I

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. III

Tabellenverzeichnis ...................................................................................................... IV

Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................. V

1 Einleitung ............................................................................................................ - 1 -

1.1 Problemstellung ............................................................................................. - 1 -

1.2 Vorgehensweise ............................................................................................. - 2 -

2 Das Krankenhaus im deutschen Gesundheitssystem ...................................... - 4 -

2.1 Aufgaben und Unterscheidung von Krankenhäusern .................................... - 4 -

2.2 Krankenhausträgerschaft mit Fallbeispielen ................................................. - 6 -

2.3 Entwicklung der Krankenhäuser in Deutschland .......................................... - 9 -

2.4 Formen der Krankenhausbehandlung .......................................................... - 13 -

2.5 Krankenhausorganisation ............................................................................ - 14 -

2.6 Entwicklung der Krankenhausplanung und -vergütung .............................. - 16 -

2.7 Exkurs: Krankenhausreport 2010 ................................................................ - 18 -

2.8 Fazit ............................................................................................................. - 19 -

3 Dienstleistungen im Krankenhaus .................................................................. - 21 -

3.1 Der Begriff Dienstleistung .......................................................................... - 21 -

3.2 Krankenhausdienstleistungen ...................................................................... - 21 -

3.3 Merkmale medizinisch-pflegerischer Dienstleistungen .............................. - 23 -

3.4 Informationsökonomische Einordnung von Dienstleistungen .................... - 25 -

3.4.1 Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften ................................ - 25 -

3.4.2 Informationsaussendung und -suche .................................................... - 26 -

4 Markenführung im Krankenhaus .................................................................. - 28 -

4.1 Definition des Markenbegriffs .................................................................... - 28 -

4.2 Nachfrageorientierte Ansätze der Markenführung ...................................... - 28 -

II

4.3 Neuropsychologie in der Markenführung ................................................... - 31 -

4.4 Die Markenidentität im Bezug auf die Unternehmensphilosophie des

Krankenhauses ....................................................................................................... - 32 -

4.5 Zusammenhang zwischen Markenidentität, Positionierung und Image ...... - 34 -

4.6 Exkurs: Commitment als Voraussetzung für die Markenidentität .............. - 35 -

4.7 Corporate Identity des Krankenhauses am Fallbeispiel .............................. - 36 -

4.7.1 Corporate Behaviour ............................................................................ - 37 -

4.7.2 Corporate Design ................................................................................. - 42 -

4.7.3 Corporate Communication ................................................................... - 45 -

4.7.4 Exkurs: Instrumente der Unternehmenskommunikation ..................... - 50 -

4.8 Positionierung von Krankenhausmarken ..................................................... - 53 -

5 Markenarchitekturen und –strategien im Krankenhaus ............................. - 56 -

5.1 Grundlegende Markenstrategien als Ausgangspunkt .................................. - 56 -

5.2 Ausprägungsformen der Krankenhausmarke .............................................. - 57 -

5.2.1 Verbundmarke ...................................................................................... - 58 -

5.2.2 Unternehmensmarke ............................................................................ - 58 -

5.2.3 Abteilungsmarke .................................................................................. - 60 -

5.2.4 Personenmarke ..................................................................................... - 61 -

5.2.5 Servicemarke ........................................................................................ - 63 -

5.3 Markenstrategische Kombinationsmöglichkeiten ....................................... - 64 -

6 Schlussbetrachtung und Ausblick .................................................................. - 68 -

Literaturverzeichnis ..................................................................................................... VI

Anlagen ........................................................................................................................ XII

Eidesstaatliche Erklärung ........................................................................................ XIII

III

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kennzahlen der edia.con (Stand: 2010)…………………….………….- 8 -

Abbildung 2: Krankenhäuser und Krankenhausbetten nach Trägerschaft……….…- 10 -

Abbildung 3: Kosten der Krankenhäuser 2007…………………………...…………- 11 -

Abbildung 4: Entwicklung zentraler Krankenhausindikatoren……………………...- 12 -

Abbildung 5: Personalstruktur der Krankenhäuser 2008……………………….…...- 15 -

Abbildung 6: Krankenhausdienstleistungen im Überblick………………………….- 22 -

Abbildung 7: Phasenbezogener Zusammenhang ……………………………...……- 23 -

Abbildung 8: Corporate Identity…………………………………………….………- 36 -

Abbildung 9: Leitbild der Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz……………..…- 38 -

Abbildung 10: Leitbild des Klinikum Chemnitz I………..…………………....……- 39 -

Abbildung 11: Leitbild des Klinikum Chemnitz II………………………........……- 41 -

Abbildung 12: Leitbild der Klinik am Tharandter Wald……………………………- 42 -

Abbildung 13: Logo der Zeisigwaldkliniken Bethanien…………………….………- 42 -

Abbildung 14: Logo des Klinikum Chemnitz……………………………………….- 43 -

Abbildung 15: Beispiellogo……………………………………………...…...……..- 44 -

Abbildung 16: Logo der Klinik am Tharandter Wald……………………...…….…- 44 -

Abbildung 17: Kommunikationsaufgaben für Krankenhäuser………………...……- 45 -

Abbildung 18: Anspruchsgruppen der Marketingkommunikation……………...…..- 47 -

Abbildung 19: Aufgabenbereiche der Mitarbeiterkommunikation…………………- 49 -

Abbildung 20: Homepage der Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz………...…- 53 -

Abbildung 21: Klassische Markenstrategien………………………………………..- 56 -

Abbildung 22: Ausprägungsformen der Krankenhausmarken………………...……- 60 -

Abbildung 23: Babys in Chemnitz………………………………………………......- 63 -

Abbildung 24: Wirkungsbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen………- 65 -

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Eckdaten der Krankenhausstatistik 2009.…………………………………- 5 -

Tabelle 2: Krankenhäuser und Krankenhausbetten 1990 bis 2008…………………...- 9 -

Tabelle 3: Patientenbewegung 1991-2008…………………………………………..- 12 -

Tabelle 4: Beispiele für Informationsaktivitäten……………………………………- 26 -

V

Abkürzungsverzeichnis

CB Corporate Behaviour

CC Corporate Communication

CD Corporate Design

CI Corporate Identity

CMS Content Management System

DRG Diagnostic Related Groups

f. folgende Seite

ff. fortfolgende Seiten

gGmbH gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GKV Gesetzliche Krankenversicherung

i. A. in Anlehnung

JCI Joint Commission International

KC Klinikum Chemnitz

KHEntG Krankenhausentgeltgesetz

KHG Krankenhausfinanzierungsgesetz

KKV komparativer Konkurrenzvorteil

MBO Musterberufsordnung

MVZ Medizinische Versorgungszentren

o. V. ohne Verfasser

PKV Private Krankenversicherung

PR Public Relations

SGB V Sozialgesetzbuch Fünftes Buch

vgl. vergleiche

WZG Warenzeichengesetz

- 1 -

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den Medien liest und hört man schon seit geraumer Zeit von sinkender Verweildauer,

leer stehenden Krankenhausbetten und steigenden Patientenzahlen. Der Rückgang der

Verweildauer kann dabei sowohl auf den medizinischen Fortschritt als auch auf den

wachsenden Kostendruck bei Kliniken und Krankenkassen zurückgeführt werden. Des

Weiteren bedeutet der Anstieg der Patientenzahlen aufgrund der demografischen

Entwicklung bei einer gleichzeitigen Abnahme der Anzahl der Krankenhausbetten, dass

mehr Patienten in kürzerer Zeit behandelt werden müssen.1 Nicht zuletzt wegen der

DRG-Einführung im Jahre 2004 sind die Krankenhäuser deswegen zunehmend dazu

angehalten, sich unter ökonomischen Gesichtspunkten entsprechend auf dem Markt zu

positionieren.

Es stellt sich grundsätzlich die Frage, worin das Erfolgsgeheimnis einer Unternehmung

begründet liegt. Bob Dylan äußerte in seiner Autobiografie, dass „Mundpropaganda

sich wie ein Lauffeuer verbreitet und keinen Widerspruch gelten lässt“.2 Sämtliche

wissenschaftlich fundierte Marketingkonzepte und –strategien können als Erfolgsgrund-

lage herangezogen werden. Sie sind jedoch nur relativ, weil letztendlich der Kunde

entscheidet, welches Produkt er kauft oder welche Dienstleistung er bei welchem

Anbieter in Anspruch nimmt. Zunächst wird er ohnehin mit der Familie, mit Bekannten

oder Freunden über entsprechende Möglichkeiten und Alternativen sprechen. Die

Vertrauenskomponente spielt dabei eine herausragende Rolle, wie auch beispielsweise

im Bezug auf das Verhältnis zwischen Arzt und Patienten. Die Krankenhäuser

informieren immer gezielter über ihre Leistungsangebote, sei es im Internet, bei

Veranstaltungen oder mit Broschüren. In welchem Maße sich der Patient jedoch mit den

dargebotenen Informationen beschäftigt, wird immer auch von der Art bzw. Schwere

der Krankheit abhängig sein. Das soll heißen, dass mit einer erhöhten

Informationsbereitstellung einer Klinik nicht zwangsläufig ein stärkeres Interesse des

Kunden bzw. Patienten3 garantiert ist.

1 Vgl. Krause (2010), S. 2.

2 Bob Dylan (2004), S. 159.

3 Die Begriffe Kunde und Patient sind in der Fachliteratur nicht unumstritten. Im Rahmen dieser Arbeit

sollen sie jedoch synonym verwendet werden, wobei ein Kunde nicht immer ein Patient sein muss.

- 2 -

Die Kommunikationsmaßnahmen von Krankenhäusern gegenüber externen Anspruchs-

gruppen werden oftmals auf die Abteilung Marketing/Öffentlichkeitsarbeit reduziert.

Diese Annahme ist jedoch falsch. Der Aufbau und Erhalt einer Markenidentität

innerhalb einer Klinik ist ein Prozess, der das gesamte Unternehmen betrifft4. Dabei ist

nicht nur die Repräsentation und Imagepflege nach außen, sondern in erster Linie die

interne Kommunikation zwischen Geschäftsleitung, Ärzten, Pflegepersonal und

sonstigen Mitarbeitern von zentraler Bedeutung. Deswegen ist diese Arbeit besonders

an Entscheidungsträger und Führungskräfte gerichtet, um diese von der Bildung einer

Marke im Krankenhaus zu überzeugen. Die Markenbildung wurde bereits in der

Fachliteratur und anderen wissenschaftlichen Arbeiten erörtert. Dabei wurde die

Stellung des Krankenhauses am Markt mit Hilfe einer Situationsanalyse ermittelt, auf

deren Basis anschließend eine Markenpositionierung entwickelt werden konnte.5 In

dieser Arbeit soll allerdings untersucht werden, ob sich ein Krankenhaus durch eine

stimmige Corporate Identity – ausgehend von einer Unternehmensphilosophie, über ein

Unternehmensleitbild und –logo bis hin zu einer ausgereiften internen und externen

Unternehmenskommunikation – Nutzenvorteile gegenüber anderen Anbietern erarbeiten

kann. Ziel dieser Arbeit ist es, die Relevanz der Markenbildung für Krankenhäuser

anhand dreier Kliniken in öffentlicher, freigemeinnütziger bzw. privater Trägerschaft

näher zu beleuchten.

1.2 Vorgehensweise

Die Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Nach den einleitenden Worten wird die

Institution Krankenhaus im zweiten Kapitel in das deutsche Gesundheitssystem

eingeordnet. Es werden zunächst allgemeine Fakten bezüglich der Aufgabe, Unter-

scheidung und Trägerschaft von Krankenhäusern dargelegt. Danach werden das

Klinikum Chemnitz, die Zeisigwaldkliniken Bethanien und die Klinik am Tharandter

Wald gemäß ihrer Träger beschrieben. In der Folge wird die Entwicklung der

Krankenhäuser in Deutschland in den vergangenen 20 Jahren anhand von Zahlen und

Fakten verdeutlicht. Dabei fließen aktuelle Tendenzen mit ein, die abschließend mit

einem Fazit abgerundet werden. Zuvor erfolgt noch eine kurze Erläuterung der

4 Vgl. Papenhoff/Schmitz (2009), S. 111

5 Vgl. Storcks (2003a), S.106-144, Thielens (2004), S. 54-65, Kieker (2009), S. 14-26.

- 3 -

Entwicklung der Krankenhausplanung und –vergütung im Zuge verschiedener

Reformen und Gesetze.

Im dritten Kapitel wird das Krankenhaus als Dienstleistungsunternehmen dargestellt.

Zunächst wird der Dienstleistungsbegriff definiert, um anschließend nach Merkmalen

und Arten differenziert zu werden. Dabei können verschiedene Dienstleistungs-

definitionen unterschieden werden. Weiterhin entstehen asymmetrische Informations-

defizite zwischen Anbietern und Nachfragern, die mit Hilfe verschiedener

Eigenschaften beschrieben werden können.

Das vierte Kapitel beschäftigt sich mit der Markenführung im Krankenhaus. Nach der

Definition des Markenbegriffes folgt eine Auseinandersetzung mit den nachfrage-

orientierten Ansätzen der Markenführung. Danach wird die Führung einer Marke aus

neuropsychologischer Sicht betrachtet. Im nächsten Punkt wird von der Markenidentität

auf die Corporate Identity im Krankenhaus übergeleitet. Es schließt sich eine aus-

führliche Erläuterung der einzelnen Erscheinungsformen der CI am Fallbeispiel an, die

den Schwerpunkt dieser Arbeit darstellen. Die Marke kann daraufhin durch

entsprechende Kommunikationsmaßnahmen am Markt positioniert werden.

Im fünften Kapitel wird explizit auf die Markenarchitekturen von Krankenhäusern ein-

gegangen. Ausgehend von grundlegenden Markenstrategien werden in der Folge die

einzelnen Ausprägungsformen der Krankenhausmarken beschrieben. Dabei sind

verschiedene markenstrategische Kombinationsmöglichkeiten denkbar, die kurz

aufgezeigt werden.

Das sechste Kapitel beinhaltet die Schlussbetrachtung und den Ausblick.

- 4 -

2 Das Krankenhaus im deutschen Gesundheitssystem

2.1 Aufgaben und Unterscheidung von Krankenhäusern

Der Begriff Krankenhaus wird nach § 2 KHG wie folgt definiert: „Krankenhäuser sind

Einrichtungen, in denen durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten,

Leiden oder Körperschäden festgestellt, geheilt oder gelindert werden sollen oder

Geburtshilfe geleistet wird und in denen die zu versorgenden Personen untergebracht

und verpflegt werden können“. Eine genauere Regelung ist im § 107 Abs. 1 SGB V

festgelegt. Sie definiert die Aufgaben eines Krankenhauses und gilt für Krankenhäuser,

die zur Versorgung von Versicherten der GKV zugelassen werden sollen.

Hiernach sind Krankenhäuser Einrichtungen:

die der Krankenhausbehandlung oder Geburtshilfe dienen

die fachlich medizinisch unter ständiger ärztlicher Leitung stehen

die über ausreichende, ihrem Versorgungsauftrag entsprechende diagnostische

und therapeutische Möglichkeiten verfügen

die nach wissenschaftlich anerkannten Methoden arbeiten

die mithilfe von jederzeit verfügbarem ärztlichem, Pflege-, Funktions- und

medizinisch-technischem Personal darauf ausgerichtet sind

die vorwiegend durch ärztliche und pflegerische Hilfeleistung Krankheiten der

Patienten erkennen, heilen, ihre Verschlimmerung verhüten und Krankheits-

beschwerden lindern oder Geburtshilfe leisten

und in denen Patienten untergebracht und verpflegt werden können.6

Krankenhäuser können grundsätzlich in allgemeine und sonstige Krankenhäuser

unterschieden werden. Sonstige Krankenhäuser sind Krankenhäuser mit ausschließlich

psychiatrischen und/oder neurologischen Betten sowie reine Tages- und Nachtkliniken,

in denen Patienten teilstationär versorgt werden.7 Alle anderen Einrichtungen sind nach

§ 107 Abs. 1 SGB V allgemeine Krankenhäuser. Dazu zählen Hochschulkliniken,

Plankrankenhäuser, Krankenhäuser mit und Krankenhäuser ohne Versorgungsvertrag.8

Seit 1991 werden nach § 107 Abs. 2 SGB V Krankenhäuser bzw. Vorsorge- und

Rehabilitationseinrichtungen als getrennte Einheiten betrachtet. Letztere dienen dazu,

eine Gefährdung der Gesundheit zu verhindern bzw. eine bereits bestehende Krankheit

6 Vgl. Simon (2010), S. 255f.

7 Vgl. Nagel (2007), S. 139.

8 Vgl. Simon (2010), S. 266.

- 5 -

zu lindern oder gar zu heilen. In der nachfolgenden Tabelle sind die vorläufigen

Ergebnisse der Krankenhausstatistik 2009 aufgeführt.

Außerdem werden Krankenhäuser in Versorgungsstufen eingeteilt, um sie nach ihren

Leistungspotenzialen zu unterscheiden. Diese Einteilung kann in den verschiedenen

Bundesländern variieren, obwohl man sich meist auf die folgenden vier beruft:

1. Grundversorgung: Die Krankenhäuser dieser Versorgungsstufe gewährleisten

die örtliche Versorgung der Bevölkerung und halten in der Regel nur die

Fachgebiete Innere Medizin und Allgemeine Chirurgie vor (180 bis 360 Betten).

2. Regelversorgung: Die Krankenhäuser der Regelversorgung stellen über die

Grundversorgung eine überörtliche Versorgung sicher. Weitere Abteilungen

sind die Gynäkologie und Geburtshilfe sowie eine Abteilung für Hals-, Nasen-,

Ohrenheilkunde, Augenheilkunde oder Orthopädie (mindestens 300 Betten).

3. Schwerpunktversorgung: Die Einrichtungen der Schwerpunktversorgung haben

bereits eine überregionale Versorgungsfunktion und bieten unterschiedliche

Spezialdisziplinen an. Dazu zählen u. a. Fachabteilungen für Pädiatrie,

Neurologie, Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie (mindestens 700 Betten).

4. Zentral- und Maximalversorgung: Krankenhäuser dieser Versorgungsstufe sind

häufig in Universitätskliniken anzusiedeln. Sie verfügen über alle klassischen

medizinischen Fachrichtungen und setzen differenzierte medizintechnische

Gegenstand

der Nachweisung

Einheit Kranken-

häuser

Vorsorge- oder

Rehabilitations-

einrichtungen

Häuser/

Einrichtungen

Anzahl 2 080 1 240

Betten Anzahl 503 422 171 643

Patientenbewegung

Berechnungs-/

Belegungstage

Anzahl 142 406 324 51 182 892

Patienten (Fallzahl) Anzahl 17 808 543 2 026 910

Durchschnittliche

Bettenauslastung

% 77,5 81,7

Durchschnittliche

Verweildauer

Tage 8,0 25,3

Tabelle 1: Eckdaten der Krankenhausstatistik 2009,

Quelle: Statistisches Bundesamt

- 6 -

Verfahren ein. Somit kommt ihnen eine großräumige Bedeutung zu, die oft über

die Landesgrenzen hinaus reicht (mindestens 1000 Betten).9

Zudem gibt es noch Krankenhäuser, die sich auf bestimmte Erkrankungen oder

Patientengruppen spezialisiert haben.10

2.2 Krankenhausträgerschaft mit Fallbeispielen

Als Krankenhausträger werden diejenigen Personen, Körperschaften oder Institutionen

bezeichnet, die ein Krankenhaus besitzen oder betreiben.11

Je nach Trägerschaft wird

eine Untergliederung in öffentliche, freigemeinnützige und private Krankenhäuser

vorgenommen:

1. Öffentliche Krankenhäuser befinden sich in öffentlicher Hand und werden in

erster Linie von Gemeinden, Gemeindezweckverbänden, Kreisen, den

Landschaftsverbänden und den Sozialversicherungsträgern betrieben. Zudem

gibt es Krankenhäuser, die dem Land oder Bund gehören, wie Universitäts-

kliniken oder Bundeswehrkrankenhäuser.12

2. Zu den freigemeinnützigen Trägern zählen Kirchengemeinden, Ordensgemein-

schaften, Einrichtungen der freien Wohlfahrtspflege (z. B. Caritas, Diakonie,

DRK, AWO), Stiftungen und Vereine. Ebenso wie die öffentlichen Kranken-

häuser verfolgen sie bedarfswirtschaftliche Ziele, wobei die Krankenhäuser in

kirchlicher Trägerschaft den größten Anteil darstellen.

3. Private Krankenhäuser werden von Privatpersonen oder privaten Unternehmen

getragen. Im Gegensatz zu öffentlichen und freigemeinnützigen Trägern sind

diese gewinnorientiert.13

Anhand dreier strukturell unterschiedlicher Kliniken soll im Rahmen dieser Arbeit

beleuchtet werden, welche Rolle die Markenführung in der Konzeption einer solchen

Unternehmung spielt. Die folgenden sich in unterschiedlicher Trägerschaft befindenden

Einrichtungen in und im Umland von Chemnitz werden zunächst näher beschrieben und

durch Zahlen und Fakten unterlegt:

9 Vgl. Simon (2010), S. 288.

10 Vgl. Doege (2008), S. 17, Nagel (2007), S. 148, Simon (2010), S. 288.

11 Vgl. Nagel (2007), S. 138.

12 Vgl. Keisers (1993), S. 9.

13 Vgl. Thielens (2004),S. 31.

- 7 -

Klinikum Chemnitz gGmbH (öffentlicher Träger)

Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz (freigemeinnütziger Träger)

Klinik am Tharandter Wald (privater Träger)

Die Klinikum Chemnitz gGmbH (KC) ist ein bedeutendes regionales Gesundheits-

zentrum der Schwerpunktversorgung. Das KC befindet sich im hundertprozentigen

Eigentum der Stadt und ging 1994 aus den damaligen Städtischen Kliniken hervor. Mit

einer Kapazität von 1775 Betten und einer Fallzahl von 65000 vollstationären und 6000

teilstationären Patienten im Jahr 2010 ist es das größte Krankenhaus Ostdeutschlands in

kommunaler Trägerschaft. Das Klinikum unterhält 13 Tochterfirmen und Beteiligungen

mit insgesamt 5050 Mitarbeitern, wovon 3000 direkt zum KC und 2050 zu den

Tochterfirmen gehören (Stand: Mitte 2009). Nach VW-Sachsen ist das Unternehmen

damit der zweitgrößte Arbeitgeber im sächsischen Direktionsbezirk Chemnitz. Der

Umsatz des Konzerns der Klinikum Chemnitz gGmbH betrug im Jahr 2010 293

Millionen Euro14

. Das KC verfügt über drei Standorte in Chemnitz und Schneeberg mit

insgesamt 21 Kliniken, sieben diagnostischen Instituten und Abteilungen sowie 19

Behandlungszentren.15

Die Zeisigwaldkliniken Bethanien sind ein Krankenhaus der Grund- und

Regelversorgung mit 320 Betten. Träger der Einrichtung ist die Bethanien Krankenhaus

Chemnitz gemeinnützige GmbH, die seit 2008 Bestandteil der edia.con (siehe

Abbildung 1) ist. Die edia.con gemeinützige GmbH vereinigt als Holding-Gesellschaft

Krankenhäuser, Altenpflege- und Rehabilitationseinrichtungen, MVZs sowie soziale

Einrichtungen im kirchlich-diakonischen Bereich (Unternehmensstruktur der

edia.con, siehe Anlagen).16

Die Fallzahlen der Zeisigwaldkliniken Bethanien beliefen

sich 2010 auf 12532 vollstationäre und 16788 ambulante Patienten. Das Unternehmen

beschäftigte zu dieser Zeit 540 Mitarbeiter. Im Geschäftsjahr 2010 wurden zudem ca.

43,7 Millionen Euro umgesetzt. Die Klinik besteht aus fünf Kliniken, die eng

miteinander kooperieren.17

14 Vgl. Hoppenstedt Firmendaten (2011), S. 3. 15

Vgl. o. V. (2011), http://www.klinikumchemnitz.de/...736&sid=1 (08.03.2011). 16

Vgl. o. V. (2009), S. 5. 17

Vgl. o. V. (2011), http://www.bethanien-chemnitz.de/presse/zahlen-fakten/chemnitz.html (08.03.2011).

- 8 -

Abbildung 1: Kennzahlen der edia.con (Stand: 2010),

Quelle: edia.con gemeinnützige GmbH

Die Klinik am Tharandter Wald wurde 1997 gegründet und ist ein Fachkrankenhaus:

für die Akut-Nachsorge (mit 30 Betten)

sowie Anschluss-Rehabilitation (mit 252 Betten)

mit einer Fachklinik für orthopädische, neurologische und kardiologisch-

internistische Rehabilitation,

und einer Spezialklinik für Parkinson-Erkrankungen.

Sie ist Bestandteil eines Klinik-Verbundes, der aus insgesamt drei Kliniken (Klinik

Kurpark, Klinik am Tharandter Wald und Klinik Malchower See) mit jeweils

unterschiedlichen Trägern besteht. Träger der Klinik am Tharandter Wald ist die

Rehabilitationszentrum Niederschöna GmbH. Im Jahr 2009 wurden insgesamt 276

Mitarbeiter beschäftigt und der Umsatz des Unternehmens betrug 15,5 Millionen

Euro.18

Als Rehabilitations- und Fachkrankenhaus ist die Zielsetzung der Klinik den

Patienten in familiärer Atmosphäre eine frühzeitige Rehabilitation sowie postakute

Behandlung mit Schwerpunkt Prävention zu ermöglichen. Von den insgesamt 252

Betten entfallen 92 Betten auf die Orthopädie, 80 auf die Neurologie und weitere 80 auf

die Innere Medizin. Somit kann den Patienten neben einer individuellen Betreuung eine

familiengruppenähnliche Einbindung in den Therapieprozess angeboten werden. Zu den

Leistungen der Klinik gehören zudem selbstfinanzierte Aufenthalte, die zusätzlich zu

den normalen Therapieangeboten genutzt werden können. Im Jahr 2008 wurden 271

stationäre Fälle behandelt.19

18

Bundesanzeiger (2010), S.7. 19

Vgl. o. V. (2009), S. 5f.

Mitarbeiter

edia.con 2500

Kooperationen 1300

Bettenkapazität 1668 Betten

Fallzahlen

stationär 55000 Fälle

ambulant 85000 Fälle

- 9 -

2.3 Entwicklung der Krankenhäuser in Deutschland

Die Gesamtzahl der Krankenhäuser hat sich von 1960 bis 2008 von 3604 auf 2083

drastisch reduziert. Die Anzahl der Krankenhausbetten sank ebenfalls, wenn auch

weniger stark von 585513 auf 503360. Betrachtet man nur den Zeitraum von 1991 bis

2002, wird erkennbar, dass sich der durchschnittliche Bestand der Krankenhäuser in

Deutschland um 8 %, der durchschnittliche Bettenbestand im selben Zeitraum jedoch

von 665565 auf 547284 um 18 % verringert hat. Dementgegen steht die Entwicklung

der privaten Krankenhäuser.

Wie aus der nachfolgenden Tabelle entnommen werden kann, stieg zwischen 1990 und

2008 die Anzahl der Privatkliniken von 321 auf 637 (98 %) rasant an. Auch die Anzahl

der Betten stieg von 22779 auf 79852 um mehr als das Dreifache. Die freigemein-

nützigen Krankenhäuser erlebten einen Rückgang zwischen 1990 und 2008 von 843 auf

781 Kliniken. Die größten Verluste betreffen die öffentlichen Krankenhäuser, deren

Anzahl sich von 1043 auf 665 (36 %) verminderte.20

Insbesondere in den Jahren 2002 und 2004 fanden zahlreiche Übernahmen öffentlicher

Krankenhäuser statt. 2006 erreichte diese Entwicklung mit dem Verkauf der Universi-

tätskliniken Marburg/Gießen einen vorläufigen Höhepunkt.21

20

Vgl. Nagel (2007), S. 138f. 21

Vgl. Simon (2010), S. 268.

Krankenhäuser Krankenhausträger

Insgesamt Öffentlich Freigemeinnützig Privat

Jahr Anzahl Betten Anzahl Betten Anzahl Betten Anzahl Betten

1990 2447 685976 1043 387207 843 206936 321 22779

1991 2441 665565 996 367198 838 206873 330 24002

1995 2325 609123 863 31999 845 212459 373 32166

1996 2269 593743 831 306957 835 211647 374 33545

2000 2242 559651 744 283537 813 200611 446 38966

2002 2221 547284 817 298034 877 200635 527 48615

2003 2197 541901 796 290625 856 197343 545 53933

2008 2083 503360 665 246423 781 177085 637 79852

Tabelle 2: Krankenhäuser und Krankenhausbetten 1990 bis 2008,

Quelle: Statistisches Jahrbuch 2009

- 10 -

Der Anteil der Krankenhäuser verteilt sich relativ gleichmäßig auf die Träger. Obwohl

sich die Bettenzahl der privaten Krankenhäuser seit 1990 beträchtlich erhöht hat, ist

auffällig, dass sich die meisten Betten mit einem Anteil von 49 % in den öffentlichen

Einrichtungen befinden. Die wenigsten Betten stellen mit einem Anteil von 16 % die

privaten Krankenhäuser (siehe folgende Abbildung).

Abbildung 2: Krankenhäuser und Krankenhausbetten nach Trägerschaft,

Quelle: Statistisches Bundesamt

Ein weiterer Fakt ist, dass Krankenhäuser mit über 500 Betten zu 65 % in öffentlicher

und nur zu 9 % in privater Hand liegen. Private Krankenhäuser sind daher zumeist

kleinere Häuser mit hohem Spezialisierungsgrad, wohingegen öffentliche Einrichtungen

große Häuser der Schwerpunkt- und Maximalversorgung vorhalten.22

Die Kosten der Krankenhäuser betrugen im Jahr 2007 rund 68 Mrd. Euro und waren

somit um mehr als 6 Mrd. höher als im Jahr 2003. Davon entfielen 61,76 % auf

Personal- und 38,24 % auf Sachkosten. Die Ausgaben für den medizinischen Bedarf

betrugen 47,6 % der Sachkosten. Der Pflegedienst mit 33,2 % und der ärztliche Dienst

mit 27,2 % stellen 60 % der Personalkosten dar. Dies geht aus der nachfolgenden

Abbildung hervor.

22

Vgl. Kramer (2010), S. 16.

32%

37%

31%

Krankenhäuser 2008

nach Trägerschaft

Öffentliche Krankenhäuser

Freigemeinnützige Krankenhäuser

Private Krankenhäuser

49%

35%

16%

Krankenhausbetten 2008

nach Trägerschaft

Öffentliche Krankenhäuser

Freigemeinnützige Krankenhäuser

Private Krankenhäuser

2083

503360

- 11 -

Abbildung 3: Kosten der Krankenhäuser 2007, Quelle: Statistisches Bundesamt

78,5 % der Gesamtausgaben werden von der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV)

übernommen. Dabei kann ein kontinuierlicher Anstieg des GKV-Anteils beobachtet

werden, was vor allem bedingt ist durch eine rückläufige Investitionsförderung des

Staates. Betrug der Anteil der öffentlichen Haushalte 1992 noch 9,1 %, so ging dieser

bis 2007 auf 4,6 % zurück. Der PKV-Anteil (Private Krankenversicherung) stieg im

gleichen Zeitraum von 8,8 % auf 9,9 % und durch die erhöhten Zuzahlungen wuchs der

Anteil der privaten Haushalte von 1,6 % auf 2,3 %.23

Im Jahr 2008 wurden ca. 17,5 Mio. Fälle mit einer durchschnittlichen Verweildauer von

8,1 Tagen behandelt. Seit 1991 setzt sich der Trend der Steigerung der Fallzahlen und

dem gleichzeitigen Rückgang der Verweildauern fort. Somit stieg die Zahl der

stationären Krankenhausfälle um 20,2 % zwischen 1991 und 2008 und die

Verweildauer verringerte sich um 42,1 %. Der Fallzahlanstieg ist jedoch eher auf eine

veränderte Datenerfassung zurückzuführen. Es werden nämlich nur die Fälle betrachtet

und nicht die behandelten Patienten, so dass mehrere Fälle einen Patienten betreffen

können.24

23

Vgl. Simon (2010), S. 274. 24

Vgl. Simon (2010), S. 265.

48%

12%

9%

7%

5%

19%

Sachkosten

Medizinischer Bedarf

Instandhaltung

Wirtschaftsbedarf

Wasser, Energie, Brennstoffe

Lebensmittel

Übrige Sachkosten

33%

27%

13%

10%

4%

13%

Personalkosten

PflegedienstÄrztlicher DienstMedizinisch-technischer DienstFunktionsdienstWirtschafts- und VersorgungsdienstÜbrige Personalkosten

42

Mrd. €

26

Mrd. €

- 12 -

Im Jahr 1991 lagen die Berechnungs- und Belegungstage noch bei rund 204 Mio.

Danach begann die Zahl stark zu sinken und lag 2008 nur noch bei 142,5 Mio. Die

Bettenauslastung verminderte sich im Zeitraum von 1991 bis 2008 um 6,7 %.

Jahr Patientenbewegung

Fallzahl Berechnungs-

und

Belegungstage

durchschnittliche

Verweildauer Bettenaus-

lastung

Anzahl je 100 000

Einwohner

Anzahl in

1 000

in Tagen in Prozent

1991 14 576 613 18 224 204 204 14,0 84,1

1992 14 974 845 18 581 198 769 13,3 83,9

1993 15 191 174 18 713 190 741 12,6 83,1

1994 15 497 702 19 034 186 049 12,0 82,5

1995 15 931 168 19 509 182 627 11,5 82,1

1996 16 165 019 19 739 175 247 10,8 80,6

1997 16 429 031 20 023 171 837 10,5 81,1

1998 16 847 477 20 538 171 802 10,2 82,3

1999 17 092 707 20 823 169 696 9,9 82,2

2000 17 262 929 21 004 167 789 9,7 81,9

2001 17 325 083 21 041 163 536 9,4 81,1

2002 17 432 272 21 135 159 937 9,2 80,1

2003 17 295 910 20 960 153 518 8,9 77,6

2004 16 801 649 20 365 146 746 8,7 75,5

2005 16 539 398 20 056 143 244 8,7 74,9

2006 16 832 883 20 437 142 251 8,5 76,3

2007 17 178 573 20 883 142 893 8,3 77,2

2008 17 519 579 21 334 142 535 8,1 77,4

Tabelle 3: Patientenbewegung 1991-2008, Quelle: Statistisches Bundesamt 2009

In der nachfolgenden Abbildung ist noch einmal zusammenfassend die Entwicklung der

Bettenzahl bzw. -auslastung, der Verweildauer und der Krankenhausfälle zwischen

2003 und 2008 dargestellt.

- 13 -

Abbildung 4: Entwicklung zentraler Krankenhausindikatoren,

Quelle: Krankenhausreport 2010, Statistisches Bundesamt

2.4 Formen der Krankenhausbehandlung

Zur Krankenhausbehandlung gehören nach § 39 SGB V alle Leistungen, die nach Art

und Schwere der Erkrankung medizinisch notwendig sind. Natürlich gilt dies nur im

Rahmen des Versorgungsauftrages, den das jeweilige Krankenhaus übernommen hat.

Im Folgenden wird kurz beschrieben mit welchen Versorgungsformen die Kranken-

häuser ihre Patienten versorgen können.

1. Eine vollstationäre Behandlung beinhaltet die stationäre Aufnahme des

Patienten sowie Unterkunft und Verpflegung.

2. Die vor- und nachstationäre Behandlung ist seit 1993 zulässig und umfasst alle

medizinisch notwendigen Leistungen abzüglich Unterkunft und Verpflegung.

Sie stehen im Zusammenhang mit der vollstationären Behandlung.

3. Eine teilstationäre Behandlung erfolgt inklusive Unterkunft und Verpflegung

entweder tagsüber oder nachts (Tages- bzw. Nachtklinik). Besonders in der

psychiatrischen Versorgung findet diese Behandlungsform Anwendung.

4. Krankenhäuser können Patienten im begrenzten Umfang auch ambulant

behandeln, d. h. ohne Unterkunft und Verpflegung. Ambulante Behandlungen

dürfen nur von dazu ermächtigten Krankenhausärzten durchgeführt werden. Seit

2004 gibt es sogenannte medizinische Versorgungszentren (MVZ). MVZs sind

fachübergreifend ärztlich geleitete Einrichtungen, in denen Ärzte als Angestellte

- 14 -

oder selbstständige Vertragsärzte tätig sind. Durch die Integrierung von MVZs

gelang vielen Krankenhäusern der Einstieg in die ambulante Versorgung.25

2.5 Krankenhausorganisation

Grundsätzlich lässt sich die innere Organisation der Krankenhäuser in die Bereiche

Ärztlicher Dienst, Pflegedienst sowie Wirtschafts- und Verwaltungsdienst unterteilen.

Diese drei Bereiche werden durch die Krankenhausleitung geführt, welche aus dem

kaufmännischen Direktor, dem ärztlichen Direktor und der Pflegedirektor besteht. Dies

kann jedoch je nach Rechtsform von Einrichtung zu Einrichtung variieren. Oftmals

steht an der Spitze des Krankenhauses noch ein Geschäftsführer, welcher der

Krankenhausleitung übergeordnet ist.26

Die einzelnen Krankenhausabteilungen werden vom Chefarzt geleitet. Innerhalb dieser

Abteilungen tragen sie die ärztliche Gesamtverantwortung für die Patientenversorgung

und sind Vorgesetzte des ärztlichen und nichtärztlichen Personals. Oberärzte sind dem

Chefarzt unmittelbar nachgeordnet. Sie nehmen bestimmte Versorgungsaufgaben in

eigener Verantwortung wahr und sind verantwortlich für die Beratung und

Beaufsichtigung der in ihrem Verantwortungsbereich tätigen Assistenzärzte. Die

Assistenzärzte befinden sich zumeist in der Ausbildung zum Facharzt. Außerdem gibt

es noch den Belegarzt, der nicht als Vertragsarzt beim Krankenhaus angestellt, jedoch

zur Behandlung seiner Patienten berechtigt ist.27

Zum Pflegedienst gehören die Stations- und die Pflegedienstleitung. Die Stationsleitung

ist für diejenigen Gesundheits- und Krankenpfleger verantwortlich, die das Pflegeteam

einer Station leiten. Die Pflegedienstleitung kümmert sich um das gesamte

Pflegepersonal einschließlich Zivildienstleistenden und FSJ (Freiwilliges Soziales Jahr).

Übergeordnet ist ihr der Pflegedirektor als Mitglied der Krankenhausleitung. Insgesamt

stellt das Pflegepersonal einschließlich der Auszubildenden mit rund 46 % den

Löwenanteil der Beschäftigten im Krankenhaus.28

Der technische Dienst gewährleistet das einwandfreie Funktionieren der Infrastruktur

eines Krankenhauses. Er kümmert sich beispielsweise um Lüftungs- und Klimaanlagen

25

Vgl. Simon (2010), S. 280f. 26

Vgl. Simon (2010), S. 259. 27

Vgl. Klages (2010), S. 103f. 28

Vgl. Nagel (2007), S. 147.

- 15 -

sowie die Sterilgut- bzw. die Wasserversorgung. Neben Elektro-, Gas- oder

Wasserinstallateuren sind die Medizintechniker besonders wichtig, da sie die

Einsatzbereitschaft sämtlicher medizinischer Geräte und Anlagen sicherstellen.29

Der Verwaltungsdienst ist für einen reibungslosen Ablauf im Krankenhaus verant-

wortlich. Er setzt sich u. a. aus den Bereichen Finanz- und Personalwesen, Patienten-

und Gebäudemanagement, hauswirtschaftlichem und Versorgungsdienst zusammen.

Die Krankenhausverwaltung stellt somit ein Bindeglied zu allen medizinischen

Abteilungen im Krankenhaus dar.

Im Jahr 2008 verteilte sich die Personalstruktur der Krankenhäuser bezogen auf

Vollkräfte nach Beschäftigungsgruppen wie im folgenden Schaubild.

Abbildung 5: Personalstruktur der Krankenhäuser 2008

Quelle: Wirtschaft und Statistik 12/2009, Statistisches Bundesamt

Mit 131227 hauptamtlichen Ärzten und Ärztinnen wurden 2009 so viele Ärzte im

Krankenhaus beschäftigt wie noch nie zuvor. Im Vergleich zum Jahr 2008 bedeutete das

jedoch nur eine geringfügige Steigerung von rund 3000 Vollkräften im Jahresdurch-

schnitt. In den Jahren 2000 bzw. 1991 fiel die Ärztezahl mit insgesamt 108696 bzw.

95208 Ärzten noch deutlich geringer aus.

Das nichtärztliche Personal weist hingegen eine andere Entwicklungstendenz auf. Im

Jahr 2008 waren es mit 669437 noch rund 7000 Mitarbeiter weniger als 2009. 1991 lag

diese Zahl mit 780608 Vollkräften noch deutlich höher. Ein vorläufiger Höchststand

29

Vgl. Klages (2010), S. 106f.

2,1

0,5

7,2

2,2

5,8

1,6

11,1

15,7

37,7

16,1

0 10 20 30 40

Sonstiges Personal

Sonderdienste

Verwaltungsdienst

Technischer Dienst

Wirtschafts- und …

Klinisches Hauspersonal

Funktionsdienst

Medizinisch-technischer Dienst

Pflegedienst

Ärztliches Personal

Personalstruktur der Krankenhäuser 2008 (Vollkräfte)

- 16 -

wurde 1995 mit 785974 Beschäftigten im nichtärztlichen Dienst erreicht. Dabei wirkt

sich der Kostendruck der Krankenhäuser zumeist negativ für das Pflegepersonal aus.

Zwischen den Jahren 2008 und 2009 gab es einen unerheblichen Anstieg des

Pflegedienstes von knapp 3000 auf 303656 Beschäftigte. Auch hier wurde 1995 bis dato

das Maximum erreicht.30

Somit kann festgestellt werden, dass der Pflegedienst als die mit 38 % größte

Beschäftigungsgruppe des Krankenhauspersonals mit einem zahlenmäßigen Abbau der

Beschäftigten zu kämpfen hat, wohingegen die Zahl der Ärzte sich seit 1991 einem

stetigem Wachstum erfreut.

2.6 Entwicklung der Krankenhausplanung und -vergütung

Seit den 70er Jahren erfolgt die staatlich geregelte Krankenhausplanung über die

Bundesländer, die sich jeweils zu einem Sicherstellungauftrag verpflichtet haben.

Dieser gewährleistet eine bedarfsgerechte Krankenhausversorgung der Länder und

somit, dass eine ausreichende Zahl leistungsfähiger Krankenhäuser in erreichbarer Nähe

vorhanden ist.31

Die Aufnahme in den Krankenhausplan wird vom Krankenhausträger

beantragt und erfolgt durch einen Feststellungsbescheid. Damit übernimmt das

Krankenhaus den Versorgungsauftrag und erhält im Gegenzug eine öffentliche

Investitionsförderung vom Land. Mit der Aufnahme in den Krankenhausplan gilt

gleichzeitig ein Vertragsschluss mit den Krankenkassen. Die Plankrankenhäuser oder

Hochschulkliniken erhalten in Folge dessen die Zulassung zur Versorgung der

Versicherten der GKV – sie haben also eine Versorgungspflicht gegenüber den

Versicherten, wohingegen die Krankenkassen eine Vergütung leisten müssen.32

Zusammenfassend heißt das, dass sich die Krankenkassen und Bundesländer die

Finanzierung des Klinikwesens teilen (duale Finanzierung). Zum einen tragen die

Krankenkassen durch Beitragsmittel der Versicherten die Behandlungskosten. Zum

anderen kommen die Bundesländer für die Investitionen in medizinisches Gerät und

Immobilien auf. Jedoch haben sich die Länder in den vergangenen Jahren zunehmend

von ihrer Verantwortung zurückgezogen. So gingen ihre Zahlungen zwischen 1993 und

30

Vgl. Statistsiches Bundesamt (2009), Breining (2009), S.5. 31

Vgl. Simon (2010), S. 286. 32

Vgl. Simon (2010), S. 289.

- 17 -

2006 von 3,9 auf 2,7 Milliarden Euro zurück. Demgegenüber überweisen die

Krankenkassen mehr als 50 Milliarden Euro jährlich an die Krankenhäuser.33

Die Krankenhäuser finanzieren 90 % ihrer Gesamtkosten aus Entgelten, die sie den

Patienten oder ihren Kostenträgern34

für erbrachte Leistungen in Rechnung stellen. Die

Entwicklung dieses Vergütungssystems wird in der Folge ausgehend von den 90er

Jahren bis hin zum Jahr 2009 kurz erläutert.

Bis 1992 wurden Behandlungs- und Betriebskosten über einen vollpauschalisierten

tagesgleichen Pflegesatz finanziert. Dieses sogenannte Selbstkostendeckungsprinzip

wurde 1993 mit dem Gesundheitsstrukturgesetz aufgehoben. Eine Patientenbeteiligung

sowie die Budgetierung wurden implementiert. 1996 wurde die Abrechnung von

Krankenhausleistungen nach dem Basispflegesatz durch eine Kombination von

Fallpauschalen und pauschalisierten Sonderentgelten ergänzt.35

Im Rahmen der Gesundheitsreform 2000 sollte das Entgeltsystem auf ein vollständiges

Fallpauschalensystem in Anlehnung an das australische AR-DRG-System umgestellt

werden. Die Umstellung sollte in einer Konvergenzphase zwischen 2003 und 2008

erfolgen. 2009 sollten bereits einheitliche Fallpauschalen gelten, jedoch kam es zu einer

einjährigen Verschiebung.36

Die gesetzliche Grundlage für das G-DRG-System ist das

Krankenhausentgeltgesetz (KHEntG). Bei Diagnosis Related Groups handelt es sich in

erster Linie um ein Patientenklassifikationssystem, durch das eine bestimmte

Gesamtheit von Patienten nach überwiegend medizinischen Kriterien in Fallgruppen

aufgeteilt wird.37

Dabei werden in jährlich stattfindenden Budgetverhandlungen zwischen den

Krankenhäusern und Landesverbänden der Krankenkassen Fallzahlen für die einzelnen

Fallgruppen vereinbart. Hierbei werden Leistungen nach Art und Umfang sowie der

Höhe der krankenhausspezifischen Entgelte festgelegt. Die DRG-Fallpauschalen für die

jeweiligen Leistungen sind in einem sogenannten Fallpauschalenkatalog erfasst, wobei

33

Vgl. Baumann (2008), S. 7. 34

Kostenträger sind im deutschen Gesundheitssystem die Krankenkassen und nicht zu verwechseln mit

dem gleichnamigen Begiff der Kosten- und Leistungsrechnung. 35

Vgl. Zdrowomyslaw/Dürig (1999), S. 168. 36

Vgl. Simon (2010), S. 260. 37

Vgl. Simon (2010), S. 294f.

- 18 -

auch krankenhausindividuell Entgelte ausgehandelt werden können.38

In diesem äußerst

umfangreichen Katalog ist also genau festgelegt, wie lange der Patient für welche

Krankheit in der Klinik bleiben darf. Beispielsweise ist unter dem Punkt Herzschritt-

macher definiert, dass für diese Operation ein Aufenthalt zwischen zwei und acht Tagen

eingeplant wird. Bei einem zweitägigen Aufenthalt des Patienten erhält die Klinik einen

Betrag von 4061,65 Euro – bei einem Tag mehr sind dies 1000 Euro mehr. Jedoch

bleibt dieser Gesamtkostenbetrag gleich, auch bei einer Verweildauer von acht Tagen.

Dies nutzen vor allem private Kliniken unverantwortlich aus, indem sie auf eine

schnelle Entlassung ihrer Patienten drängen, um die Betten für neue Patienten

freimachen und somit die nächste Pauschale verbuchen zu können. Leidtragende sind in

erster Linie die Patienten und weiterhin die nachbetreuenden Ärzte.39

2.7 Exkurs: Krankenhausreport 2010

Nach dem Krankenhausreport 2010 der Barmer GEK leiden Deutsche zunehmend an

psychischen Erkrankungen. Seit 1990 hat sich die Zahl der Behandlungstage in den

Kliniken wegen derartiger Störungen von 8,2 auf 17,2 Prozent mehr als verdoppelt. Das

psychische Leiden die Statistik anführen, ist nicht nur durch die höheren Fallzahlen

bedingt, sondern auch durch die aufwendigere Behandlung. Durchschnittlich bleiben

Frauen 26 Tage in der Klinik, Männer 20. Auch die Behandlungshäufigkeit in

Krankenhäusern, die vor 20 Jahren noch bei 160 Fällen lag, stieg auf 186 Fälle je 1000

Versicherte. Eine stationäre Behandlung dauert bei anderen körperlichen Erkrankungen

nur 5 bis 10 Tage. Im Durchschnitt aller Behandlungen betrug sie 2009 Jahr 8,0 Tage.

1990 waren es noch 13,4 Tage. Tendenziell werden Krankenhausaufenthalte in

Deutschland immer kürzer, wohingegen immer mehr Patienten eingewiesen werden.

Für die repräsentative Untersuchung wurden die Daten von 8,5 Millionen Versicherten

der Barmer-GEK ausgewertet. Neben den psychischen Belastungen ist auch ein starker

Anstieg von Hüft- und Knieoperationen zu verzeichnen. In den vergangenen sieben

Jahren wurden 52 Prozent mehr Knie- bzw. 18 Prozent mehr Hüftprothesen eingesetzt.

Mangelnde Bewegung und die daraus resultierende Übergewichtigkeit führten zu über

200000 Hüft- und 175000 Knieoperationen. Im Vergleich zu den USA fanden somit in

Deutschland ebenso viele Operationen statt, obwohl Deutschland nur ein Drittel der

38

Vgl. Simon (2010), S. 315f. 39

Vgl. Krause (2010), S. 2.

- 19 -

Bevölkerung der USA aufweist. Insgesamt entstanden Kosten von 3,5 Milliarden Euro,

was 2 Prozent der gesamten Ausgaben der Kassen entspricht.

Worauf der Anstieg letztendlich zurückzuführen ist, kann nicht eindeutig geklärt

werden, da die Meinungen diesbezüglich auseinander gehen. Die Gründe für eine

Überversorgung könnten neben dem demografischen Wandel der Bevölkerung

einerseits eine zunehmende Fettleibigkeit der Menschen sein, andererseits könnte ein

verstärktes Angebot der Kliniken für Hüft- und Knieoperationen eine erhöhte Nachfrage

bewirken.40

2.8 Fazit

Jedes vierte Klinikbett bleibt leer. So werden von den rund 503000 deutschen Kranken-

hausbetten 22,5 Prozent nicht genutzt. Obwohl die Zahl der stationär behandelten

Patienten um 1,6 Prozent auf 17,8 Millionen gestiegen ist, entspricht dies aufgrund der

rückläufigen Verweildauer im Krankenhaus dem Niveau der vergangenen Jahre. Grund

dafür sind die Kliniken, die ihre Patienten früher entlassen, um Kosten für die

Fallpauschalen einzusparen. Trotzdem hat sich bisher kaum etwas am medizinischen

Leistungsangebot der Kliniken verändert. Beispielsweise gehört der Gelenkersatz bei

Hüftarthrose zum Standardrepertoire fast aller Krankenhäuser in Deutschland. Manche

dieser Kliniken führen jährlich weniger als ein Dutzend dieser Operationen durch,

halten jedoch dafür den gesamten medizinischen Apparat vor. Nur 16 Kliniken haben

2006 bundesweit mehr als 600-mal operiert.

Die verschiedenen Interessen der Krankenkassen und Kliniken stehen sich dabei

kontrovers gegenüber. Der stellvertretende Chef der Barmer-GEK Schlenker äußerte,

dass „sich die Krankenkassen langfristig ein Modell wünschen, bei dem sie die

planbaren Leistungen der Krankenhäuser mitbestimmen können“. Dies könne nur in

Zusammenarbeit mit geeigneten und bedarfsgerechten Kliniken geschehen. Gründe

dafür sind:

eine verbesserte Qualität (durch erhöhte Fallzahl),

günstigere Preise

und mehr Wettbewerb.

40

Vgl. Keil (2010), S. 4, Szent-Ivanyi (2010), S. 7, Brüss (2010), o. S.

- 20 -

Dagegen spricht eine längere Anreise der Patienten zur entsprechenden Klinik.41

Die Krankenhäuser stehen dem ablehnend gegenüber und argumentieren, dass die

Krankenhausplanung Aufgabe des Staates sei. Ihnen geht es vielmehr darum, ihr

Leistungsspektrum auszuweiten, um mehr Patienten anzuziehen und damit auch höhere

Erlöse zu erzielen.

Die Klinikbetten müssten dabei nicht vollständig ausgelastet sein. Wichtiger wäre es,

die teuren Infrastrukturen zu reduzieren und gleichzeitig eine stärkere Kooperation

anzustreben mit dem Ergebnis, dass die unterschiedlichen Krankenhäuser nicht mehr

das gleiche Leistungsangebot bereitstellen, wie dies eingangs beschrieben wurde.

Exemplarisch kann hierbei der neue saarländische Krankenhausplan dienen, der im Mai

2011 von Gesundheitsminister Weisweiler vorgestellt wurde. Das Konzept sieht mehr

Krankenhaus-Kooperationen und Zusammenlegungen zu Verbundkliniken vor.

Sich daraus ergebende Synergieeffekte könnten:

eine Aufteilung der Spezialisierungen

schlankere Verwaltungen sowie

finanzielle Vorteile beim gemeinsamen Einkaufen sein.

Damit wurde vorläufig ein sehr guter Kompromiss zwischen den Krankenhausträgern

und den Krankenkassen gefunden. Einerseits wurden Krankenhausschließungen

verhindert, wodurch eine medizinische Versorgung in der Fläche erhalten bleibt.

Andererseits fällt der Bettenabbau für die saarländischen Kliniken mit 3,7 Prozent

relativ gering aus, obwohl die Krankenkassen deutlich mehr gefordert hatten.42

41

Vgl. Baumann (2008), S. 7 42

Vgl. Lorenz, U. (2011), o. S.

- 21 -

3 Dienstleistungen im Krankenhaus

3.1 Der Begriff Dienstleistung

Die Diskussion über das Wesen der Dienstleistung ist bis heute nicht abgeschlossen.43

Eine eindeutige Definition kann somit nicht vorgenommen werden. Dienstleistungen

können jedoch anhand von zwei konstitutiven Merkmalen charakterisiert werden:

der Immaterialität von Dienstleistungen

sowie der Integration eines externen Faktors.

Im Gegensatz zu physischen Produkten werden Dienstleistungen erst mit dem

Erstellungsprozess umgesetzt und sind deswegen immaterieller Natur. Beispielsweise

bei einer Schönheitsoperation kann der Patient das Ergebnis erst nach dem Bezug der

Leistung sehen.44

Die Integration eines externen Faktors bedeutet, dass der Patient sich

bei dem Eingriff selbst mit in die Dienstleistung einbringen muss, weil diese sonst nicht

vorgenommen werden kann. Eine weitere Möglichkeit ist, dass er sich nicht selbst zur

Verfügung stellt, sondern ein Verfügungsobjekt an seiner Stelle platziert, z. B. bei einer

Autoreparatur seinen Pkw. 45

Des Weiteren unterliegen Dienstleistungen hohen Qualitätsschwankungen.

Beispielsweise ist die Diagnose u. a. vom Feingefühl und der sozialen Kompetenz des

jeweiligen Arztes abhängig. Die Kommunikation zwischen Arzt und Patient – und

somit auch die Vertrauensbasis – ist also wichtig, um höhere Behandlungserfolge

erzielen zu können. Die Nichtlagerfähigkeit von Dienstleistungen impliziert, dass eine

Produktion auf Vorrat nicht möglich ist. So können Ärzte ihren Patienten auch eine

Rechnung stellen, wenn diese zum vereinbarten Termin nicht erschienen sind, weil der

Leistungsnutzen zum vereinbarten Zeitpunkt bereitstand.46

3.2 Krankenhausdienstleistungen

Krankenhäuser sind nach der Art ihrer Leistungen der Gruppe der Dienstleistungs-

unternehmen zuzuordnen. Trotzdem sind medizinische Dienstleistungen und Sach-

leistungen nicht getrennt voneinander zu betrachten, da manche Sachleistungen nicht

ohne eine Dienstleistung erbracht werden können. Ein Beispiel ist das Einsetzen einer

43

Vgl. Woratschek (2001), S. 261ff. 44

Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 552. 45

Vgl. Burmann/Schleusener/Weers (2005), S. 414. 46

Vgl. Kotler/Keller/Bliemel (2007), S. 553ff.

- 22 -

Hüftprothese. Die Hüftprothese stellt eine Sachleistung dar, wobei das Einsetzen eine

Dienstleistung ist. Unterteilt werden können die Dienstleistungsangebote eines

Krankenhauses in drei Teilbereiche (siehe Abbildung 6):

Medizinisch-pflegerische Leistungen

Versorgungsleistungen und

Instandhaltungsleistungen47

Vgl. Kotler (2007), S. 55

Abbildung 6: Krankenhausdienstleistungen im Überblick,

Quelle: Schreiber (2008) S. 7, i. A. an Storcks (2003a), S. 15

Die primären Leistungen eines Krankenhauses umfassen das medizinisch-pflegerische

Angebot, welches durch die sekundären Leistungen ergänzt wird. Dies sind:

Hotelleistungen (Unterbringung und Verpflegung)

sowie spezielle Serviceleistungen (z. B. Unterbringung von Gästen und

Besuchern)

Die Verwaltungs- und Instandhaltungsleistungen werden als für die Patienten unter-

stützende Leistungen bezeichnet.

Das Leistungsangebot eines Krankenhauses kann zudem noch in Basisleistungen und

Wahlleistungen differenziert werden. Die Basisleistungen umfassen dabei alle

47

Vgl. Schreiber (2008), S. 7f.

Krankenhaus-dienstleistungen

medizinisch-pfleger-

ische Leistungen Versorgungs-

leistungen

Basisleistungen Wahlleistungen Hotelleistungen Spezielle Ser-viceleistungen

Verwaltungs- und

Instandhaltungsleistungen

- 23 -

medizinisch-pflegerisch sowie versorgungstechnisch notwendigen Leistungen und sind

für alle gesetzlichen Versicherungsnehmer zugänglich. Darüber hinaus können privat-

versicherte Patienten Wahlleistungen in Anspruch nehmen, wie z. B. „Unterkunft“ oder

„Chefarztbehandlung“. 48

Auf eine genauere Erklärung soll im Rahmen dieser Arbeit

verzichtet werden.

3.3 Merkmale medizinisch-pflegerischer Dienstleistungen

Die konstitutiven Dienstleistungsmerkmale können am besten mit der Dienstleistungs-

definition nach Hilke dargestellt werden. Diese kann wie in der folgenden Abbildung

phasenbezogen in drei Kategorien untergliedert werden, die an verschiedenen Punkten

einer Dienstleistung ansetzen – nämlich am Potenzial für ihre Bereitstellung und dem

Leistungsprozess, der zum anschließenden Ergebnis führt.49

Abbildung 7: Phasenbezogener Zusammenhang zwischen den konstitutiven Merkmalen,

Quelle: Schreiber (2008), S. 9; Storcks (2003a), S. 19

48

Vgl. Storcks (2003a), S. 15. 49

Vgl. Meister/Meister (1996), S. 20.

Dienstleistungsanbieter Dienstleistungswirkung

Spezifische Faktor-

kombination aus:

- Personal

(Ärzte, Pflegekräfte)

- Materielle Güter

(Gebäude, Ausstattung)

- Nominalgüter

(Wissen, Erfahrung)

Fremdfaktor

Dienstleistungsnachfrager

Einbringen des externen

Faktors:

- Lebewesen

- Materielle Güter

- Informationen

Fremdfaktor

Potenzialorientierung Prozessorientierung Ergebnisorientierung

g

- 24 -

1. Potenzialorientierte Dienstleistungsdefinition:

Dienstleistungen werden bezeichnet als das von Menschen bzw. Maschinen

geschaffene Potenzial eines Anbieters, die Leistung beim Nachfrager zu

erbringen. Sie können durch eine Person oder ein Objekt dominiert werden,

wobei Gesundheitsleistungen verstärkt durch Personen erbracht werden. Ein

Arzt muss somit über das entsprechende Fachwissen verfügen, um eine

Operation durchführen zu können.50

2. Prozessorientierte Dienstleistungsdefinition:

Die Dienstleistung wird als ein sich vollziehender Prozess verstanden, wobei

wechselseitige soziale Beziehungen zwischen den Aktionspartnern bestehen.

Der externe Faktor wird zunächst vom Nachfrager in den Leistungserstellungs-

prozess eingebracht und ist somit Voraussetzung für die Erstellung von

Gesundheitsleistungen. Die Qualität von Dienstleistungen hängt somit stark von

der Integrationsbereitschaft und -fähigkeit des externen Faktors ab. Dies kann

der Patient selbst oder beispielsweise ein von den Eltern ins Krankenhaus

gebrachtes Kind sein.

3. Ergebnisorientierte Dienstleistungsdefinition:

Das Ziel einer Dienstleistung ist es, dem externen Faktor einen Nutzen zu

generieren bzw. seinen Zustand zu verändern. In der Folge kann das Dienst-

leistungsergebnis sowohl immateriell (z. B. eine psychologische Beratung) als

auch materiell (z. B. eine ärztliche Behandlung) sein. Die Immaterialität als

Dienstleistungsmerkmal macht hierbei eine Dienstleistung von einer

Sachleistung eindeutig abgrenzbar.51

Folgender Zusammenhang kann zwischen diesen drei Dimensionen für die Dienst-

leistungsqualität festgestellt werden. Eine hohe Prozessqualität ermöglicht qualitativ

hochwertige Prozesse, die sich positiv auf die Ergebnisdimension auswirken.52

Das

Hauptziel ist es den Gesundheitszustand des Patienten zu verbessern bzw. zu erhalten.

Dazu ist eine entsprechende Potenzial- bzw. Prozessqualität notwendig. Diese

50

Vgl. Thielens (2004), S. 38. 51

Vgl. Thielens (2004), S. 39. 52

Vgl. Schlüchtermann (1996), S. 252.

- 25 -

Qualitätskriterien gewinnen zunehmend bei einer vergleichbaren Ergebnisqualität

verschiedener Anbieter an Bedeutung.53

3.4 Informationsökonomische Einordnung von Dienstleistungen

3.4.1 Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften

Wie bereits angesprochen besitzen Dienstleistungen einen immateriellen Charakter.

Dadurch werden sie auf Seiten der Nachfrager meist nur unzureichend wahrgenommen,

was zu einer erhöhten Verhaltensunsicherheit der Kunden führt. Beispielsweise kann

der Patient nicht wissen, ob der Arzt bzw. die Krankenschwester über das erforderliche

Fachwissen verfügt, um die Leistung überhaupt erbringen zu können. Der Patient kann

sich auch nicht sicher sein, ob der Arzt stets den notwendigen Leistungswillen erbringt

und sich bei etwaigen Unstimmigkeiten kooperativ verhält. Auf Seite der Patienten ist

somit ein fachliches Know-How notwendig, um Krankenhausleistungen objektiv

beurteilen zu können. Dies ist aber zumeist gar nicht oder nur eingeschränkt der Fall.

Man spricht hierbei von einer asymmetrischen Informationsverteilung. Damit eine

informationsökonomische Einordnung von Dienstleistungen vorgenommen werden

kann, werden diese in Such-, Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften eingeteilt.54

Bei Sucheigenschaften besteht die Möglichkeit, die Leistung bereits vor der

Kaufentscheidung zu beurteilen. Beispielsweise bei der Zimmerausstattung und der

Konfession eines Krankenhauses ist eine vorzeitige Einschätzung gegeben.

Dagegen kann bei Erfahrungseigenschaften die Qualität erst nach dem Kauf

eingeschätzt werden, wie z. B. die Freundlichkeit des Pflegepersonals, die über eine

zukünftige Inanspruchnahme von Leistungen in diesem Krankenhaus mitentscheiden

wird.

Vertrauensgüter können weder vor noch nach dem Kauf bewertet werden. Nicht nur bei

ärztlichen Leistungen ist der Patient daher zu keinem Zeitpunkt in der Lage, die Qualität

der Behandlung vollständig zu beurteilen. Dies wäre nur mit unverhältnismäßig hohen

Informationskosten möglich. Somit können Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften

53

Vgl. Schreiber (2008), S. 10f. 54

Vgl. Thielens (2004), S. 40.

- 26 -

nicht eindeutig voneinander getrennt betrachtet werden, da der Aufbau von Vertrauen

zunächst positive Erfahrungen voraussetzt.55

3.4.2 Informationsaussendung und -suche

Zwischen den Marktpartnern bestehen Informationsdefizite bezüglich der Leistungs-

erstellung, die einerseits aus dem Problem des externen Faktors beim Nachfrager und

andererseits aus den vorhandenen Potenzialen des Anbieters resultieren. Sowohl

Anbieter als auch Nachfrager besitzen darüber jeweils spezifische Informationen.56

Die

Anbieter (z. B. Ärzte) verfügen über mehr Informationen bezüglich des eigenen

Unternehmens (Krankenhaus) und des Marktes, wohingegen die Nachfrager (z. B.

Patienten) spezielle individuelle Bedürfnisse haben, die der Anbieter nicht kennt. Um

diese Informationsdefizite abzubauen, werden Maßnahmen des Screenings und

Signalings genutzt.

Beim Signaling (Informationsaussendung) erfolgt die aktive Informationsbeschaffung

von der besser (z. B. Arzt bzw. Krankenhaus) zur schlechter informierten Marktseite,

wohingegen beim Screening (Informationssuche) die Informationsaktivitäten von der

schlechter informierten Marktseite (z. B. Patient) ausgehen. In der folgenden Tabelle

werden Beispiele für die Informationsaussendung bzw. -suche dargestellt.57

Signaling

Screening

Anbieter

Besser informiert bezüglich der

eigenen Fähigkeiten

- Darstellung der eigenen Potenziale

- Referenzkunden angeben (Einweiser,

Krankenkassen)

- Image, Reputation

Besser informiert bezüglich des

externen Faktors

- Gesundheitszustand des Patienten

untersuchen

- Gespräch mit den Patienten

Nachfrager

Besser informiert bezüglich des

externen Faktors

- Preisgabe konkreter Informationen

über den Gesundheitszustand

- Gespräch mit dem Arzt

Besser informiert über die

Potenziale der Anbieter

- Vergleich mehrerer Krankenhäuser

- Erfahrungsberichte, Empfehlungen

Dritter nutzen

- Qualitätsrangliste

Tabelle 4: Beispiele für Informationsaktivitäten,

Quelle: Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 88; vgl. Thielens (2004), S. 42

55

Vgl. Thielens (2004), S. 41. 56

Vgl. Meffert/Bruhn (2006), S. 87. 57

Vgl. Thielens (2004), S. 41.

- 27 -

Außerdem können asymmetrische Informationen zu Moral Hazard Verhalten und

Adverse Selection Prozessen führen. Wenn ein Patient beispielsweise die Qualität einer

Therapie vor Vertragsabschluss aufgrund mangelnder Informationen nicht beurteilen

kann, versucht er dies möglicherweise mit Hilfe des Preises oder über den Namen des

Arztes (seinem Goodwill).58

Wenn der Patient mit der Qualität im Nachhinein

unzufrieden ist, wird er bei der nächsten Behandlung die Alternative mit dem

niedrigsten Preis wählen, vorausgesetzt dass die Behandlung nicht vollständig von der

Krankenkasse übernommen wird. Durch das opportunistische Verhalten59

des Arztes,

kann es dazu kommen, dass andere Ärzte die jeweilige Therapie nicht mehr anbieten,

was ein sinkendes Qualitätsniveau zur Folge hätte (Adverse Selection). In der Praxis

wird das wohl eher selten der Fall sein. Unter Moral Hazard wird das opportunistische

Verhalten des Anbieters verstanden, nachdem ein Vertrag abgeschlossen wurde. So

steigen die Krankheitskosten beispielsweise häufig nach Abschluss eines

Krankenversicherungsvertrages60

, da der Versicherungsnehmer besser über seinen

Gesundheitszustand informiert ist als der Versicherer und daher nicht unbedingt daran

interessiert ist, den Krankheitsfall zu vermeiden.

Insgesamt betrachtet kann der Aufbau einer Marke zu einer Verringerung der

Informationsdefizite zwischen Anbieter und Nachfrager beitragen. Folglich kann die

Marke den Arzt dabei unterstützen seine eigenen Leistungspotenziale besser zu

signalisieren sowie dem Patienten die Auswahl einer bestimmten Leistung erleichtern.

In den folgenden Kapiteln soll ausgehend vom Markenbegriff die Markenführung im

Krankenhaus näher beleuchtet werden.

58

Vgl. Schulenburg/Greiner, (2000), S. 4. 59

Opportunismus ist das Verhalten eines Vertragspartners, welcher Informationsasymmetrien zur

Durchsetzung seiner Interessen ausnutzt, vgl. Bofinger (2007), S. 85. 60

Vgl. Schulenburg/Greiner, (2000), S. 5.

- 28 -

4 Markenführung im Krankenhaus

4.1 Definition des Markenbegriffs

„Die Marke wird häufig als ein Zeichen betrachtet, mit dem ein Unternehmen die von

ihm angebotenen Leistungen kennzeichnet, um sie identifizierbar zu machen und sie von

Leistungen anderer Unternehmen zu differenzieren“.61

Daher sollte sich ein Marken-

zeichen deutlich von der Konkurrenz abheben und eine Prägnanz aufweisen, die es

ermöglicht einen hohen Wiedererkennungswert beim Kunden zu erzeugen.

Im rechtlichen Sinne können Marken nach § 3 Abs. 1 MarkenG „als alle Zeichen,

einschließlich Personennamen, Abbildungen, Buchstaben, Zahlen, Hörzeichen,

dreidimensionale Gestaltungen einschließlich der Form einer Ware oder ihrer

Verpackung sowie sonstiger Aufmachungen einschließlich Farben und Farbzusammen-

stellungen geschützt werden, die geeignet sind, Waren oder Dienstleistungen eines

Unternehmens von denjenigen anderer Unternehmen zu unterscheiden“. Auch

Krankenhäuser dürfen unter Berücksichtigung des WZG bzw. des MarkenG ihren

Namen, ihr Logo, ihr Farbkonzept etc. als Dienstleistungsmarke schützen lassen. Somit

definiert Storcks eine Krankenhausmarke „als sämtliche rechtlich geschützte

Kennzeichnungen, die ein Krankenhaus für eine gezielte Differenzierung ihres

Angebotes im Gesundheitsmarkt einsetzt“.62

4.2 Nachfrageorientierte Ansätze der Markenführung

Ab Mitte der 70er Jahre wurde von einem nachfragebezogenen bzw. subjektiv

geprägten Markenverständnis ausgegangen. Die Käufermärkte hatten sich bereits 10

Jahre zuvor in vielen Bereichen des Handels in Verkäufermärkte gewandelt. Als

Markenartikel wurden jetzt diejenigen Produkte bzw. Dienstleistungen bezeichnet, die

von den Konsumenten als solche wahrgenommen wurden. Dies stellte eine Abkehr von

objektiv bestimmbaren Wareneigenschaften bzw. Produktions- und Vertriebsmethoden

dar. Im Mittelpunkt standen vielmehr die Gewinnung von Kunden sowie die

Wahrnehmung der Marke durch den Konsumenten. Aus diesem Markenverständnis

gingen zwei verschiedene Ansätze der Markenführung hervor, die im Folgenden

beschrieben werden. 63

61

Vollert (2004), S. 232. 62

Storcks (2003a), S. 68ff. 63

Vgl. Meffert/Burmann (2005), S. 26.

- 29 -

Der verhaltens- bzw. imageorientierte Ansatz beruhte auf Handlungsempfehlungen, die

entwickelt wurden, um das von den Nachfragern wahrgenommene Markenimage

zielgerichtet zu beeinflussen. Da hierbei sämtliche Marketingparameter eine

grundsätzliche Imagerelevanz aufwiesen, erfolgte eine Gleichstellung von Marketing

und Markenführung, wobei im Gegensatz zum funktionsorientierten Ansatz64

nicht

mehr nur vom Markenartikel als Teilbereich des Marketings ausgegangen wurde.65

Der

technokratisch-strategieorientierte Ansatz hingegen versuchte die Integrationsdefitzite

des imageorientierten Ansatzes zu beseitigen. Es erfolgte ein Wechsel von der

Verhaltenskonstruktebene zur Unternehmensführungsebene, wobei die Planung,

Steuerung und Koordination sämtlicher auf den Absatzmarkt gerichteter Maßnahmen

im Mittelpunkt der Markenführung stand.66

Seit den 90er Jahren wird die Marke primär unter sozialpsychologischen Aspekten

betrachtet und ist durch eine weitere Angleichung der Produkt- bzw. Dienstleistungs-

qualität gekennzeichnet. Dabei wird die Kaufverhaltensrelevanz von Marken in erster

Linie auf ihre Identität zurückgeführt. Eine klare Markenidentität sowie eine leistungs-

fähige Marke erzeugen beim Kunden Vertrauen, worauf sich die Stärke der Marke

gründet. Wird vom Kunden über einen längeren Zeitraum eine in sich gefestigte

Identität wahrgenommen, entsteht Kundenloyalität und die Marke kann sich somit

konstituieren.67

Der identitätsorientierte Ansatz der Markenführung geht zum einen von

absatzbezogenen Faktoren (Image) und zum anderen von einer innengerichteten

Perspektive aus, die gleichermaßen am Erfolg eines Markenaufbaus beteiligt sind. Im

Mittelpunkt dieser Betrachtung stehen die Wechselwirkungen zwischen der Identität

und dem Image einer Marke sowie eine unternehmensübergreifende Vernetzung aller

markenbezogenen Aktivitäten im Sinne einer Ganzheitlichkeit der Markenführung.68

Das Markenverständnis hat sich im Laufe der Jahrzehnte stets weiter entwickelt und

sich den jeweiligen ökonomischen Gegebenheiten angepasst. Zusammenfassend kann

die Markenführung somit in eine Vertiefung (deepening) bzw. Verbreiterung

(broadening) unterschieden werden.

64

Beim funktionsorientierten Markenverständnis als anbieterorientierten Ansatz der Markenführung

stand der Produktvertrieb im Mittelpunkt, wobei der Markenartikel als spezifische Form der Ver-

marktung bzw. als geschlossenes Absatzsystem betrachtet wurde, vgl. Storcks (2003), S. 72. 65

Vgl. Meffert/Burmann (2005), S. 26, Storcks (2003a), S. 73. 66

Vgl. Meffert/Burmann (2005), S. 27. 67

Vgl. Thielens (2004), S. 50. 68

Vgl. Meffert/Burmann (2005), S. 31, Storcks (2003a), S. 73f.

- 30 -

Bei der Vertiefung der Markenführung wurden verstärkt:

Aspekte des Konsumentenverhaltens,

ökologische und gesellschaftliche Aspekte

sowie sozialpsychologische Phänomene mit einbezogen.

Eine weitere Vertiefung erfolgte durch:

die Erweiterung der absatzmarktgerichteten durch die innengerichtete

Perspektive,

wodurch sich die Markenführung auf Ressourcen und Kompetenzen

fokussierte.69

Die Verbreiterung der Markenführung bedeutete eine Erweiterung des Gegenstandsbe-

reiches ausgehend vom klassischen Konsumartikel auf:

Dienstleistungen, Investitionsgüter,

Künstler, Vereine und Wohlfahrtsorganisationen

bis hin zu Städten und Regionen.70

Dies macht eine begriffliche Abgrenzung notwendig, die im Folgenden vorgenommen

werden soll:

Dienstleistungsmarke bzw. Servicemarke: Der Begriff bezieht sich auf Güter, die

durch die konstitutiven Merkmale der Immaterialität sowie der Integration eines

externen Faktors gekennzeichnet sind.

Unternehmensmarke bzw. Corporate Brand: Der Begriff bezieht sich auf

gewinnorientierte und Non-Profit-Unternehmungen. Die Unternehmensmarke

beschreibt die Kultur und Werte einer Organisation und ist dabei als

Sozialsystem zu verstehen, das aus mehreren Personen bzw. Gruppen besteht.

Sie repräsentiert nicht nur erstellte Produkte und Dienstleistungen, sondern das

Unternehmen in seiner Gesamtheit.

Personenmarke: Der Begriff bezieht sich auf Menschen, die in bestimmten Be-

reichen des öffentlichen Lebens stehen (z. B. Künstler, Sportler, Politiker etc.).71

69

Vgl. Meffert/Burmann (2005), S. 32, Storcks (2003a), S. 74. 70

Vgl. Meffert/Burmann (2005), S. 33. 71

Vgl. Storcks (2003a), S. 74 f., Thielens (2004), S. 47.

- 31 -

4.3 Neuropsychologie in der Markenführung

Der bekannte Marketingprofessor Esch äußerte sich 2007 in einem Interview über die

Bedeutung bzw. den Wert von Marken und bezeichnet diese als „Lippenbekenntnis“:

„In vielen Unternehmen spielen das Marketing und damit auch die Markenführung eine

untergeordnete Rolle. Marketing im Sinne der marktorientierten Unternehmensführung

wird zurzeit weniger gelebt denn je.“ 72

Die Kunden bemerken die Wirkung von Marken nicht, da sie aus ihrer Sicht oft nur

zweitrangig sind. Meffert definiert die Marke als ein in der Psyche des Konsumenten

verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer

Dienstleistung.73

Es stellt sich die Frage, ob eine Marke bewusst vom Kunden

wahrgenommen werden kann oder ob dies nur zum Teil möglich ist. Feststeht, dass eine

Marke nicht in Zahlen oder in Formeln erfassbar ist. Sie ist keine quantitative, sondern

eine psychologische Größe, die eine indirekte Wirkung auf den Nachfrager ausübt.74

Daraus soll folgende Definition des Markenbegriffs abgeleitet werden. Marken sind

Vorstellungsbilder in der Psyche der Konsumenten, die nach neurowissenschaftlichen

Erkenntnissen implizit im Gehirn wirken. Der implizite Charakter verhindert dabei eine

eindeutige Klärung, warum eine Marke mehr oder weniger erfolgreich ist, da

letztendlich der Kunde mit seinem subjektiven Empfinden darüber entscheidet welches

Produkt bzw. welche Leistung er wählt.

Kahneman, Wirtschafts-Nobelpreisträger 2002, geht von zwei Systemen aus, die in

unserem Gehirn existieren. Zunächst wird von einem implizit wirkenden Autopiloten

ausgegangen. Dies sind unterbewusste Vorgänge, die im Hintergrund wirken und somit

für uns nur indirekt wahrnehmbar sind. Beim zweiten System handelt es sich um den

Piloten, der in bestimmten Situationen eingreift und die Ergebnisse des Autopiloten

überprüft. Tritt ein Problem oder eine Störung auf, kann der Pilot die impliziten

Prozesse des Autopiloten kritisch hinterfragen und unsere intuitive Wahrnehmung

berichtigen. Marken wirken also implizit auch im Autopiloten.75

Esch nimmt in diesem

Zusammenhang eine Differenzierung in Hard Facts und Soft Facts vor. Hard Facts sind

Informationen, die durch den Piloten aufgenommen werden. Dies sind zunächst einmal

rational bewertbare Eigenschaften einer Marke. Soft Facts hingegen sind Informationen,

72

Scheier/Held (2009), S. 14. 73

Vgl. Vollert (2004), S. 239. 74

Vgl. Scheier/Held (2009), S. 20. 75

Vgl. Scheier/Held (2009), S. 34.

- 32 -

die durch den Autopiloten erfasst werden. Dies können Bilder, bildliche Szenen, Musik,

Geräusche, Düfte sowie haptische Eindrücke einer Marke sein, die wir nur beiläufig

wahrnehmen. Diese impliziten Informationen werden in unserem Unterbewusstsein

gespeichert und haben somit einen indirekten Einfluss auf unsere Wahrnehmung.76

Die

Soft Facts sind entscheidend beim ersten Eindruck, den wir von einer Marke gewinnen.

Die Informationen werden in einem Bruchteil von Sekunden „dekodiert“ und führen zu

einer ersten konkreten Wahrnehmung. Auch im Nachhinein wird sich dieser erste

Eindruck durch die Kontrolle des Piloten kaum noch verändern, da es einen

zusätzlichen Aufwand für uns bedeuten würde.

Daher ist es wichtig, wie hoch überhaupt die Motivation eines Kunden ist, wenn er sich

die für ihn benötigten Informationen über eine Marke einholt. So wird zwischen

kognitiven und emotionalen Involvement unterschieden. Beim kognitiven Involvement

werden die Informationen vom Konsument aktiv wahrgenommen und mit hohem

Aufwand verarbeitet. Dies ist zumeist ausgeprägt, wenn eine Dienstleistung erstmals in

Anspruch genommen wird. Beispielweise informiert sich ein Patient vor einer

Behandlung zunächst umfassend über deren Leistungsspektrum, ohne dabei auf

bisherige Erfahrungen zurückgreifen zu können oder diese anhand subjektiver Faktoren

zu beurteilen. Genau dies steht beim emotionalen Involvement im Vordergrund. Der

Patient hat bereits eine ähnliche Behandlung bekommen und verbindet damit positive

Erfahrungen. So vertraut er dem behandelnden Arzt und bezieht die Leistung, ohne

großartig darüber nachzudenken.77

4.4 Die Markenidentität im Bezug auf die Unternehmensphilosophie

des Krankenhauses

Ausgangspunkt einer jeden Markenüberlegung sind die Wurzeln der Marke. Man

spricht hierbei auch von der Identität einer Marke, die wie folgt definiert werden kann.

„Die Markenidentität bringt zum Ausdruck, wofür eine Marke stehen soll.“78

Es können zwei Perspektiven unterschieden werden:

76

Vgl. Esch (2010), S. 93f. 77

Vgl. Vollert (2004), S. 151. 78

Esch (2010), S. 81.

- 33 -

das Selbstbild oder die Identität einer Marke entsteht durch die Sicht des

Managements bzw. der Mitarbeiter auf die Marke und konstituiert sich aktiv im

Unternehmen (nach innen gerichtete Perspektive)

das Fremdbild entwickelt sich daraufhin langfristig in den Köpfen der Kunden

und spiegelt sich im Image der Marke wider (nach außen gerichtete

Perspektive)79

Um eine nach innen gerichtete Markenidentität für ein Krankenhaus zu entwickeln,

muss die Unternehmensphilosophie in jedem Fall berücksichtigt werden. Diese kann als

ein System von Leitmaximen definiert werden, deren Ausprägung von ethischen und

moralischen Werthaltungen bestimmt wird. Die Unternehmenskultur sollte

dementsprechend angepasst werden. Sie „spiegelt dabei die unternehmerischen Werte

und Normen sowie Vorstellungen über Ziele und grundlegende Verhaltensweisen der

Unternehmung wider“.80

Um das Gemeinschaftsgefühl bei den Mitarbeiten sowie dem Management zu

intensivieren, bietet sich ein Unternehmensleitbild an. Unternehmensleitbilder oder auch

Unternehmensgrundsätze definieren wofür ein Unternehmen steht81

und geben gegen-

über den Anspruchsgruppen ein Nutzenversprechen ab. Sie bilden den Rahmen für die

Zusammenarbeit mit den Anspruchsgruppen (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter etc.) und

enthalten die Vorstellungen über angestrebte Ziele und Verhaltensweisen einer Unter-

nehmung.82

Die Orientierung des Krankenhauses nach außen beinhaltet u. a. das extern feststellbare

sowie das unmittelbar auf die Zielgruppen gerichtete Engagement der Klinik. Dabei

handelt sich es vorrangig um Beziehungen zur Öffentlichkeit, beispielweise zu

einweisenden Ärzten, Patienten oder Besuchern.83

Wie bereits beschrieben wurde, ist es für ein Krankenhaus ungemein wichtig eine

Unternehmensphilosophie zu implementieren, um daraus eine Unternehmenskultur

entwickeln zu können. So soll es den Mitarbeitern erleichtert werden, sich mit ihren

Aufgaben sowie dem Krankenhaus als Ganzem zu identifizieren. Eine somit erhöhte

79

Vgl. Storcks (2003b), o. S., Burmann/Meffert (2005), S. 51ff. 80

Haubrock/Meiners/Albers (1998), S. 33. 81

Vgl. Esch (2010), S. 84. 82

Vgl. Haubrock/Meiners/Albers (1998), S. 33. 83

Vgl. Mayer (1996), S. 111, siehe ausführlich 4.6.3.

- 34 -

Motivation der Mitarbeiter wirkt sich wiederum positiv auf die Zufriedenheit der

Patienten aus.

Ein passendes Klinikleitbild kann jedoch nur implementiert werden, wenn eine

entsprechende Abstimmung mit dem Träger, den Zielgruppen und dem Leistungs-

spektrum der Einrichtung stattfindet. Die wesentlichen Imageträger der Klinik, wie z. B.

die Chefärzte, sollten dabei unbedingt mit einbezogen werden. Oftmals wird die

Entwicklung eines solchen Leitbildes durch die einzelnen Interessenvertretungen der

Kliniken und den Krankenhausträger verhindert. Gründe dafür können unterschiedliche

Machtinteressen zwischen Träger und Geschäftsleitung sowie Bereichsegoismen

innerhalb der Ärzteschaft sein.84

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass das Unternehmensleitbild aus der

schriftlichen Formulierung der Unternehmensphilosophie abgeleitet wird. Darin sollten

die relevanten Normen und Werte der Unternehmenskultur verankert sein, die als

Grundvoraussetzung für eine Markenidentität dienen. Die Stärke der Markenidentität ist

somit abhängig davon, inwieweit sich das Selbstbild und das Fremdbild einer Marke

gegenseitig annähern, um im Idealfall sogar überzueinstimmen.85

4.5 Zusammenhang zwischen Markenidentität, Positionierung und

Image

Die Positionierung einer Marke beruht auf ihrer Identität. So wird die Marke auf

bestimmte Eigenschaften fokussiert, die die spezifischen Bedürfnisse der Anspruchs-

gruppen sowie die Position konkurrierender Anbieter berücksichtigen. Bezugnehmend

auf die Fallbeispiele können dies wenige relevante Merkmale sein, für die eine Marke

stehen soll86

:

Klinikum Chemnitz: Größe, Modernität und Qualität

Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz: Bezug zu Gott, Geborgenheit und ein

starkes Zusammengehörigkeitsgefühl

Klinik am Tharandter Wald: familiäre Atmosphäre, Hotel, Rehabilitation und

Erholung

84

Vgl. Mayer (1996), S. 146f. 85

Vgl. Storcks (2003a), S. 85, Burmann/Meffert (2005), S. 52f. 86

Vgl. Esch (2010), S. 90.

- 35 -

Das Markenimage dient dabei als Maßgröße, ob die Positionierung der Marke am Markt

mehr oder weniger erfolgreich war. Dies ist abhängig von weiteren Einflussfaktoren wie

den Wettbewerbsmaßnahmen,

dem kommunikativen Gesamtdruck und

den Involvement mit dem sich die Anspruchsgruppen der Marke widmen87

.

Die Markenpositionierung wird anschließend durch Kommunikationsmaßnahmen nach

innen und außen umgesetzt. Verschiedene Kommunikationsmaßnahmen werden in den

folgenden Kapiteln durch die Corporate Identity beschrieben.

4.6 Exkurs: Commitment als Voraussetzung für die Markenidentität

Die Markenidentität muss im gesamten Unternehmen bei den Mitarbeitern verankert

werden. Denn nur wenn die Mitarbeiter die Marke aktiv leben, kann sie ihre volle Kraft

entfalten. Dies ist jedoch nur selten der Fall:

87 % der Mitarbeiter haben gar keine oder nur eine geringe Bindung zu ihrem

Unternehmen

67 % machen Dienst nach Vorschrift

und 20 % haben bereits innerlich gekündigt.88

Das Markencommitment beschreibt den Grad der psychologischen Bindung der

Mitarbeiter gegenüber einer Marke.89

Dabei kann Commitment in drei Komponenten

unterteilt werden:

rationales Commitment bezieht sich auf die Kosten, die mit dem Verlassen des

Unternehmens verbunden wären

affektives Commitment bezieht sich auf die emotionale Bindung, die ein

Mitarbeiter zur Marke hat, d. h. der jeweilige Mitarbeiter möchte im Unter-

nehmen bleiben

normatives Commitment beschreibt die moralische Verpflichtung eines

Mitarbeiters im Unternehmen zu bleiben90

87

Vgl. Esch (2010), S. 91. 88

Vgl. Esch (2010), S. 125: Die Zahlen gelten nicht spezifisch für Arbeitnehmer in Krankenhäusern,

sondern allgemein für alle. 89

Vgl. Burmann/Meffert (2005), S. 107. 90

Vgl. Esch (2010), S. 128f.

- 36 -

CB CD

CC

CI

Somit steigert Commitment nicht nur die Leistungsbereitschaft bei den Mitarbeitern,

sondern erhöht zudem die Weiterempfehlungsabsicht bei Patienten oder

niedergelassenen Ärzten. Die stärksten Wirkungen gehen dabei vom affektiven

Commitment aus. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise schon seit vielen Jahren im

Unternehmen tätig ist, hat er eine intensive persönliche Beziehung zur Klinik aufgebaut

und möchte ihr gerne weiter angehören. In diesem Zusammenhang spielen

Führungskräfte eine wichtige Rolle. Denn ihnen obliegt die Verantwortung den

Mitarbeitern konkrete Maßnahmen zu vermitteln, um die Marke im Unternehmen

durchsetzen zu können.91

4.7 Corporate Identity des Krankenhauses am Fallbeispiel

Der Begriff Corporate Identity (CI) stammt aus den USA und wurde ursprünglich

synonym für das Logo eines Unternehmens benutzt. Eine einprägsame CI bedeutete

somit einen hohen Wiedererkennungswert für das Erscheinungsbild eines Unter-

nehmens. Die Corporate Identity oder auch Unternehmensidentität kann in der Folge als

die einheitliche Gestaltung aller Objekte, die eine Klinik in ihren Innen- und

Außenbeziehungen benutzt, verstanden werden. Dabei wird, wie in der folgenden

Abbildung dargestellt eine Unterscheidung in die Teilbereiche Corporate Behaviour,

Corporate Design und Corporate Communication vorgenommen.92

Abbildung 8: Corporate Identity,

Quelle: Elste (2004), S. 312

91

Vgl. Esch (2010), S. 129, 138, siehe ausführlich 4.6.3 Mitarbeiterkommunikation. 92

Vgl. Hermanns/Hanisch/Reindl (2003), S. 151f.

Corporate

Design

↓

Wie sehe

ich aus?

Corporate

Behaviour

↓

Wie verhalte

ich mich?

Corporate Wie spreche ich?

Communication Wie trete ich auf?

- 37 -

4.7.1 Corporate Behaviour

Corporate Behaviour kann als das Auftreten und Verhalten der Mitarbeiter nach innen

und außen definiert werden. Dies soll möglichst einheitlich erfolgen. Gegenüber den

Mitarbeitern soll ein Gemeinschaftgefühl aufgebaut werden, um die Motivation und die

Qualität der Leistung zu steigern und ein positives Image gegenüber externen Ziel-

gruppen zu erzielen. Daher muss zunächst ein Leitbild entworfen werden, was in Form

von Marken, Namen oder Logos geschehen kann. 93

In die Entwicklung bzw. Durchsetzung des Leitbildes sollten alle Mitarbeiter einbe-

zogen werden, um eine allgemeine Akzeptanz zu schaffen. Nur wenn das Leitbild in der

alltäglichen Arbeit eines jeden Mitarbeiters verankert ist und von jedem Mitarbeiter

aktiv gelebt wird, ist mit einem langfristigen Erfolg zu rechnen. Besonders gefordert ist

dabei der Pflegedienst, der den größten Mitarbeiteranteil stellt und somit das Bindeglied

zwischen Ärzten und Patienten sowie dem medizinisch-technischen Personal bildet.94

Voraussetzung für das Unternehmensleitbild ist das Vorliegen einer Unternehmens-

vision, weil die Sätze des Leitbildes aus der Vision abgeleitet werden. Über die Vision

wird somit die Unternehmenszukunft dargestellt. Sie gibt den Mitarbeitern ein eindeutig

formuliertes Ziel vor, welches jedoch nicht unbedingt erreicht werden muss.95

Im

medizinischen Sektor steht dabei vielmehr der Patient im Mittelpunkt, der ein hohes

Maß an Vertrauen aufbringt, wenn er sich in die Obhut einer Klinik begibt.96

So geht

zum Beispiel aus der Vision der Zeisigwaldkliniken Bethanien hervor, dass der Mensch

im Mittpunkt der täglichen Arbeit steht, wobei der emotionale Aspekt besonders betont

wird.

„Durch unsere Arbeit und die Begegnung mit Jesus Christus,

seinem Wort und seiner Liebe, sollen Menschen in Not sich

bei uns geborgen fühlen und Hilfe zum Leben erhalten.“97

Beispiele für Leitbilder von Krankenhäusern gibt es einige. Sie werden jedoch oftmals

nicht konsequent in die CI umgesetzt oder passen einfach nicht zur medizinischen

Einrichtung.98

93

Vgl. Elste (2004), S. 312. 94

Vgl. Hermanns/Hanisch/Reindl (2003), S. 153f. 95

Vgl. Esch (2010), S. 85f. 96

Vgl. Schelenz/Fleck (2008), S. 6. 97

o. V. (2011): http://www.bethanien-chemnitz.de/home/wir-ueber-uns/leitbild.html (08.03.2011). 98

Vgl. Elste (2004), S. 313.

- 38 -

In den folgenden Fallbeispielen soll auf das Krankenhausleitbild von drei Kliniken

in bzw. im Umland von Chemnitz eingegangen werden (vgl. 2.2).

Ein sehr positives Beispiel für ein gelungenes Leitbild ist das der Zeisigwaldkliniken

Bethanien in Chemnitz. Bereits die einleitenden Worte des Leitbildes verdeutlichen,

dass der Name Bethanien („Haus, in dem man sich des Elends annimmt“99

) einen

starken historischen und religiösen Bezug besitzt. Die einzelnen Punkte der Leitsätze

sind mit Zwischenüberschriften und präzisen Erläuterungen untermauert (siehe

Abbildung 9, Anlagen). Mit kurzen und verständlichen Sätzen wird den Patienten, den

Mitarbeitern und der Öffentlichkeit verdeutlicht, welche Besonderheiten die Bethanien

Krankenhäuser auszeichnet.

Abbildung 9: Leitbild der Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz,

Quelle: http://www.bethanien-chemnitz.de/home/wir-ueber-uns/leitbild.html

99

o. V. (2011): http://www.bethanien-chemnitz.de/home/wir-ueber-uns/leitbild.html (08.03.2011).

1. Unser Auftrag – gegründet auf dem Evangelium von Jesus Christus

„… Wir sind ein dem Menschen dienendes Krankenhaus. Darum sehen und

behandeln wir die sich uns anvertrauenden Menschen in ihrer Einheit von

Körper, Seele und Geist…“

2. Unsere Dienstgemeinschaft – Verantwortung für den Umgang miteinander

„… Im Umgang miteinander orientieren wir uns an Offenheit, Ehrlichkeit und

gegenseitiger Achtung… Gute Information und Kommunikation verbessern

Arbeitsklima und Motivation. Kompetenzen für Eigeninitiative, Selbst-

ständigkeit, Verlässlichkeit und Kreativität werden gefördert.“

3. Unsere Arbeit – mit persönlicher, fachlicher und sozialer Kompetenz

„Wir setzen unsere Fähigkeiten und Fertigkeiten ein, um Menschen in

Krankheitssituationen Beistand zum Leben, zur Heilung, zur Besserung und

wenn erforderlich zu einem würdevollen Sterben zu geben… Wir verstehen

ökonomische Zwänge als Herausforderung an die Qualität unserer Arbeit…“

4. Unser Wirken in der Öffentlichkeit – Kommunikation und Zusammenarbeit

„Der Umgang mit unseren Patientinnen und Patienten sowie deren Angehörigen

ist ein wichtiger Bestandteil unserer Öffentlichkeitsarbeit… Mit Kreativität und

Engagement pflegen wir Kontakte mit der Öffentlichkeit.“

5. Schlussbemerkungen – Unser Leitbild begleitet uns

„… Wir wollen auf unser Leitbild angesprochen werden und uns daran messen.

Das Leitbild steht nicht fest, sondern entwickelt sich ständig weiter, wird durch

die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geprüft, diskutiert und überarbeitet…“

- 39 -

Da die Leitsätze relativ ausführlich gehalten sind, bietet es sich an, die Gedanken unter

einem einfachen, kurzen Motto zusammenzufassen. „Immer in guten Händen“100

ist der

Slogan der Zeisigwaldkliniken Bethanien. Was das für das Unternehmen konkret

bedeutet, wird auf der Startseite der Homepage wie folgt beschrieben:

Menschliche Zuwendung und professionelle Behandlung gehören bei uns

unauflöslich zusammen.

Wir sind für unsere Patientinnen und Patienten da – unabhängig von ihrem

sozialen Status und ihrer Weltanschauung.

Wir verstehen uns als Dienstgemeinschaft von Christen und Nichtchristen, die

die Fürsorge für die uns anvertrauten Menschen verbindet.

Wir praktizieren im Umgang mit unseren Geschäftspartnern.

Wir verstehen uns als diakonisches Krankenhaus und laden dazu ein zu

entdecken, dass Menschen bei Gott immer in guten Händen sind.

Ein weiteres Beispiel ist das Leitbild des Klinikum Chemnitz (siehe Abbildung 10).

Abbildung 10: Leitbild des Klinikum Chemnitz I,

Quelle: http://www.klinikumchemnitz.de/...=718&sid=1

100

o. V. (2011): http://www.bethanien-chemnitz.de/home.html (08.03.2011).

Wir haben in unserer Gesellschaft eine wertvolle und wichtige Aufgabe: die

Behandlung, Pflege und Begleitung von Menschen zur Krankheitsbewältigung

und Gesundheitsförderung.

Wir sind das leistungsstarke Schwerpunktkrankenhaus für die Region Chemnitz.

Eine Atmosphäre des Wohlfühlens und die Begegnung in Respekt und gegen-

seitiger Achtung gehören zu unserem Selbstverständnis.

Unser Auftrag ist eine ganzheitliche und individuelle Betreuung auf höchstem

medizinischem Niveau. Wir unterstützen und begleiten unsere Patienten als

kompetenter Partner. Wir organisieren unsere internen Abläufe für und mit

dem Patienten.

Wir zeichnen uns durch menschliche Zuwendung, Rücksicht und Integrität aus.

Wir erbringen unsere Dienstleistung in aktiver Kooperation mit niedergelassenen

Ärzten und anderen Partnern der Gesundheitswirtschaft, Wissenschaft und

Industrie.

Wir sind ein familienfreundliches Unternehmen. Wir berücksichtigen dabei die

Aspekte einer gesunden Umwelt ebenso wie die individuellen Interessen unserer

Mitarbeiter.

Wir wollen als Team aus Ärzteschaft, Pflegepersonal, technischen Mitarbeitern

und Angestellten zu den Besten gehören.

Kompetenz, Patientenzufriedenheit, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit

sichern den Erfolg der gemeinnützigen Klinikum Chemnitz GmbH.

- 40 -

Eine Unternehmensvision ist in der Form nicht vorhanden. Im Leitbild wird wie im

vorherigen Beispiel ebenso das „Wir“ stark betont. Es wurde eine Gliederung in acht

Punkte vorgenommen, wobei ein klarer Leitfaden nicht erkennbar ist. Zudem weisen die

Leitsätze einen sehr hypothetischen Charakter auf. Eine Unterlegung mit konkreten

Tatsachen bzw. Fakten fehlt.

In der nachfolgenden Abbildung wird von mir eine Erweiterung bzw. Präzisierung des

Leitbildes vorgeschlagen. Es ist in fünf Leitsätze gegliedert, welche die Kernpunkte der

Leistungsangebote des Klinikum Chemnitz aufgreift. Durch eine nähere Erläuterung der

einzelnen Sätze sollen die Leitgedanken untermauert werden, wie am Beispiel

Zeisigwaldkliniken Bethanien schon aufgezeigt wurde.

Zudem möchte ich noch eine Unternehmensvision vorschlagen, wobei besonders die

Funktionalität der Klinik betont werden soll. Die Vision könnte wie folgt lauten: „Unser

Anspruch liegt darin begründet, den Patienten eine ganzheitliche und individuelle

Betreuung in allen Versorgungsbereichen auf höchstem medizinischem Niveau zu

garantieren.“

1. Wir haben eine schöne und wertvolle Aufgabe im Dialog mit unseren Patienten.

Als zentrales und modernes Gesundheitszentrum für Stadt und Großraum Chemnitz bietet

das Klinikum Chemnitz eine maximale Versorgung für nahezu alle medizinischen

Fachrichtungen an. Die fachübergreifende Kooperation unserer Kliniken und Institute

ermöglichen eine ganzheitliche und individuelle Betreuung der Patienten auf höchstem

medizinischem Niveau. Eine Atmosphäre des Wohlfühlens und die Begegnung in Respekt

und gegenseitiger Achtung gehören zu unserem Selbstverständnis. Wir zeichnen uns durch

menschliche Zuwendung, Rücksicht und Integrität aus.

2. Wir sind ein mitarbeiterfreundliches Unternehmen.

Die klinikumseigene Kindertagesstätte „Sonnenkinder“ bietet eine umfassende Betreuung

mit vielfältigen erzieherischen Angeboten für den Nachwuchs unserer Mitarbeiter. Während

der Elternzeit können Mütter in Teilzeitarbeitsverhältnisse treten sowie Weiterbildungs-

möglichkeiten am Bildungszentrum nutzen. Im Sommer wird jährlich ein Betriebsfest

durchgeführt.

3. Wir stehen für die Kompetenz unserer Mitarbeiter und zeichnen uns durch die Qualität

unserer Leistungen aus.

Wir wollen als Team bestehend aus Ärzteschaft, Pflegepersonal, technischen Mitarbeitern

und Angestellten zu den Besten gehören…

- 41 -

Abbildung 11: Leitbild des Klinikum Chemnitz II,

Quelle: eigener Vorschlag

Als drittes Beispiel soll die Klinik am Tharandter Wald dienen. Unter dem Motto

„Klinik mit Herz“ 101

sollen die Patienten und die Öffentlichkeit angesprochen werden.

Dabei steht zunächst der Mensch mit seinen körperlichen und seelischen Bedürfnissen

im Mittelpunkt und gilt als Maßstab des Tuns und Handelns. Die Unternehmensvision

„Selbstständigkeit statt Pflege, das wollen wir erreichen“102

ist für eine

Rehabilitationsklinik sehr passend. Die darauf aufbauenden Leitsätze weisen einen

inneren Zusammenhang auf und sind sehr treffend formuliert (siehe Abbildung 12,

Anlagen). Die Klinik besitzt mit Hetzdorf als staatlich anerkannten Erholungsort einen

vorteilhaften Standort, um eine stationäre, teilstationäre sowie ambulante Rehabilitation

anzubieten.

101

o. V. (2011): http://www.reha-hetzdorf.de/index.htm (08.03.2011). 102

o. V. (2011): http://www.reha-hetzdorf.de/index.htm (08.03.2011).

…Im Jahr 2000 konnten wir als erstes Krankenhaus in Deutschland eine Zertifizierung nach

den Standards von Joint Commission International / USA (JCI) erreichen. Im März 2010

wurde die dritte Rezertifizierung nach JCI erfolgreich erreicht. Die JCI ist die weltweit

führende Organisation bei der Verbesserung der Qualität der Gesundheitsversorgung.

4. Wir bilden aus und kooperieren mit niedergelassenen Ärzten und Universitäten im In- und

Ausland.

Als akademisches Lehrkrankenhaus der Universität Dresden und Leipzig eröffnen wir durch

unsere Leistungsbreite optimale Möglichkeiten für die Ausbildung von Studenten im

Praktischen Jahr und im Anschluss für Weiterbildungsassistenten. Neben nachhaltigen

Kooperationen zu niedergelassenen Ärzten der Region bestehen auch zu deutschen

Universitäten sowie zu Universitäten im Ausland, darunter zur Karls-Universität Prag, enge

Beziehungen.

5. Wir gehen mit dem Lauf der Zeit und entwickeln uns ständig weiter.

Mit der permanenten Erweiterung unserer Behandlungs- und Diagnostikangebote in unseren

Kliniken und Instituten wird das Klinikum auch unter aktuell schwierigen Rahmenbeding-

ungen seine Versorgungskapazitäten weiterentwickeln.

- 42 -

Abbildung 12: Leitbild der Klinik am Tharandter Wald,

Quelle: Qualitätsbericht 2008

4.7.2 Corporate Design

Corporate Design (CD) kann als das optische Erscheinungsbild eines Krankenhauses

nach innen und außen verstanden werden. Die Entwicklung eines CD sollte nicht

innerhalb weniger Tage erfolgen, sondern für einen langfristigen Zeitraum konzipiert

sein. So kann ein unverwechselbares bzw. individuelles Logo für potenzielle Patienten

zur Wiedererkennung an das Krankenhaus beitragen.103

Beim Logo der Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz wird für den Betrachter sofort

ersichtlich, dass es sich um ein Krankenhaus handelt. Wir sprechen hierbei also von

einer eindeutigen Information.

Abbildung 13: Logo der Zeisigwaldkliniken Bethanien,

Quelle: www.bethanien-chemnitz.de

Rot ist eine Farbe, die bei uns positive Gefühle weckt. Sie wird mit Liebe und

Zuneigung assoziiert und ist daher sehr gut für das Logo geeignet. Für den Schriftzug

„Bethanien“ wurde dieselbe Farbe verwendet. Somit befinden sich die Rot eingefärbten

103

Vgl. Hermanns/Hanisch/Reindl (2003), S. 157f.

Patientenzufriedenheit – „ … Das Ziel unserer Arbeit ist das Erreichen dessen, was

dem einzelnen Patienten optimal möglich ist: größtmögliche Selbstständigkeit und das

Wiederbeleben von Lebensfreude nach oder mit einer Erkrankung im Alltag…“

Mitarbeiterzufriedenheit – „Die Mitarbeiter sind das Herz unserer Klinik. Von ihrer

Qualifizierung, Engagement und Leistungsbereitschaft hängt entscheidend die

Qualität der Arbeit ab… Für uns ist es deshalb wichtig, dass unsere Mitarbeiter gern

hier arbeiten, sich untereinander mit Achtung und Respekt begegnen…“

Wirtschaftlichkeit – „… Die optimale Nutzung und achtungsvolle Behandlung

vorhandener Ressourcen bei gleichzeitiger Erhaltung der Arbeitsqualität sind ebenso

wichtig wie der Einsatz gezielter Investitionen, um auf dem neuesten Stand arbeiten

zu können…“

Hetzdorf und Umgebung – „… Die Klinik am Tharandter Wald hat mit ihrem

erfolgreichen Konzept den Niederschönaer Ortsteil und die Region wirtschaftlich

aufgewertet und überregional bekannt gemacht… der um 1200 gegründete Ort ist seit

vielen Jahren staatlich anerkannter Erholungsort.

- 43 -

Bereiche im Zentrum des Krankenhaus-Logos. Im Hintergrund kann man den Standort

und den Träger in grauer Schriftfarbe erkennen.

Das Logo besteht aus drei Teilen:

das Herz für die Liebe

das Kreuz für den Glauben

und der Anker für die Hoffnung

Diese Symbolik untermauert die starke historische Verwurzelung der Bethanien-

Krankenhäuser als Diakonie. De facto liegt darin hauptsächlich die Markenidentität der

Klinik begründet, da sie beschreibt wofür Bethanien steht – es steht für Liebe, Glauben

und Hoffnung.

Das Logo der Klinikum Chemnitz gGmbH kann zunächst wie in der folgenden

Abbildung interpretiert werden:

Das Dach steht als schützender Überbau.

Die nach oben geöffnete Hand

symbolisiert ein solides Fundament,

auf dem die Klinik aufbaut.

Abbildung 14: Logo des Klinikum Chemnitz

Quelle: www.klinikumchemnitz.de

Die Farbe Orange steht für die Sonne bzw. die Helligkeit des Tages und wird vom

Betrachter als warm empfunden.

Das Logo ist auf den ersten Blick nicht eindeutig als Krankenhaus zu identifizieren. Der

Meinung des Autors nach verwirrt das grafische Element eher, als eine klare Aussage zu

unterstützen. Es könnte sich auch um ein Versicherungs- oder Bauunternehmen

handeln.

Das Kreuz ist typisch für ein

Krankenhaus und stellt das

Bindeglied zwischen der

stützenden Hand und dem

schützenden Dach dar.

- 44 -

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass zwischen Leitbild und Logo keine Verbindung

besteht. Das Kreuz ist als Krankenhaussymbol nicht eindeutig identifizierbar. Während

das Dach mit viel Fantasie noch zu erkennen ist, ist die Hand als solche nicht zu deuten.

Nichtsdestotrotz soll das bisherige Logo in einem eigenen Entwurf integriert werden, da

es für die verschiedenen Anspruchsgruppen unweigerlich im Zusammenhang mit dem

Klinikum Chemnitz steht.

Abbildung 15: Beispiellogo,

Quelle: eigene Darstellung

dem Schriftzug positioniert ist, hebt sich durch ihren orangenen Farbton gut von dem

kühlen Blau ab. Das Beispiellogo besitzt somit einen individuellen Charakter und betont

die hohe Leistungsfähigkeit und die exzellenten Behandlungsmöglichkeiten des KC als

modernem Gesundheitszentrum für Stadt und Großraum Chemnitz.

Abschließend soll das Logo der Klinik am Tharandter Wald betrachtet werden. Für das

Logo wurde ein bräunlicher Grundton gewählt, der uns Ruhe und Gemütlichkeit

signalisiert. Im Mittelpunkt des Logos befindet sich ein Springbrunnen, der ebenso wie

der Schriftzug in einem kräftigen rötlich-braunen Farbton akzentuiert ist.

Abbildung 16: Logo der Klinik am Tharandter Wald,

Quelle: www.reha-hetzdorf.de

Begrenzt werden die beiden Elemente jeweils rechts und links durch einen Baum, der

die Einzigartigkeit der Natur des Tharandter Waldes hervorhebt.

Bei dem von mir vorgeschlagenen Logo wurde das

ursprüngliche Logo durch den modernen Anbau der

Flemmingstraße ergänzt (siehe Abbildung). Der auf dem

in weiß gehaltenen Schriftzug thronende Anbau

demonstriert als architektonisches Wahrzeichen die Größe

und Modernität des Klinikum. Der dunkelblaue Hinter-

grund des Logos hat eine beruhigende und kühlende

Wirkung auf den Betrachter. Die Grafik, die rechts über

Der Springbrunnen symbolisiert die

Quelle des Lebens, wobei der aus der

Quelle austretende Wasserstrahl für

Gesundung und Heilung steht. Das

über dem Springbrunnen schwebende

Herz verkörpert die familiäre Atmos-

phäre der Rehabilitationsklinik.

- 45 -

4.7.3 Corporate Communication

Die Corporate Communication ist neben der CB und CD ein wichtiger Bestandteil, um

ein stimmiges Zusammenspiel für die Glaubwürdigkeit der Unternehmensidentität zu

schaffen.104

Mit ihr wird oftmals die Öffentlichkeitsarbeit in einem Zug genannt, die

jedoch nur einen Teilbereich der Kommunikationspolitik eines Krankenhauses darstellt.

Bruhn nimmt hierbei eine Unterteilung in verschiedene Kommunikationsbereiche vor,

die in vier Kategorien unterschieden werden können (siehe folgende Abbildung).

Abbildung 17: Kommunikationsaufgaben für Krankenhäuser,

Quelle: i. A. an Bruhn (2005a, S. 400)

1. Unternehmenskommunikation:

Instrumente der Unternehmenskommunikation beziehen sich auf die ganzheitliche

Unternehmensführung eines Krankenhauses. Sie dienen im Wesentlichen der Prägung

des Erscheinungsbildes der Klinik im Sinne einer Image- oder Markenprofilierung.105

Dazu gehören u. a. die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie die Durchführung von

Events bzw. Veranstaltungen.

Die Öffentlichkeitsarbeit hat das Ziel, durch allgemeine Nachrichten der Unternehmung

– weniger über gezielte Informationen bestimmter Leistungen – langfristig ein positives

Image aufzubauen. Die Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit sind von der jeweiligen

Zielstellung abhängig. Sie umfassen u. a.:

104

Vgl. Weinbrenner (2006), S. 180. 105

Vgl. Bruhn (2009), S. 1167.

Bindung der verschied-enen Anspruchsgruppen duch individuelle bzw.

direkte Ansprache

Aufbau von Nutzenvorteilen

(KKV) der eigenen Leistung gegen-

über der Konkurrenz

Aufbau eines positiven Images

der Klinik (langfristig)

Mitarbeiter-kommunikation

Werbung

Marketing- kommunikation

Unternehmens-kommunikation

Dialog-kommunikation

- 46 -

die Pressearbeit:

z. B. Pressekonferenzen, Pressemitteilungen, Produktberichte oder Unter-

nehmensberichte

PR-Veranstaltungen:

z. B. Tag der offenen Tür, Organisation bzw. Sponsoring von kulturellen,

sportlichen oder sozialen Veranstaltungen, Spenden, Geschenke, Aus-

schreibungen von Preisen oder die Einrichtung von Stiftungen

sowie Maßnahmen des persönlichen Dialogs:

beispielsweise in Form von Führungskräften des Unternehmens, die

durch ihr persönliches Engagement (Mitgliedschaft in gemeinnützigen

Organisationen, Beiträge in Fachzeitschriften, Vorträge an Hochschulen

etc.) die Klinik nach außen repräsentieren106

Publikationen in klinikinternen Medien über gesellschaftsrelevante Themen stellen eine

weitere Maßnahme der Öffentlichkeitsarbeit dar. Dies können z. B. Faltblätter,

Mitarbeiter- bzw. Patientenzeitschriften, Imagebroschüren oder der Internetauftritt der

Einrichtung sein.107

Zudem bestehen zwischen der nach innen und außen gerichteten

Öffentlichkeitsarbeit unter den soeben beschriebenen Maßnahmen weitere Schnitt-

stellen, die sowohl für interne als auch für externe Zielgruppen relevant sind.

2. Marketingkommunikation

Durch die Instrumente der Marketingkommunikation soll insbesondere die Bekannt-

machung der Krankenhausleistungen und deren Merkmale (Basis- und Wahlleist-

ungen) unterstützt werden. Außerdem sollen Informationsasymmetrien zwischen den

verschiedenen Anspruchsgruppen abgebaut werden (vgl. 3.2).108

Dabei wird sich der

Patient immer für die Leistung entscheiden, die aus seiner subjektiven Betrachtung am

besten geeignet ist, seine spezifischen Bedürfnisse zu erfüllen (abhängig vom Grad des

Involvements). Die Leistung der eigenen Unternehmung muss sich also im Vergleich zu

anderen Krankenhäusern abheben und „in den Augen der Kunden besser als die

106

Vgl. Haubrock/Meiners/Albers (1998), S. 54f. 107

Vgl. Bruhn (2009), S. 1167. 108

Vgl. Bruhn (2009), S. 1168.

- 47 -

Konkurrenz“ sein.109

Das Ziel eines jeden Krankenhauses ist es somit Nutzenvorteile

gegenüber der Konkurrenz aufzubauen, den sogenannten KKV (komparativer

Konkurrenzvorteil).

Der Aufbau und der Erhalt von KKVs erfolgt innerhalb der in der folgenden Abbildung

dargestellten Anspruchsgruppen.

Abbildung 18: Anspruchsgruppen der Marketingkommunikation,

Quelle: Thill (1996)

a) Krankenhaus – Patient:

Durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen erzeugt das Krankenhaus mit

seinen Leistungen gegenüber der Zielgruppe Patienten den Eindruck von

Professionalität, Menschlichkeit und individueller Betreuung.

b) Krankenhaus – Niedergelassene Ärzte:

Niedergelassene Ärzte benötigen von Krankenhäusern, in die sie einweisen,

Informationen über:

o das Leistungsangebot des Krankenhauses und seiner Abteilungen

o die räumliche, apparative und personelle Ausstattung

o sowie Ablaufroutinen von der Einweisung bis zur Entlassung.110

Das Krankenhaus wiederum hat die Aufgabe:

o durch Informationen Vertrauen aufzubauen,

109

Vgl. Vollert (2004), S. 4. 110

Vgl. Thill (1996), S. 108.

Niedergelassene Ärzte

ÖffentlichkeitPatienten

Kranken- haus

- 48 -

o eine bewusste Zusammenarbeit zwischen Klinik und Einweisern zu er-

reichen bzw. zu pflegen,

o um dadurch den Bekanntheitsgrad des Krankenhauses bei niederge-

lassenen Ärzten zu erhöhen und das Image zu steigern.111

c) Krankenhaus – Öffentlichkeit:

Mit Hilfe der Presse- und Öffentlichkeitsarbeit soll:

o das Image des Krankenhauses bezüglich des Leistungsangebotes und der

-qualität aufgebaut,

o die Auswahlentscheidung über das Krankenhaus bei niedergelassenen

Ärzten und Patienten positiv beeinflusst

o und eine eindeutige Differenzierung zu Anbietern vergleichbarer Ge-

sundheitsleistungen erreicht werden.112

3. Dialogkommunikation

Die Dialogkommunikation im Krankenhaus umfasst die differenzierte Ansprache der

verschiedenen Anspruchsgruppen (Patienten, niedergelassene Ärzte und Öffentlichkeit)

Ihre Aufgabe besteht somit darin, den Kontakt zu den Anspruchsgruppen zu

intensivieren und deren unterschiedliche Informationsbedürfnisse zu befriedigen. Bruhn

unterscheidet hierbei die Direktkommunikation von der persönlichen Kommunikation.

Die Direktkommunikation (Direct Marketing) ist durch eine individuelle bzw. direkte

Ansprache gekennzeichnet. Mit ihrer Hilfe soll der Aufbau persönlicher Beziehungen

zu den unterschiedlichen Anspruchsgruppen gefördert werden.113

Dabei kann die direkte

oder persönliche Anwerbung von Patienten per Brief, Telefon, Mail oder Fax erfolgen.

Um rechtliche Ungereimtheiten ausschließen zu können, bietet es sich an bei der

Aufnahme der Patienten eine schriftliche Einverständniserklärung einzuholen.114

Die persönliche Kommunikation kann als „die wechselseitige Kontaktaufnahme bzw. –

abwicklung zwischen Krankenhäusern und ihren Anspruchsgruppen…“115

definiert

111

Vgl. Thill (1996), S. 110. 112

Vgl. Thill (1996), S. 212. 113

Vgl. Bruhn (2009), S. 1169. 114

Vgl. Elste (2004), S. 345. 115

Bruhn (2005b), S. 334.

- 49 -

werden. Darunter ist beispielsweise der direkte Kontakt zwischen Arzt und Patient in

Form der persönlichen verbalen Kommunikation zu verstehen.

4. Mitarbeiterkommunikation

Die Mitarbeiterkommunikation bildet eine Schnittstelle mit allen anderen Kommunika-

tionsbereichen und ist damit Grundvoraussetzung für deren Funktions- bzw.

Leistungsfähigkeit. Im Vordergrund steht dabei besonders die Mitarbeiterzufriedenheit

bzw. –motivation, wobei der Aspekt der Kundenorientierung verstärkt Berücksichti-

gung findet. So werden die Mitarbeiter als Kunden betrachtet, um deren Zufriedenheit

sich das Unternehmen bemühen muss.116

Zu den Maßnahmen der Mitarbeiter-

kommunikation zählen u. a. Betriebszeitschriften, Betriebsausflüge oder -feste sowie

interne Sport-, Kultur oder Sozialeinrichtungen. Die interne Kommunikation sollte

jedoch nicht nur aus einem betrieblichen Informationsblatt, Anschlägen am schwarzen

Brett oder einer Mitarbeiterzeitung bestehen, sondern den Dialog zwischen

Management und Personal fördern.117

Bruhn unterscheidet vier verschiedene Aufgabenbereiche der Mitarbeiterkommunika-

tion, die im Folgenden dargestellt sind.

Abbildung 19: Aufgabenbereiche der Mitarbeiterkommunikation,

Quelle: eigene Darstellung

116

Vgl. Haubrock/Schär (2002), S. 301. 117

Vgl. Haubrock/Meiners/Albers (1998), S. 54.

Mitarbeiter-kommunikation

Informa-tionen

Aufklärung bei Veränderungen

Mitarbeiter-bindung

Dialog

- 50 -

Der Aufgabenbereich Informationen soll die Mitarbeiter u. a. über neue Leistungen oder

geplante Veranstaltungen in Kenntnis setzen. Der Bereich Dialog hat die Aufgabe die

Kommunikation zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitern zu pflegen bzw. das

Engagement und die Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen. Der Bereich Change

Communication (Aufklärung bei Veränderungen) ist eng mit den ersten beiden

Aufgabenbereichen verknüpft und soll die Mitarbeiter über aktuelle oder zukünftige

Veränderungen im Bezug auf das Unternehmen aufklären. Die Mitarbeiterbindung steht

für die emotionale Bindung der Mitarbeiter an das Krankenhaus mit dem Ziel, die

Identifikation mit dem Unternehmen und deren Werte zu festigen bzw. auszubauen.118

Auch in schwierigen Zeiten sollte die Mitarbeiterkommunikation nie vollständig

abbrechen. Häufig kommuniziert die Geschäftsführung auf einseitigem Wege (top-

down) zu ihren Mitarbeitern. Dialogorientierte Instrumente wären hierbei angebracht –

denn diese unterstützen vielmehr die wirkliche Auseinandersetzung mit einem Thema,

die Identifikation mit den Firmeninteressen sowie die Akzeptanz und Wertschätzung der

Mitarbeiter im Unternehmen. Für die Krankenhausleitung könnte eine solche

Zweiwege-Kommunikation ganz neue Blickwinkel und Sichtweisen auf betriebliche

Zusammenhänge eröffnen. Zu den dialogorientierten Instrumenten zählen

beispielsweise Gesprächsforen der Krankenhausleitung mit unterschiedlichen

Mitarbeitergruppen zu bestimmten Themen oder Problemen.119

4.7.4 Exkurs: Instrumente der Unternehmenskommunikation

Neben der Klinikzeitung zählt die Präsentation des Krankenhauses im Internet zu einer

der wichtigsten Instrumente der Öffentlichkeitsarbeit, auf welche in der Folge einge-

gangen werden soll.

Durch eine Klinikzeitung können sich Krankenhäuser effektiv darstellen. Aktuelle und

potenzielle Patienten können so mit medizinischen Informationen versorgt werden, die

Hinweise zu Behandlungen, aktuellen Erkrankungen, Impfungen oder neuen

Diagnostikmöglichkeiten beinhalten können. Daneben gibt es die organisatorischen

Informationen, welche zunächst weniger relevant sind als die medizinischen. So wird es

den Patienten erst interessieren, welche Unterlagen er für die stationäre Aufnahme

118

Vgl. Bruhn (2009), S. 1170. 119

Vgl. Buchmann (2010), S. 491.

- 51 -

benötigt, wenn er die Klinik tatsächlich aufsucht.120

Außerdem sollte eine Klinikzeitung

ihren Schwerpunkt auf aktuelle Themen legen. Daher können neben reinen Gesund-

heitsthemen auch sogenannte Lifestyle-Themen interessant für einen Artikel sein. Bei

Design und Gestaltung einer Klinikzeitung muss unbedingt auf einen professionellen

Charakter geachtet werden. „Es ist besser keine Zeitung als eine schlechte

herauszubringen.“121

Die Inanspruchnahme einer Agentur ist daher ratsam.

Als ein sehr positives Beispiel kann hierbei das Magazin Klinoskop des Klinikum

Chemnitz angebracht werden. Das Klinoskop erscheint – jährlich in fünf Ausgaben mit

einer Auflage von zuletzt (Ausgabe 02/2011) 11100 Exemplaren – für Mitarbeiter,

Patienten, niedergelassene Ärzte und weitere Partner des Krankenhauses. Es enthält

Informationen über aktuelle Entwicklungen am Klinikum (Personalien, neue Behand-

lungsmethoden, aktuelle Entwicklungen in Pflege, Medizintechnik oder bei

Immobilien). Beliebte Specials sind die Gedanken der Seelsorge, das Prominenten-

Interview, die 33 Fragen oder historische Themen zur Krankenhausgeschichte in

Chemnitz.122

Im Rahmen eines sechswöchigen Praktikums hatte ich die Möglichkeit

selbst einen Artikel für das Klinoskop (02/2009) zu verfassen („Die Klinik für Innere

Medizin IV 10 Jahre im Küchwald“, siehe Anlagen). Dies geschah in enger

Zusammenarbeit mit der zuständigen Chefärztin der Klinik Innere Medizin IV und dem

Abteilungsleiter Marketing/Öffentlichkeitsarbeit.

Durch die Internetseite einer Klinik können sich die Patienten im Voraus über deren

Leistungsangebote informieren. Die Vorteile einer eigenen Homepage liegen auf der

Hand:

1. Besserer Service am Patienten

2. Zu jeder Tageszeit und an jedem Ort verfügbar

3. Vorbereiten der Patienten für stationäre Aufnahmen und OPs

4. Vermitteln von medizinischer Kompetenz

5. Optimierung der Organisation: Termine Online, Emailanfragen123

120

Vgl. Elste (2004), S. 324. 121

Elste (2004), S. 325. 122

Vgl. o. V. (2011), http://www.klinikumchemnitz.de/...128&sid=1 (08.03.2011). 123

Vgl. Elste (2004), S. 331.

- 52 -

Zudem kann der Internetauftritt Unsicherheit-reduzierend wirken, da:

Informationen über das Internet schneller als über klassische Medien aufge-

nommen werden

und beim Nutzer eine positive Einstellung gegenüber dem Krankenhaus

erzeugen können124

Dies kann beispielsweise bei der Informationssuche bezüglich einer Erkrankung

vorteilhaft sein.

Bei einer Internetseite ist das regelmäßige Einpflegen von Inhalten sehr wichtig für die

Qualität des Webauftritts. Dies sollte leicht zu bewerkstelligen sein. Daher bieten sich

sogenannte Content-Management-Systeme (CMS) an. Im Unterschied zu statischen

Seiten können hierbei Inhalt und Design getrennt voneinander bearbeitet werden. Es

bietet sich an eine externe Firma mit der Gestaltung zu beauftragen, wobei die Inhalte

selbst eingearbeitet werden können.125

Im Rahmen meines Praktikums konnte ich auch

in diesem Bereich Erfahrungen sammeln. Mir oblag die Aufgabe die Homepage und die

Babygalerie (www.babys-in-chemnitz.de) des Klinikum Chemnitz zu aktualisieren.

Der Internetauftritt hat gegenüber Printmedien für den Benutzer den Vorteil, dass

Downloads von Broschüren, Faltblättern, Bilder- oder Dokumentenarchiven integriert

sind. Dabei sollten jedoch die Texte von den Printmaterialien nicht eins zu eins auf den

Webseiten übernommen werden, da die Nutzer zu lange Texte nicht zu Ende lesen. Die

wichtigen Informationen sollten daher möglichst weit vorne im Text erscheinen.

Außerdem ist es sinnvoll, die Homepage passend zum Corporate Design zu gestalten,

wobei die Benutzerfreundlichkeit und Suchmaschinenorientierung nicht vernachlässigt

werden dürfen. Das Logo sollte in der linken oberen Ecke angebracht werden, weil

dahin im Allgemeinen der Blick des Nutzers zuerst fällt.126

Die Homepage der Zeisigwaldkliniken Bethanien (siehe Abbildung 20) kann hierbei als

treffendes Beispiel genannt werden. Die Webseite verfügt über einen übersichtlichen

Aufbau und wurde entsprechend des CD adaptiert. Ein interessanter Aspekt ist zudem,

dass der Internetauftritt aller Tochterfirmen und Beteiligungen der edia.con den

gleichen Aufbau und ein ähnliches Design besitzt, das sich nur farblich geringfügig

unterscheidet.

124

Vgl. Mehner (2010), S. 501. 125

Vgl. Elste (2004), S. 340. 126

Vgl. Mehner (2010), S. 501.

- 53 -

Abbildung 20: Homepage der Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz

Außerdem können via Internet auch Videos die Patienten über das Leistungsangebot

eines Krankenhauses informieren. Die Vorteile gegenüber einer Broschüre sind, dass so

die Räumlichkeiten des Krankenhauses, die verantwortlichen Personen und die zu

behandelnden Patienten vorgestellt werden können. Die Filme sollten relativ kurz

gehalten werden.127

Ein positives Beispiel hierfür ist die Klinik am Tharandter Wald,

die ihre Einrichtung in einem Kurzfilm präsentiert (http://www.reha-hetzdorf.de/

video/video.htm). Im Film werden die Patienten u. a. mit der vorteilhaften Lage der

Klinik, dem Leistungs- und Versorgungsangebot mit speziellen Behandlungsmöglich-

keiten sowie der großzügigen Unterbringung vertraut gemacht.

4.8 Positionierung von Krankenhausmarken

Die Positionierung einer Krankenhausmarke zielt auf die auf die aktive Gestaltung der

Stellung einer Marke im jeweils relevanten Markt ab.128

Es sollte auf eine klare

Positionierung geachtet werden, die:

die besonderen Merkmale der Marke berücksichtigt,

möglichst passend zur Marke gewählt ist,

127

Vgl. Hermanns/Poersch (2003), S. 331. 128

Vgl. Esch (2010), S. 157.

- 54 -

für Patienten, Angehörige bzw. Einweiser relevant ist,

sich von konkurrierenden Kliniken abgrenzt und

langfristig verfolgt werden kann.129

Wie schon in Punkt 4.7 unter Marketingkommunikation beschrieben, zielen Kranken-

häuser darauf ab Nutzenvorteile gegenüber konkurrierenden Anbietern (KKVs)

aufzubauen. Ausgehend vom Ressourcenpotenzial der jeweiligen Klinik soll dem

Kunden durch entsprechende Kommunikationsmaßnahmen (siehe Abbildung 17, S. 45)

der Nutzen der Krankenhausmarke signalisiert werden.

Es können dabei drei Formen des Kundennutzens unterschieden werden:

der funktionale Kundennutzen bezieht sich auf sachlich-funktionale

Leistungsmerkmale und verspricht eine hohe Dienstleistungsqualität

der emotionale Kundennutzen resultiert aus der Befriedigung spezieller

emotionaler Bedürfnisse des Patienten (Freundlichkeit, Verständnis, Ein-

fühlungsvermögen etc.), die beispielsweise beim direkten Kontakt mit den

betreuenden Krankenhausmitarbeitern auftreten

der symbolische Kundennutzen beruht auf historischen sowie kulturellen

Verankerungen und wird zumeist in Kombination mit funktionalen oder

emotionalen Kundennutzen eingesetzt130

Die unterschiedlichen Formen des Kundennutzens können auch auf die Fallbeispiele

übertragen werden.

Bei den Zeisigwaldkliniken Bethanien befindet man sich „Immer in guten Händen“131

.

Die Betonung liegt auf der emotionalen Komponente, die die Bedürfnisse der Patienten

in den Mittelpunkt der täglichen Arbeit rückt (emotionaler Kundennutzen). Das Logo

mit dem Bethanien-Symbol vermittelt einen starken religiösen und historischen Bezug:

„Bethanien – Unser Name ist Programm“132

. Das aus Kreuz, Anker und Herz

bestehende Bethanien-Symbol ist nicht nur in Deutschland verbreitet, sondern auch in

Norwegen und der Schweiz bekannt (symbolischer Kundennutzen).133

129

Vgl. Esch (2010), S. 161 130

Vgl. Storcks (2003a), S. 140ff 131

o. V. (2011): http://www.bethanien-chemnitz.de/home.html (08.03.2011). 132

o. V. (2011): http://www.bethanien-chemnitz.de/index.php?id=163 (08.03.2011). 133

o. V. (2011): http://www.bethanien-chemnitz.de/index.php?id=163 (08.03.2011).

- 55 -

Das Klinikum Chemnitz legt als Schwerpunktversorger für Chemnitz und Umgebung

zunächst sein Hauptaugenmerk auf die Qualität der medizinischen Versorgung: „…

individuelle Betreuung auf höchstem medizinischen Niveau“134

. Untermauert wird dies

zusätzlich durch die Zertifizierung Joint Commission International (funktionaler

Kundennutzen). Zudem positioniert sich der Klinikkonzern u. a. als mitarbeiter-

freundliches Unternehmen durch einen betriebseigenen Kindergarten mit vielfältigen

Angeboten (emotionaler Kundennutzen).

Die Klinik am Tharandter Wald bietet ihre therapeutischen Leistungen in einer

familienähnlichen Atmosphäre an, so dass jeder Patient individuell berücksichtigt

werden kann (emotionaler Kundennutzen). Die Patienten sollen mit Hilfe moderner

Therapieverfahren schnellstmöglich rehabilitiert bzw. vollständig wiederhergestellt

werden: „Selbstständigkeit statt Pflege, …“135

(funktionaler Kundennutzen).

134

o. V. (2011): http://www.klinikumchemnitz.de/...=718&sid=1 (08.03.2011) 135

o. V. (2011): http://www.reha-hetzdorf.de/index.htm (08.03.2011).

- 56 -

5 Markenarchitekturen und –strategien im Krankenhaus

5.1 Grundlegende Markenstrategien als Ausgangspunkt

Der Begriff Markenarchitektur umfasst die Anordnung sämtlicher Marken eines

Unternehmens zur Festlegung der Markenpositionierung aus strategischer Sicht, wobei

die Beziehungen der Marken untereinander sowie die Beziehungen zu ihren Ziel-

gruppen berücksichtigt werden müssen.136

Zunächst erfolgt hierbei die Auswahl einer

Markenstrategie, die dem Anbieter dient, um zu entscheiden, ob eine bzw. mehrere

Produkte bzw. Leistungen unter einer Marke geführt werden sollen.137

Grundsätzlich

können, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, drei klassische Markenstrategien

unterschieden werden.

Abbildung 21: Klassische Markenstrategien,

Quelle: i. A. an Esch/Bräutigam (2005), S. 842

1. Einzelmarkenstrategie:

Die Einzelmarkenstrategie ist dadurch gekennzeichnet, dass für die Produkte

bzw. Dienstleistungen eines Anbieters jeweils eigene Marken konzipiert und im

Markt durchgesetzt werden. Der eigentliche Anbieter hält sich bei dieser

Strategie im Hintergrund, was dazu führt, dass er dem Kunden mitunter gar

nicht bekannt ist. Ein Beispiel dafür ist Ferrero mit Marken wie Hanuta, Nutella

oder TicTac. Verstärkt sind Einzelmarken in der Konsumgüterindustrie zu

finden, da es speziell im Dienstleistungsbereich weniger notwendig ist, einzelne

Angebote zu markieren.138

136

Vgl. Esch (2010), S. 494. 137

Vgl. Thielens (2004), S. 80, Kiecker (2009), S. 51. 138

Vgl. Esch (2010), S. 350f.

für jede alle Leistungen eines sämtliche Leistungen

Leistung eine Leistungsprogrammes eines Unternehmens

eigene Marke unter einer Marke unter einer Marke

Anzahl der

Leistungen

Familienmarke Einzelmarke Dachmarke

Anzahl der

Leistungen

Familienmarke Einzelmarke Dachmarke

- 57 -

2. Familienmarkenstrategie:

Für diese Strategie ist charakteristisch, dass mehrere Leistungen unter einer

Marke geführt werden, wobei auch durchaus mehrere Markenfamilien neben-

einander bestehen können. Beispielsweise umfasst Nivea als Pflegeprogramm

von Beiersdorf mehrere Produktlinien, was von Creme über Haarshampoo bis

hin zu dekorativer Kosmetik geht.139

3. Dachmarkenstrategie:

Bei einer Dachmarkenstrategie werden sämtliche Leistungen einer Unter-

nehmung unter einer einheitlichen Marke angeboten. Dabei stehen das

Unternehmen und dessen Kompetenz im Vordergrund der Markenführung.

Neben Konsum- und Verbrauchsgütern ist die Dachmarke auch bei

Dienstleistungen weit verbreitet. Typische Beispiele sind Dr. Oetker, BMW oder

AXA.140

Inwieweit diese grundlegenden Markenstrategien für den Aufbau von Krankenhaus-

marken angewendet werden können, wird im Folgenden beschrieben.

5.2 Ausprägungsformen der Krankenhausmarke

Die unterschiedlichen Ausprägungsformen einer Krankenhausmarke können sich aus:

Krankenhausträgern (Verbundmarke),

einzelnen Krankenhäusern (Unternehmensmarke),

Fachabteilungen (Abteilungsmarke),

einzelnen Dienstleistungen (Servicemarke),

sowie renommierten Ärzten (Personenmarke) zusammensetzen.

Nicht alle Krankenhausmarken sind jedoch in gleichem Maße praxisrelevant.141

Nach

einer „Hospital-Branding“ Studie von Storcks erfolgt der Aufbau von Krankenhaus-

marken in erster Linie in Form von Unternehmensmarken. Servicemarken sind hierbei

trotz der DRG-Einführung noch von untergeordneter Bedeutung. In der Folge sollen die

einzelnen Ausprägungsformen näher beschrieben werden.

139

Vgl. Esch (2010), S. 352. 140

Vgl. Esch (2010), S. 357. 141

Vgl. Thielens (2004), S. 81, Kiecker (2009), S. 52.

- 58 -

5.2.1 Verbundmarke

Die Verbundmarke ist eine Ausprägungsform der Dachmarkenstrategie, die dadurch

gekennzeichnet ist, dass sich eine Krankenhauskette unter einer einheitlichen Marke im

Markt etabliert. Dabei stehen die einzelnen Krankenhäuser unter einer gemeinsamen

Trägerschaft, wie z. B. die Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz und das Kranken-

haus Bethanien Plauen, die sich unter der Trägerschaft der Bethanien Krankenhaus

Chemnitz gemeinnützige GmbH befinden. In der Folge nehmen die einzelnen

Krankenhäuser den Namen der übergeordneten Verbundmarke an und ordnen sich somit

einer gemeinsamen Markenführung unter, wobei das heterogene Leistungsangebot der

jeweiligen Klinik erhalten bleibt. Beurteilt ein Kunde die Verbundmarke beim ersten

Kontakt positiv, wird dies ebenfalls eine positive Wirkung auf die einzelnen Kranken-

häuser und deren Fachabteilungen haben. Demnach profitieren die einzelnen Kliniken

vom Image der Verbundmarke, was aber auch eine Gefahr darstellen und sogar eine

langfristige Schädigung der Reputation des Hauses nach sich ziehen kann.142

Die Bethanien Krankenhäuser in Chemnitz und Plauen besitzen ein gemeinsames

Leitbild bzw. Logo und die Webseiten sind im gleichen Layout gestaltet. Jedoch

unterscheiden sie sich in ihrem Leistungsangebot. Die Zeisigwaldkliniken Bethanien

verfügen beispielsweise zusätzlich über ein ambulantes OP-Zentrum.

Zudem erleichtert die Führung von Verbundmarken die Einführung von Rationalisier-

ungspotenzialen. Dies wurde bereits unter 2.9 hinreichend beschrieben. Des Weiteren

gibt es Vorteile beim Aufbau der Markenbekanntheit. Wenn sich Krankenhäuser in

unterschiedlichen Bundesländern befinden, trägt dies überregional zu einer Image-

steigerung sowie zu einer Abgrenzung gegenüber einzelnen lokalen Wettbewerbern

bei.143

Als Beispiel hierfür kann die edia.con gemeinnützige GmbH angeführt werden,

welche als Holdinggesellschaft u. a. Krankenhäuser in Sachsen und Sachsen-Anhalt

vereint.

5.2.2 Unternehmensmarke

Das Grundprinzip der Unternehmensmarke umfasst alle Produkte und Dienstleistungen

eines Krankenhauses, die unter dem Dach einer einheitlichen Marke angeboten werden.

Somit profitieren alle Fachabteilungen und Leistungsangebote vom Image der

142

Vgl. Kiecker (2009), S. 53. 143

Vgl. Thielens (2004), S. 82.

- 59 -

übergeordneten Marke, da sich die Identifikation auf eine einzige Markenpersönlichkeit

beschränkt.144

Dabei tritt die Unternehmensmarke gegenüber allen Anspruchsgruppen in

gleicher Form auf, so dass auf einzelne Zielgruppen nicht individuell eingegangen

werden kann. Deswegen bedarf es für die Führung einer Unternehmensmarke eines

Konzeptes zur zielgruppenübergreifenden Markenführung. Trotzdem ist es im Rahmen

einer identitätsorientierten Markenführung wichtig, die Interessen der einzelnen

Zielgruppen zu berücksichtigen. So stehen weniger die spezifischen Interessen der

einzelnen Zielgruppen, sondern vielmehr die Durchsetzung einer gemeinsamen Basis im

Vordergrund.145

Dies kann durch das Herausstellen von allgemeinen Krankenhaus-

merkmalen wie Vertrauen oder Freundlichkeit erreicht werden, da diese für alle

Leistungsbereiche des Krankenhauses gelten. Nichtsdestotrotz sollte darauf geachtet

werden, dass sich die soeben beschriebene Standardisierung nicht negativ auf einzelne

Teilbereiche des Krankenhauses auswirkt. Außerdem stellt die Koordination mehrerer

Fachabteilungen sowie verschiedener Leistungsangebote eine besondere Herausforder-

ung für das Krankenhausmanagement dar, da dies gegebenenfalls zu Abweichungen

von der Kernidentität der Unternehmensmarke führen kann.146

Die Implementierung einer zielgruppenübergreifenden Markenführung als Unter-

nehmensmarke würde sich auch für die Klinikum Chemnitz gGmbH anbieten. Im

Verlauf dieser Arbeit wurden deswegen mögliche Ansatzpunkte diskutiert. Zum einen

sollte zur Stärkung der Markenidentität eine Unternehmensphilosophie durchgesetzt

werden. Des Weiteren wurde eine Erweiterung bzw. Präzisierung des Leitbildes

vorgeschlagen (vgl. 4.6.1). Außerdem sollte durch ein Beispiellogo besonders die Größe

und Modernität des Klinikums als zentrales und modernes Gesundheitszentrum für

Stadt und Großraum Chemnitz („Ihr Krankenhaus in Chemnitz“147

) unterstrichen

werden (vgl. 4.6.2).

144

Vgl. Becker (2005), S. 390f. 145

Vgl. Meffert/Bierwirth (2005), S. 158f. 146

Vgl. Thielens (2004), S. 84. 147

o. V. (2011): www.klinikumchemnitz.de (24.06.2011).

- 60 -

Neben der Verbundmarke und der Unternehmensmarke, welche die Kultur und die

Werte des Krankenhauses zum Ausdruck bringen sollen, gibt es noch die sogenannten

Leistungsmarken. Diese werden, wie in der folgenden Abbildung dargestellt, im

Hinblick auf die Interessen der einzelnen Anspruchsgruppen erläutert.148

Abbildung 22: Ausprägungsformen der Krankenhausmarken,

Quelle: Thielens (2004), S. 84

5.2.3 Abteilungsmarke

Abteilungsmarken können als eine Ausprägungsform der Familienmarke verstanden

werden und charakterisieren sich dadurch, dass verwandte Leistungen bzw. Leistungs-

gruppen unter einer einheitlichen Marke geführt werden, wie z. B. die Geburtshilfe.149

Dabei beziehen sich die Abteilungsmarken auf das Leistungsspektrum von einzelnen

Fachabteilungen eines Krankenhauses. Verwandte Leistungen werden einer Gruppe

zugeordnet und profitieren somit vom Image der übergeordneten Marke. Es ist aber

auch denkbar, dass unterschiedliche Familienmarken nebeneinander geführt werden

können (z. B. Chirurgie oder Onkologie).150

Als Beispiel kann hierbei die Klinik für Frauenheilkunde und Geburtshilfe – kurz

Frauenklinik – des Klinikum Chemnitz genannt werden. Die Klinik kann auf eine über

90-jährige Tradition zurückblicken und gehört mit 94 Betten zu den größten

Frauenkliniken Deutschlands. Mit dem Motto: „Medizin auf hohem Niveau und

zufriedene Patienten – das ist unser Ziel“ wird der Benutzer auf der Webseite

(www.klinikumchemnitz.de > Kliniken/Institute > Frauenheilkunde und Geburtshilfe)

148

Vgl. Kiecker (2009), S. 53, Baumgarth (2008), S. 143f. 149

Vgl. Storcks (2003a), S. 121f. 150

Vgl. Kiecker (2009), S. 54.

Verbundmarke

Leistungsmarken

Abteilungsmarke

Personenmarke

Servicemarke

Unternehmensmarke

- 61 -

begrüßt. Im dazugehörigen Klinikfilm wird rund um die Leistungsangebote und

Behandlungsmethoden der Frauenklinik informiert. Dazu zählen Geburt, Diagnostik

und Therapie von Brusterkrankungen sowie die Prävention und Behandlung einzelner

Krankheitsbilder. Dabei wird großer Wert auf Qualität gelegt. So hebt sich die

Frauenklinik durch ein breites diagnostisches und therapeutisches Spektrum sowohl

regional als auch überregional deutlich hervor.

Die Markenpositionierung erfolgt diesbezüglich bei Abteilungsmarken nicht über

allgemeine Krankenhausmerkmale wie bei Verbund- und Unternehmensmarken. Es

werden spezielle Merkmale (z. B. medizinisch-technische Innovationen oder spezielle

Serviceleistungen) hervorgehoben, welche für den Patienten bei der Wahl einer

bestimmten Fachabteilung relevant sind. Eine Abteilungsmarke bietet sich speziell für

größere Krankenhäuser an, wenn eine bestimmte Fachabteilung über besondere

Wettbewerbsvorteile am Markt verfügt.151

5.2.4 Personenmarke

Ein spezialisierter Arzt kann als eine Personenmarke bezeichnet werden, wenn er das

Hauptmerkmal des Leistungsangebotes darstellt. Somit stehen zunächst die fachlichen

Kompetenzen des Arztes im Vordergrund, wie z. B. seltene und komplizierte Diagnose-

oder Therapieleistungen. Maßgeblich sind aber auch die persönlichen Eigenschaften des

Arztes, wie z. B. Vertrauenswürdigkeit oder Kooperationsbereitschaft, die sich in der

Interaktion mit dem Patienten herauskristallisieren.152

Durch eine Personenmarke in

Form eines Arztes können besonders die Merkmale Vertrauen sowie Qualität

signalisiert werden. Dies kann einen Patienten gegebenenfalls dazu bewegen das

Krankenhaus, in dem der Arzt tätig ist, für die Behandlung zu wählen. So kann die

Individualität und Einzigartigkeit der Personenmarke nicht nur eine positive Wirkung

auf alle Leistungen des Krankenhauses, sondern insbesondere auf den gesamten

Krankenhauskonzern ausüben. Durch die Einstellung renommierter Ärzte kann die

Klinik zudem KKVs gegenüber der Konkurrenz aufbauen (siehe 4.6.3 Marketing-

kommunikation).153

151

Vgl. Thielens (2004), S. 85f. 152

Vgl. Kiecker (2009), S. 55. 153

Vgl. Thielens (2004), S. 87.

- 62 -

Ein Beispiel hierfür ist Dr. med. Nikos Fersis, der seit 2008 als Chefarzt der Klinik für

Frauenheilkunde und Geburtshilfe der Klinikum Chemnitz gGmbH fungiert. Dr. Fersis

ist Mitglied mehrerer nationaler und internationaler Fachgesellschaften und zudem

Autor zahlreicher Forschungsarbeiten, Publikationen und Buchbeiträge (vgl. 4.6.3

Unternehmenskommunikation, Maßnahmen des persönlichen Dialogs).154

Im Nach-

richtenmagazin Focus (Ausgabe 26/2010) wurde er als einer der führenden „Experten

für gynäkologische Onkologie und Brustchirurgie“ betitelt. Dabei wird er als einziger

Gynäkologe der Region Südwestsachsen genannt, wobei insgesamt nur drei Ärzte aus

dem Freistaat Sachsen in dem Beitrag aufgelistet wurden.155

Somit wird die über-

regionale Bekanntheit des Klinikum Chemnitz durch die Abteilungsmarke „Klinik für

Frauenheilkunde und Geburtshilfe Chemnitz“ in Verbindung mit der Personenmarke

„Dr. Fersis“ positiv beeinflusst.

Durch gesetzliche Werberestriktionen im Gesundheitswesen wird den Ärzten

berufswidrige Werbung156

untersagt. Zulässig hingegen sind nach § 27 Abs. 1 MBO

sachliche Informationen über die Berufstätigkeit des Arztes auf Basis der

Gewährleistung des Patientenschutzes und der „Vermeidung einer dem Selbstver-

ständnis der Ärztin oder des Arztes zuwiderlaufenden Kommerzialisierung des

Arztberufs“.157

Eine Alternative zur klassischen Werbung stellt beispielsweise die

Publikation in Fachzeitschriften dar. Des Weiteren kann das Fachpersonal auf der

Webseite der Klinik präsentiert werden (z. B. unter www.klinikumchemnitz.de >

Kliniken/Institute > Frauenheilkunde und Geburtshilfe > Mitarbeiter).158

Schwierig wird

es dann, wenn der Arzt die gezielte Vermarktung seiner eigenen Person aus

berufsethischen Gründen ablehnt. Außerdem besteht die Gefahr, dass bei einer

Abwanderung des Arztes die von ihm initiierten Markenwerte für das Krankenhaus

unwiderruflich verloren gehen und stattdessen vom neuen Arbeitgeber genutzt

werden.159

154

Vgl. Kreißig, (2008), o. S. 155

Vgl. Kreißig, (2010), o. S. 156

§ 27 Abs. 3 MBO: „Berufswidrig ist insbesondere eine anpreisende, irreführende oder vergleichende

Werbung. Ärztinnen und Ärzte dürfen eine solche Werbung durch andere weder veranlassen noch

dulden“, o. V. (2011): http://www.bundesaerztekammer.de/page.asp?his=1.100.1143 (Abfrage: 24.06.

2011). 157

Vgl. Schade (2003), S. 60. 158

Vgl. Kiecker (2009), S. 55. 159

Vgl. Storcks (2003a), S. 130.

- 63 -

5.2.5 Servicemarke

Servicemarken sind eine Ausprägungsform der Einzelmarkenstrategie, da für jede

einzelne Dienstleistung im Programm des Anbieters jeweils eine eigene Marke

geschaffen und im Markt durchgesetzt wird (nach dem Prinzip „eine Marke = eine

Dienstleistung = ein Marktversprechen“).160

Diese Definition bezieht sich jedoch nur

auf eine einzelne Dienstleistung bzw. ein einzelnes Leistungsversprechen und greift

daher zu kurz. Der Patient sucht in der Regel eine Klinik auf, um durch die

Inanspruchnahme eines ganzen Leistungsbündels eine bedarfsgerechte Versorgung zu

erfahren. Deswegen sollte der Fokus auf den speziellen Bedürfnissen der einzelnen

Patientensegmente liegen, um eine Kundenorientierung durch die Servicemarke zu

erreichen.161

Als Beispiel für eine Servicemarke kann ebenfalls die Klinik für Frauenheilkunde und

Geburtshilfe der Klinikum Chemnitz gGmbH angeführt werden. Auf einer eigenen

Website (www.babys-in-chemnitz.de) werden Informationen rund um die Geburt für

Mütter und werdende Eltern angeboten. In der Babygalerie können zudem die

Neugeborenen betrachtet werden, wenn die Eltern im Vorfeld ihre Zustimmung erteilt

haben. Dabei werden viele Besucher die Seite nur aus dem Grund anklicken, um sich

die süßen Babys anzusehen. Es werden somit Zielgruppen angesprochen, die ohne die

Babygalerie gar nicht auf die Frauenklinik aufmerksam würden. Somit hat dies nicht

nur einen positiven Effekt auf das Image der Frauenklinik, sondern auf das Image des

gesamten Unternehmens.

Abbildung 23: Babys in Chemnitz, Quelle: www.babys-in-chemnitz.de

160

Vgl. Storcks (2003a), S. 130, Becker (2005), S. 386 161

Vgl. Kiecker (2009), S. 56

- 64 -

Gemäß dem Charakter der Einzelmarkenstrategie besitzen Servicemarken einen eigenen

Marktauftritt. Trotzdem werden sie von den Patienten oftmals aufgrund ihrer

Wahrnehmung mit dem gesamten Krankenhaus assoziiert, was sich bei Misserfolgen

der Marke negativ auswirken kann. Zudem sollte im Vorhinein immer sorgfältig geprüft

werden, ob sich eine komplett eigenständige Positionierung von speziellen Service-

marken bezüglich Kosten und Aufwand überhaupt lohnt.162

5.3 Markenstrategische Kombinationsmöglichkeiten

Die bereits unter 5.1 beschriebenen grundlegenden Markenstrategien greifen im

Hinblick auf eine Kombination von Markenstrategien zu kurz. Es stellt sich vielmehr

die Frage, wie eine Markenarchitektur gestaltet werden muss, um Synergien zwischen

den Marken zu realisieren und gleichzeitig die nötige Eigenständigkeit der Marken zu

erhalten.163

In der Folge können die Markenstrategien auf zwei Ebenen kombiniert

werden:

die horizontale Kombination von Markenstrategien zielt auf die Führung

mehrerer Marken in einem Markt ab (Mehrmarkenführung), wie z. B. die

Einzelmarken von Ferrero (Hanuta, Nutella, TicTac) oder Nivea als Familien-

marke (Nivea Creme, Nivea Hair, Nivea Deodorant)

bei der vertikalen Kombination von Markenstrategien werden Einzel-, Familien

und Dachmarken in mehreren Märkten etabliert, wie z. B. die Dachmarke

Henkel mit den Einzelmarken Persil, Pril und General164

Bei der Mehrmarkenstrategie muss bei der Positionierung auf eine klare Trennung der

einzelnen Marken geachtet werden, um eine gegenseitige Substituierbarkeit der Marken

zu verhindern. Die vertikale Positionierung von Markenstrategien hingegen zielt auf

eine komplexe Gestaltung von Markenarchitekturen ab. Daraus resultieren Marken-

hierarchien, die aus Unternehmenssicht wie folgt differenziert werden können: 165

Dach- und Einzelmarken (z. B. Spee von Henkel)

Dach- und Familienmarken (z. B. Bärenmarke von Nestlé) oder

Dach-, Familien- und Einzelmarken (z. B. Volkswagen Golf GTI)

162

Vgl. Storcks (2003a), S. 126 163

Vgl. Esch/Bräutigam (2005), S. 841f. 164

Vgl. Esch (2010), S. 360. 165

Vgl. Esch (2010), S. 361, Esch/Bräutigam (2005), S. 392ff.

- 65 -

Außerdem besteht ein hierarchisches Verhältnis zwischen Dach- und Einzelmarken.

Dabei kann die Dachmarke gegenüber der Einzelmarke übergeordnet, gleichberechtigt

oder untergeordnet sein. In der folgenden Abbildung sind die verschiedenen Marken-

strategien bezüglich der Anzahl, Ebene und Hierarchie dargestellt.

Abbildung 24: Wirkungsbezogene Klassifikation von Markenarchitekturen,

Quelle: Storcks (2003a), S. 113 (i. A. an Esch/Bräutigam (2001), S. 30)

In welchem Maße gemischte Markenstrategien (d. h. mehrere Marken auf mehreren

Ebenen der Markenhierarchie) für die Markenarchitektur von Krankenhäusern relevant

sind, soll anhand der hierarchischen Verhältnisse zwischen Dach- und Einzelmarke

beschrieben werden.

Unterordnung der Unternehmensmarke in Form der Dominanz einer Einzel-

markenstrategie:

Ist die Unternehmensmarke untergeordnet, können die Einzelmarken klarer

positioniert werden und zudem von der Kompetenz der Unternehmensmarke

profitieren.166

Beim Zusammenschluss in einen Krankenhausverbund können

sich die einzelnen Kliniken somit ihre eigene Markenidentität erhalten und ihren

regionalen Bekanntheitsgrad weiter ausbauen. Dies kann, wie man am Beispiel

der edia.con sieht, neben Krankenhäusern auch noch weitere Beteiligungen

166

Vgl. Esch (2010), S. 518f.

eine Marke auf mehrere Marken auf

einer Ebene der einer Ebene der

Markenhierarchie Markenhierarchie

mehrere Marken auf

mehreren Ebenen

der Markenhierarchie

Markenarchitektur

Dachmarke Einzelmarken

Gemischte Marken

Dachmarke

dominant

Gleichberecht-

igter Auftritt

Einzelmarke

dominant

- 66 -

umfassen (u. a. Altenpflegeheime und Rehabilitationseinrichtungen). Zudem

können Spezial- oder Rehabilitationskliniken in Verbünden organisiert werden,

ohne eine Verwässerung der Dachmarkenidentität zu bewirken. Ein Beispiel

hierfür ist die Klinik Kurpark, die Klinik am Tharandter Wald und die Klinik

Malchower See, die in einem Klinikverbund zusammengeschlossen sind und

infolge dessen wirtschaftliche Synergien ausnutzen können. Des Weiteren

führen starke Einzelmarken zu einer Profilierung von Abteilungen,

Leistungsangeboten und Ärzten gegenüber Patienten und Einweisern (vgl. 5.2.3

bis 5).167

Überordnung der Unternehmensmarke in Form der Dominanz einer Dach-

markenstrategie:

Bei der Dominanz einer Dachmarkenstrategie wird die Unternehmensmarke um

zusätzliche, für die Einzelmarken relevante Markenattribute angereichert. Je

nachdem wie stark eine solche Anreicherung ausgeprägt ist, besteht eine

Überordnung oder Gleichberechtigung der Unternehmensmarke. Bei einer

übergeordneten Unternehmensmarke sind die Möglichkeiten zum Aufbau eines

eigenständigen Markenimages für die ergänzende Einzelmarke nur schwach

ausgeprägt. Dies ist zum Teil auch gar nicht anders beabsichtigt, da in

bestimmten Fällen schon eine geringfügige Modifikation der Einzelmarke

ausreicht, um das Image der Unternehmensmarke zu stärken.168

Als Beispiel

hierfür kann das Klinikum Chemnitz angeführt werden. Zu den einzelnen

Kliniken des Unternehmens zählen die Standorte Flemmingstraße 2/4 (Klinik für

Chirurgie, Orthopädie, HNO etc. bzw. Klinik für Frauenheilkunde und

Geburtshilfe), Bürgerstraße 2 (u. a. Innere Medizin I-V) und Dresdner Straße

178 (u. a. Neurologie und Psychiatrie). Die einzelnen Kliniken, welche fach-

bereichsübergreifend vernetzt sind, besitzen mit Ausnahme der Frauenklinik

(vgl. 5.2.3) nur eine schwache eigene Markenidentität und sind somit der

Unternehmensmarke „Klinikum Chemnitz“ untergeordnet (Unternehmens-

struktur der Klinikum Chemnitz gGmbH, siehe Anlagen).

167

Vgl. Storcks (2003a), S. 133. 168

Vgl. Esch (2010), S. 517.

- 67 -

Zusammenfassend betrachtet, ist es für eine Klinik oder einen Krankenhausverbund

sinnvoll eine Dachmarkenstrategie zur Nutzung von Synergien zu wählen. Eine Einzel-

markenstrategie bietet sich hingegen dann an, wenn verschiedene Zielgruppen in

unterschiedlichen Ebenen der Markenführung angesprochen werden sollen.

- 68 -

6 Schlussbetrachtung und Ausblick

Um einen Einstieg in die Problemstellung zu finden, erfolgte zunächst eine Einordnung

der Institution Krankenhaus in das deutsche Gesundheitssystem. Dabei stellte sich

heraus, dass sich die Anzahl der privaten Kliniken zwischen 1990 und 2008 bei einem

starken Rückgang der Gesamtzahl der Krankenhäuser fast verdoppelt hat. Trotzdem

beträgt der Bettenanteil der öffentlichen Krankenhäuser immer noch fast die Hälfte,

wohingegen die privaten nur reichlich ein Viertel der Bettenkapazität stellen. Außerdem

geht man in Deutschland von einer Überversorgung aus. Während das ärztliche Personal

in Kliniken zunimmt, war der Anteil der Pflegekräfte in den vergangenen Jahren eher

rückläufig. Auch die Häufigkeit bestimmter Krankheiten hat sich verändert, so leiden

die Deutschen verstärkt an psychischen Erkrankungen und nehmen überverhältnismäßig

viele Knie- und Hüftoperationen in Anspruch. Dem dualen Finanzierungssystem

geschuldet, entzogen sich die Bundesländer verstärkt ihrer Verantwortung und

reduzierten die Investitionszahlungen an die Krankenhäuser. Die DRG-Fallpauschalen

hatten eine frühere Entlassung der Patienten zur Folge, worunter auch die

Behandlungsqualität litt.

Das Behandlungs- und Versorgungsangebot von Krankenhäusern wird zum Großteil in

Form von Dienstleistungen erbracht, die sich durch den immateriellen Charakter und

die Integration eines externen Faktors beschreiben lassen. Dabei ist neben der Qualitäts-

die Vertrauenskomponente von besonderer Bedeutung. Die Klinikum Chemnitz gGmbH

zeigt, dass durch ein gezieltes Qualitätsmanagement eine medizinische Versorgung auf

höchstem Niveau erreicht werden kann. So erreichte das KC als zweites Krankenhaus in

Europa und drittes weltweit die dritte Rezertifizierung nach Joint Commission

International, den weltweit führenden Qualitätsstandards der Gesundheitsversorgung.169

Da es sich bei einer ärztlichen Leistung zumeist um ein Vertrauensgut handelt, hat der

Patient zu keinem Zeitpunkt die Möglichkeit, die Qualität der Behandlung vollständig

zu beurteilen. Aufgrund dieser asymmetrischen Informationsverteilung muss der Arzt

dem Patienten seine eigenen Potenziale signalisieren. Dabei kann das Image bzw. die

Reputation des Arztes hilfreich sein, was durch den Aufbau einer Markenidentität

erreicht werden kann.

169

Vgl. o. V. (2011): http://www.klinikumchemnitz.de/...=717&sid=1 (Abfrage: 24.06.2011).

- 69 -

Dem klassischen Markenverständnis entgegen steht die Integration der Neuropsycho-

logie in die Markenführung. Dieser Ansatz distanziert sich von der Marke als

unverwechselbarem Vorstellungsbild, das fest in der Psyche des Kunden verankert ist.

Vielmehr wird von zwei Systemen ausgegangen, die implizit im Gehirn wirken und

unsere Wahrnehmung beeinflussen. Hierbei spielen auch das Involvement der Kunden

(Patienten) und das Commitment des Personals gegenüber dem eigenen Unternehmen

eine herausragende Rolle. Grundsätzlich können die Identität (Selbstbild) und das

Image einer Marke (Fremdbild) unterschieden werden. Um eine Markenidentität im

Krankenhaus aufzubauen, muss die Unternehmensphilosophie in Verbindung mit der

Unternehmenskultur berücksichtigt werden. Die Implementierung eines passenden

Klinikleitbildes dient dazu, die Motivation und die Zusammenarbeit zwischen

Mitarbeitern und Management zu verbessern. Dies kann aber nur mit einer

entsprechenden Abstimmung zwischen den Krankenhausträgern und den einzelnen

Interessengruppen der Klinik erreicht werden, was sich oftmals als sehr schwierig

erweist.

Im Folgenden wurde die Corporate Identity von Krankenhäusern anhand dreier

Fallbeispiele beschrieben. Um ein Unternehmensleitbild entwickeln zu können, muss

zunächst eine Unternehmensvision vorliegen. Bei den Zeisigwaldkliniken Bethanien

wurde dies sehr gut umgesetzt. Zwischen Vision, Leitbild und Logo besteht ein innerer

Zusammenhang, der durch das Motto: „Immer in guten Händen“ 170

noch verstärkt wird.

Beim Klinikum Chemnitz fehlt hierbei nicht nur der innere Zusammenhang, sondern

auch eine Unternehmensvision, auf dem die Leitsätze aufbauen könnten. In der von mir

vorgeschlagenen Erweiterung des Leitbildes wird daher versucht, speziell die

Funktionalität der Klinik herauszuarbeiten. An Vision und Leitbild sollte auch das Logo

entsprechend angepasst werden. Im Logo sollte sich daher besonders die Größe und

Modernität des Klinikums als zentrales und modernes Gesundheitszentrum für Stadt

und Großraum Chemnitz widerspiegeln („Ihr Krankenhaus in Chemnitz“ 171

). Aus der

bisherigen Grafik ist das jedoch nicht ersichtlich. Die Klinik am Tharandter Wald

dagegen besitzt ein sehr ansprechendes Logo. Das Leitbild besitzt einen roten Faden

und passt zur Unternehmensvision. Das Motto „Klinik mit Herz“172

kann jedoch als aus-

170

o. V. (2011): http://www.bethanien-chemnitz.de/home.html (08.03.2011). 171

o. V. (2011): http://www.klinikumchemnitz.de (24.06.2011). 172

o. V. (2011): http://www.reha-hetzdorf.de/index.htm (08.03.2011).

- 70 -

tauschbar betrachtet werden, da die Einzigartigkeit des Leitspruchs fehlt. Jede andere

Rehabilitationsklinik könnte ebenfalls diesen Slogan verwenden.

Im Verlauf der Arbeit wurden verschiedene Kommunikationsmaßnahmen beschrieben.

Dabei ist der Direktkommunikation ein besonderer Stellenwert beizumessen. Denn wird

erst einmal ein Gerücht in die Welt gesetzt, kann dies nicht mehr rückgängig gemacht

werden und somit dem Image einer Klinik beträchtlich schaden. Außerdem sollte das

Management zu keinem Zeitpunkt die Mitarbeiterkommunikation vernachlässigen. Die

Kommunikation zwischen Krankenhausleitung und Personal sollte nicht auf einseitigem

Wege von oben nach unten, sondern im Dialog zwischen beiden Parteien erfolgen. Um

ein Unternehmen erfolgreich nach außen zu repräsentieren, können eine Krankenhaus-

zeitung oder ein Internetauftritt der Klinik beitragen. Das Magazin Klinoskop dient

hierbei als eine sehr gute Referenz für das Klinikum Chemnitz. Als Beispiel für einen

übersichtlichen Aufbau und eine benutzerfreundliche Gestaltung kann die Homepage

der Zeisigwaldkliniken Bethanien herangezogen werden. Krankenhäuser können zudem

durch kurze Filme das gesamte Unternehmen oder einzelne Abteilungen noch einmal

gezielt vorstellen, so wie bei der Klinik am Tharandter Wald oder der Klinik für

Frauenheilkunde und Geburtshilfe des Klinikum Chemnitz. Mit Hilfe der verschiedenen

Kommunikationsmaßnahmen können Krankenhäuser erfolgreich am Markt positioniert

werden. Das Klinikum Chemnitz betont dabei besonders den funktionalen

Kundennutzen, wohingegen sich die Klinik am Tharandter Wald und die

Zeisigwaldkliniken Bethanien verstärkt auf den emotionalen Kundennutzen berufen.

Krankenhausmarken können in verschiedenen Ausprägungsformen auftreten. Als

Beispiel für eine Verbundmarke können die Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz

und das Krankenhaus Bethanien Plauen mit dem gemeinsamen Träger Bethanien

Krankenhaus Chemnitz gGmbH herangezogen werden. Durch die Implementierung

einer zielgruppenübergreifenden Markenführung könnte das Klinikum Chemnitz als

Unternehmensmarke etabliert werden. Aufgrund ihrer überregionalen Präsenz kann die

Klinik für Frauenheilkunde und Geburtshilfe als Abteilungsmarke und deren Chefarzt

Dr. Fersis als Personenmarke der Klinikum Chemnitz gGmbH angesehen werden.

Zusätzlich trägt die eigene Website der Frauenklinik (www.babys-in-chemnitz.de) als

Servicemarke zu einem positiven Image des gesamten Unternehmens bei. Die grund-

legenden Markenstrategien sollten kombiniert werden, um die Markenarchitektur einer

Klinik optimal zu gestalten. Zum einen kann hierbei die Unternehmensmarke unter-

- 71 -

geordnet sein, was bei Krankenhausverbünden wie beispielsweise der edia.con der Fall

ist. Zum anderen führt eine Überordnung der Unternehmensmarke zu einer geringen

Ausprägung der ergänzenden Einzelmarke. Ein Beispiel hierfür sind mit Ausnahme der

Frauenklinik die einzelnen Kliniken der Klinikum Chemnitz gGmbH, die nur über eine

schwache Markenidentität verfügen und somit der Unternehmensmarke „Klinikum

Chemnitz“ untergeordnet sind.

Zusammenfassend werden die Fallbeispiele in einer Übersicht bezüglich der

Markenidentität, Positionierung und Architektur dargestellt (siehe Anlagen).

Bezug nehmend auf das eingangs gestellte Ziel dieser Arbeit, ist es für Krankenhäuser

als notwendig zu erachten, die Implementierung einer kombinierten Markenstrategie

anzustreben. Dabei müssen insbesondere die unterschiedlichen wirtschaftlichen und

strukturellen Voraussetzungen je nach Trägerschaft und Rechtsform der jeweiligen

Klinik berücksichtigt werden. Durch eine gezielte Markenbildung können somit

komparative Konkurrenzvorteile gegenüber anderen Kliniken und Krankenhaus-

verbünden erarbeitet werden, die nicht nur aus Kostengründen, sondern speziell aus

medizinischer Sicht langfristig über die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Kranken-

häuser mitentscheiden werden.

VI

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XII

Anlagen

1 Unternehmensstruktur der edia.con……………………………………...………- 1 -

2 Unternehmensstruktur der Klinikum Chemnitz gGmbH…………….…………..- 2 -

3 Leitbild der Zeisigwaldkliniken Bethanien Chemnitz……………..…………….- 3 -

4 Leitbild der Klinik am Tharandter Wald…………………………………………- 5 -

5 Artikel Klinoskop: „Die Klinik für Innere Medizin IV 10 Jahre im Küchwald“

– Gründung aus den Kliniken Borna, Waldenburg und Zschadraß……………….- 7 -

6 Zusammenfassende Darstellung der Fallbeispiele bezüglich Markenidentität,

Positionierung und Architektur..…………………………………………………...- 9 -

XIII

Eidesstaatliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und nur unter

Verwendung der angegebenen Literatur und Hilfsmittel angefertigt habe.

Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Quellen entnommen wurden, sind als solche

kenntlich gemacht.

Diese Arbeit wurde in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungs-

behörde vorgelegt.

Mittweida, . September 2011

Martin Flach