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III. FASE DE DEFINICIÓN

1. Clientes y equipos de trabajo

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / enero 2009 www.icicm.com [email protected] 04455 52 17 49 12

FASE DE DEFINICIÓN-1. Clientes y equipos de trabajo P. Reyes / febrero 2009

ContenidoIII. FASE DE DEFINICION – Clientes y equipos....................................................................4

III.A INTRODUCCIÓN..........................................................................................................4

Propósito........................................................................................................................4

Etapas............................................................................................................................. 4

III.B CLIENTES Y VOZ DEL CLIENTE....................................................................................10

III.B.1 Gestión de procesos de negocio (BPM)..............................................................10

III.B.2 Mapa de procesos SIPOC....................................................................................13

III.B.3 Dueños de proceso y grupos interesados (Stakeholders)...................................15

III.B.4 Los clientes.........................................................................................................17

Identificar al cliente...................................................................................................17

Retroalimentación del cliente...................................................................................20

III.B.5 Análisis de datos de clientes...............................................................................26

III.C ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO...........................................................35

III.C.1 Formación de equipos........................................................................................35

Tipos de equipos y sus restricciones..........................................................................35

Roles en los equipos..................................................................................................36

Selección de miembros del equipo............................................................................37

Lanzamiento de equipos de trabajo..........................................................................38

Pasos clásicos de solución de problemas con equipos..............................................41

III.C.2 Facilitación de equipos.......................................................................................41

Motivación de equipos..............................................................................................41

Etapas de desarrollo del equipo................................................................................46

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Comunicación en los equipos....................................................................................47

III.C.3 Dinámica de los equipos de trabajo...................................................................50

Facilitación de equipos de trabajo.............................................................................50

Problemas comunes en los equipos..........................................................................50

III.C.4 Administración del tiempo para equipos...........................................................51

III.C.5 Herramientas para toma de decisiones de los equipos......................................53

Tormenta de ideas.....................................................................................................53

Multivotación:...........................................................................................................53

Análisis del campo de fuerzas:..................................................................................53

III.C.6 Desempeño de los equipos y reconocimiento....................................................54

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III. FASE DE DEFINICION – Clientes y equipos

III.A INTRODUCCIÓN

Propósito

Identificar el problema a resolver, estratificando tanto como sea posible, por ejemplo: reclamación de un cliente por falla, identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del diagrama de Pareto (ver diagrama Pareto fase de medición), después identificar el producto, la línea donde se hace, el equipo específico, etc. En este momento se puede definir el problema y la oportunidad de mejora. En esta fase, la primera de la metodología de Seis Sigma, se tiene interés en detectar cual es el problema, definir los CTQ´s (Critico para la calidad) con base en la voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realización del proyecto, las metas a lograr, el alcance y los ahorros financieros.

Etapas

1. Selección del proyecto:

El proyecto se puede dar debido a: devoluciones, nivel de servicio, entregas tardías, desperdicios, producto defectuoso, documentos inadecuados.

Se selecciona el proyecto en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Los criterios para seleccionar el problema son: seguridad, calidad, entrega, costo y nivel de servicio.

2. Razón de la Selección

Expresa los antecedentes, la importancia y la prioridad de los problemas.

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MedirMedir AnalizarAnalizar MejorarMejorar ControlarControlarDefinirDefinir


En este punto se justifica porqué se seleccionó el proyecto: efecto económico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas perdidas, otros. Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.

Los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante la matriz de evaluación (Figura 2-1) y enfocarse en un solo tema.

Figura 1 Matriz de evaluación.

3. Identificación de clientes internos y externos:

El primer paso en la definición de un proyecto es identificar cuáles son los clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la organización. Por ejemplo el cliente de almacén es producción ya que ellos se encargan de proveer las materias primas e insumos para que producción pueda realizar el proceso de transformación.

Los clientes externos son todos aquellos a los que la empresa provee un producto o servicio

4. Determinar los CTQ´S del proyecto:

CTQ Critico para la calidad (Critical to quality), es un atributo o característica de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente.

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Nota: También existen otros conceptos como CTT (Critical to time) y CTC (Critical to Cost), en este tipo de proyectos estamos interesados en el caso de CTT en reducir el tiempo de respuesta y para los CTC en reducir los costos

Tanto en los CTQ, CTT y CTC el objetivo para la empresa es reducir los costos, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las utilidades.

Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente se sabe cuál es el grado de satisfacción que este tiene. Algunos ejemplos de CTQ son: entregas a tiempo, mantenimiento, durabilidad, confiabilidad, Seguridad.

Para determinar los CTQ´S se toman como base lo ssiguientes puntos: metas del negocio, entrevistas, encuestas, quejas, datos de Benchmarking, discusiones ejecutivas, discusiones de trabajo específico, matriz de Causa Efecto, QFD, tendencias del mercado futuras.

5. Impacto en el negocio:

En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso a la organización. Se mencionan cuales serían las consecuencias en caso de no realizar el proyecto. Se debe conocer cuál ha sido la situación en la organización debido al proceso actual. Qué ha ocasionado: ¿pérdida de clientes, incumplimiento en los niveles de servicio?, Así como cuantificarlo en porcentajes y en pérdidas de dinero.Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas de la organización. Estas últimas son definidas por la dirección

6. Definición de los objetivos del proyectoPara determinar los objetivos del proyecto responder a la pregunta ¿qué es lo que vamos a obtener con la realización del proyecto? Generalmente es mejorar e implementar el proceso para una fecha específica. Ej: Implementar el 100% de las mejoras de un proceso en la fecha propuesta, Incrementar el nivel de servicio en un 98%.

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Ejemplo:

Figura 2 Ejemplo objetivos del proyecto.

Los proyectos de los Green Belt están relacionados a sus actividades diarias- a nivel transaccional y operativo, para que estén bien enfocados y con un alcance corto. Cuando el proyecto sea demasiado grande conviene dividirlo o particionarlo, entre diferentes Green Belts. Por ejemplo en una empresa de desarrollo de software se piensa optimizar el proceso de selección de personal, este proceso comienza desde que surge un requerimiento por parte del cliente, el líder de proyecto hace la petición del personal en base a las habilidades requeridas a recursos humanos, este a su vez hace todo el proceso de reclutamiento y proporciona el recurso al líder, en este punto termina el proceso. Realizar un proyecto con todas estas etapas es demasiado complejo por lo cual se decide particionarlo en tres etapas:

a) Requerimiento del personal por parte del cliente al gerente de cuenta.b) Requerimiento del personal a recursos humanos.c) Proceso de reclutamiento y asignación del personal.

9. Ahorros: Identificar de dónde se van a obtener los ahorros financieros para el proyecto de Calidad. Cuáles son las fuentes o actividades de donde se van a estimar los ahorros.

Ej. Reducción de costos al automatizar un proceso, reducción del tiempo –horas-hombre al mejorar el proceso (siempre y cuando sean facturables y asignados a un proyecto), reubicar el Headcount, incrementar las ventas en un 20% al diseñar una estrategia de canales de distribución, etc.Cabe mencionar que no siempre hay ahorros, si el CTQ se deriva de una mejora de la competencia, se hará una inversión.

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(%)VENTAS

6

OBJ . PRIMARIO

5 4 3 2 1 0

OBJ . SECUNDARIO

OBJ ETIVO FINALPERIODO DE TIEMPO

0%

6 5

CONDICION ACTUAL

4 3 2 1


10. Metas cualitativas Si es el caso identificar las metas cualitativas Ej.: Incrementar los niveles de seguridad en las instalaciones. Mejorar la imagen del negocio, cumplimiento con lineamientos corporativos.

8. Alcance del proyecto:

Sirve para delimitar el proceso (alcance del proyecto de Calidad).Punto de inicio: Identificar la actividad en donde empieza el proceso.Punto final: Identificar la actividad donde termina el proceso.Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso. Fuera del alcance: Actividades que no están dentro del proceso 7. Descripción del problema:Se debe estratificar o preguntar ¿porqué? ¿porqué? ¿porqué? hasta definir el problema que tiene el proceso, el producto o el servicio de forma específica, indicando cualitativamente de ser posible en cifras, o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado actual. Es necesario expresar concretamente el grado del problema. (el tema no deberá ser demasiado amplio).

Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.

11. Mapa del proceso:

Realizar un mapeo del proceso de alto nivel, identificando cuales son los proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes.

Figura 2 Mapa de proceso. “Alto nivel”

12. Selección del equipo de trabajo.- Seleccionar a las personas clave que intervienen o que están involucradas

directamente y que reciben beneficios del proceso.

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PROVEEDOR ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTE


- Incluir nombre, posición roles y responsabilidades a desempeñar en el desarrollo del proyecto.

- Es necesario incluir además de los miembros del equipo, al Champion del proceso así como un Black belt

Recomendaciones:- Todos los miembros del equipo deben reconocer que la meta que persiguen como

tal es importante para ellos y para la empresa.- Los miembros deben ser asignados a un grupo de acuerdo con sus habilidades y

potencial. - Desarrollar un código de conducta, así como reglas para que éste se cumpla.- Se debe proporcionar retroalimentación y reconocimiento en forma oportuna.- La estructura de comunicación debe asegurar el flujo de información requerido para

la toma de decisiones.- Asignación de recursos y financiamiento para la realización de planes de mejora.- Orientación y supervisión de los equipos para que tengan un mejor desempeño.-

Es importante identificar en que casos se debe seguir la metodología Seis Sigma y en que casos es mejor utilizar alguna otra de resultados más rápidos o para solución de problemas crónicos como la de círculos de calidad.

RESUMEN Propósitos

Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del

cliente Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Project Charter) Desarrollar una Declaración Refinada del Problema Documentar las actividades en programa del Proyecto

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III.B CLIENTES Y VOZ DEL CLIENTE

III.B.1 Gestión de procesos de negocio (BPM)

Sistemas de negocioUn Sistema es una serie de acciones, actividades, elementos, componentes, departamentos o procesos que colaboran juntos para un propósito determinado. La efectividad del sistema es una medición del grado al cual un sistema puede lograr u conjunto de requerimientos específicos. Los sistemas de negocio se forman de una variedad de procesos tales como ventas, planeación, recursos humanos, etc. Todas estas funciones deben trabajar juntas para lograr la satisfacción del cliente.El liderazgo directivo es una medida de cómo los ejecutivos guían a la organización y como atiende sus responsabilidades con el público y prácticas de buen ciudadano. Algunas actividades clave son: Planeación estratégica, enfoque al cliente y mercado, información y análisis, enfoque a los recursos humanos y gestión de procesos

ProcesosProceso como parte de un sistema o subsistema:Es un número de elementos individuales, acciones o pasos. Omdahl (Ohmdahl, 1997) lo define como un conjunto de actividades y recursos interrelacionados que transforman entradas en salidas con el objetivo de agregar valor.Juran (Joseph, 1993) define al proceso de negocio como: la organización lógica de personal, materiales, energía, equipo e información en actividades diseñadas para producir un resultado requerido (producto o servicio)Juran define 3 dimensiones de calidad de procesos:

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

Es difícil optimizar el proceso de producción cuando el producto atraviesa por muchas fronteras funcionales como se muestra en la figura. Si las relaciones no son claras, el proceso es lento y caro. Con la gestión de procesos se utiliza un esquema matricial y de proyectos para la producción (línea punteada). A veces se suboptimiza una operación local pero se reduce el ciclo total. Por ejemplo un ajuste adicional puede incrementar el costo local pero reducir el WIP total.

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…

Fig. 1.17 Un proceso puede atravesar varios departamentos funcionales

Fig. 1 Macroprocesos, procesos y diagrama de flujo de un proceso específico

Cada proceso consiste de entradas y salidas que pueden ser monitoreadas, para su optimización. Los requerimientos de entradas deben ser establecidos de manera que las métricas de entrada clave puedan ser controladas.

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Ventas yMktg. Ingeniería Admón.

FinanzasOperacio-

nesRecursosHumanos

TecnologíasInformación

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)

Entrada Salida


SalidaPRODUCTO

Entrada

(Incluyendo recursos)

PROCESOPROCESOConjunto de actividadesConjunto de actividades

interrelacionadas o que interrelacionadas o que interactinteractúúanan Eficiencia

Resultados contra recursos empleados

ISO 9004:2000

EficaciaCapacidad para alcanzar

resultados deseados

ISO 9001:2000

Procedimiento

Especificación de la forma en que se realiza

alguna actividad

Actividades de medición y seguimiento

Fig. 2 Esquema de un proceso

Procesos de negocio:Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las mejoras en una operación no afecten en forma negativa a otras operaciones. Las responsabilidades funcionales más comunes son:

Recursos Humanos, Ingeniería, Ventas y Mercadotecnia,Finanzas, Legal, Manufactura, Seguridad e Higiene, Investigación y desarrollo, Compras, TI, Planeación de producción, Calidad, Medio ambiente, TecnologíaServicio

Colaboración entre funcionesSegún Galbraith:Es necesaria la colaboración lateral de funciones agrupadas para producir el resultado requerido, todas son interdependientes. Las reglas para mejora la integración son:

Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacerReferencia jerárquica, los problemas de coordinación van a un superiorPlaneación: metas y objetivos bien conocidosContacto directo entre gerentes, cara a cara

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Roles de enlace con otras áreasOrganización matricial para proyectos

Modelo generalizado de procesoTodas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentación de procesos posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores.

Fig. 5 Esquema de proceso con retroalimentación

III.B.2 Mapa de procesos SIPOC

Su objetivo final es identificar el flujo de las actividades y fuentes de variación en el tiempo. Incluye los componentes clave del éxito desde proveedores, procesos internos hasta los clientes clave.

Pasos para su formación: El equipo crea el mapa de proceso apoyado con Post Its pegados a la pared El proceso puede tener 4 o 7 pasos claves ¿Cómo se transforma el producto? Listar las salidas del proceso ¿Cuál es el resultado final, producto o servicio de

este proceso? Listar los clientes de la salida del proceso ¿quién es el usuario final del proceso?

Listar las entradas del proceso ¿De dónde vienen los materiales? Listar los proveedores del proceso ¿quiénes son los proveedores clave? Como paso opcional identificar algunos requerimientos preliminares de los

clientes

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Involucrar al líder del equipo, champion, y otros grupos interesados en la verificación del proyecto

Figura 6 Diagrama PEPSU o SIPOC de alto nivelVentajas:

Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simpleEs un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalleEs un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones

Seis sigma se basa en el modelo de sistema de bucle cerrado de sistemas: Cualquier cambio en la salida (O) está relacionado con un cambio en la entradas

SIPs Si todas las SIPs son estables la salida (O) es estable Si no se cumple esta regla el modelo del proceso está incompleto Si los SIPs cmabian significativamente, las Os pueden o no cambiar Las relaciones de bucle cerrado entre SIPs y Os proporcionan un método para

definir las correlaciones del proceso y posibles relaciones de causa efecto.

Seis Sigma usa el modelo SIPOC para crear, monitorear y mejorar el sistema de negocio de ciclo cerrado para la gestión de procesos, mejora de procesos y diseño y rediseño de procesos. El SIPOC puede ayudar a ver el negocio desde una perspectiva general al:

Mostrar relaciones interfuncionales en diagramas simples Proporcionar un marco de referencia aplicable a los procesos de todo tipo Ayuda a mantener la perspectiva panorámica del negocio Proporciona métodos para agregar detalles adicionales conforme se requieira

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Provee-dores

Clientes

Banco de información

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentación Retroalimentación


Los diagramas de flujo usados con el modelo SIPOC muestran el panorama completo y los diversos niveles de los procesos organizacionales.

III.B.3 Dueños de proceso y grupos interesados (Stakeholders)

Los grandes proyectos de mejora de calidad impactan a un gran número de personas dentro de la organización. Estas personas son conocidas como grupos de interés o “stakeholders”. Tan pronto como sea posible, deben ser alineados con los objetivos del proyecto, de otra forma cuando actúen de acuerdo a sus propios intereses, pudieran sabotear el proyecto ya con intención o sin intención.

La identificación de los grupos de interés se inicia en el Contrato del proyecto o “Project Charter”, donde el equipo de proyecto prepara una lista y sus roles. Si el proyecto va a tener un impacto en el personal sindicalizado, se les debe incluir también informando a su sindicato. Una vez identificados, se deben analizar sus necesidades y crear un plan para lograr su compromiso. Para evitar problemas, el equipo debe comunicarse de manera constante con los grupos de interés.

Los grupos focales de interés son un método que permite al equipo evaluar el impacto potencial del plan para identificar a los afectados o que tengan impacto en el plan del proyecto. El grupo focal es un método altamente estructurado, en el cual el equipo identifica a los grupos de interés y sus supuestos, para confrontarlos con el proyecto propuesto. El equipo evalúa la importancia de esos supuestos en relación al plan. Se debe desarrollar un plan de satisfacción de grupos de interés para asegurar el apoyo de personas y grupos clave.

Tan pronto como sea posible, el líder del proyecto debe arreglar reuniones informales cortas con todas las personas que se identifica que van a ser impactadas por el proyecto, incluyendo un miembro del concejo de Seis Sigma. El líder del proyecto y el dueño del proceso con la autorización de la dirección, les comunican a las personas como les va a afectar el proyecto en su área. Es un reto para la gerencia media sobre su decisión a realizar el proyecto, para lo cual les da una semana de modo que puedan esgrimir argumentos en contra del proyecto. Si la información sugiere un sabotaje, o sesgo, el líder del proyecto y el dueño del proceso deben avisar a la dirección que autorizó el Contrato del proyecto (Project Charter) para que resuelva esta controversia. Si en una semana no se obtienen opiniones contrarias, el líder debe proceder con el plan del proyecto, de cualquier forma, deben mantenerse abiertas las líneas de comunicación hasta la terminación del proyecto.

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Grupos de interés

Para Seis Sigma el propietario o dueño del proceso es el responsable del proceso, el SSGB coordina la mejora de los procesos con todos las personas o grupos de interés.

Abajo se muestra como cada persona involucrada es tanto proveedor como cliente formando muchos procesos de ciclo cerrado que deben se gestionados, controlados, balanceados y optimizados. La comunicación se canaliza a través de todos los procesos internos de la organización.

Los inversionistas arriesgan su capital, si no hay utilidad pueden decidir vender la empresa. Si un cliente está satisfecho compra y proporciona recursos financieros al proceso. Si los productos o servicios proporcionan el valor deseado, se obtiene

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SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOSINTERNOS DE LAEMPRESA

PR

OV

EE

DO

RE

S

ADMINISTRACIÓNY EMPLEADOS

CLI

EN

TES

PROVEE-DORAccionistaCliente

Proveedores

Empleados

Gerentes

Comunidad

Sociedad

ENTRADASInversiones

Órdenes

Materiales

Máquinas

Compromiso

Liderazgo

Incentivos

Infraestruc-tura

GESTIÓNDE

PROCESOSDE

NEGOCIO

SALIDASUtilidades

CrecimientoBienesServicios

Órdenesadicionales

Salarios

Crecimientoen laempresaImpuestos

Calidad devida

CLIENTES

AccionistasClientes

Proveedores

Empleados

Gerentes

ComunidadSociedad

Valor

Retroalimen-tación derefuerzo

Retroalimen-tación debalance

N

S


recomendación positiva boca a boca, pedidos adicionales, ideas de nuevos productos, etc.

El desempeño organizacional y las metas y objetivos estratégicos relacionadas pueden ser determinadas por: énfasis a corto y a largo plazo, útilidades, ´tiempos de ciclo, respuesta del mercado, recursos.(Feigenbaum, 1991)

Se debe tener un balance entre los dividendos proporcionados al inversionista y las nuevas inversiones necesarias para la mejora de desempeño de la organización (maquinaria, investigación, etc.)

III.B.4 Los clientes

Identificar al clienteSeis Sigma gira alrededor de los clientes, todo inicia y termina con los clientes, ellos definen la calidad y las expectativas. Los clientes externos son la parte más importante de la organización. Los clientes intentan balancear el valor de los productos y los servicios al considerar el costo, calidad, características y disponibilidad (CQFA), las organizaciones deben tener excelencia en estos factores para competir por el cliente.

Identificación del cliente: Un cliente en términos simples, es el receptor de un producto o servicio, el cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso. Para la información de los clientes se sugiere no colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

¿Quiénes son los clientes?Los diferentes clientes pueden ser: clientes satisfechos actuales, Clientes insatisfechos actuales, Clientes perdidos, Clientes de competidores, Clientes prospectos. Es importante diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza). Identificar quienes son los clientes más importantes, clientes inmediatos y últimos, quién usa el producto vs quién lo compra Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos

¿Quiénes son los clientes? ¿Qué productos o servicios le proporcionamos?

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¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir su nivel de importancia? cumplimiento, exactitud, tiempo de ciclo / respuesta, trato

Clientes internosEs el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación). La comunicación interna con los empleados enfocada a mejorar la satisfacción al cliente puede mejorarse con: cartas y boletines de noticias, pizarrones de anuncios, reuniones, cartas de clientes, compartir la información de la empresa, publicación de objetivos y avances, reconocimientos de calidad clientes. Es necesario entrenar continuamente a los empleados

Clientes externosLos clientes externos se dividen en usuarios finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no usan ni compran el producto

Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque, modificación

o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo: detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.

Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres, grupos civiles, etc.

Escuchar su voz de forma reactiva, la información llega a la empresa se tome o no acción, quejas, devoluciones, garantías, descuentos. Para escuchar su voz de forma proactiva, se busca la información con el cliente, hacer investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas e identificar las características Importantes para el cliente.

Clientes de mercado de consumoLos clientes de mercado de consumo son: Un gran número, compras pequeñas y simples, no saben mucho del producto, el proveedor no comparte información propietaria con el cliente

Los clientes de mercado industrial: Son clientes de negocios formado por un número pequeño tal vez uno, el monto de compra es alto a través de personal especializado, el cliente puede conocer más el producto que el cliente. El proveedor puede permitirle al cliente todo tipo de informaciónSegmentación del mercado

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La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:

Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes,

etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad,

estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

Los beneficios de la segmentación son: mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente, se puede desarrollar un conocimiento especializado, se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado

Es esencial conocer quienes son los clientes, conocer sus necesidades y expectativas, trabajar para satisfacerlos, servicio orientado al cliente, 70% de los clientes que dejan una empresa lo hacen por la calidad del servicio y no del producto

Albrecht, dice que la empresa sobresaliente debe seleccionar a la mejor gente de servicio; dar el entrenamiento adecuado; dirección de servicio, debe crear un espíritu de servicio; eliminar a los empleados no orientados a los clientes, dar empowerment en todos los niveles; mejorar en forma continua, obtener retroalimentación constante y estar abiertos a cambios para mejorar el servicio. (Albretch, 1992)

Retención de clientesLos nuevos clientes cuestan hasta 5 veces más que los actuales por lo que retenerlos es muy importante. El ciclo de vida de un cliente se define en 5 etapas: adquisición (alto costo); retención (25% del costo de adquirirlo); desgaste (el entusiasmo del cliente decae cuando crece su insatisfacción); pérdida (el cliente se va); readquisición (el cliente vuelve pero a un costo muy alto).

Los clientes se van por fallas en el servicio, pueden ser apóstoles o terroristas contra la empresa

Entre las técnicas para conocer mejor al cliente se encuentran: No usar nuestros sentimientos como encuesta, ver el mundo desde el punto de vista del cliente, lograr

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que el cliente hable, el 90 a 96% de los clientes no quieren quejarse, Investigar para retener a los clientes, determinar el nivel de su satisfacción, desarrollar un perfil de cliente, compartir los resultados de la investigación de clientes, aprovechar los resultados de la investigación

La lealtad del cliente se mide en sus preferencias durante su ciclo de vida, el valor que proporciona un cliente se mide en el valor acumulado durante su tiempo de vida: un cliente de pizzas vale $8,000 US; un propietario de Cadillac vale $332,000 US; un cliente de tienda de detalle vale $50,000 US; la lealtad del cliente se demuestra a través del acto de ejecución, confianza, o servicio excelente. Se transforman en socios.

Retroalimentación del clienteEntender que es importante desde su perspectiva es un gran logro. Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente

Por ejemplo en el surtimiento de PCs: la métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega. Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

Voz del clienteUna comprensión de las necesidades del cliente es crítica para la supervivencia de muchas organizaciones, dada la rapidez del cambio en las necesidades de los clientes.

Se debe escuchar la voz del cliente para: Tomar decisiones en productos y servicios; Identificar características y especificaciones de producto; Enfocarse en planes de mejora; Desarrollar métricas objetivo sobre satisfacción del cliente; Identificar impulsores de la satisfacción del cliente.

El proceso para colectar información de la voz del cliente es: Identificar a los clientes y sus necesidades Colectar y analizar datos reactivos, quejas, llamadas a servicio, garantías,

devoluciones, reclamaciones) Convertir los datos colectados en necesidades del cliente Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque,

encuestas

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Una vez concluido, convertir datos colectados en necesidades del cliente. Seleccionar los atributos más importantes que el cliente quiere o características

críticas para la calidad, Obtener especificaciones de las características críticas para la calidad. Para el

caso de información compleja se puede utilizar el Diagrama de Afinidad como apoyo

Obtener información de las características críticas para la calidad (CTQs). (Strong,2000)

Experiencia como clienteEn relación a una experiencia como cliente, reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa ¿cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia positivos y negativos.

Por ejemplo:

¿Qué hace un buen servicio de café? Perspectiva del Proveedor Hotel: buen café caliente, vajilla limpia, despliegue atractivo, bocadillos extras.Perspectiva del cliente o participantes a un curso: buen café caliente, fila rápida para rellenar tasa, cerca de sanitarios, cerca de teléfonos, espacio para platicar.¿Por qué difieren?

Se deben identificar los servicios y productos que son proporcionados al cliente, identificar el resultado del proceso, los productos y servicios como están establecidos

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Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa

¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?

Positivos

Los positivos son los requerimientos Negativos


actualmente, tanto los tangibles o visibles por el cliente, resultados sobre los que el equipo es medido e intangibles que reconoce el cliente

Los CTQs:son las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente.

Expectativas del clienteLas expectativas del cliente han sido definidas por diferentes autores:

Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe)

Ejemplos de requisitos del cliente y variables clave de salida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Expectativas del cliente (Albrecht) Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche

rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto

(explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete

(explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se

entrega cerca y se recoge donde se desocupe) (Albrecht, 1992)

Cuando un producto satisface las necesidades de un cliente entonces quiere nuevos atributos, son cambiantes.

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De acuerdo a Juran: Necesidades establecidas: lo que el cliente dice que quiere (coche) Necesidades reales: lo que el cliente realmente quiere (transporte) Necesidades percibidas: lo que el cliente piensa es deseable (coche nuevo) Necesidades culturales: estatus del producto (BMW) Necesidades no intencionales: otro uso del producto no intencionado (BMW

para cargar blocks) (Juran, 1999)

Necesidades respecto al uso del producto Conveniencia: productos con alta tecnología Necesidades de seguridad: productos protectores de sol Productos de uso sencillo: nuevos productos Comunicaciones: necesidad de estar informados Servicio para fallas en el producto: garantías, devoluciones Servicio al cliente: personal entrenado para manejo de quejas

Prioridades del cliente Productos y servicios con alta prioridad hoy, no sirven en 5 años más (periódicos) Se debe obtener información de: ¿qué atributos son de valor? ¿qué tan deseable es cada atributo? ¿cómo nos comparamos con la competencia? ¿qué otras características o servicios son de valor?

Cliente a Nivel de negocios, son grupos de interés y personal directivo. Su interés es en información financiera periódica trimestral y anual.

Clientes a Nivel de operaciones, son los clientes que compran el producto (externos) y los que administran las operaciones (internos), se enfocan a la satisfacción del cliente y la eficiencia, su medición es diaria o semanalCliente a Nivel de procesos, son clientes internos, del proceso siguiente, incluye también a proveedores. Utilizan herramientas estadísticas para control y capacidad del proceso. Las mediciones varian de segundos a horas

Jack Welch de GE recomendaba evaluar la satisfacción en el trabajo; entrenamiento; salario; progreso; trato con respeto y dignidad; interés de la empresa en el bienestar

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Voz del cliente internoSe debe colectar información sobre los esfuerzos de mejora y algunos de los factores siguientes: situación de la empresa, esfuerzos de calidad, situación de los procesos, reacciones a políticas, calificación de satisfacción en el empleo y calificación de la satisfacción en la empresa.

Voz del cliente externo

Para la colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales se pueden utilizar: encuestas, grupos focales, entrevistas, sistemas de quejas, investigación de mercados y programas de compradores.

La colección tradicional de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales incluye: encuestas y entrevistas multinivel por segmentos de mercado, tarjetas de registro de clientes, bases de datos y minería, auditorias de clientes y proveedores, despliegue de la función de calidad. La información recolectada permite identificar los requerimientos de clientes y sus tendencias futuras.

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Colección de datos del cliente

Encuestas con clientes

Tienen como objetivos: determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño; identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes. Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado.

El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 o 1 a 5 para responder.

Para evitar fallas en los cuestionarios, se debe tener cuidado con: diseño inadecuado de formatos; preguntas indefinidas; errores de muestreo o técnicas de muestreo deficientes; ignorar falta de respuestas; usar métodos incorrectos de análisis; no hacer las preguntas adecuadas; no dar retroalimentación cuando sea necesario; usar demasiadas preguntas (típico 25 a 30 preguntas); usar empleados temporales para las entrevistas; tratar las percepciones del cliente como mediciones objetivas

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Métodos deInvestigación

con cliente

Puestos deatención

Investiga-ciones

Quejas

Reportes deServicio al

ClienteReportes de

Ventas

Fuen

tes

de in

form

ació

n de

l clie

nte

ClavesFuerte

Media

Entrevistas

Grupos focales

Encuestas

Observaciones

InformaciónExistente enLa empresaExpertos enla industria

DatosSecundarios

Tipo de datosCualitativa Cuantitativa


Se debe tener contacto constante con el cliente y escucharlo por medio de distintos instrumentos:

Encuestas: seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas Grupos de enfoque: juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs. Entrevistas cara a cara: puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min. Tarjetas de satisfacción y quejas: las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan

buena retroalimentación Fuentes de insatisfacción: analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc. Comprador competitivo: los compradores evalúan a la empresa y a sus

competidores. Los directores pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atención y servicio

Contacto personal con clientes (Director usa 1 día/mes) Correo electrónico Pruebas de mercadotecnia Garantías de calidad Número 800 o buzones de sugerencias

III.B.5 Análisis de datos de clientes

Para el análisis de datos de clientes se pueden utilizar las siguientes herramientas: pruebas no paramétricas y tablas de contingencia, uso de la escala de Likert (0-5 o 0-10), gráficas de línea, cartas de control, diagrama matricial, diagrama de Pareto, etc.

Diagrama de ParetoEl Diagrama de Pareto se usa para nalizar un problema desde una nueva perspectiva, enfocar la atención en problemas de orden prioritario, comparar cambios de datos durante diferentes periodos de tiempo, proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada. También se puede hacer un Pareto ponderado con: Críticas = 100, Mayores = 25, Menores = 10

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Diagrama de Pareto- Ejemplo

Modelo KanoEl profesor Noriaki Kano de la universidad de Tokio Rika y sus colegas, desarrollaron una serie de ideas por medio de este modelo:

1. Las ideas invisibles de calidad se pueden hacer visiblesA veces el cliente tiene ideas confusas en relación con la calidad, pero conforme el cliente las aclara, surgen muchos requerimientos, que se pueden clasificar en varios grupos como sigue:

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2. Para algunos requerimientos de clientes, la satisfacción del cliente es proporcional a que tan funcional es el producto

En este caso la línea a 45º representa esta situación, denominada “requerimientos unidimensionales del cliente” o “satisfactores”. Por ejemplo, con el rendimiento de gasolina por milla se observa este comportamiento.

3. Otros elementos son “obligatorios”(Must be) y “deseados” (Attractive)En los elementos obligatorios indica los aspectos donde el cliente está más insatisfecho cuando el producto en menos funcional, pero nunca se incrementa su satisfacción no importa cuanto se incremente la funcionalidad del producto. Es el caso de los frenos, si no son funcionales crean insatisfacción, pero una vez que funcionan bien, no elevan el nivel de satisfacción del cliente, el cliente asume que deben funcionar bien.

Los elementos deseados implican que el cliente está más satisfecho cuando el producto es más funcional, peo no está insatisfecho cuando el producto no es funcional, por ejemplo, es el caso de que la antena no baje cuando se apaga el coche, no crea insatisfacción, sin embargo el cliente estará más satisfecho si el coche tiene este accesorio.

El eje horizontal del diagrama de Kano representa la línea de indiferencia donde el cliente no está satisfecho ni insatisfecho, si existe o no el accesorio.

4. Los requerimientos del cliente se pueden clasificar por medio de un cuestionario

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En el cuestionario, cada pregunta tiene dos partes: ¿qué piensa si este accesorio SI está presente en el producto? Y ¿qué piensa si este accesorio NO está presente en el producto?, en cada caso el cliente tiene cinco opciones.

De esta forma el modelo Kano, sirve para para analizar requerimientos de clientes: Insatisfactores (requisitos básicos o “debe ser”) si no existen, el cliente estará

insatisfecho Satisfactores (requisitos Variables o “más es mejor”) cuando se satisfacen los

requerimientos del cliente, entre más se le de es mejor Deleitadores (requerimientos Latentes) servicios que van más allá de las

expectativas del cliente (cenar con competidores de Tenis, no solo verlos)

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Uni-dimensional :Cantidad deproducto

El producto inocuo

FuncionalidadNo funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

FuncionalidadNo funcionalidad

Satisfacción delCliente

Insatisfacción delCliente

Atractiva :Producto nutritivo

Indiferente :Con “estampas”

Satisfactores

SatisfacciónDel cliente

DeleitadoresDesempeño

Insatisfactores


Diagrama matricial

Se indican con un círculo las áreas problema

Mapa perceptual Sirve para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente, colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa perceptual o de percepciones

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1 2 3 4 5

deci

sión

de

com

pra

1

2

3

4

5

Mapa conceptual con 9conceptos evaluados

1

2

3

4

56

7

8

9

Satisfacción

Impo

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ia

37541828Totales61212C1312415B1732121ATotalEDCBACiente

defecto

deTipo

37541828Totales61212C1312415B1732121ATotalEDCBACiente

defecto

deTipoTIPO DE DEFECTO


Despliegue de la función de calidad – QFD

El QFD sirve para traducir la voz del cliente en especificaciones, participan varias áreas en el equipo. Fue aplicado por primera vez en Kobe en 1972 por Yoji Akao con gran éxito. Se introdujo a EUA en los 1980’s por Don Clausing y se ha aplicado en la industria automotriz.

Honda y Toyota han reducido el ciclo de desarrollo de nuevos autos a 3 años vs EUA toma 5 años. El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal. El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad aunque es un proceso muy lento.

Entre los beneficios del QFD se encuentran: orientación al cliente; reducción de ciclo de desarrollo de nuevos productos; usa métodos de ingeniería concurrente; reduce los cambios en manufactura; incrementa la comunicación entre áreas y establece prioridades en los requerimientos.

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Interrelaciones decaracterísticas de

diseño

MATRIZ DERELACIONES

La casa de la calidad básica

Necesidadesde los

clientes

Comparaciónde prioridadesde los clientes

Como cumplir losrequerimientos del

Cliente (característicasde diseño)

Valores metade acuerdo a

Benchmarking


El principal beneficio de la casa de la calidad es calidad es que, permite a la gente pensar en la dirección adecuada y unida, la voz del cliente interno y externo es cuantificada y presentada en la forma de casa de la calidad. Los diferentes grupos (ingeniería, ventas, etc.) pueden visualizar el efecto de cambios de planeación y diseño de forma de balancear las necesidades del cliente, costos y características de ingeniería en el desarrollo de productos y servicios nuevos o mejorados. Su estructura es la siguiente:

Tiene una sección de QUE’s indicando los requerimientos del cliente clasificados con un ceirto peso

La sección de COMO’s (características de ingeniería, requerimientos de diseño, descriptores técnicos y detalles técnicos)

La pared derecha representa la “comparación” y la parte de abajo el “Cuanto” Su techo ayuda a los ingenieros a especificar varias diversas características de

ingeniería que deben ser mejoradas colateralmente Los cimientos de la casa contiene los valores objetivo o benchmarking (“cuánto

de cada valor”).

Los elementos de la casa de la calidad son personalizados de acuerdo al servicio o producto específico

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Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del c

lient

e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract. de diseño del producto

Características de diseño del producto

Nec

esid

ades

del c

lient

e Relacionesentre las necesidades

del cliente y las caract. de diseño del producto

CorrelacionesTécnicas

Números de Prioridad Impo

rtan

cia

para

el c

lient

e

Des

empe

ño a

ctua

l

Des

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ño d

e la

com

pete

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.

Met

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Peso

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Peso

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punt

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ven

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Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa

Especs. de la competenciaMeta de la empresa


Matriz de Causa y Efecto

Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs, se forma como sigue:

Listar en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs y asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso.

La Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs, en la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda correspondiente, multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria, los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA.

80

Ejemplo - Pareto de operaciones claveLista para el

ParetoOrdenando los

números resultantes se observa que:

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes.

Ahora se evalúan los planes de

control para sus variables clave

(KPIV’s)

Rango deImportancia al Ciente

10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas del Proceso

Cor

to

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Req

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Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operación B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411131512144786

Causa y Efecto Matriz

9986

78

9

Salidas o CTQ’s

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81

Uniendo la Matriz de C-E con otras herramientas

Rating of Importance to Customer

9 9 7 10 10 9 3 2 6

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Process Inputs Gel

Tim

e

Visc

osity

Cle

anlin

ess

Col

or

Hom

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eity

Con

sist

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Dig

ets

Tim

e

Tem

pera

ture

Solid

s

Total

1 Scales Accuracy 9 8 2 1 1 9 1 1 8 321

2Preheating DICY TK 1 1 1 1 1 1 1 1 1 65

3DMF Load Accuracy 3 8 1 1 1 8 1 3 8 255

4 DMF Cleanliness

1 1 4 2 1 2 1 1 1 105

5 DMF Raw Materials

1 1 1 1 1 2 1 1 1 74

6 DICY Load Accuracy 9 7 1 1 1 9 1 1 2 269

7DICY Envir. Factors 8 5 3 1 1 8 1 1 2 247

8 DICY Raw Materials

8 5 1 1 1 9 1 1 2 242

9 DICY Mixer Speecd

1 1 1 1 7 1 1 1 1 125

Matriz de C-E

AMEF

Process or Product Name:

Prepared by:

Responsible: FMEA Date (Orig) ______________ (Rev) _____________

Process Step/Part Number Potential Failure Mode Potential Failure Effects

SEV Potential Causes

OCC Current Controls

DET

RPN

Spin Draw Process

Fiber Breakouts Undersized package, High SD panel-hours lost 2

Dirty Spinneret8

Visual Detection of Wraps and broken Filaments 9 144

5Filament motion

2Visual Sight-glass

8 80

8Polymer defects

2Fuzzball Light

9 144

0

Process/Product Failure Modes and Effects Analysis

(FMEA)

Capacidad

Customer Requirement (Output Variable)

Measurement Technique

%R&R or P/T Ratio

Upper Spec Limit

TargetLower Spec Limit

Cp Cpk Sample Size Date Actions

Gel TimeViscosityCleanlinessColorHomogeneityConsistencyDigets TimeTemperatureSolids

Key Process Output VariableCapability Status Sheet

Las salidas claves se anotan y evalúan.

Plan de ControlProduct: Core Team: Date (Orig):Key Contact:Phone: Date (Rev):

Process Process Step Input OutputProcess

Specification (LSL, USL, Target)

Cpk /Date Measurement Technique

%R&R P/T

Sample Size

Sample Frequency

Control Method Reaction Plan

DICY Turn Steam on Scales Accuracy

DMF Load DMF DMF Load Accuracy

DMF Load DMF DMF Cleanliness

DICY Load DICY DICY Envir. Factors

DICY Load DICY DICY Load Accuracy

DICY Load DICY DICY Raw Materials

DICY Load DICY DICY Mixer Speecd

DMF Load DMF DMF Raw Materials

DICY Turn Steam on Preheating DICY TK

Operational ExcellenceControl Plan

Las entradas claves se evalúan

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III.C ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

III.C.1 Formación de equipos

El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora

Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo

y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se autosoporta y coopera en los proyectos

Beneficios para los miembros del equipo Entender mejor los problemas de su trabajo Oportunidad de ser creativos y compartir ideas Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las actuales Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la dirección Satisfacción de resolver problemas crónicos que favorece la mejora de ingresos,

satisfacción de clientes y reducción de costos

Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeño y comportamiento, también tienen acceso a información y a recursos, lo que les proporciona facultamiento o empowerment.

Tipos de equipos y sus restricciones

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Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

6 a 15 como grupo natural

Auto dirigidos con especialistas

Políticas, prácticas y operaciones

8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas

Multifuncionalde especialistas

Proyectos específicos en procesos o en base a clientes

8 a 12 con soporte de BB o MBB

Seis Sigma

Proyectos específicosMultidisciplinario de varios niveles

De proyecto

Aspectos de calidadIdemDe calidad (CC)

Prob. De calidad y productividad

8 a 10 de un mismo depto.

De mejora

Mejor aplicaciónEstructura (miembros)

Tipo de equipo

Requieren mucha capacitación y experiencia. Pueden fijar sus propios objetivos

6 a 15 como grupo natural

Auto dirigidos con especialistas

Políticas, prácticas y operaciones

8 a 12 de diferentes áreas o disciplinas

Multifuncionalde especialistas

Proyectos específicos en procesos o en base a clientes

8 a 12 con soporte de BB o MBB

Seis Sigma

Proyectos específicosMultidisciplinario de varios niveles

De proyecto

Aspectos de calidadIdemDe calidad (CC)

Prob. De calidad y productividad

8 a 10 de un mismo depto.

De mejora

Mejor aplicaciónEstructura (miembros)

Tipo de equipo


Roles en los equipos El Comité directivo de Seis Sigma / Consejo de calidad tiene el rol de:

Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos y: Soportar a los equipos

o Proporcionar capacitación de Black Belts y Green Beltso Proporcionar capacitación a miembros de los equiposo Proporcionar un líder de proyectoo Aprobar el proyecto y sus cambioso Apoyar al equipo en la solución de problemaso Apoyar con logística para las reunioneso Proporcionar expertos como BBo Comunicar los resultados a toda la organizacióno Monitorear los avances

Formación de un equipo de trabajoDebe haber:

Un líder Dueño del proceso Un secretario Tomador de tiempo Facilitador Miembros involucrados con el proceso

Líder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador (enfoque al proceso del equipo): Proporciona guía y sugiere asignaciones Facilita la comunicación con miembros y gerencias Maneja los detalles administrativos: Agendas, Reuniones, códigos, reglas, programas Coordina acciones para asegurar el éxito Facilita la participación, se preocupa por la gente Acepta y tolera errores Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

Miembro del equipo: Participa en la capacitación para ser efectivo Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario Completa sus asignaciones entre las reuniones

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Participa activamente con ideas e información Alienta la participación de otros miembros Se beneficia de la experiencia, experiencia y perspectivas de los demás Aplica los pasos del proceso de mejora

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc. Puede o no participar como miembro Toma notas incluyendo las responsabilidades del proyecto Publica y distribuye las minutas Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo: Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el proyecto en las reuniones Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las normas del equipo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas

Dueño del proceso (responsable)Es el promotor o champion del proyecto

Debe estar conforme con las habilidades del equipo Cree en los objetivos del equipo Soporta al equipo con recursos Comparte información con el equipo Comprende la misión del equipo Participa en revisiones de proyectos Cree que las metas personales están en línea con las de la empresa Conoce la metodología Seis Sigma

Selección de miembros del equipoSeleccionar miembros del equipoPara seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta los aspectos que están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:

Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

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Para agregar un nuevo miembro se le debe pedir opinión al equipo, lo entrevistan, evalúan sus habilidades, esto asegura que el equipo se comprometa con la decisión tomada

Para remover un miembro primero de debe platicar con el y dar explicaciones al equipo, las razones son:

El miembro no tiene las habilidades requeridas y no tiene interés en desarrollarlas Tiene problemas de personalidad con los demás Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

Lanzamiento de equipos de trabajoLa gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos se deben preguntar: ¿En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos sobrevivan y se desarrollen? ¿Los gerentes comprenden el valor de los equipos para guiarlos?

Objetivos de los equiposUn proceso de equipo se caracteriza por:

Un clima de apoyo Un proceso de comunicación abierta Logro de metas organizacionales Solución creativa de problemas Realización individual Compromiso

Si los equipos funcionan adecuadamente lograrán: Mejorar la moral, reducir conflictos, mejorar la comunicación con los

miembros, participación, etc..

Algunas razones por las que los equipos son exitosos son: La dirección escucha a los empleados y cree que tienen buenas ideas para

implementación El procedimiento de equipo permite a los miembros comunicarse y ejercer su

expresión creativa

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El concepto de equipo está soportado por las siguientes teorías: Maslow: niveles superiores de necesidades humanas McGregor: Teoría Y que reconoce el valor del individuo Herzberg: La verdadera motivación la da el trabajo mismo

Pre-requisitos para los equiposLos miembros del equipo deben:

Tener una razón para trabajar juntos Aceptar una relación interdependiente Comprometerse con los valores del equipo

La dirección debe soportar a los equipos: Asegurando una constancia de propósito Reforzando resultados positivos Compartiendo los resultados del negocio Desarrollando un plan realista e integrado Proporcionando dirección y soporte Dando a la gente un sentido de misión

Actividades de desarrollo de equipos

Las características clave del desarrollo de equipos son: Confianza mutua Respeto Soporte Voluntad de ayudar a los otros miembros Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

Actividades que los equipos de mejora emprenden: Concienciación y educación: solución de problemas, análisis, etc. Colección y presentación de datos: Paretos y gráficas Solución de problemas y toma de decisiones: documentación de beneficios y

reconocimiento Organización de cambios: lluvia de ideas sobre el proceso para eliminar todos

los desperdicios

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Selección inicial del proyecto Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo Mejorar el proceso de trabajo

Definición del problemaSe debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre comunicación, excesivo tiempo muerto)

Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un

meta a alcanzar en fecha Considerar que el equipo trabaje sólo en un problema programado para ser

solucionado

Proceso DMAIC - PasosDefinir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados:

Definir quién es el cliente Definir sus requerimientos y expectativas Definir el alcance del proyecto Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de proceso

Medir el desempeño de los procesos involucrados Desarrollar un plan de colección de datos para el producto y proceso Colectar datos de todas las fuentes para determinar la situación actual,

incluyendo encuestas de clientes

Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las causas raíz de defectos y oportunidades de mejora

Identificar brechas entre el desempeño actual y las metas Priorizar oportunidades de mejora Identificar fuentes de variación excesiva

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Identificar procedimientos estadísticos objetivos y límites de confianza

Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y prevenir la reincidencia de problemas

Crear soluciones innovadoras usando tecnología y disciplina Desarrollar y desplegar planes de implementación de mejoras

Controlar las mejoras para mantener su curso Prevenir se regrese al “método anterior” Desarrollar un plan de control de monitoreo Institucionalizar las mejoras a través de mod. al sistema

Pasos clásicos de solución de problemas con equiposLos pasos clásicos que siguen los equipos son:

Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar uno Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo solucionando Investigar el problema. Colectar datos y hechos Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas; verificar cuales son las

reales Resolver el problema. De las soluciones disponibles, seleccionar la más factible y

aprobarla Confirmar los resultados. Asegurarse que se resolvió el problema

III.C.2 Facilitación de equipos

Motivación de equiposTécnicas de motivaciónMotivar al grupo es el reto más importante de los gerentes, la gente merece un trato digno y de respeto. Entre los factores que más influyen son la habilidad para comunicar, liderazgo, experiencia y condiciones adecuadas de trabajo

Algunos autores importantes son: Frederick Taylor Elton Mayo con sus estudios en Hawthorne Abraham Maslow Douglas McGregor Frederick Herzberg

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Frederick Taylor Se gradúo de Harvard y se empleó como maquinista. Donde produjo una organización sistemática del trabajo dividiéndolo en tareas e instrucciones. Esto elevó la productividad se daban incentivos por tarea. Taylor recomendó que la gerencia debía darle al trabajador la oportunidad de ganar tanto dinero como fuera posible. Los estudios de tiempos y movimientos indicaban donde mejorar el proceso

Elton Mayo y sus estudios en Hawthorne (iluminación) Se concluyó que cuando se trata a la gente como seres humanos atendiendo sus necesidades individuales, tienden a cooperar incrementando la productividad El comportamiento del equipo tiene una influencia sobre los individuos a favor o en contra de la productividad, influenciado por la habilidad de la dirección para guía efectivamente a los empleados El grupo de trabajo cubre ciertas necesidades humanas, hasta ese momento se pensaba que era suficiente con el hogar, la iglesia y otras organizaciones

Abraham Maslow (II guerra mundial), sugiere que hay cinco niveles de necesidades humanas:

Fisiológicas: comida, hogar, sustento (salario) Seguridad: protección y estabilidad (plan pensiones) Sociales: amor, afecto, relaciones (amigos de trabajo) Estima: respeto, prestigio, reconocimiento (posición) Auto-realización: máximo aprovechamiento de habilidades para auto satisfacción (trabajo retador)

Douglas McGregor (MIT) – Teoría X de comportamiento: La gente es floja, trabaja lo menos posible, evita responsabilidades, no tiene integridad No puede dirigir su propio comportamiento, es indiferente ante las necesidades de la organización Prefieren ser dirigidos por otros Evitan tomar decisiones y no les interesa el logro En las organizaciones tipo Teoría X:

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Dirección enfocada a encontrar culpables Relaciones hostiles entre y dentro de deptos. Incentivos enfatizan lograr estándares individuales Inspectores para detectar defectos y los operadores no son consultados para las mejoras

Douglas McGregor (MIT) – Teoría Y de comportamiento: El trabajo es como el juego El hombre puede ejercer autocontrol y autodirección El hombre acepta y busca responsabilidades La imaginación, creatividad e ingenuidad son normales La gente sólo una parte pequeña de su capacidad

En las organizaciones tipo Teoría Y: La Dirección faculta a los trabajadores para mejorar el proceso Los empleados comparten incentivos y se alienta el liderazgo Se hace énfasis en que es el problema y como solucionarlo Se usan controles de proceso y autocontrol para prevenir defectos de esta forma los operadores contribuyen a la mejora

Frederick W. Herzberg – La motivación puede dividirse en dos factores, factores de higiene no motivan pero su ausencia causa insatisfacción, por otra parte los factores de motivación generan motivación y satisfacción si se presentan:

Insatisfactores y satisfactores Factores de mantenimiento y motivadores Factores de higiene y factores motivadores Factores extrínsecos y factores intrínsecos

Sugiere que para que la persona haga un buen trabajo, se le deben asignar tareas que lo enriquezcan como sigue:

Variedad de habilidades: diversidad de tareas Identificación de tareas: trabajo completo o sólo parte Significancia del trabajo: impacto del trabajo en la empresa Autonomía: libertad de supervisión y planeación Retroalimentación en el trabajo: ¿puede una persona ver los resultados de su trabajo?

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French define el empowerment como darle poder a alguien para que tome decisiones, contribuye con sus ideas, ejerza influencia y sea responsable

Goestsh apunta que empowerment involucramiento del empleado. Es dar a los empleados autoridad y responsabilidad para hacer que las cosas sucedan.

Los siguientes métodos incrementan la participación y el involucramiento: Círculos de calidad Desarrollo de equipos de trabajo Retroalimentación de evaluaciones Auditorias de cultura Grupos autónomos de trabajo Programas de calidad de vida en el trabajo Dirección de libro abierto Conferencias de investigación

Barreras al empowerment por los: Empleados: muy complejo, otro programa que no sirve Sindicatos: desconfianza y sospecha de la dirección Gerencias: falta de compromiso e involucramiento, inseguridad, valores, etc.

Para contrarrestar lo anterior la dirección debe: Proporcionar más soporte y capacitación Ser facilitador y dirigiendo por observación directa Respuesta rápida a recomendaciones Reconocimiento de logros de empleados

Fases del empowerment Concientización (compartiendo información) Comprensión (capacitación, sistema de sugerencias) Soporte (equipos de solución de problemas - SS) Compromiso (Kaizen y equipos de productividad - SS) Propiedad (diseño de planta autogestionada)

Los conceptos que puede usar un gerente para mejorar la calidad de vida en el trabajo son:

Involucrar a otros en sus asignaciones de trabajo

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Promover que otros obtengan los resultados de las tareas propias asignadas Promover un ambiente de cooperación, compartiendo información Compartir los la propiedad de los resultados Promover que otros tomen la iniciativa en el lugar de trabajo, tomen sus decisiones y resuelvan problemas Permitir que otros implementen sus ideas Reconocer los éxitos y contribuciones

Los gerentes pueden crear un ambiente que permita que los empleados de motiven por si solos:

Autoconocimiento de uno mismo: fuerzas, debilidades, motivaciones Conocimiento de los empleados: les habla, escucha y utiliza sus fuerzas para

lograr resultados ind. y org. Establecer una actitud positiva: retroalimentación positiva, respeto, sensibilidad,

preguntar opiniones Compartir las metas: claras y en línea con individuales Monitorear los avances: revisiones periódicas Desarrollar trabajos interesantes: Rotación de puestos, Combinación de tareas horizontales (más responsabilidades), Combinación de tareas verticales para crecimiento Comunicar en forma efectiva con los empleados la información relacionada con

el trabajo Celebrar los éxitos, reconocer los logros de los empleados

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Etapas de desarrollo del equipo

Formación Integración Normas Desempeño u operación

Formación (forming): Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al líder como un guía

Integración (storming): Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

Normas (norming): Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos

Desempeño (performing):

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Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamenteCiclo de vida del equipoFase de construcción (formación e integración):

Equipo inseguro, sin cohesión, líder con enfoque a la tarea, no es fácil lograr consenso

Fase de desarrollo (normativo): Equipo integrándose, el líder se enfoca más bien a las relaciones, el grupo se enfoca a la tarea, a las relaciones y a las presentaciones

Fase de optimización (desempeño): Los miembros dan prioridades y realizan tareas Deciden en consenso El conflicto se acepta pero se coopera El equipo se enfoca a alta tarea / alta relación EL líder más bien delega con poco enfoque a la tarea y relaciones

Desbandada: Al finalizar el proyecto se puede desintegrar el equipo

Comunicación en los equipos

Técnicas de ComunicaciónLa información debe fluir continuamente en forma vertical y en forma horizontal. Un gerente efectivo opera como: Monitor de información que viene del exterior Monitor de información que viene de los subordinados Distribución y difusión de información Vocero para personas externas Tomador de decisiones en base a la información recibida

Los propósitos de la comunicación son: Influir a los empleados a trabajar para la organización Proporcionarles la información necesaria sobre el desempeño en el trabajo Control del avance de la organización hacia los objetivos Inspirar a los empleados a través de pizarrones con los valores, actitudes y modelos

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La información que se envía hacia abajo por los gerentes es la siguiente: Instrucciones a subordinados Explicación del porqué de las instrucciones La misión y visión de la empresa Políticas y procedimientos de la empresa Retroalimentación sobre el desempeño de los empleados El filtraje de la información es el mayor enemigo

La información que se envía hacia arriba es la siguiente: Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para aprender que está sucediendo Si los gerentes temen por su empleo, filtrarán más la información que fluye de abajo a arriba Para reducir el filtraje la dirección puede tener una política de puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas especiales, etc.

La información que se envía hacia arriba puede ser desvirtuada por lo siguiente: Los subordinados retiene información que sirva para desacreditarlos Sólo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo, evitando lo negativo No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos superiores

Comunicación horizontal: Información compartida a través de los mismos niveles de la organización

Comunicación formal e informal: La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa, rumor, etc. Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes grupos (gatekeepers) Son centros de información de acuerdo a sus puestos

Formas apropiadas a cada situación: Las llamadas de atención deben ser hechas en privado y verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una carta para asegurar que los términos son claros

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Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se apoyan con un contrato para asegurar la comprensión de los términos por todos Las iniciativas estratégicas tales como Seis Sigma deben ser comunicadas por la dirección

Otras formas de comunicación: cara a cara, juntas formales, Internet, mensajes, reportes, e-mail Comunicación no verbal o señales cara a cara: Movimiento de manos Contacto visual Postura corporal Posición de piernas Movimientos de cabeza Uso de espacio entre personas

Técnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No): ¿Porqué? Cinco veces ¿Cuál es el propósito?, ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Alguien lo cuidará? ¿Cuál es tu teoría o hipótesis sobre el tema? ¿Qué datos obtendrás? ¿De donde se obtendrán los datos?

Ideas adicionales para preguntar: Evitar preguntas que guíen a conclusiones, preparar preguntas previas a la entrevista, preguntar positivamente.

Estrategias para escuchar (45% del tiempo): Romper el hielo, dar confianza a las personas Mostrar que quieres escuchar Eliminar distractores de escucha Empatía (Yo se, Yo entiendo) con la persona Ser paciente con tu respuesta Calmar la cólera Evitar argumentar y criticar Hacer preguntas Dejar de hablar

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III.C.3 Dinámica de los equipos de trabajo

Facilitación de equipos de trabajoLos apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitación Evitar que el equipo caiga en un callejón sin salida Proporcionar retroalimentación en efectividad del equipo Resumir los puntos logrados por el grupo Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo Proporcionar una alternativa externa neutral Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten

o el proceso de cambio, o el cambio cultural y o que el equipo logre su propósito

El facilitador debe evitar: Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros Tomar posiciones Dominar las discusiones del equipo Resolver el problema o dar respuestas Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso

La actividad de facilitación frecuentemente disminuye con el tiempo conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

Problemas comunes en los equipos Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos. Interrumpen y

dominan la conversación Participantes fuertes, influencia excesiva, con autoridad o experto Participantes negativos, se defienden, “ya lo hicimos” Miembros callados, temerosos de cometer errores Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan

explicaciones reales) Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta)

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Desvío del tema, se evitan temas sensibles, se busca salir por la tangente Actitudes de feudo, ganar perder, otros miembros son expectadores solamente Se sugieren soluciones muy costosas (risky shift), utilizando el dinero de la

empresa Combatir con ¿Si fuera nuestro dinero lo usaríamos en esta solución?

Problemas adicionales Soporte de la dirección menguado (pasivo, inexistente) Reportes de juntas inadecuados El equipo expone problemas que parecen amenaza a la gerencia media Controversias entre facilitadores y líderes Resistencia del sindicato al trabajo de equipo Administración por crisis afecta el programa de equipos El sistema de reconocimientos y premiación es inconsistente No se distinguen hechos de opiniones

Pensamiento de equipoEs la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:

Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Estereotipos fuera del equipo, no buscar en otros equipos Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

III.C.4 Administración del tiempo para equipos

Guías de operación de los equipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no

fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.

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Nivel de confidencialidad Invitados Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones

Estructura de una reunión Desarrollo de una agenda Objetivos, temas, asistentes, duración Distribuir la agenda por adelantado Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente

Reforzar: Participación, consenso, solución de conflictos Resumir y repetir puntos clave Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o “congelar” Revisar asignaciones y fechas de compromiso Terminar a tiempo Distribuir minutas a tiempo Criticar la efectividad de la junta o reunión periódicamente

Manejo de juntas Cubrir la agenda tema por tema Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones Verificar decisiones Cerrar discusiones

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III.C.5 Herramientas para toma de decisiones de los equipos

Tormenta de ideasPermite obtener ideas de los participantes

Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas:

Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

Multivotación: Selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:

Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)

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Análisis del campo de fuerzas: Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores

III.C.6 Desempeño de los equipos y reconocimiento

Evaluación del desempeño de equipos - PresentacionesLas presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades Mostrar logros Resumir proyectos Obtener aprobaciones necesarias de la dirección Mantener líneas de comunicación con la dirección

Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente

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PublicidadPublicidadEstatus socialRiesgo de incendioFiestasAltos impuestos HábitoOtros efectos de fumarTiempo de examenMiedo al cáncerAdicciónMiedo a la adicciónPresión de compañerosPresión de compañerosTiempo librePresión de los padresFuerzas restrictivasFuerzas impulsoras

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Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones: Tener un líder y un reporte abreviado Presentar a los miembros y permitirles hablar Mostrar los pasos clave del proyecto Indicar los costos, beneficios o recomendaciones Presentar un plan de implementación Usar ayudas visuales profesionales Enfatizar logros y avances Iniciar y terminar a tiempo (típicamente 30 minutos) No presentar sorpresas repentinas

Lista de verificación para el proceso del equipo Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está mal Comentarios sobre falta de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

Lista de verificación para el proceso del equipo - Factores Factores de relación: identificación, manejo de conflictos, nivel de soporte, nivel

de integración Factores de proceso: nivel de consenso, efectividad de reuniones, crecimiento y

aprendizaje, participación, comunicación, retroalimentación, nivel de escucha Factores de metas: fijación de objetivos, claros, realistas y alcanzables Factores de ambientales: Proximidad física, habilidades y recursos, soporte de la

dirección y de los miembros Factores de rol: Efectividad del liderazgo, claridad de responsabilidades,

comprensión de roles, nivel de cohesión de miembros

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Reconocimiento a miembros del equipoAl finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:

Materiales: cheque, viaje, bono, despensa, comida, publicidad Intangibles: satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

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