Implemente

ringaf

ledelsesk

oncepter

i DanskHån

dbold

Forbunds fo

reninger

2

Implementering af ledelseskoncepter iDanskHåndbold Forbunds

foreninger

ForfattereMichael Kølvig Nielsen, cpr-nr.: 060966-xxxxMichael Jørgensen, cpr-nr.: 090356-xxxx

FagLedelse, specialeforløb

Holdnummer3607spec23

SkoleHANDELSSKOLEN Ishøj og Taastrup

År2003

VejlederJens O. Nielsen

OpponenterTorben H. SørensenVerner Johan Kühl

3

Indhold

Forord ......................................................................................... 5

Indledning og baggrund.............................................................. 7DHFs ny lederuddannelse kommer ud til foreningerne ................................................................... 7Håndbold - værdier og etiske retningslinier .................................................................................... 8Foreningernes problemer i 1994 og 2002 ....................................................................................... 9Problemer i 1994 - svaret var uddannelse ....................................................................................... 9Problemer i 2002 - svaret er en folder ............................................................................................ 9Fra uddannelse til folder ................................................................................................................ 10Problemformulering ...................................................................................................................... 10Afgrænsninger ............................................................................................................................... 10Informationsindsamling ogmetodevalg ........................................................................................ 11Kort beskrivelse af DHFs lederuddannelse fra 1994 ..................................................................... 11

Analyse og vurderingsdel ......................................................... 13Udviklingsfaser i en organisation .................................................................................................. 13DHF - om foreningernes problemer i 1994 ................................................................................... 13Ledelse i pionærfasen - virksomheden som en familie eller stamme ............................................. 14Differentieringsfasen - virksomheden som et konstrueret apparat ................................................ 15Dansk Håndbold Forbund - år 2002 ............................................................................................. 16"Håndboldens 5 udsagn" - en ordentlig håndfuld! ........................................................................ 17Fra differentieringsfasenmod integrationsfasen ............................................................................ 20En ledelsesteknik til håndtering af usikkerhed i en foranderlig verden ......................................... 21Idealorienteret ledelse ................................................................................................................... 22Ledelsesteknikken kan anvendes på følgende måde ...................................................................... 22Hvis du ikke står for noget - vil du falde for ingenting ................................................................. 22Et ændret syn på ledelse ................................................................................................................ 23Ledelsesstil .................................................................................................................................... 24Motivation..................................................................................................................................... 26Behovskonflikter ........................................................................................................................... 26Fokuspunkter - fra differentieringsfasen mod integrationsfasen ................................................... 27Idealorienteret ledelsesteknik - en del af et koncept ..................................................................... 28DHFs bestyrelse forventer en idealorienteret ledelsesteknik ......................................................... 28Dansk Håndbold Forbunds strategiske profil ................................................................................ 29Baggrunden for "Håndbold - værdier og etiske retningslinier" ..................................................... 29Vurdering af DHFs situation ......................................................................................................... 32DHFs kernekompetence ................................................................................................................ 35DHFs PR- og inspirationsmaterialer 2003/2004 ........................................................................... 35DHFs trænerkurser 2003/2004 ..................................................................................................... 35DHFs dommerkurser 2003/2004 .................................................................................................. 35

4

Sammenfatning og konklusion ................................................. 37Delkonklusion 1 ............................................................................................................................ 37Hvad gør DHF - når DHF gør det godt? ...................................................................................... 38Implementering af spillekoncepter i foreningerne ......................................................................... 38Træneruddannelser somDHF udbyder til håndboldforeninger ..................................................... 383 forskellige spillekoncepter ......................................................................................................... 38Implementering af ledelseskoncept i foreningerne ........................................................................ 39Delkonklusion 2 ............................................................................................................................ 40Delkonklusion 3 ............................................................................................................................ 41Generelle anbefalinger til DHFs ledelse ........................................................................................ 42Konklusion .................................................................................................................................... 43

Kildehenvisninger ..................................................................... 45

Bilag.......................................................................................... 46

5

Forord

Håndbold i Danmark begyndte som et skolespil for drenge. Den først kendte kamp for offentlighe-den gennemførtes i 1903 på Ordrup Cykelbane, og den først kendte håndboldturnering gennemfør-tes i Randers i 1904. Der var tale om udendørs håndbold, men p.g.a. regnvejr kunne spillet afviklessom et indendørs arrangement. I 1906 begyndte piger at spille håndbold, samme år som HolgerNielsen udgav sine første trykte spilleregler. I 1920 spilledes den første indendørs håndboldkamp.I Danmark afsluttedes udendørs markhåndbold i 1959. De efterfølgende 13 år gennemførtes uden-dørs turneringer i 7-mands håndbold i stedet, men fra 1972 var det slut. Antallet af haller, har bety-det, at alt håndboldspil foregår indendørs.

Håndbold er således blevet udøvet siden "tidernes morgen" - og det er ret længe siden.

Hvis man så spillet fra dengang i forhold til nutidens, moderne håndboldspil, ville man selvfølgeligføle sig hensat til en anden tid - og med rette. Spillet har udviklet sig i hurtighed, kraft, taktik, teknik- og meget, meget mere. I dag har håndboldforeningerne mulighed for at følge med i den rivendeudvikling omkring håndboldspillet, gennem tilegnelse af spillekoncepter på kurser, konferencer ogtemadage m.m.Og det er nødvendigt i en foranderlig verden!

Ledelse er altid blevet udøvet i de danske håndboldforeninger - også lige siden "tidernes morgen".Og ledelse er ligeledes blevet udøvet i Dansk Håndbold Forbund - i lige så lang tid.

Har forudsætningerne for ledelse af en håndboldforening - og ledelse af Dansk Håndbold Forbundændret sig siden "tidernes morgen"? Tja, mon ikke - det er jo som sagt en foranderlig verden.

Klarer de den selv - foreningerne - eller har de brug for hjælp til at ændre, eller tilegne sig nyeledelseskoncepter - i en foranderlig verden?

Måske er du leder i en håndboldforening?Måske er du ansat i Dansk Håndbold Forbund?Måske er du en person med en almen interesse for ledelse?I så fald ... læs opgaven!

Ud over at være en del af et uddannelsesforløb, er opgaven tænkt som inspiration for ledelsen iDansk Håndbold Forbund.

Tak til Steen Hjorth, Udviklingskonsulent, Dansk Håndbold Forbund for stor velvilje.

København, november 2003

Michael KølvigNielsenMichael "Milo" Jørgensen

6

INDLED

NING

OG

BAGGRU

ND

7

Indledning og baggrund

I Dansk Håndbold Forbunds officielle blad, "Håndbold" nr. 6 - november 1994, kunne man læsefølgende artikel.

DHFs ny lederuddannelse kommer ud til foreningerneAf Per Bang

Den ny lederuddannelse henvender sig bredden i dansk håndbold. Lederne skal uddanneskonkret og vedkommende til at kunne løse de almindelige opgaver i en forening.

Lederarbejdet kan forekomme vanskeligt og uoverskueligt set udefra. Blandt andet derfor har mangeforeninger svært ved at skaffe ledere og måske derfor også svært ved at få inddraget de ny ledererigtigt i samarbejdet. Samtidig vidner frafald og økonomiske problemer om, at der er behov for atdygtiggørelse af danske håndboldledere.For at imødegå problemerne har Dansk Håndbold Forbund videreudviklet, en af Jysk HåndboldForbund (JHF) udarbejdet model, til lederuddannelse. Den er målrettet bredden i dansk håndbold.Og opbygget af moduler på hver 4 timer, så det er overkommeligt for alle at gennemgå enten dele afuddannelsen eller hele forløbet med 5 moduler."Opbygningen i forholdsvis korte moduler betyder, at uddannelsen kan gennemføres som aftenkur-ser - dog med det afsluttende "Modul 5" over en fredag/lørdag", fortæller formanden for JHFsuddannelsesudvalg, Martin Outzen. Han har sammen med Jesper Rasmussen, Ib Møller og Dan-marks Idræts-Forbund (DIF) udviklet og forfattet uddannelsesforløbet og materialet."Det er en meget praktisk orienteret uddannelse med korte indlæg fra instruktørerne og derefteropgaveløsning, så deltagerne erhverver sig redskaber til opgaveløsning hjemme i foreningen. Vi harbestræbt os meget for at sammensætte indholdet, så der virkelig er noget konkret at hente for alleledere, uanset om de er nye eller de har nogle års ledererfaring", siger Martin Outzen.Modulerne er bygget op, så de kan gennemføres i vilkårlig rækkefølge, bortset fra "Modul 5". Mankan også vælge at tage et enkelt modul, som netop passer til den enkeltes behov.Ideen med uddannelsen er, at den kan gennemføres af ledergruppen hjemme i foreningen. Man kansom forening henvende sig til distriktsforbundet eller kreds, som så gennemfører uddannelsen forden enkelte forenings ledere. Der bliver også gennemført forløb på distriks- og kredsplan, så enkelt-personer fra forskellige foreninger får mulighed for at gennemføre uddannelsen.Alle distriksforbund og kredse har allerede fået uddannet instruktører, der fra 1. januar (1995) stårklar til at gennemføre uddannelsen. Det skete på et modelkursus, hvor undervisning og materialerblev afprøvet i praksis."Ideen til uddannelsen er udsprunget af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på, at dekan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet. Det kan spare tid og skabe glæde i det dagligearbejde. Bedre uddannelse kan også væremed til at løse et par af demeget velkendte problemer medat skaffe sponsorer, økonomi og undgå frafaldet af unge håndboldspillere", siger Martin Outzen."Det er lige så vigtigt at have gode og veluddannede ledere, som det er at have gode trænere. Derfortror vi på, at lederuddannelsen kan være med til at give den enkelte leder et skub fremad og samtidiggive den enkelte leder større glæde ved sit lederarbejde", siger han."Artikel slut.

Det fremgår således, at Dansk Håndbold Forbunds foreninger, i 1994, havde følgende problemer:- at skaffe og inddrage nye ledere i samarbejdet- økonomi- manglende struktur på lederarbejdet- manglende sponsorer

8

- frafald af unge håndboldspillere... og at DHFs Lederuddannelse blev sat i verden for at afhjælpe disse problemer.

Håndbold - værdier og etiske retningslinierCa. 10 år efter, i 2002 og i 2003, udsender Dansk Håndbold Forbund, en folder til landets ca. 1.000håndboldforeninger.

Det følgende er citeret fra folderen: "Håndbold - værdier og etiske retningslinier"Udgiver: Dansk Håndbold Forbund, 2002.

ForordGennem de seneste år har vi i idrætten arbejdet med en række etiske og moralske spørgsmål, somskulle afklare idrættens holdninger til en lang række spørgsmål, som alle på en eller anden mådeangik de aktive idrætsudøvere.Dansk Håndbold Forbund har naturligvis også ofte fået stillet spørgsmål af etisk/moralsk karakter -og har fundet, at tiden er inde til at informere bredere om de holdninger, som forbundet har hertil.Gennem en længere periode har der derfor foregået et arbejde, hvor repræsentanter fra foreninger,distriksforbund, udvalg og DHFs bestyrelse har formuleret nogle etiske retningslinier til følgendeområder:* doping* omfanget af fysisk træning og skadede spillere* kost og kosttilskud* seksuelle overgreb mod mindreårigeDesuden har der været arbejdet med at formulere nogle overordnede begreber, som DHFs besty-relse mener kan være med til at kendetegne dansk håndbold.Disse etiske retningslinier samt "5 begreber som kendetegner dansk håndbold", fremsendes nu tillandets håndboldforeninger. Etiske retningslinier er ikke altid noget DHF vil diktere, men DHFsbestyrelse opfordrer alle landets håndboldforeninger til i den kommende tid, at debattere temaerneog finde deres egne retningslinier - i en tæt og god dialog med foreningernes medlemmer.Det er bestyrelsens håb, at dette hefte kan medvirke til en debat - og dermed til en fortsat udviklingaf dansk håndbold. Især er det vigtigt, at der sker en udvikling i landets mange håndboldforeninger- der, hvor medlemmerne møder håndboldsporten.

God fornøjelse med arbejdet - på og udenfor håndboldbanen.Søren Høgh Thomsen, Formand

Dansk Håndbold Forbund mener - at al håndbold skal kendetegnes af disse 5 udsagn1. Det er sjovt!Håndbold skal være sjovt for alle. Det skal være en glæde at spille håndbold. Det skal være sjovt tiltræning, i kamp og efter kampen.

2. Det er et holdspil!Håndbold er et spil mellem to hold. Det er et holdspil, hvor alle på banen vil gøre deres bedste. Deter et holdspil, hvor alle spillere giver alt, hvad de har for holdet.

3. Det er fair play!Håndbold er en konkurrenceidræt. Det er en fysisk leg medmange nærkampe. Det er fair play på ogudenfor banen til kamp og til træning.

9

4. Det er respekt!Respekt for alle, der er involveret i spillet. Respekt for håndboldspillets værdier.Accept af at alle ervigtige og nødvendige medspillere til såvel træning som kamp.

5. Det er engagement!Det er engagerede tilskuere, der hylder eget hold og er fair overfor modstandere og dommere. Deter engagerede spillere, trænere, dommere og ledere. Engagementet er den vigtigste motivations-faktor for alle involverede.

Hvad kan foreningen gøre?Foreningen bør diskutere og forholde sig til DHFs retningslinier og nedfælde egne retningslinier -således at DHF og foreningerne udsender de samme signaler om vores sport - til nuværende ogkommendemedlemmer, til forældre, tilskuere, presse m.fl.Kodeordet for at retningslinierne kan få rodfæste hos foreningens medlemmer, er medejerskab. Deter vigtigt for processen, at retningslinierne er accepteret af de, som skal efterleve dem, det kan gøresved, at beslutningsprocessen omfatter en bred vifte af mennesker i og omkring den enkelte forening.At sætte processen i gang er bestyrelsens ansvar, men for at sikre ejerskab af retningslinierne bør alleinvolverede parter høres. Det kan bl.a. gøres på spiller-, forældre- og trænermøder eller i grupper,som repræsenterer alle i foreningen.Desuden er det en vigtig del af processen at få kommunikeret budskabet til alle foreningensmedlem-mer - men også til lokalpressen for at skabe et positivt image for foreningen - og håndboldsporten!"

Citat fra folderen slut.

Man kan altså læse ud af folderen, at DHF har en vision - og at der er forventninger til håndbold-foreningernes ledelse.

Foreningernes problemer i 1994 og 2002Umiddelbart er der stor forskel på Dansk Håndbold Forbunds opfattelse af foreningernes problemer- henholdsvis i 1994 og i 2002.

Problemer i 1994 - svaret var uddannelseUden at gå ind i en dybere analyse, på nuværende tidspunkt, ser det på overfladen ud som, "atforeningerne i 1994 skulle have mere struktur, bedre økonomi - og lære at organisere sig bedre".Og foreningerne skulle så blive bedre til dette gennem deltagelse på DHFs lederuddannelse - omhvilken det i artiklen forlyder: "at det er overkommeligt for alle at gennemgå enten dele af uddannel-sen eller hele forløbet" og "at det er en meget praktisk orienteret uddannelse med korte indlæg frainstruktørerne og derefter opgaveløsning, så deltagerne erhverver sig redskaber til opgaveløsninghjemme i foreningen".Det var altså en "overkommelig, redskabsgivende og praktisk orienteret uddannelse" - svarende til840minutters effektiv undervisning = 14 timer for 4moduler, som skulle løse foreningernes proble-mer i 1994.

Problemer i 2002 - svaret er en folderUmiddelbart ser udfordringerne til foreningerne anderledes ud i 2002. Uden en dybere analyse serdet på overfladen ud som, "at medlemmerne i foreningerne skal lære at tale ordentligt sammen - ogat fortælle omverdenen, at det er godt at spille håndbold ".I folderen forlyder det nemlig fra DHFs bestyrelse, "at foreningerne bør diskutere og forholde sig tilDHFs retningslinier, nedfælde egne retningslinier, udsende samme signaler som DHF, skabe ejer-skab af retningslinierne hos foreningens medlemmer, igangsætte og styre vigtige processer, få ret-

10

ningslinierne accepteret af foreningensmedlemmer og andre interessenter, kommunikere retningsli-nierne til foreningens medlemmer - og skabe et positivt image for foreningen - og håndboldsporteni almindelighed".Det er altså en folder, som skal løse foreningernes problemer i 2002.

Fra uddannelse til folderUmiddelbart ser det ikke ud til, at DHFs lederuddannelse, med sin nuværende form, indhold ogomfang kan hjælpe til at løse foreningernes problemer i 2002? Og da der jævnligt diskuteres leder-uddannelse i DHF, kan det være interessant at se på, hvordan et af Danmarks største specialforbundsamspiller med foreningerne - i forhold til begrebet "ledelse"?

Problemformulering

AfgrænsningerSamspillet er fokus. I den nyligt udsendte folder omtales en del emner, somDHFs bestyrelsemener,at foreningerne skal forholde sig til, samt aktiviteter som foreningerne bør sætte i gang.Vi vil i denneopgave ikke sætte fokus på de enkelte emner i folderen, men udelukkende lægge vægt på de forvent-ninger og krav som DHF stiller til foreningerne, hvis de skal kunne leve op til forventningerne.Samspillet mellem DHF og foreningerne - med DHF i rollen som leder - er vores fokus.Spillekoncept og Ledelseskoncept. For at kunne følge en vis parrallelitet mellem håndboldspil ogledelse - og for ikke at fortabe os i håndboldspillets - og ledelsesuniversets mange begreber, har viofte valgt at bruge to overordnede begreber: "Spillekoncept" og "Ledelseskoncept". Når disse tobegreber nævnes, vil kendere af henholdsvis håndbolduniverset og ledelsesuniverset vide, at der eren underskov af underbegreber.Hvem er DHF?DHF er en stor organisation, og det fremgår ikke altid klart "hvem der er hvem". Ivores indhentede data, kan der f.eks. stå: "DHF vil ...", "DHFs bestyrelse vil ...", "DHFs ledelse vil...", "Håndbolden i Danmark vil ...". Derfor kan det godt være, at vi ikke klart kan definere hvem"DHF" er i de enkelte situationer, men vi skal blot her oplyse, at DHFs Udviklingskonsulent, SteenHjorth, er den eneste som er personifiseret i opgaven.Interessenter.Vi ville gerne have haft kontakt med flere interessenter, bl.a. repræsentanter for DHFsledelse og ledere fra håndboldforeninger.Af tidsmæssige årsager, har vi fravalgt dette.Teori.Omfang og udbud af teori, i relation til begrebet "ledelse", er enormt. Vi har valgt, i et forsøgpå at skabe en rød tråd igennem opgaven, at tage udgangspunkt i bogen "Udviklingsledelse - frapionærvirksomhed til netværksorganisation", af Glasl, Friedrich og Lievegoed, Bernard. Kernen ideres teori er, at udøvelse af ledelse, løsning af virksomhedens kerneopgave - samt løsning af virk-somhedens randproblemer - foregår i et evigt indbyrdes forhold. Og at et bestemt ledelseskonceptpasser til en bestemt virksomhed, i en bestemt fase - hvis man skal sige det kort. Vi mener, at denneteori er passende, som grundlag for løsning af opgaven.

Problemformulering

Hvilke aktiviteter kan Dansk Håndbold Forbundsbestyrelse iværksætte, eller styrke, i bestræbelsernepå at implementere "Håndboldens 5 begreber" iforbundets foreninger?

11

Virksomhed, forening, forbund, organisation. I Dansk Håndbold Forbunds univers, hedder ensamling af mennesker med et bestemtmål for øje, en "forening". Når flere af disse foreninger slår sigsammen bliver det til et "forbund". I vores verden hedder det en "virksomhed" eller en "organisa-tion". Vi bruger i opgaven ovenstående begreber i forskellige situationer, men vi mener at alle dissebegreber er dækkende i forhold til "en samling af personer som har fælles interesser og mål". Viforventer ikke at læseren distraheres af dette.

Informationsindsamling og metodevalgVi har valgt at indhente informationer via 3 forskellige metoder:Metode 1, primære data: 60 minutter personligt interview med DHFs Udviklingskonsulent, SteenHjorth.Metode 2, primære data: Steen Hjorth har pr. e-mail svaret på spørgsmål ang. en SWOT-analyse afDHFs strategiske profil.Data indhentet ved metode 1 og 2 vil nødvendigvis bære præg af subjektivitet. Vi har efterfølgendetolket Steen Hjorths mundlige- og skriftlige udsagn i bestræbelserne på at løse opgaven. Vi har ensikker fornemmelse af at have modtaget pålidelige og gyldige data fra Steen Hjorth. Nogle data fra1994, opgivet af Steen Hjorth, bedømte vi som værende for gamle og dermed ugyldige. Disse datahar vi valg ikke at medtage.Metode 3, sekundære data:Anden information, se "Kildehenvisninger".

Kort beskrivelse af DHFs lederuddannelse fra 1994

Modul 1. En leder - hvad er det?Emner: Værdigrundlag, Ledelse: I alt 2 timer 35min. svarende til 73,8% af modul 1.Emner: Foreningsvedtægter: I alt 35 min. sva-rende til 16,2% af modul 1.

Modul 2: Gør din forening kendt og attraktivEmner: Klubbens medlemmer - frafald, rekrut-tering/modtagelse/fastholdelse, Maslow ogmo-tivation, foreningsprofil: I alt 2 timer 15min. sva-rende til 64,3% af modul 2.Information og PR: I alt 1 time 15min. svarendetil 35,7% af modul 2.

Modul 3: Din forenings økonomi og sponsorerEmner: Økonomi og tilskud, sponsorer: I alt 3timer 30 min. svarende til 100% af modul 3.

Modul 4:Målsætning og lederkvalifikationerEmner: Målsætning, lederkvalifikationer, teoriom Adizes ledergrupper: I alt 3 timer 30 min.svarende 100% af modul 4.

Forside på kursusmappe: "Lederuddannelse DHF-DIF".Udgiver: Dansk Håndbold Forbund.

12

ANALYS

E

OG

VURDER

INGSDE

L

13

Analyse og vurderingsdel

Udviklingsfaser i en organisationFriedrich Glasl og Bernard Lievegoed beskriver i bogen "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhedtil netværksorganisation", 4 forskellige faser i en organisations liv.Faserne kaldes: 1) Pionærfasen, 2) Differentieringsfasen, 3) Integrationsfasen og 4) Associations-fasen. Opdeling i disse 4 faser gør det muligt at analysere en organisation - og dennes problemer.Med udgangspunkt i disse 4 faser og med udsagnene fra DHF, vil vi se på hvordan DHF opfatterforeningerne.

DHF - om foreningernes problemer i 1994"Lederarbejdet kan forekomme vanskeligt og uoverskueligt set udefra. Blandt andet derfor, harmange foreninger svært ved at skaffe ledere og måske derfor også svært ved at få inddraget de nyledere rigtigt i samarbejdet" og "Ideen til uddannelsen er udsprunget af en erkendelse af, at vi harlederproblemer. Vi tror på, at de kan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet".

Foreningernes bestræbelser på at løse deres kerneopgaver medfører altså randproblemer for forenin-gerne. Randproblemerne er i dette tilfælde "kaos, vilkårlighed, uberegnelighed ogmanglende styrings-muligheder", hvilket DHF tilbyder at løse gennem lederuddannelsen.Foreningernes kerneopgave, "at give impulser til en uformel organisation omkring mennesker" for-skydes til randproblemet: "systemtranparens".Ud fra dette kan vi tolke, at DHF opfatter foreningerne som værende i "pionærfasen" - og at DHFsopgave er at hjælpe foreningerne til et andet tankekoncept, nemlig: "at opbygge et apparat, der kanbeherskes og styres".Altså en bevægelse fra "pionærfasen" mod "differentieringsfasen".Samtidig får vi opfattelsen af, at DHF påstår, at man ved at løse randproblemet: "systemtranparens"- vil løse foreningernes lederproblemer: "� af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på,

Pionærfase1At give impulser til enuformel organisationomkring mennesker

Kerneopgave

Differentieringsfase2

At opbygge et apparatder kan beherskes ogstyres

Kerneopgave

Associationsfase4

At skabe associativsammenknytning medmange omgivelser

KerneopgaveIntegrationsfase3

At udvikle en universelorganisme

Kerneopgave

Randproblem:Magtblokke?

Randproblem:Omverden

Randproblem:Menneskelige relationer

Randproblem:Systemtransparens

Fig. nr. 1.Kerneopgaver og randproblemer for de fire udviklingsfaser.Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhedtil netværksorganisation", side 160.

14

at de kan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet". Dette giver stof til eftertanke, idet"menneskelige relationer" er et randproblem i differentieringsfasen - og ikke i pionærfasen? Hvilketgiver anledning til at formode, 1) enten at DHF tror at dette kan løse lederproblemet - eller 2) atDHF forsøger at sætte sig mellem 2 stole (at løse randproblemet "systemtranparens" samtidig medrandproblemet "menneskelige relationer"?)Artiklen fra 1994 giver os ikke noget yderligere svar på dette, men et kig på DHFs Lederuddannelsekan måske være en indikator?:Ca. 40 %, svarende til ca. 6 timer af undervisningstiden, er tilegnet emner som: Skat, moms, forsik-ring, vedtægter, organisation, tilskud og økonomi, folkeoplysningslov, PR, sponsorer.Ca. 60%, svarende til ca. 8 timer af undervisningstiden, er tilegnet emner som: Ledelse, målsætning,motivation, værdier.Indholdet i Lederuddannelsen giver altså heller ikke noget præcist svar på dette.

Vi er på denne, lidt vage baggrund, imponeret af kraften i artiklen ang. ordet "struktur" i sætningen:"Ideen til uddannelsen er udsprunget af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på, at dekan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet". At DHF mener, "at lederproblemer kan løsesmed struktur", bliver dermed udslagsgivende for vores tolkning. Således tolker vi, at DHF har prio-riteret hjælpen til foreningerne med "at opbygge et apparat, der kan beherskes og styres", frem foremner der skal løse randproblemet: "menneskelige relationer".

Vi konkluderer, ud fra artiklen fra 1994 - og ud fra indhold på DHFs Lederuddannelse, at DHF i1994 vurderede:- foreningerne som værende "pionærvirksomheder"- at foreningerne skulle hjælpes fra "pionærfasen" mod "differentieringsfasen"- at foreningernes problemer kunne afhjælpes ved "at opbygge et apparat, der kan beherskes ogstyres"- at lederuddannelse var løsningen.

Ledelse i pionærfasen - virksomheden som en familie eller stammeVi kender sikkert alle en pionærvirksomhed: En person, har på et tidspunkt sagt: "Nu skal der altsåske noget", hvorefter han med realfantasi og iver kaster sig ud i at dække et behov på markedet. Vedihærdighed og flid kan han nogle år efter stå i spidsen for en virksomhed medmange medarbejdere.Pionærlederen er "den gamle" - som alle kender, for han er helt nede på gulvet. Hans autoritet kædessammen med at:- han kender alle i virksomheden - personligt- han kender alle aktiviteter i virksomheden- han har succes - det giver prestigeOrganisationen er præget af følgende:- personrelateret, uformel organisationsstil- improviseret arbejdsstil- "vi er alle en del af en stor familie"- vi arbejder fra opgave til opgave- direkte kommunikation- stor fleksibilitet.I en håndboldforening kender man måske pionærlederen som "klubejeren". Han lever fint op tilovenstående karakteristik. Eller måske håndboldforeningen, hvor enmindre eller større del af fami-lier og venner er involveret i foreningens ledelse: "klanen" eller "familien". Ledelsen af foreningengår måske endda i "arv" - fra far til søn - uden at nogen lægger mærke til det!Pionærvirksomheder har selvfølgelig sine styrker og sine svagheder:Styrker: fleksibilitet, tjenstvillighed og stor motivation.

15

Svagheder: lukket for omverdenen, manglende gennemskuelighed og styring f.eks. ved person-udskiftninger.

Når DHF i 1994 opfatter foreningerne som værende pionærvirksomheder, kan det bl.a. skyldesfænomenet "klubejeren". Så længe påvirkningerne udefra ikke forstyrrer systemet (læs: pionærlederen),kan denne virksomhed leve uden større vanskeligheder.Men hvis denne forlader virksomheden - eller ikke ønsker at forholde sig til omverdenens ændringer- kan der selvfølgelig opstå problemer med at styre og overskue virksomhedens aktiviteter. Deropstår kaos, vilkårlighed, uberegnelighed ogmanglende styringsmuligheder.Løsningen på dette problem er: "at opbygge et apparat, der kan beherskes og styres" - uanset hvilkemennesker der er i virksomheden.

Differentieringsfasen - virksomheden som et konstrueret apparatScientific Management er baseret på en logisk opbygning af funktioner, opgaver, ting og processer,og går ud fra, at jo bedre det lykkes mennesket at bringe sin adfærd i overensstemmelse med denformelle organisationsplan, desto større bliver produktiviteten. Kerneopgaven er den logiske, syste-matiske og planmæssige konstruktion - og opbygning af et organisationsapparat.

Pionærlederen henvender sig først og fremmest til medarbejderen og motiverer denne til at udførearbejdet - i modsætning til lederen i differentieringsfasen, som først og fremmest koncentrerer sigom analysen af arbejdet - for derefter at give det opdelt (differentieret) videre til medarbejderen.

Fig. nr. 2.Generelle metaforer for de fire udviklingsfaser.Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegod, Bernard: "Udviklingsledelse - frapionærvirksomhed til netværksorganisation", side 158.

Pionærfase Differentieringsfase Integrationsfase Associationsfase1 2 3 4Virksomheden somfamilie eller stamme

Virksomheden som etkonstrueret apparat

Virksomheden som enlevende organisme

Virksomheden sommedlem af en biotop

Metafor

At give impulser til enuformel organisationomkring mennesker

At opbygge et apparat derkan beherskes og styres

At udvikle en universelorganisme

At skabe associativsammenknytning medmange omgivelserK

erneopgave

Pionærfase Differentieringsfasevilkårlighed strukturimprovisation planlægningspontan rationeluformelt formeltindivid opgaveorganisk mekanisk

Ledelse i

Fig. nr. 3.Ledelse i pionærfasen og ledelse i differentieringsfasen.Egen tilvirkning.

16

Styring og struktur bliver dermed ledelsens vigtigste opgave i differentieringsfasen (DHF 1994: "�af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vi tror på, at de kan afhjælpes ved at sætte struktur pålederarbejdet").

Nogle af de vigtigste organisationsprincipper i differentieringsfasen· Standardisering - ensartethed, forudseenhed og planlægning.· Specialisering - i funktioner, i ledelse, i arbejdsfaser.· Koordinering - linie/stab, hierarki, kontrolspænd.· Formalisering - beskrivelser af rutiner og funktioner, formularer, sprog.

I håndboldforeningen kunne det f.eks. betyde etablering af udvalg, underudvalg - med tilsvarendeuddeling af titler til involverede personer. Der udarbejdes budgetter, årsplaner og "funktionstræ".Hvis der skal holdes en fest, gør idemageren det ikke bare - det er festudvalgets opgave. Dette for atskabe større effektivitet i virksomheden.Men det er jo ikke altid, at det "at sætte struktur på lederarbejdet" giver højere effektivitet. Mere endeen håndboldforening kan vel nikke genkendende til understående:Et nyt medlem af foreningen bliver introduceret i foreningen - og specielt for foreningens struktur(f.eks. et fint opstillet organisationsdiagram). Her vises kasser med forskellige udvalg som har for-skellige opgaver. Organisationsdiagrammet er stort og flot. Men på spørgsmålet om, hvem der sid-der i de forskellige udvalg - blæser svaret i vinden. "Dem finder vi senere - var det måske noget fordig?"Eller� de endeløse diskussioner på generalforsamlinger om valg til diverse udvalg - som alligevelikke har nogen medlemmer eller opgaver - efter generalforsamlingen.Eksemplerne viser en pionærvirksomhed - forklædt som en virksomhed i differentieringsfasen!Virksomheden i differentieringsfasen har selvfølgelig også sine styrker og sine svagheder:Styrker: tryghed, effektivitet, orden.Svagheder: stivnet organisation, manglende motivation, manglende læring og kreativitet.

Dansk Håndbold Forbund - år 2002Vi har nu set, at "opbygning af et apparat der kan beherskes og styres", blev den vigtigste opgave -i bestræbelserne på at løse foreningernes problemer - i 1994. Og som vi har omtalt, blev løsningen afforeningernes problemer samtidig en overgang fra pionærfasen til differentieringsfasen.I 2002 ser foreningernes problemer, iflg. DHF, meget anderledes ud. DHFs bestyrelse opfordrernemlig, i folderen "Håndbold - værdier og etiske retningslinier", alle foreningerne til "at debatteretemaerne og finde deres egne retningslinier - i en tæt og god dialogmed foreningernes medlemmer".

Ledelse i pionærfase

Arbejde MenneskerMennesker Arbejde

Ledelse i differentieringsfase

Fig. nr. 4.Ledelse i pionærfasen og ledelse i differentieringsfasen.Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - frapionærvirksomhed til netværksorganisation", side 113.

17

DHF skriver endvidere i folderen, hvad foreningerne bør gøre:"Hvad kan foreningen gøre?Foreningen bør diskutere og forholde sig til DHFs retningslinier og nedfælde egne retningslinier -således at DHF og foreningerne udsender de samme signaler om vores sport - til nuværende ogkommendemedlemmer, til forældre, tilskuere, presse m.fl.Kodeordet for at retningslinierne kan få rodfæste hos foreningens medlemmer, er medejerskab. Deter vigtigt for processen, at retningslinierne er accepteret af de, som skal efterleve dem, det kangøres ved, at beslutningsprocessen omfatter en bred vifte af mennesker i og omkring den enkelteforening.At sætte processen i gang er bestyrelsens ansvar, men for at sikre ejerskab af retningslinierne bør alleinvolverede parter høres. Det kan bl.a. gøres på spiller-, forældre- og trænermøder eller i grupper,som repræsenterer alle i foreningen.Desuden er det en vigtig del af processen at få kommunikeret budskabet til alle foreningensmedlemmer - men også til lokalpressen for at skabe et positivt image for foreningen - og håndbold-sporten!"

Man kan altså læse ud af folderen, at DHF har en vision, og at der er forventninger til håndbold-foreningernes ledelse. Iflg. folderen bør håndboldforeningernes ledelse bl.a., overordnet, sørge for:

- at diskutere og forholde sig til DHFs retningslinier- at nedfælde egne retningslinier- at udsende samme signaler som DHF- at skabe ejerskab af retningslinierne hos foreningens medlemmer- at igangsætte og styre vigtige processer- at få retningslinierne accepteret af foreningens medlemmer og andre interessenter- at kommunikere retningslinierne til foreningens medlemmer- at skabe et positivt image for foreningen - og håndboldsporten.

"Håndboldens 5 udsagn" - en ordentlig håndfuld!Hvilke er det - og hvilke krav stiller det til foreningernes ledelse, hvis disse skal implementeres iforeningen?

1. Det er sjovt!Håndbold skal være sjovt for alle. Det skal væreen glæde at spille håndbold. Det skal være sjovttil træning, i kamp og efter kampen.

Håndboldspillet er i bund og grund en leg medbolden og det skal træningen og kampen bærepræg af. Glæden ved spillet kommer bedst tiludtryk, når udfordringer passer til de enkeltespillers tekniske, taktiske og fysiske evner! Derbør derfor være passende udfordringer til alle -uanset hvilket niveau, de befinder sig på. For atopfylde det bør alle hold have en træner, somkan opfylde de træningsbehov, holdet har. Vi haren forpligtigelse til at tilpasse træningen til spil-lernes niveau og ikke omvendt! Alle uanset ni-veau skal tages alvorligt, som spillere og men-nesker!

18

Det er en dyd at være med til at udvikle spillere til et højere niveau, end de er på. Dermed bliverder også prestige i at være træner for andre hold, end de bedste!Foreningerne bør skabe og værdsætte prestigen i at være træner for de næstbedste!Glæden er en naturlig del af sporten. Den bør komme til udtryk både til træning, kamp - på oguden for banen. Det må ikke blive til en aggressiv hoverende adfærd overfor modstanderen, menderimod udtrykkes gennem spillet og livet omkring og i foreningen.Rammerne i foreningen skal være i orden. Der skal være et godt miljø, hvor alle trives. Miljøet kanogså styrkes med tiltag, som ikke har med håndbold at gøre - men tiltag, der arrangeres i det forum,man nu er samlet om i håndboldforeningen. Træneren kan stille krav om målsætninger fra forenin-gen, men bør også selv arbejde med målsætninger og handleplaner, og sørge for ejerskab hos demennesker - spillere og ledere - som de angår! Træneren bør være velforberedt og afklaret med ihvilken retning han/hun træner og bør behandle spillerne ordentligt og fair og skabe motivation.

Forventningerne fra DHF i udsagn 1, stiller disse krav til foreningens ledelseLedelsen skal sørge for:- at håndbold er sjovt for alle- at der er passende udfordringer til alle- at alle hold har en træner, som kan opfylde træningsbehovet- at skabe og værdsætte prestige omkring trænerne- at rammerne i foreningen er i orden- at der er et godt miljø, hvor alle trives- at skabe tiltag, som ikke har med håndbold at gøre- at udarbejde målsætninger til trænere- at arbejde med målsætninger og handleplaner- at sørge for ejerskab for handleplaner og målsætninger hos mennesker- at behandle mennesker ordentligt og fair- at skabe motivation

2. Det er et holdspil!Håndbold er et spil mellem to hold. Det er et holdspil, hvor alle på banen vil gøre deres bedste. Deter et holdspil, hvor alle spillere giver alt, hvad de har for holdet.

Ingen er uundværlig på holdet.Alle har en funktion på holdet både på og udenfor banen! Spillerne påbænken skal bruges.Man bør ikke stille med fuldt hold, hvis man på forhånd kan sige at spiller nr. 10,11 og 12 ikke kommer på banen. Det gælder også spillerne på de underliggende hold, specielt ibørne- og ungdomsrækkerne! På højt plan såvel i ungdom - som i voksenrækkerne, børman i kampe,hvor man med sindsro kan give de næstbedste spillere meget spilletid, gøre det! Give alle en mulig-hed for at vise, hvad de kan i et forum, som matcher den enkelte spillers og holds niveau.I børne- og ungdomsårgangene bør formålet med træning og konkurrence udelukkende være atudvikle spillerne teknisk/taktisk, fysisk og mentalt og ikke kortsigtet resultatorienteret træning!Træneren er en central person, når det gælder om at få alle spillere til at føle sig som en del af holdet.Træneren kan med sin væremåde medvirke til at motivere spillerne til at gøre deres bedste - og fåholdet til at fungere som et team - til gavn for den enkelte spiller og for holdet.

Forventningerne fra DHF i udsagn 2, stiller disse krav til foreningens ledelseLedelsen skal sørge for:- at alle har en funktion på og udenfor banen- at give alle en mulighed for at vise, hvad de kan- at udvikle teknisk/taktisk, fysisk og mentalt- at kende forskel på resultatorientering og udviklingsorientering

19

- at motivere andre gennem sin væremåde- at få mennesker til at fungere som et team- at være til gavn for enkeltindivider

3. Det er fair play!Håndbold er en konkurrenceidræt. Det er en fysisk leg medmange nærkampe. Det er fair play på ogudenfor banen til kamp og til træning.

Når vi spiller, spiller vi for at vinde - men ikke for enhver pris. Lær spillerne den rigtige teknik oghvor grænserne går, så kan man godt gå til makronerne uden at skade andre eller sig selv!Spillere og trænere må anerkende spillets præmisser - nemlig at der i en kamp både er tabere ogvindere, og udfordringen for alle er at respektere hinanden sommed- og modspillere - før, under ogefter træning og kamp.Håndbold er en idræt, hvor der er en risiko for skader - men alle involverede skal erkende, at de haret ansvar for deres eget og andres ve og vel!Passende fysisk træning kan medvirke til at nedsætte risikoen for skader, men opstår skader måskaden respekteres, og der må iværksættes passende genoptræning.Spillereglerne er gennem årene udviklet for at fremme håndboldspillet - men også for at beskyttedeltagerne i spillet. Dommere, trænere og spillere skal derfor acceptere og respektere reglerne -både for spillets, deres egen og modspillernes skyld.Dommeren er en naturlig part i spillet, hvis vigtigste opgave er at hjælpe til med at få kampenafviklet efter de retningslinier, der er opstillet herfor. Opdrag spillerne til at respektere og accepteredommerens kendelser uden brok! Sæt fokus på spillet og ikke andet!

Forventningerne fra DHF i udsagn 3, stiller disse krav til foreningens ledelseLedelsen skal sørge for:- at der udøves fair play på og udenfor banen- at vinde og at tabe - og at kende prisen derfor- at vide hvor grænserne går- at respektere andre- at få alle involverede til at erkende, at de har et ansvar for deres eget og andres ve og vel- at sørge for passende fysisk træning for at nedsætte risici for skader- at sørge for at skader respekteres og at der iværksætte passende genoptræning- at sørge for, at alle involverede accepterer og respekterer reglerne- at opdrage

4. Det er respekt!Respekt for alle, der er involveret i spillet. Respekt for håndboldspillets værdier.Accept af at alle ervigtige og nødvendige medspillere til såvel træning som kamp.

Spillere, trænere, forældre, tilskuere og foreninger skal respektere hinanden i en sportslig korrektånd! Det gælder med - og modspillere og alle andre omkring aktiviteten!Træneren må også respektere de spillere, som han/hun træner - og respektere, at der kan væreforskel på trænerens ambitioner og spillernes forventninger - og respektere, at spillerne i den forbin-delse er de vigtigste.Alle, som er involveret i håndboldforeningernes aktiviteter, skal være opmærksomme på, at de iforhold til ikke-involverede ikke kun repræsenterer sig selv - men også deres forening og den sam-lede håndboldsport.Fiskeri i ungdomsårgangene bør undgås og i stedet kan der etableres samarbejdemellem foreninger,så spillernes behov for udfordringer tilgodeses frem for træneres ambitioner. Man bør tænke på den

20

enkelte spillers udvikling. Dermed sikres, at flest mulige får mulighed for at udfolde deres talent pået passende niveau. Trænere og foreninger bør ikke samle alle de bedste spillere i egen forening, hvisman på forhånd har spillere, som er på samme niveau.Den mest respektable måde at kontakte en spiller på, er gennem foreningen og ikke direkte.

Forventningerne fra DHF i udsagn 4, stiller disse krav til foreningens ledelseLedelsen skal sørge for:- at skabe respekt for alle der er involveret i spillet- at skabe respekt for håndboldens værdier- at skabe accept af, at alle er vigtige og nødvendige- at skabe accept for ambitionsforskelle- at skabe respekt for, at sætte medlemmers indfrielse af forventninger over lederes ambitioner- at være rollemodel og at skabe rollemodeller- at skabe et godt image for foreningen- at samarbejde med andre foreninger med henblik på udvikling af medlemmer

5. Det er engagement!Det er engagerede tilskuere, der hylder eget hold og er fair overfor modstandere og dommere. Deter engagerede spillere, trænere, dommere og ledere. Engagementet er den vigtigste motivations-faktor for alle involverede.

Håndbold er en sjov aktivitet at deltage i - men også sjov og engagerende for tilskuere. Tilskuereer en del af "gamet" - og foreningerne har et medansvar for at de er et positivt element i sporten.Det er tit sjovere at spille en kamp, hvis der er "liv på lægterne" - og engagementet gælder kampenpå banen.Alle interesserede skal havemulighed for at engagere sig i spillet (træning og kamp) og i foreningensøvrige aktiviteter - uanset om man er barn, ung, voksen, forældre eller blot interesseret i håndbold!Træneren bør gå forrest og vise engagementet. Det vil ofte have en afsmittende virkning på spilleretil træning, kamp og i det sociale liv omkring holdet og i foreningen!Engagementet er ofte spillernes vigtigste motivation for at komme i foreningen - og det er sjovt atvære sammen med engagerede børn, unge og voksne.

Forventningerne fra DHF i udsagn 5, stiller disse krav til foreningens ledelseLedelsen skal sørge for:- at være engageret- at gå forrest i bestræbelserne på at skabe - og vedligeholde engagement for andre.

Fra differentieringsfasen mod integrationsfasenDet kræver ingen ekstraordinær forestillingsevne at se, at udfordringerne, iflg. DHF, for håndbold-foreningerne i 2002 har ændret sig i forhold til anno 1994. Ikke at de er blevet mindre eller større,sværere eller lettere, blot: ANDERLEDES!Foreningernes kerneopgave i differentieringsfasen med "at opbygge et apparat, der kan beherskesog styres", er således med tiden blevet forskudt til randproblemet: "menneskelige relationer". Der-med er kerneopgaven blevet, at gøre det livløse apparat vitalt gennemmålorientering, procestænkningog selvorganisering, således at så mange mennesker, på mange steder i organisationen, kan væreansvarlige for virksomheden.Med det bedste fra virksomheden i pionærfasen ogmed det bedste fra virksomheden i differentierings-fasen, mod et andet tankekoncept: fra "at opbygge et apparat, der kan beherskes og styres" til "atudvikle en universel organisme" hvor en organisk organisation skal motivere mennesket til at læreog bruge sin kreativitet - og at være ansvarlig. Fra differentieringsfasen" mod "integrationsfasen".

21

Ideen er enkel. Kan man ikke styre, hvad medarbejderne i en konkret situation skal gøre(differentieringsfasen), og kanman ikke samle al viden i toppen af organisationen - så måman sikresig, at medarbejderne er kvalificerede til selv at tilegne sig viden og tage de beslutninger, der skaltages (den intelligente medarbejder).Midlerne her er forskellige fra tidligere, fordi læring og kreativitet ikke fungerer efter det gamle"system" - nemlig virksomheden i differentieringsfasen. Megen kompetence kommer uplanlagt admange veje og reaktionerne kan få indflydelse i mange forskellige sammenhænge. "Den lærendeOrganisation" bygger på evnen til at stimulere den uplanlagte læring - på at skabe en kultur for atlære i alle tænkelige situationer. Og at gøre feedback til et kulturtræk. Det sker først og fremmestved at sikre et lærende miljø - en kultur for at lære sammen. Det kræver også, at der er det fornødnerum til at udveksle - og dele viden.

En ledelsesteknik til håndtering af usikkerhed i en foranderlig verdenOg endelig sker det ved, at ledelsen ændrer sin ledelse og satser mere på at udvikle læringsmiljøet ogmedarbejderne - end på at give instrukser. Lederen ændrer rolle, i forhold til medarbejderen, fra atvære instruktør - til at være coach!At lede via andres kompetence er uhyre vanskeligt. Det kræver nemlig et slip i kontrol, som mangeikke er indstillet på. Og som de færreste organisationer tør levemed. "Udvikling er fint - men kontroler bedre", forlyder det fra virksomheder, på vej mod, eller værende i differentieringsfasen.

"Den lærendeOrganisation", sombygger på at skabe et læringsmiljø gennemkommunikation, videns-deling, personlig udvikling og dialog, har som tankesæt haft en betydelig indflydelse på organisations-tænkningen i 90'erne. Blandt andet har den skabt en ny bevidsthed for mange om deres egen værdi,f.eks. på arbejdsmarkedet - og skabt en kultur for at tage vare på sine egne individuelle kompeten-cer.Organisationens vigtigste ressource har gennem tiderne bevæget sig fra at være "jord" og "maskiner- til "viden". Mennesket er dermed blevet organisationens vigtigste ressource!

Pionærfase Differentieringsfase Integrationsfase Associationsfase1 2 3 4Mål og idealer implicitteog intuitative:* trofasthed* kreativitet* spontanitet

Principper for ScientificManagement fastlagt:* transparens* styrbarhed* orden

Participerendegennemarbejdet ogkommunikeret:* initiativ* ansvar* selvorganisering

Idealer proaktive medomverdenen:* som skæbnefælleskab* uden sikkerhedsnet

Fig. nr. 5.Ledende principper i de 4 faser.Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - frapionærvirksomhed til netværksorganisation", side 185.

1880 1880 - 1960 1960 -Samfund

Menneskesyn

Arbejdets natur

Vigtigste ressource

Landbrug

Rationelt / økonomisk

Fysisk

Jord

Industri

Socialt

Fysisk / socialt

Maskiner

Information / service

Selvrealiser. / kompl.

Socialt / abstrakt

Viden

Fig. nr. 6.Udvikling i samfundsforhold.Egen tilvirkning på baggrund af Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Mennesket i virksomheden",side 39.

22

Idealorienteret ledelseNår ledelsen bliver mere og mere usikker på, hvad medarbejderne i organisationen helt præcist skallære, så bliver det pludselig vigtigt at kunne formidle, hvad det er organisationen vil - hvad er orga-nisationens idé, værdier og vision. Dette ligger til grund for alle efterfølgende beslutninger og hand-linger og medarbejderne løser opgaverne i henhold til disse Den tankegang holdt sit indtog i Dan-mark omkring 1995.

Ledelsesteknikken kan anvendes på følgende måde1) Formulér de væsentligste ideer som ligger bag produktet2) Formulér de dybereliggende behov som virksomheden vil koncentrere sig om at dække3) Formulér virksomhedens mission og hvad der adskiller virksomheden fra andre på markedet4) Formuler virksomhedens plads i samfundet, f.eks. i forhold til samfundsmæssige grundværdier, tilsociale og politiske interessegrupper, leverandører og konkurrenter m.fl. (stakeholders)

5) Formuler de værdier som er vigtige for et godt klima i virksomheden.Taget under eet kan man sige, at de 5 punkter bliver virksomhedens etik, mening og formål, nemlig:eksistensgrundlaget.Og det er i høj grad denne teknik somDHFs bestyrelse lægger op til at håndboldforeningerne benyt-ter.

Kernen i idealorienteret ledelse, populært kaldet "værdibaseret ledelse", bliver således, at idé, visio-ner og værdier, som organisationens medarbejdere kan identificere sig med, vil have en betydeligstyringseffekt for organisationen. Værdierne kan dermed styre organisationen - og ikke mindst:fortælle omverdenen hvadman står for. Dette er vigtigt, i en tid, hvor "den politiske forbruger" ellerden "etisk handlende forbruger" har stor indflydelse på organisationens overlevelse. Samtidig erafhængigheden af gode partnerskaber vokset, idet ingen organisation i dag kan rumme al den viden,som den skal bruge for at nå sine mål. Organisationens værdier - og omverdenens opfattelse ogtolkning (perception) af organisationens værdier, bliver afgørende i mange situationer. F.eks. kandårlig opførsel under en håndboldkamp på tv-skærmen afholde potentielle sponsorer fra at melde sigpå banen - eller måske ligefrem flygte fra organisationen. For hvem vil slås i hartkorn med "dårligeværdier". Det er der jo ikke bundlinie i! Endvidere er der også kamp om at få indlemmet de småårgange i håndboldmiljøet - og deres forældre. Derfor bør valget af samarbejdspartnere bygge påværdier!

Hvis du ikke står for noget - vil du falde for ingentingTænk blot på, at WorldWide Web ikke eksisterede for blot få år siden. Det har betydet, at grænsenmellem indenfor ("os") og udenfor ("dem") organisationen går i opløsning. Det bliver svært at defi-nere, hvad der er organisationen - og hvad der er dens omgivelser og samarbejdspartnere. Så bliverdet pludselig vigtigt at definere, hvemman er og hvad man står for. For hvis man ved, hvemman er- ens formål - så ved medarbejderne vel også, hvad der er vigtigt, hvad de skal lære, hvad de skalgøre, og hvordan det skal føres ud i livet. Netværkslogik bliver nærværende i det daglige - ogkreativitet og læring på alle niveauer bliver et krav. Derfor gælder det mere end nogensinde om forDHF, at definere sin identitet skarpt mod omgivelserne. Organisationens værdier er glimrende - ogommuligt endnu bedre, som formidler af organisationens identitet.Idealorienteret ledelse er derfor at sikre, at den enkeltes værdier hænger sammen med organisatio-nens værdier. Ledelse gennem regler og adfærdskontrol er den klassiske form for ledelse, mensledelse, som rettes mod udvikling af kompetencer, ud fra den antagelse, at det fører til en godadfærd, skaber "Den lærende Organisation". Når ledere retter deres daglige indsats mod værdier udfra den antagelse, at det fører til både øget kompetence og til hensigtsmæssig adfærd, udfører dealtså idealorienteret ledelse.Det handler om en ændret adfærd - fra regelstyring til kompetenceudvikling og værdi- og visions-

23

styring. F.eks. ved hjælp af værktøjer som mentoring (at lære fra sig) og coaching (at arbejde medandres holdninger, mål og visioner).Det kræver træning - og ikke mindst et ændret syn på ledelse.

Et ændret syn på ledelseLedelse er ikke statisk. Ny tid, ny organisationsfase - nyt ledelseskoncept.Når virksomheder eller organisationer udvikler sig - så må også ledelsen udvikle sig - og vise versa.Som beskrevet tidligere, var håndboldforeningernes problemer i 1994 af én karakter, som krævedeændringer i retning af "mere struktur. I 2002 er udfordringerne af en anden karakter, nemlig "men-neskelige relationer" - og disse udfordringer kræver et andet ledelseskoncept.

Ledelse er ikke en profession eller en stilling, men et forholdmellemmennesker: lederen og den ellerde andre. Det er ikke en given størrelse, somman kanmåle, men et resultat af begge parters forvent-ninger, handlinger og reaktioner. En leder er således også et menneske - og et mennesker er formetaf arvelige og miljømæssige egenskaber. Lederens ledelsesfilosofi, dvs. hans generelle grundlæg-gende antagelser og værdier i forhold til "mennesket", også kaldet "menneskesyn", er bevidst ellerubevidst, bestemmende for hans ledelsesstil (attituder) og dermed hans ledelsesteknik (ledelses-instrumenter). Tingene hænger sammen!

Det kognitive aspekt:Generelle grundopfattelser hhv. grundantagelser og grundværdier iforhold til mennesket, verdensopfattelse, opfattelse af arbejdet

Udformning af relationerne:Hhv. det socialt-emotionelle klima mellem den der leder og den derbliver ledet:Attituder, grundindstillinger og præferencer vedrørendeledelsesadfærden; graden af gensidig indflydelse

Konkrete udformningsregler for ledelsesadfærden:Adfærdsbestemmende instrumenter

LEDELSESFILOSOFI

LEDELSESSTIL

LEDELSESTEKNIKKER

LEDELSESKONCEPT OVERBEGREB

Fig. nr. 7.Tre hovedaspekter i et ledelseskoncept.Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - frapionærvirksomhed til netværksorganisation", side 198.

Fig. nr. 8.Lederens ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelsesteknik er afgørende for medarbejdernes reaktioner.Egen tilvirkning.

LederensLedelsesfilosofi(menneskesyn)

LederensLedelsesstil

Lederens brug afLedelsesteknik

MedarbejderensMotivation

Adfærd hosmedarbejderen

24

I 1994 mente DHF, at foreningernes problemer kunne løses med tryghed, sikkerhed, effektivitet ogorden - og igangsatte aktiviteter som skulle styrke dette. Den bagvedliggende ledelsesfilosofi kanknyttes til McGregor's teori X og teori Y. De to forskellige "sæt briller" siger noget om, hvordanlederen ser sine medmennesker - altså lederens menneskesyn. I dette tilfælde tolker vi, at DHF i1994, så foreningerne gennem "X-brillerne": "� af en erkendelse af, at vi har lederproblemer. Vitror på, at de kan afhjælpes ved at sætte struktur på lederarbejdet". Dermed påstod DHF, at tilbudom tryghed, sikkerhed, effektivitet og orden - ville løse lederproblemerne."Teori X" knytter sig til organisationer, hvor lederen har den opfattelse at han systematisk kan styresine medarbejdere. Autoritetskilden er magt og lederens menneskesyn er præget af mistillid. Kom-munikation er monologisk. "Teori Y" forbindes med organisationer, hvis kultur er præget af visio-nær tænkning. Lederens ledelsesfilosofi er præget af tillid til medarbejderne og kommunikationen erdialog.Autoritetskilden er kundskaber.

LedelsesstilI artiklen fra 1994 ser vi enkelte indikatorer i forhold til ledelsesstil. F.eks. i forhold til begrebet"instruktørerne" i sætningen: "Det er en meget praktisk orienteret uddannelse med korte indlæg frainstruktørerne og derefter opgaveløsning, så deltagerne erhverver sig redskaber til opgaveløsninghjemme i foreningen", siger Martin Outzen". Dette henleder vores opmærksomhed på Hersey ogBlanchards teori om "situationsbestemt ledelse", hvori de opstiller 4 forskellige ledelsesstile - ud framedarbejdernes kompetence (bl.a.motivation, viden, færdigheder, holdninger, erfaring).Ud fraHerseyog Blanchards teori kan man udlede, at begrebet "instruktør", knytter sig til "stil 1" (den styrende).I forhold til fig. nr. 10 vil begrebet "instruktør" - dvs. en leder der giver instrukser, knytte sig tilledelsesstilen "autoritær" eller "konsultativ", således at medarbejderne udfører instrukserne. Ihåndboldmiljøet bruges ordet "instruktør" endvidere om en leder eller underviser - uanset om lede-rens attituder overfor medarbejderen er autoritær, konsultativ, participerende eller kooperativ. Visammenholder dog dette med, at DHF i 1994, så foreningerne gennem "X-brillerne" - og konklude-rer at ledelsstilen er autoritær / konsultativ.

Anderledes ser det ud for folderen fra 2002.Her skriver DHF bl.a.: "Hvad kan foreningen gøre?"Foreningen bør diskutere og forholde sig til DHFs retningslinier og nedfælde egne retningslinier -således at DHF og foreningerne udsender de samme signaler om vores sport - til nuværende ogkommendemedlemmer, til forældre, tilskuere, presse m.fl."Ovenstående er intet krav -men det ser nu heller ikke frivilligt ud?Ordet "bør" giver signalforvirring,idet dette både kan opfattes som, at der er "fremmedkontrol" og som om der er "selvkontrol".Derfor kan det opfattes som flere forskellige ledelsesstile der spænder fra en autoritær ledelsesstil til

* Mennesket vil arbejde for et meningsfyldt mål

* Selvstyring og selvkontrol er muligt

* Mennesket søger ansvar

* Mennesket søger anerkendelse og selvrealisering

TEORI Y

* Mennesket er dovent

* Mennesket må tvinges til at arbejde

* Mennesket vil ikke tage ansvar

* Mennesket søger tryghed og sikkerhed

TEORI X

Fig. nr. 9.McGregor's teori X og Y.Egen tilvirkning på baggrund af Christiansen, Carsten; Skriver, Hans Jørgen; Straunstrup, Erik:"Ledelse og samarbejde", side 210.

25

en kooperativ ledelsesstil."Kodeordet for at retningslinierne kan få rodfæste hos foreningens medlemmer, er medejerskab."Dette kan opfattes som en kooperativ ledelsesstil - idet opnåelse af "medejerskab" fordrer med-besluttende eller autonomt-besluttende engagement.

"Det er vigtigt for processen, at retningslinierne er accepteret af de, som skal efterleve dem, det kangøres ved, at beslutningsprocessen omfatter en bred vifte af mennesker i og omkring den enkelteforening.At sætte processen i gang er bestyrelsens ansvar, men for at sikre ejerskab af retningslini-erne bør alle involverede parter høres. Det kan bl.a. gøres på spiller-, forældre- og trænermøder elleri grupper, som repræsenterer alle i foreningen."1) Dette kan opfattes som en kooperativ ledelsesstil - idet opnåelse af "medejerskab" fordrer med-besluttende eller autonomt-besluttende engagement �men også som

2) en participerende ledelsesstil - idet involverede parter skal "høres" - dvs. være med-anbefalendeog/eller med-rådgivende.

Ud fra en generel vurdering af folderen: "Håndbold - værdier og etiske retningslinier", har vi enfornemmelse af, at en participerende og en kooperativ ledelsesstil vil være på sin plads - i detteunivers.

9 AKTIVITETSDIMENTIONER LEDELSESSTILTYPER

1. Opstillingaf idealer.

2. Målsætninger.

3. Beslutninger.

4. Fastlæggearbejdsmåde.

5. Hjælp vedproblemer.

6. Motiverings-midler.

7. Magtudøvelse.

8.Reaktions-mønstre.

9. Kontrol-udøvelse.

Ensidigeretningslinier.

Ensidigeretningslinier.

Direktiv.

Direktiv.

Løsning givet.

Sikkerhed ogtryghed.

Tvang.

Ensidigafhængighed.

Fremmedkontrol.

Gensidig aftale.

Gensidig aftale.

Kooperativ.

Kooperativ.

Kooperativtløsningsforslag.

Meningsgivende,selvrealisering.

Interkursiv,overbevisning.

Bevidst, indbyrdesafhængighed.

Selvkontrol.

Autoritær

Konsultativ

Participerende

Kooperativ

Med-handling

Med-viden

Med-tænkning

Med-anbefalende

Med-rådgivende

Med-besluttende

Autonomt-besluttende

Fig. nr. 10.Ledelsesstile i forhold til 9 dimensioner.Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhedtil netværksorganisation", side 207.

26

Motivation1994At opnåelse af tryghed, sikkerhed, effektivitet og orden kunne løse lederproblemerne i 1994 erkorrekt - hvis lederne fik behovstilfredsstillelse ved disse aktiviteter: at skabe en virksomhed idifferentieringsfasen. I henhold til Scheins teori om menneskesyn, opfattede DHF foreningernesledere som værende "det rationelle menneske" (og evt. "det komplekse menneske"). Og i relation tilMaslows teori om behov og motivation fik lederne dækket deres behov for tryghed og sikkerhed -dvs. den nedre del i behovspyramiden, også kaldet mangelbehov (dog ikke fysiske behov).

2002I 2002 skal lederne i foreningerne, i henhold til DHFs mange forventninger, bl.a. "skabe et positivtimage for foreningen - og håndboldsporten". I henhold til Schein, opfatter DHF dermed foreninger-nes ledere som værende "det selvrealiserende menneske" (og evt. "det komplekse menneske"). Og irelation til Maslows får lederne dækket deres behov for selvrealisering - og det vil i denne sammen-hæng sige "sagen" (foreningen og håndbold). Dvs. den øverste del i behovspyramiden - også kaldetlystbehov. Dette harmonerer fint med intentionerne om at anvende en idealorienteret ledelsestekniki foreningerne.

Endvidere skal foreningerne bl.a. sørge for:- at der er passende udfordringer til alle (egoistiske behov skal dækkes)- at der er et godt miljø, hvor alle trives (sociale behov skal dækkes)- at rammerne i foreningen er i orden (tryghed- og sikkerhedsbehov skal dækkes)(Umiddelbart kan det undre, at det ikke står præcist, at foreningerne faktisk kan dække menneskers"fysiske behov", f.eks. behov for bevægelse, behov for at komme- og holde sig i god form, behov forsundhed?).

Behovskonflikter?Iflg. Maslow vil et udækket behov fra de laveste lag i pyramiden sejre i en konflikt mellem toforskellige lag.Hermed kan der opstå konflikter, hvis ledelsen forsøger at benytte en idealorienteret ledelsestekniki foreningen (den øverste del i behovspyramiden) - hvis medlemmernes motivation er koncentreretom at dække behov af tryghed- og sikkerhedsmæssige karakterer (den nedre del i behovspyramiden).Konsekvensen kan være behovskonflikter med frustrationer til følge. Det fordrer derfor, at alleunderliggende behov er rimeligt dækket - inden ledernes behov for selvrealisering søges dækket.Er de mon det?

27

Fokuspunkter - fra differentieringsfasen mod integrationsfasenÆndringen i synet på ledelse er sket i en erkendelse af, at det er medarbejderen - og ikke "systemet"der er organisationens vigtigste ressource i vidensamfundet. Og i denne erkendelse bevæger ledelses-filosofien sig fra et X-synmod etY-syn - og organisationen fra differentieringsfasenmod integrations-fasen.

VærdierSelvkontrolProcesMenneskeKompleksMålOrganiskIndividDecentraliseringGøre de rigtige tingSkabe opgaverFornyUdviklingTillid

INTEGRATIONSFASEN

ReglerKontrolProduktStrukturRationelOpgaveMekaniskSystemCentraliseringGøre tingene rigtigtLøse opgaverAdministrereDriftDisciplinering

DIFFERENTIERINGSFASENFOKUSPUNKTER

Y - synParticiperende / kooperativIdealorienteret

INTEGRATIONSFASEN

X- synAutoritær / konsultativSystemorienteret

DIFFERENTIERINGSFASENLEDELSESKONCEPT

Selvrealisering

INTEGRATIONSFASEN

Tryhed og sikkerhed

DIFFERENTIERINGSFASENMOTIVATION

EntrepreneurIntegrator

INTEGRATIONSFASEN

AdministratorProducent

DIFFERENTIERINGSFASENADIZES LEDERROLLER

KontaktskaberKoordinatorFormidlerOpstarterIdémand

INTEGRATIONSFASEN

OrganisatorAnalysatorSpecialistAfslutterIdémand

DIFFERENTIERINGSFASENBELBIN LEDERROLLER

IndflydelseDominans

INTEGRATIONSFASEN

StabilitetCompetence

DIFFERENTIERINGSFASENMARSTON PERSONPROFIL

Fig. nr. 11.Egen tilvirkning.

28

Idealorienteret ledelsesteknik - en del af et konceptIflg. "Håndbold - værdier og etiske retningslinier" ser DHFs bestyrelse håndboldforeningerne somvirksomheder i integrationsfasen:� hvor foreningens etik, mening og formål, dvs. eksistensgrundlaget, er veldefineret og fungerersom ledestjerne for ledere og medlemmer - i højere grad end regler. Ledelse finder sted gennemværdier - og lederen er en god rollemodel. Lederen ser medlemmerne som mennesker der vil væreaktive i foreningen - samt at medlemmerne ønsker at leve op til dette. Ledelsesstilen lægger op tilselvkontrol, selvbestemmelse, selvforvaltning og beslutning - bare målet nås. Systemer er yt - men-neskers initiativer er in, og lederens rolle bliver at motivere og koordinere. Lederen kan lide "atarbejde med mennesker" - og at arbejde for at mennesker udvikler sig. Derfor er "mennesket" ilederens fokus.Lederen i DHFs krystalkugle er ikke bange for "kaos" og lider ikke af neofobi. Hans ledelsesstilskaber opgaver for andre, og han har tillid til at andre gør tingene rigtigt - selv er han fokuseret på atgøre det rigtigemedmenneskene omkring sig. Lederen er ikke bange for konflikter, men ser konflik-ter som udviklende for mennesket.Lederen bruger sine ressourcer på at tiltrække, rekruttere, fastholde og udvikle menneskelige res-sourcer i miljøet - og er god til at sammensætte mennesker således, at de kan komplementere hinan-den (skabe effektive teams). Ud over at sammensætte mennesker, går lederen gerne ind i grupper ogteams på lige fod med andre - og her kan han udfylde flere forskellige roller - sammen med mangeforskellige mennesker. Hans tidshorisont er langsigtet - udvikling tager jo tid!

DHFs bestyrelse forventer en idealorienteret ledelsesteknikUdøvelse af en idealorienteret ledelsesteknik forudsætter en koorperativ ledelsesstil - hvilket igenforudsætter en ledelsesfilosofi som bygger på udviklingstænkning.Forudsætningen for implementering af "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger, kræversåledes tilstedeværelse af en harmonisk sammenhængmellem ledelsesfilosofi, ledelsesstil og ledelses-teknik (i dette tilfælde: idealorienteret) i den enkelte forening.

Direkte ledelse gennemadfærd, ingen bevidsteledelsesteknikker

Stillingsbeskrivelser,standardprocedurer,ledelse gennem system-styring, anvisninger

Idealorienteret ledelse,ledelse gennem mål-styring (MBO),teamledelse

Samme somintegrationsfase, ledelsegennem netværk

Pionærfase Differentieringsfase Integrationsfase Associationsfase1 2 3 4Personlighedsteori Rationelt tankesystem,

hovedprincipperne iScientific Mangement,saglig

Integrering af tekniske,økonomiske og socialetanker, udviklings-tænkning, mål og proces-orientering

Samme somintegrationsfase. Horisontud over virksomheds-grænser, samarbejde istedet for konkurrence

Filosofi

Karismatisk, fra autoritærtil konsultativ

Ikke-karismatisk,autoritær til konsultativ,participerende

Participerende,kooperativ (teamledelse)

Samme somintegrationsfase

Stil

Teknik

LEDELSESKONCEPTER I 4 FASER

Fig. nr. 12.Udøvelse af en idealorienteret ledelsesteknik forudsætter en koorperativ ledelsesstil - hvilket igen forudsætter enledelsesfilosofi som bygger på udviklingstænkning.Egen tilvirkning på baggrund af Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhedtil netværksorganisation", side 270.

29

Dansk Håndbold Forbunds strategiske profilI vores bestræbelser på, at skabe basis for en vurdering af - og at give en anvisning på - hvilkeaktiviteter Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse kan iværksætte, eller styrke, i bestræbelserne på atimplementere "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger, har vi bedt DHFs Udviklings-konsulent, Steen Hjorth, om at kommentere følgende:- baggrunden for "Håndbold - værdier og etiske retningslinier"- virksomhedens eksterne - og interne situation samt idé og ønsker (SWOT-analyse)- strategi- handlingsplaner, gennemførelse og kontrol.

Baggrunden for "Håndbold - værdier og etiske retningslinier"Af Steen Hjorth, Udviklingskonsulent i DHF

"Arbejdet med at formulere "Håndbold - værdier og etiske retningslinier" begyndte for nogle årsiden. Årsagen hertil var nogle konkrete episoder i forbindelse med håndboldkampe - samt en gene-rel fokusering på hvorfor og hvordan idræt - herunder håndbold - udøves. DHFs bestyrelse ønskedei 2000 at få formuleret nogle etiske retningslinier for håndbold. Et antal grupper formulerede førsthvilke områder, det var vigtigst at fokusere på - og opstillede efterfølgende forslag til et antal etiskeretningslinier. Bestyrelsen ønskede, at DHF startede en proces, rettet imod spillets udøvere og somkan medvirke til at skabe de bedst mulige rammer omkring spillet.

Det blev besluttet, at Dansk Håndbold Forbund skulle arbejde for:- at skabe de bedste og mest retfærdige rammer omkring sporten

VIRKSOMHEDENS STRATEGISKE PROFIL

EKSTERN SITUATION

- Muligheder- Trusler

INTERN SITUATION

- Ønsker- Stærke sider- Svage sider

STRATEGI

- Idé- Mål- Politikker

STRATEGISKEMULIGHEDER

VALG AF STRATEGI

HANDLINGSPLANER

GENNEMFØRELSE

KONTROLPROCES

Fig. nr. 13.Virksomhedens strategiske profil.Egen tilvirkning på baggrund af Hansen, Kai; Heide, Asbjørn:"Virksomhedsorganisation", 1998, 1. udgave, 1. oplag, Nordisk Forlag a/s, side 319.

30

- at foreninger, spillere, ledere og officials altid optræder på en sportslig fair måde- at formulere og informere om de værdier, der ligger til grund for forbundets aktiviteter- at der løbende debatteres etiske retningslinier på alle niveauer.

En af de konkrete handlingsplaner blev udarbejdelsen af "Håndboldens 5 bud", som efter input fraforeninger (trænere og ledere) blev bearbejdet af konsulentfirmaet GIManow - og her formuleret tilde nu foreliggende 5 udsagn - nu benævnt som "Håndboldens 5 værdier".

Materialet er efterfølgende blevet trykt i et hæfte sammen med en række anbefalinger i forhold tilandre etiske temaer (voksnes omgang med børn, doping, kosttilskud, skader og fysisk træning).Hæftet er to gange, i 2002 og 2003, blevet udsendt til alle landets håndboldforeninger. Teksten ihæftet er endvidere lagt ud på DHFs hjemmeside - og endelig trykt som bilag til flere af forbundetskursusmaterialer.Med udgangspunkt i de samme værdier, er der efterfølgende udarbejdet en udgave til forbundetslandsholdsspillere (indgår i en spillerhåndbog) og senest i et materiale, som anvendes af DHFsMarketingsafdeling i forhold til samarbejdspartnere.

Ønsker- at der findes formulerede værdier, som ligger til grund for forbundets aktiviteter- at der løbende debatteres etiske retningslinier på alle niveauer.

Styrker- at der i forbundet findes ressourcer til at udføre et sådant arbejde. Der har været nedsat en adhoc-gruppe til formålet. Denne gruppe består af 2 personer udpeget af DHFs bestyrelse - samt afDHFs Udviklingskonsulent. Denne gruppe har involveret repræsentanter fra foreninger - og harfået stillet nødvendig økonomi til rådighed til en efterfølgende professionel bearbejdelse af deindkomne inputs samt til trykning af en folder med værdier og retningslinier- at der via vore distriktsforbund og kredse er mulighed for at få hæftet med budskabet ud til allelandets håndboldforeninger- at der via hjemmeside og kursusmaterialer er mulighed for at få budskaberne mere direkte ud tilf.eks. trænere og ledere (budskaberne er "kun" indarbejdet i materialerne til trænerkurser)- at der findes lokale breddekonsulenter som kunnemedvirke til en yderligere udbredelse af værdierog retningslinier.

Svagheder- at der ikke er tilstrækkelig lokal politisk opbakning til værdierne og retningslinierne- at der ikke er nogen garanti for, at foreninger og enkeltpersoner (trænere) forholder sig til værdi-erne og retningslinierne- at værdierne og retningslinierne endnu ikke er implementeret i DHFs eget system- at der p.t. ikke findes enmåde, hvorpå foreningsledere i fællesskab kan forholde sig til budskaberne- f.eks. ikke reelle muligheder for lederuddannelse.

Muligheder- at der i "samfundet" foregår en værdidebat, sommåske vil smitte af på håndboldsporten, forening-er, politiske ledelser og administrationer- at konkurrencen om "kunderne" betyder, at man som håndboldforening bliver nødt til at forholdesig til, hvorfor man tilbyder håndbold- at de professionelle konsulenter og trænere på distrikts- og forbundsniveau får til opgave at videre-bringe værdier og retningslinier- at bruge DHFs hjemmeside mere aktivt for at udbrede budskaberne.

31

Trusler- at foreningerne ikke magter og orker at tage den lokale debat - og at omsætte værdier og retnings-linier til noget konkret anvendeligt- at DHF ikke magter og orker at være "det gode eksempel"- at praksis ikke stemmer overens med teorien.

StrategiDHFs formålsparagraf indledes med "- at virke for håndboldens fremme". Det er dette overordnedeformål, som er baggrunden for den vision, som DHFs bestyrelse - og efterfølgende repræsentant-skab traf i 1996 - og som fortsat er fundamentet for forbundets arbejde.Denne vision lyder:"Dansk Håndbold Forbund er kendetegnet ved en fremadrettet, dynamisk og handlekraftig organi-sation. DHF koordinerer og udvikler håndbold overalt i Danmark på enmåde, der tilfører håndbold-spillet, foreningerne og forbundet positive værdier.Dansk Håndbold Forbund søger indflydelse ved at være toneangivende på både det sportslige om-råde og i organisatoriske spørgsmål. Det skal ske på såvel bredde- som eliteområdet, nationalt iforhold til andre idrætsgrene og internationalt i forhold til andre håndboldnationer.Dansk Håndbold Forbund er en organisation, der rummer aktiviteter baseret på såvel forenings- somforretningstanker. Dansk Håndbold Forbund fremmer de menneskelige relationer ved at være enorganisation, som giver børn, unge og voksne mulighed for som spillere, trænere, dommere ogledere at få personlige oplevelser og udvikling i et fællesskab."

Som tidligere nævnt, blev der i 2000 igangsat et arbejde for at formulere forbundets holdninger til enrække etiske spørgsmål - samt til at formulere et værdisæt for forbundets arbejde.Strategien har indtil nu været at synliggøre logo og budskaber så mange forskellige steder sommuligt.Det betyder bl.a. at udover det allerede nævnte hæfte, uddelt til alle foreninger, er budskaberne:- lagt ud på DHFs hjemmeside- trykt i DHFs Håndbog- omtalt i beretningen til sidste års repræsentantskabsmøde- indgået i materialer til årets håndboldskoler- brugt i forskellige sammenhænge i vores distriktsforbund/kredse- resulteret i en række konkrete handlinger: f.eks. "tak-for-kampen"-tradition efter liga- og 1. div.kampe.

HandlingsplanerDer er planer om:- uddybende materialer om de etiske retningslinier- flere synlige handlinger i forlængelse af værdierne (fair play)- yderligere synliggørelse af budskabet gennem logoet- overvejelser om, hvordan man får foreninger til at omsætte budskaber til lokal handling.

KontrolprocesDer findes ikke en nærmere kontrolproces. Bestyrelsen vil med mellemrum kigge på de besluttedepolitikker og handlingsplaner - og evaluere deres opfattelser af resultaterne - samt træffe beslutningom opfølgende handlinger."

Her slutter Udviklingskonsulent, Steen Hjorth sin kommentar til DHFs strategiske profil - i forholdtil "Håndbold - værdier og etiske retningslinier".

32

Vurdering af DHFs situationSåmange var ordene fraUdviklingskonsulent, SteenHjorth.Vi forsøger, ud fra SteenHjorths SWOT-analyse, at kategorisere og sammentrække udsagnene i henhold til VORES definitioner af "styrker"og "svagheder" - "muligheder" og "trusler".

Vi tolker dermed, at en stor del af løsningen på problemet, kan findes indenfor DHFs egen række-vidde - dvs. DHFs evne til at udnytte egne tekniske, menneskelige og økonomiske ressourcer.Noget kunne tyde på dette!

Vurdering af DHFs interne situationStærke siderVi noterer os, at der under "DHFs stærke sider" står: "- at der i forbundet findes ressourcer til atudføre et sådant arbejde". Umiddelbart lyder det godt.Men vi er usikre på, om det er ressourcer til at udbrede, omtale og synliggøre kendskabet til budska-berne i foreningerne - eller om det er ressourcer til at implementere (skabe ejerskab til) budskaberne

INTERN SITUATIONEKSTERN SITUATION

DHFs evne til at imødegå trusler og at finde- ogtiltrække ressourcer fra nær- og fjernmiljø.

DHFs stærke sider- at der i forbundet findes ressourcer til at udføre et sådantarbejde- at distriktsforbund og kredse kan viderebringebudskaberne til landets håndboldforeninger- at DHFs professionelle konsulenter kan viderebringebudskaberne- at trænere på distrikts- og forbundsniveau kanviderebringe budskaberne- at materialet er lagt på DHFs hjemmeside og trykt iDHFs Håndbog- at materialet er omtalt i beretningen til sidste årsrepræsentantskabsmøde- at materialet er indgået i årets håndboldskoler- at der er planer om uddybende materialer om de etiskeretningslinier- at der er planer om synliggørelse af budskaberne gennemlogoet- at der er overvejelser om, hvordan man får foreninger tilat omsætte budskaberne til lokal handling.

DHFs svage sider- at der ikke findes en måde hvorpå foreningsledere, ifællesskab, kan forholde sig til budskaberne- at der ikke er reelle muligheder for lederuddannelse iDHF- at værdierne og retningslinierne endnu ikke erimplementeret i DHFs eget system- at der ikke er nogen garanti for, at foreninger ogenkeltpersoner (trænere) forholder sig til budskaberne- at der ikke er tilstrækkelig lokal politisk opbakning tilværdierne og retningslinierne- at foreningerne ikke magter at tage den lokale debat ogat omsætte det til noget konkret anvendeligt- at DHF ikke magter at være "det gode eksempel"- at der ikke findes en kontrolproces- at praksis evt. ikke stemmer overens med teorien.

DHFs muligheder- at der i samfundet foregår en værdidebat, som kan smitteaf på DHFs foreninger, ledelse og administration- at konkurrence om kunderne betyder, at man skalforholde sig til, hvorfor man tilbyder håndbold.

DHFs trusler--

DHFs evne til at udnytte egne tekniske, menneskeligeog økonomiske ressourcer.

33

i foreningerne. Og for os er der stor forskel. Fig. nr. 14 skal illustrere denne forskel.

Når "DHFs styrker" listes op, ses det, at der er tale om:- at "viderebringe" budskaberne- at "omtale" budskaberne- at "synliggøre" budskaberne

I fig. nr. 14 ser vi, at disse former for overførelse af "Viden" kræver den laveste grad af intervention- med en lav grad af "Ejerskab" til følge."- at DHFs professionelle konsulenter kan viderebringe budskaberne" vurderer vi således, at dissekonsulenter, i en højere grad - end ved overførelse af "Viden" - kan skabe en vis "Forståelse" iforeningerne - bl.a. gennem rådgivning. Endvidere ser vi aktiviteter som temadage og konferencerpå niveauet for "Forståelse". At forsøge at skabe forståelse, ser vi som en intervention af en højeregrad end at overføre "Viden" - og således med chance for en højere grad af målopfyldelse til følge.Når der til sidst, under "DHFs stærke sider" står: "- at der er overvejelser om, hvordan man fårforeninger til at omsætte budskaberne til lokal handling", - ja, "så smager det jo lidt af fugl". Detteindikerer, at der er en bevidsthed om, at overførelse af "Viden", og rådgivning mod "Forståelse" -ikke skaber "Ejerskab", men at der skal en større indsats til.At DHF overvejer dette, ser også vi somen stærk side.Hvis vi sammenholder disse stærke sider med et par af DHFs svage sider nemlig: "at der ikke findesen måde hvorpå foreningsledere, i fællesskab, kan forholde sig til budskaberne" og "at der ikke erreelle muligheder for lederuddannelse i DHF" - så vurderer vi, at den indsats som DHF i øjeblikketgør, i kraft af sine stærke sider, ikke kan implementere budskaberne i foreningerne. DHF vil til en visgrad kunne videreformidle "viden" - og til en vis grad kunne skabe "forståelse", men ikke kunne

FRA VIDEN TIL EJERSKAB

* Nyhedsbrev* Hæfte* Hjemmeside

VIDEN

* Rådgivning* Temadag* Konference

FORSTÅELSE

* Uddannelse* Kurser* Netværk

ANVENDELSE

* Coaching* Workshops* Netværk

EJERSKAB

GRAD AF INTERVENTION

GRADAFMÅLOPFYLDELSE

Fig. nr. 14.Graden af intervention skal stå i forhold til ønsket om målopfyldelse.Egen tilvirkning.

34

sikre at der er fornøden kompetence til, at den "forståede viden" vil kunne anvendes og implementeres.Der er således et GAB, et tomrum, mellem den forventede målopfyldelsen og DHF intervention ibestræbelserne på at opnå målopfyldelse.

Svage siderAt DHF kan blive en stærkt forbund, forgår gennem et to-trins proces, hvor først den interne tilslut-ning skal ligge fast. Siden vil medarbejdere og ledere af egen drift søge at overbevise omverdenenom, at det som DHF skaber har enestående værdi.Derfor ser vi en betydelig svaghed hos DHF, idet der er flere udsagn om at den interne og eksternetilslutning ikke er optimal.

Svage sider fra SWOT-analysen:- at værdierne og retningslinierne endnu ikke er implementeret i DHFs eget system- at der ikke er nogen garanti for, at foreninger og enkeltpersoner (trænere) forholder sig til budskaberne- at der ikke er tilstrækkelig lokal politisk opbakning til værdierne og retningslinierne- at DHF ikke magter at være "det gode eksempel"- at praksis evt. ikke stemmer overens med teorien.

Der er derfor risiko for, at der ikke vil være realitet bag de budskaber som DHF udsender - og atDHF vil fremstå som et forbund hvor der ikke er sammenhæng mellem "ord og handling".Aktuelt har der været en del medieomtale af landstræner, Jan Pytlicks formodede overvejelser om"brug af skadede spillere" - op til en kommende begivenhed. At der kan skabes tvivl om DHFsholdninger til dette emne kan skyldes uvidenhed(!) - eller manglende intern og ekstern tilslutning tilDHFs værdier. Og hvad enten det skyldes manglende viden - eller manglende intern og eksterntilslutning - så er det måske et eksempel på "at DHF ikke magter at være "det gode eksempel".At se en ledende politiker fra DHFmed hæftet, "Værdier og etiske retningsliner" i hånden, for åbenskærm, ville være en rigtig god start på at skabe intern og ekstern tilslutning til DHFs værdier.Også aktuelt: vi har erfaret, at Anja Andersen ofte er i medierne søgelys - i kraft af sine handlingeroverfor dommere og andre deltagere i håndboldspillet. Ofte ses hendes adfærd i landsdækkendemedier. Flere foreninger har taget konsekvensen af hendes adfærd - og har taget afstand fra hendeved at melde fra til hendes håndboldskoler. Som en foreningsleder udtalte i den bedste sendetid:"Børnene skal nok selv lære at give dommeren fuckfingeren, det behøver vi ikkeAnjaAndersen til atundervise i".Når selvsammeAnjaAndersen pryder forsiden på samtlige DHFsKursusmapper, "LederuddannelseDHF-DIF" - så kan det give indtryk af "Distanceblænderi" - eller at DHF måske er på "Vildspor"?

EKSTERN TILSLUTNINGKan omverdenen tilslutte sigDHFs værdier, vision ogmission?

PÅ DYDENS STI DISTANCEBLÆNDERI

KULT PÅVILDSPORNEJ

JA

JA NEJ

INTERN TILSLUTNINGKan ledere og medarbejdere tilslutte sig DHFsværdier, vision og mission?

Fig. nr. 15.Grad af tilslutning til DHFs værdier, vision og mission.Egen tilvirkning på baggrund af Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", 2002, 1.udgave, 1. oplag, Børsens Forlag a/s, side 191.

35

DHFs kernekompetenceKernekompetencer er de FAGLIGE KVALIFIKATIONER, der er særlig vigtige for, at DHF kanleve op til sin mission. Det er det somDHFKAN - og somADSKILLERDHF fra andre virksomhe-der.I "Love for Dansk Håndbold Forbund" står der i § 3, 1. sætning: "Forbundets formål er at virke forhåndboldspillets fremme" (se hele § 3. i "Bilag").I lovene ser vi altså en indikator - nemlig ordet "håndboldspillet", for hvad der kan være DHFskernekompetence. DHF skal altså have store faglige kvalifikationer i forhold til "spillet" - i bestræ-belserne på at adskille sig fra konkurrenter - og for at kunne nå forbundets vision.

På DHFs hjemmeside, www.dhf.dk, har vi fundet oplysninger omDHFs PR- OG INSPIRATIONS-MATERIALER samt KURSER 2003/2004.

DHFs PR- og inspirationsmaterialer 2003/2004Antal materialer og publikationer somDHF udbyder til håndboldforeninger:Håndboldtræning: 11 (36,3 %), Børnehåndboldtræning: 5 (16,5 %), PR: 4 (13,2 %), Idrætsskader:4 (13,2 %), Ledelse: 2 (6,6 %), Håndboldregler: 2 (6,6 %), Håndboldhistorie: 1 (3,3 %), Skole-håndbold: 1 (3,3 %).Antal materialer og publikationer i alt: 30 (100%).

Vi har vurderet, at der er 28materialer og publikationer (93,7%) som ville kunne bruges i forhold til"at virke for håndboldspillets fremme". Vi har endvidere vurderet, at der er 2 materialer og publika-tioner (6,6 %) som ville kunne bruges i forhold til "at kunne iværksætte eller styrke aktiviteter, ibestræbelserne på at implementere "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger".

DHFs trænerkurser 2003/2004Kurser somDHF udbyder til håndboldforeninger:BØRNETRÆNERLINIEN (trænere af børn i alderen 5 - 12 år: 58 lektioner.TRÆNERLINIEN (trænere af børn og unge i alderen 13 til 18 år): 69 lektioner.ELITETRÆNERLINIEN (trænere for DS, Ungdomsdivision og divisions/ligahold): 210 lektioner.

DHFs dommerkurser 2003/2004Kurser somDHF udbyder til håndboldforeninger:DOMMERLINIEN (grunduddannelse for dommere): 30 lektioner.

DHFs kernekompetence... er tæt knyttet til "håndboldspillet"og harmonerer fint med forbundets vi-sion ogmission.DHF er kompetent i bestræbelserne forat virke for "spillets" fremme!

36

SAMMENFA

TNING

OG

KONKL

USION

37

Delkonklusion

DHFs vision - "at virke for håndboldspillets fremme", eruklar. Spændingsfeltet mellem vision og mission bliverdermed ikke dynamisk. At formålet er, at implementere"spillekoncepter" i foreningerne kan vi aflæse på DHFsindsats, bl.a. i udbud af kurser og materialer, men omformålet er at implementere "ledelseskoncepter", kan ikkeaflæses - af hverken formålsparagraffen - eller af DHFsindsats.

DHFs værdier er der tilsyneladende ikke tilslutning til,hvilket kan skyldes, at disse udgør en hel stjernehimmel -og ikke en enkelt eller 2 kraftige ledestjerner. "Hvis du stårfor alting vil du falde for alt" - effekten! Dermed bliverværdierne mere en "hæmsko" end en "løbesko".

DHFs kompetence i forhold til ledelseskoncepter erusynlig - eller ikke eksisterende.Der er sansynligvis en vis kompetence i DHF, men sålænge at visionen er "usynlig", vil den være latent.Synlighed af vision på området vil kunne bringe en evt.latent kompetence på banen.

Sammenfatning og konklusion

Delkonklusion 1AtDHFvirkeligHARstore faglige kvalifikationer i forhold til vision ogmission, hvad angår "håndbold-spillet", bekræftes bl.a. af foranstående forhold.Men samtidig sår det tvivl om DHFs kompetence i forhold til at kunne iværksætte eller styrkeaktiviteter, i bestræbelserne på at implementere "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger?Umiddelbart fordrer en implementering nemlig, at foreningerne har viden om, forståelse for, kananvende - og påtager sig ejerskab af et bestemt ledelseskoncept.Vi ser umiddelbart ingen indikatorer for, at DHF besidder kompetence, som kan lede til ejerskab afledelseskoncepter i foreningerne.

Vision: DHFs ledestjerne - dvs. det langsigtede mål, som skal nås gennem fælles anstrengelser ogstræben.Mission: DHFs forretningsgrundlag og tilbud. Det løfte som er garanti for forbundets produkter.Kernekompetencer:Kernekompetencer er de FAGLIGEKVALIFIKATIONER, der er særlig vig-tige for, at DHF kan leve op til sin mission. Det er det som DHF KAN - og somADSKILLER DHFfra andre virksomheder.For at kunne nå visionen kræves dygtighed (kompetence) og viljestyrke (værdier).

38

Hvad gør DHF - når DHF gør det godt?

Implementering af spillekoncepter i foreningerneSom tidligere nævnt erDHFs kernekompetence tæt knyttet til "håndboldspillet" - og harmonererfint med forbundets vision ogmission. Vi har også erfaret at foreningerne, gennem tilbud fra DHF, iform af materialer og publikationer samt uddannelser og kurser - har mulighed for at implementereforskellige spillekoncepter i egen forening. Så det som DHF KAN - og somADSKILLER DHF fraandre virksomheder er, at DHF tilbyder flere forskellige spillekoncepter, udarbejdet til opfyldelseforeningernes forskellige behov.

Træneruddannelser som DHFudbyder til håndboldforeningerBØRNETRÆNERLINIEN (trænere af børn i alderen 5 - 12 år: 58 lektioner.TRÆNERLINIEN (trænere af børn og unge i alderen 13 til 18 år): 69 lektioner.ELITETRÆNERLINIEN (DS, Ungdomsdivision og divisions/ligahold): min. 210 lektioner

Selv om uddannelserne henvender sig til forskellige målgrupper, så er der mange spillekonceptersom går igen på de enkelte uddannelser. Med risiko for at blive for "håndboldteknisk", vil vi angiveet par eksempler på forskellige spillekoncepter:

3 forskellige spillekoncepter1. Presspil2. Overgangsspil3. Krydsspil

På papiret er det kun 3 ord, men håndboldkendere vil vide, at kravene til at kunne implementerehvert enkelt spillekoncept i en forening eller på et håndboldhold, er dybt forskellige.Det vil bl.a. være trænerens og spillernes forudsætninger, som afgør valg af spillekoncept.

Det gode ved DHFs uddannelsesfilosofi er, at når det gælder "spillet", bliver foreningerne præsente-res for mange forskellige spillekoncepter på hver eneste uddannelse - og den enkelte forening vælgerselv sit eget spillekoncept, således at det er tilpasset de forhold som er gældende i den pågældendeforening - på det pågældende tidspunkt - med de pågældende mennesker.DHF har således heller ikke et "DHF'sk spillekoncept" - som alle foreninger bør spille efter! Ogmonikke man ville trække lidt på smilebåndet i DHF, hvis en person foreslog, at man skulle meddelelandets ca. 1.000 håndboldforeninger, at de alle burde spille efter et overordnet, bestemt spille-koncept?

Den enkelte forening kanselv vælge sit egetspillekoncept, således at deter tilpasset de forhold somer gældende i denpågældende forening - pådet pågældende tidspunkt -med de pågældendemennesker.

39

DHFs uddannelsesfilosofi, hvad angår implementering af "spillet" i foreningerne, går således ud på,at give foreningernemulighed for at implementere forskellige spillekoncepter (se evt. fig. nr. 14, side33).Dette gør DHF - når DHF gør det godt:1) Overførelse af viden, mulighed for forståelse, træning i anvendelse på kurser og uddannelse.2) Foreningens eget valg af spillekoncept.3) Implementering af spillekoncept (ejerskab).

Implementering af ledelseskoncept i foreningerneI bestræbelserne på at implementere "Håndboldens 5 begreber" i forbundets foreninger, har DHFsbestyrelse udsendt folderen, "Håndbold - værdier og etiske retningslinier", til ca. 1.000 håndbold-foreninger i Danmark. Folderen anbefaler en bestemt ledelsesteknik (idealorienteret), som er en delaf et ledelseskoncept. Og det er dette ledelseskoncept som foreningen skal implementere, hvis denenkelte forening skal kunne leve op til DHFs forventninger.Vi ser, at DHFs bestyrelses intervention i forhold til at implementere ledelseskoncepter i DHFsforeninger, er forskellig fra interventionen ved spillekoncepter.At interventionen er anderledes er ioverensstemmelse medUdviklingskonsulent Steen Hjorths SWOT-analyse:

Svage sider: - at der ikke findes en måde hvorpå foreningsledere, i fællesskab, kan forholde sig til budskaberneSvage sider: - at der ikke er reelle muligheder for lederuddannelse i DHF.Muligheder: - at der i samfundet foregår en værdidebat, som kan smitte af på DHFs foreninger, ledelse og administration.

Forening

Implementering afspillekoncept(ejerskab)

3)Foreningenseget valg afspillekoncept

2)

DHFs bestyrelse

DHFs Uddannelsesudvalg

DHF tilbyder:Forskellige spillekoncepter via1) overførelse af videnmulighed for forståelsetræning i anvendelse

... på kurser og uddannelse

Fig. nr. 16.Implementering af "spillekoncept" foregår gennem uddannelse samt gennem foreningens eget valg af koncept!Egen tilvirkning.

Forening

Implementering afledelseskoncept(ejerskab)?

2)Foreningenseget valg afledelseskoncept

2)

DHFs bestyrelse

DHFs Uddannelsesudvalg

DHF tilbyder:Forskellige ledelseskoncepter via1) overførelse af videnmulighed for forståelsetræning i anvendelse

... på kurser og uddannelse

1) ... har valgt et ledelseskoncept. Viden overføres med mulighed for forståelse ...

Fig. nr. 17.Implementering af "ledelseskoncept" foregår uden uddannelse og uden foreningens eget valg af koncept!Egen tilvirkning.

40

Delkonklusion 2Implementering af spillekoncepter i foreningerneUd over at være faglig kompetent i forhold til "håndboldspillet", så synes DHF også at være kompe-tent i forhold til at implementere spillekoncepter i foreningerne. Implementering af spillekoncepter iforeningerne går via kurser og uddannelse med præsentation af forskellige spillekoncepter - som såimplementeres i foreningerne - udfra de forudsætninger som er til stede i foreningerne. Flere spille-koncepter ligger derfor til grund for foreningernes eget valg. Undervisning foregår somtilstedeværelsesundervisningmed deltagere fra forskellige foreninger. Der er således gode forudsæt-ninger for flere forskellige former for læring i processen:

LæringskompetenceFaglighed. Tilførelse af viden samt træning i færdigheder indenfor et klart defineret fagområde.F.eks. - viden om spillekoncepter: presspil, overgangsspil og krydsspil.F.eks. - træning i undervisning af mennesker.

ForandringskompetenceTilpasning, fornyelse og mobilitet. At bygge videre på allerede eksisterende kompetencer og atkunne justere forældet viden. At kunne sammenholde og sammenkoble viden fra vidt forskelligeområder. At kunne lære og flytte sig (mentalt) - hurtigt.F.eks. - at lære sig nye spillekoncepter og hurtig kunne bruge disse - evt. sammen med andre.F.eks. - at opfinde nye spillekoncepter.

RelationskompetenceNetværk, kommunikation og ansvar.At kunne skabe kontakt til- og skabe tillid blandt andre menne-sker. At kunne forstå- og tage hensyn til andre menneskers behov. At kunne samarbejde om fællesmål og at kunne tackle konflikter når disse opstår.F.eks. - at samarbejde med mennesker fra andre foreninger om løsning af opgaver på uddannelse.F.eks. - at danne og opretholde netværk med andre foreninger om løsning af opgaver - efter uddan-nelse.

MeningskompetenceIdentitet. At have et stort og konstant beredskab af meninger for at kunne handle på en bestemtmåde. At vedkende sig nogle værdier, stå ved disse - og handle derudfra.F.eks. - at diskutere meninger om ledelse, undervisning og opdragelse.

Delkonklusion

DHF har erfaring med implementeringsprocesserAt samle deltagerne til uddannelse giver således DHF engod mulighed for at videreformidle tendenser i tiden - tilforeningerne. DHF vil med denne form for interventionhave gode chancer for at kunne implementere spille-koncepter i foreningerne.

DHF har erfaring med en situationsbestemt ledelsesstilDHF tager udgangspunkt i deltagernes forudsætninger ogmotivation ved implementering af spillekoncepter iforeningerne

DHF har erfaringer med at motivere - at der påuddannelse i DHF præsenteres flere forskelligespilkoncepter, kan virke motiverende på deltagerne.Deltagerne vil kunne relatere til egen virkelighed (bl.a. vedvalg af koncept).

41

Delkonklusion 3

Implementering af ledelseskoncepter i foreningerneForsøg på implementering af ledelseskoncept i foreningerne går via udsendelse af en folder med enskriftlig præsentation af 1 ledelsesteknik (en enkelt del af et ledelseskoncept).Det forventes, at ledelsesteknikken benyttes i foreningerne - uden at DHF kender den enkelte for-enings forudsætninger for anvendelse. Der ligger ikke flere ledelseskoncepter til grund for forenin-gernes eget valg. Der er ikke mulighed for, at deltagerne fra forskellige foreninger kan mødes påuddannelse. I modsætning til implementering af spillekoncepter, tilbyder DHF ikke mulighed foruddannelse i implementering af ledelseskoncepter - og skaber dermed ikke grundlaget for, at for-eningerne kan styrke deres læringskompetence, forandringskompetence, relationskompetence ogmeningskompetence.

Med udsendelse af folderen har DHF "sikret sig" en vis overførelse af viden, men har ikke sikret sigforståelse, anvendelse og ejerskab (se evt. fig. nr. 14 side 33).

Delkonklusion

DHF har erfaring med implementeringsprocesser... men bruger ikke disse erfaringer når det gælderimplementering af ledelseskoncepter.At samle deltagerne til uddannelse ville således give DHFen god mulighed for at videreformidle ledelsestendenser itiden - til foreningerne. DHF ville med denne form forintervention have gode chancer for at kunne implementereledelseskoncepter i foreningerne.

DHF har erfaring med en situationsbestemt ledelsesstil... men bruger en autoritær / konsultativ ledelsesstil når detgælder implementering af ledelseskoncepter i foreningerne.

DHF har erfaringer med at motivere - ... men brugerikke disse erfaringer, f.eks. ved at præsentere flereforskellige ledelseskoncepter. Alle foreninger vil ikkekunne relatere til egen virkelighed, da det valgteledelseskoncept ikke nødvendigvis kan passe til ALLEforeninger.

DHF har en lav grad af forandringskompetence- f.eks. "at kunne sammenholde og sammenkoble viden fravidt forskellige områder".

42

Generelle anbefalinger til DHFs ledelse

Foreninger er ikke ensVi har i arbejdet med dette projekt beskrevet foreninger som værende i forskellige faser, med for-skellige randproblemer og kerneopgaver. Betingelserne for ledelse i de forskellige faser er dermedforskellige - og fordrer forskellige ledelsesfilosofier, ledelsesstile og ledelsesteknikker: dvs. ledelses-koncepter.Vi anbefaler, at DHFs ledelse opfatter foreningerne som værende forskellige.

Foreningslederne er en vigtigt ressourceDHFs ledelse kan få succesmed at satsemere på at udvikle læringsmiljøet for foreningslederne - endpå at give instrukser - hvis DHFs ledelse vil skabe forudsætninger for god ledelse i foreningerne.Vi anbefaler, at DHFs ledelse udvikler læringsmiljøet for foreningslederne.

DHF i partnerskaberDHF kan ikke i dag rumme al den viden, som DHF skal bruge. DHF skal kunne producere mere ogbedre for færre ressourcer - og kunne forny sig. Kravet er, at kunne navigere i en verden, som DHFdybest set ikke forstår, og som ændrer sig hele tiden. Derfor må DHF gå i partnerskab med andre,som forstår noget andet og mere end DHF gør - f.eks. ledelseskoncepter. Og derfor bliver DHF nødttil at kunne operere strategisk i partnerskaber. Evnen til at tilknytte og udnytte de rigtige partnere eren særdeles vigtig konkurrenceparameter.Vi anbefaler, at DHFs ledelse tilknytter- og udnytter partnere.

Synlig ledelse - det gode eksempelFå husker det man siger - mange husker det man gør. DHFs ledelse kan afdække- og synliggøre, påhvilken måde ledelsen selv arbejder med "Håndbold - værdier og etiske retningslinier". Artikler iforbundets blad om dette kan være en god inspirationskilde for foreningerne. Temadage og konfe-rencer hvor ledelsen beretter om arbejdet - vil endvidere synliggøre budskaberne.At opfordre til atbruge alle muligheder i pressen til at holde budskaberne frem - behøver vi jo ikke at skrive her.Vi anbefaler, at DHFs ledelse er synlig - som det gode eksempel.

43

NEJ

Kan implementering afledelseskoncepter iforeningerne føre tilopfyldelse af DHFs vision?

JA

Iværksæt aktiviteter tilimplementering af ledelses-koncepter, med sammegrad af intervention, somved implementering afspillekoncepter iforeningerne.

NEJ JA

Har DHFledelseskoncepter somkernekompetence?

Indgå partnerskab medandre der harledelseskoncepter somkernekompetrence.

Iværksæt aktiviteter tilimplementering af ledelses-koncepter, med sammegrad af intervention, somved implementering afspillekoncepter iforeningerne.

DHFs STRATEGISKEMULIGHEDER

KonklusionI 1994 etablerede Dansk Håndbold Forbund en Lederuddannelse, som skulle løse foreningernes lederproblemer. I dag, ca.10 år efter er der "ikke reelle muligheder for lederuddannelse i DHF"!I 2002 udsendte Dansk Håndbold Forbund en folder, som har til hensigt at hjælpe landets håndboldforeninger med, atimplementere en idealorienteret ledelsesteknik. Folderen følges ikke op med kraftigere intervention, til gengæld erfolderen udsendt 2 gange til alle foreninger!Når vi samtidig erfarer, at DHF lægger stor dygtighed og vilje (f.eks. uddannelse) i bestræbelserne på at implementerespillekoncepter i foreningerne, må vi konkludere at DHF enten

- ikke har dygtighed til at implementere ledelseskoncepter i DHFs foreninger eller- ikke har vilje til at implementere ledelseskoncepter i DHFs foreninger.

På den baggrund, kan vi ikke anbefale Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse, umiddelbart, at iværksætte konkreteaktiviteter, men i stedet vil vi anbefale DHF at at tage stilling til et par "gyldne spørgsmål" - af strategisk karakter.Som nævnt i vores delkonklusion, kan tidligere tiders manglende succes med implementering af ledelseskoncepter iforeningerne skyldes, at DHFs vision - "at virke for håndboldspillets fremme", er uklar og at spændingsfeltet mellemvision og mission bliver dermed ikke dynamisk.At formålet er, at implementere spillekoncepter i foreningerne kan vi aflæse på DHFs indsats, bl.a. i udbud af kurser ogmaterialer, men om formålet er at implementere ledelseskoncepter, kan således ikke aflæses.Det er med andre ord usikkert, om det overhovedet er en opgave for DHF, at implementere ledelseskoncepter i forbundetsforeninger?

På ovenstående baggrund er vores konklusion1) - at Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse må afklare, om implementering af ledelseskoncepter i foreningerne kan føre til

opfyldelse af DHFs vision?2) - at Dansk Håndbold Forbunds bestyrelse må afklare, om DHF har den rette faglige kompetence? - og hvis ikke3) - at indgå partnerskab med andre der har ledelseskoncepter som kernekompetrence.

Først når DHF har afklaret disse spørgsmål, kan vi anbefale

"- at DHFs bestyrelse iværksætter aktiviteter til implementering af ledelseskoncepter, med samme grad afintervention, som ved implementering af spillekoncepter i foreningerne."

Fig. nr. 18.Dansk Håndbold Forbunds bestyrelseanbefales, at svare på spørgsmål, - indenkonkrete aktiviteter sættes i gang!Egen tilvirkning.

44

KILDEH

ENVISNING

ER

OG

BILAG

45

Kildehenvisninger

Rapporter* Habermann, Ulla. "Motiver til frivilighed - frivillige i idrætsforeninger", 2000, Institut for Idræt,Københavns Universitet.* Hansen, Henning. "Hvad leder du efter?", 2000, DBU Uddannelse.

Bøger*Andersen, Ole: "At gøre en forskel", 2000, 1. udgave, 2. oplag, Børsens Forlag a/s.* Andersen, René: "Personaleadministration", 1998, 1. udgave, 2. oplag, Nordisk Forlag a/s.* Christiansen, Carsten; Skriver, Hans Jørgen; Straunstrup, Erik: "Ledelse og samarbejde", 1998, 2.udgave, 3. oplag, Trojka a/s.* Hansen, Kai; Heide,Asbjørn: "Virksomhedsorganisation", 1998, 1. udgave, 1. oplag, NordiskForlag a/s.* Janns, Casper; Dybdal, Frank: "Stakehold!", 2002, 1. udgave, 1. oplag, Børsens Forlag a/s.* Glasl, Friedrich; Lievegoed, Bernard: "Udviklingsledelse - fra pionærvirksomhed til netværks-organisation", 1997, 2. Oplag, Forlaget Ankerhus.* Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Mennesket i virksomheden", 1998, 4. udgave, 1. oplag,Nordisk Forlag a/s.* Rigét, Flemming; Skovbro, Carsten: "Personaleudvikling i praksis - metoder og eksempler", 2001,3. udgave, 2. oplag, Nordisk Forlag a/s.

Artikler* Jørgensen, Lars: "AnjaAndersens amokløb", Berlingske Tidende, 1. sektion, søndag den 5. oktob-er 2003.* Kolind, Lars: "Rundkredspædagogik", Berlingske Tidende, 3. sektion, tirsdag den 14. oktober2003.

Tidsskrifter* "Håndbold", nr. 4 - september 2003, Dansk Håndbold Forbunds officielle blad.* "Håndbold", nr. 6 - november 94, Dansk Håndbold Forbunds officielle blad.

Kursusmappe* "Lederuddannelse DHF-DIF". Udgiver: Dansk Håndbold Forbund, 1994.Modul 1: En leder hvad er det?Modul 2: Gør din forening kendt og attraktiv.Modul 3: Din forenings økonomi og sponsorer.Modul 4:Målsætning og lederkvalifikationer.

Hefter* "Håndbold - værdier og etiske retningslinier", Udgiver: Dansk Håndbold Forbund, 2002.

Hjemmesider* Dansk Håndbold Forbund, www.dhf.dk* Kompetencerådet, www.kompetenceraadet.dk

46

Bilag

Dansk Håndbold ForbundDansk Håndbold Forbund (DHF) er håndboldspillets specialforbund under Danmarks Idræts-For-bund (DIF) og Danmarks Olympiske Komité (DOK).

I år 2003 omfattede forbundet: 988 foreninger med 133.315 aktive medlemmer.

DHF er opbygget af seks distriktsforbund:Jysk Håndbold Forbund: 609 foreninger med 83.369 aktive medlemmerFyns Håndbold Forbund: 95 foreninger med 13.770 aktive medlemmerSjællands Håndbold Forbund: 180 foreninger med 23.394 aktive medlemmerKøbenhavns Håndbold Forbund: 63 foreninger med 8.158 aktive medlemmerLolland Falsters Håndbold Forbund:28 foreninger med 3.541 aktive medlemmerBornholms Håndbold Forbund: 13 foreninger med 1.083 aktive medlemmer.

I turneringen 1999/2000 deltog i alt 9.027 hold i forbundets og dets distriktsforbunds turneringer.Forholdet mellem antallet af mandlige og kvindelige udøvere er meget nær 50:50. Det hører til ensjældenhed, at en forening ikke har håndbold for både kvinder og mænd på programmet.Forbundets regnskab for 1999 balancerede med 27.4 mio kr. med et overskud på 230.000 kr.Formuen andrager 14.36 mio.Dansk Håndbold Forbund er ikke alene om at organisere håndbold i Danmark:* De danske Gymnastik- og Idrætsforeninger (DGI)* DanskArbejder Idrætsforbund (DAI)* KFUMs Idrætsforbund i Danmark* Dansk Firma Idrætsforbund (DFIF) ... har alle håndbold på deres aktivitetsprogram og gennemfø-rer egne turneringer i håndbold, menmange danske håndboldspillere spiller håndbold i to eller flereaf de nævnte forbund.

Fra ... "Love for Dansk Håndbold Forbund"§ 3 Forbundets formål er at virke for håndboldspillets fremme. Det påhviler bl.a DHF at træffebestemmelse om afholdelse af landskampe, udskrivning af danmarksmesterskaber samt udfærdi-gelse af rets- og voldgiftsreglement, turneringsreglement og andre nødvendige regler og bestem-melser. DHF varetager alle TV- og billedrettigheder for kampe i IHFs, EHFs og SkHFs turnerin-ger, hvor disse er overgivet til det nationale forbund, samt alle TV- og billedrettigheder for kam-pe, hvor medlemmer af DHF er deltagere, når disse afvikles i Danmark. DHF udgiver endviderede af IHF vedtagne spilleregler. DHF er ansvarlig for afholdelse af instruktionskurser for instruk-tører og dommeraspiranter samt efteruddannelse af dommere. DHF skal virke for dannelse afhensigtsmæssige administrative enheder, kaldet distriktsforbund, og fastsætte deres områder.Forbundet kan efter godkendelse på et repræsentantskabsmøde med mindst 2/3 af de tilstedevæ-rende repræsentanters stemmetal for forslaget meddele sammenslutninger af foreninger særligtdefinerede rettigheder. DHF skal virke for samarbejde mellem distriktsforbundene og repræsen-tere disse og de tilsluttede foreninger overfor DIF, SkHF, EHF samt IHF. Forbundet kan indgåaftale om association af håndboldspillende foreninger, organiseret i forbund, hvis de pågældendeforeninger i henhold til de eksisterende distriktsforbunds love ikke kan optages sommedlemmeraf disse.

Folder vedlagt"Håndbold - værdier og etiske retningslinier", Udgiver: Dansk Håndbold Forbund, 2002.

47

48