In un’epoca di forte accelerazione e discontinuità, il governo d ... · Angelantoni Industrie...
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AVISAVISAVISAVISAVISAVISAVISAVISPerugia Centro Congressi
Hotel Giò – Via Ruggero D’Andreotto 19
23-24 Giugno 2007
La Creazione del valoreLa Creazione del valore
Adolfo Adolfo CaldarelliCaldarelliDirettore Generale Direttore Generale
AngelantoniAngelantoni Industrie Industrie SpASpA
In un’epoca di forte accelerazione e discontinuità,
il governo d’impresa si identifica con
il governo del valoregoverno del valore.
Il fine ultimo di ogni progetto imprenditoriale è quello
di creare valorecreare valore per l’azienda.
La Creazione del valore La Creazione del valore –– Adolfo Adolfo CaldarelliCaldarelliHotel Hotel GiòGiò -- Perugia 23Perugia 23--24 Giugno 200724 Giugno 2007
Per creare valore nel continuo:
•definizione e condivisione della missione
•chiara identificazione del business
•identificazione della struttura strategica
•adeguatezza della struttura di gruppo
•creare criteri, meccanismi e strumenti per misurare valore
•adeguatezza del sistema per le scelte strategiche e la
programmazione operativa
•ruoli e responsabilità chiari e definiti
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Prospettive di sviluppo nell’ambito dei sistemi di governo (SdG):
• identificazione e formalizzazione del SdG come occasione per ragionare
e riconoscere elementi che lo compongono
• comunicazione del SdG verso l’interno, per renderlo vincolante per tutta
l’organizzazione, e verso l’esterno (credibilità verso stakeholders)
• chiarezza ruoli e responsabilità fra proprietà, CdA e managers
• diffondere consapevolezza per creare valore nel continuo genera
ricadute positive per stakeholders
• utilizzo di un modello di determinazione del valore d’impresa che
fornisca target onde definire strategie di business e obiettivi
• diffusione cultura del valore all’interno come “pensiero guida” per
indirizzare i comportamenti
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Formule imprenditoriali di successo vengono improvvisamente
spazzate via.
Per mantenere il successo ci vogliono continue innovazionicontinue innovazioni
dell’impresa per
renderle proattive rispetto allo scenario che cambia.
Ciò anche nell’ottimizzazione della gestione operativagestione operativa e di
quella strategicaquella strategica.
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Gestione operativaGestione operativa:
• processi di reengineering
• razionalizzazione delle strutture
• riorganizzazione
• informatizzazione
Gestione strategicaGestione strategica:
• ridefinizione modello business
• razionalizzazione delle partecipazioni ed investimenti
• focalizzazione del core business e dismissioni attività no core
• alleanze strategiche
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Investitori istituzionali valutano imprese per creazione valore:
•qualità della strategia
•qualità della business idea
•qualità della compagine manageriale
•qualità del sistema di governo
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Si impone perciò:
• focus su creazione valore e su crescita medio-lungo termine• gestione per obiettivi• comunicazione e trasparenza verso stakeholders
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Il caso MARSH
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Un case studyUn case study
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La Creazione del valore La Creazione del valore –– Adolfo Adolfo CaldarelliCaldarelliHotel Hotel GiòGiò -- Perugia 23Perugia 23--24 Giugno 200724 Giugno 2007
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Profilo dell’impresa obesa
• Bassa marginalità
• Alta crescita (maggiore dell’autofinanziamento)
• Crescente indebitamento
• Periodo di recupero degli investimenti molto allungato
• Lenta rotazione del capitale investito
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CULTURA DEL CONTO ECONOMICOCULTURA DEL CONTO ECONOMICO
Profilo dell’impresa in sviluppo
• Marginalità costante
• Alta crescita (maggiore dell’autofinanziamento)
• Indebitamento in crescita ma sotto controllo
• Velocità rotazione del capitale investito
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CULTURA DELLA REDDITIVITACULTURA DELLA REDDITIVITA’’ DEL CAPITALEDEL CAPITALE
Il destino dell’impresa obsoleta:lo stop alla crescitalo stop alla crescita
MARSH: dinamica del fatturato nell’ultimo triennio
1,8 Bn 1,8 Bn 1,6 Bn
2000 2001 2002
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The Neglected Firm
Every manager must manage two companies at the same time: the present
one and the future one, the former through the functional department, the
latter through the most recent management area: planning
(Prof. Jorge Vasconcellos e Sà)
Il valore di un’impresa è quindi scomponibile in due grandezze: il valoreil valore
correntecorrente ed il valore delle opportunitil valore delle opportunitàà futurefuture: è importante lavorare in
entrambe le direzioni non trascurando mai gli obiettivi di lungo termine
(formazione di valori intangibili che accresceranno le capacità di reddito
future e quindi creeranno valore)
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Since 1932Angelantoni Group
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The CompanyThe Company Massa Martana - Italy
HeadquartersHeadquarters:
•More than 16.000 m2
(160,000 sq. ft.)
•Manufacturing and Testing
Departments
Special capabilities:Special capabilities:
•Large anechoic chamber
(600m3) for
EMC testing
•Research & Development
Center
• biomedical
• chambers
• sputtering systems
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The Founding Family and The Company TodayThe Founding Family and The Company Today
220 employees at headquarters (650 worldwide)
Angelantoni Family
Giuseppe Angelantoni
(1904-1994)
La Creazione del valore La Creazione del valore –– Adolfo Adolfo CaldarelliCaldarelliHotel Hotel GiòGiò -- Perugia 23Perugia 23--24 Giugno 200724 Giugno 2007
HighlightsHighlights
GroupGroup
Environ. test chambers
& test systems
50%
Biomedical Equipment
35%
Electronic devices
assembly
10%
Refrigeration
engineering process
5%
39.603
51.15360.264 59.002
69.899
101.833
114.547121.119
126.177
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Pre
Cons
2007
BDG
TOTAL TURNOVER
CAGR 25%
8,3%
10,7% 10,4%11,6%
7,9%
9,9% 10,0% 9,5% 9,8%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Pre
Cons
2007 BDG
EBITDA
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Le attivitLe attivitàà del Gruppo ed i mercati di riferimentodel Gruppo ed i mercati di riferimento
Il Gruppo Angelantoni svolge attività di progettazione, produzione e commercializzazione di camere per prove ambientali simulatecamere per prove ambientali simulate; sistemi di test e banchi prova; sistemi di test e banchi prova;
apparecchiature ad uso apparecchiature ad uso biomedicalebiomedicale; impianti di refrigerazione per processi industrialiimpianti di refrigerazione per processi industriali;
macchine di coating con deposizione a film sottiledeposizione a film sottile; assemblaggio e collaudo di schede e schede e
dispositivi elettronicidispositivi elettronici.
I principali mercati di riferimento sono:
• l’elettronica (civile, professionale e militare)
• l’aerospaziale
• l’automobilistico
• l’elettrotecnica (inclusi elettrodomestici)
• le telecomunicazioni
• la meccanica
• il settore sanitario
• le università
• i centri di ricerca farmaceutica
Il mercato italiano rappresenta circa le metà del fatturato consolidato; il Gruppo èpresente in tutti i principali mercati mondiali, con organizzazione diretta o attraverso Agenti e Distributori.
GroupGroup
Electronic & Electrotechnic
22%
Hospital
21%
University
10%
Home appliances
8%
Telecommunication
3%Chemical & Pharmac. 15%
Others
1%
Aviation & Aerospace
8%
Automotive
10%
Mechanics
2%Scientific & Research
Institute
2%
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I ProdottiI Prodotti GroupGroup
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GroupGroup
ANGELANTONI INDUSTRIE ANGELANTONI INDUSTRIE SpASpA
AMEC (AMEC (BeijingBeijing) ) LtdLtd..
(PR China(PR China))
BIA HOLDING BIA HOLDING SasSas
(France(France))
TIRA TIRA GmbhGmbh
(Germany(Germany))TIRA TIRA UmweltsimulationUmweltsimulation GmbhGmbh
(Germany(Germany))
AST (AST (ShenzenShenzen) ) LtdLtd..
(PR China(PR China))
BIA BIA SasSas
(France(France))
BIA BIA GmbhGmbh
(Germany(Germany))
ENTERPRISE ENTERPRISE SpaSpa
ANGELANTONIANGELANTONI--AUSTAR AUSTAR LtdLtd..
(Hong Kong(Hong Kong))
ABLE ABLE SpaSpa
AHSI AHSI SpaSpa
BIOREP SrlBIOREP Srl
BIOBIO--CLIMA SERVICE SrlCLIMA SERVICE Srl
TECKNOSERVICE SrlTECKNOSERVICE Srl
AERRE SERVICE SrlAERRE SERVICE Srl
KENOSISTEC SrlKENOSISTEC Srl
ANGELANTONI INDUSTRIAL ANGELANTONI INDUSTRIAL
REFRIGERATION REFRIGERATION (Shanghai(Shanghai) )
Famiglia ANGELANTONIFamiglia ANGELANTONI MPS VENTURE SGRMPS VENTURE SGR
86,4% 13,6%
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Main Main
marketsmarkets
GroupGroup
•
•
•
••
•
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Creazione del valore in Creazione del valore in AngelantoniAngelantoni
Gestione operativa
Gestione strategica
La Lean come modello organizzativo
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Squadra e coordinamento
Aree di intervento
Produzione
“Speciale”
le tre macro aree di intervento del progetto
Lean Enterprise
Ufficio Tecnico
“Speciale”
Produzione
Standard
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Produzione ACS Speciale
� mappatura dei cicli/definizione dei cicli di
fabbricazione per famiglie produttive
� analisi della domanda e suddivise delle famiglie
su 3 differenti linee di fabbricazione accomunate
da contenuti di processo similare
� nuovo lay-out della fabbrica
Famiglia per cicli di fabbricazione Domanda annua totaleCAMERE PER PROVE DI PIOGGIA 2
STUFE (600) 2
STUFE (1200) 0
STUFE (2000) 1
CAMERE PER TRATTAMENTO ARIA 1
CH VIBRATORE TERMOSTATICA (250) 3
CH VIBRATORE TERMOSTATICA (340) 4
CH CLIMATICHE 5
CAMERE UHS TERMOSTATICHE (1400LT) 2
CSTL 1
CAMERE UHS CLIMATICHE (1400LT) 0
WZH40 TERMOSTATICA 2X5 1
WZH30 CLIMATICA 1X5 1
WZH30 CLIMATICA 1X10 1
CH VIBRATORE TERMOSTATICA (1200) 4
WZH10 CLIMATICA 1X5 1
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Produzione ACS Speciale
prima dopo
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Produzione AS Standard
Ridefinizione dei cicli produttivi
3 linee di fabbricazione
accomunate da contenuti
di processo similare:
Platinum, AS1 e AS2
nuovo layout
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Produzione AS Standard
dopoprima
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Ufficio Tecnico ACS Speciale
Progettaz.
Prelim.
Approvaz.
Cliente
Progettaz.
Mecc. Term.
Emissione
Impegni
Approv_
vigiona
menti
Montaggio
Finale
1 sett. 1-2 sett. 2-4 sett. 0-5 sett.
Tubo 150: <150 ore di progettazione/120 commesse all’anno/capacità finita
1 (2 sett.) 1 sett.
Sviluppi e
Prog..El
Approvvigionamenti
Team di Gestione
Commesse
FIFO
Attesa
1..n
sett. Sviluppi
PLC
e SW
1 sett. 1 sett.
Spediz.
Tubo PM: grandi progetti/pianificazione a vista/analisi dei carichi delle risorse
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Progetti svolti in parallelo
UNIFICAZIONE DEI MAGAZZINI
MODULARITA’ DEI PRODOTTI
ISTITUZIONE DEL TEAM DEI MANCANTI
SETTIMANA KAIZEN SULLA GESTIONE DEI MATERIALI: UFFICIO AMD
SETTIMANA KAIZEN SULLA RIDUZIONE DEI TEMPI DI COLLAUDO AS
FORNITORI: OTTIMIZZAZIONE DI SPAZI E FORNITURE
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Risultati ad oggi ottenuti: Produzione ACS Speciale
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Risultati ad oggi ottenuti: AS linea Platinum
15%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
23/04/2007 Obiettivo
Recupero produttività totale linea Platinum
Recupero produttività
15%
20%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
23/04/2007 Obiettivo
Recupero tempo d'attraversamento totale linea Platinum
Recupero tempo d'attraversamento
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Risultati ad oggi ottenuti: UT tubo 150
50%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
23/04/2007 Obiettivo
Recupero tempo d'attraversamento
Recupero attraversamento tubo 150
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I 5 principi Lean:
1° definire il valore
2° identificare il flusso di valore
3° far scorrere il flusso
4° far in modo che il flusso sia pull
5° principio Lean: ricercare la perfezione
Qualità totale = Miglioramento Continuo
La Lean e la creazione del valore: tendere alla perfezione
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Grazie per la vostra attenzione