IMPLEMENTACIÓN DELA METODOLOGÍA LEAN

EN INSTITUCIONES DE SALUD

SIMPOSIUM ESTATAL DE CALIDAD EN SALUD

Dr. Omar Nevárez, CalidadCHRISTUS MUGUERZA Hospital Del Parque

iMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN EN INSTITUCIONES DE SALUD

¿Cual es el valor para el paciente?

GRUPO FILOSOFÍAS Y MÉTODOS QUE AYUDAN A GENERAR EL MÁXIMO VALORPARA LOS PACIENTES

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¿Que es LEAN?

Fritze, Christopher. (2016). The Toyota Production System - The Key Elements and the Role of Kaizen within the System.

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Taiichi Ohno"Hacer solo lo necesario, cuando es

necesario y en la cantidad suficiente"

¿Como comenzó LEAN?

ObjetivosCalidad

Bajo costoSeguraRápida

"Las claves del éxito de Toyota". LEAN, más que un conjunto de herramientas y técnicas Cuadernos de Gestión Toledano De Diego, Asier; Mañes Sierra, Nagore; García, Sergio Julián

ObjetivosCalidad

Bajo costoSeguraRápida

Abordajes LEAN

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Flujo de valorValue steam mapping

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Verificación del procesoJidoka

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Nivelación de la producciónHeijunka

Seiri

Seiton

Seiso

Seiketsu

Shitsuke

Clasificación

Orden

LimpiezaEstandarizar

Disciplina

8 desperdicios y ejemplosQue aplican al cuidado de la salud

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TIEMPOS DE ESPERA

Cuando el paciente espera, se produce el desperdicio

1

INDICADORES CLAVE DE RENDIMIENTO (KPI) URGENCIAS1

Khalifa, Mohamed & Zabani, Ibrahim. (2016). Developing Emergency Room Key Performance Indicators: What to Measure and Why Should We Measure It?. Studies in health technology and informatics. 226. 179-182. 10.3233/978-1-61499-664-4-179.

1 2 3Ingreso Estancia Egreso

Cantidad de consultas por turno

Pacientes que se van

Tiempo de triage a consulta

Tiempo para estudios

Porcentaje de admisiones

Porcentaje de egresos a domicilio

TRASPORTESe utilizan mutiples recursos para lograrlo.

2

"Ticket to ride"2

Pesanka, Deborah & Greenhouse, Pamela & Rack, Laurie & Delucia, Gail & Perret, Robert & Scholle, Carol & Johnson, Marlon & Janov, Cheryl. (2008). Ticket to Ride Reducing Handoff Risk During Hospital Patient Transport. Journal of nursing care quality. 24. 10.1097/01.NCQ.0000335134.76121.49.

Point of care2

Rooney, Kevin & Schilling, Ulf. (2014). Point-of-care testing in the overcrowded emergency department - Can it make a difference?. Critical Care. 18. 10.1186/s13054-014-0692-9.

SOBREPRODUCCIÓN

Redundancias, creando demás de lo necesario.

3

Reduciendo tiempo de estancia3Admisió

n

Enfermerí

a

Ambulanci

a

Reduciendo tiempo de estancia3

Khalifa, Mohamed. (2017). Reducing Length of Stay by Enhancing Patients' Discharge: A Practical Approach to Improve Hospital Efficiency.Studies in health technology and informatics. 238. 157. 10.3233/978-1-61499-781-8-157.

Admisió

n

Enfermerí

a

Ambulanci

a

Aseo

s

INVENTARIOS

Representan capital detenido y costos de almacenamiento.

4

Comunicación efectiva4

DEFECTOS

Errores medicos, readmisiones o tratamientos inapropiados

5

Sistema de alerta de seguridad digital5

Applying the Toyota Production System: using a patient safety alert system to reduce error. Furman C1, Caplan R.Jt Comm J Qual Patient Saf. 2007 Jul;33(7):376-86.

SOBREPROCESAMIENTOOcurre cuando realizamos trabajo innecesario en el proceso de atención.

6

Medición de códigos6

Prince, C. R., Hines, E. J., Chyou, P. H., & Heegeman, D. J. (2014). Finding the key to a better code: code team restructure to improve performance and outcomes. Clinical medicine & research, 12(1-2), 47–57. doi:10.3121/cmr.2014.1201

MOVIMIENTOOcurre cuando los colaboradores realizan movimientos que no agregan

valor al paciente.

7

Rutinas y patrón de movimiento7

Hendrich, A., Chow, M. P., Skierczynski, B. A., & Lu, Z. (2008). A 36-hospital time and motion study: how do medical-surgical nurses spend their time?. The Permanente journal, 12(3), 25–34. doi:10.7812/tpp/08-021

Rutinas y patrón de movimiento7

Hendrich, A., Chow, M. P., Skierczynski, B. A., & Lu, Z. (2008). A 36-hospital time and motion study: how do medical-surgical nurses spend their time?. The Permanente journal, 12(3), 25–34. doi:10.7812/tpp/08-021

POTENCIAL HUMANO NO APROVECHADO

Cuando el tiempo de los colaboradores es consumido en desperdicios son incapaces de demostrar su creatividad y talento.

8

Potencial humano no aprovechado

8

How six sigma methodology improved doctors’performanceVol. 10(18), pp. 2590-2598, 23 September, 2015DOI: 10.5897/ERR2015.2356

Potencial humano no aprovechado

8

How six sigma methodology improved doctors’performanceVol. 10(18), pp. 2590-2598, 23 September, 2015DOI: 10.5897/ERR2015.2356

INVOLUCRAR A TODOS

Incluyendo dirección, personal administrativo y operativo.

Comenzar trazando áreas con mayor flujo de pacientes

REALIZAR IMPLEMENTACIÓN GRADUAL

IMPLANTAR LA CULTURA LEAN

Realizar acciones con enfoque permanente

HLDC 2020

¿Que podemos utilizar?FLUJO DE VALOR, VERIFICACIÓN DEL PROCESO, NIVELACIÓN DE

LA PRODUCCIÓN, CINCO S, ETC.

En los grandes proyectosNO HAY LUGAR PARA EL INDIVIDUALISMO