Information Technology Infrastructure Library (ITIL)306365/... · 2010. 3. 29. · Information...

Högskolan i Halmstad Sektionen för Informationsvetenskap, Data- och Elektroteknik Valfritt Informatikprogram 120p.

Information Technology Infrastructure Library (ITIL) -en studie om upplevelser av införandet

C-uppsats i Informatik 51 - 60 poäng Slutseminarium: 2007-08-22 Författare: Håkan Fasth

Ullrika Sellman

Handledare: Michel Thomsen


Abstrakt Dagens samhälle går ifrån att vara industrisamhälle till att vara ett tjänste och servicesamhälle. Så gör även företagens IT-avdelningar som går från att erhålla produkter till att erbjuda tjänster. Många verksamheter har anammat ramverket ITIL (Information Technology Infrastructure Library) för att genomföra denna förändringsprocess och börja tänka och arbeta med tjänster istället för produkter. Men ITIL är bara möjliggöraren för detta så det är företaget och personalen själva som måste förändras. Hur upplevs detta införandet av ITIL? Syftet med denna uppsats är att undersöka hur arbetet med ITIL upplevs, hur ITIL är uppbyggt och visa på kopplingen mellan ITIL och systemförvaltning. Genom vår kvalitativa undersökning av organisationer som redan börjat implementera ITIL visar att ITIL upplevs som positivt. För många kommer förändringsprocessen att fortsätta även efter att de nu uppsatta målen är nådda. Detta för att ITIL upplevs ge mer struktur, stöd och klart definierade arbetssätt. Nyckelord ITSM, Information Technology Service Management, ITIL, Information Technology Infrastructure Library, Systemförvaltning, Förändringsbenägenhet.


Förord Vi vill tacka alla våra respondenter för att de tog sig tid att prata med oss. Vi vill också tacka Angelica Haverblad, Peder Brandt, Nenad Smoljanec och Peter Hero som alla har varit ett stort stöd i vårt uppsatsarbete och bidragit med viktiga tips, insikter och inspiration. Ett stort tack till alla på itSMF (Information Technology Service Management Forum) och Jörgen Andersson som gjorde det möjligt för oss att delta i itSMF Vårkonferens, vilken vidgade våra vyer och stärkte oss i uppsatsarbetet. Vi tackar även våra opponenter samt alla som bidragit med konstruktiv kritik och därmed förbättrat uppsatsens kvalité. Trevlig läsning! Halmstad, Augusti 2007 ________________________ _______________________ Håkan Fasth Ullrika Sellman

Innehåll1 INLEDNING................................................................................................................................................ 1

1.1 BAKGRUND ........................................................................................................................................... 1 1.2 PROBLEMFORMULERING ....................................................................................................................... 2 1.3 SYFTE ................................................................................................................................................... 2 1.4 AVGRÄNSNINGAR ................................................................................................................................. 2 1.5 DISPOSITION ......................................................................................................................................... 3

2 METOD........................................................................................................................................................ 4

2.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT .......................................................................................................................... 4 2.2 VAL AV METOD..................................................................................................................................... 4 2.3 LITTERATURINSAMLING........................................................................................................................ 6 2.4 DATAINSAMLING .................................................................................................................................. 6

2.4.1 Förstudie ......................................................................................................................................... 7 2.4.2 Empirisk studie................................................................................................................................ 7

2.4.2.1 Intervjuguide ......................................................................................................................................... 8 2.4.2.2 Genomförande av intervjuer .................................................................................................................. 9

2.5 URVAL AV RESPONDENTER ................................................................................................................... 9 2.5.1 Urvalskriterier............................................................................................................................... 10

2.6 METOD FÖR ANALYS AV RÅDATA ....................................................................................................... 10 2.6.1 Validitet och reliabilitet ................................................................................................................ 10

3 TEORI ........................................................................................................................................................ 11

3.1 SYSTEMFÖRVALTNING ........................................................................................................................ 11 3.2 ITIL.................................................................................................................................................... 12 3.3 FÖRÄNDRINGSBENÄGENHET ............................................................................................................... 14 3.4 ITIL SERVICE SUPPORT....................................................................................................................... 16

3.4.1 Incident Management .................................................................................................................... 16 3.4.2 Problem Management ................................................................................................................... 18 3.4.3 Configuration Management .......................................................................................................... 19 3.4.4 Change Management..................................................................................................................... 20 3.4.5 Release Management..................................................................................................................... 20 3.4.6 Service Desk .................................................................................................................................. 21

3.5 ITIL SERVICE DELIVERY .................................................................................................................... 23 3.5.1 Service Level Management............................................................................................................ 23

4 RESULTAT................................................................................................................................................ 25

4.1 FÖRSTUDIE ......................................................................................................................................... 25 4.2 PRESENTATION AV RESPONDENTER .................................................................................................... 26 4.3 PRESENTATION AV RESULTAT ............................................................................................................. 27

4.3.1 Respondenternas personliga uppfattning ...................................................................................... 27 4.3.2 Användning av ITIL....................................................................................................................... 28 4.3.3 Förändringsbenägenhet ................................................................................................................ 30 4.3.4 Framtid.......................................................................................................................................... 31

5 ANALYS OCH DISKUSSION ................................................................................................................. 32 5.1 RESPONDENTERNAS PERSONLIGA UPPFATTNING................................................................................. 32 5.2 ANVÄNDNING AV ITIL ....................................................................................................................... 33 5.3 FÖRÄNDRINGSBENÄGENHET ............................................................................................................... 34 5.4 FRAMTID............................................................................................................................................. 35 5.5 SLUTSATS ........................................................................................................................................... 36 5.6 KÄLLKRITIK........................................................................................................................................ 36 5.7 METODKRITIK..................................................................................................................................... 36 5.8 EGNA REFLEKTIONER.......................................................................................................................... 37 5.9 FÖRSLAG PÅ VIDARE FORSKNING ........................................................................................................ 37

6 REFERENSER .......................................................................................................................................... 38

BILAGA 1: INTERVJUGUIDE

1 (39)

1 Inledning I detta kapitel introducerar vi dig som läsare i uppsatsens ämne. Vi presenterar problemområde följt av problemformulering och syftet med uppsatsen. Vi presenterar även vilka avgränsningar som vi gjort.

1.1 Bakgrund Under de senaste tio åren har det hänt mycket angående hur företag strukturerar och organiserar sin verksamhet. Under samma tid har IT (informationsteknik) också fått en betydande del i alla företags verksamhet och IT ses nu som nödvändigt och inte bara som en konkurrensfördel. IT-avdelningarna på företagen har därmed växt och deras organisationsstruktur och arbetssätt har inte alltid hängt med därför finns ett behov av förändring. Arbetsuppgifter på IT-avdelningar har sett olika ut beroende på storleken på företaget och dess kultur. Vissa har endast förvaltat system medan andra avdelningar även utvecklat system. Systemutvecklingsområdet uppkom i slutet av 60-talet det finns flera olika metoder och modeller, den mest generellt hållna och använda är livscykelmodellen (System Development Lifecycle). Den anses som grunden till systemutvecklingsfältet (Bandyopadhyay, 2000). Det finns olika variationer av livscykelmodellen men de steg utvecklare (exempelvis Avison och Fitzgerald, 2003) är överens om är möjlighetsstudie, systemundersökning - informationsinsamling, systemanalys, systemdesign - Utveckling/programmering, implementering, underhåll och utvärdering. Efter att systemet utvecklats krävs ett kontinuerligt underhållsarbete med systemet för att det ska fungera på effektivaste sätt. Detta kallas ofta för systemförvaltning i Sverige. Systemförvaltning har alltid varit en del av IT-avdelningens uppgifter då system behöver uppdateras eller repareras. Dock är området inte lika väl utforskat som systemutveckling i akademien (Brandt, 2005). ITSM (IT Service Management) är det begreppet som används för tjänste- och serviceorienterade IT-processer för systemförvaltning. ITSM ses som en strategi för förändringsarbete och ett övergripande begrepp för olika ramverk och metoder där Information Technology Infrastructure Library (ITIL) är den defacto-standard som används (Haverblad, 2004). Brandt (2004) säger att ITIL är systemförvaltning ur ett tjänsteperspektiv, vilket ligger i fokus för denna uppsats. ITIL är ett ramverk, en samlig av best practice för alla aktiviteter inom IT-avdelningen. Dessa aktiviteter är indelade i olika processer. Om processerna används tillsammans blir de ett effektivt ramverk för att öka ITSM mognaden i organisationen (van Bon, Piper, van der Veen, & Verheijen, 2005a). ITIL är ingen metod utan tillhandahåller ett ramverk för planering av de nödvändiga processerna, beskrivningar av roller och aktiviteter samt hur kommunikationen bör ske mellan dessa (van Bon et al., 2005a). Många av best practice-processerna som ingår i ITIL används redan i någon utsträckning i de flesta företag idag. ITIL beskriver hur dessa kan hanteras, samverka bättre med andra processer och hur processen formaliseras på bästa sätt i

2 (39)

organisationen. ITIL beskriver framförallt vad som måste finnas för att god ITSM ska uppnås. ITIL innehåller en gemensam relevant termologi som hjälper till att definiera och sätta nivån för de olika målen i verksamheten (van Bon et al., 2005a). Eftersom ITIL inte har precisa beskrivningar på hur implementering och anpassning bör ske uppstår en skillnad mellan företagen. Vi tror att det även finns en skillnad mellan företagen initialt då de finns olika företagskulturer och förväntningar på vad som bör uppnås med ITIL.

1.2 Problemformulering I och med det växande intresset för ITIL tycker vi det är intressant med hur det upplevs att arbeta med ITIL. Med tanke på de uppgifter som idag ligger på en IT-avdelning och med samhällets fokusering på service och tjänster finner vi ITIL högst relevant och vi vill därför undersöka:

Hur upplever anställda på IT-avdelningar i svenska myndigheter och företag förändringsarbetet i och med införandet av ITIL?

1.3 Syfte Vi vill presentera hur det upplevs att införa ITIL eftersom det är på framfart i norden. Studien syftar även till att ge en bild av hur ITIL är uppbyggt och kartlägga hur det används. Avslutningsvis vill vi undersöka kopplingen mellan systemförvaltning och ITIL.

1.4 Avgränsningar Svenska företag och myndigheter är oändligt många, vi kommer därför i relation till det antalet arbetstagare göra en liten undersökning. Vi kommer specifikt att undersöka respondenternas subjektiva upplevelse. För att du som läsare skall komma att förstå vad ITIL är presenterar vi ramverket grundligt i vår teori. Dock relateras teorin främst till upplevda fördelar och till teorin om förändringsbenägenhet eftersom det är det ITIL innebär – en förändring. Vi har valt att endast intervjua personer som arbetar på IT-avdelningarna och inte dess kunders upplevelser.

3 (39)

1.5 Disposition Kapitel 1: Inledning I detta första kapitel presenterar vi bakgrunden till ämnesvalet samt problemformulering. Kapitel 2: Metod Detta kapitel beskriver den metod som vi har använt oss av för att genomföra vår studie. Vi presenterar delar ur vår förstudie samt de metodval vi gjort inför studien. Kapitlet ska bidra till att läsaren får en förståelse för det tillvägagångssätt som vi har valt samt med vilket metodval som problemet har bemötts med. Kapitel 3: Teori Det här kapitlet avser att ge läsaren en insyn om ITIL och förändringsbenägenhet. Vi går igenom grunderna för att skapa förståelse för dess teorier. Detta för att bilda en teoretisk referensram för vad vi sedan frågar studiens respondenter om. Kapitel 4: Resultat Här presenteras informationen ifrån vår förstudie, våra respondenter och resultatet av vår kvalitativa studie. Vi följer vår intervjuguide för att du som läsare skall kunna följa presentationen i relation till analysen. Kapitel 5: Analys och Diskussion I det avslutande kapitlet analyserar vi resultatet av vår studie. Följt av en diskussion utifrån analysen. Efter diskussionen följer metodkritik genom en reflektion på vårt valda sätt att genomföra studien. Vi besvarar sedan problemformulering i kapitel ett genom en slutsats. Slutligen ger vi förslag på fortsatt forskning om och kring ITIL.

4 (39)

2 Metod Detta kapitel inleds med en översikt av vårt tillvägagångssätt följt av argumentation för vårt metodval och hur detta är knutet till studiens syften. Därefter presenteras beskrivning av vår datainsamling, urval av respondenter och analys av materialet. Vi slutar med att diskutera undersökningens validitet och reliabilitet samt med att ge metodkritik.

2.1 Tillvägagångssätt Inledningsvis i uppsatsprocessen sökte vi forskningsartiklar och litteratur om ITIL, vilket är en litteraturstudie. Detta gjorde vi för att kunna skapa en bild av vad ITIL är och lära oss själva mer om det för att kunna bestämma oss för vad vi skulle undersöka. I litteraturstudien hade vi svårt att placera ITIL, om det var ”best practice” i en förgrening till Knowledge Management eller om det var ”best practice” som en vidareutveckling av systemförvaltning. I kombination med mycket läsning gjorde vi även två sorters förstudier dels telefonintervjuer och dels ett besök på intresseorganisationen för ITIL, itSMFs vårkonferens, vilka vi kommer att berätta mer om. Följaktligen bestämde vi oss för att vi ville skapa en bild av hur ITIL används och varför. Vi insåg även att ITIL innebär en förändring på organisationen. Vilket ledde till att vi även studerade material som berör organisationskultur och förändringsbenägenhet. För att kunna genomföra detta valde vi att se till både privata företag och offentliga myndigheter, eftersom vi tror att det finns en skillnad i hur de kan implementera ITIL. Vi avgränsade oss till organisationer som har varit i kontakt med ITIL och genomförde fem intervjuer.

2.2 Val av metod Val av metod är en viktig del i arbetet vilket påverkar vårt resultat samt möjlighet till diskussion. Patel och Tebelius (1987) skriver att de två huvudspåren av metoder är kvalitativmetod eller kvantitativmetod och menar att valet som forskare gör mellan att använda kvalitativa eller kvantitativa metoder beror på vilken kunskap de vill få ut. Kvantitativmetod leder till kunskap som skall beskriva och förklara (Patel & Tebelius, 1987). Kvantitativmetod associeras med siffror och tal, numeriska observationer (Backman, 1998) och även med storskaliga studier, då forskare analyserar data och tar fram statistik (Denscombe, 2000). Dessa numeriska data skall spegla objektivitet från forskarens sida då inverkan ifrån denne är minimal under idealiska förhållanden. Eftersom frågorna är bestämda i förväg och kan inte förändras under tiden menar Denscombe (2000) att forskardesignen är förutbestämd. Jacobsen (2002) skriver att om syftet är att hitta omfånget och forskaren har en testande problemställning väljer denne en kvantitativ metod för att få relativt få nyanser men många enheter. Fördelar med kvantitativa studier är att materialet är lätt att hantera med dagens datorer vilket gör att forskare kan ha många uppgiftslämnare vilket ger en hög generaliserbarhet och extern

5 (39)

giltighet (Jacobsen 2002). Nackdelar är att undersökningen inte är flexibel utan forskaren har fördefinierat vad som är relevant att svara på (Denscombe, 2000; Jacobsen, 2002). Vissa grupper kan låta bli att svara så att det blir ett systematiskt bortfall och Jacobsen (2002) menar även att avståndet mellan forskare och uppgiftslämnare blir stort då den som svarar inte kan delge någon information som inte efterfrågas. Om kunskapen skall vara informerande och göra att läsaren förstår väljer forskare kvalitativa metoder så som verbala beskrivningar och textanalyser (Patel & Tebelius, 1987). Och på grund av det omfattande arbete det är att transkribera, kategorisera och analysera kvalitativtmaterial finns det tendenser till att förknippa kvalitativa studier med småskaliga studier. De vill säga färre personer och ett relativt begränsat omfång (Denscombe, 2000). Jacobsen (2002) skriver att kvalitativa studier oftast är intensiva det vill säga färre undersökningsenheter men som går mer på djupet vilket ger fler nyanser. Denscombe (2000) menar att kvalitativa studier präglas av påverkan ifrån forskarens sida, att forskarens värderingar, identitet, bakgrund etc. är en del i mätinstrumentet och har en viktig inverkan. Kvalitativ forskning associeras med öppenhet då forskaren kan välja sitt tillvägagångssätt och förändra detta under studiens gång (Denscombe, 2000). Enligt Holme och Krohn-Solvang (1997) präglas kvalitativa studier av flexibilitet det vill säga forskaren kan både styra intervjun samt tillämpa total öppenhet. Detta resonemang kan tolkas som att det vore lättare med kvalitativa studier än kvantitativa men så är inte fallet enligt Backman (1998). Att kunna förändra forskningsprocessen under tiden ser Jacobsen (2002) som en fördel för kvalitativa metoder. Nackdelar menar Jacobsen dock är att det dels är resurskrävande främst i form av tid för att göra djupintervju och bearbeta materialet. En intervju genererar mycket komplex rådata som är svår att kategorisera och dra samband ur. Därav gör kvalitativa forskare ofta en intensiv studie vilket gör att det är svårt att generalisera och därmed kan ge låg extern giltighet (Jacobsen 2002). Backman (1998) menar att det är en vanlig missuppfattning att kvalitativa intervjuer och observationer vore enklare. Det ställer otroligt höga krav på intervjuaren/observatören (Backman, 1998). Båda metoderna har sina styrkor och svagheter (Backman, 1998; Denscombe, 2000; Holme & Krohn-Solvang, 1997; Jacobsen, 2002; Trost, 1994). Trost (1994) skriver att det oftast finns ett socialt tryck, gentemot att forskare ska välja kvantitativa metoder då de ofta betraktas som riktigare och mer tillförlitliga. Trost (1994) anser att slentrian eller tradition inte får avgöra vilken metod som väljs utan att syftet alltid måste ligga till grund för metodvalet. Samtidigt hävdar flera forskare att alla studier inom samhällsvetenskap är blandformer av kvalitativa och kvantitativa studier genom att man kan hantera insamlingen, analysen och tolkningen olika (Jacobsen, 2002; Trots, 1994). Eftersom vi vill beskriva hur ITIL används fann vi att kvalitativ metod är lämpligast dels för att vi då kan utveckla våra frågor efter att vi lärt oss mer samt att vi kan få en mer nyanserad bild oberoende av respondentens begreppsflora inom ITIL. Eftersom det tidigare inte gjorts någon kvalitativ studie på ITIL tycker vi att det är viktigt. Fördelarna som vägde för vårt syfte är att vi vill försöka skapa en bild av ITIL det vill säga informera, samt att vi tror att olika uppgiftslämnare har olika erfarenheter vilket gör att en öppen forskningsstrategi passar mycket väl. För att komma till djupet i deras upplevelser finner vi att en öppenhet är enda möjligheten.

6 (39)

Enligt Larsson, Lilja och Mannheimer (2005) finns det tre huvudtyper av kvalitativ forskning och vi kommer främst beröra två av dessa, nämligen öppna intervjuer och dokumentanalyser den tredje är observationer vilken vi endast använder i vår förstudie.

2.3 Litteraturinsamling Litteraturinsamling är en viktig del i forskningsprocessen för att visa på medvetenhet om tidigare kunskaper, utröna problemområden och ge läsaren vägledning om var kunskapen kommer ifrån (Denscombe, 2000). Inledningsvis sökte vi material via Internet för att sätta oss in i vad ITIL är. Till vår hjälp fann vi hemsidor knutna till ITIL, intresseorganisationen itSMF och vetenskapliga artiklar via referensdatabaser. Vi fann även ett behov av litteratur kring organisationskultur och förändringar inom dessa. Vi har använt oss av generella sökmotorn google.se och sökt i wikipedia.org. Vi har sökt i högskolebibliotekets katalog, Hulda, samt den nationella biblioteksdatabasen, Libris. De databaser vi använt oss av för att hitta vetenskapliga artiklar är ACM, Emerald, IEEE och Google schoolar. Resultatet har varierat både i mängd och kvalité beroende på sökord och sökmotor. De sökbegrepp vi använt oss av var initialt: ”IT Service Management”, ”Information Technology Infrastructure Library” och ”Best practice”. Vidare utökade vi vår begreppsflora och började då även söka på förkortningarna till de som nämnts ovan (ITSM, ITIL) och ”Cobit”, ”BS 15000”, ”ISO 20000”, ”Office of Government Commerce” (OGC), ”systemförvaltning”. Därefter utvecklade vi våra sökbegrepp samt vår sökteknik. Exempelvis då det varit svårt att finna litteratur har vi försökt härleda vissa forskare på området och sökt på deras namn för att hitta angränsande artiklar och information på området. Vi har även sökt på uppsatser.se efter publicerade studentuppsatser. Våra referenser är en kombination av vetenskapliga artiklar, konsultrapporter och böcker skrivna av professorer sammanställda och publicerade ifrån OGC vilka är ”ITIL-böckerna”. När vi letade efter litteratur kring förändringsbenägenhet fann vi aktuell information på området när vi inledde vår sökning i bibliotekets databas, Hulda. Våra sökord var: ”organisation”, ”företagskultur”, ”förändring” och ”utveckling”. Litteraturstudiens granskning visar svagheter och brister i befintlig forskning och visar på vikten av att studera problemområdet. Vidare har vi funnit litteratur som ger ett historiskt perspektiv vilket är en förutsättning för det fortsatta arbetet (Backman, 1998).

2.4 Datainsamling Det finns olika sätt att samla in data kvalitativt, som Larsson et al (2005) skriver är en utav de tre huvudtyperna öppna intervjuer. Öppna intervjuer kan delas upp i olika delar beroende på tillvägagångssätt. Exempel kan vara strukturerade, semistrukturerade eller öppna och ansikte mot ansikte, telefon eller fokusgrupp. Jacobsen (2002) menar att forskare inte skall se en intervju som antingen helt sluten /strukturerad eller ett vanligt öppet samtal /ostrukturerad utan att all kvalitativ forskning bedrivs på en glidande skala mellan de nämna ytterligheterna.

7 (39)

Vi har valt att använda oss av en semistrukturerad intervju och använder oss av en intervjuguide (Bilaga 1). Jacobsen (2002) menar att det gör det lättare att jämföra respondenterna med varandra. Det kan även vara lättare för respondenten att svara om denne förstår syftet och målet med intervjun.

2.4.1 Förstudie

När vi i början av uppsatsprocessen hade svårt att placera ITIL och komma vidare i vårt skrivande har vi haft olika tillvägagångssätt för att komma framåt i uppsatsprocessen. Ett av dessa sätt har varit att kontakta Brant och Haverblad, forskare och aktiv på området och haft informella samtal med dessa och den andra delen av förstudien var att vi besökt en konferens. Först intervjuade vi Angelica Haverblad som skrivit boken IT-service management i praktiken. Vi ringde Haverblad för att få information om hennes tidigare arbete och erfarenheter. Samt för att få inspiration och undersöka om hon hade några litteraturtips eller idéer för vårt fortsatta skrivande. Haverblad hänvisade oss till Peder Brant, fil. Dr. i systemförvaltning. Han gav oss stöd i positioneringen av ITIL samt en del förslag på vidare litteratur och vetenskapliga artiklar. I mitten av mars besökte vi intresseföreningen itSMF Sveriges vårkonferens i Stockholm för att få möjlighet att träffa verksamma inom området och knyta viktiga kontakter inför intervjuerna. På konferensen samlade vi in djupare kunskaper om ITIL samt lärde oss om skillnaden inför den anländande version 3 av ITIL genom föreläsningar och seminarier i två heldagar. Ett urval av företag som var representerade är exempelvis IBM, HP, CA, Materna och Kerfi. Föredragen på konferensen behandlade ämnen ifrån ITSM-mognaden i Norden till indiernas medelklass och föredragarna hade olika bakgrunder och ursprung. Några nationer att nämna är England, USA, Holland, Indien och Sverige. På konferensen fick vi även möjlighet att träffa konsulter på området samt bekanta oss med styrelsemedlemmar i itSMF Sverige. Vilka även hjälpt oss med kontaktuppgifter och stöd i uppsatsprocessen genom tips på referenser med mera.

2.4.2 Empirisk studie

Vi har utfört en kvalitativ undersökning vilken genomfördes genom telefonintervjuer. Detta valet gjordes bland annat på grund av de geografiska svårigheterna att träffa respondenterna. Nackdelar med telefonintervjuer är att forskaren går miste om kroppsspråk som informationskälla och att undersökningar visar att det är lättare att ”dra en vals” via telefon (Jacobsen, 2002). Vi har diskuterat kring möjliga förluster av information så som kroppsspråk dock tror vi att dessa inte är av betydelse för materialet. Möjligheterna att ”dra en vals” har vi försökt att minimera genom att inleda intervjuerna med att vara nybörjare på området vilket fått respondenten att öppna sig och sedan ställt följdfrågor som visar på att vi inte är helt nybörjare och det har gjort att respondenten använt lite tyngre argument och fackspråk. Denscombe (2000) skriver att det är lätt att förväxla intervjuer med ett vanligt samtal och därför vaggas in i en känsla av falsk säkerhet. Detta har vi ansträngt oss att ta avstånd till genom att följa Denscombes (2000) tips om noggrann planering och ordentliga förberedelser.

8 (39)

Vi har använt oss av semistrukturerade intervjuer för att kunna varva mellan kontroll och öppenhet men ändå ha ett hanterligt material. Intervjuerna är personliga, men kommer presenteras anonymt, för att kunna jämföra respondenternas svar (Denscombe, 2000). Vidare har det varit svårt att delge förtroende via telefon då respondenten inte kan bilda sig en uppfattning av oss förutom via rösterna därför har vi försökt att berätta en del om oss själva och syftet med uppsatsen för att delge ett seriöst intryck. Jacobsen (2002) menar att det kan vara en fördel för respondenten att få känna sig anonym vilket vi tror kan ha varit en fördel för de respondenter som inte arbetat med ITIL så länge.

2.4.2.1 Intervjuguide I relation till vårt syfte har vi tagit fram en intervjuguide som är övergripande och oberoende av begreppsfloran i verksamheten. Kvalitativa intervjuer kräver någon form av intervjuguide som är utformad så att forskaren inte leder in svaren i bestämda riktningar (Svensson & Starrin, 1996). Vi har använt olika former av frågor, inledningsvis lite bakgrundsinformation om respondenten så som: namn, ålder, namn på företaget, antal år personen arbetat i IT-branschen respektive i företaget och vilken titel respondenten har. Efter dessa snabba, korta frågor har vi växlat mellan det Svensson & Starrin (1996) beskriver som de två huvudtyperna av öppna frågor nämligen den stora resan och den subjektiva upplevelsen. Den subjektiva upplevelsen innebär att intervjuaren ställer frågor om hur respondenten upplever eller upplevt en något mer specifik erfarenhet. ”Hur förklarar du ITIL?” är ett exempel på den subjektiva upplevelsen då vi ber respondenten att berätta om hur den upplever och beskriver ramverket. Den stora resan innebär att vi vill att respondenten ska rekonstruera en betydelsefull del av en erfarenhet, exempelvis att en fråga ställs om hur en vanlig arbetsdag ser ut för respondenten, vilket denne sedan redogör för. Vi frågar även om tex. hur ett vanligt service desk ärende ser ut (Svensson & Starrin, 1996). För att ha ett övergripande grepp på intervjun har vi valt ett par teman utifrån teorin. Dessa är personlig uppfattning om ITIL, användning av ITIL, förändringsbenägenhet i samband med införandet av ITIL och hur respondenterna ser på framtiden med ITIL, utifrån dessa har vi ställt frågor av olika karaktär. Vi har i intervjusituationen undvikt att leda in respondenten i bestämda riktningar. Vi har även arbetat med att underhålla respondenten med att visa vårt intresse och ha följdfrågor på svaret och i nästa fråga vävt in delar av dennes svar i frågeställning i en form av bekräftning. Kvale (1997) skriver att uppföljningsfrågor uppmuntrar till vidare utläggningar och ökat intresse. Även tystnaden kan vara en bra teknik att använda för att låta respondenten reflektera över sitt svar och få möjlighet att bryta tystnaden med ytterligare betydelsefull information (Kavle, 1997). Vi har under intervjuerna strävat efter att utveckla intervjuguiden efter varje intervju för att kunna jämföra respondenterna om de gjort utläggningar om saker vi inte lagt vikt vid initialt i utvecklandet av intervjuguiden (se bilaga 1 för den slutgiltiga).

9 (39)

2.4.2.2 Genomförande av intervjuer Vi har gjort våra intervjuer med hjälp av IP-telefoni med programvaran Skype och funktionen SkypeOut. Den möjliggör att ringa till fast telefon ifrån en dator. Argumentet för att ringa ifrån datorn är för att vi fann det lätt att banda och dokumentera intervjuerna på ett effektivt sätt, det gjorde vi med programvaran PowerGramo Recorder. Det är ett program som loggar alla in- och utgående samtal i Skype. Båda programvarorna är gratis och kan hämtas på Internet. Främst har vi försökt att ringa på morgonen alternativt direkt efter lunch eftersom personer oftast befinner sig på sitt kontor vi dessa tider och är därför lättare att få tag i. Vi har vid varje kontakt frågat om vi kan ta intervjun direkt eller om vi ska återkomma vi en tid då det passar bättre detta eftersom intervjupersonen inte ska känna sig stressad och utelämna något på grund av brist på tid och vi har kort förklarat syftet och innehållet så att denne kunnat förebereda sig och avsätta tid för intervjun.

2.5 Urval av respondenter Vi har efterfrågat kontaktuppgifter till potentiella respondenter ifrån itSMF. Några av dem fick vi kontakt med på konferensen och vissa har vi fått efter förfrågan via mail. Enligt vår avgränsning vill vi endast undersöka de som arbetar med ITIL-processer därför var itSMF-konferensen ett lämpligt kluster att göra urvalet i. Kluster urval innebär att om vi vill undersöka aktiva inom en bransch, är deras intresseorganisation en bra väg att gå för att komma i kontakt med de verksamma ungefär som för ungdomar i åldern 16-19år vänder sig forskaren till gymnasieskolor (Denscombe, 2000). Kvale (1997) skriver att rätt antal personer är då man fått svar på det man vill veta alternativt att intervjuerna inte ger någon ny information det vill säga att man uppnått en kunskapsmättnad. I vanliga intervjustudier brukar det uppnås vid 15 ± 10 intervjuer (Kvale, 1997). Vi har gjort 5 stycken intervjuer när vi kände av en kunskapsmättnad. Vi har gjort ett subjektivt urval baserat på personernas titlar. Det är viktigt att vara uppmärksam på vilka personer som ska medverka i undersökningen, respondenterna ska ha en god kännedom kring ämnet och lämna korrekt information (Jacobsen 2002). Detta har i två fall lett till ett fortsatt snöbollsurval när vi blivit hänvisade till nya respondenter. Snöbollsurval innebär att vi frågar respondenten om denne rekommenderar någon för undersökning som respondenten anser skulle kunna tillföra information (Denscombe, 2000). Vidare har vårt urval präglats av tillfällighetsurval när tilltänkta respondenter inte svarat eller kunnat avvara tid för intervju så har vi ringt ”nästa”. Det finns några varningstecken när forskare tillämpar tillfällighetsurval då forskarens bekvämlighet inte skall få påverka undersökningen, å andra sidan så är två respondenter likvärdiga så är det dumt att ta den som är längst bort (Denscombe, 2000). I vårt fall när de är likvärdiga är det dumt att förstöra tidsschemat och sitta och vänta, utan därför har vi istället valt att ringa nästa respondent.

10 (39)

2.5.1 Urvalskriterier

Det finns olika urvalsmetoder och vi hade önskat ett striktare urval och inte alls ha tillämpat tillfällighetsurval. Vidare finns det fördelar och nackdelar med snöbollsurval då personen vi intervjuat har delgett oss information, kan vi tycka att det inte är objektivt att fråga efter någon med ytterligare information eftersom den vi intervjuat har delgett sin version. Samtidigt tycker vi att med tanke på den kvalitativa ansats vi haft är det korrekt att få ut så mycket information som möjligt.

2.6 Metod för analys av rådata I en kvalitativ ansats finns det olika sätt att bearbeta materialet. Att få materialet i samma format ex. A4, med utrymme för anteckningar ex. bred marginal, och unikt kodat för referenssyfte är grunden enligt Denscombe (2000). Vi har intervjuerna i wav-filer och transkriberat dem på A4. Vi har referenskodat viktiga citat och kärnbegrepp ur materialet. Därefter har vi rangordnat erfarenheterna av ITIL och år i branschen. Vi har kategoriserat intervjusvaren och ordnat frågorna så att det är enklare att jämföra svaren. För att sedan ta beslut om hur vi skall presentera resultatet för att därefter kunna ha en röd tråd igenom analys och diskussion.

2.6.1 Validitet och reliabilitet

Validitet innebär att data och metoder är riktiga och reflekterar sanningen, reflekterar verkligheten och täcker de avgörande frågorna (Denscombe, 2000). Ett direkt sätt att kontrollera om vi förstått det respondenten menar är att vi ställt följdfrågor för att bekräfta informationen vilket ger en ökad validitet. En undersökning med hög reliabilitet innebär att slumpmässiga fel ska vara minimala, så att om någon annan forskare skulle ställa samma frågor och göra samma analys skulle denne komma fram till samma resultat. Det ska gå att lita på att mätningar inte är påverkade av ett mätinstrument som ger ett resultat vid första mätningen och ett annat vid nästa mätning av samma data (Denscombe, 2000). Eftersom vi frågat efter deras erfarenheter och sätt att uttrycka sig så är detta faktorer som kan förändras med tiden, vilket gör att vi har hög reliabilitet om någon gjort en undersökning samma dag eller vecka. Men eftersom deras subjektiva uppfattning förändras så får vi istället se till intervjusituationen. Och då har vi arbetat för att få respondenten att öppna sig varpå vi agerat aktivt exempelvis med följdfrågor för att få ut all information. Att föra en beslutslogg är också ett val vi gjort för att stärka reliabiliteten genom att läsaren kan följa våra beslut. Forskares personliga påverkan är ett faktum vid kvalitativ studie (Denscombe, 2000). Det har vi varit medvetna om och försökt att agera neutrala, dock påverkar det reliabiliteten eftersom vårt sätt att framföra frågorna kan ha påverkat vilket svar vi fått. Generaliserbarheten är ytterligare en aspekt att se till vid undersökningar och Jacobsen (2002) ser det som det största problemet med den kvalitativa ansatsen, då få respondenter gör att det blir svårt att applicera resultatet på den stora massan.

11 (39)

3 Teori I detta kapitel presenteras teori som ligger till grund för vår studie. Vi ska presentera systemförvaltning vidare till en överblick av ITIL för att försöka ge dig som läsare en bild av ramverket. Därefter presenterar vi teori kring organisationsförändring och utveckling. Avslutningsvis presenterar vi ITIL mer ingående, vilket är fokus i vår uppsats.

3.1 Systemförvaltning Alla system behöver kontinuerligt underhållsarbete för att det ska fungera på bästa sätt. Detta kallas i Sverige för systemförvaltning. Systemförvaltning är en uppgift som IT-avdelningen handhar (Brandt, 2005). Det finns en sammanställning av några definitioner av vad systemförvaltning är ifrån åren 1969-2001 de är från flertalet länder främst europeiska och nordamerikanska. Totalt nämner Brandt (2004) 20 definitioner vilket han menar visar hur svår definierat systemförvaltning är. Den överlappande gränsen mellan systemutveckling och systemförvaltning gör det också svårt att definiera in området utan att även gå in på systemutveckling (Brandt, 2004). Enligt Brandt (2004) är systemförvaltning samtliga aktiviteter som görs för att förbereda, styra, administrera och verkställa förändringsarbetet av existerande objekt och stödja användandet av systemet. Systemförvaltning inträffar efter att systemet är igång exklusive själva driften och avveckling. Värt att nämna är att det inte finns någon naturlig gräns mellan vidareutveckling och systemförvaltning, däremot så finns det en praktisk administrativ gräns när större förändringar av systemet behöver göras bedrivs de i projektform. Vad som definieras som större varierar i olika verksamheter. En typisk egenskap för systemförvaltning är att de består av flertalet mindre arbetsuppgifter jämfört med systemutveckling (Brandt, 2004). Systemförvaltningsobjekt är definierade artefakter som kan ingå i informationssystem och eller tjänster (Brandt, 2005). Det behöver alltså inte vara ett helt informationssystem utan kan vara en mindre eller större del av ett. Brandt (2005) skriver även att informationssystemen mer och mer går över till att vara tjänster och att även dessa behöver förvaltas inom systemförvaltning. Systemförvaltning är inget självändamål utan syftar till att upprätthålla och förändra informationssystem och eller tjänst efter de krav och behov som ställs eller som kan behövas för att stödja affärsverksamheten (Brandt, 2005). Förändringar i systemet eller tjänsten kan bero på en strategi för att vinna marknadsandelar men också ifrån extern part så som myndigheter och leverantörer. Brandt (2005) tar också fram tre nivåer till varför systemförvaltning behövs de är: Systemet, Verksamheten och Omgivningen. När han rangordnar dessa menar han att systemet och verksamheten är primära och omgivningen sekundär.

12 (39)

3.2 ITIL ITIL är ett ramverk, processerna täcker en eller flera uppgifter som IT-avdelningen normalt har. Bland dessa återfinns tjänsteutveckling, IT-infrastrukturhantering samt att tillhandahålla och stödja tjänsterna. ITIL beskriver inte hur dessa aktiviteter ska implementeras eftersom varje organisation ser olika ut. Fokus ligger istället på ett tillvägagångssätt som är bevisat att det fungerar i praktiken, men att de beroende på omständigheterna kan bli implementerade på en mängd olika sätt (van Bon, Piper, van der Veen, & Verheijen, 2005a). ITIL är ett fritt ramverk men flera företag har själva utvecklat egna ramverk som baserar sig på ITIL till dessa hör bland annat Hewlett-Packard (HP ITSM Reference model), IBM (IT Process Model) och Microsoft (MOF) (van Bon, Piper & van der Veen, 2005b). Delar av ITIL-filosofin baserar sig på kvalitetssäkringssystem exempelvis ISO 9000-serien, Total Quality. ITIL stödjer sådana kvalitetssäkringssystem tackvare en klar beskrivning av processerna och beprövad best practice inom ITSM(van Bon et al., 2005a). Detta innebär att ITIL kan förkorta förändringsprocessen för att uppnå ISO certifiering menar Hochstein, Zarnekow & Brenner (2005).

Figur 1 The ITIL publication framework (van Bon et al 2005a)

ITIL är indelat i sju stycken områden som behandlar IT service management på en IT-avdelning och beskrivs i varsin bok. Dessa sju områden är Service Delivery, Service Support, Security management, (ICT) Infrastructure management, Application management, Business Perspective och Planning to implement service management. Figur 1 visar på upplägget av ITIL där service management är centralt och är uppdelad i sina två huvuddelar Service support och Service delivery. Support och Delivery är ITILs huvuddelar och de andra områdena är komplement som hjälper till med implementeringen, säkerheten, infrastrukturen eller affärssidan av ITIL (van Bon et al., 2005a). Nedan följer en kort beskrivning av områdena.

13 (39)

• Service Delivery har i syfte är att beskriva processerna som behövs för att

tillhandahålla tjänster efter kundens affärsbehov (Berkhout et al., 2000; van Bon et al., 2005a).

• Service Support beskriver hur kunder och användare får tillgång till rätt

supporttjänster för att stödja deras aktiviteter och affärsverksamhet samt hur dessa tjänster kan upprätthållas (Bartlett et al., 2000; van Bon et al., 2005a).

• Security Management främsta uppgift är att skydda värdefull information i avseende

som confidentiality, integrity och availability, vilka är termerna som används. Detta baserar sig på säkerhetsbehoven definierade i ett s k Service Level Agreement vilken i sin tur relaterar till kontraktskrav, lagstiftning och organisationens säkerhetspolicy (van Bon et al., 2005a).

• ICT Infrastructure Management fokuserar på processer, organisationen och

verktygen som behövs för att tillhandahålla en stabil IT- och kommunikationsinfrastruktur som är i linje med företagets affärsbehov till en acceptabel kostnad (van Bon et al., 2005a).

• Application Management innehåller en guide för hur programvaran ska kunna

hanteras ur ett service management-perspektiv. Application Management lifecycle är en del av Application Management som framhäver att affärsmålen hela tiden ska vara en del av en programvaras hela livscykel (van Bon et al., 2005a).

• Business Perspective är den del som är till för att hjälpa chefer att förstå IT-

tjänsternas fördelar. Områden som omfattas är Business Continuity Management, Partnerships and Outsourcing och Surviving Change (van Bon et al., 2005a).

• Planning to Implement Service Management. Huvudsyftet är att ta all den samlade

kunskap ifrån företag över hela världen som har implementerat ITIL och sammanställa ett praktisk exempel på hur ITIL kan implementeras (van Bon et al., 2005a).

Dessa sju områden är grunden för ITIL men en av fördelarna är att alla områdena inte behöver finnas utan de kompletterar varandra utan att vara beroende av varandra (van Bon et al., 2005a). I svenska företag är det olika vilka delar av ITIL som väljs att börja arbeta med. Jan Akalla (2007) redovisar i sitt föredrag resultatet av Maternas enkätundersökning av ITIL-mognaden i Norden. Undersökningen visar att arbete med ITIL är på framfart bland nordiska företag. Undersökningen visar att även om medvetandet om ITIL inte ökat, så har viljan att implementera ITIL ökat bland dem som redan är medvetna om ITIL. Akalla (2007) jämför Norden med Tyskland och Österrike där undersökningen visar att medvetandet, i Tyskland och Österrike, om ITIL är högre och att fler företag använder det.

14 (39)

3.3 Förändringsbenägenhet Förändrings- och utvecklingsarbete av organisationsstrukturer aktualiseras av att brister i den nuvarande upptäcks. Bristerna är ofta beroende på att organisationen baserar sig i den traditionella organisationsskolan och är därför alltför stela för att anpassa sig till omvärldens snabba förändringar. Traditionella organisationsskolan anses ofta för att vara för hierarkisk för att kunna ta tillvara på och mobilisera de mänskliga resurserna (Wolvén, 2000). Skillnaden mellan organisationsförändring och utveckling är enligt Wolvén (2000) att förändringar som sker ofta är normala, kontinuerligt och påverkar ofta bara specifika delar. Medan utveckling är något som är planerat och långsiktigt vilket ledningen har ett avgörande inflytande över samt påverkar hela organisationen. Hinder och motstånd delas in i om de har sitt fäste i individen eller organisationen. Här följer de hinder eller motstånd för förändringar hos individen (Wolvén, 2000).

• Vanor Individers liv baserar sig på vanor, stora förändringar i dessa kan naturligtvis leda till motstånd mot förändringarna. • Trygghet Denna är kopplad till vanor, då det finns en trygghet i att sättet att jobba på alltid är samma. När tryggheten undergrävs blir människor ofta oroliga och kommer att protestera. • Ekonomiska faktorer De flesta av oss opponerar oss vid lönesänkningar, uteblivna höjningar eller andra förmåner som påverkar vår egen ekonomi. Wolvén menar att det ligger ofta snarare prestige och status i grunden och inte kontanter. • Frukta inför det okända Det är en naturlig känsla att vara ängslig inför det okända. Det är bland annat därför det finns motstånd mot ny teknik. Men denna känsla och motståndet försvinner när förändringen genomförts och de okända blir det kända. • Selektivt informationsutnyttjande Detta menas enkelt beskrivet att vi ser och hör vad vi vill höra. Den information vi söker, tar emot, lagrar, och minns i första hand ska stämma överens med tidigare attityder, åsikter, värderingar, vanor och beteende. På så sätt skapar vi själva stabilitet och trygghet i tillvaron. Dock blir konsekvensen att vi kanske inte uppfattar signaler i tid och upplever de som hotande och negativa när vi väl upptäcker dem.

15 (39)

Den andra formen av hinder eller motstånd för förändringar är i organisationen (Wolvén, 2000).

• Strukturella hinder Exempel på dessa är att organisationer tilldelar särskilda arbetsroller med regler och arbetsbeskrivningar. • Hinder p g a kedjereaktioner Detta är kedjereaktioner som uppstår när en förändring sker på ett ställe kan kräva att även andra förändringar också sker t ex nya lokaler, maskiner eller arbetssätt. Först när alla kedjeförändringar är genomförda och anpassade kan den större förändringen ske. Finns det då motstånd mot en liten del kan det leda till att hela eller delar av förändringsarbetet stannar. • Motstånd p g a förlust av expertroller Detta sker när personer förlorar sin expertroll t ex på ett företag när någon föreslår att IT-teknikerna skall handha alla lösenord och nycklar så att de kan svara på enkla frågor när de anställda har t ex glömt sitt lösenord efter semestern. IT-chefen sätter sig då emot detta för denne tycker inte att teknikerna har tillräckligt säkerhetstänkande och kompetens som chefen själv har. Detta trots att det skulle vara tidsparande för denne. Men i grunden kan detta härledas till en konflikt om expertmakt och status. • Motstånd p g a hot mot etablerade maktrelationer Förändringsarbete som medför nya personer i nya maktpositioner som skall samarbeta med gamla stör den gällande ordningen och kan påverka personliga relationer och lojalitet. • Motstånd p g a hot mot etablerad resursfördelning Genom att förändringar sker påverkas även resursfördelningen ifrån gamla etablerade grupperingar till nya utvecklingsbara. Dock brukar de etablerade kunna argumentera bättre för sin sak medan de nya har större behov vilket också kan skapa motstånd till förändring.

Eftersom motstånd mot förändringar kan ske på många olika sätt som beskrivet ovan kan det vara bra att tänka igenom några strategier för att övervinna dessa. Här presenteras Wolvéns (2000) fem strategier för att övervinna hinder och motstånd.

• Utbildning och kommunikation Motståndet mot förändringar beror till stor del på brister i kunskap och bristfällig kommunikation. Genom utbildning och en tydligare kommunikation kan motståndarna förstå idéerna bakom och logiken i förändringarna. Samtal, förklaringar och viss utbildning kan underlätta förändringsprocessen och därmed undvika vissa hinder. Kommunikationen kan också leda till ett ökat förtroende för förändringarna. • Participation / delaktighet Detta är troligen det effektivaste sättet att genomföra en förändring. Personer som aktivt deltar i diskussionen och medverkar i förändringsprocessen ställe sig sällan negativa till en förändring de själva har vart med och utformat. Detta kräver dock att deltagarna har något att tillföra och att de ges möjlighet att påverka förändringen och inte bara får vara

16 (39)

passiva deltagare. Nackdelen är dock att om det blir för många deltagare blir det mer besvärligt och kommer att ta längre tid. • Stöd och ”smörjning” av organisationen och dess medlemmar Uppmuntran och stödåtgärder ska inte underskattas som strategi i förändringsarbetet. Åtgärderna kan t ex vara terapi, rådgivning, studier, personliga stödsamtal, presenter, ledigheter. Åtgärderna syftar till att göra organisationen och personerna positiva till förändringarna. De kan uppfattas som mutor vilket kan få oönskade effekter därför bör presenter och ledigheter användas sparsamt och istället använda mer konventionella åtgärder som samtal. • Förhandlingar Detta passar bäst när motståndet kommer ifrån någon/några som har makt. Via förhandlingar kan dessa personer få speciella privilegier eller belöningar. Detta kan bli mycket dyrt och förhandlingar kan också leda till att nya krav kommer upp och något som liknar utpressning kan uppstå. • Manipulation och kooptering Manipulation är kanske den vanligaste metoden. Personer som är skickliga på att manipulera kan på kort sikt vara mycket effektiva. Exempel på vad som kan användas är t ex dölja eller omtolka fakta, ljuga, ge falska löften eller starta ryktesspridning. Detta ses som moraliskt fel men används ändå relativt ofta i mindre skala i förändringsprocesser. Kooptering är metod där kombinationen av manipulation och delaktighet görs. Ledare för grupper som motsätter sig förändringen inbjuds att delta i beslut och genomförande av förändringsprocessen. På detta sättet köper man ledaren som i sin tur får sälja in idén hos den egna gruppen. I längden kan dock manipulativtbeteende komma att skada förändringsprocessen och de som driver den. Detta förutsätter dock att de genomskådas vilket långtifrån alltid är fallet. • Makt och Tvång Makt är givetvis en mycket effektiv metod. Detta gäller när den används mot svagare grupper som där igenom kan tvingas ge upp sitt motstånd. Tvångsåtgärder har dessutom en demonstrativ effekt vilket också kan leda till att andra grupper ger upp sitt motstånd. Vanliga åtgärder är t ex förflyttning, sänkta löner eller avsked. Risken är att tvångsåtgärder är kortsiktiga lösningar som leder till intensivare konflikter på längre sikt.

3.4 ITIL Service support I detta avsnitt kommer vi att mer djupgående gå igenom ITILs ena huvudområde i detalj samt förklara de viktiga processerna för vår studie.

3.4.1 Incident Management

Incident management är en reaktiv process, som arbetar för att reducera eller ta bort effekterna av störningar eller eventuella störningar i IT-tjänsterna och säkerställer att användarna så snabbt som möjligt kan återgå till sina arbetsuppgifter. För att detta ska ske effektivt så dokumenteras, klassificeras och vidarebefordras det till rätt specialister på

17 (39)

området; incidenterna framsteg kontrolleras under hela processen tills att de är lösta och därmed stängda (Berkhout et al., 2000; van Bon et al., 2005a). En incident definieras enligt van Bon et al (2005a) som ”Any event which is not a part of the standard operation of a service and which causes, or may cause, an interruption to, or a reduction in the quality of that service” (s. 31). Incidenterna handlar inte bara om hårdvaru- och mjukvarufel, utan också service requests eftersom båda hanteras på liknande sätt enligt ITIL. Incident management hanterar hela incidentens livscykel från upptäckten tills dess att incidenten är löst. Tidigare och pågående incidenter dokumenteras i incidentdatabasen. Service Request är tjänster som organisationerna har kommit överens om ska finnas tillgängliga enligt Service Level Agreement, SLA, via service desk exempel på det är utdrag ifrån olika databaser, status och kontroller av olika tjänster, återställning av lösenord och se till att nyanställda får tillgång till det den behöver mm (Berkhout et al., 2000; van Bon et al., 2005a). Incidenter prioriteras enligt impact (påverkan) och urgency (problemets brådskande) och enligt vad som är angivet i SLA samt hur det påverkar användaren eller verksamheten. Incidenter som får samma prioritering enligt impact och urgency prioriteras därefter hur lång tid samt hur mycket resurser det krävs för att lösa incidenterna. Impact och urgency är faktorer som kan ändras under incidentens livscykel då vissa problem är mer akuta vid vissa tillfällen exempel på detta är system som används mer en viss tid så som lönehanteringssystem.

Figur 2 Eskalering av incidenter i incident management. (Berkhout et al., 2000; van Bon et al., 2005a)

Eskalering (se figur 2) av en incident sker när den första linjen av support inte kan lösa problemet inom bestämd tid, om detta sker involveras fler experter eller beslutsfattare.

18 (39)

Eskalering kan ske när som helst och på vilken supportnivå som helst. Det två typerna av eskalering är Funktionell och Hierarkisk. Funktionell även kallad horisontell eskalering är när expertis eller personer med rätt att ta beslut i vissa tekniska frågor involveras, detta kan innebära att även externa leverantörer och konsulter blir involverade om så behövs. Hierarkisk eller vertikal eskalering innebär att för att lösa incidenten inom rätt tid behövs beslut från högre chefer i organisationen. Incident Managern är den person som har ansvar för incident management-processerna och ska se till att det finns rätt resurser så att funktionella eskaleringar kan tas om hand så att hierarkiska eskaleringar kan undvikas. Fördelar med Incident management för organisationen.

• Snabbare lösning på incidenterna vilket resulterar i en mindre effekt av incidenterna • Förbättrad produktivitet • Oberoende och kundfokuserad incident management

Fördelar med Incident management för IT-avdelningen.

• Bättre kontroll, vilket innebär ökad effektivitet och bättre värdering mot SLA. • Användbar hantering och rapporter som rör SLA. • Bättre och effektivare användning av personal. • Inga förlorade eller fel i incidenter och service request rapporteringen. • Förbättrad användare- och kundtillfredställelse (Berkhout et al., 2000).

3.4.2 Problem Management

Målen med problem management är att minimera incidenter och problem som påverkar verksamhetens IT-infrastruktur och att förebygga att samma incident uppstår eller med mindre påverkan. Samt att dokumentera och hantera både befintliga problem samt tidigare problem (van Bon et al., 2005a). Problem Management hanterar problemen som finns. Tillskillnad från Incident Management som hanterar incidenter tills dess att den specifika incidenten är löst, så undersöker problem management all information och databaser som finns för att lösa det underliggande problemet som orsakade incidenten som också kan vara grunden för andra incidenter. Detta eftersom det behövs en grundlig utredning för att incidenternas underliggande problem tydligt ska framgå och att inte nya ska uppstå. Ett problem definieras som “an undesirable situation, indicating the unknown root cause of one or more existing or potential incidents” (s. 45, van Bon et al., 2005a). När orsaken till incidenten har identifierats och ett accepterat arbetsätt för att kringgå problemet har utarbetats kallar man detta för ett Known Error. När en permanent lösning behövs för problemet så kan en Request For Change, RFC, skickas till change mangement som får bedömma om förändringen är möjlig, så att problemet helt kan lösas (van Bon et al., 2005a). Relationen mellan problem management och incident management fungerar på det sättet att problem management hittar och undersöker lösningar och arbetssätt för att kringgå problemen men är inte ansvarig för att lösa själva incidenten. Tillskillnad ifrån Incident management som löser incidenten på snabbaste sätt utan någon grundligare utredning om vad som var

19 (39)

problemet. Både incident management och problem management kan utarbeta sätt att kringgå felet. Problemen prioriteras på ett liknande sätt som incidenterna görs i incident management. Configuration management har en viktig roll då den innehåller en databas över hur IT-infrastrukturen är uppbyggd och hur den är konfigurerad. Databasen används för att undersöka hur incidenter hänger ihop samt hur förändringar för att undvika fel och problem påverkar IT-infrastrukturen. Problem management kommunicerar även med Service Level management så att rätt resurser sätts in enligt SLA avtalen och att problem som kan leda till att avtalen inte kan upprätthållas löses snabbt och effektivt. Fördelar med införandet av Problem management.

• Förbättrade IT-tjänster och hantering. • Ökad användbarhet och produktivitet tillföljd av ökad kvalité på tjänsterna. • Ökad produktivitet hos supportpersonal eftersom tidigare lösningar är dokumenterade. • Bättre servicerykte eftersom tjänsterna får en ökad stabilitet tackvare att problem löses

snabbare (Berkhout et al., 2000).

3.4.3 Configuration Management

Configuration management är en naturlig del av alla IT-avdelningars arbete då den syftar till att hålla reda på IT-infrastrukturen vilket är en stor del av deras uppdrag. ITILs Configuration management arbetar med att det alltid ska finnas en uppdaterad och korrekt databas med beskrivningar både på vilken hårdvara och mjukvara som finns samt hur denna är konfigurerad och hur dessa interagerar med varandra. De är sammankopplade i nätverken och till vilket nätverk de tillhör. Denna databas kallas CMDB, Configuration Management Database. Hårdvara och mjukvara kallas båda för CI, Configuration Items som samlingsbegrepp för alla saker som kan finnas i CMDB. Configuration management används för att kontrollera att alla CI är rätt dokumenterad samt att de är konfigurerade på rätt sätt enlig företagets policys och andra bestämmelser så som lagar. Configuration management bör även övervaka vad som sker på marknaden gällande nya produkter och andra lösningar som kan förbättra verksamheten eller vad som är framtida standarder som kan behövas följas (Berkhout et al., 2000).

Configuration management har kopplingar till stora delar av de andra processerna i ITIL bland annat Incident, Problem, Change och Release management. Detta för att CMDB innehåller information som är viktig i många lägen som vid införande av ny hård- eller mjukvara för att veta om den är kompatibel med den nuvarande uppsättningen av infrastrukturen samt hur den kommer att påverka IT-miljön i stort. Inträffar många incidenter kopplade till en viss CI bör denna ses över och eventuellt bytas ut eller uppgraderas, och då skickas en RFC till Change Management som utreder hur förändringen ska gå till väga.

Configuration management och Asset management är lätta att blanda ihop då båda håller reda på IT-utrusningen. Skillnaden mellan de två är att Asset management håller reda på tillgångar som överstiger ett visst pris och håller reda på var saken finns, till vilken avdelning den hör till och vad inköpspriset var. En bra fungerande Asset management kan vara en bra början till Configuration management.

20 (39)

Fördelar med införandet av Configuration management

• Tillhandahålla korrekt information om CIs och deras dokumentation.

• Kontroll på värdefulla CI.

• Stöd till budgetarbete eftersom det finns bra dokumentation på alla IT-inventarier och när det planeras att de ska bytas ut.

• Stöd till contingency planning, vilket leder till snabbare återhämtning vid katastrof (Berkhout et al., 2000).

3.4.4 Change Management

Change management kommer ifrån problem management behov att förändra saker för att lösa problemen. Men förändringar kan också på samma sätt komma ifrån rena affärsverksamhets fördelar så som reducerade kostnader eller förbättrade produkter och tjänster. Målet med change management är att se till att standardiserade metoder och processer används vid genomförande av förändringar. På så sätt minimera riskerna med att förändringen samt att se till att förändringen genomförs på ett effektivt sätt. Det är viktigt att change management processerna är genomskinliga och att goda öppna kommunikationskanaler finns för att förändringar ska genomföras på bästa sätt (Berkhout et al., 2000). Change management består av två beslutande instanser. Först är det Change Managern som är ansvarig för att filtrera, acceptera och klassificera alla RFC. Andra är The Change Advisory Board, CAB, detta konsulterande råd träffas regelbundet för att bedöma, prioritera och planera förändringarna som kommer att genomföras. Dock handlar det oftast bara om stora förändringar som når CAB. Det bör även finnas ett CAB/EC (Emergency Committee) som tar beslut som måste behandlas snabbt. Rådets uppbyggnad kan se lite olika ut men bör innehålla representanter från alla stora IT-sektioner och representanter för kunder och användare (Berkhout et al., 2000). Change management hanterar RFC som skickas ifrån problem management och bedömer om förändringarna är nödvändiga och att resurser finns för att genomföra dem. En Post-Implementation Review, PIR, bör genomföras efter varje förändring för att erfarenheter ska tas tillvara på till nästa gång en förändring behövs. PIR ska även kontrollera så att det inte uppstod några nya problem och att de gamla problem som var tänkt att lösas verkligen löstes, och alla incidenter och known errors associerade med problemet stängs (van Bon et al., 2005a).

3.4.5 Release Management

Release Management tar ett helhetsgrepp på förändringarna och tittar både på den tekniska och icke tekniska aspekten. Mål med Release Management är att överse implementering av både hård och mjukvara och försäkra sig om att rätt säkra och testade versioner installeras. Release Management ser också till att originalen av mjukvaran och källkoden finns tillgängliga och att kopior finns säkert förvarade både av nya och gamla versioner. Fokus i

21 (39)

Release Management ligger i att skydda operativa miljön och dess tjänster genom en formell procedur och tester. Release Management arbetar tillsammans med Change management och Configuration management processerna för att säkerställa att den delade CMDB är uppdaterad och att förändringar genom release management registreras i databasen. Releases delas ofta in i tre kategorier: Major, Minor och Emergency. Major är t ex implementering av ny hårdvara och mjukvara som generellt innehåller nya funktioner, dessa releases fixar ofta flertalet known errors. Minor releases är hårdvaruuppgradering, mindre förbättringar i mjukvaran och lösningar på known error. Dessa uppdateringar kan redan vara implementerade som emergency lösningar men får nu en genomgående bearbetning inom release management och nu får ett godkännande då de genomgått hela processen. Emergency lösningar är temporära lösningar för ett problem eller known error som är akuta. Utöver detta så delas även releaserna in i tre typer Delta Release, Full Release och Package Release. Delta release är en del release när endast förändringar i hård och mjukvara sker. Detta är ofta temporära eller akuta förändringar. Full release är när hela delar implementeras, där de testats i miljön där även de andra delarna som inte förändrades finns med. Detta sättet funkar speciellt bra när man inte är säker på exakt vilka förändringar som har gjorts. Dock kräver en Full release bättre förberedelser och resurser än en delta release. Package Release är en sammanställning där flera relaterade Full eller Delta Releases släpps samtidigt. Detta sker ofta med långa intervaller mellan och ger därmed användaren längre perioder av stabilitet och kontinuitet. Tredjeparts mjukvara är speciellt bra att implementera med Package Release. (Berkhout 2000; van Bon et al., 2005a). Fördelar med Release Management

• Risker med att fel introduceras i vissa kombinationer med hård- och mjukvara eller att fel version kommer ut i den operativa miljön minimeras.

• Bättre hantering av mjukvaruinvesteringar som företaget är beroende utav. • Användare blir mer involverade i testande av en ny release. • Kalender om att nya releases kommer att ske finns i förväg så att användarnas

förväntningar är mer realistiska. • Oauktoriserad och felaktiga versioner av mjukvara är lättare att upptäcka.

3.4.6 Service Desk

Service Desk är tillskillnad från de tidigare kapitlen inte en process utan beskriver hur funktionen och IT-avdelningen kan organiseras (Berkhout, 2000). Service Desk spelar en viktig roll i användare- och kundsupport. En fullt utvecklad service desk fungerar som försäljningskontor för de olika IT-avdelningarna och kan ta hand om kundernas frågor utan att blanda in specialistpersonal. Service Desk tillhandahåller den enda kontaktytan mellan IT-avdelningen och kund. En kund kan även vara en IT-användare inom organisationen och behöver inte vara en extern part. Service deskens syfte är att bidra med support enligt de avtal som finns och ge tillgång till IT-organisationens tjänster. Genom att vara den första kontakten i IT-avdelningen så reducerar service desken också arbetsbördan genom att filtrera irrelevanta frågor samt besvara enkla frågor snabbt, vilket också leder till fler nöjda användare som inte behöver vänta på att någon IT-tekniker ska ha tid för deras problem.

22 (39)

All kontakt en användare har med service desken räknas som ett ärende. Alla ärende ska dokumenteras för att övervaka ärendets status och för att statistik ska finnas för att bättre kontrollera service deskens processer och se till att rätt resurser finns vid rätt tid. Ärenden delas in i två kategorier Incidents och Change. Incidents delas i sin tur in i Service requests och Error report. Error reports är helt enkelt felanmälan eller andra klagomål på tjänsterna. Service requests är ifrån en kund en begäran av till exempel information, manualer eller databasutdrag. Service requests klassas som en incident och hanteras som en men den innehåller inga fel. Service request kan också klassas som en standard change som är en förändring som har ett godkänt tillvägagångssätt exempel på detta är enkla saker och saker som behöver förändras ofta så som byte av lösenord, flytt av datorer eller öppnandet av LAN portar. Sådana förändringar går inte igenom change management p g a att de finns tydliga kriterier och riktlinjer för hur dessa förändringar får genomföras och vilka som kan begära dom. Vem som kan begära saker ur service desken kan regleras i SLA, lagstiftning eller andra avtal (Berkhout et al., 2000; van Bon et al., 2005a). Service desken kan vara uppbyggd på flera olika sätt så som Call center, Skilled Service Desk och expert Service Desk. Call center rapporterar endast och bidrar inte till lösningen av incidenten. Samtalen skickas vidare till rätt specialistavdelning som kan lösa problemet, denna process kan helt automatiserad i vissa fall. Skilled Service Desk besitter mer kunskap och använder dokumenterade lösningar där de finns tillgängliga och om inte skickas incidenten vidare till olika supportteams. Expert Service Desk har ännu mer kunskap och nästan alla incidenter kan lösas självständigt utan att vidarebefordra det. Personalen i Expert Service Desk kan hela infrastrukturen och klarar därigenom att själva lösa incidenter. Service Desken tar emot, dokumenterar och löser incidenter som en del av incident management. Service desken var i tidigare versioner av ITIL benämnd som help desk men för att bättre beskriva och stödja processer som inte direkt är kopplade till incidents eller problem så kallas den nu för service desk för att understryka fokusen på tillhandahållandet av tjänster (Berkhout et al., 2000). Service Desk hanterar en rad olika aktiviteter i de olika processerna i ITIL:

• Incident Management. • Installation av mjuk och hårdvara kan ligga på service desken som en del av Release

Management och Change management. Även förändring så som flytt av hårdvara kan hanteras av service desken.

• Vid incident rapportering kontrolleras även vilken IT-utrustning som användaren använder och då hjälper service desken Configuration management att hålla sig uppdaterad och verifiera innehåll i CMDB.

• Service desken kan informera om vilka tjänster och produkter användaren har rätt till. Om Service desken får en förfrågan som den inte är auktoriserad att genomföra åt användaren ska den informera om detta och skicka förfrågan vidare till Service Level Management (Berkhout et al., 2000).

Till stöd för Service Desken finns en mängd olika tekniker och verktyg. Exempel på detta är telefonväxlar, ip-telefoni, kunskapsdatabaser, rapportering via hemsidor, mail och intranätverk.

23 (39)

3.5 ITIL Service Delivery

3.5.1 Service Level Management

Service Level Management är processen för förhandlingar, definiering, mätande, hantering och förbättrande av kvalitén på IT-tjänsterna till en acceptabel kostnad. Service Level Management jobbar för att se till att det finns en balans mellan tillgång och behov av kvalité, kundservice och kostnaderna för IT-tjänsterna. Det är viktigt att både kund och leverantör förstår att det är tjänster som tas emot och tillhandahålls. Detta blir ett komplext nätverk av relationer mellan kunder, leverantörer och underleverantörer eftersom det ofta är IT-organisationen som tillhandahåller IT-tjänsterna. IT-organisationen är i de allra flesta fall också själva kunder till tjänsterna. Kunden och användaren är skilda roller som ibland är samma fysiska person men behöver inte vara det. Service level management pekar på vikten av att se skillnaden mellan dessa roller och deras olika krav (Bartlett et al., 2000). Service level management är ansvarigt för att utforma, acceptera och underhålla följande (Bartlett et al., 2000):

• Service Level Agreements (SLAs) är en överenskommelse mellan IT-organisationen och kunden vilken innehåller detaljer om tjänsterna som ska tillhandahållas kunden. Detta beskrivs i icke-tekniska termer. Fokusen när en SLA tas fram bör vara på att både kund och leverantör ska komma överens, SLA bör inte användas i syfte att hota någon av parterna. Detta eftersom ett partnerskap bör växa fram mellan kund och leverantör så att avtalet är till gagn för båda annars finns risken att det blir dispyter och en ”alla skyller på alla”-kultur som förhindrar kvalitetsförbättringar på tjänsten att utvecklas.

• Operational Level Agreements (OLAs). OLA är en intern överenskommelse inom IT-avdelningen som innehåller mer detaljerade krav för att uppnå vad som skrivits i SLAna, exempel på detta är mål för hur snabbt Service Desken ska besvara ärende eller hur lång tid det får ta att undersöka och lösa problem.

• Underpinning Contracts (UCs) är externa kontrakt till underleverantörer. Det är väldigt likt OLA fast till extern part. Tillskillnad från SLA och OLA så är UC ett mer formellt kontrakt, medan de andra är mer likt överenskommelser.

• Service Quality plans innehåller viktig information för ledningen för att mäta prestationsförmågan och specifikation på externa och interna leverantörer i ett dokument.

I takt med att IT-organisationer växer och utvecklas kan det också vara svårt att hålla reda på vilka tjänster som tillhandahålls kunderna. För att få en klar bild över vad IT-organisationen tillhandahåller kan en Service Catalogue (IT-tjänstekatalog) tas fram. IT-personalen själva kan bli förvirrade över då tjänsterna inte behöver vara direkt kopplade till något IT-system utan vara uppbyggt på andra tjänster som i sin tur kanske bara är en del av ett IT-system eller omfattar flera stycken. Detta hjälper Service Catalogue till att undvika och göra lättare att förstå. Service Catalogue är också viktig så att inte tjänster eller system glöms bort, trots att kunder och användare fortfarande använder dessa. Service Catalogue bör inte använda sig av tekniska termer utan av relevanta termer för affärsverksamheten. Service Catalogue bör arbetas fram ur ett kundperspektiv för att identifiera relevant information. Service Catalogue används även som presentation av företagets tjänster och bör därför finnas enkelt tillgänglig för alla intressenter.

24 (39)

Fördelar med Service Level Management • Tjänsterna är utformade så att de möter förväntningarna beskrivna i SLA • Tjänsternas Prestanda kan mätas vilket innebär att de hanteras och rapporteras • Förbättrade kundrelationer • Både IT-organisationen och kunden är medvetna om vad som förväntas av dem och

vilka roller de har, vilket minskar antalet missförstånd (Bartlett et al., 2000).

25 (39)

4 Resultat I detta kapitlet inleder vi med att presentera informationen ifrån vår förstudie och vidare ska vi presentera resultatet av vår empiriska undersökning. Resultatet ligger sedan till grund för kapitel 5 Analys och Diskussion. Genom intervjuer har vi fått information om respondenternas subjektiva upplevelser av ITIL utifrån respondentens vokabulär och meningsbeskrivningar. Vidare har vi bearbetat vårt insamlade material och kategoriserat det för att i diskussionen kunna besvara vårt problem. Vi kommer att ha samma röda tråd i dessa kapitel för att underlätta för dig som läsare.

4.1 Förstudie På itSMF Sveriges vårkonferensens 2007 hörde vi följande talare: Vernon Lloyd som är en av de mest eftertraktade föreläsarna inom Service Managment. Han har varit delaktig i framställandet av flertalet böcker inom området Service management och har också hjälpt till att skriva Service Delivery, Service Support och Planning to Implement Service Management. Lloyd är också en av huvudförfattarna för ITIL version 3 och är erkänt kunnig inom itSMF. Föredraget han höll på konferensen behandlade främst version 3 och då med tyngden på Service design vilken är en utav de 5 delarna i version 3. Han gick igenom olika synsätt på design och varför design är viktigt i informationssamhället. Lloyd avslutade sitt föredrag med mottot ”The better the design the less the need for rework”. Sharon Taylor är chefsarkitekt för ITIL och ordförande i Institute of Certified Service Managers (ICSM) i Nordamerika och itSMF International Publications Executive Committee (IPESC). Hon föredrog på konferensen om arbetet som legat bakom version 3 av ITIL. Hur forskare och konsulter haft materialet ute på remiss upprepade gånger och därefter suttit tillsammans och diskuterat för att utveckla best practice med kvalité. Taylor förtydligade hur ITIL-administrationen kunde banta ner böckerna ifrån 7 till 5 stycken och varför det behövds en uppdatering av ITIL. Taylor nämnde även att de skall utveckla någon enklare utbildning och certifiering för version 3 för att förenkla ytterligare för yrkesverksamma. Hon menar på att många företag vill påstå att de är unika men Taylor menar att de är precis som alla andra – unika. Därför bör vi hjälpas åt och stötta varandra speciellt eftersom ITIL är så anpassningsbart. Majid Iqbal är forskarprojektledare i IT Services Qualification Center (ITSqc) på Carnegie Mellon University. Där han arbetar med att ta fram nya riktlinjer för best practice i service management för IT-tjänster. Iqbal införde Carnegies första master kurser inom service management och föreläser i kurser i CIO Certificate Program. Iqbal är aktiv i itSMF USA och är en av författarna till Service Strategy i ITIL version 3. Han är utbildad som industri-ingengör och inom Information Systems Management. Eftersom Iqbal är en av författarna till Service strategy behandlade hans föredrag främst dessa frågor. Han menar att boken skall hjälpa chefer på mellan- och högnivå att tänka strategiskt vad gäller service och även att väcka tankar och idéer för att förändra den mentala kulturen i organisationen. Bo Dahlbom, prof. i Informatik vid IT-universitetet Göteborg föredrog inledningsvis om historia, informationsteknikens utveckling för att sedan förutspå framtiden. Han behandlade olika strategier och sätt att arbeta för att överleva i ett informationssamhälle.

26 (39)

4.2 Presentation av respondenter Eftersom vi ställer frågor om övriga organisationen har vi valt att inte presentera våra respondenter med varken namn eller företag/organisation. Anonymitet är viktigt för att vi skulle få ärliga svar ifrån respondenterna. Därför har vi valt att ge dem bokstäver för att du som läsare skall kunna härleda svaren till samma respondent. Intervju-person

Bransch Anställda på IT-avdelning

Första process Startdatum

A Post-, pakethantering

250-300 Service Support 2003

B Kommun 50 Change Management 2004 C Kommun - Incident, Service desk och Service level

Management 2004

D Möbeltillverkning, -försäljning

900 Incident Problem och Change Management

Minst sedan 2005

E Offentlig myndighet

- Change Management 2005

Respondent A har arbetat 28 år på företaget och 14 år på IT-avdelningen. A är Incident manager och Processansvarig. Respondent B är 50 år och chef för kundservice på kommunens IT-avdelning. B har jobbat i branschen i 29 år varav tre år på kommunen. B har en ledarskapsroll med personalansvar och arbetet består till största del av möten med olika styrgrupper, seminarier och kurser. Respondent C arbetar som projektledare och processmodellerare på kommunens teknik och serviceförvaltning. C arbetar också med internrevision inom förvaltningen. Respondent C är 36 år och har jobbat 7 år i IT-branschen varav 6 år på kommunen. Respondent D är Change coordinator och ingår i ett team på företaget som arbetar med att stödja och vidareutveckla processerna. D har jobbat två år med IT på sin nuvarande arbetsplats och är 27 år. D arbetar även med att utbilda andra inom företaget i ITIL ”rätt mycket missionera om processerna och vad processerna handlar om och varför vi har dem”, säger D. Respondent E jobbar på en svensk myndighet som Incident manager och har jobbat där i 8 år. E arbetar med incident uppföljning, de arbetar även med ett rullande schema på vem som är ”operativ” d v s ytterst ansvarig för incidenterna vid den tidpunkten. E följer även upp externa och interna avtal, kontroll av att incidenten följt rätt vägar i processerna och förädling av dessa.

27 (39)

4.3 Presentation av resultat För att du som läsare skall få en röd tråd presenterar vi materialet utifrån de tema vi haft i vår intervjuguide. Vi inleder med respondentens personliga uppfattning för att vidare presentera resultatet i hur ITIL används. Därefter kommer resultatet av förändringsbenägenheten i organisationerna enligt respondenten och slutligen presenterar vi kort svaret på frågor om framtiden.

4.3.1 Respondenternas personliga uppfattning

Våra respondenter hade varierande svar när vi bad dem förklara ITIL med egna ord. Tre av dem presenterade ITIL som ett ramverk med varierande betydelse. Ifrån att trycka på att det gör saker lättare genom att man pratar med samma språk och arbeta på sammansätt övergripande i organisationen (respondent A) till att anse att ITIL är framförallt sunt förnuft och att man bör anpassa ramverket till sina egna förutsättningar i verkligheten (respondent C). Den tredje som väljer att använda ordet ramverk syftar till att ITIL är som ett koncept, en grund med fokus på hur allting hänger ihop (respondent D). Respondent B som har lång erfarenhet inom branschen valde att beskriva ITIL som ”branschens samlade erfarenhet av att leverera IT-tjänster beskrivet i ett antal processer och att det är best practice. Om du ska leverera IT-tjänster gör då så här för det har vi funnit vara det mest lämpliga sättet”. Medan respondent E säger att ITIL är ”Ett enormt stöd när man behöver bolla idéer och behöver få till ett organiserat och strukturerat arbetssätt. Ett enormt stöd, som en uppslagsbok...” Alla våra respondenter har en positiv inställning till ITIL generellt. Dock har de lite olika förhållningssätt till ramverket och sättet att nyttja det. Respondent A inleder med sin personligt positiva attityd vilken baserar sig i möjligheterna A fick i att sätta in sig i ITIL i sitt tidigare arbete, ”eftersom IT-sidan är positiva så är det en bra miljö”. ”Mest intressanta är själva fenomenet. 10’000-tals verksamheter och organisationer har satt sig ner, att så många människor har satt sig runt bordet och beskrivit best practice. Och samlat all den kompetens som byggts upp i ett par böcker” berättar respondent B. Fenomenet med att dela med sig utan vinstintresse eller kommersiella intressen och att både organisationer och leverantörer kan hjälpas åt med arbetet tycker B är fascinerande. ”Sen just att det inte är något hokus pokus utan att det är sunt förnuft, på papper.” framhåller respondent B som positivt tillsammans med att det gemensamma språkbruket är något som bör lyftas fram som viktigt. Respondent C tycker det är mycket som man kan använda ifrån ramverket men samtidigt kan man inte stirra sig blind på det. Det är av hög relevans i vilken organisation eller företag som man arbetar i för respondent C anser inte att alla processer passar alla eller att alla behöver ha samtliga utan man måste se till respektive verksamhets verklighet. Här syftar C till att privata företag som kan satsa mer pengar på förändringar till processinriktat skulle ha det lättare och en fördel i arbetet med ITIL.

28 (39)

Att vara en fristående organisation som inte är personberoende känns viktigt för respondent D. Hög kvalité över hela linjen och ett gemensamt arbetssätt är de positiva fördelarna med arbetet med ITIL. ”Jag tror det är ett koncept som är här för att stanna”. ITIL är ett stöd anser respondent E som tycker att ITIL inte är något man måste följa fullt ut. Utan man måste ta hänsyn till människorna, kulturen och tempot i organisationen för faktorer som förändringsbenägenhet menar respondent E. Arbetet har blivit effektivare och det har blivit lättare att prata mellan olika sektioner och samarbetet har klart förbättras sedan vi började arbeta med ITIL, säger respondent C. Respondentens egna arbetssätt har inte påverkats speciellt mycket eftersom respondent C är projektledare. Dock har denne sett förbättringar som skett oc

Information Technology Infrastructure Library (ITIL)306365/... · 2010. 3. 29. · Information...

Documents

Transcript of Information Technology Infrastructure Library (ITIL)306365/... · 2010. 3. 29. · Information...