Informe final (rojas y exebio) pee
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USAT UNIVERSIDAD CATÓLICA “SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO” – Escuela de Ingeniería de Sistemas y computación – PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMACION DE LA EMPRESA: Investigadores: - EXEBIO TABOADA, Juan Manuel - ROJAS GUEVARA, Luis Docente: - ING. JACINTO MEJÍA, Pedro Miguel
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USAT
UNIVERSIDAD CATÓLICA
“SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO”
– Escuela de Ingeniería de Sistemas y computación –
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE SISTEMAS DE INFORMACION DE LA
EMPRESA:
Investigadores:
- EXEBIO TABOADA, Juan Manuel
- ROJAS GUEVARA, Luis
Docente:
- ING. JACINTO MEJÍA, Pedro Miguel
USAT
I. GENERALIDADES
1.1. Realidad problemática
VISA MOTORS CHICLAYO SRL o simplemente llamado VS Motors, es una empresa de
servicios en diagnostico, mantenimiento y reparación de vehículos automotrices que se
desarrolla en el departamento de Lambayeque. La empresa nace con el funcionamiento de
un pequeño taller llamado CHARLES en el año 1990 donde se ofrecían servicios menores
en mantenimiento y reparación de automóviles.
Después de 5 años se amplía los servicios como adaptación de motores, mecanismos y
otros. En el año 2001 se combina el servicio mecánico con el servicio de factoría con la
adquisición con un torno que nos permitía confeccionar accesorios para adaptar
autopartes de acuerdo a nuestras necesidades. Años más tarde se tuvo la idea de elevar el
nivel del taller brindando servicios de calidad y que sea capaz de dar soluciones
automotrices que otros talleres del medio no daban. Es así como el 9 de marzo del 2007 se
creo Visa Motors Chiclayo ubicado en la Av. Elvira García y García Nº 435 José Olaya.
Dando los mejores servicios y adquiriendo equipos de diagnostico computarizados de
última generación.
De acuerdo con la entrevista realizada a la señorita secretaria Elizabeth encomendada por
el Sr. gerente, la empresa no cuenta con estrategias formuladas para afrontar el mercado
cambiante de la región. Tampoco cuentan con procesos y/o funciones establecidas
claramente. El funcionamiento de la empresa se basa en el día a día sin proyectarse al
futuro, cuya principal preocupación es el ingreso mensual. Las políticas de la empresa son
pocas y tampoco están correctamente formuladas. Aunque existe una visión de largo
plazo, esta no está claramente formulada, ni comunicada a los miembros de la
organización. También se detecto que hay discrepancias en cuento a la misión de la
empresa.
1.2. Problema
¿De qué manera la empresa de “VISA MORTOR`S CHICLAYO SRL” puede mejorar su
presencia en el mercado Lambayecano mediante la estructuración de sus objetivos y
estrategias para su desarrollo empresarial?
1.3. Justificación
La realización de este trabajo tiene su justificación en la contribución por parte del equipo
desarrollador, en el desempeño y desarrollo de la empresa VISA MOTORS CHICLAYO SRL,
formulando un plan estratégico que permita el desarrollo de largo plazo que evalúe e
involucre las potencialidades y riesgos internos y externos para reorientarlos
productivamente.
1.4. Hipótesis
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Con el desarrollo del presente proyecto ayudará a que la empresa VISA MOTORS
CHICLAYO SRL logré establecer presencia en el mercado Lambayecano creciendo como
empresa creando ventajas competitivas.
1.5. Objetivos
Objetivo general:
- Diseñar un plan estratégico empresarial para la empresa VISA MOTORS CHICLAYO
SRL.
Objetivos específicos:
- Identificar y formular la visión y la misión de la empresa objeto de estudio.
- Identificar la filosofía de la empresa.
- Formular estrategias para la empresa VISA MOTORS CHICLAYO SRL.
- Elaborar un plan operacional para la implementación de estrategias.
- Diseñar un Balanced Scorecard para la medición del avance de las estrategias.
II. MARCO TEORICO
1. DEFINICIÓN
Steiner(1983) nos dice que la planeación estratégica debería describirse desde varios
punto de vista para que sea comprendida en forma más profunda y es por eso que
definió a la planeación estratégica desde 4 puntos de vista diferentes y esas son:
EL PORVENIR DE LAS DECISIONES ACTUALES: Primero la planeación trata con el
porvenir de las decisiones actuales, es decir, que la planeación estratégica
observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que tomara el director. La
esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de
las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados
con otros datos importantes proporcionen la base para que una empresa tome
mejores decisiones.
PROCESO: Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación
de las estrategias y así obtener los fines buscados.
FILOSOFIA: Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de
vida; requiere de dedicación para actuar con base en la observación del futuro,
y una determinación para planear constante y sistemáticamente como una
parte integral de la dirección. además representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, más que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o técnicas prescritos.
USAT
ESTRUCTURA: Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres
tipos de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
Valeriano (1998) nos dice que el planeamiento estratégico es el análisis tanto de las
oportunidades o limitaciones que ofrece el entorno de la empresa, como de las
fortalezas y debilidades propias de la misma y se proyecta a futuro definiendo los
objetivos, metas y estrategias que harán posible su consecución.
Henry Mintzberg, James Brian Quinn, John Voyer(1997) nos dice que la clasificación
hecha por Mintzberg de las estrategias definidas como genéricas, están agrupadas en
cinco apartados:
1. La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas de
operación y las industriales.
2. La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para las
áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño,
apoyo a la diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias de alcance sin
segmentación, las de segmentación por nicho y de fabricación por pedido.
3. La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración, desarrollo
de mercado, expansión geográfica y de desarrollo de productos.
4. La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de integración,
diversificación, entrada y control, así como combinadas de integración -
diversificación y de retirada.
5. La reconsideración del negocio medular con las estrategias de redefinición del
negocio, recombinación del negocio y reubicación medular.
La mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organización, podrá ser de
cualquier tipo, pero para ser exitosa deberá tomar en cuenta su especificidad temporal
y espacial.
2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
2.1. Ventajas
Vicuña (2003) nos da 10 ventajas del planeamiento estratégico:
- Justifica o hace más inteligibles las decisiones adoptadas en una temporada,
y permite comunicar interna y externamente el proyecto oficial del club de
la forma más eficaz posible.
- Constituye un instrumento muy útil para implementar las decisiones
adoptadas (mediante el correspondiente despliegue de objetivos),
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convirtiéndose el plan en una vía muy eficaz de comunicación al personal
del club y un soporte para su movilización.
- Propicia un proceso de renovación permanente en el club.
- Realza el proceso de toma de decisiones, ya que permite que el club cuente
con un "foro" en el que se adopten sus decisiones más
estratégicas/trascendentes.
- Permite una gestión más rigurosa y menos basada en improvisaciones.
- Permite la participación del personal en las decisiones empresariales
(propiciando un proyecto común y compartido).
- Contribuye a que el club no esté condicionado por las presiones de
colectivos de todo tipo.
- Ajusta los recursos disponibles en el club a las oportunidades, estableciendo
los medios necesarios para la consecución de los objetivos.
- Conduce a niveles más altos de rentabilidad de las inversiones (porque
propicia un enfoque sistemático de formulación de las estrategias y asegura
su puesta en marcha).
- Permite detectar oportunidades de colaboración con agentes del entorno
que contribuirán a una mejor marcha del club.
2.2. Desventajas
Valeriano (1998) nos dice que las desventajas son:
- Contar con una burocracia de planificadores, alejadas del contacto con los
productos y cuentes de la Empresa, que puede conducir a tomar
decisiones basadas en conceptos abstractos.
El planeamiento a largo plazo se ocupa del futuro de las decisiones de
ahora. No se preocupa de lo que haremos, sino de lo que debemos hacer
hoy a fin de estar preparados para un futuro.
A continuación se dan algunas definiciones de Planeamiento Estratégico,
de autores especializados, para tener una cobertura más integral.
Para Croff, Rusel 1. El Arte de Resolver Problemas. Ed. Limusa. México.
1992.
«Se basan en las decisiones de la administración con respecto a los
objetivos de la compañía, estructura organizacional, políticas de
crecimiento, especializado/! dentro de los mercados y demás factores que
afectan su estructura básica».
Para Roberl N. Anthony. Sistema de Planeamiento y Control. Edit. El
Ateneo, 2do. Impresión. 1994.
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«Es el proceso de decisión acerca de objetivos de la organización, de
cambios en esos objetivos, de recursos empleados para lograrlos y de las
políticas que han de regir la adquisición, el uso y la distribución de tales
recursos».
Para Chiavcnalo, Idalberlo. Introducción a la Teoría General de la
Administración, 1991, Ed. Latinoamericana S.A. Colombia.
«Envuelve la organización como una totalidad. Es un medio para alcanzar
objetivos organizacionales. Es orientada a largo plazo. Es decidida por la
alta administración de la organización».
Para Terry, George. Principios de la Administración. Edil. Continental.
México. 1992.
«En cualquier empresa la estrategia en la planeación se relaciona con el
manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas
que afectan el cumplimiento exitoso de los objetivos estipulados.
Normalmente la estrategia se usa con referencia a los hechos funda-
mentales, amplias perspectivas y períodos a largo plazo, pero estos no son
requisitos fines».
Para Megginson Moslet. Administración: concepto y aplicaciones. Editorial
Continental S.A. (pág. 173).
«El proceso de planeamiento estratégico se inicia con el propósito o tarea
de la organización. Sus pasos son:
- establecen los objetivos organizacionales.
- Se desarrollan las premisas (o suposiciones) de la planeación.
- Se determinan las alternativas disponibles.
- Se evalúan las alternativas disponibles.
- Se selecciona la alternativa más adecuada.
- Se formulan planes para las subunidades.
- Se ejecutan los planes.
- Existe un sistema para vigilar las operaciones del plan».
3. OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Según Apaza (2007) nos dice que los objetivos más importantes de la planeación
estratégica son:
- Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar el medio o la forma para
lograrlo
USAT
- Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la organización.
- Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el entorno le plantea a
una organización en el corto, mediano y largo plazos.
- Crear y mantener una estructura de organización que sea capaz de soportar un
sistema de toma de decisiones oportuno y eficiente.
- Crear y mantener la competitividad de la empresa.
- Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades de negocios.
Sin embargo, la planeación estratégica no es por sí misma una varita mágica que sea
capaz de solucionar de igual forma todos los problemas de las empresas. Hay algunas
consideraciones que es preciso hacer. Una de ellas, quizá la más importante, es que la
planeación estratégica necesita liderazgo para poder concebirse e implantarse; por
otro lado, requiere recursos financieros para instaurarse y quizás la consideración más
relevante es que la planeación estratégica no es una medida de desesperación, esto es,
no sirve para sacar de una crisis repentina a una empresa en particular; tampoco la
planeación estratégica elimina los riesgos, pues es claro que solo los identifica, define
cursos de acción con el menor riesgo posible, reduciendo la incertidumbre sin tampoco
eliminarla.
4. PARA QUE ES ÚTIL REALIZAR UN PLAN ESTRATEGICO
Según Vicuña (2003) es útil realizar un plan estratégico porque:
- Definir un proyecto de futuro ilusionante, sólido y consistente.
- Enmarcar todas las decisiones del club dentro de un proyecto.
- Tomar hoy las decisiones en un marco de actuación a futuro.
- Dotar al club de una misión que satisfaga las aspiraciones de todos los grupos de
interés.
- Identificar y definir claramente cuáles son los objetivos del club a largo plazo.
- Elaborar un plan de comunicación que transmita la filosofía de la directiva del club
y que ponga de manifiesto una visión compartida por todo el equipo directivo.
- Gestionar el club como una empresa.
- Definir funciones y responsabilidades a niveles clave.
- Coordinar el proceso de decisión del club, facilitar los arbitrajes en caso de
conflictos o incompatibilidades, y permitir el seguimiento y revisión continuada de
las acciones emprendidas ante cambios importantes.
- Profesionalizar más la gestión del club.
5. LO QUE NO ES PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
Steiner(1983) nos dice que la planeación estratégica no trata de tomar decisiones
futuras, ya que éstas sólo pueden tomarse en el momento. La planeación del futuro
exige que se haga la elección entre" posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí,
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las cuales se toman con base en estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
Por supuesto que una vez tomadas, pueden tener consecuencias irrevocables a largo
plazo.
La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después
determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra
etc. La planeación estratégica va más allá de pronósticos actuales de productos y
mercados presentes, y formula preguntas mucho más fundamentales como: ¿Tenemos
el negocio adecuado? ¿Cuáles son nuestros objetivos básicos? ¿Cuándo serán
obsoletos nuestros productos actuales? ¿Están aumentando o disminuyendo nuestros
mercados? Para la mayoría de la empresa existe una brecha entre un pronóstico
objetivo de las ventas y utilidades presentes y los deseos de la alta dirección en cuanto
a las mismas. Esta brecha puede ser eliminada mediante la planeación estratégica.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serié de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
En realidad no consiste en la preparación de varios planes detallados y correlacionados,
aunque en algunas compañías grandes y descentralizadas sí los producen. Pero, como
se mencionará más adelante, la naturaleza conceptual básica de la planeación
estratégica, de la cual trata este libro, abarca una amplia variedad de sistemas de
planeación que va desde el más sencillo hasta el más complejo.
La planeación estratégica no representa un esfuerzo para sustituir la intuición y criterio
de los directores, punto que ya se ha mencionado antes pero que debe ser acentuado.
La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una
extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.
III. ANTECEDENTES
1. En el artículo científico de “Strategic Planning, Technology Roadmaps and Technology
Intelligence: An Integrated Approach”, mediante a una investigación realizada en México,
encontramos la focalización actual de la planeación estratégica y como es que esta
focalización no responde frente a un acercamiento integral de los procesos de
planeamiento. En este articulo el IIUNAM (Institute of Engineering of the National
University of Mexico) presenta un modelo de trabajo para un planeamiento estratégico
que responde frente a estos requerimientos.
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2. En el artículo científico “Technology Performance Criteria in Strategic Planning: Case of
Dynamic Strategic Planning System”, se presentan distintos factores que afectan el
planeamiento estratégico, como ayuda las tecnologías de información al mismo, y como
llegar a tener tomadores de decisión coherentes en base a un mismo objetivo.
3. Vemos en el articulo “A COGNITIVEM AP KNOWLEDGE-BASEDS TRATEGICP LANNING
SIMULATION” que es muy difícil para los administradores comprender la planificación
estratégica, por cadenas de influencia plenamente complejas para que los cambios en los
entornos y para las metas. Para resolver este tipo de problema, en este artículo se
presenta un mecanismo de integración de la utilización de un mapa cognitivo con una
planificación estratégica de simulación, donde dicho mapa cognitivo ayuda a la toma de
decisiones y a comprender la compleja dinámica entre un determinado objetivo
estratégico y los factores relacionados con el medio ambiente. Un ejemplo numérico
detallado se presenta para ilustrar el desempeño de la propuesta estratégica, mecanismo
de simulación de planificación. El mapa cognitivo que se desarrollo en el artículo permitió
a los sistemas de planificación estratégica adaptarse a los cambios en los entornos
circundantes.
4. En el articulo “The necessity for physician involvement in strategic planning in healthcare
organizations. Richard W. Schwartz, M.D., M.B.A, Kenneth H. Cohn, M.D., M.B.A.”, nos
muestra la imperiosa necesidad de realizar un planeamiento estratégico en organizaciones
de cuidado médico en base a soportar el rápido cambio de tecnología actual, la demanda
actual, y la necesidad de brindar un mejor servicio a precios asequibles. A través del
desarrollo del planeamiento estratégico empleado logramos ver como se ha logrado
diseñar el mismo.
5. En el articulo “Leaders, loungers, laggards The strategic-planning-environment
performance relationship re-visited in manufacturing SMEs”, nos indica como el
planeamiento estratégico puede impactar positivamente en el proceso financiero de una
organización y que donde una amenaza ambiental existe, debería ser reconocida y tenida
en cuenta durante el proceso planificación estratégica. Sin embargo, se hace mención que
una exageración sobre amenazas ambientales en cualquier nivel de planificación
estratégica podría conducir a una reducción del funcionamiento financiero.
USAT
IV. MARCO METODOLOGICO
4.1. Metodologías del Planeamiento Empresarial 4.1.1. Comparación de Metodologías
METODOLOGÍA PROPUESTA POR JOSÈ SAINZ DE VICUÑA
METODOLOGÍA PROPUESTA POR MARIO APAZA MEZA
METODOLOGÍA PROPUESTA POR LEONAR D. GOODSTEIN,
TIMOTHY M. NOLAN Y J. WILLIAM PFEIFFER
Análisis de la situación Identificación de la misión
actual de la organización, sus objetivos y estrategias
Planeación para planear
Se requiere de un acopio de información tan amplio como riguroso que servirá de base para poder establecer un posterior diagnóstico. Análisis Interno (empresa) y análisis externo (competencia).
Se define como la razón de ser de una organización en su contexto, en su entorno, ello para definir la filosofía de la empresa y por lo tanto su estrategia corporativa.
La planeación para planear incluye responder un sin número de preguntas para tomar las decisiones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciación de cualquier proceso real de planeación
Diagnóstico de la situación Análisis del entorno externo Monitoreo del Entorno y consideraciones para su
aplicación
Es la consecuencia de un análisis previo a partir de la cual puedan extraerse unas conclusiones y definir una estrategia concreta. Identificar las oportunidades, amenazas que presenta el entorno, con el que se descubrirá aquellos puntos en los que nuestro negocio se muestre débil o fuerte frente la competencia (DAFO).
Permite a los administradores definir las oportunidades y amenazas y, por otra parte, precisar las fortalezas y las debilidades de la empresa.
En el monitoreo del entorno las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y que pueda afectarlas. Y en las consideraciones para su aplicación permite que el plan estratégico no se pueda poner en marcha hasta llegar a la integración y revisión.
Sistema de objetivos operativos
Análisis de oportunidades y amenazas
Búsqueda de valores
Se define y escribe la misión, visión y objetivos. Estos enunciados son cuestiones básicas en el planeamiento estratégico, porque permiten a la organización medir sus objetivos y metas.
Es preciso evaluar los espacios dentro de los cuales la empresa puede asignar recursos rentablemente, al mismo tiempo es preciso que los administradores tengan la mentalidad abierta para identificar amenazas, pues tanto una como otras deben verse oportunamente a fin de que la empresa esté en
En esta búsqueda de valores, el equipo de planeación se desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de la empresa y a su funcionamiento como sistema social.
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condiciones de tomar decisiones de modo oportuno.
Elección de las estrategias Análisis de los recursos de la
empresa Formulación de la misión
Consiste en el conjunto de decisiones, movimientos y enfoques que diseña la dirección de una empresa para obtener los resultados marcados como objetivos, obtener una posición la mejor posición competitiva.
Recursos son todos los potenciales que la empresa posee, y éstos se refieren tanto a los materiales (económicos, financieros y tecnológicos) como a los humanos (habilidades, destrezas, motivación, liderazgo, capacitación y cultura) todo ellos para enfrentar las oportunidades y las amenazas.
Implica la identificación del
producto, servicio o función
de la organización, mercado
objetivo, razón para existir,
propósito que trata de lograr
en la sociedad declaración de
la misión, ventajas y
desventajas competitivas
Decisiones Corporativas Identificación de fortalezas y
debilidades Diseño de la estrategia del
negocio
“Es hora de poner manos a la Obra” La estrategia debe traducirse en acciones concretas para ser una estrategia efectiva.
Fortaleza es cualquier recurso de que dispone en modo preferente a sus competidores, debilidades son actividades en que la empresa no es eficaz, ni eficiente, pues se tiene que aprovechar antes sus competidores, pues de lo contrario las oportunidades se extinguirían rápidamente.
Implica la identificación de perfil de la organización, principales líneas del negocio, indicadores críticos de éxito, determinación de acciones estratégicas y de cultura necesaria para lograr la misión.
Revalorización la misión y los objetivos de la organización
Auditoria de desempeño y Análisis de brechas
Fusión FODA, permite a los administradores de la empresa una posibilidad real de evaluar lo que efectivamente pueden hacer, constituye un instrumento fundamental para analizar, revalorizar los objetivos de la empresa, pero ante todo su visión, misión y la estrategia que de ellas se deriven.
El propósito de la auditoría del desempeño es incluir cualquier dato que pueda ayudar a la empresa a comprender mejor sus capacidades actuales para hacer su trabajo, también debe incluir información acerca de las fuerzas externas a la organización que puedan ejercer impacto en el éxito a lograr sus metas, es decir, las oportunidades y amenazas del análisis DOFA. Y el análisis de brechas
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permite comparar los datos generados durante la auditoria del desempeño con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratégico.
Formulación de estrategias
Integración de los planes de acción
Una estrategia es más pertinente que otra, la pertinencia puede venir por el lado del costo, rentabilidad eficiencia o competitividad. Lo importante es que la empresa pueda capitalizar sus fortalezas y oportunidades mejor que sus demás competidores.
Es aquel aspecto de la
Planeación Estratégica
Aplicada en el cual se
desarrollan, en primera
instancia, planes de acción
detallados para cada una de
las líneas de negocios nuevas
y existentes en la
organización, para luego
integrarlas en un todo
coherente. Brindando una
estructura apropiada,
funciones de apoyo a los
planes y presupuesto
consistente con plan de
acción.
Implantación de la estrategia Planeación de Contingencias
Ejecutar lo planeado, pues una estrategia es tan buena como su puesta en práctica. Por mucho que la estrategia haya sido muy bien pensada, si la ejecución no se encuentra acompañada de talento directivo y de liderazgo, la estrategia no funcionará.
La planeación de
contingencias contribuye al
desarrollo de un proceso para
la identificación y evaluación
de la capacidad de respuesta
de la organización frente a
sucesos no anticipados,
vulnerabilidades internas y
externas importantes y
probables, puntos críticos y
planes para cada uno.
Evaluación de Resultados Implementación
Que tan efectiva fue la estrategia que se eligió y en estas condiciones los administradores estarán en la capacidad de tomar las
Implica la iniciación de varios
planes tácticos y operativos,
plan de comunicación,
controles gerenciales y
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mejores decisiones. programas de remuneración
que apoyen el plan
estratégico, herramientas y
entrenamientos
4.1.2. Metodología Seleccionada
La metodología seleccionada es la del autor MARIO APAZA MEZA. Se ha creído conveniente utilizar esta metodología, por los siguientes criterios:
- Contempla los pasos requeridos por varios autores (Espinoza, 2008; Pearce y Robinson, 2005; Sainz, 2003; Alvarado, 2003).
- Se centra en los objetivos y estrategias, dándole menor importancia a los aspectos financieros. Se cree que los resultados económicos serán resultados de la puesta en marcha de la planificación y pueden ser tratados por estudios paralelos o posteriores.
- La metodología elegida, centra sus pasos en el planeamiento, formulación e implantación de la estrategia y evaluación de resultados.
Por otro lado, hemos considerado en la declaración de la filosofía de la empresa a los valores; ya que según José María Sainz de Vicuña (2003) indica que los valores son y deberán seguir siendo las señas de identidad de la empresa tanto en su actuación interna como externa.
V. DESARROLLO METODOLOGICO 5.1. Misión
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en el menor tiempo posible combinando tecnología, dinamismo y experiencia, brindándole al cliente un servicio distinto y completo, en el momento que lo necesite.
La misión involucra a: a) Clientes b) Localización geográfica c) Bien o servicio d) Competencias
5.2. Visión
Visión a corto plazo
En dos años somos los líderes en la ciudad de Chiclayo, lograremos contar con dos talleres más y también captar clientes y seremos reconocidos por brindar un servicio de calidad a toda nuestra clientela.
Visión a mediano plazo
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En cinco años somos la empresa LÍDER en todo el departamento de Lambayeque, contamos con una cartera de clientes y brindamos un servicio de primera a todos nuestros clientes en el departamento de Lambayeque. Visión a largo plazo En diez años somos la mejor empresa a nivel nacional en servicios y soluciones automotrices, demostrando como la experiencia y la pasión por los autos se unen para brindar respuestas eficaces, inmediatas y de calidad.
5.3. Valores
- Trabajo en Equipo - Seriedad - Responsabilidad - Eficiencia - Respeto - Lealtad - Solidaridad - Paz - Cliente - Ética - Trabajo - Confianza
5.4. Políticas
Las políticas que aplicamos en nuestra empresa son:
- Realizar todo trabajo con excelencia.
- Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes, en sus solicitudes y reclamos.
- Atender al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa, para lo cual deberán conocer los procedimientos a fin de orientarlos.
- Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento ético.
- Los puestos de trabajo en la empresa son de carácter polifuncional; ningún trabajador podrá negarse a cumplir una actividad para la que esté debidamente capacitado.
- Impulsar el desarrollo de la capacidad y personalidad de los recursos humanos mediante acciones sistemáticas de formación.
- Realizar evaluaciones periódicas, permanentes a todos los procesos de la organización.
- Preservar el entorno ambiental y la seguridad de la comunidad en todo trabajo.
- Mantener en la empresa un sistema de información sobre los trabajos realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos.
USAT
- Difundir permanentemente la gestión de la empresa en forma interna y externa.
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5.5. Análisis Interno
- Cadena de Valor de la Empresa
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Se buscará ser la empresa de diagnostico, mantenimiento y reparación de vehículos automotrices más
importante en la ciudad de Chiclayo, además contar con una sólida solvencia económica.
RECURSOS HUMANOS Se realizarán charlas de capacitación para mantener un adecuado nivel de orientación a la satisfacción de los
clientes en los trabajadores.
TECNOLOGIA Acceder a la información en tiempo real para mejorar la gestión de la venta, mediante el uso del software SGS
ADQUISICIONES Se tendrá en cuenta que el taller se ubica en la ciudad de Chiclayo lo que permitirá tener una presencia en todo el departamento
de Lambayeque.
LOGISTICA INTERNA
Se contará con un almacén de 800 m2 en el mismo taller
desde donde se recepciona y
almacena productos.
Control inventarios
Retorno de Materiales
OPERACIONES
Se realizarán el
diagnóstico,
mantenimiento y
reparación de
vehículos
automotrices al
detalle, y el medio
de pago será al
contado o al
crédito.
LOGISTICA
EXTERNA
Cuenta con un
taller en la ciudad
de Chiclayo, lo que
permite
identificarse con el
cliente final.
Entrega de
productos
Control de
inventarios
MARKETING /
VENTAS
Realizarán mejoras
en el taller con el
objetivo de
proyectar una
imagen de
modernidad y
servicio al cliente.
SERVICIO
Se permitirá
realizar el pago
con tarjetas de
crédito afiliadas.
USAT
Áreas de la empresa:
Gerencial general
Administración
Contabilidad
Compras
Ventas
Atención al cliente.
Almacén de repuestos.
Área de factoría.
Laboratorio de inyección electrónica.
Área p/ diagnostico.
Área p/ reparaciones.
Sala de motores.
Procesos judiciales SI/NO
Tiene procesos judiciales pendientes No
1) Cumplimiento de obligaciones legales
Tipo de obligación SI NO
SUNAT X
ESSALUD X
AFP/ONP X
PLANILLA DEL PERSONAL X
SI/NO
cuenta con almacenes bajo condiciones especiales Si
Los almacenes están en buenas condiciones de organización y control
No
Sistemas de comunicación SI/NO
Teléfono/teléfono celular/ radio celular Si
LAN/intranet Si
Red WAN/extranet No
Conexión a internet con línea dedicada/ correo electrónico No
2) Software
SOFTWARE SI/NO
Equipos de computo Si
USAT
Software especializado Si
Licencia de software Si
Copias de seguridad de su información Si
3) Gestión de calidad
SISTEMA DE CALIDAD SI/NO
Manual de gestión de calidad (ISO:9001 o otra norma) No
Sistema de gestión de calidad certificado No
Política de calidad enunciada Si
Difunción de la política y objetivos de calidad al personal Si
Procedimientos escrito e implementado para controlar la revisión, aprobación, control de cambio e identificación de sus documentos y
registros. No
Objetivos de calidad pertinentes, alineados con las necesidades de la empresa.
Si
Definición e implementación de indicadores de gestión medibles. No
Representante para asegurar que se haya establecido y se mantenga el sistema de gestión de calidad
Si
Revisión del sistema de gestión, generando registros correspondientes NO
Especificaciones de los servicios ofertados SI
Procedimiento escrito o implementado, para controlar los productos no conformes
SI
Procedimiento escrito e implementado para la generación de acciones correctivas y acciones preventivas
SI
Procedimiento escrito e implementado para la realización de auditorías internas, incluyendo su registro y resultados
SI
Han tenido auditorías interncanas/externas SI
4) Gestión del personal
5) Mantenimiento y calibración
GESTION DEL PERSONAL SI/NO
Ha definido las competencias para las diferentes funciones de la organización.
SI
Las competencias definidas consideran educación, formación, habilidades y experiencia.
SI
Procedimiento sistemático de reclutamiento de personal para evaluar el cumplimiento del perfil requerido.
SI
Manual de funciones. NO
Programa de capacitación del personal, basado en las necesidades de capacitación detectadas.
SI
Cumple el programa de capacitación. SI
Mantiene archivos del personal SI
USAT
MANTENIMIENTO Y CALIBRACION SI/NO
Registro del mantenimiento correctivo de la maquinaria/equipo. NO
Cuenta con un programa de mantenimiento preventivo. NO
6) Compras, recepción y almacenes
7) P
r
o
c
e
s
o
productivo
PROCESO PRODUCTIVO SI/NO
Sistema propio de planeamiento y programación de sus servicios (control de seguimiento de sus clientes).
SI
Especificaciones escritas del servicio, identificadas como vigentes y disponibles en los lugares pertinentes.
SI
Procedimiento sistemático para realizar el control de calidad durante el proceso de ejecución del servicio.
SI
Se trabaja con un orden de servicio durante la ejecución del mismo. SI
Documentos que permitan realizar una trazabilidad/seguimiento/rastreo del servicio brindado.
SI
Implantado un procedimiento sistemático para realizar el control de calidad del servicio brindado, una vez finalizado.
SI
8) Seguridad y salud ocupacional
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL SI/NO
Política de salud y seguridad ocupacional enunciada. SI
Posee un reglamento de seguridad y salud ocupacional. SI
Identificación de peligros y evaluación de riesgos en el área de trabajo e instalaciones.
SI
COMPRAS, RECEPCION Y ALMACENES SI/NO
Procedimiento sistemático para seleccionar a sus proveedores, incluyendo criterios de calidad.
NO
Procedimiento sistemático para evaluar periódicamente el desempeño de sus proveedores.
SI
Procedimiento sistemático de inspección de los materiales e insumos comprados.
NO
Solicitud de certificados de calidad por lote de materia prima y/o insumos adquiridos.
NO
Los productos tienen identificación y se mantiene un control de stock de los mismos.
SI
El almacén se encuentra organizado y su capacidad es la adecuada para la cantidad de productos almacenados.
NO
Área de productos no conforme. NO
Hojas de seguridad de los productos almacenados, cuando representan algún tipo de riesgo para la salud o el medio ambiente.
SI
Se realizan inventarios periódicos. NO
USAT
Han definido un listado de tareas peligrosas cuyo riesgo deba ser controlado.
SI
Han definido los riesgos de enfermedades ocupacionales que puede sufrir el personal.
SI
Manipuleo/almacenaje de productos químicos/inflamables. SI
Tareas criticas(trabajos en alturas, calientes, espacios confinados). SI
Seguridad en operación de vehículos/grúas/montacargas, etc. SI
Inspecciones planeadas (de trabajo en campo). SI
Investigación de accidente. NO
Uso de extintores con carga de vigente (en oficinas, vehículos, equipos pesados, frentes de trabajo, etc.).
SI
Uso y mantenimiento de equipos de protección personal. SI
Señalización (advertencia, prohibiciones, obligación, información general), restricción de acceso a áreas de riesgo.
SI
Equipos de primeros auxilios. SI
Simulacros de siniestros. SI
Dictado de charlas de seguridad. SI
9) Gestión comercial
GESTION COMERCIAL SI/NO
Proporciona cotización/proforma. SI
Proporciona propuesta técnica. SI
Evalúa la satisfacción de sus clientes, guardando registros de dicha actividad.
SI
Procedimiento sistemático para la atención de quejas y observaciones de los clientes.
SI
La empresa registra quejas/observaciones de los clientes y genera una estadística de las mismas.
SI
Es posible conocer el plazo de entrega y verificar el cumplimiento del mismo, luego de concluido el servicio.
SI
Procedimiento de trabajo sistemático para afrontar retrasos en la ejecución y finalización del servicio.
SI
Brinda servicios con garantía. SI
5.6. Análisis externo
LAS 5 FUERZAS DE PORTER
a) RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS.
La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las 5
fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito solo en la
medida que proporcionen una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican
las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una empresa se enfrentan por
USAT
medio de acciones contrarias, como la reducción de precios, el mejoramiento de la
calidad, la adición de características, la entrega de servicios, la prolongación de las
garantías y el aumento de la publicidad.
En el mundo del internet la competencia es feroz.
El flujo libre de la información por internet disminuye los precios y la inflación en
todo el mundo. El internet, junto con la moneda corriente de Europa, permite a los
consumidores hacer con facilidad comparaciones de precios a través de diversos
países.
La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar
conforme el número de competidores se incrementa, conforme los competidores se
asemejan en tamaño y capacidad, conforme disminuye la demanda de los productos
de la industria y conforme la reducción de precios se vuelve común. La rivalidad
aumenta también cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, cuando
las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos fijos son elevados,
cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales tienen diversas
estrategias, orígenes y cultura, así como cuando las fusiones y adquisiciones son
comunes en la industria. Conforme la rivalidad entre las empresas competidoras se
hace más intensa, las utilidades de la industria declina, en algunos casos hasta el
grado que la industria se vuelve por si misma poco atractiva.
b) ENTRADA POTENCIA DE NUEVOS COMPETIDORES.
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la
intensidad de la competencia entre las empresa aumenta; sin embargo, entre las
barreras de ingreso están la necesidad de lograr economías de escala con rapidez, la
necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnológico, la falta de
experiencia, la lealtad firme de los clientes, las fuertes preferencias de marca, el
requerimiento de un gran capital, la falta de canales de distribución adecuados, las
políticas reguladoras gubernamentales, los aranceles, la falta de acceso a materias
primas, la posesión de patentes, las ubicaciones poco atractivas, los ataques de
empresas arraigadas y la saturación potencial del mercado.
A pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas nuevas entran a las
industrias con productos de excelente calidad, precios bajos y recursos de
mercadotecnia importantes; por lo tanto el trabajo del estratega consiste en
identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado,
vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y
obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.
c) DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS.
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de
productos sustitutos de otras industrias. Como ejemplo están los fabricantes de
contenedores de plásticos que compiten con aquellos que fabrican recipientes de
vidrio, cartón y aluminio; así como los productores de acetaminofen que compiten
USAT
con otros productores de medicamentos contra el dolor de cabeza y los dolores en
general. La presencia de productos sustitutos coloca a un tope en el precio que se
cobra antes de que los consumidores cambien a un producto sustituto.
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el
cambio de clientes se reduce.
La fortaleza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor por los avances
que estos obtienen en la participación en el mercado, así como por los planes que
tienen las empresas para aumentar su capacidad y penetración en el mercado.
d) PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES.
El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia
de la industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando solo hay
algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las
matearías primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores
deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de
nuevos servicios, entregas a tiempo y a costos de inventarios reducidos para
mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficios de todos.
Las empresas deben seguir una estrategia de integración hacia atrás para obtener el
control o la propiedad de los proveedores. Esta estrategia es eficaz sobre todo
cuando los proveedores son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de
satisfacer las necesidades de una empresa en una forma consistente. Las empresas
negocian, por lo general, términos más favorables con los proveedores cuando la
integración hacia atrás es una estrategia utilizada comúnmente entre empresas
rivales en una industria.
e) PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES.
Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por
volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen
garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes,
siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo. El
poder de negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos
que se adquieren son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los
consumidores negocian precio de venta, cobertura de la garantía y paquetes
adicionales en mayor grado. El incremento dramático en el poder de negociación de
los consumidores que produce el uso de internet es una amenaza externa
importantes.
USAT
5.7. MATRIZ FODA
FORTALEZAS
No tiene procesos judiciales pendientes.
Cumple sus obligaciones legales.
Cuenta con almacenes bajo condiciones especiales.
Cuenta con un sistema de comunicación adecuado.
Realizan copias de seguridad.
Cuentan con una política de calidad enunciada.
Cuentan con objetivos de calidad pertinentes, alineados con las necesidades de la empresa.
Tienen especificado los servicios ofertados.
Cuentan con un procedimiento escrito e implementado, para controlar los productos no conformes.
Cuentan con un procedimiento escrito e implementado para la generación de acciones correctivas y acciones preventivas.
Cuentan con procedimientos escrito e implementado para la realización de auditorías internas, incluyendo su registro y resultados.
Si han tenido auditorías internas.
Han definido las competencias para las diferentes funciones de la organización.
Las competencias definidas consideran educación, formación, habilidades y experiencia.
Cuentan con un procedimiento sistematico de reclutamiento de personal para evaluar el cumplimiento del perfil requerido.
Cuentan con un programa de capacitación del personal, basado en las necesidades de capacitación detectadas.
Mantienen archivos del personal.
Si cuentan con un procedimiento sistemático para evaluar periódicamente el desempeño de sus proveedores.
Los productos tienen identificación y se mantiene un control de stock de los mismos.
Si tienen hojas de seguridad de los productos almacenados, cuando representan algún tipo de riesgo para la salud o el medio ambiente.
Sistema propio de planeamiento y programación de sus servicios (control de seguimiento de sus clientes).
Especificaciones escritas del servicio, identificadas como vigentes y disponibles en los lugares pertinentes.
Procedimiento sistemático para realizar el control de calidad durante el proceso de ejecución del servicio.
Se trabaja con un orden de servicio durante la ejecución del mismo.
Documentos que permitan realizar una trazabilidad/seguimiento/rastreo del servicio brindado.
Implantado un procedimiento sistemático para realizar el control de calidad del servicio brindado, una vez finalizado.
Política de salud y seguridad ocupacional enunciada.
Posee un reglamento de seguridad y salud ocupacional.
Identificación de peligros y evaluación de riesgos en el área de trabajo e instalaciones.
Han definido un listado de tareas peligrosas cuyo riesgo deba ser controlado.
Han definido los riesgos de enfermedades ocupacionales que puede sufrir el personal.
Manipuleo/almacenaje de productos químicos/inflamables.
USAT
Tareas criticas(trabajos en alturas, calientes, espacios confinados).
Inspecciones planeadas (de trabajo en campo).
Uso de extintores con carga de vigente (en oficinas, vehículos, equipos pesados, frentes de trabajo, etc.).
Uso y mantenimiento de equipos de protección personal.
Señalización (advertencia, prohibiciones, obligación, información general), restricción de acceso a áreas de riesgo.
Equipos de primeros auxilios.
Proporciona cotización/proforma.
Dictado de charlas de seguridad.
Proporciona propuesta técnica.
Evalúa la satisfacción de sus clientes, guardando registros de dicha actividad.
Procedimiento sistemático para la atención de quejas y observaciones de los clientes.
La empresa registra quejas/observaciones de los clientes y genera una estadística de las mismas.
Es posible conocer el plazo de entrega y verificar el cumplimiento del mismo, luego de concluido el servicio.
Procedimiento de trabajo sistemático para afrontar retrasos en la ejecución y finalización del servicio.
Brinda servicios con garantía.
DEBILIDADES
Los almacenes no están en buenas condiciones de organización y control.
No cuenta con una conexión a internet.
No cuentan con un manual de gestión de calidad (ISO:9001 o otra norma)
No cuentan con un sistema de gestión de calidad certificado.
No cuentan con procedimientos escritos e implementados para controlar la revisión, aprobación, control de cambio e identificación de sus documentos y registros.
No cuentan con indicadores de gestión medibles.
No cuentan con un manual de funciones.
No cuentan con un registro de mantenimiento correctivo de la maquinaria/equipo
No cuentan con programa de mantenimiento preventivo.
No cuentan con un procedimiento sistematico para seleccionar a sus proveedores, incluyendo criterios de calidad.
No cuentan con un procedimiento sistematico de inspección de los materiales e insumos comprados.
No solicitan certificados de calidad por lote de insumos comprados.
El almacén no se encuentra organización y su capacidad no es la adecuada para la cantidad de productos almacenados.
No cuentan con un area de productos no conformes.
No se realizan inventarios periódicamente.
Oportunidades
Crecimiento de la demanda.
USAT
Diversificación de servicios.
Incremento en el poder de negociación ante los proveedores.
Amenazas
Alto grado de inversión necesaria.
Entrada de nuevos competidores.
5.8. Objetivos estratégicos
- Maximizar la rentabilidad de la empresa.
- Aumentar los ingresos por tipo de servicio.
- Optimizar los costos.
- Obtener una estructura financiera optima.
- Contar con una eficiente capacidad administrativa, para la toma de decisiones y manejo de los procesos.
- Lograr un manejo efectivo en cuanto a la contabilidad de la empresa para evitar endeudamientos y generar fuentes de trabajo para los empleados de la empresa
- Promover la capacitación constante de los empleados para su actualización, en cuanto a conocimientos de construcción.
- Contar con un plan de sucesión para la trascendencia de cada trabajador en la empresa, en un plazo de 5 años.
- Cubrir las distintas necesidades y demandas de los clientes.
- Aumentar los ingresos, ofreciendo un excelente servicio, el próximo año.
- Expandir el servicio a nivel nacional (para hacerse más conocida) en los próximos 3 años.
- Incrementar la productividad de los empleados.
- Automatizar los procesos y reducir tiempos en el proceso administrativo.
5.9. Estrategias
Aprovechar la buena imagen que ha obtenido hasta el momento para captar nuevos accionistas y brindar nuevos servicios a sus clientes.
USAT
Aprovechar su buen nivel económico para poder tener una comunicación eficiente con sus proveedores y un mejor control de los procesos de sus áreas funcionales mediante el uso de mecanismos eficientes.
Aprovechar el excelente servicio que brinda para captar más clientes y aumentar aún más las barreras de entrada a este sector.
Reforzar la alianza con los proveedores que abastecen de materiales a la Empresa, para poder abastecer eficientemente cada una de las áreas de la misma.
Aprovechar sus métodos de fidelización al cliente para evitar los cambios constantes en los gustos y preferencias de los mismos.
Aprovechar su ubicación estratégica y el excelente servicio que ofrece para evitar que la competencia se imponga con sus servicios.
5.10. Planes de acción
Mejorar las condiciones de los almacenes y darle un control respectivo.
Contar con una conexión a internet.
Contar con sistemas informáticos.
Contar una certificación para el sistema de gestión de calidad, de acuerdo a
una norma internacional.
Documentar las funciones de cada trabajador.
Realizar de forma periódica inventarios.
Contar con las locales.
Expandir el área del local actual.
USAT
VI. CONCLUSIONES
- La formulación del plan estratégico empresarial para la empresa VISA MOTORS CHICLAYO SRL, permite clarificar los objetivos, identificar las estrategias para alcanzar la visión de la empresa.
- Empleando las dinámicas adecuadas se logro identificar los valores de la empresa, su misión y visión de una manera participativa por parte de la gerencia y los trabajadores.
- Realizando un detallado análisis externo e interno de la empresa se logro identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con las que se logró crear las estrategias necesarias para afrontar estas realidades.
VII. RECOMENDACIONES
- En cuanto al servicio al cliente, se recomienda implementar las estrategias propuestas por
el presente plan para así generar una ventaja competitiva en este sector. - Se recomienda seleccionar las herramientas e instrumentos adecuados para cada una de
las dinámicas que se realicen ya que estas son de suma importancia para lograr obtener información de calidad que nos permita desarrollar el planeamiento estratégico.
VIII. BIBLIOGRAFIA
- Andrade, S. 2008. Planeación Estratégica. 4º Ed. Editorial Andrade. Perú.
USAT
- Ampuero, L. 1997. Planeamiento estratégico: conceptos básicos, interrogantes y
experiencias. IICA Biblioteca. Venezuela.
- Apaza Meza, Mario.2007. Balanced Scorecard gerencia estratégica del valor.
Instituto Pacífico.Lima
- Arizabaleta, E. 2004. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del
desempeño empresarial en la era digital. ECOE EDICIONES.
- Fred, D. 2003. Conceptos de Administración Estratégica. 9º Ed. Editorial Pearson
Education. México
- Monteagudo, R. 2008. Didáctica del planeamiento estratégico. 2º Ed. Ediciones
Rivadeneyra. Perú.
- Pearce, J; Robinson, R. 2005. Strategic Management. 9º Ed. Editorial McGraw – Hill
Irwin. Estados Unidos.
- Sainz de Vicuña, J. 2003. El plan estratégico en la práctica. Editora ESIC. España.
- Steiner, George A.1985. Planeación estratégica: lo que todo director debe saber.
Compañía Editorial Continental.México
- Valeriano Ortiz, Luis Fernando.1998. Planeamiento empresarial. Ediciones San
Marcos .Lima
USAT
ANEXOS
USAT
PARA EL ANALISIS INTERNO
MISION
PREGUNTAS CONSIDERACIONES APLICACIÓN A LA EMPRESA
¿Qué hace su empresa que es única y no lo hace nadie más
en su campo de acción?
- Giro del negocio - Sector - Mercados y
segmentos objetivo productos y/o servicios.
¿Para quién trabaja su institución?
Grupos de interés: - Los accionistas. - Los clientes o
consumidores. - Los trabajadores. - La comunidad.
¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la
forma de llegar a sus objetivos?
Fuerzas conductoras: - Productos ofrecidos - Mercado atendido - Tecnología - Capacidad de producir
a bajo costo - Capacidad de
operaciones
¿Por qué hace lo que hace, que es eso que nunca podría
dejar de hacer, cual es la justificación social de su
existencia?
- Rentabilidad - Responsabilidad social
USAT
VISION
PREGUNTAS APLICACIÓN A LA EMPRESA
¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años?
¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca?
¿Quiénes trabajan en la empresa?
¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?
¿Cómo hablaran de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga
relación con ella?
ANALISIS INTERNO
1. ¿tiene procesos administrativos judiciales pendientes?
2. ¿la empresa evidencio haber cumplido, los seis últimos meses, con los siguientes pagos?
Tipo de obligación Si No
SUNAT
ESSALUD
AFP
PLANILLA DEL PERSONAL
3. ¿Cuenta con almacenes bajo condiciones especiales?
4. ¿los almacenes están en buenas condiciones de organización y control?
5. ¿tiene algún sistema de comunicación y transmisión de datos?
Teléfono/teléfono celular/radio teléfono
LAN/intranet
Red WAN/extranet
Conexión a internet con línea dedicada/correo electrónico
USAT
6. ¿Cuenta con equipos de cómputo y software especializado para el desarrollo de sus
actividades?
7. ¿Los softwares utilizados tienen la licencia correspondiente?
8. ¿Realizan copias de seguridad de su información?
9. ¿tiene la empresa un manual de gestión de calidad, implementado de acuerdo a la norma
ISO:9001 u otra norma internacional de calidad?
10. ¿la empresa tiene un sistema de gestión de la calidad certificado?
11. ¿la empresa tiene una política de calidad enunciada, aprobada por la gerencia general?
12. ¿la empresa difunde la politca y objetivos de calidad al personal?
13. ¿tiene un procedimiento escrito e implementado para controlar la revisión, aprobación,
control de cambios e identificación de sus documentos y registros?
14. ¿ha definido objetivos de calidad pertinentes, alineados con las necesidades de la
empresa?
15. ¿la empresa ha definido e implementado indicadores de gestión medibles, para la
organización; permitiendo monitorear el cumplimiento de los objetivos planteados?
16. ¿la empresa ha designado a un representante de la dirección para asegurar que se haya
establecido y se mantenga el sistema de gestión de calidad?
17. ¿se realiza periódicamente, revisiones del sistema de gestión, por parte de la gerencia,
generando los registros correspondientes?
18. ¿se han definido las especificaciones de los servicios ofertados?
19. ¿la empresa tiene un procedimiento escrito e implementado, para controlar los productos
no conformes?
20. ¿la empresa tiene un procedimiento escrito e implementado para la generación de
acciones correctivas y acciones preventivas? En caso de existir , incluye:
Revisiones de no conformidades
Determinación de las causas de la no conformidad
Determinación e implementación de las acciones necesarias
Registro de resultados de las acciones tomadas
21. ¿la empresa tiene un procedimiento escrito e implementado para la realización de
auditorías internas, el mismo que incluye registros de auditorías internas y resultados?
22. ¿han tenido auditorías internas/externas para comprobar la eficiencia del sistema, y que
hayan incluido todos los procesos?
23. ¿la empresa ha definido las competencias para las diferentes funciones de la
organización?
24. ¿las competencias definidas consideran educación, formación, habilidades y experiencia
(de acuerdo a lo requerido por el puesto)?
25. ¿han implementado un procedimiento sistemático de reclutamiento de personal para
evaluar el cumplimiento del perfil requerido?
26. ¿la empresa tiene un manual de funciones?
27. ¿tienen un programa de capacitación del personal, basado en las necesidades de
capacitación detectadas?
USAT
28. ¿en caso de que tuvieran un programa de capacitación, este se cumple?
29. ¿la empresa mantiene archivos del personal, en el cual se evidencia la educación,
formación y experiencia?
30. ¿Se ha realizado un registro del mantenimiento correctivo de la maquinaria/equipo?
31. ¿tiene implantado un programa de mantenimiento preventivo?
32. ¿la empresa ha implementado un procedimiento sistemático para seleccionar a sus
proveedores (de productos y/o servicios), incluyendo criterios de calidad?
33. ¿la empresa ha implementado un procedimiento sistemático para evaluar periódicamente
el desempeño de sus proveedores?
34. ¿tienen implantado un procedimiento sistemático de inspección de los materiales e
insumos comprados?
35. ¿solicitan certificados de calidad por productos adquiridos?
36. ¿los productos tienen identificación y se mantienen un control de stock de los mismos?
37. ¿se encuentra organizado y su capacidad es la adecuada para la cantidad de productos
almacenados?
38. ¿tiene definida un área de productos no conformes?
39. ¿se realizan inventarios periódicamente?
40. ¿la empresa tiene un sistema de planeamiento y programación de sus servicios?
41. ¿tiene implantado un procedimiento sistemático para realizar el control de calidad
durante el proceso de ejecución del servicio?
