INDICE DE LA MEMORIA - Servidor de la Biblioteca de...

Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión I. Memoria de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.

Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial - 1 -

I. MEMORIA

1.- OBJETO ..................................................................................................................................... 4

2.- ALCANCE .................................................................................................................................. 4

3.- INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................. 4

3.1.- DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS........................................................................ 4

3.2.- TIPOS DE PROYECTOS ..................................................................................................... 5

3.3.- DIMENSIONES DE UN PROYECTO ................................................................................... 6

3.4.- COSTES, INGRESOS, MARGEN Y BENEFICIO ................................................................ 7

3.5.- EL FACTOR RIESGO Y LAS CONTINGENCIAS ................................................................ 7

3.6.- FASES DE UN PROYECTO ................................................................................................ 8

3.6.1.- DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES ............................................................................ 9

3.6.2.- PREPARACIÓN DE LA OFERTA ................................................................................10

3.6.3.- PRESENTACIÓN Y ADJUDICACIÓN ..........................................................................10

3.6.4.- EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS ..............................................................................11

3.6.5.- CIERRE DEL PROYECTO ...........................................................................................12

3.7.- EL PROYECTO EN LA EMPRESA ....................................................................................13

3.8.- GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS.......................................................................14

4.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .......................................................................................15

4.1.- CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA .....................................................15

4.2.- COSTES LABORALES ......................................................................................................17

4.3.- COSTES GENERALES ......................................................................................................18

4.4.- OTROS COSTES ...............................................................................................................19

4.5.- MARGEN COMERCIAL .....................................................................................................19

4.6.- FACTURACIÓN..................................................................................................................19

5.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS Y MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS (SGP) ...................20

5.1.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ..............................................................................................21

5.2.- MODELOS DE GESTIÓN ...................................................................................................23

5.3.- MODELO DE GESTION PMBOK .......................................................................................24

6.-DISEÑO DE LA IMPLANTACIÓN BASADA EN LA NORMA ANSI/PMI 99-001-2004 A LA

GESTION DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN .....26

6.1.- SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS SGP.................................................................26

6.2.- DEFINICIÓN Y OBJETIVOS................................................................................................26

6.3.- PROYECTOS APROPIADOS..............................................................................................27

6.4.- BENEFICIOS DEL SGP ......................................................................................................27

6.5.- METODOLOGIA ..................................................................................................................27

6.6.- FASE CERO (0). DETECCION DE OPORTUNIDADES ......................................................29

6.6.1.- ESTUDIO DE NEGOCIO ...............................................................................................29



6.6.2.- ESTUDIO DE VIABILIDAD .............................................................................................32

6.6.3.- OPORTUNIDADES COMERCIALES .............................................................................32

6.6.4.- EVALUACION DEL PROYECTO (TEST PRELIMINAR) ................................................33

6.6.5.- ESTIMACIÓN DEL COSTE Y PRECIO DEL PROYECTO..............................................38

6.6.5.1.- ANÁLISIS DEL TRABAJO A REALIZAR .................................................................38

6.6.5.2.- ESTRUCTURA DE LOS PAQUETES DE TRABAJO ...............................................39

6.6.5.3.- DESCRIPCIÓN DE LOS PAQUETES DE TRABAJO ...............................................40

6.6.5.4.- ESFUERZO REQUERIDO ........................................................................................41

6.6.5.5.- OTROS COSTES Y GASTOS ..................................................................................42

6.6.5.6.- SUBCONTRATACIONES .........................................................................................43

6.6.5.7.- COSTES VARIOS .....................................................................................................43

6.6.5.8.- PRESUPUESTO Y PRECIO DE VENTA DEL PROYECTO .....................................44

6.6.6.- PREPARACIÓN DE LA OFERTA ..................................................................................45

6.6.7.- OFERTAR O NO OFERTAR ..........................................................................................45

6.6.8.- DESARROLLO DE LA OFERTA ....................................................................................47

6.6.8.1.- OFERTA TÉCNICA ..................................................................................................49

6.6.8.2.- OFERTA DE GESTIÓN ............................................................................................49

6.6.8.3.- OFERTA ECONÓMICA ............................................................................................50

6.6.9.- PRESENTACIÓN (Y SEGUIMIENTO) DE LA OFERTA .................................................51

6.6.10.-ADJUDICACIÓN (O NO) DEL TRABAJO .....................................................................52

6.7.- FASE UNO (1). INICIO DEL PROYECTO ...........................................................................53

6.7.1.- ESTABLECER LOS TÉRMINOS DE REFERENCIA ......................................................53

6.7.2.- DESIGNAR EL EQUIPO DE PROYECTO ......................................................................54

6.7.3.- CONFIGURACIÓN DE LA OFICINA DE PROYECTO ....................................................55

6.7.4.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE (INICIO) ..............................................56

6.8.- FASE DOS (2). PLANIFICACION DEL PROYECTO ...........................................................57

6.8.1.- DESARROLLAR EL PLAN DE PROYECTO ..................................................................57

6.8.2.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS..................................................................58

6.8.3.- DESARROLLAR EL PLAN FINANCIERO .....................................................................59

6.8.4.- DESARROLLAR EL PLAN DE CALIDAD ......................................................................60

6.8.5.- DESARROLLAR EL PLAN DE RIESGOS .....................................................................61

6.8.6.- DESARROLLAR EL PLAN DE ACEPTACION ..............................................................62

6.8.7.- DESARROLLAR EL PLAN DE COMUNICACIONES .....................................................63

6.8.8.- DESARROLLAR EL PLAN DE COMPRAS ...................................................................63

6.8.9.- PROCESO DE GESTION DE OFERTAS .......................................................................64

6.8.9.1- ALCANCE DE TRABAJO .........................................................................................65

6.8.9.2- SOLICITUD DE INFORMACION (RFI) ......................................................................66

6.8.9.3- PETICION DE OFERTA (RFP) ..................................................................................67



6.8.10.- CONTRATACION DE SUMINISTRADORES ...............................................................68

6.8.11.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE (PLANIFICACION) ..........................69

6.9.- FASE TRES (3). EJECUCION DEL PROYECTO ................................................................70

6.9.1.- CONSTRUIR LOS ENTREGABLES ..............................................................................70

6.9.2.- MONITORIZAR Y CONTROLAR ...................................................................................70

6.9.2.1.- GESTION DEL TIEMPO ..........................................................................................70

6.9.2.2.- GESTION DE COSTES ...........................................................................................72

6.9.2.3.- GESTION DE CALIDAD ..........................................................................................74

6.9.2.4.- GESTION DE CAMBIOS .........................................................................................76

6.9.2.5.- GESTION DE RIESGOS ..........................................................................................77

6.9.2.6.- GESTION DE DISCREPANCIAS .............................................................................79

6.9.2.7.- GESTION DE COMPRAS ........................................................................................81

6.9.2.8.- GESTION DE LA ACEPTACIÓN .............................................................................82

6.9.2.9.- GESTION DE LAS COMUNICACIONES .................................................................83

6.9.3.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE (EJECUCION) ...................................85

6.10.- FASE CUATRO (4). CIERRE DEL PROYECTO ................................................................86

6.10.1.- CIERRE DEL PROYECTO ..........................................................................................86

6.10.2.- REVISION DE IMPLEMENTACIÓN POSTERIOR .......................................................87

6.11.- TABLA RESUMEN: DOCUMENTO QUE SOPORTA CADA ACTIVIDAD DEL SGP. .....88

6.12.- TABLA RESUMEN:RELACIONES ENTRE GUÍA PMBOK Y SGP ..................................89

7.- NORMAS Y REFERENCIAS .....................................................................................................91

7.1- DISPOSICIONES LEGALES Y NORMAS APLICADAS ......................................................91

7.2.- BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................91

7.3.- PROGRAMAS DE CÁLCULO .............................................................................................91

8- DEFINICIONES Y ABREVIATURAS ..........................................................................................91

9- JUSTIFICACIÓN DEL SOPORTE INFORMÁTICO EMPLEADO ...............................................96

10.- PLANIFICACIÓN .....................................................................................................................97



1.- OBJETO.

El objeto del presente Proyecto es el diseño y desarrollo de una guía de implantación de un

Sistema de Gestión de Proyectos (SGP) en la empresa SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L.

(S.U.A.) descrita en adelante, dedicada a ofrecer Servicios de Ingeniería, enfocados desde el

sector de la construcción, particularmente dedicada a construir edificaciones e infraestructuras de

carácter civil.

2.- ALCANCE.

En este proyecto final de carrera, se desarrollará un Manual de Gestión de Proyectos,

basándonos en la norma internacional ANSI/PMI 99-001-2004 desarrollada por el PMI (Project

Management Institute), orientado a satisfacer las necesidades de gestión de los responsables de

organización, así como los procedimientos asociados a los mismos y los documentos necesarios

para alcanzar los objetivos establecidos de control del plazo, coste y calidad de los proyectos a

desarrollar por la empresa.

Este documento comprende el desarrollo del SGP único para la empresa objeto del mismo

y se aplicará a todos los proyectos, estudios y trabajos que dicha sociedad realice en su actividad.

3.- INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS.

3.1.- DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS.

Un Proyecto puede definirse como un esfuerzo temporal emprendido para crear un

producto, resultado o servicio único.

-Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos. El final se alcanza

cuando se han logrado los objetivos del proyecto, cuando queda claro que los objetivos del

proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y

el proyecto sea cancelado.

-Único significa que el resultado de un Proyecto crea productos Entregables únicos. Productos

Entregables son productos, servicios o resultados. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus

resultados no es un proyecto. Un Proyecto exige hacer algo nuevo y no reproducir resultados de

otras actividades.

Así, los proyectos pueden crear diversas formas de Entregables:

• Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un elemento terminado o

un componente.

• La capacidad de prestar un servicio.



• Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos.

La Elaboración Gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los

conceptos de temporal y único. “Elaboración Gradual” significa desarrollar en pasos e ir

aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma

general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del

proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos

Entregables.

En general, el objetivo de un Proyecto es satisfacer un conjunto de requisitos técnicos, a un

coste dado, en las condiciones más eficientes. Resultando un beneficio para la empresa.

El objeto de un proyecto, por lo general, es obtener un resultado en forma de bien o servicio

para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un conjunto de especificaciones

(técnicas, de calidad, etc.) que deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es

válido.

Para obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos materiales y/o

humanos sometidos a un cierto número de restricciones de carácter económico o temporal. La

Dirección del Proyectos persigue la correcta planificación, ejecución y supervisión de las

actividades del mismo, que permiten alcanzar los resultados perseguidos con los recursos

disponibles y con las limitaciones existentes.

3.2.- TIPOS DE PROYECTOS

Existen múltiples clasificaciones de los Proyectos atendiendo a algún parámetro en concreto,

como tamaño, duración, objeto, modelo de gestión, etc.

Una posible clasificación básica de Proyectos sería la resultante de la conjunción del alcance y

el objeto de los mismos. Así tendríamos:

Proyecto clásico: Este tipo de proyectos aborda la realización de una serie de documentos

que definen la obra o el trabajo a realizar, para su ejecución en un futuro. El alcance

comprende la identificación, evaluación, organización, y valoración de las actividades que

harían falta emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance no esta

comprendida la realización de las mismas. El resultado sería por tanto una memoria, unos

planos, un pliego de condiciones y un presupuesto.



Proyecto industrial: este tipo de proyecto es a que va dirigido el presente. A diferencia de

los proyectos clásicos, los proyectos industriales comienzan y terminan en sí mismos,

dando lugar a un producto o servicio terminado (sin que esto sea inconveniente para que

otros proyectos partan de los resultados del primero). Como cualquier proyecto, involucra

una planificación en la ejecución de las actividades orientadas a un fin concreto (el bien o

servicio) por lo que una vez finalizado el mismo, la repetición de resultados no constituiría

un proyecto en sí mismo

Otra clasificación importante es la que los diferencia teniendo en cuenta quien es el Cliente o

destinatario de los trabajos. Distinguiríamos:

Proyectos externos: en los que el cliente es ajeno a la empresa que hace los trabajos. Es el

más común de los proyectos y su funcionamiento teórico es sencillo y predecible puesto

que se rige fundamentalmente por criterios de mercado, incluyendo competitividad y

eficacia.

Proyectos internos: en los que el cliente es la misma empresa que desarrolla los trabajos.

Aunque no debería haber diferencia, el hecho de tener el cliente en casa desvirtúa el

modelo de competencia perfecta y se corre el riesgo de caer en prácticas que disminuyan la

eficacia real de los trabajos y el nivel de exigencia de los resultados.

3.3.- DIMENSIONES DE UN PROYECTO.

La conjunción de los objetivos del destinatario, los recursos disponibles, las restricciones y el

entorno dan lugar a las Dimensiones del Proyecto.

La Dimensión Técnica hace referencia a la adecuación del resultado del mismo a los

objetivos del destinatario, vigilando que se cumplan los objetivos del mismo o dicho de otra

forma, que se satisfagan las necesidades para las que el proyecto fue creado.

La Dimensión Económica involucra los aspectos de costes e ingresos de los trabajos

realizados que por un lado permiten que el resultado del proyecto sea económicamente

razonable y por otra logre que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto

no supere los ingresos obtenidos.

Todo Proyecto presenta una Dimensión Comercial para la empresa o equipo de trabajo que

lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente a sus potenciales clientes y facilita la

reutilización en otros proyectos de la experiencia obtenida en el actual.

Si la empresa ejecutora tiene como objeto perdurar en el tiempo, el fin del trabajo no es sólo

obtener un beneficio económico puntual, sino adquirir tecnologías, experiencia y saber que

permita seguir compitiendo en ese mercado, en las mejores condiciones durante el mayor

tiempo posible. El Proyecto adquiere entonces una Dimensión Estratégica.



3.4.- COSTES, INGRESOS, MARGEN Y BENEFICIO

La razón última de que una empresa aborde un proyecto es la consecución de unos

beneficios.

No siempre esos beneficios serán de tipo económico. Existirán ganancias que no serán de

tipo monetario. Cuando una empresa ejecuta trabajos a beneficio económico nulo, es porque

pretende acceder o fidelizar a un cliente, abrirse mercado u obtener una experiencia concreta. En

este sentido, el dinero sólo es una forma más de beneficio.

Para obtener un beneficio asociado a una actividad, es necesario incurrir en una serie de

costes. El coste es el valor de los factores de producción que se ponen en juego y se consumen

para realizar una actividad. Costes típicos son los de personal del equipo de proyecto, materia

prima consumida y en general todos los imputables al proyecto en cuestión por consumo de

recursos para su desarrollo.

Al incurrir en una serie de costes, se espera a cambio obtener unos ingresos. Los ingresos

pueden ser, como se ha comentado, en forma de retribución económica, bienes o de maneras más

intangibles como prestigio, cuota de mercado, etc.

La diferencia entre ingresos obtenidos y costes incurridos conformará el margen. La

diferencia entre margen y beneficio se explica mediante el concepto de coste de oportunidad, que

se define como el beneficio que se hubiera podido obtener utilizando los recursos disponibles en

una actividad distinta.

En resumen, la optimización del beneficio es la razón de ser de toda actividad mercantil,

sujeta a dos consideraciones:

El beneficio no siempre ha de ser económico.

En ciertos casos, puede condicionarse la maximización de beneficios a criterios de otro tipo,

tales como la limitación del riesgo, o la inversión necesaria.

3.5.- EL FACTOR RIESGO Y LAS CONTINGENCIAS.

No toda actividad proyectual conduce necesariamente al éxito técnico, económico comercial

y estratégico de un proyecto. El concepto de riesgo hace referencia a los efectos imprevistos y a

las contingencias que ponen en peligro la consecución de los objetivos perseguidos Todo proyecto

conlleva riesgos de que algo salga mal. Estos podrán ser de tipo técnico, temporal, económico, etc.



En la práctica todos los proyectos sufren alteraciones. Las contingencias incrementan

costes sin aumentar ingresos. En muchos casos, el incremento de coste se compensa en otras

actividades o se encaja en el margen del proyecto y se asume sin mayores consecuencias. En

otros casos, la aparición de contingencias hace que el margen de un proyecto sea negativo, bien

porque los costes superan los ingresos o bien porque al no ser capaces de finalizar el proyecto, no

se consiguen estos.

Gestionar un proyecto supone tener en cuenta esas alteraciones. Preverlas en la medida de

lo posible, cuantificarlas, detectarlas cuanto antes y corregir sus efectos ayuda a mantener

controlado el alcance, coste y plazo del proyecto y por tanto minimiza la posibilidad de que este se

vea condenado al fracaso.

La diferencia entre riesgo e incertidumbre está en que mientras que el riesgo supone

conocer las probabilidades de que algo suceda, la incertidumbre asume un desconocimiento total

de dichas probabilidades. Los riesgos por tanto podrán evaluarse mientras que las incertidumbres

no son calculables.

3.6.- FASES DE UN PROYECTO

Casi todos los proyectos siguen las mismas pautas o fases en su ciclo de vida. La siguiente

figura muestra la secuencia típica de actividades que tienen lugar a la hora de realizar un

determinado proyecto, desde la búsqueda del mismo, al cierre contable, pasando por la

preparación de la oferta y la ejecución de los trabajos.

Fig. 1.- Proceso de elaboración de un Proyecto



En la anterior figura no se hace referencia a la duración relativa de cada fase. En general la

fase identificada como “realizar trabajos” suele ser la más extensa en tiempo o en esfuerzo y la que

suele identificarse normal y equívocamente como “proyecto”. A continuación, se describe el objeto

de cada una de las fases referidas.

3.6.1.- DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES.

La fase de detección de oportunidades es la más comercial de todo el proyecto. Consiste en

detectar nichos de mercados que nos puedan aportar un futuro contrato investigando las

posibilidades tanto nacionales como internacionales a partir de anuncios o convocatorias, estudios

de mercado, adelantándonos a futuras demandas, aprovechando las relaciones con el cliente

potencial o contactos informales, o incluso tratando de crear necesidades al cliente.

La actividad comercial de búsqueda de oportunidades y preparación de ofertas debe ser un

proceso constante y recurrente en toda la empresa. La búsqueda de potenciales clientes y las

actividades comerciales deben ser permanentes. De ello depende que la empresa siempre este

operativa y no tenga periodos de inactividad que puedan producir alteraciones en el día a día de la

misma y que proporcionen inseguridad a alguna o todas las partes involucradas.

Algunos grupos de trabajo, en especial los de pequeño tamaño, interrumpen las actividades

comerciales durante la ejecución de los proyectos que les son adjudicados. Al terminar los

proyectos, se reanudan de nuevo los contactos pero el equipo de trabajo permanece desocupado

hasta que aparece un nuevo contrato. Durante este periodo de ingresos nulos, se siguen

generando unos costes de personal o infraestructuras que perjudican el margen global de la

empresa. De ahí es importante, que la empresa siempre tenga un departamento encargado de

detectar esas oportunidades, que puedan permitir reducir estos tiempos muertos de ingresos nulos.

Pero no basta con detectar que existe una oportunidad de negocio concreta. Es necesario

evaluar si dicha actividad es viable con respecto a los recursos del cliente (presupuesto) y

compatible con la experiencia previa en ese campo y con la competencia en el sector. Esta

evaluación que culmina en una decisión preliminar, no se basa aún en cifras numéricas de ingresos

y gastos, sino más bien en factores generales y estratégicos tales como la afinidad de intereses y

experiencia de la empresa, el orden de magnitud del precio del contrato.

Si la evaluación preliminar lo aconseja, se procede a evaluar detalladamente el coste de

realización de los trabajos, el precio de venta, el margen y el beneficio esperado, la disponibilidad

de recursos y los plazos temporales. Sobre esta evaluación, ya fundada, se toma la decisión final

de preparar la oferta o no.



3.6.2.- PREPARACIÓN DE LA OFERTA

Una vez identificada una oportunidad de negocio y evaluadas las oportunidades de la

empresa, será necesario mostrar al cliente el interés y capacidad para la correcta ejecución de los

trabajos. Para ello es necesario abordar la fase de oferta, en la que se prepara la documentación

que le permite al cliente juzgar la idoneidad del ofertante para la realización de los trabajos así

como fijar el precio de los mismos.

Conviene evaluar el esfuerzo requerido para la preparación de la oferta, pues un esfuerzo

excesivo provoca ineficiencias (exceso de coste), mientras que un esfuerzo insuficiente pone en

peligro la adjudicación del contrato.

En casi todas las ofertas, probablemente la oferta económica sea la de mayor

trascendencia ya que la empresa conoce bien el entorno técnico en el que se mueve, mientras que

los resultados por los que se mide son claramente económicos.

Toda oferta incluye una parte técnica, una de gestión y una oferta económica. En la oferta

técnica se describe el trabajo a realizar, tratando de justificar la capacidad para hacerlo de manera

correcta. El la parte de gestión se describen los recursos a utilizar para ejecutar los trabajos

involucrados, junto con la planificación temporal de los mismos. Por último en la oferta económica

se indica el precio que el ofertante pide por la ejecución del proyecto y las demás condiciones

(forma de pago, revisión anual, etc.) que pudieran ser aplicables.

El aspecto más significativo de la oferta económica es el precio. Para calcular el precio de

venta es necesario conocer el coste del proyecto. Para ello es necesario realizar la más correcta

estimación de costes de personal (propio o subcontratado) y los dedicados a material, equipo,

viajes, etc. Cuanto mejor sea esta estimación, menor es el riesgo de perder el contrato por exceso

de precio, o de perder dinero al subestimar el mismo.

El precio de venta se calculará añadiendo al coste del proyecto el beneficio deseado. En

general dicho beneficio será tan alto como las condiciones del mercado lo permitan, pudiendo ser

nulo o incluso negativo si el proyecto se considera de tipo estratégico para la empresa.

3.6.3.- PRESENTACIÓN Y ADJUDICACIÓN

Una vez redacta la oferta, es necesario re-estudiarla con un espíritu crítico, para analizar la

viabilidad de la misma con las necesidades que posee el cliente, al mismo modo que compatible

con la experiencia y competencia de la empresa en el sector.



Tras dicho análisis, llega el momento de tomar la decisión sobre si presentar o no la oferta.

Esta decisión se toma en función de criterios como el beneficio bruto esperado, el esfuerzo técnico

y humano que supone realizar el proyecto, la compatibilidad con otros proyectos en curso, la

disponibilidad de personal y equipos necesarios, el coste de oportunidad de aplicar los recursos a

ese y no a otro proyecto, la demanda interna del producto (ya que de ella puede depender la

solvencia del cliente), etc.

Aunque puede parecer que los criterios son los mismos que se utilizaron para la decisión de

preparar la oferta, entre el periodo que transcurre entra la decisión de ofertar y la preparación de la

misma, puede ocurrir que se identifiquen problemas económicos o técnicos y se logra un

conocimiento del trabajo a realizar del que no se disponía al principio en esa evaluación inicial y

que puede replantear la idea original.Llegados a este momento, podría ser prudente retocar los

compromisos y las contraprestaciones del documento teniendo en cuenta este último análisis.

Si finalmente se decide presentar la oferta al cliente, comenzara de inmediato la fase de

seguimiento poniendo a los responsables técnicos y de gestión del equipo de trabajo a disposición

del cliente para cuantas dudas y comentarios pudieran surgir de la lectura de la propuesta.

Normalmente, si el contrato es de suficiente importancia, el cliente querrá tener ciertas

reuniones de negociación con los potenciales contratistas para perfilar detalles de sus ofertas, o

para tratar de completar lo mejor de una con aspectos de otras o incluso proponer “repartir” el

trabajo entre varias empresas obligando a que la adjudicataria del contrato subcontrate las partes

que le interesen al cliente a los contratistas que superaron al adjudicatario en dichas partes en la

oferta inicial.La evaluación del cliente de las ofertas puede dar lugar a tres tipos de respuestas:

Adjudicación del contrato: que podrá ser directa o requerir de un proceso de negociación

entre ofertantes y cliente para revisar detalles de alcance, precio, plazo u otras condiciones.

No adjudicación del contrato: será el peor escenario puesto que el esfuerzo y coste de

preparación de la oferta no conlleva por lo general restitución alguna.

Revisión de la oferta: se solicita a los ofertantes que cambien determinados aspectos de la

misma, e incluso, se abre un nuevo periodo para la presentación de nuevas propuestas o

propuestas corregidas.

3.6.4.- EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS

Si la oferta es la seleccionada como ganadora pueden ocurrir que en el documento de la

propuesta se minimicen los costes y que se maximicen los trabajos a realizar, siendo el margen

(económico, tiempo….) propuesto inviable y produciendo un coste para la empresa adjudicataria

que no solo reduzca el beneficio sino que proporcione perdidas a la empresa. Por tanto una



planificación apretada junto con un alcance demasiado ambicioso ponen de manifiesto los errores

de una oferta.

Antes de ponerse a ejecutar tareas, es conveniente repasar los objetivos, el contenido, la

planificación y los recursos para realizar los trabajos y verificar que las condiciones en que se

preparó la oferta se mantienen. Cualquier desviación (por ejemplo la marcha de un empleado

clave, escenario económico del cliente, capacidad económica de la empresa en el momento actual

de la aceptación de la oferta por parte del cliente,….) debe ser identificada y corregida antes de

poner en marcha los trabajos.

Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, a partir de ese momento comienza la fase de

ejecución propiamente dicha. Durante esta fase, las actividades del Jefe de Proyecto se centrarán

en tres puntos:

Supervisar y analizar el desarrollo y el avance de los trabajos corrigiendo las posibles

desviaciones.

Supervisar y analizar la evolución económica del proyecto y corregir las posibles

desviaciones.

Actuar como punto intermedio entre el cliente, el equipo de trabajo y la dirección de la

empresa facilitando la comunicación y optimización de los flujos de información

3.6.5.- CIERRE DEL PROYECTO

Cuando finalizan las actividades que forman parte del alcance de un proyecto, dicho proyecto

llega a su fin. En ese momento se actualiza la información intermedia del mismo, técnica y

administrativa, y se procede al cierre contable del mismo. En este momento se debe hacer

balance del mismo. Durante el cierre se advierte de lo bien o mal que se ha terminado y en

especial si se han alcanzado los objetivos (beneficios) previstos. Para poder cerrar un proyecto es

necesario que realmente se haya finalizado el mismo, es decir:

Desde el punto de vista técnico, es necesario que todas las actividades hayan finalizado por

completo. No es posible cerrar el proyecto si queda pendiente por ejemplo un periodo de

garantía, o el cliente no ha confirmado que acepta el proyecto y puede pedir modificaciones.

Desde el punto de vista administrativo es necesario asegurar que no se va a incurrir en

costes adicionales (facturas pendientes, material a reponer, etc...) y que se han facturado

todas las cantidades al cliente aunque no se hayan cobrado aún.



Por supuesto, este es el mejor momento para evaluar la adecuación del equipo de trabajo para

dichas actividades, proyectando el conocimiento y la experiencia adquirida sobre las acciones

comerciales encaminadas a obtener nuevos proyectos.

3.7.- EL PROYECTO EN LA EMPRESA

La Empresa es el marco donde se ejecutan los Proyectos. Los proyectos son conjuntos de

actividades concretas de duración limitada. La empresa es el lugar donde se encuentran los

recursos (materiales, humanos, financieros, etc.) de los que se nutren los proyectos en su

comienzo y donde los depositan a su fin.. Por si solas las empresas carecen de sentido salvo que

existan clientes que consuman los resultados de la producción, de ahí que las empresas incurran

en importantes esfuerzos comerciales que les faciliten la obtención de una cuota de mercado que

garantice el consumo de lo que producen.

Tal como funciona el mercado, la empresa especializa recursos que de otro modo no

estarían disponibles para el proyecto. La empresa anticipa personal, equipos y recursos financieros

para ejecutar el mismo. Dirige y organiza las operaciones, los procesos productivos y la estrategia

global pero sobre todo ello asume el riesgo inherente al proceso proyectual.

De la definición anterior de empresa, se desprende una característica que aporta valor

añadido a la simple agrupación de recursos materiales y humanos; la organización. La

organización de empresas busca la ordenación (funcional, operativa, temporal y económica) de los

recursos humanos y materiales que optimiza la consecución de los objetivos perseguidos, bien

sean de tipo tangible (beneficios) o intangibles (prestigio, mercado, etc.). La organización diferencia

la competitividad de unas empresas frente a otras. Dos empresas en competencia pueden disponer

de recursos materiales y humanos similares y una de ellas puede ser mucho más competitiva (y

lograr mejores resultados) gracias a una organización más adecuada de los recursos.

El modelo de organización que siguen las empresas queda reflejado gráficamente en el

organigrama de la empresa, en el que cada caja representa un área funcional (puesto o

responsabilidad concreta).La importancia del organigrama va más allá de la identificación de las

responsabilidades de la empresa. La organización empresarial define una cultura corporativa y

condiciona en gran medida la ejecución de los proyectos hasta el punto de que de un simple

vistazo a su organigrama es posible identificar el tipo de proyectos que realiza.

Las empresas cuya actividad está menos orientada a proyectos presentan organigramas

típicamente funcionales en la que las relaciones de mando están perfectamente identificadas.En el

extremo opuesto está la organización proyectual que está claramente orientada a proyectos como

actividad principal de la empresa. En estas, la responsabilidad de mayor nivel recae sobre los



Directores de Proyecto, a los que se les asigna el personal necesario para la realización de los

trabajos pertinentes.

En la práctica, las empresas organizan sus recursos mediante modelos intermedios de tipo

matricial. Las organizaciones matriciales se representan en dos dimensiones. Una de ellas agrupa

a los empleados (como en la funcional) de acuerdo con su especialidad, y la otra a los directores

de proyecto (como la proyectual). Cuando se inicia un nuevo proyecto, se designa un director de

proyecto y se selecciona un conjunto de empleados que participan en los trabajos y que pueden

pertenecer a varias áreas funcionales. Cuando el proyecto termina, los empleados se devuelven a

sus áreas y quedan disponibles para un nuevo proyecto.Las empresas tienen proyección indefinida

en el tiempo mientras que los proyectos no.

3.8.- GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La Gestión de Proyectos se define formalmente como la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para cumplir con los objetivos

del mismo. Es por tanto, el conjunto de acciones encaminadas a ordenar, disponer y organizar los

recursos y las necesidades para completar con éxito un proyecto dado.

Las actividades de gestión abarcan todos los ámbitos del proyecto, desde las actuaciones

puramente técnicas, hasta las más comerciales, incluyendo también las tareas administrativas,

contables o, incluso, financieras. En particular, la gestión de un proyecto completo puede dividirse

en la gestión de sub-áreas, en términos de:

Gestión del Alcance. Abarca las actividades orientadas a garantizar que se satisfagan todas

las tareas necesarias, y sólo las necesarias, para completar el proyecto, incluyendo la

identificación del alcance completo, la verificación de su cumplimiento, y la gestión de los

cambios que puedan producirse durante los trabajos.

Gestión Técnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que el resultado del

proyecto satisfaga los requisitos y necesidades planteadas por el Cliente, y las organiza y

resuelve de manera adecuada y eficiente.

Gestión de Recursos Temporales (Planificación). Comprende las actividades necesarias

para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo previsto y los resultados están a

disposición del cliente en la fecha comprometida. Se incluyen en este apartado la

identificación de las actividades proyectuales, la estimación de su duración, su

secuenciamiento, la supervisión de la ejecución en tiempo, y la corrección de las

desviaciones.



Gestión de Costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los trabajos se llevan a

cabo dentro de los límites económicos impuestos al proyecto, e incluye las actividades de

planificación de recursos, estimación de costes y control de costes y gastos.

Gestión de Calidad. La gestión de la calidad comprende las actividades orientadas a

asegurar que el proyecto satisface los requisitos bajo los que se contrató, e incluye la

elaboración de un plan de calidad, su aplicación y seguimiento.

Gestión de los Recursos Humanos. Incluye las actividades orientadas a hacer un uso lo

más eficiente posible de las personas que participan en el proyecto, incluyendo la

organización jerárquica y funcional del mismo, la selección del equipo de trabajo, la

asignación de responsabilidades y la supervisión del grupo. A diferencia de la actividad de

dirección, la gestión de recursos humanos no comprende las actividades propias del

"liderazgo", tales como la motivación, la interrelación, etc.

Gestión de la Comunicación. Tiene como objeto garantizar que la información del proyecto,

formal e informal, se genera, recopila, almacena, disemina y utiliza de forma adecuada en

volumen y tiempo.

Gestión de Riesgos. La gestión de riesgos identifica, analiza y cuantifica los riesgos propios

de un proyecto, y anticipa mecanismos de corrección de los potenciales efectos negativos

asociados a los mismos.

Gestión de Compras, Adquisiciones y Subcontratos. En proyectos de cierto tamaño, se

hace necesario un conjunto de procesos orientados a la correcta definición y obtención de

bienes y servicios procedentes de fuera de la empresa. La gestión de compras,

adquisiciones y sub-contratos se encarga, pues, de las actividades orientadas a la

planificación de compras, la especificación de los bienes o servicios a adquirir, la solicitud y

la selección de ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de

las mismas.

En proyectos simples, o de pequeño tamaño, la gestión generalmente se realiza como un todo,

sin diferenciar entre las áreas anteriormente identificadas. Por el contrario, en los proyectos de

gran tamaño, o donde la complejidad y diversidad así lo recomiendan, es frecuente organizar los

mismos con un director de proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestión de

actividades, de costes, de compras, etc.

4.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.

4.1.- CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA

Con lo comentado anteriormente, se deduce que la empresa determina en gran medida la

viabilidad y el desarrollo de un proyecto.



La organización de una empresa, su tamaño y en general su forma de hacer las cosas junto

con su gente, define qué tipos de mercados son los atractivos para la organización y que proyectos

son los más adecuados para la misma.

La empresa objeto del presente Proyecto, SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L.

(S.U.A.), con domicilio social en San Fernando (Cádiz), se dedica a las actividades de ingeniería,

consultoría, estudios y realización de proyectos.

La cartera de clientes de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), está formada

en la mayoría por otras pequeñas y medianas empresas de diversos sectores, así como por

diferentes órganos de las Administraciones locales, autonómicas y central. Cuenta con 58

empleados, todos ello ubicados en sus oficinas situadas en la calle madres Capuchinas, Oficina

Nº8,. 11100 San Fernando (Cádiz). La estructura simplificada de la empresa es la que se muestra

en la siguiente figura.

Fig. 3.- Organigrama simplificado de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.)

Cada vez que la empresa obtiene un contrato, se organiza un nuevo proyecto. En función

del tipo de proyecto, su responsabilidad recae en una de las dos subsecciones de ingeniería. El

responsable de la subsección elige un Jefe de Proyecto que, durante la vida de dicho proyecto, se

responsabilizará técnica y económicamente del mismo. El Jefe de Proyecto, elige a su vez, a los

participantes en el mismo entre el personal disponible de cualquiera de las secciones de la

empresa.

DIRECTOR GENERAL

ADMINISTRACION

(4 pers.)

COMERCIAL

(3 pers.)

INGENIERÍA

RECURSOS HUMANOS

(2 pers.)

SERVICIOS AUXILIARES

(6 pers.)

OBRA CIVIL (27 pers.)

INSTALACIONES (16 pers.)

INFORMATICA

SERVICIOS JURIDICOS

SUBCONTRATACION Y COMPRAS

…



4.2- COSTES LABORALES

Para estimar y asignar costes, SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), divide a

sus empleados en seis categorías distintas:

Directivos (DI): son, junto con el Director General, el Responsable de RR.HH y los jefes de

secciones de Ingeniería y Administración. El sueldo medio anual de un directivo en la

empresa es de 105.000 € brutos / año.

Consultores (CO): son profesionales de reconocido prestigio y probada experiencia en cada

uno de sus disciplinas y actúan como expertos en los proyectos en los que participan.

SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), cuenta con cuatro consultores, tres de

ello asignado a la sección de Ingeniería y uno en servicios auxiliares. El sueldo medio anual

de un consultor en la empresa es de 65.000 € brutos / año.

Ingenieros Senior (IS): se encuadran en esta categoría todos los responsables de una

subsección, así como el personal con más de cinco años de experiencia. Su sueldo medio

anual es de 46.000 € brutos / año. Por lo general, todos los jefes de proyecto son

Ingenieros Senior.

Ingenieros Junior (IJ): Titulados superiores cuya experiencia es inferior a los cinco años. Su

sueldo medio es 28.000 € brutos / año.

Técnicos Medios (TE): Ingenieros técnicos o proyectistas con sueldo medio anual de 23.000

€ brutos / año.

Personal Auxiliar (PA): Secretarias y administrativos a media jornada con sueldo de 14.000

€ brutos / año.

Cada empleado le supone a la empresa unos costes laborales que son aquellos en los que

incurre la misma por hacer uso del factor trabajo. Dichos costes agrupan seis conceptos:

Sueldos y salarios, que incluyen nóminas, retribuciones en especie y aportaciones a planes

de pensiones.

Cotizaciones obligatorias a los sistemas de Seguridad Social.

Cotizaciones voluntarias, tales como seguros médicos.

Prestaciones sociales directas que incluyen incapacidad temporal, desempleo o jubilación.

Indemnizaciones por despido.

Otros gastos, ayudas a comida, formación, transporte…

De los costes laborales, variando en función de la empresa y el trabajador, pueden estos

repartirse según el INE (Boletín mensual de Estadística del INE, último trimestre 2011) en un 75%

para sueldo bruto del empleado y un 25% en cargas sociales y otros costes. En este caso concreto

la empresa calcula el coste asociado a cada empleado sumando a los sueldos medios de la

categoría a la que pertenece un 33% (resultado de dividir el 25% de las cargas entre el 75% del



sueldo bruto), correspondiente a las cargas sociales anteriormente mencionadas (Seguridad

Social, desempleo, formación…) y dividiendo entre el numero de horas de trabajo anuales, que

para el convenio colectivo vigente en la empresa (Convenio Estudios Nacional) es de 1750, se

obtiene así el coste laboral medio por hora facturable, que queda reflejado para cada categoría en

la siguiente tabla.

COSTES MEDIOS POR HORA TRABAJADA Y CATEGORIA (€/h)

CATEGORIA SUELDO BRUTO ANUAL COSTES SOCIALES COSTE POR HORA

DI (4 pers.) 105.000 34.965 80,00

CO (4 pers.) 65.000 21.645 37,14

IS (11 pers.) 46.000 15.318 26,29

IJ (19 pers.) 28.000 9.324 16,00

TE (14 pers.) 23.000 7.659 13,14

PA (6 pers.) 14.000 4.662 8,00

Total… 2.264.000 € ANUALES

Tabla 1.- Costes medios por hora trabajada y categoría en S.U.A. S.L.

La nómina global de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), incluyendo cargas

sociales asciende pues a 2.264.000 € anuales.

4.3.- COSTES GENERALES

De los 58 empleados de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), sólo el

personal de la sección de Ingeniería participa directamente en los proyectos (y factura a los

clientes). Las 14 personas restantes de Dirección General, RR.HH, Administración, Comercial y

Servicios Auxiliares, se consideran costes generales. Los costes laborales de estas personas (3

directivos, 1 consultor, 4 ingenieros senior, 4 junior y dos empleados auxiliares) ascienden a

938.432 € anuales.

Los costes de alquileres de inmuebles, energía, comunicaciones, tasas y otros varios

(correos, costes financieros, formación, etc.) ascienden a 360.000 € al año.

La suma de todos los costes generales anuales, 1.298.432 € (360.000 € + 938.432 €)

representa algo menos del 69% de los costes del personal de Ingeniería (el que se factura al

cliente), por lo que antes de vender una hora de trabajo, los costes horarios de la Tabla 1, deben

multiplicarse por el coeficiente de gastos generales, es decir, por 1,69.



4.4.- OTROS COSTES

Además de lo anterior, cada vez que SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.),

factura una hora de trabajo de su personal, ha de imputar otros costes asociados a dos partidas

adicionales: el sistema informático de la empresa y los consumibles.

Los costes informáticos incluyen la adquisición, instalación y mantenimiento de redes de

área local, ordenadores y periféricos de la empresa, así como herramientas y aplicaciones

informáticas utilizadas con carácter general. Se estima que el coste por año oscila en torno a

180.000 €, que repartidos entre las horas de trabajo del personal de ingeniería, implica añadir a

cada hora facturada un coste adicional de 2,34 €.

Los costes de consumibles, incluyen la adquisición y alquiler de elementos de consumo

habitual en la empresa, además del material de oficina, toners, reprografía, ploteados, etc., y se

estiman en torna a 0,75 € por hora facturable, variando este coste en función del tipo y volumen del

proyecto, por lo que este se toma como una estimación y se imputan directamente al proyecto pero

a posteriori los costes en los que realmente se incurre.

Por último, a la hora de estimar el coste de un proyecto, se incluyen también otros gastos

adicionales que se prevean necesarios tales como suministro de materiales y equipos, dietas,

viajes, compra de herramientas y útiles, etc.

4.5.- MARGEN COMERCIAL.

SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), como empresa privada pretende

obtener por el desarrollo de su actividad unos beneficios. Al precio por hora resultante de

multiplicar el valor del coste por hora por el coeficiente 1,69, al que se suman los costes de los

equipos informáticos, de consumibles y otros varios, se le añade un porcentaje que refleje el riesgo

y el esfuerzo de los accionistas.

Sus propietarios (entre los que se encuentran alguno de los trabajadores de mayor categoría

participando con acciones) a través del Consejo de Administración, fijan un margen medio para

todos los proyectos del año del 20%.

4.6.- FACTURACIÓN

El pasado año, la empresa facturó alrededor de 12,4 millones de Euros, antes de

impuestos, de los cuales 6,2 millones se gastaron en suministros (materiales y equipos)

subcontratos, viajes y estancias. También se emplearon 2,83 millones en nóminas y 360.000 € más

en costes generales. Por último se gastaron 180.000 € en equipos informáticos y en su

mantenimiento y casi otros 58.000 € en consumibles.



El margen global puede calcularse como la diferencia entre ingresos y gastos, referida al

total de facturación como sigue (todos los valores expresados en miles de euros):

Mglobal = (12.400 – 6.200 – 2.831 – 360 – 180 – 58) / 12.400 = 0,223

Es decir, aproximadamente un 22,3% de la facturación global de la empresa.

Con los tipos de interés de mercado inferiores al 4%, la Dirección de SERVICIOS

URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), entiende que el beneficio obtenido es razonable, si bien

pretende incrementarlo a medio plazo.

5.-EXPOSICIÓN DE MOTIVOS Y MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS (SGP).

5.1.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS

Como se ha comentado en el apartado anterior, el Consejo de Administración de

SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), concluye que el beneficio obtenido en el

pasado ejercicio es suficiente para justificar la continuidad de las actividades empresariales. Así

mismo, la Dirección, pretende incrementar dicho beneficio como proceso de mejora continua y

consolidación de la sociedad.

Como se indicó en puntos anteriores, SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.),

presenta una estructura matricial orientada a proyectos como actividad principal de la misma. En

este tipo de organizaciones, la responsabilidad principal de los proyectos recae sobre los Jefes de

Proyecto, a los que se asigna el personal necesario para la realización de los trabajos pertinentes.

Existen diversos criterios a la hora de seleccionar a los Jefes de Proyecto así como en la

asignación del personal para cada uno de los mismos, pero en la mayoría de los casos el

conocimiento de las disciplinas predominantes en el proyecto así como la experiencia en trabajos

previos, hacen que sea una u otra persona la elegida para administrar los mismos.

Esta regla basada en la elección del Director de Proyecto en función de su experiencia en

trabajos previos hace que la Empresa sea vulnerable a la marcha de personal clave para el

desarrollo de los trabajos, puesto que el conocimiento y las capacidades residen en las personas

que integran los equipos de proyecto y en particular en los Jefes de los mismos.

Por otro lado, la propia definición de Proyecto entendido como “esfuerzo temporal

emprendido para crear un producto, servicio o resultado único” hace que la gestión de los mismos

sea también única. La Dirección de la Empresa entiende esta restricción inherente a todos los



proyectos, pero el proceso proyectual presenta un esquema similar en cuanto a los procesos de

Dirección de Proyectos que se aplican para cumplir con los objetivos del mismo. Es decir, aunque

los Proyectos son únicos, los conocimientos, habilidades herramientas y técnicas que se aplican a

las actividades del Proyecto para alcanzar los resultados de este son los mismos, y por tanto, estas

pueden estandarizarse y sistematizarse para aumentar la calidad de la gestión de proyectos y

reducir costes.

Transformar un patrimonio empresarial intangible como es el Conocimiento en un bien

tangible a través de una plataforma física y del mismo modo capitalizar las experiencias de los

participantes en los proyectos que ejecuta la empresa, es el primer motivo para plantear un SGP.

Un gran número de organizaciones tienen la necesidad de gestionar trabajos o proyectos de

una u otra forma. Estos proyectos son en muchas casos totalmente diferentes unos de otros,

pudiendo oscilar desde pequeños proyectos internos a grandes contratos que se extienden por

varios ejercicios fiscales e involucran a un gran número de recursos; pero en definitiva, todos

tienen algo en común: sus responsables tienen que satisfacer las expectativas del “Cliente” y

cumplir con los plazos del proyecto, al tiempo que maximizar la rentabilidad y uso de los recursos y

asegurar una óptima gestión de los ingresos.

Realizar una gestión integral de proyectos, donde el análisis de la información permita el

máximo control y asegure el uso más eficiente posible de los recursos, al mismo tiempo que ayude

a garantizar el éxito final de los proyectos es un requisito para este tipo de negocios.

Por otro lado, los Directores de Proyecto de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L.

(S.U.A.), han coincidido en señalar que existen una serie de problemas comunes a todos los

proyectos que han dirigido. Estos han sido identificados y estructurados en tres grupos de acuerdo

a las tres variables de incidencia en la Gestión de Proyectos.

Problemas que afectan al Tiempo: los más significativos son los siguientes:

Renovación de permisos y licencias.

Lucro cesante al no poder poner la instalación en uso nuestro cliente.

Suministro desde otras fuentes alternativas.

Problemas que afectan al Coste:

Contrataciones por encima del precio de mercado

Coste de oportunidad del capital inmovilizado por exceso en el presupuesto

solicitado.

Coste de financiación a corto plazo por desviaciones del presupuesto final.

Sobrecoste de mano de obra por falta de coordinación entre empresas.



Alquileres de maquinaria y equipos por falta de previsión

Alquileres de servicios auxiliares (seguridad,…)

Gastos de gestión (coordinación de seg., dirección de obra,…)

Costes de reclamaciones y sanciones por retrasos.

Problemas que afectan al Alcance:

Modificaciones imprevistas para recepción de proyecto

Valoración de perdidas por inadecuada capacidad de producción (valorado para el

tiempo de retorno del proyecto)

Costes de reclamaciones y sanciones por incumplimiento de requisitos.

Estas circunstancias han hecho que la Dirección de la empresa pretenda equipar a los

Jefes de Proyecto y participantes de los equipos de gestión de los mismos con una herramienta

integrada que favorezca el control analítico de los Proyectos.Esta herramienta es el Sistema de

Gestión de Proyectos (SGP).

Generalmente un SGP permite:

Un significativo ahorro de costes y alto retorno de inversión a través de la mejora de los

procesos administrativos y la automatización de los mismos.

Organización eficiente: ahorro de recursos y costes al simplificar las tareas administrativas

asociadas al Proyecto.

Oficinas sin papeles: reduce el número de documentos impresos al disponer la información

actualizada en formato digital y con un acceso controlado.

Comunicación fluida: simplifica canales y flujos de información

Gestión de documentos, control de revisiones y distribución.

Mejora continua: referencias a varios indicadores de actividad, aportando información

relevante de cada proceso.

Procesos de facturación más rápidos, que mejoran la recuperación de costes a través de

una mejor relación con sus clientes y procesos más eficientes y efectivos de entrada de

partes de trabajo, aprobación y facturación.

Mejora en la gestión del conocimiento basada en la gran cantidad de información procesada

por el sistema, que deriva en una amplia base de conocimiento disponible para todos los

niveles de la empresa.

En resumen, un SGP favorece el éxito de los proyectos, cumpliendo con los presupuestos,

compromisos con clientes, procurando los menores costes posibles y maximizando la gestión de

los recursos.



En resumen, puede decirse que los motivos para plantear el desarrollo e implantación de un

Sistema de Gestión de Proyectos son los siguientes:

1. Búsqueda de un aumento de la eficiencia de la empresa y en consecuencia la obtención de

un rendimiento superior (beneficio) a través de un mayor control sobre los proyectos.

2. Establecimiento de una herramienta física para capitalizar la experiencia empresarial.

5.2.- MODELOS DE GESTIÓN

Actualmente existen dos grandes Modelos de Gestión de Proyectos que basan su

desarrollo en una característica común a todos los Proyectos: la “elaboración gradual”. La

elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de

temporal y único. Elaboración gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante

incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del

proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un

mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables.

Los dos modelos de los que se habla son el PMBOK (Project Management Body of

Knowledge) desarrollado y mantenido por el PMI (Project Management Institute, USA) siendo

Norma Americana ANSI/PMI 99-001-2004 y el PRINCE2 (PRojects IN Controled Enviroments,

UK) propiedad del Office of Government Commerce (OGC), oficina independiente del Ministerio de

Economía del Reino Unido.

Ambos son ampliamente utilizados y reconocidos, aunque el PMBOK se ha impuesto como

estándar en las soluciones de gestión ERP ( Enterprise Resource Planning o “planificación de

recursos empresariales”) y es aceptado mundialmente como modelo general. El PRINCE2 es

obligatorio para todos los proyectos que se realicen teniendo como cliente los Gobiernos del Reino

Unido.

Teniendo en cuenta lo anterior y la similitud entre ambos, la empresa SERVICIOS

URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), decide plantear su SGP en base al marco que ofrece el

entorno PMBOK debido a su carácter global.

Si bien las soluciones ERP que pueden encontrarse en el mercado (SAP, AGRESSO, etc...)

están claramente enfocadas en sus módulos correspondientes a un modelo PMBOK, la empresa

decide desarrollar un SGP propio bajo la filosofía “Taylor Made” (soluciones a medida) sin recurrir a

la adquisición de estas herramientas por varios motivos, entre los que destacan:



Económicos

Elevado precio de adquisición variable en función de las licencias por puesto y

módulos a contratar.

Precios de mantenimiento del software elevados por uso periódico.

Necesidad de contratar por módulos y no por un paquete integrado.

Estratégicos

Dependencia total de un suministrador externo para la gestión general de la

empresa.

Necesidad de consultores externos para el desarrollo e implantación del sistema.

Desconocimiento de herramientas específicas por parte de los empleados, que

no están familiarizados con un nuevo entorno informático (posibles rechazos).

La Dirección de la Empresa cree oportuno basar el desarrollo informático del Sistema de

Gestión en aplicaciones comerciales de uso común, como MS Office. Por tanto, se desarrollarán

todos los documentos del SGP en los formatos electrónicos de estos programas y su integración

quedará reflejada en un documento de integración bajo el mismo soporte.

5.3.- MODELO DE GESTION PMBOK

La finalidad principal del Modelo es identificar el subconjunto de Fundamentos de la

Dirección de Proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Identificar” significa

proporcionar una descripción general en contraposición a una descripción exhaustiva.

“Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y las prácticas descritos son aplicables

a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo, y que existe un amplio consenso sobre su

valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que existe un acuerdo general en que la correcta

aplicación de estas habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito

de una amplia variedad de proyectos diferentes. “Buenas prácticas” no quiere decir que los

conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos los proyectos; el

Equipo de Dirección del Proyecto es responsable de determinar lo que es apropiado para cada

proyecto determinado.

La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La Dirección

de Proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de Dirección de

Proyectos de Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento/Control, y Cierre siendo el director de

proyecto la persona responsable de alcanzar los objetivos del mismo.



La dirección de un proyecto incluye:

• Identificar los requisitos

• Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar

• Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo y costes

La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado

por lo menos otro de los factores. También es importante destacar que muchos de los procesos

incluidos en la dirección de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de

elaborar gradualmente el proyecto durante su ciclo de vida. Esto significa que, a medida que un

equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, este puede luego

dirigirlo con un mayor nivel de detalle.

Para facilitar la gestión, los Jefes de Proyecto o la organización pueden dividir los proyectos

en fases. El conjunto de estas fases se conoce como Ciclo de Vida del Proyecto. Muchas

organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus

proyectos.

El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su

fin. En SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), cuando la organización identifica una

oportunidad a la cual le interesaría responder, frecuentemente autoriza un Estudio de Negocio

junto con un Estudio de Viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La definición del Ciclo

de Vida del proyecto puede ayudar al Jefe del Proyecto a determinar si deberá tratar el estudio de

viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente

Este Modelo describe la naturaleza de los procesos de dirección de proyectos.

Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la

Dirección de Proyectos. Estos son:

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Seguimiento y Control

Grupo de Procesos de Cierre

Como se ha comentado, existe un proceso previo inherente a toda actividad comercial, la

búsqueda de clientes (contratos) que puede tener como proceso el Proceso de la Oferta. Aunque la

Norma no lo incluye como Grupo de Procesos, este aparecerá como previo al Grupo de Iniciación.



6.- DISEÑO DE LA IMPLANTACIÓN BASADA EN LA NORMA ANSI/PMI 99-001-2004 A LA

GESTIÓN DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN.

6.1. DEFINICIÓN Y OBJETIVOS

Como se ha comentado anteriormente, un Sistema de Gestión de Proyectos (SGP) es un

conjunto de fases, actividades y tareas que se llevan a cabo para completar satisfactoriamente un

Proyecto. A cada actividad le acompañan un juego de documentos que permiten al Jefe de

Proyecto reducir de forma sustancial el tiempo para ejecutar cada actividad y asegurar que se

cumple de forma clara y concisa. Se proporciona además un conjunto de „procesos de gestión‟

que permiten al Jefe de Proyecto monitorizar y controlar la producción de los entregables de forma

satisfactoria.

El objetivo del SGP es estandarizar la manera en la que se lleva a cabo la Gestión de

Proyectos y como resultado, influenciar cada proyecto sucesivo a través del suministro de un

conjunto estandarizado de procesos de gestión y documentación.

El resultado del trabajo que se presenta en esta sección 6 es la guía para implantación del

sistema de Gestión de Proyectos. Esta guía esta constituída por un conjunto de documentos que

se establecen en la presente sección. La guía completa, constituída por estos documentos se

recoge en la Parte II de este proyecto.

La Filosofía del SGP está basada en los principios y técnicas establecidas por el Project

Management Institute (PMI) y definidas en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de

Proyectos (PMBOK - Project Management Body Of Knowledge).

6.2. PROYECTOS APROPIADOS

El SGP se establece para abordar cualquier tipo de Proyecto, tamaño e industria.

Tamaño del Proyecto

Independientemente del tamaño, el SGP proporciona una aproximación estandarizada para

alcanzar el éxito del Proyecto. El Ciclo de Vida es aplicable a todos los tamaños de Proyectos,

aunque para Proyectos menores, sólo sería necesario implementar un subconjunto de las

actividades recogidas en el Ciclo de Vida para cumplir con las restricciones de tiempo, coste y

calidad del Proyecto.

Tipos de Proyectos

Existen dos aproximaciones clásicas para realizar Proyectos:



1. La aproximación en „cascada‟ involucra la ejecución de una serie de actividades de forma

lógica y secuencial hasta la producción final del conjunto de entregables.

2. La aproximación „iterativa‟ requiere la producción de un número de prototipos (o iteraciones de

entregables) hasta la producción final del conjunto de entregables.

Independientemente de la aproximación realizada, el SGP proporciona la documentación requerida

para completar el Proyecto.

Industria del Proyecto

El SGP se ha escrito de forma genérica así que puede aplicarse a Proyectos dentro de

cualquier tipo de industria.

6.3.-BENEFICIOS DEL SGP

Los 10 beneficios principales que se obtienen al adoptar el SGP son:

1. Reducción de tiempo ya que la documentación del proyecto es estándar y se ha creado antes

del comienzo del mismo.

2. Decremento del coste ya que el Ciclo de Vida del Proyecto (inicio, planificación, ejecución,

seguimiento y cierre) se ha identificado claramente desde el principio.

3. Aumenta la calidad ya que los procesos requeridos para monitorizar y controlar la calidad de

los entregables se han marcado claramente.

4. Reducción de los impactos de riesgo, discrepancias y cambios, ya que existen procesos claros

para identificar, cuantificar aprobar y resolver estos.

5. Incluye las herramientas, documentación y métodos necesarios para realizar proyectos en

concordancia con las normas de la empresa.

6. Proporciona una disciplina común para planificar y ejecutar proyectos dentro de la

organización.

7. Promueve una terminología estándar que es claramente entendida por los miembros del

Equipo de Proyecto, permitiendo mejorar la comunicación en el mismo.

8. Clarifica roles y responsabilidades para los miembros del Proyecto y stakeholders

9. Permite predicciones más precisas de los plazos, costes y riesgos de los proyectos.

10. Aumenta la probabilidad de éxito del proyecto a través del uso de una metodología de gestión

de proyectos estándar, basada en buenas prácticas y suficientemente probada.

6.4. METODOLOGIA

El Ciclo de Vida del Proyecto propuesto en este SGP, comprende cinco Fases: Inicio,

Planificación, Ejecución y Cierre más una Fase previa denominada Detección de Oportunidades.



A continuación se desarrollan documentos para apoyar la gestión de cada una de las

actividades que resulta del diseño del Sistema de Gestión de Proyectos. La referencia de cada

documento se recoge centrada y en color azul al término de cada actividad. El documento

completo se recoge en la Parte II de este proyecto fin de carrera.

Detección de oportunidades

La Fase de Detección de Oportunidades es la primera Fase en el Proyecto. En esta Fase,

se identifica una oportunidad de negocio que define varias opciones de solución. Se lleva a cabo

un Estudio de Viabilidad para determinar la mejor opción.

Inicio del Proyecto

Una vez aprobada la solución elegida, se inicia el Proyecto para entregar dicha solución. Se

completa el Documento „Términos de Referencia‟ que recoge los objetivos, alcance y estructura del

nuevo Proyecto y se designa (si no se ha hecho ya) al Jefe de Proyecto. Este comienza a reclutar

al Equipo de Proyecto y establece el entorno de la Oficina de Proyecto. Se busca entonces la

aprobación para pasar a la siguiente Fase del Proyecto, la de Planificación.

Planificación del Proyecto

Una vez identificado el alcance del Proyecto en el Documento „Términos de Referencia‟ este

entra en la Fase de Planificación. Esto supone la creación de:

Plan de Proyecto (señalando actividades, tareas, dependencias y plazos)

Plan de Recursos (enumerando mano de obra, materiales y equipos requeridos)

Plan Financiero (identificando costes de mano de obra, materiales y equipos)

Plan de Calidad (proporcionando objetivos, aseguramiento y control de calidad.)

Plan de Riesgos (resaltando los riesgos potenciales y acciones necesarias para mitigarlos)

Plan de Aceptación (enumerando los criterios a alcanzar para obtener la aprobación del cliente)

Plan de Comunicaciones (enumerando la información necesaria para informar a los

stakeholders)

Plan de Compras (identificando productos a suministrar desde suministradores externos).

Llegados a este punto, el Proyecto ya se habría planificado en detalle y estaría listo para su

ejecución.

Ejecución del Proyecto

Esta Fase involucra la ejecución de cada actividad recogida en el Plan de Proyecto.

Mientras se ejecutan las actividades y tareas, se realizan una serie de procesos de gestión para

monitorizar y controlar los entregables que son producidos por el Proyecto. Esto incluye la



identificación de cambios, riesgos y discrepancias, la revisión de la calidad del entregable y la

medición de cada entregable reducido contra los criterios de aceptación. Una vez producidos todos

los entregables y el Cliente ha aprobado la solución entregada, el Proyecto está listo para cerrarse.

Cierre del Proyecto

El Cierre del Proyecto involucra la entrega final de los entregables al Cliente, así como la

documentación del mismo, la finalización de los contratos de suministro, liberación de recursos del

Proyecto y comunicación del cierre del mismo a todos los stakeholders. El último paso es la

realización de una Revisión de Implementación Posterior para cuantificar el éxito general del

Proyecto y enumerar las lecciones clave aprendidas para futuros proyectos

6.5.- FASE CERO (0). DETECCION DE OPORTUNIDADES.

La fase de detección de oportunidades consiste en, precisamente, localizar posibles

clientes. Es la parte más comercial del proyecto y, casi siempre, la menos técnica del mismo. La

mayor parte de las empresas, salvo las más pequeñas, disponen de un departamento comercial

que, conociendo las habilidades y capacidades de la empresa, se ocupa de detectar oportunidades

de negocio y convertirlas en contratos.

Realmente son los Jefes de Proyecto, como responsables del futuro proyecto, los más

cualificados para saber qué puede hacerse, cuánto se tarda, y cuánto cuesta hacerlo (éstos son los

tres pilares básicos de la gestión). Participando, directa o indirectamente en las actuaciones

comerciales, los Directores de Proyecto se aseguran de que se contratan proyectos que luego

pueden realizarse adecuadamente.

Además, participar en este tipo de tareas es algo muy didáctico para el responsable del

proyecto, que aprende a conocer el mercado en el que se mueve, y a los clientes a los que,

posteriormente, tendrá que presentar su oferta y, tras ganar el contrato, rendir cuentas.

6.5.1.- ESTUDIO DE NEGOCIO

Durante el tiempo de actividad de la empresa surgen múltiples oportunidades de negocio,

de carácter inesperado, aunque, no es lo habitual. Lo más normal es que la consecución de

trabajos responda a una actividad comercial, que será tanto más eficaz cuanto mejor encaminada

esté.

Para que las actuaciones comerciales sean eficientes, tienen que responder a las necesidades

reales del entorno en que se mueva la empresa y, en concreto, tienen que tratar de adaptarse a las

peculiaridades del mercado, el consumidor (o cliente), la empresa y el producto o servicio en venta.



La herramienta adecuada para definir un nuevo producto o servicio, es el Estudio de

Negocio. Este contiene la información básica necesaria para planificar una nueva actividad

empresarial, un nuevo producto o un nuevo servicio.

Los objetivos del Estudio de Negocio son varios pero, en términos generales, pueden resumirse

en tres:

Aclarar las ideas generales y plasmarlas en un documento

Cuantificar estimaciones de costes e ingresos esperados que puedan constituirse en

objetivos de referencia para evaluar la viabilidad de la actividad.

Transmitir lo anterior, de manera razonada, posibles fuentes de financiación o responsables

jerárquicos.

Cualquier formato de Estudio de Negocio es válido siempre que sea capaz de reflejar de

manera clara y objetiva los razonamientos para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. El

objetivo último es que el responsable del mismo, lo apruebe y comiencen así las actividades. En

cualquier caso, un modelo de Estudio de Negocio podría comprender:

1.- Sumario ejecutivo. Constituye un breve resumen (en tomo a un 5% de la extensión del plan

completo), escrito en lenguaje llano y fácil de comprender, del contenido del plan. Como su propio

nombre indica, está destinado al nivel de responsabilidad ejecutiva de la organización, que puede

dedicar poco tiempo a la lectura del plan, y que no necesariamente dispone de los conocimientos

técnicos necesarios para comprender la totalidad del mismo. En el sumario ejecutivo deberán

describirse, sucintamente, los objetivos, los condicionamientos, el mercado, el equipo de trabajo, el

producto o servicio, la estrategia de mercado y los datos económicos y financieros

correspondientes.

2.- Descripción del entorno y la competencia. En este capítulo se reseñarán los razonamientos que

inducen a pensar que existe una oportunidad de negocio, y sobre qué hechos se fundamenta. En

concreto, se describirá:

La situación actual del mercado.

El número e importancia (cuota de mercado) de los competidores.

Las barreras de entrada y de salida.

Las características del Cliente (sus necesidades e inquietudes, su capacidad de compra, su

fidelidad a las marcas existentes, su reacción potencial ante un nuevo proveedor o

producto, etc.).



3.- Descripción del producto o servicio. En este capítulo se describe el negocio, producto o servicio

que se pretende crear y comercializar, incluyendo:

Características generales.

Diferencias con productos o servicios comparables de la competencia.

Capacidad de evolucionar con el tiempo o capacidad para dar lugar a una familia de

productos o servicios.

Factores que pueden sumar o restar atractivo al producto.

Sinergia con otras empresas, productos o servicios propios.

4.- Estrategia de mercado. Se trata de describir la estrategia de mercado propuesta para dar salida

al negocio, producto o servicio, incluyendo:

Estrategia de búsqueda de oportunidades.

Canales de distribución.

Forma de comercialización.

Promoción y publicidad.

5.- Planes operativos y de gestión. En este capítulo se reseña la información de interés acerca del

modelo de gestión a utilizar para poner en marcha la actividad, o desarrollar el producto o servicio,

incluyendo:

Recursos humanos necesarios, y cualificación de los mismos.

Recursos materiales necesarios.

Actividades a subcontratar y subproductos a adquirir.

Política de gestión.

6.- Estimaciones económicas y financieras. Se incluye en este capítulo toda la información de

interés para evaluar la inversión necesaria, los costes previstos, los ingresos esperados, el margen

resultante y el beneficio consecuente, indicando claramente cuál es el plazo temporal para todo

ello. También es necesario incluir información acerca de la forma de financiación propuesta,

especialmente en el caso de una nueva actividad empresarial. En concreto, se contemplará:

Hipótesis de trabajo utilizadas para las estimaciones económicas.

Coste de poner en marcha la actividad.

Coste del primer producto o servicio.

Coste de productos o servicios adicionales (recurrentes).

Coste de operación.

Ingresos esperados.

Para los siguientes años, flujos de caja, margen y beneficio previsto.

Plan de financiación, incluyendo amortización



7.- Estrategia de salida. Por si algo sale mal, es cada vez más frecuente que en los planes de

negocio se incluya un apartado que describa una estrategia de salida del mercado razonable. Esta

estrategia no sólo sirve para casos de desastre, sino que también puede apuntar actuaciones

orientadas al momento en el que la empresa, bien o servicio ya está listo para ser comercializado,

y puede ser un buen momento para vender el negocio a una empresa de mayor volumen, transferir

los derechos de explotación, etc.

8.- Síntesis y conclusiones. Para terminar, se reseñarán las características que justifican abordar el

riesgo de la nueva empresa, producto o servicio, abundando en las razones de por qué la nueva

actividad es única, o tiene mejores oportunidades que las de la competencia.

9.- Apéndices. Se incluirá aquí toda la información adicional que pueda ser de interés, tal y como

planos o fotos del producto, recortes de prensa, informes realizados, información relativa a la

competencia, referencias de potenciales clientes, etc.

Documento: Estudio de Negocio

6.5.2.- ESTUDIO DE VIABILIDAD

En cualquier etapa del desarrollo del Estudio de Negocio, puede realizarse un Estudio

formal de Viabilidad. El propósito es evaluar la probabilidad de que una solución en particular

alcance los beneficios señalados en el Estudio de Negocio. El Análisis de Viabilidad además

mostrará si los costes previstos son razonables, la solución alcanzable, los riesgos aceptables y si

son evitables discrepancias.

Documento: Estudio de Viabilidad

6.5.3.- OPORTUNIDADES COMERCIALES

Una vez se dispone de una idea clara acerca de cuál es el producto o servicio a

comercializar, cuál es el mercado natural para la actividad, y a qué tipo de clientes va dirigida, llega

el momento de buscar contratos.

La búsqueda de oportunidades comerciales puede dividirse en oportunidades perseguidas y

no perseguidas. Las perseguidas constituyen la práctica totalidad de las oportunidades a las que se

enfrenta la empresa, puesto que son resultado de una búsqueda activa (acción comercial).

Dentro de las perseguidas, la más común de las oportunidades es la derivada de Concursos,

aunque otras fuentes serán:



Información acerca de las necesidades del cliente

Creación de necesidades al cliente

Divulgación y publicidad

Ampliación del alcance de un proyecto o trabajo

Continuación de trabajos anteriores

En cualquier caso, todas las empresas se ven obligadas a ofertar Proyectos a realizar en el

exterior de la propia compañía. Es el caso típico de las empresas de servicio o constructoras.

Como consecuencia, estas empresas tienen que hacer un esfuerzo comercial muy importante para

conseguir estos proyectos, o simplemente para identificarlos. A parte del esfuerzo de campo que

consiste en ir a visitar a los potenciales clientes, es conveniente disponer de una Base de Datos

que permita la monitorización y seguimiento de las distintas oportunidades que surjan para la

empresa. Esta Base de Datos, debería identificar, entre otros, los siguientes parámetros de los

potenciales Clientes:

País en el que se realiza el Proyecto

Sector productivo en el que se encuentra enmarcado

Tipo de Oferta

Fuente de Información

Fuente de financiación

Interés de la Empresa en el Proyecto

Precio de Venta

Margen esperado

Probabilidad de conseguirlo

Valor probable a alcanzar

Se deberá indicar las gestiones que se vayan realizando así como las actividades a realizar

que queden pendientes, en particular los compromisos que se adquieran con los potenciales

clientes. De esta manera, todos los usuarios que tengan acceso a esa DB, trabajarán en tiempo

real sobre la misma información.

6.5.4.- EVALUACION DEL PROYECTO (TEST PRELIMINAR)

Tras detectar una oportunidad de negocio hay que determinar hasta qué punto resulta

interesante ese trabajo. Puede que el futuro proyecto no encaje adecuadamente en el tipo de

actividad que desempeña la empresa, o puede que las condiciones de alcance, plazo o precio del

mismo no se adecuen lo suficiente a la empresa.



La fase de evaluación de oportunidades consiste en analizar la viabilidad de que la empresa

compita por un proyecto concreto. Se evalúa el tipo de trabajo a realizar, el coste que supondrá

realizarlo y el tiempo que se precisará para ello. Y de ahí se extrae el potencial precio de venta y,

por tanto, el margen comercial resultante.

A partir de dichos datos es posible tomar una decisión (razonada) acerca de la conveniencia o

no de presentar una oferta al Cliente y, por tanto, de competir por el contrato.

Antes de Preparar una oferta para un cliente hay que tener en cuenta que preparar una oferta

supone tiempo, esfuerzo y, por tanto, dinero y no es sólo el coste laboral y material de asignar

recursos al preparar una propuesta, también hay que tener en cuenta el coste de oportunidad de

las personas y los medios que, de no estar preparando esa oferta, posiblemente estarían

trabajando en algún otro proyecto, sí remunerado.

Antes de responder a una petición de oferta hay que considerar, grosso modo, si realmente

interesa y la empresa tiene posibilidades de conseguir el trabajo.

Normalmente se realiza el ejercicio previo de responder a un número de preguntas que tal vez

hagan desistir de preparar la propuesta, si se detecta de antemano que no es lo suficientemente

interesante. Se realiza así un Test de Evaluación Preliminar. Este, debería tratar, al menos, los

siguientes factores:

¿Dispone la empresa de los conocimientos necesarios para realizar los trabajos en cuestión

y, en caso negativo, pueden obtenerse a tiempo y a coste razonable?

¿Se dispone de los recursos materiales y humanos necesarios para realizar los trabajos, o

pueden adquirirse o subcontratarse a un coste razonable?

¿Es la empresa competitiva en el mercado, y puede ofrecer al menos lo mismo, o más, que

otros posibles ofertantes?

¿Tiene el Cliente algún proveedor favorito, candidato principal a adjudicarse el contrato? En

caso afirmativo, ¿tiene la empresa alguna posibilidad de batirle, en precio o condiciones

(técnicas, financieras, temporales, etc.), y que el proyecto siga siendo rentable?

El contrato, en el precio y las condiciones previstas, ¿es consistente en precio y

económicamente rentable, es decir, si en dichas condiciones es posible obtener un

beneficio de su realización?

Concurrir a la oferta y obtener el contrato, ¿qué coste de oportunidad tiene?, ¿puede

impedir atender a otros Clientes o a otros proyectos, más interesantes para la empresa?



Obtener el contrato en cuestión, ¿dotaría a la empresa de una mejora competitiva, en

términos de adquisición de nuevos conocimientos, nuevas tecnologías, o mejora de la

reputación que luego pueda facilitar acceder a nuevos contratos?

En este Test debería así mismo incluirse una Matriz DAFO como herramienta para apoyar y

respaldar las respuestas a cada apartado del Test.

El Análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa en

su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La situación interna se compone de dos factores

controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos

factores no controlables: oportunidades y amenazas.

Durante la etapa de análisis preliminar y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar

cada una de las siguientes preguntas:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

El análisis consta de cuatro pasos:

A. Análisis Externo (También conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")

B. Análisis Interno

C. Confección de la matriz DAFO

D. Determinación de la estrategia a emplear

A.- Análisis Externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que le

rodea, así el análisis externo, permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede

presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente

manera:

Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener

alguna relación con la organización.

Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en

términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos

http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas



presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la

organización podría aprovechar ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un

problema. También puede haber situaciones que más bien representan AMENAZAS para la

organización y que pueden hacer más graves sus problemas.

Oportunidades

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el

entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:

¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

¿Existe una coyuntura en la economía del país?

¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?

¿Qué cambios en la normativa legal y/o política se están presentando?

¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden

atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia

adecuada para poder sortearla.


¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

¿Qué están haciendo los competidores?

¿Se tienen problemas de recursos de capital?

¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

B- Análisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las

fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,

activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un

estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el

ente.



Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que

permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja

competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al

programa o proyecto de otros de igual clase.


¿Qué ventajas tiene la empresa?

¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

¿A que recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?

¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?

¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena

marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda,

Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las

Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada

estrategia, pueden y deben eliminarse.


¿Qué se puede mejorar?

¿Que se debería evitar?

¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?

¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Si, tras el análisis anterior, el resultado es que merece la pena ofertar, habrá que seguir un

procedimiento que permita:

Analizar exactamente el trabajo a realizar.

Evaluar el coste de llevarlo a cabo.

Fijar un precio de venta (o verificar que el precio fijado por el Cliente es suficiente para

compensar los costes, dejando un beneficio razonable).

Preparar un documento, llamado "documento de oferta" o "propuesta", donde se le

transmita al Cliente la información que, como resultado del proceso anterior, le permita

juzgar y evaluar la capacitación de la empresa para llevar a cabo los trabajos.

Documento: Test de Evaluación Preliminar



6.5.5.- ESTIMACIÓN DEL COSTE Y PRECIO DEL PROYECTO

Estimar costes y gastos es el primer proceso para calcular el beneficio de un proyecto.

Ninguna empresa vende un bien o servicio por menos de lo que cuesta.En general, el precio de

todo proyecto debería calcularse siguiendo la secuencia que se indica en la siguiente figura

“Estimación del coste y precio de un Proyecto “

Se contemplan entonces dos factores que intervienen en el coste del proyecto: las horas de trabajo

del personal, y los costes y gastos adicionales. Una vez conocido el coste total del proyecto, el

precio de venta se calcula añadiendo al mismo el beneficio esperado que se pretende obtener de la

realización del trabajo. El beneficio sólo se alcanza si la empresa es capaz de llevar a cabo el

trabajo estrictamente con los recursos humanos y materiales previstos.

Fig. 2.- Proceso de Estimación del coste y precio de un Proyecto

6.5.5.1.- ANÁLISIS DEL TRABAJO A REALIZAR.

En proyectos complejos, en especial donde lo que se venden son servicios, identificar las

actividades y tareas necesarias es complicado, y requiere un tipo de análisis estructurado y formal.

La manera más habitual de realizar dicho análisis es descomponer el proyecto en actividades

independientes o paquetes de trabajo, compuestos por tareas y, si es preciso, sub-tareas. Esta

descomposición permite:

Analizar detallada y organizadamente el trabajo a realizar.

Pre-asignar recursos de personal, materiales y temporales a la ejecución de cada tarea.

Formalizar los requisitos previos y los resultados a obtener de cada tarea (incluyendo

documentación, tareas interrelacionadas, medios materiales, etc.).



El primer paso para realizar este análisis es dibujar un árbol de tareas que describa la

estructura de las actividades, a realizar dentro del proyecto, reflejando las áreas de actividad, cual

es su dependencia funcional y quien es el responsable de cada una de ellas.

6.5.5.2.- ESTRUCTURA DE LOS PAQUETES DE TRABAJO

Para convertir el flujo de actividades en un árbol o estructura de paquetes de trabajo, se

agrupan las actividades en grandes bloques, separando aquéllas conceptualmente distintas, e

independientes entre si.

Es recomendable que todo proyecto incluya un paquete de gestión del que dependan los

demás paquetes del proyecto. En el paquete de gestión se llevan a cabo todas las actividades

propias tanto de la dirección come de la gestión propiamente dicha; la gestión de un proyecto suele

consumir (dependiendo del proyecto) entre un 5% y un 15% del presupuesto global del mismo.

El árbol de paquetes de trabajo debe ser lo suficientemente sencillo como para simplificar al

máximo la gestión y minimizar las interfaces entre los miembros del equipo de trabajo pero debe

ser lo suficientemente elaborado y completo como para describir todas y cada una de las tareas del

proyecto (al nivel correspondiente), segregando en paquetes distintos actividades conceptualmente

diferentes.

En cuanto a las tareas individuales, puede enumerarse un conjunto de condiciones que debe

cumplir un conjunto de actividades para que pueda considerarse un paquete de trabajo:

Deben ser lo suficientemente sencillas como para permitir y facilitar la gestión (planificación,

monitorización y control) de las mismas. Si la descomposición es excesivamente detallada,

la fragmentación resultante desperdicia recursos utilizándolos de forma poco eficiente (y, en

concreto, complica y encarece las labores de gestión y dirección del proyecto).

Deben ser lo suficientemente completas como para permitir que dicha gestión se pueda

realizar de manera autónoma. Si la descomposición no es lo suficientemente detallada se

diluyen los flujos de trabajo y se corre el riesgo de no dimensionar correctamente el

esfuerzo o de no asignar claramente las responsabilidades.

Deben estar asignadas a un responsable único (pero dicha persona puede ser, a la vez,

responsable de varios paquetes de trabajo).

Deben tener entradas y salidas (documentos, productos, etc.) identificadas y concretas.



6.5.5.3.- DESCRIPCIÓN DE LOS PAQUETES DE TRABAJO

Tras identificar los paquetes de trabajo en que se va a estructurar el proyecto, se aborda un

segundo nivel de detalle, consistente en describir, el alcance, contenido y particularidades de cada

uno de ellos.

La descripción de los paquetes de trabajo sirve para analizar el alcance del trabajo a

realizar, para estructurar el análisis del trabajo a llevar a cabo, y para detectar si hay alguna

inconsistencia (falta o sobra algún paquete) en el árbol de paquetes propuesto. Además, sirve

también para valorar el esfuerzo y estimar el coste.

La descripción de cada paquete de trabajo incluye, toda la información necesaria sobre el

mismo que, dejada en manos del responsable del paquete, le permitirá hacerse una idea clara de

los objetivos del mismo, de las interfaces con otros paquetes de trabajo, y la planificación concreta

de sus actividades.

En la descripción de un paquete de trabajo debe aparecer, al menos, la siguiente información

básica:

Proyecto al que pertenece (es conveniente adjuntar la estructura de paquetes del proyecto

completo).

Número y título del paquete de trabajo.

Responsable.

Descripción general del alcance y objetivos del paquete de trabajo.

Fecha de comienzo y de final del paquete de trabajo.

Entradas al paquete de trabajo (elementos con los que se debe contar antes de comenzar

los trabajos, del tipo especificaciones de. usuario, materiales y equipos, productos,

documentación concreta, etc.).

Salidas del paquete de trabajo (elementos que se obtienen como resultado de la ejecución

de las actividades del paquete de trabajo, incluyendo documentos generados, planos,

equipos, etc.).

Tareas a ejecutar.

Restricciones, requisitos, regulación aplicable y, en general, cualquier condicionante que

pueda ser de interés.

Actividades excluidas, que por razones contractuales, o de cualquier otra índole, no formen

parte del mismo.



6.5.5.4.- ESFUERZO REQUERIDO

La descripción de los paquetes de trabajo anterior permite identificar todas las actividades

involucradas en el proyecto.

Así ya se está en condiciones de valorar el esfuerzo asociado a la realización de estas

actividades; las personas, y el tiempo que tales personas necesitarán, previsiblemente, para

completar el trabajo que les corresponde.

La estimación de horas permite conocer cuál será una de las partidas del coste de la

realización del trabajo ofertado. Permite consolidar la información de esfuerzo derivada de la

descripción de los paquetes de trabajo que, junto con los demás gastos de proyecto conforma el

coste total del mismo (y, por tanto, el precio de venta ideal al Cliente).

A la hora de dimensionar el esfuerzo, es conveniente clasificar el mismo según las distintas

categorías profesionales del mismo, pues el coste real es muy distinto para cada una de ellas.

También es conveniente valorar el esfuerzo teniendo en cuenta las heterogeneidades del equipo

de trabajo (no todas las personas rinden igual), y los posibles problemas que puedan surgir, y que

hagan que el coste se incremente.

También es peligroso dimensionar el esfuerzo en exceso, puesto que se traduce en un

incremento del precio de oferta, lo que puede llevar a dejar de ser competitivos, y ocasionar la

pérdida del contrato.

Además se debe tener en cuenta no sólo el esfuerzo dedicado a ejecutar el proyecto en sí,

sino también las tareas adicionales asociadas, tales como reuniones, cursos de formación al

Cliente, tiempo invertido en viajes o períodos de garantía. Estas tareas adicionales de gestión son

muy costosas en cuanto a dedicación de recursos (en especial humanos), por lo que pueden

suponer un aumento considerable de costes.

Un formato de estimación de horas deberá mostrar el esfuerzo (en horas de trabajo)

asociado a cada actividad o paquete de trabajo. Así se facilita estimar por separado y reducir el

error global. Además, con ello se facilita simultáneamente el control del avance de las diferentes

tareas y la detección de sobre-esfuerzos en cualquiera de ellas, tan pronto se produzcan.

La estimación anterior, además, permite realizar alguna comprobación adicional sobre las

hipótesis manejadas, que puedan proporcionar una indicación de que alguno de los pasos

realizados no fue correcto. Por ejemplo:



El número total de horas resultante tiene que ser consistente con el equipo de trabajo

previsto y con la duración del proyecto. Como regla general, el esfuerzo total tiene que ser

comparable o ligeramente inferior al producto del número de horas de trabajo disponibles

en el período de ejecución del contrato, multiplicado por el número de personas que

componen el equipo de trabajo. De esta manera se garantiza que el personal no se verá

excesivamente sobrecargado de trabajo, y que no habrá un exceso considerable de

tiempos muertos, que suelen perjudicar notablemente el resultado económico del proyecto.

La distribución de la carga de trabajo entre categorías tiene que ser consistente con el tipo y

alcance del proyecto. En un proyecto de consultoría, lo normal es que la mayor parte de las

tareas las realicen ingenieros senior, con ayuda de ingenieros junior, y así sucesivamente.

En general, al igual que la composición de personal de una empresa debe ser de tipo

piramidal (pocos directivos, más ejecutivos, mucho personal laboral), el equipo de trabajo

de un proyecto debe reflejar un cierto equilibrio entre la dedicación requerida para el

personal de cada categoría, con poco esfuerzo del personal más cualificado, y más

esfuerzo del personal "de base", pues la distribución de esfuerzo según categorías debe

primar la participación de personal lo más "económico" posible.

Por otro lado está la proporción de esfuerzo entre paquetes de trabajo o, más

concretamente, entre áreas funcionales del proyecto. La gestión no debería ocupar más allá

del 5 al 15% del total. Valores muy apartados de esta "regla general" vendrían a indicar una

estimación incorrecta del trabajo.

6.5.5.5.- OTROS COSTES Y GASTOS

Otros costes de un proyecto incluyen las partidas presupuestarias que no van destinadas a

los costes directos de personal de la empresa, y que incluye tanto los materiales y bienes a adquirir

a terceros como los gastos por viajes y desplazamientos, comidas, gastos financieros, uso y

mantenimiento de ordenadores. etc.

Estos costes pueden clasificarse en tres partidas diferentes:

Subcontrataciones: Son costes de personal, ajeno a la empresa, pero que interviene, bajo

la responsabilidad de la empresa ante el Cliente, en el proyecto. Son consultores externos o

personal de otras empresas a los que se subcontrata actividades concretas. Por lo general,

se utilizan dos modalidades de subcontratación: un volumen de trabajo determinado a un

precio fijo (sin tener en cuenta el esfuerzo real que finalmente dediquen), o un trabajo

concreto a un determinado precio por hora. En cualquier caso, al personal subcontratado no

le son aplicables los gastos generales de la empresa.

Costes internos: Costes de consumibles, servicio informáticos, etc., que son proporcionales

al esfuerzo real que se dedique y al consumo de recursos concretos.



Otros costes: En esta partida se incluyen todos los demás costes y gastos no definidos en

los dos tipos anteriores.

6.5.5.6.- SUBCONTRATACIONES

En la partida de gastos directos es preciso tener en cuenta el coste de las subcontrataciones

de personal/trabajo externos a la propia empresa. En general, es deseable mantener para el

personal propio el máximo posible de trabajo a realizar, y evitar subcontratarlo a otros, que serían

beneficiarios del margen económico del proyecto.

Existen diferentes razones por las que puede ser aconsejable subcontratar actividades

concretas del proyecto a realizar:

Para aportar y utilizar los conocimientos de consultores en el campo técnico del trabajo a

realizar.

Para completar el área de conocimiento de la empresa.

Para incorporar infraestructura material o humana que sólo se requiere durante la vida del

proyecto, y no merece la pena adquirir o contratar.

Para abaratar costes cuando el campo de especialización no incluye una actividad concreta,

lo más lógico es que una empresa especializada sea capaz de ejecutar ese trabajo a menor

coste del que supondría hacerlo a la empresa.

Las subcontrataciones, suponen compartir el beneficio con terceros ajenos a la empresa, y por

tanto, el criterio de optimización de beneficios conduce a restringir las subcontrataciones a aquellos

casos en los que sea estrictamente necesario. Además, habrá que tener en cuenta que cuando se

subcontratan tareas, se transfiriere trabajo a terceros, pero no se deja de ser responsables del

mismo ante el Cliente.

6.5.5.7.- COSTES VARIOS

La partida de costes y gastos varios es la más difícil de estimar porque es normal no

considerar algún concepto aislado. Como ejemplo de indican los costes ocultos mas habituales a

tener en cuenta para la estimación de costes varios.

Costes de transporte, seguros, mensajería.

Costes por ineficiencia

Costes financieros y administrativos

Viajes y estancias

Costes de aprendizaje

Gastos de representación



Costes comerciales

Contingencias e imprevistos

Aseguramiento de calidad

Contingencias e imprevistos

6.5.5.8.- PRESUPUESTO Y PRECIO DE VENTA DEL PROYECTO

El presupuesto fija el precio final de venta o suministro al Cliente, desglosado por

conceptos. Para ello calcula el coste de personal en función del número de horas de trabajo

estimadas anteriormente (esfuerzo necesario), así como los gastos previstos, añadiendo el

correspondiente margen de beneficio.

A la hora de estimar los costes de personal es necesario tener en cuenta:

El coste horario del personal, clasificado según categorías. Para asignar un coste horario a

cada categoría profesional se toma como referencia el coste medio de todos los empleados

de la empresa que pertenezcan a esa categoría. Dicho coste incluye el sueldo y las cargas

sociales.

Los coeficientes de costes de personal, correspondientes a los costes generales.

Las contingencias sobre gastos, que incluyen reservas para partidas no previstas

inicialmente pero que aparecen en todo proyecto. Estas contingencias suelen rondar (por lo

general), entre el 4% y el 10% para los costes de personal, y el 3% para otros gastos

imputables en función del tipo de empresa, el tipo de proyecto y el riesgo del mismo. La

parte de las contingencias que, al final del proyecto, no se haya consumido se incorporan al

beneficio del mismo.

A los costes de personal se añaden, los demás costes y gastos, teniendo en cuenta que dichas

partidas no suelen ir afectadas por los coeficientes de gastos generales, pero sí, por un factor que

refleje las posibles contingencias.

Finalmente, se le añade al coste global del proyecto el margen proyectado para el mismo. Este

margen se calcula de una de las dos maneras siguientes:

Como un porcentaje sobre el propio coste, ofertando el precio de venta resultante. Este

método se utiliza cuando el contrato no tiene un precio fijo, y cuando no se conoce el precio

que el Cliente está dispuesto a pagar.

Como la cantidad restante para alcanzar el precio de venta buscado, bien sea el precio

fijado por el Cliente para el contrato, o cualquier otro que se estime como oportuno, en

función de la información de que se disponga.



6.5.6.- PREPARACIÓN DE LA OFERTA

Detectar una oportunidad de negocio no basta, el potencial Cliente de un proyecto necesita

saber que tiene ante sí un equipo de trabajo capaz de realizar correctamente el trabajo, en precio y

condiciones adecuadas.

Durante la fase de oferta, se le dice al potencial Cliente qué se va a hacer, cómo, en cuánto

tiempo y a qué precio, en caso de que se adjudique el contrato. La oferta permite que el Cliente

determine:

Si lo que se puede hacer por él es lo que realmente necesita.

Si se le propone a un equipo de profesionales capaces o un equipo sin solvencia técnica,

empresarial o financiera.

Si se va a hacer el trabajo en el tiempo y condiciones que determina.

Si, mediante comparación con otras ofertas, ésta es la que más le conviene.

Una fase de oferta, puede variar mucho en alcance y esfuerzo. Todo depende del valor del

contrato a ganar, de la competencia que exista, de la relación con el Cliente y del interés por

conseguir el trabajo.

Anteriormente se comentó cómo evaluar el alcance y coste de un proyecto, para ver si estaba

en línea con:

lo que la empresa es capaz de hacer, con los conocimientos, instalaciones y recursos

humanos de que dispone.

El tiempo disponible para ello.

El precio que el Cliente está dispuesto a pagar o, en su defecto, el precio que las

condiciones de mercado marcan como "competitivo".

En caso de que la evaluación del proyecto haya sido satisfactoria, el siguiente paso es preparar

una oferta, donde se exponga el resultado del análisis anterior, y se muestre al potencial Cliente la

capacidad para ejecutar correctamente los trabajos que son objeto del contrato.

6.5.7.- OFERTAR O NO OFERTAR

En este momento, disponiendo ya del análisis del trabajo a realizar, su duración y el

presupuesto global del proyecto, se dispone de toda la información objetiva necesaria para tomar

una decisión sobre la conveniencia o no de presentar una oferta.

No existe una norma general en términos de cuándo se debe ofertar y cuándo se debe

renunciar a presentar una oferta. Las ofertas "perdedoras", aquellas que tienen pocas posibilidades

de terminar en contrato (por precio, afinidad con el Cliente, experiencia previa, mucha



competencia, etc.), obligan a realizar un esfuerzo que no revierte en beneficio alguno. Aunque, a

veces se ganan de forma inesperada contratos, al no presentarse otros potenciales contratistas, o

al ser evaluada la oferta de manera más favorable por cualquier razón

Además, para tomar una decisión habrá que tener en cuenta, también, la información subjetiva

contextual de que se disponga, y que incluya no sólo el coste del proyecto y el alcance del mismo,

sino otros aspectos como las relaciones con el Cliente, el interés del proyecto para la empresa, etc.

En concreto, es conveniente considerar, al menos, los siguientes factores:

Si la empresa tiene experiencia práctica y conocimientos técnicos suficientes sobre las

actividades del trabajo a realizar y, en caso contrario, si puede adquirirlos a tiempo, y a

coste razonable.

Si, según la planificación temporal prevista, la empresa es capaz de realizar el trabajo en el

plazo disponible para ello.

Cómo son las relaciones formales e informales con el Cliente.

Si se han presentado anteriormente otras ofertas al mismo Cliente y, en caso afirmativo,

qué resultados se obtuvieron.

Si el Cliente adjudicó otros contratos en el pasado, cómo terminaron, y cuál fue el grado de

satisfacción del Cliente y de la empresa.

Qué reputación tiene el Cliente, en cuanto a su facilidad para quedar satisfecho con los

trabajos que contrata.

Cuál es la solvencia económica del Cliente, y si será capaz de pagar en tiempo y forma los

trabajos que va a contratar.

Si existen factores políticos a tener en cuenta, que modifican (al alza o a la baja) las

posibilidades reales de obtener el contrato.

Cuál es el orden de magnitud del precio que, previsiblemente, ofertará la competencia por el

mismo trabajo y, en especial, si puede ser claramente inferior.

Cuál es el coste de oportunidad de dedicar recursos a este trabajo (caso de obtener el

contrato) y, en particular, cuál sería el beneficio potencial si se dedicaran los recursos a otro

proyecto o a otro cliente.

Si existe posibilidad (técnica, legal y económica) de, posteriormente, revender el trabajo

realizado o la experiencia adquirida a otros clientes.

Si se dispone de recursos para preparar, en el momento actual, una oferta adecuada para

el Cliente.

Cuál será el coste de preparar dicha oferta y, en concreto, si será un porcentaje significativo

de los beneficios del proyecto.

Si se dispone de recursos para afrontar las actividades del contrato y, en caso negativo, si

será posible obtenerlos, a coste razonable, para el mismo.



Puede haber incluso razones estratégicas que animen a afrontar la preparación de la oferta y,

en caso favorable, la ejecución del contrato:

Acceder a este contrato sea llave para ampliar la cartera de clientes potenciales.

Acceder a este contrato sea llave para adquirir nuevos conocimientos o nuevas tecnologías.

Acceder a este contrato mejore la reputación de la empresa.

Acceder a este contrato facilite el acceso a otros mercados, u otras zonas geográficas.

Acceder a este contrato ayude a eliminar la competencia.

Presentar la oferta, aún sin esperanzas para ganar el contrato, sirva para hacer acto de

presencia ante el Cliente, y evitar que olvide a la empresa en futuras licitaciones (la oferta

tiene un carácter principalmente promocional).

La decisión de presentar oferta o no debe tomarla la dirección de la empresa, a quien debe

proporcionarse

Datos sobre contenido, esfuerzo y estimación del presupuesto.

Un breve informe, justificado, donde se aconseje o desaconseje la presentación de la

oferta, en función de las razones que motivan la recomendación.

6.5.8.- DESARROLLO DE LA OFERTA

El documento de oferta es aquel que se remite al potencial Cliente ofreciéndole un bien o

servicio a cambio de una cierta contraprestación económica.

Por lo general responde a una solicitud del propio Cliente (mediante petición directa,

concurso público o restringido, etc.), aunque también puede ser una oferta no-solicitada (si se

detecta que el Cliente tiene una necesidad no cubierta, y la empresa está en condiciones de

satisfacerla). En este caso es interesante evaluar la capacidad real de contratación que tenga el

Cliente antes de preparar la oferta.

Llegado el momento de compilar el documento de oferta, de lo que se trata es de mostrar al

potencial Cliente que el equipo de proyecto de la empresa es el más idóneo para realizar el

proyecto, es decir:

El equipo de proyecto está suficientemente cualificado, desde el punto de vista técnico, y

que sabe cómo ejecutar las tareas necesarias, y cómo resolver los posibles problemas que

puedan aparecer durante el trabajo. Esta es la oferta técnica.

La empresa es capaz de terminar el trabajo en el período de tiempo adecuado organizando

las reuniones intermedias oportunas y gestionando los recursos (humanos y materiales) de

la manera correcta. Esta es la oferta de gestión.

Lo anterior se hace por un precio adecuado. Oferta económica.



La oferta también sirve como referencia contractual. Todo lo que se dice en el documento de

oferta que se va a hacer, incluido en el precio propuesto es vinculante.

El documento de oferta debe adecuarse en estructura a lo solicitado por el Cliente pero, en

general, es de esperar que contenga, al menos:

Una introducción.

Los antecedentes y propósito del trabajo ofertado.

El alcance práctico del mismo (indicando claramente qué no forma parte del alcance).

La oferta técnica (descripción de lo ofertado, indicando de forma rápida cómo se va a

realizar el trabajo, con qué medios, qué soluciones se proponen y qué problemas se

anticipan), que mostrará al Cliente la capacidad técnica de la empresa.

La oferta de gestión, incluyendo planificación temporal de la ejecución del trabajo, esfuerzo

a utilizar y personal clave.

La oferta económica, indicando claramente cuál es el precio final para el contratante

(incluyendo impuestos, coeficientes de actualización, etc.), los demás gastos que pudieran

derivarse, así como el momento y la forma de pago del proyecto.

Adicionalmente, puede incluirse:

Referencias de la empresa en proyectos similares.

Cualificaciones (técnicas, de calidad, seguridad, etc.) de la empresa y/o el personal.

Curricum vitae del personal clave.

Otros datos de interés para el Cliente.

A la hora de preparar la oferta, si existe un Pliego de Prescripciones Técnicas o Administrativas

derivados de un concurso, es especialmente útil tener en cuenta los criterios de valoración

indicados en el mismo, tratando de adaptar la oferta a dichos criterios e, incluso, dedicando un

apartado de la introducción a describir cómo y en qué medida se satisfacen los mismos.

La extensión del documento de oferta, varía enormemente en función del tipo de Cliente, la

relación mantenida con él en el pasado y, sobre todo, el tipo y volumen del contrato.

En general, es conveniente no dedicar a la preparación de la oferta un esfuerzo excesivo (pues

significa coste de oportunidad para otros proyectos). Una regla general puede ser no dedicar más

del 5% del volumen del contrato, aunque el carácter estratégico, el interés o las relaciones con el

Cliente pueden modificar significativamente al alza dicho umbral.

El documento de oferta es, el elemento principal por el que el futuro Cliente juzga la capacidad

técnica, de organización y precio de la empresa.



6.5.8.1.- OFERTA TÉCNICA

La oferta técnica describe el problema a resolver, cómo se resuelve, qué riesgos se

anticipan, y cómo se abordan llegado el caso.

El propósito de esta parte del documento de oferta es:

Mostrar al potencial Cliente que la empresa entiende su problema, sus necesidades y sus

requisitos específicos.

Anticipar una potencial solución (sin llegar a resolver el problema, eso se hará durante el

contrato), para mostrar capacidad técnica.

Identificar los puntos conflictivos del trabajo a realizar, y anticipar posibles soluciones.

Justificar el tiempo y el dinero que la empresa considera necesario para ejecutar el

proyecto.

El nivel con el que se tratan en la oferta los aspectos anteriores es muy dependiente del

volumen económico del contrato, del tipo de relación con el Cliente y, sobre todo, del riesgo técnico

del trabajo. También el índice de la oferta técnica varía enormemente de un proyecto a otro, pero

en casi todos los casos es necesario incluir:

Una introducción, donde se sintetice la comprensión del problema.

Un alcance general, donde se describa, a grandes rasgos, en qué consistirá el trabajo.

Una descripción de las actividades previstas, incluyendo el diagrama árbol de actividades.

Una descripción de los materiales, herramientas y sistemas que se utilizarán para la

ejecución del trabajo, incluyendo una lista de los que, a la finalización del proyecto,

quedarán en propiedad del Cliente.

Una lista de entregables, incluyendo documentos, productos, y cualquier otro elemento que

el Cliente vaya a recibir como resultado del trabajo.

Una identificación de los riesgos potenciales, especialmente si se trata de un proyecto de

investigación y desarrollo, o donde haya una dependencia fuerte de factores externos que

pueda comprometer el éxito del resultado.

Un resumen final de, en el escenario descrito, cuáles de los requisitos iniciales del Cliente

se verán satisfechos, y cuáles no (matriz de cumplimiento).

6.5.8.2.- OFERTA DE GESTIÓN

La oferta de gestión complementa a la oferta técnica describiendo la organización, la

metodología y los procedimientos que se seguirán para llevar a cabo el proyecto, caso de que sea

adjudicado. Muchas ofertas, siendo técnicamente buenas, se descartan por no ofrecer garantías

razonables de la solvencia o capacidad del equipo de trabajo propuesto.

El contenido de la oferta de gestión varía en función de los requisitos del Pliego (si lo hay), del

tipo de proyecto, y de la relación con el Cliente. Siempre debe incluir, en cualquier caso, la



información que sea necesaria para justificar la solvencia organizativa y de gestión de la propuesta,

con vistas a desarrollar adecuadamente los trabajos objeto del contrato. En general, contendrá:

Documentación específica para el proyecto:

o Descripción de los paquetes de trabajo, y responsable (rol) de cada uno de ellos.

o Lista de resultados entregables del proyecto.

o Planificación temporal propuesta: diagramas Gantt y/o PERT.

o Plan de reuniones.

o Equipo de trabajo. Perfil profesional y/o CV del personal con mayor responsabilidad

en el proyecto.

o Referencias de la empresa en proyectos similares.

Documentación complementaria:

o Procedimientos propuestos para la gestión: plan de gestión, plan de calidad, plan de

compras, plan de verificación y ensayos, etc.

Como complemento a la documentación de gestión, en contratos con la Administración, o

cuando el volumen o importancia del contrato así lo justifiquen, el contratante solicitará, además,

documentación administrativa que determine y garantice la capacidad del a empresa para

presentar la propuesta.

Esta documentación puede incluir, entre otros:

Datos para la identificación y validación del licitante, incluyendo documentos probatorios de

su identidad, certificados de inscripción en el Registro Mercantil, escrituras de constitución,

poderes notariales, etc.

Certificación de no estar incurso en prohibiciones para contratar con la Administración (o

con el contratante de que se trate).

Certificación de estar al día en el cumplimiento de las obligaciones tributarias, o con la

Seguridad Social.

Justificación de la solvencia económica y financiera de la empresa.

Justificación de la solvencia técnica o profesional del empresario y los directivos.

Fianzas o avales.

6.5.8.3.- OFERTA ECONÓMICA

La oferta económica es, en un contrato, el centro de atención. Muchas ofertas se desechan

directamente, sin llegar a mirar el documento técnico ni de gestión, porque el precio no se

considera adecuado.



La oferta económica es el resumen de todas las condiciones de venta del proyecto, entre las

que están:

El precio de venta del proyecto básico.

El precio de las mejoras adicionales al proyecto básico.

La forma de pago, incluyendo:

o Distribución: el 100% del contrato al final, una parte al principio y otra al final, según

hitos temporales intermedios, etc.

o Medio: cheque, transferencia, etc.

o Financiación: al contado, a 90 días, etc.

o Validez de la oferta.

o Inclusión o no de determinados impuestos, entre ellos el IV A.

o Precio al que se facturarán, los recursos adicionales que el Cliente pueda solicitar,

como complemento a los necesarios para la realización del proyecto.

Si el contrato conlleva un presupuesto máximo de licitación (fijado en el Pliego del concurso,

o comunicado formal o informalmente por el contratante), dicho precio no debe ser superado.

Si, tras la evaluación económica del proyecto, su coste efectivo es superior al precio máximo de

licitación, deben buscarse fórmulas alternativas para reducir el precio, por ejemplo:

Emplear personal de inferior categoría (y coste económico).

Limitar el alcance de los trabajos a realizar, a los mínimos imprescindibles.

Disminuir el número, las prestaciones o la calidad de los suministros.

Subcontratar actividades a terceros más eficientes.

6.5.9.- PRESENTACIÓN (Y SEGUIMIENTO) DE LA OFERTA

Una vez desarrollado el documento de oferta técnica, de gestión y económica, se presenta

al Cliente. Muchas ofertas fracasan en la obtención del contrato.

Las razones más comunes son:

La oferta no se termina a tiempo.

Falta documentación administrativa. Muchas propuestas quedan descalificadas por la falta

de un trámite, generalmente administrativo.

Los costes no encajan. La información necesaria para realizar y finalizar la oferta aparece,

de golpe, al final de período disponible para la misma. En el último momento, los costes no

cuadran con el precio de venta fijado.

La oferta no cumple. Se ha olvidado algún punto específico del pliego del concurso, o ha

omitido algún compromiso clave para obtener el contrato.



Estrategia de última hora. La Dirección de la empresa puede haber recibido información de

peso para abortar el proceso de oferta.

Una vez entregada, comienza la fase de seguimiento de la oferta.

Dependiendo del volumen y tipo de contrato, de la relación particular con el Cliente, y del

nivel de competencia, puede ser conveniente o necesario mantenerse en contacto con el Cliente, y

ponerse a su disposición para presentar, comentar o completar aspectos puntuales de la

documentación entregada.

A veces el propio Cliente demanda una reunión para, aparte de que se le presente la oferta y el

equipo de trabajo, negociar otros aspectos, como:

Cambios o ampliaciones al alcance.

Cambios en la organización propuesta para el trabajo.

Reducciones de precio, o formas alternativas de pago.

Borrador del futuro contrato.

Es conveniente, interesarse por la evaluación de las ofertas, y sobre cuándo se estima se tome

la decisión sobre la empresa adjudicataria.

6.5.10.-ADJUDICACIÓN (O NO) DEL TRABAJO

Una vez el Cliente da a conocer su decisión sobre quién será el encargado de realizar el

proyecto, puede ocurrir que la oferta no haya sido la elegida.

Siendo así, puede aprovecharse al máximo posible el trabajo realizado, extrayendo las

experiencias útiles obtenidas durante la preparación de la oferta y el seguimiento del expediente.

Deberá registrarse:

Motivos por los que la empresa no ha sido adjudicado el contrato, ¿qué podríamos haber

hecho para mejorar nuestra posición?

En concreto:

¿Era la oferta consistente con los requisitos del Pliego?

¿Ofertamos a un precio muy por encima o muy por debajo de la competencia?

¿Nuestra solución técnica era adecuada?

¿El equipo de trabajo propuesto reunía las condiciones necesarias para dicho trabajo?

¿Hemos atendido correctamente al Cliente, y escuchado y tenido en cuenta sus

sugerencias?

¿Es nuestra empresa la adecuada para ejecutar este tipo de contrato?



¿Cómo se puede reutilizar el trabajo realizado durante la preparación de la propuesta?

¿Puede presentarse esta propuesta, modificada convenientemente, a otros Clientes o a

otros concursos?

Del trabajo realizado, ¿se puede capitalizar algún conocimiento o alguna información

obtenida?

¿Se puede utilizar ante el Cliente el hecho de haber presentado la propuesta y no haber

obtenido el contrato, como un mérito para mejorar la posición competitiva en futuras

licitaciones?

¿Qué conclusiones se pueden obtener del resultado de la adjudicación?

¿Hay que estructurar de manera distinta algún recurso de la empresa?

¿Hace falta revisar nuestra estructura de costes?

¿Hay que modificar nuestra política de atención al Cliente?

¿Hace falta contratar a algún tipo de profesional del que ahora no dispongamos?

¿Es necesario adquirir o desarrollar nuevos conocimientos o tecnología en alguna de las

áreas afectadas?

¿Quedan, tras la adjudicación, tareas pendientes?

¿Hay que recuperar fianzas o avales depositados para la presentación al concurso?

¿Se ha transmitido adecuadamente la información sobre la propuesta, así como las

conclusiones sobre el proceso, a nuestros superiores, equipo de trabajo y proveedores

involucrados?

¿Hay que abonar o cobrar facturas correspondientes al esfuerzo realizado o subcontratado

para la propuesta?

¿Nos comprometimos con alguien a realizar algún tipo de actividad tras la presentación de

la propuesta (tales como mantener conversaciones o negociaciones futuras)?

6.6.- FASE UNO (1). INICIO DEL PROYECTO

Si se consigue el Contrato, el siguiente paso el desarrollo propiamente dicho del Proyecto.

Este se describe en los puntos siguientes, de acuerdo al Ciclo de Vida descrito para el SGP.

6.6.1.- ESTABLECER LOS TÉRMINOS DE REFERENCIA

Una vez acordada la solución y los fondos asignados, se forma el Proyecto y se designa el

Equipo de Proyecto. El Documento “Términos de Referencia (TOR)” definen la visión, objetivos,

alcance, y entregables del Proyecto. También proporciona la estructura de la organización (roles y

responsabilidades) y un plan resumido de actividades, recursos y fondos necesarios para ejecutar

el Proyecto. Finalmente, se enumeran cualquier riesgo, discrepancia, asunciones a la planificación

y restricciones.



Términos de Referencia es el documento que describe el propósito del Proyecto, la forma

en que este será estructurado y cómo será implementado con éxito. Este describe las siguientes

características del Proyecto:

Visión, objetivos, alcance y entregables (qué debe alcanzarse)

Stakeholders, roles y responsabilidades (quien hará qué)

Plan de recursos, financiero y de calidad (cómo se ejecutará).

El Documento Términos de Referencia puede denominarse también “Cuadro de Mando del

Proyecto” o “Reporte de Definición del Proyecto”.

El Documento Términos de Referencia, se presenta normalmente por el Comité de

Dirección y se desarrolla tras el Estudio de Negocio y el de Viabilidad. Se completa una vez

aprobados los anteriores y antes de que el equipo de Proyecto sea formalmente designado. Este

define las „bondades‟ del Proyecto. Describe en detalle el alcance del mismo y los entregables que

deben producirse. Las actividades que deberían ejecutarse fuera del alcance del Proyecto solo

podrían realizarse con una „Solicitud de Cambio‟ aprobada por el Jefe de Proyecto o Comité de

Dirección.

El siguiente paso tras la aprobación del TOR es la designación del Equipo de Proyecto. ©

Documento: Términos de Referencia

6.6.2.- DESIGNAR EL EQUIPO DE PROYECTO

A estas alturas se ha definido en detalle el alcance del proyecto y el Equipo de Proyecto

está apunto de ser designado. Aunque el Jefe de Proyecto puede ser nombrado en cualquier fase

del Proyecto, es necesario que lo sea antes del establecimiento del Equipo de Proyecto

El Jefe de Proyecto documenta en detalle cada descripción del trabajo para cada rol y

asigna los recursos humanos para cada uno basándose en la experiencia y las habilidades de

estos.

Una Descripción de Puestos es el Documento que señala los conjuntos de roles y

responsabilidades particulares en el Proyecto. El propósito de la descripción de puestos es

clarificar el alcance de trabajo para un rol en particular y señalar las habilidades, experiencia y

calificaciones necesarias para asegurar que el rol ejecuta de forma efectiva el puesto que ocupa.

Incluye:

Una descripción general del rol respectivo.

Una lista de responsabilidades específicas asociadas al rol.

Explicación de cómo encaja el rol en la estructura de la organización del Proyecto.

Una lista de habilidades, experiencia y calificaciones requeridas.

Criterios de rendimiento medibles.



Una descripción del entorno de trabajo.

La oferta salarial ofrecida al puesto.

Una Descripción de Puestos debe documentarse siempre que sea necesario formalizar la

definición de roles y responsabilidades dentro de un Proyecto.

Tras el desarrollo de la Descripción de Puestos, se designa un candidato a cada rol enumerado

y se gestiona de acuerdo a los objetivos desplegados claramente en el Documento de Descripción

de Puestos.

Es habitual que el Comité de Dirección desarrolle una Descripción de Puestos para el Jefe de

Proyecto y este lo haga a su vez para cada rol dependiente jerárquicamente de él.

Documento: Descripción de Puestos

3.15.3.- CONFIGURACIÓN DE LA OFICINA DE PROYECTO

La Oficina de Proyecto es el ambiente físico en el que se establece el equipo de proyecto.

Contiene además la infraestructura de comunicaciones y tecnologías de la información requeridas

para proporcionar soporte al Proyecto.

Una oficina de proyecto comprenderá los siguientes componentes:

Localización (virtual o real)

Comunicaciones (teléfonos, red de datos, acceso a Internet, almacenamiento de datos y

archivos y copias de seguridad)

Documentación (metodología, procesos, formatos y registros)

Herramientas (para contabilidad, planificación y modelado de riesgos).

Un „Checklist de Oficina de Proyecto‟ es el documento que describe los elementos necesarios

para establecer la Oficina de Proyecto y supervisar dicha operación. Este contiene una serie de

cuestiones utilizadas para establecer:

Si el local es adecuado al propósito del mismo.

Si existe suficiente equipamiento disponible

Si se han documentado los roles de Proyecto necesarios.

Si se han documentado las normas apropiadas y estas se han cumplido

Si se han definido los procesos formales del Proyecto y se está en concordancia con estos

Si se ha elaborado la documentación y las plantillas se están usando.



Aunque es habitual que el Equipo de Proyecto esté ubicado en una localización centralizada

(oficina física), este puede encontrarse también disperso por diferentes países del mundo. En este

caso, se forma una “Oficina de Proyecto Virtual. Con la tecnología actual, las Oficinas Virtuales se

establecen de forma más frecuente y las comunicaciones son más sencillas por medio del mail,

software de redes, móviles, portátiles y otros dispositivos. .

Un Checklist de Oficina de Proyecto se usa inmediatamente se establece la Oficina de Proyecto

para asegurar que esta incluye la infraestructura requerida para el Proyecto. Es además habitual

revisar la operación (funcionamiento general) de la Oficina para asegurar que esta continúa

soportando al Proyecto según lo originalmente planeado.

Documento: Oficina de Proyecto

6.6.4.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE (INICIO)

Al final de la Fase de Inicio, se realiza una Revisión de Inicio de Fase. Este es básicamente

un checkpoint para asegurar que el Proyecto ha alcanzado los objetivos planificados acordados

hasta el momento.

Una Revisión de Inicio de Fase es el Documento utilizado formalmente para solicitar

aprobación para proceder con la siguiente Fase del Proyecto. Los formatos de Revisión de Inicio

de Fase deben completarse al final de cada una de la siguientes Fases:

Inicio del Proyecto



No es necesario completar una Revisión de Inicio de Fase al final de la Fase de Cierre del

Proyecto como aprobación ya que el cierre del mismo está cubierto por el Documento de “Cierre

del Proyecto”. La Revisión de Inicio de Fase debe describir el estado de:

El Proyecto en su totalidad

Programa del Proyecto (basado en el Plan de Proyecto)

Gastos del Proyecto (basados en el Plan de Financiero)

Personal del Proyecto (basado en el Plan de Recursos)

Entregables del Proyecto (basado en el Plan de Calidad)

Riesgos del Proyecto (basado en el Registro de Riesgos)

Entregables del Proyecto (basado en el Registro de Entregables)

La Revisión de Inicio de Fase debe completarse al final de cada Fase del Proyecto

(excluyendo la fase de Cierre). La Revisión de Inicio de Fase debe completarse por el Jefe de



Proyecto y ser aprobada por el Comité de Dirección. Para obtener la aprobación, el Jefe de

Proyecto suele presentar el estado actual de avance del Proyecto al Comité de Dirección, que

decidirá sobre la cancelación, ejecución de trabajos sucesivos del Proyecto actual o concesión del

permiso para comenzar la siguiente Fase del Proyecto.

Documento: Revisión de Inicio de Fase (Inicio)

6.7.- FASE DOS (2). PLANIFICACION DEL PROYECTO

Llegados a esta Fase, se han documentado los beneficios y costes del Proyecto, definido el

alcance y los objetivos, designado el Equipo de Proyecto y establecido formalmente el entorno de

la Oficina de Proyecto. Ahora es el momento de realizar un programa detallado para asegurar que

las actividades a realizar en la Fase de Ejecución del Proyecto se secuencian, dotan de recursos,

ejecutan y controlan de forma adecuada.

6.7.1.- DESARROLLAR EL PLAN DE PROYECTO

El primer paso es documentar el Plan de Proyecto. Se identifica una Estructura del

Descomposición de Trabajo (WBS) que incluye un conjunto jerárquico de Fases, actividades y

tareas para ser ejecutadas en el Proyecto. Una vez acordado del WBS, se hace una evaluación del

esfuerzo requerido para realizar las actividades y tareas. Las actividades se secuencian, se

asignan recursos y se establece un programa detallado del proyecto. El programa del proyecto se

convierte en una herramienta primaria para la evaluación del progreso del proyecto por parte del

Jefe de Proyecto.

Un Plan de Proyecto es el Documento central mediante el que se gestiona formalmente el

Proyecto. El Plan de Proyecto es el Documento que recoge las actividades, tareas y recursos

requeridos para completar el Proyecto y alcanzar los objetivos del mismo. Un Plan de Proyecto

típico incluye.

Una descripción de las fases principales a llevar a cabo para completar el Proyecto.

Un Programa de las actividades, tareas, duraciones, dependencias y recursos necesarios.

Un listado de asunciones y restricciones identificadas durante el proceso de planificación.

Para crear un Plan de Proyecto deben realzarse los siguientes pasos:

Reiterar el Alcance del Proyecto.

Identificar los hitos, fases, actividades y tareas.

Cuantificar el esfuerzo requerido para cada actividad.

Asignar recursos del Proyecto.

Construir un Programa para el Proyecto.

Identificar en la Planificación cualquier dependencia, asunción o restricción.



Documentar formalmente el Plan de Proyecto para su aprobación.

A pesar de que puede desarrollarse un Plan de Proyecto resumido en una fase temprana

(Estudio de Negocio), generalmente el Plan de Proyecto no se desarrolla de forma detallada hasta

que el alcance del Proyecto no se ha definido formalmente (dentro de los Términos de Referencia)

y no se ha designado el Equipo de Proyecto El Plan de Proyecto se completa al inicio de la Fase

de Planificación y normalmente antes del Plan de Calidad y de la formalización del (los) Contrato(s)

de Suministro y Subcontratación.

El Plan de Proyecto es constantemente referenciado a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto.

Una vez que comienza a ejecutarse el Proyecto, el Jefe de Proyecto registra el porcentaje de

avance de las actividades y las fechas de terminación (actuales vs. planeadas) para calcular el

rendimiento total del Proyecto. Estos indicadores se comunican al Cliente y/o al Comité de

Dirección de forma regular con un Informe de Estado del Proyecto.

Documento: Plan de Proyecto

6.7.2.- DESARROLLAR EL PLAN DE RECURSOS

Una vez establecido el Plan de Proyecto, se necesita asignar recursos a cada una de las

actividades y tareas descritas en el mismo. Aunque se habrán asignado ya grupos generales de

recursos al Plan de Proyecto, es necesaria una asignación detallada para identificar:

Tipos de recursos (mano de obra, materiales y equipos)

Cantidades totales de cada tipo de recurso.

Roles, responsabilidades y conjuntos de habilidades de todos los recursos humanos.

Ítems, propósitos y especificaciones de todos los equipos.

Ítems y cantidades de materiales.

Se construye entonces un programa para cada tipo de recurso que permite al Jefe de Proyecto

evaluar la asignación de cada recurso en la fase del mismo.Un Plan de Recursos típico incluye:

Una lista de tipos de recursos necesarios (mano de obra, equipos y materiales)

Un programa mostrando cuando serán necesarios dichos recursos

Una asignación del recurso a un conjunto de actividades a realizar.

Para crear un Plan de Recursos, es necesario seguir los siguientes pasos:

Enumerar los tipos generales de recursos a utilizar en el Proyecto

Identificar el numero de recurso y el propósito de cada tipo de recurso

Identificar cuando se necesita cada recurso completando un “programa de recursos”



Asignar cada recurso a las actividades del Proyecto completando una tabla de “uso de

recursos”

Un Plan de Recursos se desarrolla normalmente hacia el final de la Fase de Planificación del

Proyecto, una vez se ha identificado la Estructura de Descomposición de Tareas (WBS). Aunque la

información resumida de recursos puede describirse dentro del Plan de Negocio, Estudio de

Viabilidad, Términos de Referencia o Plan de Proyecto, el Plan de Recursos detallado no puede

desarrollarse hasta que no se identifica la última actividad dentro del Plan de Proyecto. En

Proyectos simples, podría ser necesario únicamente asignar el nombre del recurso a la actividad

(en el Plan de Proyecto), especialmente si se utiliza una herramienta de planificación como por

ejemplo MS Project. Para Proyectos mayores y más complejos, debería completarse un Plan de

Recursos completo (el proporcionado por este Documento) para asegurar que la asignación de

recursos es la precisa y apropiada.

Siguiendo el Plan de Recursos será posible finalizar el Plan Financiero, y determinar la parte de

los costes que han sido identificados.

Documento: Plan de Recursos

6.7.3.- DESARROLLAR EL PLAN FINANCIERO

Similar al Plan de Recursos, el Plan Financiero se prepara para identificar la cantidad de dinero

requerida en cada fase del proyecto. El coste total de mano de obra, materiales y equipo y el

calendario de gastos se define para permitir al Jefe de Proyecto conocer el gasto actual frente al

presupuestado a lo largo del proyecto. Preparar un Plan Financiero detallado es extremadamente

importante para el éxito del proyecto ya que de este dependerá que se entregue dentro del plazo,

coste y calidad establecidos.

Un Plan Financiero identifica los recursos financieros requeridos para llevar a cabo el Proyecto.

Un Plan Financiero típico incluye:

Una lista de costes en los que se incurrirá en el Proyecto tales como mano de obra, equipos,

materiales y costes administrativos

Un programa de cuando probablemente se incurrirá en cada coste

Un cálculo del coste total por cada actividad definida en el Plan de Proyecto.

Para desarrollar un Plan Financiero se deben llevar a cabo los siguientes pasos:

Enumerar los tipos de costes a incurrir en el Proyecto

Identificar el coste unitario para cada tipo de coste

Identificar cuando se incurrirá en cada tipo de coste completando un Programa de Costes



Identificar los costes por actividad completando una tabla de Uso de Costes

El Plan Financiero normalmente se construye cerca del final de la Fase de Planificación del

Proyecto, después de que el Plan de Proyecto y Recursos se hayan identificado. Aunque se haya

proporcionado información financiera resumida en el Plan de Negocio, Estudio de Viabilidad,

Términos de Referencia o Plan de Proyecto, el Plan Financiero detallado no puede incluirse hasta

que se hayan identificado todas las actividades y tareas dentro del Plan de Proyecto. Para

Proyectos simples, podría ser necesario únicamente introducir el coste general por actividad (en el

Plan de Proyecto), especialmente si se usa una herramienta de planificación como MS Project.

Para Proyectos más largos y complejos, debería completarse un Plan Financiero completo (el

proporcionado por este Documento) para asegurar que todos las partidas financieras son las

precisas y apropiadas.

Tras la terminación del Plan Financiero, debería documentarse el Plan de Calidad para

identificar los procesos de calidad que aseguran que el Proyecto entrega la solución requerida

dentro de las partidas previstas por este Documento.

Documento: Plan Financiero

3.16.4.- DESARROLLAR EL PLAN DE CALIDAD

Cumplir con las especificaciones del Cliente es crítico para el éxito del proyecto. Para

asegurar que las expectativas de calidad están claramente definidas y pueden alcanzarse de forma

razonable, se documenta el Plan de Calidad. El Plan de Calidad:

Define qué significa Calidad en Términos del Proyecto.

Enumera clara y sin ambigüedades los objetivos del calidad de cada entregable. Cada objetivo

de calidad, proporciona un juego de criterios y normas que deben alcanzarse para cumplir con

las expectativas del Cliente

Señala un plan de actividades que asegurarán al Cliente que se cumplirán los objetivos de

calidad (Plan de Aseguramiento de Calidad)

Identifica las técnicas de calidad utilizadas para controlar el nivel actual de calidad de cada

entregable según se construye (Ej. Plan de Control de Calidad).

Finalmente es importante revisar la Calidad no sólo de los entregables producidos por el

Proyecto, sino también los procesos de gestión que los producen. Se resume cada uno de los

procesos que se ejecutan el la Fase de Ejecución, incluyendo los de Gestión de Tiempo, Coste,

Calidad, Cambios, Riesgos, Discrepancias, Compras y Comunicaciones.

“Calidad” puede definirse como el nivel de ajuste del entregable final a los requisitos del Cliente. La

Calidad se considera normalmente desde dos perspectivas distintas: la Calidad del entregable



suministrado al Cliente y la Calidad de los procesos de gestión que se llevan a cabo en el Proyecto

para producir el entregable final. Por esta razón, un Plan de Calidad no sólo define la aproximación

tomada para asegurar la calidad del entregable sino que subraya otros procesos de gestión que

influyen en la calidad del mismo tales como la gestión de cambios, riesgo y resultados.

Para desarrollar un Plan de Calidad se deben llevar a cabo los siguientes pasos:

Definir “Calidad” en términos del Proyecto

Identificar los criterios de calidad y los estándares a alcanzar

Describir el aseguramiento de la calidad y las técnicas de control.

Definir los procesos requeridos para alcanzar los objetivos de calidad especificados.

Un Plan de Calidad se construye normalmente durante la Fase de Planificación después que

hayan sido identificados el Plan de Proyecto, Plan de Recursos y Plan Financiero. El Plan de

Calidad resume los objetivos de Calidad y los procesos llevados a cabo durante la Fase de

Ejecución del Proyecto. Como resultado, el Plan de Calidad es referenciado constantemente a lo

largo el Proyecto para monitorizar y controlar el nivel de Calidad del entregable construido y de los

procesos llevados a cabo en el Proyecto.

Documento: Plan de Calidad

6.7.5.- DESARROLLAR EL PLAN DE RIESGOS

Los Riesgo previsibles se documentan en el Plan de Riesgos y se formulan un conjunto de

acciones para prevenir la ocurrencia del riesgo y mitigar el impacto en caso de que ocurriera.

Desarrollar un Plan de Riesgos claro es una actividad importante dentro del la Fase de

Planificación ya que es necesario mitigar todos los riesgos críticos del proyecto antes de entrar en

la fase de Ejecución del mismo.

Un Plan de Riesgos marca los riesgos previsibles del Proyecto y proporciona un conjunto de

acciones a tomar para prevenir la posibilidad de ocurrencia y reducir el impacto del riesgo si

eventualmente ocurriera. Más específicamente, un Plan de Riesgos incluye:

Una lista completa de riesgos previsibles durante el Proyecto.

Una clasificación de probabilidad de ocurrencia del riesgo

Una clasificación del impacto que en el Proyecto tendría la ocurrencia del riesgo

Una clasificación prioritaria de la importancia total del cada riesgo

Un conjunto de acciones preventivas para reducir la probabilidad de ocurrencia del Riesgo.

Un conjunto de acciones de contingencia para reducir el impacto del riesgo en caso de

ocurrencia.

Un proceso para gestionar los riesgos a lo largo del Proyecto.



El Plan de Riesgos debe documentarse al principio del Proyecto en la Fase de Planificación

del mismo. El Plan se lleva a cabo antes de la Fase de Ejecución para asegurar que cualquier

riesgo identificado es gestionado. Inmediatamente después de que se haya documentado el Plan,

el Proceso de Gestión de Riesgo comienza para monitorizar y controlar la probabilidad de impacto

de los riesgos del Proyecto.

El Proceso de Gestión de Riesgo termina únicamente cuando se completa la Fase de

Ejecución del Proyecto (justo antes del Cierre del Proyecto)

Documento: Plan de Riesgos

6.7.6.- DESARROLLAR EL PLAN DE ACEPTACION

La clave del éxito de un proyecto es obtener la aceptación del Cliente de que cada

entregable producido cumple (o excede) sus requisitos. Para clarificar los criterios usados para

juzgar la aceptación de cada entregable por parte del Cliente, se desarrolla un Plan de Aceptación.

El Plan de Aceptación proporciona los criterios para obtener la aceptación del Cliente, un programa

de Revisiones de Aceptación dentro de las cuales se buscará la aceptación del Cliente y un

resumen de los procesos utilizados para obtener la aprobación de cada entregable por este.

“Aceptación” se define como la obtención del acuerdo por parte del Cliente de que el

Entregable producido por el Proyecto cumple con los requisitos definidos por este. El criterio en el

que se basa la aceptación puede expresarse en términos de calidad del Entregable producido,

coste de construcción del Entregable o de plazos de producción

Un Plan de Aceptación normalmente incluye:

Una lista de los hitos que deben alcanzarse y una lista de entregables a producir.

Una relación de criterios y normas para la aceptación del los entregables por parte del

Cliente.

Un Plan señalando cómo serán revisados los entregables para determinar si cumplen o no

los criterios y normas establecidos por el Cliente.

Un proceso de obtención del acuerdo por parte del Cliente de que el entregable ha sido

producido.

El Plan de Aceptación es un Documento clave dentro del Proyecto. Normalmente se construye

cerca del final de la Fase de Planificación, una vez desarrollados el Plan de Proyecto, Plan de

Recursos, Plan Financiero y el Plan de Calidad. El Plan de Aceptación integra toda la

documentación anterior especificando los criterios de terminación y los plazos que deben

alcanzarse. El Plan de Aceptación es referenciado a lo largo de la Fase de Ejecución cada vez que

un entregable es producido y presentado al Cliente para su aceptación final. El Plan de Aceptación



también es referido durante la Fase de Cierre como parte del Informe de Cierre del Proyecto y en la

Revisión de Implementación Posterior.

Documento: Plan de Aceptación

6.7.7.- DESARROLLAR EL PLAN DE COMUNICACIONES

Previo a la Fase de Ejecución, es necesario identificar cómo cada stakeholder se

mantendrá informado del progreso del Proyecto. El Plan de Comunicaciones identifica el tipo de

información a distribuir, los métodos de distribución de información, la frecuencia de distribución y

la responsabilidad de cada persona en el equipo de proyecto para la distribución de la información

a los stakeholders.

Un Plan de Comunicaciones es un Documento que describe la información a proporcionar a

los todos los stakeholders del Proyecto para mantenerlos informados del progreso del mismo. Un

Plan de Comunicaciones claro es esencial para el éxito del Proyecto ya que asegura que todos los

recursos del Proyecto trabajan en la misma dirección hacia los objetivos acordados y que cualquier

obstáculo se supera de una manera planificada e informada.

Un Plan de Comunicaciones normalmente incluye:

Los requisitos de comunicación para cada stakeholder del Proyecto

Un programa de eventos de comunicación, métodos y comunicados.

Una matriz de recursos involucrados en cada evento de comunicación.

Un proceso claro para ejecutar cada evento de comunicación dentro del Proyecto.

El Plan de Comunicaciones se elabora durante la Fase de Planificación del Proyecto para

asegurar se establecen claramente las expectativas de comunicación de los stakeholders del

mismo Una vez se ha acordado el Plan de Comunicaciones, se desarrollan los Procesos de

Gestión de las Comunicaciones para asegurar que estas se llevan a cabo de acuerdo al Plan.

Documento: Plan de Comunicaciones

6.7.8.- DESARROLLAR EL PLAN DE COMPRAS

La última actividad dentro de la Fase de Planificación es identificar los elementos del

Proyecto que serán adquiridos desde suministradores externos. El Plan de Compras proporciona

una descripción detallada de los productos (bienes y servicios) a ser suministrados por

suministradores, la justificación de su suministro desde el exterior y el calendario de compras.

Además se referencian los procesos de selección de suministradores preferidos (“Proceso de

Ofertas”) y el proceso de petición y entrega de los productos (“Proceso de Compras”).



Un Plan de Compras describe qué productos deberán adquirirse a suministradores externos

para el Proyecto, así como cuando y cómo deberán obtenerse. Más específicamente el Plan

incluye:

Una descomposición de los productos a adquirir a suministradores externos, incluida una

descripción detallada da cada producto y una justificación de su suministro externo en vez de

su construcción / producción interna.

Una descripción del mercado externo para proporcionar la seguridad de que los productos o

servicios existen actualmente en el mercado y que los suministradores pueden realmente

proporcionar estos en plazo y dentro del presupuesto.

Un Plan señalando los plazos de adquisición de productos

Un proceso de oferta para describir cómo se elegirá a los suministradores

Un proceso de compras para describir cómo será obtenido el producto desde el suministrador

elegido y cómo se gestionarán las relaciones con este para asegurar las entregas.

Es importante resaltar que el término “producto” incluye tanto mercancías (equipos,

materiales…) como servicios (consultoría, servicios técnicos…)

Un Plan de Compras debe prepararse para cualquier Proyecto que involucre la adquisición de

productos desde un suministrador externo. Siempre que esto involucre a más de un suministrador

o más de un producto, debe desarrollarse un plan claro en el formato de Plan de Compras. Este

Documento se construye al principio del Ciclo de Vida del Proyecto (en la Fase de Planificación) y

sirve de base para la definición de los entregables en los Planes de Proyecto y Calidad para

determinar que producto debe adquirirse de forma externa o interna

Sin un Plan de Compras, no estaría claro que productos se suministrarían de forma externa,

por quién y cuando. Esto podría suponer problemas a las adquisiciones y aumentaría el riesgo

general del Proyecto

Documento: Plan de Compras

6.7.9.- PROCESO DE GESTION DE OFERTAS

Un Proceso de Gestión de Ofertas es un método formal por el cual se identifica y evalúa a

los potenciales suministradores para seleccionar productos a suministrar para el Proyecto (bienes y

servicios). El proceso implica la creación de un conjunto de documentación de oferta describiendo

los requisitos del Proyecto, recepción de respuestas de ofertas y selección de suministradores

preferidos, basado principalmente en la calidad de las respuestas. Un Proceso de Gestión de



Ofertas se usa para asegurar que a selección de suministradores preferidos sucede de forma justa

y honesta.

Aunque existe un gran número de procesos de gestión de ofertas, este Documento proporciona

un ejemplo de trabajo de un tipo particular de proceso de ofertas: el RFI / RFP. Este supone:

Desarrollar un Alcance de trabajo (que describe los requisitos del Proyecto)

Desarrollar una Petición de Información (solicitando información general al suministrador)

Desarrollar una Petición de Oferta (solicitando información detallada sobre la oferta)

Recepción y evaluación de cada respuesta basada en sus características

Elección de un suministrador preferido basada en sus características

Negociación de un contrato formal con el suministrador preferido

Un Proceso de Gestión de Ofertas debe utilizarse siempre que se requiera el suministro de un

producto desde el exterior del Proyecto y no se haya elegido un suministrador preferido. El Proceso

de Gestión de Ofertas se inicia inmediatamente después de que se haya aprobado el Plan de

Compras. Este Proceso se lleva a cabo normalmente por el delegado del Jefe de Compras, en

cualquier caso, para Proyectos grandes puede crearse un comité para supervisar el proceso.

Sin un Proceso de Gestión de Ofertas, no sería posible mostrar el método por el cual se

selecciona a los suministradores preferidos de una forma justa y rigurosa. El Proceso termina sólo

cuando se han elegido a todos los suministradores preferentes y se firma el contrato de suministro

con cada uno.

Documento: Proceso de Gestión de Ofertas

6.7.9.1- ALCANCE DE TRABAJO

El Alcance de Trabajo (SOW) es el Documento que define los requisitos de compras del

Proyecto con el nivel de detalle suficiente para permitir a los suministradores potenciales

determinar si son capaces de cumplir con estos. La siguiente lista proporciona ejemplos de varios

tipos de requisitos que debe marcar un proyecto para los suministradores potenciales y sus

productos:

Empresa (tamaño, industria)

Producto (tipo, número de años disponible).

Entrenamiento (nivel requerido).

Documentación (proporcionada con el producto.

Soporte (disponible para el producto).



El SOW subraya además las expectativas del suministrador en términos de:

Materiales y equipos a ser suministrados.

Programa de entregables y procesos de aceptación

Pagos de facturas

Confidencialidad de información sensible.

El Alcance de Trabajo (SOW) debe usarse siempre que se lleve a cabo un proceso formal

de compras (Ej. siempre que se requiera el suministro de un producto exterior al Proyecto y no se

haya escogido un suministrador preferido). Es crítico para el proceso de compras el subrayar

claramente y en términos simples los requisitos de compras dentro del Alcance de Trabajo (SOW).

Si esto no se consigue, es menos probable que los requisitos de compras del Proyecto queden

satisfechos y en consecuencia se ponga en peligro al Proyecto.

El SOW es el primer documento que se crea como parte del Proceso de Gestión de Ofertas.

Este sienta las bases de los demás documentos de oferta (RFI, RFP) y sirve como núcleo contra el

que se evalúan las respuestas de los suministradores. El SOW normalmente se documenta por el

Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de Proyecto. Se distribuye a los suministradores junto

con la documentación de oferta y se actualiza durante el Proceso de Gestión de Ofertas.

Documento: Alcance de Trabajo

6.7.9.2- SOLICITUD DE INFORMACION (RFI)

Una Petición de Información (Request for Information - RFI) es el Documento desarrollado

para un grupo de suministradores potenciales de un Proyecto para permitirles describir cómo

cumplirán con los requisitos del Proyecto documentados en el Documento “Alcance de Trabajo

(SOW)”. El RFI proporcionado por los suministradores facilita información resumida sobre:


Oferta (productos, cursos, documentación, soporte)

Aproximaciones (métodos, plazos, precios)

La RFI también requiere al suministrador que cumpla una cláusula de confidencialidad

sobre el Proyecto y otra información derivada del mismo.Una RFI debe usarse siempre que se

haya ejecutado un proceso formal de oferta, por ejemplo, cuando se requiere un producto externo y

el suministrador preferido aún no se ha escogido. La RFI se desarrolla, junto con el SOW, como

primer documento de oferta en los Procesos de Gestión de Oferta. Tras esta edición de la RFI, se

selecciona una lista reducida de suministradores por el Equipo de Proyecto. A los suministradores



de esta lista se les proporciona un Documento de Petición de Oferta, el cual solicita una oferta

detallada mostrando como el suministrador cumplirá las necesidades de suministro del Proyecto.

La RFI normalmente se desarrolla por el Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de

Proyecto, al que se refiere la lista corta de suministradores que cumplen con los requisitos de

compras.

Documento: Solicitud de Información

6.7.9.3- PETICION DE OFERTA (RFP)

Una Petición de Oferta (Request for Porposal - RFP) es el Documento desarrollado para un

grupo de suministradores seleccionados de un Proyecto para permitirles describir cómo cumplirán

con los requisitos de compra del Proyecto documentados en el Documento “Alcance de Trabajo

(SOW)”. El RFP proporcionado por los suministradores facilita información detallada sobre:


Solución (tipo, componentes)

entrenamiento (ofrecido para la solución)

Documentación (ofrecido con la solución)

Suporte (disponible para la solución)

Implementación (programa y método)

Precios (para cada producto).

La RFP también requiere al suministrador que cumpla una cláusula de confidencialidad sobre el

Proyecto y otra información derivada del mismo.

Una RFP debe usarse siempre que se haya ejecutado un proceso formal de oferta, por

ejemplo, cuando se requiere un producto externo y el suministrador preferido aún no se ha

escogido. La RFP se desarrolla inmediatamente después de ejecutar el proceso RFI y una vez

seleccionada la Lista Corta de suministradores potenciales

La RFP es muy similar a la RFI. La diferencia clave es que mientras la RFI requiere información

resumida da cada suministrador para configurar una lista reducida de suministradores potenciales,

la RFP requiere una propuesta detallada de cada suministrador para permitir al equipo de Proyecto

seleccionar un suministrador en concreto. En algunos casos, especialmente en Proyectos

pequeños, puede ser necesario desarrollar sólo una RFI para seleccionar un suministrador en

concreto; en cualquier caso, en la mayoría de los casos se necesita una propuesta detallada a

través de una RFP para la decisión del suministrador preferido



La RFP normalmente se desarrolla por el Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de

Proyecto. Se distribuye a la Lista Corta de suministradores junto con el SOW que define en detalle

los requisitos de compra del Proyecto

Documento: Petición de Oferta

6.7.10.- CONTRATACION DE SUMINISTRADORES

Aunque los suministradores externos pueden designarse en cualquier fase del Proyecto, es

normal designarlos después de desarrollar los Planes de Proyecto pero antes de la Fase de

Ejecución. Sólo en este punto, el Jefe de Proyecto tendría una idea clara del rol del suministrador y

de las expectativas para las entregas. Se desarrolla un Proceso de Ofertas formal para identificar

una lista corta de suministradores y para seleccionar un suministrador preferido para cumplir con

los requisitos del Proyecto.

El Proceso de Oferta involucra la creación de los Documentos Alcance del Trabajo, Solicitud

de Información y Solicitud de Oferta para obtener suficiente información sobre cada suministrador

potencial y así poder elegir un suministrador preferido. Una vez elegido el suministrador potencial,

se acuerda un Contrato de Suministro para la entrega del producto requerido.

Un Contrato de Suministro es un acuerdo entre el Equipo de Proyecto (en adelante

“Proyecto”) y una empresa suministradora externa (en adelante “Suministrador”) para la adquisición

de un conjunto definido de productos que cumplen con los requisitos de compras del Proyecto. El

Contrato de Suministro es un documento legal que se usa como base para los pagos de

suministros durante el Ciclo de Vida del Proyecto. El Contrato define específicamente:

Productos (Ej. bienes y servicios) a producir por el suministrador.

Responsabilidades adquiridas por el Proyecto y el Suministrador

Puntos de revisión para asegurar que la adquisición se realiza de la manera

planeada.

Precios de cada producto adquirido.

Procesos de facturación y pagos.

Términos y condiciones aplicables.

Un Contrato de Suministro debe usarse siempre que se requiera un acuerdo formal entre el

Proyecto y un Suministrador preferido para la adquisición de productos y servicios para el

Proyecto. El Contrato de Suministro se desarrolla normalmente en la última fase de Proceso de

Gestión de Oferta, una vez las propuestas RFP han sido recibidas y se ha escogido al

Suministrador preferido. Una vez desarrollado el Contrato de Suministro, el Proceso de Gestión de

Compras se inicia y el suministrador comienza a suministrar el producto al Proyecto.



El Contrato de Suministro se elabora normalmente por el Jefe de Compras y se aprueba

por el Jefe de Proyecto o Comité de Dirección. Sin un Contrato formal de suministro, sería difícil

controlar el proceso de compra. Además, el Equipo de Proyecto (y el Suministrador) podrían verse

en el riesgo de falta de pago por carencias en la satisfacción del Cliente final. Un Contrato escrito

reduce este riesgo al establecer los entregables y responsabilidades de ambas partes para

asegurar que el Proceso de Gestión de Compras se lleva a cabo de forma justa y eficiente.

Documento: Contrato de Suministro

6.7.11.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE DE PLANIFICACION


aprobación para proceder con la siguiente Fase del Proyecto. Este proporciona un „checkpoint‟ al

final de cada Fase del Proyecto para asegurar que el Proyecto ha alcanzado los objetivos

acordados y los entregables inicialmente planificados. Los formatos de Revisión de Inicio de Fase

deben completarse al final de cada una de las siguientes Fases:

Inicio del Proyecto



No es necesario completar una Revisión de Inicio de Fase al final de la Fase de Cierre del

Proyecto como aprobación ya que el cierre del mismo está cubierto por el Documento de “Cierre

del Proyecto”. La Revisión de Inicio de Fase debe describir el estado de:








La Revisión de Inicio de Fase debe completarse al final de cada Fase del Proyecto (excluyendo

la fase de Cierre). La Revisión de Inicio de Fase debe completarse por el Jefe de Proyecto y ser

aprobada por el Comité de Dirección. Para obtener la aprobación, el Jefe de Proyecto suele

presentar el estado actual de avance del Proyecto al Comité de Dirección, que decidirá sobre la

cancelación, ejecución de trabajos sucesivos del Proyecto actual o concesión del permiso para

comenzar la siguiente Fase del Proyecto.

Documento: Revisión de Inicio de Fase (Planificación)



6.8.- FASE TRES (3). EJECUCION DEL PROYECTO

Esta Fase involucra la ejecución de cada actividad recogida en el Plan de Proyecto.

Mientras se ejecutan las actividades y tareas, se realizan una serie de procesos de gestión para

monitorizar y controlar los entregables que son producidos por el Proyecto. Esto incluye la

identificación de cambios, riesgos y discrepancias, la revisión de la calidad del entregable y la

medición de cada entregable producido contra los criterios de aceptación.

La Fase de Ejecución es normalmente la Fase más larga del Proyecto (en términos de

duración). Es la Fase en la que los entregables se construyen físicamente y se presentan al cliente

para su aceptación. Para asegurar que se cumplen los requisitos del cliente, el Jefe de Proyecto

monitoriza y controla las actividades, recursos y gastos requeridos para construir cada uno de los

entregables a través de la Fase de Ejecución. Se ejecutan además una serie de procesos de

gestión para asegurar que el Proyecto progresa según lo planeado.

6.8.1.- CONSTRUIR LOS ENTREGABLES

Esta Fase requiere la construcción física de cada entregable para su aceptación por el

Cliente. Las actividades ejecutadas para construir cada entregable podrán variar, dependiendo del

tipo de Proyecto (ingeniería, desarrollo de construcción, reingeniería de procesos, etc.).

Los entregables pueden construirse con una secuencia “en cascada” (en la que cada

actividad se ejecuta secuencialmente hasta que el entregable se completa) o de forma iterativa, (en

la que se construyen iteraciones del entregable hasta que este cumple con los requisitos del

Cliente). Independientemente del método utilizado para la construcción de cada entregable, debe

emplearse una monitorización y control de cada proceso para asegurar que la calidad del

entregable final cumple con los requisitos del Cliente.

6.8.2.- MONITORIZAR Y CONTROLAR

Mientras el Equipo de Proyecto construye físicamente el Entregable, el Jefe de Proyecto

implementa una serie de procesos de monitorización y control de las actividades que se van

ejecutando. Los siguientes puntos muestran una descripción general del los procesos de gestión

utilizados.

6.8.2.1.- GESTION DEL TIEMPO

La Gestión del Tiempo es el proceso por el cual el tiempo gastado por el Equipo de

Proyecto para ejecutar las tareas del Proyecto se registra frente al mismo. Es importante registrar

en una hoja de tiempos el tiempo gastado por cada miembro del Equipo de Proyecto en cada

actividad para permitir así al Jefe de Proyecto controlar el nivel de recursos asignados a una

actividad en particular. El Registro de Hojas de Tiempos proporciona un resumen del tiempo total



gastado en cada actividad y en el Proyecto y permite al Plan de Proyecto estar siempre

actualizado.

El Proceso de Gestión del Tiempo es un método por el cual el tiempo gastado por el personal

que ejecuta las actividades del Proyecto se registra contra el mismo. El registro del tiempo actual

gastado ejecutando tareas en el Proyecto tiene varios propósitos. Se usa para:

Calcular el tiempo total gastado actualmente contra cada tarea individual y por tanto coste

total del personal que ejecuta cada tarea en el Proyecto

Identificar cualquier tarea sin control en el Plan de Proyecto, permitiendo así al Jefe de

Proyecto controlar el nivel de recursos asignados a cada tarea.

Identificar el porcentaje completado de cada tarea y cualquier trabajo pendiente requerido

para completarla en su totalidad.

La Gestión del Tiempo se lleva a cabo completando los siguientes procesos:

Documentar una Hoja de Tiempos

Aprobar una Hoja de Tiempos

Registrar una Hoja de Tiempos

Aunque el Proceso de Gestión del Tiempo se lleva acabo después de documentado el Plan de

Proyecto y con el Proyecto en curso (durante la Fase de Ejecución del Proyecto), las hojas de

tiempos pueden completarse en cualquier fase del Proyecto si es requerido por el Jefe de

Proyecto. Bajo demanda, puede ser necesario registrar las hojas de tiempo de todo el personal del

proyecto durante todas las Fases del mismo (incluyendo Inicio, Planificación Ejecución y Cierre)

para asegurar que se han capturado todos los costes del Proyecto.

Si no se registran las hojas de tiempo, puede ser difícil evaluar con precisión el nivel de tiempo

gastado ejecutando tareas del Proyecto y por tanto sería imposible gestionar las restricciones de

gestión de proyecto de tiempo, coste y calidad.

Una Hoja de Tiempo es el Documento completado por un miembro del Proyecto para registrar

la cantidad de tiempo gastado en ejecutar una tarea o actividad delegada. La información de la

Hoja de Tiempo se usa para calcular el esfuerzo general y el coste del personal del Proyecto. La

hoja de Tiempo requiere la siguiente información:

Actividades o tareas sobre las que se trabaja.

Fecha, día, comienzo y fin en el que el trabajo se llevó acabo.

La duración del trabajo contra la respectiva tarea.

Cualquier comentario que deba considerar el Jefe de Proyecto para su aprobación.



Las Hojas de Tiempo, se completan normalmente para proyectos medios o grandes, aunque

puede ser política de la empresa el utilizar hojas de tiempo independientemente del tamaño y

complejidad del proyecto.

Las Hojas de Tiempo normalmente se completan semanalmente por todo el personal del

Proyecto y se envían al Jefe de Proyecto para su aprobación.

Una vez aprobadas, la información de las Hojas de Tiempo se introduce en un Registro de Hojas

de Tiempo para permitir al Jefe de Proyecto grabar y registrar el tiempo introducido.

También se introduce información resumida en el Plan de Proyecto para registrar el “tiempo

actual gastado” frente al “tiempo planeado previsto”.

Las Hojas de Tiempo se completan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (la fase en la que se

construyen los productos) tras el desarrollo del Plan de Proyecto.

Documento: Proceso de Gestión del Tiempo

Documento: Formato de Hoja de Tiempo

Documento: Registro de Hojas de Tiempo

6.8.2.2.- GESTION DE COSTES

La Gestión de Costes es el proceso por el cual los costes (o gastos) incurridos por el

Proyecto son formalmente identificados, aprobados y pagados. Los Formatos de Gastos se

completan para cada conjunto de gastos relacionados en el Proyecto tales como mano de obra,

equipos, y materiales. Los Formatos de Gastos son aprobados por el Jefe de Proyecto y

registrados en un Registro de Gastos con propósito de auditorias.

Un Proceso de Gestión de Costes es el método por el cual los costes (o gastos) incurridos en el

Proyecto son identificados formalmente, aprobados y pagados. Tipos de costes típicos incluyen:

Coste de mano de obra (Ej. Personal, suministradores externos, contratistas y consultores)

Costes de equipos (Ej. Ordenadores, mobiliario, instalaciones, maquinaria y vehículos)

Costes de materiales (Ej. Consumibles, agua, energía)

Costes de administración (Ej. Legales, seguros, honorarios financieros)

El Proceso de Gestión de Costes se lleva a cabo realizando los siguientes procesos:

Documentar el Formato de Gasto.

Aprobar el Formato de Gasto.

Registrar el Formato de Gasto.

Los costes presupuestados (o esperados) para el Proyecto, deben haber sido expuestos en

el Plan de Gestión Financiera, documentado en la Fase de Planificación del Proyecto. El Proceso

de Gestión de Costes se inicia una vez se aprueba el Plan de Gestión Financiera y proporciona un



proceso formal para el control y monitorización de los costes actuales del Proyecto, frente a los

originalmente presupuestados.

Aunque el Proceso de Gestión de Costes se lleva a cabo normalmente después de que el

Plan de Gestión Financiera se haya documentado formalmente y el proyecto esté en curso

(durante la Fase de Ejecución), los costes deberían ser registrados durante todas las Fases del

Proyecto.

Si los costes no se registran formalmente, será difícil asegurar con precisión el coste total

del Proyecto e imposible gestionar así las restricciones gestión del Proyecto de tiempo, coste y

calidad.

Un Formato de Gastos es un documento que completado por un miembro del proyecto para

solicitar el pago de un gasto en el Proyecto. Debe completarse un formato de gastos único para

gastos múltiples incurridos en el Proyecto. Independientemente del tipo y número de los gastos

incurridos, el pago no se hará al acreedor o beneficiario hasta que se complete un Formato de

Pagos valido. Cada Formato de Gastos enviado deberá incluir:

La actividad y tarea enumerada en el Plan de Proyecto contra la que se carga el pago.

La fecha en la que se produce el gasto.

El tipo de gasto (mano de obra, materiales, administración).

Una descripción detallada del gasto.

El importe total del gasto reclamado.

El beneficiario al que debe realizarse el pago.

El numero de factura relacionado con el gasto (si aplica).

Los Formatos de Gastos deben utilizarse para completar TODOS los gastos del Proyecto,

incluido contratista, suministrador, equipos, materiales y gastos de administración. El salario del

personal está exento ya que el gasto total del salario puede calcularse a través de la información

proporcionada al Jefe de Proyecto de forma regular.

Los Formatos de Gastos deberían completarse semanalmente y remitirse al Jefe de Proyecto

para su aprobación. Una vez se registra la información de gastos en el Registro de Gastos, esto

permite al Jefe de Proyecto seguir y registrar los costes del Proyecto.

La información resumida de gastos del Proyecto se introduce además en el Plan de Proyecto

para registrar el “gasto actual” contra el “gasto planeado”.



Los Formatos de Gastos se completan durante la Fase de “Ejecución del Proyecto” (La Fase en la

que se construyen los productos) tras el desarrollo del Plan Financiero.

Documento: Proceso de Gestión del Costes

Documento: Formato de Gastos

Documento: Registro de Gastos

6.8.2.3.- GESTION DE CALIDAD

Calidad se define como “el nivel de cumplimiento del entregable final con los requisitos del

Cliente”. Gestión de Calidad es el proceso por el cual la calidad del entregable es asegurada y

controlada para el Proyecto, utilizando técnicas de Aseguramiento y Control de Calidad. Las

Revisiones de Calidad se ejecutan de forma regular y sus resultados se registran en el Registro de

Calidad.

Un Proceso de Gestión de Calidad es un método por el cual se asegura y controla la calidad

de los entregables y los procesos durante el Proyecto. El proceso comprende el uso de una gran

variedad de técnicas para asegurar el nivel de calidad de los entregables y procesos e implementar

una serie de acciones para elevar el nivel de calidad dentro del Proyecto.

El Proceso de Gestión de Calidad comprende:

Enumerar los objetivos de calidad para ser alcanzados (desde el Plan de Calidad).

Identificar los tipos de técnicas de medición de la calidad a llevar a cabo.

Medir la calidad de los entregables y de los procesos (mediante el Aseguramiento de

Calidad y el Control de Calidad).

Emprender acciones para aumentar el nivel de calidad de los entregables y procesos.

Reportar el nivel de calidad obtenido (al Jefe de Proyecto).

El Proceso de Gestión de Calidad se lleva acabo durante la “Fase de Ejecución” del

Proyecto (la Fase en la que se producen los entregables). Aunque los métodos de Aseguramiento

de Calidad pueden iniciarse antes de esta Fase, las técnicas de Control de Calidad se implementan

durante la construcción de cada entregable físico. Sin un Proceso de Gestión de Calidad formal,

podría comprometerse la premisa básica de entregar el Proyecto cumpliendo los objetivos de

Tiempo, Coste y Calidad”.

El Proceso de Gestión de Calidad se termina sólo cuando todos los entregables y procesos

de gestión se han completado (en la Fase de Cierre del Proyecto).

Las Revisiones de Calidad se ejecutan para proporcionar al Cliente confianza de que la

calidad del entregable y los procesos de gestión son aceptables. Los Formatos de Revisión de



Calidad se usan durante las Revisiones de Calidad para proporcionar una estructura que recoja

todos los puntos involucrados. Existen dos tipos genéricos de Formatos de Revisión a usar en el

Proyecto:

Formato de Revisión del Entregable:

Este formato se usa para asegurar el nivel de calidad de los entregables que han sido

creados para el Cliente. Las Revisiones del Entregable se ejecutan como Hitos clave dentro del

Plan de Proyecto, normalmente cada vez que se crea una nueva versión del mismo (antes de su

distribución). Para alcanzar los mejores resultados, realizar Revisiones del Entregable regulares

durante la creación del mismo (en oposición a realizarlas al final de la fase de desarrollo del

entregable) permite identificar antes las desviaciones y aumentar la probabilidad de que el

Proyecto consiga el nivel de calidad deseado dentro de los plazos.

Formato de Revisión de Procesos

Este formato se usa para asegurar el nivel de calidad de los procesos de gestión ejecutados

para la entrega de los entregables solicitados. Los procesos de Revisión deben ser realizados de

forma regular (mensual, semanal…) de forma repetida y normalizada. El procedimiento de cada

proceso de gestión debe revisarse y el impacto de cada desviación del proceso requerido debe

indicarse y tomar acciones sobre esta de forma inmediata.

Los Formatos de Revisión de Calidad típicos incluyen:

Una lista de los entregables y procesos que son revisados.

Una lista de los criterios bajo los cuales se revisan.

Una definición de las normas que deben alcanzarse.

Una indicación del nivel actual de calidad alcanzado (bajo, medio, alto)

Desviaciones entre el nivel de calidad requerido y el alcanzado.

Recomendaciones para la mejora del nivel de calidad alcanzado

Los Formatos de Revisión de Calidad se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto. (la Fase

en la que se producen los entregables) como parte del Proceso de Gestión de Calidad

Documento: Proceso de Gestión de Calidad

Documento: Formato de Revisión de Calidad

Documento: Registro de Entregables



6.8.2.4.- GESTION DE CAMBIOS

La Gestión de cambios es el proceso por el cual los cambios en el alcance del Proyecto,

entregables, plazos o recursos son formalmente definidos, evaluados, y aprobados antes de su

implementación. Un aspecto fundamental en el rol de Jefe de Proyectos es la gestión de cambios

dentro del Proyecto de forma exitosa. Esta se consigue mediante el entendimiento del negocio y

los requisitos durante el cambio, documentando los beneficios y los costes de adoptar el cambio y

formulando un plan estructurado para la implementación del mismo. Para solicitar formalmente un

cambio, será a menudo necesario completar un Formato de Cambio. Los detalles del cambio

solicitado serán registrados en el registro de Cambios.

Un Proceso de Gestión de Cambios es el método por el cual los cambios en el Proyecto

(alcance, entregables, plazos o recursos) son formalmente definidos, evaluados y aprobados antes

de su implementación. El proceso comprende una variedad de procedimientos de control para

asegurar que si el cambio se implemente, este causará un impacto mínimo en los objetivos del

Proyecto.

Un Proceso de Gestión de Cambios se utiliza para asegurar que cada cambio identificado es

formalmente:

Comunicado

Documentado

Revisado

Aprobado

Implementado.

El Proceso de Gestión de Cambios se ejecuta durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en la

que se producen los entregables), una vez definido y planificado formalmente el Proyecto. En

teoría, cualquier cambio en el Proyecto durante la Fase de Ejecución necesitaría ser gestionado

formalmente como parte del Proceso de Gestión de Cambios. Sin un Proceso de Gestión de

Cambios formal, el objetivo de entregar una solución en tiempo, coste y calidad se vería

comprometido.

El Proceso de Gestión de Cambios concluye sólo cuando se termina la Fase de Ejecución del

Proyecto (antes del Cierre del mismo)

Un Formato de Registro de Cambios (CRF) es el documento completado por un miembro del

Equipo de Proyecto para solicitar un cambio en el mismo. Los CRF´s pueden usarse para registrar

formalmente cualquier solicitud pero en cualquier caso, los cambios típicos en los proyectos se

muestran en términos de:



Alcance

Entregables

Plazos

Recursos

Los Formatos de Registro de Cambios incluyen normalmente:

Información resumida del Proyecto

Una descripción del cambio propuesto para el Proyecto.

Los beneficios y costes de implementar el cambio

Una descripción general del impacto de implementar o no los cambios solicitados.

Una sección para su aprobación

Los CRF´s se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en al que se construyen los

productos) como parte del Proceso de Gestión de Cambios. El CRF debería completarse por el

Solicitante del Cambio y enviarse formalmente al Jefe de Cambios para su revisión. El Jefe de

Cambios determinará si el Formato proporciona suficiente información al Grupo de Revisión de

Cambios para su aprobación. El Jefe de Cambios podría solicitar información adicional o iniciar un

Estudio de Viabilidad para investigar las implicaciones futuras del cambio propuesto. Tras la

terminación de estas actividades, la documentación de cambios se presenta al Grupo de Revisión

de Cambios para su aprobación. El Jefe de Cambios monitoriza el estado del Cambio Solicitado y

comunica la decisión final del Grupo de Revisión de Cambios al Solicitante del Cambio.

Documento: Proceso de Gestión de Cambios

Documento: Formato de Solicitud de Cambios

Documento: Registro de Cambios

6.8.2.5.- GESTION DE RIESGOS

La Gestión de Riesgos es el proceso por el cual los Riesgos del Proyecto (alcance,

entregables, plazos o recursos) son formalmente identificados, cuantificados y gestionados durante

el Proyecto. Un Riesgo para el Proyecto puede ser identificado en cualquier Fase del Proyecto

completando un Formato de Riesgos y registrando los detalles relevantes del Riesgo en el Registro

de Riesgos.

Un Proceso de Gestión de Riesgos es un método por el cual los Riesgos que afectan al

Proyecto (alcance, entregables, plazos o recursos) son formalmente identificados, cuantificados y

gestionados durante la Fase de Ejecución del Proyecto. El proceso comprende la utilización de un



número de acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia y la severidad del impacto de cada

Riesgo.

Un Proceso de Gestión de Riesgos se usa para asegurar que cada Riesgo es formalmente:

Identificado.

Cuantificado

Monitorizado

Advertido, transferido o mitigado

Aunque el Proceso de Gestión de Riesgos se lleva a cabo durante la Fase de Ejecución del

Proyecto (en la que se producen los entregables), los Riegos del Proyecto pueden identificarse en

cualquiera de las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto. En teoría, cualquier Riesgo identificado

durante el transcurso del Proyecto debería ser gestionado formalmente como parte del Proceso de

Gestión de Riesgos. Sin un Proceso de Gestión de Riesgos, el objetivo de entregar una solución en

tiempo, coste y calidad se vería comprometido.

El Proceso de Gestión de Riesgos concluye sólo cuando se termina la Fase de Ejecución del

Proyecto (antes del Cierre del mismo)

Un Formato de Riesgos es el documento completado por un miembro del Equipo de Proyecto

para presentar un nuevo riesgo. Los Formatos de Riesgos pueden usarse para registrar

formalmente cualquier tipo de Riesgo pero en cualquier caso, los Riesgos típicos en los proyectos

se muestran en términos de:

Alcance

Entregables

Plazos

Recursos

Los Formatos de Riesgos incluyen normalmente:


Una descripción del Riesgo identificado para el Proyecto.

Una evaluación de la probabilidad de ocurrencia del Riesgo

Acciones preventivas para minimizar la probabilidad del ocurrencia del Riesgo

Acciones de contingencia para minimizar el Impacto del Riesgo en caso de que ocurriera.


Los Formatos de Riesgos se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en al que se

construyen los productos) como parte del Proceso de Gestión de Riesgos. Los Formatos de



Riesgos debería completarse por el Identificador del Riesgo enviarse formalmente al Jefe de

Proyecto para su revisión. El Jefe de Proyecto determinará si el Formato proporciona suficiente

información al Grupo de Revisión de Riesgos para su aprobación.

El Jefe de Cambios podría solicitar información adicional o iniciar un Estudio de Viabilidad (para

evaluar las opciones de acciones mitigantes). Tras la terminación de estas actividades, Formatos

de se presenta al Grupo de Revisión de Riesgos para su aprobación. El Jefe de Proyecto

monitoriza el estado del Riesgo y comunica la decisión final del Grupo de Revisión de Riesgos al

Identificador del Riesgo.

Documento: Proceso de Gestión de Riesgos

Documento: Formato de Riesgos

Documento: Registro de Riesgos

6.8.2.6.- GESTION DE DISCREPANCIAS

La Gestión de Discrepancias es el proceso por el cual las Discrepancias que afectan

actualmente la capacidad del Proyecto de producir el entregable requerido son formalmente

gestionadas. Tras completar un Formato de Discrepancias (y registrar los detalles de esta en el

Registro de Discrepancias) cada una es evaluada por el Jefe de Proyecto y se establece un

conjunto de acciones a ejecutar para resolver la discrepancia

Un Proceso de Gestión de Discrepancias es el método por el cual las Discrepancias que

afectan actualmente a la capacidad del Proyecto de producir los Entregables requeridos son

formalmente gestionadas. El proceso comprende un conjunto de técnicas para evaluar el nivel de

impacto que la Discrepancia está provocando en el Proyecto y ejecutar un conjunto de acciones

para resolver o reducir esta de forma adecuada.

El Proceso de Gestión de Discrepancias se utiliza para asegurar que la Discrepancia

identificadas es formalmente:

Comunicada

Documentada

Monitorizada

Revisada

Resuelta

Aunque el Proceso de Gestión de Discrepancias se lleva a cabo durante la Fase de

Ejecución del Proyecto (en la que se producen los entregables), las Discrepancias del Proyecto

pueden identificarse en cualquiera de las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto. En teoría, cualquier



Discrepancia identificada durante el transcurso del Proyecto debería ser gestionado formalmente

como parte del Proceso de Gestión de Discrepancias. Sin un Proceso de Gestión de

Discrepancias, el objetivo de entregar una solución en tiempo, coste y calidad se vería

comprometido.

El Proceso de Gestión de Discrepancias concluye sólo cuando se termina la Fase de Ejecución

del Proyecto (antes del Cierre del mismo).

Un Formato de Discrepancia es el documento completado por un miembro del Proyecto para

identificar una nueva Discrepancia. Los Formatos de Discrepancias pueden usarse para registrar

formalmente cualquier tipo de Discrepancia pero en cualquier caso, las Discrepancias típicas en los

proyectos se muestran en términos de:

Alcance

Entregables

Plazos

Recursos

Los Formatos de Discrepancia incluyen normalmente:


Una descripción general de la Discrepancia identificada para el Proyecto.

Una descripción del impacto de la Discrepancia

Una puntuación para el impacto de la Discrepancia

Acciones recomendadas para resolver la Discrepancia


Los Formatos de Discrepancia se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en la que se

construyen los productos) como parte del Proceso de Gestión de Discrepancias. Los Formatos de

Discrepancia deberían completarse por el Identificador de la Discrepancia y enviarse formalmente

al Jefe de Proyecto para su revisión. El Jefe de Proyecto determinará si la Discrepancia está

relacionada directamente con el Proyecto, y si es así, la enviará al Comité de Dirección para su

resolución.

El Comité de Dirección determinará las acciones necesarias para su resolución y asignará

estas acciones a los miembros del Equipo de Proyecto oportunos. El Jefe de Proyecto monitorizará

las acciones y reportará el estado de las mismas tanto al Identificador de la Discrepancia como al

Comité de Dirección de forma apropiada.

Documento: Proceso de Gestión de Discrepancias

Documento: Formato de Discrepancias

Documento: Registro de Discrepancias



6.8.2.7.- GESTION DE COMPRAS

La Gestión de Compras es el proceso por el cual un producto es suministrado por un

suministrador externo. Para solicitar la entrega de un producto desde un suministrador, deberá

aprobarse una Orden de Compra por el Jefe de Proyecto y enviarse al suministrador para su

confirmación. El estado de la compra es entonces seguido utilizando un Registro de Compras

hasta que el producto es entregado y aceptado por el Equipo de Proyecto.

Un Proceso de Gestión de Compras es un método formal por el cual los productos para el

proyecto (bienes y servicios) son adquiridos desde suministradores externos. El proceso

comprende la gestión de órdenes, recepción, revisión y aprobación de los productos de los

suministradores así como la gestión general de las relaciones con el suministrador para asegurar la

continuidad del servicio al cliente.

Un Proceso de Gestión de Compras se usas para asegurar que todos los productos adquiridos

para el Proyecto están en concordancia con los requisitos establecidos en el Plan de Compras.

Esto requiere que los productos:

Sean adquiridos en los plazos correctos.

Con el nivel de calidad definido.

Dentro del coste presupuestado identificado.

El proceso además muestra los procedimientos para asegurar que las relaciones con el

suministrador son gestionadas de forma adecuada a través de

Revisiones regulares del rendimiento del suministrador

Identificación y resolución de discrepancias con el suministrador

El Proceso de Gestión de Compras se inicia inmediatamente se aprueba el Plan de Compras y

una vez firmado el Contrato de Suministro con el Suministrador (en la Fase de Ejecución del

Proyecto). El Proceso de Compras es gestionado normalmente por un solo recurso del Proyecto

(normalmente el Jefe de Compras) y supervisado por el Jefe de Proyecto

Sin un Proceso formal de Compras para el Proyecto, sería difícil comprobar que los productos

adquiridos se ajustan a su propósito dentro del mismo, y por tanto, no podría confirmarse que

cumplen los requisitos señalados en el Plan de Compras. Además, sería muy difícil identificar,

gestionar y resolver las discrepancias con los suministradores y se incrementarían así los riesgos

generales para el Proyecto. El Proceso de Gestión de Compras termina sólo cuando la Fase de

Ejecución del Proyecto se completa (justo antes del Cierre del mismo)



Un Formato de Orden de Compra es el documento que debe completarse para solicitar la

compra de un producto desde un suministrador externo al Proyecto. Un Formato de Orden de

Compra normalmente incluye:

Información de Entrega (Proyecto, Suministrador, detalles de entrega y facturación).

Detalles de la Orden (describiendo en detalle el tipo, cantidad y precio de cada producto

requerido).

Detalles del Pago (método de pago).

Términos y condiciones (para la compra).

Un Formato de Orden de Compra debe utilizarse si se desea un producto desde un

suministrador externo al Proyecto durante el Ciclo de Vida del mismo. Los Formatos de Orden de

Compra se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en al que se construyen los

entregables) como parte del Proceso de Gestión de Compras.

Aunque una Orden de Compra podría completarse por cada producto, deberá completarse una

por cada conjunto de productos a ser suministrados por un mismo suministrador. El Formato de

Orden de Compra se completa normalmente por el Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de

Proyecto antes de enviar al suministrador.

Documento: Proceso de Gestión de Compras

Documento: Formato de Orden de Compra

Documento: Registro de Compras

6.8.2.8.- GESTION DE LA ACEPTACIÓN

La Gestión de Aceptación es el proceso por el cual los entregables producidos por el Proyecto

son revisados y aceptados por el Cliente para cumplir con sus requisitos específicos. Para solicitar

la aceptación final del entregable por el Cliente, se completa un Formato de Aceptación. Un

Formato de Aceptación describe los criterios por los cuales ha sido producido el entregable y el

nivel de satisfacción de cada criterio enumerado.

Un Proceso de Gestión de Aceptación es el método por el cual los entregables producidos por

el Proyecto son revisados y aceptados por el Cliente. El Proceso comprende un conjunto de

técnicas de revisión para confirmar que los entregables cumplen los Criterios de Aceptación

señalados en el Plan de Aceptación inicial.

Un Proceso de Gestión de Aceptación se usa para asegurar que cada entregable producido por

el Proyecto es formalmente:



Completado

Documentado

Revisado

Aprobado.

El Proceso de Gestión de Aceptación se ejecuta al final de la Fase de Ejecución del Proyecto,

una vez que cada entregable está completado y listo para la firma del Cliente. Dependiendo del

Proyecto, pueden utilizarse distintas aproximaciones para la aceptación por parte del Cliente de los

entregables del Proyecto:

Cada entregable puede revisarse y presentarse individualmente al Cliente para su firma.

Un conjunto de entregables pueden revisarse y presentarse al Cliente para su firma al

mismo tiempo.

Todos los entregables del Proyecto pueden revisarse y presentarse al Cliente para su firma

al mismo tiempo.

Sin un Proceso formal de Gestión de la Aceptación, el Cliente podría no aceptar los entregables

finales producidos por el Proyecto, comprometiendo así el éxito del mismo. El Proceso de Gestión

de Aceptación termina sólo cuando se completa la Fase de Ejecución del Proyecto (antes del

Cierre del mismo).

Documento: Proceso de Gestión de Aceptación

Documento: Formato de Aceptación

Documento: Registro de Aceptación

6.8.2.9.- GESTION DE LAS COMUNICACIONES

La Gestión de Comunicaciones es el proceso por el cual los mensajes de comunicación son

formalmente identificados, creados, revisados y comunicados dentro del Proyecto. El método más

común de comunicación en el Proyecto es el Reporte de Estado del Proyecto. Cada comunicación

enviada a los stakeholders del Proyecto es registrado en el Registro de Comunicaciones.

Un Proceso de Gestión de Comunicaciones el es método por el cual se identifican, crean,

revisan y se comunican los mensajes en el Proyecto. Un Proceso de Comunicaciones claro,

preciso y en tiempo es crítico para el éxito del Proyecto ya que la falta de comunicación aumenta

los riesgos del Proyecto. Una Comunicación clara asegura que los stakeholders tienen la

información correcta (en el momento oportuno) con la que tomar las decisiones.

Puede plantearse varios tipos de comunicaciones formales de forma regular, incluyendo la

distribución del estado actual (o rendimiento) del Proyecto, comunicación de riesgos,



discrepancias, cambios o información resumida del mismo en reportes semanales. Se ejecutan los

siguientes procedimientos para las comunicaciones formales dentro del Proyecto:

Identificar el contenido del mensaje, audiencia, periodicidad y formato.

Crear el mensaje para su revisión.

Revisar precisión del mensaje.

Comunicar el mensaje a la audiencia.

Aunque el Proceso de Gestión de Comunicaciones se lleva a cabo normalmente después

de que se haya documentado el Plan de Comunicaciones (durante la Fase de Ejecución del

Proyecto), las comunicaciones tienen lugar durante todas las Fases del mismo. Este Proceso se

aplica a todas las comunicaciones formales realizadas durante toda la vida del Proyecto,

incluyendo el Cierre del mismo. Sin un Proceso de Gestión de Comunicaciones para el Proyecto,

sería difícil asegurar que las comunicaciones del mismo se ejecutan formal y estructuradamente,

poniendo en riesgo al Proyecto.

El Proceso de Gestión de Comunicaciones termina sólo cuando se completa la Fase de

Ejecución del Proyecto y el Cierre del Proyecto ha sido comunicado a todos los Stakeholders del

mismo.

El Reporte de Estado de Proyecto es el documento utilizado por el Jefe de Proyecto para

comunicar formalmente y de forma regular el estado del Proyecto a los órganos ejecutivos del

mismo (Comité de Dirección).Su propósito es el de:

Asegurar que todos los stakeholders están informados regularmente del progreso del

Proyecto, así como de los riesgos y discrepancias de importancia que necesitan atención.

Identificar para los órganos ejecutivos elementos necesarios de acción o resolución.

Proporcionar un punto de vista único del progreso del Proyecto hasta la fecha.

El Reporte de Estado de Proyecto deberá contener:

Descripción general del Proyecto


Gastos del Proyecto (basados en el Plan Financiero)


Entregables del Proyecto (basados en el Plan de Calidad)

Riesgos del Proyecto (basados en el Plan de Riesgos)

Discrepancias (basadas en el Registro de Discrepancias).

Un Reporte de Estado de Proyecto debería generarse de forma regular (mensual, semana) a

través de la Fase de Ejecución. Sólo debería incluirse información resumida y pertinente para los



receptores del Reporte. Para proyectos de cierta entidad, pueden generarse varios reportes para

periodos diferentes. Por ejemplo, el Jefe de Proyecto puede reportar semanalmente al Comité de

Dirección y mensualmente al Cliente.

Documento: Proceso de Gestión de Comunicaciones

Documento: Reporte de Estado de Proyecto

Documento: Registro de Comunicaciones

6.8.3.- REALIZAR LA REVISIÓN DE INICIO DE FASE DE EJECUCION.

Al Final de la Fase de Ejecución, se ejecuta una revisión de Inicio de Fase. Esta es

básicamente una comprobación para asegurar que el Proyecto ha alcanzado los objetivos

acordados según lo planeado.


aprobación para proceder con la siguiente Fase del Proyecto. Este proporciona un „checkpoint‟ al

final de cada Fase del Proyecto para asegurar que el Proyecto ha alcanzado los objetivos

acordados y los entregables inicialmente planificados. Los formatos de Revisión de Inicio de Fase

deben completarse al final de cada una de las siguientes Fases:

Inicio del Proyecto



No es necesario completar una Revisión de Inicio de Fase al final de la Fase de Cierre del Proyecto

como aprobación ya que el cierre del mismo está cubierto por el Documento de “Cierre del

Proyecto”. La Revisión de Inicio de Fase debe describir el estado de:








La Revisión de Inicio de Fase debe completarse al final de cada Fase del Proyecto (excluyendo

la fase de Cierre). La Revisión de Inicio de Fase debe completarse por el Jefe de Proyecto y

aprobada por el Comité de Dirección. Para obtener la aprobación, el Jefe de Proyecto suele

presentar el estado actual de avance del Proyecto al Comité de Dirección, que decidirá sobre la



cancelación, ejecución de trabajos sucesivos del Proyecto actual o conceder permiso para

comenzar la siguiente Fase del Proyecto.

Documento: Revisión de Inicio de Fase (Ejecución)

6.9.- FASE CUATRO (4). CIERRE DEL PROYECTO

Siguiendo a la terminación de los entregables del Proyecto y su aceptación por el Cliente, El

Proyecto debería haber alcanzado sus objetivos y estaría listo para su cierre formal. El Cierre del

Proyecto es la última Fase del mismo y debe ser ejecutada formalmente para que los beneficios

alcanzados por el Proyecto para el negocio sean obtenidos por el Cliente.

6.9.1.- CIERRE DEL PROYECTO

El Cierre del Proyecto involucra una serie de actividades para finalizar el mismo, incluyendo:

Evaluación de cómo el Proyecto ha cumplido con los criterios exigidos.

Identificación de cualquier elemento pendiente (actividades, riesgos o

discrepancias).

Producción de un plan de entrega para transferir los entregables al entorno

(responsabilidad) del Cliente.

Enumerar las actividades requeridas para la entrega de documentación, cancelar los

contratos de suministro y liberar los recursos del Proyecto de nuevo hacia la

empresa.

Comunicación del Cierre del Proyecto a todos los stakeholders y partes interesadas.

Se envía entonces un Reporte de Cierre del Proyecto al Cliente/Comité de Dirección para

su aprobación. El Jefe de Proyecto es el responsable de ejecutar cada una de las actividades

identificadas en el Informe de Cierre de Proyecto a tiempo y de acuerdo al presupuesto. El

Proyecto se termina únicamente cuando las actividades del Reporte de Cierre han sido

completadas.

Un Reporte de Cierre de Proyecto es el documento que formaliza el cierre del Proyecto.

Este proporciona conformación de que los criterios de aceptación del Cliente se han cumplido y

solicita la firma de este para el Cierre del Proyecto.Un Reporte de Cierre de Proyecto incluye:

Una lista formal de criterios de terminación.

Confirmación de que cada criterio de terminación se ha alcanzado.

Una lista de actividades pendientes, riesgos y discrepancias.

Un conjunto de acciones de cierre (para la entrega de los Entregables del Proyecto /

documentación, cerrar suministradores, liberar recursos y ejecutar la comunicación de

cierre)

Una solicitud de aprobación de cierre de Proyecto.



Un Reporte de Cierre de Proyecto se lleva acabo al comienzo de la Fase de Cierre del mismo

(al final de la Fase de Ejecución del Proyecto). El documento se prepara normalmente por el Jefe

de Proyecto y se presenta al Cliente para su firma. Tras la firma, se ejecuta el conjunto de

actividades de cierre para cerrar formalmente el Proyecto. Una vez completadas estas actividades,

se realiza una Revisión de Implementación Posterior, para medir el éxito del Proyecto e identificar

las lecciones aprendidas para proyectos futuros.

Documento: Reporte de Cierre del Proyecto

6.9.2.- REVISION DE IMPLEMENTACIÓN POSTERIOR

La actividad final a ejecutar en cualquier proyecto es la revisión del resultado general por una

fuente independiente. El resultado se determina mediante el rendimiento frente a los objetivos

definidos y el grado de cumplimiento con los procesos señalados en la Fase de Planificación. Para

determinar el rendimiento se proponen una serie de cuestiones, por ejemplo:

¿Se alcanzaron los beneficios definidos en el Estudio de Negocio?

¿Se alcanzaron los beneficios señalados en los Términos de Referencia?

¿Se alcanzaron los objetivos señalados en los Términos de Referencia?

¿Se realizó el Proyecto dentro del alcance señalado en los Términos de Referencia?

¿Alcanzaron los entregables los criterios definidos en el Plan de Calidad?

¿Se entregó el Proyecto dentro del programa señalado en el Plan de Proyecto?

¿Se entregó el Proyecto dentro del presupuesto señalado en el Plan de Financiero?

Para determinar el grado de cumplimiento se realiza una revisión del nivel de conformidad del

Proyecto con las actividades de los procesos de gestión señaladas en el Plan de Calidad. Los

resultados anteriores logros clave y lecciones aprendidas se documentan en una Revisión de

Implementación Posterior y se presentan al Comité de Dirección para su aprobación.

Documento: Revisión de Implementación Posterior



6.10.-TABLA RESUMEN: DOCUMENTO QUE SOPORTA CADA ACTIVIDAD DEL SGP.

La tabla enumera la documentación disponible para asistir a los Jefes de Proyecto en cada

una de las Fases y actividades dentro del Sistema de Gestión de Proyectos.

Fase Actividad Documento

Inicio

Desarrollar Estudio de Negocio Estudio de Negocio

Desarrollar Estudio de Viabilidad Estudio de Viabilidad

Establecer Términos de Referencia Términos de Referencia

Designar el Equipo de Proyecto Descripción del Trabajo (Jefe de Proyecto)

Establecer la Oficina de Proyecto Oficina de Proyecto

Desarrollar Revisión de Inicio de Fase Revisión de Inicio de Fase

Planificación

Crear el Plan de Proyecto Plan de Proyecto

Crear el Plan de Recursos Plan de Recursos

Crear el Plan Financiero Plan Financiero

Crear el Plan de Calidad Plan de Calidad

Crear el Plan de Riesgos Plan de Riesgos

Crear el Plan de Aceptación Plan de Aceptación

Crear el Plan de Comunicaciones Plan de Comunicaciones

Crear el Plan de Compras Plan de Compras

Contratar Suministradores Proceso de Gestión de Ofertas

Alcance de Trabajo (SOW)

Petición de Información (RFI)

Petición de Oferta (RFP)

Contrato de Suministro

Registro de Ofertas


Ejecución

Gestión de Tiempos. Proceso de Gestión del Tiempo Formato de Hoja de Tiempos Registro Hojas de Tiempos.

Gestión de Costes. Proceso de Gestión de Costes Formato de Gastos Registro de Gastos

Gestión de Calidad. Proceso de Gestión de Calidad Formato de Revisión de Calidad Registro de Calidad



Gestión de Cambios. Proceso de Gestión de Cambios Formato de Cambios Registro de Cambios

Gestión de Riesgos. Proceso de Gestión de Riesgos Formato de Riesgos Registro de Riesgos.

Gestión de Discrepancias Proceso de Gestión de Discrp. Formato de Discrepancias Registro de Discrepancias

Gestión de Compras. Proceso de Gestión de Compras Formato de Orden de Compras Registro de Compras

Gestión de la Aceptación. Proceso de Gestión de Aceptación Formato de Aceptación Registro de Aceptación

Gestión de la Comunicación. Proceso de Gestión de Com. Reporte de estado de Proyecto. Registro de Comunicaciones


Cierre

Cerrar Proyecto Reporte de Cierre de Proyecto

Revisión del Éxito Revisión de Implementación Posterior

6.11.-TABLA RESUMEN: RELACIONES ENTRE GUÍA PMBOK Y SGP.

La tabla que se muestra a continuación muestra la relación entre los procesos descritos en

la Norma PMBOK y el SGP desarrollado. Para cada proceso principal en el PMBOK, SGP tiene

uno equivalente. Así mismo, se muestra la alineación entre los Ciclos de Vida del SGP y el

PMBOK.

PMBOK SGP

Procesos de Iniciación

Desarrollar el Cuadro de Mando del Proyecto Establecer los Términos de Referencia

Desarrollar el Alcance del Proyecto Preliminar Establecer los Términos de Referencia

Procesos de Planificación

Desarrollar Plan de Gestión de Proyecto Crear Plan de Proyecto

Planificar el Alcance Crear Plan de Proyecto

Definición de Alcance Crear Plan de Proyecto

Crear WBS Crear Plan de Proyecto

Definición de Actividades Crear Plan de Proyecto

Secuenciamiento de Actividades Crear Plan de Proyecto



Estimación De Recursos de Actividades Crear Plan de Recursos

Estimación de Duración de Actividades Crear Plan de Proyecto

Desarrollar la Programación Crear Plan de Proyecto

Estimación de Costes Crear Plan Financiero

Presupuestación de Costes Crear Plan Financiero

Planificación de Calidad Crear Plan de Calidad

Planificación de Recursos Humanos Crear Plan de Recursos

Planificación de Comunicaciones Crear Plan de Comunicaciones

Planificación de Riesgos del Proyecto Crear Plan de Riesgos

Identificación de Riesgos Crear Plan de Riesgos

Análisis cualitativo de Riesgos Crear Plan de Riesgos

Análisis Cuantitativo de Riesgos Crear Plan de Riesgos

Planificación de la Respuesta a los Riesgos Crear Plan de Riesgos

Planificar Compras y Adquisiciones Crear Plan de Compras

Planificar la Contratación Crear Plan de Compras

Ejecución, Monitorización y Control de Procesos

Ejecutar el Aseguramiento de Calidad Ejecutar la Gestión de Calidad

Adquirir el Equipo de Proyecto Designar el Equipo de Proyecto

Desarrollar el Equipo de Proyecto Designar el Equipo de Proyecto

Distribuir la Información Ejecutar la Gestión de Comunicaciones

Solicitud de respuesta de Vendedores Contratar Suministradores

Seleccionar Vendedores Contratar Suministradores

Monitorizar y Controlar el Trabajo del Proyecto Monitorizar y Controlar

Integrar el Control de Cambios Ejecutar la Gestión del Cambio

Verificación del Alcance Ejecutar la Gestión del Cambio

Control del Alcance Ejecutar la Gestión del Cambio

Programar el Control Ejecutar la Gestión del Cambio

Control de Costes Ejecutar la Gestión de Costes

Ejecutar el Control de Calidad Ejecutar la Gestión de Calidad

Gestionar el Equipo de Proyecto Ejecutar la Gestión del Tiempo

Ejecutar el Reporte Ejecutar la Gestión de Comunicaciones

Gestionar Interesados Ejecutar la Gestión de Comunicaciones

Control y Monitorización de Riesgos Ejecutar la Gestión de Riesgos

Administración de Contratos Ejecutar la Gestión de Compras



Procesos de Cierre

Cerrar Proyecto Ejecutar el Cierre del Proyecto

Cerrar Contratos Ejecutar el Cierre del Proyecto

7.- NORMAS Y REFERENCIAS

7.1- DISPOSICIONES LEGALES Y NORMAS APLICADAS

Para la realización del presente Proyecto se han tenido en cuenta las siguientes normas y

referencias:

UNE 157001 – 2002. Criterios generales para la elaboración de proyectos. AENOR

ANSI/PMI 99-001-2004 Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMI

Project Management Institute, USA

7.2.- BIBLIOGRAFIA

Para la documentación del presente Proyecto se han consultado las siguientes referencias:

Project Management institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Guía

del PMBOK. Usa 2004

M. De Cos Castillo, Teoría General del proyecto; Vol. Dirección de

proyectos. Ed. Síntesis. Madrid 1997.

M. De Cos Castillo, Teoría General del proyecto; Vol. Ingeniería de

Proyectos. Ed. Síntesis. Madrid 1997.

Ángel Díaz Martín, El Arte de Dirigir Proyectos. Ed. Rama Empresa. Madrid 2007.

Alberto Domingo Ajenjo. Dirección y Gestión de Proyectos. Ed. Rama Empresa. Madrid

2005.

Sitios web: www.projectmanagementdocs.com

www.method123.com

7.3.- PROGRAMAS DE CÁLCULO

Para el desarrollo del presente Proyecto se ha utilizado el siguiente software:

Microsoft Office Excel 2003. Microsoft Corporation.

Microsoft Office Project 2003. Microsoft Corporation.

8.- DEFINICIONES Y ABREVIATURAS

Las siguientes definiciones son de aplicación a la terminología utilizada en el SGP: Gestión de la Aceptación El proceso por el cual los entregables producidos por el Proyecto son revisados y aceptados por el Cliente en base a sus requisitos específicos.

http://www.projectmanagementdocs.com/



Planificación de la Aceptación El proceso de identificar los hitos, criterios, y normas para la aceptación del entregable por parte del Cliente.

Estudio de Negocio Documento que subraya la justificación inicial de un Proyecto. Incluye una descripción de la oportunidad de negocio así como la solución propuesta con sus costes y beneficios asociados para su aprobación. Gestión de Cambios El proceso por el cual los cambios en el alcance del proyecto, entregables, plazos o recursos son formalmente definidos, evaluados y aprobados antes de su implementación. Gestión de Comunicaciones El proceso por el cual los mensajes de las comunicaciones son identificados, creados, revisados y comunicados dentro del Proyecto. Planificación de las Comunicaciones El proceso de identificación del tipo y frecuencia de la información a proporcionar a los stakeholders para mantenerlos informados del progreso del Proyecto. Gestión de Costes El proceso por el cual los costes o gastos incurridos en el Proyecto son formalmente identificados, aprobados y pagados. Entregable Una salida cuantificable del Proyecto que resulta una consecución parcial o total de los objetivos del mismo. Dependencias Relación lógica entre dos o más actividades. Los cuatro tipos son inicio-inicio, inicio-final, final-inicio y final-final. Estudio de Viabilidad El Documento que identifica cada una de las soluciones a una oportunidad de negocio en particular y evalúa la probabilidad de que estas alcancen los resultados deseados. Planificación Financiera El proceso de identificar los recursos financieros requeridos para ejecutar el proyecto. Esta incluye una lista de tipos de costes a incurrir (mano de obra, equipos, materiales, y costes de administración) y un programa que señala cuando se incurriría probablemente en dichos costes. Discrepancia Evento que afecta actualmente la capacidad del Proyecto de producir los entregables requeridos.



Gestión de Discrepancias El proceso por el cual las discrepancias son formalmente identificadas, comunicadas monitorizadas y resueltas. Descripción del Trabajo Documento que describe un rol particular dentro del proyecto y su responsabilidad en el mismo. Hito La definición de un evento importante dentro del Proyecto, normalmente la consecución de un entregable clave del mismo. Gestión de Compras El proceso por el cual un producto es suministrado por un suministrador preferido, incluyendo la gestión de las relaciones con este proveedor. Planificación de Compras Proceso de identificación de los productos a ser suministrados externamente y los métodos para adquirirlos. Producto Bien o servicio adquirido desde un suministrador externo para asistir la producción de un entregable del Proyecto. Proyecto Esfuerzo temporal y único para producir un conjunto de entregables dentro de restricciones especificas de tiempo, coste y calidad. Actividad del Proyecto Conjunto de tareas que resultan en una terminación parcial o total de un entregable del Proyecto. Ciclo de Vida del Proyecto Una serie de Fases del Proyecto que se ejecutan de forma secuencial o en paralelo. Gestión de Proyectos Habilidades, herramientas y procesos de gestión requeridos para ejecutar de forma satisfactoria un Proyecto. Oficina de Proyecto Lugar físico o virtual en el que reside el Equipo de Proyecto. Fase de Proyecto Conjunto de actividades y tareas que resultan normalmente en la terminación de un entregable del Proyecto.



Plan de Proyecto Documento que enumera las fases, actividades, tareas plazos y recursos requeridos para completar un Proyecto. Programa de Proyecto (Planificación) Una serie de fechas planificadas dentro de las cuales deben completarse las actividades y tareas para alcanzar los hitos del Proyecto. Tareas del Proyecto Un ítem específico de trabajo a ejecutar que resulta normalmente en la terminación parcial de un entregable del Proyecto. Equipo de Proyecto Conjunto de personas que reportan al Jefe de Proyecto. Calidad Nivel de adecuación de los entregables finales a los requisitos del Cliente. Aseguramiento de la Calidad Los pasos preventivos que se dan para eliminar cualquier variación en la calidad del entregable producido desde el conjunto de objetivos de calidad. Control de Calidad Los pasos correctivos que se dan para eliminar cualquier variación en la calidad del entregable producido desde el conjunto de objetivos de calidad. Gestión de Calidad Proceso por el cual la calidad de los entregables y procesos de gestión son asegurados y controlados por el Proyecto utilizando técnicas de Aseguramiento y Control de Calidad. Planificación de Calidad El proceso de identificación del enfoque ejecutado para asegurar la calidad de los entregables producidos por el proyecto y de los procesos llevados a cabo. Incluye una lista de los criterios de calidad y normas a alcanzar así como de las técnicas de Control y Aseguramiento de Calidad. Solicitud de Información (RFI) Documento editado por el Proyecto hacia un grupo de suministradores potenciales para permitir a estos resumir información señalando como cumplirían los requisitos de compras del Proyecto. Petición de Oferta (RFP) Documento editado por el Proyecto hacia un grupo de suministradores incluidos en una lista corta para permitir a estos enviar una oferta detallada señalando cómo cumplirían los requisitos del Proyecto.



Recursos La mano de obra, materiales y equipos utilizados para completar las actividades del Proyecto. Planificación de Recursos Proceso de identificación de los recursos requeridos para completar el Proyecto. Esto incluye una lista de los tipos de recursos requeridos y un programa proporcionando el uso y las actividades ejecutadas para cada recurso. Riesgo Cualquier evento que podría afectar adversamente la capacidad del Proyecto de alcanzar los objetivos definidos. Gestión de Riesgos Proceso por el cual los riesgos del Proyecto (alcance, entregables, plazos o recursos) son formalmente identificados, cuantificados y gestionados durante el Proyecto. El proceso comprende la ejecución de una serie de acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia y la severidad del impacto de cada riesgo. Mitigación de Riesgos Conjunto de acciones a ejecutar para evitar, transferir o mitigar el riesgo basándose en su prioridad. Incluye unas acciones preventivas a ejecutar durante el Proyecto para reducir la probabilidad de ocurrencia del mismo así como acciones de contingencia para reducir el impacto del riesgo si eventualmente ocurriera. Planificación del Riesgo Formulación del documento que describe los riesgos previstos para el Proyecto y proporciona un conjunto de acciones a ejecutar tanto para prevenir como para reducir el impacto del riesgo si este eventualmente ocurriera. Alcance La agregación total de los entregables producidos por el Proyecto. Solución Conjunto de entregables que, una vez combinados, resuelven una oportunidad de negocio o problema. Inicio de Fase Checkpoint al final de cada fase del Proyecto para asegurar que este ha alcanzado los objetivos acordados según lo planeado. Alcance de Trabajo Documento que define los requisitos de compras del Proyecto con el suficiente detalle para permitir a los suministradores potenciales determinar si son capaces de cumplir con dichos requisitos. Contrato de Suministro



Acuerdo entre el Equipo de proyecto y un suministrador externo para la adquisición de un conjunto definido de productos para cumplir con los requisitos de compras del Proyecto. Documento de Oferta Documento formal incluido durante el proceso de oferta que señala la información requerida para proporcionar al Equipo de Proyecto la confianza de que el suministrador puede cumplir con las necesidades de compra del Proyecto. La RFI y la RFP son ejemplos de documentos de oferta. Gestión de Ofertas Proceso por el cual los suministradores interesados son identificados, evaluados, y seleccionados para el suministro de productos (bienes y servicios) para el Proyecto. Este proceso comprende la formalización de los requisitos de compras en la documentación de la oferta, recepción de las respuestas de oferta y la selección de un suministrador preferido. Términos de Referencia Documento que subraya el propósito del Proyecto, la forma en la que este se estructura y cómo será implementado satisfactoriamente. Gestión del Tiempo Proceso por el cual el tiempo gastado por el personal del Proyecto ejecutando las tareas se registra contra el mismo Proyecto.

9.- JUSTIFICACIÓN DEL SOPORTE INFORMÁTICO EMPLEADO





Si bien las soluciones ERP que pueden encontrarse en el mercado (SAP, AGRESSO, etc...)

están claramente enfocadas en sus módulos correspondientes a un modelo PMBOK, la empresa

decide desarrollar un SGP propio bajo la filosofía “Taylor Made” sin recurrir a la adquisición de

estas herramientas por varios motivos, entre los que destacan:

Económicos

Elevado precio de adquisición variable en función de las licencias por puesto y

módulos a contratar.

Precios de mantenimiento elevados por uso periódico.

Necesidad de contratar por módulos y no por un paquete integrado.

Estratégicos

Dependencia total de un suministrador externo para la gestión general de la

empresa.

Necesidad de consultores externos para el desarrollo e implantación del sistema.

Desconocimiento de herramientas específicas por parte de los empleados, que

no están familiarizados con un nuevo entorno informático (posibles rechazos).







10.- PLANIFICACIÓN

La Planificación adjunta muestra la secuencia de actividades que se han llevado a cabo

para el desarrollo de la Metodología e implantación del SGP en la Empresa.

Dicha Planificación se encuentra estructurada como sigue:

Decisión del Desarrollo de un SGP. Hito de comienzo para el desarrollo de las actividades

sucesivas.

Elección de los Responsables del Desarrollo. La Empresa designa en este caso los

Responsables del Desarrollo del SGP.

Evaluación Inicial de la Gestión de Proyectos. Incluye las actividades de evaluación de las

necesidades de la Empresa en materia de Gestión de Proyectos.

Diagnóstico Inicial. Comprende la identificación y evaluación de los indicadores clave de

proceso actuales relativos al tiempo, coste y calidad que serán utilizados como base para el

análisis de rentabilidad del Proyecto.

Elaboración de la Documentación del SGP. Comprende las actividades de elaboración de la

Documentación soporte del Sistema de Gestión objeto del Proyecto. Incluye el desarrollo de

la Documentación estructurándose esta en función de las fases del Ciclo de Vida del

Modelo de Gestión.

Implantación. Muestra las actividades relativas al proceso de Implantación del SGP en la

Empresa, referentes a las acciones de divulgación y formación del personal.

Evolución y Mantenimiento. Recoge las actividades referentes a las auditorias internas del

Sistema para evaluar las acciones necesarias de mantenimiento y revisión.

Certificación de Jefes de Proyecto (PMP). Son las actividades necesarias para la obtención,

por parte del personal seleccionado en la Empresa, de la Certificación Project Manager

Professional del PMI que acredita al poseedor como Profesional de la Gestión de Proyectos

y asegura que este gestiona los proyectos asignados de acuerdo a la metodología

establecida por el PMI y que es la utilizada como base para el desarrollo del presente

Proyecto.

A continuación se adjunta la Planificación descrita anteriormente:

INDICE DE LA MEMORIA - Servidor de la Biblioteca de...

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