines Erachtens – die beste

Recruitingmethode“ (Experte C). Damit können Informationen über Vakanzen nicht mehr wie in der

klassischen Tell-a-Friend Methode nur über Emails oder persönliche Kommunikation (vgl. Calvó-

Armengol & Jackson 2007, S. 36-37), sondern ohne Medienbruch kommuniziert werden: „Social recruit-

ing, […] you have a job posting and say: Hey, we have got this job opening, we are looking for some-

body to sell it and maybe share it with your people in your network. That when you know somebody

who is interested to help them apply. [...] Some more specific pushing things out and asking for people

to sort of forward you as a candidate for that job position, […]" (Experte AC2). Informelle Job-

Netzwerke18 (vgl. Rees 1966, S. 559), die auch in der Forschung als eine der effizientesten Möglichkei-

ten zur Verbreitung von Vakanzen angesehen werden (vgl. Montgomery 1991, S. 1409; Calvó-

Armengol 2004, S. 191-192), werden so direkt mit dem formellen Job-Netzwerk der expliziten Stellen-

ausschreibungen integriert. Die Geschwindigkeit der Vakanzverbreitung kann dadurch gesteigert, die

Vakanzaufmerksamkeit seitens potentieller Bewerber (W-5) verbessert und die Zeit bis zum Ein-

gang entsprechender Bewerbungen verringert werden.

Diesbezüglich wird aber nicht nur die Geschwindigkeit der Informationen, sondern auch die transparen-

te Darstellung von Vakanzen in SNS hervorgehoben: „Ich muss als Personalfunktion Mechanismen

schaffen, dass ich eine Job-Transparenz für Mitarbeiter und Führungskraft habe, die sich verändern

wollen“ (Experte J). Auch hier gilt wie bei SNS als HR-Datenadministrationstool, dass Vakanzen nicht

mehr nur über Links in separate eRecruiting-Systeme oder auf Teilbereichen der Intranet-Webseiten

ausgeschrieben werden, sondern als SNS-Profil Teil eines Netzwerks sind. Damit sind Sie wie oben

beschriebene ESS-Funktionen implizit Teil einer unternehmensweiten SNS-Informationsplattform.

Durch die Verbreitungsgeschwindigkeit und die transparente Darstellung einer Stellenausschreibung

innerhalb eines SNS steigt zudem die Wahrscheinlichkeit, dass im Gegensatz zu Intranet-

ausschreibungen oder Aushängen an schwarzen Brettern, geeignete Kandidaten darauf aufmerksam

werden. Unabhängig von der aktiven Suche nach Kandidaten auf Seiten von HR-Verantwortlichen kann

so ggf. die Besetzungsqualität (W-6) gesteigert werden.

Im Rahmen des Personalbeschaffungsprozesses wurden SNS auch für das Einsatzgebiet der Exper-tensuche (E-3) – bzw. bezogen auf das Recruiting, für die Suche nach geeigneten Kandidaten seitens

HR-Verantwortlichen – diskutiert: „Und wenn wir […] intern Kandidaten suchen, neben dem, dass sie

sich aktiv bewerben, kann man sie eben auch mal suchen. Ich würde sagen, sowohl um Know-how-

Träger zu finden, als auch für das interne Talent Management, würde ich Yellow Pages die eine XING-,

LinkedIn-Funktionalität haben als sehr hilfreich erachten“ (Experte J). Basis dafür sind mit HR-Daten

angereicherte SNS-Mitarbeiterprofile aus Einsatzgebiet E-1, die mit Hilfe einer Kriterien-orientierten

18 Als informelle Job-Netzwerke werden soziale Kontaktbeziehungen bezeichnet, über die Informationen über Vakanzen eingeholt werden können bzw. die aktiv Vakanzen verbreiten. Im Gegensatz dazu werden formelle Job-Netzwerke durch Stellenausschrei-bungen in Zeitungen oder auf Online-Jobbörsen repräsentiert (vgl. Rees 1966, S. 559).

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SNS-Suchfunktion auffindbar und durch suchende Personen einsehbar sind19: „[...] Thema 'Gelbe Sei-

ten', wo man […] sagt: ‚Ich habe die und die Kompetenzen, ich mache das und das und ich kann ein

wenig mehr rein schreiben, als es jetzt das Telefonbuch bietet.’“ (Experte D). Wie aus den Zitaten er-

sichtlich, werden damit auf Intranet-Webseiten integrierte Telefonbuch- bzw. Gelbe-Seiten-Anwen-

dungen in Unternehmen substituiert. Diese erlauben es, Mitarbeiter zu suchen und Basisdaten – vor

allem organisatorische Zuordnung und Kontaktdaten – einzusehen (vgl. Becks/Reichling/Wulf 2004,

S.337-338). Zusätzlich sind vereinzelt kurze Einträge zur Expertise oder zum Aufgabenbereich möglich

(vgl. Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 451). Eine Datenanreicherung des eigenen Eintrags durch Mitar-

beiter selbst sowie eine ausführliche Profileinsicht mit bspw. Kompetenzdaten oder einem Werdegang

ist meist nicht vorgesehen (vgl. Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 451). Für die Kandidatensuche im

Rahmen einer internen Personalbeschaffung konnten diese Gelbe-Seiten-Anwendungen also weniger

dienen. SNS-basierte Profile bieten im Vergleich dazu, gemäß dem Ansatz aus E-1, ausführlichere

Daten und damit eine verbesserte Datengrundlage für Besetzungsentscheidungen (W-6): „Das sind

Zusatzinformationen, die für mich als Unternehmen furchtbar wichtig sind. […] je mehr ich das Profil

schärfen kann über den Mitarbeiter, kann ich präzisere Schulungsangebote geben, kann auch im Sinne

meiner Nachfolgeplanung ganz andere Kriterien mit in das Portfolio nehmen: ‚Wer ist eigentlich geeig-

net?’“ (Experte F2). Voraussetzungen sind, dass entsprechende Daten – je nach Prozessgestaltung

durch HR-Verantwortliche oder Mitarbeiter selbst – gepflegt werden und effiziente Suchalgorithmen –

evtl. auf Grundlage unscharfer Suchkonzepte (vgl. bspw. Biesalski 2006, S. 176-178) – integriert sind.

Die Expertensuche kann ebenso für Aufgaben des Personaleinsatzes, insbesondere der Nachfolgepla-

nung, verwendet werden (siehe Kapitel 4.2.5). Dort können neben der hier erläuterten ad-hoc Stellen-

besetzungen Mitarbeiter für zukünftige Aufgaben und Stellen verplant werden.

An der Schnittstelle zwischen informellen Job-Netzwerken (E-2) und Suche nach geeigneten Bewer-

bern im Rahmen einer Expertensuche (E-3) wurde auch die Rolle der Personalabteilung (W-7) disku-

tiert: „Naja also das ist ja der Job, den Personaler machen, sich um die Daten der Mitarbeiter kümmern

oder die Profile beurteilen oder nach geeigneten Bewerbern suchen, das möchten die vielleicht nicht

aus der Hand geben.“ (Experte AB). Einerseits ließe sich die Personalabteilung dadurch entlasten, dass

sich Mitarbeiter intern selbst bewerben. Andererseits könnten Sie die Prozesshoheit in der internen

Personalbeschaffung verlieren. Gleiches gilt für die Pflege der Mitarbeiterprofile (E-1), die im Rahmen

von selbstverwalteten SNS-Profilen ebenfalls zumindest teilweise aus dem Verantwortungsbereich von

HR-Verantwortlichen divergieren. Diesbezügliche Akzeptanzprobleme auf Seiten der Personalabteilung

sind hier zu berücksichtigen. Allerdings kann dadurch auch ein grundsätzlicher Kulturwandel (W-8) der

Personalarbeit eingeleitet werden: „Der Mehrwert, der sich auch daraus ergibt, ist […] ein Wandel der

Verantwortung, dass man sich stärker auch für andere Dinge mitverantwortlich fühlt und dass man stär-

ker die Potenziale, die im Unternehmen auf jeden Fall vorhanden sind, aber sonst niemand kennt, hebt,

dadurch, dass die Mitarbeiter selber aktiv werden“ (Experte I). Das bedeutet, dass sich durch die bisher

beschriebenen Einsatzgebiete nicht nur die Rolle, sondern die grundsätzliche Einstellung zu ESS-

Konzepten ändern und die diesbezügliche Akzeptanz einer neuen strategischen Rolle steigen kann.

19 Da mit dieser Basis konkrete HR-Daten verbunden sind, ist dieses Einsatzgebiet bzgl. der Ausprägungen von Social Software in HR-Prozessen (siehe Kapitel 2.3) als „Interner Informations- und Kontaktkanal“ und als „HR Social Software“ anzusehen.

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Auch der letzte Schritt der Personalbeschaffung, das sog. Onboarding zur Integration neuer Mitarbei-

ter in das Unternehmen und in zukünftige Arbeitsteams (vgl. Snell 2006, S. 32), kann mit innerbetriebli-

chen SNS unterstützt werden (E-4):

- „Über Social Media spiele ich die Daten rein wenn ich an Board komme beim Unternehmen im

Bewerbungsprozess, und im besten Fall kriege ich hinten her wieder ein anderes Profil raus,

wenn ich das Unternehmen irgendwann mal wieder verlasse.” (Experte X)

- „Wir haben z. B. auch im Rahmen dieses Intro-Prozesses einen Peer, den wir dem neuen Mit-

arbeiter zur Seite stellen. […] Da könnte man ja auch eine spezielle Verbindung vielleicht her-

stellen über das Intranet: ‚Herr Sowieso ist jetzt hier dein Peer’ […]“ (Experte C)

- „So when people come on board or even existing people in my team would have access to

what’s going on between that new person and myself […]“ (Experte AC1).

Sind interne Besetzungsentscheidungen also getroffen, können – mit Zustimmung der betroffenen Mit-

arbeiter – durch HR-Verantwortliche die SNS-Profile der Personen aktualisiert, erste Kontakte herge-

stellt sowie sinnvolle SNS-Gruppen zugeordnet werden (vgl. Bersin 2008, S. 11). Wie die obigen Aus-

sagen belegen und in der Literatur bereits angesprochen ist, kann für Neueinstellungen ebenso ein

Import von SNS-Profilen aus Internetplattformen stattfinden (vgl. Kraemer/Pekczynski/Zimmermann

2010, S. 35). Ein Mehrwert, der aber empirisch nicht belegt werden konnte, ist ein im Vergleich zum

klassischen Onboarding ggf. verkürzter Eingewöhnungsprozess durch erste „digitale Kontakte“ in einer

neuen Abteilung. Nachteilig ist, dass durch dieses Einsatzgebiet ggf. der Datenerfassungsaufwand bei

internen Stellenwechseln steigt, da SNS-Profile und das dazugehörige Kontakt- und Gruppennetzwerk

gepflegt werden müssen.

4.2.3 Personalentwicklung

Der Einsatz von Social Software in der Personalentwicklung (PE) ist in der Literatur und in der Praxis

bereits vielfach thematisiert (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 36-38; Minocha 2009). Als Schlagwort dafür

wird oft der Begriff „Personalentwicklung 2.0“ verwendet (vgl. bspw. Trost/Jenewein 2011). Die Exper-

teninterviews bestätigen die dort diskutierten Themen und lassen Einsatzgebiete von Social Software

vor, während und nach Lernprozessen erkennen:

1. SNS zur Kompetenzbewertung (E-5)

2. Weblogs und Wikis für Lernnetzwerke (E-6)

3. SNS und Weblogs für PE-Maßnahmenbewertungen (E-7)

Unternehmensinterne SNS zur Kompetenzbewertung (E-5) basieren auf den mit HR-Stammdaten

und Kompetenzprofilen angereicherten SNS-Profilen von Mitarbeitern aus E-1 (siehe Kapitel 4.2.1).

Diese SNS-Kompetenz-Profile können nicht nur zur Analyse von individuellen Weiterbildungsbedarfen

(vgl. Smolnik/Riempp 2006, S. 20), sondern auch zur Kompetenzbewertung verwendet werden: „[…]

you can say: oh, person XY did a great job, I worked with him on that project and he did an excellent

job. So then his manager can see: oh, he worked in this project and this person thought he did a great

job" (Experte AC1). In den Interviews wurde dementsprechend thematisiert, dass Kompetenzen eines

4 Ergebnisse 38

Mitarbeiters und deren Ausprägungen im Rahmen formeller Kompetenzmanagementprozesse durch

Mitarbeiter selbst und Vorgesetzte (vgl. Simon 2010, S. 340) sowie informell durch Kollegen bewertet

werden können (vgl. Thielen 2010, S. 187). SNS bieten mit Verschlagwortungsfunktionen entsprechen-

de Möglichkeiten. So kann einem Profil ein Tag in Form einer Kompetenz- oder Kompetenzbewertung

zugeordnet werden (vgl. Braun/Kunzmann/Schmidt 2010, S. 136). Dieser Ansatz beruht auf dem Prin-

zip des People Taggings, bei dem Individuen andere Personen mit beliebigen Themen verschlagworten

(vgl. Farrell/Lau 2006, S. 1-2). Entsprechende Bewertungen in SNS-Kompetenz-Profilen sind damit

Grundlage für die Weiterbildungsbedarfsanalyse in der Personalentwicklung. Um Weiterbildungsbedar-

fe festzustellen, sind ebenfalls absolvierte Maßnahmen hinzuzuziehen. Auch diese Bildungshistorie

könnten in SNS-Profile hinterlegt sein, durch Mitarbeiter selbst gepflegt werden und automatisch aus

entsprechenden Lernmanagementsystemen (vgl. Dunne/Butler 2004, S. 4) importiert bzw. in diese

Systeme exportiert werden: „Dank meiner Bildungshistorie im Hintergrund weiß das System, was ich

also schon gemacht habe und gibt mir darauf die passenden Empfehlungen à la Amazon: ‚Mitarbeiter in

ähnlichen Situationen wie Sie, haben folgendes als hilfreich bewertet.’ Da geht die Reise hin. [...] die

reine Zurverfügungstellung von HR-Informationen, da gehen die wichtigen Informationen in der Fülle

unter [...]“ (Experte F1). Weiterbildungsbedarfe könnten so also identifiziert und empfohlen werden.

„Ein anderes großes Thema, wo ich mir Unterstützung verspreche von solchen Systemen, ist das gan-

ze Thema Learning-Plattformen“ (Experte B2). In diesem Zusammenhang wurden Weblogs und Wikis als unterstützende Werkzeuge für Arbeits- und Lernnetzwerke diskutiert (E-6). Arbeitsnetzwerke

entstehen durch kollaborative und kooperative Arbeitsabläufe, in denen informell gelernt wird. Lern-

netzwerke bilden sich im Rahmen von formellen Weiterbildungsmaßnahmen (vgl. Poell/Van der Krogt

2008, S. 94-95). Beide Lernszenarien lassen sich durch Lernmanagementsysteme (LMS) und deren

Funktionen zur Bereitstellung von Lernmaterialien, zur Durchführung und Planung von Maßnahmen und

zur Verwaltung von Teilnehmern (vgl. Dunne/Butler 2004, S. 7) unterstützen. Einerseits können Web-

logs und Wikis selbst LMS bzw. Learning-Content-Management-Systeme (LCMS) zum Erstellen von

Lernmaterialien – bspw. in Form von Weblog- oder Wiki-Beiträgen – darstellen (vgl. Röll 2005, S. 9-10).

Andererseits können Weblog- und Wiki-Elemente in LMS integriert sein (vgl. Minocha/Thomas 2007,

S. 190)20. In beiden Fällen lassen sich damit durch Lehrende und Lernende formelle und informelle

Lerninhalte erfassen, Aufgabenlösungen dokumentieren und Lernfortschritte kontrollieren: „Wikis im

Einsatz sind durchaus gewünscht, wir wollen gerade etwas etablieren in der Berufsausbildung, weil wir

da die Möglichkeit haben, dass die Azubigruppen in ihren Bereichen […] sich dann vom ersten bis zum

dritten Lehrjahr in ihrem Themenfeld […] weiter entwickeln können. Also, dass man so Fachbegriffe à la

Wikipedia sukzessive einfach das aufbaut und die Beschreibungen immer detaillierter werden […]“

(Experte D). Diese Aussage verdeutlicht, dass in Kombination mit den funktionalen Möglichkeiten des

Kommentierens in Weblogs und Editierens in Wikis Themen kollaborativ weiterentwickelt werden kön-

nen. Im Rahmen von Weiterbildungsmaßnahmen erarbeitete Inhalte in Weblogs und Wikis, die nicht

nur einer Lerngruppe, sondern im ganzen Unternehmen zur Verfügung stehen, können zudem auch

20 LMS können ebenfalls durch SNS-Komponenten angereichert werden. So existieren Lernplattformen, in denen sich Nutzer Profile anlegen, intern Nachrichten austauschen und Kontaktverbindungen eingehen können. Beispiele dafür sind Stud.IP (www.studip.de) oder Clix Learning Suite (www.im-c.de/germany/de/solutions/learning-management/clix-learning-suite/). Dieser Aspekt wurde in den Interviews nicht angesprochen.

http://www.studip.de/

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nach einer Maßnahme für zukünftige Teilnehmer oder andere Interessierte zur Verfügung stehen:

„Wenn man jetzt eine große Qualifizierungsreihe macht, […] da würde ich einen Learning-Blog neben-

her laufen lassen, um einfach auch Erfahrungen transparent zu machen und dann auch hinterher für

die nachrückende Generation: ‚Das war der erste Durchlauf, was kamen denn da für Ergebnisse?’”

(Experte F1). In diesem Zusammenhang werden Weblogs und Wikis vor allem als effizientes Tool für

das informelle Lernen gesehen, da diese Tools jederzeit in einfacher Form das Dokumentieren von

Wissen erlauben: „Ich glaube, dass wir in eine Zeit und Kultur hineinkommen, in der das Lernen in Un-

ternehmen, das selbstbestimmte, selbstorganisierte Lernen, einen viel höheren Stellenwert bekommen

wird.“ (Experte B2).

Mit Weblogs und Wikis im Rahmen von Lernprozessen können also LMS und LCMS realisiert oder

diese Systeme mit Weblog- und Wiki-Funktionen angereichert werden21. In beiden Fällen werden damit

kollaborative Dokumentationswerkzeuge zur Verfügung gestellt, die Lehrende und Lernende formell

und informell gleichermaßen verwenden können. Die für technologisch unterstützte Lernprozesse wich-

tigen Erfolgsfaktoren Partizipation und Interaktion (vgl. Palincsar 1998, S. 369-371) werden damit durch

Weblogs und Wikis adressiert, was wiederum einen hohen Lernerfolg in entsprechenden Maßnahmen

zur Folge haben kann. Dieser Mehrwert wurde allerdings in den Interviews nicht diskutiert.

Das letzte thematisierte Einsatzgebiet in der Personalentwicklung sind SNS und Weblogs für PE-Maßnahmenbewertungen (E-7): „Das ist bspw. wo es hingehen kann, […] die Beurteilung bspw. von

Weiterbildungsmaßnahmen, Referentenbeurteilungen, Seminarbeurteilungen, dass man die z. B. in

einem Blog durch Mitarbeiter bewerten lässt.” (Experte Q). Nach einer Weiterbildungsmaßnahme gilt es

ein Bildungscontrolling anzuführen und die Maßnahmen anhand der Teilnehmerzufriedenheit, des

Lernerfolgs und der Wirtschaftlichkeit zu untersuchen (vgl. Wilbers 2005, S. 175). Bzgl. der Teilnehmer-

zufriedenheit lassen sich – wie in obiger Aussage gezeigt – Weblogs und SNS als Medium zur Mei-

nungsäußerung verwenden: „[…] gerade was das Qualifizierungsmanagement betrifft kann ich es mir

gut vorstellen, sprich die Aus- und Weiterbildung, das da eben auch ein Austausch stattfinden kann

unter denjenigen, die den dementsprechenden Kurs besucht haben, vielleicht eine Einschätzung abge-

ben kann, ob der Kurs gut war und weitergebracht hat oder nicht […]“ (Experte S). Auch verwandte und

weiterführende Maßnahmen können empfohlen werden, auf ein entsprechendes Medium wurde sich

hier aber nicht verständigt: „Der spannende Punkt ist jetzt der, das noch einmal anzureichern mit

Seitwärtsinformationen […]. Was sind verwandte Kurse und sind die gut bewertet wurden? So etwas

als Empfehlung mit bei zu geben […]“ (Experte F2). Wie diese „Seitwärtsinformationen“ also dokumen-

tiert werden, ist noch unklar. Erste Ansätze liefert ein PIS aus der Marktuntersuchung, in dem Qualifika-

tionsprofile kommentiert werden können (siehe Anhang 7.10).

Der eigentliche Mehrwert dieses Einsatzgebiets wird in der einfachen Art und Weise der Bewertung

gesehen: „Der Mehrwert liegt eigentlich immer darin, wenn ich relativ schnell beurteilen kann, ist ein

Seminarangebot gut, oder ist es nicht gut." (Experte Q). Dementsprechend können Maßnahmenbewer-

tungen in informeller Erscheinungsform schneller erstellt werden und damit im Vergleich zu bspw.

21 Letzteres ist bereits in ersten PIS umgesetzt, wurde aber nicht diskutiert (siehe Anhang 7.10), da hier bereits eine Vielzahl an Literatur vorliegt (siehe Anhang 7.1).

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Feedbacktreffen oder Fragebogen-basierten Feedbacks Zeit sparen (W-4). Damit einhergehende Prob-

leme – bspw. die fehlende Standardisierung von Feedbacks in Weblogs – wurden nicht thematisiert.

4.2.4 Personalfreisetzung

In zwei Interviews wurden SNS für das sog. Alumni-Management22 (E-8) im Rahmen der Personal-

freisetzung angesprochen: „[…] somebody who is with the company and then left and then maybe you

want to try to bring them back, they are […] already in your network internally […]. You know, in terms

of […] let them still see some very basic pieces that you could possibly define as public, they can stay

connected.” (Experte AC2). Mit Hilfe von SNS-Profilen von Alumni, die nach einem Betriebsaustritt im

entsprechenden internen SNS bestehen bleiben, kann also der Kontakt seitens HR-Verantwortlichen

und aktuellen Mitarbeitern – wenn gewollt – zu ehemaligen Kollegen aufrecht erhalten werden. Obwohl

durch den Kontakt von Unternehmensvertretern mit ehemaligen Werksstudenten, Praktikanten oder

externen Mitarbeiter durch entsprechende Kontaktverbindungen im SNS das Re-Hire Potential steigen

kann, ist fraglich ob dies auch für ehemalige Festangestellte gilt, die evtl. in einigen Fällen keinen weite-

ren Kontakt zum Unternehmen pflegen möchten. Dieses Einsatzgebiet ist bereits in einem untersuchten

PIS integriert (siehe Kapitel 7.10). Im praktischen Einsatz, der nicht festgestellt werden konnte, bleiben

aber Datenschutzaspekte, vor allem das Löschen von Daten bei Betriebsaustritt, offen. Auch der Zugriff

von Alumni auf innerbetriebliche SNS sowie Zugriffsrechte auf Alumni-Profile auf Seite von Unterneh-

mensvertretern sind zu klären. Da dieses Einsatzgebiet einen einfachen Kontaktkanal zwischen HR-

Verantwortlichen und ehemaligen Mitarbeitern beschreibt, ist es bzgl. der Ausprägungen von Social

Software in HR-Prozessen (siehe Kapitel 2.3) weniger als „HR Social Software“, sondern eher als „In-

terner Informations- und Kontaktkanal“ anzusehen.

Als Alternative zu diesem Einsatzgebiet existieren spezialisierte Plattformen wie ning.com, auf denen

Unternehmen Alumni-Netzwerke anlegen können (vgl. Bersin 2008, S. 9). Das gleiche ist auch möglich

in nicht-spezialisierten SNS im Internet wie bspw. Xing oder Facebook (vgl. Cyganski/Hass 2010, S.

85). Diese Aspekte zu Mehrwerten und Alternativen wurden in den Interviews nicht thematisiert.

In der Forschung werden zudem Wikis diskutiert, mit denen Kontakte zu Alumni aufrechterhalten blei-

ben, indem diese die Möglichkeit erhalten weiterhin Beiträge in unternehmensinternen Wikis zu verfas-

sen (vgl. Schulzki-Haddouti 2008, S. 269). In den Interviews wurde dieser Aspekt nicht angesprochen.

4.2.5 Personaleinsatz

In den vorliegenden Studien identifizierte Einsatzgebiete im Personaleinsatz ähneln wegen der Ähnlich-

keit der dortigen Aufgaben denen der Personalbeschaffung (siehe Kapitel 4.2.2). Es wurden folgende

Einsatzgebiete für das Gestalten des Arbeitsinhaltes (vgl. vgl. Hentze/Kammel 2001, S. 439) erörtert:

22 Alumni eines Unternehmens sind (a) ehemalige Festangestellte, die zurzeit bei einem anderen Unternehmen tätig sind (vgl. Jäger/Porr 2008, S. 16), (b) Studierende, die als Praktikanten oder Werksstudenten im betroffenen Unternehmen tätig waren (vgl. Laurano 2010, S. 8) und (c) externe Mitarbeiter, die beratend und ausführend im Namen eines anderen Unternehmens für das betroffene Unternehmen tätig sind (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 39).

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1. SNS für die Expertensuche (E-3)

2. SNS für Projektbesetzungen (E-9)

Die Expertensuche auf Basis von SNS-Profilen (E-3) wurde bereits für die Personalbeschaffung

erläutert, hat im Kontext des Personaleinsatzes aber eher Bedeutung für das weitere Einsatzgebiet,

SNS für Projektbesetzungen (E-9): „Jedes von diesen Projekten will auch optimal besetzt werden, mit

entsprechenden Skills“ (Experte H). Für die Besetzung von Projekten kann also eine SNS-basierte

Expertensuche dazu dienen, Mitarbeiter mit entsprechenden Kompetenzen für Projektaufgaben zu

finden: Hier gelten die erläuterten Rahmenbedingungen für die Suche nach Stellenkandidaten (siehe

Kapitel 4.2.2). Umgekehrt können auch Projekte als SNS-Profile inkl. quantitativer Personen- und quali-

tativer Kompetenzbedarfe hinterlegt werden, auf die Mitarbeiter sich aktiv bewerben können: „[...] der

Mitarbeiter bewirbt sich in ein Projekt und möchte in diesem Projekt mitmachen [...]“ (Experte H). Vo-

raussetzung ist – wie in den obigen Einsatzgebieten auch – dass diese Projektstammdaten korrekt und

detailliert gepflegt werden.

Des Weiteren wurde auch über Empfehlungssysteme bzgl. Projekten gesprochen, die angelehnt sind

an bereits erläuterte manuelle Stellenempfehlungen aus der Personalbeschaffung sowie der sog. Kon-

textawareness von SNS (vgl. Richter/Koch 2008, S. 90): „Man kann sich auch mehr selber präsentie-

ren, jeder einzelne von uns als Produkt. Wo man sagt: ‚Ich bin das Produkt und ich kann das.’ Und hier

ist das Projekt und so kann sich auch das Projekt bei mir bewerben. Wenn ich das gut finde, mache ich

eben mit.“ (Experte H). Automatisierte Projektempfehlungen können dabei technisch auf unscharfen

Kompetenzabgleichen (vgl. Biesalski 2006; Bulskov 2006) zwischen Mitarbeiter- und Projektprofil basie-

ren. Zuständige Projektleiter, Steuerkreise oder HR-Verantwortliche werden damit bei der aktiven Su-

che nach Projektkandidaten unterstützt. Diese Art der Projektbesetzung durch Initiative von Mitarbeitern

kann zudem zu einer höheren Besetzungsqualität als bei klassischen Besetzungsverfahren führen

(W-6), da einerseits somit ggf. Kandidaten sichtbar werden, die sonst nicht im Fokus der Verantwortli-

chen gewesen wären und andererseits aktiv bewerbende Mitarbeiter eine hohe Motivation für das Pro-

jekt aufweisen. Ähnliche Argumentationen wurden bereits für die Personalbeschaffung diskutiert.

4.2.6 Personalführung

Im Rahmen der Personalführung konnte über ein bereits umgesetztes Einsatzgebiet gesprochen wer-

den: Weblog-Funktionen – insbesondere Kommentare – wurden in diesem Fall innerhalb eines PIS für

den Zielvereinbarungsprozess im Rahmen des Führungsparadigmas Management by Objectives

(MbO, vgl. Drucker 1954; Odiorne 1965) verwendet (E-10): „Also es sind Freitext-Felder, bzw. anders

herum: Im Target Setting-Prozess entwickelt der Line Manager die Ziele, bricht sie runter von Unter-

nehmenszielen, von seinen persönlichen und so weiter, schickt sie zu seinem Vorgesetzten oder Line

Manager und sagt: Ok, das würde ich gerne meinen Mitarbeitern vorschlagen, dann geht es zu den

Mitarbeitern runter, die Mitarbeiter können das kommentieren, können das hinnehmen, können das

approven, können aber auch sagen: Ey, die Ziele passen überhaupt gar nicht, guck mal da, haben Frei-

text-Feld und können andere Ziele vorschlagen. Dann geht das evtl. nochmal in die nächste Runde und

dann gibt es einen klaren Entscheid.” (Experte X). In diesem Fall wurden keine Weblogs als explizite

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Anwendungsklasse, sondern dortige Funktionen und Prinzipien für Zielvereinbarungen eingesetzt. Eine

komplette Abbildung von kaskadierenden Zielvereinbarungen, dazugehörigen Diskussionen und Zieler-

reichungsbewertungen ist aber ebenfalls denkbar. Ein ähnlicher Ansatz ist bei Weblogs als LCMS (sie-

he Kapitel 4.2.3), in denen ebenfalls Inhalte weitergeleitet und kommentiert werden können sowie als

Bewertungsbasis dienen (vgl. Röll 2005, S. S. 9-10), zu finden. Als Hintergrund dieser Funktionen wur-

de die Entwicklung „[…] Zielvereinbarungsfunktion auch für den Mitarbeiter zugänglich zu machen“

(Experte U) genannt. Mögliche, aber nicht belegte Effekte sind – im Gegensatz zu rein Top-Down

kaskadierten Zielen – motiviertere Mitarbeiter und ggf. realistischere Ziele durch die Einbeziehung der

Mitarbeiter selbst. Ferner wird der Abstimmprozess der Ziele dokumentiert, was bei Streitfällen zwi-

schen Mitarbeiter und Vorgesetzten bzgl. Zielvereinbarungen für Objektivität sorgen kann. Wie für alle

Einsatzgebiete gilt es aber auch hier konkreten Weblog-Ansatz zu konzipieren und zu untersuchen.

4.3 Rahmenbedingungen für HR Social Software

Die bereits in Kapitel 4.1 angesprochenen Rahmenbedingungen für die obigen Einsatzgebiete stellen

Einflussfaktoren dar, die begünstigend oder hemmend auf einen HR Social Software Einsatz wirken.

Die Rahmenbedingungen gelten für alle obigen Einsatzgebiete gleichermaßen. Ausnahmen sind ge-

sondert beschrieben. Die folgenden Rahmenbedingungen konnten identifiziert werden:

1. Organisatorische Rahmenbedingungen23: Aspekte der Kultur, Ablauf- und Aufbauorganisa-

tion eines Unternehmens sowie kapazitätsbezogene Faktoren (bspw. Unternehmensgröße).

2. Technische Rahmenbedingungen: Aspekte rund um den Einsatz von Anwendungssystemen

(AS) im Unternehmen entlang des gesamten AS-Lebenszyklus‘.

4.3.1 Organisatorische Rahmenbedingungen

Als organisatorische Rahmenbedingungen für einen HR Social Software Einsatz konnten folgende vier

Konstrukte identifiziert werden:

1. Unternehmenscharakteristika (RO-1)

2. Anwendungsaffinität (RO-2)

3. Ressourcenverfügbarkeit (RO-3)

4. Managementunterstützung (RO-4)

Zunächst beeinflussen die Unternehmenscharakteristika (RO-1) Netzwerkkultur, Zentralität der Or-

ganisation, Unternehmensgröße und Anzahl der Rechnerarbeitsplätze den Einsatz von HR Social Soft-

ware.

Bzgl. der Netzwerkkultur können die identifizierten Einsatzgebiete nur dann realisiert werden, wenn im

Rahmen von HR-Prozessen eine partizipative, kollaborative Kultur im Unternehmen vorliegt:

23 Im Rahmen eines unternehmensinternen Social Software Einsatzes in der Wissensarbeit wurden organisatorische Rahmenbe-dingungen und Wechselwirkungen bereits untersucht (vgl. Kansey 2012). Da der Social Software Einsatz in der Wissensarbeit aber im Gegensatz zu den meist Prozess-bezogenen HR Social Software Einsatzgebieten i. d. R. völlig freiwillig und nicht im Rahmen von organisierten Abläufen geschieht, können dortige Ergebnisse nicht auf den vorliegenden Fall übertragen werden.

4 Ergebnisse 43

- „Man kann noch so ein gutes IT System haben, was alle Funktionalitäten hergibt, wenn [...] die

Kultur im Unternehmen nicht so ist – offen und miteinander zu kommunizieren – dann bringt

einem das beste Tool nichts.“ (Experte B1).

- „Ziel dieses Projektes ist es, soziale Netzwerksoftware in das Unternehmen zu übertragen. Wir

haben eine Kulturinitiative gestartet, mit dem Ziel, eine stärker netzwerkorientierte Kultur aufzu-

bauen [...]“ (Experte B2).

- „Also, man muss auch ein bisschen Feedback geben und diese Wertschätzung. Wenn ich das

da [SNS mit HR Daten, Anm. d. Verf.] schon eingebe, möchte ich zumindest mal Informationen

bekommen. Es ist wichtig, dass diese Wertschätzungsebene auch gepflegt wird.“ (Experte M)

Wenn bspw. in SNS-Profile eingepflegte Karriereziele (E-1) oder durch Mitarbeiter kommentierte Ziel-

vorgaben (E-10) seitens HR-Verantwortlichen oder Führungskräften nicht beachtet werden, können

damit assoziierte Mehrwerte nicht realisiert werden. Eine Netzwerkkultur bedeutet auch, in informellen

Job-Netzwerken transparente Vakanzen und Mitarbeiterkompetenzen zu nutzen und zu akzeptieren:

„Bei dem Thema Transparenz ist immer sehr viel Politik seitens der Führungskräfte dabei. Will man das

preisgeben, was gerade im jeweiligen Umfeld los ist?“ (Experte H). Ein bereits vorhandener nicht HR-

bezogener Social Software Einsatz kann eine entsprechende Kultur begünstigen, reicht aber nicht aus

um die betroffenen HR-Akteure von den Mehrwerten der Einsatzgebiete zu überzeugen: „Das Problem

ist, es gibt eine riesige große Diskrepanz zwischen dem, was wir sein und kommunizieren wollen, und

dem, was wir kulturell sind. Wir müssen uns erstmal ganz langsam in diese Richtung bewegen“ (Exper-

te G). Da HR Social Software Ausprägungen eine Veränderung von Arbeitsweisen der HR-Akteure

implizieren, kann die klassische Auffassung, dass ausschließlich HR-Verantwortliche Personalarbeit

leisten (vgl. Kolb 2010, S. 12-13), hemmend auf obige Einsatzgebiete wirken. Die Netzwerkkultur be-

zieht sich aber ebenso auf die Mitarbeiter. Diese müssen Daten von sich preisgeben (E-1, E-3, E-5, E-

6, E-7, E-10) und geschaffene Transparenz bzgl. Expertise (E-1, E-3), Vakanzen (E-2), Projekten (E-9)

und Zielen (E-10) nutzen, damit die beschriebenen Wirkungen erzielt werden können:

- „[…] die internen Informationen werden einfach nicht gepflegt. Der Fachkräftemangel könnte zu

einem großen Teil vielleicht sogar aus internen Ressourcen gestafft werden.“ (Experte M).

- „Da haben wir scheinbar eine relativ hohe psychologische Hürde, immer noch im Unternehmen

selbst sich mit seinen Daten nackig zu machen.“ (Experte F1)

Im Rahmen der Unternehmenscharakteristika wird der Einsatz von HR Social Software zudem durch

eine dezentrale Organisation positiv beeinflusst:

- „Gerade je dezentraler die Unternehmen werden, je globaler sie werden und ich nicht mehr

weiß: ‚Welches Know-how haben wir eigentlich wo?’“ (Experte F1)

- „[...] für kleinere Standorte, wo man nicht jeden vor Ort hat und wenn man dann einen Exper-

ten braucht, glaube ich, wird es interessant werden – auch wenn wir international unterwegs

sind.“ (Experte D)

Eine dezentrale Arbeitsteilung – vor allem im Personalmanagement – ist allerdings meist in Großunter-

nehmen als in KMUs zu finden (vgl. Kolb 2010, S. 584), womit auch die Unternehmensgröße ein Ein-

flussfaktor auf HR Social Software darstellt. Je größer und arbeitsteiliger also ein Unternehmen organi-

4 Ergebnisse 44

siert ist, desto eher scheint HR Social Software relevant zu werden. Dafür sprechen auch die Argumen-

te, dass erstens ein interner Social Software Einsatz positiv mit steigender Unternehmensgröße korre-

liert (vgl. Saldanha/Krishnan 2010, S. 3) und zweitens eHRM-getriebene PIS grundsätzlich in großen

Unternehmen weiter verbreitet als in KMU (vgl. Strohmeier/Kabst 2009, S. 492).

Unabhängig von einer dezentralen Organisation und der Unternehmensgröße ist zudem der Einfluss-

faktor der vorhandenen Rechnerarbeitsplätze in einem Unternehmen zu sehen, der ebenfalls noch

den Unternehmenscharakteristika (RO-1) zugeordnet ist:

- „Wir haben auch viele Mitarbeiter in der Produktion, die keinen Zugang zum Rechner haben.“

(Experte A).

- „Im Lohnempfängerbereich für die verschiedenen Standorte haben wir das noch nicht, […] da

nicht jeder Mitarbeiter seinen eigenen PC hat.“ (Experte K2)

- „Dann habe ich den Betriebsrat bei mir sitzen, der sagt: ‚Ungleichberechtigte Systemverteilung,

ein Mitarbeiter in der Produktion kann das nicht […]’“ (Experte M)

- „Das man […] wirklich auch die Kollegen in der Produktion zu erreichen, [...] weil so gibt man

denen einfach die Möglichkeit diese Services zu nutzen.“ (Experte K1)

Da in allen HR Social Software Einsatzgebieten Mitarbeiter partizipieren oder zumindest deren Daten

von hoher Bedeutung sind (siehe auch Kapitel 5.1), ist die Verfügbarkeit von Rechnerarbeitsplätzen auf

Seite der Mitarbeiter wichtig. Ohne entsprechenden Zugang können Mitarbeiter Daten nicht regelmäßig

pflegen und nicht kontinuierlich bspw. Vakanzen (E-2) oder Ziele (E-10) einsehen. Dies trifft – wie in

den obigen Aussagen deutlich wird – vor allem für in einer Produktion tätige Mitarbeiter zu. Zwar stehen

für diese Personen ggf. öffentliche Terminalrechner – evtl. sogar mit einem Zugang zu internen SNS

(vgl. Ott/Richter/Koch 2010) – zur Verfügung, die aber wohl selten zur Pflege von datenschutzrelevan-

ten HR-Daten verwendet werden. Das dortige Fehlen einer Privatsphäre und die fehlende Verbindung

der HR Social Software Verwendung mit der alltäglichen Arbeit sind zentrale Nutzungshindernisse (vgl.

Marler/Fisher/Ke 2009, S. 328). Dies kann zu einer ungleichen Nutzungshäufigkeit und -intensität von

bspw. selbst-pflegbaren SNS-HR-Profilen (E-1) oder Weiterempfehlungsfunktionen für Vakanzen (E-2)

zwischen Mitarbeiter mit und ohne regelmäßigem und nicht-öffentlichem Rechnerzugang führen. Ob

unter diesen Voraussetzungen über HR Social Software erhobene Daten (bspw. Karriereziele, Kompe-

tenzen) im Rahmen der Gleichbehandlung aller Mitarbeiter verwendbar sind und ob Wirkungen wie

Datenqualität (W-1), Datentransparenz (W-2) und Vakanzaufmerksamkeit (W-5) realisierbar sind, ist

zweifelhaft (siehe obige Aussagen, Experte M). Je mehr Mitarbeiter also in einem Unternehmen regel-

mäßigen Zugang zu einem Rechnerarbeitsplatz haben, desto eher werden HR Social Software Ausprä-

gungen relevant. Diese Hypothese wird auch dadurch unterstrichen, dass drei der vier Schlüsselinter-

views für Studie 1 (siehe Kapitel 3.2.3) mit Unternehmen geführt wurden, deren komplette Belegschaft

Rechnerarbeitsplätze besitzen. Aus der obigen Hypothese lässt sich zudem ableiten, dass Unterneh-

men aus den Branchen Dienstleistung, Finanzen/Versicherung, IT/Kommunikation und Verlagswe-

sen/Medien wegen der dort hohen Anzahl an Rechnerarbeitsplätzen eher die Zielgruppe von HR Social

Software sind.

4 Ergebnisse 45

Unabhängig vom Unternehmen als Ganzes (RO-1) kann eine fehlende Anwendungsaffinität (RO-2)

der unternehmensinternen Akteure des Personalmanagements (Mitarbeiter, HR-Verantwortliche, Füh-

rungskräfte) zu HR Social Software Anwendungen ein hemmender Faktor deren Einsatz sein:

- „Also wichtig ist, meines Erachten zu erkennen, […] dass die Personalabteilung in vielen unse-

rer Unternehmen sehr traditionell, verwaltungsorientiert geführt wird und dort hab ich auch noch

nicht mal eine Chance mit PIS, ich habe noch nicht mal eine Chance klar zu machen, dass ein

Online-Seminarkatalog besser ist als eine Excel-Liste zu führen.“ (Experte Q).

- „Und das ist damit schon eine große Hürde so etwas überhaupt anzugehen, insbesondere weil

HR-Bereiche häufig noch die sind, die am wenigsten Technik-affin sind […]“ (Experte F1)

Ggf. kann diese fehlende PIS- und Technik-Affinität in Personalabteilungen gesteuert werden durch

eine veränderte Rolle der Personalabteilung (W-8) bzw. dadurch, dass diese nur durch die Nutzung von

HR Social Software realisiert werden kann. Voraussetzung ist, dass diese veränderte Rolle auch ge-

wollt ist (siehe Kapitel 4.2.2). Diese Aussagen zur Affinität gelten nicht nur für Personalabteilungen,

sondern auch für ältere Mitarbeiter (vgl. Morris/Venkatesh/Ackermann 2005, S. 69):

- „Wir haben ja auch Mitarbeiter, gerade im Produktionsbereich, die älter und nicht so PC-affin

sind […]“ (Experte E1).

- „So wie ich das gesagt hatte, ist es, dass wir bei jüngeren Leuten die Bereitschaft haben sich

mehr in diesen Netzwerken auch darzustellen. Und wenn diese Leute in Unternehmen rein-

kommen ist es viel einfacher diese davon zu überzeugen, dass es auch für das Unternehmen

Sinn macht so etwas zu tun […]“ (Experte AA).

Die Erkenntnis ist also, dass vor allem die Personalabteilung und ältere Mitarbeiter in eine Netzwerkkul-

tur zu integrieren sind, Ihnen die Mehrwerte der Anwendungen näher gebracht werden müssen und sie

evtl. gesondert zu schulen sind. Sind allerdings nicht affine Bezugsgruppen in der Mehrheit, evtl. sogar

in Entscheidungspositionen, sind HR Social Software Anwendungen schwer zu realisieren.

Die Ressourcenverfügbarkeit (RO-3) ist eine weitere organisatorische Rahmenbedingung: „Erst ein-

mal habe ich die Kapazität in meinem Team gar nicht […]“ (Experte D). Darunter wird die Knappheit der

verantwortlichen und durchführenden Personen verstanden, die eine Einführung von HR Social Soft-

ware Ausprägungen und deren Betrieb begleiten. Wie aus der Studie deutlich wird, fehlen direkt mone-

tär bewertbare Wirkungen (siehe auch Kapitel 5.1) und damit Argumente gegenüber dem Management,

das entsprechende Ressourcen zur Verfügung stellt. Wenn Ressourcen aber vorhanden sind, scheint

dies eine HR Social Software Umsetzung zu begünstigen: „[...] wir sind jetzt […] daran, eine Social

Media Strategie aufzusetzen für intern und da werden wir auch drei Teilnehmer aus HR dabei haben

[...]. Da wollen wir wirklich mal überlegen, was unsere Ziele sind im Social Media Umfeld“ (Experte K1).

Direkt mit der Ressourcenverfügbarkeit (RO-3) verbunden ist die bereits angesprochene Manage-mentunterstützung (RO-4): „Das ist relativ schwierig, wir haben im Konzern noch nicht so viele Erfah-

rungen in den Führungsebenen mit Social Media.“ (Experte I). Einerseits ist Managementunterstützung

für eine Neueinführung im Rahmen der Ressourcenbereitstellung, andererseits für den erfolgreichen

Betrieb von HR Social Software im Rahmen der Nutzungspromotion von hoher Bedeutung:

4 Ergebnisse 46

- „Es reicht nicht aus, diese Systeme zu haben, sondern man muss dazu sensibilisieren: ‚Wozu

sind die denn da?’, aufmerksam machen, Vor- und Nachteile klären, einfach so ein wenig Öf-

fentlichkeitsarbeit dafür.“ (Experte D)

- „Daran muss man die Leute immer mal wieder erinnern, dass man entsprechend die Leute

auch schult und die Hürden abgebaut werden.“ (Experte K1)

- „Ja ich meine, die Schwierigkeit wird es sein, demjenigen klar zu machen oder den Leuten klar

zu machen, dass das auch einen Mehrwert bringt.“ (Experte K1)

Im Gegensatz zu HR-unabhängiger Social Software im Unternehmen, in deren Kontext Nutzer oft in-

trinsisch motiviert sind diese zu verwenden und entsprechende Anwendungen erst nach einiger Zeit in

organisationale Abläufe integriert werden (vgl. Richter/Stocker 2011, S. 1120), kann für HR Social

Software nur bedingt von diesen Prinzipien ausgegangen werden: Einerseits kann zwar in vielen Fällen

von einer intrinsischen Motivation zur Nutzung für bspw. SNS-HR-Profile (E-1) oder interne Stellen-

märkte (E-2) ausgegangen werden, da eine dortige Partizipation karrierefördernd sein kann. Anderer-

seits sind alle Einsatzgebiete einem expliziten Zweck unterbunden und unterliegen damit der Manage-

mentunterstützung: „[…] it‘s a work thing, it‘s not a social thing.“ (Experte AC2). Führungskräfte haben

also nicht nur zur Nutzung der Anwendungen aufzufordern, sondern darüber hinaus zur korrekten, pro-

zessgemäßen Nutzung. Es lässt sich also festhalten: Je mehr Führungskräfte das Thema „HR Social

Software“ treiben – während der Einführung und der Nutzung –, desto eher können HR Social Software

Anwendungen eingeführt und die damit verbundenen Mehrwerte realisiert werden.

Tabelle 6 fasst die organisatorischen Rahmenbedingungen zusammen:

Rahmenbedingung Zentrale Aussagen RelevanteEinsatzgebiete

RO-1: Unternehmens-charakteristika

- Je netzwerkorientierter ein Unternehmen aufgestellt ist, desto eher wird ein HR Social Software Einsatz relevant.

- Je dezentraler ein Unternehmen organisiert ist, desto eher wird ein HR Social Software Einsatz relevant.

- Je mehr Mitarbeiter ein Unternehmen beschäftigt, desto eher wird ein HR Social Software Einsatz relevant.

- Je mehr Mitarbeiter in einem Unternehmen regelmäßigen Zugang zu einem Rechnerarbeitsplatz haben, desto eher wird ein HR Social Software Einsatz relevant.

Alle Einsatz-gebiete

RO-2: Anwendungs-affinität

- Je größer die Affinität bzgl. PIS und IT im Allgemeinen seitens einer Personalabteilung und seitens der älteren Belegschaft ist, desto eher wird ein HR Social Software Einsatz relevant.

- Die nicht entsprechend affinen Bezugsgruppen und Individuen gilt es für einen erfolgreichen HR Social Software Einsatz in eine Netzwerk-kultur zu integrieren, ihnen die Mehrwerte der Anwendungen näher zu bringen und sie evtl. gesondert zu schulen.


RO-3: Ressourcen-verfügbarkeit

Je mehr Ressourcen für die Konzeption und Einführung von HR Social Software Anwendungen zur Verfügung stehen, desto eher erfolgt eine Umsetzung der erhobenen Einsatzgebiete.


RO-4: Management-unterstützung

Je mehr Führungskräfte das Thema „HR Social Software“ treiben – während der Einführung und der Nutzung –, desto eher können HR Social Software Anwendungen eingeführt und die damit verbundenen Mehrwerte realisiert werden.


Tabelle 6: Zusammenfassung der organisatorischen Rahmenbedingungen

4 Ergebnisse 47

4.3.2 Technische Rahmenbedingungen

Die folgenden drei technischen Rahmenbedingungen konnten identifiziert werden:

1. Existierende AS / Integration (RT-1)

2. Datenschutz und Mitbestimmung (RT-2)

3. Usability-Bedeutung (RT-3)

Dass existierende Anwendungssysteme (RT-1) – vor allem existierende PIS – ein Einflussfaktor für

den HR Social Software Einsatz sind, wurde bereits für die Einsatzgebiete von SNS in der Personal-

verwaltung (E-1), der Personalbeschaffung (E-2, E-3, E-4) sowie der Personalführung (E-10) diskutiert.

Hier wurden jeweils Schnittstellen der entsprechenden HR Social Software Anwendungen zu PIS erör-

tert, bspw. für HR-Stammdaten, Vakanzbeschreibungen oder Kompetenzprofile: „Es ist für mich eher

ein technisches Problem, wie verzahnt man das Zeug?“ (Experte J). PIS wurden dabei als datenfüh-

rend angesehen, d. h. Mitarbeiter- und Stellendaten, die bereits in PIS vorhanden sind, werden über HR

Social Software Anwendungen zugänglich gemacht und evtl. angereichert:

- „[…] ist aber auch immer eine Frage der Schnittstellen. Welches ist das erste Element? Was

gibt die Vorgabe?“ (Experte D)

- „[…] unsere Gedanken gehen vielmehr dahin, dass wir die PIS in dem Fokus, den sie haben,

bestehen lassen und dann die Technologie, heute vorhanden über Webservices, bestimmte

Daten zur Verfügung zu stellen, und die Social Software eben entsprechend als zweiten Be-

reich neben den klassischen PIS, aber mit einer Schnittstelle, leben lassen.“ (Experte Q1)

- „I don't believe we would necessarily build stuff into the HR solution. You know, as long as we

can make things like Social Software XX [Produktname anonymisiert, Anm. d. Verf.] and even

beyond LinkedIn and the Facebooks […]. We're not really interested in building the same type

of functionality within our HR solution.” (Experte AD)

Auch lässt sich feststellen, dass Social Software Funktionalitäten und Prinzipien – mit Ausnahmen von

Einsatzgebiet E-10, weniger direkt in PIS integriert sind, sondern Schnittstellen zu existierenden Social

Software Anwendungen geschaffen werden. Schnittstellen sind immer dann relevant, wenn auf Mitar-

beiter- oder Stellendaten über HR Social Software Anwendungen zugegriffen werden soll und diese

Daten dort geändert werden. Fallspezifisch muss an dieser Stelle geklärt werden, wie mit HR-rele-

vanten Daten umgegangen wird, die in Social Software Anwendungen erfasst aber dafür bisher keine

Datenfelder in existierenden PIS vorhanden sind, bspw. für PE-Maßnahmenbewertungen (E-7) oder

Mentoren-Kontaktverbindungen (E-4). Die Frage, ob existierende PIS einen HR Social Software Einsatz

begünstigend oder hemmend beeinflussen erübrigt sich an dieser Stelle, da als ein Faktor für den HR

Social Software Einsatz die Unternehmensgröße identifiziert wurde (RO-1) und Großunternehmen

meist PIS einsetzen. Die Zielgruppe von HR Social Software setzt also sowieso zumeist PIS ein. Zu

hinterfragen ist ein solcher Zusammenhang hingegen bei HR-Portalen (vgl. Ruta 2009) mit umfangrei-

chen ESS- und MSS-Funktionen (siehe Kapitel 2.2). Da diese in Ansätzen den erläuterten HR Social

Software Einsatzgebieten ähneln, könnten existierende HR-Portale ein hemmender Faktor sein. Ein

begünstigender Faktor könnte in diesem Zusammenhang aber ein bereits existierender allgemeiner

4 Ergebnisse 48

Social Software Einsatz sein, da – bei der Annahme existierender PIS – mit Social Software Anwen-

dungen die zwei relevanten Systemklassen für die HR Social Software Einsatzgebiete bereits vorliegen.

HR Social Software ist auch „[...] ein Datenschutz-Thema. Das ist ja zurzeit noch ein wenig schwierig

Profile anzulegen[...]. Der Datenschutz geht an manchen Stellen durchaus mit, möchte aber sicherge-

stellt haben, dass man sich dessen bewusst ist, was dort von der jeweiligen Person erscheint.“ (Experte

D). Eine weitere technische Rahmenbedingung ist also der Datenschutz24 bzw. die Mitbestimmung

(RT-2). Da in allen HR Social Software Einsatzgebieten – mit Ausnahme der Personalentwicklungsein-

satzgebiete, in denen von Mitarbeitern ausschließlich Beiträge verfasst werden – personenbezogene

Daten verarbeitet werden, ist in Deutschland das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) bei der Konzepti-

on entsprechender AS bzw. Funktionen in AS zu beachten. Der zuständige Datenschutzbeauftragte ist

also hinzuzuziehen (BDSG §4 f). Für die dadurch betroffenen Einsatzgebiete sind unter Berücksichti-

gung des BDSG §3a und §4 ff. insbesondere zwei Aspekte zu beachten:

1. Zugang zu Daten aus PIS: „PIS haben Informationen, die hat der Mitarbeiter unter Umständen

nicht freiwillig veröffentlicht. Wenn ich jetzt beispielsweise eine Social Software implementiere,

da exhibitioniere ich mich freiwillig. Ich werde nicht dazu gezwungen.“ (Experte Q). Hier ist fol-

gende Frage zu klären: Welche HR-Daten aus PIS-Schnittstellen (siehe oben) dürfen in HR

Social Software Ausprägungen einerseits dem Mitarbeiter selbst, andererseits anderen Be-

zugspersonen (HR-Verantwortliche, Führungskräfte, andere Mitarbeiter) zugänglich gemacht

werden?

2. Erfassen und Nutzen zusätzlicher Daten: „[…] es ist dann etwas vorhanden, was öffentliche

Daten sein können und ansonsten muss der Mitarbeiter eben entsprechend selbst dafür sor-

gen, was er von sich preisgeben möchte. Alles andere würde dann auch in Kollision mit dem

Datenschutz sein.“ (Experte Q). Hier gilt es die beiden folgenden Fragen zu beantworten: Wel-

che HR-Daten dürfen mit welchem Zweck durch einen Mitarbeiter erfasst werden? Unter wel-

chen Umständen dürfen diese selbst-eigegebenen Daten von wem (HR-Verantwortliche, Füh-

rungskräfte, andere Mitarbeiter) verwendet werden?

Beide Aspekte sind im Detail für konkrete Anwendungen und Funktionen zu prüfen25. Dabei sind – zu-

mindest in Deutschland laut Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) – auch Mitbestimmungsgremien wie

der Betriebsart hinzuzuziehen: „Und dann haben wir natürlich die Mitbestimmung des deutschen Be-

triebsrates, der vor allem Angst hat. Dass die Mitarbeiter mit technischen Mitteln bespitzelt, durchleuch-

tet und kontrolliert werden, […]“ (Experte B2). Dementsprechend kann ein traditioneller, evtl. nicht gut

über Anwendungsspezifika aufgeklärter Betriebsrat zum Hindernis für HR Social Software werden. In

den Interviews wurden aber für datenschutzrechtliche Aspekte bereits Lösungsansätze diskutiert:

- „There is role-based access […] like an employee-hierarchy-based access […]. So when you're

looking at stuff in SNS [Produktname anonymisiert, Anm. d. Verf.] as a manager, I would not

24 Unter Datenschutz wird „der Schutz von Daten vor Mißbrauch [sic!], unberechtigter Einsicht oder Verwendung, Änderung oder Verfälschung“ (Pommerening 1991, S. 10) verstanden. 25 Dieser Beitrag beantwortet diese Fragen nicht, da für die erhobenen Einsatzgebiete keine Detailkonzeptionen vorliegen, die dafür notwendig sind.

4 Ergebnisse 49

see anything but the information from my specific team. So it's all controlled by a security mod-

el.” (Experte AD).

- „[…] for example person XY, I know him […] and I want to share some information with him. So

I make my profile available to him to see certain information like my skills, but not my levels of

the skills.” (Experte AC1)

- „ So, that you offer certain data like your job level for example, or your location or your work

phone number, this is just usual that the employer can request this to be public. But if it comes

to more private data then it is important so that each individual, every employee can control

what he wants to offer.” (Experte AC1)

- „[…] once they opt out and say: sorry, leave me alone, I don't want to be part of it, then we

make sure that we don't store that person's information.” (Experte AC2)

Die obigen Aussagen geben Hinweise zur Adressierung des Datenschutzes: Es wird vorgeschlagen, für

HR Social Software Anwendungen ein an PIS angelehntes Rechte- und Rollenkonzept zu verwenden,

in dem Datenzugriffsrechte anhand einer betrieblichen Hierarchie vergeben werden. In der vertikalen

Hierarchie dürfen Führungskräfte Daten ihrer disziplinarisch und fachlich direkt unterstellten Mitarbeiter

sehen. HR-Verantwortliche besitzen Dateneinsicht für deren Zuständigkeitsbereiche. Dateneinsicht auf

horizontaler Ebene – bspw. Mitarbeiter A sieht die Daten eines Kollegen B auf gleicher Hierarchiestufe

– ist dadurch nicht abgedeckt. Für die Einsatzgebiete der internen Stellenmärkte (E-2), der Expertensu-

che (E-3) und der Kompetenzbewertungen (E-5) ist dies aber erforderlich, um damit verbundene Mehr-

werte – bspw. Stellenempfehlungen – realisieren zu können. Hierfür wird entlang obiger Aussagen

empfohlen, dass Mitarbeiter selbst bestimmen dürfen, welche Daten von sich preisgegeben werden: „as

long as people have the control over their personal data, I don't see a problem.” (Experte AC1). Dies

wird auch als Argumentationsgrundlage gegenüber einem Betriebsrat gesehen: „Also solange der Ein-

zelne von sich aus da frei etwas reinstellen kann, glaube ich, hat der Betriebsrat auch kein Problem

damit.“ (Experte B2). Mitarbeiterbezogene Mehrwerte aus den Einsatzgebieten wie bspw. bessere Kar-

rierechancen durch Datentransparenz bleiben somit aber denen verwehrt, die Daten nicht preisgeben.

Bezogen auf die organisatorische Rahmenbedingung der Netzwerkkultur (RO-1) ist es also nicht nur

notwendig, dass Mitarbeiter eigene HR-Daten pflegen, sondern dass sie diese auch zugänglich ma-

chen. An dieser Stelle muss gemäß dem obigen zweiten Problemaspekt (Erfassen und Nutzen zusätz-

licher Daten) aber unternehmensspezifisch geklärt werden, wer Daten auch unabhängig von Datenfrei-

gaben durch Mitarbeiter einsehen und nutzen darf. Da die hier diskutierten Lösungsansätze zum Da-

tenschutz den freiwilligen und offenen Nutzungsprinzipien allgemeiner unternehmensinterner Social

Software wiedersprechen, muss geprüft werden, wie sich HR-unabhängige Anwendungsfälle – bspw.

der Wissensaustausch über SNS – mit HR Social Software vereinbaren lassen.

Die Anwendungsusability26 (RT-3) stellt die letzte technische Rahmenbedingung dar. Obwohl Social

Software laut Definition Usability-orientiert gestaltet ist (vgl. Phang/Kankanhalli/Sabherwal 2009, S.

737-739), gilt dies explizit für HR Social Software zu berücksichtigen, da die Usability als ein wichtiger

Faktor für die Akzeptanz von HR-Anwendungssystemen auf Seiten der PIS-Nutzer gilt (vgl.

26 Unter Usability wird die Benutzbarkeit einer Anwendung verstanden (vgl. Nielsen 1993, S. 25-26), Im Gegensatz bezieht sich die sog. Utility auf den Funktionsumfang eines Anwendungssystems.

4 Ergebnisse 50

Voermans/van Veldhoven 2007, S. 896; Marler/Fisher/Ke 2009, S. 352). Hier gilt es also die identifizier-

ten Einsatzgebiete nicht nur funktionell, sondern auch aus Sicht der Usability zu gestalten:

- „[...] das ist das A und O. Also Benutzbarkeit im Sinne von einfach bedienbar und intuitiv er-

lernbar, ohne eine große Anleitung zu haben.“ (Experte E2)

- „Man kann noch so ein gutes IT-System haben, was alle Funktionalitäten hergibt, wenn die

Usability nicht da ist, [...] dann bringt einem das beste Tool nichts.“ (Experte B1)

- „Ich glaube, wenn man es so gestaltet, dass es intuitiv bedienbar und klar ist wo ich Informatio-

nen finde und die Suche funktioniert, dann hat man schon sehr schnell gewonnen.“ (Experte H)

Welche Usability-Elemente im Detail mit den Aussagen gemeint waren, konnte nicht festgestellt wer-

den. Allerdings scheinen jeweils intuitiv bedienbare Webseiten aus dem Internet als Referenzen zu

dienen. Ein kritischer Aspekt ist dabei allerdings das spielerische Element von Social Software (vgl.

Warr 2008): „Aber wenn ich so etwas aufsetzen würde, würde ich immer spielerische Elemente mit

reinpacken. Damit bekommt man die Zugriffe.“ (Experte C). Das Spielerische wird zwar hier als Erfolgs-

faktor angesehen, kann aber auch als Gefahr interpretiert werden, insbesondere wenn durch entspre-

chende Anwendungen von der eigentlichen Arbeit abgelenkt wird. Bzgl. HR Social Software kann dies

auf der einen Seite in Folge regelmäßiger Datenpflege zu einer gesteigerten HR-Datenqualität führen

(siehe Kapitel 4.2.1). Auf der anderen Seite kann dies die Effizienz bzgl. der tatsächlich zu verrichten-

den Arbeit verringern. Unabhängig davon lässt sich festhalten, dass die Anwendungsusability als ein

entscheidender Erfolgsfaktor für HR Social Software angesehen wird.

Die folgende Tabelle fasst die zentralen Aussagen und Einflussfaktoren im Kontext der technischen

Rahmenbedingungen zusammen (siehe Tabelle 7):

Rahmenbedingung Zentrale Aussagen RelevanteEinsatzgebiete

RT-1: Existierende An-wendungssysteme (AS) / Integration

- Existierende PIS sind im Rahmen von HR Social Software daten-führend.

- Existierende HR-Portale mit umfangreichen ESS- und MSS-Funktionen hemmen den Einsatz von HR Social Software.*

- Existierende, nicht HR-spezifische Social Software begünstigt den Einsatz von HR Social Software.*


RT-2: Datenschutz und Mitbestimmung

- Für HR Social Software Anwendungen sind aus datenschutzrecht-licher Sicht die Aspekte „Zugang zu Daten aus PIS“ sowie „Erfas-sen und Nutzen zusätzlicher Daten“ anwendungs- bzw. funktions-spezifisch zu prüfen.

- Bei entsprechenden Konzeptionen sind betriebliche Mitbestim-mungsgremien – vor allem der Betriebsrat – hinzuzuziehen.

- Bei der Gestaltung der Datenschutzaspekte können PIS-Rechte- und Rollenkonzepte sowie die mitarbeitergesteuerte Vergabe von Zugriffsrechten herangezogen werden.


RT3: Usability-Bedeutung

Je mehr Wert bei der Umsetzung von HR Social Software Anwen-dungen auf die Usability gelegt wird, desto eher finden entsprechen-de Anwendungen Akzeptanz.


* Aussagen konnten nicht durch Interviewzitate belegt werden.

Tabelle 7: Zusammenfassung der technischen Rahmenbedingungen

5 Abstraktion, Implikationen und Limitationen der Ergebnisse 51

5 Abstraktion, Implikationen und Limitationen der Ergebnisse

Um die dargestellten Ergebnisse für Praxis und Forschung anwendbar zu gestalten, werden sie im

Folgenden zusammengefasst und abstrahiert. Dafür werden zunächst Auffälligkeiten in den Ergebnis-

sen diskutiert und daraus Propositionen für eine abstrahierte Grounded Theory bzgl. HR Social Soft-

ware abgeleitet. Zudem werden Implikationen für Praxis und Forschung vorgestellt und damit hervorge-

hoben, wie die vorliegenden Detailergebnisse aus Kapitel 4 sowie die HR Social Software Theorie wei-

terverwendet werden können. Schließlich wird der Beitrag einer kritischen Reflexion anhand von Quali-

tätskriterien der qualitativen Forschung unterzogen.

5.1 Abstraktion der Ergebnisse und HR Social Software Theorie

Aus Prozesssicht fällt auf, dass für HR Social Software keine Einsatzgebiete in der Personalbedarfs-

planung, der Personalvergütung und im Personalcontrolling vorliegen (siehe Abbildung 7).

Personal-bedarfsplanung

Personal-beschaffung

Personal-entwicklung

Personal-freisetzung

Personal-einsatz

Personal-führung

Personal-beurteilung

Personal-vergütung

Personal-verwaltung

Personal-controlling

Oft angesprochen (> 7 Antworten*)

Vereinzelt angesprochen (< 7 , > 1*)

Nicht angesprochen (0*)* Maximale Antworten

für ein Einsatzgebiet: 16

Prozesse zum Gestaltendes Mitarbeiterlebenszyklus‘

Prozesse zum Aktivierenvon Mitarbeiterpotentialen

Querschnittsprozesse

Abbildung 7: Relevanz von HR Social Software für HR-Prozesse

Damit bleiben die HR-Prozesse von innerbetrieblicher Social Software unberührt, in denen eine Perso-

nalabteilung ggf. in Kooperation mit Führungskräften autark die Prozessverantwortung übernimmt: In

der Bedarfsplanung, der Vergütung und dem Controlling sind i. d. R. Mitarbeiter nicht beteiligt (siehe

Kapitel 2.2). Umgekehrt existieren in den Prozessen, in denen

a) Mitarbeiter selbst aktiv agieren (bspw. durch Datenpflege im Rahmen von ESS in der Personal-

verwaltung) oder

b) Interaktionsbeziehungen zwischen HR-Verantwortlichen, Führungskräften und Mitarbeitern be-

stehen (bspw. durch Bewerbungen auf Projekte im Personaleinsatz)

Eine Vielzahl von Einsatzgebieten. Dieses Ergebnis überrascht nur bedingt, da Weblogs, Wikis und

SNS aus funktioneller Sicht weniger für autonome, sondern eher für partizipative und interaktive Ak-

teurgruppen ausgelegt sind (siehe Kapitel 2.1). Auch ist HR Social Software in Prozessen bzw. für die

Aufgaben irrelevant, in denen Abläufe automatisierbar sind, wie bspw. in der Personalabrechnung oder

im Personalcontrolling. Auch diese Erkenntnis – dass Social Software Anwendungen keine Automati-

sierung von Abläufen gewährleisten – war aus funktioneller Sichtweise vorhersehbar.


Aus Prozesssicht fällt zudem auf, dass HR Social Software Einsatzgebiete auch überall dort identifiziert

werden konnten, in denen die Qualität von deskriptiven Mitarbeiterdaten eine hohe Bedeutung für HR-

Entscheidungen besitzt. Bspw. können nur mit korrekt und vollständig gepflegten Mitarbeiterkompeten-

zen und deren Ausprägungen korrekte Entscheidungen in der Personalbeschaffung, in der Personal-

entwicklung oder im Personaleinsatz getroffen werden. Ist die Qualität der relevanten Mitarbeiterdaten

für dortige Entscheidungen schlecht oder fehlen Daten, können ggf. unglückliche Besetzungsentschei-

dungen getroffen oder überflüssige Entwicklungsmaßnahmen empfohlen werden. Ähnliches gilt für die

Freisetzung und Führung von Mitarbeitern. In den Prozessen, in denen keine Einsatzgebiete vorliegen,

sind deskriptive Mitarbeiterdaten nur indirekt von hoher Bedeutung: In der Vergütung werden Entgelte

gezahlt. Diese beruhen zwar vereinzelt auf Leistungsdaten der Mitarbeiter, die aber in der Personalfüh-

rung erfasst werden. Damit ist die Datenqualität nur indirekt beeinflussend. Gleiches gilt für das Perso-

nalcontrolling. Eine Ausnahme bildet hier die Personalbedarfsplanung, in der Entscheidungen bzgl.

zukünftiger qualitativer Personalbedarfe sehr wohl von der Mitarbeiterdatenqualität abhängig sind. Dies

wiederum lässt auf folgende Verknüpfung der beiden beschriebenen Prozessauffälligkeiten und auf die

erste verallgemeinerte Proposition der Studie schließen:

Proposition 1: HR Social Software ist dann relevant, wenn in der zu unterstützenden Aufgabe Mit-

arbeiter partizipieren oder interagieren und wenn die Bedeutung der Qualität der Mitarbeiterdaten für

HR-Entscheidungen hoch ist.

Aus Perspektive der Social Software Anwendungsklassen stehen SNS im Vordergrund der Ergebnisse.

Weblogs und Wikis sind nur vereinzelt relevant (siehe Tabelle 8).

AnwendungsklasseEinsatzgebiet Weblog Wiki SNS

E-1 SNS für Stammdaten-, Profil- & Kompetenzverwaltung x

E-2 SNS und Weblogs für interne Stellenmärkte x

E-3 SNS für die Expertensuche x

E-4 SNS zur Unterstützung des Onboardings x

E-5 SNS zur Kompetenzbewertung x

E-6 Weblogs und Wikis für Lern- und Arbeitsnetzwerke x x

E-7 SNS und Weblogs für PE-Maßnahmenbewertungen x x

E-8 SNS für das Alumni-Management x

E-9 SNS für Projektbesetzungen x

E-10 Weblogs für Zielvereinbarungen x

Tabelle 8: Relevante Anwendungsklassen für die identifizierten Einsatzgebiete

Wird das Einsatzgebiet „Blogs und Wikis für Lern- und Arbeitsnetzwerke“ (E-6) wegen dem Fokus auf

einen Lern- und nicht auf einen HR-Prozess im engeren Sinne aus den Ergebnissen extrahiert, findet

sich kein Wiki-Einsatzgebiet in den Ergebnissen27. Verallgemeinert sind also ausschließlich Weblogs

27 Der Lernprozess selbst ist laut Definition nicht direkt der Personalentwicklung im engeren Sinne zuzuordnen, die die Planung, Durchführung und Nachbereitung von Entwicklungsmaßnahmen als Ziel besitzt (vgl. Wegerich 2007, S. 21). Aus IT-Sicht werden zudem auch Personalentwicklungsplanungs- und Lernmanagementsysteme voneinander getrennt (vgl. Klein et al. 2010, S. 27).


und SNS als Anwendungsklassen bzw. deren Funktionen für HR Social Software Ausprägungen rele-

vant. Entsprechend der funktionellen und inhaltlichen Auslegung von Wikis ist dies damit zu erklären,

dass mit Wikis eher objektive, nicht personenbezogene Inhalte in Enzyklopädie-ähnlicher Form erfasst

werden (vgl. Kim et al. 2009, S. 663). HR-Daten sind mit dieser Definition nicht zu vereinbaren. Web-

logs und SNS stellen hingegen in den identifizierten Einsatzgebieten Werkzeuge zur Datenadministrati-

on und zur Prozesssteuerung dar. Dies wird auch durch Proposition 1 deutlich. Bzgl. Anwendungsklas-

sen für HR Social Software lässt sich also folgende Proposition bestimmen:

Proposition 2: Für HR Social Software Ausprägungen sind die Anwendungsklassen SNS und Web-

logs relevant.28

Auch die potentiellen HR Social Software Wirkungen lassen sich gemäß der Technology-to-

Performance-Chain (TPC, siehe Kapitel 3.1) abstrahieren. So können die acht identifizierten Wirkungen

folgenden Wirkungskategorien dieses TPC-Modells zugeordnet werden (siehe Abbildung 8):

W-1: HR-Datenqualität

W-2: HR-Datentransparenz

W-4: Zeiteffekte

W-5: Vakanzaufmerksamkeit

W-3: HR-Datenmenge

W-7: Rolle der Personalabteilung

W-6: Besetzungsqualität

W-8: Kulturwandel

Effizienzssteigerungen

Effektivitätssteigerungen

Strukturwandel

Abbildung 8: Abstraktion der HR Social Software Wirkungen29

Effizienzsteigerungen30 im HR-Umfeld sind auf eine gesteigerte Datentransparenz (W-2), eine gestei-

gerte Datenmenge (W-3), auf direkte Zeiteffekte (W-4) sowie auf eine gesteigerte Vakanzaufmerk-

samkeit (W-5) zurückzuführen (siehe Kapitel 4.2.1). So können transparente, schnell zugängliche HR-

Daten – vor allem bzgl. deskriptiver Mitarbeiter-, Projekt- und Vakanzdaten – zu schnelleren Entschei-

dungen führen. Umgekehrt kann – wie bereits erläutert (siehe Kapitel Kapitel 4.2.1) – durch eine ge-

steigerte Datenmenge auch das Gegenteil zutreffen, wenn zu viele Daten Entscheidungen verzögern.

Die Effektivität im Personalmanagement lässt sich durch HR Social Software und die Wirkungen HR-

Datenqualität (W-1), HR-Datentransparenz (W-2), HR-Datenmenge (W-3), Vakanzaufmerksamkeit (W-

5) und Rolle der Personalabteilung (W-7) steigern. Mit – im Vergleich zu klassischen PIS-Konzepten –

mehr zur Verfügung stehenden und qualitativ hochwertigen Mitarbeiterdaten können falsche Entschei-

dungen vermieden werden (siehe Argumentation zu Proposition 1). Ebenso steigert die Vakanzauf-

28 Wikis können trotz Proposition 2 für ein HR-Wissensmanagement verwendet werden. Dieses ist allerdings nicht als HR-Prozess zu bezeichnen (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 15) und deshalb für das Konstrukt der HR Social Software nicht relevant. 29 Die Kategorie „Strukturwandel“ ist nicht im TPC-Modell zu finden. 30 Unter Effizienz wird die Angemessenheit einer Tätigkeit hinsichtlich eines Ziels im Sinne eines Kosten-Nutzen-Verhältnisses verstanden. Hier gilt es, die „Dinge richtig zu machen“. Im Gegensatz dazu fokussiert die Effektivität auf die Eignung einer Aufga-be zum Erreichen eines Ziels, unabhängig vom nötigen Aufwand. Dabei gilt es die „richtigen Dinge zu machen“.


merksamkeit die Effektivität und Effizienz der Personalbeschaffung, indem sich passende interne Kan-

didaten auf transparent ausgeschriebene Stellen bewerben. Stellen können so schneller mit den richti-

gen Mitarbeitern besetzt werden (W-6). Die HR-Effektivität lässt sich auch durch eine veränderte Rolle

der Personalabteilung adressieren (siehe Kapitel 4.2.1 und 4.2.2). Wie beschrieben, kann diese durch

Auslagerung von administrativer Datenpflege und Kandidatensuchaufträgen auf Mitarbeiter strategische

HR-Themen (bspw. Personalbedarfsplanungen) sowie Projekttätigkeiten übernehmen, die vorher kapa-

zitätsbedingt nicht möglich waren. Wie diese Argumentation zeigt, impliziert HR Social Software auch

einen Strukturwandel innerhalb der HR-Organisation. Dieser ist auch auf einen Einstellungswandel von

Mitarbeitern, Führungskräften und HR-Verantwortlichen bzgl. der Nützlichkeit und Akzeptanz von Social

Software basierten PIS zurückzuführen. Wie die Erläuterungen zeigen, beziehen sich die Wirkungska-

tegorien Effizienz- und Effektivitätssteigerung auf einzelne HR-Akteure, also auf die von STROHMEIER

(2007, S. 21) angesprochene eHRM-Mikroebene. Der Strukturwandel ist der Makroebene zuzuordnen.

Die Abstraktionen bzgl. der identifizierten Wirkungen lassen auf folgende Proposition schließen:

Proposition 3: HR Social Software Anwendungen implizieren durch SNS- und Weblog-Charakte-

ristika Steigerungen bzgl. HR-Effizienz und HR-Effektivität sowie einen Wandel der HR-Struktur.

Aus Perspektive der Rahmenbedingungen für einen HR Social Software Einsatz (siehe Kapitel 4.3)

konnte direkt aus den erhobenen Daten eine Abstraktion in organisatorische und technische Konstrukte

vorgenommen werden. Dabei wird deutlich, dass Rahmenbedingungen identifiziert wurden, die für HR-

unabhängige Social Software im Unternehmen nicht gelten. Die dazugehörige Proposition lautet:

Proposition 4: Für den Einsatz und den Betrieb von HR Social Software Ausprägungen sind orga-

nisatorische und technische Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.

Die vier obigen Propositionen bilden die abstrahierte Grounded Theory für HR Social Software (siehe

Abbildung 9). Proposition 1 kann dabei auch als weitere Rahmenbedingung interpretiert werden.

Rahmenbedingungen

WirkungenHR Social Software AnwendungenProzessvoraussetzungen

Mitarbeiterpartizipationund -interaktionin HR-Prozessen

SNS mit HR-Fokusals Datenadministrations- und ggf. Prozesssteuerungstool.

Bedeutung der Datenqualitätbzgl. Mitarbeiterdaten für HR-

Entscheidungsprozesse

Weblogs mit HR-Fokusals Datenadministrations- und ggf. Prozesssteuerungstool..

Effizienzsteigerungen

Effektivitätssteigerungen

Strukturwandel

Technische Rahmenbedingungen

Organisatorische Rahmenbedingungen

Abbildung 9: Grounded Theory zu HR Social Software


5.2 Implikationen für Praxis und Forschung

Aus Praxisperspektive erhalten HR-Verantwortliche mit dem vorliegenden Beitrag einen konkreten

Einblick in innerbetriebliche Weblogs, Wikis und SNS für HR-Zwecke, insbesondere in mögliche Ein-

satzgebiete, damit verbundenen Wirkungen und dafür zu berücksichtigende Rahmenbedingungen. Wie

die Studienergebnisse zeigen, findet dieses Thema zwar zurzeit noch wenig Aufmerksamkeit, scheint

aber in Zukunft relevant zu werden: „So etwas aufzumachen, gerade wenn man eigene Verantwortung

vom Mitarbeiter erwartet, die weitere Karriere selber in die Hand zu nehmen, dann muss man da natür-

lich auch Möglichkeiten bieten.“ (Experte F1). HR Social Software Anwendungen können wie gezeigt

eine Möglichkeit sein, dieser Herausforderung zu begegnen.

HR Social Software Einsatzgebiete sind zudem in Unternehmen keine völlig neue Dimension im IT-

gestützten Personalmanagement. Einerseits existieren vereinzelt interaktive PIS-Ansätze, die den Ein-

satzgebieten von HR Social Software ähnlich sind: „Wenn wir uns heute das Thema Personalentwick-

lung anschauen, dann [...] haben wir ja heute schon im Bereich ESS, MSS Themen wie 360°-

Feedback-Methode, Selbsteinschätzung, Mitarbeitereinschätzung, diese ganzen Dinge. Also ich bin

schon der Meinung über diese Interaktion und Kommunikation haben wir dort schon relativ viel realisiert

an dieser Stelle.“ (Experte Q). Andererseits lassen sich für einige der Einsatzgebiete – bspw. SNS zur

Profilpflege oder für Stellenmärkte – in ähnlicher Form im Internet wiederfinden und dortige Gestal-

tungsparameter adaptieren: „[…] im Grunde gilt es den privaten Sektor zu beobachten, um feststellen

zu können, was wird es im Business-Bereich geben.“ (Experte F2). Zudem sind einige Einsatzgebiete

bereits in Anfängen von der Forschung aufgegriffen (siehe Tabelle 9). Insgesamt stellen die vorliegen-

den Ergebnisse zwar im unternehmensinternen Kontext und im Kontext von Social Software für HR-

Verantwortliche neue Erkenntnisse dar. Erfahrungen aus benachbarten Themen lassen sich aber bei

der Umsetzung adaptieren.

Einsatzgebiet Praktisch umgesetzt

Anwendungsfall aus Internet1

In Forschung betrachtet1

E-1 SNS für Stammdaten-, Profil- & Kompetenzverwaltung Ja2 Ja In Anfängen

E-2 SNS und Weblogs für interne Stellenmärkte Nein Ja In Anfängen

E-3 SNS für die Expertensuche Ja3 Nein In Anfängen

E-4 SNS zur Unterstützung des Onboardings Nein Nein In Anfängen

E-5 SNS zur Kompetenzbewertung Nein Nein In Anfängen

E-6 Weblogs und Wikis für Lern- und Arbeitsnetzwerke Ja4 Ja Ja

E-7 SNS und Weblogs für PE-Maßnahmenbewertungen Ja Nein In Anfängen

E-8 SNS für das Alumni-Management Ansätze in PIS Ja Nein

E-9 SNS für Projektbesetzungen Nein Nein Nein

E-10 Weblogs für Zielvereinbarungen Ansätze in PIS Nein Nein 1 siehe Kapitel 2.3 und Anhang 7.1 2 In Untersuchung nur als PIS-Schnittstelle identifiziert. Umsetzungen beschrieben in KOCH/RICHTER/SCHLOSSER (2007, S. 452) 3 In Studie nicht identifiziert. Exemplarische Umsetzung beschrieben in RICHTER/KNEIFEL/OTT (2009, S. 79) 4 In Studie nicht identifiziert. Verschiedene Ansätze und Umsetzungen beschrieben in MINOCHA (2009)

Tabelle 9: Umsetzungs- und Forschungsstand zu den identifizierten Einsatzgebieten


Unternehmen, die innerbetriebliche Social Software Anwendungen bisher nicht für HR-Zwecke verwen-

den, finden in den obigen Einsatzgebieten Anregungen für konkrete Umsetzungen. Da Details zu tat-

sächlichen Anwendungssystemen nicht angesprochen wurden, gilt es diese unternehmensindividuell zu

gestalten. Zu berücksichtigen sind dabei die identifizierten Rahmenbedingungen: Zunächst gilt es die

organisatorischen Einflussfaktoren zu betrachten und zu prüfen, ob Unternehmenscharakteristika vor-

liegen, die grundsätzlich HR Social Software begünstigen (RO-1). Des Weiteren gilt hier zu prüfen, ob

die Affinität (RO-2) der HR-Bezugsgruppen bzw. der konkreten Anwender gegenüber existierenden PIS

und ggf. existierender Social Software vorhanden ist. Zudem muss die Ressourcenverfügbarkeit (RO-3)

und die Managementunterstützung (RO-4) sichergestellt werden. Aus technischer Sicht muss die Integ-

ration einer HR Social Software Ausprägung gestaltet werden. Ausgangspunkt sind existierende PIS

und Social Software Anwendungen. Hier gilt es zu entscheiden, welches System datenführend ist und

ob eine HR Social Software Anwendung substituiv oder komplementär zu ähnlichen AS eingeführt wird.

Hinweise dazu liefern die Ausführungen zu den Einsatzgebieten. Außerdem sind wegen des Personen-

bezugs der mit HR Social Software verarbeiteten Daten die Themen Datenschutz – insbesondere das

BDSG – und Mitbestimmung im Rahmen des BetrVG zu beachten. Neben diesen konkreten Rahmen-

bedingungen sollten die beiden Prozessvoraussetzungen für potentielle Einsatzgebiete (siehe

Abbildung 9 und Proposition 1) berücksichtigt werden. Zwar erfüllen die aufgezeigten Einsatzgebiete

diese Voraussetzungen. Werden aber ggf. im Rahmen neuer HR-Prozesskonzepte neue Einsatzgebie-

te erschlossen, kann die dortige Argumentation zum Prüfen der Erfolgsaussichten der neuen Idee die-

nen.

Die Studienergebnisse lassen zudem darauf schließen, dass PIS-einsetzende Unternehmen bei HR

Social Software Initiativen mit PIS-Herstellern zusammenarbeiten sollten, um deren existierende Ideen

und deren vereinzelt vorliegendes Know-How bzgl. Social Software zu nutzen. PIS-Anbieter wiederum

erhalten mit Hilfe der Studie Erkenntnisse zu neuen Social Software-gestützten PIS-Funktionen, evtl.

sogar zu eigenständigen und mit angebotenen PIS integrierten Social Software Modulen. So liegt es

nahe – wie es ein Interviewpartner auch bereits umsetzt – bspw. ein SNS mit den obigen Einsatzgebie-

ten anzureichern und als eigenes Modul in die PIS-Produktpalette aufzunehmen. Dass ein Absatzmarkt

in Zukunft vorliegt, beweisen die erhobenen Mehrwerte durch HR Social Software.

Aus Forschungsperspektive konnte eine empirisch begründete Theorie bzgl. HR Social Software

Einsatzgebieten aufgestellt werden, die in konkreter (siehe Kapitel 4.1.3) und abstrakter Form (siehe

Kapitel 5.1) darstellt, wie mit innerbetrieblichen Weblogs und SNS im Personalmanagement Mehrwert

erzielt werden kann. Damit liefert die Untersuchung einen Beitrag zur Forschungsdomäne des innerbe-

trieblichen Social Software Einsatzes bzw. des Enterprise 2.0 (vgl. McAfee 2006, S. 21-22). Die Ergeb-

nisse zeigen, dass Weblogs und SNS in einem Unternehmen nicht nur für die informelle Wissensarbeit

(vgl. Richter 2010; Stocker/Tochtermann 2012), sondern auch für das formelle Personalmanagement

eingesetzt werden können. Zudem zeigen die Ergebnisse im Rahmen der eHRM-Forschungsdomäne

(vgl. Bondarouk/Ruël 2009, S. 506-507), dass ein IT-gestütztes Personalmanagement in einem Unter-

nehmen effektiv und effizient durch Weblogs und SNS unterstützt werden kann. Damit verfeinert die

vorliegende Untersuchung existierende Erkenntnisse bzgl. Effizienz- und Effektivitätswirkungen von

eHRM (vgl. bspw. Bondarouk/Ruël/van der Heijden 2009; Parry 2011; Parry/Tyson 2011). Die Koexis-


tenz zu dort diskutierten HR-Portalen (vgl. Ruta 2009) ist aber offen. Einen weiteren Beitrag liefern die

Ergebnisse zu Forschungen rund um virtuelle HR-Communites (vgl. bspw. Diederichsen 2010). Identifi-

zierten Einsatzgebiete liefern hier konkrete Medien für dort bereits identifizierte Communities.

Die vorliegenden empirischen Erkenntnisse sind durch weitere Forschung bzgl. konzeptioneller Ein-

satzgebiete von innerbetrieblichen Weblogs, Wikis und SNS im Personalmanagement zu ergänzen.

Dies entspricht der Task-Technology-Fit (TTF)-Perspektive der für diesen Beitrag als Grundmodell die-

nenden Technology-to-Performance-Chain (siehe Kapitel 3.1, vgl. Goodhue/Thompson 1995). Zudem

ist die erarbeitete Theorie durch quantitative Forschungen zu verifizieren (vgl. Glaser/Strauss 2005,

S. 38). Entsprechende Konstrukte und Propositionen liegen vor. Für diesen Schritt bedarf es aber einer

ausreichenden Grundgesamtheit an HR Social Software einsetzenden Unternehmen. Wie die vorlie-

genden Ergebnisse zeigen, kann dies zurzeit nicht gewährleistet werden.

Die Theorie selbst stellt den ersten Schritt zur Bearbeitung der HR Social Software Forschungsdomäne

dar (siehe Abbildung 10). Im entsprechenden Forschungsrahmen nach KLEIN/SCHUMANN (2011, S. 55)

adressiert der vorliegende Beitrag die Forschungsinhalte „Einsatzgebiete“, „Organisatorische Rahmen-

bedingungen“, „Technische Rahmenbedingungen“ und „Wirkungen“.

Einsatzgebiete*

Adoption /Akzeptanz

Wirkungen*

Organisationale Rahmenbedingungen* HR Social SoftwareForschungsinhalte

InhaltlicheAbhängigkeit

IT-Artefakte

Technische Rahmenbedingungen*

* In vorliegenderStudie behandelt

Abbildung 10: HR Social Software Forschungsrahmen (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 55)

Neben der oben beschriebenen Ergänzung und Verifizierung der erhobenen Inhalte gilt es aus

konstruktivistischer Forschungssicht IT-Artefakte zu gestalten, diese zu evaluieren und so bereits erho-

bene Wirkungen zu prüfen und zu erweitern (vgl. Hevner/Chatterjee 2010). Im Rahmen verhaltensori-

entierter Forschung ist die Akzeptanz und die Adoption dieser Artefakte – im Idealfall durch eine Lang-

zeitstudie im Praxisumfeld – zu erforschen (vgl. Venkatesh/Davis 2000; Dishaw/Strong 1999). Auch hier

sind Wirkungen zu ergänzen und Rückschlüsse auf HR Social Software Artefakte zu berücksichtigen.

Neben der HR Social Software Theorie bzgl. Einsatzgebieten stellt dieser Beitrag auch eine Zusam-

menstellung der zurzeit für die Einsatzgebiete existierenden Literatur dar. Wissenschaftlich intensiv

betrachtet ist dabei ausschließlich das Personalentwicklungseinsatzgebiet „Weblogs & Wikis für Lern-

und Arbeitsnetzwerke“ (E-6) bzw. der Forschungsstrang „Social Software im eLearning“ (vgl. Minocha

2009; Klein/Schumann 2011, S. 36-38). In allen weiteren Einsatzgebieten liegt entweder wenig oder


keine Literatur vor. Für die Gestaltung der Einsatzgebiete „SNS für Stammdaten-, Profil- & Kompetenz-

verwaltung“ (E-1), „SNS und Weblogs für interne Stellenmärkte“ (E-2) und „SNS für das Alumni-

Management“ (E-8) lassen sich aber ähnliche Anwendungsfälle von Social Software im Internet identifi-

zieren (siehe Tabelle 9), wodurch der jeweils dafür existierende Literaturstamm adaptiert werden kann.

5.3 Kritische Bewertung der Ergebnisse

Die in Kapitel 4 dargestellten Detailergebnisse sowie die daraus abstrahierte HR Social Software Theo-

rie aus Kapitel 5.1 sind mit wenigen Einschränkungen als valide, reliabel und objektiv anzusehen. Die

folgende Tabelle zeigt, wie diese Qualitätskriterien (vgl. Steinke 2002, S. 320-330; Yin 2009, S. 40-45;

Lincoln/Guba 1985, S. 290) in der vorliegenden Studie adressiert wurden (siehe Tabelle 10):

Kriterium Forderung Adressierung

Interne Validität / Glaubwürdigkeit

Veränderung einer abhängi-gen Variablen muss eindeu-tig auf die Variation einer unabhängigen Variable zurückzuführen sein. Es darf keine Alternativerklärung geben.

− Ergebnisse wurden mit Hilfe von Zitaten aus Interviewtranskripten gekennzeichnet.

− Widersprüchlicher Aussagen wurden in Einzelergebnissen und den Theoriepropositionen offen diskutiert.

− Antworten auf Suggestivfragen wurden geprüft und mit wenigen Ausnahmen nicht für die Auswertung berücksich-tigt.

− Alle Ergebnisse wurden auf HR Social Software Relevanz geprüft.

− Interviewteilnehmer aus den verschiedenen Unternehmen konnten sich nicht austauschen.

Externe Validität / Transferierbarkeit

Forschungsergebnisse lassen sich auf andere For-schungsdesigns übertragen bzw. lassen sich verallge-meinern.

− Interviewpartner stellten sich – mit wenigen Ausnahmen – auch im Nachhinein als Experten heraus.

− Die Teilnahme an der Studie war seitens der Teilnehmer freiwillig.

− Bei Auswahl der Stichprobe wurden vielseitige Unterneh-menscharakteristika berücksichtigt.

− Die Mehrzahl der Interviews fand bei den Interviewpart-nern vor Ort statt.

Reliabilität / Zuverlässigkeit

Bei Wiederholung der Studi-en kommen anderen For-scher zum gleichen Ergebnis.

− Das Studiendesign, die Forschungsmethodik, die Erhe-bungs- und Auswertungsinstrumente sowie die Stichprobe wurden beschrieben.

− Bei der Auswertung wurden etablierte GTM-Vorgehensweisen verfolgt und Quellen einbezogen.

− Dokumentationswerkzeuge (E-Mail-Verkehr, kodierte Do-kumente, etc.) werden aufbewahrt und sind auf Anfrage einsehbar.

− Die Datenerhebung wurde mit mehreren Interviewern durchgeführt.

− Die Auswertung wurde in beiden Studien jeweils durch zwei Forscher unabhängig voneinander durchgeführt und im Anschluss aggregiert.

Objektivität Antworten und Ergebnisse sind unabhängig vom inter-pretierenden Forscher.

− In der Forschergruppe wurden Ergebnisse kontinuierlich diskutiert und überarbeitet (siehe auch Reliabilität).

− Die Ergebnisse wurden unter Verwendung weiterer Quel-len objektiv diskutiert.

Tabelle 10: Adressierung der Gütekriterien qualitativer Forschung


Bzgl. der internen Validität ließen sich Störeinflüsse nicht vermeiden. Zunächst waren alle Diskussio-

nen inhaltlich von einem allgemeinen Social Software Einsatz in Unternehmen – ohne HR-Bezug –

geprägt. Da bei diesem Fokus bzgl. Freiwilligkeit der Anwendungsnutzung und Prozessbezug andere

Voraussetzungen als bei HR Social Software vorliegen (siehe Kapitel 4.3.1), wurden alle Aussagen auf

Relevanz für das vorliegende Thema geprüft. Zudem wurde in den Interviews auch auf diese Rahmen-

bedingungen hingewiesen, wodurch wiederum Suggestivfragen und suggestive Erläuterungen nicht

vermieden werden konnten. Suggestiv geführte Diskussionen wurden aber größtenteils aus der Aus-

wertung ausgeschlossen (siehe Kapitel 3.2.2). Ein weiterer kritischer Aspekt bzgl. der internen Validität

ist auf die vereinzelt uneinheitliche Verwendung des Interviewleitfadens in Studie 1 zurückzuführen. Da

dort das Prinzip der theoretischen Sättigung angewandt wurde (siehe Kapitel 3.2.3), wurden Fragestel-

lungen und der Fokus in den letzten Interviews N, O und P auf bisher wenig betrachtete Themen ange-

passt. Da diese letzten Interviews aber keine neuen Erkenntnisse hervorbrachten sowie das Messin-

strument zuvor und in Studie 2 einheitlich verwendet wurde, werden keine negativen Auswirkungen

dieses Aspekts auf die Glaubwürdigkeit der Ergebnisse unterstellt.

Die Verallgemeinerung der Ergebnisse auf die Grundgesamtheit aller Unternehmen, für die HR Social

Software relevant erscheint (siehe Kapitel 4.3.1), kann statistisch nicht gewährleistet werden, da im

Rahmen des explorativen Studiendesigns mit 31 Interviews, 29 interviewten Unternehmen und 39 inter-

viewten Experten die Stichprobe dafür zu gering ist. Allerdings liefert diese Studie durch die HR Social

Software Theorie und den dazugehörigen Propositionen in Kapitel 5.1 eine analytische bzw. theoreti-

sche Generalisierung der Ergebnisse im Rahmen der externen Validität (vgl. Yin 2009, S. 15).

Die Kriterien Reliabilität und Objektivität können durch die Dokumentationen der Designs beider Stu-

dien, dem Einbeziehen mehrerer Forscher in den Erhebungs- und Auswertungsprozess sowie dem

berücksichtigen von Quellen bei der Auswertung ohne Einschränkungen gewährleistet werden.

Unabhängig von den obigen Qualitätskriterien ist zudem die Vollständigkeit der identifizierten HR So-

cial Software Einsatzgebiete – wie im Folgenden dargestellt – gegeben:

1. Es existieren keine Einsatzgebiete in der Literatur (siehe Kapitel 2.3), die in den Ergebnissen

nicht erkannt werden konnten. Nicht weiter diskutiert wurde ausschließlich die Unterstützung

von Lernprozessen durch Social Software integrierende Lernmanagementsysteme (siehe Kapi-

tel 4.1.1 und 4.2.3), da dieses Einsatzgebiet einerseits nicht direkt der Personalentwicklung zu-

zuordnen (vgl. Wegerich 2007, S. 21) und andererseits in der Literatur bereits betrachtet ist

(vgl. Minocha 2009; Klein/Schumann 2011, S. 36-38). Zudem lassen sich aus der HR-

bezogenen Social Software Nutzung im Internet – bis auf eine Ausnahme – keine weiteren

Analogieschlüsse auf unternehmensinterne HR Social Software Ausprägungen ziehen. Die

Ausnahme ist das Employer Branding, dass im Internet durch SNS unterstützt werden kann

(vgl. Brecht/Koroleva/Guenther 2011, S. 986), unternehmensintern aber nicht als Anwendungs-

feld von HR Social Software identifiziert werden konnte. Einerseits lässt sich vermuten, dass

vor allem Weblogs oder Wikis ein solches „Internal Branding“, in dem Mitarbeiter durch interne

Maßnahmen bzgl. der Arbeitgebermarke positiv beeinflusst werden sollen (vgl. Fos-

ter/Punjaisri/Cheng 2010, S. 402), durch bspw. Weblog- und Wiki-Einträge gewährleisten kön-


nen. Andererseits wäre dieses Einsatzgebiet damit nicht dem Konstrukt „HR Social Software“,

sondern dem Konstrukt „Interner Informations- und Kommunikationskanal“ zuzuordnen (siehe

Kapitel 2.3). Bzgl. existierender Literatur und möglichen Analogieschlüssen sind die identifizier-

ten Einsatzgebiete also als vollständig zu bewerten.

2. Durch Anwendung des theoretischen Samplings während der Datenerhebung (siehe Kapitel

3.2.3) wurde auch empirisch auf Vollständigkeit geprüft. Durch Zusammenführen der Ergebnis-

se beider Studien und einer danach erfolgten Prüfung durch weitere Interviews konnten Ergeb-

nisse bestätigt werden. Da in den letzten Interviews N, O und P keine neuen Einsatzgebiete er-

hoben wurden, kann dies als Indiz zur theoretischen Sättigung und somit zur Vollständigkeit der

Ergebnisse aufgefasst werden (vgl. Glaser/Strauss 2005, S. 68-69).

3. Mit Bezug auf die vorliegende Stichprobe, konnten nicht alle PIS-Hersteller der Grundgesamt-

heit für Studie 2 interviewt werden, die Social Software Ansätze in Ihren Produkten integrieren

(siehe Anhang 7.10). Zwar hat die Marktuntersuchung der 35 PIS-Produkte keine zusätzlichen

als die identifizierten Einsatzgebiete ergeben, allerdings konnten Ideen einiger PIS-Hersteller

damit nicht berücksichtigt werden. Gleiches gilt für PIS-Nischenanbieter, die ebenfalls nicht in-

terviewt wurden. Ob Interviews mit diesen Bezugsgruppen aber weitere Ergebnisse erbracht

hätten, ist mit Bezug auf die vorigen Argumente zur Vollständigkeit fraglich. In Studie 1 konnten

Interviews mit allen Repräsentanten der PIS-Anwenderunternehmen, für die HR Social Soft-

ware relevant ist, geführt werden. Aus Sicht der Stichprobenwahl kann also, mit Ausnahme der

erläuterten Einschränkungen in Studie 2, von vollständigen Ergebnissen ausgegangen werden.

Die argumentierte Vollständigkeit der Einsatzgebiete ist allerdings – wie bereits im Studiendesign (Kapi-

tel 3.1) und im weiteren Forschungsbedarf (Kapitel 5.2) dargestellt – mit einer Task-Technology-Fit

(TTF)-Analyse zu überprüfen (vgl. Goodhue/Thompson 1995, S. 216).

Bzgl. der identifizierten Wirkungen und Rahmenbedingungen von HR Social Software kann im Gegen-

satz zu den Einsatzgebieten nicht von einer vollständigen Erfassung ausgegangen werden. Wie zuvor

dargestellt (siehe Tabelle 9 in Kapitel 5.2), existieren konkrete HR Social Software Anwendungen bis-

her in seltenen Fällen. Dadurch liegt Erfahrungswissen bzgl. Wirkungen und Rahmenbedingungen we-

nig bzw. nicht vor, wodurch wiederum davon ausgegangen werden kann, dass Wirkungen und Rah-

menbedingungen durch einen Praxiseinsatz entweder ergänzt oder reduziert werden. Die Abhängigkeit

eines HR Social Software Einsatzes von der Unternehmensgröße und die Erkenntnis, dass HR Social

Software Ausprägungen bisher wenig eingesetzt werden, lassen aber vermuten dass diesbezügliches

Erfahrungswissen noch auf sich warten lässt, den: „In einem großen Konzern mahlen die Mühlen eben

sehr, sehr langsam“ (Experte G).

6 Fazit und Ausblick 61

6 Fazit und Ausblick

Im Rahmen des Themas „HR Social Software“ liefert die vorliegende Untersuchung mit strukturiert aus-

gewerteten Daten aus zwei qualitativen Interviewstudien mit PIS-Anwenderunternehmen und PIS-

Herstellerunternehmen empirische Erkenntnisse zu den folgenden drei Forschungsfragen:

Forschungsfrage 1: Welche Einsatzgebiete für HR Social Software Anwendungen existieren?

Als relevante, innerbetriebliche Social Software Anwendungsklassen zur Unterstützung des Perso-

nalmanagements wurden SNS und Weblogs identifiziert. Einsatzgebiete für SNS ergeben sich im

Rahmen der HR-Stammdaten-, Profil- und Kompetenzverwaltung, für interne Stellenmärkte, die Ex-

pertensuche im Personaleinsatz und in der internen Beschaffung, im Onboarding, der Kompetenz-

und Maßnahmenbewertung in der Personalentwicklung, dem Alumni-Management und für Projekt-

besetzungen. Weblogs können für Zielvereinbarungen und wie SNS für interne Stellenmärkte und

die Bewertung von Weiterbildungsmaßnahmen genutzt werden. Weblog-, Wiki- und SNS-Einsatzge-

biete im Rahmen von Lernprozessen wurden zwar angesprochen, aber aus erläuterten Gründen

nicht näher diskutiert. Keine Einsatzgebiete existieren für die – durch eine Personalabteilung und

ggf. Führungskräfte autark durchgeführten – Prozesse der Bedarfsplanung, der Vergütung und des

Controllings. HR Social Software kann damit in HR-Prozessen eingesetzt werden, in denen Mitarbei-

ter partizipieren, Interaktionsbeziehungen zwischen HR-Akteuren vorliegen und die Bedeutung der

Qualität der Mitarbeiterdaten für HR-Entscheidungen hoch ist. Die Ergebnisse zeigen, dass HR So-

cial Software Anwendungen Kanäle zur Lokalisierung von PIS-Funktionen und HR-Daten darstellen

– vergleichbar mit einem HR-Portal nur mit direkter und nicht über Portlets realisierter Funktions-

und Datenintegration. Dadurch bieten diese Anwendungen darüber hinaus gehende Interaktions-

und Partizipationsfunktionen (bspw. Stellenempfehlungen) für Aufgaben und ggf. Workflows, die PIS

in dieser Form nicht bieten. Damit kann HR Social Software je nach Einsatzgebiet substituiv und

komplementär zu PIS eingesetzt werden. Die identifizierten Einsatzgebiete werden in einigen Fällen

bereits in PIS umgesetzt, dieses allerdings i. d. R. nicht in andere PIS-Module integriert oder mit

konkreten Prozessen verankert. Im Praxiseinsatz befanden sich bei den Interviewpartnern nur Web-

logs und Wikis in Lernprozessen. In der Literatur finden sich aber Praxisumsetzungen von Stamm-

datenschnittstellen zwischen PIS und eingesetzten SNS (E-1).

Forschungsfrage 2: Welche positiven und negativen Wirkungen resultieren aus einem Einsatz von

HR Social Software?

Abhängig vom Einsatzgebiet können durch die Weblog- und SNS-Ansätze Effizienz- und Effektivi-

tätssteigerungen erreicht werden. Einsatzgebiet-übergreifend ist dies auf die gesteigerte Datenver-

fügbarkeit, -transparenz und -qualität zurückzuführen, die aus der Partizipation aller HR-Akteure an

den durch HR Social Software Anwendungen unterstützten Prozessen resultieren. Dies gilt vor al-

lem für SNS-basierte Anwendungen, die HR-Anwendungsfälle in eine zentrale, ggf. im Rahmen des

Networking und des Wissensaustauschs viel genutzte, betriebliche Informationsplattform überfüh-

ren. Das Problem des fehlenden Bewusstseins bzgl. existierender Self-Service-Anwendungen (vgl.

Marler/Fisher/Ke 2009, S. 328) kann damit umgangen werden. Negativ kann sich allerdings die

6 Fazit und Ausblick 62

durch alle HR Social Software Einsatzgebiete gesteigerte Datenmenge auswirken, die es im Rah-

men von Entscheidungen durch Führungskräfte und HR-Verantwortliche zu bewältigen gilt. Eine

weitere mögliche Wirkung durch HR Social Software Anwendungen und darauf abgestimmte Pro-

zesse ist ein Strukturwandel, in dem Mitarbeiter selbst Hoheit über Ihre HR-Daten besitzen und HR-

Verantwortliche dadurch vermehrt strategischen Themen nachgehen können.

Forschungsfrage 3: Welche begünstigenden oder hemmenden Rahmenbedingungen beeinflussen

den Einsatz von HR Social Software?

In den Interviews wurden organisatorische und technische Rahmenbedingungen diskutiert, die für

HR-unabhängige Social Software im Unternehmen nicht gelten. Aus organisatorischer Sicht gilt es

grundsätzliche Unternehmenscharakteristika (Netzwerkkultur, Zentralität der Organisation, Unter-

nehmensgröße und Anzahl vorhandener Rechnerarbeitsplätze), die Affinität vor allem der Personal-

abteilung und älterer Mitarbeiter zu Social Software und IT im Allgemeinen, verfügbare Ressourcen

und eine Managementunterstützung bzgl. HR Social Software zu berücksichtigen. Aus technischer

Sicht kann die Schnittstellenkomplexität zu existierenden PIS einen HR Social Software Einsatz be-

einflussen. Ebenso sind wegen des Personenbezugs der verarbeiteten Daten die Themen Daten-

schutz und Mitbestimmung zu beachten. Letztlich kann die Rolle der Anwendungsusability in einem

Unternehmen einen Einsatz von HR Social Software begünstigen.

Die zentralen Ergebnisse dieses Beitrags sind einerseits die detaillierten Modelle und die Ausführungen

zu den drei Aspekten Einsatzgebiete, Wirkungen und Rahmenbedingungen von HR Social Software

aus Kapitel 4. Die Modelle können dazu dienen, konkrete Anwendungen zu gestalten. Dabei können

auch mehrere Einsatzgebiete – bspw. die SNS-basierten Ausprägungen – in eine Anwendung integriert

werden. Andererseits ist die abstrahierte HR Social Software Theorie aus Kapitel 5.1 ein zentrales Er-

gebnis des Beitrags. Darauf aufbauend lassen sich quantitative Studien zum Einsatz von HR Social

Software durchführen. Voraussetzung dafür ist aber Erfahrungswissen über HR Social Software An-

wendungen, dass zurzeit größtenteils noch nicht vorliegt.

Neben dem Gestaltungs- und Erklärungsbeitrag zur Domäne HR Social Software wurde vereinzelt ein

weiteres, bisher wenig erforschtes eHRM-Thema angesprochen: Personalmanagement mit mobilen

Endgeräten bzw. Mobile HR (vgl. Euler et al. 2012, S. 115). In den Interviews wurde der Mehrwert ei-

nes mobilen Zugangs zu PIS-Funktionen insbesondere für die Personalbeschaffung diskutiert (vgl. Kern

2012, S. 98): „Nur einmal, um ein Beispiel zu nehmen, der Personalauswahlprozess: […] Man kann

selbst über Blackberrys, die ja auch immer mehr kommen oder über iPads oder iPhones eine Auswahl

vornehmen, um zu einer gemeinsamen Entscheidung zu kommen“ (Experte B2). Auch die Verfügbar-

keit von HR-Self-Service-Anwendungen für Mitarbeiter ohne Rechnerarbeitsplatz war eine Idee: „Das

man darüber die Möglichkeit hat, wirklich auch die Kollegen in der Produktion zu erreichen, die man

eben sonst nur sehr schwer erreicht und gerade auch wenn es darum geht, da müsste man auch in

Richtung Mobilität nachdenken, weil so gibt man denen einfach die Möglichkeit diese Services zu nut-

zen.“ (Experte K1). Mit diesem Aspekt ließe sich ggf. sogar die Herausforderung der für eine HR Social

Software Nutzung notwendigen Rechnerarbeitsplätze adressieren (siehe Kapitel 4.3.1).

7 Anhang 63

7 Anhang

7.1 Social Software in Personalmanagementprozessen – Stand der Forschung .......................... 64

7.2 Interviewleitfaden für Studie 1 ................................................................................................... 66

7.3 Informationsflyer für Studie 1 .................................................................................................... 69

7.4 Kurzfragebogen für Studie 1 ..................................................................................................... 70

7.5 Datenschutzunterlagen für Studie 1 .......................................................................................... 74

7.6 Interviewleitfaden für Studie 2 ................................................................................................... 76

7.7 Informationsflyer für Studie 2 .................................................................................................... 78

7.8 Kurzfragebogen für Studie 2 ..................................................................................................... 79

7.9 Datenschutzunterlagen für Studie 2 .......................................................................................... 83

7.10 PIS-Marktuntersuchung bzgl. Social Software Funktionen (Stand: August 2011) ................... 85

7 Anhang 64

7.1 Social Software in Personalmanagementprozessen – Stand der Forschung

Social Software Einsatzgebiete in Personalmanagementprozessen Literatur

Ausprägung1 2 3

Personalbedarfsplanung

Informationsquelle für Personalbestands-analysen und -bedarfsplanungen (SNS) Bersin 2008 o x

Personalbeschaffung

Veröffentlichen von HR-Themen (insbes. Stellenangebote) inkl. Bereitstellen eines Kontaktkanals für potentielle Kandidaten (Blogs, Wikis, SNS)

Brecht/Koroleva/Guenther 2011, Fischer 2010, Hippner 2006, Hochenrieder 2006, Jäger/Porr 2008, Klein/Rosenberger/Schumann 2012, Laurano 2010, Mar-tin/Reddington/ Kneafsey 2007, Krae-mer/Pekczynski/Zimmermann 2010, Rutledge 2008, Stock-Homburg 2010, Weitzel et al. 2011

x x

Abbilden interner Talentmärkte (SNS-ähnliche Funktionen) Bryan/Joyce/Weiss 2006, Trost/Frosch 2011 x

Proaktive Kandidatensuche bzw. Informati-onsquelle zum Aufbau von Kandidaten-pools (SNS)

Cyganski/Hass 2010, DeKay 2009, Jäger/Porr 2008, Laurano 2010, Martensen/Börgmann/Bick 2011, Plummer 2009, Rutledge 2008, Schäuble/Mandl/ Griesbaum 2009, Weitzel et al. 2011

x

Informationsquelle für interne und externe Besetzungsentscheidungen (Blogs, SNS)

Bersin 2008, Brandenburg 2007, Brecht/Koroleva/ Guen-ther 2011, Cyganski/Hass 2010, Davis 2007, Elzweig/Peeples 2009, Evans/Gosling/Carroll 2008, Fi-scher 2010, Gosling/Gaddis/Vazire 2007, Hippner 2006, Kluemper/Rosen 2009, Martensen/Börgmann/Bick 2011, Roberts/Roach 2009, Schäuble/ Mandl/Griesbaum 2009, Warning/Buchanan 2010

x x

Unterstützen von Onboarding-Maßnahmen, Zuweisen von Mentoren und Gruppen (SNS)

Bersin 2008, Kraemer/Pekczynski/Zimmermann 2010 x

Personalentwicklung

Informationsquelle für die Identifikation von Weiterbildungsbedarfen (SNS) Smolnik/Riempp 2006 o x

Zuordnen von Kompetenzen zu Mitarbei-terprofilen durch alle Mitarbeiter (SNS)

Braun/Kunzmann/Schmidt 2010, Braun/Schmidt 2009, Farrell/Lau 2006, Smolnik/Riempp 2006, Thielen 2010 x

Erfassen von Wissen für andere Mitarbeiter für informelle Lernprozesse (Blogs, Wikis) Brahm 2009, Nath/Singh/Iyer 2009, Trost 2010 x x

Erfassen, Abgleichen und Überprüfen von Lernfortschritten (Blogs, Wikis)

Anderson 2006, Bitzer/Schumann 2008, Du/Wagner 2005, Jäger/Porr 2008, Kuhlmann/Sauter 2008, Minocha 2009, Minocha/Thomas 2007, Rollett et al. 2007, Röll 2005

x

Bereitstellen von Lerninhalten für formelle Lernprozesse (Blogs, Wikis) Bitzer/Schumann 2008, Kuhlmann/Sauter 2008, Röll 2005 x

Kontaktaufnahme zu Lehrenden und Ler-nenden (SNS) Bersin 2008, Mallon 2009, Richter/Koch 2009 x

Personalfreisetzung

Informationsquelle für das Ableiten von individuellen Personalfreisetzungsmaß-nahmen (Blogs, SNS)

Elzweig/Peeples 2009, Kirkland 2006 x

Einrichten und Betreiben von Alumni-Netzwerken (SNS)

Bersin 2008, Cyganski/Hass 2010, Jäger/Porr 2008, Lau-rano 2010, Schulzki-Haddouti 2008 o x

Legende: x = Ausprägung trifft zu 1 = HR Social Software (unternehmensintern) 0 = Ausprägung trifft in Teilen zu 2 = Internes Informations- und Kontaktinstrument (im Internet & untern.-int.) 3 = Externes Informations- und Kontaktinstrument (im Internet)

Tabelle 11: Social Software in HR-Prozessen zum Gestalten des Mitarbeiterlebenszyklus (Klein/Schumann 2011, S. 45-46)

7 Anhang 65

Social Software Einsatzgebiete in Personalmanagementprozessen Referenzierte Autoren

Ausprägung1 2 3

Personaleinsatz

Informationsquelle für Nachfolgervorschlä-gen für zukünftig vakante Stellen (SNS) Bersin 2008 x

Informationsquelle zum Zusammenstellen von Projektteams (SNS) Benlian/Hilkert/Hess 2009 o x

Personalführung

Medium für das Etablieren einer Meinungs-führerschaft sog. Thought Leadership (Blogs)

Lee/Hwang/Lee 2006 o31


Tabelle 12: Social Software in HR-Prozessen zum Aktivieren von Mitarbeiterpotentialen (Klein/Schumann 2011, S. 45-46)

Social Software Einsatzgebiete in Personalmanagementprozessen Referenzierte Autoren

Ausprägung1 2 3

Personalverwaltung

Integration von und Zugang zu Personal-stammdaten im Rahmen von Self Services (SNS)

Kettles/David 2008, Koch/Richter/Schlosser 2007, Richter 2010 x


Tabelle 13: Social Software im HR-Querschnittsprozess Personalverwaltung

31 Thought Leadership ist nur eingeschränkt dem HR-Prozess Personalführung zuzuordnen, da in diesem Fall keine konkreten Zielvorgaben sondern ausschließlich eine allgemeine Themenvorgabe für eine Vielzahl an Mitarbeitern geleistet werden kann.

7 Anhang 66

7.2 Interviewleitfaden für Studie 1

[BLOCK A] GESPRÄCHSEINFÜHRUNG, VORSTELLUNGSRUNDE, RAHMENBEDINGUNGEN

Vorhaben:

• Kurze Vorstellung der Interviewer • Kurzvorstellung Forschungsinteresse (sprachlich einfache Vorstellung) • Fragenblock persönliche und Statusinformationen des Gesprächspartners, um Kenntnisstand

und Zuständigkeitsbereich im weiteren Gespräch einschätzen zu können • Austeilung Unterlagen (vorbereitete Folien, Flyer, sofern nicht im Vorfeld verteilt) • Rahmenbedingungen des Interviews erläutern (Unabhängigkeit der Forschung, Veröffentli-

chung) • Interviewdauer (ca. 60 min.) • Aufzeichnung des Interviews auf Tonband • Datenschutz: Zusicherung, dass die gewonnenen Interviewdaten vertraulich behandelt werden • Ausgabe Datenschutz- und Einwilligungserklärung • Übergabe Kurzfragebogen (sofern dieser nicht im Vorfeld zurückgesendet wurde)

Fragen:

• Als erstes möchte ich Sie bitten, mir zu erzählen, wie lange sind Sie schon bei XXX und was Sie vorher gemacht haben (Werdegang)?

• Welche Position haben Sie bei XXX ? • Für welche Aufgaben sind Sie innerhalb Ihrer Position verantwortlich?

[BLOCK B] THEMENHINFÜHRUNG: HR-NUTZUNG EXTERNER SOCIAL SOFTWARE

Vorhaben:

• Vorweg kurze Erläuterung der Anwendungsformen von Social Software • Blogs zum Verfassen subjektiver Inhalte einer oder weniger Autoren in Tagebuchform • Wikis zum Verfassen Enzyklopädie-ähnlicher, jederzeit bearbeitbarer Inhalte vieler Autoren • Social Networking Services (SNS) zum Anlegen, Vernetzen eines persönlichen Profils und zur

Kommunikation

Fragen zu Social Networking Services:

• Haben Sie eine Unternehmenspräsenz bei einem SNS im Internet? • Welchen Mehrwert bringt Ihnen (als Unternehmen und als Entscheidungsträger des HRM) die

Teilnahme bei einem SNS im Internet? • Welchen HR-Fokus verfolgen Sie mit einem sozialen Netzwerk wie Facebook oder XING? • Zum proaktiven Poolaufbau? • Als Informationsquelle zur Kandidatensuche? • Zur Ansprache potenzieller Kandidaten für eine Stellenbesetzung? • Soziale Netzwerke (Facebook und insbesondere XING) als externes Instrument zum Bewerber-

Assessment? • Wird Facebook zu HR-Zwecken von Interessenten genutzt? / Besteht ihrer Meinung nach eine

Nachfrage bzw. Bedarf aus der Sicht potentieller Bewerber?

Fragen zu Blogging-Diensten und Wikis

• Nutzen Sie Blogging-Dienste oder Wikis im Internet? • Welche Ziele verfolgen Sie bei der Nutzung von Blogging-Diensten im Internet? • Welche Ziele verfolgen Sie bei der Nutzung von Wikis im Internet? • Welcher Mehrwert ergibt sich für Sie bei der Nutzung von Blogging-Diensten? • Welcher Mehrwert ergibt sich für Sie bei der Nutzung von Wikis?

7 Anhang 67

• Haben Sie bei der Nutzung jeweils einen bestimmten HR-Fokus? • Veröffentlichung HR-Themen in Wikis? • Welchen HR-Fokus gibt es bei der Nutzung externer Wikis?

[BLOCK C] HAUPTFOKUS: HR-NUTZUNG INTERNER SOCIAL SOFTWARE

Fragen zum Status Quo Personalinformationssysteme (Hinführung):

• Welche Personalinformationssysteme haben Sie bereits allgemein im Einsatz? • Welche Ziele verfolgen Sie mit dem IT Einsatz im HRM? • Welchen Mehrwert bringt Ihnen der Einsatz von PIS? • Setzen Sie Social Software für HR-Prozesse?

Fragen zu SNS im Personalmanagement:

• Nutzen Sie im Personalmanagement SNS-ähnliche Funktionalitäten?

Wenn ja:

o Welche Motivation steckt dahinter? o Wie gestaltete sich die Umsetzung/Implementierung? o Auf welche Hindernisse sind Sie bei der Umsetzung gestoßen? o Wie wird die Social Software Lösung von den Mitarbeitern angenommen? (Akzeptanz,

Adoption) Prozentuale Aussage der aktiven Nutzer möglich? o Welchen Mehrwert können Sie durch den Einsatz der Social Software Lösung feststellen? o Auf welche Grenzen stoßen Sie nach der Einführung?

Wenn nein:

o Könnten Sie sich einen Einsatz von SNS vorstellen um bspw. HR-Daten darin einzubinden? o Beispielsweise Personendaten? o Zum Erstellen von Kompetenzprofilen der Mitarbeiter (Selbst- oder Fremdbewertung)? o Zum kollaborativen Zuordnen von Kompetenzen zu Mitarbeitern (Workflow: Einbezug des

ganzen Kollegiums)? o Als Informationsquelle für Personalbestandsanalysen und -bedarfsplanungen? o Als Informationsquelle Nachfolgervorschläge für zukünftig vakante Stellen? o Für Stellenbeschreibungen? o Vernetzung der MA mit der aktuellen Stelle (Klarheit über auszuführende Aufgaben)? o Vernetzung mit einer zukünftig fokussierten Stelle (Karriereplanung, dafür notwendige

Maßnahmen)? o Interne Stellenausschreibungen? o HR-Kontaktkanal zur Adressierung interner Arbeitsmärkte o Stellenempfehlungen durch Personalreferent/Vorgesetzten/Kollegen, wenn passend zum

Mitarbeiterprofil? o Weiterbildungsmaßnahmen? o Informationsquelle für die Identifikation von Weiterbildungsbedarfen? o Karriereplanung?

Fragen zu Blogs im Personalmanagement:

• Nutzen Sie im Personalmanagement Blog-ähnliche Funktionalitäten?

Wenn ja: Fallstudie

o Welche Motivation steckt dahinter? o Wie gestaltete sich die Umsetzung/Implementierung? o Auf welche Hindernisse sind Sie bei der Umsetzung gestoßen? o Wie wird die Social Software Lösung von den Mitarbeitern angenommen? (Akzeptanz,

Adoption) Prozentuale Aussage der aktiven Nutzer möglich? o Welchen Mehrwert können Sie durch den Einsatz der Social Software Lösung feststellen? o Auf welche Grenzen stoßen Sie nach der Einführung?

7 Anhang 68

Wenn nein:

o Könnten Sie sich Interaktionen mit Blogs im HRM vorstellen, bspw. als eine Art Führungs-instrument?

Fragen zu Wikis im Personalmanagement:

• Nutzen Sie Wikis im Personalmanagement?

Wenn ja: Fallstudie

o Welche Motivation steckt dahinter? o Wie gestaltete sich die Umsetzung/Implementierung? o Auf welche Hindernisse sind Sie bei der Umsetzung gestoßen? o Wie wird die Social Software Lösung von den Mitarbeitern angenommen (Akzeptanz, Adop-

tion)? Prozentuale Aussage der aktiven Nutzer möglich? o Welchen Mehrwert können Sie durch den Einsatz der Social Software Lösung feststellen? o Auf welche Grenzen stoßen Sie nach der Einführung?

Wenn nein:

o Könnten Sie sich einen Einsatz von Wikis bspw. in der Personalentwicklung vorstellen? o Zum Erfassen von Wissen als Lerninhalte für andere Mitarbeiter in informelle Lernprozes-

sen (Arbeitsnetzwerke)? o Zum Bereitstellen von Lerninhalten für formelle Lernprozesse (Learning-Content-

Management-System)? o Einbindung von Stellenausschreibungen in Wikis? (Personalbeschaffung)

[BLOCK D] ZENTRALE SCHWÄCHEN AKTUELLER HRIS UND ZUKÜNFTIGE THEMEN

Fragen:

• Welche zentralen Schwächen haben Ihre aktuell verwendeten PIS? • Welche IT-Themen im Personalmanagement empfinden Sie derzeit und für die Zukunft als

wichtig? • Mobiles HRM? (Abrufbare HR-Daten auf Smartphones oder TabletPCs)

[BLOCK E] GESPRÄCHSABSCHLUSS, WEITERER GESPRÄCHSBEDARF

Vorhaben:

• Nochmal auf bereits ausgeteilte Unterlagen eingehen • Evtl. Eventuell eingehen auf Fragebogen • Aktuellen Tätigkeitsbericht austeilen

Fragen:

• Wie ging es Ihnen in diesem Interview? • Möchten Sie noch etwas ergänzen? • Dürfen wir Sie erneut kontaktieren um eventuell tiefer in die Thematik einzusteigen bspw. zu

einer konkreten Anwendungsumsetzung (Prototyp)?

7 Anhang 69

7.3 Informationsflyer für Studie 1

7 Anhang 70

7.4 Kurzfragebogen für Studie 1

7 Anhang 71

7 Anhang 72

7 Anhang 73

7 Anhang 74

7.5 Datenschutzunterlagen für Studie 1

7 Anhang 75

7 Anhang 76

7.6 Interviewleitfaden für Studie 2

BLOCK A: GESPRÄCHSEINFÜHRUNG, VORSTELLUNGSRUNDE, RAHMENBEDINGUNGEN

Vorhaben:

• Kurze Vorstellung der Interviewer • Kurzvorstellung Forschungsinteresse (sprachlich einfache Vorstellung) • Fragenblock persönliche und Statusinformationen des Gesprächspartners, um Kenntnisstand

und Zuständigkeitsbereich im weiteren Gespräch einschätzen zu können • Austeilung Unterlagen (vorbereitete Folien, Flyer, sofern nicht im Vorfeld verteilt) • Rahmenbedingungen des Interviews erläutern (Unabhängigkeit der Forschung, Veröffentli-

chung) • Interviewdauer (ca. 60 min.) • Aufzeichnung des Interviews auf Tonband • Datenschutz: Zusicherung, dass die gewonnenen Interviewdaten vertraulich behandelt werden • Ausgabe Datenschutz- und Einwilligungserklärung • Übergabe Kurzfragebogen (sofern dieser nicht im Vorfeld zurückgesendet wurde)

Fragen:

• Könnten Sie zu Beginn bitte etwas über ihr Unternehmen erzählen? o Wie ist Ihr Unternehmen organisiert? o Auf welchen Märkten / Geschäftsfeldern ist es aktiv? o Welche verschiedenen Arten von Softwareprodukten stellt Ihr Unternehmen allgemein

her? • Für welche Tätigkeits- bzw. Funktionsbereiche sind Sie zuständig?

BLOCK B: THEMENHINFÜHRUNG: FUNKTIONEN VON PERSONALINFORMATIONSSYSTEMEN

Fragen:

• Beschreiben Sie bitte, welche Bedeutung betriebliche Personalinformationssysteme (PIS) in Ih-rem Produktsortiment haben.

• Wie groß ist der prozentuale Anteil vom PIS am Gesamtumsatz? • Können Sie bitte etwas näher darauf eingehen, welche Bereiche und Funktionen von den von

Ihnen angebotenen betrieblichen PIS abgedeckt werden?

BLOCK C: HAUPTFOKUS: SOCIAL SOFTWARE IN PERSONALINFORMATIONSSYSTEMEN

Fragen zu eigenen Systemen:

• Werden in den von Ihnen angebotenen PIS bereits Social Software Funktionalitäten eingesetzt / integriert? (Antwort dem Kurzfragebogen entnehmen)

• Wenn Ja:

o Sie haben im Vorabfragebogen angegeben, bereits Social Software Funktionalitäten in PIS einzusetzen. Können Sie darauf bitte näher eingehen?

o In welchen Produkten? o In welchen Ausprägungsformen? (Blog, Wiki, SNS) o Welche Personalmanagementprozesse werden durch die Integration von Social Soft-

ware unterstützt? (Personalplanung & -kontrolle, -beschaffung, -entwicklung, -vergütung, -verwaltung)

7 Anhang 77

o Welches Potential sehen Sie in dem Einsatz von Social Software in PIS? o Sind weitere Umsetzungen vorstellbar? In welcher Form? o Wo sehen Sie besondere Chancen für die Integration? o Gibt es Grenzen für den Einsatz von Social Software?

• Wenn nein:

o Sie haben im Vorabfragebogen angegeben, noch keine Social Software Funktionalitä-ten in Ihren PIS integriert zu haben. Können Sie darauf bitte näher eingehen?

o Wieso gibt es noch keine Umsetzung? o Ist eine Umsetzung zukünftig geplant? o Wenn nein: Setzen Sie Social Software Funktionalitäten in anderen Softwaresystemen

abgesehen von PIS ein? o Was für eine Umsetzung wäre denkbar?

• Wie beurteilen Sie den Trend für den Einsatz vom Social Software in PIS? Steht ihr Unterneh-men dem eher offen oder kritisch gegenüber?

• Welche Entwicklungen sehen Sie in der Branche hinsichtlich der Integration von Social Soft-ware in PIS?

Fragen zur Kundenperspektive:

• Beschreiben Sie bitte, wie Sie Social Software in PIS aus Kundensicht beurteilen würden. o Welchen Kundennutzen sehen Sie beim Einsatz von Social Software in PIS? o Welche Kundenherausforderungen sehen Sie beim Einsatz von Social Software in

PIS? o Sehen Sie Akzeptanzprobleme seitens der Kunden? Wenn ja welche?

• Wenn aus Antwort nicht klar wird, ob die Beantwortung auf konkreter Erfahrung oder Mut-maßung basiert, dann nachfragen

BLOCK D: SCHWÄCHEN AKTUELLER PIS UND ZUKÜNFTIGE THEMEN

Fragen:

• Welche aktuellen Herausforderungen können im Allgemeinen durch die Integration von Social Software in PIS gelöst werden?

• (Falls keine Antwort): Welchen Herausforderungen müssen Sie sich derzeit stellen?

BLOCK E: GESPRÄCHSABSCHLUSS, WEITERER GESPRÄCHSBEDARF

Vorhaben:

• Diktiergerät abschalten! • Nach Interesse für Erfahrungsaustausch fragen

Frage:

• Möchten Sie noch etwas ergänzen?

7 Anhang 78

7.7 Informationsflyer für Studie 2

7 Anhang 79

7.8 Kurzfragebogen für Studie 2

7 Anhang 80

7 Anhang 81

7 Anhang 82

7 Anhang 83

7.9 Datenschutzunterlagen für Studie 2

7 Anhang 84

7 Anhang 85

7.10 PIS-Marktuntersuchung bzgl. Social Software Funktionen (Stand: August 2011)

Anbieter Produkt(e) Social SoftwareFunktionen

Social Software Schnittstellen

Studien-bezug

ADP Employer Services GmbH

ADP PAISYadvanced - - -

AZS System AG Peris 3010 - - -

BITE GmbH BITE Personal-manager

- - -

Breitenbach Software Engineering GmbH

Personal Manage-ment System

- - -

CSS Computer Software Studio GmbH

eGECKO Personal-wirtschaft

- - -

DATEV eG PMS comfort plus - - -

e.bootis ag e.bootis-ERP Perso-nalwesen

- - -

Exact Software Deutschland GmbH

Exact Synergy HRM - - -

HANSALOG GmbH & Co. KG

HANSALOG Perso-nalwesen

- - -

HR Access Solutions GmbH

HRa Suite - - -

HR Management Software GmbH

HR Manager Suite - - -

HS - Hamburger Soft-ware GmbH & Co. KG

HS Personalwirt-schaft

- - -

ibo Software GmbH ibo Pegasus.NET - - -

IFS Deutschland GmbH & Co. KG

IFS Personalwesen Personalentwicklung: Kommentieren von Qualifikationsprofilen durch Mitarbeiter

- E-7

Infor Global Solutions Deutschland GmbH

Infor HCM - - -

Jobpartners GmbH Active Suite Personalverwaltung: SNS als eigenständi-ges, integriertes Mo-dul in PIS

Personalbeschaffung: Schnittstellen zu exter-nen SNS

E-1

L-Net Informations-systeme GmbH

L-Net Personal - - -

Lumesse AS Talent Acquisition, Talentmanagement

- Personalbeschaffung: Schnittstellen zu exter-nen SNS

-

MHM-Systemhaus Gmbh

MHM HR - Personalbeschaffung: Schnittstellen zu exter-nen SNS

-

Microsoft MS Dynamics AX Personalmanage-ment

- - -

Tabelle 14: Social Software Funktionen und Schnittstellen der untersuchten PIS-Anbieter – Teil 1

7 Anhang 86

Anbieter Produkt(e) Social Software

Funktionen Social Software Schnittstellen

Studien-bezug

ORACLE Deutschland B.V. & Co. KG

Oracle E-Business Suite HRMS

Personalentwicklung: Foren und Chats für Maßnahmen Integration von Social Software Anwendun-gen in Portal

- E-7

P&I Personal & Informatik AG

P&I LOGA - - -

Perbit Software GmbH perbit.insight - - -

Persis GmbH Persis HRM - - -

Rexx systems GmbH rexx HR Personalverwaltung: Profilerstellung durch Mitarbeiter inkl. Sichtbarkeit im Un-ternehmen

- E-1

Sage Solutions AG Sage Personalwirt-schaft

- - -

SAP Deutschland AG & Co. KG

SAP ERP HCM - - -

SD Worx GmbH ACCURAT HCM - - -

SilkRoad Technology GmbH

Life Suite - - -

SuccessFactors Ger-many GmbH

Business Execution Suite

Personalverwaltung: SNS als eigenständi-ges, integriertes Mo-dul in PIS Personalentwicklung: Foren und Chats für Maßnahmen

- E-1, E-6

TDS Informationstech-nologie AG

TDS Personal - - -

Technocom Software GmbH

TC Resy - - -

Umantis Deutschland GmbH

umantis HRM Personalverwaltung: SNS-ähnliche Profile Personalfreisetzung: Integration von Ehe-maligenprofilen

- E-1, E-8

Varial Software AG Varial Personalwesen - - -

VEDA GmbH VEDA HR - - -

Tabelle 15: Social Software Funktionen und Schnittstellen der untersuchten PIS-Anbieter – Teil 2

Literaturverzeichnis 87

Literaturverzeichnis

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