Ing Metodos-Introduccion y Cap 01

Ingeniería De

Métodos

Por Ing° Roberto Baldeón Icochea

Facultad de Ingeniería Mecánica (FIM)

Universidad nacional de Ingeniería (UNI)

2005

INTRODUCCION

INTRODUCCIÓN

FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)

Ingeniero y economista

Norteamericano, promotor

de la organización científica

del trabajo. En 1878

efectúo sus primeras

observaciones sobre la

industria del trabajo en la

industria del acero. A ellas

le siguieron, una serie de

estudios analíticos sobre

tiempos de ejecución y

remuneración del trabajo.


Sus principales puntos, fueron determinar

científicamente trabajo estándar, crear una

revolución mental y un trabajador funcional a

través de diversos conceptos que se intuyen

a partir de un trabajo suyo publicado en 1903

llamado "Shop Management". A continuación

se presentan los principios contemplados en

dicho trabajo:


Estudio de Tiempos.

Estudio de Movimientos.

Estandarización de herramientas.

Departamento de planificación.

Principio de administración por excepción.

Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.

Reglas de calculo para el corte del metal.

El sistema de ruteo.

Métodos de determinación de costos.

Selección de empleados por tareas.

Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.


La medición del trabajo y el estudio de métodos

tienen sus raíces en la actividad de la

administración científica. Federick Taylor mejoro los

métodos de trabajo mediante el estudio detallado de

movimientos y fue el primero en utilizar él

cronometro para medir el trabajo. Otra de las

contribuciones de Taylor fue la idea de que un

estándar de producción (ejemplo, minutos por

pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un

estándar determina la cantidad de salida esperada

de producción de un trabajador y se utiliza para

planear y controlar los costos directos de mano de

obra.

HENRI FAYOL (1841-1925)

Ingeniero de minas francés, nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió "Administration industrielle et générale" , el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis actividades:

HENRI FAYOL (1841-1925)

Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación,

Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,

Actividades financieras: captación y administración de capitales,

Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas,

Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc,

Actividades administrativas: previsión, organización, mando, coordinación, control.

Breve Historia

En 1932, el término de "Ingeniería de Métodos"fue utilizado por H.B. MAynard y sus asociados, desde ahí las técnicas de métodos, como la simplificación del trabajo tuvo un progreso acelerado. Fue en la Segunda Guerra Mundial donde se impulso la dirección industrial con un método de rigor científico debido principalmente a la utilización de la Investigación de Operaciones. Asimismo surgió la ingeniería industrial teniendo un contacto con los campo de acción, las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la Ingeniería de producción metal mecánica y química hasta cubrir otros procesos productivos de otros sectores económicos.

Breve Historia

Los conceptos de Hombre - Máquina que inicialmente

fijan la acción de la Ingeniería Industrial, en la

actualidad y en los años venidos se están viendo

ampliadas a otros grandes conceptos como son:

Hombre - Sistemas, Hombre - Tecnología; Hombre

- Globalización, Hombre - Competitividad; Hombre

- Gestión del Conocimiento, Hombre - Tecnología

de la Información, Hombre - Biogenética Industrial,

Hombre - Automatización, Hombre - Medio

Ambiente, Hombre - Robótica, Hombre -

Inteligencia Artificial.

Breve Historia

y muchos mas inter relaciones al cual llaman,

"Campos Sistémicos de la Ingeniería Industrial -

CSII" que se integrarán al basto campo de su

acción y que por el desarrollo "Creativo y

Tecnológico" y su versatilidad no se fija límites para

participar en cualquier Producción Terminal de

cualquier Sector Económico o de Área Geográfica

del País, con un grado sólido de responsabilidad

hacia el bienestar de la Organización o Medio

donde se actúa.

Breve Historia

Que debe orientarse a la búsqueda de IDEAls o niveles de la excelencia teniendo como Objetivos Básicos: buscar los mejores niveles óptimos de economicidad, incrementar la productividad y la calidad total como también la rentabilidad de los sistemas; Diseñar, mejorar, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos SII. usando conocimientos especializados, matemáticos, físicos, de las ciencias sociales y de otras disciplinas inter relacionándolas junto con los principios y métodos del análisis y diseño de la ingeniería para señalar, producir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas.

Breve Historia

Solo el Hombre ha pasado de la explosión

Atómica, a la explosión Digital y Virtual,

de ahí le espera un largo camino hacia las

explosiones Universales de los Sistemas,

donde el "Hombre - Conectitividad" ya se

hace real.

Medición del Trabajo

La medición del trabajo sigue siendo una

practica útil, pero polémica. Por ejemplo, la

medición del trabajo con frecuencia es un

punto de fricción entre la mano de obra y la

administración. Si los estándares son

demasiados apretados, pueden resultar en

un motivo de queja, huelgas o malas

relaciones de trabajo. Por otro lado, si los

estándares son demasiados holgados,

pueden resultar en una planeación y control

pobres, altos costos y bajas ganancias.

Metas de la Medición del Trabajo.

1. Evaluar el comportamiento del trabajador.

Esto se lleva a cabo comparando la producción real

durante un periodo de tiempo dado con la producción

estándar determinada por la medición del trabajo.

2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.

Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede

utilizar la medición del trabajo para determinar que tanta

mano de obra se requiere.

3. Determinar la capacidad disponible.

Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad

de equipo, se pueden utilizar los estándares de medición

del trabajo para proyectar la capacidad disponible.


4. Determinar el costo o el precio de un producto.

Los estándares de mano de obra obtenidos mediante

la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de

un sistema de calculo de precio. En la mayoría de las

organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial

para la sobrevivencia del negocio.

5. Comparación de métodos de trabajo.

Cuando se consideran diferentes métodos para un

trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la

base para la comparación de la economía de los

métodos. Esta es la esencia de la administración

científica, idear el mejor método con base en estudios

rigurosos de tiempo y movimiento.


5. Facilitar los diagramas de operaciones.

Uno de los datos de salida para todos los

diagramas de sistemas es el tiempo estimado

para las actividades de trabajo. Este dato es

derivado de la medición del trabajo.

6. Establecer incentivos salariales.

Bajo incentivos salariales, los trabajadores

reciben mas paga por mas producción. Para

reforzar estos planes de incentivos se usa un

estándar de tiempo que define al 100% la

producción.

Estándar de tiempo

Los resultados principales de algunos tipos

de actividad de medición del trabajo es un

estándar de producción, llamado también un

estándar de tiempo o simplemente un

estándar. Un estándar se puede definir

formalmente como una cantidad de tiempo

que se requiere para ejecutar una tarea o

actividad cuando un operador capacitado

trabaja a un paso normal con un método

preestablecido.

Características de un estándar de tiempo.

A. Un estándar es normativo.- Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.

B. Un estándar también requiere que se preestablezca un método para el trabajo o actividad.-. Generalmente el "mejor" método se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito generalmente se pone por escrito.

Características de un estándar de tiempo.

C. Un estándar requiere que un operador capacitado

realice el trabajo a un paso normal. Un operador

que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestión

debe seleccionarse y este operador se debe de

capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un

"paso normal" significa que el operador no esta

trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento

sino a un paso que puede ser sostenido por la

mayoría de los trabajadores durante todo un día.

Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea

como el tiempo requerido por unidad de producción o

él reciproco: producción por unidad de tiempo.

Métodos

La mayoría de las mejoras resultantes de la

medición del trabajo radica en los estudios

fundamentales de métodos, que proceden a

los estudios de tiempo en sí. No obstante

que los estándares de tiempo se utilizan para

propósitos de control administrativo, los

estándares por si solos no mejoraran la

eficiencia. Una gran cantidad de mejora

productiva durante el siglo XX se ha debido a

la aplicación de métodos.

Elementos de los Métodos

1. Definir los objetivos y limitaciones del

estudio.

2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.

3. Avisar del estudio a los trabajadores.

4. Descomponer el trabajo en elementos.

5. Estudiar el método mediante el uso de

gráficas.

6. Decidir un método para cada elemento de

trabajo

Métodos

Los objetivos del estudio de métodos podrían

mejorar la productividad en un 50% o,

alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando

las maquinas actuales. La administración debe

definir claramente los objetivos del estudio, dado

que existen muchas posibilidades.

El enfoque relacionado, en el segundo paso, podría

consistir en un estudio muy elaborado de

movimiento; el enfoque podría incluir la

responsabilidad del trabajador para el estudio. El

enfoque podría utilizar cualquier número de técnicas

diferentes de medición del trabajo.

Métodos

En el tercer paso el estudio se comunica a los

trabajadores. Un estudio de métodos nunca

debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.

Normalmente se les debe de informar a los

trabajadores por escrito o en una junta donde

ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas.

Cuando se informe a los trabajadores, la

administración debe de exponer los objetivos y

el enfoque planeado para el estudio junto con

los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo

del trabajo, y los beneficios del trabajador.

Métodos

Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el análisis debido a que cada elemento requería un método especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a través de la observación y el uso de gráficas. El propósito del análisis de métodos es idear un método que sea eficiente y económico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores.

Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un método para cada elemento del trabajo. La decisión la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.

Ingeniería de Métodos

La ingeniería de métodos es una actividad para mejorar los procesos de producción existentes. Cuando se aplica al trabajo, lleva el nombre de Estudios de movimiento y tiempo.

Sus objetivos son: Desarrollar el mejor método de trabajo y

presentarlo como un estándar.

Medir la Productividad óptima para cada tarea.

Guiar a los trabajadores hacia los métodos óptimos.

Muchas veces podemos especificar el objetivo con la ayuda del diagrama que se muestra.

La Productividad: ¿Cómo se mide y se

aumenta?

La Productividad es la relación entre Producción e

insumos:

Producción

Insumos

(Recursos)

Productividad


aumenta?

Obtener más con menos

Actualmente usamos 10 personas y ensamblan 50

puertas diario:

Después de una mejora de métodos se tiene que:

50 Puertas

10 Personas5 Puertas por Persona

70 Puertas

7 Personas10 Puertas por Persona


aumenta?

Obtener más con lo mismo

70 Tuercas

7 gramos

de Material

10 Turcas por Gramo

80 Tuercas

7 gramos

de Material

11.4 Turcas por Gramo


aumenta?

Obtener lo mismo con menos

200 Espejos

60 Minutos3.3 Espejos por Minuto

200 Espejos

45 Minutos4.4 Espejos por Minuto


aumenta?

Obtener mucho más, con más

Obtener menos, con mucho menos

20 Vestiduras

$1000.00$50.00 por

Vestidura 60 Vestiduras

$2000.00$33.33 por

Vestidura

20 Vestiduras

$1000.00$50.00 por

Vestidura 18 Vestiduras

$700.00$38.88 por

Vestidura


aumenta?

La Eficiencia: Una forma más de la productividad.

Dispongo de 10 HRS de Maquinado

El Centro de Maquinado trabajó 8 HRS0.8 X 100

El Centro de

Maquinado trabajó al

80% de Eficiencia

Dispongo de 10 HRS de Maquinado

El Centro de Maquinado trabajó 9 HRS0.9 X 100

El Centro de

Maquinado mejoró su

eficiencia del 80% al

90%

Descomposición del

Tiempo de una

Actividad y sus posibles

razones de ineficiencia I

Descomposición del

Tiempo de una Actividad

y sus posibles razones

de ineficiencia II

Descomposición del Tiempo de una Actividad y sus posibles razones de ineficiencia II

Con

ten

ido T

ota

l d

e T

rab

ajo

Contenido Basico del Trabajo: Tiempo minimo irreducible del Trabajo (Ideal o Perfecto)

Tie

mp

o i

mp

rod

uct

ivo

o a

dic

ion

al

(Gen

era

do

po

r d

efic

ien

cia

s

e in

efic

ien

cia

s. S

e b

usc

a e

lim

ina

r o

red

uci

r)Deficiencias en el Diseño o

especificación del Producto

Metodos Ineficaces de

Producción o Funcionamiento

Deficiencias de la

Dirección

Deficiencias Imputables

al Trabajador

•Mal diseño del producto

•Normas de calidad erroneas

•Mala utilización de MP

•Maquinaria, equipo y

herramienta inadecuada

•Mala dispocision

•Malos métodos de trabajo

•Variedad excesiva de productos

•Cambios de diseño / Falta de

normalización

•Mala planificación del trabajo y los

pedidios

•Interrupciones frecuentes (Materia

Prima / Refacciones / etc.)

•Averías en instalaciones o en mal estado

•Malas condiciones de trabajo

•Ausencias, retrasos y ociosidad

•Chapucería – Desperdicio o re-trabajos

•Accidentes

Estudio del trabajo

Es el examen sistemático de los métodos para

realizar actividades con el fin de mejorar la

utilización eficaz de los recursos y de establecer

normas de rendimiento con respecto a las

actividades que se están realizando

Ingeniería de Métodos, Medición del Trabajo, Productividad y

Calidad de Vida

Ingeniería de

Métodos

Medición del

Trabajo

Aumento de

la

Productivida

d

Para simplificar la tarea y

establecer métodos más

económicos para efectuarla

Para determinar cuánto

tiempo debería utilizarse

en llevarla a cabo

Incremento en la calidad de

Vida y mejoramiento de la

sociedad

Ingeniería de Métodos, Medición del Trabajo, Productividad y

Calidad de Vida

Ingeniería de

Métodos

Medición del

Trabajo

Aumento de la

Productividad

Es el registro y examen critico

y sistemático de los modos de

realizar actividades, con el fin

de hacer mejoras

Es la aplicación de técnicas para

determinar el tiempo que interviene un

trabajador calificado en llevar a cabo

una tarea definida efectuándola según

una norma de ejecución preestablecida

Es la relación entre

producción e insumos

Herramientas para la Mejora de Métodos y la Medición del

Trabajo.

METODOS

Gráficos: Que indican la

sucesión de los hechos=

Diagrama de Operaciones

Diagrama de Procesos -

Flujo

Gráficos: Con escala de

tiempo=

Diagrama Hombre –

Máquina / Cuadrilla

Diagramas: Que indican

movimiento=

Diagrama de Recorridos /

Hilos

Análisis de una Operación

MEDICION

Datos históricos

Muestreo estadístico del trabajo

Tiempos con cronómetros

Normas de tiempos predeterminadas (NTPD)


La metodología de los Estudios de movimiento y

tiempo o los Métodos de Medición de Tiempo

(MMT, siendo las siglas en inglés MTM) fue creada

al principio del siglo XX sobre la base de la filosofía

de la "gestión científica", y el objetivo central era

incrementar la productividad. Esto fue conseguido

con ayuda de unos estándares adecuados de

productividad para todos los tipos repetitivos de

trabajo (por ejemplo, cuántas unidades se

producían por hora). El instrumento característico

del investigador era el cronómetro.


Originalmente, no se esperaba que el investigador tratase los asuntos con el trabajador. Hoy en día, de acuerdo con las políticas modernas de desarrollo, la cooperación con los trabajadores/empleados y con sus organizaciones es esencial, con lo que ya no podemos emplear el simple método original de estudiar el trabajo. Sin embargo, lo que sigue siendo utilizable es la típica lista de preguntas que costa de cinco temas básicos con la pregunta adicional "Por qué":

Ingeniería de Métodos1. ¿Qué se hace? ¿Cuál es la finalidad de la operación?

¿Por qué debe ser llevada a cabo? ¿Qué ocurriría si no se hiciese? ¿Son necesarias todas las partes o detalles de la actividad?

2. ¿Quién hace el trabajo? ¿Por qué lo hace esta persona? ¿Quién lo podría hacer mejor? ¿Podría hacer el trabajo una persona con menos habilidades y formación (si el trabajo se organizase adecuadamente)?

3. ¿Dónde se hace el trabajo? ¿Por qué se hace ahí? ¿Podría hacerse más económicamente en algún otro sitio?

4. ¿Cuándo se hace el trabajo? ¿Por qué debe hacerse en ese momento? ¿Sería mejor hacerlo en algún otro momento?

5. ¿Cómo se hace el trabajo? ¿Por qué se hace de ese modo?


Hoy en día la producción frecuentemente se observa en un contexto más amplio, teniendo en cuenta al usuario del producto; por otro lado, los resultados de la ingeniería de métodos han comenzado a usarse para finalidades distintas de las lucrativas. En el estudio de la ergonomía o en la "ingeniería de los factores humanos" y en la protección del trabajo, se tratan los siguientes factores de presión y riesgo:

Ingeniería de Métodos Peligros Mecánicos, tales como partes afiladas y

móviles de máquinas y productos.

Factores Físicos, como el calor, la electricidad, el

ruido y las sacudidas.

Factores Químicos, incluyendo el riesgo de

incendios.

accidentes biológicos, como por ejemplo bacterias.

accidentes fisiológicos, como levantamiento de

objetos pesados.

Factores Psicológicos, por ejemplo soledad y

monotonía del trabajo, o, por otra parte, ruido

excesivo.


La ingeniería de métodos se lleva a cabo por una

unidad de la organización o investigador

especializados. El proyecto comienza con la

situación actual del trabajo que ha sido vista como

un problema. El investigador parte de la

observación del trabajo habitual de los trabajadores

sin interferir, y registra sus procedimientos con

ayuda de gráficos del proceso, planes de base y

planes horarios. Externamente, la ingeniería de

métodos parece lo mismo que la llamada

observación sistemática.

http://usuarios.lycos.es/guillemat/260.htm#systhav


Durante la observación, el investigador intenta

encontrar las respuestas a las cinco preguntas

principales arriba mencionadas, y las preguntas

"Por qué" adicionales. Sin embargo, un ingeniero de

métodos no se contentará con registrar solamente

de manera descriptiva el estado actual de cosas; en

lugar de ello su intención constante es mejorar el

estado actual. Para este fin, el investigador puede

también, junto al trabajo de observación,

entrevistar a los trabajadores y hacer las preguntas

siguientes:

http://usuarios.lycos.es/guillemat/260.htm#teemahaas


¿Qué es lo que está equivocado aquí: dónde están

las trabas?

¿Qué es lo que no funciona bien o lo que ralentiza

el trabajo?

¿De qué tipo de métodos o herramientas piensa Vd.

que debería intentarse mejorar la eficacia?

Al interpretar las respuestas dadas por los

trabajadores, el investigador debe apoyarse sobre

su propio juicio, porque las respuestas de los

trabajadores están frecuentemente teñidas de lo

siguiente:


El trabajador está tan habituado al viejo sistema de trabajo que le es difícil pensar en otras maneras de trabajar (="ceguera del método")

El trabajador nunca menciona algún inconveniente porque piensa que no será posible corregirlo de ningún modo

La insatisfacción del trabajador con las condiciones de trabajo no se enfoca siempre claramente o de forma definible: el trabajador puede por ejemplo quejarse de una corriente que viene de las ventanas cuando la razón real puede ser un jefe intermedio

El trabajador a veces sospecha (y no siempre sin razón) que como resultado de la investigación se harán más estrictos el ritmo de trabajo o la política salarial.


La ingeniería de métodos tiene sus orígenes en el periodo de la "gestión científica" en el cambio del siglo XIX al XX. Inicialmente, las opiniones de los trabajadores eran difícilmente relevantes. Hoy en días se entiende que no se pueden conseguir cambios con profundidad si no se planifican en conjunto. No sólo se trata de derechos de los trabajadores, sino también de usar su experiencia.

En muchos países las organizaciones del mercado de trabajo están ahora de acuerdo en que los proyectos de ingeniería de métodos deben al menos, tratarse en los comités de empresa de los lugares de trabajo. Incluso los trabajadores individuales suelen ser invitados a participar en proyectos de desarrollo.


En 1913, Henry Ford puso la teoría de la división del trabajo en la práctica e introdujo una línea de montaje en su factoría de coches, reduciendo así el tiempo de montaje de un coche de 12 horas y 28 minutos a una hora y 33 minutos.

Tras el éxito inicial, sin embargo, muchas de esas factorías se mostraron intolerablemente triviales y monótonas desde el punto de vista del trabajador.

Un remedio fue sugerido en algún momento hacia 1943, primero por el presidente de la compañía IBM. Propuso que las tareas monótonas fuesen enriquecidas haciéndolas más variadas y por tanto más interesantes. Esta nueva política pronto fue llamada ampliación de la actividad.

Ingeniería de MétodosAl principio, los cambios realizados no fueron espectaculares. En la IBM, sólo conllevaron la mejora del trabajo del operador de la máquina mediante responsabilidades suplementarias como el montaje de la máquina, afilado de herramientas e inspección del producto.

Lo que se informó de los resultados del experimento de la IBM fue:

Mejor calidad del producto. La razón aparentemente fue la mayor responsabilidad asumida por el operador individual por la calidad de su trabajo.

Menos tiempo sin hacer nada, ya que era más sencillo para los operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que lo que lo que era llamar al encargado de la instalación o al inspector para hacer su parte.

La nueva organización introdujo variedad, interés, orgullo y responsabilidad hacia el trabajo y así mejoró la satisfacción de los trabajadores.


Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas investigaciones nuevas sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943 Abraham Maslow presentó una teoría (A Theory of Human Motivation) de la jerarquía de las necesidades humanas. Organizó las necesidades básicas en una serie de acuerdo con lo esencial que era su satisfacción. Maslow pensaba que una vez satisfecha la necesidad más urgente, ésta será olvidada y el siguiente nivel de necesidades se convertirá en el motivador. La jerarquía de Maslow es como sigue:

Necesidad de Supervivencia:

aire, comida y alojamiento

Necesidad de Seguridad

Necesidades

Sociales:

aceptación por el grupo,

Amistad y de pertenencia

Las Necesidades

Egoístas:

Necesidades

de

Auto

Realización:

autoestima, respeto por sí

mismo, confianza en sí

mismo y reconocimiento

por los demás

ser consciente del

propio potencial,

ser creativo.

Jerarquía de la Motivación Humana

según Maslow-1943


Frederick Herzberg (The Motivación to Work 1959) organizó los factores de la motivación humana en dos grupos: "insatisfactores", y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino más bien como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empíricos revelaron que los factores de satisfacción más fuertes, o motivantes, tenían todos que ver directamente con el trabajo de esa persona en particular


M. Scott Myers ("Who Are Your Motivated Workers?") entrevistó a 282 trabajadores en una planta de la Texas Instruments, concluyendo que la clasificación propuesta por Herzberg era también válida allí. A la derecha, en la imagen de arriba, encontraremos los porcentajes de los distintos factores de motivación. Puede verse que algunos factores son casi exclusivamente positivos, mientras que otros son negativos y algunos son ambas cosas. También se encontró que los trabajadores podrían hasta cierto punto dividirse en dos grupos: aquellos para quienes era más importante recibir una gran cantidad de motivaciones positivas, y aquellos otros para quines evitar los factores de motivación negativa era más importante (buscadores de la motivación frente a buscadores del mantenimiento)

CAPITULO 1

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Administración de Operaciones

Hoy en día, se refiere a la dirección y Control de los procesos mediante

los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios

terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen

bienes y servicios en organizaciones con y sin fin de lucro.

En el grafico Un Sistema de Producción, que se adjunta, consiste en:

Insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan

con los clientes y el Ámbito Externo.

Los INSUMOS, incluyen: Recursos humanos (trabajadores y

Gerentes)

CAPITAL, equipos e instalaciones

MATERIALES y SERVICIOS COMPRADOS, tierra y Energía.

Los círculos representan las operaciones por las que debe pasar el

productos, los servicios o los clientes y en los cuales se usan procesos.

61

Insumos

Trabajadores

Gerente

Equipo

Instalaciones

Materiales Servicios

Tierra

Energía

Operaciones y

ProcesosProductos

Bienes y

Servicios

Información

sobre

rendimiento

Co

nte

xto

Inte

rno

Contexto Externo

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES

1

2 4

3

5

Participación del

Consumidor o Cliente


Estas definiciones no solo se aplica a las empresas completa, sino también al trabajo en sus diferentes departamentos. Cada uno de estos recibe insumos t utiliza diversos Procesos para suministrar productos.

Tanto las organizaciones de Manufactura como los de Servicio, comprenden que todos tienen clientes: Clientes intermedios y finales externos y clientes internos.

Ud. Como administrador del mañana, debe comprender los fundamentos de Operaciones, no importa cual sea su especialidad, su área de estudio actual o el rumbo futuro por el que encausa su carrera, porque:

Aunque cada una de las partes de una organización tiene su propia identidad, todas están conectadas con operaciones y

Cada una de las partes y no solo Operaciones, debe de ocuparse de cuestiones de proceso, calidad, tecnología y personal.


Los tipos de decisiones que toman los Gerentes de Operaciones, definen el alcance y contenido de la Administración de Operaciones y la Organización.

Decisiones o Planes Estratégicas.- Se desarrollan al futuro, por lo que son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo y tienden a enfocarse sobre toda la Organización, rebasando las divisiones departamentales.

Decisiones o Planes Tácticos.- Son más estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos equipos y tareas.

PLANES

ESTRATEGICOS

PLANES TACTICOS

PLANES

OPERACIONALES

ANALISIS Y

DIAGNOSTICO

OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS

FORTALEZAS Y

DEBILIDADES

Condiciones de

Ambiente Externo

Condiciones de

Ambiento Interno

PLANES

ESTRATEGICOS

MANDOS

MEDIOS

NIVEL OPÈRATIVO

VISION

MISION

FILOSOFIA

OBJETIVOS GENERALES.

POLITICAS GENERALES

OBJETIVOS SECTORIALES

POLITICAS SECTORIALES

PLANES TACTICOS

OBJETIVOS OPERACIONALES

PLANES OPERACIONALES

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES


FASES DEL

PROCESO DE

PLANIFICACION

• VISION

• MISION

• FILOSOFIA

• OBJETIVOS

• POLITICAS

• ESTRATEGIAS

• TACTICAS

• OPERACIONES

• PROGRAMAS

• NORMAS O REGLAS

Administración de Operaciones Manufactura y

Servicios

Desde el inicio de la historia de la Administración de Operaciones, hasta mediados del siglo XX, la atención se centró en las organizaciones manufactureras, por lo cual la especialidad recibía el nombre de ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL O ADMINISTRACVIÓN DE LA PRODUCCION. Las organizaciones de SERVICIOS eran ignoradas por estar en su etapa artesanal. Hoy en día se aplican conceptos de Análisis de proceso, Calidad, Diseño de Trabajo, Capacidad, Localización de Instalaciones, Distribución, Inventarios y Programación, tanto para la Manufactura como para la provisión de SERVICIOS.

Es un producto tangible, durable

El valor depende de las

propiedades físicas

Es almacenable e inventariable

Se produce para el cliente

Se produce en un ambiente

industrial

La calidad depende de los

materiales

La calidad es inherente al

producto y fácil de medir

Usualmente estandarizado

Es un producto intangible,

perecedero

El valor se percibe en el proceso

No es almacenable, no inventariable

Se produce para el cliente y con

éste

Se produce en el ambiente del

mercado

La calidad depende de las personas

no es fácil de medir

La calidad es inherente al proceso

Usualmente requerido por el cliente

Mas Semejante a una

Organización

MANUFATURERA

Mas Semejante a

una Organización

DE SERVICIOS

5.1

4.2

2.7

2.0

5.6

9.5

5.6

4.3

3.5

2.0

1.2

4.0

9.0

4.14.3

3.3

2.0 1.8

4.7

8.2

3.8

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

9.0

10.0

Mundo EE.UU. Japón Zona Euro NICS Asia China América

Latina

2004 2005 2006

Crecimiento de la economía mundial, 2004 - 2006(en variación del PBI de países y grupos considerados)

Fuente: FMI, WEO (Sep 2005)

-2.0

-1.0

0.0

1.0

2.0

3.0

4.0

5.0

6.0

7.0

8.0

1961

1963

1965

1967

1969

1971

1973

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

Productividad

Crecimiento del PBIEn los 60’: continua

innovación tecnológica

En los 90’ nuevamente

innovación tecnológica

Incremento de la Productividad y Crecimiento del PBI de los EE.UU.(en porcentajes)

Fuente: Bureau of Labor Statistic y WDI – Banco Mundial

6.0

5.7

5.4

5.2

5.4

1.5

0.3

-1.6

4.0

4.7

-4 -2 0 2 4 6 8 10 12

Odria (1950-1956)

Prado (1956-1962)

Transición (1962-1963 )

Belaunde I (1963-1968)

Velazco (1968-1975 )

Mor. Bermúdez. (1975-1980 )

Belaunde II (1980-1985)

García (1985-1990 )

Fujimori I y II (1990-2000)

Toledo* (2001-2006)

Volatilidad Crecimiento promedio

Crecimiento de la economía peruana: promedio y

volatilidad, 1950-2006

Ing Metodos-Introduccion y Cap 01

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