Impact 3. Лидерство

1

колонка редактора

Грани лидерстваТема, которую мы выбрали для этого номера, очень сложная. С одной стороны, лидерство – это явление,

о котором не говорит только ленивый. Десятки тысяч книг и статей, написанных о лидерстве, кажется, рас-крывают эту тему полностью. С другой стороны, лидерство остается загадочным и непознанным явлением. И какие бы теории и концепции не создавались, лидерство упорно хранит самые важные тайны. И сами исследования подчас напоминают известную притчу о «слепых людях и слоне». Возможно, так происходит потому, что лидерство – это многогранное явление, которое сложно раскрыть какой-либо одной концепцией. Мне не хотелось в нашем журнале пытаться объять необъятное и «впихнуть невпихуемое» (чудесная, хотя и вольная фраза из одного гламурного журнала). Я думаю, что книг по теории и практике лидерства доста-точно и без нас. Мне захотелось рассмотреть эту тему с разных сторон, может быть, несколько необычных и непривычных. Рассмотреть различные грани – психология лидера, исторический взгляд, национальные осо-бенности этого явления, опыт развития, личные мнения. Для меня как раз мнения были самым любопытным, ведь мы собрали разные точки зрения – и уважаемых экспертов, и обычных людей.

Кстати, меня еще терзает вопрос, а вообще-то нужны ли будут лидеры в наш цифровой век или, может быть, Facebook заменит нам ярких лидеров?

P.S. Честно признаюсь, удержаться от парочки правильных статей о том, что такое «лидерство», не смогла.

Елена Павличенкогенеральный менеджер Advance Group

МысльКлючевая глубинная потребность индивидуума – потребность в ориентации. Возможны два пути удовлетворения этой

потребности: через подчинение лидеру (он берет на себя функции навигатора) и через собственное развитие (до уровня самостоятельной навигации). Второй путь требует больше усилий и высокого уровня мотивации и самосознания, поэтому доступен не всем. Следовательно, потребность в лидерах была и будет обязательной, критичной и постоянной.

Постул

аты:

Потреб

ность

в лидер

стве з

аложен

а в нас

изнача

льно и

явля

ется и

нстин-

ктом

.

1. Лидер

– это

обяза

тельн

ое ус

лови

е деят

ельнос

ти лю

бой си

стемы. Б

оль-

шинство л

юдей ск

лонно о

риенти

ровать

ся в э

том м

ире чер

ез др

угих

людей

, отда

вая им рол

ь нави

гатор

ов. О

ни отдаю

т нави

гатор

у реш

ение

и ответ

ствен

ность

за пос

ледств

ия: куд

а дви

гаться

, как

идти, к

то и за

что п

олуча

ет во

знагр

ажден

ие и т.д

. Лидер

и есть

такой

навигат

ор дл

я

други

х.

2. Лидер

– это

штуч

ный объек

т. Лидер

ский пот

енциал

– это

алмаз.

Но

алмаз

требу

ет огр

анки

. Людей

с ли

дерск

им потен

циалом нео

бход

имо

искать

, разв

ивать и

удер

живать.

Но! Гран

ить сте

кло б

еспол

езно и

бес-

смысле

нно. Стан

ьте ю

велиром

– науч

итесь о

тличат

ь алм

азы от

сте-

кляш

ек.

3. Лидер

– это

обою

доост

рый самур

айски

й меч. О

н эффект

ивен и оп

асен.

Он может

принести бо

льшую

пользу

(при ко

нструк

тивн

ом пов

едении),

но и та

кже н

анест

и бол

ьшой

вред

(при дестр

укти

вном

пов

едении).

Нужно у

меть разв

ивать и

взаи

модейств

овать

с ли

дерам

и.

4. Лидер

– это

действ

ие. Поэ

тому р

азвиват

ь его

можно т

ольк

о в ди

на-

мике и в

модели

рован

ии процесс

ов и си

туаций. Н

а сты

ке си

туаций,

концеп

ций и культ

ур –

эффек

т Меди

чи.

5. Лидер

– это

быти

е. Поэ

тому

для р

азвити

я и под

держан

ия фор

мы ему

необх

одимо п

редоста

влять

ситуа

ции вызов

а и сл

ожные з

адачи

. Быть

или не б

ыть?

Грань науки

3

что есть лидерство?

Лидер – это обязательное условие деятельно-сти любой системы.

«Лидеры управляют мечтой. Они обладают способностью создавать обязывающее видение

цели, означающее для людей новое состояние, и воплощать цель в реальность»

Уоррен Беннис

Почему организациям необходимы лидеры?

Любая организация – это система. Для поддержания си-стемы на текущем уровне достаточно менеджера.

Но организация – это живая система, которая никог-да не останавливается в поисках самосовершенствова-ния и обновления. Чтобы развиваться в сторону поряд-ка и сложности, система должна обладать информацией, внутренним образом того, чем она хочет стать. В био-логических системах – это ДНК. В социосистеме и у че-ловека – это видение или цель. Таким образом, именно видение/цель является отправным пунктом процесса изме-нений в социальной среде. Для изменения системы необ-ходим ЛИДЕР. Именно лидер обладает видением будущего. Нет видения – нет лидерства.

Лидер связывает индивидуальную деятельность челове-ка и всю систему. Он включает человека в систему. Он раз-вивает человека для того, чтобы тот соответствовал требо-ваниям новой системы.

Почему людям нужны лидеры?Большинство людей склонно ориентироваться в этом мире через других людей, отдавая им роль навигаторов. Они отдают навигатору решение и ответственность за по-следствия: куда двигаться, как идти, кто и за что получает вознаграждение и т.д. Лидер и есть такой навигатор для других.

«Не видя будущего, человек погибает». Книга притч Соломоновых

Потребность в ориентации:

Поскольку человек лишен инстинктов и безошибочно-го знания, присущего животному, как следует поступать в каждом случае, он вынужден постоянно делать свой вы-бор. Взамен инстинктов ему необходима система ориента-ции. Именно она позволяет составить логичную картину мира как условие последовательных действий. Система ориентации позволяет ему найти смысл в окружающем его мире и адаптироваться к этому миру. Кстати, ценности как раз и являются системой принципов, по которым чело-век действует в рамках определенной системы. Особенно это касается ситуации нестабильности, когда роль лидера становится особенно значимой. Он начинает выполнять функции регулятора, который определяет правила игры и требует их соблюдения.

Потребность в ориентации удовлетворяется через под-чинение сильному лидеру, который, предполагается, луч-ше знает, что нужно для группы и следование за которым обещает человеку реализацию его целей и желаний. Вто-рой способ заключается в расширении осознания – разви-тии собственного понимания действительности и возмож-ностей её улучшения.

Итак, данная потребность может быть удовлетворена при условии наличия сильных лидеров и/или существова-нии системы постоянного развития.

Необходимость развития лидеров

4


Суть лидерства

Этимологияпонятий«Leading», «leadership» (от «Lаеth» – дорога, «laethan» – пу-тешествовать) – способность направлять поступки, актив-ность, деятельность кого-ли-бо; способность приводить к определенному выводу или состоянию; способность вли-ять на других для достижения определенной цели.

«Leadership» – «указывать кому-то путь, идти первому». (Merriam- Webster Dictionary).

“Manus” (лат) - рука; ‘Manege” – тренировать и управ-лять лошадьми в манеже

Лидерство – это одно из наиболее очевидных и наименее понятных яв-лений на земле. Лидерами рождаются или становятся? Можно ли «научить» лидерству? Лидер и менеджер – это одно и то же, или нет? Харизма – обя-зательное качество лидера или возмож-ное? Является ли лидерство абсолют-ным явлением? Проявляется ли оно в любых условиях и ситуациях?

Первую попытку изучения лидер-ства предпринял ещё Сократ, но до сих пор не существует единой концепции, определения и объяснения этого фе-номена.

Типы авторитетовМенеджмент и лидерство – это два разных способа влияния на других людей. Влияние базируется на автори-тете. Здесь нужно сделать шаг в сторо-ну и определить два типа авторитета (рациональный и иррациональный) и различие в базовых концепциях «об-ладания» и «бытия». Иметь авторитет или быть авторитетом.

Сначала рассмотрим типы автори-тетов: Рациональный основан на компетент-ности. Иррациональный опирается на сред-ства власти и страх.

Одна из самых серьезных проблем заключается в том, что чаще всего че-ловека назначают на должность руко-водителя на основании его компетен-ций как специалиста в определенной области. Таким образом закладывается база для рационального авторитета. Но при этом остается скрытая об-

ласть – человеческие отношения (спо-собность выстраивать взаимоотношения и влиять на других людей). Для этого необходимы как определенные знания в области управления людьми и социаль-ной психологии, так и личностные навы-ки и качества.

Если вновь назначенный руководитель обладает этими компетенциями, то его авторитет управленца тоже является ра-циональным. Но если – нет, возможны два сценария развития событий:

1. Человек осознает пробелы и начина-ет развиваться как лидер.

2. Человек не осознает пробелы или не хочет/не может развиваться В этом случае его либо снимают с должности руководителя (или он уходит сам), либо он идет по пути формирования иррационального ав-торитета.

Теперь рассмотрим вопрос «иметь или быть».

Различие между менеджментом и ли-дерством заключается в различии базо-вых концепций «обладания» и «бытия». Иметь или быть. Обладать авторитетом (менеджер, который обладает авторите-том по должности) или быть авторите-том (лидер, который является авторите-том по своей сути).

Взаимоотношения – это ключевой фактор лидерства. Взаимоотношения формируют поле – невидимую, но реаль-ную силу, которая влияет на поведение других людей.

Если лидер утрачивает свойство, на которое опирался его авторитет, то он перестает быть лидером. Вожак стаи приматов, который хоть на миг по-зволит собратьям усомниться в своей состоятельности (окажется неспособен подтвердить соответствие своей роли вожака) сразу же утрачивает авторитет и перестает быть лидером. (опыты Х. Дельгадо).

6

не формулируют четко направление движения. Пример бизнесмена Про-хорова – наиболее наглядный при-мер, если человек сам не знает, куда он хочет идти, то как за ним могут пойти другие. «Жажда подчинения» возникает в результате сочетания двух факторов: тех качеств, которы-ми лидер обладает в глазах последо-вателей, и идентификация группы с этим качествами. Результатом чего является идеализация качеств и дей-ствий лидера. Соответственно, про-исходит внутреннее признание окру-жающими за этим человеком права на принятие решений и за их буду-щее. Возникает аванс доверия – его мнение признается изначально вер-ным, воспринимается как прямое руководство к действию, а успех ожидается и предвидится. Такие от-ношения имеют глубокую эмоцио-


Психодинамика лидерства

Лидер должен подходить по опре-деленным характеристикам. Совре-менный взгляд на качества лидера подчеркивает важную связь между личными качествами лидера с одной стороны и ожиданиями группы с дру-гой. Лидер становится таковым, если его качества соответствуют идеаль-ному прототипу данной группы. Что означает идеальный прототип? На-бор атрибутов, который определяет и предписывает поведение, отноше-ние, чувства, которые характеризу-ют группу и отличают её от других. «Что такое хорошо и что такое пло-хо…» – в каждой группе свой на-бор определений и понятий. Может ли индивид, не обладающий таким набором, стать лидером в группе? Да, если он предложит другой набор и сделает его в глазах последователей ценным, значимым и привлекатель-

ным. И если он умеет донести это «ясно, четко и образно».

Зачем человеку вообще нужен лидер? Потребность в подчинении, по мнению многих исследовате-лей, заложена в нас со времен при-митивных сообществ. Впервые эта мысль прозвучала в работах LeBon (1895/1965), который изучал пове-дение толпы в кризисных и неста-бильных ситуациях. Именно ЛеБон впервые высказал идею о «жажде подчинения», когда человек инстин-ктивно отдает себя во власть другого человека. Именно того человека, кто декларирует, что знает, куда следует идти, и обладает властью. Поэтому провал большинства современных лидеров (как в политике, так и в бизнесе) заключается в том, что они


7

нальную окраску.Если кратко, то два элемента при-

водят к подчинению в группе.1. Существует инстинкт подчине-

ния более сильному.2. Существует индивидуум, кото-

рый обладает качествами, позво-ляющими ему занять главенству-ющее положение.

Зигмунд Фрейд в работе «Psychology and the Analysis of the Ego» предложил свой взгляд на лидерство. Он предполагал, что у группы есть инстинктивная потребность в лидер-стве и что индивиды, чьи личные ка-чества сильны и значимы для группы и чьи идеи привлекательны, способ-ны стать лидерами. Он считал, что последователи имеют сильную эмо-циональную привязку к лидеру, хотя она и неоднозначна. Справедливое отношение – это ключ к подчинению группы. Многие из этих идей нашли отражение в современных теориях лидерства. Фрейд также отмечал от-ношения эмоциональной привязан-ности между лидером и последова-телями. Он способен четко и ясно высказать идею, которая подспудно или подсознательно уже есть у груп-пы. Именно поэтому говорят о том, что лидер может появиться только в свое время. Какие бы яркие идеи не были у человека, какой бы яркой личностью он не был, но если его идеям негде «заякориться» – то в гла-зах группы он никогда не станет ли-дером.

Какими же качествами должен об-ладать лидер? Люди хотят лидерства и хотят его проявления в определен-ной форме. Что это за форма? Ле-бон определял это как «авторитет» или доминирование, именно это привлекает к лидеру. И тот, кто наи-более ясно и полно выражает по-требности группы на определенном этапе, становится «авторитетным», а тот в свою очередь ведет к подчи-нению. Фрейда же интересовало, что же именно в глубине психики челове-ка должен затронуть лидер для того, чтобы приобрести такую власть? Его предположение весьма любопытно, хотя и укладывается в прокрустово

ложе его теории. Лидер пробуждает подсознательные архаичные обра-зы властного деспотичного вождя, который управлял примитивными сообществами людей. Он обладал абсолютной властью и не был ничем ограничен. В то же время все осталь-ные члены племени были урезаны в своих правах, потому что представ-ляли угрозу для вождя, который был нетерпим к любым проявлениям не-подчинения. Эта нетерпимость пред-ставляла опасность для жизни любого члена племени. Но, в то же время, примитивные племена культивирова-ли образ вождя племени как «отца», который любит всех. Создавалась иллюзия, то он любит всех и каждо-го в отдельности. Соответственно, последователи любили его в ответ. Все это приводило к полному и счаст-ливому подчинению. Хотя люди из-менились и несколько отличаются от тех времен, но наше «архаичное» наследие пробуждается время от вре-мени. Можно, для примера, вспом-нить «отца народов» из нашей соб-ственной истории.

Эмоциональнаяреакция на лидеров: роль харизмыЕсли отношения лидера и последова-телей имеют эмоциональную окра-ску, давайте рассмотрим этот любо-пытный аспект более основательно. Ибо здесь мы касаемся пресловутой харизмы. Харизма – это одно из наи-более загадочных и наименее иссле-дованных явлений. Наиболее ярко это исследовано в теории трансфор-мационного и харизматического ли-дерства (Bass, 1997) и в работе Ether Cameron «Developing a Charismatic Leadership». Cameron пришла к вы-воду, что харизма не является врож-денной характеристикой и опреде-ляется отношениями между лидером и последователями; она существует только до тех пор, пока последовате-ли ощущают, что следование за этим

лидером поможет осуществить их мечты и планы. Людям нравится вза-имодействовать с харизматичным лидером, поскольку при этом они чувствуют вдохновение и прилив энергии, осознают важность своего дела и личного вклада в это дело.

Условиями формирования хариз-мы являются следующие факторы:

1. формирование единого видения; 2. создание возможностей для лю-

дей делать нечто, что совпадает с их системой ценностей;

3. помощь в том, чтобы люди ощу-щали себя более сильными, спо-собными и значимыми.

Что позволяет лидеру этого до-биться? Умение создавать яркие обра-зы, заставляющие людей действовать; способность к эмпатии; способность лидера использовать мифы и символы в коммуникации. Еще харизму можно определить как свойство «плюшевого мишки». У каждого из нас в детстве был плюшевый мишка, с которым было не страшно, который нас за-щищал, с которым можно было фан-тазировать, который нас понимал и, как мы искренне верили, тоже любил. Все мы родом из детства, поэтому это эмоциональное наследие тоже име-ет над нами определенную власть. И если лидер обладает этими качества-ми, то он у нас создает такое же ощу-щение защищенности и понимания, и мы считаем его харизматичным.

В теории Баса харизма определя-ется как идеализированное влияние. Она проявляется в том, как лидер по-казывает свою убежденность, демон-стрирует ценности и веру, определяет стандарты и цели, вдохновляет на до-стижение сложных целей. Последо-ватели хотят быть похожими на этих лидеров или следовать к их целям. Лидеры, которые комбинируют «вдохновляющую мотивацию» (спо-собность сообщать видение будущего группе); «интеллектуальную стиму-ляцию» (способность подвергать со-мнению старые способы деятельно-сти и искать новые пути развития); «индивидуальный подход» (способ-ность принимать во внимание по-

8


требности и ожидания индивидуума) воспринимаются как трансформаци-онные лидеры. Возможно, ключевой элемент харизмы заключается в спо-собности этих лидеров вдохновлять людей на идентификацию последова-телей с самим собой или со своими идеями. Более того, люди, которые следуют за таким лидером, испытыва-ют гордость, лояльность, уверенность и причастность к единым целям.

House and Shamir выделяют три типа поведения харизматичного ли-дера:

1. выражение идеологического бу-дущего;

2. моделирование ценностей, кото-рые составляют суть этого виде-ния, на собственном примере;

3. возвышение последователей благодаря тому, что выражают высокие ожидания и выража-ют уверенность в способности последователей соответствовать этим ожиданиям.

Другими словами, харизматиче-ские лидеры ведут за собой и словом и делом. А у последователей возника-ет чувство самоуважения от того, что их деятельность становится «напол-ненной значимым смыслом».

Идеи лидера тоже имеют автори-тет. Центральная концепция – это история.

Если у него есть сильная вера, если он «фанатично верит» в свои убеж-дения, то он может пробудить веру группы. Для того чтобы сделать это, он должен владеть словом и/или быть яр-ким оратором. При этом Фрейд отме-чал основные элементы речи: «должен рисовать свои идеи в наиболее ярких красках, должен преувеличивать, дол-жен повторять одну и ту же идею снова и снова». Еще одним из значимых яв-лений он отмечал способность лидеров к «созданию историй» (storytelling). Ключевой момент – это то, что яркий и убедительный индивид, который может выражать четкие идеи в живой форме может влиять на группу и доми-

нировать в ней. Как определял Howard Gardner в своей работе «Leading Minds», лидер рассказывает эту исто-рию, и, кроме того, он ведёт себя в со-ответствии с ней. Один из примеров, это папа Иоанн XXIII, который пред-ложил «историю» толерантной церкви и своим примером следовал поддержи-вал ее. Истории, которые рассказыва-ют лидеры – все они об идентичности, о взаимосвязи лидера и группы: откуда они пришли, куда они идут, чего следу-ет бояться, против кого, чего бороть-ся, о чём мечтать. Можно вспомнить Мартина Лютера Кинга или Авраама Линкольна.

Итак, суммируем. Можно вы-делить три основных элемента, ко-торые дают возможность индивиду стать лидером:

1. Справедливое (равное) отноше-ние.

2. Харизма.3. Вдохновляющая идейная мотива-

ция.

9

развитие лидерства

понимаете необходимые предпосылки и существующие ограничения. Если вы осознаете, кого можно развивать, а кого, увы, лучше использовать в дру-гой ипостаси. Что можно развивать, а что заложено от природы? Что мо-жете развить вы, а что человек дол-жен был сформировать сам к этому моменту? Лидерство – это поведение, а не роль. Следовательно, результа-том любого тренинга по лидерству должно быть не только и не столько понимание данного феномена и его роли, но и осознание каждым чело-веком собственного потенциала и из-менение его поведения. Задачи выс-шего порядка (лидерство относится именно к ним) невозможно изменить без изменения ментальной карты че-ловека: убеждений, отношений, уста-новок, самовосприятия, восприятия окружающего мира.

Лидер – это действие. Поэтому разви-вать его можно только в динамике и в моделировании процессов и ситуаций.

На стыке ситуаций, концепций и куль-тур – эффект Медичи.

Лидерство – это мечта, фокус на цели, видение. Нет видения – нет лидерства. Что стоит за этим? По-чему у одного человека это есть, а у другого – нет? В чем источник виде-ния? Как оно возникает? Что его под-держивает? Можно определить одним словом – страсть. Нет страсти – нет видения. Стремление к изменениям и жажда преобразований, надежда и удовольствие от жизни, внутрен-ние потребности и амбиции – все это формирует проактивное отношение к жизни, которое может проявляться в различной степени – от просто силь-ного желания до страсти. Но без этого

человек даже не стремится заглядывать в будущее – ему просто это не нужно.

Мы уже говорили о том, что лидер должен подходить по определенным характеристикам. Лидер становится таковым, если его качества соответ-ствуют идеальному прототипу дан-ной группы. Что означает идеальный прототип? Набор атрибутов, который определяет и предписывает поведе-ние, отношение, чувства, которые характеризуют группу и отличают ее от других. «Что такое хорошо и что такое плохо…» – в каждой группе свой набор определений и понятий. Может ли индивид, не обладающий таким набором, стать лидером в груп-пе? То есть мы подходим к главному вопросу. Можно ли развивать лидера, лидерские качества, способности к ли-дерству? Можно, при условии, что вы

Лидер – это обоюдоострый самурайский меч. Он эффективен и опасен. Он может принести большую пользу (при конструктивном поведении), но и также нанести

большой вред (при деструктивном поведении). Нужно уметь развивать лидеров и взаимодействовать с ними.

Развитие лидеровЕлена Павличенко

генеральный менеджер Advance Group

10


Эта статья будет совсем неболь-шой, но она позволит нам расставить все точки над «i». Термины лидерство и менеджмент подчас используются как синонимы. Но это не так. Начнем разбираться с определения роли («ме-тароль») руководителя. Это – «чело-век, который управляет другими людь-ми для выполнения задачи». То есть, в деятельности руководителя мы мо-жем выделить два измерения (шка-лы): «управление задачей» и «управ-ление людьми», которые эту задачу

и контролирует её выполнение. Для пояснения различия между

лидером и менеджером приведу ме-тафорическое сравнение. Есть два типа джипов – «паркетник» и «джип-ский джип». «Паркетник» прекрасно ездит по городу и по проселочным дорогам. Но если он попадает на без-дорожье, то шансов проехать у него гораздо меньше. У него нет специ-альных дополнительных механизмов для этого. А вот на «джипском джи-пе» вы можете включить эти допол-

выполняют. Шкала «управление зада-чей» основывается на участии челове-ка в создании задачи: от исполнителя (непосредственное выполнение за-дачи) до предпринимателя (создателя задачи). Шкала «управление людьми» основывается на том, сколько свобо-ды дает руководитель группе: от дик-татора до лидера. Менеджер занимает срединную позицию. Ему ставят зада-чу (или он сам в отведенных рамках полномочий ставит её), планирует её выполнение, организовывает людей

Менеджмент и лидерство

11

нительные функции и преодолеть сложное место. Выбравшись на до-рогу, вы выключаете эти механизмы и двигаетесь далее в стандартном ре-жиме. Так и с лидерством. Если у нас привычные условия, стабильные про-цессы, достаточные ресурсы, то стан-дартных компетенций и навыков руководителя вполне достаточно. Но если начинается «бездорожье» (пере-мены, поглощения, слияния, вывод сложных продуктов, выход на новые рынки, или изменения внешней сре-ды), то обычных навыков может и не хватить для того, чтобы люди были мотивированы и пошли за вами. Не-обходимо проявлять лидерский по-тенциал. Вот именно в этот момент и наступает момент истины – а есть ли этот потенциал у менеджера?

Итак, пять ключевых ролей руко-водителя – лидер, предприниматель, менеджер, исполнитель, диктатор. Сразу оговорюсь, что жесткой при-

вязки к шкале не существует, это просто графическое пояснение.

Идеальный вариант получает-ся в том случае, если человек может быть эффективным в каждой функ-ции («человек Возрождения»). Но, увы, так происходит не часто, воз-можны различные комбинации. Че-ловек прекрасно понимает, что нужно делать для успеха, но не может запла-нировать и организовать выполнение задачи. Или человек способен влиять на людей, но испытывает сложности с четким планированием и контро-лем задачи. Человек увлекает за сво-ей идеей, но в критичных ситуациях не способен жестко проконтролиро-вать соблюдения правил игры (ино-гда и такое должно происходить). Поэтому, качество управления и за-висит от того, какие функции полу-чаются у конкретного человека бо-лее эффективно. И, кроме того, сам человек стремится подсознательно

действовать так, как у него лучше получается. И сложности испытыва-ет в том случае, если ему приходит-ся выходить за привычные рамки. Именно поэтому многие руководите-ли прекрасно действуют в знакомых привычных условиях и теряются, если перед ними ставят задачи, для которых у них нет компетенций или способностей.

Возникает вопрос, от чего же зави-сит этот потенциал? Почему у одних людей есть возможность расширить рамки и выполнить более амбициоз-ную или сложную задачу, а некото-рые не справляются? Тут приходит время объяснить роль третьей шка-лы – уровень развития личности.

www.advance-group.ruв новом формате...


12

альный мир. На каком-то этапе нашей жизни

или в определенных обстоятельствах эта модель перестает быть адекват-ной, она начинает ограничивать наше функционирование. Она превраща-ется в барьер нашего дальнейшего движения вперед. Следовательно, её нужно изменять, то есть переходить на новый уровень ментальной моде-ли. Мы переходим на новый уровень и успешно функционируем благода-ря этой новой модели. Но на каком-то этапе она снова может стать узкой и жесткой. И нужно снова двигаться дальше. Так и происходит последова-

тельное развитие человека.Но парадокс заключается в том,

что если эта последовательность и необходимость развития на ран-них этапах жизни человека понятна и однозначна (младенец – малень-кий ребенок – подросток – юноша/девушка), то на каком-то этапе эта наглядность исчезает. Возникает ил-люзия, что если человек вырос и стал взрослым, то его развитие завершено. Но это совершенно не так. Причем важно подчеркнуть, что даже если

Лидерство и уровни развития личности


человек учится и получает знания и навыки, это не обязательно будет означать развитие самой личности.

Именно в момент, когда нам ка-жется, что мы стали взрослыми и наше развитие благополучно за-вершилось – оно только начинается! Начинается подлинное развитие на-шей личности. Развитие идет по раз-личным линиям: познание, эмоции, межличностные отношения, пове-дение, самоидентификация, мораль, вера. Это развитие происходит через несколько последовательных стадий, каждая из которых, в свою очередь, имеет несколько уровней. Каждый уровень представляет собой опреде-ленную цельную логику взаимосвязи между поведением, эмоциями, мыш-ления, восприятия, отношений.

Рождение, в общепринятом зна-чении этого слова – это всего лишь начало рождения человека в под-линном смысле. Вся жизнь челове-ка – это процесс рождения самого себя. Мы, очевидно, окончательно по-настоящему рождаемся только к моменту смерти. Хотя большин-ство людей умирает, так и не успев родиться, прожив свою жизнь в по-луэмбриональном состоянии, удов-летворяя элементарные потребности. Теперь переходим к более глубокому пониманию стадий и уровней разви-тия.

Суть теории развития.

Уровень Эго развития – это уро-вень сложности, с которой человек способен воспринимать себя и окру-жающий мир. Эго – это «организа-тор» нашего опыта. Это «рамки» на-шего опыта или линза, через которую мы смотрим на окружающий мир. Стадии и теории развития характе-ра человека имеют долгую историю, вплоть до работ Платона. Развитие

Почему попытки изменять органи-зацию столь болезненны и так часто неуспешны? Исследования показали (Torbert&Rooke, 1999), что уровень развития СЕО и команды топ менед-жеров имеет принципиальное и кри-тичное значение для успеха процесса изменения. Особенно в ситуации, когда новые практики и стратегии не использовались ранее и не являют-ся широко принятыми. И несмотря на то, что имеет значение достаточно большое количество факторов, СЕО имеет основное значение для успеха всего процесса организационного из-менения.

Исследование: 10 организаций предприняли попытки изменения. 7 успешно, 3 провалились. В резуль-тате, чем выше уровень развития СЕО, тем больше шансов на успех. Чем больше лидеры признают воз-можность множественных способов осознания и осмысления реальности, чем больше понимают, что личное и организационное развитие требует взаимного и добровольного вовлече-ния.

Мы воображаем мир, создавая категории, ассоциации, так же как и правила действий и интерпретации «что, как, почему» устроено в этом мире. Это позволяет нам устанав-ливать порядок и функционировать в этом мире. Все человеческое разви-тие можно рассматривать как разви-тие различных способов осмысления реальности и придания смысла тому опыту, который мы получаем.

Но, с другой стороны, мы упро-щаем сам мир и искажаем его. Более того, эти категории и правила ста-новятся незыблемыми и нам очень трудно от них отказываться. Мы за-бываем то, что они всего лишь ре-презентации и принимаем их за ре-

Рождение – это всего лишь на‑чало рождения человека в под‑линном смысле. Мы, очевидно, окончательно

по‑настоящему рождаемся толь‑

ко к моменту смерти.

12

13

что есть лидерство

может проходить в трех направлени-ях: вертикально вверх (трансформа-ция), вертикально вниз (временная или постоянная регрессия) горизон-тально – расширение в одной плоско-сти (новые знания, новые навыки). Большинство взрослых развивается в горизонтальной плоскости. Люди изучают новые навыки и получают новые знания, но их текущая логика действий (метастратегия) или мен-тальная модель остаются неизменны-ми. Существует последовательность развития сознания, логику развития ментальных моделей. Каждый уро-вень включает в себя предыдущие уровни, как подчасти. Каждый новый уровень – это полностью новая логи-ка поведения. Эта логика описывает Психо–Логическую систему с тремя взаимосвязанными компонентами. Оперативный компонент рассма-тривает то, что взрослый человек считает целью своей жизни, на осно-вании чего он действует, к чему они движутся. Аффективный компонент имеет дело с эмоциями и опытом пребывания в этом мире. Когнитив-ный компонент обращается к вопро-су о том, как человек мыслит о себе самом и о мире. Все уровни детально описываются теорией развития Эго.

Теория определяет три стадии раз-вития личности, начиная с раннего возраста и до взрослого состояния. Каждая стадия является прогрессом по сравнению с предыдущей и пред-ставляет более высокий уровень развития личностного и межлич-ностного осознания, саморегуляции, автономии, концептуальной слож-ности и интеграции. Каждая стадия включает в себя несколько уровней.

Одним из самых важных откры-тий данной теории является тот факт, что только меньшинство взрос-лых прогрессирует до высоких уров-ней развития личности. Большинство взрослых людей останавливаются на среднем уровне (конвенцио-нальном) для которого характерны простые мыслительные операции, начальный уровень осознания соб-ственного Я и принципов межлич-ностного взаимодействия.

Почему люди останавливают-

ся в своем развитии? Почему они не способны двигаться дальше? Важ-но понимать, что это прекращение развития и отсутствие способности не означает, что люди не умны или неуспешны. Во-первых, они просто ограничены в своих возможностях адекватно осознавать окружающий мир и события и эффективно реаги-ровать на них. Их привычные взгляды на мир ограничивают возможности раздвигать границы этого мира и из-менять привычный порядок вещей. Во-вторых, понятие «способность» предполагает как интеллектуальные возможности, так и эмоциональные качества (как адекватная реакция на события и на окружение на эмо-циональном уровне), моральные качества (уважение к другим), меж-личностные способности (возмож-

ность выстраивать взаимоотношения с другими), духовное развитие, одна из наиболее важных – это придание смысла.

Исследования показали, что суще-ствует процесс развития способности придавать смысл и уровень, на кото-ром находится человек, определяет его возможности восприятия и изменения

окружающего мира. Человек огра-ничен определенным собственным уровнем развития создания смысла. Его можно определить как рамки вос-приятия мира, в границах которых он придает смысл всему происходящему.

Выделяют десять уровней разви-тия, которые охватывают три стадии. Каждая из этих стадий характеризу-ется состояниями сознания, которые определяют, как человек интерпрети-рует окружающий мир и себя в нем. Каждая стадия имеет свои потреб-ности, свои страхи, свои моральные установки и рамки восприятия собы-тий и явлений.

Стадия пре-конвенциональная или эгоцентрическая стадия. Со-знание младенца поглощено самим собой. Это так называемая телесная стадия, на которой индивидуум ото-ждествляется лишь с отдельным теле-сным организмом и его инстинктами выживания.

Стадия конвенциональная или этноцентрическая. На этих стадиях человек интегрирует условия, веро-вания и установки группы, к которой он принадлежит. Индивидуум цен-трируется на определённой группе, семье или сообществе, тем самым, как правило, исключая тех, кто не принадлежит его группе, из кру-га своей заботы. Это «умственная» стадия, в которой тождественность человека выходит за пределы изо-лированного тела и расширяется до взаимоотношений с другими, ос-новываясь, на совместных ценно-стях, интересах, идеалах или мечтах. На последних уровнях этой стадии (на которой находится большинство людей) формируются более высо-кие способности к построению вза-имоотношений, интеллектуальные и эмоциональные компетенции. Но эти уровни не позволяют видеть перспективу развития собствен-ной группы. Человек, как правило, действует в установленных рамках и границах, за пределы которых ему выйти достаточно сложно. Для этого необходимо более расширенное со-знание пост-конвенциальной стадии.

Стадия пост-конвенциальная или

13

14

мироцентрическая. На этой стадии человек способен выйти за рамки уже существующего смысла и уви-деть системные взаимосвязи и пер-спективу развития. Тождественность индивида опять расширяется и вклю-чает в круг своей заботы и интересов всех людей, независимо от расы, цве-та кожи, пола или состояния.

Большинство людей развиты нерав-номерно. Кто-то высоко развит, ска-жем, в области логического мышления, но плохо развит в сфере эмоциональ-ных ощущений. Некоторые люди обла-дают высоким когнитивным развитием (они очень умны), но плохим мораль-ным развитием (они грубы и злобны). Некоторые преуспевают в эмоциональ-ном интеллекте, но неспособны сло-жить дважды два.

Иными словами, любая из множе-ства способностей развивается, или может развиваться, через 3 основных стадии и 10 уровней. Вы можете, на-пример, в когнитивном плане раз-

виться до стадии 1, стадии 2 и стадии 3. То же самое касается и других спо-собностей. Эмоциональное развитие до стадии 1 означает, что я развил в себе способность к эмоциям, сосре-дотачивающимся на «мне» – в осо-бенности к эмоциям и драйвам утоления голода, выживания и само-защиты. Если вы продолжаете своё эмоциональное развитие от стадии 1 к стадии 2, или от эгоцентрической стадии к этноцентрической, вы рас-ширяетесь от «меня» к «нам» и на-чинаете развитие эмоциональных приверженностей и привязанностей к любимым людям, членам своей се-мьи, близким друзьям и, возможно, ко всему своему племени или нации. Если вы вырастаете до эмоций 3 ста-дии, вы развиваете в себе большую способность к заботе и состраданию, которая выходит за пределы вашего племени или вашей нации и пред-принимает попытку включить всех людей или даже всех существ, обла-дающих сознанием, в объятия миро-


центрической заботы и сострадания.И помните, что, поскольку это

стадии развития, вы приобретаете их на постоянной основе. До того, как это случается, любые из этих способностей будут всего лишь пре-ходящими состояниями: вы будете включаться в некоторые из них (если вообще будете) на ограниченное вре-мя: глубокие пиковые переживания расширенности познания и бытия, чудесные «эврика!»-переживания, глубинные изменённые, временное осознание своего потенциала. Но только по мере практики вы пре-вратите эти состояния в стадии, или постоянные характеристики вашей собственной территории.

Каждый переход на другой уро-вень означает, что человек ведет себя по-иному, чем раньше, и у него по-другому протекают все процес-сы – от поведенческих до мозговых. Изменяется также и представление о себе самом. Невозможно эволю-ционировать и продвигаться вверх

по ступеням, сохраняя одну и ту же идентификацию.Я приведу общее описание уровней для того, чтобы вы

имели представление об общей логике развития человека. Когда вы будете читать последующую информацию, общую и детальную, вы неизбежно будете сталкиваться с тем, что вам могут быть свойственны те черты, которые описаны на более высоких уровнях. Это абсолютно возможно, по-скольку, как я упоминала ранее, каждый человек способен испытывать переживания и состояния любого уровня. Это состояния – временные и преходящие. Только когда вы переходите на определенную стадию развития, вы приоб-ретаете черты и свойства на постоянной основе. До того, как это случается, любые из этих способностей будут всего лишь преходящими состояниями: вы будете включаться в некоторые из них (если вообще будете) на ограниченное время: глубокие пиковые переживания расширенности познания и бытия, чудесные «эврика!»- переживания, глу-бинные изменённые, временное осознание своего потен-циала. Но только по мере практики вы превратите эти со-стояния в стадии, или постоянные характеристики вашей собственной территории.

Уровень 1 – Досоциальный Самая ранняя стадия (или стадии) – период формирова-

ния эго – приходится на младенчество. Это досоциальная, сначала аутистическая, а позднее – симбиотическая (в от-ношениях с матерью или материнской фигурой) стадия. Считается, что овладение языком – важный фактор, при-водящий к окончанию этого периода. у взрослых не рас-сматривается.

Общее описание уровней

14

Мимас – спутник Сатурна. Является самым маленьким астрономическим телом, имеющим округлую форму.

15


Уровень 2 – ИмпульсивныйВслед за ним наступает импульсивная стадия. Ребенок,

проявляя упрямство, утверждает отдельное от матери существование, но остается зависимым от неё и других в том, что касается контроля импульсов. Люди на этой стадии развития поглощены собственными потребностя-ми, часто физическими, и смотрят на других как на ис-точник снабжения. Они живут в концептуально упрощен-ном, по крайней мере, в части человеческих отношений, мире. Нормы и правила поведения воспринимаются ими как индивидуальные запреты или отдельные препятствия на пути желаний, а не как система социального регулиро-вания. В рамках бизнес-среды не рассматривается.

Характеристики лидерства на этом уровне: Импульсивные люди в большей степени озабочены

безопасностью и базовыми потребностями. Они вряд ли смогут занять лидерскую позицию.

Уровень 3 – Оппортунист (самозащита)Дальнейшее развитие происходит сначала в виде обе-

спечения более гарантированного удовлетворения по-требностей и желаний за счет способности допускать задержки и обходные пути, что приводит к перехо-ду на стадию защиты собственных интересов. На этой

стадии дети часто пытаются отстаивать определенный уровень автономии, чтобы освободиться от чрезмерной зависимости; однако их отношения с другими остаются эксплуататорскими. Их интересуют вопро-сы власти и контроля, господства и под-чинения. В раннем детстве этот период обычно успешно преодолевается с помо-щью ритуалов; в тех случаях, когда человек остается на этой стадии и дальше – в отро-честве, юности и даже взрослости, – его жизненным кредо может стать оппорту-низм. Такой человек правильно толкует нормы и правила поведения, но манипу-лирует ими в корыстных интересах. Пер-вый шаг на пути контроля импульсного поведения. Человек способен уважать и соблюдать правила, но в большей степе-ни только тогда, когда они приносят ему выгоду. Вознаграждение должно следовать немедленно после совершения «хорошего поступка» или доброго дела, иначе стрем-ление следовать именно этим правилам может угасать. Контроль является ведущим аспектом на данном уровне. Для того, что-бы защитить себя самого индивидуум дол-жен быть постоянно на страже, охраняя ситуацию и самого себя. Один из наиболее частых сценариев – это манипуляции и од-новременно страх манипуляции со сторо-ны других. Стыд – как общий ответ на не-желательные последствия собственных действий. Жизнь управляется правила-ми: что можно, а что нельзя делать. Сексу-альные и агрессивные чувства отрицаются или подавляются из-за страха исключения из группы или порицания.

Характеристики лидерства на этом уровне:Лидеры уровня «оппортунист» фоку-

сируются на конкретных задачах с корот-ким горизонтом. Они часто действуют без осознания последствий. Они часто ломают правила игры, если эти правила, как им кажется, ограничивают их свободу. Сила и сдерживание, краткосрочные цели. Стремятся искать конкретные выгоды для себя, отвергают обратную связь, в ошиб-ках склонны к обвинению окружающего мира, используют манипуляции. Все, кто не придерживается их точки зрения счи-таются некомпетентными или плохо под-готовленными.

Подход к решению задач: «Это твоя проблема, а не моя».

15

Художественное изображение Коричневого карлика Brown Dwarf – тип звёзд, не излучающих свет.

Спутники Сатурна, фотомонтаж.

16


что другие думают так же, как и они, и испытывают те же эмоции. Ищут принятия и защиты у общности людей. Избегает конфликтов для того, чтобы спасти свое лицо, и не сталкиваться с неприятными эмоциями.

Подход к решению задач: Зависят от внешнего руко-водства в выполнении задач управления. Зависят от ситуа-ции и других людей.

Решение проблемы: Рассматривают проблему как изо-лированное событие, полагаются на то определение про-блемы, которое получили; не обращают внимания на кор-ни проблемы.

Совершенно неспособны к трансформационному ли-дерству.

Уровень 5 – Эксперт (Самоосознание)Многие люди продвигаются дальше стадии конфор-

миста благодаря осознанию того, что сами они не всегда поступают в соответствии с высокими стандартами по-ведения, поддерживаемыми обществом, и не всегда ис-пытывают в типичных ситуациях одобряемые им чувства. Этот этап в развитии называется уровнем сознательного конформиста, или уровнем самоанализа. На этом уровне человек считает приемлемыми различные возможности. Это основной уровень, на котором пребывает большин-ство людей. Индивидуум на этом уровне начинает осозна-вать, что человек не способен все время соответствовать правилам и характеристикам, определяемым стереотипа-

16

Уровень 4 – Дипломат (конформист)Индивидуум идентифицируется с группой сверстников

и идентифицирует собственное благополучие с благополу-чием этой группы. Нормы и правила поведения частично интегрируются и становятся обязательными, так как при-няты и поддерживаются группой. Это и есть стадия кон-формиста, которая была повсеместно признана и описана как тип личности. Конформность ценится ради неё самой, и люди склонны воспринимать себя и других как следую-щих установленным нормам и правилам. Переход от эго-центрического уровня на «группа-центрический» конфор-мистский уровень. Правила всегда принимаются только потому, что это правила «моей группы». Уровень самой выраженной когнитивной простоты. Существует правиль-ный и неправильный путь, всё одинаково для всех (в тесте на фразе «моя семья» часто идет перечисление членов се-мьи). Всё, что социально одобряется – это правильно. Че-ловека больше всего волнуют вопросы внешней привлека-тельности, материальные вещи, принадлежность к группе, принятие группой. Внутренние состояния определяются самым простым языком (грустный, печальный. сердитый, любовь, понимание) Люди, включая самого себя, воспри-нимаются в рамках стереотипов группы, нежели как уни-кальные индивидуумы. Основными являются действия, а не чувства или мыслительные процессы. Очень часто че-ловек и остается на этом уровне как наиболее комфортном и безопасном.

Характеристики лидерства на этом уровне:Общее описание: Лидеры уровня «дипломат» демон-

стрируют конкретное мышление и в большей степени озабочены социальным признанием. Они не «ведут», они просто легко подстраивают под желания и нормы группы. И часто экстраполируют свою личность на других, считая,

Красный гигант V838 в созвездии Единорога, пере-менная звезда. Снимок с телескопа Хаббла 2002 г.

Шаровое звёздное скопление М13. Снимок с телескопа Хаббла 2008 г.

17


ми. Человек начинает замечать множественные перспек-тивы и альтернативы в различных обстоятельствах. Иногда альтернативы воспринимаются как возможность большей гибкости действия. Переход от концепции «кем я должен быть» к концепции «А кто Я есть?» открывает путь на-чалу исследования себя самого. Переход на эту стадию принципиально отличается тем, что человек приобретает способность к некоторой интроспекции и пониманию са-мого себя. Заинтересован в решении проблем; ищет при-чины. Критичен по отношению к себе и другим, основы-ваясь на логике. Критику признает только от авторитетов. Достаточно догматичен. Уважает решения, основанные на неоспоримом научном обосновании. Видит несосты-ковки, исключения. Стремится выделиться, быть уникаль-ным. Их позитивная этика – то чувство долга внутренне обоснованному моральному порядку. Приоритет произво-дительности над эффективностью. Стремление к перфек-ционизму. Тем не менее, этот уровень всего лишь более совершенная форма конформизма.

Характеристики лидерства на этом уровне:Общее описание: Лидеры-Эксперты склонны демон-

стрировать множественные точки зрения, но при этом они склонны все сравнивать и измерять по стандартам. Они производят впечатление перфекционистов и строгих судей. Они стремятся все время сравнивать сотрудников между собой, бесконечно измерять их деятельность, под-час без дальнейшего продолжения в виде развития и обу-чения. Они адепты постоянного поиска нового и лучшего решения проблемы, при этом необязательно рассматривая возможные истинные корни самой проблемы. Разумный и прагматичный стиль руководства (так как они не озабо-чены фундаментальными вопросами и сложностями) «Де-лай как я», ищет причины и совершенство, эффективные решения, признает обратную связь только от признанного мастера в определенной области.

Обратная связь: Обратную связь запрашивают доста-точно редко.

Подход к выполнению задач: Высокая способность к на-хождению новых решений, лучших идей, более совершенно-го образа действий. Но не способны выбрать приоритетное из мнений, действий или синтезировать несколько возможно-стей. Используют собственные суждения при решении задач, но к собственной власти прибегают редко и неохотно. Пере-определяют проблему, оспаривают предположение в форму-лировке проблемы, осознают проблему как симптом более глубоко лежащих проблем, но не всегда расценивают корни, особенно в аспектах управления персонала.

Сильные стороны: Перфектное решение конкретной задачи. Стремление к глубоким знаниям в области соб-ственной экспертизы.

Слабые стороны: Узость охвата и отсутствие систем-ного мышления. Отсутствие принятия ответственности на себя.

К трансформационному лидерству не способны.

Уровень 6 - ПобедительНа стадии сознательности происходит подлинная ин-

теграция норм и правил поведения. Человек подчиняется им не только в силу их одобрения определенной группой, а потому что сам оценил и принял эти нормы и правила как верные и справедливые. Отношения между людьми истолковываются исходя из чувств и мотивов, а не толь-ко реальных действий. Находящиеся на этой стадии люди обладают довольно сложным внутренним миром и богат-ством отличительных черт, которое используется для ха-рактеристики других вместо прежнего ограниченного на-бора стереотипных образов. Описание себя самого тоже обретают полутона и становятся более сбалансированны-ми; человек больше не описывает себя как идеального или, напротив, никуда не годного, но подмечает определенные недостатки, которые стремится исправить. Достижения оцениваются теперь не только в плане состязания или социального признания, но и относительно требований, предъявляемых человека к самому себе. Люди на этой стадии развития могут чувствовать себя чрезвычайно от-ветственными за участие в жизни других. Переход на этот уровень – это несколько мистический шаг. Почему чело-век его делает до сих пор неясно. Ведь если санкции идут из внешнего мира, их можно в той или иной степени из-бежать. Но если их источник – сознание самого челове-ка, то наказание неизбежно. Почему же человек все-таки делает этот шаг? Что его заставляет добровольно перейти на следующий уровень? Ответа до сих пор нет, но имен-но переход на этот уровень является водоразделом, после которого возможно действительное расширение сознания человека. Отличительная черта этого уровня – появление собственных стандартов: я одобряю или не одобряю не-что, не потому что так принято или так считает моя семья/группа, а потому что именно Я так считаю. Конечно же, большинство людей на этом уровне придерживается при-

17

Карликовая галактика NGC 4449 в созвездии Гончие Псы. Её длина не превышает 20 000 световых лет.

Снимок с телескопа Хаббла 2005 г.

18


18

Уровень 7 – ИндивидуалистПродвигаясь в своем развитии дальше стадии созна-

тельности, люди начинают ценить индивидуальность ради неё самой, и потому этот переходный уровень называется индивидуалистическим. Он характеризуется возросшей концептуальной сложностью: вместо того, чтобы вос-принимать жизнь в виде взаимоисключающих вариантов, человек начинает видеть в ней многообразие возможно-стей. Появляется спонтанный интерес к развитию чело-века и понимание психологической причинности. Если на уровне Е6 только появляется осознание индивидуальных различий, на уровне Е7 обладает целостным восприятием индивидуальности и целостности личности и образа жизни человека. Внутреннее Я и внешнее Я часто дифференциру-ются. Способен подвергать сомнению существующую си-стему и её ценностную систему, как относительную и готов к её изменениям. Задается исследованием вопроса различий между реальностью и производимым образом. Повышен-ное восприятие сложности. Начинает подвергать сомнению собственные предположения. Признает субъективность убеждений. Больше говорит об интерпретации истины,

нятых правил, но различие заключается в том, что теперь важно уже не само правильное поведение. Важно не то, что человек неправильно себя вел, важно то, что он при-чинил проблемы другим. Мотивы и последствия более важны, чем правила сами по себе. Характерны долгосроч-ные цели и перспективы. Но четкие границы и являются в свою очередь ограничением: есть только одна истина, один путь, которые согласованы с четким восприяти-ем себя как ясной, однозначной и понятной структуры. Ограничение: есть одна правильная истина, есть одна пра-вильная цель, есть одна правильная стратегия. Это сужа-ет возможности внутренней свободы и выбора. Человек ориентирован на результат и эффективность; способен ставить среднесрочные и долгосрочные цели. Приветству-ет обратную связь, готов даже её инициировать. Ценит си-стемный взгляд и осознает существующую сложность мира, но стремится минимизировать её. Ищет общие глобальные подходы к решению проблем и действиям. Стремится к со-трудничеству, а не к иерархии во взаимоотношениях. Чув-ствует вину, если не соответствует собственным стандартам. Верит в объективность и слеп к субъективности, которая стоит за этим. Их позитивная этика основана на практи-чески ежедневных улучшениях самостоятельно выбранной (но не созданной ими) этической системы.

Характеристики лидерства на этом уровне:Общее описание: Лидеры-«Победители» склонны мыс-

лить в категориях формальных операций. Это начало осознания и признания концептуальности сложности, так же как и понимания природы закрытых систем. Они фо-кусируются на причинах, обоснованиях, эффективности, соглашениях. У них есть чувство ответственности и обяза-тельства по отношению к другим, даже когда они пресле-дуют собственные цели и идеи. Они ценят различия людей и осознают значение открытой коммуникации. Стремятся к альянсам, ориентированным на цели и задачи. Стремят-ся к результатам как следствие командной работы, привет-ствуют обратную связь, направленную на цель.

Обратная связь: Обратную связь запрашивают сами, но, несмотря на это, зачастую первичная реакция – это со-противление.

Подход к выполнению задач: Когда принимают ответ-ственность за решение проблемы, то действуют с убежде-нием. Заинтересованы в получении преимущества. Есть воля взять на себя риски и неудачи, чего нет на более низ-ких уровнях. Используют собственные суждения и власть при управлении.

Сильные стороны: Эффективность, работа в команде по достижению поставленной цели

Слабые стороны: Необходимость контроля. Вера в то, что существует лучший способ «мышления» или «дей-ствия».

Могут быть способны на трансформационное лидер-ство, но при условии, что рядом есть индивидуумы с более высоким уровнем развития.

Галактика Андромеды (М31) протяженностью 260 000 световых лет

Снимок с телескопа Хаббла 2005 г.

19

нежели о правде. Играет различные роли в различных контекстах. Также возникают новые черты, которые окончательно сфор-мируются только на уровне Е8 «Стратег» (при условии, если будет происходить даль-нейшее развитие личности). Это поиски психологических причин и мотивов пове-дения человека и личностное развитие. Еще новый элемент – концепция «разные люди в разных ситуациях». Начинает осознавать, что в разных ситуациях человек может ве-сти себя принципиально иначе, действовать как «другой человек».

Характеристики лидерства на этом уровне:

Общее описание: Лидеры-«Индивидуалисты» в значительной степени осознают значение системного мышления и вносят свой вклад в расширение представ-ления о мире всех, кто их окружает. Они ценят индивидуальные различия, и облада-ют способностью интегрировать сложные и комплексные явления в общую картину деятельности, осознают нелинейные зави-симости и влияние. Они заинтересованы в развитии других. При управлении могут быть автократичными до такой степени, что другие будут считать их «невыносимыми» или «недоступными чужаками». Часто от-ходят от внешних забот и оборачиваются внутрь в поисках своих уникальных даро-ваний или ответов на вопросы. Отдаляясь для того, чтобы быть самими собой, они привносят творческий вклад в работу, новое видение проблем или вдохновляют других своим энтузиазмом, преследуя свои интере-сы и вопросы.

Обратная связь: Обязательно запраши-вают.

Подход к решению задач: Стремятся делегировать и воодушевлять своих подчи-ненных.

Сильные стороны: признает, что все системы взаимозависимы и ориентированы на свои цели и интересы. Гибкое мышление, которое выходит за рамки привычных уста-новок или действий. Осознает пользу раз-личных точек зрения.

Слабые стороны: лидерство менее жёст-кое и твердое, может проявляться цинизм в суждениях и оценке, сомнение в автори-тетах.

Способность к трансформационному лидерству: способны

Уровень 8 – СтратегНа автономной стадии отличительные особенности индивиду-

алистического уровня получают дальнейшее развитие. Название «автономная» до некоторой степени условно, как и названия всех остальных стадий. Ни один аспект поведения не возникает внезап-но на каком-то этапе развития и не исчезает бесследно при переходе к следующему. То, что характерно именно для этой стадии, можно определить как уважение автономии других. На этой стадии люди ча-сто сознают различия функционирования в разных ролях. Им при-ходится справляться с таким внутренним конфликтом, как конфликт между собственными потребностями и обязанностями. Конфликт воспринимается теперь как неотъемлемая часть состояния человека, а не как результат слабости эго, недостатков других членов семьи или общества в целом. Автономность – это потребность, которая возни-кает постоянно в течение жизни индивидуума на различных уровнях. Но на низших уровнях данная потребность чаще подавляется или приводит к агрессивной форме проявления защиты собственного Я. На этом уровне автономность приобретает зрелые формы, что озна-чает, что человек приходит к пониманию автономности собственного Я и к уважению автономности других. Моральные дихотомии больше не проявляются. Они замещаются осознанием сложности и мульти-факторности поведения человека в различных ситуациях. Возникает глубокое уважение к потребностям других людей жить, развивать-ся согласно своему пути и, в том числе, признается их право делать собственные ошибки. Осознаются конфликты между потребностями и желаниями. Потребность более раннего уровня Е6 «Победитель» в достижении заменяется потребностью в самореализации. Человек осознает, что почти всё зависит от взгляда человека на мир. Он стано-вится креативен в разрешении конфликтов, признает важность прин-ципов и договоренностей. Ориентирован, как на процесс, так и на ре-зультат. Осознает парадоксы и противоречия. Получает удовольствие от различных ролей. Важная составляющая – стремится использовать

19

Квинтет Стефана в созвездии Пегаса – одна из самых компактных групп взаимодействующих галактик.Совмещенная фотография из архива Хаббла 2009 г.

20


власть и влияние для того, чтобы подталки-вать других к развитию.

Характеристики лидерства на этом уровне:

Общее описание: Лидеры уровня «Стра-тег» способны понимать стратегии поведе-ния систем и долгосрочные тенденции. У них ярко выражена способность создавать соб-ственные смыслы происходящего (создавать смысл того, что они наблюдают, нежели про-сто полагаться на то, что им говорят). Они фокусируются на развитии, самоактуализа-ции, самовыражении. В отличие от «Побе-дителей» они концентрируются на процессе, но уже на ином уровне, нежели «Эксперты». Это отличие заключается в том, что они свя-зывают все детали происходящего процесса с другими системами и способны изменять эти процессы при необходимости. Они тер-пимы к другим людям, принимают право других людей на собственные взгляды, как необходимую часть системы. Они осозна-ют свою неизбежную взаимосвязь с други-ми людьми и зависимость своих результа-тов от других людей, в отличие от лидеров уровня «Индивидуалист». Способны стать харизматичными лидерами. Стремятся к разделенному видению, трансформаци-онное разрешение конфликтов, обратная связь двойной петли.

Обратная связь: Обязательно запраши-вают, но есть отличие от уровня индиви-дуалиста. Стратег начинает воспринимать обратную связь не только как вербальную информацию, предоставленную другими людьми, но и использует источники бо-лее широкого спектра для анализа реакции окружающего мира на его собственные действия (реакции, интонации, эмоции, по-ведение других). Анализ становится более глубоким и менее зависимым от вербально-го контекста.

Подход к решению задач:Сильные стороны: Системные взаимос-

вязи, получает удовольствие от созидания, переговоров, переформирования процессов и содержания (способность формировать окружающий мир и влиять на него)

Слабые стороны: Нетерпеливость по отношению к другим людям, может ка-заться слишком самоуверенным и слишком сложным (только при отсутствии разви-тия системного умения взаимодействовать с другими).

Способность к трансформационному лидерству: Способны.

Уровень 9 – АлхимикТолько небольшое число людей, менее 1%, достигает этого уровня

развития. Восприятие и понимание себя в более широком социальном контексте, начинающееся на стадии сознательности, становится осо-бенно характерным для высших стадий развития эго. Это тем более верно для тех, кто достиг интегрированной стадии и обрел способ-ность объединять интересы общества и свои интересы в единый ком-плексный подход к жизни.

Характеристики лидерства на этом уровне:Лидеры уровня «алхимика» (или «мага») – это сложные лично-

сти, которые видят события на различных уровнях. Они стремятся к трансформации организации, исходя не только из поставленных условных целей, но из возможностей более высокого уровня. Они об-ладают трансформирующей способностью связывать вместе противо-положности и создавать новые направления развития, исходя из так называемого «творческого напряжения». Очень часто они стремятся создавать собственные организации, исходя из своих представлений собственного вклада в общество. Именно такие лидеры являются визи-онерами и предугадывают новые тенденции развития. Свой успех ощу-щают, когда становятся ненужными. Обратная связь тройной петли.

Обратная связь: Обязательно запрашивают. Способны осознавать регресс и восстанавливаться самостоятельно за очень короткое время

Трансформационное лидерство: наиболее способны.

Abell 1689 – скопление галактик в созвездии Девы.Одно из самых массивных из известных скоплений, включающее

более тысячи галактик и триллионы звездСовмещенные снимки с телескопоф Хаббла (желтый) и рентге-

новской обсерватории Чандра (фиолетовый) 2008 г.

20

21


Завершающая, но не последняя стадия развития лич-ности – это уровень «Иронист». Мы намеренно не приво-дим здесь его описания, поскольку это уже выходит дале-ко за пределы темы «лидерство и бизнес». Возможно, мы рискуем сказать банальность, но пределов для развития личносит не существует. И каждый следующий уровень не означает в строгом смысле движения ни вверх, ни вглубь, ни «вширь» – это глубоко индивидуальное явление, на-правление которого определяет сам человек. Ключевыми моментами являются: желание человека расти, осознание собственной жизненной «миссии», внутренняя энергия, ко-торой он делится со вселенной, обретая целостность.

Скопления галактик также могут входить в Сверхско-пления – это самый большой тип объединения галактик,

включающий в себя тысячи галактик и их скоплений. Ранее предполагалось, что сверхскопления являются самыми

большими структурами во Вселенной. Однако после ряда недавних открытий, считается, что сверхскопления явля-ются частью огромных стен, также называемых нитями,

которые могут достигать в длину миллиарда световых лет, то есть более 5 % наблюдаемой Вселенной.

Результат моделирования «Миллениум», расчёты которого проводились на суперкомпьютере в Гархинге заняли более ме-сяца. Предполагаемый вид вселенной в масштабе 500 Mpc/h.

Журнал Nature в 2005 г.

Измерение лидерстваМожно ли определить уровень развития личности?Да, можно. Тест предназначен для того, чтобы опреде-

лить на каком уровне находится центр тяжести личности. Как уже упоминалось, большинство людей развиты не-равномерно - кто-то высоко развит в области логического мышления, но плохо развит в сфере эмоциональных ощу-щений, а некоторые люди обладают высоким когнитивным развитием, но ограчены в моральном плане.

Иными словами, любая из множества способностей развивается – или может развиваться – через 3 основных стадии и 10 уровней. Вы можете, например, в когнитив-

ном плане развиться до уровня 7, а на эмоциональной ли-нии вы будете находится совсем на другом уровне.

Но, несмотря на неравномерность, существует центр тяжести, то есть уровень, который наиболее точно харак-теризует структуру вашей личности на данном этапе. Тест предоставляет возможность в свободной форме проявить вашу внутреннюю структуру по разным аспектам и тем са-мым определить текущий уровень развития.

21


Анастасия Чучалина, ведущий тренер Advance GroupИллюстрации Дианы Труш

Существует больше четырехсот определе-ний того, что такое «лидерство» – мировая наука не может пока договориться о том, чем же оно является на самом деле. И, подозреваю, и не договорится – слишком глубокое, слож-ное и многозначное это понятие. А до тех пор, пока исследователи и философы всего мира ищут максимально точные слова для описа-ния лидерства, у каждого есть возможность высказать свое собственное мнение о том, что такое лидерство и, вообще, нужны ли лидеры? Мы задали этот вопрос совершенно разным людям разных профессий и возрастов, и мне-ние каждого из них – взгляд на еще одну грань лидерства.

23

Лидер как таковой важен для лю-бой группы людей, а его значение в бизнесе трудно переоценить. Лидер берет ответственность за результат всей группы, являясь при этом «ду-шой» группы при формировании целей и миссии. Лидерство – это сво-бода выбирать себе любые цели и со-бирать команду единомышленников для их достижения.

Конечно, лидеры нужны! И в ком-пании, и вообще. Если говорить о компании, для меня лидер – не ад-министративный ставленник, а про-фессионал, начавший с нуля и знаю-щий все тонкости дела. Такой лидер и компанию ведёт вперед и может быть опорой для начинающих кадров (ибо сам таким был).

Свобода

Профессионализм

Максим, 39 летверстальщик в крупном российском издательстве

Мария, 33 годабренд-менеджер международ-ной парфюмерной компании, в настоящий момент растит годовалую дочь

Безусловно, лидеры нужны для эф-фективного управления как крупной организацией, так и небольшим кол-лективом, иначе как в басне: «а воз и ныне там». Особенно роль лидера важна в компаниях, где залог успе-ха – это движение и развитие, а лидер в ней – своего рода катализатор про-цесса развития и является ключом к достижению поставленной цели.

Катализатор развития

Олеся, 21 годстудентка

«нужны ли лидеры?»

24

Сейчас в любом виде бизнеса все хотят измерить всё: каждое действие компании стремятся просчитать, авто-матизировать, оценить. Нас окружают различные CRM, ERP и прочие слож-ные IT-системы. Как меняется при этом роль лидера в компании? На мой взгляд, его значимость для компаний, отдельных направлений и проектов возросла многократно. Только руко-водитель имеющий высокоразвитые лидерские и коммуникативные навы-ки сможет правильно и своевременно выстроить критерии эффективности своей команды, научиться и научить их отслеживать, проецировать виде-ние компании на всех сотрудников и постоянно заряжать всех окружаю-щих drive-ом и fun-ом.

Эффективность

Александр, 28 летруководитель affiliate-программы в области интернет-рекламы

Нужны ли компаниям лидеры? Когда как. Бывает так, что компании достаточно линейки крепких менед-жеров, чтобы те навели порядок в ор-ганизации, чтобы всё было по полоч-кам, дела делались во время, персонал пришёл в тонус, но ничего нового привносить не нужно. Ведь и так ра-ботает, ну поскрипывает, так пусть смажут! А теперь задумайтесь, что произойдёт, если в эту компанию при-дёт не менеджер, а лидер? Он прине-сёт с собой изменения. Вот тут и на-ступает «момент истины» и вместе с ним ответ на вопрос, «нужен ли ли-дер?». Ответов несколько. Вариант первый: лидерство не нужно вообще, тогда лидер уходит или его увольняют. Вариант второй: нужна игра в лидер-ство (с этим и менеджер справится). Третий: изменения воспринимаются серьёзно, в компании появляется вто-рой, третий лидер – а с ними появля-ются новые люди, процессы, идеи... И компания трансформируется.

Трансформация

Андрей, 30 летhr-консультант

Лидеры нужны, лидеры важны... Они вдохновляют, заряжают энерги-ей (дают пинок в некоторых случаях), и, главное, указывают на цель (пото-му как человеку «простому» легко сбиться с пути к этой цели). Ещё лидеры нужны для «принятия ре-шений»... Когда идёт дискуссия или мозговой штурм, кто как не лидер склонится к какому-нибудь мнению или на основе нескольких создаст новое? Или, когда грядут перемены и нужен ответ на вопрос «что де-лать?» – именно лидер несёт ответ-ственность за принятие решений, то бишь, «кто виноват?» – это тоже вопрос к нему.

Штурман

Ася, 26 летфотограф, эксперт по заго-родной недвижимости


25

Философски отношусь к этому по-нятию – лидер. Сама постановка во-проса из серии «нужен ли воздух?», потому что так уж получается, что лидеры необходимы. Причем, в раз-ных сферах. Моя точка зрения – без-условно, в большинстве случаев чело-век либо лидер по природе, либо нет, но также нельзя списывать со счетов, что отдельные люди проявляют свои лидерские качества в определен-ных сферах, ситуациях (например, в семье – да, а на работе – нет, или же лидерство включается в кризис-ных ситуациях). В общем, по-моему, в обществе, где люди в большинстве своём боятся ответственности и не знают, что делать с пресловутой сво-бодой выбора, без лидеров никак. А так, в идеале, каждый призван быть лидером в этой жизни, как минимум, в своей собственной.

Да, лидер безусловно нужен. Ли-дер в группе является лицом, которое держит всё в руках, не даёт группе распасться и контролирует действия группы. Даже у примитивных орга-низмов есть особи, выполняющие некие «лидерские» функции (идеаль-ный пример – муравьи, если брать повыше – стаи млекопитающих), а в человеческом обществе хороший лидер – на вес золота. Ведь именно так общество и зародилось: примат долго-долго бегал за мамонтом, и ему не везло, а потом его осенило, что если он соберёт вокруг себя ещё несколь-ко приматов, то уже будет легче за-гнать несчастное животное. Поэтому, да – без толкового лидера развалится любое дело, любое начало сразу вы-льется в конец.

В каждом из нас

Вожак

Мария, 26 летменеджер-коммуникатор в производственном объединении

Артём, 19 летстудент

Наличие более одного лидера в кол-лективе повышает производитель-ность коллектива в целом. Лидеры нужны, чтобы представлять свою от-расль, чтобы продвигать свой продукт, рождать что-то новое, для наличия преемственности, т.к. подрастающее поколение ориентируется на лидеров, учится у них. Производительность и познание обычного сотрудника ограничена его возможностями, про-изводительность и познания настоя-щего лидера – безграничны.

Безграничность

Алексей. 27 летглавный инженер проекта, ру-ководитель группы инженеров

27


«Мы, нижеподписавшиеся…»

Александр Ветров

На вопрос: «Нужно ли мне, чтобы мой руководитель был лидером?» одно-значно отвечу – «Да!». Считаю, что по-нятия «лидер» и «руководитель» должны быть неразрывно связаны между собой. Хотя руководитель может занимать высокий пост чисто формально – его могут не уважать коллеги, и он может быть некомпетентным в своей области, но при этом обладать определенным ад-министративным ресурсом в компании. И просто «отбывать номер» в статусе руководителя, что на моей памяти слу-чалось. И наоборот, лидер, работающий на должности линейного сотрудника, при этом обладающий набором орга-низационных личных качеств, умением вести за собой людей и оказывать влия-ние на них – по тем или иным причинам не становится руководителем.

Эффективная же менеджерская работа требует сочетания как высокой должности, так и лидерского подхода. И на мой взгляд, только слияние этих двух сторон может предоставить шанс стать эффективным руководителем. Для меня, как для подчинённого, это необходимо не только для проявления руководителем компетентности в профессиональных вопросах и повода гордости, но и пони-мания на личном уровне. Такой руко-водитель-лидер умеет подбирать свой ключ как к сложному управленческому решению, так и к потребности каждого подчинённого индивидуально, что для меня особенно важно.

Мнение сотрудников компании

специалист по работе с клиентами Advance Group

29

Ирина Наливайко

Мой рабочий стаж 6 лет, плюс-минус полго-да или год. Я всегда работала в команде, и это приносило мне удовольствие. Ощущение спло-чённости и движения очень похожи на команд-ные спортивные соревнования. Где четко стоит цель – победа, и есть тренер, который ведёт к ней команду. Он – стратег, вдохновитель, мотор, который разгоняет, и прожектор, который ука-зывает путь. Он как раствор скрепляет команду до состояния бетона, при этом сохраняет инди-видуальность каждого игрока. Учитывая сильные и слабые стороны каждого члена команды, он расставляет их на соответствующие им позиции, грамотно составляет и регулирует план трени-ровок и нагрузки, искусно распределяет силы в процессе игры. И когда кому-то из них может хоть на секунду показаться, что победа нереаль-на, эта мысль испаряется в миг, потому что есть оно – ощущение того, что ты на единственном верном пути, который ведёт к победе. И это чувство не вспыхивает само по себе, его зажигает тренер, даже если ты того не заметил.

Я работала с абсолютно разными людьми, у каждого было своё видение того, как должна выглядеть моя работа, и того, как команда должна достигать поставленных целей... недельных, месячных, квартальных, годовых. Мне доводилось ощущать, как меняется моё отношение к одному и тому же процессу любимой работы в течение месяца, только потому, что при тех же условиях, с прежними задачами и ресурсами место моего руководителя занял другой человек. Такая «дегу-стация боссов» очень чётко даёт понять, какое огромное значение имеет эффективный руково-дитель и какими профессиональными и личност-ными навыками он должен обладать. И не менее важно, как он их использует.

Конечно руководитель – это лидер в самом широком смысле этого слова. Его команда – ком-пания – достигает поставленных целей. Даже при постановке амбициознейших целей, никто не пасует, а точно знает, в каком направлении он двигается и какую роль он в этом играет.


тренер Advance Group

31

Вероника Кольтинова

В современном мире очень часто употребляется по-нятие «лидерство». «Наш лидер», «Лидер компании», «Ру-ководитель-Лидер» Кто это – «воин с шашкой в руках»? О чём здесь идет речь, и насколько руководитель-лидер необходим?

Рассмотрим ситуацию с двух сторон. Есть руководи-тель, который ждёт от своих подчинённых результатов, чёткого выполнения плана, поставленных задач. С другой стороны, есть сотрудники, которые должны максимально выложиться и добиться поставленной цели. Для того что-бы всё это сложилось воедино, необходимо действительно чёткое и грамотное взаимодействие.

И здесь всё зависит от того, насколько руководитель компетентен, насколько он правильно ставит задачи своим подчинённым, и насколько в глазах людей он является лидером.

Очень важно понимать и различать два понятия. Ру-ководитель-лидер с правом влияния на людей с позиции занимаемой должности. Или лидер, который влияет на лю-дей при помощи своих способностей, умения или других ресурсов. Лидер, к которому не страшно обратиться, кото-рый выстраивает отношения в команде, который вселяет надежду, веру и желание действовать в коллективе. Такой лидер, безусловно необходим. Потому что бывает страш-но, сложно, тяжело, что-то, например, просто не получает-ся. И есть осознание, что существует человек, у которого получилось и есть желание равняться на него.

На моем опыте были руководители, которые абсолютно по-разному понимали «лидерство». У кого-то это выра-жалось в желании всё держать в своих руках и абсолютно всё контролировать, не давая подчиненным ни малейшего шанса на проявление творческого потенциала и креатива в работе. Другие, наоборот, были слишком «далеки от на-рода». И если говорить, что коллектив переживает разные периоды, что не всегда всё бывает гладким в работе – ино-гда нужна мотивация для всей команды, а порой нужно приободрить кого-то одного. И вот тогда наступает время для проявления тех самых лидерских качеств. Взбодрить, вселить веру, повести за собой, мотивировать на достиже-ние результата. Присутствие именно такого лидера может сделать процесс работы максимально комфортным и про-дуктивным. Тогда люди верят, тогда им не страшно, тогда хочется делать, действовать, развиваться.



33

Анжелика Жижина

Меня всегда восхищали яркие и успешные личности. Они при-тягивают внимание. Они вызывают самые разные, порой противоречивые чувства: уважение, зависть, восхище-ние. Но одно остается всегда неизмен-ным: они никого не оставляют равно-душным. Таких людей мы называем лидерами. Конечно, здесь невольно задаешься вопросом: в чем секрет?

На вид это может быть обыкновен-ный человек. Только, общаясь с этим человеком, ты ощущаешь мощную энергетику, которая притягивает. Ты восхищаешься его решимостью, сме-лостью и успешностью. Тебя поражает его выносливость, оптимизм и усердие. Ты веришь этому человеку. За ним хочется идти.

Когда-то я прочитала замечатель-ные строки : «Чтобы быть успешным человеком, нужно делать то же, что делают успешные люди». А ведь те тоже у кого-то когда-то учились… Вот оно и получается, что только под руко-водством лидера возможно воспитать лидера в себе.

Конечно, мой руководитель должен быть лидером – я предпочитаю только успешные ориентиры!



Джин Сиберг в фильме «Святая Иоанна» 1957г. (Saint Joan by Otto Preminger)

35

особое мнение

«Лидерство, как я его себе представляю сегодня утром»

или мой крайне субъективный анализ этого понятия

История Жанны сохранила слухи, о её будущем появлении распростра-нившиеся в народе и среди духовид-цев. Скажем, например, у Марии Авиньонской, ранее, чем даже она сама совершила свой выбор и ранее, чем даже она вошла в сознательный возраст. Так что Жанну при её яв-лении миру (уже в Вокулере, при её первом столкновении с реальностью) узнали по легенде. Именно человече-ский страх игнорирования легенды, помогал ей на её восхождении. У неё даже не было фамилии как иденти-фикатора от остальных Жанн. При жизни её звали просто по имени. Сначала она была маленькой пастуш-

кой в Домреми, а потом сразу стала той самой Жанной. Мы видим, что явление (легенда) предшествует лиде-ру, настоящий лидер не проявляется, а узнается по слухам, доносящимся из будущего, причем является, всегда внезапно, так же как и исчезает.

Жанна с первого дня в истории определила очень конкретную и по-нятную всем цель, а точнее две. Первая – снять осаду с Орлеана, дав всем знак о себе, или знак, о знаке. И вторая – короновать принца Кар-ла в Реймсе, как настоящего и един-ственного короля Франции, изменив тем самым психологический ход во-йны.

Эссе предпринимателя и философа. Илья Шпуров

Настоящий ли‑дер не проявля‑

ется, а узнается по слухам, доно‑сящимся из бу‑дущего. Причем, является всегда

внезапно, так же как и исчеза‑

ет.

Инна Чурикова в фильме «Начало» 1970г. режиссёра Глеба Панфилова.

36


его уникальный внутренний язык, который у настоящего лидера ни-когда не может закончиться внутри него самого, он вынужден для этого изменить и весь окружающий мир. Жанна очень любила красивую и яр-кую одежду, хороших лошадей и кра-сиво украшенное оружие, но Голоса настойчиво требовали от неё дей-ствий, действий во чтобы то ни стало, действий под страхом потери души. В том плане настоящее лидерство всегда вынужденное несвободное свершение, лидер вынуждается своим внутренним языком к принятию бре-мени лидерства, почти всегда через силу, помимо его персональной раци-ональной воли. Свобода вообще дав-но устаревшее понятие. Лидерство всегда беспощадно к самому лидеру, часто принося его в жертву его цели, помимо его воли и даже обманом, как было с Жанной в Руане.

Настоящее ли‑дерство всегда

вынужденное, не‑свободное свер‑

шение. Лидер вынуждается

своим внутрен‑ним языком

к принятию бре‑мени лидерства, помимо его пер‑

сональной рацио‑нальной воли.

Мы видим, что цели, достигнутые или обозначенные лидером долж-ны быть очень ясно и четко сфор-мулированы им с самого начала его миссии, должны быть всем понятны и очевидны. Смеем, однако, заме-тить, что не цель делает лидера и соз-дает его легенду, не цельно, но его путь к цели. Лидер – это метафора пути к цели в истории.

Настоящий лидер никогда не яв-ляется собственной целью в матери-альном мире (в этом плане все пред-приниматели, ведущие бизнес ради прибыли, априори не являются ли-дерами, так же, как и политики, до-бивающиеся власти ради неё самой). Тут мы должны разделить лидера на реального человека, живущего как все, использующего культуры своего времени, и его внутренний язык, ле-жащий по ту сторону человеческого измерения. Источник лидера – это

Флоранс Делэ в фильме «Процесс Жанны Д’Арк»(Proces de Jeanne d’Arc by Robert Bresson) 1962г.

37

Принятие своего выбора и бреме-ни лидерства высвобождает в лиде-ре все силы его внутреннего языка и даёт свободу языку (именно ему, а не рациональной личности лидера) делать всё, что он хочет. Он сливает-ся с реальностью и говорит через неё, а она им. В этот момент способности

Жанна очень хорошо знала о ко-нечности своей миссии после её выполнения. Она почти мгновен-но элиминировалась, выпав из сво-ей истории навсегда. Так что, чем успешнее с точки зрения истории миссия лидера, чем она ярче, тем она и короче. Причём, чем несправедли-вее его конец, тем чудесней он для его целей. Лидер не может зажиться в своей миссии, если хочет им быть. Лидер всегда чего-то лишён, в чем-то обездолен, изгнан.

Я император, и мой конь оседлан,

А гвардия скачет по склону холма.

Весь мир, весь люд, во власть мне отдан,

Лишь ты одна мне богом не дана.

Лидерство всег‑да беспощадно

к самому лидеру, часто принося

его в жертву его цели, помимо его воли и даже об‑

маном.

лидера влиять на людей и события превосходят всё, что можно себе во-образить.

В июле 1429 года, когда армия Карла двигалась к Реймсу, чтобы короновать его, «всё совершалось по её слову». Вражеские крепости от-крывали ворота просто по её прось-бе, враги отказывались от борьбы, даже её и Карла главный враг – гер-цог Бредфорд, регент Франции – на-ходясь рядом с Реймсом в Париже, имея под рукой все необходимые ре-сурсы, по каким-то не ясным до сих пор причинам не стал мешать этой роковой для него экспедиции, хотя, мог сделать это элементарно.

В момент наивысшего подъёма своей миссии лидер контролирует всё, потому что все люди, события, природа сливаются с ним в том ме-сте, где пресуществляется его мис-сия, хотя она может быть и неуспеш-

Милла Йововичв фильме «Жанна Д’Арк» (Joan of Arc by Luc Besson)

1999г.

38

ной в целом. Я думаю, что в момент наивысшего подъема, элёменты внутреннего языка, овладевшего им как-то участвуют в коммуникаци-ях, напрямую обращаясь к внутрен-ним языкам окружающих его людей на уровнях ниже их сознания, поэто-му они не могут противостоять его воле в принципе.

Вообще способность контроли-ровать реальность и предсказывать её тем или иным способом абсолют-но необходима для лидера. Окружа-ющим часто кажется, что настоящего лидера отличает абсолютная власть над реальностью, но это не так, у него вообще нет никакой власти, просто сама реальность в краткие моменты живет внутри него.

Каждый лидер – метафора своего пути (но ни в коем случае не самой цели). Пока он не исчез, он порож-дает легенду и существует на высоте своей миссии внутри легенды, кото-

рая живёт и после него. Через неё он и осуществляет его метафорическую миссию во времени. У настоящего лидера есть тайна, причём часто эта тайна сокрыта и от него самого. Кто были Голоса Жанны – Ангелы?? Ин-формация, сообщаемая ими в бою была точна, а вот в Руане они ей вра-ли. Демоны?? Подсознание?? Хмм... Ответ, видимо, не знала до кон-ца и она сама, особенно в тюрьме, в конце, ведь на костре она звала од-ного Иисуса.

Смею утверждать в заключение, что лидер – это скорее процесс в го-ловах людей, чем результат. Скорее тенденция, чем факт. Настоящий ли-дер абсолютно неактуален, как любая легенда. Он становиться мантрой, каждый раз в течение времён, ис-пользуемой людьми по-новому.

Окружающим часто кажется, что настояще‑го лидера отли‑чает абсолют‑ная власть над реальностью, но это не так. У него вообще нет никакой

власти. Просто сама реальность

в краткие мо‑менты живет внутри него.


Ингрид Бергманв фильме «Жанна Д’Арк»(Joan of Arc by Victor Fleming) 1948г.

Клеманс Поэзи в фильме «Молчание Жанны»(Jeanne captive by Philippe Ramos) 2011г.

40

«Настоящих буйных мало»Лиричный взгляд финансового директора.

Виктор Павличенко,финансовый директор ADVANCE GROUP

40


42

Король–лидерособое мнение

Самое сильное впечатление прошлого года – королевство Бутан. Вернее, «менеджмент» королевства. Удивительная страна, в которой есть только три источника доходов: пе-рец чили, яблоки и туризм. И при этом, большинство ма-шин (даже в глубинке) – это новенькие Land Cruiser, Prado, Tucson. Когда вы попадаете в страну и стихают восторги от красоты и экзотики, у вас возникает стойкое ощущение, что вся страна – это большая компания, которой управ-ляет грамотный руководитель. Удивительна предыстория процветания. Это просто кейс по стратегическому пла-нированию и внедрению изменений. Когда 30 лет назад король Джигме пришел к власти, то всё его наследство было – опять-таки выращивание перца чили и яблок. Ко-

роль принял решение развивать туризм и сначала поехал изучать возможности собственной страны и опыт сосед-них стран (стратегический анализ ситуации). Опыт дру-гих стран – дешевый туризм, который привлек массу не-желательных гостей и, соответственно, оказал во многом негативное влияние на культуру самих стран. Стратеги-ческое решение: развивать туризм с ограниченным до-ступом в страну только состоятельных туристов – жестко под контролем государства, с высоким уровнем сервиса и разнообразными программами. План был рассчитан на 30 лет. И ключевым показателем стал не валовый доход, а весьма оригинальный индикатор – «валовое националь-ное счастье». И, как ни странно, счастье страны оказалось

Географический взгляд Елена Павличенко, генеральный менеджер Advance Group

43

возможным измерить – бесплатное здравоохранение, бес-платное образование и бесплатное жилье. Внедрение из-менений проводилось тоже по правилам – происходило поэтапное формирование новой культуры, которое чёт-ко основывается на традициях и религии страны. Баланс поддерживается во всём: король соблюдает обязательство заботиться о подданных, но и подданные неукоснительно выполняют все правила и законы. Бутанцы бесконечно

проявляют заботу и внимание к гостям, но требуют ува-жения к своим традициям и правилам. И сейчас можно наблюдать результаты многолетнего труда: дружелюбная, но строгая страна, сохранившая свои корни и предоста-вившая своим согражданам достойный уровень жизни. Наглядный кейс о том, что даже страной можно управлять эффективно и профессионально. Были бы знания, жела-ние и ценности.

44


Грань историиИсторический взгляд

Вся человеческая история заключается в лицах. В ли-цах людей более великих или менее, более гуманных или менее, проживших долгую и полную событиями и деяни-ями жизнь, или же людей, чья звезда внезапно вспыхнула и также стремительно закатилась, но которые оставили после себя не менее значительное наследие. Мы смотрим на эти лица в картинных галереях, читаем об их жизни и вот уже какое поколение размышляем над тем, почему тот или иной человек встал у руля истории. Историки ис-следуют контекст их жизни, психологи пытаются воссоз-дать черты характера и личные особенности выдающихся людей, политики обращаются к их жизнеописаниям как к инструкциям политического лидерства.

Обдумывая работу Ф. Розенцвейга, я в очередной раз убедилась, что вопрос успешности того или иного де-ятеля – вне времени. И не важно, чем известен этот че-ловек – бизнесмен ли он, политик или же деятель ис-кусства – история его жизни всегда будет объектом пристального внимания. Поскольку эта тема – тема успеха (или же в историческом контексте – тема взлёта к власти) напрямую связана с моими исследованиями в рамках ди-пломной работы, мне бы хотелось немного на ней остано-виться. Проблема не поражает новизной, однако, давайте посмотрим на неё со следующего ракурса: в ткани исто-рии развития того или иного государства периодически возникают разрывы – революции, перевороты и прочие

социальные потрясения. В это время на сцене всегда по-являются новые герои – люди, которые становятся у руля и ведут за собой массы. Однако дальнейшая их судьба складывается по-разному – кому-то удаётся продержаться у власти несколько месяцев (большинству новых героев), а кому-то – несколько десятилетий (как например, Стали-ну или Фиделю Кастро). Почему, следуя практически оди-наковыми путями (причём подчас сознательно используя модель прихода к власти своих идеологических предше-ственников) «новые герои» приходили к разному финалу? Почему лидеры, на которых взирает с благоговением вся страна, через несколько месяцев оказываются казнены? А их идейные последователи, идущие тем же путём, правят потом несколько десятилетий?

По сути, каждая революция шла похожим путём: народ-ное недовольство существующим режимом и правителем копилось, копилось, и в конце концов происходил взрыв. В этот момент находился человек или группа людей, ко-торые, «поймав волну», совершали необыкновенный взлёт и оказывались у власти. Таково начало событий и в трёх революциях, которые будем рассматривать и мы: Француз-ской (конец XVIII в.), Октябрьской и Кубинской (1959 г.). В нашем представлении эти три революции могут служить тремя моделями, демонстрирующими различные пути раз-вития систем.

45

1. Система «Французская революция»

2. Система «Октябрьская революция и правление Иосифа Сталина»

Как происходило дальнейшее развитие событий? В июне 1793 г. на волне восстания у власти оказыва-

ются монтаньяры. Революция начинает набирать оборо-ты. В сентябре 1793 г. вводится система Террора. Как это влияет на ход революции? Всё движется по возрастающей линии: требования народа становятся всё более жёстки-ми, меры вводятся всё более радикальные, количество репрессированных политических противников растёт. Но постепенно успехи уже перестают быть столь впечат-ляющими и уже перестают удовлетворять и власть, и насе-ление – обещанное «царство божие на земле» всё не при-ходит. Монтаньяры принимают решение опять ввести Террор, но уже в более жёсткой форме – под его жернова

попадают тысячи рядовых граждан. Попытка ввести всё тот же метод в третий раз – уже в июле 1794 г. – приводит его сторонников к краху. Они были казнены.

После прихода большевиков к власти начались репрес-сии целых слоёв населения – представителей царского режима. Это расчистило путь революции, помогло офор-мить завоевания первых лет и продолжить революцию. Однако спустя некоторое время проблем стало ещё боль-ше. На сцену выходит Сталин и его «чистка рядов», что позволяет ему выйти на новый уровень развития строя и прийти к единоличному правлению. Репрессии кон-ца 40-х – начала 50-х против отдельных профессиональ-ных групп граждан (литераторы, врачи) в очередной раз помогли выйти из кризиса власти и продолжить путь.

46

3. Система «Кубинская революция и Фидель Кастро»

Путь Фиделя Кастро в революции отличался от его предшественников прежде всего одним главным момен-том – отсутствием системы террора как метода выхода из кризиса. После прихода к власти в 1959 г. Фидель не за-нялся «чисткой», а сосредоточился на преобразованиях (освещение этого не входит в рамки этой работы), что обеспечило его триумфальное шествие на протяжении не-скольких лет. Дополнительным фактором служило серьёз-ное негативное давление со стороны США – это позволило Фиделю следовать революционным путём. Однако борьба с США породила жёсткие меры по отношению к шпионам и подозреваемым в шпионаже, что в то же время позво-лило вывести революцию на новый виток развития и при

следующем спаде использовать вновь положительные меры для нормализации жизни.


Как можно объяснить, что три революции, три лидера, действуя на начальном этапе практически идентично, в кон-це концов пришли к совершенно разным финалам: Робе-спьер правил чуть больше года и был казнен, Сталин – 30 лет, а Фидель Кастро – 50 лет и до сих пор является нацио-нальным лидером?

Было бы неправильным искать лишь одну причину та-кого течения событий. Очевидно, что длительность прав-ления была обусловлена целым комплексом факторов. Од-нако одним из важных элементов, на наш взгляд, можно считать следующее. Во всех трех системах, включавших в себя похожие элементы и действующих по похожим за-конам, по-разному использовался главный «аттрактор» си-стемы – режим Террора. Во всех трех случаях Террор был одним из инструментов для удержания власти – он является классическим инструментом революционного и тоталитар-ного режимов. Но применение одного и того же аттрактора в его неизменном виде в системе, которая с ходом времени претерпевала изменения, приводили к краху её лидеров. Робеспьер и его сторонники как будто пытались использо-вать одно и то же оружие в битве с различными по своей природе врагами, что обрекло их на провал. И в то же вре-мя, периодическая «адаптация» идеи «врага» под измене-ния в политической и социальной жизни людей в эпоху Сталина приводило к дальнейшему процветанию режима. В ситуации же с Кубинской революцией, сам факт суще-ствования реального и действующего противника (США)

подкреплял идею Террора и позволял режиму идти своим путём, без дополнительного использования этого инстру-мента для развития системы.

Мария Стеньгач руководитель отдела продаж, старший тренер Advance Group

47

Вопрос о лидерстве не теряет актуальности всё время, сколько длится история человечества. К примеру, в древ-ней авестийской традиции изложена любопытная теория о лидерстве. Со времен глубокой старины известно, что лидерские качества связывались со стихией огня. Недаром лидерство ассоциируется с такими словами как «возго-реться», «зажечь», «воспламенить» и т.п. Огненная стихия проявляется в трёх ипостасях, таких как: искра (вспыш-ка, молния), затем как яркое пламя костра, освещающее всё вокруг, и, наконец, как тлеющие угли, от которых ис-ходит самый сильный жар, меняющий свойства веществ, подвергшихся их воздействию. Исходя из этой символики, лидеры делятся на три категории: вождь (воин), правитель (царь) и жрец (учитель). Причем каждая из категорий лидеров связана с определённой формой времени, соот-ветственно, с настоящим, будущим и прошлым. Следо-вательно, востребованность лидера определённого типа зависит от конкретных условий времени. Гениальный пол-ководец (вождь) в период мирной жизни может оказаться отвергнутым обществом, непринятым как лидер. Жрец (учитель), исполняя традиционные функции, напротив, в лихую годину военного времени не соответствует требо-ванию момента.

Тем не менее, о какой бы категории лидера ни шла речь, всех их объединяет, согласно данной теории, общие, уни-версальные качества. Прежде всего, это индивидуальная воля, которая оказывается сильнее воли окружающих лю-дей. Во-вторых, наличие творческого потенциала, для при-нятия нестандартных, неожиданных, победных решений. В-третьих, пассионарность, напористость, храбрость.

Согласно авестийской традиции, лидеров второй и тре-тьей категории, т.е. царей и жрецов невозможно «сделать», вырастить, воспитать. Соответствующие способности че-ловек получает от рождения, их можно только развить. Правителем и Учителем нужно родиться, эта хварна (дар, отмеченность) – от Бога. Время и место рождения лиде-ров подобного типа, а также определённая наследствен-ность – вот показатели их проявления.

Правитель (царь) по роду деятельности связывался с бу-дущим. Поскольку от его выбора, от его решения зависит дальнейшая судьба всего населения страны, государства, региона и т.п. Правитель должен предугадывать, предви-деть развитие событий. Он разрабатывает стратегию, вы-бирает пути развития.

Жрец (учитель) обязан стоять на страже сохранения

традиций прошлого. Его задача – передать молодому поко-лению всё лучшее, что накоплено их предшественниками, обучать, прививать нужные идеалы, следить за незыблемо-стью Учения. Поэтому его взгляд обращен в прошлое. Он консерватор в хорошем смысле.

И только лидеров вождей (воинов) можно взрастить, сформировать. Хварну Воина человек может заработать собственными усилиями. Что это значит?

Лидер-воин, вождь необходим в ситуациях сегодняш-него, сиюминутного момента, когда нужно немедленно действовать. Они проявляются там, где есть борьба, война (конкуренция), когда возникает задача защиты определен-ных ценностей, когда нужна победа над врагом. Такого типа лидеры могут выступать, в том числе, и жертвен-ными агнцами, принявшими мученическую смерть или как упрямые бараны, ведущие за «морковку» всё стадо на бойню. Однако, это всегда личности с ярко проявлен-ными способностями передавать собственный творческий импульс окружающим, увлекать идеей, вдохновлять, осве-щать дорогу. Они – зачинщики, пионеры любого дела. Их принцип – азартно ввязаться в драку, а там посмотреть, что будет дальше? Их девиз – «делай как я».

Такие руководители незаменимы на первом, начальном этапе развития любого дела. Но поскольку их энергии не хватает для «забега на длинную дистанцию», то важным для них является вопрос поддержки, подпитки их о сто-роны последователей. Главное необходимое умение лиде-ров-вождей – умение восстанавливать энергию, получать дополнительную подпитку от тех, кто за ними идёт. И если вождю удаётся достичь гармонии в этой сфере, его цель может быть достигнута.

В идеале, истинный лидер сочетает в себе все три ка-тегории проявления лидерских функций, которые вклю-чаются в соответствии со складывающимися обстоятель-ствами, требованиями условий места и времени. И если у человека имеются врожденные задатки лидерства, в аве-стийском учении имеются конкретные знания о том, какое из направлений личностного роста приведет к эволюциии, а какие являются тупиковым. Об этом – в следующих пу-бликациях.

«Гороскоп лидера» Авестийская традиция

Марина Боцура, астролог и сотрудник шведской компании


48


«Путешествие в лидерство» Анастасия Чучалина, ведущий тренер Advance Group

Михаил Рязанцев, ведущий тренер Advance Group

У шедевров мирового искусства существует «прове-нанс» (от фр. “provenance”) – история создания, владения, а нередко – это целый «детектив» о том, как предмет искус-ства был утерян и найден. Так и у нашей программы по ли-дерству существует своя история создания. Когда сейчас время от времени мы вспоминаем, как мы придумывали все игры, как спорили до хрипоты и радовались удачным идеям, я понимаю, что мы создавали больше, чем просто ещё один, пусть и нестандартный, тренинг – мы прожива-ли новый этап в истории нашей команды.

Итак, одним пыльным московским июнем мы поняли, что программа по лидерству, которую мы успешно про-водили до этого в течение многих лет и которая имела стройную и логичную структуру, не даёт того эффекта, которого нам хотелось бы получить от такой сложной темы как «лидерство». Мы пришли к тому, что присут-ствует какая-то профессиональная неудовлетворённость и стало очевидным, что пришла пора браться за эту тему всерьёз. И как-то сразу стало понятным и все, конечно, с этим согласились, что создать нестандартную и действи-тельно выдающуюся программу невозможно, сидя в душ-ной летней Москве.

«Нет!» — сказали мы себе. — «Красивые концепции и впечатляющие упражнения, игры, материалы нужно создавать только в таком же красивом и впечатляющем ме-сте». Выбор пал на Амальфи – южное побережье Италии.

«Завтра в 7:22 я буду в ….» Тогда ещё не было этой песни, но что-то подобное внутри меня звучало по дороге в аэропорт. Италия, Амальфийское побережье, волшебная еда, собственная вилла на побережье… Всё это больше подходило для свадебного путешествия, но мы ехали туда работать! Идея писать тренинги в «более подходящей» об-становке родилась у нашего «генерального» довольно дав-но. И у нас уже был некоторый опыт подобных поездок. Но Италия?! На первый взгляд, она совсем не подходила на роль «творческой среды», несмотря на богатую исто-рию искусств. Это волновало ещё больше: «А вдруг мы разомлеем? А если море и солнце возьмут верх?». Но уже в аэропорту стало понятно, что ничто не угрожало нашей цели – после регистрации на рейс Генеральный уже нача-ла «настройку» наших мозгов на нужную рабочую волну. Первые детали мы уже прикинули, ещё никуда не выле-тев. А дальше был перелёт со стыковкой, и итальянские пилоты, видимо, бывшие пилоты-истребители, внесли некоторые коррективы в мои способности воспринимать

Италию, после посадки в Неаполе я почти оглох. Дальше было совсем грустно – прокатная машина оказалась с ме-ханической коробкой передач. Ехать на ней по незнако-мой дороге, по карте, глухому, совсем не хотелось. Мы взяли такси…

Спустя пару недель мы уже мчали на такси по серпан-тинной дороге из Неаполя мимо Сорренто в маленький го-родок с дивным «говорящим» названием Позитано. Солн-це, убегающие назад террасы с белыми виллами, и море такого глубокого синего цвета, что по спине время от вре-мени пробегали восторженные мурашки от этой немысли-мой красоты. Впереди ждали наша белая вилла, пять дней напряженной работы, остров Капри и как итог – одна из самых любопытных и нестандартных наших программ.

День 1.А здесь вообще возможно работать?

Когда поездка ещё только планировалась, мы, конеч-но, видели дивные фотографии: террасу, солнце, решётки на окнах и вездесущие итальянские горшочки с цветами на окнах. Наше будущее пристанище нам нравилось ещё из Москвы. И всё равно мы оказались морально не готовы к тому, как наш дом выглядел на самом деле!

Дорога, на которой нас оставил таксист и темперамент-но объяснил, что дальше мы со своими чемоданами можем топать сами, находится высоко на горе, над городом. И дальше нам, представьте, предстояло буквально нырнуть в кусты, за которыми пряталась наша улица-лестница. Те, кто были в южных морских городах Европы, легко узнают эти сбитые ступени бесконечных лестниц и узкие коридо-ры между боками почтенных немолодых домов, петляю-щие, разбегающиеся за углы и неизменно приводящие вас к главному месту – центральной площади и пляжу. И вот сначала вы спускаетесь по тенистой улочке между домами, пыхтите, тащите тяжёлый чемодан с совершенно беспо-лезными колёсиками вниз и вдруг неожиданно оказывае-тесь перед старинной дверью, каменной аркой, коваными углами, мощными петлями и дверным кольцом в оскален-ной пасти латунного льва.

А за дверью нас ждала настоящая белая вилла с огром-ной террасой, собственной пальмой, чудными лежаками, потрясающим видом на море и другие виллы, каскадами сбегающие далеко вниз к полоске пляжа – мечта для ро-мантического отдыха! Но мы-то приехали сюда РАБОТАТЬ!

«Красивые концеп‑ции, впечатляю‑щие упражнения, игры и материа‑лы нужно созда‑

вать только в та‑ком же красивом и впечатляющем

месте».

52


К счастью, это было ещё в будущем, а в настоящем у нас уже был самый необычный дом из всех, что мы видели, удивительная природа вокруг и свежий морской воздух.

Настоящим открытием первого дня нашего путешествия стал небольшой и неприметный ресторан – прежде всего га-строномическим открытием, но тема лидерства начала рас-крываться уже буквально с первого обеда. Проголодавшись с дороги – а от Неаполя мы добирались не один час – мы страшно обрадовались симпатичной галерее со столиками недалеко от нашей виллы. Описывать обед не буду, об этом нужно не рассказывать, это необходимо пробовать. Как ска-зала моя близкая подруга, живущая, кстати, в Риме – в Ита-лии её настиг гастрономический шок. Моцарела-буффа-ло, ризотто с лангустинами, потрясающие десерты – нас не спасла даже традиционная лимончелла, что называется, для «легкости после обеда». Но главное – это хозяйка ре-сторана. Регулярно, после каждой перемены блюд, когда мы уже тихо вздыхали, наевшись, не могли больше ничего съесть в принципе и мечтали как-нибудь быстро и неза-метно улизнуть – эта добрая женщина выходила в зал ре-сторана и грозно оглядывала всех гостей. Её взгляд гово-рил: «Чтоооо?! Вы не доели? Кто же так ест?! Дети должны есть хорошо!» – ну, вы знаете этот тон «с мамой спорить не рекомендуется», правда же? Её неумолимая забота че-ловека, который твердо знает, как должен проходить на-стоящий обед, и сами потрясающе вкусные обеды стали нашим добрым началом всего путешествия.

День 2. Лидер – это джип?!

Самое трудное и важное в любой программе – это соз-дание концепции, идеи. Всё наполнение – упражнения, объём теоретического наполнения, игры, кейсы и прочие виды деятельности будут нанизываться уже позже, но сна-чала, самое главное – это стройная, красивая идея. Конеч-но, созревание, если можно так сказать, концепта про-исходит задолго до момента написания программы – это процесс не одного месяца или даже года. Накопленный собственный опыт, наблюдение за руководителями в орга-низациях, анализ исторической литературы и источников по бизнес-тематике – всё это создает контекст для форму-лирования основной стержневой концептуальной линии тренинга или семинара. В какой-то момент для нас стало очевидным, что раз мировая общественность не «дого-ворилась» о том, что такое «лидерство» (да и не догово-риться, я подозреваю), то нет никакого смысла давать ещё одно «четырестапервое» определение, чтобы гордо потом пытаться донести «истину» до участников тренинга. И в целом само явление лидерства рождает больше вопро-сов, чем ответов:

Что такое харизма? Лидерами рождаются или становят-ся? Почему одна группа людей признаёт лидером одного человека, а другие люди отказывают ему в этом? Действи-тельно ли организациям необходимы лидеры? Является ли лидерство врождённой чертой или это комплекс ком-петенций?

Желая избежать спора о врождённых качествах лидера, мы решили двигаться в размышлении от восприятия пове-дения лидеров: ведь мы можем наблюдать лишь поведение других людей, лидеров в том числе, и не можем видеть их истинных намерений, мыслей, способностей – мы видим только действия. А потому решили выделить именно мо-дели поведения.

Ну и наконец, нельзя обойти вниманием мысль, что ли-деры необходимы организациям в период изменений: пока необходимо поддерживать деятельность на определённом уровне компания нуждается в команде крепких менедже-ров, способных поддерживать баланс в организационной системе, но когда впереди непонятно что, «бурелом» и не-известность, только лидеры способны провести других к определенной точке в будущем. Здесь и родилась та са-мая метафора про джип, которая на первый взгляд кому-то может показаться несколько странной, но идея в следую-щем. Если сравнить автомобили: «паркетник» и «джип-ский джип», – то в условиях города оба могу двигаться одинаково хорошо, однако, как только заканчивается до-рога и начинается бездорожье, только у одного из них есть специальные опции, которые позволяют ему пройти там, где не пройдет «городской» автомобиль.

Сравнения, метафоры, принципы Фемиды, Моисея и Станиславского – идея НАШЕГО тренинга по лидерству родилась. А что такое лидерство? Нужно подумать…

Как показало время, аналогия с джипом оказалась очень удачной. Многие участники тренинга с удовольствием её развивают и продолжают: «паркетники» тоже бывают раз-ные, и разное бездорожье им под силу. Это – про роль ме-неджеров в условиях изменений. Если изменения не кри-тичны, не касаются вопросов жизни и смерти компании, то и лидерство бывает не нужно. Так же и с настоящим джипом, который способен «пролезть» там, где «пар-кетнику» не под силу, всё тоже неоднозначно. Есть такая поговорка: «Чем круче джип, тем дальше идти за тракто-ром!» Это про высокий уровень ответственности лидеров за результаты своей деятельности. Иногда чрезмерная вера в себя, свои способности изменить ситуацию, может стать для компании фатальной.

День 3.А пусть это будет кукурузное поле и инопланетяне?

Как только концепция обрела форму, мы начали форми-ровать структуру тренинга. Нестандартная тема – нестан-дартные решения. Поскольку мы решили сделать акцент на действиях лидера и на исследовании лидерства, то луч-шим форматом для этого являются моделирующие игры. Каждый новый блок начинается с мини-игры – участники пробуют свои силы, погружаются в необычный сюжет, ре-шают нетривиальные задачи – приобретают новый опыт и в результате делают выводы о том, о чём на самом деле был этот опыт – какое действие лидера было смоделирова-но в ситуации. Далее следует закрепление эффективного поведения, и каждый участник продолжает исследовать

Самое трудное и важ‑ное в любой програм‑

ме – это создание концепции, идеи. Всё

наполнение: упражне‑ния, объём теорети‑ческого наполнения, игры, кейсы и про‑

чие виды деятельно‑сти – будут нанизы‑ваться уже позже. Но сначала – стройная,

красивая идея.

56

тему и своё собственное поведение, а главное получает ре-альную обратную связь от других людей – воспринимают ли они его как лидера здесь и сейчас или нет. Ведь в ли-дерстве это как «чёрное и белое» – окружение говорит королю либо «да», либо «нет». И не поспоришь.

Вся структура тренинга сама собой развернулась как спираль – на каждом новом витке повторяется принцип «моделирование-осознание-закрепление», но на новом, более сложном и глубоком уровне понимания и поведения лидера. Такая структура отличается высокой динамикой и напряжением – потому и формат тренинга называется «динамическим тренингом».

Создание игр для нас стало настоящим творческим «пиром». Основой для сюжетов были и сказки, и фильмы, и анекдоты, и даже старые детские головоломки. Настоя-щий экстаз, мне кажется, нас настиг, когда родилась игра о кукурузном поле, глобальном потеплении и фанатичном профессоре. Вот тут мы поняли, что пределов для фанта-зии нет, почувствовали, что такое настоящее со-творчество и та самая вожделенная синергия.

Как ни странно, но идея с кукурузным полем и фана-тичным профессором уже не вызывала споров. Мы до-вольно легко к тому моменту друг друга понимали. Это был уже высший уровень «шизофрении». Большую часть времени и сил мы потратили на «Золото Мора». Именно здесь мы долго бились за малейшую деталь прошлого каж-дого персонажа. За их имена, звания, должности и степень влияния на ситуацию. Зато и игрушка получилась знатная!

(Хорошо, что инопланетян решили всё же вычеркнуть из программы)

День 4.Капри и Ленин.

Мы начали работать над программой в первый же день и засиделись допоздна, в последующие дни мы не считали часов, но работа кипела, и мы работали в бешеном темпе с раннего утра и до позднего вечера. На четвертый день, подняв головы от листов чарта, цветных вклеек, схем и «по-черкушек» мы решили, что совершенно необходимо не-много развеяться. Нашим отдыхом стала поездка на Капри. Небольшой остров на скалах с большим парком, часовней, разноцветными виллами и дивными бухтами – он очень го-степриимный и уютный. Отдельное восхищение хотелось бы выразить полицейским. И хотя поначалу мы ощутили некоторую робость при их суровом виде, но быстро по-няли, что более доброжелательных представителей власти ещё нужно поискать. В недрах интернета была найдена за-бавная история о посещении Лениным Горького в его быт-ность на Капри.

Рассказывают, что, когда Горький с присущей ему любо-вью к шуткам и розыгрышам друзей устроил небанальный прием Ленину, который из-за характерных особенностей своей основной деятельности опасался преследований со стороны царского правительства и соответственно жандармерии. Не успел Алексей Максимович разомкнуть приветственные объятия, как Ленин заметил, что к вилле

приближается наряд полицейских. Владимир Ильич спеш-но пытается скрыться и в панике ищет запасной выход:

— Здесь есть ещё выход? — кричит он Горькому.— Что вы, батенька, какой там – вон только окошко

и в море, более никак! — заламывает руки сочувствующий друг.

Ленин бросается к окну и понимает, как быстро может закончиться строительство коммунизма в России, в целом даже не начавшись, и покорно выходит навстречу поли-цейским. Но капрал, сняв фуражку, вдруг начинает уси-ленно улыбаться и торопливо говорить по-итальянски что-то явно приветственное, всё время обращаясь к русскому гостю «сеньор Лено».

— Они очень рады вас видеть в гостях на этом прекрас-ном острове и желают вам замечательного отдыха, — улы-бался в усы Горький. — Но никак не могу заставить их выучить ваше имя, Владимир Ильич, вы уж не серьчайте.

— Еще выучат, — мрачно пообещал Ленин.Говорят, полицейские с чувством выполненного долга

удалились, ну а Горького, очевидно, спасли лишь законы дружбы.

Капри очень красив, и время там замедляется – никто никуда не торопится, наверное, потому, что с острова никуда не денешься. Раз привезли – отвезут по расписа-нию, а пока можно совершенно расслабиться, насладиться красивейшими видами на бухты и море, необыкновенное море.

И мы прекрасно поняли вождя и знаменитого писате-ля – с Капри очень хорошо думается о великих планах. Это свойственно лидерам – думать о замечательном будущем в каких-нибудь замечательных местах.

День 5.А лидерству вообще можно научить?

Как уже прозвучало ранее, в теме лидерства действи-тельно очень сложно дать однозначные ответы, которые не вызвали бы волну новых вопросов. Обсуждения, споры, дискуссии привели нас к тому, что мы будем в программе не обучать лидерству, мы будем исследовать лидерство как явление, во всех его проявлениях и динамике. И на тре-нинге мы очень чётко позиционируем эту идею, пред-упреждая, что само «исследование» затрагивает и каждого участника и далеко не всегда является комфортным. На-против – нередко участие в играх и обратная связь может принести сложные переживания. Но они совершенно не-обходимы для развития – если мы говорим об изменени-ях в поведении, установках человека, то такое изменение не бывает удобным и лёгким. Настоящая трансформация связана с ломкой привычных стереотипов и переоценкой многих устоявшихся принципов и взглядов, или даже ил-люзий на собственный счёт – к ней необходимо быть вну-тренне готовым и желать её, только тогда развитие будет успешным.

Сейчас вспоминается эпизод на одном из тренингов по лидерству. Работали одновременно несколько групп, и в перерыве одна из участниц на традиционный вопрос


57

«Ну как вам?» возмутилась тем, что тренинг отвратитель-ный и никуда не годится. На фоне остальных взбудора-женных, но довольных участников такая реакция выбива-лась из ряда и требовала внимания. В дальнейшем удалось установить причину возмущения: во время тренинга эта участница (к слову сказать, она занимала должность ру-ководителя и работала на этой позиции не один десяток лет) неоднократно, так же как и другие участники, была назначена ответственной за результат упражнения в своей группе, но после упражнения вся группа ни разу не про-голосовала за неё, и никто не сказал, что её воспринимали как лидера.

И на вопрос: «Почему вам не понравился тренинг, что случилось?», – эта руководительница в сердцах воскликну-ла: «Вы не понимаете! Это что же получается? Раньше я, выходит, была лидером, а теперь что ли перестала?!»

Обучение взрослых людей, с устоявшимися взглядами и убеждениями – это сложный процесс, который неред-ко бывает болезненным. И совершенно понятно, что чем сложнее тема, чем глубже она затрагивает личностный аспект: отношение к миру, себе, понимание своей жизнен-ной миссии и роли (а «лидерство», несомненно, именно

такая тема) – тем сильнее может оказаться крах иллюзий, пленяющих человека, от решений которого зависят другие люди. Остается также открытым вопрос – насколько дей-ствительно организациям необходимы лидеры?

Шёл пятый день, мы дописывали материалы для участ-ников, оформляли файлы, и наше путешествие в Италию и в лидерство подходило к концу.

Можно ли действительно научить лидерству? И некото-рые вопросы приходят очень вовремя – например, в конце путешествия, которое было затеяно специально для того, чтобы разработать нестандартную обучающую программу по лидерству. Но мы готовы двигаться дальше, развивать тему личностной трансформации как ещё одного вектора в обучении и развитии руководителей, кроме менеджмен-та и лидерства, искать новые вопросы, отвечать на них и со страшной силой расти самим. Поскольку самое инте-ресное всё же – это познавать мир, расширять его границы для себя и для других.

58


Должен ли мой руководитель быть лидером?

Яна Копейка, студентка Харьковского национального

экономического университета

В эпоху активно развивающегося ме-неджмента, направленного на эф-фективное управление, вопрос о том, должен ли руководитель быть лиде-ром, обсуждается уже давно. Ни для кого не секрет, что бизнес нуждается в руководителях, умеющих не толь-ко грамотно администрировать про-цессы, но и мечтать, фантазировать, воплощать мечты в реальность, пере-ключать фокус стратегии с сегод-няшнего дня в будущее и наоборот, а главное – способных пробуждать стремление к успеху в своих под-чинённых. Так как тема данной ста-тьи определяет мне конкретную роль – роль подчинённого, то и искать ответ на главный вопрос я буду вы-нуждена именно с этой стороны.Давайте представим, что я работаю разработчиком программного обе-спечения в компании Х. Как и боль-шинство работников среднего звена, в первые месяцы работы я следовала своему плану, руководствуясь своими собственными амбициями: знаком-ство с целями и основными прин-ципами работы компании, в послед-ствии уяснение своих обязанностей и полномочий и, наконец, установ-ление желаемого уровня заработной платы. И вот, по мере создания сво-ей зоны комфорта и удовлетворения «первоочередных» потребностей, пришла пора задуматься о вещах бо-

лее возвышенных, таких как общая стратегия компании, например, или её, так называемый, «пункт назначе-ния», и какова моя роль в этом всём.Всегда у каждого полным полно идей, и все всегда думают, что знают, как правильно нужно поступать, а ког-да поступают, то результат получа-ется из серии «Лебедь, рак и щука». Именно в такие моменты и требуется

вмешательство настоящего лидера, руководителя, вожака, который смо-жет объединить всё разнообразие идей и выстроить на этом фундамен-те новый курс. Лидерское мышле-ние отличается рядом особенностей, которые выливаются в соединение многих противоположных явлений, таких как: спонтанность и алгорит-

мичность, креативность и строгая логика, скачкообразность и последо-вательность, гибкость и жёсткость, и многое другое. Лидер должен уметь соединять несоединимое, отбрасы-вать лишнее, легко отказываться от устойчивого и начинать сначала, чувствовать скрытые ресурсы, видеть человеческие возможности и быть открытым любой информации. Ему должно быть легко в ситуации не-определённости, и идея «пойти туда, не знаю куда, и найти то, не знаю что», должна, как правило, привлекать его и вдохновлять на совершение нестан-дартных шагов. Он должен сам верить в свои идеи, насколько бы безумными иногда они не были, и уметь с легко-стью заражать этим творческим на-пряжением свою команду, заставлять их проникаться прекрасной картиной будущего, ведь «управлять – значит вдохновлять». Именно тогда люди наполняют особым смыслом свою работу, в процессе чего обычно им открывается возможность реализовы-вать скрытые таланты, двигаясь по не всегда хорошо проложенной дороге за идеями лидера. В этом случае как увеличиваются шансы достижения поставленных целей компанией, так и усиливаются возможности лидера вместе с расширением возможностей подчиненных. Власть лидера осно-вывается на хорошем знании под-

Лидер должен уметь соединять

несоединимое, отбрасывать лишнее, легко отказываться от устойчивого и начинать с на‑

чала.

59

чинённых, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремле-нии к самосовершенствованию, спо-собности вселять в подчиненных уве-ренность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего от-ражает то, чего от них ждут. Если уж вернуться к точке зрения со стороны подчинённого, то моя заинтересованность в лидерских способностях руководителя таит-ся в достаточно банальных вещах. К примеру, мой руководитель действи-тельно является лидером, он разра-ботал стратегию, которая приведет нашу компанию к успеху, и смело ей следует. Он концентрирует всё своё время, внимание и талант на выполне-нии плана, всячески оптимизировав процессы работы, что в свою очередь даёт желаемый результат в необходи-мые сроки. При этом растёт капита-лизация компании и, непосредствен-но, её масштабы, что впоследствии ведёт к увеличению моей «рыночной стоимости» и моих доходов. Но опять-таки, это всё произойдет лишь в том случае, если на самом старте руково-дитель поверил в правильность своих идей сам, убедил в их правильности меня, смог пробудить во мне созна-тельное желание следовать этой идее, смог организовать саму работу по до-стижению поставленной цели. Есть замечательная притча, которая подтверждает общепринятый факт о том, что человек поверит другому только тогда, когда тот будет гово-рить о том, чему следует сам. В ней говорится о женщине, пришедшей со своим сыном к мудрецу. Её сын очень любил есть сладкое и не хотел слушать свою мать о вреде чрезмерно-го поедания сладостей. Но она знала, что мудреца её сын послушает. Она рассказала мудрецу о своей проблеме. Мудрец выслушал и попросил прид-ти через три недели. Женщина с ре-бенком пришли через 3 недели вновь к мудрецу. Мудрец посмотрел на них и сказал, чтобы они пришли ещё через три недели. Женщина послушно при-шла вновь через три недели. И тогда мудрец сказал малышу: «Много слад-

кого есть вредно». Женщина вывела сына на улицу и спросила у мудреца, почему он раньше этого не сказал. На что мудрец ответил: «Я сам очень лю-блю сладкое и думал, что трёх недель мне хватит, чтобы отказаться от свое-го пристрастия». Согласитесь, что свой собственный пример мудреца наверняка поде-йствует на малыша гораздо больше, чем множество голословных доводов. Вот вам яркий пример истинного ли-дерства, как «способности поднять человеческое видение на уровень бо-лее широкого кругозора, вывести эф-фективность деятельности человека

на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, огра-ничивающие её рамки». Среди студентов 2-4 курсов Харьков-ского Национального Экономическо-го Университета факультета между-народных экономических отношений был проведен личный опрос с целью выяснения их точки зрения на необ-ходимость обладания руководителем лидерских качеств. Из 65 опрошен-ных человек, 53 студента, то есть почти 82% дали положительный от-вет, мотивируя это желанием достичь собственных выгод за счет успешно-го развития компании под руковод-ством лидера. В то время, как 12 сту-дентов (18%) опрошенных ответили,

что всё зависит от стратегии главного руководства, по их мнению, можно выстроить единый план, строгое вы-полнение которого привет к постав-ленным целям. Несмотря на вполне логичные доводы со стороны тех, кто ответил «нет», я всё же склоняюсь к тому, что в нынешних условиях функционирования компаний, когда единственное, что является стабиль-ным в жизни организации – это из-менения, постоянно растущая кон-куренция и быстро сменяющиеся потоки информации, – руководитель просто обязан обладать лидерскими качествами. Он – главный ориентир движения, он видит будущее, ту жела-емую картинку, которая чем ярче, тем реалистичнее. Это будущее, в конце концов, и есть смысл существования организации – его путеводная звезда. Руководитель должен его ощутить, почувствовать, увидеть, описать до-ступным языком, который скорее мо-тивирующий и вдохновляющий, чем просто описывающий, а затем «за-разить» других, помочь им поднять-ся на вершину. Ведь когда помогаешь кому-то забраться на вершину, сам поднимаешься гораздо быстрее и ви-дишь следующую. Если лидер это ви-дение сможет передать своим сотруд-никам, то организация получит целый ряд преимуществ: начиная с повыше-ния взаимной ответственности, за-канчивая появлением массы альтерна-тивных путей для достижения целей. Сотрудник перейдет от простого вы-полнения своих обязанностей к про-фессиональному объемному мыш-лению, позволяющему ему отвечать не только на вопросы «что он делает?» и «как он делает?», но и «почему, для чего, зачем?»В этом случае ценность его деятельно-сти для него же самого повышается, что позволяет говорить о профессио-нальном лидерстве каждого не просто как о случайном явлении, а как о си-стеме, помогающей компании дости-гать настоящих высот в развитии.

Власть лидера основывает‑

ся на хорошем знании подчи‑

ненных, умении поставить себя

на их место, ана‑лизировать си‑туацию, опреде‑лять ближайшие

и отдаленные последствия сво‑

их действий.

Денис Рашевский

В тёмном глубоком небе жили звёзды. Они были кра-сивы и недоступны. Кто-то светил ярче, кто-то тусклее. Кому-то посчастливилось оказаться ближе к Солнцу, а кого-то забросило далеко на периферию. Но все они смотрели на Землю и на жизнь людскую и любили её об-суждать. На Земле происходило невероятно много инте-ресных событий и каждый день звёзды неотрывно смо-трели на то, что происходит там.

Говорили много и хорошего и плохого, иногда спорили, но мало кто на самом деле интересовался по-настоящему. Чаще всего разговор переходил на другие, звёздные темы. Из всего необъятного количества звёзд, некоторые реша-лись добраться до Земли и посмотреть, как же на самом деле живут люди, и устремлялись к Земле. Далеко не все долетали до Земли, оказывается не так просто было по-пасть на эту маленькую зелёную планету.

Одни сгорали на пути, другие пропадали в глубинах космоса, сбившись с пути, и лишь единицам получалось сделать то, о чем большинство лишь говорило, но никог-да ничего не предпринимало. Неважно было, откуда эти звёзды добирались и что они делали в процессе. Важен был результат и то ощущение удовольствия от преодоле-ния трудностей, которое они получили во время своего путешествия.

постскриптум

Impact 3. Лидерство

Education

Transcript of Impact 3. Лидерство