ةدﺎـــﻴﻘﻟا تﺎـــﺣﻮﻟ ﺔﻄﺳاﻮﺑ...

جــــــــامعة الجزائـــــــر

يــــــــرآـــــــــلية العلــــــــــوم االقتصاديــــــــة و علوم التسي

2006/2007السنـة الجــــــــامعية

ةـــادة اإلستراتيجيـــات القيـــسات بواسطة لوحـــادة المؤســـم في قيـــالتحك

"مؤســـسة بريـــد الجزائـــر"دراسة حـــالة

: البـــداد الطـــإع ـرعريـــس طاهــ

:إشـــراف سويسي عبد الوهاب. د

: ةـــالمناقشة ـــاء لجنـــأعض

رئيسا............. شيحة خميسي . د مشرفا... سويسي عبد الوهاب . د عضوا................... زايد مراد . د عضوا............... غول فرحات . د عضوا............... آشرود بشير . أ

في علوم التسيير ضمن متطلبات نيل شهادة ماجستير مقدمةمذآرة تخرج تخصص إدارة األعمال

2

آلمـــة شكـــر

الحمد هللا على جميع نعمه، و على إعانته و توفيقه و نسأله .المزيد من الفضل و النعم

أتقدم بالشكر الجزيل لألستاذ سويسي عبد الوهاب الذي تفضل

يدخر أي جهد أو نصيحة تمكن من باإلشراف على هذا العمل و لمتوجيه هذا العمل في السياق الصحيح، و أدعو اهللا عز و جل أن يجازيه

، ولكل من ساهم من قريب أو من بعيد خير الثواب في الدنيا و اآلخرة .ولو بكلمة طيبة

3

إهداء

لى خير خلق اهللا، سيدنا الحمد هللا و الصالة و الصالة و السالم ع.محمد ومن وااله

إلى روح جدتي الطاهرة رحمها اهللا؛

فضهما اهللا؛حإلى الوالدين الكريمين إلى إخوتي و أفراد عائلة العم و األهل و األقارب؛

إلى آل األصدقاء و الزمالء و أخص بالذآر محمد أآلي على صبره و لعون الثمين الذي قدمته و التي لم تفهمه، و آذا اآلنسة نوال على يد ا

.تبخل علينا بالمراجع

.أهدي لهم ثمرة جهدي هذه

4

الـفـهـرس

املـــقدمة

حمتوى اإلستراتيجية والتنظيم :الفصل األول

-I املفهوم و املرتكزات: اإلستراتيجية 1-I الفكر اإلداري اإلستراتيجية يف

1-1-I 1راتيجي مدارس الفكر االست.……………………...……………… 2-1-I 3.……………................................................... املعلومة والقرار

3-1-I4.............................................. تعاريف ومفاهيم حول اإلستراتيجية 4-1-I5.......................................................... التعبري عن اإلستراتيجية

2-I املؤسسةيف إسقاط اإلستراتيجية: 1-2-I8..................................... السياسة العامة يف املؤسسة واإلستراتيجية فيها 2-2-I10........................................................... التجزئة اإلستراتيجية 3-2-I12......................................................اء اإلستراتيجية تسري األجز 4-2-I15................................................... القيام بالتشخيص يف املؤسسة

3-I فهم الشروط التنافسية( حتليل احمليط والتأثري عليه(: 1-3-I23.................................................................. حتليل القطاع 2-3-I24.......................................................... مفهوم احلقل التنافسي 3-3-I25......................................................................... الفرع 4-3-I26............................................... التحركات اإلستراتيجية للمؤسسة

5

-II احملتوى و األشكال: التنظيم 1-II التنظيم ومفاهيمه :

1-1-II 33................................................................. نظريات التنظيم 2-1-II 36.......................................................... املفهوم احلديث للتنظيم 3-1-II 38................................................................ اهلياكل التنظيمية

2-II فضاء للتنظيم و ميدان لإلستراتيجية: الـمؤسسـة 1-2-II 42................................................. تعريف املؤسسة ومراحل تطورها 2-2-II 45................................................................ تصنيف املؤسسة 3-2-II 47............................................................... خصائص املؤسسة

3-II حميط املؤسسة وحتمية إعادة خلقها : 1-3-II 49.......................................................... أشكال التنظيم احلديث

2-3-II52........................................................... دعائم التنظيم احلديث 3-3-II57.............................................................. التغيري بالتكنولوجيا 4-3-II58.................................................................... مؤسسة الغد

59........................................................................ خالصة الفصل

القيادة يف املؤسسة: الثانـيالفصل

(Le Pilotage) االنتقال من املراقبة إىل القيادة I - حتمية جتاوز املراقبة حنو القيادة: 1-I60........................................................................ أزمة املراقبة

2-I 62.............................................................. اإلطار الفكري للقيادة 3-I66.................................................................. القيادة يف املؤسسة 4-I74.............. .......................................... من القياس احملظ إىل التفسري

6

II - قيادة األداء: 1-II80 ............................................................ األداء يف عناصره الداخلية

2-II 81...................................................أداء-قيمة، التفسري- أبعد من التفسري 3-II 87................................................األداء االستراتيجي أو بناء نظام االمتياز 4-II دة88................................................. تقييم األداء على ضل األهداف احملد

III - قيادة املسارات واملشاريع: 1-III97..................................................................... قيادة املسارات 2-III99.................................................... نشر اإلستراتيجية على املسارات 3-III101......................................................... قيادة املشاريع اإلستراتيجية

-IVمؤسسة على اخلط االستراتيجيـقيادة ال: 1-IV106....................................................... إقامة القيادة على أرض الواقع 2-IV110............................................................. قيادة األداء يف املؤسسة 3-IV115........................................... االتصال الداخلي حول القيادة اإلستراتيجية

120........................................................................خالصة الفصل

متطلبات لوحة القيادة اإلستراتيجية: الثالثالفصل

I- التصنيف و األشكال:لوحة القيادة اإلستراتيجية يف الـمؤسسة 1-I122................................................................ أصناف لوحة القيادة 2-I126....................……………………… لوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة 3-I134... لوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة بني االستراتيجيات اإلدارية واالستراتيجيات اجلديدة

II- لوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة نظام للقياسات: 1-II143.............................................................. أنظمة القياس اجلديدة 2-II146.....................................................ياسات النجاح اجلوهرية حتديد ق 3-II156................................................................ قياس وحتليل النتائج

7

4-II163......................................... ترمجة القياسات اجلوهرية حسب املسارات 5-II164................................................................ تقييم فعالية النظام

III- املؤشرات أساس بناء لوحة القيادة اإلستراتيجية: 1-III169....................................................................... املؤشرات 2-III172..................................................ة اإلستراتيجية عناصر لوحة القياد 3-III181.................................. لوحة القيادة اإلستراتيجية واملؤشرات اإلستراتيجية

187........................................................................خالصة الفصل

حماولة إعداد لوحة قيادة إستراتيجية يف مؤسسة بريد اجلزائر :لرابعاالفصل

I -188......................................................... تقدمي عام ملؤسسة بريد اجلزائر II -189.………………………………… اإلطار التنظيمي ملؤسسة بريد اجلزائر

III -194………………جية يف مؤسسة بريد اجلزائر مراحل إعداد لوحة القيادة اإلستراتي IV - 203..…….………. اقتراح منوذج للوحة القيادة اإلستراتيجية ملؤسسة بريد اجلزائر

205.........................................................................خالصة الفصل

206.......................................................... اخلامتة العامة

8

مقدمة الدراسة

9

: الدراســـةةـــمقدم

لقد احتلت اإلستراتيجية مكانة مل يسبق هلا وأن حظيت ا من قبل، وأصبحت تدرس يف مجيع ، لكن وبالرغم من خاصة واملؤسسة عامة(Le management)باإلدارة امليادين، خاصة تلك اليت تتعلق

املعتمدة ألن املغزى ليس إستراتيجيتهاذلك مل تتمكن أغلب املؤسسات من حتقيق تنظيم يتماشى مع ، لكن باألحرى يكمن يف كيفية وضعها حيز التنفيذ وترمجتها على اإلستراتيجيةفقط التمكن من طرح

ها إن مل يتم فهمها، وال ميكن فهمها إن مل يتم شرحها أرض الواقع، فاإلستراتيجية ال ميكن تنفيذ . وتفصيلها، وترمجتها يف واقع يكون حمال للمتابعة

، حيتم نفسه من منطلق اعتبارنا لإلستراتيجية كمسار مستمر اإلستراتيجيةإن إعداد نظام خاص مبتابعة اإلستراتيجية يف أولويات إدارة األعمال وهادف، وكذا اعتماد سياسة ملتابعة حتقيق األهداف، وإدراجها

. وكذا عند األفراد دف تقييم صحة الفرضيات اإلستراتيجية املعتمدةلقد تنامت أمهية متابعة اإلستراتيجية يف السنوات األخرية ملا أصبح احمليط يتميز بعدم الوضوح الناتج و

مما جعل الرؤية غري واضحة، الشيء الذي دفع عن التغريات اليت تسارعت فيه ويف املؤسسة يف حد ذاا إعادة التفكري يف إقباهلا وتعاملها مع اآلخرين، مما استوجب عليها ختطي منطق املراقبة إىلباملؤسسة

التقليدي الذي ال يصلح إال يف وضع تسوده السهولة واالستقرار واملضي حنو منطق أكثر مالئمة يتمثل ادف إىل إعطاء معىن أدق لإلستراتيجية من خالل حشد الطاقات اجلماعية يف القيادة االستراتيجية، اهل

ذالك ال يعين التخلي التام عن املراقبة بل االرتكاز عليها من أجل االنتقال إىل مستوى إال أنحوهلا، . أعلى يتمثل يف القيادة اإلستراتيجية

كن من نشر وفهم استراتيجيتها على مجيع ن التحكم يف القيادة اإلستراتيجية يعين التمكما نشري إىل أاملستويات وكذا التمكن من تسيري عوامل النجاح اجلوهرية، والذي لن يتسىن هلا إال بأدوات ووسائل تقديرية ناجعة تساهم يف توضيح الرؤية وتساعد يف عملية اختاذ القرارات يكون احملور األساسي للقيادة

.فيها، تقييم األداء الكلي للمؤسسةوجود املؤسسة يف حد ذاته يفسره السعي خللق القيمة للزبون واملساهم عامة، وترمجة ذلك يتمثل و

يف تنظيمها ةيف األداء، فالتطرق إىل تقييم األداء وظيفة هامة ألي إدارة، خاصة تلك اليت تعتمد الالمركزي

أ

10

رهن جناحها يزاء املؤسسة، كونه وذلك انطالقا من كون أن حتقيق األداء اجليد حيتم نفسه على كل أجككل، والقيادة االستراتيجية تصبو إىل ذلك من خالل حرصها على حصر تلك األداءات اليت تعرف

وكذا االهتمام بتقييمها بشكل دقيق عن طريق نظام مرجعي ال بد منه، حيث حتتمه باإلستراتيجية .واجب املقارنة

نظام القيادة بواسطة لوحات القيادة االستراتيجية اليت تسمح جتد هذه الشروط جوابا هلا يف نظرنا يف للمسريين التطلع املستمر على أحوال املؤسسة ومراجعة مواضيع متنوعة ختص ميادين امليزانية ومواضيع

هذا ما مير حتما بتحديد واضح للمؤشرات اليت يتم اعتمادها يف لوحة القيادة هذه ، أخرى غري ماليةرية مناسبة متكن إداستراتيجية، حيث تظهر بذلك آلية لوحة القيادة اإلستراتيجية كوسيلة املوجهة حنو اال

، و يف هذا السياق نطرح التساؤل اجلوهري املؤسسة من إعادة توجيه نفسها حنو أهدافها اإلستراتيجية : التايل و الذي ميثل اإلشكالية موضوع الدراسة

إىل صرامة التقييم؟إلستراتيجيةكاكيف ميكن إخضاع نشاط خالق وإبداعي تتطرق إىل هذه األداة املتمثلة يف لوحة القيادة يتم تناوهلا سوف هذه هي اإلشكالية األساسية اليت

كلها، واألبعاد اليت اإلستراتيجية، عرب حماولة تطويق كل األوجه وجماالت اختصاصها والتفاعالت اليت ي : ةالتاليمن خالل األسئلة الفرعية ترمي إليها، و ميكن التعبري عليها

ما معىن القيادة والقيادة اإلستراتيجية؟-1 ما معىن األداء وكيف ميكن قيادته بتوجه إستراتيجي؟ -2 كيف ميكن حتقيق نظام القيادة بواسطة لوحات القيادة اإلستراتيجية يف املؤسسة؟-3 االعتبار عند حتقيق نظام القيادة بواسطة لوحات ما هي التفاعالت والعالقات اليت جيب أخذها بعني-4

القيادة اإلستراتيجية؟ هل يشترط وجود اإلستراتيجية العتماد أداة لوحة القيادة اإلستراتيجية، وهل ميكن تطبيقها يف كل -5

مستويات املؤسسة؟ ما هي طبيعة املؤشرات اليت تدجمها لوحة القيادة اإلستراتيجية؟-6

ت تدفع بنا إىل تقدمي فرضيات تكون مبثابة أجوبة حمتملة يتطلب التأكد من صحتها، هذه التساؤال : واليت تأيت على النحو التايل

ب

11

علما أن اإلستراتيجية عبارة عن مسار مستمر وهادف، فهي إذا جمال ملتابعة خاصة، ختص أداءات -1 ؛خاصة

؛بة اإلستراتيجية للرقامالقيادة اإلستراتيجية شكل متقد ميكن اعتبار -2 باعتبار أن لوحة القيادة عبارة عن صورة للهيكل التنظيمي للمؤسسة إذا ميكن للوحة القيادة -3

؛اإلستراتيجية أن تكون وسيلة ملتابعة اجلانب التنظيمي و إعادة تصحيحه .ة ميكن أن تكون املراقبة االستراتيجية نقطة ارتكاز ومنطلق لنظام القيادة اإلستراتيجي-4

اليت كان و، الدراسةهذه الفرضيات اليت مت تقدميها عبارة عن املادة اخلام اليت ستدور حوهلا هذه : الدافع الختيار موضوعها ما يلي

التهميش املالحظ الذي مس وسيلة جد هامة للقيادة يف املؤسسة واملتمثلة يف لوحات القيادة ؛اإلستراتيجيةيجية، والقيادة العمياء وكذا اعتماد صيغة القيادة برد الفعل على ما يقوم به ب املالحظ لإلستراتي التغي

؛املنافسني يف املؤسسة اجلزائرية، وكذا الرغبة يف س ملوضوع مراقبة التسيري عند إعداد مذكرة التخرج لنيل شهادة الليسان التطرق

؛املضي إىل مستوى أعلى، مبعاجلة موضوع القيادة اإلستراتيجية لعدم تشتيت جمهوداتنا يف ميدان جد واسع وكذا ةرغبال اختيار دراسة وسيلة إستراتيجية يأيت من

. إعطاء صبغة ميدانية تطبيقية لإلستراتيجيةبة يفرغال : إىل جانب ذلك، تكمن الفائدة اليت ستعود ا دراستنا هذه يف

عتمادها نظام القيادة بلوحات القيادة تسليط الضوء على الفوائد اليت ستعود على املؤسسة با* ؛اإلستراتيجية

. تزويد كليتنا بدراسة تتطرق إىل ميدان ميكن أن يدفع بطالب آخرين إىل التعمق أكثر فيه*قصد الشروع يف دراستنا سنعتمد على منهجية تقوم على املنظور النظامي، باعتماد خطة عمل تظم و

. سة حالةثالث فصول نظرية وفصل رابع خيص درا، مستوينيل الفصل األول حتديد اإلطار الذي ستدور حوله دراستنا هذه والذي قسمناه إىل ناويت

والثاين خاص بالتنظيم، أما الفصل الثانـي فيخص القيادة يف خمتلف جوانبها باإلستراتيجيةاألول خاص خيص الفصل الرابع فهو عبارة ام في، وأما الفصل الثالث فيخص دراسة آلية لوحة القيادة االستراتيجية

عن دراسة حالة دف إىل إقامة لوحة قيادة إستراتيجية يف مؤسسة بريد اجلزائر، دف إىل رفع أداء

ج

12

املؤسسة ككل، مع األخذ بعني االعتبار إمكانية فتح رأس مال هذه املؤسسة يف املستقبل مما يدفع إىل لذين سيهتمون خاصة باجلانب املايل للمؤسسة، إضافة إىل التعامل ليس فقط مع الزبائن بل املسامهني ا

ذالك جيب عدم التغاضي عن املستجدات الطارئة املتمثلة يف فتح قطاع الربيد لالستثمار اخلاص و . األجنيب

د

13

:الفصل األول محتوى

اإلستراتيجية والتنظيم

14

I- فهوم و املرتكزات امل: اإلستراتيجية I-1 الفكر اإلداري يف اإلستراتيجية:

وتطور يف ميدان تسيري املؤسسة بعد احلرب العاملية الثانية بظهور حميط اإلستراتيجيةاستعمل مفهوم ا االستعمال املكثف للعلوم والتقنيات يف قيادة املؤسسات، فالنشاط يف حميط ذو ذأعمال تنافسي، وك

ة كان وال يزال يتطلب امتالك قدرات دف للتكيف معه كون أن االستقرار غري حتوالت وتغريات سريعأي احتكار حىت ولو كان تكنولوجيا ال ميكنه البقاء واالستمرار، فاملنافسة والتقهقر .... «مضمون

و اجلهد التنافسي املوجه حن«، كون أن البقاءعلى الصراع إىلمما يدفع باملؤسسة )1(»وضعيتني مترافقتنيي جيب أن يكون مستمرا ذوال)2(»املستقبل، هو الذي يظهر ويساعد يف التحكم يف الفرص اجلديدة

Association Of Management Consulting Group:ومتواصال، فحسب دراسة قامت ا مجعية

يف السنوات اخلمس املقبلة، سيكون .. .املؤسساتفإن السؤال الذي سيدور يف أذهان مسؤويل « )business«)3فكل مؤسسة جيب أن تتساءل حول استراتيجيتها اجتاه ما يعرف بـ .. .تراتيجيةاالس

)4(:وتتخلص االستراتيجية يف

؛ معرفة املؤسسة وضعيتها عند االنطالق* ؛) النشاطات( اختيار التوجه الذي تريده املؤسسة * ؛)تالوسائل والتنظيما( ابتداع واختيار الفهم الذي ستسلكه لذلك * ).فن طرح األسئلة اجلوهرية(، اإلستراتيجية نشر *

وضع األدوات الكفيلة بتوجيه هذا املسعى و متابعة حتقيقه على أرض الواقع، يف هذا ملذا كان من الالز .السياق تأيت دراستنا هذه يف نفس االجتاه واملضمون واملتمثلة يف لوحة القيادة االستراتيجية

(1) : LE MAIRE B.,"Entreprenants et Entreprise Du 4eme Type", Edition Organisation, Paris, 1997, P: 176. (2) : HAMEL G., PRAHALAD C-K.," La Conquête Du Futur", Edition ERP, Paris, 1995, P: 30. (3) : BRILMAN J., " Les Meilleurs Pratiques Du Management", Edition Organisation 3eme Ed, Paris, 2001, P: 123. (4) : Loc.Cit.

1

15

1-1-Iلفكر االستراتيجي مدارس ا: يقوم على الترتب الزمين انطالقا بتسليط الضوء على إجراءات اختاذ ف بتصني)H.MINTZBERG")1"قام

القرار اليت تقوم على النماذج التقنية اليت مت جتاوزها إىل املدارس ذات الطرق العلمية وصوال إىل تلك اليت :تصنيف التايل خرج على إثرها بال حيثتم مبسار اختاذ القرار

" ormalistesFEcoles": املدارس الشكلية - 1 يف سنوات اخلمسينيات، والفكرة األساسية )HBS )2يعود منبع تعلم االستراتيجية زمنيا ومكانيا إىل

يتم حتقيقها من طرف املسريين بعد دراسة الواقع الداخلي وأن الغايات يتم حتديدها من طرف املالكني . اإلدارة االستراتيجيةواخلارجي عرب

ظهرت بعدها مدرسة أخرى ويعاب على هذه املدرسة اهتمامها املفرط باجلانب الشكلي)Sandiego(إىل االهتمام مبشاكل اإلدارة االستراتيجية، ويعترب سعت I.ANSOFF أحد روادها لكن

. االستراتيجيةبقي يعاب عليها طابعها الشكلي وعدم تكيفها مع التغريات املفاجئة وتكيف

"Ecoles Contingentes": التوفيقيةاملدارس - 2 القول أن احمليط معقد ويسوده عدم التأكد سقوط يف التساهل وهي نظرة تنبع من حقيقة التفصيل يف

. النماذج االستراتيجيةولقد ساهم االقتصاد الصناعي بشكل كبري يف هذا اإلطار خاصة مع رائد هذا

، لكن هذه املقاربة ال حتمل معها حلوال هنائية للمؤسسة اليت تتصف بالديناميكية "M.PORTER"التيارالتطرق إىل بمن وجهة املتغريات االستراتيجية واملراجعة الدائمة للخريات، هذا اإلحساس بالتوافق يتدعم

. حتليل العالقة بني االستراتيجية واملنظمة

"Ecoles Centrées Processus": عملياتاملتمركزة حول الاملدارس - 3من املتفق على أننا ال نعرف الشيء الكثري على كيفية اختاذ األفراد للقرارات ذات الطابع

بشكل خاص باحلدس رغم "Y.SIMON"و "H.MINTZBERG"االستراتيجي، ولقد اهتم

(5) : MARCHESNAY M., "Le Management Stratégique", Edition Chehab, Les Editions Organisation, Alger, 1997, P: 11, 12,13. (1) : HBS : Harvard, Business, School.

2

16

مت إمهال ند من العوامل، لكاعترافهم بوجود طرق عدة الختاذ القرار وخضوع مساره إىل تأثري العدي وعنصر هام يف التحليل االستراتيجي املتمثل يف الفرد املكلف باالستراتيجية والذي يوصف باملقاول

. الذي يتخذ القرارأما التوجه املستقبلي فريى أن الدراسة االستراتيجية ال تعود بالفائدة إن مل تصب حنو حتقيق القرارات

هذه الفكرة جترنا إىل التأكيد على الطابع الشمويل، النظامي واإلدماجي ،)ربة باإلدماجاملقا(والعمليات . للفكر االستراتيجي الذي يدرس املواضيع املعقدة باعتبار أن الظواهر متشابكة ويصعب جدا فهمها

2-1-I املعلومة والقرار: :القرارات -1

وتصنف )1("بل متعددة للوصول إىل هدف مرغوبالقرار هو اختيار الطريق أو سبيل بني طرق أو س" :إىل ثالثة أصناف )I.ANSOFF )2القرارات حسب

؛واليت تعنيت النشاطات اليومية: العملية* ؛تلك اليت ختص هيكل املؤسسة واقتناء املوارد: اإلدارية* .ه مقارنة مع حميطهاواليت ختص اخليار الذي تقوم به املؤسسة ملا تريد أن تكون علي: االستراتيجية*

، األبعاد، البيئة، الزمن، س، االنعكااألثر، املدة: يقوم التصنيف على اعتبارات خاصة تتمثل يف : ميكن من خالهلا استنتاج ما يلي،)3( .اخل....األهداف، املعلومة

؛)اإلدارة العليا فيما خيص االستراتيجية منها(املستوى الذي يتوىل مسؤولية اختاذ القرار - .)طرق التنبؤ مثال(اهليكلة والنماذج أو الطرق املستعملة -

القرار ال ميثل نقطة وصول لتفكري فردي، بل يأخذ عادة شكل مسار، يتدخل فيه العديد من "اختاذ :مع األخذ بعني االعتبار للعوامل املؤثرة فيه كـ )4("األعوان دف الوصول إىل صيغة اتفاقية

؛طالظروف املباشرة للمحي* ؛الفرد يف حد ذاته* .اخلربات والظروف غري املباشرة*

(1) . 224: ، دار غريب، القاهرة، ص"السلوك اإلنساين يف منظمات األعمال"علي السامي، . (2) : MARTINET A-C., "Stratégie", Edition Vuibert, Paris, 1983, P: 13. (3) : Ibid, P: 15. (4) : BERGADAA M., " Gestion Et Pédagogie ", Ediscience International, Paris, 1994, P: 21.

3

17

إما حل مشكل أو القيام بإبداع القرار بصددوهنا جيب التمييز بني عدة وضعيات يكون فيها متخذ .أو الظهور مبثابة منشط ثقايف أو كعون سياسي

:املعلومة كأساس الختاذ القرار -2 يتوقف بشكل خاص على نوعية املعلومة اليت يتم حيازا طبيعة القرار، استراتيجي كان أو تكتيكي

. واترهاومدى ت . هذه الفكرة أساس التفريق بني اخلطر وعدم التأكد الذي يسمح بالتفريق بني التكتيك واالستراتيجية

وضعية اجلهل هي عكس حالة املعرفة التامة، وبني هذين القطبني لطيف " )G.Koenig )1بالنسبة لـ ، كما أن قدرة "ة يتواجد عدم التأكد واخلطر، تبعا لالنتقال من وضعية قلة املعلومة إىل كثافتهااملعرف

احلكم واحلدس مكانة هامة يف التفكري االستراتيجي، إىل جانب كل ذلك تعترب املعلومة مورد اقتصادي ومات، تكون فيه املعلومة ذو كلفة ختضع فيه لقانون املردودية املتناقصة كما يتم تسيريها ضمن أنظمة معل

: املعلومات إىل)Mc Cosh )2ف صنمقننة دف للتأثري على اختاذ القرارات، وي ؛تلك اليت جتمعها املؤسسة وختزهنا بصفة دائمة ومستمرة: املعلومات األساسية* ؛ذات االستعمال احملدود واخلاص: املعلومات املؤقتة* ؛قة النسبية اعتبار احلاجة استراتيجية مستجدةذات الث: املعلومات التضاربية* .واليت حتدد التوجهات االستراتيجية للمؤسسة: األوجه املعلوماتية*

3-1-Iتعاريف ومفاهيم حول االستراتيجية: )3( :تعاريف -1

: من بني التعاريف الكثرية املقترحة لإلستراتيجية جند * 1983C Martinet -A :

الستراتيجية إىل اختيار معايري تعرف على أهنا استراتيجية كوهنا تسعى لتوجيه نشاطات وهيكل تشري ا" ".املؤسسة بصفة غري رجعية نسبيا وعلى املدى البعيد

* Chandler :

(1) : KOENIG G., "Management Stratégique, Vision, Manœuvres Et Tactique", Editions Nathan, Paris, 1983, P: 39. (2) : Ibid, P: 39. (3) : Ibid, P: 183.

4

18

االستراتيجية هي حتديد األهداف والغايات على املدى البعيد ملؤسسة، واملصادقة على سياسات معينة " ". د دف حتقيق هذه األهدافلتوضيف املوار

* 90 19Thietart A-R :

واألعمال املتعلقة باختيار الوسائل وتفصيل املوارد قصد حتقيق تاالستراتيجية عبارة عن جمموعة القرارا" ". الغايات

:هذه التعاريف اليت مت ذكرها تنصب ضمن تصنيف يدور حول ؛موضوع األهداف - ة؛موضوع اخلط - ؛ارةموضوع اإلد - ؛موضوع التغيري -

:كما يتم التمييز بني مستويني متمايزين . اليت ختص اإلدارة العلياCorporate Stratégy مستوى السياسة االستراتيجية - .اليت يتم إعداده على مستوى األقسام العملية Busniss Stratégy مستوى استراتيجية األعمال -

I-1-4 نموذج (التعبري عن االستراتيجيةNSOFFA(: )1(

: يتكون هذا النموذج من ثالثة عناصر أساسية ؛إعداد نظام أهداف املؤسسة* ؛ إعداد اخليارات االستراتيجية* . مقابلة األهداف مع النتائج*

يتركب فيه نظام أهداف املؤسسة من أهداف فرعية واليت تتفرع بدورها إىل أهداف فرعية أخرى ة من املعايري اليت تترجم الثقافة السائدة، يتم يف هذا النظام األخذ بعني خاصة باألفراد واليت تتبعها سلسل

. االعتبار نقاط القوة والضعف عرب منوذجي الكفاءة واملنافسة وما متتلكه من تفوق )ميادين النشاط مثال(أما اخليارات فتعين التوجه العام اليت تسلكه املؤسسة

دف التأكد من مطابقة النتائج باألهداف، وميكن أن تلخيص النموذج تنافسي، أما العنصر الثالث فيأيت : يف الشكل املوايل

(1) : ALLOUCHE J. et SHMIDT G., "Les Outils De La Décision Stratégiques", Techniplus, Paris, P: 27 et 28.

5

19

حتليل الفوارق

القيود- املعايري-األهداف

حتليل عناصر االستراتيجية

تشخيص داخلي نقاط الضعف /القوة

تشخيص خارجي أخطار /فرص

زايا التنافسيةامل )سوق/األزواج منتج(ميادين النشاط

إعداد اخليارات االستراتيجية -عوامل النمو

عوامل التعاضد منو خارجي/ منو داخلي

التنويع التوسع

مردودية رؤوس:النتائج األموال املستثمرة

ALLOUCHE J. et SHMIDT G., "Les Outils De La Décision : المصدرStratégiques", Techniplus, Paris, P: 29.

01م الشكل رق ***ANSOFFلـمنوذج التعبري االستراتيجي***

6

20

يف صفة العناصر ني واآلخر خارجي، يشتركاداخلالشكل أن للمؤسسة توجهان، األول هر من هذا ظينتائج حتدد مردودية رؤوس األموال املستثمرة اليت يتم دراستها، وينتهي األمر باملسار إىل الوصول إىل

.واليت يتم مقارنتها باألهداف املسطرة هلا واضهار الفوارق اليت تعيد إطالق املسار مرة أخرى

:املهنة كنقطة بداية للتعبري االستراتيجي -1ة مت تنوعت وتعددت املؤسسات عقب التطور والنمو الصناعي يف العشريات األوىل للثورة الصناعي

االعتماد على اإلتقان املهين لتحديد طبيعة املؤسسة، لكن هذه القاعدة أصبحت عدمية املفعول حاليا، وميكن تعريف املهنة على أهنا تلك الكفاءة اليت تسمح بتلبية طلب بعرض موايت ومن خصائصها ..."

كنولوجيا أحد عناصرها املكونة هلا ، كما تعترب الت)1( "التلقنيقابلية التعلم، النمو مبرور الوقت، قابلية .)La Vocation(حيث تعطي للمؤسسة خاصيتها وهويتها وغايتها السامية

)2( :األمناط املختلفة لتكوين االستراتيجية -2 )Planifié(: النمط املخطط *

؛يتم إدراجها يف خمططات رمسية، تترجم نوايا حمددة هليئة مركزية )Entrepreneuriale(: املقاويلالنمط *

؛للرئيس، يكون فيها اجملال حمدود )Cardinale(تنبع من النظرة الرياضية )Idéologique(: ياإليديولوجالنمط *

؛تنبع فيها من املعتقدات املتبادلة، ذات النوايا اليت تنصب يف اجتاه نظرة مجاعية )Canalisé(: املقننالنمط *

؛جيب ختطيها من طرف الناشطني احلدود اليت ال وضعيتم فيها )Contrôlé(: املراقبالنمط *

؛جتد االستراتيجية ذاا يف املراقبات اخلاصة باملسارات ويترك احملتوى للمسؤولني العمليني )Non Connecté(: غري املتصلالنمط *

منطقها؛تطور هنا االستراتيجيات ضمن وحدات غري متصلة، كل واحدة هلا )Consensuel(: تفاقياإلالنمط *

(1): MARTINET A-C., op-cit, P: 130. (2): KOENIG G., op-cit, P: 23.

7

21

؛تتجانس فيها االستراتيجية وفق مسارات التصحيح املتبادل )Imposé(: املفروضالنمط *

.األعمال حيث تنبع االستراتيجية من احمليط، حيث يؤثر هذا األخري على

2-I يف الـمؤسسة إسقاط االستراتيجية: فاالستراتيجية ال ميكن عزهلا عن املؤسسة من اخلطأ اعتبار التسيري االستراتيجي نشاط تقين حمض،

كوهنا عبارة عن كل، وتشع يف كل االجتاهات واألبعاد، وحىت وإن كان االقتصاديني قد عودونا على النظر للمؤسسة على أهنا وحدة تقنية لإلنتاج فإن أصحاب النظريات يف اإلدارة يقدموهنا كتنظيم

. سروهنا على أهنا نظام سياسياجتماعي، أما أخصائيو علم االجتماع فيفخمتلف هذه النظريات شرعية لكنها تنحاز إىل نظرة واحدة، مما يصعب على املسير التوليف بني الفعل

. والفكرة

1-2-I السياسة العامة يف الـمؤسسة واالستراتيجية فيها: الفرقة املسيرة توجه كل مؤسسة بصفة أو بأخرى عن طريق سياسة عامة يتم شرحها أوال من طرف

. وهي عبارة عن مثرة ما حيظرهم، تكوينهم، ثقافتهم والسلطة اليت حيوزون عليها أو خيضعون هلا بصفة النشاطاتالسياسة العامة عبارة عن جممل األسس املسرية والقوانني الكربى واملعايري اليت توجه

بتحديدها هلا األهداف اليت جيب ال رجعية ، حيث تفرض السياسة العامة نفسها على االستراتيجية ). أو اليت ال جيب ختطيها(حتقيقها

:االستراتيجية يف الـمؤسسة -1 :ميكن التطرق إىل وظائف االستراتيجية يف املؤسسة عرب النقاط التالية

؛ السماح بتخطي التفكري املبين على العامل الرحبي احملظ* ؛يق الربجمة االبتعاد عن املغامرة العشوائية عن طر* ؛ إمكانية إيقاف أو تغيري التطورات اليت تعرض حياة املؤسسة للخطر* . حشد موارد املؤسسة حول غايات مشتركة*

)1( :أما على مستوى النشاط فإنه على االستراتيجية أن جتيب على ما يلي

(1) : ATAMER T., CALORI R., "Diagnostique Et Décision Stratégique", Edition Dunod, Paris, 1993, P: 04.

8

22

؛ درجة إقدام املؤسسة فيه* ؛ اهلدف الذي تسعى املؤسسة من وراءه* ؛فرص التنافسية، اليت على املؤسسة الدفاع عنها عرب هذا النشاط تركيبة ال* ؛ تكنولوجيات اإلنتاج والطرق اليت يتم تبنيها فيه* ؛ منط التطور والتحالفات املمكنة عرب هذا النشاط* ؛ منط التواصل مع النشاطات األخرى* ؛ التطابق مع املوارد والكفاءات املالية للمؤسسة* .تياجات وتطلعات اجملتمع التطابق مع اح*

)1( :أما على املستوى الكلي، فيجب على املؤسسة اإلجابة على ما يلي ؛ طبيعة النمو الذي ستحققه حمفظة النشاطات* ؛ التطورات والتعاضد املشترك للنشاطات* ؛ منحىن تطوير القدرات والكفاءات املختلفة ومنوذج التطوير* .)صورة املؤسسة والتعامل مع الصحافة( جيب حتقيقه شكل االتصال التنظيمي الذي*

:االستراتيجية يف الـمؤسسةعيوب - 2 )2( :واليت حتدث عند التوازن يف أحد األقطاب التالية

التطبيق الصارم لإلجراءات:قطب األسس* ؛فاألسس العامة الناجتة عن اخلربة تصبح واجبات حتمية وقوانني جامدة دون آفاق

اإلنتاج املفرط للنماذج:اقعقطب الو* ؛وذلك عرب االهتمام باملاضي وبذلك النسخ املطابق لألحداث السابقة

أو عامل التقليد":النظر"قطب * ؛اإلكثار يف التجديدات والغرق يف إعطاء حلول مصطنعة

. استطالة املنحنيات:قطب التكيف* .الستراتيجية آليةوذلك عرب اإلبداع دون اعتبار املاضي وجعل القرارات ا

(1) : Ibid, P: 05. (2) : ALLOUCHE J., SHMIDT G., op-cit, P: 05.

9

23

2-2-I التجزئة االستراتيجية: ، والذي ينتج تاكلما كانت املؤسسة متعددة املنتجات، كلما ازداد مصطلح امليدان االستراتيجي أمهي

)1( "على مستوى خمتلف ميادين النشاط االستراتيجي فيها و االستراتيجية لكل وحدة منهاالتجزئة«عن : بـوتسمح التجزئة االستراتيجية

؛ إعطاء نظرة استراتيجية أكثر دقة* ؛ ختصيص دقيق للموارد* . حتديد التفوق التكنولوجي الذي جيب اختياره لكل جزء*

نظام إعدادقبل لذا تظهر التجزئة االستراتيجية كأساس الفهم االستراتيجي، وعملية تفرض ذاا .فهم تفاصيل املؤسسة والتمكن من توجيههاالقيادة عرب لوحات القيادة االستراتيجية وذلك من أجل

كن القيام بالتجزئة االستراتيجيـة وفق عدة طرق كطريقـة التناقـص املصفويف ميوطريقة البحث عن املزايا املرغوب فيها وطريقة األبعاد الثالث "M.PORTER"لـ : تتلخص فيما يلياليت "D-F abelle "لـ

أساس هذه التجزئة يدور حول تعريف السوق املرجعي مثلما يتبادر للزبون وليس للمؤسسة، اعتبار :سوق وتوسيعها وتفكيكها إىل/ األزواج منتج

؛اخل... وذلك بالتقسيم إىل جمموعات للزبائن احلالية جغرافيا أو دميوغرافيا:بعد الزبون * ؛ف خمتلف احتياجات الزبائن اليت ميكن تلبيتها وذلك بوص:بعد الوظيفة * ؛ والذي يترجم اخليارات التقنية:بعد التكنولوجيا *

:ميكن وصف ذلك عرب الشكل الـموايل

(1) : GARIBALDI G., "Stratégie Concurrentielle", Edition Organisation, 2eme Ed, Paris, 1996, P: 182.

10

24

***"F abelle- D" وفق األبعاد الثالث لـ اإلستراتيجيةالتجزئة ***

ل بعد متغريات خاصة يتم إعطاءها قيمة يتم احلصول على إثره وضمن هذا الشكل يتم حصر يف ك

. األجزاء اإلستراتيجية دعلى مكعب على األقل، ميكن بعد ذلك من حتدي

:الستراتيجية واهليكلةالتجزئة ا -1 يستدعي تنظيما خمتلفا لألنشطة، فالتوسع يف و حتتاج إىل حتكم يف تفوق تنافسيإستراتيجيةكل

االنسحاب من إحدى أو العديد من خطوط اإلنتاج قد يؤثر يف األجزاء أو غرافيا املبيعات جلذا فهياكل وتنظيم املؤسسة يستوجب عليها أخذها بعني االعتبار وترمجتها على اهليكل "االستراتيجية،

ك األفراد واالهتمام بذلإشراكدائمة أو مؤقتة مع " »Transversale«عرضية التنظيمي بإنشاء هياكل )1( "واقعيـا

: أهم الـمنافسني وإلستراتيجيةاالتجزئة - 2عرفة كيف تتم التجزئة االستراتيجية عند أهم املنافسني مل اهلادفلاال ميكن التغاضي عن طرح السؤ

فهم كيفية التمويل والتموين وكيفية التصنيع وتوزيع التكاليف، مع اإلملام بشبكات الذي يتم عربوا قد يسمح بإعطاء تصور يساعد املؤسسة على التموقع وبذلك تقييم فرص البقاء ، مممالتوزيع لديه . وإعادة التموقع

(1) : Ibid, P: 209.

)الزبون(من؟ ـل

)املنتج(؟ ملاذا

)التكنولوجيا(؟ كيف

,"GARIBALDI G., "Stratégie Concurrentielle : المصدر Edition Organisation, 2eme Ed, Paris, 1996, P: 206.

02الشكل رقم

11

25

جيب " كما )1( "االبتعاد عن التحديد الواسع جدا لألجزاء أو تضييقها"لكن يف مجيع األحيان جيب الستراتيجية احلالية، لذا لن تتوافق حتما مع األجزاء ا )Les Créneaux(املستقبلية صالفرعدم تناسي أن

)2("فإن التحدي التنافسي يعين املؤسسة ككل ال السؤولني عن األجزاء فقط

3-2-I تسيري األجزاء االستراتيجية: كل مؤسسة متعددة املنتجات واألسواق تكون يف وضعية يتطلب منها تسيري األجزاء االستراتيجية

فإهنا تكون حباجة إىل طرق تصميمية تعطيها إطار معياري، تضع املختلفة لديها واملقارنة فيما بينها، لذا )3( : منابع03 ال يتسىن إال من النمو الذيعربه أدوات تسمح بعقلنة خياراا االستراتيجية وذلك دف

؛أي اختيار ذوي القيمة العالية واالستجابة اجليدة : زبون-تسيري األصل * ؛أي تصميم منتجات وخدمات تفوق ما يقدمه املنافس :)أسواق/ منتجات( -احملفظةتسيري * . اليت ميكنها أن تكون متخصصة:قنوات التوزيعتسيري *

ADLلقد تعددت األدوات اليت تصب يف سياق تسيري األجزاء االستراتيجية كمصفوفة )ARTHUR D-LITTLE( اليت تقوم على معياري درجة نضج السوق يف خمتلف مراحله) ،االنطالق )املسيطر، القوي، املساعد، املقبول والضعيف(ومعيار املوقع التنافسي للمؤسسة )لنمو، النضج، التقهقرا

للسوق )attrait(اليت تقوم على عاملي جذب MEKINSEYإىل جانب هذه املصفوفة جند مصفوفة كما )ضعيف، متوسط وقوي(ل يف ثالث مواضيع صاليت تتفو للمؤسسة )atouts(وعامل مؤهالت

جند مصفوفات أخرى أكثر أو أقل تعقيدا لكنها يف األصل تنبع من مصفوفة واحدة وهي مصفوفة B.C.G الذي يعين)BOSTON CONSULTING GROUP( ة و اليتمت تكييفها إىل عد

ميكن أن متثل نقطة االنطالق لبناء بعض املؤشرات اليت يتم تناوهلا يف لوحة القيادة حيثاستخدامات، :وفيما يلي عرض خمتصر عنهايت حنن بصدد دراستها ال

(2) : MAIRE C., "Construire Et Utiliser Un Plan De Développement", Edition Organisation, Paris, 1994, P: 90. (3): HAMEL G., PRAHALAD.C-K, op-cit, P: 40. (4): BRILMAN J., 2001, op-cit, P: 135.

12

26

:G.C.Bمصفوفة -1السعي للحصول على حصة سوق كبرية منذ الوهلة األوىل يصبح ورقة استراتيجية راحبة ميكن أن تصبح حجة وعلة لنفقات عالية والذي يتم عرب عرض منتجات يف السوق ومتابعتها علما أن املنتج مير

: يف الشكل املوايلحميكنها أن تتوضبدورة حياة ***دورة حياة الـمنتج***

باملقارنة بني وحدات املؤسسة اليت حتقق عوائد مالية وتلك اليت تستهلكها B.C.Gوتسمح مصفوفة على عاملني يتمثال يف نسبة منو القطاع B.C.Gوبذلك تكون وسيلة لتسيري اخليارات، وتقف مصفوفة

:وحصة السوق للمؤسسة واليت ميكن تقدميها حسب الشكل التايل

التشبعالعرض األويل

عالتوس النضجالتقهقر قباالخترا

التجريب االنطالق

التطــور احلجم

الزمن

المصدر : MAIRE C., "Construire Et Utiliser Un Plan De Développement", Edition Organisation, Paris, 1994, P: 91.

03الشكل رقم

13

27

*** BCG مصفوفة ***

.لسيولة اليت يدرهاا يتم إعطاء موقع لكل جزء استراتيجي حبسب نسبة النمو اليت يعرفها واهوفي "Vedettes" : املنتجات*

يقابلها مرحلة التطور يف منحىن دورة حياة املنتج حيث تتميز بنمو كبري وسيولة كبرية يتم استهالكها إن ""Les Vaches à Laitيادة واستعمال بعض السيولة اليت تدرها ردف احلفاظ على مستوى ال

؛""Les Poids Mortsاستدعى ذلك أو من سحب "Vaches à Lait " : املنتجات*

ويقابلها مرحلة النضج يف منحىن دورة حياة املنتج، واليت تعرف منو ضعيف وتدر سيولة كبرية ميكن ؛للحصداستعماهلا يف دعم منو األجزاء األخرى، كما يتم فيها السعي

"Dilemmes ": املنتجات*اة املنتج تكون ذو منو حاد دون حتقيق سيولة نتيجة حلصة ويقابلها مرحلة االنطالق يف منحىن دورة حي

؛السوق الضعيفة تستدعي الدعم أو التخلي أو إعادة جتزئة من جديد

(2) C = 0

L+++

البقرة احللوبVache à Lait

)4( C = 0

L=0

التراجعPoids Morts

)قوي(C+++

LNO النجوم

Vedettes )3(

)ضعيف(CNO

LNO املعظلة

Dilemmes (1)

النمو

حتقيق السيولة

قوي

ضعيف

C = النمو L = السيولة

.GARIBALDI G., op-cit, P: 225 : المصدر

04الشكل رقم

14

28

"Poids Morts " : املنتجات*يقابلها مرحلة التقهقر يف منحىن دورة حياة املنتج، تعرف خالهلا منو وسيولة ضعيفة تستدعي االنسحاب

. استثمار أو التخصص يف جزء ما منهاأو البقاء دون

:G.C.B عيوب منوذج -2النظرة اآللية اليت ميكن السقوط فيها من خالل العوامل املستعملة فاحلصة السوقية ال متثل وحدها *

؛القدرة التنافسية، كما أنه من العبث اعتقاد أن نسبة النمو للسوق تعرب عن قدرة اجلذب لديه ؛امش اخلاص املولد والذي مت حتقيقهاستحالة حتديد اهل* ؛ وجوب التساؤل عن دقة النموذج* . يف حالة النشاطات األكثر متايز تقل صالحية هذا النموذج*

4-2-I القيام بالتشخيص يف الـمؤسسة: من األمهية التساؤل حول حظوظ املؤسسة يف ضمان البقاء ضمن القطاع والذي لن يتسىن هلا إال

. اليت قد تؤثر يف حتركاا عند مواجهة األخطار أو اغتنام الفرص،ط القوة والضعف لديهابالتطرق لنقا .التطرق إىل هذا املوضوع يصبوا إىل إظهار إمكانيات املناورة اليت ميكن أن حتوزها املؤسسة

؛)حتديد النجاح اليت جيب التحكم فيها(بالنظر لألحداث املتوقعة يف احمليط * .ىل اإلمكانيات االستراتيجية لديها بالنظر إ*

انطالقا من هذا ميكن استنباط اخليارات االستراتيجية اليت جيب اعتمادها كأهداف وكذا حتديد التحليل االستراتيجي (السياسات وخمططات، العمل، ومتثل هذه اخلطوات أساس أول طريقة

وذالك ميثل ة الختاذ القرار االستراتيجيذو الطابع الشامل اليت مت استعماهلا يف املساعد )الكالسيكياهلدف الذي نصبوا إليه من خالل إقامة نظام القيادة بواسطة لوحات القيادة االستراتيجية واليت ميكن

: تلخيصها يف الشكل املوايل

15

29

لضعف للمؤسسة أما طريقة دراسة التوجهات الكربى فتقوم على إعداد قائمة نقاط القوة ونقاط ابالنسبة لكل نشاط، إضافة إليها هناك مقاربة تم مبراجعة ومعاينة كل أوجه املؤسسة اليت تؤثر على . االستراتيجية، عن طريق إعداد قائمة أهم العوامل اليت تتدخل يف حتليل نقاط القوة والضعف يف املؤسسة

Le Profil(لمؤسسة ومجيع هذه الطرق تصبو يف سياق حتديد الصفات التنافسية ل

Concurrentiel(،كما يسمح بإظهار مستوى التحكم يف الكفاءات ومقابلتها مع املنافسني . عدة أدوات دف إىل املقارنة بني نقاط القوة ونقاط الضعف مع األخطار لقد طورت يف هذا اإلطار

TOWS )Threats Opportunitésوالفرص احلالية واملستقبلية متثلت أشهرها يف مصفوفة

Weaknesses Strengths( دف إىل حتليل القدرات االستراتيجية عرب االزدواج اليت) نقاط القوة )1( "Les 7S De MCKINSEY"إىل جانب هذه املصفوفة جند طريقة . )األخطار والفرص/ والضعف

وهرية للمؤسسة اليت تعمل على دراسة عدة مستويات يف آن واحد دف السماح بوصف األوجه اجلودجمها يف التفكري االستراتيجي مع إدماج العامل البشري يف هذا التفكري والسعي ملراجعة كل اآلثار

. بأكثر إسهامPIMSوالتأكد من مالءمتها مع ما تريده املؤسسة ونستعرض فيما يلي طريقة

(1): Ibid, P: 166.

)فرص/ أخطار(احمليط مؤسسةـال

عوامل النجاح االستراتيجيةالكفاءات

إمكانيـة املناورة

رغبـات املسريينواجهة وتغيري البدائلامل

اخليارات االستراتيجية

Ibid, P: 150 : المصدر

05الشكل رقم ***خمطط مسار التحليل االستراتيجي الكالسيكي***

16

30

:PIMS طريقة -1موال املستثمرة عرب معايري متعددة دف هذه الطريقة إىل شرح االختالف يف مردودية رؤوس األ

و عكس الطرق األخرى اليت تأخذ بعني االعتبار عدد حمدود منها، وذلك دف بناء منوذج تنبؤي، مؤسسة غربية مت على إثرها بناء قاعدة معطيات ضخمة تقوم 4500استدعى دراسة أكثر من الذي

. متوسطات ميكن أن تصبح معايري مرجعيةبتوفريها للمؤسسات واهليئات املنخرطة من خالل استنباطيتم دراسة حالة املؤسسة من خالل مراسالت تدور بني املؤسسة املعنية واملؤسسة املسرية هلذه القاعدة

بعد مقابلة املعلومات اخلاصة باملؤسسة مع "Stratégique Planning Institute"واملتمثلة يف مؤسسة كاملردودية : قاعدة املعطيات، تستخرج على إثرها عدة نتائجتلك الواردة من املؤسسات األخرى واخل، إىل جانب تقييم االستثمارات الالزمة يف مجيع ...، ROIاإلنتاجية مثال، والعائد من االستثمار

ما يقارب PIMSامليادين، مع حتليل للمحفظة والتقييم مقارنة باملنافسني، يف هذا اإلطار حددت طريقة : عامل ميكن أن يؤثر على مردودية القطاعات واليت مت مجعها يف أربعة أصنافمعيار أو 40

؛ احمليط االقتصادي* ؛ املوقع التنافسي للمؤسسة* ؛ هيكل مسار اإلنتاج* . ختصيص املوارد*

:ومن أهم املعايري جند- ROI : العائد من االستثماراتRetour Sur Investissement

؛مساليةالكثافة الرأ - ؛منو السوق - ؛املردودية اإلنتاجية - ؛حصة السوق - ؛النوعية اجلودة النسبية للمنتج - .اخل... -

17

31

:الـمحفظة والتكنولوجيا -2 ال تسمح بأخذ بعني االعتبار بصفة خاصة إلحدى أهم األبعاد يف النشاطاتأدوات تسيري حمفظة

كلما تدخلت التكنولوجيا يف الصراع التنافسي بعض القطاعات واملتمثل يف التكنولوجيا، فاملعروف أنهإال وكانت عامل فعال يف النجاح بالنسبة للمؤسسات اليت تتحكم فيها، كوهنا تؤثر على مجيع أوجه

. املنافسة سواء داخل املؤسسة أو خارجهاحياة خاصة ما جيب قوله هو أن التكنولوجيا مثل املنتج أو القطاع تتملك ديناميكية خاصة ا ودورة

بني عدة )ADL )1 ميز ولقد ا، لذا من األمهية للمؤسسة معرفة الطور الذي تتواجد فيه تكنولوجيتها، : أصناف من التكنولوجيا

؛)Embryonnaire( تكنولوجيات يف املرحلة اجلنينية * ؛)Emergentes( التكنولوجيات الصاعدة * ؛)De Base( التكنولوجيات القاعدية * . )Clé( التكنولوجيات اجلوهرية *

وأخذا بعني االعتبار هلذه التصنيفات ميكن استعمال إحدى املصفوفات األخرى اليت مت التطرق إليها .Stanford.Research(الدولية S.R.Iيف حمفظة النشاطات، أما الطريقة اليت سنتطرق إليها فهي مقاربة

Institute ( األجزاء االستراتيجية للمؤسسة ممثلة بطريقة جيدة على حمفظة اليت تسمح بالتأكد من أن . التكنولوجيات وكذا املسامهة يف ختصيص املوارد

:ةـ الدوليS.R.Iمقاربة - )2( :تقوم هذه املقاربة على أربعة مـراحل

؛)سوق/ منتج( جتزئة تسمح بإدماج البعد التكنولوجي يف الزوج * جية؛اإلستراتي حتليل احملفظة * ؛ حتليل احملفظة التكنولوجية* .)...هيمنة بالتكاليف، احلجم أو التمايز( خاصة إستراتيجية اختيار *

:هذه املراحل األربعة تقود إىل بناء النموذج املصفويف التايل

(1): Ibid, P: 257. (2): Ibid, P: 259.

18

32

*** الدوليـةI.R.Sاستعمال املصفوفات يف مقاربة ***

ت احلاليةتكنولوجياحمفظة ال

يف األخري جيب التنويه أنه ليست التكنولوجيا احلديثة هي اليت تعطي التفوق التكنولوجي يف حد " ر هذه أو تلك وكيفية ذاا ألهنا يف متناول اجلميع إىل حد ما، لكن مقابل ذلك يكتسي إشكال اختيا

استعماهلا أمهية كبرية، حيث بإمكاهنا كبح أو حىت إيقاف أو إسراع التطور االستراتيجي للمؤسسة )1( "املعنية

)سلسلة القيمة( :إظهار كفاءات املؤسسة واملنافسني -3 تلك من الصعب حتديد وسائل جناح املؤسسة بالنظر إليها نظرة عامة إمجالية من خالل هذه أو

، املؤسسة قصد إظهار طريقة عمل واستغالل )Le Métabolisme(االستراتيجيات، بل جيب فهم جسم : النشاطات فيها، والذي مير عرب تفكيك نظام عملها إىل نشاطات دف معرفة

(1) : Le MAIRE.B, op-cit, P: 188.

اهليمنة من طرف مؤسسةـال

ضعيفةمتوسطة ةـقوي

يوـقسطمتو

يوـقسطمتو

فضعي

ضعيف متوسط يوـق

مهيةأ

جياولوكنب التجلذا

Att

rait

Atoutsتالقدرا

فضعي

حمفظة التكنولوجيا

Ibid, P: 260 : المصدر

06الشكل رقم

19

33

النشاطات احلاليةحمفظة

؛ رد فعل املؤسسة اجتاه التكاليف* . املوارد الكامنة واملوجودة دف التمايز*

اليت تصب يف هذا السياق بتفكيك املؤسسة إىل نشاطات M.PORTERكرة هذا ما تنص عليه فحيث ميز بني سلسلة القيمة الداخلية اليت تدخل ضمن نظام للقيمة " سلسلة القيمة" أطلق عليها اسم

وتأثري هذه النشاطات على )Aval( والسفلية )Amont(أكرب يأخذ بعني االعتبار النشاطات العلوية : ويف كال احلالتني يتم التمييز بني" سلسلة القيمة اخلارجية"ة واليت قام بتسميتها بـ حميط املؤسس

؛ اإلمداد، اإلنتاج، التسويق، اخلدمات:النشاطات الرئيسية * .اخل ...GRH، R & Dهياكل املؤسسة، : نشاطات الدعم *

فهم اجليد هلا مع واجب إىل ذلك جيب تقسيم هذه النشاطات إىل نشاطات فرعية دف الإضافة . التساؤل حول املستوى الذي ستقوم فيه املؤسسة ببناء سلسلة القيمة هذه

يف مجيع األوضاع جيب اعتماد سلسلة القيمة على مستوى كل إظهار عوامل النجاح االستراتيجي لكل جزء استراتيجي وإظهار مواطن خلق القيمة فيها، بناع

. )ةاخلارجي(سلسلة القيمة هذه جيب أن تأخذ بعني االعتبار املتعاملني يف احمليط والذين يؤثرون بصفة كبرية على سلسلة القيمة

:الداخلية واملتمثلون فـي ؛ أهم املوردون* ؛ قنوات التوزيع* . قطاعات السوق*

بنييف احلقيقة متثل سلسلة القيمة اخلارجية حتليل للفرع عرب تسليط الضوء على العالقات املختلفة : املتدخلني واليت ميكن تقدميها على الشكل التايلخمتلف

دف جزء استراتيجي، وذلك

20

34

***سلسلـة القيمة اخلارجيـة والعالقـات فيهـا ***

Iالـهيكـــل

RHالـمـوارد البشريـــة

Aالــتمويـــن

T التكنــولوجيـــا

اإلمداد اخلارجي

LE

اإلنتاج

P

التسويق

C

اخلدمات

S

اإلمداد الداخليLI

Iالـهيكـــل

RHالـمـوارد البشريـــة

Aالــتمويـــن

T التكنــولوجيـــا

اإلمداد اخلارجي

LE

اإلنتاج

P

التسويق

C

اخلدمات

S

اإلمداد الداخليLI

سلسلة القيمة الداخلية للمؤسسة

سلسلة القيمة الداخلية للزبون

.Ibid, P: 278 : المصدر

07الشكل رقم

21

35

ص التكاليف وكذا إمكانية تقسيم جديد تساهم هذه السلسلة يف إظهار الفرص املوجودة يف تقليللنشاطات يف ظل التفاعل مع اآلخرين مع إظهار االستراتيجيات التنافسية املالئمة لكل جزء استراتيجي

.وإعطاء توجه يف كيفية استغالل النشاطات فيها

3-I فهم شروط املنافسة :حتليل احمليط والتأثري عليه: ا من احمليط، لذا فإن القيام بتحليل هذا األخري واجب ال يهدف من تتحرك املؤسسة وفق ما يتبادر إليه

خالله توجيه القيادة يف املؤسسة وتكييفها فحسب بل ميكن أن يقود إىل القيام بأعمال دف إىل تغيري .احمليط

احمليط ال ميثل فقط خمزون من األحداث الناشئة بقدر ما يشكل حقل للتطورات املستقبلية )Tendances( يف هذا اإلطار يرىG.HAMEL et PRAHALAD.C-K )1( " أن املؤسسة اليت تستمع

لزبائنها فقط ال حتكم على نفسها دور التابع الدائم فحسب، بل تتغاضى أيضا عن التساؤل حول ". فزبائن اليوم ليسو حتما زبائن الغد... هويتهم الدقيقة

ن واالتفاق فيما بينها لبناء حميط خاص م حيث يرى إضافة إىل ذلك فإن املؤسسات ميكنها التعاوفاملؤسسة لذا . )2("أن املنافسة تدور ال بني املؤسسات فقط بل بني حتالفات ملؤسسات " الكابتان أيضا

تطور آليات تسمح هلا بالتنبؤ والتحسس اجتاه احمليط عرب إشارات يتم التقاطها و قراءا وترمجتها ضمن .مدى دقة الفرضيات اليت مت اعتمادهامؤشرات تدل على

تتواجد املؤسسة داخل قطاع اقتصادي يشمل جممل املؤسسات اليت تساهم يف تلبية صنف من احلاجيات، لذا فإن املفكرين يتفقون على ضم الزبائن وخمتلف املتعاملني يف احمليط كما هو موضح يف

: الشكل

(1): HAMEL G., et PRAHALAD C-K., op-cit, P: 107. (2): Ibid, P: 31.

22

36

***الـمحيط وهيكلتــه*** العامل حمليطا

اخلارجي الكلي

يوضح الشكل على أن املؤسسة ليست يف معزل عن عناصر احمليط األخرى فهي عنصر من حميط أكرب و . كانت دائرة تعاملها ختص العناصر اجملاورة هلاإنامشل حىت و

1-3-I حتليل القطاع: ود خاصة، كما ميثل ميدان خاص، لكل قطاع هيكله اخلاص، ويسير بقوانني خاصة، وخيضع لقي

مقاربة دف M. PORTERختتلف فيه شروط البقاء والربح واليت جيب فهمها، يف هذا اإلطار قدم . حتليل القطاع

احمليط العمومي

القطاعات األخرى املنافسني املمكنني

القطاع املوردين املنافسني

Les Intermédiaires الزبائن

ريناملنافسني غري املباش املتعاملني اآلخرين

السلطات العمومية اجلماعات اإلدارات الصحافة

أصحاب املصاحل


08الشكل رقم

23

37

:"PORTER. M" لـالقوى اخلمس -1 )1( :مخس قوى تؤثر على كل املؤسسات، وتتمثل يف PORTERحصر

؛ احتدام املنافسة بني املؤسسات* للموردين؛مستوى قدرة التفاوض * ؛ مستوى قدرة التفاوض بالنسبة للزبائن* ؛ مستوى خطر الداخلني اجلدد* . مستوى خطر املنتجات واخلدمات البديلة*

:يسمح بفهم وحتليل PORTERإن دراسة القوى اخلمسة لـ . أثر األعمال اليت يقوم ا املتعاملني داخل وخارج القطاع- .تغريات املؤثرة على هيكلة القطاع وكذا منو امل-

)2( :أما العوامل املؤثرة يف القطاع فيمكن تصنيفها إىل ؛ العوامل الوظيفية- ؛ األوجه التقنية- . العوامل اجلغرافية-

العوامل املوضوعية وغري املوضوعية كالتغريات التقنية والسياسية والدولية بالنسبة للموضوعية منها . وعوامل الشراء بالنسبة للعوامل غري املوضوعيةوالتغري يف الطلب

2-3-I مفهوم احلقل التنافسي: أما على »أداء/ سعر« النموذجتستمد املؤسسة جناحها يف املدى القصري من التحكم يف عرضها عرب

ا أن املدى الطويل فإن التفوق التنافسي يقوم على قدرة املؤسسة على حتقيق الكفاءات القاعدية اليت ميكنهتسمح هلا بالعرض يف السوق بسرعة وجدارة للمنتجات اليت تتالءم أكثر ملا ينتظره الزبائن ويف نفس

. الوقت مباغتة املنافسني

(1): Ibid, P: 117 à P: 122. (1): Ibid, P: 124.

24

38

هلذا الغرض يكتسي واجب عد املنافسني الذين سيواجهون مستقبال أمهية كربى تسمح بتحديد حدود قطاعات االقتصادية اليت ميكن ملؤسسات أخرى التسلل احلقل التنافسي املستقبلي، انطالقا من املهن وال

.عربهاباحلقل التنافسي االستراتيجي أو احلظرية " )G.kœnig )1هذا الطابع االستراتيجي وصفه الكاتب

، تقوم املؤسسة عربه باختيار تلك اليت »حاجيات أساسية/ فرع«اليت تتركب من الزوج " االستراتيجية Champs Concurrentiels( توصف باحلقول التنافسية األساسية تريد التموقع فيها واليت

Conceptuels( )2( بكل ما تتطلبه من كفاءات أساسية تسمح باحتراف املهن فيها.

: احمليط من طرف الـمؤسسة وتوجهاته الكربىإنتاج -1اا مصدر لعدم ال ختضع املؤسسة لعدم التأكد الذي ينجم عن احمليط فقط، بل متثل هي أيضا يف خد ذ

التأكد بالنسبة للمؤسسات األخرى عندما تسعى إىل تغيري قواعد التنافس للقطاع أو عندما تتموقع إضافة إىل ذلك يعترب حتليل التوجهات الكربى للمحيط أساس حتمي جيب . كقطب للتطور التكنولوجي

: ها باستراتيجية مثلاالهتمام به، هذه التوجهات الكربى تتغري وفق تأثري لعوامل ميكن وصف ؛ التغير يف ردود أفعال الزبائن* ؛ التغير يف ردود أفعال املنافسني* ؛ االختالف احلاد يف نسب التكاليف مع املنافسني األجانب* ؛ احلالة الصحية لالقتصاد عامة* . التغريات الدميوغرافية*

غريات اليت ستحدثها يف احمليط من هذه العوامل تدل على وجوب حتديد التوجهات اليت ستدوم والتجهة وكذا حتليل تلك اليت ستتغري وحصر التأثريات اليت ستحدثها من جهة أخرى، وبذلك حتديد نسبة

. األخطار والفرص اليت ستتبع هذه التوجهات الكربى واليت تتحكم يف املنافسة املستقبلية

I-3-3 الفرعFilièreLa : ذين يسعون بعرض منتج أو خدمة يف تصرف املستعملني أو املستهلكني، يتمثل الفرع يف املتدخلني ال

تصبح لكبذ)3( )يسمى الفرع أيضا بسلسلة القيمة(ويسمح حتليله بإظهار املهن والنشاطات املتدخلة فيه

(2): Ibid, P: 138. (3): Loc-Cit. (1): Ibid, P: 124.

25

39

ذي حتتله تسمح بإظهار املوقع التنافسي الو .PORTER Mآداة حتليلية تكمل القوى اخلمس لـ .عاملؤسسة ضمن الفر

تتغري الفروع وتتطور نتيجة للتغري يف العادات االستهالكية أو أمناط الشراء للزبائن، كما تتغري نتيجة لتغريات تكنولوجية حتدد يف أعلى سلسلة الفرع، هنا تتضح أمهية فهم مصادر القوة والسلطة داخل

. الفرع "Métier: "املهنة كأساس لقيام الفرع -1

، نظام )1("قدرة يف تسيري نظام عرض، دون أن يعين ذلك حتمية تصنيع املنتج املقدماملهنة عبارة عن ال" العرض هذا يشمل جممل املؤسسات واملتعاملني االقتصاديني الذين يسامهون يف حتقيق وإعداد املنتج

: املعروض، ويتم حتديد املهنة من وجهة النظر االستراتيجية بتحديد ؛ا املؤسسة خمتلف النشاطات اليت تقوم * ؛ الطريقة اليت يقوم استغالل هذه النشاطات* . التكنولوجيات والتقنيات اليت يتم التحكم فيها*

)2( :أما العوامل اليت تتدخل يف حتديد املهنة فتنقسم إىل ؛ عوامل خاصة بالسوق وتنظيمه* ؛ عوامل خاصة بالتكنولوجيا* . عوامل خاصة بالتكاليف وتوزيعها*

4-3-I ركات االستراتيجية للمؤسسةالتح: تسمح التجزئة االستراتيجية لألشخاص ذوي الدراية اجليدة للمهنة والقطاع، إعداد تقسيم دقيق

لتعامل مع ما لللمؤسسة، حيث يؤدي حتليل هذه األجزاء إىل القيام خبيارات واقعية استراتيجية دف : يتمثالن يفيفرزه احمليط، هذه القرارات تتوقف على عاملني جوهريان

؛ الطاقة اإلستعدادية للمواجهة* . حرية املبادرة*

(1): Ibid, P: 93. (2): Ibid, P: 94.

26

40

ذا الصدد ال متثل لوحة القيادة اإلستراتيجية أداة لعرض حالة املؤسسة و مدى مطابقتها مع يف ه التوجهات اإلستراتيجية فحسب، بل جيب عليها أن تبلور بشكل أو بآخر ما جيب القيام به اجتاه

.املستجدات األعمال االستراتيجية اليت يتم إنتاجها فتنقسم إىل صنفني، األوىل منها هجومية متيل إىل املواجهة أما

املباشرة بالتركيز على نقاط القوة واملوارد وأخرى ذات صبغة دفاعية تبتعد عن املواجهة املباشرة وتسعى املنافسة تصب يف اجتاهني إىل تكوين مساحات نشاط أكثر هدوء، وجل هذه األعمال والتحركات اجتاه

)1(:أساسيني : فيها املؤسسة علىتعتمد :سياسات التوسع * ؛على األزواج احلالية واملنتجات واملهام احلايل )Focalisation(: التركيز- . التوسع يف السوق عرب االستعماالت اجلديدة بالتأكيد أيضا على اجلودة-وفيها تعتمد املؤسسة على عدة عمليات تبعدها نوعا ما عن Diversification) (:التنويعسياسات *

أمناط التنويع من أفقي إىل عمودي إىل متركزي وخيتلف ألخطار، مهنها الفرعية وتترجم قطيعة حاملة)Concentrique( أو حىت تنويع قطاعي غري متجانس )Conglomérale( ، ذا اإلسهام يف تفصيلو

.)MARTINET.A-C )2 على التصنيف الذي قام به هذه االستراتيجيات سنعتمد

:االستراتيجيات داخل الصناعة - 1

)3(: أصناف كربى وهي3وعدة مفكرين آخرين .PORTER Mيصنف ضمنها وذلك دف تطبيق سياسة أسعار هجومية :(Domination par les coûts) اهليمنة الكلية بالتكاليف*

السوق مع االحتفاظ امش موجب يف مجيع احلاالت بالنسبة تسمح هلا باحتالل موقع الرائد يف ؛لألرباح

السابقة غري ممكنة تقوم املؤسسة ذه اإلستراتيجيةعندما تكون (Différenciation) :التمييز * ؛االستراتيجية عن طريق تقدمي عرض مغاير ملا يقدمه اآلخرين بشكل يضمن هلا حصة سوق مهمة

تقوم فيه املؤسسة باختيار أسواق ضيقة تستهدف عربها عينات من (Concentration) :التركيز * .الزبائن احملددة، مع إمكانية استعمال االستراتيجيتني السابقتني اجتاه هذه اجملموعة املختارة

(1) : ALLOUCHE J., SHMIDT G., op-cit, P: 30. (2) : MARTINET A-C., op-cit, P: 160. (3) : MAIRE C., op-cit, P: 155.

27

41

:استراتيجيات ما بني الصناعات - 2

لبا ما تظهر إىل حىت وإن كانت نشاطات املؤسسة حتدث ضمن قطاع اقتصادي حمدد، إال أهنا غاالدخول يوما ما إىل قطاعات أخرى جديدة لعدة اعتبارات موضوعية، يف هذا اإلطار مت حصر

: أو حتركات استراتيجية، عادة ما تتمثل يف)1(مناورات3 :التكامل العمودي *

النسبة للنشاط تتمثل هذه االستراتيجية يف السعي إىل االستحواذ على موقع إىل األعلى أو إىل األسفل بهذه االستراتيجية قد ال تتعدى . األصلي وذلك بأخذ مكان املورد أو الزبون وربطها مبسار اإلنتاج توزيع

إطار الصناعة األصلية بإجناز أجزاء أو عنصر كانت تشتريه والذي يتطلب نفس املعارف املستعملة يف . اإلنتاج النهائي

: ر تتمثل خاصة يففيجر عن هذه االستراتيجية عدة آثا ؛ تغيري هيكل التكاليف- ؛ اخنفاض يف املرونة- ازدواجية الصيغة االستراتيجية، نظرا خلطر تغيري مهمة املؤسسة دون شعور وبذلك تغير الصيغة -

.االستراتيجية :"التكامل األفقي " الفروعإستراتيجية *

أهنا عبارة عن سعي لتسيري سلسلة على )J-L, TRUEL et J-H, LORENZ )2يصفها يف هذا اإلطار Fertilisation"التخصيب املتقاطع (من النشاطات املترابطة فيما بينها تكنولوجيا وجتاريا وحىت ماليا

Croisée")3( التآزر مع التركيز على استعمال الكفاءات املشتركة وأعلى قدر ممكن من )Synergies(. ختتلف عن استراتيجية التكامل العمودي، حيث أهنا ال تم بشكل فهم هذه االستراتيجية يظهر أهنا

كبري باستغالل العالقات التقنية واالقتصادية املباشرة بقدر ما تم بالتطور التدرجيي والتراكمي على . )منتج/ سوق(املدى الطويل يهدف إىل فتح جماالت جديدة ألزواج جديدة

* :"ناعات ما بني الص" التنويعإستراتيجية

(1): MARTINET A-C., op-cit, P: 180. (2): Ibid, P: 182. (3) : BATSCH L., "La Croissance Des Groupes Industriels", Editions Economica, Paris, 1993, P: 163.

28

42

ويتم ذلك عرب اللجوء إىل أنشطة جديدة توافق منتجات جديدة وأسواق جديدة، أما اإلشكال فيكمن يف حصر درجة اإلبداع والتنويع الالزمني وتقييمهما، أما أصناف التنويع املوجودة فيمكن اختصارها

)1(:فيما يلي ؛ير نشاطات حالية عرب البحث عن بلدان جديدة تسمح بتطو:التنويع الدويل - ؛ عرب التكامل العمودي أو إدراج نشاطات مماثلة وية جديدة:التنويع من أجل الدعم - ؛ عرب منتجات جديدة يف أسواق حالية أو تطبيقات جديدة لتكنولوجية متحكم فيها:التنويع اجلواري - .سسة وذلك عرب منتجات جديدة يف أسواق غري معروفة من طرف املؤ:التنويع كلي - :استراتيجيات ما بني املؤسسات - 3

بالنظر إىل الصنفني من االستراتيجيات السابقني يتبني أن الصراع والتنافس هو الوجه الوحيد الذي تتسم به االستراتيجية، لكن املالحظة امليدانية تظهر أن الوضع عكس ذلك من خالل مظاهر التعاون بني

)2(:ميكن حصرها فيما يلياملؤسسات والتعامل فيما بينها واليت : "Impartition"استراتيجية التعاون *

تتمثل هذه االستراتيجية يف عمليات التعاون بني جمموعة من املؤسسات اليت متلك مؤهالت تتكامل :فيما بينها تأخذ أشكال عدة مثل

؛)Fournitures Spéciales( تقدمي املعدات اخلاصة - ؛)Sous-traitance( املقاولة من الباطن - ؛)La Cotraitance( املقاولة املشتركة - ؛)La Concession( التنازل - ؛)Accord De Licence( الترخيص - . )Le Franchisage( االمتياز -

BOUCHE.M etأما الدوافع اليت جتر حنو اعتماد هذا الصنف من االستراتيجيات فقد حصرها

BARRY. P-M )3( أساسية تكمن يف مربرات7 يف : ؛ ختفيض التكاليف-

(1): MARTINET A-C., op-cit, P: 190. (2): Ibid. P: 198. (3): Ibid, P: 199.

29

43

؛ املردودية العالية لالستثمارات- ؛ املرونة الداخلية- ؛ ختفض حدة التعقد التنظيمي- ؛ االنفتاح حنو احمليط- ؛ إعطاء الطابع الشرعي لبعض العمليات- . حتقيق التفاعالت- : النمو اخلارجيإستراتيجية *

عرب خلق األصول من طرف جهة واحدة يشرك النمو اخلارجي عدة عكس النمو الداخلي الذي يتم مؤسسات وذلك بتحويل أصول موجودة من مؤسسة إىل أخرى واليت تترجم باقتناء أو تنازل حلقوق

: ملكية واليت ميكن تناوهلا وفق بعدين ميكن أن منيز عربه :البعد القانونـي

؛ر لصاحل مؤسسة جديدة يتم عرب تفكيك مؤسستني أو أكث: االندماج- ؛تبتاع مؤسسة، مؤسسة أخرى يتم حلها: االبتالع - مؤسسة أخرى مسامهة، تكون املؤسسة الثانية فرع لألوىل مؤسسة يف تتم عندما متتلك : ابتالع فرع-

؛بنسبة ما تقوم باالبتالع الكلي هلا ؛ع أجزاء املؤسسة املنحلة يتم حل مؤسسة لصاحل مؤسسات أخرى يقومون بابتال: تنازل- االندماج- يف مؤسسة )جزء فقط( وذلك عرب املسامهة اجلزئية باألصول من مؤسسة : املسامهة اجلزئية باألصول-

؛مثالأخرى مقابل أسهم : ميكن أن منيز عربه الذي :املالـيالبعد

ت رأس املال املرتكز التفاوض الثنائي أو املتعدد األطراف دف اقتناء مؤسسة أو السيطرة عليها، ذا - ؛يف يد أحد أو العديد من األشخاص

؛ وذلك عرب مجع األسهم اليت يتم عرضها للبيع يف البورصة: احلصاد يف البورصة-- Offre Publique D’achat (O.P.A) : عن طريق عرض شراء كمية من أسهم شركة بثمن أعلى

؛من قيمتها شرط مجع عدد كايف من األسهم- Offre Publique D’échange (O.P.E) :وذلك عرب تبادل األسهم.

30

44

ما ميكن قوله أنه ميكن الدمج بني هذه األمناط املالية منها والقانونية لتحقيق استراتيجية النمو .اخلارجي

:"Internationalisation"استراتيجيات العالـمية - 4

ت املالية وذلك عرب القيام السعي حنو اخلروج من النطاق اإلقليمي صفة طغت على املؤسساباستراتيجيات دف لذلك أخذا بعني االعتبار لالستراتيجيات القاعدية وإعطائها التأثري العاملي، حيث

: جند يف هذا الصنف : استراتيجيات التصدير*

ط وهو أول إجراء يتبادر إىل أذهان املؤسسات اليت تسعى إىل العاملية إما مباشرة أو باستعمال وسائ ؛بينها وبني العام اخلارجي وذلك أخذا بعني االعتبار حلجم التبادل

: االستثمار املباشر*تتعدى هذه األخرية التصدير، وهو من أهم العوامل اليت ترجم العوملة االقتصادية، حيث أن إقامة

جية التصدير غرض فروع للتوزيع مث فروع لإلنتاج يف البلدان األخرى يأيت كرد، عندما ال تليب استراتي : واليت تتبع شكلني يتمثالن يف)كحواجز اجلمركة مثال(. املؤسسة لعدة اعتبارات

من خالل اإلنتاج يف البلد املعين عرب إنشاء فرع يف البلد : La Subordinationاإلشراف ة األم، كما أن تسيريها املستقبل إما باإلنشاء املباشر أو االقتناء يف عني املكان عرب تدفق مايل من املؤسس

؛يعود إليها تقليدياوذلك جبمع فروع خارجية حتت مسؤولية قسم دويل مع إعطاء : La Coordination: التنسيق

استقاللية معينة للفروع، لكن قرارات عرض منتجات جديدة مثال يبقى حتت إشراف مركزي للقسم ؛الدويل الطي يلعب دور املنسق

الستثمار املباشر يدفع يف بعض األحيان إىل االعتماد على صيغ اتفاقية لتحويل املعارف إن التوجه حنو ا ؛"Licence" التنازل عن ترخيص -: مثل

؛"La Franchise" االمتياز - ؛"Joint-venture" املؤسسة املشتركة - .، مع استعمال أحد الصيغ السابقة"Clé en Main" بيع التكنولوجيا -

:ومن أهم الدوافع اليت دفعت باملؤسسة حنو ديناميكية العاملية جند

31

45

؛ كان شكلهاا وجود الفوارق بني الدول، مهم- ؛)Oligopoles( اهليكل املتعدد للسوق - . دورة حياة املنتج املنتهية يف الدول األصلية-

األول من الفصل نستخلص أن عدم التأكد من خالل املضي يف عرض االستراتيجيات يف هذا القسم

صفة ذات عالقة وطيدة مع االستراتيجية تستوجب العمل ضمنه، وما الطرق والنماذج اليت مت التطرق إليها إال سعيا للبحث عن املعرفة الدقيقة للمحيط واملنافسني من جهة واملعرفة الذاتية من جهة أخرى،

بينها أمال يف الوصول إىل حلول أكثر تالءما وانسجاما مع وكذا عرب استغالل هذه األدوات والدمج واقع املؤسسة، لكن ال جيب التغاضي عن أن ما يصلح ملؤسسة قد يصلح للمنافسني وهو ما مساه

PORTER M.بـ ":La Convergence Stratégique")1( عندما يصبح الفارق متوقف على قدرة ،حمور القسم الثاين من هذا افصل، والذي مت التمهيد له من خالل التحكم يف اإلدارة والتنظيم فيها وهو

.خمتلف االستراتيجيات اليت ميكن أن تتبناها املؤسسة واليت تؤثر ال حمالة يف أشكال التنظيم فيها

II- احملتوى و األشكال: التنظيم

1-II التنظيـم ومفاهيمـه: لسائد يف املؤسسة، هذا ما سيقودنا إىل التطرق يف حد ذاا شكل خمتصر للتنظيم ا لوحة القيادة إن

بتحديد األعمال اليت جيب للتنظيم يف بعض اجلوانب اليت م موضوع لوحة القيادة، فالتنظيم يسمحالقيام ا، جتميعها، وضع العالقات السلطوية والتعاونية واالتصالية اليت ستربط األفراد فيما بينها وكذا

الدعم اليت تساعد املسريين، احلصول على التحاليل الالزمة ويف هذا اإلطار العمل على إنشاء وحدات : جيدر اإلشارة إىل بعض العناصر اليت جيب أخذها بعني االعتبار واليت تشكل أساس التنظيم

؛والذي يسمح بوصف شكل وتفصيل املؤسسة :اهليكل * املؤسسة من حيث تقسيم العمل والتنسيق ذلك املفهوم الديناميكي الذي يترجم كيفية عمل: التنظيم*

ها فيما ائصدور خصتومن حيث االختالف واالندماج، وهي العناصر اليت تترجم مبادئ التنظيم اليت : يلي

(1): BRILMAN J., 2001, op-cit, P: 136.

32

46

الذي يعترب أن التخصص يف األعمال هو )A. SMITH )1 الذي تبناه املفكر :مبدأ تقسيم العمل - ؛رات والكفاءات وكذا املردوديةالعامل األساسي الذي يؤدي إىل زيادة القد

والذي يرتبط بالتركيب التنظيمي الذي يفترض أن املنظمات حباجة إىل قواعد :مبدأ البريوقراطية - ؛صارمة لتسيري األفراد واألعمال يف املنظمة بشكل مرتب ومستمر، يضمن بقاء املنظمة

سلسلة األوامر من العوامل الذي ينص على أن التركيب أو: La Hiérarchisationاهلرمية -الضرورية لتحديد التوجه والسلطة بني األفراد العاملني وللمنظمة بأكملها، كما تتحدد اهلرمية عرب

؛"التجنيد، امليل لإلبداع وااللتزام بالقواعد، ودف إىل حتريك األعضاء إلجناز مهام معقد ")2(عناصرديد الدقيق لطرف العمل اليت جيب تطبيقها من طرف وذلك عرب التح :Standardisation املقياسية -

. األفراد، فتطغى بذلك القوانني على األوامر

1-1-II نظريـات التنظيـم: يف هذا الشأن مت تطوير نظريات عدة، أسهمت يف إثراء الفكر التنظيمي واليت سنكتفي بالتطرق إىل

)3(:التصنيف الذي ميز بني الصنفني

:كيةالنظريات الكالسي -1وتظم هذه الفئة نظريات التنظيم اليت ترتكز على عنصر العمل واهليكل التنظيمي باعتبارها عناصر أساسية يترتب عنها حتديد للسلطة وتوزيع للمسؤوليات وتعيني نطاق اإلشراف والرقابة كما تتميز هذه

ومن أهم النظريات اليت النظريات باملثالية كوهنا تضيف ما جيب أن يكون إضافة إىل كوهنا عقالنية، : تندرج حتت هذا الصنف جند

إمكانية التعميم لألفعال أو التصرفات أو "تقوم الفكرة األساسية هنا على مبدأ :اإلدارة العلمية نظرية *الواقع اخلاص الذي مت مالحظته يف املنظمات، عن طريق استخالص قوانني قابلة للربهنة علميا تسمح

أب هذا التيار الذي وصف بالعلمي واإلنساين، حيث "تايلور"، ويعترب )4("لنتائج احملتملةبالتحديد املسبق لدرس الفرد باعتباره عنصر ملحق لآللة، مث على إثرها دراسة الوقت واحلركة وذلك من أجل تنميط

. العمليات وتوحيد اإلجراءات، أما اختاذ القرارات فيقوم على مركزيتها

(1) : MIGANI P., "Les Systèmes De Management", Editions Organisation, Paris, 1993, P: 36. .284: ، ص2003، دار الشرق للنشر والتوزيع، عمان، "سلوك املنظمة، سلوك الفرد واجلماعة" ماجدة العطية، (2): .34: علي السلمي، مرجع سبق ذكره، ص (3): .122: ، ص1999شق، ، الرضا للمعلومات، دم"اإلدارة االستراتيجية للمؤسسات والشركات" يونس إبراهيم عبدوا، (4):

33

47

أحد رواد هذا االجتاه " H. FAYOL "يعترب :"Départementalisation"يم اإلداري التقس نظرية *الفكري، حيث تشارك هذه النظرية نظرية اإلدارة العلمية خصائصها العامة من وجهة التركيز على

العمليات الداخلية للتنظيم واالهتمام مبظاهر األداء املادي والفيزيولوجي للعمال، )1( : أن اإلدارة تتلخص يف وظائف وعملياتFAYOL حيث الحظ

؛اخل... انتاج، تصنيع، نقل:عمليات تقنية - ؛ شراء، بيع، مبادالت:عمليات جتارية - ؛ البحث عن األموال وإدارا: عمليات مالية- ؛ محاية األفراد واملمتلكات: عمليات الصيانة والتأمني- ؛ميزانيات، تكاليف : عمليات حماسبية- . اخل...، مراقبة)قيادة، تنسيق( ختطيط، تنظيم، : عمليات إدارية-

إىل توزيع هذه تعمد فيها وم باألسلوب التقليدي للتنظيمتوعلى هذا األساس فإن هذه النظرية . عن التنفيذفصلهاالعمليات على األفراد حسب معايري حمددة مع واجب التنسيق واالستشارة مع

واليت تنطلق من وصف اجلهاز " M. WEBER"من أهم روادها جند املفكر : النظرية البريوقراطية*اإلداري للمنظمات وكيف يؤثر على األداء والسلوك التنظيمي حيث يرى أن التنظيم جيب أن يقوم على

بدأ التخصص أساس من التقييم اإلداري والعمل املكتيب، كما أن هذا التنظيم يعطي الفرصة لتطبيق م : واالستفادة من مزاياه، كما أنه يهتم بالعالقات السلطوية اليت ميكن أن تأخذ ثالث أشكال

وفيها يتمتع القائد خبصوصيات مدة تعطيه حق السيطرة؛:طة بطولية كارزميةلس - اليت تنبع خاصة وأساسا من حق االمتالك؛ :تقليديةطة لس - .التنظيمحبكم القانون و :قانونيةطة لس -

:نظريات العالقات اإلنسانية - 2ركز هذا التوجيه على بعض العالقات التنظيمية اليت مل تلق إال اهتماما جانبيا من النظريات الكالسيكية، حيث اهتمت بتطور العالقات فيما بني األفراد وبالعوامل املعنوية واإلنسانية اليت تؤثر

وذلك بالتطور إىل احلوافز والقيادة والتأهيل املهين واالتصاالت، حسبها على حنو كبري يف إنتاجية العمل . )هوثونجتربة ( املمثل التارخيي هلذا التوجه من خالل األعمال اليت قام ا " E. MAYO "ويعترب

) 1 ( : . 121: نفس املرجع، ص

34

48

)1(:والنتائج اليت خرج ا واليت تدور فحواها كما يلي ؛لطاقة الفيزيولوجية بل اعتبارا للطاقة االجتماعية كمية العمل اليت يؤديها العامل ال تتحدد تبعا ل- ؛ أن املكافئات واحلوافز غري االقتصادية تلعب دورا رئيسيا يف حتفيز األفراد وشعورهم بالرضا- ؛ أن التخصص الدقيق يف األعمال ليس هو بالضرورة أهم عامل- . منا باعتبارهم أعضاء يف مجاعات أن العمال ال ينشطون وال جياون اإلدارة وسياستها كأفراد وإ-

لذا فإن هذه النظريات تكاد مل االعتبار الفيزيولوجي وتركز على البعد االجتماعي اإلنساين من : خالل القيادة واالتصاالت واملشاركة، أما أهم النظريات اليت تنصب يف هذا التيار فنجد

قوم من فكرة أن أي عمل أو تصرف اليت ت ":D. MC. GREGOR" نظرية الفلسفة اإلدارية لـ *مما يدفع القول إىل أنه لكل مدير فلسفته اخلاصة "إداري يف التنظيم إمنا يرتكز على نظرية تنظيمية معينة

تصرفاته بطابع معني، حىت وإن كان اعتناق هذه الفلسفات بال تصقليف اإلدارة اليت تؤثر على سلوكه وأعضاء التنظيم اآلخرين من غري املسؤولني، أن سلوك MC. GREGOR، كما يفترض )2("شعور واع

. )الفلسفة أو النظرية(يتحدد جزئيا كنوع من االستجابة أو كرد فعل للسلوك اإلداري

بالسلطة الرمسية ترى هذه النظرية أن هناك أوجه وعكس االجتاه الكالسيكي الذي ال يعترف إال ع من الثروة العالية، العلم واملعرفة أو اخلربة والتجربة لذا فإنأخرى غري رمسية للسلطة اليت ميكن أن تنب

MC. GREGOR الة للتأثري على السلوك اإلنساينيرى أن السلطة الرمسية قد تصبح أحيانا غري فع. اليت تتصف بوجهة النظر التقليدية يف التوجيه والرقابة، اليت تستند إىل عدة من الفروض :X نظرية *

ليت ختص طبيعة الشخص، ككرهه للعمل وميله إىل تقبل التوجيه من طرف اآلخرين واليت األساسية اتستند إىل مفهوم عن الدوافع، مؤذاة أن اإلنسان يعمل لقاء األجر أساسا وأن العامل شخص عاقل

، وأن )A. MASLOWهرم احلاجات لـ (يهدف إىل حتقيق أقصى قدر من اإلشباع حلاجاته الفردية ال Xنظرية الرمسي ال يسمح للشخص إال بشكل حمدود لتلبية هذه احلاجات، وعامة تقوم التنظيم

بوصف الطبيعة اإلنسانية بقدر ما تقوم بوصف اآلثار النامجة عن تطبيق فلسفة إدارية تستند إىل مبادئ . التنظيم الكالسيكي وافتراضاا عن الدوافع اإلنسانية

.97: علي السلمي، مرجع سبق ذكره، ص (1): .113: علي السلمي، مرجع سبق ذكره، ص (2):

35

49

هداف الفرد وأهداف التنظيمالتكامل بني أ :Y نظرية *تقوم هذه النظرية على هاجس التوافق بني أهداف الفرد وأهداف املنظمة اعتبارا لفرضيات رئيسية

، أما االستنتاج األساسي من هذه النظرية هو Xنظرية معاكسة متاما للدوافع الشخصية اليت تقوم عليها اليت تتيح لألعضاء فرص حتقيق أهدافهم الشخصية مبدأ التكامل الذي يقوم على خلق الظروف التنظيمية

وبذلك االعتماد على الرقابة الذاتية لكل )أهدف املنظمة(من خالل تركيزهم على حتقيق جناح املشروع . )DPO(عضو الذي هو أحد مبادئ اإلدارة باألهداف

2-1-II املفهـوم احلديث للتنظيـم: نظيمية، إتضح لنا أن آراء املفكرين تدور حول احملاور من خالل العرض املختصر لبعض التيارات الت

:التالية ؛ إن التنظيم عبارة عن أداة لتحقيق األهداف والنتائج أيا كان نوعها* إن التنظيم عبارة عن أداة للتغلب على الصراعات اإلنسانية والتقليل من آثار السلوك الفردي اخلارج *

؛عن القيم اجلماعيةاة لزيادة االستقرار يف العالقات اإلنسانية، حيث أنه يساعد على ختفيض عـدم التأكـد إن التنظيم أد *

؛والتغري يف السلوك اإلنساينبالتايل يساعد على التنبؤ بسلوك األفـراد أن التنظيم أداة للحد من البدائل السلوكية املتاحة للفرد و *

.املستقبلية )1("مثرة مسار ديناميكي يعاد النظر فيه يوميا" أنه إضافة إىل ذلك ميكن تقدمي التنظيم على

ورغم وجهات النظر املختلفة حول مفهوم التنظيم إال أنه توجد نقطة تواصل تتقـاطع إليهـا كـل الذي يقوم على فكرة العالقة بني النظام يف حد ذاتـه والبيئـة »النظام املفتوح «التيارات وهو مصطلح

دخالت اآلتية من احمليط عن طريق أنـشطة إىل خمرجـات ذات قيمـة احمليطة والذي خيتص بتحويل امل . ألطراف خارجية

(1): THIETART R- A., "Le Management", Editions DAHLEB, 7eme ed, Alger, 1995, P: 49.

36

50

***عناصر النظام املفتوح***

…porter, chandler, cherchman ولقد برز يف هذا التوجه احلديث عدة مفكرين مثل : يليو معضمهم يرون أن النظام املفتوح يتصف مبا

؛ استرياد الطاقة أو املواد األولية من اخلارج- ؛ امتالكه لنشاطات داخلية- ؛ يقوم بإنتاج سلع أو خدمات يعيدها إىل اخلارج- ؛ استمرار النشاط ودوريته- ؛ه بقاء النظام واستمراريت- ؛ تدفقات املعلومات وفهم الظروف احمليطة- ؛)م للوصول إىل التوازنالتحرك الدائ( صفة التوازن الديناميكي - ؛ امليل حنو التمايز واالختالف-

)1(:كما ميكن حصر أجزاء التنظيم يف األجزاء التالية

؛اجلزء الفين أو اإلنتاجي *

؛)التسويقي( اجلزء املساعد *

؛)صيانة التنظيم( اجلزء اخلاص بالصيانة *

؛ اجلزء اخلاص بالبحث ومجع املعلومات*

. اجلزء اإلداري*يف كل احلاالت تعد الغاية النهائية اليت وجدت له املنظمة هو خلق القيمة وزيادة الثروة لكل و

.األطراف اليت هلا مصاحل يف املنظمة :(1) .221: السلمي، مرجع سبق ذكره، صي عل

النشاطات املخرجات املدخالت

الـمحيط

الـمحيط

09الشكل رقم

37

51

3-1-II اهليكـل التنظيمـي: يعترب اهليكل التنظيمي، اجلانب اهلام من السائد يف املؤسسة حيث للهيكل التنظيمي مرآةلوحة القيادة

ي ميكن التطرق له عرب العناصر املكونة له أو اهلداف اليت يسعى إىل حتقيقها أخذا ذنظيمية والاهلندسة التوكذا ) Recours à L'écrit(، درجة الرمسية فيه )Forme Structurelle(بعني االعتبار لشكله اهليكلي

.اقبة فيه ومستوى مركزية اختاذ القرار وأنظمة التخطيط واملر)Standardisation(املقياسية حيث يقوم اهليكل التنظيمي بتحديد اخلطوط العريضة لتوزيع املسؤوليات وعدد املستويات ومعايري

.التقسيم

)1(: أنواع اهلياكل التنظيمية-1

a( الشكل الوظيفي "lletionneFonc Structure": ث يسمح يتمثل يف جتميع النشاطات حسب التخصص الوظيفي وهو الشكل األكثر انتشارا، حي

. بتخصص يف الكفاءات لكنه يعاين من قلة التنسيق واحملدودية يف التكيف مع احمليط

***وظيفيالـهيكل التنظيمـي ال***

b( اهليكل العملي"lleOpérationne Structure":

اية قصد حتقيق غ)النشاط(عبارة عن جتميع خمتف الوسائل واملوارد واالختصاصات يف نفس الوحدة " )2("أو مشروع ما

(1): SIMON Y., JOFFRE P., "Encyclopédie De Gestion", Editions Economica, 2eme ed, Paris, 1997, P: 2157. (2): MIGANI P., op-cit, P: 39.

اإلدارة العامة

وظيفـة املوارد البشرية

الوظيفـة الـمالية

الوظيفـة التجارية

الوظيفـة تاجيةاإلن

اخل

10الشكل رقم

38

52

مع ذكر عدم وجود عوامل مشتركة بني هذه النشاطات، أما من مزايا هذا التنظيم فإن كل وحدة أو قسم يركز اهتماماته على نشاط معني، لكنه يعاب عليه تشتيت اجلهود بسبب احتمال تقدمي نفس

.اخلدمة من قبل أكثر من قسم ***الـهيكل التنظيمـي العملـي***

c( اهليكل حسب األقسام" Par DépartementStructure": يوضح هذا الصنف تقسيم ومتييز بني اإلدارة العامة واألقسام العمليـة الـيت متتلـك نوعـا مـن "

، أما مزاياه فتتمثل خاصة يف التقليل )اإلنتاج مثال ( ويكون التقسيم هنا وفق معايري حمددة )1("االستقالليةلتنسيق عرب رئيس القسم مما يترك اإلدارة العليا حرية التخصص يف تقدمي االسـتراتيجيات من مشاكل ا

وحتديد األهداف واملراقبة، ومن عيوبه الكلفة الباهظة بسبب تشتت املوارد مما قد يلغي أثر اقتـصاديات . اسلم إىل حد ما

(1) : Ibid, P: 41.

اإلدارة

اإلدارة العملية املصاحل املركزية

Bالنشاط Cالنشاط Dالنشاط Aالنشاط

,MIGANI P., "Les Systèmes De Management", Editions Organisation, Paris : المصدر1993, P: 40.

11الشكل رقم

39

53

***اهليكلـة حسـب األقسـام***

(d يم املصفويفالتنظ:

عبارة عن دمج بني التنظيم الوظيفي والتنظيم العملي، عرب احلفاظ على الوحدات وظيفيـا وإضـافة " .)1("فرق عمل إليها

(1) : Ibid, P: 41.

ةـاإلدارة العام التخطيط

املراقبة

نظام املعلومات

Aالقسم

اإلنتاج املالية التسويق

Bالقسم

املالية التسويقاإلنتاج


12الشكل رقم

40

54

***الـهيكل الـمصفويف***

هذا الشكل من التنظيم بتقدمي تقاريرهم إىل رئيس القسم الوظيفي ومدير املـشروع يقوم العاملون يف مما قد يولد نوع من الصراع، لكن هذا الشكل يتسم بسرعة التعامل مع املستجدات التنافسية الطارئـة

التعاون لكنه حمدود البعد الزمين حبكم إعادة النظر فيه بانقضاء املشروع وجناحه يشترط درجة عالية من واالتصال بني األعضاء، ومن عيوبه أيضا عدم القطعي للمسؤولني على العمال ينقص من درجة الـوالء

ظهر يف (للمنظمة عامة، لكن ال ميكن انتقاد هذا الشكل من التنظيم أكثر من ذلك كونه حديث النشأة . )سنوات السبعينيات

2-II ةفضاء للتنظيم و ميدان لالستراتيجي:الـمؤسسة تعترب حاجيات املستهلكني نقطة البداية للمؤسسة، فلوال احلاجة ملا وجدت املؤسسة، فاهلـدف مـن

:حتقيق مشروع اجتماعي واقتصادي كما يوضحه الشكل املوايلهو وراء املؤسسة

السوق 1املشروع 2املشروع

اإلدارة العامـة

املوارد البشرية املوارد البشرية املوارد البشرية املوارد البشرية


13الشكل رقم

41

55

***احلاجة أساس وجود املؤسسة ***

أن السوق يتولد عن احمليط والذي ميد باملستهلكني ذوي احلاجات اليت جيـب يظهر هذا الشكل على

يتحتم على املؤسسة حتديدهم . تلبيها، فالسوق عبارة عن جمموعة من األشخاص ذوي األصناف املختلفة . قصد حصر حاجام وقدرام الشرائية

1-2-II تعريف املؤسسة ومراحل تطورها: :تعريف املؤسسة - 1

النظر عن التعريفات املختلفة واملتعددة حسب الزاوية اليت مت النظر منها إىل املؤسسة ميكننا تقدمي بغض املؤسسة عبارة عن وحدة إنتاجية موجهة لسوق وحتظـى : ")J. GAGNON )1التعريف التايل للكاتب

، املالـك، رأس )وظـف امل(املستخدم : بنسبة من االستقاللية ودف إىل حتقيق مردودية العناصر التالية ". املال

: انطالقا من هذا التعريف ميكن استنباط املفاهيم التالية إنتاجية، حيث تنظر إليها الدولة كنشاط اقتـصادي حدة فلكل مؤسسة و :مفهوم الوحدة اإلنتاجية *

؛يدر استثمارات ومناصب شغل

(1) : GAGNON J., et Les Autres, "L'entreprise et Son Environnement ", Gaétan Morin, Montréal, 1990, P: 34.

االستجابة

احمليط السوقاملستهلكوناحلاجاتاملؤسسة

المصدر : GAGNON J., et Les Autres, "L'entreprise et Son Environnement ", Gaétan Morin, Montréal, 1990, P : 30.

14الشكل رقم

42

56

وحدة اإلنتاجية واملتمثل يف مكان إنتاج إىل جانب مفهوم اإلنتاجية ميكن إضافة خاصية فيزيائية هلذه ال ؛)مصنع على سبيل املثال(السلعة أو اخلدمة

فمن طبيعة املؤسسة حماولة تلبية حاجات احمليط املتواجـد فيـه وذلـك :مفهوم التوجه حنو السوق * ؛باإلنتاج عرب الطلب املعلن أو العرض املباشر

واإلمكانات تتاح ملسريي املؤسـسة، وتأخـذ هـذه فالعديد من البدائل :مفهوم نسبة االستقاللية * ؛االستقاللية الطابع الشرعي أو اإلدارة بصفة عامة أو الغرض االجتماعي بصفة خاصة

فمهما كان اجتاه املؤسـسة وخـصوصيتها، يتوقـف بقاءهـا :مفهوم مردودية العناصر الثالث * ؛واستمرارها على قدرا خللق القيمة

ميثل مورد عند األخذ بعني االعتبار لوظيفته، تعدد قدراتـه وديناميكيتـه يف :)فظاملو(املستخدم - ؛العمل حيث تقييم املوظف تبعا ألدائه الذي يتم مقابلته بأجر

؛ خيضع املالك أيضا إلىل مبدأ خلق القيمة فهو يستثمر دف احلصول على عائد معترب: املالك- نشاط املؤسسة وعرب بنيتها واملواد األولية، أو املعدات وكذا القاعـدة يكون ذلك تبعا ل : رأس املال -

. املالية اليت متتلكها كما يضاف إليها شهرة املؤسسةإضافة إىل هذه املفاهيم جيدر الذكر أن املؤسسة عبارة عن نظام مفتوح، يتصف باخلاصيات الـيت مت

يط إىل خمرجات تعود إليه مت حتويلها يف املؤسسة استعراضها يف املبحث السابق من مدخالت تأيت من احمل )1()01اجلدول رقم ( :حيث ميكن استعراض هذه العناصر يف حالة املؤسسة عرب اجلدول التايل

(1) : Ibid, P: 45.

43

57

خمرجات احمليط )املؤسسة(العامل احملول مدخالت احمليط

. آثار اجتماعية- . املسريين- :احمليط االجتماعي * . آثار اقتصادية-. العاملني-... القيم، العادات،- آثار على نظام القيم -. اهليكل التنظيمي-. جمموعات الضغط- .والعادات االجتماعية. األهداف، املخططات- . التحوالت-

. آثار سلبية-. السياسات والتوجهات- :احمليط الفيزيائي * . آثار قانونية-. املسؤولية-. املوارد- . نوعية العمل-. اختاذ القرار- التكنولوجيا -

. الفعالية-. التحفيز- :احمليط السياسي * . آثار جتارية-. املوارد-. القانون- .اخل.......-. العمليات-. احمللية احلكومات، اجلماعات -

. األفكار- :احمليط االقتصادي * .اخل ......-. عرض وطلب- . سعر البيع- . التكلفة عند الشراء- . االسترياد- .اخل....-

:املؤسسة ومراحل تطورها -2ع املؤسسة إىل دورة حياة ميكن حصرها يف ثالث مراحـل تطوريـة، تـرتبط مثل أي شخص، ختض

. بعوامل السن، التاريخ، احمليط، احلجم وكذا دورة حياة املنتجات اليت تنشط حوهلابعض املؤسسات تتخطى هذه املراحل يف بضع سنوات واألخرى يف عدة قرون مع مالحظـة هامـة

ختطي هذه املراحل إىل جانب ذلك ال يتم ختطي املراحل بصفة منتظمة، تتمثل يف نسبة اإلخفاق العايل يف فعادة ما يتوقف منوها لفترة طويلة يف إحدى املراحل، كما أن ترابط املراحل فيما بينها يدفع للقـول أن املرحلة الثانية نتيجة لألوىل وسبب حلدوث الثالثة، لذا فمن األهم فهم وحتديد كل مرحلـة والتـأثري يف

: وجيه املؤسسة عربها عوض التأثر فقطت

44

58

***مراحل تطور املؤسسة***

2-2-II تصنيف املؤسسـات:

قد تتشابه املؤسسات إىل حد ما لكن اإلمكانات والقيود والفرص اليت تتاح هلا ختتلف من مؤسسة إىل : ليت ميكن أن تكونأخرى، كل هذا يتوقف على عناصر خاصة بكل مؤسسة وا

؛خاصة أو عامة: املكية- ؛كرب املؤسسة وضخامتها: احلجم- ؛قطاع النشاط الذي تنشط فيه املؤسسة والدور الذي تقوم به: األهداف- . اهليكل القانوين-

:التصنيف حسب امللكيـة -1 :هناك ثالثة أنواع من امللكية يف املؤسسة

؛ جمموعة من األشخاص ملكية شخص أو:امللكية اخلاصة * ؛ ملكية مباشرة أو غري املباشرة للدولة:امللكية العامة * . وجود مصاحل خاصة وأخرى عمومية:امللكية املشتركة *

. لذا فإن تسيري املؤسسة خيتلف حسب امللكية اليت تتبعها

املرحلة الثانية "النمو"

املرحلة األوىل "االنطالق"

التطور حوالرب

الزمن

: Ibid, P: 11. المصدر

الثالثةاملرحلة "النضج"

15الشكل رقم

45

59

:التصنيف حسب احلجـم -2ية، كحصة السوق، قيم األصول، عـدد وهو تصنيف جد شائع، يتمثل يف إظهار بعض العناصر الكم

.اخل...املوظفني وكذا رقم األعمالوعند القيام ذا التصنيف جيب األخذ بعني االعتبار للمحيط الذي تتواجد فيه املؤسسة، باعتبـار أن

.مفاهيم احلجم ختتلف من حميط إىل آخر

:النشاط واألهدافالتصنيف حسب قطاع -3اعات املختلفة للنشاطات االقتصادية، األويل، الثانوي، الثالـث وكـل يقوم هذا التصنيف على القط

: واحد يظم نشاطات خاصة يضم قطاعات إنتاج املواد األولية مع الفالحة، الصناعات الغابية، املناجم، الصناعات :القطاع األويل *

؛االستخراجية للبترول والصيدية ومتثله املؤسسات اليت حتول املـواد األوليـة إىل يضم الصناعات اليدوية والتحويل :الثانويالقطاع *

؛منتجات مصنعة أو اليت تنتج منتجات تامة اصنع انطالقا من املواد األوليةجيمع املؤسسات اخلدمية، كالنقل والتنظيف مثال إىل جانب املؤسـسات التجاريـة :الثالثالقطاع *

هداف خاصة بقطاعها أين ختتلف القدرات والقيود بالتقسيط أو باجلملة وفيه تسعى املؤسسة إىل حتقيق أ .واملشاكل من قطاع آلخر

:التصنيف حسب الطابع القانونـي -4 :وفيه تأخذ املؤسسة إحدى األشكال التالية

؛ مؤسسة ذات امللكية األحادية* ؛ مؤسسة ذات امللكية اجلمعية* ؛ املؤسسة التسامهية* . املؤسسة التعاونية*

د والعالقات الداخلية واخلارجية وبشكل عام وجود املؤسسة يف حد ذاا يتوقف على فالسلطة والقيو .الطابع القانوين الذي حيكم وجودها

46

60

3-2-II خصائص الـمؤسسة: :تتميز املؤسسة عادة بعدة خصائص

. أهنا وحدة إنتاجية:أوال ؛ أهنا مركز قرار اقتصادي:اـثاني ؛ نشاطها أهنا مسؤولة ماليا عن:اـثالث ؛ أهنا تنشط يف إطار السوق:اـرابع ؛ دف من وراء نشاطها حتقيق الربح:اـخامس . كوهنا وحدة اجتماعية:اـسادس

إضافة إىل ذلك تلعب املؤسسة دورين، أحدمها اقتصادي واآلخر اجتماعي، األول يكون اجتاه مالكها أهنا مـصدر : الجتماعي ونذكر منه على اخلصوصوعماهلا ومستهلكيها، أما الثاين فيكون على الصعيد ا

.اإلبداع التقين سعيا لتحقيق البقاء عرب التكيفأما فيما خيص أهداف املؤسسة فقد تباينت آراء املفكرين اجتاه هذا املوضوع، فمنهم مـن يـرى أن

. هناك هدفا واحدا يتمثل يف تعظيم الربح، بينما يرى البعض اآلخر تعددية األهدافتتميز املؤسسة بأهنا ديناميكية وليست ساكنة، مبعىن أهنا تنتهج طريق النمو عندما توفر األسباب كما

. الدافعة إىل ذلك، وهي نوعان أوهلما خارجي وثانيهما داخلي

:النمـو الداخلـي -1دة، ونعين به أن املؤسسة متول وحتقق متطلبات منوها بنفسها عن طريق مثال خلق قدرات إنتاجية جدي

. هذا النوع من النمو يسمح ألصحاب املؤسسة بالتحكم دوما يف مؤسستهم

:النمـو اخلارجـي -2يتم مبشاركة عدة مؤسسات ويؤدي إىل حتويل األصول من مؤسسة إىل مؤسسة أخرى، وقد يأخـذ

. شكل اندماج مبجموعة من املؤسسات لتكوين مؤسسة واحدة كبرية احلجمأن جناح بعض املؤسسات يكمن يف ضماهنا لتوازهنا الناجم عن استقرار نظامها كخالصة ميكن القول

بفعل منحه كل إمكانيات التطور، وتفعيل مراقبته، مبعىن آخر ميكن يف تبين املقاربة النظامية، أخذا بعـني ي تصرف فيه االعتبار إىل واقع تواجدها يف احمليط فهو املنبع الذي تستورد منه وسائل نشاطها واملنفذ الذ

47

61

خمرجاا، كما أنه ال ميكن أن تكون مبعزل عن تأثري التغريات اليت حتدث فيه وأيضا بإمكاهنا تغيري هـذا .احمليط وعليه فإن معرفة هذا احمليط أمر ضروري للتسيري الفعال والكفء للمؤسسة

3-II حميط الـمؤسسة الراهن وحتمية إعادة خلقها: ان يسود العشريات السابقة، الذي متيز بالنمو االقتصادي العايل والطلـب مل يعد احمليط ذلك الذي ك

املعلن، الذي يفوق العرض ودورة حياة طويلة نسبيا للمنتجات وفتح تدرجيي للتجـارة الدوليـة مـع االحتفاظ باحلماية لبعض الصناعات االستراتيجية وكذا طبيعة الزبائن الذين كانوا ينبهرون بسرعة اجتاه

تجات اجلديدة واإلشهار الذي يصحبها، لكن السنوات األخرية أتت جبديد يتمثل يف حميط أكثر تعقد املن . )1("حيث أصبح مسايرة التطور ال يكفي، وتطلب ذلك التنبؤ واستباق األمور"وتغيري،

فحىت وإن كانت القيود ميكن أن تتالشى مبرور الوقت، يبقى الوقت نفسه يلعب ضد اغتنام الفـرص لذا فإن بناء غد أفضل يتطلب االنتقـال مـن منطـق "رفع مردودية العمليات والتحكم يف األخطار، و

. )2("استطالة املاضي إىل منطق التغيري إذا مت ال يدوم إال)L'excellence( االمتياز أن) TANNER. R-P" )3"يف هذا السياق يرى الكاتب

كربى تولد ضعفها الذايت، فاملنظمات متيل بشكل طبيعـي القوى ال : "إعادة النظر فيه باستمرار كون أن إىل تركيز اجلهود يف امليادين اليت حتقق فيها أكثر امتياز مما يؤدي مع مرور الزمن إىل نوع من احملافظة مع

". كل ما يتبعها من أخطاروط اجلديدة أصبح الزبون بشكل عام مركز االهتمام الرئيسي للمؤسسات تتولد عنه العديد من الشر

اليت تؤثر على سلسلة املوردين، واليت تلزم عدد متزايد من املؤسسات التكيف معها عرب انتـهاج طـرق ، ولقـد فتحـت )4("إعادة خلق املؤسسة من جديد "جديدة للمنامجنت، أو تغيري منط تنظيمها أو حىت

خلقت يف نفس الوقت قيود التكنولوجيات اجلديدة لإلعالم فرصا جديدة يف العالقات مع الزبائن، كما . عدة

(1) : CHAUFFRAY J-M., "Systèmes Intelligents De Management", Editions Nathan, Paris, 1992, P: 129. (2) : BULTEL J., PEREZE F., "La Performance Industrielle Par La Gestion Simultanée", Editions Organisation, Paris, 1995, P: 94. (3) : TANNER P-R., "Les Risques De L'excellence", Editions Organisation, Paris, 1992, P: 07. (4) : BRILMAN J., "L'entrepris Réinventée", Editions Organisation, Paris, 1995, P: 30.

48

62

فاإلبداع اليوم ال يعين فقط املنتجات وتقنيات اإلنتاج بل خيص التنظيم يف حد ذاته كتنظيم وبعالقاته اإلبداع والتكيف يتوقف على حدة الـضغوط واإلقـدام واملنافـسة "مع احمليط أخذا بعني االعتبار أن

. خالق إىل جانب تغيري الذهنيات واأل)1("والصراعيف هذا النسق مت تطوير عدة طرق يف اجتاه التغيري حنو األحسن كاجلودة الشاملة والتسيري باملـشاريع

األمناط األربعة األكثر انتشارا )Le Juste à Temps( وكذا )Reengineering(وإعادة هندسة التنظيم ة القيادة كوهنا ذات عالقـة وطيـدة ، ولوح يف البلدان الغربية واليت سنتطرق إليها من خالل ما هو آت

بالتغريات و الشكل التنظيمي يف املؤسسة مرغمة أكثر من أي وقت مضى على مواكبة هذه التغريات بل .و حىت االنتقال إىل لعب دور حمرك هلا

1-3-II أشكال التنظيم احلديث: :الـمؤسسة املوجهة مسارات والـمؤسسة األفقية 1-

، وتطبيـق منامجنـت اجلـودة الـشاملة وعمليـات )زبون/قيمة (قة إن البحث عن حتسني العال )Reengineering( أهم املـشاكل "، قادة تدرجييا إىل تصميم شكل آخر من املؤسسات انطالقا من أن

تتواجد عند حدود املصاحل الوظيفية لذا من الواجب اختاذها على شكل مسارات متواصلة أخذا بعـني )2(")مورد /زبون(االعتبار للعالقة

لذا يتم بناء املؤسسة وهيكلتها حول املسارات ال املهام مع تقليص ملـستويات اإلشـراف وإيكـال . املسؤولية والعمل لفرق مسيرة ذاتيا

املسار عبارة عن جمموعة من العمليات املتتالية اهلادفة لتحقيق نتيجة حمددة، يقوم باستغالل مدخالت " : ، كما تتصف املسارات إىل صنفني)3("إىل مسار آخر أو زبون هنائييتم حتويلها يتم تقدميها

؛ واليت تقوم بإنتاج القيمة:املسارات العملية * وهي تلك اليت تقوم خبلق الشروط الالزمة لنشاط املسارات العمليـة، :املسارات اخلاصة بالدعم *

.زبائنها داخليون :ميكن توضيح ذلك عرب الشكل التايل

(1): TANNER P-R., op-cit, P: 337. (2): Ibid, P: 271. (3): Ibid, P: 273.

49

63

***املؤسسة موجهة مسارات***

:الـمؤسسة الشبكيـة 2-

هاجس اجلمود يف كتل مكتظة باملصانع والبريوقراطية على حساب القدرة التنافسية دفع باملؤسسات لمتعاملني اخلارجيني، عرب إيكال وظائف ل )Externalisation(إىل انتهاج سياسات التوجه حنو اخلارج

بنقطة وصول التطور البطـيء "أدى إىل ظهور ما يسمى باملؤسسة الشبكية حيث وصفت هذه األخرية . )1("لكن احلتمي ألشكال التنظيم

فالفكرة األساسية للمؤسسات الشبكية تتمثل يف تقليص النشاط الداخلي واالكتفـاء بالكفـاءة أو ال ينظـر إىل الـشبكة "وإيكال ما تبقى للمتعاملني اخلارجيني حيـث الكفاءات االستراتيجية اجلوهرية

. )Intermédiations(")2(كمجموعة من الروابط املتداخلة بل كوساطة مشتركة

(1): Ibid, P: 413. (2) : CURIEN N., "Economie et Management Des Entreprises De Réseau", Editions Economica, Paris, 1992, P: 411.

ليةعمت ال

اراملسا

عمالدة باصاخل

ت اراملس ا

فهم السوق والزبائن

تطوير نظرة استراتيجية

تصميم منتجات وخدمات

التسويق والبيع

اإلنتاج والتوزيع يف املؤسسات الصناعية

اإلنتاج والتوزيع يف مؤسسات اخلدمات

فوترة وخدمة الزبائن

ةتطبيق برامج بيئي

تسيري العالقات مع اخلارج

تسيري وحتسني التغيري

تطوير وتسيري املوارد البشرية

تسيري أنظمة املعلومات

املوارد املالية واألصولتسيري

275: : Ibid, P المصدر

16الشكل رقم

50

64

هنا يتم متثيل املؤسسة كنواة مركزية تعمل على تنشيط شبكة تظم أحسن املـوردين ممـا يـسمح رة حول املزايا التنافسية، هذا ما يدل على أن التوجه حنو للمؤسسة بتركيز املوارد اليت تكون بطبعها ناد

املؤسسة الشبكية أصبح قانون عام، ولو جزئيا، أما الشبكة يف حد ذاا فـيمكن أن تأخـذ األشـكال )1(:التالية ؛أي جمموعة متفرقة من الوحدات، تنتمي ماليا وقانونيا إىل نفس اجملمع: )Intégrée( الشبكة املندجمة*كل جتمعات األشخاص املاديني واملعنويني ذوي احلاجيات املتـشاة : )Fédérée( الشبكة املتحدة *

؛الذين يتعاونون لذلك ؛ودف إىل تقاسم األخطار ومجع الكفاءات املهنية: )Contractuelle( الشبكة االتفاقية* .بيق استراتيجية االختراقتدخل يف أوجه خمتلفة من النشاط ودف إىل تط: )Maillée( الشبكة *

:الـمؤسسة االفتراضيـة 3-

أول من اسـتعمل هـذا )J. HOPLAND")2"ال ختتلف هذه األخرية عن املؤسسة الشبكية، وكان حلاسوب كأنـه ميلـك ااملصطلح، والذي مت استقاه من فكرة الذاكرة االفتراضية اليت تسمح باستعمال

. ذاكرة أكرب مما هي عليه يف الواقعلقد وجدت املؤسسات ضالتها يف هذا النمط من املؤسسات فإشكال التكيف السريع بني املؤسسات و

الكبرية اليت ال ميكنها رد الفعل السريع واملؤسسات الـصغرية ذات رد الفعـل الـسريع لكـن ذات تكـون اليت ت »باملؤسسة املؤقتة «اإلمكانيات احملدودة، ساهم يف ظهور هذا النموذج الذي يسمى أيضا

من حتالفات استراتيجية أو شركات ميكن تفكيكها عند االنتهاء من املشروع، فاملتعاونني يف املؤسـسة االفتراضية يقدمون كفاءم ومواردهم دف دخول أسواق عاملية الكل يقدم ما حيقق فيـه االمتيـاز،

. دف تكوين مؤسسة تكون األحسن على كل األصعدة مبجرد ظهورهاانيات اليت تتيحها تكنولوجيات اإلعالم سامهت يف ربط عالقات بني متعاملني بعيدين عـرب إن اإلمك

تبادل املعلومات إلكترونيا وكذا ربط االتفاقيات الكترونيا أيضا، أما الدافع هلـذه املؤسـسات فهـو لنموذج االنتهازية حيث جتتمع املؤسسات الستغالل سوق وتفترق إذا تالشى السبب، ولقد ساهم هذا ا

يف كسر احلقيقة القدمية للحدود التقليدية للمؤسسات حيث تزداد التعاون مع الزبائن واملوردين وكـذا . املنافسني مما يصعب من معرفة أين تبدأ املؤسسة وأين تنتهي

(1): (BRILMAN J., 2001), op-cit, P: 411. (2): (BRILMAN J., 1995), op-cit, P: 171.

51

65

:)Ingénierie Simultanée(اهلندسة الشاملة بالتوازي 4-

ىل تطوير طاقات اإلبداع بشكل سريع، وتقليص الوقت إن التغريات السريعة اليت تسود احمليط تدفع إ بني الفكرة وطرحها يف السوق مع تقليص تكاليف التصميم، فالقدرة التنافسية تكمن أيـضا يف وتـرية تقدمي املنتجات اجلديدة يف السوق، لذا قام اليابانيون بتطوير تقنية جديدة تـسمح بـالتطوير الـسريع

اهلندسة الشاملة بالتوازي، تكون فيها كل الوظائف واملهن، باإلضافة للمنتجات وبشكل ناجح متثلت يف فالكل يعلم أن اخليارات اليت تقام "إىل املوردين األساسيني جمندون للمسامهة يف املشاريع منذ تصميمها،

من تكاليف اإلنتاج، مشاكل اجلودة والتأخر يف اإلنتاج، لذا فإن موضـع %80عند التصميم تتحكم يف . )1("درة التنافسية يكون يف هذا املستوى مما قد يسمح بالوصول إىل ما هو منشود قبل اآلخرينالق

يف سياق هذا املفهوم، يفرض وجهة نظر املشروع على األوجه األخرى مع كل ما يتطلبه لتحقيقـه . بنظام املنامجنت باملشاريع)PUMIR. P et RAYSSIGUIER. B")2"وهذا هو ما مساه

ة مشروع اهلندسة الشاملة بالتوازي، فهي عبارة عن مقاربة جتمـع بـني التنظـيم، أنظمـة أما قياد :املعلومات ومنامجنت األفراد، مع استعمال أدوات أظهرت جناعتها يف امليدان كـ

* )(D.F.O" Désigne For Opération "؛اليت تسهل إنتاج املنتج عند تصميمه ؛ )Désigne To Cast(يف القيمة تقنيات التحكم *

؛"C.A.O" (Conception Assistée Par Ordinateur( تكنولوجيات اإلعالم خاصة *

.اخل * ما جيب اإلشارة إليه هو أنه ليست املؤسسة املوجهة باملشاريع يف اعتماد نفس أشـكال التنظـيم أو

نسجام والتوافق بني التصميم النظري اإلدارة التقليدية، فاملهم هنا هو املزج بني اإلبداع واإلقدام وكذا اال .واحلقيقة العملية

2-3-II احلديثدعائـم التنظيم: :)L'entreprise Apprenante(علمة تالـمؤسسة امل 1-

فيها احمليط والتكنولوجيا واملنهجيات بسرعة جيد الفرد نفسه أمام وضـعيات تعلـم يف مرحلة يتغري للقيام بوظائف جديدة إن مل تكن مؤسسة جديدة أو حىت وسائل وطرق جديدة ومهام وأدوات جديدة

(1): Ibid, P: 68. (2): Ibid, P: 71.

52

66

فاملؤسسة املتعلمة عبارة عن مؤسسة قادرة على خلق واكتساب وحتويل املعـارف " تعلم قيم جديدة، )1(".وتغيري أفعاهلا لغرض ترمجة معارفها اجلديدة وذكائها

راضي وابنايات واملعدات، بل فالشراء املتراكم احلقيقي للمؤسسة ليس كما كان سابقا عبارة عن األ " PRAHALAD- CK"املعارف والكفاءات املتراكمة عرب الـزمن، علـى هـذا النـسق يـستطرد

اجلوهرية يف املؤسسة، قلب النجاح االستراتيجي، )الكفاءات(أن حمفظة املعارف ": "HAMEL. G"و ملصادر املعرفة اليت تفقـد قيمتـها أخذا بعني االعتبار )الكفاءات(والقيادة احلقيقية هي قيادة املعارف

لذا فعلى املؤسـسة تنـشيط " ، )2("بسرعة مما يستدعي االستثمار يف التكوين دف انتقاء أخرى جديدة ، فبناء مؤسسة من هذا الـشكل )3("مسار التعلم فيها كون أن أساس بناء املؤسسة املتعلمة موجود فيها

. ستقبليسمح هلا بتطوير مستمر لقدراا يف بناء م

Entreprise orientée projets :)مشاريع(الـمؤسسة املوجهة 2-ال ميكن ألي مؤسسة إعداد استراتيجيتها أو حتقيقها دون مشاريع، فهذه األخرية مرتبطة بأهـدافها وآداءاا، حيث تصبح املشاريع عامل متزايد األمهية عندما يتم إجنازه حلساب زبائن خـارجيني أو أنـه

من النشاط االقتصادي %25أكثر من "تسي بعدا استراتيجيا بالنسبة للمؤسسة، ويف كل احلاالت جند يك )J. BRILMAN )4كما ذكر الكاتب " قائم على تسيري املشاريع

ـ ):AFNOR()5(يتم تعريف املشروع حسب املعيار املشروع عبارة عن نظام معقـد ملتـدخلني، " بتقدمي إجابة لطلب مت إعداده إلشباع حاجة صاحب املشروع، واملشروع ووسائل وأعمال، مت إعدادها ل

)6(".يقتضي موضوعا ملموس أو فكري أو أعمال جيب القيام ا، بواسطة وسائل معطاة

: جناح املشروع صعب التحديد كونه مرتبط بعنصرين أساسيني يتمثالن فـي ؛اليف النجاح املرتبط باألداء التقين واحترام املهلة والتك* . النجاح املرتبط بتلبية حاجات الزبون الداخلي أو اخلارجي ورضاه*

(1): JEDLICZKA. D, DELAHAYE. G, "Compétences et Alternances", Editions Liaisons, Paris, P: 14. (2): (BRILMAN J., 2001), op-cit, P: 196. (3) : AUCIAUX J-P., "L'entreprise Apprenante", Editions Organisation, 1994, P: 17. (4): (BRILMAN J., 2001), op-cit, P: 305. (5) : AFNOR: Agence Française De La Normalisation. (6) : MARCHAT H., "Kit De Conduite De Projet", Editions Organisation, Paris, 2001, P: 17.

53

67

األهم يف هذا النموذج ليس املشروع يف حد ذاته بل االنتقال من حالة تسيري املشاريع إىل حالة التسيري مـع باملشاريع، فتسيري املشاريع خيص مشروع واحد لكن اإلدارة باملشاريع تعين، حمفظة من املـشاريع

إدماج نظام للقيمة، يربز األولويات وحيكم وخيتار اهلياكل التنظيمية والقواعد، فإقامة هذا النـوع مـن . اإلدارة حيدث تغريات جذرية يف املسارات

.أسرع من منافسيها ويكون التغيري فيها إيرادي وليس فقط ردود أفعال لضغوط خارجية

Benchmarking -3 املتعلمةكقاعدة لبناء الـمؤسسة:

باإلجنليزية تعين النقطة املرجعية اليت يتم من خالهلا التقييم، وتأخذ هذه النقطة (Benchmark)كلمة " )1("أشكال عدة يف عامل املؤسسة

املنتجات، اخلدمات، ( يف املؤسسة عبارة عن مسار مستمر لتقييم املؤسسة (Benchmarking)الـ سيني أو املؤسسات الرائدة، كما أنه عبارة عن أحد أهـم اآلليـات مع املنافسني األسا ).اخل...التنظيم

. )Reengineering(للتحليل االستراتيجي وتنشيط اجلودة الشاملة أو القيام بأعمال تقوم املؤسسة عربه بتحديد وحتليل وتنمي أفعال بعد تكييفها دف حتسني أداء املؤسسة، انطالقا من

أن منافس آخر أحسن منا يف ميدان ما، جيب حماولة اللحاق به أو حـىت واجب التواضع واإلقرار على يتعـدى (Benchmarking)جتاوزه، هذا التعريف املوسع يالئم فلسفة املؤسسة املتعلمة مع ذكـر أن

يهدف ملعرفة ما هو معمول بـه والطـرق "مفهوم احملاكاة والتقليد وكذا التحليل التنافسي البسيط فهو . )2(" مسحت بوجود الفارق كما يهتم بتحليل املساراتوالوسائل اليت

)3(: أربعة أصناف(Benchmarking)يصنف الـ ؛ يتمثل يف مقارنة العمليات املتشاة يف نفس املؤسسة:الداخلي * ؛ املقارنة مع املنافسني حول املنتج، الطرق أو املسارات:التنافسي * ؛ مؤسسات غري منافسة يف نفس القطاع مقارنة الوظائف املتماثلة بيم:العملي * . املقارنة بني مؤسسات من قطاعات خمتلفة حول املسارات أو طرق العمل:اجلنيس *

:)Reengineering( املؤسسة هندسةإعادة 4-

(1) : CHANG R-Y., kelly. P-K, "Progresser Avec Le Benchmarking ", Editions Les Presses Du Management, Paris, 1995, P: 21. (2): (BRILMAN J., 1995), op-cit, P: 209. (3): (BRILMAN J., 2001), Op-Cit, P: 249.

54

68

الحظت بعض املؤسسات عقم سياسات إعادة اهليكلة العشوائية، مما دفعها إىل تطوير آليات جديـدة الـذي يعـرف )Reengineering(و من صفة العشوائية، فظهر ما يعرف بالـ تليب نفس الغرض وختل

والذي ينطلـق مـن املبـادئ )1("إعادة تصميم جذري للمسارات دف تطوير مذهل لألداء "على أنه )2(:التالية ؛)ما هي مهنيت ؟( مبدأ الوجود * ؛)التخلي عن ما هو موجود( مبدأ القطيعة * .)Transversalité( املقاربة باملسارات *

األمر يتعلق بالبحث عن سبل تقليص العمل غري املفيد وإعادة التفكري يف كل اآلليات املتدخلة، مـن أن اجلودة الشاملة ال تتعارض مـع )HANER M.()3(زاوية تلبية رغبات الزبائن، يف هذا السياق يرى

: كوهنما متكامالن ويصف ذلك يف الشكل التايلإعادة اهلندسة

فيهتم بطريقـة غـري إعادة اهلندسة فاجلودة الشاملة هنا حبث دائم للتحسني، تم باخللل اجلزئي أما . مستمرة ودائمة باخللل الكلي

لكن جيدر اإلشارة إىل أن هذه املقاربة لن يكون هلا معىن إال إذا ارتبطت باالستراتيجية، خاصة بسبب . اهليكل وأنظمة املنامجنتاآلثار اليت حتدثها على مستوى

(1): ibid, Op-Cit, P: 257. (2) : LEMAIRE B., Op-Cit, P: 181. (3): (BRILMAN J., 2001), Op-Cit, P: 109.

OT

OT

OT

Reeg

Reeg

BRILMAN J., "Les Meilleurs Pratique Du Management", Editions : المصدرOrganisation, Paris, 2001, P: 109.

17الشكل رقم *** )Reengineering( التكامل بني اجلودة الشاملة و إعادة اهلندسة***

55

69

Qualité totale:اجلودة الشاملة -5عبارة عن طريقة للمنامجنت دف للنجاح على املدى البعيد بفضل تلبية رغبات الزبون املتغرية عـرب إشراك أعضاء املنظمة وكذا حتسني املسارات، املنتجات، اخلدمات إىل جانب ثقافة املؤسسة أي اجلـودة

.اهلامة يف املؤسسةيف كل األوجه إلـى «صنفني من اجلودة، ذلك املوجه حنـو املاضـي )K. ISHIKAWA()1(يف هذا اإلطار مييز

ـ « أخذا بعني االعتبار لألخطاء والنقائص واألعطاب، وذلك املوجه حنـو املـستقبـل »األعلى ى ـإل . املؤسسات األخرىباالهتمام بعناصر إجيابية جيب إجنازها بشكل يفوق ما تقوم به »األسفل

ولقد مرت اجلودة الشاملة يف وجودها على عدة مراحل لكل منها خصائص مـن مراقبـة اجلـودة .ووصوال إىل اجلودة الشاملة مثلما هي عليه اآلن

، )2("أن اجلودة الشاملة واقع ونتيجتها، السعي حنو الكمـال ) (H-P" رئيس )PLATT. TE(ويرى لة قطيعة يف منط اإلدارة تتعارض مع منوذج اإلدارة التقليدي للمؤسسة عرب ويعترب منامجنت اجلودة الشام

وأنـه )3("االقتصاد والتقشف يكون يف داخل املؤسسة ال أمام الزبون "إدخاله ملفاهيم جديدة ككون أن )4(" العيوبصال يوجد تكلفة للجودة بل التكلفة خت"

لتوجيه أو حىت أخذه كنقطـة انطـالق يف ) (Referentielتطبيق اجلودة الشاملة حيتاج إىل مرجع كاستجابة حلاجة تتمثل يف ") (La Certificationمسار حتقيق اجلودة، هلذا الغرض ظهر ما يسمى بـ

، يف األخري جتـدر اإلشـارة إىل أن )5("إدخال آليات جديدة تتخذها املؤسسة كغايات لدفع التطور فيها ة ولكن يتعدى األمر إىل تنظيمات أخرى، ممـا قـد ميكنـها يف اجلودة الشاملة ال تصلح فقط للمؤسس

. إحداث ثورة يف املستقبل بني التنظيمات العمومية واملواطنني

Le Juste Temps :"(JAT)"التدفق املستمر أو -6

(1) : KONDOY Y., "La Maîtrise De La Qualité Dans L'entreprise", Editions Economica, Paris, 1997, P: 12. (2): (BRILMAN J., 1995), op-cit, P: 45. (3): BOSENBERG D., et METZEN H., "Le Lean Management", Editions Organisation, Paris, 1994, P: 50. (4) : Ibid, P: 119. (5) : BESSON P., "Dedans, Dehors, Les Nouvelles Frontières De L'organisation", Editions Vuibert, Paris, 1997, P: 166.

56

70

، واليت مثلت نقطة انطالق ما أصبح يعـرف "TAICHIOHUO"ابتكرت هذه املقاربة من طرف . )1((KAIZEN)دة اليت دف للوصول إىل ديناميكية مستمرة للتحسني فيما بعد حبلقات اجلو

: التدفق املستمر بـ(SCHONBERGER. R-T)يعرف إنتاج وإيصال املنتجات تامة الصنع إىل السوق يف احلني مما يستدعي إنتاجها مبكونات يف احلني واليت "

ذلك القضاء على التبذير مهما كانت أشكاله أو ، واهلدف من )2("تصنع انطالقا من مواد أولية يف حينها ـ طبقت بنجـاح علـى تـسيري (اخل ....صفر املخزون، صفر خلل، صفر عطب، صفر : ما يعرف ب

، واألمر هنا يتمثل يف اعتبار كل منصب عمل زبون للمنصب الـذي )GM()3(املخزونات يف مؤسسة ى أنه شيء ال ميكن حتمله تقنيا كونه يوقف اآلليـة يأيت أعاله، أما اخللل أو غياب الفعالية فينظر إليه عل

. متاماالنقطة اجلوهرية اليت تتحكم يف جناح التدفق املستمر تتمثل يف تغيري منامجنت املوارد البشرية ويف طبيعة

.الشغل والسعي حنو نظام اجتماعي جديد يف املؤسسة أين املراقبة احملظة تعوض باملراقبة الذاتية

3-3-II التغييـر بالتكنولوجيـا: إن التطورات اليت حدثت يف تكنولوجيات اإلعالم بشكل سريع، صعبت من سعي املؤسسة للتكيف معها، فما فتئت تصمم تنظيما جديدا هلا يساير هذه التكنولوجيا حىت أصبحت أمام معظلة جديدة تتمثل

. يف اختبار معدات جديدة أو أن تنتظر لتحقيق وثبة أبعد هذا السياق يعترب العديد من الكتاب واملفكرين أننا بعيدين كل البعد إما عن فكرة أن املنظمة تسبق يف

التكنولوجيا أو عن فكرة أن التكنولوجيا تسبق املنظمة وحىت عن فكرة أن التكنولوجيا هي اليت تـشكل . )4(وتؤثر على التنظيم

ة احلواسيب مثال مهما كانت مـداها تـؤثر ولقد احتلت تكنولوجيات اإلعالم مكانة هامة، فشبك بشكل جذري على التنظيم عامة والسلطة والتسيري والعمل، فهيكل املؤسسة سيتغري شاءت أو أبت بناء على كون أن الشبكة اإلعالمية ليست شبكة تكميلية هليكل السلطة فحسب بل أصبحت قلب النظـام

ت، تسيري املخزونات أو حىت التـصميم، كمـا تقـوم العملي، كوهنا تقوم بإجناز عدة مهام كالصفقا الشبكات اإلعالمية بربط الدوائر الوظيفية عرب حدودها وبذلك تكسر السريان الطويل هلـرم الـسلطة (1): (BRILMAN J., 1995), op-cit, P: 60. (2) : Loc-cit. (3) : Loc-cit. (4): (BRILMAN J., 1995), op-cit, P: 240.

57

71

الصاعد والنازل حىت ولو حاولت السلطة تفاديه، كما أن اعتماد شكل شبكي يستدعي وضع ثقة أكرب . يف األشخاص وبذلك تفويض للسلطة أكرب

4-3-II مؤسسـة الغـد: )1(:اإلطار الفكري اجلديد للمؤسسة يهتم بتنظيم املؤسسة املستقبلية عرب خصوصيات تتمثل يف

:إعادة تعريف دور املسريين * وذلك بالتركيز على املسائل االستراتيجية والكفاءات واألولويات يف ختصيص املوارد من طرف الفريق -

؛املسير ؛راقبة الذاتية والعمل ضمن فرق تعويض األوامر بامل- . توسيع مهام العمال الذين حيصلون على كم أزيد من املعلومات ويتطلبون إشراف أقل- :سيولة أكرب لالستراتيجية والتنظيم ذات الطبيعة املؤقتة * ؛ االستراتيجية وتصميم املنظمة بشكل يسهل السرعة واملرونة والتركيز- ؛يجة للتعاون بني املفكرين والفاعلني أن تصبح االستراتيجية نت- ؛ تقليص البريوقراطية وعدم مركزية التنظيم- . تنظيم العمل حول املسارات وربطها بشكل يسهل تدفق العمل-

:)Relation Latérales( جانبية عالقات العمل* ؛ العمل ضمن فرق عوض املهام الفردية واالختصاصات الوظيفية الضيقة- ؛ارج تكون أقل مسكا مع عدم وضوحها بسبب التحالفات احلدود مع اخل- . متركز املسريين واملراقبني حول التنسيق وحتقيق االستراتيجيات وترقية التغيري- :صالحيات أكرب للعمال والسهر على حتفيز التكوين الذايت *

.بلي مرغوب فيه مستقأداءوذلك عرب حتقيق املؤسسة املتعاملة بل كل ما تتطلبه دف يضمن حتقيق

(1) : Ibid, P: 249.

58

72

:ة الفصـلالصخ

ظهر نوع جديد من املؤسسات حاليا، تتحدد وفق مسارات تأخذ بعني االعتبار متطلبات الزبـائن وجتعل منهم احملور الذي تدور عليه حياة املؤسسة، ذلك ما دفع ا إىل تغيري منط التنظيم فيها والـسعي

. السلطة واإلشرافإلدخال ثقافة جديدة تواكب تغري مفهوم ة متعددة املهارات، تسند إليها مسؤولية أجزاء املسار، كما تقوم هـذه على فرق مستقل االعتمادومت

.املؤسسات بتحسني ذاا عرب املقارنة فيما بينها والسعي إىل جتديد تكوين األفرادذا مقدرة على التنافس، بذلك اخلاصية الظاهرة هنا هو أن هذه املؤسسة أكثر تكيفا وسرعة ومرونة وك

ميكن الفهم أحسن لواقع عدم االكتفاء بالتفكري االستراتيجي التنافسي لضمان البقاء وبنـاء املـستقبل وأشكال املؤسسات )املنامجنت(املرغوب فيه الذي جيب أن تأخذه املؤسسة كتنظيم، وما تقنيات اإلدارة

.يف فضاء املؤسسات املعاصرةاليت مت عرضها يف هذا الفصل إال سبيل للدخول

59

73

:الفصل الثاني في القيادة

المؤسسة

من المراقبة إلى القيادة

74

يتصف الوضع الراهن بالتغريات احلادة اليت مست احمليط يف عناصره القريبة أو البعيدة بالنسبة . د أفعاهلا اجتاههللمؤسسة، دفعها إىل تكييف أمناط التفكري فيها وردو

ولقد مست هذه التغريات كل ميادين النشاط وأثرت عليها يف العمق بلغت إىل حد التأثري على تؤثر بشكل كبري على قواعد اللعبة إىل جانب ااخليارات اإلستراتيجية كالتغريات القانونية، كوهن

دائم يف غاياا وسياساا وحىت يف تنظيمها املتطلبات اجلديدة للزبائن، مما دفع باملؤسسة إىل إعادة النظر ال . عرب حتقيق األشكال املعاصرة للتنظيم واليت مت التطرق إىل أغلبها يف الفصل السابق

I- حتمية جتاوز الـمراقبة حنو القيادة :

1-I أزمة الـمراقبة: التسيري ( التسيري التقليدية متر اإلدارة يف املؤسسات بفترة حرجة واليت تظهر جليا عند النظر إىل أمناط

ومساعي ) اخل...املوازين، احملاسبة التحليلية وكذا العديد من املؤشرات املالية وغري املالية، أنظمة التحفيزفالتغيري املنشود ليس التغيري التقين بل ذلك التغيري الذي « النتائج والبطء، عقمالتغيري ينظر إليها على

)1(.» مع الواقعةذهنييتولد عن تطابق النماذج ال املنتجني اإلستراتيجية املثالية وفرض ما جيب أن تتمثل يف إعطاء )Conduite")2"البعض يرى أن كلمة

كاال ميكنها أن تسمح بتوضيح شيقوموا به، أما اآلخرين فريون أن هذه الكلمة تتمثل يف إعطاء املنتجني أ . خيارام اإلستراتيجية

بقدر ما هو السماح هلم باختاذ القرار يتعلق هنا باالستحواذ على هامش خيارات األفراد األمر اللكنأدوات القياس املستعملة يف : " أن «LORINO. P»يف ظل املعرفة السببية، يف هذا السياق يالحظ

فمنطق . )3("ثقافة جتاوزها الزمنرة ماضية هلا وتساهم يف االحتفاظ ب من املؤسسات تعطي صو95% : األساسيتني املتماثلتني يفالرقابة الذي نلمح له من خالل هذا التعليق والقائم على الفرضيتني

من اخلارج؛النمذجةفرضية البساطة اليت دف إىل قابلية *

.»La Certitude« عن طرق إقامة التأكد النمذجةفرضية االستقرار اليت دف إىل إعطاء معىن هلذه *

(1) : LORINO P., "Comtes et La Récits de La Performance", Editions Organisation, Paris, 1995, P : 13. (2) : Ibid, P: 16. (3) : DELAIRE G., "Commander Ou Motiver ?", Editions Organisation, Paris, 1992, P : 51.

60

75

عطاء إجابة سهلة وبسيطة ملشكل القيادة وهو ما يفسر قدرة اجلذب الذي متيزه وصموده يهدف إىل إ .يف وجه أي إعادة نظر له

انطالقا من الفرضيات السابقة ميكن استخالص اإلطار الفكري الذي تتمحور حوله املراقبة، الذي )1(:يقدم من خالل املبادئ التالية

يف معناه الضيق؛) مدخالت، خمرجات( ميكن قياسه تسيري املوارد عرب التطرق ملا* مبدأ املسؤولية، انطالقا من قابلية تفكيك األداء؛*توزيع (، التخصيصات )حركة املوارد( منوذج للتبادل والصفقات عرب اهتمامه أساسا بالصفقات *

والتبادالت؛ ) املواردما عملية الختاذ القرار والتحكم فها يستدعي إطار فكري الختاذ القرار فور أي حركة املوارد، جند حت*

بناء نظام لذلك؛ املوارد والتبادالت والصفقات تتم عند فحركة: »Temps Discret« إطار فكري للزمن املخفي *

.حلظات معينةلقد تغريت خصائص احمليط كما تغريت خصائص املؤسسة بشكل مغاير لفرضيات البساطة واالستقرار

تتطلبهما املراقبة مما دفع إىل إعادة النظر يف آليات مراقبة املؤسسة واملضي حنو إطار فكري آخر، اللتني ذلك ال يعين إقصاء منطق املراقبة الذي ميكنه أن يكون أرضية لالنطالق حنو هذا اإلطار الفكري اجلديد،

.و كذا االستعانة به يف مراحل القيادة إىل القيادة يظهر من خالل اجلدول املوايل الذي يبين أوجه االختالفحتمية هذا االنتقال من املراقبة

)2( 02)اجلدول رقم( : اإلطار الفكري للقيادة اإلطار الفكري للمراقبة ـ االهتمام باملوارد؛

ـ التخصيص و الصفقات؛ ـ القرارات؛

ـ أجزاء األحداث املخفية؛ ؛)رقابة/خمطط(ـ املعضلة

.يةـ التجزئة اهلرم

ـ األمناط العملية والكفاءات؛ ـ التشخيص؛ ـ النشاطات؛

ـ االستمرارية يف النشاط؛ ـ التغيري املستمر؛ .ـ االندماج

(1) : LORINO P., Op.cit, P: 23. (2) : Ibid, P: 23.

61

76

تظهر العناصر اليت مت مقارنتها يف اجلدول مدى حتمية ختطي منطق املراقبة إىل القيادة فاملوارد مل تبقى النشاطات و استمراريتها و كذا مواكبة التغيرات جوهر املؤسسة بل الكفاءات واملؤهالت البشرية و

. املستمرة هي الصفات اليت تتسم ا املؤسسات الناجحة

2-I اإلطار الفكري للقيادة: عدم التمكن من املراقبة التامة للعمل يدفع باملسريين إىل البحث عن وسائل تسمح هلم التأثري على كيفية

، لذا جيب على القيادة)1("تأثري" تقال من مركز السلطة إىل مركز مراقبة كل عون ألعماله أي االن «LARINO. P»التعرف أكثر على الظروف احمللية للمراقبة من أجل التأثري عليها وهو ما يسميه

لذا فإن القيادة تتمثل يف التأثري على حميط القرار دف التأثري على القرار ، )Meta contrôle « )2«بـ :ته، لكن جيب التنويه أن مبدأ القيادة ليس واحد بل اثننييف حد ذا

كل ما يقوم به املعين وما يستطيع القيام به للتحكم يف نشاطاته وتوجيهها يف االجتاه :القيادة الداخلية * الذي يريده؛

كل ما يصممه التنظيم بشكل معلن ويوصله بشكل رمسي أو غري الرمسي هدف :اخلارجيةالقيادة * : وجيه القيادة الداخلية للمعنيني كما هو موضح يف الشكل املوايلت

(1) : Ibid, P: 30. (2) : Loc-Cit.

احمليط

االفتراضي

النتيجةاخلارجيةالقيادة

,LARINO P., "Comtes et La Récits de La Performance", Editions Organisation : املصدر

Paris, 1995, P : 19.

النشاطات القيادة الداخلية

***القيادة اخلارجية والقيادة الداخلية***18الشكل رقم

62

77

حيدد مفهوم القيادة بشكل شامل جمموع العمليات التصحيحية اليت جيب القيام ا مبناسبة حادث ، و )همن املنتج كفكرة إىل تصنيع(معين، و بشكل أدق و نظرا لتعقد العمليات املادية اليت جيب مراقبتها

جمال ينتقل من البعد االستراتيجي إىل اجملال العملي، تشكل القيادة ميكانزم متعدد املستويات يف شكل ، كما توصف )كل مستوى يساير الذي يليه و ينتهي بتحديد االنعكاسات و تصحيح االحنرافات(هرمي

ل منها عن املستويات احملددة يف القيادة من خالل أفعال تتعلق باملوارد و املنتجات و تزامنها و احنراف ك .إطار أفق زمين

وقيـادا » Valeur- ∑ Des Coûts«أداء املؤسسة ميكن اعتباره شكليا مستوى الفائض للعالقة ما هي القواعد واخليارات واألعمال اليت جيب حتقيقها على : "تسعى لتقدمي إجابة للتساؤل التايل) األداء(

)1("؟)الرحبية(ة مستوى مقبول من الفائض كل املستويات لتضمن املؤسس، إضافة إىل األخذ »Déploiement«هذا ما يظهر أن قيادة املؤسسة تواجه أساسا مشكل النشر

:بعني االعتبار لقيدين أساسيني ومها االندماج يف املؤسسة والذي يترجم عرب خمتلف االرتباطات بني النشاطات؛

. الزمن بني التكلفة والقيمةيف »Décalage« االحنراف :يف هذا السياق تترجم مبادئ القيادة يف اخلصائص التالية

:عبارة عن إطار فكري للنشاطات - عرب وضع النشاطات يف قلب القيادة، فخلق القيمة ال ميكن فهمها إال عرب حتليل وفهم النشاطات؛

: منوذج للتشخيص- ؛ يف قائمة القيادةصي وضع وضيفة التشخيع يستدالتخلي عن اإلطار الفكري للمراقبة

: إطار فكري للمدة الزمنية املستمرة-اخل وهذا ... يقول نتابع العديد من النشاطات الفرعية والقرارات الفرعية،من يقول نشاط وتعلم نشاط

؛ما يدل على أن الزمن املعين يتصل يف إجراء ملسار مستمر عرب الزمن :ال رجعي إطار فكري لتغيري -

لذا فإن التحدي األساسي للقيادة تتمثل يف معاجلة عدم الرجعية هذه ،ضمنيا املدة الزمنية تعين التغيري ؛ار اليت حتملها للمؤسسةخط واألدوكذا عدم التأك

(1) : Ibid, P: 20.

63

78

: مفهوم لالندماج-شكال أكثر تعقيد مما يستدعي تنسيق متعدد وخمتلف األأصبحاالرتباط بني األعوان ومراكز النشاط

؛ مع واجب إعادة النظر الدائمة»Transversal«خاصة : إطار فكر لإلنتاج-

انطالقا من كون أن الكفاية يف تسيري اإلنتاج هي قضية تعلم مجاعي تتعلق بأحسن الطرق إلنتاج .أحسن املنتجات

: الـمسري إىل القائدحتمية االنتقال من -1حقيقة واقعية تفاهة مبالغ فها وإما أن تكون ل أوخيا «LE CLIENT- ROI»مقولة إما أن تكون

املؤسسة، ولعبة اجلودة الشاملة يف هذا الشأن دور فلسفة تؤدي ال حمالة إىل التغيري يف طبيعة السلطة يف رأسا على رجليه مع )1("قلبه" إىل فقط تفلطح هلرم السلطة بل حىتسر عنها لي اجنإدارةتنظيم داخلي و .سلطة يف املؤسسةوكذا طبيعة التغيري يف األدوار

: أربع أطوار هلذا التغيري)KEKIR. BHOTE» )2»يف هذا السياق ميز النموذج البريوقراطي الكالسيكي واإلدارة العمودي؛ : الطور األول* حياول «TRANSVERSE»النموذج املصفويف مع رئيس للمشروع أو منتج : الطور الثانـي*

التنظيمي؛جتاوز معضلة قلب اهليكل تطوير مفهوم الفرق املتعددة املهارات والوظائف حتت سيطرة اإلدارة؛ : الطور الثالث* ترسيم مفهوم الفريق املتعدد املهارات الذي يتم نشره يف كل املؤسسة مع إعادة : الطور الرابع*

.تشكيل هرم السلطةه إال لبعض املؤسسات العاملية الكبرية، يكون الوصول إىل الطور األخري إجناز كرب مل يتسىن الوصول إلي

الرئيس املدير العام الذي يصلح يف خدمة اآلخرين ليس كرئيس ولكن كقائد، يف أعلى اهلرم، الزبون، ال املدرب، املستشار، املعلم املناصر، مهمته األساسية ويكون مصدرا للنظرة والسياسات واإلهلام، فه

.يامساعدة اآلخرين تقنيا وتسيري

(1) : BRILMAN J., 1995, Op-cit, P:255. (2) : Ibid, P: 256.

64

79

ميكن لقد اجتهد املفكرين املعاصرين يف حتديد املواصفات اجلديدة واألدوار اجلديدة للقياديني واليت )1( 03)اجلدول رقم ( :حصرها يف اجلدول املوايل الذي يظهر االختالف بني التسيري والقيادة

رـالتسيي

*العمل اجليد لألشياء* ادةـالقي

*عمل األشياء اجليدة* دارة اإل

الصيانة األنظمة اهليكل املدى القصري كيـف؟ اخلضوع الرقابة

اإلبداع التطوير

األشخاص الثقة املدى الطويل

مـاذا؟ ملـاذا؟ اإلقدام السلطة

ملوظفني حتت قيادة قائد حقيقي يكون العمل حمفزا ومنشطا يشد االنتباه، وحىت أنه يكون مسلي فا )2(:ينتظرون من القائد التوجيه، إعطاء الثقة ودعم اآلمال مع التحلي بالصفات التالية

أن يكون مقدام وعازم؛ *

أن يكون ذهنه موجه حنو املستقبل وحتقيق النتائج؛ *

أن يسعى حلشد اآلخرين حول نظرته؛ *

أن يكون لديه ميوال لالتصال؛ *

بذلك منوذج يقتدي به اآلخرين؛ أن يكون حمل ثقة، و *

أن يكون حامال لآلمال؛ *

أن يسعى للحصول من اآلخرين ما ميلكونه من مثني؛ * (1) : Ibid, P: 257. (2) : Ibid, P: 258.

***االختالف بني التسيري والقيادة***

65

80

.عدم االكتفاء بالوضع احلايل *3-I القيادة يف الـمؤسسة:

متثل القيادة رهان بالنسبة للمؤسسة من خالل مسعاها الدائم لتحقيق النتائج، فأهداف القادة متعددة حتسني أمناط اإلنتاج من جهة عرب املتابعة اجليدة للمسارات واإلجراءات ا متكاملة تتمحور حول لكنه

، و هذا وكذا احلصول على املعلومات الدقيقة من جهة أخرى دف توضيح الرؤية عند اختاذ القرارات .ةما ترمي إليه لوحة القيادة اإلستراتيجي

صيلها يف املؤسسة واملخطط املوايل يوضح خمتلف مستويات ن يف القيادة يدفع إىل حتديد تفاالتمع :القيادة يف املؤسسة

يقوم املستوى التنظيمي األعلى املكلف باإلدارة اإلستراتيجية بإعطاء التوجيهات وحتديد األهداف جيهات احملددة سابقا اإلستراتيجية ضمن بعد طويل، األمد، حيث يقوم بتقييم ما مت حتقيقه وتصحيح التو

.على ضوء املستجدات اليت تترجم املشاكل املواجهة أو التغريات الطارئة

االدارة االستراتيجيةالسياسات

األهداف

األعمال

النتائج

اإلدارة العملية

القيادة اإلستراتيجية »... أريد متابعة سياسة«

القيادة باألهداف» أريد متابعة املسارات«

القيادة العملية» االجراءات أريد متابعة«

"CEDIP, "Un tableau de Bord Pour Qui Et Comment : المصدر http:// 3ct.com/ridf/cedip/Production, 2003, P: 02.

*** مستويات القيادة يف املؤسسة***19الشكل رقم

66

81

أما اإلطارات من املستوى املوايل فتقوم بترمجة األهداف احملاسبية اليت تتبع األهداف اإلستراتيجية العلوية .ضمن املخططات الفعلية، لذا فإن هذه اإلطارات تتوىل إدارة العملية

طارات من املستوى األسفل يسامهون يف اجناز املخططات العملية ويسهرون على حتقيق النتائج لكل اإلوضوع هذا فهو املستوى املعملية إتباعا لربجمة عملية ذات املدى القصري جدا، أما ما يهمنا يف

.لذا فسنتطرق إىل القيادة اإلستراتيجية يف املؤسسة. االستراتيجي

:ةوظائـف القيـاد -1 : )1(تواجه القيادة يف املؤسسة معضلتني أساسيتني

تعين املسار كونه جيري يف الزمن، لذا فإنه يتصف مبدة زمنية خاصة به، فتحقيق القيمة :ىـ األول-عرضة للتأويالت، اعتبارا أهنا تتحدد فيما بعد وعرب حتكيم طرف خارجي، حىت هذا و عربه غري حمددة

ة مل حيدد فيها بعد احتياجاته ورغباته عندما يتم طرح قضية القيادة، مما جيعل األخري قد يكون يف حال التدخالت والتوجيهات اليت تتخذ خالل سري املسار عرضة لعدم الدقة بالنظر إىل آليات خلق القيمة؛

لكل حيازة املسار لبعد اجتماعي، كونه يدمج عدد من األعوان الفاعلني ذوي املعارف، : الثانيـة-منهم تصوره اخلاص وتفسرياته اخلاصة مما يؤدي إىل نقص يف االنسجام والتنسيق، يتطلب ذلك وضع

معايري حملية والسهر على ترك درجة من احلرية لضمان الفعالية؛ :التنسيق كوظيفة للقيادة

هارات مع تقسيم العمل أصبحت العديد من األعمال تتوزع على العديد من األعوان ذوي املهن واملاخلاصة، وإن احلتمية التقنية واالقتصادية للعمل تستدعي من كل عون أن تكون لديه القدرة ولو ضئيلة

.على التنبؤ مبا يقوم أو سيقوم به اآلخرين، )التنسيق(التنسيق هو الذي يسمح للمسارات بضمان وظيفة االندماج مع االعتراف مبحدودية

بدرجة عدم التأكد الذي يتحكم فيها املفاوض اجتاه اآلخرين، من فقدرة التفاوض مع اآلخرين ترتبط خالل سعيه إىل رفع جمال حتركه الشخصي أو بعبارة أخرى التقليص من االرتباط الوظيـفي مع

) Découplage«.)2«اآلخرين

(1) : LORINO P., Op-cit, P : 196. (2): Ibid, P: 196.

67

82

ن اب التنسيق على أنه فن وواجب حل األزمات داخل املنظمة، بالرغم أإضافة إىل ذلك يقدم الكتذلك شرط غري كايف، فالسريان املرجو ملسارات اجتماعية معقدة تستدعي أكثر من ذلك، وصوال إىل

. بناء تعاون حقيقي بني األعوان : ويدور موضوع التنسيق حول النقطتني التاليتني

تكييف النشاطات واملعارف املرتبطة ا؛- ).لية وكذا تطوير تكنولوجيات االتصالاإلجراءات والطرق االتصا( تطوير آليات التنسيق -

:التـوازن حتقيق أهداف القيادة اإلستراتيجية يف املؤسسة يسمح بالتعليق على نظامها أنه متوازن، لكن التوازن ال يعين اجلمود كونه ينتج عن العمل وضده بشكل مستمر مع سعي للتكيف وتشكيل ومعاجلة

. االضطرابات اخلارجيةن ليس حالة بل هو مسار بناء وإعادة بناء مستمرة، تلعب لذلك العملية التوازنية دورا لذا فإن التواز

: هاما ضمان االستمرارية مع االحتفاظ باهليكلة الفكرية املوجودة قصد ترسيم التغيري عرب بناء املعارف

اجلديدة اليت تفرضها االضطرابات املواجهة؛ . جيب القيام ا دف التأثري والتأخريمع ذكر التغيري، جيب حصر الوظائف اليت

يسمح هلا برصد التغيريات اخلارجية أو امللتقطات جيب على املؤسسة أن تضمن لنفسها نظام من الداخلية املمكنة؛

. على املؤسسة التمكن من التحكيم حول دقة التغيري الذي مت تقدميه التنبؤ واملرونة: التقليل من أخطار التغيري

التنبؤ اجليد ليس إشكالية خاصة بأدوات إحصائية، فهي تتعلق أصال بالقدرة التفسريية يف املؤسسة .وبذلك التفسري لديها

يسمح بالوصول إىل »Feedback«مضاف إليه آلية »Homéostasie«آلية التوازن الديناميكي ط عكس الثاين وهو ما نسميه تكييف ديناميكي كون أن األول جيعل النظام غري حساس نسبيا باحملي

)1(". املمكنة»Feedback«خمزون من :" باملرونة أي

(1): Ibid, P: 214.

68

83

التوجه األول يسمح ببناء هيكلة فكرية للمؤسسة قصد مواجهة أكرب عدد ممكن من الوضعيات، و هو لكن هذه املرونة جد مكلفة للمؤسسة مما يدفع ، )flexibilité statique(ما يسمى باملرونة املستقرة

واليت دف إىل تطوير معارف خاصة دف تغيري باملرونة الديناميكيةوجه إىل صنف آخر يسمى للتخمططات العمل بتكاليف ضئيلة، لذا فإن املرونة الديناميكية عبارة عن فن تقليل عدم الرجعية، إما عن

Différenciation« التمييز املكبح، و عن طريق)مدة دورة اإلنتاج مثال(طريق تقليص ثوابت الزمن

Retardée«)1( دف دف أن تكون سريعة لكن وذلك عرب تصاميم مسارات املؤسسة ليس كي طريق االختصاص والقدرة التبادلية إضافة إىل ذلك ميكن أن يتم عن . إدخال عناصر الرجعية فيها

.للموارد فالتعقيد املتزايد يف احمليط يدفع »L’expérimentation«إضافة إىل املرونة جند عملية االختبار

).خاصة يف التكنولوجيات احلديثة(باملؤسسة إىل القيام باالختبار قبل االنطالق الفعلي يف التطبيق

)2( : أساليب القيادة -2

توجد جمموعة من أساليب القيادة اليت تضمن حتمل مسؤوليات اختاذ القرار داخل املؤسسة بناءا على : ة اإلجراءات اليت حتكم عملية اختاذ القرار، و من بني هذه األساليب جندجمموع

يف هذه احلالة يتحمل اإلطار داخل املؤسسة مبفرده عملية اختاذ القرار و تطبيقه : القيادة املستقلة بعد حتليل نتائج لوحة قيادته، و االستقاللية تعين وجود جمال مسؤولية مستقل عن باقي املؤسسة،

لى العكس فالقيادة املستقلة تكون بالنسبة للمستويات اهلرمية العليا ذات شكل تشاوري بني ع الرئيس و مساعديه؛

يف هذه احلالة يتخذ املسؤول داخل املؤسسة القرار بعد التشاور إما مع : القيادة التشاورية مع املسؤولني يف زمالئه يف نفس املستوى اهلرمي مسؤولني عن تسيري وحدات تنظيمية أخرى أو

مستويات أعلى؛ بعد عملية حتليل نتائج لوحة القيادة من قبل املشرف : القيادة بواسطة املستوى اهلرمي األعلى

على وحدة تنظيمية داخل املؤسسة، يقوم بإعالم املسؤول األعلى بالنتائج و يقترح عند االقتضاء

(1): Ibid, P: 215. :(2) دولة، جامعة اجلزائر، اجلزائر، ه، دكتورا"الفعالية التنظيمية، حتديد احملتوى و القياس باستعمال أسلوب لوحة القيادة"سويسي عبد الوهاب،

178 : ، ص2004

69

84

حيث هذه الوضعية يتمثل دور املسؤول بشكل عملية قيادة يعود فيها القرار إىل املسؤول األعلى، .أساسي يف تنبيه املستويات اإلشرافية العليا لكي يقوموا بعملية القيادة

جتدر اإلشارة إىل أن جمال مسؤولية أي مشرف يف املؤسسة ترتبط بأساليب القيادة الثالث، مع التمييز ظيمية الين يشرف عليها و املؤشرات الشاملة داخل لوحة القيادة بني املؤشرات اليت ترتبط بالوحدة التن

اليت ترتبط بكل املؤسسة، و منه فان جماالت القيادة املستقلة ترتبط باملؤشرات احمللية و اخلاصة بوحدة تنظيمية حمددة، بينما جماالت القيادة التشاورية و القيادة بواسطة املستوى اهلرمي األعلى فإهنا ترتبط

يل تتواجد يف عدة لوحات قيادة و اليت تتطلب عمل تنسيقي فيما بينها لتعطي مبؤشرات ذات توجه مشو .رؤية أكثر وضوح حول مستوى األداء املرغوب فيه

:القيادة اإلستراتيجية - 3قبل التطرق إىل طريقة إعداد القيادة اإلستراتيجية وحتقيقها يف أرض الواقع جيب توضيح شروط إقامة

.ذلك بتحسيس كل فرد منها على واقع هيمنة الزبون على املؤسسةهذا املفهوم يف املؤسسة و اخلروج من منطق املوازنات أوال -

هنا يتم االصطدام بتحفظ املسريين، فالتحكم يف التكاليف تبقى لديهم اهلاجس األساسي بالرغم من ما هو متداول لكن ، أظهرت أن التمادي يف ختفيض التكاليف يعود بالضرر على املؤسسةبأن التجار

)1(."هي التكاليف.... املؤسسة غاليا ما يكلف" هو أن لذلك فإن املوازينفاألهم هنا يبقى إرضاء الزبائن دون إزعاج املسامهني الذين ينتظرون عوائد التوازن

االهتمام يتمحور حول االقتصاديات الراهنة على حساب االستثمارات اليت متثل االقتصاديات املستقبلية للمؤسسة مما يضعف املوقع االستراتيجي للمؤسسة ويقحم العمال أمام املنافسني الذين يقومون باإلبداع، فاملؤسسة تتطلب تغيريات وحتسينات جذرية وجماالت استقاللية أكرب وأكثر اتساعا، وفضاءات هامة،

االنفتاح يف املهن كما أن األفراد فيها والزبائن حوهلا ينتظرون منها التكيف والعرفان والرقي و .واإلبداعات

إن إعطاء األولوية يف التحكم يف النفقات يكبح بشكل كبري تطور األشخاص واملهن واملسارات، لكن .ذلك ال يعين دفعا للتخلي عن هذه الوسيلة بل جيب إدراج معايري جديدة تقود اخليارات والقرارات

(1): CASTELNAU J., LOIC D., METTLING B., "Le Pilotage Stratégique", Editions Organisation, 2eme Ed, Paris, 2001, P: 27.

70

85

:تراتيجية إىل القيادة اإلساإلدارةاالنتقال من تقنيات -4عرفت السنوات األخرية كثافة يف استعمال الطرق والتقنيات اجلديدة يف اإلدارة، كلها يتم النظر إليها من زاوية أهنا دف إىل ترقية األفعال واألعمال ساعية من ذلك إىل حتسني نتائج املؤسسة، لكن

حول النقطة اليت تصبو إليها هذه اإلشكال يكمن يف هذا التعدد يف حد ذاته، مما يذهب بنا إىل التساؤلصة ومميزة عن األخريات، ودفع األمر بالكاتب اخ الطرق، فكل واحدة تريد أن تظهر على أهنا

«CASTELNAU. J»كل هذه الوسائل اجلديدة لإلدارة حتمل معها خطر إحداث " إىل القول أن )1(."كوارث حقيقية يف املؤسسة عند اعتبارها كوسائل النجاح احلتمي

هذا اإلشكال أعاق املسريين يف القيام بأعماهلم ووظائفهم حيث أنه يبعدهم عن األولويات اليت جيب إعادة حتديدها بشكل دائم، إتباعا ملستجدات احمليط ودف حتقيق وخلق القيمة، لذا جيب عليه اإلقدام

تلخيص أوجه ب تقوم وإلدارة على منهج موحد يؤمن القيادة كوهنا الوحيدة اليت تترجم املستوى األعلى ل )2(:التحليل واختاذ القرار وتسعى لإلجابة على األسئلة التالية

؛؟ كيف ميكن التمعن يف األداء يف خمتلف مظاهره* ؛ كيف ميكن حتديد األولويات واالعتماد عليها عند اختاذ القرار ؟* . يكف ميكن بناء القرارات، للتجانس واالجتاه حنو هدف واحد ؟*لقيادة متثل الدور املعاصر للمسري فهي تدل على مجع بني روح خمتلف تقنيات اإلدارة وكل أفعال ا

.ئج وحتليل املاضي وبناء املستقبلاألفراد والنتا

(a القيادة اإلستراتيجيةمبادئ : القيادة اإلستراتيجية إىل اإلحالل حمل طرق اإلدارة بل تعتمد عليها وتعييد وضعها ضمن ال دف

ظرة أوسع للمؤسسة، فهي تطورها وتدعم واجب التفتح واالستباق على كل املستويات كما تعطي نمعىن لدور املسريين وكل املسؤولني حيث مينحهم نظام واحد ومشترك وديناميكية عملية ووسائل

. تطويرية يقوم على احملاور القيادة مبدأ عام يف اإلدارة خيص املستويات اهلرمية كما يكون مشترك فيما بينها،

: األساسية التالية

(1) : Ibid, P: 31. (2) : Ibid, P: 32.

71

86

التمكن اجلماعي من كفاءات جديدة موجهة للمحيط واإلستراتيجية؛* الدمج بني وجهة النظر اخلارجية والداخلية يف كل مستويات املؤسسة؛* هيكلة واضحة، هرمية لكل النشاطات تكون واحدة للكل؛* ب ومن الشامل إىل العملي؛ التجانس يف األهداف من البعيد إىل األقر* قيادة مجاعية استشرافية وتكييفية؛* إدارة تنطبق مع الواقع و مع األشخاص والنتائج؛* . إستراتيجية مرتبطة مع الواقع على مجيع األصعدة*

:الشكل املوايل يوضح خصائص نظام القيادة

La manifestationارة عن أفعال تتجلى ا يف أرض الواقع ذا فالقيادة قبل كل شيء عبإ

concrète du pilotage sur le terrain ، فحيث يتطلب منها أن تسمح و تقود عند حتقيقها إىل التكي

القيادة قبل كل شيء عبـارة عن أفعال

تتشكل من عدد حمدود من املؤشرات

مؤشرات سهلة الفهم من تتشكل من تم بالنظرة اجلماعيةتـه طرف اجلميع

للرهانات اإلستراتيجية

تـهتم باإلستراتيجيةعلى مستوى املراكز

املسؤولة

مصممة بشكل يسمح بالتكيف وفق األولويات

در CASTELNAU J., LOIC D., METTLING B., "Le Pilotage Stratégique", Editions : المصOrganisation, 2eme Ed, Paris, 2001, P: 34.

20الشكل رقم ***خصائص نظام القيادة***

72

87

مع املستجدات أو ما هو متوقع أو مرغوب فيه ، كما تأخذ بعني االعتبار واجب ترسيخ اإلستراتيجية املسؤولة كوهنا عنصر املسامهة يف حتقيق اإلستراتيجية على املستوى الكلي على مستوى املراكز

للمؤسسة، و باعتبار اإلستراتيجية عبارة عن تفسري التفسريات و الذي سيتم التطرق إليه الحقا، لذا فمن عة عرب الواجب االهتمام بالنظرة اجلماعية و توجيهها حنو رهانات املؤسسة، ذالك ما يتطلب منها املتاب

.مؤشرات مكيفة هلذا الغرض

(bالقيادة اإلستراتيجيةتطور دور املسريين يف ظل : : تغيري جذري يف وظائف املسريين حيث يشترط منهم قدرات أساسيةةحتتم القيادة اإلستراتيجي

تفطن لك بتطوير ثقافة املدى البعيد واحمليط واإلستراتيجية يف املؤسسة، دف الذ و:قدرة االستباق * .لتغريات احمليط قبل اآلخرين

أقرب ما ) اإلدارة(حتتم اليقظة اإلستراتيجية نفسها كتمرين مجاعي جيب تطويره من قبل املنامجنت ميكن من الزبائن واملسارات والتكنولوجيات اجلديدة، فاملؤسسة املعاصرة ليست فقط هيكل هرمي على

بل هي ككائن حي يتفاعل مع )1("مهنيحكومة املسا"شكل مشط يهدف لتطبيق ما يصدر عن مستجدات احمليط اخلارجي؛

الكم اهلائل من املعلومات حيتم على املسريين التمييز بني األساسي والثانوي :التلخيص علىالقدرة *، هذا هو الشرط األساسي يف حماربة تشتت اجلهود واملوارد )2(وبني االستراتيجي واليت ليست كذلك

اقات على حماور واضحة وأهداف حمددة دف اجتناب هذا الوضع تتطلب القيادة دف تركيز الطاإلستراتيجية حتسني دائم يف املؤشرات املستعملة، فالقيادة اإلستراتيجية ال تم مبا هو متحكم فيه وعادي

وممتلك، بل يركز اهتمام املسريين حول النشاطات اجلديدة اليت تكون يف مرحلة النمو؛ تستدعي القيادة اإلستراتيجية ثقافة حقيقية للمسؤولية تدور حول نتائج :اجب حتقيق النتائجو *

املؤسسة، فاليوم تسعى القيادة اإلستراتيجية إىل دعم رغبة وواجب تقريب األهداف من املوارد وحيتم يم دقيق مييز بني األهداف واألعمال وبني مؤشرات األهداف ومؤشرات العمل، ساحما بذلك تقيالت

تقييم الوأحسن للموارد املخصصة بالنظر إىل النتائج احملققة، كما تسمح القيادة اإلستراتيجية لكل جهة والتفاوض حول مسامهتها الشخصية يف األهداف اجلماعية؛

(1 ) : Ibid, P: 36. . يف وقت معين8-7التحليل املعاصر ملسارات الذاكرة أظهرت أن الشخص ال ميكنه أن يدمج أكثر من (2)

73

88

بالرغم من املبادئ األساسية للمقاربة النظامية اليت ترى أن أداء : »Transverse«االمتالك اجلماعي *ام يتوقف أساسا على نوعية التأثريات بني مكوناته إال أن العديد من املؤسسات تعتمد على تنظيم أي نظحتت خلفية أن حتقيق النتيجة ،ءات الفردية واخلاصةادأل، يتصف أجراءه باالنعزال، مع االهتمام باأجمز

. اجليدة تتوقف على جمموع النتائج اجليدة املمكنة للكل طرفيعلم أن القدرة التنافسية للمؤسسة تتوقف على جمموع التعامالت الداخلية واخلارجية لكن اجلميع

والوسائل املخصصة، لذا فإن األداء ) تكلفة/ زبون(وتفاعالت اإلثراء املتبادلة اليت يتم تقييمها عرب العالقة ال ميكنه إال أن يكون مجاعي ومشترك؛

قيادة اإلستراتيجية حتفز التغيريات بشكل يتعدى اإلدارة يف ذلك ألن ال :تغيري وتطوير ثقافة املؤسسة * حد ذاته، فآثارها الثقافية ال ميكن جتاهلها؛

داءات واألشخاص جيد مع القيادة اإلستراتيجية قاعدة مرجعية واضحة ألإن تقييم ا :تطور املسؤوليات *اف قابلة للقياس وهنا ال تكون ودقيقة، لذا فإن املسؤوليات الفردية تعبر عن نفسها ضمنيا وفق أهد

املسؤولية كسلطة أولية مهيمنة بل تصبح قدرة فردية لتحسني النتائج اجلماعية، فتظهر على أهنا القدرة يف تقدمي أحسن اإلسهامات؛

ذلك كون أن القيادة اإلستراتيجية تشترط إعطاء قيمة وحشد :) مؤسسة-أفراد(تطور العالقات *ملؤسسة حيث يضعهم يف عالقة أكثر مباشرة مع كل النتائج، على مستواهم أكرب لألشخاص يف كل ا

وعلى املستويات العليا والسفلى، فاألشخاص جيب عليهم تقبل اإلستراتيجية وجعلها ملكا هلم، لذا فعلى املعامل املسير االنتباه لكافة الشرحية االجتماعية يف املؤسسة والسهر على اإلدماج اجليد لإلستراتيجية هلذه

الشخصية فاجلانب االجتماعي لإلستراتيجية مفتاح النجاح الدائم؛ أكثر حنو اخلارج وفق روح تنافسية حقيقية، فكل على ثقافة املؤسسة أن تتجه :التطور الثقايف *

الوظائف معنية بذلك والعمل ضمن الفرق والكفاءة االجتماعية وتركيب الكفاءات أصبحت سر النجاح .ي للمؤسساتاإلستراتيج

4-I التفسريمن القياس احملظ إىل : من الذي يعين القيادة، هذا االنتقال و إطار فكري مفتوحإىلمثلما مت توضيحه سابقا جيب االنتقال

املراقبة إىل القيادة يترجم باالنتقال من اإلطار الفكري للقياس واالكتفاء به إىل اإلطار الفكري للتفسري . فالتفسري الذي يعنينا يف هذا املستوى هو تفسري املظاهر وردود األفعال وكذا النتائجاملتعلق بالقيادة

74

89

:واجب التفسري -1استقاللية األعوان يترجم يف كون أن كل واحد منهم يساهم بقدره يف قيادة العمل اجلماعي بذلك

)1(.ليس هناك قائد واحد بل عدة قادة

من جهة جند التعقد املتزايد للمعارف ، على التوليف بني عاملنيهذا اهلامش من االستقاللية يدلاملشاكل ) عدم وضوح(املكتسبة واليت ال ميكن ترسيمها وإيصاهلا كاملة، ومن جهة أخرى تعقد وضبابية

فكل ما مل . اليت يواجهوهنا وظروف أعماهلم، هذا اهلامش الذي نعنيه من االستقاللية ميثل هامش التفسريفه بصفة حمددة وأحادية يعد قابل للتفسري دف إقامة العمل، فلو مل يكن هذا اهلامش ملا كانت يتم تعري . املراقبة

هنا جيب التنويه أن العمل الفعلي لكل عون ينتج عن تفسريه الشخصي، أما القيادة فال ميكنها التأثري «LARINO. P»فسري عرب ما مساه على العمل إال بطريقة غري مباشرة وذلك عن طريق التأثري على الت

لكن ويف كل األحيان جيب التمييز بني اإلجناز احمللي للعمل ، )Le Méta Interprétation« )2« بـوالذي يعين قيادة النشاطات مع القيادة التنظيمية اليت تعين املؤسسة ككل يف خمتلف عناصرها، الذي هو

. قيادة للتفسريات قبل كل شيءلشكل أو تنمية املعارف األساسية فقط بل يرتبط االذي تم به القيادة ليس من أجل هذا التفسري

يف املؤسسة تدل ) عمل/ تفسري(بشكل كبري مع العمل، فالعمل ترمجة ظاهرية للتفسري لذا فإن التركيبة .بشكل عام على الرابطة احلتمية بني املعرفة والعمل

:التشخيـص والتفسـري -2 والتفكري االستنباطـي و «L’expertise»شكل عام يعتمد أساسا على اخلربة بفسري والتشخيص هو الت

تقييمـات من ال التشخيص يف املعارف واألعمال اخلاصة تظهـر القيادة كسلسلـة معقـدةترسيخ«Jugements» 3(:تعينو اليت ماعية اجلو الفردية(

شيء أو حدث حمل التحليل؛ *

احلدث؛رصد إشارات حدوث *

حتديد السبب؛ *

(1): Ibid, P: 41. (2): Ibid, P: 47. (3): Ibid, P: 91.

75

90

.حتديد السبب عرب اختبار قانون عام للسببية *لكن جيب التوضيح أن التشخيص ال حيدث عن السبب كهدف يف حد ذاته بل يستهدف بناء أعمال

.للعمل «Levier»فالسبب غري مهم إال إذا استعمل كرافعه ) تصحيحية أو تطويرية(

: قيادة-التفسري - 3إلطارات الفكرية اآللية والقياسية البحتة لصاحل إطار فكري تفسريي، دفع بقيادة املضي أبعد من ا

إىل آخر غري حتديدي، «Conception de Déterministe»املؤسسة إىل االنتقال من تصميم حتديدي )1(:كان إعادة النظر فيه ناتج خاصة عن

لطة التفسري وقدرة ربط اتصاالت فكل شخص يف املؤسسة ميلك س:د األعوان ذوي املعارفتعد * وإعطاء معىن لإلشارات اليت تصل إليه واليت ال تدخل يف منوذج أحادي هادف أو يف قاعدة معطيات؛

فاحلياة الشخصية والفيزيائية واالحساسية ألعضاء املؤسسة متثل العامل :تعقد النظام املوجه للقيادة * تصف بالتعقيد املتزايد؛ األكثر ثراء واألكثر تأثري يف احمليط امل

فعدم حتديد االهتمامات بصفة واضحة وثابتة ينتج عن التغيري يف :حمدودية العقالنية لألعوان املعنيني *األعمال واملصلحة وتغيري الذهنيات تبعا للخربة، كما أن رد فعل الشخص يف املؤسسة نادرا ما يكون

؛ منعزل، فهو مجاعي نتيجة خاصة لتقسيم العملفإجراء التفسري يستمر عرب الزمن، كما أنه يتطلب الوقت، :رجعيال ديناميكية التغيري املستمر و *

وقت تتغري فيه حالة العامل واحمليط بصفة مستمرة وال رجعية، كما أن املعين بالتفسري هو أيضا يغري حالة . العامل بتفسريه، فهل هو قادر على تفسريه هو؟

سبيب أي تشخيص مبدئي، فعوض االنطالق من أثر مت مالحظته والصعود حنو السبب القيادة تفسرياحملتمل، يتم االنطالق من األثر املرغوب فيه مستقبال لتحديد األسباب املؤثرة واملوجودة الكفيلة بإحداثه،

للتفسريات، بشكل عام توصف القيادة على أهنا تفسري . أي رافعات العمل لضمان النتائج املرغوب فيها .تفكري حول التفكريات

(1): Ibid, P: 108.

76

91

:سلسلة التفسريات والتعلم - 4مؤشر / نشاط التصنيع(ينتج مؤشر للجودة، والتركيبة «Usinage»فمثال تفسري نشاطات التصنيع

نشاط (التركيبة املعقدة ) قيادة(اآللة، مث يفسر «Usure»يفسر عند التشخيص باهتالك ) اجلودة . مبشروع استبدال اآللة) تشخيص اهتالك اآللة/ ودةاجل مؤشر/ التصنيع

، إما بتطبيع أعمال اعتيادية )البعض منها حيدث أعمال(ميكن وصف النشاط كتابع للتفسريات : موجودة أصال وإما بإعادة أعمال اعتيادية جديدة وهو ما يفسره الشكل املوايل

القيام بعمل اعتيادي بطريقة آلية بل جيب أن يساهم يف بناء معارف التفسري ال ينحصر فقط يف . جديدة

قامة أو تغيري ما هو إ:العادة موجود

عودة اخلربة إعادة النظر فيما هو موجود

تفسري األهداف: القيادة عمل/ كرافعات عمل

تفسري لآلثار : التشخيص مع األسباب

.LORINO P., Op-cit, P : 93 : المصدر

21الشكل رقم ***عادة/ تشخيص/عودة اخلربة/قيادة:احللقة***

77

92

ميكن للتفسريات أن تتابع بشكل يعقد تدرجييا موضوع التفسري، هذا ما يدفع للوصول إىل ما يسمى واليت تقف على عادة عملية متجددة نوعا ما ونتيجة العمل تؤدي إىل سلسلة ) العادة(التفسري يف العمل

).عودة اخلربة(فسريات أخرى ت

: قيمـة-التفسري - 5ميكن القول أن للمنتج قيمة إذا قدم فائدة استعماليه أو عدة استعماالت، والفائدة االستعمالية هي القدرة على إشباع حاجة حمسوسة من طرف شرحية اجتماعية واملوارد املستعملة كان باإلمكان اإلنتاج

الت نادرة، وبعداد املنتجات املختارة تقوم املؤسسة بتحديد ال رجعي، ا ملنتجات أخرى إال يف حابتحويلها للقدرات اليت متنحها املوارد إياها إىل استعماالت حقيقية، فتقوم بذلك بتضييق حقل

.اإلمكانيات باختبار مسلك عوض آخر

املوارد أي قدرات) حتويل/ يمطحت(ر هل اخلدمات املقدمة للمحيط ترب: السؤال من كل هذا هو إىل خدمات أخرى؟ مستقبلية

.معقد «Jugements»اإلجابة هلذا السؤال قضية تفسري وحتكيم منطقي بقدر ما هو حتكيم، كوهنا تعطي إشارات وال تتلخص يف إشارة لذا فإن القيمة ليست مقياس

اجملتمع حول نفعية االستعماالت املقدمة، فهو يف قيمة، تفسري خيص شرحية/ التفسري) السعر مثال(واحدة ) العالقات املتعددة بني االستعماالت املقدمة(احلقيقة ال يعين موضوعا منعزال، بل نظام لالستعماالت

القدرات: املوارد االستعمالية

التحديد عرب اإلنتاج استعماالت

حمددة

.Ibid, P : 126 : المصدر

22الشكل رقم *** رجعيالتحديد اال***

78

93

الفرق بني قيمة املوارد املستهلكة أييدل على قيمته،) املوارد اليت مت التضحية ا(باالرتباط مع تكاليفها .ت املقدمةواالستعماال

)1(:قيمة جند/ من خصائص التفسري

القيمة عبارة عن حتكيم اجتماعي؛- تترجم القيمة معرفة اجتماعية للتكنولوجيا وحالة اإلبداع؛ -تكلفة / قيمة االستعماالت املقدمة(اليت تدل على التركيبة ) سعر/ جودة(قيمة تعين التركيبة / التفسري-

؛)املوارد املستهلكة . قيمة تعين نتيجة حركة أو حتويل/ فسري الت-

.قيمة هي سلسلة القيمة يف املؤسسة/ أما الوحدة أو اجلزء املعين بتفسري

II-قيــادة األداء : تظهر فكرة األداء يف أول وهلة بسيطة للعيـان، حيث يكفي اإلطالع على حسابات املؤسسة للتيقن

ك عرب تعقدها واختاذها ألوجه عدة، من حالتهـا، لكن التدقيـق فيها يظهـر عكس ذل )2(: أن األداء حصيلة لثالث نقاط«J-G. MILLET et P. CASPAR»فريى

النتائج اليت يتحصل عليها الفرد، أي الوصول إىل أهداف ما يقوم به؛ * و شخصيا؛ النشاطات اليت يطورها يف إطار منصبه أو إجناز أهدافه، أو مبعىن آخر ما يقوم به ه* الطريقة اليت يتبعها يف القيام بعمله، أي األفعال اليت يتسم ا منهاجه يف الوصول إىل نتائج أو طرق *

. القيام بالنشاطات وفق منطق مشويل عوض هاألداء أوجه عديدة تصب كلها يف نفس السياق، تستدعي التطرق إلي

، لذا )املسامهني(سسة أو مردودية املؤسسة اجتاه اآلخرين االعتبار اخلاص واحملدود ملنطق املردودية يف املؤجيب معاينة األداء أوال من زاوية بقاء املؤسسة واستمرارها أخذا بعني االعتبار لألبعاد اإلستراتيجية

. وذلك عرب اندماجها يف احمليط الذي يتطلب الفهم والتحكم يف قوانني اللعبةمفهوم األداء صعب اإلملام به كامال كون أن املؤسسات تبدع يوميا لكن ما جيب التنويه له هو أن )1(".أن األداء يالحظ يوميا لكنه يبىن على املدى الطويل: "أشكاال جديدة للتنافس، واملؤكد هو

(1) : Ibid, P: 130. (2) : MILLET J-G. et CASPAR P., "Apprécier et Valoriser Les Hommes ", Editions Liaison, Paris, 1993, P : 29.

79

94

1-II األداء يف عناصره الداخلية الثالث: :يوضح الشكل املوايل عناصر األداء الثالث والعالقات اليت تربط بينها

:األداء والـجودة - 1 : اجلودة شرط أساسي يف كل مستويات املؤسسة، تم ا القيادة اإلستراتيجية وفق املبدأين التالني

التحكم يف التكاليف ويف ( اجلودة كعنصر ألداء مسار أو نشاط ال ميكن فصله عن العناصر األخرى *والتكلفة على أهنا متعارضتان، فالغرض النهائي للمؤسسة، منتج ، حيث ال يتم النظر إىل اجلودة )الزمن

. كان أو خدمة يدمج يف قيمته امللموسة من طرف الزبون العناصر الثالث بشكل معلن أوال اجلودة يف اخلدمات املعروضة للزبون النهائي هي الوحيدة من العناصر الثالث اليت هلا بعد مستقل عن *

.ميكن أن يقترن معها عنصر الزمنهيكل املؤسسة واليت

(1) : SIMON Y., Op-cit, P : 2195.

اجلودة )التطابق مع رغبات الزبائن(

)القيمة املعروفة القيمة املنتظرة القيمة امللموسة(

التكلفةالوسائل املخصصة (

)طبيعتها وكميتها

الزمن )الوعود اليت مت الوفاء ا(

.CASTELNAU J., LOIC D., METTLING B., Op-cit, P : 91 : المصدر

23الشكل رقم ***األداء يف عناصره الداخلية***

80

95

:األداء والتكلفـة -2التكلفة عنصر من العناصر الداخلية للمؤسسة، حيث تطرح حوهلا إشكالية الكفاءة االقتصادية للمؤسسة، وواجب تعميمها على كل املستويات، هنا يتطلب من الوظيفة املالية بناء ثقافة اقتصادية عند

ن التحكم يف التكاليف ينطلق من الفهم الصحيح هلا وأمهية الوسائل كل اإلطارات، انطالقا من أ .املخصصة بالنظر إىل النتائج واألولويات

كما يتم ربط الرضا اخلارجي بكل التكاليف الداخلية هادفا بذلك إىل تنمية الكفاءة االقتصادية أخذا اوزها العتبارات عدة وكذا التأكد اليت جيب عدم جت)1(" اهلدف-التكاليف"بعني االعتبار واجب حتديد

. والقيمة احلقيقية املعروضة للزبون)2(" اهلدف-التكلفة"من التجانس بني عناصر

:األداء والزمن -3الزمن عبارة عن الوجه املزدوج لألداء، وهي ذات طبيعة داخلية إىل حد كبري وخارجية بالنسبة للجزء

كم املهين العام للوقت، أما األداء فيها فيتمثل يف التنبؤ، احترام امللحوظ من طرف الزبون، تسعى إىل التحاملواعيد الداخلية واخلارجية، كما أهنا تسعى إىل تقليص املراحل الوسيطة اليت ال ختدم الزبائن وال

.الرغبات اخلاصة

2-II أداء-التفسري"، " قيمة-التفسري"أبعد من ": ال والقرارات حنو خلق للقيمة، مما يستدعي معرفة ألمناط خلق تتمثل قيادة املؤسسة يف توجيه األعم

:القيمة فيها اعتبارا من أن

. ، يتم بناءه انطالقا من االستعماالت" قيمة-التفسري "*

.القرارات وأمناط القيادة يف املؤسسة ختص النشاطات *نطالقا من إسهامات كل كيف ميكن حتديد قواعد تسيري النشاطات ا: تطرح مشكلة القيادة كما يلي

قيمة ذات العناصر غري املؤكدة ؟ واإلجابة عن هذا السؤال -طرف، اليت ال ميكن إدراجها ضمن التفسري )3(" أداء-التفسري"مسألة تفسري أيضا يعين باالهتمام باألداء، لذا مت تسميته بـ

(1) : BESCOS P-L., MENDOZ C., "Le Management De La Performance", Editions Comptables, Paris, 1996, P : 58. )2 ( : _ التكلفة " .اهلامش املنتظر –سعر البيع التنافسي = " هدف (3) : LORINO P., Op.cit, P : 133.

81

96

حتقيق القيمة والذي جيب أن يقوم عبارة عن حتكيم خيص إسهامات النشاطات يف" أداء-التفسري"إذا :بوظيفتني أساسيتني مها

؛)متكن املؤسسة من إجناز االستعماالت املقدمة هلا" ( قيمة-التفسري" استباق - )مهمة أعوان املؤسسة( نشر هذا االستباق على النشاطات -

وكل " قيمة-سريالتف"موجه حنو املستقبل، فهو يسعى لبناء صورة مسبقة لـ " أداء-التفسري" لبنظرة داخلية لألداء ال ميكنها أن تنتج إال عن ترمجة لتسلسل متتابع لنظرة خارجية، وبنفس الطريقة فإن

). عن استباق آلثار مستقبلية لألعمالإالكل نظرة حالية ال ميكن أن تنتج ": قيمة-التفسري"وعالقته بـ " أداء-التفسري"الشكل املوايل يوضح تفصيل

:" أداء-التفسري"أبعاد -1

(a احمليط اخلارجي:

التفسيـر الـمسبق

أداء-التفسري قيمة-التفسري

الــنــشر

املسارات/سلسلة القيمة

االستعماالت كيفية اسهامها يف خلق القيمة:النشاطات

24الشكل رقم *** أداء-قيمة:العالقة***

.LORINO P., Op.cit, P : 140 : المصدر

82

97

وهذا ما يتطلب ) التواجد املستمر ملعيار مرجعي خارجي(موجه حنو اخلارج ومشويل " أداء-التفسري"أداء بأهداف عامة يف املؤسسة واختاذها كمرجع، فوجود أهداف تنظيمية ترتبط -حتما ربط التفسري

.ارجيبشكل كبري بوجود حتكيم خ(b التكنولوجيا/ النشاط:

موجه حنو العمل، فهو خيص نظام للنشاطات وهو أيضا حماولة قراءة وتقييم وتصميم " أداء-التفسري" . للنشاطات خبلفية خلق القيمة

تتبادر طوال فترة النشاط باستمرار وليس يف حلظة القرار، " قيمة-التفسري"عكس " أداء-التفسري" . يف النشاط يستدعي اهتماما بأشكال النشاط أي التكنولوجيا مبعناه األوسعكما أن اهتمامه

على التكنولوجيات، األمناط العملية " قيمة-التفسري"عرب النشاطات إىل ترمجة " أداء-التفسري"يهدف .وكذا على املهارات املقترنة ا

:" أداء-التفسري"املستويات الثالث لـ - 2 :للمؤسسة يقوم على ثالث مستويات" أداء -التفسري"نظام

(a التفسري االستراتيجي: املستقبلية، حملاولة استباقها وترمجتها " قيمة-التفسري"من الواجب يف البداية األخذ بعني االعتبار لـ

ح املؤسسة، هذا ما ميثله التفسري االستراتيجي، هو املستوى الوحيد الذي اإىل عناصر عامة ملتطلبات جن .هر فيه التحكيم االجتماعي املستقبلي حول استعماالت املؤسسة يف اجلانب احمللييظ

الذي ينطلق منه حبل لقطنوهو امل" أداء-التفسري"التفسري االستراتيجي هو القاعدة اليت تبىن عليها ). ستقبليةمنابع القيمة امل(، وهو الوسيط بني املؤسسة واحمليط " قيمة-التفسري"الرابطة الذي يربطها بـ

والتفسري االستراتيجي عبارة عن جمموعة من القواعد املعلنة أو غري املعلنة اليت يكل واقع العمل االستراتيجي وهو تصور واصل ومستمر لسلسلة القيمة، كما أنه إطار لإلبداع والتجديد يهدف إىل

. مستقبال فيهخلق عامل القيمة الذي ستعيش فيه وتنشط املؤسسة(b العمليتفسري ال:

من اجلهة املقابلة لطيف املستويات جند التفسري العملي، الذي هو ترمجة إلشارات األداء إىل أعمال ملموسة ضمن اجناز النشاطات، وهو املستوى الوحيد الذي تظهر فيه النشاطات مباشرة وليس عرب

، يكون أحد العناصر فيه هو " أداء-التفسري"اإلشارة، كما أنه عبارة عن املستوى احمللي أو الفردي لـ

83

98

النشاط، كما أنه عبارة عن حتقيق فعلي للعمل االعتيادي، تكون فيه هذه العادة إما جديدة أو طور . اإلبداع وليست حتما إعادة للماضي

كما هو موضح يف . ، أو باألحرى نقطة العودة" أداء-التفسري"التفسري العملي هو نقطة الوصول إىل : وايلالشكل امل

(c التنظيميالتفسري: والذي يتشكل من تشابك لتفسريات تترجم كلها " أداء-التفسريات"بني قطيب هذا الطيف جند معظم

". التفسري التنظيمي"ألداء إىل إشارات أخرى ألداء وهو ما يسمى بـ اإشارات وجهة إىل اخلارج إىل ميادين العمل الفردي ؟فكيف إذا ميكن االنتقال من الغايات التنظيمية العامة امل

اإلجابة تكون أن ذلك مير عرب إنتاج وحدوث تنقل لإلشارات عرب شبكة من التفسريات وأخذا بعني :االعتبار للحاالت التالية

. املنطق الفردي- . االتصال اجلماعي- . مسار الذاكرة-

. إياب مستمر، من الشامل العام إىل احملليوتتهيكل شبكة التفسريات التنظيمية يف ذهاب و

اإلنتاج على احمليط

االنفتاح على العمل جودة اخلربة

رـالتفسي أداء

*التفسري العملي* *التفسري اإلستراتيجي*

در .Ibid, P : 172 : المص

25الشكل رقم ***" أداء-التفسري"قطبا طيف***

84

99

:ميكن متثيل هذه املستويات يف الشكل التايل

يوضح الشكل السابق خمتلف مستويات التفسري يف املؤسسة، و اليت مت اإلشارة إليها يف طيف التفسري

التفسري التنظيمي اليت تقوم بترمجة أداء مع توضيح العالقات اليت جتمع بني خمتلف املستويات و موقع .الغايات التنظيمية اإلستراتيجية النابعة عن رغبات التعامل مع احمليط و الواقع العملي للمؤسسة

": أداء-التفسري"كما أن الشكل الذي يلي يوضح التحوالت املتتابعة يف

التفسري اإلستراتيجي قيمة-التفسري

I. O

I. O I. O I. O I. O


I. O

التفسري التنظيمي

التفسري العملي

"التفسري- أداء*** 26الشكل رقم ***الشكل العام لـ

85

100

كل، التتابع يف سلسلة التفسريات يف املؤسسة، فالرغبة يف خلق القيمة بشكل مستدام يظهر الش

يستدعي دراسة احمليط و رصد حاجياته، خاصة املستقبلية منها و بناء اثر ذالك اإلستراتيجية، هذا ما و يترجم منطق التفسري االستراتيجي وصوال إىل وضع أهداف تتصف بكوهنا إستراتيجية، و كذا نشرها

ءات الواجبة التحقيق قصد ترمجة هذه األهداف على أرض ااالتصال حوهلا يف املؤسسة و حتديد األدءات املرغوبة فتتبادر يف االواقع، لذا تسمى هذه املرحلة، مرحلة التفسري التنظيمي، أما الترمجة العملية لألد

، هذا االجتاه يف بالواقع العملياألمناط العملية للمسارات اليت تتصف كل واحدة منها بتفسريات خاصةالسلسلة يسمى بعملية النشر أي االنطالق من الكل إىل اجلزء و الواقع العملي، أما االنتقال يف االجتاه

املعاكس فتترمجه عودة اخلربة إما من أجل تكييف اإلستراتيجية مع الواقع العملي للمؤسسة و ضبطها، و واقع العملي مع اإلستراتيجية دف االستجابة للمحيط مثلما هو إما لغرض التحرك من أجل تكييف ال

: موضح يف الشكل املوايل

ملنتظرةاألداءات احتقيق األهدالف اإلستراتيجية خلق القيمة يف املسارات

األمناط العملية

التفسري العملي التفسري التنظيمي التفسري اإلستراتيجي


27الشكل رقم *** أداء-التفسري"التحوالت املتتابعة لطيف***

86

101

:هذه الوظائف الفرعية تتمثل يف ؛«Les Uns Sur Les Multiples» الوظيفة الفرعية لنشر اإلستراتيجية، أي نشر اخلاص على العام * .« Les Multiples Sur Les Uns» استغالل عودة اخلربة أي إفادة اخلاص بالعام/ رعية للتلخيصالوظيفة الف *

هذه التفسريات اليت مت التطرق إليها تسمى نظام التفسريات التنظيمية و هي متكاملة فيما بينها و ختدم .مغزى واحد يتمثل يف القيادة

3-II األداء اإلستراتيجي أو بناء نظام االمتياز : لقد سعت النماذج السلطوية يف املؤسسة إىل البحث عن حجم الزاوية الذي ميكنه أن يضمن بشكل

.دائم النجاح والبقاء، فنتقل االهتمام من النماذج الكمية حنو مناذج غري ذلكمفهوم االمتياز كمنطق لتقييم األداء مل يرقى إىل املكانة اليت يطمح إليها وذلك نتيجة لعدم الوضوح

ليت أحاطت به، فبناء نظام االمتياز يف املؤسسة يتم انطالقا من النموذج اخلاص باملؤسسة، وأي جتاوز ا . لقدراا ميكنه أن حيدث كوارث فيها

يف احلقيقة ليس هناك أي أداء آخر للمؤسسة خارج النجاح اإلستراتيجي، الذي مير حتما بالتوافق مع . د املنافسنيمتطلبات السوق، دون غض النظر عن وجو

اإلستراتيجية

نظام التفسريات التنظيمية

العمليات

عودة الـخربة

النشـر


28الشكل رقم ***الوظائف الفرعية للتفسري التنظيمي***

87

102

4-II تقييم األداء على ظل األهداف: الة تسعى من خالهلا املؤسسة إىل الوصول إليها و يعترب غاية أو نتيجة هنائية ح : يعرف اهلدف على أنه

نقطة النهاية اليت تعمل املؤسسة :توجه املؤسسة اجلهود لتحقيقه، كما تعرف األهداف أيضا على أهنا . حتقيقا هلدف البقاء، منطلق أهنا عملية مستمرةللوصول إليها من

و عليه ميكن القول أن األهداف هي هنايات ميكن الوصول إليها حتت قيد اإلمكانيات و الظروف املتاحة اعتبارها هدف ذهين ال حيدد له توقيت نو املتوقعة، و خيتلف اهلدف عن الرغبة بكون هذه األخرية ميك

.ل إليهزمين حمدد أو طريقة الوصو : و عليه ميكن أن تتجلى أمهية األهداف كما يلي

تعترب املوجه األول ألنشطة خمتلف الوحدات التنظيمية يف املؤسسة؛- ميكن من خالهلا معرفة أداء املؤسسة باعتبارها معيار لألداء؛- تعطي صورة عن أمهية وضعية املؤسسة يف املستقبل؛-تراتيجيات، حيث تعترب هذه األخرية الطريق الذي يسمح بالوصول تشكل خطوة أساسية يف بناء االس-

إىل هذه األهداف، . تقلل من التناقضات بني األفراد العاملني باملؤسسة، كما ترفع درجة التنسيق يف املؤسسة-

ينتهي اهلدف دائما دف آخر، والدقة يف اهلدف تتوقف على قدرتنا لربطه مع األهداف األخرى يف والتجانس بينها ووضوح العالقة األفقية والعمودية بينها يف املؤسسة أو كلها شروط أساسية وقنت ما :باختصار يدل اهلدف على جهد أو تطور. لدقتها

. هام، ليس مبالغ فيه وال ناقص- . حقيقي ذو دقة كافية- . يتالءم مع الشروط احلالية ورهانات احمليط-

)1( : ةتتميز األهداف باخلصائص التالي أن يكون اهلدف كمي؛ - ؛)إمكانية القياس بوحدات(أن يكون اهلدف نوعي -

)1( : سويسي عبد الوهاب، مرجع سبق ذكره، ص: 173.

88

103

أن يكون اهلدف بسيط، يف حالة ما يعتمد يف قياسه على معيار واحد فقط و ذلك بالنظر لتعدد - : املعايري و ترجع هذه الفكرة إىل مايلي

فة على مستوى الوسائل إن االنتقادات اليت تتبع عملية حتقيق األهداف تظهر خصائص خمتل# واملسؤوليات؛

االعتماد على معيار واحد فقط يسهل عملية القراءة للوحة القيادة؛# .حبكم أن بعض عناصر العملية ال يتحكم فيها بشكل كلي املسؤولني عن األهداف املسطرة#

أن يكون اهلدف دقيق؛ - أن يكون اهلدف واقعي؛ - ياب هذه األخرية يرهن إمكانية جتسيد اهلدف؛أن يرتبط تعيني اهلدف باملسؤولية، فغ - أن يكون اهلدف مرن، يسمح بتجاوزه إجيابا؛ - : أن يتم إعداد اهلدف بالتفاوض، و ذلك من خالل - االشتراك يف التفكري حول اهلدف قبل حتديده؛* فهم الفائدة و األمهية منه؛* االخنراط يف عملية إجنازه؛* .ن حتقيقهتوفري الوسائل اليت متكن م* من خالل عملية حتقيق أهداف األفراد العاملني ا، يتحقق الدفع : الدفع املتبادل لألهداف -

املتبادل لألهداف، و يعين ذلك أن حتقيق أهداف املؤسسة يؤدي بدوره إىل حتقيق أهداف األفراد اليت من أجلها مت االلتحاق باملؤسسة و العكس صحيح؛

تغيري األهداف بأهداف أخرى مل تكن أصال موجودة يف حيث يتم: استبدال األهداف - .املؤسسة و ذلك حيدث عادة يف الظروف غري العادية اليت تواجه عمل املؤسسة

)1( : تصنيف األهداف -1 : ميكن التمييز بني أنواع كثرية من األهداف باعتماد التقسيمات التالية

)1( : : نفس املرجع، ص 175.

89

104

a (تقسيم على أساس املستوى اإلداري : و اليت تعبر عن السبب احلقيقي من وجود املؤسسة، حيث تصف : اإلستراتيجيةاألهداف -

حيث يتم فيها حتديد جمال نشاط la missionبـعنها تطلعاا و طموحها و عادة ما نعرب املؤسسة و تشكيالا السلعية و األسواق اليت تتعامل معها؛

تسعى املؤسسة إىل حتقيقها من خالل و هي اليت حتدد النهايات اليت: األهداف التشغيلية -املمارسة اليومية و نشاطاا التنفيذية، و يتم حتديد نتائج قابلة للقياس غالبا ما تكون قصرية

.األجل، كوهنا ترتبط باألنشطة الفعلية للمؤسسةb (تقسيم على أساس وضيفي : ت مادية وبشرية و مالية ترتبط باحلصول على ما حتتاجه املؤسسة من مدخال: أهداف املوارد -

بغرض التوسع أو حتسني مستوى اجلودة أو زيادة مستوى املهارة؛ و ترتبط حبجم السوق اخلاص باملؤسسة أو باملركز التنافسي الذي ترغب يف : أهداف السوق -

حتقيقه أو زيادة املبيعات من سلعة معينة يف منطقة معينة و ما إىل ذلك؛ و ترتبط بالرفع من مهارة العمالة من خالل التكوين و الرسكلة : العاملنيأهداف تنمية األفراد -

يف خمتلف املستويات التنظيمية، و تصميم الربامج التكوينية لتحقيق هذه األهداف؛ و ترتبط بتطوير و تنمية بعض اجلوانب التنظيمية و الفنية يف املؤسسة، فتقدمي : أهداف االبتكار -

ل إىل سوق جديد يعترب هدف ابتكاري؛سلعة جديدة أو الدخو و ترتبط بكمية املخرجات اليت ترغب املؤسسة يف الوصول إليها باستخدام : أهداف إنتاجية -

حجم معني من االستخدامات الوسيطية املتاحة و نعتمد يف ذلك مؤشرات، كتكلفة إنتاج الوحدة، .اخل...عدد الوحدات املنتجة، عدد العمال،

c (ى أساس زمينتقسيم عل : تتعلق هذه األهداف بالعمل الروتيين للمؤسسة ألنشطة املؤسسة اليت : األهداف قصرية األجل-

,تؤدى يف خمتلف اإلدارات و اليت يتعدى مداها الزمين السنتني، حيث تستعمل لرؤية املستقبل و يتم : األهداف طويلة األجل -

ه عملية وضع األهداف قصرية األجل، و اليت بدورها تسمح بإعادة صياغة األهداف طويلة األجل لتوجي .النظر يف األهداف طويلة األهداف طويلة األجل

90

105

هذه التصنيفات ليست ثابتة، بل و حىت جيب إعادة ضبطها و صياغتها حبكم التغير الذي حيكم البيئة .اخلارجية أو األوضاع التنظيمية الداخلية

: افأساليب وضع األهد -2 : يوجد اجتاهني أساسيني يف كيفية وضع أهداف املؤسسة

a (األسلوب التقليدي : الرئيس أو اإلدارة هي املكلفة بتحديد األهداف للمرؤوسني، و ما على املرؤوسني إال التنفيذ، حيث

ال يسمح هلم باملشاركة الفعلية يف وضع األهداف، و هذا ما يطلق عليه باملركزية يف تصميم هداف أي من األعلى إىل أسفل؛األ

(bأسلوب اإلدارة باألهداف (DPO): تقوم فلسفة اإلدارة باألهداف على املشاركة يف وضع األهداف الالمركزية، أي إشراك الرئيس و

املرؤوس يف صياغة األهداف مشاركة فعلية و ليست شكلية بالرغم من أهنا ليست تفويض مطلق و اف، و ذلك باعتبار املوافقة النهائية على األهداف املوضوعة تضل كامل للمرؤوس يف وضع األهد

من مهام الرئيس، لكن املشاركة يف حد ذاا تسمح بتعبئة املرؤوسني وحتفيزهم على اجناز هذه .األهداف بوترية أفضل

: و عليه أصبحت األهداف متثل بالنسبة لإلدارة لة إليهم و تزيد من تعلمهم؛ وسيلة لدفع األفراد على إجناز األعمال املوك- تسمح بإحداث الترابط و االندماج بني األنشطة اإلدارية و بني املدخالت و املخرجات؛- تلزم األفراد على حتقيق األهداف؛- تسمح بتحسني الفعالية اإلدارية من خالل التخطيط السليم و التفكري اخلالق و التنسيق العايل بني -

.ذلك متابعة أداء األفرادخمتلف املستويات و ك :تنظيم نشر اإلستراتيجية عرب األهداف3-

حمفظة األهداف عبارة عن الترمجة الرقمية العددية للنظرة اإلستراتيجية على املدى املتوسط حيث أهنا :توضح

. اختيارات وغايات املؤسسة اجتاه حميطها- . األداء والقدرات الالزمة لتحقيق هذه الغايات-

91

106

السؤال الذي يطرح نفسه خيص من سيقوم بتحقيق األهداف اإلستراتيجية يف املؤسسة، مما لكن :يستدعي التطرق إىل املسؤولية يف صنفيها

(a اليت يكون فيها املسؤول عن إعداد النظرة اإلستراتيجية إىل غاية جناحها، ويبلغ :املسؤولية الفردية . رؤساءه عن ذلك

(b أي اخلاصة بفريق اإلدارة بأكملها وفيها يكون إعداد النظرة اإلستراتيجية :املسؤولية اجلماعية . مجاعي، وجناحها مشترك ومتقاسم

مهما كانت طبيعة املسؤولية، تكون املسامهة أساس حتقيق اهلدف، واهلدف يف حد ذاته مسامهة ؤسسة يتوقف كليا على مبدأ واجبة يف حتقيق النتيجة، فاالهتمام بتحقيق النظرة اإلستراتيجية من طرف امل

القيادة اإلستراتيجية فيما خيص األهداف يف املؤسسة تتعدى منطق نقل اهلدف من )1()اإلسهام(املسامهة توضيح نشر هدف حتقيق رقم األعمال ميكن والقمة إىل القاعدة، فهي ختضع ملقاربة ختتلف عن ذلك،

: كما هو مبني يف املخطط املوايل

(1): CASTELNAU J., LOIC D., METTLING B., Op-cit, P: 134.

92

107

من هذا الشكل يتضح لنا أن املسامهة هي الوسيلة الوحيدة لتحقيق األهداف العام لذا فإن التحديد :اجلديد إلسهامات كل طرف يسمح بـ

. التعلم اجلماعيز، وحيف«Transversal»حتقيق حوار *

.التعمق يف خصوصية األدوار يف املؤسسة *

. تنوعها دف التقييم املالئم لألداء الفرديالتعبري اجليد عن *

اإلدارة العامة

التجاريةاإلدارة

رئيس املبيعات

:1هدفـال ٪ X دعم احلصة السوقية بـ -

: 1- 1اهلدف .تشكيلة املنتجات/ دجX حتقيق رقم األعمال بـ

:2- 1اهلدف . احلصول على نسبة من شهرة العالمة-

:1-1- 1 اهلدف . تشكيلة املنتجات/ مع زبائن جدد دج Xال بـ حتقيق رقم األعم-

:2-1- 1 اهلدف . تشكيلة املنتجات/ مع الزبائن احلاليني دجX احلفاظ على رقم أعمال بـ -

:1-2- 1 اهلدف دجX احلصول على نسبة شهرة مع زبائن خصوصيني، حيققون أكثر من -

. من رقم األعمال :2-2- 1اهلدف

. شهرة مع الزبائن الصناعيني احلصول على نسبة -


29الشكل رقم *** نشر األهداف يف املؤسسة***

93

108

.حتقيق التحسني املنتظم يف كل املستويات * حتقيق إستراتيجية املؤسسة تعين واالهتمام بتحقيق احملفظة اإلستراتيجية من طرف الفريق اإلداري

: بالنسبة لكل هدف من احملفظة اإلجابة على األسئلة التالية قيقها من طرف الفريق اإلداري يتوقف اهلدف اإلستراتيجي؟ على أي مسامهة جيب حت* من هو الفرد ضمن الفريق اإلداري أخدا بعني االعتبار لوظيفته وكفاءته، تستوجب عليه املسامهة يف *

اهلدف وضمان إجنازه؟ 04)اجلدول رقم( :ميكن توضيح كل ذلك ضمن اجلدول التايل

PDG العملييـن الوظيفييـن داف األه


RH

االتصال

املالية

- - - 1املنتج

التسويق 2املنتج

1منطقة التسويق 2منطقة

- - -

األزواج :سوق/ منتج:.....1اهلدف

............. الوسائل العامة

:.....8اهلدف.............

:الوظائف:...10اهلدف

..............

.مراقبة اهلدف حلساب املسؤول أو الفريق اإلداري .املسامهني

X X X X

X X X X

X X

X X X X X

X

X

***تـحقيق األهداف***


94

109

ن اكل الشروط الواجبة لتحقيقه لانطالقا من األهداف اإلستراتيجية يتم التساؤل حول امتالك اهلدف .حتققت كل املسامهات

ملؤسسة داخليا كانت أو خارجية اجلواب يكون بالسلب فيما خيص األوجه اليت ال تتحكم فيها ا، واليت ميكن أن تلعب دورا يف اإلخفاق يف مسعى )االضطرابات مثال أو عطل يف نظام اإلعالم اآليل(

. حتقيق اهلدفإىل جانب ذلك ميكن حدوث عوامل أخرى تؤدي إىل جتاوز األهداف واليت ميكنها أن تنتج مثال عن

نه جيب مراجعة هذه األوجه بواسطة أ إالءات أعلى للمعدات مثال، انسحاب منافسني أو الوصول إىل أدااالهتمام بتحقيق احملفظة اإلستراتيجية تتم ضمن هيكل ، كما أن غري مبالغ فيهاتكون معايري جس النبض

.عمودي كما ميكنها أن تتم وفق هيكل جغرايفهداف واملسامهة من املسؤول من بتحديد األN-1 يقوم املسؤول من املستوى :اهليكل العمودي يف

التابع له كما يقوم بتحديد الشروط الالزمة للتحقيق معتمدا يف ذلك على الفكرة N-2املستوى اإلستراتيجية واإلمكانيات اخلاصة بالتكوين وإشراك املرؤوسني يف هذا املستوى يتم تكملة أهداف كل

.مسؤول بأهداف تعنيه هو خاصة فاألمر خيتلف رغم أن اإلجناز يتم حسب نفس الطريقة، لكن االختالف يدور :ايفأما يف اهليكل اجلغر

.«Esprit D’appropriation»حول روح امتالك اإلستراتيجية :قيادة األهداف - 4

يتدخل يف نظام القيادة عنصر آخر يتمثل يف متابعة األهداف، فكل هدف إستراتيجي يتطلب متابعته حيث إلداري، حيث يتم متابعة اهلدف العام وكل اإلسهامات اخلاصة بهباستمرار من طرف الفريق ا

:خمتلف مستويات قيادة األهدافحنصر هنا )1(:هناك ثالث حاالت ملنطق قيادة األهداف، واليت تتكامل فيما بينها

(a مراقبة عرب الـ ـال N-1مستوى : تابعة األهداف العامة األقرب إىل معين مبراقبة ومN-1وهي قيادة وظيفية يكون فيها كل مسؤول

. وظيفته

(1) : Ibid, P: 148.

95

110

وتعتمد هذه الطريقة على الكفاءات املتواجدة حسب اهليكل لكن يعاب على هذه الطريقة العبء .املتزايد يف العمل مما قد خيفض من جودة املتابعة، كما يضع النظرة اإلستراتيجية حتت منظار الوظائف

(b املشكالت عرب قيادةال: فيتم مثال اعتبار الغاية اخلاصة ،فظة اإلستراتيجية تظهر بعض املشكالت اإلستراتيجية للنجاحينة احملامع

ألهداف ا يتم اجلمع حوهلا وباألسواق كإشكالية ضمن مشكالت أخرى ذات نفس األمهية اإلستراتيجية . اإلستراتيجية األخرى فهي تقوم جبر كل أهداف املسار والكفاءات

) منامجنت(وقع جديد يف السوق مثال ميكن أن يضاف إىل أداء اقتصادي آخر وإدارة إن السعي وراء متأخرى لألشخاص، ونوعية أخرى للمنتجات واخلدمات وإبداع هيكلي أو تكنولوجي أو حىت مستوى

.آخر من التعلم اجلماعي، وهنا تقوم القيادة مبتابعة كل األهداف املعنية مع إسهاماا يف كل إشكالية(c املشتركة القيادة:

هنا ميكن الدمج بني عدة حاالت، ضمن منطق القيادة اإلستراتيجية، حيث ميكن متابعة إشكالية .إستراتيجية بصفة مؤقتة ومتابعة األهداف األخرى وفق منط وظيفي

االدارةومهما كان صنف منطق القيادة هذا فإهنا تعترب وظيفة جديدة ملسؤويل اإلدارة يستوجب على .إدراجها يف تطوير األشخاص وكفاءم ومهامهم

:حمتوى القيادة اإلستراتيجية لألهداف -5هذه املراقبة ختتلف عن منطق متابعة النتائج التقليدية أو وضع املسؤولني أقرب ما ميكن من التقديرات،

:ساحنة بذلك هلم مبتابعة نتائج اإلسهامات دف إعالم نفسه؛* ومربرام حيث يقوم بتحفيز اإلبداع والتعلم اجلماعي وتآزر القدرات والكفاءات اقتراحات املسؤولني*

حيث يتم اعتبار االحنراف عن اهلدف هام إن كان يولد التعلم واألعمال اجلديدة، ويؤدي إىل تفكري مجاعي ويؤدي أيضا إىل رهان يف األفق اإلستراتيجي ويف كل احلاالت فإن هذا األفق اإلستراتيجي

.الغاية العامة والتوجه املختار هي اليت جيب متابعتها ومراقبتها من طرف الفريق اإلداريوفتحقيق األهداف ال ميكن بلوغه إال عرب إسنادها جلهات، و االحنراف عنها يكون إما ألسباب داخلية

الت اليت ميكن حتليلها و حماولة تصحيحها، أو ألسباب خارجية تستدعي التكيف عرب دراسة االختال : تستدعي تكييف التنظيم أو األشخاص أو كالمها كما هو موضح يف الشكل املوايل

96

111

III-قيادة الـمسارات والـمشاريع :

1-III قيادة الـمسارات: اهلدف األساسي من املقاربة باملسارات هو حتديد التفوقات التنافسية اليت جيب احلصول عليها على "

)1("ؤسسة مث اعتبار كل عناصر املؤسسة كحلقة مدجمة يف سلسلة حتقيق هذه األهدافمستوى امل

بذلك ال يتم اعتبار خمتلف املصاحل كأجزاء منعزلة يتم تقييم فعاليتها على انفراد بل كأجزاء مسامهة يف إلملام خلق القيمة دف الوصول إىل نتيجة هنائية، بذلك تتغري النظرة اجتاه املؤسسة حيث ميكن ا

: باملوضوع عرب التطرق لألسئلة التالية ما هي مسارات النشاطات الكربى؟؛- ما هي النتائج املنتظرة؟؛- كيف يساهم كل جزء من هذه املؤسسة يف هذه النتائج؟؛-

(1) : IRIBARNE P., "Les Tableaux De Bord De La Performance", Editions DUNOD, Paris, 2003, P: 04.

اهلدف+املسؤول املعني

احنراف هام

ةأسباب داخلي

أسباب خارجية

أشخاص، تنظيم

النتائج ؟


30الشكل رقم ***حتليل الفوارق على األهداف***

97

112

. بأي وسائل اقتصادية يتم ذلك؟- : التاليةاإلجابة على هذه األسئلة من منظور املسارات تسمح بالوصول إىل األهداف

إلغاء االنعزال يف النشاطات بدجمها يف املسارات املوجهة خللق القيمة؛- البحث عن الفعالية عرب سعي املسارات إىل تعظيم مسامهتها يف النتائج العامة؛- أو مهنة خاصة باملؤسسة؛ «D’départements» اإلحساس باالنتماء الكلي عوض الدوائر - إعادة حتديد األدوار واملهام بشكل يؤكد على املسامهة يف املسار الكلي؛ التكليف باملسؤولية عرب- . اخلفة واملرونة، عرب االهتمام بالنتائج يف إطار قوانني حمددة تتغري وفقا ملا ميليه احمليط-

)1(كيف ميكن إذا ترمجة قيمة االستعماالت املستقبلية يف أداءات النشاطات احلالية؟واحد يستدعي عادة الدمج بني العديد من النشاطات بصفة معقدة، كما أن النشاط إنتاج استعمال

اليت اتالواحد يتدخل يف عدة استعماالت، واالستعماالت يف حد ذاا عبارة عن آفاق مستقبلية للنشاطالذي تطرقنا إليه خيص أوال التركيب املعقد للنشاطات " أداء-التفسري"يتم اجنازها، لذا فإن

. هذا هو املسارو ، "األداء والقيمة"ستعماالت وكذا بني واالاملسار ليس سلسلة سببية بل تدفق مادي ومعلومايت كما انه يدل على هيكلة منطقية للنشاطات،

. تدور حول األهداف، وترتب تلك النشاطات وفق غاية خلق القيمة

:قيادة أعلى املسار وقيادة ما هو افتراضي - 1 املراحل العلوية للمسارات على إجناز اإلطار اهليكلي الذي ستقام فيه املراحل السفلى، مبعىن تقوم عادة

كلما كانت النشاطات متواجدة يف األعلى كلما :"آخر تقوم بتشكيل قيود لألسفل، مما يدل على أنه )2(".كانت أكثر حرية، وتتناقص تلك احلرية كلما اجتهنا حنو األسفل

خاصيةعدم الرجعية أما األسفل فيقوم بتسيريخاصية األعلى هو الذي خيلق :"القول أنلذا فإنه ميكن هذا ما جيعل رهان األداء يكون مبدئيا أكثر أمهية يف األعلى منه )Résiduelles»")3»الرجعيات الباقية

بعها، كل هذا يف األسفل، واخليارات تتحمل أكثر خطورة نتيجة لطابعها احلرج ونقص املعلومات اليت تت . جيعل من قيادة املراحل العليا للمسارات احملور الذي يدور حوله قيادة املؤسسة

(1) : LORINO P., Op-cit, P : 178. (2) : Ibid, P: 188. (3) : Loc-Cit.

98

113

النشاطات السفلى تعين العناصر املادية أو غري املادية ذات األوجه احملددة، أما النشاطات العليا فهي القيادة"تسميته بـ وهذا ما يتم ««Ce Qui N’existe Pas Encoreتم خاصة بالقدرات واملفاهيم

)1("االفتراضية إليه هو أن التقسيم إىل مسارات نظرة تتغري عرب الزمن، فالنشاطات مرتبطة الواحدة مع ما جيب التنويه

األخرى بروابط متفاوتة الشدة، فهناك روابط قوية ال ميكن جتاهلها وأخرى ضعيفة جدا ميكن حىت سمى باملنطقة الرمادية، اليت تتشكل من الروابط املتوسطة اليت التخلي عنها وبني هذين القطبني جند ما ي

.يكون فيها التجاذب قويا لكنها قليلة احلدوث وأخرى ضعيفة لكنها دائمة احلدوثأما املهم هنا فيتعلق بتمرير نطاقات املسارات أو املشاريع عرب هذه املنطقة الرمادية، وعرب كل ما قيل

ة عن خيار أو إعالن لنظرة ما، تم ببعض الروابط وتتجاهل أخرى، ميكن تعريف املسارات عباروالتقسيم إىل مسارات عبارة عن تفسري، ومبا أن قوة الروابط تتغري عرب الزمن فإن التقسيم إىل مسارات

2(.يتجه هو اآلخر إىل التغري(

: الـمسارات األساسية »Efficience«كفاية -2(a مي أداءقدرة مسار أساسي على تقد:

يتم التطرق إىل األداء وفق زاويتني متكاملتان تتمثالن يف النتائج عند اخلروج من جهة والقدرات املتاحة من جهة أخرى واليت تتغري عرب الزمن، لذا يتطلب احملافظة عليها يف مستوى مقبول، مع واجب

: التنبؤ والتحصيل للتغريات، دف توجيهها مع اعتبار وجود متاحة خاصة؛ قدرات - . قدرات خارجية-

(b األداء واملسارات األساسية والنشاطات: :هناك مستويني يتدخالن يف األداء النهائي للمؤسسة

املسارات العملية وكفايتها، واليت تساهم يف فعالية املسارات األساسية من وجهة نظر لألداء العام؛-أو جزئيا واليت تتواجد أسفل وأعلى املسارات األساسية، مع احملققة كليا ) القدرات( املوارد والكفاءات -

.واجب حتديد القدرات العملية األكثر ارتباطا مع أداء املسارات

(1) : Ibid, P: 188. (2) : Loc-Cit.

99

114

:» Processus Clés «الـمسارات اجلوهرية -3

انطالقا ) التحديد(قيادة األداء العام بالنظر يف األسواق، يتطلب حتديد املسارات اجلوهرية، والذي يتممع ) منتج، سوق(ن اإلستراتيجية واألولويات املنبثقة عنها؛ وهي تلك املسارات اليت ختدم األزواج م

.حتكمها يف املواقع التنافسية األكثر أمهية بالنسبة للمؤسسة من اجلانب اإلستراتيجيؤسسة، مما يتم بعد ذلك حتديد النشاطات األساسية التابعة هلا بغض النظر عن التنظيم اهلرمي هلا يف امل

يساعد على حتديد األداء اخلاص بكل مسار جوهري بشكل دقيق وكيف، اعتبار الطبيعة وخصائص .النتائج الالزمة

2-III نشر اإلستراتيجيات على الـمسارات: األداء على أنه رالنظرة الداخلية لألداء يف املؤسسة عبارة عن قدرا التنافسية على أسواقها، حيث ينظ

خللق هذه القيمة لكن حتسني العالقة بني القيم اليت يدركها الزبون مع تكلفة الوسائل الالزمةالقدرة علىمردودية وخناعة استعمال املوارد تبقى يف العديد من األحيان تتعارض مع تلبية رغبات الزبائن اخلارجيني

.وبذلك مع األداء الذي مت النظر إليه أعالهذا التعارض، كون أن األساس يكمن يف تكييف عرض املؤسسة مع القيادة اإلستراتيجية تتعدى ه

فاألداء العام يتوقف على النظرة اخلارجية . أسواقها بغض النظر عن رفع مردودية املوارد املخصصة .انطالقا من األسواق وكذا انطالقا من التحكم يف املسارات والنشاطات

، هذه النظرة حول أداء النجاح يف األسواق القدرة التنافسية األداء الداخليالفعالية الداخلية، اإلبداع، اإلنتاجية، (املؤسسة على األسواق حيتم جتانس بني خمتلف األوجه املرتبطة ا

).املردودية، اجلودة، تنظيم األنظمة واإلجراءات، االتصال وتكوين األفراديه عرب التطرق ألداء التنظيم واملسارات وكذا األداء يف األداء يف املؤسسة مبدأ أساسي حيب اإلسهام ف

).تكلفة، جودة، الزمن. (أجزائها الداخليةرنا إليه سابقا عند التطرق إىل سلسلة التفسريات يف املؤسسة، فان األداء عنصر يأخذ مكانه يف كما أش

اء دف رفع الكفاءات و سلسلة تنطلق من الزبون و حاجياته و السعي لالستجابة هلا عرب تكييف األدالذين و كون أن املؤسسة عادة ما تنشط يف حميط يعج باملنافسني ل أخذا بعني االعتبارالقدرات التنافسية،

: يؤثرون ال حمالة على سريورة حتقيق النتائج كما يوضحه الشكل املوايل

100

115

3-III قيادة الـمشاريع اإلستراتيجية: هذه األخرية بأهدافها طستراتيجية مؤسسة ميكن أن تعد دون مشاريع، حيث ترتبليس هناك أي إ

وأداءاا، فإعادة اهليكلة والتحول وجتديد املسارات وتغيريها أصبحت ميزة كل املؤسسات، فال أحد ق مستقبلها، مما يتطلب منها من حني إىل خلمنها تتجاهل أثر املشاريع الكربى على هيكلها ومهنها و

ر اختاذ قرارات هامة تنطلق من واجب قيادة هذه التغيريات واإلبداعات من منظور آخر عوض التسيري آخ .التقليدي القائم على املوارد املستعملة واملهلة احملترمة

فدور رئيس املشروع املتمثل تقليديا يف تنشيط فريق وليس جمموعة من األفراد، يستوجب عليه وجودة حمفظة هذه الكفاءات تقيم من طرف الزبون الذي يكون "اءات، تشكيل وتنظيم فريق من الكف

)1("قد اشترى املشروع وبذلك الفريق

(1) : LEMAIRE B., Op-cit, P : 208.

النتائج القدرة التنافسيةاألداء االحتياجات

املنافسني

على األسواقاالستجابة

املنتجات

اخلدمات

الزبون

.CASTELNAU J., LOIC D., METTLING B., Op-cit, P: 81 :المصدر

31الشكل رقم ***القدرة التنافسية/األداء***

101

116

:عناصر الـمشروع -1

:عناصر املشروع يف النقاط التالية )H. Marchat» )1»حدد الكاتب . أي الصفة اإلستراتيجية للمشروع:هامـالرهان ال .ا من منطلق أن املشروع يقوم على اإلبداع انطالق:اخلاصية اإلبداعية .له بداية وهناية :احلدود املعلومة . كون أن التعاون والتنسيق واالنفتاح صفقات واجبة :تعدد املتدخلني عرب وجود عناصر غري متحكم فيها تتعلق بالعنصر البشري والتعقد التقين :الطابع العشوائي

.للمشروع La Transversalité: أعوان املشروع والوسائل املادية املستعملة تأيت من الوحدات املختلفة.

:حتديد الـمشاريع اإلستراتيجية -2

)2(:ميكن حتديد املشاريع اإلستراتيجية وفق املعايري التالية

تكون هذه األخرية عادة طويلة أو باألحرى متوسطة املدى كنتيجة لذلك يتطلب : املدة الزمنية*روع درجة من التقدير، تتوقف على مدته كما أنه يتطلب قيادة مكيفة هلذه املدة كما أنه يؤثر يف املش

. املؤسسة طوال هذه املدةيف بعض املؤسسات تؤثر املشاريع يف سياق النشاطات وحىت أن هذا التأثري ميكن : األثر على املسارات*

. از وحتقيق مسارات جديدةأن ميتد إىل تغيري جذري يف املسارات أو حىت إجنإذا فاملشاريع تبحث دائما عن التغيري اجلذري للمسارات، مستجيبا بذلك خليارات إستراتيجية حتمية،

.مفروضة من طرف احمليط واألسواقيظهر الشكل املوايل خمطط الختيار املشاريع، إتباعا ألحد االجتاهات، وفق ما تريده املؤسسة، متوقع

: اوراملشروع على احمل

(1) : MARCHAT H., Op-cit, P : 17. (2) : Ibid, P: 198.

102

117

حيث أن متوقع املشاريع على املعلم عرب اإلحداثيات BCG فاملخطط مستوحى من مصفوفة الـ

احملددة قد يساعد على اضهار مدى أمهية املشروع و ترتيبها و اختيار تلك اليت ختدم أغراض املؤسسة من ي القتناء املعارف لغرض التمايز، إضافة إىل الرغبة يف دعم لنقاط القوة و تصحيح لنقاط الضعف أو السع

الوصول إىل النتائج بسرعة بدافع السيولة مثال وصوال إىل الرغبة يف ختفيض التكاليف من أجل دعم .القدرة التنافسية

حتليل هذه املعايري يظهر جيدا أن املسارات الوظيفية كاملسارات األساسية تؤدي إىل اختيار املشاريع .إعطاءها الطابع اإلستراتيجي أوالو

:وضع الـمشاريع اإلستراتيجية حتت القيادة - 3

(a رات املنتظرةوصف التطو:)1(

:رهانات املشروع *جيب يف البداية توضيح الرهانات اإلستراتيجية للمشروع أي األهداف املنشودة، فاملشروع يوصف

ة أهداف من احملفظة اإلستراتيجية، لذا فإنه ميكن أن باإلستراتيجي عندما يعمل على خدمة هدف أو عد

(1) : Ibid, P: 200.

+

+

+

+

األثر على العجز ودعم نقاط القوة

ختفيض التكاليف

مهلة احلصول على النتائج

األثر على اقتناءاملعارف املساعدة

على التمايز


32الشكل رقم ***خمطط اختيار املشاريع***

103

118

يكون مفتاح النجاح اإلستراتيجي انطالقا من كونه يتحكم يف األداء اخلاص مبسار عملي على عدة . سنوات، أو أنه هدف يعين األسواق

:املسارات والنشاطات املعنية *نية داخل هذا املسار؟ هنا جيب التحديد ما هي املسارات املعنية باملشروع؟ وما هي النشاطات املع

.الدقيق قدر اإلمكان

:أهداف اآلداءات حسب النشاط *جيب حتديد أهداف اآلداءات املنشودة من طرف املشروع وذلك عبارة عن عمل تقديري، أما السؤال

. لهالذي يطرح نفسه فهو خيص األداء اجلديد الذي جيب حتقيقه عرب املسار وكل النشاطات التابعة

:«Le Système Cible» نظام املغزى *تعريف نظام املغزى رهان أساسي للنجاح كونه يتحكم يف جزء كبري من جودة االتصال مع الكيان

احلامل ألخطار أو جناحات مستقبلية مرجوة، «Système»االجتماعي، فهو يسمح بتحديد كل جزء يتطلب تقدمي ووضع معامل للموظفني وحتديد «Itératif»أما بناء هذا النظام فإنه يتم عرب مسار تراجعي

موضوعهم يف التنظيم اجلديد، أخذا بعني االعتبار مليوهلم ورغبام الشخصية دف تفادي املعارضة قدر . اإلمكان

:التغيريات األساسية * عرب مقاربة املشروع يهدف ملضاعفة أداء املسارات، مما يتطلب حتقيق عدة شروط يف املؤسسة وذلك

شاملة على كل املستويان متضمنة مفاهيم جديدة تتمثل يف التوازنات الديناميكية والتبادلية تبني . ، ثقافة وتاريخ املؤسسة وكذا الوسائل والتنظيم)املنامجنت(األشخاص، اإلدارة

:مراجعة املشروع *املفاهيم والتجانس واجلودة فيها يف هذه املرحلة يتحتم القيام بتحليل انتقادي، يهدف لتحسني دقة

. وذلك عن طريق التدقيق حول أهداف األداء والتغيريات األساسية :يتم القيام ذه املراجعة من طرف الفريق املسؤول على املستوى الذي يرتبط به املشروع

. الفريق اإلداري لكل املشاريع اإلستراتيجية للمؤسسة- .شاريع املرتبطة بأهداف التسامهات اإلستراتيجية فرق التأطري الوسيطة لكل امل-

104

119

(b املبادئ الثالث لقيادة املشاريع اإلستراتيجية:)1(

ينطلق من كون أن قيادة املشروع ال تتمثل يف التطرق إىل كيفية اجنازه واحترامه للمهلة :املبدأ األول * : لتأكد عرب الزمن منوموازناته التقديرية فحسب بل ن القيادة اإلستراتيجية تسعى إىل ا

التطابق الدائم للمشروع مع األهداف اإلستراتيجية حملفظة املؤسسة يف توازناا وأولوياا؛- الفارق يف اإلجناز بالنظر إىل األهداف؛- آثار املشروع احلالية واملستقبلية على األداء العام للمسارات ونشاطاا؛- .املشروع التغيريات األساسية اليت يتطلبها -

يتمثل يف اإلدماج التام لقيادة املشروع يف القيادة اإلستراتيجية، دون تناقض أو نزاع، :املبدأ الثانـي * . فاملشروع يف خدمة اإلستراتيجية، لذا جيب قيادته على هذا النحو

فاألمهية من يتمثل يف الغاية من املشروع وليس التوفيق يف حتقيق املشروع يف حد ذاته،:املبدأ الثالث * . املشروع تكمن يف األهداف اإلستراتيجية اليت خيدمها ويف تكييفه لتحقيقها

(c طريقة قيادة املشاريع: تكون قيادة املشروع مندجمة كليا حبصص القيادة اإلستراتيجية يف املؤسسة حيث يقوم املراقبون

يكون منط االستغالل واختاذ القرار لألهداف بإعداد التحليالت واالقتراحات اخلاصة باملشروع، حيث مشابه ملا مت التطرق إليه فيما خيص األهداف، لكن رغم ذلك يبقى التخطيط الدقيق وتسيريه املوازين متطلبات أساسية يف املؤسسة من اجلانب العملي، لكن اإلدارة اإلستراتيجية للمشاريع تضع املشروع يف

: مستوى أعلى وجعله النظرة اإلستراتيجية للمؤسسة؛ يندمج كليا مع- وضعه حتت املسؤولية اجلماعية للفريق اإلداري؛- إدماجه بشكل دائم وطبيعي مع القيادة اإلستراتيجية؛- . نشره من منطلق جديد مع األخذ بعني االعتبار لألداء العام للمؤسسة بصفة واضحة ومراقبة-

القيادة اإلستراتيجية على أهنا أكثر مالئمة معها حيث إن التمعن يف متطلبات تسيري املشاريع تظهر .ميكن التطرق إليها بأحسن وأكمل وجه انطالقا من منظور إستراتيجي وحتقيق أوسع لألهداف العامة

(1) : Ibid, P: 206.

105

120

كما أن هذه املراقبة تالءم املشاريع اليت مت االنطالق يف إجنازها وحىت املشرفة منها على االنتهاء حيث وإعادة هيكلة األهداف واملسؤوليات ووضع إجراءات مراقبة جديدة، لذلك تسمح بتشخيص الوضع

فهو ميثل أجنع حل يف توضيح الوضعيات املعقدة والغامضة، دف إعادة التحكم فيها والوصول إىل .وضعية تسمح باختاذ القرارات املتجانسة والدقيقة

IV- قيادة الـمؤسسة على اخلط اإلستراتيجي : يف املؤسسة، وبعدما أصبح كل مسؤول يعرف ةري كل شروط القيام بالقيادة اإلستراتيجيبعدما يتم توف

: بدقة

؛األهداف املسندة إليه، وتلك اليت يكون مسؤول عليها *

؛األهداف العليا اليت يساهم فيها *

؛اإلسهامات اليت ينتظرها من مرؤوسه *

.املشاريع واألعمال اليت جيب حتقيقها بشكل أولوي *جيب اآلن وضع يف حيز التنفيذ الدورة الشهرية للقيادة ليس فقط على املستوى اإلداري بل على كل

.املستويات األخرى من التنظيم

1-IV القيادة يف أرض الواقعإقامة : :بناء لوحات القيادة - 1

مستويات حتقيق القيادة اإلستراتيجية يستجيب لتوزيع دقيق للمهام، فكل مسري أو إطار يف خمتلف .التنظيم ميتلك لوحة قيادة خاصة به، فهي وسيلة تدخل وتتدخل يف مراحل القيادة

بعض عناصر لوحة القيادة يتم إنتاجها من طرف مراقبة التسيري، الذي يقوم بتكييفها ومراجعتها، هنا وعناصر أخرى ميكن أن تكون متوفرة آليا عن طريق نظام املعلومات يف املؤسسة، ويتعلق األمر : باملتغريات اخلارجية واملؤشرات الداخلية للمؤسسة، كما حتتوي لوحة القيادة عند تاريخ إنتاجها ما يلي

النتائج العامة للمؤسسة على شكل ملخص ومكيف للمنصب؛* النتائج اخلاصة بكل األهداف العليا اليت يساهم فيها املسؤول؛* النتائج اخلاصة بأهداف املعين؛* .رات األعمال أو املشاريع اليت يتم اختيارها على مستوى املسؤول مؤش*

106

121

الفصل الثالث من دراستنا هذه يعين لوحة القيادة اإلستراتيجية اليت متثل حمورها األساسي، لذا فإننا .سنتطرق إليها بأكثر إسهام

:حتسني وتطوير نظام املعلومات والقيادة -2لية هامة يف القدرة التنافسية، لذا ال جيب جتاهله، فاملعلومة ترتبط ميثل نظام املعلومات يف املؤسسة، آ

ما دائما باإلستراتيجية اخلاصة بالعمل، فهي جزء ال يتجزأ من املؤسسة، كوهنا تسمح باليقظة العامة لكل . هو متغري، وذلك دف استباق املستقبل، بل أكثر من ذلك متثل أداة رائعة للمتابعة

قل يل كل :"ال جمال هنا للحديث عن نظام املعلومات املثايل الذي سيبقى دائم فكرة نظرية من صنف )1("، ماذا أفعل...شيء، وخاصة قل يل

متثل األنظمة احملاسبية يف املؤسسة العمود الفقري ألنظمة املعلومات، فهي املرجع األعلى فيما خيص ال ترقى أنظمة التسويق واإلنتاج إىل ذلك املستوى، إىل ودقة وصرامة املعلومات، ومقابل ذلكجودة

جانب ذلك يالحظ فقرا فيما خيص معايري متابعة احمليط يف أنظمة املعلومات، وحىت إن وجدت فإنه ال يتم متابعتها واستغالهلا بشكل جيد، علما أن الفهم اجليد للمحيط ميثل كفاءة جوهرية للمسريين

.ي للقيادة الفعالةواإلطارات فذلك شرط وجودمركزية على كل املؤسسة ليس فقط يف تنظيمها غري من األمهية القصوى أن تكون أنظمة املعلومات

.العمودي، بل جغرافيا أيضا، ففعالية القيادة يف فرع ال يكمن فقط يف انتظار النتائج يف املقرتفرض نفسها " تحكم يف السلطةمن يتحكم يف املعلومة ي:"كل هذا يطرح إشكالية السلطة ألن مقولة

رهان أساسي للقيادة الفعالة، فهي «Ventilation»ن وية املعلومات ابإحلاح يف هذا الوضع، لذا ف .ضمان إلجناز األهداف وتطوير اآلداءات عرب توفري دقيق للمعلومات

:يف هذا اإلطار أظهرت مراقبة التسيري ومتابعة املوازنات حمدوديتها، حيث

مح باالستجابة إىل حاجيات القيادة إال جزئيا؛ ال تس *

تظهر اإلختالالت بعد ظهورها انطالقا من قاعدة معلومات مالية حمضة؛ *

عطي وضوحا للنظرة اجتاه العناصر األساسية لألداء؛تال *

تطرق إىل أداء املؤسسة من زاوية األداء الفردي؛ت *

ت عوض أن تكون أداة اشتراك؛ املوازنة أداة لالنعزال يف املسؤولياإن *

(1) : Ibid, P: 157.

107

122

.كما أهنا تتوقف على توازن واستقرار هياكل املؤسسة واحمليط وتقسيم املسؤوليات *يف كل احلاالت جيب مراجعة أنظمة املعلومات وجتديدها وجتديد حمتواها مع كسر كل احلواجز اليت

)1(:تعيقها كـ قلة املعلومات؛- البطء يف العملية االتصالية؛- لكم اهلائل للمعلومات ذات األمهية املتفاوتة؛ ا- . الكبح اإليديولوجي-

:تنظيم دورات القيادة يف الـمؤسسة -3ذو الطبيعة «Reporting»القيادة اإلستراتيجية يف املؤسسة تتعدى بكثري القيادة التقليدية اعتمادا على

ي القيادة ف دف التربير أو العقاب، فاملوازنية، فاألمر مل يعد يتعلق بتحديد الفوارق يف التنبؤات : اإلستراتيجية يتعلق األمر بـ

التقييم على اخلط واألفق اإلستراتيجي والتمعن يف االحنرافات املالحظة يأخذ بعني االعتبار للفرضيات * .والتقديرات

. قياس األخطار والرهانات اخلاصة بالنظرة اإلستراتيجية والغايات الكربى* . دة من املعطيات اخلارجية لتطوير القدرات اإلستراتيجية االستفا* استباق كل التطورات احملتملة يف احمليط وتلك املتعلقة باألداء والقدرات الداخلية وكذا حتقيق األعمال *

ثانوية واالهتمام بشكل خاص بالغاية واألفق ) الوقت الراهن(التصحيحية وهنا تصبح نتيجة احلني .تيجيوالرهان اإلسترا

والتساؤل حول ما ميكن انتظار حدوثه يف املستقبل وكيف ميكن التحضري له أخذا بعني االعتبار . لألهداف والغايات

:هذه التساؤالت جتد أجوبتها يف االهتمام بـ . اليقظة اإلستراتيجية اليت ميكنها أن توفر اإلشارات الالزمة ألي تغري يف احمليط

املؤشرات احلساسة اليت تسمح بالقيام باألعمال التصحيحية الالزمة يف الوقت اختيار اإلشارات أو .املناسب

(1) : DELAIRE G., Op-cit, P :87.

108

123

)1(:طريقة القيادة يف الـمؤسسة -4(a إعداد حصص القيادة:

التحاليل والتوصيات اخلاصة بالفوارق األكثر فجبمع خمتل) N-1(قبل أي حصة قيادة يقوم املراقبون مستوى وكل مشارك يكون قد ),N-1 N( إيصاله لكل الفرق من حساسية وإعداد امللخص الذي يتم

: ساعة حول)48(أعلم على األقل ؛)N-1( الفوارق املعتربة على األهداف للمستوى - . )N-1( التحاليل والتوصيات للمسؤولني املسامهني -

. اكما يقوم بتحليل لوحة القيادة اخلاصة به وأهدافه التسامهية اخلاصة واملرتبطني(b حمتوى احلصص القيادية:

نتائج ( دائما، وتدور حول دراسة النتائج العامة للمؤسسة )N(تفتح حصة القيادة على املستوى ذات املتابعة الدورية اخلاصة بالتاريخ املعين، الذي مت )N(واخلاصة بأهداف املستوى ) السوق والتسيري

.حتديد الفوارق اخلاصة به، حيث )الفكرة اجلماعية(حول التحليل والتوصيات دف إثراء التفكري اجلماعي أما احلوار فيدور

: ميكن مواجهة احلالتني التاليتني ملاذا؟؛: إجناز األهداف لكن األعمال مل تنجز كليا*

استصغار األهداف أو احلذر املفرط؛- ).الضغط املوازين( اإلفراط يف الوسائل الالزمة - ملاذا؟: ول األهداف مع أن كل األعمال املربجمة أجنزت بشكل جيد احنرافات مالحظة ح*

؛)أسباب خارجية( بسبب تغري احمليط - االعتبار السيئ للقدرة اإلنتاجية أو فعالية األعمال؛ - . االختيار السيئ لألعمال-

(c خالصات حصة القيادةاست: :لينيكل حصة قيادة جيب أن تليب واجب اإلجابة على السؤالني التا

ما هو اجلديد أو املختلف يف احمليط واألسواق؟؛ *

(1): CASTELNAU J., LOIC D., METTLING B., Op-cit, P: 163.

109

124

.ما الذي تغري يف نظرتنا اإلستراتيجية ويف غاياتنا وأهدافنا؟ * :وبالتحديد تنظم االجتماعات القيادية حول تساؤالت جوهرية من سياق

ما هي القرارات اليت سنتخذها لتكييف أهدافنا وغاياتنا اإلستراتيجية؟؛ *

.لقرارات اليت سنتخذها لتصحيح موقعنا على اخلط اإلستراتيجي؟ما هي ا * )1( 05)اجلدول رقم( :ويوضح اجلدول املوايل تفاصيل حول مواضيع االجتماعات

ما جيب القيـام به ماال جيب القيـام به 30٪

60٪

10٪

التكلم حول األرقام- معاودة املاضي- حتديد األعمال اإلضافية اليت-

.جيب القيام ا . حتديد موعد احلصة املقبلة-

حتليل األرقام تقدمي األعمال التصحيحية

االختيار والتحكم حول - .اخلطط العملية

التنبؤ باآلثار اليت ستحدث - . على البعد اإلستراتيجي

. مراجعة األهداف-

5٪

40٪

15٪

15٪

2-IV األداء يف الـمؤسسةقيادة : أنظمة تقييم األداء أن تكون مرتبطة باألهداف اإلستراتيجية للمؤسسة دف حتقيق ودعم جيب على

العالقة بني األهداف الفردية واألهداف العامة، لكن يف الواقع يالحظ يف العديد من األحيان عدم )2(.ارتباطها باإلستراتيجية

:أبعاد إدارة األداء يف املـؤسسة1- ار متواصل ومتجانس يهدف إىل حتسني األدوات وحتديد هوامش التطور اليت تظهر إدارة األداء كمس

ر:يتبناها املكلفون ا، فهذه اإلدارة لألداء جيب أن جتيب ملتطلبات األبعاد األربعة التالية

(1) : Ibid, P: 165. (2) : ROPERT G., HASPLER R., "Conduire Des Organisations Qualifiantes", Editions Organisation, Paris, 1996, P : 70.

110

125

(a وذلك عن طريق حتديد وتقييم ومتابعة إسهام املرؤوسني يف إجناز األهداف :قيادة األفعال اإلستراتيجية؛

(b عرب تقييم املرؤوسني، مما يتيح فرصة الربجمة التنبؤية ملناصب العمل واملسارات :املسارات املهنية املهنية؛

(c انطالقا من قاعدة تقييم دقيقة وهادفة للنتائج املنتظرة، حيث ميكن إعطاء كل فرد قيمة :األجور حلصة متغرية توافق إسهامه الشخصي لنتائج املؤسسة؛

(d فإدارة األداء ميثل وسيلة هامة يف مالحظة الكفاءات اليت يربزها كل فرد وذلك :كفاءاتتطوير ال .دف حتفيز اقتناءها وتدعيمها

يتم حتقيقها بإجراءات خاصة تسمح بتحديد )1("أتعلم، وأعلم اآلخرين واآلخرين يعلمونين:"فالعبارةى هذا احلال إىل فرص للتعلم مع تنظيم وضعيات العمل الساحنة بالتعليم، وحتويل تلك اليت ليست عل

آليات التحويل عندما يتم التحكم جيدا يف النشاطات، ويوضح الشكل املوايل حلقة التحسني املستمر يف : إدارة األداء

(1) : Ibid, p : 71

1 توضيح األدوار وشروط

املناصب

2 حتديد األهداف والكفاءات

املرتبطة

تقييم األداءات واازاة

املـتابعة

التحسني املتواصل

33الشكل رقم ***)مسار مستمر للتحسني(إدارة األداء***


111

126

سني األداء بشكل متواصل لغرض جر نتائج املؤسسة حنو األفضل يستدعي االنطالق أوال من توضيح حتار و املواصفات اليت جيب التحلي ا عند لعب كل دور إضافة إىل إسناد أهداف حمددة تنبع من األدو

اإلستراتيجية املعتمدة و كذا الكفاءات اليت جيب بناءها، لكن ذلك يستدعي املتابعة ألن املثالية خاصية ب على الدوام بناء نظام ليست من هذا العامل، و النقائص و الطوارئ غري املنتظرة واردة احلدوث، لذا جي

.ملتابعة األداء و الذي تأيت هذه الدراسة يف سياقه إىل جانب السعي لبناء نظام للتحفيز

:وصف طريقة إدارة األداء يف املـؤسسة -2هذه الطريقة املقدمة تسمح بإدماج إضافة إىل أهداف تطوير القدرات، أهداف أخرى ذات أولوية يف

: اإلستراتيجية، ويوضح املخطط املوايل التسلسل املنطقي لذلكنظر املرؤوسني يف حتقيق

رد التمكن إذا فمضمون إدارة األداء يهدف إىل حصر املهارات املهنية األساسية اليت بدوهنا ال ميكن ألي فمن إدارة منصبه، مث يف خطوة ثانية حصر األهداف اليت على الفرد املسامهة ا يف اهلدف العام، مث بعد

مضمون إدارة األداء

املهارات املهنية األساسية يف جناح املرؤوس يف منصبه

تسامهية حسب املرؤوساألهداف ال

الكفاءات الالزمة وما جيب ختصيصه يف العمل دف حتقيق النتائج

خمطط التحسني والتطوير

.Ibid, P: 168 :المصدر

34الشكل رقم ***إدارة األداء يف املـؤسسة***

112

127

ذلك حتديد الكفاءات الالزمة دف حتقيق هده النتائج، و أخريا فان حتمية وجود النقائص يستدعي .خمطط للتحسني و التطوير

:طريقة إعداد نظام تقييم األداء -3م تقييم األداء عبارة عن نظام مهيكل وخمطط يتم عربه تقييم إسهام كل فرد يف حتقيق نتائج نظا

املؤسسة وكذا أفعاهلم ومقابلتها مع القيم واملهام واإلستراتيجيات احملددة من طرف املؤسسة، حيث ميكن : توضيح ذلك من خالل الشكل املوايل

تقييم األداء، اجلزء األيسر منه ميثل األهداف اليت جيب حتقيقها يف كل مستوى، هذا الشكل ميثل مسار .أما القسم األمين فيمثل الشروط اليت جيب توفريها لذلك

قيم ومهام املؤسسة

األعمال واألفعال املنمتظرة

لشكل وصفة كفاءات املسؤو

األهداف اإلستراتيجية حسب املسارات- حسب األسواق -

األهداف التسامهية حسب املراكز املسؤول

األهداف التسامهية حسب املسؤول

مسار التقييم


35الشكل رقم ***مسار تقييم األداء يف املـؤسسة***

113

128

:تنظيم دورات التقييم لألداء يف املـؤسسة -4 :تتنظم دورات التقييم يف املؤسسة يف ثالث مراحل أساسية تتلخص فيما يلي

(a املرحلة األوىل: :حتديد وختطيط النتائج الواجبة التحقيق واليت تنقسم بدورها إىل ثالث مراحل

حتديد األهداف ذات األولوية لكل مركز مسؤول؛- حتديد اإلسهامات ملختلف مسؤويل املركز املسؤول؛- . وضع األهداف الفردية للمسؤول-

يحات الواجبة يف القيام بدور يتم إدماج النتائج الواجبة التحقيق مبخططات عملية وكذا بالتصح .املسؤول

(b الثانيةاملرحلة: : مراحل3متابعة النتائج على مستوى إجناز املخططات العملية واليت تنقسم هي أيضا إىل

. التحليل الدقيق واهلادف لكفاية املخططات العملية احملققة- . حتديد املخططات العملية التصحيحية املرجوة- .ستوى اآلثار وحتفيز املسؤول التحليل على م-

. وتكون هذه املراحل شهرية أو كل شهرين(c الثالثةاملرحلة:

: تقييم درجة إجناز األهداف وإقبال املسؤول، وتنقسم إىل مرحلتني أساسيتني . يم درجة الوصول إىل النتائج بالنظر إىل اهلداف احملددةي تق- . املسؤوليات املوكلة إليه تقييم وتكييف أفعال املرؤوس بالنظر إىل-

.وتكون هذه املرحلة نصف سنوية

:داءات بالنظر إىل األهداف التسامهيةتقييم األ -5 :هذا التقييم يعين باالهتمام بـ

.املستويات احملددة من األداء حسب األهداف *

.سلم التقييم يسمح بتقييم مستوى إجناز األهداف حىت ولو مل يتم إجنازها بأكملها * : مستويات توصف بـ5أما التقييم يف حد ذاته فيظهر

114

129

E : ممتاز«Excellent»؛ TB : جيد جدا«Très Bien»؛

B : جيد«Bien»؛ P : مقبول«Passable»؛

M : ضعيف«Mauvais».

وهنا جيب التنويه بواجب حتديد املعايري اخلاصة باحمليط واملتدخلة يف حتقيق األهداف واليت ال يتحكم . فيها املرؤوس

:داءات اعتبارا لصفة الكفاءاتتقييم األ - 6الكفاءات الالزمة تتمثل يف األفعال اليت جيب أن يتحكم فيها كل مسؤول عند القيام بوظيفته واليت تسمح له بتحقيق أهدافه، وهي على صلة وثيقة مبهمة املسؤول والتنظيم املوجود وخاصة قيم املؤسسة

. أن ختضع ملنطق األولوية والتكييف حسب حالة كل مسؤولوثقافتها، كما جيبكل كفاءة يتطلب التحكم فيها، يتم حتليلها وفق ثالث معايري تتعلق بردود أفعال خاصة تتطلب

مستويات مرتبطة حسب الكفاءات اجلوهرية، )06(حتسينها وكل معيار لألفعال يتم إعداده اختاذا لـ .10، 8، 6، 4، 2، 0: اليةحيث يأخذ كل معيار القيم الت

3-IV االتصال الداخلي حول القيادة اإلستراتيجية: هو أوال القدرة على االتصال معهم، فاالتصال أساس كل أعمال املسؤولني كونه التعايش مع اآلخرين

)1(:يساهم فـي

. واإلحتاد يف الفرق حتفيز التجانس- . يسمح بإجناز األعمال اجلماعية- .ظيم استغالل الفرق واألفراد يضمن تع- . بني األفراد وبني الفرقل وهو أحسن وسيلة حلل املشاك-

حالة االتصال الداخلي يف املؤسسة دليل على حالة اإلدارة فيها، واالنتقادات اليت توجه حنو كيفية ند بعض عمل وفعالية االتصال الداخلي ختص من جهة نشر املعلومات القليلة الوضوح واليت تنحصر ع

اإلطارات ومن جهة أخرى متس هذه االنتقادات دور التأطري يف مهمته كوسيط لإلدارة، فالواقع احلايل

(1) : DELAIRE G., Op-cit, P :84.

115

130

يتطلب من التأطري تسهيل ومرافقة سري املعلومات النازلة والصاعدة أيضا والسهر على جتانس وتنشيط ا لتحقيق القيادة اإلستراتيجية جيب أن يسمح املرافقة باالتصال الداخلي يف سعيه. الفرق املكلفة بذلك

على إشراك املتدخلني يف كل املراحل بالشكل الذي تريده اإلدارة، كل واحد حسب مهنته وكفاءته . وعلى كل مستويات املؤسسة

)1(:االتصال الداخلي هو -1 وظيفة ذات أمهية مثل الوظائف األخرى، تساهم هي أيضا يف الوصول إىل األهداف اإلستراتيجية *

: كوهنا وسيلة مرافقة إستراتيجية للمؤسسة؛- . مرافقة احتياجات االتصال لكل مصاحل املؤسسة- عبارة عن وظيفة ذات مهمة تتمثل يف السهر على جتانس املعلومات واإلشارات يف املؤسسة؛* : عبارة عن وظيفة يتم قيادا مثل كل الوظائف األخرى*

م؛ تتطلب أدوات قيادة ومتابعة وتقيي- . تترجم األهداف اإلستراتيجية للمؤسسة إىل أهداف اتصالية على املدى القصري، املتوسط والطويل-

يف هذا السياق، يكون االتصال الداخلي حول القيادة اإلستراتيجية يف موضع القيام بوظيفة بيداغوجية خرين، وكذا فهمها هامة، فاالتصال ال يعين فقط إيصال املعلومات، بل فهمها وحماولة شرحها لآل

. مجاعيا دف العمل يف أحسن الظروف

)2(:رهانات االتصال األساسية -2 :حتقيق القيادة اإلستراتيجية توضح أربعة رهانات ختص االتصال الداخلي يف املؤسسة

إعطاء معىن للنظرة املستقبلية للمؤسسة ولألهداف واملشاريع ذات األولوية املترتبة عنها، وذلك *وضيح الرهانات واملبادئ وطريقة القيادة اإلستراتيجية، وذلك بالنظر إىل الطرق األخرى لإلدارة يف بت

املؤسسة؛ حشد ومجع األشخاص حول تطوير املؤسسة وذلك بإيكال املسؤوليات القائمة على نشر وتقاسم *

لنتائج؛لاملعلومات، وبذلك جيب إعطاء قيمة لألدوار والكفاءات مثلما تعطى

(1): CASTELNAU J., LOIC D., METTLING B., Op-cit, P: 175. (2) : Ibid, P: 177.

116

131

تنظيم تنقل املعلومات بني خمتلف املصاحل وتوفريها لكل العاملني؛* . عن حتقيق القيادة اإلستراتيجيةة مرافقة التحوالت الثقافية املترتب*

)1(:الشروط األربعة للفعالية االتصالية - 3

(a ز مستويني:شرط التجانسوفيه مني : النوايا ويف كل أفعال املتدخلني؛ جتانس اخلطابات والرسائل الداخلية وبني األعمال و-باختبار مسارات االتصال، احملتوى ( جتانس األعمال احملققة دف حتسني تنقل املعلومات -

). والوسائل(b منط االتصالشرط:

وذلك يتوقف على منط اإلدارة، حسب درجة الرمسية فيها واحلرية واالنفتاح حنو اخلارج، كما يتوقف . ت البشرية فيها وحمتوى الرسائل واختيار األدواتعلى تنظيم العالقا

(c الزمنشرط: يتطور ويتنظم االتصال الداخلي عرب أوقات وفرص ساحنة، فحياة املؤسسة تتنظم وفق وترية طبيعية أو

.ظرفية(d املكانشرط:

دورا هاما يف فمثال تلعب هندسة املكان،يتم تسيري التنظيم الداخلي يف الفضاء أيضا ومواقع العمل .دخول وخروج املعلومات وتبادهلا وحىت املوقع اجلغرايف يلعب دوره

:حتقيق االتصال الداخلي -4 )2(: متدخلني أساسيني بصفة دائمة يف حتقيق االتصال الداخلي يف املؤسسة03هناك

.ط اهلرميمدير املوارد البشرية املكلف بالعرض االجتماعي للمؤسسة والذي يضمن جودة التنشي *

. والذي يسمح بتحقيق التنشيط اهلرمي ويساهم يف حدود تنقل املعلومات ،)مع اإلدارة أيضا(التأطري *

مدير االتصاالت، وهو الذي يضمن جودة وجتانس املعلومات املتنقلة داخل وخارج املؤسسة واملكلف * .بتنشيط نظام املعلومات الداخلي

(1) : Loc-Cit. (2) : Ibid, P: 182.

117

132

)1(:وصف املخطط االتصايل -5

(a املتطلبات األولية: القيام بتشخيص املوجود، املتعلق بفعالية ودقة وجتانس الوسائل االتصالية ملسارات أو أهداف إيصال -

املعلومة واحملتوى الذي يتم إيصاله وذلك دف تسهيل إدماج أمناط عملية جديدة، وتكييف اتصاالت املؤسسة بالوضع الراهن؛

لكل املصاحل أو اإلدارات املؤسسة باتفاق ومراجعة املدراء املعنيني؛ وصف وحتديد طريقة مشتركة - تعيني شخص مكلف ومعروف من طرف اجلميع، يقوم مبتابعة طريقة القيادة اإلستراتيجية ونشرها -

. على كل املستويات اهلرمية املعنية(b أهداف االتصال:

مح مبعاينة فعالية الوسائل اجملندة دف حتليل تقوم هذه األخرية بتوجيه اإلستراتيجية االتصالية وتس . النتائج مع واجب نشر هذه األهداف يف الزمن وحتديد األولويات فيها

c( غاية االتصال»La Cible «: تتدخل يف حتقيق هدف ما، وميكن وصف و تمثل يف جمموعة أشخاص ذوي عالقة مع املؤسسة تالغاية

. وهنا جيب التمييز بني الغاية األساسية والغاية الثانوية أو الوسيطةهذه الغاية مبعايري كمية أو نوعية،(d حمتوى االتصال:

:املعلومة تتدخل يف كل مراحل حتقيق القيادة اإلستراتيجية ولكل منها جيب حتديد الرهانات واألهداف والنتائج املرجوة؛- النتائج احملققة يف املراحل اليت سبقتها؛- عنيني ومسؤوليام؛ املتدخلني امل- خمتلف املراحل والوسائل الالزمة؛- . الرزنامة-

كما أن احملتوى خيتلف حسب املرسل إليه واألدوات املستعملة، كما جيب أن يسمح بالنسبة للمرسل . إليه املعرفة، الفهم واملساعدة يف القيام باألعمال

(1) : Ibid, P: 186.

118

133

(e املخطط العملي: األعمال املقررة املرافقة ملسار حتقيق القيادة اإلستراتيجية وبرجمة جيب أن حيوي املخطط العملي كل

األعمال اليت جيب القيام ا عند ظهور أول النتائج، واألهم أيضا هو االتصال حول النتائج اليت مت . حتقيقها

(f املوازنة والرزنامة: . فمن الواجب تقييم تكلفة خمطط العمل وبرجمة األعمال زمنيا

(g م النتائجتقيي: تقييم النتائج األكثر دقة ومعىن خيص نوعية املسامهات واملشاركات اجلماعية يف األعمال التابعة

).تقدمي أهداف عملية واجنازها يف الواقع(للمشروع

)1(:عوامل جناح املرافقة باالتصال الداخلي -6 : لذلك جيب حتقيق النقاط التالية الداخلي عملية إدارية جيب علي املؤسسة حتقيقها و إجناحها،لاالتصا

النمذجة وإقدام اإلدارة؛- تعيني مكلف باالتصال والذي تكون له مبثابة املهنة؛ - وضع خمطط اتصال مكتوب ومنشور إىل خمتلف املتدخلني؛- وثقافة املؤسسة وآمال العمال؛) حالته( تشخيص وضع االتصال - ارات كرد فعل وتقنية؛ امتالك وظيفة االتصال من طرف جل اإلط- . جتانس األعمال احملققة بالنظر إىل ثقافة املؤسسة-

(1) : Ibid, P: 189.

119

134

:ة الفصـلصالخ

من خالل عرضنا هلذا الفصل اخلاص بالقيادة، ظهرت هذه األخرية بوجه متعدد املفاهيم، لكن هذه ري يقوم بصياغة املفاهيم متوافقة فيما بينها وتشكل خمتلف أوجه النظر على مسألة واحدة، عرب تفك

املوضوع عرب مراحل، حيث الحظنا أوال ظهور مفهوم القيادة كتزويج لقيادة النشاطات من طرف املعين ). القيادة اخلارجية(وتوجيه هلذه القيادة من طرف التنظيم االجتماعي ) القيادة الداخلية(

ف خلق القيمة عرب قيادة داخلية أي القيادة د" ( أداء-التفسري"هذان التوجهان يتحددان يف مبدأ ).على شكل تفسري عملي وقيادة خارجية على شكل تفسري تنظيمي واستراتيجي

بذلك مت إظهار القيادة كمجموعة من التفسريات احمللية املتعددة اليت تتفاعل فيما بينها لتشكل نظام ذلك تواجه القيادة اليت مت تفسريي مجاعي، ومواضيع التفسري عبارة عن مسارات دف خللق القيمة، ب

حتديدها صنفني من الصعوبات، األوىل تتمثل يف ضمان مستوى من التجانس االجتماعي للتفسريات اخلاصة مبسار واحد والثانية تتمثل يف السعي للحفاظ على مستوى لدقة التفسريات بالنظر إىل احملتوى

. احلقيقي هلذه القيمة عند حلظة معينة دف لضمان «Representations»بذلك على أهنا تسيري مجاعي لنظام من التمثيالت تظهر القيادة

.وظائف التنسيق والتوازن

120

135

:الفصل الثالث لوحة القيادةمتطلبات


136

I- لوحة القيادة اإلستراتيجية يف املؤسسة: التصنيف و األشكال

ة القيادة انطالقا من احلاجة للوقوف على حالة املؤسسة وبناء نظرة شاملة ظهرت فكرة لوح عليها انطالقا من معاينة جمموعة من املعطيات اليت جتمع فيها حيث ميكن اعتبار لوحة القيادة أداة تسمح

ببناء بإعطاء نظرة مبسطة للوضعيات املوصوفة والواقع املترجم عرب املقاييس، كما أهنا تسمح ملستعملها عن وثيقة معلومات ملخصة ختص وضعية املؤسسة فلوحة القيادة عبارة ) 1(فكرة تلخيصية حول احلقيقة

وهي ذات توجه حنو مراقبة التسيري تسمح للمسؤول بتحليل الوضعيات وتوقع األحداث وكذا القيام ) 2(: سيلة ذات أبعاد متعددة كوهنابالتصحيح كما أهنا و

؛ءات بالنظر إىل األهدافوسيلة لتقييم األدا * ؛وسيلة تشخيص * ؛وسيلة اتصال وحوار * ؛وسيلة إعالم * ؛وسيلة حتفيز * .وسيلة بيداغوجية وتعلم وحتسني * احنرافات وتوضح بإظهار لوحة القيادة يف شكل رسوم و أشكال بيانية و جداول للمقارنة تسمح تظهر

اجلة الوضعية، يتم ذلك عرب مؤشرات يتم اختيارهـا األسباب وتلقي الضوء على اخلطوات الضرورية ملع .لغرض ذالك

تعكس لوحة القيادة صورة خمتصرة للهيكل التنظيمي يف املؤسسة كوهنا متواجدة يف كـل املـستويات .حيث تسمح للمسؤول بتلقي النتائج يف شكل مؤشرات تسمح له بالقيادةالتنظيمية

االعتماد على كفاءات من نوع آخر تتمثل يف قدرة املؤسسة تنامي أمهية املعلومة أظهر مدى واجب إنعلى تعبئة واستغالل األصول غري امللموسة و اليت تؤثر على جناح االستثمار يف األصول املادية و ذلـك

: يعود إىل (1) : CEDIP, « un tableau de bord pour qui et comment », http://3ct.com/ridf/cedip/ production, 2003, p : 1 (2 ): LEROY M., op-cit, p :42 (3 ) : BONNEBOUCHE J., DIZIERE M-A., « les ratios, élaborer et utiliser son tableau de bord », éditions Foucher, paris, 1993, p : 132

121

137

ن؛ منظور تسيريي يركز على الزبوإىل اإلنتاج االنتقال من منظور تسيريي يركز على *

لألداء موجه حنو املاضي واالستعمال األمثل للطاقات اإلنتاجية إىل تصور لألداء االنتقال من تصور * موجه حنو املستقبل؛

.من تصور وظيفي للنشاطات إىل تصور تشغيلي باملسارات و العملياتاالنتقال *

I-1 1( : لوحات القيادةصنافأ( تساعد يف اختاذ القرار وتوفر كافة أساسيةإدارة وسيلة إىلمن وسيلة قياس انتقال لوحة القيادة إن

املعلومات الضرورية بشكل يسمح بتصحيح و ضبط القرارات املتخذة، جعل منها وسيلة قابلة للتطور بناءا على األبعاد اليت أصبحت تتشكل منها، لذلك أصبح من املمكن احلديث على عدة أصناف من

.يف نظام قيادة املؤسسةت تلعبه لوحات القيادة و اليت تعرب عن تطور الدور الذي أصبح

: )لوحة القيادة املالية( الكالسيكيةلوحة القيادة - 1تعترب لوحة القيادة املالية خالصة رقمية لنشاطات املؤسسة حيث تبني االرتباط بني خمتلف املصاحل ومدى

مة ملراقبة العملية التسيريية العااإلدارةمسامهتهم يف األداء الكلي، و تشكل لوحة القيادة املالية أداة يف يد املسار إىل اليت من شأهنا أن تعيد املؤسسة اإلجراءاتو اكتشاف التغريات و دراسة أسباا، اختاذ خمتلف

.فيما يتعلق بقرارات خاصة باالستثمار و السياسة التجارية والسياسية و املاليةالسليم لتقارير اخلاصة بعملية التسيري يف كل مستوى من اإعداد إطارو عليه ميكن اعتبارها وثيقة تدخل يف

ى، و خيضع خالل جمموعة من املؤشرات املالية املتنوعة تقوم على مقارنة النتائج احملاسبية بني فترة و أخرمن جهة أخرى انتقال املعلومات للنظام احملاسيب السائد، و تسمح املؤشرات املالية تقدمي املؤشرات

املستويات العليا بشكل أسرع و أكثر جتانس، و هذا ما يسهل إىلاملصاحل و منه بشكل منطي بني خمتلف .عملية املقارنة بني خمتلف الفروع و األنشطة

و اهليكلة املالية و املردودية املالية لرؤوس حتتوي لوحة القيادة املالية على جمموعة مؤشرات تتعلق باخلزينة .الشامل و املردودية الكلية و شروط االستغاللة التوازن املايل األموال، و اليت من خالهلا ميكن مراقب

)1( : : عبد الوهاب، مرجع سبق ذكره، ص سويسي )بتصرف(، 186

122

138

I-2 لوحة القيادة اإلستراتيجية : ، القيادة ومتابعة ميادين اإلستراتيجيةيؤكد الكتاب يف إسهامام على العالقة بني األهداف النابعة من ور أكثر مشولية وأكثر اهتماما النشاط االستراتيجي عرب لوحة القيادة، مما يستدعي التوجه حنو منظ

.اإلستراتيجية من خالل لوحات القيادة باإلستراتيجيةتدخل لوحة القيادة االستراتيجية يف سياق منهجية شاملة تسمح للمؤسسة باحلصول على مزايا تنافسية

.جيدة و تكييف أساليب تنظيمها مع االستراتيجية املعتمدةشكل مفصل مبا فيه الكفاية مع بساطته لكي يسمح بالقيادة احلقيقية تعكس لوحة القيادة االستراتيجية

و املؤشر ميثل معلومة هلا املؤشرات،ملختلف اهليآت، كما تقوم لوحة القيادة االستراتيجية على مفهوم معىن خاص ملستعملها، و منه ميكن القول أن لوحة القيادة االستراتيجية ميكن تعريفها بصورة أخرى على

نظام يتشكل من جمموعة من املؤشرات مبنية و منظمة لغاية حمددة و هي حتقيق أهداف خاصة بطرق أهنا .معينة

اإلسـتراتيجية عبارة عن نظام هادف من املؤشرات اليت تسمح مبتابعة تطور اإلستراتيجيةلوحة القيادة " دادها دف الـسماح واختاذ توجهات خاصة بذلك، فهي عبارة عن جمموعة من املؤشرات اليت يتم إع

".للمسريين، أخذ نظرة عن حالة األنظمة اليت يتم قيادا وحتديد التوجهات اليت ستؤثر عليها : تصب يف نفس منحى خصائص لوحة القيادة للتسيري إال أنهاإلستراتيجيةكما أن لوحة القيادة

ات احملاسبية، بل جيب أن جيب على املؤشرات املستعملة أن تكون عبارة عن جمموعة من املؤشر ال* .(Spécifiques)تكون عبارة عن مؤشرات خاصة

بذلك يتم ("سلسلة القيمة و ة املهل،تعطي األولوية للمؤشرات اليت تسمح بدمج مفاهيم اجلودة* ).)1(" أي املسامهة يف بناء تفوق تنافسي[...] التأكيد على فكرة أن الوظيفة ميكنها خلق القيمة

خاصية (Réactivité) ال جيب أن تكون جامدة، تصبح الديناميكية ستراتيجيةاإلكون أن * .واالستشارة، وذلك عرب سرعة اإلجناز اإلستراتيجيةأساسية جيب أن تتصف ا لوحة القيادة

: ومما سبق ميكن أن نستنتج أن لوحة القيادة االستراتيجية تقوم على ثالث أسس قاعدية تتمثل يفمتكن املسؤول من قيادة وحدته (ت بعد استراتيجي بداخل لوحة القيادة إدماج أهداف ذا -

؛)التنظيمية حنو األهداف املسطرة (1 ) : Ibid, p :133 (²) : IRIBARNE P., op-cit, p :17

123

139

عملية متفصل املؤشرات املرتبطة بالنتائج اآلنية و النتائج املستقبلية، حيث أن النتائج اآلنية تتشكل -النتائج املستقبلية أو املنتظرة ال من التكاليف اليت تتحملها املؤسسة و اإليرادات اليت حتققها، بينما

إال يف نشاطات الحقة؛رتظهإن خمتلف لوحات القيادة (تعمل على دمج و اختيار مؤشرات ذات طابع كمي و نوعي و مايل -

اخلاصة باملؤسسة تتميز بالتباين و عدم التمفصل، هذا ما خيلق صعوبات على مستوى االتصال و .املسؤول عن القيادةالتنسيق بني أعضاء فريق اإلدارة

و عليه فان اهلدف من التعايش بني املؤشرات الكمية و النوعية و املالية يف لوحة قيادة واحدة يتجلى يف : النقاط التالية

تنسيق أفضل ملختلف لوحات القيادة بغرض الرفع من أداء نظام لوحة القيادة االستراتيجية للمؤسسة؛* ف املستويات التنظيمية؛تنمية وضيفة القيادة يف خمتل* .تعويض التعقيد املرتبط بعدد هام من املؤشرات ببساطة يف أساليب قياس هذه املؤشرات*

: منهجية بناء لوحة القيادة االستراتيجية -1 : ميكن إيضاح منهجية بناء لوحة القيادة االستراتيجية حسب اخلطوات التالية

القيادة يف شكل نتائج آنية و نتائج مؤجلة، و تظهر توضيح األهداف االستراتيجية للمشرف على -، بينما أهداف النتائج اإليراداتأهداف النتائج اآلنية يف شكل اقتصاد يف األعباء أو زيادة يف

املؤجلة فتظهر يف شكل استثمارات لالقتصاد يف األعباء أو يف التنمية و التطوير؛ت، و حتديد قياسها بشكل كمي أو نوعي، و ترمجة هذه األهداف االستراتيجية يف شكل مؤشرا -

تتطلب هذه املرحلة ضرورة تدخل اإلدارة العامة لتوضيح بعض األهداف لغرض جتسيد االستراتيجية املعتمدة؛

البحث عن مؤشرات ترتبط بالتشغيل الداخلي و التسيري العملي و الين ميكن أن تفسر بقوة عمل -رات ترتبط بظواهر خارجية عن نطاق املسؤولية، الوحدة التنظيمية، كما ميكن إضافة مؤش

مصدرها وحدات تنظيمية أخرى أو البيئة اخلارجية واليت هلا تأثري على الوحدة حمل االهتمام؛اختيار توقيت حتليل املؤشرات حيث ال يعين ذالك متابعة املؤشرات بنفس التواتر، بل أخذا بعني -

ية فترة تطبيق االستراتيجية، و عليه فان توقيت فترة القيادة االعتبار ملهلة الضبط و التعديل قبل هنا

124

140

يتراوح بني األسبوع و الثالثي، و األكثر استعمال هو الشهر بالنسبة للنتائج اآلنية و الثالثة أشهر .لبعض النتائج املؤجلة

هر من الضروري و اخلالصة أن اعتماد هذه املراحل األربعة ال يعين الوصول إىل لوحة قياد جامدة، إذا يظ : تعديل و تصحيح و إكمال و تبسيط للمحتوى كلما كان ذلك ضروريا من خالل ظهور

جديدة مت حتديدها؛إستراتيجيةأهداف * صعوبة تشغيل جديدة تعيق عمل املؤسسة؛* .مؤشرات تتطلب وقت طويل لقياسها وحتليلها*

:البعد التنظيمي للوحة القيادة االستراتيجية -2وحة القيادة االستراتيجية مبتابعة التطبيق الفعلي لالستراتيجية وأثرها على األداء العام للمؤسسة، تسمح ل

(management)عترب لوحة القيادة االستراتيجية وسيلة من وسائل اإلدارة توح بإعطاء صورة جيدة عن محبيث ختتلف يف بناءها عن لوحة القيادة الكالسيكية، هذه األخرية ال تس

وفقضعية التنافسية للمؤسسة وال مسامهة كل وحدة تنظيمية يف حتقيق األهداف االستراتيجية احملددة الو : على جمموعة مفاهيم تتمثل يف العناصر التالية لوحة القيادة تقومحيث اإلستراتيجيةالنظرة جتاه إن الغاية من وجود مؤسسة هي زيادة احلصة السوقية، وزيادة األرباح ميشي يف نفس اال -

أثر التجربة اليت تتمتع ا املؤسسة يف التعامل مع ،مبعدل أسرع، و ذلك الستفادته من أثر احلجم على العكس فان البحث عن تعظيم الربح يف األجل القصري يساهم يف زيادة حدة ،السوق

املنافسة ومنه تقليص مستويات الربح املستقبلية؛ التنظيم السائد، مبعىن القدرة على إرضاء حاجات يظهر تطور احلصة السوقية كنتيجة لنوعية -

الزبائن أفضل من املنافسني؛ تظهر مستويات بشكل أكرب من التدفقات اإلنتاجية واملالية وبشكل متواصل وسريع؛ - للمعايري أو القيم acteurs) ( يعترب الربح مفهوم شامل وهو نتيجة الحترام كل األطراف -

عنها؛االستراتيجية واليت هو مسؤول تعترب املؤسسة املوردين والزبائن كشركاء تتقاسم معهم املصاحل املشتركة واستغالل عوامل القوة -

اليت جتمعهم ويظهر مفهوم الالمركزية يف هذا النوع من التنظيم ليس من زاويته االقتصادية و إمنا كمعيار حيترم وعلى أساسه حتدد مسامهة كل طرف يف الربح الكلي؛

125

141

: يف تصميم لوحة القيادة االستراتيجية و اليت تسمح مبايليةه النظرة اجلديدة للمؤسسوتستعمل هذ (a تساهم لوحة القيادة االستراتيجية يف تسيري القيم االستراتيجية للمؤسسة واليت تتشكل من جمموع

الزبائن، و اليت حتترم من قبل النتظيم القائم، وذلك إلرضاء اهتمامات(normes)املعايري والضوابط .ومتنح للمؤسسة ميزة تنافسية

:ومتر عملية حتديد القيم االستراتيجية باملراحل التاليةتتطلب املرحلة األوىل حتديد اهتمامات و رغبات الزبائن، فعلى سبيل املثال بعض فئات الزبائن تكون *

زن املورد، معرفة األسعار يف حساسة لقيم التحكم يف تواريخ التسليم، معرفة أنواع السلع املوجودة يف خما فترة إعداد الطلبية؛

تتطلب املرحلة الثانية حتديد القيم االستراتيجية السائدة يف املؤسسة و اليت جيب احترامها لغرض إشباع * رغبات الزبائن؛

تتطلب املرحلة الثالثة حتديد القيم اليت جيب أن حتترم يف كل وحدة تنظيمية ذات طابع تشغيلي داخل * املؤسسة، و جتدر اإلشارة هنا إىل أن الغاية من القيم االستراتيجية األولية ليس الطابع التصحيحي و إمنا

التسيريي، هذا يعين متكني كل طرف داخل املؤسسة من تسيري أدائه االستراتيجي؛ (b ج تساهم لوحة القيادة االستراتيجية يف التسيري النوعي للمؤسسة، حيث يـسمح اختيـار النمـوذ

ـ كلمـا كانـت ثالتنظيمي حتديد قدرة املؤسسة لالستجابة لرغبات الزبائن أحسن من املنافسني، حي .االستراتيجية طموحة، كلما استدعت تغيريات تنظيمية هامة

: للوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة كنموذجاإلستراتيجيةلوحة القيادة -3لوحـة عرب منوذج هلا، يتمثل يف اإلستراتيجيةلوحة القيادة انطالقا من هذه املتطلبات سيتم التطرق إىل

واليت تبنتـها عـدة 1992 اليت ظهرت عام D.Norton و R.Kaplan املتوازنة لـ اإلستراتيجيةالقيادة )1(: مؤسسات وتنظيمات حيث تتسم مبيزات هامة تتمثل يف كوهنا

اشرة من عوامل النجاح اجلوهرية اليت اعتبارا أن القياسات مستقاة مبباإلستراتيجيةمرتبطة * ؛اإلستراتيجيةتتحكم يف

؛ توزع القياسات على حماور عدة يف املؤسسةألهنامتوازنة انطالق * ؛القياسات فيما بينها، مشكلة بذلك نظام قائمة على مبدأ السببية يف ارتباط*

(1) : IRIBARNE P., op-cit, p: 17

126

142

: املتوازنة إىلاإلستراتيجيةإضافة إىل ذلك دف لوحات القيادة ؛ واالتصال حوهلااإلستراتيجيةنشر * ؛التركيز على الوصول إىل األداءات اجلوهرية* .اختاذ القرارات اخلاصة باألعمال اليت جيب إجنازها*

باملسارات، بقيادة النشاطات يف ظل ارتباط مباشر مـع اإلدارةإضافة إىل ذلك يسمح إشراكها مع منط :وايلالتوجهات العامة كما يوضحه الشكل امل

(Le Méta Modèle)قبل االنطالق يف وصف األداة املعنية سنقوم بتقدمي النمـوذج األعلـى

املتوازنة قد مت إعدادها أخذا بعني االعتبار لبعدين أساسيني اإلستراتيجيةالذي يظهر لنا أن لوحة القيادة )1(: ومها

(1) : WEGMANN G., « le tableau de bord stratégique, analyse de deux modèles », http://panoramix.univ-paris1.fr, 2000, p: 3

***نة و اإلدارة باملساراتلوحة القيادة اإلستراتيجية املتواز***

اورــــــــحــم ـــــةسســـؤاملــــ

* * * * * * * * * * * * *

املســــــــــــــارات

ظرةــــالن

خمططات العمل

القياسات اجلوهرية للنجاح

عوامل النجاح الــجوهرية

األداءات اجلوهرية

,« IRIBARNE P., « Les tableaux de bord de la performance : المصدرéditions DUNOD, paris 2003, p :17

36الشكل رقم

127

143

املؤشرات (األول يتمثل يف سلسلة القيمة اليت تتركب من عناصر تتلخص يف عوامل النجاح اجلوهرية * واليت تتركب وفق منطق حمدد، حيث ميكن اعتبارها كمرآة خلصوصيات املؤسسة وهيكلها ) اإلستراتيجية ؛وكذا أفرادها

. املتركبة من نظرة املسؤولني واإلدارة العامةأما الثاين فيتمثل يف البعد االستراتيجي ذو القاعدة*ــة ــذه املقارب ــوم ه ــةتق ــالنابع ــال ن ع ــى أعم ــدين وعل ــذان البع D-H. DRURY ه

من خالل خمتلف النطاقات الـيت (Méta-Modèle) الذين قدما منوذج أعلى C-S. MEWATERSو ذا بعني االعتبار نقائص نظام أخ ، )80(مسحت بنشر التفكري حول مراقبة التسيري يف سنوات الثمانينات

.مراقبة التسيري املوجه حنو الداخل يف حميط أكثر تنافسا والتركيز حـول سلـسلة باإلستراتيجيةتوجه التفكري بعدها إىل تطوير أنظمة مراقبة وقيادة مرتبطة

يكية املؤسـسة ب اعتبار طبيعة ودينام وجالقيمة دون التغاضي عن منطق التكاليف غري املباشرة، كما است .وكذا التنسيق الداخلي واالندماج مع احمليط

كما قدمه الكاتبان الذين سـبق (Méta-Systéme)يوضح املخطط املوايل منوذج لـ النظام األعلى :ذكر مها

128

144

الـمورديـن

البحث و التطوير

التـصـمــيم

حتـقيق وإنـجاز

تـسويـق

تـوزيـع

خـدمة الزبـون

الـزبـائن

مــ

ؤشــ

ت النرا

ــــت

ائــج

م ــ

ؤشــ

ترا

إســتـراتيـجـية

احملـــاوراإلســتـراتيـجـية

اإلســتـراتـيـجــيــة

النموذج األعلى للوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة *** *** 37الشكل رقم

WEGMANN G., " Le tableau de bore stratégique Analyse comparative :المصدر………...de deux modèle", http://panoramix.univ-paris1.fr , 2000, page 4.

129

145

كون من مؤشرات مت جتميعها يف أربع املتوازنة على ضوء هذا النموذج تت اإلستراتيجيةلوحة القيادة : تأخذ املسار التايلسببية مرتبطة فيما بينها بروابط إستراتيجيةحماور ؛التنظيمييف األول ينطلق املسار من مؤشرات متواجدة يف حمور التعلم - ؛مث يتوجه املسار بعد ذلك حنو مؤشرات متواجدة يف حمور املسار الداخلي واإلبداع - ؛ إىل تلك املتواجدة يف احملور اإلستراتيجي الزبائنيتوجه بعد ذلك - .إىل أن يصل يف األخري إىل املؤشرات املتواجدة يف احملور املايل - و R.kaplan املتوازنة امللخصة لنمـوذج اإلستراتيجيةلوحة القيادة ل (générique)نيس اجلالشكل بينما

D.norton يظهر كما يلي:

احملـور املـايل

ختفيض التكاليف وحتسني اإلنتاجية

تسيري فعال لالستثمارات واألصول األخرى

منو رقم األعمال

حمـور الزبائن حمـور املسار واإلبداع

حمـور التـعلم املنظمايت

قدرات املوظفني التحفيز واملسؤولية قدرة أنظمة املعلومات

فعالية مسارات حصـة السوق اإلبداع

الوفـاء

النظرة واإلستراتيجية

فعالية مسارات إشباع الرغبات اإلنتـاج

Ibid, p6 : المصدر

للوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة *** املخطط اجلنيس ***38شكل رقم ال

130

146

النموذج األعلى للوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة يبني التفاعالت و العالقات و التسلـسل بني خمتلف األجزاء املتدخلة يف احمليط و املؤسسة و تفاعلها مع أنظمة املتابعة من خالل املؤشرات اليت

اليت تتجلى يف األهداف اليت يكل كل حمـور مت اعتمادها تبعا لإلستراتيجية و احملاور اليت تفصلها و .كما هو موضح يف املخطط اجلنيس للوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة الذي مت عرضه

و الذي .Kaplan R و.Norton Dو يظهر الشكل أن النظرة و االستراتيجية هي يف لب منوذج ة االستراتيجية املتوازنة يف عناصر كل حمـور و يعطي التوجه ملختلف احملاور اليت تشكل لوحة القياد

.ذلك دف التجانس و التوجه الواحد

: املتوازنةاإلستراتيجيةاءة لتصميم وحتقيق لوحة القيادة الطريقة البن -4العديد من املسؤولني الناجحني يرون أن سر حتقيق النتائج الكبرية يكمن يف التجانس

)(cohésionواحد والتوجه ال(Convergence) أما السؤال الذي يطرح نفسه، يدور حول الطريقة ، و R.Kaplanاليت سيسمح ا هذان املفهومان بتحقيق األداءات اجليدة، يف هذا السياق حصر

D.Norton ا املؤسسات املوجهة حنو )1( مبادئ توضح األربعة األوىل وسيلة وإطار اإلستراتيجية تتسم ، املتوازنة يف املؤسسة، وتسلط األخرية الضوء على واجب اإلستراتيجيةلوحة القيادة ة ومسارات مرافق

. من طرف األعوانلإلستراتيجية واإلقدام التقبل

(aإىل مفاهيم عمليةاإلستراتيجية ترمجة: املبدأ األول : ألحيان يظهر أنه إن مل نتمكن من وصفها، فالواقع يف العديد من ا اإلستراتيجيةال ميكن تطبيق

.R، لذا، وانطالقا من هذا الواقع قدم الكاتبان اإلستراتيجيةال يوجد هناك شيء معترف به لوصف

Kaplan و D. Norton والـذي مت تـسميته اإلستراتيجية إطار عام يهدف إىل وصف وتطبيق "لوحـة القيـادة ناء ، الذي هو عبارة عن هيكل منطقي مفصل ميثل قاعدة لب "اإلستراتيجيةباخلريطة

الـذي اإلسـتراتيجية املتوازنة الذي يعد يف حد ذاته حجر الزاوية لبناء نظام القيـادة اإلستراتيجية .وصفناه آنفا

تظهر كيف تتحول األصول غري العينية إىل نتـائج اإلستراتيجيةفقياس العالقات السببية يف اخلرائط مالية يسمح بوصف مسار خلق القيمة ميكـن علـى كما أن استعمال مؤشرات غري ) عينية، مالية (

. على إثرها من طرف اجلميعاإلستراتيجيةإثرها للمؤسسة أن تنشأ نقطة مرجعية مشتركة ميكن فهم

(1) : KAPLAN R., NORTON D., op-cit, p : 11

131

147

(bاإلستراتيجيةوضع املؤسسة يف توافق مع : املبدأ الثاين: داءها يتعـدى أداء اهلدف األمسى لتصميم املؤسسة، فكيف يكون أ (Synergie)يعترب التآزر

اخلاصة جيب على هذه األخرية أن تكـون إستراتيجيتهاجمموع أجزاء املؤسسة اليت لكل واحدة منها مندجمة ومتجانسة فيما بينها، معا يستدعي من املؤسسة حتديد الروابط اليت ستؤدي إىل هذا التـآزر

يدعم االنعزال مصعبا رغم أن ذلك سهل القول وصعب التطبيق بسبب التخصص يف الوظائف الذي بذلك العملية االتصالية والتنسيق، هذا ما يشترط من املؤسسي ختطي اهلياكل اهلرميـة الرمسيـة إىل

متجانسة ميكن أن تستعمل من طرف خمتلف الوحدات املنتشرة وذلك إستراتيجيةأولويات ومفاهيم . املتوازنةاتيجيةاإلسترلوحة القيادة عرب األهداف اليت يتم ترتيبها بالتوافق يف

(c مهمة اجلميعاإلستراتيجيةالعمل على أن تكون : املبدأ الثالث : لوحدهم، فهم حباجة إىل اإلستراتيجيةال ميكن للرئيس أو الفريق اإلداري يف املؤسسة تطبيق

نشاطام توجه اإلستراتيجيةاملسامهة الفعلية لكل عون يف املؤسسة، حيث جيب عليهم أن يفهموا أن ) منامجنـت (، واألمر هنا ال يتعلق بإدارة اإلستراتيجيةوأعماهلم اليومية بشكل يساهم يف جناح هذه

اإلستراتيجيةلوحة القيادة عمودي آيت من األعلى ولكن عبارة عن اتصال عمودي، حيث استعملت ؤسسة حـول املتوازنة من طرف بعض املسؤولني هلذا الغرض، سعيا لشرح وتكوين كل أطراف امل

.وذلك دف جعل االستراتيجية مهمة اجلميع، يفهمها اجلميع وحيفزون لتطبيقيها. االستراتيجية

(d حتويل االستراتيجية إىل مسار مستمر: املبدأ الرابع: االجتماعات الشهرية للتسيري دعيتم بناء مسار اإلدارة يف معظم املؤسسات حول املوازنة واملخطط وت

.ألداء واملخطط وحتليل االحنرافاتحول مقارنة اهذا ال ميثل عيبا لكون التسيري التكتيكي واجب، لكـن ال جيـب االسـتغراب مـن كـون أن االستراتيجيات غري مطبقة يف أرض الواقع بسبب عدم إعطائها املكانة احلقيقية اليت تعود هلا، لكن و

ا مقاربة مغايرة لذلك، انطالقا من تبنيها خالفا هلذه املؤسسات، متتلك املؤسسات املوجهة استراتيجي ، تدمج األوىل التـسيري )1(" باملسار املزدوج احللقة "ملسار يهدف إىل تسيري االستراتيجية، مت تسميته

القيادة اتلوحالتكتيكي وأما األخرى فتهتم بتسيري االستراتيجية من خالل مسار مستمر، تشمل فيه

(1) : Ibid., p : 16

132

148

ات حول االستراتيجية مع متكني توضيح العالقات الـسببية هلـذه املتوازنة على فرضي االستراتيجية .الفرضيات

يوضح هذا الشكل التمفصل يف مسار اإلستراتيجية املستمر و موقع لوحة القيادة اإلستراتيجية يف هذا

جي من املستوى األعلى و حلقة التسيري علم االستراتياالتصايل و التواصلي بني حلقة التاملسار، و دورها .و االستغالل العملي عرب خاصية إنزال اإلستراتيجية إىل املستويات السفلى

(e يادة املسؤولنيرحشد التغيري عن طريق : املبدأ اخلامس: تراتيجية التغيري يف أغلب مستويات التنظيم يف املؤسسة، كما تستدعي العمل ضمن فرق تتطلب االس

لتنسيق حول هذه التغيريات، وحتقيق االستراتيجية فيها يتطلب التركيز واالهتمـام املـستمر دف ا


املتوازنةلوحة القيادة اإلستراتيجية

وازنةامل

االستغالل

حلقة التعلم االستراتيجي

حلقة التسيري واالستغالل

التأكد من الفرضيات

ضبط اإلستراتيجية

املوارد التحليل

Output خمرجات

Input مدخالت

صدر KAPLAN R., NORTON D. "Comment utiliser le tableau de bord :المprospectif ", Editions organisation, paris, 2001, p: 298.

39الشكل رقم *** اإلستراتيجية مسار مستمر***

133

149

اخلاصة، كما أن عدم إعطاء الدفع الالزم للتغيري لن ميكـن مـن حتقيـق اتواألداءحول املشاريع .االستراتيجية وبذلك تضييع فرص حتقيق أداءات مستقبلية هامة

املتوازنة يبدأ باالعتراف أن ذلك ليس عبارة حة القيادة االستراتيجية لوالنجاح يف حتقيق برنامج نظام عن مشروع بناء آلية قياس بل آلية للتغيري وذلك حبشد اجلميع حول خلق ديناميكية دفـع للمـسار

املوجه حنو االستراتيجية، يقوم ) املنامجنت(التغيريي ومتابعته دف الوصول إىل منوذج جديد لإلدارة . بترسيم القيم الثقافية واهلياكل اجلديدةعلى إثرها

انطالقا من هذه املبادئ نستخلص أن طرق تصميم وحتقيق لوحات القيادة االسـتراتيجية املتوازنـة حمددة مسبقا، حيث يستوجب تـصميم إستراتيجيةتندمج ضمن مسار حتديدي مرسم، تنطلق من

.االستراتيجيةوحتقيق هذه الوسيلة السعي إىل توجيه كل املؤسسة مع إشكالية إمكانيـة بنـاء لوحـة القيـادة D.Norton و R.Kaplanيف هذا السياق طرح الكاتبان

. يف نفس الوقت، عند مراحل التصميم ونشر االستراتيجيةواإلستراتيجيةاالستراتيجية املتوازنة

2-I املتوازنـة بـني االسـتراتيجيات اإلداريـة اإلسـتراتيجية لوحة القيـادة :(Emergentes)راتيجيات اجلديدة واالست

: املتوازنة يف خدمة االستراتيجيةاإلستراتيجيةلوحة القيادة -1 )1(" املتوازنة عبارة عن أداة تسمح بتحقيق االستراتيجية وليس بإعدادهالوحة القيادة االستراتيجية"

املتوازنة يف إمكانيـة االستراتيجيةلوحة القيادة يقران مسامهة D.Nortonو R.Kaplanإال أن الكاتبان مساعدة املسريين والتعبري عن االستراتيجية بأحسن هيكلة، حيث يضعان هذه األداة يف أسـفل مـسار تصميم االستراتيجية عند مراحل التحقيق، انطالقا من أن شروط جناح املؤسسة يكمن يف قدرا علـى

لوحـة القيـادة االستراتيجية يف حد ذاا، لذا فـإن إجناز االستراتيجية وحىت أن هذا اإلجناز أهم من املتوازنة تأيت للتوجيه حنو االستراتيجية عن طريق التجانس والوجهة الواحدة للموارد كـل االستراتيجية .(Convergence des ressources)االستراتيجية

كـل املـستويات يف تصميم االستراتيجية هو قبل كل شيء مهمة املسريين، بعدها جيب نشرها علـى املؤسسة، وحتقيق االستراتيجية يتمثل يف مسار رمسي، حيث نقترب فيه من الوصـف الـذي يعطيـه

(1) : CHAMBIN Y., TRAVAILLE D., « le tableau de bord stratégique entre conception et action », http://afc-cca.com/docs-congres, 2003, p : 7

134

150

MINTZBERG عبارة عن إجراء رمسي يهدف لتوليد نتيجة مفصلة على : " ... للتخطيط االستراتيجير االسـتراتيجي إىل ، واألمر هنا يتعلق بتفكيك خمتلف مراحل املـسا )1(" شكل نظام مدمج للقرارات

املتوازنة الـيت تـسعى إىل لوحة القيادة االستراتيجية سلسلة من املراحل الفرعية، نفس الشيء بالنسبة ل ، لـذا تظهـر لنـا ةتفكيك املسار االستراتيجي عرب فصل مرحلة التصميم من التحقيق لإلسـتراتيجي

، لكـن (Emergence)رة التجديـد االستراتيجية على أهنا مسار إرادي، وال تترك بذلك فضاءات لفك عرب حلقة التعلم، من خالل (Emergentes)جيب على هذه األداة حتديد ودعم االستراتيجيات اجلديدة

االجتماعات اإلدارية للتفكري حول الفرضيات االستراتيجية وتقبل تغيريها، وهذا هو السياق الذي يقوم ، مع اعتبارها مرحلة ضمن مسار أكـرب يبـدأ مبهمـة فيه الكاتبان بتقدمي االستراتيجية كمسار مستمر

ما نريد (، مرورا بالنظرة )ما حنن نعتقد به (، مث عرب شرح القيم اجلوهرية )ما حنن موجودون له (املؤسسة لوحة القيادة االستراتيجية ، وهنا تسمح )خمططنا للقيام باألعمال (لإلستراتيجية، وصوال )أن نكون عليه

.بتطبيقها وحتقيقها واليت تدور حوهلا احملـاور واإلستراتيجية يظهر مفهومني أساسيني ومها النظرة اإلستراتيجيةمسار تكوين

.األربعة املهيكلة للوحة القيادة االستراتيجية املتوازنةمثلما مت اإلشارة إليه سابقا يف املخطط الذي يظهر اإلستراتيجية كمسار مستمر، يبني الشكل املوايل أن

اتيجية يف حد ذاا جزء و مرحلة من مسار أمشل و أوسع ينطلق من املهمة اليت تعترب فلسفة و سر اإلستروجود املؤسسة، مرورا بالقيم اجلوهرية اليت تضبط التعامالت و التفاعالت وصوال إىل النظرة اليت تقوم

اتيجية مرحلة من مسار عليها عملية طرح اإلستراتيجية إىل أرض الواقع عرب املشاريع، لذا فاإلستر .مستمر

(1 ) : Ibid, p: 4

135

151

:اإلستراتيجية املتوازنة كإطار إلعداد اإلستراتيجيةلوحة القيادة -2

املتوازنة أن تتدخل يف أعلى مسار حتقيق االسـتراتيجية واملـسامهة يف لوحة القيادة االستراتيجية ميكن ل .ظهور نظرة مجاعية ضمن الفريق اإلداري

فهذه األداة ميكنها أن تتدخل عند تصميم االستراتيجية وليس فقط عند مرحلة التحقيق، وهذا رغـم أن املتوازنة عبـارة عـن أداة لوحة القيادة االستراتيجية " يؤكدان أن D.Nortonو R.Kaplanالكاتبان

لفـة عنـد إعطائهـا ، مع االعتراف أن بعض الفرق اإلدارية لديها فكـرة خمت )1(" لتطبيق االستراتيجية املتوازنة لتوضيح وجعل اإلمجاع حول مفهوم لوحة القيادة االستراتيجية ، تتدخل على إثرها لإلستراتيجية

االستراتيجية وكيفية حتقيقها، ويذهب الكاتبان إىل أبعد من ذلك من خالل إمكانية االستفادة من مرحلة .غم أن هذه الفكرة صعبة التحقيقإعداد هذه األداة خللق االستراتيجية يف نفس الوقت ر

(1 ): KAPLAN R., NORTON D., op-cit, p: 403

املـهـمـة

القـيـم اجلـوهـرية

النــظـرة

االستـراتـيـجـية

يادة االستراتيجية املتوازنةلوحة الق

املـشـاريـع االسـتراتـيـجية

األهـداف الشـخـصـية

النـتـائـج اإلستراتيجية

.KAPLAN R., NORTON D., Op-cit, p: 298 :المصدر

مسامهني راضينيزبـائن أوفيـاءمسارات فعـالة تكوين وحتفيز جيد

اإلستراتيجية مرحلة يف مسار مستمر*** ***

40الشكل رقم

136

152

األمر يدفع هنا إىل القول أن الفائدة من هذه األداة تكمن يف مسار بناء معىن والتغيري الـذي حيدثـه يف للقيادة عرب هذه اآللية اليت تلغي ظاهرة االنعزال يف ياألدائاملؤسسة، كما تكمن أيضا الفائدة يف املفهوم

.للتعلم ودمج هاتني املرحلتني يف مسار واحد لإلستراتيجيةلتحقيق املسارات اليت ختص التصميم وا

:نشر لوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة بني التوجيه والبناء املشترك -3 (a املتوازنة وحتقيق االستراتيجيةاإلستراتيجيةلوحة القيادة : ترمجة املؤشرات االسـتراتيجية إىل (لتقين ين األداة يف شكلها ا ع املتوازنة ت لوحة القيادة االستراتيجية نشر

).مؤشرات عمليةفكرة النشر هذه حتمل يف طياا فكرة واجب التقبل واإلقدام لألعوان اجتاه التوجهات االستراتيجية اليت

R.Kaplanيتم ترمجتها يف األبعاد األربعة ضمن القياسات والغايات املرتبطة ـا، حيـث يـستطرد على برنامج االتصال أن حيقق فهم االستراتيجية يف كل املؤسسة عرب "الصدد بأن يف هذا D.Nortonو

.)1(" دعم اإلقدام دف دعم االستراتيجية املتوازنة أن تظهر كيف يساهم األعوان يف لوحة القيادة االستراتيجية يوضح أيضا الكاتبان أن من طبيعة

ة أن تنتج عن نظرة عامة مشتركة وتستدعي مرافقتـها حتقيق األهداف االستراتيجية، هلذا فإنه على األدا اتصالية، هنا تظهر أمهية إقامة اجتاه تكون فيه األهـداف االسـتراتيجية وحتديـد معـايري بإستراتيجية

باملشاركة، أي عرب مسار مجاعي لفهم االستراتيجية بـشكل ) منامجنت(ومؤشرات األداء نتيجة إلدارة . االعتبار ملبدأ التفاعل بني األعوانمتأصل يف املؤسسة، أخذا بعني

هذه هي الطريقة اليت ميكن تفادي ا املعارضات واملقاومة اليت قد تواجه التغيري واليت تتولد عن إعـادة . املتوازنةلوحة القيادة االستراتيجيةحتديد تفاصيل توزيع املوارد والسلطات اليت ترافق دائما حتقيق

(bلوحة القيادة االستراتيجية املتوازنةالقراءة اجلديدة لنموذج : املتوازنة تتوقف على التوافق بني ما يسمح به نظـام لوحة القيادة االستراتيجية الفائدة اليت يتم جنيها من

والتوجيهات االستراتيجية املعلنة، لكن بعض الكتاب يهتمون بطبيعـة مـسار باألداءالقياسات اخلاص .ة أكثر من أي وجه آخرالتصميم والتحقيق هلذه األدا

(1 ) : Ibid : p: 234

137

153

املتوازنة يهـتم لوحة القيادة االستراتيجية أن كل توجه يهدف إلقامة نظام )AL )1 و Moorajهنا يرى مبرحلتني تتمثالن يف مرحلة التخطيط االستراتيجي ومرحلة نشر االستراتيجية، واملسار يهدف يف هنايتـه

" وذلك دليل علـى . قيادة شخصية خاصة م إىل الوصول ملرحة يستطيع فيها األشخاص خلق لوحات أن املؤسسة وصلت إىل إقامة آليات أكثر وضوح لتحقيق وتوافق األهداف الشخـصية مـع أهـداف

.)2 ("الوحدةوتأيت هذه اآلليات ضمن منطق تنازيل يستدعي تكييف أهداف األفراد مع أهداف املستوى األعلى منـه

املؤشرات وكذا تقبل وإقـدام (Additivité)وقابلية جتميع مباشرة، لكن ذلك يطرح إشكالية تفكيك األعوان على قياسام كون أن العديد من األمثلة تظهر أن القياسات تتبع التقـسيم اهلرمـي الـوظيفي

أن وجود مؤشرات خاصة بكل ميـدان : " )Zritieu )3 و Mendozaالتقليدي، ويف هذا النسق يرى ، إىل جانب ذلك جيب اإلقرار أن التجارب أظهرت صعوبة إجياد حل " لللمسؤولية يدعم ظواهر االنعزا

عندما يكون اهلـدف " ويظهر أنه P.Lorinoحتليلي إلشكالية التسلسل بني املؤشرات، حيث يستطرد املعين معقد غري مهيكل جيدا، إضافة إىل تأثره مبحيط غري مؤكد األحداث تكـون اهليكلـة الـسببية

".مستحيلة التحقيقىل جانب ذلك هناك تساؤل آخر خيص إقدام وتقبل األشخاص للتسلسالت بني القياسات مثلما هـي إ

حمددة يف اخلرائط االستراتيجية، اليت تتطلب مشاركة مسبقة لتحديدها، اعتبـارا أهنـا فرصـة حلـصر ددة من التعارضات اليت ميكن مواجهتها عند مراحل النشر واالستغالل لألداة وكذا حصر التفاعالت احمل

طرف هذه األداة وهياكل اختاذ القرارات وهياكل املوازنات، مما قد يساهم يف وضع سالسل سببية أكثر .دقة اعتبارا للحقيقة التنظيمية

كل هذه املالحظات ميكن أن تدفع إىل استخالص دروس دف البحث واالستشارة يف ميدان القيـادة .اإلستراتيجية

(1) : CHAMBIN Y., TRAVAILLE D., op-cit, p: 8 (2) : KAPLAN R., NORTON D., op-cit, p: 264 (3) : CHAMBIN Y., TRAVAILLE D., op-cit, p: 9

138

154

(cمشروع املؤسسة إىلظمن مشروع احمل : لوحـة القيـادة إلعداد إتباعهااملالحظ أن األدب التسيريي مل يسهم كثريا يف الطرق اليت جيب "

، أما القليل املوجود فقد اهتم كثريا باألهداف املنشودة من ورائها، لكنـها مل )1(" املتوازنة االستراتيجية . إىل ذلكتتطرق كثريا إىل املسارات اليت جيب حشدها للوصول

املتوازنة مت استخالص طريقة تتمثـل يف لوحة القيادة االستراتيجية إلدخال )ABB )2انطالقا من جتربة : خطوات أساسية جيب إتباعها لذلك و املتمثلة يف)06(

؛حتديد األهداف االستراتيجية - ؛اختيار األولويات االستراتيجية - ؛ إىل األهداف املختارةالتفاوض حول السالسل السببية لألداءات بالنظر - ؛ اتفاقيةإستراتيجيةبناء خريطة - ؛حتديد واختيار املؤشرات االستراتيجية - .حتديد الغايات من كل مؤشر - R.Kaplanلكن املالحظ أن هذا التسلسل ال يتوافق مع ذلك الـذي مت تقدميـه مـن طـرف الـسالسل (رحلة حتديد املؤشـرات الذي يقدم مرحلة إعداد اخلريطة االستراتيجية على م D.Nortonو

كما أهنما يعتربان اختيار سالسل األداء نتيجة خاصة عن مسار الختاذ القرار منه عن إجـراء ،) السببية .خليار تشاوري

أما االتفاق فيهدف إىل إجياد معىن مشترك يضمن أن اخلريطة اليت يتم اختيارها يف النهاية تكـون حمـل . بالتفكري االستراتيجي والوصول إىل فهم االستراتيجية من طرف اجلميعإمجاع أعضاء الفريق املكلف

: والشجرة االستراتيجيةاإلستراتيجيةاخلريطة -4 للوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة تقوم بتوضيح الفرضيات االستراتيجية، اإلستراتيجيةاخلريطة

قات السببية اليت تربط النتائج املرغوبة من االستراتيجية ويكون كل مؤشر فيها مندمج يف سلسلة من العال عينية إىل نتـائج البالعناصر اليت تؤدي إىل النتائج، فاخلريطة االستراتيجية تظهر مسار حتويل األصول غري

عينية على احملور املايل أو على حمور الزبائن، واألهم من ذلك فإهنا تعطي للمسؤولني إطار لوصف وتسيري

(1): Ibid, p: 10 (2): Ibid, p: 11

139

155

للوحـة القيـادة إسـتراتيجية ، ضمن اقتصاديات املعرفة، وفيما يلي خمطط يوضح خريطة تراتيجيةاإلس :االستراتيجية املتوازنة

هذه املرحلة دف إىل مجع القياسات اجلوهرية للنجاح وكذا حتديد العالقات السببية اليت ترتبط ا فيما

ظام للقياس وذلك عرب التعبري عن الفرضيات االستراتيجية كوهنا شرط مبدئي لبنـاء بينها بشكل ينتج ن .لوحة القيادة فتهدف إىل إظهار كيفية ارتباط كل عناصر االستراتيجية فيما بينها وكيفيـة اإلستراتيجيةأما الشجرة

، والشكل املوايل خيص التأثري املتبادل فيها وكيف تساهم األهداف الفرعية يف األهداف العامة للمؤسسة :خاصية رضا الزبون

رفع األرباح احملـور املايل ضمان النمـو

إرضاء العمالء وفـاء الزبـائن

رفع حصة السوق إرضاء الزبـائن بيع اتفاقيات متعددة املنتجات

حمـور الزبـائن

دالوفـاء بالوعـو رفع اإلنتـاجـية

االتـفاق مع الزبـائن التطوير السريع للمنتجات اجلديدة

تطوير الكفاءات االستراتيجية

التوظيف السريع لألشخاص املرغوب فيهم

إرضاء العمال

تطوير كثافة الزبون

حمـور املـسارات

حمـور التـعلم

.IRIBARNE P., Op-cit, P:105 :المصدر

41الشكل رقم ***ـريـطـة اإلستراتيجيةاخل***

140

156

: املتوازنة الفرديةاإلستراتيجيةلوحة القيادة -5

مـستويات، األول )03( املتوازنة الفردية ضمن مسار خيص ثالثـة لوحة القيادة االستراتيجية يتم إنشاء اين يتم فيه ترمجة أهداف املؤسسة إىل أهداف خاصة مـن يقوم بتوضيح أهداف ومؤشرات املؤسسة والث

سعر الشراءROIاملنتظر تكلفة الصيانة تكلفة التشغيل التطابق النجاعة الدوام الفائدة األداء اخلصائص الشكل الصورة املصداقية القدرة التكييف االسترجاع

حترافيةاال الدوام املرونة التسليم يف الوقت املهلة

تكلفة الشراء

تكلفة االستعمال املنتج يقوم مبا قيل أنه يقوم به

املنتج يقوم مبا أريد أن يقوم به

مون بهيقومون مبا قالوا أهنم يقو

يقومون مبا أريد أن يقوموا به

التسليم يف الوقت الذي اتفق عليه التسليم يف الوقت الذي أريده

السعر

جودة املنتج

جودة اخلدمة

التسليم

رضا الزبون

.Kaplan R., Norton D., op-cit, P: 244 :المصدر

42الشكل رقم ***الشجرة اإلستراتيجية خلاصية رضا الزبون***

141

157

طرف الوحدات، أما الثالث واألخري فيسمح لألفراد والفرق بتحديد أهدافهم األدائية واإلجراءات الـيت سيقومون ا لغرض حتديد مؤشرات األداء الشخصي لألهداف الشخصية، إضافة إىل النتائج اليت يـتم

.تتوافق مع حتقيق األهداف العليا للوحدة واملؤسسةالسعي للوصول إليها واليت املتوازنة الفرديـة والـيت مت القيادة االستراتيجية اتلوحميكن حصر بعض القيود اليت تتحكم يف إعداد

من خالل االستشهاد مبثال لقـسم مـن )D.Norton )1 و R.Kaplanاستخالصها من طرف الكاتبان : واليت تدور حولMobilمؤسسة

؛ن حتتوي لوحة القيادة على هدف ومؤشر على األقل يف كل حمور من احملاور األربعةجيب أ - ؛جيب أن تأيت لوحة القيادة هذه يف سياق دعم لوحة القيادة العليا للمسؤول -جيب على لوحة القيادة هذه أن حتتوي على خليط من املؤشرات املتابعة وتلك املؤشرات املهتمـة -

؛باملستقبل واقـع روتصوي جيب عليه أن يكون له هدف ومؤشر خيص املتابعة، االستشارة كل مسؤول أعلى -

؛العمل ؛جيب على لوحة القيادة هذه أن تدمج هدف ومقياس خاص جبزء آخر من النشاط - .كل تغيري جيب أن يتم املوافقة عليه من طرف املسؤول والعامل املعين يف آن واحد -

صر التحليل والعمل من خـالل الـسعي إىل الوصـول إىل نتطلع من خالل هذا الفصل إىل إعطاء عنا

االنسجام يف هدفني أساسيني للقيادة، ضمن آلية تتمثل يف لوحة القيادة االستراتيجية، ويتمثـل هـذين :اهلدفني يف

؛قياس األداءات واألداء العام - .القيادة االستراتيجية للمؤسسة -

ل املؤسسة مقياس أو عدة مقـاييس تلخيـصية تـسمح األداء العام يف القيادة يتمثل يف وضع يف متناو حلالة املؤسسة، مع العلم أن الدراسات املعاصرة أظهرت أن األداء العام (Posteriori)بالوصف البعدي

وال مطابقتها باألداءات اجلزئيـة ) نظرة قاصرة للمؤسسة (ال ميكن حصره يف األداءات املالية للمؤسسة ).خيصيةغياب النظرة التل(والوسيطة

(1): KAPLAN R., NORTON D., op-cit, p: 266

142

158

أن معايري األداء املايل ليست دقيقة لوحدها، كي )H.TOHMSON )1 و R.Kaplanيف هذا اإلطار يرى تستجيب للمهام املوكلة للقيادة، لذا فإهنما يرون أن القوة اليت اكتسبتها املعايري املالية يف القرن العشرين

ــى ــليب عل ــشكل س ــرت ب ــسيري أث ــة الت ــة مراقب ــمن أنظم ــصداقيةض ــسم ريين امل(Leur Crédibilité)يف القيام مبهامهم .

االسـتثمار ) عائد(هذه األنظمة املوجهة كليا إلعداد التكاليف واملخزونات واختتام القيم وتقييم عودة (ROI) جتاهلت األهداف األصلية من تقييم األداءات واملسامهة يف القيادة واختاذ القرار، هذا ما دفع إىل ،

بناء أنظمة قيادة ومتابعة ميكنها تلبية احلاجة هلذا املسعى، لذا فإن دراسـتنا هـذه التفكري حول إمكانية .تتموقع يف مقاربة مدجمة وموجهة حنو أهداف القيادة وليس ضمن إطار فكري وظيفي

II- لوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة، نظام للقياسات.

1-II أنظمة القياس اجلديدة: زايا التخطيط املوازين احملظ شيئا فشيئا، اجنر عنها آثار غري مرغوبة، ال تطـاق، لقد اضمحلت تدرجييا م

حيث تزايدت األخطار وازداد عدم التأكد، ويف سعي املسؤولني للوصول إىل الدقـة مت التوجـه حنـو مساحات عدم التأكد بإلغاء الفرضيات والتخلي عن البدائل، ووصل األمر إىل ختفيض الغايات انطالقـا

، إضافة إىل ذلك أدى التنبؤ ومتابعة املسارات وغري ما كـان ه التقيد بتحقيق املخطط املوازين حبذافري منمنتظرا إىل تضخم يف التكاليف، ففي أرض الواقع، أنظمة حتديد األهـداف وخمططـات العمـل عـرب

:املوازنات التقديرية اتصفت بـديد املسؤولني ألهداف مرؤوسيهم، مـع كون أن النشر التنازيل لألهداف عن طريق حت :لتقصري *

العلم أن هؤالء املسؤولني يتخذون جمال من الضمان يف األهداف يؤدي يف األخـري إىل وضـع ؛ضغط رهيب على أفراد آخر السلسلة

فالرئيس يعلم ما جيب تغيريه يف املؤسسة حيث يقوم بتحديد هدف دقيق للمصاحل املعنية :االحنياز *لي وتعيني وإيكال املسؤوليات أما املصاحل األخرى فهـي غـري معنيـة ويقوم بإقرار خمطط عم

).مرتاحة( :يف كلتا احلالتني يؤدي ذلك إىل

؛تزايد الرفض عند األشخاص الذين مل حيققوا أهدافهم -

(1): WEGMANN G., op-cit, p: 3

143

159

؛تزوير القيم املقدمة من طرف األفراد - ؛رد الفعل املفرط للمسؤولني على تغري نتائج مرؤوسيهم - ؛ث عن العقاباملقاضاة عرب البح - .الفشل املترتب عن جتاهل اجلهود املقدمة من طرف األفراد -

:قيادة نظام القياسات -1 جمموعات من املؤشرات يف نظام القياسات واليت دف كل واحدة منها إىل اسـتغالل )03(هناك ثالثة

:معني يف املؤسسة حيث جند

:مؤشرات النتائج اجلوهرية للمسارات *وذلك على مستوى " ماذا نريد أن نفعل؟ "ابع استراتيجي، دف لإلجابة عن السؤال واليت تكون ذات ط

املسارات، أما لوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة التابعة هلا فتستعمل من طرف املسؤولني على املسارات .دف قيادة مسعى حتقيق النتائج

:مؤشرات األعمال *، وذلك على "كيف سنقوم بذلك؟ " سعيها لإلجابة على سؤال واليت تكون ذات صبغة استراتيجية، عرب

مستوى املسارات، أما لوحة القيادة التابعة هلا فإهنا تستعمل من طرف املسؤولني على املسار دف قيادة حتقيق خمططات العمل واإلجابة على التساؤالت الضرفية للرؤساء وتكون مؤشرات األعمال، عبارة عن

لية يف نفس الوقت حيث تقوم مؤشرات األعمال بقياس مـن جهـة التقـدم يف مؤشرات اقتراب وفعا مؤشرات (كما تقيس من جهة أخرى النتائج اليت وصلت إليها ) مؤشرات االقتراب (املخططات العملية

أما النتائج اجلوهرية للمسارات فهي عبارة عن نتيجة شاملة ملخططات العمـل الـيت تـساهم ) الفعالية :اسات اجلوهرية على مستوى املؤسسة كما هو موضح يف الشكل املوايلمباشرة يف القي

144

160

يوضح هذا الشكل تفصيل القيادة اإلستراتيجية للمسار و عالقتها باملتابعة من طرف املسؤولني و

إلستراتيجية إما بغرض التحقيق أو قادة املسار، فالتوجيهات اليت يتم نشرها تنبع عن األهداف االتصحيح، و القيادة للمسار تتم عرب متابعة األعمال من خالل مؤشرات خاصة لذلك جتعل صوب

نـشــر الـتـوجـيـهـات

مؤشرات األعمال للمسار

ائجـتـالنريةـاجلوه ارـللمس

القيادة االسـتراتيـجـيـة للمسارReporting االستراتيجي

N+1املستوى

قـادة املـسار الـرؤسـاء

IRIBARNE P., Op-cit, P: 170 :المصدر

43الشكل رقم ***القيادة اإلستراتيجية للمسار***

145

161

أهدافها حتقيق نتائج تعترب أساسية و جوهرية على املسار حتقيقها، هذه املتابعة ميكن أن تكون أرضية .Reporting Stratégiqueمى بـ ملتابعة أعلى من طرف املستويات العليا عرب ما يس

: مؤشرات البيئة *تسمح للمسؤول احلصول على معلومات حول بيئة عمله، و متكنه من توجيه أعماله بشكل صحيح،

كما تسلط هذه املؤشرات الضوء على النشاطات املكملة، و ميكن أن تكون هذه املؤشرات قائمة على . و نطور معدالت الفائدة و ما إىل ذالكأساس عوامل خارجية كأسعار املواد األولية،

ميكن القول أن املؤشرات اجليدة يتم بناءها على أساس معطيات يوفرها نظام املعلومات اخلاص باملؤسسة، و البعض اآلخر يتطلب من املؤسسة توفري وسائل مجع املعلومات من خالل االستبيانات و

ي املؤشرات اليت جتعل عملية القياس تتطلب جهود عمليات سرب اآلراء بشكل دوري، كذلك جيب تفاد .كبرية، فاملؤشرات الناجعة هي اليت تكون سهلة االستعمال، لتفادي الغموض و ازدواجية الفهم

:لكن جيب التحلي هنا بالتوصيات التالية ؛االستراتيجي مبعطيات خاصة بالتقدم يف خمططات العمل Reportingالعمل على عدم اكتضاض - ؛على عدم اكتضاض القيادة االستراتيجية مبعطيات املنامجنت اليوميالعمل - .العمل على أن يكون لدى املكلفني باملسار نظرة شاملة حول املسارات -

1-II حتديد قياسات النجاح اجلوهرية: بعدما مت حتديد عوامل النجاح اجلوهرية يف خطوة سابقة، جيب اآلن حتديد القياسات اجلوهرية اليت

ستسمح بالتأكد من أن املؤسسة يف االجتاه الصحيح، هذه القياسات ستشكل لوحة القيادة االستراتيجية )07(املتوازنة اليت ستمثل مقصورة القيادة بالنسبة للمسريين، حيث خيضع حتديد هـذه القياسـات إىل

)1(: مبادئ أساسية

:املبدأ األول * عوامل النجاح اجلوهرية، فهي ترمجة مباشرة، كميـة هلـا، إعداد قياسات النجاح اجلوهرية انطالقا من

ولذلك جيب التموقع يف أعلى هرم رهانات املؤسسة، مع تفادي اعتماد مؤشرات ذات املستوى األدىن أو .اليت ال متثل إال مؤشر بسيط عن النشاط

(1): IRIBARNE P., op-cit, p: 64

146

162

:املبدأ الثاين * املتوازنة أبعد من أن تكون جمرد تراتيجيةلوحة القيادة االس اعتماد مقاربة نظامية، الشيء الذي جيعل من

.قائمة لقياساتهذه امليزة تأيت من عامل تأثري وتأثر املؤشرات فيما بينها بعالقات سببية وكذا من أن فهم الكل أكرب من

فهم جمموع كل جزء، فكيف ميكن حتديد أثر املؤشرات فيما بينها ؟ وكيف ميكن تقدير حدا؟، .، اإلجابة على هذه األسئلة ختتص ا املقاربة النظاميةكيف ميكن استباقها؟

:املبدأ الثالث *فقياسات النجاح اجلوهرية تتدخل على عدة ) املنامجنت(يتمثل يف األخذ بعني االعتبار لرهانات اإلدارة

مستويات يف القيادة ويف إدارة املؤسسات، هذه األدوار املختلفة اليت تتدخل ا تستدعي أخذها بعـني )1(: االعتبار لفرز هذه القياسات

: حول االستراتيجية اإلمجاعيف) املنامجنت(دور اإلدارة -عملية اختيار قياسات النجاح اجلوهرية عبارة عن مسار يشترك فيه أهم املسؤولني يف املؤسسة، لذا فهو

التوجهـات الـيت عامل كبري للتبادل واالتفاق كونه يشترط اإلمجاع حول النظرة املستقبلية وحول أهم .تسمح الوصول إليها، لذا فلوحة القيادة ميكنها أن تكون عنصر تالحم واحتاد للفريق اإلداري

:إستراتيجيةدورها كقياسات -كل قياس جوهري عبارة عن ترمجة مباشرة لعامل جناح جوهري، بذلك فهو يسمح بالتأكد احلقيقي من

.التقدم يف االجتاه الذي مت اختياره

:التصايل حول االستراتيجيةدورها ا -قياسات النجاح اجلوهرية متثل عرض خمتصر للخيارات االستراتيجية واالتصال حوهلا يف املؤسسة يسمح لكل فرد املعرفة الدقيقة للتوجهات املختارة وتقييم إسهامه الشخصي، كما تساهم هذه القياسـات يف

.حصر أولويات املؤسسة

(1) : Ibid, p: 66

147

163

:دورها يف ترتيب األولويات -قياسات النجاح اجلوهرية اليت مت حتديدها تستدعي التحكيم حيث ال يتم اختيار إال بعض منـها والـيت تكون حرجة لنجاح املؤسسة بأكملها، بعدها ميكن لكل فرد فيها أن يقيم درجة األولوية يف األعمـال

.اليت جيب أن يقوم ا يف ظل هذه املصلحة املشتركة

:دورها يف التعلم -داد قياسات النجاح اجلوهرية يتم تغذيتها بنتائج واقعية، يتم حتليلها دف معرفة مـدى صـحة بعد إع

الفرضيات االستراتيجية اليت مت اعتمادها خاصة عند إنشاء الروابط السببية بني املؤشرات، هذه املالحظة .لمؤسسة وحميطهاتسمح بتعلم الترابط بني األداءات اجلوهرية واستنباط املقاربات األكثر تكيف ل

:دورها يف قيادة الترمجة العملية -وذلك انطالقا من أن اختيار املؤشرات جيب أن يأخذ بعني االعتبار قدرا على حتويلها إىل أعمـال يف

.املؤسسة

:املبدأ الرابع *ة القيادة لوحيتمثل يف العمل على توازن القياسات بني احملاور العالية والزبائن واملسارات والتعلم، فرهان

املتوازنة رهان عام، فهو خيص كل نشاطات املؤسسة ويربط بني كل أوجه األداء، املاليـة االستراتيجية .منها والزبائن واملسارات والتعلم

:املبدأ اخلامس *التوازن بني القياسات من وجهة املؤشرات املسبقة واملؤشرات العاكسة، حيث جيب األخذ بعني االعتبار

هذين الصنفني من املؤشرات اليت تقوم بتقدير األداء املستقبلي بالنسبة للمؤشرات املسبقة واليت التمييز بنيتقيس األداء الفعلي احملقق بالنسبة للمؤشرات العاكسة وذلك دف بناء لوحة قيادة استراتيجية متوازنة

:تدمج البعد املستقبلي ملعطيات القيادة، ذلك ما يوضحه الشكل املوايل

148

164

تدخل املؤشرات املسبقة و املؤشرات العاكسة هذه العالقة اليت حتدث ما يظهر الشكل السابق

، فحجم الطلبيات املرتقبة مثال ميكن ترمجتها عرب معايري متثل L’anticipationيسمى باالستباق م الطلبيات اليت مت حتقيقها، فيعبر عنها عرب مؤشرات تعبر عن حالة مل حتدث بعد، أما دراسة حج

مؤشرات تعبر عن حالة حدثت على أرض الواقع، أما الفكرة فتتمثل فتكمن يف التوليف الذكي بني .املؤشرات املسبقة و املؤشرات العاكسة

:املبدأ السادس *ص القياسات تتمثـل يف التوازن يف القياسات بني املؤشرات البطيئة واملؤشرات السريعة، فإحدى خصائ

مدة الدورة، فمثال مهلة حتقيق هدف حتسني الصورة عند الزبائن والقيام باألعمال، األزمـة ومالحظـة ، عكس ذلك يكون رقم "بطيء"أثرها يف الواقع يكون طويل األمد، إذا فقياس الصورة عبارة عن مؤشر

يسمح برفع رقم أعمـال البـاقني يف ، فإقالة موظفني "سريع"األعمال حسب املوظف عبارة عن مؤشر ، لذا فلوحة القيادة اليت تضم خصيصا مؤشرات بطيئة ال تسمح للقائد رؤية أي شيء يتغري، كما ال حينه

ميكن للوحة قيادة تضم مؤشرات سريعة خصيصا أن تعطيه رؤية عرب توجه يطمئنـه وال أي أداء دائـم ن، يهدف احترام مدة الدورة كما هو موضح يف الشكل لدعم قراراته لذا جيب التوازن بني هذين املؤشري

:املوايل

نسبة النجاح املتوسطة لالقتراحات

نسبة النجاح املتوسطة لالقتراحات

حجم الطلبيات املرتقبة

حجم الطلبيات احلقيقية

مؤشر مسبق

مؤشر عاكس

L'anticipation االستباق


44الشكل رقم ***املؤشرات املسبقة واملؤشرات العاكسة***

149

165

:املبدأ السابع *

توازن القياسات بني مؤشرات السبب ومؤشرات األثر، كون أن اختيار املؤشرات يكون أكثر دقة ولـه .معىن عند إدماج هذا البعد النظامي يف املقاربة

فإن مت اعتبارها بطريقة معزولة، يكون هذا (Polyvalence)لية تغيري املناصب للموظفني لنأخذ مثال قاب ، فلنقم بإضافة إليه مثال قيـاس "ملاذا؟"املؤشر قليل الفائدة، لذا، ولغرض إعطائه معىن جيب طرح سؤال

.لإلنتاجية العامة هذا ما ميكن إعطاءه بعدا آخر أكثر أمهيةتعميمها دف إعداد لوحة قيادة تعطيها الروابط السببية الدقيقة عقالنية ومعىن هذه الفكرة السببية جيب

.أكرب ويصبح نظام القياس هادفا أكثر

رضــا الزبون

رقــم األعمال

اهلـــامش

احترام االتفاقيات

القدرة التنافسية

Polyvalence

املـهـلـة مؤشر النتيجة األعمال


*** القياساتةيلدوراحترام البعد الزمين***

***مؤشرات السبب ومؤشرات األثر يف نظام القياسات***

45الشكل رقم

46الشكل رقم


150

166

: عن القياسات اجلوهريةالبحث1-

(aالقياسات املالية: :البحث عن القياسات املالية اجلديدة -

بة تم باختيار تلك املؤشرات اليت تترجم على أحسن وجه، عوامل النجـاح يتم ذلك عرب اعتماد مقار اجلوهرية والتوجهات االستراتيجية هلا، كإستراتيجية النمو والتنويع، إسـتراتيجية البقـاء وإسـتراتيجية

.اخل... احلصاد :حتويل القياسات احملاسبية إىل قياسات للقيادة -

كيـف "ادفة يتمثل يف ترمجة مباشرة لعوامل النجاح اجلوهرية أي مفتاح الوصول إىل قياسات دقيقة وه " .ميكن حساب ماليا والتأكد من أن عامل النجاح اجلوهري حيرز على اآلثار املرغوبة

املؤشرات اليت يتم الوصول إليها بذلك توافق احلاجة إىل قياسات دف القيادة، تسمح بأخذ نظرة مالية .دول املوايل عملية حتويل مؤشرات مالية إىل مؤشرات القيادةعن توجه املؤسسة ويوضح اجل

مؤشرات القيادة املؤشرات املالية

. نسبة رقم األعمال الناتج عن املنتجات اجلديدة- . نسبة رقم األعمال املستثمرة يف البحث والتطوير-

. املردودية حسب أجزاء الزبائن- . املردودية حسب املنتجات-

.1 -السنة / رقم أعمال السنة - .1 -السنة / بح السنة ر-

نتيجة االستغالل-.املالية املردودية -

.1 -السنة / قيمة النفقات للسنة -


***حتويل املؤشرات احملاسبية املالية إىل مؤشرات للقيادة***06ل رقم جدوال

151

167

)1( :بعض القياسات اجلوهرية املالية *

:املستقبل » ؛رقم األعمال حسب املنطقة اجلغرافية ٠ ؛رقم األعمال حسب أجزاء الزبائن ٠ ؛رقم األعمال حسب أجزاء املنـتجات ٠ ).اخل...البحث، الشراكة (تـثمر حسب امليدان املعين نسبة رقم األعمال املس ٠

:احلاضر » ؛املردودية حسب األجزاء ٠ ؛التكاليف مقارنة باملنافسني ٠ ؛قيمة االقتراحات املقدمة ٠ ؛مؤشرات اخلزينة ٠ ).رقم األعمال حسب الفرد مثال(مؤشرات اإلنتاجية ٠

:املاضي » ؛1 –السنة / رقم أعمال السنة ٠ ؛الربح الصايف ٠ ؛ردودية املاليةناتج امل ٠ ؛ناتج حساب النتائج ٠ .ناتج امليزانية اخلتامية ٠

(bالبحث عن املؤشرات اجليدة اخلاصة بالزبائن: تكون القياسات اجلوهرية هذه مرتبطة باألعمال املوجهة حنو الزبائن، ومفهوم قياسات النجاح اجلوهرية

، "، كيف جيـب أن يالحظنـا الزبـائن؟ دف إجناز أهدافنا : "حملور الزبائن يدور حول السؤال اآليت .اخل...الرضا، الوفاء : فالقياسات هنا جتد مستويات األداء اليت تعين الزبائن املستهدفة

:حيث مير ذلك عرب

(1) : Ibid, p : 75

152

168

؛)الوفاء(مع ردود أفعاهلم ) الرضا(مقابلة آراء الزبائن •دة مـن املـوظفني ، التحقيقات، املعلومات الصاعRéclamation)(إقامة عدة قنوات لالستعالم •

؛)اخل... .إعداد مؤشرات مركبة وذلك دف ختطي قيد حمدودية العدد يف لوحة القيادة •

:بعض املؤشرات اجلوهرية للزبائن *

:الزبائنب التعريف » ؛اخلدمة/ الرضا يف املنتج ٠ ؛صورة املؤسسة ٠ ؛مستوى العالقات امللحوظة ٠ ؛العالقة بني اجلودة والسعر امللحوظ ٠ .تنسبة االحتياجا ٠

:ردود أفعال الزبائن » ؛دورية الشراء ٠ ؛الوفاء ٠ ؛احلصول على زبائن جدد ٠ ؛الزبائن الذين حتولوا للمنافسني ٠ ؛حصة السوق ٠ ؛)بيع عدة منتجات لزبون واحد(املبيعات املزدوجة ٠ ؛الدفع يف احلني ٠ .الدفع فيما بعد ٠

(cالبحث عن املؤشرات اجليدة اخلاصة باملسارات: ، )اجلودة، التكلفة، املهلة (وهرية حملور املسارات ختص ميزات املنتج أو اخلدمة املقدمة قياسات النجاح اجل

، وحتديـدها )اخل...اإلنتاجيةـ مدة الـدورة (كما ختص أداء املسارات األساسية أو مسارات الدعم يستدعي درجة من التحليل كي تشمل كل العوامل كما تستوجب التلخيص دف التركيز على األهم

153

169

حيـث ) اخل...الشراء، نظام املعلومات، املشاريع (وكذا التوسع إىل كل ما حيدد األداء الكلي للمؤسسة :يتم ذلك عرب

؛قياس أداء املنتجات واخلدمات حسب احتياجات الزبائن • ؛الدمج بني القياسات حول املسارات والقياسات حول املنتجات واخلدمات • ؛ على املساراتالتحكم يف اآلثار املدمرة للمؤشرات •نشر املؤشرات على املسارات بدقة مع جتنب العدد الكبري، وسطحيتها، وإرضاء اآلخرين علـى •

.اخل...حساب األداء

:بعض القياسات اجلوهرية للمسارات *

:اإلبداع » ؛مدة تطوير املنتجات اجلديدة ٠ ؛الزمن عند عتبة التوازن املايل للمنتجات اجلديدة ٠ .مقارنة باملنافسنيطرح املنتجات اجلديدة ٠

:إنتاج املنتجات واخلدمات » ؛أداء املسارات ٠ ؛أداء املنتج واخلدمة ٠ ؛التسليم يف الوقت ٠ ؛عودة املنتجات ٠ ؛حوادث األمان واحمليط ٠ ؛نتائج املراجعات الداخلية ٠ ؛نتائج حتاليل احلظر ٠ .أداء املوردين ٠

:احلامل بالنسبة للزبون » ؛التدخل يف الوقت ٠ ؛ تنجح من الوهلة األوىلنسبة التدخل اليت مل ٠ .جودة العالقة مع الزبون ٠

154

170

:اجلوانب األخرى » ؛)املهلة الداخلية واخلارجية(مدة الدورة ٠ ؛ اإلنـتاجية لألفراد واآلالت)Ratio(ناتج ٠ .التكلفة الوحدوية للمنـتج أو اخلدمة ٠

(dالبحث عن املؤشرات اجليدة للتعلم: كل كبري على مدى حتفيز وكفاءة األفراد الذين يكونوهنا، لكـن من املعلوم أن أداء املؤسسة يتوقف بش

قياس هذا اجلانب، مترين يف غاية الصعوبة، فاألهداف املرتبطة باألفراد، مالية كانت أو موجهـة حنـو :الزبائن أو املسارات يكون حتقيقها بالغ األمهية والذي يتم عرب

: أين)E = MC2معادلة (قياس الكفاءة والتحفيز •E : ؛عبارة عن فعالية األفراد

M :؛التحفيز C : الكفاءة.

وحسبها، فإن ضرب التحفيز مع كفاءة تقترب من الصفر تؤدي إىل فعالية شبه معدومة وبشكل آخـر ؛فإن التحفيز دون الكفاءة ال يعين شيء

؛دمج قياسات األداء وقياسات ردود األفعال واليت تتوقف على املناخ السائد يف املؤسسة • يف قياسات حمور التعلم والت تتمثل خاصة يف الوهم املـدى (réticences)ضات تفادي التحف •

.اخل...القصري، تقييم أعمال التكوين عوض الكفاءات

:بعض القياسات اجلوهرية حملور التعلم *

:الكفاءاتالتعريف ب » ؛مستوى الوصول إىل الكفاءات ٠ اإلستراتيجية؛نسبة تغطية الكفاءات ٠ ؛عدد املهاراتمستوى ت ٠ .مهلة النمو حسب مستوى الكفاءات ٠

155

171

:التحفيزالتعريف ب » ؛Transversesاملشاركة يف املشاريع ٠ ؛Transversesاألرباح املقدمة من طرف املشاريع ٠ اإلستراتيجية؛العمل مع األهداف املوجهة يف سياق ٠ ؛األجر املتغير ٠

:الوفاءالتعريف ب » ؛Turn-overدوران العمل ٠ .القدرات املاليةوفاء ذوي ٠

:الرضاالتعريف ب » ؛مناخ العمل واالعتراف بالنتائج ٠ ؛بساطة إنتاج األفكار ٠ ؛املشاركة يف القرارات والتحفيز يف االقتراحات ٠ .الوصول إىل املعلومات ٠

3-IIقياس وحتليل النتائج: : تقييم األفعال1-

تقييم األفعال اخلاصة باملنصب أما الثاين هناك مستويني للتقييم اخلاص باألفعال يتمثل املستوى األول يف :فيخص التقييم باألهداف احملددة، حيث ميكن وصف ذلك عرب الشكل املوايل

156

172

إذا و من خالل الشكل يتضح لنا أن تقييم األفعال املالحظة ختص مسارين، األول خيص املنصب من

اليت يقوم ا أما الثاين فيخص األهداف اليت يتم إسنادها هلذا املنصب خالل مكوناته، مهامه و النشاطاتمن خالل التطرق إىل القدرة على حتقيق إما األعمال االعتيادية هلذا املنصب أو القدرة على حتقيق

.األهداف اليت تسند إليه

أهـداف املـؤسـسة الـسـياسـة

خمـطـط العـمـل

عمل السنوي للوحدةخمطط ال

أهداف خاصة متعلقة مبخطط العمل

القدرة على التحقيق

ماهية وحدود وحدة العمل

وصف املنصب، املهام والنشاطات الدائمة

القدرة على التحقيق

تقـييم األفـعال املالحظة

.CASPAR P., MILLET F-G., op-cit, p: 52 :المصدر

***مسـتويـات تـقـييم األفـعال***

47الشكل رقم

157

173

:تقييم النتائج -2

لنتائج، خيص األول املنصب أما الثاين فـيخص مثله مثل موضوع تقييم األفعال، هناك مستويني لتقييم ا :أيضا األهداف احملددة، كما ميكن توضيح ذلك عرب الشكل املوايل

أهـداف املـؤسـسةـياسـةالـس

خمـطـط العـمـل

خمططات عمل الوحدات

األهداف اخلاصة املتعلقة مبخطط العمل

تقييم النتائج بالنظر لألهداف املتعلقة مبخطط العمل

ماهية وحدود املصلحة

وصف الوظيفة عرب املهام والنشاطات الدائمة

تقييم النتائج بالنظر إىل املنصب

ــامة النـــتـائج الع

.IBid, p: 43 :المصدر

مقاييس األداء للمنصب واألهداف مـؤشـرات االنـتـظـار الشخصية لتحسني الكفاءات املهنية

48الشكل رقم ***مسـتويـات تـقـييم النـتائـج***

158

174

هنا يتم النظر إىل النتائج احملققة من منظور التطلع إليها من خالل املنصب عـرب مقـاييس األداء ية يف حدود اإلمكانات إىل جانب النظر إليها من خالل منظـور األهـداف للمنصب و الكفاءات املهن

.احملددة انطالقا من ما هو منتظر و متفق عليه يف املخططات و يكمل هذا الشكل الشكل السابق من خالل التطرق إىل املنصب يف كيانه و األهداف املسندة إليه،

.الكل من جانب حتقيق النتائج

)1( :لية االتصالية حول املعطياتمبادئ العم -3

(aالتحكم يف السرية: ميكن التحكم يف السرية فيما خيص املعطيات اليت نريد تقنني الوصول إليها بعدة طرق، حيث ميكن مثال

، معا قد يسمح )اخل...الشمس والسحاب، األضواء الثالثية (تعويض النتائج املالية اخلاصة بأشكال متثيلية . طبيعة التوجه للمؤشرات دون إعطاء قيمتهاباالتصال حول

(b تطوير الفهم املشترك للقياسات: وذلك كون أن اخلطأ الشائع هو أنه عند القيام بعد النتائج يالحظ أن املؤشرات اليت مت انتقاؤها ال تعـين

أن املعنيني لذا جيب التحديد اجليد للقياسات اجلوهرية والتأكد من)Les grandeurs(دائما نفس القيم .ا قد فهموها جيدا

(c استعمال األشكال املنسجمة: وذلك انطالقا من أن اهلدف من لوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة هو االتصال حول األداءات اجلوهرية

.بسرعة ومشولية وفعالية .من هذا املنطلق يكتسي واجب تقدمي النتائج يف شكل متجانس يساعد كثريا على ذلك

(d حتديد األهداف والغايات: إعطاء معىن للمؤشرات يستدعي التحديد الواضح لألهداف والغايات اليت ترتبط ا، ولغـرض إعطـاء الصبغة احلالية للمؤشرات يتم تقسيم األهداف الطويلة املدى للمؤسسة عرب الزمن إىل غايـات قـصرية

.املدى

(1) : Ibid., p : 104

159

175

e( حساسية املؤشرات : جعل املؤشرات أكثر حساسية للتغيريات، وذلك عن طريق تغيري السلم املعترب لتوضيح يف هذا املبدأ يتمثل

.التغيرات

(f استعمال السالمل الصاعدة: ات والتغريات يف نفس اجتاه السلم وليس متغري حسب املؤشرات املعنيـة مثلمـا سينوذلك بتقدمي التح

:يوضحه البيانني املواليني

النظرة األولية هلذا الشكل توضح عدم وجود فرق بني مضمون البيانني لكن السعي لالنتقال إىل السالمل الصاعدة يأيت من منطلق ترمجة التطورات و توضيحها بيانيا من خالل معاجلة أسباب األخطـاء

صول إىل أهداف غري طموحة تتعلـق للوصول إىل األهداف اليت مت حتديدها، فاملنحىن األول يدفع إىل الو بالوصول إىل مستوى معترف به، أما يف املنحىن الثاين فالسعي ملعاجلة أسباب األخطاء جتعل من األهداف

.أكثر طموحا

نسبة اخلطأ

الزمن

اهلدف

عدم نسبة اخلطأحدوث

الزمن

اهلدف

.IRIBARNE P., op-cit, p: 112 :المصدر

49الشكل رقم ***مثال عن االنتقال حنو سلم متصاعد***

160

176

(gحتديد األحداث اجلوهرية : .يهدف إعطاء معىن مرحلي ملا مت تقدميه جيب إظهار األحداث اهلامة اليت تتدخل يف تغيري النـتائج

و دف هذه املبادئ اليت مت حصرها إىل تقنني بناء نظام القياسات اجلوهرية من حيث النوعية و البعد .الزمين و جمال االهتمام

:مراحل قياس وحتليل النتائج -4(a مجع املعطيات ":املرحلة األوىل"

وط مجع املعلومـات عند االنتهاء من تصميم املؤشرات من حيث االتصال واحملتوى جيب اآلن حتديد شر :املتصلة ا والذي مير عرب

؛حتديد مورد املعلومات ومنط حساب القياسات • .إعداد خمطط جلمع املعلومات •

(b ترمجة النتائج والتعبري عليها ":املرحلة الثانية" ب مبدأ املتوازنة تتوقف على التحليل املعطى هلا، حيث يلع لوحة القيادة االستراتيجية فالنتائج املقدمة يف

.التغير الطبيعي للمؤشرات والتحليل النظامي دورا هاما يف هذا اجملال

األداء

الزمن

اهلدف

األداء

الزمن

اهلدف

احلدودالسفلية للمراقبة

احلدودالعلوية للمراقبة

جيد جيد

ملاذا ؟ ما هو السبب ؟ ملاذا ؟

.Loc-cit :المصدر

*** األداءإدارة املؤشرات وتغري***50الشكل رقم

161

177

وهنـا ميثل الشكل الواقع يف اليمني أحسن شكل ملتابعة النتائج من خالل حتديد عتبات للمراقبة .راقبة هذاوطرح أسئلة حول سبب عدم توافق البعض منها مع جمال امل

:ضبط لوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة -5

(a حتديد الصعوبات: املرحلة األوىل: من املعروف أن حتقيق أي شيء على أرض الواقع سيواجه صعوبات، لوحة القيادة هذه ليست مبنء عن

ا أو حدة ذلك، لذا فإن حتديد النقاط احلساسة عند مرحلة التصميم سيساعد على خفض احتمال حدوثه .وقوعها

املتوازنة تالحظ عادة يف الوهلـة األوىل أن لوحة القيادة االستراتيجية املؤسسات اليت تنطلق يف استعمال )1(: بعض املؤشرات

؛ احلصول عليهاباهظة • ؛غري ناجعة مبا فيه الكفاية • ؛ال تترجم التغريات على أكمل وجه • ؛ مع اخلارجال حتمل معها القدر املناسب من نقاط املقارنة • ؛يتم معارضتها يف املؤسسة • .إضافة إىل مشكل تعاودها •

لذلك يتم إعداد وبرجمة دورة سنوية على األقل دف إىل التأكد من أن املؤشرات عملية قدر اإلمكـان به يتم إجناز التحسينات الالزمة يف لوحة القيادة تلك، وبذلك ميكن االنطـالق يف وحتمل معها معىن، و

.ها على املساراتمرحلة نشر

(b حتديد وإدماج التحسينات والتغريات: املرحلة الثانية: إن لوحة القيادة االستراتيجية ليست جامدة، فإضافة إىل حتسني اجلانب العملي للقياسات يتم التأكد من مطابقة املؤشرات مع الواقع املرحلي للمؤسسة، أي األخذ بعني االعتبـار للتوجهـات االسـتراتيجية،

.اخل، لذا فمن الواجب التفريق بني اإلمجاع حول املؤشرات واإلمجاع حول النتائج...ألهداف، التنظيم ا

(1) : Ibid, p :125

162

178

4-II ترمجة القياسات اجلوهرية حسب املسارات: ترمجة القياسات اجلوهرية إىل خمططات ومؤشرات على مستوى املسارات يتطلـب خطـوات هادفـة

نطق إشراك األعوان، العمليني واالستشاريني ومتخذي القرار وشاملة، فهي ليست آلية بل تتوقف على م إىل جانب القيام بتفويض هام للسلطة، إىل جانب ذلك جيب حصر املسارات احلرجة يف املؤسسة والـيت

.تكتسي أمهية كبرية فيها

:حتديد املسارات احلرجة -1

ـ ورة بـالنظر إىل األهـداف توصف املسارات على أهنا حرجة إن كانت األكثر مسامهة أو األكثر خطاجلوهرية للمؤسسة، لذا فإن تقييم درجة احلرج يف املسارات جيب أن تكون دورية ودائمة كوهنا ترتبط

.بدورة حتديد األهداف االستراتيجيةحتديد املسارات احلرجة متثل املرحلة األوىل للترمجة الفعلية لنشر األهداف، فاألمر يتعلق بتقييم مـستوى

)1(:لكل مسار دف استهداف تلك اليت تكتسي األمهية حيث يسمح هذا التقييم بـاملسامهة أكثـر (التأكد من أن كل القياسات اجلوهرية يتم محلها بشكل جيد من طرف مسارات املؤسسة -

،)تعبري عنها التأكد من أن كل املسارات تساهم على األقل يف قياس جوهري، - .صيص املواردتركيز الرهانات األساسية من أجل خت -

كما ميكن اإلشارة إىل أنه ميكن تعيني درجة احلرج وفق طرق ميكن أن تكون أحادية الطرف كما ميكن يف اإلقبـال قة األكثر فائدة كوهنا تساعد علـى أن تكون مشاركاتية وفق جمموعات عمل، وهي الطري

.اإلجناز والتحقيق

(²) :نشر القياسات اجلوهرية باملسارات -2

(a نشر األهداف اجلوهرية باملسارات:حلة األوىلاملر : .جيب التخلي على طريقة الشالل يف حتديد األهداف كوهنا تعسفية وذات آثار خطرية على املؤسسة

:باملسارات، انطالقا من األسئلة التالية) اإلدارة(أما الطريقة املثلى فيتم تقدميها من طرف املنامجنت ؟كيف ميكن حتقيق النتائج -

(1) : Ibid, p :148 (²) : Ibid, p :153

163

179

ا هي النتائج اليت نستهدفها ؟م -هذه النتائج تكون عبارة عن نتائج تسامهية اعتبارا ملخططات العمل، فالقيمة املضافة هنا عبارة عن إعداد

.تكتيكات حملية يتم تصميمها مباشرة من طرف العمليني لغرض الوصول إىل أهداف واقعية

(b كيفية حتديد املؤشرات:املرحلة الثانية : :وضيح هنا أن هناك جمموعتني من املؤشرات املستعملةجيب الت

:)approche'd( مؤشرات االقتراب -واليت تترجم مدى التقدم يف إجناز املخططات العملية، ويتم التعبري عنها إما يف شكل ثنائية أو على شكل

نسبة مؤوية،

: مؤشرات الفعالية -حتقيق األثر املرغوب، ويتم التعبري عنها إما علـى تقوم بقياس فعالية املخططات العملية، أي قدرا على

.شكل قيمة مطلقة، إما على شكل نسبةواألهم على العموم هو استعمال مؤشرات االقتراب والفعالية يف آن واحد لتقييم املخططات العملية عند

.سريان إجنازها

(c كيفية حتديد األهداف: املرحلة الثالثة: .سامهات املباشرة للمسارات يف األهداف اجلوهرية للمؤسسةاألمر هنا يتعلق بتقييم امل

حبيث أن التفاوض حول األهداف عندما يقوم على املخططات العملية يؤدي إىل تبادل للمعلومات اليت أي على املستوى الكلي للمؤسسة وكذا األعوان املوجهني حـسب " نظاميا"تـثري األعوان املوجهني .نشاطاتاملسارات أي على مستوى ال

5-II تقيـيم فـعالـية النـظام: أقـيم، نعم، لكن : السؤال احلتمي الذي يطرح من طرف كل من يريد القيام بتقييم فعالية املؤسسة هو

ويزداد هذا السؤال أمهية كلما اقتربنا من االستراتيجية أين يتغلب الكيف علـى الكـم . مقارنة مباذا ؟ : فيما هو موجود والذي يتصف بـاملعياري، فكيف ميكن إذا االختيار

؛هيمنة املؤشرات املالية - ؛هيمنة املهن -

164

180

؛هيمنة حمفظة النشاطات - .هيمنة اجلودة الشاملة -

إذا كانت املراجعة االستراتيجية تظم حتليال لصحة ودقة االستراتيجية، فإن التقييم يرتكـز علـى انطالقا من أن أغلب املؤسسات اليت تفـشل ال التحليل النوعي ملا حيدث على أرض الواقع، وذلك يأيت

يكون ذلك بسبب خطأ يف االستراتيجية بقدر ما يكون نتيجة خلل يف نشرها أو عدم تقييمها بـشكل )1(: جيد، لذا فمن املهم األخذ بعني االعتبار لبعض املبادئ

؛ وخمططات العملدمج تقييم فعالية النظام يف دورة قيادة االستراتيجية لغرض تصحيح القرارات • ؛توضيح األهداف ومتابعتها • ؛قلب اآلفاق االستراتيجية عرب النظر إليها من أعلى ومن أسفل • ؛االعتراف باألشخاص، الكفاءات والعمل املنجز • ؛حشد اإلمجاع حول النتائج • ؛تنشيط التقييم واالتصال حوله • .فهم العالقات بني املغير واملغير •

يه إىل أن التقييم ال يهدف إىل حتديد املتهمني بل يهدف إىل سحب وجـذب إضافة إىل ذلك جيب التنو .املؤسسة حنو األعلى

:إعداد تقييم حسب منوذج التنمية املستدامة -1

(a مثال :جدول معايري النتائج GRI (Global Reporting Initiative)

سات حول اآلثار االقتـصادية يهدف هذا األخري إىل حتديد إطار مرجعي للـتحرير واالتصال يف املؤس :والبيئية واالجتماعية والذي ميكن متثيله يف الشكل املوايل

(1) : Ibid, p :180

165

181

حيث يتم هنا ترمجة األداءات املعنية إىل مؤشرات بيئية وأخرى اقتصادية وأخرى اجتماعية إىل جانـب

.بني امليادينأخرى مدجمة أي النظامية منها أو التقاطعية

)3(املؤشرات اجلوهرية شكل املؤسسة ) 2( Profil

إقدام الرئيس) 1( املدير العام،

)4(النظرة واإلستراتيجية

األداءات املدجمة) 9()6(األداءات البيئية

األداءات االجتماعية) 8( )7(األداءات االقتصادية

حلقة اإلدارة العملية

اإلستراتيجية، التنظيم)5(والنظام التسيريي

القياسات اجلوهرية للمؤسسة

Ibid, p: 221 :المصدر

حلقة اإلدارة اإلستراتيجية

51الشكل رقم ***قواعد التقييم القــائم على التنمية املستدامة***

166

182

هذا النموذج ليس الوحيد فلقد عرض الكاتب مناذج أخرى كالنموذج املماثل للذي مت عرضه واملتمثـل ، إىل جانب منوذج آخـر GRI الذي يشبه إىل حد كبري ذلك الذي خيص منوذج ISO 9001يف معيار

:شكل املوايل باجلودة الشاملة الذي ميكن وصفه يف ال لإلدارةيتمثل يف النموذج األورويب

Les(حيث تكون النقطة النهائية املتحصل عليها منقسمة إىل نصفني، نصفها حمقق من طرف العوامل

(Facteurs) (50%) 50( والنصف اآلخر حمقق من طرف النتائج(%.

ـةـيـلـم العـجـائـت الن

ت اراســـ

ـمال

14

%

دة ـاـيقـلـا

10

%

العــوامــل % 50

تسيري املوظفني9%

السياسة واإلستراتيجية

املــوارد9%

رضـا املوظفني9%

رضـا الزبائن20%

االندماج يف %6 اجملتمع

النــتـائـج% 50

اإلبـــداع والـتـــعــلـم

لمصدرا : IBid, p: 215.

***النموذج األورويب لإلدارة باجلودة الشاملة***

52الشكل رقم

167

183

III- املؤشرات أساس بناء لوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة:

لكل مشروع إقامة نظام قيادة للوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة، يستوجب على املـسؤولني حتديـد املؤشرات اليت ستستعمل يف قيادة ومتابعة االستراتيجية وفرضياا إضافة إىل واجب حتديد الطريقة الـيت

.يتم ا حساب هذه املؤشرات، وذلك انطالقا من املعطيات القاعديةملؤشر على أنه معلومة أو جتميع ملعلومات تساهم يف تقدير وضعية معينة من قبل صاحب القرار، يعرف ا

كذلك ميكن تعريفه على أنه الصورة األكثر متثيل لوضعية معينة تعيشها املؤسسة، و يعترب أيضا وسيلة . املؤسسةتعبري واحدة جملموعة تنظيمية تعتمده يف حتليلها الذي تقوم به يف إطار استراتيجية

و عليه فان املؤشر هو أكثر من رقم من حيث الداللة، إذ يعترب وسيلة تسيري أكثر و أقل تعقيد يف شكل : جتميع جملموعة من املعلومات و يعرف أيضا على أنه عنصر قابل للمالحظة، يشمل املقومات التالية

وضع األهداف؛ قياس أثر األنشطة اليت مت القيام ا؛

النتائج؛مالحظة توجه تقدمي رؤية مستقبلية؛

مقارنة النتائج مع املعطيات اخلارجية؛ .إعداد العالقة السببية بني املخططات و النتائج احملققة

و عليه فان دور املؤشر يتمثل يف قياس الوضعية و يؤدي إىل رد فعل يقوم به صاحب القرار بناءا على .كل قراراألهداف املسطرة يترجم على أرض الواقع على ش

هذا التحديد يستدعي فهم األعوان هلذه املؤشرات وذلك دف التأثري على االسـتراتيجية يف االجتـاه "لتحديد وحتقيق هذه املؤشرات تعترب عملية شاقة عند اخلـروج " ، رغم أنا هذا السعي )1(" املرغوب فيه

)2(" من امليدان االقتصادي البحثاملاليني واملستثمرين بالنتائج املالية واالقتصادية رغم أن هـذه األخـرية ال فمن الطبيعي أن يهتم احملللني

تعكس إال املاضي، وتعطي معلومات على املدخالت دون املخرجات، كما أهنا ال تعطـي أي عناصـر ضرورة االنتقال من " إىل فكرين بذلك فإهنا ال تسمح بالتنبؤ باملستقبل هذا ما دفع بامل لإلستراتيجيةتقييم

(1) : KAPLAN R., NORTON D., op-cit, p :248 (2) : BENARD A., FONTAN A-L., « la gestion des risques dans l’entreprise », éditions EYROLLES, paris, 1994, p : 137

168

184

مع التذكري أن هذا االنتقال ال يعين جتاوز هذه املؤشـرات )1(" املؤشرات املالية إىل املؤشرات الغري مالية هذا التوجه يسمح للمؤسسات باكتساب القدرة ال على متابعة النتائج املالية فقـط بـل قيـادة .متاما

يجية ذات املدى البعيد مع عمليات التطورات يف بناء الكفاءات واقتناء األصول الغري عينية وربط االسترات .املدى القصري

III- 1املؤشرات: :أصناف املؤشرات -1

:تصنف عادة املؤشرات إىل صنفني أساسيني(a واليت توافق جمموعة املسؤوليات املوكلة لكل عون، واليت ميكنها أن تأخذ القـيم : مؤشرات النتائج

:ياألربعة املوالية اليت تعين أهدافا أساسية وهQ : حجم النشاط الواجب التحقيق واملتمثل يف كمية املنتجات أو اخلدمات املقدمة أو الالزمة واليت يعرب

؛عنها بوحدة إجناز كما ترفق عادة مبؤشر للجودةR : الـLes Recettes ؛)سوق-منتج( املوافقة، واليت يتم حتليلها عرب الزوج D :دة، وال؛يت يتم حتليلها حسب األصنافالنفقات املوافقة بالوسائل اجملن K : ؛)رضا الزبائن وجودة اإلنتاج مثال(املعلومات النوعية

.عمليا تصعد هذه املؤشرات من القاعدة، وتتفاعل فيما بينها لتشكل يف األعلى نتائج متراكمة للمؤسسة(b مؤشرات الوسائل : .ت النتائج واملتمثلة يف األجزاء املفصلة أو الوسائل املوافقة ملؤشرا :شكل املؤشرات -2

عند القيام باختيار أي مؤشر ويف احلني ذاته جيب حتديد التعبري الذي يترمجه، حيث ميكـن للمؤشـر أن :يكون .)Valeur absolue( مطلقة قيمة - :عالقة بني قيمتني واليت ميكن أن تأخذ شكل - ؛)une moyenne(متوسط • ؛)un pourcentage(نسبة مؤوية •

(1) : (BRILMAN J., 2001), op-cit, p : 41

169

185

واليت تتمثل يف قيمة يعرب عنها بالنظر إىل قيمة مرجعية ذات قاعدة الـ )un indice( قيمة مؤشر •100) base 100(.

.)ratio(أما عندما يتعلق األمر مبقارنة بني قيمتني فالعالقة تسمى عادة بالنسبة )1( :جودة املؤشرات -3

.ميجيب على املؤشرات أن تكون، وفية، هادفة وكذلك سهلة وسريعة التقد(a خاصية الوفاء وخاصية اهلدف:

على املؤشر أن يتسم خبصائص وسيلة القياس، لذا جيب عليه أن يقـدم خـصائص متعلقـة بالوفـاء :واملوضوعية

؛بالنظر إىل أمهية واجتاه التغير • ؛عرب الزمن وعرب الفضاء • .اجتاه املستعملني •

.ؤشرات لغرض حساب أداء واحدأما املوضوعية فيمكن الوصول إليها عرب دمج جمموعة من امل (bخاصية السرعة وسهولة احلصول على املعطيات:

لوحة القيادة عبارة عن وسيلة عمل ذات املدى الزمين القصري، فأمهيتها تتناقص عند االقتراب من مهلـة .انتهاء الفترة اليت يتم حتليلها ودخول موعد جتديد قيمة املؤشر، مما يستدعي االنتباه الدائم

:إطار االنسجام للمؤشرات -4 )2(: تترتب العوامل املهيكلة واليت تؤثر على اختيار املؤشرات مباشرة، كما يلي

؛أي األخذ بعني االعتبار ملهنتها القاعدية، غاياا وكذا أهدافها: جوهر املؤسسة - اإلستراتيجية؛اختيار املهن أو ميادين النشاط - :ذلك اعتبارا لـ التمعن يف اإلشكالية االستراتيجية و - ؛منطق التنويع، من خالل مؤشرات اجلودة السائدة • ؛السعر، من خالل مؤشرات النشاط/ منطق احلجم • :يتم إعداد خمططات العمل ضمن كل ميدان نشاط استراتيجي وذلك لغرض: خمططات العمل - ؛اختيار االستثمارات واملوارد الواجبة التحقيق •

(1): BENARD A., FONTAN A-L., op-cit, p:137 (2): LEROY M., op-cit, p: 84

170

186

مادها يف كل أوجه االستغالل وذلك دف إعطاء أكرب الفـرص القياسات العملية اليت جيب اعت • ؛لوصف االستراتيجية املعتمدة، حيث يتم ذلك عرب مؤشرات األهداف، الوسائل واألعمال

املهام، رافعة األعمال واألهداف املفصلة اليت ختص وحدات التسيري الالمركزيـة، أخـذا بعـني - :االعتبار لـ

؛املهمة العامة للوحدة • ؛ام اخلاصة املسندة إليهاامله • ؛رافعة العمل اليت حيوز عليها املسري واملسؤول • ؛اهلدف الرئيسي الذي مت االتفاق عليه • .اهلدفني أو ثالث أهداف الثانوية اليت تكمل اهلدف الرئيسي •

:خصائص املؤشرات يف لوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة -5 : املتوازنة يف النقاط التاليةحة القيادة االستراتيجيةلوميكن حصر اخلصائص املتعلقة مبؤشرات

ال جيب على املؤشرات املستعملة أن تكون عبارة عن جمموع للمؤشرات العملية بل عبـارة عـن - ؛(spécifique)جمموع من املؤشرات اخلاصة

ـ "(تعطى األولوية للمؤشرات اليت تسمح بدمج مفاهيم اجلودة واملهلة وسلسلة القيمة - تم بذلك يأي املـسامهة يف بنـاء تفـوق [...] التأكيد على فكرة أن كل وظيفة ميكنها حتقيـق القيمـة

؛)1()"تنافسيكون أن االستراتيجية ال جيب أن تكون جامدة، فإن التحرك دف رد الفعل، خاصية أساسـية -

:للمؤسسة تستدعي ؛سرعة اإلجناز واالستشارة • .قاعدية يف املعطيات ال(Approximation)التقريب •لوحـة وجوب امتالك قدرة عالية على التكيف مع متغريات احمليط، وهنا يالحظ أن مؤشـرات -

املتوازنة أقل استقرار من مؤشرات لوحة القيادة للمستوى العملي، مما يـؤثر القيادة االستراتيجية .على شكل تقدمي هذه املؤشرات يف لوحة القيادة

(1) : BONNEBOUCHE J., DIZIERE M-A., op-cit, p: 133

171

187

III- 2تيجية املتوازنةعناصر لوحة القيادة االسترا: :االحنرافات األساسية -1

من األمهية البالغة حتديد هذه االحنرافات، كون أنه من غري املعقول حتليل ودراسة كل االحنرافات املمكنة :ويتم االختيار بني هذه االحنرافات وفق لعدة معايري تدور حول

دقة االحنراف، - إمكانية التأثري حول االحنراف، - .ف عندما يتجاوز عتبة للقبولمعىن االحنرا -

، (indications)هنا جيب التلميح إىل أن قيادة األعمال تستدعي االبتعاد عن االكتضاض باإلشارات .حيث ال يتم االهتمام إال باالحنرافات املتعلقة بالنقاط اجلوهرية للنشاط

.ات بشكل سريع ميكنها استباق التغرية فيزيائيتيتم عادة مرافقة هذه االحنرافات مبؤشرا :أما أسباب الفوارق فيمكن توضيحها عرب الشكل املوايل

172

188

,LEROY. M, « le tableau de bord au service de l’entreprise », éditions organisation, paris : المصدر

1998, p : 131

أسباب االحنرافات

داخلية : ـ جودة املنتج؛

ـ السياسة التجارية؛ ـ مسار التصنيع؛

ـ اإلمداد؛.اخل........ـ

الدراسات املرحلية اليت جيب القيام ا لغرض

التحليل املعمق

ميكن التحكم فيها على املدى القريب

الدائمة: ـ جتزئة السوق؛

ـ تنامي احتياجات الزبائن؛

.اخل........ـ

االستثنائية: ـ حوادث؛ ـ تعطالت؛ ـ إضرابات؛

.اخل......ـ

خارجية: ـ الوضع الراهن؛

ـ السوق؛ ـ املنافسة؛

.اخل.......ـ

***اب االحنرافاتأسب***

53الشكل رقم

173

189

أنه ميكن ترتيب أسباب االحنرافات ميكن ترتيبها إىل جمموعتني األوىل ختص يوضح هذا الشكلتلك اليت ميكن معاجلتها على املدى القريب، يكون فيها األسباب اخلارجية املتعلقة خاصة باحمليط و

مق األخرى استثنائية ختص حوادث طارئة يف املؤسسة أو غريها، أما الثانية فتستدعي دراسات و حتليل معو يكون التحكم فيها عادة صعب و طويل املدى، و تأخذ الصبغة الداخلية كاليت متس املنتج مثال أو .املسارات الداخلية للمؤسسة أو تلك اليت تأخذ صبغة دائمة تتعلق أساسا باخلطأ يف أسس اإلستراتيجية

:)Les ratios( النسب -2يكل والتشغيل يف املؤسسة يتم حساا يف املؤسسة انطالقـا عبارة عن عالقة بني قيم هامة ختص اهل "

) نسب تقنيـة (من معطيات معبر عنها كقيمة وأخرى انطالقا من معطيات معبر عنها بوحدات فيزيائية (ratios techniques)" )1(.

أمهية يف حد النسب عبارة عن متثيل عرب األرقام البسيطة، لكن جيب اإلشارة إىل أن النسبة ليست هلا .ذاا، حيث ال ميكن أن يكون قابال للتفسري إىل ضمن جمموعة من النسب

أما فيما خيصنا بالنسبة للوحة القيادة االستراتيجية فاالجتاه يكون حنو استخدام أكرب لـنسب اهليكل كميات فيزيائيـة ن املتوسط والطويل، حيث يتم التعبري عنها عن طريق كوهنا ترمي للتسيري على املديـي

وتلك املتعلقة بالنقاط اجلوهرية للمؤسسة، مع واجب توفرها بالعدد الكايف كي يكون تفسريها واضـح .ودقيق

(a معايري ترتيب النسب: )2( :معيار املوضوع املعين بالتقدمي - :نسبة دراسة األشخاص »

؛نسبة اإلنتاجية • .نسبة دراسة خلق القيمة •

:اف فرعيةنسبة دراسة األشياء ذات أصن » : املنتجات •

؛(patrimoine)نسبة دراسة املمتلكات . .نسبة دراسة املسارات ٠

(1) : Ibid, p : 11 (2) : Ibid, p : 13 à p: 15

174

190

:النقود • ؛ نسبة السيولة ٠ ؛نسبة اخلزينة ٠ .نسبة التمويل ٠

:املعلومة • ؛نسبة الكمية ٠ ؛نسبة النوعية ٠ .نسبة االستعمال ٠

:ببالطل الذي يقوممعيار الطرف - :الطالب مستعمل داخلي »

؛إلستراتيجيةباالنسب املوجهة للمكلف • ؛النسب املوجهة للمكلف باملالية • .النسب املوجهة للمكلف بالعمليات •

:الطالب مستعمل خارجي » ؛النسب البنك دف التشخيص املايل • ؛نسب االستثمار، كاملردودية • .نسب اهليئات العمومية أو اخلاصة اليت حتدد املعايري القطاعية • :معايري التسيري اليت توجه له النسب - :التسيري العيين للمواردنسب »

وتدخل ضمنه نسب املردودية واإلنتاجية للعوامل، وهي دف إىل التحكم يف قيود الورشات ؛أو اخلدمات

: نسب التسيري التجاري »نـسبة القـدرة (الذي خيص اقتناء املوارد أو بيع املنتجات، وهي أكثر مشولية من الـسابقة

؛)السعر مثال/ التنافسية

175

191

:سيري املايلنسب الت »حيسب على مستوى اجملموعة أو الفريق ويستعمل من طرف املكلفني باالستراتيجية واملاليـة وهي عبارة عن تسيري املوارد الدائمة فتسمح مبعاينة مدى توافق االستراتيجيات باألهـداف

؛واحمليط :معيار اهلدف من النسبة كمؤشر - :نسب االقتصاد »

؛م بتقييم االقتصاديات احملققة على املوارد املستهلكةعبارة عن تلك النسب اليت تقو :نسب الفعالية »

ملقارنة بني التقـديرات اتوضح إىل أي مدى مت حتقيق األهداف احملددة، وتشمل كل نسب ؛واإلجنازات

:)efficience(نسب الكفاية »كنـسب تسمح مبقارنة اإلنتاج لنظام فرعي مع املوارد املستهلكة وتعترب نـسب اإلنتاجيـة

؛للكفاية :نسب القيمة »

؛تقدم تقييم لكمية القيمة احملققة من طرف الوحدات التنظيمية :معيار النظام الفرعي للمنظمة الستعمال النسب -

: للمؤسسة حيث ميكن التمييز بنيM.Porter تقسيميتم هنا األخذ بعني االعتبار :)transversales( العرضيةالنشاطات »

؛بشريةنسب دراسة املوارد ال • :نسب دراسة نشاطات الدعم •

؛نسب دراسة التطور التكنولوجي .

؛نسب دراسة املعلومة .

.نسب دراسة التموين مبختلف املوارد . :نشاطات املسارات »

؛نسب دراسة اإلنتاج •

176

192

.نسب دراسة التوزيع • .وهنا جيب التذكري أنه ميكن اعتماد تصنيفات أخرى

.ادةوفيما يلي خمطط الستعمال النسب دف القي )1(؛ها نسب احمليط واملوارد بنتائج ختص ؛ ختصها النسب املتعلقة بالنتائج)2( ختصها النسب املتعلقة باملسارات،)3-4(

؛ الرجوع إىل املعايري- .(vecteur de commande) عوامل الطلبيات -

(b ادة يف النسبالنقاط احلساسة والعوامل اجلوهرية للقي: )1(: عناصر تسمح بالتمييز بني القيادة والتحليل)3(هناك

(1) : Ibid, p: 33

)5(النظام حمل القيادة

متغريات األغمال

)3()املعايري(نظام املتابعة

مؤشرات املتابعة

املتغريات األساسية )2() األهداف(

التقلبات و

التغيرات

)4(نظام القيادة

BONNEBOUCHE J., DIZIERE M-A., « élaborer et utiliser son tableau de : المصدر

bord », éditions foucher, paris, 1993, p: 31

54الشكل رقم ***خمطط القيادة عرب النسب***

177

193

حيث يتم استعمال النسب للمحيط بشكل موسع ـدف القيـادة كنـسبة :امليدان » .التضخم، نسب الفائدة، نسب التجارة اخلارجية ومعامالت املرونة

vecteurs de) يتم استعمال النسب علـى عوامـل الطلـب :منط استعمال النسب »commandes)دف قيادة عملية كأهداف أو معايري وليس من أجل املقارنة بل .

. النسب أساس بناء القيادة ملخططات التمويل أو تسيري املشاريع:الغاية » .املنظماتيف تحليل وقيادة املساعدة على البذلك متثل النسب أدوات بإمكاهنا

:)les graphiques(األشكال البيانية -3 (aمبدأ احلل البياين:

:ميكن تركيب لوحة القيادة بالشكل التايلملف بياين يقوم بإعالم القارئ عندما يحيد تقييم أحد عوامل االستغالل عن املسار الذي مت رمسه مسبقا

.وبالتوافق مع األهداف العامة يتوافق مع جمال (cotes d'alerte)االبتعاد بني خطني متوازيني عن املسار التطوري أو جماالت الطوارئ

.للتقبل من طرف نظام الطوارئ اخلاص بكل عامل .فتغير املنحىن احلقيقي جيب أن يتم داخل قطاع املسار املرسوم

فمثال بالنسبة لشهر ما، عندما يتخطى منحىن التغير احلقيقي إحدى اخلطوط املتوازية العلوية أو الـسفلية يتم وضع عالمة على املنحىن، بعدها يتم إرسـال املنحنيـات احلاملـة اليت حتد قطاع املسار التطوري،

.للعالمة إىل اإلدارة دف مناقشتها والوقوف على القرارات التصحيحية الالزمة :اختبار املنحنيات *

:خمطط املتابعة » شهر وذلك بشكل مسبق، 12التحقيق صعب جدا، كون أن كل قطاع ملسار التغري الذي يتم رمسه لـ

توجب تأطري نقطة الوصول واليت متثل اهلدف احملدد من طرف اإلدارة، وكل األهداف جيب أن تكون يس (Quadrillage)متناسقة وموحدة عرب نظرة متوسطة املدى، من األمهية البالغة بالنسبة لفعالية نظام التأطري

تخلي عن الوسائل األخـرى للمؤسسة أن يكون ضيق مبا فيه الكفاية إلعطاء اإلدارة الضمان الالزمة لل .للمتابعة

178

194

عبارة عن متثيل اقتصادي على شكل جدول ذو مدخلني، والـيت تـدمج " خمطط املتابعة "هذا التأطري أو .عموديا أطوار املسار االقتصادي وأفقيا املنتجات أو اخلدمات املقدمة

الواجبة للمتابعة، وبذلك ميكـن ) املخططات البيانية (انطالقا من هذا اجلدول ميكن إعداد قائمة البيانات .شرح كل تغير غري مرغوب فيه ألحد العوامل العامة وذلك عن طريق التطرق إىل تركيبته

:طبيعة املعطيات اليت يتم إتباعها » :األمر هنا يتعلق بـ

؛(les ratios)النسب • :)les mouvements(احلركات •

يتم متابعتها سنويا، على خمططات بيانية بسلم عبارة عن كميات أو قيم خاصة بفترات زمنية، تطورها بنسبة متزايدة ثابتة تترجم خط مستقيم، هلذا الغرض يتم متثيل عتبـات الطـوارئ . يلوغريتم

.خبطوط مستقيمة متوازنة، والغرض من اختيار اثين عشر شهر هو ختطي العوامل املومسيةاملقارنة، أي أن نفس امليل ميثل دائما نفس نسبة هنا جيب أن تكون املنحنيات واضحة للناظر دف

؛التغير مهما كانت القيمة املسجلةالطلبيات يف الـدفاتر، : عبارة عن كتل اقتصادية عند زمن ما:)attentes'stades d(أطوار االنتظار •

؛اخل... ، احلقوق املخزوناتنسبة املنتجات قيد التصنيع، :)les ratios(النسب •

.بعة النسب على البيانات وفق سلم عادييتم متا :معاينة األهداف *

عند االنتهاء من رسم جمموع املخططات البيانية واليت قد متثل هيكل النظام، فإن ذلك عبارة عن عوامل .قاعدية لتغري الوحدة، أما األخرى فهي عبارة عن عوامل ثانوية تتوقف على األوىل منها

دية حنو املستقبل بالنسبة لكل فرع نشاط متجانس يـسمح برسـم قطـع االستطالة هلذه العوامل القاع . تقديرية، مع العلم أن اختيار امليل هام جدا(pistes)مسارات

نقطة الوصول لكل قطع مسارات تقديرية يؤطر نقطة متثل اهلدف املتوقع واحملدد واليت ميكن أن تتسلسل .لتشكل قطع تقديري الستطالة متوسطة املدى

179

195

:يا لوحة القيادة البيانيةمزا *النتيجة اهلامة جيب أن يتم الوصول إليها عرب تغيري أفعال املسريين، عوض أن يتم االستدعاء من طـرف اإلدارة قصد التوضيح حول النتائج الغري مرغوب فيها، حيث ميكنهم االستجابة وحدهم عند إلقاء النظر

يقود إىل تصحيح ذايت دائـم للقيـادة يف املـستويات على املخططات البيانية اخلاصة بقطاعهم، مما قد .الوسيطية دون تدخل اإلدارة العامة

:من جهة أخرى تكمن مزايا لوحة القيادة البيانية يف ؛ للتشغيل والفهم لكل عون دون تكوين مسبق:السهولة » على كل املستويات عرب المركزية املعلومـات اإلحـصائية واالقتـصادية :ربح الوقت »

؛ول املباشر للمعلوماتوالوص لألهداف بالنظر لألوضاع الراهنة، كون أن التقـدير املتواصـل شـبه :مرونة التكيف »

؛مستحيل التحقيق عرب لوحات القيادة الرقمية اليت تتطلب املراجعة الدائمة قابلة للمقارنة، كما ميكن أخذ نظرة عن مستقبل املؤسسة انطالقا مـن :ميل املنحنيات »

الية، كما ميكن ذلك جتريب القرارات املمكنة عرب عمليات حماكاة بيانية دون التغريات احل .االستعانة جبهاز اإلعالم اآليل

ي ضاإضافة إىل ذلك متثل املخططات البيانية احملتفظ ا الذاكرة االقتصادية للمؤسسة وامل على اإلعالم احلتمي لكل دراسة منوذجية أو التعبري الرياضي دف بناء برامج للمحاكاة

.اآليل :العالمات الساطعة -4

العالمات الساطعة عبارة عن عتبات، معايري موجهة لشد انتباه املسريين، واشتعاهلا دليل عـن حـدوث أحداث و وضعيات غري مرغوب فيها، أو حدوث فوارق بالنظر إىل األهداف، وعدم اشتعاهلا دليل على

.أن االشتغال مقبول واألداء جيدالعالمات الساطعة بتركيز العمل على ما هو مـستعجل وأساسـي، فهـي تـسمح بتـسيري تسمح

.باالستـثـناء

180

196

3-III لوحة القيادة واملؤشرات االستراتيجية:

:املبادئ -1دف املؤشرات االستراتيجية إىل مراجعة االستراتيجية وتوضيح الرؤية لإلدارة العامة حول التوجيهـات

لوحـة يتطلب دمج بعض املؤشرات االستراتيجية يف لوحة القيادة العملية، ال ختلـو مثلما. اليت اختذا للمؤشرات االستراتيجية فقط فالفصل بني الصنفني من لوحات القيادة غري ممكن إن القيادة االستراتيجية .كان الفصل كلي

ن هذه األخرية ميكنـها أن ومفاهيم االستراتيجية تنبعث من منهجيات غري مرتبطة مع مراقبة التسيري، لك ، حيث جيب التفكري حني حتديد االستراتيجيات حول )اخلارجية مثل الداخلية (تكون مصدرا للمعلومات

القيمة املضافة اليت جيب أن يضيفها عند عملية التفكري االستراتيجي، مما يـستدعي دمـج املؤشـرات مات، كما جيب التذكري أن هناك مؤشـرات االستراتيجية اليت تسمح بتنظيم التدفقات الصاعدة للمعلو

استراتيجية تقوم بإنزال املعلومات، لكل هذا ترتبط املؤشرات االستراتيجية باالستراتيجية من حيث تدفق :املعلومات

،)اإلدارة العامة(اليت يقوم املقر بتوفريها - .واألخرى اليت توفرها املصاحل العملية -

:من أجل ذلك جيب املؤسسة،معرفة استراتيجية - معرفة والتحكم بأنظمة التحليل االستراتيجي، - معرفة مهن خمتلف األعوان، - .معرفة مهنة املؤسسة -

:إضافة إىل ذلك جيب ،)مصدر املعلومات ومتابعة احمليط اخلارجي(التفكري يف اإلنتاج - ،)منامجنت املعلومات( وإدارة املعلومات transversalالتفكري - .قيادة بلوحات القيادة ذات الطابع النظامي البحثالتفكري حول بناء نظام - :وكذا التفكري حول لوحات القيادة االستراتيجية املتوازنة الفردية، -

181

197

للفريق، القيادة االستراتيجيةاتلوحالتفكري حول - )1() 07 اجلدول رقم(:وفيما يلي منوذج عن بطاقة ملؤشر استراتيجي

) 08 اجلدول رقم(: كن تقدمي بعض املؤشرات االستراتيجية اليت ختص املوقع التنافسي فيما يليو مي

(1) : KAPLAN R., NORTON D., op-cit, P: 248.

Objectif stratégique: Indicateur Fréquence de mise à jour: Unité de mesure

Définition / Formule de l'indicateur

Notes / Hypothèses Décrit le plan pour …. à toute faiblesse dans la réalisation de la donnée souhaitée.

Informations sur l'indicateur Eléments et source des données

Source et démarche pour la fixation des objectifs: Responsabilité pour la fixation

des objectifs

Responsabilité pour la réalisation

des objectifs

Responsabilité pour le suivi et le

compte rendu

Disponibilité de l'indicateur

but

But 1998 (réel) 1999 (prévisions) 2000 2001 1 T

2 T 3 T 4 T Année complète

182

198

: ميادين اهتمام املؤشرات -2

(aاحمليط: مؤشرات حول الوطن والدول املعنية بعمليات املؤسسة ؟* ).غطية التكاليف الثابتة قبل سياسات التصديرهام جدا لت(مؤشرات حول الوطن األصلي للمنافسني *

(b القدرة: . األموال– األفراد – التكنولوجيات – املنتجات –لنشاطات ا

املنافسني املؤسسة

املطلقة-):بالسعر واحلجم( حصة السوق - النسبية-

. مؤشر اجلودة النسبية- . منو الفائض يف اإلنتاجية- النسيب-: لفة والسعر التك-

املطلق- وحدوي وعام- حسب اجلزء-

نسبة اإلنتاجية العامة حسب خطوط اإلنتاج - .وحسب املنتجات

االستثمارات املالية- القدرة اإلنتاجية- موقع خمتلف الفروع- اخل ....-

X X

X X

183

199

(c حتليل املبيعات: حتليل زبائن القطاع،* حتليل القطاعات اليت يتواجد فيها زبائننا،* حتليل املنتجات،* فع الزبائن،حتليل دوا* العروض اليت مت قبوهلا،/ رقم األعمال و العروض املقدمة / نسبة العروض * ،)سوق/ األزواج منتج (القيمة املضافة يف املنتجات واألسواق * .نسبة حتقيق زبائن جدد* (d تكلفة اجلودة والالجودة: الوحدوية حسب اخلطأ الذي حدث،*

املنافسني املؤسسة

:اجلداول االستراتيجية -)…ADL, PORTER, BCG( حول

.املنتجات ووسائل اإلنتاج .دفتر املنتجات والتطورات - .التطورات التقنية - .النمو املستهدف - .احتياجات االستثمار - .املوقع املايل - .منحىن اخلربة - .حتليل احملفظة ومشاريع البحث والتطوير - .جودة براءة االختراع - .حتليل الفوائد التكنولوجية لكل القطاعات - خلا... -

184

200

عام حسب اخلطأ الذي حدث،* .طور والتحسنيالت*

(e املؤشرات االجتماعية:

...)، الغايات، التكاليف اخلفية، فترة التكوين، املناخ االجتماعي)turn-over( دوران العمل .هذه املؤشرات خمصصة لبعض الوضائف أو املستويات املسؤولة

f( تقسيم الوقت : على اآلالت؛ * على األفراد؛ * على الزبائن؛ * .وردينعلى امل *

2- SCORING )املايل) حنن واآلخرين: من الواجب تكييف أنظمة احملاسبة التحليلية حلساب هذه املؤشرات مما يستدعي، وجود حماسـبة

.حتليلية بالتكاليف اجلزئية وحساب املؤشرات املالية التقليدية اليت تعاجل عن )1(" من وثائقها املاليةألداءات املؤسسة انطالقا ا عبارة عن نظام تقييم (scoring)التنقيط "

(score)، يسعى من خالهلـا لتقـدمي نتيجـة )جمموعة من النسب ((ratios)طريق استعمال نسب )2() 09 اجلدول رقم(:للمؤسسة ومقارنتها مع نتيجة املنافسني كما يوضحه اجلدول املوايل

(1): LEROY M., op-cit, p :14 (2) : KAPLAN R., NORTON D., op-cit, P: 248.

185

201

مقارنة بعض املؤشرات اليت ميكن وصفها باإلستراتيجية بني ما يتم حتقيقه يف دف هذه الطريقة إىل و ربطها مبعامل Scoreاملؤسسة و ما يتم حتقيقه عند أهم منافس هلا، و الفكرة تكمن يف إعطاء نقطة

خاص بأمهية املؤشر، يتم السعي من خالل ذلك للوصول إىل نتيجة يتم مقارنتها بالنتيجـة الـيت يـتم .الوصول إليها و تلك اخلاصة باملنافس، و ذلك قصد اخلروج باضاءات توضح الرؤية ملسيري املؤسسة

:عند املنافسني املؤسسة

N0السنة N-1السنة

)املؤشرات االستراتيجية(النسب املدروسة

النتيجة

املطلقة-): بالنقد( حصة السوق - النسبية-

. حصة السوق باحلجم- . منو الفائض اإلنتاجي- منو التكاليف- منو أعداد املوظفني-: نسبة املوارد البشرية-

اإلنتاجية- . نسبة نظام املنتجات النامية-

نسبة القدرة اإلنتاجية- نسبة هيكل األصول يف امليزانية اخلتامية-

األصول املتفرعة = التفرع -

األصول الكلية للمؤسسة . االستقاللية الداخلية-

النتيجة النتيجة

186

202

: ة الفصلصالخ

لقد سعينا من خالل هذا الفصل إىل إعطاء و تقدمي الطرق اليت تساعد على حتقيق نظام لوحة لقياس يسمح بالقيادة بتوجه استراتيجي للمؤسسة عرب حتقيق القيادة االستراتيجية عرب نظام فرعي ل

خمططات هادفة للعمل ميدانيا، مع نشر لألهداف عرب املسارات، و كذا إعداد آلية لوحة القيادة .االستراتيجية املتوازنة

غاضي عن رغم املضي يف اجلانب التقين الذي يرافق هذه اآللية إال أن ذلك ال جيب أن يدفعنا إىل التاجلانب اإلنساين الذي يتحكم يف النجاح الفعلي ألي مؤسسة، فالرهان احلايل ليس ذو طابع تقين حمض،

فلوحة القيادة االستراتيجية مل تأيت جبديد يف حمتواها، فاجلديد يتمثل يف استعمال جديد و أكثر سهولة حاجة املراقبة ضمن نظرة مستقبلية لقيم سابقة، فالبعد هنا بعد منهجي كونه يدمج البعد التعلمي مع

بعيدة املدى، فنشر األهداف عرب املسارات،خمططات العمل و التصحيح الدائم للفرضيات املعتمدة تبعا للواقع امليداين إن مت انتهاجه و حتقيقه بشكل كامل ميكن أن يعطي للمؤسسة من خالل لوحة القيادة

.ية و نوافذ مطلة على أداء املسارات و األفراداالستراتيجية مقصورة قيادة للنتائج اجلوهر بالنظر إىل كل ما مت التطرق إليه، يكمن الرهان املستقبلي يف حتويل أنظمة القياس اليت تتابع النتائج

.فقط إىل أنظمة قياس تقوم بتعليم كيفية القيام باألشياء بشكل أفضل

187

203

الفصل الرابع:محاولة إعداد لوحة القيادة اإلستراتيجية

مؤسسة بريدفي الجـزائــر

204

I- تقدمي عام ملؤسسة بريد اجلزائر: خضع قطاع الربيد واملواصالت إىل إصالحات عميقة كانت كنتيجة للقانون 2000منذ عام

.طاع الربيد واملواصالت واليت حددت اإلطار العام لق2000 أوت 05 املؤرخ يف 03/2000بريد اجلزائر مؤسسة انبثقت من إعادة اهليكلة للقطاع، طبقا لربنامج احلكومة و توجيهاا وكذا

: هيئات تتمثل يف)3(قراراا دف إعداد القطاع، ملواجهة املنافسة، تشكلت على إثرها ؛2001سلطة الضبط اليت أنشأت يف * اجلزائرية لالتصاالت؛* .ريد اجلزائرب*

كمؤسسة عمومية صناعية وجتارية طبقا لقرار حكومي أصدر EPIC والذي أخذ الصيغة القانونية .2002يف جانفي

العنصر اهلام يف هذه اإلصالحات اليت مست القطاع هو الفصل بني اجلانب القانوين وجانب الضبط لربيد إىل بريد اجلزائر كما مت إسناد نشاط وكذا جانب االستغالل، ويف هذا السياق مت إسناد نشاط ا

الربيد إىل بريد اجلزائر ويتمثل هذا النشاط يف الربيد يف حد ذاته املصاحل املالية للربيد واملتمثلة يف تسيري واليت تعترب كأكرب بنك يف اجلزائر كما أعطى القانون صالحية إنشاء صندوق توفري (CCP)املوارد املالية .خاص بالربيد

فرد؛22000تشغل مؤسسة بريد اجلزائر * مليار دينار سنويا؛10رقم األعمال مقدرة ب * مليار دينار، هذا الرقم حبسب املسريين جيب أن يتطور كي تكون 7كتلة األجور تقدر ب *

.املؤسسة راحبة وذلك رغبة منها يف االستثمارمة استثمارات ضخمة دف حتديث مقارنة مبا هو معمول يف العامل جيب على مؤسسة الربيد إقا

شاملة دف إىل حتديد أولويات (Audit) تسعى املؤسسة إىل إقامة مراجعة رهياكلها، يف هذا اإلطاالتحديث، والتوجه العام هو االستثمار يف التقنيات اجلديدة لإلعالم واالتصال دف التيسري للزبون

. عامةإمكانية معاينة أرصدته و الوصول إىل املعلومات لقد أعطى القانون األحقية ملؤسسة بريد اجلزائر يف توزيع األظرف اليت يقل وزهنا

188

205

كلغ، أما فيما خيص الربيد السريع والذي ميثل نشاط مدر لألرباح فإنه يستوجب على املؤسسة 2 عن .أن تضع الوسائل الالزمة لذلك دف مواجهة املنافسة اليت بدأت حتتدم يف اآلونة األخرية

ماليني دوالر دف تطوير 9كل هذه اإلصالحات تتم بدعم من البنك العاملي الذي خصص إعانة ب اإلعالم واالتصال، يضاف إىل هذا ااملوارد البشرية وكذا اجلانب التنظيمي مع إعطاء األولوية لتكنولوجي

. لصندوق اإلحتاد األورويبMEDAوالربنامج مشروع ات واملشاريع سيكون حبوزة املؤسسة العناصر الالزمة حلساب وتقييم انطالقا من هذه الدراس

.التكاليف اليت تنجر عن اإلستراتيجيات املعتمدة وبذلك إمكانية اختاذ القرارات الالزمة

II- اهليكلة التنظيمية لربيد اجلزائر: : مستويات3 تبىن اهليكلة التنظيمية لربيد اجلزائر على

II- 1لعامةاإلدارة ا: . إدارات للدراسات6 إدارات عملية و7 وتتشكل من

(aاإلدارات العملية: املصاحل الربيدية؛* املالية واحملاسبة؛* املصاحل املالية للربيد؛* اإلعالم اآليل؛* املصاحل التجاري؛* املوارد البشرية؛* .الوسائل العامة*

(b إدارات الدراسات: االتصال؛* ة و العالقات الدولية؛القضايا القانوني* إدارة اجلودة؛* املمتلكات؛* .املراجعة ومراقبة التسيري*

189

206

II-2 )8(إدارات حملية للربيد : )DTP( .اليت تتوزع على التراب الوطين واليت تسهر على تسيري عدة واليات لكل واحدة منهاو

3-II )48(ل وحدة بريدية والئية تسهر على تسيري نشاط االستغال. متلك يف هذا السياق تقوم املديرة العامة بتحقيق توجيهات ومداوالت جملس اإلدارة، حيث

:الصالحيات الواسعة لإلدارة والتسيري التقين واملايل للمؤسسة حيث

تقوم بإعداد واقتراح النظام العام للمؤسسة ومنط تشغيلها جمللس اإلدارة؛* متلك السلطة على كل موظفي املؤسسة؛* متضي وتربم الصفقات واالتفاقيات يف إطار التشريع والقوانني املعمول ا وكذا *

إجراءات املراقبة الداخلية؛ .تصادق على املشاريع التقنية وتسهر على حتقيقها*

:إدارة املصاحل الربيدية1- :الربيدية ب تقوم إدارة املصاحل ية يف عالقاا الداخلية والدولية؛تنظيم ومراقبة التشغيل اجليد للمصاحل الربيد* حتضري ومتابعة تطبيق خمططات التطوير للهياكل الربيدية؛* تطوير وحتسني خدمات الربيد الفردية؛* إعداد الربامج السنوية واملتعددة السنوات إلصدار الطوابع الربيدية؛* ادل و احملاسبة الدولية للربيد؛حتقيق نصوص االتفاقيات الشاملة الثنائية و العاملية واملتعلقة بالتب*

: مديريات فرعية4 تتكون املصاحل الربيدية من املديرية الفرعية للربيد واألضرفة اللوجستيكية؛- املديرية الفرعية لتطوير الشبكة الربيدية والطوابع؛- املديرية الفرعية للعتاد و الربامج؛- .العامليةاملديرية الفرعية للحسابات الربيدية -

190

207

:)ltMgt Q(اجلودة إدارة الدراسات وإدارة -2 اإلدارة على توفري خدمات ذات جودة للزبائن، فاهلدف هو إشباع حاجيات ه تسهر هذ

الزبون يف حدود اإلمكانيات املتوفرة، يف هذا اإلطار يتم حتديد األعمال اليت جيب القيام ا ضمن .جوة للجودةخمطط للوصول إىل اهلداف املر

:وتقع على عاتق هذه اإلدارة ما يلي الزبائن؛ استقبال نظام تقييم خيص دإعدا* إشباع حاجيات الزبائن وجودة اخلدمات؛* حتديد خمتلف املنتجات املقدمة من طرف بريد اجلزائر؛* القيام بتحقيقات ختص اجلودة وكذا االعتماد على مؤسسات اإلحصاء وسرب اآلراء؛* إعداد وثائق جرد املعلومات ودورياا؛ حتديد وسائل تقييم اجلودة املعتمدة عامليا؛* حتديد الفوارق يف جودة اخلدمات حسب أجزاء النشاط بالنظر ملا هو موجود عامليا؛* : حتديد وإعداد معايري خاصة بربيد اجلزائر وذلك*

؛ )عةاألمان، النجاعة، السر(مهلة إيصال الربيد، واألضرفة - تقليص مدة اإلجناز للعمليات يف املراكز الربيدية واملالية؛- .حتسني استضافة الزبائن-

:إدارة الدراسات اإلستراجتية، التخطيط والتنظيم3- مهمة هذه اإلدارة هي ترمجة إستراجتية املؤسسة عرب حتديد حماور التطوير حتضري اقتراحات

أن هذه اإلدارة تقوم بضمان تسيري اتفاقيات األداء وحتقيق التنظيم مشاريع ملخططات تنمية كما .بالتعامل مع اهلياكل املعنية

:ومن صالحياته أيضا املتابعة فوق أرض الواقع واملتابعة املالية ملشاريع االستثمار؛* املتعلقة بنشاط املؤسسة؛ (De Synthèse) اإلعداد و االتصال حول الوثائق التلخيصية* إعداد وحتقيق بنك للمعلومات اإلحصائية و كذا لوحات القيادة للمؤسسة؛* إعداد دراسات ختص إنشاء فروع جديدة بالتعاون مع اإلدارات املعنية؛*

؛ ممساعدة اهلياكل املختلفة يف حتقيق التنظي*

191

208

تكييف التنظيم مع تطور املؤسسة؛* .ضمان اليقظة اإلستراتيجية*

:)DTP( للربيد اإلدارة احمللية -4 :مبا يلي هلا صالحيات على جممل وحدات الربيد الوالئية لنطاقها اجلغرايف وتقوم

تنظيم ومراقبة االستغالل يف النطاق اجلغرايف اخلاضع هلا؛* إعداد امليزانيات و امللفات الدورية للنشاط؛* إعالم اإلدارة العامة على كل إخالل بالنظام؛* عداد وحتقيق برامج التفتيش؛إ* حتقيق برامج التطوير املصادق عليها من طرف اإلدارة العامة؛* املنقول وغري املنقول اخلاضع لنطاقه اجلغرايف؛ patrimoine (Validation)دعم و مراجعة* .دعم وحتليل التنبؤات املوازية*

:تتكون اإلدارة احمللية للربيد من . مباشرةخلية تفتيش ترتبط به* :مديريات فرعية 4 *

املديرية الفرعية لإلدارة العامة والوسائل؛- املديرية الفرعية للمصاحل الربيدية واملالية؛- واالتصال؛(produits)تطوير املنتجات املديرية الفرعية التجارية، جودة اخلدمات و- .املديرية الفرعية للمالية واحملاسبة-

:)UPW(لوالية الوحدة الربيدية ل -5 الوحدة الربيدية للوالية هلا الصالحيات الواسعة على جممل مراكز الربيد الواقعة يف واليتها

:وتقوم ب إجناز برامج التطوير و إعداد امللفات الدورية اخلاصة بنشاط الوالية؛* تسيري هياكل ونشاط الربيد للوالية؛* إخالل بالنظام؛إعالم اإلدارة احمللية للربيد بكل * املنقول وغري املنقول للوالية؛ Patrimoineحتديد ومراجعة*

192

209

.حتقيق أعمال االتصال دف الترويج ملنتجات بريد اجلزائر على املستوى الوالئي* :كل وحدة بريدية للوالية تتكون من

خلية تفتيش؛* :ثالث أقسام*

قسم اإلدارة العامة والوسائل؛- لربيدية واملالية؛قسم املصاحل ا- القسم التجاري، اجلودة والترويج للمنتجات واالتصال؛-

.)2001معطيات عام ( : هي مؤسسة الربيد أيضا

:الصكوك الربيدية6- وهران، عنابة، قسنطينة، غرداية؛،اجلزائر: مراكز5 * سطيف، شلف وبشار؛: مراكز طور اإلجناز3*

حساب مفتوح يف العام؛* 000 493 كمحاسبة على احلسابات يف العام؛*000 000 146

. حساب بريدي*000 5410 :وهي أيضا

:احلواالت الربيدية7- مت إصدارها ودفعها؛*000 38000

مليار دينار كمعاشات؛ 1500: القاعدة املالية املسرية* معاش تسلم؛*000 1800

مليار دينار يف صندوق التوفري؛43 * حساب؛*000 410 3

حساب مفتوح؛*000 89 عملية؛*000 2600

.2001 ديسمرب 31 مليار دينار ودائع إىل غاية *163

193

210

III- املتوازنةمشروع بناء لوحة القيادة اإلستراتيجية: III-1 الوسائل و الغايات: املتوازنةلوحة القيادة اإلستراتيجية

لقيادة اإلستراتيجية املتوازنة و إدماجها كأداة املشروع يتمثل يف إعطاء اللبنة األوىل إلعداد لوحة ا .للقيادة

حيث جيب على لوحة القيادة هذه عندما تصبح حقيقة عملية يف أرض الواقع أن تعطي نظرة على العالقة : املوجودة بني

األهداف اليت يتم اعتمادها و معايريها املرجعية؛* الوسائل املخصصة و املستعملة و تكلفتها؛* . املقدمةاخلدمة*

لذا فمن األمهية دعم القيادة بوسيلة كلوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة اليت تنري أصحاب القرار يف حينه و بطريقة ملخصة فيما خيص التحسينات اليت مت حتقيقها على كل املستويات و مسامهة كل واحدة

.منها يف حتقيق اهلدف األمسى : هذه عند االنتهاء منها أن تتيحكما جيب على لوحة القيادة

تقدمي خالة تشغيل النظام؛* تعديل النظام مبا يسمح حتقيق األهداف و إظهار االحنرافات اليت ميكن أن تؤدي إىل نتيجة خمالفة؛* ملساعدة املسؤولني يف عملية اختاذ القرار؛)منحنيات, ratio( إتاحة وسيلة تلخيص * .لوماتإعداد وسيلة سريعة لنقل املع*

: إدخال نظام القيادة بواسطة لوحة القيادة اإلستراتيجية سيسمح أيضا لنظام املعلومات اكتسابمرونة يف املعلومات، وذلك عرب اإلعالم اآليل الذي سيمس جممل العمليات مما سيؤدي إىل *

تناقص نسبة اخلطأ و يسمح بضمان جودة معلومات قاعدة املعطيات؛جة خاصة للمهلة الساحنة إما يف اختاذ القرارات أو بإعالم املعنيني يف ربح الوقت، وذلك نتي*

احلني؛ سهولة تنقل املعلومات؛* .املتابعة اجليدة للمعلومات*

194

211

: يف مؤسسة بريد اجلزائرلسري نظام لوحة القيادة االستراتيجيةاملخطط العام

III-2 املعيننطاق النشاطات: )transversales( : النشاطات العرضية -1

؛األمن - ؛الصيانة -

وسيلة لوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة

اإلدارة اإلستراتيجية و التنظيمالتخطيط و

اإلدارة العامة إدارة الدراسات و اجلودة

املعطيات العلمية

معطيات املوارد البشرية املعطيات التجارية

معطيات املكاتب

مجع معاجلة

تقدمي

55الشكل رقم

195

212

(Manutention)احلمل و الترفيف ؛ - األرشيف؛ - زاعات؛ ـالن -

.السائقني - :املهن2- - القابض؛ - احملاسب؛ - (caisse)الصندوق؛ -- Ligue guichet - Cabine financière - Convoyeur د؛ سؤول الربي - موزع الربيد؛ -- Tri - Cabine de chargement

III- 3 العائالتجتزئة: : جيب على معايري التجزئة أن تكون

متوفرة؛ - معترف على أهنا دقيقة؛ - معربة عن الواقع احلايل الذي تعيشه املؤسسة؛ - .حمدودة العدد دف أن تكون العائالت حمدودة -

196

213

) 10ل رقم اجلدو(:التجزئةمعايري 1-

املوضوع الصنف مركزية األموال نطاق النشاط 1املعيار عدد املوظفني يف املكتب الوسائل 2املعيار

3املعيار النشاطات السكانية و النشاطات قدرة املنطقة

االقتصادية : النتيجة حسب كل معيار تتكون

.إلستراتيجية و وضع األهداف حسب االحتياجات و األولوياتاهلدف من هذه التجزئة هو تدقيق ا

املعيار 1 التركيز

2 املعيارأعداد املوظفني

املعيار 3 حظري –ريفي

تركيزي -1 تركيز نسيب -2 غري تركيزي - 3

15 >عدد املوظفني 15 <و 5 >عدد املوظفني 5 < و 2 >عدد املوظفني 2 >عدد املوظفني

حظري حمظ - حظري - شبه حظري - نصف حظري - نصف ريفي - شبه ريفي - ريفي -

197

214

IV-املتوازنة القيادة اإلستراتيجية لوحة إعداد و حتقيق:

VI-1 1( ) املختلفةاملراحل( : اخلطوات(

) أشهر4 إىل 0( : املشروعتوضيح -أ-1إحداث مسار األهداف يتعلق بر مسؤولني دف بناء لوحة القيادة اإلستراتيجية، األم10 جيتمع

اإلستراتيجية، اللجنة التنفيذية تقوم بإصدار قائمة أولية ألهداف إستراتيجية و قياسات كقاعدة يتم .التشاور حوهلا إضافة إىل ترتيب هرمي للمحاور اإلستراتيجية و االنطالق يف التفكري حول تفصيلها

) Hiérarchie ينية حول اإلستراتيجية و تبليغها للمستويات الباالتصال -ب-1

)intermédiaire: )سالشهر اخلام –ع الشهر الراب(

األمر يتعلق بشرح و اإلقناع بشأن الدوافع اليت دفعت لبناء لوحة القيادة اإلستراتيجية، ينجر عن -1ذلك إنشاء جمموعة فرعية خاصة بكل حمور إستراتيجي يتشكل من مسؤولني عاملني و كذا مسريين

N أهداف لكل إستراتيجية مع توضيح مفصل هلذه األهداف إضافة إىل قائمة من 4أو 3، يتم تقدمي .القياسات التابعة هلا

)9 إىل الشهر 6الشهر ( :اخلاصة بالوحداتتطوير لوحات القيادة - 2

األخذ بعني االعتبار لنموذج لوحة القيادة اإلستراتيجية يوصى أخذ وحدة كنموذج رائد يتم .رها بصفة دقيقةاختيا

)الشهر السادس ( :اإلستراتيجية غري االستثماراتالقضاء على –أ- 3

املسار الذي مت ابتداءه يسمح بإظهار االستثمارات اليت تكتسي الطابع اإلستراتيجي وبذلك .القضاء على تلك اليت ال تكنسي هذا الطابع

)الشهر السادس ( :التغيري االنطالق يف برامج -ب-3

س الوقت الذي تقوم فيه الوحدات ببناء لوحات القيادة اإلستراتيجية اخلاصة ا، جيب التفكري يف نف .حول التكييفات و كذا أدوات التسيري اليت جيب حتقيقها

(1): WEGMANN G., op-cit, p: 3

198

215

)الشهر التاسع (:معاينة لوحات القيادة اإلستراتيجية للوحدات4- .يجية الوحداتيقوم الرئيس املدير العام باملسامهة يف حتديد إسترات

) 12الشهر ( : تدقيق املشروع-5

.يتم تدقيق القيادة اإلستراتيجية املشروع على ضوء لوحات القيادة اإلستراتيجية اخلاصة بالوحدات

الشهر ( :االتصال حول لوحة القيادة اإلستراتيجية للمشروع يف كل املؤسسة -أ-6

) فصاعدا12حول غابات و حمتوى لوحة القيادة ) إعالم(ية يف هذه املرحلة يتم إصدار وثائق تعليم

اإلستراتيجية مع العمل على نشرها يف كل مستويات املؤسسة، من جهة أخرى يتم حتديد قياسات .وربطها مع قواعد املعلومات و أنظمة املعلومات

) 14 الشهر -13الشهر ( :لألداء حتديد األهداف الفردية -ب-6

.ستويات الثالث األوىلاألمر خيص مسريي امل

الشهر ( :املخطط اإلستراتيجي الطويل املدى و املوازنة )Actualiser(جتديد - 7

) 17 الشهر -15 السنة األوىل من املخطط ولكل قياس يتم حتديد األهداف اخلاصة بالسنوات اخلمس املقبلة،

.(Méthode des budgets glissants)اخلماسي تصبح عبارة عن املوازنة السنوية

) فصاعدا18الشهر ( ): أشهر3(حتديد النتائج الشهرية و الثالثية -8خالل هذه املرحلة تقوم الغدارة العامة باملصادقة على لوحات القيادة اإلستراتيجية اخلاصة

.بالوحدات يتم إعداد النتائج الشهرية و الثالثية

)الثانيةبداية السنة ( :اإلستراتيجية و تصحيح حتديد النتائج اإلستراتيجية السنوية-9

أهداف إستراتيجية تقوم على إثره كل وحدة بضبط لوحة 10خالل هذه املرحلة حتدد اللجنة التنفيذية .قيادا اإلستراتيجية حبسب هذه األهداف العشر

)62 إىل الشهر 25الشهر ( : ربط األداء الفردي بلوحة القيادة اإلستراتيجية-10

.و هذا يتم تقييم املسامهات الفردية و اجلماعية يف حتقيق األهداف املسطرة

199

216

املسؤولني الذين يسهرون على حتقيق املهام اليت مت حتديدها ميكنهم أن يأتوا من ميادين عملية مع الفلسفة بشرط التوافق اخل،... اجلودة، املوارد البشريةاملراقبة، العالية، اإلستراتيجية،خمتلفة التخطيط،

.العامة للوحة القيادة اإلستراتيجية، لكن جيب التمييز بني املهندس و عون التغيري و كذا رجل االتصال .يف دراستنا هذه تكون الوحدات املعنية هي وحدات الربيد الوالئية

VI-2 حتليل النتائج : :املراحل األربع لتحليل النتائج

: الفهم -1 و يف كل )" 5M"(بعاد لتحديد املشكل املطروح و هذا ما يسعى ب أ) 05(عادة ما يتم حصر

)"M "(يتم التساؤل إن كان هذا البعد هو مصدر املشكل : M : املادة)Matière : (ياحلامل الفيزيائ . M : اليد العاملة(Main d’œuvre) : الكفاءة و التنظيم M : اآللة)Matériel( : اآلالت و املعدات M : الطريقة)Méthode : (اإلجراءات و أمناط العمل . M : املكان(Milieu)اخل.... ، املوقعت الالفتا.

:االختيار - 2

.جيب ترتيب األسباب حسب أمهيتها دف حتديد األولويات

):Agir (التغيري -3

لغرض QQOQCPوذلك عرب إعداد خمطط عملي، وهنا ميكن أن تساعد طريقة طرح األسئلة : ةتوضيح الرؤي

Q : من املعين ؟ Q : األمر يتعلق مباذا ؟ Q :أين ؟ Q : مىت ؟ C : كيف ؟ P : ملاذا جيب إجناز هذا العمل ؟

200

217

:املتابعة - 4

األمر يتعلق باملتابعة اليت دف إىل التأكد من صحة احللول اليت مت اعتمادها، وذلك مير أيضا عرب .لوحات القيادة اإلستراتيجية املتوازنة

VI-3 بناء الشجرة االستراتيجية للعالقات السببية لألهداف يف مؤسسة بريد اجلزائر : اهلدف من بناء الشجرة اإلستراتيجية هذه هو إظهار العالقات السببية بني األهداف لغرض

جتانسها و خدمتها و توجهها يف اجتاه واحد قصد حتقيق اهلدف األمسى و اإلستراتيجية اليت تقود إليه : يكون ذلك وفق الشكل املوايل و، وكذا املسامهة يف حتديد املؤشرات

201

218

المحور المالي

الرائد في هامش الربح

العمل على توازن : تعظيم الحجم

النمو مع استعمال األصول

المعالجة الجيدة للعمليات

الزبائن المحور

التسيير الجيد للزبائن

احترام المهل الزمنية المطابقة

صورة المؤسسة

العمليات ) بساطة(سهولة

عال االستعمال الف موظفين أكفاء

لألموال

شبكة توزيع

فعالة التحسين المستمر

لإلستراتيجيات

محور المسارات

تطوير الكفاءات

بناء الماركة

تحليل نقائص

المنصب

محور التعلم

إظهار دعم التغيير لمستمر إنشاء آليات التحسين ا

تغيير الثقافة

تحليل مشاكل

المؤسسة

الموافقة االستعمال و

اإلستثمارت

االتصال حول

النتائج و النشاطات

56رقم الشكل الشجرة االستراتيجية للعالقات السببية لألهداف في مؤسسة بريد الجزائر

219

V- 11 اجلدول رقم(: منوذج للوحة القيادة االستراتيجية املتوازنة ملؤسسة بريد اجلزائر (

االحنراف ةالنتيجة املرجو ققةالنتيجة احمل

احملور املايل*رقم األعمال حسب املنطقة -

.اجلغرافيةرقم األعمال حسب عائلة -

.الزبائن التكاليف مقارنة باملنافسني - حمور الزبائن* .خدمة / الرضا يف املنتج - صورة املؤسسة - نسبة االحتجاجات - احلصول على الزبائن اجلدد - املساراتاحملور* مدة تطوير اخلدمات اجلديدة- التسليم يف الوقت- حوادث األمان- حمور التعليم* املناخ السائد يف املؤسسة - نسبة تغطية الكفاءة اإلستراتيجية -مكانة النمو حسب مستوى -

)التكوين(الكفاءات

203

220

: ملتوازنة املالئمة يستوجب السعي إىل احلصول على لوحة القيادة اإلستراتيجية ا .حتديد على مستوى كل مؤشر القيم اليت متثل العتبة واملرجع و اليت جيب احترامها - . يقدمهانحتديد املعلومات اليت جيب على املؤشر أ -حتديد قواعد استعمال هذه املؤشرات خاصة قواعد األولوية دف معاجلة التدخالت املرتقبة و -

.التعارض بني األهدافدورية املؤشرات اليت جيب أن تأخذ بعني االعتبار تواتر التحليل و كذا إمكانية العمل للمسؤولني -

.حيث جيب أن تسلم مبتسع من الوقت للتحركتبعا ) مؤشرات القيادة (جيب أن تسمح املهلة الزمنية هذه إلعطاء الوقت الكايف للمؤشرات بالتغري

.لألعمال التصحيحية املقامة . أشهر3نا هذه نقترح دورية تتمثل يف و يف دراست

204

221

:ة الفصلصالخ il n y a pas de tableau bord tout ال يوجد هناك لوحة قيادة قابلة االستعمال مباشرة

fait. كما أن بناء لوحة قيادة إستراتيجية أكرب من أن تكون عمل فردي لشخص واحد، كوهنا أداة ،عدة يف عملية أوسع وهي القيادة فهي نظام متجانس وهادف، لذا ارتأينا يف دراستنا هذه خمصصة للمسا

حلالة مؤسسة بريد اجلزائر إىل إعطاء أرضية ومنهجية لالنطالق يف مشروع بناء نظام لوحة القيادة .اإلستراتيجية املتوازنة

ملؤسسة، لكن إعطاءها البعد إن استعمال لوحة القيادة يف املصاحل ال ميثل شيء جديد على ااإلستراتيجي عرب ربط اإلستراتيجية ذات املدى البعيد مع اإلجنازات والنشاط اليومي حتدي جديد للمؤسسة ليس فقط من جانب توجيه اجلهود إىل حتقيق األهداف بل إىل إعادة النظر املتواصل يف التنظيم

ل إىل حتديد املسارات والتسيري عربها إلقامة نظام ويف العالقات اهلرمية يف املؤسسة وما واجب االنتقا .القيادة بواسطة لوحات القيادة اإلستراتيجية خلري دليل على ذلك

205

222

العامة الخاتمة

223

:ةـــامتة العامـــاخل

واليت تشمل على املؤسسات يف العديد من األحيان بعملية قيادة الطائرات،إدارة تقارن عملية لوحة قيادة تتضمن العديد من املؤشرات اليت تساعد القائد يف توجيه الطائرة، فكيف ميكن لقائد مؤسسة

.ة توفر له نفس املبتغىياالستغناء عن آل إن إعداد لوحة القيادة ميكن أن يكون فرصة لبناء نظام قياسات متجانس بني اإلستراتيجية

املتخذة، حيث ال ميكن إدماج مؤشرات قيادة جديدة بنجاح إال عرب تفكري حول هذه والقرارات العملية اليت (Représentation)القياسات وكيفية إدارا، هذا التفكري جيب أن خيص األشكال التمثيلية

يف هذا اإلطار جيب تفسري املؤشرات و. لألداءبـيبلساتتضمنها هذه املؤشرات ودورها يف النموذج واملستعمل (le Concepteur ) صممعتمدة حبذر انطالقا من واقع وجود أشكال ذهنية خمتلفة بني املامل

(L’utilisateur)يف هذا اإلطار ميكن واليت ميكن أن تقود إىل استنتاجات وأعمال غري مرغوب فيها ، .ه املشكلةأن يكون حال هلذؤشرات انطالقا من اإلمجاع حوهلا، البناء والتحدي اجلماعي للم

لوحة القيادة اإلستراتيجية كأداة للقيادة ال ميكن أن تكون دقيقة إال إذا أدت إىل إعادة حتديد و جيب أن اوتوضيح القياسات واألهداف اإلستراتيجية عرب مسارات تضمن عودة اخلربة واملعلومة، كم

.تساهم يف دعم التغيري : ظهرت لوحة القيادة االستراتيجية كـيف هذا اإلطار و من خالل هذه الدراسة

لالستراتيجية من املستويات العليا التصميمية، النظرية يف املؤسسة إىل املستويات العملية تطويعأداة - اليت تم بالترمجة امليدانية؛

و اليت ميكن أن تلعب دورا هاما يف حل أداة اتصال بني األفراد و املستويات التنظيمية يف املؤسسة -املشاكل التنظيمية و حىت االجتماعية اخلاصة باملؤسسة و ذلك عرب تدقيق و ضبط العملية

االتصالية؛ميكن أن تكون لوحة القيادة االستراتيجية، أو باألحرى مسار حتقيق نظام لوحة القيادة -

االستراتيجية كإطار يسمح ببناء االستراتيجية و من مثة ضبطها؛

206

224

إظهار النظر يف تنظيم املؤسسة من خالل إلعادةتراتيجية أن تكون حمطة ميكن للوحة القيادة االس - و حتقيق نظام القيادة بواسطة لوحات القيادة إعدادنقاط الضعف واليت ميكن التماسها خالل

.راتيجية، بدءا من أنظمة املعلومات و وصوال إىل متابعة التحقيق امليداين للقراراتاالستيادة اإلستراتيجية كأداة للقيادة، كان من منطلق ربط اجلانب النظري مع احلقيقة التطرق إىل لوحات الق

امليدانية، كما أن االهتمام باجلانب اإلستراتيجي عرب إنزال األهداف إىل الواقع العملي ومتابعتها كال ".هماال ميكن قياسه وتقييمه ال ميكن تسيري" :ضمن لوحات القيادة اإلستراتيجية كان دافعه أن

أن أي دراسة أو عمل فكري ال خيلو من الصعوبات و العراقيل اليت تتعقب إىل و يف األخري نشري مسار حتقيقه، مما قد حيدث بعض النقائص يف بعض اجلوانب، كما أن عامل نقص املراجع يف هذا امليدان

هذه إلمتامقصدها و االستعانة ا خاصة باللغة العربية حىت ال نقول غياا متاما يف اجلهات اليت مت االجتاه حنو االعتماد بشكل صريح على املراجع باللغة الفرنسية و القيام بالترمجة بكل إىلالدراسة، دفع من متطلبات كالوقت مثال و ما قد ينجر من نقص يف دقة بعض املصطلحات اليت يتم ما قد حتمله

أما فيما خيص دراسة احلالة فان نقص املعلومات عن وجود النظري،اعتمادها، هذا فيما خيص اجلانب آلياتتنظيم رمسي مهيكل يف مؤسسة بريد اجلزائر خمتص مبتابعة اجلانب االستراتيجي بكل ما حتمله من

لضرورية لتحقيق أهداف و غايات دراسة احلالة على رمسية تسهل عملية انتقاء املعلومات اإجراءاتو ء باملعطيات التنظيمية و األهداف املستقبلية اليت اعتمدا املؤسسة، و من مثة أكمل وجه، مت االكتفا

املتوازنة، لكن ذلك مل حيد من الرغبة ةاالستراتيجيالشروع يف بناء نظام القيادة بواسطة لوحات القيادة أنظمة قيادة امةإلق اللبنة األوىل اليت ميكن أن تكون أرضية منهجية و فكرية إقامة إىلاليت كانت تدفع

الحتياجات و تقدمي حلول عملية إىل دراسات دف إقامةاستراتيجية تأخذ على عاتقها واجب متطلبات عملية راهنة تكون أكثر دقة و مشولية تأخذ بعني االعتبار كل اجلوانب املتدخلة يف الرهانات

.االستراتيجية للمؤسسات

207

225

األشكال قائمة

226

قائمـــة األشكـــال

رقم الشكـل عنـــوان الشكـــل الصفحة

6 Ansoff01 منوذج التعبري االستراتيجي لـ 11 D-F Abelle 02 التجزئة اإلستراتيجية وفق األبعاد الثالث لـ 03 دورة حياة املنتج 1314 BCG 04 مصفوفة الـ السيكيخمطط مسار التحليل االستراتيجي الك 16 05 06 استعمال املصفوفات يف مقاربةSRI الدولية 19 07 سلسلة القيمة اخلارجية و العالقات فيها 21 08 احمليط و هيكلته 23 09 عناصر النظام املفتوح 37 10 اهليكل التنظيمي الوظيفي 38 11 اهليكل التنظيمي العملي 39 12 اهليكلة حسب األقسام 40يمي املصفويفاهليكل التنظ 41 13 14 احلاجة أساس وجود املؤسسة 42 15 مراحل تطور املؤسسة 45 16 املؤسسة املوجهة حنو املسارات 50 17 التكامل بني اجلودة الشاملة و إعادة اهلندسة 55 18 القيادة اخلارجية و القيادة الداخلية 62 19 مستويات القيادة يف املؤسسة 66قيادةخصائص نظام ال 72 20 عادة / تشخيص / عودة اخلربة / احللقة قيادة 77 21

227

22 التحدي االرجعي 78 23 األداء يف عناصره الداخلية 80أداء-العالقة قيمة 82 24 أداء-قطبا طيف التفسري 84 25 أداء-الشكل العام لـ التفسري 85 26 أداء-التحوالت املتتابعة لطيف التفسري 86 27 ظائف الفرعية للتفسري التنظيميالو 87 28 29 نشر األهداف يف املؤسسة 93 30 حتليل االحنرافات على األهداف 97القدرة التنافسية/ العالقة أداء 99 31

32 خمطط اختيار املشاريع 103 33 إدارة األداء، مسار مستمر للتحسني 111 34 إدارة األداء يف املؤسسة 112األداء يف املؤسسةمسار تقييم 115 35 36 لوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة و اإلدارة باملسارات 127 37 النموذج األعلى للوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة 129 38 املخطط اجلنيس للوحة القيادة اإلستراتيجية املتوازنة 130 39 اإلستراتيجية مسار مستمر 133حلة يف مسار مستمراإلستراتيجية مر 136 40 41 اخلريطة اإلستراتيجية 140 42 الشجرة اإلستراتيجية خلاصية رضا الزبون 141 43 القيادة اإلستراتيجية للمسار 145 44 املؤشرات املسبقة و املؤشرات العاكسة 149 45 البعد الزمين لدورية القياسات 150ظام القياساتمؤشرات السبب و مؤشرات األثر يف ن 150 46

228

47 مستويات تقييم األفعال 157 48 مستويات تقييم النتائج 158 49 االنتقال حنو السالمل الصاعدة 160 50 تغيري املؤشرات و إدارة األداء 161 51 قواعد التقييم القائم على التنمية املستدامة 166 52 النموذج األورويب لإلدارة باجلودة الشاملة 167 53 أسباب االحنرافات 173 54 خمطط القيادة عرب النسب 177املخطط العام لسري نظام القيادة عرب لوحات القيادة اإلستراتيجية 195

املتوازنة ملؤسسة بريد اجلزائر55

56 الشجرة اإلستراتيجية للعالقات السببية يف مؤسسة بريد اجلزائر 202

229

ـعالمراج

230

املراجع باللغة العربية:

، دار غريب، القاهرة؛"السلوك اإلنساين يف منظمات األعمال"علي السلمي، .1 حتديد احملتوى و القياس باستعمال أسلوب لوحة : الفعالية التنظيمية"سويسي عبد الوهاب، .2

؛2004، دكتوراه دولة، جامعة اجلزائر، "القيادة ؛2003، دار الشرق، عمان، "وك املنظمة، سلوك الفرد و اجلماعةسل"ماجدة العطية، .3، الرضا للمعلومات، " للمؤسسات و الشركاتاإلستراتيجيةاإلدارة "يونس إبراهيم حيدر، .4

.1999دمشق،

231

: املراجع باللغة الفرنسية

1. ALLOUCHE J., SHMIDT G., « Les outils de la décision stratégique », Editions TECHNIPLUS, PARIS;

2. ATAMER T., CALORI R., « Diagnostique et décision stratégique », Editions DUNOD, PARIS, 1993 ;

3. AUCIAUX J-P., « L’entreprise apprenante », Editions ORGANISATION, PARIS, 1994 ; 4. BATSCH L., « La croissance des groupes industriels », Editions ECONOMICA, PARIS,

1993 ; 5. BEDARD M-G., MILLER R., La gestion des organisations », Editions LA CHENELIERE /

Mc GRAWHIL, MONTREAL, 1995 ; 6. BENARD A., FONTAN A-L., « La gestion des risques dans l’entreprise », Editions

EYROLLES, PARIS, 1994 ; 7. BERGADAA M., « Gestion et pédagogie », Editions EDISCIENCES

INTERNATIONNALES, PARIS, 1994 ; 8. BESCOS P-L., MENDOZA C., «Le management de la performance », Editions

COMPTABLES MALSHERBES, PARIS, 1996 ; 9. BESSON P., Dedans, dehors, les nouvelles frontières de l’organisation », Editions

VUIBERT, PARIS, 1997 ; 10. BONNEBOUCHE J., DIZIERE M-A., « Les ratios, élaborer et utiliser son tableau de

bord », Editions FOUCHER, PARIS, 1993 ; 11. BOSENBERG D., METZEN H., « Le lean management », Editions ORGANISATION,

PARIS, 1994 ; 12. BRILMAN J., « L’entreprise réinventée », Editions ORGANISATION, PARIS, 1995 ; 13. BRILMAN J., « Les meilleurs pratiques du management », Editions ORGANISATION,

PARIS, 2001 ; 14. BULTEL J., PEREZ F., « La performance industrielle pour la gestion simultanée »,

Editions ORGANISATION, PARIS, 1995 ; 15. CASPAR P., MILLET J-G., « apprécier et valoriser les hommes », Editions LIAISON,

PARIS, 1993 ; 16. CASTELNAU J., LOIC D., METTLING B., « LE pilotage stratégique », Editions

ORGANISATION, PARIS, 2001 ; 17. CHAUFFRAY J-M., « Systèmes intelligents de management », Editions NATHAN,

PARIS, 1992 ; 18. CHANG R-Y., KELLY P-K., « Progresser avec le benchmarking », Editions LES

PRESSES DU MANAGEMENT, PARIS, 1995 ; 19. CURIEN M., « Economie et management des entreprises de réseaux », Editions

ECONOMICA, PARIS, 1992 ; 20. DELAIR G., « Commander ou motiver ? », Editions ORGANISATION, PARIS, 1992 ; 21. GANON et Les autres, « L’entreprise et son environnement », Editions GAETAN

MORIN, MONTREAL, 1990 ; 22. GARIBALDI G., « Stratégie concurrentielle », Editions ORGANISATION, 2eme ed,

PARIS, 1996 ; 23. HAMEL G., PRAHALAD C-K., « La conquête du future », Edition ERP, PARIS, 1995 ; 24. IRIBARNE P., « Les tableaux de bord de la performance », Editions DUNOD, PARIS,

2003 ; 25. JEDLICZKA D., DELAHAYE G., é « Compétences et alternance », Editions LIAISON,

PARIS, 1994 ;

232

26. KAPLAN R., NORTON D., « Comment utiliser le tableau de bord prospectif », Editions ORGANISATION, PARIS, 2001 ;

27. KOENIG G., « Management stratégique, vision, manœuvres et tactiques », Editions NATHAN, PARIS, 1983 ;

28. KONDO Y., « La maîtrise de la qualité dans l’entreprise », Editions ECONOMICA, PARIS, 1997 ;

29. LE MAIRE B., « entrepreneurs et entreprises du 4eme type », Editions ORGANISATION, PARIS, 1997 ;

30. LEROY M., « Le tableau de bord au service de l’entreprise », Editions ORGANISATION, PARIS, 1998 ;

31. LORINO P., « Comptes et récits de la performance », Editions ORGANISATION, PARIS, 1995 ;

32. MAIR C., « Construire et utiliser un plan de développement », Editions ORGANISATION, PARIS, 1994 ;

33. MARCHAT H., « Kit de conduite de projet », Editions ORGANISATION, PARIS, 2001 ; 34. MARCHESNEY M., « Le management stratégique », Editions CHIHAB, Editions

ORGANISATION, ALGER, 1997 ; 35. MARTINET A-C., « Stratégie », Editions VUIBERT, PARIS, 1983 ; 36. MIGANI P., « Les systèmes de management », Editions ORGANISATION, PARIS, 1993 ; 37. ROPERT G., HASPLER R., « Conduire des organisations qualifiantes », Editions

ORGANISATION, PARIS, 1996 ; 38. SIMON Y., JOFFRE P., « Encyclopédie de gestion », Editions ECONOMICA, 2eme ed,

PARIS, 1997 ; 39. TANNER P-R., « Les risques de l’excellence », Editions ORGANISATION, PARIS,

1992 ; 40. THIETART R-A., « Le management », Editions DAHLEB, 7eme ed, ALGER, 1995.

233

مواقع على األنترنات

1. CHAMBIN Y., NARO G., TRAVAILLE D., « Le tableau de bord stratégique entre conception et action », http://afc-cca/docs-congres, 2003 ;

2. LA LETTRE DU CEDIP, « Un tableau de bord : pourquoi, pour qui et comment ? », http://3ct.com/ridf/cedip/production, 2003 ;

3. WEGMANN G., « Le tableau de bord stratégique, analyse de deux modèles », http://panoramix.univ-paris1.fr, 2000.

ةدﺎـــﻴﻘﻟا تﺎـــﺣﻮﻟ ﺔﻄﺳاﻮﺑ...

Documents

Transcript of ةدﺎـــﻴﻘﻟا تﺎـــﺣﻮﻟ ﺔﻄﺳاﻮﺑ...