indicateurs sociaux

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Les indicateurs sociaux : Du contrle de gestion sociale aux dveloppements rcents du pilotage et du reportingGrald Naro Professeurs des universits Institut des Sciences de lEntreprise et du Management (ISEM) Universit Montpellier I

IntroductionLa mesure sociale, traduite par la mise en uvre dindicateurs sociaux, ne constitue pas une problmatique rcente. Elle sinscrit dans une longue qute, depuis les exprimentations en matire de comptabilisation des ressources humaines durant les annes 1960 aux Etats-Unis sous la direction dEric Flamholtz1, jusquaux approches rcentes de mesure du capital humain, dveloppes notamment dans les pays scandinaves. En France, la lgislation sur le Bilan Social mise en uvre partir de la fin des annes 1970, a donn une forte impulsion la recherche dindicateurs sociaux. Le contrle de gestion sociale sest ainsi fortement dvelopp au sein des entreprises comme un systme de contrle part entire. Aujourdhui, la reconnaissance des ressources humaines comme sources de cration de valeur et davantage concurrentiel a donn lieu une prise en compte croissante des indicateurs sociaux dans les modles de contrle de gestion. De mme, avec lmergence des concepts de responsabilit sociale de lentreprise et de dveloppement durable, les entreprises sont aujourdhui amenes produire des indicateurs sur leur gestion sociale. La prsente communication traite en premier lieu de lutilisation des indicateurs sociaux dans le cadre du contrle de gestion sociale (I). En second lieu, elle souvre sur les dveloppements rcents du contrle de gestion offrant de nouvelles perspectives dans lutilisation dindicateurs sociaux (II).

I. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrle de gestion socialeA. Le contrle de gestion sociale : objectifs et problmatiquesAnthony et Dearden2 dfinissent le contrle de gestion comme un processus par lequel les managers sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience dans laccomplissement des buts organisationnels . A ce titre, les ressources humaines constituent un objet de contrle part entire au sein des organisations. Gnralement appel contrle de gestion sociale, ce contrle porte sur lensemble des donnes et activits sociales de lentreprise (recrutement, formation, communication, rmunration,). Pour Martory, le contrle de gestion sociale est une des composantes et une des extensions du contrle de gestion. Cest un systme daide au pilotage social de lorganisation ayant pour objectif de contribuer la gestion des ressources humaines dans leurs performances et leurs cot 3. Mme sil existe de nombreuses similitudes, notamment au niveau des indicateurs utiliss, il convient de distinguer le contrle de gestion sociale de laudit social. Ce dernier correspond davantage un tat1 2

Flamholtz E., Human Resource Accounting, Kluwer Academic Publishers, 2001, Third Edition. Anthony R., Management control systems, Richard Irwin Inc , Homewood, 1965. 3 Martory B., Contrle de gestion sociale, Vuibert, Paris, 1990, p. 6.

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des lieux instantan dune situation sociale. Il peut sagir dune recherche de conformit avec les rgles (lgislation sociale, procdures en vigueur dans lentreprise,) dans le cadre de laudit lgal, ou encore, dune recherche de cohrence entre les pratiques et politiques RH et la stratgie de lorganisation, dans le cadre dun audit stratgique, par exemple. Le contrle de gestion sociale procde lui, dun contrle permanent des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de lentreprise. Il comprend notamment les deux dimensions essentielles qui seront traites dans cette communication4 : - Le reporting social : il consiste rendre compte la hirarchie des donnes sociales, des actions et rsultats concernant les salaris dans les diffrents centres de responsabilit. On parlera alors dun reporting interne. Il peut sagir spcifiquement pour la fonction RH, dune remonte dinformation depuis les diverses directions des ressources humaines dcentralises au niveau des tablissements ou filiales de lentreprise, vers la DRH du groupe. Plus gnralement, le reporting social peut tre inclus dans le reporting comptable et financier du groupe. Dans ce cadre, le entreprises, et plus spcifiquement les grands groupes, organisent une remonte dinformation priodique (souvent trimestrielle) depuis les units dcentralises (leurs divers centres de profit), jusquau sommet stratgique (le sige social). Les indicateurs sociaux figurent alors parmi un ensemble dindicateurs et dinformations, gnralement vocation financire et commerciale. Au-del du reporting interne, le reporting peut tre externe et consiste alors rendre compte aux parties prenantes de lentreprise (investisseurs, reprsentants du personnel, analystes financiers,.) des donnes sociales de lentreprise. Si le bilan social peut-tre considr comme un document de reporting externe5, aujourdhui, notamment dans le cadre de la loi sur les Nouvelles Rgulations Economiques, les entreprises sont de plus en plus amenes communiquer une information de nature sociale, en direction dun ensemble largi de parties prenantes. - Le pilotage social : il sagit de permettre aux cadres RH et aux managers de suivre, en toute autonomie, de faon rgulire et selon une frquence adapte aux dlais dcisionnels, les donnes oprationnelles et stratgiques de gestion des ressources humaines dont ils ont la responsabilit. Ce pilotage sexerce au moyen de tableaux de bord, documents synthtiques, composs dune srie dindicateurs volontairement peu nombreux, mais pertinents vis--vis du niveau de responsabilit et du contexte dcisionnel de lutilisateur. L encore, sil existe des tableaux de bord sociaux, exclusivement ddis la fonction RH, les indicateurs sociaux peuvent galement figurer parmi lensemble des indicateurs (financiers, commerciaux, de production,) des responsables oprationnels ou des dirigeants. Notons que le contrle de gestion sociale nest pas lapanage de la seule Direction des Ressources Humaines. La mise en place dindicateurs et de tableaux de bord sociaux peut se faire au niveau de la Direction Gnrale, dans le cadre dun tableau de bord stratgique par exemple, comme nous le verrons avec le Balanced Scorecard (Cf. partie 2), mais aussi au niveau de tous les centres de responsabilit de lentreprise : les fonctions (marketing, finance, production,), les tablissements, usines, ateliers, A partir du moment ou un cadre fonctionnel ou oprationnel, a sous sa responsabilit plusieurs collaborateurs, il devient pertinent dinclure des indicateurs sociaux parmi ses indicateurs de gestion. De mme, le reporting interne a pour objet notamment de permettre la direction dvaluer et de piloter lensemble de actions et rsultats des units dcentralises, et notamment, les variables concernant les ressources humaines.

B. Principaux indicateurs sociaux

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Il faudrait galement ajouter cela le systme budgtaire relatif la fonction ressource humaine de lentreprise, quil sagisse du budget de la Direction des Ressources Humaines, pouvant se dcomposer en sous budgets selon lorganisation des responsabilits au sein de la fonction (budget de la formation, budget du recrutement, etc.), ou du budget plus global des frais de personnel au niveau de la gestion prvisionnelle des produits et charges de lentreprise. De mme, la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences (GPEC), parce quelle sinscrit dans la planification des ressources humaines, peut tre considr comme un outil de contrle de gestion sociale. 5 Mme si en ralit, ce document connat un usage essentiellement interne.

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Les indicateurs de gestion sociale seront abords en fonction des diffrents domaines de la gestion des ressources humaines et de ses problmatiques. 1. Indicateurs conomiques et financiers Il sagit ici de mesurer la contribution conomique des ressources humaines ou de la fonction RH. Les indicateurs les plus connus sont les indicateurs de productivit, indicateurs defficience, qui mettent en relation un indicateur de production valu en volume ou en valeur et un indicateur de moyen humain (en volume ou en valeur). A cela, il convient dajouter des ratios financiers rcemment apparus dans les pays anglo-saxons, notamment avec lapparition dindicateurs de performance financire, visant apprcier la cration de valeur pour lactionnaire (EVA6, MVA7,). Encadr 1 Exemples dindicateurs conomiques et financiers

CA / EffectifsIl convient dapprhender ces ratios avec beaucoup de prudence. Notamment, concernant la productivit du travail. Les statisticiens de lINSEE, nhsitent pas employer le terme, fort pertinent, de productivit apparente du travail . En effet, la productivit, ne doit pas tre uniquement envisage sous langle purement mcanique et quantitatif dun ratio consistant diviser un volume de produits par les effectifs. Bien plutt, entre en jeu tout un ensemble de facteurs qualitatifs, souvent intangibles : les modes dorganisation, la qualit des coordinations entre quipes, la comptence des salaris, etc. Lutilisation des ratios de productivit, en tant que benchmarks entre plusieurs tablissements, doit tre manie avec prcaution8. Rduire le dnominateur, si cela permet dobtenir une rduction des cots court terme, ne conduit pas toujours accrotre les performances globales et la productivit. Les comptences stratgiques, les savoirs accumuls par apprentissage au cours des annes, peuvent disparatre. Le climat social, et notamment limplication des salaris restants, peuvent se dgrader. Mais surtout, on oublie trop souvent que face une dgradation de tels ratios, la solution peut aussi tre envisage par le haut , en augmentant le numrateur. Cela passe par linnovation produit, le dveloppement de nouvelles activits, et relve de lanalyse stratgique. Ces remarques soulignent quel point un mme indicateur de gestion, quels quil soit, peut donner lieu plusieurs interprtations et conduire des conclusions multiples, notamment selon lintrt et