Inbound Logistics México 10

Inbound Logistics México - Noviembre 20052

CONTENIDOVol. 1 • Núm. 10

6 SUPPLY CHAIN TECHNOLOGY A medida que el mundo se reduce,

la cadena de abastecimiento crece

8 ITMATTERS Conviértase en “mago profesional” revelando

procesos de adquisición beneficiosos

10 TECH SOLUTIONS Cómo crear nodos de intercambio para el rediseño

de la cadena de abastecimiento

14 VIEWPOINT ¿Debe vender o debe subcontratar? Las ventajas

internas de transportación

16 DEVELOPMENT Desarrolladores y gobierno, alianza necesaria

para el impulso económico

18 CARRIERS CORNER Envío ecológico

20 RESEARCH La consolidación de carga

22 Componentes crÍticos Asociaciones de especialistas en tecnología.

La misión crítica

30 Poner en forma las Finanzas, Subcontratación de pago de carga

36 Si se comprate el dolor, se comparte la ganancia Transportistas, expedidores y cómo “exprimir

la capacidad”

Noviembre 2005 - Inbound Logistics México 3

11.05

46 Consejos para el comercio

50 MEXICAN ENTERPRISES GIGANTE,Entrevista a Luz Ma. Larios Franco

Gerente nacional de logística – SECOS

54 DCSOLUTIONS Diseñando para el futuro

58 DEVELOPER PROFILE Bermudez International, tras 40 años de trabajo

en Cd. Juárez

60 CUSTOMS DUTY Una logística de 10

64 GLOBAL LOGISTICS Perspectiva económica hacia el fin de año

66 INVESTMENT COMMENTS La industria aeroespacial mexicana despega

70 L.I.T.TOOLKIT ¿Dónde estás carro 54?

74 ONWHEELS Se ampara el transporte de carga mexicano

contra inversión extranjera

76 GUÍA PARA EL COMPRADOR DE MONTACARGAS

86 10TIPS

88 Next issue


Núm. 10, Vol. 1 Noviembre de 2005www.inboundlogistics.com.mx

Publisher Guillermo [email protected]

Editor Adriana [email protected]

Executive Director Víctor [email protected]

Editorial CouncilCarlos Velez, Sergio Argüelles, Mike Allen,

Daniel B. Hastings , Ander Legorreta, Victor Lachica, Javier Llaca, Luis Chico.

Legal Director Joaquín Tello de MenesesAdministrative Director Jesus Vargas Communications & Issamary BlancoPR Director [email protected] Relations Eduardo Ramírez OgarrioArt Director Vincent [email protected] Federico de Jesus, Ramón Sánchez, Francisco Lubbert, Eduardo Lozano

Translators Arturo González, Lorena Peralta, Ramón González, Mauricio Terán

Copy Revision Marcela Cortés CardosoSales Director Carlos Caicedo

[email protected] Region Antonio Matas [email protected] Serrano [email protected] Lines Director Gustavo Maya

[email protected]

Publisher Keith Biondo Editor Felicia J. StrattonExecutive Editor Robert Malone Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 9138-0440

Fax (52 55) 9138-0410Monterrey: (52 81) 8368-2555 Fax (52 81) 83 68 24 25Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291 560 Fax 212 629 565

Editado por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 10 Año 1Impreso por: Ideopress S.A. de C.V., Publicación mensual

Noviembre de 2005, Distribución certificada por Pegaso Express a nivel nacionalInbound Logistics Licencia de marca Exp. 0696356 Folio.0007883Logística México Licencia de marca Exp. 0696910 Folio 0007883

Certificado de licitud en trámite, Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

EDITORIAL

Se acerca fin de año, los números empiezan a llenar las estadísticas 2005, los resultados se empiezan a dejar apreciar… ¿Fue un año bue-no? ¿Fue un año malo? A decir de los economistas, pese a la compli-

cada situación política, los siniestros ambientales, y el crecimiento de la in-formalidad, las cosas en México han caminado. Pero, mientras conocemos el balance general, conozcamos los últimos esfuerzos de los sectores logísticos. Toca en esta ocasión enfocarnos al Transporte Terrestre en particular. Preocupa, indiscutiblemente, la indefinición de las autoridades federa-les respecto a la petición del sector del autotransporte de carga mexicano. ¿Se permitirá la inversión extranjera en este rubro? ¿Logrará el Presidente Fox que los Estados Unidos abran sus fronteras a la transportación mexicana? Esperamos terminar el año con una clara resolución en este sentido; mien-tras tanto, la división de opiniones respecto a la calidad del servicio ofrecido en general por el sector, se pone de manifiesto. Ciertamente, la competi-tividad del mismo está marcadamente del lado de las empresas mexicanas que, de alguna forma, tienen capital extranjero asociado. Pocas, realmente, han sido las empresas mexicanas que solas han llegado a paladear los beneficios de la calidad global; por lo que al resto respecta, mucho hay que trabajar todavía. En este sentido, conocer los secretos de los compradores de transportación de carga terrestre tanto de Estados Unidos como de México, ayudará en definitiva a forjar un criterio objetivo para saber si vale la pena sacrificar la calidad por el precio, si hace diferencia un contrato tradicional de uno dedicado, las ventajas o desventajas de la consolidación de carga, etcétera. La opinión de un usuario como Gigante S.A. y de un proveedor de servicio como Transportes Monroy Shiavon, dan en este número al tema un importante balance editorial. Seguros estamos de que nuestro contenido al respecto despertará su interés llevándole a la revisión de sus prácticas. Acostumbrados estamos, en general, a enfocar nuestra atención a los procesos logísticos industriales, pero poca atención ponemos a los procesos detrás de programas sociales, tal es el caso del Programa Bienvenido Pai-sano que la Administración General de Aduanas implementa desde hace tres años con éxito en las fronteras de nuestro país durante los dos últimos meses del año. INBOUND LOGISTICS MÉXICO presenta a ustedes una visión global de este programa y sus procesos cuyos resultados han venido siendo calificados de insuperables. Digno es reconocer los esfuerzos detrás de los mismos. Deseando a nuestros amables lectores un fructífero fin de año y el mejor de los ánimos para la recta final de este 2005, dejamos en sus manos este material esperando encuentren en él la riqueza que nosotros hemos encontrado al editarlo.

Adriana LealEditora


Robert Malone es editor ejecutivo de Inbound Logistic.

[email protected]

SUPPLY

por Robert Malone

CHAINTECHNOLOGY

A medida que el mundo se reduce,la cadena de abastecimiento crece

Gracias a las tecnologías inalámbricas y

basadas en la Web, las empresas actuales

tienen recursos y socios de

colaboración en todo el mundo; así como

una cadena de abastecimiento de

talla mundial que se ejecuta en

forma global

En Detroit, los días dorados de General Motors que conside-raban a Ford y a Chrysler con

sede en Detroit como sus compe-tidores principales se han ido. In-cluso los días cuando Volkswagen y los fabricantes de automóviles ja-poneses se volvieron competidores aparentes de los Tres Grandes ge-rentes empresariales, en buena par-te cortos de miras, también se han ido. Estos días son ahora de nostal-gia y candor, pues ha desapareci-do mucho más que la sombra de la competencia. Mire a los Yankees. Pensándolo bien, no lo haga. En la actualidad, tenemos un nuevo juego de pelota jugado con un nuevo conjunto de reglas, pará-metros empresariales y mediciones. Y el nuevo equipo se compone de tecnología electrónica inalámbrica, laptops y computadoras de mano, servicios de Internet y aplicaciones específicas dirigidas a la Web y ha-bilitadas para ésta y para el manejo de la cadena de abastecimiento, el manejo de almacenes, la adminis-tración del ciclo de vida de los pro-ductos y ERP. Una persona sentada

en una choza con techo de paja en Sri Lanka, puede dirigir una empre-sa con sede en Milwaukee con un PDA. En los días dorados, la mayoría de nosotros pensaba en las compu-tadoras personales como una forma de registrar automáticamente nues-tros escritos cuando dominábamos Word, y nuestras cifras y contabi-lidad cuando dominábamos Excel. Y desde luego jugábamos nuestros juegos. Al principio también nos intri-gaba nuestra nueva capacidad para guardar e imprimir datos de formas mucho más eficaces que en el pasa-do. Parecía un milagro, y en cierta medida lo era. Pero, más milagros iban a surgir. Los gráficos pronto se volvie-ron dominantes. Luego, Internet se diversificó desde las universidades y el gobierno y nos consumió a todos, el uso de las computadoras cambió drásticamente.

Enganchado a la informaciónLo que una vez fue simplemente un procesador se convirtió en un


comunicador, una herramienta de investigación y un controlador de procesos de negocio. No sólo nos extendimos, nos quedamos pro-fundamente enganchados en un mundo de información capaz de proporcionar tanto una investiga-ción de las eras como información del último minuto. Difícilmente podemos recor-dar cómo trabajábamos, o con qué trabajábamos, antes de estas herra-mientas, redes y sistemas. ¿Trabajá-bamos? La computadora ya no es un objeto, una caja en el escritorio; es una red disponible a la que po-demos conectarnos. La escritura y el cálculo se han vuelto funciones en segundo o tercer plano. No es sólo que podemos es-tar en cualquier parte, como en Sri Lanka, y funcionar, sino que además podemos movernos en Sri Lanka y funcionar bien. Somos funcionales sin estar arraigados en una oficina o un lugar específico. Los bienes raí-ces guardan poca relación con con-cretar el negocio. Tener una oficina enorme e impresionante no significa nada cuando se trata de trabajar, o cuando el trabajo se transforma en la estrategia de la cadena de abas-tecimiento manejada por demanda o en la estrategia logística. Conocemos la demanda de los proveedores, clientes y asociados elec-trónicamente y podemos reaccionar ante ella desde cualquier parte, en cualquier momento, con respuestas complejas que pueden conectar-se a un almacén de datos. El mis-mo almacén o base de datos que mantiene los registros mantiene los

datos para una operación de manu-factura subcontratada. Y el software encargado puede, con un mínimo de ayuda, seguir fabricando los pro-ductos mientras navegamos por la web. La globalización de ninguna manera es un concepto simple. Co-lón redujo al mundo, al igual que la máquina de los hermanos Wright. Su reducción es infinitesimal cuan-do se coloca a lo largo de Internet y la tecnología inalámbrica que usa-mos para conectarnos a ella. La oportunidad para desarro-llar y mantener sociedades de co-laboración con quien deseemos, en cualquier punto del globo, es el mayor cambio que ha traído Inter-net. Ahora somos capaces de con-vertirla en talento, acuerdos, activos y mercados nunca soñados en los tiempos anteriores a Internet. El campo de juego empresa-rial se ha nivelado de una manera que difícilmente esperamos. El na-cionalismo, la geografía y la distan-cia tienen cada vez menos relación con la organización y ejecución de los procesos de negocios. En estos tiempos, la cadena de abasteci-miento se vuelve algo más que un complemento para las empresas, se vuelve su cuerda de salvamento y su mayor oportunidad.

Los líderes del mañanaAlgunas compañías han aceptado este nuevo mundo con gran ener-gía. En las ventas al menudeo, Wal-Mart sigue siendo el líder. Contra-ta donde quiere y lo que quiere, e impone mandatos estrictos, como

RFID, a sus proveedores con el fin de saber dónde están los bienes y productos. Wal-Mart también ha adoptado el uso de centros de distribución modernos como el es-cenario en el cual sus procesos de negocios tienen éxito. En cuanto a la manufactura, Hewlett-Packard organizó su pro-ducto de servidor en Houston, lo desarrolló en Singapore y lo estruc-turó en Taiwán. La compañía con-trata partes de servidor de todo el mundo –de China, India y Australia, entre otras regiones. Apple diseña sus productos más recientes en Estados Unidos, contrata las partes globalmente y subcontrata la manufactura. ¿Necesito mencionar a Dell? Dell no fabrica nada, en vez de ello adopta una filosofía de logística de de-manda que satisface a los clientes con productos ensamblados a partir de partes globales. Wal-Mart, Hewlett-Packard, Apple, Dell –estas compa-ñías, y otras, son modelos actuales para las empresas del mañana. En la actualidad, el juego es ver su propia operación, su propio mercado y sus propias estrategias de logística en estos nuevos térmi-nos. Las compañías que avanzan hacia este nuevo entorno de ma-nera inteligente se volverán líderes del mañana. Tendrán la ventaja de recursos mundiales, socios de cola-boración en todo el mundo y una cadena de abastecimiento de talla mundial que se ejecuta de manera global y funcional.

Internet ha cambiado la organización y ejecución de los procesos de negocios. Ahora, la cadena de

abastecimiento no es simplemente un complemento de los negocios, es una cuerda de salvamento y la oportunidad más grande que tiene una compañía


ITMATTERS

Jemin Patel es Director General y

Presidente de Hedgehog.

800-208-2335

www.hedgehog.com

Por Jemin Patel

Conviértase en “mago profesional” revelando procesos de adquisición beneficiosos

La logística, las compras, y la administración del inventario pueden ser los trabajos menos

gratos cuando todo va de acuerdo a lo planeado. Nadie aplaude cuan-do se llega a tiempo a las fechas lí-mites de la fabricación, cuando los productos de calidad se envían a tiempo, y cuando los trabajadores tienen los suministros correctos. Pero si las entregas llegan dañadas, o si un inventario bajo interrumpe la producción, los ejecutivos buscan inmediatamente un culpable. Cotizar, negociar y contratar con los proveedores representa significativos desafíos en la logísti-ca y en las compras. Anteriormen-te, existían pocas alternativas a lo tradicional; a menudo, incómodos sistemas basados en el papeleo. Sin embargo, hoy los compradores y los proveedores tienen acceso a un poderoso instrumento para aumen-tar las relaciones, modernizar el proceso de compras, y reducir los costos hasta en un 32 por ciento.

La alternativa es eSourcing. El eSourcing se refiere a instrumen-tos de negociación basados en la web que permiten a los compra-dores automatizar el proceso de las órdenes de compra. A través del eSourcing, las compañías pueden: Realizar ahorros en el costo pro-medio desde un 8 hasta un 32 por ciento en equipo de capital, en ma-terias primas, y en los servicios. Reducir el ciclo de las compras desde un 75 hasta un 80 por cien-to, que da como resultado una re-ducción en el tiempo de fabricación y de distribución. Acceso a un grupo muy prepara-do de vendedores de todo el mun-do, incluyendo aquellas regiones de bajo costo. Las compañías interna-cionales pueden crear relaciones con un vendedor en los mercados locales donde ellos trabajan, au-mentando su poder adquisitivo a escala mundial. Obtener bienes y servicios de la

El eSourcing da a los compradores

y a los proveedores un poderoso

instrumento para aumentar las

relaciones, modernizar su

proceso de compras, y reducir los costos.


más alta calidad para entregar me-jores resultados finales a los clien-tes. Reducir los costos administra-tivos y el tiempo relacionados con los procesos de RFP / RFQ y de las órdenes de compra. El eSourcing elimina los costos duros tales como las impresiones, el franqueo, y el manejo, así como el tiempo reque-rido para hacer malabares con el papeleo.

Conexión al éxitoHe aquí cinco pautas para ayudarlo a construir la base para las negocia-ciones a través del eSourcing. 1. Equilibre la confiabilidad, la cali-dad, y el precio. La última meta del eSourcing es desarrollar una red de vendedores que proporcionen productos, servicios, o materiales confiables y de gran calidad a pre-cios competitivos. Los compradores deben cambiar hacia escenarios de atributos múltiples del eSourcing, que evalúa a los proveedores basa-dos en la calidad, en la confiabilidad, y en los servicios de valor agrega-do, además del precio. Por ejemplo, un director de logística, podría eva-luar a las compañías transportistas no sólo con base en el costo por tonelada que hayan enviado, sino también por la experiencia en el manejo de materiales peligrosos. Los compradores que sitúan sus prioridades para cada factor antes de desarrollar las especificaciones, y los mantienen ocupados mental-mente mientras evalúan las ofertas, estarán más satisfechos con los re-sultados. Los proveedores aprecia-rán la oportunidad de presentar sus diferenciales competitivos. 2. Establezca claramente las espe-cificaciones de compra, definidas y

pertinentes. Desarrollando requeri-mientos y expectativas claras para los productos y servicios que ellos compran, los compradores asegu-ran una verdadera comparación de manzanas con manzanas. Los com-pradores pueden aumentar aún más el proceso de la orden de com-pra alentando a los proveedores a hacer preguntas y buscar la clarifi-cación. Esto profundiza las relacio-nes que tejen mejores resultados y da a los proveedores una opor-tunidad de identificar rápidamente las oportunidades de negocios más prometedoras. 3. Filtre las opciones de alto nivel. Mientras el eSourcing ofrece acceso ilimitado a los vendedores mundia-les, el desafío será eliminar a aque-llos que no están calificados o que no son los más convenientes para una situación dada de eSourcing. Al identificar a los proveedores de alta calidad antes, los compradores escogen a aquel que ofrece la me-jor combinación entre valor, precio y requisitos predeterminados antes de cualquier negociación. Los factores de la preclasifica-ción pueden incluir: Servicios de Valor Agregado Años en el negocio Ingresos Referencias y certificaciones Ubicaciones Inventario Inmediatamente disponible El resultado final es un grupo de vendedores manejable y alta-mente calificado.4. Determine las pautas apropia-das de la orden de compra en el avance. Las negociaciones abiertas permiten a los proveedores ver lo que sus competidores están real-mente ordenando, mientras que las

negociaciones cerradas muestran a los proveedores sólo la posición donde ellos están situados en el proceso. Los proveedores pueden estar incómodos con órdenes de compra abiertas porque no quieren divulgar sus precios a los competi-dores. Los proveedores escogen el tipo de negociación con la que es-tán más cómodos para atraer a un grupo más grande de vendedores interesados. 5. Utilice el eSourcing estratégica-mente. No cualquier situación de compra o de logística puede ser apropiada para el eSourcing. Los productos o servicios que común-mente se venden en línea incluyen artículos y suministros de operación en general, empacado y contenedo-res, transporte comercial, servicios de mensajería, flete internacional, o bienes líquidos con temperaturas controlados. El eSourcing tiende a ser menos apropiado para conse-guir productos y servicios hechos a la medida y altamente regulados por el complejo proceso de compra de éstos. Una buena regla empírica es utilizar el eSourcing para pro-ductos y servicios estándar, antes que los especializados. En tiempos de gran competen-cia, los factores tales como la cali-dad, la confiabilidad, la eficiencia, y el desarrollo de relaciones estraté-gicas entre compradores y provee-dores, son a menudo tan impor-tantes como lograr los ahorros en los costos. El eSourcing permite a los administradores de logística, de compras y de inventarios ser magos profesionales para revelar un proce-so de adquisición beneficioso para todas las partes involucradas.

El eSourcing elimina los costos duros tales como las impresiones, el franqueo, y el manejo, así como el tiempo requerido para hacer

malabares con el papeleo.


TECHSOLUTIONS

Fuente: Consultoría de Negocios y [email protected]

5624-440004455-2502-5188

Por Miguel Angel Cervantes

Cómo crear nodos de intercambio para el rediseño de la cadena de abastecimiento

Para realizar un rediseño de la cadena de abastecimiento es muy importante considerar la

inclusión de nodos (1) de intercam-bio para tres elementos: informa-ción, productos o servicios y dinero a través de la planeación de sitios físicos que contemplen cierta infra-estructura para la operación y el uso de tecnología de información y tele-comunicaciones. Esto nos ayudará a integrar cadenas de abastecimiento, generar valor al cliente y a los socios del negocio. Los nodos pueden ser centra-les: oficinas corporativas o centros de distribución; y nodos remotos: centros de intercambio regional, nodos del cliente o de entrega, así como nodos del proveedor o de su-ministro. Los nodos centrales estarán ubicados estratégicamente depen-diendo del área geográfica y de la gestión de la operación que se quie-ra cubrir. Los nodos remotos nos ayudarán a enlazar o integrar ade-más otras cadenas de clientes y pro-veedores. Dependiendo del papel que un nodo realice (central o remoto), se

deberá considerar, desde el punto de vista técnico y de telecomunica-ciones, la naturaleza y el volumen de información que el nodo manejará, ya que esto afectará el desempeño de la red en cuanto al tráfico de da-tos entre sitios. Un elemento importante será seleccionar un sistema ERP (Enter-prise Resource Planning-Planeación de Requerimientos de la Empresa) el cual se utilizará para administrar las operaciones de los requerimientos del cliente y del negocio, conocer su estado en cualquier momento (por ejemplo conocer el estado de cum-plimiento de un pedido de un cliente específico, o las existencias actuales en inventario y los pedidos colocados a proveedores), así como los costos, ventas y utilidades del negocio. Otro elemento importante será contratar un proveedor de servicios de red o telecomunicaciones, carrier (2), que nos proporcione servicios de transportación de datos entre los nodos remotos y centrales con ca-lidad de servicio, disponibilidad de red, datos críticos, datos garantiza-dos, niveles de servicio, etcétera.

¿Busca incrementar la satisfacción de clientes y socios?

Mejore el desempeño de su cadena de

abastecimiento, los procesos y la

rentabilidad del negocio creando

nodos de intercambio


1. Supongamos que, en primera instancia, queremos definir tanto nuestros nodos centrales y remotos como el tipo de actividad y capaci-dad de ancho de banda de los en-laces (3) que se utilizarán con base al volumen supuesto de operación, como se muestra en el ejemplo de la Figura 1:

2. Será importante evaluar técnica-mente la forma de integrar al ERP de la empresa proveedora de los servicios los sitios remotos de sumi-nistro o de clientes. Esto se puede lograr utilizando accesos al ERP ori-ginal con la adquisición de algunas licencias de uso, o haciendo interfaz entre un ERP “A” y un ERP “B” (di-rectamente o a través de portales). El costo de los enlaces de datos se dividirá entre las entidades que par-ticipen en la cadena.

3. Será necesario considerar un pre-supuesto de operación para la red de nodos centrales y remotos, y ma-nejar probablemente un prorrateo de costos para nodos remotos que utilicen clientes y proveedores. Aquí es crítico el uso de tecnologías de in-formación y de comunicaciones. Esto se realizará considerando la visión del negocio, las ventas por año, los gastos, la rentabilidad del negocio, el retorno de inversión y los niveles de eficiencia y calidad que la empresa espera obtener a mediano plazo.

Considere los siguientes costos:

Nodos Centrales-Costos de operación de una ofici-na corporativa o casa matriz, renta, sueldos, luz, teléfonos, servicios, se-guridad, capacitación, mantenimien-to de vehículos, seguros, mensajería,

ITEM SITIO/CIUDAD TIPO DE NODO PAPEL DENTRO DE LA CADENA DE SUMINISTRO

ACTIVIDAD

PRINCIPAL

ANCHO DE BANDA A UTILIZAR (EJEMPLO)

1 Mexico D.F. Central Oficina Corporativa

Administracion de operaciones del ERP

512Kbps

2 Morelia, Mich. Remoto Almacen Preparacion y embarque de pediodos

128Kbps

3 Guadalajara, Jal. Remoto Oficina de ventas Gestion de pedidos de venta

128Kbps

4 Queretaro Remoto Almacen Proveedor-A

Preparacion y embarque de pedidos

128Kbps

Figura 1.

etcétera. -Costos de uso de tecnología; servidores, PCs, software, servicios de red, equipo de transmisión de datos o comunicaciones (routers, switches, concentradores, módems, etcétera), enlaces para transmisión de datos, radios de comunicación, teléfonos celulares, computadoras portátiles, impresoras, localización satelital, entre otros.

Nodos Remotos-Costos de operación de un almacén o centro de distribución; renta, sueldos, luz, teléfonos, servicios, racks, equipos para maniobras, seguridad, capaci-tación, mantenimiento de vehículos, distribución, seguros, material de empaque y embalaje, etcétera. Costos de uso de tecnología; servidores, PCs, software, servicios de red, equipo de transmisión de


datos o comunicaciones (routers, switches, concentradores, módems, etcétera) enlaces para transmisión de datos, radios de comunicación, teléfonos celulares, terminales por-tátiles de radio frecuencia para el registro de materiales e inventarios, impresoras, localización satelital, en-tre otros. Para este caso, y dependien-do del contrato de servicios que se firme con el proveedor y de los servicios o recursos con los que se cuente, podrían emplearse servicios de terciarización, ya sea un provee-dor 3PL o servicios de outsourcing; o inclusive, servicios compartidos en cuanto al uso del software ERP, ter-minales de radio frecuencia y servi-cios de red. Esto, ciertamente, trae

ventajas en cuanto a costos de ad-quisición o renta, de mantenimiento y de obsolescencia de tecnología. Tras hacer estas consideracio-nes técnicas, el modelo resultante muestra la distribución de nodos dentro de una red, con el supuesto intercambio de datos como se mues-tra en el ejemplo de la Figura 2.

En conclusión, este modelo de nodos de intercambio para la cadena de abastecimiento permitirá mejorar tanto el desempeño de la misma, el desempeño de procesos y el análisis de rentabilidad como el crecimiento del negocio, incrementando induda-blemente la satisfacción de clientes y socios.

Notas:(1) Nodo. Elemento en una red y su posición relativa, basada generalmente en su impor-tancia.(2) Carrier. En México y Latinoamérica existe una buena cantidad de Proveedores de servi-cios de telecomunicaciones, los cuales brindan servicios de transporte de datos que incluyen: consultoría, diseño, equipos de comunicación para redes, medios de transmisión (enlaces), servicios administrados, mantenimiento de equipos, mesas de ayuda, etc. (3) Enlaces. Medios de transmisión que se solicitan a un proveedor de servicios de tele-comunicaciones para realizar el tráfico de in-formación entre sitios o nodos centrales y re-motos (pueden ser dedicados o conmutados). El ancho de banda será la capacidad que cada uno de estos tenga para realizar el tráfico de datos en relación a importancia y volumen.

Figura 2.


VIEWPOINT

Michael A. Papile es Director General

de, Covington Associates LLC

617-314-3950

[email protected]

Por Michael A. Papile

¿Debe vender o debe subcontratar? Las ventajas internas de transportación

Muchas compañías con capacidades internas de transportación en su

propio lugar y capacidades para sostener las operaciones centrales, exploran a menudo con la sub-contratación para recortar los cos-tos y liberar el capital. Los accio-nistas de estas compañías, ya sean públicas o privadas, a menudo ven esta solución como una salida a sus preocupaciones. Cualquiera que sea el des-tino del servicio, las capacidades de transportación sólo se pueden evaluar y decidir después de hacer un riguroso análisis del valor de la operación y el potencial de las ga-nancias. Típicamente, las compañías ex-ploran con la subcontratación del transporte para liberar capital y re-ducir los gastos generales. Entregan tales operaciones a los proveedores que tienen mayor poder adquisitivo para equipo, un mantenimiento más eficiente de su flotilla, y una uti-lización más efectiva de la misma. Los ejemplos de tales arreglos de subcontratación incluyen el arren-

damiento de camiones de servicio completo, un contrato de transpor-tación dedicada, o un contrato de logística de terceros. Sin embargo, si las capacidades internas son extensas, con una in-fraestructura sólida o una tecnología sofisticada, y con potencial (o la habilidad actual) de servicio para clientes exteriores, pueden ofrecer más que una simple función de res-paldo. Pueden ofrecer una adminis-tración del transporte o conformar un negocio de logística de terceros efectivo, viable y autónomo que pueda ser vendido a un compra-dor estratégico o financiero, o bien, convertirse en una operación sepa-rada. Si las operaciones tienen so-fisticadas capacidades, pero quizás carecen de clientes exteriores o de flujos de caja independientes de la empresa matriz, esta medida podría ser una estrategia intermedia viable antes de decidir una venta.

Un mercado de VendedoresActualmente, hay un extenso uni-verso en el giro de la transportación y sus compradores de servicio. Los

Si sus capacidades internas de

transportación son extensas, con una

infraestructura sólida y un potencial de servicio a clientes exteriores, usted

puede vender el negocio a

un comprador estratégico o

financiero. ¡Créame, esto tiene sentido!


compradores potenciales estraté-gicos incluyen transportistas de fletes automotrices tanto regionales como nacionales, y compañías de arrendamiento de camiones que buscan ensanchar sus capacidades de logística, expandir los mercados geográficos, o diversificar su base de clientes. Numerosos compradores fi-nancieros se han concentrado en el sector de la logística para inver-tir y pueden sostener una admini-stración de compra interna o la adquisición de las ventajas como un componente adicional de inversión. Al evaluar la venta de tales ventajas, los vendedores potencia-les deben considerar los siguientes siete factores: 1. Ventajas costosas. El precio de mer-cado de los camiones, los remolques, los contenedores, o las instalaciones de distribución son sólo un comien-zo al calcular el valor y no pueden reflejar exactamente el potencial de las ganancias de una operación. Determine flujos de caja actuales o potenciales. 2. Tecnología escalable. Una ope-ración con ventajas costosas substan-ciales, pero con pequeña tecnología escalable, puede no valer mucho más que el valor de las ventajas fundamentales. Los compradores potenciales pueden ser más atraí-dos a operaciones de ventajas lige-ras con capacidades extraordina-rias y tecnologías escalables que se pueden proveer para hacer crecer el negocio.

3. Flujo de caja actual. Si la opera-ción se corre como un centro de ganancias, y sirve a clientes exte-riores para llenar la concentración de datos u otra capacidad, los re-portes de flujos de caja actuales quizás sean una base conveniente para medir el valor. Sin embargo, si la renta exterior es nominal, o si las tasas internas de cobro dentro de la compañía están debajo del mercado, el verdadero potencial de un flujo de caja de un negocio se puede subestimar. 4. Acuerdos de servicio. Los flujos de caja pro forma deben considerar no sólo las eficiencias operacionales y las sinergias del arrendamiento que un adquirente quizás pueda conseguir, sino también los térmi-nos de los acuerdos de servicio a largo plazo entre el comprador y el vendedor. Qué tan favorables son estos términos para el vendedor teniendo una relación directa con la valoración de la venta. Mientras más altas sean las tasas de cobro, más grande el valor. 5. Potencial de crecimiento. Mientras que es improbable que el vendedor se de cuenta de una valoración reflejando el beneficio completo de cualquier potencial de la parte su-perior en flujos de caja pro forma, las implicaciones financieras de es-tos beneficios potenciales deben ser la piedra angular de cualquier estrategia de negociación con el ad-quirente. 6. Capacidad complementaria. A menos de que una tecnología o la

capacidad sean consideradas como complementarias, es improbable que un proveedor de logística de terceros pague una prima signifi-cativa por capacidades semejantes. Ellos verán más probable la transac-ción como un trato tradicional de subcontratación. 7. Potencial de ganancias. El factor más importante para un adquirente es el potencial de ganancias de la operación. Un equipo directivo fuerte, términos favorables para cualquier acuerdo de servicio con el vendedor, y el potencial para cultivar a clientes adicionales son todos evidencia de un potencial de alto valor. El mercado actual de fu-siones y adquisiciones sostiene una fuerte demanda de transportación en camión, de la administración del transporte, y de las ventajas de la logística. Crear un negocio autóno-mo y viable fuera de una operación interna de transportación ya exis-tente ofrece una excelente oportu-nidad para liberar capital y reducir los costos al aumentar el valor de los accionistas. Su compañía debe echar un buen vistazo y evaluar si tiene las capacidades correctas para esta clase de transacción. Si las tiene, usted puede explorar si vender sus ventajas de transporte representa un movimiento estratégico para su compañía y sus accionistas.

Numerosos compradores financieros se han concentrado en el sector de la logística para invertir y pueden sostener una

administración de compra interna o la adquisición de las ventajas como un componente adicional de inversión


DEVELOPMENTPor Lyman Daniels

Lyman Danielsvicepresidente-director general

de [email protected]

Desarrolladores y gobierno, alianza necesaria para el impulso económico

Los desarrolladores industriales piden

al gobierno proteger el mercado para

proteger los negocios

mexicanos.

“Unidos permanecemos de pie, divididos caemos”. Así reza un famoso dicho que

exagera un punto que nosotros, los desarrolladores de bienes raíces en México, conocemos y con el cual hemos vivido durante años. En una industria segmentada por muchos líderes del mercado, una sola voz fir-me frente a los legisladores es esen-cial para dirigir los negocios. Nues-tra voz es la Asociación Mexicana de Parques Industriales, AMPIP. La agenda del gobierno para los desarrolladores es sencilla: De-bemos proteger el mercado si va-mos a proteger nuestros negocios. Para garantizar el crecimiento, el Gobierno debe:

• Mejorar la competitividad con otros mercados• Promover el crecimiento in-dustrial interno, poniendo a nuestra disposición los recursos y herramientas necesarias• Promover el establecimiento

de normas que fomenten a un mercado libre.

Se ha dicho demasiado res-pecto a la competencia de México y China. México no puede ni debe competir por proyectos que se diri-gen a China. La mano de obra en China es cinco veces más barata que la de México. En vez de ello, México debe competir por proyectos nuevos o existentes que estén desti-nados a Estados Unidos o la Unión Europea, donde la mano de obra mexicana calificada sea 5 veces más eficiente en costo. Además de la disponibilidad de instalaciones industriales de pri-mera (edificios y lotes), la proximi-dad al mercado de consumo más grande del mundo y casi 40 acuer-dos comerciales dan a México una ventaja global única con respecto a cualquier otro país del mundo. Re-cae en nuestros legisladores conti-nuar reconociendo, distinguiendo y promoviendo este atributo. Tanto los desarrolladores loca-


les como los internacionales tienen las mismas necesidades de promo-ver el crecimiento de la base in-dustrial: nuestros clientes necesitan saber que al establecerse tendrán muchos retos resueltos. Estos retos son:1. Propiedad de lotes (tenencia de la tierra) y derecho a los mismos.2. Una infraestructura adecuada y suficiente (CFE, CNA, proveedores de empresas de servicio público lo-cales y municipales, etc.). 3. Financiamiento para soluciones de bienes raíces que permitan a las compañías invertir en sus negocios principales (equipo, capacitación, materiales) y no tener que hacer un desembolso de capital importante para adaptarse a su crecimiento. Los parques asociados a AMPIP dan solución a estos retos AMPIP, a su vez, ha puesto el ejemplo al ayudar a los desarrolla-

dores asociados a enfrentar cada uno de estos retos. Las empresas multinacionales, cuando se reubi-can en México, dependen de la la-bor de cabildeo que AMPIP hace a su favor. Es reconfortante para estos nuevos invitados llegar a México sabiendo que ya hay un organismo que trabaja en su beneficio. AMPIP también proporciona una voz unificada frente a un go-bierno menos unificado. AMPIP, al igual que muchos otros de sus ho-mólogos en todo el mundo, como la Asociación de Propietarios y Gerentes de Edificios, BOMA (por sus siglas en inglés) y el Instituto de Propiedades Urbanas, ULI (por sus siglas en inglés), ambos con sede en Washington DC, es una or-ganización sin fines lucrativos que presiona activamente a las agencias gubernamentales para fomentar la eficacia de nuestros negocios. Los

estándares y normas creados con-juntamente por los líderes de la in-dustria, pero publicados e impuestos por el gobierno, generan la estruc-tura competitiva necesaria para to-dos. AMPIP ayuda a proporcionar a los legisladores el mecanismo a partir del cual nos gobernamos a nosotros mismos –estableciendo una industria viable con una bue-na dosis de competencia saludable. Esto promueve a su vez la eficacia en el mercado. Nosotros, como parques aso-ciados de la AMPIP, proporciona-mos estas soluciones. Es nuestra meta asegurar que las agencias gubernamentales y legisladores nos escuchen y respondan. El resultado final crea una condición en la que todos ganamos, tanto los desarro-lladores, los clientes como la misma sociedad.


Lena Blomqvist es ambientalista y

vicepresidente de Wallenius Wilhelmsen

46 8 772 0800

[email protected]

Por Lena BlomqvistCORNER

CARRIERS

Envío ecológico

Transportando más del 80 por ciento del comercio mundial, la industria de la transporta-

ción marítima es una parte crucial de la economía global. Los trans-portistas atraviesan los océanos del mundo a diario; océanos que com-ponen el 71 por ciento de la super-ficie terrestre, contienen el 95 por ciento del total de vida, y producen el 70 por ciento del oxígeno del pla-neta. La salud ambiental marina es un aspecto determinante en el éxito de la industria del flete marítimo y un componente clave del futuro de nuestro planeta. La industria de la transpor-tación marítima quiere ser vista como uno de los sistemas de trans-porte ambientalmente más amiga-bles del planeta. Para lograr ese reconocimiento, los transportistas marítimos necesitan seguir encon-trando soluciones innovadoras para minimizar su impacto en el medio ambiente y en los mares del mun-do. La comunidad de la transport-ación marítima tiene la oportunidad

de tomar un papel de liderazgo en el gobierno de los océanos. Como ciudadanos marítimos responsables, la industria debe actuar informada y proactivamente. Enfrentando las cuestionesEl cambio climatológico ha causa-do estragos en los periodos de las temporadas y podría alterar drásti-camente el paisaje de mundo. Las incidencias por huracanes, sequía, e inundaciones masivas han ido creciendo. A pesar de eso, estamos perplejos para resolver los asuntos del cambio climatológico a los que nos enfrentamos. El cambio climatológico afecta no sólo a la superficie de la tierra, sino también a los océanos. “Ape-nas estamos comenzando a en-tender el papel crucial de éstos en la regulación del clima global y la salud general del planeta”, dice la organización de la conservación mundial WWF-International, que trabaja para proteger y preservar la vida marina. Menos de la mitad del 1 por

Cuidar el medio ambiente marino

es una ética fundamental para muchas líneas de

transportación marítima. Como

industria, los transportistas

marítimos deben comprometerse a

suavizar su impacto en el ambiente reduciendo sus

emisiones en aire y mar.


ciento de los mares tiene áreas ma-rinas protegidas, según WWF. Y la mayor parte de estas áreas protegi-das tienen muy bajos recursos, es-tán mal manejados, y ofrecen poco en relación a la protección de la vida marina.

Ayudando Cuidar el medio ambiente marino es una ética fundamental para muchas líneas de transportación marítima. Como industria, los transportistas marítimos deben comprometerse a suavizar su impacto en el ambiente reduciendo sus emisiones en aire y mar. Ser parte de la solución, no del problema, significa trabajar con los transportistas para lograr metas ambientales comunes. Necesitamos organizaciones como “The Clean Cargo Group”, un consorcio global de fabricantes, transportistas maríti-mos, y de portadores multinaciona-les que trabajan para promover la

transportación sostenible ambien-talmente. Los transportistas marítimos pueden ayudar a reducir el impacto de sus barcos en el ambiente en formas diversas:

Alterar la combustión princi-pal del combustible del motor para aminorar las emisiones. Utilizar pintura libre de es-taño y anti contaminante en el fondo de los cascos. Emplear métodos innovador-es para tratar el agua de lastre. Usar naves con doble casco. Cambiar los agentes de en-friamiento utilizados en plantas de refrigeración. Utilizar el petróleo biode-gradable en los tubos de popa. Encontrar métodos ambien-talmente amigables para extin-guir los fuegos. Utilizar tratamientos de aguas de pantoque que logran

un contenido de 5 partes por millón.

Los transportistas marítimos pueden ayudar también a reducir la contaminación atmosférica aten-diendo a los mandatos de la leg-islación y firmando los contratos para el uso de combustible bajo en azufre. Mantener un promedio global del contenido de azufre del 1.5 por ciento en las carboneras de los navíos, por ejemplo, es una gran meta. Transportistas marítimos pro-fesionales están empezando a dar gran importancia a los asuntos ambientales, lo que presagia un bienestar para la industria del flete marítimo. Sin embargo, la industria tendrá mucho que hacer todavía para llegar a ser la forma de trans-portación ambientalmente más amigable del planeta. Mientras tan-to, los transportistas pueden adop-tar proactivamente su papel de ciu-dadanos marítimos responsables.


Por Genaro de Jesús Portales Rodríguez

RESEARCH

La consolidación de carga

Genaro de Jesús Portales RodríguezProfesor de Sistemas de Distribución y Logística

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de [email protected]

¿De qué depende la tarifa de un

integrador logístico? ¿De dónde proviene

la ganancia? Conozca la lógica

detrás de sus tarifas y optimice el costo

de sus envíos

En muchas ocasiones, personas involucradas en tráfico y logís-tica hablan respecto a la con-

solidación de carga sin saber exac-tamente qué es o cómo funciona. Intuitivamente “saben” que, en una consolidación, un integrador logísti-co o un transportista directo coloca carga que pertenece a distintos re-mitentes y que va dirigida a dife-rentes consignatarios en un mismo envío; pero, eso es todo. Considero conveniente expli-car cómo funciona el proceso de consolidación y cómo ganan dinero los integradores logísticos en éste. Para ello, y sabiendo que el 95% de toda la carga aérea mundial pasa por manos de los integradores logísticos, utilizaré este medio de transporte para la explicación. Supóngase que en una fecha determinada un integrador logístico tiene los embarques de exportación señalados en el cuadro 1 (ver cua-dro 1). Supóngase también que la

carga viajará, en todos los casos, de Guadalajara, Jalisco a Miami, Florida y desde allí conectará a su destino final. Para simplificar la explicación, analizaremos únicamente el tramo Guadalajara-Miami, de acuerdo con la siguiente tabla de tarifas aéreas referidas en el cuadro 2 (ver cuadro 2). En transporte internacional de mercancías, un embarque que viaja como carga consolidada (carga que ocupa menos de una unidad com-pleta de transporte: caja de trailer, contenedor marítimo, contenedor aéreo) siempre pagará lo que sea mayor, peso bruto o peso volumé-trico (aquel que un bulto debiera tener en función de sus dimensio-nes). Por lo tanto, en el tramo de Guadalajara a Miami tendríamos los costos determinados en el cua-dro 3 (ver cuadro 3). Algún lector podrá estar pen-sando: “hay un error en el embar-que de Lima”, pero en realidad no lo hay. Existe un uso y costumbre en


carga aérea internacional que per-mite al integrador logístico declarar un peso mayor si como consecuen-cia de ello el cliente paga un flete to-tal menor (si se hubiesen declarado los 900 kgs x USD$0.90/kg, el flete hubiera sido de USD$810.00). ¿De dónde proviene la ganan-cia del integrador logístico? Si se suman los pesos cobrables (aque-llos sobre los cuales se cobra) de cada embarque 800 + 1000 + 500 + 900, se tienen 3000 kgs; sin em-bargo, si se observa la tabla de los pesos brutos y los volumétricos, se concluye que el integrador logísti-co pagará sobre 2800 kgs; es de-

cir, hay 200 kgs de diferencia que constituyen parte de su ganancia. Ahora bien, el primer embarque, el que va a Bogotá, tiene un peso vo-lumétrico de 800 kgs, debiera ser cobrado a razón de USD$0.90/kg según la tabla de tarifas; pero, el integrador logístico pagará a razón de USD$0.80/kg debido a que el peso total que le presenta a la línea aérea es de 2800 kgs; por lo tan-to, aplica la tarifa de +1000 kgs. Lo mismo ocurre con el embarque que va a Buenos Aires, en el cuál la di-ferencia entre las tarifas que cobra y que paga es igual a USD$1.00/kg – USD$0.80/kg = USD$0.20/kg.

Embarque No. Destino No. de bultos Peso bruto (kgs) Peso volumétrico (kgs)

1 Bogotá, Colombia 3 600 800

2 Caracas, Venezuela 2 1000 600

3 Buenos Aires, Ar-gentina

1 300 300

4 Lima, Perú 10 900 400

Totales 16 2800 2100

Cuadro 1

Como puede observarse, el integrador logístico utiliza la misma tabla tanto para pagar como para cobrar, pero en el mundo de la carga aérea existe la posibilidad de que, en función del volumen que maneja cada empresa, se obtengan tarifas preferenciales por parte de los transportistas directos; por lo tanto, una empresa exportadora podría tener en realidad un abanico de posibilidades entre las cuales ele-gir. ¿De qué depende la tarifa de la que gozará el integrador logístico?, pues del volumen de carga que ma-neje en una ruta determinada con un transportista específico.

Rango de Peso (kgs) Tarifa aérea (USD/kg)

+100 $1.25

+300 $1.00

+500 $0.90

+1000 $0.80

Cuadro 2

Destino Cálculo del Flete AéreoBogotá 800 kgs x USD$0.90/kg = USD$720.00Caracas 1000 kgs x USD$0.80/kg = USD$ 800.00

Buenos Aires 300 kgs x USD$1.00/kg = USD$300.00Lima 1000 kgs x USD$0.80/kg = USD$800.00

Cuadro 3

ASOCIACIONES DE ESPECIALISTAS EN

TECNOLOGÍA. LA MISIÓN CRÍTICA

Por Leslie Hansen Harps

Maximizar el tiempo productivo del equipo es una prioridad absoluta para los fabricantes de una gran variedad de industrias tales como

la aeroespacial y la de defensa, la automotriz, la de in-formación, la de tecnología médica, y la de telecomuni-caciones. Las compañías arriesgan pérdidas considerables tanto financieras como de producción cuando los compo-nentes críticos fallan. ABB Inc. en su división de fabricación automatizada, por ejemplo, suministra robots, sistemas robóticos, y sistemas de automatización a las indus-trias automotrices, de transformación, y las de bienes de consumo. Los 130,000 robots de las compañías re-alizan las funciones críticas tales como la soldadura, el ensamblado, la pintura, el revestimiento, y los cortes con agua. Si uno de sus robots sufre averías o un mal funcionamiento, la línea de producción puede también caer a un costo por hora de cientos de miles de dólares o más. “La mayoría de los clientes utilizan nuestro sistema de automatización para que sea éste el que toque di-rectamente el producto en el proceso de fabricación”,


explica Anthony J. Wisniewski, vicepresidente y director general de servicios de mercado secundario de ABB, en Auburn Hills, Mich. Lo mismo sucede con muchos otros fabricantes, que hacen de la maximización del tiempo un punto crucial para el éxito. Así que, optimi-zar la logística de componentes críticos y la adminis-tración de la cadena de abastecimiento son a menudo el primer paso.

Los Cuatro Pilares del Servicio “Un componente crítico es cualquiera que tenga un impacto específico en la continuidad de la producción o la operación”, explica Wisniewski. “Los componen-tes críticos tienen altos requisitos de disponibilidad”, agrega Greg Baxter, fundador y director general de los Sistemas de Planificación Baxter, un servicio de mer-cado secundario basado en la web y un desarrollador de soluciones con sede en Austin, Texas. Varios factores; el producto, la ubicación, y los requisitos del cliente son necesarios para determinar la naturaleza crítica de un componente. No todas las

necesidades de las compañías son iguales; pero, “si un componente no está disponible y el no contar con él impacta el negocio, es un componente crítico”, dice Baxter. “En el mundo actual, cuando las máquinas se descomponen, las personas quieren que se reparen in-mediatamente. El mañana no es suficientemente bue-no”, dice Rob Kass, presidente y director general de Choice Logistics Inc., un proveedor de soluciones para la cadena de abastecimiento y servicios de logística con sede en Nueva York. Algunos proveedores están aún cometiendo interrupciones de una o dos horas. En resumen, “los componentes críticos están en la senda crítica del tiempo productivo o de la disponibi-lidad para los usuarios finales”, según Mark Vigoroso, vicepresidente de investigación de la administración de la cadena de servicio para Aberdeen Group, en Boston, y autor de “Mejores Prácticas en la Administración Es-tratégica del Servicio en Aberdeen Group”. Los componentes del servicio, incluyendo los componentes críticos, son uno de los cuatro pilares



de la administración estratégica del servicio, según el informe. Las compañías “de mejor clase” están invirtiendo en Internet, en sistemas portátiles, y en tecnologías de má-quina a máquina para automatizar y sincronizar mejor los cuatro pila-res claves del servicio: el proceso, las personas, los componentes, y la información”, dice Vigoroso. “Trazando niveles de almace-namiento de los componentes de repuesto hacia el cliente, la región y los patrones de demanda específica de componentes, las compañías “de mejor clase” disminuyen las inver-siones en el inventario de servicio, aumentan las vueltas de éste, mejo-ran los rangos de reabastecimiento,

con cadenas de abastecimiento de servicio necesitan considerar los factores tales como el costo para establecer almacenes y ubicaciones de almacenamiento para el envío, el costo del transporte para reabas-tecer y rellenar los inventarios, y los componentes disponibles. “Los negocios tienen que poner los componentes a disposición del cliente lo más cerca posible de éste para hacer entregas de entre dos y cuatro horas”, explica Baxter. “Pero, claro, si una compañía tiene sólo un cliente en alguna ciudad en par-ticular, el desafío será determinar qué componentes deberán alma-cenarse en dicha ubicación.” “Los factores tales como si el

El ciclo vital del producto es también otro factor importante. En algunas industrias, los ciclos vitales de un producto han llegado a ser tan cortos que acaban haciendo compras de componentes de fin de vida para sostener el producto por un período de un año o dos en el mundo de la alta tecnología, o de 20 o 30 en el aero espacio.

¿Cuál es la diferencia? “Aunque la demanda de productos terminados nunca es previsible, es una ecuación matemática directa que maximiza el rendimiento y disminuye el tiempo, con fuentes previsibles de suministro”, agrega Baxter. “Sin embargo, los compo-

y reducen el stock; todo mientras se mejora la rentabilidad, reforzan-do el poder general de la marca, e incrementando la satisfacción del cliente”, comenta. A pesar de las muchas simili-tudes, existen ciertas diferencias entre las cadenas de abastecimiento de servicio y las cadenas de abas-tecimiento de productos termi-nados. En el mundo del servicio, “equilibrar la decisión entre la satis-facción del cliente y el costo del in-ventario puede volverse complejo”, hace notar Baxter. Las compañías

cliente es una cuenta mayor, o si paga una prima para un cierto nivel de servicio, o si existen cláusulas de penalización, entran en juego en esas situaciones”, comenta. Cierta-mente, determinar los requisitos de los componentes para la introduc-ción de un nuevo producto puede ser complicado, pues no hay histo-ria que construir. “Las compañías utilizan la mejor información dis-ponible de su personal de market-ing y de ingeniería para establecer el plan inicial de almacenamiento”, dice Baxter.

nentes de servicio están en juego tratándose de administrar los com-ponentes sólo por si acaso, no para remediar el mal ya ocasionado en el momento. Los componentes de ser-vicio tienen un patrón de demanda acumulada e intermitente”, explica Keith Nash, director principal, de la práctica en la cadena de abaste-cimiento de la consultoría Deloitte. “Con los componentes de ser-vicio automotriz, por ejemplo, un fabricante de origen puede tener cientos de miles de números de componentes en los libros, pero

Los sistemas robóticos de ABB Inc. realizan las funciones críticas para usuarios de la industria automovilística. Si un robot falla, una línea de pro-ducción puede detenerse, costando cientos de miles de dólares o más. Para manejar su inventario de componentes críticos, la compañía utiliza un sistema en tiempo real con tecnología de código de barras para rastrear el inventario y reportar el consumo.


El proveedor de soluciones de infraestructura empresariales Enterasys Networks maneja el inventario de componentes críticos a través

de almacenes de componentes estratégicamente localizados para

proveer el inventario.

menos de 100,000 vendidos en cualquiera año, y quizá sólo de 40,000 a 50,000 vendidos año tras año”, agrega Nash. El ochenta por ciento de los números de compo-nentes en ese caso tiene una de-manda intermitente y lenta.

Invirtiendo en solucionesPara optimizar la planeación de los componentes de servicio, las com-pañías cada vez más invierten en soluciones de planeación que ayu-dan a obtener resultados tales como la reducción del 22 por ciento en los niveles de inventario y del 90 por ciento en las tasas de interés, según el informe de Aberdeen. Es-tas soluciones son específicas para los componentes de servicio. “Una industria entera ha crecido alrede-dor de la planeación de los compo-nentes”, dice Kass. “La planeación de los paquetes de Requerimientos Tradicionales de Materiales (RTM) no trabajan en el ambiente de los componentes. Los sistemas necesitan el factor de tiempo bajo, tiempo medio entre fracasos, dispersión geográfica, y el tiempo de respuesta de un con-trato.” “La planeación de los algorit-mos con los sistemas ERP, RTM, y la Planificación Avanzada y Programa-ción (PAP) son hechos a la medida para un volumen alto, y para los ambientes de la producción que se manejan por reabastecimiento”, dice Vigoroso. “Esto está en con-traste directo con las operaciones de servicio del mercado secundario en donde los volúmenes bajos de los componentes de servicio se consumen en múltiples y disparejas ubicaciones de almacenamiento a través de la cadena de servicio. La planeación en tal ambiente de dis-tribución de volumen bajo requiere de las soluciones que proporcionan los algoritmos específicos de servi-cio hechos a la medida para dirigir esa dinámica.”

La opción de OutsourcingMuchas compañías están cambian-do a proveedores de terceros para optimizar su logística de componen-tes de servicio. “A menudo, el servi-cio outsourcing y los componentes de soporte son una mejor opción a aquella de invertir cientos de mi-llones de dólares para establecer a las personas, los sistemas, y las insta-laciones alrededor del mundo”, dice Nash. Sun Microsystems, por ejem-plo, seleccionó a DHL como su proveedor global de logística para componentes de servicio del mer-cado secundario. El nuevo acuerdo de tres años implica más de 300 instalaciones de logística que alber-gan miles de componentes para ser utilizados como apoyo en el servicio a 1.5 millones de sistemas de clien-tes de Sun en más de 100 países. Según el acuerdo, Sun dirigirá los componentes a las instalaciones locales de DHL, donde éste em-pacará y enviará los componentes de reemplazo a los ingenieros de Sun en el campo. Además, DHL co-desarrollará una tecnología ar-quitectónica global de liderazgo específicamente diseñada para la administración de logística de los componentes de servicio. Los proveedores de servicios de logística y los distribuidores de soluciones de componentes de ser-vicio también han obtenido tremen-das ganancias durante los pasados 24 meses”, dice Vigoroso. Esto in-cluye una comprensión mayor de la demanda de componentes de ser-vicio, por ejemplo, en el patrón del aero espacio contra la industria de los bienes de consumo. Además, los proveedores de las herramientas de la planeación de los componentes de servicio se están asociando con 3PLs para entregar soluciones integrales de planeación / ejecución; lo que Vigoroso llama “el puñetazo uno-dos.” Proveer a las asociaciones con proveedores de servicio y logística

es una estrategia de administra-ción del servicio. Reunir el servicio en el campo y los componentes de logística bajo un mismo techooperacional es un gran logro. “Las compañías están ahora enfocadas en optimizar las técnicas de servicio de campo; hacia dónde van y lo que ellas tienen asignado basadas en las limitaciones”, explica Vigoroso. Las compañías tienen gran-des oportunidades de encontrar el desafío de los componentes de servicio cuando ellos coordinan la


optimización de estos junto con los técnicos de campo. “Mandar al téc-nico correcto con el componente correcto a la ubicación correcta y en el tiempo correcto es la clave”, dice Vigoroso. Algunas compa-ñías buscan la manera de mezclar los dos. “Sin embargo, en muchas compañías, los técnicos de campo y la logística de los componentes de servicio trabajan como silos. Desde un punto de vista del personal y del proceso, los dos a menudo no com-parten muchos puntos de unión”, agrega. Otras estrategias incluyen:

Las soluciones de la tecno-logía del Apalancamiento para sincronizar los cuatro pilares del servicio: el proceso, las personas, los componentes, y la informa-ción. Las deficiencias en el proceso de localización de datos antes de desplegar la tecnología. Definir claramente los reque-rimientos y criterios de éxito. Tratar al servicio del merca-do secundario como una opor-tunidad de negocio de primera línea. Involucrar a tenedores de apuestas en cualquier proceso de la transformación. Medir el servicio del merca-do secundario desde un punto de vista tanto operacional como estratégico. Aplicar estas prácticas ayuda a muchas compañías a entregar mejores resultados a sus clientes. Aquí están dos ejemplos: ABB Inc. y el proveedor de infraes-tructura de empresas Enterasys Network Inc.

El enfoque hecho a la medida de ABBABB Inc. diseña estrategias para componentes críticos sobre una base de cliente a cliente. “Para de-terminar el enfoque correcto para cada cliente, hacemos preguntas es-pecíficas acerca de cómo ellos utili-

zan nuestro equipo, cómo funciona el equipo por sí solo, y en qué com-ponentes consideran que hemos fa-llado”, dice Wisniewski. “La estrate-gia del cliente depende del nivel de la redundancia que ellos tienen en su operación, y cómo ellos planean su proceso de producción”. Debido a que una gran parte de su base de clientes está en el Medio Oeste, ABB almacena componentes en su central de distribución y operación en Auburn Hills. “Sin embargo, aún así hay clientes del medio oeste, que a veces no pueden esperar ni el par de horas que nos toma transportar en camiones un componente para ellos”, dice Wisniewski. “Estos com-ponentes críticos son sensibles al tiempo, así que deben estar en el sitio y listos para salir.” El costo de estos componentes puede ser significativo. “En el pasa-do, los clientes poseían típicamente el inventario. Pero muchos clientes ahora no quieren tener el inventario en sus libros”, explica Wisniewski. ABB ha visto un auge en el número de clientes que buscan un inventa-rio manejado por el vendedor en el sitio, donde los terceros o los fabri-cantes de origen poseen los com-ponentes hasta que son utilizados. “Sólo hace algunos años, la consignación de merma local de inventario era un problema signifi-cativo para ABB. Con el costo de los componentes perdidos que eran de decenas de miles de dólares por mes, la compañía empezó a buscar una solución; una que operó vía la tecnología inalámbrica. Hay que considerar que en la mayoría de las plantas industriales es difícil tener una línea de teléfono o un cable co-nectados a la red de cliente”, dice Wisniewski. En 2002, ABB dirigió una de las pocas soluciones inalámbricas disponibles hasta entonces de un proveedor de soluciones ventajosas de administración, SeeControl Inc., en San Mateo, Calif. La solución es ahora la infraestructura ofrecida por

ABB SmartSpares. El rastreo del in-ventario en tiempo real y el sistema de seguridad utiliza la tecnología del código de barras para rastrear el inventario e informar del consu-mo. Proporciona a los clientes un ambiente seguro en el inventario, permite la admi-nistración de com-ponentes, y automatiza el proceso de reabastecimiento. “SmartSpares nos da un 100 por ciento de visibilidad en el inven-tario de los clientes, y la habilidad de poner el inventario en niveles mínimos / máximos. Si nosotros no estamos atendiendo adecuadamen-te al cliente nos podemos ajustar en la carrera”, hace notar Wisniewski. La solución permite a ABB monito-rear los datos de uso, y notifica a la compañía si ciertos componentes críticos se utilizan. Tener tales datos aumenta significativamente la inti-midad de cliente. “Podemos ver el uso de las tendencias, y hablar con los clientes acerca de las implicaciones de una perspectiva de servicio”, dice Wis-niewski. Esto da a ABB una signi-ficativa y proactiva oportunidad de ventas. Además, SmartSpares per-mite a ABB modernizar su trabajo. Con capacidades automatizadas de reabastecimiento, las máquinas hablan a las máquinas. “Nosotros no tenemos que trabajar más para minimizar la necesidad de apoyo adicional por teléfono”, explica Wis-niewski. “Desde una perspectiva del cliente, se elimina significativamente el papeleo relacionado con el pro-ceso de las órdenes de compra.” El reabastecimiento automático basado en el uso ha modernizado el proceso de semanas a días, y aún a horas. Además, los clientes pueden rastrear todos los componentes, así como la actividad relacionada con esos componentes. Las compañías que utilizan la tecnología han sido capaces de cortar la merma en el inventario a menos de un uno por ciento.


Llenando los pedidos de los clientesABB está buscando ahora proveer una solución para mantener suoperación de servicio en el campo. “Clientes que no son capaces de hacer una reparación por su propia cuenta esperan que aparezcamos con el componente correcto para arreglar el problema”, dice Wis-niewski. “Pero con 40,000 com-ponentes en esta operación, es casi imposible para un ingeniero de ser-vicio de campo tener precisamente el componente correcto.” La com-pañía está avanzando para mejorar esa situación. “SmartSpares tiene la capacidad de ayudarnos a minimizar el inventario que tenemos que llevar, agregar los datos a través de nues-tro equipo, y ver las tendencias más exactas”, agrega. Por ejemplo, ABB será capaz de analizar los datos para identificar las pautas de uso para las variables tales como la geografía, el equipo, o la aplicación del cliente. “La comunicación de máqui-na a máquina será una tenden-cia mayor en la administración de componentes de servicio”, predice Wisniewski. En un futuro no tan le-jano, un nodo inalámbrico en cada aparato permitirá a una máquina llamar al sistema del proveedor de componentes, se identificará y pe-dirá los componentes que necesita. Hasta entonces, la solución SmartS-pares de ABB ayuda a los clientes; y a ABB, a reducir la inversión en el inventario mientras aumenta la disponibilidad de los componentes críticos locales. Proporcionando soluciones deinfraestructura empresariales a 25,000 organizaciones a través del mundo, Enterasys Network Inc. opera en un mercado en donde una respuesta rápida y una recupera-ción rápida son críticas. Aunque sus clientes van desde grandes univer-sidades, hospitales e instituciones financieras, hasta fabricantes y agencias de gobierno, los principios de los sistemas de redes son iguales

a través del espectro.

Componentes disponibles y seguros“Los factores más dominantes en la industria hoy en día son una alta disponibilidad y la seguridad”, dice Tom Bunce, vicepresidente de apo-yo al cliente de Enterasys, en Ando-ver, Mas. La organización de Bunce tiene la responsabilidad para el ser-vicio global en el campo y compo-nentes de logística. “En cualquier punto en el mundo, usted necesita tener rápida-mente componentes en el sitio para aminorar la interrupción de la red”, dice. “La mayoría de los sistemas de redes hoy en día requieren de un compromiso de servicio de dos ho-ras, de cuatro horas, o del siguiente día hábil para tener el componente correcto en ese punto en tiempo.” Los productos ahora se diseñan para proporcionar una alta confiabi-lidad y disponibilidad. Existen impli-caciones para el sistema de redes de almacenes de Enterasys que sir-ve a los clientes a través del mundo. Gracias a productos más confiables, una estación, con base en un por-centaje de averías por componente, ahora puede llevar un componente para servir a varios clientes. “El inventario es una venta-ja costosa”, dice Bunce. El desafío deberá ser optimizar el inventario de los componentes de servicio sin afectar negativamente los niveles del servicio. A principios de este año, Enterasys cambió a los Siste-mas de Planificación de Baxter para reducir los niveles de inventario de los componentes, optimizar su sis-tema de redes de componentes, y mejorar la planeación y la ejecución de las componentes. “Baxter miró cada aspecto de nuestro ciclo de reparación, inclu-yendo qué reservas debemos tener y en qué ubicaciones, nuestra tasa de uso, y los costos de múltiples ubicaciones de logística”, dice Bun-ce.

Enterasys está ahora en el pro-ceso de aplicar las recomendaciones de Baxter. Para finales de año, Bun-ce espera lograr cerca de un 50 por ciento de reducción en el inventario. Espera también reducir el número de almacenes de componentes en casi una tercera parte. “Hemos ce-rrado las almacenes metódicamente; cerca de 30 hasta ahora, y tenemos otros 20 por cerrar”, dice Bunce. Al mismo tiempo, Enterasys ha agre-gado también nuevas ubicaciones. El enfoque “no es sólo menos alma-cenes, sino tener almacenes loca-lizados estratégicamente para po-der proveer el inventario”, explica. Aunque Enterasys ha tenido un progreso, está enfocado hacia una situación más grande. El desa-fío futuro será manejar el inventario de componentes a través del ciclo de vida de un producto. “Lo que sigue será enfocarse en el ciclo de introducción de un nuevo producto, manejar el inven-tario de componentes, y prevenir cualquier sorpresa de excedentes en el inventario”, hace notar Bun-ce. “Las compañías están dando mucho más peso que antes al ser-vicio y a los componentes críticos”, agrega Nash de Deloitte. “Ellos han descubierto la mina de oro, pues los componentes pueden ser una fuen-te mayor de ingresos. “La administración principal y la inversión en dólares gastados para mejorar y expandir la logísti-ca de componentes de servicio ha aumentado”, dice Nash. Como re-sultado, la barra se ha levantado para la logística de componentes de servicio. Indiscutiblemente, a decir de los expertos, una nueva descripción de puesto se ha establecido para las personas que trabajan en la cadena de abastecimiento de componen-tes de servicio en las empresas. Un nuevo puesto que cada vez más será demandado en el mercado lo-gístico.


por Lisa Harrington

Poner en forma

las Finanzas

Las empresas de servicio de pago y auditoría de carga no siguen siendo simples pagadores

de cuentas, ahora están utilizando tecnologías e inteligencia de negocios para ayudar a los

consignadores a mejorar sus finanzas.

Por medio de servicios tales como la evaluación comparativa de tarifas y la conformidad

con la guía de elección de rutas de llegada, las empresas de pago de carga ayudan a los

consignadores a reducir los costos y obtener el control de sus procesos de facturación.

SUBCONTRATACIÓN DE PAGO DE CARGA :

CONSIDERE ESTO: Debido a la sobrecarga ad-ministrativa, a las grandes compañías les cuesta alrededor de 11 dólares pagar una factura de carga. Para una compañía con 1,000 facturas de transportistas al mes, eso es 11,000 dólares. Pero si una empresa de pago o auditoría de car-ga de terceros procesa estas facturas, las com-pañías pagan sólo 5 por ciento de este costo de evaluación comparativa por cuenta.Las compañías que subcontratan sus actividades de pago y auditoría de carga pueden ahorrar desde 2 por ciento hasta 5 por ciento de su carga total al detectar cargos erróneos o pagos dupli-cados. Pero aun cuando estos números suenan bien, no reflejan la oportunidad real en las funciones de pago y auditoría de carga, según Harold Friedman, vicepresidente senior de

desarrollo corporativo global en la empresa de pago y auditoría de carga Data2Logistics con sede en Ft. Myers, Florida. “Se da por sentado que las empresas de pago de carga proporcionan el pago y la audi-toría de las cuentas de carga de manera precisa y oportuna, y ahorran dinero a las compañías al descubrir errores”, comenta Friedman. “La ver-dadera fuerza detrás de lo que hacen las em-presas de pago de carga en la actualidad es la inteligencia de negocios.” Usted puede dar a las compañías resmas de información o acceso a una base de datos, pero si les da información en la cual pueden ba-sar sus decisiones de negocios, resulta valioso.” El valor entregado por los proveedores de servicios de auditoría y pago de carga adopta

varias formas:* Evaluación comparativa de tarifas de carga. “Las empresas de pago de carga pueden ayudar a las compañías a comprender el panorama actual de tarifas de car-ga en el mercado de transporte”, explica Friedman. “Hace años, los consignadores podían ir un sistema de precios y ver el costo de envío desde el punto A hasta el punto B. Hoy día no pueden hacer eso de-bido a que cada transportista tiene sus propias tarifas.” Al sacar información de su gran base de datos de clientes, Data2Logistics puede mostrar fácil-mente cómo una compañía se abas-tece en comparación con consigna-dores de carga equiparable. “Ésta es información poderosa para negociar con los transportis-tas”, asegura Friedman. “Los consig-nadores pueden decir a un trans-portista, ‘Generalmente sus tarifas de carga son justas y equitativas. No obstante, cuando hago un envío entre estos dos mercados, pago de-masiado.’ Usted puede discutir los detalles específicos.” “Las compañías de pago de carga pueden decir a los consig-nadores si están 10 por ciento por encima del mercado o 5 por ciento por debajo en su industria”, afirma Richard Palmieri, presidente de Schneider Financial Services, una subsidiaria de Schneider National.

“Esto ayuda a los gerentes de trans-porte a saber si vuelven a ofertar su carga –un proceso que tarda de nueve a 10 meses, es costoso, im-plica un trabajo intensivo y puede afectar el desarrollo de la cadena de abastecimiento. ¿Por qué som-eter a los consignadores y a sus transportistas a esto sólo para des-cubrir que los costos estaban sobre lo proyectado?”* Conformidad con las guías de elección de rutas de llegada. Para manejar mejor los costos de carga entrante, los clientes de Data2Logistics pueden cargar sus guías de elección de rutas en el si-tio web de la empresa de pago. Los vendedores pueden iniciar una se-sión y ver cómo enviar los produc-tos de sus clientes. “Una vez que un transportis-ta presenta una factura de carga, podemos revisar si el vendedor cumplió con los requisitos de elec-ción de rutas del cliente”, dice Fried-man. Si un vendedor utiliza el trans-portista equivocado, Data2Logistics determina el costo de ese in-cumplimiento. “Entonces metemos esa cantidad en el sistema de cuentas por pagar del cliente, de modo que puedan deducir una parte de su proveedor”, explica. “Esto dista mucho de simplemente lograr que las cuentas se paguen en siete días.”* Tecnología robusta. Las compa-

ñías de auditoría y pago de carga de terceros ofrecen tecnología con la que muchas compañías no cuentan internamente. “Al igual que la mayoría de las compañías en la actualidad, no tenemos per-sonal con experiencia para hacer una auditoría preliminar a nuestras cuentas de carga”, afirma George Yarusavage, gerente de adquisición de transporte en Verizon Wireless. “No tenemos manera de recopilar internamente los datos que nuestros transportistas generan.” Y Verizon, el cual gasta $160 millones al año en carga, no tiene interés en invertir en los sistemas y recursos requeridos para manejar estas tareas. En vez de ello, sub-contrata estas responsabilidades con Data2Logistics. Las empresas de terceros pueden acelerar el pago a los transportistas, y pagar las facturas tan sólo 72 horas después su recepción y autorización. “Era común que los transportistas recibieran su pago hasta 45 días después debido a los retardos del procesamiento manual”, comenta Palmieri. “Eso ponía una tensión financiera enorme en los transpor-tistas. Actualmente, esto está cam-biando debido a que las compañías comprenden que la capacidad del transporte es limitada, así que el servicio se otorga a las compañías con el mejor comportamiento de pago.”

RESUTADOS RÁPIDOSLas empresas de pago de carga como CTSI trabajan bien con los consignadores para reducir los costos de carga y disminuir el número de transportistas que no cumplen con los requisitos de la guía de elección de rutas. He aquí un ejemplo de los resultados que por lo general logran los consignadores. Fuente: CTSI


La tecnología más robusta tiene otra ventaja. “Históricamente, de 4 a 6 por ciento de los servicios de carga se proporcionaban sin factura”, afirma Palmieri. Las transacciones no se concretaban o los problemas las retrasaban debido a información im-precisa o incompleta. “Si los problemas permanecen sin resolverse durante meses, el transportista está de hecho prestán-dole dinero al consignador”, explica Palmieri. Debido a que los transpor-tistas tienden a ser más pequeños y menos sólidos financieramente hablando que las compañías de sus clientes, “esto puede afectar la es-tabilidad financiera de un transpor-tista, lo cual se quiere evitar en una relación con un socio comercial”, asegura. ¿Qué papel juegan el pago y la auditoría de carga subcontrata-dos en las redes logísticas reales? Dos ejecutivos de logística de las compañías Toyo Tires y Molex Inc. comparten sus historias.

Toyo Tires: Una herramienta de reestructuraciónToyo Tires, la cual fabrica y distribuye llantas de reemplazo para equipo original y de alto rendimiento para automóviles, camiones, autobuses y otros vehículos, comenzó a trabajar con The Logistics Department, con sede en Orange, California, hace seis años para diseñar un sistema de pago y auditoría de carga.

“En la actualidad, tenemos una herramienta administrativa para llevar un registro de todos los pagos de carga”, afirma Jay Carroll, vicepresi-dente de logística para la división estadounidense de Toyo, una com-pañía japonesa. La cuenta de carga de Toyo en Estados Unidos prome-dia alrededor de 20 millones de dólares al año. Carroll negocia las tarifas de carga con los transportistas y pasa estas tarifas a The Logistics Depart-ment, la cual las carga en su archi-vo de tarifas. Toyo utiliza un grupo básico de transportistas, por lo ge-neral de dos a tres compañías para cada tipo de transportista -LTL y TL nacionales y regionales. La compa-ñía opera almacenes regionales en todo Estados Unidos– dos en el sur de California y uno en cada una de las ciudades de Dallas, Atlanta, Allen-town en Pennsilvania, y el sur de la parte central de Illinois. “Hacemos la mezcla de carga en la Costa Oeste y luego reabas-tecemos a los CD regionales”, ex-plica Carroll. Las llantas de Toyo se fabrican en Japón, China, Illinois y pronto en Georgia. “Hemos adaptado este sistema específicamente a las necesidades de Toyo Tires”, observa Carroll. Si la compañía envía un cargamento de 14,000 libras desde su almacén en Mira Loma, California, a Oma-ha, Nebraska, por ejemplo, puede introducir datos de código a código postal y pedir al sistema que com-

pare el costo por milla y los tiempos de servicio para varios transportis-tas LTL y TL. “A pesar de que una carga de camión normal para Toyo pesa 30,000 libras, el sistema puede in-dicar que enviar el cargamento por TL –aun cuando la carga sólo llena el 60 por ciento del camión- es más barato y más rápido”, explica Carroll. “Esto elimina el tener que adivinar en las decisiones de elección de ru-tas de envío.” El sistema puede comparar si-multáneamente hasta 30 transpor-tistas, fijar de nuevo el precio de cada envío en el historial de envíos del usuario con cada transportista que presenta datos de tarifas”, de acuerdo con Steve Paris, socio de The Logistics Department. “El siste-ma muestra los cuatro primeros fi-nalistas en cada opción. Si el cliente decide utilizar los datos de esos transportistas y tarifas, entonces esos datos llenan automáticamente el sistema de compra por tarifa. El cliente puede empezar a usar esos transportistas al día siguiente. “También podemos generar análisis de opciones de tráfico las cuales sean útiles para los consignadores que buscan poner a los negocios de carga fuera de competencia o reem-plazar a un transportista”, añade. Una compañía puede, por ejemplo, dar el perfil de sus en-víos LTL durante un periodo, e in-cluir esos informes en sus RFP para los posibles transportistas. De esta

Historial del pago de carga1970 - 1980 1980 - 1990 1990 - 2000 2000

Aumento de la industria de pago de carga en Estados Unidos

n Auditoría de cuentas de carga como servicio de valor agregado

n La llegada de Internet profesionaliza la industria

n Pocas empresas de pago de carga importantes permanecen, los protagonistas pequeños están en la lucha

Desregulación del sector de transporte estadounidense

n La industria se compone de muchos proveedores de servicio pequeños

n Los proveedores se consolidan n Los protagonistas importantes extienden los servicios a Europa y Asia

Solución para actividades del pago de carga a transportistas

n Fuente principal de ingresos es “flotante”

n El suministro de información se vuelve una función importante del servicio

n Los clientes y el servicio mundial y la visibilidad de la información

ENFOQUE DE LA INDUSTRIA: Pago de carga

ENFOQUE DE LA INDUSTRIA: auditoría y pago de carga

ENFOQUE DE LA INDUSTRIA: Auditoría e información

de carga

ENFOQUE DE LA INDUSTRIA: Auditoría, información y análisis de carga global

FUENTE: Data2Logistics


manera, los transportistas sabenexactamente con qué están lidiando en términos de flujos y volúmenes de carga. “Esto elimina sorpresas más tarde en una relación”, dice Paris. Dependiendo del sistema, Toyo paga a sus transportistas cinco o seis días después de recibir una fac-tura. “Debido a que somos un clien-te solvente, rara vez nos quedamos sin equipo y nos dan muy buen ser-vicio”, asegura Carroll. Cuando Carroll llegó a Toyo hace 10 años, la compañía utilizaba 67 transportistas y hacía una quinta parte de los negocios que hace hoy en día. “Como hemos crecido de 400 a 500 por ciento desde enton-ces, ahora tenemos múltiples trans-portistas que manejan envíos millo-narios, cuando antes no teníamos ninguno”, afirma. “La información del sistema nos ayudó a tomar deci-siones para reducir nuestra base de transportistas a este grupo básico.” En un nivel más estratégico, Toyo utiliza el sistema de pago y au-ditoría de carga para realizar dife-rentes escenarios de qué pasaría. “Abrimos cuatro almacenes y cerramos cuatro almacenes basán-donos, en parte, en los resultados de estos análisis de qué pasaría

si”, asegura Carroll. “Instalamos nuestros almacenes de manera que cada uno dé servicio a ciertos esta-dos con base en las tarifas de carga y los tiempos de servicio desde es-tas instalaciones. Usamos el sistema para comparar diferentes combina-ciones de servicio y precio y mover la carga en consecuencia.” Este tipo de información estra-tégica de transporte ha ayudado a Toyo a reestructurar su red y ope-raciones logísticas y a reducir millo-nes de dólares en costo.

Molex Incorporated: No más sobrecargaMolex Incoporated es uno de los fabricantes más grandes del mundo de productos y sistemas electróni-cos, eléctricos y de fibra óptica para interconexión; switches y productos integrados, abasteciendo a las com-pañías de los sectores automotriz, de cómputo, de telecomunicaciones e industrial. Durante los 10 años pasados, Molex ha utilizado a Con-tinental Traffic Service Inc. (CTSI), Memphis, Tennessee, para manejar sus responsabilidades de pago y au-ditoría de carga. La solución de CTSI ofrece un generador de consulta de bases

de datos que Molex utiliza para la toma de decisiones de transporte. “Con nuestro viejo sistema, si necesitaba hacer una consulta que sintetizara la actividad del trans-portista de un año determinado a la fecha, y quería profundizar en los detalles de un transportista en particular, tenía que realizar una nueva consulta para obtener esa información”, comenta Jim Kicher, gerente de logística de Molex en la región de Norteamérica. “Era un proceso tedioso que consumía mucho tiempo. Usando el sistema CTSI, profundizo en los detalles que necesito.” El sistema también es capaz de exportar la información en Excel y otros formatos. Cualquier usuario de Molex puede establecer indicadores clave de rendimiento (KPI: por sus siglas en inglés), luego instalaba una se-rie de gráficas que se ejecutaban automáticamente, comparando in-formación de transporte como da-tos mes a mes o año a año, costo por libra, número de envíos y cargo misceláneos. “Puedo ver tablas que muestran nuestro costo y carga interno por libra mensual este año compara-do con los años anteriores”, dice Kicherg. “Si veo un pico en un mes, puedo hacer clic en esa barra en la gráfica y el sistema me proporciona los detalles en forma automática, hasta el nivel jerárquico necesario, para ver el origen, destino, peso y transportista. El nivel de detalle sólo está limitado por la información que pedimos a CTSI que capture.” Molex y CTSI también están en el proceso de instalar una herra-mienta de manejo de reclamacio-nes. Esta herramienta permitirá a Molex tener un solo informe que muestre las actividades de envío y reclamaciones cuando se reúna con los transportistas. “Puedo decir al transportista, por ejemplo, ‘Usted manejó 5,000 envíos, teníamos 20 reclamaciones y resolvimos 18’”, afirma Kicher. “Puedo separar las reclamaciones por locación para ver que estamos

Al subcontratar sus responsabilidades de pago y auditoría de carga, Toyo Tires logró tener acceso a la información de transporte que ayudó a reestructurar su red logística. El proceso dio como resultado ahorros sustanciales en el costo y mayores eficiencias de transporte.


teniendo un problema aislado para los envíos que llegan a una insta-lación específica. Podemos profun-dizar hasta el origen del daño para averiguar la causa. “Tuvimos un proveedor, por ejemplo, cuyo embalaje no era ade-cuado para proteger el material”, continúa. “Aislamos la causa, y fui-mos con el proveedor para trabajar en el problema.” Un número de transportistas de Molex transmite sus facturas en forma electrónica, vía EDI, a CTSI. “Ése ha sido un gran beneficio”, asevera Kicher. Y un nuevo proceso donde los transportistas de carga por camión de Molex teclean sus envíos en el sistema de CTSI a medida que ocurren también se está trabajando. Esta información alimenta el pro-ceso de auditoría y pago de CTSI. “Los transportistas no tienen que crear facturas en papel y espe-rar que se entreguen, se procesen a mano y se paguen”, explica Kicher. “Al manejar estos pasos electrónica-mente, podemos reducir el proceso de pago hasta por 10 días. Los trans-portistas están satisfechos y esto me-jora nuestras relaciones con ellos.” Finalmente, el CTSI ofrece otra herramienta que ayuda a Molex a aumentar la eficacia, la resolución de cuentas de carga electrónicas (EFBR, por sus siglas en inglés). Cualquier transacción que no se ajusta al criterio de Molex, la vali-dación de dirección o la codificación de cuentas de costo en el libro con-table general, entre otros, automáti-camente va al sistema EFBR donde permanece pendiente hasta que su revisión. “Todos los días revisamos la carpeta EFBR. CTSI explora los documentos en cuestión así que podemos buscar la factura actual y la documentación de respaldo y aprobar o desaprobar el pago. En el pasado, estas excepciones se mane-jaban en forma manual, por correo”, explica Kicher.

De montañas a montículosEn general, la subcontratación de sus actividades de auditoría y pago de carga ha sido un beneficio para la compañía, asegura Kicher. “Hacíamos mucho papeleo manual para pagar las facturas de carga”, comenta. “Las montañas de papel crecían hasta que teníamos que llevarnos el trabajo a casa el fin de semana y los procesábamos todo en el sistema de una vez. Esto provocaba picos repentinos en los pagos de carga, lo cual era una in-quietud seria para nuestro departa-mento de finanzas. “En la actualidad”, agrega, “como estamos siendo previsores y manejamos nuestra información de carga ya no tenemos picos y valles en nuestro procesamiento de pago de carga. Ahora, si los pa-gos de las cuentas de carga se in-crementan súbitamente, es porque se incrementaron los negocios, no el papeleo. Si no tuviéramos estas herramientas, todavía estaríamos sepultados bajo el papel.” Desde luego para las compa-ñías como Toyo, Molex y Verizon Wireless, el valor de subcontratar sus actividades de auditoría y pago de carga va más allá de encontrar cargos excesivos.

“Usamos la información de au-ditorías preliminares para manejar mejor nuestra carga”, observa Yaru-savage de Verizon. “Los empleados de nuestro centro de distribución pueden ver patrones en entregas perdidas o revisar cargos para las entregas sabatinas y proporcionar esa información a los gerentes de marketing de modo que puedan ver el costo de hacer negocios. “En las compañías para las cuales he trabajado en el pasado, vendimos la idea de utilizar un proveedor de auditoría preliminar y pago de tarifas de carga con base en la recuperación –detectando discrepancias en la facturación” continúa. “Pero incluso entonces, recopilar y utilizar datos de los envíos era más valioso que el pro-ceso de recuperación de pagos. Las compañías pueden ver sus patrones de envíos que llegan y salen por se-mana o mes. Pueden monitorear si están usando los transportistas o los tipos de transportistas correctos. Y los consignadores pueden usar la información para decidir donde deben localizarse las plantas o los centros de distribución.” El resultado final es simple: ca-denas de abastecimiento manejadas de una manera más eficiente.


EL PAGO DE CARGA PUEDE SER REDITUABLELas empresas de pago y auditoría de carga de terceros pueden ayudar a los consignadores reducen su número de transportistas básicos y los costos de transporte, y aumentan la eficacia de la planeación entre otros beneficios. FUENTE: Data2Logistics


TRANSPORTISTAS, EXPEDIDORES Y CÓMO “EXPRIMIR LA CAPACIDAD”

La reducción en la capacidad, el incremento en los pre-cios del combustible y la escasez de conductores amena-zan las entregas oportunas en todo el mundo. ¿Cómo están respondiendo los transportistas motorizados y los expedidores? Manipulando sus números y trabajando juntos para crear soluciones innovadoras que reduzcan el estrés y mejoren la confiabilidad.

por Joseph O’Reilly

Dos noticias recientes han ilumi-nado el difícil clima que enfrentan los transportistas terrestres hoy en día: los reportes de la industria del transporte motorizado indican que el recorte en el trabajo actual podría sobrepasar los 50 mil operadores al final de este año. En agosto, el pre-cio del petróleo crudo alcanzó un precio récord en Estados Unidos, con un máximo de 66 dólares por barril, y recientemente el huracán

Katrina interrumpió la producción de petróleo estadounidense, lo cual elevó más los precios. Ahora tome en cuenta que los camioneros trans-portan tres cuartas partes del valor total, y dos tercios del peso de car-ga que se envía en Estados Unidos, a decir de las estadísticas recientes del Departamento de Transporte del mismo país. Hay números que perturban a los expedidores, que calculan con


cuidado y sopesan sus demandas de servicio con los costos para ase-gurarse de satisfacer las necesida-des de sus clientes y mantenerse rentables, dado que los costos están elevándose en todos los puntos de la cadena de abastecimiento. Para muchas personas, este fino balan-ce ha sido trastocado inexorable-mente por el peso de los gastos en combustible y seguros, así como la carencia en la disponibilidad de ca-pacidad. Las restricciones de capacidad llegaron justo al corazón de la ad-ministración global de la cadena de abastecimiento. La tendencia a bus-car cadenas de abastecimiento más esbeltas ha desafiado a transportis-tas, expedidores y consignatarios para maximizar el equipo y aprove-char su utilización, manteniendo a los transportistas centrales como el mínimo común denominador y ace-lerando el movimiento de los inven-tarios en un esfuerzo por reducir los costos de operación y los gastos. Pero sin espacio disponible en los transportes y aún menos operado-res para mover los productos, estos esfuerzos le llevan la contra a las necesidades de los expedidores. La realidad se ha mostrado

en todo su esplendor para los ex-pedidores globales, como reporta la investigación Bear Stearns sobre indicadores en la cadena de abas-tecimiento de 2005. “En el primer trimestre de 2005, los expedidores veían que la capacidad de carga completa estaba más limitada que la capacidad de carga consolidada, con 52 por ciento de los encuestados describiendo la capacidad de carga completa como ‘limitada’ o ‘extre-madamente limitada’, 13 por ciento como ‘con sobrecapacidad modera-da o extrema’ y 34 por ciento como ‘balanceada (vea la figura 1). Esto se compara con los resultados de hace un año, cuando 57 por ciento de los encuestados describió la capacidad completa como ‘limitada’ o ‘extre-madamente limitada’, 2 por ciento como ‘sobrecapacidad’ y 41 por ciento como ‘balanceada’”, a decir de la encuesta. Aunque la mayoría de los expedidores consultados es-peraban aún un mercado limitado (ver la figura 2), el 11 por ciento de incremento entre los encuesta-dos que comentaron que había una abundancia de capacidad en 2005 resulta revelador. Esto sugiere múl-tiples posibilidades: la demanda en algunos mercados es baja, los expe-

didores han descubierto formas de acceder a camiones o han apalan-cado al máximo las leyes de oferta y demanda, la capacidad no está tan limitada como ha sido reportado o la economía se está desacelerando. La verdad podría ser una combina-ción de todos esos elementos.

Trabajo en colaboraciónLa capacidad disponible segui-rá fluctuando dependiendo de las temporadas, pues tanto la oferta como la demanda cambian en dis-tintos mercados. Sin embargo, los expedidores en el camino, los trans-portistas y los intermediarios están haciendo un esfuerzo concertado para trabajar en colaboración para innovar en soluciones de trans-porte, de modo que se mejore la confiabilidad y disminuya el estrés en la cadena de abastecimiento, en especial en puntos críticos cerca de puertos y áreas urbanas. Los camioneros están asocián-dose con los ferrocarrileros y otros transportistas para expandir su por-tafolio de servicio, mientras que los expedidores parecen tratar de ampliar su alcance, adoptar solucio-nes innovadoras y reorganizar sus redes de cadena de abastecimiento

(figura 1)CÓMO PERCIBEN LA CAPACIDAD LOS EXPEDIDORES

(figura 2)QUÉ ESPERAN LOS EXPEDIDORES PARA LOS SIGUIENTES 12 MESES

FUENTE: Bear, Stearns & Co. Inc. FUENTE: Estimación de Bear, Stearns & Co.


para acomodar mayores tiempos de acción en áreas con capacidad restringida. Los primeros dos tri-mestres de 2005 ofrecieron a los expedidores un respiro, porque el mercado se ha flexibilizado con las condiciones económicas. “Los problemas de capacidad que enfrentamos este año se han magnificado menos por la depre-sión en la economía”, reporta Steve Feliccia, director corporativo de Pol-yOne, una compañía que manufac-tura plástico, con sede en Cleveland, Ohio. “El volumen de negocios en 2004 fue mucho mayor que el que ha habido en 2005, lo cual significa que hubo menos demanda.” “Hay más camiones disponibles este año en comparación con el año pasado”, acota Jeff Tucker, presiden-te ejecutivo de Tucker Company, un proveedor externo de logística y de correduría ubicado en Cherry Hill, Nueva Jersey. “Los transportistas están llamando para decirnos que necesitan mover más camiones. El año pasado muchos expedidores se vieron forzados a reservar camio-nes de uno a tres días antes.” Muchos transportistas están de acuerdo con Tucker. “Desde febre-ro de este año hubo oportunidades para proveer de más capacidad, lo cual se ha mantenido en el segun-do trimestre”, comenta Todd Jadin, vicepresidente de operaciones de camionetas en Schneider National. “Ahora se ha limitado un poco, pero atribuimos el crecimiento a la de-manda en la industria de la cons-trucción.” Aparte de los cambios fiscales, ha aparecido una tendencia más in-dicativa: el crecimiento de transpor-tistas pequeños y regionales que están añadiendo capacidad para satisfacer a mercados de nicho. Los pequeños transportistas son capa-ces de concentrar sus recursos en regiones específicas y son más efi-cientes para satisfacer las demandas de sus clientes por sus fuertes apti-tudes para el servicio. Los compra-dores de transporte al menos están considerando la posibilidad de dis-

tribuir más carga entre operadores pequeños, según sugiere la encues-ta Bear Stearns. “Los expedidores siguen diver-sificando su exposición en temas es-pecíficos de los transportistas para obtener acceso a una mayor capa-cidad”, reporta el estudio. “Treinta y cinco por ciento de los expedidores mencionaron su percepción de que los mayores transportistas están más enfocados en reforzar incre-mentos complementarios, contra el dos por ciento que piensa que los pequeños transportistas están más enfocados.” “Aunque 52 por ciento no cambiará el tamaño de su selección de transportistas, 33 por ciento se enfocará en un mayor número de pequeños transportistas para distri-buir sus fletes”, según la encuesta. “Desde un punto de vista direccio-nal, esto muestra que los expedi-dores siguen buscando capacidad de los pequeños operadores y que están diversificando su fondo de ex-pedidores, derribando la tendencia secular de largo plazo para buscar la consolidación de carga con algu-nos transportistas centrales.” Los pequeños transportistas

de carga consolidada enfrentan sus propios obstáculos: los incremen-tos en el combustible y los costos por seguros son ubicuos, al igual que las dificultades que enfrentan para reclutar personal, aunque en un menor grado que la industria de transporte de carga competa. Eso ocurre porque los transportis-tas regionales tienen una agenda más predecible y “pueden hacer que sus conductores lleguen de no-che”, afirma Tucker. Los congestio-namientos siguen amenazando la distribución oportuna, en especial para los transportistas de entregas al día siguiente. Puesto que los transportistas de carga completa lidian con la es-casez de conductores y son inca-paces de expandir y capturar una participación de mercado, aparte de las adquisiciones, los expedido-res reconocen que los pequeños operadores pueden añadir valor a su empresa. “Las compañías regionales de transporte tienen mejores oportu-nidades para administrar la capaci-dad, a diferencia de los transportis-tas que operan en todo el territorio de Estados Unidos. Ellos pueden expandir su cobertura a otro es-tado, por ejemplo”, comenta Hill Huff, vocero de Estes Express, un proveedor de transporte de carga completa en Richmond, Virginia. “Los transportistas nacionales no poseen la misma oportunidad de crecer geográficamente, sin contar la ubicación de más oportunidades de importación.” El segmento de carga conso-lidada también ha sorteado los re-tos de capacidad que enfrentan los transportistas de carga completa. “Es más fácil que un transportista de carga completa distribuya 100 envíos extra en algunos camiones. Los transportistas de carga comple-ta no tienen esa flexibilidad”, añade Huff. Las compañías de transporte de carga consolidada también po-seen un mejor paquete para ofre-cer a los conductores: corridas más

Para hacer frente a la reducción en la capaci-dad y el incremento en los costos del combus-tible, la manufacturera de plásticos PolyOne se ha asociado con transportistas y corredores


cortas, menos envíos para el día siguiente y, en algunos casos, me-jores salarios. Los grandes transportistas pueden carecer de la elasticidad para escalar el crecimiento y añadir capacidad, pero tienen los recursos para incrementar su portafolio de servicios y unirse a otros transpor-

tistas y modos para proveer de so-luciones integradas para los expedi-dores.

Polyone en el caminoEn la medida en que los costos si-guen una carrera sin control, expe-didores como PolyOne Corpora-tion, una firma de servicios globales

de polímeros con un valor de 3.5 mil millones de dólares, están bus-cando cada vez más valor por parte de sus socios de transporte.PolyOne fabrica y distribuye com-puestos termoplásticos, resinas pro-fesionales, fórmulas de polímeros profesionales, películas con diseño por ingeniería, colores y sistemas

¿NO HA TENIDO SUERTE? RENTE UN CAMIÓNAlgunos expedidores creativos han hallado nuevas formas de aliviar sus dolencias por capacidad. Piense en Guiney Delivery Services Inc., que comenzó a bus-car capacidad extra con una compañía de renta de au-tomóviles. Guiney recurrió a Enterprise Rent-A-Truck, una división de la compañía de renta de automóviles con sede en San Luis. Enterprise Rent-A-Truck comen-zó a operar en 1990, y ahora ofrece renta de camiones comerciales y reemplazos para negocios en más de 60 mercados importantes en todo Estados Unidos. Guiney recurre a unos 14 subcontratistas inde-pendientes para hacer entregas siete días a la semana para la cadena de venta de electrónicos Best Buy en el norte de Illinois, y porciones de Wisconsin e Indiana. Por lo general, renta hasta 10 camiones a Enterprise para sus contratistas independientes cuando necesi-ta camiones adicionales para manejar las entregas. Al entregar todos los camiones por renta en la bodega de Guiney, en Carol Stream, Illinois, “selló el pacto”, a decir de Mike Theus, administrador de cuenta de Guiney para los servicios de entregas domésticas.Este servicio es un generador de valor porque “los camiones están listos y esperando por conductores cuando hay un reporte de trabajo”, comenta Theus. “Ellos podrían dedicar más tiempo a hacer entregas a los clientes en vez de hacer transbordar camiones vacíos de la compañía de renta de acá para allá.”

La propuesta de valor de Enterprise es muy sencilla: “Rentar camiones por día, semana o mes puede ayu-dar a los negocios a añadir capacidad con rapidez y facilidad, además de reducir tiempo y costos valiosos”, comenta Allen Serfas, vicepresidente de Enterprise Rent-A-Truck. Enterprise ha expandido sus entregas especiales y servicios de asistencia en el camino de 24 horas a su división de renta de camiones, dando a los expedidores mayor flexibilidad y comodidad para acceder a equipo y cumplir las demandas de entrega. “El servicio de entrega nos ahorra tiempo y gastos por enviar nuestros propios empleados para recoger los camiones”, asevera Steve Savara, vicepresidente de operaciones para Office Furniture Interior Solutions (The OFIS), una distribuidora de mobiliario con sede en Houston, Texas, que ha trabajado con Enterprise Rent-A-Truck por cuatro años. “Nos entregan los ca-miones en los tamaños que necesitamos y con el equi-po adecuado, de modo que podamos cumplir a tiempo con nuestras entregas.” Enterprise también adapta programas para cum-plir los requerimientos específicos de sus clientes. Ade-más de un contrato de renta de largo plazo por cuatro camiones, por ejemplo. The OFIS paga una tarifa dia-ria por camiones adicionales cuando los necesita. The OFIS se muestra satisfecha con la facilidad de uso del servicio, así como con los métodos diligentes de conta-bilidad de Enterprise.“Este tipo de flexibilidad y atención al servicio en el ne-gocio de renta de camiones resulta inusual”, comenta Savara.

Algunos expedidores están hallando capacidad extra recurriendo a compañías de renta de camiones como

Enterprise Rent-A-Truck.


de aditivos, entre otros productos. La compañía opera en más de 80 sitios de manufactura en América del Norte, Europa, Asia y Australia. Sólo en América del Norte, Po-lyOne posee 35 sitios de manufac-tura y 30 bodegas e instalaciones de distribución. Aproximadamente 50 por ciento de sus envíos son de carga completa, el transporte dedi-cado y las cargas consolidadas dan cuenta de 15 por ciento cada una, mientras que los ferrocarriles y ca-miones por volumen completan el 20 por ciento restante. Dada su de-pendencia en los camiones para re-corridos largos con el fin de mover productos entre sus plantas y bo-degas, y para llevarlos a los clientes finales, PolyOne se ha visto particu-larmente impactado por la elevación

tarifas y el análisis de rutas”, comen-ta Feliccia. “El transporte intermo-dal requiere un tiempo de tránsito mayor, de modo que Schneider nos hace saber qué rutas son ‘suscepti-bles de ser intermodales’.” Sin embargo, la intermodali-dad trae consigo sus propias res-tricciones. Problemas similares de capacidad e infraestructura han impactado a los ferrocarriles, sobre todo en la medida en que los ex-pedidores prefieren esa vía. “Somos muy selectivos en nuestra transición a la forma intermodal, hemos incre-mentado nuestro uso de opciones multimodales sólo cinco por ciento”, asegura Feliccia. “La intemodalidad es una alternativa cuando la capaci-dad de carga completa es estrecha y la tratamos como tal.” PolyOne

tros proveedores y manufactureros cuando dicen que lo estará, somos capaces de administrar con mayor efectividad nuestros niveles de in-ventario.” Los transportistas, a su vez, han descubierto que deben ex-pandir su oferta de servicios para mejorar su propuesta de valor, en especial porque los expedidores en-frentan mayores sobreprecios por combustible. Las adquisiciones son otra forma en que los transportistas están hallando capacidad adicional para atender a los expedidores. En junio, la división de logística de Sch-neider adquirió American Port Ser-vices, un proveedor de servicios de transembarque y desconsolidación en puertos, almacenamiento y de distribución con base en el Puerto

en los costos del combustible y las reducciones de capacidad. Para contrarrestar algunos de estos retos, el fabricante ha realiza-do un esfuerzo concertado a fin de acelerar los procesos internos, y se ha unido con socios transportistas y de correduría como la empresa Schneider National, con sede en Wisconsin. “Hemos incrementado la visi-bilidad en el tiempo de acción para nuestros transportistas entre uno y tres días, dándoles un aviso antici-pado de nuestras necesidades de capacidad”, anota Feliccia. Esto re-quiere una comunicación sin barre-ras y que haya visibilidad entre las plantas de manufactura de PolyOne y que los proveedores sean capaces de predecir las necesidades de ca-pacidad. Aunque sus relaciones con Schneider National y sus brazos de logística y correduría, PolyOne tam-bién ha expandido el uso intermo-dal para desahogar capacidad en algunos mercados. “Confiamos en Schneider para la contratación de

también ha incrementado su capa-cidad al expandir su flota dedicada a 80 vehículos (todos contratados a Shneider). “Resulta más costoso contratar una flota dedicada, pero el los costos se equilibran”, dice FE-liccia. “Somos capaces de ofrecer un nivel mayor de servicio al cliente y los conductores son más diligen-tes para satisfacer las necesidades de los clientes.” Estos beneficios se depuran a través de la cadena de abasteci-miento de PolyOne, en especial en su capacidad para rastrear y prede-cir envíos, así como para comunicar cambios a proveedores, plantas de manufactura y clientes. A diferencia de varios expedidores, PolyOne ha sido capaz de mantener reducido su inventario, sin importar las con-diciones del mercado limitado. “Estamos enfocados en el con-trol de la capacidad en nuestros niveles de inventario”, comenta Fe-liccia. “Al desarrollar la confiabilidad en nuestra cadena de abastecimien-to y asegurarnos de que el producto está disponible por parte de nues-

de Savannah. “Al vincular la capacidad de carga completa y desconsolidación terrestre, intermodal y externa de Schneider National con las opera-ciones de transembarque y carreta-je en puertos, se crea un servicio único de importaciones ‘del puerto a la puerta’”, comenta Chris Lo-fgren, presidente y presidente eje-cutivo de Schneider National. Las adquisiciones como ésta ayudan a los transportistas a com-pletar las cadenas de abastecimien-to y tienen acceso a mayores opor-tunidades de concentración de la carga, a la vez que ofrecen solucio-nes de transporte de punta a punta para los expedidores, con una visi-bilidad completa. También ponen a los transportistas en la posición de ayudar a los clientes a obtener ma-yor control del transporte cerca del punto de origen. No todos los expedidores están adoptando el método tradicional de asociarse directamente con los co-rredores de carga y con los trans-portistas para asegurar capacidad.

La intermodalidad es una alternativa cuando la capacidad de carga completa es estrecha


La subsidiaria en América del Norte de Stora Enso responde a la capacidad y a las restricciones de temporada, así como a los altos costos del combustible, al usar a Getloaded.com, un portal para relacionar cargas. El portal elimina las cuotas por correduría y le brinda a Stora Enso mayor control sobre sus rutas de embarque.

Un expedidor que usa un método no tradicional es Stora Enso Timber, la subsidiaria en América del Nor-te de la compañía finlandesa, que importa y distribuye una amplia va-riedad de madera blanda cortada y procesada de Europa a clientes en todo el mundo. La rama en América del Norte de Stora Enso se unió a Getloaded.com, un portal en Internet de com-patibilidad de carga, para ayudar a satisfacer sus necesidades de trans-porte doméstico en Estados Unidos. La compañía manda de 600 a 700 cargas en remolques y en bulto de sus bodegas en Estados Unidos a los consumidores finales. La ma-yor parte de esta madera se usa en construcciones domésticas, y el ran-go máximo de entrega es de 650 kilómetros, comenta Julie Semer, administradora de transporte de Stora Enso. Los transportistas dedi-cados entregan aproximadamente 30 por ciento de los envíos de Stora Enso, y las cargas remanentes son publicadas en Getloaded.com. El corredor de transporte con sede en Midlothian, Virginia, se ca-pitalizó en la accesibilidad de Inter-net y su facilidad de uso para crear un portal en el que expedidores y

compañías de transporte de fletes puedan reunirse y buscar capaci-dad compatible con las cargas que necesitan mover. Más de 20 mil compañías ca-mioneras, que reúnen más de 500 mil camiones, están registradas en el sitio web. Aproximadamente 120 mil cargas aparecen en el portal en un solo día, según estimaciones de Bryan Jones, vicepresidente de operaciones de Getloaded.com. Él compara el proceso de correduría de fletes con un servicio de citas por Internet. “Los camiones y las cargas se conocen con base en ciertos cri-terios como la fecha, la ubicación y el tipo de envío”, añade. El portal da a expedidores como Stora Enso mayor flexibili-dad y control para hallar capacidad cuando la necesitan. Sin embargo, las restricciones de temporada constituyen una di-ficultad para Stora Enso. “Desde mayo hasta octubre el espacio está limitado y las tarifas se elevan”, menciona Semer. En general, cuan-do el verano cesa los precios caen y la capacidad está menos restrin-gida. No obstante, puesto que los precios del combustible eclipsaron los niveles más altos de años ante-

riores, Semer anticipa que los cos-tos se mantendrán estáticos incluso en invierno.

Sin garantíasEliminar a los intermediarios y tratar directamente con los transportistas (lo cual elimina altas tarifas de co-rreduría) es una de las ventajas de usar Getloaded.com, afirma Semer. También da a Stora Enso mayor control sobre las rutas de la carga, en especial cuando ocurre un pro-blema. “Con un corredor de fletes no hay garantías. Un transportista pue-de aceptar mover sus fletes pero, si halla algo más cercano a casa, la fortuna se irá de su lado”, menciona Semer. En el caso de Stora Enso, la relación que ha forjado con los pequeños transportistas y dueños/operadores orientados al servicio ha probado ser más confiable que subcontratar a compañías externas. Los analistas de la industria prevén que el mercado de expedición de fletes se suavizará en forma inter-mitente en los años por venir, en la medida en que la demanda de espacio fluctúe en relación con las condiciones económicas. Para los


expedidores y transportistas sigue siendo un problema la falta de con-ductores calificados, en especial por las importaciones de Asia que si-guen inundando los puertos de Es-tados Unidos e incrementando las cargas de fletes. De hecho, las cargas de fletes crecieron 2.8 por ciento entre el pri-mer trimestre de 2004 y el primer trimestre de 2005, como reporta el consultor de la industria camionera FTR Associates. Al mismo tiempo, su índice de trabajo de conductores indica que la cantidad de conducto-res creció sólo 0.5 por ciento duran-te el mismo periodo. Muchos espe-ran que este patrón se mantenga. La escasez de conductores ca-lificados, combinada con las nuevas reglas de servicio por horas, cons-tituye el mayor obstáculo para el crecimiento de los transportistas de carga completa. La capacidad para expandir el tamaño de su flota de-pende de su capacidad para contra-tar conductores. “Nuestro enfoque está en la contratación y retención de conductores para hacer crecer la flota”, comenta Jadin, de Schnei-der. “Balanceamos nuestros deseos de crecimiento y expectativas con nuestra capacidad para generar el retorno apropiado sobre la contra-tación y sobre la inversión que ha-cemos en capital.” La escasez de conductores ha sido muy publicitada en los años recientes, y los transportistas están buscando con tenacidad formas de atraer candidatos calificados. “No hay mucho que decir para hablar a favor del manejo de camio-nes como una carrera”, en especial si se compara con lo que pasaba hace 20 años, afirma Jadin. Los transportistas están buscando llegar a diferentes perfiles demográficos, incluyendo mujeres e inmigrantes, y algunos están cabildeando para que la legislación federal reduzca a 19 años como edad mínima para obtener una licencia de conductor comercial. Un reto es tratar de reubicar a los conductores en donde se en-

cuentra la demanda. “Hemos ubi-cado algunos núcleos en las áreas rurales donde la disponibilidad de trabajo es mejor. Tratamos de ajus-tar nuestro conjunto de conductores y de reubicarlos, o programar sus viajes por donde existe demanda”, comenta Huff de Estes Express. Otros negocios han adoptado un método similar, ubicando las ins-talaciones de distribución y bode-gas en regiones que están dejando de ser industrias obsoletas o donde hay mayor tasa de desempleo. Los expedidores como Pol-yOne también están examinando cómo reasignar su logística corpo-rativa y estrategias de desarrollo económico para crear una red de cadena de abastecimiento más efi-ciente. “Estamos buscando muy de cerca las ubicaciones de plantas de manufactura en mercados que han sido restringidos por la capacidad, además de identificar el costo y el impacto en el servicio que tiene la reubicación de nuestros puntos de manufactura en regiones donde existe mayor capacidad”, comenta Feliccia. En PolyOne también se ha considerado mudar algunas de estas ubicaciones más cerca de las bases de sus clientes para crear una red de oferta y demanda más estrecha. Sin embargo, los problemas laborales no son la única preocupa-ción que deben enfrentar los trans-portistas y expedidores. Los costos por combustible y seguros siguen siendo elevados y seguirán consti-tuyendo una herida por donde san-gran los márgenes de utilidades. Los estándares de emisiones vehiculares de la Agencia de Pro-tección Ambiental de Estados Uni-dos, que se comenzarán a aplicar en 2007, también han ejercido presión en los transportistas para mejorar y recapitalizar equipo an-ticuado utilizando motores nuevos, lo cual resulta muy complicado, casi prohibitivo, para los pequeños operadores de transporte de carga completa, acota Jadin. Esto por sí mismo podría reducir aún más la

capacidad disponible de los peque-ños operadores y los hará quebrar. Las cifras dicen una parte de la historia, y es cada vez más difí-cil que los expedidores lleguen a buenos arreglos con los aumentos de costos y las fluctuaciones en la capacidad. Los transportistas están haciendo su parte al expandir sus servicios y estimular la colaboración, no sólo entre compañías camione-ras y corredores, sino también por otros medios. “La única manera de relacionar los fletes con los socios transportis-tas, sin importar el modo, es ofrecer una variedad de servicios”, mencio-na Jadin. “es cuestión de construir la flexibilidad en la cadena de abas-tecimiento, creando un mejor flujo y uniendo la carga completa, carga consolidada y el transporte por fe-rrocarril para crear sinergias y con-centrar las oportunidades.” Los expedidores seguirán viendo la consolidación dentro de la industria como los grandes trans-portistas ven en las adquisiciones estratégicas una oportunidad para hacerse de una mayor participación de mercado. “Si las cosas no cam-bian, los grandes transportistas se verán obligados a crecer principal-mente por medio de adquisiciones”, sugiere Tucker. Tucker también tiene la visión de que los grandes transportistas realicen operaciones dedicadas para elevar los precios de los negocios dedicados, o para que los camiones dedicados regresen a la división de su negocio por renta. “Los fletes por renta son más lucrativos que las operaciones dedicadas”, añade Tucker. Los expedidores como Po-lyOne y Enso esperan que estas sociedades de colaboración y estra-tegias llevarán sus fletes (y salvarán el día) para la industria de los fletes por vehículos motorizados. ¿Cuál es la alternativa? Los camioneros de Estados Unidos enfrentarán una compresión mayor de la capacidad, lo cual podría tener graves repercu-siones en el ámbito global.


¿Es mejor buscar proveedores de alta calidad que buscar

la tarifa más barata?

¿Cuándo es el momento adecuado para renegociar contratos?

¿Debería utilizar un programa de transportista central o probar

múltiples opciones?


Los compradores de transporte se enfrentan con preguntas difíciles todos los días. Para hallar respuestas, la logística de entrada se convirtió en la noticia más importante para

los compradores de transporte y proveedores de servicios.

LOS COMPRADORES DE TRANSPORTE COMPARTEN SUS SECRETOS

LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS SUELTAN LA SOPA

Aunque nuestros lectores son de diversas industrias y sus compañías varían en tamaño, todas tienen algo en común: su experiencia en las trincheras para comprar servicios de transpor-te y administrar el flujo de bienes entrantes y salientes.

Les hicimos tres preguntas y recibimos múltiples sugerencias que le mostrarán cómo maniobrar con efectividad para conse-guir capacidad extra, examinar su red de transporte con el fin de ubicar oportunidades adicionales y hallar y mantener exce-lentes relaciones con sus transportistas.

Conozca a nuestro panel de expertos: BILL TIEDEKEN, adminis-trador de logística de Unique Industries Inc.; BRIAN YAMAGUCHI, administrador de transporte y logística de EMJ Metals; CLEMENT

LAFOND, administrador de fletes de Hovensa Marine Agency; ANDREW GALE, director de operaciones de Alvin & Company Inc.; CRAIG ENDERS, administrador de distribución de Banta Corporation; BUDDY N. SPURGEON, supervisor de transporte en Sanden Internacional y BRUCE LEWIN, administrador de aprovi-sionamiento, inventario y logística de Beverly Tire Group.

¿Están los proveedores y proveedores externos de lo-gística (3PL, como se les conoce en inglés) en coordina-ción con los expedidores cuando se trata de comprar ser-vicios de transporte? Nos dirigimos a varios proveedores de servicios para que nos expusieran su perspectiva sobre las cargas completas y las cargas consolidadas, y cómo sor-tean los retos actuales en la industria.

He aquí nuestro panel de proveedores de servicios: ANDREW

USSERY, administrador de análisis de cadena de abastecimiento de Averitt Express Supply Chain Solutions; BOB LILJA, vicepre-sidente de transporte en Weber Distribution; BYRD GOSSETT, presidente de Executive Courier Inc.; CHUCK LOUNSBURY, vi-cepresidente superior de estrategia, marketing y adquisicio-nes en Ryder System Inc.; DAVE BUSS, director de desarrollo de negocios de AIT Worldwide Logistics; PAUL NEWBOURNE, vi-cepresidente de administración de transporte y capacidad en Excel y BARRY FRAIN, consultor de aranceles y transporte en GHY International y, LAURA MANDUJANO, Directora comercial de Transportes Monroy Schiavon.


1. Si pudiera dar un solo consejo a los compradores de transporte para adquirir el transporte de un camión completo, ¿cuál les daría?

LOS COMPRADORES DE TRANSPORTE DICEN: LOS PROVEEDORES DE SERVICIOS DICEN:

TIEDEKEN: “Apóyese en su volumen y tenga cuidado de la oferta más baja.”

YAMAGUCHI: “No se apresure a poner a un 3PL entre usted y el transportista. Si no ha subcontratado aún a su personal de transporte, piense cuidadosamente en los intangibles: servicios y comunicaciones son los componentes cruciales en las deci-siones de contratación. Las subastas tampoco generan lealtad y no suscitan la cooperación cuando se resuelven problemas. ¿Sabe cuál es el costo real por reeducar a los transportistas?

SPURGEON: “Firme un contrato, firme un contrato, firme un contrato.”

LAFOND: “Cuando algo salga mal, el servicio al cliente es la clave para recuperarse de las pérdidas. Sin importar qué tan barato, organizado o famoso sea un transportista, si el servicio al cliente no aparece cuando usted lo necesita, quedará perdido en el limbo.”

GALE: “Se requiere una cantidad considerable de tiempo para monitorear que los transportistas cumplan con las regula-ciones, seguros y que tengan autorización para operar. Si no puede dedicar el tiempo necesario para hacerlo, contrate a un corredor con buena reputación y un excelente registro para ‘sugerir’ que los transportistas hagan propuestas legítimas y con prontitud, entre otras cosas.”

ENDERS: “Los emisores pueden generar lealtad comprometiendo una gran parte de su volumen con una pequeña lista de trans-portistas. Los transportistas, en cambio, deben aceptar todos los cargamentos y no escoger sólo las cargas más atractivas. Esta estrategia reduce costos y mejora el servicio tanto para emisores como para transportistas.”

LEWIN: “Asegúrese de que está comparando manzanas con manzanas. En el caso de costos puerta a puerta, por ejemplo, ¿los precios que está comparando incluyen combustible u otras sobrecargas? ¿Cuántos días se requerirán para el servicio puerta a puerta? ¿El transportista llamará para programar la entrega? Si la entrega cruza fronteras, ¿el transportista está familiarizado con el papeleo necesario y los aranceles? ¿Está el transportista equipado con un sistema GPS para rastrear los traileres si algo pasa?

USSERY: “Evite el proceso impersonal de subastas y licitaciones. Los proveedores pueden crear una solución más efectiva en costos si son capaces de dialogar con los clientes acerca de sus necesi-dades.”LILJA: “Encuentre el socio dedicado correcto —de preferencia un proveedor que combine estar basado en bienes y no basado en bienes— con un compromiso para satisfacer sus necesidades todo el tiempo. Evite a las compañías de transporte terrestre que le ofrezcan el menor precio, pero que no estén disponibles en los periodos de alta demanda, o que le quieren vender los servicios que ellos quieren en vez de ofrecerle la mejor mezcla de oportun-idad y precio.”GOSSETT: “Diligencia conveniente, diligencia conveniente, dili-gencia conveniente.”LOUNSBURY: “Haga que su contenedor sea lo más fácil de manejar que sea posible: empacado y carga precisos, cumplimiento de lo programado y expectativas razonables respecto a entregas o misiones especiales. Cuando los transportistas tienen opciones, toman el mejor contenedor.”BUSS: “Enfoque sus esfuerzos en relaciones con pocos trans-portistas basados en bienes. Si puede manejar 80 por ciento de su negocio con sus socios principales y recurrir a la tecnología disponible en el mercado actual, la capacidad, el servicio y la eficiencia harán que su compañía sea más competitiva.”NEWBOURNE: “Asuma un enfoque de colaboración con sus prov-eedores clave de transporte terrestre. Esta estrategia genera ganancias en la productividad que dan pie a beneficios mutuos en su red de transporte; esto, a su vez, le ayudará a resolver los retos de asegurar una alta calidad, y efectividad en costos por capacidad de transporte. Al cambiar relaciones clave selectas para tornarlas de transaccionales a relaciones de colaboración, a menudo pueden mejorarse el desempeño y la rentabilidad para todos los socios.” MANDUJANO: Asegúrese de la calidad de su proveedor, de acuerdo a sus necesidades reales. Conózcalo en su casa, visite sus instala-ciones, aségurese que cumple con todas las Leyes y Reglamentos, si tiene estructura, departamentos definidos en cuanto a Servicio a Cliente, crédito y cobranza, operaciones, etc. Una visita dice más, que 1000 palabras, 10 presentaciones o páginas web. No se deje llevar por el espejismo del precio bajo, sin conocer a quien se lo ofrece.


2. Si pudiera dar un consejo a los compradores de transporte para adquirir transportación de carga consolidada, ¿cuál sería?

LOS COMPRADORES DE TRANSPORTE DICEN: LOS PROVEEDORES DE SERVICIO DICEN:

TIEDEKEN: “Anticipe Sus necesidades y cualquier factor económico externo, y luego negocie un programa de precios que resulte en una relación ganar-ganar para usted y para el transportista.”

YAMAGUCHI: “Estandarice sus tarifas con un precio base. Los descuentos en porcentaje no significan nada cuando los transportistas usan distintas tarifas base. Elija una y haga que todos los transportistas le coticen con respecto a ella; es la única manera de comparar manzanas con manzanas.”

GALE: “A menos que tenga un contrato o acuerdo de transporte con sus transportistas de carga consolidada, no tendrá control total de los costos por sus contenedores. Hoy día, los administradores de transporte que subordinan a sus compañías a los peligros de las reglas de gravámenes de los transportistas (a menudo gravámenes en series de 100), le hacen un mal servicio a sus empleadores. Para protegerse por completo, se requiere un contrato bilateral bien diseñado con una fecha efectiva, fecha de caducidad y una cláusula de permanencia (evergreen clause).”

ENDERS: “Tome en consideración el valor general del trans-porte: el precio neto combinado con los días de tránsito. ¿Vale la pena pagar cinco por ciento extra para obtener uno o dos días de tránsito?”

USSERY: “Encuentre proveedores que tengan la capacidad de ofrecerle más que servicios simples de transporte punto a punto, y déles la opor-tunidad de crear una solución adaptada a las necesidades específicas de su compañía.”FRAIN: ““Los emisores deben saber cuándo es más barato mover sus cargas consolidadas como un envío de carga completa. El punto de equilibrio de peso varía por cada camino, pero a menudo los emisores deberían pensar en utilizar opciones de transporte de carga completa para envíos que pesen 4500 kilogramos o más.”LILJA: “Si necesita un servicio con patrón de oro, no elija un proveedor de bajo costo para forzarlo a ser algo que no es. En forma similar, si usted tiene un producto de bajo costo, no sometido a un proceso justo a tiempo, puede maximizar su presupuesto para transporte eligiendo proveedores sólidos con la estructura de costos adecuada para que usted pueda ahorrar dinero.”GOSSETT: “No mienta sobre la carga.”LOUNSBURY: “Muestre su disposición a comprometerse con volúmenes predecibles y fechas consistentes siempre que le sea posible. Además, busque el valor total más que el costo.”NEWBOURNE: “Evalúe su red para apalancar por completo la propuesta de valor de las cargas consolidadas. Asegúrese de tener la clasificación adecuada de la carga; tome en consideración hacer cambios en cantidades de orden mínima; asimismo, determine si las alternativas de distribución conjunta son una opción más efectiva en costos.”MANDUJANO: Asegúrese de la cobertura de la compañía, de los sistemas que puede ofrecerle para rastrear su mercancía. No maneje tiempos demasiado limitados, así mismo, asegúrese que el embalaje sea el adecuado.

3. ¿Los retos que enfrenta la industria —capacidad, costos del combustible, falta de conductores— han afectado su servicio de alguna manera?

LOS COMPRADORES DE TRANSPORTE DICEN: LOS PROVEEDORES DE SERVICIO DICEN:

YAMAGUCHI: “Los costos se han elevado, y si quiere un servicio superior al estándar, no resulta realista tratar de obtenerlo de quien ofrece el menor precio. Todo es cuestión de calificar al transportista. ¿Son sus costos altos porque paga más a sus conductores, porque eso absorbe tiempos de detenimiento o de viajes sin carga para cubrir sus cargas?”

GALE: “Como cualquier cosa en nuestra industria, las sobre-cargas de combustible son negociables. Los transportistas, en la mayoría de los casos, tienen ganancias buenas y convenientes. Si quitamos las sobrecargas de combustible, cambiarían. El truco es que encuentre un balance con sus transportistas y tapar cualquier escala que usted use. Esa tapa depende de cosas como el nivel de descuentos y la tasa de reclamos, lo cual determinará la tasa de operación del transportista en relación con su negocio”.

ENDERS: “La capacidad no ha afectado negativamente a Banta Corporation; de hecho, predecimos que tendremos una sobrecapacidad en el primer trimestre de 2006. Compensamos a los transportistas en forma justa por los incrementos en el precio del combustible negociando sobre-cargas para neutralizar los costos de cargas consolidadas y transportistas de carga completa. También creemos que la falta de conductores ha sido exagerada.”

USSERY: “La mayor preocupación es hallar conductores para camiones con la calidad que espera Averitt, sin disminuir nuestra competitividad por el alza en los sueldos.”GOSSETT: “Dado que Executive Courier es un transportista expedito, hemos mantenido la capacidad siendo selectivos con la carga que transportamos. Si pudiera reclutar más conductores, seleccionaría más carga.”BUSS: “Estos cambios han vuelto necesario enfocarse más que nunca en las relaciones y sociedades con los proveedores. Si puede dirigir sus volúmenes a menos transportistas e integrarse agresivamente con ellos, podría incre-mentar su capacidad de servicio para sus necesidades cotidianas.”NEWBOURNE: “Una capacidad ajustada ha dado a los transportistas la capacidad de ser más selectivos con los clientes a quienes eligen servir. Sin embargo, este hecho ofrece a los emisores la oportunidad de convertirse en mejores consumidores. Pueden eliminar o reducir las cargas en piso, asistir al conductor, transportar una carga completa con múltiples paradas, reducir el tiempo en que el conductor carga y descarga, mejorar el tiempo de espera del conductor en las instalaciones de producción o distribución y realizar todos los cambios necesarios para incrementar el atractivo de su negocio.”MANDUJANO: Son tiempos difíciles, donde más que nunca, es necesario establecer relaciones muy cercanas entre cliente-proveedor, con compro-misos mutuos, de ayuda mutua. TMS en calidad de proveedor, selecciona a sus clientes dispuestos a buscar estrategias conjuntas, donde se satisfagan sus necesidades primordialmente, pero que nos ayuden a dar mejor rotación de los equipos, cuidado de nuestra flotilla, buen trato a nuestros operadores. Nuestra capacidad hoy en día la dedicamos a quienes están dispuestos a establecer un Proyecto de Transporte a largo plazo, comunicación y sobre todo mejora continua… Cualquier problema o crisis de la Industria, segura-mente la podremos solventar si trabajamos en equipo.


GIGANTEEntrevista a Luz Ma. Larios FrancoGerente nacional de logística – SECOS

¿Cuál ha sido la principal meta de Gigan-te en material de logística en los últimos años?

Hemos buscado ser más eficientes, llegar con mayor oportunidad a las tiendas, equipar nues-tros centros de distribución buscando traducir esos esfuerzos en mejores beneficios para nues-tros clientes; es decir, buscamos siempre tener el producto correcto, en la cantidad correcta, y en el menor tiempo posible.

¿Cómo has logrado reducir la compleji-dad de la cadena de abastecimiento de Gigante?

Haciendo alianzas estratégicas con nuestros proveedores de servicio, como son los transpor-tistas. Nos hemos reunido con ellos para gene-rar planes de trabajo conjuntos, pues ellos son nuestros socios comerciales. De esta manera hemos logrado eficientar la cadena en términos de volúmenes, tiempos y cantidades. Las bue-nas relaciones con nuestros socios comerciales nos han ayudado mucho. También, hemos tra-tado de trabajar involucrando, no tan sólo a las áreas de logística de Gigante, sino también a las comerciales.

MEXICAN ENTERPRISES

Luz Ma. Larios FrancoGerente nacional de logística – SECOS

[email protected]


¿Cómo has logrado incremen-tar la productividad de tus centros de distribución?

Lo hemos hecho apelando a la in-geniería de procesos. La revisión de éstos nos ha permitido identificar y eliminar aquellos que no están crean-do valor y definir cuál es la mejor ma-nera de producir, de generar menos tiempos muertos, y dar menos pasos. En aras de la productividad busca-mos hacer lo que llamamos “tocar lo menos posible la caja”. Evidentemente hemos crecido en espacios físicos, en centros de distribución nuevos. En mayo inicia-mos operaciones en nuestro nuevo centro de operaciones en Tultitán, Edo. de México. Evidentemente hemos crecido también en metros cuadrados. Estamos incorporando equipo nuevo y una nueva platafor-ma (SAP), la cual nos ha permitido lograr mayor eficiencia en la cadena de abasto. Hoy tenemos cinco centros de distribución: México, Guadalajara, Monterrey, Tijuana y Mérida.

¿Cúales han sido tus mejores prácticas, qué es lo que te ha funcionado en materia de dis-tribución y transportación?

Definitivamente la alianza con proveedores de transportación. Nosotros operamos con líneas transportistas muy importantes en el medio. Siempre estamos abier-tos a escuchar las opciones que nos ofrecen, pues ellos son expertos y conocen el mercado. Revisamos juntos cómo resolver los problemas, cómo llegar más rápido a nuestras tiendas. Nuestra mejor práctica ha sido compartir con ellos números, compartiendo con ellos planes de trabajo, y evaluando juntos los re-sultados, ellos con indicadores des-de el punto de vista del transporte y nosotros con indicadores en fun-ción de resultados. Ocupamos tanto proveedores nacionales como internacionales, aunque tenemos mayor partici-pación de los nacionales. Hoy las grandes empresas de transporte mexicanas se han preocupado

mucho por ayudarnos en mejorar tiempos y costos conscientes de que en la cadena de abasto el costo del transporte es el más importan-te; entonces, nos han ayudado mu-cho a buscar modelos de operación en donde podamos ocupar un ser-vicio “dedicado” como le llamamos nosotros. Este nos permite trabajar durante las 24 horas del día dándo-le vuelta a los transportes, lo cual minimiza los costos. Es decir, ellos van a una tienda, dejan una caja de transporte. Mientras se vacía ésta, van al centro de distribución por otra. Al regresar a la tienda la des-cargan mientras recogen la vacía, y así sucesivamente durante las 24 horas del día. Una caja o un remol-que que están físicamente parados en un lugar, son costos detenidos. Nosotros, junto con nuestros pro-veedores hemos buscado cómo dar-le vuelta a nuestro transporte para eficientar esos tiempos muertos. Esto les conviene a ellos y a nosotros.

¿Están ustedes utilizando ser-vicios de terciarización?


No, por el momento no hemos pensado en terciarizar. Por ahora estamos trabajando con centros de distribución propios, e inclusive, estamos diseñando nuevos centros de distribución con mayor capaci-dad. Evidentemente, de acuerdo a los presupuestos que traemos de incremento, vueltas y volumen de mercancía. Nosotros hemos buscado un sistema lo suficientemente robusto que nos respalde, de tal manera que todos nuestros modelos de operación los cuidamos mucho, cuidamos mucho tratar de tener un sistema totalmente integral que, junto con nuestras operaciones, nos permita ser más eficientes, inclusive, que un tercero. En Gigante hemos buscado optimizar los procesos de nuestros centros de distribución con base en el cruce de andén o crossdocking. Recibimos mercancía de nuestros proveedores e inmediatamente las mandamos a nuestras tiendas sin tener que desarmar el pallet. El no manipular la mercancía nos permite aumentar, indiscutiblemente, la efi-ciencia de nuestras operaciones. Con este sistema de cruce de andén hemos optimizado la pal-letización, haciendo que los tiem-pos de arribo a tienda sean mucho menores. Nosotros mandamos la mercancía directamente a una bahía

de espera, que es una bahía de transporte; y de ahí, la embarcamos para que llegue al día siguiente a las tiendas.

¿Cómo manejas la temporali-dad de tu cadena de abasteci-miento?

En nuestras tiendas tenemos una temporalidad muy marcada, sobre todo por la época decembrina. Sin embargo, para los que trabajamos en logística, esta temporada se pre-senta antes, porque evidentemente la mercancía tiene que estar antes en las tiendas. Desde octubre y noviembre estamos abasteciendo las mismas. Para satisfacer la demanda de operaciones de nuestra temporada alta, aumentamos la capacidad de nuestro equipo. Contratamos más equipo y más mano de obra, y nuestros proveedores nos apoyan implementando un plan de entrega extraordinario por medio del cual podamos recibir la mercancía en varias exhibiciones, no únicamente en una. Nuestras operaciones crecen tal vez en un 40% aproximada-mente durante la temporada pico.

¿Cómo van ustedes en ma-teria de implementación de RFID?

Estamos listos para hacer pruebas con nuestra área de sistemas.

¿Qué medidas tienen contem-pladas para hacer frente a las contingencias?

Nuestras medidas siempre son pre-ventivas. Por ejemplo, ahora que tuvimos los siniestros en la zona del Sureste con el huracán Wilma, abastecimos anticipadamente nues-tro centro de distribución en Mérida con abarrotes comestibles de pri-mera necesidad, sobre todo los pro-ductos propios de la canasta básica; asimismo, pusimos atención en late-ría y agua. De mercancías genera-les abastecimos aquellos productos que tradicionalmente se demandan en siniestros de este tipo, como son pilas, lámparas, pañales, papel higié-nico, medicamentos y enseres para los primeros auxilios, entre otros.

¿Cómo estás terminando 2005?

Terminamos 2005 con la satis-facción de haber logrado avances importantes, quizá los más tras-cendentes de los últimos años. Nos incorporamos a una nueva tecno-logía, SAP. Con ella estamos orien-tándonos a ser más eficientes en términos de orden, de fluidez de información. Al estar ya en una sola plataforma, en un sólo canal de co-municación, podemos tener mayor visibilidad en todas las áreas de la compañía. Esto nos ayuda muchísi-mo, porque podemos saber en este momento cuánto está vendiendo la tienda, el proveedor también pue-de saber como se está vendiendo su producto, y nosotros conocer el inventario del momento. Ahora estamos concluyendo la etapa de aprendizaje para el manejo de este nuevo sistema. La reciente incorporación del centro de distribución en Tultitlán, también ha traído beneficios im-portantes a la empresa. Tras dos o tres meses de adaptación, ahora estamos operando al 100% y de


manera mucho más eficiente. Estas dos incorporaciones recientes, considero que son los grandes logros de este año 2005.

¿Cuál es tu percepción respec-to a los logros y rezagos en términos de logística del co-mercio al detalle en México?

En términos de logística, todos hemos buscado ser más eficientes en la cadena, llegar más rápido,

Yo he tenido visitas de Chile y Brasil y se han manifestado mara-villados de ver lo que estamos ha-ciendo en México, lo cual nos enor-gullece y nos da una idea clara de que no estamos tan perdidos. En Gigante, la capacitación de nuestro personal ha jugado un pa-pel muy importante. Nuestra gente de Recursos Humanos se ha preo-cupado mucho por mantenernos a la vanguardia en este sentido. En términos generales, sincera-

tener menores costos, tener me-nos tiempo parada la mercancía en nuestros centros de distribución. Creo que todos nos hemos enfo-cado a tener mejores prácticas para ser más eficientes y reflejar ese es-fuerzo en los puntos de venta. Hace algún tiempo México tenía todavía rezagos importantes, pero creo que ya no estamos tan alejados de las mejores prácticas mundiales. Todavía hay que cuidar algunos aspectos, pero estamos evolucionando muy rápido.

mente no encuentro un sector en el cual tengamos un rezago importante.

Dicen por ahí que la unión hace la fuerza, ¿Cómo les ha funcionado a ustedes, como sector comercial, trabajar bajo el formato del comité de logística en ANTAD?

Mucho, pues juntos identificamos necesidades, y aunque éstas varían de empresa a empresa, a todos nos ayuda escuchar lo que otros están

haciendo. Es el foro idóneo para ayudarnos con recomendaciones de prácticas, servicios, proveedores; en fin, es una alianza necesaria para obtener mejores beneficios. En cuestiones de interlocución y relación con autoridades guber-namentales, un comité como éste se hace en extremo necesario. Por ejemplo, hoy existe un convenio para dejar de circular a ciertas horas de la mañana por vías específicas con el fin de disminuir la emisión

de contaminantes. Sin embargo, algunas cadenas requieren circular necesariamente a esas horas. En-tonces, por medio del comité se ha buscado el apoyo gubernamental para encontrar vías alternas. Desde luego que, si hemos de circular por B en lugar de A, lo que menos es-peramos es que las autoridades nos brinden protección y seguridad.


DCSOLUTIONSPor Amanda Loudin

Un diseño de CD de alta tecnología

permite a Future Electronics aumentar

la productividad de su personal,

consolidar los pedidos de manera

más eficaz y aumentar lavelocidad de

selección.

Diseñando para el futuro

A todos les gusta un buen reto, incluyendo a Future Elec-tronics, un distribuidor de

componentes electrónicos con sede en Montreal y clasificado en tercer lugar en ventas de componentes a nivel mundial. Cuando la compañía determinó que era necesario un centro de distribución en el área de Memphis, lanzó un desafío a los posibles integradores para que di-señaran un CD que cumpliera con sus necesidades de crecimiento. Varias compañías se abalanzaron sobre la oportunidad de responder al concurso Request for Quote de Future Electronics. “Hicimos el concurso lo sufi-cientemente abierto para permitir a los diseñadores crear el mejor diseño”, explica Bernard Betts, vice-presidente de operaciones de dis-tribución a nivel mundial en Future Electronics. “Sólo impusimos unas cuantas reglas a los diseñadores,

como asegurar que todos nuestros empleados del CD estuvieran en la parte frontal del edificio. Luego les dejamos crear los conceptos.” En total, 12 compañías distin-tas presentaron sus diseños. Betts y su equipo clasificaron estos diseños como diseños de baja, media y alta tecnología. “Cuando presenté las posibles soluciones a la alta gerencia, pensé que optaríamos por la tecnología media”, asegura Betts. Pero al final, ganó la eficacia del diseño de alta tecnología. WITRON Integrated Logistics Corp., con ofi-cinas centrales en Alemania y cu-yas operaciones en Estados Unidos tienen su base cerca de Chicago, entregó el diseño ganador. Actual-mente, el Centro de Distribución del Área de Memphis (MADC, por sus siglas en inglés) de Future Elec-tronics es una instalación vanguar-dista que ha ayudado a la compañía


a lograr mejoras sustanciales en la eficacia de la cadena de abasteci-miento.

Desde el principioComo distribuidor de productos electrónicos, el espectro de SKU de Future Electronics incluye semi-conductores, componentes de en-samblaje pasivos, medios de trans-ferencia inalámbrica, componentes electromecánicos tales como moni-tores LCD y módulos de soluciones RFID de una variedad de fabrican-tes. La compañía opera 157 oficinas en 35 países.

El MADC cubre todo el mer-cado norteamericano y también es el sitio de parada para hacer pedi-dos apresuradamente y almacenar los pedidos que van al CD interna-cional de Future. Estos productos se envían a todo el mundo desde el sitio de Memphis. Cuando Future Electronics pu-blicó su reto de diseño, un requisito fue que el nuevo CD tuviera 100 por ciento de redundancia y la ca-pacidad de manejar 15 por ciento de crecimiento cada año durante cinco años. También quería que el CD manejara 22,000 líneas de pe-

didos a diario. Para cumplir estos requisitos, WITRON diseñó el MADC con un tamaño de 76,200 metros cuadra-dos, y techos a 15.24 metros para acomodar grúas de 7 metros de altura. El diseño nuevo también in-cluye un sistema de control lógico programable (PLC, por sus siglas en inglés) y TI completo, y un sistema de pallets, acarreo y banda trans-portadora de cartón. En la parte medular de las operaciones está el sistema de selección de pedidos (OPS, por sus siglas en inglés). El sistema WITRON emplea una estrategia de selección de pa-quetes. Los productos se eligen di-rectamente en la unidad de envío según la capacidad de volumen calculada previamente. El OPS se amplía modularmente de acuerdo

Future Electronics desafió a los integradores a diseñar su CD nuevo. Ganó el sistema de alta tecnología de WITRON, con sus plataformas de alta velocidad; su sistema de pallets, acarreo y banda transporta-dora de cartón, y el control lógico programable. El CD nuevo reduce los costos de mano de obra, aumenta las velocidades de selección y permite la consolidación de pedidos.


con las demandas de crecimiento, para cumplir con la necesidad de Future Electronics de manejar el crecimiento futuro. Veintitrés estaciones de se-lección se localizan en dos niveles dentro del CD. Cuando las SKU en el almacén de acarreo caen por de-bajo de un nivel definido, el OPS reabastece desde el depósito en plataforma alta al recuperar el SKU y entregarlo a un empleado en la estación de selección. El empleado vuelve a empacar el SKU desde la pallet hacia un acarreo proporcio-nado automáticamente. El sistema entrega los pedidos a los empleados de la estación de selección en una secuencia especí-fica. Los buffers en la pantalla de se-lección optimizan el abastecimiento de artículos en las estaciones de tra-bajo de manera que los empleados nunca se quedan esperando un artí-culo. Los buffers también reducen el volumen de tráfico al mínimo en el CD, separando al almacén de las estaciones de selección. Las locacio-nes de los depósitos de acarreo es-tán conectadas a las estaciones de trabajo de selección a través de una red de secuenciadores y clasificado-res que proporcionan un principio de selección de productos. El diseño del OPS permite a Future Electronics monitorear de manera continua su inventario en tiempo real. El sistema consolida los pedidos directamente en las estaciones de selección, las cuales pueden encenderse o apagarse en forma individual debido a la carga de trabajo. Esto mantiene al sistema funcionando a pesar de las fluctua-ciones en sus 69,000 SKU. Además, el OPS dirige las asignaciones de selección de acuerdo con las nece-sidades específicas.

Sin arrepentimientos Aun cuando la construcción desde el principio es una tarea enorme, Future Electronics estuvo decidido a tomar el proyecto con calma. “Estábamos resueltos a no abrir la instalación hasta que estuviéramos

completamente listos”, dice Betts. De hecho, la compañía decidió construir cuando la economía era lenta para no sentir la presión de apresurar el proyecto. “Cuando la economía es lenta se tiene la oportunidad de asumir proyectos como éste”, afirma Betts. “Si usted lo hace en el momento correcto, obtiene un precio y una disponibilidad que podrían no exis-tir durante las épocas de auge.”Para asegurar que el CD estuviera listo para operar, Future Electronics contrató a 100 personas y practi-có operaciones con productos de prueba durante varios meses pre-parando el terreno para la fecha de apertura. La implementación comenzó en julio de 2003 con la instalación del rack y la banda transportadora, seguida por la instalación eléctrica en 2003. “Nuestros equipos de PLC y TI comenzaron a poner en servi-cio el sistema en febrero de 2004”, comenta Juergen Dendorfer, geren-te de proyecto de WITRON. “Las pruebas y la capacitación se llevaron a cabo hasta agosto de 2004, cuan-do se inició la fase de despliegue (ramp-up). Tomó 12 meses conver-tir un edificio vacío en un sistema en operación.” Un año después, Future Electronics está usando el sistema en toda su capacidad. Debido a que el WMS se cons-truyó desde el principio, la lenta fase de implementación permitió a Future Electronics y WITRON re-solver todos los errores del sistema. “Éste era un proyecto especializado, así que queríamos invertir el tiempo necesario para hacerlo bien”, aclara Betts. “WITRON a menudo diseña un WMS para sus clientes”, dice Dendorfer. “Comenzamos con un sistema base y lo adaptamos a nece-sidades específicas según se requi-era”, explica. “Tomamos los datos de nuestros clientes y los metemos a nuestro sistema.” Además del WMS de WITRON, Future Electronics tam-bién añadió un sistema de manejo

de transporte, proporcionado por Tecsys con sede en Montreal, que indica al WMS cuándo procesar un pedido con base en el tiempo de recorrido desde el MADC hasta el cliente. El sistema considera el tiempo de recorrido, las empresas de transporte y los proveedores de servicios logísticos cuando calcula el procesamiento de un pedido. El CD nuevo ha cosechado grandes mejoras para Future Elec-tronics. Para comenzar, permitió a la compañía reducir el número de socios requeridos para procesar los pedidos. “Podemos manejar dos turnos cinco días a la semana”, co-menta Betts, “comparados con los tres turnos seis días a la semana de nuestra vieja instalación. Redujimos los costos de mano de obra consi-derablemente.” Además, la velocidad de se-lección de Future Electronics se ha triplicado –un empleado hace 60 selecciones por hora. Y las compañías ahora pueden consolidar los pedidos, algo que era difícil hacer en el pasado. “Tenemos varios clientes que hacen múltiples pedidos al día y actualmente somos capaces de consolidar esos pedi-dos”, explica Betts.

Soporte 24/7 Desde que se conectó con Future Electronics, WITRON ha mantenido a los técnicos en la obra para asegu-rar que todo siga saliendo bien. “Los técnicos se encargan del PLC y los componentes, así como de la parte de TI”, aclara Dendorfer. “También proporcionamos soporte remoto 24/7 desde nuestro departamento de servicio en Alemania y a través de nuestra oficina estadounidense en Illinois.” Aun cuando el proyecto fue una tarea enorme, valió la pena para Future Electronics, asegura Betts. “Si usted es lo suficiente-mente valiente para construir desde cero, debe estar dispuesto a invertir tiempo para hacerlo bien. Cuando se aprovecha la oportunidad, puede resultar algo bueno”, agrega.


DEVELOPERPROFILE

Por Adriana Holohlavsky

Bermudez International, tras 40 años de trabajo en Cd. Juárez

Más que desarrolladores,promotores industriales de cuna

Entender el reto de que un desarrollo

industrial provee y produce, no tan sólo trabajo, sino también

habitat, escuelas, comercio, y en

conjunto, un modo de vida, ha

diferenciado a Bermudez

International en la región fronteriza

Quizá el origen de Bermudez International haya marcado a la empresa con el sello

diferenciador que le caracteriza dentro de la industria inmobiliaria; pues a su fundador, Don Jaime Ber-múdez, no bastándole desarrollar inmuebles funcionales y comercia-les en su momento, promovió la industria maquiladora al punto de considerársele el arquitecto de la misma. Desde entonces, Bermudez International ha puesto sus esfuer-zos en desarrollar un concepto in-tegral inmobiliario para la industria mexicana comprometiéndose con ella más allá de la mera construc-ción y provisión de inmuebles inte-ligentes. Entender el reto de que un desarrollo industrial provee y pro-duce, no tan sólo trabajo, sino tam-bién habitat, escuelas, comercio, y en conjunto, un modo de vida, ha diferenciado palpablemente a la empresa en la región fronteriza.

Hoy, la experiencia, los conoci-mientos y las destrezas acumuladas a lo largo de sus 40 años de trabajo, le permiten impactar contundente-mente en el mercado internacional al sumarse al potencial económico y la habilidad financiera de Prudential Real Estate Investors. Esta asociación no podría menos que garantizar el beneficio absoluto de los clientes. La experiencia y los contactos de Bermudez International, sumados a la capacidad de inversión de PREI, indudablemente seguirán impul-sando el desarrollo económico del norte de nuestro país.

Casando los conceptos logísticos a la experienciainmobiliariaEntendiéndose la logística como el “conjunto de medios e infraestruc-tura necesarios para llevar a cabo una empresa”, Bermudez Inter-national se ha dado a la tarea de


manejar el concepto de edificio in-dustrial integral como parte de esa infraestructura necesaria para el logro de los objetivos corporativos de sus clientes, conscientes en todo momento de la importancia de un desarrollo industrial, dada la inver-sión y la imposibilidad de mover su ubicación una vez construido. A decir de José Manuel Ruíz, director de proyectos, los logros son medidos, no por el número de edificios que han construido, sino por la estructura de trabajo que han desarrollado para beneficio de sus clientes en términos de:

• Capacidad de trabajo con el Cliente para interpretar sus ne-cesidades y expectativas, asis-tiéndolo en la definición del alcance del proyecto.• Presentación de alternativas y niveles de calidad que permitan lograr desarrollo económico, pero cumpliendo con las nece-sidades del proyecto.• Manejo de los tiempos para ajustarse a las expectativas del cliente.

Para obtener lo anterior, Ber-mudez International ha potenciado sus capacidades:

• Desarrollándose en la adminis-tración profesional de proyectos para el logro de los objetivos de alcance, costo y tiempo.• Desarrollando la ingeniería de los edificios, ligándola estrecha-mente a las necesidades y pro-cesos operativos del cliente.• Desarrollando un sistema de comunicación que permita a to-dos los activamente involucra-dos con el proyecto participar en un sano desarrollo.

Como ejemplo de ello, podemos hablar del proyecto que actualmen-

te se está desarrollando para Con-dutores Tecnológicos de Juárez, empresa filial de Sumitomo Wiring. La mejor ubicación para el nuevo proyecto, fue definida por el clien-te dentro del mismo parque indus-trial donde actualmente se localiza su operación, parque Industrial los Aztecas, por lo que hubo necesidad de demoler construcciones viejas para la habilitación del terreno. La operación requiere mantenerse en el mismo sitio por un periodo no menor a 10 años. El tamaño del edificio es de 230,000 sq.ft. y 28 ft. de altura libre, y debe alojar tan-to a la operación corporativa de la empresa como a una de sus seccio-nes operativas, sobre el entendido de que ambas deben operar dentro del mismo edificio, pero de mane-ra independiente una de la otra. El tiempo disponible para iniciar ope-raciones en el nuevo edificio se limitó a 7 meses, lo cual hace aun más in-teresante el reto. De igual manera, el edificio debe tener la capacidad de mostrar su operación sin distraer al personal operativo con visitantes por los pasillos de producción. En fin, ¡el cliente manda!

Para Bermudez International, Cd. Juárez sigue siendo un terreno propicio para el desarrollo indus-trial, confían plenamente en que, pese a las ventajas competitivas que países como China puedan ofrecerle al mercado norteamerica-no, la cercanía que con respecto a éste guarda esta ciudad fronteriza sigue siendo inigualable. Asimismo, la recuperación de la economía en los Estados Unidos seguirá trayen-do, indiscutiblemente, dividendos al desarrollo inmobiliario industrial del norte mexicano. No obstante ello, Tijuana, Monterrey, Reynosa y Chihuahua son también mercados donde la empresa desarrolladora ha puesto la mira.


Fuente: Administración General de [email protected]

CUSTOMS DUTY

Una logística de

¿Imagina usted lo que significa implementar un operativo para un millón 200 mil personas y 177,977 trámites de importación vehicular? Pues este fue el volumen de operación manejado por el Programa Paisano implementado por la Administración Gene-ral de Aduanas el año pasado en coordinación con la Secretaría de Hacienda y Crédito Público y la Secretaría de Administración Tributaria. ¿Sabe usted qué calificación obtuvo? 99.8Indudablemente, El reto para 2005 será obtener un 100

De acuerdo a las encuestas realizadas por el Colegio de la Frontera Norte en 17

centros de internación fronterizos durante noviembre y diciembre de 2004, el Programa Paisano logró ser calificado de insuperable con respecto a los dos años anteriores. Para alcanzar el reto 2005, las auto-ridades están implementando una logística también inmejorable; ob-jetivo para el cual, la capacitación ha jugado un papel determinante. El 21 de octubre pasado, ha-ciendo uso de la tecnología mo-derna, la Coordinación Nacional del Programa presentó por video-conferencia una visión de las acciones y logística diseñadas para

el operativo Paisano Invierno 2005-2006, mismo que dio inicio el 3 de noviembre del presente, para concluir el 10 de enero del año en-trante. Por medio de ésta, los par-ticipantes involucrados conocieron el plan de trabajo presidido por la coordinadora nacional, Lic. Floren-cia Martínez Becerra. Ciertamente, un programa de alcance tan ambi-cioso no podría implementarse sin el apoyo de un número importante de dependencias gubernamen-tales y Secretarías de Estado tales como Gobernación, Relaciones Ex-teriores, Función Pública, Sagarpa, SHCP/SAT/Administración General de Aduanas/ Banjército, Profepa y CNP.

Tras tres años consecutivos de ascenso

en los resultados arrojados por las

evaluaciones hechas por el Colegio de la

Frontera Norte, este año no podemos

esperar menos que un 100 de calificación, por

lo que la Administración General de Aduanas ha puesto todo su empeño

en la estructuración logística del operativo.

Sin duda, una logística digna de

reconocimiento

Por: María del Carmen Cervantes Blanco


Dos temas rectores

La logística diseñada para llevar a cabo este operativo con éxito se basa en dos temas recto-

res: Internación temporal de vehículos y Fran-quicias y Equipaje.

Con relación a la internación tem-poral de vehículos, han dado inicio las

siguientes acciones: Brindaremos servicio por

medio de nuevos módulos de im-portación temporal en consulados,

conjuntamente con Banjército; hemos iniciando con 10 y cerraremos con 13. También, hemos instalado 13 antenas lectoras para cancelación y reingresos en frontera en cuatro aduanas, pero cerrare-mos el año con seis. Para tal efecto, hemos buscado mejo-rar la imagen y equipamien-

to de los módulos CIITEV de la frontera norte, así

como los ubicados

Paisano: Operativo Invierno 2005-2006CIITEV por Internet

El trámite en ocho pasos

1. El interesado realiza el registro de la solicitud desde su domicilio2. Verifica que no tenga adeudos3. Firma electrónicamente la carta responsiva4. Registra los datos de su residencia y del documento de propiedad del vehículo5. Realiza el pago electrónico con tarjeta bancaria6. Recibe folio de operación, fecha de entrega del permiso e información para entregar comprobantes7. Recibe el permiso en su domicilio8. Al salir del país, cancela el permiso

Paisano: Operativo Invierno 2005-2006Simplificación de trámites para

importación e internación de vehículos

• Captura Exprés• Paisano Frecuente Cumplido• Expedición de permisos hasta con 15 días de anticipación• Revisión previa en los Módulos de los Centros Integrales de Servicios (CIS)• Aumento de infraestructura en ventanillas y personal de Banjército

Periodo: 21 de noviembre a 15 de enero de 2006


en los consulados; hemos actuali-zado y simplificado los manuales de procedimientos para la importa-ción e internación temporal de ve-hículos, la importación temporal de embarcaciones y casas rodantes, así como para la importación definitiva de pick up, y de autos usados. Asimismo, hemos implemen-tado nuevos servicios incorporando las facilidades que actualmente nos brinda Internet; por lo cual, hemos publicado la Carta Compromiso al Ciudadano dándole a conocer la información relativa a la expedición de permisos de importación tem-poral de vehículos. Sin duda, este medio permitirá ofrecer un servicio oportuno, confiable, honesto, trans-parente, accesible y amable. Lo anterior se vera reforzado con una encuesta diseñada para el usuario a fin de invitarlo a evaluar el servi-cio brindado por la autoridad adua-nera, una vez que la compañía de mensajería notifique la entrega del permiso correspondiente. Con relación a la revisión de mercancías de importación, fran-quicias y equipaje, las acciones van desde la asesoría para el llenado de declaraciones de impuestos, modifi-caciones a la tasa de gravámenes y agilidad en las revisiones de equipa-je, necesarios en esta temporada. Considerando que en algunas aduanas, como la de Nuevo Lare-do, el tránsito de personas asciende hasta 7 mil pasajeros diarios, la Ad-ministración General de Aduanas ha destinado un promedio de 130 per-sonas de mandos medios y directi-vos como responsables de facilitar y supervisar los trámites aduaneros antes mencionados. Estas labores se realizarán en las 19 aduanas de la frontera norte e interiores, módulos CIITEV, los 13 consulados, puentes Internacionales, aeropuertos Inter-nacionales, centrales de autobuses y otros puntos de internación ante la supervisión de 1,300 observado-res que buscarán garantizar un trato digno para los connacionales.

IMPORTACIÓN TEMPORAL DE VEHÍCULOS

Parte del éxito que se espera obtener en 2005 con la implementación logística del operativo, ha sido apostado a la activación de la página web, por medio de la cual todos los residentes de Estados Unidos o Canadá pueden ahora solicitar un permiso de importación temporal de vehículos vía internet, consultando la Carta Compromiso al Ciudadano del Trámite de CIITEV de Importación Temporal de Vehículos en www.aduanas.gob.mx o www.banjercito.com.mx o www.serviciosdecalidad.gob.mx Extranjeros con calidades migratorias (inmigrantes rentistas o no inmigrantes, excepto refugiados y asilados políticos) y mexicanos con residencia legal en el extranjero, o que comprueben mediante documen-tación oficial estar laborando por más de un año, pueden ahora importar temporalmente vehículos realizando los trámites correspondientes en los consulados mexicanos, los módulos CIITEV operados por Banejército (ubicados en las fronteras de México) y por medio de internet. La simplificación de trámites, también forma parte de la logísti-ca operativa del programa, de tal modo que los extranjeros deberán pre-sentar original y copia de identificación vigente, así como de la documen-tación expedida por el Instituto Nacional de Migración que acredite su calidad migratoria y entregarla en las oficinas de Migración ubicadas en la frontera. Los mexicanos, por su parte, deberán presentar documento que acredite su residencia legal en el extranjero o la documentación ofi-cial que compruebe su calidad migratoria y número de Seguridad Social; así como el título de propiedad del vehículo, registro, carta factura o contrato de la arrendadora a nombre del importador; pago del servicio ante Banjército; y comprobante de retorno de los vehículos importados anteriormente, en caso de haberlo hecho.

www.aduanas.gob.mx (¿Qué puedo importar?)www.banjercito.com.mx (Servicio vía Internet)

www.inm.gob.mx (Calidad migratoria)www.paisano.gob.mx (Apoyo)

Paisano: Operativo Invierno 2005-2006Facilitación de trámites aduaneros

• Incremento en franquicia terrestre de 50 a 300 y de mil a tres mil dólares para despacho de excedentes de franquicia sin necesidad de agente aduanal• Pago de impuestos por excedente de mercancías conjuntamente con la importación definitiva de pick up; el resultado del mecanismo de selección automatizado se aplicará también al equipaje de la familia. Se modifica la tasa de impuestos• Apoyo para el llenado de declaraciones• Desaduanamiento de equipaje de pasajeros que arriban por vía aérea• Revisión de autobuses (verde operativo)• Las declaraciones de impuestos podrán llenarse una vez que se haya activado el mecanismo de selección automatizado• Disminución del número de rojos en semáforos fiscalesPeriodo: 21 de noviembre al 10 de enero de 2006


GLOBALLOGISTICS

Perspectiva económica hacia el fin de año

Después de una tendencia a la baja durante cinco tri-mestres consecutivos, los

expertos predicen una elevación de la economía global en los próxi-mos meses, de acuerdo con la más reciente Encuesta sobre la Econo-mía Mundial (WES) de la Cámara Internacional de Comercio (ICC) y el Instituto de Investigaciones Eco-nómicas en Alemania (Ifo, Institut für Wirtschaftsforschung). El indica-dor WES de la economía mundial se estabilizó en 97.5, y se mantuvo por encima de su promedio de lar-go plazo de 94 entre 1990 y 2004 (véase la tabla). Aunque la situación económi-

ca global de este momento fue eva-luada como mínima desde febrero de 2004, está compensada con las expectativas favorables para los si-guientes seis meses, como reporta la WES, una encuesta trimestral realizada a 1 051 expertos en 95 países, dirigida por la Cámara Inter-nacional de Comercio y el Institu-to de Investigaciones Económicas con sede en Munich. (Los índices para el clima financiero actual y las expectativas para los siguientes seis meses se seleccionaron de las respuestas a las encuestas: el pro-medio de estos dos índices ofrece cifras indicadoras sobre el clima económico mundial.)

Otros hallazgos clave - A pesar de la inesperada alza en los precios del combustible, los expertos del WES no prevén que la inflación se incremente. Ellos predicen un incremento de 2.9 por ciento en los precios al consumidor en 2005, la misma tasa de inflación que en 2004. - Después de la reciente eleva-ción del valor del dólar estadouni-dense, ya no se ve claramente de-valuado. En forma correspondiente, el euro se ve menos sobrevaluado que en investigaciones previas. El yen japonés tiene un valor justo pero la libra esterlina se mantiene sobrevaluada.

El Sol brilla en el horizonte económicoEl clima económico actual en América del Norte, Asia y en el mundo en general es positivo, en comparación con los promedios de largo plazo, de acuerdo con la Encuesta sobre la Economía Mundial (WES, por sus siglas en inglés). Sin embargo, Europa Occidental no la está pasando tan bien.


Estos resultados comprobaron que la desaceleración del creci-miento económico mundial desde mediados de 2004 es “un disturbio temporal y no el comienzo de un declive en la actividad económica mundial”, asevera Hans-Werner Sinn, presidente del Ifo. El pronóstico cobra mayor fuer-za en América del Norte, donde la situación económica actual y las expectativas para los siguientes seis meses apuntan a la alza. Por una estimación más precavida de la situación económica en Asia, el indicador del clima económico se mantiene sin cambios respecto de la encuesta anterior. Sólo en Europa occidental el in-dicador del clima económico siguió en declive, la evaluación mucho menor de la situación actual no se vio mejorada por las expectativas favorables para el segundo semes-tre del año.

Estados Unidos en la incertidumbre de cuotasCon el surgimiento de la tempora-da de compras navideñas, los admi-nistradores de cadenas de ventas al menudeo están sufriendo un nuevo dolor de cabeza: las cuotas en la Unión Europea a las importaciones chinas podrían provocar cortes en los inventarios, precios más altos y menos opciones en los estantes de las tiendas, como advierten los vendedores minoristas. Después de que los políticos comenzaron a mostrarse nerviosos por la pérdida de empleos, debido a un incremento en la cantidad de cadenas europeas mayoristas y mi-noristas contratando la elaboración de ropa a China (para aprovechar los bajos costos por manufactura), el comisionado de comercio estado-unidense Peter Mandelson llegó a un acuerdo con el gobierno chino en el mes de junio para restringir las importaciones de ciertos tipos de ropa. La Unión Europea detuvo las importaciones de suéteres chinos en julio, y de pantalones para hom-

bre en agosto, después de que las importaciones alcanzaron las cuotas anuales fijadas previamente. Una prohibición de importación de blu-sas, camisetas, sostenes y ropa de cama es inminente en el momento en que se imprimen estas páginas. Los fletes han sido detenidos y re-tenidos en los puertos de entrada, aunque los oficiales estadouniden-ses no han determinado el tamaño de la pila de objetos almacenados. Los cargamentos prohibidos de ropa china se han apilado en los puertos Europeos. Algunos minoristas se anticipa-ron a las nuevas cuotas temporales y se surtieron en otras partes, pero otros demandan que esta suspen-sión podría producir huecos muy dañinos en las líneas de otoño e in-vierno, previamente planeadas. Los ministros de comercio y economía de los Países Bajos, Dinamarca, Suecia y Finlandia están solicitando una reexaminación de las cuotas para China. Los oficiales alemanes también han expresado su preocupación, mientras que Ita-lia solicitó que se reuniera más in-formación antes de relajar las cuo-tas. Francia solicitó un método más pragmático para aplicar las cuotas, puesto que las quejas de sus propios minoristas son cada vez mayores. Estados Unidos está muy cerca de llegar a un acuerdo con Beijing respecto a sus propios límites tem-porales para importaciones, que tratan de proteger los trabajos de los estadounidenses.

UPS viaja del otro lado del mundoUPS está comprando ocho de los mayores jets de carga de Boeing Co. para desarrollar sus negocios de fletes transoceánicos, que están en auge en Asia. Aunque UPS se negó a revelar los términos del tra-to, los analistas estiman que la flota de 747-400 tiene un precio de lista de 210 a 236 millones de dólares. Le entregarán los primeros en junio de 2007 y seguirán entregándose-los durante 2008.

Los negocios de la compañía en Asia están en explosión mientras la economía china sigue creciendo. El volumen de exportaciones asiá-ticas alcanzó casi 40 por ciento durante el segundo trimestre, y el volumen de China casi se duplicó. De los 10.2 mil millones de dólares de UPS en ventas del segundo tri-mestre, 1.9 mil millones de dólares provinieron de operaciones de pa-quetería transoceánica. UPS también anunció que hizo un pedido de 10 Airbus A380, que le serán entregados a principios de 2009.

Los chuppies compranproductos estadounidensesLa economía en auge de China y la expansión de la clase media ha dado origen a un nuevo segmento de la población: los chuppies. Así como los yuppies que surgieron en la década de 1980, el nombre de chuppies alude al surgimiento de una clase media urbana en China, de acuerdo con un nuevo estudio patrocinado por UPS y dirigido por Research Internacional. Un grupo de residentes chinos urbanos tienen dinero para gastar y les encantan los productos de marca, según la encuesta realizada a 1 140 con-sumidores chinos con edades en-tre 20 y 59 años, con altos niveles de ingresos en Beijing, Shangai, Guangzhou, Shenyang, Chengdu, y Wuhan. Los chuppies están cada vez más interesados en adquirir bienes estadounidenses, a decir del estu-dio. Los productos para el cuidado personal de alta calidad y los elec-trónicos de consumo encabezan la lista de los productos estadouniden-ses más deseados, seguidos por ac-cesorios de moda y ropa, así como música y videos. Los productos para el cuidado personal de alta calidad y los elec-trónicos encabezan la lista..


Por Nora GalvánRoberto Charvel

INVESTMENTCOMMENTS

En octubre pasado la manufac-turera de aeronaves canadien-se Bombardier Aerospace, una

unidad de Bombardier Inc., declaró que invertiría 200 millones de dó-lares en Querétaro en los próximos siete años, con el fin de comenzar a fabricar componentes de aerona-ves. La operación, que iniciará fabri-cando arneses de cable y después se desplazará a la producción de mayores componentes estructura-les, tiene el potencial de realizar el ensamblaje final de aeronaves. La decisión de Bombardier de establecerse en México parece ha-berse convertido en una respuesta a la creciente competencia de la fir-ma aeroespacial brasileña Embraer. Bombardier y Embraer compiten frente a frente en el mercado de las aeronaves comerciales más peque-ñas y el entorno de bajo costo la-boral de la base de operaciones de Embraer le ha ayudado hasta hace poco (con la decisión de Bombar-dier de establecerse en México) a su contraparte canadiense.

Existe cierta afinidad entre la fabricación de autos y la industria aeroespacial. Los factores que atra-jeron a los fabricantes de autos y sus proveedores a México —el bajo costo laboral, los incentivos a los fabricantes, la amplia red de acuer-dos de libre comercio de México con países y bloques de comercio que incluyen a Estados Unidos, Ca-nadá, Japón y la Unión Europea— y la proximidad de México con Esta-dos Unidos también impulsan a las compañías aeroespaciales. Existe optimismo de que la industria aeroespacial mexicana pueda ser capaz de emular el éxito de la industria automotriz de Méxi-co. De acuerdo con ello, la llegada de Bombardier es un primer paso importante, equiparable a cuando General Motors y Volkswagen ins-talaron primero sus operaciones de fabricación en México. En 2004, la industria automotriz era responsa-ble del 15 por ciento de las expor-taciones totales del país, con expor-taciones que se duplicaron entre

Bombardier Aerospace, declaró que invertiría 200

millones de dólares en Querétaro en los próximos siete años,

con el fin de comenzar a

fabricar componentes de aeronaves

La industria aeroespacial mexicana despega

Roberto CharvelDirector - Portfolio Management

PREI Latin AmericaConsejero de la AMPIP

[email protected]


1994 y 2004. Si la industria aeroes-pacial mexicana sigue un patrón de crecimiento similar, la posición de México como centro de fabricación de América del Norte sólo se verá fortalecida. De hecho, la industria auto-motriz debe cierta contribución al desarrollo de la industria aeroespa-cial, al crear una fuerza laboral que está calificada en el ensamblaje de equipo de transportación y fabri-cación de componentes. Además, ciertos proveedores Tier 1 (véase tabla 1: Proveedores aeroespacia-les), incluidos Honeywell y Delphi, son proveedores tanto de la indus-tria automotriz como de la industria aeroespacial. La llegada de Bom-bardier debe traer proveedores ae-roespaciales adicionales a México y podría preparar el camino a otros ensambladores de aeronaves (véase tabla 2: Principales ensambladores de aeronaves) para iniciar opera-ciones en el país. De esta manera,

la Secretaría de Economía calcula que México será sede de la línea de producción de aviones pequeños durante los próximos ocho años. Sin embargo, en el futuro in-mediato los fabricantes aeroespa-ciales en México se centrarán en dar apoyo a los ensambladores de aeronaves produciendo maquinaria de alta precisión, fabricando mate-riales compuestos, incluidos com-puestos de carbono, Kevlar y otros plásticos especiales, así como siste-mas hidráulicos y eléctricos. Estados Unidos, que es el prin-cipal mercado de exportación de México, importó aproximadamente 25 mil millones de dólares en par-tes aeroespaciales en 2004, cuyos componentes aeroespaciales fabri-cados en México responden sólo a 0.4 por ciento (o 160 millones de dólares). Por consiguiente, la parti-cipación mexicana en el mercado estadounidense de componentes aeroespaciales tiene un campo de

crecimiento significativo. La ubicación de México con respecto a Estados Unidos tiene un significado particular en el pla-no logístico. Las aeronaves y los componentes de aeronaves, dado su gran tamaño, no son particu-larmente fáciles (o económicos) de transportar. El crecimiento impul-sado por fabricantes de aeronaves para realizar operaciones más com-petitivas podría implicar más ne-gocios en países que ofrecen tan-to costos de producción reducidos como proximidad a mercados más grandes (léase: costos de transpor-tación reducidos) De acuerdo con la Secretaría de Economía, de los 63 proveedores aeroespaciales que operan en México, la mayoría (27 o 43 por ciento del total del país) está concentrado en el estado de Baja California (véase el Mapa de ubica-ción de la industria aeroespacial) La proximidad de Baja California con Estados Unidos y, más importante,


con el estado de California, la cual tradicionalmente ha sido responsa-ble de gran parte de las operacio-nes de fabricación aeroespacial de Estados Unidos, han sido un factor determinante en el desarrollo de la industria aeroespacial local. A pesar de la ventaja geográ-fica de México, las estrictas regu-laciones estadounidenses relacio-nadas con la industria aeroespacial requieren que todos los componen-tes fabricados en México sean en-viados a Estados Unidos mediante certificación por las Autoridades Federales de Aviación antes de que puedan usarlos en el ensamblaje de aeronaves. México espera cambiar esto al unirse a los 14 países alrede-dor del mundo que tienen Acuer-dos Bilaterales de Seguridad de la Aviación (BASA, por sus siglas en inglés), que permiten que las auto-ridades locales inspeccionen y cer-tifiquen aeronaves y componentes

en vez de hacer componentes de aeronaves (y a la larga aviones com-pletos) para Estados Unidos a fin de que sean certificados por las autori-dades de la Administración Federal de Aviación, tal acuerdo reduciría los costos en logística y los tiempos empleados. Un BASA también permitiría cooperación en mantenimiento, operaciones de vuelo y certifica-ción ambiental. Esto podría impul-sar más a la industria aeroespacial mexicana en forma de incremento en mantenimiento y operaciones de reparación, así como otras subcon-trataciones de actividades aeroes-paciales. El creciente interés de la indus-tria de transporte aéreo de Estados Unidos en aviones regionales para vuelos nacionales tiene que vincu-lar a un mercado en crecimiento de productos como los que fabri-ca Bombardier. No obstante, el en-

samblaje de aviones más pequeños puede no sólo ser el premio en re-serva de la industria aeroespacial mexicana: los fabricantes de gran-des aviones comerciales y aerona-ves militares también podrían ser tentados a establecer sus operacio-nes en el país. Por ejemplo, mientras la competencia entre el gigante ae-roespacial estadounidense Boeing y su contraparte europea Airbus se intensifica, la fabricación en México podría significar para Boeing una ventaja competitiva, proporcionán-dole un estimulo similar al que la fabricación en México hizo por la industria automotriz estadouniden-se cuando los fabricantes japoneses comenzaron a incrementar su par-ticipación en el mercado. Además de la ubicación de México y las ventajas de la nego-ciación del BASA, existe otro factor que podría motivar a la industria. En las décadas de 1930 y 1940 se

Tabla 2:Principales ensambladoras de aeronaves

Airbus Boeing Bombardier

Embraer ATR British Aerospace

Lear Jet Eclipese British Aerospace Sino-Swaringer

Global

Regional

Ejecutivo

Tabla 1: Tier 1 Proveedores Eaton Honeywell GE Hamilton British Aerospace Mitsubishi Fuji Gran cantidad de pequenas corporaciones europeas


atestiguó la creación del Colegio de Pilotos Aviadores y la Licencia-tura en Ingeniería Aeroespacial. Para compañías como Bombardier que buscan una sede en México, encontrarán una agrupación de personal para uso común calificada que está lista para darles un “buen recibimiento”. El éxito de las aerolíneas de bajo costo en Estados Unidos y Eu-ropa, las cuales han sido un rayo de luz en el otrora periodo lúgubre para la mayoría de las aerolíneas globales, ahora se esparce al res-to del mundo. La urgencia de las aerolíneas de bajo costo nacionales en países de América Latina, sobre todo en México donde al menos cinco nuevas empresas transpor-tistas están en proceso de iniciar operaciones, tendría que contribuir al crecimiento del número de pasa-jeros aéreos (y la demanda de aero-

naves) mientras los viajes aéreos se vuelven más accesibles para indivi-duos de bajos recursos. Actualmente una serie de fac-tores diversos reconfigura a la in-dustria aérea y, por defecto, la in-dustria aeroespacial podría ofrecer numerosas oportunidades para los fabricantes aeroespaciales en México en los próximos años. Lo primordial de esto es el impulso de la reducción de costos. El impulso de los fabricantes de aviones en re-ducir costos podría significar más negocios para México, el cual ofre-ce costos de producción más bajos y costos en logística reducidos en virtud de la proximidad del país con los mercados Norteamericano y, en menor grado, Sudamericano.

Referencias:

http://www.faa.gov/aircraft/air_cert/interna-tional/bilateral_agreements/www.inegi.gob.mx“http://www.census.gov” Bombardier To Establish Aerospace Mfg Plant In Mexico, Tara Zachariah, Dow Jones News-wiresMexico Courts Aerospace Indus For Parts, Plane Assembly, Amy Guthrie, Dow Jones Newswireswww.colegiodepilotos.org.mx, www.ipn.mxRoberto Morales, El Economista, martes 25 de octubre de 2005.


Por Merril Douglas

L.I.T.TOOLKIT

¿Dónde estás carro 54?

Un servicio de monitoreo de

vagones ayuda a American Gypsum a

mantener los fletes por el buen camino

Durante años, las ferrocarrile-ras han rastreado los vago-nes y han usado esos datos

para mantener a los expedidores in-formados acerca de sus fletes. Algu-nos expedidores visitan sitios web de ferrocarrileros individuales para rastrear el progreso de sus carros. Otros usan servicios que recolectan datos crudos de las ferrocarrileras y la transmiten a una computadora en la oficina del expedidor, donde el software convierte los datos en reportes. Otros más usan un ser-vicio para formatear los datos para ellos y elaborar los mencionados reportes, o para recibir alertas si un cargamento enfrenta problemas. American Gypsum, un gran productor de hojas de yeso, solía confiar en la tercera opción. Pero ya no funcionaba. “Solíamos recu-rrir a un servicio externo para ras-trear nuestros envíos y para que nos aconsejaran”, comenta Wayne

Johnson, director de logística de American Gypsum, una división de Eagle Materials en Dallas. “Pero ese servicio nos mantenía informados en forma manual, usando hojas de cálculo, llamadas telefónicas y algu-nos correos electrónicos”. La mayor parte de las comuni-caciones se daban por teléfono. Una vez al mes el servicio enviaba por fax una hoja de cálculo a Johnson, con información sobre los movimientos de los carros. “La hoja de cálculo no era útil, y no se actualizaba”, men-ciona. “Tampoco teníamos el perso-nal para controlar la situación.”

De las vías a la webHace unos 18 meses American Gypsum se cambió a un servicio basado en la web provisto por Rail-car Management Inc. (RMI), en Atlanta. La compañía coordinadora de ferrocarriles ahora recibe diaria-mente reportes de correo acerca de


sus trenes. American Gypsum opera cua-tro plantas de hoja de yeso, dos en Nuevo México, una en Colorado y otra en Oklahoma. Usa camiones para remolcar el yeso a estas plantas y mueve el producto final a tiendas de construcción como Home Depot y Lowe’s, pero usa ferrocarriles para enviar hojas de yeso a grandes lotes madereros y distribuidores en Esta-dos Unidos. La compañía también usa vías férreas para enviar restos de papel a su propio molino de pa-pel ubicado en Lawton, Oklahoma. Los ferrocarriles son la razón de que en-tre 30 y 32 por ciento de los 100 millones de dólares en presupuesto anual de American Gyp-sum para transporte. La compañía posee 255 vagones y usa también carros que pertenecen a Burlington Northern Santa Fe y Union Paci-fic. “Enviamos entre 7000 y 7500 vago-nes de tren cada año”, comenta Johnson. La compañía también po-see una vía férrea corta, llamada Hollis & Eas-tern (H&E) en Duke, Oklahoma. Cuando los oficia-les de American Gypsum comen-zaron a buscar nuevas formas para monitorear sus vagones de tren, to-maron en consideración otros dos sistemas aparte de RMI Shipper-Connect Freight Management Cer-vices (FMS). Un factor importante a favor de RMI fue que H&E ya es-taba usando algunas soluciones de RMI. “Buscamos otros sistemas pero decidimos aprovechar las ventajas que podíamos obtener por usar

RMI para las plantas y para el ferro-carril”, menciona Johnson.

Reportes proactivosRMI ha provisto de aplicaciones de software y servicios de negocios a ferrocarriles regionales y de líneas cortas en América del Norte des-de 1979. A finales de la década de 1990, RMI comenzó a usar los datos que recolectó de estos clientes para

Muchos mensajes de ubica-ción provienen de las etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID) adheridas a los vagones. Los lectores de RFDI instalados en las ferrovías capturan un número úni-co de identificación por cada vagón que pasa por ahí, y transmite esa información al sistema de adminis-tración de transporte del ferrocarril. Por ejemplo, cuando un expedidor notifica al ferrocarril que tienen un

vagón cargado listo para ser recogido, también ge-nera un mensaje de ubi-cación del carro. Una vez que el expedidor autoriza a los ferrocarriles liberar información de propiedad exclusiva sobre su flete, RMI comienza a recolec-tar esa información y a usarla para ubicar posibles problemas. “Podemos rastrear dónde está un carro justo ahora, además de proveer información histórica so-bre tiempos de tránsito y áreas donde podría haber retrasos”, comenta Pascu-tti. “El expedidor puede atender esos problemas con el ferrocarril, quizá para mejorar el ciclo de tiempo general.” Para identificar problemas, el sistema de RMI compara la ubicación actual del carro con los da-

tos históricos que muestran cuánto suele necesitar el carro para viajar entre un punto de origen y un desti-no. “Una vez que un carro comien-za a retrazarse, incluimos el dato en nuestros reportes”, menciona Pas-cutti. “Tenemos un reporte de tiem-po estimado de llegada que nos muestra si un carro está a tiempo, retrasado o incluso adelantado.” Los expedidores reciben sus reportes por correo electrónico, al-

RMI provee de reportes proactivos sobre el estado de los vagones de ferrocarril. Los reportes se enfocan en excepciones, lo que permite a los usuarios actuar con rapidez.

crear su servicio de administración de fletes para expedidores. “Reco-lectamos mensajes de ubicación de los carros durante el día de los ferrocarriles mientras los vagones viajan por toda América del Norte”, comenta Paul Pascutti, vicepresi-dente de marketing de RMI. “Lue-go proveemos reportes proactivos para identificar excepciones poten-ciales, como carros demorados, fue-ra de ruta o retrasados.”


gunos en la mañana, mientras que otros durante varias veces durante el día. Más que mostrar el estado de cada carro, los reportes se en-focan en excepciones como carros que se apartan del horario previsto y los que fueron separados de la lí-nea por reparaciones. Los clientes pueden solicitar reportes especializados: uno que se enfoque sólo en carros vacíos que se dirigen a las plantas para ser cargados, por ejemplo, o uno que muestre sólo la actividad relaciona-da con una planta en específico. Los usuarios también pueden darse de alta en el sitio web para hacer solici-tudes ad hoc. Para American Gypsum, RMI intercede con los ferrocarriles cuan-do hay problemas. “Autorizamos a RMI a ser nuestro contacto con los ferrocarriles”, comenta Johnson. “Cuando un carro se demora más de 24 horas, RMI puede llamar al ferrocarril y preguntar qué ocurre. Si un vagón se descarrila, RMI lo vuelve a encarrilar o nos contacta para que podamos hacer un recla-mo”. Junto con el rastreo de vago-nes, ShipperConnect permite a un expedidor crear automáticamente un conocimiento de embarque por cada carro preparado para ser reco-gido, y transmite ese documento al ferrocarril en un formato estándar de intercambio electrónico de datos”.

A dos semanasRMI cobra una cuota mensual por el sistema flexible de manufactura de ShipperConnect basado en el volumen de las transacciones. Una vez que un expedidor contrata el servicio, requiere aproximadamente dos semanas para iniciarlo y ejecu-tarlo. Durante ese tiempo el expe-didor provee cartas de autorización de RMI para recolectar los datos de ubicación de sus carros, y RMI trabaja con los ferrocarriles para es-tablecer las conexiones pertinentes. El expedidor también provee de RMI con números de identificación para los carros de su flotilla privada, de modo que RMI pueda construir un “modelo de flotilla”, mencio-na Pascutti. Además, el expedidor provee de información RMI sobre cualquier agrupación especial de la flotilla, como sub flotillas dedicadas a plantas específicas, y hace saber al RMI si usa vagones propiedad de los ferrocarriles en ciertos orígenes y destinos.

BOLs automatizadosAmerican Gypsum está trabajando con RMI para automatizar sus BOLs más allá. Cuando el proyecto esté completo, el sistema de entrada de órdenes de American Gypsum ali-mentará datos sobre las órdenes de los clientes a ShipperConnect. FMS usará esa información para crear BOLs para los ferrocarriles, dicién-

doles qué productos está cargando American Gypsum en los vagones. “Una vez que una orden se introdu-ce en nuestro sistema interno, nues-tro objetivo es alimentar esa infor-mación a través de RMI sin tener que introducirla manualmente de nuevo”, asegura Johnson. “Cuando llega la fecha del flete y la orden está completa, cargada y lista para salir, será automáticamente ‘factu-rada’ a la ferrocarrilera”. ShipperConnect ayuda a Ame-rican Gypsum a proveer de mejor servicio al cliente. “Con mejor in-formación sobre los vagones, pode-mos contactar en forma proactiva a nuestros clientes para hacerles sa-ber cuándo será entregado un fle-te, o si estará demorado”, comenta Johnson. Además de avisar a nuestros clientes cuándo hay problemas, American Gypsum puede empren-der acciones correctivas. “Provee-mos de camiones si un flete se re-trasa demasiado”, acota. “Antes de usar el sistema RMI, reaccionábamos a la información en vez de actuar proactivamente”, menciona Johnson. “Los clientes estaban llaman-do y preguntando sobre sus fletes. Ahora les decimos con antelación si los fletes se demorarán.”

A merced del transportistaAunque el servicio también ayuda a American Gypsum a usar sus va-gones de tren con mayor eficiencia, la compañía está a merced de sus transportistas en ese sentido. “Con una supervisión proactiva, pode-mos mover los carros retrasados un poco más rápido”, menciona Johnson. “Pero acelerar el tiempo de tránsito de los ferrocarriles es casi imposible”. No obstante, en la administra-ción el sistema ha mejorado la pro-ductividad de los empleados que supervisan el vagón contenedor. “Estas personas solían dedicar la mayor parte del día a supervisar el flete”, asegura Johnson. “Ahora sólo dedican un poco de tiempo a eso.”


ONWHEELS

Fuente:Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (Canacar)(55) 5212 1775

[email protected]

Se ampara el transporte de carga mexicano contra inversión extranjera

Uno de los principales obje-tivos de Canacar como or-ganismo gremial, ha sido la

defensa del autotransporte de carga mexicano y, de manera muy espe-cial, evitar que manos extranjeras se apoderen de él. Es por ello que los agremiados a la Canacar decidieron emprender una lucha sin tregua para no permitir que firmas estadounidenses inviertan en el sector hasta estar en condicio-nes de igualdad para competir. De esta manera, el Consejo Nacional Directivo de Canacar aprobó llevar al Tribunal Federal de Justicia Fiscal y Administrativa el caso CFI-Mex, por lo que diversas empresas anunciaron que presen-tarán amparos contra la Secretaría de Comunicaciones y Transportes (SCT) en virtud de la inminente expedición de un permiso a com-pañías que operan con este tipo de capital para prestar el servicio de transporte internacional de carga

en nuestro territorio. “Lo anterior no está contem-plado en la Ley que nos rige”, comenta la cámara. “Si hoy per-mitimos que los estadounidenses entren a México e inviertan violan-do nuestras leyes, nos irán despla-zando y comenzaremos una lucha fraticida entre nosotros mismos.” Luego de varias reuniones en-tre el Consejo Directivo de Canacar y transportistas afiliados, un número importante de ellos se solidarizaron para defender “a muerte” su fuente de trabajo y para ello decidieron re-currirán a los tribunales para poner un alto definitivo a esta situación. Hasta principios de noviembre más de 60 empresas habían inicia-do este proceso judicial y se espera que sean muchísimas más, ya que, bajo el respaldo y apoyo legal de la cámara, han decidido llevar esta lu-cha hasta las últimas consecuencias legales, en tanto no se presenten condiciones de equidad entre los

integrantes del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). Además, los agremiados a Canacar acordaron expulsar de la organización a aquellas empresas afiliadas que operan con capital foráneo y se giraron instrucciones a las delegaciones regionales para no aceptar como socios a ninguna compañía que se encuentre en esta situación. “Con todo lo anterior, demos-tramos que solamente unidos lo-graremos defender los derechos que como mexicanos nos corres-ponden, por lo que seguiremos realizando las gestiones necesarias para proteger nuestro patrimonio y fuentes de empleo”, agrega la Ca-nacar. “Sabemos que nuestras peti-ciones están basadas en el derecho y la legalidad, por lo que confiamos plenamente en que las autoridades judiciales nos darán la razón.”

GUÍA PARA EL COMPRADOR DE

MONTACARGAS¿Está buscando optimizar sus operaciones de distri-bución y almacenaje? Tal vez es momento de revisar sus equipos de manejo de materiales. Los monta-cargas son una manera de maximizar la eficiencia y optimizar el desempeño en aplicaciones de manejo de materiales. Sin embargo, con todos los modelos disponibles en el mercado, decidir qué montacargas es el adecuado para su operación puede ser una la-bor intimidante. Con el fin de ayudarle en el proceso de selec-ción, hemos contactado a algunos de los principales fabricantes de montacargas para averiguar acerca de las últimas innovaciones que han llegado al mercado y cuáles modelos podrían ser los más adecuados para sus necesidades particulares.

POR RACHEL GECKER


CAT713-365-1000

www.cat-lift.com

Electric Cushion Tire Lift Trucks

Los montacargas de 7 mil a 12 mil libras de capacidad vienen en cuatro modelos. Todos cuentan con una pla-taforma estable y controles que proveen la capacidad

de llevar cargas pesadas. Los vehículos también cuentan con tecnología de transistor MOSFET en los sistemas de manejo y control hidráulico para proporcionar un desempeño con me-jor capacidad de respuesta. Para reducir la fatiga del opera-dor, el montacargas presenta características ergonómicas, tales como un asiento de suspensión completa, un cómodo cinturón de seguridad, así como palancas hidráulicas mon-tadas sobre la bóveda del tablero, incluyendo una tercera palanca ajustable. Un modo de desempeño independiente, accesible desde el panel de control, puede ser personalizado para cumplir con requerimientos de aplicación específica, con parámetros predeterminados para velocidad máxima de desplazamiento, frenado regenerativo y frenado regenera-tivo automático para optimizar la productividad.

ADECUADO PARA: Aplicaciones que involucren el intercam-bio al mayoreo de bienes duraderos, papel y productos rela-cionados (incluyendo cajas corrugadas, papel procesado y productos de papel sanitario), artículos para el hogar, auto-partes, así como productos para calefacción y aire acondi-cionado.

BENEFICIO ADICIONAL: Las opciones para mejorar la pro-ductividad incluyen rieles de deslizamiento en batería, un cambiador lateral y un paquete de productividad para apli-caciones de ciclo alto.

COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor información al respecto.

CROWN419-629-2311

www.crown.com

WP 2300 Montacargas Serie Walkie Pallet

El WP 2300 es una versión más robusta del WP2000. Cuenta con mejoras en su diseño, tales como una guar-da contra restos y fragmentos que protege el eje de la

rueda de carga y la Guía de Referencia Rápida InfoPoint®. Esta guía provee a los técnicos con información para el 95 % de las reparaciones del vehículo. Los recursos ergonómicos avanzados del camión incluyen la manija X10™, la cual mini-miza los movimientos de mano y muñeca, al mismo tiempo que simplifica el control.

ADECUADO PARA: Las rápidas demandas de las plataformas de embarque y desembarque, remolques o cualquier área donde se requiera de extensa maniobrabilidad.

BENEFICIO ADICIONAL: Los operadores, tanto diestros como zurdos, podrán manipular este vehículo con la misma facili-dad debido a sus controles diferenciados de forma táctil y visual.

COSTO: $3,500 a $4,500 USD


ST 3000 y SX 3000 Stacker SeriesLos Stackers (Apiladores) ST/SX pueden levantar hasta 168 pulgadas de paletas de madera o plástico, maderos, polines y/o rodillos, contenedores de metal o canastos de alambre sobre pisos no pulidos y en áreas de trabajo congestionadas. El ST 3000 maneja cargas de 2 mil libras y ofrece cuatro distintas opciones de batería para aplicaciones diversas. El SX 3000 ofrece mayores capacidades de carga y hasta 3 mil libras, así como tiempos de corrida más largos. Se encuen-tra disponible ya sea en 195 amp por hora, libre de man-tenimiento, ó 300 amp por hora, con opciones de baterías húmedas de capacidad industrial. Ambos modelos mejoran el aprovechamiento del espacio de cubo, permitiendo una selección de producto simplificada y una mejora de la pro-ductividad del operador. Los vehículos presentan un diseño estilizado para mejor maniobrabilidad y una función de anulación del freno que permite al operador maniobrar al camión en una posición casi vertical.

ADECUADO PARA: Aplicaciones de espacio restringido y áreas de trabajo congestionadas.

BENEFICIO ADICIONAL: Esta línea también cuenta con la manija X10™, sistema InfoPoint® y pescantes que pueden ser ajustados en cualquier posición, entre 38 y 50 pulgadas.

COSTO: $11,000 a $13,000 USD

HYSTER800-HYSTER-1

www.hysterusa.com

J30-40ZT Three-Wheel Lift Truck Series

El J30-40ZT ofrece capacidades de 3 mil a 4 mil libras y combina una tracción eléctrica tipo AC, sin escobillas, con motores de guía que eliminan las escobillas del mo-

tor, conmutadores y áreas de contacto. El montacargas cuen-ta con un sistema de manejo de precisión hidrostático con mecanismo de engranes, neumáticos de goma con amplio margen de amortiguación, un cilindro de manejo de doble

acción y dos ejes transversales de control independiente.

ADECUADO PARA: Instalaciones con pasillos atestados y ru-tas de carga congestionadas.

BENEFICIO ADICIONAL: Cada motor de avance cuenta con poder de tracción en proporción con el ángulo de manejo para una mayor tracción en reversa, vueltas cerradas y pisos resbalosos.


AC-Powered E45-65Z Series of Lift Trucks

El E45-65Z Series tiene una capacidad de 4 mil quinien-tas a 6 mil quinientas libras, y cuenta con palancas tipo “soft touch” (toque suave) para minimizar la fatiga.

El asiento estándar, el carente de suspensión y el asiento opcional con semi-suspensión, son ajustables, con el fin de proporcionar mayor comodidad al conductor. El montacargas está impulsado por un sistema eléc-trico estándar de 36 voltios y el potente motor de guía Hys-ter, carente de escobillas, permite el manejo sobre demanda, logrando un bajo nivel de ruido y consumo de energía. ADECUADO PARA: Aplicaciones de bodega, ventas al detalle e industriales.BENEFICIO ADICIONAL: Un sistema eléctrico opcional de 48 voltios está disponible sin costo adicional. COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor información al respecto.

Línea S40-70FT Fortis Lift Trucks

Con capacidades que van de las 4 mil a las 7 mil libras, esta serie cuenta con configuraciones multi-banda en la transmisión del motor, a fin obtener mayor po-

tencia de arrastre, al mismo tiempo que ofrece una mayor economía de combustible. La línea ostenta un sistema hi-dráulico rediseñado para reducir puntos de fuga potenciales, así como sistemas eléctricos optimizados. Las característi-cas ergonómicas incluyen una altura menor para el estribo, volante más pequeño con perilla de manejo estándar, com-partimiento de almacenaje y porta-vasos integrados en el tablero, así como un diseño de asientos mejorado.


La línea Fortis S40-70FT también reduce el tiempo de los requerimientos de servicio hasta en un 12% con su monitoreo electrónico y sistema de alerta en tablero.

ADECUADO PARA: Las aplicaciones varían ampliamente. Contacte a su distribuidor local para que él le ayude a elegir el equipo apropiado para sus necesidades.

BENEFICIO ADICIONAL: Se han integrado controles electro-hidráulicos en el descansa-brazo del asiento para reducir la fatiga del conductor e incrementar su comodidad. El usuario también puede elegir entre una palanca tipo joystick opcio-nal o controles hidráulicos activados por botones.


JUNGHEINRICH804-737-6084

www.jungheinrich-us.com

EKX 410 Kombi – High Rack Turret Truck/Order Picker

El EKX 410 tiene una capacidad de carga de 2 mil libras y una altura máxima de levantamiento de 315 pulgadas. El vehículo os-

tenta tecnología propietaria de 48 voltios AC en sus tres motores (guía, levanta-miento y manejo), así como una singular característica que permite obtener torcas altas, incluso en los rangos de baja velocidad. La cabi-na del conductor presenta una cubierta protectora así como un asiento aba-tible y de altura ajustable, montado sobre resortes. Los extras opcionales incluyen artefactos de suspensión de carga, tales como espigas telescópicas, plataformas de tra-bajo y ajustes de la horqueta, así como la opción de elegir entre un sistema de guía mecánico o inductivo.

ADECUADO PARA: Pasillos de bodegas angostos y/o confi-nados.

BENEFICIO ADICIONAL: El frenado regenerativo y descenso del mástil recuperan energía del EKX 410, permitiéndole ci-clos de trabajo más prolongados y una salida de recogimien-to más alta.

COSTO: $62,372 USD

EJE 120 Electric Walkie Pallet Truck

El EJE 120 ostenta un motor de avance propietario de 24 voltios AC, y está libre de mantenimiento debido a la remoción de escobillas de carbono. Viaja a una

velocidad de 3.8 mph con carga completa. Una manija de embrague bajo, en combinación con la baja altura del ve-hículo, proporciona mayor seguridad y visibilidad de las

puntas de la horqueta. El camión cuenta con un control de velocidad continuo a través de un

interruptor, así como protección trasera en las rampas. Características adi-cionales incluyen un bajo nivel de ruido, indicador de batería des-cargada, parámetros ajustables de

desplazamiento, rápido cambio de dirección y

fácil acceso a todos los agregados.

ADECUADO PARA: Carga y descarga de remolques así como transporte horizontal a través de distancias cortas y medias.

BENEFICIO ADICIONAL: El EJE 120 ofrece una muy corta lon-gitud de su cabeza frontal, sólo 18.9 pulgadas, permitiéndole caber dentro de las confinadas alturas de los remolques.

COSTO: $4,206 USD

EFG 110-115 Electric Three-Wheel Counterbalance Truck

El EFG 110-115 se encuentra dis-ponible en capacidades de 2 mil, 2 mil quinientas y 3 mil libras.

Ostenta un manejo de rueda trasera, una altura máxima de levantamiento de 196.6 pulgadas, diseño compacto y un compartimiento del operador ergonómicamente diseñado. Tanto la columna de manejo como el asiento ajustable de tres posiciones permiten al vehículo adaptarse a las necesidades de cada operador. Los motores de guía, manejo y levantamiento utilizan tec-nología propietaria AC, lo cual reduce los costos de mante-nimiento y permite intervalos de servicio más prolongados. Otras características estándar incluyen un cómodo techo alto, potente dirección hidráulica y reutilización de energía a través del frenado regenerativo y descenso del mástil.

ADECUADO PARA: Operaciones, tanto en exteriores como en interiores, así como en espacios confinados.

BENEFICIO ADICIONAL: Las palancas hidráulicas se encuen-tran disponibles en las modalidades de control estándar SoloPilot (palancas separadas) o MultiPilot (todas las fun-ciones en una sola palanca).

COSTO: $16,425 USD

LINDE843-875-8383

www.lindelifttruck.com

H-Series Lift Trucks

Estos montacargas de combustión interna están dise-ñados para operaciones de uso rudo en bodega y se encuentran disponibles en capacidades que van de 3


mil a 5 mil quinientas libras. El rango H12-H25 de estos vehículos equipados con neumáticos de amortigua-ción está concebido para los exigentes ambientes de los almacenes, mismos que in-cluyen ciclos de trabajo con-tinuos de alto/adelante/de frente/reversa. Los vehículos de la serie H están equipa-dos con tecnología de mane-jo hidrostático, que elimina componentes de alto desgaste, prolonga los intervalos de servicio, reduce el calor, previene el giro indeseable de las ruedas y reduce la velocidad del motor, así como el ruido, vi-bración y consumo de combustible. Los vehículos no poseen convertidores de torca, clutches, transmisiones mecánicas, frenos de fricción o diferenciales, lo cual permite al motor VW OHC de cuatro cilindros impulsar todas las funciones a un rango bajo de revoluciones por minuto.

ADECUADO PARA: Ambientes inclementes, incluyendo la exposición a altas temperaturas, condiciones climáticas, substancias abrasivas y partículas. El modelo resulta ideal para el manejo de productos de concreto moldeado, ladri-llos, metal y chatarra, así como para el manejo de productos de madera.

BENEFICIO ADICIONAL: La Serie H ofrece características de durabilidad que incluyen un chasís protector de la base in-ferior así como un colector de aceite hidráulico, sellado y presurizado, que previene la contaminación.

COSTO: $20,000 a $150,000 USD

336-Series of 80-Volt, Electric Counterbalanced Lift Trucks

Abarcando modelos neumáticos y con amortiguadores, el sistema de 80 voltios proporciona una potencia igual a aquellos vehículos de clase 4 o 5 con motor

de combustión interna para uso exterior e interior. Los modelos E25-E30 van de las 5 mil a las 6 mil quinientas libras de capacidad de carga y ofrecen velocidades de des-plazamiento de hasta 9 mph con carga y 10 mph sin ella.

La Serie 336 utiliza un Control Digital Linde (LDC, por sus siglas en inglés), el cual es un sistema de control de avance/hidráulico/manejo/diagnóstico que opera los dos motores de derivación e incorpora separadamente tecnología de alta energía para motores. El LDC también ostenta una acción de manejo activo, la cual revierte la rueda del motor interna en espacios pequeños para obtener el menor radio posible al dar la vuelta.

ADECUADO PARA: Operaciones que requieran un número mínimo de montacargas. La Serie 336 puede reducir los re-querimientos de operación de una flotilla, pues combina los modelos Clase 1 (eléctricos), con los modelos Clase 4 y Clase 5 (de combustión interna).

BENEFICIO ADICIONAL: Una fuente opcional de energía AC le proporciona a los modelos de esta serie la capacidad de desplazarse a velocidades de hasta 10.5 mph con carga y 11.5 mph sin ella.

COSTO: $30,000 a $50,000 USD

R-Series Moving Mast Reach Trucks

La Serie-R, de vehículos denominados “operator-sealed” (modelos R14, R16 y R20) ofrecen capacidades de carga de 3 mil a 4 mil quinientas libras, así como una altura

máxima de levantamiento de 452 pulgadas. El ensamble del mástil en la Serie R se desplaza hacia adelante y utiliza la inclinación de la horqueta para colocar la carga sobre la plataforma, con un centro de carga constante de 24 pul-gadas. Los vehículos están diseñados para requerir menos mantenimiento que un camión de tipo pantógrafo. El triple mástil, con un cambiador de lado integral, carece de carretes de mangueras. Dos cilindros hidráulicos proveen una clara vista a todos los niveles de levantamiento.

ADECUADO PARA: Almacenaje de alta densidad, incluyendo alturas de hasta 35 pies en espacio de bodega.

BENEFICIO ADICIONAL: Los vehículos de la Serie R cuentan con tres sistemas independientes de frenado: hidráulico de pie, un freno eléctrico para aparcar y un freno eléctrico y regenerativo para todos los neumáticos, el cual ayuda a re-ducir el desgaste en los frenos de servicio.

COSTO: $30,000 a $50,000 USD

MITSUBISHI713-365-1000

www.mit-lift.com

Las mejoras en la Generación N de Camiones Montacar-gas con Amortiguación en los Neumáticos, de 3 mil a 6 mil quinientas libras de capacidad están disponibles en

ocho distintos modelos con tres configuraciones de combus-tible y ostentan mejoras para incrementar la eficiencia. Los vehículos poseen el Sistema Integrado de Presencia (IPS, por sus siglas en inglés), el cual ofrece indicadores para man-tener a los operadores informados en una amplia gama de ambientes de trabajo. Las unidades también cuentan con


motores EnvirO2™, mismos que exceden los requerimientos para emisiones contaminantes establecidos por la EPA, y vie-nen con intervalos de servicio de 500 horas, así como con opciones flexibles de renta y compra.

ADECUADO PARA: Almacenaje general y flotillas en renta.

BENEFICIO ADICIONAL: Los componentes del motor, la transmisión y el eje de la dirección están cubiertos en su totalidad por la garantía limitada de 2 años o 4 mil horas del fabricante.


NISSAN815-568-0061

www.nissanforklift.com

Los vehículos de las series WPN y RPN de Walkie and Walkie Rider Pallet, disponibles en capacidades de 6 mil a 8 mil libras, han sido rediseñados para un mayor des-

empeño, confort y menor costo de adquisición. Las caracter-ísticas de valor agregado incluyen un sistema electrónico de frenado, una conexión “push type” para reducir el manten-imiento, ensamblaje de acero sólido, tanto del chasís como de la horqueta, manija de control superior con un arco de operación de 190 grados, 5.1 caballos de fuerza, gracias al uso de tecnología de alta energía para motores y un sistema de control separado con capacidades de diagnóstico y un panel Spyglass.

ADECUADO PARA: Aplicaciones de gran variabilidad. Con-tacte a su distribuidor local para que él le ayude a elegir un vehículo.

BENEFICIO ADICIONAL: El paquete ambiental estándar per-mite su utilización en refrigeradores, cuartos húmedos y congeladores, operando hasta –20 grados Fahrenheit.

COSTO: Contacte al distribuidor local para mayor información.

Platinum Series Engine Powered Forklifts

La Serie Platinum es la última en la gama de montacargas impulsados por motor de la marca Nissan. Disponibles en las modalidades neumática, neumática compacta y

de neumáticos amortiguados, estos montacargas han sido rediseñados para aumentar la eficiencia y el desempeño, así como disminuir las emisiones contaminantes a fin de exce-der los nuevos requisitos establecidos por la EPA. Esta serie ostenta un sistema de protección del motor, asiento de suspensión completa para comodidad del operador, control de estabilidad acojinado, sistemas de alerta para el operador, incluyendo una alarma sonora que avisa si el freno de mano está puesto, así como una luz de advertencia para el cinturón de seguridad. Asimismo, el vehí-culo se auto-diagnostica, mostrándolo en el panel Easi-View. Cuenta con volante ajustable y con palanca de memoria, niveles de ruido extremadamente bajos, tren de potencia flotante y sistemas flotantes independientes para reducir la vibración. Finalmente, estos vehículos permiten remover el piso y cubiertas, así como un sistema combinado de levan-tamiento e inclinación en una sola palanca de mando. Las capacidades de carga de la Serie Platinum van de las 3 mil a las 8 mil libras.

ADECUADO PARA: Aplicaciones de gran variabilidad. Con-tacte a su distribuidor local para que él le ayude a elegir un vehículo.

BENEFICIO ADICIONAL: Estos modelos están diseñados para proveer un menor costo de adquisición que modelos ante-riores.

COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener mayor información.


RAYMOND607-656-2311

www.raymondcorp.com

Model 112XD Walkie Pallet Truck

El 112XD ofrece una mejor entrada y salida de la paleta con espigas extendidas que proveen mejor espacio de libramiento, así como una transición más suave sobre

las planchas inferiores. El vehículo viaja a 6.4 millas por hora cargado y a 8.8 mph sin ella. Además, cuenta con aceleración optimizada para recoger las órdenes más rápidamente. El 112XD también os-tenta un trineo libre de componentes, neumáticos de direc-ción de cambio rápido, un estabilizador de uso rudo, barras de arrastre de acero sólido y construcción de la horqueta con sistema de caja de rieles.

ADECUADO PARA: Mover paletas en cualquier muelle, así como levantamiento de órdenes a nivel de suelo en bodegas y centros de distribución.

BENEFICIO ADICIONAL: El sistema de levantamiento de cuatro puntos elimina los anillos de uretano, así como los broches de presión, aumentando la confiabilidad al eliminar la carga horizontal de los cilindros de levantamiento.

COSTO: Contacte al distribuidor local para mayor información.

Model 7400 Reach Fork Truck

El modelo 7400 se encuentra disponible en capacidades de carga de 3 mil doscientas a 4 mil quinientas libras, así como en configuraciones de alcance y alcance

profundo. La tecnología AC en este modelo permite una aceleración más rápida, cambios de dirección más suaves, mayor tiempo de operación por carga de batería y menos reducción en el desempeño del vehículo conforme la batería se descarga. El modelo 7400 incluye una manija de control secundaria para mayor comodidad, una espaciosa cabina, acojinamiento ergonómico para mejor distribución del peso, una baja al-tura del estribo, así como suspensión de resortes y un amortiguador de inercia para reducir los impactos.

ADECUADO PARA: Almacenaje ge-neral y de refrigeradores, centros de distribución, centros de distribución de abarrotes, trabajo en pasillos es-trechos y operaciones 24/7.

BENEFICIO ADICIONAL: La suspen-sión configurada en “A” ostenta una rueda de guía que aumenta la estabi-lidad y elimina el crujir de la estruc-tura, previniendo las trepidaciones del camión, la carga y el operador mismo.


102XM Walkie Pallet Truck

Con un largo de cabezal reducido, un nuevo perfil de la horqueta y una manija que se ajusta a una posición cercana a lo vertical, el 102XM puede llevar a cabo gi-

ros completos de 180 grados, necesarios para el apilamiento a mano derecha, así como la carga y descarga de camiones en operaciones de almacenaje y envío. La manija del vehículo permite operaciones a una sola mano para desplazamientos hacia delante, en reversa, levantamientos, descensos y entradas. El 102XM, con su ca-pacidad de 4 mil libras, tiene una velocidad de desplaza-miento sin carga de 3.8 mph, y de 3.4 mph a su máxima ca-pacidad. El paquete estándar permite al vehículo operar en temperaturas superiores a los 32 grados Fahrenheit, mien-tras que el paquete de acondicionamiento para almacenaje en frío permite operaciones en temperaturas menores a los –13 grados Fahrenheit.

ADECUADO PARA: Espacios confinados, tales como muelles de carga atestados, pasillos de bodega congestionados y el interior de los remolques.

BENEFICIO ADICIONAL: LA manija del 102XM también in-cluye un teclado que permite la programación del desem-peño del vehículo para adecuarse a 10 niveles de habilidad del operador. También permite establecer velocidades más bajas para los conductores novatos y velocidades de alto rendimiento para los operadores experimentados.


TOYOTA800-226-0009

www.toyotaforklift.com

CBT4 and CBT6 Floor-Runner Models

Los tractores eléctricos de esta marca están disponibles en capacidades de carga de 8 mil ochocientas y 13 mil 200 libras. Los modelos ostentan un sistema eléctrico

de 48 voltios y frenos hidráulicos de tambor, así como una sólida construcción de alto calibre en acero de una sola pie-za con una defensa frontal opcional de uso rudo. Las carac-terísticas estándar incluyen una cabina diseñada ergonómi-camente, palanca de cambios eléctrica, asiento ajustable de posiciones hacia delante o hacia atrás, baja altura del estribo, volante de corto diámetro y neumáticos de direc-ción duales.

ADECUADO PARA: Remolcar partes y sub-ensamblajes en instalaciones de manufactura, remolcar vagones en cen-tros de distribución de correo, transportar productos en plantas químicas e industriales, así como almacenaje en general.

BENEFICIO ADICIONAL: El Floor-Runner ostenta una plataforma de carga en la parte trasera del vehículo,


para que los conductores puedan almacenar paquetes de forma segura, así como un mecanismo opcional de libera-ción del remolque, lo cual permite a los operadores liberar los vagones de carga sin tener que dejar sus asientos.

COSTO: Contacte a su distribuidor local para obtener infor-mación al respecto.

7-Series Electric Narrow Aisle Order Picker

El Order Picker ostenta una configuración del mástil a prueba de vibraciones, un sistema de suspensión por resortes, así como frenos de disco electrónicos. La Se-

rie 7 posee un sistema eléctrico de 24 voltios. El motor de levantamiento ofrece dos velocidades para subir o bajar la carga de forma suave. El camión también presenta el mo-tor de avance denominado Separately Excited (SepEX™, por sus siglas en inglés) y un sistema de control de transistores con MOFSET para un mejor posicionamiento del vehículo. Características avanzadas, tales como frenado regenerativo y protección contra el ahogamiento del motor ayudan a ex-tender la vida de la máquina y los componentes del sistema de freno.

ADECUADO PARA: Manejo de materiales en ambientes de espacio restringido.

BENEFICIO ADICIONAL: El sistema automático de centrado coloca la rueda de guía en posición central al arrancar el vehículo para garantizar que el operador conoce la dirección de desplazamiento del montacargas, aun antes de moverse.


YALE800-233-YALE

www.yale.com

Veracitor™ VX Line of Lift Trucks

La línea Veracitor VX emplea un proceso de manufactura donde las características solicitadas por el cliente, así como equipo especial, son incorporadas al vehículo

conforme éste se fabrica para crear un producto final que está específicamente diseñado para suplir las necesidades del interesado. El primer camión de la línea es el Veracitor GC-VX, un montacargas disponible en tres modelos, que van de las 4 mil a las 7 mil libras de capacidad.

ADECUADO PARA: Aplicaciones que requieran montacargas con características especiales y equipo a la medida.

BENEFICIO ADICIONAL: Los clientes tienen a escoger tres versiones de motor para sus montacargas: El GM 2.4L, y el Mazda 2.2L y 2.0L, respectivamente, así como cuatro trans-misiones propietarias Yale.


ERC-GH Lift Truck

El ERC-GH es un vehículo impulsado por un sistema eléc-trico AC en capacidades de 4 mil a 6 mil quinientas li-bras. El modelo es impulsado por un motor de tracción

transistorizado, con cambio direccional sin pausa y un motor de tracción AC carente de escobillas. El vehículo ofrece un Sistema de Desaceleración Automático, el cual baja la veloci-dad automáticamente cuando el pedal del acelerador es libe-rado. Las características adicionales incluyen un control de manejo eléctrico del tipo AC, potente manejo a solicitud del usuario con motor sin escobillas, control hidráulico sellado, entrada y salida fácil, así como acceso sencillo al servicio.

ADECUADO PARA: Almacenaje general, así como aplicacio-nes de la industria automotriz, de abarrotes y de bebidas/embotelladoras.

VALOR ADICIONAL: El vehículo está diseñado con durabi-lidad incrementada para desempeñarse en aplicaciones de almacenaje difíciles.



10TIPS

por Deborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

¿Necesita abrir un centro de

distribución en Europa? Considere

detenidamente toda la variedad de

factores logísticos

Es oficial. Usted ha decidido hacerse cargo de su compañía global y, debido a que ya no es rentable llegar hasta los clientes internacio-nales desde su operación en México, necesita abrir un centro de

distribución en Europa. Encontrar el mejor lugar para ubicar ese centro es fundamental. La Unión Europea está formada por 25 países, todos con sus propias leyes y normas, algunas de las cuales se imponen en el ámbito europeo. Usted también necesita considerar las barreras del idioma; las reglas de empleo, transporte y almacén únicas; así como las directivas de la Comu-nidad Económica Europea.“Antes de tomar cualquier decisión, debe sopesar detenidamente una va-riedad de factores”, comenta Simon Loyd, director de logística de DTZ, una empresa internacional de asesoría en bienes raíces. Él ofrece estos 10 tips para seleccionar un centro de distribución europeo.

Buscando la ubicación ideal para un centro de distribución en Europa

1Analice las necesidades de su compañía. El primer paso en el proceso es comprender

sus requisitos. Asegúrese de que puede responder estas preguntas: ¿Cuánto producto está fluyendo y hacia dónde está fluyendo? ¿Dón-de está la mayor parte de su base de clientes internacionales? ¿Cuáles son sus necesidades de envío? ¿Qué productos está usted enviando –médicos, farmacéuticos, materiales peligrosos o artículos frágiles?

2Familiarícese con las de-mografías y las monedas de la Unión Europea. Los

15 países originales de la UE tienen economías más avanzadas que los 10 países que se unieron a princi-pios del año pasado. Actualmente, otras tres naciones están en discu-siones para unirse a la UE. El Reino Unido y Suecia, por ejemplo, utili-zan su propia moneda.


3Revise las leyes de empleo nacionales. Las leyes de em-pleo difieren de país a país, lo

cual vuelve un reto la reducción de su fuente de trabajo. Esto ocurre en especial bajo las difíciles condi-ciones de comercio que existen en algunos países, como la protección de empleo y los costos de redun-dancia en Francia y Alemania. Los países como el Reino Unido, con leyes más flexibles, atraen a un ma-yor número de compañías. El costo de emplear personal también varía entre los distintos países, dados los diferentes costos de pensiones y del periodo de va-caciones, lo cual afecta la cantidad total de trabajo. Esta información de empleo puede ser difícil de obtener.

4Asegúrese de que com-prende las leyes de pla-neación de su país. Las

normas de construcción cambian de país a país. En algunas nacio-nes, como Francia, se requiere un permiso diferente para almacenar productos químicos, y se necesita un nuevo acuerdo para almacenar metales o papel. En la mayoría de los demás países, se aplica el acuer-do general de almacenaje. Además, los CD modernos ne-cesitan 24 horas de operación, pero en algunos países, las instalaciones localizadas cerca de un área resi-dencial tienen restricciones. La in-capacidad para operar 24 horas al día puede inhibir de manera consi-derable a su negocio.

5Entérese de las iniciativas de transporte de la UE. La UE está trabajando para llevar

la carga fuera de las carreteras hacia los sistemas ferroviarios, marítimos y fluviales. Tiene varias iniciativas, como Marco Polo, TEN-T y Mo-torways of the Sea, para estimular esta idea. También existe un análi-sis sobre cuotas de carga. Es impor-tante comprender estas iniciativas y cómo afectan a su negocio. Su decisión debe estar a favor de una locación que ofrezca diferentes mo-dos de transporte y tenga acceso a los puertos.

6Examine la conectividad y la infraestructura de trans-porte. La infraestructura no es

consistente en toda Europa. Usando el transporte ferroviario, las empresas enfrentan cambios en las entrevías al entrar a España y Rusia. En cuanto al transporte por carretera, muchos países de Europa del Este, por ejem-plo, tienen pocas autopistas e incluso puertos que no están conectados a los sistemas de carreteras. Considere qué tan bien se enlazará su centro de distribución con los sistemas de trans-porte, específicamente el ferroviario y el acuático.

7Conozca sus posibles es-trategias de salida. Usted debe comprender el valor de

venta y de cesión-arrendamiento de la propiedad, y si podrá o no salir de la propiedad si sus circunstan-cias cambian. ¿El sitio es atractivo para otro posible comprador? Los problemas como la lejanía, la disponibilidad de

trabajo, la especialización y la co-nectividad deben examinarse. Estos factores afectan la venta o renta fu-tura del CD si usted elige mudarse o dejar el país.

8Pregunte sobre las iniciati-vas de subsidios disponibles. En ciertas regiones económica-

mente desaventajadas, el gobierno puede estimular la actividad económi-ca a través de subsidios, los cuales dan impulso a la inversión financiera en el país y a su economía. Definitivamente vale la pena considerar estos subsidios, pero no deben ser lo único que dirija su decisión sobre la locación.

9 Comprenda las directivas de tiempo de manejo eu-ropeas. De modo parecido a

Estados Unidos, la UE está redu-ciendo el número de horas que los conductores de camiones trabajan antes de tomar un descanso, y está poniendo límites en el número de horas que un conductor trabaja en una semana. Esto limita considera-blemente el trabajo en el mercado y afecta el número, tamaño y loca-ción de los centros de distribución que establecen las compañías.

10Revise los precios de las propiedades y los impuestos locales. Los

rendimientos sobre las rentas y la inversión difieren en toda Europa para reflejar la madurez del merca-do. Estas dinámicas cambian todo el tiempo. Los países tienen diferen-tes maneras de gravar la propiedad, lo cual puede afectar los costos de sus operaciones.


Balance final¿Qué lecciones nos deja 2005? ¿Qué pendientes se quedan en la bandeja? ¿Con qué retos habremos de iniciar 2006? Conozca la opinión de expertos del sec-tor al respecto y finque sus expectativas para el año entrante.

Tendencias¿Hacia dónde se moverá la logística durante 2006? ¿Qué novedades demandará el mercado? ¿Qué avanc-es se esperan de las nuevas tecnologías e implemen-taciones? No se quede a la zaga y oriéntese con la brújula experta en la materia.

WMS¿Necesita usted buenas ideas para administrar sus al-macenes? Conozca las mejores prácticas. 10 empresas diferentes revelan sus aciertos y desaciertos. Déjese conducir por la experiencia.

¡Cuidado! No ponga todos los huevos en la canasta chinaExpertos en la materia opinan respecto a los riesgos de apostarle todo al gran dragón asiático. Diversifique sus operaciones y equilibre mejor su negocio.

Turbulencia en los airesHoy la industria de la transportación de carga aérea está profundamente dividida. Mientras UPS y FedEx remontan el vuelo, las transportadoras aéreas se atoran con los altos precios del combustible, los elevados im-puestos y las estrictas regulaciones gubernamentales. ¿Cómo habrá de sobrevivir la industria a esta crisis? Conozca el punto de vista de sus proveedores.

SCMPuertos congestionados, un sistema ferroviario que en-coje cada día, y caminos fuera de condición, hacen de la Unión Americana un eslabón débil en la cadena de abastecimiento mundial de acuerdo a la opinión de los expertos. Arreglarla habrá de ser una tarea prioritaria. ¿Cómo está el eslabón mexicano?

Inbound Logistics México 10

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