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PotereLeadershipCouseling

Management

Francesco Cecchini

STRUMENTO DI AUTO/ETERO VALUTAZIONE

IL PERCORSO SEGUITO

CULTURA DELLA PROFESSIONE

CRITERI LEGISLATIVI

PER ARRIVARE AD UTILIZZARE IL METODO

(PERCORSO DI COMPETENZA) AL FINE DI

IDENTIFICARE LE COMPETENZE DEL PROFESSIONISTA

1. La questione della leadership e del management

L’uso del termine leadership è spesso associato a quello di un altro vocabolo di grande importanza in questo campo, cioèmanagement.

In sintesi, il management consiste in un processo formale di governo dei modi di agire dei dipendenti: il manager persegue i risultati pianificando, organizzando e controllando il lavoro di altre persone; la mission del manager è, quindi, la gestione dei sistemi complessi formati da risorse umane e di altra natura, mantenendo una posizione di interfaccia fra l’interno e l’esterno dell’azienda, indicando obiettivi e risorse per la crescita dell’organizzazione.

Il concetto di leadership fa invece principale riferimento alle doti personali di buon motivatore e comunicatore del leader.

Ma quali possono essere i principali strumenti che (chiarendo che i confini fra i concetti non sono netti, tanto che a volte i due termini sono usati come interscambiabili) utilizza il manager, e quali quelli tipici della leadership?

Appartengono al primo concetti quali l’attenzione alla struttura organizzativa, ai meccanismi

operativi, alle tecnologie.Sono tipici strumenti della leadership concetti come la vision, la comunicazione, la

motivazione, l’empowerment.

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2. Leadership formale e informale

Leader formale, cioè la persona che, secondo una procedura prestabilita, ha ottenuto un riconoscimento

ufficiale ed esercita un’autorità legittima;Leader informale, privo di una carica che lo autorizzi a esercitare il comando (che non significa che agisca in

maniera illegale o illegittima), ma riconosciuto di fatto dal gruppo. Tale riconoscimento, non necessariamente esplicito, si può basare su caratteristiche quali l’età,

l’anzianità di servizio, la competenza nel lavoro, particolari capacità comunicative e così di seguito

Il suo ruolo è positivo se l’influenza che esercita sui colleghi va nella direzione dei fini istituzionali: in tal caso diventa un sostegno per il capo riconosciuto dall’azienda;

Per esercitare un ruolo di leadership e management all’interno di un’azienda

sanitaria, l’infermiere (coordinatore) deve possedere

autorità e potere.

Per autorità si intende il potere, sanzionato dall’organizzazione, di

emanare direttive e, più in generale, di influenzare con modalità riconosciute il

comportamento di altre persone.Il potere consiste nella capacità e volontà

di influenzare realmente il comportamento altrui per produrre determinati effetti

preventivati

3. Quali sono le forme di potere?

- Potere legittimo: attribuito al manager grazie alla sua posizione gerarchica all’interno

dell’organizzazione (e/o dalla legislazione). Si esprime per mezzo di un titolo ufficiale.

- Potere di ricompensa: basato sulla capacitàdi concedere ai collaboratori meritevoli

ricompense di varia natura (come, ad esempio, l’assegnazione di responsabilità particolari).

- Potere coercitivo: fondato sulla paura e sulla punizione.

- Potere referente: cioè quello delle persona dotata di un particolare carisma, cioè di un elevato prestigio derivante da una forte capacità di persuasione e di guida. Va considerato referente anche il potere di una persona che ha legami con qualcuno che detiene un potere maggiore.

- Potere esperto: che deriva dalle conoscenze e capacitàparticolari del professionista, tali da influenzare

il lavoro altrui. Questa forma di potere sta ricevendouna particolare attenzione da parte

della scienza organizzativa che attribuisce una funzione di leadership

al cosiddetto professional, cioè a chi svolgeall’interno delle aziende attività di tipospecialistico dal contenuto

tecnico elevato.Essa si fonda sulla sua competenza specifica: lo specialista più bravo,colui al qualesi può fare ricorso per risolvere i problemi chei colleghi incontrano, diventa in qualche modo

il loro “capo”.

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La condizione ideale per un coordinatore sarebbe quella di

disporre di tutte e cinque le basi del potere, ma è difficile che essa si

possa verificare: è quindi importante che si possa riflettere su questa

tematica e si cerchi di acquisire le basi di potere delle quali si riconosce

la carenza.

Una forma sottile di potere consiste nell’influenza; gli studiosi hanno

individuato diverse modalità che il “capo” può addottare per far sentire

la sua influenza.Le principali sono quelle di seguito descritte, nelle quali è probabile che molti infermieri possano riconoscere

comportamenti propri e altrui.

Assertività: grazie a cui si possono far valere le proprie ragioni pur nel rispetto delle opinioni e dei giudizi altrui. Si esplica con l’utilizzo di

messaggi diretti, esposti con convinzione: per esempio il leader può dichiarare ai collaboratori cosa

si aspetta da loro in determinate situazioni.

Ingraziarsi gli altri: è il comportamento del leader

accattivante; che fa in modo che il collaboratore si senta

considerato importante prima di formulargli le proprie richieste.

Razionalità: rappresenta una modalità di convincimento che ha

come forza il ragionamento logico, l’esposizione di un piano

dettagliato.

Premi e sanzioni: il leader che privilegia questo approccio

influenza gli altri attraverso la manipolazione di incentivi o

provvedimenti punitivi.

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Scambio: cioè nel concedere qualche cosa in cambio di altro,

oppure nel ricordare al collaboratore favori concessi in

passato.

Ricorso al superiore: prevede l’invio del collaboratore al

superiore dello stesso leader, o il preventivo ottenimento del suo appoggio alle proprie posizioni.

Coalizione: cioè il comportamento del capo che

influenza un collaboratore facendo in modo di convincere preventivamente delle proprie idee i colleghi di quest’ultimo.

4. Quali sono gli stili di leadership?

Stile autocratico: tipico del leader orientato al compito, che usa il potere che gli deriva dal ruolo e quello personale in maniera autoritaria. Mantiene per se la responsabilitàdi definire obiettivi e prendere decisioni, influenzando i dipendenti soprattutto manipolando premi e sanzioni.Una sua variante è lo Stile Paternalistico, che prevede pressioni più sottili sul dipendente (non apertamente coercitive).

Aspetti positivi: può essere opportuno in certe situazioni, specialmente di urgenza, favorisce decisioni rapide.

Aspetti negativi: ostacola l’assunzione di iniziative, la comunicazione reciproca e la critica costruttiva rispetto alle decisioni prese dal capo.

Stile democratico: in cui il leader stimola, sulla base di linee guida, i membri del gruppo a sviluppare i loro obiettivi, a formulare piani

e a controllare la loro attività. Aspetti positivi: valorizzazione di

caratteristiche e capacità di ciascun collaboratore, promozione della crescita delle

persone e del gruppo che diviene fonte di suggerimenti e critica.

Aspetti negativi: l’assunzione di decisioni richiede un tempo e un dispendio di energie che non sempre è consentito dalla situazione

Stile partecipativo: rappresenta una specie di compromesso fra gli stili precedentemente

esposti; tale modello si implementa attraverso l’esposizione, da parte del capo, dell’analisi

del problema e le proposte di soluzione, chiedendo critiche e suggerimenti di modifica

ai collaboratori al fine di assumere una decisione che il gruppo metterà in atto.

Aspetti positivi: coinvolgimento dei collaboratori nella pianificazione, può aiutare

a superare le resistenze al cambiamento.della motivazione e del comportamento

individuale.

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Stile permissivo (laissez faire) : che consiste nell’abdicare alle proprie

responsabilità di leader, lasciando i propri collaboratori privi di

supervisione, direzione, coordinamento.Aspetti positivi: i collaboratori possono pianificare, eseguire, valutare le attività.Aspetti negativi: i collaboratori possono non sapere che cosa ci si attende da loro,

la motivazione può essere scarsa.

5. Qual è il migliore stile di leadership?

A titolo conoscitivo possiamo distinguere alcune categorie, a seconda del livello di maturità, ricordando che non vanno considerate rigide o definitive:

• Maturità bassa, comprende coloro che hanno carenti capacità tecnico-operative, motivazione e disponibilità al cambiamento

• Maturità medio-bassa, propria delle persone che, pur avendo scarse capacità, sono motivate e disponibili alla collaborazione e all’assunzione di responsabilità

Maturità medio-alta, riferita ai professionisti competenti e capaci, ma poco disponibili e

motivati

Maturità alta, quella delle persone capaci, motivate, disponibili all’assunzione di

responsabilità sempre maggiori

Rispetto al crescere del livello di maturità dei collaboratori, saràinversamente proporzionale la

necessità di comportamenti essenzialmente direttivi, che si

esprimerebbero con disposizioni precise, regole e procedure.

LA LEADERSHIP SITUAZIONALEIn un contesto sistemico, il principio per cui non possa esistere una forma unica

efficace di leadership porta ad evidenziare la necessità di

comportamenti direzionali diversi a seconda del grado di maturità dei

collaboratori.La teoria della leadership situazionale sviluppa questa tematica distinguendo nello stile direzionale due dimensioni:

Comportamenti di leadership legati al compito (dimensione strutturale). Sono quelli con i quali il capo spiega

ai collaboratori quali sono gli obiettivi da conseguire, le attività da svolgere, le modalità d’azione, gli standard o le norme cui attenersi e

così via;

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Comportamenti legati alla relazione (dimensione

espressiva).Sono i comportamenti mediante i

quali il leader comunica con i collaboratori e offre loro un

supporto emozionale.

LA LEADERSHIP TRASFORMAZIONALEIl ruolo del leader acquista un valore particolare nei momenti di discontinuità, trasformazione e

riorganizzazione.Il coordinatore ha allora la responsabilità di

“vedere” il cambiamento e quasi di prendere per mano il gruppo per fargli accettare nuovi assetti organizzativi, pur sapendo che l’abbandono dei

vecchi modelli di comportamento genera frequentemente ansia nelle persone.

A questo proposito, in un mondo fatto di sistemi organizzativi che cambiano rapidamente, si parla

di leadership trasformazionale.

Le principali caratteristiche attribuite al leader che a tale stile

si ispira sono:

Avere una visione chiara della struttura e del funzionamento del

servizio, congruente con la visione aziendale, e cioè la capacità di

prevedere l’evoluzione a medio-lungo termine e di incidere su di

essa al fine di dar forma a progetti e tradurli in risultati rilevanti per

l’azienda.

Sostenere il personale mentre realizza il processo di

cambiamento, utilizzando meccanismi operativi coerenti e fornendogli stimoli intellettuali che incoraggino la creatività e l’adozione di comportamenti

nuovi.

La leadership trasformazionale punta sul decentramento (per cui le decisioni si prendono al più basso

livello appropriato), sulla partecipazione dei collaboratori,

sull’empowerment e cioè una diffusa responsabilizzazione dei

professionisti nella scelta e nelle modalità con le quali impostare il

lavoro.

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PROFILO DI COMPETENZE:

IL COORDINATOREALLO SPECCHIO

Chi è il coordinatoreinfermieristico?

Qual’è il migliorestile di leadership?

Quali sono le competenze

richiestedal ruolo?

Leader• Non ha necessariamente

nomina ufficiale• Riesce a far mettere in atto

le sue decisioni nella misura in cui gli altri sono disposti ad accettarle

• Influenza gli altri verso la realizzazione degli obiettivi in modo formale o informale

Manager • Occupa una posizione di

autorità• Ha l’autorità di far mettere

in atto le sue decisioni

• Responsabile della pianificazione, predetermina politiche, norme e procedure per conseguire i risultati del servizio

• Disposto ad assumere rischi e interessato a esplorare nuove strade

• Relaziona con gli altri sul piano personale in maniera tendenzialmente empatica

• Può essere o non essere altrettanto bravo come manager

• Tende a mantenere una struttura razionale, stabile, ordinata e controllata

• Si relaziona con gli altri sulla base del proprio ruolo

• Può essere o non essere altrettanto bravo come leader

IL PERCORSO SEGUITO …

1. Cultura della Professione

2. Criteri oggettivi: la legislazione

3. Lo strumento dell’analisi

OBIETTIVO:

Fornire il coordinatore di uno strumento che gli permettesse di attivare un percorso di bilancio,consentendogli di evidenziare le

competenze utilizzate, sotto utilizzate, non esercitate,

inconsapevoli.

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Che cos’è il bilancio di competenze?

È un progetto personale, professionale, e organizzativo

che consente di:

• Identificare e ricostruire l’insieme di conoscenze, abilità, e risorse;

• Aumentare e valorizzare le conoscenze circa le opportunità offerte dal contestoallo scopo di confrontarle, individuando

le proprie risorse e competenze dapotenziare o disponibili;

• Facilitare e sostenere il processo di costruzione di nuove ipotesi professionali;

Quali sono le azioni specifiche?

Area “conoscersi meglio”:ricostruzione biografica (personale e professionale) in cui si

cerca di identificare i desideri, le aspettative e gli orientamenti professionali al fine di avviare la costruzione del “portafoglio di

competenze”;

Area “ipotesi di progetto e verifica esterna”:analisi delle competenze, elaborazione di un progetto

e verifica della fattibilità;

Area “progetto e piano di azione”:definizione del progetto di sviluppo professionale e

messa a punto di un piano di azione;

Si voleva con, questo lavoro, oggettivare le caratteristiche

richieste alla figura del leader/coordinatore

in modo da permettere, in una successiva fase del progetto, il

percorso di progettazione professionale e up-grade del ruolo.

Come?

RICHIESTEORGANIZZAZIONEAZIENDA•LEGGE 251/2000•P.S.N.•P.I.M.T.•MISSION E VISION DELL’AZIENDA•ATTO AZIENDALE•OBIETTIVI DI BUDGET DI U.O.•OBIETTIVI SERVIZIO INF.CO

COMPETENZE DEL COORDINATOREFonti primarie•PERCORSO DELLA PROFESSIONE•ARTICOLI•LINEE GUIDA

Fonti secondarie•PROFILO PROFESSIONALE•CODICE DEONTOLOGICO•ORDINAMENTO DIDATTICO•PATTO INFERMIERE CITTADINO

Attraverso il confronto fra le competenze del coordinatore e le richieste dell’organizzazione

Chiariti i modelli di riferimento culturale, scelto il metodo di approccio alle

domande, definiti i criteri legislativi, serviva uno

strumento semplice di analisi che consentisse di creare

l’orizzonte di intervento, una fotografiadalla quale partire con la progettazione

del percorso di bilancio

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Lo strumento utilizzato, creato appositamente (tenendo conto delle

caratteristiche del percorso, del professionista valutato, delle richieste delle organizzazioni sanitarie), è stato un questionario a risposte multiple,

composto da tre parti:

1.0 ETA’

2.0 SESSO

3.0 ANZIANITA’ DI ESERCIZIO DELLE FUNZIONIDI COORDINATORE INF.CO

3.1 ANZIANITA’ NEL RUOLO DI COORDINATORE INF.CO

4.0 TITOLO DI STUDIO

SCHEDA ANAGRAFICA

FORMAZIONE, AGGIORNAMENTO

11.0 GIORNATE DI CORSI DI AGGIORNAMENTONELL’ULTIMO ANNO

12.0 L’OFFERTA DI CORSI DI AGGIORNAMENTO PER COORDINATORI NELL’ULTIMO ANNO E’ STATA MEDIAMENTE:

13.0 CHI DOVREBBE OCCUPARSI DELL’AGGIORNAMENTO DEI COORDINATORI?

14.0 LEGGE ABITUALMENTE (ALMENO UNA LETTURA/SETTIMANA)RIVISTE PROFESSIONALI?

15.0 QUALI ELEMENTI POTREBBERO AUMENTARE LA SODDISFAZIONENEL SUO LAVORO?

16.0 QUALI SONO I SUOI SUGGERIMENTI PER POTER ESERCITARE CON MAGGIOR

FACILITA’ IL SUO RUOLO?

AREA DELLE COMPETENZE (alcuni esempi)

Identifico le forze politiche, economiche, sindacali e professionaliche agiscono nell’organizzazione o la influenzano dall’esterno.

Completo accordo Completo disaccordo

1234

Comunico con i collaboratori,con gli altri professionisti e con la dirigenza aziendale

in maniera sintetica e chiara.Riesco a prestare ascolto attivo e ricettivo.

Mi rendo accessibile e disponibile al personale che ha bisogno di guida, direttive e sostegno.

Completo accordo Completo disaccordo

1234

IL CORE DEL PROGETTO:LE AREE DELLA COMPETENZA

Abilità cognitive/Capacità concettuali: rispondono a tale areale affermazioni: 1.; 5.; 9.; 13. ; 19.;

Capacità relazionali/Capacità umane: rispondono a tale area le affermazioni: 2.; 6.; 10.; 14.; 16.;

Abilità/Capacità tecniche: rispondono a tale areale affermazioni: 3.; 7.; 11.; 15.; 17.; 18.;

Competenza clinica/Esperienza: rispondono a tale areale affermazioni; 4.; 8.; 12.;

LE AFFERMAZIONI SULLA COMPETENZA, RISPETTANDO

I CRITERI LEGISLATIVI, DIVENGONOOGGETTIVE E GENERALIZZABILI.

I DATI RACCOLTI FORNISCONO L’ORIZZONTE, LA FOTOGRAFIA

(MAI STATICA),DALLA QUALE PROGETTARE

IL PROPRIO PERCORSO .

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CONCLUSIONI

Le finalità del percorso“bilancio di competenze”

- auto/etero valutazione

- descrizione, all’occorrenza, delle propriefunzioni per ridurre le ambiguità e le

possibilità di conflitto

- formulare programmi di aggiornamento(life long learning)

- creare un portfolio progressivo di competenze, ovvero la raccolta della documentazione più significativa su

competenze e risorse personali possedute, in funzione della loro trasferibilità

e utilizzo in un progetto di sviluppo lavorativo (e che si affianchi

ai modi più tradizionali di valutazione)

I destinatari del progetto:

- i professionisti alla ricerca di un cambiamento (o in esso coinvolti)

o di una crescita professionale

- i professionisti che cerchino un feed-backpuntuale e costante

Tra i vincoli:

La mancanza di una diffusa cultura dell’utilità formativa del bilancio

La difficoltà d’accesso ai finanziamentiper questo tipo di percorsi (anche se i costi finali risultano in linea con quelli

della formazione tradizionale)

Gli incontri che possono coprire un arco di tempo piuttosto ampio

L’ESPERIENZA SUL CAMPO

Lo strumento è stato utilizzato in una realtà organizzativa in modo da verificarne

la validità, la comprensibilità,l’accuratezza.

I dati raccolti sono stati elaborati e riassunti; eccone alcuni esempi:

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ARE A D E L L E C O M P E T E NZE : G RAF IC O RIAS S UNT IV O D I T UT T E L E RIS P O S T E

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3

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5

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7

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1 0

1 1

DOM. 1

DOM. 2

DOM. 3

DOM. 4

DOM. 5

DOM. 6

DOM. 7

DOM. 8

DOM. 9

DOM. 10

DOM. 11

DOM. 12

DOM. 13

DOM. 14

DOM. 15

DOM. 16

DOM. 17

DOM. 18

DOM. 19

RIS

PO

STE

M . D IS . D IS A C C . A C C . M . A C C .

1. Area abilità cognitive/capacità concettuali

0

1

2

3

4

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7

8

9

10

11

Num

ero

delle

rispo

ste

M.DISAC. 1 1 0 0 0

DISACC. 1 3 1 4 6

ACC. 7 5 10 7 4

M.ACC. 5 5 3 3 4

DOM. 1 DOM. 5 DOM.9 DOM.13 DOM.19

D O MAN D A N U ME R O 19

M .D ISAC.

0 %D ISAC C .

42 %

AC C .29%

M .AC C .29%

M .D ISAC . D ISAC C . AC C . M .AC C .

Definisco i metodi idonei ad analizzare e valutare le prestazioni infermieristichee alberghiere al fine di determinare l’efficacia e l’efficienza della loro erogazione

2. Area capacità relazionali/umane

0 0 0 0 00

2

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6

1

5

7

3

5

7

9

5

7

3

5

0123456789

10

Num

ero

di ri

spos

te

M. DIS. 0 0 0 0 0

DISACC. 0 2 4 6 1

ACC. 5 7 3 5 7

M. ACC. 9 5 7 3 5

DOM. 2 DOM. 6 DOM. 10 DOM. 14 DOM. 16

3. Area abilità/capacità tecniche

1

2

0

2

0 0

3

6

2

7

0

2

6

2

5

4

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34 4

7

1

7

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01

234

567

89

Num

ero

rispo

ste

M. DIS. DISACC. ACC. M. ACC.

M. DIS. 1 2 0 2 0 0

DISACC. 3 6 2 7 0 2

ACC. 6 2 5 4 7 3

M. ACC. 4 4 7 1 7 8

DOM. 3 DOM. 7 DOM. 11 DOM. 15 DOM. 17 DOM. 18

4. Competenza clinica e Esperienza

0

2

0

2

4

2

9

4 43

4

6

0123456789

10

Num

ero

rispo

ste

M. DISAC. DISACC. ACC. M. ACC.

M. DISAC. 0 2 0

DISACC. 2 4 2

ACC. 9 4 4

M. ACC. 3 4 6

DOM. 4 DOM. 8 DOM. 12

12

... the belief that information-sharing is a powerfull positive good, and that it is an ethical duty of hackers ... facilitating access to information ... wherever possible.

... la convinzione che la condivisione delle informazioni sia un bene positivo di formidabile efficacia, e che sia un dovere etico ... facilitare l'accesso alle informazioni ... ogni qualvolta sia possibile.

Le competenze sotto-utilizzate…

• Comprendere: per definire il problema

• Stimolare: per ri-definire il problema

• Mobilitare: le risorse per gestire il problema

Del processo di counseling e degli aspetti essenziali di

ciascuna delle tre fasi principali

Di che cosa stiamo parlando?

Counseling?

Con esso si indica un processo di interazione tra due persone, di cui una è

in difficoltà, processo orientato a far prendere coscienza della propria

situazione in modo da poterla gestire fino a giungere alla risoluzione della

stessa. Si tratta quindi di un intervento che favorisce il cambiamento e sollecita

le risorse del soggetto stesso.

È un ruolo che può essere svolto solo se l'infermiere professionale accetta questo modo più nascosto e discreto,

ma non meno significativo e importante che porta il soggetto a

una progressiva presa di coscienza e prepara il terreno a interventi piùmirati, talvolta effettuati da altri

operatori.

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L'immagine che mi viene è quella di chi toglie uno alla volta i veli: sono

le informazioni su ciò che si sta compiendo, l'interesse e l'attenzione

orientata ai segnali del corpo, il chiamare per nome ciò che soggettivamente il soggetta

sperimenta su di sé, ma a cui spesso non sa dare un significato, un nome,

e così via.

Se è vero che molte organizzazioni si sono sistematicamente impegnate per

offrire questo tipo d'aiuto (pur per ragioni altamente pragmatiche),

rimane insoluta la questione di quanto alcuni di questi problemi siano

provocati proprio dalle condizioni di lavoro e dall'ambiente offerti

dall'organizzazione.

Il singolo manager potrebbe restare quindi coinvolto nel divario tra gli

scopi dell'individuo e quelli dell'organizzazione, e come questo potrebbe impegnarlo in conflitti di

ruolo.

Manager e counselor hanno la responsabilità naturale di valutare,

controllare e migliorare le prestazioni.

Spesso le persone si rivolgono al manager perchè è in grado di fare

qualcosa per loro.

All'inizio il problema non è del collaboratore.

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La confidenzialità. L'ambiguità della situazione.

La difficoltà delbuon ascolto.

GRAZIE