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1Le nuove sfide del Project Management: Complessità, Velocità e Innovazione - Torino, 31 Marzo 2017
in collaborazione con
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Lean Innovation forProduct Management
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“ The essence of strategy is choosing what not to do.- Michael Porter
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C’era una volta, in un’impresa vicina vicina...
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Cap. 1Dobbiamo lanciare un nuovo prodotto per stare al passo con il mercato e creare una nuova linea di fatturato!!
Mr. Boss
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Mi occupo di definire le specifiche di prodotto, di approfondire la fattibilità tecnica e di fare e il business plan.
Mr. Product Manager
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CAS0: WEBVAN-1996
Idea: consegna del fresco a domicilio in giornata di prodotti ordinati su internet
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WATERFALL
CONCEPT
PRODUCT DDEVELOPMENT
ALPHA/BETATEST
LAUNCH / 1ST SHIP
Processo sviluppo prodotto
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Cap. 2
Mr. Boss
Mi occupo di definire le specifiche di prodotto, di approfondire la fattibilità tecnica e di fare e il business case/plan.
Mr. BossMr. Product Manager
Commissiono una ricerca di mercato per capire se questo nuovo prodotto piacerebbe, analizzo i concorrenti, e definisco il posizionamento strategico, anche di prezzo, e abbozzo un’idea per il lancio.
Mr. BossMr. Marketing Manager
Faccio un piano di sviluppo e impiego delle risorse, in modo da soddisfare i requisiti del business plan e uscire per la data prevista dal piano di lancio!
Mr. Project Manager
CONCEPT
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Business plan / case
STUDIO DI FATTIBILITA’
ANALISI SWOT
RICERCA DI MERCATO
CASH FLOW A 5 ANNI
CONTO ECONOMICO
ROAD MAP DI SVILUPPO
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CAS0: WEBVAN 1996-97Concept
● 12.1996: Fondazione● Business Plan● Fundraising● 1997: Raccoglie 10M$ da
un investitore della Silicon Valley
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Cap. 3
Mr. Boss
Sovraintendo al corretto svolgimento del piano, gestisco risorse, budget e imprevisti, assumo persone, valido e aggiorno il piano di release
Mr. BossMr. Project Manager
Sovraintendo alla fase di produzione e mi assicuro che il prodotto esca come l’avevo immaginato
Mr. Boss Mr. Marketing Manager
Affino le analisi di mercato, faccio qualche focus group, e preparo la campagna di marketing / sales demo
Mr. Product Manager
1-2 anni di sviluppo...PRODUCT
DEVELOPMENT
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CAS0: WEBVAN 1998-99Sviluppo prodotto
● Due fronti di sviluppo: 1) magazzini automatici 2) piattaforma web
● Contemporaneamente: ingente sforzo di pianificazione della campagna di marketing & acquisizione clienti
● 1998-1999: Raccoglie altri 393M$
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Cap. 4
Mr. Boss
Organizzo il beta test con dei piccoli gruppi di utenti / usability test, controllo il budget
Mr. BossMr. Project Manager
Sovraintendo alla fase di test funzionale / usabilità / affidabilità e verifico che tutto funzioni! Mi aggiudico altri fondi per il marketing.
Mr. Boss Mr. Marketing Manager
Sviluppo nel dettaglio il piano di marketing! Ingaggio l’agenzia di PR e web marketing. Ci prepariamo al lancio, annunciando la data al grande pubblico!
Mr. Product Manager
ALPHA/BETATEST
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CAS0: WEBVAN 1999Beta test
● 05.1999 - Bug testing/beta-test del servizio con piccoli gruppi di utenti (tot. 1100 persone)
● Dispiegamento della campagna di marketing e comunicazione su larga scala
● Interesse ed investimento di centinaia di migliaia di dollari da parte di investitori privati
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Cap. 5
Mr. Boss
Mr. Boss
Monitoro le vendite ed il fatturato, e confronto i risultati con il BP. Riporto al board.
Mr. BossMr. Marketing Manager
Dispiego pesantemente in piano di marketing a livello nazionale. Assumo risorse/consulenti marketing.
Mr. Product Manager
LAUNCH / 1ST SHIP
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CAS0: WEBVAN 1999Lancio
● 06.1999 (un mese dopo il beta-test): Lancia il primo Webstore
● 07.1999: si prepara per l’IPO ● 11.1999: raccoglie 400M$ e raggiunge
una capitalizzazione di mercato di 8.5B$
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Cap. 5
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Prodotto perfetto
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Webvan
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Cap. 6
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Non fattura! E’ un fallimento!
Lo usano in pochissimi! Aumentiamo gli investimenti in marketing!!
Cosa diremo al board? Non stiamo rispettando le promesse e abbiamo gli occhi puntati addosso! Sviluppiamo una strategia alternativa!
Questo progetto è una follia! Siamo arrivati sul mercato al momento sbagliato!
Cap. 6
E’ comunque una figata, siamo stati i primi a farlo!
Aggiungiamo più feature!
Chiamiamo un consulente!
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Io due anni fa avevo messo dei numeri a caso… per farmelo approvare… adesso come faccio a farli avverare!!
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Chiamo un consulente!!
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Cap. 8
Il tempo passa, e nel frattempo i nostri eroi intraprendono nuove avventure...
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Cap. 9
… e i progetti di innovazione acquisiscono nuove forme…
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Prodotti perfetti!
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Prodotti perfetti!
F A I L E D
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La maggior parte delle innovazioni falliscono
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Risultato
50•90%
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Risultato
L’innovazione prevalentemente fallisce.Ma non è inevitabile e voi potete evitarlo.
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Perchè?
L’innovazione non fallisce quasi mai perchè l’idea è sbagliata!
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Perchè?
L’innovazione fallisce prevalentemente per una mancanza di disciplina...
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Perchè?
...e fallisce perchè ci si focalizza quasi esclusivamente sui prodotti! invece che sull’intero modello di business
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Perchè….Focus
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Perchè….Obiettivo
Tutta l’attenzione è rivolta al primo lancio del prodotto
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Perchè?
42%Perchè il prodotto non soddisfa la domanda di mercato, e i soldi finiscono prima che si riesca ad ‘aggiustarlo’
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“ “EVERYBODY HAS A PLAN UNTIL THEY GET PUNCHED IN THE MOUTH”MIKE TYSONI business plan raramente sopravvivono al primo impatto con il mercato
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“ I PIANI A 5 ANNI SONO FANTASCIENZA”PHILIP DICK
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Tipi di innovazione
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“Better”
Faccio meglio quello che l’azienda sta già facendo
“New”
Cerco di fare qualcosa di
nuovo e diverso (dal modello di
business dell’azienda)
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Progetto“better”
Mercato notoOfferta nota, miglioreCondizioni normative stabiliPrezzo verificatoContesto di utilizzo familiareStesso modello di business
Progetto“new”
Mercato nuovoOfferta nuova, diversa
Condizioni normative incerte
Prezzo sconosciuto Contesto di utilizzo
non testatoNuovo Modello di
business
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KWOLEDGE GAP
REALTA’PIANI
Differenza tra quello che crediamo di sapere, e quello che conosciamo davvero
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ALIGNMENT GAP
AZIONIPIANI
Differenza tra quello che vorremmo le persone facessero, e quello che fanno davvero
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EFFECTS GAP
RISULTATIAZIONI
Differenza tra quello che ci aspettiamo di ottenere con le nostre azioni, e quello che otteniamo sul serio
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MISMATCH
Innovare, fare cose nuove, è una sfida molto diversa, che richiede strumenti manageriali diversi.Forzare un progetto di innovazione nei processi di gestione ordinaria dell’azienda porta al fallimento.
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Esiste un approccio manageriale specifico per progetti innovativi
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Lean InnovationI principi base dell’approccio manageriale che funziona per l’innovazione
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1 - IDENTIFICARE IL PROBLEMA
Identifica il problema o l’opportunità dal punto di vista del cliente
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Mercato e valore
Tagliare l’erba
perchè? perchè? perchè?
MERCATO / COMPETITORS
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Mercato e valore
Tagliare l’erba
perchè? perchè? perchè?
MERCATO / COMPETITORS
_Altri tagliaerba_Giardiniere
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Mercato e valore
Tagliare l’erba Avere il prato in ordine
perchè? perchè? perchè?
MERCATO / COMPETITORS
_Altri tagliaerba_Giardiniere
_Altri tagliaerba_Giardiniere_….
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Mercato e valore
Tagliare l’erba Avere il prato in ordine
perchè? perchè? perchè?
MERCATO / COMPETITORS
_Altri tagliaerba_Giardiniere
_Altri tagliaerba_Giardiniere_Erba sintetica_Erba GMO
Non va tagliata nè abbeverataNon ingiallisceE’ sempre a posto!
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Mercato e valore
Tagliare l’erba Avere il prato in ordine
Avere una bella “facciata” per la propria casa
perchè? perchè? perchè?
MERCATO / COMPETITORS
_Altri tagliaerba_Giardiniere
_Altri tagliaerba_Giardiniere_Erba sintetica_Erba GMO
_Altri tagliaerba_Giardiniere_Erba sintetica_Erba GMO_Pacciame e decorazioni sostitutive _Giardini giapponesi etcNon va tagliata nè abbeverata
Non ingiallisceE’ sempre a posto!
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Job to be done
SOLUZIONE JOB COMPETITOR
Mostrarsi bene (avere una bella apparenza) a vicini e passanti.
GMO
Grass Paint
Artificial Grass
Pacciame + piante decorative
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2 - IDENTIFICARE LE ASSUNZIONI
Identifica le assunzioni rischiose, sia dal punto di vista tecnico che di mercato
IMPORTANTE
CONOSCIUTO
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3 - Adotta un approccio scientifico sperimentale
BUILD
ASSUMPTIONS
EXPERIMENTDATA
MEASURE
LEARN
“It ain’t what you don’t know, that gets you into trouble.It’s what you know for sure, that just ain’t so”
M.Twain
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Seleziona con precisione il mercato inizialein cui sperimentare
INNOVATORS
EARLY ADOPTERS
EARLY MAJORITY
LATE MAJORITY
LAGGARDS
2,5% 13,5% 34% 34% 16%
EFFICACIA EFFICIENZA
COSTRUISCONOSOLUZIONI
VALIDANO LE SOLUZIONI
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Escogita l’MVP giusto al momento giustopre e proto-types
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Diverse forme di pre e prototipazione
Fake door
Pinocchio
Detective
Concierge
One Night Stand
Impersonator Mechanical Turk/Wizard
MVP
Single feature
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4 - Adotta un atteggiamento agnostico pivot or persevere?
When you look back at yourself six months from today and don’t feel embarrassed by your naiveté, and your mistakes, there’s a problem.
That means you’re not learning, growing.
Ryan Hoover
TEST FAILED
TEST FAILED TEST
FAILED
TEST FAILED
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Adotta un atteggiamento agnostico Learn by failure!
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Lesson learnt
1999-2001 2013
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Lesson learnt
IDEAS
DATA PRODUCT
LEARN
MEASURE
BUILD
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INNOVATION ACCOUNTINGTRADITIONAL ACCOUNTING
BILANCIOFLUSSI DI CASSACONTO ECONOMICO
CUSTUMER ACQUISITION COSTCOEFFICIENTE VIRALETASSO DI CONVERSIONECUSTOMER LIFECYCLE VALUEMONTHLY BURN RATE….
5 - Misura il progressocon la contabilità dell’innovazione
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MISURA
“Without data you’re just anotherperson with an opinion.”
W. Edwards Deming
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VENDITE
CUSTOMER SERVICEMARKETING
ACQUISTO
PRE-ACQUISTO
POST
ACQ
UIST
O acquisition
activation
revenue
retention
referralACQUISITION
ACTIVATION
RETENTION
REFERRAL
REVENUE
Misura il progresso
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Cap. 1Dobbiamo lanciare un nuovo prodotto per stare al passo con il mercato e creare una nuova linea di fatturato!!
Mr. Boss
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Cap. 2
Mr. Boss
Raccolgo e studio le info a disposizione sul mercato, il problema, i competitor, e raccolgo le ipotesi del modello di business
Organizzo e coordino il team di validazione del mercato, per testare le assunzioni col mercato
Aggiorno/cambio il modello di business man mano che testiamo le ipotesi, e raccolgo più risorse man mano che raccogliamo più metriche
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Mr. Boss
Build
MeasureLearnAggiorno le ipotesi e raccolgo budget
Progetto l’esperimento di validazione per le ipotesi ancora da testare e organizzo le risorse
Facciamo l’esperimento e raccogliamo le metriche
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STEP 1● Validated Customer
problem statement and problem solution
● Fit with Growth Thesis● Market and opportunity
size● Business model● Competition Landscape
● Validated Customer purchase intent
● Fit with Growth Thesis● Refined market and
opportunity size● Refined business
model
● Validated market size and business case
● Validated technical assumptions
● First supply chain assessment
Metriche di problem-market fit
STEP 2 STEP 3
MARKET NEED VALIDATION
VALUE VALIDATION
SOLUTIONVALIDATION
Metriche di problem-solution fit
Metriche di product-marketfit
Ipotesi di modello di business
Cap.
3-4
-5...
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RIS
K
BU
DG
ET
IRL 4 IRL 6 IRL 8 IRL 2
month x month 0 month y month z
Cap.
3-4
-5...
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Dimensionamento esperimento MVP e rischio decrescente
RISCHIO
TEMPO
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Cap. 6
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Cap. 7
1002 51
162475
300 70
9 6255186
70
988
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Guardiamo il modello di metriche, quali sono i passaggi da ottimizzare per aumentare l’LTV?
Qual è il Net Promoter Score? Come facciamo ad aumentarlo?
Facciamo delle Churn Interview per capire i motivi di abbandono, prima di aggiungere nuove feature
Facciamo una cohort analysis per capire l’impatto delle evoluzioni delle soluzione sul modello di utilizzo
Cap. 8
Che cosa abbiamo appreso dai feedback dell’ultimo mese?Qual è il motore di crescita del
modello di business? Come lo spingiamo per guadagnare di più?
Cosa ci dice il comportamento degli early adopters?
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TEMPO
CLIENTI
Discovery Validation Efficiency Scale
RICERCA DI UNMODELLO DI BUSINESS
ESECUZIONE DI UNBUSINESS PLAN
Cap.
9
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Better New
Mercato Mainstream market, Predicibilità, Minore incertezza
New market, Incertezza, imprevisti, contrattempi
Strategia Business PlanBasata sull’implementazione di un piano stabilito
Business ModelBasata sulla formulazione/verifica di ipotesi
ROI & Dati finanziari
ROI Basato su dati storici & Contabilità tradizionale
ROI Basato su ipotesi (fiction) & Contabilità dell’innovazione
Processi Product ManagementPreparare il lancio di un prodotto attraverso un processo di esecuzione lineare
CustomerDevelopmentTestare le ipotesi sul mercato(“get out of the building”)
Take-away
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Better New
Organizzazione e Risorse umane
Organizzazione funzionale suddivisi per dipartimento
The A team
Velocità ModerataSi avanza solo quando tutta l’offerta è completa e verificata
RapidaL’obiettivo è progredire per apprendere, non ottimizzare
Attitudine Esecuzione Esplorazione
Fallimento EccezionaleProvoca il licenziamento dei dirigenti
Parte del processodi iterazione / pivot attraverso cui procede la verifica sperimentale delle ipotesi
Esito 75% HA SUCCESSO 75% FALLISCE
Take-away
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NON IMPORTA QUANTO LONTANO SEI ANDATO SU UNA STRADA SBAGLIATA: TORNA INDIETROproverbio turco