Ideo Hcd Toolkit Final Spanish
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ENTN LAERS
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KIT DE HERRAMIENTAS2 EDICIN
ESTE TRABAJO EST BAJO LALICENCIA CREATIVE COMMONS (CCBY 3.0) PARA LA LIBRE CIRCULACINDE LOS PRODUCTOS CULTURALES SINFINES DE LUCRO.
Atribucin Se debe atribuir el trabajo como lo especifica
el autor o licenciatario (pero de ninguna manera que sugieraque ellos avalan a usted o a su trabajo).
Sin fines de lucro Est prohibido utilizar esta gua confines comerciales.
Compartir Si se altera, transfor ma o desarrolla a partir deesta gua, el trabajo que resulte tiene que ser distribuido
bajo esta licencia o una similar.
DISEOCENTRAD
EN LASPERSONA
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EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE A
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AUMENTANDO LOS INGRESOS DE AGRICULTORES
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ESTIMULANDO LA ADOPCIN DE TECNOLO
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INDICE
E
E
INTRODUCCIN POR QU UTIILIZAR EL DISEO CENTRADO EN LAS PERSONAS? 4
LAS TRES LUPAS DEL DISEO CENTRADO EN LAS PERSONAS 6
EL PROCESO ECE 8
CMO USAR ESTE KIT DE HERRAMI ENTAS 10MEJORE S PRCTICAS PARA LA INNOVACIN 12
ESCENARIOS DE USO 14
ESCUCHARLa seccin de Escuchar te guiara a traves del proceso de preparar para
la investigacion con los electores usando la metodologia DCP.
PASO 1: IDENTIFICA R UN RETO DE DISEO 34
PASO 2: AVERIGUAR LO QUE YA SE CONOCE 39
PASO 3: IDENTIFICAR A LAS PERSONAS CON QUIENES HABLAR 40
PASO 4: ELEGIR LOS MTODOS DE INVESTIGACI N 42
Mtodo: Entrevista Individual 42
Mtodo: Entrevista Grupal 44
Mtodo: Inmersin en el Contexto 46
Mtodo: Documentacin propia 48
Mtodo: Conocimiento Generado por la Comunidad 51
Mtodo: Entrevistas con Expertos 53
Mtodo: Buscar Inspiracin en Otras Partes 57
PASO 5: DESARROLLAR UN ENFOQUE PARA ENTREVISTAS 58
Mtodo: Entrevista Guiada 58
Mtodo: Conceptos de Sacrificio 60
Mtodo: Tcnicas de Entrevista 64
PASO 6: DESARROLLAR TU PARADIGMA 66
Paradigma:Mente de Principiante 66
Paradigma:Observar vs. Interpretar 68
CREARLa seccin de Crear te ayudar a traducir lo que has aprendido en el c
en soluciones concretas.
PASO 1: DESARROLLAR EL ENFOQUE
Mtodo: Co- Diseo Participativo
Mtodo: Diseo Emptico
PASO 2: COMPARTIR HISTORIAS
PASO 3: IDENTIFICA R PATRONES
Mtodo: Detectar Intuiciones Crticas
Mtodo: Encontrar Temas
Mtodo: Crear Interpretativos
PASO 4: CREAR REAS DE OPORTUNIDAD
PASO 5: HACER TORMENTA DE IDEAS DE SOLUCIONE S NUEVAS
PASO 6: CONCRETAR LAS IDEAS
PASO 7: RECOGER COMENTARIOS
ENTREGARLa seccin de Entregar te dar las herramientas para ir de ideas y prot
tipos a soluciones y planes que pueden ser implementados. Tambin t
ayudar crear un plan de capacitacin para evaluar y continuar iterand
diseos.
PASO 1: DESARROLLAR DE UN MODELO DE INGRESOS
SOSTENIBLE
PASO 2: IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES QUE SE NECESITAN PARA
ENTREGAR LAS SOLUCIONES
PASO 3: PLANEAR UN FLUJO DE SOLUCIONES
PASO 4: CREAR UNA LINEA DE TIEMPO PARA LA
IMPLEMENTACION
PASO 5: PLANEAR MINI PROGRAMA S PILOTO Y REITERACIONE S
PASO 6: CREAR UN PLAN DE APRENDIZAJE
Mtodo: Buscar Indicadores
Mtodo: Evaluar los Resultados
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NTRUCC
N UNTR
ESTSBUSCANDO...Innovar la base de la pirmide social?ingresar en una nueva regin?adaptar una tecnologa para ese luga
comprender mejor las necesidades dmiembros de esa comunidad?encontrar nuevos mtodos demonitorizacin y evaluacin?
Introduccin
Diseo Centrado en el las Personas
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Contiene los elementos de HCD Human Centered Design (en espaol, DCP
- Diseo Centrado en las Personas), un proceso que se ha utilizado durante
dcadas para crear soluciones innovadoras para empresas multinacionales.
Este proceso ha permitido crear soluciones como la computadora de
bajo coste del grupo brasileo Positivo, la estrategia de crecimiento de la
marca Havaianas y el sistema de donacin de sangre de la Cruz Roja. Estas
innovaciones han mejorado la calidad de vida de millones de personas.
Ahora el Diseo Centrado en las Personas te puedeayudar a mejorar la vida de las personas que vivencon menos de 2 dlares diarios.
Este proceso se ha adaptado para organizaciones como la tuya que trabajancon comunidades necesitadas de frica, Asia y Amrica Latina.
El DCP te ayudar a escuchar de un modo diferente a los miembros de lacomunidad cuando expresen sus necesidades, a crearsoluciones innovadoras
que den respuesta a esas necesidades y a poner en prctica soluciones,
teniendo en cuenta la sustentabilidad financiera.
EMPECEMOS.
ESTEKIT DE HER-RAMIENTASSE HIZO PARATI.
D PC
IntroduccinDiseo Centrado en el las Personas
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Nos entusiasma la posibilidad de utilizarcontinuamente el proceso de Diseo Centrado en lasPersonas para crear y desarrollar nuevos enfoquesen la atencin oftalmolgica en los pases en vas dedesarrollo.
VISIONSPRING, INDIA
El DCP nos ha sorprendido porque hasta gente sinmucho conocimiento del tema en cuestin ha sidocapaz de crear muchas soluciones.
IDE, VIETNAM
Porque puede ayudar a tu organizacina relacionarse mejor con la gente ala que le presta un servicio. Puedetransformar la informacin en ideas
factibles. Puede ayudarte a identificarnuevas oportunidades. Puede ayudartea incrementar la rapidez y efectividadde la creacin de nuevas soluciones.
POR QUUTILIZAREL DISEOCENTRADOEN LASPERSONAS?
POR QU UN KIT DE HERRAMIENTAS?Porque las personas son los expertos.Saben mejor que nadie cules son las mejores soluciones. El kit no ofrece
soluciones sino tcnicas, mtodos, consejos y planillas para guiarte a
travs de un proceso de creacin de ideas y soluciones guiado por los
deseos de los miembros de la comunidad a la que sirve.
Porque slo t sabes la mejor manera de usarlo.El Diseo Centrado en las Personas es un proceso compuesto por un
conjunto de herramientas. Se ha hecho as para darte la posibilidad
de seleccionar aquellas tcnicas ms adecuadas para tu contexto y tu
situacin particular. Dichas tcnicas se pueden usar solas o junto con
PRISM, anlisis de la cadena de valor, PRA, tcnicas de triangulacin u
otros mtodos que ya estn usando en tu organizacin para generar e
implementar nuevas ideas.
D PC
IntroduccinPor Qu Utilizar el DCP?
IntroduccinPor Qu Utilizar el DCP?
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ESCUCHAR
Durante la etapa Escuchar, tu Equipo de Diseo recopilar
historias, ancdotas y elementos de inspiracin. Tendr que
prepararse para la investigacin y gua del trabajo de campo.
CREAR
En la etapa Crear el equipo trabajar en un ejercicio
cuyo fin ser recopilar lo que se ha observado en las
personas para ponerlo en marcos tericos, oportunidades,
soluciones y prototipos. Durante esta fase pasarn de un
pensamiento concreto a un pensamiento ms abstracto en
la identificacin de temas y oportunidades, para despus
volver a lo concreto mediante soluciones y prototipos.
ENTREGAR
La etapa Entregar es en la cual empezars a realizar tus
soluciones a travs de un modelo financiero de ingresos y decostes, de la evaluacin de capacidades y de la planificacin
de la implementacin. Esto te ayudar a lanzar nuevas
soluciones en el mundo.
Para recordar estas frases, slo hay que recorda
EL PROCESO ECE
El proceso de Diseo Centrado en las Personas empieza con la identificacin de un
reto especifico que se quiere resolver y pasa por tres fases principales: Escuchar,
Crear y Entregar. Durante el proceso el equipo pasar de observaciones especificas
a sntesis abstractas para ms adelante volver a lo especifico mediante el diseo de
soluciones concretas.
EE
D PC
IntroduccinEl Proceso ECE
IntroduccinEl Proceso ECE
E C E
Abstracto
Concreto
ESCUCHAR CREAR ENTREGAR
OBSERVACIONES
ANCDOTAS
TEMAS
SOLUCIONES
OPORTUNIDADES
IMPLEMENTACIN
Tiempo
PROTOTIPOS
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CONSEJO
PRECAUCIN
Hay una versin del Kit de Herramientas para el
facilitador. Si t eres el facilitador, usa las notas
especiales que aparecen al margen de instrucciones
sobre cmo guiar a tu equipo a travs del proceso
de innovacin. Por favor, agrega cualquiera de las
instrucciones adicionales, mtodos o tcnicas que
pueden ser relevantes en tu reto de diseo.
El facilitador debe usar su poder con sabidura. El
facilitador es un rol para guiar al equipo a travs del
proceso: esta persona puede contribuir al contenido
de ideas, pero no debe usar su poder para influir en
las decisiones.
UN KIT DE HERRAMIENTASFLEXIBLEUsando este kit de herramientas se entregarn grandes
soluciones. Sin embargo, el DCP tambin es muy flexible
y se puede complementar o suplementar con varios otros
enfoques o metodologas.
Se pueden incorporar al DCP otros mtodos como:
Participatory Rural Appraisal (PRA) (mtodo de diagnstico
participativo), Anlisis de la Cadena de Valor / Subsector y
tcnicas de Triangulacin. Por ejemplo, tu Reto de Diseo
puede requerir que se haga un mapa de los recursos
que tiene la localidad. Si un miembro del equipo est
familiarizado con el mtodo PRA que sirve para recopilar
este tipo de informacin, sera sensato incorporarlo en el
proceso.
Entonces s creativo y riguroso en elegir y mezclar tus
mtodos los mejores resultados pueden salir de las
combinaciones menos esperadas!CMOUSARESTE KIT DE
HERRAMIENTASEste kit de herramientas te guiar atravs de un proceso de innovacinbasado en la metodologa de DCH.
D PC
IntroduccinCmo Usar este Kit de Herramientas
IntroduccinCmo Usar este Kit de Herramientas
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MEJORESPRCTICASPARA LAINNOVACINPor medio de haber completado milesde retos de diseo, IDEO ha aprendido
algunas reglas que sirven para crear unambiente para facilitar la innovacin.Fjate si alguna de ellas se puede aplicaren tu organizacin.
CONSEJO
Para asegurar que exista una perspectiva balanceada
de gneros, involucra a ambos sexos en todas las fases
de este proceso.
EQUIPOS MULTI-DISCIPLINARIOS
Los retos que enfrentas son complejos y es probable que yahayan sido explorados por otros. Tendrs mas posibilidades de
tener xito resolviendo problemas tan complejos, difciles y ya
examinados si intencionalmente formas el equipo correcto de
personas.
Este equipo trabajar mejor si consiste de un grupo de 3-8
individuos, uno de los cuales es el facilitador. Habr ms
oportunidades de encontrar soluciones inesperadas si pueden
interactuar personas provenientes de disciplinas diferentes y
distinto nivel educativo, ya que enfocarn los problemas desde
diversos puntos de vista.
ESPACIOS DEDICADOSTeniendo un espacio separado para el proyecto le permite al
equipo estar constantemente inspirado por imgenes de las
observaciones, inmerso en notas de Post-it y siguiendo paso a
paso el progreso del proyecto. Si es posible, busca un espacio
dedicado a que tu equipo de diseo se concentre en el reto.
MARCOS DE TIEMPO ACOTADOSMucha gente ha notado que trabaja mejor cuando tiene una
fecha lmite y plazos de entrega fijos. Asimismo, es probable
que un proyecto de innovacin que tenga principio, medio y
fin, mantenga al equipo motivado y con la atencin puesta enseguir adelante.
IntroduccinMejores Prcticas
para la Innovacin
IntroduccinMejores Prcticas
para la Innovacin
D PC
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ESCENARIO 1:LA SEMANADE INMERSIN PROFUNDAEste modo de accin fuerza al equipo de diseo a trabajar
rpidamente para recopilar y analizar datos, y luego pasa
rpidamente a las soluciones, prototipos y planes. El marco de
una semana es un perodo que resulta lo suficientemente largo
para adquirir buen entendimiento del tema y lo suficientemente
corto para que una organizacin con escasos recursos pueda
superar el desafo. Este formato es bueno para fases tempranas de
aprendizaje y para estimular nuevas formas de pensar.
salo cuando:
Necesites aprender rpidamente alguna rea o reto nuevo.
Necesites activar el pensamiento sobre un problema que no se
ha podido resolver durante un largo periodo.
Quieras refrescar el pensamiento del equipo.
Saca y usa: Todas las secciones del kit de forma ordenada
Los siguientes Escenarios de Usoayudan a trazar cuatro formas posiblespara usar este kit de herramientaspara la innovacin. Los dos primerosescenarios utilizan como principio unmarco temporal acotado dentro del cualse ubica el reto, mientras que los dosltimos muestran cmo se pueden usar
pequeas secciones del kit para motivar,ofrecer metas concretas y encontrarmecanismos para no quedar estancadosen los programas de largo plazo.
CONSEJO
Conoce las limitaciones de tu informacin y de tus primeros
prototipos obtenidos en la semana de inmersin profunda.
Si necesitas una validacin sin tener mucho tiempo para
la investigacin, usa datos secundarios para triangular tus
conclusiones. Construye un plan para iterar los primeros
prototipos con el fin de refinarlos en el futuro.
ESCENARIOSDE USO
D PC
IntroduccinEscenarios de Uso
IntroduccinEscenarios de Uso
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ESCENARIO 2:LA INMERSIN PROFUNDA
DE VARIOS MESESUna Inmersin profunda ms prolongada puede durarvarias semanas o varios meses. En el caso de un desafo o
problema complejo, esta modalidad de uso permite tanto la
comprensin como la elaboracin de teoras ms profundas
y matizadas. Con un marco temporal ms amplio, se pueden
examinar ms lugares y se pueden hacer participar en el
proceso ms actores de la cadena de valor.
salo cuando: Necesites disear soluciones robustas y los fondos de
implementacin estn disponibles.
Dispongas de los recursos para alocar en pensamiento
exhaustivo de un reto multifactico.
Necesites acoplar a muchos protagonistas durante el
proceso, gente como socios, accionistas de la cadena de
valor, donantes, etc.
Saca y usa: Todas las secciones del kit dejando que la misma
naturaleza del Reto dicte los marcos de tiempo
apropiados para cada Fase.
CONSEJO
Cuando hay ms tiempo para la Inmersin profunda,
puede ser tentador usar la mayor parte del tiempo en
investigar ms. Presta atencin para darte cuenta de
cundo los rendimientos son decrecientes y detn la
investigacin cuando veas que ya no ests aprendiendo
nada nuevo. Recuerda que al principio, ests investigando
para entender el problema e inspirar al equipo, despus
habr tiempo para validar.
ESCENARIO 3:ACTIVANDO CONOCIMIENTOS
QUE YA EXITENA menudo las organizaciones tienen muchas investigacionese informacin que ya existen pero no pueden convertir toda
esa informacin en soluciones procesables. En este caso, los
procesos resumidos en Crear y Entregar pueden ayudar a tu
equipo para transformar todo lo que saben en cosas que se
pueden empezar a hacer.
salo cuando:
Tengas una gran cantidad de datos y no sepas qu
hacer con ellos.
Hayas escuchado ancdotas interesantes contadas por
los participantes locales y quieras saber si esas historias
puedan inspirar oportunidades o soluciones nuevas.
Tengas una metodologa de investigacin robusta que te
gusta ms que la que viene con ste kit.
Saca y usa: Crear
Entregar
CONSEJO
An cuando tengas informacin recopilada en otros
formatos (por ejemplo en documentos de Word), tmate
el tiempo necesario para traducir esa informacin segn
los mtodos de la Historia Compartida explicados en la
primera parte del libreto Crear.
D PC
IntroduccinEscenarios de Uso
IntroduccinEscenarios de Uso
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ESCENARIO 4:COMPLEMENTANDOACTIVIDADES EXISTENTES DELARGO PLAZOMuchos de los mtodos del DCP se pueden aplicar
oportunamente a los retos que tu organizacin enfrentaren tecnologa, adaptacin, monitorizacin y evaluacin, etc.
Esperamos que encuentres que algunas de estas tcnicas
te resulten tiles para infundir el espritu de innovacin en
tus actividades cotidianas, an cuando no dispongas de un
Reto de Diseo explcito. Escoge tus mtodos como desees
complementar tu trabajo diario.
salo cuando: Quieras agregar una tcnica nueva a tus rutinas de
trabajo.
Encuentres que un mtodo de este kit es aplicable a los
desafos que enfrentas a diario.
No cuentes con los recursos necesarios para un proyecto
de DCH; pero quieras infundir el espritu del Diseo
Centrado en las Personas en tu trabajo cotidiano.
Saca y usa: Cualquier pieza que elijas.
CONSEJO
Por ejemplo, si ests trabajando en adaptar una
tecnologa existente y ya tienes informacin sobre el
contexto donde la quieres introducir, usa los pasos 3,
4, 5 y 6 del libreto Crear para guiarte a travs de varias
iteraciones de cmo identificar oportunidades, tormentade ideas, creacin de prototipos y comentarios de los
usuarios en la fase de retroalimentacin.
Por otra parte, si lo que necesitas es ayuda para conseguir
datos para un informe de monitoreo y evaluacin,
usa los ejercicios que estn en la Gua de Campo para
complementar tus actividades habituales.
D PC
IntroduccinEscenarios de Uso
IOSE
SO
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Hear
Identify People
to Speak With
Hear
Identify People
to Speak With
E EC
ESCUCHAR
E
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E EC
MEJORANDO EL ACCESO A RECURSOS ECONMICOS,
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INVOLUCRANDO A COMUNIDADES EN EL DISEO, RUANDA
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E EC
EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE
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E EC
El diseo de soluciones significativas e innovadorasque sirvan a los miembros de la comunidad comienza
con la comprensin de las necesidades, esperanzas y
aspiraciones que ellos tienen para el futuro.
El folleto Escuchar provee al equipo de metodologas
y consejos para entrar en contacto con la gente en su
medio habitual con el objeto de comprender los temas enprofundidad.
ESCUCHAR:OBJETIVOS
La meta de este libro es servir de gua para saber:
CON QUIN HABLAR
CMO GENERAR EMPATA
CMO RECOGER HISTORIAS
EE
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E EC
Al final de la seccin Escuchar, preprate para hacer un trabajo decampo completando estas hojas de trabajo en la Gua de Campo:
Plan de Reclutamiento de Participantes
Cronograma de Investigacin
Identidad, Poder & PolticasGua para Entrevistas Grupales
Gua para Entrevistas Individuales
Los resultados de esta fase son:
ESCUCHAR LAS HISTORIAS DE LA GENTE
OBSERVAR LA REALIDAD DE LOS MIEMBROS DELA COMUNIDAD
COMPRENDER CON MS PROFUNDIDAD SUSNECESIDADES, OBSTCULOS Y LIMITACIONES
Es una gran tcnica para lograrque los campesinos cuentensus historias.
IDE ZAMBIA
ESCUCHAR:RESULTADOS
E E
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E EC
Para qu sirven los mtodos cualitativos?
Los mtodos cualitativos pueden hacernos
descubrir las necesidades, deseos y
aspiraciones profundas. Son muy tiles en la
primera etapa de la investigacin para poner a
prueba los supuestos sobre el mundo y cuando
no se puede suponer que los investigadores
ya conocen todo el universo de respuestas
posibles, creencias e ideas de los participantes.
Los mtodos cualitativospueden ayudar a descubrir, apartir de lo que la gente dice,tanto las oportunidades comolas barreras sociales, polticas,econmicas y culturales.
La investigacin cualitativa puede ser
un instrumento poderoso para analizar
y hacer mapas de la dinmica relacional
entre la gente, los lugares, los objetos y
las instituciones, lo que es posible porque
los fenmenos sociales tienden a estarrelacionados internamente (es decir, son partes
constitutivas y mutuamente dependientes).
A travs de un examen profundo de los puntos
extremos de un conjunto de fenmenos, se
puede echar luz sobre todo el universo de
relaciones, ya que los otros casos caern en
algn lugar dentro del mapa de relaciones
y conexiones. Despus se puede someter a
examen el conjunto de relaciones identificadas
usando mtodos interpretativos o se las puede
mejorar usando mtodos cuantitativos
Para qu no sirven los mtodos cualitativos
Los mtodos cualitativos no sirven para
determinar comportamientos/actitudes
promedio o contestar preguntas como:
La gente del lugar X est ms dispuesta a
hacer esto que la gente del lugar Y? Esto es
as porque los mtodos cualitativos no toman
una muestra lo suficientemente grande como
para ser estadsticamente significativa.
La fortaleza de la investigacicualitativa est en lacomprensin profunda y no ela amplitud de su cobertura.
En las ltimas fases del proceso de diseo,
la investigacin cuantitativa se convierte en
un buen complemento para entender, por
ejemplo, si es posible que se adopte una
solucin nueva o para entender cmo vara elefecto de las soluciones de una regin a otra.
Los mtodos de investigacin cualitativale permiten al equipo de diseo desarrollaruna profunda empata hacia la gentepara la que est diseando, cuestionarsupuestos y sugerir soluciones nuevas. En losprimeros pasos del proceso, la investigacines generativa sirve para estimular laimaginacin y agudizar la intuicin sobreoportunidades e ideas novedosas. En las
ltimas fases, estos mtodos pueden serevaluativos sirven para captar rpidamentecul es la respuesta de la gente a lasideas y a las soluciones propuestas.
ESCUCHAR:RESULTADOS
E E
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E EC
Escuchar
Identificar un Reto de Diseo
EISE
ETO
IDENTIFICAR UNRETO DE DISEO
La base del DCH es un Reto de Diseo conciso. Este reto servir de gua para las
preguntas que se hagan en la investigacin de campo y para las oportunidades
y soluciones que se desarrollen durante el proceso posterior. Un Reto de Diseo
Centrado en las Personas se expresa como una posibilidad. Por ejemplo: Crear
ahorros y productos de inversin que sean apropiados para gente que vive en
reas rurales.
CONSEJO#1
CONSEJO#2
La decisin del Reto de Diseo puede ser tomada por
los dirigentes de la organizacin o se puede desarrollar
trabajando en equipo. En cualquiera de los dos casos, hay
que empezar identificando los retos que afronta la gente
o las oportunidades de lanzamiento que la organizacin
tiene inters en explorar. Reduce esta lista a un reto de
diseo especfico.
Un buen Reto de Diseo tendra que:
Estar planteado en trminos humanos (ms que en lafuncionalidad de la tecnologa, el producto o el
servicio).
Ser lo suficientemente amplio como para permitirle
descubrir las reas de valor inesperado.
Ser lo suficientemente acotado como para que el tema
sea manejable.
PRECAUCIN
PRUEBA
El reto que elijas puede estar relacionado con la adopcin
de nuevas tecnologas, comportamientos, medicinas,
productos o servicios. Esto podra llevar a expresar el reto
de diseo desde el punto de vista organizacional, tal como
Cmo podemos hacer que la gente de las ciudades
pequeas abra cuentas de ahorro?" Por el contrario, para
servir de trampoln para la innovacin, el reto tendra
que ser replanteado de un modo ms centrado en las
personas, como cuestionando Cmo podemos crear
un sistema financiero de confianza para la gente de las
ciudades pequeas?"
Comienza el reto de diseo con verbos que indiquen
accin, tales como Crear, Definir, Adaptar, etc. O
mediante oraciones en forma de pregunta que empiecen
con: Cmo podemos?
PASO
1
Notas para elfacilitador
Paso 1: Trabaja con
el liderazgo para
identificar una lista decriterios para el reto.
(Por ej. Tiene que
ajustarse a un plazo
determinado? Tiene
que concentrarse en
una zona geogrfica o
en algn tema? Tiene
que encuadrar en una
iniciativa en curso?
Tiene que explorar
nuevas oportunidades?
Paso 2: Con una buena
direccin, el equipo de
diseo y/o los miembros
de la comunidad
harn una lista de los
retos a los que van a
enfrentarse.
Paso 3: Replantate
esos retos segn el
punto de vista de
los miembros de la
comunidad y en un
contexto ms amplio.
Paso 4: Vota o
selecciona segn tu
criterio los dos o tres
retos principales.
Paso 5: Reduce todo
a un reto teniendo en
cuenta los aportes de
los actores principales.
Paso 6: Escribe en una
sola concisa frase el
reto de diseo que
servir de gua para el
equipo de diseo.
Tiempo:1-1.5 Horas
Dificultad:
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E EC
IDENTIFICANDO UN RETODE DISEO EN PEREn Per, el receptor del micro-grant beca de IDEO.org volvi a def inir el
reto de diseo. Al principio, el reto de diseo intent promover tanto laconservacin ecolgica como el desarrollo econmico y demostrar que
no se excluyen mutuamente. El equipo de este proyecto quera desarrollael mercado. Despus de poco tiempo, el equipo se dio cuenta de que elreto fue demasiado amplio y que no tena los recursos necesarios para
crear la infraestructura de este mercado.
Entonces volvi a limitar el reto de diseo. De acuerdo a algunosconsejos, el equipo decidi enfocarse en un reto para un pblico
especfico que se podra alcanzar y medir en un margen de tiempo.Cambi su reto de diseo en: conectar los vendedores de alimentacin depequea escala con los compradores de pequea escala. El cambio fue de
'crear un mercado' en 'crear un i ntercambio de informacin'. Desarrollaronun sitio de web en donde los vendedores y los compradores podan
comunicar. El ltimo reto de diseo facilit la primera intencin y fue algomanejable y alcanzable.
CASO DEESTUDIO
E
PASO
1
-
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E EC
Escuchar
Averiguar lo que Ya seConoceUAR
O Q
A SE
PRUEBA
Es muy posible que ya tengas algn conocimiento sobre el tema. Algunas sesiones bajo
el lema Qu sabemos? ayudan a actualizar el conocimiento que ya existe relacionado
con el Reto de Diseo. Una vez que eso se haya documentado, estars listo para
descubrir lo que todava no saben.
AVERIGUAR LOQUE YA SE CONOCE
Primero, escribe notas con lo que ya saben sobre el Reto para
el Diseo, incluyendo:
Qu quieren o necesitan las personas
Qu tecnologas pueden ayudar en este reto
Qu soluciones o ideas se han probado en otras reas
Cualquier hiptesis que surja enseguida sobre el modo
de resolver el Reto para el Diseo
Surgen algunas contradicciones o tensiones?Qu conoce
mejor el equipo: las necesidades de la gente, las posibilidades
tecnolgicas o el modo de implementar ideas?
Despus, escribe lo que no conocen pero que necesitan saber
en relacin con el rea de investigacin, como por ejemplo:
Qu hacen, piensan o sienten los miembros de la
comunidad
Cmo valoran lo que se les ofrece
Cules pueden ser las futuras necesidades de los miembros
de la comunidad
Retos para la implementacin de las ideas
Dnde se necesita investigar ms?
Cmo se podra armar la estrategia de reclutamiento?
Qu categoras podran constituir la base de la gua de
discusin?
E EC
Notas
facilit
Paso 1
con el
para q
pueda
Paso 2
papel
integr
equip
pdele
por es
ya con
tema.
slo u
papel
Paso 3
uno qu
ponlas
de dis
dems
su des
ponga
cualqu
supue
Paso 4
equip
que no
reto y
anota
esas n
Paso 5
notas
difere
con el
a que
desar
invest
de rec
gua p
Tie30
Dif
PASO
2
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Escuchar
Identificar a las Personascon Quienes Hablar
Escuchar
Identificar a las Personascon Quienes Hablar
E EC
CONSEJO#2
Reclutar los participantes apropiados e inspiradores es crtico. Es
fundamental para la investigacin que se ponga atencin a las cuestiones
de gnero, a las etnias y a la presencia equilibrada de clases sociales.
Es til encontrar gente que represente los extremos para que la investigacin sirva
para inspirar nuevas oportunidades. Los participantes extremos ayudan a descubrir
comportamientos, deseos y necesidades no manifiestos del resto de la poblacin;
pero que se observan ms fcilmente en ellos porque son los que sienten sus efectos
con ms fuerza. Al incluir ambos extremos del espectro junto con algunas personas
que se hallen en el medio, se escucharn la totalidad de comportamientos, creencias
y perspectivas, an con pocos participantes. Se ver la importancia de la inclusin de
este amplio espectro en las ltimas fases, especialmente en la construccin de modelos
interpretativos y como fuente de inspiracin para la tormenta de ideas (brainstorming).
IDENTIFICAR A LAS PERSONASCON QUIENES HABLAR
Busca en la Gua de Campo la ayuda que necesitas para
reclutar gente.
GNERO
PRECAUCIN
Algunas comunidades se pueden resistir a que los
hombres miembros de la ONG entrevisten a las mujeres.
Hay que asegurarse de que las mujeres de la ONG sean
las que ayuden a reclutar y a entrevistar a otras.
Un tercio de los participantes podran ser componentes
ideales, aquellos que son exitosos, adoptan rpidamente
nuevas tecnologas y/o exhiben comportamientos
deseables.
Un tercio de los participantes tendran que ser lo
contrario: aquellos que son muy pobres, reacios a las
nuevas tecnologas y/o que muestren comportamientos
problemticos.
Un tercio de los participantes deberan estar en algn punto
intermedio, son aquellos que segn los investigadores
representan al trmino medio de la gente.
Las sesiones grupales son muy buenas para identificar
a los participantes que pasarn a ser parte de las
entrevistas individuales. Sin embargo, a menudo las
comunidades slo quieren mostrarles a las ONG aquellos
miembros exitosos o a los hombres de la comunidad.
Para tener representacin de todo el espectro que va
desde los ms ricos a los ms pobres, tendrs que pedir:
Me presentaras a una familia que no tenga dinero
suficiente para mandar a sus hijos a la escuela?
Quin no se ha podido costear el mantenimiento o los
arreglos necesarios de su casa?
Quin ha tenido ltimamente un contratiempo
(problemas de salud, mala cosecha, etc.)?
CONSEJO#1
PASO
3
Notas para elfacilitador
Paso 1: Desarrolla el
espectro de personas
que vas a convocar.
Genera varias opciones
(por ej. de altos
a bajos ingresos,
de arriesgados a
reacios al riesgo,
de terratenientes a
sin tierra) En forma
individual o colectiva
reduce las opciones a
una o dos que parezcan
ms relevantes y
que aseguren que la
investigacin cubre los
extremos.
Paso 2: Identifica los
lugares relevantes
para reclutar a los
participantes. Pdeles
a los actores locales
que hagan una lista de
los lugares favorables
para esta investigacin.
Tome 2-5 sitios para la
investigacin de campo
muy distintos entre si
(por ej. un lugar seco y
otro hmedo o un sitio
en el centro y otro en un
lugar alejado)
Paso 3: Seleccione
los contactos de
la comunidad ms
adecuados para que le
ayuden a arreglar los
encuentros para las
entrevistas grupales e
individuales. Asegrese
de que los contactos de
la comunidad incluyan
hombres y mujeres.
Tiempo:30-60 minutos
Dificultad:
-
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Elegir los Mtodos deInvestigacinMtodo: Entrevista Individual
La investigacin para el diseo es til no slo para entender a las personas sino
tambin para situar los comportamientos individuales en el contexto y en la
comunidad que los contienen. Por lo tanto ser importante emplear muchos
mtodos de investigacin. Para comprender las variaciones en los ingresos o en
los activos de una regin a otra, tambin se podran usar fuentes secundarias y
datos cuantitativos para suplementar los mtodos que se describen en este libro.
Los siete mtodos que aqu se describen son:
Entrevista Individual
Entrevista Grupal Inmersin en el Contexto
Documentacin Propia
Conocimiento Generado por la Comunidad
Entrevistas con Expertos
Bscar Inspiracin en Otras Partes
ELEGIR LOS MTODOSDE INVESTIGACIN
MTODO:ENTREVISTA INDIVIDUALLas entrevistas individuales son crticas en la mayora
de las investigaciones para el diseo porque permiten
una visin profunda y rica de los comportamientos, los
modos de pensar y la vida de la gente. En la medida de lo
posible, hay que tratar de entrevistar a los participantes
en sus casas o lugares de trabajo, para observarlos en su
contexto. Los entrevistadores deben hacer sentir cmodos
a los entrevistados y deben permitirles ver los objetos,
los espacios y la gente que ellos mencionan durante las
entrevistas.
PRECAUCIN
Si hay mucha gente en el equipo de investigacin, no
deberan ir a cada entrevista ms de tres personas, para
no abrumar a los participantes y/o dificultarle al dueo
de la casa hacer sitio para tanta gente.
Hay que hacer la entrevista sin pblico, ya que la
presencia de vecinos, amigos u otras personas puede
influir en lo que el entrevistado dice o en lo que ellos
pueden revelar. No obstante, puede resultar difcil crear
un ambiente privado. Una tctica para lograr cierta
intimidad consiste en que un integrante del equipo de
investigacin lleve a la audiencia aparte para conversar y
para que no escuchen la entrevista principal.
CONSEJO#1
CONSEJO#2
Asigna los siguientes papeles, de modo que cadapersona tenga un propsito claro y visible para todoslos participantes:
una persona para dirigir la entrevista
una persona para tomar notas
un fotgrafo
En relacin con el paso 5: Desarrolla un Enfoque para las
entrevistas que contenga un conjunto de preguntas para
las individuales.
PASO
4
Notas para elfacilitador
Paso 1: Despus de
que tu equipo haya
redactado la gua
para entrevistas
(vase la Gua de
Campo), practiquen la
entrevista individual
separndose en
parejas. Una persona
hace el papel de
entrevistador y la otra
el de entrevistado.
Pdeles a las parejas
que practiquen la
entrevista entre ellos.
Paso 2: Pregntale
a tu equipo lo que
han aprendido en
ese ejercicio. Estn
faltando algunos
temas o preguntas?
Tiempo:60-90 minutos
Dificultad:
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Elegir los Mtodos de InvestigacinMtodo: Entrevista Grupal
MTODO:ENTREVISTA GRUPALLas entrevistas grupales sirven para tener un conocimiento
rpido de la comunidad. Dichas entrevistas pueden ser
buenas para conocer cmo es la vida de la comunidad y su
dinmica, comprender aspectos generales de la comunidad y
dar a todos los miembros de la comunidad la oportunidad de
expresar sus puntos de vista.
Las entrevistas grupales no sirven para alcanzar un
conocimiento profundo de los flujos de ingresos
individuales, descubrir lo que la gente piensa en realidad ni
comprender cmo se pueden cambiar las creencias o los
comportamientos comunes.
CONSEJO#1
Pautas para las reuniones grupalesTamao: 7 -10 personas de diversa situacin econmica
Lugar: Hay que hacer la reunin en un lugar neutro que sea
compartido por la comunidad y donde todos tengan libre
acceso (sin que importe edad, sexo, estatus o raza).
Gnero: Los grupos pueden ser mixtos o divididos por
sexo dependiendo de las costumbres de la comunidad
(en caso de que hombres y mujeres tengan que reunirse
aparte, puede haber dos facilitadores que dirijan sendas
reuniones de forma simultnea).
Edad: Segn los temas y el contexto local se pueden reunir
grupos en los que participen padres y adolescentes/nios.
TIP#2
Sin proponrselo los miembros de las ONG pueden
generar un distanciamiento si usan ropa con el
nombre de la organizacin y si se ubican lejos de los
participantes. Es importante atenuar estos obstculos
y desbaratar la percepcin generalizada de una
relacin jerrquica entre benefactor/investigador y
receptor/participante.
He aqu algunos consejos:
Sintate al mismo nivel que los participantes
En caso de haber ms de un investigador, no se
sienten juntos sino mezclados en el grupo
Trata de evitar el uso de ropa con el nombre de
la organizacin que de alguna manera sirva para
atribuirle los roles de benefactor o investigador
Trata de usar el tipo de ropa que usan los
participantes (aclaracin: no significa ponerse la
vestimenta tradicional de los miembros de la
comunidad si no est dentro de tu tradicin).
En relacin con el Paso 5: desarrolla un Enfoque para la
entrevista con el fin de identificar las preguntas para el
grupo.
En esta comunidad se valoran de igual manera las
opiniones de los hombres y de las mujeres? Si no es as,
sera mejor hacer dos reuniones, una slo con mujeres y
otra con hombres exclusivamente.
Estn presentes las personas con peso poltico (como
lderes comunitarios, administradores locales, etc.)? En ese
caso, sus opiniones pueden ser obstculos para que otros
se expresen libremente.
La comunidad los ve como una fuente de fondos, regalos
o donaciones? En ese caso, para evitar que las relaciones
estn signadas por el deseo de obtener algn beneficio
potencial; sera de gran ayuda preparar una introduccin
para aclarar cul es el objetivo de la entrevista y
manifestar que no se les dar nada a cambio.
PRECAUCIN
PASO
4
Notas para el
facilitador
Paso 1: Despus
que el equipo haya
desarrollado una Gua
para la entrevista
grupal (vase Paso
4), se para a los
integrantes del equipo
en grupos de dos
para que practiquen
la entrevista. Pdeles
a los entrevistadores
que desarrollen
una propuesta que
incluya a las mujeres
y a los miembros ms
callados del grupo.
Pdeles tambin que
desarrollen estrategias
para inducir a
aquellos que pueden
estar dominando la
conversacin para
que dejen responder
tambin a otras
personas.
Paso 2: Haz que
los miembros del
equipo compartan las
mejores prcticas
para incluir a los ms
callados del grupo
y para evitar que
algunos monopolicen
la conversacin.
Tiempo:1.5-2 horas
Dificultad:
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Elegir de Mtodos de InvestigacinMtodo: Documentacin Propia
MTODO:DOCUMENTACIN PROPIALa documentacin propia es un mtodo poderoso para
observar los procesos a lo largo de un perodo prolongado o
para comprender matices de la vida de la comunidad cuando
el investigador no puede estar en el lugar. Los registros de
experiencias, como las anotaciones en un diario, permiten
que el equipo vea cmo los participantes ven su vida, la
comunidad y las relaciones que se dan en ella.
GNERO
S cuidadoso sobre quin tiene acceso y a qu en la
comunidad. Para este ejercicio es importante reunir
tanto hombres como mujeres con el fin de tener
diferentes perspectivas. S cuidadoso tambin con
respecto a las clases sociales, edades y otros factores
que afectan la informacin que la gente puede recoger
y registrar.
PRUEBA
Rene a varias personas y dales cmaras, video cmaras,
grabadoras o diarios junto con las instrucciones
necesarias. Pdeles que documenten sus experiencias
durante varios das o semanas. Tienes que dar
instrucciones precisas, de manera que sirvan de guapara que los participantes registren fcilmente las
actividades que se convertirn en informacin relevante
para el proyecto de investigacin. Cuanto ms fcil les sea
recoger la documentacin, tanto mejor harn la tarea.
CONSEJO#1
CONSEJO#2
A menudo los adolescentes y los jvenes son buenos
en los ejercicios de documentar en forma personal. A
la gente joven le suele gustar expresarse de manera
novedosa y el proceso de documentar sus vidas y la de
la comunidad les puede parecer menos intimidante que a
los adultos.
Puede pasar que tus par ticipantes necesiten un poco
de ayuda y que tengas que practicar las tcnicas de
documentacin propia. En ese caso mustrales algunos
ejemplos de otras personas que lo hayan hecho o
dedcales unas pocas horas para mostrarles cmo
recoger informacin.
PASO
4
Notas para
facilitador
Paso 1: Decide lo
que quieres que la
gente documente
personalmente
sus sentimientos,
actividades, vida de
familia, ingresos o
comportamientos.
Sobre esta base,
decide cul puede ser
la mejor manera de
recoger la informacin:
fotografas, diarios,
grabaciones, etc.
Paso 2: Suministra a
los participantes las
herramientas y las
indicaciones para que
se documenten por s
durante varios das.
Paso 3: Cuando
vuelvas a reunirte
con los participantes,
revisen juntos el
material. Recuerda
pedirles no slo
las cosas que
documentaron, sino
tambin que digan
por qu eligieron esos
detalles y cmo se
sienten en relacin con
esos temas.
Tiempo:2-30 Dias
Dificultad:
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Elegir de Mtodos de InvestigacinMtodo: Entrevistas con Expertos
ISTAON
XPE
MTODO:ENTREVISTAS CON EXPERTOSSe pueden convocar expertos para que brinden informacin
detallada e informacin tcnica. El contacto con expertos es
particularmente til en los casos en que el equipo necesite
aprender mucho en poco tiempo y/o donde otros ya hayan
investigado mucho sobre un tema.
Algunos ejemplos de oportunidades en las que hay que
hacer entrevistas con expertos son:
Para conocer la historia de una comunidad particular o
de un tema
Para comprender las regulaciones que podran afectar el
diseo y la implementacin de las soluciones
Para recoger informacin sobre nuevas tecnologas de
desarrollo reciente o que estn emergiendo
PRECAUCIN
Las entrevistas con expertos no son un substituto de
la investigacin primaria con los participantes y las
comunidades. A menudo los expertos magnifican su
pericia o desarrollan sus propias suposiciones y prejuicios
que pueden ahogar la innovacin.
Recuerda que los verdaderos expertos son las personas
para quienes ests diseando. No pidas a los expertos
que te den soluciones ni tomes sus ideas como la
solucin final.
CONSEJO#1
CONSEJO#2
En la medida de lo posible, entrevista expertos con
diferentes puntos de vista sobre un tema, con el objeto de
equilibrar sus posiciones sesgadas.
Notasfacilit
Paso 1
reas o
los que
hablar
expert
Paso 2
rene
contn
proyec
durant
previst
ellos. T
con pe
opinio
sobre
que de
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noved
Paso 3
hablar
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Retroa
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incluso
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Tie1.5-
Dif
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CASO DEESTUDIO
ENTREVISTA CON UNAEXPERTA EN NICARAGUAUn receptor del micro-grant beca de IDEO.org fue el equipo de un
proyecto en Nicaragua buscando maneras de incluir estudiantesy comunidades en programas para asegurar la alimentacin. Ell os
hicieron una entrevista con una experta de la alimentacin y lacomunidad Carla Fjeld, la gerente de una restaurante nicaragense.
Despus de haber vivido en Nicaragua por 15 aos y trabajado en laindustria restaurantera para entender cmo funcionara en el pas un
mercado de comida saludable, Carla ofreci al equipo una perspectivapertinente y les ayud a contextualizar lo que haban escuchado.
Carla explic que de la guerra civil en Nicaragua se naci lainseguridad de alimentacin y malas costumbres en la nutricin.
Sin embargo, ella les dij o que haba en el pa s en aquel momentoun movimiento social disfrazado como restaurante, esto es, un
movimiento de crear empresas con conciencia social.
Esta informacin le ayud al equipo a entender el contexto de
este tema y pensar en los cambios de perspectivas y del mundoempresarial en Nicaragua.
E
PASO
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Desarrollar un Enfoque para EntrevistasMtodo: Entrevista Guiada
La entrevista es un arte que equilibra la necesidad de obtener informacin
relevante de los entrevistados con la necesidad de aparecer frente a ellos
como un amigo que les muestra inters y empata. Para lograr este balance
es fundamental desarrollar una estrategia propia para la entrevista. Aqu se
incluyen tres mtodos para entrevista que les pueden ayudar a desarrollar
el enfoque de entrevistas que necesitan:
Entrevista guiada
Conceptos de sacrificio
Tcnicas para entrevistas
MTODO:ENTREVISTA GUIADALa entrevista semiestructurada es un mtodo clave para
favorecer el dilogo y una relacin estrecha con los
participantes manteniendo el foco sobre un tema en par ticular.
La estructuracin cuidadosa de las preguntas del cuestionario
sirve para llevar a los participantes a viajar con el pensamiento
de lo especfico a lo que aspiran para volver a lo concreto.
DESARROLLAR UN ENFOQUE PARAENTREVISTAS
CONSEJO#1
EMPEZAR CON LO ESPECFICO
Haz que los participantes cojan confianza con preguntas
que los hagan sentir cmodos.
1. Las personas que viven en su casa
2. Cmo se distribuyen las tareas del hogar?
3. Historias del pasado reciente
IR A LO MS AMPLIO
Llvalos a pensar en algo ms grande de lo que estn
acostumbrados, aunque sea ambicioso
4. Aspiraciones para el futuro
5. Preguntas basadas en el sistema
PROF UNDI ZAR
Ve ms hondo en el reto que tiene entre manos
motivndoles con escenarios como si
6. Fuentes de ingreso
7. Preguntas especficas del reto de innovacin
8. Conceptos de sacrificio
CONSEJO#1
CONSEJO#2
CONSEJO#3
Comienza haciendo una tormenta de ideas sobre
los temas principales que te gustara incluir en las
entrevistas, tales como:
fuentes de subsistencia
fuentes de informacin
modelos de financiamiento
Aporta tu punto personal a la Gua de Entrevistas al final
de la Gua de Campo siguiendo el ejemplo que est en la
pgina siguiente.
Usa papeles para anotar las preguntas que
corresponden a esos temas. Para fuentes de
informacin se podra preguntar:
Si tienes un contratiempo en la vida a quin le
pides consejo?
Supiste de una forma diferente de hacer las
cosas en el ltimo ao? Cmo te enteraste?
Ordena las anotaciones de manera que las preguntas
guarden un orden lgico dentro de la secuencia
EMPEZAR CON LO ESPECFICO, IR A LO MS AMPLIO
y despus PROFUNDIZAR.
PASO
5
Notas para elfacilitador
Paso 1: Elabora
una lista de temas
relacionados con su
reto de diseo que
haya que incluir en
la investigacin de
campo.
Paso 2: Clasifica
los temas segn
categoras y
subcategoras.
Paso 3: Identifica si
algunos de los temas
son especficos de
actividades exclusivas
de hombres o mujeres.
Paso 4: Divide el
equipo en grupos de
a dos. Asigna a cada
grupo una de las
principales categoras
para que, teniendo
en cuenta los temas
relacionados con esa
categora, elaboren
una lista de preguntas
para hacer en el
terreno.
Paso 5: Haz que cada
grupo presente sus
preguntas al equipo
completo y agrega
todas las preguntas
adicionales que sean
necesarias.
Tiempo:1-2 horas
Dificultad:
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Desarrollar un Enfoque para EntrevistasMtodo: Conceptos de Sacrificio
EPTODE
SACR
MTODO:CONCEPTOS DE SACRIFICIOLas preguntas basadas en escenarios o Conceptos de
sacrificio pueden ayudar a hacer ms accesibles las preguntas
hipotticas o abstractas. El concepto de sacrifico es una idea
o solucin creada para ayudar a entender un tema que va ms
all. Es un concepto que no tiene que ser factible, viable o
posible porque su nico propsito es mejorar la comprensin.
Un buen concepto de sacrificio dispara una conversacin,
induce a los participantes a ser ms especficos en sus
historias y ayuda a poner a prueba y desafiar lo que crees.
PRUEBA#1
Haz una pregunta menos abstracta creando unconcepto de sacrificio:
En vez de preguntar: Cunto ests dispuesto a pagar
para reducir el riesgo al comprar tecnologa nueva?
Describe dos escenarios para que el participante elijauno: tienes que elegir entre dos nuevas tecnologas
que mejoraran la produccin de tu campo: la primera
de ellas cuesta 1,000 y no tiene garanta y la segunda
cuesta 1,500 y te garantiza que para la segunda
cosecha tu campo producir el doble. En el caso de
que ocurra lo contrario te devolvern tus 1,500. Qu
opcin preferiras? Discutan la respuesta.
CONSEJO
Los conceptos abstractos que mucha gente encuentra
difcil de responder incluyen:
Preguntas acerca del riesgo, los seguros y las garantas
Preguntas acerca de las externalidades
Preguntas acerca de retorno de las inversiones
Preguntas sobre el comportamiento a futuro
PRUEBA#2
PRUEBA#3
PRUEBA#4
Pdele a una persona que compare la manera en la
que acostumbra a hacer las cosas con sus conceptos.
Incluso podras crear dos conceptos contrastantes u
opuestos. A la gente le resulta ms fcil reaccionar ante
los conceptos si los pueden comparar.
Un concepto de sacrificio podra ser un escenario
que se plantea verbalmente o se muestra a travs
de cuadros o dibujos. Podra ser un objeto que las
personas pueden manipular o podra tratarse de algo
que experimenten los participantes.
Observa su reto de diseo y tus preguntas principales.
Qu temas querras explorar a profundidad? Crea
un concepto de sacrificio que te ayude a inducir la
conversacin adecuada.
PASO
5
Notas para elfacilitador
Paso 1: Sobre la
base de su Reto de
Diseo, identifica
una pregunta sobre
algn tema abstracto
cuya respuesta
querras conocer.
Pregunta sobre el
tema abstracto a tus
compaeros y toma
nota de la respuesta.
Paso 2: Ahora traslada
la pregunta abstracta a
un escenario concreto
con dos opciones. Haz
preguntas basadas
en escenarios a tus
compaeros.
Paso 3: Luego cambia
algunas pocas
variables en tus
escenarios y haz las
preguntas de nuevo.
Qu informacin
sacas de los diferentes
modos de preguntar?
Tiempo:30-60 minutos
Dificultad:
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CASO DEESTUDIO
CONCEPTOS DE SACRIFICIO ENMXICOEl banco mexicano Bancomer colabor con IDEO.org para buscar
maneras de bancarizar a las personas de bajo ingreso.
El equipo de IDEO.org us conceptos de sacrificio para provocar
reacciones. Pregunt a las personas entrevistadas, prefiere ustedguardar su dinero adentro de un ladrillo, cosido en una almohada,
adentro de una caja cerrada, o en un sobre? Los conceptos desacrificio representaron diferentes grados de dificultad para acceder
el dinero.
Se not que las personas entrevistadas les gustaran diferentes
distancias entre ellos y su dinero, y diferentes opciones de flexibili dadpara acceder el dinero. El equip o cre dos productos que ofreciera
opciones de distancia entre los usuarios y su dinero. Los usuariospodrian decidir por si mismos si queran que f uese ms fcil o ms
difcil sacar dinero del banco.
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PASO
5
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Desarrollar un Enfoque para EntrevistasMtodo: Tcnicas de Entrevista
Escuchar
Desarrollar un Enfoque para EntrevistasMtodo: Tcnicas de Entrevista
MTODO:TCNICAS DE ENTREVISTALos seres humanos revelan temas y situaciones importantes de
su experiencia cotidiana cuando cuentan historias. A menudo lo
que la gente dice que hace y lo que hace en realidad no son lo
mismo. As es que en una entrevista es importante no quedarse
slo con preguntas directas. Aqu hay unas pocas tcnicas para
recoger historias prometedoras en una entrevista.
M USTRAM E
Si ests en una entrevista, pde que te muestren las cosas con las que
se relacionan (objetos, lugares, herramientas, etc.) Haz fotos y toma
notas que te ayuden a recordar. Tambin puedes pedirles que te lleven
con ellos a travs del proceso.
5 POR QUS
Haz preguntas Por qu? en respuesta a cinco contestaciones
sucesivas. Esto fuerza a la gente a analizar y a expresar las razones
subyacentes de sus comportamientos y aptitudes.
PIENSA EN VOZ ALTA
Pdeles a los participantes que describan en voz alta lo que estn
pensando a medida que siguen un proceso o ejecutan una tarea
especfica. Esto ayuda a descubrir sus motivaciones, preocupaciones,percepciones y manera de pensar.
PRUEBA
DISCUTE
Empieza con un ejemplo simple, como por ejemplo,
cmo una persona usa el telfono mvil. Forma
parejas y pdeles que empiecen con un MUSTRAME
de cmo ingresaron el ltimo contacto en sus libretas
de direcciones. Con tus parejas pasa despus a la
tcnica de los CINCO POR QUS. Pdeles que te digan
cmo ingresaron el ltimo contacto en las libretas de
direcciones y despus que hagan cinco Por qu?
preguntas seguidas.
Compara y contrasta el tipo de informacin que obtienes
con las diferentes tcnicas. Deja que esto informe las
tcnicas para hacer preguntas en el terreno.
PASO
5
DIBJALO
Pdales a los participantes que muestren su experiencia a travs de
dibujos y diagramas. Puede ser un buen modo de derribar supuestos y
revelar cmo la gente piensa sus actividades y cmo las ordena.
Notas para el
facilitador
Paso 1: Separa el equipo
en grupos de a dos para
que practiquen. Al menos
uno en cada equipo
(Persona A) deber
contar con un telfono
mvil.
Paso 2: Pdele a la
Persona A que d a su
compaero (Persona B)
una explicacin sencilla
sobre cmo aadir un
nuevo contacto en el
telfono.
Paso 3: Haz que la
Persona B use la tcnica
Mustrame con la
Persona A.
Paso 4: Haz que la
Persona B use la tcnica
de los Cinco Por Qus
con la Persona A.
Paso 5: Pdele al equipo
que se rena otra vez
y pregntales: Qu
tipo de informacin
obtuvieron usando los
Cinco Por Qus? Luego
pregntales, Qu tipo de
informacin obtuvieron
usando Mustrame?
Tiempo:20-40 minutos
Dificultad:
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Desarrollar tu ParadigmaMtodo: Mente de Principiante
6
PARADIGMA:
MENTE DE PRINCIPIANTEEs fundamental tener una mente de principiante parapresentarse en un medio conocido sin hacer suposiciones
basadas en experiencias anteriores. A menudo es muy difcil
de lograr porque interpretamos el mundo sobre la base
de nuestras experiencias y de lo que creemos saber. Estas
perspectivas de experiencia personal pueden influir en lo
que nos llama la atencin y nos puede imposibilitar para ver
temas importantes.
DESARROLLAR TU PARADIGMA
Los ejercicios incluidos en este paso sirven para mentalizarte para la
investigacin. Aunque sea difcil para los expertos y los profesionales que
dirigen una investigacin dejar de lado lo que saben, es muy importante
que lo logren. Mantener la mente abierta requiere prctica. Hay tres
ejercicios que ayudan a adquirir esta prctica antes de ir al terreno:
Mente de Principiante
Observar vs. Interpretar
PRECAUCIN
Recuerda a menudo la necesidad de acercarte a tu reto
de diseo con mente de principiante, en especial cuando
ests haciendo investigacin en el terreno.
PRUEBA
He aqu un ejercicio para aprender a ver el mundo a travs
de los ojos de un principiante. Mira la foto de la pgina
siguiente y contesta a las siguientes preguntas:
Qu destaca? Qu est pasando?
A qu experiencia personal recurriste al ver este
cuadro?
Como miraras la foto teniendo la mente de un
principiante sin hacer suposiciones sobre lo que est
pasando?
Qu preguntas haras si no supieras nada del contexto
o de la actividad de la gente en la foto?
Notas para elfacilitador
Paso 1: Pdele a los
miembros del equipo de
diseo que miren la foto
e identifiquen qu es lo
que ms destaca. Toma
nota cuando expliquen
comportamientos
basados en sus
experiencias personales.
(por ej. El hombre con
bata blanca de laboratorio
parece ser el jefe).
Paso 2: Pregunta por
la experiencia pasadaque los lleva a dar esa
explicacin.
Paso 3: Usa la lgica
de los contrarios para
cuestionar los supuestos
que tiene la persona. (por
ej. Acaso los que usan
batas de laboratorio y que
estn ms esterilizados
no tendran que estar ms
cerca del instrumental
en vez de estar
supervisando?)
Paso 4: Pregunta
cmo cambiara la
interpretacin si se
introdujera alguna
informacin nueva. (por
ej. Qu pasara si les
dijera que en este lugar
el blanco es el color que
usan los empleados?
Qu sera distinto en la
escena?
Paso 5: Pregntale al
equipo de diseo sobre
lo que han aprendido en
este ejercicio.
Paso 6: Haz hincapi
en la importancia
de adentrarse en la
investigacin con una
Mente de principiante y
hacerse preguntas cuyas
respuesta uno cree que
ya conoce, porque se
puede sorprender con las
respuestas.
Tiempo:20-40 minutos
Dificultad:
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Desarrollar tu ParadigmaMtodo: Observar vs. Interpretar
PARADIGMA:OBSERVAR VS. INTERPRETARPara establecer una relacin de empata con las personas
para quienes trabajas hace falta entender su comportamiento
y lo que les motiva. La comprensin del comportamiento
nos permite identificar las necesidades fsicas, cognitivas,
sociales y/o culturales que podemos satisfacer mediante la
creacin de productos, servicios y experiencias. Este ejercicionos ayuda a diferenciar entre observacin e interpretacin
de lo que estamos mirando y nos revela los sesgos y las
perspectivas a travs de las cuales miramos el mundo.
QU VES EN ESTA IMAGEN?
Describe slo lo que ves, sin interpretar todava.
PRUEBA
Usa la foto de la pgina siguiente para practicar la
distincin entre observaciones e interpretaciones.
QU RAZN HAY PARA ESTE COMPORTAMIENTO?
Haz una lista con cinco interpretaciones posibles que podran
explicar el comportamiento de la persona.
CMO PODRAS DESCUBRIR LA VERDADERA RESPUESTA?
Haz una lista con cinco preguntas que le podras hacer para saber
cul es la interpretacin correcta.
6Notas para elfacilitador
Paso 1: Pregunta a los
miembros del equipo
Qu pasa en esta
imagen? Espera que
aparezcan respuestas
que incluyan
interpretaciones
y recurdales que
tienen que describir
exclusivamente lo que
ven.
Paso 2: Pregunta Qu
razn podran tener
para comportarse as?
y haz que el equipo
d al menos cinco
interpretaciones
diferentes acerca de
lo que podra estar
pasando.
Si la gente se traba tira
una idea como: Esta
persona extiende
su ropa frente al
vecindario colgndolas
en el espacio pblico
como signo de
riqueza.
Paso 3: Qu
preguntas habra que
hacer para desentraar
la verdadera
respuesta? y haz una
lista de las preguntas
que ayudaran al
equipo a descubrir la
interpretacin correcta
en una observacin.
Tiempo:20-40 minutos
Dificultad:
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Introduction
Human Centered Design
Introduction
Human Centered Design
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CREAR
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AUMENTANDO LOS INGRESOS DE AGRICULTORE
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EL ALMACN Y EL TRANSPORTE DE
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E EC
Para ir de la investigacin a las soluciones concretas, hay
que pasar por un proceso de sntesis e interpretacin. Estoexige por una parte un proceso de reduccin y seleccinde la informacin y, por otra, que se transformen las
intuiciones sobre la realidad del presente en un conjunto de
oportunidades para el futuro. Esta es la parte ms abstractadel proceso, que tiene lugar cuando las necesidades
concretas de unos individuos se transforman en intuiciones
agudas sobre el conjunto de la poblacin y en un sistema demodelos interpretativos que el equipo crea.
Una vez que el equipo define las oportunidades, es capaz
de generar cientos de soluciones a travs de la tormenta deideas y ms tarde de concretar algunas pocas en prototipos.
Durante esta fase, se crean soluciones teniendo en cuenta
slo el filtro de la deseabilidad del cliente.
CREAR:OBJETIVOS
Los objetivos de la Fase Crear son:
DAR SENTIDO A LOS DATOS
IDENTIFICAR PATRONES
DEFINIR OPORTUNIDADES
CREAR SOLUCIONES
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Al final de esta fase, el equipo habr generado:
OPORTUNIDADES
SOLUCIONES
PROTOTIPOS
CREAR:PRODUCTOEsta fase transformar lo que se ha investigado en un conjunto deorientaciones estratgicas y soluciones tangibles, usando tanto
el hemisferio izquierdo (pensamiento lgico) como el hemisferio
derecho (pensamiento creativo).
Una nueva manera de ir msall del anlisis, una manerade crear soluciones nuevasbasadas en lo que dice elcliente.
IDE VIETNAM
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CREAR:TEORALa sntesis le da sentido a lo que hemos
visto y odo durante las observaciones.
La sntesis nos transportade la inspiracin a lasideas y de las historiasa las orientacionesestratgicas.
Al juntar, editar y condensar lo que
hemos aprendido, la sntesis permite
que adoptemos una perspectiva
nueva y que identifiquemos las
oportunidades de innovacin que
tenemos.
Un mtodo comprobado para alcanzar
innovaciones inesperadas es hacer
una tormenta de ideas con reglas
como diferir en el juicio y adaptar para
mejorar las ideas de otros.
La tormenta de ideasnos hace echar a volarel pensamiento sinlimitaciones.
La prctica de generar soluciones que
son indudablemente impracticables
a menudo suscita ideas que resultan
relevantes y razonables. Hace falta
originar 100 ideas (muchas de ellas
mediocres) para encontrar tres
soluciones verdaderamente acertadas.
La creacin de prototipos es un
mtodo para llevar las soluciones a la
prctica de manera rpida y
econmica. Se trata de una tcnica
que ha sido probada para aprender
a disear una buena oferta de forma
rpida y para acelerar un proceso que
tiende a extender sus soluciones al
resto del mundo.
La creacin de prototiposconsiste en construir parapensar, sabiendo queel proceso de convertirlas ideas en realidadestangibles nos ayuda aredefinir y repetir las ideasrpidamente.
La creacin de muchos prototipos
diferentes que destaquen diversos
aspectos de sus productos o servicios
no slo facilita la sincera opinin de
la gente, sino que tambin impide
que el equipo quede prematuramente
pegado a una idea.
La retroalimentacin es fundamental
en el proceso de diseo, porque lleva
a los miembros de la comunidad
directamente de vuelta al proceso de
diseo.
La retroalimentacinconduce a reiterar lassoluciones que sern cadavez ms convincentespara los miembros de lacomunidad.
Hay cuatro actividades clave en esta fase:sntesis, tormenta de ideas, creacin deprototipos y retroalimentacin
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CrearCompartir Historias
COMPARTIRHISTORIAS
CONSEJO#1
Lo mejor es compartir historias apenas se ha terminado la
investigacin para no perder detalles. Cada miembro del
equipo debera contar la historia de la(s) persona(s) que
conoci, mientras el resto va tomando notas. Las notas
tienen que ser breves (a lo sumo una oracin) para que
se puedan recordar fcilmente despus. El grupo tendra
que estar pensando Qu aporta esta nueva informacin
al proyecto? Abajo hay algunos consejos sobre cmo
contar historias.
Sean especficosHablen de lo que realmente ha pasado. Un modo sencillo
es empezar la historia con Una vez o Despus que pas
esto y aquello
Sean descriptivosUsen los cinco sentidos para darle textura a la descripcin
Sigan las reglas de una noticiaCubran los siguientes puntos: quin, qu, cundo, dnde,
por qu y cmo
PRECAUCIN
Traten de evitar: Generalizar
Prescribir (deberan, podran)
Juzgar
Evaluar o suponer
Al contar historias, todo lo que se ha escuchado durante la investigacin se
transforma en datos e informacin que se pueden usar para inspirar ideas,
oportunidades y soluciones. No se trata de resmenes informativos sino de
historias que giran alrededor de personas reales y de sus vidas.
Las historias son tiles porque cuentan acontecimientos especficos sin hacer
afirmaciones generales. Nos suministran detalles concretos que nos ayudan a
imaginar soluciones para problemas particulares.
CONSEJO#2
Contar historias convierte la informacin que est en
la cabeza de un miembro del equipo en conocimiento
compartido que se puede traducir en oportunidades y
soluciones.
Algunas tcnicas que dan buen resultado para
compartir historias son:
Juntar notas, fotos y objetos antes de que llegue
el momento de compartir la historia. En lo posible,
imprime las fotos de las que vas a hablar y exhbelas
en la pared.
Contar historias personales, de una en una. Se puede
relatar la reunin de un grupo como si fuera lahistoria de una comunidad particular.
Dividir la informacin en partes para que sea fcil de
recordar. Trata de que cada parte no ocupe ms de
una oracin.
Usar detalles y haz descripciones significativas. No es
momento de generalizar.
PASO
2Notas para elfacilitador
Paso 1: Junta a todo el
equipo de diseo en una
habitacin, de ser posible
con gran parte de las
paredes desnudas. Lo
mejor sera que el equipo
se sentara formando un
crculo.
Paso 2: Reprteles papeles
y marcadores para tomar
notas. Ten hojas de papel
grandes en un atril o
simplemente hojas sueltas
y tambin cinta adhesiva
para fijarlas en la pared.
Paso 3: Pdele a los
miembros del equipo
que escriban sus
notas, observaciones
y pensamientos en los
papeles a medida que
vayan hablando. Todo
lo que se diga durante
el ejercicio de compartir
historias tendra que
quedar anotado: historia
de sus vidas, detalles
de la casa, ingresos,
aspiraciones, obstculos,
algo que dijeron,
observaciones, etc.
Paso 4: Pdele a cada
uno de los miembros del
equipo que comparta la
historia de la(s) persona(s)
que conocieron repasando
las historias una a una.
Paso 5: Pega todos los
papeles sobre las hojas
de papel en el atril o en
la pared. Usa una hoja
grande para cada historia.
Cada vez que se termine
una historia, djala puesta
en la pared antes de pasar
a otra. Al final del ejercicio
de compartir historias,
habr muchas hojas
colgadas con cientos de
papeles con notas.
Tiempo:4 horas das
Dificultad:
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CASO DE
ESTUDIOCOMPARTIENDO HISTORIASEN LOS ESTADOS UNIDOSUn equipo de IDEO.org colabor con la organizacin Bezos FamilyFoundation para buscar maneras de ayudar a los padres a apoyar el
desarrollo de sus nios infantiles.
Los miembros del equipo hablaron con varias familias en Nueva York,California y Pensilvania y despus se reunieron para compartir sushistorias. Una de las historias fue la de Tanika, una madre con dos hijos.
Para ensearle a leer a sus hijos, Tanika decidi poner notas de Post-Italrededor de su casa. En la silla, haba un Post-It diciendo silla. De tal
manera puso las notas de Post-It en la pared, televisin, etc. Las amiga sde Tanika (quien es negra) le llamaban madre blanca porque hay una
creencia que las madres blancas muestran demasiado cario con sushijos, cocinan la cena y usan gramtica correcto.
Despus de escuchar y compartir las historias de Tanika, el equipo deIDEO.org aadi otra pregunta a los que ya tenan: cmo podemos
redefinir la imagen de un padre bueno?
PASO
2
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FICAATR
ES
CrearIdentificar Patrones
Tu investigacin cobra sentido cuando encuentras los patrones, temas y
relaciones que surgen de la informacin. Este proceso puede resultar a
veces engorroso y difcil pero a la larga es reconfortante. La identificacin
de patrones y conexiones entre los datos lleva rpidamente a encontrar
soluciones para el mundo real. Aqu hay una lista de varios pasos a seguir
durante el proceso y que se pueden usar de manera selectiva segn el temaen cuestin.
Detectar Intuiciones Crticas
Encontrar Temas
Crear Modelos Interpretativos
IDENTIFICAR PATRONES
MTODO:DETECTAR INTUICIONESCRTICASTener intuiciones significa hacer visibles y claros unos
significados que antes estaban ocultos.
QU ES UNA I NTUI C I N?
Las intuiciones son revelaciones son las cosas inesperadas
que nos hacen estar alerta y prestar atencin
Las intuiciones extrapolan historias individuales en verdades
abarcadoras.
Las intuiciones permiten que veamos nuestro reto y nuestro
diseo bajo una nueva luz
Por ejemplo, la combinacin de una observacin y algo dichoen una entrevista condujo a la siguiente intuicin:
Observacin: Los campesinos confan en la informacinagrcola que reciben de sus amigos y vecinos, aunque saben
que su conocimiento es limitado.
Lo que se dijo: Si el agente de extensin privada viviera fuera
de mi zona, me gustara visitar su propiedad para ver cunto
produce.
Intuicin: La construccin de confianza y el conocimiento
compartido se dan sobre la base de ver para creer.
CONSEJO#1
CONSEJO#2
CONSEJO#3
Selecciona informacin claveBusca informacin a travs de las historias. Suprime
los detalles que no son importantes -es el momento
de prescindir de algunos de ellos. Elije la informacin
que te sorprendi, que te pareci interesante o que es
valiosa.
Rene grandes ideasGuardan relacin algunas ideas? De ser as, renelas.
Toma varios prrafos relacionados y escrbelos de
nuevo como una gran intuicin.
Trabaja siempre al mismo nivelFjate en que todas las intuiciones estn al mismo
nivel que todas sean grandes ideas. Si encuentras
que algunas intuiciones son de menor nivel, piensa en
si no habra que reformularlas a un nivel ms alto o si
sera necesario bajarlas en la jerarqua. Tal vez sera
mejor considerarlas como necesidades del cliente que
informan y sostienen la intuicin.
PASO
3
Notas para el
facilitador
Paso 1: Pdele a los
miembros del equipo
que se acerquen a la
pared donde estn las
historias y que elijan
5 notas (historias,
comentarios,
observaciones)
que sean los ms
sorprendentes,
interesantes o
provocativos.
Paso 2: Agrpalos
segn las ideas con las
que se relacionan.
Paso 3: Escribe en
un nuevo papel, una
intuicin que resuma
lo que hay en cada
grupo.
Paso 4: Pon estas
notas donde todos las
puedan ver.
Tiempo:45-60 minutos
Dificultad:
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CrearIdentificar Patrones
Mtodo: Crear Modelos Interpretativos
CrearIdentificar Patrones
Mtodo: Crear Modelos Interpretativos
MTODO:CREAR MODELOSINTERPRETATIVOSLos modelos permiten ir poniendo la informacin
especfica que surge de las historias dentro del contexto
de un sistema ms amplio.
Qu es un modelo?Un modelo es una representacin visual de un sistema.
Muestra los diferentes elementos o actores que estn en
juego y destaca las relaciones que h ay entre ellos.
Utilidad del modeloUn buen modelo ayuda a ver tanto los asuntos como
las relaciones de manera ms clara y holstica. Hay
que discutir lo que significan los modelos para los
participantes, para otros actores de la comunidad y
para tu organizacin. El modelo se usa para desarrollar
o inspirar intuiciones clave. Recoge esas intuiciones y
agrgalas a tu lista.
GNERO
En muchos casos, habr que crear dos modelos
diferentes: uno desde la perspectiva de las mujeres de la
comunidad y otro desde la de los hombres.
En qu se diferencian las historias de las mujeres de
las de los hombres?
La participacin de la mujer es un tema?
Son diferentes las historias de las mujeres y los
hombres con respecto a las tareas del hogar, lasoportunidades y los obstculos de ingreso y las
relaciones de mercado?
Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa, hay que
pensar en crear dos modelos diferentes que producirn
reas con oportunidades distintas para hombres y
mujeres.
CONSEJO
En caso de que se presenten problemas para visualizar un modelo propio aqu ha
algunos ejemplos de modelos que se usan a menudo.
Esquema del Proceso
Diagrama de Ven
Mapa de Relaciones
Matriz de Dos por Dos
PASO
3
Notas para el
facilitador
No todos los retos
de diseo requieren
modelos. Evita este
paso si el equipo
no siente que sea
necesario
Paso 1: En las historias
que comparten
prstales ms atencin
a aquellas donde, en
ocasiones, el asunto
forma parte de un
sistema que lo engloba
o se relaciona con otra
informacin.
Paso 2: Cuando los
miembros del equipo
empiecen a sugerir
que hay estructuras
sistmicas ms
grandes o relaciones
entre las cosas, pdeles
que dibujen lo que
estn diciendo. Ten
en cuenta los tipos
de modelos que se
describen aqu.
Paso 3: Dedica un
momento para que tu
equipo se dedique a
hacer y rehacer sus
modelos varias veces
hasta que sientas
que representan de
manera slida lo que
queran decir.
Tiempo:1-2 horas
Dificultad:
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CrearCrear reas de Oportunidad
CREAR REAS DE OPORTUNIDAD
Una vez que se han extrado los temas y los patrones de lo que se ha escuchado,
es posible empezar a crear reas de oportunidad. El proceso mediante el cual se
traducen las intuiciones en oportunidades implica salir de la situacin actual para
imaginar posibilidades en el futuro. Las oportunidades son el trampoln haca las
ideas y las soluciones.
QU ES UN REA DE OPORTUNI DAD?
Un rea de oportunidad es un hito para la generacin de ideas
Una oportunidad es la reformulacin de los problemas y las necesidades para
que sean productivas y orientadas al futuro.
Un rea de oportunidad no es una solucin. Antes que una solucin es una
sugerencia. Permite que el equipo cree muchas soluciones.
ENCUADRA DE L AS REAS DE OPORTUNI DAD
Las oportunidades empiezan con la frase CMO SE PODRA dando a entender
una mentalidad que est abierta a encontrar nuevas posibilidades.
CONSEJO#1
CONSEJO#2
Comienza cada frase con CMO SE PODRA? y
escrbela de forma abreviada como CSP en las notas.
Para escribir las oportunidades, usa papeles de un color
diferente del que usaste para las intuiciones (o con algo que
los distinga). De esta forma ser ms fcil diferenciar las
intuiciones de las oportunidades en el prximo paso.
PRUEBA
Si tu oportunidad suena como una so lucin especfica,
es conveniente corroborarla preguntndose Por qu
querramos ofrecer esta solucin? o A qu necesidades
del cliente da respuesta esta solucin? Aqu hay un
ejemplo:
Intuicin
La construccin de confianza y el conocimiento
compartido se dan sobre la base de ver para creer.
SolucinLa solucin es desarrollar un curso de entrenamiento
dirigido a amigos y vecinos donde los miembros de la
comunidad expongan las tecnologas y conductas que
les dieron resultado. Pregntate A qu necesidades del
cliente da respuesta esta solucin?
Respuesta: La necesidad de ampliar los conocimientos delos miembros de la comunidad a travs de informacin
suministrada por personas de la localidad.
OportunidadCmo se podra educar e informar para mejorar el
conocimiento del conjunto? o Cmo se podra incorporar
al conocimiento del conjunto el uso de nuevas tecnologas?
CONSEJO#3
CONSEJO#4
A esta altura ms vale buscar cantidad que calidad.
Ten cuidado formulando las reas de oportunidad que ya
sean soluciones. Una parte fundamental de la creacin de
soluciones innovadoras est en evitar que t y tu equipo
pasen directamente a las conclusiones.
Cuando sea necesario reducir los enunciados de
oportunidad a unos 3-5 CSP que se usarn en latormenta de ideas, conviene elegir de manera intencionada
algunos que queden fuera de los proyectos o capacidades
actuales. A esa altura, hay que escoger sobre la base
de la deseabilidad de los clientes y no de la factibilidad
relacionada con la organizacin.
PRECAUCIN
PASO
4
Notas para el
facilitador
Paso 1: Prepara a
los miembros de
tu equipo para que
empiecen a definir
reas de oportunidad
dicindoles que
este es el punto
donde comenzarn
a pasar del anlisis
de la informacin a la
creacin de nuevas
ideas.
Paso 2: Reparte
entre todos los
integrantes del equipo
papeles para notas y
marcadores. Pdeles
que empiecen sus
reas de oportunidad
con las palabras
Cmo se podra?
Paso 3: Dedcale al
menos 15 minutos
a cada tema dando
enunciados de
oportunidad para
ese tema. Coloca los
papeles con notas al
lado del tema.
Paso 4: Si ves que los
integrantes del equipo
se traban, leles las
intuiciones que se
extrajeron de cada
tema para incentivar
la creatividad del
equipo. Por ejemplo,
pdeles a todos que
hagan al menos un
enunciado Cmo se
podra?... pa ra cada
intuicin anotada en
los papeles.
Tiempo:40 minutos 2 horas
Dificultad:
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E EC
CASO DEESTUDIO
CREANDO REAS DEOPORTUNIDAD EN KENIAPor un proyecto en Mukuru, una regin en el este de Nairobi enKenia, IDEO.org trabaj con la organizacin Sanergy para mejorar el
saneamiento a travs de la franquicia de aseos llamado Fresh Life.Sanergy empez con la pregunta, cmo podra mos aumentar el uso
de los aseos de Fresh Life en Mukuru?
Durante la fase de Escuchar el equipo de IDEO.org se dio cuenta de
que muchos vecinos decidan cual aseo usar segn tres razones: ladistancia que pensaran estaba, la limpieza y la posibilidad de pagar
ms tarde.
Despus de dos semanas en Mukuru, el equipo identific tres reas deoportunidad:
Cmo podramos incrementar la percepcin de la proximidad delos aseos?
Cmo podramos proporcionar opciones flexibles de pago? Cmo podramos usar la higi ene para promover Fresh Life?
E
PASO
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2 E EC CrearHacer Tormenta de Ideas
de Soluciones Nuevas
HACER TORMENTA DE IDEASDE SOLUCIONES NUEVAS
TIP
SI ETE REGL AS PARA L A TORM ENTA DE I DEAS
Diferir en el juicioA esta altura no hay malas ideas. Ms tarde habr
tiempo de sobra para juzgar las ideas.
Animarse a tener ideas locasA menudo son las ideas locas las que crean la
verdadera innovacin. Siempre ser fcil echarlas por
tierra despus!
Construir a partir de las ideas de otrosPiensa en trminos de y en vez de pero. Si no ests
de acuerdo con la idea de otro, ten el propsito de
construir a partir de ella, mejorndola.
Mantenerse centrado en el temaSe obtendrn mejores resultados si todos son
disciplinados.
Usar imgenes
Trata de relacionar ambos lados del cerebro, el lgico
y el creativo.
Hablar de uno en uno
Permite que se puedan escuchar las ideas y que setrabaje sobre ellas.
Buscar la cantidadPon como objetivo alcanzar un nmero exagerado de
ideas y sobrepsalo! Recuerda que no hace falta hacer
una extensa defensa de cada idea porque nadie las
est juzgando. Las ideas tienen que fluir con rapidez.
La tormenta de ideas permite pensar a lo grande sin ninguna limitacin
organizacional, operacional o tecnolgica.
Algunos piensan que las tormentas de ideas son conversaciones desordenadas, sin
embargo llevar a cabo una tormenta de ideas fructfera implica mucha disciplina y
bastante preparacin.
La prctica de generar soluciones inviables a menudo dispara ideas que son
relevantes y razonables. Puede que haga falta originar 100 ideas (muchas de las
cuales son absurdas o imposibles) para encontrar esas soluciones verdaderamente
acertadas.
PRUEBA
Hacer un calentamiento antes de empezar con latormenta de ideas
Usa esta actividad para que el equipo abra su mente y
la llene de energa antes de hacer la tormenta de ideas.
Forma parejas. Una persona A empieza dando ideas
de la hipottica empresa que querra iniciar, (una
alternativa podra ser planificar un evento como unas
vacaciones familiares y empezar a dar ideas de lugares
a donde ir).
1 vuelta:
La persona A sale presentando una idea tras otra.
La persona B debe decirle que no a cada idea y dar
una razn por la que no servira. Hagan esto durante 2