Implementacin de Eventos Kaizen

Implementacin de Eventos KaizenEl trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar.Entonces, puede decirse que Kaizen significa cambio para mejorar, Y se lo interpreta como mejoramiento continuo.

Qu es un Evento Kaizen?

Conjunto de acciones realizadas por equipos de trabajo inter-rea cuyo objetivo es mejorar los resultados de los procesos, equipamientos, sistemas y entorno de planta.Es una intervencin focalizada ya que se elige un rea en particular. Se define un sector en donde se har el ejercicio y se busca mejorarlo.

El objetivo de los eventos Kaizen es realizar cambios inmediatos por medio de un evento bien organizado de corta duracin. El propsito de este tipo de metodologas es proporcionar un fundamento de anlisis y acelerar los cambios y mejoras organizacionales, involucrando a toda la fuerza laboral y creando un clima propicio para el cambio.Los participantes comnmente son operadores de lnea, lderes de proyectos internos e incluso personas de apoyo para facilitar la metodologa; otro participante clave en los eventos Kaizen es el patrocinador (Sponsor) del esfuerzo de mejora,

Las fases de un evento Kaizen son:1. Planeacin y preparacin2. Implantacin (evento Kaizen)3. Comunicacin y seguimientoAlgunos ejemplos de eventos Kaizen son:Reducir tiempos de ciclo para la liberacin de materialesDisminuir los tiempos de procesamiento para solicitudes de segurosEliminar re-trabajos al responder a las peticiones clientes sobre su tarjeta de crditoDisear un mtodo para disminuir tiempos de adaptacin en la lnea de produccinReducir desperdicio en elaboracin de jarabesEliminar quejas por no entregar las facturas o estados de cuentaRedisear las instalaciones para optimizar los flujos de trabajo

Qu resultados se pueden esperar?

Aumentan laProductividadMejoran laCalidadde los productos / serviciosReducen losCostosoperativos y por consiguiente aumentan la rentabilidad del negocioReducen elTiempode ejecucin de los procesos (fabricacin, servicios)Eliminan problemas deSeguridady mejoran la ergonoma de los puestos de trabajo,Aumentan la confianza en que s se pueden mejorar las cosas. Esto eleva laMoral y Autoestimadel grupo.

Conclusiones

Siempre son ms efectivos los cambios provocados por trabajadores motivados que tiran del cambio, que aquellos que se logran a fuerza de empujar y empujar desde arriba. Sin embargo, esto requiere que el management (lderes, supervisores, jefes, gerentes) estn siempre listos para dar soporte al cambio.Implica tambin tener en claro las enormes diferencias que existen entre promover una gestin del tipo Push Management (es decir, gerentes que empujan para que las cosas se hagan) o, por el contrario, favorecer una cultura del tipo Pull Workers (trabajadores que tiran, es decir, tan comprometidos y motivados que exigen a sus jefes ms y ms) En uno son pocos los que piensan y hacen (el management) en el otro, las mejoras son una tarea de todos.El primer modelo desgasta tanto a los jefes como a los trabajadores. El segundo hace que la empresa se transforme en un lugar de desafos y oportunidades en los que vale la pena comprometerse e involucrarse. As se mantiene viva la llama de la mejora continua, que es el factor crtico de xito de cualquier compaa.Como deca Baden-Powell, fundador del Movimiento Scout: Recuerden que vuestra misin como jefes es GUIAR y no EMPUJAR ni mucho menos ARREAR Siempre es ms eficaz predicar con el ejemplo