Ingénierie de Projet Cas de Projet Santé de La Reproduction

ISCAE

IInnssttiittuutt SSuupprriieeuurr ddee CCoommmmeerrccee eett ddAAddmmiinniissttrraattiioonn ddeess EEnnttrreepprriisseess

MMaassttrree SSppcciiaalliiss ddee MMaannaaggeemmeenntt ddeess SSeerrvviicceess PPuubblliiccss

IInnggnniieerriiee ddee pprroojjeett CCaass ddee pprroojjeett ssaanntt ddee llaa rreepprroodduuccttiioonn

Thse professionnelle prsente par Driss BOUANANI

Directeur de Recherche Fadel DRISSI, Professeur lISCAE

Septembre 2004

LISCAE nentend donner ni approbation ni improbation aux opinions mises dans le cadre de ce travail. Ces opinions doivent tre considres comme propres leurs auteurs.

Remerciements Je tiens exprimer ma reconnaissance Monsieur Fadel DRISSI qui a

bien voulu diriger mon travail de recherche. Je lui prsente mes vifs

remerciements pour sa disponibilit et ses conseils et les amliorations

quil a apportes.

Je tiens galement exprimer ma gratitude lensemble des professeurs

du Mastre spcialis de Management des services publics de lISCAE et

de lESSEC.

Jadresse aussi mes remerciements aux cadres du Ministre de la Sant et

du UNFPA pour leur contribution de prs ou de loin la ralisation de ce

travail.

Enfin, jexprime mes remerciements ma famille pour le soutien

inconditionnel et sans faille quelle ma apport.

Sommaire INTRODUCTION GENERALE------------------------------------------------------------------------1

0.1. Intrt de la recherche-------------------------------------------------------------------------2

0.2. Problmatique-----------------------------------------------------------------------------------4

1. Mthodologie------------------------------------------------------------------------------------------7

1.1. Cadre de la recherche--------------------------------------------------------------------------8

1.2. Objectifs et questions de recherche---------------------------------------------------------11

1.3. Type de recherche------------------------------------------------------------------------------11

1.4. Elaboration et test du guide dentretien et de focus group----------------------------12

1.5. Population ltude et choix de lchantillon type-------------------------------------12

1.6. Mthode danalyse des entretiens et des focus group-----------------------------------15

Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------17

2.Contexte de ltude------------------------------------------------------------------------------------18

2.1. Systme de sant marocain-------------------------------------------------------------- ----19

2.2. Description du projet ltude--------------------------------------------------------------22

3. Management de projet------------------------------------------------------------------------------27

3.1. Dfinitions de projet---------------------------------------------------------------------------28

3.2. Management/gestion de projet---------------------------------------------------------------29

3.3. Cycle de vie de projet--------------------------------------------------------------------------30

4. Diagnostic stratgique--------------------------------------------------------------------------------- 34

4-1. Dfinitions de diagnostic dentreprise-------------------------------------------------------35

4-2. Dmarche de diagnostic stratgique---------------------------------------------------------36

5. Rsultats du diagnostic---------------------------------------------------------------------------------48

5.1. Analyse des entretiens et des focus group-------------------------------------------------49

5.2. Synthse des entretiens et des focus group------------------------------------------------52

Conclusion--------------------------------------------------------------------------------------------59

6. Stratgie de dveloppement ---------------------------------------------------------------------------62

6.1. Dmarche danalyse stratgique--------------------------------------------------------------63

6.2. Axes stratgiques de dveloppement---------------------------------------------------------65

Conclusion---------------------------------------------------------------------------------------------- 77

CONCLUSION GENERALE----------------------------------------------------------------------------78

ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------------------83

BIBLIOGRAPHIE---------------------------------------------------------------------------------------101

Table des matires-----------------------------------------------------------------------------------------104

Liste des sigles et abrviations

CCPR : Centre de calcul et de planification rgionale

CHU : Centre hospitalier universitaire

CNTS : Centre rgional de transfusion sanguine

CNTS : Centre national de transfusion sanguine

DC : Division de la coopration

DELM : Direction de lpidmiologie et lutte contre les maladies

DHSA : Direction des hpitaux et soins ambulatoires

DIM : Division de linformatique et mthodes

DP : Direction de la population

DPRF : Direction de la planification et ressources financires

DRH : Direction des ressources humaines

IEC : Information Education Communication

IFCS : Institut de formation aux carrires de sant

INAS : Institut national dadministration sanitaire

INH : Institut national dhygine

IFTS : Institut de formation des techniciens de sant

IST : Infections sexuellement transmissibles

MTH : Marrakech Tensift Al Haouz

OMS : Organisation Mondial de la Sant

PSGA : Programme de surveillance de la grossesse et laccouchement

SIAAP : Service dinfrastructures et actions ambulatoires

UNFPA : Fond des nations unies pour la population

Liste des tableaux et figures

Tableau n1 : Composition des units de gestion du projet par niveau

Tableau n2 : Rpartition de lchantillon type de la population ltude et les mthodes

de collecte des donnes

Tableau n3 : Codes des lments de la thmatique

Tableau n4 : Principales forces et faiblesses du processus de gestion du projet

Tableau n5 : Propositions damlioration

Figure n1 : Cadre danalyse tridimensionnel du processus de gestion de projet

Figure n2 : Dmarche de diagnostic gnral dentreprise

Ingnierie de projet Driss BOUANANI-MS.MSP. 2004 1

Introduction gnrale

0.1. Intrt de la recherche

0.2. Problmatique


Le prsent travail est prpar dans le cadre du Mastre spcialis de Management des

services publics. Il a pour thme : Ingnierie de projet, cas de projet de sant de la reproduction. Dans cette introduction gnrale nous allons successivement passer en

revue lintrt de cette recherche sur la gestion de projet de sant et la problmatique

pose.

0.1. Intrt de la recherche Le Maroc entretient des relations de coopration avec plusieurs organisations

internationales et bailleurs de fonds dans diffrents domaines dont celui de la sant.

Ainsi, depuis plusieurs annes, divers bailleurs de fonds (UNICEF, GTZ, USAID, Banque

Mondiale, UE, UNFPA) se sont proposs de soutenir les programmes de sant du

Maroc en vue de la ralisation de ses objectifs de population et dveloppement durable.

Plusieurs cycles de coopration ont t tablis et des projets de sant ont t raliss dans

le but de contribuer lamlioration de la sant des populations.

Lavnement de plusieurs projets de coopration dans le domaine de la sant est

susceptible dintroduire de nouvelles formes dorganisation et des modes de gestion

particuliers. Ceci pourrait influencer le dveloppement des capacits managriales aussi

bien des gestionnaires au niveau stratgique et tactique que celles des professionnels de

sant au niveau oprationnel.

Et, afin de consolider et renforcer le processus de la dcentralisation et de la

rgionalisation, la gestion de certains projets est de plus en plus dcentralise. Une

responsabilit accrue est donne aux structures dcentralises au niveau rgional et

provincial.

Ainsi, les professionnels de sant doivent veiller au bon droulement du processus de

gestion de ces projets et la coordination au sein dun groupe de partenaires

(dpartements tatiques et ONGs)

En fait, les capacits managriales des professionnels de sant notamment en matire de

conception et organisation efficiente de lutilisation des ressources de projet sont des

dterminants majeurs en vue datteindre les buts et les objectifs des projets.

On peut considrer lefficacit dune intervention sanitaire, savoir le niveau o les

objectifs fixs davance sont atteints, comme tant sa capacit donner des rsultats qui

varient en fonction de la qualit de la gestion. Si la gestion est mauvaise, il est peu


probable quun apport en matriel ou en effectifs ait un impact considrable sur

lefficacit, mme si le potentiel est accru1.

Une intervention dans le secteur de la sant peut tre considre comme un systme

fonctionnant dans un environnement avec une influence rciproque de lun sur lautre. Se

prononcer sur lefficacit dun systme particulier revient donc juger de sa capacit

produire certains effets dans un environnent spcifique.

La nature dun systme peut se dfinir par sa structure, ses modes de communication et

de prise de dcision et ses moyens humains et matriels. Ces facteurs, ajouts au type

denvironnement dans lequel fonctionne le systme, dterminent lefficacit dune

intervention.

Le degr dutilisation dun potentiel pour obtenir un rsultat dpend de la faon dont un

systme est conu pour fonctionner dans un environnement donn, autrement dit, de sa

gestion. Une gestion efficace dun projet de sant et, avant tout, un processus qui arrive

simultanment et continuellement accrotre, de faon quilibre, la satisfaction de trois

groupes de partenaires, notamment :

Les bnficiaires directs : ce sont les populations pour qui les activits dun projet sont

ralises.

Les gestionnaires du projet : ce sont ceux qui ralisent les activits (managers et

professionnels de sant)

Le bailleur de fonds qui apporte son soutien financier et technique.

Etant convaincu de limportance dune gestion efficiente des ressources des projets de

sant et de limpact quelle aura sur le degr datteinte des objectifs de ces projets et par

consquent sur ltat de sant des populations et qui par ailleurs renforcera notre

comptitivit sur le march de laide internationale, nous nous proposons, dans le cadre de

cette recherche, danalyser le processus de gestion de projet de sant. Pour cela nous

avons opt pour une tude de cas du projet Sant de la Reproduction sous programme du

6me cycle de coopration MAROC- UNFPA (MOR/02/P01, 2002-2006).

1Winter Eric R., les moyens matriels ne suffisent pas, encore faut-il une bonne gestion, Forum mondial de la sant. volume 17, 1996.


0.2. Problmatique Le Fonds des Nations Unies pour la Population (UNFPA) sest propos de soutenir le

programme de population du Maroc pour la priode 2002-2006 en vue de la ralisation de

ses objectifs de population et de dveloppement durable laide dun fonds de 12.5

millions de $ US dont 5 251 153 $ US pour le financement du projet-cadre Sant de la

Reproduction qui vise la population dfavorise de deux rgions du Royaume (Tadla

Azilal et Marrakech Tensift Al Haouz).

Selon les principes de gestion axe sur les rsultats et accompagnant le processus de

dcentralisation poursuivi par ladministration, la gestion des projets soutenus par le

UNFPA est de plus en plus dcentralise au niveau rgional et provincial.

Comme tout projet caractre novateur, le prsent projet propose, pour la gestion des

activits, une organisation faite dunits de pilotage et dautres de coordination au niveau

central, rgional et provincial.

Ainsi, des quipes temporaires dacteurs internes, multifonctionnelles, ont t mises en

place. Elles appartiennent des niveaux hirarchiques diffrents. Elles sont disperses

gographiquement et ayant des attributions diffrentes et des partenaires diffrents.

Ces quipes sont appeles uvrer sous des contraintes de cots, de dlai et de

performance et prendre en compte les risques dans la gestion du projet. Ceci au sein

dune bureaucratie professionnelle (les directions centrales et les dlgations provinciales

du Ministre de la Sant) fortement hirarchise et dont la vocation premire nest pas

principalement de raliser des projets.

Le potentiel interne (humain et technique) des units de gestion devrait tre suffisamment

dvelopp pour rpondre, dune part un impratif defficacit dans la mise en uvre des

ressources du projet et dautre part, pour faire face un environnement de plus en plus

concurrentiel sur le march de laide internationale.

Toutefois, le systme dvaluation interne prconis pour le suivi des activits du projet

(valuations concomitantes trimestrielles et annuelles) se rsume en une comparaison des

rsultats observs et des objectifs pralablement dfinis.

Ce type dvaluation sappuie en dfinitive sur le modle de la boite noire o

lintervention, selon ce modle, prsente peu ou pas de variations au moment de sa mise

en uvre. Cette approche ne porte aucune attention aux modalits dexcution des

activits. Ainsi elle ne renseigne pas sur les spcifications des processus de gestion

engags dans la production des rsultats. En effet, ce type dvaluation ne pourrait


identifier les dterminants des dysfonctionnements rencontrs et par consquent, aucune

intervention pertinente afin dy remdier ne pourrait tre envisage.

Nous reprenons ci dessous les principaux checs enregistrs durant les deux premires

annes du projet :

Une coordination trs insuffisante entre les diffrentes units de gestion ; Une faible appropriation du projet au niveau oprationnel ; Un grand problme de distribution des pouvoirs et de prise de dcision ; Un taux de dcaissement faible de lordre de 25.8% au niveau des rgions et 61%

au niveau des directions centrales soit un taux global de dcaissement de 37% pour

lanne 2002;

Des retards dans lacquisition des quipements dpassant souvent une anne; Un grand problme dans la gestion du systme comptable et des rapports

financiers.

En fait, un projet ne vaut que par sa ralisation et donc prcisment par sa mise en uvre

et un projet sans dsir risque dtre terne et sans vie qui portera la marque du manque

denthousiasme.

Ce constat a pouss le bailleur de fonds avancer dune anne la revue mi-parcours du

projet. laquelle a t ralise ainsi, par des consultants externes au 4me trimestre 2003.

Les principales recommandations, de cette revue mi-parcours, relatives la gestion du

projet sont2 :

Raliser un audit annuel de gestion du projet ; Oprationnaliser le comit rgional du pilotage du projet ; Standardiser les procdures dacquisition de matriel et de recrutement de

consultants ;

Rviser les modalits de la gestion financire ; Amliorer la circulation de linformation ; Satisfaire les besoins en formation et dveloppement des outils de gestion et de

monitorage.

Ceci nous, a particulirement sensibiliss sur limportance des problmes que peut

rencontrer le processus de mise en uvre des ressources dun projet et qui peuvent

2 Radi A. rapport de la revue mi-parcours du projet MOR/02/P01, Rabat, 2003.


compromettre ses chances de ralisation. Et nous avons apprhend, dautre part,

limportance de raliser un diagnostic du processus de gestion du projet dans le but de

proposer une dmarche permettant doptimiser lutilisation des ressources du projet, une

meilleure ractivit de gestion et le renforcement de notre comptitivit sur le march

daide internationale.

Aprs avoir prsent le sujet, nous allons, dans le chapitre 1 prsenter la mthodologie

adopte pour mener ce travail. Puis, afin de familiariser le lecteur avec le contexte dans

lequel se fera ltude, nous allons, dans le chapitre 2, donner un aperu des

caractristiques du systme de sant marocain et une description du projet ltude.

Ensuite nous prsenterons une revue de la littrature dans les domaines de management de

projet (chapitre 3) et de diagnostic stratgique (chapitre 4). Enfin, les rsultats du

diagnostic seront lobjet du 5me chapitre, la stratgie de dveloppement, de gestion du

projet, que nous allons proposer sera dtaille dans le 6me chapitre et une conclusion

gnrale de ltude sera le dernier chapitre du prsent travail.


Chapitre 1

Mthodologie

1.1. Cadre de la recherche

1.2. Objectifs et questions de recherche

1.3. Type de recherche

1.4. Elaboration et test du guide dentretien

et de focus group

1.5. Population ltude et choix de

lchantillon type

1.6. Mthode danalyse des entretiens et des

focus group

Conclusion


Dans ce chapitre, nous allons nous arrter sur les six lments qui constituent la

mthodologie que nous avons adopt pour mener ce travail et qui sont: cadre de la

recherche, objectifs et questions de recherche, type de recherche, laboration et test du

guide dentretien et de focus group, population ltude et choix de lchantillon type et

la mthode danalyse des entretiens et des focus group.

1.1. Cadre de la recherche La notion du projet est une histoire ancienne qui a toujours fait partie de lactivit

humaine. Un projet est un ensemble complexe dactions visant des objectifs prcis et

connus ds le dpart dont latteinte dans un dlai prcis et selon des contraintes

financires connues et vrifiables objectivement ; sa ralisation est unique et non

rptitive3.

Dans le secteur de la sant les projets mens sont gnralement des petits ou moyens

projets, durs (construction, ramnagement, rhabilitation dinfrastructures) ou mous

(projets dinformatisation, dinformation ducation communication) dont lorigine peut

varier dun projet lautre. Ces projets visent lamlioration de ltat de sant dune

population donne en mettant en place des activits appropries dans un environnement

particulier. Ces activits se droulent dans la phase de mise en oeuvre du projet aprs

avoir t planifies en amont, dans la phase de dveloppement du projet.

La norme X50-150 de lAFNOR4 considre que le management de projet comporte deux

fonctions bien diffrentes : la direction du projet et la gestion du projet.

hLa direction du projet sintresse la planification stratgique (identification des problmes, tablissement des priorits et fixation des buts) et tactique (fixation des

objectifs gnraux et dtermination des stratgies)

hLa gestion du projet sintresse la planification oprationnelle et la mise en uvre des activits.

Il serait prtentieux de notre part de vouloir couvrir tous les aspects de la vie dun projet

de sant. Une premire limite consiste donc sintresser uniquement au processus de

gestion du projet sant de la reproduction.

Diffrentes voies peuvent tre empruntes pour conduire le diagnostic dune organisation.

Dans la pratique, plusieurs schmas danalyse sont communment employs. Ils

sefforcent daider le praticien dans sa connaissance du fonctionnement de lorganisation.

3 Lardi M., et al., Gestion des projets, module de formation, INAS, Rabat, 2003. 4 Giard V., Gestion de projet, Economica, Paris


Afin de dfinir le cadre danalyse de la recherche nous avons dclin la problmatique en

cent soixante quinze questions lors de deux sances de brainstorming (annexe1). Il est

souligner que ltude bibliographique nous a aid dans la prparation et la conduite du

brainstorming. Ensuite, nous avons constitu la thmatique en regroupant les 175

questions en 4 thmes et 8 sous thme (annexe 2).

Ainsi, trois dimensions : structure, dcision, culture, constituent la cadre danalyse que

nous avons adopt pour notre travail (figure 1). Ces trois dimensions sont troitement

lies entre elles et tendent vers une cohrence densemble.

Figure n1 : Cadre danalyse tridimensionnel du processus de gestion de projet Adapter partir du ttradre dcrit dans STRATEGOR, politique gnrale de lentreprise, Dunod, Paris, 1997.


- La structure :

Une structure est lensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les

missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir et les modes de collaboration

entre ces units. La structure est souvent schmatise par un organigramme hirarchique

et/ou fonctionnel. Le systme dinformation est lune des principales dimensions de la

structure. Il permet, la circulation des informations entre les diffrentes units et de

renseigner les individus globalement sur laccomplissement de la fonction assigne. Il

facilite la communication entre individus concerns par des aspects complmentaires

dune tche plus gnrale et par des objectifs communs. Des mcanismes de coordination

assurant la cohrence et la convergence des actions des diffrentes units, constituent

aussi une dimension importante de la structure.

- La dcision

Lapprciation, du degr de centralisation et de formalisation des processus de dcision et

de contrle, permet de comprendre les processus par lesquels soprent les choix

importants dans la vie du projet. Le processus de planification oprationnelle est le

premier lment du diagnostic du processus de dcision. Il est souvent considr comme

la bonne manire de prendre des dcisions oprationnelles. Le deuxime lment du

diagnostic est ladquation du systme du pouvoir avec la structure organisationnelle du

projet. Lidentification des niveaux, types et forme de contrle reprsente le troisime

lment du diagnostic du processus de dcision.

- La culture :

Afin didentifier les traits caractristiques de la culture organisationnelle, il est ncessaire

de comprendre le systme de valeurs, mythes, normes de comportement vhicul

explicitement ou non par lorganisation et danalyser le style de management des

dirigeants et des principaux cadres de lorganisation.

Cette conception a pour but, uniquement, la modlisation de lanalyse que nous allons

mener dans ce travail, nous ne pouvons prtendre que, dans la ralit, les phnomnes

observs se classent automatiquement dans lune de ces trois catgories. Ce schma nous

permettra non pas de porter un jugement de valeur sur la nature du processus de gestion

du projet observ, mais, dune part dapprcier la cohrence entre les trois dimensions

(structure, dcision, culture) et dautre part, denvisager les voies damliorations


souhaitables pour atteindre cette cohrence. Comme le note Gilles Faure5 au sujet de

lorganisation dune entreprise, son efficacit est plus lie la cohrence entre les tats

que prsentent les diffrentes variables (structure, systme dinformation, management)

qu ltat que peut prsenter individuellement une de ces variables

1.2. Objectifs et questions de recherche Afin de mener bien notre recherche, nous nous sommes assigns pour objectifs

atteindre de :

Faire un diagnostic organisationnel et managrial du processus de gestion du projet Sant de la Reproduction.

Recueillir des propositions susceptibles daider dfinir une stratgie de dveloppement du processus de gestion du projet Sant de la Reproduction.

Ces objectifs nous amnent rpondre 4 questions :

1- Comment, les structures nationales de gestion du projet, sont-elles agences et

comment coordonnent-elles leurs activits ?

2- Comment soprent les choix importants dans la vie du projet ?

3- Quelles sont les valeurs et les normes de comportements qui caractrisent les

structures de gestion du projet ?

4- Quelle est la meilleure stratgie susceptible damliorer le processus de gestion du

projet ?

1.3. Type de recherche Pour mener bien cette recherche, nous avons opt pour une dmarche de type qualitatif.

Il sagit dune analyse dune composante (processus de gestion) dune intervention (projet

sant de la reproduction) dont le but est formatif (fournir de linformation pour amliorer

lintervention).

Cette dmarche sappuie sur une srie dentretiens semi-directifs, moyennant un guide

dentretien (annexe 3) et la ralisation de focus group, avec un chantillon-type

reprsentant les diffrents intervenants dans la gestion du projet Sant de la Reproduction.

5 Cit par Alain Morin dans Diagnostic dEntreprise cadre mthodologique , Economica, 199 ?


Lutilisation de cette dmarche est justifie par le fait que personne ne connat mieux les

problmes de gestion du projet que les managers eux-mmes. Il est donc lgitime de

sadresser eux pour recueillir leurs apprciations sur les pratiques de gestion, sur les

contraintes rencontres, ainsi que sur la stratgie mettre en place pour amliorer le

processus de gestion du projet. Le diagnostic ainsi obtenu est en fait un auto-diagnostic

catalys, dautant plus que moi-mme je fais partie de lquipe de gestion du projet. Ceci

constitue, par ailleurs, un biais dordre cognitif que nous allons essayer de le matriser par

un maximum de rigueur dans la conception et lutilisation des outils de collecte et

danalyse des donnes.

1.4. Elaboration et test du guide dentretien et de focus group Pour la collecte des donnes nous avons labor un guide dentretien (annexe 3) partir

des questions souleves lors des sances du brainstorming et que nous avons regroup en

quatre axes thmatiques (annexe 2). Ce guide comporte 11 questions ouvertes afin de

permettre linterview de sexprimer librement.

Le guide dentretien a t test auprs de trois managers ayants les profils suivants :

- Un mdecin chef du SIAAP (matrise en sant publique) ;

- Un administrateur conome provincial ;

- Un point focal du projet (infirmire diplme dtat).

Ce guide a t utilis comme outil danimation structure et non directive de deux focus

group. La principale raison du choix des focus group cest que cette mthode permet une

interaction lintrieur dun groupe. Cette interaction entre les personnes encourage des

rponses riches et diverses et apporte des ides nouvelles et originales.

1.5. Population ltude et choix de lchantillon type La population ltude est compose de :

- Les dirigeants et les membres des units de gestion du projet Sant de la

Reproduction au niveau central, rgional et provincial.

- Les experts techniques qui participent la ralisation de certaines activits

du projet relevant dune comptence particuliers : membres de lIFCS de

Marrakech, du CHU Mohamed VI, Observatoire rgional dpidmiologie,

service de maintenance biomdicale, centre de calcul


- Les cadres du bailleur de fonds (UNFPA) au niveau de Rabat et

Marrakech.

Niveau Unit de gestion Profil des membres

comit de pilotage du projet

Le Directeur de la DP (Directeur National du projet) 8 reprsentants des directions centrales : DELM, DHSA, DPRF, DRH, DIM, INH, INAS, CNTS

unit centrale de coordination

2 cadres de la DP, 1 administrateur-conome, 1 cadre de la DC

central

Points focaux 9 cadres des services centraux Comit rgional de coordination de Marrakech Tensift Al Haouz (MTH)

5 Dlgus du Ministre de la Sant aux provinces de : Marrakech, Essaouira, El Kelaa, Al Haouz et Chichaoua

Comit rgional de coordination de Tadla Azilal

2 Dlgus du Ministre de la Sant aux provinces de Beni Mellal et Azilal

unit rgionale de Sant de la Reproduction de MTH

2 mdecins, 1 administrateur-conome, 1 responsable des marchs, 1 responsable du matriel

unit rgionale de Sant de la Reproduction de Tadla Azilal

1 mdecin, 1 administrateur-conome

Rgional (2 rgions)

Autres intervenants Reprsentants de : ORE, service de maintenance biomdicale, CRTS, CCPR, CHU, IFCS, IFTS

points focaux 6 animatrices du programme de surveillance de la grossesse et laccouchement (PSGA) 1 animateur de la surveillance pidmiologique

Provincial (7 provinces)

Autres intervenants 7 Mdecins chef des SIAAP, 7 majors des SIAAP, les animateurs des programmes de sant, les directeurs des hpitaux provinciaux, les mdecins chef et les majors des maternits hospitalires

Bureau de Rabat Le reprsentant du UNFPA

Le charg de Programme et ses assistants UNFPA

(2 bureaux) Bureau de Marrakech Le conseiller technique et son assistant

Tableau n1 : Composition des units de gestion du projet par niveau


Nous avons fait un choix rsonn de lchantillon type de la population ltude, pour

ladministration des outils de collecte des donnes (tableau n 2). Au niveau central nous

avons choisi les directions ayant particip de manire trs significative la gestion du

projet. Au niveau rgional, nous avons retenu la rgion de Marrakech-Tensift-Al Houz

vue sa grande taille (5 provinces) et le nombre important des activits ralises, au cours

des deux premires annes du projet, au niveau de cette rgion par rapport la rgion de

Tadla Azilal (2 provinces).

Le tableau ci-dessous prsente lchantillon type des acteurs choisis dune manire

raisonne par niveau et la mthode de collecte des donnes que nous avons retenue.

Niveau Unit de gestion Profil des membres Mthode de

collecte des

donnes

Comit de pilotage du projet

4 Dirigeants centraux : DP, DELM, DHSA, DPRF

Entretien semi-directif

Unit centrale de coordination

3 cadres de la DP, 1 cadre de la DC


Central

Points focaux 4 cadres des services centraux : DELM, DHSA, DPRF, INAS.


Comit rgional de coordination

3 Dlgus du MS : Marrakech, El Kelaa, Al Haouz.


Unit rgionale de Sant de la Reproduction

1mdecin, 1 administrateur-conome, 1 responsable des marchs, 1 responsable du matriel,


Rgion de

Marrakech Autres intervenants 2 Reprsentants de : CRTS, CCPR

2 enseignants de : CHU Mohamed VI, lIFCS


Points focaux 3 animatrices du PSGA : Chichaoua, El Kelaa, Marrakech.


Provincial

Autres intervenants 2 quipes de SIAAP (majors, animateurs des programmes de SR) : Al Haouz, Essaouira

Focus group

Bureau de Rabat Le charg de Programme Entretien semi-directif

UNFPA

Bureau de Marrakech

Le conseiller technique Entretien semi-directif

Tableau n2 : Rpartition de lchantillon type de la population ltude et

les mthodes de collecte des donnes


1.6. Mthode danalyse des entretiens et des focus group Nous avons utilis la mthode SWOT* pour lanalyse et la synthse des informations et

propos recueillis lors des entretiens semi-directifs et les focus group raliss. Ainsi la

dmarche adopte est constitue schmatiquement des tapes suivantes :

1re tape : transcription des entretiens et des focus group ; 2me tape : regroupement des propos recueillis selon les thmes spcifis dans le cadre danalyse tridimensionnel (voir figure n1);

3me tape : attribution dun code aux diffrents axes, sous axes et points de relance de la thmatique dcline en guide dentretien (voir tableau n3);

axe Sous axe Points de relance

1.1 : organigramme hirarchique/fonctionnel

1.1.1 :Missions et activits des diffrentes entits 1.1.2 : Pouvoirs et moyens dlgus aux entits 1.1.3 : Composition des diffrentes entits 1.1.4 : Types de relation entre les diffrentes entits1.1.5 : Degrs dindpendances des units

1.2 : systme dinformation

/ communication

1.2.1 : Architecture du systme dinformation 1.2.2 : Flux dinformation 1.2.3 : Partage de la vision stratgique 1.2.4 : Renseignement sur latteinte des objectifs 1.2.5 : Fiabilit des informations 1.2.6 : Ractivit dans la gestion 1.2.7 : Importance de la communication 1.2.8 : Obstacles la communication

1 :

structure

1.3 : mcanismes de

coordination

1.3.1 : Mcanismes de coordination dominants 1.3.2 : Obstacles une bonne coordination 1.3.3 : Gestion des interfaces entre les units 1.3.4 : Gestion des runions 1.3.5 : Enchanement des tches dun mme processus

* Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.


2.1 : systme de pouvoir

2.1.1 : Procdures de gestion du projet 2.1.2 : Centralisation/dcentralisation du pouvoir dcisionnel 2.1.3 : Marge de manuvre des diffrentes units 2.1.4 : Poids respectifs du service central, bailleur de fonds, rgions, provinces 2.1.5 : Participation la dcision

2.2 : planification

oprationnelle

2.2.1 : Techniques et outils de planification 2.2.2 : Participants la planification 2.2.3 : Dfinition des objectifs 2.2.4 : critres de dcision 2.2.5 : Processus de validation des dcisions 2.2.6 : Marge de manuvre

2 : dcision

2.3 : processus de contrle

2.3.1 : Organes de contrle 2.3.2 : Objets et Outils de contrle (financier, gestion, technique) 2.3.3 : Importance et impact du contrle 2.3.4 : Systme dvaluation 2.3.5 : Objet dvaluation (productivit, qualit, dlais, comptence) 2.3.6 : Interventions correctives

3.1 : valeurs et normes de

comportement

3.1.1 : Comportement des acteurs (adhsion, initiative, innovation, auto-contrle) 3.1.2 : Poids des traditions et des habitudes 3.1.3 : Obstacles culturels 3.1.4 : Climat organisationnel 3.1.5 : Travail en quipe 3.1.6 : Comportement des acteurs dans la crise 3.1.7 : Prparation des acteurs 3.1.8 : Mise sous tension

3 : culture

3.2 : style de management

3.2.1 : Capacits des dirigeants (conceptualisation, intuition, coute, esprit de synthse) 3.2.2 : Volont des dirigeants (dlgation, participation) 3.2.3 : Participation effective 3.2.4 : Gestion des crises / conflits 3.2.5 : Relation dirigeants/collaborateurs

Tableau n3 : Codes des lments de la thmatique

4me tape : extraction et classement, des ides saillantes en catgories : forces, faiblesses, opportunits, contraintes et propositions, tout en utilisant les codes attribus

aux lments de la thmatique. Ainsi une fiche rcapitulative pour chaque entretien et

focus group analys a t tablie, selon le modle suivant :


catgories code ides

forces 1.1.1

2.3.2

-...

faiblesses

opportunits

contraintes

propositions

5me tape : aprs avoir terminer lanalyse des entretiens et focus group, nous avons procd lextraction et la formulation des ides communes plusieurs entretiens

et focus group.

6me tape : synthse des lments du diagnostic issus des entretiens et des focus group. Cette synthse constitue la charnire entre le diagnostic et la formulation de

la stratgie.

Conclusion Le prsent travail a t labor selon une mthodologie itrative. Ainsi, chaque tape a

permis daffiner et de confirmer celle qui prcde et de prparer celle qui suit. Les

professionnels de sant sont notre avis les personnes les mieux places pour discuter de

la gestion de projet de sant et didentifier des axes de dveloppement compte tenu de

lenvironnement de lorganisation du projet.

Les diffrentes grilles, danalyse et de synthse, utilises pour le traitement des ides

permettent de mettre de lordre entre ces ides de manire favoriser lmergence des

principales proccupations des diffrents acteurs quant la gestion du projet sant de la

reproduction, ses forces, ses faiblesses, aux opportunits et aux contraintes de

lenvironnement. Cette dmarche nous a permis de synthtiser les recommandations et

propositions qui permettraient damliorer le processus de gestion du projet.

Aprs avoir prsenter la mthodologie adopt pour ce travail, nous allons, dans le chapitre

suivant, prsenter certains lments du contexte dans lequel est ralise cette recherche.


Chapitre 2

Contexte de ltude

2.1. Systme de sant marocain

2.2. Description du projet ltude


Les principales caractristiques du systme de sant marocain et la description du projet

sant de la reproduction objet de ltude constituent les deux axes que nous allons traiter

dans ce chapitre.

2.1. Systme de sant marocain Le Systme National de Sant se dfinit comme lensemble des ressources humaines,

matrielles, financires ainsi que les institutions et activits destines assurer la

promotion, la protection, la restauration et la rhabilitation de la sant de la population6.

Les principes fondamentaux du systme national de sant Marocain concourent

essentiellement allonger lesprance de vie en bonne sant du citoyen, amliorer la

qualit de son existence, pour permettre son implication active dans le dveloppement

conomique et social et favoriser un dveloppement sanitaire harmonieux et intgr dans

tout le pays.

2.1.1. Transition dmographique et pidmiologique

Le Maroc est entr dans la seconde phase de sa transition dmographique. La croissance

dmographique a connu un net ralentissement et leffectif de la population, 29 millions en

2000, devrait se stabiliser autour de 45 millions partir de 2050. Le ralentissement de la

croissance dmographique a de effets directs sur la structure par ge de la population qui

se transforme lentement : le poids des enfants gs de moins de quinze ans est en train de

diminuer, par contre celui de la population en ge de travailler et des personnes ges de

soixante ans et plus va en augmentant. Mais ce vieillissement seffectue lentement, et cest

pourquoi la structure dmographique restera encore marque par la jeunesse de la

population dans les prochaines dcennies.

Par ailleurs, le Maroc doit aujourdhui faire face des maladies caractristiques de

lpidmiologie des pays en dveloppement (maladies transmissibles, maladies

maternelles et maladies de la priode prinatale). Et il doit, simultanment, traiter des

maladies dites de civilisation (maladies non transmissibles). Dun ct, il se rapproche

sensiblement de la structure de morbidit des pays industrialiss ; ce qui lui impose des

cots de plus en plus lourds, mais de lautre, il reste encore fortement marqu par la

6 Ministre de la Sant, Systme national de sant, module lusage des professionnels de sant, Rabat, 2002.


persistance de maladies transmissibles qui touchent plus particulirement les femmes et

les enfants.

2.1.2. Caractristiques du systme national de sant

Dans ce paragraphe nous allons nous arrter succinctement sur certains lments qui

caractrisent le systme national de sant, essentiellement sa composition htrogne, les

ingalits dans laccs aux soins, les sources et spcificits du financement du secteur

public et le niveau de la contribution internationale.

2.1.2.1. Composantes du systme national de sant

Le systme national marocain de sant se compose des secteurs suivants :

Un secteur public comprenant : Le Ministre de la Sant Les services de sant des Forces Armes Royales Les services de sant relevants des collectivits locales

Un secteur priv but non lucratif compos des tablissements de soins des mutuelles, ONE, OCP, CNSS

Un secteur priv but lucratif reprsent par les cliniques et les cabinets privs, les laboratoires et les officines.

Un secteur traditionnel. Au Maroc, le secteur public garde toujours un rle prdominant, voir vital,

particulirement dans le domaine de la prvention, la couverture des zones rurales, et la

prise en charge mdicale des populations dmunies.

Ltat reste donc le premier producteur de soins. Il a la responsabilit de concevoir et

mettre en application la politique de sant du pays, notamment travers le plan de

Dveloppement Economique et Social. Ltat assure le monopole de la formation dans ce

domaine et il est galement lun des importants financeurs du systme.

2.1.2.2. Accs aux soins

Lingalit dans laccs aux soins est le trait commun de la majorit des pays en

dveloppement. Au Maroc, les ingalits se situent au niveau du dploiement de loffre de

soins par les secteurs priv et public ; et au niveau de lexpression de la demande de soins

par les mnages qui reste conditionne par leur capacit financire et par leur couverture

sociale, quand elle existe.


En effet, sur un effectif total (des deux secteurs priv et public) de 13 853 mdecins en

2000, 6 617 exercent dans les deux rgions du Grand Casablanca et Rabat-Sal-Zemmour-

Zar, soit au total une proportion de 48% pour 20% de la population du pays.

Les populations pauvres sont donc pnalises par les conditions dans lesquelles loffre de

soins se dploie sur le territoire national. Ainsi, le pourcentage des personnes couvertes

par la protection sociale va de 1,3% dans les zones rurales 27,2% Casablanca.

2.1.2.3. Financement du secteur public

Les dpenses globales de sant sont values 4,5% du PIB qui est de lordre de 3310 $

par habitant (1,1% pour les dpenses publiques de sant)7.

Les mnages en sont le premier financeur, avec environ 53,7%. Ils sont suivis par ltat

qui en supporte 23,6% et lassurance maladie qui en couvre 16,4%.

La dpense publique courante de sant est finance 93,2% par le Ministre de la sant,

3,5% par dautres ministres et seulement 3,3% par les collectivits locales. Ces

dernires ne participent donc que de faon symbolique ce financement8.

Si le budget du Ministre de la Sant a connu une croissance moyenne suprieure 9% de

1980 1998, la part qui en revient chaque habitant na pas connu la mme hausse

cause de la croissance dmographique.

Sur lensemble de la priode 1965 2001, les dpenses de fonctionnement ont reprsent

prs de 79% de lensemble du budget du MS ; alors que les dpenses dinvestissement

nen ont reprsent que 21% environ. Lanalyse du budget du MS montre que lessentiel

va aux frais de personnel ; en 1975 ceux-ci reprsentaient 65% du budget de

fonctionnement ; cette proportion a progressivement augment pour passer 78% en

2001. Le budget de fonctionnement est donc particulirement grev par les charges

salariales au dtriment des dpenses de matriel ncessaires la bonne marche des

services.

2.1.2.4. Contribution de la coopration internationale

Le montant cumul des programmes de coopration internationale programms, pour la

sant, sur la priode 1994-2001, tait de quelques 289.5 millions de $ compte tenu des

prts et dons au profit du secteur de la sant. Prs de 62% sont orients vers la sant de la

reproduction et infantile.

7 Belghiti Alaoui A. et al, Stratgies de Capacitation en Stewardship au Maroc, Rapport de recherche, Rabat, mars 2003. 8Premier Ministre, Initiative 20/20, Rapport National sur la situation des services sociaux essentiels, Rabat, 2002.


La Banque Mondiale est le premier partenaire international du secteur de la sant,

puisque, sur la priode 1994-2001, elle a accord 3 prts, totalisant 176,5 millions de $, ce

qui reprsente 61% du financement international en cours pour ce secteur.

LUnion Europenne accorde de plus en plus dintrt au financement du secteur de la

sant si bien que sa contribution tend se renforcer dans ce secteur, alors que celle de

lUSAID tend diminuer dans la mesure o les Etats Unis ont dcid de rorienter leur

aide sur dautre secteur.

Dune manire gnrale, la contribution de laide extrieure est en baisse. Si la

conjoncture internationale en est une cause non ngligeable, il nen demeure pas moins

que lamlioration des indicateurs de sant a fait que le Maroc figure parmi les pays qui

sont de moins en moins ligibles pour laide extrieure. Ces considrations pnalisent le

milieu rural marocain qui souffre dune iniquit systmatique en matire de sant en

comparaison avec le milieu urbain.

2.2. Description du projet ltude Le sous-programme sant de la reproduction (2002-2006) propos a t dvelopp en

consultation permanente avec les partenaires du gouvernement, de la socit civile, des

agences du systme des Nations Unies et dautres bailleurs de fonds.

Le but du sous-programme est de : contribuer lamlioration de la sant de la

reproduction, y compris la planification familiale et la sant sexuelle, pour tous les

couples et les individus tout au long de leur vie, et la ralisation de lgalit entre les

sexes et lhabilitation des femmes .

Le sous-programme Sant de la Reproduction (SR) propos vise la population dfavorise

de deux rgions du royaume (Marrakech Tensift Al Haouz et Tadla Azilal). Les deux

rgions regroupent environ 4,5 millions dhabitants, soit 15% de la population totale du

pays, et dont 70% est rurale.

Le cot total du projet est : 6 251 153 $ US :

- Contribution du FNUAP : 5 251 153 $ US

- Contribution du gouvernement : 1 000 000 $ US


2.2.1. Cadre logique du projet Sant de la Reproduction

Lobjet du projet sant de la reproduction est avoir contribu, lhorizon de lan 2006,

laugmentation de lutilisation des services de Sant de la Reproduction sensibles aux

questions Genre, grce lamlioration de la qualit des soins et de lIEC

Pour atteindre, cet objet, trois produits ont t identifis (disponibilit, qualit et

information), auxquels sajoutent des activits de soutien :

1er produit est la disponibilit : Avoir augmenter la disponibilit, aux niveaux

primaires et plus levs, des services de SR pour les populations dfavorises

2me produit est la qualit : Avoir amliorer la Qualit et tendre lventail des

services SR/PF, y compris les questions de Genre et de Droits

3me produit est linformation : Avoir amliorer lInformation en vue daugmenter

les connaissances en matire de SRS/PF et dIST/SIDA des adolescents et des jeunes

adultes .

Activits de Soutien : mettre en place un soutien permanent et largi pour russir le

projet, dvelopper les capacits locales en management et travail en quipe pour

encourager linnovation et la prennit.

Dans ce projet, la question du Genre sera prise en considration dans toutes les tapes du

projet et dans les trois produits et activits de soutien.

2.2.2. Modalits de mise en uvre du projet

Pour lexcution du projet des structures de pilotage et dautres de coordination et de suivi

ont t mises en place, un systme de monitorage a t dfini et trois comptes bancaires

ont t tablis.

2.2.2.1. Structures de gestion9

Plusieurs structures de gestion ont t mises en place pour lexcution du projet

diffrents niveaux : central, rgional et provincial, et leurs attributions ont t dfinies.

h Comit de pilotage du projet : Il est cr et prsid par le Directeur National Charg de la coordination du projet

(Direction de la Population : Ministre de la Sant). Ce comit est largie aux

reprsentants des Directions centrales (DP, DELM, DHSA, DPRF, DRH, INH, INAS,

CNTS), aux deux Coordonnateurs Rgionaux et aux reprsentants des autres secteurs

impliqus dans les activits du projet10.

9 Ministre de la Sant et UNFPA. Projet MOR/02/P01, plan daction 2002, Rabat, 2002. 10 Ministre de la Sant et UNFPA. Projet-cadre Sant De La Reproduction, MOR/02/P01, Rabat, 2002.


Le comit de pilotage est appel :

Valider les plans daction annuels ; Assurer le suivi et la coordination des activits, en vue dune excution efficace et

conforme aux procdures du UNFPA et aux plans de travail.

Ce comit devrait se runir une fois par an. Chaque runion aura lieu un semestre aprs le

dmarrage du plan daction annuel.

h Unit centrale de coordination Elle est implante au niveau de la Direction de la Population. Elle est compose de deux

cadres de la Direction de la Population, un administrateur conome, un cadre de la

Division de la Coopration et si besoin dautres cadres du Ministre de la Sant.

Ses attributions sont :

Rcapituler les demandes davance et les justificatifs des directions centrales et des rgions et les transmettre au UNFPA ;

Assurer le suivi et la coordination des activits oprationnelles ; Prparer les rapports dtat davancement pour les revues annuelles ; Assurer linformation pour les services centraux et les provinces.

Cette unit organisera des runions rgulires et au moins une fois par trimestre avec les

points focaux des directions centrales.

h Comit rgional de coordination Deux comits de coordination du projet sont crs au niveau des deux rgions sites du

projet. Ils sont composs des dlgus du Ministre de la Sant aux prfectures et

provinces des deux rgions, les responsables des units rgionales de Sant de la

reproduction et le conseiller technique du UNFPA. Ils seront largis, si besoin, aux

Dlgus des diffrents Ministres, aux reprsentants des ONG et des associations de

jeunes impliqus dans lexcution du projet. Ces comits sont prsids par les

Coordonnateurs Rgionaux du Ministre de la Sant.

Ces comits ont pour attributions :

Valider les demandes de fonds trimestrielles et les justificatifs ; Assurer la coordination, la cohrence et le suivi des activits du projet au niveau

rgional ;

Valider les rapports annuels dtat davancement des activits du projet. Ces comits se runiront la fin de chaque trimestre.

h Unit rgionale de Sant de la Reproduction


Deux units sont cres aux niveaux des deux rgions. Chacune est compose dun cadre

technique de la rgion (mdecin), un administrateur conome, le conseiller technique du

UNFPA et autres personnes ressources.

Ces units ont pour attributions :

Finaliser avec les provinces les demandes de fonds et les plans de travail; Prparer un rcapitulatif des demandes de fonds et des justificatifs ; Assurer linformation et la rtro-information pour les provinces ; Assurer le suivi technique et administratif des activits du projet ; Prparer les rapports dactivits au niveau rgional. h Points focaux Une personne par province et par direction centrale y compris le CHU Mohamed VI,

lIFCS de Marrakech et lIFTS de Bni Mellal, est dsigne et charge de :

Prparer le plan daction annuel, les demandes de fonds trimestrielles, les fiches techniques des activits et les justificatifs ;

Assurer la coordination et le suivi des activits au niveau des provinces ainsi que les relations avec lunit rgionale (point focal provincial) ;

Assurer la coordination et le suivi des activits et les relations avec les autres directions centrales et lunit centrale de coordination (point focal central) ;

Assurer le suivi des projets prsents par les autres secteurs et les ONGs ; h Bureau rgional du UNFPA Le conseiller technique du UNFPA travaillera en concertation avec les coordonnateurs

rgionaux du Ministre de la Sant. Il est install la dlgation du MS Marrakech et il

est assist par un agent du UNFPA.

Il est charg de :

Sassurer que les activits sont excutes selon le plan de travail tabli ; Etablir les mcanismes de concertation entre les diffrents intervenants ; Assurer la liaison entre le niveau central, les comits rgionales et le UNFPA ; Participer aux runions et travaux des diffrents comits.

2.2.2.2. Monitorage


Le monitorage des activits est bas selon les documents du projet sur le principe de

gestion axe sur les rsultats (Result Based Management), travers les indicateurs

qualitatifs et quantitatifs mentionns dans le cadre logique. Ces indicateurs devraient tre

recueillis et analyss chaque anne par les quipes provinciales, rgionales et par le niveau

central. Ces indicateurs pourraient tre fournis par le Systme dinformation sanitaire

national ou travers des enqutes priodiques (PAPFAM ou autres).

Les indicateurs de droulement des activits et utilisation des ressources seront consigns

chaque trimestre par les partenaires.

2.2.2.3. Gestion financire

Trois comptes courants bancaires sont ouverts :

Un pour chacune des deux rgions couvertes par le projet pour les activits dcentralises ;

Un au niveau du Secrtariat Gnral du MS afin de desservir les diffrents dpartements centraux en ce qui concerne les enqutes nationales, les activits

centralises, certains achats et les frais de dplacements des cadres centraux.

Largent est dbours selon les demandes davances trimestrielles bases sur les plans

daction, en utilisant des formulaires spcifiques.

Ces trois comptes sont audits annuellement par la Cour des Comptes du Royaume.

Ainsi, nous avons expos certaines caractristiques du contexte de ltude ayant trait au

systme de sant marocain et aux diffrents lments du cadre logique et des modalits

dexcution du projet sant de la reproduction. Nous allons prsenter dans le chapitre

suivant une revue de littrature en matire de management de projet.


Chapitre 3

Management de projet

3.1. Dfinitions de projet

3.2. Management / gestion de

projet

3.3. Cycle de vie de projet

Conclusion


Lobjet de ce chapitre est de dfinir la notion de projet, de clarifier la terminologie et le

vocabulaire relatif au management de projet et de dcrire les caractristiques des

diffrentes phases du cycle de vie dun projet.

3.1. Dfinitions de projet La notion de projet est une histoire ancienne. Petits et grands projets ont toujours fait

partie de lactivit humaine : la construction des pyramides en Egypte, de la muraille de

Chine, la colonisation dun continent constituent des projets denvergure que des

nations ont men bien avant que lon parle de gestion de projet 11.

Actuellement, les projets font habituellement parties dun grand nombre dorganisation :

administration publique, entreprises, organismes internationaux, associations

professionnelles ou autres.

Dans les institutions publiques de sant ou autres, des pays en dveloppement, les projets

sont les moyens de concrtisation de laide internationale, de lintervention des bailleurs

de fonds, et de lintroduction des changements et rformes dans ces pays.

Dans la littrature, nombreuses sont les dfinitions dun projet. Toutefois, la plupart des

auteurs sont unanimes sur certaines caractristiques de projet :

h Combinaison dactions visant des rsultats dfinis ; h Calendrier prcis ; h Allocations de ressources ; h Organisation spcifique ; h Mode de pilotage spcifique.

La norme X 50-105 de lAFNOR12 dfinit le projet comme une dmarche spcifique qui

permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir et

ajoute un projet est dfini et mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun

utilisateur, dun client ou dune clientle et il implique un objectif et des actions

entreprendre avec des ressources donnes

Pour ALBERT L. un projet est un :

Systme constitu de diverses parties interdpendantes visant conjointement et solidairement latteinte dune finalit et dun but commun.

11 Albert L., Planification et gestion des projets de sant, INAS, Rabat, 1995. 12 El Ouardighi F., Planification de projet, document de sminaire, Mastre spcialis : MSP, ISCAE, 2004.


Systme social dont les lments sont identiques quelque soit le projet : finalit, but, objectifs et extrants, processus, activits et intrants, environnement et

conditions critiques.

LISSARRAGUE J.13 dfinit le projet comme un ensemble doprations qui doivent

permettre datteindre un objectif clairement exprimable et prsentant un certain caractre

dunicit .

Cest sur ce caractre dunicit dun projet quinsiste la nouvelle dfinition dcrite par

Project Management Institute14 : un projet est une entreprise temporaire ralise en vue

de crer un produit ou un service unique.

Temporaire signifie que tout projet a un dbut et une fin explicites. La fin se produit

lorsque les objectifs du projet ont t atteints, ou lorsquil devient vident que les objectifs

du projet ne seront pas ou ne peuvent pas tre atteints, et que le projet est abandonn.

Unique signifie que le produit ou le service possde des traits distinctifs de tout autre

produit ou service similaire. Les caractristiques distinctives sont fixes de manire

gnrale ds le dbut du projet et sont prcises et dtailles au fur et mesure que

lquipe du projet acquiert une comprhension meilleure et plus complte du produit.

3.2. Management / gestion de projet Le management de projet est lapplication des connaissances, des comptences, des outils

et des mthodes, pour atteindre des objectifs, moyennant des ressources, en vue de

satisfaire les parties prenantes du projet.

La norme X50-150 de lAFNOR15 considre que le management de projet comporte deux

fonctions bien diffrentes : la direction du projet et la gestion du projet. La premire

sintresse des dcisions stratgiques ou tactiques tandis que la seconde traite des

dcisions oprationnelles et intervient dans la prparation de certaines dcisions tactiques.

La direction du projet sintresse la planification stratgique (identification des problmes, tablissement des priorits et fixation des buts) et tactique (fixation des

objectifs gnraux et dtermination des stratgies). Elle consiste :

13 Fortin M. et al., La gestion de projet, une approche oprationnelle, Hpital de lENFANT-JESUS, Qubec, 1984. 14 Project Management Institute. Management de projet, un rfrentiel de connaissances, AFNOR, 2000. 15 Giard V., Gestion de projet, Collection Gestion, Economica, Paris, 199 .?.


h Fixer de manire cohrente, en accord avec la direction de lentreprise, Les objectifs du projet (dlais, performances techniques, fiabilit,

disponibilit, durabilit, scurit demploi) ; ce titre, la dfinition

technique du projet peut, en grande partie, releve de cette direction du

projet (choix des solutions techniques, );

Les moyens mis en uvre (ressources matrielles, humaines et informationnelles, ce qui globalement, revient attribuer un budget au

projet) ; bien videmment, la direction de projet sassure de la disponibilit

effective des moyens ainsi que de leur pertinence au regard des objectifs ;

h Apprcier les risques encourus et mettre en place les procdures permettant de les surveiller et de ragir sur la base dune identification des problmes plus

anticips que subis ;

h Intervenir rgulirement au cours de la vie du projet, sur la base dinformations transmises par la gestion de projet, pour rviser les objectifs et les moyens en cas

de drives importantes par rapport aux prvisions ou de risques.

La gestion de projet sintresse la planification oprationnelle et la mise en uvre des activits. Elle a pour objectif d:

h Etablir les plans oprationnels des activits du projet ; h Veiller lorganisation des activits selon les spcifications prs dfinies ; h Animer les hommes travaillants sur le projet et coordonner leurs activits ; h Apporter la direction de projet les informations relatives lavancement de lexcution du projet (en comparaison avec les prvisions) et tout lment de

nature modifier la programmation du projet ou ses objectifs de dlais, cots et

performances.

3.3. Cycle de vie de projet Les quipes de management des projets les dcomposent gnralement en plusieurs

phases de projet, pour dfinir le dbut et la fin du projet, assurer une meilleur gestion, un

monitorage des ralisations et des liens compatibles avec leur oprations courantes.

Lensemble des phases de projet constitue le cycle de vie du projet. Et lintrieur dun

projet, on peut dfinir des cycles de vie distincts de sous-projets ou de produits rsultats

du projet.


Un cycle de vie dun projet est compos de trois principales phases :

Phase de conception ou dveloppement ; Phase de ralisation ou mise en uvre ; Phase dachvement.

La notion de cycle de vie est utilise pour dterminer :

Les activits qui doivent tre ralises dans chaque phase ; Les parties prenantes dans chaque phase ; Les ressources allouer pour chaque phase.

Quelque soit le type de projet, on peut distinguer trois caractristiques communes16 :

Limportance des dpenses et de lquipe de projet est faible au dbut, augmente lorsque lon avance et chute rapidement lorsque le projet tend vers son

achvement.

Les incertitudes sont les plus leves au dbut du projet, la probabilit dachever favorablement le projet croit progressivement avec son avancement ;

La possibilit pour les parties prenantes dinflchir les caractristiques finales du produit, et le cot global du projet, est maximale au dbut du projet, et dcrot

progressivement avec son avancement. La cause majeure de ce phnomne est que

le cot des modifications et de la correction des erreurs augmente gnralement

avec lavancement du projet.

Par ailleurs, pour chaque phase de projet, on peut identifier une ou plusieurs fonctions

traditionnelles de gestion (planification, organisation, impulsion, coordination, contrle et

valuation) permettant latteinte du but et des objectifs viss17 :

h La planification : la dtermination de stratgies, la dfinition des missions, buts, objectifs, oprations accomplir, plans oprationnels, budgets et autres ressources

relvent de cette premire fonction. En fait, il existe diffrents types de planification

(stratgique, tactique, oprationnelle) et que chacun dentre eux sutilisent des moments

diffrents du cycle dun projet.

h Lorganisation : la dfinition et la mise en uvre du systme de fonctionnement dun projet relvent de cette fonction. La dfinition de la place du projet dans la structure, de

lorganigramme, la dfinition des tches, des pouvoirs, des responsabilits et des mandats

des groupes de travail ou des individus, la dfinition et lentretien des relations entres les

16 Project Management Institute. Management de projet, un rfrentiel de connaissances, AFNOR, 2000.


groupes ou individus contribuent cette fonction. Ce travail dorganisation est command

par des considrations telles que la nature des activits, les personnes qui composent les

groupes et les ressources disponibles.

h Limpulsion et la coordination : pour que les activits rsultants des tapes de planification et dorganisation soient ralises concrtement, le dirigeant doit prendre des

mesures pour que les actions soient entreprises et poursuivies aussi longtemps quil est

ncessaire. Cette fonction est la matrialisation des pratiques de gestionnaire, de son style,

de la faon dont il exerce son leadership pendant la mise en uvre dun projet :

implantation des membres de lquipe dans le projet, capacit de motiver, pratiques de

dlgation, de la supervision, de formation et dapprciation, de communication et de feed

back, de rcompenses et de sanctions.

h Le contrle et lvaluation : cette fonction vise vrifier et suivre ce qui est fait pour sassurer que le projet progresse de faon satisfaisante vers les objectifs fixs lavance.

Fixer un plan solide, rpartir les activits exiges par ce plan, impulser avec succs tous

les acteurs, tout cela ne suffit pas garantir que le projet sera une russite. Des distorsions,

des vnements impondrables, des erreurs de comprhension et des obstacles inattendus

peuvent intervenir. Ils doivent tre rapidement communiqus au dirigeant pour quune

action correctrice soit entreprise18. Ainsi, cette fonction permet de rajuster en

permanence la planification et la mise en oeuvre qui en dcoule.

Ces fonctions sont interdpendantes : la planification conditionne le mode dorganisation

et le contrle, les rsultats de contrle et de lvaluation peuvent remettre en question la

planification et lorganisation, le mode dimpulsion influe sur la planification, etc. Elles

sont galement itratives : la planification doit tre planifie et contrle, le contrle doit

tre planifi, organis et anim, lorganisation doit tre planifie, impulse et contrle

Conclusion

Ainsi, aprs avoir dfinit la notion de projet, nous avons clarifi la terminologie et

prsent les caractristiques de la direction et de la gestion du projet selon les normes de

lAFNOR. Puis, nous avons aussi dcris les diffrentes phases du cycle de vie dun projet

et les fonctions de gestion spcifiques. Dans le chapitre suivant nous traiterons des

lments dune dmarche de diagnostic stratgique en mettant lemphase sur le diagnostic

de mise en uvre des ressources.

17 Albert L., Planification et gestion des projets de sant, module de formation, INAS, Rabat, 1995. 18 Terry G.R. & Franklin S.G., Les Principes du Management, Collection Gestion, Economica, Paris, 1985.


Chapitre 4

Diagnostic stratgique

4.1. Dfinitions de diagnostic dentreprise

4.2. Dmarche de diagnostic stratgique


La plupart des activits humaines ne sont pas des activits individuelles et solitaires : elles

sont le produit des actions concertes et coordonnes de plusieurs personnes. Ds quon

aborde cet aspect de laction on a intrt tudier ce quest une organisation, par qui et

par quoi elle est gre, et comment elle sadapte, change, dcide, innove, apprend et se

transforme. Les dirigeants sintressent cette question parce quils sont les architectes de

lentreprise et parce que la performance de lentreprise dont ils sont responsables dpend

de la faon dont le travail est dfini et organis. Les managers sont concerns parce quils

ont une certaine marge de manuvre dans la faon dont ils grent leurs collaborateurs. Et

toutes les personnes qui travaillent dans une organisation sont directement concernes si

elles veulent comprendre comment a marche , savoir pourquoi il y a des problmes

dorganisation et quelles en sont les solutions ventuelles.

Nous commencerons par dfinir la notion de diagnostic dentreprise, ensuite nous

prsenterons une dmarche globale dun diagnostic stratgique et puis nous mettrons

lemphase sur les lments dun diagnostic de mise en uvre des ressources.

4.1. Dfinitions de diagnostic dentreprise Larousse Mdical dfini le Diagnostic comme un temps de lacte mdicale qui permet

de dfinir la nature de la maladie observe, la classer dans son cadre nosologique, den

valuer le pronostic vital ou fonctionnel et de choisir le traitement

MARION A. a cit dans Le diagnostic dEntreprise19 plusieurs dfinitions :

G.BROWN : le terme diagnostic est, en principe, rserv la mdecine. Cependant,

dans lindustrie, on procde souvent des analyses dentreprises ayant pour but de faire

ressortir leurs dfectuosits .

Ph. LORINO : le diagnostic correspond une capacit danalyse et de comprhension

de la performance , diagnostiquer cest se rattacher aux causes , il sagit

didentifier les leviers daction les plus efficaces .

J.P. THIBAUT : le diagnostic global cest le modle de base qui analyse lentreprise

dans une perspective globale travers ses fonctions et son organisation et dbouche sur

des propositions damlioration ; ces informations permettront aux principaux

responsables dorienter leur action pour amliorer les performances de lentreprise .

C.BOTTIN : le diagnostic est une mthode particulire daccs la connaissance qui

identifie la situation prsente et prpare la dtermination dobjectifs daction .

19 Marion L., Le Diagnostic dEntreprise, Cadre Mthodologique, Gestion, Economica, 19 ??


A.C.MARTINET : le diagnostic sappuie sur lanalyse mais sen distingue nettement. Il

suppose apprciation, jugement et en dfinitive prise de responsabilit de celui qui le

pose .

Ces dfinitions posent ltendu du champ du diagnostic dentreprise qui ressort comme

une mthode cognitive dont lobjet est la recherche des caractristiques essentielles de

structure et de fonctionnement de lentreprise et lidentification de ses leviers de

comptitivit.

Une opration de diagnostic organisationnel peut avoir un ou plusieurs des objectifs

gnriques suivants :

Reprer les avantages et les inconvnients du fonctionnement actuel dune organisation,

Identifier les problmes organisationnels susceptibles dapparatre dans les mois qui viennent,

Identifier les tendances naturelles dvolution de la structure, Identifier les possibilits dvolution de lorganisation, avec les cots, dlais,

avantages et inconvnients de ces possibilits,

Identifier, propos dun changement dorganisation que lon souhaite raliser, les actions conduire et les risques.20

Toute organisation, plusieurs moments de sa vie, est appele rflchir sur sa stratgie,

les choix adopts et les perspectives de son dveloppement. Pour cela, une analyse

stratgique simpose, cest dire que lorganisation devra, dune part, valuer les

contraintes et les opportunits quoffre son environnement, cest faire un diagnostic

externe. Et dautre part, elle devra dresser linventaire de ses propres forces et faiblesses,

cest tablir un diagnostic interne.

De ce diagnostic interne et externe doit dcouler la formulation des orientations et des

choix stratgiques, ainsi que leur mise en uvre21.

4.2. Dmarche de diagnostic stratgique La littrature, dans le domaine de lanalyse stratgique, est riche en modle et outils

permettant un diagnostic gnral dentreprise. Les premiers modles danalyse stratgique

20 Romelaer P., Organisation : panorama dune mthode de diagnostic, cahier de recherche N76, CREPA, Universit de Paris IX Dauphine. 21 Drissi F., Stratgie dEntreprise, document du sminaire de Management Stratgique, Cycle Suprieur de Gestion, ISCAE, 1999.


sont venus des Etats Unis, dans les annes soixante. Le plus connu est le modle

LCAG , des professeurs de la Harvard Business School : Learned, Christensen,

Andrews et Guth. Le modle LCAG confronte lentreprise son environnement

concurrentiel en valuant la plus ou moins grande adaptation des comptences et

ressources propres de lentreprise aux contraintes que lui impose cet environnement.

Centr sur lvaluation des forces (strengths) et faiblesses (weaknesses) de lentreprise

dune part, sur lidentification des opportunits (opportunities) et menaces (threats)

prsentes dans lenvironnement dautre part, ce modle est galement connu sous

lacronyme de SWOT 22.

Les dveloppements ultrieurs de la rflexion sur la stratgie sont venus se greffer sur ce

modle pour proposer une formalisation plus pousse des mthodes danalyse externe et

interne ainsi que des liens entre les conclusions tires de ces analyses et lventail des

choix stratgiques possibles. Ainsi, le domaine de la stratgie sest enrichi de nombreux

modles et mthodes : BCG, Arthur D. LITTLE, McKINSEY, Porter

Le schma ci-dessous prsente une dmarche, assez pertinente, de diagnostic gnral

dentreprise. Ce schma est structur en 7 tapes :

1- Identit de lentreprise ;

2- Segmentation stratgique ;

3- Analyse des systmes concurrentiels ;

4- Analyse de la position stratgique ;

5- Diagnostic des ressources ;

6- Diagnostic de la mise en uvre des ressources ;

7- Synthse du diagnostic.

22 STRATEGOR, Politique gnrale de lentreprise, Dunod, Paris, 1997.


Identit de lentreprise Politique gnrale, valeurs, systme de management, recette stratgique

Segmentation de lensemble des activits de lentreprise Enumration de lensemble des activits Analyse des facteurs cls de succs

Identification des domaines dactivit stratgiques Analyse des partages des ressources et transferts entre DAS

Identification des bases stratgiques Identification des segments et micro segments

Pour chaque systme concurrentiel dans lequel lentreprise est engage : Analyse du systme concurrentiel

Segmentation, segments de lindustrie Caractristiques de lindustrie Analyse des forces concurrentielles Analyse des positionnements des concurrents Analyse prospective

Diagnostic de position stratgique de lentreprise Pour chaque domaine dactivit stratgique et chaque segment,

valuation de la valeur de lactivit et de la position concurrentielle de lentreprise

Diagnostic de portefeuille, valeur densemble des activits et position concurrentielle densemble de lentreprise quilibre, potentiel, priorits

Diagnostic des ressources Financires Technologiques Humaines

Diagnostic de la mise en uvre des ressources Organisation : systme dinformation, systme de pouvoir (structure) Culture : style de management, valeurs et normes de

comportements.

Synthse du diagnostic Problmes : systmes de relations de causes effets Domaines dexcellence

Vers la formulation de la stratgie

Figure n2 : Dmarche de diagnostic gnral dentreprise

Schma repris de Drissi F., Stratgie dEntreprise, document du sminaire de Management Stratgique, Cycle Suprieur de Gestion, ISCAE, 1999.


En rapport avec les questions de recherche, nous traiterons dans cette section, le

diagnostic de mise en uvre des ressources.

4.2.1. Diagnostic de mise en uvre des ressources

Il sagit dune analyse interne centre sur le fonctionnement de lentreprise et son

potentiel interne. On peut dcomposer cette tape du diagnostic stratgique en plusieurs

niveaux danalyse : systme dinformation , systme de pouvoir , processus de

planification , systme de contrle , style de management , valeurs et normes de

comportement et la cohrence entre ces systmes et leur adquation avec la stratgie et les

ressources de lentreprise.

Ces diffrents lments du diagnostic de mise en uvre des ressources nous les prsentons

sous forme de la triade :

structure dcision culture 4.2.1.1. Diagnostic de la structure

STRATEGOR dfini la structure comme tant lensemble des fonctions et des relations

dterminant formellement les missions que chaque unit de lorganisation doit accomplir,

et les modes de collaboration entre ces units. A chaque unit est dlgu un certain

pouvoir pour exercer sa mission. Des mcanismes de coordination assurent la cohrence et

la convergence des actions des diffrentes units. Un systme dinformation constitue le

support des processus de gestion et un instrument de communication dans lorganisation.

Ainsi faire un diagnostic de la structure consistera dterminer le mode dorganisation et

identifier le systme dinformation et les mcanismes de coordination dominants au sein

de lorganisation.

i-Diagnostic dorganisation

Une organisation est un ensemble de personnes qui ont entre elles des relations en partie

rgulires et prvisibles. De ce point de vue, on connat les trois grands types de structure

que lon rencontre dans les entreprises : fonctionnelles, divisionnelles et matricielles.

La forme la plus ancienne est lorganisation fonctionnelle qui privilgie lorganisation

par fonction (production, finance, commercial,) qui correspond une spcialisation plus

ou moins pousse par type de comptences. Il sagit dun dcoupage horizontal des

responsabilits en units oprationnelles, spcialises, homognes quant aux savoir-faire

mis en uvre et qui constituent une chane de valeur, complte par des activits supports.

Ce dcoupage est guid essentiellement par le souci de privilgier lefficacit et les


conomies dchelle qui peuvent rsulter de la concentration des comptences et des

moyens23.

Lorganisation divisionnelle spare les divisions oprationnelles, dfinies sur des critres

de lignes de produit et/ou de marchs et relativement indpendantes les une des autres, de

la structure gnrale, qui fixe les objectifs et ressources aux divisions quelle contrle et

coordonne.

Ladoption de ce mode dorganisation est impos, comme la dmontr Chandler cit dans

STRATEGOR, par la diversification des activits qui rsulte de lvolution de la

demande, des pressions de la concurrence, de lapparition de technologie nouvelles.

Lorganisation matricielle croise la vision divisionnelle par produit, pour au moins un

produit (ou une ligne de produits), avec la vision fonctionnelle, pour au moins une

fonction. Dans cette organisation, les responsables fonctionnels et de produits dpendent

normalement tous de la direction. Lobjectif poursuivi par cette forme organisationnelle

est de combiner les avantages de la spcialisation (favoriss par lorganisation

fonctionnelle) et la limitation des problmes de coordination de lensemble des activits

lies un produit (obtenue par lorganisation divisionnelle)24.

Les modes dorganisation dfinis jusquici supposent une certaine permanence des

activits de lentreprise et une relative stabilit de ses processus daction. Toutefois,

certaines entreprises sont confrontes des problmes dorganisation lis au caractre non

rptitif de leurs activits. La non-rptitivit des activits introduit la notion de dure

finie, le temps apparaissant comme une dimension supplmentaire de lorganisation. Les

activits dure dtermine vont tre organises autour du concept de projet.

Pour rpondre aux exigences de conception et ralisation de projet, lentreprise met en

place des structures par projets de type adhocraties. Ladhocratie de projet est couramment

compose de plusieurs quipes-projets temporaires : quand un projet est termin, les

membres de lquipe sont raffects un projet suivant. Il y a souvent dans ces structures

un rle non ngligeable du chef de projet et du cahier des charges (les mcanismes de

coordination incluent donc dans ce cas une dose de supervision directe et de

standardisation des rsultats)25.

23 STRATEGOR, Politique gnrale de lentreprise, Dunod, Paris, 1997. 24 Giard V., Gestion de projet, Collection Gestion, Economica, Paris, 1991. 25 Romelaer P., Organisation : panorama dune mthode de diagnostic, cahier de recherche N76, CREPA CREPA, Universit de Paris IX Dauphine,


ii- Diagnostic du systme dinformation

Le systme dinformation est lune des principales dimensions de la structure. Il permet

aux individus de se renseigner sur laccomplissement des fonctions assignes, aux units

de communiquer entre elles lentreprise dorienter son action sur son environnement.

Le diagnostic du systme dinformation au niveau dune unit est fonde, dans un premier

temps, sur lanalyse des fonctions de lunit, des objectifs de lunit et des facteurs cls de

succs de lunit. Ensuite sont mis en vidence les flux dinformations sortants de lunit

et entrant dans lunit, destination et en provenance dautres units de lentreprise.

La dernire tape consiste identifier les supports les plus adapts pour la communication

des informations inter units.

Dautre part, le risque li lexcs dinformation nest pas ngligeable ; au cours dun

diagnostic, il est important de juger de la slectivit des flux. La qualit du systme

informatique est un autre lment dapprciation (satisfaction des utilisateurs, taux

demploi, cot informatique par rapport au total des charges, compar aux normes de la

profession)26.

iii- Diagnostic des mcanismes de coordination

La notion dorganisation et de systme dinformation tant dfinis, limportance des

moyens de coordination pour le bon fonctionnement de lorganisation nest pas prouver.

Selon Mintzberg la structure est la somme totale des moyens employs pour diviser le

travail entre tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces

tches27.

Pour savoir si une activit est bien organise, il faut dans un premier temps examiner si les

parties du travail effectues par plusieurs personnes sont bien coordonnes. Cette analyse

peut tre conduite pour un poste de travail, pour une partie dorganisation, pour un

processus de dcision et pour la coordination des activits de lentreprise avec lextrieur.

On distingue six mcanismes de coordination :

Lajustement mutuel : seffectue naturellement lorsque la taille de lorganisation est

petite. Il est souvent utilis quand les personnes ont un niveau de comptence fort et

quand lorganisation les encourage prendre des initiatives dans leur travail.

La supervision directe : est le mcanisme de coordination classique, celui qui est

ncessairement utilis quand les comptences sont rares, que la direction ne peut pas

26 Atamer T., Calori R., Diagnostic et Dcisions Stratgiques, Dunod, Paris, 1998. 27 Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, Les Editions DOrganisation, Paris, 1982.


mettre en place des procdures, ni avoir confiance dans lajustement mutuel et les

initiatives des collaborateurs.

La standardisation des procds de travail : des personnes sont coordonnes par

standardisation des procds de travail si chacune dans son travail suit des procdures sans

avoir se proccuper des autres membres de lorganisation : les procdures ont t

conues pour que le travail densemble soit coordonn.

La standardisation des rsultats : elle ne fonctionne que si les personnes concernes ont

des comptences suffisantes et disposent de moyens adquats. Ce mcanisme est utilis

dans le cadre de la dcentralisation massive des responsabilits dans de trs nombreuses

entreprises. Le travail devient plus intressant, mais aussi plus exigeant.

La standardisation des qualifications, des savoirs et des comptences : dans les cas o

les rsultats ne pourraient tre standardiss, lorganisation doit se contenter de spcifier les

qualifications de loprateur. Ce mcanisme est trs utilis dans les activits de conception

de nouveaux produits et dans les activits de haute qualification.

La standardisation des normes : lorsque les individus partagent les mmes croyances

fondamentales ; ce mcanisme est particulirement puissant dans beaucoup

dorganisations non gouvernementales ou dans les associations de bnvoles28.

Quand on examine un poste de travail ou une partie dorganisation ou dun processus, on

peut mesurer lintensit de chacun des six mcanismes. On constate alors en gnral que

chacun dentre eux est utilis un degr ou un autre, mais quun ou plusieurs dentre

eux dominent. La nature du mcanisme de coordination qui domine a une incidence

extrmement forte sur la vie quotidienne des clients internes et externes de lentreprise,

ainsi que sur de nombreuses caractristiques de gestion.

La ralisation de la coordination interne ncessite la mise en uvre de divers moyens29 :

h La coordination par la hirarchie :

Ingénierie de Projet Cas de Projet Santé de La Reproduction

Documents

Transcript of Ingénierie de Projet Cas de Projet Santé de La Reproduction