א –א

א א אאאמ א

معوقـات تقييم أداء العاملني يف اجلامعات الفلسطينية

وسـبل عالجها الطالب

خالد ماضي أبو ماضي

إشراف

سامي علي أبو الروس/ الدكتور

ت الحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمالقدمت هذه الرسالة استكماال لمتطلبا

م2007

II

وليعلم الذين أوتوا العلم أ�ه احلق من رهبم فيؤمنوا "

به فتخبت له قلوهبم

"وإن ا هلادي الذين آمنوا إىل صراط مستقيم

)54 آية –سورة الحج (

III

اإلهــداء

ي الغاليةإلى روح أبي الحبيب وروح أم

األبطال تقبلهم اهللاشهدائناإلى

إلى أسرانا البواسل فرج اهللا كربهم

إلى حاملي مشاعل العلم الذين ينيرون لنا طريق الحرية

هم عون لي على أعباء الحياة وأخواتي الذينإخوتيإلى

بمشاعر الحبغمروني نإلى إخواني وأصدقائي الذي

األعزاء ئيإلى زوجتي وأبنا

IV

رـتقديكر وـش

الحمد هللا رب العالمين، حمدا طيبا مباركا فيه ملء السـماوات واألرض ومـلء مـا

والصالة والسالم على خير المرسلين سيدنا محمد وعلى . بينهما، وملء ما شاء من شيء بعد

..آله وصحبه أجمعين وبعد

لك يطيب لـي شكرا هللا أوال وأخيرا فهو الذي أعانني على إكمال هذه الدراسة، وبعد ذ

على عظيم أبو الروس علي سامي/ أن أتقدم بجزيل الشكر والعرفان ألستاذي العزيز الدكتور

جهده وإرشاده ومتابعته التي لوالها لما تمكنت من إنجاز هذا البحث على هذا الوجه، فجـزاه

. اهللا خير الجزاء وأكرمه ورفع شأنه

الجامعة اإلسالمية لما أمدوني به مـن أتقدم بجزيل الشكر ألساتذتي بكلية التجارة في

/ المناقش الداخلي، وكذلك الـدكتور اللطيف وادي عبد رشدي/ إرشاد وأخص بالذكر الدكتور

إرشادهم الذي كان له عظيم األثر فـي ، المناقش الداخلي على نصحهم عبد عطية بحر يوسف

. تصويب البحث، فجزاهم اهللا خيرا ووفقهم وسدد خطاهم

لما بذله من الهور رأفت/ أن أتقدم بجزيل الشكر والعرفان ألخي العزيز كما يطيب لي

لما قدمه من مساندة معنوية وكـذلك الغماريمنذر / مجهود ومساعدة، وأخص أخي الحبيب

. لما قدماه من مساعدة وعونمحمد أبو الريش/ واألخ حافظ علوش/ األخ

ساعدوني ووقفـوا بجـانبي حتـى وأتقدم بالشكر والعرفان إلى جميع زمالئي الذين

. النهاية

كل الشكر لكل من ساعدني وأعانني على هذا األمر جزاهم اهللا كل خير ووفقهم وسدد

.خطاهم

V

قائمة المحتويات

الصفحة الموضوع

II آية قرآنية

III اإلهداء

IV شكر وتقدير

V قائمة المحتويات

IX قائمة الجداول

XI قائمة األشكال

XII بحث باللغة العربيةملخص ال

XIV ملخص البحث باللغة اإلنجليزية

الفصل األول

اإلطار العام للدراسة

2 مقدمة

3 مشكلة الدراسة: أوال

3 فرضيات الدراسة: ثانيا

5 أهداف الدراسة: ثالثا

5 أهمية الدراسة: رابعا

5 مشاكل الدراسة"محددات : خامسا

6 ق الدراسةحدود ونطا: سادسا

الفصل الثاني

إدارة الموارد البشرية

المبحث األول

مفهوم إدارة الموارد البشرية

8 المقدمة

8 تعريف إدارة الموارد البشرية: أوال

9 وظائف إدارة الموارد البشرية: ثانيا

11 أهداف وأهمية تنمية الموارد البشرية: ثالثا

VI

المبحث الثاني

تقييم األداءمفهوم نظام

12 المقدمة

12 تعريف نظام تقييم األداء: أوال

13 أهمية تقييم األداء: ثانيا

حث الثالثبالم

خطوات عملية تقييم األداء

16 المقدمة

16 الغرض من عملية تقييم األداء: أوال

17 معايير تقييم األداء: ثانيا

19 طرق وأساليب تقييم األداء: ثالثا

19 الطرق التقليدية •

23 الطرق الحديثة في تقييم األداء •

27 تحديد مصادر جمع البيانات: رابعا

29 مقارنة األداء الفعلي مع المعياري للموظف: خامسا

29 التغذية الراجعة: سادسا

30 حق التظلم: سابعا

المبحث الرابع

قضايا عامة تتعلق بتقييم األداء

31 بالت التقييممقا: أوال

33 دورية أداء العاملين: ثانيا

33 مشكالت تقييم األداء: ثالثا

38 إرشادات حول رفع كفاءة عملية تقيمي األداء: رابعا

الفصل الثالث

التعليم العالي في فلسطين

42 نشأة الجامعات وتطورها في فلسطين: أوال

44 أهداف التعليم العالي: ثانيا

45 المالمح اإليجابية للتعليم العالي الفلسطيني: لثاثا

VII

46 المالمح السلبية للتعليم العالي الفلسطيني: رابعا

48 تحديات التعليم العالي الفلسطيني: خامسا

49 الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة: سادسا

الفصل الرابع

الدراسات السابقة

56 المقدمة

56 ت المحليةالدراسا: أوال

61 الدراسات العربية: ثانيا

66 الدراسات األجنبية: ثالثا

الفصل الخامس

المنهجية واإلجراءات

72 مقدمة

72 منهجية الدراسة: أوال

72 مجتمع الدراسة: ثانيا

73 عينة الدراسة: ثالثا

74 خصائص عينة الدراسة: رابعا

76 طرق جمع البيانات: خامسا

76 أداة الدراسة: سادسا

77 المعالجات اإلحصائية: سابعا

77 إجراءات تطبيق الدراسة: ثامنا

78 صدق وثبات االستبيان: تاسعا

83 الصدق البنائي لمجاالت االستبانة •

Reliability 84ثبات االستبانة •

الفصل السادس

نتائج الدراسة الميدانية وتفسيرها

87 تبار التوزيع الطبيعياخ: أوال

87 تحليل فقرات الدراسة: ثانيا

98 اختبار فرضيات الدراسة: ثالثا

VIII

الفصل السابع

النتائج والتوصيات

111 مقدمة

111 نتائج الدراسة: أوال

113 التوصيات: ثانيا

المراجع

117 المراجع العربية: أوال •

121 المراجع األجنبية: ثانيا •

المالحق

123 االستبانة) 1(ملحق •

127 قائمة بأسماء أعضاء لجنة تحكيم االستبانة) 2(ملحق •

128 طلب التحكيم) 3(ملحق •

IX

قائمة الجداول

الصفحة عنوان الجدول جدول

44 يوضح عدد الطالب والعاملين في الجامعات الفلسطينية .1

49 يوضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية .2

49 ح عدد أعضاء الهيئة اإلدارية والخدماتيوض .3

50 يوضح عدد طالب البكالوريوس والدراسات العليا المسجلين .4

50 يوضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية بالكليات المختلفة .5

51 يوضح عدد أعضاء الهيئة اإلدارية والخدمات المعاونة .6

51 لينيوضح عدد طالب البكالوريوس والدراسات العليا المسج .7

52 يوضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية بالكليات المختلفة .8

52 يوضح عدد أعضاء الهيئة اإلدارية والخدمات المعاونة .9

52 يوضح أعداد طلبة البكالوريوس والدراسات العليا المسجلين .10

54 يوضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية .11

54 لمعاونةيوضح عدد أعضاء الهيئة اإلدارية والخدمات ا .12

54 يوضح عدد طالب البكالوريوس في البرامج األكاديمية .13

73 يوضح عدد موظفي الجامعات المعنيين بعملية التقييم .14

73 يوضح مجتمع الدراسة وعينة الدراسة واالستبيانات المستردة .15

74 توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنــــس .16

74 رتوزيع عينة الدراسة حسب متغير العم .17

75 توزيع عينة الدراسة حسب متغير نوع الوظيفة .18

75 توزيع عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي .19

75 توزيع عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخدمة .20

76 توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجامعة .21

22. الـوظيفي عملية التحليـل ( معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال األول

والدرجة الكلية لفقراته) المتبع في المؤسسة79

23. معـايير (المسـتلزمات :معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الثـاني

والدرجة الكلية لفقراته )ونماذج، إجراءات التقييم80

24. ) مقابلة تقييم األداء(معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الثالث

لدرجة الكلية لفقراتهوا81

25. دور المقيم في عملية (معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الرابع

والدرجة الكلية لفقراته)تقييم األداء82

X

26. عملية التدريب على (معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الخامس

لفقراتهوالدرجة الكلية ) القيام بعملية تقييم األداء83

83 الصدق البنائي لمجاالت الدراسة .27

84 )طريقة التجزئة النصفية( معامل الثبات .28

85 )طريقة ألفا كرونباخ( معامالت الثبات .29

One-Sample Kolmogorov-Smirnov( 87(اختبار التوزيع الطبيعي .30

88 )عملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة(تحليل فقرات المجال األول .31

89 ):معايير ونماذج، إجراءات التقييم)المستلزمات (تحليل فقرات المجال الثاني .32

93 )مقابلة تقييم األداء(تحليل فقرات المجال الثالث .33

94 )دور المقيم في عملية تقييم األداء(تحليل فقرات المجال الرابع .34

97 )ية تقييم األداءعملية التدريب على القيام بعمل(تحليل فقرات المجال الخامس .35

98 معامالت ارتباط بيرسون بين عملية تقييم األداء وكل من المجاالت األخرى .36

102 لقياس الفروق في مجاالت قياس الرضا الوظيفي تبعا لمتغير الجنسtاختبار .37

103 لقياس الفروق في مجاالت قياس الرضا الوظيفي تبعا لمتغير نوع الوظيفةtاختبار .38

104 ر التباين األحادي للفروق بين المتوسطات تعزى لمتغير العمراختبا .39

105 اختبار التباين األحادي للفروق بين المتوسطات تعزى لمتغير المؤهل العلمي .40

106 اختبار التباين األحادي للفروق بين المتوسطات تعزى لمتغير سنوات الخبرة .41

107 ت تعزى لمتغير الجامعةاختبار التباين األحادي للفروق بين المتوسطا .42

107 اختبار شفيه للمقارنة بين المتوسطات حسب متغير الجامعة .43

XI

قائمة األشكال

الصفحة عنوان الشكل شكل

4 يوضح العالقة بين المتغير التابع والمتغيرات المستقلة .1

16 يوضح خطوات عملية التقييم .2

19 )أ، ب، جـ(يوضح تقديرات الموظفين .3

22 ح اإلجابة بنعم أو ال على األسئلةيوض .4

XII

ملخص البحث

تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلسـطينية معوقاتهدفت الدراسة إلى التعرف على

وحاولـت تجـاوز هـذه وسبل عالجها من وجهة نظر المقيمين الذين يقومون بعملية التقييم،

. هذه المعوقاتالمعوقات من خالل اقتراح الحلول الممكنة للتغلب على

وقد تكون مجتمع الدراسة من األكاديميين واإلداريين أصـحاب المناصـب اإلداريـة

الجامعة اإلسالمية، جامعـة األزهـر، (العاملين في الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة وهي

موظفا وموظفـة، ) 266(حيث بلغ مجتمع الدراسة ) جامعة األقصى، جامعة القدس المفتوحة

من مجتمـع الدراسـة %) 60(مفردة، أي ) 160(ختيار عينة طبقية عشوائية بلغت حيث تم ا

.األصلي

وكانت االستبانة هي وسيلة جمع البينات والتي تكونت من سـتة أجـزاء، ولتحليـل

والذي من خالله تم الحصـول علـى النسـب المئويـة SPSSالبيانات تم استخدام برنامج

معامل ارتباط بيرسون، واختبارات عدة منها اختبار تـي، والتكرارات، اختبار ألفا كرونباخ،

وأسلوب تحليل التباين األحادي وغيرها، وقد كان مسـتوى الداللـة المسـتخدم فـي جمـع

0.05االختبارات

وقد أظهرت نتائج الدراسة أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين عملية تقييم األداء

–عملية التحليل الوظيفي المتبـع فـي المؤسسـة (وبين المعوقات التي تترتب على كل من

– دور المقـيم – مقابلة تقيـيم األداء –" معايير ونماذج التقييم، إجراءات التقييم "المستلزمات

، كما وأظهرت نتائج الدراسة عدم وجود فروق ذات داللـة إحصـائية بـين )عملية التدريب

– نوع الوظيفة – العمر –الجنس (ى إلى الجامعات الفلسطينية حول معقوات تقييم األداء تعز

، وأشارت الدراسة إلى وجود فروق ذات داللة إحصائية في ) سنوات الخبرة –المؤهل العلمي

استجابات عينة الدراسة تعزى لمتغير مكان العمل، وبينت الدراسة أنه ال يتم تحديث التحليـل

ال يتبعها حوافز إيجابية أو سـلبية الوظيفي في الجامعات بشكل مستمر وأن عملية تقييم األداء

وأن آراء أفراد العينة سلبية تجاه مقابلة تقييم األداء، وأنه يتم تدريب المقيمـين علـى القيـام

.بعملية تقييم األداء

وقد أوصى الباحث بالعديد من التوصيات للتغلب على معوقات تقيـيم األداء أبرزهـا

يفي بشكل دوري ومستمر إلى جانب إعـادة النظـر العمل على االهتمام بتحديث التحليل الوظ

XIII

بشكل متواصل بالمعايير المتبعة في نماذج التقييم لتراعي خصوصية كل وظيفـة، واسـتخدام

أكثر من نموذج لتقييم األداء حسب نوع كل وظيفة مع التطوير الدوري لهذه النماذج، والعمل

يها اإليجابية والسلبية وربطها بعمليـة على تفعيل وتطبيق وتحسين نظام المكافأة والحوافز بشق

تقييم األداء في الجامعات، وضرورة أن يتبع عملية تقييم األداء إجراء مقابالت التقيـيم مـع

الموظفين لمناقشتهم في نتائج التقييم وكيفية تحسينها مع تدريب المقيمـين علـى كيفيـة إدارة

اهتمام الجامعات بنشر ثقافة تقيـيم األداء عمليات التقييم ومقابالت التقييم الناجحة، إلى جانب

.بين جميع الموظفين ألهميته البالغة

XIV

Abstract

The study aims at examining the obstacles facing appraisals of employees of the performance Appraisal (PA) at Palestinian universities and how to rectify them as seen by those who do the evaluation process by finding and suggesting the suitable solutions.

The target group was from those who have administrative positions at Palestinian Universities in Gaza (the Islamic University-Gaza, Alazhar University, Alaqsa University, and Alquds Open University). It also included the academics with administrative position. The target group consisted of 266 employees. A specimen of 160 (%60) was randomly chosen.

Data was collected by the use of Questionnaire which was made up of six parts as follows: Section One: personal information about the employee. Section Two: job description. Section Three: questions about requirements (the criteria, patterns and procedures of assessment). Section Four: questions related to the performance assessment interview. Section Five: questions related to the role of the appraiser. Section Six: training on how to perform assessment.

SPSS was used for data analysis through which percentages and frequencies were attained. Alpha Cronbach test, T test, one way ANOVA and other test were also used.

The results showed there are significant relations between performance and job analysis in the establishment, requirements, PA interviews, and appraiser's role and PA training. The results also indicate there are no significant differences among the Palestinian Universities on the obstacles of PA due to gender, age, job, qualifications, and years of experience. The study indicates that there are significant differences in responses of the target group due to change of workplace. The study, moreover, shows that job analyses are not continuously updated at universities; as well as PA is not followed positive or negative motivation, that the target group's points of views are negative and those who do the evaluation process are trained.

The researcher recommends the following: establishing job analyses and updating them regularly and continuously, reassessing the criteria adopted in assessment patterns to take into consideration each job, using more than one pattern to assess performance depending on the nature of the job, applying and improving motivation whether positive or negative and relating it to the PA at universities, necessitating the

XV

conducting of assessing interviews after PA with the employees to discuss the results with them and how to improve them as well as training those who do the evaluation on how to manage PA and their successful interviews in addition to establishing a culture of PA by universities among the employees.

1

الفصل األول

اإلطار العام للدراسة

المقدمة

مشكلة الدراسة: أوال

فرضيات البحث: ثانيا

أهداف الدراسة: ثالثا

أهمية الدراسة: رابعا

الدراسة" مشاكل"محددات : خامسا

حدود ونطاق الدراسة: سادسا

2

: مقدمة

تمارسها إدارة الموارد البشرية، فعـن األداء من العمليات المهمة التي تقييمتعد عملية

البرامج التـي تعتمـدها، و تتمكن المنظمة من الحكم على دقة السياسات تقييمطريق القياس وال

برامج وسياسات تدريب وتطوير ومتابعـة أوسواء كانت سياسات استقطاب واختيار وتعيين،

المنظمة في إنجازها، كوسـيلة لمواردها البشرية، كما يمكن أن تستخدم العملية إذا ما أجادت

جذب للقادمين الجدد من الموارد البشرية ذات التركيب النوعي الجيد للمنظمة، وقـد تعكـس

. األداء الصورة القانونية واالجتماعية واألخالقية للمنظمةتقييمعملية

وسيلة يتعرف من خاللهـا الفـرد تقييمعلى مستوى العاملين أنفسهم تعتبر عملية ال و

تقيـيم على نقاط القوة والضعف في أدائه وخاصة عند اإلعالن للفرد العامل عن نتائج املالع

نقـاط القـوة ومعالجـة نقـاط األداء من قبل المنظمة، وعن طريقها يتمكن الفرد من تطوير

)195ص : 2003الهيتي (. الضعف

، فإنهـا ال أداء العاملين، وإن اختلفت التسميات التي تطلـق عليهـا تقييم عملية تعتبر

حكم موضوعي على قدرة الموظف فـي أداء واجبـات إصدارتخرج كونها وسيلة تمكن من

والتحقق كذلك من سلوكه وتصرفاته في أثناء العمل، ومن مدى التحسن . فتهيومسئوليات وظ

الذي طرأ على أسلوب أدائه الواجبات ومسئوليات وظيفته، وأخيرا التحقق من قدرتـه علـى

بما يضمن فعالية المنظمة في الحاضر، واسـتمرار ك ومسئوليات إضافية، وذل تحمل واجبات

. )217 ص:2000أبو شيخة (. بقاءها وفعاليتها في المستقبل أيضا

ـ ية معقدة تتداخل فيها كث أداء العنصر البشري عمل تقييمملية ع وألن ر مـن القـوى ي

ولين فـي إدارات األفـراد فـي سئمساء ومشرفين و من رؤ بها فإن على القائمين والعوامل،

المنشآت المختلفة أن يخططوا لها تخطيطا جيدا، وأن يتبعوا خطوات منطقية متسلسـلة كـي

).100 ص:2005شاويش (. األداء أهدافهتقييميحقق

التي تمارسها إدارة المـوارد البشـرية، المهمة تعد وظيفة تقييم األداء من الوظائف و

وأسـباب ذلـك ل الوظائف جاذبية لجميـع اإلدارات، مية إال أنها أق وعلى الرغم من هذه األه

الفعال ألن العملية تخضع للحكم الشخصي، وألن تقييم يأتي في مقدمتها صعوبة تحقيق ال عديدة

سونها على األغلب غير مدربين جيدا على كيفية إتقانها بفعالية عالية، فضال عن أن رالذين يما

تقيـيم ذه األسباب فـإن ال ولكن رغم ه . ماع االنتقادات بشأن أداءه ال يرغب في س ار من يالكث

ه بضوابط وتعليمات المنظمة، ومدى إمكانية ملمستوى الفعلي ألداء الفرد ومدى إلتزا وتحديد ا

3

االعتماد عليه مستقبال، كل ذلك يشكل في رأينا نقطة أساسية في نجاح منظمات األعمال بغض

).102-101 ص :2002الم وصالح س(النظر عن حجمها أو نوعها

رى سة مثل اإلدارات في المؤسسات األخ واإلدارات في الجامعات الفلسطينية بحاجة ما

وصـرف العـالوات الماديـة الترقيـات إلى عملية تقييم أداء سليمة تستند إليها عند إجراء

ى صـالحية اإلدارة في تحديد مـد ملية تقييم األداء معلومات تساعد والمعنوية كما وتعطي ع

.الموظف لوظيفته الحالية، ومدى إمكانية نجاحه في أي وظيفة أخرى

بدراسة هذا الموضوع، والذي هدفه بالمقام األول الباحث أن يقوم لذا كان من األهمية

التعرف على معوقات تقييم األداء في الجامعات الفلسطينية من وجهة نظر المقيمـين وسـبل

مات لصانعي القرار فيها، وللعمل الجاد في تحسين جـودة لمعلوعالجها لتكون مصدرا هاما ل

.تقييم األداء التي تعود بالمنفعة على كل من الموظف والمؤسسة

:مشكلة الدراسة: أوال

تعتبر عملية تقييم األداء من العمليات اإلدارية الهامة نظرا لكونها األساس لكثير مـن

المؤسسات، إال أنه رغم أهمية هذه العملية فـإن الكثيـر المتعلقة بالقوى البشرية في اتالقرار

همية هـذه أل إدراك متخذي القرارات لضعف نتيجة ،من المؤسسات ال توليها االهتمام الكافي

بمكـان دراسـة العملية، وانعكاساتها على سلوكيات واتجاهات العاملين، لذا كان من األهمية

.معوقات تقييم األداء

الجامعات الفلسطينية لعملية تقيـيم األداء مستوى تطبيق رف على وتسعى الدراسة للتع

: ومن هنا فإن الدراسة تسعى لإلجابة على السؤال التالي الذي يمثل مشكلة الدراسة، لموظفيها

ما هي معوقات تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية، وما هي سبل عالجها؟

:الدراسةفرضيات : ثانيا

تعلق بمعوقات تقييم األداء للعاملين في الجامعـات الفلسـطينية بقطـاع غـزة فيما ي

: والمعتمدة على نظام تقييم األداء، فإنه يمكن صياغة الفرضيات التالية

المتبـع فـي المؤسسـة عملية التحليل الوظيفي هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين .1

.عملية تقييم األداءو

) التقيـيم ، نماذج، إجراءات معايير(المستلزمات ئية بين هناك عالقة ذات داللة إحصا .2

.عملية تقييم األداءو

. عملية تقييم األداءدور المقيم وهناك عالقة ذات داللة إحصائية بين .3

4

هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين عملية التدريب على القيام بعمليـة تقيـيم األداء .4

.األداءعملية تقييم و

.عملية تقييم األداءو اللة إحصائية بين مقابلة تقييم األداءهناك عالقة ذات د .5

حول عملية تقيـيم األداء في استجابات عينة الدراسة هناك فروق ذات داللة إحصائية .6

–المؤهل العلمي – نوع الوظيفة –العمر –الجنس( تعزى للمتغيرات الشخصية التالية

). مكان العمل–سنوات الخبرة

:متغيرات الدراسة

. معوقات تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية/لمتغير التابعا .1

/ غيرات المستقلةالمت .2

.المعوقات المتعلقة بعملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة •

. المعوقات المتعلقة بنماذج ومعايير التقييم •

. المعوقات المتعلقة بمقابلة تقييم األداء •

. المقيمدور المعوقات المتعلقة ب •

. المعوقات المتعلقة بعملية التدريب على تقييم األداء • ) 1(شكل رقم

يوضح العالقة بين المتغير التابع والمتغيرات المستقلة

جرد بواسطة الباحثالمصدر

معقوات تقييم

األداء

النماذج المعايير

واإلجراءات

مقابلة تقييم

األداء

ليلالتح

الوظيفي

دور المقيم

عملية التدريب

5

:أهداف الدراسة: ثالثا

:هناك عدد من األهداف التي يراد تحقيقها من خالل عملية تقييم األداء، نوجزها في اآلتي

ء الوظيفي لعملية تحليلية عميقة وإبراز إطارها ضمن محـورين اقييم األد إخضاع عملية ت .1

. وهما محور معوقات تقييم األداء، ومحور من يقوم بمسئولية إجراء عملية تقييم األداء

الوقوف على عملية تقييم األداء في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة ومحاولـة الخـروج .2

. ستوى األداءبتوصيات تعمل على تطوير وتحسين م

التعرف على المعوقات والمشاكل التي تواجـه عمليـة تقيـيم األداء واقتـراح الحلـول .3

. والتوصيات للتغلب عليها من منطلق عملي وعلمي

اكتشاف نواحي القوة والضعف في كيفية تحسين األداء في المستقبل من خالل البحث في .4

. األداء لإلشادة باألولى ومعالجة الثانية

:أهمية الدراسة: رابعا

:يمكن إجمال أهمية الدراسة فيما يلي

تحقيق االستغالل األمثل للموارد البشرية في المؤسسة ومقدار العائد الذي يمكن أن يتحقق .1

.إذا تم األخذ بنتائج عملية التقييم

ي لعملية تقييم األداء والمشاكل الناتجة عنه مما يساعد على تبن التوعيةالمساهمة في زيادة .2

. سياسة تقييمية أكثر واقعية

تقيـيم و في اآلونة األخيرة في مجال بحـوث يعد هذا البحث استجابة التجاه جديد بدأ ينم .3

األداء، بمقتضاه بدأ اهتمام الباحثين يتحول من الجوانب القياسية إلى الجوانب غير القياسية

. دراسة موضوع تقييم أداء العاملينعند

كونها تتناول أهم المؤسسات التعليمية في قطـاع غـزة وهـي كمن أهمية الدارسة في ت .4

.الجامعات والتي تلعب دورا حيويا في حياة الشعب الفلسطيني

قد تفيد هذه الدراسة في استنباط بعض الدروس المفيدة للباحثين لتطوير البحث في مجـال .5

.تقييم األداء في الجامعات الفلسطينية والمؤسسات المختلفة

:الدراسة" مشاكل"محددات : خامسا

: واجه الباحث العديد من الصعوبات وتمثلت في التالي

الصعوبات الميدانية في جمع االستبانات والتي أدت إلى تأخر اسـترداد االسـتبانات .1

لفترة من الزمن حيث في بعض األحيان تم الرجوع الستالم االستبانة فـي الموعـد

6

أو التعذر بعدم االنتهاء مـن خص غير موجود المتفق عليه فكان المكتب مغلق أو الش

.وقد تكرر ذلك أكثر من مرةتعبئة االستبانة في الوقت المحدد،

تهاون بعض العاملين في الجامعات مع االستبانات وعدم التعامل مع االستبانة بقـدر .2

.من الجدية واالحترام، وهذا يتطلب زيادة الوعي بأهمية البحث العلمي

:نطاق الدراسةحدود و: سادسا

:يتمثل حدود ونطاق الدراسة في التالي

الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة، واستثنيت جامعات الضفة الغربيـة :الحد المكاني -

.لصعوبة الوصول إليها

.2007 في العام :الحد الزماني -

الذين من أصحاب المناصب اإلدارية نباإلشرافيي من تتصف وظائفهم :الحد البشري -

. )اإلدارييناألكاديميين اإلداريين و ( منون بعملية تقييم األداءيقوم

7

الفصل الثاني

إدارة الموارد البشرية

مفهوم إدارة الموارد البشرية/ المبحث األول

المقدمة

تعريف إدارة الموارد البشرية: أوال

وظائف إدارة الموارد البشرية: ثانيا

وم نظام تقييم االداءمفه/ المبحث الثاني

المقدمة

تعريف نظام تقييم األداء: أوال

أهمية تقييم األداء: ثانيا

خطوات عملية تقييم األداء/ المبحث الثالث

المقدمة

الغرض من عملية تقييم األداء: أوال

معايير تقييم األداء: ثانيا

طرق وأساليب تقييم األداء: ثالثا

تحديد مصادر جمع البيانات: رابعا

مقارنة األداء الفعلي مع المعياري للموظف: خامسا

التغذية الراجعة: سادسا

حق التظلم: سابعا

قضايا عامة تتعلق بتقييم األداء/ المبحث الرابع

مقابالت التقييم: أوال

دورية تقييم أداء العاملين: ثانيا

مشكالت تقييم األداء: ثالثا

إرشادات رفع كفاءة عملية تقييم األداء: رابعا

8

المبحث األول

مفهوم إدارة الموارد البشرية

:المقدمة

تأتي أهمية وظيفة إدارة الموارد البشرية من أهمية الدور األساسي الذي تلعبه في

المؤسسات في تمكينها من بلوغ أهدافها بكفاية وفاعلية، وباستعراض سريع للمؤسسات في

نا هذا، نالحظ أنه يندر وجود مؤسسة ال يمارس فيها هذا النشاط، والذي أخذت أهميته عصر

إلخ، فبعد أن كان ...تزداد وتتعاظم لتعادل سائر وظائف المؤسسات كالتسويق واإلنتاج والمالية

نشاط إدارة األفراد مقتصرا على القيام بمهام روتينية كاستقطاب وتعيين وحفظ سجالت

اءات اإلجازات للعاملين فقد تحول إلى نشاطات استراتيجية تنطوي على واستكمال إجر

خطورة وحساسية تمس صميم أهداف المؤسسات على اختالفها كالتخطيط للقوى العاملة

لتعويضات وتوصيف وتصنيف الوظائف، وإجراء دراسات مسحية ووضع أنظمة لألجور وا

إلخ....والتدريب وتخطيط المستقبل الوظيفي

صبح العمل في إدارة الموارد البشرية يتطلب التخصص والتدريب والقدرة على وقد أ

استخدام مهارات من نوع خاص، كما أن تكلفة الموارد البشرية التي أخذت في االزدياد والتي

من مجمل تكلفة تشغيل المؤسسات، فضال عن % 80 -% 40قد تصل أحيانا إلى ما نسبته

كوين الديموغرافي للقوى العاملة والقيود والتشريعات الحكومية، التحديات واالتجاهات في الت

والحاجة إلى مواجهة التغيرات المتسارعة في بيئة المؤسسات من استنباط أساليب وأنظمة

مبتكرة للمساعدة على تحقيق التنافس في الجذب، واالحتفاظ، والتنمية للعاملين، أدت جميعها

ظيفة وإلى ضرورة توفير الدعم والمساندة لها من اإلدارة إلى إعادة النظر في موقع هذه الو

)1ص: 2002نصر اهللا (.ينها من أداء دورها بفعاليةكالعليا لتم

:تعريف إدارة الموارد البشرية: أوال

يعتبر مفهوم إدارة الموارد البشرية مفهوما حديثا، وأخذ يركز على اإلنسان وكيفية

وهناك العديد من الكتاب والمؤلفين الذين قاموا وعواطف، لته على أساس أن له مشاعرمعام

:بتعريف إدارة الموارد البشرية، ونذكر من هذه التعريفات

إدارة الموارد البشرية هي كل اإلجراءات والسياسات المتعلقة باختيار وتعيين وتدريب -

داخل العاملين ومعاملتهم في جميع المستويات، والعمل على تنظيم القوى العاملة

9

المؤسسة، وزيادة ثقتها في عدالة اإلدارة، وخلق روح تعاونية بينها، والوصول

)14ص : 2000شحادة، (. بالمؤسسة إلى أعلى المستويات اإلنتاجية

هو النشاط الذي يتم بموجبه الحصول على األفراد للمؤسسة بالكم والنوع المناسبين، -

فيها، ويجعلهم يبذلون أكبر قدر وبما يخدم أغراض المؤسسة، ويرغبهم في البقاء

)20ص : 2003ربايعة (. ممكن من طاقتهم وجهودهم إلنجاحها في تحقيق أهدافها

مجموعة من اإلستراتيجيات والعمليات واألنشطة التي يتم تصميمها لدعم األهداف -

المشتركة عن طريق إيجاد نوع من التكامل بين احتياجات المؤسسة واألفراد الذين

)12ص : 2006كشواري (. هايعملون ب

هو النشاط اإلداري المتعلق بتحديد احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية وتوفيرها -

بربر (. باألعداد والكفاءات المحددة، وتنسيق االستفادة منها بأعلى كفاءة وفعالية ممكنة

)12ص : 1997

سسة من الموارد ويرى الباحث أن إدارة الموارد البشرية هي تحديد احتياجات المؤ

البشرية وتوفيرها باألعداد والكفاءات المحددة باتباع السياسات واإلجراءات السليمة

.من استقطاب واختيار وتعيين وتدريب العاملين

:وظائف إدارة الموارد البشرية: ثانيا

المهمة األساسية في تنمية الموارد البشرية هي التوفيق بين الفرد والوظيفة، ويتم ذلك

:من خالل وظائف متعددة، وهي كالتالي

يقصد بالتحليل الوظيفي عملية تحديد وتسجيل المعلومات :تحليل وتوصيف الوظائف .1

المرتبطة بطبيعة وظيفة معينة، فهو يحدد المهام التي تتكون منها الوظيفة والمهارات

حقق مستوى والمعرفة والقدرات والمسؤوليات المطلوبة من الفرد شاغل الوظيفة، لكي ي

ويعد التحليل الوظيفي حجر األساس لكل وظائف الموارد البشرية، ويعني . أداء ناجح

وعند . هذا اعتماد كل وظائف الموارد البشرية إلى حد ما على كفاءة تحليل الوظيفة

القيام بالتحليل الوظيفي فإن العمل ومتطلباته هي التي تكون محل الدراسة، فتحدد أوال

تي تتكون منها الوظيفة، ثم تحدد بعد ذلك المهارات والخصائص الشخصية المهام ال

)58ص : 2000حسن (. والخلفية التعليمية والتدريب الضروري ألداء الوظيفة بنجاح

ويقصد بها تحديد احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية كما :تخطيط الموارد البشرية .2

ة من العاملين، وتحديد ما هو متاح منها، ومن ثم ونوعا، ويتطلب هذا تقدير طلب المؤسس

.المقارنة بين جانبي الطلب والعرض لتحديد صافي العجز أو الزيادة في الموارد البشرية )25ص : 2000أبو شيخة (

10

هو ذلك النشاط الذي ينطوي على جذب وعاء من األفراد المتقدمين :االستقطاب .3

االختيار من بينهم األفضل لشغل وظائف المؤهلين لشغل الوظائف الشاغرة، ليتم

المؤسسة، ومن الناحية األخرى فإن االستقطاب ال بد وأن يهتم بعملية جذب المرشحين

)107ص : 2002نصر اهللا (.األكفاء والمؤهلين فقط للوظيفة

هو عملية انتقاء األفراد الذين تتوفر لديهم المؤهالت المطلوبة :االختيار والتعيين .4

لشغل وظائف معينة، وهو الجزء األخير من عملية االستقطاب عندما تقرر والمناسبة

Maund(المؤسسة تعيين المرشح المناسب في المكان المناسب من المتقدمين للوظيفة

2001:p151(.

التدريب هو عملية تعلم، يكتسب فيها األفراد مهارات ومعارف تساعدهم في :التدريب .5

ب أهمية كبيرة خاصة في ظل التطورات االقتصادية بلوغ األهداف، ويمثل التدري

. واالجتماعية والتكنولوجية، والتي تؤثر بدرجة كبيرة على أهداف واستراتيجيات المؤسسة

ومن الناحية األخرى فإن هذه التغيرات يمكن أن تؤدي إلى تقادم المهارات التي تم تعلمها

لذلك . اته واكتساب مهارات جديدةفي السابق، وبالتالي يحتاج الموظف إلى تحديث مهار

: 2002نصر اهللا (. وجب االهتمام بالموظف وزيادة كفاءته التي تنعكس على كفاءة المؤسسة

)210ص

هو نظام لمراجعة وتقييم أداء المهمات للفرد، وهي مقارنة بين مستوى :تقييم األداء .6

كل دوري عن طريق األداء الحقيقي واألداء األفضل، ويتم بموجبه تقييم الموظف بش

) Mondy&Noe 2005: p252( .الرئيس المباشر أو من لهم عالقة بالموظف

وهو الطريق الذي يسلكه الموظف وتساعده اإلدارة للوصول :تخطيط المسار الوظيفي .7

إلى مراكز وظيفية أفضل خالل حياته الوظيفية في المؤسسة، ويتم ذلك عن طريق الترقية

.)354ص : 2000 ديسلر(ناسب مع مهارات وقدرات الموظف والنقل والتدريب بما يت

وهي جميع المكافآت التي يتقاضاها الموظفين مقابل إنجازهم لألعمال :نظام التعويضات .8

الراتب الشهري، (والخدمات داخل المؤسسة، وتنقسم إلى تعويضات مالية مباشرة، وتشمل

التأمين الصحي، ( وتشمل ، والتعويضات المالية غير المباشرة)والعمل اإلضافي

، وتعويضات غير مالية )واالجازات مدفوعة الراتب، وراتب التقاعد، وإصابات العمل

)Mondy 2005: p313 (.وتشمل التسهيالت المقدمة في بيئة العمل

تعني إدارة الموارد البشرية في المؤسسة بتوفير ظروف عمل :الوقاية والسالمة المهنية .9

وتستمد هذه العناية . أخطار تهدد صحة الموظفين وسالمتهممناسبة تمنع من وقوع

قوامها من عامل أخالقي غايته المحافظة على العنصر البشري وتجنب الحوادث

11

واإلصابات التي تعرض حياته للخطر وتوفير شروط عمل صحية تضمن استمرار نشاط

وإصابات العمل المؤسسة وتستمد قوامها كذلك من عامل التكلفة، فالحوادث الصناعية

تحمل المؤسسة نفقات كبيرة تتمثل في تكلفة إنتاج البضائع بسبب تعطل الموظفين

أبو شيخة (. واآلالت، باإلضافة إلى تعويض العامل المصاب وتحمل نفقات عالجه وأجوره

)327ص : 2000

ين، وتهتم هذه الوظيفة بتهيئة جو من الثقة والتفاهم بين العامل:تطوير عالقات العمل .10

وتعمل على بحث مطالب وشكاوي النقابات العمالية، ووضع نظام لبحث ومعالجة شكاوي

)25ص : 2000أبو شيخة (. العاملين

:أهداف وأهمية تنمية الموارد البشرية: ثالثا

: يمكن إجمال أهداف وأهمية تنمية الموارد البشرية في التالي

قيادة وصيانة العنصر البشري، وكذلك تمنية المهارات اإلدارية في مجال اإلشراف وال .1

. في العالقات اإلنسانية لدى المديرين وتحقيق التأثير اإليجابي في سلوك العاملين

جموع العاملين بالمؤسسة وذلك من خالل حو تحقيق االنسجام والترابط بين يسعى ن .2

. الرحالت والبرامج الترفيهية والخدمات الصحية واالجتماعية

والترابط والتكامل بين سياسات األفراد من اختيار وتعيين ووصف جامتحقيق االنس .3

إلخ وذلك بالشكل الذي يمكن من تحقيق االستخدام .. الوظائف واألجور والمرتبات

. األمثل للموارد البشرية

االرتفاع بإنتاجية العاملين من خالل تشجيعهم على بذل جهودهم الجسمانية والعقلية في .4

.العمل واإلنتاج

ع الشخص المناسب في المكان المناسب وتحفيزه بالشكل الذي يدفعه نحو بذل وض .5

.أقصى ما لديه من جهد

.إحساس الموظفين بعدالة ما يحصلون عليه من أجور مقارنة بنظرائهم في المؤسسة .6

)16ص : 2003الصيرفي ( .تعيين قوة العمل واالحتفاظ بها في حالة جيدة .7

التعرف على عمليات تقييم األداء في المؤسسات وبما أن إجمالي البحث يركز على

وم إدارة الموارد البشرية في المبحث األول،همفللحديث عن تعرضالمختلفة، فإن الباحث

عن مفهوم نظام تقييم األداء في المبحث الثاني، وعن خطوات عملية تقييم وسيتعرض للحديث

.ييم األداء في المبحث الرابعاألداء في المبحث الثالث، وعن قضايا عامة تتعلق بتق

12

المبحث الثاني

مفهوم نظام تقييم األداء

:المقدمة

يشكل العنصر البشري أهم مورد من موارد أية مؤسسة سواء كانت خاصة أم

حكومية، كبيرة أم صغيرة، إنتاجية أم خدمية، حيث تتوقف كفاءة وفعالية المؤسسة على كفاءة

دارة أية مؤسسة على استثمار هذا المورد واالستفادة منه هذا المورد، وبالتالي تحرص إ

ولكي يتم االستفادة من هذا المورد، استلزم األمر التقييم المستمر ألدائه حتى . االستفادة المثلى

. يتم التعرف على أوجه القوة ومن ثم تطويرها وتنميتها، وأوجه الضعف ومن ثم عالجها

يفي األهداف المحددة لها ؛ تركز االهتمام على جوانب وحتى تحقق عملية تقييم األداء الوظ

الدقة والموضوعية والعدالة في هذه العملية باعتبارها من المرتكزات األساسية لنجاح عملية

)575ص: 2000درويش، (. تقييم األداء

:تعريف نظام تقييم األداء: أوال

مال المنوطة بهم، وكذلك عملية قياس كفاءة العاملين ومدى مساهمتهم في إنجاز األع -

)86ص : 2003ربايعة ( . الحكم على سلوكهم وتصرفاتهم أثناء العمل

هو ذلك اإلجراء الذي يهدف إلى تقييم منجزات األفراد عن طريق وسيلة موضوعية -

ص : 2003 زويلف( .للحكم على مدى مساهمة كل فرد في إنجاز األعمال التي توكل إليه

188(

الطريقة أو العملية التي يستخدمها أرباب األعمال لمعرفة أي من "ا ويمكن تعريفها بأنه -

ويترتب على هذا التقييم وصف الفرد . األفراد أنجز العمل وفقا لما ينبغي له أن يؤدى

)361ص : 2002حنفي، (". بمستوى كفاية أو جدارة أو استحقاق معين

اء أو تقييم الكفاءات أو تقييم ويذهب آخرون إلى الوصف التفصيلي للعملية بأن تقييم األد -

أداء العاملين، كلها مسميات مترادفة غايتها تحليل أداء الفرد بكل ما يتعلق به من صفات

نفسية أو بدنية أو مهارات فنية أو سلوكية أو فكرية، وذلك بهدف تحديد نقاط القوة

يق فاعلية والضعف، والعمل على تعزيز األولى ومعالجة الثانية كضمانة أساسية لتحق

)102ص : 2002السالم وصالح، (. المؤسسة

دراسة وتحليل أداء العاملين لعملهم ومالحظة سلوكهم وتصرفاتهم "ويعرفه كاتب آخر بأنه -

أثناء العمل، ذلك للحكم على مدى نجاحهم ومستوى كفاءتهم في القيام بأعمالهم الحالية،

13

ي المستقبل وتحمله لمسؤوليات أكبر، أو وأيضا للحكم على إمكانيات النمو والتقدم للفرد ف

)285 ص :2000 ،عبد الباقي صالح(. ترقيته لوظيفة أخرى

وبمراجعة التعاريف الواردة وتعاريف أخرى نجد أن أغلب الكتاب يتفقون على أن عملية

)200ص : 2003الهيتي (: قياس وتقييم أداء العاملين تستهدف اإلجابة على األسئلة التالية

و مستوى أداء الفرد وسلوكه في العمل ؟ما ه -1

هل أن هذا األداء والسلوك يشكل نقطة قوة أو ضعف للفرد ؟ -2

هل يحتمل تكرار نفس األداء والسلوك في المستقبل ؟ -3

ما هي انعكاسات ذلك السلوك واإلداء على فاعلية المؤسسة ؟ -4

وارد البشرية التي تعبر اعتمادا فإن العملية تمثل أحد أهم األنشطة الرئيسية إلدارة الم

عن عملية مستمرة يقاس من خاللها أداء األفراد العاملين للوقوف على نقاط القوة والضعف

لذا فإن العملية ليست . وانعكاساتها السلبية واإليجابية على إنتاجية الموظف وفاعلية المؤسسة

النظر لسياسات التوظيف عادة غاية بحد ذاتها وإنما هي وسيلة للوصول إلى عدة غايات منها إ

الهيتي . (ور والحوافز والتدريب وغيرها من األنشطة الجوهرية إلدارة الموارد البشريةواألج

)200ص : 2003

:أهمية تقييم األداء: ثانيا

يحظى موضوع تقييم أداء العاملين بأهمية مرموقة في العملية اإلدارية، فهو الوسيلة

لعمل بحيوية نشاط، حين تجعل الرؤساء يتابعون واجبات التي تدفع األجهزة اإلدارية ل

إظهار نتائج ويمكن، وتدفع المرؤوسين للعمل بفعالية، ومسؤوليات مرؤوسيهم بشكل مستمر

)210ص : 2003الهيتي(: مجاالت استخدام نتائج تقييم األداء بما يأتيتلك األهمية من خالل

يب االختبار المختلفة ال تضمن الكشف لما كانت أسال:تحديد صالحية الموظف الجديد .1

عن درجة كفاءة الفرد العامل بدقة فإن نتائج تقييم األداء تبرز أهميتها في مجال تحديد

صالحية الموظف الجديد، حيث أنها تبين درجة أداء الفرد العامل من خالل صالحية

.قيامه الفعلي بواجبات وظيفته

تفيد نتائج التقييم في تحسين أسلوب االختيار : ينالحكم على مدى سالمة االختيار والتعي .2

ولكي يكون لنتائج . والتعيين بما يحقق مبدأ وضع الشخص المناسب في المكان المناسب

التقييم قيمة أكبر في هذا المجال يجب القيام بعملية التقييم شهريا بالنسبة للعاملين تحت

.االختبار

14

فبعد تحديد درجة أداء الفرد العامل تجري عملية : االسترشاد بها عند النقل والترقية .3

المالئمة بينها وبين متطلبات الوظيفة وقد يكون ذلك بنقله إلى وظيفة أخرى في نفس

المستوى أو مستوى أدنى، كما يكون ذلك بترقيته إلى وظيفة أعلى إذا أسفرت عملية

. التقييم عن وجود مهارات ال تستغل في وظيفته الحالية

أن نتيجة التقييم تحدد : مستوى األداء المطلوب وتحديد االحتياجات التدريبيةتحديد .4

موقف الفرد العامل بما فيه من نقاط قوة وضعف فتستطيع اإلدارة والعامل أن يعمال معا

على رسم طريق التغلب على نقاط الضعف بالتدريب، كما تؤدي معرفة الفرد العامل

وتحديد . ا للمحافظة على مستواه أو تحقيق مستوى أفضلبنقاط قوته إلى االستزادة منه

. نقاط الضعف لدى العامل هو البداية الصحيحة لتخطيط برامج التدريب

يتم منح العامل عالوة على أجره العادي :االسترشاد بها عند منح المكافآت التشجيعية .5

العادية، ويؤدي هذا مقابل فائدة حققها أكثر من تلك التي تفرضها عليه واجبات وظيفته

األسلوب إلى محافظة الممتازين على مستواهم ودفع من هم أقل مستوى إلى بذل كل ما

في جهدهم للوصول إلى المستوى األفضل الذي يحصلون فيه على هذه المكافأة وبذلك

ولسالمة الربط بين نتائج تقييم األداء ومنح المكافآت . توجد المنافسة بين العاملين

ة يجب أن تكون تلك النتائج موضوعية ودقيقة بدرجة كبيرة حتى ال يحصل التشجيعي

. عليها إال من يستحقها فعال وتكون حافزا حقيقيا للعاملين

إذا كانت نتيجة التقييم تبين : فاعلية الرقابة واإلشراف وتحسين مستوى المشرفين .6

اف والتوجيه والحكم مستوى أداء العامل فإنها تعكس كذلك مقدرة الرئيس على اإلشر

السليم إذا خضعت نتيجة تقييم الرئيس للمراجعة من مستوى أعلى مما سيدفعه إلى العمل

على تنمية مهاراته في شئون القيادة وال شك أن ذلك سينعكس على دقة نتائج التقييم فيوفر

.ثقة العاملين فيها ويطمئن إلى االعتماد عليها عند اتخاذ القرارات

يتحقق ذلك نتيجة إللمام الفرد العامل بالنظام الذي يقيم :وى أداء الوظيفةالنهوض بمست .7

أداءه وفقا له ويتضمن ذلك معرفته بالعناصر أساس التقييم والنتائج التي تطلب اإلدارة منه

وتزداد أهمية ذلك بالنسبة للعاملين حديثي التعيين الذين ينصرفون إلى القيام . تحقيقها

.أنها المطلوبة منهم بينما هي في الحقيقة ليست كذلك بأعمال معتقدين

أن عملية تقييم األداء تتطلب من الرئيس الذي : تقييم العالقة بين الرؤساء والمرؤوسين .8

يقوم بها أن يكون على اتصال مباشر ومستمر بالشخص الذي سيقوم أداءه، حتى يأتي

المرؤوس فإنه سيحرص على ومن ناحية . حكمه موضوعيا وعادال ال يتعرض للنقد

معرفة رأي رئيسه فيه وتقبل نقده له ألنه يعلم أن ذلك سيفيده في تحديد مواطن ضعفه

15

ولكي تكون نتائج تقييم . وتالفيها وإتاحة الفرصة أمامه للتقدم وتحقيق مستوى أفضل

م األداء ذات فاعلية أكبر في هذا المجال فإن األمر يتطلب من الرئيس المباشر أن يقو

بحصر وتسجيل أداء وتصرفات الفرد العامل ومناقشته على فترات أقصر من تلك التي

يعد عنها التقييم النهائي لكي يتسنى له تحسين مستواه خالل المدة وتحقيق درجة عالية من

. األداء في نهاية العام

16

المبحث الثالث

خطوات عملية تقييم األداء

:المقدمة

باعها عند القيام بعملية تقييم األداء، ذلك حتى يتحقق هناك عدة خطوات يراعي ات

الهدف المطلوب ونظرا ألن عملية تقييم األداء عملية صعبة ومعقدة ومتداخلة العناصر فيما

بينها، وجب على القائمين على العملية أن يخططوا لها جيدا ويقوموا باتباع الخطوات السليمة

:من تقييم األداء وتنتهي بالتظلم كما في الشكل التاليوالواضحة والتي تبدأ بتحديد الغرض

جرد بواسطة الباحث: المصدر

:الغرض من عملية تقييم األداء: أوال

تقوم المؤسسات باستخدام أنظمة لتقييم أداء العاملين فيها، وذلك ألن هذه

مسؤولة عن األفراد والموارد األنظمة توفر معلومات مفيدة للمنظمة، وعلى األخص لإلدارة ال

البشرية، والتي يمكنها أن تستخدم هذه المعلومات في تقديم معلومات للعاملين أنفسهم عن

جودة وكفاءة أدائهم ألعمالهم، ولتحسين األداء إلى األفضل وكذلك تحديد مناسبة الوظيفة

اء عنه، إن لم يكن ذا الحالية للموظف، وتحديد إمكانية نقله إلى وظيفة أخرى، وربما االستغن

تحديد الغرض

من تقييم األداء

معايير

يم األداءتقي

طرق وأساليب

تقييم األداء

مصادر جمع

البيانات

مقارنة األداء

الفعلي بالمعايير

التغذية

الراجعة

حق

التظلم

عناصر نظام تقييم األداء

)2(شكل رقم

يوضح خطوات عملية التقييم

17

كفاءة عالية في وظيفته الحالية باإلضافة إلى التعرف على األعمال والمهام الخاصة التي يمكن

أن تسندها المؤسسة إلى الموظف، وذلك في حالة احتياجها إلى القيام بهذه األعمال والمهام

، وذلك من خالل وتحديد أوجه القصور في أداء الموظف، واحتياجه إلى التطوير والتنمية

)289ص : 1999ماهر ( .جهود التدريب

:معايير تقييم األداء: ثانيا

يقصد بمعايير تقييم األداء المستويات التي يعتبر فيها األداء جيدا ومرضيا، وإن تحديد

هذه المعايير أمر ضروري لنجاح عملية تقييم األداء، حيث إنها تساعد في تعريف العاملين بما

المؤسسة، وتوجيه المديرين إلى األمور التي ينبغي أهدافوب منهم بخصوص تحقيقهو مطل

)202ص : 2003الهيتي، (: أن تؤخذ بعين االعتبار لتطوير األداء

. معايير العناصر ومعايير معدالت األداء: هناك نوعان من معايير تقييم األداء هما )101ص : 2005شاويش، (

ات والمميزات التي يجب أن تتوفر في الفرد، والتي يجب وتشمل الصف: معايير العناصر .1

: ومن أمثلتها. أن يتحلى بها في عمله وسلوكه ؛ ليتمكن من أداء عمله بنجاح وكفاءة

إلخ ،وتنقسم ... اإلخالص والتفاني في العمل، واألمانة، والتعاون، والمواظبة على العمل

:إلى

هولة لدى الفرد، مثل المواظبة على وهي التي يمكن قياسها بس: العناصر الملموسة .أ

.العمل، والدقة فيه، كعدد مرات الغياب عن العمل

وهي التي يجد المقيم صعوبة في قياسها نظرا ألنها تتكون : العناصر غير الملموسة .ب

.من صفات األمانة والذكاء والتعاون وغيرها

مكن بواسطته أن يزن المقيم يمكن تعريفها بأنها عبارة عن ميزان ي: معايير معدالت األداء .2

إنتاجية الموظف لمعرفة مدى كفاءته من حيث الجودة والكمية خالل فترة زمنية محددة،

ويتم ذلك بمقارنة العمل المنجز للموظف مع المعدل المحدد، للتوصل أخيرا إلى تحديد

:ولمعدالت األداء ثالثة أنواع. مستوى إنتاجه من حيث الكمية أو الجودة

وبموجبها يتم تحديد كمية معينة من وحدات اإلنتاج التي يجب أن : ت الكميةالمعدال .أ

.تنتج خالل فترة زمنية محددة

وتعني وجوب وصول إنتاج الفرد إلى مستوى من الجودة والدقة : المعدالت النوعية .ب

.واإلتقان

18

جبه وهذا المعدل هو مزيج من النوعين السابقين، إذ بمو: المعدالت الكمية والنوعية .ج

يجب أن يصل إنتاج الفرد إلى عدد معين من الوحدات خالل فترة زمنية محددة،

.وبمستوى معين من الجودة واإلتقان

ويشترط في المعيار ومهما كانت نوعيته أن يكون دقيقا في التعبير عن األداء المراد

)204ص : 2003الهيتي، (: قياسه، وأن يتميز بالخصائص اآلتية

أي إن العوامل الداخلة في المقياس يجب أن تعبر عن تلك الخصائص :صدق المقياس .1

التي يتطلبها أداء العمل بدون زيادة أو نقصان، وهناك حالتان يكون فيهما المقياس

:غير صادق، وهما

في حالة عدم احتواء المقياس على عوامل أساسية في األداء، وهذا النوع من الخطأ .أ

.يعرف بقصور المقياس احتوائه على مؤثرات خارجة عن إرادة الفرد، وهذا النوع من الخطأ في حالة .ب

.يعرف بتلوث المقياس

يعني أن تكون نتائج أعمال الفرد من خالل المقياس ثابتة عندما يكون : ثبات المقياس .2

أداؤه ثابتا، أما عندما تختلف نتائج القياس باختالف درجات أو مستويات أدائه، وإن

.ه وإنما حالة طبيعيةذلك ليس عيبا في

وتعنى درجة حساسية المقياس بإظهار االختالفات في مستويات األداء مهما :التمييز .3

. فيميز بين أداء الفرد أو مجموعة من األفراد،كانت بسيطة

ونعني به وضوح المقياس وإمكانية استخدامه من قبل :سهولة استخدام المقياس .4

.المرؤوسين في العمل

.به المعيار الذي يشير إلى العدالة، ويعكس األداء الفعلي لألفراد يقصد :القبول .5

)294ص : 1999ماهر، ( :مبادئ استخدام معايير تقييم األداء

يجب استخدام عدد كبير نسبيا من المعايير عند تقييم األداء، وال يجب االقتصار على .1

ن بعدة أنشطة، وعليه معيار واحد أو عدة معايير، والسبب يرجع إلى أن العاملين يقومو

.يجب أن تتعدد المعايير حتى يمكن تغطية الجوانب المختلفة ألداء الفرد

يجب أن تكون المعايير موضوعية بقدر اإلمكان، وأكثر المعايير موضوعية هي معايير .2

.نواتج األداء يليها معايير سلوك األداء، وأقلها موضوعية هي معايير الصفات الشخصية

19

المعايير أكثر موضوعية في حالة دراسة وتحليل العمل، وذلك للتعرف يجب أن تكون .3

على جوانب األداء، ألن توصيف الوظيفة ومواصفات شاغل الوظيفة يساعد في التعرف

.معاييرالعلى أهم

.يجب أن تأخذ المعايير أوزانا مختلفة، وذلك لكي تعكس تأثيرها وعالقتها على األداء .4

:قييم األداءطرق وأساليب ت: ثالثا

:بعد تحديد المعايير يجب أن يتم اختيار طريقة وأسلوب التقييم ومن أهم الطرق مايلي

:الطرق التقليدية. أ

تقوم هذه الطريقة على أساس تقدير أداء الموظف أو صفاته على : طريقة التدريج البياني .1

ن التقـديرات خط متصل أو مقياس يبدأ بتقدير منخفض وينتهي بتقدير مرتفع، كأن تكـو

وذلك حسب درجـة تـوفر كـال مـن هـذه ) ضعيف، متوسط، جيد، جيد جدا، ممتاز (

الخصائص فيه، والتي يعبر عنها بأرقام أو نقاط، ثم يتم جمع تلـك التقـديرات ويصـبح

فمـثال قـد . المجموع ممثال للمستوى الذي يعتقد القائم بعملية التقييم أنه يمثل هذا الفرد

ضع الدراسة كما هي في الجدول التالي، والتي يعبر عن تقدير كل منها تكون الصفات مو

، 4= ، جيـد جـدا 3 =، جيـد 2= ، متوسـط 1 =أي ضعيف ) (5(إلى ) 1(برقم من

. )5= ممتاز )3(شكل رقم

)أ، ب، جـ(يوضح تقديرات الموظفين

الموظف جـ الموظف ب الموظف أ الصفات

5 3 2 التعاون مع الزمالء

3 2 3 العالقة مع المرؤوسين

1 5 4 العالقة مع الرؤساء

1 4 4 الدقة في المواعيد

2 3 2 السرعة في إنجاز العمل

3 1 2 القدرة على التفاهم

15 18 17 المجموع

90ص : 2005المصدر شاويش،

الشكل رقـم وعلى هذا األساس فقد يحصل األفراد أ، ب، جـ على التقديرات المبينة في

)89ص : 2005 شاويش(. والتي تمثل الكفاية النسبية لكل منهم)3(

.وتتميز هذه الطريقة بأنها بالسهولة والبساطة

20

: ومن عيوب هذه الطريقة ما يلي

احتمال أن يتحيز الشخص القائم بالتقييم في تقـديره، بمعنـى أن يقـوم الـرئيس )1

ص نتيجة لتفوقه بإعطاء تقدير مرتفع لشخص معين في جميع الصفات أو الخصائ

.في خاصية واحدة

شخصية القائم بالتقييم وطريقة تفكيره واتجاهاته قد يترتب عليها إعطاء تقـديرات )2

لكل من يقوم بقياس أدائه إذا كان متساهال، أو أن يعطي تقديرات الواقعأعلى من

.قع لكل من يقوم بتقييمه إذا كان متشددا في تقييمهاأقل من الو

ثيرة قد تجعل من عملية قياس األداء غير ذات موضـوع ومنهـا هناك مؤثرات ك )3

)89ص : 2005شاويش ( .على سبيل المثال مركز الشخص موضع التقييم

وهذه الطريقة تتلخص ببساطة في أن يطلب من كـل مشـرف القيـام : طريقة الترتيب .2

س في الترتيب هنا بترتيب األفراد التابعين له ترتيبا تنازليا من األحسن إلى األسوأ واألسا

ثمة ولكن .ليس خصائص معينة أو صفات محددة، ولكن األساس هو األداء العام للعمل

صعوبة في تطبيق هذه الطريقة عندما يزيد عدد العاملين في إدارة أو قسم عن عشـرين

أداء العاملين البارزين أو الضعفاء، أمـا تقيـيم أداء تقييمكذلك فإنه من السهل . شخصا

). 91ص : 2005شاويش (. توسطين فيكون أكثر صعوبةالم

:وتتميز هذه الطريقة بأنها

. سهلة الفهم واالستعمال )1

المـوظفين ذوي الكفـاءة عـن تمكن من فصل الموظفين ذوي الكفاءة المنخفضة )2

. المرتفعة

أبـو ( تناسب وظائف قطاع الخدمة العامة التي تتسم بطابع اإلنتاجية غير الملموسة )3

. )234ص : 2000شيخة

ي عملية الترتيب، لذلك يفضـل قيـام فوتبدو سلبية هذه الطريقة في احتمال تحيز المدير

أكثر من شخص بعملية الترتيب إلى جانب المدير شريطة إلمامهم فعال بأداء الموظفين الـذي

)112ص : 2002 السالم وصالح( .سيتم تقييم أعمالهم

على توزيـع ) نسبيا(طريقة يكون كل رئيس مجبرا وفي هذه ال : طريقة التوزيع اإلجباري .3

ويأخذ هذا الشكل ما يطلـق . المؤسسة الكفاءة بشكل تحدده تقييممرؤوسيه على درجات

ة الموظفين يأخذون درجة وسيطة مـن عليه بالتوزيع الطبيعي، وهو توزيع يرى أن غالبي

ه الدرجة الوسيطة، سـواء في االنخفاض كلما بعدنا عن هذ الموظفين، وتأخذ نسبة التقييم

. )300ص : 1999ماهر (باالرتفاع أم باالنخفاض

21

:وتتميز هذ الطريقة بأنها

. سهلة االستخدام )1

تجبر المقيم على دراسة وتحليل أداء مرؤوسيه بشكل دقيق ليتمكن من تـوزيعهم )2

. على الفئات بشكل صحيح

.تحول دون احتمال ميل بعض المقيمن نحو التوسط أو التطرف )3

: ولكن يؤخذ على هذه الطريقة ما يلي

. ا في حالة وجود أعداد كبيرةهة استخدامبصعو )1

)235ص : 2000أبو شيخة (. عدم توضيح نواحي الدقة والضعف في أداء الموظفين )2

أداء العـاملين ال يتطلـب تقييمإن استخدام هذه الطريقة ل : طريقة التقييم بحرية التعبير .4

إنها بكل بساطة تتطلب أن يقـوم . محددة أو أية وسائل أخرى استعمال جداول أو قوائم

إن مالحظـات المقـيم إذا .المشرف بكتابة انطباعاته عن الفرد على صحيفة من الورق

طبيعة تقييم الوظيفة، : يمكن أن ترتب في مجموعات تحت عناوين مثل ، رغبت المؤسسة

. اجات المستقبليةأسباب هذا السلوك، صفات العامل أو الموظف، تنمية الح

ولكي يمكن إجراء تقييم سليم بموجب هذه الطريقة، فإن على المشـرف الـذي يقـوم

وهذا في حد ،اإلجراءات التي سيتبعها ببالتقييم أن يخصص الوقت الكافي لذلك، وأن يفكر

فمن جهة يجعل من الضـروري أن ة،ذاته يعتبر ميزة وعيبا في نفس الوقت لهذه الطريق

رف بالمالحظة والتحليل، ومن جهة أخرى فإن ذلك يتطلب من المشرف وقتـا يقوم المش

. أكثر من متوسط الوقت الذي يمكن للمشرف أن يقضيه في عملية التقييم

كما أن هناك حقيقة أخرى وهي أن نتائج التقييم بموجب هذه الطريقة يعتمد بشكل كبير

يم الفعلي للعاملين، حيـث أن بعـض على مهارة وجهد المقيم أكثر من اعتماده على التقي

عني أن مرؤوسيهم عاملون ضعفاء، وإذا ما قام يهذا ال والمشرفين هم ضعفاء في الكتابة

أن مدير الموارد البشرية بمراجعة السجالت والملفات الخاصة بهـؤالء العـاملين يمكـن

)95ص : 2000شاويش (يتوصل إلى هذا االنطباع

بموجب هذه الطريق، يقوم المقيم بمقارنـة أداء :ن العاملين بي المزدوجةطريقة المقارنة .5

كل موظف مع باقي الموظفين، وذلك بتقسيم الموظفين في الوحدة التنظيمية إلـى أزواج،

أدائهم بهذه الطريقـة تقييمفمثال لو كانت هناك مجموعة مؤلفة من خمسة موظفين، وأريد

:تكون عملية المقارنة على النحو التالي

أ هـ/ أ د، ب هـ / أ جـ، ب د، جـ هـ / ، ب جـ، جـ د، د هـ أب

22

أكثر من الطرق السـابقة ولكـن تقييمتتميز هذه الطريقة بأنها توفر الموضوعية في ال

يؤخذ عليها أنها غير عملية ومعقدة، بخاصة في حالة وجود أعداد كبيرة، أضف على ذلك

بأن تظهر أن فالنا أكفـأ مـن فـالن أنها ال تظهر كفاءة الموظف بوضوح، فهي تكتفي

الموظف للسبب السابق نفسه وحسب، وال تظهر أيضا نواحي الضعف والقصور في أداء

)234ص : 2000أبو شيخة ( .أيضا

تعتمد هذه الطريقة بشكل رئيس على دراسة كل نوع مـن الوظـائف، : قوائم المراجعة .6

لعبارات الوصفية التي تصف األداء وذلك لتحديد قائمة من األسئلة تتضمن مجموعة من ا

الجيد للعمل، وليس هناك عدد محدد من هذه األسئلة، بل أن عددها يتحـدد وفـق نـوع

.الوظيفة وماهيتها وطبيعتها

ومن الضروري تحديد قيم عددية متفاوتة للصفات أو لألسئلة حسب أهمية كل منها

وى اإلدارة، ثم يطلب من المقيم اإلجابـة للوظيفة، وتكون هذه القيم سرية ال يطلع عليها س

على حسب ما يراه منطبقا على الموظف المـراد تقيـيم " ال"أو " نعم"على هذه األسئلة ب

وبعد اإلنتهاء من اإلجابة تجمع الدرجات التي حصل عليها الموظف وتحول إلـى . أدائه

.قيمة وصفية لتعبر عن أدائه )4(شكل رقم

ال على األسئلةيوضح اإلجابة بنعم أو

ال نعم األسئلة .م

+ هل يحترم مواعيد العمل؟ .1

+ هل يتم ما بدأ به؟ .2

+ هل هو مخلص في أداء واجبات ومسؤوليات وظيفته؟ .3

239ص : 2000بو شيخة المصدر أ :وتتميز هذه الطريقة بأنها

. سهلة االستخدام )1

. ال تستغرق وقتا طويال في تقييم األداء )2

. ي فكرة واضحة عن أداء الموظفتعط )3

مفضلة االستخدام في قطاع وظائف الخدمة، كما يمكن استخدامها في األعداد الكبيـرة )4

)238ص : 2000بو شيخة أ(. أو الصغيرة من الموظفين

وخالصة القول يرى الباحث أنه ال بد أن تراجع إدارة المؤسسة طـرق تقيـيم األداء

المتبعة مناسبة وتحقق الهدف أم تحتاج إلى مراجعة وتعـديل حتى تعرف ما إذا كانت الطريقة

. أو حذف بنود أخرى أو تغيير هذه الطريقة للتقييمعن طريق إضافة بنود جديدة

23

: الطرق الحديثة في تقييم األداء. ب

لقد وجهت انتقادات كثيرة إلى طريقة التقييم التقليدية العتمادها على السمات الشخصية

كما أنها تعاني من التحيز . لألداء من اعتمادها على األهداف الممكن قياسها للمرؤوسين بدال

طرق أفضل لتقييم الشخصي للرؤساء ، وبالتالي بدأ التفكير في تطوير الطرق التقليدية لتصبح

: )303 ص:2000 عبد الباقي( يلأداء األفراد، ومن بين تلك الطرق الحديثة ما ي

األداء، إذ يتم بموجبهـا تقييمتبر هذه الطريقة من أحدث طرق تع: طريقة الوقائع الحرجة .1

أن يقوم المقيمجمع أكبر عدد ممكن من الوقائع التي تؤثر في أداء الموظف، ويطلب من

بمالحظة أداء مرؤوسيه بشكل دقيق ليحدد أيا من هذه الوقـائع حـدثت خـالل تـأديتهم

أداء الموظـف، تقييملك تقوم اإلدارة ب وبعد االنتهاء من ذ . واجبات ومسئوليات وظائفهم

. وذلك على أساس عدد الوقائع التي حدثت في أدائه

: وتتميز هذه الطريقة بأنها

. تقييمتقلل من عنصر التحيز في ال )1

تحسن من مستوى اإلشراف، ألنها تجبر الرئيس المباشـر علـى مالحظـة أداء )2

. ئه لوظيفتهمرؤوسيه بشكل دقيق، لتحديد أي الوقائع حدثت في أدا

.تعطي فكرة واضحة ودقيقة عن أداء الموظف )3

تحتاج هذه الطريقة إلى مقدرة وكفاءة عالية من قبل الرؤساء المباشرين، إذ تتطلب )4

منهم مالحظة دقيقة ألداء مرؤوسيهم، وذلك للوقوف على واجبـات ومسـئوليات

ومقارنة ذلك اب بخفاق، وتحليل األس إالوظائف التي يقوم بها مرؤوسهم بنجاح أو

).239: 2000أبو شيخة . (مع الوقائع المحددة

تقوم هذه الطريقة على أساس اختيار المقـيم لعبـارتين مـن : طريقة االختيار اإلجباري .2

مجموع أربع عبارات تصف صفة معينة بالفرد بحيث تصف أحد العبارات المختارة الفرد

وصف الفرد كمـا يوضـح المثـال بأفضل ما يكون والعبارة األخرى أبعد ما تكون عن

: التالي

.يحب المسئولية. 2 . ف بالجرأةصيت. 1 : المجموعة االولى

. ال يحب المسئولية. 2 . يتصف بالسلبية. 1 : المجموعة الثانية

تتميز هذه الطريقة بأن األوزان المعطاة لكل عبارة مختارة غير معروفة لدى المقـيم

وهذا يؤدي إلى تقليل درجة التحيز فـي عمليـة . المؤسسةويحتفظ بها بشكل سري في

من المجموعة الثانية، وتحسـب نقـاط ) ب(من المجموعة األولى، ) أ(التقييم، فقد تختار

مـن ) أ(من المجموعة األولى، ) ب(إيجابية للمقيم في كلتا الحالتين، بينما قد يختار المقيم

24

لتقييم وذلك أن المقيم ال يعـرف أي مـن المجموعة الثانية وال يأخذ أية نقاط إيجابية في ا

العبارات اإليجابية تصف األداء الجيد للفرد أو أي من العبارات السلبية أبعد ما تكون عن

). 132ص : 1997بربر (. وصف الفرد

ال يعرف عنـد المقيم، ف تقييمهذه الطريقة بقدرتها على تحقيق الموضوعية في ال تتميز

ل منها، وهل اختياره في مصلحة الموظف أم ال؟ كما تتميز اختياره للصفات مدى أهمية ك

على دراسة أداء الموظف بشكل دقيق وإجراء أحكـام تحليليـة للعبـارات، المقيمبإجبار

)238ص : 2000أبو شيخة (. مدى مطابقتها لسلوك وصفات الموظفلمعرفة

: ولكن يؤخذ عليها ما يلي

. صعوبة فهمها بسبب تعقدها )1

. هارة وخبرة في تصميم الثنائياتحاجتها إلى م )2

. عدم ضمان سرية قائمة األوزان )3

تعتمد هذه الطريقة بشكل أساسي على المشاركة الفعالة من قبل : طريقة البحث الميـداني .3

. مؤسسة أداء العاملين في التقييمإدارة األفراد في عملية

ألفـراد بمقابلـة كـل وتطبيق هذه الطريقة يتمثل في قيام ممثل أو ممثلين عن إدارة ا

رئيس في مكتبه وتوجيه بعض األسئلة والحصول على إجابات عنها بخصوص كل فـرد

وبعد عودة ممثل إدارة األفراد إلى مكتبه يقوم بصياغة . يعمل تحت إشراف هذا الرئيس

هذه اإلجابات التي حصل عليها بشكل وصفي مكتوب، حيث يتم إرسال نسخة منهـا فـي

اجع من قبل الرئيس، وبعد ذلك يتم صياغتها في شكلها النهائي، وعندئذ شكلها األولي، لتر

ممتاز، جيد، مرض أو (يتم ترتيب األفراد الذين يتم تقييم أدائهم على أساس أحد التقديرات

). مقبول، أو غير مرض

ميزات هذه الطريقة تكمن في حقيقة أن اإلجراء الشفهي الذي يتم فيه الحصول على مو

يؤدي إلى الحصول على بيانات أكثر عن الفرد الذي يتم تقييمه إذ أن المشـرفين البيانات

. سوف يقولون أشياء عن ذلك الفرد بحرية أكبر مما لو قاموا بتقديمها كتابة

قد يكون طويال لالنتهـاء مـن ومن عيوب هذه الطريقة كونها مكلفة وتستغرق وقتا

ل يتم دون حضوره أو مقابلته وهذا قد يؤثر على عملية التقييم، كذلك فإن قياس أداء العام

).98ص : 2005شاويش (. سالمة النتائج أو موضوعيتها في بعض األحوال

أداء العامل من قبل لجنة تتكون تقييميتم بموجب هذه الطريقة : طريقة التقدير الجماعي .4

مـن أعضـاء من عدد من األعضاء، يكون أحدهم الرئيس المباشر للعامل، كما قد يكون

25

ويجب عند اختيار أعضاء اللجنة أن يكونـوا مؤسسةاللجنة ممثل عن إدارة األفراد في ال

. من الذين يعرفون العامل وطبيعة عمله

سقا ألعمالها والذي يكـون دوره نكما يتم في العادة اختيار أحد أعضاء اللجنة ليعمل م

ة بين أعضاء اللجنة ومن شالمناقالرئيسي العمل على تحقيق الهدف التقييمي وذلك بتنسيق

إن عمل اللجنة في الواقع هو مناقشة التقييم الذي كان قد أعـده الـرئيس . ثم يعد نتائجها

المباشر عن العامل بعد أن تكون اللجنة قد قامت بمناقشة العامل فيما يتعلـق بمتطلبـات

به لمناقشـة بعـض وظيفته، وبعد اجتماع اللجنة بالعامل يقوم رئيسه المباشر باالجتماع

وإنجاز العامل نفسه، وكذلك االعمال الخاصـة بتحسـين أداء . األمور مثل معايير األداء

. العامل في المستقبل

أداء العامـل تقيـيم وعلى الرغم من أن الرئيس المباشر هو صاحب الصالحية فـي

مـن قبـل إال أن علمه المسبق بأن تقييمه الذي ستتم مناقشته معه . بموجب هذه الطريقة

اللجنة سوف يجعله أكثر دقة وحرصا في تقييمه، وهذا يعتبر مزية من مزايا هذه الطريقة،

أداء العاملين ترتكز على موضوعية أكثر من الطـرق تقييمكما أن نتائج هذه الطريقة في

. )99ص : 2005شاويش (. األخرى

ه زخاذ النتائج أو ما أحـر وتقوم هذه الطريقة على أساس ات : التقييم على أساس النتائج .5

وقد ارتكزت هذه الطريقة على بعض الضمانات التي . الفرد من نتائج كأساس لتقييم أدائه

توفر لها الموضوعية في التقدير، وتنمي نوعا من روح التعاون بين الرئيس ومرؤوسـيه

. بالشكل الذي يحقق رغبات الفرد وتعاون الرؤساء، وأهداف المؤسسة

فـي الـدول المؤسسـات جارب العلمية على نجاح هذه الطريقة في بعـض وقد دلت الت

: المتقدمة، وأحرزت نتائج مثمرة، وفيما يأتي أهم خصائص هذه الطريقة

على الرئيس المباشر أن يصل مع المرؤوس إلى اتفاق بشأن العناصر التـي يـتم )1

. أداء هذا المرؤوستقييماستخدامها أساسا في

ن مع المرؤوس أن يحدد األهداف المطلوبة من المـرؤوس على الرئيس، بالتعاو )2

. والمدة التي يجب إحراز هذه النتائج في نهايتها أو خاللها

على الرئيس أن يقدم إرشاداته ونصائح للعامل خالل أداء العامل لعمله، وأن يتأكد )3

. من أن العمل يسير حسب الخطة الموضوعة

أن يصل إلى اتفاق مع المـرؤوس –فراد بالتعاون والتفاهم مع األ –على الرئيس )4

. أداء هذا المرؤوستقييمعلى المعايير التي سيتم استخدامها في

26

األداء عند انتهائهـا، يجتمـع الـرئيس تقييمفي خالل المدة المتفق عليها وعلى )5

بمرؤوسيه في فترات دورية لدراسة مشاكل األداء، والعقبات التي تعترض تحقيق

. تذليل كل عقبة، او القضاء على أية مشكلةاألهداف، لمحاولة

أداء العامل، فإن دور الـرئيس تقييمعند انتهاء المدة المتفق عليها، وحلول ميعاد )6

في التقييم يجب أن يرتكز أساسا على قدرته وكفاءته في مساعدة العامل، وإرشاده

ة تحقيـق إلى األداء األمثل إلحراز النتائج المطلوبة، ومعنى ذلـك أن مسـؤولي

األهداف ترتكز على المشاركة في الدور الـذي يقـوم بـه كـل مـن الـرئيس

. ومرؤوسيه

وتدل الدراسات العملية على أن استخدام هذه الطريقة، من شأنها أن تخلق جوا مناسبا

من التعاون في األداء، والمشاركة في المسئولية، وتحريك الدوافع اإلنسانية إلى مجـاالت

ومن ناحية أخرى، تشيع هذه الطريقة روح الطمأنينة واألمان في نفـوس . إيجابية مثمرة

)96: 2005شاويش (. األداءتقييمالعاملين، وتجعلهم أكثر استجابة لعملية

أداء العاملين فقـد تقييمعند استخدام أسلوب اإلدارة باألهداف ل : أسلوب اإلدارة باألهداف .6

رئيسهم في تحديد األهداف التـي سـيقومون أصبح من المألوف أن يشترك العاملون مع

بتحقيقها وإنجازها، أو حتى قد يطلب من العاملين وضع هذه األهداف والتي تعبـر عـن

وقد أصبح هذا األسلوب شائع االستخدام خالل السنوات . معايير اإلنجاز أو أداء األعمال

أو بدعة تلك ) وضةم( باعتباره المؤسسات لدرجة أنه أصبح ينظر إليه في بعض ةاألخير

الفترة، حيث لم يكن من المقبول أن يقوم العاملون في المستويات التنظيمية الدنيا بتحديـد

ووضع أهدافهم في العمل، ولكن عند استخدام وتطبيق أسلوب اإلدارة باألهداف فقد أصبح

. يطلب من العاملين وبشكل إجباري القيام بذلك

لنظر إليها باعتبارها مدخال أو عملية تتكـون مـن باألهداف يمكن ا ةكذلك فإن اإلدار

: عدة خطوات وهي

. تحديد مجاالت األداء والمعايير باالشتراك بين الرؤساء والمرؤوسين )1

. تحقيق األهداف باالشتراك بين الرؤساء والمرؤوسين )2

. وضع خطط العمل وتنفيذها من قبل المرؤوسين )3

. اء والمرؤوسينوضع عناصر المراقبة باالشتراك بين الرؤس )4

. استعراض مدى التقدم في تحقيق األهداف باالشتراك بين الرؤساء والمرؤوسين )5

األداء، وهي عملية ) قياس(يتبين من الخطوات السابقة أن الخطوة األخيرة تمثل تقييم

مـدى تحقيـق تعاونية بين الرئيس والمرؤوس ويكون محورهـا اسـتعراض ومعرفـة

27

وفـي ضـوء هـذا . ترك مع الرئيس في تحديـدها ش ان ا المرؤوس لألهداف التي سبق

االستعراض يتم اتخاذ قرارات بشأن الخطوات التي ستتبع في حالة ما إذا كان األداء غير

لذلك خطة تفصيلية يكون هدفها تطويريا عأو هامشيا أو مرض أو ممتازا، وتوض مرض

)99ص : 2005شاويش (. تنمويا

تركـز علـى النتـائج في أنها التقييم على أساس النتائج طريقة يتضح أن الفرق بين

بالمشاركة بين الرئيس كأساس لتقييم األداء، باإلضافة إلى أن مسئولية تحقيق األهداف تتم

يـتم قبـل أن نفسه يحدد أهدافـه اإلدارة باألهداف فإن الموظف ، أما طريقة والمرؤوس

. مع رئيسهم في تحديد األهدافالموظفينإشراك

:تحديد مصادر جمع البيانات: بعارا

نعرض فيما يأتي الجهات المتفق على أنه يمكن لها أن تقوم بعملية تقييم األداء،

: باعتبارها تشكل مصدرا للمعلومات التي يعتمد عليها في عملية تقييم أداء العاملين ومنها )103ص : 2005شاويش، (

نسب شخص تتوفر لديه المعلومات تجمع أغلب اآلراء على أن أ :الرئيس المباشر .1

المباشر، باعتباره الشخص الذي يكون على دراية الرئيسعن أداء الموظف هو الكافية

كاملة وشخصية بكل ما يتعلق بمرؤوسيه، كما أنه األقدر على معرفة كل عناصر

الوظائف التي يشرف عليها، وتحديد أفضل األفراد القادرين على تحمل واجباتهم

تهم من بين مرؤوسيه، وتقييم مستوى كفاءتهم في العمل، إال إن هناك بعض ومسؤوليا

الكتاب يحذرون من االعتماد بشكل كلي ونهائي على الرئيس المباشر فقط، إذ إن هذا

ولذلك . الوضع سوف يعطيه مجاال للتحكم في نتائج التقييم، وخلق التحيز والمحسوبية

أعلى من الرئيس المباشر بمراجعة النتائج التي يؤكدون على ضرورة قيام مستوى إداري

توصل إليها من خالل تقييمه، وذلك ضمانا لموضوعيتها، وللتأكد من سالمتها وصحتها

.قبل عرضها على اإلدارة العليا بشكل نهائي إن الذي يقوم بالتقييم هنا هو الموظف نفسه الذي يخضع للتقييم، والغاية :التقييم الذاتي .2

ر الموظف نفسه ليقوم بتقييم األداء هو أنه أدرى الناس جميعا بحقيقة أدائه، من اختيا

.ومهمة الرئيس المباشر في هذه الحالة تكون في إبداء مالحظاته حول التقييم

يتميز هذا األسلوب في أنه ينمي المقدرة لدى األفراد باالعتماد على النفس، ويساعدهم

خبرتهم في العمل، وفهمهم له، وتنمية ملكة التقدير في تطوير أدائهم الذاتي، وزيادة

.والحكم لديهم

28

إال إنه يؤخذ عليه أنه ال يوفر الموضوعية الكافية في التقييم، وذلك ألن دافع األنانية

يدفع الموظف إلى المغاالة في تقدير إنجازاته أمام اإلدارة ورئيسه المباشر، وبالتالي

الوعي والموضوعية، اللذين قد ال نفسه يتطلب منه فاستخدام الموظف الخاضع لتقييم

. لدى جميع الموظفينيتوفرا

يقصد بالنظير هنا الزميل في العمل والمستوى والمجموعة الذين :النظراء في العمل .3

يعمل فيهم الموظف الذي يتم تقييم أدائه، ويرجع السبب في إسناد مهمة التقييم للنظراء في

علومات كافية عن سلوك وأداء وإنجاز الموظف، يتجه احتكاكهم العمل، ذلك ألن لديهم م

المستمر به، إال إنه ال ينصح باالعتماد بشكل كامل على النظراء خشية أن تكون هناك

صراعات داخلية بينهم، تؤدي في نهاية األمر إلى أن تكون نتائج تقييم األداء غير

ديا، يساعد المقيم األصلي بإعطائه موضوعية، لذلك ينصح بأن يكون رأي النظراء إرشا

.أداء الموظفصورة متكاملة مما يساعده في الوصول إلى حكم موضوعي عن والمقصود هنا أن يقوم المرؤوس بتقييم أداء رئيسه، بحيث يدلي بآرائه :المرؤوسون .4

ة وبالمعلومات المتوفرة لديه عن رئيسه بما يتعلق بسلوكه وأدائه في العمل، وذلك نتيج

االحتكاك اليومي والمستمر بينهما، ليتم التقييم والحكم على مستوى كفاءته وإنجازه في

العمل، إال إن االعتماد الكلي على معلومات وآراء المرؤوسين برؤسائهم بسبب احتمال

وجود خالفات بين الرئيس وبعض مرؤوسيه ما يجعل نتائج تقييم األداء غير موضوعية،

تفيد نتائج تقييم المرؤوس لرئيسه في أنها تجعل هذا الرئيس على علم إال إنه وفي المقابل

بحقيقة أدائه، ورأي مرؤوسيه فيه، مما يساعده على تالفي أخطائه مستقبال، وبالتالي

.تطوير أدائه نحو األفضل

يستعان أحيانا بخبراء )122 ص :2002 ،السالم وصالح( :خبراء إدارة الموارد البشرية .5

وارد البشرية من داخل أو خارج المؤسسة في عملية تقييم أداء الموظفين، وفي إدارة الم

ويشترط أن . مساعدة القائمين بالتقييم في شرح أبعاد العملية وأهدافها وطريقة إجرائها

. يكون هؤالء الخبراء على علم ومعرفة بطبيعة الوظيفة المطلوب تقييم أداء القائم عليها

شرح مضامين التقييم والطريقة المطلوبة مقابلة القائمين بالتقييم وراء فيويتحدد دور الخب

في التقييم وأسلوب التقييم والتقدير، ويطلب بعدئذ منهم أن يتخذوا الخطوات التنفيذية

.وغالبا ما تستخدم هذه الطريقة في طريقة التقييم الميداني لألداء. إلجراء هذا التقييم

ملية التقييم التي تتم عن طريق النظراء في العمل قد مما سبق يعتقد الباحث أن ع

يكون لها أسوأ األثر على العالقات اإلنسانية التي تربط بين زمالء العمل خصوصا إذا كانت

.نتائج التقييم أقل من المتوقع

29

:مقارنة األداء الفعلي مع المعياري للموظف: خامسا

لمعايير المعتمدة واألداء الفعلي هذه الخطوة ضرورية لمعرفة االنحرافات بين ا

ومن األمور المهمة في هذه الخطوة هي إمكانية الرئيس في الوصول إلى . والكشف عنها

نتيجة حقيقية وصادقة تعكس األداء الفعلي للعامل مع توفر القناعة لدى العامل بهذه النتيجة، إذ

. واصل المستقبلي في األداءإن نتائج التقييم تؤثر بدرجة كبيرة على الروح المعنوية والت )145ص : 2003عباس، (

وبالنظر إلى ما سبق يرى الباحث أن هذه الخطوة ضرورية لمعرفة االنحرافات بين

األداء المعياري واألداء الفعلي، ومن األمور المهمة قدرة المقييم على الوصول إلى نتيجة

.حقيقية صادقة تعكس األداء الفعلي للموظف

:تغذية الراجعةال: سادسا

تفضل بعض المؤسسات سرية تقارير تقييم األداء، وعدم إخبار العاملين بنتيجة التقييم،

وذلك ألنه أأمن من حيث عدم خلق مشاكل في عالقات المشرفين بالمرؤوسين، وفي عالقات

.وتميل بعض المؤسسات إلى اتباع هذا األسلوب لما يوفره من تلك المزايا. الزمالء ببعضهم

إال إن هناك مؤسسات أخرى تفضل إخبار المرؤوسين بنتائج التقييم، وذلك لعدة أسباب أهمها

أن المرؤوس يود أن يعرف مستوى أدائه ويود أن يعرف رأي رئيسه المباشر في عمله، ويود

كما أن العالنية تشيع جو التفاهم . قبل بمعرفة مستواه الحاليستأن يرتقي بمستوى أدائه في الم

)306ص : 1999ماهر (. عاون والوضوح داخل العملوالت

إن عملية التغذية الراجعة ليست بالعملية البسيطة، نظرا لتأثيرها على مشاعر

العاملين، لذلك البد من بعض األساليب المناسبة للتقليل من آثارها السلبية وتحقيق األهداف

:)156 ص :2003 ،عباس(عة ما يليالمتوخاة منها، ومن أهم طرق تحسين عملية التغذية الراج

إعطاء المعلومات حول األداء يوميا وليس مرة واحدة في السنة، إذ إن مسؤولية -1

المدير هي تصحيح جوانب النقص في األداء حالما يشخص ذلك لتجنب فقدان الكثير

من األداء، كما وإن توفير المعلومات حول األداء في الوقت المناسب يجنب

.صر المفاجأة حول مستوى أدائهم ومشاكل األداءالمرؤوسين عن

الطلب من العاملين ترتيب أو وضع درجات ألدائهم قبل عملية المقابلة أو الجلسة -2

إن ذلك يشجع العاملين في تشخيص نقاط . الخاصة بإعطائهم المعلومات الراجعة

هل الضعف في أدائهم بموضوعية، وكذلك يكسبهم الخبرة في هذه العملية، مما يس

.على المدير الخطوات الالحقة المتضمنة للكشف عن الحقائق حول األداء

30

تشجيع العاملين للمشاركة في تشخيص المشكالت واالنحرافات الخاصة بأدائهم، إذ إن -3

.ذلك يساهم في زيادة رضا وقناعة العاملين عن عملية تقييم األداء

ز بوضوح بين مستويات األداء تمييز األداء الفاعل من خالل التقييم البد من التميي -4

إن تقييم األداء الفاعل يوفر تعزيزا إيجابيا للسلوك، وهذا يساهم . المتميز والضعيف

.في استمرارية السلوك اإليجابي من قبل العاملين

يحاول المدير حل المشاكل المسببة : التركيز على حل المشاكل لغرض تحسين األداء -5

لعمل مع العاملين لتحديد األسباب الحقيقية، ومن ثم في ضعف األداء، وهذا يتطلب ا

).اإلدارة والعاملين(وضع الحلول المناسبة لها، وبشكل مشترك

.تركيز التغذية الراجعة على السلوك والنتائج وليس األفراد أو السمات -6

عندما يكون أداء العامل أقل من المعدالت القياسية، البد أن يحاول : تقليل االنتقادات -7

لمدير تغيير الموقف والسيطرة على سلوكياته، وانفعاالته، والعمل بفاعلية إلقناع ا

ولقد أصبح من الثابت علميا، من خالل . العاملين ذوي المعدالت المنخفضة في األداء

بحوث اإلدارة والسلوك التنظيمي أن عالنية نتائج التقييم أفضل من سريتها، وتطبيق

أي إدارة ( خالل أخبار العاملين إما بواسطة إدارة المؤسسة هذه النتيجة عمليا يتم من

، من خالل خطاب رسمي يوضح نتيجة التقييم، أو بواسطة الرئيس )الموارد البشرية

.المباشر، ومن خالل مقابلة مباشرة بين الرئيس ومرؤوسيه

:حق التظلم: سابعا

يذه على أساس علمي سليم من الضروري عند وضع أي نظام لتقييم األداء والقيام بتنف

من فتح باب التظلم أمام الموظفين من نتائج تقرير كفاءتهم أمام جهات إدارية عليا متخصصة

في إعادة النظر في هذه النتائج، وحق التظلم يفيد في أنه يجعل الرؤساء المقيمين أكثر جدية

ة تقديراتهم وموضوعية وعدالة عند قياس األداء باعتبارهم سيكونون مسؤولين عن صح

. باإلضافة إلى أنه يخلق الثقة لدى العاملين بعدالة قياس األداء

ولكن مما ال شك فيه أن إعطاء حق التظلم لجميع الموظفين عن نتائج تقدير كفاءتهم

أمر غير منطقي ألن هذا سيخلق مشاكل أمام اإلدارة وسيصبح هناك سوء استعمال لهذا الحق،

قة بين الرؤساء ومرؤوسيهم، باإلضافة إلى انشغال اإلدارة في البت وبالتالي سيؤثر على العال

كانت نتائج للذينفي قرارات الطعن المقدمة من قبلهم، لذلك من األنسب أن يعطى هذا الحق

)227ص : 1996عقيلي (تقديراتهم ضعيفة

31

المبحث الرابع

قضايا عامة تتعلق بتقييم األداء

:مقابالت التقييم: أوال

ب كثير من المؤسسات أن يقوم الرؤساء بإجراء مقابالت تقييم أداء مع مرؤوسيهم تطل

ونظرا ألهمية هذه المقابالت، فيجب التخطيط لها . وذلك لمناقشة نواحي الضعف والقوة فيهم

وإدارتها بكفاءة، فليبدأ الرئيس بعرض الجوانب الجيدة للموظف ثم الجوانب السيئة، ويتيح

ويجب أن يفهم الرئيس أن الهدف من المقابلة ليس للوم المرؤوس . اقشتهفرصة للمرؤوس لمن

ويجب أن يركز الرئيس في المقابلة على . وتوبيخه، وإنما تصحيح األخطاء وتنمية قدراته

)307ص : 2000عبد الباقي، (. النتائج واألداء وليس النقد لشخصية المرؤوس

لى قدر كبير من األهمية، إذ أنه إن اشتراك الموظف في مناقشة تقييم األداء ع

كما أن هذه المناقشة تجعله . يتصرف من خالل المناقشة على طريقة رؤية الرئيس ألدائه

على . يتعرف على مدى التقدم الذي أحرزه في مجال إنجاز األهداف المتعلقة بتقدمه في العمل

الرئيس أيضا يتعلم من أن أهمية المناقشة ال تتوقف عند استفادة الموظف منها فحسب، بل أن

المناقشة، وذلك من خالل االستماع إلى الموظف ومالحظة ردود أفعاله ورؤيته لواجبات

وعندما يحدث توافق بين رؤية الرئيس ورؤية المرؤوس . ومسئوليات وظيفته وتقييمه ألدائه

أبو ( .يس منهألداء واجبات ومسئوليات وظيفته فإن األخير غالبا ما يدرك ويفهم ما توقعه الرئ

)241ص : 2000شيخة،

وعلى الرغم من أن مقابلة تقييم األداء تعطي فرصة ممتازة لكل من الرئيس المباشر

والموظف بالمناقشة وتبادل األفكار فإنها ال يمكن أن تكون البديل عن االتصال اليومي والذي

. المشاكل أوال بأوليساعد في تطوير وتحسين أداء الموظف بصورة مستمرة، ومعالجةMondy&Noe 2005: p2752) (

:أهمية مقابالت تقييم األداء )27ص : 2000عبد الباقي، (: تمثل أداة هامة من خاللها يمكن للرئيس

.أن يعرف أكثر عن ظروف ومالبسات األداء -1

.أن يتفهم أكثر دوافع وتطلعات وحدود قدرات المرؤوسين -2

.رؤوس لتطوير األداء وتنميتهأن يستثير ويحرك رغبة وحماس الم -3

32

:دور المشرف في مقابلة تقييم األداءأبو شيخة، (: للمشرف دور قبل المقابلة وفي أثنائها وما بعدها وذلك على النحو التالي

)308ص : 2000عبد الباقي،

: قبل المقابلة-أ .التعرف على سجل الموظف -1

.ات مرتدةاالتصال المستمر بالمرؤوس وتوجيهه وتزويده بمعلوم -2

.التدرب على تقييم األداء وتطوير مهارات مالحظة السلوك -3

.اإلعداد الجيد وجمع المعلومات الالزمة للمقابلة -4

.التنبؤ برد فعل الموظف على المعلومات -5

.اختيار المكان والوقت المناسبين للمقابلة -6

.إعالم المرؤوس بمكان ووقت المقابلة وتشجيعه على اإلعداد لها -7

:المقابلة أثناء -ب .التمهيد للقاء في بداية المقابلة وتشجيع مشاركة المرؤوس -1

.إشعار الموظف باالهتمام الصادق برفاهيته في وظيفته وإشعاره باإلخالص له -2

.إتاحة الفرصة للموظف لمعرفة الهدف من المقابلة مقدما -3

.الحكم على األداء وليس على شخصية المرؤوس -4

بية في أداء المرؤوس، وإشراك المرؤوس في طرح هذه ذكر الجوانب اإليجابية والسل -5

.الجوانب

.عدم التركيز في الحديث على األشياء الصغيرة وتجاهل األشياء الكبيرة -6

شرح القواعد التي اعتمد عليها الرئيس في عملية التقييم، واستحضار بعض األحداث -7

.التي وقعت من الموظف المقيم

. ولرأيه ومقترحاتهاإلصغاء النشط لردود فعل المرؤوس -8

.توفير مشاركة المرؤوس في التشخيص واالقتراح لسبل التحسين -9

.وضع أهداف مستقبلية لتحسين األداء باالتفاق مع المرؤوس -10

: بعد المقابلة–جيحدد الرئيس في نهاية المقابلة موعدا لمقابلة المرؤوس مرة أخرى، وليكن خالل فترة

ة القائمة، وفي غضون تلك الفترة ليطلب الرئيس من ال تزيد عن أسبوعين من المقابل

:المرؤوس أن يفكر ويبتدع طرقا لتحسين أدائه، وفي هذه المقابلة يحاول الرئيس

.تحديد بعض المشكالت الهامة أو عادات العمل التي تحد من فعالية أداء المرؤوس -1

33

.االتصال المستمر بالمرؤوس ومساعدته في التغلب على العقبات -2

.ة توضيح وشرح معايير األداء وواجبات ومسؤوليات المرؤوسإعاد -3

.ابتكار طرق عمل تمنح المرؤوس الفرصة إلنجاز أفضل -4

.طرح بعض األفكار عن مستقبل المرؤوس وعن احتياجاته لتطوير نفسه -5

.تقييم التقدم نحو األهداف دوريا -6

)106 ص :2005 ،شاويش(: خصائص المقابلة الفعالة

. للمقابلةاالستعداد الجيد -1

.الحرص على أن يكون مناخ المقابلة مناخا وديا لطيفا -2

.إتاحة الفرصة للعامل ألن يعبر عن رأيه بحرية وصراحة -3

الحرص على أن يتم التركيز في الحديث عن األهداف المستقبلية وكيف يمكن -4

.للمشرف أن يساعد في نمو وتطوير العامل

.اء وتحسين مستوى األداءاالتفاق على وضع خطة عمل لتالفي األخط -5

: دورية تقييم أداء العاملين: ثانيا

عند تقييم أداء العاملين يجب تحديد المدة الزمنية التي على أساسها يتم إعـداد تقريـر

وتتوقف هذه المدة على طبيعة وظروف العمل بالمؤسسة، والقـوانين المعمـول . تقييم األداء

في . تقوم بإعداد تقرير سنوي واحد لتقييم أداء العامل بها، وبصفة عامة فإن أغلب المؤسسات

وقد جرت العادة بأن . حين أن بعض المؤسسات تقوم بإعداد مثل هذا التقرير كل ستة شهور

يتم تقييم أداء األفراد الجدد على فترات متقاربة كأن تكون كل شهرين أو ثالثة شـهور حتـى

مقدار صالحيتهم وكفاءتهم في العمـل لمـدة يمكن وضعهم في المكان المناسب والحكم على

. )106ص : 2005شاويش (. طويلة قادمة

وعادة يقوم الرؤساء بتقييم المرؤوسين في نهاية الفترة، وإن كان ذلك معيبا ألنه يرغم

. الرؤساء بضرورة قيامهم بتقييم المرؤوسين في فترة ضيفة، مما يهدد عملية التقيـيم بالفشـل

يقوم الرؤساء بتقييم المرؤوسين خالل الفترة كلها، وهنا علـيهم أن يحتفظـوا والنادر هو أن

بسجالت عن مدى تقدم المرؤوسين في عملهم، وإن كانت هذه الطريقة الثانية أفضل، إال أنها

.)292ص : 1999ماهر (. تأخذ وقتا أكثر

:مشكالت تقييم األداء: ثالثا

ان بشأن إنسان آخر يشغل وظيفة ما، وبهذه إن تقييم األداء حكم بشري يصدره إنس

بها قام التي األبحاث وبالرغم من. الصفة ال يتوقع أن يكون خاليا من المشكالت واألخطاء

34

علماء اإلدارة والجهود التي بذلها المشتغلون في إدارة الموارد البشرية من أجل تطوير تقييم

فعالية، فإنه لم يبلغ بعد الوضع المثالي األداء، وإكسابه قدرا من الموضوعية، وجعله أكثر

الذي يريدونه له، وما زال يحفل بالمشكالت واألخطاء التي تدفع ببعض كتاب اإلدارة إلى

: 2000أبو شيخة، ( .مضاعفة الجهد وبذل المحاوالت من أجل التغلب على المشكالت واألخطاء

)245ص

:ف عملية تقييم األداءوفيما يلي عرض لبعض المشكالت واألخطاء التي تكتن

)312ص : 2000عبد الباقي، ( :األسباب المتعلقة بنظام التقييم. أ

أحد أسباب عدم كفاءة نظام تقييم األداء في أي مكان :عدم وجود معدالت ومعايير لألداء .1

هذه المعدالت والمعايير ضرورية . هو عدم وجود معدالت ومعايير واضحة ودقيقة لألداء

وعلى الرغم من صعوبة . ين من مقارنة األداء الفعلي باألداء المطلوبلتمكين المقيم

وضع المعدالت والمعايير لجميع الوظائف، فإنه مع التطبيق والخبرة يمكن الوصول إلى

وهذه المعايير يجب أن تكون واضحة ودقيقة . معايير ومعدالت لجميع أو ألغلب الوظائف

. يشارك المرؤوسون في إعدادهاومفهومة لكل من الرئيس والمرؤوس، وأن

غالبا ما تستخدم المؤسسات :استخدام طريقة للتقييم ال تتناسب مع جميع الوظائف .2

طريقة واحدة للتقييم يتم تعميمها على جميع اإلدارات واألجهزة بغض النظر عن طبيعة

فتعميم طريقة واحدة على جميع الوظائف قد ال يحقق الكفاءة . ومستوى الوظائف

.مطلوبةال

صعوبة تحديد جميع العناصر ذات التأثير في أداء الموظف بخاصة في حالة استخدام .3

:، ويمكن معالجة هذه المشكلة من خاللنموذج موحد لعدد كبير من الوظائف

.تحديد عناصر كل وظيفة أو مجموعة من الوظائف -أ . ترتيب هذه العناصر على حسب أهميتها -ب لبيان وجهة نظرهم في أهمية هذه العناصر عرض هذه العناصر على الخبراء -ج

.لألداء تلعب نماذج تقييم األداء دورا فعاال في نجاح العملية، فوجود :عدم كفاءة نماذج التقييم .4

نماذج شاملة وواضحة وسهلة قد يشجع المقيم على تعبئته في وقته وبإتقان، أما النماذج

من إعداده أو عدم االهتمام عند التعبئة، المعقدة والغامضة فإنها تؤدي إلى تهرب المقيم

:وغالبا ما يكون عدم كفاءة النماذج ناتج عن أحد األسباب التالية

.عدم تضمين النماذج لتعاريف محددة لعناصر التقييم -أ

35

اشتمال النماذج على عدد كبير أو قليل من عناصر التقييم يعكس الواقع الفعلي ألداء -ب

.الموظف .تعلق بالصفات الشخصية للموظف وليس أدائهالتركيز على عناصر ت -ج

ويمكن معالجة هذه المشكلة ، صعوبة تحديد أوزان مقبولة لكل عنصر من عناصر التقييم .5

:من خالل

تجميع الوظائف المختلفة في مجاميع تضم كل منها وظائف متقاربة في واجباتها -أ

.ومسؤولياتها . إجراء تقييم ألهمية كل عنصر من عناصر التقييم -ب . توزيع الدرجات على عناصر التقييم في ضوء أهمية كل عنصر -ج

حيث أن السرية ال تحقق الهدف :اتجاه بعض المؤسسات إلى السرية في التقارير .6

األساسي من نظام التقييم وهو تحسين وتطوير أداء الموظف، ألن السرية المطلقة لن

عله يستمر في أدائه تشعر الموظف صاحب األداء الضعيف بنواحي ضعفه، مما قد يج

.السيء

إن عدم توافر أوصاف وظيفية دقيقة واضحة لجميع :عدم توفر أوصاف وظيفية .7

الوظائف في المؤسسة يعتبر أحد األسباب المؤدية إلى عدم كفاءة نظام تقييم األداء، ومع

أن إعداد أوصاف وظيفة لجميع الوظائف مهم، إال إن األهم هو توفير األوصاف في

دارات ولدى الرؤساء المباشرين ؛ لمعرفة أجزاء العمل والمسؤوليات التي جميع اإل

تتطلبها طبيعة وظائف مرؤوسيهم، كما أن المرؤوسين بحاجة إلى هذه األوصاف وبخاصة

.الجدد منهم

)309ص : 2000عبد الباقي، ( :األسباب المتعلقة بالمقيم. ب

يس يحكم على الشخص من غير إدراك ويتمثل هذا في الخطأ في أن الرئ:تأثير الهالة .1

حكما عاما بحكم معرفته بإحدى نواحي القوة أو الضعف في أدائه أو صفاته، ومثال ذلك

إذا ما اعتقد الرئيس أن المرؤوس منتظم في مواعيد العمل وال يتأخر، فقد يميل إلى

ؤوس ضعيفا في إعطائه تقديرا مرتفعا في باقي عناصر التقييم أو العكس، فقد يكون المر

عنصر معين فيؤدي ذلك إلى أن يعطيه الرئيس تقديرا منخفضا في باقي العناصر، ويطلق

".تأثير الهالة"على هذا الخطأ اسم

إن شخصية المقيم وطريقة تفكيره تؤثر في عملية التقييم، فبعض الرؤساء :التساهل .2

الفروق الفردية بينهم، يميل إلعطاء تقديرات عالية لجميع مرؤوسيه بغض النظر عن

36

وغالبا ما يكون السبب ناتج عن خشية الرؤساء من مقابلة موظفيهم وتجنبا لمعاداتهم

. وكسبا لرضاهم وتعاطفا معهم، أو إليهام اآلخرين بأن إدارتهم جيدة وناجحة

على نحو مناقض فهناك بعض الرؤساء لديهم ميل إلعطاء تقديرات منخفضة :التشدد .3

إلى األداء الفعلي للمرؤوس، ويعود السبب إلى شخصية المقيم، ونظرته إلى دون النظر

أنه ال يوجد أشخاص يستطيعون أداء العمل المطلوب منهم على أكمل وجه أو اعتقادهم

.بأنهم كلما كانوا أكثر شدة زاد خوف مرؤوسيهم واتبعوا أوامرهم

ير متوسطة لجميع الموظفين يتجه بعض الرؤساء إلى إعطاء تقار:االتجاه نحو الوسط .4

رغم وجود اختالفات واضحة في أدائهم، وقد يكون السبب وراء ذلك عدم توفر البيانات

أو عدم اهتمام المقيم بالتقييم أو جهله بالفروق الفردية أو ترضية أصحاب األداء

.الضعيف

اب ويحدث هذا نتيجة لميل الرئيس وتفضيله ألشخاص معينين ألسب:التحيز الشخصي .5

ليس لها عالقة بموضوع التقييم سواء كانت شخصية أو اجتماعية أو نفسية، مثل تأثير

عالقات الصداقة والزمالة والعالقات العائلية والميول والتفضيل، وبالتالي عدم

.الموضوعية

يتمثل هذا الخطأ في تأثر المقيم بتصرفات وأداء الموظفين في :االنطباعات األخيرة .6

ة السابقة للتقييم، فإذا كان سلوك الموظف وأداؤه في الفترة األخيرة جدا الفترة األخير

.حصل على تقديرات عالية بغض النظر عن سلوكه وأدائه قبل ذلك، والعكس صحيح

يتأثر المقيم بالغرض من تقييم األداء، فإذا كان :اختالف التقدير باختالف الغرض .7

ما يكون المقيم متشددا ويبدي نقاط الضعف الغرض تطوير وتحسين أداء الموظف فغالبا

بهدف إلحاق موظفيه بدورات تدريبية، أما إذا كان الغرض هو الترقية أو المكافأة فإن

.معدي التقارير يميلون إلى إعطاء تقديرات عالية الستفادة موظفيهم من هذه الفرص

ى أنها تأدية واجب البد النظر إلى عملية تقييم األداء عل:عدم اهتمام الرؤساء بالتقييم .8

منه، وبالتالي تتم تعبئة النماذج بدون تحري الدقة وبدون الرجوع إلى السجالت

والمستندات والمالحظات عن الموظف، وقد يكون السبب قلة التوعية أو عدم دعم العملية

عن اإلدارة، أو غياب الهدف الرئيس من عملية التقييم عن الرؤساء وهو التحسين،

ال يناقشون مرؤوسيهم وتوجيههم بنواحي القوة والضعف في أدائهم، وبالتالي فتجدهم

.جيدا عمال يؤدي أنه منه اعتقادا السيئ أدائه في الموظف استمرار

37

)314ص : 2000عبد الباقي، ( :األسباب المتعلقة بإدارة نظام التقييم. ج

ابعة النظام، والتأكد من تعتبر الجهة التي وضعت نظام تقييم األداء مسؤولة عن مت

وأهم األسباب التي تؤدي . عدم وجود مشاكل تعيقه، ومحاولة عالج المشاكل في حالة وجودها

:إلى عدم نجاح النظام هي

إن قلة إصدار وتوزيع النشرات الدورية في لوائح وأنظمة :نقص النشرات الدورية .1

وصولها إلى جميع الرؤساء وتعميم وتوجيهات وإرشادات المتعلقة بتقييم األداء وعدم

.المباشرين، قد يكون سببا من أسباب عدم معرفة هؤالء الرؤساء بالنظام وأهدافه

إن الرؤساء المشرفين سواء كانوا جددا :قلة المساهمة في تدريب الرؤساء المباشرين .2

ة أم ال، بحاجة إلى تدريب وتذكير مستمر باألساليب الحديثة للتقييم واألخطاء الشائع

الحدوث وكيفية تفاديها، ومسؤولية الجهة المسؤولة عن النظام المساهمة مع جهات

التدريب في إعداد البرامج والمشاركة في التدريب بعض حاالت من الواقع لمناقشتها من

.قبل المشاركين

مهما كان النظام الموضوع جيدا، فإنه بحاجة إلى متابعة من قبل الجهة :قلة المتابعة .3

وضعت النظام، وذلك بالبحث عن المشاكل التي تواجه الجهاز في عملية التطبيق، التي

والمساهمة معها في الوصول إلى حلول، وعدم المتابعة قد يؤدي إلى تراكم المشاكل،

فمثال عندما تالحظ الجهة المسؤولة عن النظام المغاالة في إعطاء تقديرات عالية أو

هذه الجهة، فترك المشاكل بدون حلول قد يؤدي إلى منخفضة، فإنه البد من لفت نظر

عدم جدية المقيمين وعدم االهتمام من قبل اإلدارة العليا بنتائج التقييم، مما يتسبب عنه

.ظهور نتائج ال تعكس الواقع الفعلي لألداء

)110ص : 2005شاويش، ( :األسباب المتعلقة بالمرؤوس. د

.عدم معرفة المرؤوس ما هو مطلوب منه -1

.عدم قدرة المرؤوس على أداء ما هو مطلوب منه -2

.عدم فهم المرؤوس لنظام التقييم -3

.شعور المرؤوس بالحيف والظلم وعدم األمان -4

.ميل المرؤوس للكسل وعدم اهتمامه بنتائج التقييم -5

:ثمة مشكالت تسبب أخطاء في التقييم وال يكون المرؤوس مسؤوال عنها وذلك مثل -6

المرؤوس تشبه خصائص الرئيس مما يجعل الرئيس وجود سمات وخصائص لدى -أ

.يتحيز له

38

. األقدمية في العمل -ب

عمر المرؤوس، كأن يكون كبيرا في السن، مما قد يدفع رئيسه إلى احترام سنه -ج

.ومنحه تقديرا مرتفعا

: رفع كفاءة عملية تقييم األداء حولإرشادات: رابعا

ل لعملية التقييم، ولكن هناك بعض ال توجد حلول جذرية للمشاكل وأسباب الفش

: 2000عبد الباقي، ( :االعتبارات التي يمكن االسترشاد بها للوصول إلى نظام سليم للتقييم وهي

)315ص

وجود أوصاف وظيفية مكتوبة لدى جميع الرؤساء تتضمن معلومات دقيقة وصحيحة عن .1

هام مرؤوسيهم وتقييم واجبات ومسؤوليات شاغل الوظيفة وذلك لضمان معرفة الرؤساء بم

.أدائهم على ضوئها

وجود معايير أداء معرفة ومحددة واضحة ومنطقية لجميع الوظائف، كما أنه يجب وضع .2

سياسة موحدة للتقييم، بحيث يستخدم جميع المشرفين نفس المعايير في تقييم أداء

ية، تحقيقا أوزانها النسبوموظفيهم، ويكون الموظفون على علم بهذه المعايير وأهميتها

لمبدأ العدالة والمساواة في التقييم، وعالجا لمشكلة الشدة واللين التي تالزم بعض

.المشرفين

تحديد أهداف واضحة ومحددة لعملية التقييم يتم على ضوئها اختيار الطريقة واألسلوب .3

نوا والنماذج المناسبة للعملية، وتوضيح هذه األهداف لجميع الرؤساء والمرؤوسين ؛ ليكو

.على بينة من الغرض من التقييم

ينبغي أن تكون نماذج تقييم األداء واضحة ودقيقة : كفاءة نماذج تقييم األداء الوظيفي .4

بحيث يتضمن النموذج إرشادات لكيفية التعبئة وتعريفات دقيقة لعناصر التقييم، باإلضافة

وألفاظه بلغة واضحة إلى اشتماله على جميع العناصر الضرورية للتقييم وصياغة عباراته

واألهم من ذلك كله . كما أن حسن الطباعة في النماذج من الضروريات. ومفهومة

.استخدام نماذج متعددة وفقا لنوعية الوظائف

االعتماد على مصادر موثقة للمعلومات، كدفتر الدوام وسجل اإلنجاز اليومي أو .5

وينبغي على اإلدارات .األسبوعي أو الشهري، وملف الموظف أو أي سجالت منظمة

تشجيع الرؤساء المباشرين على االعتماد على هذه المصادر، وذلك بتزويدهم بنماذج

فوجود مصادر موثقة للمعلومات ما هي . لتسجيل األحداث اإليجابية والسلبية لكل موظف

39

إال عملية تقييم مستمرة للموظف تؤدي غالبا إلى توفير معلومات دقيقة وكاملة عن

.أداء المرؤوسين، وبالتالي اتخاذ قرارات مبنية على أسس سليمةمستوى

المتابعة المستمرة من قبل الجهة المسؤولة عن النظام للبحث عن المشاكل ومعالجتها، .6

.والتأكد من تحقيق نظام التقييم ألهدافه المحددة

نتائج إن ربط. تحفيز أصحاب األداء المتميز ومعاقبة أو محاسبة أصحاب األداء الضعيف .7

تقييم األداء الوظيفي سواء الجيدة أو السيئة بمبدأ الثواب والعقاب شيء ضروري لتحفيز

ومثابرة أصحاب األداء المتميز لالستمرار في أدائهم، وإغراء اآلخرين للعمل بجد

وفي المقابل فإنه البد من محاسبة أصحاب النتائج السيئة . للوصول إلى هذه الحوافز

. أدائهم وليكونوا عبرة لغيرهمومعاقبتهم لتحسين

اقتناع المسؤولين في اإلدارة العليا بأهمية النظام وجدواه، ومحاولة إقناع الرؤساء .8

المباشرين بأنه يتم االعتماد كثيرا على المعلومات والبيانات التي يضعونها في نماذج

وبالتالي . ككلالتقييم حتى ال يتسرب إليهم الشعور بعدم جدوى هذه البيانات والعملية

.قيامهم بتعبئتها بدون دقة أو اهتمام

وجود رؤساء مباشرين قادرين على أداء العملية اإلشرافية وتقييم األداء بكفاءة يرتبط تقييم .9

األداء بالعملية اإلشرافية، فكلما كان الرئيس المباشر ملما جيدا، وتوضيح ما يجب على

والضعف في أدائهم باستمرار خالل فترة التقييم المرؤوسين أداؤه وإشعارهم بنواحي القوة

كلما كان إعداده للتقرير مبنيا على أسس سليمة، إضافة إلى ذلك فإن الرئيس المباشر

.مطالب بالموضوعية والدقة وعدم ربط التقييم بالعالقات الشخصية والعملية

خاص قادرين التدريب المستمر لألشخاص القائمين بعملية التقييم ؛ لضمان وجود أش .10

باستمرار على أداء العملية بموضوعية وإتقان وبعيدا عن األخطاء الدارجة، فإنه البد من

.تدريبهم المستمر على جميع األمور المتعلقة بالتقييم

مناقشة المرؤوس بنتيجة تقييم أدائه، يرى كثير من الكتاب المتخصصين ضرورة وجود .11

شرة بين الرئيس والمرؤوس، على شكل حوار صريح مقابلة للتقييم تلي إعالن النتيجة مبا

وهذه المقابلة ليست عملية سهلة وإنما . حول أداء المرؤوس لعمله، ومناقشة نتيجة تقديره

وفي الواقع العملي نجد أن . تحتاج إلى تدريب وخبرة ومهارات عالية من قبل الرؤساء

وقد . و يؤدونها كيفما اتفقكثيرا من الرؤساء يتهربون من إجراء مثل هذه المقابالت أ

تكون المقابلة مجرد إخبار المرؤوس بنتائج التقييم أو إخباره بالنتائج واالستماع إليه،

40

ولكن األفضل أن تكون للتبليغ عن النتائج ولحل المشاكل وإشعار المرؤوس بأن الهدف

.هو تطوير أدائه

حتى ال تتراكم لديهم وتفقد التزام الرئيس المباشر بالمواعيد المحددة لتعبئة النماذج .12

أهميتها، حيث يالحظ أن كثيرا من الرؤساء المباشرين ينتظرون حتى يطلب منهم إعداد

خذا في وبالتالي يعد تقريرا عنه آتقرير عن أحد الموظفين لغرض ما كترقية أو نقل،

في إعداد اعتباره هذا الغرض، وفاتحا مجاال كبيرا لدخول المؤثرات والعواطف الشخصية

.فإعداد التقارير في مواعيدها المحددة يقلل كثيرا من االنحيازات. التقرير

41

الفصل الثالث

التعليم العالي في فلسطين

نشأة الجامعات وتطورها في فلسطين: أوال

أهداف التعليم العالي: ثانيا

المالمح اإليجابية للتعليم العالي الفلسطيني: ثالثا

مالمح السلبية للتعليم العالي الفلسطينيال: رابعا

تحديات التعليم العالي الفلسطيني: خامسا

الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة: سادسا

42

: نشأة الجامعات وتطورها في فلسطين: أوال

جاء إنشاء مؤسسات التعليم العالي من جامعات ومعاهد وكليات متوسطة في بداية عقد

الماضي استجابة للطلب المتزايد على التعليم العالي في الضـفة الغربيـة قرنلالسبعينات من ا

وقطاع غزة من حيث النوع والكم، ونتيجة للتزايد المستمر في أعداد الناجحين فـي الثانويـة

، فلم تعد كليات المجتمع المتوسطة التي تمنح الدبلوم المتوسط بشكل رئيسي )التوجيهي(العامة

كما تقلصت . ية قادرة على تلبية احتياجات المجتمع من التخصصات المختلفة في المهن التعليم

فرصة القبول لطلبة الضفة الغربية وقطاع غزة في الجامعات العربية، وبخاصة في جامعـات

بسبب شروط القبول التي فرضتها تلك الجامعـات، ) مصر واألردن (الدول العربية المجاورة

. سوم دراسية عالية بعد أن كانت منخفضة للغاية أو مجانيـة وبخاصة ما يتعلق منها بفرض ر

كما تزامن ذلك مع قيام سلطات االحتالل اإلسرائيلي بفرض إجراءات مشـددة علـى حركـة

الكثيـر مـن الطلبـة التحـاق الشبان من وإلى المناطق المحتلة، األمر الذي شكل عائقا أمام

).40ص : 2004الجعفري والفي (. بمؤسسات التعليم العالي

وفي ظل تلك الظروف، ظهرت مبادرات عـدة اسـتهدفت تطـور التعلـيم العـالي

وقد تزامنت تلك المبادرات مع بروز دعوات عالمية لالرتقـاء بـالتعليم العـالي . الفلسطيني

ومواجهة التحديات التي تقف عائقا أمام تطوير مؤسسات التعليم العالي من جامعات ومعاهـد

التحديات تمويل التعليم العالي، وجودة التعليم العالي، ودور البحث العلمي ومن تلك . متوسطة

وقد جـاءت . في التنمية الصناعية والعالقة التبادلية بين مخرجات التعليم العالي وسوق العمل

ن تطوير التعليم العالي في الضفة الغربية وقطاع غزة عبـر ثالثـة أالمبادرات الفلسطينية بش

وقد اتخذت تلك المبـادرات أشـكاال . ن بعضها، ودون أي تنسيق فيما بينها محاور مستقلة ع

: عدة يمكن إبراز أهمها على النحو التالي

فقد تـم تطور الكليات المتوسط القائمة إلى جامعات أو فروع لجامعة فلسطينية واحدة .1

عـام الإلى جامعـة إلى جامعة وتحويل كلية النجاح 1972تطوير كلية بيرزيت العام

م، وبذلك بدأ إنشاء الجامعات الفلسطينية المستقلة عن بعضها، ومنذ منتصـف 1977

إلى كليات جامعية تمـنح درجـة ةالتسعينيات، تم تحويل العديد من الكليات المتوسط

ية الفنية الهندسية في الخليل إلى جامعـة بوليتكنيـك لفقد تم تحويل الك . البكالوريوس

ي رام اهللا إلى كلية مجتمع رام اهللا، ومعهد العـروب فـي فلسطين، ومعهد المعلمين ف

.الخليل إلى كلية فلسطين التقنية

43

تحويل الكليات الجامعية التي كانت تمنح درجة البكالوريوس إلى جامعات، فقـد تـم .2

، وكلية التربية الحكومية في غـزة الخليل تحويل كلية الشريعة في الخليل إلى جامعة

تلك الجامعات، وفي إلى تمت إضافة بعض الكليات تدريجيا إلى جامعة األقصى، وقد

أواخر السبعينيات وبداية الثمانينيات تم تأسيس العديد من الكليات الجامعية في منطقـة

القدس مثل كلية العلوم والتكنولوجيا، وكلية الدعوة وأصـول الـدين، وكليـة اآلداب

ات تأسست كلية الحقوق الفلسـطينية وفي بداية التسعيني . للبنات، وكلية المهن الصحة

. القدس–في أبو ديس

من إنشاء الجامعات خالل العقود الثالثـة األنماطوقد كان من المتوقع أن تشجع تلك

الماضية من القرن الماضي إلى زيادة التنافس بينها بطرح برامج توفر تعليما ذا جودة عاليـة

متطلبات سوق العمل، إال أن ما حـدث كـان لتخريج جامعيين تنسجم مؤهالتهم وقدراتهم مع

فقد أنشأت تلك الجامعات دون أي تنسيق فيما بينها، فكانت كل جامعة مستقلة عن . غير ذلك

األخرى في شئونها األكاديمية والمالية واإلدارية، فقد بدأت تلك الجامعـات بطـرح بـرامج

الدراسات اإلسالمية، ويعزي ذلـك أكاديمية متخصصة في العلوم اإلنسانية كاآلداب والتربية و

إلى االنخفاض الكبير في كلفة افتتاحها مقارنة مع برامج العلوم التطبيقية والهندسية، كما كـان

لتوفر الكوادر والكفاءات في تلك التخصصات أن ساعد على البدء بتدريسها، بحيث تم طـرح

ـ أن إال. روف الطلـب تلك التخصصات أساسا وفقا لظروف العرض أكثر من االهتمـام بظ

السبب الرئيس وراء ذلك يعود إلى قيام المبادرين على إنشاء العديد من الجامعات الفلسـطينية

باالستفادة من تجارب وخبرات الجامعات المصرية واألردنية، وذلك للحصول على االعتراف

فـري والفـي الجع(. واالعتماد للبرامج، والحصول على العضوية في اتحاد الجامعات العربيـة

).40ص : 2004

يوضح أعداد الطلبة والعاملين في الجامعات الفلسطينيةوالجدول التالي

44

)1(جدول رقم

يوضح عدد الطالب والعاملين في الجامعات الفلسطينية

العاملون في الجامعات الطلبة المسجلين الجامعة التقليدية

اتطالب طالب

مجموع الطلبة

المسجلين إناث ذكور

المجموع

995 118 877 17155 10360 6795 الجامعة اإلسالمية

1202 151 1051 11320 4277 7043 جامعة األزهر

608 123 485 10498 6739 3759 جامعة األقصى

331 64 267 4631 3233 1398 جامعة الخليل

289 50 239 2501 920 1581 جامعة البوليتكنيك

267 98 169 2467 1735 732 جامعة بيت لحم

953 273 680 7568 3595 3973 جامعة القدس

825 272 553 7172 3782 3390 جامعة بيرزيت

1043 233 810 13295 6964 6331 جامعة النجاح

392 99 293 3270 1172 2098 الجامعة األمريكية

2481 398 2083 52914 28029 24885 جامعة القدس المفتوحة

9386 1879 7507 132791 70806 61985 المجموع

2005/2006الدليل اإلحصائي السنوي لوزارة التعليم العالي للعام :المصدر

:أهداف التعليم العالي: ثانيا

ستكمل دور مجلس التعليم العالي الفلسطيني م لت 1996تم تشكيل وزارة التعليم العالي عام

أهـدافها الذي كان قائما قبل قدوم السلطة الفلسطينية، وقد حددت الوزارة منـذ بـدء عملهـا

:)2007مركز المعلومات الوطني الفلسطيني (التالية

فتح المجال أمام جميع الطلبة المؤهلين لاللتحاق بالتعليم العـالي ومتابعـة الكفـاءات .1

. في الداخل والخارج وتنميتهاالعلمية

تشجيع حركة التأليف والترجمة والبحث العلمي ودعم برامج التعليم المسـتمر التـي .2

. تقدمها مؤسسات التعليم العالي الفلسطينية

تمكين المجتمع الفلسطيني مـن التعامـل مـع المسـتجدات العلميـة والتكنولوجيـة .3

. والمعلوماتية واستثمارها وتطويرها

45

م في تلبية احتياجات المجتمع الفلسطينية من الكوادر البشـرية المؤهلـة فـي اإلسها .4

. مختلف المجاالت العلمية والثقافية

توثيق أطر التعاون العلمي مع الهيئات العلمية والدولية ودعم وتطوير مؤسسات التعليم .5

. العالي ومراكز البحث العلمي

إكساب الطلبة مهارات التفكيـر الناقـد العناية بدراسة الحضارة العربية واإلسالمية و .6

. وتشجيع اإلبداع واالبتكار العلمي والقدرة على البحث والتقصي ومواكبة التقدم العلمي

تنمية القيم العلمية والروحية وتنشئة أفراد منتمين لوطنهم وعـروبتهم وتعزيـز روح .7

. التعاون والعمل الجماعي لدى الطلبة

الحريات ونزاهة البحث العلمي وبناء الدولة على أسس اإلسهام في تقدم العلم وصون .8

.امةتضمن سيادة القانون واحترام الحقوق والحريات الع

: المالمح اإليجابية للتعليم العالي الفلسطيني: ثالثا

:يمكن إجمال المالمح اإليجابية في التعليم العالي في النقاط التالية

لعب دورا مهما وفعاال في تزويد أبناء الشعب استطاع التعليم الجامعي الفلسطيني أن ي .1

الفلسطيني بالفرص والمحفزات لمتابعة الدراسة العلمية والتقنية وإخصاب األفكار من

يخالل تبادل المعلومات مع المجتمع األكاديمي الدولي وتطوير إمكانيات اإلنتاج الفكر

وية الفلسطينية مما سـاعد كما قام التعليم العالي الفلسطيني بترسيخ اله . واالقتصادي

ولكن المرحلة الحالية تتطلـب نظـرة . على المحافظة على بقاء الشعب على أرضه

. متعمقة وتحديدا أكثر وأدق لرسالة التعليم العالي الفلسطيني لفترة نصف القرن القادم

فـي الضـفة ) 8( جامعة فلسطينية، منهـا 11تطور في أعداد الجامعات حيث بلغت .2

كلية تمنح البكـالوريوس 13في قطاع غزة، باإلضافة إلى بيانات من ) 3 (الغربية و

. والدبلوم المتوسط

بلغ عدد الطلبة المسجلين لنيل شهادة البكالوريوس في الجامعات الفسـطينية التقليديـة .3

إناث، وعدد الطلبـة المسـجلين فـي 40689 ذكور و 34216 طالبا، منهم 74905

. با طال4232الدراسات العليا

طالبـا، 52677عدد الطلبة المسجلين في جامعة القدس المفتوحة لدرجة البكالوريوس .4

. إناث لنيل شهادة التأهيل التربوي27905 ذكور و 24772منهم

في مؤسسات التعليم العالي الفلسطينية ) الكادر التعليمي (عدد أعضاء الهيئة التدريسية .5

دون حسـاب جامعـة ) عضوا متفرغا 1562 عضوا منهم 2519الجامعات التقليدية (

46

القدس المفتوحة، فيما بلغ عدد أعضاء الهيئة التدريسية في جامعة القـدس المفتوحـة

. عضوا متفرغا233 عضوا منهم 1641

5910بلغ عدد العاملين في غير التدريس لدى مؤسسات التعليم العـالي الفلسـطيني .6

موظفا في جامعـة القـدس 840و ت التقليدية في الجامعا ا موظاف 3982موظفا منهم

.المفتوحة

يعتمد نظام الدراسة في الجامعات الفلسطينية على نظام الساعات المعتمدة والذي تقسم .7

أسـبوعا، 16 إلى 15بموجبه السنة الدراسية إلى فصلين دراسيين مدة كل منهما من

ك فترة االمتحانات في أسابيع بما في ذل 9 – 8باإلضافة إلى فصل صيفي ومدته من

. كل فصل

تحقيق قدر من المساواة في الفرص التعليمية بين الذكور واإلناث وتقليل الفجوة بـين .8

ـ (. الطالب والطالبات المنتسبين والمنتسبات في الجامعات الفلسـطينية السـنوي دليل ال

).1ص: 2006وزارة التعليم العالي ل

: لي الفلسطينيالمالمح السلبية للتعليم العا: رابعا

:تتلخص المالمح السلبية في التعليم العالي في التالي

غياب فلسفة تربوية للتعليم العالي في فلسطين، فانطالقا من موقع فلسفة التربيـة فـي .1

النظام التعليمي وأهميتها في تحديد شكل ومضمون العملية التربوية، فقـد اتضـح أن

ستند إلـى فلسـفة تؤسسات التعليم العالي لم المحاوالت الجارية في البالد إلصالح م

. وطنية موحدة واضحة

ضعف في تحقيق أهداف التعليم العالي وخصوصا الهدف الخاص بالبحـث العلمـي، .2

ير وسائله وأدواته، وعدم وويظهر ذلك في عدم االهتمام بالبحث العلمي التطبيقي وتط

.بحوثالسعي الستقطاب باحثين وأساتذة متميزين لدعم مراكز ال

افتقار اإلدارة العامة للجامعات، وكذلك هيئة التـدريس والمـوظفين إلـى مسـايرة .3

التطورات األكاديمية وإلى استخدام التقنيات الحديثة في اإلدارة ومعالجـة المعـامالت

.اإلدارية والمالية آليا باستثناء بعض الجامعات التي بدأت باستخدام هذه التقنيات

مـن % 87.2فقط والباقي وهو % 12.8ء الهيئة التدريسية هو نسبة اإلناث من أعضا .4

الذكور، وهذا يشير إلى ضعف مشاركة اإلناث في التدريس في هذا القطاع المهم من

.التعليم، وهذه النسبة ال تنسجم مع الزيادة الحادثة في عدد اإلناث من الطلبة

47

بـين أن البـرامج تية ي الفلسطين اتبمراجعة بسيطة في الدليل الخاص لعدد من الجامع .5

الدراسية لهذه الجامعات تركز على الجانب النظري على حسـاب الجانـب العملـي

. والتطبيقي، كما أن هذه البرامج تتسم حاليا بالتكرار

في الجامعات يعتمد على االمتحانات الفصلية والنهائية على الـرغم مـن تقييمنظام ال .6

ها تكرس ملكات الحفظ عند الطلبة وتبعـدهم تعددها بين المقالية والموضوعية، إال أن

. عن تطوير ملكات اإلبداع واالبتكار والتحليل

اهتم التعليم الجامعي في فلسطين بزيادة مواد التخصص على حساب قاعدة المهـارات .7

ع التعلـيم تباألساسية والثقافية العامة والتطور الشخصي للطلبة، ونتيجة لهذا التوجه ا

. الطلبة الذاتية للـتعلم تقين ونقل المعلومات نظرا لمحدودية إمكانيا العالي أساليب التل

وهكذا يمكن وصف معظم الخريجين بأنهم متعلمون غير مثقفين، وينطبق هذا الوصف

. على مستوى البكالوريوس إضافة إلى الدراسات العليا

ـ .8 ين اغتراب الجامعات الفلسطينية عن البحث العلمي، حيث تعتبـر حالـة التباعـد ب

الجامعات الفلسطينية والبحث العلمي من اإلشكاليات البارزة التي يعـاني منهـا هـذا

القطاع، على الرغم من أن البحث العلمي كان دوما وما زال مـن صـلب مهمـات

الجامعات كونها ليست أماكن لنقل المعرفة فحسب بل هي مؤسسات تقـوم بإنتاجهـا

.وإعادة إنتاجها

التعليم العالي في سياسات القبول وتبادل أعضاء هيئـة ضعف التنسيق بين مؤسسات .9

س والمشاركة في األبحاث العلمية وقلة التنسيق والتعاون بين األقسام األكاديمية يالتدر

داخل الكلية الواحدة، وقلة التنسيق والتعاون بين الكليات داخل الجامعة ممـا يضـعف

.العملية التعليمية

مهني ألعضاء هيئة التدريس وخصوصا أولئك الذين يوجد نقص واضح في التطوير ال .10

ينتمون إلى الكليات غير التربوية في بعض مؤسسات التعليم العالي، حيـث ينقصـهم

ها وتطويرها وكيفية توصيل المعلومات للطلبة بما تقييمطرق تصميم المواد الدراسية و

.يثير االنتباه والتفاعل وتشجيع اإلبداع واالبتكار

مة بين نواتج التعليم العالي وحاجة السوق المحلي، ومتطلبـات التنميـة ضعف المواء .11

البشرية واالقتصادية، وذلك لعدم التكامل والتفاعل الفعال بين مؤسسات التعليم العالي

والقطاع الخاص مما يستوجب على الجامعات نفسها ومؤسسات التدريب وضمن خطة

ضا كبير في أعـدادهم يعـانون مـن مبرمجة إعادة تأهيل الخريجين، حيث يوجد فائ

البطالة المقنعة والسافرة في بعض التخصصات التي تقدمها مؤسسات التعليم العـالي،

48

في الوقت الذي يوجد فيه نقص واضح في مجاالت أخرى تحتـاج إليهـا مؤسسـات

)77 ص :المركز الفلسطيني لحقوق اإلنسان(. المجتمع بفرعيها العام والخاص

: لتعليم العالي الفلسطينيتحديات ا: خامسا

مع كل ما أظهره نظام التعليم الفلسطيني من قدرة على البقاء، بل وحتى على النمـو فـي

ظل ظروف معاكسة وغير مستقرة شهدها على مدى العقود الماضية فإن هذا النظـام يواجـه

بنـك الـدولي، اليوم عددا من التحديات المثبطة للعزيمة والتي يمكن تلخيصها وفقا لدراسة ال

: ووزارة التربية والتعليم العالي الفلسطيني على النحو التالي

جاء الضغط على نظام التعليم العالي نتيجة للعدد المتزايد سريعا :تلبية الطلب المتزايد .1

في عدد خريجي المدارس الثانوية والناتج عن تأثير النمو الديموغرافي المرتفع في عدد

التعليم الثانوي شبه العمومي مقرونا بانحراف شديد في نسبة عـدد الطلبة المسجلين في

.الطلبة الحاملين لشهادة التوجيهي تجاه التخصصات اإلنسانية

استجابت الجامعات للضائقات المالية بطرائق مختلفة، حيـث : تحقق االستدامة المالية .2

تكاليف المتكررة من ال % 68رفعت مستوى استرداد التكاليف، حيث بلغت رسوم التعليم

لكل طالب وأكثر من ثلث حصة الفرد من الناتج المحلي اإلجمـالي فـي نهايـة عقـد

كما افتتحت الجامعات برامج جديدة ليتنـافس عليهـا . التسعينات من القرن الماضي

الطلبة ولتوسيع قاعدة الموارد لديها وتحاول الجامعات السيطرة على مصروفاتها بقـدر

. تقليل اإلنفاقاإلمكان من خالل

تتباين إمكانية الوصول إلى نظام التعليم العـالي الفلسـطيني : تحسين مستوى العدالة .3

والحصول عليه بحسب دخل األسرة ولكنها ال تتباين بدرجـة كبيـرة بحسـب النـوع

فالطلبة من األسر الفلسطينية الفقيرة ال تتوافر لهم إمكانية الوصول ) الجنس(االجتماعي

ة الكاملة من الفرص، فتكاليف التعليم ورسومه مرتفعـة والمعونـة الماليـة لإلى السلس

. لمساعدة الطلبة غير كافية وأسرهم هي التي تتحمل دفع التكاليف المرتفعة للتعليم

يشـكل اسـتمرار االحـتالل اإلسـرائيلي لألراضـي : استمرار االحتالل اإلسرائيلي .4

فقد كان . واجه تطوير التعليم العالي الفلسطيني الفلسطينية المحتلة أكبر التحديات التي ت

للعدوان والحصار واالجتياحات المتكررة للمناطق، أسوأ علـى األثـر علـى العمليـة

المركز الفلسطيني (التعليمية وعلى الجوانب اإلنسانية والمادية، وكذلك على الناحية النفسية

).86-79 ص :لحقوق اإلنسان

49

:ينية في قطاع غزةالجامعات الفلسط: سادسا :جامعات وسيتم الحديث عنها كالتالي) 4 (يبلغ عدد الجامعات الفلسطينية في قطاع غزة

:الجامعة اإلسالمية. 1) األزهـر (م انبثاقا عن معهد فلسطين الديني 1978نشأت الجامعة اإلسالمية بغزة سنة -

يدة التي تخدم قطاع م الجامعة الوح 1991، وظلت الجامعة إلى عام 1954الذي أنشئ عام

غزة الذي يقطن فيه اآلن قرابة مليون نسمة، حيث أنشئت جامعة األزهر بغزة، مع العلـم

بستة عشر ألف بأن عدد الطلبة الذي يحصلون على الثانوية العامة من أبناء القطاع يقدر

. طالب وطالبة سنويا

لية أصول الدين، وكليـة كلية الشريعة، وك : بدأت الجامعة اإلسالمية بثالث كليات هي -

اللغة العربية، ونظرا لحاجة المجتمع الماسة إلى التخصصات المختلفة األخرى فقد تم في

كلية التربية، وكلية التجارة، وكلية العلـوم، : م افتتاح ثالث كليات أخرى هي 1980العام

دراسـي م، وكلية التمريض في مطلـع العـام ال 1992ثم افتتحت كلية الهندسة في العام

، وكلية الطب فـي 2004/2005، وكلية تكنولوجيا المعلومات في مطلع العام م92/1993

)2004دليل الجامعة اإلسالمية (. 2006/2007مطلع العام

وفيما يلي عرض لبعض الجداول التي توضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية واإلدارية

.وعدد الطالب في الجامعة اإلسالمية بغزة

بعدد الموظفين والطالب المسجلين بالجامعة اإلسالمية خالل الفصل الدراسي إحصائيات

2006/2007الثاني )2(جدول رقم

يوضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية

المجموع بكالوريوس ماجستير دكتوراة البيان

358 62 87 209 متفرغين

205 76 101 28 غير متفرغين

معة اإلسالميةدائرة شئون الموظفين بالجا: المصدر

) 3(جدول رقم

يوضح عدد أعضاء الهيئة اإلدارية والخدمات

المجموعدون الثانوية ثانوية عامة دبلومبكالوريوس ماجستير البيان

435 67 53 114 186 15الهئية اإلدارية

202 202 - - - - الخدمات

637 المجموع

لجامعة اإلسالميةدائرة شئون الموظفين با: المصدر

50

)4(جدول رقم

يوضح عدد طالب البكالوريوس والدراسات العليا المسجلين

المجمـوع طالبة طالب الكلية .م

49 22 27 الطب .1 2769 881 1888 الهندسة .2 424 148 276 التمريض .3 1064 691 373 العلوم .4 1932 723 1209 التجارة .5 7044 5498 1546 التربية .6 1712 1105 607 اآلداب .7 1131 933 198 أصول الدين .8 1807 1240 567الشريعة والقانون .9

552 208 344تكنولوجيا المعلومات .10 289 227 62 الدبلوم العام .11 784 212 572 الماجستير .12

19557 11888 7669 المجموع

2007 عمادة القبول والتسجيل بالجامعة اإلسالمية: المصدر

:جامعـة األزهـر. 2

بغزة هي مؤسسة أكاديمية فلسطينية عربية إسالمية تأسست فـي مطلـع جامعة األزهر -

م بقرار من القيادة الفلسطينية في أثناء وجودها في تـونس، 1991الفاتح من سبتمبر عام

وذلك لإلسهام في إتاحة فرصة التعليم الجامعي ألكبر عدد ممكن من الشباب الفلسـطيني

. من الهجرة في طلب العلم إلى الخارجللمحافظة عليهم داخل هذا الوطن ومنعهم

11بدأت الجامعة بكليتي التربية والشريعة والقانون ثم تطـورت إلـى : كليات الجامعة -

)21ص : 2004الدليل العام لجامعة األزهر ( .كلية

وفيما يلي عرض لبعض الجداول التي توضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية واإلدارية

.ألزهروعدد الطالب في جامعة ا

إحصائيات بعدد الموظفين والطالب المسجلين بجامعة األزهر ) 5(جدول رقم

يوضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية بالكليات المختلفة

المجموع بكالوريوس ماجستير دكتوراة البيان

299 30 90 179 متفرغين

108 30 38 40 غير متفرغين

2007جامعة األزهر بشئون الموظفين دائرة :المصدر

51

) 6(جدول رقم

يوضح عدد أعضاء الهيئة اإلدارية والخدمات المعاونة

المجموعدون الثانوية ثانوية عامة دبلومبكالوريوس ماجستير البيان

212 24 20 64 98 6الهئية اإلدارية

100 100 - - - - الخدمات

312 المجموع

2007جامعة األزهر بشئون الموظفين دائرة : المصدر

) 7(جدول رقم

يوضح عدد طالب البكالوريوس والدراسات العليا المسجلين

المجمـوع طالبة طالب الكلية .م

126 81 45 الطب .1 1055 706 349 الصيدلة .2

773 227 546اتهندسة الحاسوب وتكنولوجيا المعلوم .3

993 438 555العلوم الطبية التطبيقية .4

777 190 587 العلوم .5

169 18 151الزراعة والبيئة .6

2389 538 1851االقتصاد والعلوم اإلدارية .7

2265 798 1467اآلداب والعلوم اإلنسانية .8

3013 1823 1190 التربية .9

1448 213 1235 الحقوق .10

13008 5032 7976 المجموع

2006 الدليل العام لجامعة األزهر: المصدر

:جامعـة األقصـى. 3

كمعهد للمعلمين تحت إدارة الحكومة المصرية، وكـان 1955 سنة بدأت جامعة األقصى -

.الهدف آنذاك هو إعداد المعلمين وتأهيلهم

م تطور المعهد إلى كلية عرفت بكلية التربية الحكومية، ومنذ ذلك الحـين 1991وفي عام -

أخذت الكلية تتنامي شيئا فشيئا في خططها التعليميـة، وأقسـامها العلميـة، وأسـتاذتها

وطالبها، وخرجت كثيرا من المدرسين والباحثين ذوي الكفاءة العلمية والتربوية العاليـة

من حملة البكالوريوس والليسانس والماجستير والدكتوراه عبر برنامج الدراسـات العليـا

.المشترك مع جامعة عين شمس

52

تضـم م تم تحويل الكلية إلى جامعة األقصى حيـث 2000/2001مع بداية العام الجامع -

كلية العلوم التطبيقية، كلية اآلداب والعلوم اإلنسانية، كلية : الجامعة حاليا أربع كليات هي

.، كلية المال واألعمالالفنون واإلعالم، كلية التربية

وفيما يلي عرض لبعض الجداول التي توضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية واإلدارية

.وعدد الطالب في جامعة األقصى

ات بعدد الموظفين والطالب المسجلين بجامعة األقصىإحصائي ) 8(جدول رقم

يوضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية بالكليات المختلفة

المجموع بكالوريوس ماجستير دكتوراة البيان

304 26 122 156 متفرغين

110 - 85 25 غير متفرغين

2006 ألقصىدليل جامعة ا: المصدر

) 9(جدول رقم

يوضح عدد أعضاء الهيئة اإلدارية والخدمات المعاونة

المجموعدون الثانوية ثانوية عامة دبلومبكالوريوس ماجستير البيان

273 72 16 39 144 2الهئية اإلدارية

273 273 - - - - الخدمات

246 المجموع

2007جامعة األقصى ب طويرعمادة التخطيط والت: المصدر

) 10(جدول رقم

يوضح أعداد طلبة البكالوريوس والدراسات العليا المسجلين

المجموع طالبة طالب الكليــة .م

1887 1214 673 كلية العلوم التطبيقية .1

697 521 176 كلية اآلداب والعلوم اإلنسانية .2

6657 3854 2803 كلية التربية .3

219 88 131 كلية الفنون واإلعالم .4

80 - 80 المال واألعمالكلية .5

98 48 50 الدبلوم العام والخاص .6

124 32 92 الماجستير .7

200 40 160 الدكتوراه .8

9962 5797 4165 ـوعالمجمـ

2007عمادة التخطيط والتطوير بجامعة األقصى : المصدر

53

جامعـة القدس المفتوحة .4

من احتياجات الشـعب الفلسـطيني انطالقا 1975بدأ التفكير في إنشاء الجامعة عام

الجتماعية واالقتصادية تحت االحـتالل اإلسـرائيلي للتعليم العالي في ظل ظروفه السكانية وا

وبطلب من منظمة التحرير الفلسطينية قامت منظمة اليونسكو بإعداد دراسة الجدوى لمشروع

أقـر 1981وفي عـام . واقرها المؤتمر العام لليونسكو 1980الجامعة والتي استكملت عام

للبنـان حـال دون اإلسرائيليياح ظروف االجت أن إالالمجلس الوطني الفلسطيني المشروع،

. م1985المباشرة في تنفيذه حتى العام

، حين افتتح مقر مؤقت للجامعة 1985في أواخر العام ثم بدأت مرحلة إعداد المناهج

في عمان بموافقة رسمية من وزارة الخارجية األردنية، وقد تركز العمل خالل الفتـرة بـين

سية والبرامج األكاديمية واعتماد التخصصات العلمية على إعداد الخطط الدرا 1985-1991

سية والوسائط التعليمية المسـاندة اريمية، وخاصة المطبوعة، الكتب الد فيها وإنتاج المواد التعل

. خاصة السمعية والبصرية

، حيث باشرت الجامعة خدماتها التعليميـة فـي 1991في عام مرحلة التنفيذ بدأت و

القدس الشريف مقرا رئيسا لها وأنشأت منـاطق تعليميـة ومراكـز فلسطين متخذة من مدينة

دراسية في المدن الفلسطينية الكبرى، ضمت في البداية المئات مـن الدارسـين وبـدأ العـدد

وقـد خرجـت . م 2000باالزدياد سنويا إلى أن أصبح حوالي خمسة وعشرين ألفا في العام

كانت هذه المرحلة في غاية الصعوبة، حيث . 1997الجامعة الكوكبة األولى من طلبتها عام

شهدت منذ بداية ميالدها على أرض فلسطين تعاظم االنتفاضة الشعبية الفلسطينية التي تفجرت

، كما عانت من أثار حرب الخليج التي تسببت في 1987ضد االحتالل اإلسرائيلي في العام

ماعيـة واالقتصـادية للشـعب حدوث أزمات مالية لها في أحلك الظروف السياسـية واالجت

الفلسطيني ومع ذلك، فقد استمرت مستمده عزيمتها من عزيمة قيادتها التاريخية المناضلة، في

أداء رسالتها وتحقيق أهدافها لتبقى دائما مصباح نور في كل بيت، وكوكـب معرفـة يضـئ

)2007موقع جامعة القدس المفتوحة اإللكتروني ( .أرجاء الوطن واألمة

ما يلي عرض لبعض الجداول التي توضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية واإلدارية وفي

. بغزة جامعة القدس المفتوحة فروعوعدد الطالب في

54

غزة - جامعة القدس المفتوحةبعدد الموظفين والطالب المسجلين بإحصائيات

) 11(جدول رقم

يوضح عدد أعضاء الهيئة التدريسية

المجموع رماجستي دكتوراة البيان

72 36 36 متفرغين

255 184 71 غير متفرغين

2007 بجامعة القدس المفتوحةدائرة شئون الموظفين: المصدر

) 12(جدول رقم

يوضح عدد أعضاء الهيئة اإلدارية والخدمات المعاونة

المجموع دون الثانوية دبلوم بكالوريوس ماجستير البيان

98 - 31 66 1 الهئية اإلدارية

82 82 - - - الخدمات

180 المجموع

2007دائرة شئون الموظفين بجامعة القدس المفتوحة : المصدر

) 13(جدول رقم

يوضح عدد طالب البكالوريوس في البرامج األكاديمية

المجموع طالبة طالب البرنامج األكاديمي .م

568 112 456 تكنولوجيا وعلوم تطبيقية.1

3499 869 2630 التنمية االجتماعية واألسرية.2

895 155 740 اإلدارة والريادة.3

1677 348 1329 العلوم اإلدارية واالقتصادية.4

5570 3062 2508 التربية.5

166 92 74 دبلوم التأهيل التربوي.6

12375 4638 7737 المجمــوع

2007موقع جامعة القدس المفتوحة اإللكتروني : المصدر

55

الفصل الرابع

الدراسات السابقة

مقدمة

المحليةالدراسات : أوال

العربيةالدراسات : ثانيا

الدراسات األجنبية: ثالثا

56

: مقدمة

يعتبر موضوع تقييم األداء من الموضعات التي القت اهتمامـا مـن قبـل البـاحثين

والدراسية، وفيما يلي توضيح لعدد من الدراسات التي أجريت في هذا المجال حيث تم ترتيبها

، دراسات محليةدراسات : حسب تسلسها الزمني من األحدث إلى األقدم وهي مقدسمة كالتالي

.دراسات أجنبيةو، عربية

: الدراسات المحلية: أوال

ب المهني فـي يواقع تقييم أداء العاملين في مراكز التدر "بعنوان )2006(دراسة عدوان )1

وقد استخدم الباحث استبانة تم توزيعهـا علـى " محافظات غزة من وجهة نظر العاملين

: النتائج التاليةولقد توصلت الدراسة إلى موظف وموظفة من عينة الدراسة، ) 200(

. تعتبر معايير األداء المستخدمة موضوعية .1

يتم وضع معايير األداء من قبل جهات اإلشراف العليا على مراكـز التـدريب .2

.المهني

تعتمد مراكز التدريب بشكل أساسي في جميع المعلومات على مالحظة الرئيس .3

. المباشر

ء في كـل مسـتوى بغـض تستخدم مراكز التدريب نموذج واحد في تقييم األدا .4

. النظر عن طبيعة عمل المرؤوس

يقوم المروس برفع تظلماته إلى الجهات العليا إذا شعر ان هناك ظلم يقع عليـه .5

. عند التقييم

. تستعين مراكز التدريب بنتائج تقييم األداء في تحديد االحتياجات التدريبية .6

ـ .7 ى تحقيـق جـزء مـن اقتناع الموظفين بفاعلية وقدرة نظام تقيـيم األداء عل

. طموحاتهم

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

السعي من أجل توعية وتعريف الموظفين بأهمية نظام تقييم األداء والدور الذي .1

. يلعبه في تحسين وتطوير أدائهم

الهدف من نظام تقييم األداء تطويري وبنائي أكثر من كونه محاسبة ومسـاءلة .2

. الموظف ومعاقبته

57

هات متعددة في عملية تقييم األداء بما يكسب العملية المصداقية االعتماد على ج .3

. والنزاهة والعدالة

. ربط الحوافز المادية والمعنوية للموظف بنتائج تقييم األداء .4

. ضرورة استخدام نماذج وطرق متعددة لتقييم األداء .5

اشتراك الرؤساء والمرؤوسين في وضع وصياغة مقاييس التقييم وذلك لتحقيـق .6

. رضى لدى الموظفينال

االستعانة بجهة استشارية خارجية تساهم مع لجنة تشكل من الـداخل لتصـميم .7

. نماذج وطرق فعالة للتقييم

عقد دورات تدريبية يتم من خاللها تدريب الرئيس والمرؤوس على عملية تقييم .8

. األداء

الوظائف اإلدارية واقع سياسات االختيار والتعيين في " بعنوان ):2006(دراسة الزعنون )2

وقـام الباحـث " في وزارات السلطة الفلسطينية في قطاع غزة وأثره على مستوى األداء

موظف ممـن يحملـون مسـميات ) 500(بتوزيع استبانة على عينة عشوائية تتكون من

ولقـد إدارية تتراوح ما بين وكيل وزارة ورئيس قسم في أغلب الوزارات الفلسـطينية،

: النتائج التاليةتوصلت الدراسة إلى

وجود تأثير لسياسات االختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية على مستوى أداء .1

العاملين في هذه الوظائف، وبينت الدراسة أن نظام تقيـيم األداء الحـالي فـي

الوزارة الفلسطينية ال يساهم في الحكم على مدى سـالمة سياسـات االختيـار

.والتعيين داخل الوزارات

ير تقييم األداء الحالية في الوزارات الفلسطينية ال تعمل على إجراء تقيـيم معاي .2

.عادل لمستوى أداء العاملين في الوظائف اإلدارية

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

على اإلدارة العليا في الوزارات الفلسطينية ان تقوم بإعالم العاملين في الوظائف .1

ح التحسينات المطلوبـة علـى األداء ومتابعـة اإلدارية بنتائج تقييم األداء واقترا

.النتائج

على اإلدارة العليا في الوزارات الفلسطينية العمل على تعزيز القوة فـي األداء .2

.الوظيفي للعاملين عن طريق التحفيز والتشجيع المادي والمعنوي

58

على اإلدارة العليا في الوزارات الفلسطينية العمل على معالجة أوجـه القصـور .3

لضعف في األداء الوظيفي لدى العاملين في الوظائف اإلداريـة عـن طريـق وا

.التدريب والتأهيل المنظم

تقييم نظام قياس األداء الوظيفي للعـاملين فـي السـلطة " بعنوان ):2005(دراسة عواد )3

) 520(، وقد قام الباحث بتوزيع استبانة على عينة تتكون مـن "الفلسطينية في قطاع غزة

: قد توصلت الدراسة إلى النتائج التاليةلوالوزارات المختلفة موظفا في

. وجود خلل خطير في وضع وتوصيف المعايير التي تستند إليها عملية التقييم .1

هناك نقص في االهتمام بنتائج التحليل لعملية التقييم والتغذية الراجعة مما يجعل .2

. دة منهاجهد وفائدة عملية التقييم في موضع الشك لعدم االستفا

هناك حاجة ماسة إلعادة صياغة عمليات التدريب سواء قبل عمليـة التقيـيم أو .3

. بعدها

عملية تلقي الشكاوى واالعتراضات عملية غير منهجية وال مدروسـة وال يلـم .4

الكثير من الموظفين بطرق تلقي الشكاوى أو التعامل مع ردود الفعل للموظـف

. سيء األداء

في شخص الرئيس المباشر وبالتالي ال يوفر الثقة في عملية تتركز عملية التقييم .5

.التقييم والغالبية من الموظفين ال ترى فائدة كبيرة من نظام التقييم

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

تفعيل معايير األداء لجعلها أكثر دقة وموضوعية وبالتالي أكثر عدالة في قيـاس .1

. مهام وواجبات العمل

. توى إشرافي في عمليات التقييمإشراك أكثر من مس .2

إشراك الرئيس المباشر بصورة أساسية باإلضافة إلى أطراف أخرى مثل تقيـيم .3

. الزمالء، جهات عليا في اإلشراف على التقييم والتقييم الذاتي

تدريب الرؤساء والمرؤوسين على عمليات التقييم وضـرورة اإلعـداد الجيـد .4

. ات اإلداريةلعمليات التقييم على جميع المستوي

إعطاء الرئيس المباشر واألطراف المشاركة صالحية منح المكافآت والحـوافز .5

. لتعزيز الثقة بين الطرفين

ضرورة وضع نظام فعال للتغذية الراجعة من عمليات القيـيم ووضـع آليـات .6

لتدريب الرئيس المباشر واألطراف األخرى على المشاركة في تحليـل نتـائج

. التقييم

59

سياسات تقييم أداء الموظفين في مؤسسات التعليم العالي " بعنوان :م2004النونو دراسة )4

مفردة من ) 140(وقد استخدمت الباحثة استبانة تم توزيعها على " الحكومية في قطاع غزة

: ولقد توصلت الدراسة إلى النتائج التاليةمفردات عينة مجتمع الدراسة،

. وضوعية مستمدة من توصيف دقيق للوظائفافتقار النظام إلى معايير علمية وم .1

. افتقار النظام إلى وسائل متنوعة لجمع المعلومات الالزمة لعملية التقييم .2

تقع عملية تقييم األداء على عاتق الرئيس المباشر فقط دون مشاركة أية أطراف .3

. أخرى

. يوجد ضعف في مستوى كفاءة الموظفين القائمين على عملية التقييم .4

فر التغذية الراجعة لنتائج التقييم مما يؤدي إلى جهل الموظـف بمسـتوى ال تتو .5

. أدائه

عدم االعتماد على نتائج التقييم في القرارات المتعلقة بالموظفين مثل التـدريب .6

. والتحفيز

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

. أن تتم عملية التقييم بشكل دوري ومنظم .1

اء يوضح البنود المختلفـة المسـتخدمة فـي أن يتوفر ملحق مع نموذج تقييم األد .2

. النموذج وكذلك يوضح المعيار الذي يجب أن يقارن به أداء الموظف

.أن يراعي المقيم العدالة والدقة وااللتزام بالقيم الدينية في عملية تقييم األداء .3

نموذج مستحدث لعملية تقيـيم األداء ألعضـاء الهيئـة " بعنوان :م2004دراسة خوري )5

النجاح، بيرزيت، (وهي " الفلسطينية في الضفة الغربية اتدريسية المتفرغين في الجامع الت

ـ ). بيت لحم، القدس، الخليل ق نمـوذج األداء وقد تم تحديد العقبات التـي تواجـه تطبي

: ولقد توصلت الدراسة إلى النتائج التاليةوالحلول الممكنة،

عبارة عن نظام روتينـي تقليـدي نظام تقييم األداء للمدرسين في الجامعات هو .1

. يسير بآلية بطيئة

نظام تقييم األداء ليس له تأثير قوي على المدرسين بسبب عدم وجـود تغذيـة .2

. راجعة للنظام

كان هناك تأييد كبير لفكرة أن تطبيق عملية التقييم بطريقة أفضل يـؤدي إلـى .3

.تحسين أداء األكاديميين

60

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

من وجود برامج تدريبية على تقييم األداء توجه إلى كل المشـرفين علـى ال بد .1

. عملية تقييم األداء

الجامعات الفلسطينية بحاجة إلى التأسيس لثقافة بحيث تكون قادرة علـى تطبيـق .2

.نظام تقييم األداء بشكل فعال

ء يجب على وزارة التعليم العالي أن تطبق استراتيجية شاملة لتقيـيم تطـوير أدا .3

أعضاء الهيئة التدريسية بحيث تكون منسجمة مع األهـداف المسـتقبلية للتعلـيم

.العالي في فلسطين

. وجود طريقة تقيم واحدة تأخذ بعين االعتبار االختالفات الثقافية .4

تشكل وزارة التعليم العالي لجنة لتقييم األداء تتكون من مجموعة مـن الخبـراء .5

موعة من التوصيات واالقتراحات تسـاعد الذين يمكن أن يساعدوا في وضع مج

.على تحسين عملية تقييم األداء

واقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسات غير الحكومية " بعنوان :م2004دراسة شبير )6

) 152(وقد استخدمت الباحثة إستبانة تـم توزيعهـا علـى " في قطاع غزة وسبل تطويره

مجلس اإلدارة أو مـدير (د من اإلدارة العليا مفردة من مفردات عينة المجتمع بواقع واح

: ولقد توصلت الدراسة إلى النتائج التاليةوثالثة من الموظفين لكل مؤسسة، ) المؤسسة

يوجد لدى المؤسسات غير الحكومية نظام تحليل وتوصـيف الوظـائف ولكـن .1

. لوحظ أنه يخلو من بعض المتطلبات األساسية

ألداء طبقا لمعدالت ومعايير محددة مسبقا مما يوجد لدى المؤسسات نظام تقييم ا .2

. يساعد في تحديد كفاءة أداء العاملين ألعمالهم

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

العمل على وضع معايير ومؤشرات دقيقة لتقييم أداء المؤسسة وكـذلك لتسـهيل .1

ن الحصول على اللوائح واالستفسار عنها حتى تتكامل معرفة وفهم وإدراك العاملي

. لها

إعطاء العناية الكافية بتوفير برامج تدريبية داخل المؤسسة، تكون دائمـة وذلـك .2

. بتوفير كل المستلزمات الفنية واإلدارية والبشرية

61

ضرورة وضع نظام لتقييم أداء العاملين مبني على معايير تراعي تباين متطلبات .3

ى يتم تحديد ومعرفـة العمل للوظائف المختلفة يصاحبه آليات للتغذية الراجعة حت

.نقاط القوة والضعف عند العاملين حتى يتم تحسين وتطوير العمل

: الدراسات العربية: ثانيا

إدراك الموظفين لمدى موضوعية نظام "دراسة بعنوان ):2005(دراسة أبو شيخة، نادر )1

تقييم أدائهم وعالقته ببعض الخصائص الخطية والوظيفية، دراسة تطبيقيـة علـى عينـة

وقد أجريت الدراسة على عينة عشوائية قوامهـا " األردنية الحكوميةعشوائية من األجهزة

قد توصلت الدراسة إلى النتائج لوموظف تم اختيارهم من خالل توزيع استبيان، ) 357(

: التالية

. إدراك الموظفين بفئاتهم الوظيفية المختلفة عدم موضوعية عملية تقييم أدائهم .1

داللة إحصائية في إدراك الموظفين لمدى موضـوعية تقيـيم وجود فروق ذات .2

. أدائهم تعزى لبعض خصائصهم الخطية والوظيفية

تكتنف عملية التقييم منها ما يتصل بنظام التقييم نفسه ومنهـا مـا معوقاتثمة .3

.يعود إلى المقيم

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

. اسا لتعدد نماذج التقييمإيجاد نظام لتوصيف وتصنيف الوظائف، واعتماده أس .1

. تعريف عناصر التقييم تعريفا دقيقا واضحا .2

. تدريب المقيمين بهدف إكسابهم مهارات التقييم السلوكية والفنية .3

في مناقشة التقييم وإتاحة الفرصة لـه للتعـرف مإشراك الشخص الخاضع للتقيي .4

قة بتقدمه في العملعلى مدى التقدم الذي أحرزه في مجال إنجاز األهداف المتعل

اسـتخدامات تقيـيم أداء العـاملين، مقارنـة "دراسة بعنوان ):2002(دراسة الظفيري )2

، حيث تم دراسة مجموعة من الرؤساء بلغت "الرؤساء بالمرؤوسين في بيئة العمل الكويتية

تـم اختيـارهم مـن الـوزارات ) 444(ومجموعة أخرى من المرؤوسين بلغت ) 275(

قطاعين الحكومي والخاص في دولة الكويت، وقامت الدراسة بفحـص والمؤسسات في ال

عدد من المتغيرات الخاصة بالرؤساء والمرؤوسين وأثرها علـى أوليـات تقيـيم األداء،

) طبيعة العمل إن كان إداريا أو فنيـا – الجنسية – المستوى التعليمي –الجنس (وشملت

: إلى النتائج التالية الدراسةتوصلتولقد

62

من معهد (دم وجود فروق بين الرؤساء والمرؤوسين ذوي المستويات التعليمية ع .1

ولكن ذو المستوى الجامعي فأعلى ظهـرت حول استخدامات تقييم األداء ) فأدنى

بينهم فروق تعزى إلى توقعات مرتفعة ودراية أكثر بأساليب العمل وقدرة أكثـر

لقناعات واختالف وجهـات على مناقشة رؤسائهم وبالتالي ينتج عنه تباين في ا

. النظر

. هناك فروق بين الرؤساء والمرؤوسين عند إدخال متغير الجنسية .2

عند إدخـال في استخدامات تقييم األداء هناك فروق بين الرؤساء والمرؤوسين .3

متغير طبيعة العمل اإلدارية أكثر من الفنية، وهذ يرجع إلـى طبيعـة العمـل

في اإلجراءات والقرارات سمة أكثر من العمل اإلداري الذي يكون فيه التفاوت

. الفني الذي يتصف باالعتماد على معايير فنية ثابتة عكس األعمال اإلدارية

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

تكثيف الجهود في مجال تقييم أداء الموارد البشـرية خصوصـا فيمـا يتعلـق .1

. باستخدامات تقييم األداء

ي تثقيف العاملين بأهمية عملية تقييم األداء لتأثيرهـا تعزيز دور اإلدارة العليا ف .2

. على العديد من القرارات الحيوية التي تهم المؤسسة والفرد

تالفي أسباب الخالف بين الرئيس والمرؤوس فيما يتعلـق باسـتخدامات تقيـيم .3

األداء وذلك باستخدام معايير موضوعية للتقييم، وأن يكون التقييم علنيـا يطلـع

. موظفعليه ال

البد من إجراء المزيد من األبحاث على الترقيات ألنها شهدت تباين بين الرئيس .4

.والمرؤوس

تقويم أداء مـوظفي االسـتقبال فـي المستشـفيات " بعنوان ):2000(دراسة الغامدي )3

وقـد اسـتخدم " دراسة تطبيقية على المستشفى العسكري بالرياض بالسعودية –العسكرية

قد توصـلت ولموظف وموظفة من أفراد العينة، ) 182( توزيعها على الباحث استبانة تم

: الدراسة إلى النتائج التالية

.ال يوجد في القسم نظام للمكافآت والترقية عند إنجاز عمل جيد .1

. ال توجد أساليب واضحة لتحسين العمل .2

مكان تعتقد اإلدارات العليا في هذا القسم بأنه مهما أنجزت المهمة بشكل جيد فباإل .3

. إنجازها بشكل أفضل

63

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

عمل المسئولين على تحفيز الموظفين عن طريـق تحسـين نظـام المكافـآت .1

. والحوافز المادية والمعنوية

إتاحة الفرصة للموظفين باالنخراط في دورات تدريبية لتحسين أدائهم وزيـادة .2

. مهاراتهم وتطوير سلوكهم

. ح المهام داخل مكاتب االستقبالتوصيف الوظائف وتوضي .3

. االهتمام بدعم وتشجيع الموظفين في حالة إنجاز المهام بكفاءة وفاعلية .4

إدراك العاملين لنظام تقويم األداء " دراسة بعنوان ):2000(يوسف، درويش عبد الرحمن )4

، دراسة ميدانية على عينة عشـوائية مـن "وعالقته ببعض العوامل الشخصية والتنظيمية

المؤسسات بدولة اإلمارات العربية، وقد استخدم الباحث إستبانة تم توزيعها علـى عينـة

من العاملين في جميع المستويات اإلدارية في المؤسسـات الحكوميـة ) 600(تتكون من

: قد توصلت الدراسة إلى النتائج التاليةولوالخاصة بدولة اإلمارات،

محل الدراسة لمدى مساهمة نظـام تدني مستوى إدراك العاملين في المؤسسات .1

. تقييم األداء في تطوير أدائهم

تدني مستوى إدراك العاملين في المؤسسات محل الدراسة لموضوعية وعدالـة .2

. نظام تقييم األداء

اختالف مستوى إدراك العاملين في المؤسسات لمدى مساهمة نظام تقيـيم األداء .3

والتعليمي، والخبرة العمليـة فـي في تطوير أدائهم باختالف المستوى الوظيفي

الوظيفة الحالية، ومدة العمل والعمر ونوع المؤسسة ونوع القطاع الذي ينتمـي

. إليه

اختالف مستوى إدراك العاملين لموضوعية وعدالة نظام تقييم األداء بـاختالف .4

المستوى الوظيفي والتعليمي والخبرة العملية في الوظيفة الحالية، ومدة العمـل

. مر ونوع المؤسسة ونوع القطاع الذي ينتمي إليهوالع

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

ضرورة توعية العاملين بأهمية نظام تقييم األداء في تطوير أدائهـم وتحسـين .1

عالقاتهم التنظيمية، والبحث عن أسباب تدني مستوى إدراكهم ألهمية نظام تقييم

. األداء

64

ة والموضوعية، آخذة في االعتبار المتغيرات نظم تقييم أداء تتسم بالعدال تصميم .2

. الشخصية والتنظيمية

البحث عن األسباب الكامنة وراء تدني مسـتوى إدراك العـاملين لموضـوعية .3

.وعدالة نظام تقييم األداء، وبالتالي اتخاذ اإلجراءات الصحيحة الالزمة

األداء الوظيفي تقييم نموذج " بعنوان : )1994(دراسة طناش، سالمة واللوزي، موسى )5

وقد هدفت الدراسة إلى التعرف على أداء العاملين فـي " في المؤسسات الحكومية األردنية

المؤسسات الحكومية األردنية بنموذج التقرير السنوي المعمول به لتنظيم أدائهم الوظيفي،

موظف وموظفة ممن يعملون في وظائف إدارية وتم توزيـع ) 642(وقد تم اختيار عينة

: ولقد توصلت الدراسة إلى النتائج التاليةبانة عليهم، إست

آراء العاملين في المؤسسات الحكومية بنموذج التقرير السنوي المعمول به لتقييم .1

.أدائهم الوظيفي هي آراء سلبية بشكل عام

وجود فروق ذات داللة إحصائية بين آراء العـاملين فـي وظـائف إشـرافية .2

. ووظائف غير إشرافية

: وصت الدراسة باآلتيوقد أ

تطوير نموذج لتقييم األداء الوظيفي لتكون عملية التقييم السنوي وفقا لنموذج ذي .1

. مدى أوسع وقادر على تحفيز الموظف لفهم أدائه بشكل جيد

االبتعاد عن العمومية في صياغة فقرات نموذج التقييم وتكـون مسـتمدة مـن .2

. الوصف الوظيفي للموظف

عرفة آراء اإلداريين في المستويات اإلدارية العليا في أجهـزة إجراء دراسات لم .3

.الخدمة المدنية حول نموذج التقييم السنوي المعمول به لتقييم األداء الوظيفي

، وقد هدفت "تقييم األداء والوصف الوظيفي " بعنوان : )1992(دراسة الطراونة، تحسين )6

تقييم األداء من خالل التأكيـد علـى الدراسة إلى توضيح العالقة بين الوصف الوظيفي و

استخدام الواجبات الوظيفية لتطوير المعايير المناسبة لتقييم األداء الوظيفي وربطه بالنتائج

:ولقد توصلت الدراسة إلى النتائج التاليةالوظيفية المتحققة،

هناك حاجة ماسة في مختلف الدوائر العامة لوضع وصف وظيفي شامل يحـدد .1

.ومهام ومسئوليات كل وظيفة كأحد عناصر الوظيفة األساسيةفيه واجبات

نتيجة لغياب الوصف الوظيفي وغياب المعايير الثابتة لتقييم األداء فإن الكثير من .2

. جهود تقييم األداء تركز على الصفات الشخصية وتخضع للتخمين وعدم الدقة

65

باسـتخدام معـايير تتوقع الدراسة أن األسلوب المقدم لتقييم األداء عندما ينفـذ .3

. مستمدة من واجبات الموظف سيساعد في معالجة مشكلة ضعف األداء

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

ضرورة أن يعاد النظر في الواجبات الوظيفية عند تـوفر الوصـف الـوظيفي .1

.لتعكس ما يقوم الموظف بأدائه كجزء من عمله

.ت الوظيفيةضرورة أن تستمد المعايير لقياس األداء من الواجبا .2

يجب أن يستند ربط األداء الفعلي للموظف بالنتائج المهمة التي يتوقعها الموظف .3

حتى تحدث أثرا في سلوكه عن طريق التحفيز لزيادة جهوده المبذولـة إلتقـان

. العمل وزيادة اإلنتاجية

ـ : تقويم األداء الوظيفي " بعنوان ):1992(دراسة الصواف، محمد ماهر )7 ة دراسة مقارن

وقـد " للنماذج والتقارير المستخدمة بالمملكة العربية السعودية وجمهورية مصر العربيـة

هدفت الدراسة إلى مقارنة نظام تقييم األداء المستخدم باألجهزة الحكومية فـي السـعودية

بنظام تقارير تقييم األداء المستخدم في مصر بهدف االستفادة من تجارب الـدولتين فـي

: ولقد توصلت الدراسة إلى النتائج التاليةلمستخدمة، تحسين النماذج ا

وجود نقاط التقاء وتشابه كبيرة في األسس العامة التي يقوم عليها نظـام تقيـيم .1

. األداء بالدولتين حيث تبين أن كلتا الدولتين أخذت بنظام تعدد النماذج

التقيـيم النماذج المستخدمة تحوي أقساما مشابهة إلى حد كبير، بل إن عناصـر .2

.تتماثل في جزء كبير منها

: من تحليل نقاط الخالف في النماذج المستخدمة توصلت الدراسة إلى التوصيات التالية

التأكيد على التمسك بنظام تعدد النماذج بما يـتالءم مـع األعمـال واألنشـطة .1

.المختلفة

داء ترك الحرية للوحدات اإلدارية في وضع النظام الذي يكفل قيـاس تقيـيم األ .2

. الواجب تحقيقه بما يتفق مع طبيعة نشاط الوحدة اإلدارية وأهدافها

يحبذ إضافة قسم خاص باألعمال البارزة الذي يقوم الموظف الخاضـع للتقيـيم .3

بتعبئته بنفسه بالسعودية كما هو متبع في مصر وذلك لتأثيره علـى معنويـات

.المرؤوسين باإليجاب

66

: الدراسات األجنبية: ثالثا

1. Abdul Razak's Study (2003): "Using 360 Degree Feedback System to Complement The Malaysian

Public Service Performance Appraisal"

وقد استخدم الباحث استبانة تـم " دراسة تطبيقية على المؤسسة الوطنية لإلدارة العامة

د توصلت الدراسة إلـى النتـائج ولق، موظف وموظفة من أفراد العينة ) 112(توزيعها على

:التالية

بينت الدراسة أن التغذية الراجعة جيدة في عملية تقيـيم األداء وبخاصـة فـي .1

). المعطاةإدارة الذات، إدارة المؤسسة، إدارة الموارد (حاالت

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

لمناطق التي تحتـاج الحاجة إلى مناقشة نتائج التقييم بين المقيم والمقيم وتحديد ا .1

. إلى تطوير

.حاجة المقيميين إلى مشاركة مرؤوسيهم في نتائج التغذية الراجعة .2

استخدام نتائج التغذية الراجعة مكملة لعملية تقييم األداء وبالتالي يأخذ بها عنـد .3

. مراجعة التقييم في نهاية السنة

وإعطاء الدعم إعطاء الفرص للتدريب لمساعدة المرؤوسين في تحسين سلوكهم، .4

.للمدراء في تطبيق ما تعلموه من الدورات التدريبية عمليا

2. Akhir's Study (2003): "Gender Variation in Performance Appraisal in Banking Sector"

ولقـد ، موظف وموظفة من أفراد البنوك ) 200(وقد استخدم الباحث استبانة تم توزيعها على

:تائج التاليةتوصلت الدراسة إلى الن

على فعالية أنظمة تقييم األداء في ماليزيا وأهمهـا ل التي تؤثر العديد من العوام .1

لـوم راء ال يستطيعوا يتعلق بإحساس الكائن البشري ومواقفه وبالتالي فإن المد

. مسئوالن عن نجاح المؤسسةالفريقينالموظفين ألن

في تقييم األداء وإنما تظهـر األحاسيس المختلفة لموظفين مختلفين ال تظهر فقط .2

في المواضيع األخرى، وذلك ألن الدراسات النفسية وجدت أن كل شخص يحمل

أحاسيس مختلفة حتى في نفس الموضوع وهذا شيء طبيعي في حيـاة الكـائن

. الحي

67

هذه المشكلة يمكن حلها خالل النقاش بين الموظف ومسئوله المباشر وخالل عقد .3

.الدورات التدريبية

: د أوصت الدراسة باآلتيوق

.ربط أجندة تقييم األداء بأجندة عمل المؤسسة .1

.عمل مراجعة نصف سنوية للتقييم .2

. لموظفين معتمدا على دورهم في المؤسسةلتطوير اوضع خطوط رئيسية .3

. عدم اإلكثار من األعمال الورقية .4

التركيز على القيادة .5

3. Poon's Study (2003): "Effects of Performance Appraisal Policies on Job Satisfaction and Turn

Over Intention"

في تقيـيم أداء المـوظفين علـى الرضـا سياسات التقييم قامت الدراسة بفحص أثر

الوظيفي، والنية لترك العمل، وذلك من خالل استخدام بيانات مسـحية مـن عينـة مختلفـة

داريين من عدة مؤسسات في ماليزيا حيث بلـغ من الموظفين اإل ) مهنيون، تقنيون ،إداريون(

: لقد توصلت الدراسة إلى النتائج التاليةو، مفردة) 120(أفراد هذه العينة

عندما شعر الموظفون بأنه يتم التالعب بمعدالت تقييم األداء الـوظيفي بسـبب .1

تحيز المقيم والنية إلى رفع من هم أدنى منهم وظيفيا، كان لهذا األمر أثر سلبي

. على الرضا الوظيفي وهذا بدوره أدى إلى نوايا أكبر لترك العمل

. وجد أن تعديل المعدالت ألسباب تحفيزية ليس له أثر على الرضا الوظيفي .2

يوجد عالقة سلبية بين سياسة التقييم والرضا الوظيفي ويوجد عالقة إيجابية بين .3

.سياسة تقييم األداء ونية ترك العمل

: باآلتيوقد أوصت الدراسة

ضرورة عقد برامج تدريبية تركز على التخلص من المشاكل الشخصية لتقيـيم .1

. األداء

.ضرورة إيجاد نظام حوافز بالمؤسسة .2

68

4. Timperley's Study (1998): "Performance appraisal: Principals perspectives and some implications"

ة تقييم المدراء لفاعليـة نظـام تقيـيم وقد هدفت الدراسة إلى حساب متوسطات درج

على عينة الدراسة وهم جميـع المـدراء ) 310(ولتحقيق هذا الغرض فقد تم توزيع . األداء

ولقد توصلت الدراسة إلى النتائج ، الذين ينتمون لجمعية مدراء المدارس الثانوية في نيوزلندا

: التالية

. أكد معظم المدراء أنهم قاموا بتقييم المدرسيين .1

. أكد معظم المدراء على أهمية وجود نظام لتقييم أداء المدرسين .2

. عدم اإللتزام وعدم التطبيق التام لنظام تقييم األداء من قبل المدرسين .3

. انخفاض وضعف معدل تقييم األداء من قبل زمالء العمل .4

.ذكر أفراد العينة أنهم يؤيدون التقييم إذا كان له أهداف تطويرية فقط .5

: صت الدراسة باآلتيوقد أو

.ضرورة التطبيق التام لنظام تقييم األداء .1

. نشر التوعية بين الموظفين ألهمية وجود نظام تقييم في المؤسسة .2

. العمل على إيجاد نظام الحوافز لتشجيع المدرسين .3

.عقد برامج تدريبية حول أهداف نظام تقييم األداء .4

5. Arthur's Study (1996): "Performance appraisal face to face with the employee"

: ولقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية

أن طول الفترة الزمنية بين عملية تقييم األداء وإتمام عملية التغذيـة الراجعـة .1

. للموظف يؤدي إلى صعوبة تحفيز الموظفين لتغيير سلوكهم الغير مرغوب فيه

بطريقة غير رسمية يخفـض مـن صـدق إبالغ الموظف بنتيجة تقييم األداء .2

. الموظف في المقابلة الرسمية

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

. ضرورة إجراء المقابلة وجها لوجه مع الموظف بعد عملية التقييم .1

. ضرورة تدريب الموظف وإيجاد حلول للمشاكل التي ظهرت في عملية التقييم .2

.ملية تقييم األداءالعمل على إيجاد تغذية راجعة مباشرة بعد ع .3

69

العمل على إبالغ الموظف بنتيجة مقابلته من خالل مقابلـة رسـمية وإعطـاءه .4

.الحرية في التعبير عن رأيه

6. Giap's Study (1996): "Self-Appraisal and Its Relationship to Organizational Commitment and

Job Involvement"

موظـف مـن مجمـوع ) 132(ها على عينة تتكون من وقد استخدم الباحث استبانة تم توزيع

ولقد توصلت الدراسة إلـى النتـائج ، موظف في مؤسسة مارا التكنولوجية للتدريب ) 200(

:التالية

أن هناك ارتباط إيجابي وقوي بين عمر وأداء المحاضر الذاتي حيث أنه كلمـا .1

.كان عمر المحاضر كبيرا كان أداؤه أكثر تميزا

مـن المالحظـات % 33أن تحليل االنحدار متعدد حيث بلغ أوضحت الدراسة .2

المختلفة في عملية تقييم األداء يمكن شرحها على أساس المتغيـرات المسـتقلة

.وهي العمر والجنس والخبرة في العمل

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

ـ .1 ة إعادة الدراسة لتقييم األداء التي يمكن إجراءها في المدارس االبتدائية والثانوي

.لغرض تمييز عوامل االختالف المتعلقة باألداء

سياسات التعيين للمحاضرين يجب أن تعدل بحيث يتم اختيار المحاضرين الذين .2

. لديهم اهتمامات كبيرة بالتدريس

. إيجاد رابط مشترك بين أهداف المؤسسة وأهداف الموظفين .3

7. Allan's Study (1994): "Designing and Implementing an Effective Performance Appraisal System"

:ولقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية

.يوجد مشاكل تتعلق بشخصية المقيم الذي يقوم بعملية تقييم األداء .1

.ال تولي اإلدارة العليا االهتمام الكافي بنظام تقييم األداء .2

.يوجد ضعف في كفاءة المدربين لعملية التقيم .3

.ى نتائج التقييم في اتخاذ القرارات المتعلقة بالموظفينعدم االعتماد عل .4

: وقد أوصت الدراسة باآلتي

. نظام تقييم األداء يجب أن يتكيف مع حاجات المؤسسة .1

70

.نظام تقييم األداء يجب أن يتحرر من التحيز الشخصي .2

. نتائج تقييم األداء يجب أن تستخدم في اتخاذ القرارات .3

. يكون متقبال للموظفيننظام تقييم األداء يجب أن .4

. المقيميين يجب أن يكونوا مؤهلين ومدربين .5

. اإلدارة العليا يجب أن تدعم النظام بوضوح .6

: نبذة عامة عن الدراسات السابقة

من خالل استعراضنا للدراسات السابقة المحلية والعربية واألجنبية في مجـال تقيـيم

ج وتوصيات متعددة وفي مجاالت مختلفة وأبرزت األداء، وجدنا أن تلك الدراسات أظهرت نتائ

أهمية تقييم األداء للمؤسسات المختلفة وكذلك أبرزت كثيرا من المشكالت والعقبات التي تواجه

، وقد تباينـت الدراسـات عملية تقييم األداء والتي تحتاج على دراسات مستمرة في المستقبل

، فكل باحث تناول دراسته وفق رؤيته البحثيـة السابقة في طريقة تناولها لموضوع تقييم األداء

. من خالل األهداف والمنهجية والنتائج والتوصيات

ولقد استفاد الباحث من الدراسات السابقة من خالل تطبيقها علـى دراسـته وكـذلك

المقارنة بينها وبين النتائج والتوصيات التي توصل إليها خالل دراسته في العديد مـن النقـاط

.ه االتفاق أو االختالف بينهما مما يثري الدراسة ويكسبها أهمية معينةوالحظ أوج

وتتميز هذه الدراسة عن سابقاتها في أنها تسلط الضوء على المعوقات المتنوعة التـي

فـي حـين أن ،تعترض عملية تقييم األداء ومحاولة إيجاد الحلول المناسبة لهـذه المعوقـات

.ن عملية تقييم األداء بشكل عامالدراسات السابقة تتناول الحديث ع

71

الخامسالفصل

واإلجراءاتالمنهجية

مقدمة

منهجية الدراسة: أوال

مجتمع الدراسة: ثانيا

عينة الدراسة: ثالثا

خصائص مجتمع الدراسة: رابعا

طرق جمع البيانات: خامسا

أداة الدراسة: سادسا

المعالجات اإلحصائية: سابعا

إجراءات تطبيق الدراسة:ثامنا

صدق وثبات االستبيان: تاسعا

72

:مقدمة

وكذلك أداة ، مجتمع الدراسة وعينتها وأفراد، يتناول هذا الفصل وصفا لمنهج الدراسة

كمـا يتضـمن هـذا الفصـل وصـفا ، وصدقها وثباتها ، الدراسة المستخدمة وطرق إعدادها

وأخيـرا المعالجـات ، وات الدراسـة وتطبيقهـا الباحث في تقنين أد لإلجراءات التي قام بها

.د الباحث عليها في تحليل الدراسةاإلحصائية التي اعتم

:منهجية الدراسة: أوال

والـذي لمنهج الوصفي التحليلي ا من اجل تحقيق أهداف الدراسة قام الباحث باستخدام

ـ أيعرف بأنه طريقة في البحث تتناول ة للدراسـة حداث وظواهر وممارسات موجـودة متاح

والقياس كما هي دون تدخل الباحث في مجرياتها ويستطيع الباحث أن يتفاعل معها فيصـفها

وتهدف هذه الدراسة إلى التعرف على معوقات تقييم أداء العـاملين فـي الجامعـات ، ويحللها

من يقوم بعملية التقييم، وقد تم الحصول على "الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم

البيانات الالزمة من خالل المصادر الثانوية المتمثلة في الكتب والمراجع العلمية والدراسـات

السابقة المتعلقة بموضوع البحث والدوريات والمجالت العلمية والمهنية المتخصصة، كما تـم

التي تـم ) Questionnaire(الحصول على البيانات والمعلومات األولية عن طريق االستبانة

SPSS (Statistical Packageدها لهذا الغرض وتحليلها باستخدام البرنامج اإلحصائي إعدا

for Social Science) .

:مجتمع الدراسة: ثانيا

يتكون مجتمع الدراسة من الموظفين أصحاب المناصـب اإلداريـة فـي الجامعـات

فـي مختلـف ) حة القدس المفتو – األقصى – األزهر –اإلسالمية (الفلسطينية في قطاع غزة

الكليات والدوائر واألقسام بمستوياتهم اإلدارية المختلفـة، الذين يقومون بعمليـة تقيـيم األداء

:التالي) 14( كما هو موضح في جدول رقم موظف) 266(وعـددهم لمرؤوسيهم

73

) 14(جدول رقم

يوضح عدد موظفي الجامعات المعنيين بعملية التقييم

المسـمى الوظيفي الجامعة

اإلسالمية األقصى األزهر

القدس

المفتوحة

- 1 1 1 رئيـس الجامعـة

1 2 2 3 نائب رئيـس

- 4 3 5 مسـاعد نائب رئيـس

5 10 12 20 مدير منطقـة/ عميـد

5 6 6 11 نائب عميـد

30 22 25 32 رئيـس قسـم

- 11 14 20 مديـر

- - 3 11 نائب مديـر

41 56 66 103 المجمــوع

2007دائرة شئون الموظفين بالجامعة اإلسالمية : المصدر

:عينة الدراسة: ثالثا

تم اعتماد طريقة العينة الطبقية في اختيار عينة الدراسة، حيث تم تمثيل العينة بنسـبة

موظف تم اختيارهم من مجتمع الدراسة، مـع ) 160(من مجتمع الدراسة أي ما يعادل % 60

تمثيل كل جامعة في مجتمع الدراسة، حيث تم اختيار أفراد العينة من كل جامعة مراعاة حجم

ا هو موضح في الجـدول بنسبة موظفي الجامعة المعنيين بعملية التقييم في مجتمع الدراسة كم

)15(رقم ) 15(جدول رقم

المستردةتيوضح مجتمع الدراسة وعينة الدراسة واالستبيانا

الجامعةمجتمع

الدراسة

عينة

%)60(الدراسة االستبانات المستردة

62 62 103 اإلسالمية

39 40 66 األزهر

34 34 56 األقصى

24 24 41 القدس المفتوحة

159 160 266 المجموع

2007دائرة شئون الموظفين بالجامعة اإلسالمية : المصدر

74

إستبانة من 159 وتم توزيع االستبانات على جميع أفراد عينة الدراسة، وتم استرداد

إستبانة تم توزيعها على عينة الدراسة، وبعد تفحص االستبانات لم يستبعد أي منها 160أصل

نظرا لتحقق الشروط المطلوبة لإلجابة على االستبيان، وبذلك يكون عدد االستبانات الخاضعة

ـ يوض) 15( إستبانة، والجدول رقم 159للدراسة هو ة ح مجتمـع الدراسـة وعينـة الدراس

المستردةتواالستبيانا

:خصائص عينة الدراسة: رابعا

: الدراسة كالتاليعينةالجداول التالية تبين خصائص )16(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجنــــس

النسبة المئوية التكرار الجنــــس

95.0 151 ذكر

5.0 8 أنثى

100.0 159 المجموع

من عينـة % 5.0من عينة الدراسة من الذكور، و % 95.0 يبين أن ) 16(جدول رقم

عدم اهتمام الجامعات االهتمـام الكـافي بعمـل ، ويعزو الباحث ذلك إلى الدراسة من اإلناث

.المرأة

)17(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير العمر

النسبة المئوية التكرار العمر

20 - 30 15 9.4

31 – 40 56 35.2

41 – 50 64 40.3

15.1 24 سنة فأكثر51

100.0 159 المجموع

30-20من عينة الدراسة تراوحت أعمـارهم مـن % 9.4يبين أن ) 17(جدول رقم

من عينـة % 40.3 سنة، و 40-31من عينة الدراسة تراوحت أعمارهم من % 35.2سنة، و

ـ % 15.1 سنة، و 50-41الدراسة تراوحت أعمارهم من ت أعمـارهم من عينة الدراسة بلغ

، ويعزو الباحث ذلك إلى طول مدة الدراسة التي يسـتغرقها عضـو هيئـة سنة 51كثر من أ

.تدريس لنيل درجة الدكتوراة

75

)18(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير نوع الوظيفة

النسبة المئوية التكرار نوع الوظيفة

48.4 77 إداري أكاديمي

51.6 82 إداري

100.0 159 المجموع

من عينة الدراسة نوع الوظيفة لهم أكاديمي إداري، % 48.4يبين أن ) 18(جدول رقم

من أصحاب المناصب اإلدارية في من عينة الدراسة نوع الوظيفة لهم إداري فقط % 51.6و

.الجامعات، ويعزو الباحث ذلك لتقارب عدد المناصب اإلدارية في العمل األكاديمي واإلداري

)19(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي

النسبة المئوية التكرار المؤهل العلمي

37.7 60 دكتوراة

18.2 29 ماجستير

39.0 62 بكالوريوس

5.0 8 دبلوم متوسط

100.0 159 المجموع

و ، من عينة الدراسة مـؤهلهم العلمـي دكتـوراه % 37.7يبين أن ) 19(جدول رقم

من عينة الدراسـة مـؤهلهم % 39.0ينة الدراسة مؤهلهم العلمي ماجستير، و من ع % 18.2

، ويعزو الباحث من عينة الدراسة مؤهلهم العلمي دبلوم متوسط % 5.0العلمي بكالوريوس، و

ذلك إلى أن العاملين في حقل التدريس هم ممن يحملون درجة الدكتوراة أو الماجسـتير، أمـا

.ظمهم ممن يحملون درجة البكالوريوس وأحيانا درجة الماجستيرالعاملون في حقل اإلدارة فمع

)20(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير سنوات الخدمة

النسبة المئوية التكرار سنوات الخدمة

11.9 19 سنوات5أقل من

5 – 10 53 33.3

10 - 15 49 30.8

23.9 38 سنة15أكثر من

100.0 159 المجموع

76

5من عينة الدراسة بلغت الخبرة لديهم اقـل مـن % 11.9يبين أن ) 20( رقم جدول

، سـنوات 10-5من عينة الدراسة تراوحت سنوات الخدمة لـديهم مـن % 33.3سنوات، و

مـن % 23.9 سنة، و 15-10من عينة الدراسة تراوحت سنوات الخبرة لديهم من % 30.8و

سنة، ويعزو الباحث ذلك إلى بداية نشأة 15ن معينة الدراسة بلغت سنوات الخبرة لديهم أكثر

.الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة في أواخر القرن الماضي

)21(جدول رقم

توزيع عينة الدراسة حسب متغير الجامعة

النسبة المئوية التكرار الجامعة

39.0 62 اإلسالمية

24.5 39 األزهر

21.4 34 األقصى

15.1 24 القدس المفتوحة

100.0 159 جموعالم

سة من موظفي الجامعة اإلسـالمية، من عينة الدرا % 39.0أن ) 21(يبين جدول رقم

من عينة الدراسـة مـن % 21.4 جامعة األزهر، و موظفيمن عينة الدراسة من % 24.5و

موظفي جامعة القـدس المفتوحـة، من عينة الدراسة من % 15.1 جامعة األقصى، و موظفي

. نسبة عدد موظفي كل جامعة من العينة الكلية للجامعاتويعزو الباحث ذلك إلى

:طرق جمع البيانات: خامسا

الباحث في الجزء الخاص بالدراسـة النظريـة علـى الكتـب اعتمد :البيانات الثانوية .1

ومواقـع اإلنترنـت الرسائلالنشرات و ومجالت األبحاث و والدوريات العربية واألجنبية،

.األداء بكافة عناصرهوضوع تقييم التي تناولت م

وجهت لهـم وتتمثل في البيانات الخاصة بمفردات عينة الدراسة والذين : البيانات األولية .2

قائمـة وتضـمنت . ، وذلك لقياس المتغيرات التي تقوم عليها الدراسـة قائمة االستقصاء

. كل من المتغيرات المستقلة المتمثلة فيهاقاستاالستقصاء مجموعة من األسئلة التي

وتتمثل في المعلومات التي حصـل عليهـا الباحـث مـن خـالل : المقابالت الشخصية .3

.المقابالت الشخصية لبعض المدراء في الجامعات والتي استخدمت في عمل اإلحصائيات

:أداة الدراسة: سادسا

: إلى قسمين كالتاليتقسيمهاوقد تم كأداة دراسة،تم استخدام االستبانة

. فقرات6ويتكون من وى على الخصائص العامة لمجتمع الدراسةيحت :القسم األول

77

يتكون من خمسة مجاالت تتناول معوقات تقييم أداء العـاملين فـي الجامعـات : القسم الثاني

:من يقوم بعملية التقييم كالتالي "الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم

8لمتبع في المؤسسة، وتتكون من يناقش عملية التحليل الوظيفي ا :المجال األول .1

.فقرات

، ويتكـون )معايير ونماذج، إجراءات التقييم ( يناقش المستلزمات :المجال الثاني .2

. فقرة23من

. فقرات5 يناقش مقابلة تقييم األداء، ويتكون من :المجال الثالث .3

.رة فق13 يناقش دور المقيم في عملية تقييم األداء، ويتكون من :المجال الرابع .4

يناقش عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء، ويتكـون :المجال الخامس .5

. فقرات6 من

:وقد كانت إجابات كل فقرة وفق مقياس ليكارت الخماسي كالتالي قليلة جدا قليلة متوسطة كبيرة كبيرة جدا التصنيف

1 2 3 4 5 النقاط

:المعالجات اإلحصائية: سابعا

اإلحصـائي وتـم SPSSلباحث بتفريغ وتحليل االستبانة من خالل برنـامج لقد قام ا

:استخدام االختبارات اإلحصائية التالية

. وتستخدم لتحليل المتغيرات الشخصية لعينة الدراسةالنسب المئوية والتكرارات .1

.اختبار ألفا كرونباخ لمعرفة ثبات فقرات االستبانة .2

.قرات واختبار الفرضياتارتباط بيرسون لقياس صدق الفمعامل .3

سمرنوف لمعرفة نوع البيانات هل تتبـع التوزيـع الطبيعـي أم ال -اختبار كولومجروف .4

)1- Sample K-S(

. الختبار متوسط عينة واحدةOne sample t testاختبار .5

. الختبار الفروق بين متوسطي عينتين مستقلتينIndependent samples t testاختبار .6

. الختبار الفروق بين متوسط ثالث عينات مستقلةOne Way ANOVAاختبار .7

. للمقارنة بين متوسطات العينات طبقا لمتغير وصفييه للمقارنات المتعددةفاختبار ش .8

:إجراءات تطبيق الدراسة: ثامنا

:اتبع الباحث اإلجراءات التالية في تطبيق الدراسة

م األداء في الجامعات الفلسـطينية بقطـاع قام الباحث بإعداد استبانة لدراسة معوقات تقيي .1

.صحاب المناصب اإلداريةغزة وسبل عالجها من وجهة نظر المقيمين أ

78

تم الحصول من عمادة الدراسات العليا بالجامعة اإلسالمية على خطاب لمخاطبة الجهـات .2

) القدس المفتوحـة – األقصى – األزهر –اإلسالمية (الرسمية في الجامعات بقطاع غزة

. جراء الدراسة على أفراد مجتمع الدراسةإل

لغرض جمع بعض المعلومات وعمل إحصـائيات، لجامعات قام الباحث بزيارات ميدانية ل .3

.ولترتيب توزيع أداة الدراسة، وجمعها بعد اختيار العينة

وزعت االستبانة على عينة استطالعية في كل الجامعات المذكورة حسب نسبة كل جامعة .4

.استبانة وذلك قبل تعميم استخدامها) 30(ة االستطالعية من وتكونت العين

.أكد من سالمة العينة االستطالعيةالتتم .5

من مجتمع % 60 االستبانات على أفراد عينة الدراسة حيث وزعت االستبانة على وزعت .6

موظف من أصحاب المناصب اإلدارية من أعضاء الهيئـة ) 160(الدراسة أي ما يعادل

دارية في الجامعات وفق العينة المحددة سلفا لكل جامعة حسـب الجـدول التدريسية واإل

.جابة على جميع أسئلة االستبانةوطلب منهم اإل

تم جمع االستبانات من جميع الجامعات المذكورة عن طريق إدارة الجامعات ومن خـالل .7

ـ بعض الموظفين الذين ساعدوا الباحث على جمع االستبانة، وقد استغرقت عملية ت ع وزي

. أسابيع4وجمع االستبيانات مدة

تمن إجمالي االسـتبيانا % 99استبانة أي ما نسبته ) 159(بلغ عدد االستبانات المستردة .8

. الموزعة

.تم تفريغ البيانات على نماذج الحاسب اآللي وتحليلها .9

:صدق وثبات االستبيان: تاسعا :صدقه وثباته كالتاليقام الباحث بتقنين فقرات االستبيان وذلك للتأكد من

.قام الباحث بالتأكد من صدق فقرات االستبيان بطريقتين : صدق فقرات االستبيان

:صدق المحكمين )1

أعضـاء مـن ) 5(عرض الباحث االستبيان على مجموعة من المحكمين تألفت مـن

متخصصـين فـي اإلدارة أعضاء الهيئة التدريسية في كلية التجـارة بالجامعـة اإلسـالمية

حصاء وقد استجاب الباحث آلراء السادة المحكمين وقام بإجراء ما يلزم من حذف وتعديل واإل

في ضوء مقترحاتهم بعد تسجيلها في نموذج تم إعداده، وبذلك خرج االستبيان في صورته شبه

.النهائية ليتم تطبيقه على العينة االستطالعية

79

: صدق االتساق الداخلي لفقرات االستبيان )2

لباحث بحساب االتساق الداخلي لفقرات االستبيان على عينة الدراسة البالغـة وقد قام ا

. مفردة، وذلك بحساب معامالت االرتباط بين كل فقرة والدرجة الكلية للمجال التابع له30

)22(جدول رقم

معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال األول

والدرجة الكلية لفقراته) سسةعملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤ(

الفقرة .ممعامل

االرتباط

مستوى

المعنوية 0.000 0.907 مكتوبيوجد تحليل وظيفي 1

0.000 0.910 الوظيفي جميع الوظائف في المؤسسةيشمل التحليل 2

0.000 0.923 يوضح التحليل الوظيفي الواجبات والمسئوليات لكل وظيفة 3

0.000 0.880 الواجب توافرها لدى شاغل الوظيفة المعارف يوضح التحليل الوظيفي 4

0.000 0.858 الواجب توافرها لدى شاغل الوظيفةيوضح التحليل الوظيفي المهارات 5

0.000 0.878 يوضح التحليل الوظيفي مؤشرات األداء الواجب توافرها لدى شاغل الوظيفة 6

0.000 0.811 تحديث التحليل الوظيفي بشكل دورييتم 7

0.000 0.729 ل الوظيفي في عملية تقييم األداءيتم االستفادة من التحلي 8

0.361 تساوي 28 ودرجة حرية 0.05 عند مستوى داللة الجدولية rقيمة

عملية ( يبين معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال األول )22(جدول رقم

والـذي يبـين أن معـامالت الدرجة الكلية لفقراتـه، و )التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة

r مـن قيمـة أكبر المحسوبة r، وكذلك قيمة )0.05(االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة

وبـذلك تعتبـر ، 0.361 والتي تساوي 28 ودرجة حرية 0.05الجدولية عند مستوى داللة

– 0.729(معامل االرتباط بـين صادقة لما وضعت لقياسه حيث تراوح فقرات المجال األول

0.923.(

80

)23(جدول رقم

معايير ونماذج، إجراءات (المستلزمات :معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الثاني

والدرجة الكلية لفقراته):التقييم

الفقرة .ممعامل

االرتباط

مستوى

المعنوية

معايير ونماذج تقييم األداء :أوال

0.000 0.725 يير األداء الوصف الوظيفي للموظفي المؤسسة عند اختيار معاتراع 1

0.000 0.760 في مؤسستكم واضحة) نود التقييمب(تعتبر المعايير 2

0.000 0.681 تعطي المعايير أوزانا نسبية مختلفة حسب أهميتها 3

0.000 0.884 تتصف المعايير بالدقة 4

0.019 0.431 مؤشرات كمية قابلة للقياستعطي المعايير التفسيرية 5

0.001 0.589 تركز المعايير على األداء الحالي 6

0.000 0.716 ز المعايير على األداء المستقبليترك 7

0.000 0.750 التقييم على نواتج العمل وأهدافهتركز معايير 8

0.000 0.758 يتم إعادة النظر بالمعايير بشكل متواصل 9

0.000 0.714 م الجامعة أكثر من نموذج حسب نوع الوظيفةتستخد 10

0.000 0.680 يتم تعديل وتطوير نماذج التقييم من فترة ألخرى 11

إجراءات تقييم األداء :ثانيا

0.000 0.758 يتم التقييم في المؤسسة في الموعد المحدد 1

0.000 0.698 ييم في المؤسسة بشكل دوري ومنتظميتم التق 2

0.000 0.649 تنجز عملية التقييم في الوقت المحدد 3

0.000 0.615 تقييم األداءيتم دراسة نتائج 4

0.000 0.771 غذية الراجعةيتم توفير الت 5

0.000 0.828 اء خاص بالتظلم من نتائج التقييميتبع التغذية الراجعة إجر 6

0.000 0.745 دريبية األداء إعداد البرامج التيترتب على عملية تقييم 7

0.000 0.631 لتقييميترتب على عملية تقييم األداء تطوير معايير ا 8

0.000 0.714 م األداء تطوير نماذج التقييميترتب على عملية تقيي 9

0.000 0.743 يم األداء تطوير إجراءات التقييميترتب على عملية تقي 10

0.005 0.503 تب على عملية تقييم األداء حوافزيتر 11

0.004. 0.524 ب على عملية تقييم األداء عقوباتيترت 12

0.361 تساوي 28 ودرجة حرية 0.05 عند مستوى داللة الجدولية rقيمة

81

:يبين معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقـرات المجـال الثـاني )23(جدول رقم

والـذي يبـين أن كلية لفقراتـه، والدرجة ال ):معايير ونماذج، إجراءات التقييم (المستلزمات

مـن أكبر المحسوبة r، وكذلك قيمة )0.05(معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة

وبـذلك ، 0.361والتي تسـاوي 28 ودرجة حرية 0.05 الجدولية عند مستوى داللة rقيمة

. صادقة لما وضعت لقياسه تعتبر فقرات المجال الثاني

)24(جدول رقم

والدرجة الكلية لفقراته) مقابلة تقييم األداء(امالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الثالث مع

الفقرة .ممعامل

االرتباط

مستوى

المعنوية

1 يتم إجراء مقابلة مع ذوي مستويات األداء الضعيف ومن هم بحاجة إلى

.التطوير0.899 0.000

2 للموظف أن يعبر عن رأيـه بحريـة تعمل المقابلة على إتاحة الفرصة

.وصراحة0.858 0.000

3 يتم تحديد األهداف المستقبلية المشتركة بين المؤسسة والموظف مـن

. خالل المقابلة0.889 0.000

4 تعمل المقابلة على وضع خطة عمل لتالفي األخطاء وتحسين مسـتوى

. األداء0.912 0.000

0.000 0.863. ناقشة نتائج تقييم األداء مع موظفيهميتم تدريب المقيمين على كيفية م 5

0.361 تساوي 28 ودرجة حرية 0.05 عند مستوى داللة الجدولية r قيمة

يبين معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقـرات المجـال الثالـث )24(جدول رقم

االرتباط المبينة دالة عند والذي يبين أن معامالت والدرجة الكلية لفقراته، ) مقابلة تقييم األداء (

الجدولية عند مستوى داللـة r من قيمة أكبر المحسوبة r، وكذلك قيمة )0.05(مستوى داللة

صادقة لما وبذلك تعتبر فقرات المجال الثالث ، 0.361 والتي تساوي 28 ودرجة حرية 0.05

. وضعت لقياسه

82

)25(جدول رقم

) دور المقيم في عملية تقييم األداء( المجال الرابع معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات

والدرجة الكلية لفقراته

الفقرة .ممعامل

االرتباط

مستوى

المعنوية 0.000 0.854ف خالل المدةيعتمد المقيم سجل بالمالحظات األساسية عن أداء كل موظ 1

0.000 0.873 يالحظ المقيم أداء الموظف على مدار فترة التقييم 2

0.000 0.859 تجري عملية التقييم من قبل أكثر من مقيم 3

0.000 0.893 ي العالقة في عملية تقييم األداءيتم إشراك الموظفين ذو 4

5 يوضح المقيم للموظفين مدى أهمية تقيـيم األداء ودوره فـي عمليـة

التطوير0.839 0.000

مشاكل تقييم األداء المتعلقة بشخصية المقيم 6

6.1 ميل المقيم لصالح المرؤوس ألسـباب شخصـية :التحيز الشخصي

إلخ...منها القرابة والصداقة والجنس 0.771 0.000

6.2 النظر إلى األداء ميل المقيم إلعطاء تقديرات منخفضة دون : التشدد

الفعلي للمرؤوس0.744 0.000

6.3 إعطاء تقديرات متوسطة لجميع الموظفين رغـم وجـود :التوسط

تالفات واضحة في أدائهماخ0.800 0.000

6.4 ميل المقيم إلعطاء تقديرات عاليـة للمرؤوسـين بغـض :التساهل

ردية بينهمالنظر عن الفروق الف0.827 0.000

6.5 وأداء المرؤوسين في بدايـة تأثر المقيم بتصرفات : االنطباع األول

العمل0.777 0.000

6.6 الفترة تصرفات وأداء المرؤوسين في تأثر المقيم ب :االنطباع األخير

األخيرة السابقة للتقييم.0.762 0.000

6.7 م متأثر بآراء المقيمين ميل المقيم إلى التقيي : التأثر باآلراء السابقة

السابقين0.810 0.000

6.8 إعطاء تقدير مرتفع لتميز الموظف في صفة وإسقاطها : تأثير الهالة

لتقييم، والعكس بالعكسمن عناصر اعلى باقي الصفات 0.888 0.000

0.361 تساوي 28 ودرجة حرية 0.05 عند مستوى داللة الجدولية rقيمة

دور ( يبين معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال الرابع )25(جدول رقم

باط المبينة والذي يبين أن معامالت االرت والدرجة الكلية لفقراته، )المقيم في عملية تقييم األداء

الجدوليـة عنـد r من قيمـة أكبر المحسوبة r، وكذلك قيمة )0.05(دالة عند مستوى داللة

83

ل وبذلك تعتبر فقـرات المجـا ، 0.361 والتي تساوي 28 ودرجة حرية 0.05مستوى داللة

.الرابع صادقة لما وضعت لقياسه

)26(جدول رقم

) عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء(الخامس معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجال

والدرجة الكلية لفقراته

الفقرة .ممعامل

االرتباط

مستوى

المعنوية 0.000 0.924 توفر المؤسسة التدريب لجميع الذين يقومون بعملية تقييم األداء 1

0.000 0.833 يركز التدريب على التوعية ألهمية تقييم األداء 2

0.000 0.861 ركز التدريب على كيفية تقييم األداءي 3

4 تعمل المؤسسة على عقد دورات تدريبية باستمرار للمقيمين لتعريفهم

بأساليب التقييم0.909 0.000

0.000 0.902 لى التخلص من مشاكل تقييم األداءيركز التدريب ع 5

6 ييم المتبـع نظام التق يتم االستفادة من توصيات المتدربين في تحسين

في المؤسسة0.895 0.000

0.361 تساوي 28 ودرجة حرية 0.05عند مستوى داللة الجدولية rقيمة

يبين معامالت االرتباط بين كل فقرة من فقرات المجـال الخـامس )26(جدول رقم

والـذي يبـين أن والدرجة الكليـة لفقراتـه، )عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء (

مـن أكبر المحسوبة r، وكذلك قيمة )0.05(امالت االرتباط المبينة دالة عند مستوى داللة مع

وبـذلك ، 0.361 والتي تسـاوي 28 ودرجة حرية 0.05 الجدولية عند مستوى داللة rقيمة

.ل الخامس صادقة لما وضعت لقياسهتعتبر فقرات المجا

:الصدق البنائي لمجاالت االستبانة )27(جدول رقم

لصدق البنائي لمجاالت الدراسةا

محتوى المجال المجالمعامل

االرتباط

مستوى

الداللة 0.000 0.761 عملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة األول

0.000 0.948 ):معايير ونماذج، إجراءات التقييم(المستلزمات الثاني

0.000 0.732 مقابلة تقييم األداء الثالث

0.000 0.771 مقيم في عملية تقييم األداءدور ال الرابع

0.000 0.854 عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء الخامس

0.361 تساوي 28 ودرجة حرية 0.05عند مستوى داللة الجدولية r قيمة

84

يبين مدى ارتباط كل مجال من مجاالت االستبانة بالدرجـة الكليـة ) 27(جدول رقم

بانة، والذي يبين أن محتوى كل مجال من مجاالت االستبيان لـه عالقـة قويـة لفقرات االست

).0.05(بهدف الدراسة عند مستوى داللة

:Reliabilityثبات االستبانة

وقد أجرى الباحث خطوات الثبات على العينة االستطالعية نفسـها بطـريقتين همـا

.طريقة التجزئة النصفية ومعامل ألفا كرونباخ

:Split-Half Coefficientجزئة النصفية طريقة الت • )28(جدول رقم

)طريقة التجزئة النصفية( معامل الثبات

محتوى المجال المجالمعامل

االرتباط معامل الثبات

مستوى

المعنوية

0.000 0.934356 87680. عملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة األول

0.000 0.909012 83320.):إجراءات التقييممعايير ونماذج، (المستلزمات الثاني

0.000 0.939892 88660. مقابلة تقييم األداء الثالث

0.000 0.774059 63140. دور المقيم في عملية تقييم األداء الرابع

0.000 0.878232 78290. األداءالتدريب على القيام بعملية تقييم عملية الخامس

0.361 تساوي 28 ودرجة حرية 0.05اللة عند مستوى د الجدولية rقيمة

تم إيجاد معامل ارتباط بيرسون بين معدل األسئلة الفردية الرتبة ومعدل األسئلة

باستخدام تم تصحيح معامالت االرتباط الرتبة لكل محور من محاور االستبانة، وقد الزوجية

حسب ) Spearman-Brown Coefficient(براون للتصحيح معامل ارتباط سبيرمان

: التالية المعادلة

= معامل الثبات 1

2ر+عامل مأن هناك ) 28(حيث ر معامل االرتباط وقد بين جدول رقم ر

).0.86418( حيث بلغ ثبات كبير نسبيا لفقرات االستبيان

85

:Cronbach's Alphaطريقة ألفا كرونباخ • )29(جدول رقم

)اخطريقة ألفا كرونب( معامالت الثبات

عدد الفقرات محتوى المجال المجالمعامل ألفا

كرونباخ للثبات

0.9513 8 عملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة األول

0.9319 23 )معايير ونماذج، إجراءات التقييم(المستلزمات الثاني

0.9290 5 مقابلة تقييم األداء الثالث

0.7805 13 ءدور المقيم في عملية تقييم األدا الرابع

0.9496 6 عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء الخامس

0.9579 55 جميع الفقرات

كطريقة ثانية لقياس الثبـات استخدم الباحث طريقة ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة

ت وأن معامـل الثبـا ) 0.78(جميعها فوق كرونباخ ألفا أن معامالت ) 29(يبين جدول رقم و

وهو معامل ثبات قوي، وهذا يدل على أن االستبانة تتمتع بدرجة عالية من ) 0.96(الكلي هو

.الثبات

86

السادسالفصل

نتائج الدراسة الميدانية وتفسيرها

اختبار التوزيع الطبيعي: أوال

تحليل فقرات الدراسة: ثانيا

اختبار فرضيات الدراسة: ثالثا

87

))Sample K-S -1 ( سمرنوف–اختبار كولمجروف ( وزيع الطبيعياختبار الت: أوال

توزيع الطبيعـي أم هل البيانات تتبع ال لمعرفة سمرنوف - اختبار كولمجروف يستخدم

ضروري في حالة اختبار الفرضيات الن معظم االختبارات المعلمية تشترط أن ال وهو اختبار

نتائج االختبار حيث أن قيمة مستوى ) 30 (ويوضح الجدول رقم . يكون توزيع البيانات طبيعيا

.05.0( 0.05 من أكبرلكل مجال الداللة >sig ( وهذا يدل على أن البيانات تتبع التوزيع

.الطبيعي ويجب استخدام االختبارات المعلميه )30(جدول رقم

)One-Sample Kolmogorov-Smirnov( اختبار التوزيع الطبيعي

Zقيمة عدد الفقرات وى المجالمحت المجالقيمة مستوى

الداللة 0.440 0.867 8 عملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة األول

0.082 1.263 23 )معايير ونماذج، إجراءات التقييم(المستلزمات الثاني

0.069 1.298 5 مقابلة تقييم األداء الثالث

0.057 1.334 13 اءدور المقيم في عملية تقييم األد الرابع

0.146 1.143 6 عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء الخامس

0.054 1.345 55 جميع الفقرات

:تحليل فقرات الدراسة: ثانيا

لتحليـل فقـرات ) One Sample T test( للعينـة الواحـدة Tتم استخدام اختبار

تحتوي على النسبة المئوية لبدائل كل فقرة وكذلك المتوسط الحسابي االستبانة والجداول التالية

وتكون الفقرة ايجابية بمعنى أن أفراد العينة ، ومستوى الداللة لكل فقرة tوالوزن النسبي وقيمة

الجدولية والتـي تسـاوي t من قيمة أكبر المحسوبة tيوافقون على محتواها إذا كانت قيمة

0.05أو مستوى المعنوية اقل مـن " ( 0.05"ومستوى معنوية " 158" عند درجة حرية 1.97

، وتكون الفقرة سلبية بمعنى أن أفراد العينة ال يوافقون على %)60والوزن النسبي أكبر من

عنـد 1.97- الجدولية والتي تسـاوي t المحسوبة أصغر من قيمة t محتواها إذا كانت قيمة

والـوزن 0.05أو مستوى المعنوية اقل مـن " ( 0.05"ومستوى معنوية " 158"درجة حرية

أكبـر وتكون آراء العينة في الفقرة محايدة إذا كان مستوى المعنوية ، %)60النسبي اقل من

0.05من

88

عملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة : األولالمحورتحليل فقرات )31(جدول رقم

)لوظيفي المتبع في المؤسسةعملية التحليل ا( األولالمحورتحليل فقرات

رقم

الفقرة الفقرة

المتوسط

)5(الحسابي

الوزن

النسبي tقيمة

مستوى

الداللة 0.000 8.091 72.70 3.64 . يوجد تحليل وظيفي مكتوب 1يشمل التحليل الوظيفي جميع الوظائف في 2

.المؤسسة3.50 69.94 6.542 0.000

ــات 3 ــوظيفي الواجب ــل ال يوضــح التحلي

.مسئوليات لكل وظيفةوال3.58 71.52 7.203 0.000

يوضح التحليل الوظيفي المعارف الواجـب 4

.توافرها لدى شاغل الوظيفة3.44 68.79 5.971 0.000

يوضح التحليل الوظيفي المهارات الواجب 5

.توافرها لدى شاغل الوظيفة3.42 68.50 5.696 0.000

ء يوضح التحليل الوظيفي مؤشـرات األدا 6

.الواجب توافرها لدى شاغل الوظيفة3.34 66.75 4.386 0.000

0.002 3.168- 54.84 2.74 .يتم تحديث التحليل الوظيفي بشكل دوري 7يتم االستفادة من التحليل الـوظيفي فـي 8

.عملية تقييم األداء2.96 59.24 -0.425 0.671

0.000 5.012 66.45 3.32 المحور األولجميع فقرات

1.97 تساوي" 0.05"ومستوى معنوية " 158" الجدولية عند درجة حرية tيمة ق

ايجابية ) 6، 5، 4، 3، 2، 1(آراء أفراد العينة في الفقرات أن ) 31(يبين جدول رقم

بمعنى أن 0.05ومستوى المعنوية اقل من %" 60" من أكبرحيث أن الوزن النسبي لكل منها

على أن و، %72.70 بوزن نسبي " وجد تحليل وظيفي مكتوب ي "هأفراد العينة يتفقون على إن

على أن و، %71.52بوزن نسبي " الواجبات والمسئوليات لكل وظيفة يوضح التحليل الوظيفي "

وعلـى أن ، %69.94بـوزن نسـبي " الوظيفي جميع الوظائف في المؤسسة يشمل التحليل "

بـوزن نسـبي " ل الوظيفـة واجب توافرها لـدى شـاغ يوضح التحليل الوظيفي المعارف ال "

" يوضح التحليل الوظيفي المهارات الواجب توافرها لدى شاغل الوظيفة "على أن ، و 68.79%

يوضح التحليل الوظيفي مؤشرات األداء الواجب توافرهـا "على أن ، و %68.50بوزن نسبي

، مما يدل على وجود تحليل وظيفي مكتوب في كل %66.75بوزن نسبي " ل الوظيفة لدى شاغ

89

الجامعات المذكورة يوضح الواجبات والمسئوليات والمعارف والمهارات ومؤشرات األداء لكل

.وظيفة

يتم تحديث التحليل الوظيفي بشكل دوري ) "7(وكانت آراء أفراد العينة في الفقرة رقم

ومسـتوى %" 60" اقـل مـن وهو،%54.84بوزن نسبي سلبي حيث أن الوزن النسبي لها "

مما يدل على أنه ال يجري تحديث التحليـل الـوظيفي بشـكل دوري 0.05المعنوية اقل من

.والذي سيؤثر على تقييم األداء مستقبال

يتم االستفادة من التحليل الوظيفي في عمليـة " )8 ( رقم بينما كانت آراء أفراد العينة

0.05 مـن أن قيمة مستوى الداللـة أكبـر حيث %59.24محايدة بوزن نسبي " تقييم األداء

.بمعنى أن أفراد العينة غير قادرين على تكوين رأي

والـوزن 3.32وبصفة عامة يتبين أن الوسط الحسابي لجميع الفقـرات يسـاوي

وهي أقـل 0.000ومستوى الداللة يساوي % 60"وهو أكبر من % 66.45النسبي يساوي

الوظيفي المتبع في مما يعني أن آراء أفراد العينة يتفقون على أن عملية التحليل 0.05من

.مقبولةالمؤسسة

):معايير ونماذج، إجراءات التقييم(المستلزمات : الثانيالمحورتحليل فقرات )32(جدول رقم

):معايير ونماذج، إجراءات التقييم(المستلزمات (تحليل فقرات المجال الثاني

رةفق القمر

الفقرةالمتوسط

)5(الحسابي

الوزن

النسبي tقيمة

مستوى

اللةالد

معايير ونماذج تقييم األداء: أوال

1 يير تراعي المؤسسة عنـد اختيـار معـا

األداء الوصف الوظيفي للموظف3.47 69.43 6.594 0.000

2 فــي ) بنــود التقيــيم(تعتبــر المعــايير

مؤسستكم واضحة3.55 71.01 7.817 0.000

3 تعطي المعايير أوزانـا نسـبية مختلفـة

حسب أهميتها3.55 71.01 7.574 0.000

0.001 3.368 65.00 3.25 تتصف المعايير بالدقة 4

5 تعطي المعايير التفسيرية مؤشرات كمية

قابلة للقياس3.29 65.84 4.030 0.000

0.000 8.917 71.82 3.59 تركز المعايير على األداء الحالي 6

0.147 1.458 62.15 3.11 ز المعايير على األداء المستقبليترك 7

90

8 تركز معايير التقيـيم علـى نـواتج العمـل

وأهدافه3.24 64.74 3.137 0.002

0.279 1.087- 58.47 2.92 يتم إعادة النظر بالمعايير بشكل متواصل 9

10 تستخدم الجامعة أكثر من نموذج حسب نوع

الوظيفة3.12 62.41 1.275 0.204

11 يتم تعديل وتطوير نماذج التقييم مـن فتـرة

رىألخ3.02 60.38 0.252 0.801

معدل فقرات محور معايير ونماذج تقييم

األداء3.28 65.69 5.203 0.000

إجراءات تقييم األداء: ثانيا

1 يتم التقييم في المؤسسـة فـي الموعـد

المحدد3.50 69.94 6.154 0.000

2 ييم في المؤسسـة بشـكل دوري يتم التق

ومنتظم3.44 68.81 5.302 0.000

0.000 4.697 67.67 3.38 تنجز عملية التقييم في الوقت المحدد 3

0.000 4.782 67.04 3.35 يتم دراسة نتائج تقييم األداء 4

0.934 0.083- 59.87 2.99 يتم توفير التغذية الراجعة 5

6 اء خاص بالتظلم يتبع التغذية الراجعة إجر

من نتائج التقييم2.97 59.49 -0.345 0.731

7 األداء إعـداد يترتب على عملية تقيـيم

البرامج التدريبية2.97 59.36 -0.443 0.659

8 يـيم األداء تطـوير يترتب على عملية تق

معايير التقييم2.99 59.74 -0.176 0.860

9 قيـيم األداء تطـوير يترتب على عملية ت

نماذج التقييم3.04 60.90 0.601 0.549

10 ـ األداء تطـوير يم يترتب على عملية تقي

إجراءات التقييم3.01 60.13 0.085 0.932

0.000 3.583- 54.05 2.70 تب على عملية تقييم األداء حوافزيتر 11

0.000 4.134- 53.16 2.66 ب على عملية تقييم األداء عقوباتيترت 12

0.186 1.330 61.52 3.08 معدل فقرات محور إجراءات تقييم األداء

0.001 3.312 63.52 3.18 الثانيالمحوريع فقرات معدل جم

1.97 تساوي" 0.05"ومستوى معنوية " 158" الجدولية عند درجة حرية tقيمة

91

: معايير ونماذج تقييم األداء)1

) 8، 6، 5، 4، 3، 2، 1 (أن آراء أفراد العينة فـي الفقـرات ) 32(يبين جدول رقم

0.05ومستوى المعنوية اقـل مـن %" 60" من أكبر ايجابية حيث أن الوزن النسبي لكل منها

بـوزن نسـبي " تركز المعايير على األداء الحـالي "على أن بمعنى أن أفراد العينة يتفقون

بـوزن نسـبي " في مؤسستكم واضـحة ) بنود التقييم (تعتبر المعايير "على أن و، 71.82%

بـوزن نسـبي " حسب أهميتهـا تعطي المعايير أوزانا نسبية مختلفة "على أن ، و 71.01%

" تراعي المؤسسة عند اختيار معايير األداء الوصف الوظيفي للموظف "أنعلى و، 71.01%

" تعطي المعايير التفسيرية مؤشرات كمية قابلـة للقيـاس "على أن و ،%69.43 بوزن نسبي

أن وعلى، %65.00بوزن نسبي " تتصف المعايير بالدقة "على أن و، %65.84بوزن نسبي

، ممـا يـدل علـى أن %64.74بوزن نسبي " تركز معايير التقييم على نواتج العمل وأهدافه "

الجامعات تراعي التحليل الوظيفي عند اختيار المعايير، وأن هذه المعـايير تتصـف بالدقـة

.والوضوح وتركز على األداء المستقبلي

محايدة بمعنى أن أفـراد ) 11، 10، 9، 7(بينما كانت آراء أفراد العينة في الفقرات

تستخدم الجامعة أكثر من نموذج حسـب نـوع " أن غير قادرين على تكوين رأي على العينة

بـوزن " تركز المعايير على األداء المسـتقبلي "أنعلى و ،%62.41بوزن نسبي " الوظيفة

ي بوزن نسـب " يتم تعديل وتطوير نماذج التقييم من فترة ألخرى "وعلى أن ، %62.15نسبي

حيث ،%58.47بوزن نسبي " يتم إعادة النظر بالمعايير بشكل متواصل "وعلى أن ، 60.38%

.0.05 من أكبرأن قيمة مستوى الداللة

المتعلقة بمعـايير ونمـاذج يتبين أن الوسط الحسابي لجميع الفقرات خاصةوبصفة

ومستوى %60"وهو أكبر من %65.69 والوزن النسبي يساوي 3.28يساوي تقييم األداء

مما يعني أن آراء أفراد العينة يتفقون علـى أن 0.05قل من أ وهي 0.000الداللة يساوي

.مقبولةمعايير ونماذج تقييم األداء

: إجراءات تقييم األداء)2

ايجابية حيث ) 4، 3، 2، 1 (أن آراء أفراد العينة في الفقرات ) 32( يبين جدول رقم

بمعنى أن أفراد 0.05ومستوى المعنوية اقل من %" 60" من أكبر أن الوزن النسبي لكل منها

، %69.94 بوزن نسـبي " يتم التقييم في المؤسسة في الموعد المحدد "العينة يتفقون على إن

"، و على أن %68.81بوزن نسبي " يتم التقييم في المؤسسة بشكل دوري ومنتظم "وعلى أن

يتم دراسة نتـائج "، و على أن %67.67وزن نسبي ب" تنجز عملية التقييم في الوقت المحدد

92

، مما يدل على أنه يتم التقييم في الموعد والوقت المحـدد %67.04بوزن نسبي " تقييم األداء

.وبشكل دوري ومنتظم

حيـث أن أفـراد العينـة سلبي ) 12، 11(وكانت آراء أفراد العينة في الفقرات رقم

، و علـى أن %54.05بوزن نسبي " ييم األداء حوافز يترتب على عملية تق "يتفقون على أنه

حيث أن الوزن النسبي لهـا ، %53.16بوزن نسبي " يترتب على عملية تقييم األداء عقوبات "

مما يـدل علـى أن الجامعـات ال تراعـي 0.05ومستوى المعنوية اقل من %" 60"اقل من

وال بـد إلدارة الجامعـات إذا أرادت ية بعد نتائج عملية تقييم األداء الحوافز اإليجابية والسلب

نجاح عملية تقييم األداء أن تسعى وبجدية إلى إيجاد نظام حوافز حتى ال تصبح عملية تقيـيم

األداء عملية روتينية سنوية ستفقد بريقها مع مرور األيام، وهذا يحتاج إلى إيجاد المعايير التي

.تى تذهب المكافآت إلى مستحقيهاتظهر العدالة والموضوعية في عملية تقييم األداء ح

بمعنـى أن حايـدة م) 10، 9، 8، 7، 6، 5 (بينما كانت آراء أفراد العينة في الفقرات

يترتب على عملية تقييم األداء تطـوير نمـاذج "على أن غير قادرين على تكوين أفراد العينة

تطـوير إجـراءات يترتب على عملية تقييم األداء "، وعلى أن %60.90بوزن نسبي " التقييم

بـوزن نسـبي " يتم تـوفير التغذيـة الراجعـة "، وعلى أن %60.13بوزن نسبي " التقييم

بـوزن نسـبي " يترتب على عملية تقييم األداء تطوير معايير التقيـيم "وعلى أن ، 59.87%

بـوزن " يتبع التغذية الراجعة إجراء خاص بالتظلم من نتائج التقيـيم "وعلى أن ، 59.74%

بـوزن " يترتب على عملية تقييم األداء إعداد البرامج التدريبيـة "، وعلى أن %59.49نسبي

.0.05 من حيث أن قيمة مستوى الداللة أكبر، %59.36نسبي

يتبين أن الوسط الحسابي لجميع الفقرات المتعلقة بـإجراءات تقيـيم خاصةوبصفة

ـ %61.52 والوزن النسبي يساوي 3.08األداء يساوي ومسـتوى % 60"ن وهو أكبـر م

مما يعني أن آراء أفراد العينة في إجـراءات 0.05 وهي أكبر من 0.186الداللة يساوي

.تقييم األداء محايدة أي غير قادرين على تكوين رأي محدد

المتعلقـة بالمسـتلزمات وبصفة عامة يتبين أن الوسط الحسابي لجميـع الفقـرات

وهـو %63.52 والوزن النسبي يسـاوي 3.18 يساوي )معايير ونماذج، إجراءات التقييم (

مما يعني أن آراء أفراد 0.05قل من أ وهي 0.001ومستوى الداللة يساوي % 60"أكبر من

.متوفرة) معايير ونماذج، إجراءات التقييم(العينة يتفقون على أن المستلزمات

93

.مقابلة تقييم األداء: الثالثالمحورتحليل فقرات )33(جدول رقم

) مقابلة تقييم األداء( الثالثالمحورفقرات تحليل

رةفق القمر

رةفقال

ط وسمتال

بيسالحا

بي )5(نس الزنلوا

ة يمق

t

لةدال الىتومس

1 يتم إجراء مقابلة مع ذوي مستويات األداء الضـعيف

.ومن هم بحاجة إلى التطوير2.67 53.42 -4.037 0.000

2 يعبر عن تعمل المقابلة على إتاحة الفرصة للموظف أن

.رأيه بحرية وصراحة2.97 59.49 -0.294 0.769

3 يتم تحديد األهداف المستقبلية المشتركة بين المؤسسة

. والموظف من خالل المقابلة2.77 55.32 -2.843 0.005

4 تعمل المقابلة على وضع خطة عمل لتالفـي األخطـاء

. وتحسين مستوى األداء2.81 56.15 -2.392 0.018

5 تدريب المقيمين على كيفية مناقشة نتـائج تقيـيم يتم

. األداء مع موظفيهم2.70 54.01 -3.865 0.000

0.003 2.983- 55.80 2.79 معدل جميع فقرات المحور الثالث

1.97 تساوي" 0.05"ومستوى معنوية " 158" الجدولية عند درجة حرية tقيمة

سلبي حيث أن )5، 4، 3، 1(الفقرات أن آراء أفراد العينة في ) 33(يبين جدول رقم

بمعنـى أن أفـراد 0.05ومستوى المعنوية اقل من %" 60"الوزن النسبي لكل منها اقل من

تعمل المقابلة على وضع خطة عمل لتالفي األخطاء وتحسين مستوى "على أن العينة يتفقون

مناقشة نتائج تقيـيم يتم تدريب المقيمين على كيفية" على أن، و%56.15بوزن نسبي " األداء

تم إجراء مقابلة مع ذوي مسـتويات ي "أنعلى ، و %54.01بوزن نسبي " األداء مع موظفيهم

يتم تحديـد "و على أن ، %53.42 بوزن نسبي "األداء الضعيف ومن هم بحاجة إلى التطوير

بـوزن نسـبي " األهداف المستقبلية المشتركة بين المؤسسة والموظف من خـالل المقابلـة

مما يدل على أن الجامعات ال تهتم بعمل مقابالت بعد عملية تقييم األداء إلتاحـة ، 55.32%

.الفرصة للموظفين لمناقشة نتائج التقييم وتحديد األهداف المستقبلية بين الجامعة والموظف

تعمل المقابلـة علـى إتاحـة الفرصـة ) "2 (بينما كانت آراء أفراد العينة في الفقرة

، حيث أن قيمـة %59.49محايدة بوزن نسبي " عن رأيه بحرية وصراحة للموظف أن يعبر

.بمعنى أن أفراد العينة غير قادرين على تكوين رأي، 0.05 من أكبرمستوى الداللة

94

والـوزن 2.79وبصفة عامة يتبين أن الوسط الحسابي لجميع الفقـرات يسـاوي

وهي اقل من 0.003وي ومستوى الداللة يسا % 60"وهو اقل من %55.80النسبي يساوي

وبالتـالي سـلبية مما يعني أن آراء أفراد العينة يتفقون على أن مقابلة تقييم األداء 0.05

مهمـة تحتاج إلى جهود كبيرة من الجامعات لوضع األسس الصحيحة لكي تصبح المقابلـة

.وفعالة

دور المقيم في عملية تقييم األداء: الرابعالمحورتحليل فقرات )34(جدول رقم

)دور المقيم في عملية تقييم األداء(تحليل فقرات المجال الرابع

رقم

الفقرة الفقرة

المتوسط

)5(الحسابي

الوزن

النسبي tقيمة

مستوى

الداللة

1 سية يعتمد المقيم سجل بالمالحظات األسا

عن أداء كل موظف خالل المدة2.97 59.49 -0.319 0.750

2 علـى مـدار يالحظ المقيم أداء الموظف

فترة التقييم3.08 61.52 0.937 0.350

3 تجري عملية التقييم من قبل أكثـر مـن

مقيم3.22 64.33 2.481 0.014

4 ي العالقـة فـي يتم إشراك الموظفين ذو

عملية تقييم األداء3.21 64.18 2.537 0.012

5 يوضح المقيم للموظفين مدى أهمية تقييم

تطويراألداء ودوره في عملية ال3.08 61.65 0.983 0.327

0.111 1.604 62.23 3.11 جميع الفقرات

مشاكل تقييم األداء المتعلقة بشخصية المقيم 6

6.1 ميل المقـيم لصـالح :التحيز الشخصي

القرابة المرؤوس ألسباب شخصية منها

إلخ...والصداقة والجنس

3.11 62.15 1.139 0.256

6.2 أثر المقـيم بتصـرفات ت: االنطباع األول

وأداء المرؤوسين في بداية العمل3.01 60.13 0.078 0.938

6.3 تأثر المقـيم بتصـرفات :االنطباع األخير

الفتـرة األخيـرة وأداء المرؤوسين في

السابقة للتقييم

2.97 59.36 -0.397 0.705

95

6.4ميل المقيم إلعطاء تقديرات عالية :التساهل

عن الفروق الفردية ض النظر للمرؤوسين بغ

بينهم

2.90 57.97 -1.150 0.252

6.5م ميل المقيم إلى التقيي : التأثر باآلراء السابقة

متأثر بآراء المقيمين السابقين2.89 57.71 -1.401 0.163

6.6إعطاء تقـدير مرتفـع لتميـز : تأثير الهالة

الموظف في صفة وإسـقاطها علـى بـاقي

العكس بالعكسمن عناصر التقييم، والصفات

2.85 56.94 -1.878 0.062

6.7ميل المقيم إلعطاء تقديرات منخفضة : التشدد

النظر إلى األداء الفعلي للمرؤوسدون 2.80 56.08 -2.285 0.024

6.8إعطاء تقديرات متوسـطة لجميـع :التوسط

الموظفين رغم وجود اختالفات واضحة فـي

أدائهم

2.77 55.44 -2.770 0.006

0.180 1.346- 58.21 2.91 الرابعالمحورجميع فقرات معدل

1.97 تساوي" 0.05"ومستوى معنوية " 158" الجدولية عند درجة حرية tقيمة

ايجـابي حيـث أن ) 4، 3 (أن آراء أفراد العينة في الفقـرات ) 34(يبين جدول رقم

معنـى أن أفـراد ب 0.05ومستوى المعنوية اقل من %" 60" من أكبرالوزن النسبي لكل منها

، %64.33بوزن نسـبي " تجري عملية التقييم من قبل أكثر من مقيم "على أن العينة يتفقون

، %64.18بوزن نسبي " يتم إشراك الموظفين ذوي العالقة في عملية تقييم األداء " على أن و

مقيم وذلـك مما يدل على أنه يتم إشراك الموظفين ذوي العالقة ويقوم بعملية التقييم أكثر من

.لتحري العدالة واإلنصاف

بمعنى أن أفـراد العينـة محايدة ) 5، 2، 1(بينما كانت آراء أفراد العينة في الفقرات

يوضح المقيم للموظفين مدى أهمية تقييم األداء ودوره "غير قادرين على تكوين رأي على أن

م أداء الموظـف علـى يالحظ المقي "و على أن ، %61.65بوزن نسبي " في عملية التطوير

اسية يعتمد المقيم سجل بالمالحظات األس " وعلى أن ،%61.52بوزن نسبي " مدار فترة التقييم

أكبر حيث أن قيمة مستوى الداللة ، %59.49 بوزن نسبي "عن أداء كل موظف خالل المدة

.0.05من

96

والـوزن 3.11وبصفة عامة يتبين أن الوسط الحسابي لجميع الفقـرات يسـاوي

وهي أكبر 0.111ومستوى الداللة يساوي % 60"وهو أكبر من %62.23النسبي يساوي

. مما يعني أن آراء أفراد العينة حول دور المقيم في عملية تقييم األداء محايدة0.05من

تقييم األداء المتعلقة بشخصية المقيم ضـعيفة حيـث بلـغ معقواتوتبين النتائج أن

المتعلقة بتقيـيم األداء المتعلقـة بشخصـية المعوقاتعينة حول المتوسط الحسابي آلراء ال

وهو أكبـر 0.180ومستوى الداللة يساوي % 58.21 والوزن النسبي يساوي 2.91المقيم

: كالتاليالوزن النسبي وهي مرتبة حسب 0.05من

ميل المقيم لصالح المرؤوس ألسـباب شخصـية منهـا القرابـة :التحيز الشخصي -

%62.15احتلت المرتبة االولى بوزن نسبي. إلخ...نس والصداقة والج

تأثر المقيم بتصرفات وأداء المرؤوسين في بداية العمـل احتلـت : االنطباع األول -

%.60.13المرتبة الثانية بوزن نسبي

تأثر المقيم بتصرفات وأداء المرؤوسين في الفترة األخيرة السابقة :االنطباع األخير -

%59.36الثالثة بوزن نسبي للتقييم احتلت المرتبة

ميل المقيم إلعطاء تقديرات عالية للمرؤوسين بغض النظر عـن الفـروق :التساهل -

%.57.97الفردية بينهم احتلت المرتبة الرابعة بوزن نسبي

ميل المقيم إلى التقييم متأثر بآراء المقيمين السـابقين احتلـت : التأثر باآلراء السابقة -

%57.71بي المرتبة الخامسة بوزن نس

إعطاء تقدير مرتفع لتميز الموظف في صفة وإسـقاطها علـى بـاقي : تأثير الهالة -

الصفات من عناصر التقييم، والعكس بالعكس احتلت المرتبة السادسة بوزن نسـبي

56.94%

ميل المقيم إلعطاء تقـديرات منخفضـة دون النظـر إلـى األداء الفعلـي : التشدد -

%56.08 بوزن نسبي للمرؤوس احتلت المرتبة السابعة

إعطاء تقديرات متوسطة لجميع الموظفين رغم وجود اختالفات واضـحة :التوسط -

%55.44في أدائهم احتلت المرتبة الثامنة واألخيرة بوزن نسبي

97

عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء: الخامسالمحورتحليل فقرات )35(جدول رقم

) عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء( الخامسالمحورتحليل فقرات

رةفق القمر

الفقرة

ط وسمتال

بيسالحا

)5(

ن وزال

بينسال

ة يمق

t ىتومس

لةدالال

1 توفر المؤسسة التدريب لجميع الذين يقومون بعملية تقييم

.األداء2.76 55.16 2.915 0.004

0.107 1.620 57.47 2.87 .يركز التدريب على التوعية ألهمية تقييم األداء 2

0.463 0.736 58.86 2.94 .يركز التدريب على كيفية تقييم األداء 3

4 تعمل المؤسسة على عقـد دورات تدريبيـة باسـتمرار

.للمقيمين لتعريفهم بأساليب التقييم2.80 55.95 2.450 0.015

0.155 1.428 57.71 2.89 .يركز التدريب على التخلص من مشاكل تقييم األداء 5

6 يتم االستفادة من توصيات المتدربين في تحسـين نظـام

.التقييم المتبع في المؤسسة2.92 58.35 1.012 0.313

0.058 1.909 57.26 2.86 معدل جميع فقرات المحور الخامس

1.97 تساوي" 0.05"ومستوى معنوية " 158" الجدولية عند درجة حرية tقيمة

حيث أن الوزن سلبي) 4، 1 (ء أفراد العينة في الفقرات أن آرا ) 35(يبين جدول رقم

بمعنـى أن أفـراد العينـة 0.05ومستوى المعنوية اقل من %" 60"النسبي لكل منها اقل من

تعمل المؤسسة على عقد دورات تدريبية باستمرار للمقيمين لتعريفهم بأساليب "أنيتفقون على

فر المؤسسة التدريب لجميع الـذين يقومـون تو "على أن ، و %55.95 بوزن نسبي "التقييم

تدريبيةالدورات ال قلةويعزو الباحث ذلك إلى ، ، %55.16 بوزن نسبي "بعملية تقييم األداء

. للذين يقومون بعملية التقييم باستمرار لتعريفهم بأساليب التقييم المختلفة التي تعقدها الجامعات

البرامج التدريبية لما لها من أهمية بالغة في تزويد وعلى إدارة الجامعات أن تعمل على توفير

وإحـداث تغييـر إيجـابي فـي المقيميين بالمعلومات والمهارات الالزمة لتحسين أداء عملهم

.سلوكهم واتجاهاتهم نحو العمل، وتسد أوجه العجز والقصور التي تعتري عملية تقييم األداء

بمعنى أن أفراد العينة محايدة ) 6، 5، 3، 2(بينما كانت آراء أفراد العينة في الفقرات

بوزن نسـبي " التدريب على كيفية تقييم األداء يركز "غير قادرين على تكوين رأي على أن

يتم االستفادة من توصيات المتدربين في تحسين نظام التقييم المتبع في " على أن و ،58.86%

"لى التوعية ألهمية تقييم األداء يركز التدريب ع "، وعلى أن %58.35 بوزن نسبي "المؤسسة

98

بوزن "يركز التدريب على التخلص من مشاكل تقييم األداء "وعلى أن ، %57.47 بوزن نسبي

.0.05 من أكبرحيث أن قيمة مستوى الداللة % 57.71 نسبي

والـوزن 2.86وبصفة عامة يتبين أن الوسط الحسابي لجميع الفقـرات يسـاوي

وهي أكبر من 0.058ومستوى الداللة يساوي % 60"ل من وهو اق %57.26النسبي يساوي

مما يعني أن آراء أفراد العينة يتفقون حول عملية التدريب على القيام بعملية تقيـيم 0.05

.األداء محايدة أي غير قادرين على تكوين رأي

اختبار فرضيات الدراسة :يتمثل اختبار فرضيات الدراسة فيما يلي

)36(جدول رقم

ت ارتباط بيرسون بين عملية تقييم األداء وكل من المجاالت األخرىمعامال

المتغيرات

ي ظيفلول احليالت

ة مليع

سةؤسلمي اع فمتبال

ت مالزستلما

)ر، اييمع

ييملتقت ا

ءاراإج

ج، ماذن

(

اءألدم اقيية تابلمق

قيملمر ادو

م قيا اللى عبريلتدة امليع

اءألدم اقيية تمليبع

ل ارتباط معام

بيرسون0.771 0.779 0.934 0.761 0.799

مستوى

المعنوية0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

اءألدم اقيية تمليع

عدد أفراد

العينة159 159 159 159 159

0.159 تساوي 0.05ومستوى معنوية " 157" الجدولية عند درجة حرية rقيمة

لمتبع في المؤسسة عملية التحليل الوظيفي ابينهناك عالقة ذات داللة إحصائية .1

0.05وعملية تقييم األداء عند مستوى داللة

تم إيجاد معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة بين عملية التحليل الوظيفي المتبـع

أن قيمة معامل االرتباط يساوي ) 36(ويبين جدول رقم ، في المؤسسة وعملية تقييم األداء

وجود عالقة ذات مما يعني 0.05ل من وهي اق 0.000تساوي ومستوى المعنوية 0.771

عملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة وعملية تقيـيم األداء عنـد بينداللة إحصائية

99

وهذا يؤكد صحة الفرضية التي تنص على أن هناك عالقة ذات داللة 0.05مستوى داللة

. األداءإحصائية بين عملية التحليل الوظيفي المتبع في المؤسسة وعملية تقييم

من أنه يوجـد لـدى ) 2004(وهذه النتيجة تتفق مع ما خلصت إليه دراسة شبير

المؤسسات غير الحكومية نظام تحليل وتوصيف الوظائف ولكن لوحظ أنه يخلو من بعض

. المتطلبات األساسية

من افتقار نظـام تقيـيم ) 2004(واختلفت النتيجة عما خلصت إليه دراسة النونو

. عايير علمية وموضوعية مستمدة من توصيف الوظائفاألداء إلى م

) نماذج، إجراءات التقييمو معايير( إحصائية بين المستلزمات هناك عالقة ذات داللة .2

0.05وعملية تقييم األداء عند مستوى داللة

معايير، نماذج، (تم إيجاد معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة بين المستلزمات

باط أن قيمة معامل االرت) 36(، ويبين جدول رقم وعملية تقييم األداء)ات التقييمإجراء

مما يعني وجود 0.05 وهي اقل من 0.000 تساوي ومستوى المعنوية0.934يساوي

وعملية ) نماذج، إجراءات التقييمومعايير (عالقة ذات داللة إحصائية بين المستلزمات

د صحة الفرضية التي تنص على أن هناك وهذا يؤك 0.05تقييم األداء عند مستوى داللة

وعملية )نماذج، إجراءات التقييمومعايير (عالقة ذات داللة إحصائية بين المستلزمات

.تقييم األداء

تتفق نرى أنها " تقييم األداء معايير ونماذج " المستلزمات دراسة وفيما يتعلق بنتيجة

بر معايير األداء المسـتخدمة التي خلصت إلى أنه تعت ) 2006(مع كل من دراسة عدوان

التي خلصت إلى أنه يوجد لـدى المؤسسـات ) 2004(موضوعية وثابتة، ودراسة شبير

نظام تقييم أداء طبقا لمعدالت ومعايير محددة مسبقا مما يساعد في تحديد كفاءة العـاملين

.ألعمالهم

دراسـة عـن تختلـف " تقيـيم األداء معايير ونماذج " دراسةبينما نرى أن نتيجة

التي خلصت إلى أن معايير تقييم األداء الحالية في الوزارات الفلسطينية ) 2006(الزعنون

. ال تعمل على إجراء تقييم عادل لمستوى أداء العاملين في الوظائف اإلدارية

تتفق مع نرى أنها " إجراءات تقييم األداء "أما فيما يتعلق بنتيجة دراسة المستلزمات

التي خلصت إلى أنه ال يوجد في القسم نظـام للمكافـآت ) 2000(مدي كل من دراسة الغا

التي خلصت إلى أنه ال توجد عالقة ) 2005(والترقية عند إنجاز عمل جيد، ودراسة عواد

بين العمل المنجز والحافز المرجو والذي يؤثر سلبا علـى الدافعيـة للعمـل واالرتقـاء

إلى عمليات الترقية والترفيع ال تتم بنـاء التي خلصت ) 2004(ودراسة النونو ، بمستواه

100

على نتائج التقييم مما ال يجعل هناك حافظ لدى الموظفين للتميز في األداء، مما يؤثر سلبا

. على االرتقاء بمستوى العمل

هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين مقابلة تقييم األداء وعملية تقييم األداء عند مستوى .3

0.05داللة

مقابلة تقييم األداء وعملية تقييم بيند معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة تم إيجا

ومستوى المعنوية0.779أن قيمة معامل االرتباط يساوي ) 36(ويبين جدول رقم ، األداء

مقابلة بين عالقة ذات داللة إحصائية مما يعني وجود0.05 وهي أقل من 0.000تساوي

وهذا يؤكد صحة الفرضية التي 0.05األداء عند مستوى داللة تقييم األداء وعملية تقييم

.تنص على أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين مقابلة تقييم األداء وعملية تقييم األداء

التي خلصـت ) 2004( تتفق مع كل من دراسة النونو ويالحظ أن نتيجة الدراسة

مما يؤدي إلى جهل الموظف بمستوى أدائه، إلى أنه ال تتوفر التغذية الراجعة لنتائج التقييم

التي خلصت إلى عدم إجراء المقابلة وجها لوجه مع الموظـف Arthur) 1996(ودراسة

التي خلصـت إلـى عـدم وجـود Abdul Razik) 2003(بعد عملية التقييم، ودراسة

. ى تطويرمناقشات لنتائج تقييم األداء بين المقيم والمقيم وتحديد المناطق التي تحتاج إل

هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين دور المقيم وعملية تقييم األداء عند مستوى داللة .40.05

دور المقيم وعملية تقييم بينتم إيجاد معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة

ومستوى المعنوية 0.761اط يساوي أن قيمة معامل االرتب) 36(األداء، ويبين جدول رقم

دور بينعالقة ذات داللة إحصائية مما يعني وجود 0.05 وهي اقل من 0.000تساوي

وهذا يؤكد صحة الفرضية التي تنص 0.05المقيم وعملية تقييم األداء عند مستوى داللة

.دور المقيم وعملية تقييم األداء على أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين

التي خلصـت Poom (2003) تتفق مع كل من دراسةونرى أن نتيجة الدراسة

إلى أنه عندما تم التالعب بمعدالت تقييم األداء بسبب تحيز المقيم والنية إلى رفع من هـم

التـي ) 2004(أدنى منهم، كان لهذا األمر أثر سلبي على أداء الموظفين، ودراسة النونو

ليـة أوضحت أن هناك مجموعة من المشاكل والمعوقات التي تتعلق بالقـائمين علـي عم

التقييم، وتحول دون الوصول إلى تقدير موضوعي ألداء من يشملهم التقييم مما قد يـؤثر

. سلبا على كفاءة النظام موضع الدراسة في مؤسسات التعليم العالي الحكومي بقطاع غزة

التي خلصـت إلـى أن ) 2005(تختلف عن كل من دراسة عواد بينما نرى أنها

شخص الرئيس المباشر وبالتالي ال يوفر الثقة فـي عمليـة عملية تقييم األداء تتركز في

101

التي خلصت إلى أن عملية تقييم األداء تقع علـى عـاتق ) 2004(التقييم، ودراسة النونو

. الرئيس المباشر فقط دون مشاركة أية أطراف أخرى

هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء .5

0.05وعملية تقييم األداء عند مستوى داللة

عملية التدريب على القيام بينتم إيجاد معامل ارتباط بيرسون إليجاد العالقة

اط أن قيمة معامل االرتب) 36(بعملية تقييم األداء وعملية تقييم األداء، ويبين جدول رقم

ا يعني وجود مم0.05قل من أ وهي 0.000تساوي ومستوى المعنوية 0.799يساوي

عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء وعملية تقييم بينعالقة ذات داللة إحصائية

وهذا يؤكد صحة الفرضية التي تنص على أن هناك عالقة 0.05األداء عند مستوى داللة

.ألداءعملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء وعملية تقييم ا ذات داللة إحصائية بين

التي خلـص فيهـا إلـى أن ) 2000(بينما نرى أنها تختلف عن دراسة الزعنون

الوزارات الفلسطينية ال تقوم بعقد دورات تدريبية منتظمة للعاملين في الوظائف اإلداريـة

.بهدف رفع كفاءتهم

التي خلصت إلى نـدرة ) 2004(فق مع دراسة خوري ونرى أن نتيجة الدراسة تت

. ية على تقييم األداء التي توجه إلى كل المشرفين على عملية تقييم األداءالبرامج التدريب

معوقات تقييم أداء حول توجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة .6

تعزى للمتغيرات العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم

– المسمى الوظيفي – العمر - المؤهل العلمي – الخبرة –الجنس(الشخصية التالية

).مكان العمل

:ومن هذه الفرضية تتفرع الفرضيات الفرعية التالية

فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة حول معوقات تقييم توجد 6.1

أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم تعزى

:إلى الجنس

102

)37(جدول رقم

الوظيفي تبعا لمتغير الجنس لقياس الفروق في مجاالت تقييم األداء tاختبار

العدد الجنس المجالالمتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري tقيمة

مستوى

الداللة

الوظيفي المتبع في عملية التحليل 0.80673 3.3378 151 ذكر 0.90773 3.0357 8 أنثى المؤسسة

1.026 0.306

معايير ونماذج، (المستلزمات 0.66322 3.1690 151 ذكر

0.82808 3.3066 8 أنثى )إجراءات التقييم-0.565 0.573

0.89122 2.7858 151 ذكر مقابلة تقييم األداء

0.87543 2.8688 8 أنثى-0.257 0.798

0.88168 3.1057 150 ذكر دور المقيم في عملية تقييم األداء

0.78876 3.2250 8 أنثى-0.375 0.708

عملية التدريب على القيام بعملية 0.89074 2.8524 150 ذكر 1.13367 3.0625 8 أنثى تقييم األداء

-0.641 0.522

0.57507 3.0848 151 ذكر جميع المجاالت

0.66878 3.0542 8 أنثى0.146 0.884

1.97 تساوي 0.05ومستوى معنوية ) 157( الجدولية عند درجة حرية tقيمة

للعينات المستقلة والنتائج مبينة في tالختبار هذه الفرضية تم استخدام اختبار

لكل مجال المحسوبةtوالذي يبين أن القيمة المطلقة لقيمة ، )37(جدول رقم

، كما أن مستوى 1.97 الجدولية والتي تساوي tوللمجاالت مجتمعة اقل من قيمة

مما يعنى رفض الفرضية أي 0.05 من أكبرة لكل مجال وللمجاالت مجتمعة المعنوي

حول معوقات تقييم ال توجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة

ن وجهة نظر المقيم تعزى إلى أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها م

حجم العينة وإلى أن النظام المطبق في الجنس ويعزو الباحث إلى قلة عدد اإلناث في

.الجامعات يسري على كل من الجنسين

103

فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة حول معوقات تقييم توجد 6.2

أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم تعزى

: لمتغير نوع الوظيفة

)38(جدول رقم

الوظيفي تبعا لمتغير نوع الوظيفةتقييم األداء لقياس الفروق في مجاالت t اختبار

العدد الجنس المجالالمتوسط

الحسابي

االنحراف

المعياري tقيمة

مستوى

الداللة

أكاديمي

إداريالوظيفي المتبع في عملية التحليل 0.74672 3.3483 77

المؤسسة 0.87212 3.2986 82 إداري

0.385 0.701

أكاديمي

إداريمعايير ونماذج، (المستلزمات 0.57956 3.2345 77

)إجراءات التقييم 0.74439 3.1210 82 إداري

1.068 0.287

أكاديمي

إداري77 2.8532 0.77956

مقابلة تقييم األداء 0.97988 2.7305 82 إداري

0.871 0.385

أكاديمي

اريإد76 3.1395 0.76526

دور المقيم في عملية تقييم األداء

0.97028 3.0860 82 إداري

0.383 0.702

أكاديمي

إداريعملية التدريب على القيام بعملية 0.82980 2.9654 76

تقييم األداء 0.95823 2.7683 82 إداري

1.377 0.170

أكاديمي

إداري77 3.1373 0.52134

جميع المجاالت

0.62511 3.0326 82 إداري

1.143 0.255

1.97 تساوي 0.05ومستوى معنوية ) 157( الجدولية عند درجة حرية tقيمة

للعينات المستقلة والنتائج مبينة في جدول tالختبار هذه الفرضية تم استخدام اختبار

لكل مجال وللمجاالت مجتمعة المحسوبةtوالذي يبين أن القيمة المطلقة لقيمة ، )38(رقم

، كما أن مستوى المعنوية لكل مجال 1.97الجدولية والتي تساوي tاقل من قيمة

فروق ذات توجد مما يعنى رفض الفرضية أي ال 0.05 من أكبروللمجاالت مجتمعة

حول معوقات تقييم أداء العاملين في الجامعات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة

104

ويعزو الباحث زى لمتغير نوع الوظيفةالفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم تع

.ذلك إلى وضوح المهام لكل وظيفة من الوظائفمعوقات تقييم حول فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسةتوجد 6.3

أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم تعزى

:لمتغير العمر

)39(جدول رقم

التباين األحادي للفروق بين المتوسطات تعزى لمتغير العمراختبار

المتوسط الحسابي

30-20 المجال

سنة

31-40

سنة

41-50

سنة

سنة 51

فأكثر

Fقيمة مستوى

الداللة

الوظيفي المتبع في عملية التحليل المؤسسة

2.9333 3.3068 3.4771 3.1910 2.189 0.092

معـايير ونمـاذج، (المستلزمات

):جراءات التقييمإ3.2487 3.1552 3.1899 3.1418 0.105 0.957

0.964 0.092 2.8271 2.7500 2.8000 2.8633 مقابلة تقييم األداء

0.731 0.430 3.2667 3.1056 3.0964 2.9467 دور المقيم في عملية تقييم األداء

عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء

2.7444 2.8869 2.8624 2.8833 0.102 0.959

0.991 0.036 3.0689 3.0989 3.0801 3.0513 جميع الفقرات

2.66 تساوي 0.05ومستوى داللة " 155، 3" الجدولية عند درجتي حرية Fقيمة

التباين األحادي والنتائج مبينة في الختبار هذه الفرضية تم استخدام اختبار تحليل

لكل مجال وللمجاالت مجتمعة اقل من المحسوبةF قيمة والذي يبين أن) 39(جدول رقم

0.05ومستوى داللة " 155، 3" عند درجتي حرية 2.66 والتي تساوي الجدولية Fقيمة

فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة توجدالفرضية أي ال وهذا يعني رفض

طينية وسبل عالجها من حول معوقات تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلس الدراسة

ويعزو الباحث ذلك إلى وجود غالبية الفئة العمرية وجهة نظر المقيم تعزى لمتغير العمر

.ما بين سن الثالثينات واألربعينات

105

معوقات تقيـيم حولصائية في استجابات عينة الدراسة فروق ذات داللة إح توجد 6.4

من وجهة نظر المقيم تعزى أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها

:لمتغير المؤهل العلمي

)40(جدول رقم

اختبار التباين األحادي للفروق بين المتوسطات تعزى لمتغير المؤهل العلمي

المتوسط الحسابي المجال

دبلومبكالوريوس ماجستير دكتوراه Fقيمة

مستوى

الداللة

الوظيفي المتبـع عملية التحليل في المؤسسة

3.3698 3.3762 3.3358 2.6719 1.859 0.139

معـايير ونمـاذج، (المستلزمات

):إجراءات التقييم3.2524 3.2033 3.1343 2.8261 1.086 0.357

0.790 0.349 2.6250 2.8121 2.6724 2.8458 مقابلة تقييم األداء

0.608 0.612 2.7250 3.0976 3.1310 3.1695دور المقيم في عملية تقييم األداء

عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء

2.9525 2.8506 2.7769 2.9167 0.389 0.761

0.489 0.812 2.8700 3.0325 3.1124 3.1501 جميع الفقرات

2.66 تساوي 0.05ومستوى داللة " 155، 3" الجدولية عند درجتي حرية Fقيمة

يل التباين األحادي والنتـائج مبينـة فـي اختبار تحلالختبار هذه الفرضية تم استخدام

لكل مجال وللمجاالت مجتمعة اقل من المحسوبة Fوالذي يبين أن قيمة ) 40(جدول رقم

0.05ومستوى داللة " 155، 3" عند درجتي حرية 2.66 والتي تساوي الجدولية Fقيمة

ات عينـة فروق ذات داللة إحصائية في اسـتجاب توجد الفرضية أي ال وهذا يعني رفض

حول معوقات تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسـبل عالجهـا مـن الدراسة

ويعزو الباحث ذلك إلى توفر الحد األدنـى وجهة نظر المقيم تعزى لمتغير المؤهل العلمي

.من المؤهالت العلمية لدى فئات الدراسة

106

معوقات تقيـيم حول صائية في استجابات عينة الدراسة فروق ذات داللة إح توجد 6.5

أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم تعزى

:لمتغير سنوات الخبرة

)41(جدول رقم

اختبار التباين األحادي للفروق بين المتوسطات تعزى لمتغير سنوات الخبرة

المتوسط الحسابي

5اقل من المجال

سنوات

5-10

سنوات

10-15

سنوات

اكثر من

سنة 15

Fقيمة مستوى

الداللة

الوظيفي المتبع في عملية التحليل المؤسسة

2.7932 3.4437 3.3582 3.3725 .0.022 0.661

معـايير ونمـاذج، (المستلزمات

):إجراءات التقييم3.0878 3.2651 3.1616 3.1142 0.092 0.159

0.212 0.668 2.6276 2.7755 3.0151 2.5237 مقابلة تقييم األداء

0.661 0.022 3.0474 3.1235 3.2769 2.7579 دور المقيم في عملية تقييم األداء

عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء

2.8246 2.9808 2.8435 2.7465 0.092 0.159

0.212 0.668 3.0012 3.0962 3.1937 2.9061 جميع الفقرات

2.66 تساوي 0.05ومستوى داللة " 155، 3" ي حرية الجدولية عند درجتFقيمة

الفرضية تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي والنتـائج مبينـة فـي الختبار هذه

لكل مجال وللمجاالت مجتمعة اقل من المحسوبة Fوالذي يبين أن قيمة ) 41(جدول رقم

0.05ومستوى داللة " 155 ،3" عند درجتي حرية 2.66 والتي تساوي الجدولية Fقيمة

عينـة فروق ذات داللة إحصائية في اسـتجابات توجد الفرضية أي ال وهذا يعني رفض

حول معوقات تقييم أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسـبل عالجهـا مـن الدراسة

ويعزو الباحث ذلك إلى ضعف تجربة تقييم وجهة نظر المقيم تعزى لمتغير سنوات الخبرة

.اء في الجامعات للذين يقومون بعملية تقييم األداءاألد

107

معوقات تقيـيم حول حصائية في استجابات عينة الدراسة توجد فروق ذات داللة إ 6.6

أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم تعزى

:لمتغير الجامعة )42(جدول رقم

ن المتوسطات تعزى لمتغير الجامعةاختبار التباين األحادي للفروق بي

المتوسط الحسابي

المجال األقصى األزهر اإلسالمية

القدس

المفتوحة

Fقيمة مستوى

الداللة

الوظيفي المتبع في عملية التحليل المؤسسة

3.6529 3.0056 3.0147 3.3977 8.177 0.000

معـايير ونمـاذج، (المستلزمات

)إجراءات التقييم3.3807 2.7792 3.0704 3.3806 7.885 0.000

0.705 0.468 2.9273 2.6872 2.8735 2.7609 مقابلة تقييم األداء

0.000 8.132 3.6545 2.8410 2.7294 3.2960 دور المقيم في عملية تقييم األداء

عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء

2.9709 2.8196 2.7821 2.7652 0.514 0.673

0.004 4.588 3.2767 2.9745 2.8424 3.2110 الفقراتجميع

2.66 تساوي 0.05ومستوى داللة " 155، 3" الجدولية عند درجتي حرية Fقيمة

)43(جدول رقم

اختبار شفيه للمقارنة بين المتوسطات حسب متغير الجامعة

األقصى األزهر اإلسالمية الفروق المجال

0.6473*- األزهر

0.0090 0.6382*- األقصى

ع في المؤسسةالوظيفي المتبعملية التحليل

0.3831 0.3921 0.2552- القدس المفتوحة

*0.6015- األزهر

0.2912 0.3103- األقصى

معايير ونماذج، إجراءات (المستلزمات

)التقييم

0.3102 0.6014* 0.0001- القدس المفتوحة

0.5666*- األزهر

0.1116 0.4550- األقصى

ءدور المقيم في عملية تقييم األدا

*0.8135 *0.9251 0.3585 القدس المفتوحة

0.3686*- األزهر

تجميع الفقرا 0.1321 0.2365- األقصى

0.3022 *0.4343 0.0658 القدس المفتوحة

108

ـ ة فـي الختبار هذه الفرضية تم استخدام اختبار تحليل التباين األحادي والنتـائج مبين

عملية التحليل الوظيفي المتبـع لمجال المحسوبة Fوالذي يبين أن قيمة ) 42(جدول رقم

ممـا 2.66 الجدولية والتي تسـاوي F من قيمة أكبر وهي 8.177تساوي في المؤسسة

حول معوقات عمليـة يعني وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة

ويبين اختبار شفيه جدول رقم ، المؤسسة تعزى لمتغير الجامعة التحليل الوظيفي المتبع في

الفروق لصالح الجامعة اإلسالمية إيجابيا حيث أن الوسط الحسابي كان مرتفعـا أن) 43(

أي أن المعوقات التي تواجهها الجامعـة فـي عمليـة آلراء العينة من الجامعة اإلسالمية

الجامعات األخرى، ويعزو الباحث ذلك إلـى التحليل الوظيفي كانت أقل من نظرائها من

F وكـذلك يتبـين أن قيمـة التطور والتحديث المستمر الذي يتم على التحليل الوظيفي،

وهـي 7.885تسـاوي ):معايير ونماذج، إجراءات التقييم (المستلزمات لمجال المحسوبة

لة إحصائية مما يعني وجود فروق ذات دال 2.66 الجدولية والتي تساوي F من قيمة أكبر

تعـزى ) معايير ونماذج، إجراءات التقييم (حول المستلزمات في استجابات عينة الدراسة

أن الفروق لصالح الجامعة اإلسالمية ) 43(ويبين اختبار شفيه جدول رقم ، لمتغير الجامعة

أي أن إيجابيا حيث أن الوسط الحسابي كان مرتفعا آلراء العينة من الجامعـة اإلسـالمية

كانـت ) معايير ونماذج، إجراءات التقييم (معوقات التي تواجهها الجامعة في المستلزمات ال

أقل من نظرائها من الجامعات األخرى، ويعزو الباحث ذلـك إلـى التطـور والتحـديث

لمجال المحسوبة F، وكذلك يتبين أن قيمة المستمر الذي يجري على نماذج ومعايير التقييم

الجدولية والتـي F من قيمة أكبر وهي 8.135ييم األداء تساوي دور المقيم في عملية تق

حول مما يعني وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة 2.66تساوي

ويبين اختبار شفيه جـدول رقـم ، دور المقيم في عملية تقييم األداء تعزى لمتغير الجامعة

ويعزو الباحث ذلك إلى اسـتخدام المقـيم ا إيجابي أن الفروق لصالح جامعة األقصى ) 43(

لسجل المالحظات وكذلك دورية التقييم السنوية المنتظمة والتي يتم إجراؤها بأكثر من مقيم

أي أن المعوقـات حيث أن الوسط الحسابي كان مرتفعا آلراء العينة من جامعة األقصـى

ء كانت أقل من نظرائها مـن التي تواجهها الجامعة حول دور المقيم في عملية تقييم األدا

فقـد تبـين أن مجال مقابلة تقييم األداء ومجال عملية التدريب ، أما في الجامعات األخرى

، 3" ريـة عند درجتي ح 2.66 الجدولية والتي تساوي Fاقل من قيمة المحسوبة Fقيمة

ات مما يعني عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية في استجاب 0.05ومستوى داللة " 155

.العينة حول مقابلة تقييم األداء وعملية التدريب تعزى لمتغير الجامعة

109

F مـن قيمـة أكبـر وهي 4.588تساوي المحسوبة Fوبصفة عامة يتبين أن قيمة

وكذلك .0.05ومستوى داللة " 155، 3" عند درجتي حرية 2.66الجدولية والتي تساوي

وهذا يعني قبول الفرضية أي توجد 0.05قل من أ وهي 0.004بلغت قيمة مستوى الداللة

فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة حول معوقات تقييم أداء العـاملين

في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم تعزى لمتغير الجامعة ويبين

امعة األزهر، كمـا الجامعة اإلسالمية عند مقارنتها مع ج اختبار شفيه أن الفروق لصالح

.توجد فروق بين جامعة القدس المفتوحة واألزهر لصالح جامعة القدس المفتوحة

110

السابعالفصل

النتائج والتوصيات

مقدمة

نتائج الدراسة: أوال

التوصيات: ثانيا

111

:مقدمة

سوف نستعرض في هذا الفصل أهم النتائج التي تم التوصل إليها من خـالل تحليـل

ات وإثبات الفرضيات وكذلك عرض أهم التوصيات التي تساهم في معالجة نقاط الضعف البيان

.من أجل تحقيق األهداف المرجوة من عملية التقييم

:نتائج الدراسة: أوال

أظهرت نتائج دراسة معوقات تقييم األداء في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها التي سبق

:تحليلها التالي

، مما يعني وجود مقبولة الجامعات الوظيفي المتبع في عملية التحليل بينت الدراسة أن .1

تحليل وظيفي مكتوب يشمل جميع الوظائف محـددا فيـه الواجبـات والمسـئوليات

والمعارف والمهارات ومؤشرات األداء لشاغل الوظيفة في الجامعات مما يشكل أساسا

لذي يساهم في تحقيق مسـتوى أداء للتفاهم ولتحسين العالقة بين اإلدارة والموظفين وا

ناجح يعود بالفائدة على كل من المؤسسة والموظف، وال يتأتى ذلك إال مـن خـالل

التركيز على التزام الموظفين ببنود التحليل الوظيفي، وتعزيز األداء الفعلي للوظيفـة

. وليس على الجوانب السلوكية للوظيفة

بـوزن الوظيفي في الجامعات بشكل متواصل بينت الدراسة أنه ال يتم تحديث التحليل .2

، وهذا يؤدي بدوره إلى ثبات الوظائف مما يختلف مع الواقع الذي يشـهد %54نسبي

تطورا وزيادة في عدد الوظائف المتنوعة والمختلفة، والذي يكون له مـردود سـلبي

.على عملية التحليل الوظيفي في الجامعات

، مقبولـة م األداء المعمول بها فـي الجامعـات بينت الدراسة أن معايير ونماذج تقيي .3

تراعي عند اختيار معايير األداء الوصف الوظيفي الموجود في المؤسسة ودقة بنـود و

. نسبية مختلفة حسب أهمية كل بندالتقييم، وإعطائها أوزانا

أظهرت الدراسة أن الفترة الزمنية التي تتم فيها عملية التقيـيم كافيـة لمعرفـة أداء .4

لين بشكل فعال، حيث أن عملية التقييم تتم وتنجز ويتم دراسة نتائجها في الموعد العام

المحدد وبشكل دوري ومنتظم، ويعزو الباحث ذلك إلى انتظـام عمليـة التقيـيم فـي

.الجامعات وأصبحت جزء من ثقافة الجامعات

ن بـوز بينت الدراسة أن عملية تقييم األداء ال يتبعهـا حـوافز إيجابيـة أو سـلبية .5

وتحسين مستوى األداء وتقليص معـدل الموظف مما يؤثر على إنتاجية ،%54نسبي

الدوران الوظيفي ومعدل التغيب عن العمل وتقليص األخطاء والعمل علـى ترشـيد

112

عمل على إيجاد عالقة طيبة بين العاملين يالحوافز س وجود والشك أيضا أن . اإلنفاق

ه تتوقف إلى حد كبير علـى قيمـة مـا واإلدارة إذ أن درجة رضى العامل عن عمل

. مادييحصل عليه العامل سواء بشكل مادي أو غير

% 53بوزن نسـبي بينت الدراسة أن غالبية أفراد العينة تجاه مقابلة تقييم األداء سلبية .6

إلى ضعف اهتمام الجامعات الفلسطينية بعمل مقابالت بعد عمليـة تقيـيم وهذا راجع

كبيرة من األهمية حيث أن الموظف يتعرف على مـدى األداء والتي هي على درجة

وال تقتصر أهمية المناقشة . التقدم الذي أحرزه في مجال إنجاز األهداف المتعلقة بعمله

على الموظف فحسب بل أن المقيم أيضا يتعلم من المناقشة، وذلك من خالل االستماع

وليات وظيفتـه إلى الموظف ومالحظة ردود أفعاله والتعرف على واجبـات ومسـئ

وعندما يحدث توافق بين رؤية المقيم ورؤية الموظف ألداء واجبـات . وتقييمه ألدائه

ومسئوليات وظيفته فإن األخير غالبا ما يدرك ويفهم ما توقعه المقيم منه وكذلك العمل

على تحديد األهداف المستقبلية المشتركة بحيث تراعي أهداف المؤسسة والموظـف،

.مقابلة يؤدي إلى عدم وضع خطة عمل لتالفي األخطاءكما أن غياب ال

ولكن يحتاج إلى لقة بشخصية المقيم ضعيفة بينت الدراسة أن مشاكل تقييم األداء المتع .7

الشخصـية المتعلقـة دارة العليا من أجل السعي لتقليص المعوقات بذل المزيد من اإل

اعد على ذلك استخدام المقيم ، ومما يس بدرجة كبيرة بدور المقيم في عملية تقييم األداء

. سجل بالمالحظات األساسية لكل موظف

ـ بدرجة ضعيفة جدا بينت الدراسة أن الجامعات توفر التدريب .8 ذين يقومـون لجميع ال

عريفهم بأساليب التقييم المختلفة ويعزو الباحث ذلك إلى باستمرار وت بعملية تقييم األداء

دريب والذي سيكون له األثر السلبي إن اسـتمر قلة اهتمام إدارة الجامعات ببرامج الت

.على ذلك

التحليل ( تقييم األداء في المؤسسة وكل من هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين عملية .9

– مقابلة تقييم األداء – معايير ونماذج وإجراءات التقييم –لوظيفي المتبع في المؤسسة ا

). عملية التدريب–دور المقيم

حول معوقـات تقيـيم ت داللة إحصائية في استجابات عينة الدراسة توجد فروق ذا ال .10

أداء العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقـيم تعـزى

سـنوات – العمـر -علمي المؤهل ال – الخبرة –الجنس(للمتغيرات الشخصية التالية

).الخبرة

113

حول معوقات تقيـيم أداء ة الدراسة توجد فروق ذات داللة إحصائية في استجابات عين .11

العاملين في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها من وجهة نظر المقيم تعزى لمتغيـر

.الجامعة

:التوصيات: ثانيا

يتناول هذا الجزء من البحث عرضا ألهم التوصيات التي انتهى إليها البحث والتي مـن

. األداء والحد من آثارها السلبية الناجمة عن عملية تقييمالمعوقاتشأنها معالجة

العمل على تحديث التحليل الوظيفي في الجامعات بشكل دوري ومسـتمر ألن عـدد .1

.الوظائف في ازدياد و تطور مستمر ومتسارع البد من مواكبته

ضرورة إعادة النظر بشكل متواصل بالمعايير المتبعة في نماذج التقييم بحيث تراعي .2

. خصوصية كل وظيفة

عمل الجامعات على جمع الوظائف المتشابهة في نموذج واحد حتى ال يزيد عـدد أن ت .3

. النماذج وكأنه يصبح لكل وظيفة نموذج تقييم خاص بها

التحديث الدوري والتطوير المستمر لنماذج ومعـايير تقيـيم األداء فـي الجامعـات .4

، وعلى تقبليةالفلسطينية في قطاع غزة وذلك لمواكبة تطورات العمل واحتياجاته المس

اإلدارة العليا في الجامعات عند وضع المعايير األخذ في االعتبار واجبات ومسئوليات

كل وظيفة، ألن ذلك ضمانة لمعرفة المقيمين لمهام موظفيهم وتقيـيمهم علـى أسـس

.علمية سليمة مما يجعل نتائج التقييم أكثر دقة وموضوعية

يوضح المعيار الذي يجب أن يوزن به كل ضرورة توفير دليل مع نموذج تقييم األداء .5

. بند من بنود التقييم

ضرورة وجود نظام تغذية راجعة يتبع عملية تقييم األداء بحيث يمكن الموظفين مـن .6

التعرف على نتائج تقييمهم وتحديد مواطن الضعف وتالفيها، وكذلك تحديـد مـواطن

. القوة وتعزيزها

اص بالتظلم يسمح بموجبه لكل موظف فـي ضرورة اهتمام الجامعات بإيجاد نظام خ .7

. ممارسة حقه في التظلم

تفعيل وتطبيق وتحسين نظام المكافآت والحوافز المادية والمعنوية بشـقيها اإليجابيـة .8

. والسلبية في الجامعات الفلسطينية وربطها بعملية تقييم األداء

ء مقـابالت يـتم مـن أن تعمل إدارة الجامعات على أن يتبع عملية تقييم األداء إجرا .9

. خاللها وضع أهداف مشتركة تراعي مصلحة المؤسسة والموظف وتحسن أداء كليهما

114

أن يكون فريق مقابلة األداء من أصحاب االختصاص وقادر على إدارة المقابلة بشكل .10

يضمن نجاح المقابلة بشكل كبير والتعرف على نقاط الضعف بدقة لـدى المـوظفين

. معالجتها بفاعليةأصحاب المستوى الضعيف ل

ضرورة استخدام المقييمين لسجل بالمالحظات األساسية عن أداء موظفيهم بحيث يـتم .11

. االستفادة بها عند التقييم النهائي

تعزيز دور اإلدارة العليا في تثقيف الموظفين بأهمية عملية تقييم األداء لتأثيرها علـى .12

الموظف والبحث عن تـدني أسـباب العديد من القرارات الحيوية التي تهم الجامعة و

. مستوى إدراكهم ألهمية نظام تقييم األداء

ضرورة تعريف المقيمين بمشاكل تقييم األداء المتعلقة بالشخصية وحثهم على التخلص .13

منها حتى تكون نتيجة التقييم أكثر داللة على المستوى الفعلي ألداء الموظف، والتحلي

الموظف بالعدالة واإلنصاف مما يزيد من إنتاجيتـه بالشفافية قدر اإلمكان حتى يشعر

. والذي يعود بالفائدة على المؤسسة

المتعلقة بعملية التقيـيم، المعوقاتوتعريفهم بأهم تدريب المقيمين على عمليات التقييم .14

وضرورة اإلعداد الجيد على جميع المستويات اإلدارية وربط برامج وخطط التدريب

تغطية أوجه النقص في األداء، وكـذلك توثيـق التعـاون مـع بنتائج تحليل األداء ل

تاحة الفرصة للموظفين بـاالنخراط ات الخارجية المتخصصة في التدريب، وإ المؤسس

.في دورات تدريبية لتحسين أدائهم وزيادة مهاراتهم وتطوير سلوكهم

ى أن تقييم أن تعمل إدارة الجامعات على نشر ثقافة تقييم األداء بين جميع الموظفين عل .15

األداء ليس سيفا مسلطا على رقاب الموظفين وإنما هو لمعالجة الضعف الذي يظهـر

. عندهم ومعالجته

115

: دراسات مستقبلية

المرؤوسـين (معوقات تقييم األداء في الجامعات الفلسطينية من وجهة نظر المقيمـين .1

). نياألكاديمي

المرؤوسـين (ن وجهة نظر المقيمـين معوقات تقييم األداء في الجامعات الفلسطينية م .2

). اإلداريين

. دراسة مقارنة بين نماذج تقييم األداء المستخدمة في الجامعات الفلسطينية بقطاع غزة .3

عالقة نظام تقييم األداء بالحوافز المادية والمعنوية وما مدى تطبيقاتها في الجامعـات .4

.الفلسطينية

116

المراجع

ةالمراجع العربي: أوال

المراجع األجنبية: ثانيا

117

قائمة المراجع

:المراجع العربية: أوال

:الكتب -أ ، دار صفاء للنشـر والتوزيـع، عمـان، إدارة الموارد البشرية أبو شيخة نادر أحمد، -

.م2000

، المؤسسـة الجاامعيـة إدارة الموارد البشرية وكفـاءة األداء التنظيمـي بربر كامل، -

. م1997 للدراسات والنشر والتوزيع،

، عبـد )متـرجم (، عبد المتعال محمد سيد أحمـد إدارة الموارد البشرية جاري دسلر، -

. 2003، دار المريخ للنشر، )مراجع(المحسن عبد المحسن جودة

.2006جامعة األزهر، دليل الجامعة، غزة، -

.2004الجامعة اإلسالمية، دليل الجامعة، غزة، -

.2006-2005جامعة األقصى، دليل الجامعة، غزة، -

مدى التالؤم بين خريجي التعليم العـالي الفلسـطيني الجعفري، محمود، الفي، دارين، -

، معهد أبحاث السياسـات االقتصـادية الفلسـطيني ومتطلبات سوق العمل الفلسطينية

.2004، رام اهللا، )ماس(

2000، الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع، إدارة الموارد البشريةحسن راوية، -

، دار الجامعـة الجديـدة السلوك التنظيمي وإدارة الموارد البشـرية حنفي عبد الغفار، -

. م2002للنشر، اإلسكندرية،

2003، دار صفاء للنشر والتوزيع، عمان، إدارة الموارد البشريةربايعة علي محمد، -

. م2003، مكتبة المجتمع العربي للنشر، إدارة األفرادزويلف مهدي حسن، -

، عالم الكتب الحـديث إدارة الموارد البشرية م مؤيد سعيد، وصالح عادل حروش، السال -

. م2002للنشر والتوزيع، األردن،

، اإلسكندرية، دار الجامعـة الجديـدة، إدارة الموارد البشرية سلطان محمد سعيد أنور، -

. م2003

. م2005، إدارة األفراد، الشروق، إدارة الموارد البشريةشاويش مصطفى نجيب، -

إدارة المـوارد شحادة نظمي، الجيوس محمد رسالن، الباشا محمد، الحلبي ريـاض، -

.م2000، دار صفا للنشر والتوزيع، عمان، البشرية

118

الطبعـة عمان، ، دار المناهج للنشر والتوزيع، إدارة الموارد البشرية الصيرفي، محمد، -

.م2003األولى،

مـدخل اسـتراتيجي، دار وائـل للنشـر : إدارة الموارد البشرية عباس سهيلة حسن، -

. م2003والتوزيع، عمان، الطبعة األولى،

.م2000، الدار الجامعية للنشر، عمان، إدارة الموارد البشريةعبد الباقي صالح، -

.م1996، دار زهران للنشر والتوزيع، عمان، إدارة القوى العاملةعقيلي عمر، -

الفاروق للنشر والتوزيـع، الطبعةالثانيـة، ، دار البشرية إدارة الموارد كشواري باري، -

. م2006

، الدار الجامعية، طبـع، نشـر، توزيـع، القـاهرة إدارة الموارد البشرية ماهر أحمد، -

. م1999

، دار الرضـا دليل نظم إدارة التقييم فـي المؤسسـات واإلدارة مرعي محمد مرعي، -

.م2001للنشر، دمشق،

عليم العالي في فلسطين، الواقع وسـبل تطـويره، المركز الفلسطيني لحقوق اإلنسان، الت -

.2005الطبعة األولى، مارس ) 38(سلسلة الدراسات

. م2002، عمان، دار زهران، إدارة الموارد البشريةنصر اهللا حنا، -

، دار وائل للنشـر والتوزيـع، عمـان إدارة الموارد البشرية الهيتي خالد عبدالرحيم، -

. م2003األردن،

. 2006-2005 العالي، الدليل اإلحصائي السنوي، غزة، وزارة التعليم -

:الدوريات -ب

إدراك الموظفين لمدى موضوعية نظام تقييم أدائهم وعالقته بـبعض أبو شيخة، نادر، -

، دراسة تطبيقية على عينة عشوائية مـن األجهـزة الخصائص الشخصية والموظيفية

).م2005(، 708-367 ص 4 العدد 45الحكومية، مجلة اإلدارة العامة، المجلد

دراسـة مقارنـة للنمـاذج والتقـارير : تقويم االداء الوظيفي الصواف، محمد ماهر، -

المستخدمة بالمملكة العربية السعودية وجمهورية مصر العربية، مجلة اإلدارة العامـة،

). م1992(، 39-7 ص 76العدد

ـ تقييم األداء والوصف الوظيفي الطراونة، تحسين، - وث والدراسـات، ، مجلة مؤتة للبح

). م1922(المجلد السابع العدد الرابع،

اتجاهات موظفي الحكومة نحو تقييم األداء في نظام الخدمة المدنيـة طعامنة، محمد، -

10، المجلـد "سلسلة العلوم اإلنسانية واالجتماعيـة "، مجلة أبحاث اليرموك في األردن

). م1994(، 308-277 ص 3العدد

119

تقييم نموذج األداء الوظيفي في المؤسسات الحكومية موسى، طناش، سالمة واللوزي، -

، 2591-2573 العدد السادس ص 22، مجلة دراسات العلوم اإلنسانية، المجلد األردنية

). م1995(

مقارنة الرؤساء بالمرؤوسين في بيئة ،استخدامات تقييم أداء العاملين ، الظفيري، عواد -

-183ث والدراسات التجاريـة العـدد األول ص العمل الكويتية، الملجة العلمية للبحو

). م2002(، 213

العوامل المؤثرة في تطـوير أداء مـوظفي البنـوك جلعود، مروان، المحتسب، لينا، و -

، مجلة االقتصاد واإلدارة، كلية اإلدارة واالقتصاد، جامعـة وعالقتها بالرضى الوظيفي

).2004(، 112-85 ص 2الملك عبد العزيز، المجلد التاسع عشر العدد

راك العاملين لنظام تقويم األداء وعالقته ببعض العوامل الشخصية يوسف، درويش، إد -

).م2000(، 607-575 ص 3، مجلة اإلدارة العامة، المجلد األربعون العدد والتطبيقية

:الرسائل الجامعية -ج واقع سياسات االختيار والتعيين في الوظائف اإلدارية فـي الزعنون، محمد منصور، -

، رسالة ماجستير غير منشـورة، الجامعـة وزارات السلطة الفلسطينية في قطاع غزة

). م2006(اإلسالمية، غزة،

واقع إدارة الموارد البشرية في المؤسسات غير الحكومية فـي قطـاع شبير، رحاب، -

، رسالة ماجستير غيـر منشـورة، الجامعـة اإلسـالمية، غـزة، غزة وسبل تطويره

). م2004(

واقع تقييم أداء العاملين في مراكز التدريب المهني في محافظات غزة ماد، عدوان، ع -

، رسالة ماجستير غير منشورة، الجامعـة اإلسـالمية، غـزة، من وجهة نظر العاملين

).م2006(

تقييم نظام قياس األداء الوظيفي للعاملين في السلطة الوطنية في قطاع عواد، طارق، -

)2005(ة، الجامعة اإلسالمية، غزة، ، رسالة ماجستير غير منشورغزة

، دراسـة تقويم أداء موظفي االستقبال في المستشفيات العسـكرية الغامدي، عبد اهللا، -

تطبيقية على المستشفى العسكري بالرياض بالسعودية، رسالة ماجستير منشورة بجامعة

).م2000(نايف العربية للعلوم األمنية،

العاملين في مؤسسات التعليم العالي الحكوميـة فـي تقييم أداء النونو، نائلة، سياسات -

). م2004(، رسالة ماجستير غير منشورة، الجامعة اإلسالمية، غزة، قطاع غزة

120

:)لحصول على إحصائياتا( لغرض مقابالت -د

جمال شبانة، مدير عمادة القبول والتسجيل بالجامعـة اإلسـالمية، غـزة، . أمقابلة مع -

.م05/06/2007

عبد المطلب العجوري، مدير شئون الموظفين بجامعـة األزهـر، غـزة، .أمقابلة مع -

06/06/2007.

سامي حنونة، مدير شئون الموظفين بجامعـة القـدس المفتوحـة، غـزة، . أمقابلة مع -

. م18/06/2007

إبراهيم صالحة، منسق عمادة التخطيط والتطوير بجامعة األقصى، غـزة، . مقابلة مع أ -

.م19/06/2007

:إللكترونية على شبكة المعلوماتالصفحات ا -ه

home/edu.qou.www://http-الصفحة اإللكترونيـة لجامعـة القـدس المفتوحـة -

4=jsp?pageId.index/arabic/Page م18/06/2007 بتاريخ

ــو - ــات الـ ــز المعلومـ ــة لمركـ ــفحة اإللكترونيـ ــطيني الصـ طني الفلسـ

http://www.pnic.gov.ps/arabic/edu/law3.html#file2 م2/06/2007 بتاريخ

121

:المراجع األجنبية: ثانيا

A. Books: - Gary Dessler, Human Resource Management, Ninth Edition,

Florida International University, New Delhi - 110 001,2004 - Maund Linda, Introduction to Human Resource Management, 2001 - R. Wayne Mondy Robert M. Noe, Human Resource Management,

Ninth Edition, 2005.

B. Periodicals: - Allan, Peter, " Designing and Implementing an Effective

Performance Appraisal System", Review of Business, vol. 16, (1994)

- Arthur, D. "Performance appraisals: Face to face with the employee HR Focus", vol. 73 No. 3, (1996)

- Khoury, Grace, "Innovative Management Model For Perform-ance Appraisal: the case of the Palestinian Public Universities", Journal Management Research News, vol. 27, PP 56-73, (2004)

- Poon, June, "effects of performance appraisal politics on job satisfaction and Turn over intention", Journal personal review, vol. 33, No. 3, PP 322-334, (2003).

- Timperley, Helen, "Performance appraisal: Principals pers-pectives and some implications", Journal of educational administration, vol. 36, No. 1, PP 44-58, (1998).

C. Thesis & dissertations: - Abdul Razak, Mohamed Nasser, "Using 360 Degree Feedback

System to Complement The Malaysian Public Service Perf-ormance Appraisal", Master of Management, university Utara Malaysia,, (2003).

- Akhir, Fariza Mohamed, "Gender Variation in Performance Appraisal in Banking Sector", Master of Management, university Utara Malaysia, (2003).

- Giap, Lim Soo, "Self-Appraisal and Its Relationship to Organizational Commitment and Job Involvement", Master of Management, university Utara Malaysia, (1996).

122

المالحق

. االستبانة) 1(ملحق رقم ─

قائمة بأسماء أعضاء لجنة تحكيم االستبانة) 2(ملحق رقم ─

طلب التحكيم) 3(ملحق رقم ─

123

بسم اهللا الرمحن الرحيم

.................................................. ......: ت الكرمية األخ/الكرمياألخ السالم عليكم ورحمة اهللا وبركاته،،،

:

ات الفلسطينية وسبل عالجهـا معوقات تقييم أداء العاملين في الجامع (يقوم الباحث بدراسة بعنوان ، وهو بصدد تطبيق استبانة للحصـول علـى المعلومـات ")من يقوم بعملية التقييم "من وجهة نظر المقيم

عملية التحليل الوظيفي المتبـع فـي : ( وهي ، أبعاد خمسة االستبانة على وتشتملوالبيانات الالزمة لذلك،

دور المقيم في عمليـة – مقابلة تقييم األداء –" التقييم معايير ونماذج، إجراءات "المستلزمات – المؤسسة

، ويتضمن كل بعد مجموعة مـن الفقـرات، ) عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء - تقييم األداء

إن تعاونك سيكون سببا في نجاح مال توخي الدقة والموضوعية، آفأرجو منكم التكرم بتعبئة هذه االستبانة

ث وتطوير نظام تقييم األداء، علما بأن المعلومات الواردة في هذه االستبانة ستسـتخدم ألغـراض هذا البح

. البحث العلمي فقط

م حسن استجابتكم وتعاونكم معناشاكرين لك

وتفضلوا بقبول فائق الشكر واالحترام،،

: البيانات الشخصيـة . أنثى ذكر : الجنــــس. 1

سنة فأكثر 51 50 – 41 40 – 31 30 - 20 : العمـــــر. 2

إداري إداري أكاديمي :نـوع الوظيفة. 3

دبلوم متوسط. بكالوريوس ماجستير دكتوراة :المؤهل العلمي. 4

سنة15 أكثر من 15 - 10 10 – 5 سنوات5أقل من :سنوات الخدمة. 5

القدس المفتوحة األقصى األزهر اإلسالمية : الجـامعــة . 6

البـاحـث

خالـد أبو ماضي

124

:الوظيفي المتبع في المؤسسة عملية التحليل:األولالمحور

متوفـر بدرجـة البنـد .م

قليلة جدا قليلة متوسطة كبيرةكبيرة جدا

. بيوجد تحليل وظيفي مكتو.1

.يشمل التحليل الوظيفي جميع الوظائف في المؤسسة.2

.يوضح التحليل الوظيفي الواجبات والمسئوليات لكل وظيفة.3

.يوضح التحليل الوظيفي المعارف الواجب توافرها لدى شاغل الوظيفة.4

.يوضح التحليل الوظيفي المهارات الواجب توافرها لدى شاغل الوظيفة.5

يوضح التحليل الوظيفي مؤشرات األداء الواجب توافرهـا لـدى شـاغل .6

.الوظيفة

.يتم تحديث التحليل الوظيفي بشكل دوري.7

.يتم االستفادة من التحليل الوظيفي في عملية تقييم األداء.8

):معايير ونماذج، إجراءات التقييم(المستلزمات : الثانيالمحور

متوفـر بدرجـة بنـدال .م

قليلة جدا قليلة متوسطة كبيرةكبيرة جدا

معايير ونماذج تقييم األداء: أوال

.تراعي المؤسسة عند اختيار معايير األداء الوصف الوظيفي للموظف.1

. واضحةفي مؤسستكم) بنود التقييم(تعتبر المعايير .2

. ية مختلفة حسب أهميتهاعطي المعايير أوزانا نسبت.3

. تتصف المعايير بالدقة.4

.تعطي المعايير التفسيرية مؤشرات كمية قابلة للقياس.5

. تركز المعايير على األداء الحالي.6

.تركز المعايير على األداء المستقبلي.7

.تركز معايير التقييم على نواتج العمل وأهدافه.8

.تم إعادة النظر بالمعايير بشكل متواصلي.9

. أكثر من نموذج حسب نوع الوظيفةالجامعةتستخدم .10

.يتم تعديل وتطوير نماذج التقييم من فترة ألخرى.11

إجراءات تقييم األداء: ثانيا

.يتم التقييم في المؤسسة في الموعد المحدد.1

.سة بشكل دوري ومنتظميتم التقييم في المؤس.2

.تنجز عملية التقييم في الوقت المحدد.3

125

متوفـر بدرجـة البنـد .م

قليلة جدا قليلة متوسطة كبيرةكبيرة جدا

.يتم دراسة نتائج تقييم األداء.4

.يتم توفير التغذية الراجعة.5

.نتائج التقييميتبع التغذية الراجعة إجراء خاص بالتظلم من .6

.يترتب على عملية تقييم األداء إعداد البرامج التدريبية.7

.يترتب على عملية تقييم األداء تطوير معايير التقييم.8

.يترتب على عملية تقييم األداء تطوير نماذج التقييم.9

.يترتب على عملية تقييم األداء تطوير إجراءات التقييم.10

.يترتب على عملية تقييم األداء حوافز.11

.يترتب على عملية تقييم األداء عقوبات.12

مقابلة تقييم األداء: الثالثالمحور

متوفـر بدرجـة البنـد .م

قليلة جدا قليلة متوسطة كبيرةكبيرة جدا

ـ .1 ى يتم إجراء مقابلة مع ذوي مستويات األداء الضعيف ومن هم بحاجة إل

.التطوير

.تعمل المقابلة على إتاحة الفرصة للموظف أن يعبر عن رأيه بحرية وصراحة.2

من خالل يتم تحديد األهداف المستقبلية المشتركة بين المؤسسة والموظف .3

. المقابلة

. تعمل المقابلة على وضع خطة عمل لتالفي األخطاء وتحسين مستوى األداء.4

. دريب المقيمين على كيفية مناقشة نتائج تقييم األداء مع موظفيهميتم ت.5

.دور المقيم في عملية تقييم األداء: الرابعالمحور

متوفـر بدرجـة البنـد .م

قليلة جدا قليلة متوسطة كبيرةكبيرة جدا

. سجل بالمالحظات األساسية عن أداء كل موظف خالل المدة المقيميعتمد.1

. يالحظ المقيم أداء الموظف على مدار فترة التقييم.2

. تجري عملية التقييم من قبل أكثر من مقيم.3

.يتم إشراك الموظفين ذوي العالقة في عملية تقييم األداء.4

يوضح المقيم للموظفين مدى أهمية تقييم األداء ودوره في عملية التطوير.5

126

متوفـر بدرجـة ـدالبن .م

قليلة جدا قليلة متوسطة كبيرةكبيرة جدا

:مشاكل تقييم األداء المتعلقة بشخصية المقيم

المقيم لصالح المـرؤوس ألسـباب ميل : التحيز الشخصي -أ

.إلخ...شخصية منها القرابة والصداقة والجنس

النظـر عطاء تقديرات منخفضة دون ميل المقيم إل : التشدد -ب

.إلى األداء الفعلي للمرؤوس

متوسطة لجميع الموظفين رغـم تقديراتإعطاء : التوسط -ج

وجود اختالفات واضحة في أدائهم

للمرؤوسـين إلعطاء تقديرات عالية ميل المقيم : التساهل -د

.بغض النظر عن الفروق الفردية بينهم

وأداء المرؤوسين في تأثر المقيم بتصرفات : االنطباع األول -ه

.بداية العمل

المرؤوسـين تأثر المقيم بتصرفات وأداء : االنطباع األخير -و

.في الفترة األخيرة السابقة للتقييم

ميل المقيم إلى التقييم متأثر بـآراء : التأثر باآلراء السابقة -ز

.المقيمين السابقين

6.

ز الموظف في صـفة إعطاء تقدير مرتفع لتمي : تأثير الهالة -ح

وإسقاطها على باقي الصفات من عناصر التقيـيم، والعكـس

.بالعكس

:عملية التدريب على القيام بعملية تقييم األداء: الخامسالمحور

متوفـر بدرجـة البنـد .م

قليلة جدا قليلة متوسطة كبيرةكبيرة جدا

.ملية تقييم األداءتوفر المؤسسة التدريب لجميع الذين يقومون بع.1

.يركز التدريب على التوعية ألهمية تقييم األداء.2

.يركز التدريب على كيفية تقييم األداء.3

تعمل المؤسسة على عقد دورات تدريبية باستمرار للمقيمـين لتعـريفهم .4

.بأساليب التقييم

.يركز التدريب على التخلص من مشاكل تقييم األداء.5

يتم االستفادة من توصيات المتدربين في تحسين نظام التقييم المتبع فـي .6

.المؤسسة

127

)2(ملحق رقم

قائمة بأسماء أعضاء لجنة تحكيم االستبانة

قسم إدارة األعمال محمد المدهون. د. 1

قسم إدارة األعمال يوسف بحر. د. 2

قسم إدارة األعمال رشدي وادي. د. 3

قسم إدارة األعمال ماجد الفرا.د. 4

االقتصاد والعلوم السياسية تخصص إحصاءقسم نافذ بركات. د. 5

128

)3(ملحق رقم

طلب التحكيم

م2007 مايـو30

حفظه اهللا، ............................................/ األخ الدكتـور

السالم عليكم ورحمة اهللا وبرآاته ،

كيم استبانةتح /الموضوع

والملتحق في برنامج الماجسـتير فـي إدارة خالد ماضي أبو ماضي / يقوم الطالب

: األعمال، بالعمل في مرحلة تصميم االستبانة الخاصة برسالة الماجستير بعنوان

"معوقات تقييم األداء في الجامعات الفلسطينية وسبل عالجها"

نة المرفقة والتعليق عليها، لما يمثله رأيكم لذا أرجو التكرم من سيادتكم بتحكيم االستبا

. من أهمية بالغة بالنسبة لي

،وشكرا لكم على حسن تعاونكم

الباحث

خالد ماضي أبو ماضي

:المرفقات مشكلة الدراسة والفرضيات - االستبان -