IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS NO GERENCIAMENTO DE …
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IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS NO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA DO SEGMENTO DE ÓLEO E GÁS Mariana Ramos dos Santos Orientador: Prof. Dr. Fabrício Maciel Gomes LORENA - SP 2017
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IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS NO GERENCIAMENTO DE
ESTOQUE EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA DO
SEGMENTO DE ÓLEO E GÁS
Mariana Ramos dos Santos
Orientador: Prof. Dr. Fabrício Maciel Gomes
LORENA - SP
2017
MARIANA RAMOS DOS SANTOS
IMPLEMENTAÇÃO DE MELHORIAS NO GERENCIAMENTO DE
ESTOQUE EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA DO
SEGMENTO DE ÓLEO E GÁS
Monografia apresentada à Escola de Engenharia de
Lorena – Universidade de São Paulo como
requisito parcial para obtenção de título de
Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Fabrício Maciel Gomes
LORENA - SP
2017
NÃO AUTORIZO A REPRODUÇÃO E DIVULGAÇÃO TOTAL OU PARCIAL DESTE TRABALHO, POR QUALQUER MEIOCONVENCIONAL OU ELETRÔNICO, SERÁ DISPONIBILIZADO AUTOMATICAMENTE APÓS 2 ANOS DA PUBLICAÇÃO
Ficha catalográfica elaborada pelo Sistema Automatizadoda Escola de Engenharia de Lorena,
com os dados fornecidos pelo(a) autor(a)
dos Santos, Mariana Ramos Implementação de Melhorias no Gerenciamento deEstoque em uma Indústria Metalúrgica do Segmento deÓleo e Gás / Mariana Ramos dos Santos; orientadorFabrício Maciel Gomes. - Lorena, 2017. 40 p.
Monografia apresentada como requisito parcialpara a conclusão de Graduação do Curso de Engenhariade Produção - Escola de Engenharia de Lorena daUniversidade de São Paulo. 2017Orientador: Fabrício Maciel Gomes
1. Gestão de estoques. 2. Lote econômico. 3. Pontode pedido. 4. Diagrama de ishikawa. 5. 5w2h. I.Título. II. Gomes, Fabrício Maciel, orient.
RESUMO
SANTOS, M. R. Implementação de melhorias no gerenciamento de estoque em
uma indústria metalúrgica do segmento de óleo e gás. 2017. Monografia (Trabalho
de Graduação) – Escola de Engenharia de Lorena - Universidade de São Paulo, Lorena,
2017.
Cada vez mais as empresas buscam métodos de redução de custo visando tornarem-se
mais competitivas no mercado. A manutenção de estoques acarreta em inúmeros custos,
que impactam negativamente nos resultados das organizações. Estes custos podem ser
reduzidos ao estabelecer-se uma política de estoque que vai de encontro às necessidades
de cada empresa. Neste contexto, um dos grandes desafios é manter um estoque mais
dinâmico e enxuto, porém sem prejudicar o nível de serviço. O presente trabalho
destinou-se a implementar uma gestão de estoque eficiente numa indústria metalúrgica
que atua no segmento de óleo e gás. Redefiniu-se o método de reposição de itens de
inventário, através do cálculo de lotes econômicos de compra e pontos de pedido
fidedignos à atual realidade. Para atingir este objetivo foi utilizada a metodologia
pesquisa-ação com auxílio das ferramentas Diagrama de Ishikawa e 5W2H. Como
principais resultados teve-se a redução no custo de estoque em 8% bem como o
aumento no nível de serviço em 3,31%.
Palavras-chaves: Gestão de estoques, lote econômico, Ponto de Pedido, Diagrama de
Ishikawa, 5W2H.
ABSTRACT
SANTOS, M. R. Implementation of improvements in inventory management in a
metallurgical industry of the oil and gas segment. 2017. Project of monograph
(Undergraduate) - School of Engineering of Lorena, University of São Paulo, Lorena,
2017.
More and more companies seek methods of cost reduction aiming to become more
competitive in the market. Holding inventory entails numerous costs, which have a
negative impact on the results of the companies. These costs can be reduced by
establishing a stock policy that meets the needs of each company. In this context, one of
the greatest challenges is to hold a more dynamic and leaner stock, without harming the
quality of the service. The present work aimed to implement an efficient inventory
management in the metallurgical industry that operates in the oil and gas segment. The
method of replenishing inventory items was redefined by evaluating economic order
quantity and reliable reorder points in accordance with the current reality. In order to
achieve this goal, the action-research methodology was used with the help of Ishikawa
Diagram and 5W2H tools. The main results were the reduction of 8% in the inventory
costs and an increase of 3.31% in the quality of the service.
Key words: Stock Management, Economic Order Quantity, Reorder Point, Ishikawa
Diagram, 5W2H.
SUMÁRIO
1 Introdução ............................................................................................................................................ 1
1.1 Contextualização ......................................................................................................................... 1
1.2 Justificativa ................................................................................................................................. 2
1.3 Objetivo Geral ............................................................................................................................. 2
1.4 Objetivos Específicos .................................................................................................................. 3
2 Fundamentação Teórica ....................................................................................................................... 4
2.1 Estoques ...................................................................................................................................... 4
2.2 Custos de Estoque ....................................................................................................................... 4
2.3 Lote Econômico de Compra ....................................................................................................... 7
2.4 Pontos de Pedido ....................................................................................................................... 10
2.5 Diagrama de Ishikawa ............................................................................................................... 13
2.6 5W2H ........................................................................................................................................ 14
3 Método ............................................................................................................................................... 16
3.1 Método de Pesquisa .................................................................................................................. 16
3.2 A empresa ................................................................................................................................. 17
3.3 Departamento de Suprimentos .................................................................................................. 17
3.4 Roteiro Pesquisa-Ação .............................................................................................................. 20
4 Resultados .......................................................................................................................................... 22
4.1 Coleta de Dados ........................................................................................................................ 22
4.2 Análise de Dados ...................................................................................................................... 25
4.3 Geração de Plano de Ação ........................................................................................................ 26
4.4 Implementação .......................................................................................................................... 27
4.4.1 Ponto de Pedido ................................................................................................................ 27
4.4.2 Lote Econômico de Compra ............................................................................................. 29
4.5 Comparação dos Resultados ..................................................................................................... 32
5 Conclusão .......................................................................................................................................... 36
6 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 37
LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Gráfico do custo total de estoque ...................................................................... 9
Figura 2- Gráfico Dente de Serra ................................................................................... 11
Figura 3- Gráfico Dente de Serra com ruptura ............................................................... 12
Figura 4 - Diagrama de Ishikawa....................................................................................14
Figura 5 - Estruturação para condução da pesquisa-ação................................................16
Figura 6 - Grupos de Estoque..........................................................................................18
Figura 7 - Tela de Cadastro do Item................................................................................19
Figura 8 - Código do Item ..............................................................................................19
Figura 9 - Etapas do Roteiro de Ação..............................................................................20
Figura 10 - Diagrama Causa e Efeito para o Desequilíbrio Entre Custo de Estoque e
Nível de Serviço..............................................................................................................26
Figura 11 - 5W2H para o Desequilíbrio Entre Custo de Estoque e Nível de Serviço.....27
Figura 12 - Calcular Viabilidade do LEC com Desconto................................................32
Figura 13 - Resposta da Viabilidade................................................................................32
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Valores de z .................................................................................................. 13
Tabela 2 – Relatório de Estoque .................................................................................... .25
Tabela 3 – Relatório de Estoque com Ponto de Pedido Calculado.................................28
Tabela 4 – Quantidade de Pedidos em 2016....................................................................30
Tabela 5 – Custo anual dos departamentos.....................................................................30
Tabela 6 – Relatório de Estoque com PP e LEC.............................................................30
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Saldo de Estoque Total e Total Produzido.................................................22
Gráfico 2 – Giro de Estoque – Fevereiro 2017................................................................23
Gráfico 3 – Nível de Serviço...........................................................................................24
Gráfico 4 – LEC do Óleo Solúvel...................................................................................31
Gráfico 5 – Saldo de Estoque e Total Produzido............................................................33
Gráfico 6 – Giro de Estoque – Outubro 2017..................................................................34
Gráfico 7 – Nível de Serviço – 2017...............................................................................34
1
1 Introdução
1.1 Contextualização
Problemas como o atraso logístico, a burocracia excessiva e a elevada carga
tributária tornam o Brasil menos competitivo no cenário mundial. Todavia, o fator interno,
que se refere ao uso de práticas de gestão, é cinco vezes mais relevante que este conjunto de
fatores externos. As empresas de países emergentes, como o Brasil, usam menos estas práticas
quando comparadas a empresas de países desenvolvidos ou a multinacionais que atuam em
países emergentes (BRITO, 2015).
Dentre estas práticas tem-se gestão da cadeia de suprimento, que é um elemento
chave, o qual possibilita atuar em vários segmentos em busca de redução de custos e no
aumento da qualidade do bem ou serviço produzido. A redução de custos relacionados ao
estoque é um desses segmentos. A otimização dos níveis de estoque já vem sendo
amplamente discutida desde o sucesso da filosofia conhecida como Toyotismo, cujo sistema
Just-in-time envolve o sincronismo do fluxo de operações de acordo com a demanda de
produtos. A consequência disso é a redução dos níveis de inventário, que resulta em menores
custos de estoque (GONÇALVEZ, 2016).
De acordo com Chopra (2004), a pressão para reduzir os custos em estoques nas
cadeias de suprimentos aumentou à medida que a concorrência se expande e a variedade de
produtos cresce. Os gestores estão à procura de técnicas que podem melhorar na redução de
inventários sem prejudicar o nível de serviço prestado.
Slack et al. (2009) reforçam esta ideia dizendo que a gestão de inventário visa atender
a dois objetivos principais: dar o nível de serviço desejado pelo cliente e realizar este serviço
a um custo mínimo. Objetivos estes que devem ser equilibrados para encontrar uma solução
adequada. Ele afirma que a variabilidade da demanda e do tempo de entrega representa a
maior influência sobre esta decisão.
Para qualquer tipo de negócio, a administração do estoque é fundamental, e seu
planejamento e controle devem satisfazer os objetivos da organização e sua gestão eficaz
potencializa a cadeia de valor (KRAJEWSKI, RITZMAN e MALHOTRA, 2009).
Porter (2005) afirma que a gestão de estoque impacta diretamente na vantagem
competitiva. Para ele, as atividades relacionadas a recebimento e redistribuição de materiais,
armazenamento, manuseio e, métodos de controle de estoques são atividades primárias na
cadeia de valor. É necessário analisar toda a cadeia para alcançar de fato uma melhor
2
vantagem competitiva e isso inclui analisar a Organização em sua completude, em todos os
âmbitos. Desta forma, para maximizar os benefícios das estratégias adotadas, estas devem ser
observadas e estarem presentes em cada atividade organizacional, em toda cadeia produtiva,
buscando sempre oferecer valor aos clientes.
1.2 Justificativa
No cenário global do setor de óleo e gás houve queda do preço do petróleo entre 2008
e 2013 e consequentemente uma redução dos investimentos da Petrobrás levando a uma
significativa diminuição da atividade exploratória (ANP, 2017). Desta forma, escândalos de
corrupção que tiveram como protagonista a estatal geraram uma redução de investimentos
ainda maior e um impacto na economia brasileira como um todo (BORROCAL, 2016).
Neste contexto, as organizações que atuam no Brasil sentiram os efeitos da crise
nesses últimos anos. As empresas que trabalham diretamente com o setor brasileiro de óleo e
gás e possuem grande parte de sua receita vinda da Petrobras sofreram um impacto ainda
maior. Com a diminuição do volume de vendas, as empresas tiveram que buscar soluções
internas, como a redução de custos, e externas, como a prospecção de novos clientes. Pode-se
dizer que o foco em redução de custos, não foi somente para manter a competitividade, mas
também para sobreviver no momento de crise.
Além disso, o bem produzido pela empresa, a qual é objeto de estudo, tem o seu preço
ditado pelo mercado. Isso se deve ao fato de que a qualidade desses produtos é padronizada
por diversas normas como, por exemplo, a API (American Petroleum Institute). Ou seja, o
cliente tem produtos com padrões de qualidade similares ofertados por diversas empresas.
Para isso, o foco das organizações desse segmento é aumentar a competitividade oferecendo
o melhor preço e menor prazo.
Bertaglia (2003) afirma que para o sucesso de uma organização, a gestão de estoques
constitui um elemento imprescindível, que deve ser administrado de forma eficiente. Sendo
assim, a gestão de estoque deve ser um ponto crucial na avaliação dos gestores, pois esta
apresenta grande impacto na cadeia de valor e por sua vez é uma ferramenta de grande
importância para a redução de custos e aumento da vantagem competitiva.
1.3 Objetivo Geral
3
Aprimorar a gestão de reposição de estoques de insumos de uma indústria metalúrgica.
1.4 Objetivos Específicos
Entender a situação do modelo de reposição atual;
Encontrar as causas para o desequilíbrio de custo e nível de serviço;
Implementar o modelo de reposição proposto
Monitorar o desempenho
4
2 Fundamentação Teórica
2.1 Estoques
A manutenção de estoque e o manuseio de materiais são fatores cruciais para a gestão
de estoque. A estocagem tem a função de abrigar e acumular os produtos por um período de
tempo, enquanto o manuseio de materiais é a atividade de movimentação dos produtos no
interior da empresa (BALLOU, 2006).
Corrêa e Corrêa (2010) dizem que há vários tipos de estoques, que são mantidos
dentro de uma organização. Dentro de uma instalação industrial, os estoques normalmente são
classificados de acordo com o tipo de material que os compõe. São eles:
MP: Estoque de matérias-primas;
MRO: Estoque de materiais indiretos necessários à operação dos processos
(Maintenance, Repair and Operating);
WIP: Materiais em processo de transformação ou semiacabados (Work in
Process);
Produto Final: Estoques de produtos acabados.
Além dessa classificação, os itens pertencentes ao estoque também podem ser
classificados também em função do seu tipo de demanda. Os itens de demanda independente
precisam ser previstos devido à inconstância do mercado, que foge do controle
organizacional. Nem todos os itens de estoque forçam seus gestores a realizarem previsões.
Os itens de demanda dependente estão associados à produção de outros itens ou produtos
finais. A sua demanda é calculada a partir de outros fatores, que neste caso estão sob o
controle da organização (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
2.2 Custos de Estoque
O estoque é um grande problema para muitas empresas, como destacam Slack et al.
(2009). Ele é visto sob duas faces diferentes: ao mesmo tempo em que sua manutenção
apresenta certo risco, também oferece alguma segurança, ou seja, facilita a harmonização
entre o suprimento e a demanda. Essa facilitação ocorre principalmente pelo fato dos estoques
5
proporcionarem independência entre os processos de transformação, assim, a interrupção de
um processo não irá afetar o processo seguinte (CORRÊA e CORRÊA, 2010).
O alinhamento entre demanda e estoques é um dos maiores desafios que empresas têm
enfrentado. A gestão de estoques busca manter níveis de itens proporcionais à sua demanda,
considerando aspectos como a previsão de demanda, tempo de reposição e níveis de
segurança adequados para cada item do inventário (KRAJEWSKI; RITZMAN, 2009). Fatores
como, incerteza nas informações, perdas devido a desperdícios, falta ou excesso de estoques,
redução do giro de estoques, alto índice de obsolescência entre outros fatores, acarretam em
custos desnecessários para empresa. Reduzindo estes custos a empresa poderá ter uma
quantidade maior de recursos para o capital de giro e de seus investimentos (CROXTON et
al., 2008).
De acordo com Dias (2009), os custos associados a estoques podem ser tratados como:
custo de pedido (ou aquisição), custo de armazenagem e custos de falta. Os custos de pedido
incluem o custo de toda a parte burocrática envolvida na emissão de ordem de compras. Eles
não variam de acordo com o tamanho do lote. Com isso, quanto maior a frequência de
reposição dos itens de estoque, maiores serão os custos de pedidos.
Portanto, podemos obter o custo de pedido unitário através de (1).
(1)
Onde,
CTP: custo total anual de pedidos;
n: número anual de pedidos.
Dentre as despesas que compõe o Custo Total do Pedido podemos citar:
Mão de obra – emissão e processamento;
Material – utilizado na confecção do pedido (formulários, envelopes e
impressora);
Custos indiretos – despesas ligadas indiretamente com o pedido (telefone,
energia, departamento de compra).
Lutosa et al. (2008) afirmam que os custos de armazenagem são custos que variam
com o volume de itens presentes no estoque, isto é, quanto maior for o nível de estoque,
maiores os custos de armazenagem. Estes custos podem ser subdivididos em: custo do capital,
6
custo de estocagem e custo de perdas. O custo de capital é o capital imobilizado sob forma de
itens em estoque que poderia ser utilizado para outras oportunidades, conhecido também
como custo de oportunidade. O custo de estocagem e manuseio se refere ao custo das
instalações, dos equipamentos de movimentação e do pessoal, como por exemplo, os
almoxarifes. Por último, o custo de perdas de material é o custo por obsolescência e
deterioração dos materiais em estoque.
Dias (2009) estabelece que para calcular o custo de armazenagem de determinado
material, podemos utilizar (2).
(2)
Onde,
Q: Quantidade de material no tempo considerado;
T: Tempo considerado custo total dos pedidos de armazenagem;
P: Preço unitário do material;
I: Taxa de armazenamento.
O valor da taxa de armazenamento é expresso pelo somatório composto pelas taxas de:
retorno de capital, armazenamento físico, movimentação, seguro, e outras taxas. Esse
somatório está representado por (3).
(3)
Sendo que para a determinação das taxas Ia, Ib, Ic, Id, Ie e If são utilizadas (4), (5),
(6), (7), (8), (9), respectivamente.
(4)
(5)
Onde,
S: área ocupada pelo estoque;
A: custo anual do m2 do armazenamento;
C: consumo anual;
P: preço unitário;
7
(6)
(7)
(8)
(9)
Por fim, o custo de falta se dá sempre que o estoque falha em sua função de atender a
demanda na quantidade ou no tempo. Estas faltas podem parar linhas de produção, se
transformar em atrasos, multas, perda de pedidos e até mesmo perda de contratos com
clientes. É um custo que é difícil estimar, por acarretar perdas futuras e intangíveis, como o
impacto na imagem da empresa junto ao mercado. Ao adquirir, se necessário adquirir um
produto com urgência, para atender uma falta, isto incorre em custos extras de aceleração da
reposição e entregas. Estes custos variam com o tamanho do estoque, porém se dá de forma
inversa aos custos de armazenagem, já que o aumento dos estoques reduz o risco de faltas.
(CONTADOR, 2010)
2.3 Lote Econômico de Compra
Para estabelecer o tamanho dos lotes de reposição é preciso realizar a análise dos custos
que estão envolvidos no sistema de reposição e de armazenagem dos itens. Sendo assim, a ideia é
encontrar a quantidade em que a soma destes custos seja mínima. Esta soma é conhecida como
“Custo total” e ao minimizá-lo, obtém-se o Lote Econômico (TUBINO, 2007).
Schwarz (2008) diz que o modelo de Lote Econômico de Compra (LEC) considera o
trade-off entre custo de aquisição e custo de armazenagem a ser usada nos estoques de
reposição de itens. Um pedido de grande escala reduz a frequência de pedidos e, portanto,
diminui o custo de aquisição por certo período, mas requer manter um estoque médio maior, o
que aumenta o custo de armazenagem. Por outro lado, uma maior quantidade de pedidos
reduz o estoque médio, mas requer reposições mais frequentes e consequentemente custo de
8
pedido mais elevado. A quantidade de ordem de minimização de custos é chamada Lote
Econômico de Compra, o qual é um robusto modelo para tomada de decisões de gestão.
Segundo Lutosa et al. (2008), a equação (10) representa o cálculo do LEC, que se
fundamenta na minimização do custo total, o qual pode ser decomposto em três parcelas.
(10)
O Custo de Aquisição se refere ao desembolso para aquisição do produto e é
independente do tamanho dos lotes, ou seja, para uma demanda anual está parcela será fixa. Já
para o Custo de Pedido e custo de Armazenagem são diretamente ligados ao lote. Quanto
maior o tamanho do lote, menor será o número de pedidos e consequentemente menor será o
de Custo de Pedido. Os custos de armazenagem em geral são calculados a partir do estoque
médio e o custo diminui com a diminuição do tamanho dos lotes. O valor do estoque médio é
dado por (11) e o número médio de pedidos por (12).
(11)
(12)
Onde,
Q: tamanho do lote de compra;
D: demanda total anual.
Sendo assim, realizando as substituições em (10), o Custo Total pode ser expresso por
(13).
(13)
Onde,
p: preço unitário do item;
cp: custo de pedido;
Ca: custo de armazenagem.
9
O padrão da curva de custo total se estabelece conforme a Figura 1. Para minimizar a
função custo, deriva-se a função custo total em (13), em relação a variável Q e iguala-se a
zero, conforme demostrado em (14).
Figura 1 – Gráfico do custo total de estoque.
Fonte: Adaptado. SLACK , 2009.
(14)
Isolando-se a variável Q em (14), resulta-se na fórmula de Harris para o cálculo da
Quantidade de Lote Econômico, conforme (15).
√ (15)
Podem ocorrer situações no processo de compra, onde se pode obter desconto no preço
de compra do produto de acordo com um aumento da quantidade comprada. Desta forma,
Dias (2009) propõe uma equação para determinar se devem comprar quantidades maiores que
o lote de compra econômico, obtendo com isso uma redução de preço, ou comprar a
quantidade prevista pelo lote independentemente do desconto oferecido.
Estabelece Q como a quantidade comprada pelo lote econômico convencional, dada
por (15) e De o desconto oferecido pelo fornecedor ao se comprar uma quantidade, e K uma
porcentagem de aumento de Q. Substituindo estes valores na em (13), obtém-se a Equação
(16).
10
√ √ (16)
Para que o novo modelo seja viável, os custos com a aquisição com descontos devem
ser menores ou iguais ao lote econômico, ou seja, CTk deve ser menor ou igual a CT. Sendo
assim, a inequação está representada em (17). √ √ √ √ (17)
Racionalizando e simplificando (17), obtém-se a inequação (18).
(18)
Onde,
√ (19)
Como a expressão (18) é uma equação de 2º grau, a solução pode ser dada por
Bhaskara, conforme a equação (20).
√ (20)
Portanto, se a quantidade a ser comprada fica entre os valores de lote ótimo Q e a
quantidade máxima k × Q significa que a aquisição com desconto será vantajosa.
2.4 Pontos de Pedido
A representação da movimentação de um item dentro de um sistema de estoque pode
ser feita por um gráfico dente de serra, conforme a Figura 2. A abcissa é o tempo decorrido
(T) para o consumo e a ordenada é a quantidade em unidades desta peça em estoque no
intervalo do tempo T.
11
Figura 2 – Gráfico Dente de Serra.
Fonte: Adaptado. Dias, 2009.
Para um modelo, o qual se tem certeza que os pedidos chegam instantaneamente e que
a demanda é constante e previsível, a decisão de quando colocar um pedido de
reabastecimento é óbvia. Como na maioria dos casos, os pedidos de reabastecimento não
chegam instantaneamente, mas há um lead time entre o pedido e a sua chegada ao estoque
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Esta situação está representada na Figura 3
abaixo.
12
Figura 3 – Gráfico Dente de Serra com ruptura.
Fonte: Adaptado. Dias, 2009.
Deixar de atender uma quantidade que seria consumida numa linha de produção, por
exemplo, acarretaria numa série de problemas. Um sistema de gestão de estoque deverá
impedir que situações assim ocorram. Todavia, elevar a quantidade de item em estoque não é
a solução mais adequada.
O modelo de reposição por ponto de pedido (PRP), também conhecido como modelo
de reposição contínua, é um modelo reativo tradicional, ou seja, as decisões de reposição
estão baseadas nas quantidades em estoque após cada retirada (LUTOSA et al., 2008). O
tempo de reposição é o ponto em que o estoque esgota-se menos o lead time do pedido. Isso
pode ser aplicável assumindo-se que o lead time e a demanda são perfeitamente previsíveis.
Contudo, na maioria dos casos, isso não ocorre.
Estas variações de demanda e do lead time podem ser corrigidas com a adição de um
estoque de segurança. Este estoque adicional pode cobrir uma falta ocasional de estoque
durante o tempo de ressuprimento, que é o tempo de pedido até o tempo de chegada do
produto (TUBINO, 2007).
De acordo com Lutosa et al. (2008) a equação (21) é utilizada para se encontrar o
ponto de pedido de um item de inventário.
(21)
13
Onde,
R: Ponto de Pedido;
D: demanda média diária;
L: lead time (dias);
ES: Estoque de Segurança
Sendo que o Estoque de Segurança pode ser calculado conforme (22)
(22)
Onde,
z: Coeficiente da expressão está associado à distribuição normal de probabilidade. Ele
será escolhido dependendo do nível de cobertura desejado, demonstrado na Tabela 1
Θd: desvio padrão da demanda diária.
.
Tabela 1– Valores de z.
Cobertura (%)
Valores de z
90 1,28 95 1,64 99 2,33
Fonte: Adaptado. NETO, 2005.
2.5 Diagrama de Ishikawa
Diagrama de Ishikawa, ou Diagrama Espinha de Peixe é uma ferramenta que tem
como objetivo apresentar a relação entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores
(causas) do processo que, por razões técnicas possam afetar o resultado esperado
(WERKEMA, 2006).
De acordo com Ramos (2000), este diagrama descreve situações complexas, as quais
seriam muito difíceis de serem descritas e interpretadas somente por palavras.
Frequentemente, as causas recaem sobre umas das seguintes categorias: Mão-de-obra,
Máquinas, Métodos, Materiais, Meio Ambiente e Meio de Medição conhecidas como os 6Ms,
representados na Figura 4.
14
Figura 4 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: Adaptado. Werkema , 2006.
.
Segundo Peinado e Graeml (2007), cada grupo de causa do 6M, tem uma definição
básica:
Mão de obra: Verificação das condições dos colaboradores e funcionários do
estabelecimento. Análise da experiência, motivação, grau de instrução,
habilidades e treinamento.
Matéria prima: Verificação da situação do insumo, que está sendo utilizado
para a produção. Atendimento às especificações regulamentares e qualidade do
material.
Meio ambiente: Verificação da situação do local de trabalho. Se as condições
são suficientes para que o funcionário possa realizar um bom trabalho com
motivação.
Medida: Consiste principalmente em verificar se o objeto em produção está de
acordo com as especificações exigidas, para garantir a qualidade do produto.
Máquina: Consiste na utilização de máquinas para garantir a qualidade do
processo. Elas devem estar em boas condições de uso, para não prejudicar o
resultado do produto final.
Método: Consiste no modo em que os processos estão sendo conduzidos.
2.6 5W2H
15
Werkema (1995) diz que para o planejamento das ações a serem desenvolvidas é
adequado o uso da ferramenta 5W2H, que consiste em uma planilha constituída por colunas,
que respondem as questões:
Porque (Why): Por que foi definida esta solução.
O que (What)? Qual a ação que deve ser desenvolvida.
Quem (Who): Quem será o responsável pela implantação.
Quando (When): Quando a ação será realizada.
Onde (Where): Onde a ação será desenvolvida.
Como (How): Como a ação vai ser implantada.
Quanto (How much): Quanto custará a implantação
Esta ferramenta é utilizada principalmente na padronização e mapeamento de
processos, no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores e na elaboração
de planos de ação. Ela consiste em um plano de ação para atividades pré-estabelecidas que
tenha a necessidade de serem desenvolvidas com a maior clareza possível, além de funcionar
como um mapeamento dessas atividades (JUNIOR et al., 2010).
As respostas destas questões estão interligadas e, ao final do preenchimento desta
tabela observa-se um plano de ação detalhado e com fácil compreensão e visualização. Nela
estão definidas as ações tomadas, de que maneira serão realizadas, quais os responsáveis pela
execução das mesmas e o prazo para conclusão de cada uma (CAMPOS, 1998).
16
3 Método
3.1 Método de Pesquisa
O método de pesquisa utilizado neste trabalho foi a pesquisa-ação. De acordo com
Mello et al. (2012), o propósito da pesquisa-ação é mudar o sistema organizacional ou social
particular no qual os participantes estão envolvidos. Ou seja, a pesquisa-ação é uma forma de
investigação baseada em ações de seus participantes e em suas reflexões críticas a respeito das
consequências das suas ações. Baldissera (2001) reafirma isto dizendo que quando houver
uma ação por parte das pessoas implicadas no processo investigativo uma pesquisa qualifica-
se como pesquisa-ação. A Figura 5 apresenta a estruturação da condução da pesquisa-ação.
Figura 5 - Estruturação para condução da pesquisa-ação.
Fonte: Adaptado. Coughlan e Coughlan, 2002.
De acordo com Coughlan e Coughlan (2002), a sequência para a condução da
pesquisa-ação acontece em cinco etapas: planejar, coletar dados, analisar os dados,
implementar ações, avaliar os resultados e gerar um relatório a fim de monitorar e divulgar os
resultados obtidos .
17
3.2 A empresa
A pesquisa-ação foi realizada em uma indústria metalúrgica, na qual a autora deste
trabalho trabalha. Situada no Vale do Paraíba, a empresa é especializada na fabricação de
tubos de aço para o segmento de petróleo e gás.
O nome da empresa não será revelado, por questão de acordo de confidencialidade
entre a autora deste trabalho e a empresa em questão. Doravante a empresa será chamada de
empresa Y.
3.3 Departamento de Suprimentos
O departamento de Suprimentos abrange a área de compras e almoxarifado. É
composta por um gerente, dois compradores, um assistente de compras, um analista de
compras e três almoxarifes. O setor de compras é responsável pelas compras de todos os
insumos e pelo follow-up dos pedidos, de devoluções, trocas e reparos requisitados pelo
solicitante do material. O setor do almoxarifado é pelo responsável recebimento,
descarregamento, armazenamento, movimentação e liberação de todos os insumos adquiridos
pela empresa Y.
Os itens que são adquiridos pelo setor são divididos em duas categorias. A primeira
categoria são os itens de estoque, que são itens estratégicos e com consumo frequentes. A
necessidade de compra é avaliada por suprimentos e os produtos são armazenados no
almoxarifado, que por sua vez tem responsabilidade sobre os mesmos. Para fazer uso destes
itens é necessário preencher uma requisição com a assinatura do supervisor e entregar ao
almoxarife. Ao realizar a retirada deste material, os almoxarifes realizam a baixa no sistema,
vinculando a quantidade ao centro de custo do solicitante.
A segunda categoria são itens denominados como débito direto. São itens de compra
eventual, como por exemplo, um serviço de usinagem, serviços de manutenção, compra de
um ativo. A necessidade de compra destes itens é gerada pela área solicitante. O recebimento
é feito pelo almoxarifado que segregará o material e comunicará o solicitante para retirada de
todo o material solicitado. O vínculo da despesa ao centro de custo do solicitante é feito na
entrada do material e é transferido inteiramente ao solicitante.
As atividades de suprimentos como geração de ordem de compra, de pedido e baixa
dos materiais s sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Para este trabalho, foi analisado
18
o processo de compra dos itens de estoque, os quais são divididos em 8 grupos que estão
ilustrados na Figura 6.
Figura 6 – Grupos de Estoque
Fonte: Autor
Os itens como Bobina de Aço e Luvas de Aço são itens de estoque, todavia eles não
serão abordados neste trabalho, pois seus processos de aquisição são realizados por MRP
(Material Requiriment Planning) juntamente com o departamento de PCP (Programação e
Controle de Produção).
Para que um item comece a fazer parte do estoque, o solicitante ou parte interessada
deve preencher um formulário da organização denominado “Pedido de Cadastro de Item”.
Para ser validado é necessária a assinatura do gerente do solicitante e da área de Suprimentos.
Após a validação, o formulário é encaminhado ao comprador, o qual realiza o cadastro do
item no sistema na tela ilustrada pela Figura 7, cujos campos são preenchidos conforme as
informações contidas no formulário.
Est
oq
ue
Fixos de Produção
Manutenção
Mecânica
Manutenção
Elétrica
Embalagens
Fornecimento a
empregados
Material de
Escritório
Limpeza
19
Figura 7- Tela de Cadastro do Item
Fonte: Autor
O comprador estabelece qual grupo e família o item se enquadrará. Existem dezenas
de famílias das quais se pode citar: Vedações, Usinagem, Ferramentas, Eletrônico,
Lubrificantes, entre outros. O código é gerado a partir da combinação entre grupo e família,
conforme Figura 8. A atribuição do código correta é fundamental para rastreabilidade, fins
contábeis e padronização.
Figura 8 – Código do Item
Fonte: Autor.
Sendo assim, a primeira ordem de compra do item é emitida após a finalização do
cadastro. A partir daí as próximas ordens de compra deverão ser geradas quando o sistema
apontar a necessidade. Essa necessidade é gerada a partir de um relatório que o comprador
extrai diariamente no sistema. Após a filtragem do que precisa ser comprado, o comprador
20
emite a OC (ordem de compra). Com a OC aberta o comprador iniciará o processo de cotação
do material. O comprador precisa cotar em ao menos 3 fornecedores, salvo os itens que
possuem um fornecedor obrigatório em sua descrição. Após realizar a cotação o comprador
opta pela melhor proposta e emite o número de pedido. Este pedido ficará pendente para
aprovação do gerente da área. Ao aprovar, o comprador deve confirmar o pedido com os
fornecedores e informar o prazo de entrega no sistema. Ao receber o material, o almoxarifado
confronta os dados da Nota Fiscal com a descrição no sistema e com o produto físico. Se
houver alguma divergência o setor de compras deve ser comunicado imediatamente entrar em
contato com o fornecedor. Com os dados verificados, os almoxarifes realizam a entrada no
sistema e armazenam o material no local apropriado.
3.4 Roteiro Pesquisa-Ação
As informações contidas neste projeto foram levantadas pela equipe de suprimentos e
o trabalho foi iniciado em janeiro de 2017. As etapas de realização estão representadas na
Figura 9.
Figura 9- Etapas do Roteiro de Ação
Fonte: Autor
21
A princípio, o departamento não possuía nenhum tipo de indicador. Com intuito de
entender em que situação os estoques de insumos se encontravam, iniciou-se o processo de
criação dos indicadores. Para isso, levantaram-se dados do ERP e de outro Software utilizado
na produção, chamado TCONTROL. A partir destes dados criaram-se os indicadores de Valor
de Estoque, Giro de Estoque e Nível de Serviço. Desta forma, foi possível analisar o processo
de reposição atual e quantificar os dados referentes ao estoque. Visando encontrar as possíveis
causas para o problema, a equipe de suprimentos se reuniu e realizou um Diagrama de
Ishikawa. Avaliaram-se todas as seis esferas do diagrama e atribuíram-se causas primárias
para cada esfera e, a partir de cada uma delas realizou-se um 5W2H para estabelecer um plano
de ação. Cada ação possuía um responsável e as ações que foram implementadas no período
em que este trabalho abrange foram as ações do Analista de Suprimentos (autora da
monografia). Após as ações serem concluídas, os indicadores dos 8 meses posteriores foram
coletados para que a comparação fosse realizada.
22
4 Resultados
4.1 Coleta de Dados
O departamento de Suprimentos estava sob um impasse. Havia muita recorrência de
falta de itens no estoque. O comprador, para tentar remediar, colocava pedidos com lotes cada
vez maiores, e ainda não conseguia atender a demanda. Consequentemente o espaço físico no
almoxarifado não suportava tanto material, e o problema não era resolvido. Diante disto,
concluiu-se que o departamento necessitava de mudanças e que a gestão de estoque existente
era ineficiente. Antes de tomar qualquer tipo de ação criaram-se os indicadores de Saldo de
Estoque, Giro de Estoque e Nível de Serviço. Estes indicadores foram escolhidos por
retratarem os três objetivos de uma gestão de estoque eficiente. Uma vez que deseja-se
diminuir o Saldo de Estoque, pois representa capital parado. O Giro de Estoque e o Nível de
Serviço deseja-se aumentar, pois representa a rotatividade de um item e a disponibilidade do
material no estoque, respectivamente. Caso a estratégia da empresa não seja bem definida
esses três objetivos podem ser conflitantes entre si, ou seja, ao se tentar maximizar o
desempenho num deles, o desempenho nos demais (ou pelo menos num dos demais) pode ser
prejudicado. Os indicadores estão representados pelo Gráfico1 – Saldo de Estoque Total e
Total Produzido, pelo Gráfico 2 – Giro de Estoque e por fim, Gráfico 3 – Nível de Serviço.
Gráfico 1 - Saldo de Estoque Total e Total Produzido
Fonte: Autor
As informações do Gráfico 1 foram obtidas através de dois softwares utilizados pela
fábrica. A coleta de dados foi feita em fevereiro de 2017, entretanto utilizaram-se as
R$2.138.482 R$2.143.496
R$2.135.944
R$2.159.392 1770
325
1196
1850
0
500
1000
1500
2000
R$2.120.000
R$2.130.000
R$2.140.000
R$2.150.000
R$2.160.000
R$2.170.000
Novembro Dezembro Janeiro Fevereiro
2016 2017
Saldo de Estoque Total e Total Produzido
Saldo estoque Produção (t)
23
informações dos três últimos meses para obter uma amostra maior para análise. Os valores do
saldo estoque foram obtidos do ERP, e são referentes ao valor do estoque na virada de cada
mês. O Valor de Estoque é definido pela área da contabilidade e ele representa a
multiplicação entre o custo médio unitário de cada item e quantidade presente no estoque. O
custo médio unitário é a média ponderada do preço unitário dos itens adquiridos e a
quantidade é baseada os itens em estoque presentes no último dia do mês analisado.
O total produzido é referente à tonelada de tubos produzida no mês e os dados foram
obtidos do sistema TCONTROL. Esta informação foi adicionada no gráfico do custo, pois ela
pode apresentar um comportamento diretamente proporcional ao Saldo de Estoque. O mês de
dezembro apresentou um comportamento diferente na relação à tonelada produzida e saldo de
estoque. Esta diferença se deve às férias coletivas de 20 dias, o que acarretou numa menor
produção.
Gráfico 2 – Giro de Estoque – Fevereiro 2017
Fonte: Autor
O giro de estoque foi calculado a partir divisão entre o Consumo Anual Médio e o
Estoque Médio do mês em questão. A situação demonstrada no Gráfico 2 foi obtida no mês
de fevereiro de 2017 e o giro foi dividido em grupos de estoque, devido ao comportamento
diferente para cada tipo de aplicação. O giro de estoque representa a rotatividade de um item
no estoque, ou seja, é expressa no “número de vezes” em que o material foi retirado do
estoque. Neste caso é o número de vezes no ano em que o material será retirado nas atuais
condições. Pode-se observar que os grupos de menor giro eram os grupos de manutenção, o
8,6
7,4
6,3
5,5
4,8
1,4
1,1
0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0
LIMPEZA E CONSERVAÇÃO
FIXO DE PRODUÇÃO
FORNECIMENTO A EMPREGADOS
EMBALAGENS
MATERIAL DE ESCRITÓRIO
MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO ELÉTRICA
Giro de Estoque - Fevereiro 2017
Demanda Anual/Estoque Médio
24
que já era esperado. Isso se deve ao fato de que os itens de manutenção são de consumo mais
baixos, todavia incertos. Portanto, é necessária uma quantidade segura no estoque para que
não comprometa a manutenção de uma máquina parada. Entretanto, o grupo de estoque como
Fixos de Produção poderia ter um giro mais alto, visto que são itens utilizados diretamente
para fabricação dos produtos, e em tese teriam alta rotatividade. Umas das explicações para
este tipo de comportamento é um estoque médio muito alto dos itens de produção.
Gráfico 3 – Nível de Serviço
Fonte: Autor.
Com o apoio dos almoxarifes foi possível criar os indicadores de nível de serviço.
Sempre que algum usuário iria tirar um material do almoxarifado e este ele se encontrava
zerado ou na quantidade insuficiente os almoxarifes anotavam a data e o item solicitado. O
início desta coleta se deu em no mês de janeiro de 2017. Desta forma, foi possível visualizar a
frequência em que algum material era solicitado e não estava disponível. Com esse número,
dividiu-se pelo total de requisições feitas no mês e subtraindo-se de 100% obteve-se
porcentagem de nível de serviço que foi atendido no mês. Os valores de nível de serviço
obtido nos dois meses não foram satisfatórios. Em média, a cada 100 requisições, 8 não são
atendidas. Estas ocorrências geram custos a empresa, conhecidos como custo de falta. Em
suma, se situações assim se tornam recorrentes, há maior probabilidade de os resultados e
metas da organização serem comprometidos devido à uma linha de produção parada por falta
de material.
92,38%
91,95%
91,70%
91,80%
91,90%
92,00%
92,10%
92,20%
92,30%
92,40%
92,50%
Janeiro Fevereiro
Nível de Serviço
Nível de Serviço
25
4.2 Análise de Dados
Após a criação dos indicadores, foi feita a análise de como era o processo de reposição
dos itens de estoque. A sistemática de compra se iniciava quando o comprador extraia um
relatório do sistema ERP no formato de planilha de Excel®, na qual são listados todos os itens
de estoque de insumos. Na Tabela 2, a sistemática está aplicada para apenas um item. Essa
mesma sistemática se aplica a todos os 3000 itens da planilha.
Tabela 2 - Relatório de Estoque
Código do Item
Denominação U.M Quantidade em Estoque
Ponto de Pedido
Saldo de Pedido
Comprar?
2.665.004 Óleo Solúvel L 2400 1800 0 NÃO
Fonte: Autor.
Este material é um óleo solúvel, utilizado em tank pools, e é misturado com água para
refrigeração e lubrificação de máquinas em inúmeros processos da produção de tubos. A
primeira coluna é o código deste item. Este código significa que ele é um item do grupo “Fixo
de Produção”, e pertence à família de “Lubrificantes”. Na coluna “Quantidade em Estoque”
está representada a quantidade do material, em litros, no estoque no momento da extração do
relatório. O “Ponto de Pedido” se trata do valor definido no momento do cadastro do item
para que o processo de compra se inicie. A coluna “Saldo de Pedido” se refere se há ou não
pedido aberto para o item.
Por fim, na coluna “Comprar?” é uma fórmula condicional. A condição era que se
quantidade em estoque for menor ou igual ao ponto de pedido a coluna “Comprar?” possuirá a
resposta “SIM”, caso contrário será “NÃO”. A segunda condição é que se o “Saldo de
Pedido” for maior que zero não é necessário colocar pedido, pois significa que existe ordem
de compra no sistema para aquele item. Portanto, ao filtrar a coluna “Comprar?” por “SIM”
de todas as linhas da planilha o comprador terá a relação de todos os itens que são necessários
colocarem pedido.
O problema desse modelo de reposição é que o ponto de reposição é fornecido pelo
requisitante do material no processo de inclusão do item no estoque, o que resulta em duas
situações muito comuns.
26
Ponto de pedido superestimado: Com receio do material não estar disponível
quando for necessário o requisitante define um ponto de pedido muito alto para
“garantir” o material sempre disponível.
Ponto de pedido subestimado: Não considerar o estoque de segurança
adequado para possíveis variações do lead time e no consumo.
Além disso, o tamanho dos lotes de compra dos itens também é definido
empiricamente pelo comprador, que realiza uma análise superficial do consumo num intervalo
de período.
A análise do Modelo de Reposição existente constatou-se que se tratava de uma gestão
de estoque ultrapassada e ineficiente. O Saldo de Estoque estava alto para os padrões da
fábrica e o nível de serviço muito baixo. Quando o Ponto de Pedido definido era muito alto,
acarretava em custos de estoques desnecessários. Quando ele era muito baixo, comprometia o
nível de serviço e muitas vezes não estava disponível para uso. Tendo em vista estes
problemas a equipe de suprimentos se reuniu para realizar um brainstorming a respeito das
possíveis causas para o desequilíbrio entre custo e nível de serviço. Para isso, utilizou-se o
Diagrama de Ishikawa conforme a Figura 10.
Figura 10 – Diagrama Causa e Efeito para o Desequilíbrio Entre Custo de Estoque e Nível de Serviço
Fonte: Autor.
4.3 Geração de Plano de Ação
Para cada possível causa foi estabelecida ações a partir da ferramenta 5W2H a fim de
eliminar ou mitigar as reais causas da falha. Estas ações estão representadas na Figura 11.
Falha (Efeito):
Desequilíbrio Custo de Estoque e Nível de Serviço
MediçãoMétodo
Máquina
Meio Ambiente Mão de Obra Material
3. Alta variabilidade da demanda
5. Falta de capacitação para realizar o planejamento do material
2. PP e LEC empíricos
6. Alto custos de insumos
7. Excesso de materiais obsoletos
1. Falta de quantificação de informações para definição de metas
4. Alta variabilidade do lead time
27
Figura 11- 5W2H para o Desequilíbrio Entre Custo de Estoque e Nível de Serviço
Fonte: Autor.
As que foram executadas no intervalo de tempo em que esse trabalho aborda são as
ações, cujo responsável é o analista de suprimentos. Em suma, as ações foram:
Calcular Ponto de Pedido considerando um Estoque de Segurança para as
variações de demanda e lead time;
Calcular Lote Econômico de Compra.
4.4 Implementação
4.4.1 Ponto de Pedido
Causa O quê? (What) Por quê? (Why)Onde?
(Where)Como? (How)
Quando? (When)
Quem? (Who)
Quanto (How
much?)
Alta variabilidade de demanda
Definir estoque de segurança para aumentar nível de serviço
Para que não ocorra custos de falta
SuprimentosAtravés das formulas da literatura
maio-17Analista de Suprimentos
Sem custos
Definir estoque de segurança para aumentar nível de serviço
Para que não ocorra custos de falta
SuprimentosAtravés das formulas da literatura
maio-17Analista de Suprimentos
Sem custos
Cobrar dos fornecedores o cumprimentos dos prazos
Para que o fornecedor não atrase a entrega
SuprimentosAtravés de emails e ligações
Sem prazo para término
Assistente de Compras
Sem custos
Falta de Quantificação de informação
Criar indicadores de Estoque
Para realizar acompanhamento e definir metas
SuprimentosAtravés dos dados levantados pelos softwares da empresa
março-17Analista de Suprimentos
Sem custos
Ponto de Pedido e LEC empíricos
Realizar cálculo de PP e LEC de acordo com a demanda
Para obter PP e LEC mais fidedignos
SuprimentosAtravés das formulas da literatura
maio-17Analista de Suprimentos
Sem custos
Falta de capacitação para realizar o planejamento do material
Revisar procedimento e treinar os funcionários no processo de cadastro e reposição de itens de estoque
Para obter maior entendimento de suas atividades e minimização dos erros
SuprimentosAtravés de sistematização das atividades do setor
maio-17Suprimentos/
RHSem custos
Excesso de materiais obsoletos
Obter definição dos usuários dos para os itens sem movimentação
Para aumentar o giro de estoque e liberação de espaço para armazenamento
Suprimentos
Extrair um relatório dos itens que foram movimentados pela última vez há 5 anos atrás ou mais
junho-17 Almoxarifes Sem custos
Pesquisa de Mercado Sem prazo
para términoCompradores Sem custos
Alto custo de insumos
Para conseguir melhores preços
SuprimentosDesenvolver e Negociar com os fornecedores
Alta variabilidade do lead time
28
Para o cálculo do novo Ponto de Pedido foi utilizada a Equação (21). Nesta equação
as variáveis envolvidas são: demanda média diária, lead time e estoque de segurança.
Demanda média diária: A previsão da demanda foi realizada a partir do
histórico de consumo. Para isso foi realizada uma média móvel do consumo
dos três últimos meses. Como na fórmula a demanda é diária a média móvel
foi divida por 30.
Lead time: Muitos itens passam por uma cotação para serem adquiridos, então
o lead time não poderia ser de um fornecedor específico. Sendo assim, o
sistema foi programado para calcular o lead time dos três últimos
fornecimentos e adotar o maior entre eles.
Estoque de Segurança: Adotou-se uma cobertura de 95%. Inicialmente foi
calculado o desvio padrão do consumo diário do último mês. Entretanto, os
desvios padrão foram altíssimos. A causa eram os tamanhos dos lotes que eram
requisitados pelas áreas. Por exemplo, a fita de aço para embalagem dos tubos
não é solicitada 1 u.m de cada vez. Em um dia retira-se 1500 kg, que é a massa
do pallet, e no outro dia, zero. Para que a variabilidade da demanda fosse
considerada, o cálculo do desvio padrão foi feito dos três últimos meses de
consumo, e o resultado divido por 30. Desta forma, o lote de 1500 kg de fita de
aço é diluído pelo mês inteiro. Caso o item tenha entrado no estoque há 2
meses o cálculo será realizado da mesma forma, a média móvel será calculada
dos dois últimos meses e o desvio padrão também, sem considerar o terceiro
mês, que será zero. Se o item tenha entrado há 1 mês ou menos a demanda será
o consumo do mês corrente e o desvio padrão mensal será estabelecido como
1. Em contrapartida, neste caso, a cobertura estabelecida é de 99%.
A inserção das novas colunas para a realização do cálculo está representada na Tabela
3.
Tabela 3 - Relatório de Estoque com Ponto de Pedido Calculado
Código do Item
Denominação U.M Mês
1 Mês
2 Mês
3 Lead Time
Qtd. em Estoque
Ponto de
Pedido
Saldo de
Pedido Comprar?
2.665.004 Óleo Solúvel L 700 1000 800 13 2400 884,33 0 NÃO
Fonte: Autor.
29
Desta forma. após o cálculo o processo segue da mesma forma que anteriormente.
Quando a quantidade em estoque for menor ou igual ao ponto de pedido, gera-se a
necessidade de compra.
4.4.2 Lote Econômico de Compra
Para estabelecer o lote econômico de compra foi preciso balancear custo de pedido e
custo de manutenção estoque. Foi utilizada a Equação (15) para o cálculo do LEC. Nesta
equação as variáveis envolvidas são: Demanda Anual, custo de pedido unitário e custo de
armazenagem unitário.
Custo de Pedido: Com base no ano de 2016, somou-se o de número de pedidos
emitidos mensalmente conforme a Tabela 4. Entre estes pedidos, 2151 foram
pedidos de estoque. Um dos compradores é responsável por estes pedidos.
Sabe-se que o comprador consegue emitir até 15 pedidos por dia. Sendo assim
seriam necessários 144 dias no ano para que ele emitisse todos os pedidos de
estoque. Conforme a Tabela 5, o custo do comprador anualmente é de R$
72000,00. Sabendo que o ano tem em média 260 dias útil, para 144 dias o
custo é de R$ 39.876,00. Dentre as atividades da Assistente de compras é o
follow-up de pedidos, estimou-se que 10% de seu tempo são utilizados para
realizar o follow-up de pedidos de estoque. Desta forma, com a quantidade de
pedidos de estoque emitidos no ano e o custo anual do departamento de
compras foi possível calcular o custo de pedido de acordo com a equação (1).
Sendo assim, o custo de pedido calculado é de R$19,70.
Demanda Anual: Soma do consumo médio dos últimos 12 meses.
Custo de armazenagem unitário: Neste cálculo leva-se em conta a taxa de
armazenagem, que é a soma de inúmeras taxas como de seguro, depreciação,
retorno de capital, entre outras. Para determinar um valor aproximado, pediu-se
auxílio para o departamento de contabilidade e finanças. Segundo o gerente da
área, há taxas que são muito altas, deixando as demais desprezíveis para o
cálculo. Sendo assim, estabeleceu-se que a taxa de armazenagem seria a soma
da taxa de seguro e de retorno de capital. A relação entre o lucro e o valor dos
estoques é de 0,2 e a do custo anual de seguro e valor do estoque é de 0,06. Ou
seja, total a taxa de armazenamento é de 0,26. Com o valor da taxa de
30
armazenamento unitário, considera-se que o custo de armazenagem unitário é
26% do custo unitário do material. Desta forma, foi necessário importar mais a
coluna, “Preço Unitário” do sistema, conforme a Tabela 6.
Tabela 4 – Quantidade de Pedidos em 2016
Mês Qtd. Pedido Janeiro 397 Fevereiro 436 Março 458 Abril 407 Maio 485 Junho 431 Julho 438 Agosto 464 Setembro 538 Outubro 489 Novembro 503 Dezembro 200 Soma 5246
Fonte: Autor.
Tabela 5 – Custo anual dos departamentos
Funcionário Custo Anual Comprador 1 R$ 72.000,00 Comprador 2 R$ 72.000,00 Assistente R$ 25.000,00 Analista R$ 64.800,00 Gerente R$ 234.200,00
Fonte: Autor.
Tabela 6 – Relatório de Estoque com PP e LEC
Código do Item
Denom. U.M Custo Unitário
Mês 1
Mês 2
Mês 3
Lead Time
Qtd. em Estoque
Ponto de Pedido
LEC Saldo de Pedido
Comprar ?
2.665.004 Oleo
Solúvel L 8,55 700 1000 800 13 2400 884,33 413,45 0 NÃO
Fonte: Autor.
31
Com os valores de custo de pedido, taxa de armazenagem e preço unitário foi possível
calcular o Lote Econômico de Compra para cada item da planilha. Cada vez que houvesse
uma necessidade de compra, o comprador foi instruído a utilizar, quando possível, o LEC.
Nem todas as situações são possíveis utilizar o LEC. São os casos quando os fornecedores
impõem faturamento mínimo, ou então o tamanho da própria embalagem do produto
ultrapassa o tamanho do lote calculado. Nestes casos, instruiu o comprador a procurar o
melhor custo benefício de forma a estar mais próximo possível do Lote Econômico de
Compra. O gráfico do Lote Econômico aplicado ao Óleo está representado no Gráfico 4.
Gráfico 4 – LEC do Óleo Solúvel
Fonte: Autor.
A partir dos dados obtidos pode-se observar, neste exemplo, o Lote Econômico de
Compra do Óleo Solúvel. A quantidade em que a curva do Custo Total atinge seu ponto
mínimo é o ponto do lote econômico, ou seja, a intersecção entre a curva de Custo de Pedido
e Custo de Manutenção. Este ponto possui valor de 413,45 litros, quase 1000 litros a menos
do lote usualmente colocado pelo comprador. Desta forma, o comprador passará a colocar o
pedido com 400 litros de óleo visto que a embalagem do Óleo possui 200 litros.
Para os itens em que o fornecedor oferece um desconto no preço unitário para que seja
comprado em maiores quantidades, criou-se uma programação em VBA Excel®. Com intuito
de analisar a viabilidade da compra utilizou-se a Equação (20). Para rodar o programa, o
comprador deve manter a célula do código do item ativada e apertar um botão chamado
0
500
1000
1500
2000
2500
0 100 200 300 400 500 600 700
Cus
to (
R$)
Quantidade (L)
LEC - Óleo Solúvel
Custo de Pedido Custo de Manutenção Custo Total
32
“Desconto”, localizado no topo da planilha. Ao pressionar o botão abre uma janela
representada na Figura 12.
Figura 12 – Calcular Viabilidade do LEC com Desconto
Fonte: Autor.
O comprador deve digitar a porcentagem do desconto e a quantidade pedida pelo
fornecedor. Ao clicar em Calcular Viabilidade, o sistema retorna com a mensagem se a
compra deve ser realizada para obter o desconto ou não, conforme Figura 13.
Figura 13 – Resposta da Viabilidade
Fonte: Autor.
A programação deste sistema está descrita no ANEXO A.
4.5 Comparação dos Resultados
33
O início da utilização do novo modelo de reposição foi em março de 2017 e análise foi
feita oito meses depois do modelo “rodando”. Nestes oito meses, toda a necessidade de
compra era gerada pelo ponto de pedido calculado e a quantidade pedida era do lote
econômico, sempre que possível. Para verificar os impactos destas mudanças, realizou-se uma
comparação com os mesmos indicadores criados no mês de fevereiro deste ano. Sendo
assim, os indicadores Saldo de Estoque, Nível de Serviço e Giro de Estoque estão
representados nos Gráficos 5, 6 e 7.
Gráfico 5 – Saldo de Estoque e Total Produzido
Fonte: Autor.
R$2.138 R$2.143
R$2.136
R$2.159 R$2.138 R$2.140
R$2.108
R$2.062
R$1.994
R$1.997 R$1.972
R$1.967 1770
325
1196
1850 2035
3456
3443
4490
2311
1866
2738 2650
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
R$1.850
R$1.900
R$1.950
R$2.000
R$2.050
R$2.100
R$2.150
R$2.200
Nov
embr
o
Dez
embr
o
Jane
iro
Fev
erei
ro
Mar
ço
Abr
il
Mai
o
Junh
o
Julh
o
Ago
sto
Set
embr
o
Out
ubro
2016 2017
x 10ᶾ
Saldo de Estoque e Total Produzido
Saldo estoque Produção (t)
34
Gráfico 6 – Giro de Estoque – Outubro 2017
Fonte: Autor.
Gráfico 7- Nível de Serviço - 2017
Fonte: Autor.
No Gráfico 5, que representa o saldo de estoque e a produção mensal, pode-se
perceber uma diminuição do valor, mesmo com um aumento considerável da produção. A
diminuição do custo de estoque entre o mês de Novembro de 2016 e Outubro de 2017 foi de
8%.
Além disso, o Gráfico 6 mostra que o Giro de Estoque aumentou, e este aumento foi
mais significantemente nos itens de Fixo de Produção e Embalagens. Isso se deve a
11,1
13,2
8,3
9,3
6,4
1,7
1,6
0,0 2,0 4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0
LIMPEZA E CONSERVAÇÃO
FIXO DE PRODUÇÃO
FORNECIMENTO A EMPREGADOS
EMBALAGENS
MATERIAL DE ESCRITÓRIO
MANUTENÇÃO
MANUTENÇÃO ELÉTRICA
Giro de Estoque - Outubro 2017
Estoque Médio/Quantidade em Estoque
92,38% 91,95% 92,94%
93,66% 94,33%
93,83%
95,67% 95,78% 96,84%
95,69%
89,00%90,00%91,00%92,00%93,00%94,00%95,00%96,00%97,00%98,00%
Jane
iro
Fev
erei
ro
Mar
ço
Abr
il
Mai
o
Junh
o
Julh
o
Ago
sto
Set
embr
o
Out
ubro
Nível de Serviço
Nível de Serviço
35
pertencerem a um grupo de estoque que está mais diretamente ligado aos insumos de
produção do que os demais, e que antes a maioria deles eram comprador com lotes imensos e
tinham pontos de pedido altos. No grupo de manutenção não houve melhora significativa,
devido à imprevisibilidade destes itens, conforme já citado anteriormente.
Por fim, o Gráfico 7 demonstra que o Nível de Serviço cresceu em 3,31%. O
resultado é extremamente expressivo, visto que em média são realizadas 1000 requisições ao
mês, ou seja, 33 delas passarão a ser atendidas e irão evitar uma possível parada de máquina
ou até mesmo atraso na entrega do produto ao cliente.
36
5 Conclusão
O objetivo principal deste trabalho foi implementar na Empresa Y uma gestão de
estoque mais eficiente, que ainda é um grande desafio para inúmeras empresas. A partir dos
indicadores de estoque pôde-se perceber um desempenho extremamente ruim, no que se
refere a custos de estoque e nível de serviço. Deste modo, para alcançar um maior equilíbrio
entre estas duas variáveis redefiniram-se os pontos de pedido e calcularam-se lotes
econômicos de compra através das fórmulas da literatura.
Usualmente, as variáveis de valores de estoque e nível de serviço são indiretamente
proporcionais. Ao tentar melhorar uma, acaba piorando a outra. Entretanto, como o processo
de compra ainda não possuía uma estrutura adequada, houve melhora de ambos os lados. A
partir do momento em que essa estrutura estiver consolidada, a decisão de qual variável
priorizar partirá da visão estratégica de cada empresa.
Desta forma, conclui-se que as ferramentas aplicadas no projeto desenvolvido nesta
monografia mostraram grandes benefícios na redução de custos relacionados ao estoque.
Após oito meses da implementação do novo modelo de reposição, percebeu-se diminuição
nos valores de estoque em 8% e aumento do nível de serviço em 3,31%. Por fim, para
trabalhos futuros, recomenda-se uma análise do impacto dos custos de frete de cada material
no cálculo do lote econômico de compra.
37
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40
ANEXOS
ANEXO A – SISTEMA EM VBA PARA CÁLCULO DO LEC COM DESCONTO
