Ideas Empredimiento Digital (1)

TABLA DE CONTENIDO

IDEAS PARA EMPRENDIMIENTOTABLA DE CONTENIDO

Presentacin 5Generalidades del mdulo 6

Unidad 1: Emprendimiento y Espritu Empresarial 11

Sesin 1: Reconocimiento de la realidad del emprendedor 11Sesin 2: Aplicaciones de las teoras del emprendimiento 20Sesin 3: Reconocimiento y contextualizacin del espritu emprendedor empresarial 30

Unidad 2: Generacin de Ideas de Negocios 39

Sesin 4: Desarrollo de la innovacin y las oportunidades de negocio 39Sesin 5: Polticas de Estado para el apoyo a la creacin de empresa 48Sesin 6: Procedimiento para la formulacin de ideas de negocios 63

Bibliografa 75Webgrafa 76

3Universidad Tecnolgica de Bolvar Ideas para Emprendimiento

Bienvenido al mdulo de Ideas para Emprendimiento, el cual tiene un propsito muy importante en su formacin como profesional: entregarle elementos tericos y prcticos que le permitirn comprender cmo surgen y cmo se desarrollan las ideas para emprendimiento y la formulacin de ideas de negocio.

Para lograrlo, usted estudiar seis sesiones, mediante su participacin en las actividades programadas para este fin.

En la creacin de empresa no slo es necesario ser dueo de conocimientos administrativos que le permitan desarrollar la gestin organizacional como herramienta fundamental para la optimizacin del negocio, es importante poseer una actitud frente a los retos y obstculos que se presentan en el desenvolvimiento de la operacin.

Dicha actitud la llamamos espritu emprendedor y es la caracterstica primordial en la primera etapa de creacin de empresa, la cual es la generacin de una idea de negocio. Es importante saber esto porque todo empresario no es emprendedor, se debe observar un perfil psicolgico muy especfico que complemente las aptitudes administrativas adquiridas a lo largo de la formacin acadmica.

El propsito fundamental del mdulo es el aprendizaje de este perfil psicolgico, aportndole las caractersticas principales de emprendimiento y por supuesto el conocimiento de tcnicas administrativas para disear una propuesta de idea de negocio, acercndole a la formulacin de un plan de empresa minimizando las probabilidades de fracaso para ejecutar un estudio de viabilidad de proyecto en el momento que se tenga la idea de negocio estructurada.

En el desarrollo de los temas, se encontrar las diferentes etapas para lograr un diseo de propuesta, comenzando con el marco terico de emprendimiento, siguiendo con las caractersticas de emprendedor, las diferentes leyes del pas que apoyan a los nuevos empresarios, la identificacin de necesidades del entorno, la generacin de idea de negocio y, por ltimo, el estudio del plan de empresa. Cada sesin se convierte en un elemento fundamental como pieza clave para el objetivo final.

Lo invitamos a conocer la informacin general del mdulo, antes de iniciar su proceso de formacin. Recuerde que el xito requiere de un alto compromiso personal, disciplina y autonoma en la realizacin de sus actividades, en el estudio previo del material antes de cada tele-clase y en su participacin activa en el aula virtual de aprendizaje; en suma, en la adecuada distribucin de su tiempo de modo que pueda realmente desarrollar las competencias previstas en este mdulo.

PRESENTACIN


PRESENTACIN

UNIDADES SESIONES TEMAS

EMPRENDIMIENTO Y ESPRITU EMPRESARIAL

1. Reconocimiento de la Realidad del Emprendedor

Concepto de Emprendedor Caractersticas de un emprendedor El emprendedor y su proyecto de

vida El rbol de competencias

2. Aplicaciones de las teoras del emprendimiento

Evolucin del concepto de emprendedor

Teoras del emprendimiento y el espritu emprendedor

Influencia de la motivacin en el sentido de vida

Indicadores de Gestin

3. Reconocimiento y contextualizacin del espritu emprendedor empresarial

Concepto de espritu emprendedor Proceso y aprendizaje en la toma de

decisiones Estudio de factores internos Estudio de factores externos Matriz DOFA

GENERACIN DE IDEAS DE NEGOCIOS

4. Desarrollo de la innovacin y las oportunidades de negocio

Delimitacin del negocio propio El concepto de benchmarking La estrategia del ocano azul

FICHA TCNICA

Nmero de crditos: 2Duracin: 8 SemanasTotal sesiones: 6

GENERALIDADES DEL MDULO

CONTENIDO PROGRAMTICO

6 Universidad Tecnolgica de Bolvar Ideas para Emprendimiento


UNIDADES SESIONES TEMAS

GENERACIN DE IDEAS DE NEGOCIOS

5. Polticas de Estado para el apoyo a la creacin de empresa

Conceptualizacin de la poltica pblica

Objetivo de la poltica Pblica y fomento empresarial

Pirmide normativa de creacin de empresas

Ley 590 de 2000 Ley 905 de 2004 Ley 1014 de 2006 Entidades de apoyo para la creacin

de empresa en Colombia Proceso de legalizacin de empresa Formularios de legalizacin de

empresas

6. Procedimiento para la formulacin de ideas de negocios

Los factores clave de xito Aspectos para el desarrollo del

proyecto La evolucin del mercadeo De las 4 P a las 4 C La ecuacin de mercadeo



Tras finalizar este mdulo, los estudiantes estarn en capacidad de:

Aplicar los fundamentos bsicos del emprendimiento y espritu empresarial en la generacin de ideas de nuevos negocios para formular un plan de empresa con el apoyo de conceptos administrativos y de mercadeo.

Identificar la importancia de las caractersticas de emprendimiento como aporte al perfil psicolgico individual

Reconocer las teoras de emprendimiento y espritu empresarial para observar las implicaciones de stas en el proyecto de negocio

Diferenciar los factores clave de xito del empresario moderno dentro del contexto de formulacin del plan de negocio

Comprender las competencias laborales necesarias para identificar oportunidades de negocios dentro de los entornos inmediatos

Conceptualizar el marco legal nacional que apoya la creacin de empresas por medio de entidades oficiales del Estado

Disear la propuesta de formulacin de plan de empresa por medio de la generacin de ideas de negocios apoyada en herramientas de gestin organizacional

COMPETENCIA

ELEMENTOS DE COMPETENCIA


COMPETENCIA

UNIDAD 1 EMPRENDIMIENTO Y ESPRITU EMPRESARIALSESIN 1

RECONOCIMIENTO DE LA REALIDAD DEL EMPRENDEDOR

HACER SABER SER

Construir el proyecto emprendedor con base en el rbol de competencias

Concepto del emprendedor como un agente de cambio en el entorno

Las diferencias de cada uno de los elementos que componen el rbol de competencias

Un agente de cambio en la sociedad, consciente de la importancia del bienestar colectivo

Reflexivo para indagar sobre su capacidad emprendedora

SESIN 2 APLICACIONES DE LAS TEORAS DEL EMPRENDIMIENTO

HACER SABER SER

Aplicar los modelos tericos de emprendimiento a la generacin de una idea de negocio

Relacionar los pros y contras de la idea de negocio a travs de un anlisis de costo-beneficio

El marco terico y la evolucin del concepto de emprendimiento

Las diferentes estrategias para motivar a los individuos con el fin de alcanzar objetivos trazados previamente

Comprometido con su proceso de formacin, crecimiento personal y desarrollo de su espritu emprendedor.

Racional con la utilizacin de los recursos de toda ndole en la puesta en marcha del proyecto emprendedor

SESIN 3RECONOCIMIENTO Y CONTEXTUALIZACIN DEL ESPRITU EMPRENDEDOR

EMPRESARIAL

HACER SABER SER

Realizar un auto-anlisis de sus fortalezas y debilidades personales

Diagnosticar las variables presentes en el entorno que pueden impulsar o perjudicar su idea de negocio

El concepto y las caractersticas del espritu y perfil del emprendedor

El proceso de toma de decisiones bajo un esquema de aprendizaje continuo

El funcionamiento y la estructura de la matriz DOFA

Realista a la hora de determinar las cualidades que posee para llevar a cabo la idea de negocio.

TABLA DE SABERES


TABLA DE SABERES

SESIN 6 PROCEDIMIENTO PARA LA FORMULACIN DE IDEAS DE NEGOCIOS

HACER SABER SER Formular y evaluar

una idea de negocio altamente viable con base en la efectiva seleccin de los factores clave de xito

Disear la propuesta del plan de negocio apoyado en tcnicas administrativas y de mercadeo

Los criterios de evaluacin para la seleccin de factores clave de xito

La conceptualizacin del marketing mix de las 4 P y su posterior evolucin a las 4 C

Emprendedor y gestor potencial de negocio con la capacidad de crear empresa a un futuro cercano o generar ideas exitosas dentro de una organizacin

SESIN 5 POLITICAS DE ESTADO PARA EL APOYO A LA CREACIN DE EMPRESA

HACER SABER SER Contemplar el proceso de

legalizacin de empresa como una alternativa para consolidar la idea de negocio

Diferenciar los distintos mecanismos de ayuda a las MiPYMES a utilizar acorde a las necesidades del proyecto

Conceptualizacin y objetivo de la poltica pblica

Polticas nacionales para el fomento a la creacin y desarrollo empresarial

Gestor de ideas de negocio que incluyan a la sociedad para alcanzar un beneficio comn.

Promotor de los valores de la legalidad y la transparencia en el quehacer de los negocios

UNIDAD 2 GENERACIN DE IDEAS DE NEGOCIO

SESIN 4DESARROLLO DE LA INNOVACIN Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

HACER SABER SER

Definir los parmetros y alcances del proyecto emprendedor acorde al anlisis de las oportunidades de mercado y la competencia

Generar un modelo de negocio innovador partiendo de una idea bien estructurada

Las caractersticas de los diversos modelos de negocio agrupados por diferentes categoras

Las vas de obtencin y anlisis de la informacin presentes en un mercado para el desarrollo de una posicin competitiva

Las herramientas de innovacin a utilizar en la conformacin de la estrategia del ocano azul

Generador de cambio para crear puestos de trabajo productivos

Seleccionador de ideas de negocio innovadoras con alta viabilidad de xito


TABLA DE SABERES

SESIN 1RECONOCIMIENTO DE LA REALIDAD DEL EMPRENDEDOR

Se dar a conocer la conceptualizacin de emprendedor, indicando sus caractersticas personales, el anlisis acerca de si el emprendedor nace o se hace, mitos y verdades del trabajo por cuenta propia, la gran diferencia entre emprendimiento, empresario y empresa y finalmente una herramienta que ayudar a cada estudiante a construir de manera coherente su proyecto de vida.

QU SABES SOBRE...

Qu es un emprendedor y como l puede modificar su realidad?

El 75% de los colombianos ve a los emprendedores como personas de alto estatus y que generan respeto dentro del medio.

El 67% de los colombianos afirma que va a iniciar una empresa en los prximos tres aos. Este es el porcentaje ms alto en los pases que participan en la metodologa GEM. (Global Entrepreneurship Monitor, 2009) 1

1. El Global Entrepreneurship Monitor es una asociacin conformada por investigadores en negocios y economa de 45 pases pertenecientes a los cinco continentes. En Colombia est representado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y diversas Universidades acreditadas.

UNIDAD 1EMPRENDIMIENTO Y ESPRITU EMPRESARIAL


SESIN 1 RECONOCIMIENTO DE LA REALIDAD DEL EMPRENDEDOR

EL CASO CIRILO: ENCONTRANDO EL SENTIDO DE VIDA

T eres el asesor de Cirilo y debes ayudarlo a encontrar el camino que debe seguir para que triunfe en la vida.

Para ello tienes la siguiente tabla con dos columnas: La primera muestra sus cualidades y la segunda las opciones de vida que l puede tomar. Cul sera el camino que le recomendaras? Jefe de Cocina, Chef o tal vez Comerciante de productos alimenticios? Justifica tu respuesta.

Cualidades que posee Cirilo Posibles futuros de CiriloEl ayuda a su mam a cocinar

Jefe de CocinaSiempre le ha gustado liderar sus proyectosEl lee mucho

ChefPosee facilidad para relacionarse con los demsLe gusta que los dems saboreen sus inventos Comerciante de productos

alimenticiosTiene habilidad para los negocios

Tu respuesta aqu

1. CONCEPTO DE EMPRENDEDOR

Es aquel individuo que posee caractersticas especiales para desarrollar una idea de negocio o crear un nuevo proyecto dentro de una organizacin apoyado en un perfil psicolgico con rasgos de personalidad enfocados a la innovacin y creatividad.

El emprendedor difiere del empresario porque trabaja para un bien colectivo y a pesar que sus propsitos son iguales en cuanto a la obtencin de utilidades, es el beneficio colectivo su principal diferencia.

Segn el Captulo 1 de la Ley 1014 de 2006 de fomento a la cultura del emprendimiento, un emprendedor es una persona con capacidad de innovar, entendida sta como la capacidad de generar bienes y servicios de una manera creativa, metdica, tica, responsable y efectiva.


Unidad 1EMPRENDIMIENTO Y ESPRITU EMPRESARIAL

De igual manera, el emprendedor es concebido como una persona que a travs de la generacin de una idea de negocio, fortalecida gracias a la observacin de las variables endgenas de su regin y de las competencias propias, estimuladas por la creatividad la disciplina y el conocimiento; desarrolla una estrategia para concretar una iniciativa empresarial a travs de la cual busca el bienestar personal, social y la transformacin nacional.2

El desarrollo del espritu emprendedor es considerado una forma de hacernos sensibles y de atacar prejuicios. Un prejuicio es el ideal de educacin, basada en producir conocimientos y despus se aplican. Esto obstruye el fenmeno de la innovacin, por definicin la innovacin no tiene reglas, es lo que surge, es lo nuevo.

Otro prejuicio es creer que el xito es cuestin de suerte. Un dicho popular dice que la suerte es la estimacin que tiene un perezoso sobre el xito de un hombre trabajador.De otra forma, como dijo Pablo Picasso: La inspiracin existe, pero tiene que encontrarse trabajando.

2. CARACTERSTICAS DE UN EMPRENDEDOR

Para definir las caractersticas personales de un emprendedor se parte de la siguiente pregunta:

Qu se necesita para ser un emprendedor verdadero?

La respuesta estara dada en una serie de condiciones, siendo las ms relevantes las siguientes:

Liderazgo Mucha energa y ganas de trabajar Autoestima Organizado Competitivo Tomador de riesgos Creativo e innovador Responsable, tenaz y perseverante

En muchos escenarios de aprendizaje se ha especulado sobre si el emprendedor nace o se hace, llegndose a la conclusin de que los dos aspectos son de gran importancia en la materializacin de este estado. Por un lado, actitud bsica de curiosidad, de inquietud interna que no todos tienen y, por otro, estas cualidades se desarrollan y potencian con las ganas de aprender y de hacer algo distinto a lo que se haca hasta un determinado momento.

2. Concurso Nacional de Planes de Negocios MINCOMERCIO Cree en Colombia crea empresa.



La actitud emprendedora se ejercita como se ejercita un msculo y todo se va aprendiendo en el hacer mismo. Hay mucho camino por recorrer y lo ms importante es el desafo de lo nuevo. Lo cierto es que no todo es un camino de rosas, se presentan dificultades que al final se convierten en fortalezas para el emprendedor.

Sobre este aspecto se han generado mitos y verdades respecto al trabajo por cuenta propia. Para muchos es interesante por el hecho de poder ser su propio jefe, tener independencia, libertad y autodesarrollo. En otras palabras ser dueo de lo que se hace y no tener a quien reportar, pudiendo desarrollar sus propias ideas elevando el grado de creatividad. Tambin se afirma que se pueden generar sus propios ingresos, crecimiento personal y ganancias que uno puede cosechar por s mismo.

En tal condicin se puede administrar y gerenciar una empresa personal con todas las implicaciones que significa un proyecto empresarial. De igual manera quienes deciden por la actividad de su propio proyecto empresarial se animan por cuanto desarrollan las actividades sin jefes, contando en la mayora de los casos con el apoyo de los familiares, con la cuota de perseverancia, autodisciplina y organizacin y mucha actitud proactiva.

3. EL EMPRENDEDOR Y SU PROYECTO DE VIDA

La inspiracin del emprendedor para llevar a cabo exitosamente sus objetivos debe partir de intereses personales y estar respaldada por competencias individuales.

En otras palabras cualquier proyecto de emprendimiento debe estar profundamente impregnado de un sentido de vida en donde cualquier actuacin para llegar a esas metas tenga gran significado para el que lo ejecuta.

Como lo demuestra el siclogo Viktor Frankl en su libro El Hombre en Busca de Sentido, lo ms importante para enfrentar cualquier crisis que venga es el tener conviccin interior de lo que se est haciendo y el fijar un horizonte en el futuro al cul se desea llegar.

Si un individuo encuentra el Porqu de su vida ser capaz de soportar casi cualquier Cmo. (Frankl, 1962)

Qu? Con Quin?

A Dnde?

Por lo tanto un emprendedor debe especificar a la hora de trazar su horizonte En qu es bueno? y A dnde desea llegar?, pero tambin debe considerar Con quin me debo asociar?

DIAGRAMA 1.1. El tringulo griego para el emprendedor



4. EL RBOL DE COMPETENCIAS

Con el objetivo de estructurar claramente la frontera entre Lo que es en el presente (que tiene muchos factores los cuales se desean cambiar), y Lo que debera ser en el futuro (con muchos factores positivos en un escenario ideal), se han diseado diversas herramientas de prospectiva (Entendindose como el diseo del futuro partiendo del presente).

Una de ellas es el rbol de competencias diseado por Marc Giget, de la cul para este mdulo se hizo una adaptacin a fin de entender su aplicabilidad en el emprendimiento.

De todos modos estos instrumentos se conocen como Herramientas abiertas las cuales pueden ser modificadas para distintos propsitos desde que la lgica sea coherente.

Saber Hacer

Metas

Amigos

Caminos

Competencias

DIAGRAMA 1.2. El rbol de Competencias

En el rbol de competencias se hace una comparacin entre las partes de ste y el proyecto de vida de un emprendedor de la siguiente manera:

Races: Las fortalezas con las cules se cuenta desde el nacimiento (Ej.: Facilidad para interpretar un instrumento musical)

Tronco: Lo que se puede construir a partir de las fortalezas que se poseen (Ej.: Msico Profesional)



Ramas: Las alternativas de futuro que se derivan del saber hacer (Ej.: Banda musical, filarmnica o compositor)

Hojas: Las personas que estn presentes en cada alternativa de futuro (Ej.: Amigos, socios, etc.)

Frutos: Los objetivos alcanzados (Ej.: Ser un guitarrista famoso)

Asimismo, esta herramienta nos deja una enseanza referente a que no todo es color de rosa para un emprendedor y se simboliza a travs de un gusano que se nos puede comer el fruto. Por lo tanto la pregunta a resolver en este punto es: Qu debo hacer para superar estos inconvenientes?

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1: RBOL DE COMPETENCIAS

Propsito: Determinar si el proyecto emprendedor de cada estudiante es coherente y visualizar las posibles formas para alcanzarlo.

Piense en su proyecto de vida y haga una lista de los posibles caminos para alcanzarlo. Determine que le es til para hacerlo realidad.

Resuelva el rbol de competencias y haga un auto-anlisis acerca de la coherencia entre sus acciones cotidianas y las metas que se ha fijado a futuro.

Proponga otra estructura lgica que podra tener el rbol de competencias.

Cmo me veo a m mismo en 10 aos?

Alternativa 1: ________________________________________Alternativa 2: ________________________________________Alternativa 3: ________________________________________Alternativa 4: ________________________________________Alternativa 5: ________________________________________



Raz:

Tronco:

Ramas:

Hojas:

Frutos:



Mi propuesta de rbol de competencias:

Dibuja tu propio rbol de competencias poniendo en cada parte de l las variables que t consideres ms importantes.

Ej.: (Cambiar las races de competencias a ideas)

PARA REFLEXIONAR

Te has preguntado Por qu no todas las personas con liderazgo y creatividad son verdaderos emprendedores?

AHORA PUEDO...

Identificar mis propias caractersticas que me servirn para ser emprendedor a mi manera.

Abstraer el concepto del sentido de vida como un motor que me empuja a llevar a cabo mis metas profesionales y laborales.

Disear una herramienta grfica que me servir para estructurar y entender mejor el camino que debo seguir en la vida.



ANOTACIONES

RESUMEN DE LA SESIN 1

Emprendedor

Persona con rasgos especficos que le facilitan la consecucin de objetivos y el desarrollo de ideas de negocio.

Posee cualidades como

Liderazgo Mucha energa y ganas de trabajar Autoestima Organizado Competitivo Tomador de riesgos Creativo e innovador Responsable, tenaz y perseverante

Se inspira de

Se pueden estructurar a travs de

Su sentido de vida

El rbol de competencias


SESIN 2APLICACIONES DE LAS TEORAS DE EMPRENDIMIENTO

Conocern las teoras del emprendimiento y del espritu emprendedor para apropiarse de ellas en un contexto de su realidad actual, incluyendo adems los modelos de motivacin y anlisis de costo-beneficio como pilares para sentar bases concretas a su idea de negocio.

QU SABES SOBRE...

Cmo pensar en una idea de negocio organizadamente utilizando las teoras administrativas y de emprendimiento?

El 90% de los inversionistas colombianos colocan su dinero en empresas creadas por familiares cercanos, amigos, vecinos o colegas. Slo el 5% invierten en empresas creadas por desconocidos.




EL CASO CIRILO: UNAS SON DE SAL Y OTRAS SON DE ARENA

Ahora bien, eres el asesor de Cirilo, y l tiene el siguiente caso en el cual lo debes orientar con respecto a su negocio de venta de arequipe de arracacha. l produce 100 vasitos pequeos de arequipe y los vende a 150 pesos.

Cirilo como no tiene conocimiento en el proceso de produccin necesita tu ayuda.

Los costos reales de produccin de los 100 vasitos de arequipe de arracacha son:

Insumo Costo (En pesos)Arracacha Kilo 1000Azcar Kilo 10000Canela Kilo 1000Empaque plstico x 100 unidades 5000

Total de produccin 17000

Deber continuar o no con su negocio? De no ser as Qu le recomendaras?

Tu respuesta aqu:

1. EVOLUCIN DEL CONCEPTO DE EMPRENDEDOR

La palabra francesa Entrepreneur, usada para referirse a emprendedores e incluso nuevos empresarios, es aplicada a aqullos que inician un nuevo proyecto o que se establecen por cuenta propia. Personas que inician un nuevo negocio y asumen diferentes retos y riesgos para crear empresa o formular un nuevo proyecto, con el fin de no slo generar ganancias propias sino desarrollar benficamente un crecimiento econmico de una regin o pas.

Entrepreneur es una palabra que se data en Francia a finales del siglo XVII y muestra la historia de franceses que emprendan proyectos militares, pero fue Richard Cantillon, un irlands, radicado en Francia en el siglo XVIII, quien utiliz oficialmente el trmino



Entrepreneur para definir a una persona que ejerca la compraventa de productos o servicios para ofrecerlos a un precio mayor y ganar un margen de utilidad, eso s, asumiendo el riesgo de perder dinero en este proceso. Luego Jean Baptiste Say coment sobre el trmino y el rol de esta palabra, indicando en 1803 que tambin debera reunir factores de produccin con una gestin administrativa y asumiendo riesgos.

A comienzos del siglo XX, Joseph Schumpeter sostuvo que la actividad ms importante de un emprendedor para el xito era la innovacin en sus productos o servicios, pero fue Max Weber en 1904 cuando le dio un carcter al emprendedor de persona enrgica para la dinmica de la economa donde el nuevo empresario pone en accin los procesos revolucionarios relacionados con el cambio. Tambin argumentaba que la principal motivacin de un emprendedor era su relacin con el entorno social y creencias religiosas para controlar los desequilibrios de las debilidades propias del carcter humano teniendo como consecuencia el crecimiento econmico. El economista Marshall, en 1920, redefini al empresario del siglo XX como la persona que combina a travs de una actividad enrgica los factores de produccin, trabajo y capital para producir una mayor generacin de bienes y servicios aumentando as la riqueza total o el bienestar material de la sociedad. Luego David McClelland introdujo el concepto de capacitacin del empresario definindolo como la persona que organiza y mantiene una empresa de negocios asumiendo los riesgos por los beneficios.

En esencia el concepto se sostiene y se aplica en la actualidad con otros atributos como el liderazgo, capacidad para la toma de decisiones, iniciativa, innovacin entre otros. Lo importante es sintetizar que ser emprendedor es iniciar un proyecto para cumplir un objetivo definido alcanzando la satisfaccin como persona.

2. TEORAS DEL EMPRENDIMIENTO Y DEL ESPRITU EMPRENDEDOR

Con la corriente filosfica del emprendimiento en las ltimas dcadas de la existencia de la humanidad, diferentes tericos han estudiado las caractersticas ms relevantes del emprendedor y del proceso de generacin de ideas de negocios, llegando a resaltar los elementos constitutivos del proceso y los factores relacionados con las teoras que han generado para este fin.

Un estudio comparativo de las teoras del emprendimiento y del espritu emprendedor nos permite conocer los aspectos relacionados, generando diferencias significativas en cada una de las teoras estudiadas.



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3. INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN EN EL SENTIDO DE VIDA

Tal como lo demuestra David McClelland con su teora referente al espritu empresarial, entre mayor es el grado de motivacin de los individuos, mayor es su capacidad de producir porque estn a gusto con lo que hacen.

Por lo tanto, un emprendedor debe motivar a otras personas a involucrarse en su idea de negocio.

Sin embargo, hay prcticas de motivacin que se aplican incluso hoy en da que no son correctas para ayudar a los dems a encontrar su propio sentido de vida. Por esta razn se estudiarn diferentes formas de ejercerlas a travs del anlisis de los KITAS (Kick In The Ass).

Los KITAS se dividen en negativos y positivos, los cuales hacen referencia a la estimulacin ya sea por castigo, miedo y represin o por el reconocimiento y la felicitacin respectivamente.

KITA fsico negativo: Hoy en da esta prctica no es legal, y hace nfasis en la forma de motivar a travs del castigo fsico.

KITA psicolgico negativo:Inculcar miedo a perder el trabajo y otras prcticas abusivas como extendidas horas laborales, trabajos forzosos y maltrato verbal por parte de los jefes.

KITA fsico positivo:Premiar a travs de aumento en salarios y otros aspectos materiales como bonos y regalos.

KITA Psicolgico positivo:Motivar a travs de mejorar las condiciones de vida de los individuos ahondando en satisfacer las necesidades del sentido de vida de cada uno, usando estrategias como el cuadro del empleado del mes, comits, capacitaciones y diversificacin de tareas.

4. INDICADORES DE GESTIN

La acertada formulacin de un proyecto empresarial implica la correcta planeacin de los recursos tanto financieros como humanos para que el costo de conseguirlos valga la pena en relacin a los beneficios que se van a obtener.

Esto quiere decir que para que se perciban ganancias, las ventas deben superar a los costos adquiridos de poner en marcha el plan de negocio y este patrn debe ser medible para que se pueda analizar.



DIAGRAMA 2.1. Estructura de un Indicador de Gestin

La leccin entonces es que un proyecto de emprendimiento es viable nicamente si mejora la situacin econmica del que lo realiza, un dicho proclama que: Orientado a la sociedad y sin nimo de lucro, no es sinnimo de con nimo de perdida.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2: INDICADORES DE GESTIN

Propsito: Medir la viabilidad del proyecto emprendedor en trminos de costo-beneficio.

Analice los costos del producto y del proceso de venta, luego determine a qu precio podra usted vender.

Compare los costos y precios que usted estim con los que presenta la competencia Estoy vendiendo caro o barato?

Utilice los indicadores de gestin para estudiar la viabilidad de la idea de negocio Hacia donde se orienta la balanza?

Interrogantes Respuestas Ecuaciones Observaciones

Costo total? Sume todos los costos que encuentre

Unidades a vender Unidades resultantes de la produccin

Precio de cada unidad Lo que usted crea conveniente

Ingresos totales estimados

Precio por unidad x Unidades a vender

Precio de la competencia Investigue el mercado

Vendo caro o barato? Caro Barato

Si el Beneficio es mayor al costo = GananciaBeneficio

Si el Beneficio es menor al costo = Prdida

Si el Beneficio es igual al costo = EquilibrioCosto



PARA REFLEXIONAR

Te has puesto a pensar Cmo sobreviven algunos negocios sin llevar ningn tipo de control, ni siquiera la contabilidad?

AHORA PUEDO...

Identificar en cualquier tipo de negocio los beneficios que ste traera para su creador, con sus respectivos riesgos de entrar en prdidas.

Apropiarme de las teoras del emprendimiento para aplicarlas durante el desarrollo de mi propia idea de negocio.

Entender como trabajar en equipo utilizando diferentes estrategias de motivacin sin incurrir en maltratos con mis compaeros.

Costo:

Beneficio:




Teoras del Emprendimiento

Albert Shapero: Creacin de empresas

David McClelland: Motivacin

Robert Ronstadt: Aprendizaje empresarial

Jeffrey Timmons: Proceso empresarial y tipos de negocio

Allan Gibb: Recursos y mercado

Joseph Schumpeter: Creacin destructiva

Kita Fsico Negativo: Castigo fsico.

Kita Psicolgico Negativo: Trabajo forzoso y maltrato verbal.

Kita Fsico Positivo: Aumento de salario.

Kita Psicolgico Positivo: Capacitaciones.

Sirven para tener presente la planeacin de los recursos tanto financieros como humanos para que el costo que consideramos valga la pena en relacin al beneficio que se va obtener.

La palabra francesa Entrepreneur, usada para referirse a emprendedores e incluso nuevos empresarios

Parte de Inician con Se categorizan en Su importancia es

Fueron Influenciados

Ganancia

O

Prdida

Teoras del emprendimiento y del espritu emprendedor

Evolucin del concepto emprendedor

Influencia de la motivacin en el sentido de vida

Indicadores de gestin

Su estructura es

Beneficio

Costo



ANOTACIONES



SESIN 3RECONOCIMIENTO Y CONTEXTUALIZACIN DEL ESPRITU

EMPRENDEDOR EMPRESARIAL

Los estudiantes estarn en la capacidad de entender y contextualizar los conceptos de espritu emprendedor y toma de decisiones. Con ello sern gestores del cambio y podrn adaptarse a las circunstancias del entorno de una manera estructurada partiendo de un anlisis sistmico en donde correlacionan los factores externos con los internos usando la matriz DOFA.

QU SABES SOBRE...

Cul es el perfil sicolgico y social del emprendedor?



En los ltimos aos se ha odo que las empresas de familia colombianas estn prximas a enfrentar grandes cambios generacionales. Las estadsticas revelan que solo el 30% de las empresas de familia sobreviven al cambio de la primera a la segunda generacin y el 13% al cambio de la segunda a la tercera generaci0on. Estos datos me generan preocupacin respecto a Cmo lograr que las empresas de familia colombianas perduren al pasar de loa aos y al enfrentar los cambios generacionales?

(Revista Dinero.com 2011 Diego Vlez)

EL CASO CIRILO: CARA O SELLO

Cirilo est muy contento con tus asesoras, pero como es de tu conocimiento l es una persona ambiciosa y quiere que su negocio empiece a crecer. Por otro lado los datos que se tienen son los siguientes:

Vive en una comunidad muy humilde donde hace mucho calor; el negocio que maneja de venta de arequipe de arracacha es para sacar a sus padres, hermanos y esposa e hijos adelante; a Cirilo lo caracteriza la gran voluntad de ser alguien; lo interesante del negocio es que no hay competencia.

La parte negativa del modelo de negocio es el no contar con una distribucin buena de azcar en la comunidad ya que el seor pasa solo una vez a la semana, y adems Cirilo no tiene una nevera para conservar el producto preparado.

Teniendo presente estos puntos de Cirilo y su comunidad Cmo organizaras la informacin, con el fin de orientar el negocio?

Tu respuesta aqu:

Fortalezas de Cirilo Fortalezas de la comunidad

Debilidades de Cirilo Debilidades de la comunidad


SESIN 3 RECONOCIMIENTO Y CONTEXTUALIZACIN DEL ESPRITU EMPRENDEDOR EMPRESARIAL

1. CONCEPTO DE ESPRITU EMPRENDEDOR

El espritu emprendedor es un atributo que tienen las personas ya sea porque nacieron con ella o porque lo desarrollaron. El error en el desarrollo del espritu empresarial en las personas es creer que se puede hacer a travs de un mtodo, como se hace con otras habilidades o caractersticas en el ser humano.

En trminos generales el espritu empresarial permite desarrollar proyectos innovadores a travs de oportunidades que se logran visualizar en las que se obtienen ciertos beneficios econmicos, diferentes de los beneficios sociales o polticos.

El espritu emprendedor es sinnimo de innovacin, cambio, fundacin de una nueva empresa o la toma de riesgos. Se puede dar dificultades cuando las ideas no son innovadoras pudiendo ser copiadas de una existente, por evitar correr riesgos que otros asumieron. Una forma de desarrollar el espritu emprendedor es hacernos sensibles y atacar prejuicios relacionados a saberes adquiridos, en la escuela que se enfrentan a los aprendidos en la vida. El considerar solo lo que significa aprender de manera formal no permite que se d la innovacin, debido a que esta es considerada como lo que no tiene reglas, lo que surge como algo nuevo.

2. PROCESO Y APRENDIZAJE EN LA TOMA DE DECISIONES

En el proceso de toma de decisiones un emprendedor debe tener en cuenta que su perfil debe cumplir con por lo menos algunos de los siguientes requisitos que estn presentes en lo ms profundo su espritu (o actitud) emprendedor(a):

Cree en ti mismo Cree en tus ideas Enamrate de lo que haces Aprende de tus errores S optimista No culpes a nadie por tus errores Genera entusiasmo Desarrolla energa y fortalezas Corre riesgos Identifica lo que no sabes A pesar de que sientas miedo, no permitas que este te paralice Conoce el negocio o la actividad donde quieres estar

Asimismo el emprendedor debe concientizarse de la importancia de un equilibrio entre su pensamiento convergente (tomar todos los conceptos pertinentes para aplicarlos en cada situacin problema) y el divergente (ser creativo para la solucin de los problemas).



DIAGRAMA 3.1. El proceso de toma de decisiones

Como se puede observar en el diagrama el proceso de toma de decisiones da una gran importancia a la experiencia ya que esta se adquiere a raz de cada actuacin que se ejecuta. Por lo tanto el espritu emprendedor debe estar en constante dinamismo y aprendizaje.

No existen empresas exitosas ni empresarios exitosos, existen decisiones exitosas.

Si bien ya se relacionaron los conceptos de espritu emprendedor al proceso de toma de decisiones, tambin hay que tener en cuenta que el aprendizaje se ve influenciado por circunstancias previas (tanto internas como externas), entre las cuales estn:

Negocio Familiar: Se refiere a negocios de cualquier tamao o actividad que miembros de familias hayan tenido y les sirvan al emprendedor como referencias de experiencias vividas.

Experiencia Laboral: Se refiere a vnculos con empresas en calidad de empleados donde hayan adquirido conocimientos y experiencias en el negocio.

Conocimientos Adquiridos relacionados con la idea de negocio: Han podido ser a travs de estudios o procesos de enseanza y aprendizaje que les permitieron familiarizarse con ese tipo de empresas.

Afinidadcon la ideadenegocio: Inclinacin de manera natural y espontnea sobre un negocio en particular, que no haya sido influenciada por los aspectos descritos con anterioridad

3. ESTUDIO DE FACTORES INTERNOS

Con el objetivo de contextualizar las caractersticas del espritu emprendedor a la realidad de cada individuo, se hace necesario determinar cule s fortalezas y cules debilidades tiene ste para llevar a cabo con xito su idea de negocio.

El Estudio de Factores Internos (EFI) resulta de gran utilidad para medir la importancia de cada fortaleza o debilidad de acuerdo a las propiedades de la idea de negocio.

Entrada Proceso de Transformacin Salida

DecisinPensamientoIdeas

Retroalimentacin

Experiencia



4. ESTUDIO DE FACTORES EXTERNOS

Por otro lado, se necesita determinar cmo se comporta el entorno alrededor de la idea de negocio, respondiendo a la siguiente pregunta: El mercado en el cual voy a estar es atractivo o no?

Existen ciertas variables que se salen del alcance del poseer un espritu emprendedor inquebrantable, porque no dependen de la persona sino de las tendencias de su alrededor. De ah se presentan las denominadas oportunidades (que benefician el proyecto) y amenazas (que perjudican al mismo).

5. MATRIZ DOFA

La matriz DOFA resulta de interrelacionar el Estudio de Factores Internos (EFI) y el Estudio de Factores Externos (EFE). Por lo tanto sirve para comparar el espritu emprendedor con las caractersticas generales del entorno.

En otras palabras la matriz DOFA calcula: Qu tan competitivo soy? Respecto a Qu tan atractivo es el mercado al cual voy a llegar?

Para esto se utiliza la siguiente tabla:

FO (MAXI-MAXI) FA (MAXI-MINI)

DO (MINI-MAXI) DA (MINI-MINI)

TABLA 3.1. La matriz DOFA

En donde la estrategia FO nos dice que hay que utilizar las fortalezas que se tienen para aprovechar las oportunidades del entorno.

La estrategia FA por otro lado nos dice que con las fortalezas que contamos, debemos controlar las amenazas del entorno.

A su vez la estrategia DO, nos propone que debemos superar nuestras debilidades que impiden que aprovechemos las oportunidades del entorno.

Finalmente, la estrategia DA aclara que hay que disminuir esas debilidades que nos hacen ms vulnerables ante las amenazas del entorno.



ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 3: MATRIZ DOFA

Propsito: Correlacionar las caractersticas del espritu emprendedor con el comportamiento del entorno y las tendencias del mismo, para hallar estrategias de gran impacto.

Piense en su proyecto de vida y realice un anlisis de fortalezas y debilidades que puede encontrar para s mismo y para su entorno.

Solucione la matriz DOFA con el proyecto de negocio que tiene y relice un anlisis donde pueda responder si el negocio es viable o no.

Analice y proponga cambios de mejoramiento para su proyecto de vida empresarial

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas



FO (MAXI-MAXI) FA (MAXI-MINI)

DO (MINI-MAXI) DA (MINI-MINI)

Estrategia 1

Estrategia 2

Estrategia 3

Estrategia 4

PARA REFLEXIONAR

Ser que es posible convertir una amenaza en una oportunidad que fomente el xito en tu modelo negocio?

Estrategia 1

Estrategia 3

Estrategia 2

Estrategia 4



AHORA PUEDO...

Identificar con mayor certeza los riesgos que se me pueden presentar en el entorno de mi proyecto empresarial.

Entender que el fortalecimiento del espritu emprendedor es importante para tener xito en la vida.

Inferenciar el ciclo de aprendizaje a mi experiencia propia, en donde debo ahondar en aspectos de mejoramiento continuo.


Es una actitud frente a la vida que tienen las personas emprendedoras ya sea porque nacieron con ello o porque lo desarrollaron.

Un emprendedor debe tener algunos de los siguientes requisitos:

Creer en si mismo Creer en sus ideas Correr Riesgos Aprender de sus

errores.

Son las caractersticas del espritu emprendedor, donde se puede analizar cuales son sus fortalezas y cuales son sus debilidades.

En el estudio se puede analizar que hay circunstancias alrededor del negocio que lo benefician o lo perjudican.

Estudio Factores Externos

Estudio Factores Internos

Proceso y aprendizaje en la toma de decisiones

Concepto

Pensamiento Convergente

Pensamiento Divergente

Solucin de problemas(Toma de decisiones)

La Matriz DOFA resulta del estudio de factores internos y externos del proyecto empresarial.Aprendizaje Continuo

Resulta en

Reconocimiento y Contextualizacin del Esprituemprendedor Empresarial

Apoyados en



ANOTACIONES


UNIDAD 2

SESIN 4DESARROLLO DE LA INNOVACIN Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

Dando inicio a la unidad 2 en donde hasta el momento ya se deben conocer las caractersticas de un emprendedor y del desarrollo preliminar de una idea de negocio, en esta sesin se ahondar en aspectos relacionados a detectar mercados vrgenes en los cuales se garantiza el xito si se abordan con ideas muy creativas.

QU SABES SOBRE...

Cmo generar una idea de negocio innovadora?

Un 43% de las nuevas empresas (menos de 3,5 aos de existencia) usan tecnologas disponibles en el mercado hace menos de 5 aos. En el caso de las empresas establecidas (ms de 5 aos) el valor es de tan solo 21,1%.

(Global Entrepreneurship Monitor, 2009)

GENERACIN DE IDEAS DE NEGOCIO


SESIN 4 DESARROLLO DE LA INNOVACIN Y LAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

1. Color

2. Forma

3. Tamao

1. Sabor

2. Consistencia

1. Aroma

1. DELIMITACIN DEL NEGOCIO PROPIO

Un negocio de acuerdo a su razn social, debe ubicarse en un espacio de mercado que sea coherente a las necesidades que va a satisfacer o de lo contrario se puede estar perdiendo gran parte del posicionamiento que se desea obtener.

Para ello existen diversas formas para clasificar un negocio (o empresa), entre las cuales estn:

EL CASO CIRILO: LA EVOLUCIN DE LA ARRACACHA

Resulta que Pepe Fortuna descubri que el negocio de arequipe de arracacha era rentable y como l cuenta con mucho dinero (de ah su apellido), mont la cadena de postres Dulces Pepe: Si no se lo come, se lo pierde.

Ahora Cirilo necesita innovar en su negocio si no quiere que la competencia lo deje fuera del mercado.

Por lo tanto t debes ayudarlo a destacarse creativamente cambiando las caractersticas del arequipe de arracacha en los siguientes aspectos:


Unidad 2GENERACIN DE IDEAS DE NEGOCIO

Tamao Tipo de Sociedad FiscalSector al que

perteneceProveniencia

del Capital Por Cobertura

Empresa Unipersonal

Microempresa Pequea

Empresa Mediana

Empresa Grande

Empresa

Annima Limitada Comandita

Simple Comandita

por Acciones Sociedad

Annima por acciones

Uniones temporales Consorcio

Colectiva

Rgimen Simplificado

Rgimen Comn

Gran Contribuyente

Empresa del Estado

Agrcola Manufacturero Comercializacin Servicios Economas del

sector solidario

Privada Pblica Mixta

Local Nacional Internacional Multinacional Transnacional

TABLA 4.1. Categorizacin de las empresas bajo diversos parmetros

Cabe resaltar que un solo negocio est compuesto de todas las categoras citadas anteriormente, por ejemplo una zapatera que tiene 5 trabajadores, en la cual todos son familiares, que adems paga impuestos una vez al ao y en la cual el dinero proviene de sus socios funcionando en un municipio. Cmo quedara clasificada entonces?

Tamao Tipo de Sociedad FiscalSector al que

perteneceProveniencia del Capital Por Cobertura

Microempresa Colectiva Rgimen Simplificado Servicios Privada Local

2. EL CONCEPTO DEL BENCHMARKING

El benchmarking hace referencia a la investigacin de oportunidades en el entorno partiendo del anlisis de cmo el lder de ese mercado hace las cosas para imitar y luego mejorar sobre esa base.

Para ello, se recolectan datos que sean de alta importancia para entender las variables de cmo competir y salir victorioso. Existen entonces dos fuentes de informacin: Las primarias y las secundarias.

Las Fuentes Primarias son las que corresponden a estudios propios en donde se toman estadsticas de lo registrado, algunos ejemplos son:

Entrevistas Encuestas Llamadas telefnicas Formularios y correos electrnicos



Observacin Los indicadores de la misma organizacin

Una prctica de Benchmarking muy conocida es la de hacerse pasar por cliente ante la competencia para obtener cotizaciones de los precios, productos y niveles de calidad de primera mano.

Las Fuentes Secundarias hacen referencia a la obtencin de informacin a partir de estudios realizados por otras personas u organizaciones, algunos ejemplos son:

Revistas y peridicos Documentales Estadsticas de los entes del gobierno (El Dane y el DNP) Noticias Blogs y foros Internet (En buscadores como Google y Yahoo) Redes Sociales (Twitter y Facebook)

De igual manera, es necesario tener claro e identificar la conformacin de los equipos de trabajo que llevarn a cabo la labor del Benchmarking, estos se dividen en:

Interfuncionales: Investigan dentro de la misma organizacin al trabajador ms eficiente, para imitar y superar.

Interdepartamentales: Investigan dentro de la misma organizacin al rea de gestin ms eficiente, para imitar y superar.

Interorganizacionales: Investigan el mercado en el que se encuentra la empresa para imitar y superar a la compaa lder.

3. LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Los creadores de este libro W. Chan Kim y Rene Mauborgne, hacen hincapi en lo necesario de innovar de una manera estructurada y no slo por el hecho de estar convencido de una idea de negocio creativa.

Si bien las estrategias administrativas y de mercadeo sugieren el estudio de la competencia para mejorar la calidad y las caractersticas de los productos (Benchmarking), Chan Kim propone una metfora en la cual este tipo de estrategias representan un ocano rojo porque esta batalla por desplazar a los competidores tien el mar (mercado) de sangre.Es entonces cuando toma relevancia el buscar un ocano azul en donde la competencia prcticamente no existe.

Se proponen entonces seis alternativas para generar ideas de negocio con estos atributos:



1. Fusionar dos industrias ya existentes (El circo del sol que junt el teatro con el circo)

2. Captar los clientes potenciales que por alguna razn no compran el producto utilizando algunas modificaciones (La carne de soya que es para vegetarianos)

3. Cambiar el cliente final (Las pruebas de embarazo caseras evitando los anlisis clnicos)

4. Agregarle atributos a un producto ya existente (Los celulares que incorporan cmara, mp3, internet, etc.)

5. Agregarle un atractivo emocional a algo funcional (Los bancos que intentan ser cada vez ms amables con los clientes, aadiendo un concepto de que pueden ser divertidos)

6. Explorar las tendencias del mercado (Pensar en Qu se podra vender en el futuro?, como el agua embotellada)

Como se ha demostrado la estrategia del ocano azul rompe los esquemas del mercadeo convencional a travs del modelo de Innovacin en Valor, el cual consiste en vender un producto que se salga de los esbozos de la competencia pero que a la vez est al alcance de todos al tener un precio bajo.

Para lograrlo cualquier ocano azul debe poseer las siguientes tres caractersticas:

1. Foco: Concentrarse en costear pocos aspectos del producto2. Divergencia: Funcionar totalmente diferente a la competencia3. Mensaje Contundente: Hacer claro que es lo que se ofrece que nadie ms lo

hace

Asimismo existen dos herramientas que sirven explcitamente para estructurar y garantizar la innovacin en la idea de negocio: El cuadro estratgico y la matriz de las 4 acciones.

El cuadro estratgico

Suponga que usted va a comprar un jabn. Cules aspectos le parecen importantes a la hora de decidirse por una marca?

Digamos que entre las respuestas ms comunes tenemos:

1. Precio2. Perfume3. Durabilidad4. Variedades (De avena, aloe vera, etc.)5. Anti-bacterial



Al ser estas variables las que la mayora considera, decimos que es el ocano rojo porque son producto de las estrategias de mercadeo implementadas hasta el momento.

Qu podramos hacer entonces para que un jabn sea totalmente diferente?

Un jabn para las mujeres que sirva de crema depilatoria a la vez.

Estamos utilizando entonces la primera va fusionar dos industrias existentes que seran la de los jabones con la de los artculos para extraer vellosidad y el compromiso con esto es generar foco en pocas variables, divergencia con los otros jabones y al final dar un mensaje contundente que impacte a la gente.

Grficamente esta idea de negocio se vera de la siguiente manera:

DIAGRAMA 4.1. El Cuadro Estratgico

Se observa que el eje X (Horizontal) muestra cada una de las variables y el eje Y (Vertical) muestra la importancia de cada variable para el pblico en general.

Adems hay que recalcar que se enfoc la idea de negocio a slo 6 variables y hubo divergencia.

La pregunta ahora es la siguiente: Cmo se logr tal comportamiento?, y para responderla hay que analizar la segunda herramienta.

La matriz de las 4 acciones:

Las cuatro acciones son incrementar-reducir-crear-eliminar.

1. Incrementar: Aumentarle la importancia a una variable2. Reducir: Reducirle la importancia a una variable3. Crear: Inventar una variable nueva4. Eliminar: Desechar una variable que deja de ser importante



En el ejemplo del jabn que depila, para haber llegado a la imagen que aparece arriba se hizo lo siguiente:

Incrementar:La importancia del perfume, poniendo variedad en los aromas y fragancias famosas.

Reducir:La importancia del concepto del precio y de que dure mucho tiempo.

Crear:La caracterstica que el jabn al pasarlo suavemente sobre la piel, corte los vellos para una depilada suave.

Eliminar:Las variedades como avena, aloe vera, etc.

TABLA 4.2. La matriz de las 4 acciones

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 4: LA ESTRATEGIA DEL OCANO AZUL

Propsito. Innovar aplicando una estrategia concreta que garantice xito en la idea de negocio aprovechando las condiciones del mercado.

Analice y seleccione cual de las seis vas para innovar va a utilizar en su modelo de negocio.

Realice la matriz de las 4 acciones determinando las variables ms importantes para su caso en particular.

Compare sus ideas con las de los compaeros que tengan productos opuestos al suyo y que le puedan servir para complementarlo.

1 2 3

654



Fusionar dos industrias Encontrar otros clientes potenciales Modificar la cadena de compradores Agregar atributos a un producto Explorar el atractivo emocional Explorar las tendencias del mercado

Incrementar: Reducir:

Crear: Eliminar:

PARA REFLEXIONAR

Ser posible diferenciarse de la competencia con alto valor agregado y vendiendo barato a la vez?

AHORA PUEDO

Categorizar el modelo de negocio bajo diversos parmetros con el fin de conocer bien las necesidades del pblico al cual se dirige.

Apropiar bajo la estrategia de benchmarking las mejores prcticas de la industria en procesos internos y externos.

Estructurar mtodos de innovacin que garanticen valor para los clientes

Va para Innovar



Investigar la forma dehacer las cosas del lder y luego imitar.

1. Divergencia2. Foco3. Mensaje Contundente

1. Matriz de las 4 acciones2. Cuadro estratgico

Tamao Tipo de Sociedad Impuestos Sector de actividad Proveniencia de

capital Cobertura

1. Fusionar dos industrias2. Encontrar otros clientes potenciales3. Modificar la cadena decompradores4. Agregar atributos a unproducto5. Explorar el atractivo emocional6. Explorar las tendencias del mercado

Correcta delimitacin del

negocioAnlisis de la competencia

Se puede garantizar a travs de

Innovacin

Benchmarking Ocano Azul

En categoras A travs de

Formas de innovar

A travs de

Viabilidad de xito en un negocio

HerramientasBajo los pilares

ANOTACIONES



SESIN 5POLTICAS DE ESTADO PARA EL APOYO

DE LA CREACIN DE EMPRESAS

Con esta sesin, los estudiantes tendrn una base slida con respecto a todos y cada uno de los beneficios que nos brinda el Estado, tanto para el fomento y la cultura del emprendimiento como para para la generacin de nuevas empresas; sin perder de vista los pasos que se deben seguir para la legalizacin de las mismas.

En este proceso encontraremos diferentes entidades del Gobierno Nacional que nos brindaran su apoyo tanto econmico como educativo para el emprendimiento de nuevos proyectos empresariales.

QU SABES SOBRE...

Cmo aplicar las polticas del Estado para la generacin de empresa?

UNIDAD 2GENERACIN DE IDEAS DE NEGOCIO



Hoy en da se considera que la actividad de las Pymes es muy importante para la economa colombiana. Despus de los noventa se reconoci que en Colombia exista gran cantidad de Pymes desconocidas y dispersas, que no tenan ningn tipo de proteccin o ayuda, no obstante estaban contribuyendo sustancialmente al Producto Interno Bruto. Se estima que hay un nmero por encima de un milln de Pymes que aportan ms del 50% del Producto Interno Bruto, y generan la mayor parte del empleo nacional. Existen una gran mayora sin ninguna clase de registro. Solamente una pequea parte estn registradas y cumplen todos lo requerimientos legales.

(Civilizar revista electrnica de difusin cientfica)

EL CASO CIRILO: SIN LA NORMATIVIDAD NI PIO

En cada sesin se va avanzando con respecto a los temas y el caso con Cirilo se va poniendo cada vez ms interesante.

l se encuentra preocupado porque est escuchando a sus amigos hablar acerca de la inspeccin de calidad que pronto har el gobierno en el pueblo con el objetivo de asignar recursos a los que obtengan mejores calificaciones. Cirilo tiene idea de diferentes normas pero no tiene claro cuales podra aplicar para su caso especfico.

T asesora consiste entonces en seleccionar las normas que apliquen a su modelo de negocio (recuerda que es de arequipe de arracacha):

Medio Ambiente Utilizar pinturas ecolgicas en los productos Medio Ambiente Hacer buena disposicin de los residuos orgnicos Salubridad Utilizar guantes a la hora de recibir el dinero Salubridad No utilizar grasas saturadas Seguridad Envasar el producto en bolsas resistentes Seguridad Dotacin antiadherente para evitar quemaduras con sustancias

pegajosas Procesos Mantener refrigerados los insumos Procesos Rotular la fecha de vencimiento en el envase

Si Cirilo recibiera la ayuda del gobierno Cul de las siguientes formas le recomendaras y por qu? Selecciona UNA respuesta:

Dinero Maquinaria

Respaldo en investigacin Contactos con empresas estatales

Facilidades de crdito a largo plazo Respaldo Comercial



Tu respuesta aqu:

1. CONCEPTUALIZACIN DE LA POLITICA PBLICA

Para entrar en contexto de esta sesin con los estudiantes comenzaremos con una breve definicin de Poltica Pblica.

Segn Kraft y Furlong (2006:5) plantean que una poltica pblica es un curso de accin o de inaccin gubernamental, en respuesta a problemas pblicos. [Las polticas pblicas] reflejan no slo los valores ms importantes de una sociedad, sino que tambin el conflicto entre valores. Las polticas dejan de manifiesto a cul de los muchos diferentes valores, se le asigna la ms alta prioridad en una determinada decisin.(Kraft, Michael; Furlong, Scott (2006): Public Policy: Politics, Analysis and Alternatives, 2nd ed., CQ Press, Washington, DC)

2. OBJETIVO DE LA POLTICA PBLICA Y FOMENTO EMPRESARIAL

La poltica pblica: EL FOMENTO A LA CULTURA EMPRESARIAL Y LA CREACIN DE EMPRESAS responde a los siguientes objetivos:

Responder a necesidades sociales Generar empleo Distribucin de la riqueza Generar valor y dinamizacin de la economa Medio de innovacin y desarrollo tecnolgico

3. PIRMIDE NORMATIVA DE CREACIN DE EMPRESAS

A continuacin encontramos la Pirmide Normativa, donde se explicar todos y cada uno de los conceptos, concerniente al marco legal de la creacin de empresas en Colombia.

Es de resaltar que se maneja esta estructura con el fin de ampliar ms el enfoque y poder orientar al alumno en el entendimiento y comportamiento de la normatividad Colombiana.

En la Pirmide de Marco Legal se podr observar que la normatividad va en una jerarqua de mayor a menor aplicabilidad.



DIAGRAMA 5.1. Pirmide normativa de creacin de empresas

Conceptos a tener en cuenta:

Constitucin Poltica de Colombia:

La Constitucin o Carta Magna (del latn cum, con, y statuere, establecer) es la norma suprema, escrita o no, de un Estado soberano u organizacin, establecida o aceptada para regirlo. La constitucin fija los lmites y define las relaciones entre los poderes del Estado (poderes que, en los pases occidentales modernos, se definen como poder legislativo, ejecutivo y judicial) y de estos con sus ciudadanos, estableciendo as las bases para su gobierno y para la organizacin de las instituciones en que tales poderes se asientan. Este documento busca garantizar al pueblo sus derechos y libertades. (Wikipedia La enciclopedia libre).

Leyes:

Las leyes son delimitadoras del libre albedro de las personas dentro de la sociedad. Se puede decir que la ley es el control externo que existe para la conducta humana, en pocas palabras, las normas que rigen nuestra conducta social. Constituye una de las fuentes del Derecho, actualmente considerada como la principal, que para ser expedida, requiere de autoridad competente, es decir, el rgano legislativo.

Decretos:

El decreto legislativo o decreto con fuerza de ley (DFL) es una norma jurdica con rango de ley, emanada del poder ejecutivo en virtud de delegacin expresa efectuada por el poder legislativo.

* CONSTRUCCIN NACIONAL Artculo 38, 58,y 333

LEY Y DECRETOSLey 590 de 2000 - Ley 905 de 2011Ley 1014 de 2006 - Ley 29 de 1990

ACUERDOSAcuerdo 046 de 1992Acuerdo 016 de 2005

ESTATUTO

REGLAMENTOS



Acuerdos:

El trmino acuerdo es aquel que hace referencia a la puesta en comn de ideas u objetivos por parte de dos o ms partes. El acuerdo siempre implica la decisin comn de estas partes ya que no significa la imposicin de una a la otra sino, por el contrario, el encuentro de aquello que las rene a ambas.

El acuerdo puede tomar lugar de un modo formal, a travs de las leyes y parmetros legales as como tambin de modo informal, como cuando sucede en la vida cotidiana y no requiere la asistencia de profesionales del derecho para ser establecido.

Estatutos:

El trmino estatutos corresponde al plural de la palabra estatuto y por la misma se refiere a aquella variedad de normas jurdicas cuya caracterstica comn resulta ser que regulan las relaciones que se establecen entre ciertas personas, que como rasgo en comn comparten la pertenencia a un mismo territorio o sociedad, es decir, un estatuto es una forma del derecho propio, aquel derecho de aplicacin particular o especial.

Reglamento:

Un reglamento es una coleccin ordenada de reglas o preceptos que, por autoridad competente, se dan para la ejecucin de una ley o para el rgimen de una corporacin, una escuela, una dependencia o un servicio.

En todo grupo de personas existen reglas, a veces escritas y otras veces no escritas, por ejemplo en nuestras casas tenemos ciertos deberes, y aunque no estn plasmados en ningn escrito, sabemos que debemos cumplirlos.

Teniendo presente la articulacin anterior y el comportamiento de la norma entraremos hacer un breve resumen o comentarios con respecto a las normas o leyes que nos aplican en la generacin de empresas.

4. LEY 590 DE 2000 O LEY MIPYME

Esta ley lleva a cabo una modificacin en cuanto a la promocin del desarrollo de la micro, pequea y mediana empresa en Colombia con sus respectivas disposiciones, tales como: la estimulacin de la promocin y la formacin de mercados altamente competitivos mediante el fomento a la permanente creacin y funcionamiento de la mayor cantidad de micro, pequeas y medianas empresas (Mipymes).

El Sistema Nacional de Mipymes queda conformado por los consejos superior de pequea y mediana empresa, el consejo superior de microempresa y los consejos regionales; estar integrado por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Ministerio



de Proteccin Social, Ministerio de Agricultura, Departamento Nacional de Planeacin, Sena, Colciencias, Bancoldex, Fondo Nacional de Garantas y Finagro, el cual coordinar las actividades y programas que desarrollen las Mipymes.

El Consejo Regional de Pequea y Mediana Empresa, el cual est conformado por: el Gobernador del departamento o su delegado, un representante de la Corporacin Autnoma Regional, el Director de Planeacin Departamental, el Director Regional del Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, un representante de la Asociacin Colombiana de Pequea y Mediana Empresa, ACOPI, un representante de la Federacin de Comerciantes, Fenalco, un representante de la Cmara de Comercio.

En el caso de existir dos o ms cmaras de comercio en una misma regin dicho representante ser elegido entre ellos, un representante de los alcaldes municipales de cada departamento, el cual ser elegido entre ellos mismos, un representante de las Asociaciones de Pymes de la regin, 2 empresarios Pymes de la regin designados por el Gobernador y los dems que considere pertinente el Gobernador y 2 representantes de las Asociaciones de Microempresarios. El Consejo Superior de Pequea y Mediana Empresa, tendr las siguientes funciones:

Contribuir a la definicin, formulacin y ejecucin de polticas pblicas generales, transversales, sectoriales y regionales de promocin empresarial de las pequeas y medianas empresas, Pymes.

Analizar el entorno econmico, poltico y social; su impacto sobre las Pymes y sobre la capacidad de estas para dinamizar la competencia en los mercados de bienes y servicios.

Contribuir a la definicin, formulacin y ejecucin de programas de promocin de las Pymes, con nfasis en los referidos al acceso a los mercados de bienes y servicios, formacin de capital humano, modernizacin y desarrollo tecnolgico y mayor acceso a los mercados financieros institucionales.

Contribuir a la coordinacin de los diferentes programas de promocin de las Pymes que se realicen dentro del marco de los planes de desarrollo y las polticas de gobierno.

Proponer polticas y mecanismos de fortalecimiento de la competencia en los mercados; propender por la evaluacin peridica de las polticas y programas pblicos de promocin de las Pymes, mediante indicadores de impacto y proponer los correctivos necesarios.

Procurar la activa cooperacin entre los sectores pblico y privado, en la ejecucin de los programas de promocin de las pequeas y medianas empresas.



Estimular el desarrollo de las organizaciones empresariales, la asociatividad y las alianzas estratgicas entre las entidades pblicas y privadas de apoyo a este sector; adoptar sus estatutos internos; promover la concertacin, con alcaldes y gobernadores, de planes integrales de apoyo a la pequea y mediana empresa; realizar reuniones peridicas trimestrales.

Rendir informes trimestrales de las acciones y resultados alcanzados; las dems compatibles con su naturaleza, establecidas por la ley o mediante decreto expedido por el Gobierno Nacional en ejercicio de las facultades permanentes consagradas en el numeral 16 de artculo 189 de la Constitucin Poltica, orientadas a la promocin de las pequeas y medianas empresas en Colombia; presentar informe anual de gestin y resultados a las Comisiones Terceras y Cuartas de Senado de la Repblica y Cmara de Representantes; establecer y promover estrategias de comercializacin nacional e internacional de productos y servicios.

El Consejo Superior de Microempresa, adscrito al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, estar integrado por: el Ministro de Comercio, Industria y Turismo o el Viceministro o su delegado, quien lo presidir, el Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural o en su defecto, el Viceministro correspondiente o su delegado, el Ministro de Proteccin Social o su delegado, el Ministro de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial o en su defecto, el Viceministro correspondiente o su delegado, el Director del Departamento Nacional de Planeacin o en su defecto, el Subdirector o su delegado, un representante de las universidades, designado por el Ministro de Comercio, Industria y Turismo, 2 representantes de los Microempresarios, 2 representantes de las organizaciones no gubernamentales de apoyo a microempresas, designados por el Ministro de Comercio, Industria y Turismo, un representante de los Consejos Regionales para las micro, pequeas y Medianas empresas, designado por los mismos consejos, un representante de los alcaldes de aquellos municipios en los cuales se encuentra en funcionamiento un plan de desarrollo de las pequeas, medianas y micro empresas, elegido por la Federacin Colombiana de Municipio, un representante de los gobernadores de aquellos departamentos en los cuales se encuentre en funcionamiento un plan de desarrollo integral de las microempresas, un miembro de la Asociacin Bancaria de Colombia, designado por esta, de las entidades financieras especializadas en el manejo del microcrdito y el Director Nacional del Sena o su delegado.

La Secretara Tcnica Permanente del Consejo Superior de Microempresas estar a cargo de la Direccin de Mipymes del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo o quien haga sus veces.

Con el fin de promover la concurrencia de las micro, pequeas y medianas empresas a los mercados de bienes y servicios que crea el funcionamiento del Estado, las entidades indicadas en el artculo 2o de la Ley 80 de 1993 o de la ley que la modifique, consultando lo previsto en esa ley y en los convenios y acuerdos internacionales:

1. Desarrollarn programas de aplicacin de las normas sobre contratacin administrativa y las concordantes de ciencia y tecnologa, en lo atinente a



preferencia de las ofertas nacionales, desagregacin tecnolgica y componente nacional en la adquisicin pblica de bienes y servicios.

2. Promovern e incrementarn, conforme a su respectivo presupuesto, la participacin de micro, pequeas y medianas empresas como proveedoras de los bienes y servicios que aqullas demanden.

3. Establecern, en observancia de lo dispuesto en el artculo 11 de la presente ley, procedimientos administrativos que faciliten la micro, pequeas y medianas empresas, el cumplimento de los requisitos y trmites relativos a pedidos, recepcin de bienes o servicios, condiciones de pago y acceso a la informacin, por medios idneos, sobre sus programas de inversin y de gasto.

4. Las entidades pblicas del orden nacional, departamental y municipal, preferirn en condiciones de igual precio, calidad y capacidad de suministros y servicio a las Mipymes nacionales.

Crase el Fondo Colombiano de Modernizacin y Desarrollo Tecnolgico de las micro, pequeas y medianas empresas, Fomipyme, como una cuenta adscrita al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, manejada por encargo fiduciario, sin personera jurdica ni planta de personal propia, cuyo objeto es la financiacin de proyectos, programas y actividades para el desarrollo tecnolgico de las Mipymes y la aplicacin de instrumentos no financieros dirigidos a su fomento y promocin.

El Consejo Administrador del Fomipyme, estar integrado por: el Ministro de Comercio, Industria y Turismo, quien lo presidir personalmente o por delegacin en el Viceministro de Comercio, Industria y Turismo, el Director del Departamento Nacional de Planeacin o su delegado, el Presidente de Bancoldex o su delegado, 3 de los integrantes del Consejo Superior de Pequea y Mediana Empresa, designados por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2 de los integrantes del Consejo Superior de Microempresa, designados por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo o quien haga sus veces, director del SENA o su delegado, el Ministro de Agricultura o su delegado y director de Colciencias o su delegado.

El Sena, las universidades e institutos tcnicos y tecnolgicos, sin perjuicio de su rgimen de autonoma, considerarn lo dispuesto en la presente ley a efecto de establecer diplomados, programas de educacin no formal, programas de extensin y ctedras especiales para las Mipymes y a promover la iniciativa empresarial.El Fondo Nacional de Garantas S. A. podr otorgar condiciones especiales de garanta a empresas especialmente generadoras de empleo, por un 70% del valor del crdito requerido para el emprendimiento, de conformidad con el reglamento que expida el Gobierno Nacional, el cual se debe llevar a cabo dentro de los 6 meses siguientes a la sancin de la presente ley.



El Instituto de Fomento Industrial o quien haga sus veces y el Fondo Nacional de Garantas establecern, durante el primer trimestre de cada ao el monto y las condiciones especiales para las lneas de crdito y para las garantas dirigidas a los creadores de micro, pequeas y medianas empresas.

El Fomipyme tendr las siguientes subcuentas:

a. Subcuenta para las microempresas cuya fuente ser los recursos provenientes del Presupuesto Nacional;

b. Subcuenta para las pequeas y medianas empresas, cuyas fuentes sern el Programa Nacional de Productividad y Competitividad y los recursos provenientes del Presupuesto Nacional.

La presente ley rige a partir de la fecha de su promulgacin y deroga las disposiciones que le sean contrarias.

5. LEY 905 DE 2004

Esta ley modifica la ley 590 del 2000 y su principal cambio entre otros es:

Artculo 2. Definiciones. Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las famiempresas pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parmetros:

1. Mediana empresa:

a. Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o

b. Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes. Entre $1.790.358.000 y $10.740.000.000.

2. Pequea empresa:

a. Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o

b. Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes o, Entre $179.358.000 y $1.790.000.000

3. Microempresa:

a. Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o,



b. Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a quinientos (500) salarios mnimos mensuales legales vigentes o, $179.000.000

Pargrafo. Los estmulos beneficios, planes y programas consagrados en la presente ley, se aplicarn igualmente a los artesanos colombianos y favorecern el cumplimiento de los preceptos del plan nacional de igualdad de oportunida

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