IIBA Région de Québec

IIBA Région de Québec

24 novembre 2010

Débat sur le rôle de l'analyste d'affaires dans les projets d'architecture d'entreprise (AE) et de gestion des processus d'affaires (BPM)

Jean Falardeau

Marc Alain

2

Agenda de la conférence

1. Qui sont les conférenciers?

2. Quelques définitions

3. Complémentarité AE et BPM

4. Débat avec les résultats du sondage

5. Tendances AE et BPM

3

25 années en consultation (conseil stratégique)

Grands chantiers récents :

• SAGIR• Réforme de l'éducation• Portail des connaissances sur l’eau• Solution de justice intégrée

Co-auteur du livre :

• «La réingénierie des processus d'affaires dans les organisations canadiennes; les avantages et les conditions de réussite: une étude de 134 projets»

Conférencier et auteur :

• Plusieurs articles sur la résolution de problématiques complexes organisationnelles

Président-fondateur de l’IIBA Région de Québec

1. Les conférenciers

Jean Falardeau, M.Sc.

4

Plus de 20 années d’expérience dans le domaine des technologies de l’information

Implication dans des projets de développement et transformation organisationnelle majeurs

Système d’information écoforestière

Système de gestion des plans et rapports annuels d’intervention forestière

Conseil stratégique dans le cadre de grand chantier de transformation organisationnelle

Livraison des services TI (Foncier Québec)

Les conférenciers (suite)

Marc Alain

5

2. Quelques définitions: AE

Qu’est-ce que l’architecture d’entreprise ?

6

Processus qui traduit la vision et la stratégie d’affaires en changement effectifs sur l’entreprise

« Gartner »

Une architecture d’entreprise bien menée soutient le développement et l’essor d’une organisation, tout en favorisant l’adéquation entre l’innovation des affaires et l’efficience des TI.

7

L’architecture d’entreprise vise à soutenir le développement et l’essor d’une organisation, tout en favorisant l’adéquation entre l’innovation des affaires et l’efficience des TI.

Il s’agit d’une vision large et dynamique qui accompagne l’organisation dans la préparation et la poursuite de son portefeuille de projets.

À partir d’un référentiel des actifs en place, l’architecture d’entreprise aide l’organisation dans :

• la priorisation et l’assemblage du portefeuille de projets;

• la cohérence des investissements en TI;

• l’identification des enjeux des avant-projets.

Qu’est-ce que l’architecture d’entreprise ? (suite)

8

L’architecture d’entreprise : un rôle stratégique au sein de l’organisation

Projets

Plan stratégiqueet Plan d’affaires

Amélioration continue

(gestion courante)

Exécution des changements

Ingénierie des processus

d’affaires, données, applications et infrastructure

Demandes de changements spécifiques

Suivi des niveaux de services

Planification des changements

Orientation, objectifset stratégies

Tous droits réservés © LA SOCIÉTÉ CONSEIL LAMBDA INC. 2009

Comitéaviseur

Architecture d’entreprise

Normes, vision et lignes directrices

Portfolio de programme(s)

ENVIRONNEMENTD’AFFAIRES

LA GOUVERNANCE EN ARCHITECTURE D’ENTREPRISE

Revue des valeurs d’affaires

9

Les composantes de l’architecture d’entreprise

10

2. Quelques définitions: BPM

11

Qu’est-ce que le BPM ?

Business Process Management:

A discipline combining software capabilities and business expertise to accelerate process improvement and facilitate business

« IBM »

A management approach focused on aligning all aspects of an organization with the wants and needs of clients.. …………. It could therefore be described as a "process optimization process ….

« Wikipedia »

12

Processus du processus d’amélioration

Exécuter

Optimiser

Définir

Modéliser

Analyser

Monitorer Implanter

Simuler

Zone BPA

L’approche BPM permet d’accroître l’agilité d’une organisation

La disponibilité d’information traitant de la performance des opérations permet d’augmenter le niveau de confiance des dirigeants et facilite la prise de décision

La diminution du temps de révision des processus grâce à une meilleure compréhension des responsabilités entre les unités d’affaires et les directions TI

Une plus grande efficacité dans la définition et le déploiement des nouveaux processus, grâce à l’utilisation par les unités d’affaires et les directions TI, d’outils et référentiels communs

13

14

Cycle de projet BPM

Approche BPM• Cycle continue de

conception et d’optimisation

• Itérations de moins de 6 semaines

• Nouvelle règle d’affaires déployée en 1 jour

Approche classique• Projet pilote de 1 à 2

mois

• Première livraison: 6 mois à 1 an

• Livraison d’entretien tous les 6 à 12 moisRéalisation Entretien Ver. 2

Eff

ort

s

Durée des projets

Approche classique en cascades

Ver. 1 Ver. 2Pilote

Eff

ort

s

Durée des projets

Ver. 3 Ver. N

Approche BPM

Qu’est-ce qu’un BPMS ?

15

Suite logicielle ayant pour but de formaliser la définition des processus d’une organisation afin d’en supporter l’automatisation:

• Modélisation des processus

• Définition de règles d’affaires

• Simulation des processus

• Intégration avec les systèmes opérationnels

• Moteur d’exécution des processus

• Gestion et suivi de la performance

BPMS

16

Source : Opermix

Le BPMS: un outil qui relie le monde des affaires et celui des TI

Qu’est-ce que le BPMN ?

17

Business Process Modeling Notation:

Formalisme reconnu et maintenu par l’OMG (Object Management Group) permettant de modéliser les processus d’affaires d’une organisation à l’aide d’une représentation graphique standard

18

3. Complémentarité AE et BPM

AE et BPM: deux disciplines complémentaires

19

L’architecture d’entreprise définit la cible en termes d’objectifs d’affaires alors que le BPM se concentre sur l’amélioration de la performance d’affaires.

Les membres des deux groupes (Affaires et TI) doivent s’impliquer et collaborer dans chacune des deux disciplines afin d’en assurer la complémentarité.

L’utilisation d’outils et de formalismes communs est essentielle afin d’assurer la continuité, la cohérence et l’intégration des travaux réalisés par les deux groupes.

20

4. Débat avec les résultats du sondage

21

Débat avec les résultats du sondage

Vous situez votre organisation à quel niveau de maturité en AE

Choix de réponses % Nombre

Aucune 23,5% 4

À ses débuts 52,9% 9

Expérimentée 17,6% 3

Très expérimentée 5,9% 1

17

Question 1

22


Débat

L’AE dans votre organisation: statique ou dynamique?

Un point de vue

• L’AE n’est pas toujours diffusée adéquatement à tous les niveaux de l’organisation

• L’AE est souvent perçue comme un exercice théorique, déconnecté de la réalité des projets

• Exercice qui est souvent initié par les TI

• La mise à jour de l’AE n’est généralement pas prioritaire, ce qui a tendance à la rendre statique

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Vous situez votre organisation à quel niveau de maturité en BPM


Aucune 0,0% 0

À ses débuts 70,6% 12

Expérimentée 17,6% 3

Très expérimentée 11,8% 2

17

Question 2

24


• Les vrais projets BPM sont encore rares au Québec

• Le BPA est tout de même assez répandu

• Prend parfois une forte tendance TI

• L’expertise en BPM est plutôt rare

• Rarement un lien dynamique entre les modèles et les

processus en production

Un point de vue

Débat

La gestion des processus d’affaires: ça relève des affaires ou des TI?

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Votre organisation :


S'est dotée d'une AE 23,5% 4

Réalise présentement une AE 35,3% 6

Songe à se doter d'une AE 23,5% 4

Ne songe pas à se doter d'une AE 17,6% 3

17

Question 3

26


Un point de vue

• Période intense (1ère génération) entre 2000 et 2008

• Relativement peu de projets en cours

• En ce moment, c’est la période de remise en question

• La 2ième génération se concentre davantage sur les volets

Affaires et Information que sur le volet TI

Débat

L’AE: ça relève des affaires ou des TI?

27


Considérez-vous que les analystes d'affaires dans votre organisation sont :


Bien outillés pour réaliser des projets AE5,9% 1

Mal outillés pour réaliser des projets AE82,4% 14

Nous n'avons pas de projet AE11,8% 2

17

Question 4

28


• Reflet du niveau de maturité AE (mal outillé)

• Pas encore d’émergence de formalisme rassembleur

• Différence de langage (TI et Affaires)

• Difficulté de maintenir un référentiel corporatif

Un point de vue

29


Considérez-vous que les analystes d'affaires dans votre organisation sont :


Bien outillés pour réaliser des projets BPM 18,8% 3

Mal outillés pour réaliser des projets BPM 75,0% 12

Nous n'avons pas de projet BPM 6,3% 1

16

NR 1

Question 5

30


• BPM: reflet du niveau de maturité (mal outillé)

• BPM: utilisation plutôt rare d’outils « bout en bout »

• BPA: devrait être mieux outillé que BPM

• BPA: souvent des outils simples (peu structurant)

• Différence de langage (TI et Affaires)

Un point de vue

Débat

À titre d’analyste d’affaires: j’utilise BPMN ou UML?

31


Dans votre organisation, les formalismes pour modéliser les affaires (processus, modèles d'affaires, etc.) sont :


Très structurés 17,6% 3

Moyennement structurés 41,2% 7

Peu structurés 35,3% 6

Aucunement structurés 5,9% 1

17

Question 6

32


Un point de vue

Débat

Entre AE et BPM: chacun son formalisme ou un formalisme commun?

• Architecture d’entreprise:• formalisme n’est pas toujours le même que celui utilisé

dans les projets (plus libéral)

• BPA: relativement bien structuré (très connu)

• BPM: souvent basé sur le BPMN (encore peu connu)

• Modèle d’affaires

• très peu structuré

33


Dans votre organisation, comment qualifiez-vous le lien entre les projets AE et les projets BPM?


Aucun lien 52,9% 9

Il y a un lien, mais pas supporté par un référentiel (outils BPM, outils de conception, etc.)

23,5% 4

Il y a un lien et il est supporté par un référentiel (outils BPM, outils de conception, etc.)

11,8% 2

Nous n'avons pas de projet AE ou BPM 11,8% 2

17

Question 7

34


• Les deux projets sont rarement liés par un référentiel

• Pour vraiment apprécier une AE, il faudra qu’elle puisse

se compléter dans le BPM et inversement

Un point de vue

Débat

Lien AE et BPM: pour ou contre?

35

5. Tendances AE et BPM

36

Selon Gartner

Les projets d’architecture d’entreprise se concentreront davantage sur les

volets informationnels et affaires car c’est là que les bénéfices sont les plus

importants et visibles.

Ce virage permettra de consolider la complémentarité des architectures

d’entreprise et des projets BPM.

Les architectes d’affaires seront de plus en plus ciblés pour être à la tête des

projets d’architecture d’entreprise.

Tendances AE et BPM

37

Tendances AE et BPM

Selon vous, à l'avenir, la place de l'analyste d'affaires dans les projets AE et BPM sera :


De plus en plus grande 88,2% 15

De plus en plus marginale 5,9% 1

Sans changement 0,0% 0

Ne sais pas 5,9% 1

17

Question 8

38

Merci!

39

Acétates complémentaires

BPMS

40

• Event-based rules• Inference-based rules• Rule test and debugging• Rule simulation/what-if

analysis• Rule templates

• Role management• Security management• System management

monitoring• LDAP integration and active

directory• Deployment tools

• Predictive analysis (financial and risk)

• Concurrent process and rule simulation

• Simulation repository• Optimization algorithms• Round-trip engineering

• Drag-and-drop flow modeling• Organizational modeling• Business rule modeling• Testing and debugging• Prebuilt process templates and

process wizards

• Foldering• Document and image indexing• Manage structured and

unstructured data• Document archiving• Document security management

• Shared work queues• Project portals/rooms• Role-based development• Instant messaging/blogs• Community bulletin board

• Event listeners, alarms and triggers

• OLAP/BI reporting• KPI dashboards• Graphical process

monitoring• Process discovery tools

• Technical adapters• Service support• Enterprise service bus• Data transformation tools• Application adapters

• Human-to-human• Human-to-system• System-to-system

• Case management• Compensating transaction

• Searching• Version management• Repository partitioning• Publish and subscribe services• Check-in/Check-out

Source: Gartner

Source: Gartner

BPMS

BPMN 2.0

43

1 2 3 4 5 6

Acknowledge Operational Inefficiencies

Create governance structure

Intraprocess Automation and Control

Compare alternatives via simulation techniques

Craft process automation across the enterprise

Interprocess Automation and Control

Link the valuation of the business to process execution

Enterprise Valuation Control

Innovate new businesses, products and services

Agile Business Structure

Model and analyze business processes

Process-Aware

Measure business activities

Generally, where we are today

Establish process performance metrics

Integrate activity-based accounting

Identify process owners

Realign process with market strategy

Goal-driven processes

Mat

urity

Sophisticated

Immature

Phase of Maturity

Modèle de maturité (processus)

Source: Gartner 2010

44

Source : OMG



GREEN: largely true

YELLOW:

somew hat true

RED: largely untrue

P-1 P-2 P-3 P-4

How Mature Are Your

PROCESSES?

You can evaluate the maturity of a business process and determine how to improve its performance by using this table. Decide how the statements defining the strength levels, from P-1 to P-4, for each enabler apply to the process that you are assessing. If a statement is largely true (at least 80% correct), mark the box with a "G" to indicate the color green; if it is somewhat true (between 20% and 80% correct), mark the box with a "Y" to indicate the color yellow; and if it is largely untrue (less than 20% correct), mark the box with an "R" to indicate the color red.

P-1 P-2 P-3 P-4

Design Purpose The process has not been designed on an end-to-end basis. Functional managers use the legacy design primarily as a context for functional performance improvement.

The process has been redesigned from end-to-end in order to optimize its performance.

The process has been designed to fit with other enterprise processes and with the enterprise's IT systems in order to optimize the enterprise's performance.

The process has been designed to fit with customer and supplier processes in order to optimize interenterprise performance.

Context The process's inputs, outputs, suppliers, and customers have been identified.

The needs of the process's customers are known and agreed upon.

The process owner and the owners of the other processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.

The process owner and the owners of customer and supplier processes with which the process interfaces have established mutual performance expectations.

Documentation The documentation of the process is primarily functional, but it identifies the interconnections among the organizations involved in executing the process.

There is end-to-end documentation of the process design.

The process documentation describes the process's interfaces with, and expectations of, other processes and links to process to the enterprise's system and data architecture.

An electronic representation of the process design supports its performance and management and allows analysis of environmental changes and process reconfigurations.

Performers Knowledge Performers can describe the process's overall flow; how their work affects customers, other employees in the process, and the process's performance; and the required and actual performance levels.

Performers are familiar both with fundamental business concepts and with the drivers of enterprise performance and can describe how their work affects other processes and the enterprise's performance.

Performers are familiar with the enterprise's industry and its trends and can describe how their work affects interenterprise performance.

Skills Performers are skilled in teamwork and self-management.

Performers are skilled at business decision making.

Behavior Performers try to follow the process design, perform it correctly, and work in ways that will enable other people who execute the process to do their work effectively.

Performers strive to ensure that the process delivers the results needed to achieve the enterprise's goals.

Performers look for signs that the process should change, and they propose improvements to the process.

Owner Identity Enterprise leadership has created an official process owner role and has filled the position with a senior manager who has clout and credibility.

The process comes first for the owner in terms of time allocation, mind share, and personal goals.

The process owner is a member of the enterprise's senior-most decision-making body.

Activities The process owner articulates the process's performance goals and a vision of its future; sponsors redesign and improvement efforts; plans their implementation; and ensures compliance with the process design.

The process owner works with other process owners to integrate processes to achieve the enterprise's goals.

The process owner develops a rolling strategic plan for the process, participates in enterprise-level strategic planning, and collaborates with his or her counterparts working for customers and suppliers to sponsor interenterprise process redesign initiatives.

Authority The process owner can convene a process redesign team and implement the new design and has some control over the technology budget for the process.

The process owner controls the IT systems that support the process and any projects that change the process and has some influence over personnel assignments and evaluations as well as the process's budget.

The process controls the process's budget and exerts strong influence over personnel assignments and evaluations.

Infrastructure Fragmented legacy IT systems support the process. An integrated IT system, designed with the process in mind and adhering to enterprise standards, supports the process.

An IT system with a modular architecture that adheres to industry standards for interenterprise communication supports the process.

Human Resource Systems

Functional managers reward the attainment of functional excellence and the resolution of functional problems in a process context.

The process's design drives role definitions, job descriptions, and competency profiles. Job training is based on process documentation.

Hiring, development, reward, and recognition systems emphasize the process's needs and results and balance them against the enterprise's needs.

Hiring, development, reward, and recognition systems reinforce the importance of intra- and interenterprise collaboration, personal learning, and organizational change.

Metrics Definition The process has end-to-end process metrics derived from customer requirements.

The process's metrics as well as cross-process metrics have been derived from the enterprise's strategic goals.

The process's metrics have been derived from interenterprise goals.

Uses Managers use the process's metrics to compare its performance to benchmarks, best-in-class performance, and customer needs and to set performance targets.

Managers present the metrics to process performers for awareness and motivation. They use dashboards based on the metrics for day-to-day management of the process.

Managers regularly review and refresh the process's metrics and targets and use them in strategic planning.

Process and Enterprise Maturity Model (PEMMTM)

Source: www.hammerandco.com

46

Selon Forrester

Les organisations expriment de plus en plus de besoins à l’égard de

l’intelligence d’affaires:

•Accès en temps réel, accès libre-service, souplesse

La définition et l’implantation des règles d’affaires permettront d’aller plus loin

dans l’automatisation des processus d’affaires

L’émergence des technologies mobiles constitue une opportunité offrant plus

de souplesse et de nouvelles possibilités d’automatisation:

•Des enjeux de sécurité sont toutefois toujours présents

Tendances AE et BPM

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