ﺔﯾﺮﺸﺒﻟا دراﻮﻤﻟا ءادأ ﻰﻠﻋ ﻲﻤﯿﻈﻨﺘﻟا...

3 رـــــــــــــــــــــــــــــة الجزائــــــــــــــــــــــــــجامع

رـوم التسییـعلالتجاریة والعلوم ة وـوم االقتصادیـة العلـكلی

سییرعلوم التأطروحة لنیل دكتوراه العلوم في إدارة األعمال: تخصص

:بعنوان

التغییر التنظیمي على أداء الموارد البشریةأثر األغواط ةوحد -"سونلغاز" شركة حالة ةدراس

عالوي عبد الفتاح :مترشحإعداد ال

:أمام اللجنة المتكونة من األعضاء 16/11/2013: نوقشت علنا یوم

رئیسا ).....................................جامعة الجزائر(الداوي الشیخ . د.أ مقررا )................................جامعة برج بوعریریج(رحیم حسین . د.أ عضوا )......................................جامعة الجزائر(علي عبداهللا . د.أ عضوا ).........................المدرسة العلیا للتجارة(ناصر دادي عدون . د.أ عضوا........... .)............................المدیةجامعة (یرقي حسین . د.أ عضوا.......... ........)............المدرسة العلیا للتجارة( الحفیظ بنور عبد. د

2012/2013السنة الجامعیة

إهـــــداء

.ااهللا و طيب ثرامه مارمحه ي وروح أخي البشريإىل روح والد

.الصحة والعافيةبدوام إىل الوالدة الكرمية طاعة ورضوانا، حفظها اهللا وأطال يف عمرها ومتعها

انشغايل عن وصربا، العمل أيام يناشارك اللذان اهللا بإذن الدرب رفاق" ضياء الدين" ابينو زوجيت إىل .الطويل لوقت عنهم

. إىل إخويت وأخوايت ملا قدموه من مساعدة وتشجيع

...إىل كل صديق ومساهم يف هذا اجلهد

...إليهم مجيعا أهدي هذا اجلهد العلمي املتواضع

شــكر وتــقدير

بفضل اهللا وعونه مت إجناز هذا العمل املتواضع، والذي أتقدم من خالله بأمسى عبارات الشكر

الدكتور حسني رحيماألستاذ والتقدير إىل كل من ساعدنا يف إخراجه إىل النور، وأخص بالذكر

كما أتقدم بالشكر ،تسيريه وتيسريه يف املقدمة والنصائح التوجيهات على العمل املشرف على هذا

موالي فرحات بن السيد مبديرية إنتاج الكهرباء حباسي الرمل اجلزيل إىل مدير إدارة املوارد البشرية

علينا الذين مل يبخال مبديرية التوزيع السيد عبد العايل عيسىمدير إدارة املوارد البشرية و ،حلسن

م .مبعلوما

.ألعضاء جلنة املناقشة لتكرمهم بقبول مناقشة هذا البحثكما يسعدين أن أتقدم جبزيل الشكر

وأرجو من اهللا عز وجل أن يكون هذا العمل نافذة لبحوث أخري يف جوانب التغيري باملؤسسة

.اجلزائرية، وأن يكون إثراء للمكتبة اجلامعية

فھرس المحتویات

مقدمة 01-13

تحليل ألهم مضامين التغيير التنظيمي: الفصل األول 14-64 متهـيد 15

محاولة تحديد ماهية، ودواعي التغيير التنظيمي: المبحث األول 16

مفهوم التغيير التنظيمي: المطلب األول 16

التغيير التنظيمي أسباب: المطلب الثاني 19

احلاجة إىل التغيري التنظيمي: أوال 19

أهداف التغيري التنظيمي: ثانيا 20

التغيير التنظيمي مصادر: المطلب الثالث 21

لتغيري اخلارجية لقوى ال :أوال 21 لتغيريالداخلية لقوى ال: ثانيا 24

التغيير التنظيمي جاالتم: المطلب الرابع 25 املدخل الوظيفي: أوال 26 بشريالاملدخل : ثانيا 27

التنظيمي مدخل اهليكل: ثالثا 28 املدخل التكنولوجي: رابعا 29

مدخل عرب تغيري الرتتيبات املادية: خامسا 30 أنواع، مراحل واستراتيجيات التغيير التنظيمي: المبحث الثاني 31

أنواع التغيير التنظيمي: المطلب األول 31

حسب نوعية االستجابة للتغيريات: أوال 31

التغيري شكلحسب : ثانيا 32

حسب البعد الزمين: ثالثا 32


مراحل التغيير التنظيمي: المطلب الثاني 35

مرحلة إذابة اجلليد :أوال 36

مرحلة التغيري: ثانيا 37 التجميدمرحلة إعادة : ثالثا 38

البعد االستراتيجي للتغيير التنظيمي: المطلب الثالث 39

التنظيميلتغيري ل والدوافع إدراك احلاجة: أوال 40

إعداد إسرتاتيجية التغيري: ثانيا 40

حتديد وتصميم بدائل التغيري: ثالثا 43 تنفيذ عملية التغيري: رابعا 44 املتابعة والتقومي: خامسا 44

استراتيجيات إحداث التغيير التنظيمي: المطلب الرابع 44

واإلقناعاملشاركة إسرتاتيجية: أوال 44

أو القسرية اإلكراهية اإلسرتاتيجية: ثانيا 45

خفضها ومداخلالتنظيمي مقاومة التغيير : المبحث الرابع 47

معوقات التغيير التنظيمي: المطلب األول 47

البشريةاملعوقات : أوال 47

املعوقات التنظيمية: ثانيا 49

املعوقات التقنية: ثالثا 49

معوقات أخرى : رابعا 50 مقاومة التغيير التنظيمي: المطلب الثاني 50

أسباب مقاومة التغيري التنظيمي: أوال 52

انعكاسات مقاومة التغيري التنظيمي: ثانيا 54


مقاومة التغيير التنظيميأساليب : المطلب الثالث 55 الرفض العنيف :أوال 56

تعطيل قوى التغيري :ثانيا 56

سرعة التغيري إبطاء :أوال 56

مداخل خفض مقاومة التغيير التنظيمي: المطلب الرابع 57

تشخيص طبيعة املقاومة: أوال 57

خفض مقامة التغيري لتنظيمي أساليب: ثانيا 58

فوائد حمتملة من مقاومة التغيري: ثالثا 62 الفصل األول خالصة 64

التـغيير التنـظيميو التطويرمداخل : الفصل الثـاني 65-116 متهـيد 66 التطوير التنظيمي كمدخل للتغيير التنظيمي: المبحث األول 67 مفهوم التطوير التنظيمي وعالقته بالتغيير التنظيمي : المطلب األول 67 مفهوم التطوير التنظيمي: أوال 67 العالقة بني التغيري التنظيمي والتطوير التنظيمي: ثانيا 70 هضفلسفة التطوير التنظيمي وفرو : المطلب الثاني 71 فلسفة التطوير التنظيمي: أوال 71 التطوير التنظيميفروض : ثانيا 72 أهداف، أنواع وأساليب التطوير التنظيمي: المطلب الثالث 73 أهداف التطوير التنظيمي: أوال 73 أنواع التطوير التنظيمي: ثانيا 74 أساليب التطوير التنظيمي: ثالثا 76


التطوير التنظيمي كوسيلة إلدارة التغيير التنظيمي :المبحث الثاني 77 تقنيات التطوير التنظيمي: األولالمطلب 77 تدريب احلساسية: أوال 78 بناء الفريق: ثانيا 78 اإلثراء الوظيفي: ثالثا 80 الدراسات امليدانية وحبوث العمل: رابعا 80 (Grid OD)شبكة التطوير التنظيمي : خامسا 82

اإلدارة باألهداف: سادسا 82 التدريب املخربي: سابعا 82 إدارة اجلودة الشاملة: ثامنا 82 مراحل التطوير التنظيمي :المطلب الثاني 84 تشخيص املشكلة: أوال 84 ختطيط التدخل والتغلب على الظروف املقيدة: ثانيا 84 تنفيذ التطوير التنظيمي: ثالثا 85 التنظيمي للتأكد من مدى حتقيقه لألهداف تقيم التطوير: رابعا 86 نماذج التطوير التنظيمي :المطلب الثالث 86أقلم: أوال 86 مناذج الت مناذج التشخيص: ثانيا 88 وزمالءه (Gibson)منوذج جيبسون :ثالثا 90 التغيير التنظيميدور الثقافة التنظيمية والقيادة اإلدارية والتدريب في تعزيز : لثالمبحث الثا 91 دور تغيير الثقافة التنظيمية في دعم و تعزيز التغيير التنظيمي: المطلب األول 92 مفهوم الثقافة التنظيمية: أوال 92


مكونات الثقافة التنظيمية: ثانيا 93 تغـيري الثقافـة التنظيمية: ثالثا 94 التغيري التنظيميأثر تغيري الثقافة التنظيمية على برامج : رابعا 95 دور القيادة اإلدارية في مواجهة تحديات التغيير التنظيمي :المطلب الثاني 98 مفهوم القيادة اإلدارية : أوال 98 دور القيادة اإلدارية يف تكييف املنظمة مع متطلبات التغيري التنظيمي: ثانيا 98

للتغيري التنظيمي دور القيادة اإلدارية يف تسهيل تقبل األفراد: ثالثا 100 مهارة القيادة اإلدارية يف معاجلة ردود الفعل إزاء التغيري التنظيمي: رابعا 105

106 دور التدريب في إحداث التغيير المطلوب في السلوك :المطلب الثالث

ودعم التغيير التنظيمي مفهوم التدريب: أوال 106 أمهية التدريب : ثانيا 106 التدريب يف دعم التغيري التنظيميدور : ثالثا 107 دور التدريب يف تطوير الكفاءة البشرية مبا يدعم برامج التغيري التنظيمي: رابعا 110 أمثلة عن دور التدريب يف تعزيز التغيري التنظيمي: خامسا 111 الفصل الثاين خالصة 116

البـشريةأساسيات حول أداء الموارد : الفصل الثالث 117-149 متهيد 118 ةنظماألداء االقتصادي للم :المبحث األول 119 نظمةم األداء بالنسبة للميمفهوم األداء وتقي: المطلب األول 119 مفهوم أداء املنظمة: أوال 119 مفهوم تقييم أداء املنظمة :ثانيا 120


وظائف وأسس تقييم األداء في المنظمة: المطلب الثاني 120 وظائف تقييم األداء يف املنظمة: أوال 121 املنظمةاألسس العامة يف تقييم أداء : ثانيا 121 محددات أداء الموارد البشرية مفهوم و :المبحث الثاني 124 فهوم أداء الموارد البشريةعن ملمحة تاريخية :ولالمطلب األ 124 البشرية هوم أداء المواردـمف: المطلب الثاني 125 الموارد البشريةمحددات أداء : ثالثالمطلب ال 128 معايـري األداء: أوال 128 عـناصر األداء: ثانيا 130 معـدالت األداء: ثالثا 131 هم قياساونظالموارد البشرية تقييم أداء مفهوم : المبحث الثالث 134 البشريةمفهوم تقييم أداء الموارد :المطلب األول 134 مفهوم نظام قياس أداء الموارد البشرية: نيالمطلب الثا 137 البشرية الموارد العوامل المحددة الختيار نظام قياس أداء: ثالثالمطلب ال 138 ثقافة املنظمة: أوال 138 حجم وقطاع املنظمة: ثانيا 138 للمنظمة اإلسرتاجتية التوجهات: ثالثا 138 منوذج التأطري املتبع: رابعا 139 طرق تقييم أداء الموارد البشرية: رابعالمبحث ال 139 )Narrative Samaries( طرق األسلوب الروائي :المطلب األول 139 التقارير: أوال 139 أسلوب الوقائع احلرجة :ثانيا 140


املراجعة امليدانية :ثالثا 141موعة :رابعا 141 تقييم ا اإلدارة باألهداف :خامسا 142 )Rating Squales(طرق مقاييس التقديرات : المطلب الثاني 143 طريقة التقدير البياين: أوال 143 الطريقة البيانية اليت تقيس السلوك واملخرجات: ثانيا 144 على أساس الركائز السلوكية طريقة التقدير: ثالثا 144 )Check-lists( طرق القوائم: المطلب الثالث 145 طرق القوائم املرجحة :أوال 145 للتقييم) اإللزامي(طريقة االختيار اإلجباري :ثانيا 145 )Ranking Procedures(طرق الترتيب :المطلب الرابع 146 الرتتيب التباديل: أوال 146 املقارنة املزدوجة :ثانيا 146 طريقة التوزيع اإلجباري: ثالثا 147 طريقة قوائم املراجعة: رابعا 148 خالصة الفصل الثالث 149

لتغيير التنظيميبا تهعالقو ةرد البشرياأداء المو : الفصل الرابع 150-204 متـهيد 151 العـوامل المؤثرة في أداء الموارد البشرية: المبحث األول 151 شخصيةالعوامل ال :المطلب األول 151 العـوامل البيـئية :المطلب الثاني 155 إدارة أداء المورد البشري وسبل تحسينه :المبحث الثاني 160


إدارة أداء الموارد البشرية: المطلب األول 160 املوارد البشرية مفهوم إدارة أداء: أوال 160 مظاهر ضعف األداء: ثانيا 161 تكنولوجيا إدارة األداء البشري :ثالثا 162 األداء كمدخل إلدارة تحليل الوظائف :نيالمطلب الثا 164 استخدامات حتليل الوظائف: أوال 164 أساليب حتليل الوظائف: ثانيا 165 الموارد البشرية تحسـين أداء :ثالثالمطلب ال 166 أداء املوارد البشريةمفهوم حتسني : أوال 166 التحسني الشاملةعناصر إدارة : ثانيا 166 املوارد البشرية وضع خطط حتسني أداء: ثالثا 167 خطوات حتسني األداء :رابعا 170 أداء الموارد البشريةب التنظيمي التغييرأبعاد عالقة :المبحث الثالث 174 أداء المورد البشريعلى الهيكل التنظيميالتغيير في أثر: المطلب األول 174 أداء املورد البشريعلى اهليكل التنظيمي مرونة أثر: أوال 175 أداء املورد البشريعلى السلطة واملسؤولية أثر التغيري يف: ثانيا 177 أداء املورد البشريعلى منط االتصال أثر التغيري يف :ثالثا 177 أثر املشاركة يف اختاذ القرار على أداء املورد البشري: رابعا 179 أثر التغيير التكنولوجي على أداء المورد البشري: المطلب الثاني 182 أثر التغيير في المدخل اإلنساني على أداء المورد البشري: المطلب الثالث 184 التنظيمي بالتغيري األفراد تأثر كيفية: أوال 185 كفاءة أداء املوارد البشريةبالتغيري التنظيمي عالقة :ثانيا 185


التغيري التنظيمي وتقييم أداء املوارد البشرية: ثالثا 186 أداء املورد البشريعلى الربامج التدريبية أثر التغيري يف: رابعا 186 التغيري يف التحفيز على أداء املورد البشريأثر :خامسا 186 أثر التغيري يف منط القيادة على أداء املورد البشري :سادسا 188 أداء املورد البشريعلى العالقات اإلنسانية أثر التغيري يف: سابعا 189 التغيير التنظيمي على األداء أثر تغيير اتجاهات العاملين نحو :المطلب الرابع 191 عناصر االجتاهات: أوال 191 قياس االجتـاهات :ثانيا 193 تغـيري االجتاهات: ثالثا 193 انعكاس االجتاهات على األداء: رابعا 194 العالقة بني االجتاهات والتغيري التنظيمي واألداء: خامسا 195

197 وعالقته بمقاومة التغيير التنظيمي الوظيفي الرضا :الخامس المطلب

األداء على وانعكاسه عوامل الرضا الوظيفي: أوال 197 أمهية الرضا الوظيفي وعناصره: ثانيا 198 باألداء الرضا عالقة دراسة نتائج: ثالثا 199 ورد البشريامل وأداء الوظيفي الرضا بني العالقة: رابعا 200 الرضا عن التغيري التنظيمي وانعكاسه على األداء: خامسا 200 الفصل الرابع خالصة 204

205-327 دراسة أثر التغيير التنظيمي على أداء الموارد البشرية: الفصل الخامس

وحدة األغواط" سونلغاز"بشركة متـهيد 206


" سونلغاز" التطور التاريخي لــ: المبحث األول 207 "سونلغاز" مؤسسةنشأة :المطلب األول 207 1947 سنة) EGA"(اجلزائر وغاز كهرباء" شركة إنشاء: أوال 208 والغاز التعدين وصناعة الكهربائية الطاقةإنتاج و " اجلزائر وغاز كهرباء" شركة :ثانيا 209 )1998 - 1962( للفترة "سونلغاز" مؤسسة: المطلب الثاني 210يار استهالك الطاقة سنة :أوال 210 1968ا 1969 سنة والغاز للكهرباء الوطنية الشركة إنشاء: ثانيا 211 1970 سنة اءللكهرب الوطين املخطط: ثالثا 212 1983 سنة األشغال مؤسسات ميالد :ارابع 212 1991 سنة ةوجتاري ةصناعي عمومية مؤسسة إىل "سونلغاز"مؤسسة حتول :خامسا 214 1998 سنة "سونلغاز" ملؤسسة احمليطية الفروع أةنش :سادسا 215

216 والغاز بالكهرباء لمتعلقا 2002األساسي قانونال :لثالثا طلبالم

التنظيمية وأهم التغييرات 2002ومهامها اجلديدة يف إطار القانون األساسي " سونلغاز"أهداف :أوال 216 2002 وفق القانون األساسي" سونلغاز"التغيري يف جمال تسيري : ثانيا 220 2006سنة صناعي كمجمع "سونلغاز" تشييد عملية :المطلب الرابع 225 فـروع املـهن الـقاعدية: أوال 225 فـروع قطب األشـغال :ثانيا 232 فروع املهن احمليطة: اثالث 236 قطب فـروع املساهـمة: ارابع 245 األغواط ومنهجية الدراسة" سونلغاز"وحدة : ثانيالمبحث ال 247 األغواط" سونلغاز"بوحدة التعريف: المطلب األول 292


ينة الدراسةـع: المطلب الثاني 251 أداة الدراسة: المطلب الثالث 253 بناء أداة الدراسة :أوال 253 أداة الدراسةحماور :ثانيا 254 أداة الدراسةوثبات صدق : رابعالمطلب ال 257 أداة الدراسةصدق :أوال 257 ثبات أداة الدراسة :ثانيا 258 واختبار طبيعية عينة الدراسةاإلحصائية أساليب المعالجة : خامسالمطلب ال 259 اإلحصائيةأساليب املعاجلة :أوال 259 اختبار طبيعية عينة الدراسة: ثانيا 262 انيتحليل فقرات االستب: لثالثاالمبحث 263 وصف خصائص عينة الدراسة: المطلب األول 264 متغري العمر :أوال 264 متغري اجلنس :ثانيا 265 متغري املؤهل العلمي :ثالثا 265 متغري مدة اخلدمة باملؤسسة :رابعا 266 متغري املستوى الوظيفي :خامسا 267 التغيير في الهيكل التنظيمي تحليل فقرات محور: المطلب الثاني 267 التنظيميمرونة اهليكل :أوال 268 التغيري يف جمال السلطة واملسؤولية :ثانيا 270 التغيري يف خطوط االتصال :ثالثا 272 إشراك العاملني يف عملية اختاذ القرار خبصوص التغيري التنظيمي :رابعا 274


المستخدمةالتكنولوجيا تحليل فقرات محور التغيير في : ثالثالمطلب ال 277 رأي املبحوثني املوافق :أوال 278 رأي املبحوثني بعدم املوافقة :ثانيا 279 رأي املبحوثني احملايد :ثالثا 279 مجال الموارد البشريةالتغيير في تحليل فقرات محور: المطلب الرابع 280 التغيري التنظيمي بربامج تدريبية متخصصة يف التغيريمدى ترافق :أوال 280 مدى تدعيم التغيري التنظيمي مبجموعة حوافز مادية ومعنوية :ثانيا 282 منط القيادة خالل مرحلة التغيري :ثالثا 284 العالقات اإلنسانية خالل مرحلة التغيري التنظيمي :رابعا 287 نحو التغيير التنظيمي موارد البشريةتحليل فقرات محور اتجاهات ال: خامسالمطلب ال 291 رأي املبحوثني املوافق :أوال 291 رأي املبحوثني بعدم املوافقة :ثانيا 292 رأي املبحوثني احملايد :ثالثا 293 إدارة التغيير التنظيميتحليل فقرات محور : دسساالمطلب ال 293 رأي املبحوثني املوافق :أوال 294 رأي املبحوثني بعدم املوافقة :ثانيا 294 رأي املبحوثني احملايد :ثالثا 296 التنظيمي تحليل فقرات محور أساليب التعامل مع مقاومة التغيير: سابعالمطلب ال 297 رأي املبحوثني املوافق :أوال 298 رأي املبحوثني بعدم املوافقة :ثانيا 298 رأي املبحوثني احملايد :ثالثا 300 داء الموارد البشريةور أـتحليل فقرات مح: ثامنالمطلب ال 300


رأي املبحوثني املوافق :أوال 302 رأي املبحوثني بعدم املوافقة :ثانيا 304 رأي املبحوثني احملايد :ثالثا 305 نتائج الدراسة الميدانية: رابعالمبحث ال 305 تفسير مخرجات االنحدار المتعدد المعياري: ولالمطلب األ 305 االحندار املتعدد املعياريالتعريف ب :أوال 305 خمرجات االحندار املتعدد املعياري :ثانيا 307 الدراسة التحقق من فرضيات :الثثا 308 فرضيات الاختبار و تقييم نموذج الدراسة : المطلب الثاني 310 الدراسة تقييم منوذج :أوال 310 الدراسةنتائج اختبار فرضيات :ثانيا 313 الفصل اخلامسخالصة 327

خاتـمة 328-338 قائمة المراجـع 339-350

مالحق الدراسة

مالحقال قائمة

الصفحة عنوان الشكل الشكل رقم 24 بالتغـــيري املرتبطة البيئية القـــوى 01 25 جماالت التغيري التنظيمي 02 35 ملراحل التغيري التنظيمي" ليفن"منوذج 03 39 التغيري إسرتاتيجية إلعداد العام اإلطار 04 51 املنظمة يف التنظيمي للتغيري واملقاومة املؤيدة القوى 05 54 التغيري ملقاومة املؤدية الفردية العوامل 06 61 التغيري مقاومة على للتغلب(kotter/schlesinger) منهج 07 80 فكرة بناء الفريق 08 82 مراحل تطبيق الشبكة اإلدارية 09 87 نـماذج التـأقلم 10 weisbord( 88(منوذج التشخيص 11 89 منوذج حتليل جمال القوى 12 91 منوذج االنسجام والتطابق 13 91 وزمالءه للتطوير التنظيمي (Gibson)منوذج جبيسون 14 97 منحىن التحول ومراحله 15 99 إعادة صياغة العالقات مع احمليط الداخلي واخلارجي 16 101 واألفراد املنظمة من لكل التغيري مسارات إدارة يف للقيادة املزدوجة املسؤولية 17 102 التغـيري معادلة 18ا اليت للتغريات األفراد استجابة 19 103 حيبوا اليت للتغيريات األفراد استجابة كيفية 20 ا وال خيافو 104 حيبو 110 جتزئة موارد التـغيري 21 111 دعائم التغييـر والتطويـر 22 127 حمددات األداء البشري وتسيري املوارد البشرية 23 152 البشري املورد أداء يف املؤثرة العوامل 24 174 البشري املورد أداء على التنظيمي اهليكل يف التغيري أثر 25


الصفحة عنوان الشكل الشكل رقم 184 أداء على البشري املورد جانب يف التغيري أثر 26 194 األساسية لالجتاهاتالعناصر 27 200 البشرية املوارد التنظيمي بأداء التغيري عن الرضا عالقة يف املمكنة األربعة التصورات 28 202 الوظيفي األداء على وانعكاساته التنظيمي للتغيري العاملني تقبل 29 213 1983بعد برنامج إعادة اهليكلة سنة " سونلغاز"مؤسسة 30 215 1998 سنة "سونلغاز" 31 224 2002أهم التغيريات التنظيمية وفق القانون األساس لسنة 32 226 2004سنة " سونلغاز"جممع 33 228 فروع املهن القاعدية 34 232 فروع قطب األشغال 35 237 عملية حتول فروع صيانة العربات وتصليح احملوالت 36 238 فروع قطب املهن احمليـطة 37


الصفحة عنوان الجدول الجدول رقم 61 مداخل خفض مقاومة التغيري 01

141 مصنع مدير مساعدي ألحد اهلامة لألحداث أمثلة 02

142 باألهداف اإلدارة طريق عن األداء تقييم 03

143 األخرى ممقارنة بني طريقة اإلدارة باألهداف و طرق التقيي 04

148 األداء تقييم يف) اختبار( مراجعة لقائمة منوذج 05

156 يادةـالق أساليب 06

251 الدراسة حمل ةالوحد فروع على العاملني توزيع 07

252 عدد االستبيانات املوزعة واملسرتدة والقابلة للتفريغ 08

257 صدق احملك ألداة الدراسة 09

258 احملاور حسب) كرونباخ ألفا طريقة( الثبات معامالت 10

261 حماور االستبيانترميز 11

261 (One-Sample Kolmogorov-Smirnov TesT) الطبيعي التوزيع اختبار 12

263 رتوزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري العم 13

264 توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري اجلنس 14

265 توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري املؤهل العلمي 15

267 أفراد عينة الدراسة حسب متغري مدة اخلدمة باملؤسسةتوزيع 16

267 توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري املستوى الوظيفي 17

18 ومستوى Tوقيمة النسيب والوزن احلسايب واملتوسط الفقرات لبدائل املئوية النسب

لفقرات حمور مرونة اهليكل التنظيمي املعنوية267


لفقرات التغيري يف جمال السلطة واملسؤولية املعنوية270


لفقرات التغيري يف خطوط االتصال املعنوية271

21 ومستوى Tوقيمة النسيب والوزن احلسايب واملتوسط الفقرات لبدائل املئوية النسب فقرات إشراك العاملني يف عملية اختاذ القرار خبصوص التغيري التنظيمي لكل املعنوية

273


الصفحة عنوان الجدول رقم الجدول


فقرات حمور التغيري يف اهليكل التنظيمي لكل املعنوية276


فقرات حمور التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة لكل املعنوية277

24 ومستوى Tوقيمة النسيب والوزن احلسايب واملتوسط الفقرات لبدائل املئوية النسب لفقرات مدى ترافق التغيري التنظيمي بربامج تدريبية متخصصة يف التغيري املعنوية

280


ومعنويةلفقرات مدى تدعيم التغيري التنظيمي مبجموعة حوافز مادية املعنوية282


فقرات منط القيادة خالل مرحلة التغيري لكل املعنوية284


اإلنسانية خالل مرحلة التغيري التنظيميفقرات العالقات لكل املعنوية287


فقرات حمور التغيري يف جانب املوارد البشرية لكل املعنوية289


حنو التغيري التنظيمي وارد البشريةاجتاهات املفقرات حمور لكل املعنوية290


فقرات حمور إدارة التغيري التنظيمي لكل املعنوية293


التنظيمي أساليب التعامل مع مقاومة التغيريفقرات حمور لكل املعنوية296


داء املوارد البشريةأفقرات حمور لكل املعنوية300

309 بني املتغريات املستقلة واملتغري التابع) بريسون(معامل االرتباط 33

311 نتيجة حتليل االحندار 34

35 كل حول املبحوثني إجابات بني للفروق) Independent S. T TesT( اختبار نتائج

315 تعزى للجنس البشرية املوارد وأداء التنظيمي التغيري أبعاد من


الصفحة عنوان الجدول رقم الجدول

36 حول املبحوثني إجابات بني) One Way ANOVA( األحادي التباين حتليل نتائج

تعزي للعمر البشرية املوارد وأداء التنظيمي التغيري أبعاد من كل317

318 العمر متغري حسب املتوسطات بني املتعددة للفروق )Scheffe( اختبار 37

38 حول إجابات املبحوثني بني) One Way ANOVA( األحادي التباين حتليل نتائج

تعزي للمستوى التعليمي البشرية املوارد وأداء التنظيمي التغيري أبعاد من كل320

321 املستوى التعليمي حسب املتوسطات بني املتعددة للفروق )Scheffe( اختبار 39

40 حول إجابات املبحوثني بني) One Way ANOVA(األحادي التباين حتليل نتائج

تعزي لسنوات اخلربة البشرية املوارد وأداء التنظيمي التغيري أبعاد من كل323

41 حول املبحوثني إجابات بني) One Way ANOVA( األحادي التباين حتليل نتائج

تعزي للمستوى الوظيفي البشرية املوارد وأداء التنظيمي التغيري أبعاد من كل324

326 املستوى الوظيفي حسب املتوسطات بني املتعددة للفروق )Scheffe( اختبار 42


ملحقعنوان ال ملحقرقم المع 01 "سونلغاز"اهليكل التنظيمي اهليكل التنظيمي للجنة ضبط الكهرباء والغاز 02 استبيان الدراسة 03 لثبات االستبيان (Alpha de cronbach)نتائج اختبار 04 االحندارنتائج منوذج حتليل 05 منوذج معادلة االحندار ألثر التغيري التنظيمي على أداء املوارد البشرية 06

2

ــــ ــــ ــقدم ــــ ــــ ــــ ة مـــ

يشهد العامل تغريات وتطورات متزايدة يف خمتلف جوانب احلياة خاصة منها االقتصادية، فرضت على ا مواجهة عدة حتديات وضغوط متارسها عليها متطلباتنظمامل نقل ك ،ارجيةاخل البيئة ات مبختلف ختصصا

او التكنولوجيا الداخليةالبيئة ، ومتطلبات واالجتماعية والثقافية التحوالت االقتصاديةو عاملية املنافسة وحدومن ،ةنظمملا أداء هلا تأثري علىوأنظمة املعلومات واالتصاالت اليت والتكنولوجيا اهليكل التنظيمياخلاصة ب

العمود الفقري نالذين يشكلو ،)مبختلف مواقعهم الوظيفية( ةالبشريرد او بني أهم متغريات البيئية الداخلية املا التطويرية ثر وتتأثر يف ؤ ة تنظمن خصائص ومسات وقدرات هذا املورد يف أية مأإذ ،لثقافة املنظمة واجتاها

.الوقت ذاته باملتغريات البيئية آنفة الذكركانت مبثابة ،نظمات ظهرت مفاهيم إدارية جديدةومتاشيا مع كل هذه الظروف والتطورات احمليطة بامل

التخلي عن، الشراكة، االندماج: ر، نذكر منهااحللول أو السبل اليت متكن املنظمات من البقاء واالستمرا هذا األخري يعترب والتغيري التنظيمي، ، اهلندسة اإلدارية، إدارة اجلودة الشاملةفعة التكاليفبعض األنشطة مرت

االت، نظماظاهرة صحية يف حياة امل ت، خاصة يف هذا العصر الذي يتطلب التحديث الشامل يف كافة االة تقوم على البحث والدراسة والتحليل لتطوير ات فعنظمذلك أن التنمية الشاملة تعتمد على وجود م

ملا هلما من تأثري تحديث التنظيم واملورد البشري من أهم مقومات التنمية وال عنصريمجيع جوانبها، ويعد والتنظيم بأبعاده ورد البشريمستويات األداء، فمصلحة أي تنظيم تقتضي زيادة االهتمام بتطوير امل على

يئة املناخ املناسب زيادة يف األداء الأن املناخ التنظيمي املناسب يؤدي إىل ث، حيلذلك املختلفة وتلبية احتياجات األفراد والتنظيم تعد من العناصر املهمة اليت واالنتماء الوظيفي واإلنتاجية، إضافة إىل أن

. نظمةيسعى التغيري التنظيمي إىل حتقيقها، ملا لذلك من أثر على األداء الكلي للم من فعلرد و هذا امل يتأثر بهفإن حمل االهتمام هو ما ،البشري وتنميته وتطويره در و وعند احلديث عن امل

الفرد هو احملور الرئيسي الذي جيب أن تنصب عليه جهود وردود أفعاله إزاءه، إذ أن التغيري التنظيميا وفعاليتها، نظمامل ات واملدراء كافة أثناء التغيري، وذلك لكونه يشكل بامتياز أهم احملددات لكفاء

ى توجيهه حنو ت اليت تسعى لتحقيق النجاح هي تلك اليت تعمل على التأثري على أداء أفرادها وعلنظمافامل . حتقيق أهدافها

ملسايرة فسعيا منها ، يف عامل االقتصاد عن تلك التغريات احلاصلة بعيدةكغريها من الدول ليست ئر ااجلز و ، تكريس نظام اقتصاد السوقو االنفتاح االقتصادي اهلدف منهااءات ر سلسلة من اإلجالتغريات انتهجت

، ومن وكذا مشروع االنضمام إىل املنظمة العاملية للتجارة ،إبرام اتفاقية الشراكة األورومتوسطية من خالل

3


ا إىل تسعى اجلزائر ه التغرياتمواجهة هذ أجل من تكون هلا مكانة ضمن التنافسية احلادة لحتضري مؤسسا .خالل تشجيعها على التغيري والتطوير

، وذلك حىت مبستوى أدائهاحباجة إىل االرتقاء اجلزائرية كغريها من املؤسسات "سونلغاز"مؤسسة و ا التطورات احمللية والعاملية، التغيري أكان وسواءتتمكن من مواجهة خمتلف صور التحديات اليت أفرز

ا "سونلغاز"ي يف التنظيم ا أو تقني ا أوإداري اأو هيكلي يعتمد وبالتايل فيها، العاملنيب له عالقة فإن سلوكيالتغيري عملية ألن التغريات، هلذه العاملني قبول مدى على املختلفة التغريات إدخال يف ؤسسةامل جناح

إما نظرا ،ومعارضون مؤيدون القرار هلذا يكون أن الطبيعي من فإنه لذا ،يإدار لقرار ترمجة تعد يالتنظيم ولكي ،... أعماهلم على العاملني لتعود أو العاملني على السليب تأثريه أو التغيري، أهداف وضوح عدمل القوى مع التعامل اإلدار من األمهية مبكان فإنه القرار هذا من املرجوة األهداف حتقيق املؤسسة ستطيعت

التنظيمي التغيري من املنظمة يف العاملني اجتاهات طبيعة معرفةو ،مراحله مجيع يف التغيري لعملية املعارضةا للتأثري السبل أنسب وحتديد وحتليلها فيها املؤثرة العوامل معرفة وكذلك ،همن املختلفة ومواقفهم يف إجياب

م، .ةؤسسامل أهداف حتقيق وبالتايل التغيري من اهلدف حتقيق إىل يؤدي ممااجتاها :التايلمن هنا تتضح معامل إشكالية هذا البحث، واليت ميكن صياغتها يف السؤال الرئيسي

؟ تأثير التغيير التنظيمي على أداء الموارد البشريةمدى ما : كما يليمن التساؤالت الفرعية تنيوينبثق عن هذا السؤال الرئيسي جمموع

عد من أبعاد التغيري التنظيمي على أداء املورد :المجموعة األولى حتاول البحث يف إمكانية وجود أثر لكل ب :وهي كالتايل ،البشري

السلطة التغيري يف التنظيمي، اهليكل مرونة؛ ممثلة يف اهليكل التنظيميالتغيري يف ألبعاد إىل أي مدى ميكن - ؟أداء املوارد البشرية أن تؤثر على القرار ةصناعواملشاركة يف االتصاالت خطوطالتغيري يف املسئولية،و أداء املوارد على تسواء املرتبطة باإلنتاج أو االتصاال املستخدمةلتغيري يف التكنولوجيا ما مدى تأثري ا -

؟البشرية القيادة منط التحفيز، التدريب،يف ممثلة البشري انبالذي يشمل اجلألبعاد التغيري إىل أي مدى ميكن - ؟داءاأل علىأن تؤثر اإلنسانية العالقاتو ؟والتصرفات املرتبطة باألداء السلوكيات على التنظيميحنو التغيري ورد البشري اجتاهات امل أثرما -وارد أداء املعلى واإلبداع؟ وما تأثريها لإلجناز مناسبة عمل بيئة يئة يف إدارة التغيري التنظيمي دورما -

؟البشرية

4


؟البشريةعلى أداء املوارد أن تأثر التنظيمي التعامل مع مقاومة التغيريلطريقة إىل أي مدى ميكن -تغيري ال بني العالقة على وسيطة كمتغريات الدميوغرافية املتغريات تأثري اختبار حتاول: المجموعة الثانية

:وهي كالتايل .بالوحدة حمل الدراسة أداء املوارد البشريةو التنظيمي ىالبشرية تعز أبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد من كل توجد فروق ذات داللة إحصائية حولهل -

؟حمل الدراسة بالوحدة للجنسأبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية تعزى من كل هل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول -

؟ة حمل الدراسةوحدبال للعمر ىأبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية تعز من كل هل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول -

؟ة حمل الدراسةوحدبال للمستوى التعليمي ىأبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية تعز من كل توجد فروق ذات داللة إحصائية حولهل -

؟حمل الدراسة ةوحدبال لسنوات اخلربة ىتعز أبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية من كل ية حولتوجد فروق ذات داللة إحصائهل -

؟حمل الدراسة ةوحدبال للمستوى الوظيفي :موضوعأهمية ال -أوالإىل توضيح أثر التغيري التنظيمي على أداء املوارد البشرية، حيث يهدف التغيري وضوعيرمي هذا امل

التنظيمي إىل حتسني قدرات املؤسسة على استيعاب التجديدات ومواكبة التطورات، حلل املشكالت ومواجهة التحديات من خالل توظيف النظريات والتقنيات السلوكية املعاصرة يف تعبئة اجلهود اجلماعية،

جتديد الثقافة التنظيمية واالعتماد على البحوث والدراسات وخرباء التغيري والتطوير لوضع اخلطط ومتابعة و .تنفيذها

ولذلك فمن املتوقع أن تسهم هذه الدراسة يف استنباط دراسات جديدة، تتناول القدرات واملهارات ا للعاملني لتطوير أدائهم ومتكينهم من استيعاب .مستجدات التغيري التنظيميالواجب إكسا

:من كل على ستعود اليت الفوائد خالل من الدراسة أمهية تكمنو "سونلغاز"مؤسسة التغيري التنظيمي يف وهو مهم موضوع الدراسة تتناول حيث: "سونلغاز"مؤسسة - 1

جماالت ثالث يف التغيري واقع حتليل على الدراسة ستعمل حيث املؤسسات العمومية يف اجلزائر، أهم أحد من الالزمة لالستفادة املقرتحات تقدمي وبالتايل واألفراد، والتكنولوجيا التنظيمي اهليكل يف التغيري هي مهمة ؛األداء وتطوير لتعزيز عملية التغيري تعرتض قد اليت املشاكل على والتغلب املختلفة، جماالته يف التغيري

5


تمع - 2 على ذلك ينعكسس وعلمية بصورة منهجية التغيري أدارت ما إذا "سونلغاز"مؤسسة أن حيث: ا ؛للمواطن تقدم اليت اخلدمات ومستوى األداء

من االستفادة واملهتمني الباحثني يستطيع حيث املكتبات، يف جديدة زيادة يعترب حيث: املكتبات - 3 ،داء وسبل حتسينهواأل البشريالذي يشمل اجلانب والتغيري التكنولوجي التغيري جماالت يف خاصة الدراسة،

؛التغيري التنظيمي موضوع يف التعمق يف عليها االعتماد ميكن حيثوتعزيز التغيري التنظيمي، جمال يف ومعلوماته معارفه الدراسة هذه تزيد أن الباحث يأمل: الباحث - 4

لديه، العلمي البحث مهارات على درجة احلصول متطلبات من الدراسة هذه تعترب ذلك على عالوة .األعمال إدارة يف راهو الدكت:أسباب اختيار الموضوع -ثانيا : أمههادفعتنا الختيار هذا املوضوع اليت هناك جمموعة من األسباب الذاتية واملوضوعية ؛الشخصي لدراسة املواضيع املتعلقة باملوارد البشرية وبالتغيري لاملي -1التنظيمي يف تغيري السلوك وحتسني العالقات وحتسني أداء املوارد البشرية والرفع من ري غيالشعور بأمهية الت -2

؛اإلنتاجيةنقص البحوث يف اجلانب االجتماعي وعالقته باجلانب االقتصادي للمؤسسة، خاصة اجلانب اإلداري -3

.باعتباره جوهر عملية التغيري:موضوعأهداف ال -ثالثا

:إىلا املوضوع هذ من خالل دفالتعرف على التغيري التنظيمي كمفهوم، وإبراز اآلثار املرتتبة عليه من خالل التعرض للمبادئ املختلفة -1

؛اليت يقوم عليها ؛وارد البشريةامل أداء على التغيري التنظيمي تأثري مدى على التعرف -2 ؛املنشود التغيري إحداث على قادرة قيادة وجود مدى على التعرف -3 ؛التغيري التنظيمي بعمليات العاملني والتزام تأثر مدى دراسة -4 ؛التغيري التنظيمي عمليات تعرتض أن املمكن من اليت والعوائق املشاكل أهم على الضوء تسليط -5 حللول ويف قيادة عملية التوصل ،ةنظمالكشف عن أمهية العوامل االجتماعية يف فعالية القيادة يف امل -6

؛عامة بصفة للعاملني مقبولة عملية التغيري عملية من جتعل وتوصيات االحنرافات؛ حالتعرف على أهم املعوقات اليت تواجه التغيري التنظيمي من أجل التغلب عليها وتصحي - 7

6


؛"سونلغاز"مؤسسة يف التغيري التنظيمي واقع دراسة -8 .االجتماعي وأوجه تأثريه يف اجلانب االقتصاديلفت انتباه الطلبة والباحثني للتعمق أكثر يف اجلانب -9

:الدراسة فرضيات -رابعاـدف اتيف ضـوء العـرض السـابق ملشـكلة البحـث ميكـن صـياغة الفرضـي مــال يف أ صـحتها،ختبـار االتاليـة

:دراجها كما يليأحتقيقها ميدانيا واليت ميكن :المجموعة األولى

التغيري يف اهليكل التنظيميحيث أن ؛أداء املوارد البشرية على التنظيمياهليكل أبعاد للتغيري يف أثر هناك - أو املسئولية،ة و السلط هيكل التغيري يف أو ،قائمة وحدات إلغاء أو جديدة وحدات استحداثميكن من

ا ينعكس على أداء؛مب نطاق وأ، الوظيفية املسميات يف أو التنظيمية الوحدات اختصاصات يف تغيريويف عملية ،تضمن استعمال الطرق احلديثة يف عمليات اإلنتاجي الذيللتغيري التكنولوجي يوجد أثر -

؛أداء املوارد البشرية علىاالتصال قدرات تنمية يف دور ،التنظيمي التغيريب املرتبطة اإلنسانية العالقاتو القيادة منطو التحفيزو لتدريبل إن -

؛ءدااأل على باإلجياب ينعكس مما ،التغيري مسؤولية من نصيبا وحتميله مدركاته وتوسيع البشري ورداملارتفاع الروح املعنوية وزيادة معدالت الرضا إن تكوين اجتاه حمايب للتغيري نتيجة االقتناع بفوائده يعين -

حنو التغيري التنظيمي؛ باالجتاهات أداء املوارد البشرية تأثر، مما يعين الوظيفي وحب البقاء بالعمل ؛وارد البشريةأداء املعلى أثر واإلبداع لإلجناز ناسبةامل عملال بيئةليوجد أثر - ى املوارد البشريةمما خيلق لد ،تفحص مقرتحاتهو اكتشاف أخطاء التغيري إن مقاومة التغيري متكن من -

.، مما ينعكس باإلجياب على أدائهمإحساس بأن التغيري من صنعهم :المجموعة الثانية

للجنس ىأبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية تعز من كل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول - بالوحدة حمل الدراسة؛

للعمر ىأبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية تعز من كل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول -

؛ة حمل الدراسةوحدبال ىأبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية تعز من كل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول -

؛ة حمل الدراسةوحدبال للمستوى التعليمي

7


لسنوات ىأبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية تعز من كل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول - ؛ة حمل الدراسةوحدبال اخلربة

ىأبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية تعز من كل د فروق ذات داللة إحصائية حولتوج - .ة حمل الدراسةوحدبال للمستوى الوظيفي

: الدراسات السابقة -خامساحث من خالهلا التعرف على الطبيعة العلم الرتاكمية، وحياول الب مكمال هجا نمتثل الدراسات السابقة م

ا، لتنطلق هذه الدراسة مستفيدة من الدراسات املشكالت اليت واجهتها والنتائج والتوصيات اليت خرجت اطلع الباحث على العديد العاملني، وقد أداء السابقة لتقدمي إضافة مهمة حول أثر التغيري التنظيمي على

: مهها ما يليمن الدراسات الوطنية والعربية واألجنبية أ

دراسة واقع عملية إدارة التغيري لتطوير املنظمات -إدارة التغيير في التطوير التنظيمي: رمي رمضان - .2004/2005السورية، أطروحة دكتوراه يف إدارة األعمال، كلية االقتصاد، جامعة دمشق،

ا املنظمات ال تكلل بالنجاح، والسبب يف ذلك انطلقت الباحثة من أن العديد من التغيريات اليت تقوم هو مقاومة التغيري، وبالتايل فإن معرفة كيفية إدارة كل من التغيري ومقاومته تعد من اختصاص إدارة املنظمة

وحاولت الباحثة اإلجابة على سؤال مهم . وتتطلب التعرف على الطرائق العلمية من أجل تطبيق التغيريخطط معينة ومبادئي علمية تقوم عليها عملية التغيري فيها؟ وهل هل توجد لدى املنظمات السورية: هو

ا مقاومة التغيري؟ .يوجد إىل جانبها خطط تواجه ومن خالل البحث توصلت الباحثة إىل أن املنظمات السورية ختتلف فيما بينها يف تبين النماذج العلمية

نظمات األعمال يف القطاع العام للنماذج العلمية املتعلقة بإدارة التغيري التنظيمي، وتنخفض نسبة تبين مإلدارة التغيري التنظيمي عنه يف القطاع اخلاص، كما توصلت الباحثة إىل وجود ضعف يف العملية اإلدارية يف املنظمات السورية، وعلى األخص فيما يتعلق بالتخطيط للتغيري التنظيمي ويف مراحل تنفيذه، كما يتم

خبطط عشوائية ال تعتمد يف الغالب على أسس علمية، كما توصلت الباحثة إىل وجود اإلقبال على التغيريعالقة بني بعض املقومات العلمية السائدة يف إدارة التغيري وبني مقاومة التغيري، وبالتايل فقد يعود أسباب

. التغيري التنظيميفشل التغيري التنظيمي يف املنظمات السورية إىل فشل إتباعها لألسس العلمية يف إدارة

-االستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومته :مان الفائزيصاحل بن سل -دراسة ميدانية على قيادات قطاعات وزارة الداخلية يف اململكة العربية السعودية، أطروحة دكتوراه، جامعة

.2007/2008نايف العربية للعلوم األمنية، السعودية،

8


حاول الباحث يف هذه الدراسة التعرف على دور القيادة العليا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع والنتائجمقاومته، والتعرف على أهم أسباب مقاومة العاملني للتغريات التنظيمية وأساليب تلك املقاومة

ت واآلليات اليت تساعد على النجاح يف إدارة املرتتبة عنها، كما حاول الباحث التعريف بأهم االسرتاتيجيا . التغيري، وحسن التعامل مع مقاومته واحلد منها

وقد توصل الباحث من خالل الدراسة إىل أن اسرتاتيجيات إدارة التغيري تتطلب ضرورة إدراك القادة ا وفق مبادئها وأسسها ال ية يف ظل عصر ملعلمية والعاإلداريني ألمهية التدريب كمهارة عصرية البد من اتقا

مسته األساسية التغري السريع، وأن تطبيق اسرتاتيجيات فعالة إلدارة التغيري يتطلب إعادة صياغة كثري من اجلوانب التنظيمية لتتالءم مع التغريات احلديثة، وأن تأخذ هذه االسرتاتيجيات باالعتبار وجود الرؤية

ى القيادات اإلدارية، وكذلك ومن أجل جناح القادة اإلداريني يف والرسالة واألهداف الواضحة واحملددة لدالقوى املعيقة اءإدارك أمهية التغيري املنبثق من متطلبات الواقع وحاجته، واحتو جيب إدارة التغيري التنظيمي

.وكبحها، وإجياد املناخ املساعد على تفهم وتقبل التغيري- Dan Cohen: The heart of change- Field guide: Tools and tactics for leading change in

your organization, Harvard business school press, Boston Massachusetts, États-Unis of America, 2005.

ليات وطرائق قيادة التغيري يف آلميداين مع حماولة تقدمي دليل وكانت دراسة الباحث حول جوهر التغيري قيادات مع فريق التغيري من املعارضني، المعرفة كيفية تعامل الدراسة ، حاول الباحث من خاللةؤسسامل

وقد توصل إىل أن هناك نوعيني رئيسيني من مقاومة التغيري، األوىل مساها املقاومة املنطقية واليت تنشأ بسبب وهرية حول كيفية التأقلم مع اآلثار االختالفات الفلسفية حول الرؤية ومنطق التغيري، أو االختالفات اجل

ا ردة فعل منعكسة إزاء تغيري املرتتبة عن حتمية التغيري، والثانية مساها املقاومة العاطفية واليت ال تعدو كو .الطرائق املعتادة يف تنفيذ املهام

فريق التغيري على ما يرى الباحث أن املقاومة املستندة إىل املنطق هي األكثر صعوبة من حيث قدرة ك ا صياغة الرؤية وطريقة إيصاهلا لآلخرين، التعامل معها، وهي أكثر فائدة يف قياس وتقييم الكيفية اليت تتم

، إال أن فرص حتوهلا إىل أداة دعم وفاعلية تعترب كبرية، مع وانتشارا وأن املقاومة العاطفية هي األكثر شيوعا ا قد تدفع حنو تشجيع االجتاهات رى الباحث أنه ال يتم مواجهة املقاومة إال يالسلبية حنو التغيري، و أ

بإشراك مجيع أطرافها مبناقشات صادقة حول خماوفهم، ومنحهم فرصا حلل املشكالت والتعامل معهم دائما .بصدق، والوضوح بشأن السلوك املقبول وغري املقبول من طرف املقاومني للتغيري التنظيمي

9


- Hayat Ben Said: Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation: Études de cas canadiens et leçons pour le Maroc, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Mémoire de magistère en sciences de gestion, École Des Hautes Études commerciales affiliée à l’université de Montréal, Canada, 2000.

ع الدراسة حول إدارة التغيري يف اإلدارة العامة من أجل التحديث مع دراسة احلالة الكندية و كان موض ودروس للمغرب، حيث ترى الباحثة أن ظاهرة احلداثة يف املغرب تعترب وسيلة ملعاجلة فشل اإلدارة العامة

ني أداءها، وحاولت من خالل دراستها بناء منوذج متكامل إلدارة التغيري االسرتاتيجي واهلدف هو حتسالذي سيمكن من جناح عملية التحديث، وجاء هذا النموذج بناء على استقراء األدب النظري إلدارة التغيري

ي والتعرف على جتارب بعض الدول يف عملية التحديث، وقدمت الباحثة ثالث مقرتحات أساسية هتصميم وقيادة التغيري وتوفري فرص النجاح له مما ينعكس يف شكل حتسني لألداء التنظيمي، وأجريت

. الدراسة على مؤسستني كنديتني وواحدة من الكيبكدف استنتاج الكندا و من كما استعرضت الباحثة حاالت لنماذج ناجحة للتحديث يف كل كيبيك

وهذا النموذج ميكن تعديه وفق ،رتاتيجي الذي سيكون مبثابة منوذج مرجعمنوذج متكامل إلدارة التغيري االسوكانت نتيجة البحث أن جناح التغيري مرتبط بالتصميم اجليد له وأن هناك ،حاالت اإلدارة العامة يف املغرب

تلعب الدراسة، وأن املديرين العاملني مباشرة مع املواطنني قادرون على تقدمي اقرتاحات يبلداتساق بني .دور هام يف إجناح التغيري

- Sophie Meunier: Le changement organisationnel- prédiction des comportements de soutien et de résistance par le biais des préoccupations, Thèse de doctorat en psychologie du travail et des organisations, Faculté des Arts et Sciences, Université de Montréal, Canada, 2010.

حاولت الدراسة البحث يف كيفية توقع سلوك دعم التغيري ومقاومته من خالل اهتمام العاملني بالتغيري التنظيمي، وترى الباحثة أنه بالرغم من البحث يف جمال مقاومة التغيري لعدة سنوات من طرف الباحثني، إال

ري مؤكد أي املتغريات ميكنها التنبؤ بسلوك مقاومة التغيري أو مساندته، لذلك فهذه الدراسة أنه ال يزال غدف إىل التغلب على هذه الفجوة من خالل حتديد املتغريات اليت ميكن أن تفسر على حد سواء دعم

كيف، الوجدانية، لقدرة على التااملعرفة، (الباحثة العديد من املتغريات متسلوك التغيري ومقاومته، وقد، وتوصلت الباحثة إىل أن ملتغري اخلوف من التغيري دور كبري يف حتديد سلوك دعم )االعتدال، القلق، اخلوف

أو مقاومة التغيري التنظيمي، إال أن الباحثة أوصت بتكرار البحث يف مؤسسة أخرى تطبق تغيريا كبريا لكي .نستطيع تعميم النتائج

10


الدراسات السابقة يف اإلطار النظري للبحث وتكوين فكرة شاملة عن موضوع وقد استفاد الباحث من ان والتعرف على بيئات خمتلفة وقطاعات خمتلفة تناولت موضوع التغيري يالدراسة، كذلك يف إعداد االستب

لني، وقد بتناوهلا ملوضوع فريد أال وهو أثر التغيري التنظيمي على أداء العام دراستناالتنظيمي، وتكمن أمهية أو على األقل اليت اطلع عليها الباحث تناولت ستة أبعاد للتغيري التنظيمي مل تتناوهلا الدراسات السابقة

التغيري يف اهليكل التنظيمي، التغيري يف التكنولوجيا، التغيري يف املوارد البشرية، اجتاهات املورد البشري :هي هي مي، أساليب التعامل مع مقاومة التغيري، وكانت هذه األبعادحنو التغيري التنظيمي، إدارة التغيري التنظي

تابع أداء العاملني، حيث مت من خالل البحث يف هذه التغري امل بينما مثلاملتغريات املستقلة يف الدراسة، .ها على أداء العاملنيوأثر املتغريات التعرف على أبعاد التغيري التنظيمي

:حدود البحث -ساساد :هناك جمموعة من احلدود املوضوعية واملكانية والزمنية هلذا البحث، واليت نوجزها فيما يلي فيما خيص اجلانب املوضوعي فإن الغرض من هذا البحث ليس دراسة أثر التغيري التنظيمي على أداء

كن للمؤسسة أن املؤسسة كموضوع مستقل، بقدر ما هو النظر يف بعض أساليب التغيري التنظيمي اليت ميم ومواهبهم وخلق املناخ التنظيمي املناسب تتبعها يف سبيل رفع إنتاجية العاملني فيها عن طريق تنمية قدراهلم للخلق واإلبداع، لذلك فإن البحث يقتصر على دراسة اثر التغيري التنظيمي على األداء الوظيفي للموارد

لذي يقوم به العامل إلجناز العمل املكلف به، أو مبعىن أدق البشرية، مبعىن األثر على السلوك الوظيفي ااألثر على مستوى قيامه بالعمل، فبناء على هذا املستوى يتحدد أداء الفرد إذا كان جيدا أو متوسطا أو متدنيا، وهذا يتوقف على عدة عوامل خارجية تتضمن مؤثرات البيئة اخلارجية كمناخ العمل والعالقة

اء، وضغوط العمل، وعوامل داخلية تتضمن قدرات ومهارات الفرد واستعداده للعمل ورضاه بالزمالء والرؤس .الوظيفي، وكل هذا يرتبط إىل حد كبري بالتغيري التنظيمي

ال املكاين فإن هذا البحث اقتصر على ومن األسباب اليت األغواط،وحدة "سونلغاز" شركةأما اودخوهلا يف منافسة مع املؤسسات الوطنية واألجنبية، كرب حجم املؤسسة :يهذه املؤسسة ه الختياردفعتنا

خاصة يف ظل االنفتاح االقتصادي وتبين املؤسسة للتغيري، واالهتمام مبواردها البشرية وتدريبها املكثف .استجابة ملتطلبات اجلودة واملتغريات اخلارجية

، لتشخيص 2010ىل سنة إ 2002فرتة من سنة وفيما خيص اجلانب الزمين فان البحث اقتصر على ال .املورد البشري باملؤسسة حمل الدراسة أداء التغيري التنظيمي وأثره على

:المنهج المستخدم - بعاسا

11


القسم النظري ، مت االعتماد يفاملقرتحة لإلجابة عن أسئلة إشكالية حبثنا وحماولة اختبار صحة الفرضيات القسموحتليل أبعاده، أما يف استقراء اجلانب النظري للموضوع وفهم حمتوياتهعلى املنهج التحليلي، بغية

سح االجتماعي التطبيقي فتم االعتماد على منهج دراسة احلالة واملنهج الوصفي التحليلي عن طريق املة شركمت اختيار د، إضافة إىل استخدام الوثائق والسجالت جلمع املعلومات، وقباستخدام االستبيان

باعتبارها أحد املؤسسات اإلنتاجية اهلامة اليت حتاول حتسني آليات تسيريها وأدائها وتأهيل "سونلغاز" . ملسايرة التغريات شريةبمواردها ال

ومصلحة احملاسبة املستخدمني لحةجمموعة من الوثائق اليت مت احلصول عليها من مص استخداممت وقد مع فقد حصل الباحث على كم هائل من ، األغواط وحدة "سونلغاز"ة بالنسبة لشرك أما على مستوى ا

، كذلك القوانني واملراسيم واللوائح منذ 2010إىل سنة 2000الوثائق أمهها تقارير النشاط للفرتة من سنة مع وبعض الفروع، وبني "سونلغاز" شركةتاريخ إنشاء ، كذلك جمموعة من املراسالت اليت متت بني إدارة ا

مع ووسائل اإلعالم املكتوبة فيما يتعلق باإلحصائيات واملشاريع املستقبلية وتوقعات الطلب على إدارة ا .اخل... الطاقة

:مصطلحات البحث -ثامناالتغيري التنظيمي هو تطوير املنظمات داخليا لكي تتالءم مع تغيريات البيئة اخلارجية : التغيري التنظيمي -1

املواتية للنجاح، وجيب أن تنظر إليه املنظمة على أنه حتمية تفرضها تغيريات احمليط التنافسي، بتهيئة الظروف ا على جناحه باإلضافة إىل مقاومتهو يئة وإعداد املورد البشري إلحداث ودعم التغيري التنظيمي يؤثر سلب .عدم اعن ، الذي يعتربالوظيفي األداء ويسمى كذلك :ورد البشريامل أداء - 2 وهو اإلنتاجية، عناصر من صر

:العامل من خالل إنتاجية حتديد على أساسه ويتم اإلنساين باجلانب خيتص اإلدارة من إليه تصل اليت للتعليمات إتباعه ومدى واختصاصه، لدوره تفهمه ومدى يؤديه، الذي العمل -

؛املباشر املشرف عرب ؛اجلودة ومستويات املعايري مع توافقه ىومد العامل حيققه الذي اإلجناز - ؛العمل ملكان باالنتماء وشعوره العمل وأدوات بالعمل اهتمامه حيث من وظيفته يف العامل سلوك -

؛وإتقانه املهين وتطوره ؛الفريق روح مع تعاونه ومدى ورؤسائه زمالئه مع العامل سلوك - .نفسه لتطوير والسعي عمله وإتقانه العمل يف الرغبة حيث من العامل عليها يوجد اليت النفسية احلالة -

:الدراسة متغيرات - تاسعا

12


:التالية املستقلة املتغريات على الدارسة تشتمل حيث :املستقلة املتغريات - 1التغيري املسئولية،و السلطة التغيري يف التنظيمي، اهليكل مرونةويشتمل على : التنظيمي اهليكل يف التغيري -

؛القرار صناعةاملشاركة يف و االتصاالت خطوطيف ؛التكنولوجي التغيري - ؛اإلنسانية العالقاتو القيادة منط التحفيز، التدريب،ويشتمل على : جانب املوارد البشرية يف التغيري - اجتاهات املوارد البشرية حنو التغيري التنظيمي؛ - إدارة التغيري التنظيمي؛ - التنظيمي؛التعامل مع مقاومة التغيري - .العاملني داءهو أ وحيد تابع متغري على الدراسة تشتمل :التابعة املتغريات - 2

:هيكل البحث -عاشرا :مخسة فصول كما يليولتحليل إشكالية البحث فقد مت تقسيمه إىل ات يف ظل التحديات نظموأمهيته بالنسبة للم يتناولنا يف أوهلا مفهوم ومقومات عملية التغيري التنظيم

احلالية، كما تطرقنا للمعوقات الرئيسية لعملية التغيري وأفضل الطرق ملواجهة هذه املعوقات، كما تطرقنا إىل ا وأثارها وسبل التقليل منها . مقاومة التغيري التنظيمي من حيث أسبا

لتسيري التغيري املوجه أساسا للموارد أما يف الفصل الثاين فقد تطرقنا إىل مفهوم التطوير التنظيمي كوسيلة البشرية، وذلك من خالل تقدمي فروض وفلسفة التطوير التنظيمي وأهدافه وطرقه وأهم مراحله ومناذجه، كما اية هذا الفصل إىل العالقة بني التغيري التنظيمي وكل من ثقافة املؤسسة والقيادة اإلدارية، كما تطرقنا يف

مع دور التدريب يف إحداث التغيري املطلوب يف السلوك ودعم التغيري التنظيمي ليل إىلتطرقنا بالشرح والتح .يف اإلدارة حول دور التدريب يف تعزيز التغيري التنظيمي والنموذج الياباين (IBM)مثال عن مؤسسة تقدمي

بشكل عام واملوارد ةنظمويف الفصل الثالث تطرقنا إىل مفهوم األداء وقياس وتقييم األداء بالنسبة للم البشرية بشكل خاص، وحمددات أداء املورد البشري والعوامل املؤثرة فيه، كما تطرقنا إىل نظام قياس األداء

. طرق تقييم أداء املوارد البشريةأهم و والعوامل احملددة الختياره كمدخل إلدارة حتليل الوظائفوإىل إىل إدارة أداء املورد البشري، فيهأما يف الفصل الرابع فقد تطرقنا

التغيري يف اهليكل التنظيمي، ( التغيري التنظيمي أبعادأثر إىل ويف األخريمث إىل سبل حتسني األداء، ،األداءإدارة التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة، التغيري يف اجلانب البشري، اجتاهات املورد البشري حنو التغيري،

.يعلى أداء املورد البشر )التغيري التنظيمي، التعامل مع مقاومة التغيري التنظيمي

13


من تاريخ إنشائه إىل غاية اآلن، ابتداء "سونلغاز"فقد تطرقنا إىل التعريف مبجمع امساخل فصلأما يف ال مع، مع ا ا على أهم التغيريات اليت حدثت زالرتكيوقد بينا من خالله أهم التغيريات التنظيمية اليت مر

ا 2002سنة ذات عمومية مؤسسة من "سونلغاز"من خالله مؤسسة انتقلت، حيث هماألباعتبار أ، رأمساله الدولة حتوز يف شكل جممع صناعي) SPA( مسامهة شركة إىل ،)EPIC( وجتاري صناعي طابع

يتألف من عدة مؤسسات متخصصة، وتغري حىت امسها من الشركة الوطنية للكهرباء والغاز إىل الشركة اجلزائرية للكهرباء والغاز، وكان ذلك متهيدا لتغيريات أخرى يف إطار تعديل االقتصاد اجلزائري والتحديات

نشطة إنتاج الكهرباء ونقلها، اليت تفرضها العوملة، وقد جتسدت هذه التغيريات يف حماولة الفصل بني أاألغواط ومتت وحدة " سونلغاز"ة شركتناولنا دراسة حالة كماوكذلك نقل الغاز وتوزيع الكهرباء والغاز،

لتفسري واقع التغيري التنظيمي، ومنه استنتاج نقاط هذه العملية على أساس حماولة إسقاط اجلانب النظري، اليت لإلجراءات وصفا الفصل تضمن كما ،البشريةأداء املوارد القوة والضعف خاصة من جانب األثر على

الدراسة، حتليل يف عليها اعتمد اليت اإلحصائية واملعاجلات وتطبيقها، الدراسة أدوات تقنني يف الباحث ا قام .الفرضيات اختبار وأخريا ان،ياالستب فقرات وحتليل

عإليها مع االقرتاحات املستنتجة من ذلك، واقرتاح بعض املواضيويف اخلامتة سجلنا أهم النتائج املتوصل . واليت ميكن أن تكون مواضيع حبوث مستقبلية ،اليت أثارة انتباهنا

15

التنظيميمضامين التغيير هم تحليل أل........................... .......................................................ول الفصل األ

تمهــــيد

التغيري أمر حتمي يف كافة شؤون احلياة، األمر الذي جيعل عصرنا يشهد تطورات وتغيريات واسعة يف

االت، السيما املعرفية والتقنية واإلدارية واملعلوماتية، وهنا يربز التغيري التنظيمي كأحد أهم أنواع خمتلف اا التغيري يف منظمات األعمال، ملساسه جبوانب املنظمة املتعددة سواء كانت رؤيتها ورسالتها، أو عملياا م، أو إجراءات املنظمة وتقنيا ومهامها، أو هياكلها التنظيمية، أو سلوك األفراد العاملني واجتاها

.املستخدمةفبدون عملية التغيري والتطوير تتوقف حركة تلك ،نظماتاملورية والزمة لكافة لذا فإن التغيري عملية ضر وليس املقصود بالتغيري تلك . بينما يتحرك احمليط العام بسرعة يف اجتاه معاكس ،عند نقطة ما نظماتامل

الطفرات الفجائية اليت حتدث لظروف معينة سواء اجتماعية أو اقتصادية أو سياسية، وإمنا هو ذلك العمل . طرةيف حدود أهدافها املس منظمةلاملخطط له سلفا على أسس علمية مبا يتماشى واإلمكانات املتاحة ل

. وبالتايل فالتغيري ال يعترب غاية يف حد ذاته وإمنا يعترب كوسيلة للوصول ألفضل النتائج :مما سبق سنحاول يف هذا الفصل اإلجابة على التساؤالت التاليةانطالقا ؟ات يف ظل التحديات احلاليةنظموما أمهيته بالنسبة للم ما املقصود بالتغيري التنظيمي - ؟التغيري التنظيميجماالت و ، أنواع، اسرتاتيجيات ،لما هي مراح - ؟ما األسباب اليت تؤدي إىل مقاومة التغيري - سليب جيب التعامل معه حبزم؟ اهل تعترب مقاومة التغيري التنظيمي دائما أمر - ها؟من قليلمقاومة التغيري والت معال ع ما هي أهم طرق التعامل الف -

16


تحديد ماهية، أهمية ودواعي التغيير التنظيمي محاولة: المبحث األولا يف ضوء قواعد جامدة أو سياسات تارخيية أو جمرد مل يعد اليوم يف مقدور إدارة املنظمة اختاذ قرارا

استقراء بسيط لألحداث اجلارية، بل جيب أن يتوفر لديها الرؤية الستطالع األحداث املستقبلية عند ة على حتليل معمق للبيئة التخطيط لألهداف التنظيمية ووضع سياسات وتصميم االسرتاتيجيات املبني

الداخلية واخلارجية واستكشاف الفرص واملخاطر باعتبارها األساس يف عملية تكوينها، إن نتائج التغريات وبالتايل البد من تأثريها املباشر أو غري املباشر يف املورد البشري ،البيئية تؤثر بشكل أو بآخر على التنظيم

شاف التغريات وحماولة التعامل معها أصبح غري كاف بل جيب توقعها كما أن العمل على اكت بكل أبعاده، . فاملبادرة هي اليت حتقق النتائج اجليدة وليس القدرة على رد الفعل ،أو رمبا املبادرة بإحداثها

ير التنظيميغيمفهوم الت: المطلب األولالتكنولوجيا املستخدمة يف ىلقد تعددت وتنوعت مفاهيم التغيري التنظيمي، فمن الباحثني من ركز عل

ىة والبيئة التنظيمية والسلوك التنظيمي، ومنهم من ركز علنظمامل ىتعريفه للتغيري، ومنهم من ركز علدف التكيف وحتسني األداء .االسرتاتيجيات واخلطط وإجراءات وقواعد العمل،

لغويا التغيري ه ر ، وغيـ ر ر ما كان : مشتق من الفعل غيـ غيـ ه ل جع ، كأنه ه دل وب ه ل .حوفسهم {:ويف التنزيل العزيز ا بأنـ وا م غري م حىت يـ ى قـو ا عل ه م ة أنـع م ا نع غري ك م ك بأن اهللا مل ي ل اآلية (}ذ

وا ما أمرهم اهللا)األنفالسورة ،53 دل ب : ويقال تغايرت األشياء يعين. ، ومعىن يغريوا ما بأنفسهم، يعين حىت يـري عليه األمراختلفت، وغ : ـ ه ل .1حو

، فعل مصدر لغويا التنظيم أما نظما ينظمه اللؤلؤ آخر، ونظم إىل شيء وضم التأليف، والنظم نظم لتحسني مكونات الشيء تنظيم إعادة يعين املنطلق هذا التنظيمي من والتغيري .2فانتظم مجعه أي ونظاما

.أدائهويعترب التغيري ظاهرة طبيعية تقوم على عمليات إدارية متعمدة، ينتج عنها إدخال تطوير بدرجة ما على

احلايل إىل الوضع عنصر أو أكثر، وميكن رؤيته كسلسلة من املراحل اليت من خالهلا يتم االنتقال من الوضع .3اجلديد

.3325، ص1992لبنان، ر، بريوت، د، دار صالسان العرب: أبو الفضل مجال ابن منظور1 .346، ص1987 ، مؤسسة الرسالة، بريوت، لبنان،2ط ،القاموس المحيط: وجمد الدين حممد يعقوب الفريوز آبادي2، www.ituarabic.org/11thhrmeeting/doc6.doc ،إدارة التغيير والموارد البشرية: ، املكتب اإلقليمي العريباإلحتاد الدويل لالتصاالت3

.25/02/2008 :عليها بتاريخصفحة مطلع

17


أي باعتبارها نظام يتكون من جمموعة أنظمة فرعية تتفاعل فيما . نظمةومن منظور االقرتاب التنظيمي للم ا تتواجد يف نظام خارجي يتكون بدوره من أنظمة فرعية أخرى امشل اقتصادية، سياسية، (بينها، وكو

.1ة بالضرورةنظمنعكس يف تغيري املفان التغيري يف هذه األنظمة ي) ...اجتماعيةا والتعايش مع بيئتها قدر املستطاع، ولكن قد يعرتض نظماتتسعى املو دوما إىل احلفاظ على تواز

ا بعض املعوقات اليت تفرض عليها العمل على إجراء تغيريات خمتلفة سواء يف أمناطها أو هيكلتها أو مسريات ولضمان بقائها أن تسعى دوما لفهم احمليط والتغريات احلاصلة فيه نظمحىت أنشطتها، هلذا يتعني على امل

والفكرة املسيطرة يف نظرية اإلدارة احلديثة تتمثل يف فهم وإدراك .وحماولة وضع اسرتاتيجيات للتأقلم معهنبؤ وخلق التغيري والتكيف معه، كما أن جوهر مهمة اإلدارة اليوم أصبح يتمثل يف استخدام املنطق والت

.2ومتيزها تنافسيا املنظماتالعلمي؛ حيث ينظر إىل التغيري اآلن على أنه املفتاح األساسي لنجاح : نعرض جمموعة من التعريفات كما يلي لتغيري التنظيميل الصطالحيوللتعرف على املعىن ا

التوازن املستهدفة، وتعين التحول من نقطة التوازن احلالية، إىل نقطة "هو التغيري التنظيمي :التعريف األول .3"االنتقال من حالة إىل أخرى يف املكان والزمان

إحداث تعديالت يف أهداف وسياسات اإلدارة أو يف أي عنصر " هوالتغيري التنظيمي :التعريف الثانيدف أوضاع التنظيم وأساليب عمل اإلدارة وأنشطتها مع مالئمة: آخر من عناصر العمل التنظيمي

وأوضاع جديدة يف املناخ احمليط به، أو استحداث أوضـاع تنظيمية وأساليب إدارية وأوجه نشاط تغيريات .4"جديدة حتقق للتنظيم السبق على التنظيمات األخرى

ىعملية مدروسة وخمططة لفرتة زمنية طويلة عادة، وينصب عل" هوالتغيري التنظيمي :التعريف الثالثاخلطط والسياسات أو اهليكل التنظيمي، أو السلوك التنظيمي، أو الثقافة التنظيمية وتكنولوجيا األداء، أو إجراءات وظروف العمل وغريها، وذلك بغرض حتقيق التكـيف مع التغريات يف البيئة الداخلية واخلارجية

.5"للبقاء واالستمـرار والتطور والتميز

1A. Bartoli, P. Harmel: Piloter L’entreprise en mutation, Ed d’organisation, Paris, 1986, p21.

.21، ص1995ترمجة حتية سيد عمارة، دار الفجر للنشر والتوزيع، القاهرة، الطبعة األوىل، ،التغيير إستراتيجية :دافيد س ويلسون2 .9، ص2000، دار الوفاء للطباعة والنشر، الطبعة األوىل، املنصورة، مصر، قوى إدارة التغيير في القرن الحادي والعشرين: عثمان فاروق السيد3 .432، ص2000، القاهرة، مصر، 07، الدار اجلامعية، الطبعةمدخل بناء المهارات -السلوك التنظيمي :أمحد ماهر4 .362، ص2003الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، ،المدخل الحديث في اإلدارة العامة: ثابت عبد الرمحان إدريس5

18


ـــري الـــذي حيـــدث علـــ" هـــولتنظيمـــي التغيـــري ا :التعريـــف الرابـــع التنظيمـــات، ىاســـتجابة ونتيجـــة طبيعيـــة للتغيســتجابة، وهــو حالــة إلجيــاد التكيــف والتــوازن البيئــي للتغيــريات الــيت حتــث يف املنــاخ التكيــف واال ىوالقــدرة علــ

.1"حيطـاملللعـاملني وإحـداث تغيـري عمليـة تغيـري ملمـوس يف الـنمط السـلوكي " هـوالتغيـري التنظيمـي :التعريف الخـامس

ـــة، وأن احملصـــلة ـــة التنظـــيم الداخــــلية واخلارجي ـــاخ وبيئ ـــات من جـــذري يف الســـلوك التنظيمـــي ليتوافـــق مـــع متطلب .2"تطـويره وتنميته يالنهائية لتـغيري سلوك الـتنظيم ه

السابقة ميكن استخالص السـمات واخلصـائص املميـزة للتغيـري التنظيمـي والـيت تتمثـل اتومن خالل التعريف :فيما يلي

يتضــمن التغيــري التنظيمــي أي احنــراف عــن املاضــي، وقــد يكــون هــذا التغيــري تلقــائي حيــدث بطبيعتــه دون -1دة مســبقا، خمططــا ميكــن ضــبطه وتوجيهــه حنــو أهــداف مقصــودة وحمــد اختطــيط أو توجيــه، أو قــد يكــون تغيــري

التكيــف مــع البيئــة ىويتضــمن التغيــري جانبــا أساســيا بالنســبة لــإلدارة، يتضــمن زيــادة قــدرة الفــرد والتنظــيم علــا بشكل مناسب وفع ؛الاجلديدة، واالستجابة ملتطلبا

تسـتخدم عمليـة التغيــري التنظيمـي مفهــوم نظريـة الــنظم كأسـاس حملــاوالت إحـداث التغيــري، وتعتـرب املنظمــة -2شــبكة مــن الــنظم الفرعيــة املتداخلــة، وبالتــايل فــإن الفــرد أو اجلماعــة أو أي وحــدة تنظيميــة أخــرى ينظــر إليهــا

ــا وحــدة مســتقلة عــن األحــداث األخــرى تــؤثر وتتــأثر مبــا حوهلــا، وا ىعلــ ملنظمــة تعتــرب نظامــا فرعيــا يف نظــام أـة التغيـريات املتكاملـة ا اكرب هو البيئة اخلارجية أو املناخ اخلـارجي، مبعـين أن جهـود التغيـري دائمـة ومسـتمرة

مزيـد مـن التغيـريات يف فروعهـا يـؤدي بالتـايل إىل فيهـاأي نظـام أو فـرع ىيف البيئة اخلارجية، وأن أي تأثري عل ؛البيئة الداخلية للمنظمة ككل يفى، وبالتايل أو نظمها األخر

ة نظمــ، وحتديــد املواءمــة املرغوبــة مــع بيئتهــا، ممــا جيعــل املاملنظمــةيســتهدف التغيــري التنظيمــي زيــادة فعاليــة -3 ؛ال مع الفرص والقيود اليت تواجههاقادرة على التعامل الفع

كافــــة التغيـــريات الــــيت حتـــدث يف البيئــــة اخلارجيــــة الـــة للتغيــــري تســـتلزم وجــــود جهـــاز لرصــــد أن اإلدارة الفع -4 ؛ة، وحتديد البدائل املناسبة للتعامل مع هذه التغيرياتنظمللم

1Jean Pierre et Amassasse Poulot: Stratigor Politique Générale Stratégie- Structure- Décision- DUNOD, 3ém éditions, paris, 1997, p340. 2Wind,J and Main,Y: Driving Change - How The Best Companies Are Preparing For The 21 ST Century, kogah page, London, 1999, p18.

19


يـــتم تأســـيس املـــدخالت يف برنـــامج التغيـــري التنظيمـــي علـــى ضـــوء املعرفـــة بـــالعلوم الســـلوكية، مثـــل دافعيـــة -5مــن النــواحي الســلوكية الــيت يتوقــف عليهــا ، العالقــات بــني األفــراد واجلماعــات، وغريهــا تصــاالتاالاألفــراد،

؛التغيري التنظيمي بدرجة كبريةال تقتصر مسؤولية التغيري على اإلدارة العليا فقط، وإمنا متتد لتشمل كافـة املسـتويات اإلداريـة والوحـدات -6

اإلدارة ىت علــالتنظيميــة باملنظمــة ويتوقــف جنــاح عمليــة التغيــري التنظيمــي علــى كفــاءة توزيــع املهــام واملســؤوليا . ة من جانب آخرنظمالعليا من جانب ومجيع العاملني بامل

عمل أسلوب يف للتدخل خمططة ومدروسة جهود إجرائيا بأنه التغيري التنظيمي تعريفمما سبق ميكن االت نوعية تغيريات إحداث دف املنظمات هدفها حتسني األداء يف بيئة والتنظيمية، السلوكية يف ا

على وقادرة مؤهلة إداراتاستحداث خالل من التنظيمية اهلياكل وحتسني العاملني قدرات وتنمية العمل، تصاالتاالاملعرفة بالعلوم السلوكية، مثل دافعية األفراد، ويتم ذلك باالستعانة ب املستجدات، مع التعامل

يتوقف عليها التغيري التنظيمي بدرجة العالقات بني األفراد واجلماعات، وغريها من النواحي السلوكية اليت .كبرية

التغيير التنظيمي أسباب: المطلب الثانيأن تكــون جمهــزة املنظمـات وعلــى ،التنظــيم إلعـادةوجـود حاجــه متزايــدة أدى إىل إن تصـاعد معــدل التغــري

احلاضــر ومتتــد إىل للتــأقلم الفــوري مــع الظــروف املتغــرية بشــكل مســتمر، فهــو ظــاهرة تتجــاوز حــدود مــا حيققــه :األسباب كما يليوميكننا اإلحاطة ببعض جوانب هذه ،املستقبل

:التنظيمي لتغييرإلي االحاجة -أوالالتغيــري يف كونــه بــات مــن أهــم متطلبــات التقــدم والتطــور ملنظمــات اليــوم، ومل يعــد ينظــر إيلاحلاجــة تكمــن

اليت ما إن متر حىت تعود كل اجلهود املبذولـة إىل معينة،ات تبعا لظروف نظمإليه كوسيلة تستخدمها بعض املـــق ـــري بـــني املنظمـــات لتحقي ـــافس كب ـــراهن مـــن تن حالـــة الركـــود واالســـتقرار، فمـــا ميكـــن مالحظتـــه يف الوقـــت الدأ مع التغيري والتطوير، ألن الصفة والسـمة املشـرتكة ا إىل حركة دائبة ال االستقرار والنجاح، وهو ما أدى

.1املعاصرة، هي ضرورة التغيري والتطوير ملواكبة التغيريات املختلفة يف حميطها اخلارجي نظماتبني امل :وتتولد احلاجة إىل التغيري نتيجة العوامل

.111، 110، ص2004درية، مصر، اإلسكن ،، الدار اجلامعيةمقدمة في األعمال: عبد السالم أبو قحف1

20


ميكن القول أن العوملة تؤسس حلكم مشويل يسود العامل يف مجيع ميادين احلياة ويساعدها على ذلك -الكمي والنوعي للمعلومات واملعرفة واالنفجارتفوقها التكنولوجي واملعلومايت من خالل النمو املتسارع

)The knowledge explosion( ؛1وظهور حدة املنافسة على اإلنتاجية والنوعية يعمل التغيري على جتديد احليوية داخل املؤسسات واملنظمات والدول؛: احلفاظ على احليوية الفاعلة -الشـكل ويف األسـاليب، ويفيعمل التغيري على تنمية القـدرة علـى االبتكـار يف : تنمية القدرة على االبتكار -

؛املضمونري املطالــب وإزكــاء الرغبــات وتنميــة ـغيــري علــى تفجــيعمــل الت: إزكــاء الرغبــة يف التطــوير والتحســني واالرتقــاء -

؛ع واحلافز حنو االرتقاء والتقدمـالدافحيــث يعمــل التغيــري علــى زيــادة القــدرة علــى التكيــف والتوافــق مــع متغــريات : التوافــق مــع متغــريات احليــاة -

؛احلياة ؛2الوصول إىل درجة أعلى من القوة يف األداء واملمارسة -، أو )الكم(مجيع املستويات سواء من ناحية العدد علىالتغريات املستمرة يف سوق القوى العاملة -

.3الرتكيب النوعي للكفاءات وهذا نظرا للتغيري املستمر يف هيكل ونظم التعليم والتنمية والتدريب :أهداف التغيير التنظيمي -اثاني

تعترب حماولة املنظمات إحداث التغيري التنظيمي حماولة إلجياد التوازن وحفظ استقرارها يف وسط التغريات وإمنا يكون عملية هادفة ؛ أيت بطريقة عفوية وارجتاليةياليت حتدث يف املناخ احمليط، فالتغيري التنظيمي ال

:ومدروسة وخمططة ومن أهداف برنامج التغيري التنظيمي جنداالرتفاع مبستوى األداء وحتقيق مستوى عايل من الدافعية ودرجة عالية من التعاون، وأساليب أوضح -أ

.من الصراع وحتقيق التكاليف املنخفضة وخفض معدالت الغياب ودوران العمل واحلد لالتصالاحلالية أو جيب أن يهدف برنامج التغيري التنظيمي إىل جعل املنظمة أكثر قابلية للتكيف مع البيئة -ب

.املتوقعة

، الرياض، السعودية، الدار العربية للطباعة والنشر،2005، فرباير 355العدد جملة الفيصل،، مخيف غربي إرث العولمة :الطيب ولد لعروسي1

.112ص .23، ص2003 ،، دار الرضا للنشر، دمشقإدارة التغيير :أمحد اخلضريي2

3 Serge Raynal: le Management par projets - Approche stratégique du changement , 3éme édition, Editions d’organisation, paris, 2003, p 39.

21


ال بد للربنامج من استخدام الطرق املعدة إلحداث تغيري يف املعارف واملهارات واالجتاهات والعمليات -ج .واألمناط السلوكية وتصميم الوظائف وهيكل املنظمة

بالقدر جيب أن يستند الربنامج على االفرتاض بأن مستوى الفعالية التنظيمية واألداء الفردي يرتقيان -د .1الذي يتيح حتقيق التكامل األمثل بني األهداف الفردية واألهداف التنظيمية

موعات يف املنظمة - ه .2بناء جو من الثقة واالنفتاح بني األفراد العاملني وا .متكني املديرين من إتباع أسلوب اإلدارة باألهداف بدال من أساليب اإلدارة التقليدية -حعلى حل املشاكل اليت تواجهها من خالل تزويدها باملعلومات عن عمليات املنظمة مساعدة املنظمة -ك

.املختلفة ونتائجهاا على البقاء والنمو -ل ا وحتسني قدرا .زيادة مقدرة املنظمة على التعامل والتكيف مع البيئة احمليطة

مصادر التغيير التنظيمي: المطلب الثالثتلك تنطلق يعوامل داخلية أو خارجية بالنسبة للمنظمة، فالعوامل الداخلية هتظهر احلاجة للتغيري نتاج

من احتماالت حدوث اضطرابات تنظيمية، وتشمل تلك املعطيات املتمثلة يف حماوالت التغيري، مثل تغيري وامل األهداف التنظيمية، واخنفاض اإلنتاجية وارتفاع التكاليف، واملناخ التنظيمي غري املوايت، أما الع

ا أن تفاقم من عدم اليقني اخلارجية فتشري إىل تلك القوى املوجودة يف البيئة اخلارجية للمنظمة واليت من شأالذي ينبغي أن تواكبه املنظمة، وتشمل التغيري يف املعرفة أو التقنية أو الفرص االقتصادية واإلطار اهليكلي

.3الثقافية ةيديولوجياإلللقوى السياسية، واالعتبارات البيئية، والعوامل . وميكن تقسيم القوى املرتبطة بالتغيري إىل قوى داخلية وأخرى خارجية

:القوى الخارجية للتغيير -أوال ،تســاع جماهلــا وصــعوبة التنبــؤ بأبعادهــاالمــن القــوى الداخليــة نظمــةتعــد القــوى اخلارجيــة أكثــر تــأثريا يف امل

ـــة الـــيت تعمـــل فيهـــا املنظمـــات، لـــذلك وجـــه الكتـــاب ــرا للمتغـــريات املتســـارعة يف البيئ وذلـــك أمـــر طبيعـــي نظــــا، وتتعـــدد هـــذه ـــؤ ـــيت يصـــعب الـــتحكم أو الســـيطرة عليهـــا أو التنب والبـــاحثني اهتمامـــا كبـــريا هلـــذه القـــوى ال

:املصادر كما هو موضح يف الشكل التايل

، ترمجة أبو القاسم أمحد، اإلدارة العربية للبحوث، اململكة العربية السعودية، السلوك التنظيمي واألداء :أندرو دي سيزوالقي ومارك جي واالس1

.544، ص 1991 .349، ص 2004؛ دار وائل، عمان، 2، ط السلوك التنظيمي في منظمات األعمال :حممود سلمان العميان2

3Albraak Abdurrahman: Organizational change and innovation, unpublished scientific research, Riyadh, 2008, P2.

22


المرتبطة بالتغـــيير القـــوى البيئية): 01(الشكل رقم

، الـــدار اجلامعيــــة، األدوار، المهـــارات، الصـــفات -الوظـــائف -دليـــل المــــدير المعاصـــر: مصـــطفي حممـــود أبـــو بكـــر :رالمصـــد .326، ص2001اإلسكندرية، مصر،

زيادة حدة املنافسة اخلارجية خاصة يف ظل ما يطلق عليه بالعوملة وانفتاح وتتمثل يف :البيئة االقتصادية -1تغيـريات يف أسـعار كمـا أن هنـاك ، )OMC( املنظمة العامليـة للتجـارة األسواق، وانضمام الكثري من الدول إىل

، تغـري 2، تغري معدالت التضـخم1الفائدة الدولية ويف أسعار العمالت اليت يتم االسترياد والتصدير من خالهلا، 3قواعــد املنافســة، فاالنفتــاح علــى األســواق املتميــزة باحلمايــة يفــرض تغــريا إســرتاتيجيا وهيكليــا وثقافيــا كبــريا

.وسياسة إدارة املشروعات على أسس جتاريةباإلضافة إىل سياسة خوصصة القطاعات هــــذه بعــــض التغيــــريات االقتصــــادية العامليــــة الــــيت أثــــرت بشــــكل أو بــــآخر يف أســــاليب وأمنــــاط اإلدارة يف ـنظماامل ة الفعـل وطـرق ت، وبالتايل دفعتها من االنتقال من املركزيـة والـنظم البريوقراطيـة السـاكنة الـيت تعمـل ب د ر

تناســب مــع طبيعــة التحــوالت االقتصــادية العامليــة، وبــرزت احلاجــة إىل تنظــم أكثــر مرونــة العمــل النمطيــة إىل . التغيري كخيار إسرتاتيجيبينضرورة ت

وهــــي القــــوى الــــيت تتميــــز بزيــــادة تــــدخل الدولــــة يف النشــــاط االقتصــــادي : البيئــــة السياســــية والقانونيــــة -2يـئ واالجتماعي فالبيئة القانونية تكمن يف تغـري القـوانني أو تعـديلها إذ أن هـذه التشـريعات تفـرض قيـودا أو

ى، مثــل التغيــريات يف السياســة احلكوميــة املاليــة والنقديــة، أو وجــود تغيــريات داخليــة أو عامليــة تــؤثر علــ3فرصــااالتفاقيــات االقتصــادية خاصـــة إذا كانــت مـــع الــدول الـــيت متثــل أســـواقا مســتهدفة أو املصـــدرة لســلع منافســـة

.317، ص1999، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، التنظيمي السلوك: حممد صاحل احلناوي وحممد سعيد سلطان1 .306، ص2002، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، اإلدارة مبادئ: حممد فريد الصحن وآخرون2اجلامعية، مصر، ، الدار مدخل تطبيقي إلعداد وتطوير التنظيم اإلداري -اإلداري في المنظمات المعاصرة التنظيم :مصطفي حممود أبوبكر3

.378، ص2000

المنظمة

البيئة السياسية

والقانونية

جتماعيةالبيئة اال

ثقـافيةالبيئة ال

البيئة االقتصادية

لتشريعيةالبيئة ا

تكنولوجيةالبيئة ال

23


مـــن االنســـحاب مـــن بعـــض األنشـــطة وتنظـــيم باإلضـــافة إىل مـــا تفعلـــه بعـــض احلكومـــات. احملليـــةللمنتجـــات ديـــدات جديـــ ـــذا التحـــول نظمـــاتة أمـــام املدالـــبعض اآلخـــر ونتيجـــة لـــذلك تظهـــر فـــرص و ، مثـــل 1املتـــأثرة

عض قانون العمل، قانون الضمان االجتماعي، الضرائب، إلغاء ب(إصدار قوانني وتشريعات حكومية جديدة ...).األنشطة

ومتثل أهم مصدر إلحداث التغيري وخاصة يف القرن احلايل، حيث يبدو واضحا :البيئة التكنولوجية -3التطور العلمي املتسارع يف مجيع نواحي احلياة، كما أحدث التطور التقين يف الدول الصناعية تغيريا موازيا يف

ا حيث انتقلت من شكلها اهلرمي التقليدي إىل م وليس العقول واملعرفة نظماتهياكل قوى العامل منظمات األعمال الروتينية، وترتب على ذلك تغري يف مناهج التدريب وتغري يف معايري األداء والوصول إىل

ومن أهم التغيريات التكنولوجية اليت تدفع إلحداث التغيري التقدم يف وسائل املواصالت . اجلودة الشاملةوتتجلى مظاهر التطور لدول،واالتصاالت األمر الذي قضى على احلدود اليت كانت تفصل بني ا

وثورة املعلومات اليت تظهر من خالل تكنولوجيا التكنولوجي املتسارع يف رقمية التجهيزات واآلالت،اإلعالم واالتصال، حىت وصف عصرنا هذا بعصر حضارة املعلومات، وهذا ما نتج عنه تطور يف أنظمة

التجارة (وتغيري يف منط التبادل ) ظمة اخلبريةاألنظمة املساعدة يف اختاذ القرار، واألن(املعلومات املختلفة وأساليب وطرق نظماتونتيجة لذلك تشتد احلاجة للتغيري من أجل توافق أنشطة امل. 2)اإللكرتونية

ا كافة .عملها مع متطلبات التغيريات التكنولوجية والتكيف معها يف جماال، 3ت والتقاليد واملبادئ والقيم وكذلك يف االجتاهاتتتمثل هذه القوى بالعادا :البيئة االجتماعية -4

ا ة نتيجة التغري يف رغبات وأذواق املستهلكني،نظممنتجات امل ىوأمناط الطلب عل وزيادة القوة اليت يتمتع .إرضائه ىوسيادة عصر التوجه للعميل واحرتام املستهلك والعمل عل العمالء واملستهلكني،

قيم واجتاهات وسلوكيات األفراد كمرؤوسني ورؤسـاء وعمـالء ومـوردين، ىحيث تؤثر عل :البيئة الثقافية -5م يف التعامــل، بــل تــنعكس هــذه الثقافــة يف اهليكــل ىفثقافــة احملــيط ال تــؤثر فقــط علــ ســلوك العــاملني وأســلو

ختـــــاذ واملعلومـــــات، وطـــــرق األفـــــراد يف حـــــل املشـــــكالت وا االتصـــــاالتالقـــــائم ومنـــــط اإلدارة الســـــائد ونظـــــم

.23ص ،2001، ترمجة عبداحلكيم أمحد اخلزامي، إيرتاك للطباعة والنشر، المبادئ واالستراتيجيات والرؤى -إدارة تغيير االفراد: دوجالص مسيث1 .175، صمرجع سابق :رحيم حسني2 .339، ص2000القاهرة، ، الدار اجلامعية، السلوك اإلنساني في المنظمات: الباقي صالح حممد عبد3

24


تــؤثر يف اجتاهــات العمــالء وباخلصــوص يف حجــم الطلــب وتصــميم املنــتج واملــزيج التســويقي ، كمــا1القــرارات .وأساليب التعامل مع العمالء

:القوي الداخلية للتغيير -ثانياوقد ينشأ التغيري من مصدر آخر وهو املصدر الداخلي والذي ينتج من القوى الداخلية يف املنظمة

، ومعدل الدوران العايل، ما هي املرتفع فاإلنتاجية املنخفضة، الصراع، اإلضراب، التخريب، معدل الغياب .إال بعض العوامل اليت تعطي إشارة لإلدارة بضرورة التغيري

تظهر احلاجة للتغيري التنظيمي عند حدوث مستجدات جديدة يف بيئة العمل الداخلية، وإمكانيات وأهدافها، أو عندما تواجه مشكالت ذاتية، مما ينتج عنه عدم مالئمة التنظيم احلايل ة نظموقدرات امل

للتعامل مع التغيريات احلادثة يف الـبيئة، أو عـدم التوافق بني عناصر التنظيم، مما يتطلب ضرورة إحداث تغيري :ومن القوى الداخلية اليت تفرض التغيري ما يلي. 2ةنظمتنظيمي يف امل

إذا ما قامت املنظمة بإضافة أهداف جديدة إىل األهداف احلالية أو بتغيري :هـداف جديـدةوجود أ -1، فستقوم حتما بالتغيريات )التخلي عن منتج أو إضافة منتج جديد( 3أهدافها بأهداف أخرى جديدة

املناسبة لتوفري جو وظروف مالئمة مبا يف ذلك املوارد، اإلمكانيات والوسائل، لتحقيق هذه األهداف .اجلديدة

إن انضمام أفراد جدد ذوي أفكار وخربات ومهارات خمتلفة خاصة إذا عينوا قادة :انضمام أفراد جـدد -2 . 4يف اإلدارة سوف ينتج عنه حدوث تغيريات وظهور أوضاع جديدة

إن عدم رضا العاملني ينتج عنه آثار سلبية على أداء املنظمة، وهلذا على املسريين : عدم رضا العاملين -3تشخيص أسباب عدم الرضا وحماولة إجياد احللول بإجراء التعديالت والتحسينات الالزمة اليت يطلبها

.5العاملنيإذا مت اكتشاف تدين مستوى أداء املنظمة، عليها البحث يف األسباب والقيام :تدني مستوى األداء -4

ا حتسني مستوى األداء .بالتعديالت أو التغيريات اليت من شأ

ماي، البليدة، 22-21، مطبوعات امللتقى الوطين األول حول االقتصاد اجلزائري يف األلفية الثالثة، التحوالت وثقافة المؤسسة :علي عبد اهللا1 .4، ص2002اجلزائر،

.301، صمرجع سابق ،الصفات -المهارات -األدوار–الوظائف -دليل المدير المعاصر :مصطفي حممود أبو بكر2 . 546، ص بقسا مرجع :سعيد يس عامر3 . 58، ص مرجع سابق :دافيد ويلسون4لالستشارات والتطوير اإلداري، القاهرة، سريفيس مركز وايد ،02ط، الفكر المعاصر في التنظيم واإلدارة :سعيد يس عامر، علي حممد عبد الوهاب5

. 546، ص 1998مصر،

25


لتصبح وذلك :ةنظمالتنظيمي واللوائح واألنظمة المتبعة في الم تغيير الهيكلإدراك الحاجة إلى -5

ومن املتغريات .1وقادرة على االستجابة الشاملة لضروريات التغيري والتحسني املستمر يف األداء أكثر مرونة :2اليت تفرزها البيئة الداخلية كذلك نذكر ما يلي

؛ةالتغيري يف اآلالت واملنتجات وخطوط اإلنتاج وغريها من األساليب الفني - ؛عمل وعالقات العملالتغيري يف هياكل العمالة ووظائف ال -

؛التغيري يف اإلجراءات املتبعة يف العمل - ؛ يف عالقات السلطة واملسؤوليةالتغيري -

.وارد البشريةة كوظيفة اإلنتاج والتسويق والتمويل واملمنظمالتغيري يف الوظائف األساسية لل - ويف الواقع العملي غالبا ما يكون هناك عدم انفصال بني القوي الداخلية واخلارجية للتغيري، وأن هذه

بشكل عام وبدون استثناء يف موقف صعب جدا لن نظماتالقوي وقوي أخري سوف تضع كافة املوير للوقوف أمام هذه تستطيع االستقرار والصمود أمامه إال عن طريق وضع إسرتاتيجية واضحة للتغيري والتط

التفاعل اإلجيايب مع املتغريات واحملددات البيئية احمللية ىالتحديات، أن تتبين أسلوب تفكري جديد يقوم عل 3.نظمةوالوطنية والعاملية، وتشجيع عملية االبتكار والتطوير داخل امل

التغيير التنظيمي التامج :المطلب الرابعالتغيري التنظيمي وذلك بإن جماالت التغيري حظيت بكثري من الدراسات واألحباث من قبل املهتمني

:التالية التغيري جماالت بعض أو احد إىل ةاملنظم تبادر والداخلية اخلارجية للمتغريات ستجابةاو ألمهيتها، التغيير التنظيمي مجاالت ):02( رقمالشكل

.330، ص1998، اجلامعية ر، الداة، اإلسكندريمدخل معاصر في مبادئ اإلدارة: حممد سلطانو علي شريف: )بتصرف( المصدر

.187، ص2002، دار صفاء للنشر والتوزيع، األردن، التنظيمي السلوك: خضري كاضم محود1 .436، صسابق مرجع :أمحد ماهر2 .70، عمان، األردن، ص1999، ديسمرب79، جملة اإلداري، العدداألداة العربية وتحديات القرن القادم :الطيب حسن أبشر3

المدخل البشري

المدخل الهيكلي المدخل التكنولوجي

المدخل الوظيفي

دخل عبر تغيير الترتيبات الماديةم

التغيير التنظيمي

26


:المدخل الوظيفي -أوالمـن قـيم عامـة نظمـة، ويقصد بالفلسـفة مـا تتمتـع بـه املنظمةبفلسفة ورسالة وأهداف وإسرتاتيجية املويهتم

.1هلا خصوصيتها ومتيزها عن غريها من املنشآت األخرى، ومتثل ثوابتها وحركة العاملني فيها ألي املرغــوب األمثــل للمســتقبل فكــري منــوذج عــن عبــارة الرؤيــة :نظمــةفلســفة ورســالة المرؤيــة و تغييــر -1

تبــني وهــي املنظمــة، حيــاة ودورة مراحــل مجيــع يف أساســيا دورا تلعــب فهــي التغيــري خالهلــا مــن وميكــن. منظمــةـــدة الرؤيـــة وحتديـــد عملهـــا، جمـــاالت حقـــول أو حقـــل وحتـــدد وجودهـــا أســـباب بصـــفة تغيريهـــا مت الـــيت أو اجلديـــود الـــذي النهـــائي اهلـــدف توضـــيح يف تســـاهم املنظمـــة إدارة طـــرف مـــن للجميـــع ومفهومـــة واضـــحة املنظمـــة ت اجلميــع بــه يهتــدي الــذي الــدليل هــي الرؤيــة هــذه وتصــبح التنظيمــي، التغيــري عمليــة خــالل مــن إليــه الوصــول ألن جــدا هامــة بنجــاح؛ أهــدافها إىل للوصــول املنظمــة ــا تــؤمن الــيت القــيم وتعتــرب. املنظمــة أهــداف لتحقيــق

. 2للتنفيذ القوي والسالح األهداف وحتقيق التطوير يف الداخلية الرغبة متثل القيميكــون ضــروريا إمــا كنتيجــة لتغيــري الرســالة واألهــداف واإلســرتاتيجيات، أو بشــكل نظمــةإن تغيــري فلســفة امل

مســتقل، وهــو إعــادة تطويــع املــوارد وترشــيد اســتخدامها مبــا يســهم يف حتســني بلــوغ أهــداف جديــدة وختفــيض الت التكلفــة أو حتســني اجلــودة أو زيــادة اإلنتاجيــة، وتتنــاول الرســالة الغــرض الرئيســي للمؤسســة وجمــال أو جمــا

ـا والسـوق الـيت ختـدمها، حيـث أن تغيـري هـذه الرسـالة جيـب أن يكـون ملواكبـة التغيـريات نشاطها وأنـواع منتجايئ فرصا ميكن استغالهلا بإضافة نشاط جديـد، أو قـد تفـرض قيـودا يتعـني معهـا إلغـاء أو حتجـيم نشـاط اليت

ـا العليـا، ومـن الطبيعـي أن تغيـري مـن الوصـ نظمـةأو أكثر، أما األهداف فهي الوسيلة اليت متكن امل ول إىل غاياومــن مث يف اإلســرتاتيجيات ،الرســالة يرتتــب عليــه تغيــريات تابعــة يف األهــداف املتفرعــة عــن الرســالة واملرتمجــة هلــا

. 3باعتبارها مناهج تتبع لتحقيق األهدافأهــدافها ويف اإلســرتاجتيات ات بــإجراء تعــديالت يف نظمــتقــوم بعــض امل :تغييــر األهــداف واإلســتراتيجيات -2

ــ يف جانــب مــن اجلوانــب رياملطبقــة لتحقيــق تلــك األهــداف اســتجابة لتغــريات البيئــة احمليطــة، وقــد حيــدث هــذا التغيالتمـــايز، أو : مثـــل( أهــدافها العامـــة للمنافســـة ريري أهـــدافها اإلســـرتاجتية أو تغيـــيــبتغ نظمـــةفقـــد تقـــوم امل ،اإلســرتاجتية

ا من توسع إىل انكماش، وإذا كانت امل)لتكاليفالرتكيز، أو القيادة يف ا مكونـة مـن نظمـة، أو حىت تغيري إسرتاجتياتوليفة من وحـدات األعمـال، فإنـه ميكـن أن تغـري مـن توليفـة هـذه الوحـدات، وذلـك مـن خـالل ضـم أو بيـع بعـض

.239، ص1999، دار زهران للنشر، عمان، األردن، المنظمات المعاصرةفي ) التنظيمي(السلوك اإلداري : عبد املعطي حممد عساف1تسيري –، مداخلة ضمن فعاليات املنتدى الوطين الثاين للمؤسسات القيادة وإدارة التغيير في المؤسسات االقتصادية: براق حممد وحوتية عمر2

.2005ديسمرب، 01نوفمرب 30، ، جلزائر، جامعة عنابة-التغيري يف املؤسسات االقتصادية .480-472، ص2000، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، رؤية معاصرة –إدارة السلوك التنظيمي: أمحد سيد مصطفى 3

27


رتك أو تتجــه إىل ة أخــرى يف نــوع مــن االســتثمار املشــنظمــالــدخول مــع م نظمــةالوحــدات، ومثــال ذلــك أن تقــرر امل .1األسواق الدولية

:بشريدخل الـالم -ثانيا يركز فيها، وبالتايل الديناميكي العنصر ميثل ألنه املنظمة يف واهلام احليوي العنصر ورد البشريامل يعترب

م تطوير دف األفراد على التغيري ومن األفراد، سلوك تفهم وإدراك خالل من يتم أن ميكن والذي ،مهارا تقرتن املستهدفةات التغيري وكفاءة فاعلية إن .املنظمة مع احتياجات يتالءم حىت تطويره على العمل مث

باستمرار يعزز أن شأنه من األفراد هؤالء إسهام أن حيث املنظمة، يف األفراد العاملني إسهام بدرجة مباشرة . 2املنظمة استمرار عرقلة إىل يؤدي أن شأنه من لتغيريل األفراد استجابة عدم أن إذ ،فاعلية التغيري جناح والشخصية والدوافع األهداف حيث من األفراد بني توافق هناك أن يعينالناجح يف املنظمة داءاأل إن

والتكنولوجيا واألهداف والوظائف األعمال حيث من املنظمة وبني ناحية، من والقدرات واآلمال دائمة، ويسبب بصورة يتغريان واملنظمة فاألفراد حتمي شيء والتغيري أخرى، ناحية من والعمالء واإلجراءات

يشمل إجراء جيب وهنا العمل، الرضا عن يف واخنفاض األداء يف مشاكل يسبب مما توافقال عدم التغيري هذا .واملنظمة األفراد بني واالتزان التوافق نعيد لكي األفراد التغيري علــىإحــداث التغيــري مــن خــالل األفــراد القــائمني بالعمــل نــدالكتــاب والبــاحثني عركــز الكثــري مــن وقــد

:3 مها أساسيتنيناحيتني .من خالل االستغناء عن بعض العاملني أو إحالل غريهم حملهم: التغيير المادي لألفراد -1من ،تعديل أمناط السلوكوذلك بالرتكيز على رفع املهارات وتنمية القدرات أو : التغيير النوعي لألفراد -2

.خالل نظم التدريب أو تطبيق قواعد املكافآت واجلزاءات التنظيميةوذلـك مـن خــالل املنظمــة،التغيـري التنظيمـي يف عنـد إحــداث النــواحي اإلنسـانية ومـن البـاحثني مــن ركـز علـى

:4ت التاليةاالاإدخال التغيري يف :ويستخدم لذلك ثالث مداخل :المهارات واألداء -1

أي االســتغناء عــن العــاملني احلــاليني واســتبداهلم بــأفراد أكثــر كفــاءة وإنتاجيــة، إال أن هــذا :اإلحــالل -أ .اإلحالل يصعب تطبيقه

.318ص، مرجع سابق: حممود فريد الصحن وآخرون 1 .191، ص 2002، مرجع سابق: كاظم محود خضري2 .258، 257، ص1983والنشر والتوزيع، القاهرة، مصر، ، دار غريب للطباعة إدارة السلوك اإلنساني: علي السلمي3 .130، ص2000، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، اإلدارة المعاصرة: علي شريف4

28


.مبعىن وضع شروط ومعايري جديدة الختيار العاملني اجلدد :التحديث التدريجي للعاملين -ب ـدف حتسـني أدائهـم للعمـل مـن أي : تدريب العاملين -ج تـدريب العـاملني املوجـودين علـى رأس العمـل

م مهارات جديدة .خالل إكسا جمـاالت هـي صـعوبة وأكثرهـا التغيـري جمـاالت أهـم لعـل :االتجاهـات واإلدراك والسـلوكيات والتوقعـات -2

فـاآلالت البشـر، إدارة عـن ختتلـف واملـوارد اآلالت إدارة أن حيـث سـلوكيات العـاملني،و واجتاهـات قـيم يف التغيـرياملنظمـة مـوارد أحـد األفـراد عـلجي مـا وهـذا ،األفـراد بعكـس شخصـية أو انفعـاالت أو أحاسـيس ومشـاعر هلـا لـيس

م األفراد قدرات وتظل واملشغل، املبتكر واملخطط هو الفرد يظل اآللة دور تعاظم مهما أنه كما .خاصية ومعنوياـم، ومهمـا بسـالمة رهنـا إنتـاجهم ومسـتويات األمـوال مـن وكفايتهـا املمتـاز املوقـع مـؤهالت للمنظمـة تـوفرت إدار

القـيم حيـث ومـن الكـم، حيـث مـن املناسـبني األفـراد بتـوفر رهنـا جناحهـا التجهيـزات، يظـل مـن مسـتوى وأعلـى .واالجتاهات والسلوكيات واملعتقدات

:التنظيمي مدخل الهيكل -ثالثاالذي يعمـل علـى إحـداث التغيـري مـن خـالل إجـراء تعـديل وتغيـري يف اهليكـل التنظيمـي وهو ذلك املدخل

رف اهليكل التنظيمي بأنه لمنظمةل ع مه مـن األقسـام ضـ، ومـا تنظمـةاإلطار املؤسس الواضـح ملكونـات امل"، ويـفاعـل عـن طريقهـا، والفروع اليت تتبعها، واحملدد للمستويات اليت تتدرج عليهـا، ولالتصـاالت الـيت ينبغـي أن تت

ا، وللمستويات والصالحيات اليت تعطى هلا .1"ولألنشطة اليت تنهض تصــميم العمـل والتخصــص، التكــوين التنظيمـي، التفــويض، نطــاق اإلدارة، (ويتكـون اهليكــل التنظيمـي مــن

التغيــري "، ومـن مث فــإن أي تغيـري يف أحــد أو بعـض هــذه املكونـات يــدخل يف جمـال )التنفيـذيون واالستشــاريونـــال ، مـــع مالحظـــة أنـــه مـــن الصـــعوبة حتديـــد العناصـــر أو املتغـــريات"اهليكلـــي أو البنـــائي الـــيت تقـــع ضـــمن اـــه ويطلـــق علـــى هـــذه نظمـــاتاهليكلـــي، إال أن امل قـــد تلجـــأ إىل إحـــداث تغيـــري شـــامل يف بنائهـــا التنظيمـــي كل، أي إعـادة كــل مكونـات التنظـيم والتكــوين التنظيمـي والكشـف عــن أي 2"إعــادة التنظـيم"العمليـة اصـطالح

نظمـةمـة لألهـداف والتطـوير والبيئـة احمليطـة باملخلل موجود مث إعـادة البنـاء مـرة أخـرى علـى أسـاس أكثـر مالئــا التنظيميــة، ومــن أمثلــة ذلــك حتــول امل مــن التنظــيم الــوظيفي إىل نظمــةحبيــث ميتــد ملختلــف األنشــطة وعالقا

.التنظيم املصفويف

.19، ص1998، مطابع دار الشرق، الدوحة، قطر، التطوير التنظيمي -التنظيم اإلداري الحكومي بين التقليد والمعاصرة: عامر الكبيسي1 .329، صمرجع سابقعلي الشريف، 2

29


إصـالح العيـوب واألخطـاء وحماولـة الوصـول إىل "كما أن احلكومات قد تلجأ إىل اإلصالح اإلداري مبعـىن . 1"ع أفضل للمؤسسات العموميةوضأن عمليــة التغيـــري يف اهليكــل التنظيمــي قـــد تــتم مــن خـــالل إعــادة توزيــع االختصاصـــات "الســلمي"ويــرى

وجتميع الوظائف، وإعادة تصميم طرق االتصال وقنـوات تـدفق السـلطة واملسـؤولية، باإلضـافة إىل اسـتحداث وحــدات تنظيميــة أو اســتبعاد أخــرى، ومــا يرتتــب علــى ذلــك مــن تعــديالت يف عناصــر التنظــيم األخــرى مــن

ومــع ســرعة التغيــري واحلاجــة املســتمرة للتــأقلم مــع املتغــريات ،2فــراد وسياســات وإمكانيــات ونظــم وإجــراءاتأتتميــز بالوقتيــة وكثــرة اللجــان أو هلياكــل التنظيميــةا رون أنالبــاحثني يــ الكثــري مــن املتوقعــة، فــإن اجلديــدة وغــري

موعــات تعمــل علــى جمموعــات العمــل الــيت حتتــاج إىل قــدر مــن التنســيق والتعــاون بينهــا، حيــث أن تلــك ا .3بدال من العمل بصورة روتينية خالية من التفكري) عضوي(أساس متناسق األجزاء

:4التنظيمي اهليكل التغيري يف توجب اليت العوامل أهم املستويات اإلدارية عدد زيادة مثل إقراره بعد ظهر األساسي التنظيمي اهليكل تصميم يف خطأ وقوع

؛غري املالئم اجلغرايف التوزيع التخصص، مبدأ إتباع عدم اإلشراف، نطاق زيادة مربر، دون صالحية وعدم السلطة، استخدام كإساءة فيها مرغوب غري إدارية لتصرفات منعا التنظيم إعادة

م وعدم ملراكزهم اإلداريني ؛عاتقهم على امللقاة املسئوليات حتمل على قدر ا اليت واألسس املعايري تغيري حديثة آالت وإدخال جديدة عمل أساليب اكتشاف مثل املنظمة اعتمد

؛التنظيمي اهليكل يف جذريا تغيريا يتطلب مما القانونية االلتزامات تغيري أو الرتاجع أو االنتعاش من فرتات يف متر كأن االقتصادية املنشأة ظروف تغيري

؛ملواجهتها التنظيمي اهليكل يف النظر إعادة يتطلب مما ةظماملن أهداف يف تغيري حدوث.

:المدخل التكنولوجي -رابعاوهــو املــدخل الــذي يـــتم الرتكيــز فيــه إلحــداث التغيـــري علــى إعــادة تركيــب وتـــدفق العمــل وعلــى أمنـــاط

العمــل وأســاليبه وطرقــه، أو علــى الوســائل املســتخدمة يف أداء العمــل، أو إدخــال معــدات وأدوات وأســاليب

لدالتغيير التنظيمي: أمحد حممد املصري1 .11، إحتاد مجعيات التنمية اإلدارية، القاهرة، مصر، ص1997، 04، العدد29، جملة اإلدارة، ا .259،258، مرجع سابق، صإدارة السلوك اإلنساني: لي السلميع2، دار النوابغ للنشر والتوزيع، المفاهيم والنظريات والتطبيقات –التنظيمي السلوك :عوض اهللا والسواط طلق عبد اهللا عبد الغين الطجم3

.58، ص1995 ،، السعوديةجده .232مرجع سابق، ص: العميان سليمان حممود4

30


يف العمــل، كمــا أن العوامــل التنافســية فرضــت علــى وكــالء التغيــري ابتــداع معــدات ووســائل وأســاليب جديــدة .1املنافسة نظماتعمل جديدة متكنهم من إحراز السبق على غريهم من امل

ة تعين "التكنولوجيا"و ب ر ع ميكـن أن ، وتعرب على أنواع املعرفة الفنية والعمليـة والتطبيقيـة الـيت"التقنية"لفظة متســهم يف تــوفري الوســائل واملعــدات واآلالت واألجهــزة امليكانيكيــة واإللكرتونيــة ذات الكفــاءة العاليــة واألداء

.2أهدافها نظماتاألفضل، مما يوفر على اإلنسان جهده ووقته وحيقق للمعليهمــا بصـــفة ، وهنــاك اجتاهــان ميكــن التعــرفنظمــةوال شــك أن للتكنولوجيــا دور مهــم ومــؤثر يف فعاليــة امل :3ات ومهانظمعامة من الدراسات والكتابات املهتمة بالتكنولوجيا وامل

.وهو ذلك الذي يهتم بأثر التكنولوجيا يف سلوك واجتاهات العاملني: االتجاه األول .يهتم ويركز بصفة أساسية على دراسة أثر التكنولوجيا على اهليكل التنظيمي: االتجاه الثاني

مما ،واإلجراءات والوسائل الطرق يف التكنولوجي التغيري عملية بإجراء املنظمة تقوم أن ذلك على وينطوي الفردي السلوك على ظاهرة آثار ذا التغيري ويكون التغيري، هذا بفعل جديدة وإجراءات ووسائل طرقا يولد

بإدخال املنظمة تقوم عندما ذلك يكون وقد املنظمة، داخل التنظيمي اهليكل على وكذلك واجلماعات العمل بيئة يف تغيريا ذلك حيدث حبيث العمل يف اآلالت أو معدات، أو إنتاجي، أوخط طريقة، أو أسلوب

ذلك اآللة تلك وختتصر مراحل مخس ضمن بالعمل يقومون عمال مخسة عن تغين اجلديدة اآللة فمثال عن االستغناء أو النقل التكنولوجي التغيري يتطلب فقد ،تتغري أن االجتماعية للعالقات ميكن كما لوحدها

.4العاملني بعض يشكل قد ملا التكنولوجي التغيري مع يتضارب والذي الوظيفي، األمان التكنولوجي بالتغيري يرتبط كذلك

أن ميكن العمل وظروف الرتقيات أن وكما الشخصية، واملكتسبات والرواتب األجور يف مادية خماطر من .5التكنولوجي بالتغيري انيتأثر قد وحمتواها الوظيفة أمناطفإن التغيري، ذا تتأثر

: دخل عبر تغيير الترتيبات الماديةم -خامساويشــمل تغيــري الرتتيبــات املاديــة، تغيــري املســافات والرتتيبــات يف موقــع العمــل، كمــا جيــب أن يكــون الرتكيــب

ـــات ـــار متطلبـــات العمـــل، ومتطلب ـــدا عـــن العشـــوائية وأن تأخـــذ اإلدارة بعـــني االعتب الـــداخلي ملوقـــع العمـــل بعي

.349، ص2003 األردن، ، دار الشروق، عمان،سلوك الفرد والجماعة -سلوك المنظمة :ماجدة العطية: ماجدة العطية1 .72،مرجع سابق، صالتطوير التنظيمي -التنظيم اإلداري الحكومي بين التقليد والمعاصرة: عامر الكبيسي2 .49، ص2000، دار النشر للجامعات، القاهرة، مصر، مدخل إسالمي مقارن –إستراتيجية التغيير التنظيمي : حممد احملمدي املاضي3 .27ص ، 2007األردن، عمان، والتوزيع، للنشر املناهج دار ،عملية تطبيقات تقنيات ومداخل مفاهيم التكنولوجيا إدارة :الالمي غسان4 .331ص ،مرجع سابق :الباقي عبدحممد صالح5

31


لعمــل والتصــميم الــداخلي، فعلــى التفاعــل الرمســي واحلاجــات االجتماعيــة حينمــا يتخــذ القــرار حــول ترتيــب اســبيل املثــال ميكـــن الــتخلص مــن اجلـــدران والتقســيمات الداخليــة، وفـــتح املكاتــب علــى بعضـــها فيصــبح مـــن

تغــري كميــة وأســلوب اإلضــاءة ودرجــات أنإلدارة لــكــن ميالســهل علــى العــاملني االتصــال مــع بعضــهم،كما . الديكوراحلرارة ومستويات الضوضاء باإلضافة إىل تغيري األثاث و

:استنتاج ما يلي فإننا نستطيعهم جماالت التغيري التنظيمي، أل نااستعراض بعداالت األخرى - االت يستلزم بالضرورة إحداث تغيري با ؛أن أي تغيري يف أحد هذه اـاالت يف هـذه احنصـار مـداخل التغيـري حصـر مجيـع جمـاالت التغيـري فـإن ذلـك ال يعـين نـاحاول نـارغم أن - ا

االت األخرى ؛فقط بل هناك العديد من اأن حتــــدد املـــدخل األساســــي إلجــــراء التغيـــري بنــــاءا علـــى فهــــم وإدراك جمموعــــة نظمـــةميكـــن للقيــــادة يف امل -

؛وكيفية التعامل معها والتأثريات املتبادلة بني تلك التغيريات نظمةالتغيريات املؤثرة يف حياة املاالت إال رغم أمهية كل جمال - االت يف نظر أنمن هذه ا .األفراد الذي يشملهو التغيري ناأهم هذه ا

التغيير التنظيميواستراتيجيات مراحل، أنواع: المبحث الثاني أن التغيري قادة وعلى األفراد، خالهلا من يتغري اليت الكيفية تتفهم املنظمة أن ىعل التغيري جيب لتحقيق

ا املهام من متوازيتني جمموعتنيلديهم بأن يدركوا موعة التغيري، عملية أثناء إلدار قيادة وتتضمن األوىل اإحداث التغيري املرغوب بإتباع التغيري، وال يتم إحداث التغيري املطلوب إال بإتباع مراحل خالل املنظمة

موعة أما .إسرتاتيجية واضحة تتالءم وظروف املنظمة املنظمة يف العاملني األفراد قيادة فتتضمن الثانية ا . العملية تلك خالل

التنظيمي ييرـــالتغ أنواع :األول المطلب يعتمــد جنــاح التغيــري مــن عدمــه بشــكل كبــري علــى فهــم طبيعــة وأنــواع عمليــات التغيــري، فهنــاك عــدة أمنــاط

:على النحو التايل يوأشكال من التغيري حسب املعيار املستخدم يف التصنيف، وه :1حسب نوعية االستجابة للتغيير -أوال

تباشـر اإلدارة يف التغيـري علـى مسـتوى التنظـيم عنـد حـدوث تغيـريات : التغيير استجابة لظروف خارجية -1خارجيـــة جتعـــل االســـتمرار يف األداء والعمـــل بـــنفس الطريقـــة الســـابقة أمـــرا متعـــذرا، إذ تســـتجيب اإلدارة هلـــذه

ا، لكن هذا النمط من التغريات اخلارجية بدرجات خمتلفة من احلماس وااللتزام حبسب شدة ارتباطها بعمليا .التغيري قد ال جيد طريقه للتطبيق الكامل ويظل يف صورة شعارات أكثر منه تغيريا حقيقيا

.263ص، 2001 ،مصر القاهرة، ، دار غريب للنشر،تطور الفكر التنظيمي :علي السلمي1

32


حاولـة حلـل حيدث هـذا الـنمط مـن التغيـري مببـادرة مـن اإلدارة كم :التغيير التماسا لحل مشكالت ذاتية -2 :بعض املشكالت الذاتية للتنظيم، قد تتعلق هذه املشاكل جبانبني هامني مها

.قدرة التنظيم على مواجهة األوضاع البيئية احمليطة به - .ضعف بعض عناصر التنظيم وعدم توافقها مع العناصر األخرى - مـن املنظمةويهدف التغيري يف هذه احلالة إىل متكني :التغيير بهدف السيطرة على المناخ أو جزء منه -3

الســيطرة علــى بعــض جوانــب املنــاخ وإخضــاعها للتعامــل وفقـــا ملــا يرتضــيه التنظــيم، وهــذا الــنمط مــن التغيـــري :أصعب األمناط واعقدها لسببني مها

أن التغيـري والتطـوير يتجـه يف األسـاس إىل حماولـة الســيطرة علـى سـلوك بعـض األفـراد أو مجاعـات العمــل - .الذين ال ميلك التنظيم السيطرة الكاملة عليهم

.األخرى املنظماتة قد يعرضها للصراعات والتناقضات مع نظمأن حتقيق هذه السيطرة من طرف امل - :لتغييرا شكلحسب -ثانيا :1ويف هذه األنواع يأخذ التغيري الصور التالية ، بينمـا املنظمـةيقصـد بـالتغيري الشـامل كافـة أو معظـم القطاعـات يف :التغيير الشـامل والتغييـر الجزئـي -1

التغيري اجلزئي يقتصر على جانب واحد كتغيري اآلالت واألجهزة والذي يـؤدي أحيانـا إىل عـدم التـوازن داخـل بســـبب أن بعــض اجلوانـــب متطـــورة واألخــرى متخلفـــة والــذي مـــن شـــأنه أن يــؤدي إىل تقليـــل فاعليـــة املنظمــة

.عملية التغيري، بينمـا التغيـري )التكنولوجيـا(التغيري املادي كتغيـري األجهـزة واملعـدات :التغيير المادي والتغيير المعنوي -2

.والتغيري يف طرق أداء العملوالنفسي االجتماعياملعنوي يهدف إىل تغيري سلوك العاملني يعتمــد ذلــك علـى ســرعة عمليــة التغيــري وحدتـه، وعــادة مــا يتصــف :التغييـر الســريع والتغييــر التــدريجي -3

بشـكل كبـري أنه أكثر رسوخا من التغيري السـريع، والشـك أن درجـة السـرعة تعتمـد) التدرجيي(التغيري البطيء .املنظمةتعترب احملدد الرئيسي لسرعة عملية التغيري يف اليتعلى طبيعة الظروف

:حسب البعد الزمني -ثالثا :2أما أنواع التغيري من حيث البعد الزمين ميكن تصنيفها يف ثالث فئات

.141، الرياض، السعودية، ص27العدد ، جملة معهد اإلدارة العامة،مدخل للتنمية اإلدارية -التخطيط للتغيير: رحبي احلسن1

2A. Bartoli, P. Harmel: op, cit, p4.

33


ه الفئــة إمـا أفعــاال علــى املـدى القصــري بــدون ذجنـد يف هــ :CHAPOMI((رفيــة الصــغرى ظالتغيـرات ال -1تأثري ضعيف األمهية، أو ذات مدى قصري وجد حمدود، كمـا ميكـن أن يتعلـق بعـدد قليـل أثر مستمر،أو ذات

ا ميكن أن تكون ذات أثـار مهمـة علـى السـري اليـومي للمؤسسـة من األفراد، رغم ظرفية هذه التغريات، إال أ .خلبرتاكمها، كما ميكن أن تكون بناءة مقارنة باألهداف األخرى حىت وإن اختلفت مستويات التد

يتعلق هذا الصنف باألفعال اجلديدة كما يتعلق :CHAPOMA( ( التغيرات الظرفية الكبرى -2إضافة إىل عمليات السري اليومي، ويعترب هذا النوع من التغريات أفضل املنظمةبتحويل األنظمة والقوانني يف

كما . اإلجيابية الدائمة يف اجلانب االجتماعي واالقتصادي اآلثاروذلك لكونه يكشف لنا عن . احلاالت .ري الدينامكي، فهو إذن استثمار حقيقي وذو أثار دائمةييعترب القاعدة اليت يقوم عليها التغ

يتعلــق هـــذا النــوع بعمليـــة مربجمــة ومقيـــدة بأفعــال التغيـــري الظـــريف :CHAPER( ( التغيــرات المســـتمرة-3ــذا الصـنف مـن التغيـري يف نفـس االجتـاه أو يف نفـس املعـىنالكبري، فكالمهـا يسـري ، وتغــيري العمــليات اخلاصـة

.لمنظمةحمـور اإلسرتاجتية الداخلية لكان نوع التغيري املطلوب حتقيقه، فإن هناك بعض املتطلبات للتأكد من أن عملية التغيري حتقق مهماو

:1األهداف املرجوة منها وهذه املتطلبات هييئة العاملني باملنظمة لتقليـل درجـة املقاومـة لـديهم عنـد حـدوثها - وهـذا يتضـمن أيضـا ،احلفز على التغيري و

ا للتغـري، حيـث يعـد التحفيـز علـى مـحباجته املنظمـاتإجياد بيئة مناسبة للتغيري واليت بواسطتها يشعر األفـراد و ال يرغبــون عــادة يف التغيــري وأن الوضــع الــراهن التغيــري مــن العناصــر اهلامــة والضــرورية نظــرا ألن بعــض األفــراد

؛يكون هو األفضل بالنسبة هلم، حيــث يســاعد تكــوين الرؤيــة املســتقبلية املنظمــةإجيــاد رؤيــة مســتقبلية للمكانــة الــيت جيــب أن تكــون عليهــا -تقدم والتطـوير املـراد ومتثل هذه الرؤية العنصر األساسي يف التنبؤ بال ،يف حتديد االجتاه بالنسبة للتغيري لمنظمةل

باهلــدف املنظمـةبــالتغيري مـن خــالل تزويـد أعضــاء املنظمـةحتقيقـه، وكـذلك تزيــد مـن درجــة التـزام العــاملني يف ؛بتحقيقه االلتزاماملشرتك وأمهية

*Les changements ponctuels mineurs. Les changements ponctuels majeurs. Les changements ponctuels permanents

،1999يناير ،03العدد ،31لد ا ،جملة اإلدارة العامة ،ترمجة فاتن حممد وجيه ،التطوير التنظيمي وإدارة التغيير: تومس كومينكس وأجور هاس1 .83ص، الرياض

34


ـــة للتغيـــري؛ حيـــث تتكـــون - ـــادة دعـــم الدول ـــديهم الســـلطة والنفـــوذ إمـــا املنظمـــاتزي مـــن أفـــراد وجمموعـــات لعـــن التغيـــري أو املســـئولةولـــذا جيـــب علـــى األجهـــزة ،عاقتـــهإلحـــداث التغيـــري املنشـــود أو عرقلـــة هـــذا التغيـــري وإ

؛الدعم الالزم لتحقيق وتنفيذ التغيري اكتسابالقائمني بالتغيري املطلـوب حتقيقـه يف املسـتقبل، كمـا يتضـمن إعـداد خطـة إدارة عملية التحول من الوضع الراهن إىل الوضـع -

؛إلدارة أنظمة التغيري، مثل ختطيط وتصميم اهلياكل اإلدارية اخلاصة باملنظمة أثناء فرتة التحويلـــوفري املـــوارد - ـــيت مـــن املتوقـــع اســـتخدامها حلـــدوث التغيـــري، وهـــذا يتضـــمن ت تـــدعيم القـــوة الدافعـــة للتغيـــري وال

عـن التغـري، وإعـداد املسـئولةبشرية لتنفيذ التغيريات املطلوبـة، وإنشـاء نظـام دعـم لألجهـزة املطلوبة من مادية و وتنميــة الكفــاءات واملهــارات وكــذلك دعــم وتشــجيع الســلوكيات اجلديــدة الالزمــة لتنفيــذ هــذه التغيــريات عــن

؛طريق ربط نظام احلوافز بأمناط السلوك املرغوب فيهاــــدقيق للفظــــاءات والعناصــــر الفاعلــــة، بفضــــل تكنولوجيــــا اإلعــــالم مالئمــــة املعلومــــات، وكــــذا التح - ديــــد ال

، كمــا ميكــن القــول أن املعلومــات تســاهم بشــكل املنظمــةميكــن قيــادة التغيــري يف ) تطبيقــا ومتابعــة(واالتصــال ؛1واالستمراريةأساسي ومـهم يف حتقيق التوازن بني التغيري

؛املنظمةادي يف ، ونظام ذكاء اقتص)أو يقظة(توفري نظام رصد -تتـوفر علـى قـدر معتـرب مـن الكفـاءة يف حمـاالت التخطـيط والتوجيـه والتنسـيق والرقابـة، وهـو مـا قيـادةوجود -تــرب شــرط أساســي يف حتقيــق الفعاليــة يف تســيري التغيــري، ذلــك أن الشــروط الســابقة لــه تتوقــف علــى مســتوى عي

.توفر هذا الشرط احملوري، والقليـــل منهـــا يســـتطيع أن يـــدركها املنظمــةاإلداريـــة يف ةيقـــع علــى عـــاتق القيـــادإن تــوفري هـــذه املتطلبـــات

تعمـل يف نظمـاتأنـه مـن الصـعب أن توجـد م) Wind & Main( ويـنجح يف توفريهـا، ويف هـذا الصـدد يؤكـدالوقــت احلاضــر كمـــا كانــت تعمـــل يف الثمانينــات، ألن الكثـــري حيــاول التكيـــف والتعامــل مـــع التغيــري والتطـــور

إىل االسريع، إال أن القليل منهم استطاع أن يـنجح يف ذلـك، ويرجـع السـبب الرئيسـي يف إخفـاق الكثـري منهـلرئيســية لعمليــة التغيــري والتعامــل معــه بالشــكل مل يســتطيعوا تــوفري املتطلبــات ا املنظمــاتأن القيــاديني يف تلــك

.2الصحيح

1Peter Drucker: L’avenir du management, traduit par Jacqui Fontaine, selon Drucker, village mondial, paris, 1999, p91. 2Wind.J and Main.Y: op, cit,p18.

35


التنظيمي التغيير مراحل :الثاني المطلبعلى املنظماتإن الدور الذي يساهم به التغيري التنظيمي يف حتسني األداء، شجع الباحثني والدارسني و

ا دراسة هذه الظاهرة وبذل اجلهود لالستفادة منه، وقد قدمت حماوالت كثرية لتوضيح الكيفية اليت يتم ال تسهل االستفادة من التغيري، ومن هذه التغيري، إضافة إىل تقدمي مناذج وأفكار جديدة يف هذا ا

لتحديد مراحل التغيري التنظيمي، يف حماولته 1951 سنة )Kurt Lewin( كيرت ليوناحملاوالت ما قدمه . 1واليت قام العديد من العلماء واملمارسني باستخدامها أو تطويرها لكي تناسب ظروفهم

ا عبارة عن نظام يف حالة ثبات من خـالل قـوى معادلـة املنظمة "ليفن"يصف و من خالل هذا الشكل بأمــن أجــل التغيــري، وهــي تضــم علــى –الضــغوط –أو معارضــة، فمــن ناحيــة يوجــد مــدى مــن القــوى الدافعــة

د، ، والتشـريع اجلديـاملنظمـةسبيل املثال الضغوط التنافسية، انتشار تقنية جديدة، االبتكار واإلبداع مـن داخـل عـدد مـن القـوى املقاومـة "لـيفن"ويعادل هذه القوة الدافعة حسـبما ذكـر . واالهتمامات البيئية وحقوق العمال

واملنـاخ السـائد؛ وحيـث أن كـل جمموعـة مـن القـوى ميكـن أن تلغـي كـل منهـا املنظمةواليت تضم التقاليد وثقافة ذا النموذج كما يؤكد ليفن أن أية عمليـة تغيـري يف والنتيجة الطبيعية هل2األخرى، فإن النظام يظل يف حالة توازن

عمليـة "لـيفن"ميكن اعتبارها حتركا مؤثرا يف الوضع التوازين اجتاه وضع مرغوب أو حمدد حديثا، ويقرتح املنظمةوذلــك قبــل املــرور إىل ) احلــايل(للنظــام القــائم )Dégel( ذات ثــالث مراحــل، لتنفيــذ التغيــري وتبــدأ بإذابــة اجلليــد

.2للنظام اجلديد) Regel(، مث إىل مرحلة التجميد )Changement( ة التغيريمرحل لمراحل التغيير التنظيمي" ليفن"نموذج ): 03(الشكل رقم

املرحلة الثالثة املرحلة الثانية املرحلة األوىل إعادة التجميد التغيير إذابة الجليد

إجياد الشعور باحلاجة - إىل التغيري مقاومة التغيريتقليص -

تغيري األفراد - تغيري األعمال - تغيري البناء التنظيمي - تغيري التقنيات -

تعزيز النتائج - تقييم النتائج - إجراء تعديالت بناءة -

.161ص، 1997، دار زهران للنشر والتوزيع، عمان، األردن، التنمية اإلدارية: قيس املؤمن وآخرون: المصدر

.212- 197، ص1997، ن، األردنزهران للنشر والتوزيع، عما ردا ،التنمية اإلدارية: قيس املؤمن وآخرون1دار املريخ للنشر، السعودية، ، حممود حسن حسين رمجة، تدليل انتقادي للمنظمات -إدارة أنشطة االبتكار والتغيير :كنج ونيل أندرسون نيجل2

.260، ص20042Yvers Simon, Patrick Joffre, (sous la dir.): Encyclopédie de gestion, 2éme éd, Economica, Paris, 1997, p308.

36


: )Unfreezing( إذابة الجليدمرحلة -أوالمن عاملني وأقسام ومديرين املنظمةوتتمثل هذه اخلطوة يف حماولة إثارة أذهان أفراد ومجاعات العمل يف

جتاهات والقيم واملمارسات والسلوكيات اليت ميارسها بضرورة احلاجة للتغيري، والعمل على التخلص من االيئة األجواء املالئمة خللق دوافع جديدة عند األفراد داخل التنظيم يف الوقت احلايل، مث العمل على األشخاص لعمل شيء ما، مث العمل على تقوية الشعور لدى هؤالء األشخاص بضرورة استبدال األمناط

إىل إدراك املنظمةوتتضمن هذه العملية دفع األفراد يف ات القدمية بأخرى جديدة، السلوكية والقيم واالجتاها تؤدي إىل تدهور النتائج أن السلوك أو اإلسرتاتيجية احلالية اليت يعملون مبقتضاها مل تعد مالئمة، أو أ

بإزالة أي مسببات واألداء، وإشعار العاملني باألمان اجتاه التغيريات اليت قد حتدث مستقبال؛ ويتم ذلكوإذا حدث هذا اإلدراك لدى األفراد فإن ذلك يؤهلهم للقبول بضرورة القيام بالتغيري . 1مقاومة التغيري

.2ويسهل تلك العمليةومـــن املمارســـات الـــيت يـــتم اســـتخدامها إلذابـــة اجلليـــد يف هـــذه املرحلـــة، الضـــغط للـــتخلص مـــن الســـلوكيات

مستويات األداء، مث على اإلدارة العمل على إجياد الدافعيـة وإجيـاد االسـتعداد و الرغبـة احلالية املتسببة يف تدين لعمل شيء جديد، والتوصل إىل عدم جدوى وفاعلية األساليب القدميـة املطبقـة إلجنـاز األعمـال، ومـن ضـمن

:يلي أساليب حترير وإذابة املوقف مامتثـــل نوعـــا مـــن املشـــاكل، وذلـــك إلظهـــار أن أمنـــاط منـــع أي مـــدعمات أو معـــززات ألمنـــاط الســـلوك الـــيت -1

؛السلوك السيئة غري مرغوب فيهاانتقــاد التصــرفات وأســاليب العمــل الــيت تـــؤدي إىل حــدوث مشــاكل، وقــد يصــل األمــر باالنتقـــاد إىل زرع -2

؛من القيمة طوالبخس من القدر أو احل اإلحساس بالذنب،الــيت قــد حتــدث مســتقبال ويــتم ذلــك بإزالــة أي مســببات ملقاومــة إشــعار العــاملني باألمــان جتــاه التغــريات -3

؛التغيرينقــل الفــرد مــن القســم أو بيئــة العمــل الــيت تشــجع أســاليب العمــل والتصــرفات غــري املرغوبــة، وذلــك لكــي -4

يشعر مبدى جسامة املوقف، وقد يكون ذلك النقل مؤقتا إىل أحد األقسام األخـرى أو إىل دورة تدريبيـة تـدور ؛ل املشكلة املعينةحو

.46ص ، مرجع سابق، المهارات بناء مدخل -السلوك التنظيمي :أمحد ماهر1 .351، ص1999، مصر، ة، اإلسكندري، املكتب العريب احلديث للنشرمفاهيم وحاالت تطبيقية –اإلدارة اإلستراتيجية :إمساعيل حممد السيد1

37


تغيري بعض الظروف احمليطة بالتصرفات السيئة، فإذا كان التـأخر عـن العمـل والغيـاب والتوقـف عـن العمـل -5قبــل املواعيــد الرمسيــة، فــإن التغيــريات الــيت تشــعر العــاملني بســوء هــذه التصــرفات، قــد تكــون مثــل تغيــري مواعيــد

.احلضور واالنصراف، وعدد ساعات العمل والراحةإن تفكيـك أو إذابــة املوقــف تســهل لألفــراد القــائمني علـى التغيــري التنظيمــي التبصــر والــوعي بوجــود مشــاكل

بعضـها بـبعض، املنظمـةيف العمل حتتاج إىل تغيري أو حل، ولزيادة هذا التبصر والوعي ميكن مقارنة أداء أجـزاء ودراســة تقــارير الرقابــة واملتابعــة بشــكل جــاد، وأيضــا إجــراء البحــوث امليدانيــة داخــل العمــل عــن درجــة الرضــا،

. وتغيري قيم العمل، وإجراءات العمل واإلنتاج :)Change(ييرـلة التغـمرح -ثانياومهـارات عمـل جديـدة، حبيـث يتـوفر يف هذه املرحلة جيب الرتكيز علـى ضـرورة تعلـم الفـرد أفكـار وأسـاليب

لــدى األفــراد البــدائل اجلديــدة ألداء األعمـــال، مــن خــالل مــا تقدمــه اإلدارة هلـــم، ويف هــذه املرحلــة أيضــا يـــتم إجراء تعديل وتغيري يف الواجبات واملهام، وكذلك يف التقنيات واهلياكل التنظيميـة املوجـودة حاليـا، األمـر الـذي

ـــدة لألفـــراد يتطلـــب مـــن اإلدارة ضـــرورة ا ـــدة وأســـاليب عمـــل جدي ـــوفري املعلومـــات ومعـــارف جدي لعمـــل علـــى تم وسلوكهم، ومن مث حتقيق املطلوب، ويكـون التغيـري يف النـواحي التنظيميـة العاملني للمسامهة يف تطوير مهارا

: 1اهليكلية التاليةـــع الســـلطة -1 ـــر فـــي أنمـــاط توزي ة للمســـتويات اإلداريـــة يـــتم إعـــادة النظـــر يف الصـــالحيات املمنوحـــ: التغيي

فيها، وتغيري االرتباطات اإلدارية أو نظام التسلسـل اإلداري املعمـول بـه، وقـد تـتم املسئولنياملختلفة أو لبعض وظــائف أو أقســام إداريــة، كمــا يكــون هنــاك تغيــري يف منــط اســتحداثعمليــة إعــادة التنظــيم لتشــمل إلغــاء أو

فــرص التــدريب للقيـــادات اإلداريــة وإعــادة تصـــميم األعمــال بشـــكل القيــادة وإعطــاء املزيـــد مــن املرونــة وتـــوفري .يتوافق مع املتطلبات اجلديدة للعمل

ـــا المســـتخدمةيـــالتغي -2 قـــد تشـــمل تلـــك التغـــريات تغيـــريات يف املعـــدات أو األســـاليب :ر فـــي التكنولوجي .املستخدمة يف اإلنتاج، وىف العالقات بني النشاطات املختلفة ويف حتسني طرق تدفق العمل

وأمنــاط االتصــاالت، كــأن تالقــراراويشــمل إعــادة النظــر يف منــط اختــاذ :التغييــر فــي العمليــات اإلداريــة -3مجاعيـا مــن خـالل تشــكيل اللجـان وقــد يشـمل تعــديل السياسـات واإلجــراءات يصـبح أســلوب اختـاذ القــرارات .وتعديل معايري اختيار العاملني

.260ص ،2000 األردن، ، دار وائل، عمان،نظرية المنظمة والتنظيم :حممد قاسم القريويت1

38


من اإلقدام بشكل متسرع يف تنفيـذ وإحـداث التغيـري، ألن ذلـك سـوف يرتتـب "ليفن"يف هذه املرحلة حيذر حــدوث مقاومــة شــديدة لــه، األمــر الــذي يــؤدي إىل االرتبــاك والتشــويش وعــدم الوضــوح وبالتــايل عرقلــة مســار

.التغيري : )Refreezing( )التثبيت( مرحلة إعادة التجميد -ثالثاإذابة املوقف مث االنتقال إىل إدخـال التغيـريات املطلوبـة؛ يكـون مـن الـالزم كما بدأت مراحل التغيري بضرورة

ـــتم بعــد التوصــل إىل النتــائج والســـلوكيات املرغوبــة، جتميــد مـــا توصــل إليــه، أو ميكــن القـــول أن هــذه املرحلــة .بصيانة ومحاية التغيري الذي مت التوصل إليه

ابه للعاملني من مهارات وأفكار واجتاهات جديدة يف مرحلـة ويف هذه املرحلة يتم التأكد من أن ما مت إكس ـــدف هــذه املرحلــة إىل تثبيــت التغيـــري واســتقراره، عــن طريـــق التغيــري يــتم دجمــه يف املمارســـات الفعليــة، حيــث مسـاعدة األفـراد مـن العمـل علـى دمـج االجتاهــات واألفكـار وأمنـاط السـلوك الـيت مت تعلمهـا يف أسـاليب وطــرق

م السـلوكية اجلديـدة، وضـرورة عملهم املع تادة، وعلى اإلدارة أن تعطي الفرصة الكاملة لألفـراد إلظهـار ممارسـا . العمل على تعزيز السلوكيات اإلجيابية حىت يستمر األفراد يف مواصلة هذا السلوك برغبة ورضا

:1وللحفاظ على ما مت اكتسابه من عملية التغيري البد من إتباع اخلطوات التاليةـــة بالنتـــائج املخططـــة واملطلوبـــة، -1 ـــة النتـــائج الفعلي ـــق التغيـــري التنظيمـــي، ومقارن املتابعـــة املســـتمرة لنتـــائج تطبي

؛ومناقشة االحنرافات احملتملة وحماولة عالجها ؛توفري سبل اتصاالت متفتحة بني املشاركني يف التغيري، مع توفري كافة املعلومات املرتبطة به -2 ؛حوافز تشجع األقسام واألفراد الناجحني واملسامهني يف إجناح عمليات التغيريبناء أنظمة -3إنشـاء أنظمـة تشـجيع االقرتاحـات اخلاصـة بــالتطويرات والتغيـريات اجلديـدة، وتشـجيع السـلوك والتصــرفات -4

.يات اإلداريةاخلاصة بالسلوك اإلبداعي واملبادأة واالبتكار سواء يف العمليات الفنية الوظيفية أو يف العملـذه املراحـل تكـون اإلدارة قـد اتبعـت أسـلوبا علميــا إلدخـال التغيـري التنظيمـي، يـتلخص يف حتديـد اهلــدف و

مــن التغيـــري، وحتديــد أنـــواع التغيــريات املطلوبـــة، ومجــع أكـــرب قــدر مـــن املعلومــات ودراســـتها وحتليلهــا واستشـــارة م وردود الفعـــل عنــــدهم الـــيت تكـــون مؤيــــدة األطـــراف املعنيـــة مـــن رؤســــاء ومرؤوســـني، والتعـــرف علــــى اجتاهـــا

.ومساندة أو مقاومة ومعارضة له

.467، 466، مرجع سابق، صالمهاراتمدخل بناء -السلوك التنظيمي: أمحد ماهر1

39


التنظيمي البعد االستراتيجي للتغيير: المطلب الثالثــ لتغيــري مــن املهــام الرئيســية املنوطــة بقــادة التغيــري، حيــث مــن خالهلــا يــتم ا اتبنــاء إســرتاتيجي اتتعتــرب عملي

يــتم إتباعهــا يف ذلــك، وبالتــايل متابعــة التطــور الــذي حيــدث خــالل كــل مرحلــة مــن التعــرف علــى املراحــل الــيت التغيري االسـرتاتيجي يتطلـب تغيـريات نوعيـة، ولـيس فإن، 1مراحل التوجه حنو التغيري، وحسب أخصائي التغيري

يات يف ة ككــل مــع دمــج االســرتاتيجاملنظمــهــذه التغيــريات تتطلــب التطــوير يف تنظــيم . تغيــريات عاديــة ودوريــةهلــذا فــإن البعــد األهــم . عمليــة التغيــري واهلياكــل والتقنيــات املســتخدمة ونظــام املعلومــات ونظــام املــوارد البشــرية

ـال توضـح أن التغيـري االسـرتاتيجي هـو وكثـري مـن البحـوث. للتغيري االسـرتاتيجي هـو حجمـه وأمهيتـه يف هـذا ا . ة القيام بهاملنظمتغيري متعلق بأمهية وحجم التغيري الذي تنوي

اإلطار العام إلعداد إستراتيجية التغيير: )04(الشكل رقم

.225، مرجع سابق، صدليل المدير المعاصرمصطفى حممود أبو بكر، :المصدر

1Miller, D. Grennwood, R et hining, B: Mise sur le chaos créateur ou évoluer dans la continuité - le schisme entre le perspectives normative et universitaire du changement organisationnel. Gestion, volume 24, Numéro 3, automne 99, p158-164.

إدراك احلاجة للتغيري واالقتناع بأمهيته

إعداد إستراتيجية التغييرـــــــــــــــــــاالت، ( األهـــــــــــــــــــداف، ا

األولويـــــــــات، فريـــــــــق العمـــــــــل، األســــــــــــــــــــــــــــــــــــــــاليب، األدوات،

)التكلفة

بدائل ومداخل تصميم التغيري التنظيمي

أهداف وخطط - واسرتاتيجيات

أنظمة العمل - املوارد واإلمكانات - السياسات والقواعد - )متغيرات البيئة الداخلية(

تشريعية اقتصادية، سياسية، اجتماعيـــــــــــــــــــــــــــة ثقافيـــــــــــــــــــــــــــة،

تكنولوجية )متغيرات البيئة الخارجية(

املتابعة والتقومي

تنفيذ عملية التغيري التنظيمي

40


:التنظيميلتغيير ل والدوافعإدراك الحاجة -أوالاإلســـرتاتيجيني أو قـــادة التغيـــري إن أوىل خطـــوات عمليـــة إعـــداد إســـرتاتيجية التغيـــري تتمثـــل يف إدراك املـــديرين

ويتحقق من خالل حتليـل املـديرين للوضـع .وهو ميثل حالة من الوعي باحلاجة للتغيري ،ملدى احلاجة إىل التغيري . 1ة ومدى مالءمته للظروف البيئية اخلارجية وللظروف الداخليةنظماحلايل للم

الصـــراع بـــني األقســـام، أو عنـــدما يـــتمكن حيـــث تكـــون أحيانـــا هـــذه احلاجـــة واضـــحة، وذلـــك عنـــدما ينشـــأ كمـا جيـب أيضـا هنـا معرفـة ،من منتجـات نظمةاملنافسون من تقدمي منتج يتفوق بوضوح على كل ما تقدمه امل

الـدافع الـذايت إلحـداث التغيـري، فـإذا مل يعتقـد نظمـاتالضروري أن يتوافر لـدى املكذلك ومن ،مصادر التغيري فلــن يتــوافر لــديهم االلتــزام بنتائجــه، وبالتــايل لــن يــنجح برنــامج التغيــري يف حتقيــق حبتميــة التغيــري نظمــةأعضــاء امل

وتتوقف أساليب حتقيق هذا اإلدراك واالقتناع على خصائص ومتطلبات املوقـف الـذي يـتم فيـه إعـداد . أهدافه املنظمــة موقــع كمــا أن تقــدير احلاجــة للتغيــري تتمثــل يف حتديــد الفجــوة الــيت تفصــل بــني .2خطــة وبــرامج التغيــري

.وموقعها احلايل املنظمةاآلن وبني ما تريد أن حتققه أو بني توقعات وطموحات :إعداد إستراتيجية التغيير -ثانيا :تتمثل يفو تتضمن هذه املرحلة إعداد إطار متكامل ومرتابط لتخطيط وتنفيذ عملية التغيري، األمهية أن تتم جهود التغيري باالستعانة خبربات فنية من :عن عملية التغيير المسئولاختيار الفريق -1

أومن خالل مزيج من اخلرباء املنظمة وتنظيمية على مستوى عال من الكفاءة، أو االستعانة خبرباء من خارجاليت جيب أن تبىن على الثقة املنظمةمث يتم حتديد العالقة بني الفريق وإدارة . الداخليني واخلارجيني معا

فالتغيري الناجح يتطلب فرقا تتكفل بالعمل ،3والتحديد الواضح لألدوار املطلوبة من كل منهم والتعاون .املنظمةحتقيق مكاسب قصرية األجل وإدخال األفكار اجلديدة ضمن مناملقبلة على التغيري املنظمةمتكن

:4وفيما يلي أهم مميزات فريق التغيري الفعال ؛يدعم التغيري املنظمةعدد كاف من األشخاص األساسيني يف - ؛أن يكون لدى كل عضو من أعضاء الفريق حس عميق بعدم قبول الوضع القائم -

دراسة ميدانية في شركتي البوتاس واالسمنت -العوامل المؤثرة واستجابة اإلدارة -التغيير التنظيمي :صالح الدين اهلييتو نضال احلوامدة1

.30/11/2008، صفحة مطلع عليها بتاريخ www.mutah.edu.jo/dar/abstract/4m2.htm ، دراسة متوفرة على املوقع باألردن .321ص ،مرجع سابق :حممود أبو بكر مصطفى2مداخلة ضمن فعاليات ،)المتطلبات والمعوقات(التطوير التنظيمي وإدارة التغيير في المنظمات الحكومية :سعيد منصور فؤادو أوسرير منور 3

.276ص ،2004جامعة ورقلة، اجلزائر، حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات،املؤمتر الدويل .59-57، ص2001، دار ابن حزم للطباعة والنشر والتوزيع، الطبعة األوىل، منهجية التغيير في المنظمات: طارق سويدان4

41


؛أن يكونوا على اتفاق تام حول الرؤية املستقبلية كشرط أساسي -العمل وغري ذلك، كي يصبح أن يضم الفريق املتحالف أفرادا خمتلفني بالنسبة ملهارة األداء واخلربة يف -

؛بإمكان الفريق اخلروج بقرارات غنية باملعلومات ومتميزة بالذكاءم على املنظمةيتمتع الفريق بالسمعة اجليدة داخل - ، وأن يكون هلم احرتامهم الكبري، وأن تؤخذ قرارا

؛حممل اجلدكالوقت واملال والناس، وأن يكون نظمةاملتكون لدى أعضاء الفريق القدرة على إدارة املوارد الرئيسية يف -

؛لدى الفريق االستعداد التام أن يركز هذه املصادر يف خدمة جهود التغيريتقع على الفريق مسؤولية منح احلوافز وتوقيع العقوبات، وأن تتوفر لديهم العزمية على استخدام هذين -

؛املنشودة اإلجراءين لدعم التغيريات السلوكية الالزمة لتحقيق الرؤية ؛يكون هذا الفريق قادرا على عقد اللقاءات اخلاصة مع األفراد أو اجلماعات املؤثرة على عملية التغيري -التزام الفريق بالتواجد دائما عندما تشتد األمور، وعليهم أن يدركوا أن التغيري سوف يستنفد القوى -

اءات واحللول املؤقتة اليت سوف تتعارض مع وحيتاج إىل تقدمي التضحيات، وأن يوافقوا على رفض اإلجر .األهداف البعيدة للتغيري

جيب أن تبىن عملية التغيري على التشخيص وحتديد العالمات املميزة :بيئة المنظمةتشخيص تحليل و -2ويقصد بعملية التشخيص التوصيف التفصيلي الدقيق للوضع القائم ،ملعلومات واحلوافز الفعالةاونظم

ا املنظمةب ، وما يشتمل عليه من فرص أو مشكالت وتعريفها وحتديد حجمها ومظاهرها واجتاهاكما يقوم الفريق املسئول بتحديد وتشخيص احمليط اخلارجي، وحتديد النقاط أو التغريات اليت .1ونتائجها

يف عملية لغاية استخدامها . ، وتلك اليت ميكن أن تكون عائقا يف تطورهااملنظمةميكن أن تستفيد منها .صياغة اإلسرتاتيجية

إن املبدأ الذي تقوم عليه هذه اخلطوة هو معرفة ماذا نستطيع فعله :تحديد أهداف عملية التغيير -3وليس ماذا نريد، فيجب أن يتسم اهلدف بالواقعية، أي أن يراعى عند حتديده اإلمكانيات املتاحة والظروف

كما تتوقف فعالية عملية وضع إسرتاتيجية ،2القابلية للقياسو نة احمليطة، وفضال عن الوضوح والدقة واملرو التغيري بدرجة أساسية على حتديد وتوصيف أهداف هذه العملية بدقة ووضوح، واليت قد تتمثل يف واحد أو

:أكثر من األهداف التالية

.26سنة نشر، ص بدون يخ للنشر، الرياض، السعودية،، ترمجة سرور علي إبراهيم، دار املر صندوق أدوات إدارة التغيير: كولني كارنال1

.180، صمرجع سابق :رحيم حسني2

42


؛وحميطها املنظمةحتقيق التوافق واالنسجام بني - ؛يف البيئة احمليطة، من خالل زيادة تأثريها تفاعلها مع تلك البيئة املنظمةالذي متارسه تفعيل الدور - ؛حتقيق التناسق الفعال بني أجزاء األنظمة، وزيادة نطاق التعاون فيما بينها كمنظومة متكاملة -من خالل تطوير جماالت وأنواع ومستويات السلطات ة،نظمزيادة فعالية عملية اختاذ القرارات بامل -

.والصالحيات ةمساخل داخلكما سبق تناوله فإن جماالت التغيري تتمثل يف امل: التغيير وأولوياتتحديد مجاالت -4

، مدخل التكنولوجي املدخل ،يكلياهل املدخل ،اإلنساين املدخل ،الوظيفي املدخل :التالية األساسية الرتتيبات

: اختيار األسلوب المناسب إلحداث التغيير -5يستهدف حتقيق .نظمةاملإعادة النظر الكاملة يف االجتاه االسرتاتيجي أو ما يدعى ب: التغيري الشامل -

االت والعناصر املطلوب تغيريها يف آن واحد وحيصل عادة عندما . النتائج املطلوبة بالتعامل مع مجيع اأو حصة أخرى يف نفس القطاع، ومثل هذه نظمةاملأخرى أو شراء نظمةامل باالندماج مع نظمةاملتقوم

املشرتية ال حتصل فقط على منتجات نظمةاملوخاصة يف حالة االندماج بالكامل، ف العمليات يكون معقدا فضال جديدة، بل هي تواجه أيضا مشاكل قانونية وتعقيدات تطوير هيكل تنظيم إداري جديد، وأسواق

. 1ختلفتني للشركتنيعن احلاجة إىل توفيق بني الثقافتني املاالت والتغيريات املطلوب إحداثها بامل: التغيري املرحلي - على عدة مراحل، وبعد نظمةويتضمن تقسيم ا

ويشمل تغيريات عادية يف أساليب العمل اليت تتبعها .جناح املراحل األوىل يتم االنتقال إىل املراحل التالية هلااملستخدمة الجتذاب العمالء، فمثال تغيري يف أساليب اإلعالن وطريقة ة وخاصة األساليب التسويقية نظمامل

والتطبيق .2تغليف املنتجات واعتماد اسرتاتيجيات تسعري خمتلفة واعتماد تغيري املوزعني وأساليب التوزيعا مع الوسطاء أو املستهلكني باإلضافة إىل التنسيق مع إدارة نظمةيتطلب قيام امل ا وعمليا بتنسيق نشاطا

. اإلنتاجبتلك نظمةويتم هنا البدء بإحداث تغيريات بسيطة، وبعد إقناع والتزام أعضاء امل: التغيري التدرجيي -

.التغيريات، يتم التوسع يف عملية التغيري

، 26/06/2007 ، منشور على املوقع االلكرتوين إلدارة الرتبية والتكوين، صفحة مطلع عليها بتاريخاستراتيجيات التغيير :أسامة إبراهيم حجار1

http://www.tadreeb.gov.sa/article_read.asp?id=9 .نفس املرجع2

43


جيب أن يتم وضع موازنة تقديرية لعملية التغيري من خالل حتديد :التغييروضع موازنة تقديرية لعملية -6التكاليف املطلوبة هلذه العملية، واليت تشتمل على تكلفة املتطلبات الالزمة لعملية التغيري، واليت ختتلف

م إلجناح باختالف األسلوب املتبع يف إحداث التغيري ومتطلبات التثقيف والتحفيز لألفراد لزيادة تعاو .عملية التغيري

ولنجاح التغيري االسرتاتيجي، جيب أن تتضمن عملية التغيري ميزانيتني منفصلتني، امليزانية األوىل تعترب من %90 ىلإ %80 وهو ميثل عادة ،ميزانية عملية، تتضمن األموال الالزمة للسري العادي لألعمال اجلارية

ما هي أقل ميزانية ممكنة اليت "املوازنة مع وضع سؤال جوهري وجيب دوما وضع تلك . جمموع املصاريفادة التغيري فهي توجه ملواجهة املستقبل؛ يأما املوازنة الثانية اليت يضعها ق ".حتقق لنا االستمرارية يف العمل

وهذا يطبق سواء على . من املصاريف الكلية %12 إىل %10 هذه امليزانية تبقى ثابتة وهي ال متثل سوى .1الصناعية أو التجارية أو اخلدماتية نظماتاملتوقيت التغيري هو اختيار الوقت املناسب للتغيري وحتديد : اختيار التوقيت المناسب لعملية التغيير -7

من األمهية أن يتم حتديد التوقيت املناسب والظروف املالئمة لبدء أعمال التغيري، ويشمل ذلك و ،2نطاقهالالزمة لعملية التغري وتوقيت البدء يف تنفيذها وتوقيت االنتقال من مرحلة إىل توقيت تنفيذ الدراسات

.3أخرى :تحديد وتصميم بدائل التغيير -ثالثاعلى ضوء ما انتهت إليه مراحل اإلعداد والتخطيط لربنامج التغيري، تبدأ عملية تصميم البدائل واالختيار

:4ما يلي فيما بينها، وجيب أن تشمل هذه العملية ؛القيام بعملية التثقيف والتدريب والتعليم - ؛تقييم االستشارة والنصح واإلرشاد - ؛التقومي والتزويد بالبيانات واملعلومات - ؛حل املشكالت وإزالة القيود والصعوبات - .على العمل اجلماعي ع، والتشجيتدعيم فرق العمل -

1Peter Drucker: L’avenir de management, Edition village Mondial, Paris, 1999, p88-89.

.334، مرجع سابق، ص المنظماتالسلوك اإلنساني في :عبد الباقي حممدصالح 2 .323، ص 2001 ،، مرجع سابقدليل المدير المعاصر :مصطفى حممود أبو بكر3 .323نفس املرجع، ص 4

44


:فيذ عملية التغييرـتن -رابعاتنفيذ التغيري اإلسرتاتيجي، جيب وضع كل من اإلدارة والتعامل مع األفراد يف بؤرة االهتمام، ألن لفهم

وينبغي يف هذه املرحلة مراعاة ما. تنفيذ التغيري يهدف إىل حتقيق جمموعة نتائج حمددة مسبقا ومرغوبا فيها :يلي ؛ستهدفةحتديد األدوار واملسؤوليات املتعلقة بتنفيذ أعمال التغيري امل - ؛يئة املناخ املالئم لتطبيق إسرتاتيجية التغيري -على النتائج، والوقوف فنظمة، للتعر حتديد قنوات واضحة لالتصال الفعال يف كل االجتاهات داخل امل -

.على العقبات اليت قد تعرتض عملية تنفيذ التغيري املستهدف :ويمـالمتابعة والتق -خامسا

رصد وحتليل النتائج والفرص، واملعوقات املرتبطة بتنفيذ أعمال التغيري، والتعامل معها تشمل هذه املرحلة .1بالشكل الذي يعمل على جناح إسرتاتيجية التغيري

إستراتيجيات إحداث التغيير التنظيمي: المطلب الرابع استخدام ميكن فإنه التغيري، جهود جناح وضمان األعمال منظمات يف التغيري إلحداث

:اآلتية االسرتاتيجيات :واإلقناعالمشاركة إستراتيجية -أوال

التخطيط عملية يف واسع بشكل العاملني إشراك طريق عن وتتم :إستراتيجية المشاركة واسعة النطاق -1ا تنفيذه وطريقة التغيري جماالت حتديد يف دور بلعب هلم والسماح للتغيري، األسلوب هذا يستخدم ما وغالب .املنظمة يف متدنية لتغيريا مقاومة تكون عندما

نظرا املنظمة يف واملؤثرين املهمني األفراد من معينة خنبة إشراك وتتضمن :إستراتيجية المشاركة المركزة -2 ما وغالبا كلهم إشراكهم عملية يصعب مما العاملني حجم كرب أو الوقت ضيق: منها أسباب لعدة

.2التغيري على عالية إحلاح ودرجة منخفضة مقاومة أجواء يف تستخدمويستخدم هذا األسلوب عندما تكون درجة املقاومة عالية ):التوعية(إستراتيجية أسلوب اإلقناع -3

ودرجة اإلحلاح منخفضة، هنا يكون احلاجز الرئيسي أمام التغيري ليس نقص املعلومات أو عدم توافرها، بل

، مذكرة ماجستري دراسة حالة مؤسسات االتصال يف اجلزائر -إدارة التغيير واستراتيجيات الموارد البشرية في سوق تنافسي :الدين عبد الرؤوف عز1

.23 -17، ص2007/2008، جامعة مسيلة، التسيري، كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري والعلوم التجاريةيف علوم .210، ص2006 ،األردن ،، دار احلامد، عمانوالتحديات العصرية للمدير -إدارة التغيير: حممد بن يوسف النمران العطيات2

45


املنظمات بضرورة التغيري أو عدم رغبتهم فيه أو خوفهم منه، فيحاول قائد التغيري عدم اقتناع األشخاص أو أن يتغلب على هذه املقاومة عن طريق التوعية والتثقيف وإزالة املخاوف، وتنمية الوالء للتغيري الذي تنوي

ب املستخدمة يف إحداثه، حبيث يصبح األفراد قابلني للتغيري وراغبني فيه بدال من مقاومته، ومن األسالي .1ذلك التدريب والذي يهدف إىل تغيري اجتاهات الفرد ومواقفه

يستخدم هذا األسلوب عندما تكون درجة مقاومة التغيري منخفضة وال :القياديةإستراتيجية البراعة -4تعيش املنظمة يف أزمة فيبادر أحد األفراد القياديني والذي يتمتع بالقدرة اإلدارية واحلائز على ثقة العاملني

.2لوبلطرح فكرة التغيري بتعزيز القدرة الدافعة له مع ضرورة التخطيط والتوجيه للوصول إىل اهلدف املطيستخدم هذا األسلوب عندما تكون املنظمة يف أزمة، ومجيع :الموجهة والتوعية التثقيف إستراتيجية -5

العاملني يف املنظمة يدركون هذه األزمة مع مقاومة منخفضة، هنا القائم على التغيري سيفكر أن الناس م م وسوف يظن أنه مبجرد أن يعرض حيملون فكرا عقالنيا، وأن العقل هو الذي يقودهم إىل تصرفا وقرارا

م إىل قبوله، هنا عليهم املزايا اليت سيحصلون عليها من هذا التغيري املقرتح فمنطقهم وعقالنيتهم ستؤدي نظرية التغيري تقوم على إيصال املعلومات والرؤى والتمسك باملصاحل اليت ستنجر من وراء هذا التغيري

م سينضمون إىل فكرته إذا استطاع املقرتح، خاصة لألفراد الذ ين هو بصدد إقناعهم، وهو متأكد أ .3إقناعهم مبنطقيتها

:أو القسرية اإلكراهية اإلستراتيجية -ثانياويستخدم هذا األسلوب عندما تكون هناك ضرورة ملحة للتغيري، وهناك :إستراتيجية أسلوب اإلجبار -1

من أي إىل الرجوع دون من التغيري عملية بتنفيذ البدء اإلسرتاتيجيةومفاد هذه مقاومة عالية للتغيري، .4املشرتكة األهداف لتوضيح معهم الالزمة االتصاالت إجراء مع ولكن العاملني،

ويستخدم هذا األسلوب عندما تكون املقاومة للتغيري مرتفعة، إال أن املنظمة يف :إستراتيجية اإللزام -2هذه احلالة ليست يف أزمة، وهنا يوصى بإتباع أسلوب اإلجبار، بسبب عدم توفر متسع من الوقت إلتباع

حمققا اإلحتاد أسلوب املشاركة الواسعة النطاق أو اإلقناع، وهنا جيب على قائد التغيري أن ينفذ حالة التغيري

.354، ص2004، دار وائل، عمان، األردن، 2، ط األعمالالسلوك التنظيمي في منظمات : حممود سلمان العميان1 .211، ص ، مرجع سابقحممد بن يوسف النمران العطيات2

3John R. Schermerhorn et autres: Comportement humain et organisation, 2éme édition, village mondial, Canada, 2002, p 504.

على ميدانية دراسة -المؤسسي األداء على وأثرها األزمات لمواجهة التغيير استراتيجيات ممارسة :الطيط عدنان أمحد، تغريد صاحل سعيفان4 والعلوم االقتصاد كلية، األعمال منظمات على العاملية االقتصادية األزمة تداعياتحول السابع الدويل العلمي ملؤمتر، ااألردني المصرفي القطاع . 11، ص2009نوفمرب 5-3، األردن، اخلاصة الزرقاء جامعة، اإلدارية

46


بني العاملني مما يقتضي خلق الثقة بني كافة املستويات اإلدارية حبيث يطمئن إىل ما حياول العاملون إجنازه .وملا يراد إحداثه من تغيري

إحداث يف سائل والو األساليب كافة استخدام يتم حيث): القسرية(اإلستراتيجية الديكتاتورية -3 املقاومة أشكال كافة على التغلب كذلك ويتم بالقوة تنفيذه ويتم اإلفراد على يفرض فالتغيري التغيري،

بعض يف فعالة تكون قد اإلسرتاتيجية وهذه يقاوم، أو خيالف من لكل واجلزاءات العقوبات باستخداما البعيد املدى يف فعالة وغري مقبولة غري ولكنها، الطارئة احلاالت بعض ويف الظروف والء تضمن ال أل

. 1للتغيري ودعمهم عاملنيالعلى الرغم من أنه ال توجد إسرتاتيجية واحدة مثلى ميكن استخدامها إلحداث التغيري بفعالية وهذا نظرا

كما ميكن املزج بني أكثر من إسرتاتيجية . الرتباط التغيري بطبيعة املوقف، والظروف هي اليت حتدد ذلك .ظروفا تستدعي ضرورة استخدام القوة للتغلب على مقاومة التغيريوتطبق يف امليدان، كما أن هناك

التغيريما للحد من مقاومة إ تستخدم تاالسرتاتيجيامن ةيإسرتاتيجكل من خالل ما سبق ميكن القول أن واإلقناع،للحد من التغيري أتباع أسلوب املشاركة تاالسرتاتيجيا أجنعوقد تكون من ، هتأييد يفللمساعد أو

القناعة لتأييد وإجيادحيث أثبتت العديد من الدراسات التطبيقية وجتارب الشركات أمهية مشاركة العاملني فرق العمل، الندوات، يفكاملشاركة ( األوجهاملشاركة العديد من تأخذوقد . ري وللحد من املقاومةيالتغ

ا املنظمات عادة اليتص بعملية التشخي تاالسرتاتيجياوترتبط تلك ، )املقابالت، االستقصاء تقوم فعملية التشخيص توفر للقيادات أبعاد أساسية مهمة واملخاطر، للتعرف على نقاط القوة والضعف والفرص

بتوفر ةياإلسرتاتيجويرتبط أخيار ،ة نقاط الضعف أو التغلب عليهاجلالتأجيل ملعا أوما للبدء بتنفيذ التغيري إ إلسرتاتيجية ضمةاملن أتلجوقد ،)املالية، البشرية، الفنية ،التنظيمية( غيريلعملية الت األساسيةاملتطلبات

فعامل الوقت والتكاليف واآلثار احملتملة عناصر ،للتغيري األساسيةحالة عدم توفر املقومات يفخاطئة .املالئمة ةياإلسرتاتيجأساسية وجوهرية الختيار

.12نفس املرجع، ص1

47


ومداخل خفضهامقاومة التغيير التنظيمي : المبحث الثالثا ا والتعايش مع بيئتها قدر املستطاع، ولكن قد يعرتض مسري تسعى املنظمة دوما للحفاظ على تواز

بعض املعوقات اليت تفرض عليها العمل على إجراء تغيريات خمتلفة سواء يف أمناطها أو هيكلتها أو حىت يف املنظمة الكثري من املعوقات أمهها مقاومة التغيري ظاهرة كانت أو خفية أنشطتها، وتصادف عملية التغيري

ولذا فالبد أن يتم التعامل معها ،قوية أو ضعيفة، هذه املقاومة هي اليت تتسبب يف إفشال عملية التغيريت احلاصلة حبذر وذكاء وحكمة هلذا يتعني على املنظمة ولضمان بقائها أن تسعى دوما لفهم احمليط والتغريا

. مبا ال يتعارض مع إمكانيات املنظمة وطموحات أفرادها .فيه وحماولة وضع اسرتاتيجيات للتأقلم معه

معوقات التغيير التنظيمي :المطلب األولبغرض اكتشاف املعوقات اليت ه التنظيمي حتتم تقييم مدى جناح براجم التغيريإن قياس االستفادة من

، فكثريا ما تظهر مشكالت بالتنظيم أو األفراد أو التغيريحتول دون ذلك، وتأثريها السليب على نتائج عملية ،1ري التنظيميغيمجاعات العمل، أو باملوارد أو اإلمكانيات، وتشكل عقبات أو حتد من فعالية برامج الت

ا السلبية على مساعي التوختتلف تلك املعوقات يف طبيعتها وان ري وترتاوح ما بني معوقات بشرية، غيعكاسا .2معوقات تنظيمية، معوقات بيئية، معوقات فنية ومادية، ومعوقات أخرى

:المعوقات البشرية -أوالري وهذا يعود عادة جلهلهم باألغراض والنتائج، أو لتأثري املصاحل الشخصية غيمقاومة األفراد للت - 1

أضف على ذلك تركيبة األفراد والقياديني أحيانا يف املفاهيم والقيم واألفكار اليت ال تساعد يف والوظيفية، .عملية التطوير

.النقص يف القدرات والكفاءات املتخصصة، وضعف كفاءة الذين يشغلون الوظائف القيادية العليا - 2دف إىل احلصول عدم االستفادة من التدريب على مستوى القيادات واألفراد واختا - 3 ذ التدريب كوسيلة

.على الرتقيات وغريهاري التنظيمي على أنه استثمار طويل األجل ليس له فوائد سريعة، غيينظر القادة واألفراد أحيانا إىل الت - 4

.وهذا ينطبق على املستهلكني الذين يريدون تعديل سريع على السلع واخلدمات :اجتماعية وثقافية وهي كالتايل إضافة إىل ما سبق هناك معوقات أخرى

حممد السيد عبد املتعال، دار املريخ، الرياض، و ، ترمجة رفاعي حممد رفاعي 01، جاإلدارة اإلستراتيجية مدخل متكامل: نزشارلز وجاليت جو 1

.738، ص2001 .168-165، ص1980، ة، السعوديضاإلدارة العامة، الريا د، معهمنهج متكامل للفعالية -التطوير التنظيمي: علي عبد الوهاب2

48


:المعوقات االجتماعية -أ ؛ري التنظيميغيتؤثر العادات االجتماعية السيئة سلبا على برامج الت -

؛ري التنظيميغيات القطاع العام تؤدي إىل إعاقة جهود التنظمالسرية املطلقة خاصة يف م - ؛واملرؤوسنيضعف التفاعل االجتماعي بني الزمالء والرؤساء - ؛واجلهات األخرى اليت تتعامل معها املنظمةضعف العالقة بني - ؛ري التنظيميغيقوة مجاعات الضغط والشللية اليت تؤدي إىل مقاومة العاملني لربامج الت - ؛عدم التكيف مع املتغريات االجتماعية - .الصراعات بني العاملني ةكثر -

:المعوقات الثقافية -ب ؛1املنظمةاختالف معايري األفراد وقيمهم عن معايري وقيم -ات وبني املبادئ والقيم واملثل نظمالفجوة واالختالف بني السلوك الفعلي والسلوك املتوقع إلدارة امل -

ا أفراد ؛املنظمةاليت يؤمن ؛ري التنظيميغياختالف القناعة بأمهية الت - ؛العاملنيتقادم املعارف العلمية لدى - ؛عدم أمهية العاملني بأمهية الوقت - ؛ري التنظيميغيعدم مناسبة إمكانات العاملني مع املتطلبات الوظيفية بعد الت - .عدم الرغبة يف تغيري الثقافة التنظيمية -

:المعوقات السلوكية -ج ؛التمسك باألوضاع اإلدارية السائدة ومقاومة التغيري - ؛الوظيفي السابقااللتزام بالسلوك -ري التنظيمي يف إدخال أمناط جديدة من التفاعل بني غيعدم جرأة املسئولني باملبادرة بالقيام بالت -

؛األشخاص ؛االعتماد على اخلربة األجنبية دون مراعاة الظروف االجتماعية - ؛عدم تشجيع العاملني على التعبري عن مشاعرهم - ؛العاملنياخنفاض الروح املعنوية لدى -

.550-547، صمرجع سابق، الفكر المعاصر في التنظيمي واإلدارة :علي حممد عبد الوهابو يس عامر سعيد1

49


؛عدم االستعانة باخلرباء املتخصصني - ؛عدم العدالة يف تطبيق نظام احلوافز - .ري التنظيميغيضعف قدرة القائد على كسب مساندة العاملني للت - : المعوقات التنظيمية -ثانيا

العمومية، وبالتايل متركز السلطات والفشل يف نظماتري إىل اعتبارات سياسية خاصة يف املغيخضوع الت - 1 ؛االحتفاظ بالكفاءات

ات ومنوها العشوائي وعدم وضوح توزيع االختصاصات وكثرة تعقيد اإلجراءات وغياب نظمتضخم امل - 2 ؛ريغياملقاييس املوضوعية ملتابعة وتقييم عملية الت

؛ضعف أنظمة املعلومات، أو عدم كفاءة القوانني واألنظمة - 3 ؛ومقاومتهم لعملية التغيري لمنظمةزيادة أعداد املوظفني عن احلاجة الفعلية ل - 4 ؛عدم االلتزام بأخالقيات الوظيفة العامة وشيوع الفساد اإلداري - 5 ؛غياب العالقات اإلنسانية بني اإلدارة العليا واملستويات اإلدارية الدنيا - 6 ؛التنظيمي لألفراد واجلماعات والتنظيمري غيغياب التنسيق واملتابعة جلهود الت - 7 ؛االفتقار إىل نظام اتصال مناسب - 8 ؛ري التنظيمي للعاملنيغيعدم وضوح أهداف الت - 9

؛ري التنظيميغيعدم مشاركة العاملني يف اختاذ القرارات اخلاصة بالت -10 ؛عدم وضوح اختصاصات ومهام اإلدارات املختلفة -11 ؛للسلطة يف تعاملهم مع العاملنياستخدام الرؤساء -12 .عدم وجود درجة مناسبة من التفاهم بني الرؤساء واملرؤوسني -13

:نيةـوقات التقـالمع -ثالثاوهنا ترب مشكلة ضعف اإلمكانيات املادية والفنية للتطوير، أو سوء توزيعها واستخدامها، وكذلك عدم

ال، إضافة إىل ضعف البحوث واإلستشارت واعتمادها املنهج النظري بدال استغالل املتوفر منها بشكل فعالفردية وعدم االهتمام بتهيئة والعمل على إدخال مكننة العمل بناءا على التقديرات ،من املنهج امليداين

.القوى العاملة وتدريبها على التقنيات احلديثة قبل إدخاهلا للعمل :إضافة إىل ما سبق هناك معوقات فنية أخرى تتمثل فيما يلي

؛التطور املستمر يف األجهزة واملعدات يؤدي إىل تقادم األجهزة والربامج املستخدمة - 1

50


؛احلديثة لعدم توافرها أو لعدم قدرة املوظفني على التعامل معها حمدودية استخدام التقنيات - 2 ؛تقادم مهارات العاملني التقنية ومقاومتهم الستخدام التقنيات احلديثة - 3 ؛عدم توافر التقنيات احلديثة الالزمة لتحليل املعلومات أو لتوفري قواعد معلوماتية - 4 ؛ية على استخدام التقنيات احلديثةعدم توافر التدريب املناسب للكوادر البشر - 5 ؛)إدارة اجلودة الشاملة، إدارة الوقت(عدم اإلملام بأساليب اإلدارة احلديثة - 6 .ري التنظيميغيعدم توافر التقنيات الالزمة لتحليل املعلومات ذات الصلة باختاذ قرارات الت - 7 :معوقات أخرى للتغيير -رابعاتعتمــد علــى اإلرادة وتعبئــة املــوارد الداخليــة لتســهيل حتقيــق األهــداف املنظمــةإن حتقيــق عمليــة التغيــري يف

، وتنشــــيط اإلبــــداع علــــى لمنظمــــةالــــيت عــــادة مــــا تــــرتبط مبصــــطلحات احملافظــــة أو تطــــوير القــــدرة التنافســــية لن هـذا املستويات التقنية واالجتماعية والتنظيمية، ال يكفي لتحقيق التغيري الشامل بفعالية، بـل جيـب أن يكـو

، هـذه املعوقــات دون شــك تشـكل حــائال بــني 1التغيـري مســري، مبعـىن أن تكــون عمليــة التغيـري خمططــة ومنظمــةــال مــع هــذه املعوقــات، فمــن الضــروري أن يتــوفر خطــط التغيــري وتنفيــذها، ممــا يســتدعي ضــرورة التعامــل الفع

التغيــــري وتــــوفري االلتــــزام واإلمكانيــــات الــــدافع الــــذايت إلحــــداث التغيــــري أوال، مث دور اإلدارة اإلقنــــاعي حبتميــــة .2إلجناحه

التنظيمي مقاومة التغيير: المطلب الثانيحيبون ما اعتادوا عليه حىت ولو كان عاملنين الأليعترب التغيري من أصعب األمور يف التعامل معه وذلك

البداية بقوة، فالتغيري يهدد أمناط على التغيري هو مقاومته يف ) Réaction( سيئا، لذا فإن رد الفعل الطبيعيوعلى اعتبار أن التنظيم اجليد جيب أن ينظر إىل ) Prochain Interests( عالقات وأساليب ومصاحل قائمة

نفسه ككيان عضوي يؤثر ويتأثر بالبيئة واملناخ السياسي واالجتماعي واالقتصادي اليت يتواجد فيها)L’approche Systémique( ،لق يقولمن هذا املنط )Grenier ( أنه على املعنيني بالتغيري حماولة توضيح

.3أسباب التغيري وليس التغيري يف حد ذاته وإقناع العاملني بصحة التغيري ونزاهة القائمني عليه

1Peter Druker: op, cit, p87.

.550-547صمرجع سابق، ، الفكر المعاصر في التنظيمي واإلدارة :علي حممد عبد الوهابو عامر سعيد يس2 .60، ص 2002، دار هومة، اجلزائر، السلوك التنظيمي والتطوير اإلداري :مجال الدين لعويسات3

51


القوى المؤيدة والمقاومة للتغيير التنظيمي في المنظمة): 05(الشكل رقم

Source: Robbins, SP: Organizational behavior- Concepts, controversies and applications, Prentice Hall, London, 1996.

بعني االعتبار عند إن مقاومة التغيري يف املنظمة تعترب من املسائل الرئيسية اليت جيب على القادة أخذها يقاومون .إعدادهم للتغيري، واملشكلة احلقيقية يف برامج التغيري تكمن يف أن الذين يفرتض فيهم أن يتغريوا

أن كل ؛1"التغيري اجلوهري"مؤلف كتاب "جيمس أوتول"بعناد ما يطلبه منهم أنصار التغيري، فقد الحظ الذين عليهم أن ينفذوا معظم أعمال التغيري، والغريب لئك الناس و شخص تقريبا يقاوم التغيري، خصوصا أ

ا مل تكن على التغيري السيئ أو الضار فقط، ولكن حىت على التغيري الذي كان واضح يف تلك املقاومة أ .املصلحة بل حىت للمصاحل الشخصية ألصحاب املقاومة

شاكل اليت تقابل القائمني على ورغم اتفاق كل الدراسات على أن مقاومة التغيري تعترب من أهم امل التخطيط للتغيري، إال أنه ال يوجد تعريف موحد ملقاومة التغيري، فكل باحث يرى املقاومة من منظور فهمه

ذا الشأن، ويف هذا الصدد يصف MC( اخلاص للجوانب السلوكية أو التنظيمية أو التكنولوجية املتعلقة Crimmon( ا تضعف مقاومة العاملني للتغيري ا املشكلة الرئيسية األوىل اليت تواجه املنظمات، وذلك أل بأ

ا غري رشيدة .2التطور والنمو ىت علنظماوتقلل من قدرة امل ودائما توصف عمليات املقاومة بأ)Irrational ( ا معاكسة للسلوك اإلنتاجي مما يؤدي باإلضرار باملنظمة، ويف األجل الطويل تكون يف غري وإ

.أنفسهم للتغيري هؤالء املقاومنيصاحلــرف و ع ــا تـ اســتجابة عاطفيــة ســلوكية جتــاه خطــر حقيقــي أو متوقــع يهــدد أســلوب العمــل "مقاومــة التغيــري بأ

.3"احلايل

.13، صمرجع سابق :طارق سويدان1

2MC Crimmon,M: The Changer Master Managing Adapting To Organizational Change, pitman

publishing, london, 1997, p5. .384، ص2004، دار زهران للنشر والتوزيع،عمان، األردن، سلوك األفراد في المنظمات-السلوك التنظيمي: حسني حممود حرمي3

الرغبة

الوضع احلايل

لتكلفةا

لزمنا

قوى املقاومة قوى التأييد

52


رفت بأ امتناع العاملني عـن التغيـري أو عـدم االمتثـال لـه بالدرجـة املناسـبة والركـون إىل احملافظـة علـى "ا كما عالقــــائم، وقــــد تعــــين مقاومــــة التغيــــري يف بعــــض احلــــاالت القيــــام بعمليــــات مناقضــــة ومنافيــــة لعمليــــات الوضــــع

.1"التغيري :التنظيمي أسباب مقاومة التغيير -أوالإن مقـاومة التغيري أمر حتمي، مثلما أن التغيري أمر حتمي ال مناص منه، فاإلنسان بطبعه وفطرته مييل

، ملا يسببه ذلك من إرباك وإزعاج وقلق وتوتر داخلي االستقرارإىل مقاومة تغيري الوضع الراهن كونه مييل إىل واليت قد تكون حسب إدراكه غري جمدية يف نفس الفرد، نظرا لعدم تأكده من النتائج املرتتبة عن التغيري

.2ملعاجلة ميوله وحاجاته ورغباتهتأخذ مقاومة التغيري صورا وأشكاال خمتلفة، بعضها ظاهر مثل تكوين جتمعات أو نقابات مناوئة، أو تـرك

ــمين متخفــــي يظهــــر بأســــاليب خمتلفــــة كاملقاطعــــة والبطــــيء يف األداء، أو زيــــادة حجــــم العمــــل، وبعضــــها ضــ ، وميكــن إرجــاع مقاومــة العــاملني للتغيــري بشــكل عــام إىل3اخلــاطئ، أو متــارض العــاملني وزيــادة نســبة الغيــاب

:4األسباب التالية .وعدم معرفة ما هو مطلوب تغيريه واألشخاص املشمولني بالتغيري :الجهل بغرض التغيير -1وذلــــك ألن التغيــــري يتطلــــب تغيــــريات وتبــــديالت يف املنــــاهج :انعــــدام االســــتقرار النفســــي والطمأنينــــة -2

ديــد لألمــن النفســي خصوصــا عنــد األفــراد الــذين ال جيــدون ضــرورة أو مصــلحة يف واألســاليب، ويف ذلــك .التغيري

فغالبا ما يتوقع املعنيون بالتغيري أن هـدف اإلدارة مـن التغيـري قـد يكـون التطـوير، وقـد ال : توقع الخسارة -3ــا قــد تعــود علــيهم بالضــرر، ألن التغيــري يتطلــب إجــراء بعــض احملاســبات خيلــو مــن دوافــع أخــرى غــري مصــرح

ـرض الكثـري مـن األفـراد إىل املسـائلة وامليـزان، وخصوصـا أولئـك ع والتقييمات للمسـايرة السـابقة، األمـر الـذي يـكــون مــن أجــل اســتبدال بعــض الــذين يشــعرون بالتقصــري يف إجنــاز الوظــائف أو إحبــاط يف اإلجنــاز، أو قــد ي

.275، ص1995، دار الفكر للنشر والتوزيع، عمان، األردن، منظور تطبيقي -دراسات معاصرة في التطوير اإلداري: عاصم األعرجي1املتميز للمنظمات واحلكومات، األداء، مداخلة من املؤمتر العلمي الدويل حول داخل المنظمة األداءالتغيير التنظيمي وتحسين :خملويف عبد السالم2

.، جامعة ورقلة2005مارس 08-09، 1996اجلديدة، مصر، ، شركة بيمكو للخدمات التعليمية، مصر بين النظرية والتطبيق 9000الجودة الكلية الشاملة واإليزو :حممد رضا شنديك3

.286ص .49ص األردن،معهد اإلدارة العامة، ،1990يوليو ،67ددعال ،30جملد ، جملة اإلدارة العامة،التغيير ودوره في التطوير اإلداري :ابتسامحلواين 4

53


املســؤوليات والوظــائف أو ترقيــة بعــض األفــراد مقابــل إقصــاء الــبعض أو إنــزاهلم مــن مــراتبهم أو تصــعيد غــريهم م ىعل .حسايتصــور بعــض األفــراد أن التغيــري يهــدر دخلــه، ألن التغيــريات اجلديــدة تتطلــب :التخوفــات االقتصــادية -4

تغيـري يف معــدالت الــدخل، األمـر الــذي قــد ال يرتضــيه أو يلـيب طموحاتــه خصوصــا وأنــه قـد تعــود علــى جمــاراة يأت أسبابه ودواعيه وشروطه .وضع مستقر كانت قد

هول عند بعـض األفـراد، ألنـه يـؤدي إىلإن التغيري بطبيعته قد يولد : القلق االجتماعي -5 فـك ختوفا من ابعض األواصر وتأسيس أواصر وارتباطات جديدة غري معروفة، ورمبا يسـتلزم بعـض األحيـان االرتبـاط بعناصـر

. ال حيبذون التعامل معهاإىل حــد ففــي فــرتة إحــداث التغيــري قــد يشــعر العــاملون بــالقلق والتــوتر بــل قــد يصــل األمــر : عــدم التأكــد -6

م تتناســب مــع م علــى معرفــة مــا إذا كانــت قــدرا العصـبية، فقــد يكــون ســبب تــوترهم وقلقهــم هــو عــدم قـدرديـــد ألمـــنهم الـــوظيفي وبالتـــايل يكرهـــون ـــات العمـــل اجلديـــد مـــن عدمـــه، أو قـــد يشـــعرون أن هنـــاك متطلب

.1الغموض احمليط بعملية التغيريأن األفراد حيبذون االستقرار عامة وقد يبـذل الـبعض جهـد حيث: الشعور باالرتياح في الوضع الراهن -7

كبــري للوصــول إىل هــذا الوضــع، وقــد يكــون الوضــع الــراهن مرحيــا ومؤكــدا، أمــا التغيــري فيخلــق اإلجهــاد وعــدم ـذا االسـتقرار، ومـن هـذا املنظـور وميكـن تعريـف قاوم األفراد التغيري الذي من شأنه اإلخـالل الراحة ولذلك ي

.2لتغيري بذلك السلوك املوجه إىل تقليل أمهية أو تأخري أو منع إحداث التغيري أو تنفيذهمقاومة احيـث قـد يكـون هنـاك مصـاحل خاصـة لـبعض العـاملني يف بقـاء :التغييـر فـي هيكلـة المصـالح الخاصـة -8

م يتمتعون بسلطة معينة تضفي عليهم نوعـا مـن القـوة يف نسـيج السـلطة واملسـؤولية القائمـة الوضع الراهن ألم يقــاومون هــذا م اإلداريــة يف أخــري فــإ ديــد للمراكــز نتيجــة انــدماج وحــدا حاليــا، فــإذا شــعر هــؤالء بــأي

.3التغيريحيث أن من يقاومون التغيري إمنا يفعلون ذلك بسبب شعورهم بأن هذا التغيري : تمرد العاملين -9

م يتغريون، وبالتايل مفروض عليهم بالقوة، ألن األفراد ال يقاومون التغيري يف حد ذاته بقدر ما يقاومون كو .4ويلة من الزمنحتطيم العادات وتعديل األمور اليت تعودوا عليها ملدة ط ىفهم جمربون عل

.314، صمرجع سابق: وآخرون حممد فريد الصحن1 .136، ص2000، دار زهران، عمان، األردن، والمفاهيم المعاصرةمبادئ في العلوم اإلدارية األصول :حنا نصر اهللا وآخرون2 .136، صاملرجعنفس 3 .33، صمرجع سابق :طارق سويدان4

54


مما سبق يتضح لنا أن مصادر مقاومة التغيري سببها اخلصائص األساسية للفرد، مثل املدركات، :1يوضح أسباب مقاومة التغيريالتايل شكل الو ،واحلاجات ةالشخصي

العوامل الفردية المؤدية لمقاومة التغيير): 06(الشكل رقم وهي ما تعود عليه الفرد أو ما يعرف ؛العادة أمههامن خالل الشكل أعاله جند أن للمقاومة أسبابا

باالستجابة املربجمة، لكن حينما يواجه الفرد بالتغيري فإن هذا امليل لالستجابة بالطريقة املعتادة تصبح أما عن األمان فيمثل سبب مقاومة الفرد للتغيري من حيث انه قد يؤدي إىل اخنفاض مصدرا للمقاومة،

يرتبط األجر باإلنتاجية بشكل مباشر؛ أما عن اخلوف من الدخل ويظهر ذلك بشكل خاص حينما هول فينشئ من الغموض وعدم التأكد بدال مما هو معروف وهو اجلو العام الذي يأيت به التغيري، وأخريا ا

جند التعامل االنتقائي مع املعلومات وذلك كون الفرد يشكل عامله اخلاص اعتمادا على مدركاته بالتايل قصد احملافظة على إدراكه فيسمع ما يرغب بسماعه ويهمل املعلومات اليت تتعارض مع عامله يقاوم التغيري

.اخلاص : التنظيمي مقاومة التغيير انعكاسات -ثانياإن التغيري غري املـدروس قـد يسـبب تنظـيم عمليـات املقاومـة مـن قبـل العديـد مـن املـدراء وأصـحاب النفـوذ،

ــا مدروســة بشــكل دقيــق وحمميــة بالقــدرة والنفــوذ، وتــؤدي يف حمصــلتها إىل فشــل وجيعــل املوانــع حينئــذ خطط :يلي اليت منها مانفسها املنظمةالتغيري والتطوير بشكل كبري، ويربز ذلك يف مظاهر عديدة يف

اجلمـــود اهليكلـــي؛ أي يـــتم انتخـــاب العناصـــر املـــؤثرة والـــيت ميكـــن أن تســـاهم مســـامهة إجيابيـــة يف التغيـــري -1إىل مجاعات ميثل كل مجاعة تيـارا حيميهـا املنظمةلتحييدها أو جرها إىل صفوف املقاومة، وبالتايل قد تنقسم

.352، ص مرجع سابق :ماجدة العطية1

هول اخلوف من ا

التعامل االنتقائي مع املعلومات

العــادة

اقتصاديةعوامل

عامل األمـان المقاومة الفردية

55


ويؤيدها ويعرقل عمـل التيـار اآلخـر، والواضـح أن هـذا الشـكل مـن العمـل سـينعرج مـن املنافسـة إىل الصـراع مث ـدد بقاءهـا وإسـتمراريتها إذا مل يـتم إدارة هـذا الصـراع بالشـكل املنظمةيتحول الصراع إىل شبه حرب داخل

؛املناسب2- ب طنة بـدال مـن أن تكـون ظـاهرة وعلنيـة، ولعـل هـذا قد تتخذ عمليات املقاومة بعض األساليب اخلفية وامل

ديدا ملصاحل ؛ات واألنظمة ليشكل املزيد من الضغط على املدراءاملنظممن أخطر األمور ؛تقييد مجاعات العمل أو املشاريع واخلطط وعرقلتها بذرائع خمتلفة -3القبضـــة عليهـــا، لكـــي تعطـــيهم زيـــادة متســـك بعـــض األفـــراد مبـــا عنـــدهم مـــن مهـــام وإمكانيـــات وتشـــديد -4

ا أو عنادا للتغيريات اجلديدة ا مىت شاءوا خوفا من فقدا ؛التحكم اشتداد حالة التذمر وتوسيع نطاقها جلعلها حالـة مستشـرية، وهـذا األمـر يسـتفيد منـه غالبـا األفـراد الـذين -5

، وبالتـايل فـتح جبهــات املنظمـةاخـل لـديهم قـدرة عاليـة علـى التنظـيم واإلدارة لتحويـل املقاومـة إىل رأي عـام د ؛متعددة على اإلدارة مبا حيول دون وصوهلا إىل أهدافها من التغيري

أن احلكمـة تتطلـب التعامـل الفعـال مـع مقاومـة التغيـري، وحتلـي اإلدارة بقـدر كـاف مـن الصـرب اعتقادناويف واإلرادة والتصــــميم، باإلضــــافة إىل التحلــــي باحلكمــــة واحلنكــــة واهليئــــة الكافيــــة للتغيــــري مــــن حيــــث الدراســــة

كـــرب لقبـــول واملوضــوعية ورســـم اخلطـــط الصــحيحة، لتـــتم العمليـــة بــال أضـــرار أو مـــع أضــرار أقـــل مـــع ضــمان أ .العاملني وكسب تعاطفهم

التنظيمي التغيير مقاومة أساليب :الثالث المطلبا وختتلف التغيري مقاومة أساليب تتعدد الشديدة، باملعارضة مرورا الكامل، الرفض من ابتداء درجا

مسائل حول االختالف إىل وصوال والنقاش، للتفاهم االستعداد مدى إىل املباالة، عدم التحفظات،

.التنظيمي التغيري جوهر يف تؤثر ال بسيطةمقاومته برؤيتهم الشخصية و وحتدث مقاومة التغيري بشكل فردي، حيث يتأثر األفراد يف رفضهم للتغيري

م املختلفة، وقد حتدث املقاومة على مستوى اجلماعة من م واجتاها للنتائج املرتتبة عن التغيري، واعتقاداالتغيري من قبل معظم العاملني يف املنظمة، وختتلف أوجه املقاومة وتتفاوت بني السرية خالل رفض

.والوضوح، السيما عندما تكون أهداف التغيري غري واضحة أو غري مفهومة

56


إىل ثالث أساليب اإلشارةبالرغم من تعدد وتنوع أساليب مقاومة التغيري الفردية واجلماعية إال أن ميكن و :1رئيسية ملقاومة التغيري وذلك على النحو التايل

: الرفض العنيف -أوالهذا األسلوب عندما ترى قوى املقاومة أن التغيري التنظيمي ليس من مصلحتها، أو أنه سوف وحيدث

ة القلق يقضي على مكاسبها أو أنه يهدد بقاءها، مستخدمة بذلك أعنف األساليب وأقساها مثل إشاعواخلوف بني العاملني، وهو ما يصرفهم عن اهلدف الرئيسي إىل أهداف فرعية جانبية مما ينمي بينهم

األحقاد والصراعات : تعطيل قوى التغيير -ثانيادف إرجاء التغيري وتعطيله إىل عندما تعجز قوى املقاومة عن القضاء عن التغيري تلجأ إىل املهادنة

أطول فرتة ممكنة ريثما تتمكن من القضاء عليه، أو الفوز بأكرب قدر من املكاسب اليت جتنيها من الوضع التغيري ونتائجه وفوائده وقواه ويف القائم، وهنا ميكن أن تلجأ قوى املقاومة إىل أساليب التشكيك يف ضرورة

.القيام به إمكانية :سرعة التغيير إبطاء -ثالثاطاقة قوى التغيري استنزافقد تتجه القوى املقاومة إىل إبطاء سرعة التغيري من خالل عدة أساليب منها

.يف قضايا ثانوية جانبية، أو توجيه املوارد املالية إىل أعراض أخرى هامشيةقوة التغيري وإبطاء سرعته وإعاقة حركة القوى إضعافومن خالل األساليب والطرق السلبية السابقة يتم

الراغبة يف إحداثه، وبالتايل زيادة قوة مقاومته وتثبيتها، وهو ما يرتتب عليه حدوث سلبيات كثرية ومتنوعة .تستلجب نتائج وخيمة على املنظمة

ا إن كان هناك قيادات وبالرغم من تعدد أنواع املقا ومة وأساليبها إال أنه ميكن مواجهتها وتاليف سلبياا للتغيري بإدخال ابتداءمواجهة مثبطاته، وتتبىن الوسائل الصحيحة و فاعلة تنتهج اآلليات املناسبة يف إدار

.متاديهاالتغيري وبيان أمهيته وضرورته، واحتواء املقاومة يف بدايتها، وحسن التصدي هلا يف حالة

دراسة ميدانية على قيادات قطاعات وزارة -التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومته إدارةاالستراتيجيات القيادية في : صاحل بني سليمان الفايز1

.30ص السعودية،،األمنية، جامعة نايف العربية للعلوم اإلدارية، أطروحة دكتوراه يف العلوم الداخلية في المملكة العربية السعودية

57


مداخل خفض مقاومة التغيير التنظيمي: رابعالمطلب الالسـلوك اخلـاص مبقاومـة إن مقاومة التغيري ليست كلها ذات طـابع وأثـر سـليب، فـيمكن أن تنظـر اإلدارة إىل

ــا ميكــن أن تنظــر إليــه علــى أنــه حتــذير أو التغيــري علــى أنــه ســلوك ســيئ البــد مــن القضــاء عليــه يف مهــده، فإ .إشارة إىل وجود بعض اجلوانب اخلاطئة يف هذا التغيري واليت البد أن تعمل على التغلب عليها

:تشخيص طبيعة المقاومة -أوالعدة أشكال بعضها ظاهر وواضح وبعضها ضمين وغري ظاهر، ومن أشكال املقاومة تأخذ مقاومة التغيري

الظاهرة تكوين التجمعات والنقابات أو ترك العمل، أما املقاومة الضمنية فقد تأخذ صورة املقاطعة أو البطء يف األداء، أو زيادة حجم العمل اخلاطئ أو زيادة غياب األفراد بسبب التعارض والصراع، ولذلك

م يتصفون بالعناد والصالبة الفكرية، والواقع م غري متعاونني أو أ فإن اإلدارة تنظر إىل هؤالء األفراد على أأن هؤالء األفراد ال ينظرون إىل سلوكهم حنو التغيري على أنه سليب أو إجيايب، ولكنهم عادة ما يرون أن

م، وهو السلوك الذي يبدو لإلدارة على أنه سلوكهم هو ذلك السلوك الذي يشعرون حنوه بأنه ذو معىن هل، وهناك أسباب عديدة تدفع العاملني إىل مقاومة التغيري التنظيمي، إال أنه ميكن إمجاهلا 1مقاومة للتغيري

:2بأربعة مصادر رئيسية هيالتكاليف وتنبع املقاومة العقالنية من التقييم املوضوعي جلدوى التغيري وذلك مبقارنة :سبب عقالني -1

من مال وجهد ووقت بالفوائد اليت ستعود بعد إحداث هذا التغيري، ويعترب هذا املصدر من أكثر املصادر .دقة ووضوح يف الرؤية واإلقناع

موعات حنو التغيري نفسه أو : سبب عاطفي -2 وتنبع املقاومة العاطفية من شعور واجتاهات األفراد أو اهول وعدم الرغبة يف التغيري أحد مظاهر املقاومة العاطفية، وترتبط القائمني عليه، ويعترب اخلوف من ا

.ةنظماملقاومة العاطفية بصفة عامة باملصاحل واملزايا الشخصية أكثر من االهتمام مبصاحل املتستند مقاومة التغيري التنظيمي إىل اجلوانب االجتماعية كالرغبة يف اإلبقاء على :سبب اجتماعي -3

.العالقات االجتماعية القائمة وصعوبة تقبل عالقات اجتماعية جديدةوتنبع مقاومة التغيري من اعتبارات سياسية كاحملافظة على عالقات القوة السائدة يف :سبب سياسي -4التحالفات القائمة وسلطة اختاذ القرار، وقد يكون مصدر مقاومة التغيري أكثر من ة للحفاظ على نظمامل

.مصدر ويف هذه احلالة يصعب على اإلدارة تنفيذ خطط التغيري بل وتكون عائق لنجاح التغيري

.365-358ص ،1999، املكتب العريب احلديث، اإلسكندرية، مصر، تطبيقيةاإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم وحاالت :إمساعيل حممد السيد1 .19،18، صمرجع سابق: عوض اهللا والسواط طلق عبد اهللا عبد الغين الطجم2

58


:مة التغيير لتنظيميو خفض مقا أساليب -ثانيانظمة فهناك العديد من الوسائل واألساليب اليت إذا كانت مقاومة التغيري عملية سلبية ويف غري صاحل امل

ميكن استخدامها للتخفيف من عملية املقاومة، مع ضرورة االنتباه إىل أن عملية التغلب على مقاومة التغيري ال ميكن أن تعتمد على أسلوب واحد؛ ذلك أن التغيري نفسه عملية معقدة، لذا البد من إتباع أكثر من

:أهم هذه األساليب ما يليأسلوب يف آن واحد ومن إشراك املوظفني يف عملية التغيري وتنفيذ التغيري وجعلهم جزاءا ال يتجزأ منه، :المشاركة في التغيير -1

فمشاركة العاملني ،1"الناس اللذين جيلسون معك يف قارب واحد لن حيدثوا فيه ثقبا: "فهناك قول قدمي هو، يف التغيري ستجعلهم أكثر إدراكا لكيفية تطبيقه ولنتائجه وأهدافه وللمشكالت اليت ميكن أن تتمخض عنه

م سيحصلون على معلومات كثرية عنه، وسيكون لديهم الفرصة يف فإذا اشرتك العاملون يف التغيري فإشرتاك يساهم يف تقليل بعض القلق املصاحب إحداث تأثري على العملية من خالل أفكارهم اخلاصة، واال

م أصحاب التغيري أساسا فيزداد مقدار التزامهم به .للتغيري، ويعطي املشرتكني بغض اإلحساس بأواملشاركة ال ختلو من بعض املشاكل؛ إذ عندما يتم إشراك العاملني جيب تقبل أفكارهم، فإذا استخدم

على العاملني املشاركني ليقبلوا اقرتاحاته فإن العملية سوف تعود عليه اإلشراك كعملية يسيطر فيها املديرا سوف ختلق جوا من االمتعاض والكراهية، ولذا جيب أن تكون املشاركة مشاركة حقيقية .بالضرر أل

إن اشرتاك العاملني يف عملية التغيري ليست ضمانا لعدم وجود أي مقاومة، لكن ألن نقص املعلومات يعد أسباب املقاومة ملا يسببه من قلق وعدم اطمئنان، ميكن أن تكون املشاركة أداة مفيدة إذا استخدمت أحد

دف احلصول بشكل مناسب، ولكن جيب أن ال تستخدم كأداة جلعل املوظفني يوافقون املدير وأفكاره .على املوافقة فقط

نقل املعلومات بني أطراف ىعل اقادر يشرتط يف نظام االتصال أن كون :بناء أنظمة اتصال فعالة -2وأقطاب التنظيم املختلفة مبوضوعية وحيادية، فنقص املعلومات أو تشويهها سيبعث اإلشاعات بني األفراد

، لذلك البد تباين وجهات النظر واختالف تفسري النتائج والوحدات التنظيمية املختلفة، وهو ما سيقود إىل .والتنسيق بني مجيع األطراف املشرتكة يف عملية التغيري إجياد درجة عالية من االتصال منا وذلك من خالل: بناء ثقافة االنفتاح بين الموظفين واإلدارة -3 تبين سياسة الباب املفتوح، ألنه بدو

ستكون الصراحة حمدودة ودرجة السرية عالية والثقة مهزوزة، وهو ما سيؤدي بالتأكيد إىل الشك يف أي .مشروع تطويري تقرتحه اإلدارة

.99، ص2007، مصر، اإلسكندرية، دار الفكر اجلامعي، ييرــإدارة التغ: حممد الصرييف1

59


م مل يعتادوا عليها، إذ :تغيير ما هو مألوف -4 من األسباب اليت يقاوم فيها العاملني عملية التغيري هو أم مل يتعودوا عليه، وإذا حدثت تغيريات كثرية أن شيئا خمتلفا ميكن أن يكون فيه نوع من التهديد أل

ات من أجل سرعان ما يصبح الشيء غري العادي مقبوال، لكن هذا ال يعين أن يقوم املديرون بصنع تغيري صنع التغيري فقط، بل إن اجلهد موجه للمحافظة على وحدة العمل ومنعه من أن يصبح ممال للعاملني

.سوف يساعد على ختفيف مقدار مقاومة التغيريات اليت تنفذها املنظمةإذا استطاع املدير احلصول على تعاون القادة غري الرمسيني :العمل من خالل القادة غير الرسميين -5

فإن مقاومة التغيري يف املنظمة سوف تنخفض كثريا، والسؤال هنا هو كيف ميكن أن حنصل على تعاون هؤالء القادة غري الرمسيني؟ الطريقة املفضلة هي إشراكهم يف عملية التغيري، فإذا اشرتك القائد غري الرمسي فيه

. 1سيكون التزامه اجتاه التغيري اكرببصورة متأنية ملنظمةا ثقافة قبل الشروع يف التغيري البد من دراسة وذلك: تحليل الثقافة التنظيمية -6

ا، وذلك ملعرفة مواطن القوة والضعف فيها .وعميقة للوقوف على أبعادها ودرجة قووميكن أن يـتم ذلـك عـن طريـق :إقناع الموظفين بأن الوضع القائم للمنظمة يحتاج إلى تغيير وتطوير -7

إبــراز املشــكالت والتحــديات الداخليــة واخلارجيــة، وأن الفشــل يف التصــدي ملثــل هــذه التحــديات ســيكون لــه .2فحسب، بل وعلى األعضاء العاملني فيها املنظمةأثار وخيمة ليس على

أو اجلهــاز اإلداري بعــد إحــداث التغيــري، املنظمــةملــا ســتكون عليــه وذلــك: بنــاء تصــور واضــح ومقنــع -8 .ومقارنة ذلك بالوضع القائم ملالحظة الفرق بني االثنني

تـــذليل كـــل العقبـــات الـــيت تعـــرتضلبشـــكل مســـتمر وذلـــك :دعـــم ومســـاندة القيـــادات اإلداريـــة العليـــا -9 .والنفوذ، وشرح أبعاده للموظفني بعيدا عن أسلوب التهديد والوعيد واستخدام القوة التغيري

يف بعــض املواقــف قـد ال يوجــد أمــام اإلدارة إال اسـتخدام أســلوب اإلكــراه واإلجبــار :اإلكـراه واإلجبــار -10ديـد الفـرد يف ختفيض درجة املقاومة وفرض التغري املطلوب، وقد يكون أسلوب اإلكراه أسلوب صـرحيا مثـل

يف بقبــول التغيـــري أو الفصــل، أو قـــد يكــون ضـــمنيا مثــل إســـقاط اســم الفـــرد مــن كشـــوف احلــوافز، أو ختطيـــهالرتقيـة حتـت أسـباب أخـرى غـري عـدم قبولــه للتغيـري، وينبغـي أن تـدرك اإلدارة أن اسـتخدام هـذا األسـلوب قــد

، وعــادة مــا ينصــح باســتخدام هــذا األســلوب عنــدما املنظمــةيــؤدي إىل زيــادة حــدة التعــارض والصــراع داخــل .يكون التغيري مطلوبا على وجه السرعة

.103،104نفس املرجع، ص 1 .54ص ،سابقمرجع :مسيث.دوجالس ك2

60


االتصال يريالتس التالعب المفاوضات المشاركة القسر

والقوة الربوز زيادة إجتاه

عـاملنيلنظر والتأكيد على دراسة كل وجهات النظر ملا تتعـارض مصـاحل الإعادة اما سبق جيب إضافة إىل التغيـري والتقليـل جنـاحإل مهما عند رجال اإلدارة طرفا احلميدة ، وتعترب األخالقعند إحداث التغيري املنظمةو

.1من مقاومة العاملني له )Kotter/Schlesinger(كما ميكن تلخيص طرق معاجلة مقاومة التغيري التنظيمي يف شكل قدمه

:كما يلي للتغلب على مقاومة التغيري

للتغلب على مقاومة التغيير(kotter/schlesinger) منهج ):07( الشكل رقم

.308، ص مرجع سابق :أندرسوننيجل كينج ونيل :المصدرا، فقد ، )kotter/schlesinger( كما نالحظ يف حماولة أن طرق معاجلة التغيري تتدرج حسب درجة شد

تتخذ املنظمة أساليب مرنة كاالتصال أو املشاركة أو التسيري عن طريق توفري معلومات أكثر عن التغيري للعمال والسماح هلم باملشاركة يف صنع القرار، كما تعتمد التسيري من أجل تغيري سلوك العاملني حول ما

تتخذ أساليب أكثر شدة كاملفاوضات إذا وصلت الطرق السابقة إىل طريق مسدود، أو ترغب فيه، كما قد تلجأ إىل التالعب باستخدام قوة املنصب للحصول على انصياع العمال، وأخريا قد تلجأ اإلدارة إىل القسر

د سواء كان ظاهري أو ضمين عن طريق التهديد يف حالة عدم تنفيذ األوامر، وهنا تكون اإلدارة ق . استخدمت سلطة اإلجبار على تنفيذ التغيري ما له من انعكاسات سلبية على نتائجه

1Frederic Lucas : Au Coeur du changement, dunod, paris, 1993, p74.

61


.واجلدول التايل يبني ملخصا ألكثر املداخل شيوعا يف خفض مقاومة التغيري مداخل خفض مقاومة التغيير): 01(الجدول رقم

اآلثار المزايا الموقف الذي يستخدم فيه المدخل

حيث ال تتوافر للمستهدفني بالتغيري لإلقناعاالتصال املعلومات الدقيقة عن أهداف ونتائج التغيري

مىت مت اإلقناع سيساعد العاملني يف تنفيذ التغيري

قد يتطلب األمر وقتا طويال إذا زاد عدد املستهدفني

بالتغيري

املشاركة يف اإلدارة ويف صياغة خطط التغيري

تغيري كافة حيث ال يتوافر ملخططي الاملعلومات الالزمة لتصميم التغيري وحيث

يكون لآلخرين قوة ملحوظة للمقاومة

سيلتزم املشاركون بتنفيذ التغيري، وسيقدمون ما

لديهم من معلومات متصلة به لتتكامل معا وتصب يف

خطة التغيري

ميكن أن يستغرق األمر وقتا طويال ألن ضغط املشاركني

مناسبلتصميم التغيري غري

الوعد بالدعم واملساندةحيث خيشى املستهدفون من التغيري من عدم

القدرة على التكيف مع متطلباته

مىت اطمأن املستهدفون بالتغيري إىل جدية الوعد وكفاية الدعم تتالشى أو

تقل مقاومتهم

سيسهل احلصول على جتاوب سريع مع برنامج

التغيري

التفاوضن العاملني جراء سيخسر عامل أو جمموعة م

إحداث التغيري، ويكون له قوة للمقاومةقد يسهل جتنب مقاومة

ذات شأن كبري

قد يكون ذلك مكلفا، حيث أن ضغط املستهدفني

بالتغيري بواسطة مقاومته سيضطر اإلدارة إلشراكهم

.فيه وبقوة

املناورةمداخل أخرى أمر استخدامأن يكون

مكلف للغايةوغري قد يكون حال سريعا

مكلف نسبيا

ةمشكل إىلقد يؤدي دافر األمستعصية إذا أحس م مستهدفون أ

اإلثراء الضمين أو الصريححيث تكون سرعة التغيري ضرورية أو حتمية

وتكون ملخطط ي التغيري قوة ملحوظة

حل سريع، وميكن أن يتغلب على صور املقاومة

ميثل خماطرة إن ترك العاملني .خائفني من التغيري

النقل، الفصل، التعينيحيث يكون الرفض مؤثر، ويرفض العاملني

االلتزام

التخلص من مقاومة مؤثرة، والتخلص من مقاومني

آخرين

قد تظهر اإلدارة مبظهر االستبداد، وقد تفقد كفاءات بشرية مؤثرة

.107،108، ص2007، مصر، اإلسكندرية، دار الفكر اجلامعي، ييرــإدارة التغ: رييفـحممد الص :المصدر

62


ات هـو إشـراك العـاملني يف حبـث املنظمـرى أن أهم مقومات جناح التغيري والتطـوير يف نمن خالل ما سبق ومناقشة احلاجة إىل التغيري، والتفكري يف وسائله وطرق تنفيذه، حيث يساعد ذلك كثريا يف إزالة خماوفهم من

، وبالتـايل ال يكـون املنظمـة يفالقـرارات تنفيـذ يف اختـاذ و ناحية، ويؤكد من ناحية أخرى على أمهيتهم ودورهم .يف اختاذ قراراته اكهمرت الشهناك مقاومة ألي تغيري نظرا

:فوائد محتملة من مقاومة التغيير -ثالثاعلى إعادة فحص ودراسة مواقفها، إذ املنظمةتعترب مقاومة التغيري حالة صحية أحيانا إذا شجعت إدارة

يف التخطيط لتنفيذ التغيري، فإذا ما صدرت املنظمةدور املنظم لضمان أعمال إدارة عاملنيميكن أن يلعب الردود فعل اجتاه التغيري التنظيمي يتيح ذلك فرصة التمعن والفحص الدقيق لبلوغ قرارات أكثر انسجاما مع

.املنظمةغايات وتطلعات رغم مـن مـا تســببه مقاومـة التغيـري مــن عـدم جنـاح التغيـري إال أن هنــاك مـن البـاحثني مــن يعتقـد أنـه ليســت وبـال

:1كل أنواع املقاومة سيئة أو سلبية بل هناك إجيابيات ال ميكن إغفاهلا ومن أمهها ما يليــا للتغيـــري بشـــكل معمـــق -1 وجبديـــة متناهيـــة ميكــن ملقاومـــة التغيـــري أن تشـــجع اإلدارة علـــى تفحـــص مقرتحا

ــا مناســبة، ويف هــذه احلالــة يعمــل العــاملون نوعــا مــن التــدقيق والتــوازن للتأكــد مـــن أن اإلدارة للتأكــد مــن أختطــط وتنفـــذ التغيــري بشـــكل ســليم، وهكـــذا فــإن املقاومـــة املعقولــة إذا مـــا دفعــت اإلدارة لـــتفحص التغيـــريات

.قرارات غري سليمةاملقرتحة يكون العاملون قد منعوا اإلدارة من اختاذ صــعوبات ميكــن أن (ميكـن ملقاومــة التغيـري أن تســاعد علـى اكتشــاف بعــض جمـاالت ومــواطن املشـكالت -2

، وبــذلك تقــوم اإلدارة باختــاذ اإلجــراءات الوقائيــة قبــل أن تتطــور وتتفــاقم املشــكلة، ويف ذات )يســببها التغيــريالهتمـام بـإعالم العـاملني بـالتغيري، والـذي يـؤدي الوقت ميكن أن تشـجع اإلدارة علـى بـذل مزيـد مـن اجلهـد وا

. يف النهاية إىل تقبل أفضل للتغيريتزود املقاومة اإلدارة باملعلومات حول حدة مشاعر العاملني اجتاه قضية معينـة، كمـا تـوفر متنفسـا لألفـراد -3

ورة أكــرب حــىت يــتم للتعبــري عــن مشــاعرهم، وميكــن أن تشــجع األفــراد علــى التفكــري والتحــدث عــن التغيــري بصــ .فهمه بصورة أفضل

أن املقاومــة جتــرب اإلدارة علــى توضــيح هــدف التغيــري والنتــائج املتوقعــة منــه بشــكل دقيــق، وهــذا يفيـــد يف -4 .حالة عدم وضوح خطة وأهداف التغيري

.61، صمرجع سابق: ابتسامحلواين 1

63


ومــدى تــوافر املعلومــات يف املنظمــةتســاعد املعارضــة عــن الكشــف عــن مــدى فعاليــة عمليــات االتصــال -5تســاعد مقاومــة التغيــري علــى إبــراز نقــاط الضــعف يف العمليــات اإلداريــة املختلفــة ومعاجلــة كمــا .التغيــري حــول

.املشكالت املتعلقة بذلكاكتشـاف أخطـاء التغيــري وجوانـب القصــور فيـه وكــذلك أن مـن أهــم إجيابيـات مقاومــة التغيـري هــو نـاويف نظر

ممـــا خيلـــق لـــديهم التغيـــري العـــاملني يف حتمـــل مســـؤولية أمهيـــة إشـــراك مـــن هنـــا تظهـــر مـــدى تقبـــل العـــاملني لـــه،م سيعملون كل ما بوسعهم إلجناحه . إحساس بأن التغيري من صنعهم، وبالتايل فإ

64


خالصـة

نستنتج أن التغيري التنظيمي أصبح ضرورة حتمية على املنظمة تفرضها التغيريات قمن خالل ما سب الواسعة والسريعة للبيئة اخلارجية، إال أن للتغيري التنظيمي عدة مستويات ومراحل جيب أن يسلكها يف

.املنظمة وهذا حسب نوع التطوير املطلوبة بالتغيري التنظيمي ودواعيه وردود فعل املوارد البشرية ومن خالل تطرقنا يف هذا الفصل للمفاهيم املتعلق

اجتاههما وكيفية تقليلها، وأمهية املوارد البشرية يف تعزيزه وإجناحه، وجدنا أن أهم مقومات جناح التغيري التنظيمي هو إشراك العاملني يف حبث ومناقشة احلاجة إليه والتفكري يف وسائله وطرق تنفيذه، حيث يساعد

اذ ووضع ريا على إزالة خماوفهم من ناحية، ويؤكد من ناحية أخرى على أمهيتهم ودورهم يف اختذلك كث .القرارات داخل املنظمة

ا التنظيمي، التغيري بعملية قيامها عند عادة املنظمة فإن رأينا وكما وخالفات شديدة مقاومة تواجه فإاخلالفات ألن أهداف وقيم واحتياجات اجلماعات يتعذر جتنب تلكو به، املعنية األطراف طرف من كبرية

فقد يكون اخلالف مسة من مسات التنظيم السليم وقد يكون االتفاق التلقائي على ،واألفراد ال تتوافق دائمايف عملية التغيري حيث تسعى إلجياد حل حقيقي القيادةوهنا يأيت دور ،كل شيء مسة غري طبيعية

.عملية التغيري التنظيميللخالفات وتفسري الغموض يف

66

التغيير التنظيميالتطوير و مداخل ................................................................ثاني الفصل ال

تمهـــيد

ألقت التغيريات احلاصلة يف بيئة األعمال على مديري املنظمات عبء اإلعداد للتغيري من خالل تطوير

م داخليا لكي تتالءم مع تغيريات البيئة اخلارجية عرب حتقيق التوازن والتناسق املرغوب بني املتغريات منظمابني مجاعات العمل، وبني أساليب ونظم األداء، ويف هذا الصدد يؤكد كثري من توسلوك األفراد، العالقا

علماء اإلدارة أن عملية التغيري والتطوير التنظيمي أصبحت من أهم متطلبات تقدم وتطور املنظمات، وعليه جهة األزمات فقط، بل جيب أن تكون بشكل دائم ومستمر جيب أن ال تكون عمليات التغيري هذه أداة ملوا

.لكي تستطيع املنظمات مواجهة التحديات احلالية واملستقبلية بكفاءة وفعالية عاليةمن ةوقد ظهر مفهوم التطوير التنظيمي كثمرة من مثار التطورات العاملية، وكوسيلة فعالة متكن اإلدار

ر اإلداري التقليدي، وتيسري اإلجراءات واستخدام التقنيات احلديثة يف القيام بدورها من خالل تطوير الفكزيادة اإلنتاج، ويف الوقت ذاته احملافظة على كفاءة األداء عرب التخطيط العلمي للتغيري والتشخيص امليداين

فراد من للمشكالت، والتكامل والشمول يف التطوير وتعبئة كافة الطاقات الذاتية للمؤسسة والرتكيز على األم، ودافعيتهم للعمل، ورضاهم الوظيفي، وشعورهم باالنتماء للمنظمة .خالل سلوكيا

القيم وعدم يف تغيري إدخال من الضروري يكون فقد حتويليا بطبيعته، تغيريا املطلوب التغيري كان وإذا أو الفردي التطوير إجراء أكرب بشكل التغيري آلية على السلوك، أي جيب يف تغيريات إجراء على االقتصار

تدريب إجراء من بدال دقيق بشكل وتوجيههم األفراد االتصاالت، ومشاورة عملية وتفعيل الشخصي،وأفضل مداخل التغيري اليت تنتهجها املنظمة ملواكبة التغيري جند التطوير .فقط املهارات تنمية على يعتمد

.التنظيمي، الثقافة التنظيمية، منط القيادة والتدريب :مما سبق سنحاول يف هذا الفصل اإلجابة على التساؤالت التاليةانطالقا

؟يعالقته بالتغيري التنظيموما ير التنظيميطو ما املقصود بالت - ؟، افرتاضات، أهداف، تقنيات التطوير التنظيمي؟ وما هى أهم مناذجهوأنواعها هي مراحل م - ؟الثقافة التنظيمية والقيادة اإلدارية والتدريبما عالقة التغيري التنظيمي بكل من -

67


لتغيير التنظيميلمدخل كالتطوير التنظيمي : المبحث األول واسرتاتيجياته، وأهدافه ومداخله عمله جماالت يف التنظيمي بالتطوير اإلدارة علماء اهتمامات انعكست

اإلمكانات ظل يف أداء مستوى أفضل لتحقيق األفراد وطاقات قدرات لتطوير تسعى هادفة عملية باعتباره ويف التنظيمات، خلدمة واجلماعات األفراد جهود تنظيم تناولت اليت السلوكية النظريات إىل استنادا املتاحةال، األداء باعتبارها حمور البشرية املداخل ركزت على نفسه الوقت أداء األفراد مستوى رفع ضرورة مبعىن الفع أساليب من عدد املنظمات عرب تطوير بأعباء النهوض على القدرة لديها متطورة تنظيمية هياكل وإنشاء .التنظيمي التغيري إلحداث املخطط التدخل

التطوير التنظيمي وعالقته بالتغيير التنظيمي مفهوم: المطلب األولؤكد أن هناك فرقا بني نا نري والتطوير بنفس املعىن، إال أنرغم أن كثري من الباحثني يعدون أن التغي

Organisationnel( التغيري التنظيمي واصطالح )Organisationnel Développent( التطوير التنظيمي اصطالحChange(.

الفكري للمدارس السلوكية اليت دعمت جهود املدارس الفكرية االمتداديشكل التطوير التنظيمي ، وأصبحت فيما بعد نقطة التحول يف الدراسات اجلديدة اليت )الفرد(احلديثة حول النظرة اجلديدة لإلنسان

تربته األساس يف التنظيمي، وركزت بشكل رئيسي على اجلانب اإلنساين واع تناولت موضوعات التطوير .العمليات اإلنتاجية

اية الستينات وبداية السبعينات على أنه عملية خمططة واسعة فتبلور اجتاه التطوير التنظيمي كمدخل يف باستخدام املعرفة بالعلوم السلوكية من خالل ،النطاق تدار من القمة من أجل زيادة فعالية وصحة املنظمة

ديد العمليات بواسطة اإلدارة اجلماعية لثقافة وإعادة جت ة، اجلوانب التنظيميجهود طويلة األجل لتحسني .بصفة خاصة على منهجية البحث التطبيقي وباالعتماداملنظمة

أصبح من املمكن حتديد قضايا معينة للتطوير التنظيمي مثل التطوير من القرن املاضي ويف التسعينات ظيمي، والعديد من القضايا اليت ظهرت نتيجة للتفكري والتطوير يف العلوم والتنمية الشخصية والتعلم التن

.املتعلقة بالتحليالت اهلامة للثقافة والسياسات التنظيمية االجتماعية :التطوير التنظيمي مفهوم -الأو

و مشتق من الفعل لغوياتطوير ال ،ط د ج يقالوالتعديل، والتحديث التجديد يعين اللغة يف التطويرو ر د جي .األمر وحتسينه يف االجتهاد به ويقصد فتجدد، جديدا صريه أي واستجده جديد، فهو :نعرض جمموعة من التعريفات كما يلي التنظيمي طويرلتل الصطالحيوللتعرف على املعىن ا

68


اإلدارة العليا لزيادة جهود خمططة على مستوى التنظيم ككل تدعه "هو التطوير التنظيمي :التعريف األول فعالية التنظيم من خالل تدخالت خمططة يف العمليات اليت جترى يف التنظيم، مستخدمني يف ذلك املعارف

.1"اليت تقدمها العلوم السلوكيةإسرتاتيجية تستهدف التأثري على نظم املعتقدات والقيم " هوالتطوير التنظيمي :التعريف الثاني

، مبا ميكن من حتقيق تكيف أفضل مع املعدل السريع واملتصاعد للتغري يف ظمةنواالجتاهات داخل املالقرارات من خالل واختاذالتكنولوجيا يف جمتمعنا املعاصر، وأنه أيضا يتضمن إعادة بناء التنظيم باملبادأة

.2"إحداث التغيريات السلوكيةللتعليم، يستهدف تغري العقائد واالجتاهات إسرتاجتية متطورة " هوالتطوير التنظيمي :التعريف الثالث

دف التناسب مع االحتياجات اجلديدة، وتستطيع التعايش مع التحديات اليت والقيم واهلياكل التنظيمية .3"تفرضها التغريات اهلائلة يف البيئة االجتماعية والثقافية واالقتصادية

دف إىل زيادة جهود خمططة تش" هوالتطوير التنظيمي :التعريف الرابع مل مجيع املستويات التنظيمية، ذه العملية وكيل التغيري، أو العامل السلوكي مبساعدة القيادات يف املنظمةفاعلة وصحة امل .4"نظمة، ويقوم

جهود طويلة األمد مدعومة من اإلدارة العليا، لتحسني حل " هوالتطوير التنظيمي :التعريف الخامس .5"بفعالية نظمةجتديد العملية اإلدارية من خالل إدارة ثقافة املاملشكالت التنظيمية و

:يلي السمات املميزة للتطوير التنظيمي واليت من أمهها ما استخالصالسابقة ميكن اتمن خالل التعريفه كعملية وليس كمجرد حدث عارض، وبالتايل جيب أن يأنه جهد خمطط، فالتطوير يفضل النظر إل - 1

ا تزيد يكون خمطط بعناية تامة لتحقيق عناصر الفعالية، كذلك االعتماد على املعرفة بالعلوم السلوكية ألمن القدرة على تفهم سلوك األفراد واجلماعات، ويف حل املشاكل املتعلقة باألداء وذلك من خالل التأثري

.يف السلوك التنظيميهناك ثالثة أهداف فرعية للتطوير التنظيمي نالحظ أن : )Alexander( من خالل التعريف الذي صاغه - 2

التغيري يف االجتاهات والقيم، تعديل السلوك، والتغريات اهليكلية، ولكن من املقنع أن تركز إسرتاجتية : وهيالتطوير التنظيمي وبشكل جيد على واحد وأكثر من هذه األهداف الفرعية، فمثال إذا كان اهليكل

.21، ص2003، عمان، األردن، 2، دار وائل للنشر، طأساسيات ومفاهيم حديثة -التطوير التنظيمي :موسى اللوزي1 .376، مرجع سابق، صالمدخل الحديث في اإلدارة العامة :ت عبدا لرمحن إدريسثاب 2 .55، صمرجع سابق :مجال الدين لعويسات3 .106، ص1998، املطبعة العصرية، ديب، اإلمارات العربية املتحدة، دراسة في التدريب والتطوير التنظيمي-السلوك التنظيمي : يعل فضل اهللا4

5Donald. H and Donald. B: An experimental approach to organizational development, Prentice hall international, Inc, New Jersey, 1992, p119.

69


اول تعليم األفراد حتوجهة نظر اإلدارة، فإن عملية التطوير التنظيمي رمبا التنظيمي يعترب هيكل ثابت من كيفية التكيف مع هذا اهليكل، وقد يكون هدف التطوير التنظيمي هو تزويد األفراد باملهارات الفنية عندما تدرك اإلدارة أنه ال ميكن للمنظمة أن تستجيب للتغري بالرغم من أن اهليكل التنظيمي قد يكون مناسبا،

ئمني، إال أن األفراد ليس لديهم املهارات الضرورية كما أن االجتاهات والسلوك الداخلي قد يكونا ماللتحقيق االستجابة املرغوبة، وهكذا فإن برامج التدريب ملهارات العاملني تعترب أحد التطبيقات اهلامة

. للتطوير التنظيمينفسية يعتمد التطوير التنظيمي على االستفادة من مبادئ العلوم السلوكية واخلاصة بتطوير االجتاهات ال - 3

م واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيري، ومهارات التعامل مع بعضهم البعض، والثقة للعاملني، وتطوير مهارا .يف النفس واملبادأة واالبتكار وغريها من االعتبارات السلوكية

دف إىل تزويد امل - 4 إىل باملقدرة والطاقة للوصول نظمةالتطوير التنظيمي هو عملية موجهة بالنتائج ويف مدخل التطوير )organization Health(أهدافها املرغوبة وعادة ما يستخدم مصطلح الصحة التنظيمية

يف نظمةيف حالة صحية عالية أم منخفضة، إضافة إىل استناد امل نظمةالتنظيمي لتوضيح ما إذا كان أداء امل، واالعتماد نيجهودها للتطوير على مجع املعلومات عن املشاكل واالعتماد على خربة االستشاريني اخلارجي

.على مشاركة اإلداريني يف وضع احللول، ومجع املعلومات باستمرار عند تطبيق التطويرات اجلديدة وتقيمهاومبادئها والتقاليد اليت حتكم وقيمها نظمةامل يركز التطوير التنظيمي على اإلدارة التعاونية وتطوير ثقافة - 5

م على رسم نظمةسلوك األفراد فيها، وذلك لزيادة فاعلية األشخاص ذوي التأثري يف امل ، ورفع قدرااإلسرتاجتيات وإجناز القرارات ومن مث مضاعفة تأثريهم القيادي، ومن خالل هذه الفئة من القيادات

م التكاملية من االحتفاظ مبحاولة التجديد واالستعانة ملقابلة نظمةوالتبادلية تتمكن املواألعضاء وعالقا .املشكالت والتعامل مع التحديات اليت تعرتض سبيل ذلك

رى أن معظم اهتمامات مفكري وكتاب التطوير التنظيمي جاءت مركزة يف حبثها على أن نمما سبق البشري مبا حيمله من قيم وأعراف، اجتاهات وسلوك، العنصر األساسي يف التطوير التنظيمي هو املورد

ومهارات وقدرات، فاإلدارة الناجحة يف التطوير هي اليت تعتمد على التعامل مع األفراد العاملني مبا يؤمنون من نظمةبه من قيم وأفكار ومشاعر، والتطوير التنظيمي يسعى إىل حتسني األداء لكل من العاملني وامل

لى املنهجية العلمية والنظريات واملفاهيم السلوكية الرامية إىل إجياد احللول للمشكالت اليت خالل االعتماد عيواجهها أي تنظيم، وكذلك البحث يف ثقافتها ألن يف مفهوم التطوير التنظيمي إشارة إىل خمتلف مداخل

لداخلية واخلارجية بشكل ات إىل عمليات االنفتاح على البيئة انظمه امليالعلوم السلوكية الرامية إىل توج

70


ينعكس على أعضاء التنظيم بصورة حتمل يف معانيها انفتاحا يسعى إىل حتسني األداء، وزيادة اإلنتاجية .نظمةوحتسني فعالية امل

:العالقة بين التغيير التنظيمي والتطوير التنظيمي -ثانياالتفرقة بني املفهومني؛ هو أن التغيري التنظيمي يتضمن د حماولةأبرز ما كتبه الكتاب والباحثون عنإن

عمليات إعادة التنظيم وتوزيع السلطة وحتقيق سلطة التفويض وسريانه، أما التطوير التنظيمي فهو حماولة طويلة األجل إلدخال التغيري بطريقة خمططة، معتمدين يف ذلك على أسلوب تشخيص املشكالت بطريقة

بصورة مجاعية، وهو بذلك نوع من التداخل العملي ما بني مدخل النظم يف نظمةامليشارك فيها أعضاء ، أي أن التغيري التنظيمي أقرب إىل إعادة التنظيم منه إىل التطوير 1اإلدارة والعلوم السلوكية التطبيقية

.التنظيميالتطوير التنظيمي أنه أحد املداخل التنظيمية األساسية لتحقيق أهداف اتويتضح من خالل تعريف

وأن العنصر األساسي يف التطوير التنظيمي هو اإلنسان، أما التغيري التنظيمي فهو ،2التغيري التنظيميإحداث تعديالت يف أهداف وسياسات اإلدارة أو التكنولوجيا أو يف أي عنصر من عناصر العمل

ا مع املتغريات واألوضاع اجلديدة التنظيمي، دف مالئمة أوضاع التنظيم وأساليب عمل اإلدارة ونشاطايف املناخ احمليط بالتنظيم، وذلك بغرض إحداث نسق وتوافق بني التنظيم وبني الظروف اليت يعمل فيها وأن

.نظمة ككلري التنظيمي هو املغيالعنصر األساسي يف التواالستجابة بفعالية للتغريات اليت التغيري التنظيميومن الطرق اليت ميكن لإلدارة أن تستخدمها يف خلق

التطوير التنظيمي، ومنه ميكن القول أن للتغيري والتطوير التنظيمي هدفني هو نظمةحتدث يف بيئة امل .3فراد العاملني فيهاوبيئتها، وتطوير سلوكيات األ نظمةحتقيق التوازن بني امل؛ متالزمني مها

مايفالتغ عملية تسعى إىل زيادة الفعالية التنظيمية وحتسني : ري والتطوير ميكن اإلشارة إليهما معا على أتوحيد حاجات األفراد للنمو والتطور مع األهداف التنظيمية باستخدام معارف وأساليب من العلوم ، األداء

.4السلوكية

.59، ص1983كتبة األجنلو مصرية، القاهرة، مصر، امل، السلوك اإلنساني: إبراهيم الغمري1، رمص اإلسكندرية، اجلامعية، ر، الدامدخل تطبيقي إلعداد وتطوير التنظيم - التنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرة: بكر مصطفى حممود أبو2

.376، ص2000اهد، عمان، األردن، األعمال منظور كليإدارة : جواد شوقي ناجي3 .453، ص2000، دار الدالخصائص المميزة وإمكانية االستفادة منه في إحداث التنمية -التطوير التنظيمي: فؤاد القاضي4 ، يناير 03، العدد27، جملة اإلدارة، ا

.48، ص2005

71


تكنولوجيا، هيكل تنظيمي، (التغيري التنظيمي ينصب على كافة عناصر التنظيم م اهتمارى أن نومما سبق ، يف حني أن اهتمام التطوير التنظيمي هو املورد ...)أهداف، إسرتاجتيات، سياسات، فرق عمل، عالقات

ر البشري، فالتطوير التنظيمي كما عرفه الباحثون والدارسون هو جهد مشويل خمطط يهدف إىل تغيري وتطويم وأمناط سلوكهم، وذلك سعيا لتحسني أداءهم والعمل وتنمية العاملني عن طريق التأثري يف قيهم ومهارا

.على حتقيق األهداف التنظيمية، مثل التغيري يف جداول نظمةقد يتضمن تقريبا أي جانب من جوانب امل التنظيمي ومن هنا فإن التغيري

وحادات تنظيمية، أو يف نطاق اإلشراف والرقابة، أو اآللية املستخدمة العمل، أو أسس جتميع األنشطة يف .أو لألفراد العاملني فيها نظمةأو حىت التقييم الكلي للم نظمةبامل

فلسفة التطوير التنظيمي وفروضه :المطلب الثانيبتغيري روض ختتص للتطوير التنظيمي فلسفة تقوم على أساس طبيعة الفرد واملنظمة، كما له جمموعة من الف

.نظمةوتوقعات العاملني يف امل اجتاهات :فلسفة التطوير التنظيمي -أوالللتطوير التنظيمي فلسفة تتضمن جمموعة من القيم واملبادئ واملفاهيم اجلديدة اليت جنمت عن النموذج

ذتغريات كثرية حدثت منالبريوقراطي القدمي، الذي مل يعد يتالءم مع الظروف احلاضرة واملستقبلية، ذلك أن النموذج املثايل للبريوقراطية، من هذه التغريات مثال التطور اهلائل يف التكنولوجيا )weber( "فيرب"أن وضع

.1واألساليب الفنية للعمل واليت تظهر احلاجة امللحة لتطوير موازي يف النواحي اإلنسانيةفريد ريك " الكالسيكية يف اإلدارة مثل اإلدارة العلميةإن النظريات :التطوير التنظيمي وطبيعة الفرد -1

م كساىل ويف حاجة إىل الرقابة الشديدة " كس فيربما "والنموذج البريوقراطي "تايلور ينظرون للعمال على أأن العاملني يرغبون يف العمل فقط من أجل احلصول على املكافأة إىل أيضا اوتوصلو والضبط والربط،

اعتمدت اإلدارة العلمية يف تقاليدها نظام التنقيط يف تقييم أداء الوظيفة كتأكيد الجتاهها املادية، كما املوضوعي، بذلك فقد حددت اإلدارة املعايري اليت تتطلبها الوظيفية، وهي تسعى إىل تطويرها بأكثر

ية األخرية ، وهذه الرؤ 2موضوعية، وترتجم هذه املتطلبات وشروطها يف شكل سلوكيات متعلقة باألداءاجلانب اإلنساين "واليت برزت يف عمله الكالسيكي "دوجالس ماكجروجر"للعاملني انعكست يف نظرية

".للمشروع

.532مرجع سابق، ص :م واإلدارةالفكر المعاصر في التنظي: علي حممد عبد الوهابو سعيد يس عامر12Cadin Oic et outre: Gestion des Ressources Humaines Pratique et élément de Trérie, DUNOD, Pris, 1997, P239.

72


واستحوذت وجهة نظره تأييد العديد من الباحتني يف ذلك )X(مصداقية نظرية "ماكجروجر"وناقش وآخرون قد أظهرت أنه يف ظل الظروف "أرجريس"الوقت، إال أن دراسات أخرى وكان أمهها ما قدمه

املناسبة فإن األفراد يؤدون العمل بطريقة جيدة ويتحملون املسؤولية، وسوف يستخدمون تفكريهم جمموعة أخرى من الفروض أطلق عليها نظرية "ماكجروجر"اإلبتكاري ويتقدمون باملبادرات، ولقد قدم

)Y( السلوك اإلنساين يف اإلدارة وقد تالزم وجود هذه النظرية مع ظهور مدرسة. قلب عملية التطوير التنظيمي؛ فاملمارسني لعملية التطوير التنظيمي ينظرون إىل )Y( هذا وتعترب نظرية

م من زاوية إنسانية، ويعملون على تطوير املنظمات ليس عن طريق الرقابة الشديدة والصارمة، األفراد وقدرا . 1فإنه من الصعب تفهم التطوير التنظيمي ار، وبدون هذه الفلسفةولكن عن طريق التشجيع و االبتك

كنظام نظمةلمل ينظر هيف ضوء اإلطار العام للتطوير التنظيمي فإن :المنظمةالتطوير التنظيمي وطبيعة -2ال ميكن أن تكون جامدة بل جيب أن تكيف نظمةكلي يعيش يف بيئة متغرية ودينامكية ونتيجة لذلك، فامل

.نظمةنفسها باستمرار مع العامل الذي تتواجد فيه، وهذا ينطوي بالتايل على حيوية وليس ميكانيكية املشر، وليسوا كأجراء من اآلالت، نظمةلملنظر الوجيب ا جتميع لألفراد الذين يؤدون وظائفهم كب على أ

وعلى هذا فإنه من األمهية مبكان أن تكون اإلدارة على وعي وحساسية لنواحي عديدة ترتبط بالعنصر البشري مثل النزاع، تفاعالت اجلماعات، ونظم االتصاالت الرمسية وغري الرمسية، حاجات األفراد،

م على مواجهة التحديات اليت خت لفها التطورات التكنولوجية وغريها من أنواع التطورات اليت حتدث ومساعد . 2يف بيئة العمل، ومعاونتهم على التكيف مع املتطلبات اجلديدة لتحقيق مستوى األداء املطلوب

م التطوير التنظيمي، فقيمة إن كل هذه االعتقادات واآلراء حول طبيعة الفرد تعد يف غاية األمهية لفه .نظمةالتطوير التنظيمي تتمثل يف النظرة املميزة حلياة التنظيم، وحيويته ولكيفية إدارة امل

:فروض التطوير التنظيمي -ثانيا، وبشكل أكثر نظمةخيتص التطوير التنظيمي بتغيري اجتاهات وإدراك، سلوك، وتوقعات العاملني يف امل

، من خالل التدخل املخطط يف نظمةالتنظيمي يهدف إيل حتسني أداء األفراد وصحة املحتديد فإن التطوير .، وباستخدام املعرفة اخلاصة بالعلوم السلوكيةنظمةعمليات امل

:وتقوم ممارسات التطوير التنظيمي على عدة افرتاضات أمهها ما يلي ؛لديهم االهتمام والرغبة يف النمو والتطوير نظمةأن األفراد العاملني بامل -1

.382، مرجع سابق، صالمدخل الحديث في اإلدارة العامة: ت عبد الرمحن إدريسباث1

2Pierre Louart: Encyclopédie de la Gestion et du Management, édition DALOZ, Paris, 1999. p21.

73


؛نظمةأن العاملني لديهم حاجة قوية لقبوهلم بواسطة اآلخرين يف امل -2 ا تصميم امل -3 ا، ولذا نظمةأن الطريقة اليت مت سوف تؤثر على سلوك األفراد واجلماعات العاملة

:فإن نوعا من التعاون بني املديرين واملرؤوسني يعد ضروريا لتحقيق ما يلي ؛االستفادة من القدرات واملهارات املتاحة لدى العاملني -

ىل تطوير األداء تشجيع الوعي وتنمية املشاعر، هو مطلب أساسي حلياة التنظيم والذي يؤدي إ - ؛التنظيمي

عدم التفاوت الكبري يف السلطة والنفوذ داخل التنظيم، ال يعترب فقط أمرا مرغوبا، بل هو ضرورة - .1جلعل التنظيم صحيا يف األجل الطويل

أنواعه وأساليب التطوير التنظيمي، أهداف :لثالمطلب الثاللتطوير التنظيمي جمموعة من األهداف يسعي إىل حتقيقها من خالل التطبيق السليم ألساليبه، وذلك

.وفق نوع التطوير املطلوب

:أهداف التطوير التنظيمي -والأ، إال أن هناك نظمةبالرغم من أن األهداف التفصيلية للتطوير التنظيمي ختتلف طبقا لتشخيص مشاكل امل

األهداف العامة اليت تنطبق يف مجيع احلاالت، هذه األهداف تعكس جمموعة من املشاكل جمموعة من ات بصفة عامة واليت تقف حائال أمام االستخدام األمثل للقدرات والطاقات البشرية نظماملشرتكة يف امل

:ومن بني هذه األهداف اآليت نظمةداخل املم التنظيمية، وخلق نظمةزاء املإشاعة جو من الثقة بني العاملني يف مجيع أج - 1 وعلى مجيع مستويا

ن العاملني من معاجلة كل املشاكل اليت يعاين منها التنظيم بشكل صحيح، كمي مبا انفتاح يف مناخ التنظيم ؛وعدم التكتم عليها ومناقشتها

جياد التوافق بني توفري املعلومات الالزمة ليتم اختاذ القرارات بشكل مستمر ودون تشويه، والعمل على إ - 2 ؛وأهدافها نظمةاألهداف الفردية واألهداف التنظيمية ومن مث زيادة الوالء للم

م الشخصية - 3 مساعدة املديرين على تبين أساليب اإلدارة باألهداف بدال من اعتمادهم على خربا ؛وتبين أساليب أقل فاعلية مثل إدارة األزمات

.381، مرجع سابق، صالعامة المدخل الحديث في اإلدارة :عبد الرمحن إدريس تباث1

74


واالعتمادزيادة درجة إحساس العاملني باألهداف التنظيمية وتعويدهم على ممارسة الرقابة الذاتية - 4 ؛عليها كبديل للرقابة الرئاسية

ا على التكيف نظمةتنمية وإثراء اخلربة الوظيفية يف امتالك القدرة الفنية وزيادة فعالية امل - 5 ، وتنمية قدر ؛وعية األداء ورفع كفاءة العاملنيمع التغيريات اخلارجية، وحتسني ن

ا ونقاط ضعفها، وتنمية بيئة العمل اليت تساعد نظمةتنمية وعي أفضل للم - 6 والتعرف على مواطن قو، رغوبالسلوك امل إىلعلى اإلبداع واالنفتاح وحتقيق فرص للتنمية الذاتية والتطوير الشخصي الذي يؤدي

.يفي، وبناء الثقة واالنفتاح بني األفراد واجلماعاتوخفض السلوكيات الناجتة عن اخللل الوظيئة البيئة الداعمة لذلك، اليت تساعد على التحسني املستمر - 7 تنمية الوعي بأمهية تبين برامج التغيري و

؛والتعلم الدائم والتنافس يف األداءسلطة الوظيفة، مبعىن الوصول إىل الدرجة اليت تتخذ فيها القرارات على أساس سلطة املعرفة وليس - 8

أفضل مصدر للمعرفة واملعلومات يف مواجهة أية مشكلة، ومنح ذلك املصدر سلطة اختاذ القرار أو تقرير ؛1على األقل املشاركة يف اختاذه

بعث احلداثة وإزالة الصدأ وإزاحة اجلليد الذي يرتاكم على النظم واللوائح أو يصيب األفراد أو تتعرض - 9حمافظة على حيويتها، قادرة على التكيف والتجاوب مع األزمات والظروف نظمةتظل املله املعدات؛ ل

.2الصعبة :أنواع أنشطة التطوير التنظيمي -اثاني، ومن بني األساليب يف املنظمة لتدخلاالعديد من أساليب وطرق قدموا التنظيمي إن خرباء التطوير

طرق التدخل ما يستند إىل املستهدف من التطوير التنظيمي، فمن األساليب ما ميكن اختياراملفيدة يف ما ميكن و عالقة العمل بني اثنني أو ثالثة أفراد، يف ما ميكن استخدامه و استخدامه يف حتسني أداء األفراد،

سني أداء وحت األفرادالعالقة بني يف ما ميكن استخدامه و النشاط الوظيفي للجماعات، يف استخدامه :ككل، وفيما يلي بعض هذه األساليب املنظمة

من أكثر أساليب )Sensitivity Training( كان تدريب احلساسية :التطوير التنظيمي الخاص بالفرد -1متدربني يتم عشرةالتطوير التنظيمي املبتكر يف هذا الصدد، ومن خالله فإن مجاعة تتكون من حوايل

.98، 97، ص2000، دار حافظ للنشر والتوزيع، الرياض، المفاهيم والنماذج واإلستراتيجيات -التطوير التنظيمي: عبد اهللا عبد الغين الطجم1 .37، ص1998، دار الشرق للطباعة والنشر والتوزيع، الدوحة، قطر، 4، جالتطوير التنظيمي وقضايا معاصرة: عامر الكبيسي2

75


م يف معاجلة العالقات الشخصية، وعادة يتم إرشادهم بواسطة أحد املدرين لزيادة حساسيتهم ومهارا .انتقاء املشرتكني من األفراد الذين ميكنهم حتمل ما حيدث يف هذا النوع من التدريب من قلق

يعتمد هذا األسلوب يف التطوير على حتليل املعامالت: أو ثالثة أفراد اثنينالتطوير التنظيمي ألجل -2)Transactionnel Analyses( تصاالت والذي يركز على أمناط وحمتوى اال)بني ) املعامالت والرسائل

األفراد، فهو يعلم األفراد كيفية إرسال الرسائل الواضحة والدقيقة، وكيفية االستجابة هلذه الرسائل، وحياول الرسالة نفسها غامضة باإلضافة إىل حتليل املعامالت وتقليل عادات االتصال اهلدامة واليت تكون فيها فكرة

ال .تنمية مهارات االتصال الفعتستخدم هنا العملية االستشارية، حيث يعمل :التطوير التنظيمي ألجل الفرق أو الجماعات -3

م داخل اجلماعة أو الفريق املنظمةاالستشاري مع أعضاء إن االستشاري . لتفهم عالقات العمل اخلاصة م على تنمية مهارات التشخيص يف هذه احلالة يساعد أعضاء اجلماعة على تغيري أسلوب العمل، ويعاو

الذي يستخدم يف حتليل األنشطة وختصيص املوارد )Team Building(الفريق وحل املشاكل، وبناءاخل الفريق أو اجلماعة، وميكن أن يستخدم هذا األسلوب على سبيل املثال يف تنمية روح والعالقات د

.االنسجام والوحدة فيما بني أعضاء جلنة جديدة، وتنمية التعاون فيما بينهمهنا أن تستخدم أسلوب لمنظمةوميكن ل :المنظمةالتطوير التنظيمي الخاص بالتفاعل الداخلي في -4

م وضعها أو حالتها الصحية، وتنمية اخلطط يوذلك لتقي، )confrontation Meeting( اجتماع املواجهة، حيث املنظمةللتصرف الالزم لتحسني األداء، فقد يكون هذا يف صورة اجتماع ليوم واحد جلميع املديرين ب

املناسبة، ويستخدم يقومون فيه مبناقشة املشاكل وحتليل األسباب املسببة هلا، والتخطيط للتصرفات العالجية .اجتماع املواجهة بعد حدوث تغيري تنظيمي رئيسي

ككل فإنه ميكن استخدام أساليب التغذية املنظمةوبغرض تطوير :ة ككلنظمالتطوير التنظيمي للم -5وتنطوي هذه األساليب على القيام بإجراء ، Techniques) (Survey Feedbacksلالستقصاء املرتدة

، والذين بدورهم يقررون التصرفات املنظمةاستقصاء لالجتاهات مث رفع تقارير منتظمة بالنتائج ألعضاء .عنها االستقصاء فالضرورية الالزمة واختاذها حلل املشاكل واستغالل الفرص اليت كش

مستوى اإلدارة العليا إىل جمموعات صغرية، مث يقوم كل مدير يف كل ىكما قد يتم تقسيم املديرين عل وزيادة فاعليتها الكلية بشرط أن تكون يف جمال عمله أو املنظمةجمموعة يتبعها بعرض فكرة معينة لتطوير

موعات الصغرية من املديرين يف جمموعات كبرية واحدة، يف نطاق اختصاصه، وبعد ذلك يتم دمج هذه اىل كل مدير إقناع األخريني بفكرته، ويقبل أي استفسارات أو اقرتاحات، مبا يرتتب عليه تعديل أو ويتو

76


ا املدرين وتتم عملية ترتيبها يف ذيب فكرة التطوير ويف النهاية ميكن مجع كل أفكار التطوير اليت ساهم لك ميكن انتقاء األفكار املناسبة ضوء بعض املعايري مثل التكلفة، فورية األثر، وتأثريها على الغري وبذ

.1إلحداث التطوير وإصدار القرارات الالزمة لتطبيقها من جانب اإلدارة العليا :أساليب التطوير التنظيمي -اثالثتتضمن عملية التطوير الكثري من األساليب واإلجراءات اليت يدخلها النظام على العمل، وقد تكون

.التقليدية، أو جديدة فيها بعض التحديث واالبتكار قدمية تنبع من صميم النظرياتوهو مدخل يركز على تدريب الفرد وتنمية مداركه لكي يواكب التطورات اليت :التأهيل والتدريب -1

.2حتدث ويتطلب إعادة النظر يف السلوك ليتفق مع اجتاهات العملوهو مدخل يعين باختيار أفضل املؤهالت واخلربات، واستقطاب الكفاءات اليت :االختيار والتعيين -2

.3 املنظمةلديها قدرات تطويرية للعمل يف ويتم السعي هنا لتطوير أنظمة األجور واحلوافز لوضع إنتاجية العناصر :األجور والمكافئات والحوافز -3

.التوجه حنو التطويرالبشرية وتنشيطها وحتسني نوعيتها، واملساعدة يف نظم العمل إىلوهو يدرس املشكالت العمالية الفردية واجلماعية، باإلضافة :مدخل النظم الشاملة -4

.4وأساليبه وأهدافه بشكل خمطط وشامل كمعاجلة للتطوير اإلداريويتم من خالله حتديد املهارات واملؤهالت والواجبات امللحقة بكل :وتصنيف الوظائفتوصيف -5

. 5وظيفة، وهذا يساعد على اختيار أنسب الكفاءات يف إطار تطوير الكفاءات البشريةوعلى أساسها التأكد من مالئمة اإلجراءات وتطابقها مع األهداف، وتعديلها :تبسيط اإلجراءات -6

يط، واختصار الوقت الذي حتتاجه، والتخلص من اخلطوات غري الضرورية مبا يتناسب مع التطورات يف احمل . فيها

ويتم من خالهلا إصدار قوانني جديدة، أو تعديل القدمية منها لدعم حركة التطوير، :القوانين واألنظمة -7 .مع ما يلزم هذه القوانني من لوائح مفسرة

.418-412، مرجع سابق، صالمدخل الحديث في اإلدارة العامة: ابت عبد الرمحان إدريسث1 .90، ص1993جمدالوي، عمان، األردن، ، دارإدارة األفراد من منظور كمي والعالقات اإلنسانية: مهدي حسن زويلف2 .125، ص1983، عمان، األردن 02، دار الشروق للنشر والتوزيع، طمنظور مقارن -اإلدارة العامة: حممد قاسم القريويت3 .91، صمرجع سابق: مهدي حسن زويلف4 .125، مرجع سابق، صمنظور مقارن -اإلدارة العامة: حممد قاسم القريويت5

77


ويتم هنا معاجلة االختصاصات والصالحيات وعالقة األقسام مع بعضها، ووجود :الهياكل التنظيمية -8تشكيالت إدارية مرتابطة، وتسلسل هرمي لكل مستوى إداري، وتتم االستعانة باهلياكل التنظيمية يف ا سهلة املتابعة، واضحة احلدود وميكن مراجعتها باستمرار، وكل التطوير بتعديلها وتوسيعها على أساس أ

.ما كانت اهلياكل مرنة يف إدخال التعديالت ساعدت أكثر على التطوير التنظيميا إدخال التحسينات على األساليب واملعدات املستخدمة يف العمل املكتيب : مكننة العمل -9 ويقصد

لتسهيل العمل وسرعة إجنازه وإنشاء مراكز متخصصة تكون كمدارس، أو معاهد متخصصة يف جمال .والبحوث واالستشارات لتقوم باإلعداد واملساعدة يف عملية التطويرالتدريب

ا عادة مراكز : األبحاث -10 وتتخذ األسلوب العلمي منهجا هلا، وتعتمد على الدراسات امليدانية وتقوم دفبدأ باالعتماد على خربات أجنبية مث حملية، يووحدات خمتصة بالتطوير واالستشارات، وهو مدخل

مدفع عم . 1ليات التطوير لالستفادة من خربات اآلخرين وجتار

التنظيمي التغيير إلدارةالتطوير التنظيمي كوسيلة : المبحث الثاني جتديده، املهين ويف الصعيد على الشخصي التطوير يف تغيري إسرتاتيجية التنظيمي التطوير عملية تعترب

نيها يتم اليت األعمال من جمموعة يتضمن وهواملنظمات، خمتلف يف أوسع بشكل يستخدم وأصبح من تب .فيه العاملني أداء وحتسني التنظيم، فعالية زيادة أجليعترب التطوير التنظيمي من االسرتاتيجيات احلديثة اليت ميكن للمنظمة اعتمادها يف عملية التغيري

للمنظمات احلديثة عامال أساسيا يف عملية التنظيمي ملواجهة بعض التغريات يف حميطها، وهو ميثل بالنسبة .التغيري

تقنيات التطوير التنظيمي: المطلب األولإن أساس مدخل التطوير التنظيمي هو تأكيد أن السبب الذي يعوق وجيعل التغيري مستحيل التحقيق هو

استخدامها يف ، وهناك العديد من الطرق واألساليب اليت ميكن 2 املنظمةضعف العالقات الشخصية يف ومن بني هذه ،التطوير التنظيمي مع وجود درجات خمتلفة يف كيفية استخدام هذه األساليب املتعددة

:يلي الطرق واألساليب نذكر ماملدة ساعتني من الفرتة (يف الصيغة األوىل لتدريب احلساسية جند املدرب :تدريب الحساسية -أوال

د بأي معلومات، يف هذه الفرتة حياول املتدربون اكتشاف ما الذي جيري ال يتدخل وال يزود األفرا) التدريبية

.92، صمرجع سابق: حسن مهدي زويلف1 . 56، ص1999، مرجع سابق :دافيد ويلسون2

78


رف اجلماعة بنفسه ع حوهلم، وما هو املقصود بالتحديد من هذا املوقف، بعد ذلك يتدخل املدرب ويـمثال، ) أ(ويبدي شعوره جتاه اجلماعة مث يطلب من املتدربني إبداء رأيهم يف أحد األعضاء، وليكن العنصر

موعة إىل إبداء رأيها يف الفرد ) أ(ع الفرد فيسم مث هكذا ) ج(، مث الفرد )ب(أراء اآلخرين فيه، مث تنتقل اموعة، الغرض من ذلك هو أن تتاح للمتدرب الفرصة للتعرف على نقاط القوة و إىل أخر فرد يف ا

ة من املشكالت اليت الضعف لديه كما يراها باقي املتدربني، وبعد ذلك يقوم كل متدرب بعرض مشكلا الفرد هذه املشكلة، وأخريا يعرض كل موعة يف الكيفية اليت جيب أن يواجه تواجهه ويسمع نصائح امتدرب اخلربات اليت أكتسبها يف هذا الربامج التدرب، وكيف يستطيع التعامل مع املشكالت واملوافق اليت

:1ب احلساسية فيما يليتقابله يف حياته اليومية وميكن حتديد أهداف تدري ؛زيادة معرفة الفرد بنفسه وسلوكه يف حمتوي بيئة االجتماعية - 1 ؛التعرف بنفسه على أنواع العمليات اليت قد تسهل أو متنع التعامل بني اجلماعات املختلفة والعمل معا - 2إىل عالقات تبادلية زيادة قدرة املشارك على التحليل املستمر لسلوكه الشخصي املتبادل بغرض التوصل - 3

؛أكثر فعالية، وحتقيق رضا أكرب بني األفرادزيادة قدرة الفرد على التدخل بنجاح يف املواقف بني اجلماعات أو يف ظل مجاعة واحدة بصورة نريد - 4

.من فعالية النواتجتعلقة بالعالقات إن هذه الطريقة حتقق أهداف التطوير يف تنبيه حواس األفراد ومشاعرهم إىل املرافق امل

. العامة ومن مث تعميق ادارك الفرد للمتغريات الشخصية ومدى تأثريها يف التفكري والسلوك :قـناء الفريـب -ثانياويستهدف زيادة انطلق هذا األسلوب من تركيز السلوك التنظيمي على مجاعات العمل بدال من الفرد،

وميكن أن يأخذ شكل عالقات العمل وتوضيح أدوار العاملني،فعالية مجاعات العمل عن طريق حتسني ، وتقوم هذه 2جمموعات الزمالء يف العمل أو أي مجاعة أخرى ال تتشكل بالضرورة من الزمالء يف العمل

:3الطريقة على افرتاضني أساسنيجهودهم يف العمل حنو لزيادة إنتاج اجلماعة، فإن على أفرادها أن يتعاونوا على تنسيق : األول االفتراض

.إجناز املهام امللقاة على عاتقهم

.07، صمرجع سابق: أندرودى سريالجي ومارك جيوالس1 .336، مرجع سابق، صدراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة -السلوك التنظيمي:حممد قاسم القريويت2 .275، صمرجع سابق: أمحد جاد عبد الوهاب3

79


.لزيادة إنتاجية اجلماعة البد من إشباع احلاجات املادية والنفسية ألفرادها :الثاني االفتراض على مواجهة العاملنيإن اإلسرتاجتية العامة لبناء الفريق تتلخص يف قيام خبري بناء الفريق مبساعدة

، والكشف عن هذه املشكالت والتصدي هلا يزيد من ديهمة اليت تولد شعورا باإلحباط لالقضايا األساسيكما يعمل هذا األسلوب على تنمية وتغيري ثقافة وقيم األعضاء ، يف املستقبلئهم احتماالت حتسني أدا

اء املشاركني عن طريق تعريفه خلربات علمية ونظرية بشكل ينعكس إجيابيا على سلوكهم وتعاملهم أثنالعمل، ومن هذا األسلوب يالحظ أن أهم حافز للفرد يف جمال عمله هو انتماؤه إىل مجاعة العمل، مما

.1يعمل على تعزيز االجتاهات السلوكية اإلجيابية) Baker( ملخصا جيدا للطريقة بنا الفريق، وميكن تلخيص منوذج) Baker( ويعترب النموذج العام الذي قدمه

:2يف اخلطوات التاليةتقوم اإلدارة بتقدمي خبري بناء الفريق إىل اجلماعة، وتشرح دوره وحتدد موعد املقابلة األوىل بني اخلبري - 1

؛واجلماعةأثناء التحضري للمقابلة األوىل يقوم اخلبري جبمع البيانات عن أعضاء اجلماعة عن طريق استمارات - 2

دف قياس املناخ التنظيمي، واألمناط ؛القيادية ومدى الرضا عن العملاستقصاء ؛يقوم اخلبري بعقد املقابلة األوىل مع اجلماعة، وفيها يقدم ملخصا للمعلومات اليت مت مجعها - 3يقوم اخلبري بتحليل البيانات وعمل ملخص للمعلومات اليت مث التوصل إليها متهيد لعرضها على مجاعة - 4

؛املقابلة املبدئيةومات تقوم اجلماعة مبساعدة اخلبري على حتديد املشكالت اليت تواجهها يف العمل بناءا على هذه املعل - 5

وباقرتاح اخلطط العالجية هلذه املشكالت اليت تواجها يف العمل، وبذلك تكون اجلماعة قد متكنت من الية ؛حتديد احلواجز اليت تعرتض طريقها حنو حتسني األداء وحتقيق الفع

الت املستقبلية بني اخلبري واجلماعة ملراجعة تطبيق اخلطط العالجية ومناقشة يتم إعداد جدول للمقاب - 6 .مشاكل التطبيق وتعديل اخلطط بناءا على ذلك

فريق مع : ككل، فإن الفرد يكون منظما لفريقني نظمةوباستخدام أسلوب بناء الفريق على مستوى امل التنسيق والتعاون بني أفراد اجلماعة الواحدة وبني من شأن ذلك أن حيقق ف وفريق مع مرؤوسيه، هرئيس

.ككل نظمةوالشكل التايل يبني فكرة بناء الفريق على مستوى امل .اجلماعات وبعضها

.48، مرجع سابق، صأساسيات ومفاهيم حديثة -التطوير التنظيمي: موسى اللوزي1 .276، صمرجع سابق :أمحد جاد عبد الوهاب2

80


فكرة بناء الفريق): 08(الشكل رقم )فريق مع رئيسه وفريق مع مرؤوسيه: الفرد يكون منظما لفريقني(

.276، صمرجع سابق: أمحد جاد عبد الوهاب :المصدر

:اإلثراء الوظيفي-ثالثاا يقصد باإلثراء الوظيفي توفري الرغبة والتحفيز لدى الفرد بالوظيفة املناطة به، وجعلها غنية مبسؤوليا

ومستوعبة لطاقاته ومهاراته، حبيث ال يكون عمله سطحيا أو هامشيا أو جمرد نشاط ميكن ألي فرد القيام يم ي، ولذلك يهتم هذا األسلوب بزيادة مسؤوليات العاملني يف عمليات التخطيط، والتصميم، وتق1به

األداء، أي إسناد مهام إشرافية إىل املوظفني الذين ال يعملون يف مناصب إشرافية لزيادة محاسهم ودافعيتهم م مع التغيريات الواجب إحداثها .اجتاه العمل وجتاو

:الميدانية وبحوث العملالدراسات -رابعاتعد الدراسات امليدانية أحد األساليب الضرورية إلحداث التطوير التنظيمي من خالل دراسات املسح

االجتماعي الشامل بطريقة العينة أو دراسة احلالة، أو من خالل أسلوب حتليل النظم اليت توفر لإلدارة مزيدا البديل األنسب، فضال عن التعرف واختيارت وصياغة البدائل من املعلومات اليت تساعد يف حتديد املشكال

.على رأى العاملني يف منط اإلشراف والقيادة اإلداريةاخلربة واالستشارة رعاهد ودو املوختتلف حبوث العمل عن البحوث التقليدية اليت تنفرد مراكز البحث أو

اليت يراها الباحثون أنفسهم دون مشاركة أو تعاون أو تبادل واالقرتاحاتبوضعها، وتنتهي بالتوصيات ا، فالبحوث التقليدية تنطلق من حاجة عملية البحث إىل نظمةاملعلومات مع املعنيني يف أقسام امل ووحدا

.2عمق يف املعرفة وإطالع على املنهجيات وهذه غري متاحة يف امليدان

.43، مرجع سابق، صالتطوير التنظيمي وقضايا معاصرة: عامر الكبيسي1 .42، صنفس املرجع2

81


:)OD GRID( )اإلدارية الشبكة(شبكة التطوير التنظيمي -خامسا )Blach) &Meuton "جني موتون"وزميليه "روبرت بليك"ضع هذا األسلوب من قبل العاملني و لقد ويقوم أسلوب الشبكة اإلدارية على افرتاض إمكان أن جيمع املدراء بني هدفني رئيسني مها ، 19851 سنة

اإلنسانية من ناحية أخرى، ودون أن يكون بينهما تعارض أو زيادة اإلنتاجية من ناحية واالهتمام بالقيم تناقض، ويأخذ أسلوب الشبكة اإلدارية شكل العرض التصوري خلمسة مناذج من السلوك اإلداري،

ويتم تطبيق األسلوب من االهتمام باإلنتاج أو العمل، االهتمام بالعاملني،: مؤسسة على متغريين مهادف إىل إعطاء املديرين الفرص لتحليل أوضاعهم عن طريق الشبكة، خالل سلسة من املمارسات

وبالتايل تعظيم الفرصة للوصول إىل الوضع املثايل، هذا األسلوب يأخذ تطبيقه مدة مابني سنتني إىل ثالث م يف القيادة والعمل على تطوير ذلك األسلوب املتبع سنوات، ومن خالله يتم التعرف على املدراء وأسلو

ملدراء ليأخذ شكله املثايل باإلضافة إىل تطوير األسلوب القيادي، مع إخضاع التجربة بعد تنفيذها من ادف حتسينها وتطويرها .2للتقييم املستمر واملنظم، وذلك

ر و أسلوب الشبكة اإلدارية الذي مبقتضاه يستطيع املشاركني بالربنامج " بليك و موتون"وقد طمنط القيادة السائد لديهم أو لدى املشاركني معهم ليقارنوا بني اكتشافالتطويري من املديرين ومساعديهم

ا، وخيتاروا بأنفسهم األسلوب الذي جيعلهم يتحولون للنمط األفضل الذي يوفق بني فاعلية األمناط وكفاء :ملالئم من بني األمناط اخلمسة التاليةالنمط ا اختيارحتقيق أعلى إنتاجية وأعلى رضا للعاملني، من خالل

؛منط املدير املنسحب الذي ال يهتم ال بالعمل وال بالعاملني - 1 ؛الذي يهتم بالعاملني على حساب العمل االجتماعيمنط املدير - 2 ؛بني العمل والعاملني اهتمامهمنط املدير املتأرجح الذي يوزع - 3 ؛ق أعلى إنتاج وأقل رضامنط املدير املنتج الذي يهتم بتحقي - 4 .قي واملفضل الذي حيقق أعلى إنتاج وأعلى رضار منط املدير الف - 5

.327، صمرجع سابق: حممد فريد الصحن وآخرون1 .29-27، ص1998، املنظمة العربية للعلوم اإلدارية، عمان،التطوير التنظيمي والخصوصية العربية :مريغين عبد العال محور2

82


مراحل تطبيق الشبكة اإلدارية): 09(الشكل رقم

:اإلدارة باألهداف -سادسا

اإلدارة باألهداف من أوائل األساليب اليت استخدمت يف التطوير التنظيمي، وقد ظهرت كأسلوب حديث من أساليب اإلدارة يف بداية النصف الثاين من القرن العشرين، وهى من أكثر أساليب التطوير

اليت تواجه التنظيم، ومبوجب هذا األسلوب جيتمع التنظيمي قدرة عل على عالج املشكالت اإلداريةم وحيددوا الوقت املناسب إلجنازها مسئولو الوحدات للمشاركة يف حتديد األهداف العامة مث الفرعية لوحدا

حىت يكونوا ملتزمني ومتحمسني لتنفيذ ومراقبة عملهم اليومي واألسبوعي ذاتيا لتحقيق األهداف يف الوقت .1وميةاحملدد دون تدخل مباشر أو تفصيلي مباشر من قبل اإلدارة يف أعماهلم الي

:يالتدريب المخبر - سابعايهدف هذا النمط من التدريب إىل زيادة فعالية مجاعات التنظيم يف عالج كثري من املشكالت اإلدارية

املشكالت املتعلقة بالصراعات، اختاذ القرارات، واالتصاالت من خالل تدريب : ذات الطبيعة السلوكية مثلا اإلجيابية والسلبية، حىت ميكن املشاركني على فهمهم ألنفسهم ولآلخرين وللعديد من اجلماعات بتوجيها

.2تطبيق ذلك الفهم عند العودة إىل العمل عقب انتهاء التدريب

: إدارة الجودة الشاملة -ثامناواليت ظهرت ألول مرة يف القطاع اخلاص يف الواليات املتحدة )TQM( تعد إدارة اجلودة الشاملة

، منظومة فكرية جديدة أو منوذجا جديدا أسهم يف تغيري تفكري "إدوارد دمينج"عن طريق العامل األمريكيةا نظمالصناعية وم نظماتممارسة اإلداريني يف امل ات األعمال اإلنتاجية يف القطاعني اخلاص والعام، كما أ

الوصول إىل أفضل أداء ممكن، فلسفة إدارية أو جمموعة من املبادئ اليت ميكن لإلدارة أن تتبناها من أجل .وهى أيضا جمموعة أدوات إحصائية وأدوات لقياس اجلودة بعضها معقد وبعضها سهل بسيط

.44مرجع سابق، ص التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة،: عامر الكبيسي1 .345، صنظمات المختلفةدراسة السلوك اإلنساني الفردي والجماعي في الم -السلوك التنظيمي: حممد قاسم القريويت2

وضع اهلدف التنظيمي تنمية العالقات تنمية روح الفريق التدريب

إجناز اهلدف ستقراراال

83


بىن امل ت ات اآلن إدارة اجلودة الشاملة ألسباب عديدة حددها وأعدها مركز املنظمات الفاعلة التابع نظموتـاملعنوية، وحفز القوى العاملة للعمل كفريق، وحماولة وهى حتسني الروح ، 1996 جلامعة جنوب كاليفورنيا سنة

إجناز األعمال صحيحة من أول مرة، حتسني املهارات يف العمل، إدارة التغيري، غرس األخالقيات، تقوية ات اآلن يف القطاعني اخلاص والعام بتبين إدارة اجلودة نظم، وتقوم امل1املهارات اإلدارية، وتقليص التكاليف

ات يدركون احلاجة املاسة للتغيري، نظمكمدخل للتطوير التنظيمي، خاصة وأن معظم مديري املالشاملة وإدارة اجلودة الشاملة كإسرتاتيجية للتحول أو إدارة التغيري التنظيمي هي أسلوب لتحسني العملية اإلدارية

دف يف النهاية إىل حتقيق اجلودة وزيادة اإلنتاجية دون أية موارد جديد ة، وهى تعتمد على النظرية اليت ، ومن أهم الركائز 2"كلما ازداد إشراك العامل يف حتديد األهداف التنظيمية ازداد التزاما باألهداف"القائلة

:الرئيسية لنظام إدارة اجلودة الشاملة ما يلي ؛مساندة والتزام اإلدارة العليا - 1 ؛التوجه الكامل حنو العميل - 2 ؛اإلنتاجية، إضافة إىل خطة سنوية للتحسني أهداف مكتوية للجودة - 3 ؛ة املعنيةنظممعايري ومقاييس اجلودة ذات معىن لربامج امل - 4 ؛استخدام خطة التحسني ونظام القياس للعاملني واملديرين - 5 ؛مكافآت لإلجناز يف جمال اجلودة واإلنتاجية - 6 ؛التدريب على أساليب حتسني اجلودة واإلنتاجية - 7 .عوائق تقليل اجلودة اإلنتاجيةتقليل - 8

ويقوم هذا األسلوب على بعض املقومات الفكرية اليت جتعل منه أسلوبا تطويريا مناسبا؛ فهو يقوم على ضرورة قبول التغيري واالقتناع بأمهية املناخ احمليط، واالعرتاف بأمهية الطلب على اخلدمة واستيعاب

افسة وإدراك أمهية استثمار طاقات التكنولوجيا واستخدامها بذكاء وخاصة تكنولوجيا املعلومات، وقبول املنة ووقتها، واعتبار العامل وحدة متكاملة واخلروج عن احليز اإلقليمي والتكامل مع اآلخرين، وإدراك نظمامل

أمهية العمل وجعله معيار االختيارات، واالبتعاد عن الفردية والتشتت، واالعتماد على العمل اجلماعي ء على املاضي أو االحنصار يف احلاضر، واالقتناع بأمهية احلركة ورفض والنظر إىل املستقبل وعدم االنكفا

.33، ص2001، مطابع الفرزدق التجارية، الرياض، السعودية، األسس والمفاهيم -التنظيم اإلداري: هاين يوسف خاجقجي1 .35نفس املرجع، ص2

84


اجلمود يف اهلياكل والتنظيمات، وإعادة النظر يف املسلمات اإلدارية الكالسيكية، والتسلسل والتتابع يف .الفكر أو العمل، وأخريا احرتام العنصر البشري كأقوى وأهم أساس يف جناح اإلدارة املعاصرة

راحل التطوير التنظيميـم: الثانيالمطلب إن التطوير التنظيمي كعملية متكاملة ينطوي على خطوات خمتلفة ومتتابعة من الدراسة والتشخيص

، واملشاكل اليت تعوق حتسني األداء وفيما يلي أهم مراحل عملية نظمةللمشاكل واألوضاع احلالية للم :التطوير التنظيمي

:تشخيص المشكلة -أوال، نظمةدف هذه املرحلة إىل مجع وتلخيص وتفسري ومتثيل البيانات واملعلومات حول املشكالت يف امل

، 1ثل هذه العمليات خرباء التطويرمبوعادة ما يقوم . وتعترب عملية التفسري والتحليل من أهم هذه املراحلعلى طبيعة املشاكل اليت تعاين لالتفاقحيث جيتمع مستشاري التطوير يف هذه اخلطوة مع اإلدارة العليا

عاجلتها والتأكد من دعم اإلدارة العليا، وقد يلجأ املستشار ناسبة ملعلى املناهج امل واالتفاق، نظمةمنها امل، ويعترب 2 نظمةامل ء املقابالت مع أشخاص خمتلفني يفإىل احلصول على معلومات من خالل إجرا

نظمةلة ما إذا كان الرتكيز احملتمل يف التطوير التنظيمي على املاالستقصاء مدخل تشخيص مفيد يف حاككل، أما إذا كان الرتكيز احملتمل يف التطوير على وحدات أصغر فال يكون االستقصاء مصدرا مناسبا جلمع املعلومات، مثال ذلك إذا كان جمال الرتكيز األساسي للتطوير التنظيمي هو جمموعة عمل صغرية

خيص املشكلة، يكون أفضل من خالل املقابالت الفردية، واليت يعقبها مناقشة مجاعية نسبيا فإن تش .3لبيانات املقابلة، ففي ظل املدخل األخري فإن اجلماعة تشرتك بفعالية يف حتديد وتفسري املشكلة

:تخطيط التدخل والتغلب على الظروف المقيدة -ثانيايسري عليها التطوير التنظيمي واليت تتضمن بصفة رئيسة اهلدف توضع يف هذه املرحلة اخلطة اليت سوف

من التطوير، واألساليب اليت ستتبع، اإلدارات واألقسام واألفراد الذين سيجري عليهم برنامج التطوير، املختلفة وتاريخ االنتهاء منه، والتكاليف اليت هوالتوقيت املزمع بدء الربنامج فيه واجلدول الزمين ملراحل

م امل نظمةحملها املستت يف نظمةوالعائد من وراء هذه التكاليف وبراعة اخلرباء واملستشارين الذين تستعني

.96، ص، مرجع سابقدليل المدير المعاصر :عبد الرمحن إدريس تثاب1 .150، ص2000، دار زهران، عمان، األردن، األصول و المفاهيم المعاصرة -مبادئ في العلوم اإلدارية: عيد عريفج وآخرون2 .431، مرجع سابق، صالمدخل الحديث في اإلدارة العامة: ت عبد الرمحن إدريسثاب3

85


، مث التغلب على الظروف املقيدة 1ختطيط برنامج التطوير ومتابعته، واجلهاز اإلداري الذي سيتابع التنفيذديد ثالثة مصادر للتأثري على نتائج برامج ويف هذا الصدد متكن العلماء والباحثون يف جمال اإلدارة من حت

:2التطوير التنظيمي وهذه املصادر هيوالذي يتمثل يف منط القيادي السائد وأساليب املمارسة اإلدارية املتبعة من جانب :المناخ القيادي -1

تطوير املشرفني، فبدون احلصول على الدعم والتأكيد من جانب القيادة اإلدارية ال يكتب النجاح ألي .تنظيمي

والذي جيب أن يكون مناسبا ومالئما مع التغيري املقرتح، ويضم التنظيم فلسفة :التنظيم الرسمي -2 .وسياسات اإلدارة العليا، واهليكل التنظيمي ونظم الرقابة وغريها

نشطة غري ، واألنظمةوتتعلق بالعادات واألعراف والقيم اليت تسود اجلماعات يف امل :الثقافة التنظيمية -3الرمسية واالجتماعية، وعلى هذا فإنه من الضروري عند اختيار نوع التدخل إلجراء التطوير التنظيمي أن يتم التغلب على مثل هذه الظروف املعوقة، أو على األقل التقليل من حدة أثارها السلبية على جمهودات

.نظمةلملي التطوير، ويعترب التغيري الثقايف استجابة حتمية للضغط اخلارج :تنفيذ التطوير التنظيمي -ثالثا، حيث يتم نظمةالتدخل عبارة عن تصرف حمدد يتم بواسطة خبري التطوير باالستعانة مع القيادات يف امل

االختيار بني البدائل املختلفة، واختيار البديل املناسب بعد تشخيص املشكالت الذي يتالءم والنتائج والتطوير التنظيمي، سواء أكانت ممتثلة يف تنمية مهارات أم يف اجتاهات، أم يف سلوك املرغوبة من التغيري

:األفراد أم يف اهلياكل التنظيمية ومن بني األنواع املختلفة للتدخل ما يليا - 1 إعادة تصميم الوظيفة، والذي يعكس النظريات اليت تشري إىل أن اإلنتاج والرضا والتكيف ميكن زياد

؛ون الوظائف مصممة لتشمل على مستويات عالية من االستقالل وإرجاع األثر والتنويععندما تكالتدخل يف اهليكل التنظيمي الرمسي، وذلك بغرض زيادة فعالية املنظمة من خالل إحداث تغيري يف - 2

؛السلطة والوظائف فيهاملتعلقة بالوظيفة، وذلك من اإلدارة باألهداف؛ حيث تشجع األفراد على املشاركة يف وضع األهداف - 3

م، وذلك خللق والء وانتماء ومسؤولية أكرب جتاه تلك األهداف م واحتياجات وحدا أجل مقابلة احتياجا .نظمةاليت وضعوها وحتقيقها خدمة للهدف العام للم

.542،543، مرجع سابق، صالفكر المعاصر في التنظيم و اإلدارة: سعيد يس عامر وعلي حممد عبد الوهاب1 .435، مرجع سابق، صالمدخل الحديث في اإلدارة العامة: ت عبد الرمحن إدريسثاب2

86


:التطوير التنظيمي للتأكد من مدى تحقيقه لألهداف التي يسعى إليها تقييم -رابعا، ألن 1التصحيحية من خالل متابعة أداء املوارد البشرية، وذلك من خالل معدالت األداء املتابعة

من أجل احلصول على نتائج مرغوبة يف املقابل نظمةالتطوير التنظيمي ميثل نوعا من اإلنفاق ملوارد املوحتسني أدائها نظمةواإلنفاق للموارد يتمثل يف اجلهد واملال، أما النتائج فهي تأخذ شكل زيادة فعالية امل

واإلنتاج والكفاءة والرضا والتكيف والنمو يف األجل املتوسط والبقاء والتميز يف األجل الطويل، وعلى هذا بربامج االستعانةم نتائجه احملققة وعلى املديرين يقيتفإنه من الضروري القيام بتقسيم اإلنفاق على الربامج و

:يلي ها مادقيقة وموضوعية للتقييم واليت من أمه ؛حتديد ومراجعة األهداف املرغوب حتقيقها من الربنامج - 1ا لتحقيق األهداف - 2 ؛وصف األنشطة اليت مت القيام ؛بة على الربامجرتتقياس اآلثار امل - 3 ؛حتديد نقاط أساسية تستخدم يف مقارنة التغريات اليت حتققت - 4 .كشف النتائج املتوقعة - 5

يميـاذج التطوير التنظـنم: المطلب الثالثات إلحداث التطوير حسب ما نظمهناك عدد منازج التطوير التنظيمي اليت تستخدمها اإلدارات وامل

ا، وأهم هذه النماذج يالءم :ظروفها واحتياجا :لمـماذج التأقـن -أوالإليها اإلدارة لالستجابة ملستجدات التغيري كما يتضح من خالل أهناك عدد من أمناط التأقلم اليت تلج

:التايلالشكل

.114، مرجع سابق، صواإلستراتيجيات والنماذج المفاهيم -التنظيمي التطوير: عبد اهللا عبد الغين الطجم1

87


نـماذج التـأقلم): 10(الشكل رقم

.47، صمرجع سابق: عبد اهللا بن عبد الغين الطجم: المصدر

تتسم اإلدارة احملافظة باخنفاض عملية التأقلم، حيث يعمل هذا النوع من :اإلدارة المحافظة -1التنظيمات يف حميط مستقر ويعتمد على هياكل تنظيمية على درجة عالية من الرمسية والرقابة واملركزية

كارتاالبحماوالت دأويو ، 1الشديدة وعدم تقبل األفكار اجلديدة أو الرغبة يف التجديد مما يقتل الطموح . 2والتجديد ويعطل سري العمل

ات يف نظمتتسم إدارة رد الفعل ببطء درجة التأقلم، حيث يعمل هذا النوع من امل :إدارة رد الفعل -2حميط أقل استقرارا، ويتم التعامل مع املشكالت عي املدى القصري، ويواجه هذا النوع من التغيري بعد حدوثه

ة وارجتالية غري منظمة كتسريح عدد من العاملني أو إعادة التنظيم بصورة شكلية، وتصدر عنه استجابة سريع . حيث ينتظر حدوث املشكلة مث يستجيب هلا بصورة سريعة غري مدروسة

درجة التأقلم، حيث يعمل هذا النوع يف حميط مستقر بارتفاعتتسم اإلدارة القانعة :اإلدارة القانعة -3يتسم بتعدد املستويات اإلدارية والتنسيق عن طريق اللجان، وتركيز التخطيط وعمليات اختاذ القرار يف املستويات اإلدارية العليا مع وضوح األدوار واإلجراءات، وتتوىل اإلدارة العليا حل املشكالت، وتتم

. 3ة مع التغيري يف احمليط، فلدى اإلدارة القانعة القدرة على التأقلماالستجابة بصورة كافي

.64مرجع سابق، ص ،المفاهيم والنماذج واإلستراتيجيات -التطوير التنظيمي: عبد اهللا عبد الغين الطجم1 .128، ص2001، الرياض، 05، مطابع الفرزدق التجارية، طاألسس والوظائف -اإلدارة العامة: سعود حممد النمر وآخرون2 .48، مرجع سابق، صالمفاهيم والنماذج واإلستراتيجيات -التطوير التنظيمي: عبد اهللا بن عبد الغين الطجم3

دارة رد الفعل إ (2) Management

reactive

إدارة التوقع) 4(

management anticipative

اإلدارة المحافظة)1(Conservative management

اإلدارة القانعة)3(

satisfying management

درجة التأقلم

درجة االستقرار في المحيط

منخفض

منخفض

مرتفع

88


تتمتع املنظمات بدرجة عالية من التأقلم وتعمل يف حميط متغري، وإىل استخدام منط :إدارة التوقع -4لية قبل حدوث اآلثار اإلدارة بالتوقع واللجوء ألساليب التطوير للتمكن من التعامل مع الظروف املستقب

. النامجة عن عملية التغري يف احمليط، ولديها القدرة على مواجهة احمليط املتغري، فهي منظمات املستقبل : نماذج التشخيص -ثانياهي مناذج تساعد مستشار التطوير على تصور حقيقة الوضع التنظيمي القائم وحتليله من خمتف

: 1وهذه النماذج تتمثل يفاجلوانب، على عدد من مكونات ونقاط تنظيمية قد تكون "ويزبورد"يشتمل منوذج :نموذج الصناديق الستة -1

:هذه املكونات بصورة متكاملة التايلجيدة أو سيئة، ويوضح الشكل

)weisbord( نموذج التشخيص): 11(شكل رقم ال

.175، ص، مرجع سابق: عبد اهللا بن عبد الغين الطجم: المصدر

:من ستة مكونات تسمى صناديق هي "منوذج ويزبورد"يتكون درجة وضوح أغراض وأهداف التنظيم، ومدى : يتعلق باألهداف عنصران مها: الهدف أو الغرض -أ . التنظيم على األهداف ومقدار الدعم املقدم فتفالا

يفحص التشخيص مدى التوافق بني األهداف والبناء اخلارجي خلدمة أغراض : الهيكل التنظيمي - ب . التنظيم

العالقات بني األفراد، والعالقات بني : قات هيثالثة أنواع من العال" ويزبورد"يوضح : العالقات -ج . الوحدات، والعالقات بني األفراد وطبيعة ومهام وظائفهم

.184ص ،نفس املرجع1

اهليكل التنظيمي

األساليب املساعدة املكافآت القيادة

العالقات اهلدف أو الغرض

89


من مكافآت نظمةعلى خبري التطوير تشخيص االختالفات والتوافق بني ما تقدمه امل: المكافآت -دقدم هلم من مكافآت .وحوافز وبني رضا العاملني عن ما ي

ا تراقب وترصد اإلشارات اليت تصدر من املكونات املختلفة وتعمل تنبع أ: القيادة - ه مهية القيادة من كو . 1على حتقيق التوازن واالنسجام

على البقاء مثل التخطيط والرقابة وامليزانية ونظم نظمةهي اخلطوات اليت تساعد امل: اآلليات المساعدة - و . نظمةعلى أداء أعماهلم وحتقيق أعمال امل نظمةاملعلومات، واليت تساعد أعضاء امل

من القوى من تعمل بصورة متضادة، ويتميز هذا النموذج بوجود قوتني :نموذج تحليل مجال القوى -2متضادتني، األوىل تعمل على إحداث التغيري ويطلق عليها اسم القوى الدافعة، بينما الثانية تعمل على

أن التعامل بني القوتني يعين بقاء التنظيم يف "ليفن"لقوى الكاحبة، ويرى مقاومة التغيري ويطلق عليها اسم احالة توازن ويؤدي إىل مجود الوضع التنظيمي واستقراره، أما يف حالة انعدام التوازن بني القوتني فإن ذلك يعين إمكان حدوث التغيري، وأن مقدار القوى الداعمة للتغيري أو القوى الكاحبة من العوامل املساعدة على

. التطوير نموذج تحليل مجال القوى ):12(شكل رقم ال

.177مرجع سابق، ص: عبد اهللا بن عبد الغين الطجم :المصدر

يقوم هذا النموذج على افرتاض أن التنظيم عبارة نظام مفتوح يتأثر ويؤثر :نموذج االنسجام والتطابق -3ذا يكون التنظيم وحدة حتويل بني املدخالت واملخرجات، ويعد منـوذج االنـسجام على احمليط، و

)congruence model( منادلـر وتشمان"لـكل" )Madler & tushman( أكثر مالئمة للعملني األكثر وعيا .التطوير التنظيمي مع وجود متسع من الوقت للعملية التطويرية بأساليب

.184-172 ،نفس املرجع1

Restraining forcesقوى كابحة

Driving forcesقوى دافعة

90


والتطابق االنسجامنموذج ): 13(الشكل رقم

.177مرجع سابق، ص: عبد اهللا بن عبد الغين الطجم:المصدر

:وزمالءه للتطوير التنظيمي (Gibson)نموذج جبيسون -ثالثا، فعند القيام )14(ويتناول إدارة عملية التطوير التنظيمي بطريقة منهجية وذلك كما يوضحه الشكل رقم

املدير أن يقوم بدراسة كافية ودقيقة لكل خطوة من اخلطوات الثمانية بربنامج تطوير معني فإن على املوضحة بالشكل، فالتصور بتحقيق النجاح يف إحداث التطوير منذ البداية ميكن أن يتعذر عندما ال يؤيد

هود وال يظهر تأييده عند التنفيذ الفعلي إلجراءات عملية التطور .1املدير بفعالية هذا ا

.438، مرجع سابق، صالمدخل الحديث في اإلدارة العامة: ثابت عبد الرمحان إدريس1

عملية التحول

التنظيم

غري الرمسي

املهام

التنظيم الرمسي

البشري العنصر

البيئة- املوارد- اإلسرتاتيجية-

اجلماعة- الفرد- التنظيم-

91


وزمالءه للتطوير التنظيمي (Gibson)نموذج جبيسون ):14(الشكل رقم

تؤثر تركز على مفيد تؤدي

ارتجاع األثر ارتجاع األثر

.439، مرجع سابق، صالمدخل الحديث في اإلدارة العامة: ثابت عبد الرمحان إدريس :المصدر

وكما يتضح من هذا النموذج فإن قوى التغيري اليت تستمر يف التأثري تأيت من البيئة احمليطة متمثلة يف ، متمثلة يف نظمةالسوق والتكنولوجيا واملوارد، كما أن هناك قوى أخرى للتغيري مصدرها داخلي يف امل

السلوك التنظيمي واملوارد البشرية، مث يوضح النموذج املراحل األساسية لعملية التطوير، فيتم تشخيص األسلوب املناسب للتدخل، والذي إما يركز على اهليكل أو على واختياراملشكلة وتوفري البيانات الالزمة

السلبية لبعض الظروف املقيدة مثل املناخ االجتاهات أو على السلوك، مث حماوالت التقليل من اآلثاروالتنظيم الرمسي والثقافة التنظيمية، ويلي ذلك تنفيذ الربنامج مث تقييم النتائج املرتتبة عليه نظمةالقيادي يف امل .ممكنة لتعديل أو تغيري الربنامج أو أساليب التدخل املستخدمة احتماالتودراسة أي

ير التنظيميغيالتنظيمية والقيادة والتدريب في تعزيز التالثقافة ورد: المبحث الثالثفنجد أوال تأثري الثقافة التغيري التنظيمي ويف تعزيزه، على يف التأثريتصب معا عناصرهناك ثالثة

والثالث عملية ، وما جيلبوه معهم من منط تفكري وسلوك وقيم ،والثاين فهو تأثري القادة اإلداريني التنظيميةفتعترب مدخال مهما من ،ريوالتطو ، إال أن موضوع ثقافة املنظمة هو اآلخر خاضع للتغيريعاملنيال تدريب

مداخل التغيري التنظيمي الذي هو موضوع حبثنا، حيث يكون تغريها حسب اجتاه ومؤشرات وحركة التعليم دف حل مشاكل التكيف مع البيئة اخلارجية وحتقيق التكامل مع البيئة الداخلية، وما يف املنظمة وذلك

أسلوب اختيار :التدخل المناسب

هيكلي - سلوكي - اجتاهات -

:تقييم البرنامج إرجاع األثر - إعادة الضبط - التعديل - التعزيز -

:تنفيذ البرنامج البعد الزمين - جمال الربنامج - التجربة -

:قوى التغيير السوق - التكنولوجيا - املوارد - سلوكيات داخلية-

:نتائج األداءاد األفر

اجلماعات و يف املنظمة

:تشخيص المشكلة معلومات - مشاركة -خرباء -

استشاريني

:ظروف معوقة املناخ القيادي - التنظيم الرمسي - ةنظمثقافة امل -

92


ا تتميز باالستقرار والثبات النسيب الذي ،مييز هذا التغيري كونه ذو طبيعة تطويرية غري جذرية للثقافة كواستغرق زمنا طويال من عمر املنظمة والعاملني فيها حىت استندت على تقاليد عريقة يف العمل وعقالنية

.ألفراد إىل هوية املنظمةتظهر يف سلوك وشعور مميت باالنتماء لدى ا

ير التنظيميغيالت وتعزيز دور الثقافة التنظيمية في دعم: المطلب األوللقد حظي موضوع الثقافة التنظيمية باهتمام كل من منظري اإلدارة اإلسرتاتيجية والسلوك التنظيمي

األساسية احملددة لنجاح وتفوق وإدارة املوارد البشرية وكذا علم اجتماع املنظمات، باعتبارها أحد العواملا التأثري منظمات األعمال، خاصة يف الوقت احلايل الذي تتميز فيه بيئة األعمال بتغريات سريعة من شأعلى أداء املنظمات وحتقيق أهدافها؛ فاملنظمات اليت متلك ثقافة تكيفية وقوية متكن أعضاءها من االلتزام

م إىل حتقيق أداء فردي متميز ميكن واالنضباط، اإلبداع والتحديث، امل شاركة يف اختاذ القرارات مما يدفع الثقافة"رفع شعار الكتاب املنظمة من حتقيق أهدافها، حىت أن بعض كحل ملعظم املشاكل " غري

، فالثقافة تلعب دورا يف غاية األمهية يف منظمة، حيث متثل الثقافة حمرك أساسي لنجاح أي 1التنظيميةمتاسك األعضاء واحلفاظ على هوية اجلماعة وبقاءها، والثقافة أداة فعالة يف توجيه سلوك العاملني

م على أداء أعماهلم بصور أفضل .ومساعدميكن وصف التحدي الذي تواجهه املنظمة للبقاء واالستمرار يف وقتنا احلايل يف ضرورة اعتمادها على و

عمل على تطوير هذه الثقافة وفقا للظروف، فرغم اتسام هذه األخرية ثقافة ترتكز على قاعدة متينة والا تتأثر بالتغيري احلاصل يف املنظمة ويظهر ذلك من خالل تغيري األفراد لبعض بالثبات الظاهري إال أ

ا طوال فرتة تواجدهم داخل املنظمة .2األفكار والسلوكيات اليت حيملو :مفهوم الثقافة التنظيمية -أواليف ظل التغريات اليت تعرفها املنظمات بصفة عامة يبقى العنصر البشري هو العنصر االسرتاتيجي الذي قيقة حدوث التغيري حبحيث يواجه املسئولني عن إدارة املوارد البشرية ،بىن على أساسه أي تغيري يف املنظمةي

ا ضمن وقت قصري مما يؤدي إىل فشل جهود التنظيمي مبختلف مدخالته واليت جيب على املوظفني استيعانظرا لعدم فهم الثقافة اجلديدة اليت ترفق أي نوع من التغيري فيتم . التغيري يف حتقيق النتائج املستهدفة منها

احتضان ما هو جديد بثقافة قدمية وغري مالئمة، وتعكس ثقافة املنظمة القيم املشرتكة السائدة فيها، بالتايل .افات عمال جادا ودقيقا وصربا طويال من أجل غرس املمارسات اجلديدة يف املنظمةيتطلب تغيري هذه الثق

.121، صمرجع سابق :فيد ويلسوناد1

2Revue française de Marketing: mondialisation et altère, André Garcia , N°164,Edition Adegem, 1997.

93


كما أنه بدون تأييد قوي لثقافة التغيري املراد إحداثه يصبح التغيري جمرد برنامج جديد مع توقع الفشل له ا وكيفية نشوئها ومن مث حتديد كيف ميكن تعديلها ،مسبقا مما يتطلب فهما جيدا لثقافة املنظمة يف حد ذا

لتتالءم مع ثقافة التغيري املراد إحداثه، وذلك مبطابقة ثقافة جيملها التغيري يف طياته مع ثقافة املنظمة جوة بينهما وبالتايل إجراء التعديل وبالتايل اكتشاف مواطن االختالف بني الثقافتني وحتديد الف ،األصلية

.الالزممجلة األفكار واملعارف واملعاين والقيم والرموز واالنفعاالت والوجدانات اليت "ويقصد بالثقافة بشكل عام

تمعات، تمع يف عالقاته مع الطبيعة واملادة، ويف عالقات أفراده ببعضهم وبغريهم من ا حتكم حياة اذه األلوان من تمع اإلنساين باعتباره صانعا وناقال لعناصر الثقافة جيال و الفكر واملعاين والتعبري يتميز ا

.1"بعد جيلجمموعة من املعاين املشرتكة واليت تشمل القيم "أما الثقافة التنظيمية وكما يراها الكبيسي فتعين

.2"نظمةواالجتاهات واملشاعر اليت حتكم سلوك العاملني يف املا )E ,Schein( "أدجار سكني"ويعرب عنها القيم واملعايري واملمارسات املشرتكة لألفراد داخل "بأ .3"ةنظمامل

:مكونات الثقافة التنظيمية -ثانيا :4قد حدد الباحثون الثقافة التنظيمية يف أربعة مكونات هي حول ما هو مرغوب أو غري نظمةالقيم عبارة عن اتفاقات مشرتكة بني أعضاء امل :القيم التنظيمية-1

اخل، والقيم التنظيمية متثل القيم يف مكان أو بيئة العمل، ... مرغوب، جيد أو غري جيد، مهم أو غري مهم يم حبيث تعمل هذه القيم على توجيه سلوك العاملني ضمن الظروف التنظيمية املختلفة، ومن هذه الق

.املساواة بني العاملني، االهتمام بإدارة الوقت، واالهتمام باحرتام اآلخرينوهي عبارة عن أفكار مشرتكة حول طبيعة العمل واحلياة االجتماعية يف بيئة :المعتقدات التنظيمية -2

ع القرارات، العمل، وكيفية العمل وإجناز املهام التنظيمية، ومن بني هذه املعتقدات أمهية املشاركة يف صن .واملسامهة يف العمل اجلماعي، وأثر ذلك يف حتقيق األهداف التنظيمية

علم النفس وعلوم د، معه، مداخلة ضمن امللتقى الدويل حول الثقافة والتسيريالوطن العربيالثقافة وعملية التنشئة االجتماعية في : عثمان فراج1

.33، ص 2005، جامعة اجلزائر الرتبية، .80، مرجع سابق، صالتطوير التنظيمي وقضايا معاصرة :عامر الكبيسي2

3Schein,E: Organizational culture and leadership, the journal of Knowledge management ,vo 5,N1,p12. .11ص ،1992، الرياض، السعودية، األمنية، جامعة نايف العربية للعلوم الوالء التنظيمي للمدير السعودي: عبد الرمحن أمحد هيجان4

94


ا العاملون يف امل :األعراف التنظيمية -3 ا معايري مفيدة نظمةوهي عبارة عن معايري يلتزم على اعتبار أنفسها، ويفرتض أن تكون هذه نظمةبعد تعيني االبن واألب يف امل نظمة، مثل ذلك التزام املنظمةلمل

.األعراف غري مكتوبة وواجبة اإلتباعتتمثل التوقعات التنظيمية يف التقاعد السيكولوجي غري املكتوب، والذي يعين :التوقعات التنظيمية -4

، مثال نظمةكل من اآلخر خالل فرتة عمل الفرد يف امل نظمةجمموعة من التوقعات حيددها أو يتوقعها أو املتوقعات الرؤساء من املرؤوسني، واملرؤوسني من الرؤساء، والزمالء من الزمالء اآلخرين، واملتمثلة يف ذلك

. التقدير واالحرتام املتبادل، وتوفري مناخ وبيئة تنظيمية تساعد وتدعم احتياجات الفرد النفسية واالقتصاديةوثقافتها كذلك تأثري عميق الداللة على كفاءة األداء، ألن األداء يف حد ذاته مرتبط نظمةولتاريخ امل

التنظيمي الذي ال حيرتم هذه القيم، وال يعتمدها كأساس يف غيري، لذا فإن نظام التنظمةخبصوصية ثقافة امل .1املقاومةالبناء واإلجناز نظام غريب عن هذا النسق يعرضه إىل خطر عدم الفهم وعدم التجاوب و

:أن للثقافة أربع وظائف هي )Pederson( "بيدرسون"ويرى تستخدم الثقافة كأداة حتليلية للباحثني، حيث تساهم مناذج الثقافة يف فهم التنظيمات االجتماعية -ا

؛املعقدة ؛ري التنظيميغيتستخدم الثقافة كأداة للتغيري ووسيلة من وسائل عمليات الت -ب نظمة، أيضا لتهيئة أعضاء املنظمةلملتستخدم الثقافة كأداة إدارية لتحسني املخرجات االقتصادية -ج

،اجتماعيا لتقبل القيم اليت حتددها اإلدارة .عن البيئة اخلارجية املضطربة نظمةتستخدم الثقافة كأداة احلس اإلدراكي لدي أعضاء امل -د

:تغـيير الثقافـة التنظيمية -ثالثادف إىل التكيف مع عمليات التغيري اخلارجي "ميكن تعريف التغيري الثقايف على أنه عملية داخلية

للمنظمات، وبالتايل فإن إجناح التغيري التنظيمي يف املنظمات يعتمد أساسا على مدى تكيف واستجابة التغيري التنظيمي قد ارتبطا املناخ التنظيمي الداخلي، فحسب دافيد ويلسون يبدو أن كال من ثقافة املنظمة و

.2"بروابط قوية ال ميكن ألي كان اخلالص منها

1Besseyre Des Hortes (H,C): Gères les Ressources Humaines dans l’entreprise, concepts et outils, les édition d’organisation, Paris, 1992, P103.

.286، صمرجع سابق، دافيد ويلسون2

95


ا كحلقات فقد ظهر التغيري الثقايف على شكل مناهج جديدة يف اإلدارة تقوم على قيم ومبادئ خاصة املنظمة إخل، كل هذا يأيت معه بثقافة جديدة تستطيع ...اجلودة، اإلدارة باملشاركة، فرق العمل، االجتماعات

.1دجمها داخلها من خالل إعداد خطة واضحة لتجسيد إجراءات التغيري على أرض الواقع :أثر تغيير الثقافة التنظيمية على برامج التغيير التنظيمي -رابعاملواكبة املتغريات، إال أن نظماتمما سبق يتضح أنه من األمهية مبكان تغيري الثقافة التنظيمية يف امل

ا متس العادات واألعراف وكل ما أمكن األفراد القيام به خدمة ألهداف الت ري غيصعوبتها تكمن يف كون القدرة على تغيري الثقافة أمر معقد خاصة وأن ثقافة املنظمة حيث أالتنظيمي اهلادفة إىل حتسني األداء، م ومييزهم عن غريهم من املنظماتينتهج ذيعامل رئيسي يف تشكيل السلوك ال ،ه األفراد داخل منظما

ريتغي ميكن كيفالذي ميكن طرحه ل االسؤ و ،على التغيري العاملني فال غرابة إذا قلنا أنه من الصعوبة محل . 2الثقافة؟

نظيمية ل جمموعة من الشروط لتحقيق التغيري يف الثقافة التاالسؤ قدم الباحثون يف إطار اإلجابة عن هذا :3أمهها

؛ها يف السوقءبوضع صعب أو يهدد بقا نظمةأن متر امل - 1ضرورة إقناع كل العاملني بضرورة التغيري الذي يشمل املعتقدات والقيم واالجتاهات والسلوكيات خدمة - 2

؛ألهداف التغيري .التغيرية وضرورة نظمضرورة أن تلعب اإلدارة دورا هام يف شرح الوضعية احلقيقة للم - 3فويلكينس "وتوجد عدة طرق إلحداث التغيري يف الثقافة التنظيمية منها الرجوع إىل ثقافة مثالية كمرجع

:4، حيث حيددان من خالله الثقافة املثالية يف ثالث خصائص هي"وباترسونجيب عليها أن تعمل وفق مبدأ العدالة، مما يعين أن االستثمار يف األفراد وجين منظمةكل :العدالة -ا

مثاره، ال يتجسد فقط يف التغري املايل، كما يعين ذلك أن كل فرد جيب أن حيس بأن هناك ارتباطا بني نظم .ة وقيمه اخلاصة بهنظمقيم امل

ة، نظمحتديد موقع نشاطات ومهام جممل امل ىجيب أن يكون للفرد القدرة عل :العمل المشترك - ب .وحتديد نشاطاته ومهامه اخلاصة به من هذا الكل

1Françoise kourilsky: du désire au plaisir de changer, 3éd, dunod, paris, 2005, p12.

.71بدون سنة نشر، ص ،ترمجة فايزة حكيم، الدار الدولية للنشر والتوزيع، مصر ،كسر اإلطار :وآخرون إيان ميرتوف23M.Thevinet : Aoudit de la culture d’entreprise, édition d’organisation, Paris, 1986, P-P.172-178. 4Ibid ,p178

96


ا اجلماعية يف وضعيات أو حاالت :التكيف والتالؤم -ج مما يعين أن الثقافة املثالية تستعمل جممل كفاءا .جديدة، أي تتميز بقدرة تأثري أو فعل مجاعي

ة ما، بالثقافة املثالية، فالعدالة واالنتماء والقدرة على التكيف نظمافة موميكن وفق هذا املرجع تنمية ثق .ةنظمهي شروط الزمة للتسيري اجلديد لكل م

:ة هينظمأربع وسائل تسهم يف تغيري ثقافة امل )Steersو Porter(" بورتر وستور"وقد قدم كذلك تعترب النظم اليت توفر فرص املشاركة للعاملني أو وسيلة حساسة لتطوير أو تغيري :مشاركة العاملين -ا

ة، فهي تشجع على االنغماس يف العمل مما يعين اإلحساس باملسؤولية جتاه العمل ويزيد التزام نظمثقافة امليئ مبدأ املشاركة تعمل على رفع الروح املعنظم، فامل1الفرد يف اجلانب النفسي نوية للعاملني ات اليت

.2وحتفيزهم على أداء أعماهلم، وبالتايل تتبلور لديهم املسؤولية جتاه العمل وزيادة انتمائهم لهيعترب ظهور أفعال واضحة ومرئية من قبل اإلدارة يف سبيل دعم القيم ):ريادي(اإلدارة عمل رمزي - ب

الثقافية الوسيلة الثانية لتغيري الثقافة، فمثال العاملون يريدون معرفة ما هو مهم وإحدى الوسائل بذلك هي تعزز أقواهلا مراقبة ومساع السلطة والقيادة العليا بعناية حيث يتطلع العاملون إىل أفعال اإلدارة العليا واليت

.3وجتعل األفراد يصدقون ويؤمنون مبا تقولهة والرسائل الثابتة املتوافقة مع نظمإن املعلومات املتبادلة بني العاملني يف امل :المعلومات عن اآلخرين -ج

العاملني تعترب عنصرا هاما يف تكوين الثقافة، فعندما يشعر الفرد أن اآلخرين مهتمني به من خالل تزويده .4باملعلومات فإنه سيتولد لديه تكوين اجتماعي قوي للواقع من خالل تقليص التفسريات

نظم العوائد ال يقصد منها املال فقط، وإمنا تشمل االحرتام والقبول : نظم العوائد والمكافآت -د .ويةة اليت يعمل هلا وبالتايل رفع روحه املعننظموالتقدير للفرد حىت يشعر بالوالء واالنتماء للم

باملعىن السابق ميكن أن يكون عامال مساعدا لالبتكار عندما يروج ألمهية إن تغيري الثقافة التنظيمية ا، وأن الفشل يف بعض ال، وعندما يقتنع العاملون بتشجع األفكار اجلديدة ومكافأ السبق يف هذا ا

ة وزيادة نظمعليه زيادة متاسك امليستدعي العقاب، كل ذلك سيرتتب االقرتاحات شيء عادي ومتوقع الالوالء هلا، وهذا ما متيزت به اإلدارة يف اليابان اليت استطاعت أن تشكل قوة هائلة نتيجة للتماسك

.واالحرتام والثقة املتبادلة

.451، ص1997، دار زهران، عمان، األردن، سلوك األفراد والمنظمات -السلوك التنظيمي: حسن حرمي1 .318، ص2004، دار وائل للطباعة والنشر، عمان، األردن، األعمال منظماتيف يميالسلوك التنظ: حممود سليمان العميان2 .415، صسابق مرجع :حسن حرمي3 .318، صسابق مرجع: حممود سليمان العميان4

97


ا أي تغيري يف د أنه من املهمجنو عرض من خالل املنظمة، وذلك ثقافة توضيح اخلطوات اليت قد مير .التحولمنحىن

منحنى التحول ومراحله ):15(الشكل رقم

المراحل 6 2

1 5 3

4 الزمن

.177بق، صامرجع س ،الجودة الشاملة :عبد الرمحن توفيق :المصدر

:السابقة كالتايل اخلطواتميكن شرح م :الصدمة -1 تكون يف بداية إحداث التغيري خلربة املديرين، ما ينجر عنه تدهور واخنفاض يف كفاء

حبكم أن اإلنسان خملوق منطقي حيكمه العقل يف تصرفاته و ،وظهور صدى يدوي يف مجيع أحناء املنظمة .ينتقل مباشرة إىل املرحلة املوالية

الكفاءة والقدرة على أداء العمل، والتعامل مع نالحظ يف هذا املستوى أن : الرفض أو إنكار الذات -2الغموض يتزايد إال أنه مزيف وذلك ليدعم فكرة أن ال شيء حيدث من قبل األفراد وسرعان ما تبدأ هذه

.املرحلة يف النزول وذلك عندويكون يف هذه املرحلة نوع . يعين تفهم حلقيقة التغيري وتقبل قد يكون حتت الضغط :االنفعال القوي -3

من الضبابية على مستوى األعمال اليت تغريت، واملهارات الالزمة والقيم اجلديدة السائدة وذلك يف ظروف .عدم التأكد، ومع الوقت والتأييد واملساعدة الالزمة يدخل األفراد، املرحلة اهلوائية

.يف هذه املرحلة يتوقف التدهور وتبدأ مرحلة الصعود وذلك مبساعدة املرحلة املقبلة: مرحلة القبول -4ويتم هذا إطالع األفراد على كيفية تنفيذ ،عن طريق حماولة تعلم الطرق اجلديدة :مرحلة التجريب -5

.ة إىل املرحلة األخريةاألعمال وكيفية استخدام السلوكيات اجلديدة ومن مرحلة التجريب تنتقل اإلدار

98


وذلك أثناء التجربة واخلطأ، والتأييد والقيادة، وذلك بتشجيع وتبين :مرحلة الفهم الكامل والتكامل -6والتقدم إىل األمام وحتديد كل من ،السلوك القيادي الصحيح من أجل التعامل مع ظروف عدم التأكد

.االحتياجات واإلمكانيات واألهداف

التنظيميدور القيادة اإلدارية في مواجهة تحديات التغيير : المطلب الثانيات واليت من نظمأصبحت القيادة يف اإلدارة احلديثة مرتبطة أكثر بالتغيري، جلملة التحديات اليت تواجه امل

ومن مما أدى إىل زيادة األعباء على القائد اإلداري، ،أمهها زيادة حدة املنافسة والتطور التقين والتكنولوجي .هنا أصبحت فعالية القائد يف حتقيق مهام منصبه، تعتمد يشكل أساسي على فعاليته يف إدارة التغيري

وعليه أصبح التغيري وإدارته جزءا أساسيا من العمل اليومي للقائد، إذ البد أن يعمل على تسهيل وإجناح حتمية وضرورية، فإنه ليس من الضروري عملية نقل املنظمة حنو حتقيق أهدافها، وإذا كانت عملية التغيري

أن تواجه بالقبول والتأييد، ألن الكثري من املنظمات صممت للقيام بأعمال حمددة بأساليب بريوقراطية ثابتة، وبالتايل فإن جمرد القيام بأي عملية تغيري يتطلب نوعا من اخلروج على املألوف أو املتبع يف املنظمة،

. 1عية حبتمية التغيري وقادرة على إدارتهلذا حيتاج األمر قيادة وا :مفهوم القيادة اإلدارية -أوال .2"العملية اخلاصة بدفع وتشجيع األفراد حنو إجناز أهداف معينة"اإلدارية القيادة تعين الية اإلدارية، تتطلب من القائد إجراء تغيري يف متطلبات عنصر أو أكثر "أما إدارة التغيري كأداة لتحقيق الفع

من عناصر املوقف اإلداري، وهذا يتطلب أن يكون للقائد القدرة على وضع إسرتاجتية للتغيري إذا أراد حتقيقه .3بكفاءة

: مة مع متطلبات التغيير التنظيميدور القيادة اإلدارية في تكييف المنظ -ثانياف نفسه ملواجهة حتديات هذا التغيري، ألن درجة القدرة على ييتطلب التغيري التنظيمي من القائد تكي

التكيف تعتمد على النموذج القيادي ودرجة تفاعله مع البيئتني الداخلية واخلارجية، فبعض الدارسني يف ال قسموا القادة حبسب :4على التكيف مع متطلبات التغيري إىل منطني مقدراهذا ا

.322ص ،مرجع سابق: مصطفى حممود أبو بكر1 .376، ص2000، مكتبة دار جدة، الرياض، السعودية، دراسة تحليله للوظائف والقرارات اإلدارية -اإلدارة اإلستراتيجية: مدين عالين2 .429، ص1996، مكتبة دار الثقافة، عمان، األردن، القيادة اإلدارية: نواف كنعان3 .293، ص1997، دار زهران، عمان، األردن االتجاهات الحديثة في القيادة اإلدارية: ظاهر حممود كاللدة4

99


منط متشدد سلطوي ذو مرونة منخفضة اجتاه التغيري، يتعامل معه بسلبية وحبذر شديد :النمط األولته بطريقة غري عقالنية يف الغالب، لذلك فهذا النوع من القيادة يرغب بإبقاء الوضع حياول مقاومته وجما

يه، مع انعدام ردود الفعل من املرؤوسني إال ما يسمح بتمريره القائد، والتنظيم يف ظل الراهن على ما هو عل .هذا النمط القيادي تنظيم معزول ومنطوي على نفسه، وال يتفاعل مع البيئة اخلارجية وخيشى التغيري

، وحيث أن 1دإن هذا النوع من القيادة ذي العقول اليت توقفت عند مفاهيم تقليدية تقادم عليها العه األسواق تتغري باستمرار واملستهلكون يتغريون باستمرار، والتكنولوجيا واملنافسون يتغريون باستمرار، مما يظهر األمهية القصوى لكي يكون يف خمتلف مواقع التأثري قادة يتحلون بوضوح الرؤيا ويبذلون أقصى ما لديهم من

م وحتقينظمطاقة الفكر والعمل من أجل منو م وية والركودا .2ق أماهلم املستقبلية وليس السلط

منط ذو مرونة عالية، يتكيف مع الظروف، وله القدرة على مواجهة املواقف، ويتقبل التغيري :النمط الثانيعن طريق إعادة صياغة املناخ الداخلي ليتالءم مع متغريات املناخ اخلارجي، فهو يسعى إىل إجياد أحسن

من جهة والبيئة من جهة أخرى، فهو إذن هدف ال يتحقق إال عن نظمةاألفراد و املتطابق بني حاجات :، وهذا ما يربزه الشكل التايل3نظمةطريق رؤية دينامكية للتطوير يف امل

إعادة صياغة العالقات مع المحيط الداخلي والخارجي): 16(الشكل رقم

مؤسسات

.168تطوير األداء وجتديد املنظمات، مرجع سابق، ص: السلميعلي ):بتصرف( المصدر

.240، ص1970، املطبعة العثمانية، اإلسكندرية، مصر، إستراتيجية وتطوير منظمات األعمال -شرينإدارة القرن الواحد والع: سعيد بس عامر1 .239نفس ملرجع، ص2

3Pierre Louart: op.cit, P118.

عادات

تقالید

بيئة تكنولوجية

الموردون العمالء

المنافسون القوانین

تطوير وحترير تطوير أهداف اهلياكل التنظيمية ة نظمامل

تعظيم االستفادة استثمار مهارات

ن املوارد م القوى البشرية

المدیر العصري

إستثمار الفرص جتنب املخاطر

نظم

جماعات

ثقافة

قیم

منظمات

100


يتبني أن هناك فرصا جيب على القائد استثمارها، وتتمثل يف التكنولوجيا أعاله من خالل الشكل اجلديدة واالنفتاح على العامل اخلارجي، وتوافر مصادر التمويل، وكذلك فتح جمال للشراكة وظهور أفكار

.باإلضافة إىل ختفيض القيود والرقابة احلكوميةاجلودة الشاملة، أما املخاطر اليت جيب على القائد جتنبها فنذكر، نقص املعلومات، الثقافة والقيم غري احملابية للتغري،

التغريات غري املتوقعة يف القوانني، كثرة وارتفاع الضريبة واتساع الفجوة التكنولوجية، كما أن أهم اليت ا، تتمثل يف الكفاءات البشرية املؤهلة، واالستفادة من نظمير يف حتديث املحيتاجها املد ة وإحداث التغيري

الطاقات التكنولوجية املتجددة، واستثمار املوارد املادية واإلمكانيات املتاحة، إضافة إىل تطوير وحترير .القواعد والنظم وتصميم اهلياكل التنظيمية املرنة

:إلدارية في تسهيل تقبل األفراد للتغيير التنظيميدور القيادة ا -ثالثا نتفهم علينا أن التغيري التغيري، ولتحقيق إىل فيها األفراد عمد إذا إال تتغري أن املنظمات تستطيع ال

لديهم جمموعتني بأن يدركوا أن التغيري قادة أو مديري وعلى األفراد، خالهلا من يتغري اليت الكيفيةا املهام من متوازيتني :ومهاالتغيري عملية أثناء إلدار

.التغيري مراحل خالل قيادة املنظمة وتتضمن :األولى المجموعة .العملية تلك خالل املنظمة يف العاملني األفراد قيادة تتضمن :الثانية المجموعة

ويظهر البحث سيكولوجية، عملية هي التغيري عند األفراد ا مير اليت التحول أو االنتقال عملية إن أن عليهم ذلك يتوجب ومع اخلسارة، مشاعر خالهلا األفراد وخيترب. ا ميرون األفراد مجيع أن العلمي وهذا اجلديد، والوضعبعد فيما يتكيفوا أن عليهم أن كما ا، شعورهم مع العمل يف ويستمروا يعملوا .1األفراد باختالف ختتلف قد زمنية فرتة منهم يتطلب بالطبع

1Bridges, W: Managing Transitions- Making The Most Of Change, Reading, MA Addison-Wesley Publishing Company, 1991,p322.

101


واألفراد ةالمنظم من لكل التغيير مسارات إدارةفي للقيادة المزدوجة المسؤولية): 17(الشكل رقم

سورية، إدارة التغيير في التطوير التنظيمي دراسة واقع عملية إدارة التغيير لتطوير المنظمات في: ريـم رمضـان :المصدر .98ص ،2005دكتـوراه يف إدارة األعمـال، كلية االقتصاد، جامعة دمشق، أطروحة

ا اليت املراحل لشرح إطارين نقدم وسوف معادلة هو التغيري، اإلطار األول عملية خالل األفراد مير :التغيري منحىن والثاين التغيري،

:التغـيير معادلة -1 يئة يتم يف متوافرة تكون أن جيب مكونات ثالثة هناك أن) 18(الشكل رقم التغيري يف معادلة تظهر :بالتغيري للقيام األفراد

أن ميكن عملية التغيري له تسببها سوف اليت واآلالم والصعوبات املشكالت بأن يشعر أن الفرد على -أ ؛إليه واحلاجة التغيري ضرورة مع مقارنة قليلة أو ضعيفة تكون

؛الراهنة باحلالة رضا عدم هناك يكون أن جيب -با على املقرتحة التغيريات إىل العاملون ينظر أن -ج جيب كما املشكالت احلالية، على للتغلب وسيلة أ .للتحقيق قابلة تكون أن مالية، حيث أن بأبعاد للقياس قابلة تكون أن ا يقصد ال التغيري تكلفة أن إىل هنا اإلشارة وجيب

التغيري عملية ترافق اليت وباجلهود منها األفراد، يعاين أن ميكن اليت العاطفية باحلالة عالقة هنا هلا التكلفة صعبة عملية يكون أن ميكن األفراد أم املنظمات أكان يصيب سواء التغيري بأن باملقابل تقر أيضا، وهي

.للجميع ومؤملة :اجلمود فك مرحلة عند خاص بشكل تساعد رياضية معادلة يلي وفيما

Individuel path األفراد حبسب التغيري مسار

Letting go of the past املاضي عن التخلي

Adapting to change التغيري و التكيف

Moving forward لألمام التحرك

Organizational path حبسب املنظمات التغيري مسار

Unfreeze اجلمود فك

Move االنتقال

Refreeze التجميد إعادة

102


التغـيير معادلة): 18(الشكل رقم

، املؤمتر العلمي التغيير والتطوير التنظيمي من أجل إنجاح المنظمة-إدارة الجودة الشاملة: بيديعرائد عبد اخلالق ال: )بتصرف( المصدر .82ص، 2005، جامعة ورقلة، اجلزائر، االقتصادالدويل حول األداء املتميز ملنظمات األعمال واملنظمات غري احلكومية، كلية

، وأن الظروف اليت حلهايف الوصول إىلوقت شاكل حقيقية تستحق الكلفة والأن التغيري كاستجابة مل يأ جتعل من التغيري حال تكون متواجدة عن طريق حتديد تلك املشاكل، وعلى القائم بالتغيري أن حياول عرض مدى سوء األمور من عدم الرضا عن التغيري، ومن مث يتم تقدمي صورة عن إمكانية التغيري التنظيمي من حل

التغيري اليت ستأخذ وقتا وجهدا بال شك لن تكون املشكالت احلالية، وكذلك إقناع العاملني بأن عملية . مكلفة بالدرجة اليت متنع تنفيذها

:األفراد لدى التغيير منحنى- 2يئة التغيري لعملية التحضري يتم مل وما لديهم ولن تكون به، القيام على قادرين يكونوا فلن األفراد و

.ذلك يف الرغبةا بالنسبة موضوعا يصبح نوعه يكن مهما العمل على يطرأ الذي التغيري إن عام، وبشكل إىل شخصي

خياف قد بانتظار، بينما فيرتقبه جديدة، مهمة أو بعمل للقيام حتد أنه على أحدهم يعتربه فقد العاملني،ا مدير مع عمله احتمال من غريه ين إىل هؤالء األفراد يعمد اإلدارة علماء آراء إىل جديد، واستناد مناذج تب

حيبونه، الذي "التغيري"جتاه ردود أفعال إىل األفراد يعمد للتغيري، وبالتحديد استجابتهم أسلوب يف خمتلفة .حيبونه ال الذي "التغيري"جتاه ا يقومون اليت تلك عن ختتلفا اليت للتغيريات األفراد استجابة كيفية يبينان منوذجان وهناك ا ال اليت أو حيبو :حيبو

ين إىل األفراد يعمد :األول النموذج ا اليت للتكيف مع التغيريات مراحل ثالث منوذج ذي تب :حيبو

C = ( A + B + D) > X+T :أن حيث

C: التغيري A: الراهنة باحلالة الرضا عدم درجة B: ا كان إذا وفيما املقرتح التغيري في الرغبة معدل مطلوبD: ا القائم باالستقرار املخاطرة تستحق لدرجة عملي التغيري هل حاليX: لتغيريا تكلفة T :الفرتة الزمنية للتغيري

103


يحبونها التي للتغيرات األفراد استجابة: )19(رقم الشكل اجيايب تفاؤل غري واقعي

C الزمن االجتاه البناء

B

Source: Nadler, D. A & Tushman, M. L: Beyond the Charismatic Leader Leadership & Organizational Change, California, Regents of the University of California, 1990.

فيها ألحدهم، فريغب مصلحة هناك تكون عندما وذلك الواقعي، غري التفاؤل حيدث ومنها :Aالمرحلة .املصلحة هذه على احلصول طريقة حول شكوك السابق يف لديه وكان لنفسه،

.قائمة اجلديدة احلالة تصبح عندما وحتدث "حقيقية صدمة"األفراد عند وتتكون :Bالمرحلة امليول مثل األفراد عند األساسية الشخصية العوامل تصبح عندما ويكون البناء االجتاه :Cالمرحلة 1.فعال قائمة تغيري إجراء يف والرغبة واملعنويات :الثاني النموذج

ا اليت للتغيريات األفراد استجابة كيفية ا وال خيشو ؟حيبو جمال يف هي الغالبة احلالة هذه أن جند لكننا الناحية؛ هذه حول دقيقة إحصائيات هناك ليس أنه ومع

تلك وخباصة حيبونه، أكثر مما التغيري من عادة األفراد خياف آخر ومبعىن ،األوىل احلالة من أكثر العملهول، متثل حيث املفاجئة التغيريات هول من معظم األفراد خياف العادة ويف ا .ا

1Nadler, D. A. & Tushman, M. L: Beyond the Charismatic Leader- Leadership & Organizational Change. California, Regents of the University of California, 1990.

ميولال االتجاهاتو

والرغبة إنجاح في

التغيير

حقيقية صدمة سليب

A

104


يحبونها وال يخافونها التي للتغييرات األفراد استجابة كيفية: )20(رقم الشكل ایجابي

تلقي الموضوع

بشكل ھزلي

الزمن

بالشك الشعور تولد

سلبي Source: Nadler, D. A & Tushman, M. L: op.cit.

يشعر كما ذاته، الوقت يف التأكد ما وعدم نوعا باحلماس التغيري جتاه الفرد يشعر :األولى المرحلة لذلك، حوله ما رأي تكوين من يتمكن أن التغيري قبل حول إضافية معلومات على حيصل أن إىل حباجة ورمي الضحك مثل معني سلوك بعدئذ إىل التأكد، وقد يعمد وعدم اخلوف من ذلك خالل الفرد يعاين

قي أو النكات، .التغيري هذا دميومة مدى من متأكد غري عندها ال يزال وهو هزيل، بشكل املوضوع تلا سوف التغيري بأن العمل يف املؤشرات بعض للفرد توحي وفيها :الثانية المرحلة ائي ا، يكون ودائم .حوله ميوله وترتكز معنوياته وترتفع كما التغيري، يف الرغبة لديه فتتكون الوظيفي، بعدم االستقرار الشعور لديه فيتولد التغيري، عملية يف أكثر الفرد يتعمق وفيها :الثالثة المرحلة يف ومفاجئ ظاهر إىل اخنفاض يؤدي مما اجلديدة بالطريقة العمل أداء كيفية حول شكوك لديه ويظهر

.معنوياته عملية يف يشارك وعندها ،عليه يؤثر أو ميسه لن اجلديد العمل أن من الفرد يتأكد وفيها :الرابعة المرحلة

.1التغيري حنو البناء اإلجيايب االجتاه مرحلة إىل يتحول املرحلة هذه يف أنه كما ويتقبله، التغيري

1Nadler & Tushman, op.cit.

امليول واالجتاهات

يف والرغبة التغيري إجناح

املشاركة والقبول

2

1

3 4

االجتاه البناء 5

البدء بالطريق غري الصحيحي

105


:يالتنظيم يريمهارة القائد في معالجة ردود الفعل إزاء التغ -رابعا ضع يف احلسبان ي، وهذا يتطلب منه أن رييعرف مىت وكيف ينفد برنامج التغياال إذا كان يعترب القائد فع

أمهية دور موظفيه كعامل مؤثر يف إجناح التغيري، وأن يعرف مدى قبوهلم للتغري، وأن يعرف مدى معارضتهم : 1له، إن أهم األساليب اليت ميكن للقائد إتباعها للتغلب على معارضيه يف عملية التغيري ما يلي

؛إعطاء القائد ملوظفيه املعلومات الوافية عن طبيعة التغيري الذي ينوى إدخاله واحلاجة إليه وكيفية تنفيذه - 1على مرونة التنظيم لإلبقاءري يري وذلك بأن يشرح ملوظفيه إلزامية التغيخلق اجلو املالئم لقبول التغ - 2

تهوقابلي ؛ر الوقت املالئم لشرح دواعي التغيريال هو الذي خيتاللتكيف مع الظروف، فالقائد الفعيف حتديد أهداف التغيري، واالهتمام بآرائهم، ومعرفة األسباب اليت دفعتهم إىل املعارضة عاملنيال إشراك - 3

؛تهاقشومنا ف ؛الرقابة الذاتية - 4 ال لديه رقابة ذاتية متكنه من استشعار أي تغيريات حتدث حوله ولو كانت القائد الفع

.2والقدرة على تعديل تصرفاته لتناسب احلال حولهدقيقة، والقيادي الناجح هو الذي يسعى جاهدا إىل توفري املناخ املالئم الذي يشجع وحيفز العاملني الستخدام

م، كما يتميز القائد اإلداري باإلبداع واملبادأة يف العمل والرغبة يف التغيري، وال م وإمكانيا أقصى طاقايمن على تفكريه وسلوكه، والقيادة عنده يهتم القائد اهتماما زائدا بالسياسات والتعليمات حبيث تسيط ر و

هي القدرة على حتديد ما جيب عمله وجعل اآلخرين يقومون به، وال ميانع يف تعكري صفو املياه الراكدة إذا .كان ذلك يؤدي إىل حدوث التغيري واإلجناز املطلوبني

حتوز على التزام األغلبية يف إذن فالقائد جيب أن يكون مرنا منطقيا وذو عقل متفتح، وتكون قراراته م .التنفيذ عن قناعة ورضا، هذا ما جيعل عملية التغيري مقبولة من قبل املرؤوسني جبهودهم ومعنويا

.430، صمرجع سابق: نواف كعنان1، يف مطبوعات امللتقى اإلداري الثالث للجمعية السعودية الفعالية ودورها في التغير االيجابي للمنظماتالقيادة اإلدارية : مصطفى حممد سعيد عامل2

.16، ص2005مارس30-29لإلدارة جدة،

106


دور التدريب في إحداث التغيير المطلوب في السلوك ودعم التغيير التنظيمي: ثالثالمطلب التتمثل يف اكتساب االجتاهات اإلجيابية حنو العمل، وغرس يرتك التدريب أثارا مرغوبة يف سلوك الفرد

تمع، وإثارة الدافعية لإلجناز وزيادة اإلنتاجية وحتقيق االنتماء التنظيمي القيم التنظيمية املالئمة لثقافة ا .وحتسني األداء

:مفهوم التدريب -أوال ألفكار واملعارف الضرورية ملزاولة اعاملني كساب الإالوسيلة اليت من خالهلا يتم "رف التدريب بأنه ع يـ

العمل والقدرة على استخدام وسائل جديدة بأسلوب فعال أو استخدام نفس الوسائل بطرق أكثر كفاءة .1"األفراد تاجتاهامما يؤدي إىل تغيري سلوك و

لزيادة وحتسني جتاهات اكتساب مهارات ومفاهيم وقواعد و إعملية تعلم تتضمن " بأنه التدريب فر وع .2"أداء الفرد

اخلربات املنظمة، اليت تستخدم لتنمية أو تعديل املعلومات واملهارات بأنهالتدريب ميكن تعريفكما .جتاهات اليت يعتنقها العاملون يف املشروعالوا

دف إىل تنمية املهارات ومعارف نالسابقة اتمن التعريف األفراد، ستنتج أن التدريب عملية مستمرة لتطوير أدائهم من خالل حتكمهم يف األساليب والتقنيات احلديثة للعمل، ويعترب استثمارا للموارد البشرية

أهدافها ويتيح للفرد زيادة يف معارفه ومهارته منظمةللمعا، وهو ما حيقق نظمةحيث حيقق عائدا للفرد و امل .بغرض التكيف مع التغيريات احلاصلة

:التدريبأهمية -ثانياللتدريب أمهية كبرية خاصة يف ظل التغريات االقتصادية واالجتماعية والتكنولوجية اليت تؤثر بدرجة كبرية

، ومن الناحية األخرى فإن هذه التغيريات قد تؤدي إىل تقادم املهارات نظمةيف أهداف وإسرتاتيجيات املاليت مت تعلمها يف وقت قصري، كما أن التغيريات التنظيمية والتوسعات تزيد من حاجة الفرد لتحديث مهارته

.مهارات جديدة واكتساب :3التاليةالة واملصممة وفقا ملبادئ التعلم الفوائد وحتقق الربامج التدريبية الفع

.107ص ،1999، عمان، األردن، 01ط، دار وائل، إدارة الموارد البشرية :سهيلة حممد عباس وعلي حسني علي1 .167ص ،1999، املكتب اجلامعي احلديث، اإلسكندرية، مصر، البشريةإدارة الموارد : راوية حممد حسن2 .109ص ،مرجع سابق :علي حسني عليو سهيلة حممد عباس3

107


زيادة اإلنتاجية واألداء التنظيمي من خالل الوضوح يف األهداف، وطرق وآليات العمل، وتعريف - 1م لتحقيق األهداف التنظيمية ؛األفراد مبا هو مطلوب منهم وتطوير مهارا

؛نظمةيساهم يف ربط أهداف العاملني بأهداف امل - 2ا نظمةيساهم يف انفتاح امل -3 دف تطوير براجمها وإمكانيا ؛على احمليط اخلارجي وذلك يؤدي إىل تطوير أساليب القيادة وترشيد القرارات اإلدارية، وبناء قاعدة فعالة لالتصاالت واالستشارات -4

.الداخلية :أما الفوائد اليت حيققها التدريب العلمي للعاملني فهي كالتايل

م لدورهم فيها منظمةللهم يساعد األفراد يف حتسني فهم - ؛واستيعا ؛حتسني قرارات األفراد وحل مشاكلهم يف العمل - ؛يطور وينمي العوامل الدافعة لألداء، ويوفر للفرد فرصة الرتقية والتميز يف العمل - يساعد األفراد يف تطوير مهارات االتصاالت، والتفاعالت مما حيقق فعالية األداء، ويقلل القلق الناجم -

؛عن عدم املعرفة بالعمل أو قلة املهاراتختفيض عدد حوادث العمل، فأغلب هذه احلوادث يكون سببها عدم كفاءة األفراد أو قصور يف املهارة -

.أو يف الفكر :تتجلى أمهية التدريب يف جمال العالقات اإلنسانية من خاللو ؛تطوير أساليب التفاعل االجتماعي بني األفراد العاملني - ؛نظمةاملتطوير إمكانيات األفراد لقبول التكيف مع التغريات احلاصلة يف ، و رفع الروح املعنوية - وتوطيد العالقة بني اإلدارة واألفراد نظمةامليساهم يف تنمية وتطوير عملية التوجيه الذايت خلدمة -

.العاملنيقيمتها وأمهيتها بل جيب أن يقرتن باملمارسة فالتدريب ال يقتصر على جمرد إلقاء املعلومات مهما بلغت

صف التدريب بأنه حماولة لتغيري سلوك األفراد وجعلهم يو الفعلية ألساليب األداء اجلديدة، ومن مث .يستخدمون طرق وأساليب جديدة يف أعماهلم

:التنظيمي دور التدريب في دعم التغيير -ثالثاحتديات كبرية تؤثر بشكل مباشر على أدائها مما يتطلب االهتمام بشكل أساسي نظماتتواجه امل

ا عن ا من أكثر الوظائف تأثرا بتلك التغريات، وحبكم مسؤوليا باملوارد والكفاءات البشرية، وتطويرها ألتيجيات املوارد لذا جيب إجراء التعديالت املالئمة على إسرتا"، نظمةخمتلف األنشطة للموارد املتاحة يف امل

108


مبا يساهم يف استغالل الفرص البيئية ويقلل من خماطر التهديدات منظمةللالبشرية لضمان تكيف إجيايب ذا الدور اهلام جيب أن تكون بالضرورة شريك أساسي يف احملتملة فيها، ولقيام وظيفة املوارد البشرية

.1"بالتغيري وأن تعمل على التنبؤ نظمةصياغة وتنفيذ إسرتاتيجية املعن حتقيق أهداف املسئولةيعترب العنصر البشري ممثال يف املوارد والكفاءات البشرية أحد أهم العوامل و يئته وحتفيزه وتوفري بيئة عمل تؤثر إجيابا نظمةامل وضمان إستمراريتها، ويرتتب عن إمهال هذا العنصر وعدم

خلسائر خمتلفة وفادحة، وهذا بالنظر إىل أن تلك املوارد والكفاءات هي نظمةعلى روحه املعنوية، حتميل امليئ املسئولة .فرص النجاح منظمةللعن اختاذ وتطبيق القرارات اإلسرتاتيجية اليت

منذ حنو عشر سنوات تغري منطق وظيفة املوارد البشرية من إدارة األفراد إىل إدارة :مفهوم الكفاءات -1، ففي فرنسا مثال نظماتذلك يف الواقع نتيجة لتغري يف هيكل ودور املورد البشري يف املالكفاءات، وكان

الفرنسية تعتمد أنظمة نظماتمن امل %70 إىل أن حوايل 2002 خلصت إحدى الدراسات اليت صدرت سنةقائمة على الكفاءات، أو على األقل تنوي ذلك على املدى املنظور، وتنفق يف سبيل هذا الغرض أمواال

.2ضخمةموعة املهنية الفرنسية الكفاءة املهنية هي تركيبة : "بالقول (La compétence) الكفاءة )Medef(وتعرف ا

من املعارف واملهارات واخلربة والسلوكيات اليت متارس يف إطار حمدد، وتتم مالحظتها من خالل العمل .3"حتديدها وتقوميها وقبوهلا وتطويرها منظمةللامليداين، والذي يعطي هلا صفة القبول، ومن مث فإنه يرجع

اوتع جمموع املعارف واملهارات اليت ميتلكها الفرد اليت متـكنه من أداء عمله بشكل : "رف الكفاءة كذلك بأ، وال خيفى أن الكفاءات اليوم أضحت متثل امليزة التنافسية األكثر حسما مابني املؤسسات، 4"أحسن

، "C’est la compétence qui fait la différence" :هي اليت تصنع التفوق، ويف املثل األجنيب يقال فالكفاءةيف توصيف الوظائف وتصميم هياكل )Un référentiel( وهو ما جعل الكفاءة ودرجة التأهيل هي املرجع

.املؤسساتالتأثري يف معارف ومهارات وسلوكيات املورد البشري ليكون أكثر قدرة على " أما تسيري الكفاءات فيعين

.5"يطحتسني عوائده والتكيف مع التطورات احلاصلة يف احمل

1Ken Blanchard et Terry Wachorn: Anticiper le changement mission possible, édition chenehier inc, Canada, 1998, p20.

.182، صمرجع سابق: رحيم حسني2 .182نفس املرجع، ص3

4Alan Meignant: Manager la formation dans l’entreprise, édition d’organisation, Paris, 1992, p403. 5Sylvie st- Onge et autres: Relever les défis de gestion des ressources humaines, gâtant morirn, Canad, 2001, P256.

109


فالكفاءات إذن متثل قوائم أو بيانات للسلوكيات واليت يكون بعض األشخاص أكثر حتكما فيها من م اليومية للعمل، أما فيما يتعلق بأنواع الكفاءات فهناك الكثري اآلخرين، مما جيعلهم أكثر كفاءة يف حيا

تم بالتصنيف من خالل الكفاءات الفردية والكفاءات اجلماعية اليت تساهم يف من التصنيفات هلا، و . ةنظمتطوير الكفاءة داخل امل

:أنواع الكفاءات -2، فإن املناصب اليت منظمةللمهما كان مستوى األفراد يف اهليكل التنظيمي : الكفاءات الفردية -أ

ا تتطلب كفاءة معينة ألداء مهامهم بصورة حتقق معها أهداف أهم الكفاءات ، وفيما يلي نظمةملايشغلو :اليت ينبغي توفرها يف األفراد

؛أن يكون شخصا يعرف كيف يتأقلم مع الظروف املتغرية والغامضة ويعمل بطريقة مرنة - ؛التعلم للتحكم السريع يف التقنيات العملية - ؛لديه روح اختاذ القرار وإدارة وقيادة املرؤوسني بطريقة فعالة -خالل مضاعفة التحديات اليت تعمل على إجياد املناخ املالئم لتطوير عمل إجياد جو مالئم للتطوير من -

.املرؤوسني، وتنشأ هذه الكفاءات من نظماتملاتعترب الكفاءات اجلماعية أهم إشغاالت :الكفاءات الجماعية - ب

ال الذي تآزر الكفاءات الفردية، وميكن حتديد وجود هذه الكفاءات من خالل مؤشرات االتصال الفعيسمح بوجود لغة مشرتكة بني مجاعة العمل، وتوفري املعلومات املالئمة للجميع، وكذا التعاون بني أعضاء

. اجلماعة مما يسمح بانتقال الكفاءات ومعاجلة الصراعاتوتطوير الكفاءات البشرية باعتباره جهدا استثماريا، يركز على زيادة املعارف والقدرات لدى مجيع اد العاملني وهذا لتدعيم العناصر األساسية املميزة للكفاءات البشرية، حيث أدخلت مفاهيم جديدة األفر

مثل اجلودة البشرية والتكنولوجيا البشرية، اليت تتحكم فيها عناصر التخصص الدقيق ذو اجلودة العالية الة للفرد يف إدارة التنمية حبيث يكون اإلنسان حمور مجيع ا .1"لعناصر السابقةواملشاركة الفع

، اليت تستند بدورها منظمةوتنبثق إسرتاتيجية تنمية الكفاءات من إسرتاتيجية عامة لتنمية املوارد البشرية يف لللذي اكتسح عامل األعمال، والذي يعد بدوره تطورا نوعيا ملذهب العقالنية يف ا(KM) إىل تسيري املعارف

.التسيري اإلسرتاتيجي

يد قدي1 ، ية تنمية الموارد البشرية في ظل العولمة، الملتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص االندماج في اقتصاد المعرفةإشكال :عبد ا

. 04، ص2004مارس 10-09جامعة ورقلة، كلية االقتصاد واحلقوق،

110


املعارف منط جديد يف استغالل وتثمني املورد البشري، الذي أضحى اآلن رهان إسرتاتيجي ويعد تسيري ، ويتضمن تسيري املعارف عدة أبعاد، اإلنتاج، التنظيم، )أو املنظمات بشكل عام(ات نظمبالنسبة للم

) جلامعةا(تكنولوجيا املعلومات واالتصال، رأس املال البشري كمنتج مزدوج املرجع جيمع بني املعارف ).ةنظمامل(والكفاءة

ال ينبغي أن يغفلنا عن الشق الثاين للمورد البشري واملتمثل يف ) التكوين(إن الرتكيز على الكفاءات H (" أي أن )H(" والعمال )’H( الكفاءات: ، فاملورد مكون من جزأين)التأهيل(العمال املنفذين

+H’=H2( ،وإذ ميارس هذا املورد عملياته )o( سيتكون مركب ثالث هو )H2O( ،ويعرب هذا املركب عن مدى التالحم بني املورد البشري والعمليات اليت يؤديها، فجودة العمليات ختضع أساسا ملستوى التكوين

خلق قيمة نظمةملاإىل هذا املركب تستطيع ) K( والتأهيل املتاح لدى هذا املورد، وبإضافة عنصر رأس املال .V(1( مضافة

:وميكن التعبري عن ذلك كما يلي تجزئة موارد التـغيير): 21(الشكل رقم

v = K + H20

+ =

.183، صمرجع سابق: رحيم حسني: المصدر

: التغيير التنظيميدور التدريب في تطوير الكفاءة البشرية بما يدعم برامج -رابعاتطوير الكفاءات ليس تقنية جديدة من أجل احلصول على مؤهالت مفيدة، إمنا هو موقف أو سلوك

ا التنظيمية واليت ترتبط مبدى االستجابة للتغيريات اليت حتدث نظمةجيب تبنيه من طرف امل لزيادة كفاءا املعيار الوحيد الذي نعتمده على مستوى حميطها، إذ يتم وضع نظام لألجور على أساس الك فاءة لكو

ا هاما يف عملية تطوير ال أيضا لرتقية الفرد، والتدريب يلعب دور عند الزيادة يف األجور، وتفتح ا :الكفاءات، وميكن النظر لذلك من خالل األهداف اليت يسعى إىل حتقيقها

.وتتمثل يف املعارف اليت يكسبها املتدربون وتعترب موردا مهما لبناء كفاءة األفراد :أهداف بيداغوجية -1

.183، صمرجع سابق: رحيم حسني1

111


املعارف، (وتشري إىل الكفاءات اليت يشكلها املتدربون من املزج وجتديد املوارد : أهداف الكفاءات -2 .ي للنشاط، واليت اكتسبوها من التدريب وتصاغ هذه األهداف بالفرتة على التطبيق العمل...)الدراية

، وميكن أن تظهر من خالل مؤشرات نظمةملاوتتمثل يف تأثريات التدريب على أداء : أهداف التأثير -3 .اخل...مثل اجلودة، واملخرجات، وجناح التغيري

دعائم التغييـر والتطويـر): 22(الشكل رقم

.30، ص1998، دار غريب، القاهرة، تطوير األداء وتجديد المنظمات: علي السلمي: )بتصرف( المصدر

يتميز بدرجة تعقده وعدم استقراره، مما يفرض عليها أن تتصف باملرونة نظماتإن التغري احلاصل يف حميط امل الفردية أو اجلماعية وميكن القول أن قصد إعطاء حرية أكرب لألفراد من أجل اإلبداع وتطوير الكفاءات سواء

.كفاءة منظماتاملتصفة باملرونة هي نظماتامل :تنظيميأمثلة عن دور التدريب في تعزيز التغيير ال -خامسا

ا جزء إن التغيري ظاهرة طبيعية تعيشها كل مؤسسة، فاملؤسسات ال تتغري من أجل التغيري بل تتغري ألمن عملية تطوير واسعة، وبالتايل جيب عليها أن تتفاعل مع الفرص والتهديدات املتضمنة يف البيئة، هذا

.دور أساسي يف إحداث التغيري التنظيمي التفاعل ينجر عنه تغيري يف تسيري مواردها البشرية اليت هلاات الكبرية احلجم يف الواليات املتحدة األمريكية ختصص نظمإن امل :األمريكية )IBM( مؤسسة -1

ا، 60فقد بلغ جمموع ما مت إنفاقه على التدريب "ميزانيات ضخمة على برامج التدريب وتوجيه العاملني

اخليال واإلبداع البشري

الذكاء وناتج العقل البشري

الدفاعية والرغبة يف اإلجناز البشري

الفريق املتعاون الفعال

ا قوته الذهنية ومهارته الفكرية ليست قوته العضلية ومهاراته اليدوية هي املورد البشري... الدعائم أوال وأخري

القيادة والتحرير اإلداري

دعائم التغيير

112


1"من ميزانية الوظائف بالشركات األمريكية% 02إىل 01، وهو ما يرتاوح ما بني 1998بليون دوالر عام ستثمار يف املوارد البشرية عن طريق تدريبها وإعدادها ملواجهة حتديات املنافسة، وذلك إلدراكها بأمهية اال

ا ات، فهي الرائدة يف صناعة الكمبيوتر عامليا نظممن بني هذه امل (IBM)* وتعد مؤسسة ومتتاز منتجاا العتمادها ا وبراجمها فتعد أكثر دقة وأعلى جودة وأحسن تصميم، نظر بالتقنية العالية واملتطورة، أما أجهز

من الكتلة األجرية %12 على التدريب املستمر كأداة إسرتاتيجية لتحقيق أهدافها، فهي ختصص سنويا .كميزانية للتدريب

من الرتكيز على إجياد التوجه حنو املرونة إزاء التطورات ) IBM" (أي يب أم"وقد متكنت مؤسسة التكنولوجية والبيئية بصفة عامة، وذلك من خالل االستعداد واالبتكار لتحمل املخاطرة كوسيلة متكن

) IBM(ة من التحديث والتغيري لتحقيق ميزة تنافسية يف جمال أعماهلا وخلدمة عمالئها، بعد ما كانت نظماملة عن مؤسسة تقليدية آلية تدعمها رمسية االتصاالت ودرجة عالية من املركزية، وكان العمل يتم فيها عبار

.بشكل تقليدي مع جتنب أسباب املخاطرةة واليت تقوم على قيم تقليدية رمسية أصبحت غري نظمأن ثقافة امل) IBM(ولكن بعدما أكتشف مسئولو

تم برغبة ظمنمالئمة للتطورات البيئية، وخاصة امل ات املنافسة اجلديدة اليت تقوم على أساس ثقافة تنظيمية م على االبتكار والتجديد واستعدادهم لتحمل املخاطر، فضال عن وجود هياكل إدارية تدعم األفراد وقدر

.مرونة اختاذ القرارات وسرعة االستجابة للتغريات املتالحقة يف بيئتهاأن الثقافة التقليدية أدت إىل فقدان جزء ليس صغريا من حصتها ووالء ) IBM(وعندما أدركت قيادات

ا 1985جتهت سنة اعمالئها، إىل تغيريات جوهرية يف ثقافتها والرتويج للقيم اجلديدة كمدخل ملسايرا التنافسية يف جماالت أعماهلا، واشتملت حماور توجيه قيادات يف) IBM(للتطورات البيئية واستعادة ميز

:2إحداث ذلك على ما يلي ؛وضع هياكل إدارية تقوم على وحدات األعمال املستقلة فنيا وإداريا وماليا - 1 ؛دعم سرعة اختاذ القرارات واالستجابة السريعة ملتطلبات املنافسة - 2 ؛تشجيع االبتكار والتحديث وتطوير املنتج - 3 ؛دعم فرق العمل وتنمية قدرات العمل اجلماعي - 4

، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، 21مدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة القرناإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية : مجال الدين املرسي1

.335، ص2003*International Business Machine.

108، مرجع سابق، صالتنظيم اإلداري في المنظمات المعاصرة: مصطفى حممود أبو بكر2

113


؛تأكيد ضرورة االستجابة السريعة الحتياجات العميل ورغباته - 5 ؛ربط العائد باألداء يف كل املستويات اإلدارية ومجيع الوحدات التنظيمية - 6 ؛ةنظمإعداد مسارات وظيفية جديدة تدعم انتماء أعضاء امل -7 ؛وضع أنظمة مرنة للنقل والرتقية وفق مهارات وقدرات األفراد - 8 .ترشيد توظيف وتكلفة العمال -9

باإلضافة إىل استخدامها واعتمادها على مهارات العاملني إلنتاج أجهزة احلاسب وقيامها بتقسيم * )thomas j. Watson(العمل إىل مراحل متجانسة قصد التحكم يف معدل إجنازه وسرعته بعدما اكتشف

أن العامل يقضي عدة ساعات أسبوعيا يف انتظار تغيري األداة قصد استخدام اآللة لدورة جديدة يف عمله إخضاع العامل للتدريب ) Watson( من طرف عامل الرتكيب رغم إمكانية القيام برتكيبها بنفسه، هلذا قرر

اآللة إضافة إىل وظيفته، وأدت هذه بتأهيله للقيام بتلك املهام بنفسه، أي أسندت إليه مهام تركيب أدوات كن الطريقة إىل التوسيع يف وظيفة العامل، مما أدى إىل زيادة اإلنتاج كما ونوعا، وانتهاج هذه الطريقة م

ا فقد أدى ذلك إىل رفع الروح املعنوية لديهم وزيادة ) IBM(مؤسسة من التأثري على سلوك العاملني .عليه حبماس ورغبة االعتزاز العامل بعمله واإلقبال

للوصول إىل أقصى مستويات األداء املمكنة للعمل أدى إىل السماح ) IBM(إن حماولة مؤسسة للعاملني ذوي املهارة واخلربة بتدريب العاملني اجلدد والعاملني األقل مهارة، قصد حل املشاكل الفنية اليت

عا بني العاملني حيث أثبتت جناعتها وفعاليتها يف تواجههم يف العمل، وقد لقيت هذه الطريقة انتشارا واسإعداد وتأهيل العاملني ألداء أفضل للعمل وتعيني الفرد يف مكانه املناسب، وبفضل االعتماد على هذه

غزو األسواق العاملية وحتقيق ميزة تنافسية رغم حساسية ) IBM(السياسة يف التدريب استطاعت مؤسسة .جية، فالتدريب يعترب مفتاح جناحها وتفوقهاصناعتها للتقلبات التكنولو

:النموذج اليابانـي لإلدارة -2إن منهج العمل الياباين ميثل أحد العوامل اليت سامهت يف ظهور اليابان كثاين قوة صناعية يف العامل،

اجلودة الشاملة ومن أسباب النجاح الياباين يف اإلدارة هو سرعة تبين األفكار اإلدارية احلديثة مثل إدارةيف توجيه النشاط الصناعي ومحايته إذا لزم ) MITI( "مييت"باإلضافة إىل تعاظم دور وزارة التجارة والصناعة

األمر، والتكتالت اليت تنشأ من خالل جتمع عدد من الشركات الكبرية، وتوافر قوى عاملة تتصف بارتفاع مستوى املهارة واملعرفة املنظمة، فاليابان حققت دالك وأصبحت جمتمعا حديثا كنتيجة الن مصلحيها أقاموا

.IBMمؤسس شركة *

114


ا صبغة غربية على قيم وثقافة يابانية مند مئة عام مضت عن وعي الثقافة اجلديدة اليت حتمل يف طياتقليدية، فاستطاعت وبذكاء االستفادة من مزايا الثقافة الغربية من جهة واحلفاظ على املوروث الثقايف

ذا التغيري وحتقيق النجاح املرغوب فيه .التقليدي الياباين واستطاعت :1روس من حاالت الفشل السابقة مثلباإلضافة إىل تعلمهم الد

والبعض ) Acrrylie fibre" (أليف أكريليك"ات الكبرية حتملت خسائر ضخمة يف جمال نظمبعض امل - 1 ؛اآلخر فشل يف ابتكار منتجات جديدة

ات توريد نظمأزمة كبرية يف اخلمسينيات بسبب رفض بعض امل) Toyota(واجهت مؤسسة تويوتا -2 ؛أوقفت شراء الصلب منها حىت بداية التسعينات انتقاميالصلب هلا، وكرد فعل

مشاكل ضخمة يف صناعة السفن وذلك كنتيجة ملا تعانيه صناعة الصلب ) NKK(واجهت مؤسسة -3 يرجع إىل اعتمادها على مصدر ) NKK(اليابانية من مشكالت وخسائر، كما أن اخلسائر اليت تتحملها

؛للتمويل رئيسيفشل جامعة طوكيو للتجارة يف تكوين أو بناء مسعة جيدة بسبب عدم اهتمامها بتدريس وتعلم إدارة -4

.األعمالمخسني عاما أصبحت 50أما بعد . تعين منتجات رديئة" صنع يف اليابان"وكانت يف السابق عبارة

يف هذا الصدد، أنه عندما حتدث إىل )جوران(حيث يقول . عبارة، صنع يف اليابان تعين جودة عاليةاليابانيني بدعوة من االحتاد الياباين للمنظمات االقتصادية ، واالحتاد الياباين للعلماء واملهندسني سنة

مل ختتلف " Deming"مل يقم باطالع اليابانيني على أي سر خفي عليهم ، بل أن كلماته و كلمات 1954لكن الفرق الوحيد هو كيف مسع اجلمهور . حماضراته لسنوات طويلة عما ظل يقوله للجمهور األمريكي يف

.الياباين لكلماته وفسروها :أما العوامل اليت كانت وراء جناح املؤسسات اليابانية اآلن فهي

؛الرقابة الدقيقة على املوردين، والتعاون معهم - .النشاطاتالتدريب وبناء املهارات األساسية، التكامل والتطوير يف مجيع -

، 2000، مطبعة اإلشعاع الفنية، مصر، مقومات النجاح-النظام الدعائم -اإلدارة في اليابان تجربة: عبد السالم أبو قحف ورنا أمحد عيتاين1

.101ص

115


إذن فالتدريب ميثل أحد األسباب املهمة اليت سامهت يف مسايرة التغريات وزيادة القدرة التنافسية دوالرا للعامل سنويا 6500ما تنفقه املؤسسات اليابانية يف املتوسط "للمؤسسات اليابانية وهذا من خالل

.1"دوالرا للعامل سنويا يف تدريبه 2600باملقارنة مع املؤسسات األمريكية اليت تنفق يف املتوسط وقد اهتمت املؤسسات اليابانية بالتدريب املستمر ألنه الطريقة اليت تدفع العامل الياباين إىل حتمل

ا على روحه املعنوية، وكذلك زيادة والئه حنو امل ة فكل العاملني ويف نظماملسؤولية يف العمل مما ينعكس إجياباليابانية خيضعون للتدريب ويستمرون فيه كجزء منتظم من عملهم إىل غاية مجيع مستويات املؤسسة

تقاعدهم، وتتم هذه العملية من خالل تنظيم اجتماعات أسبوعية هلا جدول أعمال حمدد يديرها املشاركني فيها، وتركز هذه االجتماعات على مجيع األعمال يف املؤسسة مبا فيها مناقشة وحل املشاكل اليت تواجه سري العمل فيها، وما مييز هذا األسلوب يف التدريب أنه ميكن للمديرين احلضور كمشاركني فقط وليس

والغرض منها حتسني مهارات الفرد قصد ) طريقة زن(كمشرفني، ويطلق على هذه لطريقة باملفهوم الياباينحتقيقه، ألن العامل الياباين تأهيله للقيام بالعمل بأكثر رغبة وكفاءة وهو ما يسعى التطوير التنظيمي إىل

مييل إىل معرفة ما وراء حدود ختصصه مما ميكنه من حتديد مستوى أدائه ومدى مسامهته يف الفعالية .التنظيمية

ويف األخري إن االلتزام بالتدريب املستمر جيعل الفرد أكثر قابلية واقتناعا بضرورة مواكبة التغريات وة العمل يف املؤسسة اليابانية اليت تؤمن بالتغيري وتسعى إىل إدارته عن طريق واالبتكارات، مما ينعكس على ق

.جتنيد املوارد البشرية وتأهيلها للمسامهة يف إجناحه واالجتاه حنو التطور البناءية ة االقتصادية باعتباره أحد املهام احليو نظمالسابقني ميكننا إدراك أمهية التدريب يف امل ثالنيمن خالل امل

ا على مواجهة الضغوطات والتغيريات اليت يفرضها احمليط نظماليت يتوقف عليها منو وتطور امل ة، فقدرككل، ترتكز أساسا على استثمارها يف تدريب الكفاءات البشرية اليت تعد من أبرز اإلشكاليات اليت تواجه

ا .مسريي املؤسسات اليت تشهد حتوال وتطورثمار يف املورد البشري يهدف إىل تنميته وإعداده ملواجهة ومسايرة التغيريات احمليطة، وبالتايل فإن االست

وهذا ما جيسده االعتماد على برامج تدريبية الغرض منها التهيئة واإلعداد من أجل إحداث التغيري .التنظيمي املناسب

.366، صمرجع سابق: مجال الدين املرسي1

116


خالصـة ة تفرضها التغيريات نظممن خالل ما سبق نستنتج أن التغيري التنظيمي أصبح ضرورة حتمية على امل

الواسعة والسريعة للبيئة اخلارجية، إال أن للتغيري التنظيمي عدة مستويات ومراحل جيب أن يسلكها يف .ة وهذا حسب نوع التغيري املطلوبنظمامل

كوسيلة لتسري التغيري التنظيمي يالتنظيم التطويربللمفاهيم املتعلقة ومن خالل تطرقنا يف هذا الفصل وأهم مراحله ومناذجه ودواعيه وردود فعل املوارد البشرية اجتاهه وكيفية تقليلها، وأمهية املوارد البشرية يف تعزيزه

اقشة احلاجة إليه التنظيمي هو إشراك العاملني يف حبث ومن وإجناحه، وجدنا أن أهم مقومات جناح التغيريوالتفكري يف وسائله وطرق تنفيذه، حيث يساعد ذلك كثريا على إزالة خماوفهم من ناحية، ويؤكد من ناحية

ة، وبالتايل ال يكون هناك مقاومة ألي نظمأخرى على أمهيتهم ودورهم يف اختاذ ووضع القرارات داخل امل .تغيري أو تطوير الشرتاكهم يف اختاذ قراراته

صنا غيتطرقنا إىل دور القيادة اإلدارية والتغيري الثقايف والتدريب يف دعم وتعزيز التكما ري التنظيمي، وخلالة من أجل تفعيل إىل ضرورة وجود قيادة واعية ومستعدة للتغيري، تقدم النصح للعاملني وتدعمهم بربامج فع

م بشكل مستمر ونوعي، وضرورة التغيري الثقايف م وقدرا الذي يعين يف أبسط معانيه ردم ثقافة العزلة خربا .والالمباالة والصراعات بثقافة اجلدية وروح املسؤولية والعمل بضمري مهين

وقد بينا كذلك أن التدريب يضمن االرتقاء مبستوى كفاءة املوارد البشرية وتطويرها ومن مث الكفاءة النموذج الياباين يف اإلدارة :مها مثالنيطرح من خالل قمنا بتدعيم هذا ال دوالفعالية الكلية للمنظمة، وق

. دف إبراز دور التدريب يف تفعيل التغيري التنظيمي) IBM(وجتربة مؤسسة

118

الموارد البشريةأساسيات حول أداء .......................................................................... ثالث الفصل ال

يدـتمهـ

ميثل ملاأداء الع ألن التطبيقيني، والنفس االجتماع علماء باهتمام ملاالع أداء قياسموضوع حظي على املعمل داخل العامل سلوك الفرد دراسة على االجتماع علم ركز معانيه، فقد بأوسع اإلنساين السلوك وقدراته االجتماعية روفهظو شخصيته له ،شيء كل قبل إنسان هو بل املصنع يف آلة جمرد ليس أنه اعتبار

زمالئه مع وبعالقاته العمل يف رؤسائه ومبعاملة باآلالت فيتأثر ،به حييط ما باآلخرين وبكل ويتأثر اخلاصة، وحتقيق املؤسسات الصناعية واستقرار اإلنتاج زيادة إىل يؤدي بالعامل االهتمام أن تبني وقد، العمال

ا إنسانا بوصفه وحتليله الفرد أن دراسة رأت عندما السلوكية املدرسة أكدته ما وهذا ،املهين التكيف نفسيا األداء من املزيد لتحقيق األساسية املقومات أهم من بالعالقات اإلنسانية واالهتمام بطبيعته واجتماعي

.الفعال ومن هذه، اجلهد من املزيد لبذل الفرد حتفز أن ميكن اليت العوامل من العديد على الناجح يعتمد فاألداء

به، يتأثرون يف العمل وزمالءه رئيسه بأن وإحساسه افيه مرغوب أعماله بأن العامل إشعار العوامل واجلسمية العقلية مهاراته واستخدام واإلبداع فيه، العمل يف ذاته عن للتعبري الفرصة ولديه معه، ويتفاعلون

أجل من املختلفة العمل جوانب وفهم والدقة، واملثابرة على التطور القدرة وميتلك ممكن، حد أقصى إىل .األداء األفضل حتقيق

من ا يتصل وما ،تقومي األداء عملية على وتعديالت إضافات متت املاضي القرن من العشرينيات ومنذ ا وصارت االقتصاد، الصناعية ورجال اإلدارة رجال إليها لفتت عملية وتطبيقات نظريات لكل مكمال جزء الوظائف يف العاملني أداء تقييم البشرية، ألن واملوارد واالقتصاد الصناعي الصناعية اإلدارة يف دراسة

من الصناعية كجزء الشركات همن تستفيد العمل يف البشرية املوارد إدارة جوهر متثل األساسية اليت واألنشطة اإلدارة ورجال اهتمامات االقتصاديني من األداء يميتق وأصبح، العاملة القوى ختطيط أو األفراد، إدارة

.األداء يف القصور نواحي وتاليف البشرية القوى من اهلدر لتقليل :مما سبق سنحاول يف هذا الفصل اإلجابة على التساؤالت التاليةانطالقا املنظمة؟األسس العامة يف تقييم أداء وما هي ؟نظمةم األداء بالنسبة للمياألداء وتقيبما املقصود - بأداء املوارد البشرية؟ وما هي حمدداته؟ ما املقصود - ؟العوامل احملددة الختيارهو هونظام قياس املورد البشري مفهوم تقييم أداءما - البشرية؟ املوارد أداء تقييم طرق أهم ما -

119


ة نظماألداء االقتصادي للم :المبحث األولات االقتصــــــادية يف الوقـــــت احلــــــايل أوضـــــاعا غــــــري مســـــتقرة نتيجــــــة للتغـــــريات االقتصــــــادية نظمـــــتعـــــيش امل

ات تتنـافس مــن نظمــممــا جعـل امل، والتكنولوجيـة املتسـارعة والتــأثري الواضـح لتحــديات العوملـة وانفتــاح األسـواقوهــذا مــا يفــرض عليهــا حتقيــق أعلــى مســتويات مــن األداء حــىت ميكنهــا اخلــوض يف ،واالســتمراريةأجــل البقــاء

موضـــوع األداء الـــذي يعـــد أحـــد االنشـــغاالت املبحـــث التـــايلومـــن هـــذا املنطلـــق نتنـــاول يف ،غمـــار املنافســـةكمــا ســنقوم بــالرتكيز علــى األداء ،األداء يف املنظمــة ســنتناول مفهــوم وأنــواعو ،ة االقتصــاديةنظمــاألساســية للم

.ةنظمالبشري باعتباره من أهم مصادر أداء امل

نظمةمفهوم األداء وتقيم األداء بالنسبة للم :المطلب األولة أهم اهتمامات مفكري اإلدارة واالقتصاديني، ويرجع ذلك إىل نظميشكل تطوير األداء الكلي للم

يار االقتصاديات املوجهة مركزيا، اشتداد التغيريات اجلوهرية يف البيئة املعاصرة، ومن أهم هذه التغيريات ا، ...حدة املنافسة العاملية، الثورة يف جمال املعلومات، التطورات التكنولوجية، االندماجات بني الشركات

واجهة املنافسة ات أن تتبىن فلسفة التجديد حىت تتمكن من منظموكنتيجة هلذه التغريات أصبح لزاما على امل .الشديدة وحتقيق النجاح والبقاء

:مفهوم أداء المنظمة -أوالرى أنه من الضروري إبراز أهم التعاريف اليت نات نظمومن أجل إيضاح أهم املفاهيم فيها خيص أداء امل

:يتناوهلا هذا املوضوعاملنظمة أو التنظيم بأنه األداء يف إطار )Richard A,Swanson( "رتشارد سوانسون"فقد عرف .1"املخرجات ذات القيمة اليت ينتجها النظام يف شكل سلع أو خدمات"

م "أن األداء االقتصادي للمنظمـة هـو )Philippe Lorino( ويرى إنشـاء القيمـة لزبائنهـا أي تلبيـة احتياجـاـه لـذا .2وفـق شـروط التكلفــة والوقـت واجلــودة ،يسـاهم يف حتســني الثنائيـة قيمــةكــل مـا "عـرف األداء علــى ان

.3" (création nette de valeur) أي حتسني اإلنشاء الصايف للقيمة تكلفة

، 382، املنظمة العربية للتنمية اإلدارية، العدداألداء البشري األسس النظرية وداللته في البيئة العربية المعاصرة اتكنولوجي :عبد البارئ إبراهيم درة1

.15، ص2003مصر، ،رةهالقا2Philippe Lorino: Méthodes et pratiques de la performance- Le pilotage par les processus et les compétences, Les éditions d'organisations, Paris, 2001, p11. 3Ibid, p19.

120


ــال جنــد أن ،وختتلــف أنــواع األداء بــاختالف املعــايري املســتخدمة يف تصــنيفه فــإذا نظرنــا إليــه مــن حيــث اوقـد يكـون جزئيـا ،ككـل تسـاهم فيـه كـل وظائفهـا دون متييـز بينهـا املنظمـةاألداء قد يكون كليا أي خاصـا ب

أداء ،كـــأداء وظيفـــة التمـــوين حـــدية كـــل علـــى نظمـــأي خمتلـــف األداءات الـــيت حتققهـــا األنظمـــة الفرعيـــة للم .أداء وظيفة املوارد البشريةو وظيفة اإلنتاج

:مفهوم تقييم أداء المنظمة -ثانيااملوارد واستخداميلي انتقادي شامل للخطط واألهداف وطرق التشغيل، فحص حتل"أما تقيم األداء فهو

دف التحقق من كفاءة واقتصادية املوارد، واستخدامها أفضل استخدام وبأعلى كفاءة البشرية واملادية، . "حبيث يؤدي ذلك إىل حتقيق األهداف واخلطط املرسوم هلا

ا رف أدوات التقييم بأ ا التدخل يف طريقة التقييم، الوسائل"كما تـع التقنية أو العمليات اليت ميكن ."وميكن لكل طريقة أن حتتوي على عدة أدوات

هنالك كذلك عوامل أخرى تؤثر على األداء االقتصادي للمنظمة من بينها الشكل القانوين هلا، حيث ا .أثبت الدراسات أن املنظمات العائلية تكون أحسن أداء من نظريا

ــا وبنـاءا علــى مــا جــاء يف التعريفــات الســابقة ميكــن القــول بــأن تقيــيم أداء املنظمــة يعــين احلكــم علــى كفاءايـــة فـــرتة معينـــة مبـــا كـــان ينبغـــي حتقيقـــه مـــن أهـــداف، ومـــن مث اســــتخراج اليـــة التنفيـــذ يف وذلـــك مبقارنـــة فع

ت العمــل، ليتســىن اقــرتاح اإلجــراءات االحنرافــات الناشــئة متهيــدا لتشــخيص مصــادر القــوة والضــعف يف جمــاالالعالجيـة الالزمــة لــتاليف نــواحي اخللـل يف أداء تلــك الوحــدة وتنميــة وتطـوير فاعليــة أوجـــه النشــاطات األخــرى

.الناجحة يف أدائها

وظائف وأسس تقييم األداء في المنظمة: المطلب الثانيات واليت تعتمد على النواحي التجارية نظمإن احملاوالت اليت تعتمد يف حتديد أسس األداء يف امل

ة صناعية مثال قد تضحي نظموجناحها، والسبب هو أن م املنظمةواحملاسبية غري كافية للحكم على كفاءة مبعيار الرحبية التجارية يف املدى القصري العتبارات أخرى حتققها يف املدى الطويل، إضافة إىل أن عملية

تاجية واملعتمدة على النواحي التجارية، تعد مؤشرا جيدا للحكم على جناح ات اإلننظمتقييم األداء يف امل

189، ص1999، ن، األردن، عماحامد للنشر ر، دامدخل في تقيم المشروعات: عقيل جاسم عبد اهللا.

Patrick.G et Geraldine.S: évaluation des compétences et situations de gestion, économica édition, paris, P152. Gerard Charreaux : La gouvernement des entreprises, économica édition, paris, 1997, p83.

121


ات اليت نظممن وجهة نظرها، يف حني تطغى املعايري االجتماعية على معايري الرحبية املالية يف امل املنظمة .1متتلكها الدولة

:ةنظموظائف تقييم أداء الم -أوالمن خالهلا إىل التعرف على نقاط القوة والضعف يف األداء لتقييم األداء العديد من الوظائف يهدف

:الكلي للمنظمة، وأهم هذه الوظائف ما يلية الكمية والنوعية، وذلك للتعرف على مدى حتقيقها نظممتابعة تنفيذ األهداف االقتصادية للم - 1

اليت توفرها اجلهات املختصة لألهداف احملددة هلا مسبقا وللفرتة احملددة استنادا إىل البيانات واإلحصاءات ات، علما أن البعض منها قد تلجأ إىل خفض أهدافها اليت نظمحول سري النشاط اإلنتاجي يف تلك امل

ئلة واحلساب الناجم عن سا ختطط لتحقيقها من أجل جعل ما هو منفذ أقرب إىل ما هو خمطط تالفيا للم ؛نصر الدقة يف حتديد األهداف املخطط لتحقيقهاابتعاد املنفذ من املخطط، وعليه ال بد من حتقيق ع

ا وتنفيذ أهدافها بأعلى املنظمةالرقابة على كفاءة األداء اإلنتاجي للتأكد من قيام - 2 مبمارسة نشاطاا والعمل على إزالتها مستقبال، وهنا جيب التأكد االحنرافاتدرجة من الكفاءة، وذلك بتشخيص وأسبا

ا املتاحة بأعلى كفاءة ممكنةقد استخ املنظمةمن أن ؛دمت كافة مدخال ؛عن حصول االحنرافات اليت حتدث نتيجة التنفيذ املسئولةحتديد اجلهات واملراكز اإلدارية - 3البدائل املتاحة وبأقل اختيارالبحث والتحري عن احللول والوسائل املناسبة ملعاجلة االحنرافات مع ضرورة - 4

.التكاليف :المنظمةاألسس العامة في تقييم أداء -ثانيا

:هناك جمموعة من األسس العامة اليت جيب اعتمادها يف تقييم األداء وهية هي حتقيق هدف رئيسي ومجلة من نظمإن الغاية األساسية ألي م :تحديد أهداف المشروع -1

عرف على إمكانيات حتديد األهداف الثانوية األخرى، وملا كانت إحدى وظائف دراسة كفاءة األداء هي التة، فإن االعتماد على املؤثرات نظمتلك األهداف اليت يفرتض أن تكون حمدودة وواضحة لكافة العاملني بامل

إىل عدد من املنظمةالعلمية والعملية يف دقة حتديد تلك األهداف أمر مهم، ألنه من الضروري تقسيم .املنظمةئيسية يف األهداف اجلزئية اليت ختص الوحدات واألقسام الر

1Rebert Houdayer : évaluation financière des projets, 2éd, économica édition, France, 1999, P32.

122


ارف الباحثون يف جمال حتديد األهداف على عدد من جماالت وأوجه نشاط املشروع اليت جيب أن وقد تع :1حتدد األهداف بالنسبة هلا، وهي ما يلي

؛جمال التجديد واالبتكار وزيادة اإلنتاجية -أ ال التسويقي -ب ؛ا ؛القيمة املضافة -ج ؛اخلاصة بالتمويلاملوارد املادية -د ؛الرحبية - ه ؛أداء العاملني وتطويرهم -وتمع - ز .املسؤولية اجتاه احيث أن استمرار العملية :المنظمةتحديد الخطط التفصيلية إلنجاز الفعاليات التي تمارسها -2

اإلنتاجية بالصورة املطلوبة يتطلب وضع خطط تفصليه لكل جمال من جماالت الوحدة اإلنتاجية، وبيان املوارد والطاقات البشرية واملادية اليت يستخدم لتنفيذها وكيفية احلصول عليها، حبيث تؤدي إىل حتقيق األهداف

إضافة إىل مرونتها لغرض إجراء التعديالت عليها عند الضرورة، بأقل تكلفة اقتصادية واجتماعية ممكنة، :حيث يقتضي أن حتدد اخلطط التفصيلة يف ضوء ما يلي

وضوح الرؤيا بالنسبة لتلك األهداف حبيث تكون حمدودة وميكن الوصول إليها بعيدا عن الغموض -أ ؛واالجتهاد واحلكم الشخصي

؛االقتصادي املرتبط بعمل املنظمةأن تغطي األهداف مجيع أوجه النشاط -ب ؛ضرورة التنسيق بني أهداف النشاطات املختلفة للمنظمة -جا وقبوهلا، ألن األفراد هم الذين سوف يسامهون يف -د أن يشرتك األفراد يف صياغة األهداف واستيعا

م ؛حتقيقها ضمن حدود مسؤولياىل جانب االلتزام يف تنفيذها عندما ال تستجد أن تكون األهداف قابلة للتكيف مع تغري الظروف إ - ه

.ظروف حتقيق هذا التنفيذمن األركان األساسية اهلامة لتقييم أداء أية منظمة إنتاجية أن تتواجد فيها :تحديد مراكز المسؤولية -3

يام ، فمركز املسؤولية هو اجلهة املختصة بالق*معامل واضحة وحمددة لتفويض السلطات وحتديد املسؤوليات

.194، صمرجع سابق :عقيل جاسم عبد اهللا1 .املسؤولة هي اإللتزام أو التعهد الذي يلتزم به املرؤوس جتاه رئيسه يف تنفيذ ما عهد إليه من واجب*

123


بنشاط معني وهلا سلطة اختاذ الوسائل الكفيلة بتنفيذ هذا النشاط يف حدود املوارد اإلنتاجية املوضوعة .حتت تصرفها

ا ومن مث ردها إىل اجلهات وتسعى عملية تقيم األداء إىل تفسري االحنرافات وحتليلها وتشخيص أسبا، لكي يتم ربط االحنرافات باملراكز اليت حمددةعنها، مما يستدعي تقسيم املنظمة إىل مراكز مسؤولية سئولة امل

، ومن مث مسامهة تلك املراكز يف وضع احللول العلمية نيجناز باملستوى والكفاءة املطلوباإلأخفقت يف .الناجعة للتغلب عليها أو احلد منها

إن عملية حتديد املعايري تعترب من اخلطوات األساسية ):االقتصادي(تحديد معايير األداء الصناعي -4يف عملية التقييم، ولكن تعدد هذه املعايري أصبح ميثل مشكلة صعبة يف الوقت احلاضر، حبيث أصبحت

التجارية منها أو االجتماعية، فهناك عدة أمور تؤخذ سواءهناك استحالة تطبيقية يف استخدام كافة املعايري املعيار املناسب اختياراملعايري، مثل وجوب حتديد املعايري املختارة، ومن مث اختيار االعتبار عند بعني

لدراسة كفاءة األداء االقتصادي، وختتلف هذه املعايري من منظمة ألخرى حسب طبيعة العملية اإلنتاجية .اليت تؤديها، وباختالف األهداف املرسومة هلا

إن عملية تقييم األداء تستلزم وجود جهاز مناسب للرقابة :للقيام بتقييم األداءوجود جهاز مناسب -5خيتص مبتابعة ومراقبة التنفيذ الفعلي لنشاط الوحدة اإلنتاجية من جوانبه، ويقوم بتسجيل النتائج اليت

.يتمخض عنها التنفيذاملعلومات املسجلة، فإن تطوير أجهزة ونظرا للصلة الوثيقة بني فاعلية الرقابة ومدى دقة وصحة البيانات و

االتصال يف املشروع، يعترب أمرا ضروريا بغية احلصول على املعلومات املسجلة، يعترب أمرا ضروريا بغية .ةاحلصول على املعلومات املطلوبة ملختلف األغراض وبالدقة الالزم

ا عملية تقييم األداء كما ميكن تلخيص املراحل األساسية : المراحل األساسية لتقييم األداء -6 اليت متر :يلي ؛)خطة التنفيذ(التعرف على الربامج -ا ؛التعرف على معايري ومقاييس األداء - ب ؛)النتائج(قياس األداء الفعلي -ج ؛مقارنة األداء الفعلي باألداء املخطط -د .حتديد االحنرافات والفروقات مع حتديد مراكز املسؤولية -ه

124


البشرية الموارد أداء ومحددات مفهوم :المبحث الثانيـــا أداء املنظمـــة، ىدورا هامـــا يف التـــأثري علـــ الفـــردأداء يلعـــب يف الفـــردفالتصـــرفات واألنشـــطة الـــيت يقـــوم

تعتـرب حجـر مهامـهيف العمل واتصاله باآلخرين وانفعاالته ورضاه عن العمل وقيامـه بـأداء مهاظتاناملنظمة من .ملا حتققه املنظمة من أداء األساس والنواة األوىل

فهوم أداء الموارد البشريةعن ملمحة تاريخية :ولالمطلب األميكــن تلخـــيص نظـــرة خمتلــف املـــدارس والنظريـــات الـــيت كانــت ســـائدة يف كـــل مرحلــة مـــن املراحـــل التارخييـــة

، "مـاكس فيـرب"مـن خـالل القـول بـأن املدرسـة البريوقراطيـة الـيت متثلـت بأفكـار ،لتطور الفكر التنظيمي لألداءنظرتـــا إىل األداء الفـــردي مـــن خـــالل املعياريـــة "فردريـــك تـــايلور"ومدرســـة اإلدارة العلميـــة الـــيت متثلـــت بأفكـــار

مــن خــالل والنمطيــة يف األداء، وكــان هــدفهما األول هــو حتســني أداء العامــل وزيــادة إنتاجيتــه، وهــذا خاصــة يف حتليـل األعمـال ودراسـة احلركـة والـزمن، ويف تصـميم مكـان العمـل وتــدريب "تـايلور"األسـلوب الـذي اتبعـه

حاولــت الـتحكم يف أداء األفــراد وهـذا مــن خـالل حتديــد "فردريــك تـايلور"العـاملني، فمدرســة اإلدارة العلميـة ذه املتطلبــات والشــروط يف شــكل ســلوكيات الشــروط واملعــايري الــيت تتطلبهــا كــل وظيفــة، ومــن خــالل ترمجــة هــ

متعلقة باألداء وربطها بنظام احلوافز املادية، فهذه املدرسة كانـت تتبـىن الـرأي القائـل بـأن أحسـن وسـيلة لـدفع . 1العامل إىل حتقيق األداء اجليد هي احلوافز املادية

دراسـتها للعوامـل املتحكمـة يف رغبـة أما مدرسة العالقات اإلنسانية فقد تناولت األداء الفردي مـن خـالل دف حتديد أفضل وسائل التحفيز اليت ميكن االعتماد عليها لزيـادة دافعيتـه للعمـل وكانـت أهـم الفرد، وهذا

ـــا روادهـــا إلثـــون مـــايو، ماســـلو، (النتـــائج الـــيت توصـــلت إليهـــا هـــذه املدرســـة مـــن خـــالل التجـــارب الـــيت قـــام ات املعنويــة هــي مــن أهــم دوافــع األفــراد للعمــل، وأن العمــل واألداء اجليــد تتمثــل يف أن تلبيــة احلاجــ) هريزبــرغ

ميكن حتقيقه من خالل تنمية العالقات اإلنسانية، ومن خالل احلوافز املعنويـة الـيت يـأيت يف مقـدمتها املشـاركة وعي لسـلوك اإلدارة حسـن املعاملـة وإظهـار التقـدير، التقيـيم املوضـ املديح واإلطـراء والثنـاء، يف اختاذ القرارات،

ا، أي أن أهــم احلقــائق الــيت لفتــت مدرســة العالقــات اإلنســانية االنتبــاه إليهــا هــي األثــر ــا وسياســا وإجراءاالكبــري الــذي ميكــن أن حتدثــه العوامــل االجتماعيــة واإلنســانية باإلضــافة إىل ظــروف العمــل املاديــة علــى أداء

.2األفراد

1Fredérique Pigeyre et outre: Gestion Des Ressources Humaines -Pratique et élément de Théorie-, Edition Dunod, paris ,2002, p310.

لد لال جامعة امللك عبد العزيزجملة ،العوامل المؤثرة في أداء العامل :طالل مسلط الشريف2 ،1992، جدة، السعودية، 5قتصاد واإلدارة، ا .109ص

125


) job enrichment( العمــل إثـراءو ،)Job Enlargement( توســيع العمـل املفــاهيم اجلديـدة مثـل مـع ظهـورو

املكافــأة األداء إىل )Performance Is Rewarded( مكافأتــهســتتم الــذي األداءمــن لــألداءالنظــرة تغــريت)Performance Is A Reward( ،م لــيس واإلشــباعالرضـا ىلإالنظـر ىن علــو قـادر نو العـامل وأصــبح حلاجـا

.العايل فيه األداءمن خالل ولكنفقط من خالل العمل كمــا أن االهتمــام املتزايــد بــاملوارد البشــرية والنظــرة إليهــا كميــزة تنافســية أدى إىل تطــوير مفــاهيم ونظريــات

تمحـور حــول حديثـة مثـل نظريــة رأس املـال الفكــري واملنظمـة التعليميــة والـذكاء التنظيمـي واملعرفــة وغريهـا ممــا ي )أوديـورن مينسـر، بيكـر، شولتز،( وكانت النتيجة األساسية اليت توصل إليها أصحاب هذه النظريات األداء،

م كما تـدار حمفظـة املـوارد املاليـة، تتمثل يف أن األفراد هم أصل من أصول املنظمة ميكن حتديد قيمتهم وإدار .1االستثمارات اليت توجهها املنظمة لتنمية وتطوير أفرادهاويف أن أداء األفراد ما هو إال متغري تابع ملقدار

هوم أداء الموارد البشرية ـمف: ثانيالمطلب الوهو ما تعكسه حبوث الفكر ،ظلت إشكالية األداء وحتسينه وضبط وحداته مصدر اهتمام وحبث طويل

اإلداري والعلوم السلوكية عرب مراحل تطورها املختلفة، وبسبب كثرة األصول واجلذور املتعددة له، فإن هذا .ا مجيعا اإلملام يناتقنيات والتداخالت، حبيث يصعب علاحلقل تكثر فيه النماذج الفكرية وال

من له وتأديت غريه، من لألمانة آدي وهو وقضاه، أوصله تأدية، أدى مشتق من الفعل لغويااألداء و .2قضيته أي: حقهوقبل التطرق إىل مفهوم األداء وقبل تقـدمي خمتلـف التعريفـات املقدمـة لـه، فإنـه جيـب اإلشـارة إىل أن األداء

م ، أي أداء األفـــراد العـــاملني باملنظمـــة وهـــذا علـــى اخـــتالف املـــوارد البشـــريةاملقصـــود هنـــا هـــو أداء مســـتويام الوظيفية .وختصصا

ــزة حيــث تعــد املــوارد البشــرية مــن أهــم العوامــل الــيت هلــا تــأثري كبــري علــى أداء املنظمــة باعتبارهــا مــوارد متمييعـود إىل أداء املنظمـةحـىت أن الـبعض يـرى أن أداء ،للمنظمة يساهم أداءها بشكل أساسي يف األداء الكلي

اجمموع املوارد البشرية ال .3يت تكو : ألداء املوارد البشرية نعرض جمموعة من التعريفات كما يلي الصطالحيوللتعرف على املعىن ا

. 63، ص2002الدار اجلامعية ،اإلسكندرية، مصر، ، البشرية مدخل استراتيجي لتخطيط وتنمية الموارد: راوية حسن1 .1624، صمرجع سابق :وجمد الدين حممد يعقوب الفريوز آبادي2

3Robert Le Duff: Encyclopédie du gestion et de management, édition Dalloz, Paris, 1999, p899.

126


القيام بأعباء الوظيفة من املسؤوليات "اإلدارية هو أداء املوارد البشرية من الناحية :التعريف األولاملدرب، وميكن معرفة هذا املعدل عن طريق والواجبات وفقا للمعدل املفروض أداءه من العامل الكفء

.1"حتليل األداء، أي دراسة كمية العمل والوقت الذي يستغرقه، وإنشاء عالقة عادلة بينهمااألثر الصايف جلهود الفرد اليت تبدأ "أداء املوارد البشرية من الناحية السلوكية التنظيمية هو :التعريف الثاني

ام، معىن هذا أن األداء يف موقف معني ميكن النظر إليه على أنه الناتج للعالقة بالقدرات وإدراك الدور وامله .2"املتداخلة بني كل من اجلهد، والقدرات، وإدراك الدور

رف :التعريف الثالث ع عند قيامه بأي عمل الناتج الذي حيققه املوظف" البشري بأنهاملورد أداء "هاينز"يـهود الذي يبذله الفرد يف تنسيق عمله إلجناز مهام وظيفته بدقة من األعمال، ويعرب األداء الوظيفي عن ا .3"يف أقصر وقت وأقل جهد

رف :التعريف الرابع ع تاج السلوك؛" البشري بأنهاملورد أداء " نيكوالس" يـ فالسلوك هو النشاط الذي يقوم نذلك السلوك، مما جعل احملصلة النهائية أما نتاجات السلوك فهي النتائج اليت متخضت عن به األفراد،

، ومن خالل هذا التعريف نستطيع القول بأن األداء هو التفاعل 4"خمتلفة عما كانت عليه قبل ذلك السلوك ).النتائج(بني السلوك واإلجناز، أو أنه جمموع السلوك والنتائج اليت حتققت معا، مع امليل إىل إبراز اإلجناز

ذلك أن السلوك هو "إىل أنه ال جيوز اخللط بني السلوك وبني اإلجناز واألداء، " تتوماس جلبر " ويشري ا، كعقد االجتماعات أو تصميم منوذج أو التفتيش، ما يقوم به األفراد من أعمال يف املنظمة اليت يعملون

ج أو نتاج أو نتائج، أما اإلجناز فهو ما يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف األفراد عن العمل، أي أنه خمر أما األداء فهو التفاعل بني السلوك واإلجناز، أي انه جمموع . كتقدمي خدمة حمددة أو إنتاج سلعة ما

.5"السلوك والنتائج اليت حتققت معا، على أن تكون هذه النتائج قابلة للقياس :حيث PerfH = MC2 :6ويوضح باحثون آخرون أداء املوارد البشرية بالعالقة التالية

:PerfH ؛األداء البشري

M: ؛التحفيز

.310، ص 1992، مكتبة لبنان، بريوت، لبنان، معجم المصطلحات االجتماعية: أمحد زكي بدوي1 .210ص ،2000إلسكندرية، مصر، ، الدار اجلامعة للنشر و التوزيع و الطبع، إدارة الموارد البشرية رؤية مستقبلية: راوية حممد حسن2 .271، ص1989، ترمجة حممد مرسي وزهري الصباغ، معهد اإلدارة، الرياض، إدارة األداء والدليل الشامل لإلشراف الفعال: ماريون آى هاينز3 .15، مرجع سابق، صالعربية المعاصرةتكنولوجيا األداء البشري في المنظمات واألسس النظرية ودالالتها في البيئة : عبدالباري إبراهيم درة4 .26، صنفس املرجع5

6Dimitri weiss: Les Ressources Humaines, Les éditions d'organisation, Paris, 2001, p251.

127


C :؛املهارات

C :وهنــا تظهــر عــدة . والــيت تشــكل شــروط الفعاليــة اجلماعيــة....أي اللغــة املشــرتكة والقــيم املقتســمة ،الثقافــة :عالقات ثنائية بني حمددات األداء تتجلى فيما يلي

لتجسيد اإلسرتاتيجية وحتقيق الفعـل ينشـط حاجـة االكتمـال استقطاب املهارات الالزمة : التحفيز -املهارات .فالشخص احملفز يرغب يف اكتساب املزيد من املهارات ،عند األفراد

ـا متكـن مـن رفـع املسـتوى املعـريف ،تنمية املهارات هلا أثر اجيايب على ثقافة املنظمة: الثقافة -املهارات ذلـك أ .لألفراد

كمـــا تـــدفع إىل العمـــل ،فـــة القويـــة واملشـــرتكة تثـــري احلاجـــة إىل االعـــرتاف واالنتمـــاءالثقا: التحفيـــز -الثقافـــة .اجلماعي املنتج

وتتأثر حمددات األداء البشـري بنظـام تسـيري املـوارد البشـرية الـذي يعمـل علـى تطويرهـا وتنميتهـا وتـوفري جـو :مثلما هو موضح بالشكل املوايل ،العمل املناسب لذلك

الموارد البشرية إدارةمحددات األداء و ):23(الشكل رقم

Source: Dimitri weiss: Les Ressources Humaines, éditions d'organisation, Paris, 2001, p251. :ويف الواقع فإن قراءة التعريفات السابقة تقود إىل اخلروج بعدة نتائج أمهها ــــم ،)Performance( عـــدم وجــــود اتفـــاق بــــني البــــاحثني واملمارســـني حــــول معــــىن األداء - حيـــث يالحــــظ أ

موعـة الــيت تقـدم األداء علــى أنـه النتـائج النهائيــة منقسـمني إىل جممـوعتني أساســيتني، املتحصـل عليهــا ومهـا اموعة اليت تعرف األداء على أنه السلوك الـذي تتحقـق مـن ورائـه النتـائج، ويف الواقـع فـإن من عمل الفرد، وا

وامليـل إىل االعتمـاد علـى معـايري أكثـر موضـوعية صعوبة الفصل بني السلوك وبني اإلجناز والنتائج من ناحيـة،

األداء البشري

التحفيـز الثقـافـة املهارات املؤهالت

البشرية نظام تسيري املوارد

128


موعـة الـيت عرفـت لتقييم أداء األفراد هي اليت أدت إىل ظهور جم موعـة ثالثـة مـن البـاحثني والدارسـني، تلـك ا ؛األداء على أنه التفاعل بني السلوك واإلجناز، وعلى أنه جمموع النتائج والسلوك معا

داملواصفات الشخصـية، القـدرات اجلهـ(أن األداء الفردي هو احملصلة النهائية لتفاعل جمموعة من العوامل - ؛)التنظيمي مالدع الدور، كاملبذول، إدرا

كميـة العمـل، الوقـت (إمكانية قياس أداء األفراد واحلكم عليـه وذلـك باالعتمـاد علـى جمموعـة مـن األبعـاد - ؛)املستغرق، نوعية العمل

؛إمكانية التأثري يف أداء األفراد وذلك من خالل التأثري يف العوامل املكونة له - .لألداء حمددة مسبقاأن تقييم أداء الفرد يتطلب وجود معايري -رى أن األداء هو سلوك وظيفي هادف يقوم به الفرد إلجناز العمل املكلف به، أو مبعىن أدق مستوى نو

قيامه بالعمل، فبناءا على هذا املستوى يتحدد أداء الفرد إذا كان جيدا أو متوسطا أو متدنيا، وهذا يتوقف اخلارجية كمناخ العمل والعالقة بالزمالء والرؤساء ومدى على عدة عوامل خارجية تتضمن مؤثرات البيئة

مالئمة مكان العمل وضغوط العمل، وعوامل داخلية تتضمن قدرات ومهارات الفرد واستعداده للعمل .ورضاه الوظيفي، وكل هذا يرتبط إىل حد كبري بالعوامل البيئية والوسط الثقايف احمليط بالفرد

بأنه ذلك السلوك الوظيفي الناتج عن العاملني عند إجرائيااملوارد البشرية أداء تعريفمما سبق ميكن ينعكس يف شكل تقبل العاملني للتغيري أو معارضته تطبيق برامج التغيري التنظيمي يف املنظمة، والذي

.ومقاومته

الموارد البشريةمحددات أداء :ثالثالمطلب ال :أساسية هي املعايري والعناصر ومعدالت األداء كما يليتتمثل حمددات األداء يف ثالث عوامل :معايـير األداء -أوالأداء أن تضع معايري احملددة للتفريق بني االجناز اجليد واالجناز السيئ إذا كانت تريد البد لكل عملية

عن طريق دراسة نتائج مفيدة وموضوعية، وهذه املعايري جيب أن تستند إىل أمور واقعية علمية، وأن تأيت .حتليلية متأنية توضح ما ميكن اجنازه بشكل فعلي

وميكن أن تكون اخلطة املوضوعة هي املعيار الذي حيدد املعيار املطلوب، فاألهداف الواردة يف اخلطط يف اخلطة هي اليت حتدد ما مقدار حتقيق ةاالجناز، والربامج الزمنية املوجود قهي اليت حتدد ما مقدار حتقي

االجناز، والربامج املوجودة يف اخلطة ميكن أن تستخدم كمعيار أيضا، وبذلك فإن حتديد اخلطوات الالزمة

129


لذلك واملراحل اليت جيب قطعها ميكن أن تكون معايري ممتازة ميكن ةلتحقيق األهداف واملدة الزمنية الالزم .التفريق بني ما هو خمطط وما هو منجز فعال االعتماد عليها يف

واملقصود بالواقعية أن تكون هذه . والبد من توافر عنصر الواقعية يف املعايري حىت ميكن االعتماد عليها لك ذك. املعايري متالئمة مع طبيعة العمل وأال تكون سهلة التحقيق، ألن ذلك سيؤدي إىل تراخي األفراد

كذلك جيب أن تكون . ى أدائهمجيب أال تكون صعبة ألن ذلك ميكن أن يؤدي إحباط األفراد والتأثري عل .هذه املعايري مفهومة من قبل املنفذين وهذا يتطلب اشرتاك هؤالء يف وضعها وقبوهلم هلا

:وتصنف معايري األداء ضمن األنواع التاليةوتتصف هذه املعايري باملوضوعية وتتصل باألهداف احملققة مثل نسبة : معايير النتائج أو النشاط -1

وينظر إىل أداء كل . ومردودات املبيعات وكمية اإلنتاج وغري ذلك من النتائج اليت مت التوصل إليهااملبيعات ولكن يأخذ . شخص من خالل هذه املعايري حبسب النشاطات اليت ينجزها واجلهود اليت تبذل من قبله

ا تركز على الكمية املنجزة على حساب النوعية، وبالتايل ميك ن أن يؤدي ذلك إىل إنتاج على هذه املعايري أسلع ذات نوعية سيئة وتكاليف عالية، وميكن أن حتقق املنظمة أرباحا خالل فرتة معينة نتيجة تصريف سلع ا ستفقد زبائنها ليست ذات نوعية جيدة إال أن النتائج النهائية ستكون سيئة يف املستقبل على املنظمة،أل

ا .1بعد اكتشافهم للنوعية السيئة ملنتجاوتستخدم هذه املعايري لبعض األعمال كخطوط اإلنتاج وأعمال البيع، فاإلدارة :معايير اإلنتاج -2

تستطيع أن حتسب عدد الوحدات املنتجة وعدد احلوادث اليت وقعت على خط اإلنتاج وعدد الساعات البيع قد تتأثر بأمور خارجية اخل، إال أن املشكلة اليت تواجه هذه املعايري هي أن كمية اإلنتاج أو ... املباعة

.2وبالتايل فهي ال تبقى ثابتة من يوم ألخر أو من شهر ألخرا الفرد كالذكاء والثقة :معايير الشخصية -3 وهي اليت تتعلق بالصفات واملميزات الذاتية اليت يتميز

هذه الصفات بالنفس واملبادرة والوالء للمنظمة وحس املسؤولية وغري ذلك من الصفات، ويؤخذ علىصعوبة قياسها، وحاجتها ألخصائيني نفسيني الكتشافها، كذلك يف حالة توافر بعض الصفات اجليدة

.3فالفرد قد ال يستغلها يف خدمة املنظمة، وبالتايل تكون بعيدة التأثري على األداء وال ميكن االعتماد عليها

.218ص، 1992، دار طالس، دمشق، )3( اإلداري، سلسلة دليل القائد إدارة الموارد البشرية: كمال نور اهللا1

2Dennelly.j et outre: managing for performance, Business Publications, Inc, 1983, p486. .218، صمرجع سابق: كمال نور اهللا3

130


وتقوم على تقييم سلوك العامل أثناء أداءه للعمل، كمالحظة تعامله مع اآلخرين أو :معايير السلوك -4ولكن يأخذ على هذه املعايري أن الفرد ميكن أن حياول أن حيسن من . 1اخل...مدى إنكبابه على العمل

.سلوكه إذا أحس أنه موضع التقييم وبالتايل تكون النتائج النهائية قليلة الدقةوتستخدم يف تقييم بعض األعمال ذات اإلنتاجية غري امللموسة كاألعمال اإلدارية :رأيمعايير ال -5

، إال أن املأخذ األساسي على هذه 2والكتابية، حيث يتم اللجوء إىل املقيم الشخصي يف هذه األعماليف كثري من املعايري إمكانية تأثر املقيم بالعواطف واألمور الشخصية وبالتايل سيكون حكمه غري موضوعي

.األحيان :عـناصر األداء -ثانيا

هي الصفات واملميزات اليت يتمتع به الفرد واليت متكنه من أداء العمل املوكل إليه بالكفاءة املطلوبة، حيث .مدى كفاءة هذا الفرد بناء على مدى توافر هذه العناصر فيه ىحيكم عل

معينة يف عناصر األداء حىت تنجح يف حتقيق مهامها، البد من توافر شروط :شروط عناصر األداء -1 :3وأهم هذه الشروط ما يلي

وتعين أن العنصر جيب أن يكون موجودا عند أكرب عدد ممكن من األفراد، وإال يكون مقتصر :العمومية -ا ؛على أقلية منهم، ومثل ذلك الوالء واملواظبة على العمل

ناصر سهلة املالحظة وأال تتطلب جهدا كبريا الكتشافها جيب أن تكون الع: إمكانية املالحظة -بفبعض العناصر قد تتطلب أخصائيني يف جماالت معينة حىت ميكن التعرف وتقييمها تسهيال ملهمة املقيم، ؛عليها كالوضع النفسي لألفراد

عىن، وذلك ومعىن ذلك إمكانية متييز العنصر عن غريه سواء من حيث االسم أو امل :إمكانية التمييز -جمنعا حلدوث تشابك بني هذه العناصر والذي ميكن أن يقو إىل ازدواج يف التقييم نتيجة ازدواج الصفات

اية األمر ؛وعدم قدرة املقيمني على فهمها بالشكل الصحيح وبالتايل احلصول على نتائج غري دقيقة يف املستجدة يف تقييمها، فبعض العناصر ضرورة تناسب العناصر املستخدمة مع طبيعة األعمال والوظائف -د

تعترب ذات أمهية بالغة لبعض الوظائف، وتكون عدمية الفائدة يف وظائف أخرى، فمثال تعترب عناصر اللباقة

.218نفس املرجع، ص1 .218نفس املرجع، ص2 .53-46، ص1986، منشورات جامعة حلب، دار الكنب واملطبوعات اجلامعية، حلب، سوريا، إدارة األفراد: وصفي عقيلي عمر3

131


وحسن اهلندام والقدرة على التفاهم مع اآلخرين من أهم العناصر بالنسبة ملسئول العالقات العامة، يف حني ؛وية جدا يف وظيفة أخرى كوظيفة الكتابة على الكومبيرتأن هذه العناصر قد تكون ثان

؛جيب أن تكون العناصر بسيطة وسهلة الفهم من قبل اجلميع وأال تكون معقدة وحتتمل التأويل - هويعىن ذلك ضرورة شرح معىن كل عنصر وماذا يهدف بشكل واضح : ضرورة تعريف معاين العناصر -ح

. عن التقييم والشخص اخلاضع للتقييم وصريح حىت يتم فهمه من قبل املسئول :أهمية عناصر األداء النسبية -2

ال شك إن العناصر املستخدمة يف تقييم األداء تعترب املركز األساسي لعملية التقييم، إال أن هذه العناصر ختتلف عن بعضها من حيث األمهية لكل منها بالنسبة للوظائف املختلفة، حيث أن بعض العناصر

اإلدارية العليا على تكون أساسية لبعض الوظائف وثانوية للوظائف األخرى، فعلى حني الرتكز املراكزاملستوى العلمي والشهادات املتوفرة ولدى شاغلها تعطي وظائف أخرى أمهية للخربة اكرب بكثري من

. املستوى العلمي، وهذا يؤكد على ضرورة حتليل الوظائف ومعرفة املواصفات املطلوب يف للنجاح يف أدائها : معـدالت األداء -ثالثااليت متكن من معرفة مستوى أداء األفراد من حيث الكمية أو النوعية وحتدد هي عبارة عن األدوات

م وذلك خالل فرتة زمنية حمددة وعن طريق مقارنة العمل الفعلي مع املعدالت املوضوعة ملعرفة ،مدى كفاءا الفرد يف تنفيذ العمل املوكل إليه .الكفاءة اليت يتمتع

ا ليست صفات شخصية تتعلق بالفرد وإمنا هي عبارة عن كمية معينة وختتلف بذلك عن العناصر بكو .من العمل جيب أن تنجز خالل فرتة معينة وضمن مستوى جودة معني

:فوائد معدالت األداء -1 :هناك فوائد عديدة ملعدالت األداء وأهم هذه الفوائد هو ارن مع معدالت حمددة مسبقا، وبالتايل تشجيع اإلفراد على زيادة مستوى أدائهم الن هذا األداء سيق - ا

م سيبذلون املزيد من اجلهود حىت يتمكن ومن الوصول إىل هذه املعدالت وحماولة ختطيها للحصول على إاية األمر ؛تقييم جيد يف

؛استخدام املوارد املتوفرة للمنشاة بالشكل األمثل الذي ميكن من األهداف املطلوبة بأقل التكاليف -باعد استخدام معدالت األداء يف احلصول على نتائج تقييم موضوعية وعادلة، وهذا يؤدي إىل رفع يس -ج

.الروح املعنوية لألفراد، وهذا سيؤدي إىل رفع الكفاءة والدقة يف العمل

132


:أنواع معدالت األداء -2 : هناك أنواع عديدة ملعدالت األداء وأمهها

املعدالت بتحديد كمية معينة من الوحدات اليت جيب إنتاجها خالل مدة وتقوم هذه : املعدالت الكمية -ازمنية معينة، مثال نسج مئة مرت من الغزل خالل مثاين ساعات، إذن تقوم هذه املعدالت على عنصرين

؛أساسيني، ومها كمية عمل معينة وزمن حمدد، وبالتايل ميكن تسميتها باملعدالت الزمنية أيضا وفيها جيب أن تصل منتجات الفرد إىل مستوى معني من اجلودة حىت يتم قبوهلا،: عيةاملعدالت النو -ب

حيث تقوم إدارة اإلنتاج غالبا بتحديد عدد الوحدات املعينة اليت ال جيوز جتاوزها، وبالتايل كلما قل عدد ؛الوحدات املعيبة كلما زادت نوعية املنتج

لنوعني السابقني ويطلب فيها من املوظف إنتاج كمية معينة وهي مزيج من ا: املعدالت النوعية الكمية -جيطلب إنتاج عشرين وحدة خالل ساعة ن، كامن املنتجات، مبستوى معني من اجلودة وخالل مدة حمددة

.على أال يتجاوز عدد الوحدات املعيبة مخس وحداتنها فعلى حني تناسب وخيتلف استخدام هذه األنواع باختالف املنشات وطبيعة العمل يف كل م

معدالت العمل الكمية ظروف العمل السائدة يف بعض املنشات نرى منشات أخرى تفضل استخدام املعدالت النوعية، الن تركيزها األساسي يكون على دقة وجودة العمل، وبالتايل يبقى اختيار نوع املعدالت

. املستخدمة تابعا لطبيعة أعمال ونشاطات املنشات املختلفة :الشروط الواجب توفرها في معدالت األداء -3

:حىت تتمكن معدالت األداء من النجاح يف مهمتها البد من متتعها ببعض الشروط وأمهها أن تكون متوسطة ومتناسبة مع األداء الطبيعي حبيث ال تكون منخفضة مما جيعل من املمكن ألي عامل -ا

تكون مرتفعة حىت يصعب بلوغها وبالتايل تصيب الكثريين فائدة، وإال أيبلوغها وبالتايل ال يبقى هلا ؛باإلحباط واليأس

جيب أن تتمتع هذه املعدالت باملرونة مبعىن انه ميكن تغيريها مبا يناسب مع التغريات اليت من املمكن -بو باإلفراد أكانت هذه التغريات بأساليب العمل أو ظروفه أ ءآن تصيب العمل من فرتة ألخرى، سوا

؛أنفسهمجيب أن تراعي املعدالت الظروف اليت من املمكن أن تؤثر على أداء الفرد للعمل واليت تقع خارج -ج

؛سيطرته، كتأثريات السوق اخلارجية وغريها

133


أن تشرح هلم و جيب أن تكون املعدالت املستخدمة مفهومة للعاملني الذين سيقومون باستخدامها، -د ؛بشكل جيد

ب أن تتمتع هذه املعدالت بالدقة حىت ميكن استخدامها يف التخطيط ومراقبة وحماسبة األفراد، جي - ه .وبالتايل جيب أن تكون موضوعة على أساس متطلبات األداء واليت حيددها حتليل وتوصيف هذه األعمال

األفراد واملنشاة يف نفس والبد يف النهاية من اإلشارة إىل ضرورة وضع معدالت تكون متوافقة مع أهداف .الوقت، وذلك حىت يسعى هؤالء األفراد بتحقيقها مبا حيقق الفائدة هلم وللمنشاة

:مراحل وضع معدالت األداء -4 : تتم عملية وضع األداء بعدة مراحل نبينها فيما يلي

افة األعمال حيث يتم يف هذه املرحلة مسح ك: دراسة األعمال اليت سيتم وضع معدالت أداء هلا -ااملوجودة يف املنشاة، لتحديد األعمال اليت ميكن وضع معدالت أداء هلا وغالبا ما تكون هذه األعمال تتصف بطابع اإلنتاجية امللموسة، واألعمال اليت يصعب وضع معدالت أداء هلا تتصف بطابع اإلنتاجية

رحلة حتديد املشاكل اليت تواجه وضع غري امللموسة كاألعمال اإلدارية والكتابية،كذلك يتم يف هذه امل .املعدالت ووضع احللول املناسبة هلا

يف هذه املرحلة يتم حتديد األنشطة و املهام اليت تتكون منها األعمال اليت سيتم وضع : حتليل األعمال -ب .معدالت هلا، وما عالقتها مع األعمال األخرى وما هي أوجه الشبه فيما بينها

:يتم اختيار وحدة القياس اليت جيب أن يتوفر فيها الشرطان التاليان هاوفي: القياسحتديد وحدة -ج ؛أن تكون واضحة ومفهومة - ة للتوظي - ؛اليت يتم تقييمها فأن تكون قابلة للتعميم للوظائف املشا

ال وتعديل املعدالت وذلك من اجل معرفة التغريات اليت طرأت على بعض العم: دراسة تقارير العمل -د .املوضوعة لتتناسب مع تلك التغريات

وفيها يتم حتديد معدالت العمل اليت سيتم الوصول إليها واليت سيتم مقارنتها : حتديد املعدالت املعيارية - ه . مع األداء الفعلي الذي يتم اجنازه من اجل احلكم على كفاءة منجزيه

انية وضع معدالت أداء يف املنظمات ذات امللكية العمومية، والسؤال الذي يطرح نفسه هنا هو إمك األخرية تتسم بطابع اإلنتاجية غري امللموسة وبالتايل يصعب وضع هوالواقع أن معظم األعمال يف هذ

معدالت أداء هلا، وحىت بالنسبة للمنظمات اإلنتاجية هناك صعوبة حقيقية يف وضع معدالت أداء هلا ت واملعلومات الالزمة عن العمل، لذلك البد من العمل على دراسة هذه األعمال نتيجة غياب اإلحصائيا

134


ا وحتليل األعمال اليت يكن وضع معدالت أداء هلا واألعمال اليت ،وحتليلها ودراسة كافة األعمال املتعلقة .يصعب وضع معدالت هلا، وإتباع أسلوب علمي موضوعي لوضع معدالت أداء دقيقة

قياسه ونظام البشرية الموارد أداء تقييم مفهوم :المبحث الثالثـــة إن ـــيتاألمهي ـــة الرئيســـي الســـببـــا أداء الفـــرد هـــي حيظـــى ال ـــع املنظمـــات اإلنتاجي منهـــاوراء ســـعي مجي

حـدود الفائـدة مـن كـل ىجين أفضل مستويات األداء وأقص حماولة ىعل العمل إىلحد السواء ىواخلدمية عل ىللمنظمات االعتماد عليـه هنـا هـو ذلـك املـدخل الـذي يبـدأ بـاجلواب علـ ميكنموظف،ولعل أفضل مدخل

ومـا هـو املعيــار األداء املطلـوب مــين ىمسـتو هــو مـا"كــل موظـف يلتحـق بالعمــل وهـو يطرحـهسـؤال أساسـي هــذا ويتبــع ذا األداءوالتقيــيم املســتمرة هلــ املتابعــةيلــي هــذا القيــام بعمليــة ،"؟أساســه ىعلــ يعملــ يمالــذي ســيق

.وهذا كأساس الختاذ اإلجراءات الكفيلة بتحسينه وتقوميه ،فيهاملؤثرة العواملالقيام بتحديد

مفهوم تقييم أداء الموارد البشرية: المطلب األولا العاملني أداء تقييم لعملية التارخيي التتبع يشري وتناولتها القدمية، احلضارات عرفتها قدمية ممارسة أ

ورجال اإلداريني واملفكرين الباحثني اهتمام تثري هذا ليومنا والزالت بالدراسة، املختلفة الفكرية املدارسجمموعة من التعريفات ضبغية اإلملام جبميع أبعاد عملية تقييم أداء املوارد البشرية سنقوم باستعرا، و األعمال :كما يلي

دراسة وحتليل أداء العاملني يف عملهم ومالحظة سلوكهم "تقييم أداء املوارد البشرية هو :التعريف األولم بأعماهلم احلالية، وأيضا م أثناء العمل، وذلك للحكم على مدى جناحهم ومستوى كفاء وتصرفا

لوظيفة للحكم على إمكانيات النمو والتقدم للفرد يف املستقبل، وحتمله ملسؤوليات أكرب، أو ترقيته .1"أخرى

العملية اليت يتم مبوجبها تقدير جهود العاملني بشكل "تقييم أداء املورد البشري هو :التعريف الثانيم بقدر ما يعملون وينتجون، وذلك باالستناد إىل معدالت يتم مبوجبها منصف وعادل، لتجري مكافأ

م يف العمل الذي يعم ا لتحديد مستوى كفاء .2"لون بهمقارنة أدائهم

، الدار اجلامعية للتوزيع و النشر ، اإلسكندرية، الجوانب العلمية و التطبيقية في إدارة الموارد البشرية في المنظمات: صالح الدين عبد الباقي1

.257، ص2002مصر، .75، ص2000، دار صفاء للنشر، عمان، 1، طإدارة الموارد البشرية: شحاذة نظمي وآخرون2

135


عملية دورية جتمع بني الرئيس املباشر ومرؤوسيه، "عملية تقييم أداء املورد البشري هي : التعريف الثالثحيث يتم فيها استعراض وتقييم النتائج احملققة، إضافة إىل التحاور حول التنمية الفردية والوظيفية لشاغل

.1"الوظيفةرف عملية تقييم :التعريف الرابع ا كما تـع الصفة النظامية أو الرمسية اليت تعرب عن "أداء املوارد البشرية بأ

ا .2"مكامن القوة ومكامن الضعف يف املسامهات اليت يعطيها األفراد للوظائف اليت كلفوا إجنازها و القيام : من خالل التعريفات السابقة ميكن إظهار اخلصائص املميزة لعملية تقييم أداء املورد البشري

؛عملية التقييم هي عملية إدارية ذات طابع رمسي ونظامي -تم بنقاط القوة اليت حيققها الفرد يف - هي اجيابية ال تسعى فقط إىل كشف العيوب يف األداء فقط، إمنا

أداءه، مما ميكن الفرد من أداء عمله بفعالية يف املستقبل، وهذا طبعا يسهم يف حتقيق مصلحة الفرد واملنظمة ؛آن واحديف عملية التقييم هي عملية يتم احلكم فيها بشكل موضوعي ودون حتيز على جهود العاملني وبالتايل -

م بصفة عادلة على ما يعملون وينتجون ؛مكافأ ؛أداء وأسس للمقارنة عملية التقييم ختضع ملعايري -ا تتكرر غالبا مرة كل سنة، أو أق - ل من ذلك أو أكثر حسب املنظمة عملية التقييم عملية دورية حيث أ

؛والوظيفةتقوم هذه العملية على تقييم أداء الفرد على مستوى وظيفته، ومقارنة نتائج أداءه مع األهداف املوضوعة -

؛)اخلاضعني لعملية التقييم(ومرؤوسيه ) بعملية التقييم مالقائ(مسبقا من طرف الرئيس املباشر املاضي بل تتعدى إىل االهتمام باآلفاق املستقبلية للفرد، سواء تعلق عملية التقييم ال تكتفي بتحليل -

؛...)مساره الوظيفي رتدريبه، ترقيته، تطوي( األمر بتنمية مهارات الفرد ذاته أو بتنميته الوظيفية بني عملية التقييم تقوم على االتصال واحلوار بني الرئيس املباشر ومرؤوسيه مما يؤدي إىل تعزيز الثقة -

.الطرفنيأن عملية قياس وتقييم األداء هي عملية إدارية منظمة ومستمرة، نستنتجوبناءا على التعريفات السابقة

لقياس وإصدار األحكام، وتقييم نتائج حتقيق أهداف أداء املوظف وفق معايري األداء والسلوك املتعلقة

.360، ص2003، دار النهضة للطباعة، بريوت، لبنان، مدخل استراتيجي -البشريةإدارة الموارد : حسن بلوط1

2Besseyère des Hortes: gérer les ressources humaines dans l' entreprise concept et outil ,Edition d'organisation, Paris, 1992, p102.

136


جعل أدائه لواجبات وظيفته بكفاءة أعلى يف بالعمل، وكيفية أداء املوظف سابقا وحاليا، وكيف ميكن .املستقبل، كما حيدد املواهب الكامنة لدى املوظف واليت متكنه من االرتقاء يف سلم التدرج الوظيفي

ا مجيعها تتفق على أن عملية تقييم أداء العاملني واملالحظ عند مراجعة التعريفات الواردة سابقا أ :ؤالت التاليةتستهدف اإلجابة على التسا

ما هو مستوى أداء الفرد وسلوكه يف العمل؟ - هل أن هذا األداء أو السلوك يشكل نقطة قوة أو ضعف للفرد؟ - هل حيتمل تكرار نفس األداء والسلوك يف املستقبل؟ - ذلك السلوك واألداء على فاعلية املنظمة؟ تما هي انعكاسا - :املورد البشري فيما يليوتنحصر أهم فوائد تقييم أداء م يف إجناز :رفع الروح المعنوية -1 ترتفع الروح املعنوية للعاملني عندما يشعرون أن جهودهم وطاقا

.1العمل موضع تقدير واهتمام اإلدارةعندما يشعر العاملون أن نشاطهم وأدائهم موضع تقييم من قبل :إشعار العاملين بمسؤولياتهم -2

م جتاه العمل م يشعرون مبسؤوليا الرؤساء، وأن نتائج هذا التقييم سيرتتب عليها اختاذ قرارات مهمة، فإالتوجه بقلب العادات "من الكفاءة، ويسمح هذا نويبذلون ما يف وسعهم إلجناز العمل بأعلى قدر ممك

ت التقليدية، وإرساء واقع حقيقي لنوع جيد من العالقات يف املنظمة، تنمو فيه روح املسؤولية والسلوكيا .2"وتتوزع بني مستويات السلم اإلداري

تضمن اإلدارة أن ينال كل فرد ما يستحقه من ترقية أو عالوة أو :وسيلة لضمان عدالة المعاملة -3 .ام أسلوب موضوعي لتقييم األداءمكافأة على أساس جهده يف العمل من خالل استخد

م :الرقابة على الرؤساء -4 يتيح تقييم األداء فرصة لإلدارة العليا ملراقبة وتقييم جهود الرؤساء وقدرااإلشرافية والتوجيهية من خالل حتليل نتائج ومراجعة تقارير الكفاءة املرفوعة من قبلهم لتحديد طبيعة معاملة

.استفادة املرؤوسني من توجيهات الرؤساءالرؤساء للمرؤوسني، ومدى يتطلب تقييم األداء وجود سجل خاص لتسجيل نتائج مراقبة أداء : استمرار الرقابة واإلشراف -5

.املرؤوسني ليكون احلكم على أسس موضوعية

.291-289ص- نفس املرجع، ص1

2 Bessevere.H, Henri.C: op.cit, p111.

137


تعد عملية تقييم األداء، اختبارا للحكم على مدى وسالمة : تقييم سياسات االختيار والتدريب -6 .املستخدمة يف اختيار وتدريب العاملني مبا يشري إليه مستوى األداء الطرق

ا ممارسة قدمية عرفتها احلضارات القدمية، وتناولتها يشري التتبع التارخيي لعملية تقييم أداء العاملني أاملدارس الفكرية املختلفة بالدراسة، والزالت ليومنا هذا تثري اهتمام الباحثني واملفكرين اإلداريني ورجال

ذه العملية يف احلضارات القدمية، كما سيتم األعمال، وبناءا على هذا سوف يتم التطرق إىل ممارسات هاستعراض أهم إسهامات النظريات اإلدارية فيما خيص إشكالية تقييم األداء، وكذا إبراز أهم النماذج احلديثة

. يف عملية التقييم اليت ميزت السنوات األخرية

مفهوم نظام قياس أداء الموارد البشرية :نيالمطلب الثاداء من فرد إىل أخر يف األصل ناتج عن متغريات عديدة، مادية ونفسية وهيكلية وبيئية إن اختالفات األ

، لذلك يعترب األداء من أكثر الظواهر السلوكية املعقدة؛ لذا تسعى املنظمات إىل إعداد أفضل 1وتقنية .الطرق واألساليب املالئمة لتحسني وقياس وتقييم األداء يف شكل نظام خاص

غلى خمتلف وجهات نظر الكتاب والباحثني حول نظام قياس أداء املوارد البشرية، سنقوم وللتعرف :جمموعة من التعريفات كما يلي ضباستعرا

، "أداة إسرتاتيجية تعتمدها إدارة املوارد البشرية لتقييم أداء موظفيها"نظام قياس األداء هو :التعريف األول أنه يسمح ثحكم على كفاءات واستحقاقات أعضاء املنظمة، حيجمموعة من العمليات املوجهة لل"وهو

. 2"باحلكم على النتائج السابقة واحلاضرة وعلى اآلفاق املستقبلية للعاملني يف حميط عملهماخلاضعني لعملية دويقوم املسئول املباشر يف هذه العملية بدور أساسي يف مجع املعلومات اخلاصة باألفرا

ا حنو حتقيق أهدافها وأهداف األفراد على حد سواءت التقييم، واليت . ستخدمها املنظمة كذلك لتوجيه قرارانظام رمسي مصمم من أجل قياس مث تقييم أداء وسلوك األفراد "نظام قياس األداء هو :التعريف الثاني

خالل فرتات زمنية اجهعن طريق املالحظة املستمرة واملنتظمة هلذا األداء والسلوك ونتائ كأثناء العمل، وذلاية املالحظة تقدير جهد ونشاط وسلوك الفرد، وبالتايل مكافأته بشكل حمددة ومعروفة، جيري يف

العمل على لتحديد نقاط الضعف يف أدائه لعمله، مث كمكافئته بقدر ما يعمل وينتج، وكذل موضوعي، مث .3"أكرب وذلك من أجل مصلحة الفرد واملنظمة معا ةمن أداء عمله بفاعلي هتالفيها مستقبال، ومتكين

.54ص ،مرجع سابق: أندرودي سريالجي ومارك جي والس1

2Sekiou Lakhder et autres: Gestion Du Personnel, édition organisations, paris, 1986, p132. .239ص ،مرجع سابق: عقيلوصفي عمرو 3

138


سلوك ىحكم يطلقه املشرف أو أحد الزمالء يف العمل، عل"نظام قياس األداء هو :التعريف الثالث : ستنباط هذا احلكم من خاللا، وميكن 1"العامل أثناء تأديته لوظيفته

؛)كاستمارة التقييم أو مقابلة التقييم(ض واألداء يف إطار نظام مصمم هلذا الغر تتدوين هذه السلوكيا - ؛ةجرد وتعيني نقاط الضعف ونقاط القوة مقارنة بالوظائف املؤدا - .املخطط الوظيفي املعد وفقا ألهداف املرحلة السابقة -

البشرية الموارد العوامل المحددة الختيار نظام قياس أداء: ثالثالمطلب الوالنظام ةوحجم املنظم ةاحملددة الختيار نظام التقييم، من أمهها ثقافة املنظمتشرتك جمموعة من العوامل

:الذي تنتمي إليه، والتوجيهات اإلسرتاجتية مث منوذج التأطري املتبع، وتتمثل هذه العوامل يف ما يلي :ثقافة المنظمة -أواليف حد ذاته مرتبط خبصوصية هاملناسب، ألنلثقافة املنظمة دور كبري يف حتديد نظام قياس وتقييم األداء

فإن نظام التقييم الذي ال حيرتم ايعترب العامل التارخيي جزء هاما من هذه الثقافة، لذ اثقافة املنظمة، كمالفهم مهذه القيم وال يعتمدها كأساس يف البناء أو االختيار، نظام غريب عن هذا النسق يعرضه خلطر عد

.2ةوعدم التجارب واملقاوم :حجم وقطاع المنظمة -ثانياميس بصورة مباشرة هكان وملدة طويلة هذا العامل أكثر العوامل موضوعية يف حتديد هذا االختيار، ألن

حيث كانت املؤسسات الكربى يف القطاعات التنافسية احلادة "تطبيق نظام قياس وتقييم األداء يف املنظمة، ، هدفها من ذلك بث وإرسال فكرة األداء يف سياق خمططات املسار مهي السباقة يف تنمية أنظمة التقيي

.3"الوظيفي الفردي للعمال :التوجهات اإلستراتجية للمنظمة -ثالثاوبالتايل على املنظمة "البد للمنظمات احلديثة أن تواكب التوجهات اإلسرتاجتية وما تفرضه املنافسة،

اء املوارد البشرية، والتأكد من توافقها من حيث األساليب حتريك مواردها وتفعيلها والتحكم يف أد، وال يتحقق ذلك إال باختيار نظام قياس وتقييم 4"ومستويات اجلودة والتناسق مع باقي املوارد املستخدمة

1Martory.B et Crozet.D: Gestion des ressources humaines - manuel de pilotage sociale, édition NATHAN, paris, 1998, p65,66. 2Bessevere.H, Henri.C: op. cit, p103. 3Ibid, p240.

.121، صإدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية: علي السلمي4

139


أداء مالئم، يكفل استثمار وتقدير هذا املورد، وتوظيف قدراته بشكل إجيايب يضمن تنمية متكاملة للفرد . معاواملنظمة

:نموذج التأطير المتبع -رابعاـــدف باألســـاس إىل توضـــيح سياســـة املنظمـــة يف اإلعـــداد هلـــذا النظـــام يشـــمل جمموعـــة إجـــراءات إداريـــة

يئة األفراد لتقبل هـذا النظـام كطـرف يف العمليـة، مث إعـداد التنظـيم لالسـتجابة لـه، وإرسائه، بتأطري وإعداد وــــا وصــــوال إىل بنــــاء نظــــام معلومــــات ــــا وتبو خــــاص بظــــروف املنظمــــة وجمــــال النشــــاط، أو األداء اخلــــاص

.حتليلها الستنتاج املؤشرات املناسبة لقياس األداء وتقييمه وتصنيفها، مثتوقـف علـى تـوفر بعـض الشـروط املوضـوعية الـيت تــرتبط تاختيـار طريقـة التقيـيم رى أن نـمـن خـالل مـا سـبق

ة، والــــيت تــــتالءم مــــع معطيـــات التنظــــيم، وطموحــــات األفــــراد نظمـــللم أساســـا بــــالظروف الداخليــــة واخلارجيــــة .املراد حتقيقها من عملية التقييم، واملعايري احملددة للقياس هدافواأل

البشرية الموارد أداء تقييم طرق: رابعال المبحث استخدام أمهية إىل يعود وهذا املنظمات مجيع يف كبرية أمهية البشرية املوارد أداء تقييم عملية حتتل

ا ورفع العاملة اليد واستثمار فعملية املنظمات، هذه أهداف حتقيق جلأ من باستمرار اإلنتاجية كفاء إجناز ملدى بصدق املرتمجة الفعلية األداء نتائج ملعرفة العاملني أداء وفعالية كفاءة مدى عن تكشف التقييم زمالئه أو برؤسائه عالقاته عن املعربة العمل يف وتصرفاته سلوكه وكذا إليه، املوكلة احلالية لألعمال العامل

العاملني أداء تقييم من البد ذلك أجل ومن الشخصية، وإمكانياته قدراته جانب إىل معه، واملتعاملني .مستمر بشكل

ميكن ما ومنها معقد، هو ما ومنها بسيط هو ما منها البشري املورد أداء لتقييم متعددة طرق توجد .األغراض متعدد هو ما ومنها واحد، لغرض استخدامه (Narrative Samaries) الروائي األسلوب طرق: األول المطلب

موعات، تقييم امليدانية، املراجعة احلرجة، الوقائع املقال،: هي فرعية طرق مخس تتضمن واإلدارة ا .األهدافب

:التـقارير -أوال املؤسسات بعض ترتك حيث التقييم، فرتة خالل املرؤوسني أداء عن أكثر أو فقرة املباشر الرئيس يكتب

من جمموعة املؤسسات بعض حتدد بينما نظرهم، وجهة من امهم يرونه ما كل تسجيل حرية للرؤساء احتياجاته املرؤوس، صفات أو خصائص املستوى، هذا أسباب املرؤوس، أداء مستوى: تتضمن العناوين

140


القدرة توفر بشرط ولإلدارة للعامل املرتدة التغذية يف الكبرية فوائده األسلوب هذا مميزات ومن للتنمية، .يراه ملا السليم التحليل على للرئيس

كمية نواحي إىل املقاالت ترمجة على القدرة عدم عن فضال مطلوبة، غري سلوكيات يقيس أنه عيوبه ومن . الوقت من الكثري استغراقه إىل باإلضافة العاملني، بني من املقارنة عملية حيبط مما عددية

ا هو التقييم يف الطريقة هذه على يعاب ما أهم إن من للتغيري ختضع حبيث ثابت بشكل منظمة غري أ قدرة على تتوقف الطريقة هذه فعالية أن تقل،كما أو فيها املعلومات تزداد أن فإما املقيم أو املشرف قبل

أنه إال مرؤوسه أداء على احلكم على قادرا املشرف يكون فقد التقارير، كتابة وعلى التحليل على املشرف تتطلبه الذي الوقت طول هذا إىل يضاف معناه، تنقل واضحة بطريقة احلكم هذا عن يعرب أن يستطيع ال

1. املرؤوسني من كبري عدد هناك كان إذا خاصة التقارير هذه مثل كتابة :الحرجة الوقائع أسلوب -ثانيا فشله، أو لنجاحه حمددة عالمة يعد والذي الفرد سلوك من اجلزء ذلك هو احلرج باحلدث املقصود

من املعدة التقارير تلك هي احلرجة األحداث طريقة أو بأسلوب واملقصود. قصوره أو أدائه حلسن ومؤشرا من ألجزاء ممارستهم خالل األفراد فعالية عدم أو فعالية عن مكتوبة ألوصاف واملتضمنة املقيم قبل

على وإمنا ذاته حد يف احلدث على هنا منصبا يكون أن جيب ال املقيم أو املشرف تركيز أن مبعىن وظائفهم، ألن القياس يف التحيز من يقلل بأنه األسلوب هذا ويتميز. للحدث مواجهته خالل وتصرفاته الفرد سلوكم قي من املباشر الرئيس جيرب ألنه اإلشراف املستوى من حيسن" أنه كما املستخدمة، املعايري قيم يعرف ال امل

.2"أدائهم يف حتدث الوقائع أي لتحديد جيد بشكل مرؤوسيه أداء مالحظة ودقيقة واضحة فكرة يعطي حيث الفرد، أداء يف والضعف القصور نقاط دقيق وبشكل بتحديد ويسمح بالتقييم، يقومون الذين املشرفني من عالية وكفاءة مقدرة يتطلب األسلوب هذا لكن وكفاءته، الفرد أداء عن املهام على الوقوف دف لألداء، النطاق واسعة مالحظة أساس على يقوم ألنه تنفيذه، من يتمكنوا حىت .بإخفاق أو بنجاح تؤدي اليتا كذلك ةالطريق هذه وتتميز السلوك عن مرتدة كتغذية استخدامها ميكن مسجلة بيانات توفر بأ

والتدريب، الرتقية جمال يف القرارات من الكثري اختاذ على يساعد مبا ،واملهارات البارزة واإلجنازات والنتائج

.319، ص2002، دار اجلامعة اجلديدة للنشر، اإلسكندرية، مصر، إدارة الموارد البشرية: حممد سعيد أنور سلطان1 .265، صمرجع سابق: عمر وصفي عقيلي2

141


وصعوبة العاملني، تضجر إىل يؤدي قد الذي اللصيق املباشر اإلشراف الطريقة هذه على يعاب ولكن . األفراد بني املقارنة

:مصنع مدير مساعدي ألحد اهلامة األحداث عن أمثلة يلي ما ويف مصنع مدير مساعدي ألحد الهامة لألحداث أمثلة): 02( رقم الجدول

الواجبات الدائمة األهداف األحداث الهامة

اإلنتاج جدولة يف واآلالت األفراد من الكاملة االستفادة -

املصنع موعدها يف الطلبات تسليم -

جديدة إنتاجية جدولية نظم إنشاء - عن% 10 بنسبة املتأخرة الطلبيات خفض -

املاضي الشهر عن% 25 بنسبة املصنع يف اآلالت منفعة زيادة -

املاضي الشهر

على اإلشراف اخلامات مشرتيات

املخزون على والرقابة

االحتفاظ مع املخزون تكاليف ختفيض - كافية بإمدادات

بنسبة ترتفع باملخزون االحتفاظ نفقات ترك - السابق الشهر عن% 12 بنسبة) ب(و) أ( األجزاء على زائد طلب هناك - على الطلب ختفيض التوايل على% 8 و% 7

%20 بنسبة) ج( اجلزء صيانة على اإلشراف واآلالت املعدات

متوقفة ومعدات آالت نتيجة أعطال ال - العمل عن

الوقائية للصيانة جديد نظام إنشاء

.124ص ،2001 مصر، القاهرة، للنشر، قباء دار والشركات، العاملني أداء تقيم كيف: ثابت زهري :المصدر

:الميـدانية المراجعة -ثالثا ملخصات إعداد يف الرؤساء ملساعدة املختلفة اإلدارات إىل بالذهاب العاملني شؤون إدارة عن ممثل يقوم

مع املقابالت بعض وعمل املباشرين، للرؤساء األسئلة من جمموعة توجيه خالل من مرؤوسيهم أداء تقييم عليها، ويوقع يشاء ما فيها ويعدل املرؤوس رئيس يراجعها مرؤوس لكل تقييم مسودة إعداد مث املرؤوسني،

وتبصريهم املرؤوسني تقييم يف الرؤساء عن العبء وختفيف البشرية األخطاء بتقليص الطريقة هذه وتتميزا، ال قد اليت التقييم بأوجه ا الطريقة هذه على ويأخذ يعلمو من الرؤساء بعض رب على مساعد

.مرؤوسيهم تقييم مسؤولية :المجموعة تقـييم -رابعا املباشر، الرئيس بينهم من مخسة أو أربعة عدده يبلغ املشرفني من جمموعة طريق عن املرؤوسني تقييم يتم

أداء مستوى على احلكم يف البشرية واألخطاء الشخصي التحيز عيوب من التخلص يف الطريقة هذه وتتميز

142


بأداء تامة دراية على مشرفني توفري صعوبة مع الوقت، من الكثري هدر عليها يعاب بينما العاملني، . املقيمني األفراد بني املقارنات عمل من متكن وال أقسامهم، غري يف املرؤوسني

:باألهداف اإلدارة -خامسا اليت األهداف وضع يف املرؤوسني مشاركة زيادة إىل املنظمات خالهلا من دف إدارية فلسفة هي

برامج تطبيق خالل من األداء لقياس كأسلوب وتستخدم املناسبة، القرارات واختاذ بتحقيقها، يقومون وظروف مناخ وحتسني واملرؤوسني الرئيس بني العالقة بتعزيز األسلوب هذا ويقوم املنظمات، يف خاصة :خالل من تتم حيث العمل

حتقيقها؛ املطلوب والنتائج األهداف ملناقشة واملشرف املرؤوس اجتماع -1 قياسها؛ ويسهل واقعية جتعلها اليت الشروط ومراعاة حتقيقها ميكن اليت األهداف وحتديد وضع يتم -2 املرؤوسني إجناز بدراسة االجتماع هذا ويسمح لإلجناز الكافية املدة مرور بعد ومرؤوسيه املشرف جيتمع -3

وإيضاح الفرد صادفت اليت العثرات أسباب تشخيص جانب إىل هلا وتقييمهم املوضوعة األهداف لتلك إصالحها؛ طرق

ا ومعرفة أفرادها أداء كتطوير املنظمة، أهداف لتحقيق واستخدامها تقييم عملية نتائج مناقشة -4 إمكانيا .املعطيات هذه على بناء إسرتاتيجية ورسم القادمة، املرحلة أهداف وتكييف املتاحة البشرية املوارد من إدارة يف وذلك باألهداف اإلدارة طريق عن األداء تقييم أساليب أحد يوضح) 03( رقم واجلدول

:للمبيعات باألهداف اإلدارة طريق عن األداء تقييم): 03( رقم الجدول

%االنحراف اإلنجاز الهدف المحدد طبيعة الهدف - - - عدد الزيارات البيعية للعمالء

م - - - عدد العمالء اجلدد الذين مت االتصال - - - "ب"كمية املبيعات من السلعة - - - عدد شكاوي العمالء

والسمات اخلصائص وليس املوضوعة األهداف بتحقيق املرتبطة النتائج على برتكيزها الطريقة هذه وتتميز

باألهداف لتزاماال على ميشجعه مما املرؤوس قبل من التامة املشاركة عن فضال للمرؤوسني، الشخصية كبري عدد إىل إضافة طويال، وقتا استغراقها الطريقة هذه على يؤخذ ولكن املعنوية، روحال من رفعالو املقررة

. املتداولة واألوراق املستندات من

143


:التايل اجلدول خالل من توضيحها ميكن السابقة بالطرق مقارنة مزايا بعدة الطريقة هذه وتتسم األخرى التقييم وطرق باألهداف اإلدارة طريقة بين مقارنة): 04( رقم الجدول

طرق تقييم أداء العاملين طريقة اإلدارة باألهداف الطرق األخرى عناصر المقارنة

األداء السابق فقط - حماسبة الفرد - الوظائف عامة تطبق على مجيع أنواع - منخفضة - إصدار احلكم والتقييم - تربير السلوك والدفاع عن النفس - نادرا ما يعرفها فهي سرية - منخفضة - ضعيف -

األداء السابق واملستقبلي - حتسني األداء وتنمية قدرات الفرد - خاصة حبقل أو وظيفة معينة - عالية - املساعدة والنصح واإلرشاد -دف التعلم - املشاركة يف التقييم يعرفها مسبقا - عالية - قـــــــوي بســـــــبب املناقشـــــــات املســـــــتمرة -

وتبادل وجهات النظر

الرتكيز - اهلدف -املعايري املستخدمة - درجة رضا الفرد عنها - دور الرئيس - دور املرؤوس - معرفة املرؤوس لنتيجة التقييم -مســـــامهتها يف تطــــــوير الــــــرئيس -

واملرؤوسالتماســــــــــــــك بــــــــــــــني الــــــــــــــرئيس -

واملرؤوس

،2002 األردن، الكتب، عامل اسرتاتيجي، مدخل البشرية املوارد إدارة: حرحوش عادل وصاحل مؤيد سامل سعيد :المصدر .118ص

(Rating Scales) التقديرات مقاييس طرق: الثاني المطلب التقدير وطريقة واملخرجات، السلوك لقياس البيانية الطريقة البياين، التقدير طريقة: الطرق هذه أشهر من

:كالتايل وهي السلوكية الركائز أساس على :البياني التقدير طريقة -أوال بالرسم مدرج مقياس عن عبارة فهي شيوعا، األداء تقييم طرق وأكثر أبسط من الطريقة هذه تعد

على عالمة الرئيس ويضع واألدىن، األعلى حدها لتحديد صفة كل حتت خطا املقيم يضع حيث والكتابة، القيادة، االنتماء، الذكاء، املبادأة،: متثل الغالب يف اليت الصفة هذه من املرؤوس موقع لبيان اخلط هذا

ا الطريقة هذه وتتميز األدبية، الشجاعة ا الرؤساء مع وقتا تستغرق ال بأ يؤخذ بينما الفهم، سهلة وأ بشؤون املتعلقة القرارات اختاذ يف اإلدارة ملساعدة أو للعاملني، مرتدة كتغذية سواء صالحيتها عدم عليها . األفراد

144


املقياس هذا يبدأ التقييم عناصر من عنصر أو صفة لكل الدرجات متدرج مقياس استخدام يتم حيث بوضع املشرف ويقوم قيمة، كأعلى 20 أو 10 بالقيمة وينتهي التقييم يف درجة كأدىن 0 بالقيمة مثال

يستعمل أن للمشرف وميكن املقاسة، الصفة خيص فيما الشخص لتقدير مناسبة يراها اليت الدرجة عالمة الرتكز نواحي على التعرف على املسئولني لتساعد اإلحصائي بالتبويب تسمح فهي بسهولة، الطريقة هذه

. القائمة يف املتضمنة بالصفات يتعلق فيما األفراد واجتاهات والتشتت رغم اخلصائص، لكل واحدة أوزان افرتاض عليها يعاب أنه إال وسهولتها الطريق هذه بساطة ورغم

جانب إىل دقيقة، ليست فيها املستخدمة املعايري أن كما البعض، بعضها عن اخلصائص هذه اختالف املراد بالوظيفة التقييم منوذج يف املدرجة اخلصائص بعض ترتبط ال وقد بالتقييم، القائم املشرف حتيز احتمال .تقييمها

:والمخرجات السلوك تقيس التي البيانية الطريقة -ثانيا بداللة البيانية الطريقة واعتمادية مصداقية حتسني مت حيث البياين، التقدير لطريقة تطوير الطريقة هذه

بند على األمثلة فمن الشخصية، الصفات من بدال احملققة والنتائج بالسلوك عنها معربا العمل أبعاد انطباعا يعطي توجيه، دون املشكالت حلل املناسبة اإلجراءات يتخذ إليه، املوكلة املهام ينجز دائما: السلوك أما والتالف، الفاقد يف التحكم درجة والدقة، اإلتقان درجة العمل، كمية: احملققة النتائج أمثلة ومن ممتازا، .ضعيف املتوسط، من أقل متوسط، جيد، ممتاز،): الصفات( اللفظية الركائز

البيانات وتوفري خمتلفة، ومهام واجبات ألداء املرشحني واختيار املرتدة التغذية بتوفري الطريقة هذه وتتميز . العاملة القوى وتنمية لتخطيط الالزمة

:السلوكية الركائز أساس على التقدير طريقة -ثالثا :وتتضمن الكمية التقديرات وطريقة احلرجة الوقائع طريقة مزايا بني الطريقة هذه جتمع املرؤوس ينجزه أن جيب ما لتحديد أسئلة جمموعة على الرؤساء إجابة خالل من: العمل أبعاد حتديد -1

؛أداءه يف متميزا ليكون كفاءة مراتب عن تعرب سلوكية ركائز تعترب اليت اللفظية العبارات الرؤساء حيدد: السلوكية الركائز حتديد -2

؛العمل أبعاد تتناول اليت القياس بنود من بند كل يف املرؤوسني اخلطوة يف تشرتك مل الرؤساء من ىأخر جمموعة من يطلب: السلوكية والركائز العمل أبعاد بني الربط -3

؛األغلبية عليها تتفق مل اليت العبارات استبعاد مع املختلفة، العمل أبعاد على السلوكية الركائز توزيع السابقة ؛لرتتيبها ىأخر مرة املباشرين الرؤساء على السلوكية الركائز تعرض: السلوكية للركائز قيم إعطاء -4

145


على األداء تقييم مقياس لتكون مرتبة، العبارات وتوضع النموذج تصميم يتم: للتقديرات مقياس تكوين -5 ؛السلوكية الركائز أساس

الرؤساء، من جمموعة بواسطة تطبيقها طريق عن النماذج اختبار يتم: ميدانيا التقديرات مقياس اختيار -6 . التعديل بعد النموذج بناء وإعادة

اء الطريقة هذه وتتميز باأللفاظ السلوكية الركائز بتحديد األخرى التقييم بنود حول الغموض بإ للعاملني مرتدة كتغذية كبرية فائدة ذات الطريقة هذه تصبح وبذلك العمل، يف املتداولة واملصطلحات

.املرغوبة وغري املرغوبة السلوكيات حتديد يف العاملني شؤون وإلدارة

(Check-lists) القوائم طـرق: الثالث المطلب : مها أساسيتني طريقتني على تشتمل :المرجحة القوائم طرق -أوال العمل أبعاد تصف اليت املرغوبة وغري املرغوبة السلوكية العبارات من كبريا عددا القوائم هذه تتضمن

تتفق ال اليت العبارات ترك مع مرؤوسيه، سلوك بدقة تصف اليت العبارات اختيار الرئيس وعلى املختلفة، حيصل اليت الدرجة يعرف ال الرئيس أن إىل إضافة والسرعة، بالدقة الطريقة هذه وتتميز املرؤوسني، وسلوكا ألن املرؤوس، عليها من الكثري استغراقها عليها يؤخذ ولكن العاملني، شؤون إدارة طريق عن يتم احتساا كما تقييمهم، مت الذين املرؤوسني بني الدقيقة املعرفة إىل حتتاج حيث والتكلفة، واجلهد الوقت تركز أ . 1الفرد ألداء التفصيلي وليس اإلمجايل التقييم على :للتقييم) اإللزامي( اإلجباري االختيار طريقة -ثانيا باألداء، املرتبطة القوائم من نوعني استعمال على تشتمل واليت حديثا، استعماهلا شاع اليت الطرق بني من

الفرد بوصف متعلقة واألخرى األداء بوصف متعلقة حدامهاإ ،نوعني إىل تنقسم وصفية عبارات على حتتوي اليت )العبارات أو( القائمة اختيار مث) املالحظات أو( املشاهدات بإجراء املقيم ويقوم لتقييم،ل اخلاضع تصف عبارات أربع جمموع من عبارتني املقيم خيتار كما وأدائه، التقييم موضع للفرد وصفا األكثر أو تنطبق أما يكون، ما بأفضل للفرد املختارة األوىل العبارات تصف حيث للتقييم اخلاضع الفرد أداء يف معينة صفة

:التايل املثال يف موضح هو كما الفرد، أداء عليه يكون أن ميكن ما أسوأ فتصف الثانية العبارةموعة املسؤولية يتحمل -ب ، بالتعاون يتصف -أ: األوىل اموعة املسؤولية حيب ال -ب ، اآلخرين مع تعاون يظهر -أ: الثانية ا

.109، صمرجع سابق: عبد احلكيم أمحد اخلزامي1

146


بشكل ا وحيتفظ املقيم لدى معروفة غري املختارة للعبارات املعطاة األوزان أن الطريقة هذه مييز ما يعرف ال أنه كما سري، العبارة املقيم خيتار فقد نفسه الفرد بوصف يتعلق وأيها الفرد، بأداء متعلق منها اأي

موعة من" أ" تصف اليت اإلجيابية العبارات من أي جيهل ألنه سليب، تقدير أنه على يأخذ وال الثانية ام الوصف، هلذا سلبية عبارة وأيها للفرد، اجليد األداء قي ملالحظاته وفقا املعطاة القوائم باستيفاء يقوم فامل

هلذا لكن التقييم، عملية يف التحيز درجة تقليل إىل هذا ويؤدي القوائم، بيانات تتضمنه ملا ووفقا وانطباعاته نقاط حتديد جمال يف نتائجه توظيف الصعوبات فمن ومعقد، صعب فهو العيوب من العديد األسلوبمني يقع ما وكثريا الفرد، أداء يف القصور منهم العديد فإن لذا التقييم أخطاء يف يستخدمونه الذين املقي

.1وحماربته إلفشاله سعى

(Méthodes d'arrangement) الترتيب طـرق: الرابع المطلب :يلي كما اإلجباري والتوزيع املزدوجة، املقارنة التباديل، الرتتيب: هي للرتتيب طرق ثالثة يوجد

:التبادلي الترتيب -أوال يتم) 12( األفراد عدد كان فإذا جمموعة، كل يف كفاءة أدناهم وكذلك كفاءة األفراد أكثر الرئيس حيدد

يف العملية وتكرار مسنياإل واستبعاد) 12( الرقم يف كفاءة واألدىن ،)01( الرقم يف كفاءة األكثر تسجيلموعات ا عدم الطريقة هذه على ويؤخذ واألسوأ، األحسن لتحديد املتبقية ا الفروق حتديد على قدر

ا كما تقييمهم، مت الذين املرؤوسني بني الدقيقة . الفرد ألداء التفصيلي وليس اإلمجايل التقييم على تركز أ :المزدوجة المقارنة -ثانيا معيارية بأمناط الفرد أداء مقارنة من فبدال للتقييم، حمددة معايري استخدام على الطريقة هذه تعتمد ال

قارن السلوك؛ أو لألداء حيث من (pairs) كأزواج بتقييمهم إداراته، أو قسمه يف املرؤوسني بني الرئيس يم والزمالء، الرئيس مع والتعاون وجودته اإلنتاج كمية قي أو فيها امتاز اليت املرات عدد حبسب املرؤوس ويـ .زمالئه من أحسن كانقسم ج ب، أ، أشخاص ثالث من جمموعة لتقييم فمثال موعة هذه تـ وخيتار ثنائية، جمموعات إىل ا

:التايل املثال يف موضوع هو كما جمموعة كل من األفضل )ج( مع) ب) . (ج( مع) أ) . (ب( مع) أ(

.265، صمرجع سابق: عمر وصفي عقيل1

147


بني حيتلها اليت املرتبة أساسه على حيدد الذي الرقم هو الفرد فيها اختري اليت املرات عدد يكون حيث وحيسب ،)ج( يأيت مث) ب( يليه مث األول هو) أ( الشخص فإن الوارد املثال وحسب تقييمهم، املراد األفرادموعات عدد :التالية املعادلة باستخدام املمكنة الثنائية ا

موعات عدد .مترتيبه املراد األفراد عدد هو (n) حيث ،)n/2-1= ( املمكنة الثنائية ا األفراد عدد كرب حالة يف تستغرقه الذي الوقت يف تتمثل الطريقة هذه استخدام يف الرئيسة واملشكلة

موعات زادت األفراد عدد زاد كلما أنه حيث تقييمهم، املراد تصلح ال الطريقة هذه أن كما الثنائية، اا والنقل، والرتفيع التدريب ألغراض ا كما األداء، يف النقائص حتدد ال أل الوظيفة، معايري إىل تستند ال أ

ا باملوضوعية، تتصف ال الطريقة هذه أن إىل إضافة إمكانية مبعىن للمقيم، الشخصي احلكم على تعتمد أل .الرتتيب عملية يف حتيزه :اإلجباري التوزيع طريقة -ثالثا اجليش يف الضباط أداء لقياس الثانية العاملية احلرب خالل الصناعي النفس علماء الطريقة ذه جاء

تتكون حيث عامليها، أداء تقييم يف الطريقة هذه استعملت أن الصناعية الشركات تلبث ومل األمريكي، ومن مجل أربع على جمموعة كل حتتوي اجلمل، من عديدة جمموعات من الطريقة هذه يف التقييم استمارة

أداء يف املرغوبة غري الصفات متثالن الباقيتان واجلملتان املرغوبة، الصفات متثالن مجلتان مجل، األربع هذه غري الصفة متثل واألخرى املرغوبة الصفة عن تعرب واحدة فقط، عبارتني باختيار الرئيس ويقوم الفرد،

.1أداءه يف املرغوبة أو العامل صاحل يف سيسحب منها أيا دقيق حنو على يدري ال كلها، العبارات يقرأ حينما الرئيس لكن

مبوضوعية خيتار أن هو منه مطلوب هو ما وكل قيمها، أو للعبارات املخصصة األوزان يعلم ال فهو ضده، .إجابة كل أمام) ال( أو) نعم: (عبارة بوضع اإلجابتني إحدى

):4( أو) 3(العبارتني من واحدة عبارة واخرت) 2( أو) 1( العبارتني من واحدة عبارة اخرت: مثال العمل؛ يف يواجهها اليت للمشكالت جديدة حلوال يبتكر -1 العمل؛ وأزمات ضغوط مع التعامل جييد -2 العمل؛ ألهداف أولويات حيدد ال -3 .ورؤساءه زمالئه مع يتعاون ال -4

.316، صمرجع سابق: حممد سعيد سلطان1

148


األداء تصف اليت اإلجيابية العبارات جيهل الطريقة هذه يف املقيم الن باملوضوعية، الطريقة هذه وتتسم ا كما الطريقة، هذه يف التحيز درجة تقل وبالتايل السلبية العبارات من للفرد، اجليد نوع أي تتطلب ال أا عليها يعاب أنه إال الرؤساء، تدريب من والقيم للعبارات النسبية األوزان معرفة للرئيس تتيح ال أ

األداء، وتطوير إصالح خطط لوضع مرؤوسيه مع التقييم مناقشة يستطيع ال أنه إىل إضافة هلا، املخصصةا إىل إضافة ا يف ومعقدة صعبة طريقة أ .حمتويا :المراجعة قوائم طريقة -رابعا املباشر الرئيس ويقوم املوظف، أداء حول حمددة وعبارات بأسئلة مراجعة قائمة على الطريقة هذه تعتمد

علم دون( اإلجابات هلذه أوزان بإعطاء البشرية املوارد إدارة ذلك بعد تقوم مث األسئلة، هذه على باإلجابة :الطريقة هلذه صورة يوضح) 05( رقم واجلدول. سؤال أو عبارة كل ووزن ألمهية وفقا) بالتقييم القائم

األداء تقييم في) اختبار( مراجعة لقائمة نموذج :)05( رقم الجدول أمام الفقرة اليت متثل مستوى أداء املوظف )√( ضع عالمة صح: التعليمات

:.......القسم : ........................اسم املوظف : ..../ ..../... التاريخ :............................ اسم القائم بالتقييم

العالمة في المكان الناسب ضع العبارات واألسئلة وزن األهمية للسؤال( ) ( ) ( ) ( ) ( )

) (

احلاجة عند العمل يف زمالئه يساعد -1 مسبقا لعمله خيطط -2 واالبتكار املبادأة على القدرة لديه -3 اإلدارية والتعليمات القواعد يتبع -4 العمل مكان وتنظيم نظافة على حريص -5 ذلك منه طلب إذا الدوام خارج بأعمال يقوم -6

ال نعم

المعطاة الدرجة مجموع ( ) .113ص سابق، مرجع: حرحوش عادل وصاحل مؤيد سامل سعيد :المصدر

أهم أن غري ،الوظائف من جمموعة كل لتناسب حتويرها وإمكانية بساطتها الطريقة هذه مميزات ومن ا ا إىل إضافة سؤال، لكل املعطاة باألوزان التقييم بعملية القائم علم عدم هو عيو طويال، وقتا تتطلب أ .ومسامهته الفرد خصائصمع العبارات عدد وزن وحتليل جتميع مبكان بالسهل وليس

149


ةــخالص

ا وظيـفة من وظائف إدارة املوارد يف هذا الفصل مت استعراض التعريف بعملية تقييم األداء كو

ة من أجل اختاذ القرارات اإلدارية اليت نظمتقـوم على توفري املعلومات الالزمة والكافية إلدارة امل البشرية،بتوفري شروط وعوامل الرضا الوظيفي للعامل الذي يعد عامل أساسـي يف ،ختص تنمية وتطوير أداء العمال

ث اليت تناولت األداء من زوايـا معينة إىل جمموعة الدراسات واآلراء واألحبا ناوقد أشار . زيادة إنتاجية العملا عملية حساسـة الرتباطها بالعنصر البشري، إال أن االجتاه العام هلـذه الدراسات كانت تشري بضرورة كو

.ة بوجه خاصنظمإدخال املنهج العلمي يف عملية التقييـم لتحقق أهدافها جتاه العمال واملداء حتقق له الشعور باالنتماء التنظيمي والعدل يف مقابلة العائد فبالنسبة للعامل فان عملية تقيـيم األ

إىل جانب أمهية موازنـة العائد يف توفري أكرب قدر ممكن من احلاجات اإلنـسانية وبالتايل ،باألداء الفعلي . زيـادة الرضا الوظيفي للعامل

باملعلومات املوضوعية والدقيقة عن نقاط القوة هاة فان عملية تقييـم أداء العـامل تزودنظململأمـا بالنسبة ونقاط الضعف القابلة للتحسـن يف أداء عماهلا أثناء تأدية مهامهم يف فرتة زمنية معينة، إىل جانب معرفة

تعطيها القدرة على تصميـم إسرتاتيجية تسيريها كما ،مدى التقدم يف تنفيذ سيـاسة مواردها البشريةكما تعتمدها كمقياس ملكافـأة عماهلا وتوجيههم حنو حتسيـن أدائهم واختاذ ،بالوالتخطيط لتطورها مستق

م كالرتقية والنقل والتدريب واالختيار .اخل...القرارات اإلدارية بشأ

151

بالتغيير التنظيمي تهوعالق أداء المورد البشري .................................................................رابع الفصل ال

تمهـــيد

ا السيما االقتصادية منها، أفضى إىل حقيقة إن التحدي الذي تواجهه املنظمات على اختالف جماال واضحة مفادها أن كفاءة أداء أي منظمة يف أي قطاع مرهون مبستوى كفاءة أداء مواردها البشرية أ كانت اي

لتكنولوجيات، وختتلف كفاءة مواقعها يف التنمية، وحيث تتغري األوضاع والظروف، وتتبدل األساليب واالعناصر املستخدمة يف األداء من فرتة ألخرى، وتستحدث أهداف وتطلعات متجددة؛ فإن األمر يقتضي

، د املستوى احلقيقي ألداء املنظمةالتطوير املستمر يف األداء، وفعالية أنظمة قياس وتقييم األداء لتحدياولتوفري املعلومات لتوجيه قرارات املنظمة وسي . اسا

مناسبا للعمل األداء، فإذا كان وإمكانياتيدل على ما يتمتع به العاملون من مهارات وقدرات واألداء إلجناز العمل، ملستوى املطلوب اإىل املطلوب اجنازه فإنه حيقق الغرض املطلوب منه، أما إذا كان ال يرقى

مفإن ذلك يتطلب استحداث وسائل وطرق جديدة وتدريب العاملني عليها لرفع وحتسني مستوى كفاءكوسيلة فعالة األداءإدارة استخدامال يتم التعرف عليه إال يف ظل تقييم أداء العاملني، مع اأدائهم وهذ

حتديد االحتياجات ، معلى أوجه القصوربغرض التعرف ع األداءتساعد يف ختطيط وتنظيم وتوجيه وتقييم دف الوصول إىل املستوى مالتدريبية الالزمة لتحسني مهارات العاملني بشكل يسهم بفعالية يف رفع قدرا

.املطلوب من األداء :مما سبق سنحاول يف هذا الفصل اإلجابة على التساؤالت التاليةانطالقا

؟البشري املورد أداء يف املؤثرة العـواملما هي - ؟األداء اإدارة حتسني هذإدارة أداء املورد البشري؟ وما هي عناصر كيف يتم - ؟أداء املوارد البشريةعلى التنظيمي الذي يشمل اهليكل التغيري أثرما - ؟أداء املوارد البشريةعلى الذي يشمل اجلانب التكنولوجي التغيري أثرما - ؟داءاألعلى بشري ال اجلانب الذي يشملالتغيري أثرما - ؟أداء املوارد البشريةعلى مقاومة التغيري التنظيمي أثرما - التغيري التنظيمي بأداء املورد البشري؟طط وبرامج خبما عالقة الرضا -

152


البشري المورد أداء في المؤثرة العـوامل: المبحث األولبعضها مرتبط ببيئة العمل العوامل، من موعة تابع متغري هو ورد البشري يف املنظمةامل أداء مستوىإن

.وبعضها مرتبط بقدرات واجتاهات هذا املورد .العوامل هذه خمتلف عن وضوحا أكثر صورة يعطي) 24( رقم والشكل

البشري المورد أداء في المؤثرة العوامل): 24( رقم الشكل

جمموعة: مها العوامل من أساسيتني مبجموعتني يتأثر العامل أداء بأن) 24( رقم الشكل خالل من يتضح

البيئة( ا يتواجد اليت بالبيئة املتعلقة العوامل وجمموعة) اخلربة االجتاه، اجلهد، القدرات،( به املتعلقة العوامل العوامل( فيه املؤثرة العوامل جموعةمب األداء عالقة أن الشكل من يتضحو ،)اخلارجية البيئة الداخلية، على أي الفردية العوامل على تؤثر البيئية العوامل أن ذلك تعدي، عالقة هي) البيئية العوامل الفردية، على بدورها األخرية هذه لتؤثر خربته، وعلى يبذله الذي اجلهد مقدار وعلى اجتاهاته وعلى الفرد، قدرات .ومستواه طبيعته وحتدد للفرد الوظيفي األداء

شخصيةال العوامل :ولالمطلب األ للعمل، أدائهم وطريقة سلوكهم وحتدد باألفراد تتعلق اليت العوامل تلك شخصيةال بالعوامل يقصد

إليه ينظر أن ميكن معني موقف يف األفراد أداء فإن الواقع ويف ،مجيع العاملني يف املنظمة األفراد ويشمل .الدور إدراك القدرات، اجلهد، من كل بني املتداخلة العالقة نتاج أن على

اليت والعقلية اجلسمانية الطاقة إىل) احلوافز( التدعيم على الفرد حصول من الناتج اجلهد يشري: اجلهد - 1 .مهمته ألداء الفرد يبذهلا

العمل ببيئة المرتبطة العوامل احملددة؛ األهداف - الوظيفة؛ تصميم - احلوافز؛ توفر مدى - القيادة؛ أسلوب - اإلدارية؛ السياسات - املادية؛ العمل ظروف - التنظيمية؛ الثقافة - الرمسية؛ غري العمل مجاعات - اخلارجية؛ البيئة - الفنية؛ العوامل - .التكنولوجيا - األجور؛ - التنظيمية؛ والعالقات اهلياكل نوع -

شخصيةالعوامل ال القدرات - اجلهد - االجتاه - اخلربة -

البشري املوردأداء

153


مستوى عن تعرب الوظيفة،كما ألداء املستخدمة الشخصية اخلصائص عن تعرب القدرات: القدرات - 2 على القدرة ميتلك ما فردا بأن يقال فعندما القياس، عملية عند ممارسته الفرد يستطيع الذي الفعلي األداء من املطلوبة بالدرجة إليه املوكل العمل أداء يستطيع الفرد هذا أن هو بذلك املقصود يكون عمله أداء

طرق يتبع والذي عليها، واحلفاظ صيانتها طرق ويعرف عليها يعمل اليت اآللة يشغل الذي فالعامل. اإلتقان وإرشاد توجيه حيسن الذي واملشرف عمله، أداء على القدرة ميتلك عامل هو احملدد بالشكل العمل

م رضاهم على حيصل والذي مرؤوسيه، .اإلشرافية وظيفته أداء على القدرة ميتلك بأنه عنه يقال وتعاو .واالستعدادات واملهارة املعرفة هي املتغريات من جمموعة تفاعل حصيلة القدرة وتعترب وتتحول للوجود خترج اليت واملسترتة، الكامنة القدرات تلك"عن عبارة هي االستعدادات: االستعدادات -ا

كلما أنه إىل اإلشارة تتم وهنا ،"املناسب والتدريب والتعليم املران الفرد يتلقى عندما فعلية قدرات إىل إىل يؤدي الذي األمر جديدة، مهارات اكتساب على قدرته زادت كلما اجيابية الفرد استعدادات كانت ؛الوظيفي أدائه حتسني

من متكنه واليت معني، شيء جتاه الفرد عند توجد اليت املعلومات حصيلة" عن املعرفة تعرب: املعرفة -ب فالعامل للممارسة، السليمة والبداية األول األساس املعرفة وتعترب ،"له احلاكمة واملبادئ باألصول اإلحاطة

تركيبها، نوعها،( اآللة هذه عن شيئا يعرف أن جيب اآللة على العمل جيرب أن وقبل البداية يف مثال وهي اآللة لتشغيل السليم باألساس متده اليت هي املعلومات هذه فمثل ،)تؤديها اليت والعمليات خصائصها

؛اآللة الستقبال ذهنه متهد اليت الفرد حييط أن هي املعرفة كانت فإذا عمله، أداء على قادرا الفرد جتعل ال وحدها املعرفة إن: املهارة -ج

واملبادئ، األصول تلك وتطبيق استخدام على القدرة هي املهارة فإن عمله، حتكم اليت واملبادئ باألصول .وتطويره مشاكله وحلل فعليا العمل ملمارسة تطبيقي بشكل املعرفة استخدام على القدرة أي توجيه الضروري من أنه الفرد يعتقد الذي االجتاه إىل الدور إدراك يشري: املهمة أو الدور ك إدراك –3

كالعمل م احمليطة األشياء حنو األفراد ذهن يف املستقرة اآلراء تلك إىل أي خالله، من العمل يف جهوده الفرد يعتقد الذي والسلوك األنشطة وتقوم. األشياء هذه جتاه سلوكهم طبيعة حتدد واليت والرؤساء، والزمالء تتكون الفرد حيملها اليت االجتاهات فإن الواقع ويف. لدوره أو ملهمته إدراكه بتعريف مهامه أداء يف بأمهيتها :هي عناصر ثالث لتفاعل نتيجة

.اإلدراك ومالحظات معلومات واملعتقدات القيم ومتثل": Cognitive Component" اإلدراكي املكون -ا

154


مواقف يف الفرد بتأثر يتعلق الذي احملدد الشعور وهو": Affective Component" التأثريي املكون -ب .سابقة

وذلك حمددة بطريقة للتصرف الفرد واجتاه نية يف وتتمثل": Behavior Component" السلوكي املكون -ج .لديه تكونت اليت للمشاعر استجابة السلوك االجتاهات واملعتقدات القيم

السلوك منط اختيار يف عليها يعتمد اليت االجتاهات لديه يكون ومعتقدات قيم من الفرد حيمله فما .العام له املكونة العوامل يف التأثري خالل من وهذا األفراد، أداء يف التأثري ميكن بأنه القول ميكن سبق ومما أساسيتني نقطتني االعتبار بعني األخذ يتطلب التأثري هذا يف النجاح أن غري ،)الدور إدراك القدرة، اجلهد،(

:مها من مكون كل يف اإلتقان من أدىن حد وجود يتطلب األداء من مرضي مستوى حتقيق أن :األولى النقطة

النهائي املستوى على سلبا سيؤثر املكونات هذه من مكون أي يف ضعف أو نقص فوجود األداء، مكونات :التالية األمثلة خالل من هذا توضيح وميكن الفرد، ألداء

لكن أدوارهم يفهمون ال ولكنهم متفوقة، قدرات وميتلكون فائقة، جهودا يبذلون الذين األفراد أداء إن - الصحيح؛ االجتاه يف موجه غري فهو اآلخرين، قبل من مقبوال يكون

لن العمل، ألداء الضرورية القدرات ميتلك ال ولكنه عمله، ويفهم كبري، جبهد يعمل الذي الفرد إن - منخفض؛ أداء أنه على أداؤه وسيقيم مرضية، عمله نتيجة تكون

ببذل قيامه غياب يف به، يقوم الذي العمل لطبيعة وإدراكه للعمل، الضرورية للقدرات الفرد امتالك إن - .منخفض مستوى ذو أداء أنه على أدائه تنصيف إىل سيؤدى عمله، لتنفيذ الكافية اجلهود العامل حتديد يف الدقة مدى على يتوقف حتسينه ويف األفراد أداء على التأثري يف النجاح إن :الثانية النقطة من مكون يف مرتفعا أو جيدا يكون قد الفرد أداء أن ذلك األداء، هذا مستوى حتديد يف أمهية األكثر

ال األداء لتحسني حماولة أي وإن آخر، مكون يف وضعيف) الدور إدراك اجلهد، القدرة،( األداء مكونات حتميل غري نتيجة بأي تأيت لن فيه الضعف من الفرد يعاين الذي املكون حتسني على فيها الرتكيز يكون

.ورائها من عائد ال بنفقات املنظمة

155


ئيةـــــــــــالبيـ ـواملـالع :ثانيالمطلب ال على تؤثر أن ميكن واليت الفرد، سيطرة نطاق خارج تقع اليت العوامل كل هي البيئية بالعوامل املقصود

عطل أي أن جند املثال سبيل فعلى باإلجياب، أو بالسلب) اخلربة االجتاه، القدرات، اجلهد،( أدائه مستوى السياسات أن كما العمل، يف الفرد يبذله الذي اجلهد على بسهولة يؤثر أن ميكن جهاز أو آلة أي يف

وبنفس األفراد، جلهود اخلاطئ التوجيه يف يتسبب أن ميكن السيئ اإلشراف ومنط الواضحة غري اإلدارية وفيما. الفرد لدى املوجودة للقدرات السيئ االستغالل يف يتسيب أن ميكن التدريب يف النقص فإن الشكل

:األفراد أداء على املؤثرة البيئية العوامل يلي ،وجتميعها الواحدة الوظيفة ومهام أنشطة بتحديد القيام هو الوظيفة بتصميم املقصود :الوظيفة تصميم -1

للوظيفة الفعال التصميم بأن القول خالل من الفرد وأداء الوظيفة تصميم من كل بني العالقة إبراز وميكن أخطائه تقليل وإىل املعنوية، روحه ورفع إنتاجيته زيادة وإىل جيدة، بصورة ملهامه العامل اجناز إىل يؤدي

إذا الفرد أداء تدين يف تساهم قد الوظيفة حمتويات أن تكاليفه،كما وتقليل عمله نوعية حتسني إىل وبالتايل ال فإنه الواقع ويف ضرورية، غري مهام على احتوت إذا أو املوظف، مهارات تفوق كانت وإذا مملة، كانت الفرد أداء حتسني إىل يؤدي الذي وهو األفضل، هو الوظيفة تصميم من واحد شكل هناك بأن القول ميكن

: أمهها العوامل من جمموعة على ذلك يتوقف إمنا ،)الوظيفة تنويع أو الوظيفة تبسيط( كلما الفرد قدرات ازدادت للوظيفة،فكلما الفعال التصميم طبيعة على الفرد قدرات تؤثر: الفرد قدرات -ا

املعنوية، روحه من ويرفع بالرضا الفرد يشعر الذي الفعال التصميم هو مهامه ويف العمل يف التنويع كان ؛العامل هذا يرضي الذي الفعال التصميم هو الوظيفة تبسيط كان كلما حمدودة الفرد قدرات كانت وكلما

خالل من إشباعها عن يبحث واليت الفرد لدى املشبعة غري احلاجات كانت كلما: الفرد احتياجات -ب كلما وبالعكس فعالية، األكثر هو الوظيفة تبسيط كان للحاجات" ماسلو" سلم أسفل يف تقع الوظيفة هو العمل تنويع كان" ملاسلو" احلاجات سلم أعلى يف تقع الفرد لدى املشبعة غري احلاجات كانت

؛األعلى احلاجات لتلك إشباعا الفرد فيه جيد حيث للوظيفة الفعال التصميم أن ميكن باألهداف عنها واملعرب النوايا أن إىل الرباهني من العديد تشري: محددة أهداف وجود مدى -2

للفرد بالنسبة وقيمة منفعة ذات كانت إذا خاصة بعمله، للقيام الفرد ومحاس دافعية لزيادة مصدرا تكون وحتسني زيادة إىل تؤدي الفرد يقبلها عندما الصعبة واألهداف الفرد، أداء زيادة إىل تؤدي احملددة فاألهداف

متت واليت الدراسات إحدى وجدت فقد الصدد هذا ويف السهلة، األهداف من أكرب بدرجة أدائه مستوى أن األمريكية الصناعة من قطاعات يف وإداري كتايب موظف 300 على األمريكية املتحدة الواليات يف

156


م أعلى توقعات اإلدارة لدى تكون أن يأملون ،العاملني من 66% صياغة يف حزما أكثر تكون وأن لقدرا . والسلوك األداء معايري

الوظائف يتولون الذين األفراد باختالف املنظمات يف القيادة أمناط ختتلف :السائد القيادة أسلوب -3 أنه إىل الباحثني أحد أجراها اليت الدراسات أشارت ولقد منهم، لكل اإلدارية الفلسفة وباختالف القيادية،

:التايل النحو على وذلك املنظمات يف السائدة القيادية األساليب من جمموعة مابني التمييز ميكن

القـيادة أساليب ):06( رقم الجدول

القيادة نوع اتخاذ فيه يتم الذي التنظيمي المستوي

رسمي بشكل القرار المعلومات دقة توفر مدى

القرار اتخاذ عليها يبني التي القرار متخذي إلمام درجة

هم الذين وخاصة بالمشكلة التنظيمي السلم أسفل في

المستبد القائد) 1( االستغاللي

القمة يف تتخذ القرارات أغلبية

ناقصة معلومات العادة يف تتوفر دقيقة وغري

املراد باملشكلة يلمون ال عادة ا إملامهم يكون أو حلها

بسيطا

المستبد القائد) 2( العادل

املنظمة أعلى يف تقريرها يتم السياسات مستويات يف تتخذ القرارات بعض ولكن أدىن

كافية معلومات العادة يف تتوفر نسبيا ودقيقة

بكل ليس ولكن اإلملام بعضا قرار اختاذ املراد املشاكل بشأ

اهلرم قمة يف تتخذ اإلسرتاتيجية القرارات التشاوري القائد)3( األدىن املستويات يف تتخذ القرارات وبقية

معقول قدر العادة يف يتوفر املعلومات من ودقيق

حلها املراد باملشاكل نسيب إملام

المشارك القائد)4( يف موزع بشكل القرارات اختاذ عملية تتم

املنظمة مستويات خمتلف كاف قدر العادة يف يتوفر

املعلومات من ودقيق إملام لديهم يكون ما عادة

حلها املراد باملشاكل كاف

العزبز عبد امللك جامعة جملة املنظمة، داخل يف العاملة القوى تنمية يف اإلداري املناخ دور: بعريه مصطفى بكر أبو :المصدرلد واإلدارة، لالقتصاد .69ص ،1988 السعودية، الرياض، األول، ا

هو املنظمة يف العاملني األفراد قدرات لتنمية قيادي أسلوب أفضل أن) 06( رقم اجلدول من يتضح كما اختاذ يف األفراد مشاركة منطق وينطوي. القرار اختاذ عملية يف العاملني إشراك فيه يتم الذي الرابع األسلوب

الذي األمر املشاكل، حل ويف القرارات اختاذ يف مبشاركتهم تزداد األفراد دافعية أن مؤداها فرضية على القرارم زيادة إىل يؤدي احرتامهم وزيادة أدائهم، وحتسني إنتاجيتهم زيادة وإىل واالبتكار، اإلبداع على قدرا

من خيتار أن القائد على وأن متاما منفصلة للقيادة السابقة األساليب أن يعين ال هذا أن غري. ألنفسهم املواقف بعض يف فهو القيادة، من األربعة األنواع مزاولة إىل تدفعه قد يواجهها اليت املواقف أن ذلك بينها،

. وتوصيات أوامر يصدر أخرى أحيان ويف وتوجيهات، نصائح يقدم اآلخر بعض ويف مساعديه، مع يتشاور

157


يتوقع مما بكثري أقل أداء يقدمون األفراد جتعل اليت الرئيسية األسباب أحد إن: الحوافز توفر مدى -4 وأن ا، املوجود احلوافز نظام بدراسة القيام املنظمة على يتعني فإنه ولذلك املناسبة، احلوافز غياب هو منهم ا، العاملني لقدرات تنمية حماولة ألي كأساس وذلك ا، العاملني الحتياجات مناسبا جعله على تعمل بالقدر بعمله يهتم ال ا يعمل اليت املنظمة داخل حاجاته إشباع من يتمكن ال الذي الشخص أن ذلك

أنه هي هنا لإلدارة السليمة والسياسة حاجاته، إلشباع أخرى طرق عن بالبحث مشغول فذهنه الكايف . أخرى ناحية من التقصري ناحية،وحماسبة من ومكافأته اجليد األداء تشجيع يتوجب

درجة كانت وإن تقدميها املمكن املعنوية احلوافز من الكثري فهناك مادية تكون أن بالضرورة ليس واحلوافز . الفرد ا مير اليت احلياتية الظروف على تتوقف احلوافز من النوعني هذين من ألي تعطى اليت األمهية

اإلضاءة مثل فيه وتؤثر العمل جو تشكل اليت األشياء تلك ا ويقصد: المادية العمل ظروف -5ة، التسهيالت من وغريها الضوضاء، النظافة، التهوية، :مها أساسيتني نقطتني ذكر ميكن وهنا املشا

م على وبالتايل األفراد راحة على تؤثر املادية العمل ظروف أن - ا هناك كانت وإن ،هذا وأدائهم معنويا ظروف يف يعملون عالية،وأفراد معنوية بروح يتمتعون فهم ذلك ومع سيئة ظروف يف يعملون ألفراد أمثلة العمل ظروف بأن يعرفون األفراد كان إذا أنه هو هنا فاألساس منخفضة، املعنوية روحهم ذلك ومع جيدة بالضرورة تؤدي لن الظروف هذه فإن لتحسينها وسعها يف ما تبذل اإلدارة وبأن بطبيعتها سيئة هي

م الخنفاض ؛وأدائهم معنويا أي وأن بكفاءة، أعماهلم يؤدوا أن من األفراد ميكن بأن كفيل املادية للظروف حمدد مستوى هناك أن -ب

؛أدائهم وحتسن اإلنتاجية األفراد كفاءة ارتفاع بالضرورة يعين ال املستوي هذا عن املادية للظروف حتسنيموعات تلك" هي اإلدارية السياسات :الجيدة اإلدارية السياسات انعدام أو وجود -6 القواعد من ا

أساسا تتخذ واليت لوظائفهم أدائهم يف العاملني لرتشيد للمشروع العليا اإلدارة تصدرها اليت والتوجيهات املنظمات يف اجليدة غري السياسات أن إىل الدراسات تشري الصدد هذا ويف ،" القرارات اختاذ يف ومعيارا

العمالة دوران أسباب من رئيسي سبب أيضا وهي العمل، يف لرغبتهم العاملني فقدان أسباب أهم من هي الوضوح، منها شروط عدة فيها تتوافر أن بد ال جيدة تكون لكي والسياسات منها، اإلدارية وخاصة من قدر أكرب ضمان أجل من وهذا التطبيق ثبات اإلعالم، املنظمة، لتطور املواكبة اإلمكان، قدر الكتابة .املنظمة يف العاملني بني واملساواة العدالة

ا الرمسية غري العمل مجاعات تعرف: الرسمية غير العمل جماعات -7 أو تتكون األفراد من مجاعات" بأ " . املنظمة أعضاء بعض لدى وشائعة عامة الهتمامات كاستجابة أو فعل كرد طبيعية، بطريقة تظهر

158


املنتمني لألفراد إلزامها خالل من وذلك إنتاجيتهم، وعلى األفراد أداء على كبري تأثري العمل وجلماعات أهداف تعوق أن أو تساعد أن ميكن اجلماعات هذه فإن مث ومن تنتهجها، اليت والسلوكيات بالتقاليد إليها

حتسني إىل األفراد تقود قد اجلماعات هذه أن ذلك لنفسها، تضعها اليت السلوك ملعايري وفقا وهذا املنظمة تتحصل أن اإلدارة تستطيع وهنا. ذلك من العكس إىل أو اإلدارة مع والتعاون اإلنتاجية زيادة وإىل األداءموعات هذه طريق عن املنظمة يف اإلنساين السلوك تغيري يف وتنجح إجيابية نتائج على غري والتنظيمات ا

موعات هذه وأهداف الرمسي التنظيم أهداف بني التوفيق خالل من وهذا الرمسية، .ا على كبري أثر التنظيمية اهلياكل رداءة أو جودة لدرجة إن: السائدة التنظيمية والعالقات الهياكل نوع -8

أداء على أثرا وأشده الرديء التنظيمي اهليكل أعراض وأول البشرية، مواردها تنمية على املنظمة قدرة مدى كفاءة على قاتل أثر له اهلياكل من النوع فهد له، مربر ال بشكل اإلدارية املستويات تعدد هو األفراد

: أمهها العمل ألداء معوقات خلق إىل يؤدي إذ املنظمة داخل االتصال صعوبة من ذلك على يرتتب وما واالتصال، والتوجيه والرقابة اإلشراف عملية إحكام إىل التوصل صعوبة -ا

وجدت فقد الصدد هذا ويف القرارات، تنفيذ يف بطء واملعلومات،ومن والقرارات األوامر ونقل توصيل يف األول اإلداري املستوى من خترج اليت املعلومات أن املوضوع هذا عن أجريت اليت الدراسات بعض

اإلداري املستوى إىل فقط %20 منها يصل تنظيمية، مستويات ستة على حتتوي منظمة يف) 100%( السلم يف الشخص ابتعد كلما أنه املنظمات أحجام عن أخرى ميدانية دراسات وجدت السادس،كما

؛عنه ورضاه لعمله محاسه قل كلما املنظمة قمة عن اإلداري انسجام وعدم صراع حدوث عليه يرتتب مما الرقابة وأجهزة اللجان من العديد تشكيل إىل االلتجاء -ب

؛العامل أداء على يؤثر الذي األمر القرارات اختاذ يف وتضارب ا العاملني األفراد أداء كفاءة على تؤثر املنظمة يف السائدة التنظيمية العالقات نوعية أن كما

االستشاريني بعكس وهذا أعماهلم عن كبري برضا العادة يف يتمتعون تنفيذية لوظائف الشاغلني فاألشخاصم معدل يرتفع الذين من السلطة تفويض ا يتم اليت الدرجة أن ذلك،كما بسبب غالبا املنظمة يف دورا

إعطاء معناه السلطة فتفويض باملنظمة، العاملة القوى تنمية عوامل من عامال تعترب املرؤوسني إىل الرؤساء دافعيته يزيد الذي األمر ومشوقة، مشجعة تكون حبيث الشخص ا يقوم اليت لألعمال املعىن من الكثري .للعمل

اليت واملمارسات والطقوس واملعتقدات والرموز املعاين تلك" هو املنظمة بثقافة املقصود :المنظمة ثقافة -9 ماهية حول أعضائها بني عاما فهما ختلق باملنظمة، خاصة مسة وأصبحت الزمن مرور مع واستقرت تطورت

159


بني تربط اليت العالقة أن التعريف هذا من ويتضح". أعضائها من املتوقع السلوك ماهية وحول املنظمة، تساعد ا السائدة الثقافة خالل ومن فاملنظمة وإرشاد، توجيه عالقة هي ا العاملني وأداء املنظمة ثقافة

ا فهم على موظفيها .املختلفة املواقف يف املناسب للسلوك وترشدهم وأنشطها اجتاها الثقافة، هذه نوع على يتوقف أفرادها أداء على املنظمة لثقافة االجيايب التأثري أن إىل هنا اإلشارة وتتم

الثقافة هي التعلم وعلى االطالع وحب واإلبداع واملبادرة واالبتكار االلتزام على تشجع واليت القوية فالثقافة الضعيفة الثقافة أن جند حني يف العاملني، لدى الوظيفي والرضا اإلنتاجية من العايل باملستوى ترتبط اليت مستوى اخنفاض يف تتسبب املسؤولية، من التهرب االنضباط، عدم اجلمود، التواكل، األساسية مستها اليت .املعنوية وروحهم الوظيفي رضاهم اخنفاض ويف العاملني أداء أهم من هو عمله، يف الفرد إليها حيتاج اليت الفنية العوامل توافر إن: بالمنظمة الفنية العوامل -10

:من كل الفنية العوامل ضمن ويدخل سليم، بشكل عمله مبتطلبات الوفاء من لتمكينه الضرورية الشروط كما العمل، معوقات من التقليل يف يساهم العمل ملكان اجليد التصميم إن: للمصنع الداخلي التنظيم -ا

.الوظيفي رضاهم وعلى املعنوية روحهم على ينعكس الذي األمر العمال، وتنقل حركة تسهيل إىل يؤدي تسهيل إىل املطلوب الوقت ويف املناسبة وباجلودة الصحيحة بالكميات العمل مواد توافر يؤدي: املواد -ب

؛األفراد عمل اليت اآللية والتجهيزات املعدات حبالة واضح بشكل األفراد أداء يتأثر: اآللية والتجهيزات املعدات -ج

؛األفراد أداء وفعالية سالمة كبري حد وإىل تتوقف التجهيزات، هذه وحداثة سالمة فعلى املنظمة، متلكها احملددة العوامل أهم من ا العاملني لألفراد املنظمة توفره الذي التدريب مقدار يعترب: التدريب -11

وما الفرد ميتلكها اليت والقدرات واملهارات والتصرف السلوك أساليب أن ذلك األفراد، هؤالء أداء ملستوى هلا، خضع اليت التدريب عملية حصيلة عن تعبري إال هي ما أعمال من ينجزه وما نشاطات من به يقوم

.أفرادها واجتاهات ومهارات معارف لتغيري املنظمة أداة هو فالتدريب مع تعاملهم يف اإلداريني القادة بعض سلوك لتعديل اهلادفة الربامج ذلك ومثال: االجتاهات تغيري -ا

مساعدة إىل اهلادفة الربامج تلك أو املنظمة، يف اإلنسانية العالقات نشر أجل من والتدريب مرؤوسيهم، إىل اهلادفة التدريبية الربامج تلك أو التصغري، إىل كاالجتاه باملنظمة احلاصلة التغيريات تقبل على األفراد

؛العمال هلا يتعرض اليت النفسية والضغوط الصراع حدة ختفيض مبجاالت املتعلقة باملعلومات األفراد تزويد إىل اهلادفة التدريبية الربامج ذلك ومثال: املعرفة تقدمي -ب

؛املنظمة وسياسات بأهداف أو عملهم

160


فيما وذلك األفراد، قدرات و مهارات تطوير أو تغيري إىل اهلادفة الربامج ذلك ومثال: املهارات تنمية -ج ؛األداء وطرق بأساليب يتعلق

واحلضارية االجتماعية املؤثرات كل على اخلارجية البيئة تشتمل): المجتمع( الخارجية البيئة -12 الفرد، والجتاهات لسلوك احملددة العوامل أهم من البيئة وتعترب املنظمة، خارج املتواجدة والثقافية والقانونية

هذه من جزءا الفرد وباعتبار وتقاليد، وعادات وآراء معتقدات من املميزة صفاته له جمتمع وكل بيئة فكلتمع هذا ومن البيئة تمع هذا يف السائدة واألهداف بالتقاليد جزئيا ستتحدد وتصرفاته سلوكه فإن ا ا .البيئة هذه ويف السائدة واملبادئ القيم طبيعة على تتوقف فهي أدائه على الفرد بيئة حتدثه الذي التأثري طبيعة عن أما

تمع البيئة، ذه اإلخالص، اجلماعة،ويف حتت واالنطواء التعاون، حب يف األساسية قيمه تتمثل الذي فا يكون ذلك من العكس وعلى. مرتفعا أفراده أداء مستوى يكون ما غالبا والتعلم، والتعاون، واالنضباط،

حتمل وعدم التغيري رفض ويف والالمباالة، التواكل يف األساسية قيمه تتمثل مبجتمع املتواجدين األفراد أداء واالنضباط والتعاون والصدق واالنتماء الوالء مثل األخالقية بالقيم االعتقاد وعدم االلتزام، وغياب املسؤولية .منخفضا الغالب يف العمل يف واالنتظام

إدارة أداء المورد البشري وسبل تحسينه :الثانيالمبحث من أهم مفاهيم العصر احلايل أن املنافسة القوية واإلبداع ال ينتج من استخدام اآلالت واألجهزة احلديثة

النفقات فقط، وإمنا باستخدام أهم مصدر على اإلطالق وهو أداء العاملني، وأصبح حيكم واملتقدمة وحماولة تقليلم وحسن أدائهم ألعماهلم .على جناح املنظمة مبستوى قدرات موظفيها وكفاءا

إدارة أداء الموارد البشرية : المطلب األول :البشرية الموارد أداءمفهوم إدارة -أوالـــه الرؤســـاء ألداء مرؤ إن املفهـــوم الضـــيق إلدا ســـيهم مبـــا خيـــدم مصـــلحة العمـــل وحيقـــق و رة األداء يعـــين توجي

أهدافـــه، فعمليـــة تقيـــيم األداء تعـــد خطـــوة مبدئيـــة يف مـــنهج إدارة األداء متعـــدد اخلطـــوات، فـــأدوار املشـــرفني م التنظيميــة، ولكـي يــنجح مـنهج إدارة األداء البــد مـن تــوفري واملـديرين تـدعوهم إىل إدارة أداء أعضــاء مجاعـا

:1الظروف التالية

.09، صمرجع سابق: عبد احلكيم أمحد اخلزامي1

161


ـــائج املتوقعـــة حـــىت متـــام -1 ـــة ســـليمة حيـــدد فيهـــا األداء املطلـــوب وطريقتـــه والنت تصـــميم العمـــل بطريقـــة علمي ؛التنفيذ

تــوفري مســتلزمات األداء املاديــة والتقنيــة مــن مــواد ومعــدات ومعلومــات ممــا يتطلبــه التنفيــذ الســليم للعمــل -2 ؛حسب تصميم املوضوع

؛يئة الظروف احمليطة مبكان العمل -3توفري األفراد املؤهلني للقيام بالعمل، وإعدادهم وفق خطـة األداء واألهـداف واملعـامالت املطلوبـة، وتـوفري -4

؛املعلومات الكافية يف مستويات اجلودة ومعايري تقييم النتائجباملعلومـــات املتجـــددة واملســـاندة مبــــا متابعـــة األداء ومالحظـــة مـــا يقـــوم بـــه الفـــرد أثنــــاء العمـــل، وتزويـــده -5

؛يساعده على تصحيح مسار التنفيذ وختطي ما يصادفه من عقباترصــد نتــائج التنفيــذ وتقييمهــا بالقيــاس إىل األهــداف واملعــدات احملــددة وتعــويض العامــل مــن أداءه وفـــق -6

.التقييمحديـد املسـتوى املطلـوب مـن األداء، مث وعليه فإن منطق إدارة األداء تبلـور يف شـكل نظـام متكامـل يبـدأ بت

قيــاس األداء الفعلـــي لـــألداء، وحتديـــد الفـــارق بـــني املســـتويني مث العمـــل علـــى تضـــييقه بتحســـني وتطـــوير األداء الفعلــي ليصــل إىل املســتوى املســتهدف، لــذا فــإن إدارة األداء تقــوم علــى عــدة عمليــات متشــابكة ومتكاملــة،

ـــا، وتتمثـــل هـــذه نظمـــتـــائج األداء احملـــددة، مبـــا حيقـــق أهـــداف املـــدف إىل ضـــمان وصـــول األفـــراد إىل ن ة ذا . 1اخلطوات يف ختطيط األداء، توجيه األداء، تشخيص األداء، حتسني األداء، وتطوير األداء

:مظاهر ضعف األداء -ثانيااالنتباه د من املظاهر الدالة على وجود ضعف يف األداء، وهذه املظاهر جيب أن تسرتعي يعداليوجد و

:املظاهروفيما يلي بعض من هذه ، حملاولة عالجها ؛اإلنتاجية الضعيفة والنوعية الغري جيدة يف العمل -اء األعمال يف الوقت احملدد - ؛عدم إ ؛وخاصة اجلدد واملوظفني،الصدام املستمر مع اإلدارة - ؛اختالف األسلوب يف أداء األعمال - ؛ة السائدة ومع األفرادنظمعدم االنسجام مع ثقافة امل - ؛فقدان احلافزية وازدياد حالة الالمباالة لدى العاملني -

.125، ص2000، ر، مصةدار غريب للطباعة والنشر والتوزيع، القاهر ، الموارد البشرية اإلستراتيجيةإدارة : علي السلمي1

162


؛جتنب وفقدان روح املخاطرة والتأخري يف اختاذ القرارات - .عدم وجود الرغبة يف النمو والتطور الوظيفي -معقدة ويصعب حلها هذه األمور وغريها تؤدي إىل ضعف يف األداء لدى املوظفني وتقود إىل مشاكل

لذا جيب البحث عن السلوك اإلجيايب وتعزيزه وتقويته واحلد من . خاصة إذا تركت لفرتة طويلة وعالجها،ا، فكما سيتم الأحد هذه املظاهر جيب هناكاألسلوب السليب واملسيء لألداء وإذا بحث بعمق عن أسبا

بالتحليل ميكن معرفتها بدقة وبالتايل حماولة شرحه الحقا أن األعراض هي دليل على وجود مشاكل أخرى، .التخلص منها

:تكنولوجيا إدارة األداء البشري -ثالثاإن مصـطلح التكنولوجيـا هنــا يعـين تطبيـق اإلجــراءات املسـتمدة مــن البحـث العلمـي واخلــربات العلميـة حلــل

ـــ ا األســــس النظريـــة والعمليــــة مشـــكالت واقعيــــة، وال تعـــين التكنولوجيــــا هنـــا املكــــائن واألدوات فقـــط، بــــل إ .العلمية اليت ترمي إىل حتسني األداء البشريو

ومصطلح البشري يعين الرتكيز يف هذا احلقـل ذي التوجـه العملـي علـى أداء البشـر الـذين يعملـون يف مواقـع ج حمـددة، العمل، أي أن علماء هذا احلقل يركزون على أداء البشر الذين يؤدون أعماهلم يف أنظمة حتقـق نتـائ

موعات يف امل" البشري"والواقع أن مصطلح .1ةنظميشمل أداء األفراد واجمموعــة الطــرق والعمليــات والوســائل الالزمــة حلــل املشــكالت، أو معرفــة "أمــا تكنولوجيــا إدارة األداء فهــي

موعات .2"الفرص املتعلقة بأداء األفراد وابتكنولوجيا األداء اإلنساين، ألنه كما قلنا أن األفراد استثمار عملية حتسني األداء كذلك تسمى و

رأمسال مهم، لذا ميكن تسمية عملية حتسني وتطوير األداء بالتكنولوجيا ملا حتتويه من طرق منظمة ونويعترب .وحديثة لتطوير األداء وزيادته باستخدام الطرق املالئمة

:وتتمثل عناصر إدارة األداء يف ؛ما ميتلكه من معرفة ومهارات واهتمامات وقيم واجتاهات ودوافع: الموظف -1ما تتصف به الوظيفة من متطلبات وحتديات وما تقدمه من فرص عمل ممتع فيه حتد وحيتوي : الوظيفة -2

؛على عنصر التغذية الراجعة كجزء منه

.26مرجع سابق، ص ،األسس النظرية وداللته في البيئة العربية المعاصرة -األداء البشري اتكنولوجي :عبد الباري إبراهيم درة1 .10، ص1999، مكتبة إبن سينا، القاهرة، مصر، 03، جالتقييم إلى التحسينتكنولوجيا األداء من : عبد احلكيم أمحد اخلزامي2

163


خ العمل واإلشراف ووفرة ما تتصف به البيئة التنظيمية حيث تؤدي الوظيفة واليت تتضمن منا : الموقف -3 .املوارد واألنظمة اإلدارية

ا تعين طريقة منظمة وشاملة لعالج املشاكل العملية تكنولوجيا إدارة األداء البشري كما مت تعريف فإ :ة، وهذه الطريقة أو املنهج حيكمه عدة عوامل أمههانظماليت تعاين منها امل

أن عندما يتم الرتكيز على النتائج النهائية فإن ذلك يعين: )النهائيةالنتائج (التركيز على المخرجات -1اجلميع متفقون على نفس األهداف والتطلعات، وان إجراءات العمل تدعم اإلنتاجية والفعالية والنوعية

.املهارات واملعرفة والتحفيز لديهمواألشخاص واعون ومدركون ملا جيب عليهم عمله، و ن مهمة جدا أل) نظرية النظام(وهذه النظرة الشمولية : األداء تأخذ نظرة شموليةتكنولوجيا تطوير -2 .ة هي نظام معقد ومتداخل ويؤثر على سلوك وأداء الفردنظماملن املختصني بتطوير األداء يعملون بالتعاون مع أل: تكنولوجيا تطوير األداء تؤسس لمبدأ المشاركة -3

لذا فإن حتسني األداء هو عمل . املوظف نفسه ومن أطراف أخرى الزبون أو املستهدف من اخلدمة ومنالعمل و . ك فيه كل األطراف املعنية وهذا يزيد من مصداقية ودقة حماولة إجياد طرق لتحسني األداءتشرت

بشكل مجاعي يتضمن املشاركة يف وضع األهداف، واملشاركة تقتضي منذ البداية االهتمام بآراء الزبائن م وبآرائهموالتعاون مع .الزمالء والثقة

دف إىل : تحليل العمل وبيئة العمل لتحديد المسببات المؤدية إلى ضعف األداء -4 العالقة السببية معرفة سبب حدوث الفجوة يف األداء بني املتوقع والفعلي، بعض هذه األسباب تكون واضحة ومعروفة

هذه اخلطوة ). مل جيدا وهو حباجة لبعض الوقتمثال أن يكون املوظف جديد وال يعرف متطلبات الع( .جتعل لدينا علم ومعرفة مبا سيتم إجراؤه يف اخلطوة القادمة لتحسني األداء

وهذا يؤدي إىل معرفة املسببات وكيفية : توفير متطلبات تطبيق ونجاح هذه الحلولو تصميم الحلول -5ا مما .جيعل منها واقعاعالجها وعناصر هذه املشكالت وحلوهلا ومتطلبا

التطوير يعين تشكيل : يجب أن تكون شموليا و منظما في تطوير وتشكيل هذه الحلول وعناصرها -6ا الفرد أو الفريق، واملخرجات تكون منتجات، لبعض أو كل عناصر احللول املقرتحة، وميكن أن يقوم

.تكنولوجيا جديدةإزالة العوائق املانعة من و التطبيق يعين تشكيل احلل واالهتمام بتطبيقه : في تطبيق الحلول ةشموليال -7

. تطبيقه

164


دف إىل قياس الفعالية والكفاءة : في تقييم العملية والنتائج الحاصلة منها ةشموليال -8 وعملية التقييم اب التكلفة املدفوعة ملا مت عمله وكيف واىل أي مدى حقق احلل املقرتح النتيجة املرغوبة، وبذلك ميكن حس

.ومعرفة املنافع املتحققة وبذلك ميكن احلساب واملقارنةتكنولوجيا تطوير األداء هي عملية منظمة تبدأ مبقارنة الوضع احلايل والوضع املرغوب رى أن نمما سبق

تأثري بيئة العمل وهنا يأيت حتليل املسببات ملعرفة وحماولة حتديد الفجوة يف األداء، واجلماعيلألداء الفردي . على األداء والعاملني

األداء كمدخل إلدارة تحليل الوظائف :نيالمطلب الثاــا كــل شــاغل وظيفــة ومؤهالتـــه نظمــهــي عمليــة دراســة الوظــائف احلاليـــة يف امل ة حلصــر املهــام الــيت يقـــوم

ا وخصائصـها وطبيعتهـا ومسؤولياته، وهي كذلك عملية مجـع املعلومـات عـن الوظيفـة للتعـرف علـى مواصـافاا .1ومتطلبا

:استخدامات تحليل الوظائف -أوالاملوظــف حبيــث تتناســب مؤهالتــه ومتطلبــات الوظيفــة الــيت سيشــغلها مــن مهــارة وقابليــة وقــدرات اختيــار -1

؛عقلية وبدنيةسـلم يفالعـاملني إعداد برنامج التدريب داخل العمل وخارجه لسد الـنقص يف مسـتويات املهـارة ولتـدرج -2

؛، وملواجهة التطورات التكنولوجيةاملنظمةالرتفيعات بم علـى أسـس -3 إعداد سلم األجور على أساس تقييم الوظائف ودراسة مشكل األجور مع العمال ونقابا

ا ؛معرتف ؛اونوع امن األيدي العاملة كم املنظمة احتياجاتوضع برنامج ختطيط القوى البشرية لتحديد -4إعطاء املعلومات اليت قد تطلبها النقابات العمالية أو حماكم التحكيم أو جلـان التوفيـق يف حـل النزاعـات -5

؛أو األمن الصناعي ألجورباالعمالية اليت تتعلق حتسني ظروف العمل، ألن حتليل الوظائف يكشف عن ظروف العمل السـيئة كـاحلرارة والرطوبـة والتهويـة -6

.2ها وحتسني بيئة العملغري املناسبة لتالفي

.44، ص2000، عمان، األردن، 02، دار الشروق للنشر والتوزيع، ط)إدارة األفراد(إدارة الموارد البشرية : مصطفى جنيب شويش1 .23،22نفس املرجع، ص2

165


:أساليب تحليل الوظائف -ثانياتعتمـــد هـــذه الطريقـــة عـــل قـــدرة شـــاغل الوظيفـــة علـــى حصـــر البيانـــات املتعلقـــة : االستقصـــاءاتطريقـــة -1

ــا استقصــاءبوظيفتـه، وتقــوم علــى أسـاس إعــداد قائمــة السـؤال شــاغل الوظيفــة عـن واجبا وكيــف ومســؤولياالبيانـات ذكـريؤديها وظروف العمل إىل آلخر البيانات املتعلقة بالتوصيف، وقد تبني عدم قـدرة األفـراد علـى

ال تلقـى االستقصـاءفإن طريقة كاملتعلقة بوظائفهم بطريقة مناسبة حىت من يشغلون املناصب اإلدارية، ولذلــذه العمليــة، ولكــن تســتخدمها بعــض املؤسســات كمرحلــة أوليــة تســبق املقابلــة تأييــدا كبــريا مــن املشــتغلني

.لالشخصية اليت متكن من إجراء توصيف دقيق للعمتصـلح هـذه الطريقـة يف توصـيف األعمـال البسـيطة الـيت تتصـف بـالتكرار، : طريقة المالحظة الشخصية -2

ـا حيث يراقب القائم با لتوصيف الشخص القائم بالعمل املطلوب توصيفه ويسجل كافـة العمـال الـيت يقـوم .وجيمع بيانات التوصيف املباشرة

رغــم أن املقابلــة الشخصــية مــع القــائم بالعمــل تكلــف جهــدا ووقتــا أكثــر مــن الطــريقتني : طريقــة المقابلــة -3ا أكثر فاعليـة وأعظـم ة، ويفضـل ألن تـتم املقابلـة نظمـفائـدة للموظـف واملالسابقتني، إال أن التجربة أثبتت أ

يف مكــان العمــل حيــث يســتطيع القــائم بالتوصــيف أن يالحــظ العمــل ويتحــدث مــع القــائم بــه، ويــتم إخبــار رئيس القسم قبل املقابلة عن نوع العمل املطلوب توصيفه، ومـن هـو املوظـف املطلـوب مقابلتـه ويقـوم الـرئيس

.1بتقدمي الباحث إىل املوظفهــو وصــف وتعريــف الوظيفــة وحتديــد املهــام الــيت تتضــمنها، واملــؤهالت الــيت جيــب أن :وصــف الوظــائف -4

ـــا شـــاغلها، وإذا مت إعـــداد الوصـــف الـــوظيفي بشـــكل علمـــي جيـــد، فهـــو يتضـــمن أيضـــا مســـؤوليات يتمتـــع . اإلدارية وحقوقه من حيث الرواتب واملزايا وغريها وارتباطاتهشاغل الوظيفة

:الوظائفتصميم -5 :وهناك ثالث مناهج رئيسية يف تصميم الوظائف وهــو يعــين تضــمني كــل وظيفــة أقــل مــا ميكــن مــن املهــام حبيــث : تصــميم وظيفــي ينطــوي علــى التخصــص -أ

؛واحدة إن أمكن ةيتخصص املوظف يف مهممـــن م ويعــين تضــمني الوظيفـــة أكــرب مــا ميكـــن مــن املهــا: تصــميم وظيفــي ينطـــوي عــل اإلثــراء الـــوظيفي -ب

؛ضمنها مهام إشرافية

.157سابق، صمرجع ،إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية: على السلمي1

166


ويعــــين تضــــمني الوظيفــــة عــــددا كبــــريا مــــن املهــــام املتنــــاظرة يف : تصــــميم وظيفــــي ينطــــوي علــــى التوســــيع -ج .املستويات، أي عدد كبري من املهام ال تشمل مهام إشرافية

ملواجهــة مشــكالت األداء جيــب أن يركــز التحليــل عــل تفاصــيل الفجــوة بــني : تحليــل مشــكالت األداء -6، فعلى سبيل املثال إذا كانـت املشـكلة تكمـن يف االختالفاألداء املرغوب واألداء احلايل، مع حتديد أسباب

نظـــام غـــري جمـــدي وال يســـاعد أي جهـــة، فيجـــب أن يركـــز التحليـــل علـــى باعتبـــارهضـــعف نظـــام تقيـــيم األداء ـــة اكتشـــاف ـــيم؟، فـــإذ اســـتفاءطبيعـــة املشـــكلة، هـــل تتعلـــق بعملي أن اتضـــح امنـــوذج التقيـــيم؟، أم مبقابلـــة التقي

ـــود ال يصـــل إىل اســـتفاءاملشـــكلة تنحصـــر يف النمـــوذج، فيجـــب فحـــص النمـــوذج للتعـــرف علـــى أي مـــن البن .1املستوى املطلوب

الموارد البشرية ين أداءـتحس :رابعالمطلب الدف إىل تطوير املهارات الالزمة مبا ا إن عملية حتسني األداء تعترب نوعا من أنواع التعليم املستمر أل

.يتناسب مع التطورات السريعة احلاصلة يف البيئة احمليطة :مفهوم تحسين األداء -أوالــــات، و اســــتخدامويعــــين ــــع املــــوارد املتاحــــة لتحســــني املخرجــــات وإنتاجيــــة العملي التكامــــل بــــني قحتقيــــمجي

.2ىالصحيحة اليت توظف رأس املال بالطريقة املثل التكنولوجيااجلودة، اإلنتاجيـة، التكنولوجيـا والتكلفـة، : ة توازن العناصر األربعة التالية وهىنظمويتطلب حتسني أداء أية م

االعتبـارة قـد أخـذت يف نظمـأصـحاب املصـلحة يف امل واحتياجـاتألن توازن هذه العناصر يؤكد أن توقعات .3"التحسني الشامل ةإدار "ويطلق على هذا املنهج املتكامل

:عناصر إدارة التحسين الشاملة -ثانيا :تتكون إدارة التحسني الشاملة من مخسة عناصر أساسية هي التحســني املســتقبلية، والــيت تعمــل اجتاهــاتميثــل التوجيــه اإلســرتاتيجية الــيت حتــدد :)Direction(التوجيــه -1

.املنظمةعلى تركيز الطاقات وحشد اجلهود لتحسني عالقات العمل يف أمـــام املنظمـــةتتميـــز هـــذه الطبقـــة بـــأن أحجـــار بنائهـــا تضـــع ):Basic-Concepts(المفـــاهيم األساســـية -2

.داء األعمالنشطة العادية ألمنهجيات التحسني اليت تتكامل مع األ

.143،142، صمرجع سابق: عبد احلكيم أمحد اخلزامي1 .11نفس املرجع، ص2 .11املرجع، صنفس 3

167


يرتكـز بنـاء هـذه الطبقـة علـى عمليـات حتفيـز صـناعة املنـتج ): Delivery Processes( عمليـات التسـليم -3ا علـــى التكيـــف، ويف نفـــس الوقـــت ختفـــض املنظمـــةأو اخلدمــة الـــيت جتعـــل أكثـــر كفـــاءة وفعاليـــة، وتزيـــد قـــدر .الوقت واجلهد والتكلفة

ــأثير التنظيمــي -4 ذا البنــاء بوضــع املقــاييس واهليكــل التنظيمــي خيــتص هــ): Organizational Impact( الت .ةنظمللم املكافــآتخيــتص هــذا البنــاء بنظــام ): Reward and Recognition( بالفضــل واالعتــرافت آالمكافــ -5

دف دعم املهام داخل البناء التنظيمي املكافآتبالفضل الذي يتضمن واالعرتاف .املالية وغري املالية :األداءوضع خطط تحسين -ثالثاـاالت الــيت ال تصـل فيهـا النتـائج الفعليــة يتضـح بعـد القيـام بعمليـة التقيــيم الرمسـي ألداء العـاملني، بعـض ا

إىل مستوى األداء املتوقع، وبالتايل جيب البحث على األساليب واإلجراءات اليت يتم مبوجبها حتسني وتطـوير .األداء

:تحسين عناصر األداء -1األداء بأنـــه النتـــائج الـــيت حيققهـــا املوظـــف، تتضـــح الكثـــري مـــن العوامـــل املســـامهة واملـــؤثرة يف عنـــدما يوصـــف

األداء، تـتلخص يف ثالثـة عوامــل هـي املوظــف، الوظيفـة واملوقــف، وحـىت يــتم حتسـني األداء جيــب دراسـة هــذه .العوامل الثالثة والبحث عن الطرق واألساليب املناسبة لتحسينها

عتـــرب املوظـــف العامـــل األكثـــر صـــعوبة يف التغيـــري مـــن بـــني العوامـــل الثالثـــة املـــذكورة ي: تحســـين الموظـــف -أ : 1سابقا، وهناك عدة مداخل ميكن استخدامها للتغيري يف هذا العنصر أمهها

جيب اإلدراك أن حماولة القضاء على مجيع نـواحي الضـعف يف املوظـف أمـر غـري : الرتكيز على نواحي القوة -هو عبارة عن خليط من نـواحي القـوة ونـواحي الضـعف حيـث تتغلـب نـواحي القـوة علـى واقعي، وأن كل فرد

وبالتـايل تكـون جمهـودات التحسـني أكثـر جناحـا عنـدما يـتم تركيـز البحـث نواحي الضعف عند أغلـب النـاس، ؛على أساليب االستفادة من املواهب املتوفرة، فضال عن حماولة تنمية مواهب ضعيفة أو جديدة

لوحظ أن هناك ارتباط ذا داللة بني ما يرغب الفرد يف عمله وبني ما يؤديه بامتيـاز، : الرتكيز على املرغوب -وبالتايل ميكن زيادة احتماالت األداء املمتاز بالقدر الذي ميكن به السماح لألفراد بأداء األعمال اليت حيبـون

ـ رد أن أحـدا ال يرغـب يف أداءه، فـاملطلوب هـو تـوفري أداءها، وهذا ال يعين أن ينجز العمل ويرتك دون أداء ؛درجة من االنسجام بني األفراد واألعمال املوكلة إليهم

.275، صمرجع سابق، إدارة األداء: ماريون أي هاينر1

168


جيــــب أن تـــرتبط جمهــــودات حتســـني األداء وتنســــجم مـــع أهــــداف املوظــــف :الـــربط باألهــــداف الشخصـــية -جيـب االسـتفادة منهـا عـن الشخصية واهتماماته، حيث أنه عندما تتوافر لدى املوظف اهتمامات مهنية قوية

ـــق إظهـــار كيـــف أن التحســـني املرغـــوب يف األداء سيســـاهم يف حتقيـــق هـــذه االهتمامـــات، وتـــؤدي هـــذه طري .العملية إىل توفري النفع املتبادل

من واقعيـة املوظـف لتحقيـق التحسـينات خطط حتسني األداءوتزيد هذه العالقة بني األهداف الشخصية و ـــة، لكـــن جيـــب اإل ـــري مـــع الوقـــت، املرغوب ـــة للتغي ـــة واألهـــداف الشخصـــية قابل شـــارة إىل أن االهتمامـــات املهني

وبالتــايل جيــب وضــع هــذه االهتمامــات واألهــداف يف خطــط التحســني قصــرية األجــل، وحماولــة التعــرف علــى . اهتمامات املوظفني وأهدافهم احلاضرة

وكلــة للموظــف، يــوفر فرصــا جيــدة لتحســـني امل ةإن التغيــري يف تركيبــة املهــام الوظيفيــ: تحســين الوظيفــة -باألداء، وتساهم حمتويات الوظيفـة يف تـدين األداء إذا كانـت مملـة، وإذا كانـت تفـوق مهـارات املوظـف، أو إذا

:احتوت على مهام غري مناسبة أو غري ضرورية، وهناك عدة أساليب لدراسة هذه املشاكل أمههاعـن ضـرورة يف وظيفـة معينـة هـو التسـاؤلاية يف دراسة وحتسـني األداء إن نقطة البد: حتديد املهام الضرورية -

كــل مهمــة مــن مهــام الوظيفــة، مبعــىن آخــر أنــه عنــد دراســة الوظيفــة بعنايــة جيــب أن تقلــص هــذه الوظيفــة إىل ؛عناصرها األساسية فقط

ســبة الــيت جيــب أن تــؤدى بعــد حتديــد املهــام الضــرورية للوظيفــة يــتم حتديــد اجلهــة املنا: حتديــد املهــام املالئمــة - ؛1أو مبعىن آخر حتديد املهام املالئمة لسلطات املوظف وصالحياته فيها هذه املهام،

عمليـة "إن نتيجة عمليـة حتليـل الوظيفـة هـو تصـميم الوظيفـة، واملقصـود بتصـميم الوظيفـة : تصميم الوظيفة -، ويتضـــمن تصـــميم 2"شـــابه واالرتبـــاط حتديـــد مهـــام وأنشـــطة الوظيفـــة الواحـــدة وجتميعهـــا وفقـــا العتبـــارات الت

حيـث يتضـمن توسـيع نطـاق الوظيفـة "، إثـراء الوظيفـةالوظيفة عادة مفهومني أساسني توسيع نطاق الوظيفـة و زيادة عدد مهام املوظف املنجزة داخل إطار الوظيفة اليت يشغلها، أمـا إثـراء الوظيفـة فيتضـمن زيـادة املسـؤولية

يـــتم إثــراء الوظيفـــة فقـــط مــن خـــالل االســـتقاللية (Herzbag) "هـــارزبرغ"واحلريــة املعطـــاة للموظـــف، وحســب ؛3"واإلحساس باملسؤولية

.153، صمرجع سابق: ثابت زهري1

2Steven. L et Mary .A: Organizational Behavior , McGraw Hill Education , USD, 2000, P107. 3Ibid , p 114-115.

169


ـــوظيفي، :ئفتبـــادل الوظـــا - تبـــادل الوظـــائف هـــو أســـلوب ســـهل ولكنـــه فعـــال يف ختفـــيض أو إزالـــة امللـــل الويعين هذا األسلوب عمليـة حتريـك األفـراد مـن وظيفـة "وبالتايل فهو يرفع من مستوى الدافعية لدى العاملني،

.1"إىل أخرى لفرتة من الوقتــذا األســلوب مثــل شــركة حيــث تقــوم (TOYOTA motors) زتيوتــا موتــور تعمــل العديــد مــن الشــركات

هـذه الشـركة بنقـل موظفيهـا مــن وظيفـة إىل أخـرى ملـدة سـاعات قليلــة أو أيـام، ويعطـي هـذا األسـلوب إضــافة وتعلــم معـــارف ، كمــا يســاعدهم علــى اكتســابإىل جتديــد محــاس املوظــف، التــدريب املتبــادل بــني املــوظفني

وظيفيــة جديــدة، وجتــدر اإلشــارة هنــا إىل ضــرورة تســاوي الوظــائف الــيت يــتم تبادهلــا مــن حيــث درجــة التعقيــد . والصعوبة

يتــيح املوقــف أو البيئــة الــيت تــؤدى فيهــا الوظيفــة فرصــا للتغيــري قــد تــؤدي إىل حتســني : تحســين الموقــف -ج :2األداء، وذلك بأخذ العناصر التالية يف احلسبان

يـــتم ختطـــيط مكـــان العمـــل بالطريقـــة الـــيت تســـمح بالقضـــاء علـــى الوقـــت الضـــائع، : ختطـــيط مكـــان العمـــل - ؛وحماولة حتسني انسياب احلركة عن طريق ترتيب مكان العمل

وضــوح أو عــدم ،ــا تنظــيم مجاعــه العمــليــتم وذلــك بــالنظر إىل الطريقــة الــيت : إعــادة تنظــيم مجاعــة العمــل - ؛ال معدد املستويات التنظيمية املوجودة وهل هو مناسب أ واملسؤولية، االتصالوضوح خطوط

حيتــاج كــل موظــف إىل مــوارد وأدوات معينــة يســتخدمها : تــوفري املــوارد واإلمكانيــات الالزمــة ألداء العمــل -ا ومالءمتها ألولوية العمل ؛لتحقيق النتائج اخلاصة به، وبالتايل جيب مراجعة هذه املوارد والتأكد من كفاء

خلدمـــة مصـــلحة العمـــل الـــذي جيـــب ميكـــن مراقبـــة أو تغيـــري جـــداول العمـــل :تغيـــري جـــداول وبـــرامج العمـــل - ؛إجنازه

يـتم مراجعـة أسـلوب اإلشـراف ومـا يرتتـب عليـه مـن تفـويض للسـلطات : إعادة النظر يف أسلوب اإلشراف - . ودرجة االهتمام باالتصاالت، معايري األداء اليت مت وضعها، املكافئات اليت تعطى للموظفني

:التعاون في حل مشكالت تدني األداء إستراتيجية -2تنتهــي مقابلــة تقيــيم األداء إىل اتفــاق بــني الــرئيس ومرؤوســه علــى خطــة مقرتحــة مــن أجــل حتســني أدائـــه،

والتعــاون حلــل املشــكالت، وفيمــا يلـــي حيــث يبــىن هــذا املــدخل علـــى الثقــة واالحــرتام بــني الــرئيس ومرؤوســـه :3كالت تدين األداءخطوات اإلسرتاتيجية املنيعة يف حل مش

1Ibid, p 114.

.279-278، صسابق مرجع: زماريون أي هاين2 .280نفس املرجع، ص 3

170


ا، وال يفــرتض أن املوظــف :حتليـل املشــكلة -أ ــدف حتليلهــا وحتديـد أســبا يــتم أوال البــدء مبناقشـة املشــكلة كأسـباب حمتملـة )العامـل، الوظيفـة، املوقـف(العوامـل يف معادلـة األداء عهو املخطئ بـل جيـب اسـتعراض مجيـ

لقصـور نتــائج األداء، وحـىت حتقــق املناقشـة نتــائج اجيابيـة جيــب إلغـاء فــوارق املركـز والقــوة الـيت توجــد عـادة بــني املوظــف واملشــرف، وحماولــة تشــجيع املوظــف علــى االشــرتاك يف تشــخيص املشــكلة، وبالتــايل يتحــول املشــرف

.من رئيس إىل مرشد ومدربتاليــة بعــد التحليــل الكامــل ملشــكلة األداء هــي وضــع هــدف لتحســني األداء، اخلطــوة ال :حتديــد اهلــدف -ب

إقامـة عالقـات : وجيب يف هذا الصدد التفرقـة بـني أهـداف حتسـني األداء وأهـداف النتـائج، علـى سـبيل املثـالاية العام احلايل هي أهداف حتسني األداء وليست أهداف نتائج . عمل فعالة مع إدارة الرقابة على اجلودة

:وذلك من خالل: وضع خطة العمل -ج ؛مناسبة لتحقيق اهلدف إسرتاتيجيةاختيار - ؛حتديد خطوات العمل وذلك بتقسيم اإلسرتاتيجية املوضوعة إىل خطوات حمددة - ؛وضع جدول زمين لكل خطوة من خطوات العمل - .ختصيص املوارد الالزمة لتنفيذ كل خطوة من خطوات العمل -يـــتم تنفيـــذ اخلطـــة الـــيت مت إعـــدادها مـــن قبـــل املوظـــف لتحســـني أداءه، أمـــا املشـــرف فيقـــوم : طـــةتنفيـــذ اخل -د

ا كرئيس .باخلطوات املطلوب منه القيام .يتم حتديد تاريخ معني ملتابعة التنفيذ، يقوم فيه العامل بتقدمي تقرير عن إجنازاته: متابعة التنفيذ -ه

:تحسين األداء خطوات -رابعا :عملية حتسني األداء خبمس خطوات أساسية هي كالتايلمتر

تحليل األداء: الخطوة األولىا، وهو تعريف وحتليل للوضع احلايل واملتوقع نظميتم حتليل األداء باختبار أداء امل ا وقدرا ة ضمن أولويا

.للمشاكل يف أداء العمل واملنافسة :حتليل بيئة العمل ومهاويرتبط بعملية حتليل األداء مفهومني يف .ةنظمويصف اإلمكانات والقدرات املتاحة يف بيئة العمل والالزمة لتحقيق أهداف امل: الوضع املرغوب - .يصف مستوى أداء العمل واإلمكانات والقدرات املتاحة كما هي موجودة فعليا: الفعلي/الوضع احلايل -األداء، ومن خالهلا ميكن إدراك املشاكل املتعلقة باألداء وينتج عن هذين املفهومني إدراك الفجوة يف

.والعمل على إجياد احللول هلا وحماولة توقع املشاكل اليت قد حتدث

171


البحث عن جذور المسببات: الخطوة الثانية وعادة ما يتم الفشل يف معاجلة مشاكل. هنا يتم حتليل املسببات يف الفجوة بني األداء املرغوب والواقعي

دف إىل معاجلة األعراض اخلارجية فقط وليس املسببات احلقيقية للمشكلة . األداء ألن احللول املقرتحة ولكن عندما يتم معاجلة املشكلة من جذورها فذلك سيؤدي إىل نتائج أفضل، لذا فإن حتليل املسببات هو

.داءرابط مهم بني الفجوة يف األداء واإلجراءات املالئمة لتحسني وتطوير األ ملاذا توجد هذه الفجوة يف األداء؟ : ولتحديد جذور املشكلة نطرح السؤال التايل

.ونبدأ جبمع املعلومات املمكنة لتحديد وتعريف سبب ضعف األداء قبل اختيار وسيلة املعاجلة :من أسباب ضعف األداء أو أكثر وميكن اعتبار أحد العناصر التالية

.؛مبالغ فيهاأو ظيفة توقعات غري واضحة عن الو - ؛قلة التغذية الراجعة عن األداء - ؛ضعف التحفيز - ؛ضعف يف املعرفة واملهارات - ؛معدات واحتياجات غري كافية أو غري مالئمة للعمل -تمع احمليط - .ضعف يف الرتكيز على الزبائن وا

اختيار وسيلة التدخل أو المعالجة :الثالثةالخطوة كون االستجابة توعادة ما . شاكل األداءلنوع معني من ماستجابة اختيار نوع وسيلة التدخل هو

. جمموعة من اإلجراءات متثل أكثر من وسيلة لتحسن األداءلذا جيب أن تكون الوسيلة املختارة يف التدخل مرتافقة مع تغيريات مهمة على مستوى املنظمة،عادة ما

قبل يف احلسبان ةنظملتحسني وتطوير األداء آخذة بعني االعتبار تغيري أهداف امل إسرتاتيجيةتكون أي .لضمان قبوهلا وتطبيقها يف كل املستويات تدخلتطبيق ال

ا معاجلة الفجوة احلاصلة يف األداء، مع األخذ بعني أو الطرق ميكن اختيار وتصميم الطريقة اليت ميكن واحلساب الدقيق للتكلفة و املنافع املتوقعة وميكن معرفة . اختيار الطريقة املناسبة االعتبار األولوية واألمهية يف

:أولوية االختيار عن طريق املعايري التاليةهل هذه الطريقة مالئمة وستساهم يف سد الفجوة احلاصلة يف األداء؟ وهل ستكون فعالة يف : املالئمة

تطوير وحتسني نوعية األداء؟ ؟األنظمة القائمة ميكن أن تدعم هذا احلل؟ هل ميكن تطبيقها بتكلفة غري باهظةهل : اإلمكانية

172


؟ستكون مناسبة للقائمني بالعملهل و ؟هذه الطريقة سيقبل العاملنيهل : القبول التطبيق: الخطوة الرابعة

مع ،متابعةنظاما لل يف نفس الوقت يتم تصميمضعها حيز التنفيذ، و يتم و بعد اختيار الطريقة املالئمة لتغيري لضمان بتأثريات ااالهتمام حماولةو ،يف األعمال اليومية املنظمة تضمني مفاهيم التغيري اليت تريدها

.األداء املطلوبحتقيق فعالية مراقبة وتقييم األداء : الخطوة الخامسة

لذا شرة على األداء ألن بعض األساليب واحللول يكون هلا آثار مبا ،جيب أن تكون هذه العملية مستمرة . وسائل مراقبة ومتابعة تركز على قياس التغيري احلاصل لتوفري تغذية راجعة ومبكرة هناكجيب أن يكون

ذا نكون . لتقييم التأثري احلاصل على األداء جيب املقارنة وبشكل مستمر بني األداء الفعلي واملرغوبو و .ا يف عمليات تقييم أخرىاستخدامها واالستفادة منهحصلنا على معلومات من التقييم ميكن

:كما يلي األداء حتسني من خالل ما سبق ميكن حصر فوائدا الطبيعي الشيء هي املوارد ندرة أصبحت عامل يف - 1 التخطيط األوىل فمن الصعب، الشيء هي ووفر

على للحصول القصوى وبالطاقة املثلى بالطريقة منها واالستفادة لنا، املتاحة املوارد هذه استغالل حلسن ؛املمكنة النتائج أفضل

استثمار اعتباره ميكن البشري العنصر لذا واملؤهلة، الكفؤة البشرية املوارد ندرة أيضا تعين املوارد وندرة - 2 ؛كبرية مادية أرباح إىل يؤدي استخدامه وحسن توجيهه حبسن

الشامل باملفهوم نريده كما األداء حتسني يؤدي - 3 الوظيفي والوصف املوظفني وتعيني اختيار من ابتداء يف املنظمة أو الشركة على املادية التكلفة يف توفري إىل هذا يؤدي االختيار، يتم أساسه على الذي املالئم ؛موظفيها اختيار حسن

تركيز إىل يؤدي وهذا) اجلدد أحيانا أو( احلاليني، العاملني مهارات وجتديد صقل حياول األداء حتسني - 4م ومقدار حجم فيكون فيها، يعملون الذي املنظمة ضمن املتواجدين املوظفني على اجلهود من استفاد

؛العمل يف مباشر بشكل توظيفها ميكن كبرية منها واالستفادة تعلمها مت اليت اخلرباتم، اختالف على جديدة مهارات والعاملني املوظفني إكساب على يعمل األداء حتسني - 5 إن مستويا

يف ويبدع يستمر بأن يرغب الذي املوظف على جيب لذا التخصص، أحادية على يعتمد يعد مل اليوم العامل واكتساب التدريب أمور أن كما املنافسة، يستطيع حىت مهاراته وحتسني التطور عن دائما يبحث أن عمله

؛ويدخلها يطرقها من تنتظر مفتوحة كثرية أبواب هناك العكس، على بل صعب شيء يعد مل املهارات

173


ولكن املتوسط أو اجلامعي تعليمهم إكمال يف احلظ حيالفهم مل الذين لألشخاص الفرص إعطاء - 6م إىل تؤدي تدريبية دورات بعدة بالتحاقهم بإعطاء تقوم اليت املعاهد أن خاصة( كبرية مهارات اكتسا

معظم يكون أن إىل يؤدي مما). الفرصة فاتتهم ملن فرصة يعطي مما وتنوعت ازدادت قد الدورات خمتلفتمع فئات ؛األفراد معظم طاقات من القصوى االستفادة وبالتايل منتجا ا

شخص من أكرب كفاءته تكون قد مهاراته تطوير وعلى نفسه على جاهدا عمل الذي املوظف وهذا - 7ا لذا. النقطة تلك عند توقف ولكن جامعية شهادة لديه يف أنفسهم املوظفني بني منافسة ختلق فإ

م واختبار الوظائف سلم يف التدرج أو مناسبة وظيفة على للحصول حماولتهم تنافس إىل تؤدي و. مهارا ؛األداء حتسني وبالتايل متميزة بنوعية جيد عمل أداء على

استخدمتها اليت الطريقة واختبار اختيار على سيساعد فهذا العاملني أداء بتطوير تقوم عندما أنه كما - 8 عليها والرتكيز الشركة ظروف يالئم ما اختيار عملية يف التسهيل ميكنهم مما أدائهم، وحتسني لتطوير

م خالل من ويسامهون م املنظمة يف العملية خربا ومدى الربامج هذه وفعالية جدوى من مبالحظا ؛املالئمة واإلضافات التعديالت إجراء وبالتايل للشركة مالءمتها

خالل من عملها جمال يف والتطورات املستجدات آلخر مواكبة املنظمة جعل على يعمل األداء حتسني - 9 ،ورحبيتها وأدائها املنظمة على إجيابا ينعكس مما موظفيها، كفاءة وحتديث تطوير

العمل يف واألفضل املثلى الطريقة معرفة خالل من والنفقات التكلفة تقليل على يعمل األداء حتسني -10 .العمل يف والفعالية الكفاءة وزيادة التكلفة من يقلل مما غري نشاطات يف واملبذول املهدور الوقت توفري على يعمل األداء حتسني أن رىن سبق ما خالل من

الرأمسال يف استثمار هو األداء وتطوير حتسني أن كما أمهية، أكثر بأعمال للقيام توفريه إىل ويؤدي إنتاجية، .املوارد من وغريه املال يف االستثمار عن أمهية يقل ال الذي البشري

174


أداء الموارد البشريةب التنظيمي التغييرأبعاد عالقة : الثالث المبحث األداء حتسني هو التنظيمي التغيري من اهلدف أن واألداء، إذ التنظيمي التغيري بني مباشرة عالقة هناك

العمل خالل والرحبية، من اإلنتاجية زيادة عن العمل، فضال مشكالت على التغلب دف وتطويرهيئة جديدة وطرق بأساليب لبذل العاملني حتفز عالقات ظل واإلبداع، يف لإلجناز مناسبة عمل بيئة و

.اإلدارية املستويات كافة يف للعاملني املمنوحة السلطات خالل من حبرية األعمال وإجناز قصارى جهدهم،

على أداء المورد البشريالهيكل التنظيمي التغيير فيأثر : المطلب األول خطوط تغيري أو قائمة، وحدات إلغاء أو جديدة وحدات استحداث يتضمن التغيري يف اهليكل التنظيمي

املسميات يف أو التنظيمية الوحدات اختصاصات يف تغيري أو املسئولية،ة و السلط هيكل أو االتصال، .1واإلجراءات السياسات يف تغيري أو اإلشراف ونطاق، قسم كل يف املوظفني عددأو الوظيفية،

شكل خالهلا جتديد من ميكن طرق ثالث هناك أن إىل )Peter Drucker(األمريكي اخلبري وقد أشار :، كما يلي2التنظيمي اهليكل

املنظمة به تقوم أن جيب ما وحتليل دراسة خالل من أنه إىل الطريقة هذه وتشري: األنشطة حتليل طريقة العالقات وحتديد ا القيام جيب اليت املهام إىل التوصل لإلدارة ميكن، اهلدف لتحقيق ضرورية نشاطات من

.املنظمة داخل األمور هذه بني والتنسيق الربط وكيفية بينها فيما أن جيب الذي واملوقع املطلوبة القرارات نوع حتديد يتم الطريقة هذه ومبوجب: القرارات حتليل طريقة

جيب اليت والعالقات القرار ذلك لتنفيذ املطلوبة واألنشطة املهام ونوعية القرار، يف املشاركة وطريقة فيه تتخذ .املهام تلك بني تكون أن خالل من، املنظمة أنشطة يف املسئولني عالقات على الطريقة هذه وتركز: العالقات حتليل طريقة

.معهم املنظمة يف اآلخرين ومسامهات م يرتبطون الذين األشخاص :وميكن توضيح أثر التغيري يف اهليكل التنظيمي على أداء املورد البشري من خالل الشكل التايل

.32، ص1988، ، القاهرة، مصر3ط والتوزيع، والنشر للطباعة غريب دار ،التنظيمي السلوك: علي السلمي1 .121، ص2002 األردن، عمان، والتوزيع، احلامد للنشر ومكتبة ، داراإلدارية واألنشطة الفكر تطور: جرب العتييب صبحي2

175


البشريأثر التغيير في الهيكل التنظيمي على أداء المورد ):25(الشكل رقم

:أداء المورد البشريعلى الهيكل التنظيمي مرونة أثر -أوال ملتطلبات يستجيب وأن البيئة متغريات مع يتفاعل كي وشفافا مرنا ي أن يكون التنظيم يف اهليكل يشرتط

النشاط أو الرسالة لتغيري كنتيجة يأيت فقد التنظيمي اهليكل يف التغيري ماأ أهدافه، حتقيق يف ويستمر التغيري خلفض سعيا أو املنظمة عمليات حجم أو العمالة خصائص أو التكنولوجيا لتغيري أو ،األهداف أو

.اجتماعية أو ثقافية أو تشريعية أو فنية أو سوقية تنافسية متغريات ملواجهة أو التكاليف أنواعثالثة لمرونةلو املنظمة، لنجاح أدعى ذلك كان ي عاليا،التنظيم اهليكل مرونة مستوى كان فكلما :هي

بعض تغيري على قادرا ميالتنظي اهليكل يكون بأن ووظائفه، التنظيم بأهداف تتعلق وظيفية مرونة -1 نم أيسر أو اجلديدة الظروف يف أهم بوظائف واستبداهلا إجنازها، تعذر أو إجنازها مت اليت العملية وظائفه وظائف وأهداف وتبين املرحلية، وأهدافه وظائفه بعض من التحرر يستطيع ال تنظيم لكو ، اإلجناز حيث

املرحلية األهداف من أن التحرر على، باجلمود عليه حمكوم املتغرية الظروف يف إمكاناته مع انسجاما ثركأ .التنظيم وجود هي مربر اليت العليا والغايات املبادئ من حتررا يعين ال العملية، الوظائف بعض أوقرارات، ال واختاذ ةقادال بتغيري الصلة ذات الداخلية ي وإجراءاتهالتنظيم اهليكل ببنية تتعلق إجرائية مرونة -2

منها، والنزول القيادة إىل الصعود باب يفتح مرن وبأسلوب بيسر، قيادته تغيري على قادرا يكون التنظيم بأن .عرقلة أو تلكؤ دون املناسب الوقت يف القرار املناسب اختاذ على وقادرا

حىت السابقة، األساليب على مجود دون متغري بأسلوب املتغرية التحديات مع يالتنظيم اهليكل تعاطي -3 مغاير، يف واقع ا بالتشبث مغريا أحيانا يكون قد املاضي يف جناحها إن املاضي، بل يف جدواها أثبتت ولو

.1السالفة وأجماده لنجاحاته ضحية التنظيم ويسقط الباب، هذا من اخللل فيدخل :ي على أداء املوارد البشرية يف التايلالتنظيم مرونة اهليكلريوميكن تلخيص تأث

.01، حبث غري منشور، صالكبرى التنظيمي وثنائياته النجاح معايير: الشنقيطي املختار بن حممد1

مرونة اهليكل التنظيمي

السلطة واملسؤولية

خطوط االتصال

منط اختاذ القرارات

أداء المورد التغيير التنظيمي التنظيمي الهيكل

176


تعترب اهلياكل التنظيمية من أهم عناصر التغيري التنظيمي من حيث مدى تناسبها مع طبيعة عمل املنظمة - باحتياجاتالتغيري من الوظائف والتخصصات، وقدرته على الوفاء الحتياجات هواستيعابوختصصها،

ية القرارات والتوجيهات ، وحتقيق السالسة يف عملية انسياباإلجراءاتالعمل والعالقات الوظيفية وتبسيط الوسطى والتنفيذية، وكذلك انسيابية االقرتاحات واألفكار التجديدية من اإلدارتنيالعليا إىل اإلدارةمن

العليا، ومبسامهة اهليكل التنظيمي يف حتقيق هذه األهداف تتجلى اإلدارةالوسطى والتنفيذية إىل اإلدارة ؛وارد البشريةلك يف حتسني أداء املأمهيته يف إجناح التغيري التنظيمي وكذ

إن للهيكل التنظيمي اجلامد تأثري سليب على قدرة املنظمة يف حتقيق أهدافها وإعاقة القدرات اإلبداعية -وتعددها، مما يؤثر على كفاءة االتصال يف اإلدارية، ويعود ذلك إىل كثرة املستويات فيها لدى العاملني

س العاملني لتقدمي أداء أحسن، كما يؤدي إىل التقليل من تفويض السلطة املنظمة، كما يقلل ذلك من محا ؛1مواردها البشريةواملسؤولية إىل املرؤوسني، وبالتايل تتأثر قدرة املنظمة على تنمية قدرات ومواهب

ا أن تتيح للعاملني املشاركة يف اختاذ القرارات - ورسم إن اهلياكل اليت تتسم بالتوازن واملرونة، من شأواالبتكار يف إطار مناخ تنظيمي قادر على حتفيز األفراد ورفع الروح اإلبداعوحتقيق سبل ،السياسات

؛2املعنوية لديهم وبالتايل زيادة أدائهم الوظيفيم على املشاركة وارد البشريةإن وجهة نظر امل - ، فاهليكل واإلبداعحول طبيعة اهليكل ومهامه تؤثر يف قدرا

بأي حوال يسمالتنظيمي الذي يتسم باجلمود وقلة التغيري مبا يتماشى والتغيريات احلاصلة يف بيئة املنظمة، ، كذلك جيعل من العاملني غري اإلطارعالقات للعاملني خارج إطاره يؤدي إىل خوف العاملني خارج هذا

أة واملسؤولية، كذلك فإن اهلياكل التنظيمية اليت يفقدهم املبادو ما من شأنه حتسني األداء القرتاحمتحمسني جيب التعامل إنسانيةتتسم باجلمود وال تتغري لتواكب املتغريات، ال تعرتف بالتنظيمات غري الرمسية كظاهرة

؛3معها، حيث يشعر العامل أن هناك قيودا مفروضة عليه ال مربر هلايز باملرونة والتفاعل مع بيئة املنظمة، ميكن له أن على العكس من ذلك فإن اهليكل التنظيمي الذي يتم -

يستوعب املتغريات املستجدة، ويساعد العاملني على التغيري من أجل حتسني العمل وتطويره مبا يسمح بتحقيق أهداف املنظمة، كذلك ال يشعر العاملون بأن هناك تعارض بني أهداف املنظمة وأهدافهم، أو

؛لرمسي وغري الرمسيهناك تعارض بني التنظيمني ا

.297، ص2005دار املسرية، عمان، األردن، التعليمية،السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات : فليه فاروق عبده والسيد حممد عبد احلميد1 .169ص ، 2002، والتوزيع، عمان، األردن للنشر الصفاء ، داراإلداري السلوك :محود خضري كاظم2 .103، ص2005، )بدون دار وبلد النشر(، السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق: الكتيب حمسن علي3

177


والشعور بالقلق مما ينعكس باإلحباطيؤدي اهليكل التنظيمي اجلامد والبريوقراطي إىل إصابة العاملني - ؛1بالسلب على أدائهم

متشددة غري مرنة، خيلق جوا من العمل يتسم وإجراءاتإن متيز اهليكل التنظيمي بسياسات وقواعد - . واإلنتاجيةمما ينعكس بالسلب على األداء الوظيفي ،بالبريوقراطية

:أداء المورد البشريعلى السلطة والمسؤولية أثر التغيير في -ثانياا جمموعة من األنشطة والواجبات اليت يلتزم شاغل الوظيفة بأدائها، ويتحمل ما يرتتب تعرف الوظيفة بأ

على هذا األداء من سلوك وظيفي وتصرفات، هذا االلتزام هو ما يعرب عنه باملسؤولية، واملورد البشري يف هذه احلالة ال يسأل عن حسن أداء الوظيفة فقط بل حياسب أيضا عند امتناعه عن القيام بواجبات الوظيفة

ب أن يقابل هذه املسؤولية احلق يف تكليف اليت تقرها املنظمة، وجيالتغيري التنظيمي وفقا خلطط وبرامج .املرؤوسني بأداء العمل ومسائلتهم عن كل ما يؤثر على حسن األداء وهذا احلق هو ما يعرف بالسلطة

اخلارجية واملتغريات البيئية لظروفل تبعا توزيعها ويعاد تتغري مسئولية من يقابلها وما السلطة إن يف العكس أو على مركزيتها تشديد يف ذلك كان سواء اتالصالحي إعادة تستوجب اليت والداخلية،

تتعاظم الفوائد السلطة وهذه لتفويض عديدة فوائد هنالكو العمل، يف الالمركزي االجتاه على االنفتاح كبري جزء تستهلك اليت تفاصيل العمل من املدير يعفي السلطة فتفويض املنظمة، حجم كرب كلما أمهيتها

يسمحو املرونة يزيد مما ،رؤسائهم من املوافقة عليها انتظار دون القرارات اختاذ من املرؤوسني وميكن وقته من .السريعة اإلجراءات باختاذ

العاملني قدرات حتسني إىل يؤديمبا يتالءم والتغيري التنظيمي واملسؤولية السلطة يف التغيريوبالتايل فإن م معارفهم وإطالق املديرين عدد ختفيض يتطلب وهذا املشاكل، ملعاجلة كافية سلطة ومنحهم وطاقاال وإفساح .األداء سالمة استمرارية وضمان لتطوير للعاملني ا

:أداء المورد البشريعلى نمط االتصال أثر التغيير في -ثالثا املنظمة مابني أو املنظمة يف داخلية اتصاالت سواء االتصال وسائل بدون العمل منظمة أي تستطيع ال

واملؤمترات واملفاوضات واملناقشات واالجتماعات املقابالت مثل لفظية االتصاالت تكون وقد ،وبيئتها املنظمة فعلى البيانية، والرسوم انيستبواال والتقارير واملذكرات الرسائل مثل مكتوبة تكون وقد واخلطب،

.266، ص2009، املكتب اجلامعي احلديث، مصر، التحليل على مستوى المنظمات -العلمية للسلوك التنظيميالموسوعة : الصرييف حممد1

178


كذلك وفعاليتها، جدواها عدم ثبت إذا تغيريها على والعمل االتصال وسائل كفاءة تقييم على العمل .1العمل يف أكرب رضا على وحصوهلم العاملني أداء حتسني إىل يؤدي الفعال االتصال

املعلومات تبادل يف كبري تأثري هلا حول التغيري التنظيمي واإلدارة وارد البشريةامل بني االتصال قنواتإن حيث إذا مل اإلنساين، السلوك نوع حتديد يف أساسي نشاط االتصال ويعترب اإلدارة،مع العالقات وتقوية

2.املنشود التغيري على سلبا ثريؤ مما العالقات، تدهورذلك إىل يؤدي فقد املطلوب بالشكل االتصال تمي :على أداء املوارد البشرية يف التايل التغيري يف منط االتصاالت ريوميكن تلخيص تأث ، وميكن تشبيهها بالدم الذي جيري يف عروق إجناح التغيري التنظيميتلعب االتصاالت دورا هاما يف - 1

اإلنسان وحيمل الغذاء إىل كافة أجزائه، فاالتصاالت تلعب دورا هاما يف احملافظة على تدفق وانسياب أنظمة جيدة لالتصاالت ، وترتفع كفاءة العمل كلما كانت هناكاملرتبطة بالتغيري التنظيمي املعلومات

؛3وكفاءة عالية للمديرين يف جتسيدهاألنه يتيح للعاملني فرص إبداء الرأي ) الصاعد والنازل(إن االتصال اجليد هو االتصال ذو االجتاهني - 2

والتعلم، وقد أثبتت الكثري من البحوث أن وجود االتصال النازل أي من أعلى إىل أدىن اهلرم فقط يف شكل ألوامر والتعليمات، يؤدي بالعاملني إىل اخلمول يف التفكري وعدم املباالة باعتبار أن أفكارهم إصدار ل

؛4وأرائهم ال قيمة هلا مما ينعكس بالسليب على أدائهما التأثري يف خلق مناخ مالئم لإلبداع واالبتكار واملسامهة يف - 3 إن طبيعة االتصاالت يف املنظمة من شأ

يث أن االتصال وسيلة اجتماعية يتم من خالهلا التفاهم بني العاملني وخلق ديناميكية اختاذ القرارات، حاجلماعة، إذ يتم من خالل ذلك نقل املعلومات والبيانات واآلراء واألفكار بغرض حتقيق األداء املستهدف،

االتصال على العديد من العوامل اليت تتعلق عادة بطبيعة العمل والتغيري التنظيمي ةوتعتمد كفاءا أن املستهدف، وما يرتبط بذلك من مجاعات العمل الرمسية وأمناط العالقات غري الرمسية، اليت من شأ

؛مختلق مناخا تنظيميا مالئما خللق التفاعالت االجتماعية بني األفراد وتنشيط دورهم وأدائهإن االتصال الفعال يؤدي إىل حتسني األداء الوظيفي وحصول العامل على رضا أكرب عن العمل، - 4

فالعامل يستطيع أن يتفهم عمله بصورة أفضل ويشعر مبشاركة أكرب كما يطلع على أدوار اآلخرين، مما القة طردية بالرضا يشجع على التعاون والتنسيق، وقد أثبتت الكثري من الدراسات أن لالتصال الفعال ع

.243صمرجع سابق، ،األعمال منظمات في والجماعات األفراد سلوك -التنظيمي السلوك: حسني حرمي1 . 36، ص2000عمان، األردن، احلامد، ، دارتنظيمي السلوك :جواد ناجي شوقي2 .240، ص 2003، مرجع سابق، مدخل بناء المهارات -السلوك التنظيمي: أمحد ماهر3 .297، ص مرجع سابق: فليه فاروق عبده والسيد حممد عبد احلميد4

179


أن االتصال الفعال يساعد على تقييم األداء وإنتاجية العمل، كما يساعد ترىعن العمل واألداء، كما ؛1على حتديد معايري األداء ومؤشراته وكذا حتفيز العاملني وزيادة محاستهم اجتاه العمل

م التنظيمية مما إن لالتصال دور مهم يف عملية تبادل املعلومات ونقلها بني العام - 5 لني مبختلف مستويايؤدي إىل تغيري سلوكهم حنو األداء اجليد، أما األهداف الفرعية لالتصال على املستوى الوظيفي تعين شرح خطط التغيري التنظيمي للعاملني والتأكد من حتقق التعاون بينهم، كذلك يسهم االتصال يف حتفيز العاملني

هم يف حتقيق الرضا ورفع الروح املعنوية وحيقق التفاهم بني العاملني واإلدارة والتنسيق بني جهودهم، كما يس ؛مما ينعكس باإلجياب على األداء ،العليا

بدون وجود االتصال ال يعرف العاملني ما املطلوب منهم، لذلك من الضرورة مبكان أن يكون يف - 6ا لكي يكون هناك تنسيق بني خمتلف الوظائف املنظمة تقاسم للمعلومات بني خمتلف أقسامها والعاملني فيه

مهمة جدا لتنمية الصداقة تواألنشطة، كما ال ميكن تغييب اجلانب االجتماعي لالتصال؛ فاالتصااليدة بني واحلصول على ثقة وقبول اآلخرين، وكلما اهتمت اإلدارة خبلق بيئة عمل تسود فيها العالقات اجل

؛بأدائهمالعاملني كلما زاد اهتمامهم من أكرب معوقات التغيري التنظيمي سوء فهمه من العاملني، ويعود سبب ذلك إىل عدم وضوح االتصال - 7

وقنواته، ألن عدم وجود اتصاالت مستمرة ويف أكثر من اجتاه، ينتج عنه عدم وضوح الرؤيا اجتاه التغيري مما راك العاملني يف اختاذ القرارات فلن تكون ينعكس بالسلب على الروح املعنوية للعاملني، وحىت ولو مت إش

م سليمة ؛قراراغياب االتصال الرمسي الفعال يؤدي إىل شيوع االتصال غري الرمسي، هذا األخري قد حيدث شقاق - 8

، خاصة إذا كانت املعلومات عامة وليست رمسية، يكفي أن يرسالة التغيري التنظيملوخالف وسوء فهم ي يتم تصديقها من طرف العاملني، فمن هنا حيدث اخللل يف فهم التغيري حتتوي بعض املغالطات لك .وبالتايل اخلطأ يف أداء املهام

:أداء المورد البشريعلى اتخاذ القرار أثر المشاركة في -رابعااختيار بديل من بني "يعرف القرار على أنه ، و املخول املسئوليف العادة يصدر القرار من طرف املدير أو

أما عملية اختاذ القرار ، 2"فرصة انتهازالبدائل الكثرية املمكنة ألجل الوصول إىل هدف أو حل مشكلة أو اإلنتاجهي االختيار القائم على أساس بعض املعايري مثل ختفيض التكاليف، توفري الوقت، زيادة حجم

.243، ص مرجع سابق، سلوك اإلفراد والجماعات في منظمات األعمال –السلوك التنظيمي : حسن حرمي1

2Jean- François Dhénin et Brigitte Fournie :50 thèmes d'initiation à l'économie d'entreprise, édition Breal, Paris, 1998, P175.

180


إخل، ويتأثر اختيار البديل األفضل إىل حد بعيد باملعايري املستخدمة، وتتعدد املعايري اليت ميكن ... واملبيعات . اختاذها أساسا

:وتتمثل العوامل املؤثرة يف عملية اختاذ القرار فيما يلي ا تؤثر وتتأثر مبح باعتبار :تأثير البيئة الخارجية -1 يطها اخلارجي، ومن العوامل املنظمة كنظام مفتوح فإ

رار هي الظروف االقتصادية واالجتماعية والسياسية السائدة يف الدولة، قالبيئية اخلارجية اليت تؤثر يف اختاذ ال .إخل... واملنافسة املوجودة يف السوق، املستهلكني، التشريعات، التطورات التكنولوجية

يتأثر القرار بالعوامل البيئية الداخلية يف املنظمة من حيث حجمها ومدى منوها : تأثير البيئة الداخلية -2على توفري اجلو املناسب والبيئة املالئمة لكي اإلدارةوعدد العاملني فيها واملتعاملني معها، لذلك تعمل

رار وتشجع فيه أن حتدد وتعلن اهلدف من اختاذ الق اإلدارةيتحقق جناح القرار املتخذ، وهذا ما يتطلب من .حىت خيرج القرار بالسرعة املالئمة والصورة املطلوبة واإلبداعالقدرة على االبتكار

تتصل عملية اختاذ القرار بشكل وثيق بصفات الفرد النفسية ومكوناته الشخصية، : تأثير متخذ القرار -3 .وأمناط سلوكه، مستوى ذكاء متخذ القرار وما اكتسبه من خربات ومهارات

يقصد بالظروف احلالة الطبيعية للمشكلة من حيث العوامل والظروف : تأثير ظروف اتخاذ القرار -4احمليطة باملشكلة واملؤثرة عليها، ومدى مشولية البيانات ودقة املعلومات املتوفرة، هذا ما يؤدي إىل اختاذ القرار

.إما يف ظروف عدم التأكد أو ظروف التأكد أو حتت درجة من املخاطرةإن اختاذ حلل مشكلة ما يتطلب من متخذ القرار إدراك املشكلة من مجيع أبعادها : تأثير أهمية القرار -5

والتعمق يف دراستها، حىت ميكنه الوصول إىل احلل اجلذري هلا، وكلما ازدادت أمهية املشكلة وبالتايل أمهية .مة لضمان الفهم الكامل هلاالقرار املناسب هلا زادت ضرورة مجع احلقائق واملعلومات الالز

ا عملية فكرية من نتاج املستويات العليا، ولكن الواقع وغالبا ما ينظر إىل اختاذ القرار يف املنظمة على أهودات متضافرة من اآلراء واألفكار اإلداراتأن اختاذ القرارات يف يؤكد االتصاالت و احلديثة هو حمصلة

والعاملني، وتتلخص الفكرة األساسية للمشاركة يف اإلداريةبني خمتلف املستويات واجلدل والدراسة اليت تتم .اختاذهصنع القرار يف قيام مجيع العاملني أو جمموعة منهم يف املنظمة بدور فعال يف التأثري أو املسامهة يف

واملرؤوس وحتديد األهداف عن كما يعترب أسلوب املشاركة يف اختاذ القرار طريقة خللق التعاون بني الرئيس طريق احلوار واالتفاق على صالحيات ومهام الرئيس واملرؤوس، وضبط مقاييس العمل اليت يتم على

.أساسها تقومي النتائج، واملسامهة اإلجيابية اليت يقدمها كل مسئول يف منصبه

181


، التنظيمي نع القرار بالتغيريلذلك ميكن القول أن هناك إلزامية يف عملية إشراك العاملني يف عملية ص ومنه فإن عملية اختاذ القرار بالتغيري هي عملية االختيار اليت تتم عن طريق إشراك العاملني من خمتلف

.املستويات التنظيمية من بني عدد من املقرتحات البديلة حول التغيري املتاحة هلم :ر بالتغيري التنظيمي على أداء العاملني فيما يليوميكن تلخيص أثر إشراك العاملني يف عملية اختاذ القرا تعترب أهم الوسائل اليت يتعني على يإن دعوة العاملني للمشاركة يف صناعة القرار حول التغيري التنظيم -

ا، ألن القرار يعترب أكثر قبوال والتزاما ملن اشرتك يف صناعته واختاذه، فبهذه اآللية تسهم اإلدارة االهتمام م ةار اإلد يف سد االحتياجات النفسية للعاملني، كما تسهم يف تنمية قدرات العاملني وتوسيع مدركا

؛وحتميلهم نصيبا من مسؤولية التغيري مما ينعكس باإلجياب على أدائهميتيح هلم فرصة إبداء الرأي وترشيد القرارات، مما يإن إشراك العاملني يف صنع القرار بالتغيري التنظيم -

م جزء من هذا التغيري وليس مطبقني لقراراته فقط، بل هو م يشعرون أ م أل يؤدي إىل ارتفاع معنوياحصيلة تفكريهم لذا يبذلون قصارى جهودهم يف تنفيذه على أكمل وجه، مما يؤدي إىل االنسجام يف بيئة

؛اب على األداءالعمل مما ينعكس باإلجيحياة عمل إجيابية، إىل عىالعامل يس ألنإن املشاركة يف صنع القرار تعزز الشعور بالوالء للمنظمة، -

وصحة عقلية أفضل من خالل حتقيق حاجيات االستقاللية واملسؤولية، وقد أثبتت الكثري من البحوث أن ؛وحتقق الرضا الوظيفي عملوران الص من ديتقلال ، وتؤدي إىلاملشاركة تؤدي إىل إنتاجية أعلى

التحديات الكبرية اليت تواجه املنظمات يف العصر احلايل أدت إىل تزايد األصوات الداعية إىل مزيد من -املشاركة يف صنع القرارات من أجل التوصل إىل قرارات أكثر دقة، ومن ناحية أخرى فإن موجات العاملني

املختلفة، يتوقعون أن يسمح هلم باملشاركة يف التأثري يف القرارات املتعلمني الذين يلتحقون باملنظماتا مسألة أخالقية، إذ أن عدم املشاركة يف رأي املتعلقة بأعماهلم، كما أنه أصبح ينظر للمشاركة على أ

؛1الكثريين تؤدي إىل إحلاق أضرار نفسية بالعاملني على املدى البعيدظمات ملسؤولية اختاذ القرار يف أن النشاطات اليت متارسها يف ظل السباق تكمن األمهية اليت توليها املن -

العلمي والتكنولوجي واحلضاري، يتطلب اعتماد الرؤية العلمية الواضحة يف اختاذ القرار وإسهام كافة مهة العاملني يف املنظمة للمشاركة يف اختاذه وفقا لطبيعة األداء املناط بأي منهم يف العمل، إذ أن املسا

.236ص مرجع سابق، ،األعمالسلوك األفراد والجماعات في منظمات -السلوك التنظيمي : حسني حرمي1

182


التغيري واملشاركة من قبل العاملني يف قرارات ، وهذا األمر ميثل أعلى صور اجتعل سبل االلتزام بالتنفيذ واجب ؛1البناء التنظيمي الناجح يف الوقت احلاضر

العاملني أكثر حرية يف التعبري عن أنفسهم وأقل اعتمادا ات التغيري التنظيميجتعل املشاركة يف صنع قرار -على رؤسائهم، حيث يتعرف كل طرف على مشاكل الطرف اآلخر ويسمع منه ويشرح مشاكله، مما يزيد الثقة املتبادلة من الطرفني، هذا األمر ميثل حافزا معنويا اجيابيا يعمل على رفع الروح املعنوية وتنمية مشاعر

.مةالوالء للمنظللعامل الشعور بأمهيته، مما يؤدي به إىل اإلخالص تعطي بالتغيري املشاركة يف صنع القرار رى أننو

.والتفاين يف العمل، كما يؤدي إىل تكوين إطارات جديدة مدربة وذات خربة يف صنع القرار

أداء المورد البشريعلى التغيير التكنولوجي أثر: نيالمطلب الثا إجناز يف لألفراد املساعدة العمليات وكذلك واملكائن التجهيزات أنواع جممل التكنولوجية العوامل تشمل

التغيريات ومجيع عماهلا،أل املنظمة أداء وكيفية اإلنتاجية بالعملية يرتبط التكنولوجي والتغيري أعماهلم، يشتمل كذلك واخلدمات السلع إجياد إىل املؤدية اإلنتاجية العمليات على أساسا تنصب التكنولوجية

خدمات أو سلع كانت سواء املنتجات جوهر يف والتغيريات التحسينات مجيع على التكنولوجي التغيري .حمسنة منتجات أو جديدة منتجات إىل التغيري يؤدي حيث

أدىن تنظيمية مستويات من تأيت ومبادرات أفكار سياق يف يأيت التكنولوجي التغيري فإن عام بشكلو لمورد ل التكنولوجية اخلربة تلعب وهنا تنفيذها، ومتابعة عليها للمصادقة األعلى املستويات إىل لتذهب يف األمر هذا ويظهر العمل جمال يف تكنولوجية تغيريات إحداث ألفكار كرواد الدنيا املستويات يف البشري

كبرية حرية فيها للعاملني ويكون مرونة أكثر منظمات وهي ،كلهاا هي يف الالمركزية تعتمد اليت املنظمات أفكار سياق خالل من التكنولوجية التغيريات حتصل أن وميكن املستمرة، والتحسينات الفرص ملتابعة

واخلربات املهارات لديها ليس العليا اإلدارة ألن قليلة األفكار هذه تكون وقد العليا، القيادات من ومبادرات .2عمليات من فيها وما اإلنتاجية اخلطوط عن وبعيدة الفنية

أن حيث احلوسبة، يف التوسع هو املاضية السنوات خالل املالحظة التكنولوجية التغيريات أكثر بني ومن عن النظر بغض املنظمة يف العاملني تربط متطورة إدارية معلومات أنظمة لديها اليوم املنظمات أغلب

.171ص ،مرجع سابق :محود خضري كاظم1 .396ص ،2007 األردن، عمان، ، والتوزيع للنشر وائل دار ،واألعمال اإلدارة: الغاليب وطاهر العامري صاحل2

183


ذلك ويتضح احلوسبة، بسبب الثمانينيات يف املكتب عن خيتلف اليوم املكتب أن كما اجلغرافية، مواقعهم .شبكية أنظمة خالل من بعضها مع ترتبط اليت الصغرية الكمبيوترات استخدام خالل من

:اآلتية املستويات من أكثر أو واحد التكنولوجية التغيريات تتضمن ؛العملية أو املنتج تكنولوجيا يف طفيفة أو ثانوية حتسينات - 1 ؛حاليا املوجود املنتج تكنولوجيا يف رئيسية حتسينات - 2 ؛املنظمة يف القائمة التكنولوجيا مع تتكامل جديدة تكنولوجيا إدخال - 3 .املنظمة تكنولوجيا تغيري يف مستوى أعلى ميثل وهذا جديدة، تكنولوجيا اكتشاف - 4

:1يلي ما إىل التكنولوجي تغيريال أسباب تصنيف وميكن الطاقة لزيادة للتغيري املنظمة تلجأ فقد املنظمة، منتجات على املتوقع الطلب ومواجهة الطاقة زيادة -

؛املنظمة منتجات على الطلب لزيادة نظرا اإلنتاجية التكنولوجيا إحالل خالل من العاملة األيدي تقليل على املنظمة تعمل فقد ،اإلنتاج تكاليف ختفيض -

؛الفاقد تقليل إىل يؤدي التكنولوجيا استخدام كذلك األفراد، مكان ؛املقدمة اخلدمات جودة حتسني هو التكنولوجي التغيري يف السبب يكون قد اجلودة، حتسني - ؛املناسب الوقت يف املنتجات لتسليم القدرات وتعزيز للزبائن املقدمة اخلدمات حتسني - حيقق الذي بالشكل العمل أداء يف الكافية املرونة خالل من املنافسني منتجات عن املنظمة منتج متييز -

؛املنتجات تنوع مع الزبائن رضا مستويات أقصى ضعف نتيجة اقتصاديا كفاءة ذات غري والعمليات املكائن تصبح حيث املعدات وتدهور التقادم -

.االحتياطية األدوات توفر وعدم الصيانة،، فمنهم من يرى تأثريها السليب املورد البشريخيتلف الباحثون حول تأثري التغيري التكنولوجي على أداء و

:لتايلكاعلى أداء املوارد البشرية التغيري التكنولوجي ريوميكن تلخيص تأث ،ومنهم تأثريها اإلجيايب على األداءتأثري سليب للتكنولوجيا على العاملني عندما انتقدت النظام الرأمسايل، كترى النظرية املاركسية أن هنا -

م االجتماعية وتأثري وذلك من منطلق سيطرة اآللة على عمل األفراد، مما يؤدي إىل انعزاهلم وضعف عالقا ؛ذلك على أداء العامل يف املنظمة

.104ص ، 2007األردن، عمان، والتوزيع، للنشر املناهج دار ،عملية تطبيقات تقنيات ومداخل مفاهيم التكنولوجيا إدارة: الالمي غسان1

184


تكنولوجي، إذ ال ميكن إنكار الدور االجيايبيرى كثري من الباحثني الدور االجيايب الذي يلعبه التغيري ال -كما للتكنولوجيا املتطورة يف حتسني أداء املنظمة، فهي تساعد على سرعة األداء واالقتصاد يف التكاليف،

؛1اخل...ارتفاع كفاءة أداء األفراد من حيث السرعة وتقليص ضياع اجلهد والوقت واملعلومات تسهم يفولوجي اهلادف إىل اكتساب التكنولوجيا املتطورة، من شأنه إجناح التغيري التنظيمي أن التغيري التكنرى نو

ألنه يسهم بطريقة مباشرة يف القضاء على روتينية األداء الوظيفي، وبالتايل رفع كفاءته وإطالق اإلبداعات .مورد البشريالذاتية لل

المورد البشريأداء على المدخل اإلنساني أثر التغيير في : المطلب الثالثإن التغري التنظيمي ال يقتصر على تغيري اجلوانب املادية فقط بل يتعدى إىل النسق االجتماعي للمنظمة،

فالتغيري يستلزم تنظيمها للجانب البشري لكي يتماشى معه ويعمل على جناعته يف امليدان، ولذلك فإن كل اتغيري حيدث يف املنظمة يصاحبه بالضرورة تغيري يف ج فقد . انبها البشري، مما يؤثر على وضعية العمال

ا، حينئذ تتدخل احلكومات يف كثري من األحيان تتعرض املنظمات لبعض اهلزات اليت تفقدها توازبإحداث بعض التغريات حماولة منها إلعادة التوازن هلا، لكن كثريا ما جتد هذه التغريات صدى ومقاومة من

م طرف العمال إذ ما أحسوا دد عالقا ا .ومناصب عملهم وتدفعهم لتبين أمناط سلوكية جديدة أ العناصر اختيار سالمة يضمن مبا ،والتعيني االختيار نظام يف التغيرييتضمن التغيري يف اجلانب البشري و

تقييما يهيئ مبا األداء تقييم نظام كذلك املناسبة، واإلدارات املواقع يف وتعيينها الوظائف ملتطلبات املناسبة أو عيوب من وخيلو والنسيان، التحيز أخطاء مثل الرؤساء أخطاء من خيلو تقييم موظف، كل ألداء عادال .األداء تقييم يف املستخدمة النماذج قصور

:وميكن توضيح أثر التغيري يف اجلانب اإلنساين على أداء املورد البشري من خالل الشكل التايل

داء األعلى المورد البشري أثر التغيير في جانب ): 26(الشكل رقم

.172، صمرجع سابق :محود خضري كاظم1

التحفيز

منط القيادة

العالقات االنسانية

أداء المورد التغيير التنظيمي المورد البشري

الربامج التدريبية

185


:التنظيمي بالتغيير األفراد تأثر كيفية -أوال وهذا ،العاملني طرف من أفعال ردود املنظمة يف التنظيمي التغيري لعملية تكون أن جدا الطبيعي من

من يتحولوا أن يرغبون الذين هم فقط قليلون املنظمات ويف االجتماعية، اإلنسان لطبيعة أساسا راجع فرد ولكل ؛خمتلفة بطرق الناس يتغري حيث ،1جديدة وعادات آخر تنظيم إىل حمددة وعادات تنظيم

قوي بشكل تؤثر الفرد فيها وتعلم نشأ اليت الثقافةو ،التغري على ومقدرته رغبته على تؤثر خمتلفة مهارات . ا يعمل اليت املنظمة داخل بالتغيري الشخص هذا فيها يتأثر اليت الطريقة على عدم إىل تشري اليت احلالة وهي ،)Choc( بالصدمة شعورهم هي بالتغيري األفراد تأثر مراحل أوىل إن

ذلك يكون وقد معني عمل منط على اعتياده بعد الفرد أن أي ،2التصرف على القدرة وعدم االتزان عليه ويصعب مباشرة، عمله مكان أو وسيلة أو طريقة تغيري فكرة يستوعب أن عليه الصعب من لسنوات،

م األفراد أن أي التصديق، عدم مرحلة تأيت مث. معه التعامل املرحلة هذه يف وعدم واقعية بعدم الشعور ينتا مث ،3وأسبابه التغيري جدوى بعدم باالستياء الشعور بإبداء الناس يبدأ أي للتغيري، احلاجة أسباب موضوعية

م باالعتقاد العاملني يقوم وهنا بالذنب، الشعور وهي الثالثة املرحلة تأيت ترتب ما وهو بأخطاء قاموا بأا تتميز املرحلة وهذه التغيري، عملية عليها .4للتغيري العاملني لدى األويل والتربير القبول مرحلة بأ

:أداء الموارد البشرية كفاءةب التنظيمي التغيير عالقة -ثانيا األداء حتسني هو التنظيمي التغيري من اهلدف أن واألداء، إذ التنظيمي التغيري بني مباشرة عالقة هناك

بأساليب العمل خالل والرحبية من اإلنتاجية زيادة عن العمل، فضال مشكالت على التغلب دف وتطويرهيئة جديدة وطرق قصارى لبذل العاملني حتفز عالقات ظل واإلبداع، يف لإلجناز مناسبة عمل بيئة و

.اإلدارية املستويات كافة يف هلم املمنوحة السلطات خالل من حبرية األعمال وإجناز جهدهم،م، العاملني مهارات تطوير خالل من األداء كفاءة رفع إىل عامة بصفة التنظيمي التغيري ويهدف وقدرا

على السبق للتنظيم حتقق إدارية وأساليب تنظيمية أوضاع ثواستحدا العمل طرق وتطوير العيوب وتاليف

1Patrick Krasensky et Pierre Zimmer: Surtout, ne changez rien, Éditions d’Organisation, paris, 2006, P 249.

.438، مرجع سابق، ص مدخل بناء المهارات –السلوك التنظيمي :أمحد ماهر2 .10ص ، مرجع سابق،مدخل التطوير التنظيمي: احلكوميةمنشورات مركز التميز للمنظمات غري 3 .438، مرجع سابق، صبناء المهارات مدخل –السلوك التنظيمي :أمحد ماهر4

186


ا العمل طبيعة ألن غريها من أكثر التنظيمي التغيري إىل حتتاج االقتصادية املنظمات أن ، والشك1غريه .2املستجدات مواكبة تتطلب

:أداء الموارد البشرية تقييمو التنظيمي التغيير -ثالثا والتقنية الالزمة البشرية املداخل ةملعرف ،يالتنظيم التغيري برنامج وبعد وأثناء قبل األداء تقييمالضروري من

االحتياجات التدريبية، للعاملني، ومدى حتقيق أهداف التغيري التنظيمي، إضافة التنظيمي، وكذلك للتغيري :إىل األهداف التالية

كشف وبالتايل التنظيمي، التغيري برنامج بداية قبل العاملني أداء يف والضعف القوة نواحي كشف -1 ؛العمل إجناز تعوق قد واليت العاملني هؤالء منها يعاين قد اليت األداء، مشكالت

؛جديد نشاط ممارسة أو جديد عمل أسلوب استخدام لبدء العاملني أداء مستوى حتديد -2م مع تتناسب مستويات يف ووضعهم لتصنيفهم العاملني أداء مستوى حتديد -3 وميوهلم قدرا

م .واهتماماإىل فوإجراءاته ومراحله فيهدالعاملني خالل تنفيذ برنامج التغيري التنظيمي وبني خطواته أداء تقييم أما

التأكد من سري اخلطوات احملددة وفق اخلطة املوضوعة بنجاح، والتدخل يف أي حلظة لتعديل االحنرافات .وتصحيح األخطاء

وصلت اليت النهاية نقطة حتديد إىل ففيهد التنظيمي، التغيري برنامج من االنتهاء بعد أما تقييم األداء ا ومدى املخرجات تقدم مدى حتديد مث ، ومناألداء خمرجات إليها .اإلتقان حد من اقرتا :أثر التغيير في البرامج التدريبية على أداء المورد البشري -رابعا يتم ما فغالبا، تدريب برامج وتنفيذ تصميم عند املنظمات تواجهها اليت التحديات من العديد هناك

.واملنظمة الفرد مستوى على األداء مشكالت من لكثري املناسب احلل باعتباره للتدريب النظرويف نوعية هذه الربامج، فال ميكن وجيب على املنظمة التغيري يف براجمها التدريبية بشكل جزئ أو كلي

مهارات تنمية االقتصار على التدريب التقين وإمهال التدريب السلوكي، ولذلك للدور املهم هلذا األخري يف الذي احلايل العمل عن ختتلف ومواصفات طبيعة ذات بأعمال للقيام همإعدادو البشري،املورد ومعارف

إىل انتقاهلم قبل جترييب أساس على املطلوبة بالفاعلية املتطورة األساليب ممارسة من هممتكين، و به ونيقوم .للتغيري العملي التطبيق مرحلة

.206ص مرجع سابق،، تطور الفكر التنظيمي: علي السلمي1 .175، مرجع سابق، صالتغيير في المنظمات: عبد الباري إبراهيم درة2

187


من يزيد العمل، يف الفنية القدرات أو السلوكية املهارات لتنمية كان سواء يةالتدريبإن التغيري يف الربامج .1واجلماعي الفردي األداء يف متكنهم مث ومن بأنفسهم ة العاملنيثق هذا ويكون ،املتدربني واجتاهات ومهارات معارف يف التأثري إحداث ميكن التدريبرى أنه من خالل نو

التأثري إحداث وعملية املنبثق عن التغيري التنظيمي، التدريببرنامج من املرجوة األهداف مع متماشيا التأثري ومهارات ومعارف معلومات من إليهم يقدم وما ،املتدربني اجتاهات بني مالئمةوجود تطلبت الفعال

.مرتبطة بالتغيري التنظيمي :أداء المورد البشريعلى التحفيز أثر التغيير في -خامسا

اقتصادية آثار من ورد البشري ملا هلاامل أداء على اأثر شك بال سلبية أو اجيابية بأنواعها احلوافز ترتك املكانة على احلفاظ أجل من احلوافز تلقيم اليت سيبذهلا اجلهود يف األثر ويتمثلها، متلقي على واجتماعية

إياه، إضافة منحه مت الذي احلافز ملقدار املساوية اجلهود تقدمي خالل من عنه، وترتجم املأخوذة والصورةا ،عاملنيال بني جو تنافسي لتوفري ة حوافز على للحصول لتطلعهم نظر بدوره يؤدي وهذا العمل، بزمالء أسو

تساهم ما غالبا احلوافز فهي حتققها اليت واالقتصادية االجتماعية اآلثار أما، العمل كفاءة رفع إىل بالنتيجة اقتصادية ملشاكل حلوال أوجدت قد احلوافز فتكون ،العاملني منها اليت يعاين املادية املشكالت حل يف

.2نظمتهم إىل باالنتماء الشعور املوظف لدى واجتماعية تولد، لذا على األفراد وحاجات املادية واالجتماعية العمل بظروف املتمثلة والدوافع األداء بني للعالقة إضافة

، 3"للفرد اإلنتاجية الكفاءة لرفع تؤدي اليت وحاجاته دوافعه طريق إرضاء عن الفرد يف الرغبة حترك أن املنظمة منةاض اعتبارات على أدائه ونتائج األداء يف الشخصية الفرد مسامهة بني العالقة من خالل الكفاءةوتتحدد

من وختفيض ، مؤهلني بعاملني واالحتفاظ املنظمة، واالستقطاب أعضاء أداء وتدعم تشجع تنافسية حلوافز .املنظمة الكفاءات من وتسرب العمل، دوران

لعاملني تزيد الدخل اليت الفردية احلوافز برامج مثال ومنها التحفيز خطط أنواع من العديد وهنالك .4فردية مسبقة أداء معايري حتقيق مقابل األساسي الراتب يف زيادات خالل من حمددين

توقعاته وحتقق العامل ورغبات حباجات تعىن ومتكاملة للحوافز، ناجحة خلطة حاجة هناك أنرى نو .مبا يتماشى وخطط التغيري التنظيمي الفردي األداء لتطوير دف

.127، ص2007 عمان، األردن، املسرية، ، دارالبشرية الموارد إدارة :وياسني اخلرشة خضري محود1 .85، ص2006 للنشر، عمان الثقافة عامل دار ،الذات إدراك طريق عن التحفيز :سليمان الدرويب2 .284، صمرجع سابق :الزويلف مهدي3

4Dessler,G : A Framework for Human Resource Management, New Jersey, person education, USA, 2002.

188


يكون أن جيب فاملدير ،العاملني لدى اجلاد العمل دوافع يثري أن ميكن احلوافز نظام ةصياغ حسنت إذاو ومبنهج دوري بشكل احلوافز نظام تقومي جيب كذلك املطلوب، بالتغيري للقيام العاملني حتفيز على قادرا

االعتبار بعني آخذين العمل، وطبيعة واألشخاص والظروف الوقت بتغري العاملني حتفيز لتغري نظرا علمي اليت واألعمال الوظائف طبيعة وكذلك ،املهين التقدم ومرحلة الشخصية واألدوار واألداء اإلنسانية العوامل

. 1العاملون ا يقوم :أداء المورد البشريعلى نمط القيادة أثر التغيير في -سادسا

ميثل أن جيب فالقائد القيادة، منط رأسها على يأيت العاملني سلوكيات تغيري أو لتعديل سبل عدة هناك يريده ما وإيصال توضيح على قادر القائد يكون أن جيب كذلك وسلوكياته، واجتاهاته قيمه يف حسنة قدوة

مرؤوسيه خماطبة يف يفشل الذي فالقائد املرؤوسني، وتوقعات باألهداف يتعلق فيما وخاصة ملرؤوسيه يف فشلالو الفوضى إىل يؤدي ما وهذا عليهم التأثري يف يفشل ،منهم يريده ما وتوضيح إليهم والتحدث

.2العاملني سلوك تعديل :وميكن أن يستفيد القائد يف حتسني األداء من خالل التغيري التنظيمي من الزوايا التالية للوظائف املطلوبة املهارات ديدحلت متطورة عملية وجود من بد ال :الوظيفي والتقدم والترقية االختيار -1

املهارات هذه تعكس وترقية اختيار نظم خالل من التنظيمي التغيري عملية نتيجة املصممة اجلديدة الكفاءة تعتمد حبيث احلالية، الرتقيات نظم يف التفكري إعادة من كذلك بد وال ،اجلديدة والكفاءات واعية قيادة توفر ضرورة تظهر وهنا ،لالختيار معيارا كفريق والعمل التعلم على والقدرة واالستعداد ؛التغيري حنو أساسية خطوة يعترب القيادة واستعداد قناعة أن إذ مميزة، وبصفات

هو التغيري من دفاهل حيث واألداء، التنظيمي التغيري عملية بني مباشرة عالقة هناك :األداء إدارة -2 على باألساس تعتمد جديدة وطرق بأساليب العمل خالل من وذلك وتطويره، األداء وحتسني الكفاءة رفع

لذلك متنوعة، ومهارات جديدة مسئوليات إىل ترتجم التغيري عملية أن غري األفراد، بني اإلنسانية العالقات املنظمة يف األداء وتقييم إلدارة فعال نظام بناء ويعترب ،القدمي األداء تقييم نظام مفاهيم تغيري هو فاملطلوب

وواقع حقيقية عمل خطط إىل التغيري خطط ترمجة على يساعد الذي األمر ،القادة اهتمامات أكرب من ؛واضحة ومسؤوليات عملي

.249ص ،2008 األردن، عمان، والطباعة، والتوزيع للنشر املسرية دار ،الصحية الرعاية منظمات إدارة :نصريات فريد1 .197صمرجع سابق، ،األعمال منظمات في والجماعات األفراد سلوك -التنظيمي السلوك :حرمي حسني2

189


املنظمات؛ تنظيم إعادة التنظيمي التغيري اهتمام جماالت من إن :تكوين منظمات متجددة ومتكيفة -3 إجياد يف يساعد أن ميكن أدائهم فإن مث العاملني، ومن أداء تدعم أن ميكن املرنة التنظيمية فاهلياكل االستجابة على غريها من أقدر هي والتكييف باملرونة عتتمت اليت متكيفة، واملنظمات متجددة منظمات إذا السيما األداء، حتسني جهود أمام العقبات تضع املتحجرة املرنة غري احمليطة، واملنظمات للتغريات تنظيم إعادة أو جديدة وتكنولوجيات أدوات إدخال أو العمل أمناط تغيري على اجلهود هذه انصبتا منظمة كل تطور أن املهم من أنه القول ميكن ومنه ،1العمل التفاعل بدافع البيئة مع التكيف على قدر

عماهلما، وبالتايل وتنمية لتطوير املنظمة يف خاصة إدارة يتطلب التنظيمي التغيري من جيعل معها، وهذاا وتنمية تطوير .2املتفاعلة باملنظمة يسمى ما الكلية، وهذا كفاء

ا يحبوث وممارسات التغيري التنظيم وتستفيد القيادة يف املنظمة من فيما يتعلق بثقافة املنظمة وكيفية إدارذلك أن ثقافة املنظمة تدعم األداء بتهيئة املناخ الداعم له، وميكن أن تعيق األداء بوضع العقبات ،وتغيريها

اك الذي يرتبط بالتعلم ، وطبيعة تدخل التغيري التنظيمي تتمثل يف تغيري اإلدر 3أمام املخاطرة والتغيري والنمو .4والفهم، وهو ما حيقق اندماج الثقافة يف السلوكيات

من خالل ما سبق ميكن القول أن التغيري التنظيمي هو نوع من التحسيس بعالقة جديدة بني املسئولني ومساعديهم، وكذا ركيزة أساسية لتفعيل سري األفراد من جهة، ومن جهة ثانية مسؤولية جديدة تعطى

وإمكانية حتقيقها ماديا وبشريا، التغيري التنظيمي للمساعدين يف شكل مفاوضات مع املشرف حول أهدافيقلب العادات والسلوكيات التقليدية وإرساء واقع حقيقي لنوع "لذلك، ويسمح هذا التوجه موالزمن الالز

. 5"ات السلم اإلداريجديد من العالقات يف املنظمة، تنمو فيه روح املسؤولية وتتوزع بني مستوي :أثر التغيير في العالقات اإلنسانية على أداء المورد البشري - سابعا

األسلوب العلمي يف التعامل إتباعوجدت منذ بداية احلياة، إال أن اإلنسانيةعلى الرغم من أن الروابط يف عامل " اإلنسانيةالعالقات "مع األفراد يف حميط العمل يعترب حديث العهد، ومل يستخدم اصطالح

بقليل، حيث كان األفراد يف املاضي يعملون منفردين أو يف جمموعات صغرية، 1940األعمال إال قبل عام م يف حميط العمل بسيطة وميكن ال .تعرف عليها بسهولةمما جعل عالقا

.50ص ،، مرجع سابقاألسس النظرية وداللته في البيئة العربية المعاصرة -تكنولوجيا األداء البشري: درة إبراهيمعبد الباري 1

2 Gareth Morgan: op.cit, p39. .50، مرجع سابق، صاألسس النظرية وداللته في البيئة العربية المعاصرة -تكنولوجيا األداء البشري: عبد البارى إبراهيم درة3

4M.Thevenet :op.cit ,p172. 5Ibid, p111.

190


اليت ميكن من خالهلا حتقيق اإلدارية املدلوالتببعض اإلنسانيةويتحدد املفهوم االصطالحي للعالقات جمموعة من باستخدامالتنسيق والتفاعل بني العاملني، وإجياد درجة من التفاهم والتعاون والود بني العاملني

يف املنظمة، كرفع الروح املعنوية للعاملني، اإلنساينمام باجلانب الوسائل والسياسات، اليت ترتكز على االهتحتفيزهم، توفري ظروف العمل املناسبة، تنمية شعور الوالء للمنظمة، وزيادة درجة رضا العاملني عن عملهم

.اإلنسانيةوعن منظمتهم ومعاجلة املشكالت ، وال نبالغ اإلنتاجأهم عناصر باعتبارهبشري على االهتمام بالعنصر ال اإلنسانيةويدل مصطلح العالقات

.إذا قلنا أنه العنصر احلاسم يف جناح أي منظمةا اإلنسانيةوتعرف العالقات النظر إىل العامل على أنه إنسان هادف له عقل ووجدان، وله "بأ

حتقيقها، لذا متطلبات متعددة تتدرج من حاجات أساسية وأخرى لألمان وثالثة حاجات ذاتية يسعى إىل .1"جيب حتقيقها بالقدر الذي يضمن أفضل إنتاجية

ا اإلنسانيةكما تعرف العالقات دف إىل تطوير العمل اجلماعي، عن "بأ جمموعة من االجتاهات اليت طريق جتميع اجلهود وحماولة خلق نوع من التكامل بني العاملني يف جو حيفز على العمل التعاوين املنتج

.2"تشعر به اجلماعة العاملة بالراحة والرضاا اإلنسانيةوتعرف العالقات بذولة لتدعيم وتنمية عالقات التفاهم والثقة تلك اجلهود امل"أيضا بأ

ألهداف العمل لالنتماءومعنوية تدفع إنسانية، مبا ميكن من خلق روح واإلدارةواالحرتام بني العاملني ."وأدائه على مستوى من الكفاءة والفعالية، وحيقق هلم يف نفس الوقت درجة من الرضا واأللفة

ي فن التعامل الفاضل والقائم على أسس علمية بني الفرد واجلماعة، ه اإلنسانيةرى أن العالقات نو بطريقة واعية من الفهم والتعاون املتبادل، مع توفري البيئة املرحية يف العمل ومراعاة القوانني واملعايري

.اإلنسانيةاالجتماعية والتقاليد والقيم السلوكية، العلوم معارف باستخدام اإلنساين املنظور يف حتسينات إجراء إىل التنظيمي التغيري يسعىو بأنفسهم املرؤوسني ثقة رفع نأل األداء، كفاءة لرفع كوسيلة اإلنسانية العالقات مبدأ ىعل يعتمد ثحي

م إشباع على والعمل واملهام، األعمال إجناز سلطات وتفويضهم م حاجا قبلون جيعلهم ورغبا على ي الداخلية البيئة أن )هوثورن( جتارب أثبتت وانتمائهم، فقد ووالئهم الوظيفي رضاهم معدالت وتزيد العمل

.46، ص2002اخلضراء، جدة، السعودية، ، دار األندلس العالقات اإلنسانية في السيرة النبوية: نوال سعد الطويرقي1العامة، اإلدارة، رسالة ماجستري غري منشورة، معهد العالقات اإلنسانية في اإلشراف وأثرها على الموظف الجمركي: فهد بن راشد املدهش2

.09، ص1419الرياض، السعودية،

191


من بنوع العاملني املتكرر الروتني يصيب اتنظمامل بعض ري، ويفغيللت احلاجة نشأة على كبري بشكل تؤثر نسبة زيادة ذلك عن العمل، وينتج دوران وارتفاع املعنوية الروح اخنفاض إىل ذلك ويؤدي وامللل اإلحباط املكافئات، أنظمة يف تغيريات إجراء يتطلب امم اإلنتاجية مما ينعكس بالسلب على األداء، واخنفاض الغياب جذرية تغيريات بإجراء إال حتقيقه ميكن ال كوذل العمل، تقسيم وأ األعمال، موتصمي اإلشراف، بوأسالي

للعالقات االجيايب األثر ما يعكس اوهذ األداء، كفاءة ترفع التغيريات هذه أن كوالش املشكالت، ملواجهة .1اإلنسانية املتميزة

والصراع اهلدام التنافس عن واالبتعاد واملودة والتعاون كالصداقة اإلجيابية اإلنسانية العالقات وجود إن أخرى، جهة من واإلدارة األفراد وبني ،أنفسهم األفراد بني املتبادلة الثقة من مناخ لوجود يؤدي السليب، على والعمل املتبادل التوافق لوجود يؤدي مما بالتقدير، تتعلق اليت االجتماعية احلاجات بعض بذلك مشبعا

.العاملون به ينعم للعمل مناسب مناخ خلق وبالتايل املنظمة يف املتكاملة االجتماعية الوحدة بناء

األداءعلى التنظيميالعاملين نحو التغيير اتجاهات أثر تغيير: المطلب الرابعتعد االجتاهات من أكثر املفاهيم السلوكية أمهية يف دراسة السلوك اإلنساين وتفسريه، وهذا ما أدى إىل

وجود كم هائل من البحوث والدراسات املنشورة حول االجتاهات ووجود العديد من املؤلفات اليت تناولتها فا كبريا بني الباحثني حول االتفاق على إجياد تعريف بالتحليل واملعاجلة، ورغم ذلك فإن هناك اختال

اآلراء، املعتقدات، : ، ويرجع غموضها إىل تداخلها مع بعض املفاهيم األخرى مثل2ملصطلح االجتاهاتالقيم، ورغم اعرتاف الكثري من الباحثني بأن التفرقة صعبة للغاية يف احلياة العملية بني االجتاهات واآلراء

.غالبا ما يتم استخدامها مبفهوم واحدواملعتقدات و أنه من الضرورة التعرف على معىن االجتاهات، وحماولة التفرقة بينه وبني املفاهيم األخرى ناومن هنا وجد

.مثل اآلراء واملعتقدات والقيمتنظيم متناسق من املفاهيم والعادات واملعتقدات والدوافع بالنسبة لشيء "االجتاهات هي :التعريف األول

، وذكر أن االجتاهات يف األساس هي وجهة نظر اإلنسان بالنسبة لشيء حمدد، شخص، أو 3"حمدد .والصدقموضوع، أو مكان، وقد فرق بني االجتاه والقيم بأن القيم تتعلق بأمور عامة وأشياء جمردة كالوفاء

1Lippit.M : Implementing Organizational Development, jossey-bass, san Francisco, 1995,p499.

، الدار نظريات ونماذج وتطبيق عملي إلدارة السلوك في المنظمة -السلوك التنظيمي: ثابت عبد الرمحان إدريس ومجال الدين حممد املرسي2 .245، ص2001اجلامعية، اإلسكندرية، مصر،

.170، مرجع سابق، صإدارة السلوك اإلنساني: علي السلمي3

192


مفهوم يشري إىل معتقداتنا، فقد تعتقد أن شيئا ما على صواب وأن شيئا آخر "االجتاهات :التعريف الثانيعلى خطأ وقد حتبذ هذا األمر وقد تعرتض على ذلك، وتقد تقبل وضعا وترفض آخر، وهكذا االعتقاد يف

، واالجتاه استجابة عامة عند الفرد إزاء شيء أو عدم االعتقاد فيه أو قبول أمر أو رفضه كلها تتصل باالجتاه .1"موضوع معني، وبالتايل يتضمن االجتاه حالة استعداد وتأهب لدى صاحبه جيعله يستجيب بطريقة معينة

/ االستعداد املسبق لالستجابة لبواعث معينة، مواقف، أحداث، أفراد"االجتاهات هي :التعريف الثانيهذا التعريف يدل على أن استجابة الفرد مبنية على خرباته السابقة و .2"مواضيع، شيء ما بطريقة حمددة

.واحتكاكه ببيئته اخلارجيةوميكن التفرقة بني االجتاهات واملعتقدات والرأي، بأن املعتقدات تتمتع بدرجة أكرب من القوة والتأثري عن

وع من القيم لبعض املواقف، بينما اآلراء، فنحن نتمسك مبعتقداتنا أكثر مما نتمسك بآرائنا اليت تتكون كنيعرف االجتاه بأنه امليل أو النزوع للتفاعل والتجاوب بطريقة إجيابية أو سلبية جتاه فرد أو مكان أو حدثا، أما الرأي فما هو إال تعبري عن حكم الشخص عن جمموعة من القضايا، فالرأي هو نوع من االستجابة

هناك عالقة متبادلة بني اآلراء واالجتاهات حيث تتأثر اآلراء مبيول الفرد ملؤثر حمدد يواجه الفرد، وعليه فإن .3واجتاهاته كما تؤثر أراء الفرد يف اجتاهاته بزيادة تأكيدها وترسيخها

رى أن االجتاهات خمتلفة عن اآلراء واملعتقدات رغم وجود رابط بينهما، حيث أن الرأي هو ن ناوعليه فإن ه، بينما املعتقدات تعد عنصرا أساسيا من عناصر االجتاه، ومما سبق ميكن للباحث تعبري شخصي عن االجتا

رب عنه عن طريق الرأي ع .تعريف االجتاه بأنه املوقف الفكري للفرد إزاء قضايا وموضوعات وأفراد والذي يـ :عناصر االتجاهات -أوال

:4هناك ثالثة عناصر أساسية لالجتاهات وهيوهو فهم واستيعاب وإدراك املوضوع أو املوقف أو احلدث من قبل :والمعلوماتعنصر المعرفة -1

الشخص، حيث أن ما يتوفر لدى الفرد من معرفة ومعلومات وثقافة وخربات سابقة وجتارب جتاه موضوع .معني تنعكس على تصرفاته ومشاعره اجتاه هذا املوضوع

يب أو السليب حنو املوقف، فيظهر الفرد أحاسيسه وهو شعور الفرد اإلجيا :عنصر العاطفة والوجدان -2 .ومشاعره بناءا على العنصر املعريف واملعلومايت، فيعرب عنه يف شكل حب أو كراهية تفضيل أو عدم تفضيل

.326، ص1993، مطابع التقدم، عمان، األردن، السلوك اإلداري: مأمحد سعيد عال1 .86، صمرجع سابق: والسواط عوض اهللا عبد اهللا الطجم2 .123، صمرجع سابق: إبراهيم الغمري3 .88نفس املرجع، ص4

193


ويكون هذا العنصر احملصلة النهائية للعنصرين السابقني، أي مدى استعداده للتغيري :العنصر السلوكي -3 .ووجهة نظره عمليا

العناصر األساسية لالتجاهات): 27(لشكل رقم ا

.89مرجع سابق، ص: اهللا عوض طوالسوا مالطج اهللا عبد: المصدر

: قياس االتجـاهات -ثانيانراها لكننا نستنتجها، لذلك البد من دقة التقييم واالستنتاج عند قياس االجتاهات غري ملموسة وال

:االجتاهات، ومن أكثر أساليب القياس شيوعام من واقع أساليبهم يف االتصال اللفظي ظتتم مالح :المالحظة المباشرة -1 ة اآلخرين وتقييم اجتاها

م بشكل عام، وهذه املالحظة متثل أسلوبا عشوائيا غري خمطط حيث تعتمد على وغري اللفظي، وسلوكيا .مدى فهم التعبريات والتلميحات اليت تصدر عن اآلخرين

قد تستخدم املقابالت يف قياس اجتاهات العاملني حنو نظام عني يف املنظمة كنظام احلوافز :المقابالت -2 .أو إحداث تغيريات جديدة

، ألنه ميثل أسلوبا منهجيا خمططا، ومن املهم أن ويعترب أجنع وسائل قياس االجتاهات :االستقصاء -3 .تكون صياغة األسئلة املكون منها واضحة ومفهومة

:تغـيير االتجاهات -ثالثا والدقيقة احلساسة العمليات من تعترب بل سهلة، عملية تعترب ال وتعديلها االجتاهات تغيري عملية إن

ا واملعقدة أمناط لديهم األفراد أن املعروف ومن العامل، الفرد نفسية يف كبري بشكل ومتصلة مرتبطة أل االجتاهات طبيعة على بالتعرف القيام املنظمات على يتعني لذلك خمتلفة، متعددة وتصرفات سلوكية .1وأهدافها املنظمة مع يتوافق مبا وتغيريها بتعديلها القيام وبعدها العاملني لدى املوجودة السلوكية واألمناط

:أن تتغري االجتاهات حنو شيء معني من خالل طريقتني حيدث والشيء الطبيعي أن حيدث تغري حقيقي يف الشيء موضوع :التغيير الحقيقي في موضوع االتجاه - 1

.االجتاه حنصل يف إثره على معلومات يتبعها تغري يف االجتاه حنو هذا الشيء

.97، صمرجع سابق: حممود العميان1

سلوك الفرد املرتتب على ذلك

درجة الفهم واالستيعاب للموقف

درجة إحساس الفرد إجتاه هذا املوقف

194


ات نتيجة حصول الفرد على معلومات جديدة تتغري االجتاه :تغير المعلومات عن موضوع االتجاه -2 .1تتعلق مبوضوع االجتاهات حىت ولو أنه مل حيدث تغري يف خصائص موضوع االجتاه ذاته

وتعترب حماولة تغيري اجتاهات العاملني وحتويلها اىل اجتاهات موجبة مر على جانب كبري من األمهية بالنسبة :للمنظمة، واملواقف التالية توضح ذلك

.ضرورة حتقيق اجتاهات موجبة حنو التغيري الذي تقوم به املنظمة -أ .ضرورة حتقيق اجتاهات موجبة من جانب العاملني اجتاه التنوع الثقايف يف املنظمة -ب

تبدأ كل حماوالت تغيري االجتاهات باستخدام إحدى طرق اإلقناع من أجل تعديل املعتقدات والقيم اخلاصة موعة، فق دف تغيري اجتاهات العاملني حنو بالفرد وبا د تقوم املنظمة مثال بتصميم برنامج تدرييب

.إجراءات العمل اجلديدة :2وهناك عدة عوامل تساعد على جناح املنظمة يف تغيري االجتاهات فالشخص الذي يدرك أنه صادق هو أكثر قدرة من غريه على إحداث التغيري يف : فعالية املتصل -

؛وهناك ميل من العاملني إىل هؤالء الذين ميلكون اخلربة وعدم التحيزاالجتاهات، أكثر ) وجها لوجه(تدل نتائج البحوث والدراسات على أن االقتاع املباشر: الناجحة األساليباستخدام -

مذكرة أو تعليق بيانات على احلائط، إرسالقدرة على تغيري االجتاهات من االتصال غري املباشر، مثل ؛ع ذلك إىل أن مرونة االتصال املباشر والتغذية املرتدة والقدرة على احلكم على مصداقية املصدرويرج

الدراسات أن فاعلية التغيري تقل يف حالة ما إذا كان التغيري أثبتتفقد : استهداف تغيري معتدل - .املستهدف قليل جدا أو كبري جدا

:انعكاس االتجاهات على األداء -رابعا التسرب أو احلايل العمل يف البقاء حنو اإلفراد اجتاهات تؤثر ثحي باالجتاهات، كبري بشكل األداء يتأثر مستوى يتحسن اجلديدة العمل أساليب مع ومحاسه وميوله قدراته تتوافق الذي أدائهم، فالفرد على منه

مع ميوله أو قدراته تتوافق ال الذي دوالفر يوم، بعد يوما العمل على إقباله ويزداد خربته دوتزدا أداءه،قبل وال بالعمل يأبه وال أداءه، مستوى ينخفض اجلديدة العمل أساليب .عليه ي

م، األفراد سلوكيات على املباشر تأثريها يف تكمن االجتاهات فأمهية اجتاه تكوين أن ثحي وتصرفا امم األداء، مستوى واخنفاض يالذ التغيري ومقاومة املعنوية الروح تدين إىل يؤدي تغيري التنظيميلل مضاد

.79مصر، بدون سنة نشر، ص ، مكتبة عني مشس، القاهرة،العلوم السلوكية: حسن خري الدين وآخرون1 .76،77، ص2001، دار قباء للطباعة والنشر، القاهرة، مصر، العلوم السلوكية: عايدة خطاب وآخرون2

195


أوىل الدراسات اليت أكدت على أمهية ) هوثورن(اإلنتاجية، وتعد جتارب الكفاءة اخنفاض إىل يؤدياجتاهات العاملني وتأثريها على سلوكهم ومن مث على أدائهم كنتيجة إلجراء الدراسات اليت تشعر العمال

مبأمهيتهم ورغبة املنظمة يف التغيري بفوائد االقتناع نتيجة للعمل حمايب اجتاه تكوين بينما ،االهتمام الرضا معدالت وزيادة املعنوية الروح ارتفاع يعين بالتغيري؛ القرار اختاذ يف واالشرتاك التغيري، وجدوى التنظيمي العمل، خيدم مبا واملهارات القدرات لتطوير واالجتهاد الوالء معدالت ةوزياد بالعمل، البقاء وحب الوظيفي

. 1اإلنتاجية الكفاءة وارتفاع األداء حتسني مستوى إىل يؤدي امم :العالقة بين االتجاهات والتغيير التنظيمي واألداء -خامسا

واألداء، ويظهر ذلك من التنظيمي والتغيري االجتاهات بني العالقة كبري حد إىل االجتاهات عناصر حتدد :خالل ما يلي

معلومات بتوفر يتعلق الذي املعريف أو اإلدراكي العنصر أن ومثال ذلك :عنصر المعرفة والمعلومات -1 احلدث، أو الشيء جتاه يتبناها ومعتقدات معارف تكوين على تساعده الفرد لدى وثقافات وخربات

اإلنسان فاجتاه، 2بينها للعالقات املنطقي والتفسري واملشاهدات املعروفة األفكار من املعتقدات تلك نوتتكو التغيري يدعمها اليت التحفيز عملية ظل يف الوظيفة حققت إدراكي، فمىت عقلي هو نشاط التغيري قبول حنو

زي املادي العائد التنظيمي ذلك مؤشر ذا واالجتماعية، وكان الوظيفية وتوقعاته طموحاته فيها وأشبع ا التنظيمي التغيري برنامج يف العمل ، حيبذاإجيابي اجتاها الغالب يف يكون اجتاهه مستقبله، فإن لتأمني

وينخفض التنظيمي التغيري فيقاوم سلبيا يكون اجتاهه فإن ذلك الوظيفة له حتقق مل إذا أما أداءه ويتحسن .3أداءه مستوى

الفرد، ومعتقدات معرفة على بناءا تتكون الفرد مشاعر حسب هذا العنصر فإن: عنصر العاطفة -2 اليت العمل ، فطريقة4إعجاب عدم أو إعجاب تفضيل أو عدم أو تفضيل شكل يف املشاعر هذه وتظهر

ويتحسن ا العمل الفرد يفضل حنوها، وبالتايل اإجيابي اجتاها تكون العاطفية احلاجيات بعض لإلنسان تليب

.69ص ،مرجع سابق :الطجم عبد اهللا والسواط عوض اهللا1، عمان األردن، 2الفكر للنشر والتوزيع ط، دار مفاهيم وأسس سلوك الفرد والجماعات في التنظيمي –السلوك التنظيمي: كامل حممد املغريب2

.69، ص1995 .62، صمرجع سابق :فضل اهللا علي3 .277ص، 1995، ، مصر، اإلسكندرية5، مركز التنمية اإلدارية، طمدخل بناء المهارات -السلوك التنظيمي :أمحد ماهر4

196


اليت واملنغصات املتاعب بعض يتقبل الفرد جيعل العمل أو الوظيفة حنو اإلجيايب االجتاه ، وهذا1أداءه مستوي .تركها على يقدم وال الوظيفة ذه تتعلق

، 2ما موضوع حيال حمددة بطريقة للسلوك امليل عنصر على حيتوي االجتاه أن ويعىن :عنصر السلوك -3 كالنية احمليطة، البيئة يف موجودة وحدات أو أشياء حول حمددة بطريقة للتصرف النـية شكل يف ذلك ويظهر

.3ومقاومتها ا العمل بعدم النية املستحدثة، أو اجلديدة التنظيمي التغيري بطرق العمل علىزمنية لفرتة زمنية فرتة من نفسه الفرد اجتاهات ختتلف آلخر، وكذلك فرد من العاملني اجتاهات وختتلف

يف املنظمة، وبالتايل يتكون لديه اجتاه أخرى، فاملوظف اجلديد على بيئة العمل قد يتولد لديه شعور بالغربة سليب يدفعه ملقاومة التغيري ويتدىن مستوى أداءه، ولكن بعد مرور فرتة زمنية قد يتآلف املوظف فيها مع

االجتاهات حمل لحت التنظيمي التغيري جتاه إجيابية العاملني، وكذلك مع بيئة العمل، ويتكون لديه اجتاهات العمل طرق تطبيق على قدرته عدم من خيشى قد القدمي املوظف اءه، وكذلكأد مستوى ويرتفع السلبية نتيجة للعمل حمايب إجتاه تكوين بينما. 4أداءه مستوى يتدىن وبالتايل التغيري التنظيمي فيقاوم اجلديدة املعنوية الروح ارتفاع يعين بالتغيري؛ القرار اختاذ يف واالشرتاك التغيري، وجدوى التنظيمي التغيري بفوائد االقتناع القدرات لتطوير واالجتهاد الوالء معدالت ةوزياد بالعمل، البقاء وحب الوظيفي الرضا معدالت وزيادة

. 5اإلنتاجية الكفاءة وارتفاع األداء حتسني مستوى إىل يؤدي امم العمل، خيدم مبا واملهارات

.277، صمرجع سابق :فضل اهللا علي1 .155ص سابق،مرجع ،تطور الفكر التنظيمي :علي السلمي2 .227ص مرجع سابق، ،مدخل بناء المهارات -السلوك التنظيمي :أمحد ماهر3 .137ص، مصر، 1992القاهرة، ، جامعة القاهرة،مقدمة في العلوم السلوكية :كامل علي متويل عمران4 .69ص ،مرجع سابق :الطجم عبد اهللا والسواط عوض اهللا5

197


األداء على وانعكاسه التغيير التنظيمي وعالقته بمقاومة الوظيفي الرضا :الخامس المطلبعرف للوظيفة املختلفة النواحي حنو سليب أو إجيايب بشعور الفرد ا حيس اليت الدرجة" بأنه الوظيفي الرضا ي ".ا يقوم اليت :عوامل الرضا الوظيفي -أوال :1تنقسم عوامل الرضا إىل عدة عوامل وهي :العوامل الخاصة بالفرد -1حيث لكل فرد حاجات ختتلف عن اآلخرين يف نوعها ودرجة إشباعها وهذه احلاجات : حاجات الفرد -أ

؛تشبع من خالل العمل وكلما توفر اإلشباع املناسب توفر يف مقابلة الرضا املناسبالعمل توجد لدى األفراد العديد من القيم واليت ميكن حتقيقها يف نطاق : اتفاق العمل مع قيم الفرد -ب

؛وبقدر حتقيقها يرتفع الرضا الوظيفي ومن هذه القيم القيادة وإتقان العمل واإلبداعفهو من األشياء اليت يسعى اإلنسان إىل حتقيقها يف أكثر من جمال ومن : الشعور باحرتام الذات -ج

الوظيفة ومكانتها جماالت حتقيقها املهمة جمال العمل سواء كان ذلك عن طريق املركز الذي يشغله أو طبيعة تمع، وبالتايل ميكن أن يتم إشباع هلذه احلاجة تمع لقيمة هذه املكانة وملكانة الدائرة يف ا ومعرفة أفراد ا

؛من خالل املركز الوظيفي أو االجتماعي للدائرة مما يؤدي إىل اإلحساس بالرضا) الشعور باحرتام الذات(مثل يف إدراكه وشخصيته وقدراته واستعداداته وطموحه واليت تت: خصائص شخصية الفرد وظروفه -د

وذكاءه ومدى والءه وانتمائه للدائرة وعمره الزمين وجتاربه ودخله الشهري ومدى ما تلعبه هذه اخلصائص يف .إجناز الفرد للعمل والقيام مبسؤولياته الوظيفية أي انعكاسها اإلجيايب عن الرضا

تلعب دورا هاما يف حتديد الرضا لوظيفي حمتوى الوظيفة نفسها من من العوامل اليت :محتوى الوظيفة -2حيث نوعها ومهامها والنسق الذي تسري عليه، فبعض األعمال حتتاج إىل الدقة وسرعة التنفيذ فرمبا يكون

ء مستوى الرضا فيها منخفض مقارنة باألعمال اليت ميكن للعامل أن يقوم فيها مبهام متعددة ويوجد فيها إثراوظيفي ومتكنه من األداء بطريقة فيها قدراته وإمكاناته وخرباته وإبداعاته، وكل ذلك ينعكس يف شكل رضا

.وظيفي عايل :عوامل خاصة باألداء -3

:يتحقق الرضا عن العمل نتيجة إلدراك الفرد للعوامل التالية بالنسبة لألداء

دراسة مقارنة ألعضاء : الوظيفي لدى أعضاء هيئة التدريس في الجامعات الخاصة والحكومية في األردنالرضا : فوزي العكش وأمحد احلسني1لدهيئة التدريس .23، ص2008، كليات العلوم اإلدارية، األردن، 01، العدد14، جملة املنارة، ا

198


أن قدراته تساعده على حتقيق األداء املطلوب مبا ارتباط األداء مبكافآت وحوافز العمل وشعور الفرد ب -ا .يتواءم مع األهداف احملددة

إدراك الفرد بأن حوافز ومكافآت العمل ذات أمهية وقيمة بالنسبة له وإدراكهم بالعدالة يف التوزيع -ب .بالنسبة للعوائد ومكافآت العمل أي أنه يتناسب مع ما يقدمه من عمل للدائرة بالنسبة لآلخرين

وهو مدى ما يرتتب على اجلهد الذي يبذله الفرد من خالل :مستوى اإلنجاز الذي يحققه الفرد -4أداءه لعمله والنتائج اليت يتوصل إليها كالرضا واإلنتاجية والتسيب الوظيفي ودورات العمل، فبعض األفراد

مع أهداف معينة فكلما قد ال يكتفي بأداء العمل فقط ولكن قد يكون لديه رغبة يف إجناز أعمال تتفق .كانت درجة الطموح مساوية أو قريبة من األهداف اليت مت حتقيقها كلما كان الرضا بصورة جيدة وأكرب

وتشمل األنظمة واإلجراءات والرواتب واحلوافز املادية واملعنوية ونوع القيادة :العوامل التنظيمية -5والعالقات بني الزمالء وعالقة كل ذلك ببيئة وظروف ونوع العمل وأساليب اختاذ القرار واإلشراف والرقابة

وقد أكدت الدراسات واألحباث أن الدخل املايل إذا كان مناسبا للفرد فإنه قد حيقق درجة عالية من الرضا وكذلك مركز الفرد التنظيمي ذلك املركز الذي يتيح له النمو ويوجد فيه فرص للرتقي باإلضافة إىل منط

.ف السائد ودرجة الرقابة اليت تفرض على أوجه النشاط اليت ميارسها الفرداإلشرا :أهمية الرضا الوظيفي وعناصره -ثانياتنبع أمهية الرضا الوظيفي من ارتباطه بقضايا العمل بصفة عامة، وقضايا تصميم الوظائف واألداء بصفة

لتحقيق مستويات عالية من األداء ومستويات فمن أهداف تصميم الوظيفة هو إجياد فرص لألفراد . خاصةوالرتباط الرضا الوظيفي باألداء فإننا حنتاج إىل أن نعرف املقصود باألداء . عالية من الرضا الوظيفي

موعات يف أماكن العمل فاألداء هو اخلط . الوظيفي، فهو نوعية املهام وكميتها املنجزة بواسطة األفراد أو ا .فراد يف مكان العمل، فهو من أعمدة اإلنتاجية اليت تساهم يف حتقيق أهداف املنظمةاألمحر بالنسبة لأل

تحققت أن جيب أساسية، نتائج ميثالن الوظيفي والرضا الوظيفي األداء أن على الكتاب غالبية يتفقو العالية املعايري حتقيق يف املنظمة تفشل منهما أي غياب ففي ،العمل وأماكن املنظمات يف األفراد بواسطة الرضا من عالية درجات العاملني بعض حيقق احلاالت من كثري يف يظهر وكما. املعاصر العمل ملكان

بناء على املديرين قدرة مقاييس فإن ولذلك ،الرضا مستويات نفس حتقيق يف آخرون يفشل بينما الوظيفي،م يف تتمثل مضافة قيمة ذات وظائف يقومون مث ومن لآلخرين، بالنسبة العمل يعين ماذا اكتشاف على قدر . 1الوظيفي والرضا الوظيفي األداء من عالية مستويات حتقيق يف تساعد عمل بيئات بإجياد

.24نفس املرجع، ص 1

199


:تتضمن عمله، عن عاملال رضا على تؤثر أن ميكن اليت للوظيفة املهمة العناصر إن ؛املادية واحلوافز املرتب عن الرضا - ؛الوظيفة تتضمنها اليت املهام عن الرضا - ؛الرؤساء مع العالقة عن الرضا - ؛الزمالء مع العالقة عن الرضا - ؛العمل مكان عن الرضا - .والرتقية التقدم فرص عن الرضا -

:باألداء الرضا عالقة دراسة نتائج -ثالثا تشري معظمها فكانت باألداء الرضا املتغريين عالقة ملعرفة أجريت اليت الدراسات من العديد أثبتت لقد ونسب العمالة، دوران معدل مثل بينهما ترتبط وسيطة عوامل هناك أن أي مباشرة غري عالقة وجود إىل

العمل جتاه العامل وسلوك عامة، بصفة احلياة عن الرضا ومدى الطموح ومستوى العمل وحوادث الغياب النتائج إىل التوصل ومت اإلنتاجية أو األداء مستوى على كله ذلك وأثر والذهنية البدنية والصحة واملنظمة

:1التالية االجيابية النتائج من عدد إىل يؤدي الوظيفي بالرضا الشعور أن 1982 عام "بورتر" دراسة أثبتت - 1

مما واألداء اجلهد من املزيد وبذل العمل يف واالنتظام الغياب نسبة كاخنفاض والعمال للمؤسسة بالنسبة ؛للمؤسسة النمو وحتقيق اإلنتاجية زيادة وبالتايل العمل تكلفة اخنفاض على يؤثر

العمل، حوادث يف أقل العمل عن رضا األكثر العمال أن على الدراسات من العديد أمجعت لقد - 2 ؛املنخفض الرضا ذوي زمالئهم من إنتاجية وأعلى

واإلمهال، والسلبية واملعدات للعمل العدوانية يف أقل رضا األكثر العمال أن أخرى دراسات أثبتت - 3م كما ؛األحيان غالب يف اإلنتاج تقييد إىل يلجئون ال أ

العمال عكس ورضا، اقتناعا أكثر يكونون املرتفع الطموح مستوى ذوي العاملني األفراد أن اتضح - 4 ؛العمل يف أدائهم مستوى على ذلك ينخفض وقد املنخفض، الطموح مستوى ذوي

م مع وخاصة فراغهم وقت عن رضا أكثر املرتفع الوظيفي الرضا درجات ذوي العمال أن تبني - 5 عائال ؛العمل يف ألدائهم اتقانا وأكثر احلياة، عن رضا وأكثر

،2002 القاهرة، ،مشس عني جامعة ،ماجستري رسالة ،الوظيفي الرضا ودرجات العاملين تمكين أبعاد بين العالقة: حسن حممد على سامي1

.68ص

200


وقوع تسبب قد الرضا عدم عن الناجتة اإلدراك على القدرة وضعف النفسي التوتر درجة زيادة إن - 6 الكلية اإلنتاجية اخنفاض مث ومن التوتر، حالة من للتخفيف العمل من اهلروب أو احلوادث يف العامل

. للمنظمة :البشري موردال وأداء الوظيفي الرضا بين العالقة -رابعا يلي وفيما الوظيفي، واألداء الوظيفي الرضا بني العالقة فسرت اليت النظر وجهات واختلفت تعددت

:1اآلراء هذه لبعض عرض مستوى ارتفع كلما العاملني، لدى الرضا مستوى ارتفع كلما أنه أي: الوظيفي الرضا يتبع األداء -1

.ءاألدا وهو تابع والثاين الرضا وهو مستقل األول طرفني بني طردية عالقة فهناك الوظيفي، األداء بالتايل العمل، عن برضا العامل شعر كلما جيدا األداء مستوى كان كلما أنه أي :األداء يتبع الرضا -2

أساس على الوظيفي األداء وهو مستقل ملتغري تابع متغري إال هو ما الوظيفي الرضا فإن الرأي هذا حسب زيادة وبالتايل حاجاته إشباع على قدرته زيادة إىل يؤدي مكافآت من يعقبه وما للموظف اجليد األداء أن

.العمل عن رضاه درجة باعتباره التنظيمي املناخ أساس على الرأي هذا بين: واألداء الرضا بين وسيط عامل التنظيمي المناخ -3

الذي لالنطباع العاكس بأنه التنظيمي املناخ اعترب فقد الوظيفي، واألداء الوظيفي الرضا بني الوسيط العامل الوسيلة يعتربوا العاملني أن أساس على فيها، املوضوعية العناصر مجيع عن باملنظمة العاملني لدى يكون

أدى كلما لديهم إجيابية املنظمة صورة كانت كلما فإنه بالتايل األهداف، وحتقيق األعمال ألداء األساسيةا سينعكس وهذا لديهم، املعنوية الروح رفع إىل ذلك املناخ أن القول أمكن مث ومن أدائهم، على اجيابي

.واألداء الوظيفي الرضا بني يربط وسيط عامل هو التنظيمي :األداء على وانعكاسه التنظيمي التغيير عن الرضا -خامسا

التغيري عن الرضا عالقة يف املمكنة األربعة التصورات حيدد نظري منوذج تقدمي ميكن سبق ما خالل ومن :لعمله البشري املورد نظرة خالل من الوظيفي باألداء التنظيمي

، رسالة ماجستري يف الفضائية الجزيرة شبكة على تطبيقية دراسة -الوظيفي األداء على وآثاره العاملين لدى الوظيفي الرضا: خوام مسيح حبيب1

.19، ص2008العايل، اإلمارات العربية املتحدة، للتعليم الربيطانية العربية األكادميية إدارة األعمال،

201


البشرية الموارد بأداء التنظيمي التغيير عن الرضا عالقة في الممكنة األربعة التصورات ):28( رقم الشكل

التنظيمي التغيري عن الرضا مستوى منخفض مرتفع

مستوى األداء الوظيفي

مرتفع

الوظيفي األداء

والتميز بالتفوق الشعور


التنظيمي التغيري بربنامج مرتبطة مشاكل هناك

منخفض


التنظيمي التغيري بإدارة مرتبطة مشاكل هناك


التنظيمي التغيري ضرورة يف النظر إعادة ميكن التنظيمي التغيري عن والرضا الوظيفي األداء من كال بني العالقة أن نالحظ أعاله الشكل من

ما :التالية للتساؤالت اإلجابة عن البحث خالل من اآلخر يف يؤثر أيهما منظور من قراء الرضا؟ تغري عن ناتج األداء تغري هل - األداء؟ تغري عن ناتج الرضا تغري هل - بينهما؟ وسيطة أخرى عوامل تغري عن ناتج والرضا األداء تغري هل - التغيري عن الرضا أن املدخل هذا يفرتض :لتنظيمي التغيير عن الرضا عن ناتج األداء تغير حالة -1

ارتفاع إىل بالعامل يؤدي الرضا حتقيق ألن بينهما، العالقة طبيعة تفسري يف له تابع واألداء مستقل متغري على ذلك فينعكس التنظيمي، التغيري عناصر مجيع جتاه االجيابية حنو واجتاهاته نظرته وتعديل معنوياته أي صحيح والعكس الشكل يف) 01( رقم املربع إليه يشري ما وهذا االجيايب االجتاه يف أدائه مستوى أدائه، مستوى على سلبا ينعكس مما االستقرار وعدم بالقلق، العامل يشعر التغيري عن الرضا يف اخنفاض

طبيعي ناتج هو األداء بأن احلالة هذه ويفسر الشكل، يف) 04( رقم املربع يف احلالة إليه تشري كما ودراسات" هاوثرون" جتارب أوضحته ما وهذا العامل، عليها يكون اليت التغيري عن الرضا حلالة ومنطقي

الرضا عن التغيري التنظيمي

التغيري الرضا عن التنظيمي



01 02

03 04

202


للعمال يتحقق أن ينبغي الوظيفي الرضا أن يرى من وغريهم" تريندرس"و" سيمون"و" مارش"و" ليكارت"م، ارتفاع إىل م ليؤدي 1.أدائهم مستوى ارتفاع يف ممثال ذلك فعل رد ويكون معنويا

املتغري أن املدخل هذا يفرتض :األداء في تغيير عن ناتج )التنظيمي التغيير عن( الرضا تغير حالة -2 طبيعة على تتوقف والرضا األداء بني العالقة وطبيعة التغيري، عن الرضا هو له والتابع األداء هو املستقل

قدراته ازدادت فكلما العمل، أداء يف مهارته مقدار جانب إىل املنظمة يف العامل به يقوم الذي الدور احتوائه وزيادة جهة من عليه حيصل الذي) احلافز( العائد زيادة إىل ذلك أدى كلما العمل يف ومهاراته

فتستقر بالنفس واالعتزاز بالفخر الشعور بالعامل يدفع ما وهذا املنظمة، يف زمالئه بني بارزة مكانة رقم املربع يف املوقف هذا ويتضح عنده، الوظيفي الرضا حالة ارتفاع يف اجيابيا أثره وينعكس معنوياته،

.الشكل يف) 04( رقم املربع يوضحه الذي املوقف إىل يؤدي صحيح والعكس الشكل من) 01( "لولر"و "بورتر " أمثال املفكرين من العديد ا قام حيث املدخل هذا ودراسات حبوث دعمت وقد يتعلق بينما العائد، إدراك واحتمال اجلهد بكمية مرتبط األداء اعتبار إىل توصل ممن وغريهم " ادوارد"و

األداء بأن بالقول"لولر"و "بورتر"من كال ذهب حيث العامل، عليه حيصل الذي العائد بقيمة الرضا .األداء إىل الوظيفي الرضا يقود وال الوظيفي، الرضا إىل يقود

احلالة يف حيث :وسيطة أخرى عوامل تغير عن ناتج التنظيمي التغيير عن والرضا األداء تغير -3 يرتبط ذلك فإن منخفض، التغيري عن الرضا مستوى أن حني يف مرتفع األداء مستوى يكون عندما) 02(

مناسب غري التنظيمي املناخ كان وكلما التنظيمي، التغيري تنفيذ لعملية حماباته حيث من التنظيمي باملناخ مناسبة، تنظيمية بيئة إىل حيتاج التغيري ألن هامشيا شيئا يعترب للعاملني بالنسبة التنظيمي التغيري فإن للتغيري، يف األمر حيتاج وبالتايل العقاب، من خوفا عليهم ما يؤدون العاملني ألن ارتفاعه على حمافظ األداء ويبقي .التغيري يف الدخول قبل التنظيمية البيئة يف النظر إعادة إىل احلالة هذه مرتفع، التغيري عن الرضا مستوى أن حني يف منخفض األداء مستوى يكون عندما) 03( احلالة أما

.إدارته كيفية يف مشاكل هناك أن أو بدايته يف الزال التغيري أن إىل ذلك فيعزىوالشكل التايل يوضح العالقة بني درجة تقبل العاملني للتغيري التنظيمي وانعكاسها على األداء، كما :يلي

أطروحة املشرف، ،والغاز للكهرباء الجزائرية المؤسسة -حالة االقتصادية العمومية المؤسسة في العامل أداء تقييم نظام تفعيل: شنويف الدين نور1

.205ص ،2004/2005 التسيري، علوم ختصص االقتصادية، العلوم يف دولة دكتوراه درجة لنيل

203


الوظيفي األداء على وانعكاساته التنظيمي للتغيير العاملين تقبل): 29( رقم الشكل من يتجزأ ال جزءا جيعلهم تنفيذها ومتابعة براجمه وإعداد التنظيمي للتغيري التخطيط يف العاملني إشراك إن

أن إال ،منه جزاء يعتربون الذي التغيري عن الرضا نتاج العمل اجتاه دافعية شكل يف ينعكس مما التغيري، سعادته مدى جيسد الذي العامل، أداء مستوى مع بدوره يرتبط اإلنتاجية زيادة إىل الدافع الرضا مستوى

مقارنة خالل من الرضا مستوى حتديد ويتم العمل، يف أدائه لتطوير استعداده ومدى للمنظمة انتمائه يف حلاجاته إشباعه وبدرجة لعمله، قدمه الذي األداء مبقدار املنظمة من عليه احملصل العائد لقيمة العامل .العمل نفس يؤدون الذين العمال بني العائد توزيع عدالة ومبدى

غري راض عن التغيري، فإن ذلك ينعكس على سلوكه فيقل التزامه بالعمل وعموما عندما يكون العامل من عمله نفسيا من خالل شرود ، فينتج عن ذلك انسحاب العامل الذي يؤديه ويضعف والءه للمنظمة

الذهن أو ينسحب جسميا من خالل التأخر عن العمل، واخلروج مبكرا أو متديد أوقات االسرتاحات ل وقد يصل سلوك املوظف الغري راضي إىل حماولة االنتقام من املنظمة، وهذا ما والغياب وتعطيل العم

.نسميه مبقاومة التغيري التنظيمي اليت تنعكس سلبا على األداءبينما عندما يلتزم العامل احلياد اجتاه التغيري التنظيمي فإن ذلك ينبع من قلة املعلومات املرتبطة بالتغيري،

قيام عدم أي االتصال ضعف إىل هنا؛ الرئيسي السبب ويعود من الغموض يف براجمه،أو أنه يالحظ نوع ا كما بفعالية، للعاملني التغيري أسباب بتوضيح املنظمة لعملية املستقبلية التوقعات بصراحة توضح ال أ .لديه رؤيةالوبالتايل فإن العامل يف هذه احلالة حيافظ على مستوى أداءه إىل حني وضوح التغيري،

التغيير التنظيمي

التغيري التنظيمي رضا عن

من التغيري موقف حيادي التنظيمي

التغيري التنظيمي مقاومة

التغيير تقبل

عدم فهم التغيير

عدم رضا عن التغيير

األداء

الوظيفي

204


خالصــة

ة من مهارات نظمرأينا يف هذا الفصل أن أداء املوارد البشرية يدل على ما يتمتع به العاملون يف امل وقدرات وإمكانيات، فإذا كان األداء مناسبا للعمل املطلوب إجنازه فإنه حيقق الغرض منه، أما إذا كان ال

ذلك يتطلب استحداث وسائل وطرق جديدة وتدريب يرقى إىل املستوى املطلوب إلجناز العمل، فإنم ومستوى أدائهم، وهذا ال يتم التعرف عليه إال يف ظل تقييم أداء العاملني، مع العاملني عليها لرفع كفاءاستخدام إدارة األداء كوسيلة فعالة تساعد يف ختطيط وتنظيم وتوجيه تقييم األداء بغرض التعرف على أوجه

االحتياجات التدريبية الالزمة لتحسني مهارات العاملني بشكل يسهم بفعالية يف رفع القصور، وحتديد . دف الوصول إىل املستوى املطلوب من األداء مقدرا

األداء، ودوره علىالتنظيمي يف تعديل خلفيات واجتاهات العاملني مبا ينعكس ريغيكما تطرقنا إىل دور الت للعمل، ورفع الروح املعنوية، وتنمية روح اإلحساس باملسؤولية وحتسني القدرات يف حتسني احمليط االجتماعي

.ات متجددة ومتكيفةنظمة، ودوره كذلك يف تكوين منظممبا ينعكس على األداء الكلي للم وقناعاته مهاراتهيف من خالل تأثريه البشري املورد على عدة تأثريات التنظيمي لتغيريكما رأينا أن ل

التغيري عملية من كجزء همهارات وتطوير تنمية يف ؤثري الوقت ذات يف ووه التغيري، لعملية واستعداده الفعالة املشاركة على املناسب؛ التصميم توفري إىل إضافة اعتمدت إذا تنجح التغيري عملية أن حيث نفسها،

وإشراكه الذايت التقومي بعملية الفريق هذا وقيام عالية، بفعالية التغيري عملية إدارة على القادر الفريق قبل من . التغيري عملية من املتوقعة الرؤيا وشرح للعاملنيمن خالل توضيح أساليب التعايش ،حتسني احمليط االجتماعي للعمل يفالتغيري التنظيمي يسهمكما

يف املنظمة، وميكن القول أن التغيري التنظيمي هو وسيلة لتنمية االرتباط واالنسجام بني األفراد واملنظمة، وهذا األمر يصعب حتقيقه يف بعض األحيان يف املنظمات ذات الثقافة التقليدية اجلامدة والسلطوية وذات

.النظام البريوقراطيوتقدير إمكانية تنمية األفراد يف جماالت زمنية ،إجناز خمطط للمؤهالت للمنظمةلتغيري التنظيمي ايتيح و

وهذا التوجه مهم جدا للمنظمة اليت تسعى إىل تطوير يوافق املتطلبات اإلدارية وطموحات األفراد، كما نيات التنظيمية واألفراد واجلماعات والعمليا تالءميسمح بإجراء تعديالت .ت التنظيميةالب

206

األغواط وحدة" سونلغاز" البشرية بشركة الموارد أداء على التنظيمي التغيير أثر دراسة.. ...............خامس الفصل ال

:تمهــيد

الفصل يأيت هذا تربط بينها، اليت العالقة طبيعة وكذا الدراسة ملتغريات النظري اإلطار على تعرفنا ما بعد وحدة " سونلغاز"شركة وهي الوطنية، الصناعية املؤسسات إحدى على نظريا دراسته مت ما إلسقاط كمحاولة

الوطين، الرتاب عرب املتواجدة (16) عشر الكهرباء الستة إنتاج مؤسسات وأكرب أهم من تعترب األغواط واليت .من االنتاج الوطين للكهرباء %07.30تسهم مبا نسبته فهي عن الكشف يف يتمثل والذي ،للبحث األساسي اهلدف حتقيق إىل الفصل هذا خالل من سعىنو

فإنه اهلدف هذا ولتحقيق الدراسة، موضع ؤسسةامل يف تغيري التنظيمي وأداء املوارد البشريةال بني العالقة أية دراسة يتم أن قبل، أثر التغيري التنظيمي بأبعاده الستة على أداء املوارد البشرية اختبار علينا بداية يتوجب دراسة هو األول :أساسيني حمورين على الفصل هذا ريكزس ذلكل املتغريين، هذين بني وسيطة عالقات الدميوغرافية املتغريات تأثري اختبار فسيتناول الثاين أما ،أثر التغيري التنظيمي على أداء املوارد البشرية واختبار

.الدراسة موضع وحدةال يفأداء املوارد البشرية و تغيري التنظيميال بني العالقة على وسيطة كمتغرياتا سونلغاز إىل أن صبحت جممعا يضم الفصل هذا يتناولسكما شركة، 39أهم التغيريات اليت قامت مدى و وصدقها إعدادها وطرق املستخدمة الدراسة أداة وكذلك وعينتها، الدراسة جمتمع ألفراد وصفا مث

ا اإلحصائية واملعاجلات وتطبيقها، الدراسة ةأدا تقنني يف ا ناقام اليت لإلجراءات وصفا يتضمن كما ،ثبا .فرضياتال اختبار وأخريا االستبانة فقرات وحتليل الدراسة، حتليل يف عليها اعتمد اليت

207


" سونلغاز" التطور التاريخي لــ: المبحث األول ،يسريها كان الذي الفرنسي االستعمار طرف من 1944 سنة مرة ألول املؤسسة هذه أنشأت لقد

،1947 سنة غاية إىل احلال هذا على وبقيت ،زهيد أجر مقابل بسطاء عمال جمرد اجلزائريون كان حيث تقتصر كانت فقد ،)company Le bon( بامسه ومسيت) Le bon( الفرنسي طرف من حمتكرة وأصبحت

.اإلنتاج هلذا كمولد الفحم واستعمال غاز بدون فقط الكهرباء إنتاج على 1962سنة قبل" سونلغاز" مؤسسة :المطلب األول

كانو ،جلزائرا يف اجلديد بالتصنيع االهتمام فيها بدأ اليت الفرتة هي الثانية العاملية احلرب اية كانت .لفرنسا حقيقية صناعية خلفية قاعدة إىل املستعمرة حتويل يف متمثال االسرتاتيجي اهلدف

: 1947 سنة )EGA("الجزائر وغاز كهرباء" شركة إنشاء -أوال "عنابة" بونة يف األفران إنشاء خالل من التعدين مثل اجلزائر، يف الصناعات بعض بإنشاء فرنسا قامت

Pointe Pescade " مصنعي يف اإلمسنت صناعة كذلكو ،"الونزة" ـب احلديد منجم استغالل أجل من وذلك والزجاج البالط مصانع مثل الصناعة من أخرى وجماالت باجلزائر، حاليا محيدو رايس "زفيزف"و "

الطاقوية احلاجيات لتلبية والغازية الكهربائية الصناعة إىل احلاجة أظهر مما ،وغريها... الزيتون ومطاحن .آنذاك للصناعة

كهرباء" الوطنية العمومية املؤسسة خالله من ةأنشأ، 1947 جوان 5 يف مرسوم فرنسا أصدرت وبالفعل .)EGA(املختصر ورمزها 1"اجلزائر وغاز :اجلزائرهي يف الكهرباء إنتاج تتقاسم شركة 16 هناك كانتو ؛)Lebon( لوبون جمموعة - ؛الغرب ويف الوسط يف (SAEF) والقوة لإلضاءة اجلزائرية الشركة - ؛الشرق يف) Bourbonnais( بوربوين شركة - ؛قسنطينة يف )Lévy(ليفي مصانع - 16 يف مؤرخ مبرسوم" اجلزائر وغاز كهرباء" شركة إىل التنازالت، على احلائزة الشركات هذه حتويل مت

.1947 أوت

1Echo sonelgaz : histoire de sonelgaz- quatre décennies de savoir-faire au service de développement économique et social du pays, bulletin publié par la communication et de l’image, juillet 2009, p02.

208


:والغاز التعدين وصناعة الكهربائية الطاقةإنتاج و " الجزائر وغاز كهرباء" شركة -ثانيا إىل يرمي املدى، متوسط هدفا االستعمارية السلطات حددت ،"اجلزائر وغاز كهرباء" شركة إنشاء مبجرد

،بكثافة املدن سكان فيها يوجد اليت املناطق يف بالطاقة الشبكة لتموين ضرورية بتجهيزات اجلزائر جتهيز .الكربى االستعمارية الفالحية املراكز وكذا األوروبية الصناعات ومناطق

شرقها من اجلزائر يقطع فولط كيلو 150 ذي البيين للتبادل قمة خط إنشاء تقرر 1947 سنة اية يفو ا إىل .والصحراوي التلي األطلسني بني العليا واهلضاب الساحل طريق يسلك أن مساره على كان ،غر الرئيسي اخلط ذا لتتصل كيلوفولط 90و كيلوفولط 60 ذات جانبية خطوط تأيت أن املتوقع من كانو سنة يفو ،1956 سنة يف حتقق والذي تونس مع كيلوفولط 90 ذي األول البيين الربط إجناز انتظار يف

بلغ سكان بني من غازبال 167000و كهرباء التموين يف مشرتك 573000 املشرتكني عدد بلغ 1959 األورويب العنصر كان االستقالل عشية 1962 سنة يفو ،ساكن ماليني 10 حوايل اإلمجاىل عددهم

1.املشرتكني جمموع من 87%ميثل) عنابة( "بونة" يف االستقرار من عدينتال يتمكن مل ،"الونزة" منطقة يف اخلام احلديد وفرة من الرغم علىو

كان الصحراء، احتياط استغالل يف الشروع ضوء وعلى ،كافية بكميات احلجري الفحم توفر عدم بسبب املوارد وجود لكن ،سنويا الصلب احلديد من "طن مليون" ماقيمته لتوفر تنطلق أن املعدنية الصناعات على

الذي للنقل مسبق بتنظيم مرتبطا كان الغاز استعمال أن كما ،حقيقية صناعة إلنشاء كافيا يكن مل الغازية يطرح كان الوطين التحرير حرب ظرف أن إىل باإلضافة ،مردودية ذات جعلها يصعب استثمارات يتطلب وغاز كهرباء" شركة فإن الغاز، ميدان يف تفتح اليت واآلفاق االكتشافات هذه مع حىتو .كذلك مشكالا تدعي أن ميكنها ال ،"اجلزائر الطاقوية املعطيات تتطلبها اليت املبادرات جبميع التكفل على قادرة أ

.اجلديدة كربيات يف ،"الكوك فحم"و "احلجري الفحم"من انطالقا يصنع الغاز كان االستعمارية احلقبة خالل

مباشرة املتصلة الشبكات من انطالقا تتم التغذية وكانت ،"احلامة" مصنع يف السيما الشمال، مدن .اهلامة باملصانع

شرعت ،1947 سنة"اجلزائر وغاز كهرباء" شركة إىل التنازالت، على احلائزة الشركات هذه حتويل وبعد مدينة يف واقعة بالغاز تشتغل مصنعا 11 جتهيزات بتجديد بالتكفل إنتاجها، وسائل تدعيم يف األخرية هذه

يف "بونة"و سكيكدة، مدينة يف "فيل فيليب"و قسنطينة، مدينةو الشلف، مدينة يف "أورليان"و مستغامن

1Ibid,p03.

209


من وذلك ،"قسنطينة جسر"واجلزائر "هيبري سانت"وهران يف أخريتني وحدتني ببناء كذلك وقامت ،عنابة .1والبليدة بلعباس سيدي مدن متوين أجل

مـــن خـــالل 1954إن أول اكتشـــاف للمحروقـــات يف الصـــحراء كـــان اكتشـــاف الغـــاز الطبيعـــي وذلـــك ســـنة ولقـــد مت وضــع برنـــامج تقــين ملعرفـــة وحتديـــد ،)جببــال برقـــة(التعــرف علـــى الــرتاكم الغـــازي جنـــوب عــني صـــاحل

اكتشـاف حقــل حاسـي الرمــل بعـدومل يـتم التخلـي عنــه إال ،االحتياطـات مـن الغــاز الطبيعـي يف تلـك املنطقــة :، وتوالت بعد ذلك اكتشافات أخرى1956يف نوفمرب

؛مبنطقة حاسي التوارق 1960سنة - ؛مبنطقة نزلة وقاسي الطويل 1961سنة -] رورد نوس رورد محرا، رورد شوف) [Rhourde Nouss(مبنطقة رورد نوس 1962سنة -)Nouss ,Hamra ,Chouff(؛

؛)Tiguentourine(وتيقنتورين ) Alrar(وحقول ألرار ) Polignac(حبوض بولينياك - .احمللية التنمية يف بالتفكري ومسح الطاقوي امليزان معطيات وأدى اكتشاف الغاز إىل تغيري

أن اجلزائر، وغاز كهرباء سابق ذكرنا كما تسمى كانت اليت "سونلغاز" على كان االستقالل عندو يف بذلك واملسامهة االستخالف ضمان احلتمي من كانف ،الفرنسيني لإلطارات اجلماعي الذهاب تواجه

.الوطنية السيادة لتحقيق أساسية أداة يف التحكم امتالك عــون 5000 حـوايل مـن مكونــا 1959سـنة )EGA( مـوظفي تعــداد جممـل اجلزائـر اســتقالل عشـية كـان وقـد

املختلفـة املسـتويات يف موجـودين اجلزائـريني مـن جـدا القليل كانو ،مرمسا موظفا 4633 منهم ومؤقتني دائمنيــم أو املــؤقتني األعــوان أعــداد بــني مــنهم عــدد أكــرب كــانو ،للمؤسســة العمــل مناصــب يف حمصــورين كــانوا أ

.الغاز مصانع يف األمر هو كما الشاقة، الوظائف يف األحيان معظم ويف الثانوية عالقـا يـزال ال مهنـدس أول ووصـول ،جزائـري أي هنـاك يكن مل ،)EGA( يف وإطارا مهندسا 295 بني منو ذلـك وكـان مهنـدس منصـب واحـد شـخص أحتل فقد ينسى، ال حدثا ذلك اعتربوا الذين القدماء أذهان يف .العاصمة للجزائر اجلهوية املديرية يف وظف قد كان ،"قدور بن مصطفى" يسمى كان ،1956 سنة يف عمال لفدرالية التابعة آنذاك املؤقتة التنفيذية للهيئة االقتصادية اخللية ملسئويل شرتكم جهد بذل وقد

حاملني جزائريني شبان إرسال من نك م اجلهد هذا اجلزائريني، للعمال العام باالحتاد والغاز الكهرباء للطلبة العام االحتاد منظمة يف إطارات وأغلبهم ،األجنبية واملدارس اجلامعات من اخترجو ممن لشهادات

1Ibid, p03.

210


هو اجلهد وهذا ،)EGA( عمال إىل باإلضافة للتكوين الوطين التحرير جلبهة اجلامعي الفرع وهو اجلزائريني، .األوربيني لإلطارات عيمااجل الذهاب سيرتكه كان الذي الفراغ مليء من كذلك نك م الذي

على مصلحة رئيس مناصب إىل جزائريني ترقية مع اإلدارية، املهمة باستعادة أوال التكفل مت وهكذا ا تبني فقد التقنية املهام أما ،وقسنطينة ووهران العاصمة اجلزائر مستوى لنقص بالنظر للمراقبة أصعب أ بصفة فرنسيني كانوا الذين االستغالل موظفي من جبزء االحتفاظ ضمان من بد ال كان لذلك ،التقنيني

غاية إىل املناصب على تزاوج يف ووضعهم التحم وأعوان جدد مهندسني توظيف إىل اللجوء مث أساسية، .اجلزائريني قبل من ممكنة احلقيقية املراقبة جعل إىل التوصل

)1998 - 1962( للفترة "سونلغاز" مؤسسة: المطلب الثاني االنتقالية، املرحلة هذه خالل استعجاال األكثر األعمال متثلت اخلدمة، استمرار ضمان التزام مع بالتوازي والتكوين التوظيف يف واإلسراع والشبكات، املنشآت خمططات تكوين وإعادة املشرتكني، قائمة اسرتجاع يفاالت، مجيع يف عليه كان ما إىل الطاقة استهالك مبستوى العودة وكذا التقنية للوظيفة األولوية إعطاء مع ا .1962 يف

:1968انهيار استهالك الطاقة سنة -أوال من كان باخلرائط يتعلق فيما أما ،اجلدد املشرتكني تسيري ضمان جيب كان التجاري املستوى على

خيص وفيما ،اخلرائط هذه تكوين إلعادة األشغال ورؤساء القدماء العمال ذاكرة على االعتماد الضروري .أوجه التوظيف بلغ فقد البشري املورد جمال

ال يف واإلطارات املراقبة وأعوان العمال، تكوين من بد ال كان ذلك إىل باإلضافة ال ويف التقين ا ا للبليدة التقنية املدرسة إنشاء عرفت اليت هي الفرتة هذه أن هنا اإلشارة وجتدر ،واملايل واإلداري التجاري

.عون 2500 يفوق ما 1971 إىل 1962 من كونت اليتـار 1967 إىل 1962 مـن املمتــدة الفـرتة خــالل أنـه كـذلك بالــذكر اجلـدير ومـن ،كليــا الطاقـة اســتهالك ا عـــرف هلـــؤالء اجلماعيــة املغـــادرة وبعـــد ،أجانــب" اجلزائـــر وغـــاز كهربــاء" شـــركة زبـــائن مــن %87 كـــان فقــد

إال 1961 يف عليـه كـان الـذي املسـتوى يبلـغ ومل عـامني، خـالل %33 حبوايل قدر اخنفاضا املنزيل االستهالك بلغ اخنفاضا بدوره سجل الذي) HT( الضغط املرتفع لالستهالك بالنسبة األمر لكذوك ،سنوات سبع بعد

قـارب إذ حـدة أكثـر الغـاز اسـتهالك اخنفـاض وكـان ،آنـذاك السـيئة االقتصـادية الظروف بسبب وذلك %22 آنــذاك الــوطين االقتصــاد شــهد حيــث 1968 ســنة غايــة إىل احلالــة هــذه علــى األمــور وبقيــت ،%88 نســبة

211


تضـم مركـزا 75 كهربـة متت 1969 سنة يف حيث احملتشمة الوترية هذه التكهرب وتبع جديدة، بطيئة انطالقة .اجلزائرية األسر من %38 تتعدى ال الوقت ذلك يف اءالكهرب نسبة كانت بيت، 15000

الكهرباء مؤسسة عليها تسري كانت اليت الوترية نفس على "سونلغاز" مؤسسة سارت املرحلة هذه يف :1التالية لألسباب يرجع وهذا الفرنسية والغاز

؛املسافة وقرب االتصال سهولة - للقيام فرنسيني وتقنيني عمال وجود تطلبت واليت موجودة كانت اليت والتجهيزات املعدات طبيعة -

؛الصيانة بعمليات :يلي مبا الفرتة هذه متيزت األسباب هذه لوجود ونظرا

؛الفرنسية والغاز الكهرباء مؤسسة عليها تعتمد كانت اليت العمل وأساليب الطرق نفس إتباع- ؛جدد زبائن إضافة إىل السعي من أكثر اخلدمة استمرارية على احلفاظ إىل السعي- ؛واضحة طاقوية سياسة وجود النعدام االستثمار وجود عدم-

:1969 سنة والغاز للكهرباء الوطنية الشركة إنشاء - ثانيا شركة حل املتضمن 1969 جويلية 28 يف املؤرخ ،59 – 69 رقم لألمر وفقا سونلغاز إنشاء مت لقد .2زوالغا للكهرباء الوطنية الشركة يف املتمثلة اجلديدة الشركة وإنشاء" EGAاجلزائر وغاز كهرباء"

سنة انطلقت اليت العملية وهي الوطين لالقتصاد احليوية القطاعات تأميم تدابري إطار يف النص هذا يندرج .القطاعات لبعض بالنسبة التاريخ هذا قبل بل ،1966

األمر هلا حدد وطنية، اقتصادية هياكل بناء يف املسامهة والغاز للكهرباء الوطنية الشركة تستطيع لكي والغاز الكهرباء إلنتاج كليا احتكارا اخلصوص على هلا ومنح ،جدا واسع تدخل جمال ذكره السالف ممتلكات مجيع هلا وحولت ،)07و 04( املادتان وفق وتصديرمها واستريادمها وتوزيعهما ونقلهما املصنعني

.سابقا" اجلزائر وغاز كهرباء" شركة حوايل موظفيها عدد بلغ كبري حجم ذات والغاز للكهرباء الوطنية الشركة أصبحت 1969 سنة يفو

تركيب إىل باإلضافة الشركة اهتمت إنشائها ومنذ ،زبون 700000 حوايل ونمت وأصبحت ،عون 6000 يف والكهرباء الطبيعي الغاز استعمال برتقية بالغاز، أو بالكهرباء تشتغل اليت املنزلية التجهيزات وصيانة

.املنزلية واالستعماالت التقليدية والصناعات الصناعية القطاعات

1www.sonalgaz.dz page consultée le 22-05-2009 2Ordonnance n 69-59 du 28 juillet 1969 partant dissolution d’ « électricité et gaz d’Algérie » et création de la société nationale de l’électricité et du gaz.

212


:1970 سنة اءللكهرب الوطني المخطط -ثالثا كانوا الذين اجلزائريني املواطنني غالبية باجتاه قليلة جهود بذلت ،"اجلزائر وغاز كهرباء" شركة عهد يف

إىل 1947 من الفرتة يف الريفية اءالكهرب كانت حيث ،املدن مواطين جتاه وحىت األرياف، يف يعيشون الذي اءالكهرب نشاط بقيو ،املعمرين مزارع من مزرعة ألف وحوايل ريفيا مركزا 450 سوى متس مل 1961

اءالكهرب تعرف ومل اإلجناز وسائل لضعف نظرا وذلك ،1969 غاية إىل متواضعا 1965 يف اسرتجاعه مت .1970 يف إال احلقيقي أوجها

خمطط تنفيذب والغاز للكهرباء الوطنية الشركة إنشاء ظل يف السبعينات منتصف يف اجلزائر شرعت فقد تنمية ضمان مع بالتوازي الريفية املناطق سكان معيشة ظروف حتسني إىل يرمي ،اءللكهرب طموح وطين

تقدير مع املكهربة، غري الريفية للمراكز عامال إلحصاءل واسعة عملية إجراء مت فقد ،الريفي للفضاء متناسقة .إجنازها الواجب لألشغال ومايل مادي

)31( آنذاك عددها البالغ الوطن واليات مجيع احلكومة عليه صادقت الذي الربنامج هذا مس وقد قرية) 13662( يف جمموعة أسرة ألف) 1250000( ومخسني ومائتان مليون تزويد مبوجبه ومت ،والية

.الربنامج هذا بفضل والغاز بالكهرباء اءالكهرب مسحت وقت، أي يف املنزيل االستعمال ذات الكهرباء توفر عن املرتتبة الرفاهية إىل باإلضافة

املياه، ضخ طريق عن الفالحية أراضيهم واستصالح السكان تثبيت طريق عن الريفي النزوح بتقليص الريفية الثقافة مصادر إىل والوصول الصغرية واحلرف اخلدمات وتطوير الريفية، العالج مراكز يف األدوية وحفظ

الكهربة نسبة برفع املشروع هذا جتسيد مسح .1وغريمها والتلفزيون اإلذاعة خالل من اإلعالم من واالستفادة والربجمة الدراسات جمال يف أكيدة مهارة "سونلغاز"ـ ل املتواضعة اخلربة أعطت 1970 سنة يف %34 إىل

ا املشاريع هندسة يف أكفاء موظفني على احلصول من هلا ومسحت واإلجناز، .وإدار :1983 سنة األشغال مؤسسات ميالد -رابعا وترية تقدم ، إال أنالسبعينات منتصف منذ للبالد التامة بالكهربة املتعلقة األشغال إجناز يف شرع لقد

اهلياكل تطوير إطار يف) واملادية والبشرية اهليكلية (الضرورية لوسائلا توفر يعوقه كان األشغال هذه .املستهدفة والشبكات

التوتر ذات الكهرباء لتوزيع التقنية املميزات جمموع مضاعفة إىل سيؤدي الكهربة برنامج أن ذاك آن تبنيو . سنوات عشر خالل أضعاف ثالثة إىل ا الوصول بل ،)BT( الضعيف والتوتر) MT( املتوسط

1Echo sonelgaz : histoire de sonelgaz- quatre décennies de savoir-faire au service de développement économique et social du pays, op.cit, p05.

213


الكهربائية التجهيزات تطوير والغاز للكهرباء الوطنية الشركة على كان لجزائرل الطاقوية السياسة ولتجسيد .التوزيع لشبكات الضرورية...) اسالك أعمدة، حموالت،( الرئيسية

ذا وفرت ايته، حىت الربنامج هذا إجناز من والغاز للكهرباء الوطنية الشركة تتمكن ولكي الصدد، و يف جدا هامة كيانات لتصبح بسرعة اهلياكل هذه وتطورت ،املؤسسة يف املندجمة املناسبة اإلجناز هياكل إىل املطاف اية يف حتولت أن إىل األخرى، هاهياكل عن جدا متميزة نشاطات مع األشغال جمال

تفلت مل الوطنية املؤسسات هيكلة إعادة برنامج وضمن 1983 سنة ويف وهكذا، .مستقلة مؤسسات أدت ،يكلةاهل إعادة والغاز للكهرباء الوطنية الشركة عرفت فقد اهليكلة، إعادة األخرى من هي "سونلغاز"

:هي للتصنيع أخرى مؤسسة وكذا متخصصة أشغال مؤسسات) 05( مخس ميالد إىل األخرية هذه

1983بعد برنامج إعادة الهيكلة سنة " سونلغاز"مؤسسة ): 30(الشكل رقم

الغاز ونقل وتوزيعها ونقلها الكهرباء إنتاج أنشطة جمال يف االحتكارهذه املؤسسات تتوىل كانت وغازية كهربائية جتهيزات على تتوفر والغاز للكهرباء الوطنية الشركة صارت ،الشركات هذه وبفضل وتوزيعه،

.االقتصادية التنمية حلاجات تستجيب

للكهربة كهريف

ـــة الشـــركة الوطني والغــــــاز للكهربــــــاء

1983 سنة

الكهربائية للهياكل واملنشآت كهركيب

للهندسة املدنية إينريغا

الصناعي للتكريب الرتكيب

إلجناز شبكات الغاز كاناغاز

AMC واملراقبة القياس وأجهزة العدادات لصناعة

214


:1991 سنة ةوتجاري ةصناعي عمومية مؤسسة إلى "سونلغاز"مؤسسة تحول -خامسا صناعي طابع ذات عمومية مؤسسة لتصبح والغاز للكهرباء الوطنية لشركةل القانونية الطبيعة تتغري

حتويل املتضمن ،1991 ديسمرب 14 يف املؤرخ 475 – 91 رقم التنفيذي للمرسوم طبقا ، (EPIC)وجتاري .1والغاز للكهرباء الوطنية للشركة القانونية الطبيعة

عمومية مؤسسة بصفتها "سونلغاز"ـ ل القانونية الطبيعة ،19952الصادر سنة التنفيذي املرسوم أكد الشخصية هلا ومنحت بالطاقة املكلف الوزير وصاية حتت "سونلغاز" وضعت. وجتاري صناعي طابع ذات

.املايل باالستقالل متتعها مع املعنوية والتجاري، الصناعي الطابع ذات املؤسسة تطوير وآفاق االقتصادية اإلصالحات االعتبار بعني أخذا

تطوير يف حمرك دور بلعب املؤسسة هلذه للسماح وذلك واسعة، بكيفية رياداإ ا املنوطة املهام حددت .الوطين االقتصاد

:التالية لألسباب التغيريات هذه وترجع ؛تقدمي خدمات للزبون واالعتماد على التمويل الذايت - .)تشرتي الغاز وتبيعه(أصبحت ذات طابع جتاري - :هي املهام من أنواع) 04( أربعة جند اإلطار هذا يفو ؛للغاز العمومي التوزيع وكذا وتوزيعها ونقلها الكهربائية الطاقة إنتاج احتكار مبمارسة تسمح مهمة - ؛وجتديدها النشاطات ذه املرتبطة والتجهيزات املنشآت صيانة همةم - وغري... فروع إنشاء مسامهات، أخذ اآلالت، وتركيب بيع الزبون، مساعدة( جتاري طابع ذات هامم -

؛)ذلك ؛)اخلارج ويف اجلزائر يف( والتطوير اهلندسية الدراسات هامم -

:وكان اهلدف من هذه التغيريات حتقيق ما يلي ؛اعهيوتوز ونقلها جودة ذات كهربائية طاقة إنتاج - ؛كلفة وبأقل األمن شروط احرتام مع للغاز العمومي التوزيع - ؛للغاز العمومي والتوزيع، وتوزيعها ونقلها الكهربائية الطاقة إنتاج منشآت ديوجتد حيوتصلصيانة و حفظ -

EPIC: Entreprise Publique à caractère Industriel et Commercial. 1Echo sonelgaz : histoire de sonelgaz- quatre décennies de savoir-faire au service de développement économique et social du pays, op.cit, p07.

.الغاز و للكهرباء الوطنية للشركة األساسي بالنظام املتعلق و ،1995سبتمرب 17 يف املؤرخ 280 - 95رقم التنفيذي القرار2

215


؛اوتنفذه السنوات واملتعددة السنوية الربامج طيختط - ؛املشاريع هذه لتنفيذ الضرورية التموينات - ؛نشاطها ال التابعة والغازية الكهربائية القاعدية اهلياكل لتطوير الرئيسية املخططاتإعداد - ؛مهامها ألداء الضرورية القاعدية اهلياكل أو ،والتجهيزات املنشآت لكل تصورا ضعو - ؛العامة الشروط لدفرت وفقا ذهايوتنف التجارية السياسة إعداد - أجهزة وكذلك ،والغازية الكهربائية والتجهيزات العتاد على تنطبق اليت املقاييس حتديد يف املشاركة -

؛والعد القياس أجهزة فيها مبا االستعمال الكهربائية اإلنارة برامج منها السيما، والغازية الكهربائية القاعدية اهلياكل تنمية برنامج يف لتحكما -

.للغاز العمومي والتوزيع :1998 سنة "سونلغاز" لمؤسسة المحيطية الفروع أةنش -اسادس

اختيارا كان بل ذاتيا، اختيارا فروع إىل "سونلغاز" داخل املندجمة النشاطات بعض ترقية قرار يكن مل . املنافسة قوانني على واملبين آنذاك، السائد االقتصادي الظرف أماله مفروض

مهنها حول التمركز إعادة "سونلغاز" مؤسسة من بالضرورة يتطلب اجلديدة التنافسية البيئة مع التأقلم إنا هيكلة وإعادة القاعدية بالنسبة التغيريات أهم يتناول برنامج بطرح "سونلغاز" بادرت وهكذا ،نشاطا

من مستقلة جديدة مؤسسات إنشاء يف التغيريات هذه ، ومتثلتوتنظيمها النشاطات هذه تسيري لطرق .احمليطة النشاطات مبيادين مكلفة سونلغاز، عن القانونية الناحية

:من بكل األمر ويتعلق سونلغاز ملؤسسة فروع تسعة إنشاء مت 1998 جانفي ويف 1998 سنة "سونلغاز: ")31(الشكل رقم

MEI الصناعية التجهيزات بصيانة مكلف فرع

احمليطية الفروع سونلغاز ملؤسسة 1998 سنة

SAT Info الطباعة بأشغال مكلف فرع

احملوالت بتصليح مكلفة فروع ثالثة TRANSFO )،والغرب الشرق الوسط(

MPV العربات وخدمات بصيانة مكلفة فروع ربعةأ

)وورقلة وهران، قسنطينة، اجلزائر،(

216


هذه يف ومت سونلغاز، مؤسسة فيها اخنرطت واليت اجلزائر يف بورصة أول بفتح السنة هذه متيزت كما .أسهمها من %20 بيع السنة

وأهم التغييرات التنظيمية والغاز بالكهرباء لمتعلقا 2002األساسي قانونال :لثالثا طلبالم للكهرباء اجلزائرية للشركة األساسي القانون املتضمن، 2002الرئاسي الصادر سنة املرسوم مبوجب

من )02(وفق املادة ،)EPIC( وجتاري صناعي طابع ذات عمومية مؤسسة من سونلغاز حتولت ،والغازختضع ألحكام ،)SPE( دون إنشاء شخصية معنوية جديدة إىل شركة أسهم )195-02(رقم املرسوم

القانون املتعلق بالكهرباء وتوزيع الغاز بواسطة القنوات وكذا أحكام القانون التجاري، ويكون مقرها مبدينة .اجلزائر، وميكن نقله إىل أي مكان آخر من الرتاب الوطين

دج (الشركة ذات األسهم على رأمسال يقدر مبائة ومخسني مليار دينار " سونلغاز"تتوفر سهم، قيمة كل سهم مليون دينار ) 150.000(، موزعة على مائة ومخسني ألف )150.000.000.000

.من القانون األساسي) 04(، تكتتبها وحتررها الدولة دون سواها، وهذا وفق املادة )دج 1000.000( 2002األساسي قانونالإطار في مهامها الجديدة و " سونلغاز"أهداف -أوالأهداف املؤسسة وأتاح هلا مهام جديدة مل تكن موجودة قبل هذا القانون كما حيث جدد هذا القانون :يلي

:2002 األساسي قانونالوفق "سونلغاز"أهداف -1 :ما يلي الشركة ذات األسهم تتمثل يف" سونلغاز"فإن أهداف 1)06(حسب املادة ؛وتسويقهاإنتاج الكهرباء سواء يف اجلزائر أو يف اخلارج ونقلها وتوزيعا - ؛نقل الغاز لتلبية حاجيات السوق الوطنية - ؛توزيع الغاز عن طريق القنوات سواء يف اجلزائر أو يف اخلارج وتسويقه - ؛تطوير وتقدمي اخلدمات الطاقوية بكل أنواعها - ؛دراسة كل شكل للطاقة وترقيته وتثمينه -ات الكهربائية والغازية وكل نشاط ميكن أن تطوير كل نشاط له عالقة مباشرة أو غري مباشرة بالصناع -

دف الشركة، السيما "سونلغاز"ترتتب عنه فائدة لـ ، وبصفة عامة كل عملية مهما كانت طبيعتها ترتبط ؛البحث عن احملروقات واستكشافها وانتاجها وتوزيعها

.)01(أنظر امللحق رقم 1

217


؛ية أو أجنبيةتطوير كل شكل من األعمال املشرتكة يف اجلزائر أو يف خارجها مع شركات جزائر -إنشاء فروع وأخذ مسامهات وحيازة كل حقيبة أسهم وغريها من القيم املنقولة يف كل شركة موجودة، أو -

؛سيتم إنشاؤها يف اجلزائر أو يف اخلارج .)07(لمادة ل وفقا مهمة اخلدمة العمومية وفقا للتشريع والتنظيم املعول به" سونلغاز"تضمن - القواعد مع للتالؤم نفسها بتكييف ،"سونلغاز" قيام ضرورة متليهالذي واالنتقال هذه االهداف تتماشى

ومن املنافسة، باب وولوج واألنشطة األعمال انفتاح والسيما ،القانون أوجبها اليت القطاع لتسيري اجلديدة متارس بأن هلا ويسمح أكرب استقاللية لمؤسسةل خيول اجلديد األساسي القانون هذا فإن أخرى ناحية

ا قطاع بفتح وذلك سونلغاز، قبل من املمارس الواقع كرسه الذي االحتكار يلغي وبذلك .كاملة مسؤوليا .الطبيعي االحتكار طابع له الذي النقل بنشاطات تعلق ما باستثناء للمنافسة، والغاز الكهرباء

لبناء رخص منح ومت ،واألجنيب الوطين اخلاص لالستثمار مفتوحا صار الكهرباء إنتاج قسم فإن وهكذا، أو للتسويق موجهة املنتجة الكهرباء كانت سواء أخرى، ؤسساتمل الكهرباء توليد حمطات واستغالل

.لياحمل لالستهالك :2002 األساسي قانونوفق ال "سونلغاز"مؤسسة المهام الجديدة ل -2

دف ) 03(العام حسب املادة حيث يعترب توزيع الكهرباء والغاز نشاطا للمرفق من القانون، ومن هذا القانون إىل ضمان بالتموين بالكهرباء والغاز عرب كل الرتاب الوطين، يف أحسن شروط " سونلغاز"

.األمن واجلودة والسعر واحرتام القواعد التقنية والبيئيةيئة جديدة مل تكن موجودة سابقا تسمى مستقلة هيئة هذه األخرية تعترب ،"جلنة الضبط"وجاء القانون

وثالثة رئيس من تتشكل مديرة جلنة طرف منا قياد تم، ياملالية واالستقاللية القانونية بالشخصية تتمتع املديرة اللجنة أعضاء ميارس، بالطاقة املكلف الوزير من باقرتاح رئاسي مبرسوم مجيعهم معينني أعضاء، تعد .املهنية بالسرية يتقيدون كما ستقالليةاالو حتيز عدميف ظل شفافية بكل وظائفهم الضبط جلنة وأعوان

الكهرباء فواتري ، يتم مجعها من خاللللمنظومة الدائمة التكاليف من جزء الضبط جلنة سري مصاريف .الدولة ملراقبة الضبط جلنة تسيري خيضع كما. بالطاقة املكلف الوزيربعد موافقة والغاز

وسوق الكهرباء لسوق وشفاف تنافسي سري على السهر يف والغاز الكهرباء ضبط جلنة دور يتمثل :، وتتمثل مهامها األساسية يفاملتعاملنيو املستهلكني فائدةل وذلك ،يف اجلزائر الغاز

السوقني وسري بتنظيم يتعلق فيما العمومية للسلطات املشورة وتقدمي العام املرفق ومراقبة إجناز - ؛املذكورتني

218


.ا املتعلقة والنظم القوانني احرتام ورقابة تتبع - :اآليت يف الضبط للجنة األساسية والوظائف االختصاصات تتمثل

:وذلك من خالل: االمتيازاتو الترخيصات -أ هذه ومنح الكهرباء إلنتاج جديدة منشآت واستغالل إجناز ترخيصات طلبات يف التحقيق -

الرتخيصات؛ الكهرباء منتجي عن الصادرة الرتخيصات طلبات يف نقص مالحظة حالة يف العروض طلبات استدراج -

الوطنية؛ السوق حاجيات لتلبية الضرورية التدابري واختاذ .والغاز الكهرباء توزيع امتيازات منح أجل من ومعاجلتها العروض طلبات استدراج - :االستثمارات برمجةو الطلب توقعات -ب :وذلك من خالل للموافقة بالطاقة املكلف الوزير على وعرضه الكهرباء إنتاج وسائل من للحاجيات بياين برنامج إعداد -

عليه؛ عليه؛ للموافقة بالطاقة املكلف الوزير على وعرضه الوطنية الغاز سوق لتزويد بياين برنامج إعداد - .الشبكات مسريو يعرضها اليت والغاز الكهرباء نقل شبكات تطوير خمططات على املوافقة - على تطبق اليت التعريفات حتديد وكذا القطاع متعاملي أجرة حتديد الضبط جلنة عاتق على يقعو

.التعريفات مبعادلة يتكفل الذي والغاز الكهرباء صندوق بتسيري أيضا تقومكما ،الزبائن :األسواقو الشبكات استخدام -ج

:وذلك من خالل منفتحة سوق إلنشاء أساسيا شرطا يعد الذي الغري، طرف من الشبكات استخدام كيفيات حتديد -

؛والغاز للكهرباء ؛احلق هذا ممارسة تعرقل أال على السهر الضبط جلنة عاتق على يقع - ومسري السوق ومتعامل الكهربائية املنظومة متعامل سري وإجراءات قواعد على الضبط جلنة توافق

.الكهرباء نقل شبكة مسري وكذا الغاز نقل شبكة ميكنها، كما األسواق هذه بروز على حتث اليت القواعد إجياد تشجيع يف أساسي دور للجنة أن كما .الوطنية الغاز وسوق الكهرباء سوق وتنظيم تتبع ميدان يف والنظم القانون إطار يف مبادرة بأي تقوم أن

219


والسالمة الصحية الوقاية وميادين التقين امليدان يف التنظيمات تطبيق مراقبة :والبيئية التقنية المراقبة - د والبيئة؛ .الرقابة قياسات وكذا للزبون املقدمة واخلدمة العرض بنوعية تتعلق وخاصة عامة معايري اقرتاح

:المستهلك حماية -ه :وذلك من خالل ؛العام املرفق واجب تنفيذ وتقييم رقابة - ؛والزبائن الشبكات ومستخدمي املتعاملني وتظلمات شكاوى يف التحقيق - من اليت للتسديد القابلة التعويضات وكذا واملعايري القواعد احرتام عدم على اإلدارية العقوبات حتديد -

؛املستهلكني حق .املستهلكني مصاحل عن للدفاع املفيدة املعلومات نشر -

عضو الوقت نفس يف هو فرع مدير منها كال يدير فروع، ثالثة على الضبط جلنة مصاحل تنظيم يرتكز :باآليت األمر يتعلق، املديرة اللجنة يف املعلومات؛ نظم ومديرية الربامج متابعة، التخطيط مديرية، التعريفة مديرية من ويتألف :االقتصاد فرع - .الغاز ومديرية الكهرباء مديرية من ويتألف :والبيئية التقنية والرقابة النوعية فرع - مديرية، واالمتيازات الرتخيصات مديرية من وتتألف :والترخيصات للزبائن الموجهة الخدمات فرع -

؛املديرة اللجنة برئيس تلحق، ومراقبته العام املرفق إجناز مديرية، والتحكيم املصاحلة، املستهلكني محاية .االتصال ومديرية واملالية اإلدارة مديرية

لس" اسم عليها يطلق استشارية هيئة تأسيس الضبط جلنة لدى يتم هذا األخري يديل، "االستشاري ا، الغاز وتوزيع الكهرباء قطاع يف الطاقية السياسة اسرتاتيجيات وحول املديرة اللجنة نشاطات حول بآرائه

لس شغالأل املديرة اللجنة حضور يتم هذا يف .ا : الضبط جلنة ضمن يأيت، ما تأسيس على ،133و 132 مادتيه يف 2002 قانون ينص يتعلق الذي ذلك سيما وال ،التنظيم تطبيق عن املرتتبة اخلالفات يف للنظر :لمصالحةا خدمة -

املتعاملني؛ وبأجر وبالتعريفات الشبكات باستعمال املتعاملني، بني تنشأ أن ميكن اليت اخلالفات يف األطراف، من طرف من بطلب تفصل :تحكيمال غرفة

.التعاقدية والواجبات باحلقوق تتعلق اليت تلك باستثناء

اهليكل التنظيمي للجنة ضبط الكهرباء والغاز): 01(أنظر امللحق رقم.

220


:املذكورة أعاله هي )03(حسب املادة " سونلغاز"واملهام اجلديدة لـ ؛يف أحسن شروط االنصاف يف املعاملة واالستمرارية واملعادة يف أسعار البيع متوين الزبائن غري املؤهلني -ضمان الربط بشبكة النقل واستخدامها من طرف املوزعني والزبائن املؤهلني ومنتجي الكهرباء يف اطار -

؛املساواة يف املعاملةسد احلاجات من الطاقة لفئات من املواطنني يتم حتديدها مسبقا، وملناطق حمرومة، من أجل تالحم -

؛اجتماعي أحسن واملسامهة يف تضامن أكربالطاقة يف حدود االمكانيات املتوفرة وبناء على حجم الطلب، للمنتجني والزبائن املؤهلني ضمان طلبات -

؛املربوطني بالشبكات ؛ضمان متوين كل زبون مؤهل بالطاقة اذامل جيد ممونا يوفر شروطا اقتصادية وتقنية مقبولة -بعد استشارة جلنة " لغازسون"حلل املشاكل اليت ميكن أن تعرتض ) 04(وتتدخل الدولة حسب املادة

:الضبط، خاصة يف احلاالت التالية ؛املسامهات اليت يستفيد منها الزبون املؤهل - ؛التكاليف اإلضافية اليت يستفيد منها الزبون املؤهل - ؛التكاليف اإلضافية لنشاطات اإلنتاج والتوزيع يف املناطق اخلاصة - .الصعوبات اليت تصنفها جلنة الضبط -إنشاء صندوق خاص بالكهرباء والغاز، يكلف مبعادلة التعريفات والتكاليف ) 05(م حسب املادة ويت

املرتبطة بفرتة االنتقال إىل النظام التنافسي، ويوضع هذا الصندوق حتت سلطة جلنة الضبط، وميكنها إن .تنتدب من يسريه

2002 وفق القانون األساسي" سونلغاز"التغيير في مجال تسيير -ثانيامن ) 08(لمادة ل اعام وفق مدير رئيس ويديرها إدارة وجملس عامة مجعية "سونلغاز" تسيري على يشرف

:، كما يليالقانونالوزير املكلف باملالية، : من ممثلي الدولة وهم" سونلغاز"تتألف اجلمعية العامة لـ :الجمعية العامة -1

املكلف مبسامهات الدولة، ممثل رئاسة اجلمهورية، ممثل اهليئة املكلفة بالتخطيط، والوزير املكلف الوزير

أو/و النقل شبكة استخدام حق له الغرض وهلذا خيتاره، جتاري وكيل أو موزع أو منتج مع الغاز أو بالكهرباء التموين عقود إبرام حبق يتمتع الذي الزبون

.التوزيع

221


أشغال اجلمعية " سونلغاز"، وحيضر الرئيس املدير العام لـ )09(بالطاقة الذي يرتأس اجلمعية حسب املادة .أمانتها" سونلغاز"العامة، وتتوىل

:وتبت اجلمعية العامة يف املسائل التالية ؛الربامج العامة لألنشطة - ؛تقارير مدققي احلسابات - ؛حصيلة الشركة وحسابات النتائج - ؛ختصيص النتائج - ؛فتح رأمسال الشركة ورفعه وخفضه - ؛خذ أسهم فيها سواء داخل اجلزائر أم خارجهاإنشاء شركات وأ - ؛اقرتاحات تعديل القانون األساسي - .نقل مقر الشركة وحتويله -وجتتمع اجلمعية العامة مرة واحدة على األقل كل سنة يف دورة عادية، ويف دورة غري عادية كلما اقتضى

اجلمعية يف دورة غري عادية مببادرة من رئيسها أو وميكن أن تنعقد . األمر، بناء على استدعاء من رئيسها .من أعضائها على األقل، أو من حمافظ أو حمافظي احلسابات أو الرئيس الدير العام) 02(بطلب من اثنني

: مجلس اإلدارة -2 :من األعضاء التاليني) 10(حسب املادة " سونلغاز"يتألف جملس إدارة ؛بالطاقةممثل الوزارة املكلفة - ؛املكلفة باملالية ممثل الوزارة - ؛ممثل الوزارة املكلفة بالتجارة - ؛مبسامهات الدولة ممثل الوزارة املكلفة - ؛ممثلة الوزارة املكلفة باجلماعات احمللية - ؛املكلفة بالبيئة ممثل الوزارة - ؛للعمال) 02(ممثلني اثنني - ؛"ونلغازس"الرئيس املدير العام لـ - ؛"سونلغاز"لفرع نقل الكهرباء التابع لـ املدير العام الرئيس - ؛"سونلغاز"الغاز التابع لـ الرئيس املدير العام لفرع نقل -

222


؛"سونلغاز"التابعة لـ رئيس مدير عام ألحد فروع اإلنتاج - ."سونلغاز"رئيس مدير عام ألحد فروع التوزيع التابعة لـ -

املديرون العامون للفروع املذكورة أعاله، أشغال جملس اإلدارة برأي استشاري، ويسهر وحيضر الرؤساء تساعد على حتقيق هدفها ومشروعها االجتماعي األعمال اليت" سونلغاز"على أن متارس جملس اإلدارة

ا ضمن االحرتام الدقيق للقوانني والتنظيمات " سونلغاز"عام لـوجيتمع حتت رئاسة الرئيس املدير ال .املعمول :ما يلي على األقل لدراسة وإقرار أربع مرات يف السنة

؛لألنشطة مشاريع الربامج العامة - ؛امليزانية - ؛النتائج احملققة مشاريع حصيلة الشركة وحسابات - ؛مشاريع عقود الشراكة - ؛املسامهات املصرفية واملالية - ؛فتح رأس املال مشاريع - ؛أو باخلارج اجلزائر الشركات وحيازة األسهم سواء يفمشاريع إنشاء -ا اجلماعية ونظامها الداخلي - ؛التنظيم العام للمؤسسة واتفاقيا .نظام أجور اإلطارات القيادية -ويبلغ ما يتم دراسته إىل اجلمعية العامة يف شكل مشاريع، مباشرة بعد دراستها واملوافقة عليها من قبل

ويبلغ جملس اإلدارة إىل اجلمعية العامة . واملوافقة النهائية عليها تتم من طرف اجلمعية العامة جملس اإلدارة،ويسهر جملس اإلدارة على أن متارس . تقريرا عن التسيري مرة كل سنة، وكلما طلبت ذلك اجلمعية العامة

ااألنشطة اليت تساهم يف حتقيق هدفها يف إطار االحرتام الصارم للقو " سونلغاز" .انني والتنظيمات املعمول فإن جملس االدارة خيول للرئيس املدير العام أوسع ) 11(حسب املادة :الرئيس المدير العام -3

، كما ميكن هلذا األخري أن يفوض حتت مسؤوليته كل أو جزء "سونلغاز"الصالحيات ليتوىل السري احلسن لـاحلياة املدنية وميارس السلطة السلمية على مستخدمي من صالحياته، كما ميثل املؤسسة يف كل أعمال

.املؤسسةوهذه اللجنة اليت يرأسها الرئيس ،هي اهليئة العليا للمساعدة على اختاذ القرار والقيادة :الجنة التنفيذية -4

، تتألف من إطارات مسرية مسؤولة عن املهام والوظائف اإلسرتاتيجية على مستوى "سونلغاز"املدير العام لـ

223


املديرية العامة للمجمع، ومن املتصرفني املنتدبني املكلفني بأقطاب النشاطات األساسية واألشغال واملهن .التابعة

:فيذية كل مخسة عشر يوما للقيام مبا يأيتجتتمع اللجنة التن دراسة وإقرار التوجيهات اإلسرتاتيجية والسياسات العامة املتعلقة باملهام واألنشطة اليت متارسها املديريات -

؛العامة واملديريات التنفيذية يف الشركة األم واليت تطبق على الشركات املتفرعة عنهاططات واحلصائل املتوسطة والقصرية املدى اخلاصة باملديريات العامة املوافقة على امليزانيات واملخ -

؛"سونلغاز"واملديريات التنفيذية لـاملطبقة على ...) السوق، املوارد البشرية، املالية واحملاسبة(املصادقة والتقييم وضبط التنظيمات العامة -

مع ؛شركات ا ؛والصيغة اإلسرتاتيجية اخلاصحبث وإقرار الدراسات العامة أو ذات الطابع -ا اهلياكل التابعة للشركة األم - ؛دراسة امللفات اليت تتكفل ."سونلغاز"أو اجلمعية العامة لـ/دراسة امللفات قبل عرضها على جملس اإلدارة و -ا جمموع :لجنة تنسيق المجمع -5 مع التنسيق العام لألنشطة اليت يقوم الشركات تتوىل جلنة تنسيق ا

مع وتعقد إجتماعا كل ثالثة أشهر على األقل ملعاجلة جمموع األنشطة الثالثية والتوجيهات . املتفرعة عن ا" سونلغاز"وهذه اللجنة اليت يرأسها الرئيس املدير العام لـ .الكربى اخلاصة باملالية وامليزانية واالستثمارات

".سونلغاز"عن رؤساء املديرين العامني للشركات املتفرعةتتألف من أعضاء اللجنة التنفيذية، ومن مجيع الهي هيئة مستقلة مهمتها الرئيسية إبداء الرأي يف نوعية التسيري لدى :لجنة تدقيق الحسابات -6، بصرف النظر عن رأي الرئيس املدير العام للمجمع، وإنشاء هذه اللجنة تعبري عن عزمية "سونلغاز"ا التسيريية ويف القرارات اليت تتخذها، ن تكون جممعا شفافاوإصرارها على أ" سونلغاز" وهذه يف عمليا

أعضاء يعينهم جملس اإلدارة، تتأكد من مدى مالئمة ودوام العمل بالطرق احملاسبية اللجنة املتألفة من أربعةلسداسية وتدرس كذلك حسابات الشركات املثبتة ا املعتمدة إلعداد احلسابات املثبتة أو االجتماعية،

ا متت مبا يوافق مع، فهي تتأكد من أ والسنوية، وكذلك التقديرات وامليزانيات اخلاصة باالضامنة ملوثوقية تلك احلسابات، ومن ناحية الداخلية احملددة جلمع ومراقبة املعلومات املالية اإلجراءات

للمجمع وكذلك منط سري أخرى فإن هذه اللجنة تدرس خمطط الضبط واملراجعة للحسابات الداخلية . مديرية الضبط

:ميكن تلخيص أهم التغيريات التنظيمية يف ما يليو

224


2002أهم التغييرات التنظيمية وفق القانون األساس لسنة ): 32(الشكل رقم

:فإن التنظيمية الناحية ومن نقل شبكة مسري يدعى متعامل قبل من ،والتطوير والصيانة لالستغالل خاضعة الكهرباء نقل شبكة -

؛سونلغاز فروع أحد وهو الكهرباء ؛النظام متعاملهو آخر متعامل سيضمنها النقل،و اإلنتاج نظام بقيادة يتعلق فيما - ؛الكهرباء سوق متعامل إنشاء على القانون ينص أخرية خطوة ويف - شبكة مسري هو واحد متعامل طرف من مضمونا سيكون الوظائف هذه جمموع فإن بالغاز، يتعلق وفيما -

.الغاز نقلم اختيار يف احلق هلم سيكون املؤهلني، الزبائن من جزءا فإن وهكذا، حبرية معه التفاوض وميكنهم ،ممو

.جتاريني أعونا أو موزعني أو منتجني املوردون يكون أن ميكنكما ،الطاقة وكميات السعر حول املنطقة يف التوزيع امتياز على حتوز اليت املؤسسة قبل من متوينهم فسيستمر املؤهلني، غري الزبائن باقي أما

ا التارخيي املتعامل باعتبارها "سونلغاز "وستحتفظ. املعنية .حاليا فيها تنشط اليت املناطق يف بامتيازا

عام مدير رئيس

عامة مجعية الكهرباء توليد حمطات واستغالل بناء :الكهرباء إنتاج قسم

إدارة جملس الكهرباء نقل وتطوير شبكة وصيانة :الكهرباء نقل شبكة مسري

شركة سونلغاز سنة مسامهة

2002

الكهرباء نقل وتطوير شبكة صيانة :الغاز نقل شبكة مسري

ويعىن باألمور التجارية: الكهرباء سوق متعامل

النقل – اإلنتاج نظام: النظام متعامل

الشفاف التنافسي السري على السهر :والغاز الكهرباء ضبط جلنة والغاز الكهرباء ألسواق

225


كما ميكن القول أن هذه التغيريات أوجدت مبدأ جديدا تلغي فيه االحتكارات التارخيية ملؤسسة من طرف والغاز الكهرباء وتوزيع نقل شبكات ، ويتمثل هذا املبدأ يف إمكانية استغالل"سونلغاز"

.اختاروهم الذين املوردين طرف من املؤهلني للزبائن املباشر التوريد متكني قصد وذلك ،مؤسسات أخرىالكهرباء ضبط جلنة تسمى يريـالتس وذاتية مستقلة هيأة قبل من اجلهاز هذا كل ضبط ضمان سيتمو

يف والغاز، الكهرباء ألسواق الشفاف التنافسي السري على السهر يف مهمتها تتمثل اليت، و (CREG)غازـوال .سواء حد على املتعاملني ومصلحة املستهلكني مصلحة

إنتاج من املعتادة أنشطتها على فزيادة؛ "سونلغاز"كما أن هذه التغيريات فتحت أفقا جديد ملؤسسة قطاع جتاه ةقالعال يف والتدخل العمل إمكانية "سونلغاز"ـ ل توفرت والغاز، الكهرباء وتوزيع ونقل الكهرباء .اجلزائر خارج أعمال مبمارسة والقيام احملروقات

ا وقائمة مستقلة هيئة هذه التغيريات ضبط مبهمة وسيضطلع والغاز الكهرباء ضبط جلنة تدعى بذا(CREG) ،يكفل سريا والغاز الكهرباء ألسواق والشفاف التنافسي السري على السهر يف مهمتها تتمثل اليت

تسيري أعمال عن ستتخلى الدولة أن مفهومه يف القانون ويفيد. السواء على واملتعاملني املستهلكني مصلحة إال الدولة تتدخل وال العام، للصاحل كراعية دورها إياها خيوهلا أخرى مسؤوليات إىل فرغتت لكي املؤسسة .األسهم ألغلبية كحائزة دورها مبوجب

مجيع يف والغاز بالكهرباء التموين ضمان من خالل العمومية اخلدمة "سونلغاز"تضمن ذاته الوقت ويف احرتام، السعر، النوعية، السالمة ،ألمنل توفري من ،أفضل وظروف شروط حسب ،الوطين الرتاب أحناء

.البيئة محاية ومتطلبات التقنية القواعد

2006سنة صناعي كمجمع "سونلغاز" تشييد عملية :المطلب الرابع مع تتكيف لكي مصاحلها هيكلة بإعادة "سونلغاز" قامت ،1الغاز وتوزيع الكهرباء قانون صدور منذ

)60000( وتشغل فرعية، شركة )40( من يتألف صناعيا جممعا 2006يف سنة أضحت إذ ،اجلديد السياق .عاملإىل "سونلغاز"ـ السنوات اخلمس األخرية، متت ترقية املهن القاعدية لخالل :قاعديةـهن الـروع المـف -أوال :تنشط هذه األخرية وعددها مثانية يف امليادين التالية ،فروع

CREG: Commission de Régulation d’Electricité et de Gaz.

وتوزيع بالكهرباء واملتعلق. 2002 سنة فيرباير 5 لـ املوافق 1422 عام القعدة ذي 22 يف املؤرخ 01- 02 رقم قانون ،08 العدد الرمسية، اجلريدة1 .األوىل املادة األول، الباب القنواتـ، بواسطة الغاز

226


؛إنتاج الكهرباء - ؛تسيري شبكة نقل الكهرباء - ؛نقل الكهرباءو تسيري نظام إنتاج - ؛تسيري شبكة نقل الغاز - .)شركاتأربع (توزيع الكهرباء والغاز -إىل جممع "سونلغاز" حتويل عملية بدأت :أهم التغييرات التنظيمية إلنشاء فرع المهن القاعدية -1

املسئولة الوحدات فإن وهكذا ،قاعديةال مهنلل شركات ثالث إنشاء ع، م 2004سنة صناعي ابتداء من مبا األمر ويتعلق ،النشاطات هذه إجناز تضمن كفروع شيدت قد الغاز نقل وعن ونقلها الكهرباء إنتاج عن :يلي

2004سنة " سونلغاز"مجمع ): 33(الشكل رقم :هي أخرى" قاعدية مهن" شركات مخس إنشاء مت 2006 سنة يفو

؛الكهرباء نقلو إنتاج نظام بإدارة مكلف ،)OS( الكهرباء منظومة مسري - :هيو والغاز الكهرباء توزيع مهنة تضمن فروع أربعة إنشاء مت كما

؛)SDA( اجلزائر وغاز كهرباء لتوزيع اجلزائرية الشركة - ؛)SDC( الوسط وغاز كهرباء لتوزيع اجلزائرية لشركةا - ؛)SDE( الشرق وغاز كهرباء لتوزيع اجلزائرية لشركةا - .)SDO( الغرب وغاز كهرباء لتوزيع اجلزائرية لشركةا -

SPE ءالشركة اجلزائرية إلنتاج الكهربا

GRTEء الكهربا نقل شبكة لتسيري اجلزائرية الشركة

GRTG الغاز نقل شبكة لتسيري اجلزائرية الشركة

SMT الشركة املدنية لطب العمل

CREDEG والغاز الكهرباء وتطوير البحث مركز

سونلغاز كمجمع سنة صناعي

2004

227


لتسيري اجلزائرية والشركة ،)SPE( الكهرباء إلنتاج اجلزائرية الشركة من لكل اخلمس الشركات هذه تضاف املهن قطب لتكون ،)GRTG( الغاز نقل شبكة لتسيري اجلزائرية والشركة ،)GRTE( الكهرباء نقل شبكة

.القاعدية :كذلك األخري بالقط هذا يتضمن

؛)Skt( ترقة كهرباء شركة -

؛)Skd( الدروش كدية كهرباء شركة - ؛)Skb( الربوقية كهرباء شركة - .)Sks( سكيكدة كهرباء شركة -

.سوناطراك مبسامهة أنشئت الكهرباء إنتاج حمطات هي األربع الشركات هذها السنة خالل مؤسسات عادت جممع، شكل على "سونلغاز" تنظيم دعم سياق ويف ،2006أي سنة ذا

: وهي اخلمس، األشغال ؛)Kahrif( الكهربة أشغال شركة - ؛)Kahrakib( الكهربائي والرتكيب األشغال شركة - ؛)Kanaghaz( القنوات إجناز شركة - ؛)Inerga( األساسية املنشآت إجناز شركة - .)Etterkib( الصناعي الرتكيب شركة - يف مندجمة إجناز هياكل عن عبارة كانت أن بعد العمومية، للسلطات بقرار "سونلغاز" جممع أحضان إىل

.2007جانفي يف متت اليت اهليكلة إعادة ضوء على مستقلة مؤسسات إىل رقيت مث املؤسسة،من خالل ما سبق ميكن تلخيص أهم فروع املهن القاعدية، يف إطار التغيريات التنظيمية اليت حدثت

:يف الشكل التايل) 2007- 2004(خالل الفرتة

228


فروع المهن القاعدية): 34(الشكل رقم

:الفروع الجديدة للمهن القاعدية في ظل التغيير التنظيمي -2 اإلنتاج منظومة وتنسيق تسيري يف الكهرباء منظومة مسري مهمة تتمثل :)OS( الكهرباء منظومة مسير -أ

.واستهالكها الكهرباء إنتاج بني الدائم التوازن تأمني قصد لكهرباءا ونقل) الوطين التحكم مركز( املرتابطة الشبكة إلدارة وطين مركز ،2006 جانفي يف أنشئ الذي للمتعامل يتوفر هذه وإدارة ،الوطين املستوى على وسالمتها تنسيقها وضمان ونقلها الكهرباء إنتاج منظومة تسيري أجل من

.الكهرباء نقل شبكة ملسري التابعة لإلدارة اجلهوية املراكز مع باالشرتاك تمي الشبكة على الطلب حيث من واملتوسط القصري األمدين ذات التقديرات كذلك الكهربائية املنظومة سريم عدي

الدولية املبادالت شؤون وتسيري اإلنتاج حظرية برجمة نع املسئول فهو وبالتايل ،الوطنية السوق يف الكهرباء .الكهرباء نقل لشبكة اإلمنائي املخطط إعداد يف يساهم ، كماللكهرباء دج مليون 100.36 406 212 قدره أعمال رقم حقق وقد عونا 71 الكهربائية املنظومة متعامل يستخدم

2006. املالية السنة يف يف (SPE) الكهرباء إلنتاج اجلزائرية الشركة مهمة تتمثل :)SPE( الكهرباء إلنتاج الجزائرية الشركة -ب

والسالمة واملوثوقية اجلاهزية ملتطلبات تستجيب ومائية حرارية مصادر من إنطالقا ،الكهربائية الطاقة إنتاج .املنتجة الكهرباء بتسويق كذلك مكلفة وهي ،البيئة على واحلفاظ

المهن القاعدية

الشركة اجلزائرية لتسيري شبكة نقل الكهرباء

نتاج الكهرباءإلالشركة اجلزائرية

الشركة اجلزائرية لتسيري شبكة نقل الغاز

شركة توزيع الكهرباء والغاز للشرق

شركة توزيع الكهرباء والغاز للوسط

شركة توزيع الكهرباء والغاز للجزائر

شركة كهرباء ترقة

شركة كهرباء كودية الدراوش

برواقيةشركة كهرباء

شركة كهرباء سكيدة

مسري منظومة الكهرباء

شركة توزيع الكهرباء والغاز للغرب

229


،)ميغاواط 6740( املركبة طاقتها جمموع يصل قدرة ذات إنتاجية حظرية وهلا ،2004 جانفي يف أنشئت .القوة حيث من خمتلفة ومستويات أمناط ذات شعب أربع من تتألف

ا اإلنتاجية من :وتتألف حظري ؛ميغاواط 2740 خبارية عنفة - ؛ميغاواط 3576 غازية عنفة - ؛ميغاواط 249 مائية عنفة - .ميغاواط 175 ديازال عنفة -ا وجتديد تأهيل إلعادة واسعا برناجما الكهرباء إنتاج شركة تنفذ على احلفاظ أجل من اإلنتاجية حظري

ا يف اإلستمرار إىل وتتطلع ،اإلنتاجية القدرة من احلايل مستواها اإلمداد جمال يف السائد املتعامل كو .موثوقيتها ومن اإلنتاج جمموعات جاهزية من الرفع حنو موجه اإلمنائي وبرناجمها. الكهربائية بالطاقة

.2006 سنة يف دج مليار 34 قوامه أعمال رقم حققت وقد عونا 3383ء الكهربا إنتاج شركة تستخدم مسامهة شركة للجزائر والغاز الكهرباء توزيع شركة :)SDA( للجزائر والغاز الكهرباء توزيع شركة -ج

.ةوتيباز وبومرداس العاصمة اجلزائر نواحي وتغطي، 2006 جانفي ذمن سونلغاز جممع عن متفرعةا حدود ضمن وضواحيها العاصمة اجلزائر يف للتوزيع سونلغاز مهمة تتمثل ، اإلستغالل يف صالحيا

يف الراغبني واملنتجني نو الزب ربط يتسىن حبيث ،والغاز الكهرباء توزيع شبكة صيانة، التطوير ،التسويق . البيئة ومحاية واألمنية والصحية التقنية النظم إحرتام اإلعتبار بعني األخذ مع ذلك،

اجلهدين من كلم 15337ه مقدار طوال تغطي اليت الكهرباء شبكة جند املرتابطة الشبكات خيص وفيما .واملتوسط املنخفض الضغطني من كلم 4032 بدورها تغطي اليت الغاز وشبكة واملنخفض، املتوسط

املورد سياسة تطوير أجل من العاملني تأهيل على وضواحيها العاصمة اجلزائر يف للتوزيع سونلغاز تعتمد للكهرباء اجلهوي لتحكمل كمركز) والغاز الكهرباء تسويق حجم( الغايات تلك حتقيق دف البشري .اخلدمة نوعية وحتسني

بالنسبة األعوان من 2010 وتشغل ،دج ماليري 90 قدره للجزائر والغاز الكهرباء توزيع رأمسال شركة .2006 سنةل :)SDC( للوسط الغاز و الكهرباء توزيع شركة - د

:فيمايلي (SDC) للوسط الغاز و الكهرباء توزيع شركة مهمة تتمثل ؛والغاز الكهرباء توزيع شبكة وصيانة إستغالل -

230


؛من أجل زيادة عدد الزبائن والغاز الكهرباء شبكات تطوير - ؛تسويق الكهرباء والغاز - .أقل وبكلفة اخلدمة ونوعية السالمة حيث من أفضل ظروف ناضم - ،ىالواد ، بسكرة ورقلة، اجللفة، وزو، تيزي املدية، البويرة، البليدة، مناطق وسطلل التوزيع سونلغاز تغطي

.ومتنراست إليزي غرداية، األغواط، واملتوسط املنخفض اجلهد يف كلم54394 طوهلا كهرباء شبكة على وتتوفر ،2006 يناير يف أنشئت

(MT/BT)، واملنخفض املتوسط الضغط يف كلم 7102 طوهلا غاز وشبكة (BP/MP)، هذه الشركة تتوىل الضغط( زبونا 389.410 و للكهرباء بالنسبة )املنخفض واجلهد املتوسط اجلهد( زبونا 1.290.058 تسيري

.عرب الرتاب الوطين وكالة 42 من التجارية شبكتها تتألفو للغاز بالنسبة )املتوسط والضغط املنخفض سنة يف دجمليار 16.242 قدره أعمال رقم حققتو عونا 3211 الوسط التوزيع سونلغاز تستخدم

2006. :اثنني هدفني لتحقيق استثمار برنامج لوسطل التوزيع سونلغاز تنفذ ا وتلبية - ؛الطلب تطوير شبكا ؛وتسيريها استغالهلا منط حتديث - مسامهة شركة للغرب، الغاز و الكهرباء توزيع شركة :)SDO( للغرب الغاز و الكهرباء توزيع شركة -ه

يف عونا 4400 عددهم وعاملني دج مليار 25 قدره برأمسال 2005 ديسمرب منذ سونلغاز جممع يف وفرع .اجلزائري الغرب أحناء كافة عمليا وتغطي ،2006 سنة :يف االستغالل حدود ضمن لغربل التوزيع شركة مهمة تتمثل ؛والغاز الكهرباء توزيع شبكات صيانة - ؛اخلدمة ونوعية والنجاعة والسالمة األمن وضمان تطوير - ؛والغازية الكهربائية الطاقة توزيع - ؛نو الزب باحتياجات الوفاء - وتطوير نو للزب اخلدمات وتقدمي التسعرية جمال يف سونلغاز مع التجارية السياسة إعداد يف تساهم -

.التجارية والظروف املبيعات ضمان مع ،واملستعملون نو الزب به يتقدم الذي والغازي الكهربائي بالربط الطلب تلبية كذلك وتتوىل

قدره طوال تغطي اليت الكهرباء نقل شبكات وتطوير )وصيانة واستغالل قيادة( التسيري حسن

231


بدورها تغطي اليت الغاز وشبكة ،واملنخفض املتوسط اجلهد يف) س ف ك( مليون 6.967.78 .واملنخفض املتوسط الضغطني من كم 9000.286

البشري املورد تسيري حلسن برعايتها العاملني تأهيل على البالد غرب يف للتوزيع سونلغاز وتستند اإلشراف وتتوىل اخلدمة، جماالت مجيع يف احلسن للسري الضرورية املادية بالوسائل وإهتمامها وتنميته، .للبالد الغربية املنطقة أحناء مجيع يف الطاقة توزيع شبكة على واملراقبة

مسامهة شركة للشرق، والغاز الكهرباء توزيع شركة :)SDE( للشرق الغاز و الكهرباء توزيع شركة -و 4887 عددهمفيها عاملنيال وجمموعة دج مليار 24 قدره برأمسال 2006 جانفي منذ سونلغاز عن ومتفرعة

.ياجلزائر الشرق أحناء مجيع عمليا وتغطي ،2006 سنة يف عونا الكهرباء نقل شبكة تسيريل اجلزائرية الشركة :)GRTE( الكهرباء نقل شبكة تسييرل الجزائرية الشركة -ز

(GRTE) الظروف أنسب يف الكهربائية الطاقة نقل شبكة وتطوير وصيانة إستغالل مهمتها، مسامهة شركة .كلفة وبأقل اخلدمة نوعية تكفل اليت مع (HT) العايل باجلهد خاصة كلم 17006طوهلا ناقلة شبكة الكهرباء نقل لشبكة املسرية للشركة تتوفر

أيضا وللشركة، حتويل مركز 186 من إنطالقا )أ.ف.م 26230( هو اإلمجايل قدرها التحويل على قدرة .الشبكة منشات لقيادة تستخدمها كلم2758 طوهلا بصرية ألياف شبكة مببلغ أعمال رقم الشركة حققت وقد ،عونا 1880الكهرباء نقل شبكة تسيري شركة يف يعمل

. 2006سنة دج 21.907.000.000,000ا وحتديثي إمنائي برنامج الكهرباء نقل لشبكة املسرية للشركة : والسيما إستثنائي قوام له ملنشأ

؛ف ك 400 لقوة حتويل مراكز 07و ف ك 400 بقوة للطاقة الناقلة اخلطوط من كلم 1360 - 220 للقوتني حتويل مركز 37 مع ف.ك 60و ف.ك220 بقوة للطاقة الناقلة اخلطوط من كلم 2150 - ؛ف.ك 60و بني الرتابطات إطار ضمن كلم 1200 قدره بطول ف.ك 400 ذو اجلوي الضغط خط مشروع يندرج -

؛أخرى جهة من املغربية البلدان بني والرتابطات ،جهة من أوروبا املبادالت يف التنافسيني املتعاملني أحد تغدو بأن طموح الكهرباء نقل لشبكة املسرية الشركة حيدو

.املتوسطية احللقة يف املندجمة الدولية

232


الشركة اجلزائرية لتسيري شبكة نقل الغاز هي ):GRTG(غاز ال نقل شبكة تسييرل الجزائرية الشركة -حوتطوير الشبكة لضمان احلصول ، يف نقل املادة الطاقوية امهاتتمثل مه ،لشبكة نقل الغاز يف اجلزائر املالكة

.يف جمال القدر املنقول واالحتياطي من الطاقة قصد الوفاء بالطلبعلى قدرة مناسبة شبكة من الضغط العايل طوهلا 2004 جانفيتتوفر ملسري شبكة نقل الغاز الذي مت إنشاؤه يف

.2006يف سنة GM 317.4 نقل حجم من الغاز قدره وقد تولت الشركة ،كلم6656وجيري تنفيذ ،تنموية هامة يف إطار الربنامج الوطين اخلاص بالغازينفذ مسري شبكة نقل الغاز مشاريع

وقد مسح قوام الشبكة مضافا إليه تنامي احلجم املنقول بوضع ، برنامج هام إلعادة تأهيل الشبكة الناقلة .برنامج إلجناز مركز التحكم الوطين للغاز

:فـروع قطب األشـغال -ثانيامع، عادت "سونلغاز"وكنتيجة لتعزيز تنظيم على شكل جممع صناعي وإجناز برنامج هام لتطوير ا

. "سونلغاز"، إىل أحضان 2006مؤسسات اإلجناز هذه، منذ جانفي اء توقيع مت :أهم التغييرات التنظيمية إلنشاء قطب األشـغال -1 "سونلغاز" جممع هيكلة إعادة عملية إ

فروع عدد جعل الذي األمر ،2009جانفي شهر يف) CEEG( والغاز الكهرباء هندسة شركة إنشاء مع :مها ني،تأخر شركتني إنشاء مت التاريخ هذا يفو ،فروع تةس 06 يبلغ" األشغال" قطب

؛)ELIT( اإلعالم لتكنولوجيا اجلزائرية - ؛)SOPIEG( والغازية الكهربائية للصناعات العقارية املمتلكات شركة - قطب األشغال، يف إطار التغيريات التنظيمية اليت حدثت خالل الفرتةوميكن تلخيص أهم فروع :يف الشكل التايل) 2006-2009(

فروع قطب األشغال): 35(الشكل رقم

قطب األشغال

شركة اشغال الكهرباء

شركة اجناز القنوات

شركة االشغال والرتكيب الكهربائ شركة هتدسة الكهرباء والغاز

شركة الرتكيب الصناعي

شركة اجناز املنتجات االساسية

233


:الفروع الجديدة لألشغال في ظل التغيير التنظيمي -2 وسائل السبعينات سنوات يف تطور أن "سونلغاز" على كان للبالد، الطاقوية السياسة تنفيذ أجل من

مالئمة، إجناز هياكل اقتنت فقد وهكذا،. املستهدفة والشبكات املنشآت تطوير ألهداف مطابقة إجناز نشاطات ذات هامة أشغال وحدات إىل لتتحول سريعا تطورا األخرية هذه عرفت. املؤسسة داخل مندجمة

هيكلة إعادة ضوء على مستقلة مؤسسات إىل األخري يف وحتولت. األخرى سونلغاز هياكل عن مميزة .1984 يف متت اليت "سونلغاز"

مع، لتطوير هام برنامج وإجناز صناعي جممع شكل على سونلغاز تنظيم لتعزيز وكنتيجة عادت ا، ليصبح قطب األشـغال يتكون من ستة سونلغاز أحضان إىل ،2006 جانفي منذ هذه، اإلجناز مؤسسات

:شركات لكل واحدة منها مهام خمتلفة كما يلي : (CEEG)والغاز الكهرباء هندسة شركة -أ

الدراسات (وتتمثل مهمتها يف التحكم يف املشاريع الطاقوية ،2009 جانفيأنشئت هده الشركة يف ،)والتشغيل االستالمالتمهيدية للمشاريع، وضع العقود، التسيري والتنسيق يف اإلجناز، التجارب،

:حلساب الفروع املهنية للمجمع ومؤسسات الشراكة، يف جمال لكذو ؛الكهرباءحمطات إنتاج - ؛الكهربائية مراكز التحويل واخلطوطمبا فيها املنشات اخلاصة بنقل الكهرباء - ؛)GPL(نقل الغاز مبا فيها حمطات - .االتصاالت -ات ذتتميز شركة هندسة الكهرباء والغاز بتجربة كبرية يف جمال التحكم يف مشاريع إجناز البنيات التحتية

(CEEG)، تلعب "سونلغاز"ي بادر به جممع ذال االستثنائي االستثمارويف إطار برنامج ،الطابع الطاقوي .ديدة إلنتاج الكهرباء ومشاريع التوزيع العمومي للغازاجلطات احملدور هام يف إجناز مشاريع بناء

إىل التحكم الشركةتتطلع 2012و 2010ويف الفرتة املمتدة ما بني ،عامل 932حاليا (CEEG)توظف :منها مشاريع هامة يف إجناز

؛منها للواحدة اواطغمي 1200ات قدرة إنتاج تبلغ ذ "الدراوش كودية"و "ترقة"ـ حمطات الدورة املركبة ل - ؛)GREO(الشطر الكبري للغاز شرق غرب - ؛منودج مزرعة للطاقة الرحيية - .قرية بالطاقة الشمسية 16 تزويدمشروع -

234


سونلغاز عن متفرعة مسامهة شركة الصناعي الرتكيب شركة :)ETTERKIB( يالصناع التركيب شركة -ب مجيع يف عملية وبصورة أيضا متواجدة وهي ،وصيانتها الصناعية املنشآت تركيب مهمة تتوىل 2006 منذ

،املنسوجات والصلب، احلديد الغذائية، الزراعة البرتوكيمياء، احملروقات، الطاقة،ك االقتصادية القطاعات الشركة تتألفو ،السوق احتياجات توائم هامة عتاد حظرية 1978 سبتمرب يف أنشئت اليت للشركة وتتوفر

.الثقيلة للمعدات السوق حصة ختصص حيث وحدة 993 من ،والورشات املواقع يف العاملني من معظمهم يف هم عونا 988 من أكثر الصناعي الرتكيب شركة تشغل سنة مع مقارنة) 31%( قدرها بزيادة أي 2006 سنة يف دج2950.000.000 قدره أعمال رقم حققت وقد

2005. :مثل هامة مشاريع بإجنازها الرتكيب قامت شركة

حاسي فكريينة،( اجلزائر يف الكهربائية للطاقة التحويلية ومراكزها الكهرباء لتوليد الرئيسية احملطات - ؛)سكيكدة عامر، حاسي بشار، جنات، راس جيجل، صاحل، عني مسعود،

.أمناس عني يف الغاز معاجلة حمطة - حد أقصى إىل للشركة اإلمجالية القيمة ورفع املستثمرة، األموال رؤوس مردود حتسني إىل شركةال تتطلع

مع زريةآت دعم مع ممكن، . ا حسب اإلنتاج معايري وتطبيق العمل، جودة لتحقيق سعيها يف شركةال به أخذت الذي املنظور هو هذا

ا بتلميع هلا ويسمح النوعية منهج يف الرتكيب شركة يضع ما وهو ،)ISO-9001/2000( مقاييس صور .واألجانب احملليني شركائها إزاء مسامهة شركة "قناغاز" القنوات اجناز شركة :)KANAGHAZ( للغاز الناقلة القنوات انجاز شركة -ج الغاز نقل قنوات وإجناز دراسة هي الرئيسية ومهمتها ،2006 سنة منذ سونلغاز جممع فروع من فرع هيو

حمطات( مثل بالقنوات الصلة ذات التابعة املنشآت إجناز تتوىل كما.األخرى السوائل أنواع ومجيع وتوزيعه، .الصناعية املنشآت تركيب أشغال إجناز يف كذلك وتتدخل) والتسليم التقسيم ومراكز والضخ، الضغط

1320 منها وحدة 5000 مايقارب والنقل اإلجناز عتاد ممتلكات على وحترز ،1983 سنة الشركة أنشئت .املؤهلة العاملة واليد التقنيني من معظمهم عامل 2505 من أكثر املؤسسة وتستخدم ،املتحركة اآلالت من دج4628.000.000 مقابل 2006 سنة يف جد 5236 .000.000 مببلغ أعمال رقم "قناغاز" حققت .املعتمدة اجلديدة التنمية إسرتاتيجية إىل املتزايد النمو هذا ويعود .13% قدره بإرتفاع أي ،2003 سنة يف

235


كربى مشاريع إجناز إىل الرامية اإلسرتاتيجية القطاعات ضمن معتربة أداة تبقى أن إىل "قناغاز" تطمح من العوملة حتديات ملواجهة وهذا أخص، بصورة التآزرات تعزيز وإىل ،"سوف واد" و "ميدغاز" مثل

.أخرى جهة من السوق انفتاح عن النامجة البيئية والتغريات جهة، مسامهة شركة "إينرغا" االساسية املنشآت اجناز شركة :)INERGA( االساسية المنشآت انجاز شركة - د

والصناعية الطاقوية الصبغة ذات املنشآت وإجناز دراسة هي ومهمتها ،2006 منذ سونلغاز عن متفرعة املتاحة التوسعية التوقعات إىل بالنظر التنمية أدوات من هامة أداة وتشكل ،1979 سنة أنشئت. والعقارية

ا ،"إينرغا"اخلربة الطويلة لـ وبفضل ،واملناجم الطاقة لقطاع اليت املنجزات حيث من كرائدة موقعها تعزز فإا بقوة النص حجرة يف الكهرباء توليد حمطة مثل العديدة الكهربائية احملطات والسيما ،بنجاح باشر .ميغاواط800 الغاز بعنفيات الكهرباء توليد وحمطة ،ميغاواط500 بقوة الربواقية وحمطة ،ميغاواط1200

شركةلل تسمح مهارة وميتلكون ملحوظة التكيف على بقدرة حيظون عونا 1719 املؤسسة تستخدم 2500.000.000 مببلغ أعمال رقم حققت وقد ،الزبائن لدن من باستمرار واملتنوع املتزايد الطلب مبواجهة

.السابقة األربع السنوات إىل قياسا %95 بنسبة تطور يف وهو دج ذات األساسية املنشآت لبناء الوطنية املؤسسات أكرب ضمن التموقع يف االستمرار إىل الشركة طمحوت

ا تعزيز إىل يرمي الطموح اإلمنائي وبرناجمها ،الطاقوي الطابع التنافسية السوق ومواجهة أدائها، وحتسني قدرا .بنجاح

مسامهة شركة "كهريف" اءالكهرب أشغال شركة :)KAHRIF(ائي الكهرب والتركيب شغالاأل شركة -ه خطوطمن الطاقوية املنشآت وإجناز الدراسات هي ومهمتها ،2006 سنة منذ سونلغاز فروع من فرع هيو

للكهرباء اجلوفية الناقلة والشبكات ،)واملنخفض واملتوسط العايل( قوته باختالف للجهد حتويلية ومراكز .واملياه البصرية واأللياف والغاز

الكهرباء إليصال الوطنية الربامج إجناز يف اآلن وتساهم ،1982 أكتوبر يف "كهريف" مؤسسة أنشئت :مثل جذا كبرية مبشاريع تكفلت وقد ،واإلنارة

حاسيو العفرون بني خط إنشاء ،كلم 180البيضاء وعني بسكرةبني خط إنشاء( ف ك 400ط خ - ؛)كلم 150عامر قاسيو مسعود حاسيبني خط إنشاء ،كلم 160 ورقان رأدرا بنيخط إنشاء( ف ك220 ط خ -

.)كلم 175 الطويل

236


من مبستوى دج 4.989.000.000 مببلغ أعمال رقم حققت وقد عونا، 2957 حاليا كهريف تستخدم الناقلة اخلطوط من كلم1100و) جوية(املنخفض للجهد الناقلة اخلطوط من كلم120.000 بلغ اإلجنازات

السداسي يف وهذا كلم، 372قدره بطول أي زبونا 3998 بوصل القيام مت الغاز توزيع جمال ويف ،)جلوفيةا( .2006 سنة من األول

بفضل اإلنارة أشغال جمال يف كرائدة مبوقعها االحتفاظ إىل "كهريف" اءالكهرب أشغال تطمح شركة ا .إليها املسندة املشاريع حتقيقها وبفضل وتفانيها، اإلنتاجية قدرا

مسامهة شركة "كهركيب" الكهربائي والرتكيب األشغال شركة :)CEEG( والغاز الكهرباء هندسة شركة -و اجلهد عالية الكهربائية املنشات إجناز يف مهمتها وتتمثل، 2006 سنة منذ سونلغاز جممع من فرع هي

التحويلية املراكز وكذلك ،واجلوفية منها اجلوية للطاقة الناقلة اخلطوط مثل الكامل، اإلجناز وجوه جبميع :االتية األنشطة وتغطي ،الكهربائية للطاقة

؛والتفصيليةالدراسات اهلندسية - ؛أشغال اهلندسة املدنية والرتكيب - ؛املنشات وتشغيل التجريبية واإلختبارات املراقبة أعمال - .صنع التجهيزات الكهربائية - الناقلة اجلوية اخلطوط بناءات من كلم500 السنوي املعدل يف وتنجز ،1982 سنة املؤسسة أنشئت

1590 من أكثر تشغل ،اجلوفية اخلطوط من كلم20 ومعدل جدا، والعالية اجلهد عالية الكهربائية للطاقة .2006 سنة يف دج 0000003586 قدره أعمال رقم حققت وقد ،عونا يتمثل إجنازه جيري مشروع هناك امليدان، هذا ويف اجلديدة، التقنيات يف التحكم إىل "كهركيب" دف وفرصة معتربة مرجعية يشكل اهلام املشروع وهذا ،)عامر حاسي - العفرون ف ك 400 الرتابط خط( يف

.الشركة تغتنمها بأن جديرة ساحنةمع، رمسها اليت اجلديدة الصناعية اإلسرتاتيجية بإعتمادها "كهركيب" وترى ا ستقود ا ا ضةأ تؤدي .التنافسية مستويأو على واملايل اإلقتصادي الصعيدين على سواء متعددة منافع إكتساب إىل :فروع المـهن المحـيطة -اثالثا بإخراج "سونلغاز" قامت املهن، هذه يف أفضل حتكم إىل الوصول أجل من ا وكلفت احمليطة نشاطا

:جمال يف أساسية بصفة عشر أربعة وعددها الفروع هذه تنشط ،كليا رأمساهلا يف تتحكم فروعا ؛الطاقة جتهيزات صيانة -

237


؛االستثنائي والتفريغ النقل - ؛والغازية الكهربائية التجهيزات توزيع - ؛التكوينو والتطوير البحث - .أخرى متعددة ونشاطات العربات، صيانة خدمات، بالنشر املرتبطة األشغال مجيع إجناز - :المهن المحيطةأهم التغييرات التنظيمية إلنشاء قطب -1

: كما يلي هيكلة إعادة 1998 يف أنشئت اليت احمليطة الفروع بعض عرفت ،2006 سنة خالل ن ،السيارات وخدمات لصيانة األربع الشركات أدجمت - وخدمات صيانة شركة هي وحيدة شركة لتكو

؛)MPV( السيارات خدمات شركة هي وحيدة شركة يف مجعها مت اليت ،الثالث احملوالت صيانة لشركات بالنسبة األمر وكذلك -

؛)SKMK( الكهربائية احملوالت :إىل شركات مستقلة، كما يلي والشكل التايل يوضح عملية حتول فروع صيانة العربات وتصليح احملوالت

عملية تحول فروع صيانة العربات وتصليح المحوالت): 36(الشكل رقم

:وهي سابقا موجودة كانت اليت الفروع مع) احمليطة املهن( فروع قطب شكل اكتمل وهكذا أنشئت اليت )TRANSMEX( والكهربائية الصناعية للتجهيزات االستثنائي والشحن النقل شركة- ؛ 1993يف موقع 800 من أكثر محاية تضمن اليت، و 1996يف أنشئت اليت )SPAS( األمين والعمل الوقاية شركة -

؛الوطين الرتاب أحناء مجيع عرب "سونلغاز" مع

MPV العربات وخدمات بصيانة كلفةامل فروع ربعةاأل )وورقلة وهران، قسنطينة، اجلزائر،(

MPV وخدمات السيارات شركة صيانة ي

تحولت

TRANSFO احملوالت بتصليح مكلفة فروع ثالثة ي )والغرب الشرق الوسط،(

تحولت الكهربائية خدمات احملوالت شركة

SKMK

238


االجتماعية اخلدمات بقطاع مكلفة مدنية شركة وهي، )FOSC( والثقافية االجتماعية اخلدمات صندوق - ؛ 1997سنة أنشئتواليت "سونلغاز" جممع فروع مجيع عمال لفائدة

؛ 1997سنة اقتناؤه مت الذي ،)HMP( املزارعني نزل- لتقنيات اجلزائرية الشركة وكذا ، 1998سنة أنشئتاليت )MEI( الصناعية التجهيزات صيانة شركة -

؛ 1998سنة يف بدورها أنشئت ،)SAT Info( اإلعالم مهمته فرع وهو ،2003سنة ) CAMEG( والغازي الكهربائي للعتاد اجلزائري املتجر إنشاء وأخريا، -

.الوطين الرتاب أحناء جمموع تغطي توزيع شبكة عرب والغازي الكهربائي العتاد تسويق الرئيسيةخالل ما سبق ميكن تلخيص أهم فروع املهن احمليطة، يف إطار التغيريات التنظيمية اليت حدثت من

:يف الشكل التايل) 2009-2004(خالل الفرتة المهن المحيـطةفروع قطب ): 37(الشكل رقم

:في ظل التغيير التنظيمي المهن المحيطةالفروع الجديدة لقطب -2 :وتتمثل هذه الفروع فيما يلي

له وأسندت 2009 جانفي يف (ELIT)فرع أنشئ :(ELIT) تكنولوجي انفرماسيون الجزائرشركة -أ :قطري عن سونلغاز جممع شركات لفائدة املعلومايت احلكم ثقافة وترقية تطوير مهمة

قطب المهن المحيطة

شركة صيانة التجهيزات الصناعية

صيانة وخدمات السيارات

الشركة اجلزائرية للتقنيات

شركة الوقاية والعمال االمين

الكهربائية احملوالت خدمات شركة

املتجر اجلزائري للعتاد الكهربائ

شركة رويبة لالنارة

فندق عزبة الغراس

اجلزائر إنفور سيون تيكنولزجي

دمات االجتماعية صندوق اخل

معهد التكوين يف الكهرباء والغاز

مركز البحث وتطوير الكهرباء

شركة التقل والشحن االستثنائ للتجهيزات شركة االمالك العقارية للصناعات الكهربائية والغازية

239


؛اإلعالمية األنظمة جمال يف واسرتاتيجيات سياسات إعداد - ؛)وغريها الدعامة، الصيانة، اإلدماج، التطوير،( احللول وتطبيق اإلعالمية احلاجيات دراسة - ؛)اخل...األدوات املوارد،( الالسلكي االتصال ووسائل املعلوماتية الوسائل توفري - :منها املهيكلة، املشاريع من عدد على مساعدا، 190 حاليا توظف اليت املؤسسة تعمل ؛والغازية الكهربائية الشبكات تسيري أنظمة وكذا الزبائن تسيري نظام حسني - بيانات مراكز إجنازو خاصة بصفة واحملاسبة ،واملالية البشرية املوارد لتسيري (ERP) مندمج نظام إقامة -

(Data-centers) ؛وتأمينها للمجمع اإلعالمية األنظمة إليواء عصرية ،ADSL، Wireless البصرية، األلياف( املختلفة التكنولوجيات على املبنية اإلعالمية الشبكات ترقية -

؛وتوسيعها وحتديثها) اخل...مع، بشركات خاصة (IP) هاتفية شبكة إجناز - .الوطين الرتاب كامل يف املوزعة اهلياكل مجيع تغطي ا ،2009سنة "سونلغاز"جممع إىل الشركة هذه إنظمام مت :)rouiba eclairage( لالنارة رويبةشركة -ب

بناء على قرار جملس مشاركات الدولة مت ذلكو ،العمومية "كابالك"ملكا ملؤسسة هاكانت كل أسهمواليت .جوان من نفس السنة 08والذي مت إمضاءه يف 2009مارس 12الذي صادق على القرار يوم

مع طموح لتحقيق وسيلة العملية هذه وتعترب اجلديدة املهام فإن لذا ،املتجددة الطاقات جمال يف اصناعة اخلاليا الكهروضوئية وتركيب اللوحات الشمسية لضمان التزويد يف تتمثل الشركة هلذه املوكلة

بصناعة اللوحات الشمسية جاء "سونلغاز"هنا إىل أن اهتمام جتدر اإلشارة، و بالكهرباء على املدى الطويلواسرتاتيجية القطاع فيما يتعلق بصناعة العتاد باجلزائر يف ،ات أسهمبعد حتويل الشركة إىل مؤسسة قابضة ذ

يصبح لكي تطورا مستمرا "سونلغاز" جممعر الذي يضمن ألنشطة يهذا التطو ، تكنولوجيالر يتطو الإطار .جممعا طاقويا مث صناعيا

مع لصناعة اللوحات الشمسية، اهتم هذا األخري بشركة وفضال عن االهتمام االسرتاتيجي الذي يكنه امع إىل إدماج صناعة قطع الغيار ، العلمية لصناعة وتطوير العدادات الرقمية "آم سي" كما يصبو ا

طوراإلنتاج املصنع هذا دخول ويتوقع، ، إضافة إىل تطوير صناعة آالت اإلنتاج)العتاد الصناعي(ألجهزته .2012 سبتمرب يف يف الشركة هذه أنشئت :(SOPIEG) والغازية الكهربائية للصناعات العقارية الممتلكات شركة -ج

هذه توفر وعليه ،وفروعها "سونلغاز"ـل العقارية املمتلكات وتنمية تسيري يف مهمتها وتتمثل ،2009 جانفيمع ملؤسسات الشركة لإلجتماعات قاعات مكاتب،( والصناعي اإلداري لإلستعمال فضاءات ا

240


تضمن كما ،للعمال الوظيفية السكنات إىل باإلضافة ،...) للتخزين ومساحات ورشات والندوات،(SOPIEG) العقارية البنايات وتطوير التجهيزات صيانة اذكو الدولة، هيئات كافة عقارات وجتديد صيانة.

املؤسسة وستوسع ،بالعاصمة املتواجدة العقارات وإدارة تسيريعلى البداية يف الشركة هذه مهام تقتصر .املعنية اهليئات ومتطلبات تطورها مستوى حسب تدخلها حقل

ا تقدم الشركة هذه مميزات بني منو ،عامل 153 حاليا (SOPIEG) توظف حتوي مندجمة خدمةأ .املقرات وحتويل الربجمة يف مساعدة

للعتاد اجلزائري املتجر مهمة تتمثل :)CAMEG( والغازي الكهربائي للعتاد الجزائري المتجر - د جمموع تغطي توزيع شبكة خالل من والغازي الكهربائي العتاد تسويق يف رئيسي بشكل والغازي الكهربائي

تقدمي رئيسية مهام من ذكره سبق عما فضال يتوىل وهو ،2003 جانفي يف املصرف أنشئ ،الوطينالرتاب :اآلتية اخلدمات

؛)واملطار امليناء( اجلمركي والتخليص العبور - ؛اخلربة واملراقبة للعتاد الكهربائي والغازي - ؛تأجري مساحات التخزين - .تأجري آليات النقل وشحن البضائع - بالغاز اخلاص الوطين للمخطط التموين برنامج والغازي الكهربائي للعتاد اجلزائري املصرف ينجز

(PNG2006/2009). قدره أعمال رقم 2006 سنة يف حقق وقد ،عونا 720 والغازي الكهربائي للعتاد اجلزائري املتجر يشغل .دج مليار 14 :)CREDEG( والغاز الكهرباء وتطوير البحث مركز -ه

:يلي فيما (CREDEG) اممه تتمثل، عونا 81 حاليا ويشغل 2005 يناير يف املركز أنشئ ي؛امليدان الصناع اإلرشاد واملساعدة يف - ؛العمومي االستخدام ذات والغازية الكهربائية األجهزة تصديق - ؛والتجهيزات الكهربائية والغازية اختبار املعدات - ؛التصديقو القياسة - ؛التطبيقي والبحث واالختبارات الدراسات يف اجلديدة والتكنولوجيات التقنيات إدخال - ؛الطاقات املتجددة تطوير وترويج استخدام -

241


؛الغازية الكهربائية واللواحق التجهيزات واعتماد املوافقة - ؛...)النشرات التقنية، الدالئل املعايري( ونشرها ومتابعتها والتكنولوجية التقنية املرجعيات تسيري - .مباشرة غري أو مباشرة بصورة الشركة دف ترتبط أن ميكن اليت العمليات كل - الذي الفندق وهذا ،العاصمة اجلزائر من كلم 20 بعد على املزارعني نزل يقع :)HMP(المزارعين زلــن -و

التابعة املسامهة وجلنة )MUTEG( التعاضديةوهم ،"سونلغاز" شركاء قبل من 1997 جوان يف أنشىء .والراحة الرفاهية شروط مجيع على يتوفر متساوية بأقساط "سونلغاز"ـل .2006 سنة يف دج مليون 163 قدره أعمال رقم حيقق أن أمكنه وقد عونا 93 يشغل الفرع وهذا تكوين عملية والغاز الكهرباء يف التكوين معهد يتوىل :)IFEG( والغاز الكهرباء في التكوين معهد -ز

مديرية" تسمية حتت 2005 ريلفأ يف الفرع هذاأ أنش، و "سونلغاز" مع البشرية املوارد كفاءات وتطوير مراكز ثالثة له ،2007 يناير منذ "والغاز الكهرباء يف التكوين معهد" يدعى أصبح مث ،"التكوين مراكز

:هي متخصصة ؛مقعد 378 بـ البليدةمركز - ؛التقين للتكوين مقعد 450بـ مليلة عنيمركز - .مقعد 240 يستوعب الذي عكنون ابن مركز -

.التكوين ميدان يف كبرية ومهارة معتربة جتربة املراكز وهلذه ،التسيري جمال يف تكويناملعهد ويقدم للمورد املكرسة األعمال عن وفضال ،)وهران ورقلة، قسنطينة، اجلزائر،( انتقاء مراكز 04 كذلك ولسونلغاز

ا التكوين مراكز أفادت ،"سونلغاز" مع التابع البشري ا خبرب فريق بفضل وهذا ،خارجيني زبائن ومهار .مؤهلني ومكونني مستشارين من مبرور حتولت ما وسرعان ،1998سنة الشركة أنشئت :)MEI( الصناعية التجهيزات صيانة شركة -ح

مع الصناعية الصيانة جمال يف االحتياجات جبميع الوفاء على قادرة صناعية حرفية ذات مؤسسة إىل الزمن ."سونلغاز"

تقعان جهويتني ورشتني ،"املسيلة" ومعامل ورشات على زيادة الصناعية التجهيزات صيانة شركة متتلك :تأمني على قدرة يعطيها مما "تقرت"و "بشار" يفمعات جتديد - ؛الورشات يف اإللكرتوجينية ا ؛املوقع يف الديازل وجممعات والبخار الغاز عنفات تفقد - ؛واملنخفض املتوسط اجلهد ذات الدوارة الكهربائية املكينات جتديد -

242


؛)والتعديل التفريز اخلراطة،( الكربى امليكانيكا أشغال - والعنفيات الضاغطة، العنفيات ودوارات الكربى، الكهربائية احملركات ودوارات العنفية، الدواليب موازاة-

؛التناوبية ؛املعاجلات احلرارية -اري، أنابيب قوالب احلرارية، التقطري أدوات ، BP)كرات صنع التنبيب، إعادة( النحاسيات - تصليح ا

؛الغاز عنفات مداخن وتصليح البوافل صنع املائية، السكاكري ؛ تصليح الوسيدات املختلفة األنواع - . (APS/HVDF)البالزما قذف طريق عن القطع وتلبيس تصليح -دف نظامها تصديق على 2003 أكتوبر منذ املؤسسة حصلت النوعية، من عالية درجة حتقيق و

(SMQ) معيار حسب (ISO 9001-2000) ،مؤسسة باشرت البيئي أدائها حتسني أجل ومن (MEI) .(ISO 9001-2000) مرجعية حسب بيئي تسيري لنظام التصديق على للحصول مسعى 2007 سنة يف .2006 سنة يف دج مليار 1.19 مببلغ أعمال رقم حققت وقد ،عونا 683 الصيانة مؤسسة تشغل السيارات وخدمات بصيانة املكلفة الشركة مهمة تتمثل :)MPV( السيارات وخدمات صيانة شركة -ط األشخاص نقل وكذلك ،"سونلغاز"ـ ل التابعة اآلليات من وغريها ،الثقيلة والعربات السيارات صيانة يف

.واملعدات والبضائع من أكثر منها سيارة 650 تضم وحظرية للصيانة ورشات عدة، 1998 سنة أنشئت اليت الشركة متتلك

. لألشخاص النقل خدمة لتوفري أساسا املخصصة اخلفيفة السيارات من 500 :يف) MPV(وتتمثل مهام

شبكة إىل مستندة ،)والطالء اهلياكل ،الكهرباء، امليكانيك( واآلالت والثقيلة اخلفيفة السيارات صيانة - ؛ألعمال الصيانة أةمنش عشرة أحدى 11 قوامها

؛ املساعدة والتدخل يف املوقع - ؛نقل موظفي الشركة - ؛تأجري السيارات - ؛)إخل... مؤمترات ملتقيات،( وطنيةال مهيةاأل ذات حداثاألب التكفل - ."قسنطينة جسر" يف تقع توزيع حمطة استغالل مع ،املميع الطبيعي الغازو الوقود توزيع -

243


حافالت 5 منها الطبيعي بالغاز تسري متحركة عربة 50 من أكثر السيارات وخدمات صيانة شركةل .الطبيعي الغاز لوقود كليا مكرسة مقعد 100 ذات صيانة شركة تعتزمو دينار، مليار 124 مببلغ أعمال رقم 2006 سنة يف حققت وقد ،عونا 859 تشغل

لألشخاص النقل قدرات وتعزيز السيارات وتصليح صيانة سوق تطوير يف املسامهة السيارات وخدمات .البيئة محاية يف الفعلية املسامهةو ،والبضائع

اجلزائرية بالشركة املنوطة الرئيسة املهمة :)SAT-INFO( اإلعالم لتقنيات الجزائرية الشركة -ك تقدمي وكذلك التصوير، الطباعة ،باإلصدار املرتبطة األشغال كافة وإجناز تصميم هي اإلعالم لتقنيات

.والوراقة البصري السمعي جمال يف اخلدمات رقم حققت وقد ،عونا 121 قوامه العاملني من عددا 1998 سنة أنشئت اليت (SAT INFO) تشغل

.2006 سنة دج مليون 320 قدره أعمال :كربى هي مشاريع أربعة عرب مواردها نشر (SAT INFO) تعادأوقد ؛دج 57 000000 مببلغ املربجمة االستثمارات إجناز - ؛ 2011/2007اإلسرتاتيجي إعداد املخطط - ؛)األداء وحسن النوعية( نظام دراسة - .إعادة تنظيم الشركة - تسع خربة الكهربائية احملوالت خدمات لشركة :)SKMK( الكهربائية المحوالت خدمات شركة -ل

.الكهربائية العازلة والزيوت التحويل ومراكز ،باحملوالت املرتبطة اخلدمات يف سنوات منذ تسميته غري قد مسامهة، شركة )TRANSFO( اسم حتت 1998 سنة أنشء الذي الفرع وهذا

منتظمة وهي ،(SKMK) الكهربائية احملوالت خدمات شركة هو الذي اجلديد امسه واختذ ،2005 جانفي ورقلة، البليدة، اجلزائر،( ميدانية وحدات تسع 09و ،)الغرب الشرق، الوسط،( جهوية مديريات ثالث يف

. البليدة يف الزيوت ملعاجلة داعمة ووحدة) الشلف بشار، وهران، قسنطينة، عنابة، سطيف، : أيضا مهامها ومن

؛التحويل الكهربائية وتركيب مراكز تقدمي - ؛واملنخفض املتوسط للجهد جوفية خطوط إجناز - ؛واملنخفض واملتوسط العايل اجلهد حتويل ملراكز املوقع يف الصيانة - ؛والرعاية والصيانة للمحوالت الرتكيب والتصليح -

244


؛واملوقع الورشة يف الكهربائية العازلة للزيوت والكيماوية املادية املعاجلة - .صناعية مشاريع من ينجزونه فيما للزبائن واملساعدة واالستشارة اخلربة - ؛2006 سنة دجمليون 15 قدره أعمال رقم حقق وقد ،عونا 230 الفرع هذا لغيش :اآلتية امليادين تتضمن إمنائية مشاريع حافظة) SKMK( ولشركة ؛إزالة تلوث احملوالت األسكاريلية - ؛إحراق الزيوت األسكاريلية - ؛إعادة التوليد الكيميائي للزيوت املعدنية - ؛)KIT( نوع من الكهربائية املراكز خاليا تركيب - ؛تركيب بطاريات املكثفات - .)حتليل وقائي(التحليل الكروماتوغرايف للمحوالت - يناير 12 يف )SMT( شركة أنشئت :)SMT( الغازية و الكهربائية للصناعات العمل طب شركة -م

اخلاص الطيب النشاط تسيري يف الرئيسية مهمتها تتمثلو ،طبيبا 19 منهم عونا 69 حاليا شغلت ،2005 :املهام التالية وتتوىل الشركة، بالعمل

؛موالتنظي بالتشريع عمال إلزامية طبية وفحوصات زيارات طريق عن للعمال الطبية املراقبة - ؛العمل طب ميدان يف املهين الوسط مراقبة - موقع 800 من أكثر تقوم حبمايةو 1996 سنةالشركة أنشئت :)SPAS( األمني والعمل الوقاية شركة -ن

دج ماليري 05 مببلغ أعمال رقم حققت وقد ،عونا 12565 وتشغل ،والية 48 عرب "سونلغاز" مع تابع مع التابعة واملنشآت للمواقع واملراقبة احلراسة مهام األمين والعمل الوقاية شركة تتوىل، 2006 سنة خالل

.سونلغاز سنة أنشئت :)TRANSMEX( والكهربائية الصناعية للتجهيزات اإلستثنائي والشحن النقل شركة -س

تصلاليت الثقيلة الطرود وصيانة االستثنائي النقل ميادين يف كبريتني وجتربتني خربة اكتسبت قدو ،1993 والصيانة النقل يف (TRANSMEX) شركة مهمة، وتتمثل مرتا 21 إىل تصلو العيار خارج طن 400 إىل

.والتقليدية )العيار خارج( االستثنائية الصبغة ذويا تشكيلة بتعزيز هلا تسمح مدعومة استثمار سياسة نفذت وقد قادرة جتعلها بصورة ،املتحركة حظري

.الظروف أحسن ويف فعالة بصورة زبائنها من تأتيها اليت الطلبات مجيع تلبية على

245


ا (TRANSMEX) تقدمها اليت اخلدمات تشكيلة عن وفضال ختتص ،للنقل هندسية أعماال تقرتح فإشركة ال زودتت ذلك إىل تتوصل ولكي ،والشركاء زبائنها ومتطلبات الطرود ختصصات حسب نوع بكل

فرقها ا تتجلى اليت العالية واخلربة الالزمة اتالنشاط إعادة على قادرة ،الوطين الرتاب عرب متثيلية بشبكة .احمللية .دج مليون 716 هو أعماهلا ورقم مستخدما 250 هو حاليا فيها العاملني عدد على 2003 سنة حبصوهلا جتسدت نوعية، ذي إداري تسيري عملية يف (TRANSMEX) دخلت

.2000 صيغة (ISO-9001) اجلودة شهادة ملؤسسة األول دفاهل هو وأمنه العمل بسالمة واالهتمام الصحية، واإلدارة البيئة، فحماية OHSAS )18001و البيئة إىل النسبة، بQHSE (ISO-14000)مسعى باشرت لذلك، "ترانسمكس"

ISO-( العمل يف والسالمة لصحةل بالنسبة. :قطب فـروع المساهـمة -رابعا بالتنويع املتعلقة إسرتاتيجيتها يف حامسا عنصرا متعددة خمتلطة شركات يف "سونلغاز" مسامهة تشكل

صيانة أو الالسلكية االتصاالت مثل تكنولوجية قيمة ذات هامة ميادين يف استثمرت فقد والشراكة، :يلي ما يف من فروع املسامهة اهلدف ويتمثل. الغازية العنفات

؛الفنية والدراية التكنولوجيا دمج - ؛التسيري جمال يف اإلدارية اخلربة إدخال - ؛األموال رؤوس تقدمه ما بفضل استثمارات حتقيق - .جهوية وحىت وطنية جديدة أسواق اكتساب -

:فيما يلي يف ظل التغيري التنظيمي املسامهةالفروع اجلديدة لقطب وتتمثل أنشئت أمريكية جزائرية خمتلطة شركةهي :)ALGESCO( كومبني سرفيس أنجنيرنغ شركة ألجريان -1

تصليح يف تتمثل ومهنتها "إليكرتيك جينرال"و "سونلغاز" ،"سوناطراك" الشركاء من مببادرة 1993 سنة الغاز يشكل واليت العامل يف لإلنتاج الثانية احلظرية اجلزائرية الكهرباء إنتاج خظرية من جتعل اليت الغاز عنفات . الرئيسي وقودها

املتعلقة اخلدمات وتقدمي لألشغال وسويسرية جزائرية خمتلطة شركة هي :)ABBESCO( أبيسكوشركة -2 . وتوزيعها الطاقة لنقل الكهربائية واملنشات باألجهزة

246


بني خمتلطة شركة هي )AEC( اجلزائرية الطاقة شركة :)AEC( كومبني إينرجي آلجريان شركة -3 يف والغاز الكهرباء تسويق يف الرئيسي نشاطها ويتمثل ،2001 ماي يف أنشئت "سوناطراك"و "سونلغاز"

.بالطاقة املتعلقة املشاريع مجيع يف كذلك أسهما وتأخذ ،اجلزائر وخارج اجلزائر لتوليد حمطة إلجناز "سوناطراك"و "سونلغاز" بني خمتلطة شركة هي :)KAHRAMA( كهرماءشركة -4

تشغيل سيتم 2005 يونيو ومنذ. البحر مياه لتحلية مزدوجة و م )300( قدرها إنتاجية قدرة ذات الكهرباءا من أوىل وحدة . و م 150 قرابة وستنتج وحدا

شركة هي) أجلرييا اينرجي نيو( اجلديدة للطاقة اجلزائر :)NEAL( الجديدة للطاقة الجزائرشركة -5 وجمال ،2002 سنة يف الغذائية للصناعات "سيم جممع"و "سوناطراك"و "سونلغاز" بني أنشئت خمتلطة

والكتلة والفوطوفلطية والرحيية، الشمسية،) واملتجددة اجلديدة بالطاقات ترتبط مشاريع إجناز هو نشاطها .الطاقات استخدام وترشيد )…احليوية

،فرنسية جزائرية خمتلطة شركة هي :)SAFIR( واإلنجازات للهندسة الفرنسية الجزائرية الشركة -6 وهي ،"فرنسا غاز"و "سوناطراك" ،"سونلغاز" الشركاء قبل من 1995 سنة يف الشركة هذه أنشئت

.اإلجناز ويف الغازية اهلندسية األعمال يف متخصصة وصناعة الثقيلة امليكانيكا يف متخصصة كندية جزائرية شركة هي :)SIMAS( سيماسشركة -7

للمراجل والبيع والشراء والصنع التصميم، البحث، الدراسة، هو نشاطها وجمال ،الضغط حتت النحاس .النحاسية الصناعية التجهيزات وتركيب صيانة وكذلك الضغط حتت والرباميل

أنشئت وسوناطراك سونلغاز بني خمتلطة شركة الربواقية كهرباء شركة :)SKB( البرواقية كهرباء شركة -8 .وتسويقها الكهربائية الطاقة توليد حمطة إلجناز 2003 سنة

"سوناطراك"و "سونلغاز" بني خمتلطة شركة شرشال كهرباء شركة هي :)SKC( شرشال كهرباء شركة -9 حجرة" يف و م 1200 بقوة الكهرباء لتوليد حمطة إلجناز 2003 سنة أنشئت اليت "اجلزائرية الطاقة شركة"و

.وتسويقها الكهربائية الطاقة بإنتاج مكلفة وهي شرشال مدينة قرب "النص سنة أنشئت ،"سوناطراك"و "سونلغاز" بني خمتلطة شركة هي :)SKS( سكيكدة كهرباء شركة -10

الطاقة بإنتاج تكلف سكيكدة، يف ميغاواط 825 بقوة الكهرباء توليد حمطة إجناز أجل من 2003 .وتسويقها الكهربائية

247


ومنهجية الدراسة الميدانية األغواط" سونلغاز" وحدة: ثانيال المبحثدراسة ال جمتمع تتضمنو ،امليدانية الدراسة يف اعتمادها مت اليت والطرائق األساليب املبحث هذا يتضمن لذلك الالزمة واإلجراءات البيانات مجع طرائقيف مجع املعلومات و املستخدمة اةاألد ،البحث وعينة

.وتفسريها البيانات حتليل وأساليب األغواط" سونلغاز" بوحدة التعريف: األول المطلب

ا تقوم بالوظائف الثالثاألغواط صورة مصغرة للمجمع وحدة " سونلغاز"تعترب احملتكرة من ككل، أللكن يف جمال الكهرباء، نقل الكهرباء والغاز وتوزيع الكهرباء والغاز، إنتاجمن "سونلغاز"طرف جممع

. أصغر وبصالحيات أقلالذي يسمى اآلن 1977 سنةمركز التوزيع يف هو باألغواط " سونلغاز" وحدةوكان أول ما مت إنشائه من ، حيث كان يشرف على منطقة اجلنوب لواليات األغواط، غرداية ومتنغاست؛ حيث )DDمديرية التوزيع (

تم باإلشراف على مجيع العمليات ) Subdivision Laghouat(كانت تعرف مبقاطعة األغواط واليت ندوبية غرداية لتصبح مركزا مستقال إنفصلت م 1995املتعلقة بالتوزيع والصيانة عرب هذه املناطق ويف سنة

.عن مركز األغواطوحتتوي على ثالث ) البليدة(وتعترب مديرية التوزيع لوالية األغواط فرع تابع للمديرية العامة للتوزيع للوسط

.2004األغواط، حاسي الرمل، آفلو، حيث مت هذا التغيري األخري يف جويلية : مقاطعاتاملتعلقة بنظام إعادة اهليكلة الداخلية وجتاوبا مع احتياجات وتغريات السوق، وبعد صدور التعليمات

:أنشأت مراكز التوزيع على مستوى كل والية ومن أسباب إنشاءها نذكر متثيل املنظمة على املستوى احمللي مما يؤدي إىل الالمركزية يف التسيري؛ - ملديرية املركز؛ االستقالليةإعطاء نوع من - لطلبات الزبائن حمليا؛ االستجابةرعة يف الس - .وجعلها يف متناول اجلميع) الكهرباء والغاز(تشجيع استعمال الطاقتني -، ويتغري عددها حسب عدد الزبائن، تتمثل )Agences(يتكون كل مركز من عدد معني من الوكاالت

لفات الزبائن، كما يقوم مبتابعة وصيانة مهامها يف متابعة الفواتري، حتصيل، قطع، إعادة متوين، متابعة مللزبائن ) Branchement Simple(الشبكة الكهربائية على املستوى احمللي وإجناز عمليات الربط البسيط

فرع –فرع توزيع الكهرباء –اخل، يشرف عن هذه املهام رئيس الوكالة وتتكون الوكالة من فرعني ...اجلدد

248


توزيع الغاز، يتكون كل فرع من فوج تقين كهربائي وفوج تقين يف الغاز والوكاالت التابعة ملركز التوزيع .باألغواط هي وكالة األغواط، وكالة آفلو وكالة حاسي الرمل" سونلغاز"

:أما عن املهام املوكلة للوكاالت التابعة للمركز فهي تتمثل يفإىل انشغاالت الزبائن االستماع، )االستهالك(ومعاينة العدادات الكهربائية متابعة ملفات الزبائن، - ؛)وذلك بفتح خط هاتفي أخضر للرد على انشغاال الزبائن( ؛متابعة حتصيل فواتري الدفع، قطع وإعادة التموين بالكهرباء والغاز - .بكة الكهرباء والغازإجناز أعمال الربط البسيط من املنبع إىل العمود، و متابعة وصيانة ش - بدأت وقد األغواط والية عن كلم 110 بعد على )DP( الرمل حاسي الكهرباء إنتاج ملديرية بالنسبة أما

من كل يسهر حيث مستمرة، بصفة أي 24/24 تشتغل حمطات، ثالث وتظم 1978 سنة ا األشغال تتناوب حيث عمل، فرق أربعة من يتكون االستغالل فقسم ذلك، على الصيانة وقسم االستغالل قسم مساقط الشمسية، الطاقة وهي الكهرباء، لتوليد تستخدم وطرق تقنيات عدة هناك عامة وبصفة ،بينها فيما

هذه ، املركبة الدورة الديازال، الرياح، احلجري، الفحم النووية، الطاقة املاء، خبار الطبيعي، الغاز املياه، .الطبيعي الغاز وتقنية املاء خبار تقنية بني جتمع األخرية

إدماج على الرمل حباسي الكهرباء إنتاج مديرية أجرب للتخزين قابل غري كمنتوج الكهرباء طبيعة إن ا كامل طاقة إىل املائية أو احلرارية الطاقة حتويل عملية اإلنتاج وميثل الطلب، تغطية أجل من نشاطا

:كالتايل فروع أربعة على اإلنتاج وظيفة وتشتمل كهربائية، طاقة إىل مث ميكانيكية، ؛ميغواط للمولد الواحد 08و 0.35مولد بطافة ترتاوح بني 183يتكون من : فرع الديزل - ؛ميغواط للمولد الواحد 05و 01مولد بطافة ترتاوح بني 34يتكون من : الفرع املائي - ؛ميغواط للمولد الواحد 210و 20مولد بطافة ترتاوح بني 36ويتكون من : الفرع احلراري الغازي - .ميغواط للمولد الواحد 196و 50مولد بطافة ترتاوح بني 20ويتكون من : الفرع احلراري البخاري -

:منها نذكر مهام عدة ديريةامل وتتوىل بفعالية؛ الكهربائية الطاقة إنتاج ضمان - الشركة؛ مهام لتأدية البشرية املوارد وتكوين تسري - .متوينها وتأمني الكربى الصيانة ألشغال السنوية الربامج وتنفيذ ختطيط - الصغار، زبائنها لتزويد منخفض ضغط ذات وكابالت خبطوط والكهرباء الغاز من كل بتوزيع تقوم كما ذوي الصناعيني الزبائن أن حني يف مرتفع، ضغط ذات بشبكات فتزودهم الصناعيني للشركاء بالنسبة أما

249


بالضغط تزويدهم فيتم واحلرفيني العائالت أما املتوسط، الضغط بشبكات تزويدهم يتم املتوسطة األمهية .املنخفض :هم الزبائن من أنواع ثالثة احتياجات تليب فهي وبالتايل

؛املرتفع الضغط بشبكات تغذيتهم يتم الذين الصناعيني الزبائن - ؛املتوسط الضغط بشبكات تغذيتهم يتم املتوسطة األمهية ذوي الصناعيني الزبائن - .املنخفض بالضغط تزويدهم يتم واحلرفيني العائالت - للوجود ظهر ،2002 فرباير 5 يف املؤرخ 01- 02 رقم القانون صدور منذ للمنافسة الكهرباء إنتاج فتحوب

آخر يف (SKS) سكيكدة كهرباء وشركة (Kahrama) كهرماء بشركة أساسا األمر ويتعلق جدد منتجون باألغواط الكهرباء إنتاج مديرية تساهم ،ميغاوات 3828املركبة الوطنية اإلنتاج قدرة بلغت ، وقد2007 سنة

.للكهرباء الوطين اإلنتاج من %07.3 نسبة يعادل ما وهو واط ميغا 280 بـ تقدر اإلنتاجية طاقتهاب ذات اخلطوط عرب وذلك الكهرباء نقل يف) GRTE( الكهرباء نقل شبكة مسريي وظائف وتتمثل

نقل شبكة مسري يسهر منخفض، ضغط ذات أخرى وخطوط) 60KV, 220KV, 400KV( العايل الضغط الكهرباء ونقل إنتاج نظام بني التنسيق يؤمن فهو وعليه الكهرباء ونقل لإلنتاج احمللي النظام على الكهرباء كما الكهربائي، التوصيل وفعالية وأمن واإلنتاج االستهالك بني الدائم التوازن على خاصة بصفة ويسهر التجهيز قرارات وإعداد والطويل املتوسط املدى على العايل اجلهد شبكات استثمارات ختطيط على يعمل

واآلجال، التكلفة الدراسات، لنوعية مطلوبة شروط يف احملطات جمموع واستغالل صيانة تسيري، تأمني على) GRTG( الغاز نقل شبكة مسري يسهر كما

تمعة الفروع ومجيع الكهربائية مت اليت املسرية الربامج وتلبية تتناسب بطريقة" سونلغاز" ملنظمومة التابعة ا وسائل بتطوير مكلفة وهي. املعزولة اجلنوب لشبكات بالنسبة الزبائن ولطلب املربوطة للشبكة إعدادها على باالعتماد املادة هذه على الطلب بتغطية" سونلغاز" مؤسسة فتقوم الغاز نقل عملية أما، اإلنتاج املوجه العايل الضغط ذي الغاز لنقل هامة شبكة" سونلغاز" مؤسسة أنشأة حيث ،"سونطراك" مؤسسة

.العاديني للمشرتكني املوجه واملنخفض املتوسط أو الصناعيني للمشرتكني .الضبط جلنة لسلطة الغاز نقل شبكة ومسري الكهرباء نقل شبكة مسري من كل وخيضع

ا :األغواط ما يلي" سونلغاز"ومن بني أهم التغيريات اليت شهد "سونلغاز"بنشاط كثيف على مجيع األصعدة أدت إىل تغيريات كبرية على مستوى 2004متيزت سنة -

إىل جممع طبقا للقرارات، ما نتج عنه تغيري يف اهليكل والتنظيم وسري " سونلغاز"فقد مت خالهلا عملية حتويل

250


04ما نتج عنه ميالد 2004يف جويلية واإلنتاج ، فقد انطلقت عملية إعادة هيكلة التوزيع "سونلغاز"عمل ف ليتم حتويلها إىل فروع يف جانفي مديريات تعمل لتوفري أحسن الظرو 09مديريات عامة للتوزيع عوض

؛2006ا يف مهامها، كما كرست - تتمتع هذه املديريات باالستقاللية، هلا جمالس توجيه ومراقبة يساعدومع" سونلغاز" ؛جهودا كبرية لدعم االستقرار والتنافس يف اضافة إىل إصدار تعليمات مت إبرام اتفاق مجاعي يسمح بتحسني ظروف العمال االجتماعية واملهنية باإل -

تسمح خبلق حركية لدى العمال دون قيد أو شرط، كما أن بورصة التشغيل سارية املفعول من خالل نشر ؛نداءات الرتشح ملناصب اإلطارات العليا، ومناصب أخرى

فهي تكتسي أمهية قصوى بالنظر 2005التطبيق اجليد لربنامج التنمية ملا خصص من استثمارات لسنة - ؛إىل نوعية اخلدمة والتسيري وبصورة عامة األداء االجتماعي واالقتصادي

أمن العمال والزبائن يندرج ضمن االهتمامات املركزية، فيجب أن جيسد على أرض الواقع مبخططات - ؛عمل طموحة و فعالة للتخلص من األرقام املسجلة أو التقليص منها

.معحتقيق التنافس االجتماعي يف تسيري ا - :فيما يلييف إطار التغيري األغواط " سونلغاز"ميكن حتديد أهم املهام اجلديدة املوكلة لـ

؛)DG DC(إجناز األهداف املسطرة من طرف املديرية العامة املركزية -تطبيق السياسة التجارية املتبعة واليت ختص الزبائن الدائمني أي تلبية حاجات الزبائن من كهرباء وغاز -

ا بصفة ؛مستمرة وآمنة وبنوعية رفيعة مع سعيها إىل ختفيض تكلفة منتجاتسيري الوسائل البشرية واملادية املوضوعة حتت تصرفها من أجل حتقيق األهداف العامة للمديرية العامة -

؛تقدمي خدمات الزبائن عن طريق األشغالو ،األغواط" سونلغاز"واخلاصة بـ ؛املنشآت الكهربائية والغازية لضمان نوعية واستمرارية اخلدماتتوسيع شبكة التوزيع وصيانة -املشاركة يف التنمية احمللية عن طريق إنشاء ورشات ومؤسسات مصغرة جديدة، وبالتايل خلق مناصب -

.شغل متخصصة ومتميزة مديرية الكهرباء، إنتاج مديرية( األغواط والية" سونلغاز" يف العاملني مجيع ،دراسةال جمتمع يتضمنو ،B التجارية الوكالة ، Aالتجارية الوكالة الغاز، نقل شبكة مسري الكهرباء، نقل شبكة مسري الكهرباء، توزيع

ا املؤسسات هذه اختيار ومت ،)للغاز التقنية واملصلحة للكهرباء التقنية املصلحة . اجلغرايف توزعها يف لتقار

251


نشاط يف وبالتايل ةالوحد نشاط يف ويسهم ينتمي شخص أي أنه على ذلك ألجل عاملال تعريف ومتمع .التنفيذيني واألعوان التحكم، أعوان ،إطارات: التالية املراكز عاملنيال شرحية تتضمن وبذلك ،ا :يلي كما موزعني عامل، 534 الدراسة جمتمع أفراد عدد بلغ وقد

الدراسة محل وحدةال فروع على العاملين توزيع): 07( رقم جدولال المصلحة

التقنية للغاز

ATG

المصلحةالتقنية للكهرباءATE

الوكالة التجارية- B -

الوكالة التجارية- A -

مديرية التوزيعDD

مديرية اإلنتاجDP

مسير شبكة نقل الكهرباء

GRTE

مسير شبكة نقل

الغاز GRTG

02 09 63 63 04 05 05 03 إطار

07 20 93 77 19 14 14 09 تحكم

02 13 33 22 18 16 07 16 تنفيذ

534 11 42 189 162 41 35 26 28 المجموع

100% 02.05% 07.86% 35.40% 30.34% 07.68% 06.55% 04.87% %05.25 النسبة

األغواط" سونلغاز" من مقدمة وثائق على باالعتماد الباحث إعداد من :المصدر

الدراسة عـينة: الثاني المطلبا البحوث هذه مثل يف استعماال األدوات أكثر من العينة تعترب وملا العمال، بكل االتصال لصعوبة نظر

اإلدارية املستويات يف العاملني من تتكون عشوائية عينة اختيار مت وقد وملموسة، صادقة نتائج من حتققه "سونلغاز" مؤسسة يف وتنفيذينيوعون حتكم إطار باملؤسسة مستوى والوسطي والتنفيذية من العليا

وقد تعمدنا هذا التنوع ألن العينة أساسا تبحث عن التنوع من خالل الرتكيز على خمتلف األغواط، ،املستويات التنظيمية، وذلك للوقوف على خمتلف وجهات النظر حول موضوع التغيري التنظيمي واألداء

متثل األ بالضبط هذه الفئات الثالثة اختيار متقد و ومنه اقرتاح ما ميكن أن يؤدي إىل حتسني النتائج، يف تسهم أن ميكن اليت واألعمال املهام بغالبية وتنفيذية ويضطلعون وإدارية وإشرافية قيادية ووظائف مراكزم التنظيمي، التغيري وقبول دعم االتصال عمليات يف دورهم وكذا التغيري، بعمليات ارتباطا أكثر وكو

. اخلارجية املتغريات ومسايرة األداء، لتحسني التغيري إحداث بضرورة واإلقناع متو ،املصاحل والوكاالت واملديريات على استمارة 254 توزيع مت حيث عاملنيال من عينة باختيار ناوقم

يصلح فقط منها 140 أنوبعد مراجعة وتدقيق االستمارات املسرتدة وجدنا ،منها استمارة 192 اسرتدادستمارات األخرى فقد مت استبعادها ، أما اال)SPSS( اإلحصائية احلزم برنامج يف والتفريغ لغايات التحليل

252


، أو وجود أكثر من اختيار لإلجابة الواحدة، أو نقص لورقة وذلك لعدم اكتمال اإلجابة فيها عن األسئلة :يلي وكانت االستبيانات املسرتدة موزعة كما. أو أكثر من أوراق االستبيان عدد االستبيانات الموزعة والمستردة والقابلة للتفريغ): 08(جدول رقم

المصلحة التقنية

للغاز ATG

المصلحةالتقنية للكهرباءATE

الوكالة التجارية- B -

الوكالة التجارية- A -

مديرية التوزيعDD

مديرية اإلنتاجDP

مسير شبكة نقل الكهرباء

GRTE

مسير نقلشبكة

الغاز GRTG

المجموع

254 08 20 80 80 20 18 14 14 االستبيانات الموزعة

192 08 10 61 73 10 10 11 09 االستبيانات المستردة

140 08 15 32 61 10 08 03 03 االستبيانات القابلة للتفريغ

الدراسة جمتمع إمجايل إىل الدراسة عينة نسبة أن يتضح )08(رقم اجلدول خالل ومن سبق ما خالل من معظم على للتعبري اإلحصائية الناحية من مقبولة نسبة وهي. 140x100/534 أي ،%26.21 تساوي .البشرية املوارد أداء على التنظيمي التغيري أثر موضوع حول العاملني نظر وجهات

أداة الدراسة: الثالث المطلب بعدما بانةاالست ههذ بناء مت وقدبتصميم استبانة الدراسة جلمع البيانات امليدانية من عينة الدراسة، ناقام ضوء يف وذلك باملوضوع، وعالقتها املطلوبة املعلومات أمهية وإدراك ومكوناته املوضوع أبعاد حتديد مت

.السابقة الدراسات من لعديدعلى ا نا ألدبيات الفكر اإلداري يف جمال التغيري التنظيمي واطالعنامراجعت :بناء أداة الدراسة -أوال

:قسمني من تتألف استمارة تطويرب قمنا وقديب تتعلق دميوغرافية معلومات :األول القسم وهو باملنظمة يتعلق واحد وسؤال ، (04)ةأربع وعددها با .الوظيفي املسمى

وأداء التنظيمي للتغيري العلمية األسس مراجعة بعد تطويرها مت عبارة (87)من مكون :الثاني القسم دراسة أجل من املرتبطة العناصر أهم استخالص ومت ا،م املرتبطة واملوضوعات اإلدارة، أدبيات يف العاملني التكنولوجيا، يف التغيري التنظيمي، اهليكل يف التغيري: وهي الدراسة هذه يف رئيسية )متغريات( حماور وحتليلالبشرية، اجتاهات العاملني حنو التغيري التنظيمي، إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع املوارد جانب يف التغيري

253


منها حمور كل قياس أجل من األسئلة من جمموعة وضع مت مث ،حمور منها ولكل مقاومة التغيري التنظيميم مبختلف( عاملنيال إدراك حبسب .أدائهم على هلا) التنظيمية مستويا

على للحصول وذلك ليكرت، مقياس حبسب خيارات مخس من مؤلفة إجابات عدة اعتماد مت كما يب من ممكنة دقة أكرب .امعة وحتقيق أهداف البحث، البيانات ولتحليل للعلوم اإلحصائية احلزم برنامج استخدام مت ا

بالرمز اختصارا له يرمز والذي منه، )13( النسخة (Statistical package for social sciences) االجتماعية(SPSS)، اإلحصاء ضمن تندرج اليت اإلحصائية االختبارات من كبرية جمموعة على حيتوي برنامج وهو االستداليل اإلحصاء وضمن اخل،... املعيارية واالحنرافات احلسابية املتوسطات التكرارات، مثل الوصفي

والقسم األول القسم يف الواردة عباراتال تعريف مت وقد .اخل...األحادي التباين االرتباط، معامالت مثل على البيانات تفريغ ذلك بعد ومت حتليلها، تسهيل أجل من خاصة رموزا وإعطائها االستبيان من الثاين

:التايل الشكل درجات ثالث موافق، غري لالحتمال درجتني ،بشدة موافق غري لالحتمال واحدة درجة إعطاء

.بشدة موافق لالحتمال درجات ومخس موافق، لالحتمال درجات أربع حيادي، لالحتمال والوسطى العليا اإلدارات يفتسعة عشر عامال )19( تضمنت ،االستمارة على جتريبية دراسة إجراء مت مث

،األسئلة وضوح مدى حتديد مت كما ،عاملنيال بعض قبل من إضافية مالحظات ظهرت وقد .واإلشرافموعة أغلبية على أخرى مرة االستمارة توزيع التجربة هذه وتقتضي ا ا بني مقارنة جرت مث ،فرتة بعد ذاموع إجابات يف العاملني على توزيعه ومت النهائي، بشكله االستبيان صياغة مث ومن والثانية األوىل املرة يف ا .األغواط" سونلغاز" مؤسسة

يب من الطلب مت عليه يكون أن جيب ما االعتبار بعني األخذ دون احلايل الواقع حبسب اإلجابة ا .يف املستقبل املؤسسة وضع

الباحث، قبل من املباشر التوزيع طريق عن إما فكانت ،االستمارة توزيع يف أساليب عدة اعتماد مت وقد م العاملني قبل من التوزيع أو ،عاملنيال من جمموعة مع باملقابلة االستبيان أسلوب اعتماد مت كما ،ذا

.االستبيان يف هلم غامضة بدت اليت اجلوانب بعض عن ماستفسارا عن لإلجابة وذلك حدوث عدم لضمان وذلك حمددة زمنية فرتة ضمن الرد على واحلصول ستبياناال توزيع مراعاة مت كما

الزمنية الفرتة حبسب اإلجابات اختالف على يؤثر قد مما للعمل، واخلارجية الداخلية البيئة يف كبرية تغريات .الدراسة قيد

254


أثر التغيري من أجل التعرف على ،عبارة )87( سبعة ومثانوناالستمارة تضمنت فقد عليه وبناءا مع متاشيا حماور أساسية سبعة على الثاين قسمه يف بياناالست واشتمل ،التنظيمي على أداء العاملني

.فرضيات البحث :أداة الدراسة محاور -ثانيا

التغيير في الهيكل التنظيمي: المحور األول :موزعني كما يلي عبارة )16(ويشتمل على ستة عشر

للمؤسسة حمل الدراسة، من مرونة اهليكل التنظيميدف إىل التعرف على )07إىل 01(من عباراتال .واستحداث وحدات جديدة، ومدى وجود رضا عام عن اهليكل احلايلمراجعته الدورية خالل

دف ال مدى التغيري يف السلطة واملسؤولية من خالل إىل التعرف على )09و 08( عباراتبينما .وضوح هذه األخرية بعد عملية التغيري، وهل زاد ذلك يف عملية تفويض الصالحيات للعاملني

دف وجود فتهدف إىل معرفة مدى )12إىل 10(من عباراتأما ال التغيري يف خطوط االتصال، اتصال دائم بني املسئولني والعاملني، وكذلك مدى انسيابية االتصاالت بني األقسام واإلدارات املختلفة،

.وهل رافق التغيري استخدام وسائل حديثة يف عملية االتصالمدى إشراك العاملني يف عملية اختاذ القرار خبصوص التغيري ملعرفة )16إىل 13(من عباراتوال

دف كذلك إىل التعرف على مدى التقليل من املركزية يف عملية صنع القرارات املرتبطة التنظيمي، كما . بالتغيري، وعن صورة املؤسسة لدى العاملني بعد عملية التغيري

التغيير في التكنولوجيا المستخدمة: المحور الثانيسبب تبين التغيري التكنولوجي يف املؤسسة، هل هو ملعرفة )23إىل 17(من عباراتالويشتمل على

استجابة للتطورات التكنولوجية على املستوى العاملي؟، أم أنه ضرورة إلجناح التغيري التنظيمي؟، باإلضافة إىل التعرف على وجهات نظر العاملني فيما خيص استخدام املؤسسة لتكنولوجيا املعلومات واالتصال ودورها يف

. دد املستويات اإلدارية واحلد من البريوقراطية يف العملالتقليل من ع التغيير الذي يشمل المورد البشري: المحور الثالث :موزعني كما يلي عبارة )24(ة وعشرون أربعويشتمل على

دف إىل التعرف على مدى ترافق التغيري التنظيمي بربامج تدريبية )28إىل 23(عبارات من ال التغيري، وهل يتم االستعانة بذوي اخلربة من اخلارج يف الربامج التدريبية؟، وهل تؤدي الربامج متخصصة يف

الدراسة بياناست) 03(أنظر امللحق رقم.

255


التدريبية إىل التقليل من مقاومة التغيري التنظيمي؟ وهل تسهم يف تغيري سلوك العاملني إجيابا مبا خيدم برامج .التغيري

عيم التغيري التنظيمي مبجموعة حوافز دف إىل التعرف على مدى تد )34إىل 29(عبارات من الو مادية ومعنوية للعاملني، وهل يتم إعادة لتوزيع املهام أثناء التغيري استنادا إىل حتسن أداء العامل أم وفقا للمؤهالت والقدرات اليت ميتلكها العامل؟، وهل التغيري التنظيمي يدفع ويشجع العاملني اجلدد للتكيف مع

.بيئة العمل اجلديدة؟دف إىل التعرف على التغيري يف منط القيادة خالل مرحلة التغيري، وذلك )41إىل 35(عبارات من الو

من خالل التعرف على مدى إسهام منط القيادة يف املؤسسة على تشجيع العمل بروح الفريق والعمل التحديات املتعلقة بالعمل، اجلماعي، ووجهة نظر العاملني يف منط تسيري القيادة حول إجياد احللول يف إطار

.ومدى إسهام القيادة يف إقناع العاملني وتذليل العقبات اليت حتول دون حتقيق التغيري املنشوددف إىل التعرف على التغيري يف العالقات اإلنسانية خالل مرحلة التغيري )45إىل 42(عبارات من الو

العاملني يف ما يعلق باملناخ التنظيمي من حيث التنظيمي، وذلك من خالل التعرف على وجهات نظروجود جو من األلفة والثقة املتبادلة، ومن حيث تقدير املؤسسة جلهود العاملني يف سبيل إجناح التغيري

.التنظيمي، ومدى شعور العاملني بالراحة النفسية أثاء العمل اتجاهات العاملين نحو التغيير التنظيمي: المحور الرابع

عبارات اهلدف منها التعرف على وجهات نظر العاملني حنو التغيري التنظيمي، )06(تمل على ستة ويش من خالل أولوياته، وهل تعمل كافة املستويات اإلدارية بصورة متناسقة إلجناح عملية التغيري؟، والتعرف

دى إدارة املؤسسة، وهل على وجهة نظر العاملني حول مدى توفر الرؤية الواضحة ألهداف ونتائج التغيري ل .يوجد حبث مستمر عن أفضل األساليب إلجناح عملية التغيري التنظيمي؟

إدارة التغيير التنظيمي في المجمع من وجهة نظر العاملين: المحور الخامسمع على خطة تشرتك فيها عبارات )10(ويشتمل على عشر اهلدف منها التعرف مدى امتالك إدارة ا

اإلدارة والعاملني يف إطار حتقيق أهداف التغيري التنظيمي من وجهة نظر العاملني، وهل توزع املهام مصاحل بناء على التخصص والكفاءة الالزمة لعملية التغيري؟، وهل يتم مراجعة خطط التغيري دوريا من أجل

رتض اجناز خطة التغيري؟ اكتشاف املعوقات واألخطاء؟ وهل هناك برامج وحلول تعاجل فيها العقبات اليت تع .وهل النتائج املتوقعة للتغيري التنظيمي تلقى قبوال لدى العاملني؟

256


أساليب إدارة المجمع في التعامل مع مقاومة التغيير التنظيمي من وجهة نظر : المحور السادس العاملين

مع يف عبارات مثانية )08(ويشتمل على التعامل مع مقاومة التغيري اهلدف منها التعرف طرق إدارة امع : التنظيمي والتقليل منها من وجهة نظر العاملني، وذلك لإلجابة على األسئلة التالية هل تساهم إدارة ا

يف توضيح رؤيتها للتغيري؟ وهل تقدم كافة املعلومات، وتشرك املستويات اإلدارية املختلفة يف إعداد خطط مع ع .لى حتفيز العاملني لتبين عملية التغيري التنظيمي واحلد من مقاومته؟التغيري؟ وهل تعمل إدارة ا

أداء الموارد البشرية: المحور السابع توجيهها متعبارة عشر سبعة) 17(يتضمن مقياس استخدام خالل من العاملني أداء بقياس ناقم

التغيري تنفيذ إطار يف والفعالية الكفاءة حيث من العاملني أداء على التعرف حماولة منها اهلدف عاملني،لل .التنظيمي

أداة الدراسةوثبات صدق : رابعالمطلب ال :الدراسة كما يلي املستخدمة يف داةاألسنحاول من خالل هذا املطلب اختبار صدق وثبات

: أداة الدراسةصدق -أوال املديرين من جمموعة قبل من مراجعتها متت البحث، عينة على االستمارة توزيع قبل :الظاهريالصدق -1

م وذلك ،التخصص يف األساتذة وبعض .التطبيق قطاع ويف العلمي البحث جالمب ومعرفتهم خلرب مت وبالتايل عبارات،ال بعض صياغة يف تعديالت هلا وفقا وأجريت القيمة، املالحظات بعض إبداء مت وقد

التغيري أدبيات مع يتوافق عبارةال مضمون أن من بالتأكد الستمارة،ا مضمون مصداقية جانب واختبار دعم .التنظيمي

دف عبارات عدة تطوير مت االستمارة، مصداقية درجة ورفع القياس أخطاء من والتخفيف اإلنقاص و األفراد إدراك أن حيث ،احملاور أحد من يضعف قد مما األسئلة أحد فهم سوء لتجنب وذلك ،الثاين قسملل

ا التعليمي للمستوى أن كما آلخر، فرد من خيتلف بعض أن إىل باإلضافة املقصود، فهم يف أيضا أثر ما بإجراء وقام احملكمني السادة آلراء نااستجب وقد ،عباراتال بإحدى اطالع على يكونون ال رمبا عاملنيال

م ضوء يف وتعديل حذف من يلزم يف اإلستبيانخرج وبذلك إعداده، مت منوذج يف تسجيلها بعد مقرتحا .حماور سبعة على موزعه عبارة 102 من بدال عبارة 87 من مكون النهائية صورته بعض غريبة بدت العلمية، املصطلحات بعض استخدام أن مالحظة مت التجريبية الدراسة خالل ومن .ذاته املعىن يعكس حبيث املصطلح، تبديل إىل نااضطر مما ،العاملني بعض على الشيء

257


املفتوح واعتمدنا مقياس ليكرت ذو اخلمسة أبعاد املغلق الشكل على االستبيان يف االعتماد مت وقد إجابات هلا عبارات طرح على يعتمد الذي ،)موافق، موافق بشدة، حمايد، غري موافق، غري موافق بشدة(

املعلومات بعض من نستفيد لكي وذلك اقرتاحات، أو آراء أي إلضافة للمستقصى احلرية ترك مع حمددة . أغفلها قد االستبيان يكون قد اليت

:ألداة الدراسة المحك صدق -2ويعين الصدق أن تقيس أسئلة االستبيان ما وضعت لقياسه، أي مدى ارتباط كل عبارة من عبارات

من اجل اختبار صدق احملك مت االعتماد على النتائج املتحصل عليها و االستبيان باحملور الذي تنتمي إليه،، حيث مت حساب اجلذر الرتبيعي لقيم العامل اخلاصة بكل حمور كما كرونباخ ألفامن اختبار الثبات ملعامل :هو مبني يف اجلدول التايل

صدق المحك ألداة الدراسة): 09(الجدول رقم قيمة مؤشر صدق المحك الفقراتعدد محتوى المحور المــحور 0.954 16 التغيري يف اهليكل التنظيمي األول

0.926 07 التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة الثاني

0.970 23 التغيري الذي يشمل املورد البشري الثالث

0.966 06 اجتاهات العاملني حنو التغيري التنظيمي الرابع

0.968 10 إدارة التغيري التنظيمي الخامس

0.965 08 التعامل مع مقاومة التغيري التنظيمي السادس

0.897 17 أداء املوارد البشرية السابع

(SPSS)الـ نتائج على باالعتماد الباحث إعداد من: المصدر

0.897(نالحظ من خالل اجلدول أعاله أن كل قيم مؤشر صدق احملك مرتفعة حيث ترتاوح بني يدل على أن كل عبارات االستبيان تقيس فعال احملور املقابلة له، وبالتايل فإن كل حمور من ، مما )0.970و

دف الدراسة .حماور االستبيان له عالقة قوية :ثبات أداة الدراسة -ثانيا واجتاهات سلوك عن معلومات من يقيسه فيما واتساقه دقته املقياس )Reliability( بثبات يقصد

نفس على نفسه املقياس تطبيق تكرار خالل من املقياس واتساق ثبات من التحقق وميكن املستقصى، .)Test Retest( االختبار إعادة بطريقة يعرف ما وهو ،منهم املستقصى

258


املقياس) بنود( مفردات بني االرتباط معامالت متوسط على تعتمد معادلة )Cronbach( خكرونبا واقرتح )The Average of Inter-item correlation( ألفا معامل عليها أطلق )Alpha Coefficient( الختبار

،)Internal Consistency( الداخلي واتساقه املقياس )HomogeneiTy( جتانس أو )ReliabiliTy( ثبات الداخلي واالتساق الثبات على ذلك دل فأكثر) 0.7( كان كلما "لكرونباك ألفا" معامل أن حيث

.1املستخدم للمقياس ثبات لقياس ،)Cronbach's Alpha( "كرونباخ ألفا" ةبطريق العينة على الثبات خطوات يناأجر وقد

)10( رقم واجلدول ،الفقرات وارتباط الكلي للثبات كمعامل )كرونباخ ألفا( معامل احتساب مت االستبانة .الكلي الثبات معامل إيل باإلضافة السبعة للمحاور )كرونباخ ألفا( معامالت يبني

المحاور حسب) كرونباخ ألفا طريقة( الثبات معامالت: )10( رقم جدول

محتوى المحور المحــورعدد الفقرات

كرونباخ ألفامعامل للثبات

0.911 16 التغيري يف اهليكل التنظيمي األول

0.859 07 التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة الثاني

0.941 23 يشمل املورد البشريالتغيري الذي الثالث

0.934 06 اجتاهات العاملني حنو التغيري التنظيمي الرابع

0.938 10 إدارة التغيري التنظيمي الخامس

مع يف التعامل مع مقاومة التغيري التنظيمي السادس 0.932 08 أساليب إدارة ا

0.805 17 شريةبأداء املوارد ال السابع

(SPSS)الـ نتائج على باالعتماد الباحث إعداد من: المصدر

عالية بدرجة تتمتع اإلستبانة أن ىعل يدل مما )0.70( من أكرب وهو ،)0.979( الكلي الثبات معامل وبلغ .الدراسة عينة أفراد مجيع على تطبيقها مننا نأطم ما وهذا الثبات، من

.111 ص ،2009 مصر، اجليزة، والتوزيع، للنشر الفاروق دار العامري، خالد ترمجة ،2ط ،)SPSS( برنامج باستخدام اإلحصائي التحليل: باالنت جويل1 (قياس معامالت الثبات بإستخدام طريقة ألفا كرونباخ باستخدام ): 04(أنظر امللحق رقمSPSS.(

259


طبيعية عينة الدراسةواختبار اإلحصائية أساليب المعالجة : خامسالمطلب ال :اإلحصائيةأساليب المعالجة -أوالمعة، البيانات وحتليل الدراسة أهداف لتحقيق االجتماعية للعلوم اإلحصائية احلزم برنامج استخدام مت ا

اإلحصائية االختبارات من كبرية جمموعة على حيتوي برنامج وهو ،)SPSS( بالرمز اختصارا له يرمز والذي وضمن اخل،.... املعيارية واالحنرافات املتوسطات التكرارات، مثل الوصفي اإلحصاء ضمن تندرج اليت

.اخل...األحادي التباين االرتباط، معامالت مثل االستداليل اإلحصاء :الدراسة هذه يف استخدامها مت اليت اإلحصائية األساليب جمموعة يلي وفيما اخلماسي ليكارت مقياس خاليا طول ولتحديد اآليل، احلاسب إىل البيانات إدخال بعد حيث: املدى - 1

مث ،)4=1- 5( ليـكارت مقياس لدرجات قيمة وأصغر أكرب بني املدى حساب مت االستبيان يف املستخدم مت ،)0.8=4/5( أي الصحيحة اخللية لطو على األخري يف للحصول املقياس درجات عدد على تقسيمه ،)1.8=1+0.8( للفئة األعلى احلد لتحديد وذلك) 1( وهي املقياس يف قيمة أقل إىل القيمة هذه إضافة :يلي كما الفئات طول أصبح وهكذا

؛بشدة أوافق ال الرأي ميثل 1.8 إىل 1 من - ؛أوافق ال الرأي ميثل 2.6 إىل 1.81 من - ؛حمايد الرأي ميثل 3.4 إىل 2.61 من - ؛موافق الرأي ميثل 4.2 إىل 3.41 من - .بشدة مزافق الرأي ميثل 5 إىل 4.21 من - اخلصائص على للتعرف املئوية والنسب بالتكرارات االستعانة متت :المئوية والنسب التكرارات - 2

.االستبيان حماور عبارات اجتاه أفرادها استجابات لتحديد وكذا الدراسة، عينة ألفراد والوظيفية الشخصية عينة أفراد استجابات اخنفاض أو ارتفاع مدى ملعرفة املتوسط هذا استعمال مت: املرجح احلسايب املتوسط - 3

:يلي كما الدراسة، متغريات عبارات من عبارة كل على الدراسة

: أن حيث

ni :؛العبارات إلحدى "أوافق "للخيار بالنسبة مثال الواحد، للخيار الدراسة عينة أفراد خيارات عدد

Xi :؛5و 1 بني يرتاوح وهو الدراسة أداة يف اخليار وزن

260


N :عامل 140 هو حبثنا ويف العينة، أفراد جمموع. الدراسة، عينة أفراد استجابات احنراف مدى ملعرفة املقياس هذا أستخدم: املرجح املعياري االحنراف - 4

اقرتبت وكلما ،احلسايب متوسطها عن هاحماور من حمور ولكل الدراسة، متغريات عبارات من عبارة لكل كان وكلما ،الدراسة عينة أفراد استجابات تشتت واخنفاض تركز على ذلك دل كلما الصفر من قيمته

صحيح والعكس ،الدراسة عينة أفراد استجابات بني التشتت قل كلما الصحيح الواحد من أقل االحنراف املرجح املعياري االحنراف وحيسب. الصحيح الواحد تفوق أو تساوي االحنراف قيمة كانت إذ حاله يف

:التالية اإلحصائية بالعالقة

:أن حيثn :؛الواحد للخيار الدراسة عينة أفراد خيارات عدد

Xi: ؛5و 1 بني يرتاوح وهو الدراسة أداة يف اخليار وزن :x ؛والفرعية الرئيسية وحماوره االستبيان لعبارات الدراسة عينة أفراد إلجابات احلسايب املتوسط N: ؛عامل 140 هو حبثنا ويف العينة، أفراد جمموع االستبيان عبارات من عبارة كل درجة ارتباط مدى ملعرفة املعامل هذا أستخدم :بريسون ارتباط معامل - 5

؛الدراسة متغريات بني العالقة طبيعة ملعرفة أيضا أستخدم كما ،إليه تنتمي الذي للمحور الكلية الدرجة مع ؛انياالستب فقرات ثبات ملعرفة" كرونباخ ألفا" اختبار -6 ؛)Sample K-S-1( الطبيعي التوزيع تتبع هل البيانات نوع ملعرفة "مسرنوف-كولوجمروف" اختبار -7

املستقلة املتغريات مجيع إدخال خالل منStandard multiple régression) ( املعياري املتعدد االحندار -8 باملتغري التنبؤية قدرته على بناء مستقل متغري كل تقييم ويتم نفسه، الوقت يف املعادلة يف التابع واملتغري ؛التابع

-سالبة - إجيابية( الفقرات متوسط الختبار) One sample T TesT( واحدة عينة ملتوسطT اختبار -9 ؛)حمايدة

عينتني متوسطي بني الفرق الختبار) IndependenT sample T TesT( واحدة عينة ملتوسطT اختبار -10 ؛مستقلتني

؛التابع املتغري على املستقلة املتغريات تأثريات الختبار) One Way ANOVA( التباين حتليل اختبار -11

. التابع باملتغري التنبؤ معادلة يف املستقلة املتغريات دخول إلختبار )Scheffe( اختبار - 12

261


:ختبار طبيعية عينة الدراسةا -ثانيابطريقة تسهل عملية حتليل وتفسري النتائج برتميز حماور االستبانة ناقام قبل املعاجلة اإلحصائية للبيانات

:كما يلي ترميز محاور االستبيان): 11(جدول رقم

الرمز الفقرات محتوى المحور المحــور F_A 16-01 التغيري يف اهليكل التنظيمي األول

F_B 23-17 التكنولوجيا املستخدمةالتغيري يف الثاني

F_C 46-24 التغيري الذي يشمل املورد البشري الثالث

F_D 52-47 اجتاهات العاملني حنو التغيري التنظيمي الرابع

F_E 62-53 إدارة التغيري التنظيمي الخامس

F_F 70-63 أساليب التعامل مع مقاومة التغيري التنظيمي السادس

F_G 87-71 املورد البشريأداء السابع

روف اختبار باستخدام ناقمو التوزيع الطبيعي تتبع البيانات هل ملعرفة) Sample K-S -1(مسرنوف -كو يكون أن تشرتط االختبارات املعلمية معظم الن الفرضيات اختبار حالة يف ضروري اختبار ال، وهو أم

.طبيعيا البيانات توزيع (One-Sample Kolmogorov-Smirnov TesT) الطبيعي التوزيع اختبار ):12(جدول رقم

مستوى الداللة Zقيمة الرمز الفقرات محتوى المحور المحور المعنوية

F_A 0.056 0.200 16-01 التغيري يف اهليكل التنظيمي األول

F_B 0.091 0.060 23-17 التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة الثاني

F_C 0.069 0.095 46-24 التغيري الذي يشمل املورد البشري الثالث

F_D 0.118 0.000 52-47 اجتاهات العاملني حنو التغيري التنظيمي الرابع

F_E 0.086 0.014 62-53 إدارة التغيري التنظيمي الخامس

F_F 0.103 0.010 70-63 أساليب يف التعامل مع مقاومة التغيري التنظيمي السادس

F_G 0.066 0.200 87-71 أداء املورد البشري السابع

0.082 0.084 جمــيع الفقــرات

)SPSS( من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات :المصدر

262


وهذا يدل ،)0.05(الداللة أكرب من مستوى قيمة أن حيث االختبار نتائج السابق اجلدول ويوضح .على أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي وجيب استخدام االختبارات املعلمية

انياالستب فقرات تحليل: لثالثا المبحث النسيب الوزن متوسط لتحديد )Freund( فروند معادلة على نالتحليل عبارات حماور االستبيان اعتمد

:يلي كما الدراسة أداة حماور من حمور كل عبارات بني للتمييز ،الفارق

:حيث ال تكرار 1ت و موافق غري تكرار 2ت حمايد، تكرار 3ت أوفق، تكرار 4ت بشدة، أوافق تكرار 0ت -

؛بشدة أوافقمتثل احلد األدىن %25متثل احلد األعلى لألمهية االفرتاضية للموافقة التامة إلحدى العبارات، و 75% -

؛لألمهية االفرتاضية للموافقة التامة إلحدى العبارات :إىل نصل املعادلة من األوىل اخلطوة وحبساب االفرتاضية، الدراسة عينة أفراد جمموع متثل) 100( -

بني استجابات أفراد عينة الدراسة من أوافق متاما إىل أوافق، مث إىل حمايد، مث إىل ال أوافق، %75 وبانتقال

:مث إىل ال أوافق متاما يتم احلصول على متوسطات الوزن النسيب الفارق التالية ؛جدا عالية أمهية إىل يشري فأعلى )%80( 4.00 من متوسط - ؛عالية أمهية إىل يشري) %80( 3.99 إىل) %65( 3.25 من متوسط - ؛متوسطة أمهية إىل يشري )%65( 3.24 إىل )%50( 2.50 من متوسط - ؛منخفضة أمهية إىل يشري) %50( 2.49 إىل) %35( 1.75 من متوسط - .جدا منخفضة أمهية إىل يشري) %35( 1.75 من أقل متوسط - واجلداول .انياالستب فقرات لتحليل (One Semple T TesT) الواحدة للعينة T اختبار استخدام مت كما

T وقيمة النسيب، والوزن احلسايب، املتوسط وكذلك فقرة، كل لبدائل املئوية النسبة على حتتوي التالية قيمة كانت إذا حمتواها على يوافقون العينة أفراد أن مبعىن اجيابية الفقرة وتكون فقرة، لكل الداللة ومستوى

=ف.ن.و.م 0ت x75% 4ت+ x 3ت+ صفر x 2ت+ صفر x 1ت+ صفر x25%

100

=ف.ن.و.م x575 +4xصفر +x3صفر +x2صفر +x125

100

375 +25 100

=4.00 =

263


T قيمة من اكرب احملسوبة T النسيب والوزن ،0.05 من اقل املعنوية مستوى أو( 1.97 تساوي واليت اجلدولية T قيمة كانت إذا حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد أن مبعىن سلبية الفقرة وتكون ،)%60 من أكرب

النسيب والوزن ،0.05 من اقل املعنوية مستوى أو( 1.97- تساوي واليت اجلدوليةT قيمة من أصغر احملسوبة .0.05 من اكرب املعنوية مستوى كان إذا حمايدة الفقرة يف العينة آراء وتكون ،)%60 من أقل

وصف خصائص عينة الدراسة: المطلب األول يلي وفيما ألفرادها، رافيةغالدميو اخلصائص اتهحدد اليت السمات من بعدد الدراسة عينة اتصفت

.الشخصية خصائصها ضوء يف الدراسة لعينة توصيف :متغير العمر -أوالتوزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري العمر، حيث يتبني من اجلدول أن أعلى ) 13(ينب اجلدول رقم

عامال 57حيث بلغ عدد األفراد ضمن هذه الفئة ) سنة 35-26من (نسبة يف الفئات العمرية كانت الفئة حيث بلغ عدد األفراد ضمن هذه الفئة ) سنة 45 - 36من (، مث تلتها الفئة )%40.7(بنسبة مئوية بلغت

جاءت ) سنة 45أكثر من (، ويوضح اجلدول أيضا أن الفئة العمرية )%31.42(وبنسبة مئوية بلغت ) 44(، وأما التربير لوجود )%25.71(وبنسبة مئوية بلغت ) 36(يف املرتبة الثالثة، حيث بلغ عدد األفراد ضمنها

فئات عمرية كبرية يف السن بالنسبة ألفراد عينة الدراسة، فيعود إىل أن تلك الفئات العمرية متلك اخلربة ا مع مرور الوقت، لذلك تسعى املؤسسة للحفاظ عليهم يف مناصبهم، أما الفئة واملهارة اليت مت اكتسا

حيث بلغ ) %02.15(ئوية بلغت فقد حلت يف املرتبة الرابعة بنسبة م) سنة 25أقل أو يساوي (العمرية .فقط، وهذا ما يدل على أن املؤسسة ال تسعى إىل التشبيب) 03(عدد األفراد ضمن هذه الفئة

رتوزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير العم): 13(جدول رقم النسبة المئوية التكرار ئةـالف

%02.15 03 سنة 25أقل أو يساوي %40.71 57 سنة 35إىل 26من

%31.42 44 45إىل 36من %25.72 36 سنة 45أكثر من

%100 140 المجـموع

)spss( من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات :المصدر

264


وتدل النتيجة السابقة على التنوع يف مستوى أعمار أفراد جمتمع الدراسة، مما يعكس وجود خربات متنوعة مم خيدم أهداف الدراسة، حيث يضمن التعرف على اجتاهات املستويات العمرية املختلفة مبا حتمله

األعلى من املستويات العمرية من خربات مرتاكمة اجتاه أثر التغيري التنظيمي على األداء، إال أن النسبة ، مما قد ينعكس سلبا على تقبل العمل بأساليب جديدة، وبالتايل )سنة 45-36(و) سنة 35-26(الفئتني

.ارتفاع مقاومة التغيري التنظيمي :متغير الجنس -ثانيامن أصل ) %12.15(وبنسبة مئوية ) 17(أن عدد اإلناث بلغ ) 14(نالحظ من خالل اجلدول رقم

من أفراد عينة ) %87.85(وبنسبة مئوية ) 123(جمموع أفراد عينة الدراسة، يف حني بلغ عدد الذكور أضعاف، وأن املرأة مل تأخذ دورها 07الدراسة، وبذلك فإننا نرى أن الذكور يفوقون اإلناث بأكثر من

ة، كل هذا رمبا وقف حائال جبانب الرجل يف املؤسسة رمبا فقط لطبيعة املؤسسة، وعادات وتقاليد أهل املنطق .أمام التحاق العنصر النسوي باملؤسسة

توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير الجنس): 14(جدول رقم النسبة المئوية التكرار الفــئة

%87.85 123 ذكر

%12.15 17 أنثى

%100 140 المجموع

)spss( من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات :المصدر :متغير المؤهل العلمي -ثالثا

توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري املؤهل العلمي، حيث نالحظ أن ) 15(يوضح اجلدول رقم عامال، وجاءت فئة مستوى ) 79(من أفراد العينة هلم مستوى جامعي حيث بلغ عددهم ) 54.4%(

، )%25(وبنسبة مئوية بلغت ) 35(الثانوي يف املرتبة الثانية حيث بلغ عدد األفراد ضمن هذه الفئة من جمموع أفراد عينة الدراسة وبنسبة ) 13(وجاءت فئة مستوى املتوسط يف املرتبة الثالثة حيث بلغ عددهم

، وقد بلغ عدد اجلامعيني واملتحصلني على شهادات متخصصة يف التغيري يف نفس )%09.3(مئوية بلغت حلاصلني على شهادة املاجستري أو الدكرتاه فهناك عامل ، أما فئة ا)08.6%(عامال بنسبة ) 12(الوقت

واحد فقط ضمن عينة الدراسة، وقد متيزت عينة الدراسة بعدم وجود عاملني حاملني لشهادات التكوين .املهين

265


توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المؤهل العلمي: )15(جدول رقم

)spss( من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات :المصدر :متغير مدة الخدمة بالمؤسسة -رابعاتوزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغري مدة اخلدمة باملؤسسة، حيث مت ) 16(يوضح اجلدول رقم

يف املرتبة األوىل، حيث بلغ عدد األفراد ضمن ) سنوات فأقل 05(فئات، فقد جاءة الفئة أربعتقسيمها إىل حيث بلغ عدد ) سنة 15أكثر من (، مث تلتها الفئة )%44.28(وبنسبة مئوية بلغت ) 62(هذه الفئة

من(، أما يف املرتبة الثالثة فقد جاءت الفئة )%34.30(وبنسبة مئوية بلغت ) 48(ضمن هذه الفئة األفراد، )%12.85(وبنسبة مئوية بلغت ) 18(حيث بلغ عدد األفراد ضمن هذه الفئة ) سنوات 10 إىل 06

، وكان )%08.57(فقد جاءت يف املرتبة الرابعة واألخرية وبنسبة مئوية بلغت ) سنة 15-11(وبالنسبة لفئة ).12(عدد األفراد ضمنها

وتدل النتائج السابقة على توفر عامل اخلربة لدى أفراد جمتمع الدراسة، مما جيعلهم قادرين على تكوين أراء إجيابية أو سلبية أكثر دقة جتاه أثر التغيري التنظيمي على األداء، حيث تعترب اخلربة من أكرب العوامل

مة عرب التجارب تسهم إىل حد كبري يف تكوين املؤثرة يف أراء األفراد حنو الظواهر، ألن اخلربات املرتاك .اجتاهات إجيابية أو سلبية اجتاه موضوع معني

النسبة المئوية التكرار المـؤهل العلمي %09.3 13 متوسط

%25 35 ثانوي

%56.4 79 جامعي

%0.70 01 ماجستري أو دكرتاه

%08.60 12 دورات متخصصة يف التغيري

%100 140 لمجـموعا

266


توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير مدة الخدمة بالمؤسسة): 16(جدول رقم

)spss( من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات :المصدر :متغير المستوى الوظيفي -خامسا

بنسبة مئوية بلغت ) أعوان التحكم(أن أعلى نسبة متثل فئة التقنيني ) 17(يتبني من اجلدول رقم وبلغ ) %40(، مث تلتها فئة اإلطارات بنسبة )61(عدد األفراد ضمن هذه الفئة حيث بلغ ) 43.57%(

وبلغ ) %16.43(، وجاءت فئة أعوان التنفيذ يف املرتبة األخرية بنسبة )56(عدد األفراد ضمن هذه الفئة متثل أكرب عامال، وميكننا أن نستنتج أن فئة التقنيني أو أعوان التحكم ) 23(عدد األفراد ضمن هذه الفئة

.نسبة مما يلزم املؤسسة تأهيل هذه الفئة باعتبارها حلقة الوصل بني املنفذين واإلطارات

توزيع أفراد عينة الدراسة حسب متغير المستوى الوظيفي): 17(جدول رقم

)spss( من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات :المصدر التغيير في الهيكل التنظيمي تحليل فقرات محور: المطلب الثاني

مرونة اهليكل التنظيمي، التغيري : يتكون حمور التغيري يف اهليكل التنظيمي من أربعة عناصر أساسية هي يف السلطة واملسؤولية، التغيري يف خطوط االتصال، وإشراك العاملني يف اختاذ القرار بالتغيري التنظيمي، وبعد

النسبة المئوية التكرار مدة الخدمة %44.28 62 سنوات فأقل 05

%12.85 18 سنوات 10 إىل 06 من

%08.57 12 سنة 11-15

%34.30 48 سنة 15أكثر من


النسبة المئوية التكرار الفـئة %40 56 إطارات

%43.57 61 أعوان التحكم

%16.43 23 أعوان التنفيذ


267


لفقرات ومستوى املعنوية Tوقيمة النسيب لوزنوا احلسايب واملتوسط الفقرات لبدائل املئوية إحتساب النسب :إىل النتائج التالية ناتوصل :مرونة الهيكل التنظيمي -أوال عينة أفراد آراء يبني والذي) 18( رقم جدول يف مبينة والنتائج الواحدة، للعينة T اختبار استخدام مت

:يلي كما فقرة لكل النسيب الوزن حسب مرتبة )التنظيمي اهليكل مرونة( فقرات يف الدراسة Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 18(جدول رقم

لفقرات محور مرونة الهيكل التنظيمي ومستوى المعنوية

الفقرات موافق بشدة%

موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة

الوسط الحسابي

الوزن النسبي

%

قيمةT

مستوى المعنوية

ترتيب األهمية

01

ــــريات ــ ــ ــــل يف التغيـــ ــ ــ ــــي اهليكـــ ــ ــ ــ التنظيمـــــع ــاعدت للمجمـــ ــ ــــى ســـ ــيم علـــ ــ تقســـ

واملسؤوليات العمل األول 0.00 13.06 64.58 03.22 06.4 27.9 10.7 4.64 08.6

02 اهليكـل مبراجعـة مـع إدارة تقـوم

مدروس وبشكل دوريا التنظيمي السادس 0.00 08.37 53.72 02.68 10 38.6 27.1 21.4 02.9

03 ــاز ــ ــ ــ ــــل ميتـ ــ ــ ــــي اهليكـ ــ ــ ــــدل التنظيمـ ــ ــ املعــمع أداء تطوير على بقدرته ا

رابعال 0.00 10.73 59.26 02.96 09.3 27.9 25.7 31.4 05.7

04

إدارة على التنظيمي اهليكل يساعد إدارة تنتهجهــا الــيت التغيــري عمليــة مع

ثالثال 0.00 12.31 60.58 03.02 04.3 32.1 25.0 33.6 05

05

ــائف ــ ــ ــــيت الوظــ ــ ــافتها مت الــ ــ ــ ــــى إضــ ــ علــ مهـام كافـة تغطـي التنظيمـي اهليكل

مع ووظائف ا امساخل 0.00 10.02 56.96 02.85 06.4 37.1 27.1 23.6 05.7

06 ــــد ــ ــ ــا يوجــ ــ ــ ــ ــام رضــ ــ ــ ــ ــــن عــ ــ ــ ــــل عــ ــ ــ اهليكــ

احلايل التنظيمي السابع 0.00 4.53 46.94 02.34 19.3 40.7 29.3 07.9 02.9

07

جديـدة وحـدات اسـتحداث مت بيئـة تشـهدها الـيت التغـريات ملواكبـةمع ا

ينالثا 0.00 12.98 63.18 03.15 05.7 26.4 22.1 37.9 07.9

0.00 10.28 57.88 02.88 جميع الفقرات .1.97تساوي 252ودرجة حرية 0.05اجلدولية عند مستوى معنوية Tقيمة

)SPSS(من إعداد الباحث اعتمادا على خمرجات :المصدر

268


:رأي المبحوثين الموافق -1ا النسيب عن مبعىن، %60من خالل اجلدول أعاله يتضح أن هناك ثالث عبارات ارتفعت متوسطات وز

:يلي كما األمهية حيث من مرتبة العبارات هذه ،حمتواها على يوافقون العينة أفراد أنالتغيريات يف اهليكل التنظيمي للمجمع ساعدت على تقسيم العمل إىل أن ) 01(تشري العبارة -

، ومن خالل اجلدول يتضح أن %64.58، واليت جاءت يف الرتتيب األول بوزن نسيب يساوي واملسؤوليات، مما يدل على أن اهليكل 0.05احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من Tقيمة

. التنظيمي املعدل أقدر على تقسيم العمل واملسؤوليات بني خمتلف أجزاء املؤسسةاليت التغريات ملواكبة جديدة وحدات استحداث متهل "واليت جتيب على سؤال مهم وهو ) 07(العبارة -

مع وكانت %63.18النسيب يساوي ، واليت جاءت يف الرتتيب الثاين، حيث كان الوزن "تشهدها بيئة ا، مما يعين أن 0.05مبستوى معنوية أقل من 12.98احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tقيمة

دف دعم اهليكل العاملني يوافقون على أن مؤسستهم قد استحدثت وحدات جديدة ملواكبة التغيريات .التنظيمي

التغيري اليت تنتهجها إدارة عملية إدارة على يساعداحلايل التنظيمي اهليكلإىل أن ) 04(تشري العبارة -احملسوبة أكرب من T، كما أن قيمة %60.58، واليت جاءت يف الرتتيب الثالث بوزن نسيب يساوي معا

، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة 0.05مبستوى معنوية أقل من 12.31قيمتها اجلدولية واليت تساوي .يوافقون على أن اهليكل التنظيمي احلايل يساعد على إدارة التغيري

:رأي المبحوثين بعدم الموافقة -2ا النسيب عن مبعىن، %60ويتضح من اجلدول أعاله كذلك أن هناك أربع عبارة اخنفضت متوسطات وز :يلي كما األمهية حيث من مرتبة العبارات هذه ،حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد أنميتاز اهليكل التنظيمي املعدل بقدرته على تطوير أداء هل "إىل سؤال مهم هو ) 03(تشري العبارة رقم -

مع مع بوزن نسيب " ا وكان جواب عينة الدراسة بعدم قدرة اهليكل التنظيمي احلايل على تطوير أداء امبستوى معنوية 10.73احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة %59.26يساوي اليت جاءت يف الرتتيب ) 03(، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم 0.05أقل من

.الرابع من حيث األمهيةالتنظيمي تغطي كافة مهام ووظائف الوظائف اليت مت إضافتها على اهليكل إىل أن ) 05( رقم العبارة تشري -

مع احملسوبة أكرب Tكما أن قيمة %56.96 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ا

269


، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال 0.05مبستوى معنوية أقل من 10.02من قيمتها اجلدولية واليت تساوي .اليت جاءت يف الرتتيب اخلامس من حيث األمهية) 05(يوافقون على العبارة رقم

عينة جواب وكان مدروس وبشكل دوريا التنظيمي اهليكل مراجعة إىل إمكانية) 02( رقم العبارة تشري -احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت Tكما أن قيمة %53.72 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسة، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم 0.05مبستوى معنوية أقل من 08.37تساوي

.اليت جاءت يف الرتتيب السادس من حيث األمهية) 02(

الدراسة عينة جواب وكان د رضا عام عن اهليكل التنظيمي احلايلو وجإىل إمكانية ) 06( رقم العبارة تشري -احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة %46.94 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم

) 06(، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم 0.05مبستوى معنوية أقل من 04.53 .اليت جاءت يف الرتتيب السابع من حيث األمهية

:رأي المبحوثين المحايد -3 0.05 من أقل وهي 0.00 تساوي للعبارات املقابلة املعنوية قيم كل أن نالحظ أعاله اجلدول خالل من

.التنظيمي اهليكل مرونة حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايلأعاله أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة مبرونة اهليكل ) 18(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم

أكرب 10.28احملسوبة تساوي Tوقيمة %60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد %57.88التنظيمي يساوي يدل مما، 0.05وهي أقل من 0.009، ومستوى الداللة يساوي 1.97من قيمتها اجلدولية اليت تساوي

، وأن اهليكل التنظيمي املعدل ليس أقدر على تطوير أداء باملرونة التنظيمي اهليكل اتصاف عدم على الوحدات تلك إقامة عن اإلعالن يتم مل ولكن جديدة وحدات استحداث مت أنه لذلك ناوتفسري املؤسسة،

دمج أو إليها، احلاجة النتفاء قائمة وحدات إلغاء يتم مل كذلك ،فيها شاغرة وظائف عن اإلعالن أوا يف تغيري أو تنظيمها تغيري أو بعضها مع وحدات .صالحيا

: التغيير في مجال السلطة والمسؤولية -ثانيا عينة أفراد آراء يبني والذي ،)19( رقم جدول يف مبينة والنتائج الواحدة، للعينة T اختبار استخدام مت

:يلي كما فقرة لكل النسيب الوزن حسب مرتبة )واملسؤولية السلطة( فقرات يف الدراسة

270


Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 19(جدول رقم لفقرات التغيير في مجال السلطة والمسؤولية ومستوى المعنوية

الفقرات

موافق بشدة%

موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق %بشدة



%

قيمةT



08

واضــحة خطــوط توجـدــلطة ــئولية للســ بعــــد واملســ التنظيمي اهليكل يف التغيري

ولاأل 0.00 09.28 55.9 02.79 07.9 38.6 25 23.6 05

09

بعـد التنظيمـي اهليكـل يعمل زيـادة علـى التغيـري عمليـة

الصـــالحيات تفـــويض للعاملني

ينالثا 0.00 07.23 52.9 02.64 13.6 38.6 22.9 20 05


.)SPSS(من إعداد الباحث اعتمادا على خمرجات :المصدر

:رأي المبحوثين الموافق -1ا النسيب عن أن مبعىن ،%60من خالل اجلدول أعاله يتضح أن كلتا العبارتني اخنفضت متوسطات وز

.حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد :رأي المبحوثين بعدم الموافقة -2

ا النسيب عن أن مبعىن، %60ويتضح من اجلدول أعاله كذلك كلتا العبارتني اخنفضت متوسطات وز :يلي كما األمهية حيث من مرتبتني العباراتني هاتني ،حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد

واملسئولية للسلطة واضحة خطوط توجد هل" هو مهم سؤال عن اإلجابة إىل) 08( رقم العبارة تشري -كما أن ، %55.9 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسة عينة رأي وكان ،التنظيمي اهليكل يف التغيري بعد

، وبالتايل فإن 0.05مبستوى معنوية أقل من 09.28احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tقيمة اليت جاءت يف الرتتيب األول من حيث األمهية، وهذا ) 08(أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

التغيريات يف اهليكل التنظيمي للمجمع اليت يرون فيها أن ) 01(يتناقض مع إجابة املبحوثني يف العبارة رقم خطوط ه، معىن ذلك أن تقسيم العمل واملسؤوليات مل يصطحبساعدت على تقسيم العمل واملسؤوليات

.املختلفة واإلدارات األقسام بني واملسئولية للسلطة واضحة

271


تفويض زيادة على التغيري عملية بعد التنظيمي اهليكل يعمل أن إمكانيةإىل ) 09( رقم العبارة تشري -كما أن قيمة ، %52.9 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان، للعاملني الصالحيات

T وبالتايل فإن أفراد 0.05مبستوى معنوية أقل من 07.23احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي ، .اليت جاءت يف الرتتيب الثاين عشر من حيث األمهية) 09(يوافقون على العبارة رقم عينة الدراسة ال

:رأي المبحوثين المحايد -3 من أقل وهي 0.00 تساوي للعبارات املقابلة املعنوية قيم كل أن نالحظ أعاله اجلدول خالل من .واملسؤولية السلطة جمال حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايل ،0.05

أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بالتغيري يف جمال ) 19(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم احملسوبة تساوي Tوقيمة %60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد، %54.4السلطة واملسؤولية يساوي

، 0.05وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي 08.25 كثرة كذلكإىل نا، ويعود ذلك حسب رأيواملسئولية للسلطة واضحة خطوط وجود عدممما يدل على

رؤساء من كثري ممارسة مقدرة وعدم واملسئوليات، الصالحيات يف تضارب إىل مما أدى واألقسام الدوائرم ملمارسة والعاملني األقسام .الزدواجية وذلك صالحيا

: التغيير في خطوط االتصال -ثالثا عينة أفراد آراء يبني والذي) 20( رقم جدول يف مبينة والنتائج الواحدة، للعينة T اختبار استخدام مت

:يلي كما فقرة لكل النسيب الوزن حسب مرتبة )خطوط االتصال( فقرات يف الدراسة Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 20(جدول رقم

لفقرات التغيير في خطوط االتصال ومستوى المعنوية


موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT



10 مع يتسم دائم اتصال بوجود ا

والعاملني املسئولني بني وجيد ثالثال 0.00 06.99 55.3 02.65 14.3 42.9 10 28.6 04.3

11 مع يتميز وانسياب بسهولة ا

األقسام بني االتصاالت املختلفة واإلدارات

ثاينال 0.00 09.48 57.42 02.87 10 33.6 22.1 27.9 06.4

.1.97تساوي 252ودرجة حرية 0.05اجلدولية عند مستوى معنوية Tقيمة

272


)20(تابع للجدول رقم


موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT



12 استخدام على مؤسستنا يف نعتمد

االتصال يف احلديثة الوسائل األول 0.00 14.78 66.42 03.32 04.3 24.3 16.4 45 10



:رأي المبحوثين الموافق -1ا النسيب عن أن مبعىن ،%60من خالل اجلدول أعاله يتضح أن هناك عبارة واحدة إرتفع متوسط وز

.حمتواها على يوافقون العينة أفراد جاءت واليت االتصال، جمال يف احلديثة الوسائل تستخدم" سونلغاز" مؤسسة أن إىل) 12( العبارة تشري -احملسوبة ) T )14.78، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة %66.42 يساوي نسيب بوزن األول الرتتيب يف

، مما يعين أن اهليكل 0.05وهي أقل من 0.00اجلدولية، ومستوى معنوية ) T )1.97أكرب من قيمة .التنظيمي للمؤسسة مدعم بتكنولوجيا اإلعالم واالتصال لتسهيل عملية تبادل املعلومات ونقلها

:الموافقرأي المبحوثين بعدم -2ا النسيب عن ) 11(و) 10(ويتضح من اجلدول أعاله أن العبارتني أن مبعىن، %60اخنفضت متوسطات وز

:يلي كما األمهية حيث من مرتبتني العباراتني هاتني ،حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد عينة رأيوكان ،املختلفة واإلدارات األقسام بني االتصاالت وانسياب سهولةىل إ) 11( رقم العبارة تشري -

احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت Tكما أن قيمة ، %57.42 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسة، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم 0.05مبستوى معنوية أقل من 09.48تساوي

الثاين من حيث األمهية، وهذا يتناقض مع إجابة املبحوثني يف العبارة رقم اليت جاءت يف الرتتيب) 13(، معىن ذلك أن وسائل االتصال يف احلديثة الوسائل استخدام عتمد علىت اليت يرون فيها أن املؤسسة) 12(

داراتواإل األقسام بني االتصاالت ية يفوانسياب سهولةاالتصال املتطورة متوفرة إال أن ذلك مل يؤدي إىل .املختلفة

273


عينة رأي وكان ،والعاملني املسئولني بني وجيد دائم اتصال وجود إمكانية إىل) 10( رقم العبارة تشري -احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت Tكما أن قيمة ،%53.3 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسةوبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم ، 0.05مبستوى معنوية أقل من 06.99تساوي

.اليت جاءت يف الرتتيب الثالث من حيث األمهية) 10( :رأي المبحوثين المحايد -3

من أقل وهي 0.00 تساوي للعبارات املقابلة املعنوية قيم كل أن نالحظ أعاله اجلدول خالل من .التنظيمي اهليكل مرونة حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايل، 0.05

أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بالتغيري يف خطوط ) 20(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم أكرب 10.41احملسوبة تساوي Tوقيمة %60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد ،%59.71االتصال يساوي

على يدل مما، 0.05وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97من قيمتها اجلدولية اليت تساوي االتصاالت خطوط تعترب النسيب الوزن إىل وبالنظر االتصاالت، خطوط فقرات على العينة أفراد موافقةعدم

اتصال يوجد الفإنه املستخدمة، االتصال وسائل تنوع بالرغم من فإنه نااملؤسسة، وحسب رأي يف ضعيفة .الواحد التخصص يف األقسام وتعدد واملسئوليات الصالحيات لتداخل وذلك ،املختلفة األقسام بني جيد :إشراك العاملين في عملية اتخاذ القرار بخصوص التغيير التنظيمي -رابعا عينة أفراد آراء يبني والذي) 21( رقم جدول يف مبينة والنتائج الواحدة، للعينة T اختبار استخدام مت

:يلي كما فقرة لكل النسيب الوزن حسب مرتبة )إشراك العاملني يف عملية اختاذ القرار( فقرات يف الدراسة

Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 21(جدول رقم عملية اتخاذ القرار بخصوص التغيير التنظيمي فقرات إشراك العاملين في لكل ومستوى المعنوية


موافق %

محايد%

غير موافق%




%

قيمةT



13 املرتبطة القرارات دراسة يتم

مع يف بالتغيري ا ولاأل 0.00 11.74 58.16 02.90 05.7 29.3 36.4 25.7 02.9 صدورها قبل


274




موافق %

محايد%

غير موافق%




%

قيمةT



14 صنع يف العاملني إشراك يتم

مع يف بالتغيري اخلاصة القرارات ا لرابعا 0.158 1.42 36.14 02.10 35.7 37.9 10.7 11.4 04.3

15

مع إدارة تعمل على ا تقليل املرتبطة القرارات صنع يف املركزية

بالتغيري الثالث 0.00 4.73 48.68 02.43 22.9 37.9 17.1 17.1 05

16

لدي املوجودة املعلومات توفر صورة التغيري حول عن واضحة

مع واقع ا الثاين 0.00 7.15 53.16 02.65 17.1 30 28.6 18.6 05.7



:رأي المبحوثين الموافق -1ا النسيب عن أن مبعىن ،%60من خالل اجلدول أعاله يتضح أنه ال توجد أي عبارة ارتفع متوسط وز

التغيري عبارات إشراك العاملني يف عملية اختاذ القرار خبصوص من أي عبارة على يوافقون ال العينة أفراد .التنظيمي

:رأي المبحوثين بعدم الموافق -2ا النسيب عن العينة أفراد أن مبعىن، %60ويتضح من اجلدول أعاله أن هناك عبارتني اخنفض متوسط وز :يلي كما األمهية حيث من مرتبتني العباراتني هاتني ،حمتواها على يوافقون المع يف بالتغيري املرتبطة القرارات دراسة يتم ميتاز هل" هو مهم سؤال إىل) 13( رقم العبارة تشري - قبل ا

مع يف بالتغيري املرتبطة القرارات دراسة بعدم الدراسة عينة جواب وكان، "صدورها بوزن صدورها قبل امبستوى 11.74احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، %59.26 يساوي نسيب

275


اليت جاءت يف ) 13(، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم 0.05معنوية أقل من .الرتتيب األول من حيث األمهية

واضحة صورة التغيري حول املبحوثني لدي املوجودة املعلومات ريتوف إمكانيةإىل ) 16( رقم العبارة تشري -مع واقع عن Tكما أن قيمة ، %53.16 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،ا

، وبالتايل فإن أفراد 0.05مبستوى معنوية أقل من 07.15احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي .اليت جاءت يف الرتتيب الثاين من حيث األمهية) 02(عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

تفويض زيادة على التغيري عملية بعد التنظيمي اهليكل يعمل أن إمكانيةإىل ) 15( رقم العبارة تشري - Tكما أن قيمة %48.68 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان للعاملني الصالحيات

، وبالتايل فإن أفراد 0.05مبستوى معنوية أقل من 04.73احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي .اليت جاءت يف الرتتيب الثالثمن حيث األمهية) 15(عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

:رأي المبحوثين المحايد -3يف القرارات اخلاصة بالتغيري صنع يف العاملني إشراك اليت تبحث يف إمكانية) 14(متثل يف العبارة رقم

مع أكرب من قيمتها اجلدولية واليت ) 0.158(احملسوبة Tكما أن قيمة %36.14، حيث بلغ الوزن النسيب ايف الرتتيب ) 14(، وجاءت العبارة 0.158حيث بلغت 0.05مبستوى معنوية أكرب من 01.97تساوي

.السادس عشر من حيث األمهية

الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بإشراك العاملني يف أن ) 21(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم %60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد %49.03يساوي يعملية اختاذ القرار خبصوص التغيري التنظيم

، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي 06.26احملسوبة تساوي Tوقيمة بإشراك العاملني يف اخلاصة الفقرات على العينة أفراد وافقةمعدم على يدل مما، 0.05وهي أقل من 0.03 رىنو سليمة، منهجية بصورة القرارات املرتبطة بالتغيري التنظيمي صناعة يتم ال انه يعين مما القرارات، صنع

مع داخل للواقع معايشتهم من الرغم على القرارات اختاذ يفالعاملني اشراك عدم إىل يعود ذلك أن ا وعدم سليمة، بصورة القرار صناعة من اإلدارة متكن اليت الالزمة اإلدارية اخللفية توفر عدمو ،واملؤسسة

.والعاملني اإلدارة بني رمسية غري اتصاالت وجود وعدم وتقييمها، صدورها بعد القرارات متابعة :التنظيمي اهليكل يف التغيري احملور فقرات مجيع واجلدول التايل يبني حتليل

276


Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 22(جدول رقم فقرات محور التغيير في الهيكل التنظيمي لكل ومستوى المعنوية

الوسط الفقرات الحسابي

الوزن النسبي%

قيمةT



الثاين 0.00 10.28 57.88 02.88 اهليكل التنظيميمرونة 01

02 السلطة جمال يف التغيري

ثالثال 0.00 08.25 54.4 02.71 واملسؤولية

ولاأل 0.00 10.41 59.71 02.94 التغيري يف خطوط االتصال 03

04 اختاذ عملية يف العاملني إشراك

الرابع 0.03 06.26 49.03 02.52 التنظيمي بالتغيري القرار



أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بالتغيري يف اهليكل ) 22(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم أكرب 08.80احملسوبة تساوي Tوقيمة %60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد، %55.25التنظيمي يساوي

يدل مما، 0.05وهي أقل من 0.007، ومستوى الداللة يساوي 1.97من قيمتها اجلدولية اليت تساوي ،واضح غري التنظيمي اهليكل يف لتغيريا أن على يدل مما احملور، هذا فقرات العينة على أفرادعلى عدم قبول

ما تراه على بناء يتم وحدات استحداث أن حيث التنظيمي اهليكل مجود إىل ناويعود ذلك حسب رأي الصالحيات توزيع يتم ال كذلك واخلارجية، الداخلية البيئة قراءة بعد العمل حسب وليس ،اإلدارة العليا

متكني وعدم والسلطات الصالحيات من كثري على اإلدارة واستحواذ العمل، احتياجات تتطلبه ما حسب، مما يدل على أن للعاملني الصالحيات تفويض وعدم واملبادأة، املبادرة من األخرى املستويات يف العاملني

. اهليكل التنظيمي املعدل ليس أقدر على تطوير أداء املؤسسة

277


التكنولوجيا المستخدمةتحليل فقرات محور التغيير في : ثالثالمطلب ال، والذي يبني أراء أفراد عينة )23(للعينة الواحدة والنتائج مبينة يف اجلدول رقم Tمت استخدام اختبار

.الفقرات املتعلقة بالتغيري التكنولوجيا املستخدمةالدراسة يف

Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب ):23(جدول رقم فقرات محور التغيير في التكنولوجيا المستخدمة لكل ومستوى المعنوية


موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق بشدة%



%

قيمةT


ترتيباألهم ية

17 مع يف العمل يستند على ا

املناسبة التكنولوجيا استخدام التغيري لعملية

الرابع 0.00 12.42 61.68 3.08 07.1 26.4 21.4 40.7 04.3

18 بتبين دفع التكنولوجي التطور

مع يف التغيري عملية ا الثاين 0.00 13.58 65.6 3.28 07.1 22.1 17.1 42.1 11.4

19 احلاسوب برامج تتوفر الالزمة املهام لكافة الضرورية

التنظيمي التغيري عملية إلجناح10.7 38.6 22.9 21.4 06.4 3.25 65.16 13.74 0.00

الثال ث

20 مع إدارة استخدام ا

من قلل املعلومات لتكنولوجيا اإلدارية املستويات عدد

10 25 22.1 33.6 09.3 2.92 58.56 09.71 0.00 اخلام س

21 مع إدارة استخدام ا

من حد املعلومات لتكنولوجيا العمل يف البريوقراطية

04.3 26.4 15.7 36.4 17.1 2.64 52.82 06.80 0.00 السا بع

22 إىل أدت املتاحة التكنولوجيا

الوقت، وتوفري اجلهد، تقليل األداء وحتسني

األول 0.00 14.70 66.88 3.34 06.4 20.7 14.3 49.3 09.3

23 التكنولوجية اإلمكانات تتسم

العالية بالكفاءة املتوفرة03.6 30 20.7 33.6 12.1 2.79 55.88 08.77 0.00

الساد س

0.00 11.38 60.94 04.37 جميع فقرات المحور .1.97تساوي 252ودرجة حرية 0.05اجلدولية عند مستوى معنوية Tقيمة


278


:رأي المبحوثين الموافق -أوالا النسيب عن مبعىن، %60من خالل اجلدول أعاله يتضح أن هناك أربع عبارات ارتفعت متوسطات وز

:يلي كما األمهية حيث من مرتبة العبارات هذه ،حمتواها على يوافقون العينة أفراد أن أدت قد" سونلغاز" مؤسسة طرف من املستخدمة التكنولوجيا تكون أن إمكانية إىل) 22( العبارة تشري - بوزن األمهية حيث من األول الرتتيب يف جاءت واليت ،األداء وحتسني الوقت، وتوفري اجلهد، تقليل إىل

T قيمة من أكرب احملسوبة) T )14.7 قيمة أن يتضح اجلدول خالل ومن ،%66.88 يساوي نسيب أن على يوافقون املبحوثني أن يعين مما ،0.05 من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) 1.97(

.األداء وحتسني الوقت، وتوفري اجلهد، تقليل إىل أدت قد املستخدمة التكنولوجيامع التكنولوجي التطور دفع إمكانية إىل) 18( العبارة تشري - الثاين الرتتيب يف جاءت واليت ،التغيري عملية بتبين با

احملسوبة) T )13.58 قيمة أن يتضح اجلدول خالل ومن ،%65.6 يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من املبحوثني أن يعين مما ،0.05 من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) T )1.97 قيمة من أكرب

مع دفع التكنولوجي التطور أن على يوافقون .التغيري عملية بتبين با التغيري عملية إلجناح الالزمة املهام لكافة الضرورية احلاسوب برامج توفر إمكانية إىل) 19( العبارة تشري -

خالل ومن ،%65.16 يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من الثالث الرتتيب يف جاءت واليت ،التنظيمي 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) 1.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) T )13.74 قيمة أن يتضح اجلدول

مع توفر على يوافقون املبحوثني أن يعين مما ،0.05 من أقل وهي لكافة الضرورية احلاسوب برامج على ا .التغيري عملية إلجناح الالزمة املهام

مع يف العمل إستناد إمكانية إىل) 17( العبارة تشري - ،التغيري لعملية املناسبة التكنولوجيا استخدام على ا يتضح اجلدول خالل ومن ،%61.68 يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من الرابع الرتتيب يف جاءت واليت

من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) 1.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) T )12.42 قيمة أنمع استخدام على يوافقون املبحوثني أن يعين مما ،0.05 .التغيري لعملية املناسبة لتكنولوجيال ا

:رأي المبحوثين بعدم الموافقة -ثانياا النسيب عن ، %60ويتضح من اجلدول أعاله كذلك أن هناك ثالث عبارات اخنفضت متوسطات وز

:يلي كما األمهية حيث من مرتبة العبارات هذه ،حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد أن مبعىنمع إدارة استخدام هل" هو مهمإىل اإلجابة عن سؤال ) 20( رقم العبارة تشري - املعلومات لتكنولوجيا ا

%58.56 يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،"اإلدارية املستويات عدد من قلل

279


، 0.05مبستوى معنوية أقل من 09.71احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة اليت جاءت يف الرتتيب السادس من حيث ) 20(وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

.األمهية

، وكان جواب العالية بالكفاءة املتوفرة التكنولوجية اإلمكانات إىل إمكانية إتسام) 23( رقم العبارة تشري -احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية Tكما أن قيمة 60.94% يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم الدراسة عينة

، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة 0.05مبستوى معنوية أقل من 11.38واليت تساوي .الرتتيب السابع من حيث األمهيةاليت جاءت يف ) 23(رقم

:رأي المبحوثين المحايد -ثالثا من أقل وهي 0.00 تساوي للعبارات املقابلة املعنوية قيم كل أن نالحظ أعاله اجلدول خالل من .املستخدمة التكنولوجيا يف التغيري حمول حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايل، 0.05

أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بالتغيري يف التكنولوجيا ) 23(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم 11.38احملسوبة تساوي Tوقيمة %60وهي أكرب من الوزن النسيب احملايد %60.94املستخدمة يساوي

يدل مما، 0.05وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي الصورة، واضح التكنولوجي التغيري أن مبعىن ،املبحوثني يوافقون على عبارات التغيري يف التكنولوجيا أن على

اجلهد توفري يف أثر، مما كان له املنشود والتغيري العمل متطلبات مع التكنولوجيا توافقل يعود رى أن ذلكنو .والوقت

أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بالتغيري يف اهليكل التنظيمي ) 23(يتبني من اجلدول رقم كما أكرب من 11.38احملسوبة تساوي T وقيمة، %60 وهي أكرب من الوزن النسيب احملايد،60.94%يساوي

على يدل مما، 0.05وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97قيمتها اجلدولية اليت تساوي وهذا يدل على الصورة، واضح كان التكنولوجي التغيري أن مبعىن احملور، هذا فقرات العينة على أفرادقبول .والتغيري العمل متطلبات مع التكنولوجيا توافق

مجال الموارد البشريةالتغيير في تحليل فقرات محور: المطلب الرابعمدى ترافق التغيري التنظيمي : يتكون حمور التغيري يف جمال املوارد البشرية من أربعة عناصر أساسية هي

بربامج تدريبية متخصصة يف التغيري، مدى تدعيم التغيري التنظيمي مبجموعة حوافز مادية ومعنوية للعاملني، حلة التغيري التنظيمي، وبعد احتساب النسبمنط القيادة خالل مرحلة التغيري، العالقات اإلنسانية خالل مر

280


إىل ناتوصل، لفقرات ومستوى املعنوية Tوقيمة النسيب والوزن احلسايب واملتوسط الفقرات لبدائل املئوية :النتائج التالية

:مدى ترافق التغيير التنظيمي ببرامج تدريبية متخصصة في التغيير -أوال عينة أفراد آراء يبني والذي) 24( رقم جدول يف مبينة والنتائج الواحدة، للعينة T اختبار استخدام مت

لكل النسيب الوزن حسب مرتبة )التغيري يف املتخصصة التدريبية والربامج التنظيمي التغيري( فقرات يف الدراسة :يلي كما فقرة

Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 24(جدول رقم لفقرات مدى ترافق التغيير التنظيمي ببرامج تدريبية متخصصة في التغيير ومستوى المعنوية


موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT


ترتيب

األهمية

24 مـع إدارة حتـرص حتديـد علـى ا

للعـاملني التدريبيـة االحتياجـات باستمرار التغيري عملية خالل

ولاأل 0.00 08.59 57 02.85 15.7 28.6 16.4 33.6 05.7

25 مـع تتوافـق التدريبيـة الـدورات اجلديدة العمل متطلبات

ثالثال 0.00 08.88 56.44 02.82 12.1 32.9 20.7 29.3 05

26 مـع إدارة ختصـص كبـري جـزء ا

أداء لتطــوير ميزانيتهــا مــن العاملني

اخلامس 0.00 08.39 55.86 02.79 12.9 32.1 26.4 20 08.60

27 ـــرامج ـــدريب ب يف العـــاملني ت

عملية مقاومة من حتد مؤسستنا التغيري

رابعال 0.00 09.63 55.98 02.8 09.3 30 37.9 17.1 05.7

28 إىل التدريبيــة الــربامج أدت

العاملني سلوك يف التغيري ينالثا 0.00 09.45 56.72 02.83 10.7 30 30 23.6 05.7



:رأي المبحوثين الموافق -1ا النسيب عن أن مبعىن ،%60من خالل اجلدول أعاله يتضح أن كلتا العبارتني اخنفضت متوسطات وز

.حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد :الموافقة بعدم المبحوثين رأي -2

281


خالل للعاملني التدريبية االحتياجات حتديد على املؤسسة حرص إىل إمكانية) 24( رقم العبارة تشري - املسئولني يساهم هل" التغيري دعم يف القيادة دور حول مهم سؤال عن واإلجابة باستمرار، التغيري عملية

املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان، "املنشود التغيري حتقيق دون حتول اليت العقبات تذليل يف املباشريناحملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، %57 يساوي نسيب بوزن العبارتني على

) 24(، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم 0.05مبستوى معنوية أقل من 09.93 .اليت جاءت يف الرتتيب األول من حيث األمهية

العاملني، وكان جواب عينة سلوك تغيري يف التدريبية الربامجمسامهة إىل إمكانية) 28( رقم العبارة تشري -احملسوبة أكرب من Tكما أن قيمة ، %56.72 يساوي الدراسة بعدم املوافقة على هذه العبارة بوزن نسيب

، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال 0.05مبستوى معنوية أقل من 9.45قيمتها اجلدولية واليت تساوي .جاءت يف الرتتيب الثاين من حيث األمهيةاليت ) 28(يوافقون على العبارة رقم

اجلديدة، وكان جواب العمل متطلبات مع التدريبية الدوراتتوافق إىل إمكانية) 25( رقم العبارة تشري -احملسوبة أكرب Tكما أن قيمة ، 56.44% يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة

، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال 0.05مبستوى معنوية أقل من 08.88من قيمتها اجلدولية واليت تساوي .اليت جاءت يف الرتتيب الثالث من حيث األمهية) 25(يوافقون على العبارة رقم

، وكان جواب التغيري عملية مقاومة من العاملني تدريب برامجختفيض إىل إمكانية) 27( رقم العبارة تشري -احملسوبة أكرب من Tكما أن قيمة 55.98% يساوي نسيب بوزن عينة الدراسة بعدم املوافقة على هذه العبارة

، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال 0.05مبستوى معنوية أقل من 09.63قيمتها اجلدولية واليت تساوي .اليت جاءت يف الرتتيب الرابع من حيث األمهية) 27(يوافقون على العبارة رقم

مع إدارة ختصص هل"هو مهمإىل سؤال ) 26( رقم العبارة تشري - أداء لتطوير ميزانيتها من كبري جزء اكما أن 55.86% يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،العاملني

، وبالتايل فإن 0.05مبستوى معنوية أقل من 08.39احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tقيمة .اليت جاءت يف الرتتيب اخلامس من حيث األمهية) 26(أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

للعبارات املقابلة املعنوية قيم كل أن نالحظ أعاله اجلدول خالل من :رأي المبحوثين المحايد -3 ترافق مدى حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايل 0.05 من أقل وهي 0.00 تساوي .التغيري يف متخصصة تدريبية بربامج التنظيمي التغيري

282


أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة مبدى ترافق التغيري ) 24(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم %60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد ،%56.4التنظيمي بربامج تدريبية متخصصة يف التغيري يساوي

، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي 08.98احملسوبة تساوي Tوقيمة يعين مما بالتدريب، اخلاصة فقرات على العينة أفرادعدم موافقة على، مما يدل 0.05وهي أقل من 0.00 وعدم املنشود، التغيري هو ما حتدد متكاملة خطة وجود لعدم وذلك األفراد تغيري يف للتدريب أثر وجود عدم .السلوكي التدريب دون الفين بالتدريب واالكتفاء العمل، متطلبات مع التدريب توافق :مدى تدعيم التغيير التنظيمي بمجموعة حوافز مادية ومعنوية -ثانيا عينة أفراد آراء يبني والذي) 25( رقم جدول يف مبينة والنتائج الواحدة، للعينة T اختبار استخدام مت

كما فقرة لكل النسيب الوزن حسب مرتبة )واملعنوية املادية واحلوافز التنظيمي التغيري( فقرات يف الدراسة :يلي

Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 25(جدول رقم لفقرات مدى تدعيم التغيير التنظيمي بمجموعة حوافز مادية ومعنوية ومستوى المعنوية


موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT

مستوى المعنو

ية


29 مـن اخلـربات بـذوي االسـتعانة يـتم

املرتبطــة التدريبيــة الــربامج يف اخلـارج التنظيمي بالتغيري

األول 0.00 09.93 57.1 02.85 11.4 25.7 32.1 27.1 03.6

30 مع إدارة تقدم ومعنوية مادية حوافز ا

تغيريال لتحقيق السادس 0.00 04.02 44.1 02.38 29.3 30 19.3 15.7 05.7

31 مـع يتميـز التحفيـز وسـائل تنـوعب ا

املستخدمة الرابع 0.00 03.95 46.94 02.35 27.1 34.3 17.1 19.3 02.1

32 على بناء مؤسستنا يف الرتقية عملية تتم

املوظف أداء حتسن اخلامس 0.00 02.52 44.58 02.22 35 31.4 14.3 14.3 05

33 مؤسسـتنا يف املهـام توزيـع إعـادة يـتم ميتلكها اليت والقدرات للمؤهالت وفقا

املوظف الثاين 0.00 04.17 48.28 02.41 30 29.3 15.7 19.3 05.7

34 يـدفع املؤسسـة بـه تقـوم الـذي التغيـري

للعمل العاملني الثالث 0.00 04.52 47.94 02.4 26.4 30 22.1 20 1.4



283


ا :رأي المبحوثين الموافق -1 من خالل اجلدول أعاله يتضح أن كلتا العبارتني اخنفضت متوسطات وز .حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد أن مبعىن ،%60النسيب عن

:الموافقة بعدم المبحوثين رأي -2مع إدارة ميتقدإىل اإلجابة عن إمكانية ) 30( رقم العبارة تشري - تغيري، ال لتحقيق ومعنوية مادية وافزحل ا

Tكما أن قيمة ،44.1% يساوي نسيب زنوكان جواب عينة الدراسة بعدم املوافقة على هذه العبارة بو ، وبالتايل فإن أفراد 0.05مبستوى معنوية أقل من 04.02احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي

تغيري، ومن مث فإن املبحوثني ال لتحقيق اومعنوي اماديعينة الدراسة ال يرون أن مؤسستهم تسعى إىل حتفيزهم .اليت جاءت يف الرتتيب األول من حيث األمهية) 30(ال يوافقون على العبارة رقم

وفقا مؤسستنا يف املهام توزيع إعادةهل يتم "إىل اإلجابة عن سؤال مهم هو ) 33( رقم العبارة تشري - بوزن العبارة هذه على املوافقة مجواب عينة الدراسة بعد، وكان "؟املوظف ميتلكها اليت والقدرات للمؤهالت

مبستوى 04.5احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة 48.7% يساوي نسيب وفقا يتم املؤسسة يف املهام توزيع أن يرون ال الدراسة عينة أفراد فإن وبالتايل، 0.05معنوية أقل من

اليت ) 33(العبارة رقم على يوافقون ال العاملني فإن والتايل ،املوظف ميتلكها اليت والقدرات للمؤهالت .جاءت يف الرتتيب الثاين من حيث األمهية

العاملني يدفع الذي تقوم به املؤسسة التغيري هل"إىل اإلجابة عن سؤال مهم هو ) 34( رقم العبارة تشري -كما أن 47.94% يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان، "؟للعمل، وبالتايل فإن 0.05مبستوى معنوية أقل من 04.52احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tقيمة

.اليت جاءت يف الرتتيب الثالث من حيث األمهية) 34(أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

مع ب هل"إىل اإلجابة عن سؤال مهم هو ) 31( رقم العبارة تشري - ، وكان"التحفيز وسائل تنوعيتميز ااحملسوبة Tكما أن قيمة 46.94% يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب

وبالتايل فإن أفراد عينة ، 0.05مبستوى معنوية أقل من 03.95أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي .اليت جاءت يف الرتتيب الرابع من حيث األمهية) 31(الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

على بناء مؤسستنا الرتقية يف عملية تتم هل"إىل اإلجابة عن سؤال مهم هو ) 32( رقم العبارة تشري - يساوي نسيب بوزن العبارة ذهاملوافقة على ه، وكان جواب عينة الدراسة بعدم "املوظف أداء حتسن

مبستوى معنوية أقل من 02.52احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة %44.58

284


فإن مث ومن املوظف، أداء أساس على تتم الرتقية عملية أن يرون، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال 0.05 .اليت جاءت يف الرتتيب اخلامس من حيث األمهية) 32( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني

املرتبطة التدريبية الربامج يف اخلارج من اخلربات بذوي االستعانة إىل إمكانية) 29( رقم العبارة تشري -، %57.10 يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على بالتغيري التنظيمي، وكان جواب عينة الدراسة بعدم املوافقة

، 0.05مبستوى معنوية أقل من 09.93احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة .اليت جاءت يف الرتتيب السادس ،)29(وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

للعبارات املقابلة املعنوية قيم كل أن نالحظ أعاله اجلدول خالل من :رأي المبحوثين المحايد -3 ترافق مدى حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايل، 0.05 من أقل وهي 0.00 تساوي .التغيري يف متخصصة تدريبية بربامج التنظيمي التغيري

أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة باحلوافز املالية واملعنوية ) 25(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم أكرب من 04.85احملسوبة تساوي T وقيمة ،%60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد %48.15يساوي

على يدل مما، 0.05وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97قيمتها اجلدولية اليت تساوي م أو أدائهم أو األفراد سوك يف للتغيري ومعنوية يةلما حوافزتقدمي عدم .مهارا :نمط القيادة خالل مرحلة التغيير -ثالثا عينة أفراد آراء يبني والذي) 26( رقم جدول يف مبينة والنتائج الواحدة، للعينة T اختبار استخدام مت

:يلي كما فقرة لكل النسيب الوزن حسب مرتبة )التغيري مرحلة خالل القيادة( فقرات يف الدراسة

Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 26(جدول رقم فقرات نمط القيادة خالل مرحلة التغيير لكل ومستوى المعنوية


موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT



35 العـاملني تشـجيع إىل مؤسسـتنا تسـعى اجلديدة العمل بيئة مع للتكيف اجلدد

اخلامس 0.00 07.65 55.1 02.75 17.1 31.4 15.7 30 5.7

36 مــع يف املســئولني تســيري منــط يشــجع ا

والعمـل الفريـق بـروح العمـل علـى اجلماعي

السابع 0.00 06.60 52.86 02.64 20 30.7 20 23.6 05.7

37

املســئولني تســيري منــط العـاملني يشـجعمـع يف التحـديات مواجهـة علـى ا

بأنفسهم احللول وإجياد بالعمل املتعلقة السادس 0.158 07.62 53.32 02.66 15 32.1 27.1 22.9 02.9

285




موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT


ترتيب

األهمية

38 يف بالوضـوح املباشـر مسـئويل منط ميتاز

وممارساته سلوكه األول 0.00 09.50 57.86 02.89 13.6 26.4 21.4 34.3 04.3

39 االجيـايب السـلوك املباشـر مسـئويل يعـزز العاملني عند

ثاينال 0.00 09.07 57.56 02.87 15.7 23.6 23.6 31.4 05.7

40 تــذليل يف املباشــر مســئويل يسـاهم

التغيـري حتقيـق دون حتـول اليت العقبات املنشود

ثالثال 0.00 08.95 57 02.85 15 25 25.7 28.6 05.7

41 حــل يف املباشــر مســئويل يســاهم بالتغيري املرتبطة الفنية املشاكل

بعالرا 0.00 08.82 56.78 02.84 15 25.7 25.7 27.1 06.4

0.00 08.40 55.78 02.78 جميع فقرات المحور ودرج 0.05اجلدولية عند مستوى معنوية Tقيمة


ا :رأي المبحوثين الموافق -1 من خالل اجلدول أعاله يتضح أن كلتا العبارتني اخنفضت متوسطات وز .حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد أن مبعىن ،%60النسيب عن

:الموافقة بعدم المبحوثين رأي -2 سلوكه يف بالوضوحمنط املسئول املباشر ميتازهل "إىل سؤال مهم هو ) 38(تشري العبارة رقم -

ممارساته بوزن و وكان جواب عينة الدراسة أن املسئول املباشر ال يتميز بالوضوح يف سلوكه ،"؟وممارساتهمبستوى 09.5احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، %57.86نسيب يساوي

اليت جاءت يف ) 38(، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم 0.05معنوية أقل من .الرتتيب األول من حيث األمهية

جواب وكان ،العاملني عند االجيايب لسلوكل املباشر املسئول تعزيز إمكانيةإىل ) 39( رقم العبارة تشري -احملسوبة أكرب Tكما أن قيمة ، %57.86 يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة

، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال 0.05مبستوى معنوية أقل من 09.07من قيمتها اجلدولية واليت تساوي .اليت جاءت يف الرتتيب الثاين من حيث األمهية) 39(يوافقون على العبارة رقم

خالل للعاملني التدريبية االحتياجات حتديد على املؤسسة حرص إىل إمكانية) 40( رقم العبارة تشري - املسئولني يساهم هل" التغيري دعم يف القيادة دور عملية التغيري باستمرار، واإلجابة عن سؤال مهم حول

286


املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان، "؟املنشود التغيري حتقيق دون حتول اليت العقبات تذليل يف املباشريناحملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، %57 يساوي نسيب بوزن العبارة على

، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة 0.05مبستوى معنوية أقل من التوايل على 08.95 .اليت جاءت يف الرتتيب الثالث من حيث األمهية) 40(رقم

وكان بالتغيري، املرتبطة الفنية املشاكل حل يف املباشر املسئول مسامهة إمكانيةإىل ) 41( رقم العبارة تشري -احملسوبة Tكما أن قيمة ، %56.78 يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب

، وبالتايل فإن أفراد عينة 0.05مبستوى معنوية أقل من 08.82أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي .اليت جاءت يف الرتتيب الرابع من حيث األمهية) 41(الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

مع للتكيف اجلدد العاملني تشجيع إىل املؤسسة تسعى هل" هو مهمإىل سؤال ) 35( رقم العبارة تشري - 55.1% يساوي نسيب زنبو العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،"؟اجلديدة العمل بيئة

، 0.05مبستوى معنوية أقل من 07.65احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة اليت جاءت يف الرتتيب اخلامس من حيث ) 35(وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

.األمهية

الفريق بروح العمل على املؤسسة يف املسئولني تسيري منطإىل إمكانية تشجيع ) 36( رقم العبارة تشري - 52.86% يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،اجلماعي والعمل

، 0.05مبستوى معنوية أقل من 06.60احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة اليت جاءت يف الرتتيب السادس من حيث ) 36(وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم

.األمهية

مع يف املسئولني تسيري منط العاملني يشجع هل"هو مهم سؤال إىل) 37( رقم العبارة تشري - على ا على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،"بأنفسهم؟ احللول وإجياد بالعمل املتعلقة التحديات مواجهة

تساوي واليت اجلدولية قيمتها من أكرب احملسوبة T قيمة أن كما 57.86% يساوي نسيب بوزن العبارة هذه) 37( رقم العبارة على يوافقون ال الدراسة عينة أفراد فإن وبالتايل ،0.05 من أقل معنوية مبستوى 09.50 .األمهية حيث من السابع الرتتيب يف جاءت اليت


287


أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بنمط القيادة خالل ) 26(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم 08.40احملسوبة تساوي Tوقيمة %60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد، %55.78مرحلة التغيري يساوي

يدل مما، 0.05وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي إىل يعود ذلك أن سبب رىنو ،التنظيمي التغيريعاملني بال إقناع يف ضعيف دور له كان القيادة منط أن على

على بناء يتم ال اإلشرافية املراكز يف التعيني ألن ذلك ويرجع، رؤسائهم يف يثقون ال العاملني من كثري نأ القيادة قدرة عدم يف هو السبب يكون أن ممكن أو ميتلكها، اليت اخلربة أو املوظف ميلكها اليت املؤهالت

مما سبق ميكن القول أن دور القيادة يف . وجلية واضحة بصورة التغيري أهداف وتوصيل العاملني خماطبة علىعملية التغيري غري واضح، ويفهم من ذلك عدم وجود خطة واضحة وبأهداف حمددة لعملية التغيري

.العاملني من وجهة نظر التنظيمي :العالقات اإلنسانية خالل مرحلة التغيير التنظيمي -رابعا عينة أفراد آراء يبني والذي) 27( رقم جدول يف مبينة والنتائج الواحدة، للعينة T اختبار استخدام مت

:يلي كما فقرة لكل النسيب الوزن حسب مرتبة )العالقات اإلنسانية( فقرات يف الدراسة

Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 27(جدول رقم فقرات العالقات اإلنسانية خالل مرحلة التغيير التنظيمي لكل ومستوى المعنوية


موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT



42 لتقبـل العـاملني املباشـر مسـئويل يهيـئ إليه باحلاجة ويقنعهم التغيري

الثالث 0.00 08.55 54.84 02.74 13.6 30.7 25 29.3 01.4

43 بـني واإلخـاء األلفـة مـن جـو يوجـد

مع يف العاملني ا األول 0.00 12.90 64.72 03.23 11.4 14.3 22.9 42.1 09.3

44 بـني املتبادلـة الثقـة مـن جـو يوجـد

مع يف العاملني ا الثاين 0.00 12.07 61.56 03.07 10 19.3 29.3 35.7 05.7

45 يبذلـه الـذي اجلهـد تقـدر املؤسسـة التغيري إجناح سبيل يف العاملون

الرابع 0.00 04.05 48.7 02.36 25.7 36.4 17.9 15.7 04.3

0.00 09.50 57.45 02.85 المحور جميع فقرات



288


:رأي المبحوثين الموافق -1ا النسيب عن أن مبعىن، %60من خالل اجلدول أعاله يتضح أن هناك عبارتني ارتفعت متوسطات وز

:يلي كما األمهية حيث من مرتبة العبارات هذه ،حمتواها على يوافقون العينة أفرادالعاملني يف املؤسسة، واليت جاءت يف بني واإلخاء األلفة من جو إىل إمكانية وجود) 43(تشري العبارة -

T، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة %64.72الرتتيب األول من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي ، مما 0.05وهي أقل من 0.00اجلدولية، ومستوى معنوية ) 1.97( Tاحملسوبة أكرب من قيمة ) 12.90(

.العاملني يف املؤسسة بني واإلخاء األلفة من جو يعين أن املبحوثني يؤكدون على وجودالعاملني يف املؤسسة، واليت جاءت يف بني املتبادلة الثقة من جو إىل إمكانية وجود) 44(تشري العبارة -

احملسوبة اليت تساوي T، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة %61.56الرتتيب الثاين بوزن نسيب يساوي ، مما يدل على أن املبحوثني 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 12.07(

.يوجد جو من الثقة بني العاملني يف املؤسسة أي) 44(يوافقون على العبارة :رأي المبحوثين بعدم الموافقة -2

ا النسيب عن مبعىن، %60ويتضح من اجلدول أعاله كذلك أن هناك عبارتني اخنفضت متوسطات وز :يلي كما ،حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد أن ويقنعهم التغيري لتقبل العاملني املباشر املسئول يهيئ هل"إىل سؤال مهم هو) 42( رقم العبارة تشري -

كما 54.84% يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،"؟إليه باحلاجة وبالتايل ،0.05 من أقل معنوية مبستوى 08.55 تساوي واليت اجلدولية قيمتها من أكرب احملسوبة T قيمة أن

.األمهية حيث من الثالث الرتتيب يف جاءت اليت) 42( رقم العبارة على يوافقون ال الدراسة عينة أفراد فإن العاملون يبذله الذي اجلهد تقدر املؤسسة هل"إىل اإلجابة عن سؤال مهم هو ) 45( رقم العبارة تشري - يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان التغيري، إجناح سبيل يف

مبستوى معنوية أقل من 04.5احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة %48.7اليت جاءت يف الرتتيب الرابع من ) 45(، وبالتايل فإن أفراد عينة الدراسة ال يوافقون على العبارة رقم 0.05

.حيث األمهية


289


أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بالعالقات اإلنسانية ) 27(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم احملسوبة Tوقيمة %60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد، %57.45خالل مرحلة التغيري التنظيمي يساوي

وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي 09.5تساوي إىل اإلدارة حتتاج ولذلك اإلنسانية، العالقات فقرات على العينة أفرادعدم موافقة على يدل مما، 0.05ا تعاملها تغيري العمل، داخل واإلخاء والصداقة األلفة من جو خللق إجيابية تكون حبيث للعاملني ونظر .التنظيمي التغيري خطط خيدم مبا فيهم والتأثري إقناعهم تستطيع حىت :يف جانب املوارد البشرية التغيري حمور فقرات مجيع واجلدول التايل يبني حتليل

Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 28(جدول رقم فقرات محور التغيير في جانب الموارد البشرية لكل ومستوى المعنوية

الوسط الفقرات الحسابي

النسبيالوزن %

قيمةT



01 بـربامج التنظيمـي التغيـري ترافق مدى

الثاين 0.00 08.98 56.4 02.81 التغيري يف متخصصة تدريبية

02 التنظيمــــــــي التغيــــــــري تــــــــدعيم مـــــــدى

الرابع 0.00 04.85 48.15 02.43 ومعنوية مادية حوافز مبجموعة

ثالثال 0.00 08.40 55.78 02.78 التغيري مرحلة خالل القيادة منط 03

04 العالقـــات اإلنســــانية خـــالل مرحلــــة

ولاأل 0.00 09.50 57.45 02.85 التغيري التنظيمي



أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بالتغيري يف التكنولوجيا ) 28(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم 07.93احملسوبة تساوي Tوقيمة %60 وهي أدىن من الوزن النسيب احملايد، %54.44املستخدمة يساوي

يدل مما، 0.05وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي برامج لغياب واضحة معامل ذات تكن مل األفراد يف التغيري عملية أن يعين مما، العينة أفراد عدم موافقة على

أداء يعزز مناسب حوافز نظام وجود وعدم العاملني، ومعارف مهارات رفع على تعمل اليت التدريب

290


تهدين، املبدعني وجود وعدم السلوكية، أو الفنية الناحية من سواء العاملني يف للتأثري القائد دور وغياب وا .والعاملني اإلدارة بني الثقة من جو

نحو التغيير التنظيمي موارد البشريةتحليل فقرات محور اتجاهات ال: خامسالمطلب ال، والذي يبني أراء أفراد عينة )29(للعينة الواحدة والنتائج مبينة يف اجلدول رقم Tمت استخدام اختبار

.حنو التغيري التنظيمي وارد البشريةاجتاهات املالدراسة يف الفقرات املتعلقة ب

Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 29(جدول رقم نحو التغيير التنظيمي موارد البشريةاتجاهات الفقرات محور لكل ومستوى المعنوية

الفقرات

موافق بشدة%

موافق %

محايد%

غير موافق%




%

قيمةT


ترتي باأله مية

47 ــــات ــ ــ ــ ــ ــــع إدارة أولوي ــ ــ ــ مــ ــــري يف ا ــ ــ ــ التغيـــــة ــ ــ ــ ــــدى مفهومــ ــ ــ ــ ــة ل ــ ــ ــ ــتويات كافــ ــ ــ ــ املســ

اإلدارية الثاين 0.00 05.98 50.5 02.52 17.9 37.1 23.6 17.9 03.6

48 ــة تعمـــل ــتويات كافـ ــة املســ مــــع اإلداريـ

ــة إلجنـــاح جيـــدة بصـــورة بعضـــها عمليـ التنظيمي التغيري

03.6 16.4 20.7 44.3 15 02.49 49.86 05.89 0.00 الرا بع

49 ــوفر مــــع إدارة تـ ــادة ا ــة قيـ ــاح فعالــ إجنــ

املطلوب التغيري03.6 16.4 26.4 36.4 17.1 02.52 51.24 06.18 0.00

األو ل

50 مع إدارة تشجع االبتكـارات كافة ا

ــادرات ــ ــــيت واملبـــ ــ ــاهم الـ ــ ــة يف تســـ ــ ــ عمليـ التنظيمي التغيري

04.3 14.3 22.1 36.4 22.9 02.40 48.14 04.62 0.00 السا دس

51 مـع إدارة لـدى يتوفر واضـحة رؤيـة ا

ــــداف ــ ــ ــائج ألهــ ــ ــ ــ ــ ــة ونت ــ ــ ــ ــ ــــري عملي ــ ــ ــ التغي التنظيمي

02.1 16.4 26.4 38.6 16.4 02.49 49.78 06.05 0.00 اخلام س

52 ــــد ــ ــــث يوجــ ــ ــتمر حبــ ــ ــ ــــن مســ ــ ــــل عــ ــ أفضــ

ــاليب ــ ــ ــاح األســـ ــ ــ ــة إلجنـــ ــ ــ ــــري عمليـــ ــ ــ التغيـ التنظيمي

05 16.4 23.6 34.3 20.7 02.50 50.14 05.56 0.00 الثال ث

0.00 05.71 49.94 02.48 جميع فقرات المحور . 1.97تساوي 252ودرجة حرية 0.05اجلدولية عند مستوى معنوية Tقيمة


291


:رأي المبحوثين الموافق -أوالا النسيب عن من خالل اجلدول أعاله يتضح أنه ال توجد أي عبارة من العبارات ارتفعت متوسطات وز .حمتواها يوافقون على العينة أفراد أن مبعىن، 60% :رأي المبحوثين بعدم الموافقة -ثانياا النسيب عن ويتضح من اجلدول أعاله كذلك أن هناك واحد وعشرون عبارة اخنفضت متوسطات وز :يلي كما األمهية حيث من مرتبة العبارات هذه ،حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد أن مبعىن، 60%مع إدارة توفر مدى حول العاملني نظر وجهة إىل) 49( العبارة تشري - التغيري جناحإل فعالة قيادة على ا

خالل ومن ،51.24% يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من األول الرتتيب يف جاءت واليت ،املطلوب 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) 1.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) T )06.18 قيمة أن يتضح اجلدول

املؤسسة، يف التغيري جناحإل فعالة قيادة وجود عدم على يؤكدون املبحوثني أن يعين مما ،0.05 من أقل وهي ).49( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايل

مع يف التغيري مفهومة هل أولويات"إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 47( رقم العبارة تشري - إدارة ا نسيب بوزن العبارة هذه على ة، وكان جواب عينة الدراسة بعدم املوافق"؟لدى كافة املستويات اإلدارية

مبستوى معنوية 04.02احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، 44.1% يساوياليت جاءت يف الرتتيب الثاين من ) 47(يوافقون على العبارة رقم ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05أقل من


يوجد حبث مستمر عن أفضل هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 52( رقم العبارة تشري - بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة ة، وكان جواب عين"؟األساليب إلجناح عملية التغيري التنظيمي

مبستوى 05.56احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة 50.14% يساوي نسيباليت جاءت يف الرتتيب ) 52(يوافقون على العبارة رقم ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05معنوية أقل من

.الثالث من حيث األمهية

تعمل كافة املستويات اإلدارية مع هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 48( رقم العبارة تشري - هذه على املوافقة بعدم سة، وكان جواب عينة الدرا"؟بعضها بصورة جيدة إلجناح عملية التغيري التنظيمي

05.89تساوي احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت Tكما أن قيمة 49.86% يساوي نسيب بوزن العبارة

اليت جاءت يف ) 48(يوافقون على العبارة رقم ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05مبستوى معنوية أقل من .الرتتيب الرابع من حيث األمهية

292


مع رؤية واضحة هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 41( رقم العبارة تشري - يتوفر لدى إدارة ا بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم ، وكان جواب عينة الدراسة"؟التنظيميألهداف ونتائج عملية التغيري

مبستوى 06.05احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، 49.86% يساوي نسيباليت جاءت يف الرتتيب ) 41(يوافقون على العبارة رقم ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05معنوية أقل من

.اخلامس من حيث األمهية

مع كافة االبتكارات هل"إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 50( رقم العبارة تشري - تشجع إدارة ا هذه على املوافقة بعدم ، وكان جواب عينة الدراسة"؟واملبادرات اليت تساهم يف عملية التغيري التنظيمي

احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة 48.14% يساوي نسيب بوزن العبارةاليت جاءت ) 50(يوافقون على العبارة رقم ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05مبستوى معنوية أقل من 04.62

.يف الرتتيب الرابع من حيث األمهية

:رأي المبحوثين المحايد -ثالثا من أقل وهي 0.00 تساوي للعبارات املقابلة املعنوية قيم كل أن نالحظ أعاله اجلدول خالل من التغيري حنو البشرية املوارد اجتاهات حمول حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايل، 0.05

.التنظيمي املوارد اجتاهاتأن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة ب) 29(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم

احملسوبة Tوقيمة %60وهي أقل من الوزن النسيب احملايد %49.94يساوي التنظيمي التغيري حنو البشريةوهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي 05.71تساوي

مؤشرا سلبيا ، مما يدل على أن قناعات املوارد البشرية بالتغيري التنظيمي قليلة، وهي بذلك تعطي0.05 .حول توفر الرغبة يف التطوير ومتابعة التغيري لتحقيق األهداف

293


إدارة التغيير التنظيميتحليل فقرات محور : سابعالمطلب ال، والذي يبني أراء أفراد عينة )30(للعينة الواحدة والنتائج مبينة يف اجلدول رقم Tمت استخدام اختبار

.إدارة التغيري التنظيميحور املتعلقة مبالدراسة يف الفقرات Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب): 30(جدول رقم

فقرات محور إدارة التغيير التنظيمي لكل ومستوى المعنوية

الفقراتموافق بشدة%

موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT



53

مــع إدارة متتلــك علــى قائمــة خطــة اــــاف ــــل استكشــ ــــرتكة العوامــ ــــني املشــ بــ

ــاملني ــ ــ ــ ــ ــــع وإدارة العــ ــ ــ ــ مــ ــار يف ا ــ ــ ــ ــ إطـــ التنظيمي التغيري أهداف حتقيق

سابعا 0.00 07.51 51.82 02.59 12.9 35.7 32.9 16.4 02.1

54 مع إدارة تم أسـاليب يف بالتغيري ا

التغيري حاجة خيدم مبا العمل وطرق خامسا 0.00 07.58 53.08 02.65 11.4 40 25.7 17.1 05.7

55 ــتم ــ ــيق يــ ــ ــــط تنســ ــطة اخلطــ ــ ــا واألنشــ ــ مبــ التنظيمي التغيري حاجة خيدم

رابعا 0.00 08.02 53.8 02.69 12.1 34.3 31.4 16.4 05.7

56 ــاقش ــ ــدراء ينــ ــ ــــط املــ ــــري خطــ ــــع التغيــ مـــ

العاملني كافة تاسعا 0.00 02.82 44.22 02.21 27.1 38.6 22.1 10 02.1

57 ــــوزع ــام تـ ــ ــورة املهـ ــ ــة بصــ ــ ــاءا حساسـ ــ بنــــــى ــاءة التخصــــــص علـ ــ ــة والكفــ ــ الالزمــ

التنظيمي التغيري لعملية ثامنا 0.00 04.55 47.88 2.39 22.1 39.3 18.6 17.1 02.9

58 ــتم ــ ــة يــ ــ ــــط مراجعــ ــــري خطـــ ــا التغيــ ــ دوريـــ

إجنازه مت ما تقييم وإعادة عاشرا 0.00 06.74 38.44 02.60 17.1 34.3 22.9 22.1 03.6

59 ــيم ــ ــ ــــع إدارة تقــ ــ مــ ــة ا ــ ــ ــري، خطــ ــ ــ التغيـــ

املعلومات يف وحتقق نتائجها وتقيس املرتدة

ثالثا 0.00 07.87 53.86 02.69 14.3 30.7 31.4 18.6 05

60 مع إدارة تعتمد خطط وضع على ا

ــور ــة لألمـــ ــ ــــيت الطارئـ ــه الـ ــ ــة تواجـ ــ عمليـ التنظيمي التغيري

ثانيا 0.00 08.18 53.86 02.69 12.9 32.1 31.4 20 03.6

61 مع إدارة تضع احللول من جمموعة ا

ــربامج ــاجل والـــ ــا تعـــ ــ ــــيت العقبـــــات فيهـ الـ التغيري خطة اجناز تعرتض

سادسا 0.00 07.37 52.72 02.63 13.6 36.4 27.1 18.6 04.3

62 ــائج ــ ــة النتـــ ــ ــ ــــري املتوقعـ ــــي للتغيـــ ــ التنظيمـ

املؤسسة إدارة لدى قبوال تلقى أوال 0.00 10.39 56.5 02.82 10 23.6 44.3 18.6 03.6

0.00 07.10 50.61 02.59 جميع فقرات المحور . 1.97تساوي 252ودرجة حرية 0.05اجلدولية عند مستوى معنوية Tقيمة


294


:المبحوثين الموافق رأي -أوالا النسيب عن من خالل اجلدول أعاله يتضح أنه ال توجد أي عبارة من العبارات ارتفعت متوسطات وز .حمتواها يوافقون على العينة أفراد أن مبعىن، 60% :رأي المبحوثين بعدم الموافقة -ثانياا النسيب عن أن مبعىن، %60ويتضح من اجلدول أعاله كذلك أن كل العبارات اخنفضت متوسطات وز

:يلي كما األمهية حيث من مرتبة العبارات هذه ،حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد جاءت واليت املؤسسة، إدارة لدى قبوهلا حيث من التنظيمي للتغيري املتوقعة النتائج إىل) 62( العبارة تشري - T قيمة أن يتضح اجلدول خالل ومن ،56.5% يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من األول الرتتيب يف ،0.05 من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) 1.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) 10.39(

).49( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايلمع إدارة تعتمد هل" هوإىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا ) 60( رقم العبارة تشري - خطط وضع على ا

هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،"؟التنظيمي التغيري عملية تواجه اليت الطارئة لألمور 08.18احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة 53.86% يساوي نسيب بوزن العبارة

اليت جاءت يف ) 60( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05مبستوى معنوية أقل من .الرتتيب الثاين من حيث األمهية

مع إدارة تقيم هل" هوإىل اإلجابة عن سؤال مهم ) 59( العبارة تشري - نتائجها وتقيس التغيري، خطة ا يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من الثالث الرتتيب يف جاءت واليت ،"؟املرتدة املعلومات يف وحتقق

اجلدولية،) 1.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) T )07.87 قيمة أن يتضح اجلدول خالل ومن ،%53.86 ).59( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايل ،0.05 من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى

خيدم مبا واألنشطة اخلطط تنسيق يتم هل"إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 55( رقم العبارة تشري - يساوي نسيب بوزن العبارة ههذ على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،"؟التنظيمي التغيري حاجة

مبستوى معنوية أقل من 08.02احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، %53.8اليت جاءت يف الرتتيب الرابع من حيث ) 55(رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05 .األمهية

مع إدارة كانت إذا فيما إىل) 54( العبارة تشري - حاجة خيدم مبا العمل وطرق أساليب يف بالتغيري تم ا خالل ومن ،53.08% يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من اخلامس الرتتيب يف جاءت واليت التغيري،

295


0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) 1.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) T )07.58 قيمة أن يتضح اجلدول ).54( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايل ،0.05 من أقل وهي

مع إدارة تضع هل"إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 61( رقم العبارة تشري - احللول من جمموعة ا بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،"؟التنظيمي التغيري خطة اجناز تعرتض اليت العقبات فيها تعاجل والربامجاحملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية Tكما أن قيمة ، 52.72% يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة

رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05مبستوى معنوية أقل من 07.37واليت تساوي .اليت جاءت يف الرتتيب السادس من حيث األمهية) 61(

مع إدارة إمتالك إمكانية إىل) 53( العبارة تشري - بني املشرتكة العوامل استكشاف على قائمة خطة امع وإدارة العاملني حيث من السابع الرتتيب يف جاءت واليت التنظيمي، التغيري أهداف حتقيق إطار يف ا من أكرب احملسوبة) T )07.51 قيمة أن يتضح اجلدول خالل ومن ،51.82% يساوي نسيب بوزن األمهية يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايل ،0.05 من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) T )1.97 قيمة ).53( رقم العبارة على

على بناءا حساسة بصورة املهام توزع هل" هوإىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا ) 57( رقم العبارة تشري - بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،"؟التغيري لعملية الالزمة والكفاءة التخصص

مبستوى 04.55احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، 47.88% يساوي نسيباليت جاءت يف الرتتيب ) 57(يوافقون على العبارة رقم ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05معنوية أقل من

.الثامن من حيث األمهية

كافة مع التغيري خطط املدراء يناقش هل" هو جداإىل اإلجابة عن سؤال مهم ) 56( العبارة تشري - خالل ومن ،44.22% يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من التاسع الرتتيب يف جاءت واليت ،"؟العاملني 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) 1.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) T )02.82 قيمة أن يتضح اجلدول

).56( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايل ،0.05 من أقل وهي يف جاءت واليت إجنازه، مت ما تقييم وإعادة دوريا التغيري خطط مراجعة إمكانية إىل) 58( العبارة تشري -

T قيمة أن يتضح اجلدول خالل ومن ،51.82% يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من العاشر الرتتيب ،0.05 من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) 01.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) 06.74(

).58( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايل

296


:رأي المبحوثين المحايد -ثالثا من أقل وهي 0.00 تساوي للعبارات املقابلة املعنوية قيم كل أن نالحظ أعاله اجلدول خالل من

.التنظيمي التغيري إدارة حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايل، 0.05 التنظيمي التغيري أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة بإدارة) 30(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم

أكرب من 07.10احملسوبة تساوي Tوقيمة %60وهي أقل من الوزن النسيب احملايد ، %50.61يساوي ، مما يدل على أن 0.05وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97قيمتها اجلدولية اليت تساوي

.تم بالتغيري يف أساليب العمل ومراجعة خطط التغيري وتصحيحها مبا خيدم خطط التغيريال ؤسسةاملم اإلدارية فإن النتائج تعطي وملا كانت الفئة املستهدفة من االستبيان مج يع العاملني مبختلف مستويا

مؤشرا سلبيا واضحا، وقد دلت على ذلك الفقرات غري املوافق عليها من قبل املبحوثني، واليت مل تعطي موافقة لكافة الفقرات، وبذلك ميكن للباحث أن حيكم بضعف االهتمام بإدارة التغيري، وهو ما يستوجب

هلا، حىت يتم جتاوز هذه ةلتكريس ثقافة التغيري ورسم اخلطط الداعم املؤسسةإدارة حترك قوي من قبل .املرحلة السلبية من عدم االهتمام بإدارة التغيري التنظيمي

التنظيمي تحليل فقرات محور أساليب التعامل مع مقاومة التغيير: بعساالمطلب ال، والذي يبني أراء أفراد عينة )31(للعينة الواحدة والنتائج مبينة يف اجلدول رقم Tمت استخدام اختبار

.التنظيمي أساليب التعامل مع مقاومة التغيريالدراسة يف الفقرات املتعلقة ب Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب ):31(جدول رقم

التنظيمي أساليب التعامل مع مقاومة التغييرفقرات محور لكل ومستوى المعنوية


موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT



63 مــع إدارة توضــح هــل للتغيــري املاليــة املزايــا ا

سابعا 0.00 07.60 49.92 02.69 14.3 25 22.9 22.9 05 له العاملني مقاومة لتجنب التنظيمي

64 مـــع إدارة تقـــدم ــة املعلومـــات كافـــة ا املتعلقـ

أي تزيــل حــىت للمــوظفني التنظيمــي بــالتغيري التغيري عملية مقاومة يسبب قد غموض

ثالثا 0.00 06.25 51.62 02.57 17.1 36.4 25.7 12.9 07.9

65 ــــرك ــ ــ ــــع إدارة تشـ ــ ــ مــ ــتويات ا ــ ــ ــ ــة املســ ــ ــ ــ اإلداريــ التغيري خطة إعداد يف املختلفة

خامسا 0.00 06.50 51.28 02.56 17.9 32.1 29.3 17.1 03.6

66 مـــع إدارة تـــدرب ــاملني ا ــاليب علـــى العـ أسـ مقاومتهم من للحد التغيري إدارة

رابعا 0.00 06.66 51.36 02.57 15 36.4 30.7 12.1 05.7

. 1.97تساوي 252ودرجة حرية 0.05اجلدولية عند مستوى معنوية Tقيمة

297




موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT


ية


67 ــــل ــ ــ ــ ــــع إدارة تتواصــ ــ ــ ــ مــ ــــع ا ــ ــ ــ ــاملني مــ ــ ــ ــ ــ العــ التغيري بأمهية إلقناعهم

سادسا 0.00 05.72 50.06 02.5 17.9 40.7 17.9 20.7 02.9

68 ــز مـــع إدارة حتفـ ــاملني ا ــة لتبـــين العـ عمليــ

مقاومته من للحد التنظيمي التغيري ثامنا 0.00 05.54 49.84 02.49 17.9 40.7 21.4 14.3 05.7

69 مـــع إدارة متيـــل وســــط حللـــول للتوصــــل ا التغيري مقاومة مع

ثانيا 0.00 07.96 54.02 02.7 12.1 35.7 27.9 18.6 05.7

70 ــــح ــ ــ ــ ــــع إدارة توضـ ــ ــ ــ مـ ــا ا ــ ــ ــ ــ ــــري رؤيتهـ ــ ــ ــ للتغيـ هلا العاملني مقاومة لتجنب التنظيمي

أوال 0.00 09.30 54.32 02.71 11.4 25.7 45.7 14.3 02.9



:رأي المبحوثين الموافق -أوالا النسيب عن من خالل اجلدول أعاله يتضح أنه ال توجد أي عبارة من العبارات ارتفعت متوسطات وز .حمتواها يوافقون على العينة أفراد أن مبعىن، 60% :رأي المبحوثين بعدم الموافقة -ثانياا النسيب عن ويتضح من اجلدول أعاله كذلك أن هناك واحد وعشرون عبارة اخنفضت متوسطات وز :يلي كما األمهية حيث من مرتبة العبارات هذه ،حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد أن مبعىن، 60%مع إدارة توضح هل" هو مهم سؤال عن اإلجابة إىل) 70( العبارة تشري - التنظيمي للتغيري رؤيتها ا

يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من األول الرتتيب يف جاءت واليت ،"؟هلا العاملني مقاومة لتجنب اجلدولية،) 1.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) T )09.30 قيمة أن يتضح اجلدول خالل ومن ،%54.32 واضحة رؤية وجود عدم على يؤكدون املبحوثني أن يعين مما ،0.05 من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى

مع، يف التنظيمي التغيري اجتاه ).70( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايل امع إدارة متيل هل" هو جدا مهم سؤالإىل اإلجابة عن ) 69( رقم العبارة تشري - وسط حللول للتوصل ا 54.02% يساوي نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم الدراسة عينة جواب وكان ،"؟التغيري مقاومة مع

298


، 0.05مبستوى معنوية أقل من 07.96احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة .اليت جاءت يف الرتتيب الثاين من حيث األمهية) 69(على العبارة رقم يوافقون ال املبحوثني فإن مث ومن

مع إدارة تقدم هل" هو مهم سؤال عن اإلجابة إىل) 64( العبارة تشري - بالتغيري املتعلقة املعلومات كافة ا الرتتيب يف جاءت واليت ،"؟التغيري عملية مقاومة يسبب قد غموض أي تزيل حىت للموظفني التنظيمي

) T )06.25 قيمة أن يتضح اجلدول خالل ومن ،51.62% يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من الثالث أن يعين مما ،0.05 من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) T )1.97 قيمة من أكرب احملسوبة

غموض لديهم فإن وبالتايل التنظيمي، التغيري حول كافية معلومات وجود عدم على يؤكدون املبحوثني ).64( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايل مقاومته، احتمالية من يزيد مما حوله

مع العاملني على هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 66( رقم العبارة تشري - تدرب إدارة ا بوزن العبارة هذه على ةالدراسة بعدم املوافق، وكان جواب عينة "؟أساليب إدارة التغيري للحد من مقاومتهم

مبستوى 06.66احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ،51.36% يساوي نسيب يزيد مما التغيري، إدارة على العاملني تدريب عدم على يؤكدون املبحوثني أن يعين مما، 0.05معنوية أقل من

ه، مقاومتهم احتمالية من كذلك اليت جاءت ) 66(رقم يوافقون على العبارة ال املبحوثني فإن مث ومن لرب .يف الرتتيب الرابع من حيث األمهية

مع املستويات اإلدارية هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 65( رقم العبارة تشري - تشرك إدارة ا نسيب بوزن العبارة هذه على عينة الدراسة بعدم املوافقة، وكان جواب "؟املختلفة يف إعداد خطة التغيري

مبستوى معنوية 06.66احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، 51.36% يساوي يزيد مما التنظيمي، التغيري خطط إعداد يف إشراكهم على يؤكدون املبحوثني أن يعين مما، 0.05أقل من

ه، مقاومتهم احتمالية من كذلك اليت جاءت ) 65(رقم يوافقون على العبارة ال املبحوثني فإن مث ومن لرب .يف الرتتيب اخلامس من حيث األمهية

مع مع العاملني هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 67( رقم العبارة تشري - تتواصل إدارة ا نسيب بوزن العبارة هذه على عينة الدراسة بعدم املوافقة، وكان جواب "؟التنظيمي إلقناعهم بأمهية التغيري

مبستوى معنوية 05.72احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، 50.06% يساوي مما التنظيمي، التغيري خطط إعداد يف إشراكهم عدم على يؤكدون املبحوثني أن يعين مما، 0.05أقل من

ه، مقاومتهم احتمالية من كذلك يزيد اليت ) 67(العبارة رقم يوافقون على ال املبحوثني فإن مث ومن لرب .جاءت يف الرتتيب السادس من حيث األمهية

299


مع هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 63( رقم العبارة تشري - للتغيري املزايا املاليةتوضح إدارة ا بوزن العبارة هذه على املوافقة بعدم ، وكان جواب عينة الدراسة"؟التنظيمي لتجنب مقاومة العاملني له

مبستوى 07.60احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، 49.92% يساوي نسيبمع إدارة توضيح عدم على يؤكدون املبحوثني أن يعين مما، 0.05معنوية أقل من للتغيري املالية للمزايا ا

ه، مقاومتهم احتمالية من كذلك يزيد مما التنظيمي، ) 63(يوافقون على العبارة رقم ال املبحوثني فإن مث ومن لرب .اليت جاءت يف الرتتيب السابع من حيث األمهية

مع العاملني لتبين عملية هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 68( رقم العبارة تشري - حتفز إدارة ا نسيب بوزن العبارة هذه على املوافقة م، وكان جواب عينة الدراسة بعد"؟التغيري التنظيمي للحد من مقاومته

مبستوى معنوية 05.54احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، 49.84% يساويمع إدارة توضيح عدم على يؤكدون املبحوثني أن يعين مما، 0.05أقل من التنظيمي، للتغيري املالية للمزايا ا

اليت ) 68(ومن مث فإن املبحوثني ال يوافقون على العبارة رقم ،اجمهلرب مقاومتهم احتمالية من كذلك يزيد مما .جاءت يف الرتتيب الثامن من حيث األمهية


.التنظيمي التغيري إدارة حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايل، 0.05التعامل مع أساليب أن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة ب) 31(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم

احملسوبة Tوقيمة %60وهي أقل من الوزن النسيب احملايد ، %51.55التنظيمي يساوي مقاومة التغيريوهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي 06.93تساوي

.التنظيمي ضعيفة أساليب التعامل مع مقاومة التغيري، مما يدل على أن 0.05مل إشراك العاملني يف التخطيط للتغيري التنظيمي، وملا وجدنا يف املؤسسةوهذا يؤكد على أن إدارة

رغبة ضعيفة من قبل املستويات ) حمور اجتاهات املوارد البشرية حنو التغيري التنظيمي(الفقرات السابقة الرغبة مبستويات عالية من ذوي املؤهالت العلمية واخلربات اإلدارية املختلفة يف عملية التغيري، وأتبعت عدم

يدل على أن مبعث اخللل هنا هو متخذي القرار بالتغيري التنظيمي على مستوى ئينا العملية، فهذا حبسب رأمع، والذين فشلوا يف استثمار ذوي التجربة واخلربة لتقبل التغيري وحتقيق أهدافه، ومن هنا فإن إدارة ا

.له يف القاعدة احباجة إىل التغيري يف القمة أكثر من احتياجه" غازسونل"

300


يعين أن العاملني ، وعدم تقدمي املعلومات املتعلقة بالتغيري التنظيمي للعاملني يف املستويات اإلدارية لقاعدة يفتقدون لروح الفريق وإىل الشعور باالنتماء ملؤسستهم، حيث ينبغي يف ظل اإلدارة السليمة إشراك ا

.مع القمة يف اختاذ القرارات بالتغيري وإعداد خططهوسيلة للمساعدة يف تنفيذ خطط التغيري، ملا له من أثر كبري وما موضوع التدريب على أساليب التغيري إال

من أجل املزيد من التطور ،يف مساعدة العاملني على التأقلم مع الواقع اجلديد وزيادة دافعيتهم للعمل .والتقدم

وإذا الحظنا ترتيب األمهية فإن التحفيز هو آخر اهتمامات العاملني، مما يفسر اهتمامهم بأمور أكثر .أمهية من قبيل فهم طبيعة التغيري التنظيمي، واملشاركة يف صنع قراراته، واالهتمام بالتدريب على إدارة التغيري

داء الموارد البشريةور أـفقرات مح تحليل: ثامنالمطلب ال، والذي يبني أراء أفراد عينة )32(للعينة الواحدة والنتائج مبينة يف اجلدول رقم Tمت استخدام اختبار

.داء املوارد البشريةحور أالدراسة يف الفقرات املتعلقة مب Tوقيمة النسبي والوزن الحسابي والمتوسط الفقرات لبدائل المئوية النسب ):32(جدول رقم

داء الموارد البشريةأفقرات محور لكل ومستوى المعنوية

الفقراتموافق بشدة%

موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT


ية


71 بالكفــاءة األعمــال العــاملون يـؤدي

رابعا 0.00 18.61 73.28 03.66 03.6 15.7 11.4 49.3 20 املطلوبة والفاعلية

72 املهام الجناز الكايف اجلهد العاملون يبذل

احملدد الوقت يف أوال 0.00 20.03 74.68 03.73 03.6 12.9 10.7 52.1 20.7

73 سـرعة إىل أدت املسـتخدمة التكنولوجيـا

العمل إجناز سابعا 0.00 17.40 69.92 03.49 02.9 19.3 16.4 48.6 12.9

74 مـن زاد حديثـة اتصـال وسـائل اسـتخدام

األعمال اجناز سرعة سادسا 0.00 17.20 70.4 03.48 03.6 19.3 13.6 52.1 11.4

75 الالزمـة املـوارد تـوفري علـى اإلدارة تعمـل األداء لتعزيز

07.9 28.6 20.7 27.1 15.7 02.85 57.06 08.59 0.00 الثالث عشر

76 لـدى املهـارات زادت التدريبيـة الـربامج العاملني

عاشرا 0.00 12.16 64.3 03.21 10 20.7 20.7 35 13.6

77 بــروح العمـل يف التدريبيـة الـربامج سـامهت الفريق

07.1 30 28.6 28.6 05.7 03.04 60.84 12.07 0.00 الثاين عشر

78 األهـداف حتقيـق يف العـاملون سـاهم

املوضوعة تاسعا 0.00 15.45 66.88 03.34 05.7 17.1 23.6 44.3 09.3

301




موافق %

محايد%

غير موافق%

غير موافق

%بشدة



%

قيمةT


ية


79 إلجنـاح والقـدرة املهـارة العـاملني لـدى

التغيري خامسا 0.00 19.36 72.52 03.62 02.1 15.7 16.4 48.6 17.1

80 بأوقـات االلتـزام علـى العـاملون حيـافظ الرمسي الدوام

ثامنا 0.00 15.22 68.72 03.43 05.7 19.3 16.4 42.9 15.7

81 الكـايف واجلهـد الوقـت العـاملون يبـذل صحيحة بطريقة األعمال الجناز

ثالثا 0.00 19.79 73.76 03.68 02.9 14.3 12.9 51.4 18.6

82 وفـق العمـل تنفيـذ علـى العـاملون حيـرص احملددة والربامج اخلطط

ثانيا 0.00 22.27 74.4 03.75 02.1 11.4 12.9 56.4 17.1

83 ــتم ــ ــة يـــ ــ ــ ــاملني ترقيـ ــ ــ ــاءا العـ ــ ــــى بنـــ ــ ــــن علـ ــ حتسـ

التغيـري لعمليـة اسـتجابتهم وسرعة أدائهم،مع يف ا

07.1 16.4 12.1 34.3 30 02.36 47.2 03.68 0.00 السابع عشر

84 الكاملـة املعرفـة العـاملني لـدى تتـوفر

ا اليت الوظيفة مبتطلبات يؤدو09.3 41.4 17.1 22.9 09.3 03.18 63.7 12.33 0.00

دى احل عشر

85 مع إدارة تسعى الوظيفي الرضا لتحقيق ا التغيري أثناء املمكن بالقدر

05 18.6 20 37.1 19.3 02.52 50.58 05.76 0.00 السادس

عشر

86 مــع العمــال ســلوك حتســن إىل التغيــري أدى

الفريق روح وتشجيع والرؤساء الزمالء05 16.4 25.7 36.4 16.4 02.57 51.38 06.46 0.00

اخلامس عشر

87 ــــري أدى ــ ــــن إىل التغيــ ــ ــة حتســ ــ ــ ــية احلالــ ــ ــ النفســ

عملهم أداء خالل للعمال05 16.4 23.6 30.7 24.3 02.47 54.28 05.06 0.00

الرابع عشر

0.00 13.61 64.34 03.19 متوسط الوزن النسبي .1.97تساوي 252ودرجة حرية 0.05اجلدولية عند مستوى معنوية Tقيمة


:رأي المبحوثين الموافق -أوالا النسيب عن ) 12(من خالل اجلدول أعاله يتضح أن هناك مبعىن، %60عبارة ارتفعت متوسطات وز :، هذه العبارات مرتبة من حيث األمهية كما يليحمتواها يوافقون على العينة أفراد أن، واليت احملدد الوقت يف املهام الجناز الكايف اجلهد ونيبذلإىل ما إذا كان العاملون ) 72(تشري العبارة -

وهي النسبة األكرب على ، 74.68%جاءت يف الرتتيب األول من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي احملسوبة أكرب ) T )20.03االطالق على مستوى إجابات املبحوثني، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة

302


ملبحوثني يؤكدون ، مما يعين أن ا0.05وهي أقل من 0.00اجلدولية، ومستوى معنوية ) T )1.97من قيمة م .احملدد الوقت يف املهام الجناز الكايف اجلهد ونيبذلعلى أ

، واليت احملددة والربامج اخلطط وفق العمل تنفيذ على العاملون حرصإىل إمكانية ) 82(تشري العبارة -، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة 74.4%جاءت يف الرتتيب الثاين من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي

T مما يدل 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 22.27(احملسوبة اليت تساوي ، .اخلطط وفق العمل تنفيذ على العاملنيمن حرصأي يوجد ) 82(على أن املبحوثني يوافقون على العبارة

بطريقة األعمال الجناز الكايف واجلهد الوقتون يبذلالعاملني إىل فيما إذا كان ) 81(تشري العبارة -، ومن خالل 73.76%، واليت جاءت يف الرتتيب الثالث من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي صحيحة

أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية ) 19.79(احملسوبة اليت تساوي Tاجلدول يتضح أن قيمة واجلهد الوقتون يبذلأي أن العاملني ) 81(على أن املبحوثني يوافقون على العبارة ، مما يدل0.05أقل من

. صحيحة بطريقة األعمال الجناز الكايف، واليت جاءت املطلوبة والفاعلية بالكفاءة األعمال ونيؤدإىل فيما إذا كان العاملون ) 71(تشري العبارة -

T، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة 73.28%يف الرتتيب الرابع من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي ، مما يدل على 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 18.61(احملسوبة اليت تساوي

والفاعلية بالكفاءةما عليهم من أعمال أي أن العاملني يؤدون) 71(أن املبحوثني يوافقون على العبارة .املطلوبة

إلجناح التغيري، واليت جاءت يف الرتتيب والقدرة املهارة العاملني لدىإىل فيما إذا كان ) 79(تشري العبارة -احملسوبة T، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة 72.52%اخلامس من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي

، مما يدل على أن 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 19.36(اليت تساوي .إلجناح التغيري والقدرة املهارة العاملني لدىأي ) 79(املبحوثني يوافقون على العبارة

، األعمال اجناز سرعة من زادقد ديثةاحل تصالاال وسائل استخدامإىل فيما إذا كان ) 74(تشري العبارة -، ومن خالل اجلدول يتضح 70.4%اليت جاءت يف الرتتيب السادس من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي و

، 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 17.20(احملسوبة اليت تساوي Tأن قيمة ).74(مما يدل على أن املبحوثني يوافقون على العبارة

، واليت العمل إجناز سرعة إىل أدت قد املستخدمة التكنولوجياإىل فيما إذا كانت ) 73(تشري العبارة -، ومن خالل اجلدول يتضح أن 69.92%جاءت يف الرتتيب السابع من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي

303


مما ، 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 17.40(احملسوبة اليت تساوي Tقيمة ).73(يدل على أن املبحوثني يوافقون على العبارة

، واليت جاءت يف الرسم الدوام بأوقات االلتزام على العاملون حيافظإىل فيما إذا كان ) 80(تشري العبارة - T، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة 68.72%الرتتيب الثامن من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي

، مما يدل على 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 15.22(احملسوبة اليت تساوي .أي أن العاملني يلتزمون بأوقات الدوام الرمسي) 80(أن املبحوثني يوافقون على العبارة

، واليت جاءت يف الرتتيب املوضوعة األهداف حتقيق يف العاملون ساهمإىل فيما إذا ) 78(تشري العبارة -احملسوبة اليت T، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة 66.88%التاسع من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي

، مما يدل على أن 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 15.45(تساوي .املوضوعة األهداف حتقيق يف يسامهونأي أن العاملني ) 78(املبحوثني يوافقون على العبارة

، واليت جاءت العاملني لدى املهارات زادتقد التدريبية الربامجإىل فيما إذا كانت ) 76(تشري العبارة - T، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة 64.3%يف الرتتيب العاشر من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي

، مما يدل على 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 12.16(احملسوبة اليت تساوي ).76(أن املبحوثني يوافقون على العبارة

ا اليت الوظيفة مبتطلبات الكاملة املعرفة العاملني لدى تتوفرإىل فيما إذا كان ) 84(تشري العبارة - ، يؤدو، ومن خالل اجلدول 63.7%واليت جاءت يف الرتتيب احلادي عشر من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي

أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 12.33(احملسوبة اليت تساوي Tيتضح أن قيمة املعرفة العاملني وفر لدى، وبالتايل فإنه يت)84(، مما يدل على أن املبحوثني يوافقون على العبارة 0.05

ا اليت الوظيفة مبتطلبات الكاملة .يؤدويف العمل بروح الفريق، واليت جاءت يف الرتتيب التدريبية الربامج إىل فيما إذا سامهت) 77(تشري العبارة -

احملسوبة T، ومن خالل اجلدول يتضح أن قيمة 60.84%الثاين عشر من حيث األمهية بوزن نسيب يساوي ، مما يدل على أن 0.05أكرب من قيمتها اجلدولية، وأن مستوى املعنوية أقل من ) 12.07(اليت تساوي

).77(املبحوثني يوافقون على العبارة :رأي المبحوثين بعدم الموافقة -ثانياا النسيب عن أن مبعىن، %60ويتضح من اجلدول أعاله أن هناك مخس عبارات اخنفضت متوسطات وز

:يلي كما األمهية حيث من مرتبة العبارات هذه ،حمتواها على يوافقون ال العينة أفراد

304


، واليت جاءتاألداء لتعزيز الالزمة املوارد توفري على تعمل اإلدارةكانت إذا فيما إىل) 75( العبارة تشري - أن يتضح اجلدول خالل ومن ،57.06% يساوي نسيب بوزن األمهية حيث من عشر الثالث الرتتيب يف

من أقل وهي 0.00 معنوية ومستوى اجلدولية،) 1.97( T قيمة من أكرب احملسوبة) T )08.59 قيمة ،األداء لتعزيز الالزمة املوارد توفري علىإجتهاد االدارة عدم على يؤكدون املبحوثني أن يعين مما ،0.05

).75( رقم العبارة على يوافقون ال املبحوثني فإن وبالتايلهل أدى التغيري إىل حتسن احلالة النفسية "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 87( رقم العبارة تشري -

يساوي نسيب بوزن العبارة ، وكان جواب عينة الدراسة بعدم املوافقة على هذه"؟للعمال خالل أداء عملهممبستوى معنوية أقل من 05.06احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة %54.28

ال املبحوثني فإن مث ومن، وبالتايل فإن التغيري التنظيمي قد أدى إىل تدهور احلالة النفسية للعاملني، 0.05 .اليت جاءت يف الرتتيب الرابع عشر من حيث األمهية) 87(يوافقون على العبارة رقم

هل أدى التغيري إىل حتسن سلوك العمال "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 86( رقم العبارة تشري - يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم ، وكان جواب عينة الدراسة"؟مع الزمالء والرؤساء وتشجيع روح الفريق

مبستوى معنوية أقل من 06.46احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، %51.38اليت جاءت يف الرتتيب اخلامس عشر من ) 86(يوافقون على العبارة رقم ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05


مع لتحقيق الرضا هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 85( رقم العبارة تشري - تسعى إدارة ا يساوي نسيب بوزن املوافقة بعدم ، وكان جواب عينة الدراسة"؟الوظيفي بالقدر املمكن أثناء التغيري

مبستوى معنوية أقل من 05.76احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، %50.58اليت جاءت يف الرتتيب السادس عشر من ) 85(يوافقون على العبارة رقم ال املبحوثني فإن مث ومن، 0.05


يتم ترقية العاملني بناءا على حتسن هل "إىل اإلجابة عن سؤال مهم جدا هو ) 83( رقم العبارة تشري -مع هذه على املوافقة بعدم ة، وكان جواب عينة الدراس"؟أدائهم، وسرعة استجابتهم لعملية التغيري يف ا

03.68احملسوبة أكرب من قيمتها اجلدولية واليت تساوي Tكما أن قيمة ، 47.2% يساوي نسيب بوزن العبارة

اليت جاءت يف ) 83(، ومن مث فإن املبحوثني ال يوافقون على العبارة رقم 0.05مبستوى معنوية أقل من .الرتتيب السابع عشر من حيث األمهية

305



التغيري حنو البشرية املوارد أداء حمول حول الدراسة عينة لدى حمايدة إجابات توجد ال وبالتايل، 0.05 .التنظيمي

املوارد اجتاهاتأن الوزن النسيب جلميع الفقرات املتعلقة ب) 32(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم احملسوبة Tوقيمة %60وهي أكرب من الوزن النسيب احملايد ، %64.34يساوي التنظيمي التغيري حنو البشرية

وهي أقل من 0.00، ومستوى الداللة يساوي 1.97أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي 13.61تساوي املهام وإجناز األهداف حتقيق حيث ، مما يدل على أن قناعات املوارد البشرية مبستوى األداء من0.05

ألداءفا لذلك ،ضعيف نسيب بوزن وفاعلية بكفاءة األعمال يؤدون العاملني أن على يدل ماوغريها جيد، ك .العمل واحتياجات يتالءم مبا الالزمة التغيرياتإدخال خالل من مبستواه، وارتقاء تطوير إىل حباجة

املوارد أداء حمور األعلى يأيت النسيب للوزن وطبقا العاملني استجابة درجة حسب الدراسة حماور وبرتتيب التغيري يف ، )60.94%(، يليه حمور التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة )%64.34(األول الرتتيب يف البشرية

أساليب التعامل ، يليه حمور )%54.44(، مث التغيري يف جانب املوارد البشرية )%55.25( اهليكل التنظيمي، وأخريا حمور )%50.61(، يليه حمور إدارة التغيري التنظيمي )%51.55(التنظيمي مع مقاومة التغيري

).%49.94( حنو التغيري التنظيمي وارد البشريةاجتاهات امل

الميدانية الدراسة نتائج :رابعال المبحث أداء على التنظيمي التغيري تأثري مدى حول النظري، القسم يف املقرتح النموذج املبحث هذا يف تربخن

.الدراسة فرضيات اختبار من خالل البشري املورد المعياري المتعدد االنحدار مخرجات تفسير: األول المطلب

املعياري وخمرجاته، كما سنتحقق من فرضيات املتعدد سنحاول من خالل هذا املطلب التعريف باالحندارالقيم ، والتعرف على املتغريات بني االرتباطات ختباراو املتعددةالدراسة من خالل كل من املصاحبة اخلطية

املتطرفة والطبيعية واخلطية وجتانس التباين واستقاللية الرواسب :المعياري المتعدد االنحدارالتعريف ب -أوال من جمموعة تأثري مدى قياس كيفية حول واألجنبية العربية الدراسات من الكثري على االطالع بعد

اختيار مت ،)SPSS( اإلحصائية احلزم برنامج وباستعمال إحصائيا، تابع متغري على املستقلة املتغريات

306


وإمنا واحد، أسلوب جمرد يعترب ال الذي) Standard multiple régression( املعياري املتعدد االحندار املتغريات من وعدد مستمر تابع متغري بني العالقة ملعرفة استخدامها ميكن اليت األساليب من جمموعة بدراسة يسمح ولكنه االرتباط على عادة املتعدد االحندار ويقوم ،)مستمرة تكون ما عادة اليت( املستقلة

املسائل لدراسة يؤهله ما بالضبط وهذا تعمقا، أكثر بشكل املتغريات من جمموعة بني الداخلية العالقات التدرجيية املقاييس مجيع( ككل النموذج عن معلومات االحندار يوفر كما تعقيدا، األكثر الواقعية البحثية ،)الفردية التدرجيية املقاييس( النموذج تكون اليت املتغريات من متغري لكل النسيب واإلسهام ،)الفردية

وذلك للنموذج، التنبؤية القدرة يف تسهم متغري إضافة كانت إذا ما اختبار على مساعدته إىل باإلضافة من للتخلص املعياري املتعدد االحندار استخدام ميكن كما فيه، بالفعل املوجودة املتغريات على عالوة

. للنموذج التنبؤية القدرة حتديد حماولة عند إحصائيا) متغريات أو( إضايف متغري واستبعادالوقت نفسه، ويتم تقييم ويف االحندار املتعدد املعياري يتم إدخال مجيع املتغريات املستقلة يف املعادلة يف

كل متغري مستقل بناء على قدرته التنبؤية بالنسبة لقدرة كل املتغريات املستقلة األخرى، وهذا النوع من االحندار املتعدد هو أكثر األنواع استخداما يف التحليل، ويستخدم هذا النوع إذا كان لدينا جمموعة من

وكنا نريد معرفة مدى التباين يف متغري ) قاييس التدرجيية للشخصيةعلى سبيل املثال العديد من امل(املتغريات الذي استطاعة هذه املتغريات شرحه وتفسريه كمجموعة واحدة، ) على سبيل املثال أداء املوارد البشرية(تابع

ستطاع كل املتعدد املعياري مبدى التباين املتفرد يف املتغري التابع الذي ا رباإلضافة إىل ذلك خيربنا االحندا :ويف ما يلي توضيح ألهم مكونات معادلة االحندار املتعدد .1متغري من املتغريات املستقلة شرحه وتفسريه

وجمموعة من املتغريات املستقله Yىف االحندار املتعدد نفرتض أن لدينا متغريا تابع واحد نرمز له بالرمز - .m =1كحالة خاصة ىف االحندار البسيط يكون X1, X2, …, Xm متغريا نرمز هلا بالرمز mعددها

نريد هنا احلصول على أفضل معادله احندار متثل العالقة بني املتغري التابع واملتغريات املستقله وذلك اذا - :فيكون النوذج الرياضى اخلطى هو nتوافرت لدينا بيانات من عينة حجمها

:من املعادلة السابقة جند اآلتى - ,i= 1, 2 …, mحيث ان Xijمتغريا ممثله بالرموز mاملتغريات املستقله وعددها Yjز املتغري التابع ميثل بالرم

j=1, 2, …, n ؛ هوله ومتثل بالرمز )Parameters( اخلطمعامل - ؛ j= 1, 2, …, mحيث βj-1وهى الثوابت ا

.164 ص ،سابق مرجع: باالنت جويل1

njXXXY jmjmjjj ...,,2,1,122110

307


.وهو متغري عشوائي ℇjاخلطأ ىف النموذج ميثل بالرمز -املتغري التابع واملتغريات املستقله فان تقدير معامل املعادلة ميكن ان يتم بعدة طرق منها عند توفر بيانات -

وهذه الطريقة تعطى أحسن معادلة خط احندار بني املتغري التابع ،)Least Square( طريقة املربعات الصغرىا تعطى أقل خطأ ممكن ،واملتغريات املستقله .وتعترب أحسن معادلة آل

:وباستخدام الفروض السابقه تصبح أفضل معادلة لتقدير قيمة املتغري التابع بداللة املتغريات املستقله هى

هولة وهى متغريات عشوائية هلا قمتثل القيم امل حيث القيم درة للمعامل ا .توزيعات احتمالية

:المعياري المتعدد مخرجات االنحدار -ثانياقمنا باختبار فرضيات الدراسة باالعتماد على خمرجات نتائج حتليل االحندار باستخدام طريقة )Enter(1 حيث تظهر النتائج يف امللحق رقم ،)كما يلي) 05: يظهر املتوسطات احلسابية واالحنرافات املعيارية للمتغري التابع ) Descriptive statistes(اجلدول -

.واملتغريات املستقلةيظهر مصفوفة معامالت االرتباط بني مجيع املتغريات املستقلة واملتغري التابع، ) Correlations(اجلدول -

ومن خالل هذه املصفوفة ميكن حتديد أي املتغريات له األثر األكثر يف املتغري التابع، ويفضل إحصائيا أن املصفوفة للتعرف على االرتباطات ، كما ميكن استخدام هذه 2)0.30(تكون هذه العالقة أكثر من .الداخلية بني املتغريات املستقلة

بني ) R(يظهر ملخص حتليل االحندار الذي تظهر فيه قيمة االرتباط ) Model Summary(اجلدول -املعدلة اللتني تدالن على ) 2R(وقيمة ) R(املتغري التابع واملتغريات املستقلة، كما يظهر يف هذا اجلدول قيمة

درة املتغريات املستقلة يف التنبؤ باملتغري التابع، كما يظهر يف هذا اجلدول أيضا قيمة اخلطأ املعياري مقاليت تدل على ما ) 2R(، ويظهر فيه كذلك قيمة التغري يف )STd. Error of The Estimate(للتقدير

) F(ع، كما تظهر قيمة اإلحصائي يساهم به كل متغري من املتغريات املستقلة من تفسري لتباين املتغري التاباخلاصة بكل متغري من املتغريات املستقلة، كما تظهر قيم ) 2R(املستخدمة الختبار داللة قيمة التغري يف

.(sig. F change)يف العمود األخري (f)مستوى داللة قيمة ثم(df2) و(df1) درجات احلرية

.314-309 ص ،2000 األردن، للنشر، وائل دار اإلحصائية، البيانات وحتليل فهم )Spss( اإلحصائي النظام: الطالفحة وعباس الزعيب بالل حممد1 .172 ص ،سابق مرجع: باالنت جويل2

njXXXY mjmjjj ...,,2,1,ˆˆˆˆˆ122110

ˆ , 0,1, 2, ..., 1i i m

308


الكلية، حيث ) 2R(الذي من خالله يتم اختبار داللة يهتم بتحليل تباين االحندار ) ANOVA(اجلدول -يستدل على نسبة التباين الذي تفسره املتغريات املستقلة من تباين املتغري التابع، فإذا كان مستوى الداللة

)sig ( أقل من)(فإن هذه النسبة مقبولة إحصائيا، أما إذا كانت قيمة ) 0.05sig ( أكرب من)فإن ) 0.05ستقلة تفسر نسبة قليلة من تباين املتغري التابع، أي ال ميكن االعتماد على هذه املتغريات للتنبؤ املتغريات امل

.بقيم املتغري التابعنتيجة حتليل االحندار الذي حيتوي على معامالت املتغريات املستقلة املوجودة يف )Coefficients(اجلدول -

).STd. Error(العمود ، واخلطأ املعياري لكل معامل يف )B(العمود كما حيتوي هذا اجلدول على معامالت املتغريات املستقلة بعد حتويلها إىل عالمات معيارية )Standardization ( واملوجودة يف العمود)Beta ( املقابلة لكل متغري، والقيمة األكرب لـ)Beta ( تعين األثر

لتابع دون النظر إىل اإلشارة، حيث تعين اإلشارة السالبة أن األكرب للمتغري املستقل املقابل هلا على املتغري االعالقة عكسية بني هذا املتغري واملتغري التابع، ويف العمودين األخريين من هذا اجلدول تظهر قيمة

املقابلة ألي ) sig(، فإذا كانت قيمة )Beta(ومستوى الداللة اخلاصتني باختبار داللة قيمة ) T(اإلحصائي فهذا يعين أن املتغري املقابل هلذه القيم له أثر ذو داللة إحصائية، ومن ) 0.05(أقل من ) Beta(من قيم

:خالل هذا اجلدول ميكن كتابة معادلة التنبؤ كما يليF Dependen = +B0 X F IndependenT1+B1 X F IndependenT2 ….+B(n-1) X F IndependenTN

:من الفرضيات التحقق -لثاثا :المتغيرات بين االرتباطات اختبار -1

، ويبني اجلدول أن املتغريات corrélations((توجد معامالت االرتباط بني متغريات النموذج يف جدول املستقلة تبني وجود عالقة ما باملتغري التابع، حيث أن كل نسب معامل اإلرتباط بني املتغريات املستقلة

:اجلدول التايليبينه ما وهو). 0.30(هي أكثر من واملتغري التابع

2، 1، ص) 05(أنظر امللحق رقم.

309


بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع) بيرسون(معامل االرتباط ): 33(جدول رقم

الرمز المتغيرات المستقلة المحور F_G أداء المورد البشري

معامل االرتباط بيرسون F_A 0.478 التغيري يف اهليكل التنظيمي األول

F_B 0.528 التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة الثاين

F_C 0.618 التغيري الذي يشمل املورد البشري الثالث

F_D 0.559 اجتاهات العاملني حنو التغيري التنظيمي الرابع

F_E 0.560 إدارة التغيري التنظيمي اخلامس

F_F 0.629 أساليب التعامل مع مقاومة التغيري التنظيمي السادس

)spss(من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات : المصدر

حيث أن نسبة التباين الذي تفسره املتغريات املستقلة من تباين املتغري ) ANOVA(ومن خالل اجلدول ما يعين أن هذه النسبة مقبولة ) 0.05(وهو أقل من ) 0.00(هو ) sig(التابع، فإن مستوى الداللة

ذلك أن املتغريات املستقلة تفسر نسبة كبرية من تباين املتغري التابع، وبالتايل ميكن االعتماد إحصائيا، ويعين .على هذه املتغريات للتنبؤ بقيم املتغري التابع

:المصاحبة الخطية المتعددة -2املتعدد بإجراء تشخيص املصاحبة اخلطية على املتغريات كجزء من إجراء االحندار ) spss(يقوم برنامج

املعياري، وميكن أن يؤدي هذا إىل اكتشاف مشاكل املصاحبة اخلطية املتعددة اليت قد تظهر يف مصفوفة قيمة ، تدل)VIF( و )Tolerance(مث حتديد القيمتني ،)coefficients(االرتباط، وتظهر النتائج يف جدول

)Tolerance ( باين املتغري املستقل احملدد الذي ال تفسره على مقدار ت" السماحية"اليت يطلق عليها بالعربيةمتغري، لكل) 2R- 1(املتغريات املستقلة األخرى يف النموذج، ويتم حساب هذه القيمة باستخدام املعادلة

، فهذا يشري إىل أن االرتباط املتعدد مع املتغريات )0.10أقل من (فإذا كانت هذه القيمة صغرية جدا اليت ) VIF(األخرى مرتفع، مما قد يؤدي إىل احتمال حتقق املصاحبة اخلطية املتعددة، أما عن القيمة األخرى

يدل هذا ) 10( عن) VIF( وعندما تزيد قيمة، )Tolerance( تعين معامل تضخم التباين، وهي عكس قيمة .1ة اخلطية املتعددةعلى وجود املصاحب

02ص ،)05(أنظر امللحق رقم. .173 ص ،سابق مرجع: باالنت جويل1

310


نالحظ أن قيمة السماحية ) 05(يف امللحق رقم ) coefficients(ومن خالل معلومات جدول )Tolerance ( األعلى للمتغريات املستقلة هي)وبالتايل مل حيدث ) 0.10(وهي قيمة ال تقل عن )0.425

) VIF( قيمة معامل تضخم التباينإخالل بفرضية املصاحبة اخلطية املتعددة، ويدعم هذه النتيجة أيضا

ا أقل بكثري من) 4.737( األعلى .)10( حيث أ

: القيم المتطرفة والطبيعية والخطية وتجانس التباين واستقاللية الرواسب -3من الوسائل اليت ميكن من خالهلا التحقق من الفرضيات االطالع على ختطيط االنتشار للرواسب

وختطيط االحتمال الطبيعي اخلاص بالرواسب املعيارية لالحندار املطلوبني كجزء من التحليل، ففي ختطيط ل اليسار إىل أعلى االحتمال الطبيعي ينبغي أن تتوزع النقاط حبيث تكون خطا قطريا مستقيما من أسف

.اليمني، ويدل على عدم وجود احنرافات كبرية يف الطبيعية وهو ما حتقق يف حبثنااخلاص بالرواسب املعيارية فينبغي أن تكون الرواسب موزعة بشكل شبه رأما فيما خيص بتخطيط االنتشا

واسب منط واضحا أو مستطيل، حبيث تكون معظم الدرجات مركزة يف املنتصف، وينبغي أال تتخذ الر وهو ما حتقق يف ) على سبيل املثال النمط اخلطي االحننائي أو ارتفاع أحد الطرفني عن اآلخر(منتظما

. حبثنا

فرضياتالاختبار الدراسة و تقييم نموذج : نيالمطلب الثاا سنحاول من خالل هذا املطلب تقييم منوذج دراستنا .الدراسة امليدانيةحسب نتائج ، كما سنخترب فرضيا

:الدراسة تقييم نموذج -أوالميكن كتابة نتائج حتليل االحندار املتعدد ملعرفة أثر التغيري التنظيمي بأبعاده الستة على متغري أداء املوارد

:البشرية كما يليالذي يعين ملخص حتليل االحندار أن ) Récapitulatif du modèle(تبني من خالل نتائج جدول ي -

أي قدرة املتغريات املستقلة يف (جمموع ما يفسره التغيري التنظيمي بأبعاده من تباين متغري أداء املوارد البشرية ا يف (وعند متثيلها كنسبة مئوية ) 0.436(كان ) التنبؤ بقيم املتغري التابع ، بنقل العالمة العشرية 100ضر

ن التباين يف متغري أداء املورد البشري، وهذه نتيجة م %43.6فهذا يعين أن منوذجنا يفسر ) خانتني لليمنياالت املتخصصة يف علم اإلحصاء، معقولة جدا خاصة عند مقارنتاها ببعض النتائج اليت تظهر يف ا

الفرضية الصفرية أي أن معامل االرتباط املتعدد يف جمموعة األفراد يساوي ناولتأكيد النسبة السابقة اخترب

05ص ،)05(أنظر امللحق رقم. .09، 08ص ،)05(أنظر امللحق رقم

311


) 0.00(هي ) sig( جند أن الداللة اإلحصائية )ANOVA(دول حتليل تباين االحندار صفرا، ومن خالل ج . ما يعين أن هذه النسبة مقبولة إحصائيا) 0.05(وهي أقل من

واليت تعين معامالت املتغريات املستقلة بعد حتويلها إىل عالمات معيارية ) Beta(تبني من خالل نتائج -أدناه، أن متغري أساليب التعامل مع مقاومة التغيري التنظيمي والذي ) 34(كما هو موضح يف اجلدول رقم

) 0.341(املقابلة هلذا املتغري ) Beta( كان األكثر ذا الداللة اإلحصائية حيث بلغت قيمة) F_F( حيمل الرمزالبشري ، وقد تاله متغري التغيري الذي يشمل املورد)0.05(وهي ذات داللة إحصائية على مستوى أقل من

وهي ذات ) 0.291(املقابلة هلذا املتغري ) Beta( حيث بلغت قيمة )F_C(والذي أشرنا له سابقا بالرمز ، مث متغري التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة والذي أشرنا له)0.05(داللة إحصائية على مستوى أقل من

، مث متغري التغيري يف اهليكل)0.167(ري املقابلة هلذا املتغ) Beta( حيث بلغت قيمة) F_B(سابقا بالرمز مث ،)0.141(املقابلة هلذا املتغري ) Beta( حيث بلغت قيمة) F_A(سابقا بالرمز التنظيمي والذي أشرنا له

املقابلة هلذا ) Beta( حيث بلغت قيمة) F_E(سابقا بالرمز متغري إدارة التغيري التنظيمي والذي أشرنا له) F_D(سابقا بالرمز وأخري متغري اجتاهات العاملني حنو التغيري التنظيمي والذي أشرنا له، )0.105(املتغري

.)0.024-(املقابلة هلذا املتغري ) Beta( حيث بلغت قيمة

نتيجة تحليل االنحدار ):34(الجدول رقم

Modèle Coefficients non

Standardises Coefficients Standardises T signification

B Erreur standard Beta (constante) 1.658 0.193 8.600 0.000

F_A -0.139 0.109 -0.141 -1.284 0.201 F_B 0.136 0.079 0.167 1.711 0.090 F_C 0.250 0.119 0.291 2.101 0.038 F_D -0.018 0.101 -0.024 -0.176 0.860 F_E 0.084 0.096 0.105 0.875 0.383 F_F 0.257 0.087 0.341 2.969 0.004


درجة عند التغيري التنظيمي على أداء املوارد البشرية أبعاد لتأثري األساسي النموذج تقدير نتائج كشفت من) %43.6( تفسر املعدل التحديد ملعامل وفقا تغيري التنظيميال أبعاد أن إال ،)%95( عن تزيد ثقة

بعادأل إحصائية داللة وذ أثر وجود تبني حيث ،)أداء املوارد البشرية( التابع املتغري يف حتدث اليت التغرياتالتغيري يف التكنولوجيا املستخدمة، التغيري الذي يف التغيري يف اهليكل التنظيمي، املتمثلةالتغيري التنظيمي

312


التعامل مع و ، إدارة التغيري التنظيميحنو التغيري التنظيمي البشري ورداجتاهات امليشمل املورد البشري، ) %95( عن تزيد ثقة درجة عند الدراسة موضع املؤسسة يفعلى أداء املورد البشري التنظيمي مقاومة التغيري

السابقة من ، وميكن متثيل معادلة االحندار )النظري األساس( للباحث النظرية التوقعات مع يتسق ما وهو ).06(خالل النموذج املوضح يف امللحق رقم

االحندار اخلاصة بالتنبؤ مبتغري أداء املورد كتابة معادلة ناميكن فإنه )34(نتائج اجلدول رقم وبناء على :البشري من خالل أبعاد التغيري التنظيمي كما يلي

F_G= 1.658 - 0.139F_A + 0.136F_B +0.250F_C - 0.018F_D + 0.084F_E + 0.257F_F

متغير التغيير في(0.136X + )متغير التغيير في الهيكل التنظيمي(0.139X - 1.658 =متغير أداء المورد البشري مورداتجاهات ال متغير(0.018X - )متغير التغيير الذي يشمل المورد البشري(0.250X+ )التكنولوجيا المستخدمة

التعامل مع مقاومة التغيير متغير(0.257X +) متغير إدارة التغيير التنظيمي(0.084X +) نحو التغيير التنظيمي البشري )التنظيمي

اهليكل يف التغيري( متغريات أن) Sig( املؤشر قيم من يتبني) 34( رقم اجلدول نتائج خالل منو التغيري إدارة ،التنظيمي التغيري حنو البشري وردامل اجتاهات املستخدمة، التكنولوجيا يف التغيري التنظيمي،ا مرفوضة قيم ،)0.383 ،0.86 ،0.09 ،0.201( التوايل على قيمها) التنظيمي العدم فرضية حتقق أل

)H0 (ا التغيري مقاومة مع التعامل البشري، املورد يشمل الذي التغيري( متغريات بينما ،)0.05( من أكرب ألا مقبولة) 0.004 ،0.038( التوايل على قيمها واليت) التنظيمي ، فتصبح)H1(البديلة الفرضية حتقق أل

: يلي كما االحندار معادلة التنظيمي التعامل مع مقاومة التغيير + 0.341 التغيير الذي يشمل المورد البشري 0.291 1.658 + =أداء المورد البشري

األكثر مها التنظيمي التغيري مقاومة مع التعامل وطريقة البشري املورد يشمل الذي التغيري أن نستنتج وبالتايل أحد أمهية لنا تأكد وبالتايل .األخرى التنظيمي التغيري أبعاد باقي بني من العاملني أداء على وتأثريا أمهية يف واملتمثل له الداعمة الوسائل وأحد البشري اجلانب يشمل الذي التغيري يف املتمثل التنظيمي التغيري أبعاد

.األداء إجناح يف التنظيمي التغيري مقاومة مع التعامل أساليب

06(ر امللحق رقم ظأن.(

313


:نتائج اختبار فرضيات الدراسة -ثانيا :ومن خالل النتائج السابقة ميكن اختبار فرضيات الدراسة كما يلي

عد من أبعاد التغيري التنظيمي على :المجموعة األولى - واليت حتاول البحث يف إمكانية وجود أثر لكل ب :أداء املورد البشري، وهي كالتايل

شركةيف أداء املوارد على اهليكل التنظيميللتغيري يف يوجد أثر ذو داللة إحصائية :الفرضية األولى .وحدة األغواط "سونلغاز"

اليت متثل معامل متغري اهليكل التنظيمي واليت أشرنا ) beta(أن قيمة ) 34(نالحظ من خالل اجلدول رقم وهذا يعين وجود أثر عكسي للتغيري يف اهليكل التنظيمي على ) -0.141(تساوي ) F_A(هلا سابقا بالرمز

وهذه النسبة هي أكرب من ، )0.201(يساوي ) sig(أداء املورد البشري، ولكن يف ظل مستوى معنوية ، وبالتايل ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتغيري يف اهليكل التنظيمي على أداء املورد البشري )0.05(

. باملؤسسة حمل الدراسة، والنتيجة هي رفض الفرضية

يف املوارد البشريةأداء ا املستخدمة على التكنولوجييف لتغيري يوجد أثر ذو داللة إحصائية ل :الفرضية الثانية .وحدة األغواط" سونلغاز" شركة

اليت متثل معامل متغري التغيري التكنولوجي واليت ) beta(أن قيمة ) 34(نالحظ من خالل اجلدول رقم ، )0.090(يساوي ) sig(، ولكن يف ظل مستوى معنوية )0.167(تساوي ) F_B(أشرنا هلا سابقا بالرمز

، وبالتايل ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتغيري التكنولوجي على أداء )0.05(وهذه النسبة هي أكرب من . املورد البشري باملؤسسة حمل الدراسة، والنتيجة هي رفض الفرضية

يف عامنيأداء العلى البشري لة إحصائية للتغيري الذي يشمل اجلانبيوجد أثر ذو دال :الفرضية الثالثة .وحدة األغواط "سونلغاز" شركة

اليت متثل معامل متغري التغيري يف اجلانب البشري ) beta(أن قيمة ) 34(نالحظ من خالل اجلدول رقم ، )0.038(يساوي ) sig(، ويف ظل مستوى معنوية )0.291(تساوي ) F_C(واليت أشرنا هلا سابقا بالرمز ، وبالتايل يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتغيري يف اجلانب البشري على )0.05(وهذه النسبة هي أقل من

. أداء املورد البشري باملؤسسة حمل الدراسة، والنتيجة هي قبول الفرضية

يف هأداءعلى التنظيمي التغيري حنو البشري وردامل جتاهاتإحصائية ال داللةيوجد أثر ذو :الفرضية الرابعة .وحدة األغواط "سونلغاز" شركة

314


حنو البشري وردامل اجتاهاتاليت متثل معامل متغري ) beta(أن قيمة ) 34(نالحظ من خالل اجلدول رقم ، ولكن يف ظل مستوى معنوية )-0.024(تساوي ) F_D(واليت أشرنا هلا سابقا بالرمز التنظيمي التغيري

)sig ( يساوي)وبالتايل ال يوجد أثر ذو داللة إحصائية )0.05(، وهذه النسبة هي أكرب من )0.860 ،على أداءهم باملؤسسة حمل الدراسة، والنتيجة هي التنظيمي التغيري حنو البشري وردامل اجتاهاتللتغيري يف

. رفض الفرضية

شركةيف البشرية واردامل أداءعلى التنظيمي التغيري دارةيوجد أثر ذو داللة إحصائية إل :الفرضية الخامسة .وحدة األغواط "سونلغاز"

واليت التنظيمي التغيري إدارةاليت متثل معامل متغري ) beta(أن قيمة ) 34(نالحظ من خالل اجلدول رقم ، )0.383(يساوي ) sig(، ولكن يف ظل مستوى معنوية )0.105(تساوي ) F_E(أشرنا هلا سابقا بالرمز

على التنظيمي التغيري دارةيوجد أثر ذو داللة إحصائية إل، وبالتايل ال )0.05(وهذه النسبة هي أكرب من . أداء املورد البشري باملؤسسة حمل الدراسة، والنتيجة هي رفض الفرضية

مع يف التعامل مع مقاومة التغيرييوجد أثر ذو داللة إحصائية لطريقة :الفرضية السادسة التنظيمي إدارة ا .وحدة األغواط "سونلغاز" شركةيف البشرية واردأداء املعلى

مع يف اليت متثل معامل متغري طريقة ) beTa(أن قيمة ) 34(نالحظ من خالل اجلدول رقم إدارة ا، ويف ظل مستوى معنوية )0.341(تساوي ) F_F(واليت أشرنا هلا سابقا بالرمز التعامل مع مقاومة التغيري

)sig ( يساوي)وبالتايل يوجد أثر ذو داللة إحصائية للتغيري )0.05(، وهذه النسبة هي أقل من )0.004 ، .يف اجلانب البشري على أداء املورد البشري باملؤسسة حمل الدراسة، والنتيجة هي قبول الفرضية

بني العالقة على وسيطة كمتغريات الدميوغرافية املتغريات تأثري اختبار حتاول واليت :المجموعة الثانية - :وهي كالتايل .بالوحدة حمل الدراسة أداء املوارد البشريةو تغيري التنظيميال

يمي وأداء املوارد البشرية أبعاد التغيري التنظ من كل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول: األولىالفرضية .للجنس ىحمل الدراسة تعز يف الوحدة

التغيري أثر حول املبحوثني إجابات بني الفروق الختبارT اختبار استخدام مت الفرضية هذه الختبار نأ) 35( رقم اجلدول من ويتبني للجنس، ىتعز الدراسة حمل املؤسسة يف البشرية املوارد أداء على التنظيمي

) 0.030( يساوي البشرية املوارد وأداء البشري املورد يشمل الذي التغيري حملوري الداللة مستوى قيمة مستوى عند إحصائية داللة ذات فروق وجود على يدل مما )0.05( من أقل ومها التوايل، على )0.029(و

315


باقي أما اجلنس، ملتغري ىتعز ) البشرية املوارد وأداء البشري املورد يشمل الذي التغيري( حول )0.05( داللة ذات فروق وجود عدم يعين مما ،)0.05( من أكرب قيمة منها لكل الداللة مستوى قيمة بلغت فقد احملاورالتغيري يف التكنولوجيا التنظيمي، اهليكل يف التغيري( يف) 0.05( يساوي داللة مستوى عند إحصائية داللة

البشري حنو التغيري التنظيمي، إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومة التغيري املستخدمة، اجتاهات املورد .الفرضية قبول، والنتيجة هي للجنس ىتعز ) التنظيمي كل حول المبحوثين إجابات بين للفروق) Independent S. T TesT( اختبار نتائج): 35( رقم الجدول

تعزى للجنس البشرية الموارد وأداء التنظيمي التغيير أبعاد من الداللة مستوى Tقيمة االنحراف المعياري الوسط الحسابي الجنس المحــور

التغيري يف اهليكل التنظيمي 0.6938 2.7586 ذكر

-1.731 0.137 0.5719 3.0220 أنثى

التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة 0.8508 3.0220 ذكر

0.6266 3.2352 أنثى 0.321 1.252-

التغيري الذي يشمل املورد البشري 0.7789 2.6539 ذكر

0.7384 3.0920 أنثى 0.030 2.277-

حنو التغيري البشري ورداجتاهات امل التنظيمي

0.9397 2.4525 ذكر 0.6945 2.7745 أنثى 0.176 1.707-

إدارة التغيري التنظيمي 0.8505 2.5626 ذكر

0.7679 2.8705 أنثى 0.159 1.529-

التعامل مع مقاومة التغيري التنظيمي

0.8983 2.5497 ذكر 0.7695 2.9779 أنثى 0.063 2.104-

املوارد البشريةأداء 0.6722 3.1573 ذكر

-2.405 0.029 0.5994 3.5363 أنثى

جميع المحاور 0.8119 2.7360 ذكر

0.6811 3.0754 أنثى 0.130 -1.857 1.97تساوي )284( حرية ودرجة 0.05داللة مستوى عند اجلدولية Tقيمة

)SPSS(خمرجات من إعداد الباحث باالعتماد على : المصدر

،)0.05( من أكرب وهي) 0.130( تساوي احملاور جلميع الداللة مستوى قيمة أن يتبني عامة وبصفة على يدل مما، )1.97( تساوي واليت اجلدولية T قيمة من اصغر وهي) -1.857( تساوي احملسوبة T وقيمة على التنظيمي التغيري أثر حول ،)0.05( يساوي داللة مستوى عند إحصائية داللة ذات فروق وجود عدم بني الفرق مقارنة خالل ومن ناأن إال ،للجنس تعزى األغواط "سونلغاز" مؤسسة يف البشرية املوارد أداء

316


يعودو اإلناث، ولصاحل بسيط فرق وجود يالحظ) 2.7360و 3.0754( احملاور جلميع احلسابيني املتوسطنين وإثبات نأنفسه تطوير يف العامالت رغبة إىل إشرافية مهارات تتطلب اليت باملهام القيام على قادرات بأ

.وقياديةحلساب حجم تأثري اجلنس يوجد عدد من اإلحصاءات املختلفة لقياس حجم التأثري، وأكثرها شيوعا و

التباين يف ، وميثل هذا اإلحصاء نسبة 1و 0نطاق الذي ترتاوح بينه قيم إيتا تربيع هو الإحصاء إيتا تربيع، و موعة(املتغري التابع الذي يفسره وحيدده املتغري املستقل ، وحلساب قيمة إيتا تربيع مت العودة للجدول 1)ا

: السابق كما يلي:املناسبة من اجلدول أعاله جندومع استخدام القيم = إيتا تربيع

تأثري معتدل، = 0.06تأثر ضئيل، = 0.01: لتفسري هذه القيمة هي) Cohen(اليت اقرتحها واإلرشادات

، وبالتايل فإن للجنس 0.01وهي األقرب لـ ) 0.024(، ومن خالل النتيجة احملصل عليها 2تأثري كبري 0.14، سنجد أن متغري )100بضرب قيمة إيتا تربيع يف (تأثري ضئيل للغاية، ولو أردنا التعبري عنه بنسبة مئوية

.يف أداء املوارد البشرية الذي يفسره التغيري التنظيمي فقط من التباين %02.4اجلنس يبني نسبة

أبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية من كل حولتوجد فروق ذات داللة إحصائية : الثانيةالفرضية .للعمر ىحمل الدراسة تعز الوحدة يف

أثر التغيري حول الدراسة جمتمع آراء يف الفروق الختبار األحادي التباين حتليل اختبار استخدام مت قيمة أن يبني والذي، )36(للعمر والنتائج مبينة يف اجلدول رقم ىالتنظيمي على أداء املوارد البشرية تعز

التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة وإدارة التغيري (حموري باستثناء احملاور من حمور لكل الداللة مستوى اهليكل يف التغيري( احملاور من حمور لكل احملسوبةF ة قيم أن يتبني وكذلك، 0.05أكرب من ) التنظيمي

وأداء املوارد حنو التغيري التنظيمي البشري ورداجتاهات امل التغيري الذي يشمل املورد البشري، التنظيمي،مما يدل على وجود فروق ذات داللة إحصائية يف ،2.60اجلدولية واليت تساوي Fأكثر من قيمة ) البشرية

.الفرضية قبول، والنتيجة هي للعمر ىإجابات املبحوثني تعز

.232ص ،سابق مرجع: باالنت جويل1 .233ص ،املرجع نفس2

T2

T2 + (N1 + N2 -2)

)1.857-( 2

)1.857 -( 2 + 123( + 17 -2) =0.024 =إيتا تربيع

317


المبحوثين إجابات بين) One Way ANOVA(األحادي التباين تحليل نتائج): 36(رقم الجدول للعمر ىتعز البشرية الموارد وأداء التنظيمي التغيير أبعاد من كل حول

مستوى الداللة Fقيمة متوسط المربعات درجة الحرية مجموع المربعات مصدر التباين المحــور

التغيري يف اهليكل التنظيمي

موعات 1.694 3 5.083 بني ا3.845

0.01 موعات 0.440 136 59.916 داخل ا

موع xxxx 139 64.999 ا

التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة

موعات 1.140 3 3.420 بني ا1.687

0.17 موعات 0.675 136 91.870 داخل ا

موع xxxx 139 95.290 ا

الذي يشمل املورد التغيري البشري

موعات 2.669 3 8.009 بني ا4.678

0.003

موعات 0.570 136 77.610 داخل ا

موع xxxx 139 85.620 ا

حنو البشري ورداجتاهات امل التغيري التنظيمي

موعات 4.125 3 12.375 بني ا5.361

0.001

موعات 0.769 136 104.642 داخل ا

موع xxxx 139 117.018 ا

إدارة التغيري التنظيمي موعات 1.398 3 4.194 بني ا

2.003

0.11 موعات 0.697 136 94.925 داخل ا

موع xxxx 139 99.12 ا

التعامل مع مقاومة التغيري التنظيمي

موعات 2.777 3 8.333 بني ا3.691

0.01 موعات 0.752 136 102.341 داخل ا

موع xxxx 139 110.674 ا

أداء املوارد البشرية

موعات 2.163 3 6.489 بني ا

موعات 0.001 5.202 0.415 136 56.544 داخل ا

موع xxxx 139 63.033 ا

جميع المحاورموعات 2.280 3 6.843 بني ا

موعات 0.04 3.781 0.616 136 83.978 داخل ا

موع xxxx 139 90.821 ا 2.60 تساوي 0.05 داللة ومستوى" 136 ،3" حرية درجة عند اجلدولية F قيمة


318


35إىل 26ومن فأقل سنة 25يف اجلدول أدناه أن هناك فروق بني فئيت من ) Scheffe( اختبار ويبني ورد فيما يتعلق مبحور التغيري يف اجتاهات امل) 1.69(فأقل سنة 25سنة، ويتضح أن الفرق لصاحل فئة من

، وفيما يتعلق مبحور التغيري الذي التنظيمي التعامل مع مقاومة التغيريوحمور حنو التغيري التنظيمي البشريالتغيري يف اهليكل ما فيما يتعلق مبحور سنة، أ 35إىل 26يشمل املورد البشري فهناك فروق لصاحل فئة من

فالفروق كانت كذلك لنفس الفئة، وأخريا بالنسبة حملور أداء املوارد البشرية فكانت كذلك لنفس التنظيمي على قادرة جيعلها ما اخلربة من هلا العمرية الفئة هذه أن إىل ذلك ىعز نسنة، و 35إىل 26الفئة أي فئة من

امتالكهم إىل باإلضافة تغيري إىل حتتاج اليت األفراد يف واإلدارية والسلوكية الفنية النواحي على التعرف .الشباب طاقات

املعادلة من خالل البشرية املوارد أداءو التنظيمي التغيريالعالقة بني على وميكننا حساب حجم تأثري العمر :1التالية

ذكرنا وأن سبق فقد متوسط، حلجم قيمة تعد) Cohen( وضعها اليت لإلرشادات وفقا تربيع إيتا وقيمة ا على 0.06 أن ، ولو أردنا التعبري عنه متوسطتأثري عمروبالتايل فإن لل للتأثري، ومعتدل متوسط حجم أ

يف من التباين %07.5يبني نسبة العمر، سنجد أن متغري )100بضرب قيمة إيتا تربيع يف (بنسبة مئوية .أداء املوارد البشرية الذي يفسره التغيري التنظيمي

العمر متغير حسب المتوسطات بين المتعددة للفروق )Scheffe( اختبار): 37(الجدول رقم سنة فأكثر 46 سنة 45إلى 36من سنة 35إلى 26من سنة فأقل 25 الفرق المحور


*xxx 1.32* 1.31* 1.25 سنة فأقل 25

xxx 0.011 0.072 *1.32 سنة 35إىل 26من

xxx 0.061 0.011 *1.31 سنة 45إىل 36من

xxx 0.061 0.072 *1.25 سنة فأكثر 46

الذي التغيري يشمل املورد

البشري

xxx 1.52* 1.39* 1.19 سنة فأقل 25

xxx -0.130 -0.322 *1.52- سنة 35إىل 26من

xxx -0.192 0.130 *1.39- سنة 45إىل 36من

xxx 0.192 0.332 1.199- سنة فأكثر 46

.236ص ،سابق مرجع: باالنت جويل1

موعات(جمموع املربعات البينية )بني ا موع الكلي للمربعات ا

6.843 90.821 =0.075 =قيمة إيتا تربيع =

319


)37(تابع للجدول رقم سنة فأكثر 46 سنة 45إلى 36من سنة 35إلى 26من سنة فأقل 25 الفرق المحور

ورداجتاهات املحنو التغيري البشري

التنظيمي

xxx 1.71* 1.69* 1.28 سنة فأقل 25

xxx -0.019 -0.43 *1.71- سنة 35إىل 26من

xxx -0.41 0.019 *1.69- سنة 45إىل 36من

xxx 0.41 0.43 1.28- سنة فأكثر 46

التعامل مع مقاومة التنظيمي التغيري

xxx 1.55* 1.42 1.22 سنة فأقل 25

xxx 0.12- -0.32 *1.55- سنة 35إىل 26من

xxx -0.19 0.12 *-1.42 سنة 45إىل 36من

xxx 0.19 0.32 -1.22 سنة فأكثر 46


xxx 1.17* 1.10* 0.80 سنة فأقل 25

xxx -0.068 0.37 *-1.17 سنة 35إىل 26من

-xxx 0.30 0.068 *-1.10 سنة 45إىل 36من

xxx 0.30 0.37 -0.80 سنة فأكثر 46

.0.05فرق املتوسط عند مستوى يساوي )spss(من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات : المصدر

وهي 3.781 تساوي جمتمعة احملاور جلميع احملسوبة Fأن قيمة ) 37(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم 0.04 تساوي احملاور جلميع الداللة مستوى قيمة أن كما، 2.60اجلدولية اليت تساوي F قيمة من كربا

أداء على التنظيمي التغيري أثر حول املبحوثني إجابات بني فروق وجود على يدل مما ،0.05 من أقل وهي .للعمر ىتعز الدراسة حمل املؤسسة يف البشرية املوارد

أبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية من كل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول :الثالثةالفرضية .للمستوى التعليمي ىحمل الدراسة تعز الوحدةيف التغيري حول أثر الدراسة جمتمع آراء يف الفروق الختبار األحادي التباين حتليل اختبار استخدام مت

للمستوى التعليمي، ومن خالل اجلدول ىالبشرية يف املؤسسة حمل الدراسة تعز التنظيمي على أداء املوارد البشري حنو التغيري التنظيمي، إدارة التغيري اجتاهات املورد(أدناه نالحظ أن قيمة مستوى الداللة للمحاور

أن اكم ،0.05 من قلأ وهيعلى الرتتيب 0.001، 0.01، 0.01يساوي ) التنظيمي وأداء املوارد البشرية فروق وجود على يدل مما ،الثالثة احملاور يف 2.37 تساوي اليت اجلدولية قيمتها من أكرب احملسوبة F قيمة .الفرضية قبول، والنتيجة احملاور هذه يف 0.05 داللة مستوى عند إحصائية داللة ذات

320


المبحوثينإجابات بين) One Way ANOVA(األحادي التباين تحليل نتائج): 38(الجدول رقم للمستوى التعليمي ىتعز البشرية الموارد وأداء التنظيمي التغيير أبعاد من كل حول

مستوى الداللة Fقيمة متوسط المربعات درجة الحرية مجموع المربعات مصدر التباين المحــورالتغيري يف اهليكل

التنظيمي

موعات 0.580 4 2.322 بني ا1.250

0.292

موعاتداخل 0.464 135 62.676 ا

موع xxxx 139 64.999 ا


موعات 1.154 4 4.618 بني ا1.719

0.14

موعات 0.671 135 90.671 داخل ا

موع xxxx 139 95.290 ا

التغيري الذي يشمل املورد البشري

موعات 0.983 4 3.935 بني ا1.625

0.17 موعات 0.605 135 81.685 داخل ا

موع xxxx 139 85.620 ا


التنظيمي

موعات 2.692 4 10.769 بني ا

3.420

0.01

موعات 0.787 135 106.248 داخل ا

موع xxxx 139 117.018 ا

إدارة التغيري التنظيمي

موعات 2.105 4 8.421 بني ا3.133

0.01 موعات 0.671 135 90.698 داخل ا



موعات 1.784 4 7.137 بني ا2.326

0.05

موعات 0.766 135 103.537 داخل ا

موع xxxx 139 110.674 ا


موعات 1.846 4 7.385 بني ا

موعات 0.001 4.479 0.412 135 55.647 داخل ا

موع xxxx 139 63.033 ا


موعات 0.09 2.564 0.625 135 84.451 داخل ا

موع xxxx 139 90.822 ا

2.37 تساوي 0.05 داللة ومستوى" 135 ،4" حرية درجة عند اجلدولية F قيمة )spss(من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات : المصدر

321


ذلك ويعزو ني يف احملاور الثالثة،يف اجلدول أدناه أن هناك فروق لفئة اجلامعي) Scheffe( اختبار ويبني م أنفسهم لتطوير الفئة هذه عند رغبة وجود إىل مواقع على احلصول يف منهم ورغبة معارفهم وزيادة ومهارا

.التنظيمي التغيري إطار يف إشرافيةمن البشرية املوارد أداءو التنظيمي التغيريوميكننا حساب حجم تأثري املستوى التعليمي على العالقة بني

:1خالل املعادلة التالية =قيمة إيتا تربيع

ذكرنا وأن سبق فقد متوسط، حلجم قيمة تعد) Cohen( وضعها اليت لإلرشادات وفقا تربيع إيتا وقيمة ا 0.06 أن ، ولو أردنا متوسطتأثري مستوى التعليميوبالتايل فإن لل للتأثري، ومعتدل متوسط حجم أ

يبني نسبة املستوى التعليمي، سنجد أن متغري )100بضرب قيمة إيتا تربيع يف (التعبري عنه بنسبة مئوية .يف أداء املوارد البشرية الذي يفسره التغيري التنظيمي من التباين 07%

التعليميالمستوى حسب المتوسطات بين المتعددة للفروق )Scheffe( اختبار): 39(جدول رقم

م يف .د+ جامعي هماجستري أو دكتورا جامعي ثانوي متوسط الفرق المحور التغيري


التنظيمي

-xxx 0.501- 0.055 0.048- 0.556 متوسط

-xxx 0.556 0.014 0.054 0.501 ثانوي

-xxx 0.542- 0.611 -0.556 -0.055 جامعي

-xxx 0.069 0.542 -0.014 0.487 هدكتوراماجستري أو

م يف .د+ جامعي xxx 0.069 0.611 0.054 0.556 التغيري


-xxx 0.297- 0.173 0.665- 0.365 متوسط

-xxx 0.470 0.367- 0.067 0.297 ثانوي

-xxx 0.838- 0.538 -0.470 -0.173 جامعي

xxx 0.300 0.838 0.367 0.665 ماجستري أو دكرتاه

م يف .د+ جامعي xxx -0.300 0.538 0.067 0.365 التغيري


موعات(جمموع املربعات البينية )بني اموع الكلي للمربعات ا

6.369 90.822 =0.070 =

322



م يف .د+ جامعي هماجستري أو دكتورا جامعي ثانوي متوسط الفرق المحور التغيري


xxx 0.264 0.636* 0.162- 0.425 متوسط

xxx 0.371 0.427- 0.160 -0.264 ثانوي

-xxx 0.798- 0.210 -0.371 -*0.636 جامعي

xxx 0.588 0.798 0.427 0.162 ماجستري أو دكرتاه

م يف .د+ جامعي xxx -0.588 0.210 -0.160 -0.425 التغيري

.0.05فرق املتوسط عند مستوى يساوي


أكرب وهي 2.564احملسوبة جلميع احملاور تساوي Fأن قيمة ) 39(وبصفة عامة يتبني من اجلدول رقم أكرب وهي 0.09 تساوي احملاور جلميع الداللة مستوى قيمة أن إال، 2.37اجلدولية اليت تساوي F قيمة من املوارد أداء على التنظيمي التغيري أثر حول املبحوثني إجابات بني فروق وجود عدم على يدل مما ،0.05 من

على التغيري يف العاملني رغبة إىل ذلك ويعزو التعليمي، للمستوى ىتعز الدراسة حمل املؤسسة يف البشريةم اختالف .التنظيمي التغيري خالل من األداء تعزيز بضرورة منهم إميانا العلمية مستويا

أبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد البشرية من كل إحصائية حولتوجد فروق ذات داللة :الرابعةالفرضية .لسنوات اخلربة ىحمل الدراسة تعز الوحدةيف

التغيري أثر حول الدراسة جمتمع آراء يف الفروق الختبار األحادي التباين حتليل اختبار استخدام مت اجلدول يف املبينة والنتائج املهنية، للخربة ىتعز الدراسة حمل املؤسسة يف البشرية املوارد أداء على التنظيمي

قيمة أن يتبني وكذلك ،0.05 من أكرب احملاور من حمور لكل الداللة مستوى قيمة أن يبني والذي )40( رقمF وجود عدم على يدل مما ،2.60 تساوي اليت اجلدولية قيمتها من قلأ وهي 1.029احملسوبة تساوي

ىتعز البشرية املوارد أداء على التنظيمي التغيري أثر حول املبحوثني إجابات بني إحصائية داللة ذات فروق .الفرضية رفض هي والنتيجة ،اخلربة لسنوات

323


إجابات المبحوثين بين) One Way ANOVA(األحادي التباين تحليل نتائج): 40(الجدول رقم لسنوات الخبرة ىتعز البشرية الموارد وأداء التنظيمي التغيير أبعاد من كل حول



موعات 0.238 3 0.716 بني ا

موعات 0.679 0.5055 0.472 136 64.282 داخل ا

موع xxxx 139 64.999 ا

التغيري يفالتكنولوجيا املستخدمة

موعات 0.457 3 1.372 بني ا

موعات 0.576 0.662 0.690 136 93.917 داخل ا

موع xxxx 139 95.290 ا


موعات 0.973 3 2.921 بني ا

موعات 0.191 1.601 0.608 136 82.698 داخل ا

موع xxxx 139 85.620 ا


التنظيمي

موعات 1.173 3 3.519 بني ا

موعات 0.243 1.405 0.834 136 113.498 داخل ا

موع xxxx 139 117.018 ا


موعات 0.755 3 2.267 بني ا

موعات 0.367 1.061 0.712 136 96.852 داخل ا



موعات 0.474 3 1.423 بني ا

موعات 0.622 0.590 0.803 136 109.250 داخل ا

موع xxxx 139 110.674 ا


موعات 0.622 3 1.866 بني ا

موعاتداخل 0.250 1.383 0.449 136 61.166 ا

موع xxxx 139 63.033 ا


موعات 0.418 1.029 0.652 136 88.809 داخل ا

موع xxxx 139 90.821 ا

2.60 تساوي 0.05 داللة ومستوى" 136 ،3" حرية درجة عند اجلدولية F قيمة )spss(إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات من : المصدر

324


أبعاد التغيري التنظيمي وأداء املوارد من كل توجد فروق ذات داللة إحصائية حول :الخامسةالفرضية .للمستوى الوظيفي ىحمل الدراسة تعز الوحدةالبشرية يف

التغيري أثر حول الدراسة عينة آراء يف الفروق الختبار األحادي التباين حتليل اختبار استخدام مت خالل ومن الوظيفي، للمستوى ىتعز األغواط" سونلغاز" مؤسسة يف البشرية املوارد أداء على التنظيمي

اجتاهات و التنظيمي اهليكل يف التغيري حملوري الداللة مستوى قيمة أنف) 41( رقم اجلدول يف املبينة النتائج، كما أن قيمة 0.05على التوايل وهي أقل من 0.027و 0.023البشري حنو التغيري التنظيمي تساوي املورد

F مما يدل على وجود فروق ذات داللة 3.00احملسوبة للمحورين أكرب من قيمتها اجلدولية اليت تساوي ،أما باقي احملاور ، 0.05للمستوى الوظيفي للمحورين السابقني عند مستوى داللة يساوي ىإحصائية تعز

التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة، التغيري الذي يشمل املورد البشري، إدارة التغيري التنظيمي، التعامل مع (، مما 0.05فقد كان مستوى الداللة لكل واحد منها أكرب من ) أداء املوارد البشريةو مقاومة التغيري التنظيمي

، والنتيجة هي قبول ملتغري املستوى الوظيفي هلذه احملاور ىة تعز يعين عدم وجود فروق ذات داللة إحصائي .الفرضية

المبحوثين إجابات بين) One Way ANOVA(األحادي التباين تحليل نتائج): 41(الجدول رقم للمستوى الوظيفي ىتعز البشرية الموارد وأداء التنظيمي التغيير أبعاد من كل حول

مستوى الداللة Fقيمة متوسط المربعات درجة الحرية المربعاتمجموع مصدر التباين المحــور


موعات 1.740 2 3.481 بني ا

موعات 0.023 3.876 0.449 137 61.517 داخل ا

موع xxxx 139 64.999 ا


موعات 0.030 2 0.0612 بني ا

موعات 0.956 0.044 0.695 137 95.229 داخل ا

موع xxxx 139 95.290 ا


موعات 0.777 2 1.554 بني ا

موعات 0.284 1.267 0.613 137 84.065 داخل ا

موع xxxx 139 85.620 ا


التنظيمي

موعات 2.993 2 5.987 بني ا

موعات 0.027 3.693 0.810 137 111.030 داخل ا

موع xxxx 139 117.018 ا

325

األغواط وحدة" سونلغاز" البشرية بشركة الموارد أداء على التنظيمي التغيير أثر دراسة.. ...............خامس الفصل ال ):41(تابع للجدول رقم


إدارة التغيري التنظيميموعات 0.806 2 1.613 بني ا

موعات 0.324 1.133 0.711 137 97.506 داخل ا



موعات 1.293 2 2.586 بني ا

موعات 0.197 1.638 0.788 137 108.088 داخل ا

موع xxxx 139 110.674 ا

أداء املوارد البشريةموعات بني 1.094 2 2.189 ا

موعات 0.088 2.465 0.444 137 60.844 داخل ا

موع xxxx 139 63.033 ا


موعات 0.271 2.016 0.644 137 88.325 داخل ا


3.00 تساوي 0.05 داللة ومستوى" 137 ،2" حرية درجة عند اجلدولية F قيمة )spss(من إعداد الباحث باالعتماد على خمرجات : المصدر

أن الفروق تقتصر على فئيت أعوان التحكم وأعوان التنفيذ، والفروق األكثر كانت ) Scheffe(ويبني اختبار اهليكل التنظيمي هم فئة لصاحل الفئة الوظيفية عون تنفيذ، ويعزو ذلك إىل أن أول من يتأثر بالتغيري يف

أعوان التنفيذ يف شكل تغيري ألماكن العمل أو يف شكل تغيري للعمل نفسه، إضافة إىل ختوفهم من التغيري .التنظيمي ككل وما حيمله من تغيريات ميكن أن يكون هلا تأثري عليهم

من خالل املعادلة البشرية املوارد أداءو التنظيمي التغيريالعالقة بني على وميكننا حساب حجم تأثري العمر :1التالية = قيمة إيتا تربيع

أقرب لـ ( ضئيل حلجم قيمة تعد) Cohen( وضعها اليت لإلرشادات وفقا احملسوبة تربيع إيتا وقيمة ا على 0.01 أن ذكرنا وأن سبق فقد ،)0.01 تأثري مستوى الوظيفيوبالتايل فإن لل للتأثري، ضئيل حجم أ


موعات(جمموع املربعات البينية )بني اموع الكلي للمربعاتا

2.495 90.82

=0.02 =

326


، سنجد أن متغري )100بضرب قيمة إيتا تربيع يف (، ولو أردنا التعبري عنه بنسبة مئوية ضعيف للغاية .يف أداء املوارد البشرية الذي يفسره التغيري التنظيمي من التباين %02يبني نسبة املستوى الوظيفي

المستوى الوظيفي حسب المتوسطات بين المتعددة للفروق )Scheffe( اختبار): 42(جدول رقم عون تنفيذ عون حتكم إطار الفرق المحــور


xxxx 0.253 -0.157 إطار

*xxxx -0.410 0.253- عون حتكم

xxxx *0.410 0.157 عون تنفيذ

حنو البشري ورداجتاهات امل التغيري التنظيمي

xxxx 0.037 -0.536 إطار

*xxxx -0.574 0.037- عون حتكم

xxxx *0.574 0.536 عون تنفيذ

.0.05فرق املتوسط عند مستوى يساوي )spss(باالعتماد على خمرجات من إعداد الباحث : المصدر

قيمتها من أقل وهي 2.016 تساوي جمتمعة احملاور جلميع احملسوبة F قيمة أن يتبني عامة وبصفة من أكرب وهي 0.271 تساوي احملاور جلميع الداللة مستوى قيمة أن كما ،3.00 تساوي اليت اجلدولية

التغيري أثر حول املبحوثني إجابات بني إحصائية داللة ذات فروق وجود عدم على يدل مما ،0.05 حتسني بضرورة العاملني قناعة إىل ذلك ويعزو الوظيفي، للمستوى ىتعز البشرية املوارد أداء على التنظيمي

.األداء

327


:الصةـخ، مث )EGA(يف أعقاب حل شركة كهرباء وغاز اجلزائر 1947ؤسسة سونلغاز اليت أنشئت سنة إن م

بإنشاء كل من فروعها املتمثلة يف كهريف، كنا غاز، كهركيب، الرتكيب ( 1983أعيدت هيكلتها سنة .، اليت كانت تتوىل احتكار أنشطة إنتاج الكهرباء ونقلها وتوزيعها، كما تتوىل نقل الغاز وتوزيعه)AMCو، إال أنه )EPIC(صناعية وجتارية لكي تتحول إىل مؤسسة عمومية 1991مث تغريت طبيعتها القانونية سنة

شارفت املؤسسة على االختناق املايل، إذ كان هلا حساب على املكشوف املصريف مببلغ 1996ويف سنة مليار دينار، ومن األسباب اليت أدت إىل هذه االختناق، االستثمارات الكبرية املنجزة خالل الفرتة 25

.درات اإلنتاج، والتسعرية غري املالئمة للكهرباء والغازيف مقابل حالة من قلة استخدام ق 1976-1986 ذات عمومية مؤسسة من حتولتحيث تغيريا ثانيا لطبيعتها القانونية، 2002وقد عرفت املؤسسة سنة

، رأمساله الدولة حتوز يف شكل جممع صناعي) SPA( مسامهة شركة إىل ،)EPIC(وجتاري صناعي طابعمتخصصة، وتغري حىت إمسها من الشركة الوطنية للكهرباء والغاز إىل الشركة يتألف من عدة مؤسسات

اجلزائرية للكهرباء والغاز، وكان ذلك متهيدا لتغيريات اخرى يف إطار تعديل االقتصاد اجلزائري والتحديات وقد جتسدت هذه التغيريات يف حماولة الفصل بني أنشطة إنتاج الكهرباء ونقلها، ،اليت تفرضها العوملة

.وكذلك نقل الغاز وتوزيع الكهرباء والغازتسارع يف وترية مشاريع التغيري، حيث مت إنشاء ثالث شركات فرعية 2004كما شهدت املؤسسة سنة

قل الغاز، وسونلغاز إلنتاج الكهرباء لإلضطالع بنشاط ن) GTRG(منفصلة، هي سونلغاز لنقل الغاز )SPE ( املتخصصة يف إنتاج الكهرباء، وسونلغاز لنقل الكهرباء)GRTE ( وهي بشكل انتقايل املشرتية

. الوحيدة واملسرية لنظام اإلنتاج والنقل، ومت خالل السنة نفسها إنشاء أربع مديريات عامة للتوزيعا مت إحداث سلطة ضبط و 2005أما يف سنة ، كما مت يف سنة )CREG(تنظيم مستقلة وقائمة بذا

للتوزيع، وإقامة نظام للتسيري واإلدارة يساير أنظمة ) جهوية(إحداث أربع شركات فرعية إقليمية 2006مع سنة كما .التسويق احلديثة انشاء معهد للتكوين يف جمال الكهرباء والغاز، وشركة 2007عرف ا

.مشرتكة يف االتصاالت بني سونلغاز وسونطراك هي شركة الطاقة واالتصاالت اجلزائرية حول نظرهم ووجهات آراءهم وملعرفة العاملني من مباشرة املعلومات الستقاء االستبيان حتليل خالل ومن

يشمل الذي التغيري يف املتمثل التنظيمي التغيري أبعاد أحد أمهية لنا تأكد واملستقلة، التابعة الدراسة متغريات إجناح يف التنظيمي التغيري مقاومة مع التعامل أساليب يف واملتمثل له الداعمة الوسائل وأحد البشري اجلانب .األداء

329

ـــــخ ــــ ــــ ــــاتـــــ ــــ ــــ ـــــ ــــ مة ـ

تؤثر اليت الرئيسة القضايا من يعد التنظيمي التغيري أن إستخلصنا املوضوع، هذا وحتليل دراسة خالل من

يف كونه بات من أهم متطلبات التقدم والتطور تهوتكمن أمهي سواء، حد على واملنظمات البشرية املوارد علىاليت ما إن متر ات تبعا لظروف معينة،نظمملنظمات اليوم، ومل يعد ينظر إليه كوسيلة تستخدمها بعض امل

تطوير املنظمات داخليا التغيري التنظيمي ويعين . حىت تعود كل اجلهود املبذولة إىل حالة الركود واالستقرارريات البيئة اخلارجية بتهيئة الظروف املواتية للنجاح، وجيب أن تنظر إليه املنظمة على أنه لكي تتالءم مع تغي

انضمام ، أو وجود أهـداف جديـدةكحالة داخليةومتغريات احمليط التنافسي ك متغريات خارجيةحتمية تفرضها التنظيمي تغيري اهليكل إدراك احلاجة إىل، أو تدين مستوى األداء، أو عدم رضا العاملني، أو أفراد جـدد

جوانب املنظمة املتعددة سواء كانت يشمل التنظيمي لتغيريا أن كما .ةنظمواللوائح واألنظمة املتبعة يف املا املستخدمة وظائفها م، أو إجراءات املنظمة وتقنيا .أو هياكلها التنظيمية أو سلوك األفراد العاملني واجتاها

وختتلف تلك ه، حتد من فعالية براجمو تعيق التغيري التنظيمياليت شكالت امل أن هناك العديد منكما ا السلبية على مساعي الت معوقات و وترتاوح ما بني معوقات بشرية ،ريغياملعوقات يف طبيعتها وانعكاسا

وهذا عوقات امل بنيالتنظيمي من ري غيمقاومة األفراد للتوتعترب . معوقات فنية وماديةو معوقات بيئيةو تنظيميةتأخذ مقاومة التغيري و ، أو لتأثري املصاحل الشخصية والوظيفية، هنتائجبأهداف التغيري و العاملني يعود جلهل

خمتلفة بعضها ظاهر مثل تكوين جتمعات أو نقابات مناوئة أو ترك العمل، وبعضها ضمين وأشكاال صورا أو متارض من املنتجات متخفي يظهر بأساليب خمتلفة كاملقاطعة والبطيء يف األداء أو زيادة حجم اخلاطئ

احلاجة إىل التغيري إشراك العاملني يف حبث ومناقشةوهنا يأيت دور القائد يف .العاملني وزيادة نسبة الغيابوالتفكري يف وسائله وطرق تنفيذه، حيث يساعد ذلك كثريا على إزالة خماوفهم من ناحية، ويؤكد من ناحية

.أخرى على أمهيتهم ودورهم يف اختاذ ووضع القرارات يف املنظمةجند اتري ملواكبة التغ ن أفضل مداخل التغيري التنظيمي اليت تنتهجها املنظماتأنا بيومن خالل البحث

املورد ب أكرب بشكل الهتمامهماو السلوكيات، و القيم بتغيري انيهتم مالكووالتغيري الثقايف التطوير التنظيمي التطوير التنظيمي والفرق بني ،اجتاهات وسلوك ومهارات وقدراتو البشري مبا حيمله من قيم وأعراف

تكنولوجيا، هيكل تنظيمي، (على كافة عناصر التنظيم األخريات هذا اهتمام كونالتغيري التنظيمي و ، يف حني أن اهتمام التطوير التنظيمي هو املورد ...)أهداف، إسرتاجتيات، سياسات، فرق عمل، عالقات

البشري، فهو جهد مشويل خمطط يهدف إىل تغيري وتطوير وتنمية العاملني عن طريق التأثري يف قيهم م وأمناط سلو كما أن، كهم، وذلك سعيا لتحسني أداءهم والعمل على حتقيق األهداف التنظيميةومهارا

330


وتوقعات بتغيري اجتاهاتله جمموعة من الفروض ختتص و تقوم على أساس طبيعة الفرد واملنظمة، تهفلسف .نظمةالعاملني يف امل

فرغم اتسام هذه األخرية ،التنظيميري غيوتعزيز الت يف دعمدور لثقافة التنظيمية أن لبينت الدراسة كما ا تتأثر بالتغيري احلاصل يف املنظمة ويظهر ذلك من خالل تغيري األفراد لبعض بالثبات الظاهري إال أ

ا طوال فرتة تواجدهم بدون تأييد قوي لثقافة التغيري املراد ، و املنظمة يفاألفكار والسلوكيات اليت حيملومما يتطلب فهما جيدا لثقافة املنظمة ،نامج جديد مع توقع الفشل له مسبقاإحداثه يصبح التغيري جمرد بر

وكيفية نشوئها ومن مث حتديد كيف ميكن تعديلها لتتالءم مع ثقافة التغيري املراد إحداثه، وذلك مبطابقة ثقافة الثقافتني وحتديد وبالتايل اكتشاف مواطن االختالف بني ،جيملها التغيري يف طياته مع ثقافة املنظمة األصلية

كما أن للقائد اإلداري دور يف إجناح التغيري التنظيمي، حيث . إجراء التعديل الالزم من مثالفجوة بينهما و ضع يف احلسبان ي، وهذا يتطلب منه أن رياال إذا كان يعرف مىت وكيف ينفد برنامج التغييعترب القائد فع

وبالتايل يسعى إىل فهم أبعاد هذا التغيري ومن ، أداء املنظمة ككلكعامل مؤثر يف ةرد البشريااملو أمهية دور بالتغيري انعكاس ن لقناعات املوارد البشرية أله، ـمث توقع تأثري هذا التغيري على أداء عامليه ومدى اقتناعهم ب

قبل املورد البشري من الضروري تقييم أداء، و همهام وإجنازالتغيري أهداف حتقيق حيث منعلى أدائهم داء األالضعف يف نواحي كشف نواحي القوة و ، ألن ذلك ميكن من برنامج التغيري التنظيميتنفيذ وأثناء

التأكد من سري اخلطوات احملددة وفق اخلطة املوضوعة، والتدخل يف أي حلظة لتعديل االحنرافات وتصحيح و .األخطاء

:نتائج البحث -أوال :وفيما يلي عرض ملختلف النتائج اليت استطعنا أن نتوصل إليها بعد معاجلة إشكالية البحث كما يلي :نتائج الدراسة النظرية -1 :فيما يتعلق بأثر التغيري يف اهليكل التنظيمي على أداء املوارد البشرية -أ

ويعود ،البشرية املوارد أداء تطوير على أقدر مرة كل يف لتعديلا يةقابلو باملرونة التنظيمي اهليكل اتصاف نإ -

مع وحدات دمج من متكن كما جديدة، وحدات استحداث من كنمت التنظيمي اهليكل مرونة أن إىل ذلك

ا يف تغيري أو تنظيمها تغيري أو بعضها .البشرية واردامل أداء على باإلجياب ينعكس مما ،صالحيا وإعاقة التنظيمي التغيري أهداف حتقيق يف املنظمة قدرة على سليب تأثري اجلامد التنظيمي للهيكل إن -

كفاءة على يؤثر مما وتعددها اإلدارية املستويات كثرة إىل ذلك ويعود ،البشري وردامل لدى اإلبداعية القدرات

331


على املنظمة قدرة تتأثر وبالتايل أحسن، أداء لتقدمي العاملني محاس من ذلك يقلل كما املنظمة، يف االتصال

.البشرية مواردها ومواهب قدرات تنميةم يف تؤثر ومهامه التنظيمي اهليكل طبيعة حول البشرية املوارد نظر وجهة إن - واإلبداع، املشاركة على قدرا

يسمح وال املنظمة، بيئة يف احلاصلة والتغيريات يتماشى مبا التغيري وقلة باجلمود يتسم الذي التنظيمي فاهليكل

غري العاملني من جيعل كذلك اإلطار، هذا خارج العاملني خوف إىل يؤدي إطاره خارج للعاملني عالقات يبأ

.واملسؤولية املبادأة ويفقدهم األداء حتسني شأنه من ما القرتاح متحمسني والداخلية، ةاخلارجي البيئية واملتغريات للظروف تبعا توزيعها ويعاد تتغري مسئولية من يقابلها وما السلطة إن -

االجتاه على االنفتاح يف العكس على أو مركزيتها تشديد يف ذلك كان سواء الصالحيات إعادة تستوجب اليت

حجم كرب كلما أمهيتها تتعاظم الفوائد وهذه السلطة لتفويض عديدة فوائد وهنالك العمل، يف الالمركزي

وميكن وقته من كبري جزء تستهلك اليت العمل يلتفاص من املدير يعفي السلطة فتفويض املنظمة، يف التغيري

اإلجراءات باختاذ ويسمح املرونة يزيد مما رؤسائهم، من عليها املوافقة انتظار دون القرارات اختاذ من املرؤوسني

ال إفساح وبالتايل ،السريعة .األداء سالمة استمرارية وضمان لتطوير للعاملني ا وخالف شقاق حيدث قد األخري هذا الرمسي، غري االتصال شيوع إىل يؤدي الفعال الرمسي االتصال غياب -

بعض حتتوي أن يكفي رمسية، وليست عامة املعلومات كانت إذا خاصة التنظيمي، التغيري لرسالة فهم وسوء

ءأدا يف اخلطأ وبالتايل التغيري فهم يف اخللل حيدث هنا فمن العاملني، طرف من تصديقها يتم لكي املغالطات .املهام

م مبختلف العاملني بني ونقلها بالتغيري املرتبطة املعلومات تبادل عملية يف مهم دور لالتصال إن - مستويا

الوظيفي املستوى على لالتصال الفرعية األهداف أما اجليد، األداء حنو سلوكهم تغيري إىل يؤدي مما التنظيمية

حتفيز يف االتصال يسهم كذلك بينهم، التعاون حتقق من والتأكد للعاملني التنظيمي التغيري خطط شرح تعين

العاملني بني التفاهم وحيقق املعنوية الروح ورفع الرضا حتقيق يف يسهم كما جهودهم، بني والتنسيق العاملني

.األداء على باإلجياب ينعكس مما ،العليا واإلدارة :املوارد البشريةفيما يتعلق بأثر التغيري التكنولوجي على أداء -با على مواكبة التغيريات املستمرة يف البيئة اليت تعمل فيها - ، إن جناح أي منظمة يتوقف على قدر

دف ،خصوصا التغيريات التكنولوجية واليت تتضمن استعمال الطرق احلديثة يف عمليات اإلنتاج وذلك مما أوجب االهتمام بالتغيري التكنولوجي والذي أصبح مطلبا ،زيادة اإلنتاجية أو حتسني نوعية اإلنتاج

.يف ظل التغيريات املتسارعة يف بيئة العمل باألداء أساسيا للنهوض

332


لتكنولوجيا املتطورة يف حتسني أداء املنظمة، فهي اإذ ال ميكن إنكار دور ؛لتغيري التكنولوجي دور اجيايبل -التكاليف، كما تسهم يف ارتفاع كفاءة أداء األفراد من حيث السرعة تساعد على سرعة األداء واالقتصاد يف

.وتقليص ضياع اجلهد والوقت واملعلومات :فيما يتعلق بأثر التغيري يف اجلانب البشري على األداء -ج على يتعني اليت الوسائل أهم تعترب التنظيمي التغيري حول القرار صناعة يف للمشاركة البشري وردامل دعوة إن -

تسهم اآللية فبهذه واختاذه، صناعته يف اشرتك ملن والتزاما قبوال أكثر يعترب القرار ألن ا، االهتمام اإلدارة

م وتوسيع املنيالع قدرات تنمية يف تسهم كما للعاملني، النفسية االحتياجات سد يف اإلدارة مدركا

.أدائهم على باإلجياب ينعكس مما التغيري مسؤولية من نصيبا وحتميلهم يؤدي مما القرارات، وترشيد الرأي إبداء فرصة هلم يتيح التنظيمي بالتغيري القرار صنع يف العاملني إشراك إن -

م ارتفاع إىل م معنويا م يشعرون أل حصيلة هو بل فقط، لقراراته بقنيمط وليس التغيري هذا من جزء أ

مما العمل بيئة يف االنسجام إىل يؤدي مما وجه، أكمل على تنفيذه يف جهودهم قصارى يبذلون لذا تفكريهم

.األداء على باإلجياب ينعكس اعتمادا وأقل نفسه عن التعبري يف حرية أكثر البشري وردامل التنظيمي التغيري قرارات صنع يف املشاركة جتعل -

الثقة يزيد مما مشاكله، ويشرح منه ويسمع اآلخر الطرف مشاكل على طرف كل يتعرف حيث رؤسائه، على

الوالء مشاعر وتنمية املعنوية الروح رفع على يعمل اجيابيا معنويا حافزا ميثل األمر هذا الطرفني، بني املتبادلة

.للمنظمة العمل، ومتطلبات التدريب بني توافق وجود إىل تؤدي املنشود التغيري هو ما حتدد متكاملة خطة وجود إن -

العاملني مساعدة يف كبري أثر من األخري ذاهل ملا السلوكي، التدريب دون الفين بالتدريب املنظمة تكتفي ال وأن

.والتقدم التطور من املزيد أجل من للعمل دافعيتهم وزيادة اجلديد الواقع مع التأقلم على أو السلوكية املهارات لتنمية كان سواء التنظيمي التغيري يقتضيه ما وفق التدريبية امجالرب يف التغيري إن -

.واجلماعي الفردي األداء يف متكنهم مث ومن بأنفسهم العاملني ثقة من يزيد العمل، يف الفنية القدرات التأثري هذا ويكون املتدربني، واجتاهات ومهارات معارف يف التأثري إحداث ميكن التدريب خالل من -

الفعال التأثري إحداث وعملية التنظيمي، التغيري عن املنبثق التدريب برنامج من املرجوة األهداف مع متماشيا

بالتغيري مرتبطة ومهارات ومعارف معلومات من إليهم يقدم وما املتدربني، اجتاهات بني مالئمة وجود تتطلب

.التنظيمي

333


قادرا يكون أن جيب فاملدير العاملني، لدى اجلاد العمل دوافع يثري وافزاحل من مبجموعة التغيري إرفاق إن -

نظرا علمي ومبنهج دوري بشكل احلوافز نظام تقومي جيب كذلك املطلوب، بالتغيري للقيام العاملني حتفيز على

.العمل وطبيعة والظروف الوقت بتغري العاملني حتفيز طرائق لتغري يف التحكم لصعوبة ،شخصيةال همسات من بل الرمسية سلطته من يستمد ال البشري وردامل على القائد تأثري إن -

إىل املنظمة حتتاج لذلك وعواطفه، مشاعره يف املستمرة والتقلبات التغريات بسبب عليه والسيطرة الفرد سلوك

دفعهم مث ومن التنظيمي، التغيري مراحل خالل األفراد سلوكيات يف التأثري على قادرة فعالة إدارية قيادات توفري

.وفعالية بكفاءة م ةاملنوط عمالاأل ألداء املرونة وذ القائدف تغيريها؛ ميكنه ال اليت املواقف مع نفسه يكيف أن القائد من التغيري عملية تتطلب -

لسماع مستعدا جتعله متفتحة وبعقلية وحتملها، الغامضة املواقف مواجهة على بالقدرة يتمتع الذي هو العالية

رؤية يستطيع بل معني رأي إزاء جامدة مواقف يتخذ ال فهو ا، واالقتناع التغيري حول جديدة نظر وجهات

مع الفريق بروح ويعمل الواحد، املوقف ملواجهة عديدة أساليب هناك نأب ويدرك خمتلفة، زوايا من األشياء

.مرؤوسيه أجل من عامليه ىعل تأثريه ميارس الذي هو الفعال فالقائد ،داريةاإل القيادة على العمل فريق أداء يتوقف -

تستنهض الطموحة األهداف أن شك وال ذلك، إلجناز الالزمة املساعدة تقدمي مع مرتفع مجاعي أداء حتقيق

لفريق صحيحة معايري وضع على التغيري أهداف وضوح يساعد كذلك ،الفريق لدى التحدي وروح اهلمة

مهاراته ويستخدم األداء ومعايري العمل قواعد حيدد الذي هو للفريق الفعال القائد أن لكذ ومعىن العمل،

.بالتغيري املرتبطة املشاكل حل يف الفريق ملساعدة حيث السلوكية، العلوم معارف باستخدام اإلنساين املنظور يف حتسينات إجراء إىل التنظيمي التغيري يسعى -

وتفويضهم بأنفسهم املرؤوسني ثقة رفع ألن األداء، كفاءة لرفع كوسيلة اإلنسانية العالقات مبدأ علي يعتمد

م إشباع على والعمل واملهام، األعمال إجناز سلطات م حاجا قبلون جيعلهم ورغبا وتزيد العمل على ي

.وانتمائهم ووالئهم الوظيفي رضاهم معدالت :وارد البشريةفيما يتعلق بأثر تغيري االجتاهات على أداء امل -دارتفاع الروح املعنوية وزيادة معدالت الرضا إن تكوين اجتاه حمايب للتغيري نتيجة االقتناع بفوائده يعين -

معدالت الوالء واالجتهاد لتطوير القدرات واملهارات مبا خيدم العمل، ةالوظيفي وحب البقاء بالعمل، وزياد .يؤدي إىل حتسني مستوى األداء وارتفاع الكفاءة اإلنتاجية امم

334


على التغيري التنظيمي حنو األفراد اجتاهات تؤثر ثحي باالجتاهات، كبري بشكل أداء املوارد البشرية يتأثر - دوتزدا أداءه، مستوى يتحسن اجلديدة العمل أساليب مع ومحاسه وميوله قدراته تتوافق الذي أدائهم، فالفرد

العمل أساليب مع ميوله أو قدراته تتوافق ال الذي دوالفر يوم، بعد يوما العمل على إقباله ويزداد خربتهقبل وال بالعمل يأبه وال أداءه، مستوى ينخفض اجلديدة .عليه ي

:فيما يتعلق بأثر مقاومة التغيري التنظيمي على أداء املوارد البشرية - هبالتغيري ينعكس على سلوكه فيقل التزامه بالعمل الذي يؤديه ويضعف والءه إن عدم رضا املورد البشري -

ا، فينتج عن ذلك انسحاب العامل من عمله نفسيا من خالل شرود الذهن أو للمنظمة اليت يعمل ينسحب جسميا من خالل التأخر عن العمل، واخلروج مبكرا أو متديد أوقات االسرتاحات والغياب

يصل سلوك املوظف الغري راضي إىل حماولة االنتقام من املنظمة، وهذا ما نسميه مبقاومة وتعطيل العمل وقد .التغيري التنظيمي السلبية اليت تنعكس سلبا على األداء

ا للتغيري بشكل معمق وجبدية متناهية - ميكن ملقاومة التغيري أن تشجع اإلدارة على تفحص مقرتحاا مناسبة، ويف هذه احلالة يعمل العاملون نوعا من التدقيق والتوازن للتأكد من أن اإلدارة للتأكد من أ

تفحص التغيريات إىل اإلدارة فعاالجيابية هي اليت تدختطط وتنفذ التغيري بشكل سليم، وهكذا فإن املقاومة .يكون العاملون قد منعوا اإلدارة من اختاذ قرارات غري سليمة ، وبذلكاملقرتحة

التنظيمــي اكتشــاف أخطــاء التغيــري وجوانــب القصــور فيــه وكــذلك مــدى مــن أهــم إجيابيــات مقاومــة التغيــري -ممــا خيلــق لــديهم إحســاس ،التغيــري ؤوليةأمهيــة إشــراك العـاملني يف حتمــل مســ مــن هنــا تظهــر تقبـل العــاملني لــه،

م سيعملون كل ما بوسعهم إلجناحه . بأن التغيري من صنعهم، وبالتايل فإ :نتائج الدراسة التطبيقية -2 اختبار ونتائج ،)Standard multiple régression(املتعدد املعياري من خالل حتليل نتائج االحندار )Independent S. T TesT (املوارد وأداء التنظيمي التغيري أبعاد من كل حول املبحوثني إجابات بني للفروق

حول املبحوثني إجابات بني) One Way ANOVA(األحادي التباين حتليل نتائجو ،تعزى للجنس البشرية الوظيفي واملستوى اخلربة ،التعليمي املستوى ،للعمر ىتعز البشرية املوارد وأداء التنظيمي التغيري أبعاد من كل

:إىل ما يلينا توصلفرضيات الدراسة الختبارعد من أبعاد التغيري التنظيمي بالنسبة للمجموعة األوىل من الفرضيات اليت ختترب - إمكانية وجود أثر لكل ب

:فقد توصلنا إىل ما يلي. على أداء املورد البشري

335


لفرضية األوىل، الثانية، الرابعة واخلامسة من خالل نتائج اختبار حتليل االحندار املتعدد أثبتنا عدم صدقية ا، مما يعين عدم وجود أثر ذو داللة 0.05أكرب من ) Beta(حيث كان مستوى املعنوية املقابل لقيمة

ات املورد البشري إحصائية لكل من التغيري يف اهليكل التنظيمي، التغيري يف التكنولوجيا املستخدمة، اجتاه .ة موضع الدراسةلتنظيمي على أداء العاملني يف الوحدحنو التغيري التنظيمي وإدارة التغيري ا

حيث كان صدقيتهما من خالل نتائج حتليل االحندار،نا ة فقد أثبتادسسالثة و الثال ةأما بالنسبة للفرضيوجود أثر ذو داللة إحصائية لكل من التغيري ، مما يعين0.05أقل من ) Beta(مستوى املعنوية املقابل لقيمة

والتعامل مع مقاومة التغيري ) التدريب، التحفيز، منط القيادة والعالقات اإلنسانية( هيف اجلانب البشري بأبعاد .ة موضع الدراسةلتنظيمي على أداء العاملني يف الوحدا

درجة عند التغيري التنظيمي على أداء املوارد البشرية أبعاد لتأثري األساسي النموذج تقدير نتائج اكما بين من) %43.6( تفسر املعدل التحديد ملعامل وفقا تغيري التنظيميال أبعاد أن إىل ،)%95( عن تزيد ثقة

.)أداء املوارد البشرية( التابع املتغري يف حتدث اليت التغرياتموعة الثانية اليت ختترب - بني العالقة على وسيطة كمتغريات الدميوغرافية املتغريات تأثريبالنسبة لفرضيات ا :فقد توصلنا إىل ما يلي .أداء املوارد البشريةو تغيري التنظيميال

والثانية والثالثة صدقية الفرضية األوىل )Independent S. T Test(أثبتنا من خالل نتائج اختبار أبعاد التغيري من كل حول واإلناث الذكور بني إحصائية داللة ذات فروق توجد حيث أنه ،واخلامسة

من النتيجة من خالل إحصاء إيتا تربيع ناالتنظيمي وأداء املوارد البشرية يف املؤسسة حمل الدراسة، وتأكديف أداء املوارد البشرية الذي يفسره فقط من التباين %02.4أن متغري اجلنس يبني نسبة إىل ناحيث توصل

.التغيري التنظيمي آراء يف الفروق الختبار األحادي التباين حتليل اختبار استخداممن خالل و أما بالنسبة للفرضية الثانية

العمرمتغري أثر التغيري التنظيمي على أداء املوارد البشرية تعزى للعمر، توصلنا إىل أن حول الدراسة عينة .يف أداء املوارد البشرية الذي يفسره التغيري التنظيمي من التباين %07.5يبني نسبة

حول أثرتوصلنا إىل وجود فروق ذات داللة إحصائية نفس االختبار باستخداموبالنسبة للفرضية الثالثة و أن ، حيث للمستوى التعليمي ىالتغيري التنظيمي على أداء املوارد البشرية يف املؤسسة حمل الدراسة تعز

.يف أداء املوارد البشرية الذي يفسره التغيري التنظيمي من التباين %07يبني نسبة التعليمياملستوى توصلنا إىل وجود فروق ذات ة اخلامسةيإلختبار الفرض األحادي التباين حتليل اختباركذلك باستخدامو

ةالوحد يف ملتغري املستوى الوظيفي ىتعز البشرية املوارد أداء على التنظيمي التغيري أثر حولداللة إحصائية

336


من توصلنا اليت تربيع إيتا، وحساب قيمة )Scheffe( اختبار باستخدام ذلك مننا وتأكد الدراسة، موضعيف أداء املوارد البشرية الذي يفسره من التباين فقط %02يبني نسبة املستوى الوظيفيأن متغري إىل خالهلا

ا على 0.02 أن ذكرنا وأن سبقالتغيري التنظيمي، و .للتأثري جدا ضئيل حجم أ

من حمور لكل الداللة مستوى قيمة أن ابين حيثفقد أثبتنا عدم صدقيتها، الرابعة لفرضيةأما بالنسبة ل اليت اجلدولية قيمتها من قلأ وهي 1.029تساوي اليت احملسوبة F قيمة وكذلك ،0.05 من أكرب احملاور

التغيري أثر حول املبحوثني إجابات بني إحصائية داللة ذات فروق وجود عدم على يدل مما ،2.60 تساوي .اخلربة لسنوات ىتعز البشرية املوارد أداء على التنظيمي

:قتراحاتاال -انيثا، واليت نأمل من خالهلا االقرتاحاتعلى ضوء اإلطار النظري للدراسة، ونتائج البحث نقدم جمموعة من

ة اجلزائرية بصفة قتصاديري التنظيمي اهلادف إىل حتسني األداء باملؤسسات االغيعجلة الت املسامهة يف دفع :وهي كالتايل ،األغواط بصفة خاصةوحدة " سونلغاز"وعامة

أمام نفعا جتدي ال اليت التقليدية اهلياكل عن عادتواإلب مرونة، أكثر تنظيمية هياكل على االعتمادضرورة - 1

السلطة إىل متيل واليت ة،ركزيامل اهلياكل عن االبتعاد وكذلك التنظيمية، اهلياكل أنواع يف اهلائلة القفزات تلك

.التنظيمي ريغيالت عمليات تدعم اليت واملرونة والسهولة والتيسري االنفتاحية من بدال ومتركزها الداخلية البيئة دراسة وبعد العمل، متطلبات مع يتوافق مبا التنظيمي اهليكل يف التغيري يكون أن ضرورة -2

واملهنيني األكادمييني من االختصاص ذوي من توصيات على بناء التغيري يتم وأن متأنية، دراسة واخلارجية

.التنظيمي اهليكل تضخم لتفادي وتقليل الصالحيات، يف تداخال هناك يكون ال حبيث ووظيفة إدارة كل ومسئولية سلطة حتديد ضرورة -3

.األعمال إجناز يف السرعة إىل يؤدي امم ،األخرى املستويات إىل الصالحيات تفويض على تعمل حبيث املركزية من تتخذ إدارية أطر بتكوين واالهتمام العاملني حتفيز من اإلدارية القيادات لتمكني السلطات تفويض -4

.العمل يف التنظيمية العدالة حتقيق يف إجيايب مردود له يكون مما ،العمل ملمارسة منهجا القيادة العمل، يف اخللل مواطن ومعرفة العاملني مع للتواصل الرمسية غريو الرمسية االتصال وسائل تفعيل ضرورة -5

.األداء كفاءة رفع يف تساهم قد جديدة أفكار على واحلصول ظل يف خاصة التنظيمي، التغيري إلجناح أحسن بصورة بعضها مع للعمل اإلدارية املستويات كافة حتفيز -6

الفريق بروح العمل هو العصرية اإلدارة لب ألن التحفيز، من النوع هذا وجود عدم أثبتت اليت امليدانية الدراسة

.فيها والعاملني ظمةاملن على قوي أثر من لذلك ملا واجلماعة،

337


العاملني مشاركة ألن منه، يتجزأ ال جزءا وجعلهم وتنفيذه يالتنظيم ريغيالت عملية يف العاملني كافة إشراك -7

حتد أن ميكن اليت وللمشكالت ونتائجه وألهدافه تطبيقه لكيفية إدراكا أكثر ستجعلهم التنظيمي ريغيالت يف

.فعاليته من املشكالت إبراز طريق عن ذلك يتم أن وميكن تغيري، إىل حيتاج املنظمة يف القائم الوضع بأن العاملني إقناع -8

على ليس وخيمة آثار له سيكون التحديات هلذه التصدي يف الفشل وأن واخلارجية الداخلية والتحديات

.فيها العاملني كافة وعلى بل فحسب املؤسسة اليت العقبات وتذليل التنظيمي التغيري لعملية مستمر وبشكل ةنظمامل يف العليا القيادة ومساندة دعم -9

.واملرونة املهارة استخدامب بل ،التغيري يف االندماج إجبارية أسلوب عن بعيدا ،للعاملني أبعاده وشرح تعرتضه، وتدريب املخربي، التدريب العمل، فريق بناء( السلوكية باجلوانب املتعلق للتدريب الالزمة األمهية إعطاء -10

كما كذلك، اإلدارية والتنمية التنظيمي التغيري أهداف حيقق الذي واألسلوب الطريقة باعتباره ،)احلساسية

.ةنظمامل يف الكفاءات ورفع اإلجيابية القيم ترسيخ يف يساهم دافعيتهم وزيادة وأهدافها ةنظمللم والئهم درجة برفع بالعمل، املرتبطة العاملني واجتاهات قيم تغيري -10

م وحتسني العاملني قدرات تفجري خالل من للعمل، ،األداء مستوى على اجيابيا ينعكس مبا وتنميتها مهارا .التنظيمية ألهدافا حتقيقو

الربامج من جمموعة تكفي فال مستمرة، عملية نهأ على التغيري التنظيمي إىل النظر املنظمة على جيب -11 .املتجددة لالحتياجات وتبعا دورية بصفة والتجديد املتابعة يتطلب األمر ولكن لعامليها، ةنظمامل تقدمها

:البحث أفاق -ثالثا املعلومات وحسب املطروحة اإلشكالية حدود يف املوضوع هذا معاجلة حاولت قد الدراسة هذه إن

جوانب بكل أحاطت قد الدراسة هذه اعتبار ميكن ال ومنه عليها، احلصول أمكن واليت املتوفرة واملعطيات تكون أن ميكن مواضيع عدة انتباهنا أثارت هذا حبثنا يف إطار إجنازالصدد و ذاو أبعاده، بكل املوضوع :التالية اإلشكاليات يف وتتمثل والباحثني، الطلبة طرف من مستقبال حبث مواضيع

؛الوظيفي الرضا على التنظيمي التغيري أثر -1 ؛"سونلغاز" لزبائن املقدمة اخلدمات جودة على التنظيمي التغيري أثر -2 ؛مقاومته من والتقليل التنظيمي التغيري إجناح يف التحفيز دور -3 ؛التنظيمي التغيري على القدرة تعزيز يف التدريب دور -4 ؛التنظيمي التغيري مقاومة من التقليل يف يةاإلدار القيادة دور -5

338


؛متغرية عمل بيئة يف البشري العنصر يف األمثل االستثمار -6 ؛التنظيمي التغيري بفعالية وعالقتها التنظيمية الثقافة -7ا التنظيمي التغيري مقاومة -8 .البشرية املوارد أداء على وانعكاسا

نسأل املوىل - كماله ندعي وال - املتواضع اجلهد هذا بإمتام إيذانا الكتابة نع القلم نرفع وحنن األخري ويفإثراء للمكتبة أخرى و علمية نافذة لبحوث عز وجل أن نكون قد وفقنا يف اختيار املوضوع ومعاجلته، وأن يكون

.اجلامعية

340

قائمة المراجع

:المراجع العربية -أوال :العربية والمترجمة الكتب -أ، دار الفكر للنشر والتوزيع، عمان، األردن، منظور تطبيقي -دراسات معاصرة في التطوير اإلداري: األعرجي، عاصم -1

1995. .2004، ر، مصة، اإلسكندرياجلامعية ر، الدامقدمة في األعمال :السالم دقحف، عبأبو -2 ، مطبعة اإلشعاعالنجاحمقومات – الدعائم -النظام-ة اإلدارة في اليابانربتج :أمحد اوعيتاين، رنالسالم دقحف، عبأبو -3

.2000مصر، القاهرة، الفنية،، وتطوير التنظيم اإلداري دمدخل تطبيقي إلعدا -المعاصرةالتنظيم اإلداري في المنظمات :حممود يمصطف ،أبوبكر -4

.2000، رمص اإلسكندرية، ،اجلامعية رالدا، ة، اإلسكندرياجلامعية ر، الداالصفات-المهارات-األدوار–الوظائف -دليل المدير المعاصر :مصطفي حممود بكر،أبو -5

.2001، رمص .2004، ر، مصاإلسكندريةاجلامعية، ر، الدالتحقيق الميزة التنافسية مدخل -الموارد البشرية: أبو بكر، مصطفى حممود -6 .1999 األردن، عمان، والطباعة، للنشر الدولية األفكار بيت يونس، موسى ترمجة ،األداء تقييم :روبرت ،باكال -7 ،نلبنا بريوت، العربية، النهضة ردا ،إدارة الموارد البشرية :حسن إبراهيم ،بلوط -8 2001 مصر، القاهرة، للنشر، قباء دار ،والشركات العاملين أداء تقيم كيف: زهري ،ثابت -9

.2003، ر، مصة، اإلسكندريةاجلامعي ر، الداالمدخل الحديث في اإلدارة العامة :نالرمح دإدريس، ثابت عب -10ونماذج وتطبيق عملي إلدارة السلوك نظريات -السلوك التنظيمي: ن ومجال الدين حممد املرسيثابت عبد الرمحإدريس، -11

2001، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، في المنظمة .2000، ر، مصة، اإلسكندري، الدار اجلامعيةتخطيط ومراقبة اإلنتاج: البكري، سونيا حممد -12 .1999، رمص، ةاجلامعية، اإلسكندري ر، الداالسلوك التنظيمي :سعيد دحمم سلطان،صاحل و داحلناوي، حمم -13 .1999، مصر، ة، مكتبة إبن سينا، القاهر 03ج، داء من التقييم إلى التحسينتكنولوجيا األ: احلكيم أمحد داخلزامي، عب -14، دار النشر للجامعات، القاهرة، مصر، مدخل إسالمي مقارن –إستراتيجية التغيير التنظيمي : املاضي، حممد احملمدي -15

2000. فهم وحتليل البيانات اإلحصائية، دار وائل للنشر، )SPSS(النظام اإلحصائي : الزعيب، حممد بالل والطالفحة، عباس -16

.2000األردن، .1970، ر، مصةاملعارف، القاهر ر، داإدارة األفراد والكفاءات اإلنتاجية: يالسلمي، عل -17 .1998، ر، مصةغريب، القاهر ر، داتطوير األداء وتجديد المنظمات :يالسلمي، عل -18 .2001، ر، مصةغريب للنشر، القاهر ر، داتطور الفكر التنظيمي :يالسلمي، عل -19 .2000، ر، مصة، دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع، القاهر إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية: السلمي، على –20 .1983غريب للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة، مصر، ر، داإدارة السلوك اإلنساني: عليالسلمي، -21 1995 مصر، القاهرة، والنشر، للطباعة غريب دار ،السلوك اإلنساني في المنظمات :السلمي، على -22

341


، ر، مصةالعريب احلديث، اإلسكندري ب، املكتاإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم وحاالت تطبيقية :إمساعيل حممد ،السيد -231999.

، دار الوفاء للطباعة والنشر، املنصورة، مصر، قوى إدارة التغيير في القرن الحادي والعشرين: السيد، عثمان فاروق -242000.

.2002 األردن، عمان، والتوزيع، للنشر احلامد ومكتبة دار ،اإلدارية واألنشطة الفكر تطور: جرب صبحي ،العتييب -25 .2006عمان للنشر، الثقافة عامل دار ،الذات إدراك طريق عن التحفيز :سليمان ،الدرويب

.2000، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، اإلدارة المعاصرة: يالشريف، عل -26 .2002، ر، مصةاجلامعية، اإلسكندري ر، الدامبادئ اإلدارة :فريد وآخرون دالصحن، حمم -27 .2007 مصر، ،اإلسكندرية اجلامعي، الفكر دار ،ييرــالتغ إدارة: حممد ،الصرييف -28، املكتب اجلامعي احلديث، التحليل على مستوى المنظمات -الموسوعة العلمية للسلوك التنظيمي: حممد ،الصرييف -29

.2009مصر، ، دار حافظ للنشر والتوزيع، الرياض ،اإلستراتيجياتو النماذج و المفاهيم -التطوير التنظيمي: اهللا عبد الغين دالطجم، عب -30

.2000 ،ةالسعوديالنوابغ للنشر والتوزيع، ر، داالمفاهيم والنظريات والتطبيقات –السلوك التنظيمي :طعبد اهللا وعوض اهللا، السوا، مالطج -31 .1995 ،، السعوديةهجد .2002، دار األندلس اخلضراء، جدة، السعودية، العالقات اإلنسانية في السيرة النبوية: نوال سعد ،الطويرقي -32 .2004 عمان، وائل، دار ،2ط ،األعمال منظمات في التنظيمي السلوك :سلمان حممود ،العميان -33 .2003، دار الشروق للنشر والتوزيع، عمان، األردن، سلوك الفرد والجماعة –سلوك المنظمة : العطية، ماجدة -34 .2006 ،األردن ،عمان احلامد، دار ،للمدير العصرية والتحديات -التغيير إدارة: النمران يوسف بن حممد، العطيات -35 .1984، ر، املكتبة األجنلو مصرية، القاهرة، مصاألفراد والتطوير التنظيمي: الغمري، إبراهيم -36 ،1983، مكتبة األجنلو مصرية، القاهرة، مصر، السلوك اإلنساني: براهيملغمري ، إا -37 .2000 األردن، ،نوائل، عما ر، دانظرية المنظمة والتنظيم :حممد قاسم، القريويت -38، دار الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة يدراسة السلوك اإلنسان -السلوك التنظيمي: قاسم دالقريويت، حمم -39

.2000، نالشروق للنشر والتوزيع، عمان، األرد 1983، عمان، األردن 02ط، دار الشروق للنشر والتوزيع، منظور مقارن -اإلدارة العامة: مد قاسملقريويت، حما -40، ر، دار الشرق للطباعة والنشر والتوزيع، الدوحة، قطاجلزء الرابع، التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة: رالكبيسي، عام -41

1998. ، مطابع دار الشرق، الدوحة، التطوير التنظيمي -التقليد والمعاصرةالتنظيم اإلداري الحكومي بين : الكبيسي، عامر -42

.1998قطر، .2000، ناألرد عمان، وائل للنشر، ر، داالتنمية اإلدارية المفاهيم واألسس والتطبيقات :ىاللوزي، موس -43 .2003، ناألرد، ن، عما2وائل للنشر، ط ر، داالتطوير التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثة :ىاللوزي، موس -44

342


، دار النشر للجامعات، القاهرة، مصر، مدخل إسالمي مقارن –إستراتيجية التغيير التنظيمي : املاضي، حممد احملمدي -452000.

.1997، ن، األردنزهران للنشر والتوزيع، عما ر، داالتنمية اإلدارية :املؤمن، قيس وآخرون -46، الدار 21القرنمدخل لتحقيق ميزة تنافسية لمنظمة -اإلستراتيجية للموارد البشرية اإلدارة: مجال الدين ،املرسي -47

.2003، مصر، ةاجلامعية، اإلسكندريالفكر للنشر ر، داسلوك الفرد والجماعات في التنظيممفاهيم وأسس –السلوك التنظيمي :كامل حممد، املغريب -48

.1995 األردن، ،ن، عما2ط ،والتوزيع .2001، ض، الريا05طالفرزدق التجارية، ع، مطاباألسس والوظائف -اإلدارة العامة: سعود حممد وآخرون النمر، -49 عمان، والتوزيع، للنشر املناهج دار ،عملية تطبيقات تقنيات ومداخل مفاهيم التكنولوجيا إدارة :غسان ،الالمي -50

.2007األردن، .منشور غري حبث ،الكبرى وثنائياته التنظيمي النجاح معايير: املختار بن حممد ،الشنقيطي -51 .2003 األردن، عمان، الطباعة، و للنشر وائل دار ،البشرية الموارد إدارة: الرمحن عبد خالد ،اهلييت -52 حامد دار ،،التجارب المداخل العمليات، المبادئ، -الصناعي التنظيم: حممد أكرم ،الرمحن عبدو خالد ،هلييتا -53

.2000 األردن، عمان، ،2ط للطباعة،

، ترمجة خالد العامري، دار الفاروق للنشر والتوزيع، 2، ط)SPSS(باستخدام برنامج اإلحصائيالتحليل : جويل ،باالنت -54 .2009اجليزة، مصر،

، ت، بريو 2اجلامعية للدراسة والنشر والتوزيع، ط ة، املؤسساإلداريالتنظيم ةالبشرية وكفاءإدارة الموارد :لبربر، كام -55 .2000، نلبنا .1998 ،مصر ،القاهرةاخلربات املهنية لإلدارة، زعبد الرمحان توفيق، مرك ة، ترمجكيف تفكر إستراتيجيا: جارات، بوب -56 .2000، ن، األردنحامد، عما ر، داإدارة األعمال منظور كلي :شوقي ناجي ،جواد -57

2000 األردن، عمان، احلامد، دار ،تنظيمي السلوك :شوقي ناجي ،جواد السيد عبد املتعال، درفاعي حممد رفاعي و حمم ةترمج ،01ج ،اإلدارة اإلستراتيجية مدخل متكامل :شارلز وجاليتنز، جو -58 .2001، ة، السعوديضاملريخ، الريا ردا ، دار زهران للنشر والتوزيع،عمان، األردنفي المنظمات سلوك األفراد-السلوك التنظيمي: حرمي، حسني حممود -59 . 1999، ر، مصةاجلامعي احلديث، اإلسكندري ب، املكتإدارة الموارد البشرية :راوية حسن، -60 .2001، ر، مصةاجلامعية، اإلسكندري ر، الداالسلوك التنظيمي :ةحسن، راوي -61 .2002 مصر، ،اإلسكندرية، اجلامعية الدار البشرية، الموارد وتنمية لتخطيط استراتيجي مدخل: راوية حسن، -62 .2002 األردن، والتوزيع، للنشر صفاء دار ،التنظيمي السلوك: كاضم خضري ،ودمح -63 ،رمص ،ةإلسكندري الطبع، و التوزيع و للنشر ةاجلامع رالدا ،مستقبلية رؤية البشرية الموارد إدارة: حممد راوية حسن، -64

2000. .2004 مصر، اإلسكندرية، اجلامعة، شباب مؤسسة ،اإلنسانية والعالقات األفراد إدارة: عادل ،حسن -65 .1978، رالقاهرة، مص، املنظمة العربية للعلوم اإلدارية، التطوير التنظيمي والخصوصية العربية :العالمحور، مريغين عبد -66

343


.2001ض، السعودية، ا، مطابع الفرزدق التجارية، الريوالمفاهيماألسس - التنظيم اإلداري: خاجقجي، هاين يوسف -67 .نشر سنة بدون مصر، القاهرة، مشس، عني مكتبة ،السلوكية العلوم: وآخرون حسن ،الدين خريالعربية ، املنظمة األسس النظرية وداللته في البيئة العربية المعاصرة -األداء البشري اتكنولوجي :البارئ إبراهيم ددرة، عب -68

.2003مصر، ،القاهرة ،للتنمية اإلدارية، ترمجة عبداحلكيم أمحد اخلزامي، إيرتاك للطباعة المبادئ واالستراتيجيات والرؤى - األفرادإدارة تغيير : دوجالص مسيث -69

. 2001 مصر اجلديدة، مصر والنشر، .1993، دار جمدالوي، عمان، األردن، اإلنسانيةإدارة األفراد من منظور كمي والعالقات : مهدي حسن ،زويلف -70 .2002 األردن، الكتب، عامل ،استراتيجي مدخل البشرية الموارد إدارة: عادل وحرحوش، صاحل سامل مؤيد، سعيد -71 .2000، دار زهران، عمان، األردن، مبادئ في العلوم اإلدارية األصول والمفاهيم المعاصرة :وآخرون حنا ،اهللا نصر -72 .1998 ،اجلامعية رالدا ،ةاإلسكندري ،اإلدارة مبادئ في معاصر مدخل: حممد ،سلطانو علي، شريف -73 . 2002لبنان، ،ت، بريو ابن حزم ر، دامنظمات األعمال يمنهجية التغيير ف :طارق ،سويدان -74العربية للبحوث، ةأمحد، اإلدار ، ترمجة أبو القاسمالسلوك التنظيمي و األداء: كأندرودي وجي والس، مار ،سريالجي -75

. 1991العربية السعودية، ةاململك .2002، رعبد احلكيم احلزامى، دار الفجر، القاهرة، مص ة، ترمجإستراتيجية الموارد البشرية: أنشوك وكوبرا، شلبا ،شاندا -76، ةبيمكو للخدمات التعليمي ة، شركبين النظرية والتطبيق 9000الجودة الكلية الشاملة واإليزو :حممد رضا ،شنديك -77 .1996، راجلديدة، مص رمص، األردن، عمان، 02، دار الشروق للنشر والتوزيع، ط)إدارة األفراد(إدارة الموارد البشرية : شويش، مصطفى جنيب -78

2000. ، ر، مصةالقاهر اجلامعية، ر، الداالبحث التطبيقيإدارة القوى العاملة األسس السلوكية وأدوات : صفر دعاشور، أمح -79

1986 . ، ةوايد سريفيس لالستشارات والتطوير اإلداري، القاهر ز، مركإستراتيجيات التغيير وتطوير المنظمات :يس دعامر، سعي -80

.1992، مصر، ر، مصةوايد سريفيس لالستشارات والتطوير اإلداري، اإلسكندري ز، مركفي ظالل التغيير اإلدارة :سعيد يس ،عامر -81

1996. لإلستشارات وايدسريفيس ز، مرك02، طالفكر المعاصر في التنظيم واإلدارة :حممد عبد الوهاب يسعيد يس، عل، عامر -82

.1998، ر، مصةوالتطوير اإلداري، القاهر ، املطبعة العثمانية، إستراتجية التغير وتطوير منظمات األعمال العربية- إدارة الفرن الواحد والعشرون: يس دعامر، سعي -83

.1976 مصر، اإلسكندرية، .1999، ن، األردنوائل، عما ر، داإدارة الموارد البشرية :علي حسني ،سهيلة حممد و علي ،عباس -84 .2000 القاهرة، اجلامعية، الدار ،السلوك اإلنساني في المنظمات: حممد صالح ،الباقي عبد -85 .1999حامد للنشر، عمان، األردن، ر، دامدخل في تقيم المشروعات: بد اهللا، عقيل جاسمع -86

344


دار املسرية، عمان، السلوك التنظيمي في إدارة المؤسسات التعليمية،: السيد حممد ،فليه فاروق وعبد احلميد ،عبده -87 .2005األردن،

.1997، املكتبة الوطنية، الرياض، السعودية، الجودة الشاملةإدارة : بد العزيز، خالد سعدع -88 .1980، ة، السعوديضاإلدارة العامة، الريا د، معهمنهج متكامل للفعالية -التطوير التنظيمي: عبد الوهاب، علي -89 .2000، دار زهران، عمان، األردن، األصول و المفاهيم المعاصرة - مبادئ في العلوم اإلدارية: عريفج، عيد وآخرون -90 .1987، ا، سوريجامعة حلب ت، منشوراإدارة األفراد: وصفيو وعقيل، عمر -91 ،ة، السعوديض، مكتبة دار جدة، الريااإلدارة اإلستراتيجية دراسة تحليلية للوظائف و القرارات اإلدارية: مدين عالين، -92

2000. .1993التقدم، عمان، األردن، ع، مطاباإلداريالسلوك : عالم، أمحد سعيد -93اإلمارات العربية ،العصرية، ديب ة، املطبعوالتطوير التنظيمي بدراسة في التدري- السلوك التنظيمي :فضل اهللا ،يعل -94

.1998 املتحدة، .)بدون دار وبلد النشر(، السلوك التنظيمي بين النظرية والتطبيق: الكتيب حمسن ،علي -95 .1992، مصر ،ةالقاهرة، القاهر ة، جامعمقدمة في العلوم السلوكية :علي متويل لعمران، كام -96زهران للنشر، عمان، األردن، ر، دافي المنظمات المعاصرة) التنظيمي(السلوك اإلداري : عساف، عبد املعطي حممد -97

1999. سنة بدون السعودية، الرياض، للنشر، املريخ دار إبراهيم، علي سرور ترمجة ،صندوق أدوات إدارة التغيير: كولني ،كارنال -98

.نشر دار ،حسين حسن حممود رمجةت ،للمنظمات انتقادي دليل - والتغيير االبتكار أنشطة إدارة :نيل ،وأندرسون نيجل ،كنج -99

.2004 السعودية، للنشر، املريخ .1997، األردن، ن، دار زهران، عمااإلداريةاالتجاهات الحديثة في القيادة : كاللدة، ظاهر حممود -100 .1996، ن، األردن، مكتبة دار الثقافة، عماالقيادة اإلدارية: كنعان، نواف -101 .2002، رهومة للطباعة والنشر والتوزيع، اجلزائ ر، داالسلوك التنظيمي والتطوير اإلداري :مجال الدين ،لعويسات -102 .2000، ر، مصة، القاهر 07الطبعةاجلامعية، ر، الدامدخل بناء المهارات-التنظيميالسلوك :دماهر، أمح -103، ر، مصةاجلامعية، اإلسكندري ر، الداالتفكير االستراتيجي واإلدارة اإلستراتيجية :الدين حممد وآخرون لمرسي، مجا -104

2002. .2000، الدار اجلامعية، اإلسكندرية، مصر، رؤية معاصرة –إدارة السلوك التنظيمي : أمحد سيد ،مصطفى -105 .بدون سنة نشر ،ترمجة فايزة حكيم، الدار الدولية للنشر والتوزيع، مصر ،كسر اإلطار :وآخرونإيان ،ميرتوف -106 .2008 األردن، عمان، والطباعة، والتوزيع للنشر املسرية دار ،الصحية الرعاية منظمات إدارة :فريد ،نصريات -107 .1992 دمشق، طالس، دار ،)3( االداري القائد دليل سلسلة ،البشرية الموارد إدارة: كمال ،اهللا نور -108 .2002، ر، مصةاجلامعة اجلديدة للنشر، اإلسكندري ر، داإدارة الموارد البشرية :حممد سعيد أنور ،سلطان -109 .1993، دار املعارف، اإلسكندرية، مصر، أصول اإلدارة العامة: إبراهيم عبد العزيز ،شيحة -110

345


السعودية، الرياض، ،األمنية للعلوم العربية نايف جامعة ،السعودي للمدير التنظيمي الوالء: أمحد الرمحن عبد ،هيجان -1111992.

، ترمجة حممد مرسي وزهري الصباغ، معهد اإلدارة، إدارة األداء والدليل الشامل لإلشراف الفعال: هاينز، ماريون آى -112 .1989الرياض،

.1999، القاهرة، مصر، 2، مركز تطوير األداء والتنمية، طمهارات إدارة األداء: هالل، حممد عبد الغين حسن -113، الفجر للنشر والتوزيع ردا، حتية عمارة ة، ترمجإستراتيجية التغيير مفاهيم ومناظرات في إدارة األعمال :دافيد ،ويلسون -114 .1999، رمص القاهرة، ،02 ةالطبع

:عاجمـمال - ب .1987 لبنان، بريوت، الرسالة، مؤسسة ،2ط ،المحيط القاموس: حممد الدين و يعقوب، جمد الفريوز ،آبادي -115 .1992، دار صادر، بريوت، لبنان، لسان العرب: بن منظور، أبو الفضل مجالإ -116 .1985، ن، لبنات، بريو لبنان ة، مكتبيفرنس-إجنايزي-، عريبمعجم مصطلحات العلوم االجتماعية :محد زكيأ بدوي، -117

:جالتالم -ج معهد ،1990، يوليو67ددعال ،30جملد ،اإلدارة العامة ة، جمل"التغيير ودوره في التطوير اإلداري" :حلواين، ابتسام -118

.ناألرد ،اإلدارة العامة، نعما ،1999ديسمرب، 79العدد ،اإلداري ة، جمل"اإلدارة العربية وتحديات القرن القادم" :نالطيب حس ،أبشر -119 .ناألرد .ض، الريا27 دمعهد اإلدارة العامة، العد ة، جمل"التخطيط للتغيير مدخل للتنمية اإلدارية": رحبي احلسن، -120لد، جملة اإلدارة، "التغيير التنظيمي": املصري، أمحد حممد -121 مجعيات التنمية اإلدارية، د، إحتا1997، العدد الرابع، 29ا

.، مصرةالقاهر في والحكومية الخاصة الجامعات في التدريس هيئة أعضاء لدى الوظيفي الرضا": أمحد ،واحلسني فوزي ،العكش -122

لد املنارة، جملة ،"التدريس هيئة ألعضاء مقارنة دراسة: األردن .2008 األردن، اإلدارية، العلوم كليات ،01العدد ،14ا، جملة اإلدارة، "لتطوير التنظيمي الخصائص المميزة و إمكانية االستفادة منه في إحداث التنميةا" :فؤاد ،القاضي -123لد .ر، مصة، إحتاد التنمية اإلدارية، القاهر 1995 ر، يناي03، العدد27الد واإلدارة، قتصادلال العزيز عبد امللك جامعة جملة ،"العامل أداء في المؤثرة العوامل" :مسلط طالل ،الشريف -124 ،5 ا

.السعودية، جدة،، 1992، 07العلوم اإلنسانية، العدد ة، جمل"ممدخل النظ -التغيير في المؤسسة ودور الكفاءات" :رحيم ،حسني -125

.راجلزائ، ةحممد خيضر، بسكر ةجامع، 2005فيفريلد ، جملة اإلدارة العامة ،ترمجة فاتن حممد وجيه، "التطوير التنظيمي وإدارة التغيير" :أجور ،تومس وهاس ،كومينكس -126 ا .الرياض ،1999 يناير ،03العدد ، 31

الدار السعودية، الرياض، ،2005 فرباير ،355العدد الفيصل، جملة ،"مخيف غربي إرث العولمة" :الطيب ،لعروسي ولد -127 .والنشر للطباعة العربية

346


:الملتقيات -د ، املؤمتر العلمي التغيير والتطوير التنظيمي من أجل إنجاح المنظمة-إدارة الجودة الشاملة: رائد عبد اخلالق ،بيديعال -128

2005جامعة ورقلة، اجلزائر، ، االقتصادالدويل حول األداء املتميز ملنظمات األعمال واملنظمات غري احلكومية، كلية الوطين املنتدى فعاليات ضمن مداخلة ،االقتصادية المؤسسات في التغيير وإدارة القيادة: حوتية ،وعمر براق ،حممد -129 .2005 ،جلزائر ،عنابة جامعة ،-االقتصادية املؤسسات يف التغيري تسيري – للمؤسسات الثاينالمتطلبات ( التطوير التنظيمي وإدارة التغيير في المنظمات الحكومية :منصور سعيد ،فؤادو أوسرير ،منور -130

.2004جامعة ورقلة، اجلزائر، مداخلة ضمن فعاليات املؤمتر الدويل حول األداء املتميز للمنظمات واحلكومات، ،)والمعوقات، يف مطبوعات امللتقى االيجابي للمنظماتالقيادة اإلدارية الفعالية ودورها في التغير : مصطفى حممد سعيد ،عامل -131

.2005اإلداري الثالث للجمعية السعودية لإلدارة جدة، األداء حول الدويل العلمي املؤمتر من مداخلة ،المنظمة داخل األداء وتحسين التنظيمي التغيير :خملويف ،السالم عبد -132

.2005 ،ورقلة جامعة واحلكومات، للمنظمات املتميز، مطبوعات امللتقى الوطين األول حول االقتصاد اجلزائري يف األلفية الثالثة، التحوالت وثقافة المؤسسة :علي ،اهللا عبد -133 .2002ماي، البليدة، اجلزائر، 21-22

الثقافة حول الدويل امللتقى ضمن مداخلة ،"العربي الوطن في االجتماعية التنشئة وعملية الثقافة": عثمان ،فراج -134 .2005 ،اجلزائر جامعة الرتبية، وعلوم النفس علم دمعه ،والتسيري

يد ،قدي -135 إشكالية تنمية الموارد البشرية في ظل العولمة، الملتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص :عبد ا .2004، جامعة ورقلة، كلية االقتصاد واحلقوق، االندماج في اقتصاد المعرفة

:الرسائل الجامعيةاألطروحات و -ه، رسالة ماجستري غري منشورة، العالقات اإلنسانية في اإلشراف وأثرها على الموظف الجمركي: املدهش، فهد بن راشد -136

.1419معهد اإلدارة العامة، الرياض، السعودية، ميدانية دراسة -مقاومته مع والتعامل التنظيمي التغيير إدارة في القيادية االستراتيجيات: سليمان بني صاحل ،الفايز -137 العربية نايف جامعة ،اإلدارية العلوم يف دكتوراه أطروحة ،السعودية العربية المملكة في الداخلية وزارة قطاعات قيادات على

.األمنية للعلومالعاملين في إدارة مرور دراسة مسحية على -التغيير التنظيمي وعالقته بأداء العاملين: العنزي، مبارك بنيه ضامن -138

.2004/2005، مذكرة ماجستري يف العلوم اإلدارية، كلية الدراسات العليا، جامعة نايف العربية للعلوم األمنية، السعودية، الرياض عني جامعة ،ماجستري رسالة ،الوظيفي الرضا ودرجات العاملين تمكين أبعاد بين العالقة: حممد على سامي ،حسن -139 .2002 القاهرة، ،مشس الجزيرة شبكة على تطبيقية دراسة -الوظيفي األداء على وآثاره العاملين لدى الوظيفي الرضا: مسيح حبيب ،خوام -140

.2008 املتحدة، العربية اإلمارات العايل، للتعليم الربيطانية العربية األكادميية األعمال، إدارة يف ماجستري رسالة ،الفضائية

دراسة ميدانية الجتاهات املديرين يف اإلدارات احلكومية يف حمافظة إربد يف األردن، -التغيري التنظيمي: دقامسة، مأمون أمحد -141 .2002، معهد اإلدارة العامة، األردن، 88جملة اإلداري، العدد

347


املنظمات السورية، أطروحة دكتوراه غيري لتطويرعملية إدارة التدراسة واقع -إدارة التغيري يف التطوير التنظيمي: رمضان، رمي -142 .2004/2005يف إدارة األعمال، كلية االقتصاد، جامعة دمشق،

دراسة حالة مؤسسات االتصال يف -إدارة التغيري واسرتاتيجيات املوارد البشرية يف سوق تنافسي: الدين عز ،عبد الرؤوف -143 .2007/2008كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيري والعلوم التجارية، جامعة مسيلة، ، مذكرة ماجستري يف علوم التسيري، اجلزائر مديرية التوزيع" سونلغاز"دراسة حالة -إحداث التغيري التنظيمي من خالل مدخل ثقافة املنظمة: شتاحتة، عائشة -144

.2006/2007ارية، جامعة اجلزائر، باألغواط، مذكرة ماجستري يف إدارة األعمال، كلية العلوم االقتصادية والتج الجزائرية المؤسسة :حالة االقتصادية العمومية المؤسسة في العامل أداء تقييم نظام تفعيل: الدين نور ،شنويف -145

.2005 جامعة اجلزائر، التسيري، علوم ختصص االقتصادية، العلوم يف دولة دكتوراه درجة لنيل أطروحة ،والغاز للكهرباء

ثقافة املؤسسة والتغيري، مذكرة ماجستري يف التحليل االقتصادي، كلية العلوم االقتصادية والتجارية، جامعة : سليمة ،سالم -146 .2003/2004اجلزائر،

:جنبيةالمراجع باللغة األ -ثانيا :الكتب -أ

147- Abdurrahman, Albraak: Organizational change and innovation, unpublished scientific research, Riyadh, 2008 148- Annie, Bartoli, et Harmel, Philippe: Piloter l’entreprise en mutation, édition d’organisation, paris, France, 1986. 149- Bernard, Martyr et Daniel, Crozet: Gestion des ressources humaines. Manuel de pilotage social, édition NATHAN, paris, France, 1998. 150- Blanchard, Ken et Wachorn, Terry: Anticiper le changement mission possible, Canada, édition chenehier inc,France 1998. 151- Bridges, W: Managing Transitions- Making The Most Of Change, Reading, MA Addison-Wesley Publishing Company, 1991. 152- Crimmon, MC M: The changer master managing adapting to organizational change, pitman publishing,347london,1997.

153- Decoster, Michel: Sociologie du travail et gestion des ressources humaines, édition Debock université et larcier, 3éme édition, Paris ,1999.

154- Charreaux, Gerard: La gouvernement des entreprises, économica édition, France, 1997. 155- Dessler,G: A Framework for Human Resource Management, New Jersey, person education, USA, 2002. 156- Dennelly.j et 347ondo: managing for performance, Business Publications, Inc, 1983

157- Dhenin, Jean François et Brigitte Fournie: 50 thèmes d’initiation à l’économie d’entreprise, édition Breal, Paris, 1998

158- Drucker, Peter: L’avenir du management, traduit par Jacque Fentaine, selon drucker, village mondial, paris ,France, 1999.

159- Duff ,Robert: Encyclopédie du gestion et de management, édition Dalloz, Paris, 1999

348


160- Harvey, Donald and Brown, Donald: An experimental to organizational development, perentice hall international, Inc, New Jersey, 1992. 161- Hortes, Besseyer et Charles, Henri: Gérer les ressources humaines dans l’entreprise concepts et outils, édition d’organisation, 3 éme édition, Pris, France, 1992. 162- Houdayer, Rebert : évaluation Financière Des Projets, 2 édition, économica édition, France, 1999. 163- Gilbert, Patrick et schmoht, Geraldine: évaluation des Compétences et situations de gestion, économica édition, France, 2000. 164- Gisele, Commarmond et Alain, Exiga: Manager par les objectifs, les technique essentielle du mangement : Fixer les objectifs 2002. 165- Kourilsky, Françoise: du désire au plaisir de changer, 3éd, dunod, paris, 2005

166- Krasinski, Patrick et Zimmer, Pierre: Surtout, ne changez rien, Éditions d’Organisation, paris, 2006.

167- Lakhder, Sekiou et autres: Gestion du personnel, édition d’organisations, paris, 1986. 168- Levyleboyer, Claude: évaluation du personnel- quelles objectifs, quelles méthodes, Eds d’organisation, 2éme édition, Paris, 1996. 169- Lippit.M: Implementing Organizational Development, jossey-bass, san Francisco, 1995. 170- Louart, Pierre: Encyclopédie de la gestion et du management, Ed DALOZ, Paris, 1999. 171- Lorino, Philippe: Méthodes et pratiques de la performance, Le pilotage par les processus et les compétences, Les éditions d’organisations, Paris, 2001. 172- Loïc, Cadrin et outre: Gestion des Ressources Humaines Pratique et élément de Trérie, DUNOD, Pris, 1997. 173- Lucas, Frédéric: Au cœur du changement, dunod, paris, France, 1993.

174- Main,y and Wind,j: Driving change-how the best companies are preparing for the 21 st century, kogah page, 348ondon, 1999.

175- Marie, Pereiti Jean: Ressources humaines et gestion du Personnel, édition librairie Vuibert, 2 éme édition, Paris, 1998.

176- Martory.B et Crozet.D: Gestion des ressources humaines – manuel de pilotage sociale, édition NATHAN, paris, 1998

177- Crimmon, MC M: The changer master managing adapting to organizational change, pitman publishing, london,1997.

178- Meignant, Alan : Manager la formation dans l’entreprise, édition d’organisation, Paris, 1992.

179- Decoster, Michel: Sociologie du travail et gestion des ressources humaines, édition Debock université et larcier , 3éme édition, Paris ,1999.

180- Morgan, Gareth : L’image de l’organisation, traduit par solange chevrier, 4 éme édition, eska édition, 1983.

349


181- Oic, Cadin et outre : Gestion des Ressources Humaines pratique et éléments de trérie, DUNOD, Pris, 1997. 182- Patrick.G et Geraldine.S : évaluation des compétences et situations de gestion, économica édition, paris. 183- Pigeyre, Frédérique et outre : Gestion Des Ressources Humaines –Pratique et élément de Théorie-, Edition Dunod, paris ,2002. 184- Pirre, Jean et Poulos, Amastasso : Stratigor politique générale- stratégie- structure –décision, 3 éme édition,DUNOD, paris, 1997. 185- Raynal, Serge: le Management par projets – Approche stratégique du changement , 3éme édition, Editions d’organisation, paris, 2003. 186- Robbins, S. P: Organizational behavior: Concepts, controversies and applications, Prentice Hall, London, 1996.

187-Rritter, R et outre : Cultures d’entreprise étude sur les condition du changement, vuibert, paris, France, 1991.

188- Schermerhorn ,John R. et autres: Comportement humain et organisation, 2éme édition, village mondial, Canada, 2002.

189- Simon, Yvers et Joffre, Patrick: Encyclopédie de gestion, 2éme éd, Economica, Paris, 1997.

190- Steven. L et Mary .A: Organizational Behavior , McGraw Hill Education , USD, 2000.

191-Sylvie ,Onge et autre : Relever les défis de gestion des ressources humaines, gatan morirn, Canad, 2001.

192- Thevinet, Maurice : Audit de la culture d’entreprise, édition d’organisation, Paris, 1986. 193- Weiss, Dimitri : Les Ressources Humaines, Les éditions d’organisation, Paris, 2001.

:المجالت - ب194 -Revue française de Marketing: mondialisation et allure, andré garcia , N°164,Edition adetem, 1997.

195- Schein,E: Organizational culture and leadership, the journal of Knowledge management ,vo 5,N1, .2007 196- Miller, D. Grennwood, R et hining, B: Mise sur le chaos créateur ou évoluer dans la continuité - le schisme entre le perspectives normative et universitaire du changement organisationnel. Gestion, volume 24, Numéro 3, 1999.

:الملتقيات -ج197- Véronique, Perret: La gestion du changement organisationnel, articulation de représentations ambivalences, 5éme conférence international de management stratégique, Lille, France, 13. 14 .15 mai 1996.

198- Yonne, Giordano: Communication et organisationnelle reconsidération par la théorie de la structuration, revue de gestion des ressources humaines, France, 26-27 mai, 1998.

350


:األطروحات والرسائل الجامعية -ه

199- Dan Cohen: The heart of change- Field guide: Tools and tactics for leading change in your organization, Harvard business school press, Boston Massachusetts, États-Unis d’Amérique, 2005. 200- Hayat Ben Said: Gestion du changement dans l’administration publique en vue de sa modernisation: Études de cas canadiens et leçons pour le Maroc, Thèse de doctorat en sciences de gestion, Mémoire de magistère en sciences de gestion, École Des Hautes Études commerciales affiliée à l’université de Montréal, Canada, 2000. 201- Sophie Meunier: Le changement organisationnel- prédiction des comportements de soutien et de résistance par le biais des préoccupations, Thèse de doctorat en psychologie du travail et des organisations, Faculté des Arts et Sciences, Université de Montréal, Canada, 2010.

:نترنتاال -ثالثاwww.ituarabic.org www.mutah.edu.jo www.tadreeb.gov.sa www.alnoor-world.com

:التـقارير -رابع- Rapport d’activité de sonalgaz 2005. - Rapport d’activité de sonalgaz 2006. - Rapport d’activité de sonalgaz 2007. - Rapport d’activité de sonalgaz 2008. - Rapport d’activité de sonalgaz 2009. - Rapport d’activité de sonalgaz 2010.

:مراسيم والقوانينال - خامسا، يتضمن 2002مايو سنة 08، املوافق لـ 1423ربيع األول عام 15املؤرخ يف 194-02املرسوم التنفيذي رقم -

.دفرت الشروط املتعلق بشروط التموين بالكهرباء والغاز بواسطة القنوات، 2002سنة يونيو 01، املوافق لـ 1423ربيع األول عام 19يف املؤرخ يف 195-02املرسوم الرئاسي رقم -

".أ.ذ.سونلغاز ش"ية للكهرباء والغاز، املسماة القانون األساسي للشركة اجلزائر يتضمن ، يتعلق بالكهرباء 2002فيرباير سنة 05املوافق لـ 1422عام ذي القعدة 22املؤرخ يف 01-02القانون رقم -

.وتوزيع الغاز بواسطة القنوات .2008جممع النصوص التشريعية والتنظيمية الصادر عن جلنة ضبط الكهرباء والغاز، اليت يتم نشرها إىل غاية -

1

الكريمة أختي / الكريم أخي وبركاته،،،، اهللا ورمحة عليكم السالم

" سونلغاز مجمع حالة دراسة / أثر التغيير التنظيمي على أداء الموارد البشرية "بعنوان دراسة بإجراء باحثال يقوم .من جامعة اجلزائر األعمال إدارة يف الدكتوراهشهادة على احلصول ملتطلبات استكماال وذلك

اخلانة يف ( x )عالمة وضع متأنية مث قراءة ه،عبارات من عبارة كل قراءة بعد املرفق، االستبيان بتعبئة التكرم منكم يرجى .عليها موافقتكم مدى عن تعرب اليت اليت صحة النتائج دقتها على وتتوقف فقط، العلمي البحث ألغراض إال تستخدم لن املقدمة املعلومات بأن علما

.الدراسة إليها ستتوصل

رحيم حسين. د.أ: المشرف عالوي عبد الفتاح :الباحث

تعاونكم حسن لكم شاكرين

إىل حترير قطاع 'SONELGAZ'يف إطار التحوالت االقتصادية وحماولة اجلزائر االندماج يف االقتصاد العاملي، بادرت مؤسسة دف التكيف مع التحوالت القائمة .الكهرباء والغاز، من خالل وضع جمموعة من اإلجراءات والتغيريات

، 2002سنة 02-195 رقمحيث قامت املؤسسة بعدة تغيريات مست اجلانب القانوين واهليكلي، كانت بدايتها بصدور القانون

وذلك من أجل . من مؤسسة ذات طابع صناعي جتاري إىل شركة مسامهة 'SONELGAZ'تغريت الطبيعة القانونية لـ حیث .فرعا 39جممعا يضم لتصبح. وتوزيعها، وكذلك نقل الغاز وتوزيعهالفصل بني أنشطة إنتاج الكهرباء ونقلها

تغييــر قامــت بــه المؤسســة ســواء كــان أي ،المقصــود بــالتغيير التنظيمــي، أو في جانـب أو شمل جانب العاملين قانونيا أو تكنولوجيا أو هيكليا

.التوزيع والتسويق، النقل، اإلنتاج

استبيان الدراسة): 03(الملحق رقم

2

:المعلومات الشخصية -أوال

: العمر

سنة 45سنة أكثر من 45-36سنة 35-26سنة فأقل 25

: الجنس

ذكر أنثى

: المستوى التعليمي

)هدكتورا -ماجستري(متوسط ثانوي جامعي شهادة عليا

دورات متخصصة يف التغيري والتحديث

: عدد سنوات الخبرة

سنة 15أكثر من سنة 15 -11 سنوات 10-6 سنوات فأقل 5

:المسمى الوظيفي

عون تنفيذ عون حتكم إطار

:االســــتبيان -ثانيا

موافق موافق التنظيمي الهيكل في التغيير -أوال

بشدةغير محايد

موافق

غير موافق بشدة

واملسؤوليات العمل تقسيم على ساعدت للمجمع التنظيمي اهليكل يف التغيريات 01 مدروس وبشكل دوريا التنظيمي اهليكل مبراجعة مع إدارة تقوم 02مع أداء تطوير على بقدرته املعدل التنظيمي اهليكل ميتاز 03 ا مع إدارة تنتهجها اليت التغيري عملية إدارة على التنظيمي اهليكل يساعد 04مع ووظائف مهام كافة تغطي التنظيمي اهليكل على إضافتها مت اليت الوظائف 05 ا احلايل التنظيمي اهليكل عن عام رضا يوجد 06مع بيئة تشهدها اليت التغريات ملواكبة جديدة وحدات استحداث مت 07 ا التنظيمي اهليكل يف التغيري بعد واملسئولية للسلطة واضحة خطوط توجد 08 للعاملني الصالحيات تفويض زيادة على التغيري عملية بعد التنظيمي اهليكل يعمل 09

3

مع يتسم 10 والعاملني املسئولني بني وجيد دائم اتصال بوجود امع يتميز 11 املختلفة واإلدارات األقسام بني االتصاالت وانسياب بسهولة ا االتصال يف احلديثة الوسائل استخدام على مؤسستنا يف نعتمد 12مع يف بالتغيري املرتبطة القرارات دراسة يتم 13 صدورها قبل امع يف بالتغيري اخلاصة القرارات صنع يف العاملني إشراك يتم 14 امع إدارة تعمل 15 بالتغيري املرتبطة القرارات صنع يف املركزية تقليل على امع واقع عن واضحة صورة التغيري حول لدي املوجودة املعلومات توفر 16 ا

التكنولوجيا في التغيير -ثانيا موافق موافق


موافقغير

موافق بشدة

مع يف العمل يستند 17 التغيري لعملية املناسبة التكنولوجيا استخدام على امع يف التغيري عملية بتبين دفع التكنولوجي التطور 18 ا التنظيمي التغيري عملية إلجناح الالزمة املهام لكافة الضرورية احلاسوب برامج تتوفر 19مع إدارة استخدام 20 اإلدارية املستويات عدد من قلل املعلومات لتكنولوجيا امع إدارة استخدام 21 العمل يف البريوقراطية من حد املعلومات لتكنولوجيا ا األداء وحتسني الوقت، وتوفري اجلهد، تقليل إىل أدت املتاحة التكنولوجيا 22 العالية بالكفاءة املتوفرة التكنولوجية اإلمكانات تتسم 23

الموارد البشرية في التغيير -ثالثا موافق موافق


موافقغير

موافق بشدة

24 مـع إدارة حتـرص التغيــري عمليــة خـالل للعــاملني التدريبيـة االحتياجــات حتديـد علــى ا

باستمرار

اجلديدة العمل متطلبات مع تتوافق التدريبية الدورات 25مع إدارة ختصص 26 العاملني أداء لتطوير ميزانيتها من كبري جزء ا التغيري عملية مقاومة من حتد مؤسستنا يف العاملني تدريب برامج 27 العاملني سلوك يف التغيري إىل التدريبية الربامج أدت 28 التنظيمي بالتغيري املرتبطة التدريبية الربامج يف اخلارج من اخلربات بذوي االستعانة يتم 29مع إدارة تقدم 30 تغيريال لتحقيق ومعنوية مادية حوافز امع يتميز 31 املستخدمة التحفيز وسائل تنوعب ا املوظف أداء حتسن على بناء مؤسستنا يف الرتقية عملية تتم 32 املوظف ميتلكها اليت والقدرات للمؤهالت وفقا مؤسستنا يف املهام توزيع إعادة يتم 33 للعمل العاملني يدفع املؤسسة به تقوم الذي التغيري 34 اجلديدة العمل بيئة مع للتكيف اجلدد العاملني تشجيع إىل مؤسستنا تسعى 35

4

مع يف املسئولني تسيري منط يشجع 36 اجلماعي والعمل الفريق بروح العمل على ا

37 مع يف املسئولني تسيري منط العاملني يشجع بالعمل املتعلقة التحديات مواجهة على ا بأنفسهم احللول وإجياد

وممارساته سلوكه يف بالوضوح املباشر مسئويل منط ميتاز 38 العاملني عند االجيايب السلوك املباشر مسئويل يعزز 39 املنشود التغيري حتقيق دون حتول اليت العقبات تذليل يف املباشر مسئويل يساهم 40 بالتغيري املرتبطة الفنية املشاكل حل يف املباشر مسئويل يساهم 41 إليه باحلاجة ويقنعهم التغيري لتقبل العاملني املباشر مسئويل يهيئ 42مع يف العاملني بني واإلخاء األلفة من جو يوجد 43 امع يف العاملني بني املتبادلة الثقة من جو يوجد 44 ا التغيري إجناح سبيل يف العاملون يبذله الذي اجلهد تقدر املؤسسة 45 العمل يف التواجد أثناء النفسية بالراحة الشعور 46

اتجاهات العاملين نحو التغيير التنظيمي -رابعا موافق موافق


موافقغير

موافق بشدة

مع إدارة أولويات 47 اإلدارية املستويات كافة لدى مفهومة التغيري يف ا التنظيمي التغيري عملية إلجناح جيدة بصورة بعضها مع اإلدارية املستويات كافة تعمل 48مع إدارة توفر 49 املطلوب التغيري إجناح فعالة قيادة امع إدارة تشجع 50 التنظيمي التغيري عملية يف تساهم اليت واملبادرات االبتكارات كافة امع إدارة لدى يتوفر 51 التنظيمي التغيري عملية ونتائج ألهداف واضحة رؤية ا التنظيمي التغيري عملية إلجناح األساليب أفضل عن مستمر حبث يوجد 52

5

إدارة التغيير التنظيمي في المجمع -خامسا موافق موافق

بشدة محايد

غير موافق

غير موافق بشدة

مع إدارة متتلك 53 وإدارة العاملني بني املشرتكة العوامل استكشاف على قائمة خطة امع التنظيمي التغيري أهداف حتقيق إطار يف ا

مع إدارة تم 54 التغيري حاجة خيدم مبا العمل وطرق أساليب يف بالتغيري ا التنظيمي التغيري حاجة خيدم مبا واألنشطة اخلطط تنسيق يتم 55 العاملني كافة مع التغيري خطط املدراء يناقش 56 التغيري لعملية الالزمة والكفاءة التخصص على بناءا حساسة بصورة املهام توزع 57 إجنازه مت ما تقييم وإعادة دوريا التغيري خطط مراجعة يتم 58مع إدارة تقيم 59 املرتدة املعلومات يف وحتقق نتائجها وتقيس التغيري، خطة امع إدارة تعتمد 60 التنظيمي التغيري عملية تواجه اليت الطارئة لألمور خطط وضع على امع إدارة تضع 61 اجناز تعرتض اليت العقبات فيها تعاجل والربامج احللول من جمموعة ا

التنظيمي التغيري خطة

املؤسسة إدارة لدى قبوال تلقى التنظيمي للتغيري املتوقعة النتائج 62

أساليب إدارة المجمع في التعامل مع مقاومة التغيير -سادساموافق موافق


موافقغير

موافق بشدة

مع إدارة توضح هل 63 له العاملني مقاومة لتجنب التنظيمي للتغيري املالية املزايا امــع إدارة تقــدم 64 أي تزيـــل حــىت للمـــوظفني التنظيمــي بــالتغيري املتعلقـــة املعلومــات كافـــة ا

التغيري عملية مقاومة يسبب قد غموض

مع إدارة تشرك 65 التغيري خطة إعداد يف املختلفة اإلدارية املستويات امع إدارة تدرب 66 مقاومتهم من للحد التغيري إدارة أساليب على العاملني امع إدارة تتواصل 67 التغيري بأمهية إلقناعهم العاملني مع امع إدارة حتفز 68 مقاومته من للحد التنظيمي التغيري عملية لتبين العاملني امع إدارة متيل 69 التغيري مقاومة مع وسط حللول للتوصل امع إدارة توضح 70 هلا العاملني مقاومة لتجنب التنظيمي للتغيري رؤيتها ا

العامــلين أداء - سابعاموافق موافق


موافقغير

موافق بشدة

املطلوبة والفاعلية بالكفاءة األعمال العاملون يؤدي 71 احملدد الوقت يف املهام الجناز الكايف اجلهد العاملون يبذل 72 العمل إجناز سرعة إىل أدت املستخدمة التكنولوجيا 73 األعمال اجناز سرعة من زاد حديثة اتصال وسائل استخدام 74 األداء لتعزيز الالزمة املوارد توفري على اإلدارة تعمل 75 العاملني لدى املهارات زادت التدريبية الربامج 76

6

: كتابتها رجاء مالحظات آية لديك كانت إذا....................................................................................................................................

........................................................................................................................................................................................................................................................................

....................................................................................................................................

الفريق بروح العمل يف التدريبية الربامج سامهت 77 املوضوعة األهداف حتقيق يف العاملون ساهم 78 التغيري إلجناح والقدرة املهارة العاملني لدى 79 الرمسي الدوام بأوقات االلتزام على العاملون حيافظ 80 صحيحة بطريقة األعمال الجناز الكايف واجلهد الوقت العاملون يبذل 81 احملددة والربامج اخلطط وفق العمل تنفيذ على العاملون حيرص 82مع يف التغيري لعملية استجابتهم وسرعة أدائهم، حتسن على بناءا العاملني ترقية يتم 83 اا اليت الوظيفة مبتطلبات الكاملة املعرفة العاملني لدى تتوفر 84 يؤدومع إدارة تسعى 85 التغيري أثناء املمكن بالقدر الوظيفي الرضا لتحقيق ا الفريق روح وتشجيع والرؤساء الزمالء مع العمال سلوك حتسن إىل التغيري أدى 86 عملهم أداء خالل للعمال النفسية احلالة حتسن إىل التغيري أدى 87

ﺔﯾﺮﺸﺒﻟا دراﻮﻤﻟا ءادأ ﻰﻠﻋ ﻲﻤﯿﻈﻨﺘﻟا...

Documents

Transcript of ﺔﯾﺮﺸﺒﻟا دراﻮﻤﻟا ءادأ ﻰﻠﻋ ﻲﻤﯿﻈﻨﺘﻟا...