Il piano industriale: finalità, ruolo, contenuti e processo di redazione

Prof. Aggr. Maria Pia Maraghini

Università degli Studi di Siena

Dipartimento di Studi Aziendali e Giuridici

mariapia.maraghini@unisi.it

0577 233046

Ordine dei Dottori Commercialisti

e degli Esperti Contabili di Arezzo

Venerdì 12 dicembre 2014

Il piano industriale

a) Cos’è

b) Perché è necessario

c) A cosa serve

d) A chi è destinato

e) Come si struttura

f) Come si costruisce

g) Come deve essere fatto

h) Quali requisiti deve possedere

i) Cosa richiede

j) Quali difficoltà presenta2

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a. Definizione di piano industriale

Il piano industriale è il documento che

illustra le intenzioni strategiche del

management relative alle strategie

competitive dell’azienda, le azioni che

saranno realizzate per il raggiungimento

degli obiettivi strategici, l’evoluzione dei key

value driver e dei risultati attesi

Borsa Italiana, Guida al piano industriale (2003)

Piano industriale vs. Bilancio

4

5

Piano industriale e processo di

pianificazione strategica

Analisi della situazione di partenza

Definizione della missione e degli obiettivi aziendali

Ambiente e scenario competitivo

(opportunità e minacce)

Divario strategico

Redazione del piano strategico

Formulazione delle strategie

Ideazione delle strategie alternative

Valutazione delle strategie alternative

Selezione delle strategie aziendali

Risorse interne

(punti di forza e di debolezza)

Piano industriale: composizione

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Parte descrittiva (o qualitativa)

Parte analitico-numerica (o quantitativo-monetaria)

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a. Definizione di piano industriale

Processo e documento attraverso cui si formalizza in maniera organica, sistematica ed organizzata un’idea imprenditoriale

Descrive, analizza, rappresenta e riassume: L’idea di business

L’analisi competitiva

La strategia ipotizzata

Le iniziative da realizzare

Le risorse da impiegare

I programmi di investimento

I risultati attesi

I rischi aperti

Il piano industriale

Formalizza ed illustra in termini quali-quantitativi, i

risultati delle analisi strategiche

Consente la valutazione della convenienza e della

fattibilità in termini economico-finanziari delle diverse

strategie anche mediante il loro confronto in termini di

opportunità

Mediante l’ausilio di tecniche di simulazione, illustra

gli impatti economico finanziari di eventuali

mutamenti dello scenario di riferimento

Consente di accrescere la flessibilità della pianificazione

rendendo più facile l’adeguamento in caso di eventuali

cambiamenti dello scenario di riferimento8

Piano industriale vs. Business plan

Spesso utilizzati come sinonimi

Entrambi, infatti: Sono strumenti di pianificazione complessiva

(strategica ed operativa)

Possono fare riferimento a:

Iniziative imprenditoriali complete

Iniziative imprenditoriali singole (investimenti produttivi

specifici)

Tuttavia…9

Piano industriale vs. Business plan

Business plan: realizzato ad hoc in fase di analisi di una nuova iniziativa imprenditoriale

Creazione e successivo sviluppo di una nuova realtà aziendale (nascita dell’impresa)

Realizzazione di una determinato investimento produttivo connesso ad un progetto di ampliamento e/o di diversificazione nell’ambito di una realtà già avviata (crescita dell’impresa)

Piano industriale: volto ad impostare, descrivere, aggiornare

periodicamente e monitorare l’andamento delle possibili

strategie di sviluppo di iniziative imprenditoriali già in essere

Piani di risanamento o di ristrutturazione aziendale, ampliamento

dell’attività in corso, aumento di capitale sociale, quotazione in

Borsa, ecc…

10

11

Condividono alla loro base la logica della

pianificazione strategica e della programmazione

aziendale

La struttura, i contenuti ed i processi di redazione di tali

documenti presentano molti tratti in comune, in qualche

caso addirittura coincidenti

La diversità di oggetto determina tuttavia alcune

differenze

Nel BP manca una base storica cui fare riferimento

Valutazione del progetto Valutazione del soggetto

Piano industriale vs. Business plan

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b. Necessità di redigere un PI

Spesso i progetti di business vengono

realizzati e sviluppati senza nessuna

pianificazione e programmazione,

confidando nell’istinto e nell’intuito

dell’agire imprenditoriale

1. “La pianificazione non è necessaria”

2. “La pianificazione formalizzata non è

necessaria”

3. “La pianificazione formalizzata è costosa”

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Piano industriale vs. BM Canvas

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b. Necessità di redigere un PI

La mancanza di una attenta definizione del business e di un piano adeguato, costituisce una delle principali ragioni accertate dell’insuccesso delle attività aziendali (nuove/esistenti)

Il passaggio dal “pensiero” al “pensiero organizzato, strutturato e formalizzato”: Obbliga a porsi delle domande sul futuro

Fa emergere dati ed aspetti prima sconosciuti o trascurati o, addirittura, non considerati

Costringe al confronto con la realtà resa in numeri

Facilita – ed in qualche caso, addirittura consente –l’accesso a potenziali fonti di finanziamento

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b. Necessità di redigere un PI

Consente di evitare l’investimento di capitali in attività che possono non presentare alcuna prospettiva di rientro

Permette di provare in una condizione protetta l’avventura imprenditoriale in tutti i suoi aspetti, e, quindi, di apportare i necessari mutamenti, talvolta anche sostanziali, all’idea imprenditoriale originaria, senza dover sostenere i costi e le conseguenze di eventuali scelte inopportune

Requisito indispensabile per farsi finanziare da intermediari finanziari e/o tramite programmi europei, nazionali, regionali e provinciali di finanza agevolata

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c. Ruolo del piano industriale

Esso ha un ruolo vitale nell’ambito della gestione

delle imprese in quanto risulta utile:

al management per la rappresentazione della propria

visione imprenditoriale

ai componenti del Consiglio di Amministrazione per

svolgere appieno il ruolo di indirizzo e controllo della

società

all’impresa per attirare risorse, umane e finanziarie,

necessarie alla realizzazione dell’Action Plan

Borsa Italiana, Guida al piano industriale (2003)

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COMUNICAZIONE

• Gli strumenti di controllo sono capaci di costituire un linguaggio comune su cui impostare il dialogo fra i vari soggetti coinvolti nel Progetto

• Sulla loro base avviene la negoziazione dei termini contrattuali

APPRENDIMENTO

• Traduzione ed esplicitazione delle conoscenze

• Individuazione delle differenti aspettative dei vari stakeholders

• Strutturazione dell'operazione

• Valutazione della sostenibilità, convenienza e bancabilità del Progetto

• Consapevolezza riguardo le opportunità e le criticità connesse al Progetto

COORDINAMENTO E ALLINEAMENTO

• Articolazione del network e delle relazioni tra le parti interessate alla realizzazione del Progetto

• Convergenza dei vari interessi ed obiettivi individuali con quelli di Progetto

• Equilibrata allocazione dei rischi connessi all’iniziativa

• Rete di interdipendenze e integrazione

MONITORAGGIO

• Verifica della coerenza con la gestione, allo scopo di:

• non incorrere nell'alterazione dei costi del Progetto

• raggiungere i risultati attesi

• Rinegoziazione in caso di scostamenti

PROCESSO DIPIANIFICAZIONE E

CONTROLLO

Ruolo dell‘advisor finanziario

c. Ruolo del piano industriale

ADVISOR

PROGETTO

Impianto fotovoltaico

SPONSOR

Socio 1 Socio 2

BANCA

ADVISOR

• Pian.ne

Eco.Fin• IRR

ADVISOR

• PEF• DSCR

• LLCR

DUE

DILIGENCE

• TECN.

• LEG.

• ASS.

P.A.

STATO

GSE

COMUNEEPC O&M

ContractorSocietà

CONTROLLO E

COORDINAMENTO:

• PEF

• CdG

• BUDGET

• GEST.AMM.VACONVENZIONI

CONTR.di CAPIT.NE

PROJECT

FINANCE

EPC+O&M CONTRACT

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c. Funzioni del Piano strategico

(PI/BP)

1. Finalità interne

Definire e diffondere all’interno della realtà

aziendale obiettivi e sfide per il futuro

Strumento di analisi, di pianificazione, di

raccordo, di verifica, di controllo, di

comprensione e di apprendimento

2. Finalità esterne

Comunicare gli obiettivi al mondo esterno

Strumento di informazione, di comunicazione

e di promozione

20

1. Finalità interne (1/5)

Sistematizzare le intuizioni Strumento di autodisciplina

Giungere ad una migliore analisi e valutazione dell’idea imprenditoriale “Costringe” a considerare con attenzione:

Il mercato in cui intende operare

I punti di forza e di debolezza dell’idea e, conseguentemente, le opportunità ed i rischi ad essa correlati

Le strategie alternative praticabili

Le risorse da utilizzare

Le possibili conseguenze che derivano dalla realizzazione di diverse strategie

L’attrattività economica e la fattibilità finanziaria del progetto

Strumento di promozione e di affinamento del pensiero strategico

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1. Finalità interne (2/5)

Sviluppare ed approfondire in prima analisi idee imprenditoriali meritevoli ed evitare di fare nascere quelle che non hanno possibilità di successo Sulla base dell’analisi svolta l’imprenditore potrà/dovrà

intervenire sulla propria idea imprenditoriale:

Rafforzandola

Correggendola

Rinunciando ad essa

Strumento di allenamento

Tracciare la rotta da intraprendere Strumento di gestione della complessità

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1. Finalità interne (3/5)

Ridurre l’incertezza e limitare il rischio imprenditoriale Strumento previsionale

Consentire una valutazione oggettiva della coerenza, della convenienza e della fattibilità concreta dell’iniziativa Strumento di valutazione

(qualora l’iniziativa venga realizzata)

Fornire un benchmark sulla base del quale poter valutare le decisioni, le azioni ed i risultati futuri Strumento di informazione e di guida (“bussola

dell’imprenditore”)

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1. Finalità interne (4/5)

(sempre posto che il progetto venga messo in opera)

Consentire e facilitare un controllo regolare

dell’andamento dell’iniziativa

Punto di riferimento per l’azione di monitoraggio

Stimolare processi di apprendimento e di

approfondimento interno

Strumento di formazione e di approfondimento interno

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Favorire il coinvolgimento, la maggiore motivazione e la migliore partecipazione di tutti i soggetti che contribuiranno alla realizzazione dell’iniziativa Presentare il progetto allo staff che ne curerà lo sviluppo

Raggiungere una unità di intenti del management

Poter contare su di un personale consapevole della missione aziendale e del proprio ruolo ed orientato ad agire in un’unica direzione conveniente alla società

Chiarire ed esplicitare in via preventiva le “regole del gioco”, ossia come saranno distribuiti i compiti, i ruoli, le competenze e le responsabilità fra tutto il personale coinvolto

Strumento di informazione, comunicazione e formazione interno all’azienda

1. Finalità interne (5/5)

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2. Finalità esterne (1/2)

Facilitare la presentazione all’esterno del progetto e dare vita ad una prima verifica d’interesse

“Biglietto da visita” del progetto imprenditoriale

Sostenere richieste di finanziamento, di conces-sione di particolari supporti e/o agevolazioni o di ottenimento di certificazioni ambientali e di qualità

Ad oggi la quasi totalità delle iniziative (sia pubbliche che private) a sostegno delle imprese prevedono un giudizio preventivo sulla base del BP ed i criteri per la sua valutazione sono di volta in volta resi più severi

“Convincere” a partecipare ad un progetto o ad avere fiducia in un’impresa

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2. Finalità esterne (2/2)

Ottenere l’adesione di eventuali partner e

promuovere nuovi rapporti commerciali

Potenziali soci

Clienti

Fornitori

Distributori

Partner industriali e/o in joint venture

…

27

d. Destinatari del PS

Redazione del Business Plan

Potenziali partner

industriali

Eventuali

acquirenti

dell’azienda

Sistema del credito

(banche od altri

intermediari finanziari)

Partner in joint

ventureClienti, fornitori e

distributori

(effettivi o

potenziali)

Imprenditori (o aspiranti

tali, c.d. would-be

entrepreneurs)

Enti che erogano

regimi di aiuto

Collaboratori (interni ed

esterni) ed organi aziendali

Eventuali soci

(effettivi o potenziali)

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e. Contenuti del PS

Non è possibile proporre un modello standard

Può / deve assumere dei contenuti differenti ed una connotazione specifica in relazione a: La tipologia e la rilevanza del progetto alla sua base

Gli obiettivi che lo caratterizzano

I destinatari a cui è rivolto

Il livello di esperienza acquisita dall’imprenditore (o dal gruppo imprenditoriale), dal management e da chiunque sia in vario modo coinvolto nella sua redazione

La tipologia e le dimensioni dell’azienda, se già esistente

Il settore merceologico d’appartenenza

La natura e la struttura del business

Il tipo e la numerosità di fattori e circostanze esterne che possono influire sul progetto

29

Non vengono solitamente imposti standard

particolari di redazione o predisposta una

specifica modulistica

È richiesto il rispetto solamente di alcuni

requisiti minimi in termini di contenuti

e. Contenuti del PS

30

Elenco degli aspetti e degli argomenti che debbono essere considerati nella preparazione del PS

Traccia coerente e razionale con cui procedere nello sviluppo del lavoro

Base da cui ognuno dovrà poi ritagliarsi la migliore soluzione “personale”

È tuttavia importante che: La struttura complessiva del BP abbia una propria logica

intrinseca ed esista una piena coerenza fra le parti

Non manchino i capitoli indispensabili per la comprensione del progetto

Il documento risulti comprensibile anche a chi non è a conoscenza dell’innovazione tecnica o di mercato alla base del progetto

Struttura analitica del PS (Schema 1)

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Parte «quantitativo-monetaria»

Traduzione numerica di quanto esposto nella parte «qualitativa»

Comprende tutti gli schemi necessari alla descrizione

dell’andamento economico, finanziario e patrimoniale previsto

negli anni del piano

Il processo di trasformazione delle informazioni in

«numeri» è possibile solamente attraverso

l’individuazione di specifici criteri di previsione

(assumption)

La descrizione di questi criteri deve avvenire in modo chiaro ed

efficace per consentire al lettore di percepire:

l’attendibilità dei dati preventivati («trasparenza»)

la successiva sostenibilità delle ipotesi alla base del piano

e. Contenuti del PS

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Alla base del piano strategico, l’analisi della

sostenibilità finanziaria del progetto rappresenta

una delle componenti più importanti

E’ solo con la puntuale analisi dei previsionali flussi di

cassa che si può stabilire se gli obiettivi prefissati sono

raggiungibili

Un rendiconto finanziario elaborato su base mensile -

almeno per il primo anno del piano - che possa

individuare il momento nel quale ha origine la necessità

o la disponibilità finanziaria, rappresenta strumento

indispensabile per la pianificazione finanziaria dell’intero

progetto e per favorire il successivo monitoraggio degli

scostamenti rispetto al dato preventivato

e. Contenuti del PS

33

La revisione dei flussi di cassa espressa su base

mensile:

rappresenta una sorta di garanzia, non tanto sul fatto che tali

previsioni saranno rispettate, quanto invece al fatto che

l’elaborazione del rendiconto finanziario mensilizzato impone

un’affidabile e indicativa individuazione e analisi delle

operazioni che sono alla base dell’andamento dei flussi di

cassa

consente di verificare, tre le altre cose:

se l’onerosità delle fonti è sostenibile da un punto di vista economico

se le stesse fonti sono da ritenersi sufficienti e temporalmente ben

programmate per gestire al meglio l’esposizione o la disponibilità di

tesoreria

in un’ottica di continua revisione delle assunzioni che sono alla base delle

previsioni e conseguente loro affinamento

e. Contenuti del PS

Ipotesi di base

35

Conto Economico previsionale (fino al 2032)

Stato Patrimoniale previsionale (fino al 2032)

Ca

sh

flow

(fino a

l 2032)

39

40

f. Processo di redazione

IDEA

DI

BUSINESS

MODELLO

DI

BUSINESS

NUMERI

41

Percorso a tappe

Può/deve essere adattato alla situazione

contingente

Nella realtà concreta alcune fasi possono anche

mancare, altre possono richiedere approfondimenti

maggiori o, in taluni casi, possono/devono esserne

previste delle altre

Processo iterativo

Processo continuo

PS come strumento dinamico

f. Processo di redazione (Schema 2)

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g. Suggerimenti pratici (1/3)

Convincersi dell’importanza di una adeguata pianificazione e di una corretta predisposizione del PS, per poi attuarle materialmente

Definire precisi spazi temporali entro i quali lavorare, ponendo delle scadenze per il completamento

Incontrare persone che hanno vissuto esperienze simili o affini a quella che si vuole intraprendere

Coinvolgere amici ed esperti esterni nel processo di messa a punto del documento

Chiarire gli obiettivi e le caratteristiche fondamentali del piano

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g. Suggerimenti pratici (2/3)

Dimostrarsi motivati ma non infatuati

Evitare di presentare obiettivi di fatturato o prospettive di crescita non credibili, troppo gonfiati o non congruenti con le risorse a disposizione Affermazioni supportate, meglio se da fonti esterne ed

indipendenti

Giustificare ogni affermazione in maniera completa

Assicurare la credibilità del piano

Adottare una struttura che renda agevole la consultazione Visione d’insieme

Priorità di lettura

Fare ricorso all’informatica

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g. Suggerimenti pratici (3/3)

Essere esaustivi ed al contempo sintetici

Evitare l’uso di un linguaggio ambiguo od eccessivamente tecnico e garantire la chiarezza dell’esposizione

Fare in modo che il documento trasmetta fin da subito un’impressione positiva Evitare errori ortografici, grammaticali o di punteggiatura

Prestare molta attenzione alla forma, evitando tuttavia troppi effetti speciali

Assicurare la riservatezza del documento

Accertarsi che il PS rappresenti tutti gli sforzi sostenuti!

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h. Caratteristiche del PS (1/2)

Per essere efficace e utile, è necessario che il PI sia:

Completo

Esauriente

Organico

Comprensibile e chiaro

Credibile, ossia che i dati, le informazioni, le ipotesi e le affermazioni in esso contenute si rivelino: Complete

Coerenti

Accurate, ovvero obiettive e realistiche

Attendibili

Fondate

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h. Caratteristiche del PS (2/2)

Conciso

Metodologicamente corretto

Non troppo scialbo, ma nemmeno troppo stravagante (ovvero, deve proporre contenuti a un tempo originali e professionali)

Efficacemente impostato ed articolato

Ben scritto e presentato

Riservato

Flessibile

Dinamico

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i. Presupposti (1/2)

1. Deciso impegno da parte di tutti

Una forte sponsorship e l’intervento diretto

del vertice aziendale

Il coinvolgimento trasversale di tutto il

personale in ogni singola fase di redazione e

costante revisione delle previsioni

2. Lavoro di gruppo tra i vari responsabili

interni all’investimento ed eventuali

consulenti esterni

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i. Presupposti (2/2)

3. Realizzazione di investimenti in termini:

finanziari

di tempo

di risorse umane impiegate

4. Lavoro continuo

Attuazione

Monitoraggio (attività di controllo)

Aggiornamento

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j. Limiti

Nella redazione del BP si lavora con molte

informazioni di tipo qualitativo relative al

progetto e con molte cifre ed indicatori di

natura contabile che spesso possono celare

distorsioni e/o difficoltà nella determinazione

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j. Limiti: esempi

Difficoltà nella determinazione dell’ammontare dell’investimento Spese connesse

Esempi: ricerca e sviluppo, marketing, sviluppo organizzativo, ecc.

Investimenti nascosti Oneri che, sebbene collaterali all’investimento

principale, ne determinano l’effettiva realizzazione

Costi indiretti

Opzioni aperte Opportunità relative all’investimento principale ma

subordinate ad esso, che possono generare a loro volta un ritorno

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j. Limiti: esempi

Difficoltà nella quantificazione del tasso di

attualizzazione da utilizzare nell’analisi

economica

La sua determinazione implica, infatti,

alcune considerazioni inerenti:

il rischio dell’attività che si vuole intraprendere

il tasso di ritorno richiesto

il costo opportunità del capitale

In sintesi…

PS come risultato (e «simbolo») della presenza di

adeguati sistemi di pianificazione, programmazione,

controllo e rendicontazione

Combinazione di elementi formali (PEF, rendiconto

finanziario ..) ed informali (discussioni, relazioni …)

Elementi critici:

Leadership visionaria (impegno e commitment)

Motivazione e partecipazione

Approccio strategico

Ruolo dell’advisor

…52