Hva er sentrale betingelser for at vurdering for læring ... · • Lokalsamfunn: foresatte og...
Transcript of Hva er sentrale betingelser for at vurdering for læring ... · • Lokalsamfunn: foresatte og...
-
Hva er sentrale betingelser for at
«vurdering for læring» klarer å
leve videre etter
stasingsperioden?
Torbjørn Lund, Uit
-
Hovedutfordringen; Vurdering for læring for
fremtidens skole og elever, hva nu?
• I STASINGSperioden; innspill på HVA (hva og hvorfor) som skal forbedres
og HVORDAN (hvordan skal vi gjøre det) det kan forbedres
• Deretter; sette reformen og den desentraliserte skolepolitikken ut i livet.
• Ansvarliggjøre skoleiere, skoleledere, lærere og elever for å få dette til!!
• Ambisjonen:Lykkes med nye praksiser til gangs for hver elev og lærer i
skolen.
• HOVEDUTFORDRING: ARBEIDE MED Å FÅ DET PÅ PLASS!!!
• Både en profesjonelt og organisatorisk utfordring
-
Et hovedinntrykk, basert på egne observasjoner
• De mange lærere, skoler og kommuner som har vært med stasingen er tilbake til hverdagen og melder en fortsatt interesse for innholdet i VFL!
• Arbeider det inn i nye reformer (eks Ungdomstrinn i utvikling, satsingen Realfagskommuner), og kommer i et kompleksitetsproblem!!!
• Er en positiv utvikling og samtidig en påminning om forandringens utfordring i skolen:
• Det er ikke såååå enkelt, og det gjøres ikke sååååå fort!
-
Utviklings- og endringsarbeid:
60% - 30% - 10% regelen
• 60% av ideene som blir tatt inn, blir aldri tatt i bruk
• 30% av ideene som blir tatt inn, blir tatt i bruk, men ikke lik de var tenkt
• 10% av ideene som tas inn, tas i bruk og fører til det de var tenkt
• Pfeffer, J.&Sutton, R.I.(2006): The knowing-doing gap: how smart companies turn knowledge into action.
-
Det ultimate budskapet!
You can`t change teachers over night,you have to do it slowly!
Gordon Stobart, Trondheim 27. feb 2012 kl 1517
-
Lokalisering av satsingen Vurdering for læring,
hvem er ansvarlig, og hvordan kan man tenke?
• Kommune= lånt fra det franske ordet
commun som igjen er lånt av det latinske
ordet communis, som betyr felles.
• Altså; en videre felles anstrengelse er
nødvendig og etterspurt!
-
Profesjonell frihet og
autonomi, læreres
profesjonalitet
Nasjonal styring og resultatkrav, mål og
evaluering
Datadreven forandring,
elevundersøkelser, nasjonale prøver,
osv
SPENNINGS-FELTET
-
Første bud; De tre linsene som er i sving, skap
orden!
SAMMEN-HENGER
Det profesjonelle
Det politiske
Det administrative
-
Avvend VFL til å utvikle bærekraftige
profesjonelle fellesskap lokalt
• Arbeid for å lage nye profesjonelle fellesskap på tvers av etablerte
forestillinger. Å tråkke i samme bed, gir lite inspirasjon for fornying!
• Skap samtaler mellom lærere og ledere på tvers av etablerte
forordninger
• Hvis du arbeider for å forandre form(relasjoner og kommunikasjoner)
mellom lærere og ledere, øker sjansen for å lykkes med å forandre
innholdet
• Jakten på å åpne den profesjonelle praksis versus å la den individuelle
praksis leve videre.
-
Bermudatriangelet (Basert på Lortie 1975)
Øyeblikket
Privatiserende Konserverende
OM VI IKKE GJØR NOE MED DETTE, SÅ FORBLIR DET SÅNN!
De overordnende grepene!
-
Tilbake-
meldinger
Fremover
meldinger
Egen
vurdering
Kjennskap til
Mål og kriterier
-
Den læringsrike
skolen
Integrasjon/sammenhenger
Kollegialitet Utviklingsorientert
-
Skap nye allianser for skoleutvikling
• Kunnskapsdeling, hevder Hargreaves, handler om at god praksis i skolene ikke lukkes inne hos enkeltlærere, men blir felles eiendom for flere som dermed kan dra nytte av den.
• Kunnskapsutvikling, ifølge Hargreaves, handler om å utnytte den sosiale, kulturelle og organisatoriske kapital som finnes i mange skolerfor å skape ny praksis:
• ”We now understand better than ever that innovation is very often a social, interactive process rather than one of individual creativity, and that networks play a vital role in the creation and the transfer of new knowledge and innovation”(Hargreaves, 2004, s. 84-85).
-
Jakten på å holde fokus og avgrense
satsingsområder
• Enkle ressurser: Investeringer i 1 faktor
eks redusering av klassestørrelse
• Sammensatte ressurser; investering i 2 faktorer
eks redusering av klassestørrelse pluss profesjonsutvikling i eks undervisningsmetoder
• Komplekse ressurser: kombinasjon av flere faktorer, tre eller flere; eks redusere klassestørrelse, profesjonsutvikling(Metoder) og pedagogisk ledelse
• ‘Hvordan blir den videre satsingen lokalt?
• Hvor mange fokusområder/ressurser er i sving?
• Hvordan håndteres komplekse ressurser?
-
Hva er et godt lederskap i denne sammenheng?
• Lederskap må baseres på fremdrift!
• Kollektiv kapasitet, en skjult og uutnyttet kapasitet basert på «disiplinert
samarbeid».
• Brei kapasitetsbygging; samarbeid først internt mellom lokalt team
deretter med andre skoler/kommuner/regioner
• Eks…..Jakten på å forbedre resultater er helt sentralt og kan ikke
isoleres til enkeltlærere
• Det skal en hel region til for å lære opp barn og unge
• Det skal god ledelse til å få dette til
-
Kollektiv kapasitet på skole og distriktsnivå,
elementer i vellykket reformarbeid
• Fokus: eks feedback(og grunnleggende ferdigheter) jakten for forbedringer; i undervisning og læringsresultat
• Data: Bruk av resultater som grunnlag for å forbedre, ikke bare fastslå
• Lederskap: Ledere som tar til seg kunnskap om eks vurderingens betydning for læring og samarbeider med lærere om forbedringer
• Ressurser; tildeling av ressurser må være i samsvar med fokus
• Redusere distraksjoner: felles innsats for å hindre distraksjoner (byråkrati, motstridende beskjeder, andre initiativ osv)
• Lokalsamfunn: foresatte og lokalsamfunn involveres og griper inn når elever dropper ut
• Kommunikasjon: av kjernebudskapet; eks vi skal bli bedre på feedback må det kommuniseres utover og innover. God praksis må kommuniseres
• Lagånd:følelse av identitet og lagånd må utvikles og kommuniseres
– Eks Vi i Harstadskolen, Altaskolen (MIA)
Fullan, 2014 s. 61-62
-
Hvordan kan vi tenke oss dette, ut fra en
helhetlig perspektiv?
• Hva slags kunnskap og ferdigheter har vi om fenomenet?
• Hva er vår handlingsplan?
• Hva slags strategier finnes for å møte motgang?
• Hvordan mobilisere tiltro og energi til prosjektet?
• Hvordan vet vi at det går fremover?
• Har vi en forpliktelse til hva vi vil oppnå?
• Hvilken støtte fra omgivelsene finnes?
• Hvordan balanserer vi mellom frihet og kontroll?
-
Suksessfaktorer
• Overskrid forventninger
• Dyrk talenter
• Fremdyrk innovasjon og risiko
• Dyrk konteksten du er i og ta vare på den
Løsningen er ikke et program, det er et sett med sterke, fokuserte normer
og praksis
Fullan 2014. s 81
-
Louise Stoll
• Det finnes utallige opplistninger om hva man bør gjøre
for å operasjonalisere/implementere endringer:
• Men listene er ubrukelige hvis man ikke har med
profesjonelle yrkesutøvere som faktisk iverksetter
disse og bestemmer hvordan og når disse
strategiene skal tas i bruk i forhold til elever, foresatte,
lærere, ledere osv
-
Hva sa Stoll om ledere?
• Vær klar på hva slags kunnskap som finnes om fenomenet du skal forbedre
• Dyrk medlemmers evne til å stille spørsmål, mer enn jakten på de rettesvarene
• Støtt opp om og bidra til mer dyperegående forandringer og sørg for tid ogrom til det!
• Skap samarbeid med eksterne partnere og “kritiske venner”
• Utvikle din egen teori om hvordan forandringer skal skje og kommuniserdette hele veien!
• Arbeid mot en langsiktig og bærekrafting utviklingsstrategi
-
Å lede skoleutvikling lokalt….fortsettelsen på
egne bein
• Har vi de nødvendige tankekartene og er disse formidlet til våre
samarbeidspartnere.
• Mentale kart som utfordring i ledelse av utviklingsarbeid, noen
eksempler
-
Ulike faser i forandringsarbeid(Miles&Ekholm 1987, Fullan 2001)
Initieringsfasen (skape forståelse for det nye, normalt 2 år)
Implementeringsfasen (utprøvingerover hele linjen, 3-5 år)
Institusjonaliseringsfasen (nye rutiner etablert)
Spredningsfasen (la andre få tilgang)
-
Fra ideer til ny praksis
Ideene: at det finnes ideer på konferanseneog fra andre steder som kan sendes på reise
Praksis: at ideene prøves ut i klasserommet
Utforskning, problemorientering: at detfinnes utforskende og kritiske prosesser
Refleksjoner; at det finnes personlige ogkollektive refleksjoner over hvordan dettepåvirker praksis og profesjonaliteten
-
INSTITUSJO-NALISERING
Implementerings-
Tid, spredning
Utviklingsområder
IMPLEMENERING
Elev-
samtalen
Tilb og frem
overmld
Utv
områder
Elevens
deltakelse
Mål og
kriterierIdealet og dilemmaet
Hvordan finne
flytsonen?
INITIERING
-
Implementeringsfasen
Den mest konfliktfylte
-
Et eksempel
-hallo der, er det ikke sånn at teamene
og fagseksjonene skulle sjøl skalbestemme når , hva og hvordan????
-
To eksempler på utfordringer iimplementeringsfaser
A) Fastholde intensjonene og ideene
Risiko :
fornyet diskusjon
tilbakeslag til initieringsfasen
krav til argumentasjon for hvorfor fornye
-
To eksempler på utfordringer iimplementeringsfasen
B) Å følge bølgen strategien, tilpasning
(vi gjør som mora vår sier….)
År etter år, med stadige nye bølger….somalltid legger seg
Utfordring: Kortbølger skaper ikke varige endringer, og kortslutter profesjonell utvikling
-
Unnvikelsesstrategi 2: å ta vare påsitt eget yrkesprofesjonelle nivå
-hva er det som egentlig er det nye ivurdering for læring; sånn har jeg joalltid gjort!!
I bakgrunnen:
Veldig få pedagogiske ideer er veldig nye, det meste handler om å fortsette utvikling av det gamle
-
Utholdenhet i skoleutvikling
En emosjonell utholdenhet
En intellektuell utholdenhet
En praktisk og pragmatiskutholdenhet
-
Læreres læring; profesjonellutvikling
Å forandre vurderingspraksis må ha som mål å forandre forståelse for vurderingensbetydning for læring, ikke bare teknikker somvises i nye handlinger
Diskusjoner må ivareta underliggendeprinsipper og invitere ”hvorfor”spørsmålet inn
Handler om å både adoptere idèer, men også adaptere (tilpasse) idèer, DVS Å OVERSETTE
Mangel på grunnleggende forståelse kanmedføre avvisning av idèer og ny praksis.
-
Utholdenhet handler om
aktiviteter på tre nivåer
Og om å skape sammenhenger mellom disse
Første person (den enkelte lærer)
Andre person (Teamet, faggruppen)
Tredje person (skolen som org, evtnettverk i kommunen,regionen)
-
Single loop, double loop and triple loopOm å ta hånd om utfordringer i å skape enforandring
Single loop: handler om å gjøre tingene rett De først stegene i å skape en forandringer,Utfordringer: mangel på ferdigheter, dårlig timing, organisering osv
Double loop: handler om å stille spørsmål om vi gjør de rette tingeneog om å flytte seg fra handling til forståelse av hvorfor vi gjør som vigjørUtfordringer; skape rom for denne type tenking
Triple loop; hensikt, identitet osv løpe fra det sikre, se på lite som ferdig utforsket, nysgjerrig på vår egne hensikter og mening, leke medulike horisonter å se fra, ulike strategier å brukeEn tredjegradsloop vil ta lite for gittUtfordringer: Vi har ikke tid å leke med tanken og heller ikke rom for ågjøre det innen for et trangt ramme verk.
-
Kunnskap om handlinger, en langvei å gå…
Kunnskap om handlinger (hvordan vurdererjeg og i hvilken hensikt? Hva kan jeg om sammenhengen mellom vurdering og læring?)
Kunnskap før handlinger (hva skal jegegentlig og hvordan?)
Kunnskap i handlinger (Hva er det jeg gjør iden øyeblikkeligeeks feedback til eleven i klasserommet?)
Kunnskap etter handlinger ( hva tenker jegom hvordan jeg gav feedback nettopp?)
-
4 kunnskapsformer
Kunnskap som erfaring; kommer fra dagliglivet, ofte taus og utenfor intellektuell rekkevidde
Kunnskap som uttrykkes, kommer fra erfaring, som uttrykkes i språk og andre uttrykksformer eks bilder
Kunnskap som kan begrepsfestes, dvs kobles mot teori
Kunnskap som er satt sammen av erfaring, teori og begreper og som utrykkes gjennom praktiske handlinger.
-
Å overføre kunnskap til en arbeidssituasjonen
l
Organisasjon
Individ
Påvirkning
Innlæring
Kunnskapsutvikling
Kunnskapsanvendelse
Organisatorisk læring FILTER
FILTER
FILTER
FILTER
Irgens 2015
-
Visjons
byggingPress
initiativ
Bemyn
digelseRessurs
overføring
Assis-
tanse
Problem
løsning
overgang
Forlate
det
gamle
Tap
Avlæring
Usikkerhet,
angst
Gå
Inn
I
Det
nye
Utviklingsplanlegging
Ref Miles 1998, i Blossing)
-
spesifikt generellt
Privat sfære
fortellinger
Konkrethandling
Felles
refleksjon
Felles
intensjon
Felles
oppgaver
og regler
Individuelt
Felles,
kollektivtSTRUKTURELLE DIMENSJONER
I KOLLEKTIV LÆRING
(Ohlsson 1996)
OFFENTLIG SFÆRE
-
Mening,
hensikt
Deltakelse
Dialoger,
demokrati
Forandringer
I praksis
Mange måter
å vite på
Utvikling for
forandring
-
Lærere som forandringsagenter- funn fra et
cross -national undersøkelse, 10 land (2015);
• Forholdet mellom lærere og ledere er utydelig/ubevisst
• Lærere mangeler kognitive redskaper for å forstå endringsprosesser og spre nye ideer
• Lærere mangler kunnskap om hvordan takle motstand (what you loose, not what you get)
• Lærere trenger å re-etablere relasjoner for å lykkes
• Lærere må utvikle reflektert lytting for å forstå sine kollegaers mening og interesse
-
Bermudatriangelet (Basert på Lortie 1975)
Presentism
Privatism Conservatism
OM VI IKKE GJØR NOE MED DETTE, SÅ FORBLIR DET SÅNN!
HAR DU FYR LANGS DIN LEI??????