Il CFO al tempo della Crisi
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Transcript of Il CFO al tempo della Crisi
Il nuovo Direttore amministrativo e finanziario a supporto del Piano di Risanamento
Riccardo Gandolfi – Temporary ManagerContatti: e-mail [email protected]
Cell. 335 8371185
19luglio 2012
Da Direttore Amministrazione, Finanza e Controllo a C.F.O.
19 LUGLIO 2012 2
Il responsabile finanziario percepito come un dirigente con
• caratteristiche tecniche piuttosto che come un manager a tutto tondo.
• "l'uomo dei numeri" che governa i cicli amministrativi, il bilancio e tiene i rapporti con le banche.
Però• Quasi mai è responsabile del controllo di gestione che consente di vivere
l'azienda vicino ai contenuti industriali del business, come prevedono i moderni criteri organizzativi e di governance.
• Spesso, specie nelle aziende familiari, il responsabile della finanza rappresenta "la persona di fiducia" dell'imprenditore CHE, PERO’ NON SEMPRE viene messo di fronte ai contenuti gestionali.
Questa spaccatura logica provoca disfunzioni.
Non è detto che i dati di bilancio siano sempre "riconciliabili" con quelli del controller
19 luglio 2012 3
Il "nuovo" direttore finanziario deve
• affiancare alla tecnica la capacità di interagire con le altre funzioni aziendali per governare i costi e migliorare le performance
• Passare da una gestione basata sulla contabilizzazione "a posteriori" a una filosofia più avanzata "anticipare" i bisogni aziendali.
D.A.F.C. VS C.F.O
• maggiore attitudine al controllo di gestione
• più attenzione sul versante finanziario, dando per scontati gli aspetti di tesoreria e contabili .
• Più attenzione ai processi di pianificazione, budget e reporting per il top management
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Bilancio consuntivoContabilità
Passato
Amministrazione
Finanza
Controllo
Budget Previsionali
Piani strategiciGestione
Vendite ed
Acquisti
HR
ICT
Anni 60/70
Anni 90/2000
Oggi e Domani
Catena del valore
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Marketing Commerciale CommercialeLogistica
Ufficio AcquistiMagazzino
ProduzioneLogistica
CommercialeLogistica
Funzioni
Azioni e Monitoraggio
Indicatori di Performace
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Il Nuovo Ruolo del Cfo:
controller e advisorLa mera funzione di controllo ha portato le aziende a
• Ingessare i processi • Allungare i tempi di reazione
IL CFO DEVE AVERE conoscenza delle variabili finanziarie
Ma, soprattuttodelle altre aree funzionali e saper coniugare• Interpretazione del passato• Intuizione del Futuro
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Superman o Chiaroveggente?
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NO!“Solo” saper utilizzare
gli strumenti che la tecnica Contabile e finanziaria
Mette a sua disposizione.
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Sviluppare capacità di Interazione
E comprendere le metriche
delle altre funzioni aziendali
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Il nuovo CFO al tempo della crisi
Quali StrumentiDiagnostici?
Analisi di BilancioRatios
Simulazioni
Data Luogo 11
Il nuovo CFO al tempo della crisi
Alla caccia dei“Segnali Deboli”
Diagnosi precoce=
Cura efficace
SviluppareCapacità di Autovalutazione
COME STA OPERANDO L’AZIENDA NELL’ATTUALE CONTESTO ECONOMICO?
Occorre CAPIRE:ciò che stiamo facendo, frutto
dell’esperienza passata, è ancora valido oppure occorreCAMBIARE PARADIGMA?
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El Aleph (multum in parvo) del CFO:L’Indice di Altman Z-Score
Uno strumento semplice
Per una sintetica visione d’insieme
Data Luogo 14
Lo Z-Score – L’Analisi di Altman
Il risultato delle analisi di Altman portò alla formulazione di una griglia di probabilità:
Il significato dei colori e dei valori risulta il seguente:
ALTA MEDIO-ALTA MEDIA BASSA
Z<1.79 1.8<Z<2.69 2.7<Z<2.99 Z>3
La probabilità di fallimento è molto alta.
Probabilità di fallimento entro 2 anni.
Cautela nella gestione.
Società finanziariamente solida.
Data Luogo 15
Lo Z-Score – I nuovi risultati aggiornati
Il risultato delle analisi aggiornate dell’indice Altman porta alla riformulazione della griglia di probabilità:
Azienda ad alto rischio Cautela nella gestione Azienda sana
Z<4,846 4,846<Z<8,105 Z>8,105
Data Luogo 16
Z-Score : A cosa serve
Attribuire un valore alla struttura patrimoniale, finanziaria ed economica di un’azienda;
Monitorare l’evoluzione dell’andamento gestionale
Strumento di autovalutazione
Strumento di simulazione What If
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Z-Score : A chi serve
Direzione aziendale per avere un indice sintetico dello stato di salute dell’azienda
A chi gestisce la pianificazione aziendale ed i rapporti bancari
Al Credit Manager per la valutazione delle aziende clienti ed assegnazione di un rating omogeneo ed oggettivo
All’Ufficio Acquisti per valutare i propri fornitori strategici!
A chi opera in ambito di temporary management
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Lo Z-Score – Avvertenze per l’uso
Questo metodo è un valido strumento di analisi, ma
• non ha valore assoluto
• è opportuno che il test venga calcolato su più esercizi per verificare se la tendenza sta migliorando o peggiorando.
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Z-Score : come si costruisce e si legge
Il calcolo dell’indice è semplice nella costruzione operativa
si parte dai dati di bilancio, esposti secondo la struttura del codice civile.Unica accortezza:• identificare e distinguere il breve termine (crediti e debiti
entro 12 mesi) dal medio-lungo termine (crediti e debiti oltre 12 mesi).
• Riclassificare il conto economico per individuare l’EBIT
Data Luogo 20
Z-Score : come si costruisce e si legge
Data Luogo 21
Z-Score : come si costruisce e si legge
Data Luogo 22
Z-Score : i risultati e l’interpretazione
I risultati dell’indice Altman relativo alla società XY con i dati sopra indicati sono i seguenti:
Data Luogo 23
Z-Score : stabilità ed affidabilità
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Un passo avanti: Dalla diagnosi alla soluzione
Cosa fare… se?
Individuare I processi critici e
definire gli interventi
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I processi devono essere analizzati, assegnando un punteggio che, seguendo la logica del
BALANCED SCORECARDE del BENCHMARK
Si tradurrà in numeri che permettono di
• Individuare i processi critici• Monitorare il loro andamento
successivamente alle azioni intraprese.
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Reporting Analisi Processi
Massimo Ottenuto % su Max.
Processo Approvvigionamenti 250 150 60,00%
Processo Logistico 335 200 59,70%
Aspetti Tecnologici 175 100 57,14%
Gestione Risorse Umane 165 50 30,30%
Qualità 400 180 45,00%
Sistemi informatici 140 60 42,86%
Processo Marketing e Vendite 355 230 64,79%
Controllo di Gestione 240 180 75,00%
Aspetti Finanziari 80 30 37,50%
Processi Amministrativi 115 80 69,57%
Processo Produttivo 80 35 43,75%
Situaz. Economica, finanziaria e patrimoniale 85 40 47,06%
Punteggi
0%
20%
40%
60%
80%Processo …
Processo …
Aspetti …
Gestione …
Qualità
Sistemi …
Processo …
Controllo di …
Aspetti Finanziari
Processi …
Processo …
Situaz. …
Titolo del grafico
Serie1
Serie2
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Il piano di risanamentoFissa gli Obiettivi Aziendali
Definiamo degli indicatori di performance KPI – Key Performance Indicators
Costruiamo CRUSCOTTI AZIENDALI, autoalimentati, per fornire indicazioni sull’evoluzione aziendale
Data Luogo 28
Interagire con le altre funzioni
Aziendali? SI
PERCHE’ ?
I Nuovi Paradigmi del CFO: Interazione
Informazioni e ciclo Produttivo: INTERAZIONE FRA FUNZIONE AMMINISTRATIVA E FUNZIONE LOGISTICA
Le funzioni della logistica:• gestire il flusso dei materiali che
entrano, attraversano ed escono dall’azienda
• interagire con la funzione di programmazione e pianificazione della produzione
• prendere in carico il prodotto, che dovrà essere movimentato, confezionato ed immagazzinato
• Curare la spedizione e successiva consegna al cliente, per garantire il rispetto dei tempi previsti e richiesti, nella quantità e qualità richiesta.
• Per poter svolgere queste operazioni, la logistica ha bisogno del supporto di sistemi informativi adeguati, in grado di
• gestire una notevole mole di dati• Filtrarli• RielaborarliIl tutto in tempi brevi per report e
FEEDBACK per il miglioramento e consentire
decisioni supportate da validi elementi conoscitivi.
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Interazione fra Amministrazione e..
19 luglio 2012 30
04 luglio 2012 Firenze 31
04 luglio 2012 Firenze 32
Il CFO, la Lean Administration e la Lean Production
Obiettivo della Lean Organization:• Ridurre il lead time di produzione ed
eliminare le azioni a NON Valore.• Eliminare le cause di lunghi tempi di
attraversamento e degli sprechi produttivi che, spesso, sono causati da processi amministrativi non efficienti.
• Favorire la collaborazione fra produzione ed amministrazione INTESA IN SENSO LATO.
19 Luglio 2012 33
04 luglio 2012 Firenze 34
Data Luogo 35
Interazione
Connessione
Da
a
Esempio: Ciclo Ordine Fornitori
04 luglio 2012 Firenze 36
Rilevazione necessità
Richiesta offerta
Ricezione preventivo
Ordine
Invio Ordine
RicezioneOrdine
Quale valore aggiunto?
04 luglio 2012 Firenze 37
Perché analizzare i processi e quali?• Solo i processi produttivi influenzano le performance aziendali? • Possiamo applicare i principi Lean anche agli altri processi aziendali?
04 luglio 2012 Firenze 38
SI !
NO !
Data Luogo 39
Pensare Lean in Amministrazione?
SI
PERCHE’ ?
I Nuovi Paradigmi del CFO: Un ulteriore passo avanti
Data Luogo 40
Protezione
SviluppoConsolidamento dei risultati
Cos’è la Lean Administration?
• Insieme di strumenti e procedure utilizzati per eliminare ogni speco in amministrazione
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Com’è utilizzato il tempo in amministrazione?
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Ripensare il processo amministrativo:Tutto ciò che facciamo
è necessario?
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Ordine e pulizia….. Problema solo produttivo?
Quali sono le vere attività a valore aggiunto?
19 luglio 2012
Organizzare i processi per Value Chain
Ridurre i controlli a posteriori
Ridurre il numero transazioni contabili
Eliminare ogni tipo di spreco (tempo, carta etc.)
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Cosa significa la logica Lean in amministrazione?
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19 luglio 2012
Impiegare (-) tempo
Fornire (+) Informazioni
Migliorare la Capacità di Reazione
46
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Pianificazione Finanziaria e gestione del cash flow
Ottimizzazione magazziniOttimizzazione gestione crediti
commerciali
Piano di risanamento, Flussi finanziari e Gestione circolante:
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Un’azienda la cui gestione operativa non produce un adeguato flusso di cassa
accumula debiti che non può ripagare
Flussi finanziari e Gestione circolante:
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Il flusso di cassa “NON MENTE”
FORNISCE INFORMAZIONI DI ASSOLUTO RILIEVO AL DI LA’
DELLA PERFORMANCE RIFLESSA NEL CONTO
ECONOMICO
Flussi finanziari e Gestione circolante:
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Profits are an opinion,Cash is a fact
Sottotitolo:
Sale is vanity, profits is sanity, cash is reality.
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Monitorare iFlussi Finanziari
Flussi di CassaPianificazione Finanziaria
Gestione del circolante
Data Luogo 52
La Gestione dei Crediti e le relazioni con le altre funzioni Aziendali
Rappresentiamo il flusso funzionale della gestione dei crediti:
Acquisizione nuovo cliente
Gestione dell’ordine
Fatturazione Attiva
Gestione Resi e Note di Credito
Incassi Processi di Sollecito Reporting
Ufficio CommercialeUfficio
Amministrazione/Fidi
Ufficio Commerciale e Vendite
Amministrazione
Data Luogo 53
Efficienza
tempestività
Certezza e qualità dell’informazione
Minor tempo per le transazioni
Più tempo per proiezioni e pianificazioni
Data Luogo 54
Conclusioni
19 Luglio 2012 55
1) Autovalutazione: Come sto?
I Nuovi Paradigmi del CFO: I passaggi operativi
2) Analizzare i processi3) Individuare i punti critici4) Definire gli interventi5) Pianificare le soluzioni6) Verificare gli effetti delle azioni
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Dall’identificazione del problema
Alla ricerca della soluzione
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CICLO DI DEMING
Data Luogo 58
Utilizzo Z-Score per simulazioni
Dall’analisi del passatoAll’immaginazione del
FUTURO
Data Luogo 59
Z-Score : simulazione What…..If
Il modello può essere utile per effettuare simulazioni e verificare come cambia la situazione aziendale adottando scelte politiche alternative.
La slide che segue mostra le conseguenze di alcune scelte strategiche
Data Luogo 60
Z-Score : simulazione What…..If