IDENTIDAD CORPORATIVA Y COMUNICACIÓN INTERNA COMO...
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IDENTIDAD CORPORATIVA Y COMUNICACIÓN INTERNA COMO INSTRUMENTOS PARA ENFRENTAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL: EL CASO DE INTERTEC CHILE Por Johanna Belmar Sorensen Informe final de investigacin presentado a la Facultad de Comunicacin, Historia y Ciencias Sociales para optar al grado acadmico de Magster en Comunicacin Creativa, Mención Comunicacin Estratgica. Director de investigación: Magíster Pablo Matus Lobos Concepción, abril de 2016
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IDENTIDAD CORPORATIVA Y COMUNICACIÓN INTERNA COMO INSTRUMENTOS PARA ENFRENTAR EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL: EL CASO DE INTERTEC CHILE
Por Johanna Belmar Sorensen
Informe final de investigacion presentado a la Facultad de Comunicacion, Historia y Ciencias Sociales
para optar al grado academico de Magister en Comunicacion Creativa, Mención Comunicacion Estrategica.
Director de investigación: Magíster Pablo Matus Lobos
Concepción, abril de 2016
i.
RESUMEN
El presente proyecto presenta los pasos seguidos para reconocer y sistematizar
los principios de identidad del Grupo Intertec con el fin de construir un discurso
corporativo que los exprese y, a su vez, oriente la gestión de comunicación interna.
Lo anterior, como un medio para facilitar la gestión del cambio organizacional al que
se ha debido someter la empresa en Chile al ser absorbida por su matriz danesa. En
ese marco, el objetivo general fue desarrollar un programa de comunicación interna
para la difusión de la identidad corporativa de Intertec, como apoyo a la gestión
estratégica de la dirección local.
En el desarrollo primó la búsqueda de la participación y la comunicación,
tanto como formas de evitar las resistencias como medios para lograr la difusión de la
identidad corporativa y su cohesión. La materialización del diagnóstico, la
sistematización de los principios de identidad corporativa de la empresa y el inicio de
las actividades propuestas en el plan de comunicación presentado, son reflejo de los
resultados positivos obtenidos concluyendo que efectivamente una correcta gestión de
identidad corporativa a través de la comunicación interna resulta un medio viable
para lograr cambios organizacionales exitosos.
ii.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................................... 1
1.1. ANÁLISIS SITUACIONAL ............................................................................................................................................ 1 1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................................................................... 8
2. BASES TEÓRICAS .................................................................................................................................... 12
2.1. STAKEHOLDER MANAGEMENT ........................................................................................................................... 12 2.2. CAMBIO ORGANIZACIONAL .................................................................................................................................. 15 2.3. IDENTIDAD CORPORATIVA ................................................................................................................................... 20 2.4. COMUNICACIÓN INTERNA ..................................................................................................................................... 30
3. PROYECTO.................................................................................................................................................. 33
3.1. ENUNCIADO Y DESCRIPCIÓN ................................................................................................................................ 33 3.2. OBJETIVOS ................................................................................................................................................................. 34 3.3. METODOLOGÍA ......................................................................................................................................................... 35 3.4. PLAN DE ACCIÓN Y CRONOGRAMA ..................................................................................................................... 36 3.5 INDICADORES DE LOGRO ....................................................................................................................................... 38
4. IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS ......................................................................................... 40
4.1. ESTRATEGIAS PARA LA PRESENTACIÓN Y DIFUSIÓN DEL PROYECTO. .................................................... 40 4.2. ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EL INVOLUCRAMIENTO Y VENCER LAS POSIBLES RESISTENCIAS. ..... 40 4.3. ESTRATEGIAS PARA VENCER LAS POSIBLES RESISTENCIAS ........................................................................ 42 4.4. DIAGNÓSTICO: IDENTIDAD CORPORATIVA ..................................................................................................... 42 4.5. IDENTIDAD CORPORATIVA DE INTERTEC ......................................................................................................... 55 4.6. PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA PARA LA DIFUSIÓN DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA DE
INTERTEC ............................................................................................................................................................................ 58
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................... 68
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................................................ 70
TABLAS
TABLA 1.1 .......................................................................................................................................... 5 TABLA 1.2 .......................................................................................................................................... 6 TABLA 1.3 .......................................................................................................................................... 6 TABLA 1.4 .......................................................................................................................................... 7 TABLA 2.1 ....................................................................................................................................... 16 TABLA 2.2 ....................................................................................................................................... 17 TABLA 3.1 ....................................................................................................................................... 36 TABLA 3.2 ....................................................................................................................................... 37 TABLA 4.1 ....................................................................................................................................... 40 TABLA 4.2 ....................................................................................................................................... 65 TABLA 4.3 ....................................................................................................................................... 68
FIGURAS
FIGURA 1.1 ........................................................................................................................................ 11 FIGURA 2.1 ........................................................................................................................................ 28 FIGURA 4.1 ........................................................................................................................................ 48
iii.
ANEXOS
ANEXO 1 ............................................................................................................................................ 73 ANEXO 2 ..........................................................................................................................................106
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Análisis situacional
1.1.1. El caso de Intertec
Desde el año 2014 la empresa danesa Intertec A/S —dedicada a servicios de
ingeniería para el desarrollo de proyectos de energía eólica, líneas de procesamiento
de alimentos y soluciones de iluminación de aeropuertos, con operaciones en Europa,
Medio Oriente, Sudeste Asiático y Sudamérica—, tras 30 años de operaciones, vive
su tercera gran crisis económica. La dirección atribuyó las pérdidas mayormente a las
constantes mermas de sus subsidiarias y a la baja en las ventas globales, debido a los
pocos recursos destinados a la concreción de ventas y la alta competencia. En ese
contexto se planteó el objetivo estratégico de reducir costos y aumentar los ingresos.
Para lograrlo, la plana directiva se fijó entre otros objetivos concentrar sus
recursos y centralizar su gestión en la casa matriz. Debido a este proceso de
reestructuración, en octubre de 2014 se cerraron las filiales en Kuwait y Vietnam; se
vendió la participación en la empresa italiana y se decidió la absorción de Intertec
Chile SpA por Intertec A/S, al tiempo en que se dio urgencia al desafío de
incrementar las ventas lo más pronto posible.
Las dificultades se hicieron rápidamente evidentes. Así como la dirección
central culpó de la mala gestión a las subsidiarias, en Chile los clientes comenzaron a
mostrarse reticentes a trabajar con Intertec, aludiendo a pérdida de confianza por el
incumplimiento de servicios y la demora en respuestas. Incluso un cliente reconoció
creer que la empresa había cerrado. Por su parte, los administradores locales
empezaron a manifestar inseguridad por contar con poco personal, y este temía que la
empresa estuviera en quiebra.
La incertidumbre ante la crisis se vivió de diferentes maneras. En Chile la
decisión de absorción no fue compartida por el entonces gerente local, quien renunció
a la dirección de la empresa, haciendo aún más complejo el escenario. La reacción del
directorio fue rápida: se decidió aprovechar la contingencia y continuar con el plan de
reestructuración, nombrando un nuevo gerente. Sin embargo, la reestructuración se
2
vio precipitada y dejó a la filial atorada en el proceso sin haber tenido tiempo para
planificar, gestionar ni comunicar oportunamente las nuevas estrategias y estructuras.
Como consecuencia, las resistencias proliferaron: los empleados chilenos
acusaron miedo a la pérdida de sus trabajos, así como disgusto ante el cambio en
algunas de sus funciones y responsabilidades. Su incomodidad se tradujo en baja
eficiencia, lentitud en la atención a clientes y desconocimiento de las tareas
requeridas. En Dinamarca, en tanto, los funcionarios —si bien más alineados y menos
afectados— mostraron cierta incomodidad ante la absorción, ya que en su caso les
significaba más trabajo.
Desde un punto de vista teórico, lo que le sucede a Intertec Chile dista de ser
un fenómeno aislado. La resistencia al cambio es un hecho que puede ocurrir dentro
de cualquier organización, y se le considera responsable del fracaso de gran cantidad
de proyectos y planes de mejora (Cáceres, 2012). Aun así, la necesidad de cambio es
un imperativo que puede definir el futuro de una organización.
Actualmente se acepta la idea de que las resistencias a los cambios dentro de
las organizaciones, más que deberse a los cambios en sí, son reacciones a la pérdida
de la comodidad y del confort al que se estaba acostumbrado, expresiones de
inseguridad ante lo incierto y desconocido (Cáceres, 2012).
Desde esta premisa se considera también a la comunicación como un proceso
intrínseco al trabajo de gestión de cambio, ya que si los miembros de una
organización no saben qué cambiar ni por qué hacerlo, difícilmente se contará con su
participación y compromiso. Entonces, acompañar el proceso con un plan de
Comunicación Interna resulta primordial para garantizar una evolución más corta y
efectiva (Cáceres, 2012).
Pero la comunicación pierde eficacia si no se tiene claridad sobre lo que se
busca informar. Bajo esta premisa la actual administración de Intertec Chile —cuya
responsable es la autora de este proyecto— concluyó que, para contar con el
compromiso y la participación de los empleados en el proceso de absorción de la
filial chilena por parte de la central danesa, sería fundamental aumentar el
3
conocimiento de las nuevas estrategias y objetivos del Grupo Intertec. Es decir,
habría que gestionar y comunicar su identidad corporativa.
En la literatura especializada (véase Capítulo 2) existe evidencia de que el
compromiso de los trabajadores constituye un factor fundamental para crear ventajas
competitivas, y que una forma de lograr dicho compromiso es a través de una
identidad cohesionada. Una identidad corporativa clara y potente incrementa las
posibilidades de establecer vínculos entre las personas y la organización, así como de
mejorar las relaciones entre esta y sus mercados, pues un mayor grado de
identificación fomenta la plena adaptación de la institución a su entorno y, por tanto,
su supervivencia (Vella & Melewar, 2005, p. 8).
Dicho de otro modo, un planteamiento eficaz de la identidad corporativa le
permitiría a la organización —ya integrada y cohesionada— adaptarse rápidamente a
nuevos escenarios, en tanto tenga miembros conscientes de los objetivos
empresariales, su misión y visión.
La premisa, entonces, es que los empleados que se identifican con su trabajo y
con la propia organización se convierten en embajadores de la marca, atentos no sólo
a sus labores sino también a todos los stakeholders. Algo similar ocurriría entre los
stakeholders externos de la empresa, pues una identidad sólida permitiría tanto
desarrollar una imagen clara como una reputación positiva (Vella & Melewar, 2005,
p. 3).
De esta manera, como plantean Melewar & Karaosmanoglu (2006, p. 846),
una identidad fuerte puede ayudar a las organizaciones a alinearse con el mercado, a
atraer inversión, motivar a los empleados y servir como medio para diferenciar sus
productos y servicios. La identidad corporativa se constituye en un efectivo
instrumento estratégico.
Y es que el principal propósito de la gestión de identidad corporativa es
establecer una reputación favorable con los stakeholders, que los lleve a preferir los
productos y servicios de esa organización, a querer trabajar para ella o a invertir en
ella (Van Riel & Balmer, 1997, p. 341-342). Para ello lo primero es reconocer y
definir estratégicamente las características principales de la identidad sobre la que se
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desea alinear al personal y la gestión de la empresa, y luego idear un plan para
adoptarla internamente.
Este proyecto muestra el diseño y los resultados preliminares de una
intervención realizada en Intertec Chile para el reconocimiento y la sistematización
de los principios de identidad de Intertec A/S, que permitió construir un discurso
corporativo para orientar la gestión de comunicación interna necesaria para fomentar
el alineamiento de los empleados con el nuevo proyecto corporativo y comercial.
1.1.2. Descripción de Intertec
Intertec A/S es la empresa madre del Grupo Intertec, especialista en el
desarrollo de proyectos de energía eólica, líneas de procesamiento de alimentos y
soluciones de iluminación de aeropuertos. En ese marco, el grupo opera a través de
tres divisiones especializadas: Intertec Wind, Intertec Engineering e Intertec Airport.
La compañía tiene como misión diseñar, proveer, instalar y supervisar proyectos
dentro de áreas de productos específicos en mercados internacionales.
La Junta Directiva de Intertec A/S está integrada por Henrik Steen Jensen
(Chairman), Erik Martinussen y Peter Nielsen.
Intertec Chile SpA (véase Tabla 1.1) fue fundada en febrero de 2008 como la
primera subsidiaria de Intertec A/S en América, con el fin de atender localmente a sus
clientes de la industria de alimentos para peces, a quienes a través de su división de
Ingeniería proveía servicios desde 1997.
Desde entonces Intertec Chile se dedica a la ingeniería e instalación eléctrica,
automatización y sistemas de control para líneas de proceso industrial, buscando
formular soluciones integrales, desde el diseño, la implementación, la programación,
el montaje, la puesta en marcha y la posterior mantención y el servicio de los
proyectos desarrollados.
Hasta 2010 la filial chilena fue administrada por los daneses Paw Visby y
Soren Holm, a cargo de siete empleados chilenos. Su meta era prestar servicios a los
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clientes con los cuales la empresa ya mantenía una relación contractual y ampliar la
cartera dentro del área.
Tabla 1.1 Datos de Intertec Chile SpA
Razón Social: Intertec Chile SpA
Rut: 76.014.999-3
Giro: Ingeniería y montaje
Dirección: Camino a Coronel Km. 10 n. 5580, Bodega 2J. San Pedro de la Paz, Concepción. Chile
Teléfono: +56.041.2749098
E-mail: [email protected]
Web: www.intertec.dk
Representante Legal: Johanna Belmar
Gerente General: Johanna Belmar
Cantidad de Empleados: 3 a marzo 2016 (6 en septiembre de 2014)
Sector Industrial: Privado, Ingeniería Eléctrica Automatización y Control
Dueño: 100% Intertec A/S
Director de Junta Directiva: Erik Martinussen
Directorio: Erik Martinussen Inge Hinnerskov Peter Thomssen
Tras el terremoto de 2010 ambos administradores decidieron regresar a
Dinamarca y en marzo de 2011 dejaron el país, sin haber designado a sus sucesores.
La administración fue asumida por el entonces supervisor eléctrico con mayor
antigüedad, Marcos Cifuentes, y un año y medio después, en septiembre de 2012,
llegó a dirigir la empresa el danés Agner Stabell, contratado directamente desde
Intertec A/S.
Al finalizar el año 2013 la empresa completó seis años sin alcanzar sus metas
ni financiar autónomamente sus operaciones, empezando 2014 con pérdidas
acumuladas por más de 145 millones de pesos (véase Tabla 1.2).
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Tabla 1.2 Resultado Acumulado Intertec Chile SpA
Año Saldo Inicial Perdida del ejercicio
Ganancia del ejercicio Total Final
2008 $0 -$22.293.134
-$22.293.134
2009 -$21.780.392
$26.612.941 $4.832.549
2010 $4.953.363 -$50.610.414
-$45.657.051
2011 -$69.540.362 -$35.385.669
-$104.926.031
2012 -$107.129.477 -$34.985.755
-$142.115.232
2013 -$145.525.998 -$282.282
-$145.808.280
2014 -$145.808.280 -$15.625.410
-$161.433.690
2015 -$161.433.690
$12.538.205 -$148.895.485
Pese a los malos resultados el directorio decidió mantener en funcionamiento
la empresa en Chile, debido a la posición estratégica que le significa contar con una
base de operaciones para servir a sus clientes: los grupos de productoras Biomar,
Ewos, y las proveedoras Andritz, Graintec y Extrual (véase Tabla 1.3).
Tabla 1.3 Clientes de Intertec Chile SpA
Cliente Descripción
BioMar Chile S.A Procesadora y productora de alimento para peces, de origen danés. Miembro de BioMar Group.
Alitec S.A Procesadora y productora de alimento para peces. Miembro de BioMar Group.
Ewos Chile S.A Procesadora y productora de alimento para peces, de origen sueco. Adquirida en 2015 por la estadounidense Cargill.
Graintec Ingeniería mecánica y proveedora de equipos para la industrias procesadoras y productoras. Parte del grupo de empresas Graintec de origen danés.
FoodCorp S.A Pesquera y productora de harina y aceite de pescado, de origen chileno. Adquirida en 2003 por el holding noruego Austevoll Seafood ASA.
Andritz Chile Ltda. Proveedora de equipos para la industrias procesadoras y productoras. Miembro de Andritz Group, empresa de origen austriaco, con oficinas en Chile y Dinamarca entre otros países.
Extrual Ltda. Ingeniería mecánica y proveedora de equipos para la industrias procesadoras y productoras, de origen chileno.
7
Sin embargo, la forma de mantener esta posición estratégica decide cambiarse
y se determina que Intertec Chile, hasta entonces empresa subsidiaria de Intertec A/S
con administración autónoma, sería absorbida por la central danesa.
En octubre de 2014 Agner Stabell presentó su renuncia a la gerencia,
demostrando su desacuerdo con las medidas adoptadas y haciendo abandono total de
sus funciones. El mes siguiente Johanna Belmar —hasta entonces encargada de
comunicaciones, con contrato de media jornada— asumió la dirección de Intertec
Chile, con el apoyo técnico de Peter Thomsen desde la división de Ingeniería en
Dinamarca. En ese momento se definieron como objetivos aumentar las ventas y
reducir los gastos hasta alcanzar, al menos, el punto de equilibrio, y apoyar la
transición de la empresa hacia su nueva estructura.
Intertec Chile finalizó 2014 con una dotación de personal compuesta por dos
técnicos eléctricos, dos ingenieros en automatización y la gerente. Las labores de
contabilidad, asesoría legal y aseo fueron externalizadas (véase Tabla 1.4).
Tabla 1.4 Empleados y funciones en Intertec Chile SpA
Área Nombre del empleado/ Empresa
Cargo / Actividad Nivel de estudios Rango de salario mensual/ Costo
Administración y Gerencia
Johanna Belmar Gerente Profesional Universitario
> 1.000.000
Departamento de Automatización
Roberto Villagra
Ingeniero (E) en Automatización
Técnico Profesional
> 1.000.000
Richard Riffo Ingeniero (E) Eléctrico
Técnico Profesional
> 1.000.000
Departamento Eléctrico
Patricio Pindave Supervisor eléctrico
Técnico de Nivel Superior
< 1.000.000
Javier Alegría Eléctrico Secundaria < 1.000.000
Asesoría externa E&Y Consulting Ltda.
Contabilidad y RR.HH
> 1.000.000
Lomg Ltda. Legal < 1.000.000
Canessa Chile Aseo < 1.000.000
8
Como se ha enunciado, desde octubre de 2014, y debido a una crisis
económica, Intertec Chile fue absorbida por la central danesa, lo que significa que
debió asumir lineamientos estratégicos corporativos, comerciales y funcionales desde
el Grupo Intertec. A esto se sumó la necesidad de reducir costos y aumentar los
ingresos, para lo cual se le impuso la tarea de aumentar las ventas.
En ese contexto se han advertido las dificultades ya señaladas: críticas desde
la central danesa por cierta falta de productividad y rentabilidad; inestabilidad en la
dirección o gerencia local —sea por desacuerdos con los nuevos objetivos
corporativos o por falta de planificación estratégica para su implementación—;
inseguridad de los empleados respecto de la viabilidad de dichos objetivos, así como
de su estabilidad y futuro laboral, y reclamos de los clientes por la disminución en la
calidad de servicio.
1.2. Definición del problema
Una herramienta reconocida tanto en la gestión organizacional como pública
para la formulación de proyectos, sobre todo en contextos donde hay diversos
stakeholders involucrados, es el método del Árbol del Problema. Este consiste en un
diagrama que identifica las causas —raíces— y efectos —ramas— de un problema
central —tronco— derivado de necesidades que emergen en los grupos de interés a
partir de una situación dada (Ortegón, Pacheco & Prieto, 2005, p. 70 y ss.).
Es decir, una condición o estado específico del sistema en estudio genera
ciertas necesidades en los stakeholders, que desde este punto de vista operan como
causas de un problema en el cual confluyen, el cual a su vez permite advertir actuales
o futuras dificultades para la organización.
En el caso de Intertec Chile este método puede aplicarse del siguiente modo:
Situación. La matriz danesa del Grupo Intertec (Intertec A/S, que opera como
shareholder), debido a la crisis financiera que atraviesa, ha decidido cerrar las
filiales en Kuwait y Vietnam y absorber a la filial chilena para que esta siga
sus lineamientos estratégicos corporativos y comerciales, lo que implica
9
asumir el desafío de reducir costos e incrementar los ingresos, aumentando las
ventas.
Stakeholder 1 / Causa 1. La dirección o gerencia local de Intertec Chile se
enfrenta a la necesidad de cumplir la demanda de la matriz danesa pese a sus
problemas internos: eventual desacuerdo con los nuevos lineamientos, falta de
planificación estratégica corporativa que le permita alinear a sus empleados y
cierta resistencia al cambio observada en ellos.
Stakeholder 2 / Causa 2. Los empleados de Intertec Chile se enfrentan a la
necesidad de cumplir la demanda de la matriz danesa —y por extensión, de su
gerencia— pese a la falta de recursos humanos y financieros, y a la
inseguridad que la situación de la compañía les genera respecto de su
estabilidad laboral.
Stakeholder 3 / Causa 3. Los clientes de Intertec Chile se enfrentan a la
disyuntiva de seguir creyendo en la empresa y su calidad de servicio o buscar
otros proveedores en el mercado, lo que se potencia con el desconocimiento
de su oferta y capacidad.
Problema central. Tal como se ha señalado, la situación de Intertec Chile
puede observarse desde las dificultades organizacionales de la compañía (p.e.
la falta de recursos y personal, la inseguridad de sus empleados, la baja en las
ventas, etc.), pero también desde sus dificultades comunicacionales (p.e. la
falta de claridad en los lineamientos estratégicos, el desconocimiento de su
oferta y calidad por parte de los clientes). Dado que este proyecto se inserta en
el marco de una tesis de grado para el Magíster en Comunicación Creativa de
la Universidad Católica de la Santísima Concepción, la situación descrita debe
enfrentarse desde este segundo ámbito. Entonces, y a partir de lo explicado en
el título 1.1.1, respecto de la validez del tópico de la identidad corporativa
para explicar y resolver los dilemas del cambio organizacional y la alineación
de los empleados en torno a objetivos comunes, el problema central de este
caso se define como la falta de conocimiento de los stakeholders clave de
10
Intertec Chile (su gerencia local, sus empleados y sus clientes) sobre su
identidad corporativa.
Stakeholder 1 / Efecto 1. A partir de la situación descrita, el problema
enunciado puede provocar en la dirección de Intertec Chile una mayor
inestabilidad y rotación, lo que puede constituir tanto un riesgo operativo
como reputacional (pues se pondría en duda la “fortaleza de su liderazgo”).
Stakeholder 2 / Efecto 2. A partir de la situación descrita, el problema
enunciado puede provocar en los empleados de Intertec Chile una mayor
inseguridad y, en consecuencia, una mayor rotación de personal debido a la
lógica tendencia de los empleados por buscar trabajos más estables, lo que a
su vez implicaría un riesgo no solo operativo sino sobre todo reputacional
para la compañía (que, entonces, sería visto como un “mal lugar para
trabajar”).
Stakeholder 3 / Efecto 3. A partir de la situación descrita, el problema
enunciado puede provocar una disminución irreversible en la confianza de los
clientes de Intertec Chile, lo que haría peligrar la estabilidad económica de la
compañía y se constituiría en un grave riesgo reputacional (pues la empresa
sería considerada “un mal proveedor” e incluso “insolvente”).
11
La Figura 1.1. resume el análisis del Árbol del Problema:
Figura 1.1. Árbol del Problema de Intertec Chile SpA
Gerencia local Empleados Clientes
Intertec A/S pide reducir costos y aumentar ingresos, incrementando las ventas
Cumplir solicitud pese a carencias
estratégicas
Cumplir solicitud pese a carencias
e inseguridad
Creer en la empresa / buscar
otro proveedor
Falta de conocimiento de la identidad corporativa de Intertec
Stakeholders
Necesidades (Causas)
Problema central
Situación
Mala reputación: débil liderazgo
Mala reputación: mal lugar para
trabajar
Mala reputación: baja calidad de
servicios Efectos
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2. BASES TEÓRICAS
Como se ha enunciado, el problema que busca resolver este proyecto es la
falta de conocimiento de los stakeholders clave de Intertec Chile (su gerencia local,
sus empleados y sus clientes) sobre su identidad corporativa. Este problema se
explicaría por las necesidades que han emergido en cada uno de estos grupos
(carencias estratégicas, de recursos e inseguridad, y de confianza en la empresa,
respectivamente) a partir de la situación descrita: la matriz del grupo, la danesa
Intertec A/S, ha absorbido a la filial chilena y le ha exigido reducir costos y aumentar
sus ventas para superar la crisis financiera en que se encuentra.
Para comprender mejor el problema y orientar tanto el diagnóstico como la
intervención comunicacional en la empresa es necesario desarrollar teóricamente
cuatro tópicos: los principios del Stakeholder Management o gestión orientada desde
y hacia las necesidades y expectativas de los grupos de interés de una organización;
los conceptos clave para entender el fenómeno del cambio organizacional; las
dimensiones y variables que definen y justifican a la identidad corporativa como el
mejor ámbito de intervención en este caso, y los elementos fundamentales de la
gestión de Comunicación Interna, que delimitarán el campo de acción del proyecto.
2.1. Stakeholder Management
En términos contemporáneos —aunque esencialmente desde el siglo XVIII se
entiende del mismo modo (Pindur, Rogers & Kim, 1995), la Administración o
Gestión [Management] se define en el ámbito organizacional y empresarial como el
proceso de lograr que se realicen tareas de modo efectivo y eficiente, con y a través
de otras personas (Robbins, Decenzo & Coulter, 2013, p. 6; Gomez-Mejia & Balkin,
2012, p. 4; Boddy, 2011, p. 10).
Este foco en la administración racional de recursos, que supone las tareas
clave de planificar, organizar, liderar y controlar verticalmente —es decir, desde una
cumbre estratégica hacia los estamentos inferiores— (Gomez-Mejia & Balkin, 2012,
13
p. 10), dominó el desarrollo del Management hasta la década de 1980, cuando el
filósofo R. Edward Freeman (1984) postuló la necesidad de reorientar la gestión
empresarial hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas ya no unicamente
de los propietarios (shareholders), sino sobre todo de los grupos de interés
(stakeholders).
En ese marco, el Stakeholder Management se presenta como una respuesta a
la necesidad de las empresas de lidiar con el acelerado ritmo de los cambios internos
y externos que enfrentan, y que las teorías tradicionales de la Administración no
alcanzaban a considerar (Freeman, 1984, p. 5-9).
La idea principal de la propuesta de Freeman es que las organizaciones, al
perseguir la creación de valor, deben considerar no sólo las necesidades de los
inversionistas, sino también las de los demás agentes interesados, incluso más allá del
mercado: sus clientes, sus empleados, sus proveedores, sus competidores, e incluso la
comunidad en general.
Desde este punto de vista stakeholder es cualquier grupo o individuo que
pueda afectar o ser afectado por el logro de los propósitos de la organización. Su
reconocimiento debe traducirse en la revisión de las relaciones que la compañía tiene
con cada categoría, y en la adopción de medidas que permitan mejorar esos vínculos,
buscando siempre crear valor para todos los interesados (Freeman, 1984, p. 25;
Freeman, Harrison & Wicks, 2007, p. 24).
El principal argumento de Freeman es que, sin importar cuál sea su propósito,
toda organización debe tener en cuenta los efectos de sus acciones en otros, así como
el potencial efecto de sus propios actos y los de otros sobre sí misma. Entonces, la
supervivencia y el éxito de una empresa estarán determinados por su claridad sobre
qué y cómo desea realizar su actividad, así como por su habilidad para establecer y
mantener relaciones —positivas— con toda su red de stakeholders (Freeman,
Harrison, Hicks, Parmar & de Colle, 2010, p. 60-96).
Las relaciones de beneficio mutuo entre los stakeholders pueden aumentar la
capacidad de una organización para crear valor y reducir sus costos. Y es que, al
tratar responsablemente a sus grupos de interés, las compañías pueden evitar pérdidas
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asociadas, por ejemplo, a gastos compensatorios o paro de actividades. Del mismo
modo, desarrollar mejores relaciones y una efectiva gestión de toda la red de
stakeholders puede aumentar la flexibilidad de la organización para adaptarse a las
presiones internas y externas (Freeman, Harrison, Hicks, Parmar & de Colle, 2010, p.
95).
Desde la perspectiva del Stakeholder Management una buena reputación en el
mercado puede ser una fuente de ventaja competitiva y de aumento de valor
económico. Si una empresa tiene alta capacidad de atraer recursos —humanos y
económicos— debido a su reputación y la fortaleza de su red de stakeholders,
entonces tendrá mayor capacidad para desarrollarse, lo que la llevará a un mejor
comportamiento financiero (Freeman, Harrison, Hicks, Parmar, & de Colle, 2010, p.
98).
Basados en la perspectiva de que las empresas son colecciones de contratos
multilaterales en el tiempo, Freeman demostró que la gestión de stakeholders
efectivamente pone a las compañías en una posición más fuerte para adaptarse a las
demandas externas (Freeman, Harrison, Hicks, Parmar & de Colle, 2010, p. 96). Esto
se explica porque la empresa disfruta de mayor eficiencia al aumentar su habilidad no
tan sólo para crear y satisfacer contratos individuales, sino también al coordinar
contratos múltiples simultáneamente.
Por ello, para las organizaciones es de vital importancia conocer cómo se
forman los stakeholders y cuáles son sus intereses, ya que en función de ellos tendrá
que establecer su acción. Este ejercicio suele involucrar tres niveles de análisis: el
racional, el de procesos y el transaccional (Freeman, Harrison, Hicks, Parmar & de
Colle, 2010, p. 60).
El primer nivel busca la identificación de stakeholders, según quiénes son y
sus intereses percibidos, agrupándolos en genéricos y específicos, para luego
determinar los intereses de cada uno en particular. Luego, en el segundo nivel se
analizan los procesos, es decir las tareas mediante las cuales la organización se adapta
al ambiente. Para finalizar se evalúa el carácter transaccional, identificando cómo
interactúa la organización con sus stakeholders y los recursos que se destinan a ello.
15
El tipo de relación que establezcan las personas con una organización tendrá
una importancia fundamental, ya que ellas se constituyen como stakeholders a partir
de esta interacción, y de esta relación derivará un conjunto de expectativas y
obligaciones mutuas que darán lugar a una serie de intereses, en función de los cuales
los individuos evaluarán la acción de la organización y actuarán en consecuencia
(Capriotti, 2009). Por ello el paradigma del Stakeholder Management es tan relevante
para la gestión de comunicaciones.
2.2. Cambio organizacional
Enfrentadas a una fuerte competencia, nuevas regulaciones, expansiones y
vertiginosos avances tecnológicos, las compañías muchas veces deben cambiar su
curso para mantenerse competitivas. En respuesta, la mayoría de las compañías
considera que deben emprender cambios organizacionales moderados a lo menos una
vez al año, y cambios mayores cada cuatro o cinco (Kotter & Schlesinger, 2008, p. 2).
La reorganización es usualmente temida porque significa disturbios en el
status-quo, una amenaza a los intereses creados y un trastorno en las formas
establecidas de hacer las cosas, y por ello pocos esfuerzos de cambio organizacional
son un éxito sin antes atravesar por diversas dificultades. Normalmente demoran más
de lo esperado e implican un alto grado de convulsión emocional y costo de gestión
(Kotter & Schlesinger, 2008, p. 3).
Según Chiavenato (2008) los cambios más comunes dentro de las
organizaciones son en la estructura, la tecnología, los productos o servicios, la cultura
y, por supuesto, en una combinación de estas variables.
Incluso los cambios que parecen ser positivos o racionales conllevan alguna
pérdida e incertidumbre. Y es que por diversas razones los individuos o grupos
afectados por un cambio pueden reaccionar de diferentes maneras. Para predecir qué
forma de resistencia pudiera ocurrir, los gerentes o agentes del cambio deben estar
conscientes de las razones más comunes. Según Kotter y Schelsinger (2008, p. 3),
estas pueden ser el deseo de no perder algo valioso, una incomprensión o
16
malentendido de lo que se va a cambiar y sus implicancias, la creencia de que el
cambio no tiene sentido para la organización, o la baja tolerancia al cambio.
La elección de la estrategia de cambio debe ser consistente con cuatro
variables situacionales: el volumen y tipo de resistencia previstos; la posición del
agente de cambio ante los opositores; la capacidad y energía de los agentes del
cambio para proyectarlo e implementarlo, y los riesgos implicados (Kotter, 1999, p.
46-47; Chiavenato, 2008, p. 279).
Los cambios organizacionales que ignoran estos factores inevitablemente se
topan con problemas. Uno de los errores comunes es moverse rápido e involucrar a
pocas personas, a pesar de que no cuenten con la información que realmente
necesitan para diseñar e implementar el cambio (Kotter & Schlesinger, 2008, p. 10).
Al enfrentarse a una situación de cambio organizacional, los directivos,
implícita o explícitamente, hacen elecciones estratégicas respecto a la velocidad del
esfuerzo, la cantidad de planeación anticipada, los involucrados, y al énfasis relativo
que darán a los diferentes enfoques. Kotter & Schlesinger (2008, p. 8) plantearon una
forma sistemática de elegir la estrategia más adecuada, basándose en la situación, el
tipo de cambio requerido y las posibles resistencias a enfrentar en un continuum
estratégico (véase Tabla 2.1).
Tabla 2.1 Continuum estratégico para enfrentar el cambio organizacional
Rápido Lento
Plan claro No claramente planeado al comienzo
Poco involucramiento de otros Mucho involucramiento de otros
Intención de superar toda resistencia Intención de minimizar las resistencias
Nota: Basado en Kotter & Schlesinger (2008, p. 8).
En un extremo la estrategia de cambio requiere de una rápida implementación,
un claro plan de acción y de pocos involucrados aparte de los gestores. Esta estrategia
pretende superar cualquier tipo de resistencia y se plantea como un hecho consumado.
Al otro extremo del continuum, la estrategia requerirá de un proceso de cambio
17
mucho más lento, un plan menos claro y de la mayor cantidad de involucrados
posibles buscando reducir las resistencias al mínimo.
A su vez, Kotter & Schlesinger (2008, p. 7) presentan seis formas de enfrentar
las resistencias al cambio según la situación que presentan y el origen de la
resistencia (véase Tabla 2.2).
18
Tabla 2.2 Métodos para lidiar con la resistencia al cambio
Enfoque Situaciones Ventajas Inconvenientes
Educación y Comunicación
Cuando hay falta de información o información y análisis incorrectos
Una vez persuadidos o convencidos comúnmente las personas ayudarán a la implementación.
Puede consumir mucho tiempo si se involucra mucha gente.
Participación e involucramiento
Cuando los iniciadores no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio, y cuando otros tienen poder considerable para resistirse.
Las personas que participan se comprometerán a implementar el cambio y cualquier información relevante que tengan será integrada al plan.
Puede consumir mucho tiempo si los participantes diseñan un plan inapropiado.
Facilitación y soporte Cuando las personas se resisten por problemas de adaptación
Ningún otro acercamiento funciona tan bien con problemas de adaptación
Puede requerir mucho tiempo, ser caro, y aun así fallar
Negociación y acuerdos
Cuando alguien o algún grupo claramente perderá algo en el cambio y este grupo cuenta con poder suficiente para resistirse.
A veces es una forma relativamente fácil de evitar resistencias o problemas mayores.
Puede ser muy caro en algunos casos si alerta a otros y estos también buscan un acuerdo en compensación.
Manipulación y cooptación
Cuando otras tácticas no funcionan o no son viables.
Puede ser una solución rápida y de bajo costo.
Puede llevar a futuros problemas si las personas se sienten manipuladas.
Coerción explicita Cuando la rapidez es esencial y los agentes del cambio cuentan con alto poder.
Puede ser riesgoso si deja a las personas enojadas con los agentes del cambio.
Nota: Basado en Kotter & Schlesinger (2008, p. 7).
Para cuando se estima que las resistencias se generan a partir de situaciones en
las que hay falta de información y/o análisis incorrectos —como sería, al menos en
parte, el caso de Intertec— los autores recomiendan enfrentarlas enfocándose en
educar y comunicar. La premisa es que la comunicación de ideas ayudará a las
personas a entender la necesidad y la lógica del cambio. Este proceso educativo
19
puede involucrar discusiones uno a uno, presentaciones grupales, memorias y
reportes (Kotter, 1999, p. 37-38).
Cuando la situación de resistencia se debe a que los iniciadores o ejecutores
no tienen toda la información que necesitan para diseñar el cambio —situación
descrita en Intertec—, y además otros tienen poder considerable para resistirse, Kotter
& Schlesinger recomiendan un enfoque de participación e involucramiento. El
supuesto es que si los agentes del cambio involucran a los potenciales resistentes en
algunos aspectos del diseño y la implementación del proceso, el rechazo podría
evitarse considerablemente.
Numerosos estudios han demostrado que, en general, participación con
conocimiento lleva a compromiso y no sólo a conformidad. La desventaja es que,
además de poder llevar a malas decisiones, puede tomar mucho tiempo y por tanto
puede ser difícil de aplicar cuando el cambio debe ser urgente o inmediato (Kotter,
1999, p. 38-39).
Rathgeber & Kotter (2007) plantean ocho pasos esenciales para lograr una
gestión del proceso de cambio exitoso, integradas en tres macro objetivos.
Primero debe crearse un clima para el cambio, lo que implica:
i. Establecer sentido de urgencia para despertar el interés y aclarar la
necesidad.
ii. Coalición para guiar el proceso.
iii. Crear una visión clara y comprensible del cambio.
Segundo, se debe comprometer y facultar a toda la organización para el
cambio, lo que supone:
iv. Comunicar la visión del cambio, integrarlo en todas las
comunicaciones internas. Hacerlo visible.
v. Empoderar a otros en la visión.
vi. Alcanzar victorias temporales, a corto plazo.
Tercero, es clave implantar y sostener el cambio mediante:
vii. Consolidar mejoras.
viii. Institucionalizar el cambio.
20
El proceso debe iniciarse con una amplia y detallada comunicación respecto
del cambio, su necesidad, su naturaleza y su desarrollo, y sobre todo procurar
consistencia entre discurso y acción (Echenique, 2012).
Por su parte, Chiavenato (2008, p. 275) recalca que, independiente de las
características del cambio en cuestión y de la forma que se lleve a cabo el proceso, las
organizaciones con programas de cambio organizacional exitosos informan
intensamente a su personal sobre datos fundamentales, como la posición de la
empresa en el mercado; sus métodos y procesos actuales de trabajo; por qué no puede
permanecer en la situación actual; qué es lo que le acarrea pérdidas y perjuicios;
adónde pretende llegar la compañía con el cambio, y cuál es el papel de las personas
para lograr ese objetivo cuanto antes y de la mejor manera posible.
2.3. Identidad Corporativa
A lo largo de los años, y hasta la fecha, la literatura referida a Identidad
Corporativa presenta diferentes puntos de vista y, aunque se evidencia escasa
unanimidad en la definición del concepto, sí lo hay al reconocer su importancia y rol
fundamental para la gestión estratégica de las organizaciones (véase p.e. Simoes &
Dibb, 2005; Capriotti, 2009).
Las principales corrientes desde las que se ha estudiado la Identidad
Corporativa son desde el Diseño Gráfico, desde una perspectiva integradora de la
Comunicación Corporativa y desde una perspectiva multidisciplinaria (Van Riel &
Balmer, 1997, p. 340).
Desde el Diseño Gráfico se le asocia con la nomenclatura, los logotipos y la
arquitectura, es decir con la identificación visual de la compañía. El enfoque más
integrador de la Comunicación Corporativa nació de la constatación —por parte de
los diseñadores gráficos y los profesionales del área de Marketing— de la necesidad
de consistencia en las todas las comunicaciones formales de una empresa (Van Riel &
Balmer, 1997, p. 340-341).
21
Uno de los cimientos de la llamada perspectiva multidisciplinaria es la
“Declaración de Strathclyde” [“Strathclyde Statement”] del International Corporate
Identity Group (1995), que en vez de definir la identidad corporativa han formulado
un enunciado con los principios que la articulan:
Toda organización tiene una identidad, que articula el ethos (carácter
distintivo), metas y valores y presenta un sentido de individualidad que puede
ayudar a diferenciar a la organización dentro de su ambiente competitivo.
Cuando es bien gestionada, la identidad corporativa puede ser un fuerte medio
para integrar muchas disciplinas y actividades esenciales para el éxito de una
organización. Así mismo puede proveer la cohesión visual necesaria para
asegurar que todas las comunicaciones sean coherentes entre sí y resultar en
una imagen consistente.
Al gestionar efectivamente su identidad corporativa una organización
puede construir entendimiento y compromiso entre sus diversos stakeholders.
Esto puede manifestarse en la habilidad de atraer y retener clientes y
empleados, alcanzar alianzas estratégicas, obtener soporte financiero y generar
sensación de dirección y propósito, constituyéndose en un asunto estratégico.
El presente trabajo se basa en los planteamientos de Melewar &
Karaosmanoglu (2006, p. 864), quienes, adhiriendo a la perspectiva multidiciplinaria
y al International Corporate Identity Group, ofrecen una definición de Identidad
Corporativa que distingue y operacionaliza sus componentes en siete dimensiones,
facilitando su gestión y comunicación hacia los diferentes stakeholders (p. 866).
2.3.1. Dimensiones de la Identidad Corporativa
Se entenderá entonces la Identidad Corporativa como la presentación de una
organización ante todos sus stakeholders. Es lo que hace a una organización única, e
incorpora: la comunicación de la organización, el diseño, su cultura, su conducta, su
estructura, la identidad de la industria y su estrategia. Por tanto, intrínsecamente la
identidad se relaciona tanto con la personalidad como con la imagen corporativa, y
22
dado que cada organización es única, las dimensiones que sobresaldrán en una
empresa u otra siempre serán diferentes (Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 864).
a. Comunicación Corporativa. Es la dimensión que engloba todas las formas en
las que la organización se comunica con sus stakeholders. Así, todos los
mensajes emanados de una organización, lo que produce y las actividades en
las que está involucrada actuarán en la formación de la percepción que los
stakeholders tengan de ella (Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 850).
Las comunicaciones intencionalmente realizadas por la dirección con
el afán de mejorar la relación con los grupos de interés son clasificadas como
Comunicación Corporativa Controlada. Al contrario, las comunicaciones No-
Controladas ocurren cuando la organización influye en las percepciones de los
stakeholders sin intención (Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 850-851); su
importancia radica en que todo lo que la organización hace y dice de alguna
manera comunicará su identidad.
Dentro de la Comunicación Corporativa Controlada se distinguen tres
tipos (Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 850):
i. La Comunicación Organizacional se compone de todas las formas de
comunicación con quienes una organización tiene una relación
interdependiente. Aquí se incluyen las relaciones con inversionistas y
las relaciones laborales con trabajadores.
ii. La Comunicación Gerencial la forman los intentos por comunicar la
visión y misión de la compañía, en orden de establecer una imagen
favorable y una buena reputación entre sus stakeholders internos y
externos. Es vista por muchos como la más importante, ya que
involucra la expresión de las metas y objetivos de la organización de
forma directa a los stakeholders internos.
iii. La Comunicación de Marketing se entiende desde el clásico mix de la
Mercadotecnia —las 4P: producto, precio, plaza y promoción—, y su
objetivo es apoyar las ventas de un producto o servicio.
23
b. Diseño Corporativo. Se entiende como un Sistema de Identidad Visual, y lo
componen el nombre, el eslogan, el logotipo o símbolo, el color y la tipografía
usados por la empresa para presentarse. Sus dos propósitos fundamentales son
representar los valores y filosofía de la organización y ser un soporte para las
comunicaciones corporativas. Su cambio o gestión es uno de los métodos más
usados para indicar las transiciones en la identidad de las organizaciones.
(Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 852).
c. Cultura Corporativa. Personifica el consenso dentro de una compañía acerca
de cómo las actividades deben ser realizadas, y se concibe como el resultado
de las experiencias y aprendizajes compartidos por un grupo, respecto a temas
de adaptación externa e integración interna (Melewar & Karaosmanoglu, 2006,
p. 854).
Aun sin que exista una definición universalmente aceptada sobre lo
que es Cultura Corporativa, la literatura sugiere que los elementos más
importantes que la componen son la filosofía, la misión, los valores y
principios, la historia, el país de origen, el fundador y las sub-culturas.
(Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 855):
i. La Filosofía Corporativa concierne los valores de la empresa y las
creencias adoptadas por altos ejecutivos; comúnmente se expresa en la
declaración de misión de la compañía, que se refiere su razón de ser y
por tanto para muchos el elemento más importante (Melewar &
Karaosmanoglu, 2006, p. 855; Simoes & Dibb, 2005, p. 70).
ii. Los Valores Corporativos, según Van Riel & Balmer (1997, p. 855),
se relacionan con las creencias dentro de la organización e incluyen el
lenguaje, los rituales e ideologías que guían la cultura de la compañía
y forman la Identidad Corporativa.
iii. La Historia de la organización es parte de las dimensiones a considerar
dentro de la Identidad de una organización, ya que las percepciones de
24
los stakeholders se forman a través del tiempo y una empresa siempre
estará marcada por los sucesos que la han llevado donde está.
iv. En muchos casos el Fundador de la empresa marcará con su
personalidad y sus normas iniciales las líneas maestras que guiarán a la
organización, así como el país de origen, el contexto, cultura e
idiosincrasias nacionales con las cuales dialoga la organización, serán
muchas veces características sobresalientes de su Identidad.
v. Dentro de cada organización y su cultura pueden además coexistir sub-
culturas, propias de diferentes departamentos, grupos profesionales,
religiosos o zonas geográficas, los que no necesariamente están en
sincronía con la Cultura Corporativa ni entre ellas.
d. Conducta Corporativa. Es un aspecto intangible de la Identidad formada por
todas las acciones de la organización. Para facilitar su análisis se distingue
entre la conducta corporativa o de la compañía, la conducta de los directivos y
la conducta de los empleados (Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 858-865).
i. La conducta corporativa la componen todas las acciones de la
organización, tanto aquellas que son planeadas y congruentes con la
cultura como aquellas que ocurren de forma espontánea. Es
fundamental que comunicación y conducta corporativa tengan un alto
grado de correlación, para evitar desfases a nivel de expectativas.
ii. La conducta de directivos y gerentes se manifiesta por medio de la
comunicación y los actos de las personas que ejercen los cargos
ejecutivos. La plana directiva es gran responsable de promover la
identificación a través de la gestión de identidad corporativa que busca
crear una imagen positiva en la mente de los empleados. El
comportamiento de la gerencia debe ser consistente en el tiempo y
congruente con la imagen transmitida y la identidad corporativa para
lograr una identidad organizacional favorable, y con ello mayor grado
de identificación (Van Riel & Balmer, 1997).
25
iii. La conducta de los empleados contribuirá, en gran medida, a la
imagen corporativa a nivel externo. Su comportamiento influencia a
los clientes y a otros stakeholders, y sus acciones son percibidas como
un reflejo de la identidad corporativa (Melewar & Karaosmanoglu,
2006, p. 858).
e. Estructura Corporativa. Está formada por la estructura de marca y por la
estructura organizacional.
i. La estructura de marca, o también denominada arquitectura de marca,
es lo que permite gestionar las relaciones entre las líneas de negocio,
los productos y las marcas de una organización. Para que sea útil debe
ser clara, fácil de entender y estar orientada a respaldar el modelo de
negocio de la organización y su posicionamiento. Olins (1978) la
divide en tres categorías: estructura de marca corporativa o monolítica,
marquista y de respaldo (Van Riel & Balmer, 1997, p. 340-341).
La estructura monolítica se basa en un modelo de marca única;
la empresa se presenta como un todo y puede apadrinar muchas
actividades diferentes. Las principales ventajas son su claridad y
consistencia, al generar mayor visibilidad y notoriedad, facilitando el
posicionamiento de la marca. La estructura marquista es cuando la
empresa asigna una marca propia a cada línea de productos o servicios
diferentes.
La estructura de marca de respaldo se da cuando una
organización posee un conjunto de marcas, con distintos nombres e
identidades, que son percibidas como parte de un todo. Suele usarse en
negocios que operan en diferentes sectores, en un amplio espectro de
actividades o que operan en países distintos, donde los productos y
servicios que ofrecen y venden, varían tanto como su percepción y
reputación.
26
Una estructura corporativa dominante lleva a una identidad
monolítica, y es más probable que sea implementada por compañías
centralizadas debido a las oportunidades de estandarización que
permiten. En consecuencia, compañías con un alto grado de
centralización son más propensas a negar autonomía a sus subsidiarias.
Caso opuesto es cuando hay un alto grado de descentralización, y
entonces las subsidiarias desarrollan incluso identidades diferentes
(Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 859).
ii. La estructura organizacional es la organización funcional de las
diferentes áreas de la entidad para llevar a cabo las tareas. Está
asociada a las jerarquías, líneas de comunicación y reportes de
responsabilidades. De mayor importancia es el aspecto de
centralización o descentralización, tanto en términos geográficos como
en la división de productos y servicios (Cornelissen & Harris, 2001;
Van Riel, 1995; Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 859).
f. Identidad de la Industria. La componen las características particulares del
mercado en el que participa la organización, como la competitividad, el
tamaño y los rangos de intercambios (Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p.
860).
g. Estrategia Corporativa. Johnson, Scholes & Richard (2005, p. 9) definen
estrategia como la dirección y alcance de una organización a largo plazo, para
conseguir ventaja en un ambiente cambiante a través de la configuración de
sus recursos y competencias, con el fin de satisfacer las expectativas de sus
stakeholders. Esto incluye el entendimiento de la posición estratégica de una
compañía, las decisiones estratégicas para el futuro y la forma de llevarla a
cabo.
En Management suelen distinguirse tres niveles jerárquicos de
estrategias: la Estrategia Corporativa, la Estrategia Comercial o de negocio y
27
la Estrategia Funcional o de áreas, cada una con diferentes competencias
respecto a la toma de decisiones (Hax & Majluf, 1997, p. 51-52).
En la estrategia de nivel corporativo residen las decisiones que, por su
naturaleza, han de ser enfrentadas considerando a la firma como un todo y en
relación con su entorno (Hax & Majluf, 1997, p. 51). En ese marco, la
Estrategia Corporativa es el lineamiento de los objetivos fundamentales y las
orientaciones de la empresa para competir en cierto mercado. Determina lo
que la compañía produce, la combinación más adecuada de recursos para
hacerlo, el nivel de ganancias a alcanzar y las percepciones de los
stakeholders sobre la compañía (Melewar & Karaosmanoglu, 2006, p. 862).
Desde el punto de vista de la gestión de comunicaciones, la Estrategia
Corporativa es lo que la organización dice que es, su misión, visión y
objetivos, que en ocasiones pueden estar escritos y presentados de manera
muy formal, pero en otras pueden encontrarse sólo de modo implícito e
informal. Sin embargo, la premisa es que si una organización dispone de una
Estrategia Corporativa claramente establecida facilitará la labor del equipo
directivo y del conjunto de las personas de la entidad (Johnson, Scholes, &
Richard, 2005, p. 11; Capriotti, 2009, p. 25).
La Estrategia Corporativa denota el nivel más general de estrategias en
una organización y en este sentido envuelve los otros niveles y puede tener un
impacto crucial en la Identidad, especialmente cuando involucra cambios en o
para la fuerza de trabajo.
2.3.2. Gestión de la Identidad Corporativa
La literatura presenta la gestión de identidad corporativa como el acto de
tomar en cuenta las bases históricas de una organización, su personalidad, su
estrategia corporativa, el comportamiento de sus miembros, las comunicaciones y su
simbolismo para lograr una reputación corporativa favorable con sus stakeholders,
que se traduzca en un mejor desempeño organizacional al llevarlos a preferir los
28
productos y servicios de esa organización, querer trabajar para ella o invertir en ella
(Balmer, 1995; Van Riel & Balmer, 1997, p. 341-342).
La gestión de identidad corporativa es un proceso metódico y constante de
planificación y comunicación de la misma, que involucra a la administración de los
activos disponibles en la compañía para intentar influir en sus stakeholders (Capriotti,
2009, p. 132). La mayoría de los planes de gestión de identidad corporativa son el
resultado de cambios internos y/o turbulencias externas (Van Riel & Balmer, 1997, p.
349).
El trabajo de gestión de identidad corporativa implica, en términos generales,
las siguientes tareas: análisis y reflexión sobre lo que la organización es y quiere ser;
identificación de los aspectos centrales, duraderos y distintivos dentro del entorno
competitivo y social en que se desenvuelve; reconocimiento de la identidad actual y
de la deseada, examinando las eventuales brechas para determinar si se requieren
ajustes, y diseño de las estrategias y planes de comunicación necesarios para su
implementación (Van Riel & Balmer, 1997, p. 349-350).
Para diagnosticar la identidad corporativa de una organización existen
diferentes modelos. Algunos de ellos son la Técnica de Escalamiento (Van Riel &
Balmer, 1997, p. 343), la Auditoría de Afinidad de Balmer (p. 343-344) y el Test de
Identidad Organizacional de Rotterdam (p. 345-348). En este proyecto se empleará el
marco conceptual definido por Melewar & Karaosmanoglu (2006), ya explicado en
páginas anteriores. Sin embargo, tanto para ese ejercicio como para la identificación
de las características deseadas de la identidad de Intertec se empleará, además, un
modelo conocido como Telaraña de Bernstein (Van Riel & Balmer, 1997, p. 348),
técnica cualitativa basada en el trabajo de la dirección de la empresa, que será
explicada en detalle en el capítulo siguiente.
Una vez reconocidos los aspectos claves de la identidad corporativa para los
stakeholders, y determinadas las características deseadas —y cuáles requieren ser
potenciadas—, se deben elegir las estrategias para su gestión.
Una propuesta sólida es la de Simoes & Dibb (2005, p. 69), conocida como
Triángulo de Gestión de Identidad Corporativa, y que se enfoca en la gestión interna
29
de los aspectos controlables de la identidad corporativa: difusión o diseminación de la
misión y los valores; implementación consistente de imagen, e implementación de
Identidad Visual (véase Figura 2.1).
Figura 2.1. Triángulo de Gestión de Identidad Corporativa
Nota: Basado en Simoes & Dibb (2005, p. 70).
La dimensión de difusión y diseminación de misión, valores y objetivos
enfatiza la necesidad de que la organización tenga un sentido de continuidad y
propósito en sus acciones, ratificadas por comportamientos consistentes, para lo que
es fundamental que su misión y valores sean correctamente comunicados e
interpretados por los empleados (Simoes & Dibb, 2005, p. 71).
Esto implica difundir internamente el sentido de propósito y la singularidad de
la compañía, motivando el compromiso hacia las metas centrales, y así crear las bases
para potenciar comportamientos consistentes entre los empleados, enfatizando su rol
en transmitir el mensaje corporativo correcto (Simoes & Dibb, 2005, p. 71).
La implementación consistente de imagen se refiere a la solidez con la cual se
presentan todos sus aspectos, equivalentes a la dimensión de Diseño Corporativo
descrita por Melewar & Karaosmanoglu (2006, p. 852). Cada miembro del personal
Gestión de Identidad
Corporativa
Implementación consistente de
imagen
Diseminación de misión y valores
Implementación de Identidad
Visual
30
tiene un rol que cumplir en este proceso, y por lo tanto es importante que conozca y
entienda cuáles son los elementos usados para crear imagen.
Finalmente, la implementación de Identidad Visual implica que se debe
perseguir activamente consistencia en todas las representaciones visuales de la
compañía y establecer lineamientos y guías específicos para su uso (Simoes & Dibb,
2005, p. 75). Como sostienen Melewar & Karaosmanoglu (2006, p. 852), es la
dimensión tangible de la identidad y el aspecto más práctico de su gestión.
Simoes & Dibb (2005, p. 76) destacan el importante rol de los directivos en la
gestión de la identidad corporativa, ya que la forma en que la gerencia se conecta con
la organización afecta cómo los empleados y otros stakeholders la sienten y ven.
Vella & Melewar (2005, p. 27) confirman esta idea, planteando que, al definir
la identidad corporativa, la dirección realiza declaraciones sobre las características
centrales de la entidad —es decir, define atributos y sub-atributos— que quiere que
los empleados usen al relacionarse con la organización. El énfasis, entonces, está en
la capacidad de la gerencia para expresar y comunicar la identidad a través de
diferentes instrumentos, incluyendo el diseño y el comportamiento (p. 29).
2.4. Comunicación Interna
Como se ha visto, la gestión de comunicaciones abarca diferentes ámbitos que
deben estar guiados por los principios de la identidad corporativa, pues todo lo que
una organización hace, de alguna manera u otra, comunica dicha identidad (Melewar
& Karaosmanoglu, 2006).
Uno de esos ámbitos es la Comunicación Interna, aquel esfuerzo dirigido
hacia los miembros de la organización, sean parte del cuerpo directivo o de los
servicios más básicos (Sowa, p. 430), cuyo objetivo es construir una cultura
corporativa basada en valores y con el potencial para conducir el cambio
organizacional (Argenti, 2009, p. 183).
Si bien es cierto que una compañía puede sobrevivir e incluso prosperar sin
tomar en cuenta las necesidades y expectativas de su fuerza de trabajo, existe
31
consenso respecto de que la gestión de comunicaciones hacia los stakeholders
externos —sean autoridades, mercado, medios o comunidades— debe tener una base
sólida en buenas comunicaciones internas (Theaker, 2004, p. 160).
La Comunicación Interna puede definirse también como un intercambio de
información entre todos los niveles de la organización, lo que implica que la clave de
su éxito es la participación de sus miembros. La premisa es que esta participación
permite a la empresa mejorar su eficacia interna, lo que a su vez redunda en una
mayor competitividad externa, pues al mejorar la interactividad entre las personas,
favoreciendo la circulación de la información dentro de la organización y la
coordinación de las tareas y esfuerzos entre las diferentes áreas, la compañía podrá
adaptarse mejor y más rápido a diferentes escenarios (Capriotti, 1998).
Entonces, una adecuada comunicación interna estimula la cohesión entre las
personas y favorece su identificación con la organización, lo que a su vez redunda en
mayor solidaridad, ayudando a la integración grupal y potenciando sentimientos de
pertenecía en los empleados.
Para Capriotti (1998) los objetivos globales de la Comunicación Interna
pueden ser de nivel relacional, operativo, motivacional y actitudinal, siendo estos dos
últimos los más relevantes para el presente proyecto.
Al motivar y dinamizar la labor de los miembros de la organización, se
contribuye a crear un clima agradable, que redunda en mejor calidad del
trabajo y en la mejora de la productividad y competitividad de la empresa.
A nivel actitudinal, la Comunicación Interna busca obtener la aceptación e
integración de los empleados a la filosofía, los valores y los fines globales de
la organización, a la vez que busca crear y mantener una imagen favorable de
la empresa en sus miembros, que en última instancia serán los que
interactuarán directamente con los clientes y stakeholders externos en general.
En ese aspecto, Melewar y Karaosmanoglu (2006, p. 852) sostienen que,
considerando que los empleados son los que interactúan con los stakeholders
externos, una manera efectiva de reducir la comunicación no controlada negativa es
32
logrando el compromiso de los empleados con los valores corporativos centrales,
asegurando empleados altamente motivados y desarrollando una cultura interna de
integridad y honestidad.
De esta manera, la Comunicación Interna cumple cuatro funciones generales:
una función social, al crear sensación de comunidad cohesión, motivación y orgullo;
otra expresiva, al crear identidad y autoafirmación; otra informativa, al traspasar y
producir información, dar respuestas y reducir inseguridad; y por último, una función
de control, pues permite iniciar, manejar y controlar (Kryger et al., 2009, p. 18).
Para la gestión del cambio, la Comunicación Interna también cobra especial
relevancia ya que cada etapa del proceso de cambio va generando la necesidad de
compartir desafíos, decisiones, éxitos y beneficios con los trabajadores.
Las ocho etapas del proceso de cambio de Rathgeber & Kotter (2007) son
apoyadas por tres bases de la comunicación: conocer, creer y querer (sus objetivos
cognitivos, afectivos y conductuales). Primero, los trabajadores deben conocer el
proceso de cambio, cuál es su objetivo, cuáles son los plazos, por qué es necesario
cambiar, etc. Luego, cuando ya se han entregado los detalles, se necesita que los
colaboradores crean y se conviertan en parte promotora del proceso. Finalmente,
lograr que los involucrados quieran ser parte del cambio, cuando los empleados ya
son parte activa, porque ya conocen y creen (Cáceres, 2012).
33
3. PROYECTO
3.1. Enunciado y descripción
Se ha explicado en el Título 1.2 que el problema que busca resolver este
proyecto es la falta de conocimiento de los stakeholders clave de Intertec Chile (su
gerencia local, sus empleados y sus clientes) sobre su identidad corporativa. Las
causas de este problema son las necesidades advertidas en cada uno de estos grupos
(carencias estratégicas, de recursos e inseguridad, y de confianza en la empresa,
respectivamente) a partir de la demanda inicial relatada: la matriz del grupo, la danesa
Intertec A/S, ha absorbido a la filial chilena y le ha exigido reducir costos y aumentar
sus ventas para superar la crisis financiera en que se encuentra.
En tanto, el Capítulo 2 ha ofrecido una interpretación del problema y
lineamientos para la intervención sugerida a partir de cuatro tópicos: los principios
del Stakeholder Management; las bases conceptuales del fenómeno del cambio
organizacional; la definición y justificación de la Identidad Corporativa como el
mejor ámbito de intervención para el caso —incluyendo una mirada particular sobre
el tema—, y los aspectos clave de la gestión de Comunicación Interna, que se
entiende como el campo de operaciones fundamental para el proyecto.
A partir de estas reflexiones es posible formular la respuesta o solución al
problema del siguiente modo:
La situación o demanda inicial, si bien en primera instancia apunta al
cumplimiento de objetivos comerciales (aumentar las ventas), a partir del
análisis situacional obliga a desarrollar una gestión de comunicaciones que
permita superar las dificultades que internamente ha vivido la empresa (p.e. la
resistencia e inseguridad de los empleados).
Esto se explica porque dichas dificultades, dada la situación de estrechez
económica que atraviesa la compañía, no podrían ser resueltas con las
medidas tradicionales de recursos humanos (p.e. beneficios), ventas (p.e.
34
bonos por metas) o marketing (p.e. publicidad y promociones para los
clientes), pues todas estas suponen un aumento en los costos operativos.
A partir de la reflexión presentada en el marco teórico es posible interpretar el
problema de Intertec Chile como una carencia en el conocimiento que sus
stakeholders clave tienen de su identidad corporativa, es decir, del discurso
que representa la orientación y visión de la compañía en todos sus ámbitos
(p.e. los propuestos por Melewar).
Esta interpretación se debe a una constante en la literatura estudiada: aquel
discurso resulta clave para la construcción de sentido (p.e. cultura y clima) y
la elaboración de atributos simbólicos (p.e. la marca y la reputación) en
cualquier empresa, todas ventajas competitivas.
Dada la relevancia de la identidad corporativa, y su aplicabilidad en diversos
ámbitos de la vida organizacional —incluyendo la relación con el mercado—,
es factible suponer que el esfuerzo por construir este discurso y comunicarlo a
los stakeholders relevantes puede ser considerado más rentable y eficaz en el
largo plazo que cualquier medida tradicional de recursos humanos, ventas o
marketing.
En consecuencia, la solución al problema de Intertec Chile se encuentra en el
reconocimiento y la sistematización de sus principios de identidad en la forma
de un discurso claro, que a su vez ayude a orientar la gestión estratégica y
permita evitar los efectos previstos en la reputación corporativa (véase
Capítulo 1).
3.2. Objetivos
Como se ha anunciado, el presente proyecto busca reconocer y sistematizar
los principios de identidad del Grupo Intertec, para luego construir un discurso
corporativo que los exprese y, a su vez, oriente la gestión de comunicación interna
necesaria para apoyar la gestión estratégica de la dirección local, disminuir la
35
resistencia al cambio organizacional en los empleados y potenciar las relaciones de la
empresa con sus clientes.
En ese marco, el objetivo general del proyecto es desarrollar un programa de
comunicación interna para la difusión de la identidad corporativa de Intertec, que
facilite la gestión de su cambio organizacional.
En tanto, los objetivos específicos del proyecto son:
1. Diagnosticar las fortalezas y debilidades de Intertec Chile respecto de las
dimensiones y variables de la Identidad Corporativa reconocidas en la
literatura especializada (Melewar & Karaosmanoglu, 2006).
2. Sistematizar los principios de la identidad corporativa del Grupo Intertec en la
forma de un discurso unitario y coherente.
3. Formular un plan de comunicación interna para la difusión de la identidad
corporativa de Intertec Chile.
3.3. Metodología
En términos de diseño metodológico este proyecto es un estudio de tipo
cualitativo (Hernández, Fernández & Baptista, 2010, p. 7) y de alcance descriptivo e
interpretativo (p. 80). Su objeto de investigación (p. 13) es la identidad corporativa de
Intertec, a partir de la premisa de que su formulación coherente y consistente
facilitará la gestión del cambio que enfrenta la organización en Chile, mediante un
plan de comunicación interna.
En ese contexto, las unidades de análisis (Hernández, Fernández & Baptista,
2010, p. 172) que se emplean para el diagnóstico y la descripción del objeto de
estudio son tanto documentos de la empresa —p.e. archivos, sitio web, publicaciones
y otros— como opiniones de sus empleados. En ambos casos la muestra de datos es
intencionada o no-probabilística (p. 176), pues su pertinencia sólo depende de las
características del estudio —p.e. sus objetivos— y de la evaluación del investigador.
En el caso de las fuentes documentales el método empleado es el análisis
cualitativo de contenidos, es decir, una búsqueda de conceptos o argumentos clave,
36
tanto explícitos como subyacentes, en los textos (Bryman, 2012, p. 557). Como el
objetivo del proyecto es formular y difundir la identidad corporativa de Intertec,
dichos conceptos y/o argumentos son identificados a partir de las dimensiones y
variables de dicho ámbito reconocidas por Melewar & Karaosmanoglu (2006).
La reflexión sobre los datos de las fuentes documentales se realiza a modo de
un análisis temático (Bryman, 2012, p. 578-580), es decir, mediante una matriz de
doble entrada en la que se ordenan y sintetizan conceptos/argumentos a partir de su
vínculo con los tópicos previamente identificados (p.e. Cultura Corporativa,
Estrategia Corporativa, Identidad Visual, etc.).
En el caso de las fuentes primarias —opiniones de los empleados—, para su
recolección se usan reuniones de trabajo y cuestionarios autoadministrados.
Aunque en un principio se pensó también realizar entrevistas semi-estructuras
o en profundidad, esta opción finalmente fue desechada por el riesgo de afectar los
resultados, ya que para los empleados podía resultar intimidante ser entrevistados por
la autora de este proyecto, que al mismo tiempo es la principal responsable de la
administración de la compañía. De todos modos, en el proceso de diagnóstico a todos
los empleados se les explicó el carácter voluntario de su participación, así como el
resguardo de la confidencialidad de sus opiniones para el caso de los cuestionarios.
La valoración de estos datos también se realiza mediante el análisis temático
ya descrito, buscando facilitar el diagnóstico de coherencia entre los documentos de
la empresa y las opiniones de sus empleados.
3.4. Plan de acción y cronograma
Considerando los objetivos general y específicos, sus diversas etapas y los
recursos necesarios, el plan de acción del proyecto puede expresarse del siguiente
modo (véase Tabla 3.1):
37
Tabla 3.1. Plan de acción para el proyecto
Objetivo específico Acciones Recursos Período
1. Diagnosticar las fortalezas y debilidades de Intertec Chile respecto de las dimensiones y variables de la Identidad Corporativa reconocidas en la literatura especializada.
a. Sistematización del marco conceptual sobre Identidad Corporativa. b. Revisión de documentos de la empresa c. Recopilación de opiniones de los empleados y directivos d. Análisis temático de fuentes documentales y de empleados y directivos. e. Evaluación y Diagnóstico de resultados
a. Literatura (Biblioteca UCSC y archivo personal) b. Empresa: archivos, documentos, web, informes, mails, manuales, etc. c. Empresa: Reuniones de trabajo grupales e individuales, cuestionarios. d. Propios de la autora. e. Propios de la autora.
a. Enero-Abril 2015 b. Abril-Mayo 2015 c. Abril-Mayo 2015 d. Mayo-Junio 2015 e. Mayo-Junio 2015
2. Sistematizar los principios de la identidad corporativa del Grupo Intertec en la forma de un discurso unitario y coherente.
f. Listado de características sobresalientes de la empresa g. Presentación del perfil de IC a la directiva y aprobación.
f. Empresa: dirección y autora. g. Empresa: dirección y autora.
f. Junio -Julio 2015 g. Julio 2015
3. Formular un plan de comunicación interna para la difusión de la identidad corporativa de Intertec Chile.
h. Planificación. i. Presentación j. Ejecución primera etapa k. Primera Evaluación de PCI
h. Propios de la autora. i. Empresa: empleados y dirección j. Empresa y propios de la autora. k. Empresa y propios de la autora.
h. Junio-Julio 2015 i. Agosto 2015 j. Agosto-Noviembre 2015 k. Noviembre 2015
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Tabla 3.2 Cronograma Gantt para el proyecto
Año/mes 2015
Acciones Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov.
a. Sistematización del marco conceptual sobre Identidad Corporativa. x x x x
b. Revisión de documentos de la empresa
x x
c. Recopilación de opiniones de los empleados y directivos
x x
d. Análisis temático de fuentes documentales y de empleados y directivos.
x x
e. Evaluación y Diagnóstico de resultados
x x
f. Listado de características sobresalientes de la empresa
x
g. Presentación del perfil de IC a la directiva y aprobación
x x
h. Planificación
x x x
i. Presentación x
j. Ejecución primera etapa
x x x x
k. Primera Evaluación de PCI
x
3.5 Indicadores de Logro
Se han definido los siguientes indicadores de logros o KPI (Key Performance
Indicators):
Indicadores de salida: buscarán constatar si las acciones fueron ejecutadas.
- Realización del diagnóstico de fortalezas y debilidades de la Identidad
Corporativa de Intertec.
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- Presentación de la sistematización de las características de Identidad
Corporativa de Intertec.
- Presentación del Plan de Comunicación Interna.
- Inicio de ejecución de acciones del Plan de Comunicación Interna.
Indicadores de resultados: buscarán constatar si se logró el efecto deseado en el
stakeholder.
- Participación de los empleados en el diagnóstico.
- Participación de la plana directiva en el diagnóstico y definición de las
características principales deseadas.
- Aceptación de la directiva de la propuesta de Plan de Comunicación Interna y
apoyo a su ejecución.
- Participación y apoyo de los empleados en la materialización de las acciones
del proyecto y del Plan de Comunicación Interna.
Indicadores estratégicos: buscarán constatar si la acción realizada tuvo efecto en el
problema e impacto en el negocio.
- Conocimiento de los stakeholders clave de Intertec Chile (su gerencia local,
sus empleados y sus clientes) sobre su identidad corporativa, en primera
instancia los empleados y gerencia local.
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4. IMPLEMENTACIÓN Y RESULTADOS
4.1. Estrategias para la presentación y difusión del proyecto.
La presentación oficial del proyecto se realizó en dos instancias, la primera ante la
plana directiva de la empresa y la segunda ante los empleados y ambas forman parte
del Plan de Comunicación Interna detallado en el Capítulo 4.5.
La presentación ante la directiva se realizó de forma verbal y presencial la
segunda semana de febrero de 2015 en el contexto de la reunión anual de la directiva
de Intertec Chile y del Grupo Intertec en la oficinas centrales en la cuidad de Aarhus,
Dinamarca, recibiendo en esa instancia su aprobación y respaldo oficial.
La presentación con los empleados en Chile se realizó la segunda semana de
marzo de 2015 en una reunión grupal con los trabajadores en forma de desayuno,
donde se les comunicaron las conclusiones y experiencias de la reunión de la
directiva en Aarhus y los planes para la empresa durante el siguiente año. Dentro de
este contexto se les informó y explicó también el alcance y objetivo del presente
proyecto instándolos a participar activamente por el beneficio de todos. Esta actividad
forma parte y es la actividad inicial también del Programa de Comunicación Interna.
4.2. Estrategias para lograr el involucramiento y vencer las posibles resistencias.
Con el fin de comprender las políticas que marcarían el éxito del cambio
organizacional y entender de mejor forma lo que era necesario hacer para encontrar el
apoyo de los miembros de la organización, identificar quiénes pudieran ser los
bloqueadores o facilitadores claves de la estrategia y cómo se pudiera responder a
esto, por ejemplo en términos de comunicación, educación, participación,
involucramiento o persuasión se aplicó el Mapa de Stakeholders en la Matriz de
Interés/poder (Johnson, Scholes, & Richard, 2005, p. 182).
En primera instancia se listó a las personas que cumplían con el criterio se ser
stakeholder (ver capítulo 2.1). De este listado se clasificaron los stakeholders de
Intertec en relación a sus expectativas, y al grado de interés que pudieran tener en
41
influir en los propósitos de la organización, para satisfacer sus propias expectativas,
considerando el nivel de poder de cada uno para hacerlo (Johnson, Scholes, &
Richard, 2005, p. 181).
Se consideró las fuentes de poder y sus indicadores de acuerdo a Johnson, Scholes,
& Richard, (2005) (véase Tabla 4.1) según quienes el poder es la habilidad de un
individuo o grupo de persuadir, inducir, obligar o forzar a otros a seguir cierto curso
de acción y es el mecanismo por el cual un conjunto de expectativas dominará el
desarrollo estratégico o buscara el compromiso de otros.
Tabla 4.1
Fuentes e indicadores de poder, por tipo de stakeholder
Tipo de stakeholder Fuentes de poder Indicadores de poder
Stakeholders interos Jerarquía Status
Influencia Reclamo de recursos Grado de control sobre
recursos estratégicos Representación
Posesión de conocimiento y habilidades
Símbolos
Control del ambiente humano
Involucramiento en la implementación de estrategia
Stakeholders externos Control de recursos
estratégicos Status
Involucramiento en implementación de estrategias
Dependencia de recursos
Posesión de conocimiento y habilidades
Arreglos de negociación
A través de lazos o vínculos internos
Símbolos
Nota: Basado en Johnson, Scholes, & Richard (2005. p.186)
42
4.3. Estrategias para vencer las posibles resistencias
Las estrategias definidas para vencer las posibles resistencias fueron de
Educación y Comunicación en conjunto con Participación e Involucramiento, según
las teorías de Kotter y Shelsigner (2008) considerando que en el caso se da que existe
tanto falta de información como análisis incorrectos a la vez que la gerencia de
Intertec Chile –los gestores- no tienen toda la información que necesitan para diseñar
el cambio, y los empleados tienen poder considerable para resistirse y obstruir el
éxito del cambio organizacional en sí y de este proyecto. Estas estrategias se ven
materializadas tanto en la etapa de diagnóstico como en el Plan de Comunicación
Interna en sí mismo, como se verá a continuación.
4.4. Diagnóstico: Identidad Corporativa
A continuación se presenta el análisis de la Identidad Corporativa de Intertec
A/S en combinación con la de Intertec Chile SpA - siguiendo la definición
dimensiones y variables de Melewar & Karaosmanoglu, 2006, descritas en el
Capítulo 2.3 - con el fin de establecer las características principales y las fortalezas y
debilidades que estas pudieran presentar para el cambio organizacional en curso,
dando cumplimiento al objetivo específico n. 1.
La recopilación de la información de las fuentes secundarias fue realizada
directamente por la autora y sus resultados fueron complementados con la
información obtenida desde las fuentes primarias que participaron de manera activa.
Este trabajo permitió definir los aspectos claves a gestionar. Además al realizarlo de
manera participativa con los empleados, se buscó al mismo tiempo cumplir con uno
de los aspectos claves de la gestión del cambio hacer partícipes a los involucrados
para conseguir su apoyo, aprobación y disminuir las resistencias.
En el trabajo diagnostico participó:
- 4 empleados de Intertec Chile SpA, ver tabla 1.4 p. 7.
43
- 3 empleados de Intertec A/S (Dinamarca)
Sr. Finn Hviid, ingeniero en informática y programador de Intertec A/S
Sr. Gorm Setnes, ingeniero en automatización de Intertec A/S
Sr. Morten Nielsen, ingeniero en Informática (dejó la empresa en febrero
de 2016).
- Plana directiva.
El trabajo diagnostico con los empleados en Chile comprendió:
En una sesión de trabajo, se les presentó a los empleados un listado con
conceptos y características y se les pidió marcar los aspectos que consideraban más se
relacionaban con Intertec y en otra columna los que consideraban requerían más
énfasis por parte de la empresa (los que echaban de menos). Con esto realizado, se
comentaron las características de la empresa que se consideraban sobresalientes a la
hora de describir a Intertec, evaluando las que cada miembro consideraba como una
debilidad o fortaleza de la empresa, definiendo luego las que se creía necesitaban ser
trabajadas o potenciadas.
A su vez los empleados participaron en la elaboración de un análisis Foda y de
Cultura, en formatos de cuestionarios autocompletados. La combinación de los
resultados y las conclusiones de estas sesiones de trabajo fue resumida en conceptos y
argumentos vinculados con las dimensiones de Identidad Corporativa de acuerdo a la
metodología descrita en Título 3.3 y presentadas en Anexo 1.
Las conclusiones del trabajo diagnóstico fueron:
- Comunicación corporativa:
Los recursos de comunicación, controlada y no controlada, con los que la
empresa se dirige a sus stakeholders y la forma en que los utiliza no son homogéneos
ni responden a un plan definido.
Dónde evidencia mayores falencias es en las comunicaciones gerenciales,
existen escasos o nulos intentos por comunicar la visión y misión de la compañía,
44
sólo entre la gerencia se han discutido estos temas. Sin embargo, hacia los empleados
se limita a los objetivos y metas puntuales de cada proyecto.
La comunicación y material de marketing se limita a dos brochures -
aeropuertos e ingeniería- impresos de los cuáles sólo el de ingeniería ha sido
traducido al español. Sin embargo, las imágenes utilizadas evidencian la antigüedad
de este material. Debido a la necesidad de contar con material para presentar a la
empresa en la actualidad, el año 2014 la empresa contrató a una profesional de media
jornada – la autora de ese proyecto y actual gerente de la oficina en Chile- sin
embargo no se alcanzó unanimidad sobre los contenidos técnicos propiamente tales
que se debían ofrecer, lo que sumado a la escasez de tiempo, significó que el proyecto
sigue en curso por ya dos años, siendo el único resultado real una presentación en
formato PowerPoint actualizada que sirve de apoyo para presentar a futuros clientes
las capacidades de la empresa y principales referencias.
La empresa cuenta con una página web (www.intertec.dk) en inglés desde la
cual se puede acceder a una página en español que se refiere brevemente a la empresa
en Chile (www.intertec.cl), creada el año 2010 y no ha sido renovada a la fecha de
este reporte, ofreciendo información desactualizada.
La empresa no envía regalos ni saludos de Navidad, ni cuenta con productos
de merchandising.
Se concluye que el fuerte de la comunicación que realiza Intertec es no
controlada haciendo escasos esfuerzos por influir intencionalmente en la relación con
sus stakeholders.
- Diseño o Identidad Visual:
La identidad visual de Intertec ha estado bien establecida desde los inicios de
la empresa y se ha mantenido prácticamente inalterada a través de su historia. En
mayo de 1995 la empresa, desde la central, publicó y repartió entre sus diversas
oficinas y subsidiarías el “Manual de Diseño” de Intertec, tras reconocer que la
aplicación del logo alrededor del mundo no estaba siendo consistente debido a la falta
de directrices claras. Si bien, el nuevo manual no cambiaba mucho la identidad visual
existente, en él se expresan con claridad los lineamientos a seguir en la aplicación y
45
uso de logos, tipografías, tanto en textos, publicaciones, vehículos e incluso en
herramientas, recalcando que el principio que guió su formulación fue que cualquier
presentación que involucrara el logo de Intertec es también una importante actividad
promocional. Los objetivos eran/son que clientes, proveedores, trabajadores y público
general en todo el mundo encuentren una identidad corporativa de Intertec
consistentemente aplicada de manera que indique unidad y fuerza. (Intertec A/S,
1995)
Sin embargo, en el caso de Intertec Chile, la subsidiaria al ser fundada inició
sus operaciones haciendo uso de su nombre de razón social y acomodando el nombre
de la empresa y logo a este: Intertec Chile Spa. Se mantuvo la línea cromática en el
símbolo de la matriz pero se le unió el nombre de la empresa en todas sus
aplicaciones, dando inicio entonces a una “identidad respaldada” en donde las
empresas subsidiarias tienen su propio logo semejante, es decir basado en el logo del
grupo, reconociendo a la empresa matriz, pero diferenciado localmente.
A su vez, en un intento por diferenciar a la empresa en Chile de su matriz
danesa y buscar la cohesión interna se crearon poleras y accesorios especiales de
Chile, en diferente color y estilo, ver Anexo 2.
En tanto la aplicación de logo en vehículos, containers y herramientas, etc.
debía seguir los lineamientos del manual.
En la actualidad, al revisar el uso de estos lineamientos se evidencia
nuevamente inconsistencia en su aplicación. La principal dificultad expresada por los
empleados en Chile dicen ser el hecho de que el manual está en inglés, idioma que la
mayoría no domina, pero fundamentalmente el hecho de que el manual se encuentra
en formato impreso y en un disquete, que los actuales computadores no leen y por
tanto se hace difícil su aplicación y comprensión. Aun así la voluntad de seguir sus
principios existe y se intenta hacer referencia a su uso. A esto se suma que no hay
directrices en el manual sobre las aplicaciones digitales, probablemente debido a su
antigüedad.
En cuanto a la importancia de su correcta aplicación, la mayoría de los
empleados consultados y según lo que se ha vivido directamente como parte de la
46
empresa, es que desde la alta dirección, precisamente por su dueño, se ha insistido en
que debe ser aplicado correctamente y entre el personal esto se manifiesta al por
ejemplo advertir a otros cuando alguna aplicación de un logo en un vehículo no es
óptima o un logo no está centrado en una factura, oferta u otros.
Uno de los aspectos más tangibles de la absorción de Intertec Chile por la
matriz es precisamente el cambio en su estructura de marca y organizacional, lo que
debería respaldarse por un cambio en su identidad visual.
-Cultura corporativa:
La empresa no tiene un planteamiento explícito de su visión, misión ni valores
corporativos, como se explicará con más detalle en el punto 4.1.7, sin embargo dentro
de su cultura los valores y principios que guían su actuar son reflejados.
Dentro de las empresas, tanto en Dinamarca como en Chile, se crean
instancias de compartir, como por ejemplo desayunos que son tanto de trabajo, para
discutir planificaciones etc., y de carácter social, así mismo se procura celebrar
cumpleaños y festividades.
Si bien no existe en la empresa un listado de valores corporativos definidos y
presentados explícitamente, es común que en conversaciones se mencionen frases
como: “debe haber espacio para todo”, “es importante la familia” y en la práctica
dentro de la compañía se dan las instancias para que trabajadores cuiden su salud y
sus actividades familiares. En este aspecto, se podría decir que se evidencia también
la fuerte marca del país de origen. Dinamarca es conocida por tener una cultura en la
que se valora altamente la familia, al igual que la salud, honestidad y el respeto mutuo.
La búsqueda de la eficiencia, por parte de la gerencia es también un reflejo del
país de origen. Un ejemplo de esto es que la empresa, a nivel global, lleva el registro
por hora de las actividades realizadas por cada empleado y debe ser congruente con
las horas proyectadas para la terea en particular obedeciendo a una planificación
previa.
47
La historia de la organización y su fundador marcan e influencian el carácter
perseverante de la organización, que a pesar de las numerosas crisis sigue en
funcionamiento.
Dentro de Intertec existen sub-culturas dadas por las diferencias geográficas y
por los diferentes departamentos o niveles profesionales. Dentro de la oficina en
Chile se repite en numerosas ocasiones frases como: “los daneses…” haciendo
referencia explícita a una forma particular y diferente de hacer las cosas y actuar.
Parecido sucede al hablar con los funcionarios en Dinamarca que se refieren a “los
chilenos” o a que “en Chile…”. Las diferencias se evidencian así mismo en las
costumbres, horarios, comidas, etc.
Adicionalmente se analizó el aspecto cultural de Intertec Chile haciendo uso
del Inventario de Cultura Organizacional (OCI) del Centro de Human Synergistics
International (2015) que es una técnica cuantitativa usada para valorar la cultura
organizacional a través de la aplicación de un cuestionario autoadministrados, basado
en 120 ítems que evalúan conductas normativas y las expectativas conductuales
compartidas en la organización, centrándose en 12 estilos de pensar y de comportarse
y en 2 dimensiones ortogonales (satisfacción-seguridad y tarea-personas). Las
culturas se clasifican en constructivas, pasivo-defensivas y agresivo-defensivas.
En el análisis participaron 5 miembros de Intertec Chile SpA y los resultados
mostraron que estilo cultural predominante, en cuanto a “cómo se hacen las cosas”,
dentro de Intertec Chile sería de tipo constructiva enfocada al logro.
La cultura constructiva desarrolla las necesidades de satisfacción. En este
estilo se espera de los miembros que interactúen con otros y se aproximen a las tareas
de manera tal que les permita satisfacer necesidades de orden superior, caracterizadas
por las culturas de Auto actualización, de Logro, Humanista y de Afiliación.
La cultura de Logro caracteriza a las organizaciones que promueven la eficacia y el
mejor desempeño, que hacen las cosas bien y valoran a sus miembros, quienes son
capaces de establecer sus propias metas y cumplirlas. Las personas que se
desempeñan en estas empresas definen metas desafiantes pero realistas, establecen
planes para conseguirlas y los implementan con entusiasmo. Son en general empresas
48
efectivas; que resuelven de manera rápida los problemas; que ofrecen una excelente
atención al cliente y que poseen una dotación de miembros satisfechos. Hace que las
personas, los equipos y la organización en su conjunto funcionen con mayor eficacia
y desempeño; las decisiones se toman de forma rápida, la ejecución de los planes y
programas se ajusta a lo establecido y se alcanzan los objetivos previstos. Las tareas
se racionalizan y ganan simplicidad y eficiencia.
En segundo nivel, la empresa en Chile al momento de realizar la actividad
mostró características propias de una cultura Agresiva–Defensiva en la que se
enfatiza la tarea y promueven necesidades de seguridad. En ellas se espera de los
miembros que se aproximen a las tareas de manera controlada, tratando de proteger
su status y seguridad, y se caracterizan por culturas de Oposición, de Poder,
Competitiva y Perfeccionista.
De estas últimas cuatro destacó la cultura Perfeccionista que caracteriza a las
organizaciones en que el perfeccionismo, la persistencia, y el trabajo duro se valoran.
Los miembros sienten que deben eliminar cualquier error, tener presente cada una de
las labores y trabajar largas horas para cumplir con objetivos muy específicos y
extremadamente precisos. Cierta cantidad de esta orientación es necesaria, sin
embargo, en extremo puede conducir a los miembros a perder de vista la meta general,
diluyéndose en detalles.
Dos de cinco de los encuestados describieron características dentro de la
organización propia de una cultura Oposicionista, explicada como organizaciones en
las que la confrontación prevalece y el negativismo es recompensado. Las personas
ganan status e influencia siendo críticas y oponiéndose continuamente a las ideas de
los demás y de ese modo toman decisiones seguras aunque inefectivas. Mientras que
cierto grado de cuestionamiento es funcional la organización altamente Oposicionista,
con poco respaldo, en general fracasa.
Se estima que los rasgos de cultura agresiva, oposicionista presentados
responden más bien a un estado de situación particular gatillado por la inestabilidad
de la empresa percibida por los trabajadores ante el inminente cambio organizacional.
49
- Conducta:
Se evidencia que la conducta tanto de empleados como de gerencia es más a
“hacer” que ha informar y dialogar sobre los procesos. Así mismo, cada empleado
normalmente resuelve su propia tarea de forma independiente, para luego compartir
sólo los resultados. A la hora de comunicar los resultados, o en caso de ser necesario
conversar sobre algún asunto, se privilegia la conversación directa por sobre los
reportes escritos.
Esto, al tratarse de una empresa que cuenta con diversos proyectos, algunos de
larga duración, en ocasiones resulta un problema ya no que no se mantienen registros.
La barrera idiomática entre una oficina y otro también repercute en este punto y se
transforma en un bloqueo al intercambio fluido de información, entre las oficinas de
Dinamarca y la chilena ya que, salvo la gerente nadie habla danés e inglés sólo un
empleado, mientras que en la oficina central sólo un funcionario domina el español.
- Estructura corporativa:
La Estructura de Marca de Intertec está dentro de la categoría de estructura de
respaldo. Existe una marca principal para el Grupo Intertec, la de la matriz, dentro de
la cual las divisiones son diferenciadas por símbolos propios. A su vez cada
subsidiaria funciona con una marca propia similar a la de la matriz, pero ligeramente
diferente. Ver figura 4.1
50
Figura 4.1
Con la absorción Intertec Chile debe abandonar su marca propia y asumir por
completo la de la matriz, pasando a ser parte de una estructura de marca monolítica.
La Estructura de Intertec Chile SpA, se analizó a partir de cuatro variables:
composición, representación, mecanismos de coordinación y roles.
Al analizar la composición de la Estructura Corporativa de Intertec según la
Estructura en Cinco de Mintzberg, encontramos que de acuerdo a esta caracterización
la empresa en Chile presenta una estructura simple, con algunos caracteres de
estructura de forma divisional en su interior. Sin embargo, al analizar la empresa
como Intertec en general corresponde a un tipo de estructura divisional. De estructura
simple, ya que su funcionamiento se basa en la supervisión directa, sin embargo la
cumbre estratégica no es la de mayor importancia, como lo sería una estructura
simple o lineal clásica, sino que si bien la autoridad está en la dirección, el núcleo
Ícono división
de eólica Ícono división
de Ingeniería Icono división
de aeropuertos
Icono Intertec
Logo Intertec Chile
Logo Intertec
51
operativo tiene mayor poder ya que en la práctica tanto empleados como clientes
reconocen que son éstos, los que finalmente tienen el conocimiento específico y por
tanto la oportunidad de dar soluciones. Esta estructura es característica de las
organizaciones pequeñas y este es también el caso de Intertec. Concordantemente con
diferentes estudios, estas organizaciones además de ser pequeñas, se dedican a
generar uno o pocos productos o servicios en un campo específico del mercado, al
igual que Intertec.
La autoridad está centrada en una sola persona que toma las decisiones y
asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente, llevando a
cabo las operaciones para cumplir las metas. Sin embargo, en paralelo, la empresa
tanto al internamente en Chile como al ser vista en su totalidad como grupo, presenta
características de estructura funcional o divisional y muestra en su ejercicio las
restricciones propias de este sistema. (Chiavenato, 2008, p.41-42) En Chile, este tipo
de estructura se evidencia en su interior al trabajar en forma dividía el departamento
Eléctrico y el de Automatización. El resto de las funciones: administración, gestión
de recursos humanos, compras, ventas, etc., son realizadas y supervisadas desde la
gerencia.
Las principales desventajas son (Chiavenato, 2008, p.42):
Cada área se concentra en su propio trabajo y sus metas departamentales lo
que conduce a la subobjetivizacion en detrenimiento de los fines globales de
la empresa, reduciendo la coordinación interdepartamental, llevando los
problemas de coordinación hacia los niveles jerárquicos más elevados
sobrecargándolos
Refleja altos niveles de auto-orientación e introversión administrativa.
Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo
de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende,
esto causa una sub-optimización organizacional.
La estructura funcional es lo indicado para empresas que actúan en ambientes
estables, como lo fue Intertec hace ya más de una década. De acuerdo a Chiavenato
52
(2008) el sistema funcional es incluso aconsejable para empresas con pocas líneas de
servicio que permanezcan inalteradas por largo tiempo, como lo era Intertec.
Cuando hay necesidad de rápida adaptación a los cambios, la estrategia
introvertida de la estructura funcional es por completo inadecuada y limitada, pues no
percibe ni visualiza lo que ocurre afuera y dificulta que la empresa sea dinámica,
integrada y compacta. La propia estructura se convierte en una desventaja
competitiva, una debilidad interna. (Chiavenato, 2008, p. 42)
Las principales ventajas son: al agrupar a las personas y unidades sobre la base
del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar personal más
calificado. Identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organización con mayor rapidez se podrá
aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir o
suprimir.
En cuanto a la representación, la empresa no cuenta con un organigrama
públicamente definido, ni procesos de trabajo formales. La única división del trabajo
claramente establecida es la especialización en ingeniería, aeropuertos y (energía)
eólica, lo que es reflejado en la organización de las oficinas y se transmite en los
logos.
Al interior de Chile el trabajo se divide en las divisiones operacionales:
eléctrica y automatización, que ejecutan según las funciones técnicas requeridas;
administración, recursos humanos y ventas, recaen en la gerencia, donde las tareas de
corte administrativo son ejecutadas de acuerdo a la contingencia y no se han
establecido procesos para su desarrollo.
Respecto a los mecanismos de coordinación, Intertec podría caracterizarse
como una organización cuya coordinación se basa en el “ajuste mutuo”, basado
principalmente en la comunicación informal y directa. Esto se refleja, incluso en que
numerosos acuerdos, o coordinación de labores son gestionadas vía telefónica. Esto
ha significado numerosos malos entendidos y la falta de “flujo” de información, al no
ser retransmitidos los acuerdos. Cuando los trabajadores están en obra se da una
suerte de “coordinación por adaptación mutua”.
53
Sin embargo, en numerosas ocasiones los empleados han manifestado su
incomodidad al sistema imperante aludiendo a que esperan que haya más dirección
clara de parte de los superiores. De acuerdo a los planteamientos de Mintzberg, la
“supervisión directa”, se refiere el superior coordina el trabajo de los subordinados
directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global. El
problema en este punto para Intertec es la falta de proactividad de los empleados
cuando no están en obra (es decir para labores dentro de la oficina), ha ocasionado
periodos de estancamiento o labores no realizadas a tiempo. Además de que no se
cuenta con suficiente personal y la gerencia, formada por una persona, no alcanza a
supervisar todas las tareas.
Los flujos de procesos no están definidos ni formalizados, en consecuencia
muchas de las decisiones operacionales, administrativas y estratégicas son definidas,
ya sea en la gerencia o en terreno por los funcionarios y vagamente comunicadas e
informadas a los demás. En ocasiones, incluso, de ser comunicadas, no son
comunicadas al total del personal creando confusión y duplicidad de tareas. En
ocasiones, ha sucedido que ciertas decisiones alcanzadas por acuerdo, finalmente no
son llevadas a la práctica debido a la falta de formalización de las comunicaciones.
En tanto las relaciones son mayormente individualizadas.
Hax y Majluf (Rodrígez, 2009) describen 8 síntomas que revelan una estructura
inadecuada, de los cuales Intertec presenta 5:
Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo
en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el
personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo.
Clima de trabajo conflictivo.
Falta de definición de planificación de negocios. Falta de adecuación para
maximizar crecimiento y beneficios.
Falta de coordinación entre divisiones. Lo que indica falla en los mecanismos
de integración.
Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso
los autores indican que se requiere urgentemente de una revisión de la
54
estructura. La empresa debe replantearse la estrategia y adoptar una nueva
estructura, adecuada.
Los autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias
entre cultura, estrategia, y estructura. La organización debe ser capaz de integrar a
todos sus miembros y lograr impartirles una visión estratégica compartida que se base
en valores consensuales. Para conseguir esto, los autores dicen, que se hace necesario
compartir, grabar y difundir una visión de la firma, que implica una definición de
objetivos para la organización total. La plataforma estratégica es el vehículo que
permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse la visión
organizacional.
- Identidad de la Industria:
El grupo Intertec, su matriz y la filial chilena, se insertan y están fuertemente
marcadas por la identidad de la industria de Ingeniería.
Los empleados y clientes en numerosas ocasiones hacen hincapié en el hecho
de ser una empresa de ingeniería, al especificar la forma de trabajar y las labores que
se realizan, aludiendo a que los trabajos deben basarse en cronogramas establecidos,
las soluciones a cálculos precisos y con resultados cuantificables. En la comunicación
también se evidencia este aspecto, más que palabras y explicaciones detalladas, se
hace referencia planillas de cálculos, listados y planos.
- Estrategia corporativa:
La empresa no tiene un planteamiento formal de su visión, misión ni valores
corporativos. La empresa no cuenta con objetivos corporativos de largo plazo
planteados de manera formal ni explicita. El único lineamiento estratégico,
presentado como visión, de Intertec Chile fue planteado en inglés en el Plan de
Negocios elaborado en Diciembre de 2013, en que se plantearon los objetivos para
2014. Esta Visión fue presentada brevemente al personal en Chile de forma verbal
durante reunión anual de cierre. Sin embargo, en ningún momento fue enviado ni
55
presentado a la dirección de la compañía en Dinamarca ni fue trabajado en conjunto
con los empleados en Chile.
El texto de diciembre de 2013, decía:
“La visión de Intertec Chile es mantener nuestra posición como proveedor
premium de sistemas de control avanzado y MES para la industria de alimentos
para peces en Chile y expandirnos en la industria de harina de pescado en Chile y
Perú”.
Y mencionaba a continuación: “Para poder alcanzar nuestro objetivo es
indispensable, antes que todo, enfocar nuestros esfuerzos a fortalecer nuestra
estructura interna y procesos de trabajo”.
Sin embargo a nivel central falta claridad en los lineamientos de estrategia
corporativa, por lo que se recomienda que se debe establecer metas claras y hacerlas
conocidas a todos sus funcionarios.
Al final del diagnóstico se reconoció como el principal fin de la empresa el
“convertir visiones en realidad”.
4.5. Identidad Corporativa de Intertec
En la definición de la identidad corporativa participaron:
Sr. Erick Martinussen, Director y dueño de las empresas Intertec.
Sra. Inge Hinnerskov, Gerente de Finanzas de las empresas Intertec.
Sr. Peter Thomsen, Gerente de división de Ingeniería de Intertec AS (e
Intertec Chile).
Srta. Johanna Belmar, Gerente (Office Manager) de Intertec Chile SpA en
su rol como parte de la plana gerencial y como encargada y autora del
presente proyecto.
Para la definición y formulación de la Identidad corporativa deseada se centró
el trabajo en el método de “Telaraña” de Bernstein, debido a las ventajas que presenta
56
en cuanto a simpleza, efectividad y pragmatismo, siendo una buena opción para
empresas pequeñas. (Bernstein, 1986; Van Riel, Balmer, 1997, p. 348).
El método es una técnica cualitativa, en que a través de grupos de discusión
formados por la gerencia, se define un listado de atributos que caracterizarían la
identidad de la empresa. Luego, en una segunda etapa, los participantes escogen los
ocho atributos o características más importantes y las califican en una escala de 1 a 10,
de acuerdo a la identidad corporativa actual (percibida) y la deseada. Los resultados
se muestran en una rueda de ocho puntas donde cero está en el centro y diez, el valor
máximo, en el extremo (Van Riel & Balmer, 1997, pag.348). De aquel listado y
calificación de cada atributo la gerencia define los más deseados y agrega los que
faltasen en un listado final. Las conclusiones de estos resultados son sistematizados
en un listado de características y presentadas a la dirección y alta gerencia de la
empresa para su revisión y aprobación. 1
De las conclusiones alcanzadas en estas sesiones y con la información
recopilada en el análisis anterior se sistematizaron los principios de la identidad
corporativa del Grupo Intertec en la forma de un discurso unitario y coherente
presentado y aprobado por la dirección, dando cumplimiento al objetivo específico n.
2 y sobre el que finalmente se desarrolló el plan de comunicación interna.
Las dimensiones que la empresa decidió potenciar son:
- Comunicaciones Corporativas
- Misión y Visión
- Cultura
a. Historia: trayectoria y experiencia.
b. País de origen: Dinamarca
c. Sub-culturas: carácter internacional de la empresa
- Identidad de la industria: ingeniería
- Identidad Visual: Diseño Corporativo
1 El trabajo fue realizado de forma adaptada debido a la distancia geográfica entre los participantes,
aun así fue posible hacer el ejercicio en etapas.
57
Principios de la Identidad Corporativa de Intertec
Misión: diseñar, proveer, instalar y supervisar proyectos de ingeniería, energía
eólica e iluminación de aeropuertos en mercados internacionales.
Eslogan: “Transformamos visiones en realidad” - We turn visions into reality
Intertec es una empresa:
- De ingeniería danesa
- Enfocada y orientada a la tarea
- Con más de 30 años de trayectoria
- De carácter internacional
- Compuesta por un comprometido equipo de ingenieros
- Con alta capacidad y experiencia
- Que combina el conocimiento global con alcance local
- Ofrece soluciones a medida de acuerdo a las necesidades específicas del
cliente.
La forma elegida para presentarse es:
“Intertec es una empresa de ingeniería danesa con más de 30 años
de trayectoria y vasta experiencia en mercados internacionales. En
Intertec nos especializamos en soluciones adaptadas al cliente, donde
electricidad, automatización y software de alta tecnología son diseñados
y optimizados para alcanzar las necesidades de la industria y hacer
realidad sus visiones. Creemos que buenas soluciones nacen de una
asociación estrecha y mutuamente ventajosa con nuestros clientes en
todas las fases del proyecto”.
58
4.6. Plan de Comunicación Interna para la Difusión de la Identidad Corporativa
de Intertec
El principal objetivo del Plan de Comunicación Interna presentado a
continuación es difundir la Identidad Corporativa de Intertec entre su personal y
proyectar la imagen de una empresa cohesionada de larga trayectoria internacional
comprometida a servir a sus clientes.
Para lograr esto la empresa se ha propuesto:
1. Mejorar sus comunicaciones, información y participación.
2. Cohesionar su identidad visual.
3. Difundir y Participar su misión.
4. Capitalizar su experiencia y trayectoria.
5. Capitalizar sus diferencias: culturales, profesionales, idiomáticas, geográficas
e incluso horarias.
Las acciones de este Plan de Comunicación en primera instancia irán dirigidos
principalmente a:
- Empleados actuales de Intertec Chile
- Nuevos empleados de Intertec Chile (inminente contratación de dos o tres
funcionarios durante el primer semestre de 2016)
- Empleados actuales de Intertec A/S Dinamarca, en especial los del
departamento de Ingeniería y la plana administrativa.
- Plana gerencial de Intertec A/S
- Gerencia de Intertec Chile
Se espera que a través de los empleados de la empresa, la identidad corporativa
cohesionada sea transmitida a los stakeholders externos, especialmente clientes.
59
Responsables:
La responsable directo del cumplimiento del plan es la autora, sin embargo se
ha entendido que toda la plana directiva es responsable de velar por su ejecución y los
empleados son parte esencial de su éxito.
1. Mejorar las Comunicaciones, información y participación.
Objetivo: Mejorar canales y formas de comunicación para potenciar la participación,
fortalecer el trabajo en equipo y el flujo de información e ideas.
Las primeras actividades de este ámbito forman parte intrínseca de las estrategias de
presentación y difusión del proyecto, involucramiento y participación, y son así
mismo formas de evitar y/o disminuir las resistencias.
Acciones:
a. Reunión informativa interna con los empleados en Chile sobre el proyecto de
diagnóstico y fortalecimiento de identidad y sobre porqué se llegó a concluir
que existía esta necesidad.
- Se les informa a los empleados sobre el cambio de gerencia y administración.
Los empleados ya lo saben, lo han vivido, pero se considera importante
recalcar el cambio y los motivos de este.
- Se les explica las etapas del proceso a seguir y porqué se necesita su
participación recalcando que son ellos los que más saben sobre su empresa al
ser ellos los que la forman.
- Se fijan reuniones de coordinación en formato desayuno para todos los lunes
am. En estas instancias a la revisión del estado de las tareas operativas se
incluirán los aspectos esenciales del cambio de estructura que pudieran estar
afectando a los empleados.
- Se les invita a solicitar reuniones individuales de requerirlas en cada caso.
- Se recalca y enfatiza que se debe trabajar en equipo y con trato directo.
60
Mensaje central:
“Como saben hemos decidido cambiar nuestra forma de trabajo con el fin de
aunar nuestros esfuerzos y lograr mejores resultados. Para lograr esto es
importante que todos trabajemos juntos en equipo y por un fin común. Debemos
conocernos mejor, saber qué queremos lograr, de qué somos capaces, y qué nos
falta para lograrlo y hacerlo.
Parte de este trabajo ya se ha iniciado, muchos de ustedes han sido parte
importante del proceso y por ello les estamos agradecidos y confiamos en que
nos ayudará a todos.
Ya no somos un conjunto de empresas en diferentes países, somos una empresa
formada por personas que viven y trabajan para servir de cerca a nuestros
clientes sea donde sea que estén, con el fin de hacer realidad sus visiones.
Nuestras diferencias, deben ser capitalizadas. Juntos hablamos más de cinco
idiomas, hemos servido a más de cinco industrias diferentes en 4 continentes por
más de 50 años. Lo que otros pudieran ver como dificultades para nosotros son
ventajas”.
b. Jornada de Reflexión y Diagnóstico, sobre el estado actual de la empresa,
fortalécelas, debilidades y características principales de la identidad
corporativa.
- Se busca impulsar a los empleados a ser parte activa del diagnóstico.
Aprovechándola como instancia de involucramiento y participación de los
empleados en el proceso general y de esta manera también fomentar la noción
de equipo.
- El detalle de las actividades realizadas en estas jornadas se encuentra
detallado en el capítulo 4.3 y sus resultados forman parte fundamental de las
conclusiones del diagnóstico, sobre el cual finalmente se definieron las
características deseadas de la identidad corporativa de la empresa lo que así
mismo se constituye en el núcleo del presente Plan de Comunicación Interna.
61
c. Jornada de presentación de Identidad Corporativa definida,
- Anunciar y presentar los resultados del trabajo diagnóstico realizado y sus
conclusiones: definición de las características principales con las que la
empresa desea ser identificada.
- Anunciar la adopción de nueva identidad Visual y pronta implementación
- Informar al personal del plan de acciones a seguir incentivando su
participación.
d. Mail informativo cada dos meses (6 al año)
- Mantener informados a los empleados de las actividades y proyectos
ejecutados por los diversos departamentos de la empresa.
e. Plan de Inducción nuevos empleados
- Planificación de procesos de Inducción para nuevos empleados.
f. Manual del empleado, renovar y re transmitir, reuniones de conversación
sobre el manual.
Indicadores de Logro:
Indicadores de salida:
- Envío del mail informativo.
- Distribución de Manual del Empleado.
- Propuesta de Plan de Inducción nuevos empleados.
Indicadores de resultados:
- Lectura de los mails enviados.
- Participación en reunión informativa inicial.
- Regularidad y participación en las reuniones semanales.
- Conocimiento sobre el estado de la empresa.
- Conocimiento sobre los aspectos centrales del cambio organizacional.
Indicadores estratégicos:
- Mejoras en los procesos de comunicación.
- Mejoras en el flujo de información.
- Aumento del trabajo en equipo.
62
2. Cohesionar la Identidad Visual
Objetivo: Implementar una identidad visual monolítica sobre la Identidad Visual de
Intertec A/S y perseguir activamente consistencia en todas las representaciones
visuales de la empresa por todas sus oficinas y empleados. Intertec Chile deberá
cambiar su logo y nombre de fantasía y seguir en todas sus presentaciones la
identidad visual de la matriz y sus lineamientos en uso.
Mensaje: Una gran empresa.
Acciones:
a. Relanzamiento de Manual de Identidad Visual de Intertec
- Preparación de material actualizado y asequible sobre los lineamientos de la
Identidad Visual Corporativa.
- Revisar y, de ser necesario, actualizar Manual de Diseño de Intertec.
- Digitalizar Manual de Diseño de Intertec.
- Hacer resumen del Manual con traducción a español en los aspectos que se
consideran más generales y de posible uso real para Intertec Chile.
b. Presentación a Intertec Chile su nueva identidad visual y el Manual que le
corresponde.
- Comunicado oficial y formal a los empleados del inicio oficial de la etapa de
implantación de la nueva identidad visual.
- Comunicar y presentar brevemente a los clientes por medio de un mail
informativo sobre esta nueva identidad visual.
c. Capacitación en la aplicación y uso correcto, recalcando la importancia de la
exactitud en su aplicación.
d. Implementación
- Cambiar el logo de Intertec Chile por la de Intertec general
Indicadores de Logro:
Indicadores de salida:
- Manual de Diseño de Intertec Actualizado en versión digital
Indicadores de resultados:
- Cambio de letrero en la oficina.
63
- Cambio de logos en camionetas.
- Cambio de logo en uniformes de trabajo.
- Cambio de logo en tarjetas de presentación.
- Uso correcto del pie de firma en los mail salientes de los empleados.
Indicadores estratégicos:
- Intertec con Identidad Visual monolítica reflejada en especial en Intertec
Chile.
3. Difundir y Participar nuestra misión
Objetivo: lograr que Intertec tenga un sentido de continuidad y propósitos que se
reflejen en el comportamiento de todos los empleados de Intertec. Lograr el
compromiso de todos los empleados de Intertec con las metas centrales. Lograr
consenso sobre el proyecto corporativo y vincular a los colaboradores con el
direccionamiento estratégico de la organización.
Mensaje: Juntos hacemos realidad las visiones de nuestros clientes.
Somos una empresa de servicio que trabajamos directamente con el cliente para en
conjunto encontrar la mejor solución a sus necesidades.
Acciones:
a. Desayuno informativo donde la dirección presenta a los empleados la misión
de la empresa.
- Se les invita e insta a tener en mente esta misión en cada una de sus acciones.
- Carta en formato mail, a cada empleado de parte del dueño y director Erick
Martinussen en la que se les agradece la participación en la jornada y se
recalca que se espera contar con su máxima participación y apoyo e este
proyecto ya que se considera crucial para el logro de nuestra consolidación y
crecimiento de la empresa.
b. Jornada de Internalización, que busca enfatizar que en cada acción de cada
empleado debe partir por preguntarse: ¿qué queremos con esto?, cuál es
nuestra meta con esta acción específica y luego porqué, y entonces recalcar lo
64
queremos como empresa y que por tanto el foco debe ser ayudar al cliente a
encontrar la mejor solución para hacer realidad lo que quiere. Intertec provee
soluciones.
- Partimos por saber, preguntarle al cliente: qué es lo que quiere, con qué sueña,
qué necesita. Basados en eso, proponemos una forma de llegar ahí. Debemos
en cada acto preguntarnos: qué es lo que el cliente necesita, quiere, y luego
presentarle la forma de lograrlo.
- Enfatizar la importancia de brindar servicio directo y mantener contacto
directo y fluido con los clientes: la disponibilidad cercana se puede reflejar si
en cada pie de firma se provee de manera clara la información de contacto de
las personas, con lo que se invita a ser contactado.
- En reunión de división y departamento una semana después preguntar cuánto
recuerdan la misión de la empresa iniciando así una conversación al respecto
que sirva para recalcarla (reforzar por repetición el mensaje).
Indicadores de logro:
Indicadores de salida:
- Realización de desayuno informativo.
- Realización de jornada de Internalización.
- Envío de mail.
Indicadores de resultados:
- Cantidad de participantes en las actividades.
- Cantidad de mails leídos.
- Cantidad de respuestas al mail.
Indicadores estratégicos:
- Conocimiento de los empleados de la misión de la empresa.
4. Capitalizar nuestra experiencia y trayectoria
Objetivos: Capitalizar la experiencia y trayectoria potenciando la identificación
interna con la identidad de la industria y el país de origen.
65
Mensaje: Sabemos lo que hacemos y lo hemos hecho por muchos años.
Acciones:
a. Difusión de capacidades de los empleados, breve briefing de sus trayectorias y
experiencias con énfasis en cómo fortalecen y aportan a las capacidades de la
empresa. Hacer un levantamiento de información sobre los empleados de la
empresa, sus capacidades y trayectorias personales: incluir historias
personales y laborales. Familiar, estudios, idiomas etc. “ponerle cara” a los
involucrados.
b. Case Stories sobre proyectos de Intertec, en los que se identifica también a los
principales involucrados en cada proyecto. Historias de Experiencias con
clientes: de Éxito y experiencias positivas y de aprendizaje: recopilación de
cuatro experiencias significativas de proyectos con clientes en las que
participó Intertec Chile y Dinamarca en conjunto, con participación y relato de
empleados.
Indicadores de logro:
Indicadores de salida:
-Redacción y publicación de descripción de capacidades y experiencias de
empleados.
-Redacción y publicación de Case Stories.
Indicadores de resultados:
- Conocimiento de los empleados sobre las capacidades y trayectorias de los
demás.
- Conocimiento de los empleados de los proyectos realizados por la empresa y
los colegas involucrados.
Indicadores estratégicos:
- Fortalecimiento del sentido de pertenecía, unidad, equipo.
5. Capitalizar nuestras diferencias
Objetivos: Fortalecer lazos entre el personal y aumentar la estima organizacional.
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Mensaje: Nuestras diferencias son parte de nuestras fortaleces.
Acciones:
a. Visibilizar la diferencia horaria nos juega a favor: instalar relojes en espacios
comunes de las oficinas con las horas de los lugares en donde Intertec tiene
personal.
b. Visibilizar la riqueza idiomática
Indicadores de logro:
Indicadores de salida:
- Instalación de relojes.
- Hacer recuento de capacidades idiomáticas
Indicadores de resultados:
- Conocimiento de las capacidades idiomáticas de los colegas.
- Conocimiento y aprovechamiento de las ventajas que da la diferencia horaria.
Indicadores estratégicos:
- Aumento de la estima organizacional.
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Tabla 4.2 Planificación de Comunicación Interna de Identidad Corporativa Acción Stakeholder Recursos Inicio* Responsable/Apoyo
Reunión informativa interna
Empleados Propios: Horas de personal.
Jul.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile
Jornada de Reflex. y Diagnóstico
Empleados y gerencia
Propios: Horas de personal.
Jul.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile
Jornada de presentación de Iden. Corporativa
Empleados y gerencia
Propios: Horas de personal.
Ago.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile
Mail informativo bi-mensual
Empleados Propios: Horas de personal.
Sep.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile / P. Clausen,Ventas Dinamarca.
Plan de Inducción nuevos empleados
Nuevos Empleados
Propios: Horas de personal. Externos: imprenta
Oct.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile / P. Thomsen, Gerente Ing.
Manual del empleado
Empleados Antiguos
Propios: Horas de personal. Externos: imprenta
Oct.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile / P. Thomsen, Gerente Ing.
Relanzamiento de Manual de Identidad Visual
Empleados y gerencia
Propios: Horas de personal. Externos: imprenta, diseñador grafico
Oct.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile / diseñador externo
Presentación nueva identidad visual y Manual
Empleados, gerencia, dirección
Propios: Horas de personal.
Oct.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile
Capacitación aplicación correcta
Empleados Propios: Horas de personal.
Oct.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile
Implementación de nuevos logos
Empleaos, gerencia, dirección, clientes
Propios: Horas de personal. Externos: imprenta, diseñador grafico
Nov.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile / diseñador externo
Desayuno informativo
Empleados y gerencia
Propios: Horas de personal.
Sep.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile
Jornada de Internalización
Empleados Propios: Horas de personal.
Sep.2015 J. Belmar, Of. Manager,Chile
Difusión de capacidades
Empleados y gerencia
Propios: Horas de personal.
Oct.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile / P. Clausen,Ventas Dinamarca.
Case Stories sobre proyectos
Empleados y gerencia, clientes
Propios: Horas de personal. Externos: imprenta, diseñador grafico
Oct.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile / P. Clausen,Ventas Dinamarca.
Visibilizar la diferencia horaria
Empleados Propios: Horas de personal. Externos: relojes
Sep.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile
Visibilizar la riqueza idiomática
Empleados Propios: Horas de personal.
Sep.2015 J. Belmar, Of. Manager, Chile
Se consideran periodos de inicio de las actividades y no de término ya que se espera
que la intención se continúe en el tiempo.
66
Primera Evaluación de los resultados del Plan de Comunicación Interna
La primera evaluación del Plan de Comunicación Interna se programó para ser
realizada en Noviembre de 2015, sin embargo fue realizada en Marzo de 2016.
Tabla 4.3
Indicadores de salida:
Nivel de logro
Indicadores de resultados:
Nivel de logro
Indicadores estratégicos:
Nivel de logro
Mejorar la Comunicación información y participación.
Envío del mail 40% Lectura de los mails enviados.
0% Mejoras en los procesos de comunicación.
80%
Distribución de Manual del Empleado
100% Participación en reunión informativa inicial.
100% Mejoras en el flujo de información.
80%
Propuesta de Plan de Inducción.
90% Regularidad y participación en reuniones.
100% Aumento del trabajo en equipo.
90%
Conocimiento del estado de la empresa y cambio organizacional.
100%
Cohesionar la Identidad Visual.
Manual de Diseño Actual y digital.
80% Cambio de letrero en la oficina, y logos.
0% Intertec con Identidad Visual monolítica reflejada en especial en Chile.
0%
Cambio de logo en tarjetas de presentación
0%
Uso correcto del pie de firma en mails.
0%
Difundir y Participar misión.
Realización de desayuno informativo.
100% Cantidad de participantes.
100% Conocimiento de la misión de la empresa.
N/M
Realización de jornada de Internalización.
100% Cantidad de mails leídos.
N/M
Envío de mail. 10% Cantidad de respuestas al mail.
0%
Capitalizar experiencia y trayectoria.
Publicación capacidades y experiencias.
50% Conocimiento sobre capacidades y trayectorias .
N/M Fortalecimiento del sentido de pertenecía, unidad, equipo.
50%
Redacción y publicación de Case Stories.
70% Conocimiento sobre proyectos e involucrados.
N/M
Capitalizar nuestras diferencias.
Instalación de relojes.
0% Conocimiento de capacidades
N/M Aumento de la estima organizacional.
N/M
67
idiomáticas.
Hacer recuento de capacidades idiomáticas
100% Conocimiento y aprovechamiento de diferencia horaria.
N/M
68
5. CONCLUSIONES
Respecto a la intención general del proyecto en cuanto a la posibilidad de
facilitar el cambio organizacional a través de la gestión de la identidad corporativa y
haciendo uso de las comunicaciones internas, se concluye que en la práctica los
postulados de la literatura sobre los beneficios de la gestión de la identidad
corporativa, las recomendaciones sobre cambio organizacional exitoso y la utilidad y
relevancia de las comunicaciones internas en estos ámbitos, resultan efectivas.
Al tratarse principalmente de bienes intangibles, los resultados exactos sobre
las utilidades de la empresa son difíciles de determinar, sin embargo al revisar los
indicadores de resultados fijados (participación, apoyo y aceptación) se evidencia un
claro éxito que se materializa en el cumplimiento a su vez de los indicadores de salida,
los cuales constituyeron en sí un apoyo a la gestión de la gerencia local dando
claridad sobre los lineamientos a seguir y fortaleció la postura, tanto de la dirección
como de los empleados, en el contacto con los clientes.
Destaca la alta participación de los empleados y su apertura a los ejercicios
planteados, lo que constituye un éxito en cuanto a los objetivos de lograr
participación e involucramiento. Así mismo, destaca la participación de la plana
directiva, que a pesar de la distancia geográfica, diferencia horaria, y carga laboral
participó en la determinación de las características y definición de la Identidad
Corporativa de la empresa.
En cuanto a la evaluación del Plan de Comunicación Interna propuesto, a la
fecha ya se evidencia un retraso en varias de las acciones y objetivos propuestos, sin
embargo el haberse iniciado el proceso constituye un logro positivo en sí mismo.
Si bien, algunas de las acciones e intenciones iniciales, en cuanto a
metodologías y plazos, no pudieron ser llevados a cabo cien por ciento de acuerdo a
la planificación inicial, finalmente fueron adaptadas a la realidad y circunstancias
cambiantes propias de la empresa obteniendo resultados satisfactorios.
Finalmente llaman la atencion las frase de los autores Hax & Majluf (1997,
p.55) que de alguna manera describen la situacion enfrentada por Intertec al plantear
69
que: que la falta de una visión corporativa priva a la empresa del liderazgo necesario
para consolidar sus actividades globales y facilitar su reestructuración.
En contraposición este proyecto pudiera concluir que a través de la gestión -
interna y participativa- de consolidación y cohesión de su Identidad Corporativa, una
empresa puede revertir estas situaciones.
70
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73
Anexo 1.
1.1 Resultados cuestionario análisis de Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (Foda)
Característica de la empresa
Fortalezas y Debilidades Importancia Resultados
Fuerte Débil
1. Reputación de la empresa
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 La reputación es una debilidad secundaría, de alta importancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 0 5 0 0 5 0 0
2. Participación de mercado
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Participación de mercado, es una debilidad relativa, de alta importancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 1 1 2 1 0 5 0 0
74
3. Satisfacción del cliente
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Satisfacción del cliente, debilidad principal, de alta importancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 1 0 4 0 5 0 0
4. Retención de clients
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Debilidad secundaria, de alta relevancia. Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 1 3 1 0 5 0 0
5. Calidad del servicio
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Fortaleza secundaria, de alta relevancia. Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
75
Encuestado 4 1 1
Totales 0 3 1 0 0 4 0 0
6. Calidad del product
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Calidad del producto, Fortaleza secundaria, de alta relevancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 1 3 0 0 0 4 0 0
7. Eficacia de precio
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Eficacia de precio, Entre fortaleza secundaria y neutralidad.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 2 0 0 2 3 1 0
8. Eficacia en ejecución
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Eficacia en ejecución, es considerada una Fortaleza Principal de alta importacia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 3 0 1 0 0 4 0 0
9. Eficacia de la fuerza de ventas
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Eficacia de la fuerza de ventas, Debilidad, de alta importancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
76
10. Eficacia de la innovación
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Eficacia de la innovación Importancia alta.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 1 1 0 2 0 4 0 0
11. Alcance o cobertura geográfica
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Alcance o cobertura geográfica, Fortaleza - no existe unanimidad/o tendencia tan clara.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 2 0 1 1 0 2 2 0
12. Flujo de efectivo/caja
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Flujo de efectivo/caja Debilidad principal, de alta importancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 0 0 4 0 4 0 0
13. Estabilidad financiera
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 4 1 1
Totales 0 0 1 2 1 4 0 0
77
Encuestado 1 1 1 Estabilidad financiera Debilidad principal de alta importancias. Un encuestado no contestó.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 0 0 4 0 4 0 0
14. Instalaciones Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Instalaciones Fortaleza. Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 3 0 0 1 0 3 1 0
15. Capacidad técnica
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Capacidad técnica, Fortaleza principal. Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 3 1 0 0 0 4 0 0
16. Dedicación de mano de obra capacitada
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0) Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Dedicación de mano de obra capacitada Fortaleza 2.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 2 1 0 1 0 4 0 0
17. Capacidad para cumplir plazos
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
78
Encuestado 1 1 1 Capacidad para cumplir plazos Fortaleza y debilidad secundaria (2-2), de alta importancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 2 1 1 0 0 4 0 0
18. Habilidades técnicas de ejecución
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Habilidades técnicas de ejecución, Fortaleza principal. De Importancai Alta.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 3 1 0 0 0 4 0 0
19. Líderes visionarios y capacitados
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Organización, Líderes visionarios y capacitados Fortaleza, empate entre principal y secundariaImportancia alta.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 2 1 0 0 1 4 0 0
79
20. Dedicación de empleados
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Dedicación de empleados NO existe tendencia clara, es de importancia media.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 2 1 1 0 0 1 3 0
21. Orientación emprendedora
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Organización, Orientación emprendedora, Debilidad,
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 0 2 2 0 0 4 0
22. Rápida y eficaz Capacidad de respuesta
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Organización, Rápida y eficaz Capacidad de respuesta No existe unanimidad.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 2 0 1 1 0 4 0 0
80
23. Alta capacidad de trabajo en equipo/coordinación
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Organización, Alta capacidad de trabajo en equipo/coordinación Fortaleza principal de alta Importancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 3 0 0 1 0 2 2 0
24. Amplia red de contactos
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Organización, Amplia red de contactos Debilidad principal, de importancia media.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 1 0 3 0 1 3 0
25. Know how/Conocimiento del negocio
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Organización, Know how/Conocimiento del negocio Fortaleza - no existe unanimidad/ tendencia
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 1 1 1 0 1 2 1 1
26. Servicio Técnico o Post venta
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Servicio Técnico o Post venta Debilidad, Encuestado 2 1 1
Encuestado 3
Encuestado 4 1 1
Totales 0 0 2 1 0 2 1 0
81
27. Administración de la empresa
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Organización, Administración de la empresa Debilidad Principal de alta Importancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 0 0 4 0 4 0 0
28. Ambiente de trabajo
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Ambiente de trabajo, Fortaleza Principal de alta Importancia.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 3 0 0 1 0 3 1 0
29. Comunicaciones internas
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Comunicaciones internas Debilidad Principal de alta Importancia
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 1 0 1 2 0 3 1 0
30. Comunicaciones externas
Fortaleza Principal (4)
Fortaleza Secundaria (3)
Debilidad Secundaria (2)
Debilidad Principal (1)
Neutral (0)
Alta (3)
Media (2)
Baja (1)
Encuestado 1 1 1 Comunicaciones externas Debilidad
Encuestado 2 1 1
82
Encuestado 3 1 1 Principal de alta Importancia
Encuestado 4 1 1
Totales 0 1 0 3 0 4 0 0
Oportunidades Externas Atractivo de la Oportunidad Probabilidad de éxito Resultados
1. Abre una nueva planta de alim.
Atractivo Alto (3)
Atractivo Medio (2)
Atractivo Bajo (1)
Probabilidad de éxito Alto (3)
Probabilidad de éxito Medio (2)
Probabilidad de éxito Bajo (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 La Apertura de una nueva planta de alimentos de peces sería una oportunidad de alto atractivo para la empresa en la que tendría altas probabilidades de éxito.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 3 1 0 2 1 1
2. Los clientes son sometidos a mayores exigencias de trazabilidad
Atractivo Alto (3)
Atractivo Medio (2)
Atractivo Bajo (1)
Probabilidad de éxito Alto (3)
Probabilidad de éxito Medio (2)
Probabilidad de éxito Bajo (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 El hecho de que los clientes sean/fueran/son sometidos a mayores exigencias de trazabilidad, sería una oportunidad de alto atractivo y la empresa tendría altas probabilidades de éxito.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 4 0 0 3 1 0
3. Otras industrias requieren la misma tecnología
Atractivo Alto (3)
Atractivo Medio (2)
Atractivo Bajo (1)
Probabilidad de éxito Alto (3)
Probabilidad de éxito Medio (2)
Probabilidad de éxito Bajo (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 Otras industrias requieren la misma tecnología, Atractivo Alto, Probabilidad de éxito Alto
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
83
Totales 4 0 0 3 1 0
Amenaza Gravedad de la Amenaza Probabilidad de que ocurra Resultados
1. Reforma tributaría Gravedad Alta (3)
Gravedad Media (2)
Gravedad Baja (1)
Probabilidad de ocurrir Alta (3)
Probabilidad de ocurrir Media (2)
Probabilidad de ocurrir Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 La Amenaza de una reforma tributaria, es de mediana gravedad, y de mediana gravedad.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 0 3 1 1 2 1
2. Crisis económica mundial
Gravedad Alta (3)
Gravedad Media (2)
Gravedad Baja (1)
Probabilidad de ocurrir Alta (3)
Probabilidad de ocurrir Media (2)
Probabilidad de ocurrir Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 La Amenaza de una posible crisis económica mundial sería de mediana gravedad y mediana probabilidad de ocurrir.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 1 3 0 0 3 1
3. Competencia Gravedad Alta (3)
Gravedad Media (2)
Gravedad Baja (1)
Probabilidad de ocurrir Alta (3)
Probabilidad de ocurrir Media (2)
Probabilidad de ocurrir Baja (1)
Resultado
Encuestado 1 1 1 La Amenaza de competencia esde alta gravedad y con altas probabilidad de ocurrir.
Encuestado 2 1 1
Encuestado 3 1 1
Encuestado 4 1 1
Totales 3 0 1 4 0 0
84
1.2. Resumen de resultados de análisis Foda:
Fortalezas principales
1. Marketing, Eficacia en ejecución 2. Producción, Capacidad técnica 3. Organización, Ambiente de trabajo 4. Organización, Alta capacidad de trabajo en equipo/coordinación, 5. Producción, Habilidades técnicas de ejecución 6. Producción , Instalaciones 7. Dedicación de empleados 8. Organización, Rápida y eficaz Capacidad de respuesta
Fortalezas Secundarias
1. Producción, Capacidad para cumplir plazos 2. Marketing, Calidad del producto 3. Organización, Líderes visionarios y capacitados 4. Marketing, Alcance o cobertura geográfica 5. Producción, Dedicación de mano de obra capacitada 6. Organización, Dedicación de empleados 7. Organización, Conocimiento del negocio 8. Marketing, Eficacia de precio
Debilidades principales
1. Finanzas, Flujo de efectivo/caja 2. Finanzas, Estabilidad financiera 3. Marketing Eficacia de la fuerza de ventas 4. Marketing, Satisfacción del cliente 5. Organización, Administración de la empresa 6. Organización, Comunicaciones internas 7. Organización, Comunicaciones externas 8. Organización, Amplia red de contactos 9. Organización, Orientación emprendedora 10. Organización, Amplia red de contactos 11. Organización, Conocimiento del negocio
Debilidades Secundarias: 1. Marketing, La reputación de la empresa 2. Marketing, Participación de mercado 3. Marketing, Retención de cliente 4. Organización, Servicio Técnico o Post
Oportunidades 1. La Apertura de una nueva planta de alimentos de peces sería una oportunidad de alto
atractivo para la empresa en la que tendría altas probabilidades de éxito. 2. El hecho de que los clientes sean/fueran/son sometidos a mayores exigencias de
trazabilidad, sería una oportunidad de alto atractivo y la empresa tendría altas probabilidades de éxito.
3. Otras industrias que requieren la misma tecnología, Atractivo Alto, Probabilidad de éxito Alto
85
1.3. Copia de formularios Foda respondidos:
86
87
88
89
90
91
92
93
1.4. Resultados cuestionario OCI:
Constructivos
SUJETOS Logro Auto
Actualización Humanista Afiliación
Encuestado 1 29 25 28 24
Encuestado 2 48 39 42 38
Encuestado 3 46 36 39 43
Encuestado 4 40 38 31 41
Total de Encuestados 4 4 4 4
Totales 163 138 140 146
Promedios 27 23 23 24
Pasivo – Defensivos
SUJETOS Aprobación Convencional Dependiente Evitación
Encuestado 1 21 24 28 23
Encuestado 2 28 39 36 24
Encuestado 3 37 37 30 21
Encuestado 4 37 39 35 22
Total de Encuestados 4 4 4 4
Totales 123 139 129 90
Promedios 21 23 22 15
Agresivos - Defensivos
SUJETOS Oposicionista Poder Competitiva Perfeccionista
Encuestado 1 31 22 28 25
Encuestado 2 19 35 22 31
Encuestado 3 30 30 23 38
Encuestado 4 25 29 23 39
Total de Encuestados
4 4 4 4
Totales 105 116 96 133
Promedios 18 19 16 22
94
1.5. Copia formularios OCI respondidos:
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
105
1.6 Resumen de Análisis temático de fuentes primarias:
Dimensión de Identidad Corporativa Características
Comunicación Difícil, falta información, muchos idiomas,
no hay respuesta, están lejos.
Identidad Visual Definido, a veces no se entiende, falta ordenar.
Cultura Trabajo en equipo, integridad,
perseverancia, trayectoria, ingeniería
danesa, internacional.
Conducta Valoración del dinero, imaginación,
visión, experiencia, ordenada, poco
comunicativa, informal.
Estructura Grande, disgregada, autónoma, no hay organigrama, cada división debe cumplir su tarea.
Identidad de la industria Innovación, tecnológica, valoración del
tiempo, uso eficiente, eficacia, de
ingeniería, especializada.
Estrategia corporativa Rubro específico, enfocado a la venta, pero con escaso esfuerzo.
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Anexo 2.
Poleras Intertec Chile SpA
