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Informe 2017 Segundo Trimestre

Contenido

1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................................42. DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERIODO DE GESTIÓN..............................................5

2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO........................................................................52.1.1. ELEMENTOS ORIENTADORES...............................................................................................5

2.1.2. CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL..................................................5

2.1.3. CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE NEGOCIOS, EXPANSIÓN E INVERSIÓN............................25

2.1.3.1. MODELO DE NEGOCIO.........................................................................................................25

2.1.3.2. DESCRIPCIÓN DE LÍNEA DE NEGOCIO..............................................................................25

2.1.3.3. EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO................................................................................26

2.1.3.4. RESULTADO POR LÍNEA NEGOCIO.....................................................................................35

2.1.3.5. ANÁLISIS DE RIESGOS........................................................................................................36

2.1.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................................................37

2.2. EJECUCIÓN DE PROYECTOS.....................................................................................372.2.1. CONCLUSIONES, PRINCIPALES RETOS Y RECOMENDACIONES.......................................41

2.3. PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TRANSPARENCIA.........................................................................................................................412.3.1. PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO........................................................................41

2.3.1.1. REGLAMENTACIÓN INTERNA...............................................................................................42

2.3.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL................................................................................................43

2.3.2.1. SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL...............................................................................43

2.3.3. TRANSPARENCIA..................................................................................................................44

2.3.4. GOBIERNO POR RESULTADOS - GPR.................................................................................48

2.3.5. CONCLUSIONES, PRINCIPALES RETOS...............................................................................48

2.4. CUMPLIMIENTO DE RESOLUCIONES DE DIRECTORIO....................................482.4.1. DIRECTORIO DE CNEL EP....................................................................................................48

2.4.2. DIRECTORIO DE EMCOEP.....................................................................................................48

2.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y TALENTO HUMANO...............................492.5.1. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO........................................................................................49

2.5.2. PROCESO CONTINUO DE OPTIMIZACIÓN Y RACIONALIZACIÓN ORGANIZACIONAL........53

2.5.3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................................53

2.6. GESTIÓN TECNOLÓGICA.............................................................................................542.7. GESTIÓN FINANCIERA CONTABLE..........................................................................592.7.1. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA................................................................................59

2.7.2. ESTADO DE RESULTADOS...................................................................................................61

2.7.3. INDICADORES FINANCIEROS...............................................................................................63

2.7.4. EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA............................................................................................63

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2.7.5. EJECUCIÓN DEL PLAN ANUAL DE CONTRATACIÓN..........................................................65

2.7.6. ESTADO DE PROCESOS DE AUDITORIA DE ESTADOS FINANCIEROS..............................65


2.8. GESTIÓN JURÍDICA........................................................................................................662.8.1. SEGUIMIENTO DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Y/O JUDICIALES..................................66

2.8.2. ALERTAS IMPORTANTES QUE INDIQUEN POTENCIAL PERJUICIO....................................68


2.9. CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES DE EXÁMENES ESPECIALES. 702.10. PROGRAMA PRIZA.........................................................................................................722.11. CONCLUSIONES, ALERTAS, RETOS Y RECOMENDACIONES.......................742.11.1. CONCLUSIONES..............................................................................................................742.11.2. ALERTAS............................................................................................................................742.11.3. RETOS.................................................................................................................................742.11.4. RECOMENDACIONES AL DIRECTORIO..................................................................75

3. ANEXOS.............................................................................................................................................75

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1. INTRODUCCIÓN

El Señor Presidente Constitucional de la República, Econ. Rafael Correa Delgado, expidió con fecha 13 de marzo de 2013, el Decreto Ejecutivo No. 1459, mediante el cual creó la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP, a fin de que preste los servicios públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y actividades de generación en el área de servicio asignada, bajo el régimen de exclusividad regulado, a efectos de satisfacer la demanda de energía eléctrica, en las condiciones establecidas en la normativa aplicable al sector eléctrico y suministrar electricidad a los consumidores. En el referido Decreto Ejecutivo se determina que el capital inicial de la CNEL EP, constituye la suma de las cuentas que conforman el patrimonio de CNEL Corporación Nacional de Electricidad S.A., subrogándose sus activos, pasivos, derechos y obligaciones.

El Directorio del CONELEC, mediante Resolución No. 013/13, adoptada en sesión de 21 de mayo de 2013, autorizó al Director Ejecutivo del CONELEC para que suscriba el Título Habilitante a favor de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, con el objeto de regularizar la situación operativa de la prestación de los servicios públicos de distribución y comercialización de energía eléctrica y alumbrado público general; y actividades de generación en el área de prestación de servicios asignada.

El 27 de noviembre de 2013, comparecen los representantes legales del CONELEC y CNEL EP ante la Dra. Jenny Oyague Beltrán, Notaria Sexta del cantón Guayaquil, para la suscripción del Título Habilitante contenido en el “Contrato de licencia para la prestación de los servicios públicos de distribución, comercialización de energía eléctrica y de alumbrado público general y actividades de generación; Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP”.

La Ley Orgánica de Empresas Públicas (LOEP), establece que el Directorio de la empresa pública tiene entre sus atribuciones: “Conocer y resolver sobre el Informe Anual de la o el Gerente General, así como los Estados Financieros de la empresa pública cortados al 31 de diciembre de cada año”. (LOEP, 2009: Art.9: Núm. 11).

Establece además como deberes y atribuciones del Gerente General “Administrar la empresa pública, velar por su eficiencia empresarial e informar al Directorio trimestralmente o cuando sea solicitado por éste, sobre los resultados de la gestión de aplicación de las políticas y de los resultados de los planes, proyectos y presupuestos, en ejecución o ya ejecutados”. (LOEP, 2009: Art. 11: Núm. 4), al igual que “Presentar al Directorio las memorias anuales de la empresa pública y los estados financieros”. (LOEP, 2009: Art. 11: Núm. 5).

Mediante Decreto Ejecutivo No. 822, de 17 de noviembre de 2015, se expide el “REGLAMENTO QUE REGULA LAS ATRIBUCIONES, DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE LOS DIRECTORIOS Y DE LAS GERENCIAS GENERALES DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA”, teniendo como finalidad resaltar el ejercicio de las atribuciones de los Directorios y de las Gerencias Generales establecidas en la LOEP, respecto a las empresas de dicha función y aclarar las responsabilidades de cada uno de estos órganos.

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A continuación, de acuerdo a los lineamientos para la elaboración de reportes gerenciales para empresas públicas de la función ejecutiva, emanada por la Empresa Coordinadora de Empresas Públicas – EMCOEP, se presenta el informe al segundo trimestre del ejercicio 2017 de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP, el cual contiene el resultado de los objetivos del Plan Estratégico y las gestiones ejecutadas para el fortalecimiento institucional.

2. DESCRIPCIÓN Y EVALUACIÓN DEL PERIODO DE GESTIÓN 2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO2.1.1. ELEMENTOS ORIENTADORES

Misión: Brindar el servicio público de distribución y comercialización de energía eléctrica para generar bienestar a nuestros consumidores y contribuir al desarrollo del país, con talento humano comprometido, tecnología de punta, innovación y respeto al ambiente.

Visión: Al 2017 ser una Empresa líder en la prestación del servicio eléctrico en el Ecuador, reconocida por su calidad, cobertura y eficiencia.

Valores: Integridad, Transparencia, Calidez, Solidaridad, Colaboración, Efectividad, Respeto, Responsabilidad, Lealtad.

2.1.2. CUMPLIMIENTO DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

OE1. INCREMENTAR LA COBERTURA DEL SERVICIO ELÉCTRICO

Porcentaje de cobertura del servicio eléctrico

Tabla 1. Indicador: Porcentaje de cobertura del servicio eléctrico.Indicador Línea base

(2016)Meta 2do trimestre

Resultado 2do trimestre

%Cumplimiento

Área responsable

Porcentaje de cobertura del servicio eléctrico 96,16% 96,36% 96,20% 99,83% Gerencia de

Planificación

Fuentes:•INEC: Censo Nacional de vivienda 2010 (Proyecciones de habitantes por cantón)•SISDAT - ARCONEL

Bajo consideraciones y proyecciones basadas en datos del INEC se considera que el sector residencial ha crecido en 23.273 viviendas que representan un incremento del 1,01% a junio del presente año; y, en base a los registros de CNEL EP, en el mismo periodo, los clientes han crecido en un 1,05% lo que representa 23.090 nuevos servicios.

Con este ritmo de crecimiento si bien se ha logrado superar el nivel de cobertura registrado al cierre del 2016, no ha sido suficiente para alcanzar la meta fijada para el segundo trimestre, mediante el programa BID III se están ejecutando proyectos de electrificación rural cuyos resultados se reflejarán a final de año, esperando cumplir la meta anual.

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Tabla 2. Cobertura del servicio eléctrico por UNUnidad de Negocio Cobertura

2do Trimestre 2017CNEL-Bolívar 92.80%CNEL-El Oro 98.88%

CNEL-Esmeraldas 92.48%CNEL-Guayaquil 98.84%

CNEL-Guayas Los Ríos 94.23%CNEL-Los Ríos 94.10%CNEL-Manabí 95.45%CNEL-Milagro 95.86%

CNEL-Sta. Elena 92.86%CNEL-Sto. Domingo 99.16%CNEL-Sucumbíos 94.62%

CNEL 96.20%Fuente: Gerencia de Planificación

OE2. INCREMENTAR LA CALIDAD DE SERVICIO Y EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Porcentaje de satisfacción de clientes

La periodicidad de medición de este indicador es anual por lo que se ha gestionado la ejecución de las encuestas de satisfacción al cliente mediante la suscripción del Convenio Corporativo de Cooperación Técnica celebrado entre la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP y la Comisión de Integración Energética Regional CIER, para el proyecto CIER diagnóstico sectorial 15ª Encuesta Regional de Satisfacción de Clientes, suscrito por las partes el 14 de junio de 2017.

El periodo de trabajo de campo inició el 27 de junio y finalizará el 28 de julio de 2017 de acuerdo al cronograma proporcionado por la Comisión de Integración Energética Regional CIER.

Tabla 3. Indicador: Porcentaje de satisfacción de clientes.Indicador Línea base



%Cumplimiento

Área responsable

Porcentaje de satisfacción de clientes 66,19% Reporte anual Gerencia Comercial

Fuente: Gerencia Comercial* Indicador tiene frecuencia anual.

Tabla 4. Indicadores: Frecuencia media de interrupción y Tiempo total de interrupción.Indicador Línea base



%Cumplimiento

Área responsable

Frecuencia media de interrupción (FMIK) veces 7,40 5,37 7,45 72,08% Gerencia Técnica

Tiempo total de interrupción (TTIK) horas 6,88 6,67 7,44 89,65% Gerencia Técnica

Fuente: Gerencia Técnica

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Frecuencia media de interrupción (FMIk)

El indicador FMIk al segundo trimestre del 2017, alcanzó un valor de 7,45 veces con un cumplimiento del 72,08% de la meta trimestral (5,37) del MEER y del 80,42% de la meta (5,99) del Plan Estratégico.

La fuerte época invernal que ha sufrido todo el país desde enero a abril de 2017, afectaron a todas las Unidades de Negocio, y con mayor grado a las UN GYE, MLG, MAN, EOR y BOL, lo que causó un impacto considerable en la evolución del indicador.

A continuación, se presenta la evolución mensual del indicador por Unidad de Negocio y el indicador corporativo que tiene un incremento del 0,77% con respecto al valor alcanzado a diciembre de 2016.

Tabla 5. Frecuencia media de interrupción por Unidad de Negocio.

UN DIC 2016 MAR 2017 JUN 2017 Meta MEER JUN 2017

Cumplimiento MEER

JUN 2017

Meta PE JUN 2017

Cumplimiento PE

JUN 2017BOL 1,54 1,70 2,86 1,54 53,83% 1,54 53,83%EOR 15,96 16,93 16,47 9,98 60,58% 12,30 74,67%ESM 13,70 11,75 11,49 8,85 77,06% 11,77 102,48%GLR 7,12 5,96 6,48 5,56 85,81% 6,00 92,52%LRS 16,86 15,22 15,81 10,43 65,97% 12,87 81,44%

MAN 8,36 7,13 7,15 6,18 86,41% 6,62 92,57%MLG 10,74 10,53 9,38 7,37 78,53% 8,29 88,38%STE 8,90 8,66 9,21 6,45 70,05% 7,38 80,20%STD 8,05 6,55 6,46 6,02 93,33% 5,92 91,70%SUC 11,60 13,09 14,97 7,80 52,08% 7,71 51,51%GYE 2,67 3,52 3,54 2,48 70,23% 2,46 69,52%

CNEL EP 7,40 7,31 7,45 5,37 72,09% 5,99 80,42%Fuente: Gerencia Técnica

Cabe indicar que los datos podrían variar después de que la ARCONEL califique como casos fortuitos algunas interrupciones justificadas por las Unidades de Negocio.

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Grafico 1. Frecuencia media de interrupciones

Dec-16Jan-17

Feb-17Mar-17

Apr-17May-17

Jun-17Jul-17

Aug-17Sep-17

Oct-17Nov-17

Dec-17

7.407.07 7.30 7.32 7.29 7.29 7.45

6.32 6.51 6.45 6.416.37

6.39

FMIk

Con Externas

MEER

Sin Externas

PE

Metas


Las interrupciones externas debidas a fallas y mantenimientos en el sistema de transmisión de CELEC EP, han causado un gran impacto en la evolución de los indicadores de calidad, según el siguiente detalle:

UN ENE 2017 FEB 2017 MAR 2017 ABR 2017 MAY 2017 JUN 2017CNEL EP

Con Externas 7,07 7,30 7,32 7,29 7,29 7,45

CNEL EP Sin Externas 6,32 6,51 6,45 6,41 6,37 6,39

% Afectación externas 12% 12% 14% 14% 14% 17%

Cabe indicar que si se excluye el componente correspondiente a las interrupciones externas del transmisor (CELEC – Transelectric), que representan un 17% hasta junio 2017, el indicador llegaría a 6,39.

Tiempo total de interrupción (TTIk)

El indicador TTIk al segundo trimestre del 2017 alcanzó un valor de 7,44 horas con un cumplimiento del 89,65% de la meta trimestral (6,67), del MEER y del 79,66% de la meta (5,93) del Plan Estratégico; de manera similar al indicador de frecuencia de interrupciones, la fuerte etapa invernal fue la principal causa del incremento considerable.

Al igual que el FMIK estos valores pueden variar de acuerdo a lo que resuelva la ARCONEL respecto a declarar como caso fortuito varios eventos de desconexión.

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Tabla 6. Tiempo total de interrupción por Unidad de Negocio.

UN DIC 2016 MAR 2017 JUN 2017 Meta MEER JUN 2017

Cumplimiento MEER

JUN 2017

Meta PE JUN 2017

Cumplimiento PE

JUN 2017BOL 2,29 4,03 4,77 2,29 48,11% 2,29 48,11%EOR 15,96 15,18 14,50 11,98 82,63% 12,74 87,91%ESM 20,36 17,00 15,10 17,68 117,07% 17,49 115,84%GLR 3,89 3,52 6,01 3,89 64,83% 3,82 63,55%LRS 18,20 18,67 19,83 13,10 66,06% 14,01 70,64%

MAN 8,41 8,76 9,88 8,41 85,11% 7,21 72,96%MLG 11,14 13,63 13,54 9,57 70,68% 9,51 70,23%STE 11,07 12,13 13,02 9,54 73,22% 9,52 73,11%STD 7,56 4,87 3,84 7,56 196,82% 7,07 184,09%SUC 12,15 11,17 13,50 10,07 74,63% 9,97 73,85%GYE 1,49 2,10 2,21 1,37 62,23% 1,37 62,23%

CNEL EP 6,88 6,90 7,44 6,67 89,68% 5,93 79,66%Fuente: Gerencia Técnica

Grafico 2. Tiempo total de interrupciones

Dec-16Jan-17

Feb-17Mar-17

Apr-17May-17

Jun-17Jul-17

Aug-17Sep-17

Oct-17Nov-17

Dec-17

6.886.53

6.91 6.90 7.07 7.27 7.44

5.515.81 5.78 5.73 5.82 5.85

TTIk

Con Externas

Sin Externas

PE

MEER

Metas


Las interrupciones externas debidas a fallas y mantenimientos en el sistema de transmisión de CELEC EP, han causado un gran impacto en la evolución de los indicadores de calidad, según el siguiente detalle:

UN ENE 2017 FEB 2017 MAR 2017 ABR 2017 MAY 2017 JUN 2017CNEL EP

Con Externas 6,53 6,91 6,90 7,07 7,27 7,44

CNEL EP Sin 5,51 5,81 5,78 5,73 5,82 5,85

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Externas% Afectación

Externas 19% 19% 20% 23% 25% 27%

Excluyendo el componente correspondiente a las interrupciones externas del transmisor, que representan un 27%, el indicador llegaría a 5,85 horas.

El plan de mantenimiento ejecutado hasta junio de este año para mejorar la calidad de servicio ha contemplado las siguientes actividades:

Mantenimiento integral en alimentadores en medio voltaje, comprende: cambio de postes, colocación de tensores, crucetas, aisladores, seccionadores, ajuste y regulación del conductor.

Mantenimiento en subestaciones que comprende: mantenimiento de interruptores o reconectadores, transformador de potencia y del sistema de puesta a tierra.

Ejecución de mantenimiento y reparación en redes de medio voltaje con línea energizada.

Inspección termográfica y/o efecto corona en líneas de subtransmisión y subestaciones.

Detección y corrección de puntos calientes en líneas de subtransmisión y pórtico de alto y medio voltaje (mantenimientos correctivos).

Las principales causas que incidieron en el cumplimiento de las metas son:

Para ejecutar el plan de mantenimiento en líneas de subtransmisión y subestaciones se realizaron desconexiones programadas, mantenimientos emergentes en líneas de subtransmisión y alimentadores de medio voltaje originadas por las intensas lluvias; sin embargo, este tipo de interrupciones se redujeron en un 2% al compararlo con el mismo periodo del año 2016.

La fuerte etapa invernal, acentuada por el fenómeno del niño, dificultad en el acceso a las LS/T, inconvenientes en la contratación del servicio de desbroce provocó que el plan de limpieza de la franja de servicio se ejecute en forma parcial; por lo cual, las interrupciones por vegetación aumentaron un 35%, frente a igual periodo del año anterior.

Las interrupciones causadas por aspectos climáticos como viento, descargas atmosféricas y otras causas ambientales han aumentado su impacto en un 30% para el mismo periodo de análisis del año anterior, lo cual afecta directamente a la operación del sistema. La Unidad de Negocio más afectada fue LRS que representa un total del 40%, seguida de GLR, MAN, ESM y EOR que alcanzaron un 8% del total de las interrupciones de este tipo.

Las interrupciones debidas a causas internas de la red, que contempla entre otros aspectos líneas arrancadas, aisladores y puentes en mal estado y equipos destruidos, han aumentado en un 5%, al compararlo con el mismo periodo del 2016.

Las interrupciones causadas por terceros como: choques de vehículo y aeronaves, caída de árboles sobre las redes, hurto de energía, animales en la red, causadas por personal ajeno a la empresa, etc., así como las externas provocadas por el transmisor y/o generadores, han aumentado en un 36% en el mismo periodo de análisis. La Unidad de Negocio más afectada fue STE con un 37% debido a fallas externas (transmisor), seguida de GYE y STD con un porcentaje del 14% y 11% respectivamente. Adicionalmente, tenemos que las interrupciones debidas a daños o interferencia intencional afectaron a la UN LRS representando un 66% del total por esta causa.

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Problemas en los puntos de entrega S/E Nueva Prosperina (CELEC) debido al daño del transformador y la falta de capacidad de transformación en la S/E Dos Cerritos (CELEC) han obligado a realizar transferencias de carga a nivel de subtransmisión entre las UN GYE y GLR, afectando directamente el incremento de los indicadores.

Tabla 7. Variación interrupciones 2017 vs 2016.Interrupciones Ene 16 - Jun 16 Ene 17 - Jun 17 % Var.

Mant. Programado 580 569 ↓ 2%Vegetación 101 136 ↑ 35%Climáticas 401 522 ↑ 30%

Internas de la Red 842 886 ↑ 5%Terceros 315 428 ↑36%TOTAL 1969 2251 ↑ 13 %


Interrupciones por Mantenimiento programado: Las UN que realizaron mayores actividades de mantenimiento son EOR, ESM, MAN y STE que representan el 72% del total de interrupciones por esta causa. En esta clasificación se incluyen las debidas a mantenimiento correctivos, maniobras para transferencia de carga y por ampliaciones y mejoras.

Interrupciones por vegetación: Las UN más afectadas son EOR, ESM, GLR, GYE y LRS que representan el 74% del total de interrupciones por esta causa.

Interrupciones climáticas: considera las interrupciones debidas a Animales en la red, deslizamientos de tierra, vientos fuertes, descargas atmosféricas, lluvias e inundaciones, siendo las UN más afectadas EOR, ESM, GLR, LRS y MAN que representan un 71% del total de las interrupciones por esta causa.

Interrupciones Internas a la red: considera las interrupciones debidas a alteraciones técnicas en la red, falla de equipamientos, por trabajos en línea energizada y protecciones, siendo las UN más afectadas EOR, GLR, GYE, LRS, MAN y STE que representan un 84% del total de las interrupciones por esta causa.

Interrupciones debidas a terceros: Las UN más afectadas son GLR, GYE, LRS, MLG y STE que representan un 81% del total de interrupciones por esta causa, este tipo de clasificación considera las fallas por choques de vehículo, interferencia de particulares en la red y las externas debidas al Transmisor. Cabe mencionar que, las interrupciones debidas a daños o interferencia intencional afectaron a la UN LRS representando un 66% del total por esa causa. Las interrupciones externas afectaron en gran medida a las UN GLR, GYE, STD y STE.

Finalmente, indicar que los porcentajes reportados por interrupciones externas se obtuvieron de la cantidad de fallas desglosadas por causas; sin embargo, se debe considerar que una falla del Transmisor causa un mayor impacto en los indicadores y dependiendo de la zona la afectación es mayor.

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A continuación, y como ratificación del trabajo realizado, se presenta la evolución de los indicadores de calidad con relación a los montos invertidos en mantenimiento en los últimos años, en el gráfico se puede apreciar como los índices de calidad de servicio técnico decrecen en forma drástica en los períodos donde ha ejecutado una alta inversión en operación y mantenimiento.

Grafico 3. Evolución de índices de calidad de servicio versus presupuesto

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

39.85

33.8230.38

17.80

9.05 7.40 7.45

48.14

39.7336.50

17.76

7.676.88 7.44

$ 12.32

$ 10.03

$ 18.50

$ 17.99

$ 45.67

$ 53.80$ 58.00EVOLUCIÓN DE INDICES VS PRESUPUESTO

FMIK TTIK Ptto O&M REDES


Los procedimientos utilizados por los Centros de Operaciones fortalecen la ejecución correcta de las maniobras efectuadas por los operadores con el sistema SCADA, logrando que interrupciones transitorias, no originen interrupciones permanentes.

La coordinación de protecciones a nivel de subtransmisión ha proporcionado selectividad en la operación de los dispositivos electrónicos inteligentes (IED), impidiendo que se produzcan interrupciones no deseadas de los sistemas de protección de respaldo o del sistema nacional interconectado.

OE3. INCREMENTAR LA RECAUDACIÓN

Tabla 8. Indicadores: Porcentaje de recaudación y Reducción de cartera

Indicador Línea base (2016)

Meta 2do trimestre


%Cumplimiento Área

responsable

Porcentaje de recaudación total 95,07% 97,22% 96,48% 99,24% Gerencia Comercial

Cartera vencida (US$MM) 398,96 386,38 417,35 92,58% Gerencia Comercial

Fuente: Gerencia Comercial

Porcentaje de recaudación total

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La facturación año móvil con corte a junio 2017 fue de 1.358 millones de dólares y se ha logrado una recaudación total móvil de 1.311 millones, alcanzando con esto un porcentaje de recaudación móvil del 96,48%.

Analizando por sectores, la recaudación al mes de junio 2017 fue del 89,12% para el sector público y del 97,11% para el sector privado.

En resumen, la variación de la recaudación año móvil por Unidad de Negocio se muestra en el siguiente cuadro:

Tabla 9. Recaudación total móvil 2012-2017 2T


Con estos resultados, se alcanzó el 99,24% de la meta planteada (97,22%), observando un incremento en la recaudación del sector privado debido a la activación de la gestión de cartera en las zonas que fueron afectadas por el movimiento telúrico del 16 de abril del 2016.

En cuanto a la cartera del sector público se ha logrado una ligera recuperación, pero aún se mantiene el reiterado incumplimiento en los pagos por parte de las empresas de agua (focalizado en las Unidades de Negocio ESM, MAN, STE y GLR) con una facturación aproximada de 540 mil dólares mensuales.

Para el caso de la Unidad de Negocio Esmeraldas en virtud del continuo análisis de los indicadores se ha dispuesto llevar a cabo depuración de los clientes privados inexistentes, como primera etapa la UN debe ejecutar las siguientes acciones:

Revisión de clientes con novedades de lectura, para esta acción se asignó presupuesto para que lleve a cabo la atención en campo oportuna.

Depuración de la cartera de clientes del sistema anterior facturados en base a promedios.

Identificación y revisión de clientes que, como resultado de un análisis de datos en escritorio, nos permite concluir que no existen en sitio.

Suspensión definitiva de clientes represados en el proceso de precoactiva, actividad que no se puede contratar ya que el catalogo electrónico del SERCOP

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Unidad de Negocio

% Recaudación móvil (2012)





Facturación (julio 2016 – junio 2017)

Recaudación (julio 2016 – junio 2017)

% Recaudación móvil junio

2017

Meta junio 2017 % de

Recaudación año móvil

Variación

BOL 97,74% 110,62% 108,65% 103,56% 104,56% $ 9.495.971,06 $ 10.071.386,69 106,06% 104,43% 1,63%EOR 96,88% 100,84% 100,05% 98,79% 97,41% $ 121.248.131,53 $ 119.984.511,59 98,96% 99,83% -0,87%ESM 79,88% 78,54% 99,65% 97,05% 88,44% $ 55.726.972,42 $ 49.381.996,82 88,61% 91,05% -2,43%GYE - - 92,42% 95,90% 97,37% $ 515.450.934,15 $ 501.944.041,07 97,38% 98,39% -1,01%GLR 95,89% 96,76% 98,01% 94,16% 96,00% $ 223.412.199,01 $ 215.826.990,01 96,60% 97,54% -0,93%LRS 83,68% 107,16% 93,21% 96,33% 90,10% $ 36.465.797,39 $ 38.471.221,06 105,50% 94,80% 10,70%

MAN 84,73% 92,12% 95,93% 91,85% 86,21% $ 144.821.505,08 $ 130.654.087,73 90,22% 92,83% -2,61%MLG 102,57% 99,05% 99,15% 97,13% 96,56% $ 66.482.108,54 $ 65.219.088,33 98,10% 98,47% -0,37%STE 91,62% 94,33% 92,50% 89,98% 90,97% $ 76.204.113,30 $ 70.803.802,87 92,91% 94,75% -1,83%STD 100,41% 101,28% 97,57% 102,38% 100,75% $ 75.134.673,49 $ 76.182.134,12 101,39% 100,55% 0,85%SUC 93,33% 93,77% 94,71% 94,66% 91,00% $ 34.497.429,56 $ 32.518.402,05 94,26% 94,13% 0,13%CNEL 92,45% 95,85% 95,27% 95,56% 95,07% $ 1.358.939.835,53 $ 1.311.057.662,34 96,48% 97,22% -0,74%

tiene bloqueado el CPC a pesar que no se tienen catalogados; se propone la contratación de personal mediante servicio profesionales.

Mejorar la gestión del juzgado de coactiva y su proceso. Acercamiento con la Empresa de Agua San Mateo para que se proponga el pago

del consumo mensual a través de órdenes de cobros públicos OCP.De la misma forma en cuanto a la Unidad de Negocio Manabí, se ha dispuesto que se retorne a las gestiones de cobro homologadas, dado que hasta hace poco se mantenía el estado de excepción dispuesto inicialmente mediante decreto presidencial N° 1001 del 17 de abril de 2016, en el cual se prohibía realizar acciones de suspensión de servicio en las zonas más afectadas incluyendo las provincias de Esmeraldas y Manabí.

Tabla 10. Indicadores de Recaudación OBJETIVO INDICADOR FÓRMULA RESULTADO OBSERVACIÓN

INCREMENTAR LA

RECAUDACIÓN

% DE RECAUDACIÓN

TOTAL

FACTURACIÓN TOTAL ($) $ 1.358.94 MM

96,48%

Éste indicador considera la facturación y

recaudación total incluida impuestos y

terceros, no se consideran los subsidios (Año

Móvil)

RECAUDACIÓN TOTAL ($) $ 1.311.06 MM

% DE RECAUDACIÓN POR VENTA DE

ENERGÍA

FACTURACIÓN POR VENTA DE

ENERGÍA ($)$ 1.151,80 MM

99,22%

Éste indicador considera la facturación y

recaudación por venta de energía, incluyendo el valor por subsidios. (Año

Móvil)

RECAUDACIÓN POR VENTA DE

ENERGÍA ($)$ 1.142,76 MM


Para reforzar la gestión de recaudación se han realizado las siguientes acciones:

Replicar el proceso de Gestión de Cartera Corriente a través del BPM; durante este periodo se ha logrado implementar en ocho de once Unidades de Negocio: El Oro, Milagro, Los Ríos, Guayaquil, Guayas - Los Ríos, Santa Elena, Santo Domingo y Manabí.

Renovación de los convenios de cooperación con las juntas parroquiales para tener una atención directa a la comunidad; se encuentran vigentes los convenios con los GAD de: Tarifa, Sabanilla (UN GLR), Taura, Pedro J. Montero y Jesús María (UN MLG) y en proceso con la Junta parroquial Junquillal. Durante este año se continúa impulsando la suscripción de más convenios de este tipo los cuales son ejecutados por cada Unidad de Negocio.

Implementación de pagos recurrentes (débito automático) a través de las tarjetas Diners, Visa y MasterCard en todo CNEL. En junio a través de este medio se procesó 6.744 pagos en línea por un monto superior a 900.000 mil dólares.

Seguimiento a la implementación de la recaudación a través del sistema de dinero electrónico a nivel nacional.

Implementación de Convenio de Recaudación con la Cooperativa de Ahorro y Crédito El Sagrario con operación en cinco unidades de Negocio (Bolívar, Milagro, Los Ríos, Guayas Los Ríos y Guayaquil, en junio se registraron 1.600 transacciones, se espera incremento en los próximos meses con mayor publicidad de parte de la Cooperativa y de CNEL).

Creación de instructivo para la identificación de pagos no ubicados por transferencias desde el sistema e-Sigef del Ministerio de Finanzas. La Unidad de Negocio Guayaquil ha culminado la depuración, y actualmente solo tiene valores pendientes

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por identificar que son recientes, para el caso de las demás Unidades de Negocio se ha dispuesto su uso inmediato pero existen ciertas limitaciones dado que el Ministerio de Finanzas solo habilita un usuario por empresa y esto dificulta el acceso a la plataforma. Se les solicitó la creación de más usuarios y estamos a la espera de la atención.

Reducción de cartera vencida

Al cierre de junio 2017 la cartera vencida presentó un saldo de US$417,35 MM. Este resultado no cumple la meta propuesta de mantener la cartera en alrededor de US$386,38 MM planteada para el periodo bajo análisis, la cual contemplaba realizar durante el año procesos de baja de la cartera incobrable o mayor a 10 años (a pesar de las limitaciones establecidas por la Procuraduría General del Estado mediante el oficio Nro.18545 del 26 de agosto del 2014), cruce de cuentas con entidades del sector público, así también la devolución de la cartera correspondiente a la tasa de basura al Municipio de Guayaquil, con el cual no hubo renovación de convenio y reforma legal a la ley Organiza de Empresas Públicas y Ley Orgánica del Servicio de Energía Eléctrica, que permitan a CNEL contar con una herramienta normativa para dar de baja cartera incobrable.

El 80,15% de esta cartera corresponde al sector privado, mientras que el 19,85% restante al sector público.

La principal desviación de la cartera vencida con respecto al cierre del 2016 corresponde al sector privado, que creció en US$12,7 MM y en el sector público un incremento de US$5,6 MM debido principalmente por la falta de pago de la Empresa Pública del Agua EPA EP y de otras empresas relacionados con el procesamiento de agua para consumo y entidades del estado, la cuales en su conjunto suman US$56,7 MM.

Tabla 11. Cartera sector públicoRazón Social SALDO ACTUAL EMPRESA PÚBLICA DEL AGUA $ 25.232.384,11EMPRESAS DE AGUA - MUNICIPALES $ 31.546.022,36

TOTAL $ 56.778.406,47Fuente: Gerencia Comercial

En cuanto al sector privado, las Unidades de Negocio que han incrementado la son Manabí US$3,1 MM, Guayaquil US$7,6 MM, Guayas Los Ríos US$3,1 MM y Esmeraldas US$2,1 MM; la principal afectación se debe para el caso de la UN Guayaquil por la eliminación masiva de convenios de pago de clientes en estado pasivo sin liquidación, proceso de depuración necesario para la migración al nuevo sistema comercial, el incremento por esta causa equivale a 4,4 MM.

Grafico 4. Comparativo de cartera vencida 2016 - 2017

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Tabla 12. Desagregación de la cartera vencidaCARTERA VENCIDA CNEL EP

$ 417,35SECTOR PÚBLICO SECTOR PRIVADO

$ 82,84 $ 334,51

Corriente Vencida Terceros Intereses Corriente Vencida Terceros Intereses Coactiva Incobrable

$ 1,01 $ 70,60 $ 5,60 $ 5,62 $ 6,98 $ 110,16 $ 59,20 $ 24,04 $ 55,56 $ 78,57

1,22% 85,23% 6,76% 6,79% 2,09% 32,93% 17,70% 7,19% 16,61% 23,49%Fuente: Gerencia Comercial

La facturación acumulada en el primer semestre del año fue de US$ 704 MM y la recaudación de US$ 676,8 MM, por el valor no recaudado la cartera pudo haberse incrementado en US$ 27,2 MM, lo cual no se produce debido a las gestiones que todavía se realizan para depuración de cartera.

Se continua con la fiscalización a los servicios de notificación, corte y reconexión, para lo cual se ha desarrollado un nuevo Modelo de Gestión de Fiscalización basado en la plataforma ACIIS (Aseguramiento de la Calidad Integral de la Información y del Servicio) mismo que se está implementado como piloto en las Unidades de Negocio: Milagro, Guayas Los Ríos y Manabí, mismo que entre sus bondades permite:

Gestión de fiscalización basada en procesos e indicadores. Evitar la discrecionalidad de la generación de las muestras. La trazabilidad geoespacial y control de la ejecución de la inspección del

fiscalizador en campo con dispositivos móviles. Monitoreo espacial de indicadores continuo, desde la generación de muestras

hasta los resultados. Evitar la manipulación de la información en el transcurso del proceso de

fiscalización. Indicadores de resultados actualizados en línea con la ejecución, a modo

DashBoard Gerencial. Transparentar la verificación de los trabajos a fiscalizar. Controlar el tiempo efectivo de ejecución de la operación.

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Cartera Vencida 2016 Cartera Vencida junio 2017$ 0.00

$ 50,000,000.00$ 100,000,000.00$ 150,000,000.00$ 200,000,000.00$ 250,000,000.00$ 300,000,000.00$ 350,000,000.00$ 400,000,000.00$ 450,000,000.00

$ 77,174,663.3

1

$ 82,837,610.0

2

$ 321,788,640.

12

$ 334,511,486.

83

$ 398,963,303.

43

$ 417,349,096.

85

Público Privado CNEL

Estandarizar de manera efectiva la normativa y procedimiento de fiscalización para todas las Unidades Negocio y los diferentes contratos de gestión comercial.

Análisis adicionales sobre la data histórica para mejor análisis de los resultados.

Tener un proceso basado en Modelo de Calidad (Mejora Continua) Enfocar la fiscalización como un mecanismo de mejora y afinamiento continuo

del proceso a fiscalizar.

Con el propósito de reducir la cartera vencida se cuenta con un plan de acción con su respectiva hoja de ruta, fundamentado en los siguientes ejes:

Procedimiento precoactivo y coactivo para la depuración y cobro de deudas. Réplica del proceso de Control Monitoreo Geoespacial de la Gestión de Cartera

en todas las Unidades de Negocio. Propuesta de Reforma legal para viabilizar la Baja de la Cartera incobrable y

condonación de intereses bajo condiciones reguladas. Extinción o Cruce de cuentas para sanear las deudas de las Entidades Públicas,

mediante cruce con CELEC, Petroecuador y MINFIN. Devolución de la cartera de terceros que pertenece a Municipios y Cuerpo de

Bomberos.

En cuanto a la deuda de la Empresa Pública del Agua EPA EP, esta no cuenta con recursos propios para pagar, no se reciben pagos de esta empresa desde hace más de dos años y su cartera crece de forma permanente, la solución planteada es también realizar un cruce de deudas ya que sí constan dentro de las entidades que reciben fondos del Presupuesto General del Estado.

Con este Plan se espera reducir 56,8 millones de dólares de cartera vencida durante el año 2017.

OE4. REDUCIR LAS PÉRDIDAS DE ENERGÍA

Tabla 13. Indicador: Porcentaje de pérdidas de energía Indicador Línea base

(2016)Meta 2do trimestre *

Resultado 2do trimestre *

%Cumplimiento

Área responsable

Porcentaje de pérdidas totales de energía 15,23% 14,35% 15,01% 95,60% Gerencia Comercial

Fuente: Gerencia Comercial *Dato a mayo

Unidad de Negocio

Línea base 2016

Meta 2do trimestre

Resultado 1er trimestre

% Cumplimiento

BOL 8,23% 6,57% 6,79% 96,75%

EOR 14,49% 14,30% 15,04% 95,03%

ESM 22,88% 20,34% 24,13% 84,29%

GYE 11,75% 11,26% 10,94% 102,89%

GLR 15,28% 14,71% 15,28% 96,27%

LRS 20,22% 18,64% 18,86% 98,85%

MAN 23,78% 21,82% 24,47% 89,17%

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MLG 17,36% 17,34% 17,75% 97,71%

STE 14,46% 14,54% 15,54% 93,55%

STD 11,34% 10,11% 11,60% 87,16%

SUC 15,51% 14,77% 15,23% 97,00%

CNEL EP 15,23% 14,35% 15,01% 95,56%

Fuente: Gerencia Comercial *Dato a mayo

La mayor desviación con respecto a la meta de pérdidas de energía se da en las UN Esmeraldas (84,29%), Santo Domingo (87,16%) y Manabí (89,17%). Principalmente la provincia de Manabí, afectada por el movimiento telúrico disminuyó el consumo energético incrementando el porcentaje de pérdidas, por lo que este efecto se podrá superar a partir del indicador de junio 2017. En el caso de Esmeraldas, la facturación del sector residencial ha decrecido a pesar del crecimiento de la energía disponible.

El indicador de pérdidas de energía un termómetro de la eficiencia del sistema eléctrico que administra CNEL EP, el resultado (15,01%) en mayo 2017 se descompone en 9,17% de pérdidas técnicas y 5,84% de pérdidas no técnicas de energía.

Tabla 14. Indicador: Pérdidas de energía (GWh)

IndicadorEnergía

Disponible (GWh)

Pérdidas Totales (GWh)

Pérdidas Totales

(%)

Pérdidas Técnicas

(%)

Pérdidas No Técnicas

(%)Pérdidas de

Energía 14.089,91 2.115,16 15,01% 9,17% 5,84%


Lo anteriormente descrito expone que actualmente se disipa el 9,30% en el sistema eléctrico tanto de subtransmisión, distribución y comercialización. En este sentido, se requiere de inversión y reingeniería del sistema eléctrico que permita incrementar la eficiencia del mismo, actividad que actualmente está siendo realizada por el área de Distribución de la Corporación a través del Programa de Reforzamiento del Sistema Nacional de Distribución (RSND) financiado por el BID, CAF y AFD.

En lo referente a las pérdidas no técnicas, se pretendía presentar un portafolio de proyectos al Banco del Pacífico para el financiamiento, sin embargo, por la premura en el cumplimiento de los objetivos estratégicos, se logró ubicar el espacio presupuestario de alrededor de 36 MM USD cuyo impacto reduce en 1.18% el indicador de pérdidas de energía. Esto se logró gracias a una reforma presupuestaria disminuyendo las partidas de operación e inversión e incluyendo en su reemplazo proyectos de expansión y calidad aprobados mediante el estudio de costos 2017 cuya finalidad tiene impacto directo sobre la disminución de las pérdidas de energía, sin haber incrementado el techo presupuestario.

Considerando la línea base a diciembre 2016, se ha logrado disminuir las pérdidas de energía en 0,22% como consecuencia de las siguientes actividades:

Tecnificar las actividades comerciales en campo. Disminuir los tiempos de atención de nuevos servicios. Fiscalizar la toma de lectura.

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Revisar todos los sistemas de medición de Grandes Clientes. Incrementar el rendimiento y efectividad de las inspecciones por control de

energía. Validar la energía entregada por el MEM. Realizar balances energéticos a nivel de alimentadores.

A pesar de los esfuerzos realizados, la disminución en el consumo de energía eléctrica en los sectores industriales y comerciales como consecuencia de la disminución en la producción y las ventas, ha impedido alcanzar las metas establecidas por el MEER. Por lo que se vuelve indispensable la ejecución de los proyectos para la disminución de las pérdidas.

Es importante destacar que en la actualidad se iniciará la ejecución de los proyectos de calidad y expansión aprobados mediante el estudio de costos para el año 2017, cuya priorización se realizó acorde al impacto en la disminución de las pérdidas no técnicas de energía.

OE5. INCREMENTAR LA EFICIENCIA ENERGÉTICA

Tabla 15. Indicador: Energía Ahorrada por proyectos de eficiencia energética.Indicador Línea base



%Cumplimiento

Área responsable

Energía ahorrada por proyectos de eficiencia energética (MWh) 54.530 12.817 9.319 72,71% Gerencia de

Planificación

Fuente: Gerencia de Planificación

Este indicador contempla la energía ahorrada por proyectos de eficiencia energética tales como: sustitución de luminarias de alumbrado público de mercurio por sodio y el programa de cocción eficiente PEC.

A junio 2017, se sustituyeron 550 luminarias de Hg por Na y por el proyecto de cocción eficiente existe un acumulado de 334.093 clientes con cocinas de inducción, lo que da como resultado un valor de 9.319 MWh por concepto de energía ahorrada por estos proyectos alcanzado el 72,71% de la meta planteada.

Tabla 16. Energía ahorrada por proyectos de eficiencia energéticaProyectos de Eficiencia Energética Energía Ahorrada a junio 2017

(MWh)

Cocción Eficiente 9.288Sustitución de luminarias de Hg por Na 31

TOTAL 9.319Fuente: Gerencia Comercial – Gerencia Técnica

OE6. INCREMENTAR LA CULTURA DE INNOVACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Tabla 17. Indicador: Porcentaje de ejecución de inversión en gestión de conocimientoIndicador Línea base



%Cumplimiento

Área responsable

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Porcentaje de ejecución de inversión en gestión del conocimiento

100,00% 25,00% 23,36% 93,44%Gerencia de Desarrollo

Corporativo

Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

Este indicador mide el cumplimiento del plan de capacitación en función de la ejecución presupuestaria del rubro de capacitación, al segundo trimestre se logró el 93,44% de la meta planteada.

OE7. INCREMENTAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS COMPROMISOS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Tabla 18. Indicador: Porcentaje de cumplimiento del Plan de Manejo AmbientalIndicador Línea base



%Cumplimiento

Área responsable

Porcentaje de Cumplimiento del Plan de Manejo Ambiental 81,49% 41,25% 45,16% 100,00%

Dirección de Responsabilidad

SocialFuente: Dirección de Responsabilidad Social

El resultado al segundo trimestre evidencia el cumplimiento de la meta programada, la cual obedece a la ejecución de varias actividades:

Contratación de obras de prevención ambiental, obras civiles para la remodelación de subestaciones.

Regularización ambiental ante el Ministerio del Ambiente en el Sistema Único de Información Ambiental (SUIA) a los proyectos financiados por el BID III, BID V, FERUM y RSND.

Capacitación a contratistas sobre las Guías de Buenas Prácticas Ambientales de los proyectos eléctricos BID III, BID V, FERUM y RSND.

Instalación de sistema contra incendios en las bodegas de desechos tóxicos y peligrosos.

Disposición final de desechos peligrosos con gestores ambientales calificados. Adquisición de equipos de protección personal. Ingreso de información al SNIS- PCB inventario de trasformadores en línea. Ejecución de Proyectos Gestión Socio Ambiental. Toma de muestra de análisis de PCB’s colorimétrico y vaciado en tanques

metálicos de 55 galones (transformadores en desuso).

OE8. INCREMENTAR LA EFICIENCIA INSTITUCIONAL

Tabla 19. Indicador: Porcentaje de proyectos de inversión en riesgoIndicador Línea base



%Cumplimiento

Área responsable

Porcentaje de proyectos de inversión en riesgo 13% 15% 23% 65,22% Gerencia de

PlanificaciónFuente: Gerencia de Planificación

Se considera a proyectos de inversión en riesgo, a los proyectos que contando con recursos económicos y con el aval por parte del Ministerio de Finanzas para su normal ejecución conforme Acuerdo Ministerial No. 009, tienen retraso en su cronograma.

Con fecha 17 de marzo de 2017 mediante Oficio Nro. Nro. MEER-SDCE-2017-0323-OF, el Ministerio de Finanzas aprueba el aval para los programas: Plan de Mejoramiento de

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los Sistemas de Distribución de energía eléctrica PMD y Electrificación Rural y Urbano Marginal, FERUM Integrado, lo cual permitió dar continuidad a los procesos en lo que respecta a su adjudicación y contratación. Sin embargo, es importante mencionar que la no transferencia de la totalidad de los recursos, la actualización de las certificaciones presupuestarias y las diversas reformas al PAI por temas de espacios presupuestarios, han sido motivos para que existan retrasos en la ejecución de los diversos proyectos.

OE9. INCREMENTAR EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Tabla 20. Indicadores Talento HumanoIndicador Línea base



%Cumplimiento

Área responsable

Porcentaje de funcionarios capacitados 98,00% 45,00% 33,06% 100,00%

Gerencia de Desarrollo

CorporativoPorcentaje de cumplimiento de la inclusión de personas con capacidades especiales


CorporativoFuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

Porcentaje de funcionarios capacitados

A junio, el número de personal capacitado fue de 2.198, representando un 33% del personal a nivel corporativo. Se realizaron capacitaciones en temas relacionados al proceso de reestructuración, desarrollo del talento humano, a través de talleres, seminarios, charlas y conferencias.

Porcentaje de cumplimiento de la inclusión de personas con capacidades especiales

En consideración con los objetivos corporativos estratégicos relacionados con el cumplimiento de compromisos de responsabilidad social empresarial y el Reglamento a la Ley Orgánica de Discapacidades (Artículo 8), en lo que respecta a inclusión laboral de personas que tengan una discapacidad igual o superior al treinta por ciento, el indicador al primer trimestre registra un porcentaje del 4,09% de cumplimiento sobre una plantilla permanente de 6.039 trabajadores.

OE10. INCREMENTAR EL USO EFICIENTE DEL PRESUPUESTO

Tabla 21. Indicador: Porcentaje de ejecución presupuestaria de inversiónIndicador Línea base



%Cumplimiento

Área responsable

Porcentaje de ejecución presupuestaria de Inversión 54,00% 28,00% 13,31% 47,54%

Gerencia Administrativa

Financiera

Fuente: Gerencia Administrativa Financiera

Entorno a la ejecución del Plan Anual de Inversiones del año 2017, se alcanza un devengado del 13,31%; sin embargo, el valor comprometido es del 45,34%.

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Tabla 22. Ejecución presupuestaria de inversiónProgramas Asignación Inicial Codificado Compromiso % Devengado %

Recursos Fiscales 79.607.652,63 75.912.885,38 40.048.162,04 52,76% 8.409.564,44 11,08%Créditos Externos 185.692.247,05 198.234.405,71 101.212.129,28 51,06% 28.776.212,08 14,52%Terceros 8.111.627,59 8.332.275,14 782.192,61 9,39% 287.826,65 3,45%Recursos Propios 127.032.826,10 117.964.787,14 39.519.550,16 33,50% 15.807.892,90 13,40%

TOTAL FUENTES 400.444.353,37 400.444.353,37 181.562.034,09 45,34% 53.281.496,07 13,31%

FERUM 26.481.615,61 32.951.305,94 20.609.256,03 62,54% 4.032.392,11 12,24%PLANREP - 71.914,91 71.914,91 100,00% - 0,00%PMD 16.086.743,69 19.885.528,71 13.595.371,80 68,37% 9.156.945,50 46,05%PMD - RSND 126.547.496,22 128.300.466,71 81.238.540,69 63,32% 25.856.233,46 20,15%COCCIÓN EFICIENTE 12.578.170,25 5.261.954,36 4.744.452,57 90,17% 4.410.402,77 83,82%CONVENIOS 9.408.032,68 9.637.034,48 782.192,61 8,12% 287.826,65 2,99%EMERGENCIA - 4.045.501,73 2.511.269,41 62,08% 1.676.671,75 41,45%PRIZA 106.364.118,86 123.914.242,81 45.601.297,76 36,80% 1.523.595,97 1,23%EXPANSIÓN DISTRIBUCIÓN 58.353.332,48 53.359.630,32 4.302.660,46 8,06% 779.422,03 1,46%EXPANSIÓN ALUMBRADO PÚBLICO 44.624.843,58 23.016.773,40 8.105.077,85 35,21% 5.558.005,83 24,15%

400.444.353,37 400.444.353,37 181.562.034,09 45,34% 53.281.496,07 13,31% Fuente: Gerencia Administrativa Financiera

Considerando que en este ejercicio económico se ha trabajado con un presupuesto prorrogado, en el primer trimestre se hicieron revisiones de priorización, que conllevó a reformas presupuestarias a fin de dar prioridad a los proyectos de arrastre, así como a rezagados que estaban aprobados en los años 2015 y 2016, lo cual sumado a la gestión para la obtención de aval en base a los nuevos lineamientos establecidos en el Acuerdo Ministerial 11, conllevaron a tiempo invertido que se tradujo en una baja ejecución del PAI, muestra de esto es que con fecha 17/03/2017 se recibió el aval para los programas: PMD y FERUM Integrado.

Con el fin de mejorar la gestión de los proyectos con cargo a recursos propios se ha definido un cronograma basado en hitos, al cual se le está dando un estricto seguimiento, a fin de dar cumplimiento al Plan de Inversiones.

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Tabla No. 23: Cumplimiento de metas programadas Plan Estratégico (informe al 2do trimestre)

No.Objetivo

Estratégico Empresarial

Indicador Línea base 2016

Meta 2do trimestre

Resultado 2do trimestre % Cumplimiento Área Responsable Programas/proyectos

/actividades

1Incrementar la cobertura del servicio eléctrico

Porcentaje de cobertura del servicio eléctrico

96,16% 96,36% 96,20% 99,83% Gerencia de Planificación

Plan de Expansión

Programa PER

2

Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción del cliente

Porcentaje de satisfacción de clientes

66,19% Reporte anual Gerencia Comercial Plan de Atención al Cliente

Frecuencia media de interrupción (FMIK) veces

7,4 5,37 7,45 72,08% Gerencia Técnica Plan de Operación y Mantenimiento

Tiempo total de interrupción (TTIK) horas

6,88 6,67 7,44 89,65% Gerencia Técnica Plan de Operación y Mantenimiento

3 Incrementar la recaudación

Porcentaje de recaudación total

95,07% 97,22% 96,48% 99,24% Gerencia Comercial Plan de Recaudación

Cartera vencida (US$MM) 398,96 386,38 417,35 92,58% Gerencia

Comercial Plan de Depuración de Cartera

4Reducir las pérdidas de energía

Porcentaje de pérdidas totales de energía

15,23% 14,35% 15,01% 95,60% Gerencia Comercial Plan de Reducción de Pérdidas

5Incrementar la eficiencia energética

Energía ahorrada por proyectos de eficiencia energética (MWh)

54530 12.817 9.319 72,71% Gerencia de Planificación

Plan de Cocción Eficiente

Plan de sustitución de luminarias de mercurio por sodio

6

Incrementar la cultura de innovación y gestión del conocimiento

Porcentaje de ejecución de inversión en gestión del conocimiento


CorporativoPlan de Capacitación

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No.Objetivo

Estratégico Empresarial

Indicador Línea base 2016

Meta 2do trimestre

Resultado 2do trimestre % Cumplimiento Área Responsable Programas/proyectos

/actividades

7

Incrementar el cumplimiento de los compromisos de responsabilidad social empresarial.

Porcentaje de Cumplimiento del Plan de Manejo Ambiental

81,49% 41,25% 45,16% 100,00%Dirección de

Responsabilidad Social

Plan de Manejo Ambiental

8Incrementar la eficiencia Institucional

Porcentaje de proyectos de inversión en riesgo

13,00% 15,00% 23,00% 65,22% Gerencia de Planificación

Monitoreo y Seguimiento de Proyectos

9Incrementar el desarrollo del Talento Humano

Porcentaje de funcionarios capacitados


CorporativoPlan de Capacitación

Porcentaje de cumplimiento de la inclusión de personas con capacidades especiales


Corporativo

Incorporación de personas con discapacidad

10Incrementar el uso eficiente del presupuesto

Porcentaje de ejecución presupuestaria de Inversión

54,00% 28,00% 13,31% 47,54%Gerencia

Administrativa Financiera

Plan anual de Inversión

CUMPLIMIENTO 85%

Fuente: CNEL EPElaborado por: Dirección de Planificación Estratégica

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2.1.3. CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE NEGOCIOS, EXPANSIÓN E INVERSIÓN2.1.3.1. MODELO DE NEGOCIO

El Modelo de Negocio nos permite crear, desarrollar y generar valor con su línea de negocio se detalla a continuación.

Gráfico No.5: Modelo de Negocio CNEL EP

Fuente: Dirección de Planificación Estratégica

El Modelo de Negocios de CNEL EP, identifica una línea de negocio, el de la distribución y comercialización de energía, cuyo objetivo es cubrir la demanda de los clientes y proporcionar iluminación adecuada a las vías y espacios públicos.

2.1.3.2. DESCRIPCIÓN DE LÍNEA DE NEGOCIO

Con el objetivo de brindar el servicio de distribución y comercialización de energía eléctrica que permita cubrir de manera eficiente la demanda de los clientes, y proporcionar una adecuada iluminación a las vías y espacios públicos para beneficio de toda la ciudadanía, es importante tomar en consideración la relación con los clientes, recursos clave y procesos clave.

Recursos claves:Disponibilidad de Energía: Una generación continua de energía es la clave para atender las necesidades de nuestros clientes. Actualmente gran parte de la energía es generada desde hidroeléctricas, y en menor grado desde termoeléctricas, gracias al cambio de matriz energética nacional.Inversiones: La asignación de recursos a través del presupuesto general del estado o a través de la tarifa es clave para la expansión del servicio.Materiales, Equipos y Mano de Obra calificada: Recursos indispensables para operar y administrar la red.

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Procesos Claves:Distribución: Proceso clave orientado a transportar la energía a través de la red de distribución hasta los usuarios finales. En este proceso se llevan a cabo los subprocesos de construcción, operación y mantenimiento de la red.Comercialización: Proceso clave orientado a dar atención a las actividades relacionadas con la venta del servicio de energía. En este proceso se llevan a cabo los subprocesos de facturación, recaudación, el control de energía y la atención al cliente.

ClientesLos procesos claves de la empresa, están orientados a cumplir las expectativas de nuestros clientes, para así lograr suministrar el servicio de energía de una manera óptima, con calidad y calidez.

2.1.3.3. EVALUACIÓN DEL PLAN DE NEGOCIO

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA COBERTURA DEL SERVICIO ELÉCTRICO

Objetivo operativo: Incrementar la cobertura en el sector rural

Estrategias:

1. Planificar la infraestructura eléctrica para el corto, mediano y largo plazo2. Mejorar la sinergia interinstitucional para atender necesidades eléctricas

no identificadas.3. Estructurar y ejecutar planes de expansión.

Tabla 24. Indicador: Porcentaje de viviendas nuevas atendidas FERUM


La periodicidad de medición de este indicador es anual. En base a una adecuada planificación de la expansión se han realizado procesos contractuales para la electrificación rural del 2017. Según lo programado, en el tercer trimestre se electrificaría el 50% de las viviendas que constan en el plan.

Objetivo operativo: Incrementar la cobertura de alumbrado público.

Estrategias:

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IndicadorLÍNEA BASE

ANUAL (año anterior)

META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017% Cumplimiento ÁREA

RESPONSABLE

Porcentaje de viviendas nuevas atendidas FERUM 69% Reporte anual Gerencia de

Distribución

1. Ejecutar de forma ordenada y homologada los proyectos aprobados por ARCONEL para 2017.

2. Fortalecer el área de alumbrado en las Unidades de Negocio.Tabla 25. Indicador: Clientes residenciales por luminarias



META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Clientes residenciales por luminarias 3,45 3,45 3,47 100% Gerencia de

Distribución


Con el objetivo de mantener los niveles de cobertura de alumbrado público se han realizado esfuerzos importantes en la expansión del servicio, logrando a junio 2017 instalar 16.562 nuevas luminarias con lo cual se cumple con la meta propuesta.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA CALIDAD DE SERVICIO Y EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

Objetivo operativo: Incrementar el índice de atención a reclamos

Estrategias:

1. Fortalecer y evaluar sistemática y periódicamente el nivel de satisfacción de los clientes.

2. Fortalecer los centros de operaciones.3. Mejorar la imagen institucional hacia el cliente y la opinión pública.4. Mejorar tiempos de atención al cliente

Tabla 26. Indicador: Clientes residencias por luminarias



META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Índice de atención a reclamos 99,58% 99,64% 99,13% 99,49% Gerencia Comercial


La atención de reclamos de una manera eficiente y oportuna, es una de las prioridades en la gestión del servicio al cliente. En este segundo trimestre dado que aún no finaliza la temporada invernal y debido a las novedades e inconsistencias presentadas en la disponibilidad de vehículos para las inspecciones, ha obstaculizado el cumplimiento de la meta, sin embargo, se evidencia un incremento en los puntos porcentuales de atención a Reclamos en relación al trimestre pasado de 99.02% a 99.13%

Objetivo operativo: Incrementar la eficiencia en la operación

Estrategia:

1. Instalar y revisar dispositivos de protección automática y seccionamiento en el sistema eléctrico.

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Tabla 27. Indicador: Ajustes de equipos de protecciones del sistema de subtransmisión



META1T 2017

VALOR ALCANZADO

1T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Revisión de ajustes de los equipos de protecciones del sistema de subtransmisión

70% 40% 39% 98% Gerencia de Distribución


Actualmente se encuentra en trámite el proceso de contratación de personal para cubrir actividades de calidad del servicio, con lo cual se liberará el personal de protecciones para cumplir con la meta propuesta; así como también, se encuentra en proceso la adquisición de 2 equipos de inyección de corriente para realizar las pruebas en los equipos de protección de todas las Unidades de Negocio, que iniciará con visitas por parte de la Dirección de Operaciones a cada una de las Unidades de Negocio.

Objetivo operativo: Incrementar la eficacia en el mantenimiento

Estrategia:

1. Planificar e implementar el mantenimiento del sistema eléctrico.2. Fortalecer grupos de trabajo y centro de operaciones.3. Provisionar de materiales a grupos de trabajo.

Tabla 28. Indicador: Porcentaje ejecutado del presupuesto de mantenimiento.



META1T 2017

VALOR ALCANZADO

1T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Porcentaje ejecutado del presupuesto codificado de

mantenimiento73% 30% 18,40% 61,33% Gerencia de

Distribución


El porcentaje alcanzado está por debajo de la meta debido a que el SERCOP catalogó la adquisición de transformadores monofásicos autoprotegidos y convencionales, pero no catalogó los transformadores triásicos tipo pedestal (PadMaunted) por lo que se inició el proceso de adquisición mediante el Giro Especifico del Negocio, en la etapa precontractual nos paralizo el proceso, pero pese a varias comunicaciones remitidas indicando al SERCOP que se trata de transformadores no catalogados, no nos desbloquean el proceso y no se pronuncian sobre la ruta a seguir.

Objetivo operativo: Incrementar la Instalación de circuitos expresos

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Estrategia:

1. Contratar los servicios de instalación.2. Control de servicio para instalación de circuitos.3. Realizar campañas de comunicación sobre los incentivos tarifarios por el

uso de cocinas de inducción.4. Reducir tiempos de instalación.

Tabla 29. Indicador: Circuitos expresos instalados



META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Circuitos expresos instalados 158.384 60.126 31.885 53,03% Gerencia Comercial


Se ha realizado campañas de difusión sobre los incentivos tarifarios y las instalaciones de circuitos expresos en todas las Unidades de Negocio; sin embargo, la demanda de nuestros clientes es menor de lo esperado, siendo una causa potencial la capacidad operativa del servicio catalogado en el SERCOP para la instalación de los mismos, la cual no representa la demanda real de cocinas de inducción, principalmente a que en los servicios catalogados en el portal de compras públicas solo están ubicados en las ciudades principales de cada Unidad de Negocio, y que como única alternativa de contratación de este servicio de instalación de circuitos expresos, se convierte en una importante restricción.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA RECAUDACIÓN

Objetivo operativo: Incrementar la recaudación de los valores facturados por consumo de energía

Estrategia:

1. Difundir y fomentar el uso de los puntos de recaudación2. Aumentar y diversificar los puntos de recaudación.3. Mejorar los procesos de recaudación.

Tabla 30. Indicador: Porcentaje recaudación venta de energía



META2T 2017 *

VALOR ALCANZADO

2T 2017 *

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Porcentaje de recaudación venta de energía 97,68% 99,22% 99,22% 100% Gerencia Comercial

Fuente: Gerencia Comercial*Dato a mayo 2017

Considerando la latente disminución de este indicador ocurrido en el periodo anterior, debido a la afectación conocida en las Unidades de Negocio Manabí y Esmeraldas y la

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crisis económica que afecta al sector privado, en el presente periodo los resultados han mejorado permitiendo alcanzar el 100% de la meta de recaudación según lo reportado en el cuadro anterior, dato al mes de mayo 2017, lo que se traduce a un incremento en la recaudación de ambos sectores.

Objetivo operativo: Incrementar la cartera depurada

Estrategia:

1. Mejorar los procesos de recuperación de cartera.2. Continuar con la ejecución del Plan de Depuración de Cartera

Tabla 31. Indicador: Porcentaje de recaudación venta de energía



META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Incrementar la cartera depurada 72,92% 50% 36% 72% Gerencia Comercial


El resultado de este indicador comprende de las acciones de depuración ejecutadas por el proyecto de recuperación de cartera vencida, actividades que actualmente están a cargo del especialista de cartera según la nueva estructura. Al mes de junio se ha logrado cumplir el 72% de la meta propuesta debido a que en algunas Unidades de Negocio como: Manabí, Los Ríos, Esmeraldas, Milagro y Guayas Los Ríos no cuentan con servicios técnicos especializados para realizar tareas solo de esta competencia, debido al bloqueo del CPC para contratar este servicio por la aplicación del catálogo electrónico del SERCOP, donde no existe ni fichas técnicas ni proveedores catalogados.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: REDUCIR LAS PÉRDIDAS DE ENERGÍA

Objetivo operativo: Incrementar las inspecciones de control de energía

Estrategias:

1. Fortalecer los recursos humanos y tecnológicos de las unidades de control especializados.

2. Blindar la red secundaria.3. Establecer y ejecutar planes anuales de control de clientes industriales y

masivos.4. Establecer y ejecutar el plan de optimización del sistema de distribución5. Aumentar el factor de potencia.

Tabla 32. Indicador: Porcentaje de inspecciones realizadas



META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Porcentaje de inspecciones realizadas ND 65% 80% 100% Gerencia Comercial


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Como resultado de las inspecciones realizadas al segundo trimestre se ha liquidado alrededor de 14.569,93 MWh como consumo no facturado, lo cual representa una disminución del 0,010% en pérdidas del indicador corporativo y un incremento en la facturación de $ 1.827.566,64.

Objetivo operativo: Incrementar la eficiencia en toma de lecturas

Estrategias:

1. Control y fiscalización de toma de lectura.2. Fortalecer los sistemas de medición inteligente (AMI).

Tabla 33. Indicador: Índice de toma de lectura reales



META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Índice de toma de lecturas reales 92,57% 95,24% 92,61% 97,24% Gerencia Comercial


Se ha procedido a la contratación de fiscalización para el servicio de toma de lectura que consiste en realizar un levantamiento (mediante muestreo) de la información existente sobre como normar las actividades de instalación de los sistemas de medición, toma de lecturas, entregas de facturas, cortes y reconexión con el fin de realizar una actualización e incorporar los procesos automatizados de lecturas, realizando verificaciones en campo y en escritorio.

Objetivo operativo: Reducir el porcentaje de errores en la facturación

Estrategias:

1. Implementación de nuevo sistema comercial.2. Atención inmediata de anomalías en lecturas 3. Mantener procesos de control permanentes a la facturación.



META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Porcentaje de errores de facturación (PEF) 0,33% <1% 0,37% 100% Gerencia Comercial

Tabla 34. Indicador: Porcentaje de errores de FacturaciónFuente: Gerencia Comercial

Se ha logrado el cumplimiento de la meta planteada por el MEER, así como la regulación del ARCONEL, debido a que se mantienen controles constantes por medio de las lecturas que van a taller y son revisadas conforme a los históricos de consumo y consumos promedios. Una forma eficaz de ir mejorando este indicador ha sido la atención inmediata de estas anomalías y realizando los respectivos controles en el proceso (control de calidad y fiscalización de las lecturas tomadas).

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OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA EFICIENCIA INSTITUCIONAL

Objetivo operativo: Incrementar el nivel de madurez del Sistema de Gestión por Procesos

Estrategias:

1. Documentar procesos claves de la Corporación.2. Generar procesos auditables para un mejoramiento continuo.

Tabla 35. Indicador: Auditorias de procesos realizadas



META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017

% Cumplimiento ÁREA RESPONSABLE

Auditorías de procesos realizadas ND 7 8 100% Gerencia de Control de

Gestión

Fuente: Gerencia de Control de Gestión

La realización de rondas de auditorías permite validar el cumplimiento de los procesos establecidos en la Corporación y constituyen un pilar fundamental del modelo de gestión de CNEL EP. Por ello, en el segundo trimestre del 2017 se ejecutaron 4 auditorías de procesos en todas las Unidades de Negocio (excluyendo UN EFE), superando la meta planteada de 3, alcanzando a la fecha la revisión de 11 documentos, los que se detallan a continuación:

1. Procedimiento para control de acceso a las instalaciones de las Agencias de CNEL EP.

2. Procedimiento para la gestión de recaudación.3. Guía para la recaudación y cierre de caja en el sistema SICO / SIEEQ.4. Procedimiento para la Gestión de Licencias, Permisos y Vacaciones (solo en

Oficina Central).5. Procedimiento para la solicitud y liquidación de horas suplementarias y

extraordinarias.6. Procedimiento para Calificación del Estado de los Materiales y Equipos retirados

del Sistema de Distribución de electricidad.7. Procedimiento para la administración de almacén.8. Procedimiento para la elaboración del Plan de vigilancia de salud ocupacional.9. Instructivo para realizar las evaluaciones medicas ocupacionales periódicas, de

reincorporaciones y retiros de los servidores públicos.10. Instructivo para la limpieza, desinfección, esterilización y almacenamiento del

instrumental quirúrgico de los Departamentos Médicos de CNEL EP11. Instructivo para el manejo de Bodegas Provisorias Virtuales.

OBJETIVO ESTRATÉGICO: INCREMENTAR LA EFICIENCIA ENERGÉTICA

Objetivo operativo: Incrementar eficiencia en alumbrado público

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Estrategias:

1. Aumentar la eficiencia operacional del sistema de alumbrado público general.

2. Completar la sustitución de luminarias de baja eficiencia en el servicio de alumbrado público general.

3. Actualización de base de datos de luminarias de mercurio4. Sustitución de luminarias de mercurio por sodio y luminarias obsoletas

Tabla 36. Indicador: Ahorro de energía SAPG



META2T 2017

VALOR ALCANZADO

2T 2017

% Cumplimiento

ÁREA RESPONSABLE

Ahorro de energía SAPG (MWh) 1254,24 307,02 30,95 10% Gerencia de

Distribución


Desde el inicio del plan (2015) se han sustituido hasta el mes de junio 10.740 luminarias de mercurio por sodio (HgxNa), en este semestre se han sustituido únicamente 550 luminarias ya que se ha priorizado trabajos de mantenimiento y ampliación del sistema de alumbrado público.

Por el momento la tarea de sustitución de luminarias de mercurio por sodio se la está realizando con personal propio, en vista de los continuos cambios en las resoluciones para la contratación de servicios y mano de obra emitidos por el SERCOP.

Cabe indicar además que los procesos de sustitución de las luminarias cada vez se vuelven más complejos debido al difícil acceso en zonas muy dispersas.

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Tabla N° 37: Cumplimiento de metas programadas Plan de Negocios

No.OBJETIVO

ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

OBJETIVO OPERATIVO INDICADOR LÍNEA BASE 2016 META 2DO

TRIMESTRERESULTADO 2DO

TRIMESTRE % CUMPLIMIENTO ÁREA RESPONSABLE

1OE1. Incrementar la cobertura del servicio eléctrico

Incrementar la cobertura en el sector rural

Porcentaje de viviendas nuevas atendidas FERUM

69,00% _ _ _ TEC

2OE1. Incrementar la cobertura del servicio eléctrico

Incrementar la cobertura de alumbrado público

Clientes residenciales por luminarias

3,45 3,45 3,47 100% TEC

3

OE2. Incrementar la calidad de servicio y el nivel de satisfacción del cliente

Incrementar el índice de atención a reclamos

Índice de atención a reclamos 99,58% 99,64% 99,13% 99% COM

4


Incrementar la eficiencia en la operación

Revisión de ajustes de los equipos de protecciones del sistema de subtransmisión

70% 40% 39% 98% TEC

5


Incrementar la eficacia en el mantenimiento

Porcentaje ejecutado del presupuesto codificado de mantenimiento

73% 30% 18,40% 61% TEC

6


Incrementar la Instalación de circuitos expresos

Circuitos expresos instalados 158.384 60.126 31.885 53% COM

7 OE3. Incrementar la recaudación

Incrementar la recaudación de los valores facturados por consumo de energía

Porcentaje de recaudación venta de energía

97,68% 99,22% 99,22% 100% COM

8 OE3. Incrementar la recaudación

Incrementar la cartera depurada

Porcentaje de Depuración Mensual

72,92% 50,00% 36,00% 72% COM

9 OE4. Reducir las pérdidas de energía

Incrementar las inspecciones de control de energía

Porcentaje de inspecciones realizadas

ND 65,00% 80% 100% COM

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No.OBJETIVO

ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

OBJETIVO OPERATIVO INDICADOR LÍNEA BASE 2016 META 2DO

TRIMESTRERESULTADO 2DO

TRIMESTRE % CUMPLIMIENTO ÁREA RESPONSABLE


Incrementar la eficiencia en toma de lecturas

Índice de toma de lecturas reales 92,57% 95,24% 92,61% 97% COM


Reducir el porcentaje de errores en la facturación

Porcentaje de errores de facturación (PEF)

0,33% 1,00% 0,37% 100% COM

12 OE8. Incrementar la eficiencia institucional

Incrementar el nivel de madurez del Sistema de Gestión por Procesos

Auditorías de procesos realizadas ND 7 8 100% COM

13 OE5. Incrementar la eficiencia energética

Incrementar eficiencia en Alumbrado Público

Ahorro de energía SAPG (MWh) 1.254,24 307,02 30,95 10% COM

CUMPLIMIENTO: 83%


2.1.3.4. RESULTADO POR LÍNEA NEGOCIO

Tabla N° 38: Resultado por línea de negocio

LÍNEA DE NEGOCIO PRODUCTOS

META EN MONTO

EJECUTADO EN MONTO

UNIDADES VENDIDAS

(kWh)

% CUMPLIMIENT

O METACOSTOS TOTAL

COSTOS UNITARI

O

PRECIO (VALOR EJECUTADO EN

MONTO / UNIDADES VENDIDAS)

PRECIO REFERENCIA

L DE MERCADO

% PARTICIPACIÓ

N EN EL MERCADO

DISTRIBUCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE ENERGÍA

Venta de energía

$ 559.999.166,5

7

$ 598.970.029,0

8

6.363.620.617 106,96%

$ 471.401.885,5

0$ 0,07 $ 0,09 $ 0,09 100,00%


Costos Fijos: Mano de obra, materiales, servicios, gastos de venta de depreciación.Costos variables: Costos de compra de energía y costos PEC.Costos indirectos: gastos por deterioro, por depreciación de activos fijos administrativos.Participación en el mercado: Por ser monopolio, CNEL EP es el único distribuidor de energía en el área de concesión.

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2.1.3.5. ANÁLISIS DE RIESGOS

La gestión de riesgos constituye una práctica inherente a la operación de la institución con el objetivo de precautelar los recursos, mejorar la productividad operativa, incrementar la ventaja competitiva y garantizar la continuidad del negocio.

A partir de los riesgos identificados en el Plan de Negocios, se realizó la siguiente evaluación:

Los riesgos estratégicos identificados fueron en total 48 y se clasificaron en los diferentes niveles:

Gráfico No.6: Porcentaje por nivel de riesgos


Nivel Alto: 20 situaciones que requieren atención de la Alta Dirección con el fin de que se apoye la realización de acciones formuladas por los responsables de los procesos.

Nivel Medio: 25 situaciones que con la definición de procedimientos y actividades de monitoreo desarrolladas por los responsables se pueden administrar

Nivel Bajo: 3 situaciones que se pueden gestionar con los procedimientos de rutina y con los compromisos de los responsables de cada proceso.

Tabla N° 39: Mapa de RiesgosPROBABILIDAD

Muy Baja Baja Media Alta Muy Alta10% 30% 50% 70% 90%

Catastrófico 90 0 1 0 3 2

Mayor 70 1 4 6 10 3

Moderado 50 0 1 12 2 2

Menor 30 0 1 0 0 0

Insignificante 10 0 0 0 0 0

Probabilidad de Ocurrencia

Gra

do d

e Im

pact

o


El detalle de la evaluación de riesgos, se puede observar en Anexo 1.*El costo del Plan de Acción es de $45.824.055,20

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2.1.4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

Se tiene un cumplimiento del 85% del Plan Estratégico y un 83% del Plan de Negocio, lo que constituye un importante esfuerzo de toda la Corporación en el cumplimiento de los objetivos institucionales.

Se observa una mejora en todos los resultados obtenidos en los indicadores estratégicos.

Principales Retos:

Alcanzar la cobertura del servicio eléctrico a 96,55% Alcanzar la calidad del servicio eléctrico logrando la frecuencia media de

interrupción a 3,66 veces y el tiempo total de interrupción a 5,45 horas. Reducir pérdidas de energía al 12,39% Alcanzar un nivel del 75% de satisfacción del cliente. Alcanzar un indicador de 3,45 clientes residenciales por luminaria instalada en el

área de servicio.

Recomendaciones:

Aprobar la nueva estructura orgánica en toda la Corporación basada en una plantilla óptima, permitiendo así tener un personal acorde a las necesidades de la empresa, alineado a los objetivos institucionales.

Impulsar el nuevo Plan Estratégico 2018-2022 alineado a las directrices del sector, tomando en consideración el cambio de la matriz energética y productiva del país.

2.2. EJECUCIÓN DE PROYECTOS

El informe de los programas de inversión que se muestra a continuación se refiere a los sub-programas vigentes a la fecha, cuyo análisis se realiza de manera integral.

Con Oficio Nro. MINFIN-SRF-2017-0216-O del 17 de marzo de 2017, se recibió por parte del Ministerio de Finanzas el aval correspondiente para continuar con la publicación, adjudicación y contratación de procesos conforme lo establece el Acuerdo Ministerial Nro. 011 emitido el 16 de enero de 2017.

Para el cálculo de los porcentajes de avance, se considera la siguiente ponderación 40% la fase precontractual, 50% la ejecución y 10 % la liquidación, lo cual totalizará 100% al cierre de cada sub-programa.

En la última columna de cada uno de los cuadros a continuación se muestra el porcentaje de avance físico, que demuestra sobre una base de 100, el avance del 50%.

FERUM

Tabla 40. Programa de inversión FERUM

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* En millones de dólares2014 BID II 335 133 17,00 16,16 15,93 16,90 100% 100%

BID II 50 26 2,08 2,00 2,02 1,19 96% 96%PGE 79 33 4,85 3,94 3,01 1,07 86% 84%

BID II 8 4 1,25 0,43 0,15 0,93 29% 0%BID II Saldos 28 25 1,34 0,86 0,32 Ejecutado con Saldos 42% 20%

BID III 246 108 19,77 15,01 3,75 9,88 32% 3%746 329 46,29 38,39 25,19 29,98 66% 52%

FERUM2015

2016

Devengado $

Transferido $

PROGRAMA DE INVERSIÓN

FINANCIAMIENTOAvance físico

Avance del Programa %

Proyectos #

Procesos #

Presupuesto $

Comprometido $

Total


El programa FERUM se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: FERUM BID II 2014, FERUM BID II 2015, FERUM 2015 PGE, FERUM BID II 2016, FERUM BID II Saldos y FERUM BID III, que comprenden 746 proyectos con un presupuesto aprobado por 46,29 millones de dólares cuyo avance ponderado total asciende a 66% y avance físico 52%.

El FERUM BID II 2014, se encuentra liquidado en su totalidad.

El FERUM BID II 2015, tiene un 73% de procesos liquidados, el 19% de procesos en liquidación, 8% de procesos en ejecución.

El FERUM 2015 PGE, tiene un 58% de procesos liquidados, 6% de procesos en liquidación, 33% de procesos en ejecución, 3% de procesos por adjudicar (ESM).

El FERUM BID II 2016 involucra a las UN STD y SUC. De los 4 procesos, 2 se encuentran por adjudicar, 1 adjudicado y 1 contratado.

El FERUM BID II Saldos tiene 24% de procesos adjudicados y contratados, 40% de procesos por adjudicar y 28% de procesos en ejecución, 4% en liquidación y 4% liquidado.

El FERUM BID III tiene el 32% de procesos por adjudicar, 46% de procesos adjudicados y contratados y 21% en ejecución.

PLANREP Tabla 41. Programa de inversión PLANREP

* En millones de dólares2015 PGE 1 1 0,08 0,07 0,03 Ejecutado con Saldos 95% 95%

1 1 0,08 0,07 0,03 - 95% 95%

Devengado $

Transferido $




Proyectos #

Procesos #

Presupuesto $

Comprometido $

PLANREPTotal


El PLANREP 2015 fue aprobado con saldos del PLANREP 2013, e involucra únicamente 1 proyecto de la UN STD, el cual se encuentra en estado en liquidación.

PMD Tabla 42. Programa de inversión PMD

* En millones de dólares2013 PGE 128 128 21,98 16,12 16,51 18,62 99% 98%2014 PGE 45 130 28,19 29,60 28,06 28,19 97% 97%2015 PGE 5 5 0,59 0,59 0,21 Ejecutado con Saldos 69% 72%2016 PGE 7 12 3,13 2,59 1,03 Ejecutado con Saldos 64% 63%

185 275 53,88 48,90 45,81 46,81 96% 95%

Devengado $

Transferido $




Total

Proyectos #

Procesos #

Presupuesto $

Comprometido $

PMD


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El programa PMD se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: PMD 2013, PMD 2014, PMD 2015 y PMD 2016, que comprenden 188 proyectos con un presupuesto aprobado por 53,88 millones de dólares cuyo avance ponderado total asciende a 96% y avance físico 95%.

El PMD 2013 tiene un 98% de procesos liquidados, 2% de procesos en ejecución (GYE).

El PMD 2014 cuenta con el 98% de los procesos liquidados, mientras que el 2% restante corresponde a procesos en estado En Ejecución de las Unidades de Negocio BOL y ESM. Adicionalmente a los procesos de contratación se aprobó con cargo a dicho programa la adquisición de 25 terrenos para la futura construcción de subestaciones, teniendo pendiente la adquisición de 10 terrenos de las Unidades de Negocio GLR, MAN, MLG, STD y SUC.

El PMD 2015 fue aprobado con saldos del PMD 2012 y PMD 2013, e involucra únicamente a las Unidades de Negocio GYE, MAN, STD y SUC. Se encuentra Liquidado el proceso de la UN STD, en estado En Liquidación el proceso de la SUC, en estado En Ejecución la MAN, mientras que el proceso de la GYE se encuentra pendiente por publicar.

El PMD 2016 fue aprobado con saldos del PMD 2014, e involucra únicamente a las Unidades de Negocio GLR, MAN y STE. Se encuentra en ejecución el 25%, liquidado el 8%, contratado 25% y por ejecutar el 42%.

PROGRAMA RSND

Tabla 43. Programa de inversión Reforzamiento del sistema nacional de distribución - RSND

* En millones de dólares2014 BID I 278 419 137,42 136,68 128,67 128,67 96% 98%2014 CAF 98 168 120,89 114,03 100,82 100,82 92% 91%

BID II 69 125 51,58 39,86 26,95 26,95 55% 48%AFD 72 138 60,93 57,70 38,29 38,29 79% 74%

2016 BID III 62 28 8,64 2,35 0,29 3,80 15% 0%2017 AFD SALDOS 7 9 1,08 - - Ejecutado con Saldos 2% 0%

586 887 381 351 295 299 84% 83%

Devengado $

Transferido $




Proyectos #

Procesos #

Presupuesto $

Comprometido $

2015RSND

Total


El programa RSND se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: RSND BID I, RSND CAF, RSND BID II, RSND AFD, RSND BID III y RSND AFD Saldos, que comprenden 586 proyectos con un presupuesto aprobado por 381 millones de dólares cuyo avance ponderado total asciende a 84% y avance físico 83%.

El RSND BID I, cuenta con el 65% de los procesos liquidados, 15% en liquidación, 19% en ejecución.

El RSND CAF, tiene el 50% de los procesos liquidados, 14% en liquidación, 32% en ejecución, 2% contratados, 1% por adjudicar.

El RSND BID II, cuenta con el 19% de sus procesos liquidados, 2% en estado en liquidación, 54% en ejecución, 9% Adjudicados/Contratados y 16% por adjudicar (BOL, ESM, GYE, GLR, STD, SUC y Procesos Corporativos).

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El RSND AFD, tiene el 21% de sus procesos liquidados, 9% en liquidación, 61% en ejecución y 7% Adjudicados/Contratados, mientras que el 2% restante corresponde a procesos Por adjudicar distribuidos entre la Unidad de Negocio BOL y Procesos Corporativos que serán llevados por la CENTROSUR.

El RSND BID III tiene el 7% de procesos en estado En Ejecución, 54% procesos Adjudicados/Contratados y el 39% de procesos por adjudicar.

PRIZATabla 44. Programa para la Reconstrucción Integral de las Zonas Afectadas - PRIZA

* En millones de dólaresBID 53 106 68,36 10,48 4,60 - 13% 3%PGE 25 52 34,99 34,91 2,03 37,21 55% 30%PGE (ESTUDIOS 41 41 2,12 1,55 0,75 - 16% 17%

119 199 105,48 46,93 7,38 37,21 27% 12%

2016PRIZA

Avance físico

Proyectos #

Procesos #

Presupuesto $ Comprometido $ Avance del Programa

Devengado $ Transferido $ PROGRAMA DE INVERSIÓN FINANCIAMIENTO

Total


El programa PRIZA se encuentra financiado por recursos BID y PGE, comprende 119 proyectos con un presupuesto aprobado de 105,48 millones de dólares cuyo avance ponderado total asciende a 27% y avance físico 12%.

El PRIZA, cuenta con el 9% de procesos En Liquidación, 11% en ejecución, 25% de procesos Adjudicados/Contratados, y 55% de procesos por adjudicar.

CONVENIOSTabla 45. Programa de inversión por convenios interinstitucionales

* En millones de dólares2014 Hidronación 27 3 1,17 0,94 0,59 0,47 100% 100%

Refinería del Pacífico 1 1 3,36 0,11 - 1,01 40% 0%EPA 4 2 0,27 0,25 0,27 - 97% 100%

2016 Ecuador Estratégico 1 1 0,14 0,12 0,17 0,07 100% 100%33 7 4,94 1,44 1,03 1,55 59% 32%Total

Devengado $

Transferido $




Proyectos #

Procesos #

Presupuesto $ Comprometido

$

Convenios2015


El programa Convenios se encuentra compuesto por los siguientes Subprogramas: Hidronación, Refinería del Pacífico, EPA y Ecuador Estratégico que comprenden 33 proyectos con un presupuesto aprobado por 4,94 millones de dólares cuyo avance ponderado total asciende a 59% y avance físico 32%.

El Convenio Hidronación, involucra únicamente a la UN GLR, tiene el 100% de los procesos liquidados.

El Convenio Refinería del Pacífico, involucra únicamente a la UN MAN, cuenta con un solo proceso el cual fue declarado desierto y se encuentra actualmente contratado.

El Convenio EPA, involucra únicamente a la UN GLR y LRS. La UN LRS tiene su proceso liquidado y la UN GLR en estado en ejecución.

El Convenio Ecuador Estratégico, suscrito el 8 de agosto de 2016, involucra únicamente a la UN SUC y a la fecha se encuentra liquidado.

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2.2.1. CONCLUSIONES, PRINCIPALES RETOS Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

El porcentaje de avance global es de 74% (incluye fase precontractual, contractual, física y de liquidación)

El avance físico de las obras asciende a 69%. Se han liquidado 895 procesos de contratación de los programas de inversión a la

fecha, pese a la falta de transferencia de recursos y a la demora en las gestiones de aval por parte del Ministerio de Finanzas.

Principales retos:

Implantar la Oficina de Gestión de Proyectos - PMO (Project Management Office) con el fin de implantar una metodología estandarizada e incrementar el porcentaje de proyectos finalizados con éxito.

Capacitar al menos a 100 personas en gestión de proyectos en los próximos dos años.

Contribuir en la certificación de al menos 2 personas por Unidad de Negocio como PMP (Project Management Professional).

Recomendaciones:

Agilitar las transferencias y los trámites de avales por parte del Ministerio de Finanzas.

Mejorar el Sistema de Gestión de Proyectos SIGPRO, de tal forma que se mantenga una única herramienta de control.

Mejorar los tiempos de respuesta a los pedidos de la Corporación.

2.3. PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TRANSPARENCIA

2.3.1. PRINCIPIOS DE GOBIERNO CORPORATIVO

El Gobierno Corporativo rige las relaciones entre la Dirección y la Administración, así como el conjunto de políticas, procesos, reglas y prácticas que garantizan la transparencia, eficiencia y estabilidad en sus actuaciones y operaciones.

El modelo de Gobierno Corporativo de la Corporación define los marcos de actuación y atribuciones en la toma de decisiones de dos grupos identificados: la Dirección, que se encuentra representada por el Directorio y la Administración, que está presidida por el Gerente General de la Corporación, quien actúa como máxima autoridad administrativa.

El modelo de Gobierno Corporativo de la Corporación procura la debida separación entre las funciones de gestión (Administración) y supervisión (Dirección), así como entre la función corporativa central y las responsabilidades descentralizadas de las Unidades de Negocio de acuerdo con el modelo operativo definido.

La Oficina Central ejerce un nivel de control sobre sus 12 Unidades de Negocio actuando como arquitecto estratégico otorgando lineamientos, liderazgo con participación en decisiones estratégicas, planificando de manera integral y coordinada,

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teniendo un rol activo para transferir prácticas y lograr sinergias, y realizando seguimiento.

Las Unidades de Negocio se manejan de manera descentralizada teniendo una autonomía operativa que permita tener la capacidad de cumplir con su misión.

Dentro de las principales políticas corporativas están:

Optimizar la operación y mantenimiento eléctrico con énfasis en los estudios y fiscalización;

Descentralizar de forma planificada la operatividad de los procesos en las Unidades de Negocio;

Reforzar los procesos de planeación eléctrica, estratégica y proyectos; Fortalecer el proceso de compras corporativas y planificadas. Homologar los sistemas e integrar las tecnologías de la información a la gestión.

Elementos formales que rigen en la administración:

Normativa Interna de Administración de Talento Humano. (aprobado) Reglamento de Directorio. (aprobado) Estatuto orgánico de gestión por procesos y Manual de funciones. (en revisión

para aprobación)

2.3.1.1. REGLAMENTACIÓN INTERNA

La reglamentación interna de la Corporación son conjuntos de documentos de suma importancia para la misma debido a que se convierte en norma reguladora de las relaciones internas de la Corporación con los servidores.

Lo anterior y siempre que no afecte los derechos mínimos de los servidores, es una herramienta indispensable para resolver los conflictos que se llegaren a presentar dentro de la Corporación.

A continuación, el detalle de los Reglamentos Internos expedidos por la Gerencia General de CNEL EP.

Tabla 46. Reglamentación interna CNEL EPNo. REGLAMENTOS VIGENTE APROBADO NO. DE

RESOLUCIÓN FECHA

1Reglamento de Funcionamiento del Directorio de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad - CNEL EP

SI 18/11/2016 04-022-2016 18/11/2016

2 Reglamento para la Gestión de depuración y recuperación de Cartera SI 17/4/2014 204-2014 17/4/2014

3Reglamento Interno de Seguridad y Salud Ocupacional de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 4/11/2014 124-2014 04/16/2014

4Reglamento Interno del Comité Técnico de Gestión Ambiental de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 1/5/2015 GG-RE-343-2015 1/5/2016

5 Reglamento para funcionamiento del comité de responsabilidad social empresarial de CNEL EP SI 29/1/2016 GG-RE-32-2016 29/1/2016

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No. REGLAMENTOS VIGENTE APROBADO NO. DE RESOLUCIÓN FECHA

6

Reglamento para la creación, administración, control, reposición y liquidación del fondo fijo de la caja chica de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 30/6/2015 GG-RE-439-2015 30/6/2015

7Reglamento para la Baja, Venta, Permuta de Bienes y Materiales de Bodegas de la CNEL Corporación Nacional de Electricidad S.A.

SI 13/4/2017 GG-RE-182-2017 13/4/2017

8

Reglamento para el pago de compensación por residencia y transporte para los servidores de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 28/10/2015 GG-RE-862-2015 28/10/2016

9

Reglamento para el pago de viáticos, movilizaciones, subsistencias, para servidores de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 8/5/2017 GG-RE-236-2017 8/5/2017

10

Reglamento para la Administración, uso, control y movilización de vehículos de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 8/5/2017 GG-RE-236-2017 8/5/2017

11

Reforma al "Reglamento para la Administración, Uso y Control del Servicio de Telefonía Celular en Equipos Móviles Fijos de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP"

SI 13/4/2016 GG-RE-189-2015 13/4/2016

12Reglamento interno de seguridad física de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP

SI 5/7/2016 GG-RE-368-2016 5/7/2016

13

Reforma al "Reglamento para el retiro voluntario de los obreros y servidores de carrera de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad CNEL EP"

SI 31/12/2015 GG-RE-1067-2015 31/12/2015

14Normas Internas de la Administración del Talento Humano de la Empresa Eléctrica Pública Estratégica Corporación Nacional de Electricidad, CNEL EP

SI 2/5/2014 GG-RE-185A-2014 20/5/2014

Fuente: Gerencia Jurídica

2.3.2. RESPONSABILIDAD SOCIAL2.3.2.1. SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL

La prevención de riesgos laborales es un elemento estratégico en CNEL EP y su

gestión se integra en toda la organización. En el siguiente gráfico podemos observar

que el número de accidentes ha disminuido con respecto al mismo periodo del año

anterior, uno de los motivos principales es la concientización del uso de equipos de

seguridad para el personal operativo.

Gráfico 7.- Índice de Accidentes Acumulado

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Enero

Febre

ro

Marzo Abr

il

Mayo

Junio Ju

lio

Agosto

Septie

mbre

Octubr

e

Noviem

bre

Diciem

bre

16 26 34 38 47 57 6377

91104 108 111

9 18 25 2942 50

0 0 0 0 0 0

Nro. de Accidentes 2016-2017ACUMULADO

2016 2017

Fuente: Unidades de Negocio

2.3.3. TRANSPARENCIA

En cumplimiento a lo dispuesto por la Ley Orgánica de Transparencia y Acceso a la Información Pública (LOTAIP) en su Art. 7, CNEL EP ha cumplido mensualmente con la publicación de los formatos homologados por la Defensoría del Pueblo en el portal institucional obteniendo una calificación de 100 (Anexo 3).

Gráfico 8. Transparencia – LOTAIP Art. 7


Redes socialesLas cuentas de Facebook y Twitter tuvieron un crecimiento importante en el segundo trimestre del 2017. En Facebook se aumentó la audiencia, pasando de 26.600 en diciembre a 27464 a la fecha.

Gráfico 9. Visitas página Facebook

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Fuente: Dirección de Comunicación Social

Twitter es la red social en la que más contenido se genera y a la que más buscan los usuarios para despejar sus inquietudes. Esta red social pasó de 30.000 seguidores a 33.600.

Gráfico 10. Estadísticas Twitter


Campañas externasEn una labor conjunta con las Gerencias Técnica y Comercial se realizaron dos productos audiovisuales que difunden información importante para los 2,4 millones de clientes como son los Puntos de Pago de CNEL EP y la ejecución del emblemático programa Ilumina Tu Barrio.

Puntos de pagoEl objetivo de esta campaña es informar a nuestros clientes sobre todos los lugares donde pueden cancelar la planilla del servicio eléctrico, lo cual aumentará la recaudación, permitirá a los clientes conocer sobre las facilidades de pago y se difundirá información sobre las nuevas agencias bancarias y no bancarias que se han incorporado al listado de instituciones que recaudan el valor por el consumo eléctrico.

Para esta campaña se utilizó la imagen de Máximo Banguera, jugador del Barcelona Sporting Club y la Selección del Ecuador, la participación del jugador se basó en un convenio de cooperación con el mencionado equipo. Se realizaron productos para medios digitales, radiales y televisivos.

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Banner principal en la página web

Gráfico 11. Puntos de pago sitio web.


Post de imagen y video en redes sociales y TV

Gráfico 12. Puntos de pago Twitter


Gráfico 13. Puntos de pago Twitter

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Ilumina Tu BarrioEl objetivo de esta campaña es informar a nuestros clientes sobre el trabajo desplegado mediante el programa durante el año que tiene de ejecución.

Para esta campaña se utilizó la imagen de Matías Oyola, jugador del Barcelona Sporting Club y de la selección del Ecuador, la participación del jugador se basó en un convenio de cooperación con el mencionado equipo. Se realizaron productos para medios digitales, radiales y televisivos.

Gráfico 14. Campaña ITB


Las campañas se realizaron hasta el 31 de mayo de 2017, a la fecha se está gestionando el proceso de contratación para una nueva agencia de comunicación.

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2.3.4. GOBIERNO POR RESULTADOS - GPR

Para el 2017 se da continuidad a la implementación y operación de la herramienta Gobierno por Resultados en CNEL EP, en coordinación con el MEER y la SNAP, logrando los siguientes resultados:

En ranking GPR el índice de gestión estratégica (IGE) oficial a junio 2017 fue de 74,23% de cumplimiento, resultado que responde a la variación del índice de rotación de nivel directivo debido a los cambios del proceso de transición. El promedio acumulado del año es de 87,22% (anexo 4).

Se inicia el proceso de simplificación de indicadores, cuya fecha tentativa de culminación es octubre 2017, a fin de mejorar el registro oportuno y mejoras en la calidad de información.

2.3.5. CONCLUSIONES, PRINCIPALES RETOS

Conclusiones:

Se cumplió de manera mensual con la publicación de los formatos homologados por la Defensoría del Pueblo para el cumplimiento del artículo 7 de LOTAIP e ingreso de información de indicadores en GPR.

El Índice de Gestión Estratégica (IGE) evidencia un cumplimiento promedio de 87,22%.

Se incrementó el número de clientes de CNEL EP que acceden a la información de su interés, producto del mejoramiento de los diferentes canales de comunicación, contenidos, digitalización de documentos y campañas informativas.

Principales retos:

Mantener y mejorar el Índice de Gestión Estratégica. Continuar con la digitalización de la documentación en toda la corporación. Alinear la corporación para lograr posicionarse como una entidad socialmente

responsable.

2.4. CUMPLIMIENTO DE RESOLUCIONES DE DIRECTORIO2.4.1. DIRECTORIO DE CNEL EP

Al cierre del primer semestre del 2017 se han llevado a cabo tres sesiones de Directorio (1 ordinaria, 1 extraordinaria y 1 extraordinaria urgente) generándose 10 resoluciones con 24 numerales para seguimiento, de las cuales se han cumplido 16, 7 se encuentran en ejecución y 1 no aplica seguimiento, lo que representa un porcentaje de cumplimiento del 70%.

http://www.cnelep.gob.ec/uploads/2017/informe_trimestre2/Anexo2-tablas.xlsx

2.4.2. DIRECTORIO DE EMCOEP

Al cierre del primer semestre del 2017 existen 4 resoluciones, 1 resolución que no requiere seguimiento, y 3 resoluciones en ejecución que en conjunto representan el 42% de cumplimiento.

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En el siguiente link se detalla la situación sobre las resoluciones del Directorio de EMCOEP que son de aplicación para CNEL EP.


2.5. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y TALENTO HUMANO2.5.1. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

El resultado final a junio de 2017, de conservar el mayor peso de la plantilla en el núcleo del negocio (77%) y un (23%) en el grupo de soporte, es un buen índice de mejoramiento y productividad, manteniendo la línea marcada por esta administración a la prestación de un servicio oportuno, eficiente, con calidad y calidez.

Tabla 47. Distribución por tipo de relación contractualTIPO DIC 2016 ENE

2017FEB 2017

MAR 2017

ABR 2017

MAY 2017

JUN 2017

PLANTA 5.505 5.675 5.672 5.836 5.935 5.926 6.036EVENTUAL 1.083 841 890 766 680 693 612

PROYECTOS 435 406 453 501 476 482 479JUBILADOS 2.177 2.225 2.327 2.353 2.366 2.370 2.373

TOTAL 9.200 9.147 9.342 9.456 9.457 9.471 9.500Planta 59,84% 62,04% 60,72% 61,72% 62,76% 62,57% 63,54%

Eventual 11,77% 9,19% 9,53% 8,10% 7,19% 7,32% 6,44%Proyectos 4,73% 4,44% 4,85% 5,30% 5,03% 5,09% 5,04%Jubilados 23,66% 24,32% 24,91% 24,88% 25,02% 25,02% 24,98%

TOTAL 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

*Plantilla Eventual no incluye Personal de Proyectos ni Jubilados

En el cuadro a continuación se detalla por Unidad de Negocio y Oficina Central el nivel de instrucción académica de los funcionarios que laboran en CNEL EP, incluyendo personal de planta y proyectos.

Tabla 48. Distribución por régimen laboral y tipo de relación contractual

RégimenContrat

o Indefini

do

Libre Designaci

ón y Remoció

n

Nombramiento

Permanente

Servicios Ocasiona

lesTotal

general

CÓDIGO DEL TRABAJO

1.063 2.967 4.030

LOEP 59 2.114 914 3.088Total general 1.063 59 5.081 914 7.117


Casi el 50% de nuestro personal tiene instrucción secundaria, sin embargo, se está gestionando la suscripción de convenios entre el SECAP y el personal operativo de los procesos técnicos y comerciales con experiencia mediante la aplicación de programas de revalidación o certificación que permita cumplir las competencias técnicas de los cargos.

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Tabla 49. Distribución por tipo instrucción académica

Unidad Negocio ARTESANO DOCTORADO MAESTRIA PRIMARIA SECUNDARIA

SUPERIOR NO UNIVERSITARI

A

SUPERIOR UNIVERSITA

RIATotal

general

BOL 1 1 1 2 86 31 63 185EFE 0 7 2 15 24EOR 5 11 10 328 81 183 618EOR 1 1 1 236 34 134 407GLR 2 1 1 549 45 223 821LRS 3 224 45 95 367MAN 5 13 85 398 19 255 775MLG 1 2 5 174 14 168 364OFC 1 8 3 102 19 169 302STE 3 1 5 3 320 27 120 479STD 6 1 4 2 259 19 191 482PRIZA 0 11 29 40GYE 20 35 134 585 631 446 1.770SUC 13 1 30 235 29 70 378Total 57 4 85 277 3.511 1.001 2.182 7.117% 0,8% 0,1% 1,2% 4,0% 49,26% 14,06% 30,62% 100%


La plantilla de CNEL EP en cuanto a la edad de los funcionarios se muestra a continuación:

Tabla 50. Distribución por edad de los funcionariosUnidad de Negocio 18 a 29 años 30 a 39 años 40 a 49

años50 a 59

años60 a 69

años70 y más

Total General

BOL 54 57 46 25 3 0 185EFE 3 8 7 4 1 1 24EOR 95 192 209 114 17 1 628ESM 93 120 94 85 15 0 407GLR 193 268 216 133 21 0 831LRS 105 126 77 58 1 0 367MAN 154 276 253 77 14 1 775MLG 116 143 69 33 3 0 364OFC 97 129 46 21 8 1 302STE 120 162 131 47 9 1 470STD 157 198 82 43 2 0 482GYE 381 691 390 324 60 4 1.850SUC 126 102 76 55 18 1 378PRIZA 13 15 7 4 1 0 40TOTAL 1.709 2.508 1.724 993 173 10 7.117% 24,01% 35,19% 24,19% 14% 2,4% 0,1% 100%


Según el artículo 17 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas (LOEP) que indica: “El Directorio, en aplicación de lo dispuesto por esta Ley, expedirá las normas internas de administración del talento humano, en las que se regularán los mecanismos de ingreso, ascenso, promoción, régimen disciplinario, vacaciones y remuneraciones para el talento humano de las empresas públicas.”, se detallan los instrumentos de gestión de talento humano.

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Tabla 51. Instrumentos para la gestión de Talento HumanoCONCEPTO ESTATUTO

ORGANICO POR PROCESOS

ESCALAS SALARIALES

REMUNERACION VARIABLE

VIGENTE (si/no) SI SI NOAPROBADO POR DIRECTORIO DIRECTORIO NONUMERO RESOLUCIÓN

007-2015 005-2014 NO

FECHA 02-02-2015 02-05-2014 NOFuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

Los rangos de remuneraciones del talento humano se muestran a continuación:

Tabla 52. Remuneración máxima por cargoREMUNERACIONES POR RANGOS

GERENTE GENERAL SUBGERENTE / GERENTE DE ÁREA

SECRETARIA / ASISTENTE CHOFER

$5.000 $4.200,30 $774,00 $726,00Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

Tabla 53. Número de personal por rango de remuneraciónRESUMEN PERSONAL PERIODO DE REPORTE

RANGO RMU AGREGADOR DE VALOR ADMINISTRATIVO TOTAL RMU

>=$5000 - 1 US$ 5.000>=$4000 y <$5000 2 17 US$ 4.200,30>=$3000 y <$4000 2 83 US$ 3.446,40>=$2000 y <$3000 33 338 US$ 2.154 –

3.000>=$1000 y <$2000 1.144 1.476 US$ 1.000 –

2.000>=$0 y <$1000 2.527 1.494 US$366 – 1.000Total 3.708 3.409

7.117Fuente: Gerencia de Desarrollo Corporativo

Tabla 54. Resumen comparativo de número de personal por rango de remuneración y masa salarial (segundo trimestre 2017)

RESUMEN TOTAL PERÍODO DE REPORTERANGO RMU AGREGADOR DE

VALOR ADMINISTRATIVO TOTALTotal Personal 5.460 1.667 7.127Porcentaje Personal 77% 23% 100,00%Total masa salarial trimestral US$ $27’607.182,61 $8’718.057,67 $36’325.240.28 Porcentaje Masa Salarial Anual 76% 24% 100,00%


Tabla 55. Personal permanente / no permanente

Unidad de Negocio

Valor RealPermanen

tes(LOEP –

CT)

No permanen

tes(LOEP)

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Bolívar 161 28Eficiencia Energética

5 19

El Oro 575 10Esmeraldas 345 18Guayaquil 1,565 194Guayas-Los Ríos

719 55

Los Ríos 319 35Manabí 701 62Milagro 295 45Oficina Central

219 48

Santa Elena 412 21Santo Domingo

416 40

Sucumbíos 304 37Totales 6036 612

*6648Plantilla Permanente (LOEP – CT)

91%

Plantilla No Permanente (LOEP)

9%

*No considera personal de proyectos.

Al cierre de junio la plantilla corporativa (permanente y no permanente) es de 6.648 trabajadores, el 91% corresponde a planta y el 9% a personal ocasional / eventual.

Al segundo trimestre, se observa un continuo fortalecimiento del grupo de Planta, al regularizar los contratos indefinidos con periodo de prueba en procesos permanentes de tipo técnico – operativo y disminuyendo por otra parte el grupo de personal eventual producto de esta regularización contractual, esta acción ratifica el compromiso de la administración de mejorar y dar continuidad a la calidad del servicio a través del talento humano permanente, el cual ha sido escogido con base en las evaluaciones de la PwC, Compers, capacitación recibida, conocimientos y experiencia técnica comprobada que aportan al mejoramiento del sector.

La plantilla de personal va en aumento debido a que el core del negocio no tenía la capacidad de atención de eficiencia y calidad, la organización se está reestructurando teniendo salidas de personal por jubilación, por renuncia, por no cumplir con el puntaje mínimo de continuidad laboral con base en una evaluación del desempeño y por motivos de plantilla óptima que se irá ajustando al termino del presente año de acuerdo a las recomendaciones de la PwC. Aún existe personal que debe jubilarse, sin embargo, se encuentran dentro de la planificación anual, por ende, es necesario cumplir con los tiempos y se deberá contar con los fondos financieros necesarios.

Para el personal bajo el régimen de Código de Trabajo se realizaron las contrataciones en función de lo que la ley expresa y establece, así como la ejecución luego del periodo de prueba de dar la estabilidad laboral bajo la contratación indefinida, por tanto, a este personal no se le incluye dentro de un proceso de concurso de mérito y oposición.

El personal de planta ha sido fortalecido por motivos de dar continuidad a los procesos de las áreas del core del negocio, en el que hubo un grupo de personal que ingreso bajo la modalidad de contratación por código de trabajo y que fueron indefinidos a partir del mes de marzo, antes de que se aplicara la LOEP para todos los servidores sin

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excepción. De acuerdo a las enmiendas constitucionales ya no se contratará bajo la modalidad de régimen de Código de Trabajo.

Con base en la nueva estructura los cargos al ser homologados han requerido de otras competencias y conocimientos, mismos que se estarán cerrando y fortaleciendo en el plan de capacitación, con ello, se cerrarán brechas existentes entre el cargo actual y las competencias que requiere el mismo cargo.

2.5.2. PROCESO CONTINUO DE OPTIMIZACIÓN Y RACIONALIZACIÓN ORGANIZACIONAL

Nueva estructura organizacional

Siguiendo la planificación dada para la segunda etapa de la implantación se plantean cuatro fases de ejecución:

F1 Sociabilización: Conocimiento general estructura y funciones, homologación, resultado evaluación, plan de capacitación.

Costo estimado: $ 2'818.560,32

F2 Inducción Especializada: Comisión más dueño del proceso y personal involucrado (Comprensión de Procesos, Subprocesos, Procedimientos, Manual de Puestos, Interrelación, alineamiento, y organización de los Equipos de Trabajo).

Costo estimado: $ 1'045.385,50

F3 Operatividad: Dueño de proceso, lideres e involucrados, ejecución del proceso en campo por grupos e individual, dotación de equipos, materiales, ejecución de trabajo mediante procedimientos y tareas, observación, ejecución, repetición, práctica, aplicación de ajustes, mediciones y control.

Tiempo: 3 meses (agosto, septiembre y octubre).

Costo estimado: $1’000.000,00 (homologación salarial, tiempo de control y seguimiento, logística de control)

F4 Refuerzo: Retroalimentación (ciclo F2 y F3).

Tiempo: Cierre del 4to trimestre (2 meses).

Costo estimado: $300.000,00 (tiempo de ejecución visitas periódicas, control de homologación de cargos y RMU).

Al cierre del segundo trimestre el proceso se encuentra en la fase de inducción especializada, durante la transición de la nueva administración se está revisando todo el proceso, perfiles, manuales de funciones, carga laboral a fin de solicitar la aprobación para la implantación de la nueva estructura.

Estatuto Orgánico por Procesos.

A la fecha el borrador tiene un avance del 90%. Se mantiene lo indicado desde el 3 de julio de 2017, sin embargo, es menester registrar el consentimiento de cada una de las gerencias en el desarrollo del ejercicio, de tener autorización este proceso se puede enviar a la EMCOEP para la revisión final.

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Conclusiones:

La gestión del talento humano mantiene la línea de los objetivos estratégicos en CNEL EP que propende a mejorar la productividad y eficiencia administrativa y operativa mediante la planificación de una estructura organizativa coherente, racionalizada y funcional.

Se motiva la tecnificación y profesionalización de los procesos, mediante la incorporación de un talento humano con perfiles adecuados a la exigencia de los puestos del CORE del negocio y soporte, haciendo énfasis en el reforzamiento del nivel operativo que es la esencia del negocio de distribución y comercialización eléctrica y en aplicación estricta de la Estructura Orgánica Por Procesos y Manual de Funciones corporativo.

Principales Retos:

Implantar la nueva estructura organizacional. (Al finalizar el 4to. Trimestre). Obtener la aprobación del Directorio del nuevo Estatuto Orgánico de administración

por Procesos. (Hasta octubre de 2017) Ajustar la plantilla de personal hasta lograr el nivel óptimo deseado a través de las

fases de ejecución planificadas. (31 de diciembre de 2017)

Recomendaciones:

Aprobar el nuevo Estatuto Orgánico de administración por Procesos.

2.6. GESTIÓN TECNOLÓGICA

Con el fin de garantizar la continuidad del negocio se realizaron mejoras en Alta Disponibilidad y Contingencia de la información de los Sistemas Comerciales de CNEL EP, se optimizó la extracción y almacenamiento de respaldos y los tiempos de restauración de cada uno de ellos mediante la adquisición del sistema de almacenamiento para respaldos VTL. Se mejoró la administración y gestión de los sistemas comerciales SICO y SIEEQ mediante la ejecución del proyecto interno de homologación y centralización de la plataforma CITRIX.

Alertas de la gestión tecnológica:

En la actualidad, el Centro de Datos (CD), (vía salitral), se encuentra al 80% de espacio físico ocupado, se requiere la gestión de los procesos de contratación para adecuar y repotenciar la infraestructura física y lógica para llegar a nivel de TIER III.

Hasta la presentación de este informe, el proyecto SIGDE tiene planificada la puesta en producción del sistema CIS/CRM en la Empresa Eléctrica Quito en agosto del 2017 y en la Unidad de Negocio Guayaquil en septiembre del 2017; sin embargo, aún existen tareas adicionales que deben ser ejecutadas y analizadas por la parte operativa de cada Gerencia Corporativa, como por ejemplo la integración de asientos contables entre Comercial y Financiero. Es necesario conocer los planes de migración y contingencia que permitan preparar

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y proveer al talento humano de tecnología de las acciones que deben ejecutarse en las diferentes etapas (pre producción, producción y post producción).

Avizorando la puesta a producción de los sistemas únicos nacionales, liderados por el proyecto SIGDE, y conociendo que el Centro de Cómputo Salitral será el segundo Centro de Cómputo Nacional, los servicios, infraestructura y talento humano que los administra deben ser considerados como críticos mediante el estableciendo normas y procedimientos que aseguren su disponibilidad.

Proyecto SIGDE

El proyecto SIGDE “Sistema Integrado para la Gestión de la Distribución Eléctrica”, actualmente se encuentra en ejecución y tiene como objetivo principal mejorar y fortalecer la gestión de las empresas eléctricas del país para incrementar su eficiencia y eficacia, a través de la homologación de procesos y sistemas; en la ejecución se tienen los siguientes ejes:

Implantación Customer Information System (CIS) / Customer Relationship Management (CRM)

Descripción: Implantación del Nuevo Sistema Comercial (CIS/CRM) para todas las empresas del país, cuyo alcance es el Suministro y la Implantación de un sistema que cubra los procesos de Servicio al Cliente, Facturación, Recaudación, Instalaciones, Control de Pérdidas, Órdenes de Trabajo.Nombre del proceso: "Adquisición e Implantación del Sistema CIS/CRM para el Sector Eléctrico Ecuatoriano”Valor del proceso de contratación para el País: $ 22´000.000,00 (más IVA)Fecha de firma del contrato: 4 de septiembre del 2014Plazo: 805 días + Soporte Post Implantación.Avance del proyecto: 86%Meta: 90% (Salida en Vivo con EEQ y UN Guayaquil)Plan de Proyecto - Implantación Customer Information System (CIS) / Customer Relationship Management (CRM)

Sep

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

May Jun

Jul

Ago

Sept

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

May Jun

Jul

Ago

Sept

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

May Jun

Jul

Ago

Sept

Oct

Nov

Dic

2014 2015 2016 2017

Preparación

Blue Print

RealizaciónConstrucción - Pruebas

Preparación Final

Migración

Formación Formadores Formación Usuarios Finales

Salida 1 - CSSalida 2 - EEQ Salida 3 Salida 4

Incluye:

Implantación Modelo Único Comercial (facturación, recaudación, servicio al cliente, órdenes de trabajo, control de pérdidas)

Suministro de licencias Integración con sistemas propios (GIS, SCADA, SAT, etc.) Integración con sistemas externos (SRI, Dinardap, etc.)

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Formación a formadores y usuarios finales Reportes

Dentro la implementación del Proceso CIS/CRM, se tienen los siguientes avances:

1. Salidas en Vivo. - Se ha replanificado la salida en vivo para la UN Guayaquil septiembre de 2017, resto de empresas distribuidoras octubre de 2017.

2. Migración. - Se ha realizado la revisión de errores y actualizaciones de conexiones de servidores nuevos o actuales, catálogos, tiempos de extracción de data, generación de informes, consolidación de interlocutores comerciales, reportes de cocinas de inducción. UN Guayaquil lleva 5 ciclos de migración y el resto de Unidades se encuentran en el Ciclo 1.

3. Capacitación. - Se ha concluido con la formación a usuarios finales de la UN Guayaquil.

4. Integración de Sistemas. - Se ha realizado la creación de ambientes de calidad y producción en los portales Web Services de recaudación de externos, o sea, bancos, cooperativas y puntos de pago.

5. Gestión de Dispositivos y Lecturas (DM). - Se ha realizado la validación, capacitación y puesta en producción de prologa que permite realizar lecturas y lectofacturación.

6. Gestión de Ordenes de Trabajo (WM). - Se tiene disponible la página web de órdenes de trabajo.

Implantación Supervisory Control and Data Acquisition (SCADA) / Outage Management System (OMS) - Distribution Management System (DMS) / Mobile Workforce Management (MWM) (Fase II)

Descripción: Implantación del Sistema SCADA/OMS DMS/MWM, cuyo alcance es el suministro y la implantación de una herramienta que permita gestionar de manera automatizada la operación del sistema eléctrico de distribución.Nombre del proceso: "Implementación de la Segunda Fase del Sistema SCADA/OMS DMS/MWM Nacional para las Empresas Eléctricas de Distribución del País”Valor del proceso de contratación para el País: $ 19´528.596,46 (más IVA)Fecha de firma del contrato: 25 de noviembre del 2014Plazo: 330 días + Soporte Post Implantación.Avance del proyecto: 100%Meta: 100% (Depuración de Señales de las 11 Unidades de Negocio)

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

0 Inducción a las UN

1 1er Grupo UN

2 2do Grupo UN

3 3er Grupo UN

4 4to Grupo UN

Octubre Noviembre Diciembre

PLANIFICACIÓN DE DEPURACIÓN DE SEÑALES CNEL-EP

Grupos ItemJulio Agosto Septiembre

2017

BOL - SUC - EOR - STE

MLG - ESM - STD

UNs

MAN

LRS - GLR -GYE

Incluye:

33 Estaciones de trabajo de operación 11 Estaciones trabajo de calidad 11 Estaciones de trabajo de análisis técnico

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11 Centros de control locales funcionando. 3 Centros de control regionales situados en Manabí, Santa Elena y Guayaquil. 27 profesionales capacitados en concentradores de datos. 73 profesionales capacitados en la herramienta para operadores SCADA/OMS

DMS/MWM. 146 subestaciones integradas al SCADA. Soporte técnico a las 11 Unidades de Negocio Reportes de calidad

Culminada la implantación del sistema SCADA, personal SIGDE de oficina central se encuentra realizando soporte y actualización del sistema para la operación en los Centros de Operaciones de CNEL EP.

Implantación Sistema Administrativo Financiero (SAF)

Descripción: Adquirir e Implantar un Sistema Administrativo Financiero, que permita gestionar áreas de Presupuesto y Proyectos, Tesorería, Contabilidad, Control Financiero, Inventario y Logística, Calidad de Equipos (Medidores) y el tema de Talento Humano.Nombre del proceso: "Licencias Adicionales para la Integración del Proceso Comercial con el Proceso Administrativo Financiero” y “Complementario de Implantación de Licencias de Sistema Administrativo Financiero”Valor del proceso de contratación para el País: $ 6´500.000,00 (más IVA)Fecha de firma del contrato: 15 de junio del 2016Plazo: 540 días + Soporte Post Implantación.Avance del proyecto: 67%Meta: 75% (Concluir Fase II – Construcción y Pruebas)Plan de Proyecto - Implantación Sistema Admnistrativo Financiero (SAF)

Jun

Jul

Ago

Sept

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

May Jun

Jul

Ago

Sept

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

May Jun

Jul

2016 2017 2018

Preparación Inicial

Blue Print

RealizaciónConstrucción - Pruebas

Preparación Final

MigraciónDefinición - Construcción - Pruebas - Ejercicios de Migración

Formación

Salida en Vivo

Soporte post Implementación

Incluye:

Suministro de Licencias Implantación del módulo de (Presupuesto, Proyectos, Tesorería, Contabilidad,

Control Financiero, Inventario y Logística, Talento Humano, Calidad de Equipos) Integración con sistemas propios (GIS, Comercial, SCADA, Órdenes de Trabajo,

etc.) Reportes

Los principales avances son:

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Se ha concluido con la primera fase de elaboración de Blue Print, donde se han definido los procesos dentro de los módulos, (FI Finanzas, CO Controlling, HCM Talento Humano, PS Proyectos, MM Inventarios).

Actualmente se encuentra en ejecución la fase de desarrollo, en donde se construye y realiza pruebas de lo definido en la primera etapa.

Implantación Supervisory Control and Data Acquisition (SCADA) / Outage Management System (OMS) - Distribution Management System (DMS) / Mobile Workforce Management (MWM) (Fase III)

Descripción: Implantación de la tercera Fase del Sistema SCADA/OMS DMS/MWM NACIONAL, cuyo alcance es el Suministro y la Implantación de equipos y aplicaciones de software que constituyen el Sistema SCADA/OMS-MWM/DMS.Nombre del proceso: " Implantación de la tercera Fase del Sistema SCADA/OMS DMS/MWM NACIONAL”Valor del proceso de contratación para el País: $ 3´746.836,53Fecha de firma del contrato: 24 de noviembre del 2016Plazo: 360 días + Soporte Post Implantación.Avance del proyecto: 40%

Meta: 60% (2 Videowall Implementados)

Oct

Nov

Dic

Ene

Feb

Mar

Abr

May Jun

Jul

Ago

Sept

Oct

Nov

Dic

20172016

Dotación de Equipos - Equipos

Telegestión de Protecciones

Suministro de Videowall

Incluye:

8 Tarjetas de Memoria de 16GB CDN2 2 Balanceadores de Carga para CDN2 8 Videowall para CNEL EP 131 Tablets para CNEL EP

Los principales avances son:

Se ha coordinado con las Unidades de Negocio para la disponibilidad de las adecuaciones físicas necesarias para el montaje de los videowall.

El video Wall de la Unidad de Negocio Guayaquil estará siendo instalado en el mes de agosto de 2017.

Implantación del Sistema de Gestión de Activos para reforzar: La Calidad, Confiabilidad y Continuidad del Servicio Eléctrico (EAM)

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Descripción: Adquirir e Implantar un Sistema de Gestión de Activos para las Empresas de Distribución Eléctrica del País.Nombre del proceso: Adquisición e Implantación "SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS PARA REFORZAR LA CALIDAD; CONFIABILIDAD Y CONTINUIDAD DEL SERVICIO ELÉCTRICO"Valor del proceso de contratación para el País: $ 6´500.000,00 (más IVA)Fecha de firma del contrato: Por iniciarPlazo: 600 días + Soporte Post Implantación.Avance del proyecto: 10 %

Meta: 20% (Iniciar el proceso Contractual)

Incluye:

Suministro de Licencias Implantación del módulo de (Gestión de Activos, Mantenimiento, Órdenes de

Trabajo) Integración con sistemas propios (GIS, CIS, SCADA, etc.) Reportes

Suministro e Instalación de Equipos para Automatización en Alimentadores y Subestaciones de Distribución de CNEL EP

Descripción: Adquirir, Instalar, Configurar, Integrar y Automatizar los Dispositivos Electrónicos Inteligentes (sus siglas en inglés IED) que formen parte de las redes del Sistema de Distribución de CNEL EP.Nombre del proceso: Suministro e Instalación de Equipos para Automatización en Alimentadores y Subestaciones de Distribución de CNEL EPValor del proceso de contratación para el País: $ 4´152.000,00 (más IVA)Fecha de firma del contrato: Por definirPlazo: 360 días + Soporte Post Implantación.Avance del proyecto: 10 %

Incluye:

Suministro de equipamiento (reconectadores, relés de protección, Herrajes) Implantación de arquitecturas (semi centralizada o descentralizada) Integración con sistemas propios (SCADA, ADMS, etc.) Reportes

2.7. GESTIÓN FINANCIERA CONTABLE

Los resultados aquí mostrados son los mismos entregados a EMCOEP en los formatos mensuales, la diferencia radica en el formato de presentación ya que para fines de este informe se considera la guía para la elaboración de reportes gerenciales dispuesta por EMCOEP según oficio EMCOEP-GRGN-2016-0072-C del 15 de noviembre de 2016.

Durante este primer semestre los resultados de la gestión financiera de la Corporación muestran un comportamiento positivo, el mismo que se detalla y explica a continuación:

2.7.1. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA

Tabla 56. Estado de Situación Financiera

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No.ESTADO DE SITUACIÓN

FINANCIERA (millones de USD)

Jun-14 Jun-15 Jun-16 Jun-17Proyección

anual actualizada

%

VARIACIÓNjun 17 –jun 16

1 Total Activos 1.440,92 2.455,25 2.696,77 3.135,00 3.210,41 16%

2 Activos Corrientes 686,36 1.167,84 1.251,11 1.225,15 1.130,77 -2%

3 Bancos 85,46 204,05 177,01 250,89 98,53 42%

4 Cuentas por cobrar 432,89 762,79 800,72 768,92 831,41 -4%

5 Otros Activos Corrientes 168,01 201,00 273,39 205,33 200,83 -25%

6 Activos No Corrientes 754,55 1.287,41 1.445,66 1.909,85 2.079,64 32%

7 Planta y Equipo 717,37 1.156,81 1.288,32 1.808,02 2.018,13 40%

8 Otros activos no corrientes 37,19 130,60 157,34 101,83 61,51 -35%

9 Total Pasivos 746,71 1.149,97 1.247,36 1.151,06 1.102,31 -8%

10 Pasivos Corrientes 590,49 896,99 899,33 821,17 766,68 -9%

11 Obligaciones corto plazo 460,62 686,62 719,64 620,60 580,12 -14%

12 Otros pasivos corrientes 129,87 210,37 179,69 200,58 186,56 12%

13 Pasivos No Corrientes 156,22 252,98 348,03 329,89 335,63 -5%

14 Obligaciones a largo plazo 109,94 150,38 236,68 245,92 253,11 4%

15 Otros pasivos no corrientes 46,27 102,59 111,35 83,97 82,53 -25%

16 Patrimonio 694,21 1.305,28 1.449,41 1.983,93 2.108,10 37%

17 Total Pasivo + Patrimonio 1.440,92 2.455,25 2.696,77 3.135,00 3.210,41 16%


El total de Activos tiene un crecimiento de US$ 438,23 MM con relación al mismo período del 2016. Esta variación obedece básicamente a un aumento en Bancos de US$ 73,88 MM, disminución en Otros Activos Corrientes por US$ 68,05 MM, aumento en Propiedad, planta y equipo de US$ 519,70 MM y disminución en Otros activos no corrientes por US$ 55,51 MM.

Respecto de la cuenta Bancos en el segundo cuatrimestre se notará una disminución significativa de estos recursos, toda vez que existen alrededor de U$204 millones de dólares en certificaciones presupuestarias para cubrir gastos de operación, así como para los anticipos por procesos de ejecución de proyectos de inversión, motivo por el cual no es posible para CNEL EP obtener rendimientos financieros con la liquidez transitoria o flotante que tienen en sus cuentas bancarias.

La cuenta Otros Activos Corrientes presenta una disminución por US$ 68,05 MM que se conforma de un incremento por US$ 12,71 MM en las existencias de materiales en las bodegas de las Unidades de Negocio para la ejecución de mantenimiento operativo y disminuciones por regularizaciones y reclasificaciones que se realizaron para el cierre del ejercicio económico 2016 que comparados entre semestres presentan un decrecimiento en Gastos Pagados por Anticipado por US$ 6,48 MM, en Activos no corrientes disponibles para la venta en US$ 27,44 MM y en Cuentas por Distribuir por US$ 46,83 MM.

El Activo fijo neto (Planta y Equipo) tiene adiciones netas por US$ 519,70 MM, debido a la incorporación de activos en función de la liquidación de proyectos de infraestructura eléctrica y a la inserción contable del reevalúo realizado por la firma Acurio-Deloitte en el año 2016.

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La cuenta Otros activos no corrientes disminuye en US$ 55,51 MM que se compone por un incremento en Cuentas por Cobrar en Proceso de Coactiva por aproximadamente US$ 30,40 MM y disminuciones por regularizaciones y reclasificaciones de la Cuenta Deudora de Ajuste Patrimonial, Crédito Tributario de Años Anteriores y Retenciones del Impuesto a la Renta de Años Anteriores por US$ 87,02 en su conjunto al cierre del ejercicio económico 2016.

El total de Pasivos disminuye en US$ 96,29 MM, los pasivos corrientes disminuyen en US$ 78,15 MM y los pasivos no corrientes disminuyen en US$ 18,13 MM.

Los Pasivos Corrientes disminuyen principalmente por la reducción en US$ 58,25 MM en anticipos de clientes, que corresponde a ajustes identificados en las Unidades de Negocio Sucumbíos, Esmeraldas, Guayas-Los Ríos y Santa Elena, cuyos valores se cruzan en la conciliación con los saldos comerciales y que correspondía su reclasificación hacia cuentas por cobrar clientes.

Por otra parte, dentro de Otros Pasivos Corrientes la cuenta Valores a Terceros por Recaudar se compone principalmente de los valores por recaudar a municipios, cuerpos de bomberos, cocinas de inducción, tasas de recolección de basura y demás relacionados con las órdenes de cobro que se generan por estos conceptos en el proceso de facturación mensual por el servicio de energía eléctrica.

Gráfico 15. Valores a terceros por recaudar


El incremento de la cuenta Valores a Terceros por Recaudar corresponde a la regularización de los valores a terceros que en el año 2015 fueron registrados en cuentas de orden por un valor de US$ 58,59 millones en aplicación de las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF) que realizó la Corporación al cierre del año 2016.

La variación en Pasivos No Corrientes se conforma principalmente por la constitución de provisiones para litigios judiciales por US$ 9,36 MM y disminución en US$ 31,36 MM por la regularización de la Cuentea Acreedora de Ajuste Patrimonial al cierre del ejercicio económico 2016.

2.7.2. ESTADO DE RESULTADOS

Tabla 57. Estado de Resultados

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No. ESTADO DE RESULTADOS (millones de USD) Jun-14 Jun-15 Jun-16 Jun-17

Proyección anual

actualizada

% VARIACIÓNjun 17 –jun 16

1 Ingresos operacionales 295,79 589,81 621,33 645,15 1.230,77 4%2 Gastos y Costos operacionales (-) 286,27 488,48 516,71 485,42 1.086,06 -6%3 EBITDA (3 = 1 - 2) 9,52 101,33 104,62 159,73 144,71 53%

4 Depreciaciones, Amortizaciones Operacionales (-) 23,25 45,09 31,00 60,65 136,52 96%

5 Resultado Operacional (EBIT) (5 = 3 - 4) -13,73 56,24 73,62 99,08 8,18 35%

6 Total ingresos no operacionales 4,82 6,67 12,79 11,61 56,18 -9%7 Gastos y costos no operacionales (-) 0,43 0,89 2,79 2,25 9,05 -19%8 Otros Egresos (-) 0,22 0,70 0,92 0,78 2,42 -15%9 Resultado No Operacional ( 6 - 7 - 8) 4,17 5,09 9,08 8,58 44,71 -5%10 Resultado Neto (10 = 5 + 9) -9,55 61,33 82,70 107,66 52,89 30%


Ingresos operacionales

La ejecución y registro contable de los ingresos consolidados operativos al cierre del primer semestre del año 2017 alcanzó la suma de US$ 645,14 MM que, comparados con los ingresos del mismo semestre en el año 2016, se obtuvo un incremento de US$ 23,82 MM que representa el 4% se crecimiento.

Gastos y Costos operacionales

Los gastos y costos operacionales incurridos al cierre del primer semestre alcanzaron la suma de US$ 485,41 MM que, comparados con los gastos incurridos durante el mismo semestre del año 2016 presentan una disminución de US$ 31,28 MM.

La variación del resultado neto entre el primer semestre del año 2017 comparado con el mismo semestre por el año 2016 por US$ 24,96 MM ocurre por el aumento en los ingresos operacionales por US$23,82 MM, la disminución en los costos y gastos operacionales por US$31,29 MM, el aumento en las depreciaciones, amortizaciones por US$ 29,65 MM y la disminución del resultado no operacional en US$ 0,50 MM.

El aumento en los ingresos operacionales por US$23,82 MM se da por el aumento en el ingreso por venta de energía por US$ 9,07 MM, el registro del déficit tarifario por el año 2017 por US$ 28,63 MM, así como la disminución en ingresos de rubros relacionados a la venta de energía en US$ 13,88 MM, los principales rubros que disminuyeron fueron: Contribuciones por US$ 5,21; Ventas de Kits de Cocinas de Inducción por US$ 3,43 MM; Instalación de Circuitos por US$2,25 MM; y, Gestión por Cobro de Conexión y Reconexión por US$ 2,35 MM.

En la disminución de los costos y gastos operacionales por US$ 31,29 MM tenemos que principalmente ha disminuido la compra de energía por US$ 35,20 MM.

Por otra parte, en el aumento en las depreciaciones, amortizaciones por US$29,65 MM predomina el incremento en la depreciación en US$ 26,82 MM debido al reevalúo de los activos fijos.

Del análisis efectuado a los ingresos totales, que ascienden a US$ 656,75 MM, los costos y gastos incurridos al cierre del presente periodo ascienden a US$ 549,09 MM, se observa un comportamiento contable positivo, obteniéndose un rendimiento de US$ 107,66 MM, esto determina que se ha controlado el gasto operativo.

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2.7.3. INDICADORES FINANCIEROS

Tabla 58. Indicadores financieros

TIPO INDICADOR FÓRMULA

DEL INDICADOR

jun-14 jun-15 jun-16 jun-17

Liquidez

Liquidez corriente

Activos corrientes / Pasivos corrientes

1,16 1,30 1,39 1,49

Prueba ácida

Activo Corriente – Inventarios / total pasivos corrientes

1,02 1,16 1,18 1,24

Solvencia

Endeudamiento del activo

Pasivo total / Activo total 0,52 0,47 0,46 0,37

Endeudamiento patrimonial

Pasivo total / Patrimonio 1,08 0,88 0,86 0,58

Apalancamiento Activo total / Patrimonio 2,08 1,88 1,86 1,58

Gestión

Impacto de Gastos Administrativos y Ventas

Gastos Administrativos y Ventas / Ventas

0,39 0,24 0,24 0,24

Rentabilidad

Rentabilidad sobre el Activo

Utilidad Neta / Total Activo -0,01 0,02 0,03 0,03

Rentabilidad sobre el Patrimonio

Utilidad Neta / Total Patrimonio

-0,01 0,05 0,06 0,05


En términos de liquidez se observa un comportamiento positivo creciente, lo cual denota la capacidad económica que tiene la Corporación para cubrir sus obligaciones de corto plazo.

Los indicadores de solvencia denotan que existe un porcentaje moderado de endeudamiento con el cual la Corporación se apalanca.

Los indicadores de gestión, que hacen especial énfasis en el impacto que tienen los gastos administrativos sobre los ingresos, tienen una tendencia de disminución lo cual evidencia que existe una optimización del gasto.

2.7.4. EJECUCIÓN PRESUPUESTARIA

Presupuesto de Operación.

La ejecución presupuestaria en operación a nivel de ingresos asciende a 48,81% mientras que en costos, gastos y proyectos operativos alcanzó el 40,11% del valor codificado.

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Tabla 59. Ejecución presupuestaria de operación del 1 de enero al 30 de junio de 2017Detalle Asignación Inicial Codificado Compromiso % Devengado %

INGRESOS 1.286.852.794,00 1.286.852.794,00 - 0,00% 628.122.759,61 48,81%a. Prestación de Servicios 1.272.087.024,59 1.258.087.024,59 - 0,00% 600.995.852,18 47,77%b. Subvenciones del Gobierno - - - 0,00% - 0,00%c. Intereses Ganados 12.129.466,38 2.629.466,38 - 0,00% 2.041.850,12 77,65%d. Otros Ingresos de Actividades Ordinarias 111.402,12 16.111.402,12 - 0,00% 15.519.202,68 96,32%e. Otros Ingresos 2.524.900,91 10.024.900,91 - 0,00% 9.565.854,63 95,42%

COSTOS, GASTOS Y PROYECTOS OPERATIVOS 1.220.461.911,18 1.220.461.911,18 589.291.597,87 48,28% 489.479.286,17 40,11%A. COSTOS 672.789.405,69 665.881.236,06 326.202.807,68 48,99% 326.202.807,68 48,99%

Compra de Energía 672.789.405,69 665.881.236,06 326.202.807,68 48,99% 326.202.807,68 48,99%B. GASTOS 443.655.135,10 443.802.371,60 237.351.265,35 53,48% 152.685.372,68 34,40%

a. Mano de Obra 172.283.098,33 171.726.260,85 80.220.840,47 46,71% 77.047.013,43 44,87%b. Materiales 168.131.210,39 91.438.467,25 54.392.179,72 59,49% 21.706.421,47 23,74%c. Servicios 92.076.084,00 167.837.070,61 96.998.663,27 57,79% 50.162.938,85 29,89%d. Otros Gastos 8.747.962,11 10.383.792,62 3.669.264,62 35,34% 3.082.494,78 29,69%e. Gastos Financieros 2.416.780,27 2.416.780,27 2.070.317,27 85,66% 686.504,15 28,41%

C. PROYECTOS OPERATIVOS 104.017.370,39 110.778.303,52 25.737.524,84 23,23% 10.591.105,81 9,56%a. Calidad Distribución 82.250.313,74 89.011.246,87 21.962.812,88 24,67% 8.167.616,74 9,18%b. Calidad Alumbrado Público 21.767.056,65 21.767.056,65 3.774.711,96 17,34% 2.423.489,07 11,13%

Fuente: Gerencia Administrativa FinancieraIngresos

Los ingresos por prestación de servicios corresponden a aquellos rubros que producto de la comercialización de la energía generan recursos considerados como propios, los cuales al segundo trimestre alcanzan una ejecución de US$ 600,99 millones, equivalentes al 47,77%.

Existen otros ingresos que al presente informe alcanzan una ejecución de US$ 27,13 millones, principalmente provenientes de los intereses ganados y otros ingresos de actividades ordinarias entre otros.

Costos

La ejecución de compra de energía al 30 de junio del año 2017 asciende a US$ 326,20 millones, cuyo porcentaje de ejecución con respecto del valor codificado representa el 48,99%.

Gastos

Al término del segundo trimestre los gastos de operación alcanzaron un devengo del 34,40%, cuya distribución por grupo evidencia que el componente con ejecución más efectiva en relación a lo planificado fue la mano de obra con un 44,87%.

El devengado de los grupos de materiales, servicios y gastos financieros alcanzan una ejecución del 30% aproximadamente, menor a lo planificado; sin embargo, el porcentaje del valor contratado (Compromiso) supera el 57% de ejecución, valor superior a lo esperado.

Presupuesto de Inversión.

Entorno a la ejecución del Plan Anual de Inversiones del año 2017, en términos generales se alcanza un devengado de 13,31% y un compromiso de 45,34%, no obstante, al evaluar la ejecución de inversión frente a los recursos en firme recibidos en caja al segundo trimestre, se alcanza el 63%, acción que se logró por la gestión respecto de la optimización del flujo de caja.

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Tabla 60. Transferencias recibidas para Inversiones del 1 de enero al 30 de junio de 2017Programa Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Transferencias Recibias II Trimestre

FERUM BID III 4.276.686,46 1.177.348,56 5.454.035,02 PMD - RSND BID II 6.416.053,49 10.041.105,35 2.178.469,80 18.635.628,64 PMD - RSND AFD 12.808.650,45 10.998.235,95 23.806.886,40 PMD - RSND CAF 1.130.454,58 1.881.024,70 28.000.000,00 31.011.479,28 PMD - RSND BID I 5.332.774,38 5.332.774,38

Total valores recibidos 23.501.390,40 11.171.559,93 20.390.504,83 28.000.000,00 - 1.177.348,56 84.240.803,72


2.7.5. EJECUCIÓN DEL PLAN ANUAL DE CONTRATACIÓN

El PAC cerró el primer semestre con un total de 435 ítems adjudicados por un monto de US$59,41 MM lo que representa una ejecución del 11% respecto del valor total del plan anual de contratación.

De lo que va del año se han publicado 591 procesos de contratación pública de los cuales 9 fueron cancelados, 64 declarados desiertos, 416 adjudicados y 102 a la fecha se encuentran en curso.

2.7.6. ESTADO DE PROCESOS DE AUDITORIA DE ESTADOS FINANCIEROS

El 4 de mayo del 2017 se recibió el Oficio No. 135226 DAySA-GSAP de la Dirección Administrativa y Servicios de la Contraloría General del Estado solicitando la revisión de los términos de referencia del proceso de contratación de la auditoría externa 2015 y 2016.

Mediante Oficio No. CNEL-CNEL-2017-0448-0 del 19 de mayo del 2017, se dio respuesta al dicho oficio con las observaciones y sugerencia respecto de los términos de referencia.

Página 9.- Documentos a entregarse a la Compañía auditora. - Ampliar de 30 a 60 días plazo para entregar a la compañía auditora.

Página 71.- Plazo de ejecución. - Ampliar de 94 a 134 días el plazo para la ejecución de la auditoría, en donde el desglose correspondería a 120 días de ejecución de la auditoría de campo y 14 días en preparación y entrega de informes.

Los cronogramas y cuadros referentes al plazo de ejecución deben modificarse para cumplir con los 134 días propuestos.

Sin embargo, mediante oficio No. 20336-DAyS-GSACP del 7 de julio de 2017 de la Coordinación Administrativa y Servicios de la Contraloría General del Estado informa que las sugerencias realizadas no fueron acogidas y que para continuar con el trámite de publicación del proceso es necesario se remita la certificación presupuestaria y certificación de que el Proceso de Contratación de Auditoría Externa 2015 y 2016 se encuentre en el Plan Anual de Contratación del año 2017, documentos que a la fecha se están gestionando.


Conclusiones:

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Con relación al mismo periodo del año anterior se ha incrementado el Activo Total en US$438 MM, lo cual obedece básicamente a un aumento en Propiedad, Planta y Equipo por US$519,70 MM.

El total de Pasivos disminuye en US$ 96,29 MM, los pasivos corrientes disminuyen en US$ 78,15 MM y los pasivos no corrientes disminuyen en US$ 18,13 MM.

Del análisis efectuado a los ingresos totales, que ascienden a US$ 656,75 MM, los costos y gastos incurridos al cierre del presente periodo ascienden a US$ 549,09 MM, se observa un comportamiento contable positivo, obteniéndose un rendimiento de US$ 107,66 MM, esto determina que se ha controlado el gasto operativo.

El presupuesto de inversión al segundo trimestre de 2017 alcanzó un devengado de 13,31% y un comprometido de 45,34%.

El PAC cerró el primer semestre con un total de 435 ítems adjudicados por un monto de US$59,41 MM lo que representa una ejecución del 11% respecto del valor total del plan anual de contratación.

Principales Retos:

Identificar oportunidades de ahorros en gastos.

Recomendaciones:

Reforzar las gestiones con el Ministerio de Finanzas para que le sean reconocidos efectivamente a la Corporación los valores correspondientes a subsidios y déficit tarifario que se encuentran en cuentas por cobrar.

2.8. GESTIÓN JURÍDICA2.8.1. SEGUIMIENTO DE ACCIONES ADMINISTRATIVAS Y/O JUDICIALES

Al cierre del segundo trimestre se registran 2108 procesos de los cuales CNEL EP consta como actor en 908 y como demandado en 1200 causas. A continuación, se muestra las acciones por tipo las mismas que se hallan en las diferentes instancias y otras en archivo, por haber culminado en la mayoría de los casos positivamente.

Tabla 61. Seguimiento de acciones administrativas y/o judiciales

UNIDAD DE NEGOCIO

ADM

INIS

TRAT

IVO

CIVI

L

CON

STIT

UCI

ON

AL

DEFE

NSO

RIA

LABO

RAL

PEN

AL

DAÑ

OS

Y PE

RJU

ICIO

S

MED

IDAS

CAU

TELA

RES

MED

IACI

ÓN

CON

TEN

CIO

SO T

RIBU

TARI

O

CON

TRAV

ENCI

ON

ES

CON

TEN

CIO

SO

ADM

INIS

TRAT

IVO

COAC

TIVA

TOTA

L

BOLIVAR 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 2EL ORO 0 0 3 0 40 2 0 0 0 0 0 3 0 48ESMERALDAS 0 11 4 0 9 5 0 0 13 0 0 0 2 44GUAYAQUIL 0 79 2 712 105 681 1 1 0 0 20 17 0 1618GUAYAS LOS RIOS 1 5 0 0 17 9 0 0 0 0 0 8 0 40

LOS RIOS 3 1 4 0 68 11 0 0 0 0 0 5 0 92MANABI 1 1 1 0 56 68 0 0 1 0 0 11 0 139MILAGRO 0 2 1 0 2 1 0 0 1 2 0 4 0 13SANTA ELENA 2 0 1 0 6 6 0 2 0 0 17 8 0 42SANTO DOMINGO 3 3 0 24 0 27 0 0 1 0 0 0 1 59

EFICICENCIA ENERGETICA 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1

SUCUMBIOS 2 0 0 0 4 3 0 0 0 0 0 0 0 9

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OFICINA CENTRAL 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

TOTAL 13 102 16 736 307 814 1 3 17 2 37 57 3 2108


Como es de su conocimiento en el primer trimestre del año en curso, la Unidad de Negocio Guayaquil reportó un total de 3529 juicios, dándonos en su mayoría resultados a favor de CNEL EP, quedando en trámite 1492 causas.

Del cuadro superior se detalla lo reportado del presente trimestre por la Unidad de Negocio Guayaquil, en el que nos informa que mantiene 1618 causas, sin embargo, se debe recalcar que la disminución se origina de la depuración de las causas que resultaron a favor, en contra y archivadas, razón por la cual no se las incluyó en el segundo trimestre del año 2017.

Referente a los tramites que se llevan en la Defensoría del Pueblo, entre los principales casos se encuentran: reclamos por supuesta alta de facturación por consumos, lecturas propuestas vs. estimadas, artefactos quemados, violación al artículo 40 de la Ley Orgánica a la Defensa del Consumidor, y por último por el cobro de multas debido a infracciones en casos de aprovechamiento ilícito de energía eléctrica. La Defensoría del Pueblo al emitir un informe defensorial en conformidad al artículo 83 de la Ley ibídem lo remite al juzgado de lo penal donde se conoce y se juzga en materia de Contravenciones (en este caso como denunciados).

En temas penales, el delito más frecuente y donde la gestión jurídica se activa es el aprovechamiento Ilícito de energía eléctrica, en este caso como actores de la denuncia.

En temas laborales, como se evidencia en el anterior cuadro, la Unidad de Negocio Guayaquil mantiene más causas por esta materia, teniendo en su mayoría como supuestos fundamentos de derechos los siguientes: rubros no pagados en la liquidación, reliquidación en la pensión jubilar y beneficios de la contratación colectiva.

Tabla 62. Juicios laboralesUNIDAD DE NEGOCIO

JUICIOS LABORALES DE CNEL EP

A FAVOR PARCIALMENTE A FAVOR EN CONTRA ARCHIVADA SUSTANCIÁNDOSE TOTAL

BOLIVAR 0 0 0 0 0 0EL ORO 17 5 0 0 18 40ESMERALDAS 0 0 0 0 9 9GUAYAQUIL 10 0 0 0 95 105GUAYAS LOS RIOS 0 0 0 0 17 17LOS RIOS 12 0 0 0 56 68MANABI 4 2 0 0 50 56MILAGRO 0 0 0 0 2 2SANTA ELENA 0 0 0 0 6 6SANTO DOMINGO 0 0 0 0 0 0EFICICENCIA ENERGETICA 0 0 0 0 0 0

SUCUMBIOS 0 0 1 0 3 4OFICINA CENTRAL 0 0 0 0 0 0

TOTAL 43 7 1 0 256 307

Fuente: Gerencia JurídicaLa Unidad de Negocio Guayaquil, es la que mantiene mayor cantidad de procesos en esta materia, dando como resultado en su mayoría sentencias a favor de la Corporación.

De igual manera se debe indicar que en la mayoría de los procesos gestionados han resultado con sentencia a favor de CNEL EP, otros se han declarado el archivo de la

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causa y otros se encuentran sustanciándose; en el siguiente cuadro se demuestra lo expuesto por Unidad de Negocio:

Tabla 60. Procesos jurídicos de CNEL EPUNIDAD DE NEGOCIO A FAVOR PARCIALMENTE A

FAVOR EN CONTRA ARCHIVADA SUSTANCIÁNDOSE TOTAL

BOLIVAR 0 0 0 0 2 2EL ORO 20 5 0 0 23 48ESMERALDAS 0 0 1 0 43 44GUAYAQUIL 114 0 3 0 1501 1618GUAYAS LOS RIOS 0 0 0 0 40 40LOS RIOS 12 0 0 0 80 92MANABI 4 2 0 0 133 139MILAGRO 0 0 0 0 13 13SANTA ELENA 0 0 1 0 41 42SANTO DOMINGO 13 0 0 0 46 59EFICICENCIA ENERGETICA 0 0 0 0 1 1

SUCUMBIOS 0 0 1 0 8 9OFICINA CENTRAL 0 0 0 0 1 1

TOTAL 163 7 6 0 1932 2108


Como último, en la siguiente tabla se muestran los procesos por Unidad de Negocio, donde CNEL EP consta como actor y demandado.

Tabla 61. Procesos por Unidad de NegocioUNIDAD DE NEGOCIO

CNEL EP (ACTOR)

CNEL EP (DEMANDADO)

BOLIVAR 1 1EL ORO 4 44ESMERALDAS 15 29GUAYAQUIL 742 876GUAYAS LOS RIOS 18 22LOS RIOS 16 76MANABI 70 69MILAGRO 4 9SANTA ELENA 9 33SANTO DOMINGO 25 34EFICICENCIA ENERGETICA 1 0

SUCUMBIOS 2 7OFICINA CENTRAL 1 0

TOTAL 908 1200


2.8.2. ALERTAS IMPORTANTES QUE INDIQUEN POTENCIAL PERJUICIO

En el inciso 3 del artículo 335 del Código Orgánico de la Función Judicial, se establece lo siguiente: “Art.335.- PROHIBICIONES A LOS ABOGADOS EN EL PATROCINIO DE LAS CAUSAS. - Es prohibido a los abogados en el patrocinio de las causas: … 3. Asegurar a sus patrocinados el triunfo en el juicio; …”.

Es por ello que basados en la legislación ecuatoriana y nuestra rectoría constitucional, es inviable pretender emitir criterios referentes a potenciales perjuicios o beneficios dentro de los juicios que se encuentren en litigio o por iniciar dentro del patrocinio de la empresa.

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De lo expuesto en el párrafo precedente es menester indicar que los posibles juicios o los que se encuentran en litigio referente a CNEL EP., no pueden ser objeto de hipótesis o variables que indiquen un beneficio o en su defecto un perjuicio para esta empresa, sin embargo, aunamos todo el esfuerzo para proteger los intereses institucionales.

Sin embargo, en este punto mencionaremos las acciones considerados como sensibles:

Tabla 62. Procesos sensibles por Unidad de NegocioUnida de Negocio Demandante Tipo Cuantía

Santo Domingo Ángel María Viveros Chiriboga Daños y perjuicios $150.000.000,00

Guayaquil Luis Grudena Salcedo Daño moral $30.515.680,29

Manabí María Gabriela Castro Bravo Laboral $1.045.987,86

Manabí José Benigno Álava Castillo Laboral $1.036.527,80

Esmeraldas Luis Quilumba Defaz Civil $800.000,00

Bolívar Glen Erazo Obando Contencioso Adm. $191.501,52

Santa Elena Peter Emilio Gómez Freire Laboral $172.007,61

El Oro Arturo Marcelo Paladines Verdesoto Laboral $140.000,00

Los Ríos Alfonso Delgado Montero Laboral $122.609,00

Total $184.024.314,08Fuente: Gerencia Jurídica

Situación sobre la demanda presentada a Seguros Sucre

Con fecha 29 de marzo de 2017, se suscribió el “CONTRATO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS DE PATROCINIO LEGAL A FIN DE LOGRAR HACER EFECTIVOS LOS DERECHOS DE INDEMNIZACIÓN QUE TIENE LA EMPRESA PÚBLICA ESTRATÉGICA CORPORACIÓN NACIONAL DE ELECTRICIDAD CNEL EP POR LAS CUANTIOSAS PÉRDIDAS DERIVADAS DEL ÚLTIMO MOVIMIENTO TELÚRICO ENTRE CNEL EP Y EL ABOGADO XAVIER HECTOR VIZUETA ROGASNER”, entre CNEL EP y el Abg. Xavier Vizueta Rogasner, teniendo como finalidad la reclamación de los valores por reconocer por los daños ocasiones por el movimiento telúrico del 16 de abril del 2016.

Con fecha 21 de junio del presente año, se notificó a CNEL EP por parte del Contratista Abg. Xavier Vizueta, la resolución emitida por el señor Intendente Nacional de Seguros, en donde aceptó el reclamo indemnizatorio propuesto por CNEL EP y se ordenó el pago de la suma reclamada (USD $39.439.199,31, Treinta y nueve millones, cuatrocientos treinta y nueve mil, ciento noventa y nueve 31/100, dólares de los Estados Unidos de América), en contra de SEGUROS SUCRE S.A.

Con fecha 10 de julio del año en curso, se recibió formalmente un informe del Contratista Abg. Xavier Vizueta, indicando que SEGUROS SUCRE S.A. apeló la resolución mencionada en párrafo precedente y además adjunta copia del acto administrativo expedido por el Dr. Xavier Oquendo, Intendente Nacional de Procuraduría y Asesoría Institucional de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, en cuyo contenido avoca conocimiento del proceso administrativo iniciado por CNEL EP en contra de SEGUROS SUCRE S.A. y particularmente, sobre el recurso de apelación interpuesto por este último, indicando que lo admite al trámite de Ley.

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Mediante providencia dictada el 17 de julio de 2017, por la abogada Suad Manssur Villagrán, Superintendente de Compañías, Valores y Seguros, dentro del proceso de recurso de apelación signado con No. AS-2017-076, se fija fecha de audiencia para que expongan oralmente sus argumentos; tal acto que se realizará el día 31 de julio de 2017 a las 16h00.


Conclusión:

En este segundo trimestre abril-junio 2017 se ha continuado la defensa oportuna y profesional en beneficio institucional.

Sin embargo, esta Gerencia tiene múltiples actividades diarias como la de asesorar en materia legal, emitimos informes y criterios jurídicos, verificamos la validación en términos legales de la documentación necesaria para iniciar, adjudicar, declarar desierto o cancelar procesos de contratación, aseguramos la revisión de los contratos de compras públicas que se efectúan en las Unidades de Negocio, supervisamos los lineamientos generales y los resultados de los Juzgados de Coactiva, estamos en constante actualización de los reglamentos internos, procedimientos, manuales según la normativa vigente, entre otras actividades.

Principales Retos:

Coordinar con nuestro ente rector, ente regulador y demás distribuidoras eléctricas para que exista unicidad de criterios en aspectos concernientes a la aplicabilidad de la legislación del sector eléctrico; así mismo para realizar una planificación técnica corporativa de gestión de adquisiciones, compra de energía, respuesta ante siniestros, actuación frente al aprovechamiento ilícito de energía, entre otros temas de alta relevancia para la Corporación.

Coordinar el diálogo periódico entre las entidades extranjeras que otorgan financiamiento para proyectos de inversión a efecto de estandarizar procesos y definir parámetros en las contrataciones.

Definir la socialización oportuna y permanente entre el sector eléctrico respecto a las resoluciones de los organismos competentes (Arconel, Contraloría General del Estado, otros), y los pronunciamientos de la Procuraduría General del Estado.

2.9. CUMPLIMIENTO DE RECOMENDACIONES DE EXÁMENES ESPECIALES

CNEL EP cuenta con una herramienta informática para realizar el seguimiento a las recomendaciones de informes de auditoría denominado SSRA “Sistema de Seguimiento a Recomendaciones de Auditoria”, que está siendo utilizada desde agosto 2014 y en la cual se han ingresado los informes emitidos a partir de ese periodo.

Previo al ingreso del informe en el sistema, se elabora una hoja de ruta con actividades que conllevan al cumplimiento de las recomendaciones, se designan responsables y plazos, la ejecución de las actividades es validada al interno a través de la revisión de los documentos soportes que los responsables adjuntan en el sistema como medios de verificación. Para dar evidencia a lo efectivamente realizado el sistema registra los documentos de soporte a nivel de actividad realizada.

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El porcentaje de avance registrado para cada recomendación, se calcula con el promedio del avance de las actividades; mientras que el porcentaje de avance registrado para un informe, responde al promedio del avance de las recomendaciones que pertenecen a ese informe.

A la fecha la situación de las recomendaciones emitidas por CGE es la siguiente:

Tabla 63. Recomendaciones de CGE Código Informe Recomendaciones

totales R. cumplidas R. en ejecución

% cumplimiento ponderado

DR1- DPGY-AE-0148-2015 18 15 3 98,28

DR10-DPSDT-AE-0010-2017 29 0 29 41,34

DR1-DPEO-APYA-0001-2017 17 12 5 76,18

DR1-DPGY-AE-0033-2013 57 39 18 90,77

DR1-DPGY-AE-0076-2015 14 10 4 94,29

DR1-DPGY-AE-0113-2015 19 9 10 80,63

DR1-DPGY-AE-0116-2016 14 2 12 31,93

DR1-DPGY-AE-0143-2015 19 9 10 83,26

DR1-DPGY-CNEL EP-0041-2017 2 0 2 0,00

DR1-DPGY-CNEL EP-AI-0030-2017 2 0 2 12,50

DR1-DPGY-CNEL EP-AI-0037-2017 8 0 8 0,00

DR1-DPGY-CNEL EP-AI-0040-2017 6 0 6 38,33

DR1-DPLR-AE-0008-2014 16 15 1 99,38

DR6-DPB-APYA-0001-2017 6 5 1 97,00

26168-1-2013 3 3 0 100,00

26168-1-2014 4 4 0 100,00

26168-2-2014 2 2 0 100,00

26168-3-2013 2 2 0 100,00

26168-3-2014 4 4 0 100,00

DAE-0014-2011 16 16 0 100,00

DAE-0014-2015 2 2 0 100,00

DASE-0091-2014 17 17 0 100,00

DASE-022-2013 21 21 0 100,00

DR1-DPGY-APYA-0026-2015 15 15 0 100,00

DR1DPLR-0049-2011 7 7 0 100,00

DR1-DPSE-0003-2012 38 38 0 100,00

DR1-DPSE-0003-2014 33 33 0 100,00

DR1-DPSE-AE-0012-2015 1 1 0 100,00

GAIEEPG-0001-2012 6 6 0 100,00

GAIEEPG-0002-2012 19 19 0 100,00

GAIEEPG-0006-2013 8 8 0 100,00

Totales 425 314 111 82,06


A la fecha se tiene un porcentaje de avance ponderado (entre recomendaciones cumplidas y en ejecución) del 82% y se continúa con el seguimiento a fin de aplicar las medidas correctivas establecidas en las recomendaciones de exámenes especiales.

Cabe indicar que, de las 425 recomendaciones, 100 corresponden a informes recibidos desde marzo 2017.

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En el siguiente link se presenta un detalle de las recomendaciones efectuadas por la Contraloría General del Estado tanto de la gestión administrativa como de la auditoría a los estados financieros 2010-2011, el cual contiene el plan de acción por cada recomendación y el avance correspondiente.


Conclusión:

Se han registrado 31 informes de exámenes especiales emitidos por CGE en el SSRA, a la fecha se registra un porcentaje de avance ponderado (entre recomendaciones cumplidas y en ejecución) del 82%.

De las 111 recomendaciones en ejecución, 100 corresponden a informes recibidos a partir de marzo 2017; sin embargo, se está gestionando su cumplimiento.

No hay recomendaciones hacia el Directorio.

Principales Retos:

Fortalecer el equipo de seguimiento, es decir a los funcionarios encargados de la validación de medios de verificación para determinar como cumplidas las actividades que conlleven al cumplimiento de las recomendaciones.

Realizar una campaña de comunicación interna de concientización de ejecución de actividades que conlleven al cumplimiento de recomendaciones de exámenes especiales.

2.10. PROGRAMA PRIZA

El presupuesto del PRIZA se conformó para tres ejes (sistemas eléctricos, infraestructura civil y sistemas especiales (soterramiento)) de la siguiente manera:

Proyectos Obra y Fiscalización Recursos BID (incluye Administración del Programa): 59.740.000,00Recursos Fiscales: 43.356.388,15Subtotal 103.096.388,15Proyectos para EstudiosRecursos Fiscales: 2.120.893,90Total 105.477.282,05

Como resultado de los estudios de algunos procesos del PRIZA se vieron incrementados los costos de obras a ser contratadas, por lo que fue necesario realizar una reforma presupuestaria. Actualmente las fuentes de financiamiento de este programa provienen de recursos del BID, fiscales y propios de CNEL EP.

A continuación, se resume los procesos del PRIZA reflejados por cada eje:

Sistemas eléctricos:

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ETAPA FUNCIONAL

FINANCIAMIENTO Proyectos Procesos Presupuesto Comprometido Devengado Transferido Avance del Programa

Avance físico

Estado del programa

BID 53 106 59.740.000,00 16.532.554,67 4.973.135,04 - PGE 2 4 13.237.053,82 6.248.145,87 2.005.461,61 - RECURSOS PROPIOS 2 4 1.738.489,05 1.738.489,05 - -

TOTAL 57 114 74.715.542,87 24.519.189,59 6.978.596,65 -

SISTEMAS ELÉCTRICOS 23,00% 5,60% Ejecución

El retraso se debe al aplazamiento en fechas de entrega de los estudios por parte de las Unidades de Negocio Manabí y Esmeraldas. Falta de personal Técnico en PRIZA para revisión de estudios y generación de alcances para elaborar términos de referencia. Existen proyectos de obras contratadas paralizadas por falta de permisos municipales, interferencias técnicas no evaluadas en los estudios.

Infraestructura:

ETAPA FUNCIONAL


Avance físico

Estado del programa

PGE 11 35 5.417.154,30 4.963.259,03 1.411.022,77

RECURSOS PROPIOS 15.635.782,10 15.635.782,10 - 0TOTAL 11 35 21.052.936,40 20.893.248,61 1.411.022,77 -

SISTEMAS DE INFRESTRUCTURA 52,06% 17,83% Ejecución

Los principales motivos de retraso en los proyectos de infraestructura civil son: existen proyectos donde no se cuenta con permisos municipales, interferencias técnicas no evaluadas en los estudios, está pendiente el retiro de materiales chatarra en área de intervención, pendiente de pagos de anticipos, suscripción de contrato.

Sistemas especiales (soterramiento):

ETAPA FUNCIONAL


Avance físico

Estado del programa

PGE 12 36 26.823.074,00 26.823.074,00 5.335.988,44

RECURSOS PROPIOS 17.353.362,13 17.353.362,13 - TOTAL 12 36 44.176.436,13 44.176.436,13 5.335.988,44 -

SOTERRAMIENTO 46,35% 16,73% Ejecución

De los 12 proyectos asignados para sistemas especiales, luego de la reunión mantenida el 11 de Abril del 2017 en las Oficinas de la Secretaria Técnica de la Reconstrucción y Reactivación Productiva en la ciudad de Portoviejo, contando con la participación de funcionarios de la Secretaria de Reconstrucción, MEER, PRIZA y MINTEL, debido a la falta de recursos para la construcción de la infraestructura civil para telecomunicaciones, se resolvió priorizar las obras en las localidades más afectadas, redistribuyendo los 26 millones que corresponde a soterramiento eléctrico, en obra eléctrica y obra civil de telecomunicaciones en los 6 proyectos priorizados, es así que con esa reasignación indicada al Ministerio de Finanzas el 5 de mayo del 2017 y una vez entregados los estudios de estos procesos en mayo del 2017, se procede a contratar por emergencia los 6 Proyectos. Debido a la afectación que tuvo Bahía de Caráquez, se efectuó la reforma presupuestaria para contratar las obras de soterramiento en dicha localidad provisionalmente contratados con recursos propios de CNEL EP, los mismos que deberán ser reintegrados cuando se asigne los recursos correspondientes a MINTEL.

Los 5 proyectos pendientes no se podrán contratar hasta que se asigne los recursos, los estudios de estos procesos están en revisión y por culminar la entrega definitiva a PRIZA, por parte de los consultores.

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Al momento existen retrasos en pagos de anticipos, verificación de alcance y presupuestos de obras para que se ejecute las obras de manera Integral y autorizaciones por parte de organismos como GAD municipal.

A la fecha el avance total del programa es del 35% y el avance físico 11%.

ETAPA FUNCIONAL


Avance físico

Estado del programa

BID 53 106 59.740.000,00 16.532.554,67 4.973.135,04 - PGE 25 75 45.477.282,12 38.034.478,90 8.752.472,82 35.031.812,51 RECURSOS PROPIOS 2 4 34.727.633,28 34.727.633,28 - -

TOTAL 80 185 139.944.915,40 89.294.666,85 13.725.607,86 35.031.812,51

TOTAL 35% 10,95% Ejecución

2.11. CONCLUSIONES, ALERTAS, RETOS Y RECOMENDACIONES2.11.1.CONCLUSIONES

Se logró un cumplimiento del 85% del Plan Estratégico Corporativo y de 83% del Plan de Negocio, lo que constituye un importante esfuerzo de toda la Corporación en el cumplimiento de los objetivos institucionales.

El porcentaje de avance global de los programas de inversión alcanza el 74% que incluye las fases: precontractual, contractual, física y de liquidación.

Con respecto al talento humano a junio de 2017, se mantiene la política de conservar el mayor peso de la plantilla en el core del negocio (77%) y un (23%) en el grupo de soporte, es un buen índice de mejoramiento y productividad, manteniendo la línea marcada por esta administración a la prestación de un servicio oportuno, eficiente, con calidad y calidez.

Al cierre del primer semestre se observa un comportamiento contable positivo, obteniéndose un rendimiento de US$107,66 MM con lo cual se puede concluir que el gasto operativo se mantiene controlado.

Se ha cumplido con el 82% de las recomendaciones emitidas por la Contraloría General del Estado y se continúa con el seguimiento a fin de aplicar las medidas correctivas establecidas en las recomendaciones de exámenes especiales.

2.11.2.ALERTAS

Limitación de asignación de recursos (internos y externos) causaría bajo impacto en los resultados esperados.

La fuerte temporada invernal causaría afectaciones en el servicio eléctrico. Incrementos de costo en la compra de energía, causarían necesidad de incremento

en el presupuesto. Dependencia de acuerdos comerciales (proveedores externos) causaría retraso en la

ejecución de la planificación de programas y eventos (nacionales e internacionales). El Centro de Datos (CD), (vía salitral), se encuentra al 80% de espacio físico

ocupado, se requiere la gestión de los procesos de contratación para adecuar y repotenciar la infraestructura física y lógica para llegar a nivel de TIER III.

2.11.3.RETOS

Incrementar la cobertura del servicio eléctrico a 96,55%. Incrementar la calidad del servicio eléctrico logrando la frecuencia media de

interrupción a 3,66 veces y el tiempo total de interrupción a 5,45 horas. Alcanzar un nivel del 75% de satisfacción del cliente. Concluir la implantación de la estructura organizacional por procesos.

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Implantar la oficina de Gestión de Proyectos - PMO (Project Management Office) con el fin de implementar una metodología estandarizada e incrementar el porcentaje de proyectos finalizados con éxito.

2.11.4.RECOMENDACIONES AL DIRECTORIO

Considerando que el Decreto Ejecutivo No. 822 del 17 de noviembre de 2015, expide el “REGLAMENTO QUE REGULA LAS ATRIBUCIONES, DEBERES Y RESPONSABILIDADES DE LOS DIRECTORIOS Y DE LAS GERENCIAS GENERALES DE LAS EMPRESAS PÚBLICAS DE LA FUNCIÓN EJECUTIVA”, teniendo como finalidad resaltar el ejercicio de las atribuciones de los Directorios y de las Gerencias Generales establecidas en la LOEP, respecto a las empresas de dicha Función y aclarar las responsabilidades de cada uno de estos órganos, solicito al Directorio de CNEL EP dar por conocido el Informe de Gestión de CNEL EP con corte al segundo trimestre del año 2017.

Ing. Antonio Intriago WilliamsGerente General

3. ANEXOS

Anexo 1.- Matriz de riesgos Anexo 2.- Tablas Anexo 3.- Calificación_lotaip_junio_2017 Anexo 4.- CNEL Ranking GPR junio 2017 Anexo 5.- Acciones para la reducción de cartera

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de 109

Anexo 1 Responsable del Riesgo Evaluación del Riesgo Plan de Acción

Reporte de avanceObjetivo

Estratégico RiesgoConsecuencia de la materialización del

riesgoGerencia

Probabilidad de

OcurrenciaGrado de Impacto Calificación Prioridad

Estrategia de

RespuestaActividades Costo

(USD)

Incrementar la Cobertura del

Servicio Eléctrico.

Demora en la asignación de los

recursos pendientes

FERUM

Retrasos en la ejecución de los

proyectos de expansión

TEC Muy Alta Mayor 63 Alta Aceptar

1. Mantener informado al Órgano Rector (MEER)

de la ejecución del Programa.

2. Contar con TDR´s actualizados.

$0,00

Con Oficio MEER-SDCE-2017-0323-OF el Ministerio de Electricidad y Energía Renovable informo de la

Aprobación de Avales 2017 para CNEL EP, debido a esto el programa 2016 y

2017 registran un atraso y su avance general es 35%

Incrementar la Calidad del

Servicio y el Nivel de Satisfacción

del Cliente.

Falta de actualización del SIG (Sistema de

Información Georreferenciada)

Falta de información para sistema SCADA,

Nuevo Sistema Comercial CIS, y

sistemas próximos a integrarse con SIG como ERP y EAM

TEC Alta Mayor 49 Alta Evitar

1. Implementación del nuevo sistema de O/T

que permitirá el seguimiento y control en la gestión de recursos (materiales, mano de obra y tiempos), así

asegurar la actualización en el SIG de los trabajos que se ejecutan en la red.

2. Contratación de los proyectos actualización

integral de la información SIG.

Por definir

En el presente mes de Julio se dio inicio el cronograma planificado para la salida en

producción del nuevo sistema de O/T el cual

permitirá llevar un control sobre todos los trabajo

realizados a las redes de distribución. Para la

actualización integral se está cuantificando costos para los proyectos y realizando TDR's para efectuar la contratación

de los mismos´.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Mal Funcionamiento

del sistema ADMS (Advanced Distribution

Management System)

Retraso en los tiempos de reposición TEC Media Mayor 35 Media Evitar

1. Disponer a las Direcciones de

Distribución de las Unidades que coordinen

mantenimientos preventivos a los equipos

integrados al SCADA. 2. Monitorear

constantemente el estado de las señales

controladas por el ADMS/SCADA.

$0,00Con el 30% del plan de

acción y 60% del plan de contingencia

Insuficiente cantidad de

dispositivos de protección y

seccionamiento automática

instalados en el sistema

Retraso en los tiempos de reposición TEC Media Moderado 25 Media Mitigar

Estudios eléctricos para determinar puntos y

equipos necesarios en redes de distribución para

realizar transferencias automáticas.

$4.000.000,00Con el 30% del plan de


Incremento de probabilidad de

retraso en suministrar

energía eléctrica en las S/E y

Líneas de ST ante la ocurrencia de

fallas de elementos

importantes que no se tienen en

Afectación en el suministro del servicio eléctrico a un elevado

número de clientes residenciales, comerciales e

industriales

TEC Alta Catastrófico

63 Alta Mitigar Realizar la adquisición de un stock de repuestos

importantes para afrontar la eventualidad cuando

ocurra.

$3.500.000,00 Se está elaborando los TDR por una comisión técnica

conformada por las UN GYE, EOR, MAN y OFC para

adquirir los elementos con la probabilidad más alta de

riesgo de fallar.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

stock

Oferta limitada en el Catalogo

Electrónico del SERCOP para la Contratación de

Desbroce de Vegetación de las

Redes de Distribución

Contratar mano de obra no calificada para

el desbroce de vegetación a través

del catalogo electrónico lo cual

Afectaría al Sistema de Distribución

Eléctrico

TEC Alta Mayor 49 Alta Mitigar

Motivar a través de capacitaciones o información a las

personas jurídicas y privadas con experiencia

en desbroce de vegetación en las redes

de distribución a inscribirse en el catálogo electrónico del SERCOP.

$0,00

Está en proceso la liquidación de Órdenes de Compra en la UN STD, se

buscara la forma más adecuada de liquidación y

verificación de las opciones en beneficio de CNEL EP.

Disminución del Factor de Potencia

Incumplimiento del índice de calidad de la

Regulación del CONELEC-004/01 y

Penalizaciones por parte del CENACE

TEC

Alta Mayor 49 Alta Mitigar

1. Diagnosticar el estado actual del SED. 2. Estudios de

compensación de reactivos

3.Realizar simulaciones de flujo de carga para

optimizar el SED. 4. Adquisición e

instalación de Banco de Capacitores.

$1.100.000,00Con el 50% del plan de


Falta de personal en el balcón de

servicio

Demora en la atención de clientes COM Baja Mayor 21 Media Evitar

1) Planificar la atención en balcón de servicios considerando periodos

estacionales.2) Coordinar

periódicamente con la Gerencia de Desarrollo

Corporativo las necesidades de personal.

$0,00

Se está coordinando periódicamente con la Gerencia de Desarrollo

Corporativo las necesidades de personal.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Falta de capacitación del

personal de atención al cliente

Brindar información errada y

Mala atenciónCOM Baja Moderado 15 Baja Mitigar

1) Definir un Plan de Capacitación con temas

de interés para el personal de atención al

cliente de acuerdo2) Establecer un cronograma de

capacitaciones para todo el personal de atención al

cliente3) Coordinar con anticipación las

evaluaciones para el personal de atención al

cliente 4) Definir y coordinar la difusión de los nuevos

procedimientos, instructivos y /o guías

5) Gestionar la contratación de cursos

para atención al cliente o manejo de clientes

conflictivos

$0,00Se está realizando el plan de capacitación planificado por

la DSC

Temporada invernal agresiva o

situaciones de fuerza mayor

como desastres naturales

Aumento de llamadas y reclamos de clientes COM Media Mayor 35 Media Mitigar

1) Determinar la cantidad idónea del personal para una atención efectiva en

función de análisis de escenarios2) Determinar los recursos tecnológicos que se necesitarían para

una atención efectiva

$0,00

Se materializó el riesgo en época invernal.Se

modificaron horarios en función de necesidades y se incurrió en las horas extras necesarias para cumplir con

las metas planteadas

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Falta de materiales

comerciales

Demora en la atención de las solicitudes de

los clientes respecto a nuevos servicios y

cambios de medidores

COM Media Mayor 35 Media Mitigar

1) Planificar de manera Corporativa la cantidad

de materiales necesarios para atender las

solicitudes de los clientes2) Gestionar los recursos económicos para adquirir

los materiales3) Planificar los inicios de proceso de contratación

de los materiales de manera oportuna

$0,00 Hasta la fecha se ha iniciado oportunamente los procesos

Malas prácticas de ventas de Cocinas de Inducción por

casas comerciales

Incremento de reclamos COM Media Moderado 25 Media Mitigar

1) Retroalimentar a la Gerencia PEC del MEER para la aplicación de los

correctivos sobre las casas comerciales.

2) Mejorar la comunicación hacia el cliente exponiendo los

requisitos y condiciones para acceder a las

cocinas financiadas por el estado.

$0,00Reporte mensual al MEER por uso de malas prácticas

comerciales.

Retraso en la entrega d centro

de contacto nacional

Incremento de llamadas no atendidas

eIncremento en los

tiempos de atención

COM Media Moderado 25 Media Mitigar Implementación del web service diseñado por

Cisnergia para registro de reclamos.

$0,00 Riesgo Nuevo

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Falta de personal operativo para

atender las solicitudes y

reclamos

Demora en la atención de solicitudes y

reclamos de clientesCOM Alta Mayor 49 Alta Evitar

1) Planificar la necesidad de personal para la

atención considerando periodos estacionales y

sectores de difícil acceso.2) Validar la existencia de

reclamos repetidos y optimizar la atención con trámites de clientes del

mismo sector.3) Suscribir contratos con

empresas contratistas necesarias acorde a

necesidades.4) Gestionar ante el

SERCOP la inclusión de mayor cantidad de

electricistas catalogados.

$0,00

Se está planificando la necesidad de personal para

la atención considerando periodos estacionales y

sectores de difícil acceso.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Incrementar la Recaudación.

Incumplimiento en los pagos del sector público

dependiente del PGE

Reducción de ingresos del 6% COM Muy Alta Moderado 45 Alta Mitigar

1. Solicitar al Ministerio de Finanzas, MEER,

CELEC EP, Petroecuador un cruce de cuentas.

2. Proponer al MEER un esquema que nos permita

cubrir los ingresos no percibidos por empresas vinculadas al bombeo de

agua.3. Proponer una reforma

legal que permita condonar intereses al

sector público.

$0,00

Se inició conversaciones con el Ministerio de Finanzas, Ministerio de Electricidad,

CELEC EP y Petroecuador para realizar un proceso de

extinción de deudas. Al momento se ha identificado

como valores para un probable cruce: 14 millones de las diferentes entidades

que reciben fondos del sector público y 20 millones de la Empresa Pública del

Agua EPA EP. El proceso de extinción no tiene un plazo

corto de ejecución, y tampoco es segura su autorización, ya que depende de factores

externos que no podemos controlar y que pueden tener

variación con el próximo cambio de autoridades.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

No recuperar la cartera vencida

cobrable (menor a un año)

Disminución de los ingresos COM Media Mayor 35 Media Evitar

1. Mejorar radicalmente la fiscalización del servicio.2. Implementar Escuela

de Fiscalización nacional.3. Automatizar y

monitorear eficientemente la prestación del servicio de notificación, corte y

reconexión.

$347.726,00

Al momento se ha implementado el Proyecto

para el monitoreo al proceso de corte reconexión en 8 d ellas 11 UN. Además se ha

preparado el pensum para la implementación de la

Escuela de Fiscalización de CNEL.

Incremento de Clientes No Regulados

Disminución de los ingresos COM Muy Alta Moderado 45 Alta Aceptar

1.- Informar al ARCONEL y MEER sobre esta

tendencia de cambio de clientes regulados a no

regulados.

$0,00 Riesgo Nuevo

Problemas con los puntos de

recaudación internos y

externos al migrar al nuevo CIS/CRM

Disminución de los ingresos COM Muy Baja Mayor 7 Baja Evitar

1. Disponibilidad del ambiente de desarrollo para las pruebas con Bancos y Entidades

Externas de Recaudación2. Monitorear la

certificación de todas las Entidades Recaudadores

externas.

$0,00

Se contrató el desarrollo del webservice para conectar el

monitor transaccional al nuevo CIS/CRM,

actualmente en pruebas.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

No poder gestionar el proceso de

corte/reconexión usando el catálogo

electrónico del SERCOP

Disminución de los ingresos COM Media Moderado 25 Media Mitigar

1. Contratar personal por servicios profesionales

para realizar las gestiones de notificación,

corte y reconexión.

N/D

Se ha oficiado al SERCOP notificando los problemas ya percibidos en la aplicación

del catálogo electrónico para notificaciones, corte y

reconexión del servicio; se ha solicitado modificar las

fichas técnicas.

Pérdida de comunicación con

los centros de facturación (Caída

del sistema Comercial)

Disminución de los ingresos COM Baja Catastrófic

o 27 Media Transferir

Gestionar con TI la contratación un canal de

comunicación contingente.

N/D

Luego del requerimiento del área comercial, TI ha

ejecutado las medidas planteadas, mediante

acciones concretas como es la contratación de canales de

comunicación principal y alterno, con transferencia

automática en caso de falla para asegurar el 99,8% de disponibilidad del servicio

Reducir las Pérdidas de

Energía.

No existencia de un plan de

optimización del Sistema de Distribución

Incremento de las pérdidas técnicas TEC Media Moderado 25 Media Mitigar

Dar seguimiento y control a la ejecución de

proyectos dirigidos a reducir las pérdidas técnicas por etapa

funcional - CNEL EP.

$0,00El Plan de Mejoras de la Distribución presenta un avance físico del 88%

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Inconsistencias en la migración de

datos de clientes al CIS - CRM

necesarios para facturar

Reducción en la facturación y recaudación

COM Baja Mayor 21 Media Mitigar 1. Actualización de datos $0,00 Riesgo Nuevo

Retraso en el registro del

medidores en el sistema comercial

No facturación oportuna del consumo COM Muy Alta Mayor 63 Alta Evitar

Revisión a la par con el GIS y Servicios al Cliente para identificar cuellos de

botella en el proceso y evitar demoras en los

registros

$0,00

Revisión por parte de cada una de las Unidades de Negocio para proceder a

elaborar los informes correspondientes. Se ha

solicitado a las UN mejoras en el proceso.

Crisis económica afecta al País

Incremento del hurto de energía COM Baja Mayor 21 Media Mitigar 1.- Realizar campañas

sobre hurto de energía $20.000,00

Se están realizando las compañas por parte de la

Dirección de Comunicación Social

Escasa inversión en proyectos de

reducción de pérdidas

Des aceleramiento en la reducción de las

mismas

COM Muy Alta Catastrófico

81 Alta Evitar 1.- Financiar proyectos de reducción de pérdidas con recursos propios

2.- Se analizará la elaboración de un

proyecto integral de reducción de pérdidas

identificando alternativas de financiamiento.

$32.816.073,90 Actualmente se solicitó la certificación presupuestaria

de los proyectos.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

La falta o deficiente

fiscalización del proceso de toma

de lectura

Facturación incorrecta y no acorde al consumo real

COM Alta Mayor 49 Alta Mitigar

Control de la aplicación estricta del procedimiento

de fiscalización de contratos

$680.000,00

Una vez actualizado el procedimiento para

fiscalización, se deberá contratar la fiscalización (por consultoría) en todas las UN con especificaciones claras (en caso de no disponer del

personal propio idóneo). Actualmente la GC se

encuentra trabajando en la escuela de fiscalización que

servirá para mantener un mejor control sobre esta

actividad.

La falta de depuración de clientes con consumos estimados

Facturación estimada e irreal COM Muy Alta Catastrófic

o 81 Alta Evitar

Elaborar un plan de depuración y suspensión de clientes con consumos ficticios de manera que se realice las inspecciones correspondientes y/o la inactivación del servicio.

$0,00

Actualmente se ejecutan revisiones de un porcentaje

de estos clientes con las Unidades de Negocios más

críticas, con el fin de ir disminuyendo este indicador.

No obstante, se deberán intensificar estas acciones previas a la migración al sistema comercial SAP.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Desactualización de la información

en el SIG (Sistema de Información

Georreferenciada) y catastro

Ineficiencia en los procesos comerciales COM Media Mayor 35 Media Evitar

Realizar controles periódicos para garantizar que la información de los

clientes en el GIS se actualice de manera

oportuna. De ser necesario, coordinar con contratistas de toma de

lectura

$0,00

Actualmente se ejecuta un control mensual a través del Índice de Coincidencia de Clientes en el SIG; y se ha conseguido un 96.84%; aun así se espera alcanzar los

resultados esperados referente a las metas de

coincidencia fijadas anualmente.

Contratistas incumplidos de

procesos de control de energía

No cumplimiento de los objetivos de

proyectos de reducción de pérdidas

COM Baja Mayor 21 Media Mitigar1.- Fortalecer los términos

de referencia para la contratación del servicio

$0,00

Se homologaron los términos de referencia para la

contratación de la mano de obra

Incremento de las conexiones directas en

sectores populares

Incremento de las pérdidas de energía COM Alta Mayor 49 Alta Mitigar

1.- Campañas informativas a través de los diferentes medios de

información2.- Ejecutar planes para

el cambio de redes convencionales por redes

pre ensambladas.

$3.360.255,30Está por publicarse los proyectos de redes pre

ensambladas

La falta de depuración de clientes con

consumos ceros por mas de 12

meses

Facturación incorrecta COM Alta Moderado 35 Media Transferir

Realizar revisión base de clientes que presenten

consumos ceros constantes por más de 12 meses, de modo que se

proceda con la inspección que conlleve a su

normalización o a la suspensión definitiva

$0,00

Se están realizando los procesos por Unidad de

Negocio y ya se encuentra en avance la UN Manabí. Se ha dispuesto lo mismo en las

UN con mayores índices.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Incrementar la Eficiencia

Energética.

Sustitución insuficiente de luminarias de

vapor de mercurio

La energía utilizada para iluminación no

esta siendo aprovechada en su

totalidad


1. Realizar la depuración del sistema SIG. 2. Localización y verificación de las

luminarias de Mercurio.

$0,00

Debido que aún no se ha realizado la contratación

para la sustitución de luminarias de baja eficiencia,

esta se ha realizado con personal propio

Cambios en la Normativa de contratación

pública (tiempos de entrega y volúmenes

definidos para la entrega por SERCOP)

Demora en las entregas y Déficit de luminarias en bodega

TEC Alta Mayor 49 Alta Transferir Gestionar con el MEER Y SERCOP. $0,00

Debido que aún no se ha realizado la contratación

para la sustitución de luminarias de baja eficiencia,

esta se ha realizado con personal propio

Incrementar la Cultura de

Innovación y Gestión del

Conocimiento.

No ejecución del presupuesto

asignado para capacitación por demoras en el

proceso de elaboración y

aprobación de los TDR's

No se podrán cerrar las brechas existentes

en el personal de la Corporación

DES Alta Mayor 49 Alta Mitigar

Realizar reunión de trabajo con el área de

Adquisiciones para agilitar la elaboración y aprobación de TDR's.

$0,00Se están realizando

reuniones periódicas de seguimiento.

Página 89 de 109




riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Incrementar el Cumplimiento de los Compromisos

de Responsabilidad

Social Empresarial.

Incumplimiento de proveedores de herramientas y

equipos de protección personal

Retraso en la implementación de la

gestión de RSE(Responsabilidad

Social Empresarial)

RES Media Moderado 25 Media Evitar

Dar seguimiento permanente a la

ejecución del contrato en conjunto con el administrador.

$0,00

Al momento los procesos de adquisición de herramientas se encuentran dentro de los

plazos contractuales establecidos, se mantienen

reuniones con los Administradores de

contratos.

Retraso en asignación de

recursos

Retraso en la ejecución de

proyectosRES Media Moderado 25 Media Mitigar

Mantener actualizadas las cedulas presupuestarias

de los proyectos aprobados.

$0,00

Se cuenta con suficiente asignación presupuestaria

para la ejecución de proyectos de inversión del

año 2017 mediante la asignación en proyectos

2014, 2015 y 2016.

Incrementar la Eficiencia

Institucional.

Incremento insatisfacción

laboral

Bajo rendimiento de los trabajadores y de la productividad de la

empresa

DES Alta Moderado 35 Media Evitar

1. Diseño y elaboración de una encuesta de

Satisfacción Laboral. 2. Elaboración de

estrategias o métodos para mitigar la

insatisfacción laboral del servidor/a.

$0,00 Nuevo Riesgo

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

No lograr la homologación de

las remuneraciones al

personal

Dispersión de la banda salarial en las

remuneraciones de los servidores

ocasionando desmotivación en el

trabajo y bajo desempeño del

servidor/a

DES Media Moderado 25 Media Evitar

Realización de reuniones para solucionar los temas

presupuestario-financieros con la

finalidad de ejecutar la homologación de

remuneraciones a nivel corporativo.

$0,00 Nuevo Riesgo

No se logre dar de baja la cartera

identificada como incobrable

Falta de razonabilidad en los estados

financieros afectando a la imagen institucional

COM Muy Alta Mayor 63 Alta Mitigar

1. Proponer reforma a la LOEP y LOSPEE para

incrementar atribuciones al Directorio y/o Gerente

General para la aplicación sustentada de la baja de

cartera.

$0,00

Se remitió al MEER correo electrónico con la propuesta de cambio a las funciones del Directorio y/o Gerente

General en la Ley Orgánica de Empresa Públicas.

Falta de mantenimiento

preventivo y correctivo del

parque automotor

Insuficiencia en unidades en la flota para la operación y mantenimiento del servicio eléctrico

GAF Media Mayor 35 Media Evitar

1. Elaborar plan anual de mantenimiento del parque automotor. 2. Dar

seguimiento a la ejecución de dicho plan

de mantenimiento.

$0,00 Reporte de mantenimiento mensual del SMPROG.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Incrementar el Desarrollo del

Talento Humano.

Ausencia de un plan de carrera,

promoción e incentivos

Bajo rendimiento, incumplimiento de

metasDES Media Moderado 25 Media Mitigar

Diseñar y elaborar el plan de carrera, promoción e

incentivos.$0,00

Se están realizando reuniones periódicas de

seguimiento.

Fuga de talento interno por

escalas salariales no acordes al

mercado

Reprocesos, redistribución de las funciones, tareas del cargo, sobrecarga de

trabajo

DES Media Moderado 25 Media Mitigar

Actualización y aprobación de la escala

salarial acorde al mercado del giro del

negocio sector eléctrico.

$0,00Se están realizando

reuniones periódicas de seguimiento.

Incrementar el Uso Eficiente del

Presupuesto.

Incrementos de costo en la

compra de energía

Menor disponibilidad de recursos para

gastos operacionalesGAF Media Moderado 25 Media Mitigar

1. Proyectar la compra de energía en función de

escenarios de costos de energía considerando factores externos y el Estudio de Costos del

ARCONEL. 2. Reformar el

presupuesto en función de las variaciones que se

presenten en el costo medio de energía durante

su ejecución.

$0,00Se presentan informes de

proyección mensual de seguimiento.

Aumento de precios en

componentes relacionados al gasto/calidad

Incremento en el presupuesto y

dificultades en el flujo de efectivo

GAF Baja Menor 9 Baja Aceptar

Monitorear que dentro de la ejecución

presupuestaria no existan variaciones significativas

de las partidas.

$0,00Se presentan informes de

ejecución mensual de seguimiento.

Página 92 de 109




riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Deficiente ejecución del Plan

Anual de Contrataciones

No se pueden ejecutar los proyectos de

operación e inversión, o atraso en la

ejecución de los mismos

GAF Alta Catastrófico 63 Alta Transferir

1. Las áreas requirentes deberán contar con un

cronograma de ejecución de los procesos de

contratación. 2. Las áreas requirentes deben dar seguimiento a lo que tienen planeado en

el Cuatrimestre. 3. Las áreas requirentes

deberán solicitar con anticipación reformas al

PAC eliminando los ítems que saben que no se van

a ejecutar.

$0,00

Se realizaron reuniones con las diferentes áreas con el objeto de identificar causas

de atrasos.

Deficiencia en ejecución del Plan

anual de Inversiones

Desmejoramiento de la calidad y cobertura del servicio a clientes

GAF Alta Catastrófico 63 Alta Transferir

1. Monitorear e Informar a las áreas de manera

periódica respecto a las variaciones que se

generen en la ejecución presupuestaria.

2. Las áreas ejecutoras deberán informar sobre el avance de los proyectos a su cargo y los planes de acción para mejorar su

ejecución.

$0,00

Se va crear un Comité de Presupuestos con el objetivo

de dar seguimiento y ejecución a los programas de

presupuesto.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Recaudaciones por debajo de lo

planificado

Problemas de flujo de efectivo GAF Media Moderado 25 Media Transferir

1. Aumentar las modalidades de pago de

clientes y agencias de recaudación.

2. Informar a los clientes sobre los nuevos puntos

de recaudación

$0,00 Se revisan informes de recaudación y de cartera.

Desfases en la recepción de recursos de

inversión

Retrasos en los cronogramas de

ejecución de obrasGAF Alta Mayor 49 Alta Evitar

Presupuestar proyectos de inversión con

financiamiento en firme.$0,00

Se revisan los informes de ejecución presupuestaria y

saldos de inversiones.

ANEXO 1Responsable

del Riesgo Evaluación del Riesgo Plan de Acción

Objetivo Estratégico Riesgo

Consecuencia de la materialización del

riesgoGerencia

Probabilidad de

Ocurrencia

Grado de Impacto Calificación Prioridad

Estrategia de

RespuestaActividades Reporte de avance

Incrementar la cobertura del

servicio eléctrico.

Demora en la asignación de los

recursos pendientes FERUM.

Retrasos en la ejecución de los

proyectos de expansión.

TEC Muy Alta Mayor 63 Alta Aceptar

1. Gestionar ante los diferentes organismos la asignación a tiempo de recursos.

2. Mantener informado al Órgano Rector (MEER) de la ejecución del Programa.3. Contar con TDR actualizados.

Con Oficio MEER-SDCE-2017-0323-OF el Ministerio de

Electricidad y Energía Renovable informo de la

Aprobación de Avales 2017 para CNEL EP, debido a esto

el programa 2016 y 2017 registran un atraso y su avance general es 35%

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Incrementar la calidad del

servicio y el nivel de satisfacción

del Cliente

Falta de actualización del SIG (Sistema de

Información Georreferenciada).

Falta de información para sistema SCADA,

Nuevo Sistema Comercial CIS, y

sistemas próximos a integrarse con SIG como ERP y EAM.


1. Implementación del nuevo sistema de O/T que permitirá el seguimiento y control en la gestión de recursos (materiales, mano de obra y tiempos), así asegurar la actualización en el SIG de los trabajos que se ejecutan en la red.

2. Contratación de los proyectos actualización integral de la información SIG.

En el presente mes de Julio se dio inicio el cronograma planificado para la salida en producción del nuevo sistema de O/T el cual permitirá llevar un control sobre todos los trabajos realizados a las redes de distribución. Para la actualización integral se está cuantificando costos para los proyectos y realizando TDR para efectuar la contratación de los mismos´.

Mal Funcionamiento

del sistema ADMS (Advanced Distribution

Management System).

Retraso en los tiempos de reposición. TEC Media Mayor 35 Media Evitar

1. Disponer a las Direcciones de Distribución de las Unidades que coordinen mantenimientos preventivos a los equipos integrados al SCADA. 2. Monitorear constantemente el estado de las señales controladas por el ADMS/SCADA.

Con el 30% del plan de acción y 60% del plan de

contingencia

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Insuficiente cantidad de

dispositivos de protección y

seccionamiento automática

instalados en el sistema.

Retraso en los tiempos de reposición. TEC Baja Moderado 15 Baja Mitigar

Estudios eléctricos para determinar puntos y equipos necesarios en redes de distribución para realizar transferencias automáticas.


contingencia

Incremento de probabilidad de

retraso en suministrar

energía eléctrica en las S/E y

Líneas de ST ante la ocurrencia de

fallas de elementos

importantes que no se tienen en

stock.

Afectación en el suministro del servicio eléctrico a un elevado

número de clientes residenciales, comerciales e industriales.

TEC Alta Catastrófico 63 Alta Mitigar

Realizar la adquisición de un stock de repuestos importantes para afrontar la eventualidad cuando ocurra.

Se está elaborando los TDR por una comisión técnica

conformada por las UN GYE, EOR, MAN y OFC para

adquirir los elementos con la probabilidad más alta de

riesgo de fallar.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Oferta limitada en el Catalogo

Electrónico del SERCOP para la Contratación de

Desbroce de Vegetación de las

Redes de Distribución.

Contratar mano de obra no calificada para

el desbroce de vegetación a través

del catálogo electrónico lo cual

Afectaría al Sistema de Distribución

Eléctrico.

TEC Alta Mayor 49 Alta Mitigar

Motivar a través de capacitaciones o información a las personas jurídicas y privadas con experiencia en desbroce de vegetación en las redes de distribución a inscribirse en el catálogo electrónico del SERCOP.

Está en proceso la liquidación de Órdenes de Compra en la UN STD, se buscara la forma más adecuada de liquidación y verificación de las opciones

en beneficio de CNEL EP.

Disminución del Factor de Potencia.

Incumplimiento del índice de calidad de la

Regulación del CONELEC-004/01 y

Penalizaciones por parte del CENACE.

TEC

Alta Mayor 49 Alta Mitigar

1. Diagnosticar el estado actual del SED. 2. Estudios de compensación de reactivos 3.Realizar simulaciones de flujo de carga para optimizar el SED. 4. Adquisición e instalación de Banco de Capacitores.


contingencia

Falta de personal en el balcón de

servicio

Demora en la atención de clientes. COM Baja Mayor 21 Media Evitar

1) Planificar la atención en balcón de servicios considerando periodos estacionales.2) Coordinar periódicamente con la Gerencia de Desarrollo Corporativo las necesidades de personal.

Se realizan revisiones periódicas de los tiempos de

atención.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Falta de capacitación del

personal de atención al cliente

Brindar información errada

Mala atenciónCOM Baja Moderado 15 Baja Mitigar

1) Definir un Plan de Capacitación con temas de interés para el personal de atención al cliente de acuerdo2) Establecer un cronograma de capacitaciones para todo el personal de atención al cliente3) Coordinar con anticipación las evaluaciones para el personal de atención al cliente 4) Definir y coordinar la difusión de los nuevos procedimientos, instructivos y /o guías5) Gestionar la contratación de cursos para atención al cliente o manejo de clientes conflictivos

Se está realizando el plan de capacitación planificado por la

DSC

Temporada invernal agresiva o

situaciones de fuerza mayor

como desastres naturales

Aumento de llamadas y reclamos de clientes COM Media Mayor 35 Media Mitigar

1) Determinar la cantidad idónea del personal para una atención efectiva en función de análisis de escenarios2) Determinar los recursos tecnológicos que se necesitarían para una atención efectiva

Se materializó el riesgo en época invernal.Se modificaron horarios en función de necesidades y se incurrió en las horas extras necesarias para cumplir con las metas planteadas

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Falta de materiales

comerciales

Demora en la atención de las solicitudes de

los clientes respecto a nuevos servicios y

cambios de medidores

COM Media Mayor 35 Media Mitigar

1) Planificar de manera Corporativa la cantidad de materiales necesarios para atender las solicitudes de los clientes2) Gestionar los recursos económicos para adquirir los materiales3) Planificar los inicios de proceso de contratación de los materiales de manera oportuna

Hasta la fecha se ha iniciado oportunamente los procesos

Malas prácticas de ventas de Cocinas de Inducción por

casas comerciales

Incremento de reclamos COM Media Moderado 25 Media Mitigar

1) Retroalimentar a la Gerencia PEC del MEER para la aplicación de los correctivos sobre las casas comerciales.2) Mejorar la comunicación hacia el cliente exponiendo los requisitos y condiciones para acceder a las cocinas financiadas por el estado.

Reporte mensual al MEER por uso de malas prácticas comerciales.

Retraso en la entrega de centro

de contacto nacional

Incremento de llamadas no atendidas

Incremento en los tiempos de atención

COM Media Moderado 25 Media MitigarImplementación del web service diseñado por Cisnergia para registro de reclamos.

Nuevo riesgo identificado

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Falta de personal operativo para

atender las solicitudes y

reclamos

Demora en la atención de solicitudes y

reclamos de clientesCOM Alta Mayor 49 Alta Evitar

1) Planificar la necesidad de personal para la atención considerando periodos estacionales y sectores de difícil acceso.2) Validar la existencia de reclamos repetidos y optimizar la atención con trámites de clientes del mismo sector.3) Suscribir contratos con empresas contratistas necesarias acorde a necesidades.4) Gestionar ante el SERCOP la inclusión de mayor cantidad de electricistas catalogados.

Incrementar la recaudación

Incumplimiento en los pagos del sector público

dependiente del PGE

Reducción de ingresos del 6% COM Muy Alta Moderado 45 Alta Mitigar

1. Solicitar al Ministerio de Finanzas, MEER, CELEC EP, Petroecuador un cruce de cuentas.2. Proponer al MEER un esquema que nos permita cubrir los ingresos no percibidos por empresas vinculadas al bombeo de agua.3. Proponer una reforma legal que permita condonar intereses al sector público.

Se inició conversaciones con el Ministerio de Finanzas, Ministerio de Electricidad,

CELEC EP y Petroecuador para realizar un proceso de

extinción de deudas. Al momento se ha identificado

como valores para un probable cruce: 14 millones de las diferentes entidades

que reciben fondos del sector público y 20 millones de la Empresa Pública del Agua

EPA EP. El proceso de extinción no tiene un plazo

Página 100 de 109




riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

corto de ejecución, y tampoco es segura su autorización, ya

que depende de factores externos que no podemos

controlar y que pueden tener variación con el próximo cambio de autoridades.

No recuperar la cartera vencida

cobrable (menor a un año)

Disminución de los ingresos COM Media Mayor 35 Media Evitar

1. Mejorar radicalmente la fiscalización del servicio.2. Implementar Escuela de Fiscalización nacional.3. Automatizar y monitorear eficientemente la prestación del servicio de notificación, corte y reconexión.

Al momento se ha implementado el Proyecto

para el monitoreo al proceso de corte reconexión en 8 de las 11 UN. Además se ha

preparado el pensum para la implementación de la Escuela

de Fiscalización de CNEL.

Incremento de Clientes No Regulados

Disminución de los ingresos COM Muy Alta Moderado 45 Alta Aceptar

1.- Informar al ARCONEL y MEER sobre esta tendencia de cambio de clientes regulados a no regulados.

Riesgo Nuevo

Problemas con los puntos de

recaudación internos y

externos al migrar al nuevo CIS/CRM

Disminución de los ingresos COM Muy Baja Mayor 7 Baja Evitar

1. Disponibilidad del ambiente de desarrollo para las pruebas con Bancos y Entidades Externas de Recaudación2. Monitorear la certificación de todas las Entidades Recaudadores externas.

Se contrató el desarrollo del webservice para conectar el

monitor transaccional al nuevo CIS/CRM, actualmente en

pruebas.

No poder gestionar el proceso de

corte/reconexión usando el catálogo

electrónico del SERCOP

Disminución de los ingresos COM Media Moderado 25 Media Mitigar

1. Contratar personal por servicios profesionales para realizar las gestiones de notificación, corte y reconexión.

Se ha oficiado al SERCOP notificando los problemas ya

percibidos en la aplicación del catálogo electrónico para

notificaciones, corte y reconexión del servicio; se ha solicitado modificar las fichas

técnicas.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Pérdida de comunicación con

los centros de facturación (Caída

del sistema Comercial)

Disminución de los ingresos COM Baja Catastrófic

o 27 Media TransferirGestionar con TI la contratación un canal de comunicación contingente.

Luego del requerimiento del área comercial, TI ha

ejecutado las medidas planteadas, mediante

acciones concretas como es la contratación de canales de

comunicación principal y alterno, con transferencia

automática en caso de falla para asegurar el 99,8% de disponibilidad del servicio

Reducir las pérdidas de

energía

No existencia de un plan de

optimización del Sistema de Distribución.

Incremento de las pérdidas técnicas. TEC Media Moderado 25 Media Mitigar

Dar seguimiento y control a la ejecución de proyectos dirigidos a reducir las pérdidas técnicas por etapa funcional - CNEL EP.

El Plan de Mejoras de la Distribución presenta un avance físico del 88%

Inconsistencias en la migración de

datos de clientes al CIS - CRM

necesarios para facturar

Reducción en la facturación y recaudación

COM Baja Mayor 21 Media Mitigar 1. Actualización de datos Riesgo Nuevo

Retraso en el registro del

medidores en el sistema comercial

No facturación oportuna del consumo COM Muy Alta Mayor 63 Alta Evitar

Revisión a la par con el GIS y Servicios al Cliente para identificar cuellos de botella en el proceso y evitar demoras en los registros

Revisión por parte de cada una de las Unidades de Negocio para proceder a

elaborar los informes correspondientes. Se ha

solicitado a las UN mejoras en el proceso.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Crisis económica afecta al País

Incremento del hurto de energía COM Baja Mayor 21 Media Mitigar 1.- Realizar campañas sobre hurto

de energía

Se están realizando las compañas por parte de la

Dirección de Comunicación Social

Escasa inversión en proyectos de

reducción de pérdidas

Des aceleramiento en la reducción de las

mismasCOM Muy Alta Catastrófic

o 81 Alta Evitar1.- Financiar proyectos de reducción de pérdidas con recursos propios

Actualmente se solicitó la certificación presupuestaria de

los proyectos.

La falta o deficiente

fiscalización del proceso de toma

de lectura

Facturación incorrecta y no acorde al consumo real

COM Alta Mayor 49 Alta MitigarControl de la aplicación estricta del procedimiento de fiscalización de contratos

Una vez actualizado el procedimiento para

fiscalización, se deberá contratar la fiscalización (por consultoría) en todas las UN con especificaciones claras (en caso de no disponer del

personal propio idóneo). Actualmente la GC se

encuentra trabajando en la escuela de fiscalización que

servirá para mantener un mejor control sobre esta

actividad.

La falta de depuración de clientes con consumos estimados

Facturación estimada e irreal

COM Muy Alta Catastrófico

81 Alta Evitar Elaborar un plan de depuración y suspensión de clientes con consumos ficticios de manera que se realice las inspecciones correspondientes y/o la inactivación del servicio.

Actualmente se ejecutan revisiones de un porcentaje

de estos clientes con las Unidades de Negocios más

críticas, con el fin de ir disminuyendo este indicador.

No obstante, se deberán intensificar estas acciones previas a la migración al sistema comercial SAP.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Desactualización de la información

en el SIG (Sistema de Información

Georreferenciada) y catastro

Ineficiencia en los procesos comerciales COM Media Mayor 35 Media Evitar

Realizar controles periódicos para garantizar que la información de los clientes en el GIS se actualice de manera oportuna. De ser necesario, coordinar con contratistas de toma de lectura

Actualmente se ejecuta un control mensual a través del Índice de Coincidencia de Clientes en el SIG; y se ha conseguido un 96.84%; aun así se espera alcanzar los

resultados esperados referente a las metas de

coincidencia fijadas anualmente.

Contratistas incumplidos de

procesos de control de energía

No cumplimiento de los objetivos de

proyectos de reducción de pérdidas

COM Baja Mayor 21 Media Mitigar1.- Fortalecer los términos de referencia para la contratación del servicio

Se homologaron los términos de referencia para la

contratación de la mano de obra

Incremento de las conexiones directas en

sectores populares

Incremento de las pérdidas de energía COM Alta Mayor 49 Alta Mitigar

1.- Campañas informativas a través de los diferentes medios de información2.- Ejecutar planes para el cambio de redes convencionales por redes pre ensambladas.

Está por publicarse los proyectos de redes pre

ensambladas

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

La falta de depuración de clientes con

consumos ceros por más de 12

meses

Facturación incorrecta COM Alta Moderado 35 Media Transferir

Realizar revisión de la base de clientes que presenten consumos ceros constantes por más de 12 meses, de modo que se proceda con la inspección que conlleve a su normalización o a la suspensión definitiva

Se están realizando los procesos por Unidad de

Negocio y ya se encuentra en avance la UN Manabí. Se ha dispuesto lo mismo en las UN

con mayores índices.

Incrementar la eficiencia energética

Sustitución insuficiente de luminarias de

vapor de mercurio.

La energía utilizada para iluminación no

está siendo aprovechada en su

totalidad.


1. Realizar la depuración del sistema SIG. 2. Localización y verificación de las luminarias de Mercurio.

Debido que aún no se ha realizado la contratación para la sustitución de luminarias de

baja eficiencia, esta se ha realizado con personal propio

Cambios en la Normativa de contratación

pública (tiempos de entrega y volúmenes

definidos para la entrega por SERCOP).

Demora en las entregas y Déficit de

luminarias en bodega.TEC Alta Mayor 49 Alta Transferir Gestionar con el MEER Y

SERCOP.

Debido que aún no se ha realizado la contratación para la sustitución de luminarias de

baja eficiencia, esta se ha realizado con personal propio

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Incrementar la cultura de

innovación y gestión del

conocimiento.

No ejecución del presupuesto

asignado para capacitación por demoras en el

proceso de elaboración y

aprobación de los TDR

No se podrán cerrar las brechas existentes

en el personal de la Corporación.

DES Alta Mayor 49 Alta Mitigar

Realizar reunión de trabajo con el área de Adquisiciones para agilitar la elaboración y aprobación de TDR

Se están realizando reuniones periódicas de seguimiento.

Incrementar el cumplimiento de los compromisos

de responsabilidad

social empresarial.

Incumplimiento de proveedores de herramientas y

equipos de protección personal

Retraso en la implementación de la

gestión de RSE (Responsabilidad

Social Empresarial).

RES Media Moderado 25 Media EvitarDar seguimiento permanente a la ejecución del contrato en conjunto con el administrador.

Al momento los procesos de adquisición de herramientas se encuentran dentro de los

plazos contractuales establecidos, se mantienen

reuniones con los Administradores de contratos.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Retraso en asignación de

recursos.

Retraso en la ejecución de proyectos.

RES Media Moderado 25 Media MitigarMantener actualizadas las cedulas presupuestarias de los proyectos aprobados.

Se cuenta con suficiente asignación presupuestaria

para la ejecución de proyectos de inversión del año 2017 mediante la asignación en

proyectos 2014, 2015 y 2016.

Incrementar la eficiencia

Institucional

Incremento insatisfacción

laboral.

Bajo rendimiento de los trabajadores y de la productividad de la

empresa.

DES Alta Moderado 35 Media Evitar

1. Diseño y elaboración de una encuesta de Satisfacción Laboral. 2. Elaboración de estrategias o métodos para mitigar la insatisfacción laboral del servidor/a.

Nuevo Riesgo

No lograr la homologación de

las remuneraciones al

personal.

Dispersión de la banda salarial en las

remuneraciones de los servidores

ocasionando desmotivación en el

trabajo y bajo desempeño del

servidor/a.

DES Media Moderado 25 Media Evitar

Realización de reuniones para solucionar el tema presupuestario-financiero con la finalidad de ejecutar la homologación de remuneraciones a nivel corporativo.

Nuevo Riesgo

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

No se logre dar de baja la cartera

identificada como incobrable

Falta de razonabilidad en los estados

financieros afectando a la imagen institucional

COM Muy Alta Mayor 63 Alta Mitigar

1. Proponer reforma a la LOEP y LOSPEE para incrementar atribuciones al Directorio y/o Gerente General para la aplicación sustentada de la baja de cartera.

Se remitió al MEER correo electrónico con la propuesta

de cambio a las funciones del Directorio y/o Gerente

General en la Ley Orgánica de Empresa Públicas.

Incrementar el desarrollo del

Talento Humano

Ausencia de un plan de carrera,

promoción e incentivos.

Bajo rendimiento, incumplimiento de

metas.DES Media Moderado 25 Media Mitigar Diseñar y elaborar el plan de

carrera, promoción e incentivos.


Fuga de talento interno por

escalas salariales no acordes al

mercado.

Reprocesos, redistribución de las funciones, tareas del cargo, sobrecarga de

trabajo.

DES Media Moderado 25 Media Mitigar

Actualización y aprobación de la escala salarial acorde al mercado del giro del negocio sector eléctrico.


Incrementar el uso eficiente del

presupuesto

Deficiente ejecución del Plan

Anual de Contrataciones

No se pueden ejecutar los proyectos de

operación e inversiónGAF Alta Catastrófic

o 63 Alta Mitigar

Las áreas requirentes deberán contar con un cronograma de ejecución de los procesos de contratación, los cuales deberán estar asociados a objetivos y metas institucionales.

Se realizaron reuniones con las diferentes áreas con el

objeto de identificar causas de atrasos.

Incrementar el uso eficiente del

presupuesto

Deficiencia en ejecución del Presupuesto

Necesidad de seguimientos de

ejecución por Unidad de Negocio, tanto en planes de Inversión Y

GAF Alta Catastrófico

63 Alta Mitigar Los presupuestos elaborados por las áreas requirentes deberán contar con una ejecución de los procesos de contratación, los cuales deberán estar asociados a objetivos y metas institucionales. Así como también, la evaluación y control de la ejecución

Se realizaron reuniones con las diferentes áreas con el

objeto de identificar causas de atrasos.

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riesgoGerencia

Probabilidad de


Estrategia de


(USD)

Operación presupuestaria deberá realizarse de manera periódica por la gerencia de la institución.

Recaudaciones por debajo de lo

planificado

Problemas de flujo de efectivo GAF Media Moderado 25 Media Mitigar

Elaborando mecanismos administrativos y punitivos que permitan cumplir con las metas de recaudación

Se están realizando Reuniones

Desfases en la recepción de recursos de

inversión

Retrasos en los cronogramas de

ejecución de obrasGAF Alta Mayor 49 Alta Evitar

Presupuestar proyectos de inversión con financiamiento en firme.

Actualmente se está presupuestando todo el valor del programa de inversión, sin importar si se han recibido los recursos, lo cual impacta en la evaluación de los niveles de

ejecución.

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