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1 Fabrizio Di Crosta IL CONTROLLO DI GESTIONE NELLE IMPRESE DI SERVIZI SU COMMESSA Bologna 21 giugno 2012 Fabrizio Di Crosta 21/06/2012 Il controllo di gestione nelle imprese di servizi su commessa 2 Perché un libro? La diffusione dei contenuti è consentita a condizione che ne sia citata la fonte

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Fabrizio Di Crosta

IL CONTROLLO DI GESTIONENELLE IMPRESE DI SERVIZI

SU COMMESSA

Bologna 21 giugno 2012

Fabrizio Di Crosta

21/06/2012

Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 2

Perché un libro?

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Fabrizio Di Crosta

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A chi è rivolto

Controllo di Gestione: per chi

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Per le piccole organizzazioni che eroganoservizi su commessa

Controllo di Gestione: per chi

che desiderano introdurre al lorointerno un sistema di controllo digestione efficace per monitorarel’andamento della loro attività

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Società di informatica

Studi o società di ingegneria edarchitettura

Studi tecnici e professionali

(consulenza organizzativa, tecnica e direzionale,studi legali, studi commercialisti, studi grafici,pubblicitari, web design...)

A chi è rivolto?

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1. Elementi base del controllo di gestione

2. La gestione della commessa

3. Il controllo di gestione per commessa

4. Reporting ed indicatori

5. Casi pratici

6. Appendice: Il controllo dei progettisviluppati su commessa

Indice

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I contenuti

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IL SISTEMA IMPRESA

Perché fare controllo digestione

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Direzione

Controllo

diGestione

SistemiInformativi

Processiprimari

Qualità

il sistema impresa

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Conoscere i costi “reali” dei servizi

Decidere i prezzi dei servizi in modoconsapevole

Accrescere il valore della propria impresa

Valutare i collaboratori e motivarli concriteri oggettivi

Ottenere finanziamenti da banche edinvestitori

Perché fare controllo di gestione?

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Dare trasparenza sulle dinamiche deicosti al cliente (privato, pubblico)

Capire quali servizi sono remunerativi...e quali no

Prevenire problemi economici efinanziari

Ristrutturare l’organizzazione

Perché fare controllo di gestione?

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Perché non è più un periodo divacche grasse!

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IL SISTEMA IMPRESA

Elementi base

del controllo di gestione

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determinazione degli obiettiviespressi in termini quantitativi

misurazione dei risultatieffettivamente realizzati

confronto degli obiettivi con irisultati

scelta delle azioni correttive

Elementi base del controllo di gestione

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1) Definizione e classificazione dellastruttura dei codici commessa erelativa assegnazione delle attivitàsvolte

Nelle piccole organizzazioni di servizi...

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2) Definizione dei costi standard perle risorse umane e tecniche

Nelle piccole organizzazioni di servizi...

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3) Implementazione della consuntivazionedelle attività

Nelle piccole organizzazioni di servizi...

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4) Raccolta ed imputazione su commessadelle spese per acquisto di materiali eservizi

Nelle piccole organizzazioni di servizi...

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5) Definizione del budget.

Nelle piccole organizzazioni di servizi...

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6) Elaborazione dei dati raccolti per lagenerazione di prospetti riassuntiviper l’analisi degli scostamenti.

Nelle piccole organizzazioni di servizi...

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7) Analisi del reporting e definizione diazioni correttive

Nelle piccole organizzazioni di servizi...

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Pianificazione e controllo dellecommesse o dei progetti

Consuntivazione dei costi e delleattività

Controllo dei costi indiretti e distruttura

Corretta allocazione temporale di costie ricavi

Aspetti da non sottovalutare

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IL SISTEMA IMPRESA

La contabilità direzionale

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La contabilità direzionale

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IL SISTEMA IMPRESA

La contabilità analitica

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Natura delcosto

DestinazioneCentro di

Costo

La contabilità analitica

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Confronto fra costi consuntivi(spaziale e temporale)

Confronto fra costi consuntivie predeterminati(budget/preventivi)

Uno degli obiettivi della contabilitàanalitica è il controllo dei costi

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Determinazione dei costi standard

individuazione dei centri di costo

definizione delle “condizioni operativestandard” di ogni centro

determinazione degli standard unitari

determinazione dei “volumi diproduzione”

sviluppo dei costi standard

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Le tipologie di costi

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dove nasce il costo?

quando nasce?

come è composto?

a chi attribuire la responsabilità diutilizzo del fattore e a chi invece laresponsabilità economica?

Individuare il costo di un oggetto significapoter rispondere ai seguenti quesiti:

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controllare l’efficienza

verificare la produttività degli impianti/reparti/uffici

capire quale prodotto/servizio guadagnae quale perde

formulare prezzi e tariffe

Analisi dei costi (cost management)per

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Direct costing

Full costing

Activity based costing

....

Le tecniche di determinazionedei costi

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Ricavi

Costi Variabili

1° Margine

Costi fissi specifici

Costi fissi/struttura

2° Margine di contribuzione

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Calcolo delcosto delprodotto/servizio/

commessa

Directvs

FullCosting

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Struttura della Co.An.

Piano dei centridi costo

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Costi

CdCDiretti

CdCAusiliari

CdC diStruttura

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Centri diCosto

indiretti

Centri diCosto

diretti

Cost Driver Commesse

Il problema dell’allocazione dei costi alle commesse

Criteri di ripartizione

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IL SISTEMA IMPRESA

Strumenti di controllo

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Analisi di bilancio

Budgeting

Consuntivazione

Analisi degli scostamenti

Gli strumenti del controllo

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Perché l’analisi di bilancio?

Per formulare VALUTAZIONI PROSPETTICHE e COMPARAZIONISTORICHE delle potenzialità aziendali esaminando gli aspetti:

ECONOMICI capacità dell’azienda di produrre redditifuturi;

FINANZIARI capacità dell’azienda di mantenere unsostanziale equilibrio tra fonti di finanziamento edimpieghi;

PATRIMONIALI capacità dell’azienda di conservare neltempo il proprio patrimonio.

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Fabrizio Di Crosta

Vengono DEFINITI ed INTERPRETATI dei RAPPORTItra le VARIABILI ECONOMICHE, FINANZIARIE ePATRIMONIALI più significative.

Analisi per INDICI

Analisi per FLUSSI

Vengono esaminati CAPITALE CIRCOLANTE NETTOe CASH FLOW per determinare se la gestionegenera oppure assorbe liquidità.

Fabrizio Di Crosta

APPROCCI dell’ANALISI:

ORIZZONTALE le variabili esaminate in ambitoaziendale vengono confrontate con quelle dellealtre aziende appartenenti allo stesso settore eriferite allo stesso periodo di tempo.

VERTICALE le variabili esaminate vengonoconfrontate, all’interno dell’azienda, con lecorrispondenti dei periodi precedenti.

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Perchè il Budget?

Per avere un REALE strumento di CONDUZIONEaziendale che permetta alla Direzione di:

esprimere sempre tutti i programmi di attività inQUANTITÀ e VALORI

evidenziare EFFICIENZA ed INEFFICIENZA OPERATIVA

migliorare l’ORGANIZZAZIONE aziendale

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Quanto è utile il budgetin periodi di fortiturbolenze?

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Comunquestabiliamoquanto possiamospendere e percosa

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Analisi di benchmark rispetto

al mercato di riferimento

Data l’importanza del comportamento dellaclientela nella formazione della redditivitàaziendale, diventa importante confrontarsi su taleaspetto.

Ciò è rilevante anche per valutare il significato deipropri risultati reddituali e la loro sostenibilità neltempo.

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StrutturaOrganizzativa

RisultatiEconomicoFinanziari

PosizionamentoCompetitivo

Mercato

L’analisi dello stato di salute dei concorrenti diretti,

può sempre giovare alla “normale” attività di un’impresa,

ma si rivela essenziale e necessario qualora si decida di valutareopportunità di espansione e di miglioramento della propriaposizione sul mercato

Fabrizio Di Crosta

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IL SISTEMA IMPRESA

La commessa o progetto

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Qualità

Tempi

Costi

La gestione della commessa:gli aspetti da tenere sotto controllo

la gestione sistemica di un’impresa complessa,unica e di durata determinata, rivolta alraggiungimento di un obiettivo chiaro epredefinito mediante un processo continuodi pianificazione e controllo di risorsedifferenziate e con vincoli interdipendentidi costi - tempi – qualità

Fabrizio Di Crosta

21/06/2012

Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 52

WBS, OBS

Diagrammi di Gantt

CPM, Pert

Earned Value

...

Gli strumenti di project management

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Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 53

EV = BAC x %WIP

Earned Value (EV)

Budget at Completion

Work in Progress

Come valutol’avanzamento “fisico”dei lavori?

Fabrizio Di Crosta

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Gli elementi chiave

Codifica dellecommesse

Pianificazione

ConsuntivazioneControllo

avanzamento

Analisi dati

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Promozione

Attività commerciali e marketing

Organizzazione e gestione

Amministrazione

Sviluppo progetti

Assistenza clienti

Ore non lavorate

Classificazione delle commesse

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Il timesheet

La valorizzazione delle ore lavorate(determinazione della tariffa oraria)

I costi delle consulenze esterne “aforfait” o a consuntivo

Valutazione del W.I.P.

La consuntivazione: fattori chiave

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IL SISTEMA IMPRESA

Il reporting

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Il conto economico

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Il C.E. di commessa

Fabrizio Di Crosta

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Dipendenti

Collaboratori continuativi

Soci/Partner/Titolari

Consulenti esterni

I problemi nel calcolo del costodel personale

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Costi risorse umane Costi risorse tecniche Costi acquisto beni e servizi, su commessa e per la struttura Costi per materiali di consumo Costi per canoni utenze internet e telefoni Costi per viaggi e trasferte Costi di manutenzione/riparazione Costi di manutenzione impianti Costi di affitto dei locali Costi per consulenze direzionali Costi di pubblicità e marketing Costi per riscaldamento Costi per energia elettrica Costi per consumo di acqua Spese amministrative e generali Oneri finanziari

Come registro i costi nel S.I.

Fabrizio Di Crosta

21/06/2012

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Non solo fatturato!

Cost drivers efficaci

Ore lavorate?

Revised budget

I metodi di ripartizione deicosti indiretti

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Fabrizio Di Crosta

21/06/2012

Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 63

Ricavi maturati mensilizzati

Consumi di prodotti e servizi

Costo del personale

La valutazione degli investimenti

I costi delle risorse tecniche

...

La rilevazione dei costi e ricaviconsuntivi

Fabrizio Di Crosta

21/06/2012

Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 64

Indici finanziari

Valutazione del Cash Flow

Gli aspetti finanziari della gestione

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21/06/2012

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L’implementazione delcontrollo di gestione eil sistema informativo

Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 66

Le Piccole e Medie Imprese Italiane nascono spesso dall’idea e dalle capacitàinnovatrici di persone inesperte nella gestione dell’azienda attraverso tecnichemanageriali evolute. In caso di crescita di business emerge soventel’inadeguatezza a fronteggiare problematiche più complesse per diversi fattori:

costi eccessivi da sostenere per mantenere personale qualificatoall’interno dell’organico;

poco tempo a disposizione da parte dell’imprenditore da dedicare alcontrollo di gestione, anche a causa di un eccessivo impegno nell’operativitàquotidiana;

carenza dei sistemi informatici alla portata della piccola azienda;

inadeguato supporto fornito dai consulenti fiscali ed amministrativi suaspetti specifici della gestione quali analisi degli indici di bilancio,budgeting, analisi degli scostamenti, determinazione del costo delprodotto o del servizio, reporting per il controllo di gestione, ecc..

Il contesto di riferimento

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Fabrizio Di Crosta

Misurare le performance?

Una delle cause della bassa competitività dialcune imprese italiane è la scarsapropensione a misurare le prestazioni deiprocessi da parte del management persvariati motivi:

interessi personali o di parte

ignoranza

incapacità

mancanza di tempo …

10/12/2008 67

Fabrizio Di Crosta

Misurare le performance

Molti imprenditori e manager non conosconoalcuni semplici indicatori di performance

della propria azienda al di fuori dei principaliindici economico-finanziari.

Perché accontentarsi di sapere come èandata la gestione quest’anno senza cercare

di capire quali potranno esserei risultati futuri?

10/12/2008 68

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Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 69

Quanto mi costa realizzare il prodotto che vendo?

Quali tipi di investimenti mi posso permettere per restarecompetitivo?

Qual è la reale redditività della mia azienda?

Il mio investimento è adeguatamente protetto dallefluttuazioni del mercato?

Posso potenziare il personale? È meglio rivolgermi al lavoro inaffitto, oppure appaltare a terzi alcune lavorazioni/attività?

CONOSCERE PER CAPIRE

Quanti imprenditori sanno rispondere con precisione ai quesiti seguenti:

Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 70

Cultura

Crescita

Reddito

Soddisfazionedel personale

Soddisfazionedella domanda

Processi

Tecnologia

Persone

Strutture

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Fabrizio Di Crosta

Misurare le performance?

Se vogliamo però sapere se la nostra organizzazioneè realmente efficace nel soddisfare le esigenze delmercato, efficiente nell’utilizzo delle risorse, ...

se il personale che vi opera è adeguato a svolgere ilproprio ruolo, ...

se è motivato per dare il massimo, ...

se i sistemi informatici sono utilizzati nel modogiusto…

dobbiamo misurare i nostri servizi, i processi,le prestazioni attraverso un sistema di indicatori

adeguato all’organizzazione

10/12/2008 71

Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 72

Il controllo della bontà della gestionenon può prescindere dal monitoraggio diindicatori che sono in grado di valutare le

prestazioni e di confrontarle nello spazio e neltempo con se stessi e con la concorrenza

Misurare le performance?

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Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 73

Analisi degli scostamenti

Verificare la VALIDITÀ delle SCELTE

Valutare le PRESTAZIONI REALIZZATE

Avviare TEMPESTIVAMENTE le AZIONI CORRETTIVE

FASE 4FASE 1 FASE 2 FASE 3

FOCALIZZAZIONEdelle CAUSE e

delleRESPONSABILITÀ

APPLICAZIONEdei CORRETTIVI

QUANTIFICAZIONEdello

SCOSTAMENTO

CONFRONTO traBUDGET e

CONSUNTIVO

Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 74

Anche la piccola media impresanon può più essere gestita“navigando a vista”

non possono e non devono essererilevanti solo i dati relativiai volumi di fatturato (o ricavi?)

Misurare le performance?

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Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 75

Disporre di un patrimonio informativo e condividerlocon interlocutori terzi che direttamente oindirettamente sono coinvolti nella sopravvivenza enello sviluppo dell’impresa è un elemento di forza:

Basilea 2/3 premia le imprese con una solida strutturaeconomico-patrimoniale-finanziariache possono accedere al mercato del credito con minoriostacoli e costi più contenuti.

Misurare le performance?

Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 76

L’identificazione di quelli che sono gli indicatoripiù opportuni per monitorare l’andamentoaziendale non può essere imposta dall’esterno,deve essere un processo di analisi internadell’organizzazione

Nella definizione degli obiettiviaziendali dovrebbero essere

individuati e considerati i fattorichiave di successo gli aspetti

attraverso cui l’azienda devecompetere sul mercato

La scelta degli indicatori

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Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 77

Gli indicatori chiave direndimento, o «KPI» (KeyPerformance Indicators),

sono utilizzati per ottenereuna misura dell’esito delle

azioni intraprese in relazioneai

«fattori critici di successo»(CSF – Critical Success

Factors) che, definiti in sededi pianificazione strategica,

rappresentano macro-obiettivi ed obiettivi veri epropri che l’azienda si è

posta di raggiungere entroun termine prefissato.

I KPI sono utilizzati quindi, nella sostanza, per misurarequantitativamente l’aderenza delle azioni

dell’organizzazione a tali fattori

I Key Performance Indicators

Fabrizio Di Crosta

10/12/2008 78

I KPI da soli non bastanoa risolvere il problema....

Gli indicatori di sintesi,per funzionare, devonoessere integrati in unsistema strutturato diinformation delivery ingrado di gestire l’analisidei dati in chiavestrategica

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Fabrizio Di Crosta

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analisi dell’azienda, dei suoi prodotti o servizi,del mercato e degli obiettivi del management

progettazione di un sistema informatico diraccolta dati integrato con gli applicativiesistenti, ottimizzato per il calcolo degliindicatori fondamentali

dashboard (o “cruscotto”)

struttura informativa che permette di tenere

sotto controllo l’andamento attuale delle attività,

istituita ai diversi livelli aziendali per monitorare

determinati indicatori fondamentali per

consuntivare l’effetto delle scelte di gestione

Dashboard

Fabrizio Di Crosta

Dashboard

la dashboard è quindi un sistema di rilevazioni per indicispesso mantenuto attraverso strumenti informativi cheagevolano la visione d’insieme tramite indicatori sinteticiche consentono di focalizzare l’analisi di trend e tendenze edi effettuare simulazioni

La dashboard consente principalmente di instaurarerelazioni tra i diversi indicatori adottati, permettendo diesprimere semplici ipotesi di scenari futuri

È evidente che si tratta ancora di relazioni semplificate e diuna visione parziale degli scenari di simulazione, tuttaviapuò essere utile alle decisioni di ambito strategico

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Dashboard

sistema informaticoflessibile, dotato di

strumenti di businessintelligence

per effettuare analisidi dettaglio

BalancedScorecard

Balanced Scorecard

Fabrizio Di Crosta

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Le Balanced Scorecard non costituisconosolo uno strumento di controllo checonsente di monitorare l’andamento delleproprie performance nel tempo, marappresentano una

metodologia di controllo strategico

utilizzata per documentare, comunicare,attuare e gestire la strategia di tuttal’organizzazione

allo scopo

di tradurre missioni e strategie in uninsieme completo e bilanciato di indicatoridi misura delle prestazioni.

Balanced Scorecard

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Fabrizio Di Crosta

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BalancedScorecard

nuovo sistema di gestionedell’azienda, finalizzato a

misurare l’effettivoraggiungimento della strategia

dell’organizzazione e degliobiettivi da essa derivanti

metodologia chepermette di impostare un

insieme di indicatori dimisura intorno ai quali

implementare un sistemadi controllo direzionale

efficace.

Balanced Scorecard

Fabrizio Di Crosta

L’idea nasce dalfatto che gliindicatori

economici efinanziari sono

indicatori ex postche fornisconoinformazioni

relative ad azioniche sono state già

realizzate

Occorre pertantoidentificare un insieme

di indicatori chepermetta di monitorare

l’organizzazione dadiverse prospettive, ma

soprattutto chescaturisca dalla

strategia definita dalmanagement e dagli

obiettivi che nederivano

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Balanced Scorecard

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Fabrizio Di Crosta

Il “bilanciamento” degli indicatorinasce per evitare che i buonirisultati di un settore di attività,di una divisione o di una funzionepossano trasformarsi in danni peraltri settori/divisioni/funzioni.

Il processo che porta l’azienda adefinire obiettivi ed indicatori,implementare dashboard esistemi di controllo di gestioneispirati alle Balanced Scorecarddeve però essere guidato daprofessionisti competenti ecapaci, che sappiano orientarsi siafra gli aspetti puramenteinformatici, sia fra i sistemi digestione aziendale più moderni

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Balanced Scorecard

Fabrizio Di Crosta

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Fabrizio Di Crosta

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Balanced Scorecard

Le Balanced Scorecard

prevedono di analizzare i

risultati dell’azienda sulla base

di 4 dimensioni rilevanti

prospettiva economica

finanziaria

prospettiva del

cliente

prospettiva della gestione

dei processi

prospettiva di

innovazione ed

apprendimento,

Fabrizio Di Crosta

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Balanced Scorecard

1. la prospettiva della performance economica finanziaria, chepone in relazione i risultati ottenuti dall’azienda con le aspettative diprofitto degli azionisti;

2. la prospettiva del cliente, che fa riferimento alla necessità diorientare l’attività svolta alla soddisfazione delle esigenze da questomanifestate allo scopo di differenziarsi dalla concorrenza;

3. la prospettiva della gestione dei processi, direttaall’individuazione dei fattori critici di successo per la soddisfazione deiclienti e degli azionisti e di conseguenza delle iniziative operative dimiglioramento per il raggiungimento degli obiettivi ai vari livelliaziendali;

4. la prospettiva di innovazione ed apprendimento, strettamenteconnessa alla innovazione di processo e all’apprendimento, checonsentono uno sviluppo globale dell’organizzazione in termini di:capacità e competenze del personale, motivazione,responsabilizzazione e coinvolgimento del personale, sistemainformativo.

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Datawarehouse, BSC e business portal, questi ipilastri su cui poggia la costruzione diun'infrastruttura informatica capace di orientare isistemi di reporting in chiave strategica,permeando i tre momenti caratteristici del ciclo diproduzione dell'informazione:

raccolta dei dati produzione e comunicazione delle informazioni

Fabrizio Di Crosta

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Il valore aggiunto della BSC è rappresentato dalla mappastrategica, che consente di conformare le azioni della gestioneoperativa alle linee guida strategiche espresse grazie alladefinizione della mission.

La BSC non rappresenta solo uno strumento efficace perfavorire il cambiamento strategico bensì è, di per sé, uncambiamento organizzativo.

Se, da un lato, infatti, affianca il management nel momento incui decide di perseguire una nuova strategia, dall’altro,comporta l’esigenza di innovare i meccanismi difunzionamento aziendale.

Balanced Scorecard

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Fabrizio Di Crosta

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Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 91

IL SISTEMA IMPRESA

Sistemi informatici asupporto del controllo di

gestione

Fabrizio Di Crosta

21/06/2012

Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 92

Prodotti commerciali di settore

Prodotti commerciali generici

Software open source

Soluzioni ad hoc sviluppate su misura

Quale sistema informatico peril controllo di gestione?

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Fabrizio Di Crosta

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Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 93

Quale sistema informatico peril controllo di gestione?

Fabrizio Di Crosta

21/06/2012

Il controllo di gestione nelle imprese diservizi su commessa 94

Ing. Roberto Gallerani

Dott. Giulio Tassi

Dott. Marco Francioni

A seguire cedo la parola a:

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Fabrizio Di Crosta

21/06/2012

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Grazie,

Fabrizio Di Crosta

Studio Ing. Fabrizio Di CrostaVia Vizzani, 55 - 40138 Bologna

Studio 051 6360571Portatile 347 2720354

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