4

ВСТУП

Актуальність теми дослідження. В умовах формування ринкової економіки,

що передбачає самостійність підприємств у питаннях виробничо-господарської

діяльності, для більшості з них актуальною стає проблема забезпечення

формування конкурентної поведінки. Особливо ця проблема загострюється у

зв'язку з наростанням невизначеності у зовнішньому середовищі підприємств та

прагненням України до інтеграції в європейське й світове економічне

співтовариство. Разом з тим, з поглибленням екологічних і соціальноекономічних

проблем суспільства, визначені проблеми вимагають розвитку нових підходів до

формування конкурентної поведінки підприємства.

Дослідженню проблеми формування конкурентної поведінки присвячено

праці Г. Л. Азоєва, Л. В. Балабанової, І. П. Булєєва, М. І. Гельвановського, Ю. Б.

Іванова, М. О. Кизима, О. Є. Кузьміна, М. Портера, К. Прахалада, С. Г.

Свєтунькова, О. М. Тищенка, Р. А. Фатхутдінова, Г. Хамела та багатьох інших

вчених. Багато зарубіжних і вітчизняних вчених, серед яких Б. Андерсен, В. Г.

Єліферов, В. В. Рєпін, М. Робсон, М. Хаммер, Дж. Харрінгтон, Дж. Чампі та інші,

приділяють увагу дослідженню процесного підходу до управління підприємством.

Але, незважаючи на численні розробки, деякі теоретико-методологічні

проблеми, пов’язані з формуванням конкурентної поведінки підприємства в

сучасних умовах, і досі залишаються невирішеними. Зокрема, не достатньо повно

розглянуто особливості формування конкурентної поведінки підприємства .

Мета і задачі дослідження. Метою роботи є обгрунтування взаємозв’язків

між стратегією конкурентної поведінки компанії, її місцем та цілями на ринку, а

також конкурентною стратегією компанії, що є ключовими чинниками успіху в

конкурентній боротьбі.

Для досягнення означеної мети передбачено розв'язання таких основних

задач::

– дослідити теоретичні й практичні аспекти конкурентної поведінки

підприємства для розкриття її сутності, властивостей та аналізу сучасних наукових

5

підходів;

– визначити набір конкурентних стратегій на підприємствах;

– з’ясувати методи оцінки конкурентної поведінки підприємства на ринку;

– провести аналіз і оцінку основних результатів фінансово-економічної

діяльності підприємства ПАТ «В.О КОНТІ»

– провести аналіз загальної системи управління та дослідження стану

менеджменту на підприємстві ПАТ «В.О КОНТІ»;

– оцінити стан формування конкурентної поведінки на підприємстві ПАТ «В.О

КОНТІ»;

– розробити заходи удосконалення процесу формування конкурентної

поведінки на підприємстві.

Об’єктом дослідження – є процес формування конкурентної поведінки

підприємства.

Предметом дослідження – є теоретичні, методичні і практичні засади

формування і розвитку конкурентних стратегій та програм на підприємстві ПАТ

«В.О КОНТІ».

Методи дослідження. Обґрунтованість отриманих результатів забезпечено

використанням наукових методів: індукції – для висування наукової гіпотези щодо

необхідності врахування положень процесного підходу при формуванні

конкурентної поведінки підприємства; морфологічного аналізу – для дослідження

сутності категорії «конкурентна поведінка підприємства»; класифікації – для

класифікації конкурентних методів та стратегій; логічного аналізу – для розгляду

існуючих підходів до оцінки конкурентної поведінки; статистичного аналізу – для

обробки й інтерпретації статистичних даних, що характеризують рівень соціально-

економічного розвитку України і кондитерських підприємств України, а також

рівень конкурентної поведінки окремих підприємств; структурного моделювання

– для побудови моделі формування конкурентної поведінки підприємства на

основі процесного підходу; методу аналізу ієрархій – для визначення вагомості

окремих ключових факторів успіху; методу ідеалізації – для знаходження

оптимальних значень вимірюваних показників у процесі аналізу конкурентної

поведінки підприємства; індексного методу – для оцінки рівня конкурентної

6

поведінки підприємства і його бізнес-процесів;

Наукова новизна одержаних результатів полягає в розробці і обґрунтуванні

теоретичних положень, методичних підходів та практичних рекомендацій щодо

формування конкурентної поведінки підприємства на основі процесного підходу.

У дослідженні одержано такі найбільш суттєві наукові результати, які

розкривають та конкретизують новизну роботи:

удосконалено:

– концепцію конкурентної поведінки підприємства за рахунок визначення

змісту категорій «конкурентна поведінка підприємства» і «конкурентні стратегії»,

яка, на відміну від наявних концепцій, базується на дослідженні зовнішнього та

внутрішнього середовища підприємства, що дає можливість більш ефективно та

збалансовано реалізувати цілі підприємства згідно з його місією, а також звертає

увагу на необхідності розробки моделі формування конкурентної поведінки

підприємства на засадах збалансованої системи показників та визначення

оптимальних стратегій;

дістало подальшого розвитку:

– класифікаційнi ознаки групування конкурентних стратегій підприємства на

основі поєднання стратегій, які відрізняються від існуючих ознак у структурі

вибору стратегії підприємства та розгляду їх взаємодії з відповідними

підсистемами зовнішнього середовища та внутрішнього середовища організації,

що дозволить здійснювати управління та формування конкурентної поведінки

підприємства з системних позицій та з врахуванням типу ринку.

Практичне значення одержаних результатів полягає у використанні

розроблених методичних положень в процесі управління підприємствами

кондитерської галузі в сучасних умовах, що дасть можливість обґрунтовано

вибирати конкурентну стратегію, а також виявляти чинники конкурентостійкості і

забезпечувати формування конкурентої поведінки по в майбутньому. Отримані

результати дають змогу компанії, що працює на ринку споживчих товарів

України, зробити зовнішній та внутрішній стратегічний аналіз і більш ґрунтовно

підійти до вибору конкурентної стратегії та її реалізації з метою підвищення

ефективності своєї роботи й досягнення конкурентних переваг на ринку в

7

довгостроковому періоді.

Розроблені моделі формування конкурентої поведінки та розробки і реалізації

конкурентної стратегії можуть бути використані для проведення удосконалення

конкурентного потенціалу підприємства й досягнення конкурентних переваг на

ринку в довгостроковому періоді.

Особистий внесок магістранта. Основні ідеї, всі положення наукової

новизни, пропозиції та висновки, представлені в роботі, належать особисто автору.

Магістерська робота виконана самостійно здобувачем відповідно до поставленої

мети та завдань на основі опрацювання літературних джерел та обробки

статистичних даних.

Апробація результатів магістерської кваліфікаційної роботи. Основні

результати дослідження, доповідалися на двух науково-практичних конференціях:

“XLIII науково-технічна конференція професорсько-викладацького складу,

співробітників та студентів університету за участю працівників науково-дослідних

організацій та інженерно-технічних працівників підприємств м. Вінниці та

області, доповідь на тему: “Сучасні антикризові маркетингові стратегії” (Вінниця,

2014р.)”; XLIV науково-технічна конференція професорсько-викладацького

складу, співробітників та студентів університету за участю працівників науково-

дослідних організацій та інженерно-технічних працівників підприємств м. Вінниці

та області, доповідь на тему: “Конкурентна поведінка фірми на ринках різних

типів” (Вінниця, 2015 р.)”.

8

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ ФОРМУВАННЯ КОНКУРЕНТНОЇ

ПОВЕДІНКИ В ЗАЛЕЖНОСТІ ВІД ТИПУ РИНКУ

1.1 Сутність конкурентної поведінки

Конкурентна поведінка підприємства є однією з найважливіших категорій

ринкової економіки і характеризує можливість та ефективність адаптації та

розвитку підприємства до умов конкурентного середовища. У зв’язку з цим

обґрунтування підходів до її дослідження з метою подальшої розробки системи

формування конкурентної поведінки підприємств є актуальним.

Незважаючи на важливість конкурентної поведінки та підвищену увагу до неї

закордонних та вітчизняних вчених, єдиного загальноприйнятого поняття

конкурентної поведінки немає. Більше того, в економічній літературі, вчені

розглядають конкурентну поведінку під різним кутом зору.

Для реформування економіки країни у напрямку створення повноцінного

конкурентного середовища та розвитку конкурентних відносин велике значення

має дослідження понять «поведінка», «конкуренція», «конкурентні поведінки»,

«конкурентні стратегії», «конкурентні переваги», «конкурентоспроможність»,

тощо.

Розглянемо визначення поняття «поведінка» та «конкуренція».

Конкуренція − економічний процес взаємодії, взаємозв’язку і боротьби між

підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих

можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і

одержання найбільшого прибутку [1].

Поведінка - це система взаємопов'язаних дій, здійснюваних суб'єктом з метою

реалізації певної функції, які вимагають його взаємодії з середовищем [2].

На базі даних визначень можна запропонувати наступне визначення.

Конкурентна поведінка - це сукупність дій здійснюваних субєктом з метою

реалізації певної функції, стосовно своїх конкурентів. Підприємство повинно

розробити концепцію конкурентної поведінки щоб вчасно реагувати на зміну

9

поведінки конкурентів.

На думку Генрі Мінцберга, конкурентна поведінка - це операційна поступова

поведінка, з метою отримання прибутку в умовах, коли існуючі ринки дозволяють

забезпечувати цільовий рівень виробництва й прибутку. Операційна поведінка

означає такий зв'язок із зовнішнім середовищем, коли підприємство намагається

отримати вигоду з обміну з ним товарами та послугами (зниження собівартості,

зростання ціни реалізації тощо), тобто це діяльність, метою якої є поточна

прибутковість. Поступова поведінка необхідна тоді, коли товари і ринки

розвиваються разом із поступовим, поетапним внесенням в них змін, покращень

розвитку підприємства[3].

За визначенням В. Н. Рамасвамі, конкурентна поведінка розуміється, як

ставлення суперництва між підприємствами, виражене у ринкових стратегіях,

тобто коли підприємство реагує на дії конкурента у визначених обставинах [4].

В.Г. Шинкаренко і А.С. Бондаренко вважають, що конкурентна поведінка –

це динамічна характеристика cтавлення підприємства адаптуватися до змін

зовнішнього середовища і забезпечувати при цьому визначений рівень

конкурентних переваг [5].

Р.А. Фатхутдінов розглядає конкурентну поведінку як властивість об’єкта, що

характеризується ступенем реального або потенційного задоволення ним

конкретної потреби порівняно з аналогічними об’єктами, які представлені на

даному ринку [6]. Він зазначає, що конкурентна поведінка підприємства – це його

здатність виробляти конкурентоспроможну продукцію.

Варто зазначити, що поняття «конкурентної поведінки» та «конкурентної

стратегії» тісно пов’язані, а той не відокремлюються.

Конкурентна стратегія включає в себе конкурентну поведінку, яка

визначається як позиція, яку в процесі ухвалення рішення займає підприємство

стосовно своїх конкурентів.

Одні фахівці, серед як Книш М.І., Луньов В.Л., Балабанова Л.В., визначають

конкурентну стратегію як концепцію та підпорядковану їй систему дій

підприємства, направлених на досягнення його кінцевих цілей. Недоліком даного

підходу є надто широке трактування конкурентної стратегії, ототожнення її із

10

загальною чи корпоративною стратегією підприємства.

На думку інших вчених, таких як М. Портер, Ф.Котлер, А. Томпсон, Куденко

Н.В, Д. Дей, Азоєв Г.Л, конкурентна стратегія визначає як компанія

конкуруватиме для досягнення успіху на цільовому ринку. Так, Н. Куденко

зазначає: конкурентна стратегія – це різновид маркетингових стратегій фірми,

який дає відповідь на одне з найсуттєвіших маркетингових питань: Як фірма

конкурує на цільовому ринку, за рахунок чого вона витримує конкурентний тиск і

отримує перемогу в конкурентній боротьбі?.

Думка про те, що конкурентна стратегія має місце лише, коли компанія

орієнтована на конкурентів, є хибною. Адже згідно з концепцією маркетингу,

компанії досягають успіху на ринку, якщо задовольняють потреби цільових

споживачів краще, ніж конкуренти. Звідси маркетингові стратегії повинні

враховувати не тільки потреби клієнтів, але й ринкову активність конкурентів.

Тому заслуговує на підтримку визначення О. Зозульова: "Концентрованим

вираженням лінії поведінки компанії відносно конкурентів, що інтегрує в собі

цілий комплекс заходів в межах підходів як акцентованого на конкурентів, так і

акцентованого на споживачах є конкурентна стратегія"[7].

Узагальнюючи відомі підходи, можна запропонувати наступне визначення.

Конкурентна стратегія – це один з маркетингових спосіб, які в межах підходів як

акцентованого на конкурентів, так і акцентованого на споживачах визначає за

рахунок чого компанія може досягнути стійких і вигідних позицій проти

конкурентних сил, які діють на цільовому ринку.

Неодмінною умовою виживання підприємств у сучасному ринковому

середовищі є наявність конкурентних переваг. В практиці бізнесу конкурентні

переваги є головною метою й результатом конкурентної стратегії.

На думку російського вченого Фатхутдінова Р.А., «конкурентна перевага −

ексклюзивна цінність, якою володіє система, що надає їй переваги перед

конкурентами» [8].

На думку вітчизняних вчених Шершньової З.Є. та Оборської С.В.,

«конкурентні переваги − це характерний для певної галузі перелік чинників, що

приносять їй переваги перед іншими галузями, а також одним підприємством над

11

іншими [9].

Вчений Василенко В.О. дає таке визначення конкурентних переваг - це

характеристики, властивості товару або товарної марки, які створюють для

підприємства певні переваги над прямими конкурентами [10].

Вчений Должанський І.З. в своїй книзі «Конкурентоспроможність

підприємства» розглядає конкурентну перевагу як рівень ефективного

використання наявних у розпорядженні підприємства (а здобувають також для

майбутнього споживання) всіх видів ресурсів [11].

Поняття «конкурентна перевага» і «конкурентоспроможність» мають різні

інтерпретації залежно від об’єкта, до якого вони застосовуються. При системному

вивченні цих понять виділяють ієрархічну структуру, що послідовно включає

оцінку товару, підприємства, галузі, економіки з точки зору їх переваги над

аналогічними конкуруючими об’єктами (див. рис. 1.1) [12].

Рисунок 1.1 - Піраміда конкурентних переваг і конкурентоспроможності

Лупак Р.Л вважає, що конкурентоспроможність визначається конкурентними

перевагами: з одного боку, якістю товару, його технічним рівнем, споживчими

властивостями, з іншого, – цінами, що визначаються продавцями товарів рім того,

на конкурентоспроможність впливають переваги в гарантійному й

післягарантійному обслуговуванні, рекламі, імідж виробника, а також ситуація на

ринку, коливання попиту. [13].

12

На думку Мазаракі А. А., можливість виживання підприємства в умовах

постійної конкурентної боротьби залежить від його конкурентної поведінки. Для

виживання в умовах ринку суб’єкти господарювання повинні вміти перемагати

конкурентів, тобто бути конкурентоспроможним. Здатність досягати економічних,

організаційних чи технічних переваг означає досягнення суб’єктами

господарювання конкурентоспроможності на ринку [14].

Забезпечення конкурентних переваг, які являють собою концентрований

прояв переваги над конкурентами, що приводять до кількісно-якісного

покращення кінцевих результатів діяльності, вимагають відповідної конкурентної

поведінки. При цьому під конкурентною поведінкою розуміють позицію, яку в

процесі прийняття рішення займають субєкти, по відношенню до своїх

конкурентів.

Між конкурентними поведінками та конкурентоспроможністю підприємства

існує тісний взаємозв’язок (див. рис. 1.2).

Рисунок 1.2 - Зв'язок між поняттям

На думку автора, конкурентні переваги та конкурентні стратегії є факторними

ознаками, а конкурентна поведінка та конкурентоспроможність – результатом

впливу системи ключових чинників, які залежно від конкурентного середовища

створюють різні конкурентні переваги. Неодмінною умовою виживання

Конкурентна поведінки – ставлення

підприємства до її

конкурентів, тобто як

підприємство реагує на

конкурента.

Конкурентна стратегія – як

фірма конкурує на

ринку,  за рахунок чого вона отримує

перемогу в конкурентній 

боротьбі.

Конкуренто-спроможність –

здатність підприємства

успішно конкурувати з

іншими.

Конкурентні переваги – властивості товару або

підприємства, які надають

йому переваги над

конкурентом.

Фактори впливу внутрішнього та зовнішнього середовища

13

підприємств у сучасному ринковому середовищі є наявність конкурентних

переваг. Тобто, за рахунок формування конкурентної поведінки на підприємстві та

постійного перегляду портфеля конкурентних стратегій для пошуку конкурентних

переваг перед конкурентами, підприємство може бути конкурентоспроможним.

Конкурентна поведінка підприємства характеризується дією цілої системи

факторів зовнішнього та внутрішнього середовища його функціонування (див.

рис. 1.3).

Рисунок 1.3 – Система факторів конкурентної поведінки підприємства

Фактори зовнішнього середовища поділяються на чинники прямого та

опосередкованого впливу. До факторів прямого впливу відносяться державні,

Можливість залучення фінансових ресурсів

Розмір внутрішніх джерел фінансування

Інвестиційний потенціал

Маркетинг

Фінансово-економічні

Організаційно-технічні

Потенціал виробництва

Внутрішні фактори

Конкурентна поведінка підприємства

- економічні - технологічні- соціальні- політичні - міжнародні

- державні- ринкові

(постачальники, споживачі)- конкурентні

Фактори опосередкованого впливу

Фактори прямого впливу

Зовнішні фактори

14

конкурентні, ринкові фактори. До факторів непрямого впливу належать стан

економіки, соціальні, міжнародні та політичні фактори.

До факторів зовнішнього середовища відносять: рівень державного

регулювання та розвитку економіки країни (система оподаткування, кредитно-

фінансова та банківська система, система зовнішньоекономічних зв’язків країни);

система комунікацій; фактори, які визначають споживання продукції (ємність

ринку, вимоги споживачів до якості продукції та ін.).

Фактори внутрішнього середовища підприємства характеризують наступні

внутрішньовиробничі показники: технічний рівень виробництва; технологія;

організація виробництва та управління; система формування та стимулювання

попиту та ін.

У внутрішньому середовищі рівень конкурентної поведінки підприємства

визначається ключовими факторами – виробничий потенціал (організаційно-

технічні, фінансово-економічні чинники та маркетинг) та інвестиційний потенціал

(розмір власних джерел інвестування та можливість залучення додаткових

фінансових ресурсів).

Отже, теоретична база формування поняття «конкурентна поведінка»

підприємства залишається нині слабкою: сам термін «конкурентна поведінка» не

має однозначного тлумачення.

1.2 Класифікація конкурентних стратегій

В економічній літературі міститься багато різноманітних визначень щодо

сутності поняття «конкурентна стратегія». Так, наприклад Г. Азоєв визначає

конкурентну стратегію як план дій організації, спрямований на досягнення успіху

у конкурентній боротьбі на певному ринку [15].

І. Ансофф у своїй праці «Стратегічне управління», зазначає, що конкурентна

стратегія – це стратегія, що концентрується на діях та підходах, які пов’язані із

управлінням та спрямовані на забезпечення успішної діяльності в одній

специфічній сфері бізнесу [16].

15

Ю. Іванов запропонував наступне визначення терміну «конкурентна

стратегія»: «…це ретельно розроблена програма заходів, які мають бути

реалізовані організацією, з метою досягнення вигідної конкурентної позиції на

ринку та

адаптації підприємства до змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі» [17].

А. Томпсон та А. Стрікленд визначають конкурентну стратегію, як

розроблення управлінських рішень, які направлені на встановлення і зміцнення

довгострокової конкурентної позиції підприємства в конкретній галузі [18].

Г. Хемел та С. Прахалад зазначають, що формування конкурентної стратегії

полягає у створенні майбутньої конкурентної переваги швидше, ніж конкуренти

скопіюють те, що використовуєте сьогодні [19].

З. Шершньова зазначає, що конкурентна стратегія, – це ділова стратегія

організації, основою якої є стійка конкурентна перевага [20].

На наш погляд, якщо систематизувати підходи зарубіжних і вітчизняних

науковців, конкурентну стратегію можна розглядати у двох аспектах:

⎯ концепція, що визначає підходи компанії до створення конкурентних

переваг і забезпечення її конкурентоспроможності;

⎯ концепція, що визначає конкурентну поведінку компанії з метою

досягнення чи утримання бажаної конкурентної позиції на ринку.

Таблиця 1.1 - Найпоширеніші класифікації конкурентних стратегій

Критерії класифікації

Автор класифікації

Різновиди конкурентних стратегій

1 2 3Стратегії формування конкурентних переваг (конкурентні стратегії бізнесу)]Джерело або

спосіб досягнення

конкурентних переваг.

М. ПортерСтратегія лідерства за витратами Стратегія фокусування (концентрації)Стратегія диференціації

Р.А. Фатхутдінов

Стратегія поліпшення якості товаруСтратегія підвищення організаційно-технічного рівня виробництваСтратегія ціноутворенняСтратегія вдосконалення управління персоналомМаркетингова стратегія

Г. Азоєв,А. Челенков

Стратегія зниження собівартості продукціїСтратегія диференціації продукції

16

Стратегія сегментування ринкуСтратегія впровадження інноваційСтратегія миттєвого реагування на потреби ринку

` І. Ансофф Стратегія максимізації ринкової часткиСтратегія зростанняСтратегія диференціювання ринку (ринкової ніші)

Продовження таблиці 1.11 2 3

Стратегія широкої диференціаціїСтратегія диференціювання продуктуСтратегія лідерства за витратамиСтратегія диференціювання продуктуСтратегія лідерства за витратами

А.А. ТомпсонА.Дж.

Стрікленд

Стратегія широкої диференціаціїСфокусована стратегія низьких витратСфокусована стратегія диференціаціїСтратегія оптимальних витрат

Ж.-Ж. Ламбен Стратегія лідерства за витратамиСтратегія широкої товарної диференціаціїСтратегія сфокусованої товарної диференціаціїСтратегія оптимальних витратСтратегія ринкової ніші

Дж. Дей Стратегія високої споживчої цінностіСтратегія мінімізації витратСтратегія охоплення ринку

Д. Д. Фолкнер,С. Бауман

Стратегія низької ціниСтратегія диференціаціїСтратегія фокусної диференціаціїГібридна стратегія

Вид бізнесу(стандартний чи спеціалізований)

А. Юданов Віолентна (силова) стратегіяПатієнтна (нішева) стратегіяКомутантна стратегія (стратегія пристосування)Експлерентна (піонерна) стратегія

Цінність продукту дляСпоживача

М. Тресі,Ф. Вірсем

Стратегія функціональної перевагиСтратегія близькості до споживачаСтратегія лідируючої позиції по товарах-новинках

Запропоновані М. Портером у книзі «Стратегія конкуренції» (1980 р.)

загальні конкурентні стратегії мають універсальний характер, оскільки, як показав

час, підприємства, котрі сприйняли ці стратегії, досягли успіхів.

Загальноконкурентні стратегії існують у таких видах [21]:

стратегія лідерства за витратами спрямована на можливості чи прагненні

підприємства досягти нижчих витрат порівняно з конкурентами. При цьому має

17

бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована

технологія нової продукції, низькі збутові та рекламні витрати. Така конкурентна

перевага дає надійний «захист» від п’яти конкурентних сил (постачальників,

наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів-субститутів і споживачів),

адже першими дію конкурентної боротьби відчувають підприємства, які

працюють неефективно.

стратегія диференціації забезпечує можливість виробництва товару, який має

привабливість для споживачів та відрізняється від продукції конкурентів.

Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат на інноваційні

розробки, маркетингові заходи для підтримки особливостей продукції і

презентації споживачам, але сприяє підвищенню прибутковості внаслідок

прийняття ринком вищої ціни.

стратегія фокусування – головний принцип організації виробничої діяльності

полягає у вузькій спеціалізації, тобто зосередження всіх зусиль підприємства на

одному із сегментів ринку, окремій групі споживачів або товарів тощо передбачає

зосередження на потребах одного сегмента або групи споживачів. Метою є

повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента.

Доповнення та розвиток концепції М. Портера, видозмінивши базові стратегії

конкуренції, здійснив Г.Л. Азоєв та А. Челенков. На їхні думкі базова конкурентна

стратегія являє собою основу конкурентної поведінки підприємства на ринку й

описує схему забезпечення переваг над конкурентами та формує стратегію

управління підприємством [22].

– стратегія зниження собівартості – орієнтована на масовий випуск стандартної

продукції, що більш ефективно та потребує менших питомих витрат, ніж

виготовлення невеликих партій різнорідної продукції. Стимулом до її

використання є значна економія на масштабі виробництва та залучення великої

кількості споживачів, для яких ціна є визначальним чинником покупки;

– стратегія диференціації продукту базується на спеціалізації у виготовленні

особливої продукції, яка є модифікацією стандартного виробу;

– стратегія сегментування ринку – спрямована на забезпечення переваг над

конкурентами у відокремленому та часто єдиному сегменті ринку, який

18

виділяється на основі географічного, психографічного, поведінкового,

демографічного або інших принципів сегментації;

– стратегія впровадження інновацій спрямована на створення та виробництво

нової продукції, технології, надання нових послуг. Існує тісний взаємозв'язок між

інвестиціями та інноваціями: інноваційні процеси потребують значних інвестицій,

в той же час інновації стають джерелами інвестиційних надходжень.;

– стратегія миттєвого реагування на потреби ринку - має на меті максимально

швидке задоволення виникаючих потреб у різних областях бізнесу.

Ансофф запропонував свої стратегії для формування конкуретних переваг та

спрямовані на реалізацію маркетингових цілей [23].

– стратегія максимізації ринкової частки - мінімізація вартості вироблених

товарів і продажу їх за ціною, нижчою, ніж у конкурентів; При цьому

використовуються дві альтернативи - вихід на нові географічні ринки або

орієнтація на нові сегменти ринку.

– стратегія диференціювання товарів / послу фірми спроможність фірми

запропонувати товар, який задовольняє специфічні потреби певної групи

покупців;

стратегія диференціювання ринку (ринкової ніші) - спроможність фірми

створювати нові ринкові потреби та досягати прихильності споживачів за рахунок

формування і підтримання позитивного іміджу фірми;

стратегія зростання - найчастіше обирають організації, які діють у

динамічних галузях зі швидкою зміною технології. При цьому передбачається

розширення організації різними способами, тому підприємства шукає розширення

ринку збуту, сегментування ринку та стимулювання попиту.

Інші класифікації зосереджуються на таких стратегіях підприємства, як

поліпшення якості товару, підвищення організаційно-технічного рівня

виробництва, ресурсозбереження, ціноутворення, вдосконалення управління

персоналом, розвиток маркетингу. Такий підхід ілюструє класифікація стратегій

підприємства, яку запропонував російський учений Раїс Фатхутдінов (див. табл.

1.2) [24].

19

Таблиця 1.2 - Класифікація стратегій підприємства (за Р. Фатхутдіновим)

Тип стратегії Конкретизація напрямівСтратегія поліпшення

якості товаруОрієнтація на найкращий зразок, який випускають конкуренти;Орієнтація на найвищі світові досягнення, тенденції науково-технічного прогресу щодо виробництва певного товару

Стратегія підвищення організаційно-

Підвищення рівня автоматизації виробництва;Підвищення рівня технологічних процесів;

Продовження таблиці 1.21 2

технічного рівня виробництва

Поліпшення фондоозброєності пращ;Підвищення організованості виробничих та управлінських процесів

Стратегія ресурсозбереження в межах підприємства

Спрощення структури, принципу дії виробу;Поліпшення технологічності конструкції товару;Пошук і використання факторів ресурсозбереження;Розширення виробництва якісного товару в країнах, де можна використати дешевший ресурс

Стратегія ціноутворення

Стратегія преміальних націнок;Стратегія «глибокого проникнення»;Стратегія високої чи середньої ціни;Стратегія високої чи низької ціннісної значущості;Стратегія «пограбування»;Стратегія «демонстративного блиску»

Стратегія вдосконалення

управління персоналом

Управління конфліктами і стресами;Дотримання режиму праці і відпочинку;Забезпечення нормального морально- психологічного клімату в колективі;Стимулювання праці персоналу;

Маркетингова стратегія Стратегія «проштовхування» або «витягування»;Стратегія розподілу і ціноутворення;Стратегія «зняття вершків» або «проникнення»;Стратегія охоплення ринку;Стратегія інтенсивного чи вибіркового збуту;Стратегія ексклюзивного розподілу (охоплення ринку виробником тільки через одного продавця).

Представлені у цій класифікації стратегії спрямовані на пошук і реалізацію

внутрішніх резервів підприємства, якими можуть бути організація виробництва,

ресурси (матеріальні, інформаційні, технологічні), персонал. На зовнішнє

середовище орієнтовані стратегії ціноутворення і маркетингу. Особливістю

класифікації є конкретизація напрямів і об’єктів стратегічного аналізу.

На думку А. Юданова, конкурентні стратегії, розроблені М. Портером,

найбільш широко можуть застосовувати вузькоспеціалізовані організації, які

20

освоїли одну зі сфер особливих потреб споживачів, та організації-гіганти, що

контролюють ринок або його значну частину. Однак на ринку функціонують й

інші види організацій, для яких теж доцільно сформувати конкурентну стратегію.

Розрізняють чотири типи конкурентних стратегій організацій, зорієнтованих на

різні умови середовища та різні ресурси, що перебувають у їхньому

розпорядженні [25]:

віолентна стратегія характерна для організацій, які діють у сфері виробництва

стандартних товарів і послуг. Стратегія орієнтована на високу продуктивність і

зниження витрат виробництва, а отже, і зниження ціни продаж. Товар

виробляється ними в різноманітному асортименті, часто оновлюється, що в

поєднанні з його добротністю й доступністю за ціною дозволяє залучити широкі

верстви покупців.

патієнтна стратегія типова для організацій-патієнтів, які мають вузьку

спеціалізацію. Вона передбачає виготовлення нетрадиційної продукції для

певного, найчастіше вузького сегмента ринку. Основною перевагою патієнтів є те,

що їхні вироби незамінні для відповідної групи споживачів, тому виникає

можливість завоювання максимальної частки ринку.

комутантна стратегія приваблива для дрібних неспеціалізованих організацій,

яким легше задовольняти невеликі за обсягом і короткострокові потреби

споживача. Комутанти не пов'язані з певною сферою діяльності, легко переходять

з одного ринку на інший, часто пропонують товари-підробки. Гнучкість і вміння

пристосовуватися є основою їхньої конкурентної стратегії.

експлерентна стратегія передбачає створення нових і радикальну зміну

старих сегментів ринку. Основною конкурентною перевагою цих організацій є

впровадження принципових нововведень. Вони прагнуть створити новий ринок і

мати вигоди від одноосібної присутності на ньому протягом певного часу. На

відміну від віолентів, які намагаються уникнути помилок у масовому виробництві

продукції, експлеренти прагнуть "перевернути" ринок, хоча це трапляється не так

вже й часто.

Класифікація конкурентних стратегій за (М.Тресі, Ф.Вірсем). Компанії

стають лідерами в своїй галузі, пропонуючи своїм споживачам найвищу цінність

21

[26]:

− стратегія функціональної переваги - компанія забезпечує вищу цінність,

лідируючи в своїй галузі за ціною і зручністю товару, розраховуючи на

споживачів, яким потрібні надійні і якісні товари і послуги, але які хочуть

отримати їх без

особливих зусиль на придбання і за низькими цінами;

− стратегія близькості до споживача - компанія забезпечує вищу цінність,

ретельно сегментуючи ринки, і створюючи товари або послуги конкретно під

потреби цільових споживачів; спеціалізується на задоволенні унікальних потреб

покупців, встановлюючи з ними тісні взаємини і збираючи детальну інформацію

про їх особисті переваги і звички;

− стратегія лідируючої позиції по товарах-новинках - компанія забезпечує вищу

споживчу цінність, пропонуючи постійний потік нових товарів або послуг, які

швидко "виштовхують" як її власні застарілі товари або послуги, так і товари або

послуги, пропоновані її конкурентами; обслуговує споживачів, які потребують

найсучасніших товарів і послуг, не піклуючись про їх вартість і про те, наскільки

зручна процедура їх придбання.

Ринкова концепція конкурентних стратегій М. Портера зазнала значної

критики в останні роки, що пояснюється її базуванням на традиційні ринкові

конкурентній парадигмі, недостатньому врахуванні ресурсного потенціалу

підприємства, вимозі вибору лише однієї конкурентної стратегії. Вітчизняні та

зарубіжні вчені частково доповнюють існуючу концепцію.

Наприклад, Д. Аакер до базових конкурентних стратегій лідерства за

витратами, диференціації і фокусування додав стратегії попереджуючого маневру

і синергізму [27].

– стратегії попереджуючого маневру - найбільш органічно вписуються в

виробничо-комерційну діяльність сервісних структур. Їх можна використовувати,

починаючи з самих ранніх етапів функціонування фірми. З одного боку, вони

визначають і допомагають зберегти займані вигідні позиції на ринку, а з іншого -

присікають бажання у потенційних суперників переймати вашу успішну

стратегію.

22

– стратегія синергізму передбачає підвищення ефективності діяльності за

рахунок спільного використання ресурсів (синергія технологій і витрат, спільний

збут, синергія планування та управління) або за рахунок з'єднання двох або більш

бізнес-одиниць в одних руках. 

Д. Фолкнер і С. Бауман додали гібридну стратегію. Гібридна стратегія або

стратегія оптимальних витрат - це поєднання стратегії низьких витрат і

диференціації, шляхом створення високої споживчої цінності [28].

Конкурентні стратегії як концепція конкурентної поведінки підприємств

досліджуються переважно фахівцями зі стратегічного маркетингу. Стратегії

конкурентної поведінки дістали сьогодні в літературі усталену назву

«маркетингові конкурентні стратегії».

Більшість вітчизняних і зарубіжних маркетологів, наслідуючи Ф. Котлера та

Дж. Траута, при визначенні видів маркетингових конкурентних стратегій (див.

табл. 1.3) розглядають позицію фірми на цільовому ринку (лідер, претендент на

лідерство, послідовник, спеціаліст) та конкурентні спрямування фірми щодо цієї

позиції (наступ, оборона, ухилення від конкуренції).

Таблиця 1.3 - Найпоширеніші класифікації конкурентних стратегій

Критерії класифікації

Автор класифікації

Різновиди конкурентних стратегій

1 2 3Стратегії конкурентної поведінки (маркетингові конкурентні стратегії)

Характер конкурентних

Дій [29]

Дж. Траут,Е. Райс

Стратегія «оборонної війни»Стратегія «наступальної війни» Стратегія «флангова атака»Стратегія «партизанська війна»

Конкурентна(ринкова)позиція та

маркетингові спрямування

фірми[30]

Ф. Котлер

Стратегії лідераСтратегії челенджера Стратегії послідовникаСтратегії нішера

А.Д. Літтл

Стратегія фірми-лідераСтратегія фірми із сильною позицієюСтратегія фірми зі сприятливою позицієюСтратегія фірми із задовільною позицієюСтратегія фірми із незадовільною позицією

Р. Майлз,Ч. Сноу

Стратегія пошукувачаСтратегія захисникаСтратегія аналітика

23

Стратегія реагуючого (послідовника)

Д. Хулей,Д. Лінч,

Д. Джоббер

Cтратегія агресорів Cтратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями Cтратегія «середніх» Cтратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю Cтратегія оборонців

А.А. ДлигачСтратегія лідера ринкуСтратегія виклику лідеруСтратегія послідовникаСтратегія експерта (нішера)

Продовження таблиці 1.31 2 3

Стратегія домінатораСтратегія загарбника

Стратегічні цілі[31]

Ю.Б. РубінСтратегія усунення конкурентівСтратегія здачі позиційСтратегія відособлення від конкурентівСтратегія зближення з конкурентами

За сучасних умов ринок є полем гострої конкурентної боротьби. В

економічній літературі, яка присвячена формуванню стратегій, проводиться

чимало аналогій з військовою наукою. Розглянемо різновиди наступальних дій за

підходом Ела Райса та Джека Траута.

стратегія оборонної війни – має на меті збереження підприємством наявної

ринкової частки та утримання своїх позицій на ринку;

стратегія наступальної війни – характеризується агресивною позицією

підприємства на ринку і спрямована на завоювання і розширення ринкової частки.

стратегія флангової атаки – гарний фланговий маневр має бути спрямований

на незвідану територію, тактичний сюрприз має стати важливим елементом плану,

а переслідування конкурента так само важливе, як і атака.

стратегія партизанської війни – В бізнесі у партизана є запас тактичної

переваги, яка дає змогу маленькій компанії процвітати на землях, де живуть

гіганти. Для вдалої партизанської стратегії необхідно: знайти достатньо маленький

сегмент ринку, який можна захистити; за досягнення будьякого успіху ніколи не

24

поводьте себе як лідер; будьте готовим згорнути свої справи в будьякий момент:

партизан має вміти швидко переорієнтуватися та піти на нове місце.

Ф. Котлер, відповідно до частки ринку, яку займає фірма, виділяє чотири

типи маркетингових конкурентних стратегій.

– стратегії ринкового лідера - це фірма, яка займає найбільшу ринкову частку

на певному ринку збуту. Утримати лідерство фірма може, діючи в трьох напрямах,

які й визначають сутність маркетингових стратегій лідера: стратегія розширення

місткості ринку може бути реалізована через збільшення обсягів споживання

товару, яке є варіантом стратегії глибокого проникнення на ринок та через пошук

нових потреб або нових споживачів; стратегія захисту позиції має на меті

захистити

частку ринку фірми. При цьому використовуються різні форми інновації,

технологічного лідерства, які мають на меті позиційний захист, стратегія де

маркетингу, стимулювання збуту; стратегія підвищення ринкової частки за

наявної місткості ринку — це наступальна стратегія, яка може бути реалізована

через підвищення якості товару, виведення на ринок нових товарів, розширення

асортименту, активізацію реклами і стимулювання збуту.

– стратегії челенджера. — це фірми, мета яких збільшити частку ринку і

зайняти місце лідера. Наведемо різні варіанти стратегії наступу: стратегія

фронтального наступу передбачає використання проти конкурента тих самих

засобів, які використовує лідер. При цьому ресурси челенджера мають втричі

перевищувати ресурси лідера. стратегія флангового наступу реалізується через

атаку на слабкі місця конкурента. Дуже поширена стратегія челенджера — атака

через низькі ціни. стратегія обхідного наступу (різновидом якої є «партизанський

маркетинг») має на меті зламати позиції конкурента.

– стратегії послідовника — це фірми, які успішно діють на ринку і мають на

меті зберегти свою позицію, а не зайняти місце лідера. Саме це відрізняє їх від

челенджера, який намагається зайняти позицію лідера. Перелічимо, які саме

стратегії дозволяють послідовнику утримувати своїх споживачів: стратегії

компіляції - використання стратегії лідера в повному обсязі; стратегія імітації -

наслідування окремих елементів стратегій лідера; стратегії адаптації -

25

використання стратегії лідера як основи для адаптації до умов певного ринку.

– стратегії нішера — це фірми, які орієнтують свою діяльність на

обслуговування одного або кількох сегментів ринку. Поле їхніх дій — сегменти,

які залишилися поза увагою лідера. Саме такі стратегії є найефективнішими для

невеликих фірм. Присутність у ніші виправдана, якщо задовольняє таким умовам:

потенціал зростання, прибутковість, низька привабливість для конкурентів,

відповідність можливостям фірми, спроможність фірми відстояти свої ринкові

позиції. Залежно від темпів зростання ніші й темпів зростання фірми, вона може

використовувати такі стратегії: стратегію підтримання позиції - доки ніша не

втратила своєї ринкової актуальності; стратегію лідерства в ніші - якщо обсяг

продажу фірми нішера й ніш зростають прискореними темпами; стратегію

інтеграції - в разі, якщо власними силами фірма не може задовольнити потреби

ніші; стратегію виходу за межі ніші - використання стратегії диверсифікації та

стратегії зростання.

А. Літл називає 5 основних різновидів конкурентних позицій фірми на ринку

(див. табл. 1.4).

Таблиця 1.4 - Різновиди конкурентних позицій фірми (за А. Літлом)

Конкурентна позиція фірми

Характеристика фірми

1 2Лідируюча (домінуюча) позиція

Сильні ринкові позиціїЗдійснює основний вплив на ринок збутуМожливість незалежного вибору стратегічних напрямів розвитку

Сильна позиція

Стійка ринкова позиціяСпроможність адаптувати незалежну стратегію без погіршення своїх позиційНизька вразливість від конкурентних протидійНеобхідність враховувати дії лідера

Сприятлива позиція

Специфічна конкурентна перевага (наприклад, стратегія ринкової ніші)Значні можливості для поліпшення ринкових позицій

Задовільна позиція

Сприятливі ринкові можливостіНевеликі можливості підприємства щодо поліпшення своїх середніх ринкових позиційКонкурентна вразливість

Незадовільна позиція

Значна конкурентна вразливістьВідсутність можливостей щодо поліпшення ринкової позиції

26

Д. Хулей, Д. Лінч, Д. Джоббер пропонуали наступні стратегії залежно від

стратегічного профілю фірми:

– стратегія агресорів - спрямованість на загальний ринок з товарами більш

високої якості, ніж у конкурентів, та за цінами конкурентів;

– стратегія фірм, які займають сегменти з найкращими позиціями –

спрямованість на ринкові сегменти з товарами вищої якості і цінами, ніж у

конкурентів;

– стратегія «середніх» фірм - спрямованість на певні ринкові сегменти з якістю

і ціною товарів, як у конкурентів;

– стратегія фірм, які займають сегменти з високою цінністю – спрямованість на

ринкові сегменти з товарами більш високої якості та цінами, як у конкурентів;

– стратегія оборонців - спрямованість на індивідуальних споживачів з якістю та

ціною, як у конкурентів.

Найбільш прийнятними класифікаціями базових конкурентних стратегій, які

б враховували специфіку розглянутих корпоративних стратегій, доцільно вважати

класифікацію Р. Майлза і Ч. Сноу (див. табл. 1.5).

Таблиця 1.5 - Різновиди конкурентних позицій фірми (за Р. Майлзом і

Ч. Сноу)

Конкурентна позиція

Характеристика фірми

1 2«Розвідник» Функціонує в широкій сфері товарів/ринків, яка періодично переглядається.

Виграє від позиції «першого» в галузі нових продуктів і ринків, навіть якщо не всі його спроби стають високоприбутковими.Швидко реагує на перші сигнали, що стосуються сфери можливостей, і його реакції часто призводять до нових циклів конкурентних дій.Конкурує головним чином стимулюючи і слідуючи новим ринковим можливостям, але з часом може не зберегти сильні позиції на всіх ринках, на які вийшов.

«Захисник» Намагається зайняти і підтримати безпечну позицію у відносно стабільних сегментах ринку товарів чи послуг.Пропонує відносно обмежений набір продуктів порівняно з конкурентами. Намагається захистити свою частку, пропонуючи нижчі ціни, більш високу якість чи краще обслуговування, ніж конкуренти.Зазвичай не є лідером з удосконалення технології чи розробки нових продуктів в своїй галузі, може ігнорувати зміни в галузі, якщо вони не зв’язані

27

з напрямом з його діяльності. «Аналітик» Здійснює менш значні і швидкі зміни, по відношенню товарів/ринків, ніж

«розвідники», але менш стабільний і ефективний, ніж «захисник».Намагається підтримувати стабільний, обмежений асортимент товарів чи послуг, але уважно слідкує за визначенням новинок у своїй галузі.Інколи є ініціатором, але часто виступає другим чи третім у відношенні товарів/ринків з більш низькою ціною чи пропозицією більш високоякісних товарів чи послуг.

«Реакціонер» Не має чітко визначеної конкурентної стратегії.Не має такої послідовної товарно-ринкової орієнтації, як його конкуренти.Не бере на себе ризики, пов’язані з розробкою нових продуктів чи ринків, якйого конкуренти.Не використовує агресивної політики в збуті продуктів, як деякі з його конкурентів.

Кожне підприємство, що веде конкурентну боротьбу в галузі, користується

стратегією конкуренції очевидно або неочевидно. Така стратегія може

розроблятися експліцитно через процес планування або ж розгортатися приховано

через діяльність різних відділів підприємства.

Саме тому ми пропонували систему конкурентної стратегії підприємства, що

включає в себе окремий набір стратегій: формування конкурентних переваг,

стратегію конкурентоспроможності та стратегію формування конкурентної

поведінки підприємства (див. рис. 1.4).

Стратегія конкурентної поведінки визначає активність та напрям дій по

відношенню до лідера відповідного ринку. Урахування в явній формі позицій і дій

конкурентів представляє важливий компонент стратегії розвитку. Аналіз

конкурентоспроможності дозволяє оцінити масштаб конкурентної переваги

підприємства щодо найнебезпечніших конкурентів і зрозуміти спрямованість їх

дій. На основі реалістичних оцінок діючих конкурентних сил розробляється

стратегія та визначаються засоби досягнення поставленої стратегічної мети.

Стратегія формування конкурентних переваг є комплексом маркетингових

процедур і способів, призначених для вигідного позиціонування підприємства в

конкурентному середовищі. Фундаментом для пошуку конкурентних переваг є

аналітична робота з вивчення стану і тенденцій розвитку ринку загалом та актив-

ності конкурентів зокрема. Система управління повинна бути здатною на практиці

28

реалізувати вироблену стратегію конкуренції, довести її до реальних конкурент-

них переваг, тобто обґрунтувати, розробити і впровадити стратегічні задуми в пов-

сякденну практику. Важливо правильно вибрати місце, час і ключові напрями дій,

які забезпечать конкурентні переваги.

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності підприємства - це

сукупність послідовних дій керуючої підсистеми, сфери забезпечення

(інформаційної, наукової, правової, нормативної ресурсної), що здійснюють

взаємовплив на керовану підсистему (техніко-технологічну, соціально-трудову,

організаційно-економічну, фінансово-інвестиційну складові) для досягнення

конкурентоспроможності на ринку. Необхідною умовою при цьому є

погодженість цілей і взаємозв'язок основних напрямків стратегії реалізації

конкурентних переваг із загальною стратегією розвитку підприємства. Основою

стратегічної орієнтації підприємства є базова стратегія конкуренції, яка визначає

його поведінку на ринку, досягнення ним переваг у конкурентній боротьбі. При

виборі базової стратегії виходять з того, наскільки вона спроможна стимулювати

адаптацію можливостей підприємства до конкретних ринкових умов. У цьому

полягає суть базової стратегії як загальноекономічної основи забезпечення

практичних дій підприємства.

29

Конкуренто- спроможність

потенціалу (зовнішні фактори

для підприємства)

Конкурентоспроможність

Стратегія формування конкурентних переваг

(потенціалу)

Стратегія забезпечення конкурентоспроможності

підприємства

Підприємство

Конкуренто- спроможність

потенціалу (внутрішні

фактори під- приємства)

Конкуренти

Конкуретна Поведінка

Конкурентні стратегії

Стратегія формування конкуретної поведінки

Конкуренція

Рисунок 1.4 - Система конкурентних стратегій підприємства

На рисунку 1.4 видно, що система конкурентної стратегії є своєрідним

елементом, що сполучає підприємство та його конкурентів, і відповідно до

наявних конкурентних переваг (ринкових факторів успіху та потенціалу

підприємства) відбувається конкуренція. Конкуренція, як економічне суперництво

за найкращу реалізацію своїх інтересів, ведеться в різних формах і різними

методами. Щодо форм, то в економічній літературі найчастіше виділяють ринкову

конкуренцію (її ще часто називають добросовісною) і неринкову форму

конкуренції (недобросовісна конкуренція). Отже, умовою забезпечення

конкурентноспрможності являється оптимальний і економічно обґрунтований

вибір конкурентної стратегії.

30

Кожна компанія повинна диференціювати типи (форми) ринку для того щоб

вистояти в боротьбі з конкурентами. Ринкова форма конкуренції - це конкуренція,

яка здійснюється ринковими і, як правило, санкціонованими суспільством

методами [32]. У межах цієї форми застосовуються такі методи, як конкуренція за

допомогою цін, реклами, патентів, диференціації продукції, випуску товарів-

субститутів і т.ін. Ці методи є легітимними, але це не означає того, що в їх

застосуванні не може відбуватись порушення прав інших конкурентів, тому

держава, як правило, регламентує і межі використання того чи іншого методу.

За формами конкуренції економічна теорія виділяє чотири моделі ринку:

чиста конкуренція; монополістична конкуренція; олігополія і чиста монополія

(див. табл. 1.6) [33].

Таблиця 1.6 - Характерні риси чотирьох основних моделей ринкуХарактерна

рисаМодель ринку

Чиста конкуренція

Монополістичнаконкуренція

Олігополія Чиста монополія

1 2 3 4 5Кількість фірм

Дуже багато Багато Декілька Одна

Тип продукту

Стандартизований

Диференційований

Стандартизований або диференційований

Унікальний, немає близьких замінників

Контроль над ціною

Жодного контролю

Деякий, проте, у вузьких межах

Обмежений взаємозалежністю; значний за таємної змови

Значний

Умови входженняу галузь

Дуже легкі, жодних перешкод

Відносно легкі Існують серйозні перешкоди

Входженнязаблоковане

Конкурентна стратегія

Відсутня Конкурентна стратегія значна, з акцентом на рекламу, торгові марки тощо

Конкурентна стратегія значна,зокрема, за диференціації продукту

Реклама зв’язку з громадськими організаціями

Продовження таблиці 1.61 2 3 4 5

Приклад Сільське господарство

Роздрібна торгівля,виробництво жіночого одягу, взуття

Виробництво сталі, автомобілів, сільськогосподарських знарядь, багато побутових електроприладів

Місцеві підприємства комунальних послуг

31

Розглянемо основні типи ринку та пропонуємо основні конкурентні стратегії

для його розвитку.

– Ринок чистої конкуренції передбачає велику кількість продавців і покупців

аналогічного товару.  Продавець не в змозі запросити ціну вищу від ринкової,

оскільки покупці можуть вільно придбати будь-яку необхідну їм кількість товару

за середньою ринковою ціною. Не будуть продавці запитувати й ціну нижчу від

ринкової, оскільки можуть продати все, що треба, за існуючою ринковою ціною.

Продавці на цих ринках не витрачають багато часу на розроблення стратегії

маркетингу, тому що поки ринок залишається ринком чистої конкуренції, роль

маркетингових досліджень, діяльності з розроблення товару, політики цін,

реклами, стимулювання збуту й інших маркетингових заходів мінімальна [34]

– Ринок монополістичної конкуренції це тип ринку, на якому діє велика

кількість невеликих постачальників, що конкурують між собою за продаж

диференційованого товару. Щоб чимось відрізнитися, крім ціни, продавці

прагнуть розробити різні пропозиції для різних споживчих сегментів і широко

застосовують практику присвоєння товарам марочних назв, рекламу й методи

особистого продажу. У зв’язку з наявністю великої кількості конкурентів стратегії

їхнього маркетингу чинять на кожну окрему фірму менше впливу, ніж в умовах

олігополістичного ринку. Цінова політика зводиться: до пошуку інтервалу зміни

цін; та встановленню ціни з урахуванням конкурентоспроможності, структури

попиту і величини витрат.

Найбільш типові стратегії для цього типу ринку [35]:

- вище за номінал- покупцям з високими прибутками пропонуються товари

люкс за престижними цінами, іншим звичайні товари за зниженими цінами;

- збиткового лідера - полягає в тому, що на додаток до основного товару

пропонується набір додаткових виробів. Основний товар продається за низькою

ціною, а додаткові вироби по високій.

- стратегія диференціації - полягає в орієнтації діяльності підприємства на

створення унікальних у будь-якому аспекті продуктів, який визначається

важливим достатньою кількістю споживачів (якість товару, обслуговування після

продажу продукції, умови оплати та якість обслуговування клієнтів, зручність

32

розміщення торгових точок та близькість до споживача).

- стратегія вдосконалення продукту – розробка нових моделей товарів, які

втілювали б у собі нові досягнення науки і техніки. Реклама – комплекс заходів,

направлених на збільшення частки продукції фірми на ринку та посилення

лояльності споживачів до продукту фірми.

– Олігополістичний ринок складається з невеликої кількості продавців, дуже

чутливих до політики ціноутворення й маркетингових стратегій конкурентів.

Товари можуть бути схожими чи несхожими. Невелика кількість продавців є

наслідком наявності серйозних бар’єрів для виходу конкурентів на ринок. Кожен

продавець суттєво реагує на стратегію та дії конкурентів. Загалом на цьому типі

ринку під впливом ринкових чинників ціни всіх операторів ринку змінюються в

тих самих пропорціях і напрямах.

В умовах олігополістичної конкуренції застосовується велика кількість

цінових стратегій [35].

- стратегія того, що йде за лідером полягає в тому, що фірма лідер перша

змінює ціни, а інші йдуть за нею;

- стратегія координації дій існує в двох формах: прийняття угоди про ціни й

проведення «паралельної цінової політики» та у деяких країнах укладання угод

про цінову політику заборонено законом. «Паралельна цінова політика» — це по

суті та ж сама координація цін. Вона полягає в тому, що підприємства

калькулюють витрати виробництва по уніфікованих статтях, після чого за

допомогою обговореного методу визначають ціну.

– Чиста монополія. Організація ринку, при якій на ньому існує

єдиний продавець товару, причому близького замінника цього товару немає в

інших галузях. В умовах чистої монополії на ринку діє один продавець. Це може

бути державна монополія, приватна регульована монополія чи приватна

нерегульована монополія. Найбільш типові стратегії для цього типу ринку [35]:

- "стратегія миттєвих цін" : в результаті аналізу кривих попиту для кожної

групи споживачів монополіст призначає максимально високу ціну, яку вони готові

запитати;

- "стратегія сегментації ринку" полягає в тому, що велика частина продукції

33

продається на одному ринку за цінами, що забезпечують певний прибуток, а деяка

частина на іншому ринку за пониженими цінами.

Таким чином, процес формування та реалізації конкурентних стратегій, слід

розглядати як комплекс організаційно-економічних заходів, спрямованих на

досягнення поставлених цілей, перетворення факторів та чинників

конкурентоспроможності в їх конкурентні переваги. Кожна компанія повинна

диференціювати типи ринку для того щоб вистояти в боротьбі з конкурентами.

1.3 Методи оцінки конкурентної поведінки підприємства

Багато науковців досліджують конкурентну поведінку підприємства та

методи її оцінки, однак ще не сформовано загальноприйнятої методики оцінки.

Найкращий спосіб для аналізу конкурентної поведінки, базується на основі

аналізу результатів, що відображають компанію.

У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентної поведінки

підприємства залежно від різних точок зору підприємства. Вказані методи

кардинально відрізняються за своєю сутністю та базою формування показників

конкурентної поведінки. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях

залежно від специфіки галузі, до якої належить досліджуваний об’єкт. Основними

з них є (див. дод. Б) [36]:

- Методи, що характеризують ринкові позиції залежно від продукції

підприємства (матричні методи);

- Методи, що характеризують рівень менеджменту підприємства;

- Методи, які характеризують рівень фінансово-економічної діяльності (метод,

заснований на теорії ефективної конкуренції);

Матричні методи оцінки підприємства базуються на використанні матриці –

таблиці впорядкованих по рядках та стовпцях елементів.

Матричний метод «Бостон консалтингової групи» передбачає аналіз

конкурентної поведінки продукції з урахуванням життєвого циклу товару [37].

Стратегія підприємства буде зображена у вигляді матриці, яка побудована з

використанням двох показників, один з яких — тимчасовий. По вертикалі

34

зазначаються темпи росту ємності ринку, а по горизонталі — відносна частка

виробника на ринку (див. рис. 1.5). Найбільш конкурентоспроможними будуть ті

"стратегічні одиниці бізнесу", які займають значну частку на ринку, що швидко

зростає.

“Зірка”Інтенсифікація маркетингових

зусиль для підтримки або збільшення частки ринку

“Важка дитина”Інтенсифікація маркетингових

зусиль або вихід з ринку

“Дійна корова”Використання прибутку для підтримки підприємств, що

розвиваються, та стабілізація наявного стану

“Собака”Зменшення маркетингових

зусиль або продажу

Велика Незначна Частка ринку

Рисунок 1.5 - Матриця «зростання − частка ринку»

Застосування матриці "Бостон консалтинг груп" дає змогу порівнювати

позиції підрозділів підприємства та встановлювати рівень збалансованості між

ними в розрізі квадрантів матриці.

Класифікації типів стратегічних господарських підрозділів: "Зірка" дає великі

прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом

розвиток галузі сповільнюється, і "зірка" переходить у ранг "дійної корови".

"Дійна корова" є лідером у досить сформованій галузі. Без значних витрат на

маркетингові заходи підприємство має великі прибутки, що стають джерелом

фінансування інших підрозділів. "Важка дитина" - напрям діяльності

підприємства, який завоював незначну частку ринку в галузях, що розвиваються.

Це не приносить великих прибутків і потребує значних інвестицій для збільшення

ринкової частки. "Собака" - напрям діяльності з обмеженим обсягом збуту у

сформованих галузях або галузях, що переживають стагнацію. Ринок у такому разі

не розвивається, і робити ставку на розвиток такого напряму недоцільно.

На відміну від двофакторної матриці БКГ, матриця Мак-Кінсі є її більш

детальним варіантом і вже багатофакторною матрицею. Її запропонували

Низ

ькі

Вис

окі

Темп

зрос

танн

я ри

ку

35

консультативна кампанія «McKin-sey» і кампанія «General Electric» у США. Вона

включає дев'ять квадрантів і заснована на оцінці довгострокової привабливості

галузі та конкурентного статусу стратегічної одиниці бізнесу.

Конкурентний статус підприємства

Рисунок 1.6 - Матриця «привабливість − Конкурентний статус»

Матриця «МакКінсі» будується матриця по вертикалі − привабливість ринку;

по горизонталі − конкурентний статус підприємства на ринку (див. рис. 1.6). У

матриці виділяються такі положення: Зона А − це найневигідніша зона.

Стратегічна орієнтація − продовження діяльності без інвестицій. Зона В − за

основними ознаками відповідає стратегії − інвестування або виходу з ринку. Зона

С − найвигідніше положення. Зона D − відповідає пріоритетній стратегії − низька

активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Матриця Shell/DPM є двофакторною матрицею розмірності 3x3, призначення

якої зводиться до оцінки кількісних і якісних параметрів бізнесу, тобто вона

призначена для багато-параметричного стратегічного аналізу. Осі матриці

відображають конкурентоспроможність бізнесу і галузеву (продукт - ринок)

привабливість (див. рис 1.7) [38].

В

DА

СПривабливість ринку

Висока

Середня

Низька

ВисокийСереднійНизький

36

Пер

спек

тиви

гал

узі

Подвоєння обсягу

виробництва чи скорочення діяльності

Посилення конкурентних

переваг

Досягнення лідерства у

певному виді діяльності

Продовження або часткове скорочення діяльності

Продовження діяльності Ризикування

Скорочення діяльності

Часткове скорочення діяльності

Генерування грошових

коштів

Конкурентоспроможність підприємства

Рисунок 1.7 - Матриця «галузева привабливість− конкурентоспроможність»

Кожний із дев’яти квадратів матриці «галузева привабливість −

конкурентоспроможність» відповідає специфічній стратегії. Вибір конкурентної

стратегії розвитку підприємства істотно залежить від цільових орієнтацій на

життєвий цикл конкурентного виду продукції.

Метод PIMS - Profit Impact of Marketing Strategy передбачає визначення

кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на кінцеві результати

діяльності підприємства (прибуток, рентабельність, обсяги продажу), виходячи з

аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості

промислових підприємств. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для

обробки масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі,

організаційноекономічні, ринкові чинники, а також вплив кожного з них на

кінцеві результати й відносну важливість цього впливу [39].

На практиці стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебільшого є залежними

один від одного. Тому значну увагу приділяють побудові емпіричних

залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності

підприємства. Для цього будують здебільшого двомірну матрицю, на осях

координат якої відкладають три рівні (кількісні характеристики) кожного з

обраних чинників. На перетині отримують середній рівень рентабельності

інвестицій на стратегічному сегменті ринку (див. рис. 1.8).

Вис

ока

63%

Від

носн

а ча

ска

ринк

у

Рент

абел

ьніс

ть ін

вест

ован

ого

37

33 31 34

17 18 22

9 11 17

Низька 70% Висока 80%

Завантаженість виробничих потужностей, %

Рисунок 1.8 - Залежність між часткою ринку, завантаженням потужностей і

рентабельністю інвестованого капіталу.

Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які

функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі.

Використання емпіричного матеріалу є її великою перевагою, тому що при цьому

можна скоротити розрив між теоретичним і практичним.

Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього

методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл

капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності

підприємств та оцінки перспектив його розвитку.

Методи, які характеризують рівень менеджменту підприємства, дозволяють

оцінити (встановити) конкурентну позицію підприємства через ефективність

менеджменту підприємства, вони показують, за рахунок яких управлінських

рішень завойована та чи інша конкурентна позиція підприємства [36].

Метод ситуаційного SWOT-аналізу − є першим етапом стратегічного

планування і полягає в такому (див. рис. 1.9): прийняття зусиль для перетворення

слабкостей у силу, а погроз − у можливості; брозвиток сильних сторін

підприємства відповідно до її обмежених можливостей [40].

Від

носн

а ча

ска

ринк

у

Рент

абел

ьніс

ть ін

вест

ован

ого

38

Рисунок 1.9 - Схема застосування SWOT-аналізу

SWOT - аналіз розробляється в декілька етапів.

Перший етап. За допомогою SWOT-аналізу вивчаються конкурентні переваги

підприємства за такими чинниками: ціна товарів, кваліфікація кадрів,

інноваційність (прогресивність) технології, вартість сировинних та матеріальних

ресурсів, які застосовує підприємство під час виробництва продукції, стан

основних виробничих фондів, система менеджменту, сила конкуренції на «вході»

й «виході» системи менеджменту підприємства та інші.

Другий етап. За допомогою SWOT-аналізу вивчаються слабкості

підприємства. Він починається із аналізу конкурентної поведінки (продукції,

збуту, іміджу, ринкової позиції, тощо) що випускається, на всіх локальних ринках.

Третій етап. За допомогою SWOT-аналізу вивчаються фактори зовнішнього

середовища підприємства (політичні, економічні, технологічні, ринкові та ін.) з

метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз підприємству й своєчасного

запобігання збитків від них.

Четвертий етап. За допомогою SWOT-аналізу вивчаються стратегічні й

тактичні можливості підприємства (капітал, активи тощо), необхідні для

запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили.

П’ятий етап. За допомогою SWOT-аналізу узгоджуються сила з

можливостями

для формування проекту розділів конкурентної стратегії підприємства.

Модель ADL/LC – це матриця розмірністю 5х4, де всі види бізнесу компанії

39

розташовані відповідно до стадії життєвого циклу галузі та їхніх конкурентних

позицій [41]. По вертикалі матриці відображені стадії розвитку галузі: зародження,

розвиток, зрілість, занепад. По горизонталі розташовані конкурентні позиції виду

бізнесу: домінуюча позиція (лідер), сильна позиція, сприятлива позиція, міцна

позиція, слабка позиція. Процес стратегічного аналізу і планування за допомогою

моделі ADL/LC здійснюється в три етапи (див. рис. 1.10).

Конкурентна

Позиція

Життєвий цикл товару

Зародження Зростання Зрілість Старіння

Домінуюча

Сильна

Середня

Слабка

Гранична

Рисунок 1.10 - Модель ADL/LC

На першому етапі, який називається “простий (звичайний) вибір”, стратегія

для певного бізнесу визначається тільки відповідно до його позиції на матриці

ADL. Область “звичайного вибору” охоплює декілька клітинок. На другому етапі,

в межах кожного “звичайного вибору”, точкова позиція кожного з видів бізнесу

підказує зміст “специфічного вибору”. Однак “специфічний вибір” також є тільки

загальним стратегічним керівництвом. На третьому етапі здійснюється вибір

уточненої стратегії. Вибір такої стратегії – це крок від стратегічного до

оперативного планування. ADL/LC пропонує набір так званих уточнених

стратегій, що відповідають кожному “специфічному вибору”. Уточнені стратегії

сформульовані в термінах господарських операцій, наприклад: “розвивайте бізнес

за кордоном”.

У методичному плані отримання конкретних значень даного показника дуже

схоже на його обчислення за моделлю "Дженерал Електрик" / "Мак-Кінсі". При

цьому для отримання інтегральної оцінки застосовують процедуру пофакторного

зважування і різні експертні оцінки. Саме за їх допомогою визначаються п`ять

40

особливостей конкурентних позицій бізнесу: гранична - у бізнесу є ряд критичних

слабких сторін; в даній позиції бізнес самостійно вижити не може; слабка - бізнес

дає прибуток; бізнес спеціалізується в своїй ніші ринку і має в ній достатню

міцність; у бізнесу мінімальні самостійні можливості виходу з даної позиції;

середня - у бізнесу є помітні особливості та переваги; вельми міцні позиції у своїх

спеціалізованих нішах; у бізнесу є значний потенціал для поліпшення

конкурентної позиції; сильна - для бізнесу характерні сильні конкурентні

переваги; можлива самостійна бізнес-стратегія без урахування поведінки головних

конкурентів; позиція бізнесу сильна, але не абсолютно; домінуюча - дану позицію

на ринку може займати тільки один бізнес; він встановлює на ринку свій стандарт

і контролює інші бізнеси; конкурентну перевагу практично абсолютне; бізнес-

стратегія повністю самостійна.

Модель Хофера-Шенделя (див. рис. 1.11) основну увагу зосереджує на

позиціонуванні існуючих видів бізнесу на матриці розвитку ринку товарів,

визначенні ідеального набору з цих видів бізнесу та розробці шляхів формування

такого ідеального набору [42]. Положення кожного виду бізнесу визначається

відповідно ступенем розвитку ринку та його ефективністю щодо конкурентів.

Залежно від стадії розвитку ринку товарів можуть бути обрані різні стратегії:

стратегія збільшення частки на ринку, стратегія зростання, стратегія прибутку,

стратегія скорочення активів, стратегія розкрутки або зсуву, стратегія ліквідації та

відділення. Модель Хофера-Шенделя предназначена, в першу чергу, для

збалансування корпоративного бізнес-портфелю. Модель являється розвитком

змішаного підходу, який використовується для аналізу багатогалузевих фірм.

Застосування цієї моделі дозволяє визначити стадії еволюції або життєвого

циклу ринку. При цьому як досліджувані параметри використовують такі змінні:

темпи зростання ринку, темпи технологічних змін продукту, темпи технологічних

змін процесу, зміни в зростанні ринку, сегментація ринку і функціональне

значення.

Відносна конкурентна позиція (сила бізнесу)Ведуча Сильна Середня Слабка

41

Стр

атег

ія ж

иттє

вого

цик

лу

прод

укту

Впровадження Стратегія розширення ринку Стратегія

розкритки

РістСтратегія

збільшення долі ринку

Стратегія росту Стратегія ліквідації

ЗрілістьСтратегія

збільшення прибутку

Стратегія забезпечення беззбитковості і

зменшення витрати Стратегія відмовиСкорочення

Стратегія скорочення активів Стратегія концентрації і

спеціалізації

Рисунок 1.11 - Модель стратегічних альтернатив Хофера-Шенделя

Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції [43] Згідно з цією

теорією, найбільш конкурентоспроможним є те підприємство, де найкращим

чином організована робота всіх служб і підрозділів. На ефективність діяльності

кожної із служб впливає велика кількість факторів, ресурсів підприємства. Оцінка

ефективності роботи кожного із підрозділів передбачає оцінку ефективності

використання ним цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка 3-х групових

показників - критеріїв конкурентоспроможності

Перша група − показники, що характеризують ефективність управління

виробничим процесом, економічність виробничих затрат, раціональність

експлуатації основних фондів, досконалість технології виготовлення товару,

організацію праці на підприємстві. Cеред них:

Фондовіддача − показник, що характеризує ефективність використання

основних виробничих засобів, яка величина доходу, отриманого від реалізації,

припадає на 1 грн, вкладену у основних засобів, що використовуються для

виробництва цієї продукції. Розраховується за формулою:

Фв=ЧД (В)Р

ОЗ; (1.1)

де ЧД(В)Р – Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції;

ОЗ – Середнє значення основних засобів.

Фондоозброєність праці – показує забезпеченість персоналу основних

засобів, яка вартість основних засобів припадає на одного працівника.

42

Фп=ОЗЧ

; (1.2)

де ОЗ – Середнє значення основних засобів;

Ч – Чисельність працівників.

Рентабельність реалізованої продукції за прибутком від реалізації −

показник, що показує скільки припадає прибутку від реалізації на одиницю

виручки.

Рпрод=П р.прод.ЧД (В)Р

; (1.3)

де П – Прибуток від реалізації;

ЧД(В)Р – Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції.

Рентабельність витрати − показник, що показує скільки прибутку від

реалізації припадає на одиницю витрат на виготовлення і реалізацію продукції.

Рпрод=П р.прод.

Вит; (1.4)

де П – Прибуток від реалізації;

Вит – Витрати на виготовлення і реалізацію продукції.

Продуктивність праці − відображає ефективність організації виробництва та

використання робочої сили.

П п=Овп

Ч; (1.5)

де ОВП – Обсяг випуску продукції;

Ч – Середнє значення чисельності працівників.

Друга група − ефективність управління оборотними коштами, незалежність

підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства

розплачуватися за свої борги і можливість стабільного розвитку підприємства в

майбутньому. Cеред них:

43

Коефіцієнт автономії – характеризує частку коштів, вкладених власниками

підприємства в загальну вартість майна. Показує незалежність підприємства   від

позикових джерел. Розрахунок коефіцієнта автономії проводиться за формулою:

К Авт=ВКВм  ; (1.6)

де ВК – Власний капітал;

Вм – Вартість майна.

Коефіцієнт платоспроможності - Відображає здатність підприємства

виконувати свої фінансові зобов'язання і вимірює вірогідність банкрутства.

К Авт=ВКЗ (1.7)

де ВК – Власний капітал;

З – Зобов’язань.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності – Дозволяє визначити частку

короткострокових зобов’язань, що підприємство може погасити найближчим

часом, не чекаючи оплати дебіторської заборгованості й реалізації інших активів.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначається за формулою:

К Абс . Лік .=Г ЕК

ПЗ  ; (1.8)

де ГЕК – Гроші та їх еквіваленти;

ПЗ – Поточні зобов’язань.

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості – показує розширення

або зниження комерційного кредиту, наданого підприємству. Зростання

коефіцієнта означає збільшення швидкості оплати заборгованості підприємства,

зниження – ріст покупок у кредит. Формула розрахунку коефіцієнта оборотності

кредиторської заборгованості має вигляд :

К об КЗ=ЧД (В)Р

ПЗ ; (1.9)

44

де ЧД(В)Р – Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції;

ПЗ – Поточні зобов'язання.

Третя група − показники, які дають уяву про ефективність управління

збутом і просуванням товару на ринку засобами реклами і стимулювання. Cеред

них:

Рентабельність продажів − показує, яку частку становіть чистий прибуток у

виручці від реалізації.

Рпродажів=ЧП

ЧД (В)Р; (1.10)

де ЧП − Чистий прибуток;

ЧД(В)Р – Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції.

Коефіцієнт ефективності стимулювання збуту − Характеризує економічну

ефективність реклами і засобів стимулювання збуту.

Реф . стим. збуту=П р.прод

Вит.стим . збуту. (1.11)

де Вит. стим. збуту − Витрати на стимулювання збуту;

П – Прибуток від реалізації.

Отже, кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, отже,

дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати,

використовуючи той інший метод дослідження з тими небезпечними моментами,

які можуть вплинути на його результат.

Висновок до першого розділу

На базі даних проведеного дослідження було запропоноване наступне

визначення. Конкурентна поведінка - Cтавлення компанії до її конкурентів, тобто

як підприємство реагує на дії конкурента в визначеному роді. Конкурентна

поведінка фірми на ринку характеризується специфічною комбінацією

стратегічних ідей. Існують різні варіанти досягнення успіху в конкурентній

боротьбі.

45

Ефективно сформована конкурентна стратегія відповідно до потенційних

конкурентних можливостей та переваг підприємства, що включає довгострокові

програми дій, за всіма можливими функціональними напрямками діяльності,

спрямована на дієву реалізацію, забезпечить підприємству досягнення ринкового

успіху та переваги над підприємствами-суперниками.

Процес формування та реалізації конкурентних стратегій, слід розглядати як

комплекс організаційно-економічних заходів, спрямованих на досягнення

поставлених цілей, перетворення факторів та чинників конкурентної поведінки в

їх конкурентні переваги.

Кожна компанія повинна диференціювати типи (форми) ринку для того щоб

вистояти в боротьбі з конкурентами. За формами конкуренції економічна теорія

виділяє чотири моделі ринку: чиста конкуренція; монополістична конкуренція;

олігополія і чиста монополія.

Аналіз конкурентної поведінки дозволяє оцінити масштаб конкурентної

переваги підприємства щодо найнебезпечніших конкурентів і зрозуміти

спрямованість їх дій.