I Simposio estatal de agencias de desarrollo económico local

RETOS Y FUTURO DEL DESARROLLO ECONÓMICO LOCAL. I Si i t t l d i d d ll ó i l lI Simposio estatal de agencias de desarrollo económico local

La optimización de la gestión del desarrolloLa optimización de la gestión del desarrollo

Septiembre 2012

Eduard Jiménez, economista i consultor en políticas públicas

@edjihe

ji @t t [email protected]

www.politicsandterritories.com

A Ramón Ruiz, in memoriam

Cuando el título ya lo dice (casi) todoCuando el título ya lo dice (casi) todo

Organización

I Simposio ADEL. Optimizar la Gestión ‐ Eduard Jiménez ‐ Septiembre 2012 2

La doble cara de la problemática de la gestión

PREOCUPACIONES

• ¿A qué nosTEMES DE FONDO

• LA AGENDA¿A qué nos dedicamos ?

LA AGENDA

• ¿Cómo nos organizamos?

• LAS RELACIONESorganizamos?

• ¿Qué recursos • EL VALORtenemos?

• EL VALOR

I Simposio ADEL. Optimizar la Gestión ‐Eduard Jiménez ‐ Septiembre 2012

3

Construyendo un nuevo modelo para la gestión DEL

AGENDA

VALORRELACIONES


La tesisLa tesis

Lo sentimos, hoy saber desaprender es lo más

importante (y lo más difícil!)importante (y lo más difícil!)

Si no sabes lo que quieres (futuro)acabarás queriendo lo que sabes (pasado)

5I Simposio ADEL. Optimizar la Gestión ‐ Eduard Jiménez ‐ Septiembre 2012

La agenda DEL(1): Hasta hoy*La agenda DEL(1): Hasta hoy*

Factores de desarrollo

Problemáticas

desarrollo

Políticasl lgenerales locales

sectorializadas

Mimetismo

Colusión

Esterilización

* Con todas las honrosas


excepciones que se quiera

La agenda DEL(2): Para mañanaLa agenda DEL(2): Para mañana

Estrategias singulares

Factores (l t t )

singularesPolíticasl l(latentes)

propioslocales

integradas

Mayor impacto

Más eficiencia

Más continuidad


Las relaciones (1): Empecemos por el principio: ¿Qué es relacionarse?

Alta

Lobby Proyecto

ÓN

MPLICACIÓ

Relaciones ‘típicas’ DEL

Acuerdo/Pacto Declaración

IM

Baja

ASIMETRÍA

Baja

Baja

Alta


ASIMETRÍA

Las relaciones (2): ¿Cómo nos relacionamos?

Alto

Proyectos estrella Agencias

OIM

PACTO

Relaciones ‘típicas’ DEL

Programas/Orgespecializadas

Comité/Comisión

Bajo

ALCANCE (SCOPE)

Bajo

Bajo

Alto


ALCANCE (SCOPE)

Las relaciones (4): Un xec‐list de adecuación de los instrumentos

Claridad de la misiónClaridad de la misión

Se sabe (los demás) a lo que nos dedicamos

Sabemos (nosotros) lo que queremos conseguir( ) q q g

Especialización i profesionalidad para dar valor

Know How

Estructura profesional

Funcionalidad jurídica i orgánica

L bi d i t d t i l f j ídiLos bienes dominantes predeterminan las formas jurídicas

El liderazgo y la simetría predeterminan la dinámica de funcionamiento

Sostenibilidad financiera

Dependencia / Autosuficiencia

Diversificación


El valor generado por DELEl valor generado por DEL

El DEL l t t ibl i• El proceso DEL solamente es sostenible si es capaz de ‘capturar’ de forma continua una parte del valor que generadel valor que genera

• El valor generado por DEL se produce en 3 tipos de bienes:de bienes:– Bienes públicos generales (aplicación en el territorio de políticas públicas generales)

– Bienes públicos locales/territoriales (fruto de los impactos de las estrategias y proyectos locales/territoriales)locales/territoriales)

– Bienes privados (comercializables o no) donde la utilidad (beneficios) puede individualizarsep


Métodos, tecnologías y estrategias para la captura de valor DEL

Tipo de bien / actividad Estrategia de captura

¿Cómo demostramos que somos más eficaces que la gestión directa y

Bienes públicos generales

¿Cómo demostramos que somos más eficaces que la gestión directa y centralizada?=REPUTACIÓN¿Cómo influimos en el contenido y arquitectura de las políticas generales?=PESO POLÍTICO ¿Có l l líti l ?¿Cómo aseguramos un papel en las políticas generales? =INTERLOCUCIÓN

Bienes públicos ¿Hasta qué punto contribuimos al bienestar general?=POSICIÓN EN LA AGENDA LOCAL

locales / territorialesAGENDA LOCAL¿

Bienes privados ¿Qué tipo de relación construimos con los usuarios?= ATENCIÓN/SERVICIO/PRODUCTO

(comercializables o no)

¿En qué marco temporal se establecen las relaciones?= PUNTUAL/RELACIONAL/ESTRATÉGICO¿Hasta qué punto se pueden identificar costes?=POLÍTICA DE PRECIOS


La economía política del futuro inmediato DEL

l l l/ l l h d bl b éEn el contexto local/territorial actual, se hace imprescindible tener también una política de creación y captura de valor, y ni el país ni las administraciones públicas están sobradas de ellas. A nivel global, se apuntan dos estrategias:

• La doctrina Emanuel (Cut, tax & invest) – Los recortes no tienen que ser iguales y generalizados, sino concentrados en

aquello que menos valor generaaquello que menos valor genera

– La sostenibilidad financiera de los servicios debe apuntalarse con la participación de los beneficiarios directos

S it fl j d i ió t bl t t t i l– Se necesita un flujo de inversión notable y constante para construir el nuevo modelo de desarrollo territorial

• La estrategia Co – La coproducción de servicios públicos

– La economía social y solidaria


¿Dónde estamos? (1): Tipos de financiación

Costes Fijos Actividades no de mercado

Actividades de mercado

Aportaciones corrientes entidades √Aportaciones capital entidades √Subvenciones entidades miembro √ √Subvenciones otras AAPP (√ ) √ √Patrocinio y convenios entidades √ √Patrocinio y convenios entidadesprivadas

√ √

Venta servicios entidades miembro √

√Venta servicio otras AAPP √Venta servicios usuarios y empresas √


¿Dónde estamos? (2): Peso de las subvenciones i el personal

Nom Empresa

Darrer any

disp.

Núm. Treb. darrer

any

Ingressos Expl.darrer any (milers

d'euros)

% Subvencions sobre

ingressos d'explotació darrer any

% Despeses de personal

sobre despeses

d'explotació darrer any

Marge Brut s/I

PROMOCIO INDUSTRIAL VILANOVA SA MUNICIPAL 2009 14 4.443,00 0% 20% 21,43%INICIATIVES I FOMENT DEL SOLSONES S.A. 2007 2 276,00 0% 85% 63,41%PROMOCIONS ECONOMIQUES SANTJUSTENQUES S.L. 2009 2 3.737,00 1% 71% 96,82%EMPRESA MUNICIPAL DE DESENVOLUPAMENT ECONOMIC DE TARRAGONA SOCIEDAD ANONIMA. 2009 17 565,00 4% 83% -38,76%BARCELONA REGIONAL AGENCIA METROPOLITANA DEBARCELONA REGIONAL AGENCIA METROPOLITANA DE DESENVOLUPAM ENT URBANISTIC I D'INFRASTRUCTURES SA 2009 66 7.895,00 12% 59% 13,46%PROMOCIO ECONOMICA DE CORNELLA S.A. 2007 37 2.696,00 23% 75% 42,88%ACTIVIDADES INTEGRADAS SA 2007 8 715,00 23% 81% 45,59%SOCIETAT PRIVADA MUNICIPAL ULLDECONA ACTIVA SOCIEDAD LIMITADA. 2008 5 961,00 25% 42% 67,12%REUS DESENVOLUPAMENT ECONOMIC SA 2009 17 3.129,00 30% 29% 18,82%CORPORACIO D EMPRESES I SERVEIS DE SANT BOI SA 2009 548 17.134,00 36% 89% 12,33%BAIX EBRE INNOVA SL. 2009 3 160,00 64% 77% 23,13%REACTIVACIO BADALONA SA 2009 13 1.539,00 85% 84% 52,31%GRAMEIMPULS SA 2008 189 6 503 00 85% 87% 22 10%GRAMEIMPULS, SA 2008 189 6.503,00 85% 87% 22,10%PROMOCIO ECONOMICA DE SABADELL SL. 2009 366 9.300,00 90% 95% 1,67%BARCELONA ACTIVA SA SOCIETAT PRIVADA MUNICIPAL 2009 102 31.100,00 92% 85% 43,76%FOMENT DE TERRASSA SA 2009 333 10.774,00 99% 85% 11,83%TOTAL 1728 101.111,00 63% 79% 27,44%


Fuente: DIBA (2011) Modelo de financiación de las ADEL

¿Dónde estamos? (3): Aportacionespropias

ENTITAT

Ingresostotales

Liquidados

Ingresos por transferencies de

tercerosLiquidats

EstimaciónRecursos propios

Recursos propioss/total

Aj t t d P l ó 80 000 33 000 47 000 58 8%Ajuntament de Palamós 80.000 33.000 47.000 58,8%Consell Comarcal de la Selva 2.261.081 2.197.748 63.333 2,8%Consorci Alba-Ter 446.744 128.017 318.727 71,3%Consorci de les Vies Verdes de Girona 977.026 631.575 345.451 35,4%Consorci per a la promoció dels municipis del Lluçanès 945 479 642 000 303 479 32 1%Consorci per a la promoció dels municipis del Lluçanès 945.479 642.000 303.479 32,1%Consorci per a la promoció dels municipis del Moianès 987.755 696.611 291.144 29,5%Mancomunitat de la Taula del Sénia 5.627.181 988.975 4.638.206 82,4%Ajuntament d'Igualada 1.104.079 1.029.739 74.340 6,7%Ajuntament de Sant Feliu de Llobregat 2.582.277 1.588.152 994.125 38,5%Ajuntament de Figueres 1.531.190 345.470 1.185.720 77,4%Ajuntament d'Olot 2.812.095 1.209.512 1.602.583 57,0%TOTAL 19.354.907 9.490.799 9.864.108 51,0%

Fuente: SOC (2011) Mapa de recursos DEL, datos del 2009


¿Dónde estamos? (4): Estructura de captura de valor

GOIEKI DEBEGESA OARSOALDEA M.DURANGO CONJUNTOESTRUCTURA FINANCIACIÓNESTRUCTURA FINANCIACIÓNAPORTACIONES SOCIOS ESTRUCTURA 31,0% 17,5% 9,0% 20,0% 15,5%SOCIOS ACT NO DE MERCADO 12,1% 27,5% 17,5% 29,4% 22,2%AAPP ACTIVIDADES NO DE MERCADO 41,9% 25,0% 62,0% 49,6% 45,8%SOCIOS ACTIVIDADES DE MERCADO 1 5% 10 0% 6 5% 0 0% 6 2%SOCIOS ACTIVIDADES DE MERCADO 1,5% 10,0% 6,5% 0,0% 6,2%PRIVADOS ACTIVIDADES DE MERCADO 13,5% 20,0% 5,0% 1,0% 10,2%PromemoriaINGRESOS TOTALES 1.100.000,00 4.000.000,00 5.000.000,00 1.800.000,00ACTIVOS TOTALES 1.410.000,00 1.283.000,00 8.145.000,00 NP

Fuente: DIBA (2011) Modelo de financiación de las ADEL, datos del 2009


¿Dónde vamos?: Actividad, Coste y Financiación

Tipos de coste

Fijo Variable

L’ADE d b di d f d L tid d t

No de mercado

L’ADE debe disponer de fondos propios para afrontar los costes, que aseguran suexistencia como herramienta.

Las entidades promotoras(internas y externas) debenafrontar estos costes, con (eventual) financiación

Tipo de

( )complementaria via patrocinio.

Deben formar parte del precio Una proporción flexible (Pe: un pactividad

De d

de los productos/servicios. En muchos casos, tienen lenta maduración y/o no se puedenrepercutir de manera que

€ mínimo al % dependiendo del valor público incorporado) debe ser financiada por los beneficiarios directos emercado repercutir, de manera que

deben ser tratados, bien como una inversión o bien como una actividad de no mercado

beneficiarios directos e indirectos de la actividad.


Las economías del DEL futuroLas economías del DEL futuro

GamaGamaMayor peso bieneslocales y privados

(hasta 2/3)

EscalaGeometria Mayor

diversificacióntemática i de productos

Geometria variable

Funcionalidad

RedOj ! POjo! Para crear

valor !


Final: 7 medidas disruptivas para mejorar la gestión del desarrolloQ é 3% d l d ió b d i id d1. ¡Qué menos que un 3% de la recaudación bruta IAE + IBI de actividad para financiar costes fijos DEL!

2. No participation without contribution! (pero sea generoso)p p (p g )

3. Ante la duda, déjelo todo y dedíquese a una única cosa que sepa hacer bien y tenga resultados

4. Olvídese de gestionar todo aquello que no sea capaz de capturar (siquiera un poco) de su valor

5 Contacte (y contrate) con los mejores aunque estén en la otra punta del globo5. Contacte (y contrate) con los mejores... aunque estén en la otra punta del globo

6. La percepción es la realidad: todas las actividades han de tener impacto comunicativo real en la agenda local y general

7. La gente también puede (y sabe) opinar (los técnicos y trabajadores, los beneficiarios, el público general)


EpílogoEpílogo

• Paisaje después de la batalla: !Preservemos los activos acumulados¡

• No esperen soluciones de ‘arriba’: hay que engancharse a la agenda de soluciones y apuestas locales / g y pterritoriales

• Sobrevivir no es lo importante; lo decisivo es ser útil i• Sobrevivir no es lo importante; lo decisivo es ser útil i necesario

• Cuiden, primero y siempre, las personas, sus valores y comportamientos son el principal activo de la gestión


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