ING. LUIGI RANIERI MODULO 2 PROJECT MANAGEMENT MASTER in Sistemi Integrati Qualita Ambiente...
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ING. LUIGI RANIERI
MODULO 2
PROJECT MANAGEMENT
MASTER inSistemi Integrati Qualita’ Ambiente Sicurezza(PIT 7.2)
PROJECT MANAGEMENT
PROGRAMMA DELLE LEZIONI
1. CICLO DI VITA DI UN PROGETTO
2. TIME MANAGEMENT
3. PROJECT SCHEDULING
4. LE AREE DI CONOSCENZA DEL
PROJECT MANAGEMENT
5. MICROSOFT PROJECT
PROJECT MANAGEMENT
Un’intrapresa complessa, singola, limitata nel tempo, indirizzata al raggiungimento di un obiettivo, che richiede l’impegno programmato e coordinato di varie capacità e risorse: “un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un servizio o un prodotto unici” (Project Management Institute, 1996),
“Uno sforzo complesso, di regola di durata inferiore a tre anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Archibald, 1985),
“uno sforzo complesso caratterizzato da un obiettivo che deve essere raggiunto entro un certo tempo ed entro un dato budget” (Albino, 2000).
“Proposta, piano, ideazione di un lavoro o di una serie di lavori. Proposito più o meno definito per qualcosa di non ancora realizzato” (AA.VV., 1995).
Definizione di progetto
Project
Progetto
PROJECT MANAGEMENT
Caratteristiche dei progetti
Complessità
Incertezza
Unicità
Temporaneità
Risorse limitate
PROJECT MANAGEMENT
Tipologie dei progetti
(Caron, 1999)
InterniSviluppo nuovi prodotti/processiImpiantisticaLayout d’impiantoProgettazione del sistema informativo
EsterniFornitura a terzi di prodotti/serviziCommesse ripetitiveCommesse non ripetitive
PROJECT MANAGEMENT
Il Contratto d’appalto
Nell’ambito delle aziende che realizzano processi di evasione degli ordini ci si riferisce a due differenti realtà:
l’azienda che lavora in ambiente make to order (MTO);
l’azienda che lavora in ambiente engineering to order (ETO).
In entrambe queste due tipologie vi è un committente che richiede un ordine secondo specifiche caratteristiche
regolamentate da un contratto di appalto
OWNER CONTRACTOR
PROJECT MANAGEMENT
Il ciclo di vita di un progetto di ingegneria
Fase di conclusione
Fase di esecuzione
Fase di pianificazione
Fase concettuale
Tempo
Lliv
ello
di s
forz
o
PROJECT MANAGEMENT
Le fasi in un progetto di Ingegneria
Fase concettuale
Fase di pianificazione
Fase di esecuzione
Fase di conclusione
Definire ciò di cui si necessita in
relazione al progetto
Implementare lo scheduling
Approvvigionamento dei materiali
Addestramento del personale
funzionale
Stimare la fattibilità
Eseguire studi ed analisi
Costruzione e test di macchinari e strumentazione
Trasferimento dei materiali
Identificare le alternative
Progettare il sistema
Soddisfare le richieste di supporto
Trasferimento della
responsabilità
Preparare la proposta
Verificare la progettazione con
attività di testProdurre il sistema
Rilascio delle risorse
Sviluppare uno scheduling ed un budget di base
Analizzare i risultati
Verificare le prestazioni
Riassegnazione dei membri del project team
Identificare il project team
Ottenere l’approvazione
per la realizzazione
Eseguire modifiche se
richiestoFeedback
PROJECT MANAGEMENT
Fattori critici di successo
• Chiarezza negli obiettivi
• Scheduling di progetto
• Comunicazione
• Rapporti con la committenza
• Competenze
• Risorse umane
• Gestione delle varianti di progetto
(Slevin e Pinto, 1987)
PROJECT MANAGEMENT
Il progetto come sistema
INPUT OUTPUTSISTEMA
RISORSE
PIANIFICAZIONE/CONTROLLO
FEEDBACK
COORDINAMENTO
PROJECT MANAGEMENT
Processi
Processi operativi
Processi gestionali
Processi organizzativi
PROJECT MANAGEMENT
PROCESSI ORGANIZZATIVI
Sistema azienda Centralità del cliente
Flessibilità (statica, dinamica,…….)
Decentramento delle funzioni
Gruppi di lavoro Multidisciplinari
Orientamento al problem solving
Sistema Progetto
PROJECT MANAGEMENT
Modelli di governance
SISTEMA PROGETTO
CONTESTO DI RIFERIMENTO
?
OBIETTIVI VINCOLI
Variabili di interscambio
Modelli digovernance
QUALITA’TEMPICOSTI
SISTEMA DIGOVERNO
PROGETTO
PIANO DIAZIONI RISULTATI
OBIETTIVI E OBIETTIVI E VINCOLI DI CONTINUITA’VINCOLI DI CONTINUITA’
MISURA DEI RISULTATI
AMBIENTE
PROJECT MANAGEMENT
IL CONTESTO DI RIFERIMENTO
IL PROGETTO E’ UN SISTEMA APERTO
PROGETTO
STATO DEL SISTEMA
OBIETTIVI INDIVIDUALI
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE ESTERNO
CLIENTE
PROJECT MANAGEMENT
LE POSSIBILI INFLUENZE
Influenze socio economiche Influenze culturali Leggi e regolamenti Sostenibilità ambientale ed etica
Influenze dell’organizzazione Componente culturale Componente strutturale
Stakeholder di progetto Project manager Cliente (mercato) L’azienda Project team I finanziatori
PROJECT MANAGEMENT
STRUTTURA MATRICIALE
I gruppi di progetto sono team di persone provenienti da settori
aziendali diversi e coordinate da un team leader
L’organizzazione dei gruppi di progetto avviene con una struttura a matrice
Le regole1. Delega del comando di tipo interfunzionale fondata sulla leadership2. Risorse impiegate devono decrescere nel tempo3. Diversificazione delle conoscenze4. Massima anticipazione della data di inizio delle attività5. Massimo sviluppo integrato
STRUTTURA MATRICIALE
PROJECT MANAGEMENT
MATRICE DELLE RESPONSABILITÀ
RESPONSABILITÀ DI AREAResponsabilità di decisioneDipendenza gerarchica dal manager funzionale
RESPONSABILITÀ DI PROGETTOResponsabilità di indirizzo e coordinamentoDipendenza funzionale dal project manager
FUNZIONE DI CONTROLLOResponsabilità di diagnosiDipendenza gerarchica dal verticeaziendale
Progetti complessi
PROJECT MANAGEMENT
TIPOLOGIE FONDAMENTALI
Matrice debole Funzione di coordinamento delegata a project manager che non
ha la possibilità di intervenire sul ciclo produttivo e sulle risorse da allocare
Matrice forte Il project manager ha responsabilità diretta a:
Pianificazione delle attività operative Coordinamento delle risorse umane Controllo economico temporale
Task force dedicate Project manager è l’unico responsabile degli esiti del progetto
PROJECT MANAGEMENT
IL PROJECT TEAM: IL CLIMA DI PROGETTO
bassa alta
Alta Resistenza al cambiamento
Prestazioni e soddisfazioni elevate
ba
ssa
Deterioramento del clima e dei risultati
Settorialismo e conflittualità
ACCETTAZIONE
COESIONE
PROJECT MANAGEMENT
STRUTTURA DEL TEAM DI PROGETTO
PROJECT MANAGER
AMMINISTRAZ. CONTRATTO
CONTROLLO QUALITA’
CONTROLLO PROGETTO
ACQUISTI E SUBFORNITURE
APPLICAZIONI INFORMATICHE
DIRETTORE TECNICO DIRETTORE LAVORI
PIANIFICAZIONE CONTROLLO COSTI
PROJECT MANAGEMENT
IL RUOLO DEL PROJECT MANAGER: GLI INTERLOCUTORI
P.M.
COMMITTENTE
TEAM DI PROGETTO
TOP MANAGEMENT
ENTI AZIENDALI
FORNITORI ESTERNI
DI COSA HO BISOGNO QUANDO LO VOGLIO
COSA VOGLIO AVEREQUANDO E QUANTO
CHI FA COSA QUANDO
COSA SIAMO IN GRADO DI FARE
QUANTO TI COSTA E QUANDO LO AVRAI
QUANTO TI COSTA E QUANDO LO AVRAI
RISULTATO DA CONSEGUIRE
RISULTATO CHE MI IMPEGNO A CONSEGUIRE
COSA MI ASPETTO COSA POSSO FARE
PROJECT MANAGEMENT
COMPITI DEL PROJECT MANAGER
Responsabilità primarie Avviare il progetto Stabilire l’architettura di progetto Coordinarsi con la struttura aziendale Gestire gli approvvigionamenti Gestire le varianti di progetto Assicurare il rispetto dei tempi e dei costi di progetto Accertarsi della qualità del prodotto Gestire il piano di chiusura del progetto
Competenze generaliSono competenze di tipo manageriale rinvenienti dall’organizzazione (ufficio legale, marketing, …)
Competenze specificheKnowledge areas
PROJECT MANAGEMENT
Project management
E’ l’applicazione di conoscenza, di competenza, di strumenti e tecniche alle attività di progetto allo scopo di garantire il
successo del progetto(PMIbook, 2001)
Ob
iettivi
Risorse
Q
TC
Metodi
Ob
iettivi
Risorse
Q
TC
Metodi
Il project manager deve pianificare, implementare e controllare ciascuna attività caratteristica di un progetto considerando obiettivi e risorse a disposizione.
PROJECT MANAGEMENT
Controlling
Closing
Executing
Initiating
Planning
InitiatingInitiating PlanningPlanning
ControllingControllingExecutingExecuting
ClosingClosing
ControllingControlling
PlanningPlanning
I processi gestionali
PROJECT MANAGEMENT
Pmbok knowledge areas
Scope management Communication management Integration management Time management Cost management Procurement management Human resource management Risk managament Quality management
9 aree di conoscenza 37 processi
PROJECT MANAGEMENT
INITIATING
Processi Principali
Scope
Initiation
PROJECT MANAGEMENT
Processi Principali
Scope
Scope Planning
Scope
Scope Definition
Time
Activity Definition
Time
Activity Sequence
Time
Schedule Development
Cost
Cost Budgeting
Integration
Project Plan Development
Time
Activity Duration
Estimating
Cost
Cost Estimating
Risk
Risk Management Planning
Cost
Resource Planning
Processi Secondari
Human Resources
Staff Acquisition
Communication
CommunicPlanning
Human ResourcesOrganization
Planning
Quality
Quality Planning
Procur.
SolicitationPlanning
Procur.
ProcuremPlanning
Risk
Risk Identification
Risk
Risk RespPlanning
Risk
QuantitativeRisk Analysis
Risk
Qualitative Risk Analysis
Obiettivi:Definizione del planning di offerta
Identificazione delle fasi di lavoro
Identificazione delle attività monodisciplinari
Definizione del reticolo di progetto
Sviluppo dello scheduling
PLANNING
PROJECT MANAGEMENT
Obiettivi:
Garantire un efficace flusso informativo
Assicurare gli approvvigionamenti
Eseguire i processi operativi nel rispetto degli standard fissati
Processi Principali
Integration
Project plan execution
Processi Secondari
Procurement
Contract administration
Quality
Quality assurance
Human resources
Team development
Procurement
Solicitation
Procurement
Source selection
Communications
Information distribution
EXECUTING
PROJECT MANAGEMENT
Obiettivi:
Identificare le modalità di intervento finalizzate al controllo
Verificare il rispetto degli standard di qualità e delle performance
Controllare i cambiamenti relativi all’obiettivo del progetto
Monitorare i rischi residui e identificare quelli potenziali
Processi Principali
Communications
Performance Reporting
Integration
Integrated Change Control
Processi Secondari
Scope
Scope Verification
Scope
Scope Change Control
Time
Schedule Control
Cost
Cost Control
Quality
Quality Control
Risk
Risk Monitoring and Contr
CONTROLLING
PROJECT MANAGEMENT
CLOSING
Processi Principali
Procurement
Contract closeout
Communications
Administrative closure
Obiettivi:
Consegna del progetto
Passaggio di competenze e responsabilità da chi ha costruito l’opera a chi l’ha commissionata
L’accettazione del progetto da parte del cliente
La risoluzione di tutti i rapporti contrattuali che si sono instaurati con il progetto
Il feedback di società al fine di capitalizzare le esperienze relative al progetto
PROJECT MANAGEMENT
SCOPE MANAGEMENT
Inizio
Pianificazione degli obiettivi
Definizione degli obiettivi
Verifica degli obiettivi
Controllo
PROJECT MANAGEMENT
INIZIO
INPUT
Descrizione del prodottoPiano strategicoCriteri di selezione degliobiettiviInformazioni storiche
Metodi di selezioneGiudizio di esperti
METODI E STRUMENTI
Organigramma del project team ed identificazione del project managerVincoli del progettoQuadro di riferimento del progetto
OUTPUT
PROJECT MANAGEMENT
PIANIFICAZIONE DEGLI OBIETTIVI
INPUT
OrganigrammaIdentificazione del project managerVincoliIpotesi di partenza
Product analysis(QFD, VA,….)Analisi costi benefici
Giudizio di esperti
METODI E STRUMENTI
Scope statement
Piano di gestione degli obiettivi
OUTPUT
PROJECT MANAGEMENT
DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
INPUT
Scope statementInformazioni storicheVincoliIpotesi di partenza….Altri piani….
Standard Work breakdown structure Criteri di decomposizione
METODI E STRUMENTI
Work breakdown structureRevisione degli obiettivi
OUTPUT
PROJECT MANAGEMENT
VERIFICA DEGLI OBIETTIVI
INPUT
RisultatiDati di prodottoWBSScope statementPiano di progetto
Verifiche ispettive
METODI E STRUMENTI
Test di viabilità e validazione degli obiettivi
OUTPUT
PROJECT MANAGEMENT
CONTROLLO
INPUT
Performance raggiunteDati di prodottoWBSVarianti di progettoPiano di progetto
Scope change controlMisure di performance
METODI E STRUMENTI
Variazioni di progetto(ingegneria,……)Azioni correttive(Database)
OUTPUT
PROJECT MANAGEMENT
WBS
Regole di decomposizione Work package Regole sintattiche
PROJECT MANAGEMENT
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
E’ una disaggregazione gerarchica del progetto
Rappresenta un riferimento razionale per lo sviluppo della pianificazione e controllo del progetto
Focalizza l’attenzione sulle interazioni tra le diverse parti in cui il progetto può essere disaggregato
MODELLO “STATICO” DEL PROGETTO
PROJECT MANAGEMENT
PBS - Product Breakdown Structure Articolazione strutturata multilivello del prodotto da realizzare nel progetto. Al massimo livello compare il prodotto finale, al livello inferiore i suoi principali sottoprodotti. Il processo di scomposizione termina quando si è raggiunto un predefinito livello di dettaglio.
PUO’ ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE
ABS - Activity Breakdown StructureArticolazione strutturata multilivello delle attività operative da effettuare fino al completamento del progetto. Si suddivide in:Fasi - macroattivita’ - compiti
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
PROJECT MANAGEMENT
SWBS- standard wbs
Wbs standardizzata dall’azienda che opera su progetti sufficientemente ripetitivi. Rappresenta comunque una struttura di base per la personalizzazione, di volta in volta, di una specifica WBS
CWBS – wbs contrattualeStruttura orientata ai prodotti/servizi dal contratto. Si differenzia dalla Wbs del contractor, che è orientata, generalmente, al prodotti ed ai processi operativi
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
PUO’ ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE
PROJECT MANAGEMENT
OBS - Organization Breakdown StructureArticolazione (gerarchica o funzionale) delle unità organizzative aventi responsabilità esecutive nel progetto
RBS - Resource Breakdown StructureConsente di disaggregare l’impegno complessivo di risorse per la realizzazione del progetto per tipologia di risorse (manodopera, mezzi operativi, materiali, servizi,…..)
CBS - Cost Breakdown StructureConsente di sviluppare una disaggregazione per voci di costo in grado di fornire informazioni aggiuntive rispetto alla WBS
WORK BREAKDOWN STRUCTURE
PUO’ ASSUMERE VERSIONI DIVERSE A SECONDA DEL CONTENUTO INFORMATIVO CHE DEVE INGLOBARE
PROJECT MANAGEMENT
WBS
OBS
WP
Un WORK PACKAGE (WP) è un insieme di attività elementari avente
interazioni ben identificate con altri WP e caratterizzato in modo univoco da
input output ed attività interne: ad esso sono associabili risorse, tempi di
esecuzione e responsabilità, in modo che costituisca la base per pianificare,
preventivare, tempificare e controllare l’avanzamento del progetto
WORK PACKAGE
PROJECT MANAGEMENT
I VANTAGGI DELLA WBS
La WBS consente di ottenere una serie di vantaggi quali: Identificazione del progetto in modo indipendente dagli
attori che vi partecipano Possibilità di focalizzare chiaramente tutti gli obiettivi
di progetto Individuazione di uno schema che garantisca il
raggiungimento di tutti gli obiettivi del progetto attraverso obiettivi di livello inferiore più controllabili
Definizione univoca degli ambiti di riferimento dei documenti relativi alle attività di monitoring, controlling e reporting del progetto
PROJECT MANAGEMENT
La WBS consente di ottenere una serie di vantaggi quali: Ottenimento di una visibilità a diversi livelli del
progetto (garanzia di congruenza tra informazioni analitiche e sintetiche)
Evidenza della logica delle interazioni tra elementi del progetto
Identificazione dei work package, in base ai quali è possibile attribuire univocamente responsabilità e risorse
Identificazione della componente ripetitiva e innovativa del progetto
I VANTAGGI DELLA WBS
PROJECT MANAGEMENT
Regole sintattiche
Regola 1
L’unione di tutte le attività contenute nei rami ad uno stesso livello di disaggregazione è lo stesso insieme di attività contenute nella radice.
L’intersezione delle attività contenute in due qualsiasi rami posti allo stesso livello è nulla
Caron, 1999
PROJECT MANAGEMENT
Regola 2
Ogni livello di disaggregazione deve essere sviluppato adottando una sola logica. In caso contrario si contravviene alla regola 1.
Regola 3
I diversi livelli della WBS possono essere sviluppati secondo logiche diverse.
Regole sintattiche
Caron, 1999
PROJECT MANAGEMENT
Regola 4Ogni livello della WBS ed ogni sua parte devono essere codificati in modo da consentire le ricerche utili ai fini della pianificazione e controllo.
Regola 5Per la scelta delle dimensioni dei WP occorre tener presente che al diminuire delle dimensioni dei WP aumentano:
La facilità di gestione da parte dell’unico responsabile assegnato
Il numero dei WP con complicazione delle preocedure e di controllo
Regole sintattiche
Caron, 1999
PROJECT MANAGEMENT
Regola 6
La WBS costituisce una base per costituire una interfaccia tra i diversi WP e di conseguenza evidenziare la necessità di un’interazione tra le corrispondenti unità organizzative che ne sono responsabili
Regole sintattiche
Caron, 1999
PROJECT MANAGEMENT
Logiche di scomposizione
Logica funzionale
Logica spaziale
Logica per fasi di lavoro
Logica della scomposizione fisica (per parti)
Logica per obiettivi