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E-RH et outils : lappropriation en questions

Franck BRILLET Directeur- adjoint du CERMAT (EA 2109)

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Annabelle HULIN

Docteur en sciences de gestion Portable : 06 71 47 90 00

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Rgis MARTINEAU Docteur en sciences de gestion

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IAE de Tours

Centre de recherches et dtudes en management de Touraine (CERMAT EA 2109) 50 avenue Jean Portalis BP 0607

37206 TOURS cedex 03 Tlphone : 02 47 36 10 00

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Rsum Cet article prsente les rsultats dune enqute mene au sein dune PME du secteur du btiment et des travaux publics (BTP) et porte sur la mise en uvre dun outil de e-RH, et plus prcisment de e-comptence. Nous analysons le relatif chec de la mise en place de cet outil au regard de modles relevant de ladoption et de lappropriation des outils de gestion. Nous concluons la ncessaire prise en compte de plusieurs aspects relevant de ces deux perspectives afin dapprhender toute la complexit de lusage des outils. Mots cls : appropriation, adoption, e-RH, comptence, prvision, prospective.

E-HR and tools: appropriation in questions. Abstract This article presents the results of a survey led within a SME of the sector of the building and the public works, and concerns the implementation of a tool of e-HR, and more exactly an e-skill. We analyze the relative failure of the implementation of this tool towards models recovering from the adoption and from the appropriation of management tools. We conclude by the necessary consideration of several aspects recovering from these two perspectives to arrest all the complexity of the usage of tools. Key words: appropriation, adoption, e-HR, competence, forecast, prospective.

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Introduction Ces dernires annes ont t marques par une gnralisation des technologies de linformation et de la communication (TIC) dans les entreprises (Kalika et al., 2003). Elles cherchent rpondre trois finalits majeures : informer, communiquer et coordonner (Breton, Proulx, 2002). Tous les secteurs, tous les mtiers, toutes les organisations sont concerns par lengouement pour ces technologies. Kalika soulignait en 2000 limportance du passage du management au e-management, quil dfinit comme lintgration dans lensemble des processus de management : cest--dire, finalisation, organisation, animation, contrle des impacts et opportunits des nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) (p. 68). Ainsi, au mme titre que les autres fonctions de lorganisation, la fonction ressources humaines (FRH) est concerne par le dveloppement de lusage des TIC. Pour caractriser ces volutions, on parle de e-RH. Dans ce contexte, on assiste une multiplication du nombre doutils disposition des organisations pour grer les activits fondamentales de la FRH. La FRH fait appel des outils de gestion informatiss pour lesquels laccent nest plus mis sur ladministratif mais sur des outils RH supportant des activits spcialises et des process managriaux (recrutement, formation, valuation, rmunration) (Laval, Thierno Diallo, 2007, p. 124). Les interrogations qui portent sur ces outils sont de deux ordres. La premire porte sur les facteurs qui poussent les organisations adopter ces outils. Ladoption est ici entendue comme une dcision de mettre en uvre un outil, mais pas sa mise en uvre mme. La deuxime porte donc sur la mise en uvre effective et concrte dun outil, par des individus, au sein dune organisation. Les concepts dappropriation et dusage sont alors mobiliss. Cest au carrefour de ces deux perspectives que se situe cet article : quest-ce qui motive les acteurs lutilisation des outils de e-RH, et quest-ce qui y fait obstacle ? Au del de lintention, par une organisation, dadopter un outil de e-RH, que rvle sa mise en uvre effective ? Ya-t-il des difficults dappropriation ? Ltude sintresse la mise en place dun outil de e-RH dans une PME du secteur du btiment et des travaux publics (BTP). Notre tude est construite sur la base dune priode dobservation participante qui nous a permis danalyser et de comprendre le processus dadoption et dappropriation doutils e-RH, et plus prcisment de e-comptences, dans les PME. Aprs avoir prsent le positionnement thorique retenu (1.), nous dfinirons en quoi consiste le e-RH en France (2.), puis, enfin, le cas concret de mise en uvre dun outil de e-RH dans une PME sera tudi (3.). 1. De ladoption lappropriation des outils de e-RH Le cadre thorique retenu emprunte des travaux portant sur ladoption des innovations (1.1), qui constitue une dcision, et des recherches portant sur lappropriation (1.2), qui constitue un processus de mise en uvre effective dune innovation. 1.1 De ladoption dune innovation La notion dacceptabilit dune technologie renvoie la perception qua un individu de la valeur dun systme ou dune technologie. Davis et al. (1989) ont dvelopp un modle spcifique pour lvaluation de lacceptabilit des TIC, le Technology Acceptance Model (TAM). Le but du TAM est de prdire lacceptabilit individuelle de nouveaux systmes dinformation par les futurs utilisateurs, et aussi de diagnostiquer les freins ladoption dune technologie. Les deux facteurs influenant cette acceptabilit sont alors lutilit perue et la facilit dusage perue dune technologie. Lutilit perue est le degr auquel une personne croit que lutilisation dun systme va amliorer ses performances. La facilit dusage perue est le degr auquel une personne croit que lutilisation dun systme ne lui demandera pas ou peu deffort. Ces deux dimensions permettraient de comprendre les intentions dusage des acteurs. Ces intentions dusage sont censes expliquer en partie les usages effectivement mis en uvre.

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Utilit perue

Facilit dusage perue

Attitude enverslusage : sentiment

dtre favorable ou non la technologie

Intention dusage :degr dintention dusage dans le

futur

Usage :Usage sur une priode donne

Utilit perue

Facilit dusage perue

Attitude enverslusage : sentiment

dtre favorable ou non la technologie

Intention dusage :degr dintention dusage dans le

futur

Usage :Usage sur une priode donne

Figure 1 : Le Technology Acceptance Model (TAM) (Davis et al., 1989).

Toutefois, des critiques, valables de manire plus gnrale pour des modles relevant de la perspective de ladoption et de la diffusion des innovations, ont men un enrichissement de ce modle, par la prise en compte notamment des effets institutionnels. Dans ces modles, les qualits intrinsques de linnovation sont, selon Abrahamson (1991), surestimes. Selon cet auteur, les effets dimitation jouent aussi un rle dans les choix stratgiques, et notamment ceux de ladoption des outils. Ainsi, les facteurs dcrits dans les modles de ladoption et de la diffusion des innovations ne suffisent pas, ils doivent tre complts par lanalyse des effets institutionnels qui poussent les adoptants limitation. Les fads and fashion (Abrahamson, 1991) et la recherche de reconnaissance institutionnelle (Di Maggio, Powell, 1983) sont alors des facteurs explicatifs prendre en compte. Ainsi, Venkatesh et al. (2003) ont insist sur la ncessit de complter le TAM de Davis par la prise en compte de linfluence sociale, notamment lorsque celle-ci rend lusage de la technologie obligatoire. De plus, si ce modle de Davis et al. (1989) permet de comprendre en partie les intentions dusage dune technologie, il est en revanche moins pertinent pour comprendre sa mise en uvre effective : cest le lien entre intention dusage et usage rel qui va tre interrog au travers de la notion dappropriation. En rsum, ce modle traite principalement de ladoption, et ce titre nest pas exempt de critiques qui justifient que nous retenions, dans le cadre de cette recherche, un modle plus intgrateur. 1.2. lappropriation dune technologie Les enseignements du TAM doivent donc tre complts par une perspective plus interprtative et rflexive des actions des acteurs en situation, comme le suggre Orlikowski (2000) : il convient de sintresser aux technologies en pratique . Dans cette perspective, le champ thorique retenu ici est celui de la thorie instrumentale, qui emprunte des travaux anciens en psychologie (avec notamment Vygotski, 1933), en ergonomie (Rabardel, 1997) et plus rcemment en sciences de gestion, dveloppe par Lorino (2002, 2007). Ce positionnement plus rflexif par rapport aux objets dans les sciences humaines en gnral devient trs intressant dans le cadre que nous nous sommes fixs : celui sur la mise en place dun outil de e-RH. En effet, cette perspective de recherche permet dviter le biais pro-innovation , cest--dire celui qui surestime la capacit de loutil simposer de lui mme et apporter des solutions cl en main dans les organisations. Nombreuses sont les expriences qui attestent de la prsence de ce biais via ladoption doutil et de solution cl en main et informatises. Ainsi, et spcialement dans le cadre doutils de e-RH, il devient important de

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prendre en compte les logiques sociales et psychologiques actives par larrive dun tel instrument au sein dune organisation. La thorie instrumentale permet de prendre en compte cette complexit, en plus des aspects purement techniques , lis aux proprits intrinsques de loutil. La posture adopte par ces rcents travaux se refuse rduire l'outil son substrat technique, formel, mais postule que l'outil est une entit mixte associant d'un ct des artefacts, matriels ou symboliques (des concepts, des schmas, des interfaces doutils informatiques), de l'autre des registres d'actions, d'usage qui vont leur donner sens . (Grimand, 2006, p. 17). Cette conception de l'outil de gestion emprunte aux travaux de Rabardel (1997, p. 39), qui dfinit linstrument comme compos de deux lments en interaction : linstrument est une entit composite qui comprend une composante dartefact (un artefact, une fraction dartefact, ou un ensemble dartefacts) et une composante schme (le ou les schmes dutilisation, eux-mmes souvent lis des schmes daction plus gnraux) . La composante dartefact est un artefact matriel ou symbolique, produit par le sujet ou par dautres ; lartefact dsigne les produits de lactivit humaine intentionnellement constitus comme objets matriels ou symboliques finaliss. La composante schme est constitue dun ou des schmes dutilisation associs, rsultant dune construction propre du sujet, autonome, ou dune appropriation des schmes sociaux dutilisation dj forms extrieurement lui. Lappropriation est alors le processus par lequel un utilisateur, en interaction avec dautres individus, reconstruit pour lui-mme des schmes dutilisation dun outil au cours dune activit significative pour lui. A lissue de ce processus, lutilisateur va attribuer des fonctions (Martineau, 2009) loutil qui lui est propos : ces fonctions peuvent correspondre ou non celles anticipes par le concepteur de la technologie. Ces considrations attestent ainsi de la ncessit certes de sappuyer sur le modle TAM mais de le dpasser. Ceci tablit galement un lien entre dune part ladoption de linnovation et dautre part, lappropriation. En effet, il nous semble intressant de relier ces deux lments alors que traditionnellement ils appartiennent des positionnements diffrents et rarement relis au sein dun mme modle. Cest donc dans cette perspective que nous proposons de tester un modle inspir et adapt de Lorino (2002, 2007) intgrant ces deux lments. Au niveau de lartefact, on retrouve lessentiel des travaux de Davis et al. (1989) : utilit perue, facilit dusage perue et influence sociale perue. Par ailleurs, ces lments qui se rapportent principalement ladoption sont galement mis en relation avec les schmes dinterprtation et la fonction attribue ; lments qui renvoient plutt aux questions dappropriation.

Figure 2 : Loutil en usage (Martineau, 2009).

Un artefact se prsente un utilisateur : ce dernier y reconnait des caractristiques perues. Celles-

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ci sont principalement constitues par son utilit perue, sa facilit dusage perue, et son influence sociale perue. Les facteurs cls du TAM interviennent ce niveau. Ensuite, lutilisateur attribue un sens cet artefact via le schme dinterprtation. Le schme dinterprtation mobilis par les acteurs dpend de leur situation au moment de lusage. Celui-ci nest pas ncessairement rationnel, il peut aussi relever dun registre sociopolitique ou psycho-cognitif, qui sont des rationalits luvre dans tout processus dappropriation (de Vaujany, 2005b). Le schme mobilis peut tre influenc par linteraction de lutilisateur avec dautres utilisateurs : la dimension collective de lappropriation se joue ce niveau. Enfin, il rsulte de cette interaction des fonctions attribues, qui peuvent tres prescrites (correspondant aux anticipations du concepteur), non prescrites (inventes dans laction par un utilisateur), ou symboliques (connotations attaches loutil dordre non strictement utilitaires). Un logiciel de e-RH, partir de cette dfinition, pourra tre "lu" comme la runion d'un artefact et du sens donn par les utilisateurs cet outil, situs dans un contexte et une culture spcifique. Il sagira alors de sintresser aux influences sociales et cognitives des acteurs et non pas seulement la fonctionnalit technique de loutil. 1.3. Lien entre adoption et appropriation La rfrence ce modle (figure 2) pose la question des liens entre ladoption et lappropriation. Le modle de Davis et al. (1989) est pertinent pour comprendre les intentions dusages (qui participent de ladoption). Il permet, selon nous, dexpliquer une partie des usages effectifs (qui relvent de lappropriation), mais il est insuffisant pour en saisir toute la complexit. A cet gard, il a fait lobjet de critiques. En effet, il ne repose que sur lvaluation daspects subjectifs pour prdire les usages (Jamet, Fvrier, 2008). Ainsi, des auteurs ont insist sur la ncessit de recueillir des observations lies lutilit et lutilisation relles en plus des observations subjectives (Dillon, Morris, 1999). De mme, des travaux portant sur lappropriation des outils de gestion (de Vaujany, 2005b ; Grimand, 2006) insistent sur la ncessit de prendre en compte toute la complexit des situations dinterprtation des acteurs lors de la mise en uvre dun outil. Le modle propos ici reprsentant un outil en usage permet de prendre en compte la fois les aspects qui relvent de la formation des attitudes vis--vis de lartefact, et de leur interprtation en situation, dans laction. Celui-ci permet de faire le lien entre adoption et appropriation et de saisir toute la complexit des situations qui mnent lusage des outils de gestion. En effet, lartefact est llment objectif , visible du nouvel outil. Cest sur cet lment que vont se constituer les attitudes envers lartefact. Par contre, une fois en situation dusage, les utilisateurs vont investir cet artefact de registres dusage plus complexes. Lattribution de fonctions parfois inattendues cet artefact peut tre comprise ainsi. Ainsi, les facteurs qui permettent de comprendre la formation des intentions dusage sont pris en compte dans ce modle au niveau de lartefact. Ceux-ci vont influencer lusage. Mais ils ne sont pas suffisants, selon la perspective thorique que nous retenons, pour apprhender lusage effectivement mis en uvre. Cest la prise en compte des schmes dinterprtation investis par les acteurs en situation qui va permettre de complter la comprhension de la formation des usages. 2. E-RH et comptences La dlimitation de la notion de e-RH doit nous permettre de mettre en avant limpact de lutilisation des TIC dans le processus de gestion des comptences des organisations, et ainsi mettre en avant les intrts, buts et fonctions de cette technologie. Cela passera tout dabord par la prsentation de la ralit du e-RH en France (2.1.), puis par la manire dont les TIC impactent la gestion des comptences (2.2.).

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2.1. La ralit du e-RH en France Les TIC ne correspondent pas une ralit unique. Il existe trois types de technologies (Kalika et al., 2003) : les technologies Internet, les technologies lies au systmes dinformations et les technologies de tlcommunications. Nanmoins, le seul recours ces TIC nest pas suffisant pour dfinir le-RH (Fabre et al., 2003). Fabre et al. (2003 : 67-69) dfinissent les trois conditions remplir pour parler de-RH :

le recours aux TIC dans un projet global RH : le-RH couvre une grande part des domaines de la GRH ;

le-RH fait intervenir dautres acteurs que la seule fonction RH : le systme dinformation RH est accessible et modifi par tous les acteurs ;

le-RH correspond au recours des nouveaux modes dorganisation pour grer les processus RH : les nouveaux modes de fonctionnement permis par le-RH rendent ncessaires de nouvelles organisations RH.

Le dveloppement du e-RH (Kalika et al., 2005) se caractrise par de nombreuses activits ; les plus connues et les plus utilises sont :

le e-recrutement : le processus de recrutement reste relativement identique mais la vitesse et manire de rentrer en relation et didentifier les candidats ont t modifis par la monte en puissance dInternet (Szelerski, 2009, p. 66). Larrive de la gnration Y explique galement la ncessit dadapter le recrutement de certaines organisations confrontes soit des problmatiques dattractivit soit des problmatiques de pnurie de comptences ;

le e-learning : il sagit dun processus dapprentissage par lequel les individus acquirent de nouvelles comptences ou connaissances grce des technologies de linformation et de la communication (Favier et al., 2004). A laide de cet outil, les entreprises cherchent adapter les "modes de consommation" de la formation aux salaris, mais elles recherchent galement un outil dapprentissage et dacquisition de connaissances plus proche des salaris. On ne doit pas carter de cet outil deux points souvent ngligs : la recherche dun cot moindre de la formation par rapport des sminaires classiques et la dimension technique tant dans la conception que dans lutilisation.

A la lumire de ces dveloppements, il apparat que ces pratiques de RH sinscrivent dans la nouveaut et on peut donc considrer tre face une innovation au sein des organisations qui ladoptent ; mais ces nouvelles pratiques posent parfois la question de ladoption (en raison des utilits perues) dune part, mais galement de lappropriation par les utilisateurs dautre part. Les TIC sont aujourdhui prsentes dans la majorit des processus relatifs la GRH. Depuis une dizaine dannes, on observe une diffusion importante doutils informatiss ddis la gestion des comptences, et notamment leur valuation. 2.2. Le recours aux TIC pour la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) La diffusion des TIC au sein de la FRH touche les dispositifs de gestion des comptences. Certains outils informatiss sont dvelopps afin de faciliter les dmarches prvisionnelles autour de la comptence et cest lobjet de cet article. La gestion prvisionnelle des ressources humaines est ici dfinie comme lintroduction du temps, de faon consciente, dans la gestion, en amont du systme de GRH en clairant les dcisions par les analyses appropries, en aval en contribuant au pilotage de la performance RH. La gestion prvisionnelle nest rien dautre que lintroduction dans la tte des dcideurs dune rflexion sur le futur qui pse rellement sur les dcisions (Gibert, 2006, p. 12). Les dispositifs de GPEC sappuient sur un volet individuel et sur un volet collectif. Au niveau individuel, la gestion des comptences se traduit par une diversit dinstrumentations (Deflix et al., 2007). Nanmoins, certains instruments sont plus employs : les dfinitions de postes ou les

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rfrentiels spcifiant les comptences requises (Deflix et al., 2007). Au niveau collectif de la gestion des comptences, Deflix et al. (2007, p. 7) soulignent la prsence dun arsenal thorique mais des pratiques tangibles peu nombreuses . Fabre et al. (2003) distinguent trois familles doutils en matire de-RH : les outils dinformation RH, les outils de gestion RH et les outils mtiers RH. Le recours aux TIC pour la GPEC relve davantage des deux dernires familles doutils. Il sagit, par exemple, de la mise en place doutils dvaluation des comptences et des connaissances. Les dveloppements prcdents attestent limportance de la question des pratiques de GRH face aux technologies et plus prcisment des dispositifs de GPEC face la technologie. Dans le prolongement de notre analyse, lexpos et la prsentation des modles de GPEC montrent la ncessit et les raisons que peuvent avoir les organisations les informatiser. Nous allons donc maintenant prsenter un cas doutil informatis ddi la gestion des comptences mis en uvre dans une PME du secteur du BTP. 3. Etude empirique : le changement et les difficults rencontres par une PME du BTP Cette partie se structure en trois points. Le premier prsente le positionnement de ltude et la mthodologie mise en uvre (3.1.). Le second point prsente le terrain de recherche, ainsi que loutil tudi (3.2.). Le dernier point sintresse aux rsultats de notre tude (3.3.). 3.1. Positionnement de la recherche et mthodologie Notre tude empirique sest droule sur une priode de 18 mois au sein de lentreprise J, soit entre janvier 2005 et juillet 2006.

3.1.1. Lobservation participante La collecte des donnes a t conduite selon la mthode de lobservation participante. Introduite par Bogdan et Taylor (1975), elle permet au chercheur dadopter un point de vue interne et de simmerger personnellement dans le quotidien et dans la vie de lorganisation. Nous avons adopt un positionnement de participant-observateur (Baumard et al., 2004). Notre objectif a t dessayer de comprendre lentreprise de lintrieur en vivant, du moins en partie, les mmes situations que les praticiens (Hlady-Rispal, 2002, p. 176). Le double statut de salari et dobservateur tait connu de tous les membres de lorganisation. Notre travail au sein de cette entreprise portait sur loptimisation du processus de management et dvaluation des comptences, et notamment sur lutilisation et lappropriation dun outil de e-RH : la Banque Nationale de Donnes de Comptences (BNDC) du BTP, que nous allons prsenter dans les paragraphes suivants.

3.1.2. Les outils de collecte de donnes Tout au long de notre prsence sur le terrain, nous avons tenu un journal de bord. Ce dernier est constitu de traces crites, laisses par un chercheur, dont le contenu concerne la narration dvnements (au sens trs large ; les vnements peuvent concerner des ides, des motions, des penses, des dcisions, des faits, des citations ou des extraits de lecture, des descriptions de choses vues ou des paroles entendues) contextualiss (le temps, les personnes, les lieux, largumentation) dont le but est de se souvenir des vnements, dtablir un dialogue entre les donnes et le chercheur la fois comme observateur et comme analyste, de se regarder soi-mme comme un autre (Baribeau, 2005, p. 108). Dans le journal de bord du chercheur, plusieurs types de notes ont t tablies (Hlady-Rispal, 2002 ; Baribeau, 2005 ; Coutelle, 2005) :

les notes de terrain : ce sont des notes descriptives sur les diffrents vnements, les personnes prsentes, les diffrents acteurs, laspect temporel ;

les notes mthodologiques : elles concernent directement la conduite de la recherche ; les notes danalyse : se rfrent aux impressions et aux ressentis du chercheur.

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Dans le cadre de cette priode dobservation participante, dautres outils ont t mis en place pour la collecte de donnes : entretiens et recueil de documents crits.

Lentretien permet au chercheur de comprendre les ralits organisationnelles telles quelles sont vcues par les acteurs (Demers, 2003). Lors de notre prsence au sein de lentreprise J, deux types dentretiens ont t conduits : des entretiens semi-directifs et des entretiens informels. La ralisation de ces entretiens a une vise comprhensive de lobjet de recherche. Les individus interrogs sont de deux types : ceux interrogs par entretiens semi-directifs (voir tableau 1) et qui utilisent actuellement le logiciel BNDC et ceux interrogs par entretiens informels et qui utiliseront prochainement loutil. En effet les 4 salaris interrogs sont des chefs de chantier (S1 S4 dans le tableau 1) qui aujourdhui ne sont pas encore informatiss mais le seront prochainement et donc sont potentiellement futurs utilisateurs de loutil.

Entretiens semi-directifs Entretiens informels Objectifs Collecter des donnes discursives

permettant de saisir des lments de comprhension des modes de comportements conscients ou inconscients des individus interrogs (Baumard et al., 2004, p. 224) Guide dentretien : prsentation du chercheur et du rpondant, le thme des outils et pratiques de la GPEC, lutilisation du logiciel BNDC

Librer la parole des individus qui ne se sentent ni interrogs, ni enregistrs Saisir les particularits dune PME telle que lentreprise J Comprendre la mise en place des outils de GPEC et les difficults qui peuvent tre rencontres

Individus interrogs

Dirigeant de lentreprise (DG) Responsable Ressources Humaines (RRH) Charg de mission de lAREF-BTP (CM) 3 conducteurs de travaux sur les 5 de lentreprise J (CT1, CT2 et CT3)

Salaris de lentreprise J (ils seront cods de S1 S4)

Dure et caractristiques

45 minutes en moyenne Enregistrs et entirement retranscrits

Entretiens non enregistrs Entretiens non programms Dure trs variable de 05mn 20mn Exemple : discussions informelles la suite dune runion.

Tableau 1 : La collecte de donnes par entretiens. Afin dassurer la triangulation des donnes, un autre outil de collecte de donnes a t mis en place : le recueil de documents crits. Ces documents ont t rdigs hors du contexte de la recherche (Hlady-Rispal, 2002). Le chercheur nexerce aucun contrle sur la faon dont les documents ont t tablis (Husser, 2005). Plusieurs types de documents ont ainsi pu tre collects : les cahiers des journes Objectifs Comptences (CJOC) organises par le CNPF (ex-MEDEF) en 1998 Deauville, les brochures et documentations des AREF-BTP sur la gestion des comptences et celles sur loutil en lui mme la BNDC, les lettres dinformations mensuelles des AREF-BTP, le manifeste pour lemploi et la formation dans les travaux publics de la FNTP (Fdration Nationale des Travaux Publics). 3.2. Prsentation du terrain

3.2.1 Lentreprise J

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Lentreprise J est une PME de 185 salaris, cre en 1933, base en Rgion Centre. Ses concurrents sont toutes les entreprises de btiment ou de travaux publics qui, lchelle locale, rgionale ou nationale interviennent sur le mme type dactivit. Le plan stratgique de lentreprise J est construit autour de quatre axes :

assurer le dveloppement de lentreprise : amliorer la position commerciale, amliorer la performance conomique, anticiper les volutions internes et externes et prparer la succession de lentreprise ;

faire voluer le systme qualit, outil de management au service du client : sassurer de son efficacit, dvelopper lesprit damlioration permanente et continue ;

dvelopper lesprit scurit et amliorer les conditions de travail : mettre en uvre une politique scurit, acqurir de nouvelles rgles dorganisation du travail.

mobiliser le personnel : amliorer la communication interne ascendante et descendante, intresser le personnel la vie de lentreprise.

3.2.1 Loutil Banque Nationale de Donnes de Comptences (BNDC)

La BNDC du BTP a t labore par le groupe OPCA-GFC-AREF depuis 20 ans. Elle dcrit lensemble des activits, tches et savoir-faire lis aux chantiers. Il sagit dune base de donnes informatise, personnalisable par les entreprises utilisatrices. Cet outil doit leur permettre de crer leur propre rfrentiel demplois et de servir doutil essentiel pour la mise en uvre de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC). Les cahiers des journes Objectifs comptences de 1998 organises par le MEDEF (ex-CNPF) exposent les caractristiques principales de cet outil de gestion informatis : la BNDC est un ensemble constitu partir des observations sur le terrain des conseillers en formation, des tudes ralises sur lvolution des mtiers du BTP, des Rfrentiels dActivits Professionnels de lEducation Nationale Ces informations ont t mutualises, traites et mises disposition des entreprises sous forme dun outil informatis et actualisable Les cinq objectifs fixs initialement par la branche professionnelle pour lutilisation de la BNDC sont : lanalyse de lactivit de lentreprise et des emplois, la dtermination des niveaux de comptences requis, lvaluation des comptences des salaris, la finalisation du plan de dveloppement des comptences des salaris et la facilitation de la gestion des ressources humaines. Ces cinq objectifs peuvent tre considrs ici comme les cinq fonctions prescrites de loutil telles quelles sont envisages par le concepteur de loutil. La BNDC couvre aujourdhui 32 corps de mtiers et regroupe prs de 300 mtiers. Au niveau de la branche professionnelle, sa gestion appartient dsormais lobservatoire prospectif des mtiers et des qualifications du BTP.

3.2.1 Ladoption de la BNDC au sein de lentreprise J Historiquement, cest le dirigeant de lentreprise qui appartenant lui-mme aux diffrents groupes nationaux lorigine de loutil qui a dcid de mettre en place cet outil dans son entreprise. La mise en uvre de la BNDC au sein de lentreprise J a dbut en 2002. Une quipe projet compose du prsident, du directeur administratif et financier, de la responsable ressources humaines, du responsable logistique et de deux conducteurs de travaux, a t constitue. Un consultant ressources humaines a accompagn cette quipe projet pour la mise en uvre du logiciel dans lentreprise mais galement pour la constitution des rfrentiels de comptences et pour la formation des cadres la conduite dentretiens dvaluation. La construction du rfrentiel de comptences a dur neuf mois. Sur la base des informations contenues dans la BNDC, lentreprise J est parvenue mettre au point un rfrentiel regroupant toutes les comptences ncessaires la ralisation de ses chantiers et selon sept niveaux de qualification : les ouvriers dexcution (niveaux 1 et 2), les ouvriers professionnels (niveaux 1 et 2), les ouvriers de matrise (niveaux 1 et 2) et les chefs de chantiers.

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Ce rfrentiel distingue galement six comportements professionnels communs tous les niveaux hirarchiques : le sens du client, les objectifs de chantier, le respect des rgles, le management, lautonomie et linitiative, la souplesse et la polyvalence. Les salaris sont positionns selon cinq niveaux de critres dvaluation prsents dans le tableau 2 :

- Comportement inacceptable ou erreur grave dtecte, ncessite un changement radical

- = Ne sait pas faire, comptences acqurir ou ne fait pas toujours, a besoin damliorer sa constance

= Conforme lattente = + Rsultat rgulier et au-dessus des objectifs + Est moteur vis--vis de ses collgues (collaborateurs ou pour lentreprise), force

de proposition Tableau 2 : Les critres de positionnement des salaris pour les six comportements professionnels attendus

par lentreprise.

Les comptences techniques ncessaires la ralisation des chantiers et les comportements professionnels composent les fiches utilises pour les entretiens bi-annuels dvaluation, constitues partir de la BNDC. Cette dernire permet galement dintgrer lhistorique du salari, son parcours, les formations suivies et les ventuelles remarques et demandes mises au cours de lentretien (remarques relatives la formation, la rmunration et lvolution de la qualification). Ainsi, lvaluateur dispose de toutes les informations utiles la conduite de lentretien. Par ailleurs, lutilisation du logiciel BNDC favorise galement le traitement des valuations au moyen de cartographies et de diagrammes. Le suivi est permis grce la conservation de traces crites de chaque entretien dvaluation effectu. La premire session dentretiens individuels dvaluation a t conduite en 2003. La seconde session, laquelle nous avons particip, sest droule en 2005. Lobjectif initial tait vritablement de dvelopper lutilisation de cet outil informatis. 3.3. Prsentation et discussion des rsultats Notre observation participante ainsi que les donnes collectes au travers des entretiens et documents prsents nous permettent de prsenter deux types de rsultats : les premiers concernent ceux qui illustrent les facteurs dadoption de cette innovation au sein de lentreprise J ; les seconds renvoient la problmatique de lappropriation et soulignent les difficults observes dans le cas prsent.

3.3.1. Les facteurs dadoption de linnovation : les caractristiques perues de lartefact 3.3.1.1 Prsentation des rsultats sur les caractristiques perues de lartefact Les caractristiques perues de lartefact mises en avant par les utilisateurs renvoient aux notions de facilit dusage et dutilit perue. Type de donnes

collectes Extraits Dimension du modle

concerne Entretien RRH Jai du travail en plus et il ny a que moi qui ait cet outil dans

mon bureau, sur mon ordinateur. Facilit dusage perue

Entretien CT1 Je trouve cela encore trop complexe mme si cest utile. Facilit dusage perue Entretien CT2 Vous savez notre travail on a dj pas le temps de le faire

Il faudra bien expliquer car je suis pas sr quils vont croire que cest positif.

Facilit dusage perue Utilit perue

Entretien informel (salari 1)

En quoi cela va-t-il amliorer mon quotidien ? Utilit perue

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Entretien informel (salari 2)

Moi jy vois une charge supplmentaire de travail plus quun gain. Cest encore nouveau et cela change quoi ?

Utilit perue Utilit perue

Extrait Journal de bord

Le rseau du dirigeant est important et explique sa volont dadopter cet outil et de le mettre en place dans lentreprise. Le dirigeant a souhait la mise en uvre du loutil mais na plus suivi le projet une fois la dcision prise.

Influence sociale perue

Lanalyse de ces verbatim rvle une faible acceptabilit individuelle, partage par les diffrents acteurs et futurs utilisateurs. Ainsi, les freins sont nombreux et expliquent que lutilit perue de loutil nest pas claire et que les individus estiment devoir consacrer beaucoup de temps et dnergie son utilisation. Ce point renforce donc le fait que les acteurs peroivent une difficult dusage de loutil et donc nont pas conscience que ce dernier puisse amliorer leurs performances. Les intentions dusage, au travers des deux dimensions que sont lutilit perue et les facilits dutilit perue, montrent que la formation des attitudes vis--vis de lartefact (le logiciel) sont autant dlments qui ne concourent pas en faciliter les intentions dusage. Par ailleurs, nous avons pu constater un rel problme de mise disposition de loutil par les diffrents acteurs de cette PME. Au niveau de la fonction ressources humaines de lentreprise, le logiciel BNDC ntait pas install en rseau en sein de tous les bureaux de lentreprise. Seuls, la responsable RH et le chercheur en situation pouvaient interagir sur loutil. Cela ncessitait un travail supplmentaire pour la RRH. De plus, la direction de lentreprise na jamais utilis loutil de gestion BNDC : elle ne sest pas organise pour examiner les demandes et les remarques des salaris au plus vite aprs le droulement de chaque entretien dvaluation. Son utilisation a t entirement dlgue la RRH. La question qui se pose alors renvoie limportance du dirigeant au sein de la PME et son exemplarit : plus spcifiquement, on est en droit de se demander si on aurait observ les mmes phnomnes (non mise disposition des outils auprs des conducteurs de travaux, adoption rendue difficile auprs des utilisateurs) si le dirigeant avait adopt loutil et se ltait personnellement appropri. Enfin, les conducteurs de travaux se montraient rticents lutilisation du logiciel, tandis que les ouvriers sinterrogeaient sur la ncessit de ce nouveau dispositif. 3.3.1.2 Discussion des rsultats sur les caractristiques perues de lartefact Tout dabord, linfluence sociale et institutionnelle (voir figure 2) est ici primordiale pour comprendre lusage du nouveau logiciel par cette PME. En effet, la branche professionnelle dappartenance de cette entreprise est lorigine de la diffusion de cette technologie, branche au sein de laquelle le dirigeant de lentreprise J a exerc et exerce encore diverses responsabilits. Cet lment conforte lhypothse de Monnoyer et Boutary (2008) selon laquelle les rseaux amicaux et professionnels, qui interviennent autour du dirigeant de PME, organisent sa vision des technologies, sans que soient pris en compte systmatiquement les choix stratgiques de lentreprise. Ensuite, au niveau de lutilit perue de loutil, de faon gnrale, les salaris sont plutt demandeurs de ce type dentretiens, de ce moment dchanges avec leur suprieur hirarchique. Lutilisation de cet outil de gestion informatis permettrait plus dobjectivit et de transparence dans lattribution des modes de reconnaissance et de valorisation aux salaris. Par exemple, les augmentations de salaires attribues certains salaris peuvent tre justifies sur la base de lhistorique dvaluation individuelle des comptences prsent dans la BNDC de lentreprise, mais galement par rapport lvolution des autres salaris. Pourtant, lensemble de ce processus dvaluation des comptences manquait de sens pour les ouvriers, qui ne semblent pas avoir russi bien comprendre son intrt. Cela tient essentiellement au manque de retour dinformation suite aux entretiens : en effet, ils ne recevaient une rponse leurs demandes (de formation, daugmentation salariale ou dorganisation du travail) que plusieurs mois aprs le droulement des entretiens.

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Enfin, au niveau de la facilit dutilisation perue, le logiciel BNDC tait considr comme peu ergonomique par la fonction ressources humaines. Pour les conducteurs de travaux-valuateurs, lapplication de la grille dvaluation lie aux six comportements professionnels attendus par lentreprise (sens du client, objectifs de chantier, respect des rgles, management, autonomie et initiative, souplesse et polyvalence) na pas t facile. Ils nont pas tous compris la grille de la mme faon. Des carts importants ont pu tre observs suivant les valuateurs. La facilit dusage perue, lutilit perue et linfluence sociale perue sont des lments qui permettent de comprendre en partie les usages constats. Ces facteurs dadoption sont donc des lments importants pour lanalyse des usages. Le lien entre adoption et appropriation se trouve ici clair : les lments qui mnent ladoption des outils sont aussi prendre en compte pour comprendre lappropriation. Cependant, ils ne sont pas suffisants, dans la mesure o dautres logiques sociales et cognitives sont prendre en compte. 3.3.2 Lappropriation de loutil : fonctions attribues et schmes dinterprtation

3.3.2.1 Prsentation des rsultats des fonctions attribues et schmes dinterprtation

La collecte de nos donnes ainsi que certains lments extraits de notes de terrain permettent dapporter quelques lments de comprhension sur les lments suivants : Type de donnes

collectes Extraits Dimension du modle

concerne Entretien RRH Cela va faciliter le processus dvaluation. Registre rationnel

Fonction prescrite Entretien CT1 je sais que cest un bon outil mais je nai pas envie de

lappliquer Registre sociopolitique et/ou psycho-cognitif Fonctions symboliques

Entretien CT3 Je sais que cest utile et quil faut en passer par l. Fonction prescrite Registre rationnel

Entretien informel (salari 4)

Moi je crois que cela va permettre de mieux virer les moins bons.

Registre sociopolitique Fonctions non prescrites

Entretien informel (salari 3)

Moi je ne crois pas que cela va simplement servir clarifier les comptences ; je suis sur quon peut sen servir contre nous

Registre sociopolitique Fonctions non prescrites

Entretien informel (salari 4)

Je pense que dans le fond je sais que cest un bon outil et que cela peut nous aider

Fonctions symboliques

Notes de terrain Lors du test de cet outil nous remarquons le plaisir et la satisfaction de deux des conducteurs de travaux de pouvoir disposer de rsultats visibles sur leurs salaris. On remarque mme le plaisir quils ont eu manipuler loutil.

Registre psycho-cognitif

Les fonctions prescrites du logiciel BNDC ont t prcises par la branche professionnelle linitiative de la mise en uvre de cet outil : dtermination des niveaux de comptences requis, valuation des comptences des salaris, finalisation du plan de dveloppement des comptences des salaris et facilitation de la gestion des ressources humaines. Mme si ces fonctions prescrites du logiciel BNDC ont pu justifier, de manire rationnelle, ladoption de loutil, dautres logiques, plus sociales et cognitives, ont vu le jour lors du processus dappropriation de loutil, notamment par les valuateurs (les conducteurs de travaux de lentreprise). Il sagit principalement de la fonction de formalisation et de standardisation de lentretien dvaluation qui a pos problme. En effet, ils ont le sentiment de connatre leurs salaris et de ne pas avoir besoin dun entretien formalis pour changer avec eux : jai pas besoin de a pour parler avec mes gars. Je pense quand mme que je suis accessible (Extrait du journal de bord du chercheur).

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Pour les valuateurs, le fait de devoir avoir recours loutil pour valuer la comptence des salaris est parfois mal vcu, avec limpression dune perte dautonomie dans la prparation des entretiens : je voudrais pouvoir morganiser comme je veux, mais avec ce logiciel cest pas toujours facile (Extrait du journal de bord du chercheur). Enfin, la problmatique de la gestion des personnalits difficiles (le refus, le ngatif, le dcalage entre la perception individuelle et la ralit) rend parfois difficile le respect de lentretien formalis : ils veulent rien dire, ils sont jamais daccord, cest pas possible avec eux (Extrait du journal de bord du chercheur). Ainsi, la formalisation de lentretien individuel est connote ngativement par les valuateurs et par les ouvriers, leur culture de mtier les portant privilgier la relation interpersonnelle. Ainsi, on le voit, au cours du processus dappropriation, lapparition de nouveaux registres de significations (sociopolitiques et/ou psycho-cognitifs) influencent la mise en uvre du logiciel.

3.3.2.2 Discussion des rsultats des fonctions attribues et schmes dinterprtation Selon certaines conceptions, les qualits intrinsques des outils et les qualits de leur design suffisent les dfinir, voire expliquer leur russite . En effet, si ces qualits sont suffisamment pertinentes en termes de gain defficacit et defficience pour lorganisation qui les reoit, le calcul rationnel des acteurs devra favoriser quasi-mcaniquement son usage, suivant le principe selon lequel l intendance suivra (Grimand, 2006). Mais cette conception relve du modle de la rationalit instrumentale (Hatchuel, Weil, 1992) : les agents de lorganisation sappuient sur un ensemble doutils qui forme leurs yeux une reprsentation convenable de la situation actuelle et spcifient les voies damlioration envisageables compte tenu des critres de performance en cause, et ces mmes agents se conforment aux prceptes ainsi dgags par les divers schmas de raisonnement quils ont mis au point. Les dcisions sont considres comme rationnelles, les acteurs se conforment aux rgles proposes, linformation est parfaite et les capacits cognitives des acteurs sont infinies. De Vaujany (2005a) oppose ces modles rationalistes des modles rflexifs, qui sintressent la capacit de rflexivit des acteurs et des dynamiques de structuration des ensembles organiss combinant des lments intentionnels et non intentionnels. Le gestionnaire est un agent rflexif qui cherche essentiellement maintenir un quilibrage dans ses schmes socio-cognitifs (plutt qu augmenter sa rationalit) ; lorganisation comme les outils de gestion sont des proprits du structurel qui peuvent habiliter ou contraindre laction (plutt que des dispositifs structurels qui sont vous augmenter la rationalit) ; et le changement structurel est un processus psycho-sociologique ouvert et sans fin (plutt quune volution structurelle laquelle on va chercher donner un contenu fini). Ainsi, les auteurs militent pour la ncessit de porter attention aux outils et leur mise en usage. Gilbert (2007, p. 6) insiste sur lintrt de ltude des outils de gestion de GRH, en les considrant deux niveaux : au premier niveau, les reconnatre comme objets, dans leur matrialit et comme tels soumis la fois des exigences fonctionnelles et ce que lon feint parfois dignorer au critre du beau, la mode et la consommation marchande. Au second niveau, chercher sous la surface de loutil, lacteur social et le sujet individuel, dans la gense de loutil, dans son appropriation, dans ses usages ainsi que dans ses effets. Cest cette combinaison du matriel et du social qui constitue linstrumentation de GRH . Comme nous l'avons vu dans notre tude empirique, il ne suffit pas uniquement de s'intresser l'adoption des outils (en tant que processus de dcision) mais leur appropriation. Ltude empirique mene montre deux difficults majeures faisant obstacle lappropriation de cet outil de e-RH. La premire concerne lartefact en lui-mme : les acteurs ont jug le logiciel BNDC peu accessible et peu ergonomique. La deuxime concerne le sens attribu par les acteurs lartefact. Les valuateurs y ont vu une perte dautonomie dans lorganisation de leur travail : ce titre loutil

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a pu remettre en question la reprsentation que se faisaient les valuateurs de leur mtier et de leur rle. Ils y ont vu aussi une perte de sens au regard des relations quils entretiennent avec leurs salaris, qui ne peuvent tre remplaces par la simple entremise de ce logiciel. Les ouvriers quant eux nont pas peru lintrt managrial de cet outil qui avait pourtant pouss son adoption, et ont donc t rtifs son appropriation. La direction, insuffisamment implique, ny a pas peru un intrt suffisant pour montrer une relle volont de lutiliser. Au final, loutil na pas russi sinsrer dans ce contexte particulier : de ce fait, les rponses reues taient trop tardives, renforant limpression que loutil navait pas dimpact concret. Mais ce rel problme dappropriation rvle aussi les limites des modles prvisionnels de la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences. Conclusion Cette tude a permis dinterroger et de mettre en perspective les liens troits entre adoption et appropriation, ce que les modles traditionnels avaient tendance sparer. Cela a des implications au niveau managrial. Les facteurs menant ladoption dun outil sont des lments prendre en compte lors de lanalyse des usages qui se forment au cours du processus dappropriation. Cependant, ils ne sont pas suffisants pour prendre en compte toute la complexit des usages. Ainsi, une entreprise qui se doterait dun outil de e-RH devrait afin den faciliter son adoption et son appropriation bien prendre en compte les questions lies sa facilit dutilisation, son utilit et linfluence sociale de loutil mais prendre galement en compte les diffrents registres dappropriation mobilisables par les utilisateurs. Dune part, il convient de rflchir loutil au niveau de lartefact, cest dire au niveau de la conception, la fois dans sa prsentation (ergonomie, forme) et dans son insertion dans lorganisation existante (mise disposition des utilisateurs, fonctionnement). Dautre part, il convient de rflchir loutil au niveau de son schme dinterprtation, cest dire dans son contenu : la philosophie gestionnaire, le sens vhicul par loutil est-il compris et accept par les utilisateurs ? Dans ce cas, des actions de formation et de communication doivent tre attentives ces diffrents lments. Nanmoins cette tude rvle deux principales limites. La premire est lie une insuffisante prise en compte des aspects collectifs de ladoption et de lappropriation. Nous considrons ici des utilisateurs en situation qui forment leur reprsentation de loutil de manire individuelle. Cependant, nous pensons que les interactions sociales et collectives des acteurs participent pleinement de la formation de ces reprsentations : Rabardel (1997) parle dailleurs de la formation de schmes sociaux dutilisation. Il est vrai toutefois que la manire dont se forment ces schmes sociaux na pas t approfondie dans cette tude. L Activity Theory (Engestrm, 2000) pourrait tre, lavenir, mobilise utilement afin de prendre en compte les aspects collectifs, culturels et historiques des usages. La seconde est relative lintrt que pourrait reprsenter une analyse compare avec les entreprises de la branche qui ont mis en uvre cet outil. Il serait en effet particulirement intressant de savoir si, pour ces entreprises pilotes, les processus dadoption-appropriation sont identiques notre entreprise J. Ce point, non abord dans cette tude, permettrait davoir une rflexion sur la qualit de loutil, dans lhypothse o la situation serait analogue lentreprise J, et permettrait danalyser les raisons pour lesquelles dans certaines entreprises le processus est considr comme russi. Ltude de cas prsente montre lexemple dun outil de gestion informatis qui par sa mise en uvre et les observations effectues amne une rflexion densemble qui pourrait constituer une voie de recherche future intressante pour prolonger ce travail. Il sagit de la question de la prospective des mtiers, problmatique introduite par lobjet mme de cet outil e-comptences . En effet, les dmarches de GPEC ont parfois montr leurs limites : une logique trs dterministe et instrumentalise qui concoure la dsocialisation de lOrganisation (Boyer, Scouarnec, 2009 :

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96). De nombreuses critiques ont t formules depuis quelques annes lencontre des premiers modles de GPEC : pratiques trop instrumentalises, centres sur lorganisation, trop quantitatives (Cadin et al., 2007). La GPEC a volu dune conception anticipatrice et essentiellement instrumentale une logique plus qualitative et prospectiviste marque notamment par la loi de modernisation sociale de 2005. La prospective ne cherche pas faire des prvisions mais davantage co-construire lensemble des devenirs possibles des mtiers (Boyer, Scouarnec, 2009). En effet, alors que les modles prvisionnels pouvaient avoir du sens lors des priodes socio-conomiques stables, ils le sont beaucoup moins en priode dincertitude (Boyer, Scouarnec, 2009, p. 96). Dans ce contexte, le groupe Promthe1 du Commissariat gnral du Plan (2004) dfinit les finalits de la prospective des mtiers : mieux apprhender les volutions des mtiers dans le contexte des mutations du march du travail et de lenvironnement, identifier les marges de manuvre quont les entreprises au regard des mutations luvre, clairer les parcours professionnels possibles des individus et anticiper les besoins de renouvellement de la main duvre comme les besoins formatifs. A lentreprise J, loutil de gestion informatis BNDC propose une aide lanalyse et lvaluation contribuant au processus de management des comptences et plus largement au pilotage des ressources humaines. Le management des comptences volue mais il y a encore dimportantes marges de progression. Les observations ralises rvlent des phnomnes de non-appropriation de loutil par les salaris, lencadrement (notamment les conducteurs de travaux) mais galement par la direction de lentreprise. En rsum, notre analyse montre que cet outil de e-RH appliqu la GPEC est un systme qui inclue des personnes, des politiques et procdures et des donnes. Au-del des fonctionnalits techniques, nous voyons galement dans cet outil un ensemble de facteurs humains et politiques essentiels son fonctionnement. Le succs des dmarches de GPEC dpend de son appropriation par lensemble des acteurs : les salaris auxquels elle est destine et les managers, qui y jouent un rle essentiel pour concrtiser la dmarche et parce quils sont les premiers valuateurs des comptences de leurs collaborateurs (Cadin et al., 2007, p. 191). Ds lors, la prospective des mtiers ne sinscrit plus dans cette logique dterministe et propose denvisager lensemble des devenirs possibles des mtiers de lentreprise (Boyer, Scouarnec, 2009). Rfrences Abrahamson E. (1991), Managerial fads and fashions : the diffusion and rejection of innovations, Academy of Management Review, Vol. 16, N3, p.586-612. Baribeau C. (2005), Le journal de bord : un instrument de collecte des donnes indispensable ,

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