Informationen aus der Beraterpraxis - mueller-beratung.de · der Kreditinstitute lässt gerade...

Informationen aus der Beraterpraxis

NR.: 5/ 2016

das Jahr neigt sich dem Ende und wir starten weiter durch: mit unseren in diesem Jahr erweiterten Kompetenzbereichen, wie dem Krisenmanagement, Personal & Arbeit 4.0 und Digitalisierung & IT und mit dem Ausbau der Bereiche Nach-folge/ Mergers & Acquisitions und Marketing & Vertrieb. In allen Bereichen werden Unternehmen mit immer größerer Komplexität konfrontiert. Abläufe werden schneller und ver-netzter. Die Herausforderungen an die Kommunikation mit al-len Beteiligten steigen. Wir sind gewappnet, um Sie bei der Unternehmenssteuerung, Kurskorrektur oder Prozessoptimierung zu unterstützen. Mehr dazu lesen Sie in dieser Ausgabe. Einen erfolgreichen Jahresendspurt wünscht Ihnen

Liebe Mandanten, Geschäftspartner und Interessenten,

Herzlichst Ihr Johannes Müller

Inhalt Alternative Finanzierungs-

lösungen, Rückblick Veran- staltung Villa Bozi, Bielefeld 2

Digitale Kreditklemme 3 GoBD ab 1.1.2017 Pflicht 5 Komplexität im Controlling

reduzieren - SWOT-Software 7 Praxisfall Sanierung,

Rückblick Veranstaltungen 8

Insolvenzen nehmen wieder zu 9 Führung im Zeitalter

der Digitalisierung 11 Mitarbeiterentwicklung:

wirkliche Motivation 13 Beiräte in kleinen und

mittleren Unternehmen 15

Nachfolge besser planen 19

Konjunkturbarometer 21 Spot 22

Unsere Termine 23

Personal & Arbeit 4.0

Nachfolge / Mergers & Acquisitions

Finanzkommunikation & Finanzierung

Krisenmanagement

Save the Date

Informationen aus der Beraterpraxis: 5/2016

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Stilvolles Ambiente für neue, alternative Finanzierungslösungen

Finanzkommunikation & Finanzen

Am 27. Oktober 2016 stand die Villa Bozi in Bielefeld ganz im Zeichen neuer, alternativer Fi-nanzierungslösungen, einer Informationsveran-staltung, zu der die Johannes Müller Wirt-schaftsberatung in Kooperation mit der Deut-schen Finetrading AG, der BFS Finance GmbH/Arvato Bertelsmann und der MATURUS Finance GmbH eingeladen hatte. Rund 50 Teil-nehmer trafen sich zu einem Business Frühstück und erfuhren in Vorträgen, wie sich Unterneh-men mit neuen, bankenunabhängigen Finanzie-rungsalternativen Luft bei ihrer Liquidität ver-schaffen können. Auf dem Programm standen Themen wie Factoring, Finetrading, Sale und Lease Back und welche Veränderungen in der Fi-nanzkommunikation mit Kreditgebern auf Un-ternehmen im Zeitalter der Digitalisierung zu-kommen.

Die 1852 im irischen Landhausstil erbaute Villa Bozi in Bielefeld bildete den stilvollen Rahmen für das Business Frühstück der Johannes Müller Wirtschaftsberatung.

Rund 50 Gäste erfuhren von Carl-Jan von der Goltz (im Bild rechts), Geschäftsführer bei MATURUS, wann Sale und Lease Back für Un-ternehmen eingesetzt werden sollte.

Dirk Oliver Haller, Vorstand Deutsche Finetrading, erhält nach seinem Vortrag über die Vorteile des Finetradings zur Finanzierung von Einkäufen ein Ge-burtstagsgeschenk von Johannes Müller.

Bild links: Matthias Schnettler, Vertriebsdirektor Factoring bei der BFS Finance/Arvato Bertelsmann über die Flexibilität, die das Factoring heute bietet.

VIDEO zur Veranstaltung mit Kurzinterviews der Referenten: www.mueller-beratung.de unter AKTUELLES


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Carsten Müller

Finanzierung 4.0: Digitalisierung planen, Kreditklemme vermeiden


Die Digitalisierung ist mittlerweile durch die Informations- und Kom-munikationstechnologien bis hin zu elektronisch gestützten Abläufen bzw. Prozessen auch im Mittelstand angekommen. Die Entwicklung einer spezifischen digitalen Strategie sowie deren operative Umsetzung genießt inzwischen in vielen Unternehmen Priorität. Damit stellt sich die Finanzierungsfrage der Digitalisie-rungsvorhaben. Die klassischen Kreditgeber wie Sparkassen und Banken sind für diese Art der Investitionen oft noch überfordert, alternative Finanzierungslösungen bei vielen Unternehmern unbe-kannt. Es droht eine digitale Kreditklemme. Eine Digitalisierung ist immer mit Investitionskosten verbunden Spätestens seit dem immer mehr Unternehmen das eigene Geschäftsmodell im Rahmen der digitalen Revolution den neuen Gegebenheiten anpassen möchten, wird das Dilemma deutlich. Eine Digitalisierung kostet Geld; die Unternehmen müssen in die Zukunft investieren. In der Johannes Müller Wirtschaftsberatung kennen wir durch unsere tägliche Arbeit mit Unterneh-men die Probleme.

Carsten Müller

Johannes Müller

Wirtschaftsberatung (BDU)

„Wer die Digitalisierung in seinem Unternehmen effektiv umsetzen möchte, muss sich klar darüber sein, dass er nicht nur in digitale Technik,

sondern auch - mitunter kräftig - in den Wandel investieren muss.“

Carsten Müller, Johannes Müller Wirtschaftsberatung (BDU)

Zwei Beispiele: Die eigenen Mitarbeiter müssen qualifiziert und eventuell Fachkräfte neu eingestellt werden; zudem entstehen Ausgaben für immaterielle Wirtschaftsgüter. Daher muss ein Digitalisierungs-vorhaben zunächst als eine Investition mit starkem Einfluss auf Zahlungsstrom und Bilanz angesehen werden. Banken und Sparkassen mangelt es noch an Urteilsvermögen Wichtig ist dabei, dass die Quantifizierung des Outputs - im Hinblick auf die Wertschöpfung und das Erlösmodell - transparent abgeschätzt wird. Dies kann zum Beispiel in Form eines Businessplans oder einer Investitionsrechnung erfolgen. Eigentlich sollten die Kreditinstitute durch die explizite Darstellung der Erlöse bzw. eines Erlösmodells genügend Informationen und Daten zur Verfügung haben, um über eine Finanzierung der Investition in die Digitalisierung zu entscheiden. Aber den Banken und Sparkassen fehlt es hier augenscheinlich noch an entsprechendem Urteilsvermögen und an Fantasie, wie in einem Unternehmen elektronische Daten zu umsatzsteigernden respektive zu entscheidungsrelevanten Informationen werden können.

Fortsetzung: S.4


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Fortsetzung Finanzierung 4.0 – Digitalisierung planen, Kreditklemme vermeiden

Mangelnde Flexibilität der Kreditinstitute bringt Firmen in die digitale Kreditklemme Banken bewerten die neuen, auf die Digitalisie-rung zugeschnittenen Erlösmodelle dabei quasi nach herkömmlichen Methoden. Daher bieten sie meistens Standardprodukte an. Diese lösen aber nicht Herausforderungen, die auf Unternehmen bei einer Digitalisierung warten. So läuft eine Digitalisierung in der Regel stufen-weise ab. Dies bedeutet für die Unternehmen, dass zu verschieden Zeitpunkten Investitionskapi-tal vorhanden sein muss, um die jeweiligen Pro-zessabschnitte zu finanzieren. Die Kreditinstitute haben sich auf diese neue Finanzierungssituation in der Mehrzahl noch nicht eingestellt. Dies betrifft sowohl die Bewertung von Erlösmodellen und die Besicherungsoptionen als auch das Generieren der Situation angepasster Finanzierungsformen. Diese nicht vorhandene Flexibilität der Hausbanken bzw. der Kreditinstitute lässt gerade Unternehmen, die lediglich über eine mittlere bis schwache Bonität verfügen, in eine digitale Kreditklemme geraten. Finanzierung 4.0: Informationsdichte und

Transparenz erhöhen Es gibt Möglichkeiten, eine solche digitale Kredit-klemme zu vermeiden. Unternehmen müssen ihr Digitalisierungsvorhaben und vor allem die jewei-ligen Erlösmodelle noch informativer und transpa-renter darstellen. Zukunftsgerichtete Daten und zum Beispiel ein mittelfristiger Business-und Liqui-ditätsplan sind hier unabdingbar. Dabei sollte stets eine klare Einschätzung der zukünftigen Wettbe-werbs- und Marktsituation inbegriffen sein. Dies hilft nachhaltig den Banken, um Erlöse abzu-schätzen, Besicherungsoptionen zu erkennen und letztendlich moderne Finanzprodukte zu kreieren, die dieser neuen Situation gerecht werden.

„Die geringe Flexibilität der Hausbanken bzw. der

Kreditinstitute lassen gerade Unternehmen, die lediglich über eine

mittlere bis schwache Bonität verfügen, in eine digitale Kre-

ditklemme geraten.“

Carsten Müller, Johannes Müller Wirt-schaftsberatung (BDU)

Ein mittelfristiger Business-und Liquiditätsplan sind bei der

Finanzierung der Digitalisierung unabdingbar.

Wir unterstützen Unternehmen bei einer klaren Einschätzung der

zukünftigen Wettbewerbs- und Marktsitua-tion - für eine erfolgreiche Finanzkommunika-

tion mit Kreditgebern, ob Hausbank oder neue Finanzdienstleister.“

Carsten Müller, Johannes Müller Wirtschaftsbera-

tung (BDU)

Finanztrends im Zuge der Digitalisierung Moderne Finanzierungsalternativen spielen auch bei der Finanzierung der Digitalisierung eine immer größere Rolle und sorgen für einen optimalen Finanzierungsmix im Unternehmen. Leasing, Factoring oder Finetrading, eine Kapitalbeschaffung durch private Beteiligungsgesellschaften und Investoren oder durch mittelständische Beteiligungsgesellschaften der Länder bzw. Bürgschaftsbanken und Kreditgarantiegemeinschaften sind auf dem Vormarsch. Die Johannes Müller Wirtschaftsberatung ist auf eine zielgerichtete Suche von adäquaten Finanzpartnern für kleine und mittelständische Unterneh-men ausgerichtet. Denn auf eine zielgerichteteBereitstellung von Informationen und Mitteln kommt es an.



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Fortsetzung: S.6

GoBD ab 1.1.2017 - Sind Sie vorbereitet?


Buchhaltung muss transparent und nachvollziehbar gestaltet werden Einen explizit hohen Stellenwert nimmt dabei die so bezeichnete Verfahrensdokumentation ein. Hierbei steht gerade die Aufbewahrungspflicht von entsprechenden Daten sowie die Anforderungen an Prüfbarkeit und Nachvollziehbarkeit der Buchhaltung im Fokus. Besonders auf die Verknüpfung zwischen der Erfassung von Daten und den aufbewahrten Rechnungen, Quittungen und Belegen wird dabei größter Wert gelegt. Praktisch muss immer sichergestellt sein, dass ein sachverständiger Dritter sofort den Weg vom Beleg zur entsprechenden Buchung - und auch umgekehrt - nachvollziehen kann. Der traditionelle Ausspruch, dass grundsätzlich keine Buchung ohne Beleg erfolgen soll, wird mit dieser Vorschrift also quasi wortwörtlich umgesetzt. Stets zeitnahe Buchungen sind jetzt Pflicht Des Weiteren sind Unternehmen nunmehr dazu verpflichtet, stets zeitnah zu buchen. Diese Maßnahme macht Sinn, auch wenn dies gerade in Spitzenzeiten lästig werden kann. Denn eine spätere Manipula-tion der Daten wird so nachhaltig erschwert. Aber auch die Unternehmen profitieren letztendlich von dieser Vorschrift, da diese chronologischen Buchungen für einen stetigen Überblick und für Ordnung sorgen. Gemäß der Vorgaben durch die GoBD gilt beispielsweise der Folgemonat auf die jeweilige Bu-chungsperiode (Quartal oder Monat) als längster Erfassungszeitraum. Dabei müssen Unternehmen bzw. Gewerbetreibende darauf achten, dass sich aus den jeweiligen Buchungen immer auch das Be-legdatum ableiten lässt. Dadurch soll eine Journalfunktion sichergestellt werden. Zudem ist auch eine aussagekräftige Erläuterung des Geschäftsvorfalls angezeigt.

Die Zeit wird knapp: Am 1. Januar 2017 endet die GoBD-Übergangsfrist. Wer bis jetzt noch nicht rich-tig auf diesen Stichtag vorbereitet ist, könnte nach-haltig Probleme bekommen. Denn die Grundsätze für die ordnungsgemäße Buchführung in elekt-ronischer Form sowie zum Datenzugriff (GoBD) warten mit zahlreichen neuen Anforderun-gen auf. So müssen zum Beispiel Einzelhändler ab dem 1. Januar zwingend GoBD-konforme Kassen verwenden, die für die Buchhaltung digitale Unter-lagen direkt veränderungssicher erstellen kann. Ne-ben dieser neuen Vorschrift gibt es aber noch etliche weitere neue Bestimmungen, an die sich Unterneh-men halten müssen.

Gastautor: Stefan Weber

Ab Januar ist ein professionelle, nachvollziehbare und zeitnahe Buchhaltung Pflicht. Dritte müssen den Weg vom Beleg zur entsprechenden Buchung nachvollziehen können.

Alles muss unveränderbar dokumentiert sein.

Stefan Weber, Diplom-Kaufmann, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, Rödinghausen


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Buchhaltung muss zwingend professionalisiert werden Außerdem müssen fortan erfasste Geschäftsvorfälle unveränderbar gespeichert bzw. festgeschrieben werden. Sollten später Änderungen getätigt werden, müssen diese offensichtlich sein und zudem do-kumentiert werden. Die entsprechenden Termine sollten dabei keinesfalls versäumt werden. So muss etwa die Festschreibung immer spätestens nach Periodenabschluss erfolgen, da aus Sicht der Finanz-verwaltung ansonsten eine ordnungsgemäße Aufzeichnung nicht mehr gewährleistet ist. Schon an die-sen neuen Vorschriften lässt sich unschwer erkennen, dass sämtliche buchhalterische Aufgaben pro-fessionalisiert werden müssen. Dabei kommt es nicht nur auf das reine Fachwissen an. Vielmehr sind auch Zuverlässigkeit, Sorgfalt und nicht zuletzt Termintreue gefordert. Eine gute Vorbereitung ist unabdingbar Eine gute Vorbereitung auf diese neuen Vorschriften ist dabei unabdingbar. Schließlich müssen sich die Unternehmen bzw. die Buchhaltungen parallel um die Verfahrensdokumentation, die maschinelle Aus-wertbarkeit, das interne Kontrollsystem sowie die elektronische Archivierung kümmern. Auch im Hin-blick auf die bislang genutzten Steuerprogramme müssen Unternehmen handeln. Denn es sind nur noch Software-Systeme und Prozesse erlaubt, die sämtliche Anforderungen der GoBD erfüllen. Wer sich jetzt noch nicht auf diese Umstellungen vorbereitet hat, muss sich sputen und bestenfalls profes-sionelle Hilfe in Anspruch nehmen, um seine Defizite zeitnah aufzuarbeiten. Denn ab dem 1. Januar 2017 drückt das Finanzamt kein Auge mehr zu, wenn es um die strikte Umsetzung der GoBD-Vorschrif-ten geht. (Stefan Weber, Diplom-Kaufmann, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer, Bruchstraße 220, 32289 Rödinghausen,Tel.: 05226-98290)


Fortsetzung: GoBD ab 1.1.207


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SWOT-Software: zunehmende Komplexität im Controlling lösen


Das Controlling-Programm SWOT ist seit Jahren fester Bestandteil der Software der Johannes Müller Wirt-schaftsberatung. Die Liquiditäts- und Rentabilitätsbe-trachtungen, Kennzahlenanalysen und Zukunftsprogno-sen wurden früher in Excel erstellt. Um unsere Mandan-ten bei immer komplexer werdenden Fragestellungen und Informationsquellen optimal zu unterstützen, arbei-tet die Johannes Müller Wirtschaftsberatung mit der Software SWOT Controlling.

Carsten Müller

Unsere Mandanten profitieren von schnellen, aussagekräftigen und belastbaren Auswertungen, die sich flexibel an die verschiedenen Branchen, Unternehmenssituationen und konkreten betrieblichen Frage-stellungen anpassen. Eine optimale Kombination aus betriebswirtschaftlichem Know-how im Controlling und technischem Verständnis, die in diese Software eingeflossen sind, hat uns als Wirtschaftsberatung gleich überzeugt. Zudem entwickelt sich die Software mit den steigenden Anforderungen an das Con-trolling und die Berichterstattung weiter.

Schnell, flexibel, detailliert und zuverlässig – einfach professionell SWOT bietet die Möglichkeit, Daten aus der Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung oder aus Branchen-statistiken und der Zeiterfassung unserer Mandanten in einem integrierten System zusammenzufügen und daraus konsistente Analysen abzuleiten. Statusberichte, historische Entwicklungen, kurz- und lang-fristige Planungen, Szenario-Analysen etc. können so erzeugt werden. Alle Ergebnisse lassen sich bis auf die einzelnen Kostenstellen oder das einzelne Profitcenter herunterbrechen. Damit können auch Filialstrukturen bzw. Unternehmen mit mehreren Tochtergesellschaften einheitlich erfasst und je nach Bedarf konsolidiert werden. Die Johannes Müller Wirtschaftsberatung und unsere Mandanten wissen zudem die Zuverlässigkeit der Software zu schätzen. Aus kurzfristig zur Verfügung gestellten Daten, lassen sich schnell belastbare Ergebnisse herstellen. Auch nachträgliche Korrekturen und Datenergänzungen sind kein Problem. Nicht nur Mandanten wissen die übersichtlichen Reports als Grundlage zur Unternehmenssteuerung zu schätzen. Auch vor Kreditentscheidungen bei Kreditinstituten und Kapitalgebern hat sich die Software bewährt. Selbst bei umfangreichen Sanierungskonzepten mit 100-150 Seiten lassen sich noch kurzfris-tig Simulationen zum Beispiel mit verschiedenen Tilgungsraten für die Liquiditätsentwicklung oder den Break-even durchspielen. Diese Professionalität wirkt sich positiv auf Kreditentscheidungen aus. Erweiterung geplant Die Johannes Müller Wirtschaftsberatung wird künftig auch die OLAP-Lösung zur mehrdimensionalen Unternehmensplanung anschaffen, die insbesondere zur Geschäftsplanung bei Maschinenbauunterneh-men eingesetzt wird. Dies entspricht den ganzheitlichen Beratungsansatz, den die Wirtschaftsberatung bei allen Mandanten verfolgt: langfristige Erfolgssicherung der Unternehmen.


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Foto: Hotel Sonnenhaus, Bünde. Hier fanden im November und Dezember mehrere Veran-staltungen der Johannes Müller Wirtschaftsberatung zum Thema Krisenmanagement speziell für Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Kreditinstitute statt. 2017 sind weitere Termine in Planung (vgl. S.23 Save the Date) oder unter www.mueller-beratung.de)

Krisenmanagement: Veranstal-tungen in Bünde mit Praxisfall

Krisenmanagement

Gerät ein Unternehmen in eine Schieflage, zeigen sich frühzeitig erste Symptome bei den beteiligten Experten. Konsequent dage-gen angegangen wird jedoch nicht und oft-mals viel zu spät, zum Beispiel wenn die Li-quiditätskrise schon da ist und eine Insol-venz droht. Dabei kann die Krise besser ge-bannt werden, je früher entgegen gewirkt wird. Die Johannes Müller Wirtschaftsbera-tung verfolgt einen ganzheitlichen Ansatz, um Unternehmen wieder auf Kurs zu brin-gen und nachhaltig erfolgreich aufzustellen. Der Bereich Krisenmanagement wurde daher weiter ausgebaut. Im November und Dezember hat die Johannes Müller Wirtschaftsberatung mehrere Informationsveranstaltungen im Hotel Sonnenhaus in Bünde für Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Kreditinstitute durchgeführt. Johannes und Carsten Müller haben zusammen mit den Kooperationspartnern, Ralf Golanowsky und Claudia Nüsse, anhand eines Praxisfalls über die verschiedenen Maßnahmen zur Krisenabwehr und -prävention bei einem mittelständischen Un-ternehmen informiert.

Mit Interesse haben die Teilnehmer die Ausfüh-rungen über die kurzfristigen und langfristigen Maßnahmen diskutiert und einen weiteren Infor-mationsaustausch – auch zusammen mit Man-danten – vereinbart. Krisenvermeidung vor Krisenmanagement Mit erfahrenen Krisenmanagern aus der Region OWL deckt die Wirtschaftsberatung ein breites Spektrum an Kompetenzen rund um die Krisen-abwehr und Restrukturierung/Sanierung ab. Diese kommen situativ zum Einsatz, je nach Schweregrad und Fortschritt der Probleme. Je eher die Krise von allen Beteiligten erkannt und eingegriffen wird, desto nachhaltiger kann das Unternehmen wieder auf Kurs gebracht werden. Ganzheitliches Vorgehen führt zum Erfolg Zusammen mit der Geschäftsführung, den Mitar-beitern und den beteiligten Steuerberatern, Wirt-schaftsprüfern und Banken erarbeitet die Wirt-schaftsberatung Lösungen und unterstützt Un-ternehmen aktiv bei der Umsetzung vor Ort. So werden Unternehmen stabilisiert und nachhaltig gestärkt.

Abb. Krisenthermometer: Zu spätes Eingreifen ist gefährlich. Einzelkon-zepte verpuffen und Sanierungsmaßnahmen sind teuer. Von einer frühzeitigen Kurskorrek-tur dagegen profitiert das betroffene Unter-nehmen langfristig und auch die Beteiligten Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Banker.


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Fortsetzung auf S.10

Insolvenzen wieder auf dem Vormarsch

Krisenmanagement

Risiko von Zahlungsausfällen steigt merklich Weltweit wird noch im laufenden Jahr mit einem Anstieg der Insolvenzen um etwa ein Prozent gerechnet; für das Jahr 2017 prognostiziert Euler Hermes sogar einen Anstieg von rund zwei Prozent. Gerade in den USA, Großbritan-nien sowie China - alle drei eminent wichtige Handelspartner deutscher Unternehmen - steigt die Anzahl der Insolvenzen. Auch in Frankreich schril-len die Alarmglocken; die Insolvenzen haben dort bereits Rekordniveau er-reicht. Eine solche Entwicklung bei maßgeblichen Handelspartnern hat auch - trotz eines erwarteten Zuwachses um 1,7 Prozent beim Bruttoinlandspro-dukt - Auswirkungen auf die deutschen Unternehmen. Denn für die export-orientierte deutsche Wirtschaft wird das Risiko von Zahlungsausfällen merk-lich steigen.

In den letzten sieben Jahren konnten sich deutsche Unternehmen angesichts konstant sinkender Insolvenzzahlen nahezu in Sicherheit wiegen. Jetzt rumort es aber wieder ein wenig in dieser Komfort-zone; es zeichnet sich eine Trendwende ab. Denn Euler Hermes prognostiziert für das kommende Jahr (2017) steigende Insolvenz-zahlen - nach einer erstmaligen Stagnation seit 2009 im Jahr 2016 - allerdings vorerst mit einer lediglich geringfügigen Steigerung von rund einem Prozent.

Johannes Müller

Johannes Müller

Johannes Müller Wirtschaftsberatung

(BDU)

Deutsche Unternehmen gelten im weltweiten Vergleich als "Schnellzahler" Das wäre umso bitterer, da gerade die Zahlungsmoral deutscher Unternehmen im weltweiten Vergleich als ausgesprochen gut bewertet wird. So haben sich die Deutschen diesbezüglich den Ruf eines "Schnellzahlers" erworben. Die Zahlungsmoral fungiert dabei eben als ein wesentlicher Indikator für die Insolvenzentwicklung. Das schnelle Begleichen von Rechnungen - laut Statistiken nach durch-schnittlich 56 Tagen - kommt aber nicht von ungefähr. Ganz im Gegenteil, da steckt System hinter. Denn aufgrund der vorherrschenden Niedrigzinspolitik versuchen die deutschen Firmen verstärkt von angebotenen Skonti - eben durch das zügige Begleichen entsprechender Forderungen - zu profitieren. Dieses Verhalten bzw. diese Vorgehensweise wird auch dadurch dokumentiert, dass die Zahlungsver-zögerungen insgesamt rückläufig sind und die Zahlungsmoral der deutschen Unternehmen sogar steigt.


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Zahlungsausfälle sind 2015 um insgesamt drei Prozent angestiegen Deutschland schlägt sich im weltweiten Vergleich bezüglich der Zahl der Insolvenzen und Zahlungsmoral im Durchschnitt weitaus besser als die Konkurrenz. Dennoch scheint es, als wenn der Erholungszyklus nach der letzten Wirtschaftskrise langsam aber sicher abklingt. Dies ist insbesondere auch an der ge-stiegenen Zahl an Zahlungsausfällen abzulesen. Im Gegensatz zu den rückläufigen Zahlungsverzöge-rungen steigt die Quote der Zahlungsausfälle an; erstmal 2009 und im vergangenen Jahr bereits um drei Prozent. Vorsicht vor Abwärtsstrudel: rechtzeitige Gegenmaßnahmen helfen Auffällig bei den Insolvenzen ist dabei, dass es vor allem große Unternehmen erwischt. Die Anzahl der Insolvenzen ist in diesem Segment um rund 60 Prozent gestiegen. Auch wenn es auf den ersten Blick für die kleineren und mittleren Betriebe durchaus positiv aussieht, kann sich dies schnell als Trugschluss herausstellen. Vor allem wenn ein großer Abnehmer ausfällt, kann ein Lieferant, der nicht ausreichend geschützt ist, schnell durch Umsatzrückgänge und Zahlungsausfülle mit in den Abwärtsstrudel geraten.

Krisenmanagement

Fortsetzung: Insolvenzen wieder auf dem Vormarsch

Wehret den Anfängen! Insolvenzen lassen sich vermeiden Generell sollten Unternehmen, Banken und auch Wirtschaftsprüfer und Steuerberater bei ersten Symp-tomen handeln und nicht erst bis zur Liquiditätskrise warten. Unser ganzheitlicher Ansatz in solchen Situationen heißt: Krisenvermeidung statt Krisenmanagement. Das gelingt am besten in enger Zusam-menarbeit aller Beteiligten. Ein Gegensteuern bei den ersten Anzeichen wie Umsatzrückgänge, Lie-ferverzögerungen, höhere Lagerbestände als üblich, Qualitätsprobleme oder das Überziehen von Lie-ferantenkrediten ist dabei entscheidend. Auch eine fehlende oder schlechte Nachfolgeregelung oder Investitionsstaus bei der IT-Ausstattung oder in der Produktion können zu einer Insolvenz führen. Das lässt sich vermeiden – mit Vorsorge statt mit einem Notfallkoffer. Das zahlt sich am Ende für das Unternehmen doppelt aus: Die Probleme werden frühzeitig vor Ort gelöst und durch die frühzeitige Korrektur, stehen mehr Möglichkeiten zur Verfügung, den Erfolg nachhaltig zu sichern. (Mehr zum Thema Krisenmanagement auf S.8 dieser Ausgabe und in der Newsletter-Ausgabe 4/2016 auf www.mueller-beratung.de)

„Krisenvermeidung geht vor Krisenmanagement. Das heißt, wenn wir zusammen mit Wirtschaftsprüfern,

Steuerberatern und den beteiligten Kreditinstituten bei den ersten Anzeichen gegensteuern und

vor Ort die Probleme sofort anpacken, können wir gemeinsam eine Insolvenz abwenden und das Unternehmen langfristig erfolgreich aufstellen.“

Johannes Müller, Johannes Müller Wirtschaftsberatung (BDU)


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Personalführung im Zeitalter der Digitalisierung


Die digitale Transformation benötigt moderne Strukturen in Unternehmen Denn die Informations- und Datenflut, die in Unternehmen mit der Digitalisierung einhergeht, benötigt eine strukturierte Organisation, ein modernes Wertesystem, Vernetzungsintelligenz und auch ein empathisches Handeln; altbekannte und mittlerweile antiquierte Hierarchien haben schlichtweg ausgedient. Seit jeher ist es dabei die Aufgabe des Managements eines Unternehmens, entsprechende Strukturen zu bilden bzw. aufzubauen, zu pflegen und gegebenenfalls zu optimie-ren. Nur wenn die Unternehmensführung bedarfsgerechte Strukturen gestaltet und installiert, können sowohl das gesamte Unternehmen als auch die einzelnen Prozesse und Abläufe oder letztendlich auch Mitarbeiter von den eindeutigen Vorteilen der Digitalisierung profitieren.

Das digitale Zeitalter bzw. die digitale Revo-lution verändert die Arbeitswelt nicht nur un-gebremst, sondern auch nachhaltig. Interna-tionale Fusionen, globale Strategien, neue Generationen und nicht zuletzt das Tempo der Veränderungen sorgen für einen umfas-senden, alle Bereiche durchdringenden Wan-del. Unabhängig davon, ob die digitale Trans-formation schleichend oder etwa disruptiv und exponentiell verläuft - fest steht, dass das Thema Führung in Unterneh-men eine ganz neue Brisanz erhält und Füh-rungsstile bzw. -aufgaben komplett neu über-dacht werden müssen.

Jürg Haseloff

Kooperationspartner


(BDU)

Personal- und Organisationsentwickler,

digitale Geschäftsprozesse

Die Digitalisierung als Chefsache verstehen Die Vorteile, von denen ein Unternehmen dabei nachhaltig profitieren kann, liegen quasi auf der Hand. So können Prozesse ganzheitlich vollautomatisiert, Herstellungskosten deutlich reduziert oder zum Beispiel auch Unfallgefahren und Fehlerquellen im großen Umfang reduziert werden. Die Führungskräfte müssen aktiv unternehmensspezifische bzw. individuelle Lösungen für diese immer mehr prägende digitale Welt entwerfen. Dabei sollte quasi kontinuierlich die eigene Unternehmens-kultur auf den Prüfstand gestellt werden, um Bewährtes stets zeitnah auf die neuen Gegebenheiten und Entwicklungen auszurichten.

„Die Führungskräfte müssen aktiv individuelle Lösungen für die digitale Welt entwerfen. Dabei muss die eigene Unternehmenskultur

auf den Prüfstand gestellt werden, um Bewährtes zeitnah auf die neuen Gegebenheiten und Entwicklungen auszurichten."

Jürg Haseloff, Kooperationspartner Personal- und Organisationsentwicklung sowie digitale

Geschäftsprozesse, Johannes Müller Wirtschaftsberatung (BDU)

Jürg Haseloff



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Führen im digitalen Zeitalter – darauf kommt es an:

Die Digitalisierung ist grundsätzlich Chefsache.

Die Entscheidungsträger in Unternehmen müssen Lösungen zur Gestaltung der digitalen Welt kreieren und anbieten.

Die digitale Transformation muss einhergehen mit einem digitalen Wandel der Unternehmenskultur.

Gute Führungsarbeit zeichnet sich durch kreatives und flexibles Dirigieren aus; keinesfalls aber durch Kontrolle.

Führung im digitalen Zeitalter ist in der Regel eng verbunden mit einer neuen Personalpolitik, wobei neue Kompetenzen und digitale Technologien Freiraum für Teamgeist und Kreativität schaffen.

Die digitale Transformation muss einhergehen mit einem digitalen Kulturwandel Soll eine Digitalisierung tatsächlich den gewünschten Erfolg bringen, darf sich ein Unternehmen auch nicht scheuen, traditionelle Strukturen und Errungenschaften abzulegen. Denn die digitale Transformation kann nicht funktionieren, wenn nicht gleichzeitig im Unternehmen ein digitaler Kul-turwandel vollzogen wird. Zu den maßgeblichen Attributen zählen grundsätzlich ein vernetztes Denken, Agilität, Flexibilität, Lernbereitschaft, Authentizität, Spontanität und Selbstmanagement. Führung im digitalen Zeitalter: Kreativ und flexibel dirigieren Diese Eckpfeiler einer neuen digitalen Unternehmenskultur müssen dabei aus der jeweiligen Führungsspitze heraus vorgelebt, zielorientiert geleitet und nicht zuletzt in allen Facetten ermög-licht werden. Eine gute Führung zeichnet sich dabei nicht durch Kontrolle aus. Stattdessen kommt es in der digitalen Welt darauf an, flexibel und kreativ zu dirigieren. Dies bedingt nicht nur ein entsprechendes Führungskonzept, sondern führt auch zu einer neuen Personalpolitik.

Fortsetzung Personalführung im Zeitalter der Digitalisierung

„Die digitale Transformation kann nicht funktionieren, wenn nicht gleichzeitig im Unternehmen ein digitaler

Kulturwandel vollzogen wird.“

Jürg Haseloff, Kooperationspartner für Personal- und Organisationsentwicklung sowie digitale Geschäftsprozesse,

Johannes Müller Wirtschaftsberatung (BDU)



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Mitarbeiterentwicklung: Wirkliche Motivation kommt von innen


Eine Motivation, die ausschließlich auf Belohnung basiert, birgt Gefahren Eine von außen angeregte Motivation kann zum Beispiel durch die Aussicht auf Incentives und Prämien, explizite Belohnungssysteme oder auch inflationäres Lob erfolgen. In der Praxis kommen Motivationsstrategien dieser Art häufig zum Einsatz. Doch genau davon raten wir ab. Ein übertriebener oder ausschließlicher Einsatz solcher Hilfen führt nur kurzfristig zum Ziel. Beloh-nungssysteme wirken häufig auf Mitarbeiter nahezu entmündigend. Unangemessenes Lob können Mitarbeiter als beschämend empfinden und Incentives bzw. Prämien werden schnell als selbstver-ständlich angesehen.

Johannes Bollingerfehr

Kooperationspartner


(BDU)

Personalentwickler, Coach

Dass für Unternehmen motivierte Mitarbeiter ein entscheidendes Kriterium für langfristigen Ge-schäftserfolg darstellen, steht außer Frage. Ein Unternehmer prägt dabei zwar die Mitarbeiter-motivation, aber anders als viele denken. Stän-dige Motivationsreden, stetige Kontrollen oder etwa Belohnungssysteme sind oft der falsche Weg. Viel wichtiger ist es, bei den eigenen Mitarbeitern eine von innen her kommende, so-genannte intrinsische, Motivation zu bewahren oder bei Bedarf zu fördern. Denn eine von außen her angeregte, extrinsische Motivation birgt Risi-ken. Was bedeutet das?

Johannes Bollingerfehr

Motivation geht meistens durch falsche Führung verloren Die Aussicht auf eine Prämie bzw. Belohnung oder - im umgekehrten Fall - auch die Vermeidung von Strafe, fokussiert Mitarbeiter. Aber ein Motivationsschub dieser Art funktioniert nicht nachhal-tig, weil er auf einen Zwang basiert. Es geht immer um Verantwortung, Respekt vor Leistungen und Eigeninitiative. Übernimmt eine Führungskraft die Verantwortung für die Motivation seiner An-gestellten, werden alle diese drei Kriterien negativ besetzt; sie wirken demotivierend. Wenn Mitar-beiter auffällig oft motiviert oder übertrieben kontrolliert werden, fühlen sie sich schnell unter Wert behandelt. Sie denken, dass ihr Arbeitgeber sie für inkompetent, faul oder unmotiviert hält und verlieren dann erst recht die Motivation. Gleiches gilt für unklare Aufgabenverteilungen, keine oder zu wenig Kommunikation untereinander und mangelnde Information, welcher Sinn und Zweck hinter einer Aufgabe steht.

„Motivation von Mitarbeitern geht meist durch ein falsches Verständnis von Füh-rungsaufgaben im Laufe der Zeit verloren. Nicht zu demotivieren, ist daher die Her-

ausforderung für Führungskräften.“

Johannes Bollingerfehr, Kooperationspartner für Personalentwicklung und Coaching, Johannes Müller Wirtschaftsberatung (BDU)



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„Der Sinn einer Tätigkeit ist ein wichtiger Bestandteil der Motivation. Alleine schon das Wissen, eine sinnvolle und für die Wertschöpfungskette wichtige Tätigkeit auszuüben, spornt Mitarbeiter an. Wer seine eigene Tätigkeit als wichtig und sinnvoll ansieht, wird

in der Regel eigene Motivation entwickeln, die keine äußeren Anreize benötigt.“

Johannes Bollingerfehr, Kooperationspartner für Personalentwicklung und Coaching, Johannes Müller Wirtschaftsberatung (BDU)

Motivation wecken heißt Eigeninitiative wecken Ist ein Beschäftigter von sich aus motiviert, werden wenige, von außen steuernde Einflüsse benö-tigt. Er bringt dann genau die Kreativität, Zuverlässigkeit und Eigenverantwortung mit, die ein Unternehmen weiter bringt und langfristig erfolgreich macht. Um das zu erreichen, ist Führungs-kompetenz und Kommunikation durch den Vorgesetzen gefragt. Was heißt das konkret?

Klare Zielvereinbarungen und partnerschaftliches Personal Controlling: Wenn Ziele nicht erreicht werden, erfolgt die gemeinsame Suche nach Ursa-chen.

Klare Gestaltungssfreiräume für Mitarbeiter Vertrauensverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern:

Gute Führungskräfte interessieren sich für den ganzen Menschen. Private Themen gehören genauso zu Mitarbeitergesprächen wie Fragen nach der Leistung.

Partnerschaftliche Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern: Loben und kritisieren Sie nur dann, wenn Mitarbeiter auch Sie beurteilen können.

Würdigung (statt Bezahlung, Prämie, Incentives) von besonderen Leistungen: Denn die erbrachte Leistung selbst ist der Motivator und sorgt für ein Verantwortungsgefühl.

Angemessenheit der Entlohnung: Vorgesetzte sorgen für operationalisierbare Kriterien zur Verdeutlichung des Zusammenhangs zwischen Leistung und Bezahlung. Welche Qualifikationen hat der Mitarbeiter? Bestehen Weiterqualifikationen? Können im Unternehmen weitere Qualifikationen erworben werden? Wie kann sich Ihr Mitarbeiter weiterentwickeln?

Delegation von Aufgaben: Wenn Sie also mit Ihren Mitarbeitern über eine neue Aufgabe sprechen, denken Sie immer daran, ihnen den Sinn dieser Tätigkeit im Rahmen der Gesamtorganisation oder der Abteilung zu erläutern. Wer die eigenen Tätigkeiten als sinnvoll und wichtig empfindet, wird intrinsische Motivation entwickeln.

Mitarbeiterentwicklung: Wirkliche Motivation kommt von innen

Das Motivationshaus: Bausteine nachhaltiger Mitarbeitermotivation



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Unternehmenserfolg mit Beirat: Ideen, Kontakte und Effizienz


Geeignete Beiräte sollten in der Lage sein, den Unternehmer bei der Entscheidungsfindung durch Fachwissen, Erfahrung und Nutzungs-möglichkeiten des Netzwerkes zu unterstützen.

Der verunglückte Unternehmer hatte jedoch für den Notfall vorgesorgt. Ein 3-köpfger Beirat war seit einigen Jahren mit den Abläufen im Unternehmen vertraut. Der Unternehmer hatte sich zwar nur zwei-mal jährlich zu Beiratssitzungen mit seinem Beirat getroffen, doch war dieser mit in das Informations-wesen eingebunden, sodass dessen Mitglieder zeitnah über alle wesentlichen Vorgänge informiert wa-ren. Bilaterale Beratungen führten bereits in der Vergangenheit zu einem lebhaften Austausch. Der Unternehmer nutzte die Beiräte als Sparringspartner, jedoch auch als Ratgeber.

Die Todesnachricht erreichte die Familie am Freitag. Bereits am Samstag kam der Beirat zusammen. Mit der Familie wurde beschlossen, dass die Mitarbeiter am Montag informiert werden sollten. Auch die Geschäftspartner sollten kurzfristig darüber in Kenntnis gesetzt werden, wie es mit dem Unternehmen weitergeht. Die sehr schnelle und überzeugende Information an die Geschäftspartner führte dazu, dass keine Unruhe entstand. Das Unternehmen konnte für einige Zeit von der zweiten Führungsebene mit Unterstützung des Beirats weitergeführt werden. Gleichzeitig wurde ein Fremdgeschäftsführer gesucht, der die unternehmerische Führungsverantwortung übernehmen sollte. Durch dieses konsequente Handeln konnte Vertrauensverlust bei Geschäftspartnern vermieden werden. Die Führungsvakanz durch den Tod des Unternehmers führte nicht zu einem nachhaltigen Schaden.

Mark Niggemann

Institut für Wirt-

schaftsberatung / Niggemann & Partner GmbH, Meinerzhagen

mniggemann@

iwfniggemann.de

Gastautor: Mark Niggemann

Vor einigen Jahren galten Beiräte in Familienunternehmen noch als „dekoratives Beiwerk“. Das hat sich geändert. Beiräte sind heute ein akti-ves Instrument der Führung von Familienunternehmen. Der Nutzen eines guten Beirats überwiegt bei Weitem seine Kosten. Diese Feststellung trifft selbst für Klein- und Mittelunternehmen zu. Der Einsatz von Beiräten – Planung mit Weitsicht Der Vorteil eines Beirats wird in außergewöhnlichen Situationen sichtbar. Ein Praxisbeispiel ist der Fall eines Produktionsunternehmens mit etwa 20 Mio. EUR Umsatz. Der Inhaber verunglückte tödlich, und die Ehefrau war mit unternehmerischen Fragen nicht vertraut. Die beiden Kinder befanden sich noch in der Ausbildung.

Fortsetzung: S.16ff.


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zur Finanzierung zur Internationalisierung zum Marketing, Einkauf oder Vertrieb zu langfristigen Nachfolgeüberlegungen

entscheiden über die Zukunft von Unternehmen und Unternehmerfamilien. Die Herausforderungen für mittelständische Unternehmen werden vielfältiger – der Wettbewerb wird immer intensiver.

Auf der Suche nach Antworten verlassen sich Unternehmer immer weniger allein auf ihr „Bauchge-fühl“. Unternehmer möchten auch nicht gern mit teuren Unternehmensberatern Problemlösungen erörtern. Immer mehr Unternehmer suchen den offensiven Austausch mit anerkannten Experten un-terschiedlicher Fachrichtungen. Der Beirat ist dafür eine geeignete Plattform.

Gelegentlich kann der Beirat auch weitergehende Funktionen übernehmen. So ist es nicht selten, dass bei Gesellschafterentscheidungen Patt- Situationen durch Entscheidungen des Beirats geklärt werden können. Unabhängig von gesellschaftsrechtlichen Entscheidungsmöglichkeiten kann ein qua-lifzierter Beirat die Versachlichung emotionaler Diskussionen erleichtern. Als „Sachverständiger“ fndet er zunehmend Akzeptanz.

Die Umfrageergebnisse einer Deloitte-Studie (aus der Studienserie „Erfolgsfaktoren im Mittelstand“) zeigen diese verschiedenen Rollen eines Beirates:

Fortsetzung: Unternehmenserfolg mit Beirat

Fortsetzung: S.17ff.


Ratgeber und Sparringspartner

Im eigenen Saft schmoren, Entscheidungen „im stillen Kämmerlein“ treffen, nur auf den Rat der Familie hören? Mit dieser Frage werden Unternehmer konfrontiert. Deshalb entscheiden sich immer mehr Unternehmer für einen Austausch mit externen Experten. Sie ziehen Spezialisten anderer Branchen zu Rate und diskutieren mit unabhängigen Fachleuten, bevor Entscheidun-gen getroffen werden. Qualifzierte Antworten auf Fragen


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Keine Ja-Sager Setzen sich Beiräte aus Ja-Sagern zusammen, wer-den die Beratungsfunktionen ausgehebelt. Eine zweite unabhängige Meinung verringert die Gefahr von Unternehmensblindheit und Fehlentscheidun-gen. Unternehmer, die sich über den Beirat Wett-bewerbsvorteile verschaffen wollen, müssen offen mit den Experten Fragen diskutieren wie Wie soll künftig dem zunehmenden internatio-

nalen Wettbewerb begegnet werden? Auf welche neuen Entwicklungen auf den Ab-

satz- bzw. Beschaffungsmärkten muss sich das Unternehmen rechtzeitig und mit welchen Maß-nahmen vorbereiten?

Wie soll sich das Unternehmen künftig am Markt positionieren?

Welche Finanzinstrumente und -strategien sol-len zukünftig eingesetzt werden?

Geeignete Beiräte sollten in der Lage sein, den Un-ternehmer bei der Entscheidungsfindung durch Fachwissen, Erfahrung und Nutzungsmöglich- keiten des Netzwerkes zu unterstützen. Geeignete Beiräte

Der Beirat sollte ein strategisches Instrument zur Sicherung der Unternehmenszukunft sein. Er hilft dabei, unternehmerisches Vermögen zu erhalten und zu mehren. Die Erwartungshaltung wird aber nur dann befrie-digt, wenn der Beirat über die gebotene Qualifka-tion verfügt. Beiräte müssen Unternehmen mit der gleichen Um-sicht suchen wie einen Geschäftsführer. Deshalb ist es bei den Überlegungen zur Einführung eines Bei-rats zielführend, ein Anforderungsprofil zu erstel-len. Welche Aufgaben soll der Beirat übernehmen? Welche Kompetenzen sind dafür sinnvoll? Beiräte sollten entweder als Unternehmer im eige-nen Betrieb oder als angestellte Manager langjäh-rige Erfahrungen gesammelt haben. Nur wer die Fallstricke des täglichen Geschäfts kennt, kann die Situation anderer Unternehmen und die Leistung der Chefetage beurteilen und sinnvolle Empfehlun-gen geben.

Darüber hinaus sind Beiräte mit Branchenkenntnis-sen beliebt. Beiräte, die die Branche kennen, kön-nen eher in schwierigen Situationen mit gezielten Ratschlägen und Kontakten helfen. Die reibungs-lose Zusammenarbeit zwischen Beirat und Unter-nehmer erfordert nicht nur Fachkenntnisse. „Fingerspitzengefühl“ und Empathie sind für eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen den exter-nen Beiräten und dem Unternehmer unabdingbar. In einigen Beiräten haben sich auch die Netzwerke einzelner Beiratsmitglieder bewährt. Viele Mittel-ständler berichten darüber, dass sie über Beiratsmitglieder Kontakte zu Geschäftspartnern erschließen konnten, die sich als vorteilhaft erwie-sen. So wurden sowohl Kunden- als auch Lieferan-tenverbindungen durch gute Beiratskontakte er-reicht. Auch führte das Netzwerk der Beiräte in der Vergangenheit häufg dazu, dass Führungspersonal beschafft werden konnte. Start mit Strategie-Klausur Für die Beiräte und die Geschäftsführung kann am Beginn der Zusammenarbeit eine gemeinsame Klausur stehen, bei der es um die Strategie- entwicklung geht. Die Geschäftsführung stellt ihre strategischen Ideen vor – der Beirat fungiert als Sparringspartner. Im Austausch zwischen Ge-schäftsführung und Beirat werden sich Ideen her-ausbilden, die strategisches Potenzial haben und weiterverfolgt und präzisiert werden sollten. Außer-dem ist es dem Beirat möglich, zu beurteilen, ob Qualität und Quantität dieser gemeinsam erarbei-teten Vorschläge ausreichend sind, um als Strate-gie für die Unternehmensentwicklung umgesetzt werden zu können. Einvernehmen wird darüber be-stehen, dass eine solch kreative „Ideensammlung“ für das Unternehmen nur förderlich sein kann. Geschäftsführung und Beiräte erarbeiten im Rah-men einer derartigen Klausur gern einen Fahrplan zur weiteren Strategieentwicklung, in dem die nächsten Schritte, Zeitschienen und Verantwort-lichkeiten festgelegt werden. Dadurch steht die Ge-schäftsführung allerdings unter einem gewissen „Druck“, neben den operativen Tagesgeschäften auch kontinuierlich an der strategischen Entwick-lung zu arbeiten.


Fortsetzung: S.18



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• Erstellen und Verteilen der Informationen an die Beiräte (Unterlagen für die Beiratssitzungen, regelmäßige schriftliche Informationen)

• die Beiratssitzung selbst Die Honorierung der Beiräte wird häufig durch eine pauschale feste Jahresvergütung geregelt. Viele Unternehmen zahlen allerdings lediglich Sitzungsgelder. Variable Vergütungen sind bei mittelständi-schen Unternehmen eher unüblich. Gelegentlich gibt es aber Vergütungsregelungen, die sich am Jah-resergebnis orientieren. Bei der Zahlung von Sitzungsgeldern besteht der Vorteil, dass der Unternehmer nicht als Bittsteller auftritt, wenn es wider Erwarten unterjährig doch zu mehreren Sitzungen kommt. Der Beirat wird an-gemessen für den Zeitaufwand entlohnt. Neben festen Vergütungen oder Sitzungsgeldern werden in der Regel die direkten Auslagen, wie Reisekosten, ersetzt. Der Aufwand für einen 3-köpfgen Beirat für ein Unternehmen mit 50 Mio. EUR Umsatz liegt – je nach Sitzungshäufgkeit – zwischen 15.000,00 EUR und 30.000,00 EUR p. a

Regeln für den Beirat Einige Regeln haben sich für Unternehmen mit Beiratsüberlegung bewährt:

Die Entscheidung, einen Beirat zu etablieren, sollte rechtzeitig und bewusst getroffen werden. Die Entscheidung sollte von den Gesellschaftern und der Geschäftsführung mitgetragen sein. Der erwartete Nutzen des Gremiums sollte vorab definiert werden. Erfolgsentscheidend ist die

richtige Zusammensetzung. Unternehmer sind gut beraten, die „Besten“ zu gewinnen und an ihr Unternehmen zu binden.

Die Leistung des Beirats muss regelmäßig kritisch bewertet werden. Der Beirat muss den ver-änderten Verhältnissen angepasst werden. Die Zusammensetzung des Beirats orientiert sich an den Anforderungen des Unternehmens.

Ein Beirat fragt nach, gibt Rat, setzt Impulse und spornt Unternehmen an. Darüber hinaus kommt dem Beirat eine besondere Bedeutung in Notfällen zu. Vor dem Hintergrund der Geschäftsunfähigkeit bzw. des plötzliches Todes von Unternehmern kann es interessewahrend sein, einen sogenannten „Nachfol-gebeirat“ zu etablieren. Solange der Unternehmer seine Geschäftsführerfunktionen wahrnimmt, kann der Beirat ausschließlich Beratungsfunktionen übernehmen. Nach der Geschäftsunfähigkeit des Unter-nehmers kann durch die Satzung geregelt werden, dass der Beirat unter Verdrängung der Kompetenz der Gesellschafterversammlung zuständig ist z. B. für die Bestellung, Abberufung und Entlastung von Geschäftsführern sowie den Abschluss und die Kündigung von Anstellungsverträgen mit Geschäftsfüh-rern. In einer derartigen Situation kann der Beirat auch das Aufsichts- und Weisungsrecht gegenüber der Geschäftsführung übernehmen. Die Überwachung der Geschäftsführung ist eine wesentliche Auf-gabe des Beirats in Notsituationen. (Mark Niggemann, Diplom-Betriebswirt, Institut für Wirtschaftsbe-ratung - Niggemann & Partner, Lindenstraße 18, 58540 Meinerzhagen (und weitere Standorte), Tel.: 02354 9237-0, Web:ifwniggemann.de)


Was kostet der Beirat? Bei der Auswahl geeigneter Beiräte werden Unternehmer auf eine gewisse finanzielle Unabhängigkeit achten. Reich wird man als Beirat nicht – wer sich für einen solchen Posten interessiert, sollte finanzielle, aber auch geistige Unabhängigkeit mitbringen. Das macht es wesentlich leichter, in kritischen Situationen der Geschäftsführung zu widersprechen. Der Aufwand für die laufende Beiratsarbeit setzt sich wie folgt zusammen:



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Unternehmensnachfolge richtig planen heißt stetige Anpassung


Johannes Müller

Wettbewerbs- und Konkurrenzdruck, Kosteneffizienz, Zahlungs-schwierigkeiten - Probleme dieser Art muss jedes Unternehmen meistern. Die Mehrzahl der Firmen schafft dies auch. Vor einem Problem aber müssen mittlerweile so einige Unternehmen zittern; für andere kommt die Rettung sogar schon zu spät. Es ist die Problematik der Unternehmensnachfolge, die sich dazu aufgeschwungen hat, als Damoklesschwert in der Unternehmens-landschaft für Unbehagen zu sorgen.

Unternehmensschließungen durch fehlende Nachfolgeplanung Rund 135.000 Unternehmen mit über 1,3 Millionen Mitarbeiter werden in den kommenden Jahren vor einer Übergabe stehen. Laut Schätzungen werden davon rund acht Prozent aufgrund ungelöster Nachfolgeprobleme liquidiert. Unternehmensschließungen bzw. -liquidationen sind dabei aber nur die Spitze des Eisbergs. So könnten auch mehrere 100.000 Mitarbeiter ihren Job verlie-ren, wenn kein geeigneter Nachfolger installiert werden kann. Zudem wird ein weiterer volkswirtschaftlicher Schaden dadurch entstehen, dass in vielen Un-ternehmen die Nachfolge schlecht gelöst wird.

Johannes Müller


(BDU)

Nachfolgeregelung muss stetig auf die jeweiligen Verhältnisse abgestimmt werden Diese Nachfolgeproblematik verwundert allerdings ein wenig. Schließlich ist die Nachfolgeplanung ein wesentlicher, wenn nicht elementarer Bestandteil der strategischen Unternehmensplanung. Wer nicht rechtzeitig die richtigen Weichen stellt, setzt das langfristige Fortbestehen der Firma aufs Spiel. Dabei sollten Nachfolgeregelungen und -überlegungen unabhängig vom Alter des Inhabers bzw. des Unternehmers kontinuierlich den jeweils konkreten Unternehmens- und Familienverhältnissen angepasst werden, so dass im Fall der Fälle sofort eine Lösung parat steht. Dabei sollten die Entscheidungsträger immer über den Tellerrand schauen. Denn oftmals sind es nicht vorhandene familieninterne Nachfolgelösungen, die Unternehmen den Garaus machen. Daher sollte im Vorfeld auch über externe Nachfolgelösungen nachgedacht werden.

„Oft sind es vorhandene famlieninterne Nachfolgeregelungen, die Unternehmen den Garaus machen.

Im Vorfeld sollte daher auch über externe Nachfolgelösungen nachgedacht werden.“




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Den Unternehmenswert durch eine weitsichtige Nachfolgeregelung sichern Tausende von Unternehmen werden zum Verkauf stehen. Und dies vornehmlich aus dem Grund, dass die Nachfolge nicht innerhalb der Unternehmerfamilie geklärt werden kann. Oder aber es gibt zum Beispiel Auseinandersetzungen zwischen den Gesellschaftern. Welcher Anlass dabei auch zu-grunde liegt - es muss grundsätzlich immer zu aller erst darum gehen, den Erhalt des Unterneh-menswertes bzw. den Fortbestand von Unternehmen mit all ihren Produkten und Leistungen, mit den Kunden und Lieferanten sowie vor allem mit den Mitarbeitern inklusive ihres Know-how zu sichern.

Eine kompetente Nachfolgeberatung kann den richtigen Weg weisen Eine kompetente Nachfolgeberatung kann sich hier als effektives Instrument erweisen. Denn die Aufgabenvielfalt bei der Suche nach dem jeweils geeigneten Nachfolger ist durchaus bemerkens-wert. So müssen zum Beispiel erst einmal Optionen zur Weiterführung einer Firma identifiziert, Stärken und Schwächen benannt oder auch Notfallplanungen für temporäre bzw. kurzfristige Übernahme-situationen entwickelt werden. Dies ist aber bei Weitem nicht alles. Ebenso müssen - jeweils un-ternehmens- und situationsspezifisch - entsprechende Vollmachten und testamentarische Verfügungen erstellt werden; zudem muss auch schon einmal die Besetzung des künftigen Mana-gements zumindest grob skizziert werden. Dies alles bedarf dabei nicht nur einer einmaligen Pla-nung. Vielmehr muss die Nachfolgeregelung als laufender Prozess - wenn auch in großen Zeitzyklen - angesehen werden, der je nach aktueller Situation immer wieder neu ausgerichtet werden sollte.

Fortsetzung: Unternehmensnachfolge planen heißt stetig planen Nachfolge / Mergers & Acquisitions

„Bei den mit uns entwickelten Nachfolgelösungen haben wir den langfristigen Erfolg des Unternehmens im Blick und die Menschen mit ihren Fähigkeiten und Empfind-

samkeiten. Schließlich ist ein Unternehmen oft das Lebenswerk eines Einzelnen oder mehrerer Familien. Eine sorgfältige und gleichermaßen behutsame Planung und Um-

setzung ist wichtig.“



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Ifo-Konjunkturtest Oktober 2016, CESifo GmbH, München

Die Stimmung in der deutschen Wirtschaft hat sich weiter verbessert. Der ifo Geschäfts-klimaindex ist von 109,5 Punkten im September auf 110,5 Punkte im Oktober gestiegen. Die Unternehmer waren zufriedener mit ihrer aktuellen Geschäftslage. Zudem blicken sie merklich optimistischer auf die kommenden Monate. Der Aufschwung in Deutschland ge-winnt an Fahrt.

Im Verarbeitenden Gewerbe ist der Index gestiegen. Dies war erneut auf deutlich positivere Aus-sichten für die kommenden Monate zurückzuführen. Die Erwartungen stiegen auf den höchsten Wert seit mehr als zwei Jahren. Auch die Einschätzungen zur aktuellen Geschäftslage verbesserten sich. Insbesondere Investitionsgüter sind gefragt. Die Kapazitätsauslastung in der Industrie stieg um 0,9 Prozentpunkte gegenüber dem Vorquartal auf 85,7 Prozent.

Im Großhandel ist der Index gesunken. Beide Teilkomponenten gaben nach, liegen jedoch weiter deutlich über dem langfristigen Durchschnitt. Im Einzelhandel blieb das Geschäftsklima nahezu un-verändert. Während sich die Erwartungen weiter aufhellten, nahmen die Unternehmen die sehr gu-ten Einschätzungen zur aktuellen Lage etwas zurück.

Das Bauhauptgewerbe eilt weiterhin von Rekord zu Rekord. Der Geschäftsklimaindex stieg zum siebten Mal in Folge. Auch die Erwartungen erreichten ein neues Rekordhoch. Der Index zur aktuel-len Lage sank jedoch etwas.

Geschäftsklimaindex merklich verbessert Markt & Wirtschaft


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Zu guter Letzt

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S P

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Humor

S P

O T


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Weitere Termine in Planung…

Die Autoren der Ausgabe stehen Ihnen für weitere Informa-tionen zur Verfügung. Bitte schreiben Sie uns oder rufen Sie uns an. Bei der Ausarbeitung dieser Veröffentlichung haben wir vertrauens-würdige Unterlagen und Informationen verwendet. Trotz sorgfältiger Bearbeitung können wir keine Haftung für die Richtigkeit des Inhalts übernehmen. Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vertreibung, Vervielfältigung, Mikrokopie und Einarbeitung in elektronische Medien sowie das Recht der Übersetzung in Fremdsprachen für alle veröffent-lichten Beiträge bleiben vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung des Herausgebers. November 2016

Impressum Herausgeber: Johannes Müller Wirtschaftsberatung (BDU) Holtkampstraße 8 32257 Bünde Tel. 05223 13144 Fax 05223 13188 [email protected] www.mueller-beratung.de

Workshop: Finanzkommunikation - Effektives Training für erfolgreiche Bankgespräche (in 3 Modulen) Referent: Johannes Müller

Samstag, 10. Dezember 2016, 09:00 - 13:00 Uhr, Bünde Donnerstag, 15. Dezember 2016, 16:30 - 20:30 Uhr, Bünde

Business-Frühstück: Krisenmanagement Krisenvermeidung – ein Praxisfall Moderation: Johannes Müller Donnerstag, 12. Januar 2017, 09:00 - 11:30 Uhr, Parkhotel Sonnenhaus, Bünde Donnerstag, 19. Januar 2017, 09:00 – 11:30 Uhr, Parkhotel Sonnenhaus, Bünde

Workshop für Führungskräfte Referent: Johannes Müller

Samstag, 07. Januar 2017, 08:00 – 14:30 Uhr, Bünde (Bausteine 1 und 2) Samstag, 28. Januar 2017, 08:00 – 14:30 Uhr, Bünde (Bausteine 3 und 4)

Workshop: „Guter Mittelstand – Erfolg ist kein Zufall“ Referent: Johannes Müller

Donnerstag, 19. Januar 2017, 16:30 - 20:30 Uhr, Bünde

Workshop: Finanzkommunikation - Effektives Training für erfolgreiche Bankgespräche (in 3 Modulen) Referent: Johannes Müller

Samstag, 04. Februar 2017, 09:00 - 13:00 Uhr, Bünde Dienstag, 14. Februar 2017, 16:30 - 20:30 Uhr, Bünde Samstag, 18. Februar 2017, 09:00 - 13:00 Uhr, Bünde

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