Brasília/DF, 08 de maio de 2009. II CONGRESSO CONSAD DE GESTÃO PÚBLICA.
III Congresso Consad de Gestão Pública CONSAD/painei… · estratégica de atuação dos gestores...
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III Congresso Consad de Gesto Pblica
AVALIAO DE DESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS: UMA RESPOSTA AOS DESAFIOS
ENFRENTADOS NA GESTO DO DESEMPENHO NO
GOVERNO DE MINAS GERAIS
Kacio Junqueira Oliveira Maria Aparecida Muniz Jorge Dias
Naide Souza de Albuquerque Roquette
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Painel 23/089 Seleo e desempenho de ocupantes de cargos gerenciais e de direo
AVALIAO DE DESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS: UMA RESPOSTA AOS
DESAFIOS ENFRENTADOS NA GESTO DO DESEMPENHO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS
Kacio Junqueira Oliveira Maria Aparecida Muniz Jorge Dias
Naide Souza de Albuquerque Roquette
RESUMO O presente artigo abordar a experincia de desenvolvimento e implementao da metodologia de Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos da Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. A Avaliao de Desempenho Individual foi instituda, em 2003, para todos os servidores efetivos, inclusive, para aqueles em funes de gerncia e assessoramento. Aps quatro ciclos de avaliao, a Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto, rgo responsvel por normatizar e coordenar a poltica de recursos humanos estadual, no mbito do Projeto Estruturador de Ampliao da Profissionalizao dos Gestores Pblicos, desenvolveu um novo modelo de avaliao para os gestores pblicos. O artigo analisar esse modelo, que representa uma grande inovao na Administrao Pblica Brasileira em termos de avaliao de desempenho, pois contempla tanto a avaliao de competncias quanto a avaliao de resultados. A primeira possui trs fontes de avaliao (superior, equipe e auto-avaliao) e baseada no Perfil de Competncias definido para os Gestores Pblicos e a segunda corresponde avaliao dos resultados pactuados no Acordo de Resultados. A juno dessas duas lgicas possibilitou a construo de um sistema de avaliao mais consistente e que estimula o aprimoramento da atuao dos Gestores Pblicos.
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SUMRIO
1 INTRODUO........................................................................................................ 03
2 HISTRICO DA AVALIAO DE DESEMPENHO................................................ 06
3 GESTO POR COMPETNCIAS........................................................................... 09
4 PERFIL DE COMPETNCIAS DOS GESTORES PBLICOS............................... 11
5 A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS....................... 13
5.1 Processo de construo do novo modelo............................................................ 13
5.2 Descrio do modelo........................................................................................... 15
5.3 Implementao nas Secretarias de Estado 1a fase.......................................... 21
6 CONCLUSO......................................................................................................... 24
7 REFERNCIAS....................................................................................................... 25
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1 INTRODUO
Um dos principais alicerces da reforma gerencial promovida no Estado de
Minas Gerais a partir de 2003, no mbito do Programa Choque de Gesto, foi a
implementao de um modelo de gesto de pessoas pautado no mrito e na
valorizao do servidor.
Na primeira gerao do Choque de Gesto (2003-2006), foi promovida a
reviso da poltica de recursos humanos, tendo como principal elemento a instituio
da avaliao de desempenho para os servidores de todos os rgos e entidades da
Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, que
integrou o rol de aes do Projeto Estruturador "Choque de Gesto: Pessoas,
Qualidade e Inovao na Administrao Pblica".
O modelo de avaliao de desempenho foi desenhado com regras
diferenciadas para o servidor em perodo de estgio probatrio, processo
denominado Avaliao Especial de Desempenho (AED), e para o servidor estvel,
chamada Avaliao de Desempenho Individual (ADI), mas ambos com metodologias
e critrios comuns, relacionados natureza do cargo ocupado pelo servidor se
tcnico ou de direo ou de assessoramento, facultado aos rgos e entidades a
alterao da metodologia de acordo com suas especificidades.
Toda a concepo do modelo foi de responsabilidade da Secretaria de
Estado de Planejamento e Gesto (SEPLAG), rgo responsvel pela formulao,
normatizao e definio de diretrizes da poltica de gesto de pessoas da
Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual, bem
como a coordenao de sua implementao, em parceria com as Unidades Setoriais
de Recursos Humanos (USRHs) de cada rgo e entidade.
Aps quatro anos de implementao e vrias mudanas incrementais, o
modelo que se mostrou adequado para a primeira onda de mudanas comeou a
demonstrar oportunidades de melhoria, deixando claro que a avaliao no estava
gerando uma real mensurao do desempenho de cada servidor, nem estava
alinhada s estratgias institucionais.
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Com a segunda gerao do Choque de Gesto (2007-2010), tornou-se
premente a necessidade de criar uma metodologia de avaliao orientada para as
competncias entregues no contexto de trabalho e que possibilitasse o alinhamento
com as estratgias institucionais.
Nesse contexto, com o intuito de trazer novos avanos para a poltica de
gesto do desempenho concebida na primeira gerao do Choque de Gesto, o
Governo de Minas Gerais, desde 2007, vem implementando aes que tm como
base a gesto por competncias. O objetivo principal trabalhar com um modelo
que seja instrumento efetivo de alinhamento entre misso e estratgia institucional e
a gesto de pessoas, bem como possibilitar a integrao entre os subsistemas de
recursos humanos. Nesse sentido, foram implementados o Projeto Estruturador
Ampliao da Profissionalizao dos Gestores Pblicos, que tem como pblico alvo
os gerentes da estrutura bsica e intermediria dos rgos e entidades, e o Projeto
Mapeamento de Competncias e Gesto do Desempenho, voltado para os
servidores efetivos. O dois Projetos so coordenados pela Secretaria de Estado de
Planejamento e Gesto.
Com o referido Projeto Estruturador emergiu uma nova perspectiva
estratgica de atuao dos gestores pblicos, verificando-se que no bastava que
as mesmas possussem conhecimentos especficos e atualizados sobre a rea. O
comportamento dos gestores deveria refletir o seu efetivo comprometimento com as
diretrizes do governo e com os objetivos institucionais, sempre com foco nos
resultados e no interesse pblico.
Esse Projeto Estruturador teve como objetivo profissionalizar a gesto
pblica por meio da seleo, avaliao e desenvolvimento de gestores pblicos para
a melhoria da qualidade dos servios prestados pelas instituies pblicas mineiras,
sendo composto pelas seguintes aes:
Certificao ocupacional.
Mapeamento das competncias bsicas dos gestores pblicos.
Programa de desenvolvimento para os gestores pblicos PDG Minas.
Desenvolvimento e aplicao de metodologia de avaliao de
desempenho de gestores pblicos.
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O presente artigo abordar essa ltima ao e, para tal, foi estruturado
em seis sees. A Seo 2 trata do histrico da implementao da avaliao de
desempenho para os servidores do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais. A
Seo 3 traz a fundamentao terico que embasou a construo do novo modelo
de avaliao de desempenho dos gestores pblicos. Na Seo 4 apresentado o
Perfil de Competncias dos Gestores Pblicos, input para as aes de
desenvolvimento, de avaliao de desempenho e de certificao profissional. J a
Seo 5 trabalha com o modelo de Avaliao de Desempenho dos Gestores
Pblicos, desde o seu processo de construo at a sua primeira fase de
implementao. Por fim, na Seo 6, so apresentadas as concluses, destacando-
se os pontos de inovao do modelo e as lies aprendidas.
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2 HISTRICO DA AVALIAO DE DESEMPENHO
Esta seo apresentar as principais caractersticas do processo de
avaliao de desempenho dos servidores do Governo de Minas Gerais, focando na
metodologia de avaliao construda inicialmente para mensurar o desempenho dos
servidores efetivos em exerccio de cargo de provimento em comisso de direo.
Apesar da avaliao de desempenho destes servidores ser divida em dois
processos: 1) Avaliao Especial de Desempenho (AED), destinada aos servidores
em perodo de estgio probatrio para aferir sua aptido no exerccio do cargo
ocupado, com o fim de conferir ou no a estabilidade; 2) Avaliao de Desempenho
Individual (ADI), para os servidores estveis e detentores de funo pblica, que tem
dentre seus objetivos aprimorar o desempenho do servidor e ser instrumento de
alinhamento das metas individuais com as institucionais; ser descrito apenas o
modelo de ADI, pois ele abrange o maior nmero de servidores.
A Avaliao de Desempenho Individual (ADI) foi instituda para toda a
Administrao Direta, Autrquica e Fundacional, abrangendo 61 rgos e entidades,
com o fim de observar e analisar de maneira contnua o desempenho do servidor
com base em suas metas, atividades e tarefas e de, principalmente, instituir um
modelo de gesto de pessoas baseado na meritocracia.
A base legal da ADI a Lei Complementar n 71, de 30 de julho de 2003,
regulamentada pelo Decreto n 43.672, de 4 de dezembro de 2003, que foi
substitudo pelo Decreto n 44.559, de 29 de junho de 2007, devido a mudanas
promovidas no processo de avaliao, aps trs anos de implantao. Um dos
principais motivos que ocasionaram essas mudanas foi o fato do modelo de ADI ter
sido concebido pela SEPLAG, sem a participao dos rgos e entidades afetados.
O 1 perodo avaliatrio ocorreu de julho de 2004 a junho de 2005 e,
atualmente, os servidores esto no 6 perodo avaliatrio, sendo que, desde 2008,
os perodos passaram a coincidir com o ano civil (janeiro a dezembro).
O processo de ADI dos servidores efetivos em exerccio de cargo de
provimento em comisso de direo compreende as seguintes etapas:
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Negociao do desempenho: no incio do perodo avaliatrio, a chefia
imediata, junto com o servidor, estabelece as metas e atividades no
Plano de Gesto do Desempenho Individual (PGDI) um plano de
trabalho , que devero ser realizadas pelo servidor ao longo do
perodo avaliatrio.
Acompanhamento do desempenho: a chefia imediata, juntamente com
o servidor, faz no mnimo dois acompanhamentos das metas e
atividades estabelecidas no PGDI. Essa etapa a mais relevante de
todo o processo, porque abrange retornos para o servidor sobre o seu
trabalho e o que deve ser melhorado, para que ele tenha condies de
se adaptar antes mesmo de chegar ao trmino do perodo.
Registro do desempenho: no final do perodo avaliatrio, o servidor
avaliado por sua chefia imediata com base nos critrios Competncia
Gerencial; Competncia Tcnica; Competncia Interpessoal; e
Disciplina.
O servidor, aps o resultado da sua avaliao, tem duas instncias de
recursos, caso discorde do resultado do seu processo. O resultado da avaliao
registrado numericamente, variando at 100 pontos.
No referido processo, no h avaliao de metas no nvel individual, nem
de equipe, apenas no nvel institucional, por meio do Acordo de Resultados.
Tambm no se trabalha com a lgica da Gesto por Competncia.
A partir do resultado da avaliao, a legislao estabeleceu alguns
vnculos com outros subsistemas de recursos humanos:
Poltica de Desenvolvimento do servidor: os servidores com notas
abaixo de 70 pontos tero sua capacitao priorizada.
Remunerao varivel: pagamento de gratificaes, em determinadas
carreiras, e do adicional de desempenho proporcionalmente ao
resultado da avaliao.
Planos de carreiras: para progresso na carreira, o servidor precisa
possuir dois anos de efetivo exerccio e duas avaliaes com resultado
igual ou superior a 70 pontos; para promoo, necessrio possuir
cinco anos de efetivo exerccio, cinco avaliaes com resultado igual ou
superior 70 pontos e a escolaridade exigida para o nvel.
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Exonerao: o servidor exonerado do seu cargo de provimento em
comisso, caso apresente resultado inferior a 70 pontos em sua ADI.
A cada ano de implementao da ADI, pode-se perceber mudanas
positivas nos comportamentos dos servidores e, at mesmo, das chefias imediatas.
Mas, por outro lado, principalmente com a concentrao das pontuaes nas faixas
acima de 70 pontos, ficou clara a necessidade de aperfeioamento do modelo. Seria
necessrio construir um novo modelo de avaliao que permitisse identificar as
competncias entregues por cada servidor no contexto de trabalho e possibilitasse o
alinhamento com as estratgias institucionais.
Neste contexto, o Projeto Estruturador Ampliao da Profissionalizao
dos Gestores Pblicos foi o viabilizador da construo do modelo de avaliao de
desempenho dos gestores pblicos, que trouxe em sua essncia a juno de duas
lgicas: competncias e resultados. Sendo assim, a seguir sero apresentadas as
bases tericas da gesto por competncias que fundamentaram o desenho do
novo modelo.
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3 GESTO POR COMPETNCIAS
A gesto de pessoas por competncias tem sido empregada nas
organizaes como importante ferramenta por incentivar a criao de solues que
agreguem valor aos seus produtos e/ou servios por parte de seus colaboradores.
Sua premissa a de que, se os funcionrios realizarem suas atividades de forma
crtica e inovadora, alinhados ao planejamento estratgico da organizao em que
atuam, haver benefcios a serem desfrutados por ambas as partes. Por um lado, a
instituio ter sua marca solidificada no mercado atravs de vantagens
competitivas criadas pela atuao de sua fora de trabalho, que por sua vez passar
a ser mais valorizada pelo seu desempenho. Condies estas altamente desejadas
em um contexto de grande competitividade e instabilidade no qual as organizaes
esto inseridas atualmente.
Para o correto entendimento do modelo de gesto por competncias, faz-
se necessrio melhor delimitar o conceito de competncia empregado no presente
trabalho/artigo. Apesar de ter sido estudado ao longo das ltimas trs dcadas, o
conceito de competncia tem sido utilizado em diferentes formatos e ainda
permanece em evoluo. A corrente mais difundida tem origens nos trabalhos de Le
Boterf (1994) e Zarifian (2001) e caracteriza a competncia dos indivduos como
decorrente da articulao de seus conhecimentos, habilidades e atitudes nas
situaes enfrentadas no trabalho.
O conhecimento o conjunto de saberes acumulados por uma pessoa
durante sua trajetria pessoal e profissional, seja atravs de aes formais ou
informais de aprendizagem, o domnio tcnico sobre determinados contedos. A
habilidade est relacionada com a execuo de alguma atividade que envolva
instaurao dos conhecimentos armazenados durante a vida por parte de um
indivduo. Ter esse recurso indica que o indivduo sabe como fazer uma determinada
tarefa, trabalho, etc., dentro de um determinado processo. Por fim, a atitude diz
respeito conduta das pessoas no interior de uma organizao. Trata-se do
comportamento assumido diante dos aspectos sociais e afetivos presentes no
contexto da organizao.
Destarte, a presena de indivduos extremamente qualificados no mbito
de uma empresa no garantia de rendimento superior frente aos concorrentes.
Paralelamente, fundamental que cada integrante de uma organizao tenha uma
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atitude favorvel aplicao destes conhecimentos em situaes concretas de
trabalho para gerar resultados cada vez melhores.
Dessa forma, no se pode confundir potencial com competncia. A
competncia a forma como a pessoa mobiliza seu estoque e repertrio de
conhecimentos e habilidades em um determinado contexto, de modo a agregar
valor para a organizao no qual est inserida (competncia em ao). Esta
agregao de valor implica em uma contribuio efetiva da pessoa ao patrimnio
de conhecimento da organizao. (DUTRA, 2004).
Um dos mecanismos mais eficazes para conseguir que o indivduo
contribua para a consolidao da viso de futuro de sua instituio incentivar e
valorizar suas competncias, direcionando-as e desenvolvendo-as de forma
alinhada aos objetivos estratgicos organizacionais.
Nesse sentido, diversos foram os modelos desenvolvidos, e o que parece
melhor responder s novas necessidades organizacionais parece ser o modelo de
gesto de pessoas por competncias, que define quais so os conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrios aos indivduos.
O grande apelo adoo da gesto de competncias pelas organizaes
pode ser entendido quando se compreende o ciclo virtuoso que a mesma tende a
gerar principalmente no que diz respeito ao processo de inovao e aprendizagem
organizacional. O pressuposto o de que as pessoas, vendo suas diferentes
entregas reconhecidas pela empresa, passem a produzir cada vez mais, gerando
maiores benefcios para a organizao, que reconhecer as novas tecnologias e
processos de produo propiciados pela iniciativa de cada indivduo ou equipe,
passando a valoriz-las ainda mais.
precisamente por acreditar na capacidade de alinhar os objetivos
individuais aos institucionais, com vistas elevao da eficincia e eficcia
organizacional, que esta metodologia foi escolhida como base para a construo do
modelo da Avaliao do Desempenho dos Gestores Pblicos da Administrao
Pblica, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo de Minas Gerais.
Neste sentido, a prxima seo descreve o perfil de competncias
gerenciais bsicas construdo no mbito do Projeto Estruturador Ampliao da
Profissionalizao dos Gestores Pblicos, input para o modelo de avaliao de
desempenho.
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4 PERFIL DE COMPETNCIAS DOS GESTORES PBLICOS
A metodologia da Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos foi
construda a partir de um documento intitulado Perfil de Competncias dos Gestores
Pblicos, que descreve 7 competncias essenciais (natureza genrica) para a
atuao do corpo gerencial dos 64 rgos e entidades da Administrao Direta,
Autrquica e Fundacional do Poder Executivo de Minas Gerais.
As competncias definidas se inter-relacionam para compor um conjunto
de comportamentos, conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias aos
gestores, conforme figura a seguir.
Figura 1. Diagrama do Perfil de Competncias dos Gestores Pblicos do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais, no Brasil
O Desenho do Perfil de Competncias do Gestor Pblico, assim como a
prpria Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblico, fez parte de um conjunto
de aes do Projeto Estruturador Ampliao da Profissionalizao dos Gestores
Pblicos, gerenciado pela Superintendncia Central de Poltica de Recursos
(SCPRH) da Subsecretaria de Gesto, da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gesto (SEPLAG) de Minas Gerais.
GESTO DE PESSOAS
LIDERANA
DE EQUIPES
VISO
SISTMICA
COMPARTILHAMENTO DE INFORMAES
E DE CONHECIMENTOS
COMPETNCIA
TCNICA
CAPACIDADE INOVADORA
ORIENTAO PARA
RESULTADOS
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A metodologia adotada para elaborao do referido perfil pautou-se no
alinhamento estratgico s diretrizes do Governo de Minas Gerais e seguiu o rigor
conceitual e metodolgico da gesto por competncias, constituindo-se na criao
de um tipo ideal de perfil de competncias para os gestores pblicos, que serve
como parmetro para anlise e comparao do grau de aderncia da prtica dos
gestores ao perfil desejado.
Foram realizadas entrevistas com a alta administrao das Secretarias de
Estado, reunies com especialistas em gesto de pessoas e gestores pblicos que
aprofundaram e enriqueceram o debate para a construo do Perfil de
Competncias.
Cada uma das 7 competncias possui uma definio e estruturada em
cinco comportamentos esperados dos gestores, passveis de observao por parte
dos avaliadores, alm de serem desdobradas em um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes.
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5 A AVALIAO DE DESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS
O modelo de avaliao de desempenho dos gestores pblicos mais
uma iniciativa inovadora do Governo de Minas, que foi desenhado a partir de uma
metodologia de trabalho bastante consistente, desde a fase de concepo, a partir
de um rigor terico e tcnico, at a fase de implementao, com o detalhamento de
todas as aes necessrias para assegurar o xito do processo. Dessa forma, a
seguir sero abordadas as principais fases que culminaram na concepo e
implementao do modelo em anlise.
5.1 Processo de construo do novo modelo
O desenho do modelo de avaliao de desempenho dos gestores
pblicos foi coordenado pela equipe da Diretoria Central de Gesto do Desempenho
(DCGD) da SEPLAG, observando as diretrizes das gerentes executiva e adjunta do
Projeto Estruturador Ampliao da Profissionalizao dos Gestores Pblicos e,
principalmente, do Gabinete da SEPLAG.
O novo modelo deveria ser pautado no Perfil de competncias dos
gestores pblicos, que substituiria os critrios de avaliao da metodologia de
avaliao padro, apresentada na Seo 2.
A equipe da DCGD apresentou algumas opes de metodologia para
mensurar as competncias gerenciais, envolvendo escalas de avaliao, formas de
apurao dos pontos, formato e redao dos comportamentos esperados.
No momento de definio dos indicadores do Projeto Estruturador,
pensou-se em criar um ndice de efetividade do gestor pblico, mas por dificuldades
de construo e mensurao deste ndice, buscou-se por meio da metodologia de
avaliao de desempenho incorporar uma varivel relacionada a resultados, como
componente do desempenho de cada gestor.
Assim, outra diretriz estabelecida para desenho do modelo de avaliao
de desempenho dos gestores pblicos foi de que ele deveria contemplar duas
perspectivas: competncias e resultados. Surgia, ento, a avaliao qualitativa e a
avaliao quantitativa.
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Como a avaliao quantitativa j estava toda desenhada dentro da
sistemtica do Acordo de Resultados, a equipe preocupou-se em montar uma
proposta consistente para a avaliao qualitativa, que englobou os seguintes pontos:
Peso da avaliao qualitativa versus avaliao quantitativa: foram
definidas duas opes: 60% e 40% ou 70% e 30%, respectivamente.
Pblico-alvo: inicialmente, a proposta foi de implementar a ADGP, em
2009, apenas nas 8 Secretarias de Estado que foram envolvidas no
Programa de Desenvolvimento dos Gestores Pblicos PDG Minas,
pois o ideal seria avaliar as competncias apenas dos gestores
pblicos que tiveram a oportunidade de desenvolv-las, em 2008, no
mbito desse Programa. E, em 2010, a ADGP seria estendida aos
demais rgos e entidades, com os devidos ajustes identificados na 1a
fase de implementao.
Fontes de avaliao: entendeu-se que seria muito temerrio propor
uma avaliao 360, que necessita de uma maturidade profissional e de
uma capacidade operacional muito grande, com isso, apresentou-se a
avaliao 180 (superior, auto-avaliao e equipe), como a alternativa
mais oportuna e vivel.
Escala e conceitos de avaliao
Pesos das competncias gerenciais: duas alternativas foram
apresentadas definio de pesos de acordo com o nvel
(intermedirio ou bsico) do gestor pblico na estrutura organizacional
ou peso 1 para todas as competncias (ou seja, sem peso).
Instncias de recurso
Concebida a proposta preliminar da avaliao de desempenho dos
gestores pblicos, passou-se para a etapa de anlise e sugesto com o Gabinete da
SEPLAG, as 8 Secretarias de Estado participantes do PDG Minas (inicialmente,
piloto da implementao do modelo) e a Coordenao Intersindical (formada por
representantes de 11 sindicatos ou associaes de servidores pblicos) e, por fim,
retorno ao Gabinete para validao.
Concluda essa etapa, foi elaborada minuta de decreto, instituindo o novo
modelo, que foi apresentada para as Unidades Setoriais de Recursos Humanos de
todos os rgos e entidades.
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5.2 Descrio do modelo
Como exposto na seo anterior, o modelo da ADGP composto por
duas perspectivas distintas e complementares de aferio do desempenho: a
avaliao qualitativa e a avaliao quantitativa. A primeira compreende a avaliao
das competncias definidas no perfil do gestor pblico e a segunda a verificao dos
resultados obtidos de acordo com a sistemtica do Acordo de Resultados.
A ADGP foi regulamentada a partir da publicao do Decreto n 44.986,
de 19 de dezembro de 2008. Nele foram estabelecidas as regras gerais de
funcionamento do novo modelo de avaliao, como a ponderao entre avaliao
qualitativa e quantitativa, pblico-alvo, periodicidade, critrios e fontes de avaliao,
escala e instncias recursais.
Por uma definio do Gabinete da SEPLAG, a ADGP foi aplicada, em
2009, aos gestores das dezoito Secretarias de Estado. Esse grupo foi maior que o
previsto durante a fase de concepo do modelo e englobou secretarias cujos
gestores ainda no tinham concludo o PDGMinas, todavia, no se pode mensurar
se houve prejuzo derivado desta definio. Em 2010, a avaliao ser estendida
para os demais para os rgos autnomos, autarquias e fundaes Poder Executivo
de Minas Gerais.
Atendendo a uma recomendao emitida nos grupos de discusso, foi
estabelecido que o resultado final da avaliao de desempenho seria obtido por
meio da mdia ponderada dos resultados da avaliao qualitativa e quantitativa que
tero os pesos de 70% e 30%, respectivamente, conforme Figura 2.
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Figura 2: Representao do Modelo de ADGP Fonte: Apresentao utilizada nas Palestras para Gestores Pblicos da Secretarias de Estado, 2009.
Avaliao qualitativa
A avaliao qualitativa tem periodicidade anual, com incio em 1 de
janeiro e trmino em 31 de dezembro de cada ano. Cabe ressaltar que, para os
gestores em perodo de estgio probatrio, a etapa de avaliao fica condicionada
data de ingresso na carreira.
A avaliao qualitativa ser feita atravs da pontuao dos cinco itens de
verificao (comportamentos esperados) definidos para cada uma das 7
competncias gerenciais mapeadas, a saber: a) orientao para resultados; b) viso
sistmica; c) compartilhamento de informaes e conhecimentos; d) liderana de
equipes; e) gesto de pessoas; f) competncia tcnica; e g) capacidade inovadora1.
Vale lembrar que, inicialmente, foi feita a opo pela manuteno de um
peso igual para todas as competncias, por se tratarem de competncias que todos
os gestores da Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder
Executivo do Estado de Minas Gerais devem possuir.
Os responsveis pela avaliao so o gestor (auto-avaliao), sua chefia
imediata e at trs integrantes de sua equipe, escolhidos aleatoriamente atravs de
um sorteio realizado pelo Sistema de Avaliao de Desempenho (SISAD).
1 Para visualizar o detalhamento das competncias e seus comportamentos (observveis) esperados, vide anexo I.
CONHECERPLANEJARDESENVOLVERPROMOVER
AVALIAOQUALITATIVAQUALITATIVA
PESO 70%
RESULTADORESULTADODADA
AVALIAO DEAVALIAO DEDESEMPENHODESEMPENHO
AVALIAO PORCOMPETNCIAS
COMPARAO DA EVOLUO DO DESEMPENHO DO GESTORPBLICO
PROCESSO ANUAL DE AVALIAO DEDESEMPENHO DOS GESTORES PBLICOS -ADGP
MDIAPONDERADADAS AVALIAESQUANTITATIVA EQUALITATIVA
Pblico -alvo de 2009: Secretarias de Estado
Pblico -alvo a partir de 2010: rgos Autnomos, Fundaes e Autarquias .
AVALIAOAVALIAOQUANTITATIVA
PESO 30%
AES DE DESENVOLVIMENTO
E CARREIRAS.
AVALIAO PORRESULTADOS
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Nos termos do Decreto 44.986, de 2008, Gestor Pblico o servidor que
exerce funo gerencial e o ocupante de cargo de provimento em comisso de
direo ou chefia integrante do Quadro Geral previsto nas Leis Delegadas no 174 e
175, de 26 de janeiro de 20072 ou os servidores que exercem funo gerencial, sem
unidade administrativa correspondente3; Chefia imediata o titular responsvel pela
unidade de exerccio do Gestor Pblico avaliado ou aquele a quem for atribuda
delegao de competncia, formalmente, pela autoridade mxima do rgo ou
entidade; e integrante da equipe o servidor que estiver diretamente subordinado
ao Gestor Pblico avaliado.
Destarte, a ADGP configura-se como uma avaliao em 180, em que
cada um dos avaliadores utilizar o instrumento de avaliao, contido no Anexo I,
para registrar a freqncia com que os comportamentos esperados do gestor so
verificados no dia-a-dia de sua unidade.
Para a obteno do resultado da avaliao qualitativa, Cada um dos
avaliadores deve preencher um instrumento de avaliao cuja nota ser ponderada,
conforme indicado na Figura 3.
Figura 3: Avaliao Qualitativa: pesos dos instrumentos de avaliao dos gestores por fonte de feedback Fonte: Apresentao utilizada nas Palestras para Gestores Pblicos da Secretarias de Estado, 2009.
2 Para maiores informaes sobre a legislao mineira acesse www.almg.gov.br. 3 No incio do perodo avaliatrio a autoridade mxima de cada rgo ou entidade dever publicar ato prprio com nome e matrcula dos servidores que exercem funo gerencial sem unidade administrativa correspondente.
PRIMEIRAAVALIAO
AUTOAVALIAO
AVALIAO DA CHEFIAIMEDIATA
SEGUNDAAVALIAO
AVALIAO ALEATRIA INFORMATIZADA DEMEMBROS DA EQUIPE
PESOPESO
50%50%
25%25%
25%25%
(Avaliao da chefia imediata x peso) ++ (auto-avaliao x peso) ++ (mdia das avaliaes dos membros da equipe xpeso) = avaliao qualitativa
PROCESSO APOIO SISAD
EQUIPE
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No entanto, ocorrem situaes em que uma unidade administrativa
composta somente pelo seu titular, no havendo servidores sob sua coordenao.
Em tais casos, como no h equipe, a ponderao por fonte de feedback sofre uma
alterao: a avaliao da chefia imediata corresponder a 70% e a auto-avaliao a
30% da avaliao qualitativa.
Processo da avaliao qualitativa
A avaliao qualitativa se inicia com a divulgao do perfil de
competncias desejadas, perodo no qual os gestores se informam a respeito dos
requisitos avaliados e valorizados pela Administrao Pblica Direta, Autrquica e
Fundacional do Poder Executivo do Estado de Minas Gerais.
Paralelamente, a autoridade mxima de cada rgo deve publicar ato
prprio com nome e nmero da matrcula dos servidores que exercem funo
gerencial sem unidade administrativa correspondente.
No final do ms de novembro, o Sistema de Avaliao de Desempenho
(SISAD) gera, de forma aleatria, uma lista com os membros da equipe que faro a
avaliao do gestor. Em dezembro, os servidores sorteados so informados via e-
mail de que devero realizar a avaliao do seu gestor. Este processo ocorre
internamente no SISAD para permitir que a avaliao seja feita de maneira sigilosa
pelos membros da equipe.
Ainda no ms de dezembro, os avaliadores devero preencher os
instrumentos de avaliao qualitativa e ocorrer a consolidao dos dados das
diferentes fontes de feedback.
Durante a notificao do gestor por sua chefia imediata, ser elaborado
seu plano de desenvolvimento indicando as aes de desenvolvimento das quais
deve participar com vistas ao aprimoramento de suas competncias.
Ao final do processo, caso o gestor discorde da nota recebida na
avaliao qualitativa realizada por sua chefia, h possibilidade de recorrer em duas
instncias recursais em via administrativa. So elas o pedido de reconsiderao da
nota obtida remetido chefia e o recurso hierrquico com efeito suspensivo, dirigido
a autoridade mxima do rgo.
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Vale ressaltar que h requisitos a cumprir para que os gestores sejam
avaliados segundo esta metodologia. Os gestores devem possuir um tempo mnimo
de 150 dias de efetivo exerccio no perodo avaliatrio, dos quais pelo menos 90 dias
devem ser exercidos como gestor. De forma similar, exigido que o servidor esteja
exercendo uma funo gerencial no ms de registro da avaliao - dezembro.
Em caso de movimentao do gestor antes do final do perodo avaliatrio,
sua chefia deve preencher o relatrio subsidirio, com base no desempenho do
servidor avaliado, como forma de fornecer informaes para a nova chefia do
servidor.
Instrumento da avaliao qualitativa
O instrumento de avaliao qualitativa composto, basicamente, pelas
competncias definidas no Perfil juntamente com os comportamentos esperados
para cada uma delas.
A escala de avaliao se baseia na freqncia com que os itens de
verificao foram presenciados durante o perodo de avaliao da atividade do
gestor. Seu espectro varia entre a ausncia do comportamento esperado, a
presena do comportamento esperado em situaes espordicas, a presena do
comportamento em situaes de rotina e a elevada presena do comportamento
esperado, que so pontuados de acordo com o quadro 1.
Escala Nota
Ausncia do comportamento esperado 0 Presena do comportamento esperado em situaes espordicas 1 Presena do comportamento esperado em situaes de rotina 2 Elevada presena do comportamento esperado 3
Quadro 1: Escala da Avaliao Qualitativa da ADGP
A partir da soma da pontuao obtida nos comportamentos esperados,
ser aferida a nota em cada uma das sete competncias gerenciais. Como cada
competncia composta por itens de verificao, sua nota mxima igual a 15
(quinze) pontos. Uma vez que o Perfil composto por sete competncias, a nota
mxima no pode ultrapassar a marca de 105 pontos, como exemplifica o quadro 2.
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Competncia Gerencial Nota
Orientao para os resultados 12
Viso Sistmica 12
Compartilhamento de informaes e de conhecimentos 13
Liderana de equipes 14
Gesto de pessoas 11
Competncia tcnica 11
Capacidade inovadora 13
Total 86
Quadro 2: Pontos obtidos por competncia
Ento, a pontuao obtida somando-se as pontuaes de cada
competncia deve ser multiplicada por 70 e dividida por 105. Tomando o exemplo
anterior como a avaliao da chefia, e aplicando a frmula determinada, temos um
total de (86 x 70 /105 =) 57,33 pontos em 70.
Finalmente, as notas obtidas em cada avaliao qualitativa chefia
imediata, auto-avaliao e mdia da equipe ou chefia imediata e auto-avaliao
devem ser multiplicadas pelo seu respectivo peso e depois somadas, dando origem
a nota final na avaliao qualitativa (em 70 pontos) como ilustra o quadro 3:
Fonte de Avaliao Nota obtida Peso Nota X peso Total
Avaliao da Chefia 54 0,5 (50%) 27
Auto-avaliao 62 0,25 (25%) 15,5
Mdia das Avaliaes da Equipe 58 0,25 (25%) 14,5
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Quadro 3: Consolidao da avaliao qualitativa
Avaliao quantitativa
Como visto na seo anterior, a avaliao de desempenho dos gestores
composta por aspectos qualitativos e quantitativos. A parcela quantitativa ser obtida
com base na avaliao dos resultados obtidos pelas equipes prevista na
metodologia de Acordo de Resultado de 2a Etapa.
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O Acordo firmado entre a autoridade mxima de cada Secretaria tronou
possvel a atribuio de notas a cada uma das Superintendncias de sua estrutura.
Esta nota ser multiplicada pelo peso 3 e equivaler ao resultado da avaliao
quantitativa de cada gestor. Nesse modelo, as notas obtidas pelas
Superintendncias, valem tambm para a avaliao quantitativa de cada um dos
gestores de suas Diretorias.
Um dos aspectos positivos dessa regra a tendncia difuso de uma
cultura de cooperao organizacional para o alcance dos resultados, uma vez que
do interesse de todos os gestores que sua rea, em sentido mais amplo, atinja ou
mesmo supere as metas pactuadas.
Utilizao dos resultados
A partir da consolidao do primeiro perodo avaliatrio, ser possvel a
identificao dos gaps entre as competncias gerenciais definidas no Perfil e as
existentes no quadro funcional da Administrao Pblica Direta, Autrquica e
Fundacional do Poder Executivo do Estadual.
De posse destes dados a chefia imediata dever elaborar um plano de
desenvolvimento individual para permitir aos gestores o aprimoramento das
competncias que ainda no possuem ou esto em fase de desenvolvimento.
Assim, aqueles gestores que se encontrarem em nveis que exijam
desenvolvimento de seus conhecimentos, habilidades e atitudes contaro com
aes de desenvolvimento para suprir suas carncias. Por outro lado, os gestores
que possurem o domnio pleno das competncias podero receber incentivos para
se manterem com altos nveis de produtividade.
5.3 Implementao nas Secretarias de Estado 1a fase
A primeira fase de implementao da ADGP nas Secretarias de Estado foi
conduzida pela SEPLAG em parceria com as USRHs, ao longo do ano de 2009, e
abrangeu as seguintes aes:
Institucionalizao da metodologia de ADGP para obteno do
comprometimento dos envolvidos na gesto do processo.
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Elaborao do material de divulgao da metodologia de ADGP
Realizao dos eventos para a divulgao do Perfil de Competncias e
da metodologia de Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos.
Adaptao do Sistema de Avaliao de Desempenho - SISAD
Realizao de eventos de treinamento para os avaliadores /agentes
multiplicadores.
Capacitao sobre o mdulo da ADGP no SISAD para as USRHs.
Realizao de visitas tcnicas para repassar orientaes e esclarecer
dvidas sobre o processo.
A primeira ao - institucionalizao do novo modelo de avaliao dos
gestores pblicos - foi fundamental para obter o comprometimento de todos os
atores envolvidos no processo e ocorreu por meio de comunicao para todos os
Secretrios de Estado e de reunio com Chefes de Gabinetes, Superintendentes de
Planejamento, Gesto e Finanas e Diretores de Recursos Humanos.
Outro ponto chave foi a divulgao do novo modelo tanto para os
gestores pblicos quanto para os avaliadores chefias imediatas e membros de
equipes. Inicialmente, foi feito o levantamento do nmero de gestores pblicos de
cada Secretaria (estimado em 745), para realizao dos eventos de divulgao do
Perfil de Competncias e da metodologia de ADGP, resultando em 7 eventos com
mais de 81% de participao dos gestores. O processo de divulgao para
avaliadores abrangeu mais de 1700 chefias imediatas e membros de equipes. Em
todos os eventos foi distribudo folder sobre a metodologia e o processo de ADGP.
Um dos pontos crticos do processo de implementao foi a
operacionalizao da ADGP dentro do SISAD. Pela primeira vez, um processo de
avaliao ficou extremamente dependente do sistema, j que o sorteio de membros
de equipes foi todo sistematizado, com o intuito de assegurar a impessoalidade e um
maior grau de sigilo dos escolhidos. Alm disso, todos os gestores com suas
respectivas equipes tiveram que ser cadastrados e geridos pelas USRHs dentro do
SISAD, j que nenhum outro sistema corporativo possua estas informaes.
Em dezembro de 2009, iniciou-se o processo de concluso da ADGP com
a realizao do sorteio de membros das equipes para preenchimento do Termo de
Avaliao de cada gestor e tambm com a elaborao da auto-avaliao e avaliao
da chefia imediata.
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O principal fator dificultador na implementao da ADGP nesta primeira
fase foi o desconhecimento por parte de membros de equipe em como acessar o
SISAD e preencher a avaliao do seu gestor. Apesar dos treinamentos realizados,
as informaes no chegaram a todos os envolvidos no processo e a estratgia de
treinamento de agentes multiplicadores foi pouco efetiva, o que certamente ser
mudado em 2010, com a implementao da ADGP nos rgos autnomos,
autarquias e fundaes.
Cerca de 780 gestores pblicos foram avaliados, envolvendo mais de
1870 membros de equipes. A SEPLAG est monitorando a concluso dos
lanamentos das avaliaes no SISAD, por meio da gerao de relatrios e contato
constante com as USRHs.
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6 CONCLUSO
A construo de uma nova metodologia de avaliao de desempenho
para os gestores pblicos, no mbito do Projeto Estruturador Ampliao da
Profissionalizao dos Gestores Pblicos, demostra diversos avanos nessa poltica
de gesto do desempenho, uma vez que engloba a gesto por competncias e por
resultados, buscando um alinhamento estratgico. Alm disso, busca assegurar uma
viso integrada e sistmica das aes de recursos humanos, uma vez que o
resultado da ADGP alimentar outros subsistemas desenvolvimento, carreira e
remunerao.
Alinhado a isso, o modelo concebido incorpora como fonte de avaliao, a
perspectiva de membros da equipe e do prprio gestor, trazendo novas percepes
ao processo de avaliao (avaliao 180), o que no acontecia no modelo anterior
em que apenas a chefia imediata avaliava. Isso propiciar uma avaliao mais
efetiva, permitir uma comparao entre os resultados e fornecer direcionadores
mais claros para o desenvolvimento dos gaps de competncias gerenciais. Ademais,
fundamental ter a viso de que processo incorporar melhorias contnuas ao
desempenho gerencial.
Por outro lado, deve-se destacar que os desafios culturais e de recursos
esto presentes e que o desenvolvimento de metodologias, processos, ferramentas
com excelncia no so suficientes para assegurar uma implementao exitosa.
Esta requer o comprometimento de todos os envolvidos no processo e, neste ponto,
para a implementao da ADGP em 2010, ser necessrio um trabalho ainda maior
de comunicao, principalmente, com membros de equipes.
Nenhum modelo perfeito, pois o contexto organizacional muito
dinmico, exigindo assim novas mudanas. No entanto, a estratgia de
implementao gradual da ADGP foi muito acertada e permitir a realizao de
ajustes para a conduo do processo nos rgos autnomos, autarquias e fundaes.
Muitos dos ganhos do novo modelo apenas sero percebidos a mdio e
longo prazos, fazendo-se necessrio o seu desenvolvimento paulatino. Mas, enfim, o
importante ter em mente que quando a gesto do desempenho dos gestores
pblicos ocorre com alinhamento estratgico e viso sistmica, a atmosfera e os
atributos das instituies pblicas podem moldar e influenciar os comportamentos e
as atitudes das pessoas, constituindo uma cultura inovadora propcia efetividade
da gesto pblica.
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7 REFERNCIAS
DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2004. LE BOTERF, Guy. De la comptence: essai sur un attracteur trange. Paris: ditions dOrganisation, 1994.
MINAS GERAIS. Decreto no 45.986, de 19 de dezembro de 2008. Regulamenta a Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos da Administrao Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo. Minas Gerais. Dirio do Executivo, Minas Gerais, Belo Horizonte, 20 dez. 2008. MINAS GERAIS. Lei Complementar no 71, de 30 de julho de 2003. Institui a avaliao peridica de desempenho individual, disciplina a perda de cargo pblico e de funo pblica por insuficincia de desempenho do servidor pblico estvel e do detentor de funo pblica na Administrao Pblica Direta, Autrquica e Fundacional do Poder Executivo e d outras providncias. Minas Gerais Dirio do Executivo, Minas Gerais, Belo Horizonte, 31 jul. 2003. ZARIFIAN, P. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.
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AUTORIA
Kacio Junqueira Oliveira Graduado em Administrao Pblica, pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro (2007). integrante da carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Faz parte da equipe do Projeto de Mapeamento de Competncias e Gesto do Desempenho da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais.
Endereo eletrnico: [email protected] Maria Aparecida Muniz Jorge Dias Graduada em Administrao Pblica, pela Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro (2001), ps-graduada em Direito Tributrio na mesma instituio (2005) e no MBA Gesto Estratgica de Pessoas da Fundao Getlio Vargas (2007). integrante da carreira de Especialista em Polticas Pblicas e Gesto Governamental. Desde 2006, atua como Diretora Central de Gesto do Desempenho, gerenciando a implementao da Avaliao de Desempenho dos Gestores Pblicos (ADGP) e do Projeto de Mapeamento de Competncias e Gesto do Desempenho da Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais.
Endereo eletrnico: [email protected] Naide Souza de Albuquerque Roquette Graduada em Direito pela Universidade Federal de Minas Gerais e ps-graduada em Direito Administrativo na Escola de Governo da Fundao Joo Pinheiro. Atualmente, diretora da Superintendncia de Poltica de Recursos Humanos que engloba os subsistemas de carreira e remunerao, proviso, desempenho e desenvolvimento. Alm disso, a gerente adjunta do Projeto Estruturador Ampliao da Profissionalizao dos Gestores Pblicos. Secretaria de Estado de Planejamento e Gesto de Minas Gerais
Endereo eletrnico: [email protected]
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ANEXO I FORMULRIO TERMO DE AVALIAO
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