UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA.

VICERRECTORADO ACADEMICO.

COORDINACION GENERAL DE PREGRADO.

COORDINACION DE PASANTIAS.

PDVSA DTTO. MORICHAL-DIV. CARABOBO.

ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA SUPERINTENDENCIA DE PLANIFICACION, CONTROL Y GESTION DE LA GERENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS DE PDVSA DTTO. MORICHAL-DIV.

CARABOBO.

AUTOR:

TLGO. HECTOR SUAREZ.

C.I.: 19.362.321.

CIUDAD GUAYANA, MARZO DE 2012.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA.

VICERRECTORADO ACADEMICO.

COORDINACION GENERAL DE PREGRADO.

COORDINACION DE PASANTIAS.

PDVSA DTTO. MORICHAL-DIV. CARABOBO.

ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA SUPERINTENDENCIA DE PLANIFICACION, CONTROL Y GESTION DE LA GERENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS DE PDVSA DTTO. MORICHAL-DIV.

CARABOBO. (INFORME PRESENTADO PARA OPTAR AL TITULO DE INGENIERO

INDUSTRIAL).

TUTOR INDUSTRIAL: AUTOR:

ING. DAMARIS RAUSSEO. TLGO. HECTOR SUAREZ.

C.I.: 19.362.321.

TUTOR ACADEMICO:

ING. JOSE E. ZURITA.

CIUDAD GUAYANA, MARZO DE 2012.

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA. VICE-RECTORADO DE PUERTO ORDAZ.

COORDINACIÓN DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. COORDINACIÓN DE PASANTIA.

TRABAJO DE PASANTÍA PROFESIONAL.

SUAREZ A. HECTOR L.

Análisis de los Procesos de la Superintendencia de Planificación, Control Y Gestión de la Gerencia de Servicios

Logísticos de Pdvsa Dtto. Morichal-Div. Carabobo.

Nosotros, en calidad de tutores del Informe de Pasantía titulado:

“ANALISIS DE LOS PROCESOS DE LA SUPERINTENDENCIA DE PLANIFICACION, CONTROL Y GESTION DE LA GERENCIA DE SERVICIOS LOGISTICOS DE PDVSA DTTO. MORICHAL-DIV. CARABOBO” el cual es presentado por el Tecnólogo Industrial

Suarez Héctor, C.I.: 19.362.321. Para optar al título de Ingeniero

Industrial, consideramos que reúne los requisitos exigidos por los

reglamentos existentes, por consiguiente, se confiere su aprobación.

En fe de lo antes expuesto, firmamos:

Tutor Académico: Tutor Industrial: Ing. José E. Zurita. Ing. Damaris Rausseo. _________________ _________________

CONTENIDO.

PAG DEDICATORIA i

AGRADECIMIENTOS ii

INTRODUCCION 1

DESARROLLO

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 3

PROBLEMAS ENCONTRADOS 6

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General 11

Objetivos Específicos 11

Explicación del Plan de trabajo 11

LOGROS DEL PLAN DE TRABAJO

1. Funciones Internas de la Superintendencia de Planificación, Control y Gestión (PCG) 14

Administración de Personal 14

Presupuesto y Gestión 16

Administración de Contratos 17

Almacén Procura 19

2. Fallas y amenazas que desmejoran el funcionamiento de PCG 20

Diagrama Ishikawa, Situación actual de la Superintendencia de PCG 20

Tabla de datos N° 1, Comportamiento de las causas y su frecuencia 21

Grafico N° 1, Diagrama de Pareto representando el comportamiento de las causas que debilitan el proceso de PCG 21

3. Representación Grafica del cumplimiento de las actividades de la Superintendencia de PCG

Tabla de datos N° 2. Cumplimiento de actividades de la superintendencia de PCG. 23

Grafico N° 2, Cumplimiento de las actividades de PCG (Dic 2011-Mar 2012). 24

Grafico N° 3, Cumplimiento de actividades inherentes al departamento de Aministracion de Personal. 25

Grafico N° 4, Cumplimiento de actividades inherentes al departamento de Presupuesto y Gestión. 26

Grafico N° 5, Cumplimiento de actividades inherentes al departamento de Administracion de Contratos. 27

Grafico N° 6, Cumplimiento de actividades inherentes al departamento de Procura. 28

Tabla de Datos N° 3, material entregado en procura durante Diciembre 2011 hasta Marzo 2012. 29

Grafico N° 7, Materiales entregados durante los meses Diciembre de 2011 y Marzo 2012. 29

Grafico N° 8, Pedidos de material desde Diciembre 2011 hasta Marzo de 2012. 30

Tabla de datos N° 4. Recurso Humano de PCG. 30

Grafico N° 9, Representacion grafica del recurso humano de la superintendencia de PCG. 30

4. Análisis estratégico de la Superintendencia de PCG

Matriz FODA sobre la Superintendencia de PCG 32

Estrategias 33

FACILIDADES Y DIFICULTADES ENCONTRADAS DURANTE EL PROCESO DE PASANTÍA

Facilidades 35

Dificultades 36

CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS 37

CONCLUSIONES 40

RECOMENDACIONES 41

ANEXOS

N° 1 – Formato de actividades diarias de la Superintendencia de PCG. 43

Nº 2 - Propuesta de Estructura Organizativa, (Nivel Externo). 44

Nº 3 – Propuesta de Estructura Organizativa, (Nivel Interno). 44

i

DEDICATORIA.

1. Especial y primeramente a Dios todo poderoso, pues sin ti mi Sr. Nada de esto hubiera sido posible, sin tu ayuda no lograría lo que hoy estoy celebrando. Confío y confiaré siempre en ti amado Dios, este éxito es tuyo.

2. A mi amada y apreciada madre Trina del Valle Abache, y es que como dicen que madre es una sola, tu amor y apoyo (Después de Dios) me basta para luchar y lograr lo que me propongo. De igual manera dedico este éxito a mi amado padre Efraín Antonio Suarez, tú eres único papá, y tu apoyo es especial, por eso y más te amo querido padre.

3. Dedicatoria especial a la familia Alfonzo Abache, Densys Abache, Julián Alfonzo y mis sobrinos Densyreth, Jhuliannys y Darwin.

4. A mis hermanos Marina, Alejandro, Belkis, Célica, Efraín, Andreina, Aurimar y a mi hermanito que me cuido desde el cielo “Eduardito. porque la familia siempre estará ahí cuando más lo necesites, los amo hermanos.

5. A mi amiga que está en el cielo, Laura Bolívar. Prometí que el día que me graduara de Ingeniero, mi título valdría por dos, por mí y por ti amiga bella, siempre en mi corazón.

ii

AGRADECIMIENTOS.

1. Primeramente a Dios todo poderoso por darme siempre la Fortaleza necesaria para enfrentar cada uno de los semestres de mi carrera universitaria y la Sabiduría y Entendimiento para saber responder ante cada adversidad presentada durante esta.

2. A mis amados y apreciados padres Trina Del Valle Abache y Efraín Suarez, “Má” tú eres mi gran inspiración y por ti haría todo mi vieja, gracias por decirme siempre “tú puedes mi flaco”, y ya ves que si pude, logre ser Ingeniero como tú querías.

3. Agradecimiento especial a mi hermana Densys Abache, pues la considero mi segunda madre. Gracias por brindarme tu hogar hermana, no me arrepiento de haber vivido contigo y tu familia. Siento que este logro también es tuyo, por tu apoyo incondicional y confiar siempre en mí. No sé cómo pagarte tanto amor y apoyo. Te amo hermana, Dios te bendiga siempre.

4. A mis hermanos Marina, Alejandro, Belkis, Célica, Efraín, Andreina, Aurimar y a mi hermanito que me cuido desde el cielo “Eduardito”. Gracias hermanos porque siempre me apoyaron tanto moral como económicamente, confiando en mi y transmitiéndome esas buenas energías para que siguiera adelante y no me dejara vencer por los obstáculos. Los amo hermanos Dios los bendiga enormemente.

5. A mi cuñado Julián Alfonzo por su gran colaboración en ofrecerme su hogar y su ayuda durante mis estudios universitarios. Gracias por su apoyo se que Dios responderá a tan valiosa ayuda.

6. A mis sobrinas Densyreth, Jhuliannys y Darwin “el chino”. Ustedes me dieron ese amor y calor de hogar en momentos de angustia, y con sus juegos, chistes y bromas dibujaban una sonrisa en mi rostro, la cual me permitía olvidar todo problema y seguir adelante. Más que sobrinos, son mis hermanitos menores, los quiero tanto, que mil palabras no describen lo que siento por ustedes, Dios los bendiga siempre.

7. A mi abuela Agustina, porque tus palabras sabias y de aliento en momentos difíciles hacían que tomara la mejor decisión. Porque hiciste que confiara en tus consejos y ya ves lo que obtuve, ya tienes un nieto Ingeniero. Te amo abuela.

8. A la familia Silva Rivera, por su amor y aceptarme en su familia. Su apoyo fue realmente gratificante y honesto, siempre con su buen sentido del humor y carisma para alegrar los mejores momentos.

9. A mi gran amigo, el de casi toda la vida, Denyer Silva, más que amigo te considero mi hermano. Gracias por sacarme de apuros en los

iii

muchos casos que fueron posibles, tu ayuda y apoyo fueron y serán incomparables. Gracias grandemente por eso hermano.

10. A mis tíos J. Ramón, J. Manuel, Ali E. y Elvis Guevara, jamás olvidare cada palabra de apoyo las cuales lograban en mi, gran satisfacción y ganas de seguir adelante. Además por brindarme su hogar en muchas ocasiones. Los quiero grande, Dios los bendiga.

11. A mi gran familia UNEG, especialmente al grupo que siempre se mantuvo unido tanto en las buenas como en las malas. Amigos los quiero y siempre estarán en mi corazón, ustedes representan algo muy valioso en mi vida, los quiero muchísimo. Dios los bendiga “Colegas”.

12. A mi tutora industrial Damaris Rausseo y tutor académico José Zurita, por ayudarme a desempeñar mis habilidades en el área laboral, cumpliendo con las actividades inherentes a la pasantía y con el desarrollo del informe respectivo.

13. A las personas que laboran a diario en PDVSA Morichal, específicamente en Planificación, Control y Gestión, y en especial a La Sra. Rosa A, María L, María C, Cruzmary R, Leidimar G, Yessika C y Sr. Yamil N. por formar parte de ese grupo de trabajo que me apoyó y ayudó durante todo el proceso de pasantía.

14. A mi amiga Yusmeri Monterroza, pues creo que el Sr. Dios se glorificó en mandarme como amiga, compañera y hermana a esta gran persona a la cual estimo por su apoyo tan valioso para conmigo. Te quiero mucho amiga.

15. A toda mi familia, gracias por ser eso pues “mi familia”. Dios los bendiga siempre.

“A todos estos y al que no esté aquí, muchísimas gracias. Dios los bendiga siempre”.

1

INTRODUCCION.

Un diagnóstico se refiere al análisis que se ejecuta para la obtención de la

situación actual de un área determinada, y para efectos de esta

investigación se evaluaron los procesos adscritos a la Superintendencia

de Planificación, Control y Gestión (PCG) de la Gerencia de Servicios

Logísticos (SSLL) de PDVSA Distrito Morichal División Carabobo,

partiendo de las funciones de los Departamentos los cuales son:

Administración de Personal, Presupuesto y Gestión, Administración de

Contratos y Procura de Materiales, considerando que estos cuentan con

poco personal y herramientas no sistematizadas para el buen

funcionamiento de las actividades que se llevan a cabo.

El análisis se realiza con la finalidad de puntualizar cualquier

inconveniente que de una u otra forma debilitan el buen funcionamiento

de la Superintendencia. En este sentido, se elaboro un conjunto de

Recomendaciones con las cuales se procura dar estimulo a las tareas

laborales para que los procesos de la Superintendencia se cumplan

satisfactoriamente.

Para conocer la situación actual de la Superintendencia se implementa

una matriz que permitirá obtener un conocimiento firme de las Fortalezas

que posee esta dirección; y de aquí en adelante se desarrollo un conjunto

de estrategias que parten de las Fortalezas y Oportunidades para

disminuir las Amenazas y contrarrestar las Debilidades, permitiendo así

mayor fluidez y progreso en el trabajo.

Por otro lado se dedujo que el lugar de estudio, la Superintendencia de

Planificación, Control y Gestión (PCG), es el núcleo de la Gerencia de

Servicios Logísticos (SSLL); por lo que se considera necesaria la

participación y existencia de un personal altamente calificado y capacitado

para planificar y controlar administrativamente sus funciones. Además de

esto la superintendencia se puede catalogar como un área de

2

aprendizaje continuo, por lo que el personal siempre debe estar atento a

emprender nuevas funciones.

Significa entonces que esta evaluación indica Recomendaciones, siendo

las más resaltantes la creación de un Sistema Automatizado que permita

la fluidez en los procesos internos tanto del Almacén de Procura de

Materiales como de Administración de Personal. Así también ocupar los

puestos vacantes para debilitar la carencia de personal existente en la

Superintendencia.

Todo lo anteriormente mencionado esta descrito en este informe de la

siguiente manera: DESARROLLO; el cual consiste en una breve

explicación de la empresa y de los problemas observados en esta,

Objetivos del estudio, logros del Plan de Trabajo, Facilidades y

Dificultades encontradas durante el periodo de pasantía así como la

apreciación de los Conocimientos Adquiridos, Conclusiones y

Recomendaciones.

3

DESCRIPCION DE LA EMPRESA.

Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) es una corporación de la

República Bolivariana de Venezuela, creada por el Estado venezolano en

el año 1975, en cumplimiento de la Ley Orgánica que Reserva al Estado,

la Industria y el Comercio de Hidrocarburos (Ley de Nacionalización). Sus

operaciones son supervisadas y controladas por el Ministerio del Poder

Popular para la Energía y Petróleo (MENPET).

Las principales funciones de PDVSA incluyen planificar, coordinar,

supervisar y controlar las actividades de sus empresas tanto en

Venezuela como en el exterior; adicionalmente, sus actividades también

incluyen la promoción o participación en aquellas, dirigidas a fomentar el

desarrollo integral, orgánico y sostenible del país, incluyendo las de

carácter agrícola e industrial, elaboración o transformación de bienes y su

comercialización, y prestación de servicios, para lograr una adecuada

vinculación de los recursos provenientes de los hidrocarburos con la

economía venezolana.

PDVSA es una empresa eficiente, y la misma cuenta con varias sedes a

nivel nacional destacándose el Distrito Morichal División Carabobo, el cual

fue fundado por la Phillips Petroleum Company el 2 de Mayo de 1960. Sin

embargo los trabajos de explotación se iniciaron en junio de 1958 con el

feliz descubrimiento del Pozo 4-1, que inicialmente llego a producir 682

barriles diarios de Petróleo. Iniciándose en forma definitiva los trabajos de

perforación en junio de 1961. Su principal función fue la Explotación y

Comercialización del crudo de la Faja Bituminosa del Orinoco, hoy

llamada Faja Petrolífera del Orinoco.

4

Ubicación Geográfica. Tomado de: Base Cero. Diciembre de 2011 de la

Superintendencia de Mantenimiento Mayor, PDVSA Morichal)

Para el cumplimento de las funciones y lograr los objetivos planteados

PDVSA Distrito Morichal cuenta con una serie de Gerencias en las que se

destaca la Gerencia de Servicios Logísticos (SSLL) que junto a la

Superintendencia de Planificación, Control y Gestión (PCG) laboran a

diario para proveer los servicios acordados con las direcciones de Manejo

de Instalaciones No Industriales (MINI) y Servicios Generales (SSGG)

pertenecientes a esta gerencia y con las gerencias clientes a su entera

satisfacción, mediante la ejecución de operaciones seguras, confiables,

con costos adecuados a sus necesidades contando con un personal

altamente capacitado y motivado.

Haciendo referencia a la Superintendencia de Planificación, Control y

Gestión (PCG), esta se divide en 4 departamentos denominados

Administración de Personal, Presupuesto y Gestión, Administración de

Contratos y Procura de Materiales, los cuales en conjunto planifican y

coordinan las actividades de la Gerencia de Servicios Logísticos (SSLL),

estableciendo indicadores de los procesos de esta basándose en las

Campo Morichal

Maturín

Río Morichal Largo

El Salto

El Salto Job

Morichal

Temblador

Piló

Bombal

Río Uracoa

Uraco

Cerro Negro

Bitor

Tucupita

U.E. PESADOESTE

CONVENI

Distrito Morichal

5

normas, políticas y procedimientos, con la finalidad de optimizar la

utilización de los recursos técnicos y económicos de la corporación y así

alcanzar la máxima creación de valor en las actividades referentes al

personal que está bajo la responsabilidad de Servicios Logísticos, la cual

la conforman un total de 316 personas actualmente.

Dentro de los objetivos de la Superintendencia de Planificación, Control y

Gestión se mencionan: Contribuir a mantener y mejorar el nivel de

Calidad de Vida del trabajador mediante la mejora continua de los

servicios prestados en los procesos inherentes a la función.

1. Conceptualizar e implantar herramientas con Tecnología de Punta

para el control y seguimiento en Línea de la Gestión de las

Unidades Operativas de Servicios Logísticos.

2. Homologar los procesos de la Gerencia de Servicios Logísticos,

generando redes de trabajo con las organizaciones operativas, en

el área de la Faja del Orinoco.

3. Obtener la Certificación de Calidad en todos los procesos de la

Gerencia de Servicios Logísticos del Distrito Morichal.

4. Ponderar los Inventarios de todos los activos bajo nuestra

administración.

5. Establecer una Cultura de Servicios, tanto para los usuarios como

para el personal de la organización.

6. Fomentar el concepto de atención al cliente y la obtención de

rendimiento por servicio, optimizando la fuerza laboral.

7. Apalancar las iniciativas de la política de responsabilidad social de

la corporación.

Todo esto contribuye al logro de los objetivos y metas propuestas por la

empresa, proyectándola en el éxito y logrando de esta manera que esta

sea un ejemplo a seguir, un nuevo modelo de empresa petrolera nacional.

6

PROBLEMAS ENCONTRADOS.

La superintendencia de Planificación, Control y Gestión (PCG) posee

altos rangos de responsabilidad por lo que se puede consolidar como el

núcleo de la Gerencia de Servicios Logísticos (SSLL). Es sumamente

importante que no se presenten fallas o inconvenientes que desmejoren el

funcionamiento de la Gerencia. Para efectos de esta investigación, se

buscara en lo posible determinar cuáles son las debilidades que se

presentan y a su vez plantear Recomendaciones que ayuden a la

optimización del proceso.

En este propósito, la Superintendencia presenta un conjunto de

Debilidades significativas, siendo una de las más resaltantes, la ausencia

de personal en los 4 departamentos adscritos a esta, como:

Administración de Personal, Presupuesto y Gestión, Administración de

Contratos y Procura de Materiales.

De acuerdo con lo anterior, el autor observo que existen muchas

actividades las cuales requieren de amplia dedicación ya que son

prioritarias e importantes en el proceso interno y debido a la ausencia de

personal se hace necesario delegarlas entre los pocos empleados que

existen (aun así cuando cada trabajador ya tiene fijadas sus funciones y

responsabilidades) puesto que no se pueden quedar sin efecto. Cabe

destacar que suele ser ventajoso para el trabajador puesto que se

adquieren nuevos conocimientos referentes a la acción que vaya a

ejecutar pero esto puede causar menor rendimiento laboral y muchas

veces desmotivación en el trabajador, y es que la asignación de

responsabilidades ajenas a su puesto le resta tiempo en su jornada.

Resulta oportuno mencionar el Plan Anual de Formación (PAF), el cual es

una Técnica de Adiestramiento utilizada por la empresa para que el

personal pueda afianzar sus conocimientos e incurrir en nuevas áreas,

7

esto hace referencia a cursos tanto internos como externos. En este se

deben realizar Adelantos y Relaciones de Gastos antes y después del

curso respectivamente, y tal acción se debe ejecutar a través del Sistema

Gadet, cuyo uso se confiere al Departamento de Administración de

Personal.

En relación con lo anterior, existe un sistema Siret en el cual se ejecutan

actividades de gran envergadura como lo es el cargo de la nomina del

personal (Nómina Menor y Nómina Diaria), y el acceso a este sistema de

igual manera se le confiere al administrador miembro del departamento

mencionado anteriormente. Cabe destacar que las actividades ejecutadas

en ambos sistemas carecen de tal administrador por lo que se han

quedado sin efecto en muchas ocasiones.

En las mismas circunstancias se encuentra el personal de Administración

de Contratos, ya que la mayor parte de la información es procesada a

través del sistema SAP, y para hacer uso de este es necesaria una clave

la cual debe ser otorgada solo al Supervisor de esta área, puesto que el

resto del personal es contratado por lo tanto no cumple con los requisitos

para asignarle licencia SAP y de acuerdo a las normas y procedimientos

de la empresa, a estos se les restringe el acceso a tales sistemas.

Es importante mencionar que estas actividades no pueden dejar de

ejecutarse, por lo tanto el personal contratado trabaja en estas haciendo

uso de la clave de acceso del Supervisor, siendo esta una falta e

incumplimiento de las normativas. Para efectos de estas se plantean

Recomendaciones a criterio propio de autor, las cuales se reflejan al

término de este estudio.

Por otra parte, también representa una falla considerable la consignación

de información de los demás Departamentos ante la Superintendencia de

Planificación, Control y Gestión (PCG), debido a que no se entrega a

tiempo y en ocasiones la misma se envía con datos erróneos que mas

adelante genera retraso en el proceso bien sea en la elaboración de los

8

Informes de Gestión, Rendiciones de Cuentas, Consolidación de

Vacaciones del Personal así como en cualquier requerimiento que se

solicite.

Es preciso mencionar, que el personal encargado de esta tarea, está

comprometido, pertinente y se esfuerza para lograr los objetivos

planteados, adaptándose a las adversidades y haciendo lo posible para

cumplir con la información requerida.

Además es necesario hacer referencia a las herramientas que se utilizan

para llevar el control de muchas actividades de la Superintendencia como

el monitoreo y ejecución de Vacaciones, Procesos de Conversión de

Empleado Temporal a Empleado Permanente, Jubilación,

Ingresos/Egresos, Procesos de Absorción, Reconocimiento de Años

Previos y Promociones, las cuales se manejan en un formato en Excel

catalogado como desventajoso pues estas actividades pueden ser

automatizadas para su entera y satisfactoria ejecución.

Un ejemplo de esto son las vacaciones del personal de Servicios

Logísticos que está conformado por 316 trabajadores, las cuales deben

monitorearse y ejecutarse mensualmente de acuerdo a una Programación

Anual. El hecho de no tener sistematizada esta tarea significa que el nivel

de alerta o notificación para proceder con los trámites respectivos es muy

bajo por lo que se puede generar retrasos en la consignación de los

mismos.

En este mismo orden de ideas, esta situación se presenta para controlar

las actividades del Almacén de Procura de Materiales, el cual es un

almacén donde se generan Entradas y Salidas a diario desde

implementos de limpieza hasta Equipos y Herramientas. Es importante

consignar la documentación respectiva ya que para efectos de auditoría

se debe contar con el expediente referente a las Órdenes de Trabajo

(ODT) creadas para el despacho de material. Pero la falta de un Sistema

9

Automatizado genera descontrol en el inventario, específicamente en la

Salida del Material.

A lo largo de los planteamientos realizados se pueden visualizar las

debilidades que se presentan en la Superintendencia de Planificación,

Control y Gestión (PCG) por lo que se hace necesaria la optimización del

proceso interno, puesto que esta asume un rol muy importante teniendo

que planificar y coordinar las actividades de la Gerencia de SSLL. De

acuerdo con el propósito de esta investigación el autor propone

Recomendaciones que conlleven a disminuir tales debilidades

permitiendo así el florecimiento en las actividades y así ascender el nivel

de funcionamiento de esta dirección.

10

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.

Objetivo General.

Evaluar los procesos que conforman la Superintendencia de Planificación,

Control y Gestión de la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA

Distrito Morichal - División Carabobo, con el fin de ofrecer

recomendaciones que puedan optimizar las actividades para cumplir

eficientemente con el funcionamiento de la Superintendencia.

Objetivos Específicos.

1. Identificar las actividades de la Superintendencia, inherentes a los

departamentos de Administración de Personal, Presupuesto y

Gestión, Administración de Contratos y Procura.

2. Determinar las posibles Fallas y Amenazas que desmejoren el

funcionamiento de los procesos relativos a los Departamentos de la

Superintendencia.

3. Establecer estrategias que permitan contrarrestar las Debilidades y

Amenazas presentes en la Superintendencia.

4. Presentar a la Superintendencia un conjunto de Recomendaciones

que proyecte la disminución de los problemas, de tal forma que los

procesos sean más flexibles al momento de incursionar en nuevos

eventos.

Estos Objetivos están relacionados directamente con el Plan de Trabajo

inicial, y juntos logran el fin del Objetivo General, conociéndose la

situación actual de la Superintendencia de Planificación, Control y Gestión

y así mismo ofrecer las Recomendaciones que se tiene previsto.

A continuación se explican las actividades acopladas al Plan de Trabajo

inicial.

11

1. Inducción: esta se realizo durante la primera semana, una vez

iniciada la pasantía, y hace referencia a una breve explicación de

todas las actividades inherentes a los procesos de la

Superintendencia (Administración de Personal, Presupuesto y

Gestión, Administración de Contratos y Procura de Materiales). La

misma se hizo con el fin de conocer un poco el proceso interno,

siendo este hincapié para realizar las actividades siguientes

planificadas.

2. Inspección de las actividades de los procesos de la

Superintendencia: de acuerdo a los Departamentos de la

Superintendencia, se procedió a la inspección y evaluación de las

actividades. Segunda y tercera semana le correspondió al

Departamento de Administración de Personal, cuarta semana a

Presupuesto y Gestión, siguiendo con la quinta semana

correspondida por Administración de Contratos y por último la sexta

y séptima semana inherente al almacén de Procura de materiales.

3. Organizar la información obtenida: en esta se procedió a la

organización de toda la información que se logró conseguir de las

evaluaciones hechas a los puestos de los diferentes

departamentos de la Superintendencia, para posteriormente

describir la situación actual, esta actividad se ejecuto durante la

octava semana.

4. Determinar situación actual de los procesos/Diagnostico: para esta

actividad se seleccionaron los aspectos de mayor relevancia e

importancia dentro de la información obtenida, para posteriormente

formular el diagnóstico, que es la descripción actual de cómo está

el funcionamiento de los procesos de la superintendencia, para lo

cual fue necesario trabajar durante la novena y décima semana.

5. Conclusiones y Recomendaciones: estas se hicieron durante las

semanas 11, 12 y 13. Una vez determinada la situación actual de la

12

Superintendencia, y de acuerdo a los problemas encontrados que

dieron lugar a este diagnóstico, se emanaron las Conclusiones y

respecto a estas se derivaron las Recomendaciones, que de ser

implantadas proyectara el cumplimiento eficiente del

funcionamiento de la Superintendencia.

6. Finiquitar informe final: durante las últimas 3 semanas del período

de pasantía, es decir, semanas 14, 15 y 16, se dio lugar a la

culminación del informe respectivo al estudio realizado.

Cabe destacar que todas las actividades que se realizaron durante el

período de pasantía, se dieron lugar de acuerdo con el Plan Inicial de

Trabajo, es decir, este no tuvo modificación y todo se ajusto de acuerdo a

lo planificado, y como se menciono anteriormente todas están

relacionadas con los Objetivos dirigidos hacia una misma meta.

13

LOGROS DEL PLAN DE TRABAJO.

Se lograron alcanzar todas las actividades referentes al Plan de Trabajo

Inicial, a través del uso de métodos como Observación Directa, preguntas

informales abiertas, revisión de información digital y física, evaluándose

los procesos inherentes a la Superintendencia, sin obviar alguno. De esta

manera el autor concreto el Objetivo de este estudio, teniendo en primer

lugar las funciones del proceso interno de la Superintendencia de PCG.

1. FUNCIONES INTERNAS DE LA SUPERINTENDENCIA DE PLANIFICACIÓN, CONTROL Y GESTIÓN (PCG).

Administración de Personal.

Supervisar y controlar los procesos de Administración de Personal, de

acuerdo a las leyes, políticas, normas y procedimientos de Administración

de Personal establecidas por la empresa a través de la óptima utilización

de los recursos técnicos y económicos de la cooperación, para así

alcanzar la máxima creación de valor en las actividades referentes al

personal que está bajo la responsabilidad de la Gerencia de Servicios

Logísticos del Distrito Morichal.

De acuerdo con esto, se desglosan las siguientes actividades:

Planificación, Control y Gestión.

Presupuesto y Gestión.

Administración de Contratos.

Procura de Materiales.

Administración de Personal.

14

1. Guiar y supervisar los ingresos y desarrollo de personal, de acuerdo a

los requerimientos de la Gerencia de Servicios Logísticos con el fin de

proporcionar una gestión productiva.

2. Supervisar y hacer seguimiento al programa de vacaciones del

personal de la Organización de Servicios Logísticos, con la finalidad

de apoyar el cumplimiento anual de las programaciones anuales.

3. Supervisar el proceso de ingreso del personal temporal y permanente,

mediante el seguimiento de actividades, que garanticen y aseguren la

disponibilidad y calificación del personal de la Gerencia de Servicios

Logísticos.

4. Identificar oportunidades de creación valor, con la aplicación y

desarrollo de estrategias en el proceso de administración de personal,

que permita obtener eficiencia, eficacia y calidad de Servicios.

5. Revisar y controlar las formas administrativas relacionadas con

movimientos y estadísticas de personal, a fin de adecuar la

programación, definir requerimientos e informar avances físicos de los

procesos.

6. Coordinar con los Gerentes y superintendentes los programas de

desarrollo con la finalidad de programar, supervisar, controlar y

evaluar las acciones de adiestramiento del personal de la Gerencia de

Servicios Logísticos.

7. Supervisar el proceso de logística, generada por el adiestramiento y

viajes de negocios, a través del seguimiento de actividades basadas

en confiabilidad que garanticen lo establecido por el Manual de

Normas de Administración de personal de la corporación.

8. Conducir las actividades con estricto apego a los principios y

asumiendo plenamente las obligaciones en la relación con los clientes,

sindicatos, contratistas y trabajadores.

15

Presupuesto Y Gestión.

Coordinar la formulación de Presupuestos de Operaciones e Inversiones

así como controlar los desembolsos de los Presupuestos de cada una de

las superintendencias de la Gerencia de Servicios Logísticos del Distrito

Morichal, a través de la óptima utilización de los recursos técnicos y

financieros y el cumplimiento de las leyes, políticas, normas y

procedimientos administrativos establecidos, con el fin de propiciar una

gestión productiva y alineada al plan de negocios de la Corporación.

En relación a esta, se describen las siguientes responsabilidades:

1. Coordinar la consolidación del Presupuesto de la Gerencia de

Servicios Logísticos, en los diferentes eventos presupuestarios,

asegurando la actualización según las normas y procedimientos de la

corporación en el tiempo oportuno.

2. Coordinar, consolidar y controlar la formulación del Presupuesto de

Inversión y Operaciones de cada una de las Superintendencias de la

Gerencia de Servicios Logísticos, Así como la aplicación de los

procesos administrativos establecidos para el control y seguimiento del

desembolso de los mismos, con el fin de asegurar el cumplimiento del

plan estratégico de la organización.

3. Coordinar la identificación y generación de los índices de gestión

administrativo, así como la consolidación de los índices técnicos,

evaluando en forma continua el comportamiento de los mismos,

comparándolos con los valores y metas establecidas, a fin de propiciar

la toma de decisiones oportunas para mejorar la gestión de la

Gerencia.

4. Procesar y verificar los requerimientos de información presupuestaria y

de gestión de cada una de las Superintendencias de la Gerencia de

Servicios Logísticos, con el fin de asegurar el suministro de la misma,

en oportunidad y calidad.

16

5. Coordinar y difundir los reportes de Gestión de la Gerencia de

Servicios Logísticos, así como emitir las recomendaciones y alertas

generadas por el comportamiento mensual de los índices en relación a

los valores metas establecidas.

6. Coordinar la remisión de información de presupuesto y gestión

requerida por las distintas organizaciones del Distrito en forma

oportuna y con calidad.

Administración de Contratos.

Ejecuta los procesos de administración de contratos, para la ejecución de

las actividades de la Gerencia de Servicios Logísticos y realización de

tareas operacionales, de las instalaciones, sistemas, equipos y

dispositivos de área industrial y residencial del Distrito Morichal,

supervisar la aplicación de las mejoras practicas y seguimiento de las

actividades, que permitan la optimización de los recursos financieros y el

máximo valor agregado a la corporación.

En base a esto, se describen y se cumplen las siguientes actividades:

1. Coordinar las actividades administrativas vigilando la correcta

aplicación y cumplimiento de las cláusulas de los contratos.

2. Revisar la facturación de los contratos de cooperativas o

contratistas que prestan servicios en la Gerencia de Servicios

Logísticos, verificando que cumpla con lo establecido en el contrato

legal.

3. Elaboración de las hojas de entrada de servicio en el sistema SAP

a fin de cumplir de forma oportuna con los pagos correspondientes

a los contratos.

4. Elaborar y tramitar modificaciones de contratos y pedidos (cambios

de cantidades, cambio de alcance, prorrogas o extensiones en el

17

lapso de tiempo) de acuerdo al requerimiento de la unidad

ejecutora de los mismos.

5. Realizar y validar control estadístico mensual de los documentos

creados, con la finalidad de hacer seguimiento continuo a la

gestión administrativa.

6. Presentar a la gerencia de finanzas las acumulaciones mensuales

y anuales y sus respectivas reversiones con la finalidad de verificar

la asignación del presupuesto asignado.

7. Redactar memorando internos dirigidos a las diferentes unidades

(estimaciones de costos, asuntos jurídicos, finanzas, comisión de

contrataciones) para someter cualquier de los trámites

administrativos mencionados.

8. Revisar y tramitar las solicitudes de ajuste por inflación y de labor,

para aquellos contratos que excedan de un año en el periodo de

ejecución.

9. Alimentar el sistema SAP a través de la creación de Solicitud de

pedidos (Solped), pedidos, hoja de entrada de servicios (HES),

órdenes de pago o según sea el requerimiento administrativo.

10. Presentar oportunamente la base de datos de todos los contratos

activos, lo que permite visualizar la fecha de entrega de las

valuaciones al departamento de administración de contratos,

periodos de ejecución de las valuaciones, fecha de creación de las

Solped, pedidos, HES, Nº de valuación, monto de las valuaciones.

11. Efectuar el cierre administrativo de los contratos, cumpliendo con

todos los requerimientos, reglamentos y normativas vigentes

establecidas por la corporación.

18

Almacén PROCURA de Materiales.

Mantener la satisfacción del operador, mediante el análisis de sus

necesidades y el desarrollo de estrategias para cubrir sus expectativas en

cuanto a disponibilidad, calidad a tiempo y al menor costo de materiales,

equipos y herramientas para garantizar la continuidad operativa de la

organización.

De acuerdo a esto se cumplen con las siguientes actividades.

1. Recepción de órdenes que sean requeridas por las diferentes

Superintendencias del Distrito Morichal.

2. Consolidar el estatus de los pedidos, Solicitud de Pedidos

(SOLPED).

3. Chequear y hacer seguimiento a las órdenes de trabajo (ODT).

4. Inventariar los depósitos de materiales.

5. Cargar los pedidos y solicitudes en el sistema SAP.

6. Elaborar órdenes de despacho.

19

2. FALLAS Y AMENZAS QUE DESMEJORAN EL FUNCIONAMIENTO DE PCG.

Diagrama ISHIKAWA, para representar la situación actual de la

Superintendencia de PCG.

Fuente de elaboración: Propia del autor.

Este diagrama representa en su totalidad el problema presente en la

Superintendencia en la cual se realizó el estudio, mostrando las causas y

algunas sub causas que lo generan. Es preciso mencionar que este

diagrama se derivó de la situación actual que se pudo determinar de

PCG, partiendo como punto de referencia las debilidades de la misma.

Debilidad en el Debilidad en el funcionamientofuncionamientode la Suptcia. de la Suptcia.

PCG.PCG.

Carencia de Carencia de Personal.Personal.

Retraso en las Retraso en las actividades.actividades.

Descontrol en el Descontrol en el inventario.inventario.

Desconocimiento Desconocimiento de actividades. de actividades.

Incumplimiento de los Incumplimiento de los lineamientos internos y lineamientos internos y

normativas de la normativas de la empresa.empresa.

Inconvenientes en el envío de información.

Sobrecarga de actividades.

Inexistencia de un plan que defina las prioridades

en las actividades.

Entrega de material sin ODT.

Control de inventario no automatizado.

Obstáculos en el proceso de nuevos

ingresos.

Improvisación de cambio de personal capacitado a otros puestos de trabajo.

Puestos vacantes.

Poco adiestramiento al personal.

Debilidad al momento de integración para la ejecución

de los procesos lineales.

Limitación en el uso efectivo de Siret,

Gadet, Sap.

insuficiencia de personal nomina PDVSA.

Manejo de sistemas con claves ajenas.

Entrega de material sin ODT.

Solicitud de material de emergencia

Acceso restringido a los sistemas (Sap, Siret,

Gadet).Debilidad al momento de actualizar el inventario.

Desequilibrio por la Desequilibrio por la falta de sistemas falta de sistemas automatizados.automatizados.

Descontrol en el proceso de inventario.

Inestabilidad en el proceso de administración de

personal.

Control y seguimiento de vacaciones, cursos y Ecopp.

Debilidad en Uso de hoja de Excel para posible control.

20

Representación del comportamiento de las causas que debilitan el proceso de la superintendencia de PCG.

Tabla de datos N° 1. Comportamiento de las causas y su frecuencia.

Causa Abrev Frecuencia % frecuencia

% acumulado

Carencia de Personal CP 18 58,06% 58,06% Retraso en las Actividades RA 4 12,90% 70,97% Descontrol en el Inventario DI 3 9,68% 80,65% Desequilibrio por Falta de Sistemas Automatizados DFSA 2 6,45% 87,10%

Incumplimiento de los Lineamientos Internos Y Normativas de la Empresa

ILINE 2 6,45% 93,55%

Desconocimiento de Actividades de los Procesos Lineales

DA 2 6,45% 100%

31 100%

Grafico N° 1, Diagrama de Pareto representando el comportamiento de

las causas que debilitan el proceso de PCG.

De acuerdo con el Diagrama de Pareto se puede notar que la causa de

mayor consideración e importancia de acuerdo con la frecuencia fijada, es

la Carencia de Personal, y esta presenta una puntuación de 18, siendo la

mayor ponderación entre las causas más relevantes. Cabe destacar que

21

esta se fijo de acuerdo a la cantidad de puestos vacantes presentes en la

superintendencia.

Básicamente al atacar esta causa, inmediatamente los demás problemas

disminuyen, y es que al tener el personal completo tiende agilizarse el

proceso pues habrá el personal necesario para cubrir todas las

actividades y así se evitaría el retraso en estas, sin la necesidad de pedir

apoyo del personal de otras áreas porque se tendrá la cantidad suficiente

de recurso humano en cada departamento para garantizar el buen

funcionamiento de la superintendencia.

Evitarse el retraso en las actividades significa que no ocurrirá descontrol

en el inventario porque el área de Almacén contará con suficiente

personal para agilizar las actividades inherentes al control de inventario,

solicitud de pedidos, de material y otras actividades pertinentes.

Significa entonces que no existirá desequilibrio por falta de sistemas

automatizados, pues se puede delegar un personal calificado y

capacitado para diseñar un sistema que optimice las actividades tanto en

el control de inventario como en la fuerza laboral para usos del

departamento de Administración de Personal.

Además de esto, también se estaría evitando incumplir los lineamientos

de la empresa ya que se contara con personal (nómina de la empresa y

no contratista) el cual pueda tener acceso a los sistemas SAP, Siret,

Gadet, entre otros, con sus propias clave y sin restricción alguna, evitando

así el uso de otras clave para esta actividad, pues como se ha dicho

anteriormente, esta es intransferible.

Por último, con la cantidad de personal necesario en cada departamento

se pueden establecer estrategias para conocer los procesos lineales de

manera que todos tengan noción de las actividades competentes a tal

área y así evitarse desconocimiento alguno.

22

3. REPRESENTACION GRAFICA DEL CUMPLIMIENTO DE LAS ACTIVIDADES DE LA SUPERINTENDENCIA DE PCG.

Tabla de datos N° 2. Cumplimiento de actividades de la superintendencia

de PCG.

CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES

DIC. 2011

ENE. 2012

FEB. 2012

MAR. 2012 PROMEDIO

ADMON. DE PERSONAL 93,83% 89,20% 95,04% 92,92% 92,75%

PRESUPUESTO Y GESTION 92,15% 82,97% 88,32% 88,21% 87,91%

ADMON. DE CONTRATOS 97,66% 99,60% 100% 98,24% 98,87%

ALMACEN PROCURA 65,13% 87,29% 87,65% 80,02%

PROMEDIO TOTAL 89,89%

Estos datos se extrajeron del formato de actividades diarias (ver anexo N°

1) el cual representa un reporte diario de todas las actividades

correspondientes a cada departamento de la Superintendencia. A partir

de este se hizo un promedio por mes y luego por cada área, obteniendo el

promedio total del cumplimiento de las actividades a nivel general

arrojando este un 89,89% lo que superficialmente quiere decir que el

proceso de la Superintendencia es considerablemente bueno.

Por otro lado existe un 10,11% de posible incumplimiento y puede

respectar mayormente lo que es el retraso en las actividades como

confección de informe de gestión, retraso en las valuaciones de los

servicios contratados, descontrol en el almacén, entre muchos otros.

Es importante mencionar que el formato de las actividades (ver anexo

N°1) es llenado a diario por cada departamento, aquí se describe cada

actividad que alcanzo realizarse durante el día y el porcentaje de avance

del mismo, es decir, que lo que no se pudo realizar durante el día no se

refleja aquí en este formato, por lo que el 89,89% del cumplimiento de las

actividades en general no refleja los retrasos y debilidades presentadas.

23

Gráfico N° 2, Cumplimiento de las actividades de PCG (Dic 2011-Mar

2012).

De acuerdo con el gráfico anterior se puede notar que las actividades de

la Superintendencia se cumplen con un considerable porcentaje durante

el tiempo de diciembre de 2011 a marzo de 2012, siendo el porcentaje de

cumplimiento mas bajo el del Almacen de Procura con un 80,02% y el

mas alto el de partamento de Administracion de Contratos siendo este

98,87%. Por otro lado representa un 92,75% el departamento de

Administracion de Personal y un 87,91% el departamento de Presupuesto

y Gestión.

24

Gráfico N° 3, Cumplimiento de actividades inherentes al departamento de

Aministracion de Personal.

En este se puede notar individualmente los porcentajes en relación a las

actividades diarias promediadas por mes del área de Administración de

Personal. Se observan diferentes porcentajes los cuales indican que el

departamento tiene debilidades en su proceso. Aunque el funcionamiento

es considerablemente bueno, no se reflejan tales debilidades como lo son

el desconocimiento de las actividades lineales, obstáculos en los

Procesos de Absorción, Cambio de Estatus de Empleado Temporal a

Permanente, sobrecarga en las actividades de Consolidación de

Vacaciones del Personal y el Adiestramiento del mismo.

Por otro lado, se nota un desnivel en el mes de enero, y esto ocurre

puesto que el departamento se queda sin Supervisor y al mando de este

solo queda un Analista y un Asistente, quedando inactivas algunas

actividades por darle prioridad e importancia a otras.

Cabe destacar que al quedarse sin Supervisor este departamento,

inmediatamente se quedó sin efecto actividades como cargar la nómina y

adelantos y relaciones de gastos para el adiestramiento, ya que para

estas se requeria el acceso a los sistemas Gadet y Siret, y el Supervisor

es el que estaba apto para ejecutar estas.

25

Gráfico N° 4, Cumplimiento de actividades inherentes al departamento de

Presupuesto y Gestión.

Básicamente este departamento se ve afectado es por la consignación de

información necesaria para cumplimiento y funcionamiento de su proceso,

provenientes de los demas departamentos inherentes a las

Suerintendencias de MINI y SSGG, pues para realizar el Informe de

Gestión cuya elaboración es mensual se requieren de las estadísticas de

los logros de cada área antes mencionadas, en lo que respecta las

cantidades de dinero consumido del Presupuesto y cuanto se estima

consumir durante los próximos períodos y hacer respectivas

comparaciones, que se ha hecho y lo que se tiene planificado hacer, entre

otros.

Ademas de lo anterior y mas que retraso en el envío de la información

sucede muchas veces que lo solicitado por este departamento lo envian

con errores, información incompleta, entre otros, y esto hace que el

proceso sufra demora y el personal retrabaje, pues se deben estar

enviando notificaciones hasta que los custodios consignen lo requerido de

forma concreta y valedera.

26

Gráfico N° 5, Cumplimiento de actividades inherentes al departamento de

Administracion de Contratos.

Este departamento representa los porcentajes mas altos en cuanto a

cumplimiento de actividades diarias se refiere, pues generalmente cada

tarea de esta área se ejecuta en el Sistema Sap y deben concretarse

completamente, además muchas de las actividades se hacen conforme

llegan las valuaciones (las cuales vienen con meses de retraso), pudiera

decirse que aquí se aplica el método PEPS (Primeras en entrar Primeras

en Salir).

Ademas de lo anterior, en este departamento existe otra debilidad la cual

tampoco se refleja en el gráfico N°4, y es que para el uso del sistema

Sap, se requiere de una clave de acceso la cual solo la tiene el personal

nomina PDVSA y en este caso el Supervisor, debido a que el resto del

personal es contratado y por normativa de la empresa el acceso se le

restringe a estos.

Cabe destacar que la clave de acceso a Sap es intransferible, pero debido

a la carencia de personal nómina PDVSA, el personal contratado hace

uso de este Sistema con claves agenas a ellos para poder cumplir con el

proceso de este departamento.

27

Gráfico N° 6, Cumplimiento de actividades inherentes al departamento de

Procura de Materiales.

De este departamento solo se pudo obtener los datos referentes a enero

hasta marzo de 2012. Este representa los porcentajes mas bajos en

cuanto a cumplimiento de actividades diarias se refiere, y es que en este

existen un descontrol a nivel de inventario debido a la falta de Sistemas

Automatizados que agilicen el proceso.

El proceso de Control del Inventario se hace muy tedioso puesto que solo

se usa un formato de Excel y el mismo no es actualizado a tiempo, por lo

que se tiende a perder información y e aquí el desequilibrio en el proceso.

Además de esto y como normativa interna no se debe dar salida al

material sin el origen respectivo de una ODT donde se justifique quien lo

solicita, para que y para donde va tal material. Esto se esta incumpliendo

ya que generalmente el material que se solicita mayormente se hace

como solicitud de urgencia y he aquí donde ocurre la falta, pues se

entrega el material sin la ODT ocasionando posteriormente el descontrol

tanto a nivel administrativo como operativo.

A continuacion se representa graficamente la cantidad de material

saliente tanto con ODT como sin ODT.

28

Tabla de Datos N° 3, Material entregado en Procura de Materiales durante

Diciembre 2011 hasta Marzo 2012.

  CON ODT  % CON ODT 

SIN ODT  % SIN ODT  TOTAL 

DIC (11)  2327  11,17%  18503  88,83%  20830 ENE (12)  1283  7,65%  15493  92,35%  16776 FEB (12)  1272  12,01%  9316  87,99%  10588 MAR (12)  292  4,07%  6875  95,93%  7167 

TOTAL  5174  8,73%  50187  91,27%  55361 

Gráfico N° 7, Materiales entregados durante los meses Diciembre de 2011

y Marzo 2012.

A simple vista se puede notar la gran cantidad de material que se ha

solicitado sin generar una respectiva ODT, esto representa un problema

porque se esta incumpliendo con la normativa interna de la Gerencia de

Servicios Logisticos. Esta acción genera descontrol en el Inventario,

porque generalmente las salidas de material son hechas por urgencia,

pudiendose perder en muchas ocasiones la informacion referente a la

solicitud, es decir, la justificación del mismo.

29

A continuación se presentan los pedidos realizados tanto con ODT como sin ODT:

Gráfico N° 8, Pedidos de material desde Diciembre 2011 hasta Marzo de

2012.

Tabla de datos N° 4. Recurso Humano de PCG.

SEGÚN LAS ACTIVIDADES 

SEGÚN EL PLAN 

ACTIVOS  PUESTOS VACANTES 

68  36  18  18 

Gráfico N° 9, Representación grafica del Recurso Humano de la

Superintendencia de PCG.

En este gráfico se refleja el Recurso Humano de la Superintendencia de

Planificación, Control y Gestión de acuerdo a varios criterios:

30

Según las actividades generales de la superintendencia se requiere una

cantidad de 68 trabajadores, para que el proceso se lleve a cabo y se

mantenga el buen funcionamiento de esta área, no obstante según la

propuesta ver anexo N° 2, se requieren 36 empleados para satisfacer y

cumplir las necesidades de la Gerencia de SSLL, pero como se puede

notar, actualmente en PCG solo hay 18 trabajadores distribuidos de forma

irregular en los 4 Departamentos inherentes a esta.

De acuerdo con lo anterior, he aquí la distribución del Recurso Humano, 2

personas en el Departamento de Administración de Personal, 4 personas

en el Departamento de Presupuesto y Gestión, 5 empleados en el área de

Administración de Contratos y por último 7 trabajadores en la parte del

Almacén. Cabe destacar que con este gráfico se puede aclarar fácilmente

el por qué de la Carencia de Personal, pues como se puede notar existen

18 puestos vacantes para completar el equipo de trabajo que de ser

ocupados, los mismos garantizaran una buena Gestión en esta

Superintendencia.

31

4. ANALISIS ESTRATEGICO DE LA SUPERINTENDENCIA DE PCG.

Con la previa identificación de las actividades internas de PCG, y el

posterior uso de técnicas como Observación Directa, Entrevista no

Estructurada realizadas al personal de PCG y basándose además en las

causas descritas en el Diagrama de Pareto, se pudo obtener de manera

concreta una matriz FODA, la cual es una herramienta que permitió al

autor realizar un análisis estratégico, mismo que consistió en la

identificación de los elementos positivos y negativos de la

Superintendencia tanto a nivel externo como interno. Para precisar de una

vez se muestra a continuación la matriz mencionada:

FORTALEZAS.

• Personal Capacitado y Calificado.

• Personal Proactivo, trabajo en

equipo y adaptación a los

cambios.

• Propuesta de nueva estructura

organizativa.

OPORTUNIDADES.

• Espacio físico disponible para

ampliar las oficinas.

• Programa de adiestramiento

antes de una promoción.

• Alto rendimiento del personal

contratado.

DEBILIDADES.

• Espacio físico limitado.

• Carencia de sistemas

automatizados para el control de

procesos internos.

• Deficiencia en las redes

inalámbricas.

AMENAZAS.

• Falta de personal.

• Debilidad en la toma de

decisiones.

• Retiro de material del almacén sin

generar una ODT.

Fuente de elaboración: Propia.

Esta herramienta permite fijar estrategias que con el cumplimiento de las

mismas, se proyecte la Superintendencia a la disminución de los

problemas, de igual manera hacer de las tareas laborales más flexibles,

32

fortaleciendo los procesos y posteriormente saber qué hacer ante

cualquier adversidad.

En este propósito se presentan a continuación las estrategias que se

lograron a partir del diagnóstico, con las cuales se procura mejorar el

funcionamiento de la superintendencia.

1. Valerse del nivel de experiencia del personal para promocionarle

una nueva posición de puesto, basándose en el tiempo y

desempeño del cargo actual, haciendo uso del programa de

adiestramiento para su entera formación.

2. Tomar en cuenta la experiencia, actitud y facilidad de adaptación a

los cambios del personal contratado para su absorción a nómina

PDVSA.

3. Evaluar el espacio físico disponible en las adyacencias de las

oficinas a fin de habilitarlo para la ampliación y

reacondicionamiento de las mismas.

4. Afianzar los conocimientos del personal con noción sobre sistemas

y base de datos para crear herramientas que sistematicen las

operaciones internas.

5. Reportar ante el departamento de Automatización, Informática y

Telecomunicaciones (AIT) las fallas en las redes a fin de que estos

puedan solventar el problema.

6. Afianzarse en la capacitación, Calificación y sobretodo en la

experiencia del personal para involucrarlos en la toma de

decisiones importantes.

7. Aprobar la propuesta de nueva estructura organizativa para

debilitar la Carencia de Personal (ver anexo Nº 2 y Nº 3).

8. Sistematizar las operaciones del almacén para evitar el descontrol

y despacho de material sin su respectiva ODT.

33

Con estas estrategias lo que se quiere es mejorar el funcionamiento de la

Superintendencia. Las mismas se plantearon utilizando las Fortalezas y

aprovechando las Oportunidades para eliminar las Debilidades y

contrarrestar las Amenazas.

34

FACILIDADES Y DIFICULTADES ENCONTRADAS DURANTE EL PROCESO DE PASANTIA.

Facilidades:

1. Excelente trato de todo el personal de la Superintendencia, desde

el inicio hasta la culminación de la pasantía, dando apoyo a cada

actividad emprendida y ofreciendo de manera clara y oportuna la

información que se les solicitaba. Además de esto también el

personal tuvo tiempo y dedicación para responder a la entrevista

ejecutada para la consignación y desarrollo del estudio realizado,

mostrándose atento y sincero a la indagación a la cual participó.

2. La asignación de un computador durante todo el tiempo en el cual

se desarrollo el estudio del que se trata el informe. Cabe destacar

que este fué de gran fortaleza para la revisión de información

digital suministrada (recolección de datos), realización de gráficos y

de todo el contenido inherente tanto al estudio como a la

elaboración del informe técnico presentado.

3. Acceso a la información requerida y necesaria para lograr un

estudio confiable y ventajoso para la Superintendencia.

4. El manejo y uso de la impresora y fotocopiadora para la

reproducción de todo el material e información necesaria para la

elaboración del informe técnico y su reproducción misma.

5. La integración y oportunidad que me brindo el área de

Administración de Personal en el proceso interno de ésta. Tal

acción permitió conocer más acerca de las tareas que se ejecutan

aquí, mismas que de alguna manera concretaron la evaluación

realizada en la Superintendencia.

35

Dificultades:

1. La ubicación geográfica de las instalaciones de la empresa, por la

cual se hace tedioso el acceso hacia esta, sin embargo se hizo lo

posible por asistir a la misma y realizar el estudio referente a la

pasantía.

2. Cambio de puesto de mi tutora industrial, primero laboraba en la

Superintendencia de PCG y luego fue promocionada a MINI,

resultando un poco más difícil la comunicación directa y

seguimiento con ella, sin embargo, se hizo lo posible por cumplir

con las reuniones y asesorías que dieron lugar a la realización del

estudio pautado.

3. No tener alojamiento en el campo residencial de la empresa, lo que

conllevo a que residiera en una de las comunidades adyacentes a

la empresa.

4. Los departamentos de Administración de Contratos y Presupuesto

y Gestión, por poseer procesos muy amplios, no se lograron

conocer completamente debido al tiempo, sin embargo se obtuvo

conocimiento superficial de estos, lo requerido para realizar el

estudio.

36

CONOCIMIENTOS ADQUIRIDOS.

El desarrollo del estudio parte desde el Departamento de Administración

de Personal, mismo donde el autor pudo tener contacto directo en el

proceso interno de tal área, conociendo y destacándose en diferentes

actividades, mencionadas a continuación:

1. Elaboración de expedientes para ingreso del personal contratado a

la nómina PDVSA. Esta actividad consiste en consignar la

documentación requerida por parte de la Gerencia de Recursos

Humanos (RRHH), esta se clasifica y se consolida para iniciar el

recorrido de firmas correspondientes a la Gerencia de Servicios

Logísticos y posteriormente se envía a RRHH.

Dentro de esta actividad se destaca la elaboración de la

Justificación de ingreso, misma que explica el por qué del ingreso

del personal y su respectiva Requisición la cual describe el puesto

SAP a ocupar, sueldo a percibir, tipo de nómina (Contractual o No

Contractual) entre otros aspectos para uso de RRHH.

2. Planificación del cuadro de guardia, en este se sortean las guardias

criticas (Días feriados, Carnaval, Semana Santa, Diciembre) y las

normales (ejecutadas durante todo el año), para construir el cuadro

que indicará semana a semana a que personal de Servicios

Logísticos le corresponde ejercer esta.

3. Planificación y Control del Programa de Adiestramiento, esta

consiste en enviar al personal previamente postulado, a los

diferentes cursos para su formación. Teniendo actividades

primordiales como Adelantos de Gastos, donde se asigna la

cantidad de dinero necesaria para la realización del curso y luego

una Relación de Gastos, que es la que el trabajador consigna

mostrando factura de todo lo consumido referente al curso. Una

vez concretados los adelantos y las relaciones de gastos, entonces

37

se proceden a cargar en el sistema Gadet para que se ejecute

completamente.

4. Consolidación de las actividades diarias de toda la gerencia de

Servicios Logísticos, esta se refiere a la verificación de todas las

actividades ejecutadas tanto de la superintendencia de PCG, como

MINI y SSGG, en el formato donde se cargan estas, se colocan las

actividades logradas y su concerniente porcentaje de avance. Cada

día los supervisores envían a PCG las actividades inherentes a sus

departamentos, esta las verifica para luego consolidarlas ante el

servidor de la Gerencia.

5. Proceso de Cambio de Empleado Temporal a Empleado

Permanente, el cual hace referencia a la consignación de ciertos

documentos (Fichas Técnicas, Evaluación de Desempeño,

Autorizaciones) y elaborar Avisos de Cambios donde se justifica el

por qué del cambio, reflejando el comportamiento, el tiempo como

personal temporal, entre otros. Una vez completado los

requerimientos, el proceso se deja en manos de RRHH.

Además de estos, también se obtuvo noción acerca de los procesos de

Presupuesto y Gestión, recalcándose la formulación del Informe de

Gestión el cual se realiza mensualmente y es donde se lleva el control del

Presupuesto de Inversiones y Gastos Operacionales, aquí se monitorea y

se refleja el estatus de los montos consumidos durante todo el mes

anterior, cuáles han sido sus desviaciones y lo que se estima ser

consumido en los próximos eventos.

Por otro lado en el Almacén de PROCURA de materiales, conocí acerca

del Control de Inventario, de hecho se ejecutaron varias actualizaciones

del mismo en el formato de Excel utilizado para la práctica de este. Para

Control del Inventario de la dotación del EPP se pudo ofrecer un formato

de Excel con mejor apreciación y de fácil manejo, a diferencia del que se

tenía anteriormente.

38

En este mismo sentido se menciona el proceso de Administración de

Contratos, donde se pudo apreciar superficialmente como se lleva el

monitoreo de todos los contratos referentes a servicios prestados por las

diferentes empresas clientes de la Gerencia de Servicios Logísticos,

hacer seguimiento en el sistema SAP si estos sufrieron alguna

modificación, cambios en el alcance, prorrogas en el tiempo, entre otros.

Por último, es importante mencionar que los conocimientos que se

adquirieron durante el proceso de pasantía, se pudieron obtener de

acuerdo con la integración y apoyo que hubo por parte del autor en

relación con las actividades del proceso interno de cada departamento.

39

CONCLUSIONES.

La Superintendencia de Planificación, Control y Gestión (PCG) se

considera el núcleo de la Gerencia de Servicios Logísticos por la

naturaleza de su función, el grado de responsabilidad y las actividades

que esta ejecuta. De esta se puede puntualizar lo siguiente:

1. la Superintendencia presenta Debilidades notables que de no

tomarse las previsiones respectivas, el funcionamiento de esta

puede flaquear, sin embargo el personal de PCG se adapta a las

adversidades y lucha en pro del bienestar de la Gerencia.

1. los procesos internos son bastante amplios y requieren dedicación,

por lo que su personal es altamente capacitado y calificado,

responsable y comprometido hacia el logro de los objetivos de la

organización.

2. Deficiencia de personal, específicamente en el departamento de

Administración de Personal, donde solo existen actualmente 2

empleados siendo uno de ellos Analista y el otro Asistente, por lo

cual no es suficiente para solventar todas las actividades

inherentes a esta área.

3. Debilidad en el cumplimiento de las normas y procedimientos de la

empresa, o se conoce poco acerca de estas y muchas veces se

ejecutan actividades o acciones sin tomar en cuenta tal

reglamento.

Aplicando las Recomendaciones que el autor plantea en este análisis, se

pretende que a corto plazo comience a nivelarse el funcionamiento de la

Superintendencia, partiendo de puntos estratégicos como el personal y

las herramientas que estos utilizan en sus actividades laborales.

40

RECOMENDACIONES.

1. Valerse de la Actitud Proactiva, Compromiso, Responsabilidad y

experiencia que tiene el personal de la Superintendencia de PCG,

para prepararlos aun más y educarlos hacia el logro de las metas de la

organización, motivándolos y haciéndolos sentir el recurso activo más

importante de la empresa.

2. Solventar el déficit de personal de acuerdo a la nueva estructura

organizativa (ver anexo Nº 2 y Nº 3) donde se disponen nuevos

puestos.

3. Adiestrar a dos personas en el Departamento de Administración de

Personal, en el manejo y uso de los sistemas Gadet y Siret.

4. Instruir al personal de Administración de Contratos en el uso del

sistema SAP.

5. Absorber el personal contratado a nómina PDVSA, valiéndose de su

experiencia y ganas de trabajar en pro de la organización.

6. Tomar en cuenta al personal con amplia experiencia y que conoce el

proceso de PCG para la toma de decisiones importantes.

7. Codificar los materiales del Almacén de Procura según un orden

correlativo para mejor control.

8. Crear un Sistema para llevar el Control del Inventario y demás

actividades en el Almacén de Procura de Materiales.

9. Sistematizar el proceso de Vacaciones, Adiestramiento y Fuerza

Laboral para el uso interno de Administración de Personal y demás

áreas.

10. Estimular a las Superintendencias de MINI y SSGG a la consolidación

de información correcta y oportuna para uso del área de Presupuesto

y Gestión y demás Departamentos.

41

11. Estar en constante comunicación con la Gerencia de RRHH e

informarse sobre los cambios en los Cargos Gerenciales.

12. Enviar a cursos estratégicos al personal contratado, para su formación

tanto laboral como personal.

42

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Descripción de Cargos de la Gerencia de Servicios Logísticos de PDVSA Distrito Morichal.

2. INTRANET, pagina interna PDVSA.

43

ANEXOS.

N° 1 – Formato de actividades diarias de la Superintendencia de

PCG.

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Nº 2 - Propuesta de Estructura Organizativa, (Nivel Externo).

Nº 3 – Propuesta de Estructura Organizativa, (Nivel Interno).